LIVRO Treinamento & Desemvolviment Chiavenato

IDALBERTO

CHI AVE NATO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS H U M A N O S Como incrementar talentos na empresa

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Manolr

SÉRIE RECURSOS HUMANOS

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS H U M A N O S

Como incrementar talentos na empresa 7- e d i ç ã o Revisada e a t u a l i z a d a

Idalberto Chiavenato Mestre e Doutor em Administração de Empresas p e l a City University of Los A n g e l e s Consultor de Empresas

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Manole

Copyright © Editora Manole Ltda., 2009, por meio de contrato com o autor. Projeto gráfico: Departamento Editorial da Editora Manole Editoração eletrônica: Luargraf M . E .

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Chiavenato, Idalberto, 1936 Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar talentos na empresa / Idalberto Chiavenato. - 7. ed. rev. e atual. Barueri, SP : Manole, 2009. - (Série recursos humanos) Bibliografia ISBN 978-85-204-2804-7 1. Administração de pessoal II. Série

I. Título.

08-07911

CDD-658.3

índices para catálogo sistemático: 1. Administração de pessoal: Administração de empresas 658.3 2. Administração de recursos humanos : Administração de empresas 658.3 Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida, por qualquer processo, sem a permissão expressa dos editores. E proibida a reprodução por xerox. 7 a Edição - 2009 Direitos adquiridos pela: Editora Manole Ltda. Av. Ceci, 672 - Tamboré 06460-120 - Barueri - SP - Brasil Tel.: (11) 4196-6000 - Fax: (11) 4196-6021 www.manole.com.br [email protected] Impresso no Brasil Printed in Brazil

À Rita, Escrever um livro é, no fundo, um ato de amor e de carinho. E ao dedicar-lhe este livro, faço-o também com todo amor e carinho.

Sobre o autor Idalberto Chiavenato, conhecido e respeitado autor nacional na área de administração de empresas e recursos humanos, é graduado em Filosofia, com especialização em Pedagogia e Psicologia Educacional pela USP, em Direito pela Universidade Mackenzie e pós-graduado em Administração de Empresas pela EAESP-FGV. É mestre (MBA) e doutor (Ph.D.) em Administração pela City University of Los Angeles, Califórnia, EUA. Foi professor da EAESP-FGV, bem como de várias universidades no exterior, e consultor de empresas. Sua bibliografia é extensa e de grande destaque no mercado. Ostenta dezessete livros sobre administração traduzidos para a língua espanhola e recebeu vários prêmios e distinções por sua atuação na área de administração geral e de recursos humanos. Site do autor: www.chiavenato.com

Prefácio Para ser bem-sucedida toda organização precisa necessariamente saber utilizar intensamente todos os seus pontos fortes em conjunto, tais como seus valores, cultura, recursos, engajamento e preparo do seu pessoal, e com •

eles criar e aumentar incessantemente sua vantagem competitiva. E uma questão de sobrevivência e de sustentabilidade. Em um mundo de negócios em constante e crescente mudança e instabilidade, ganham as organizações capazes de pôr em prática as suas competências distintivas e com elas produzir resultados excelentes. E estas acontecem graças ao conjunto integrado das competências individuais e do comprometimento de seus colaboradores. Sem isso, nada feito. O segredo está em investir pesadamente em pessoas a fim de aumentar o capital humano e, conseqüentemente, o capital intelectual focado no negócio da organização. Uma tarefa sem fim. Mas prodigiosamente valiosa. Mas aí vem a pergunta: quem dentro da organização deve investir em pessoas? Q u e m é o responsável por isso? Q u e m deve levar adiante a bandeira desse investimento? E a resposta é muito simples: todos dentro da organização, desde o presidente, diretores, gerentes, órgãos de apoio e suporte, órgão de RH e os próprios colaboradores. Trata-se de um verdadeiro mutirão de esforços continuados e incessantes. E aqui estamos falando de treinamento e desenvolvimento, aprendizagem individual e organizacional, gestão do conhecimento corporativo e coisas assim. Um intenso e sincronizado movimento que envolve pessoas, equipes e unidades organizacionais ao mesmo tempo em que cuida de análises e sínteses, diagnósticos e prognósticos, de planos e implementações, projetos e conteúdos

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T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO

multidisciplinares, de mídias e recursos instrucionais, de modelos mentais e cognitivos e, mais do que tudo isso, o interesse, vontade e motivação de aprender cada vez mais. Sempre e sempre. Continuamente. Tudo isso depende da mentalidade existente, de uma cultura de excelência e de melhoria contínua capaz de transformar o aprendizado constante em um estilo de trabalho e em um verdadeiro estilo de vida. E isso rende resultados incríveis. Traz um fabuloso retorno sobre o investimento feito, talvez o melhor e mais elevado frente a todos os demais investimentos feitos em tecnologias, equipamentos e instalações. Trata-se de um investimento feito no intangível, mas que traz retornos tangíveis à organização, ao cliente, à sociedade e, principalmente, aos colaboradores envolvidos nesse maravilhoso processo. Um processo de mudança cognitiva, comportamental, profissional e atitudinal, mas que traz profundas conseqüências motivacionais, morais e de auto-estima às pessoas, pois na medida em que aumenta sua capacitação profissional e seu rendimento, aumenta também o seu desempenho, seu valor, sua consciência, suas expectativas e seus objetivos individuais. E tudo isso leva forçosamente ao sucesso organizacional. E uma questão de saber plantar e saber colher. Idalberto Chiavenato

Sumário Sobre o autor

VII

Prefácio

IX

1

2

3

Sistema de administração de recursos humanos

1

Os subsistemas da A R H Organização como um conjunto integrado de competências. . . . Resumo Caso n 2 1

4 10 14 14

Subsistema de desenvolvimento de recursos humanos . . .

17

Areas de desenvolvimento humano Aprendizagem Avaliação do subsistema de desenvolvimento de pessoas As etapas do subsistema de desenvolvimento de pessoas Resumo Caso n-2

18 23 31 33 35 35

Treinamento e desenvolvimento de pessoas

37

Conceito e tipos de educação Treinamento O ciclo do treinamento

38 40 48

XII

4

5

T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO

Levantamento de necessidades de treinamento Programação de treinamento Tecnologia de treinamento Execução do treinamento Avaliação dos resultados do treinamento Retorno do investimento em treinamento Resumo Caso nQ 3

53 74 96 101 106 109 114 115

Educação corporativa

117

A necessidade da educação corporativa Gestão do conhecimento Gestão de competências Capital intelectual Objetivos do subsistema de desenvolvimento de pessoas Resumo Caso n 2 4

118 122 129 134 151 153 155

Desenvolvimento organizacional (DO)

157

Pressupostos básicos do DO O processo do DO Técnicas de intervenção em DO Objetivos do DO Algumas considerações sobre o DO Níveis de mudança organizacional As tendências nos processos de desenvolver pessoas Resumo Caso n 2 5

158 165 167 177 179 184 187 193 193

Referências bibliográficas

195

índice remissivo

207

índice de autores

209

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS Como incrementar talentos na empresa

Capítulo

1

Sistema de administração de recursos humanos

Tópicos deste capítulo v

Os subsistemas da ARH

•

Organização como um conjunto integrado de competências

•

Resumo

•

Caso n° 1

Diferentemente do que era aceito no decorrer da Era Industrial quando o sucesso das organizações era baseado em seus recursos físicos e financeiros na Era do Conhecimento a base da excelência organizacional passou a ser o elemento humano. A globalização, o desenvolvimento tecnológico e a mudança e transformação da sociedade fazem com que a capacidade de sobrevivência e excelência das organizações passe cada vez mais a depender forte e diretamente das habilidades e competências das pessoas que nelas trabalham. Em um mundo de negócios caracterizado por intensa mudança as organizações precisam rápida e decisivamente reorientar seus rumos, mudar processos, modificar produtos e serviços, alterar estratégias, utilizar novas tecnologias, conhecer as aspirações dos clientes, compreender as armadilhas estratégicas dos concorrentes e saber surfar nas ondas de um mercado dinâmico, mutável e altamente competitivo. E quem faz tudo isso dentro das organizações? Elas próprias? A tecnologia ajuda, os recursos financeiros e materiais contam, mas quem toma decisões? Q u e m avalia as situações, quem pensa, interpreta, raciocina e age dentro das organizações? Q u e m visualiza o mercado, atende o cliente e avalia suas expectativas? Q u e m introduz inteligência, imaginação, criatividade e inovação? São as pessoas, isto sim, que pensam, interpretam, avaliam, raciocinam, decidem e agem dentro das organizações. O segredo

2

T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO

das organizações bem-sucedidas é saber agregar valores humanos e integrá-los e alinhá-los em suas atividades. Saber buscar pessoas no mercado que tenham condições de ajudar a organização a navegar pelas turbulências dessa nova era. Neste aspecto, o subsistema de desenvolvimento de recursos humanos constitui o principal meio de melhorar e acrescentar conhecimentos, habilidades e competências às pessoas e transformá-las em verdadeiros talentos humanos capazes de formar o cérebro, a inteligência e o sistema nervoso da organização moderna. Nesse contexto, contudo, a Administração de Recursos Humanos ( A R H ) constitui uma área extremamente sensível a três aspectos organizacionais: a estrutura organizacional escolhida, a cultura organizacional dominante e o estilo de gestão adotado. Por isso, ela é contingencial e situacional. Depende do desenho organizacional adotado em função da estratégia global. Depende também da mentalidade que existe em cada organização. E depende do estilo de gestão que o presidente, diretores, gerentes e supervisores adotam. Além disso, depende também das características do contexto ambiental, do negócio da organização, de suas características internas, de seus processos básicos e de um sem-número de outras variáveis importantes. A mudança em qualquer desses aspectos resultará quase sempre em alterações na maneira de lidar com as pessoas. O mais importante, porém, é que a A R H está também passando por grandes mudanças e inovações. Sobretudo agora, no terceiro milênio, com a crescente globalização dos negócios e a gradativa exposição das organizações à forte concorrência mundial, quando as palavras de ordem passaram a ser produtividade, qualidade e competitividade. Nessa nova realidade, as pessoas deixam de ser o problema das organizações para ser a solução de seus problemas. As pessoas deixam de ser o desafio tradicional para se tornar a vantagem competitiva daquelas organizações que sabem como lidar com elas. As pessoas deixam de ser um mero recurso organizacional para se tornar o parceiro principal do negócio. A Era da Informação colocou o conhecimento como o mais importante recurso organizacional: uma riqueza intangível, invisível, mas fundamental para o sucesso das organizações. E isso trouxe situações completamente inesperadas. U m a delas é a crescente importância do capital intelectual como riqueza organizacional.

C A P Í T U L O 1 • SISTEMA DE A D M I N I S T R A Ç Ã O DE R E C U R S O S H U M A N O S

Flash

3

O q u e é de valor para as organizações

N o m u n d o m o d e r n o , a e m p r e s a m a i s valiosa d o m u n d o n ã o é mais a m a i o r e m p r e s a d o m u n d o , c o m o s e p o d e r i a e s p e r a r p e l o valor e x t r a o r d i n á r i o d e s e u s p a t r i m ô n i o s c o n t á b e i s ou tangíveis. A Microsoft - colocada em 161a lugar em t e r m o s de f a t u r a m e n t o - c h e g o u a ser a e m p r e s a c o m o m a i o r valor de m e r c a d o do m u n d o : h o j e , ela vale em b o l s a c e r c a de 1 0 0 v e z e s o valor de s e u ativo t a n g í v e l . A IBM c o m p r o u a Lótus p o r 15 v e z e s s e u valor p a t r i m o n i a l . Isso significa q u e a s e m p r e s a s n ã o v a l e m a p e n a s p o r s e u p a t r i m ô n i o físico, c o n t á b i l o u t e c n o l ó g i c o , m a s p e l o valor q u e s e u s f u n c i o n á r i o s s ã o c a p a z e s d e a g r e g a r a o s e u n e g ó c i o . Afinal, e s t a m o s n a e r a d o Capital I n t e l e c t u a l .

O trabalhador braçal está cada vez mais se tornando um trabalhador intelectual. Essa forte migração do trabalho manual e físico para a atividade cerebral e intelectual faz com que a formação e capacitação das pessoas esteja em primeiro lugar nas prioridades das organizações. A importância do trabalhador intelectual - o knowledge worker capaz de trabalhar com a cabeça e participar ativa e proativamente na condução dos negócios da empresa - é o divisor de águas entre as empresas bem-sucedidas e aquelas que ainda pretendem sê-lo. O capital intelectual significa inteligência competitiva e representa um ativo intangível que a contabilidade moderna tem dificuldade de manipular por meio de seus procedimentos tradicionais. Um ativo intangível que reside na cabeça das pessoas: são elas que pensam, interpretam, raciocinam, tomam decisões e agem dentro das empresas. Mais do que isso, são as pessoas que criam novos produtos e serviços, visualizam a concorrência, melhoram os processos internos e encantam os clientes. São elas que dão vida, razão e ação para as organizações. De um modo geral, a competitividade e sustentabilidade das organizações agora dependem do conhecimento. E nada mais criativo, inovador e mutável do que o conhecimento. O segredo das organizações bem-sucedidas é saber consolidar e reciclar o conhecimento entre seus funcionários, treinar, preparar e desenvolver os funcionários que tenham condições permanentes de lidar com a mudança e inovação, de proporcionar valor à organização e ao cliente e, sobretudo, de mantê-la sempre eficaz e competitiva em um mundo globalizado e de intensa concorrência. Nesse aspecto, o subsistema de desenvolvimento de recursos humanos constitui a fonte

4

T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO

inesgotável desses valores e talentos humanos capazes de formar a inteligência, o cérebro e o sistema nervoso central da organização moderna.

O S SUBSISTEMAS D A A R H

A Administração de Recursos H u m a n o s ( A R H ) deve ser abordada como um sistema integrado. Nessa abordagem sistêmica, a A R H é um sistema composto de cinco subsistemas básicos, a saber 1 : Q u a d r o 1.1 - Os c i n c o s u b s i s t e m a s básicos na A R H . Subsistema:

Objetivo:

Provisão

A t i v i d a d e s envolvidas:

• Pesquisa de mercado de RH Quem irá trabalhar na organização

Aplicação

• Recrutamento de pessoas • Seleção de pessoas • Integração de pessoas

0 que as pessoas farão na organização

• Desenho de cargos • Descrição e análise de cargos • Avaliação de desempenho

Manutenção

Como manter as pessoas na organização

• Remuneração e compensação • Benefícios e serviços sociais • Higiene e segurança do trabalho • Relações sindicais

Desenvolvimento

Como preparar e desenvolver pessoas

• Treinamento • Desenvolvimento organizacional

Monitoração

Como saber o que são e o que fazem as

• Banco de dados

pessoas

• Sistemas de informação • Balanço social

Os cinco subsistemas básicos podem ser visualizados da seguinte maneira: Os cinco subsistemas relacionados com atrair, aplicar, reter, desenvolver 1

C H I A V E N A T O , I d a l b e r t o . Recursos humanos', o c a p i t a l h u m a n o d a s o r g a n i z a ç õ e s . S ã o P a u l o :

Atlas, 2005.

C A P Í T U L O 1 • S I S T E M A DE A D M I N I S T R A Ç Ã O DE R E C U R S O S H U M A N O S

Administração de Recursos Humanos

'

Subsistema de provisão de recursos humanos

Subsistema de aplicação de recursos humanos

5

J

r

Subsistema de manutenção de recursos humanos

Subsistema de desenvolvimento de recursos humanos

I

Subsistema de monitoração de recursos humanos

• Treinamento e desenvolvimento de pessoal • Desenvolvimento organizacional

Figura 1.1 - A Administração de Recursos Humanos e seus subsistemas.

e monitorar talentos estão intimamente relacionados entre si e fazem parte de um sistema maior: a Administração de Recursos Humanos (ARH).Todos eles precisam estar integrados e balanceados para que o resultado global do sistema maior seja aumentado e expandido. O resultado global aumenta na medida em que todos os subsistemas sejam perfeitamente articulados e sintonizados entre si, cada um deles influenciando positivamente os demais para gerar sinergia. Cada um desses sistemas envolve os seguintes assuntos: Q u a d r o 1.2 - A s s u n t o s a b r a n g i d o s pelos s u b s i s t e m a s da A R H . Subsistemas

Provisão

Assuntos abrangidos

• Planejamento de recursos humanos • Recrutamento de pessoal • Seleção de pessoal

Aplicação

• Descrição e análise de cargos • Avaliação do desempenho humano (continua)

Q u a d r o 1.3 - A s s u n t o s a b r a n g i d o s pelos s u b s i s t e m a s da A R H .

(continuação)

6

T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S •

Manutenção

IDALBERTO CHIAVENATO

Compensação Benefícios sociais Higiene e segurança Relações sindicais

Desenvolvimento

Treinamento e desenvolvimento Desenvolvimento organizacional

Monitoração

Banco de dados e sistemas de informação Auditoria de recursos humanos

Na verdade, os cinco subsistemas formam um processo global e dinâmico por meio do qual as pessoas são captadas e atraídas, aplicadas em suas tarefas, mantidas na organização, desenvolvidas e monitorizadas pela organização. O processo global nem sempre apresenta a seqüência acima, devido à íntima interação entre os subsistemas e pelo fato de esses cinco subsistemas não estarem relacionados entre si de uma única e específica maneira. Eles são contingentes ou situacionais e variam conforme a organização e dependem de fatores ambientais, organizacionais, humanos, tecnológicos etc. São extremamente variáveis e, embora interdependentes, o fato de um deles mudar ou desenvolver-se em certa direção não significa que os outros mudem ou desenvolvam-se também exatamente na mesma direção e na mesma medida. O importante é que funcionem de maneira integrada e articulada como vasos comunicantes (Figura 1.2). Na prática, os cinco subsistemas podem ser avaliados dentro de um continuum que vai desde uma abordagem tradicional (de subdesenvolvimento na direita) até uma abordagem moderna (de superdesenvolvimento na esquerda). Q u a n d o os subsistemas de A R H são tratados tradicionalmente, eles mostram aspectos ultrapassados e obsoletos que merecem correções. Pelo contrário, quando desenhados adequadamente, eles se identificam com certos aspectos orgânicos e proativos que conduzem a área a níveis de excelência. A Figura 1.3 dá uma idéia resumida desse continuum. E m b o r a seja desejável a uniformidade de critérios na condução de cada um dos subsistemas de A R H , o que ocorre na prática é que muitas organizações ou executivos da área privilegiam alguns subsistemas em detrimento de outros, provocando desníveis ou assimetrias entre eles e até a perda dos efeitos de sinergia em função do seu tratamento conjunto. Assim, os subsistemas de A R H variam dentro de um continuum que vai

Desenvolvimento Provisão

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Resultados

Figura 3 . 3 - Resultados através do d e s e m p e n h o . 0

CICLO DO T R E I N A M E N T O

Treinamento é um ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem. Aprendizagem é um fenômeno que surge dentro do indivíduo como resultado dos seus esforços pessoais. A aprendizagem é uma mudança no comportamento e ocorre no dia-a-dia e em todos os indivíduos. O treinamento deve simplesmente orientar essas experiências de aprendizagem em sentido positivo e benéfico e suplementá-las com atividade planejada, a fim de que as pessoas em todos os níveis da empresa possam desenvolver mais rapidamente seus conhecimentos, atitudes e habilidades que beneficiarão a elas mesmas e à empresa. Assim, o treinamento cobre uma seqüência programada de eventos em um processo contínuo cujo ciclo se renova a cada vez que repete.

CAPÍTULO 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S

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O processo de treinamento assemelha-se a um modelo de sistema aberto, cujos componentes são: ls 1) Entradas (inputs): como treinandos, recursos organizacionais, informação, conteúdo etc.; 2) Processamento ou operação (throughputs): como processos de aprendizagem individual ou programa de treinamento etc.; 3) Saídas (outputs): como pessoal habilitado, melhoria no desempenho e nos resultados, sucesso ou eficácia organizacional etc.; 4) Retroação (feedback): como avaliação de procedimentos e resultados do treinamento por meio de meios informais ou de pesquisas sistemáticas. Em nível mais amplo, a organização como um sistema aberto recebe recursos humanos, processa-os por meio de influenciação, provoca aprendizagem e procura torná-los mais adequados a seus objetivos, conforme se vê na Figura 3.4. Entradas Treinandos e recursos instrucionais

Processo

Saídas

Programas de treinamento •>• Processos de aprendizagem individual

Conhecimentos Atitudes Habilidades Eficácia organizacional

J

Retroação

v

Avaliação dos resultados j

Figura 3 . 4 - 0 t r e i n a m e n t o c o m o um s i s t e m a . ls

H I N R I C H S J o h n R. "Personnel training".In: D U N N E T T E , M a r v i n D. (Org .).Handbook of industrial and organizationalpsychology. Chicago: Rand McNally College, 1976, p.834.

50

T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO

Em termos amplos, o treinamento envolve um processo composto de quatro etapas, a saber: 1) 2) 3) 4)

Levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico); Programação de treinamento para atender às necessidades; Implementação e execução do programa de treinamento; Avaliação dos resultados.

Essas quatro etapas formam o processo de treinamento, que pode ser representado na Figura 3.5.

1 Entrada

Levantamento das necessidades de treinamento

Saída

Saída

V

Entrada

2 Avaliação dos resultados do treinamento

Projeto e programação de treinamento

Entrada

Saída

Saída

Execução do treinamento

Entrada

Figura 3 . 5 - 0 ciclo do t r e i n a m e n t o .

Essas quatro etapas formam um processo cíclico, cuja seqüência é mostrada pela Figura 3.6.

C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S

Diagnóstico da situação

Decisão q u a n t o à estratégia

Implementação ou ação

Levantamento de necessidades de treinamento

Programação de treinamento

Execução do treinamento

Alcance dos objetivos da organização Determinação de requisitos básicos da força de trabalho

Quem deve ser treinado Como treinar Em que treinar Onde treinar Quando treinar Quem treinará

51

Avaliação e controle

*

Aplicação dos programas pela assessoria, pela linha ou combinadamente por ambos

Avaliação dos resultados do treinamento

y

Acompanhamento Verificação ou medição Comparação da situação atual com a situação anterior

Resultados da avaliação do desempenho Análise de problemas de produção (a priori

ou a posterior)

Análise de problemas de pessoal Análise de relatórios e outros dados

Retroação Resultados insatisfatórios Retroação Resultados satisfatórios

Figura 3 . 6 - Processo de treinamento.

O treinamento - como responsabilidade de linha e função de staff pode assumir uma variedade de configurações nas organizações, indo desde um modelo extremamente centralizado no órgão de staff até um modelo extremamente descentralizado nos órgãos de linha. Essas duas situações devem ser entendidas como extremos de um continuam, conforme mostra a Figura 3.7.

52

T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O D E R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO

Órgão d e treinamento (Função de assessoria)

Órgão o n d e e s t á localizado o e m p r e g a d o (Responsabilidade de linha)

Modelo

Excessivamente centralizado

• Levantamento de necessidades • Programação • Execução • Avaliação de resultados

• Nenhuma responsabilidade de linha

Centralizado

• Levantamento de necessidades • Programação • Avaliação de resultados

• Execução

I H

•

• Levantamento de necessidades • Programação

Equilibrado

•

•

• Execução • Avaliação de resultados

r

l

i

=i

T

Descentralizado

• Programação • Execução • Avaliação de resultados

• Levantamento de necessidades

t

Excessivamente descentralizado

• Nenhuma função de staff

-I —

• Levantamento de necessidades • Programação • Execução • Avaliação de resultados

Figura 3 . 7 - As várias a b o r d a g e n s sobre o treinamento.

Obviamente, estes dois extremos não são satisfatórios. Para que realmente haja responsabilidade de linha e função de staff no treinamento, a situação preferida seria a do modelo equilibrado, em que o órgão de linha

CAPÍTULO 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S

Totalmente centralizado no órgão de treinamento

• Levantamento de necessidades de treinamento • Programação de treinamento • Implementação do treinamento • Avaliação dos resultados do treinamento

53

Totalmente descentralizado nos órgãos em que trabalham as pessoas

continuum d e a b o r d a g e n s sobre t r e i n a m e n t o . assume a responsabilidade do treinamento e obtém a assessoria especializada do órgão de staff na forma de levantamento de necessidades e diagnóstico de treinamento e de programação de treinamento. Usando outra configuração, as várias abordagens acerca do treinamento variam desde uma centralização no órgão de staff até uma descentralização nos órgãos de linha, como mostra a Figura 3.8. Figura 3 . 8 - O

L E V A N T A M E N T O DE NECESSIDADES DE T R E I N A M E N T O

Constitui a primeira etapa do treinamento e corresponde ao diagnóstico preliminar do que deve ser feito. Trata-se de localizar e identificar as necessidades ou carências de treinamento, seja na organização como um todo, seja em uma unidade organizacional ou ainda em determinada e específica atividade. Assim, o levantamento das necessidades de treinamento pode ser efetuado em três diferentes níveis de análise19 (Quadro 3.2): 1) Análise da organização total: o sistema organizacional; 2) Análise dos recursos humanos: o sistema de treinamento; 3) Análise das operações e tarefas: o sistema de aquisição de habilidades.

19

Adaptado de H I N R I C H S , John R. Op. cit. p.834-848.

54

T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO

Nível de análise

Sistema envolvido

Informações básicas

Análise organizacional

Sistema organizacional

Objetivos organizacionais e filosofia de treinamento

Análise dos recursos humanos

Sistema de treinamento

Análise da força de trabalho (análise das pessoas)

Análise de operações, tarefas

Sistema de aquisição de

Análise das habilidades, capacidades,

ou atividades

habilidades

atitudes e comportamentos pessoais exigidos pelos cargos (análise dos cargos)

Vejamos cada um desses níveis de análise para efeito de diagnóstico de treinamento. Análise organizacional como levantamento de necessidades de treinamento: o sistema organizacional Uma análise ampla a respeito dos objetivos de curto e de longo prazo da organização é importante para se criar uma perspectiva sobre a filosofia de treinamento a ser adotada. A análise organizacional procura verificar qual é o comportamento da organização, sua cultura corporativa, seu estilo de gestão, seu crescimento, qual é o clima que nela reina e sua percepção pelas pessoas, como a organização planeja seus produtos e serviços e qual o papel que deverá ter o treinamento. A análise organizacional não somente envolve o estudo de toda a empresa - seus objetivos, recursos, distribuição desses recursos para consecução dos objetivos - como também o macroambiente socioeconómico e tecnológico no qual a organização está inserida. Essa análise ajuda a responder à questão sobre qual será a filosofia de treinamento para toda a empresa e o que deve ser ensinado em termos de um plano amplo e abrangente. McGehee e Thayer definem análise organizacional como a "definição da organização sobre qual será a ênfase a ser dada ao treinamento". 20 Nesse sentido, a análise organizacional deverá verificar todos os fatores envolvidos

20

M c G E H E E , W.; THAYER, RW. Training in business and industry. Nova York: Wiley Interscience, 1961.

C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S

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(como estratégia organizacional, planos, força de trabalho, dados de eficiência organizacional, clima organizacional etc.) que permitam avaliar os custos envolvidos e os benefícios esperados do treinamento em comparação com outras estratégias capazes de atingir os objetivos organizacionais e assim determinar a política global da empresa com relação ao treinamento. Bass e Vaughn vislumbram três fases distintas na análise organizacional: 21 1) Objetivos do treinamento-, o primeiro passo na utilização da análise organizacional deve ter em vista os objetivos da empresa no curto e longo prazos. Os objetivos de longo prazo devem ser primeiramente analisados de forma global e a seguir as metas específicas para as diversas divisões, departamentos e seções da empresa. Os objetivos de curto prazo devem ser estudados tendo-se, porém, em vista, que são suscetíveis de mudanças radicais em breve espaço de tempo. Devem, portanto, ser balizados por objetivos de longo prazo; 2) Meios para atingir os objetivos: o segundo passo é um inventário das tentativas da empresa para atingir suas metas por meio de seus recursos de produção, físicos e humanos. Vários índices de eficiência poderão ser calculados de modo a determinar não só a adequação dos fluxos de trabalho, mas também as entradas e saídas do sistema total. Do ponto de vista do treinamento a ênfase será colocada na contribuição do potencial humano para esses índices; 3) A interação necessária: a última fase será a análise da empresa como uma organização que opera num ambiente social, político e econômico sobre o qual ela pode exercer alguma influência, mas que não pode controlá-lo. C o m o uma organização social, a empresa envolve a interação dinâmica de seus membros, cuja observação de fora proporciona determinada imagem. Essa imagem reflete a atitude de seus membros sobre vários aspectos, incluindo estilo de gestão, produtos da empresa, metas e objetivos. Essa atitude em relação ao desenvolvimento de pessoas determinará em grande escala o sucesso do programa de treinamento.

21

BASS, B.M.; VAUGHN, J.A. Training in industry: the management oflearning. Califórnia: Wadsworth, 1966.

56

T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO

Para proporcionar uma melhor análise do sistema organizacional, Berrien 22 sugere tratá-lo como uma caixa negra. C o m o a operação do sistema é complexa, o importante é focalizar a atenção sobre o papel das entradas, saídas e retroação. A Figura 3.9 dá uma idéia dos principais componentes do sistema organizacional visualizado sob este prisma.

\ • Plano de negócios • Análise da força de trabalho • Análise de eficiência s

\

\

Ambiente (supra-sistema)

N

• Definição de políticas e objetivos para o treinamento • Alocação de recursos para o treinamento /

/

\

^ Entradas de sinalização

Realização formal Satisfação de necessidades V

Entradas de 4 manutenção / /

1

/

\ \

• Análise do clima organizacional • Eficácia organizacional • Disponibilidade de recursos

\

• Sucesso organizacional no alcance de objetivos estratégicos Laço de retroação

Figura 3 . 9 - 0 s i s t e m a organizacional de t r e i n a m e n t o . Fonte: AUSTIN, W. Jan. Corporate coach and principal: potencial at work. Nova York: Rochester, 1998.

Berrien diferencia duas classes de entradas do sistema: entradas de manutenção (energizam o sistema, constituindo a fonte de energia ou recursos de que dispõe o sistema) e entradas de sinalização (são as mais cruciais para o sistema e constituem tudo o que é processado por ele e transferido como saída para o supra-sistema; sem a entrada de sinal não há realização formal do sistema). Berrien também diferencia duas classes de saídas (outputs) comportamentais de um sistema social: realização formal (o que o sistema faz) e satisfação de necessidades (o que o sistema oferece). 22

BERRIEN, F.K. General and social systems. New Brunswick: Rutgers University Press, 1968, p.17.

CAPÍTULO 3 • T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE P E S S O A S

57

Dentro dos conceitos de Berrien, Hinrichs 23 propõe tratar o sistema organizacional para efeito de levantamento de necessidade e diagnóstico de treinamento da seguinte forma: 1) Entradas de manutenção: sustentam o sistema organizacional total tais como a lucratividade genérica ou a vitalidade da empresa, bem como a disponibilidade de recursos para a continuidade do sucesso organizacional. Entre os recursos, destacam-se a força de trabalho, mercados, matérias-primas, dinheiro e tecnologia; 2) Entradas de sinalização do sistema organizacional', são cruciais para sua interação com o sistema de treinamento. São: a) Planos básicos de negócios e objetivos; b) Informação sobre quantidade e qualidade da força de trabalho disponível atualmente e para tarefas futuras; c) Dados de eficiência, incluindo informações sobre custos de pessoal, de equipamentos e custos indiretos; d) Informações sobre utilização de equipamento, força de trabalho e dados de desempenho planejado, dados de qualidade etc.; e) Informações sobre o clima organizacional, incluindo indicadores objetivos sobre as atitudes e motivações das pessoas (rotatividade, absenteísmo, greves etc.) bem como medidas sobre clima organizacional por meio de procedimentos de pesquisa. Esta posição de Hinrichs e Berrien está bastante próxima do conceito de contabilidade de recursos humanos proposto por Likert. 24 As saídas do sistema organizacional são como: 1) A realização formal do sistema organizacional, a qual pode ser visualizada como a decisão política de manter o departamento de treinamento e apoiar o treinamento, especificando um conjunto de objetivos e alocação de recursos (como dinheiro, facilidades, staff em comparação com outras atividades potenciais da organização);

23

H I N R I C H S J o h n R. "Pcrsonncl training". In: D U N N E T T E , Marvin M. (Org.). Handbook of industrial and organizationalpsychology. Chicago: Rand McNally College, 1976, p.846. 24 LIKERT, Rcnsis. A organização humana. São Paulo: Atlas, 1975.

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2) A satisfação de necessidades relacionadas com o sucesso organizacional quanto ao alcance de objetivos globais. Quando a organização é bemsucedida, as necessidades de seus membros são igualmente satisfeitas, permitindo a realimentação que mantém o sistema. A identificação das necessidades de treinamento no nível organizacional nem sempre é fácil. O mesmo ocorre com a definição dos objetivos de treinamento. Partindo da premissa de que o treinamento é uma resposta estruturada para necessidades de conhecimentos, habilidades ou atitudes, seu sucesso dependerá sempre da clareza com que essas necessidades tenham sido identificadas adequadamente. C o m o um sistema aberto, o sistema de treinamento deve estar estreitamente ligado ao contexto organizacional que o envolve e dos objetivos organizacionais que definem a sua direção. Assim, os objetivos de treinamento devem estar ligados intimamente às necessidades da organização. O treinamento deve interagir profundamente com as necessidades da organização como um todo. Assim, o treinamento deve ser feito sob medida e de acordo com as necessidades da organização. Na medida em que a organização cresce, suas necessidades mudam e conseqüentemente o treinamento deverá atender às novas necessidades. Assim, as necessidades de treinamento são mutáveis com o tempo e precisam ser sistematicamente diagnosticadas, determinadas, pesquisadas para, com base nelas, estabelecer os programas adequados ao sucesso organizacional. Análise dos recursos humanos como levantamento de necessidades de treinamento: o sistema de treinamento Se a análise organizacional para fins de treinamento necessita de um exame minucioso dos objetivos organizacionais, de sua clareza e coerência, a análise dos recursos humanos analisa se as pessoas são suficientes do ponto de vista quantitativo e qualitativo para atender as atividades atuais e futuras da organização. Trata-se aqui da análise da força de trabalho disponível: a dinâmica organizacional pressupõe que as pessoas possuam as habilidades, conhecimentos e atitudes desejados pela or-

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ganização. Além disso, é igualmente importante analisar se as pessoas atualmente posicionadas têm suficiente potencial de desenvolvimento por meio do treinamento ou se torna necessária a sua substituição por novos candidatos. Dentro dos conceitos de Berrien, 2 ' Hinrichs 2 6 salienta que a análise dos recursos humanos é feita ao nível do departamento de treinamento. Este geralmente desempenha cinco papéis ou objetivos principais: 1) Determinar necessidades de treinamento; 2) Identificar ou selecionar as pessoas que devem participar do programa de treinamento; 3) Projetar e programar o treinamento necessário; 4) Conduzir os programas de treinamento; 5) Avaliar o programa de treinamento e a contribuição das técnicas específicas aos programas.

do da 1)

2)

25 26

Para Hinrichs, o alcance desses objetivos está ligado à realização formal sistema de treinamento. Assim, propõe tratar o sistema de treinamento forma sugerida pela Figura 3.10. Entradas de sinalização do sistema de treinamento: que vêm do sistema organizacional total e, especificamente, da alta administração da organização. Em essência, esses inputs são as diretrizes que determinam a atividade do departamento de treinamento. Consistem de objetivos amplos destinados a assegurar a disponibilidade de uma força de trabalho capacitada, como também de políticas e diretrizes da organização com relação ao papel formal do departamento de treinamento; Entradas de manutenção: são entradas relacionadas às diretrizes formais do departamento de treinamento e constituem os atributos que asseguram a existência formal do departamento de treinamento. Incluem

BERRIEN, E.K. Op. cit. HINRICHS, John R. Op. cit. p.804-806.

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recursos financeiros e orçamento, alocação de staff] facilidades e fluxo de treinandos dentro da organização; 3) Saídas de satisfação de necessidades: é a retroação fornecida pela organização sobre quanto o departamento de treinamento está alcançando suas diretrizes. Quando os programas de treinamento são bem-sucedidos - porque são bem projetados e implementados e alcançam os objetivos globais de treinamento - o reconhecimento disso é uma retroação (feedback) de satisfação de necessidades que afeta a manutenção de inputs para o sistema de treinamento de várias maneiras, permitindo aumentar o apoio dos programas pela alta administração e destinação de recursos financeiros adequados ao treinamento; 4) Saídas de realização formal, referem-se ao desenvolvimento de programas e implementação de técnicas de treinamento projetadas para atingir os objetivos de treinamento.

Organização (supra-sistema)

1

• Determinação das necessidades de treinamento • Desenho e implementação dos programas de treinamento • Identificação das pessoas a serem treinadas

• Políticas de treinamento • Objetivos para avaliação da força de trabalho \ \

s

\

X

/

Entradas de sinalização ^

/

/

/

/

*

Entradas de manutenção

• Recursos - financeiro -facilidades - pessoal de apoio • Avaliação dos treinandos

Realização formal

Órqão de treinamento

Satisfação de necessidades *

\

y Laço de retroação

Figura 3 . 1 0 - Sistema e s p e c í f i c o de treinamento. Fonte: HINRICHS, John R. 0p. cit. p.541.

/

\

\

\

• Reconhecimento dos programas bem-sucedidos • Continuidade da demanda de participantes

C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S

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Em uma abordagem mas simplista, Pontual 2 ' recomenda que a análise dos recursos humanos seja feita por meio do exame dos seguintes dados para cada cargo: Número de empregados na classificação dos cargos; Número de empregados necessários na classificação dos cargos; Idade de cada empregado na classificação dos cargos; Nível de qualificação requerido pelo trabalho de cada empregado; Nível de conhecimento requerido pelo trabalho de cada empregado; Atitude de cada empregado em relação ao trabalho e à empresa; Nível de desempenho quantitativo e qualitativo de cada empregado; Nível de habilidade de conhecimentos de cada empregado para outros trabalhos; Potencialidades do recrutamento interno; Potencialidades do recrutamento externo; Tempo de treinamento necessário para candidatos recrutáveis; Tempo de treinamento para novos candidatos; índices de absenteísmo; índices de turnover (rotatividade de pessoal); Descrição do cargo. Pontual ressalta ainda que "esses dados continuamente analisados permitem avaliar as lacunas atuais e as previstas dentro de prazos certos, em função de injunções trabalhistas, legais, econômicas e dos planos de expansão da própria empresa'. 28 Análise das operações e tarefas: o sistema de aquisição de habilidades Trata-se aqui do nível de abordagem mais restrito e imediato no levantamento de necessidades de treinamento. A análise é feita ao nível do cargo ou das competências individuais requeridas pela organização. Além

27

PONTUAL, Marcos. "Treinamento". In: HOYLER, S. (Org.). Manual de relações industriais. São Paulo: Pioneira, 1970, p.168. 28 P O N T U A L , Marcos. Op. cit. p.158-159.

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da organização e das pessoas, como vimos há pouco, o treinamento deve também considerar os cargos ou competências para os quais as pessoas devem ser treinadas. A análise dos cargos ou das competências serve entre outras coisas para determinar os tipos de habilidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos, e as características de personalidade requeridas para o desempenho eficaz no trabalho. A análise de operações consiste em determinar que tipos de comportamentos, conhecimentos, habilidades e competências que as pessoas devem exibir para desempenhar eficazmente suas atividades. Geralmente, a análise de operações consiste nos seguintes dados relacionados com uma tarefa ou conjunto de tarefas. 29 1) Padrões de desempenho para a tarefa ou cargo; 2) Identificação das tarefas que compõem o cargo; 3) C o m o cada tarefa deverá ser desempenhada para atender aos padrões de desempenho; 4) Habilidades, conhecimentos e atitudes básicos para o desempenho de cada tarefa da maneira requerida. A análise de operações ou análise ocupacional é um processo que compreende a decomposição do cargo ou da atividade do indivíduo em suas partes constituintes, permitindo a avaliação das habilidades, conhecimentos e qualidades pessoais ou responsabilidades exigidas para que o indivíduo desempenhe eficientemente suas atividades. Em outros termos, uma necessidade de treinamento no nível do cargo representa uma discrepância entre os requisitos exigidos pelo cargo e as habilidades atuais do seu ocupante. Quando se trata de competências, representa uma discrepância entre as competências exigidas pela organização e as competências oferecidas pela pessoa. A Figura 3.11 dá uma idéia disso.

29

M c G E H E E , W . , T H A Y E R , P . W . O p . cit. p.63-64.

CAPÍTULO 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S

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Necessidade de Requisitos exigidos pelo cargo

Habilidades atuais do ocupante do cargo

Habilidades atuais do ocupante do cargo treinamento

Figura 3 . 1 1 - C o n c e i t o de n e c e s s i d a d e de t r e i n a m e n t o no nível do cargo.

Análise de pessoas versus análise de t a r e f a s e operações M c G e h e e e Thayer, c i t a d o s há p o u c o , d i s t i n g u e m d u a s g r a n d e s c l a s s e s de objetivos de t r e i n a m e n t o : análise d a s p e s s o a s e análise das o p e r a ç õ e s , e n q u a n t o Bass e V a u g h a n t a m b é m já citados, afirmam q u e a d e t e r m i n a ç ã o das n e c e s s i d a d e s de t r e i n a m e n t o d e v e ser feita por m e i o da análise da força de trabalho e da análise d o s cargos. A análise das p e s s o a s , em c o n traste c o m a análise d a s o p e r a ç õ e s , focaliza o d e s e m p e n h o das p e s s o a s d e n t r o de s e u s papéis e s p e c í f i c o s . A i n t e n ç ã o é verificar se as p e s s o a s e s t ã o ou n ã o d e s e m p e n h a n d o as tarefas d e s i g n a d a s e, se não, se o t r e i n a m e n t o p o d e elevar sua eficácia e, e s p e c i f i c a m e n t e , qual é o tipo de t r e i n a m e n t o requerido. Para t a n t o , s ã o utilizados p r o c e d i m e n t o s gerais de avaliação d o d e s e m p e n h o e d e contribuição das p e s s o a s para o s objetivos d a o r g a n i z a ç ã o .

Hinrichs salienta que, com uma clara colocação dos objetivos de treinamento, seja em termos de requisitos da tarefa seja em termos de pessoas identificadas para serem treinadas, a saída de realização formal do departamento de treinamento vem a ser uma das saídas de sinal para o sistema de aquisição de habilidades e competências que veremos a seguir. Isto ocorre por meio da seleção de técnicas específicas e de desenvolvimento de programas definidos para alcançar os objetivos propostos. A operação do sistema no nível do sistema de aquisição de habilidades para Hinrichs 3 0 é o treinamento individual. A operação consiste

30

H I N R I C H S , J o h n R. O p . cit. p.835.

64

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nos processos por meio dos quais a aprendizagem ocorre no indivíduo. No treinamento de habilidades, o laço dinâmico de retroação (feedback) no nível individual são as variáveis como as interações sensoriais, sistema nervoso central, interações de resposta, dinâmica ambiental etc. Hinrichs 3 1 mostra na Figura 3.12 que o sistema de aquisição de habilidades envolve: 1) Entradas de manutenção', constituem a fonte de energia do sistema e são divididas em duas grandes classes, a saber: a) Variáveis individuais: como capacidade, potencial de desenvolvimento, características de personalidade, motivação das pessoas etc. b) Variáveis do sistema organizacional e social', que funcionam como fatores do ambiente imediato do treinamento e do ambiente organizacional e social mais amplo e que incluem: v Normas organizacionais genéricas, expectativas de papel, políticas, apoio, reconhecimento etc.; • Recompensas formais e informais, aumentos salariais, segurança no cargo, condecorações, aumento da competência no trabalho, potencial de desenvolvimento etc.; • Estilo de gestão e supervisão estimuladora, pressão gerencial e expectativa da chefia; • Reconhecimento dos colegas, pressões sociais, aceitação da equi• Reconhecimento dos colegas, pressões sociais, aceitação da equipe e sistema social informal. 2) Entradas de sinalização', são as principais causas da realização formal. Existem duas grandes classes de entradas de sinal: a) Entradas cognitivas', consistem na informação sobre a natureza das habilidades a serem adquiridas. Formam essencialmente o componente educacional do treinamento e incluem: • Definição e especificação de objetivos específicos de treinamento; • Disposição dos objetivos e padrões de desempenho; • Instruções, ordens e diretrizes; • Demonstrações e modelos de papel com relação aos comportamentos terminais desejados; 31

Ibid. p.836-837.

CAPÍTULO 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S

65

•

Informações e dados apresentados através de leituras, livros de texto, técnicas audiovisuais etc. b) Prática: que representa aprendizagem de habilidades e competências a ser alcançada. 3) Saídas de realização formal do sistema: envolvem a aquisição de habilidades e competências resultante de entradas cognitivas e da prática. As habilidades e competências adquiridas devem ser utilizadas pelo suprasistema como meio de manter seu sucesso. Se as habilidades e competências adquiridas não satisfazem às necessidades do supra-sistema, o sistema de treinamento está falhando e deve ser alterado por meio do mecanismo de retroação.

• Desenho do programa: - Fatores cognitivos - Informação - Habilidades - Competências - Mudança de atitudes \

\

\

/

N

• Aprendizagem • Comportamento modificado /

* Entradas de sinalização

/

Órgão de treinamento (supra-sistema)

t

Entradas de manutenção

í

Treinamento individual

/

Realização formal Satisfação de necessidades * \

• Variáveis individuais - Personalidade - Motivação -Aptidões - Potencial de desenvolvimento

\

\

• Crescimento pessoal • Aumento da competência

Laço de retroação Figura 3 . 1 2 - Sistema de aquisição de habilidades. Fonte: HINRICHS, John R. Op. cit. p.541.

A análise de operações permite a preparação do esquema de organização e condução do treinamento para uma atividade específica. Para tanto, ela procura determinar:

66

T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO

1) Quais os objetivos de cada tarefa, cargo ou atividade individual; 2) Como esses objetivos estão sendo realizados e alcançados; 3) Qual o comportamento requerido de cada pessoa para realizar os objetivos específicos. Quadro 3 . 3 - E x e m p l o de análise de trabalho para t r e i n a m e n t o . Tarefa: a p o n t a r um lápis Operações

Pontos-chave

1) Pegar o canivete.

1) Segurar com a mão esquerda e, com o polegar da mão direita, abrir a lâmina.

2) Passar o canivete aberto para a mão direita. 3) Pegar o lápis com a mão esquerda.

2) Posicionar a extremidade com a escrita para baixo.

4) Virar o lápis de modo que a extremidade a ser

3) Segurar com firmeza.

apontada fique virada para longe do corpo. 5) Iniciar o corte de dentro para fora do lápis, virando o mesmo lentamente de modo que toda

4) Começar a aproximadamente 1 centímetro da ponta e cortar em forma cênica.

a extremidade seja cortada. 6) Logo que a ponta aparecer, afiná-la de modo que fique 0,5 centímetro de fora.

5) Cortar com cuidado para que a ponta não quebre.

A análise de operações ou análise ocupacional é um processo que compreende a decomposição do cargo ou da atividade em suas partes constituintes, permitindo a verificação de habilidades, conhecimentos e qualidades pessoais ou responsabilidades exigidas para que o indivíduo as adquira por meio do treinamento e desempenhe eficientemente seu trabalho. Em resumo, as necessidades de treinamento não podem ser apenas as oportunidades que a organização pretende aproveitar em termos de mercado ou tecnologia e a preparação das pessoas para as mudanças ou inovações, mas também as tarefas ou operações que devem ser executadas de maneira melhor e mais eficaz. Em qualquer dos níveis tratados - seja no nível organizacional, no nível dos recursos humanos ou no nível das tarefas e operações - as necessidades localizadas e identificadas devem ser colocadas em ordem de prioridade ou urgência em sua satisfação ou solução.

C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE P E S S O A S

67

Descrição do cargo Distorção? Desempenho do cargo

i

- • Não

Sim Análise das distorções

Necessidades de treinamento

Programa de treinamento

Figura 3 . 1 3 - L e v a n t a m e n t o d e n e c e s s i d a d e s d e t r e i n a m e n t o por m e i o d a a v a l i a ç ã o d o d e s e m p e n h o no nível o c u p a c i o n a l . Fonte: VIEIRA, José Carlos Paim. "Levantamento das necessidades de desenvolvimento de pessoal de nível executivo". O Executivo, Jornal do Administrador. Associação de Ex-Alunos de Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas, 1976, n.2.

Meios de levantamento de necessidades de treinamento O levantamento de necessidades de treinamento é uma forma de diagnóstico e, como tal, deve basear-se em fatos e em informações relevantes e objetivos. Muitos desses fatos e informações devem ser cuidadosamente coligidos e agrupados sistematicamente, enquanto outros estão disponíveis às mãos dos gerentes de linha. A determinação das necessidades de treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, cabe ao administrador de linha a responsabilidade pela percepção dos problemas provocados pela carência de treinamento. Cabem a ele todas as decisões referentes ao treinamento, mesmo que utilize ou não os serviços de assessoria prestados por especialistas em treinamento.

68

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS H U M A N O S •

Definição do problema • Análise do Identificação cargo do problema • Análise das Natureza e tarefas -4—>• objetivos » Padrões Características requeridos dos indivíduos » Desempenho Custos requerido • Desempenho atual

IDALBERTO CHIAVENATO

Aquisição • Observai • Testes • Levantamento/ entrevista

Inar

Recomendação: • Treinamento formal • Habilidades • Conhecimentos • Atitudes • Treinamento no cargo

Não treinar

Recomendação: • Redefinição do fluxo da tarefa • Elevação do moral • Reforço • Retroação

J

Execução Entrevista Observação Dados sobre produção e qualidade

J

F i g u r a 3 . 1 4 - F l u x o g r a m a para i d e n t i f i c a r a s d e f i c i ê n c i a s d e d e s e m p e n h o n o nível o c u p a c i o n a l . Fonte: LOFTIN III, Markus M.; ROTER, Benjamin. In: FAMULARO, Joseph J. (Org.). Handbook personnel

administration.

of modem

Nova York: McGraw-Hill, 1 9 7 2 , p.19-26.

O Research Committee of the American Society of Training and Development relaciona onze técnicas para o levantamento das necessidades de treinamento:

1

2 3 4 5

6 7

8 9

10 11

Observações; Solicitações da gerência; Entrevistas; Conferências de grupos; Análise de cargos; Questionário de pesquisas; Testes ou exames; Avaliação de desempenho; Registros de pessoal; Relatórios da empresa ou de produção; Planejamento organizacional de longo prazo.

C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S

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Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento são: ' 2 1) Avaliação do desempenho: permite monitorar o desempenho das pessoas, identificar as necessidades de treinamento ou aconselhamento e averiguar as áreas da empresa que reclamam uma atenção imediata em relação ao desempenho ou resultados alcançados; 2) Observação: verificar onde ocorre evidência de trabalho ineficiente, como excessiva quebra de equipamento, atraso em relação ao cronograma, gargalos de produção, perda excessiva de matéria-prima, número acentuado de problemas disciplinares, alto índice de ausências, rotatividade elevada etc.; 3) Questionários', pesquisas por meio de questionários e listas de verificação (checklists) que identifiquem problemas de produção que evidenciem necessidades de treinamento; 4) Solicitação de supervisores e gerentes: os próprios gerentes e supervisores podem averiguar e localizar necessidades de treinamento de suas equipes de trabalho; 5) Entrevistas com supervisores egerentes', contatos diretos com supervisores e gerentes para solucionar problemas por meio de treinamento; 6) Reuniões interdepartamentais', discussões interdepartamentais acerca de assuntos concernentes aos objetivos organizacionais, problemas operacionais, planos para determinados objetivos e outros assuntos administrativos podem indicar necessidades de treinamento; 7) Exame de funcionários: testes sobre o conhecimento do trabalho de funcionários que executam determinadas funções ou tarefas para verificar carências de conhecimentos específicos ao cargo; 8) Mudanças no trabalho', sempre que modificações totais ou parciais nas rotinas de trabalho sejam introduzidas, torna-se necessário o treinamento prévio dos empregados nos novos métodos e processos de trabalho; 32

CARELLI, Antonio. Seleção, treinamento e integração do empregado na empresa. MTPS, D N S H T , INPS, Fundacentro, PNVT, M E T A IV, 1973, p.20-21.

70

T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO D E R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO

9) Entrevistas de saída\ quando o funcionário está deixando a empresa, é o momento mais apropriado para conhecer, não apenas sua opinião sincera sobre a organização, mas também as razões que motivaram sua saída. E possível que na entrevista de saída várias deficiências da organização passíveis de correção venham à superfície; 10) Análise e descrição de cargos: para permitir informação sobre a natureza e composição de cada cargo ou atividade; 11) Relatórios periódicos: relacionados com a produção ou com os resultados da empresa para indicar possíveis ineficiências, problemas e identificação de necessidades de treinamento. Quadro 3.4 - Análise de cargo para fins de treinamento. 0 que faz

Quando faz

Como faz

Por que faz

Além dos meios acima relacionados, existem alguns indicadores de necessidades de treinamento. Esses indicadores servem para apontar eventos que provocarão fatalmente futuras necessidades de treinamento (indicadores a priori) ou problemas decorrentes de necessidades de treinamento já existentes (indicadores a posteriori). 1) Indicadores a priori: são os eventos que - se acontecerem - proporcionarão necessidades futuras de treinamento facilmente previsíveis. Os indicadores a priori são: a. Expansão da empresa e admissão de novos funcionários; b. Redução do número de funcionários;

C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S

71

c) Mudança de métodos e processos de trabalho; d) Substituições ou movimentação de pessoal; e) Faltas, licenças e férias do pessoal; f) Exp ansão na oferta de serviços; g) Mudanças nos programas de trabalho ou de produção; h) Modernização do maquinário e equipamento; i) Produção e comercialização de novos produtos ou serviços; j) Introdução de novas tecnologias. 2) Indicadores a posteriori: são os problemas provocados por necessidades de treinamento não atendidas. Esses problemas geralmente estão relacionados com a produção ou com o pessoal e servem como diagnóstico de treinamento: a) Problemas de produção, como: •

Qualidade inadequada da produção;

•

Baixa produtividade do pessoal;

•

Avarias freqüentes em equipamentos e instalações;

•

Comunicações defeituosas;

•

T e m p o de aprendizagem e de integração muito prolongado;

•

Despesas excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos;

•

Excesso de erros e de desperdícios;

•

Elevado número de acidentes;

•

Pouca adaptabilidade ou versatilidade dos funcionários;

•

M a u aproveitamento do espaço disponível.

b) Problemas de pessoal, como: • Relações deficientes entre as pessoas; • Número excessivo de queixas; • Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho; • Falta de cooperação; • • • •

Faltas e substituições em demasia; Dificuldades na obtenção de talentos; Tendência a atribuir falhas aos outros; Erros na execução de ordens etc.

72

T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S •

IDALBERTO CHIAVENATO

Levantamento de necessidades de treinamento

Indicadores

Indicadores

a priori

a posteriori

*'

Problemas

de produção

Problemas de pessoal

Outros problemas ou necessidades

Figura 3.15 - Indicadores de necessidades de treinamento.

R e s u l t a d o d o t r e i n a m e n t o : m e l h o r i a nos r e s u l t a d o s da organização. N a v e r d a d e , o t r e i n a m e n t o é u m a e s t r a t é g i a d e i n t e r v e n ç ã o . É i m p o r t a n t e q u e c a d a org a n i z a ç ã o s a i b a d i r e c i o n a r s u a s d e c i s õ e s p a r a m e l h o r a r s e u d e s e m p e n h o . O s u c e s s o d o trein a m e n t o n ã o é m e d i d o a p e n a s p o r q u e a s p e s s o a s m e l h o r a m s u a s c o m p e t ê n c i a s individuais, m a s t a m b é m por q u e elas p a s s a m a contribuir p o s i t i v a m e n t e para o d e s e m p e n h o organiz a c i o n a l . E o d e s e m p e n h o o r g a n i z a c i o n a l é o m e l h o r m e i o de u m a o r g a n i z a ç ã o o f e r e c e r resultados. A ISO 1 0 0 1 5 utiliza o c o n h e c i d o Ciclo D e m i n g e d e f i n e o t r e i n a m e n t o c o m o um p r o c e s s o d e q u a t r o e t a p a s : a n a l i s a r - p l a n e j a r - f a z e r - avaliar. C a d a e t a p a e s t á c o n e c t a d a à s e g u i n t e c o m o u m a e n t r a d a dela. N a v e r d a d e , a p e n a s m u d a m a s palavras: 1) Analisar

= d i a g n o s t i c a r as n e c e s s i d a d e s de t r e i n a m e n t o ;

2) Planejar = p r o g r a m a r o t r e i n a m e n t o ; 3) Fazer = e x e c u t a r o p r o g r a m a de t r e i n a m e n t o ; 4 ) Avaliar

= avaliar o s r e s u l t a d o s d o p r o g r a m a d e t r e i n a m e n t o .

A aprendizagem constitui o coração da capacidade organizacional de competir em um ambiente de negócios altamente dinâmico e competitivo. O treinamento deve ajudar a organização a compreender como orientar

C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S

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suas experiências de aprendizado em função das necessidades do negócio. O papel do treinamento deve ser de parceiro da organização ou de suas unidades - os clientes do processo de treinamento - na adequação de suas atividades e no desenvolvimento do aprendizado que provoque forte impacto em seu desempenho e em seus resultados. Deve haver um compromisso entre o consultor interno de treinamento e o cliente - gerentes ou unidades organizacionais - no sentido de diagnosticar necessidades estratégicas, táticas ou operacionais. Levantamento de necessidades de treinamento

Cliente: descreve suas necessidades de treinamento

Consultor interno: ouve, questiona, desafia e relaciona as necessidades de treinamento do cliente

Providências: Análise preliminar das necessidades. Esboço de uma visão geral da situação. Desenvolvimento de uma proposta.

Figura 3 . 1 6 - 0 esquema de levantamento de necessidades de treinamento.

Flash

G e r e n t e c o m o responsável de linha e ARH c o m o f u n ç ã o d e staff

D e s d e q u e o cliente - o g e r e n t e ou a u n i d a d e o r g a n i z a c i o n a l - se d e c i d a a t r a b a l h a r j u n t o c o m o c o n s u l t o r de t r e i n a m e n t o , p o d e - s e c o m p l e t a r a análise e d i a g n ó s t i c o e construir u m a c o m p r e e n s ã o d o p r o b l e m a q u e a f e t a a á r e a envolvida. A partir d e e n t ã o , p o d e - s e c o n c r e t i z a r u m a análise mais p r o f u n d a d a s n e c e s s i d a d e s d i a g n o s t i c a d a s .

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T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO C H I A V E N A T O

Análise das necessidades de treinamento Consultor interno: ouve, questiona, provoca e desafia. Procura compreender o contexto organizacional e as prioridades de aprendizagem

Cliente: discute as maneiras pelas quais pode trabalhar melhor

Providências: Definição dos objetivos de aprendizagem. Definição dos indicadores de sucesso do programa. Aprovação do projeto a ser desenvolvido.

Figura 3 . 1 7 - 0 esquema de análise das necessidades de treinamento.

A partir do levantamento das necessidades de treinamento o passo seguinte é a construção do programa de treinamento capaz de sanar tais necessidades. Desta maneira, o programa de treinamento deverá ser elaborado sob medida para as necessidades diagnosticadas. P R O G R A M A Ç Ã O DE TREINAMENTO

Feito o diagnóstico do treinamento segue-se a terapêutica, ou seja, a escolha e prescrição dos meios de tratamento para sanar as necessidades indicadas ou percebidas. Em outros termos, efetuado o levantamento e a definição das necessidades de treinamento, passa-se então a sua programação. A programação de treinamento é sistematizada e fundamentada sobre os seguintes aspectos que devem ser analisados durante o levantamento: 1) Qual é a necessidade de treinamento? 2) Onde foi assinalada em primeiro lugar?

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3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) 12) 13) 14) 15)

75

Ocorre em outra área ou setor? Qual sua causa? E parte de uma necessidade maior? Como resolvê-la: separadamente ou combinada com outras? E preciso alguma providência inicial antes de resolvê-la? A necessidade é imediata? Qual sua prioridade em relação às demais? A necessidade é permanente ou temporária? Quantas pessoas e quantas atividades serão atingidas? Qual o custo que representa essa necessidade? Qual o tempo disponível para o treinamento? Qual o custo provável do treinamento? Quem irá executar o treinamento? Onde será executado o treinamento?

O levantamento de necessidades de treinamento deve fornecer as seguintes informações para que se possa traçar uma adequada programação de treinamento: • • • • v •

O que deve ser ensinado? Quem deve aprender? Quando deve ser ensinado? Onde deve ser ensinado? Como se deve ensinar? Quem deve ensinar?

Trocando em miúdos, a Figura 3.18 especifica os principais itens de uma programação de treinamento.

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T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S •

IDALBERTO C H I A V E N A T O

Quem deve ser treinado

Treinandos

Quem vai treinar

Treinador ou instrutor

Em que treinar

Assunto ou conteúdo do treinamento

Onde treinar

Local físico, órgão ou entidade

Como treinar

Métodos de treinamento e/ou recursos necessários

Quando treinar

Quanto treinar

Para que treinar

>

Agenda do treinamento e horário

/

1 >

—>

i

Volume, duração ou intensidade

Objetivos ou resultados esperados

F i g u r a 3 . 1 8 - Principais itens d e u m a p r o g r a m a ç ã o d e t r e i n a m e n t o .

Planejamento do treinamento

A programação de treinamento requer um planejamento que envolve os seguintes itens:33 1) Abordagem do treinamento', uma necessidade específica de cada vez; 2) Objetivo', definição clara do objetivo do treinamento; 3) Divisão do trabalho', a ser desenvolvido em módulos, pacotes ou ciclos; 33

H I N R I C H S J o h n R. Op. cit. p.848.

C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S

77

4) Determinação do conteúdo do treinamento', considerando aspectos de quantidade e qualidade de informação; 5) Escolha dos métodos de treinamento', considerando-se a tecnologia disponível; 6) Definição dos recursos necessários para execução do treinamento', como tipo de treinador ou instrutor, recursos audiovisuais, máquinas, equipamentos ou ferramentas necessários, materiais, manuais etc.; 7) Definição da população-alvo\ quais as características da clientela a ser treinada. Tais como: a) Número de pessoas a serem treinadas; b) Disponibilidade de tempo para o programa de treinamento; c) Grau de habilidade, conhecimentos e atitudes a ensinar; d) Características pessoais de comportamento. 8) Local, onde será efetuado o treinamento. Levando em conta opções como: no cargo, fora do cargo mas na empresa e fora da empresa; 9) Época ou periodicidade do treinamento', considerando-se a agenda, o horário mais oportuno ou ocasião mais propícia; 10) Cálculo da relação custo-benefício do programa. Quanto o programa vai gastar e o que proporcionará a seguir em termos de benefícios; 11) Avaliação dos resultados', considerando a verificação de pontos críticos que demandam ajustamentos ou modificações no programa para melhorar sua eficácia. O planejamento do treinamento deve ser uma decorrência do diagnóstico das necessidades de treinamento. Geralmente, os recursos colocados à disposição do treinamento estão relacionados com a problemática diagnosticada. Indicadores de resultados

Vimos anteriormente que o treinamento não é um fim em si mesmo, mas o meio para se alcançar determinados objetivos. Ou melhor, alcançar resultados. Daí a necessidade de definir antecipadamente quais os resultados de treinamento a serem alcançados. Se possível, alcançar resultados quantitativos. Quase sempre os resultados constituem uma resposta às necessidades a priori ou a posteriori relacionadas no levantamento das

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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS H U M A N O S •

IDALBERTO C H I A V E N A T O

necessidades de treinamento. O treinamento somente se torna eficaz na medida em que alcançar seus objetivos: atender adequadamente às necessidades diagnosticadas. A terapêutica e posologia adequadas indicadas pelo diagnóstico poderão ajudar muito. Se o diagnóstico não for correto e preciso, a necessidade não será atendida e o resultado não será atingido.

Identificação das necessidades de treinamento

1) Descrição de objetivos terminais

3) Determinação do conteúdo do treinamento 2) Definição de medidas de desempenho 4) Projeto de métodos de treinamento e escolha de meios apropriados

o IrtJ !_•» ro O *-> CD

cc 5) Implementação do programa de treinamento

Programa inicial (entrada)

Programa final (saída)

Figura 3.19. Fluxograma de preparação de atividades de treinamento. Fonte: LOFTIN III, Markus M.; ROTER, Benjamin. "Training clerical employees". In: FAMULARO, Joseph J. (Org.). Handbook of modem personnel administration. Nova York: McGraw-Hill, 1972, p.19-24.

C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S

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O planejamento do treinamento - ou desenho do programa de treinamento - requer a colaboração estreita entre o cliente - gerente ou unidade organizacional - e o consultor interno de treinamento - analista de treinamento. Ambos devem buscar a identificação do conteúdo mais adequado às necessidades diagnosticadas e do processo mais eficaz para o aprendizado. Conteúdo e processo devem ser escolhidos no sentido de utilizar modernos conceitos de gestão de pessoas de maneira a abordar idéias inovadoras em práticas cotidianas.

Desenho do programa de treinamento

Consultor interno: define o conteúdo do programa Identifica métodos e processos, recursos Instrucionais, população-alvo, local, periodicidade, custos/ benefícios e indicadores de sucesso do programa

Cliente: questiona, desafia, provoca e discute. Oferece sugestões e retroação.

V

• • • • •

Providências: Definição do programa de treinamento. Escolha do conteúdo, metodologia, recursos instrucionais. Identificação da clientela - população-alvo (participantes). Definição dos indicadores de sucesso do programa. Aprovação do programa de treinamento.

I

Figura 3 . 2 0 - 0 e s q u e m a de análise das necessidades de treinamento.

80

T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O D E R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO C H I A V E N A T O

Tecnologia educacional de treinamento

Determinada a natureza das habilidades, conhecimentos ou comportamentos terminais desejados como resultado do treinamento, o próximo passo é a escolha das técnicas a serem utilizadas no programa de treinamento a fim de otimizar a aprendizagem, ou seja, alcançar o maior volume de aprendizagem com o menor dispêndio de esforço, tempo e dinheiro. As técnicas de treinamento podem ser classificadas quanto ao uso, tempo e local de aplicação. 1) Quanto ao uso: a) Técnicas de treinamento orientadas para o conteúdo', desenhadas para a transmissão de conhecimento ou informação como a técnica da leitura, recursos audiovisuais, instrução programada (IP) e instrução assistida por computador. Estas duas últimas são também chamadas técnicas auto-instrucionais; b) Técnicas de treinamento orientadas para o processo', desenhadas para mudar atitudes, desenvolver consciência de si e dos outros, e desenvolver habilidades interpessoais. São as que enfatizam a interação entre os treinandos a fim de influenciar mudança de comportamento ou de atitude, mais do que simplesmente transmitir conhecimento cognitivo. Alguns processos são utilizados para desenvolver intravisão (insight) interpessoal - consciência de si e dos outros - como meio para mudar atitudes e desenvolver relações humanas, como é o caso de liderança ou de entrevista. Entre as técnicas orientadas para o processo estão o role-playing, o treinamento da sensitividade, o treinamento de grupos-T etc.; c) Técnicas de treinamento mistas', com as quais não só se transmite informação, mas também se procura mudar atitudes e comportamentos. São comumente utilizadas não apenas para transmitir conhecimentos substantivos ou conteúdo, como também para alcançar alguns objetivos estabelecidos para as técnicas mais orientadas para o processo. Entre as técnicas mistas sobressaem métodos de conferências, estudos de casos, simulações e jogos, e várias técnicas on the job. Ao mesmo tempo em que veiculam conhecimentos ou conteúdo, pro-

C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S

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curam mudar atitude, consciência de si e eficácia interpessoal. Entre as técnicas de treinamento no cargo (on the job), podemos relacionar o treinamento de instrução no cargo, treinamento de orientação, treinamento de iniciação, rotação de cargos etc. 2) Quanto ao tempo: As técnicas de treinamento em função do tempo podem ser classificadas em dois tipos: as técnicas aplicadas antes do ingresso no trabalho (treinamento de indução ou de integração) e as aplicadas depois do ingresso no trabalho. a) Treinamento de indução ou de integração à empresa', visa à adaptação e à ambientação inicial do novo empregado à empresa e ao ambiente social e físico onde irá trabalhar. A introdução de um empregado novo ao seu trabalho geralmente é feita por meio de uma programação sistemática, levada a efeito por aquele que será seu chefe imediato, por um instrutor especializado ou por um colega especialmente encarregado do assunto, mediante o Programa de Integração ou Programa de Indução. O programa de integração costuma conter informações sobre:34 • • • • • v • • • • • •

34

A empresa - história, desenvolvimento e organização; O produto ou serviço; Os direitos e deveres do pessoal; Os termos do contrato de trabalho; As atividades sociais de empregados - benefícios e serviços; As normas e os regulamentos internos; As noções sobre proteção e segurança do trabalho; O cargo a ocupar - natureza do trabalho, horários, salários, oportunidades de promoção; O supervisor do novo empregado - apresentação; As relações do cargo com outros departamentos; A descrição detalhada do cargo; A cultura organizacional da empresa, ética no trabalho, noções de qualidade e produtividade etc.

PIGORS, Paul; MYERS, Charles A. Personneladministration: a point of view and a method. Nova York: McGraw-Hill, 1965, p.381.

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T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO C H I A V E N A T O

Métodos de treinamento

No cargo

Conferência

Vestibular

Demonstrações, exemplos

Estudo de casos

Métodos de classe

Leitura

J

Simulação

Dramatização

Instrução programada

Figura 3 . 2 1 - Métodos de treinamento. Fonte: SIKULA, Andrew F. Personnel administration and human resources management. Nova York: John Wiley, 1976, p.251.

Com uma introdução correta do novo funcionário em seu trabalho, é possível obter vantagens, como: 1) Redução do tempo perdido pela pessoa', ao ingressar o novo funcionário recebe informações gerais de que necessita sobre a empresa tais como normas, regulamentos e procedimentos que a afetam e sobre o cargo ou atividade que irá ocupar ou executar de maneira mais racional para que seu ajustamento e integração seja o mais rápido possível; 2) Redução do número de demissões ou de ações corretivas', devido ao desconhecimento dos regulamentos da empresa e das conseqüentes penalidades advindas de sua violação; 3) Oportunidade para que o gerente ou supervisor explique ao novo funcionário'. seus direitos e deveres e sua posição real na organização antes que ele seja informado erroneamente a esse respeito; 4) Oportunidade para que o novo funcionário vença o medo inicial do desconhecido'. que em geral atinge todos os que se vêem em face de uma

C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S

83

nova situação e que poderá dificultar o alcance de sua produção ideal. O novo funcionário é instruído de acordo com os requisitos definidos na descrição do cargo ou atividade que irá ocupar ou executar.

Quadro 3.5 - Exemplo de programa de integração de novos empregados. Departamento de treinamento 1) Orientação geral 1. Histórico da empresa 2. Organização da empresa (organograma) 3. Produtos e serviços 4 . 0 cliente 5. Programas de benefícios: -Assistência médica, cooperativa, clube, educação, restaurante, abono de natal 6. Salários, pagamentos, incentivos, descontos, horário de trabalho 7. Férias e licenças 8. Promoções e aumentos 9. Compensações 10. Regulamento interno 2) Programa de orientação 1Q dia - Manhã 7h30 - Orientação geral (sala de treinamento) 9h - Intervalo (café) 9h10 — Normas de segurança e manuseio de extintor de incêndio (sala de treinamento) 10h - Visita à empresa 12h - Almoço no restaurante (empresa) 1° dia - tarde 13h - Apresentação dos novos empregados aos chefes imediatos (fábrica) 13h30 - Apresentação dos novos empregados aos chefes imediatos (escritório) 3) Orientação pelo supervisor 1. Boas-vindas (cumprimento inicial) 2. Nome e posição do supervisor 3. Organização do departamento 4. Nome do funcionário (inclusive o "nome de guerra") 5. Importância de seu trabalho em relação a produção, qualidade, influência sobre os colegas, influência de seu trabalho para melhoria da empresa 6. Deveres e responsabilidades do novo funcionário 7. Método de pagamento e incentivos (época, prêmios) 8. Faltas e atrasos ao serviço (critério de justificativas, abonos e punições) 9. Cuidado no manuseio do material (ferramentas, máquinas e material de segurança) 10. Regras de segurança (localização de extintores e uso de material de proteção) 11. Locais onde se permite fumar 12. Quadro de avisos 13. Apresentação aos demais colegas 14. Localização de vestiário, enfermaria e bebedouro 15. Programas de qualidade e produtividade

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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS H U M A N O S •

I D ALBERTO C H I A V E N A T O

3) Treinamento depois do ingresso no trabalho', é o treinamento que o funcionário recebe depois de algum tempo de atividade. Para que o treinamento se torne realmente eficiente deverá ser um processo racional que obedeça a uma programação que interesse aos funcionários e à empresa concomitantemente. O treinamento depois do ingresso no cargo pode ser levado a efeito sob dois aspectos: a) Treinamento no local de trabalho (em serviço); b) Treinamento fora do local de trabalho (fora do serviço). Com isto, defrontamos com a classificação das técnicas de treinamento quanto ao local de aplicação. 4) Técnicas de treinamento quanto ao local de aplicação. Como já vimos, as técnicas de treinamento podem ser classificadas, quanto ao local de aplicação, em treinamento local de trabalho (on the job) e fora do local de trabalho. O primeiro refere-se ao treinamento que se desenvolve enquanto o treinando executa tarefas envolvidas na produção e no próprio local do trabalho, enquanto o segundo tem lugar numa sala de aulas ou local especialmente preparado para essa atividade. a) Treinamento no local de trabalho', pode ser ministrado por meio de outros funcionários, supervisores ou especialistas de staff que atuam como instrutores. Não requer acomodações ou equipamentos especiais e constitui provavelmente a forma mais comum de transmitir os ensinamentos necessários aos funcionários. E muito utilizado em razão de sua praticabilidade, pois o funcionário aprende enquanto trabalha e não abandona o serviço. Dificilmente uma organização de p e q u e n o ou médio porte considera possível investir em treinamento, a não ser dessa maneira. A l é m disso, esse procedimento encontra suporte nas próprias leis de aprendizagem, u m a vez que o funcionário aprende e n q u a n t o trabalha e inexiste o problema de transferência de aprendizagem nessa situação. O treinamento no local de trabalho apresenta várias modalidades: •

Admissão de aprendizes a serem treinados em certos cargos;

•

Rodízio de cargos;

•

T r e i n a m e n t o em tarefas;

•

E n r i q u e c i m e n t o do cargo etc.

CAPÍTULO 3 • TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

85

b) Treinamento fora do local de trabalho', a maioria dos programas de treinamento, processados fora do serviço, não é tão diretamente relacionada ao trabalho, geralmente é suplementar ao treinamento em serviço. A principal vantagem que oferece é possibilitar ao treinando a dedicação de toda a atenção ao treinamento, o que não é possível quando o mesmo está envolvido nas tarefas de produção. As principais técnicas de treinamento fora do trabalho são: v A u l a s expositivas; w F i l m e s , d i a p o s i t i v o s (s/ides), v i d e o t e i p e s ( t e l e v i s ã o ) ; ^ M é t o d o do caso (estudos de casos); ^ Discussão em grupo, painéis, debates; D r a m a t i z a ç ã o (role-playing); Simulação e jogos; v Instrução programada; ^ Palestras e conferências; ^ S e m i n á r i o s e zuorksfiops; «• O f i c i n a s de t r a b a l h o ou oficinas de idéias; ^ Reuniões técnicas; ^ K n s i n o a d i s t â n c i a a t r a v é s de e-learning, * Coaching; Mento ri ng. Vejamos cada uma dessas técnicas de treinamento fora do local de trabalho (Figura 3.22).35 a) Aulas expositivas', constituem a modalidade mais usada para transmitir informações. Apresenta como aspecto positivo a possibilidade de transmitir informações a um número relativamente grande de pessoas, ao mesmo tempo. Consiste em comunicação em um único sentido - o instrutor proporciona a informação a um grupo passivo de ouvintes -, mas permite aos treinandos formularem perguntas e solicitarem esclarecimentos sobre pontos obscuros. Como existe pouca ou nenhuma oportunidade de prática por parte dos treinandos, ausência de reforço imediato e praticamente nenhuma retroação {feedback) ao

35

CARELLI, Antonio. Op. cit. p.20-25.

86

T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO C H I A V E N A T O

Quanto ao uso

r Concretos

Figura 3.23 - Classificação dos recursos instrucionais. Fonte: DALE, Edgard apud PARRA, N. Técnicas audivisuais de educação. São Paulo: Edibell, 1969, p.15.

Campbell et al. referem-se a alguns exageros, mostrando que muitos estudos sérios e objetivos sobre problemas relacionados com o que deve ser aprendido e como deve ser aprendido gozam de menos prestígio do que certos programas atrativos e rebuscados que despertam fortemente a

100

T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S •

IDALBERTO C H I A V E N A T O

atenção de patrocinadores, treinadores e treinandos. 47 Salientam que nem sempre o tipo mais eficaz de T & D é o mais atrativo e cintilante e que a ilusão de aprender substitui muitas vezes a verdadeira aprendizagem. Em outro trabalho, Campbell 48 localiza duas linhas mestras que caracterizam as atuais concepções psicológicas em T & D : 1) A primeira compõe-se de teorias psicológicas sobre aprendizagem, atitudes e motivação que abordam modificação do comportamento e que trazem novas direções em psicologia das diferenças individuais intimamente relacionadas com problemas de seleção de pessoal e treinamento; teoria da comunicação humana, análise e sistemas etc. 2) A segunda linha básica da psicologia do T & D abrange desenvolvimentos recentes em técnicas e procedimentos como novos modelos de D O , com a grade administrativa de Blake e Mouton, a abordagem da pesquisa e ação de Baer, Zaner et al., o perfil organizacional de Likert, etc. McGehee e Thayer49 apontam alguns critérios que ajudam a ponderar na decisão quanto à escolha das técnicas mais adequadas ao alcance dos objetivos de treinamento: 1) Tipo de comportamento a ser adquirido (habilidades motoras, conceitos, habilidades verbais, atitudes etc.); 2) Número de funcionários a serem treinados; 3) Nível atual de capacitação dos treinandos; 4) Diferenças individuais entre os treinandos; 5) Relação de custo/benefício do programa; 6) Incorporação de princípios de aprendizagem, como motivação, oportunidade para aplicação prática, reforço, conhecimento dos resultados, significado e superaprendizagem.

4

' CAMPBELL, J.P. et al. Managerial behavior, performance and ejfectiveness. Nova York: McGraw-Hill, 1970. 48 C A M P B E L L J.P. Op. cit. p.595-598. 49 M c G E H E E , W.; THAYER, P.W. Op. cit. p.195-196.

C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S

101

Quadro 3.8 - Recursos instrucionais. Recursos visuais

Recursos auditivos

Elementos ou códigos

Elementos ou códigos

Ilustrações (desenho, pintura e caricatura)

Linguagem oral

Fotografia ou projeção

Música

Símbolos - lingüísticos, matemáticos etc.

Ruídos (efeitos sonoros)

Materiais tridimensionais Materiais ou veículos

Materiais ou veículos

Quadro de giz

• Álbum seriado

Rádio, TV ou TV interativa

Flanelógrafo

• Mural didático

Recursos audiovisuais

Imanógrafo

• Exposição

Disco, CD ou CD ROM

Quadros

• Gráficos

Videoconferência

Cartaz

• Diagramas

Teleconferência

Gravura

• Mapas

Comunicações eletrônicas

Modelos

• Objetos

Correio eletrônico

Museus

• Espécimes

Tecnologia de multimídia

Diapositivos

• Transparências

Internet

Filmes

• Cinema mudo

Fotografias ou slides Recursos audiovisuais Não projetáveis

Projetáveis

Dramatização

Diapositivos e diafilmes com som

Excursão

Cinema sonoro, videoteipe, CD ROM

Visita

Transparências, multimídia

EXECUÇÃO DO TREINAMENTO

A execução ou implementação do programa de treinamento constitui a terceira etapa do processo de treinamento: em função das necessidades diagnosticadas (seja no nível da organização, dos recursos humanos ou das tarefas e operações) e elaborada a programação, o próximo passo é sua execução. A execução do treinamento pressupõe sempre o binômio: instrutor e aprendiz. Os aprendizes são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa que necessitam aprender ou eventualmente melhorar seus

102

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS H U M A N O S •

IDALBERTO C H I A V E N A T O

conhecimentos e competências relacionadas com alguma atividade ou trabalho. Os instrutores são pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa, experientes ou especializados em determinada atividade ou trabalho que transmitem seus conhecimentos, de maneira organizada, aos aprendizes. Assim, os aprendizes poderão ser auxiliares, chefes ou gerentes, bem como os instrutores também poderão ser auxiliares, chefes ou gerentes da empresa ou ainda o encarregado ou gerente de treinamento. Além disso, o treinamento pressupõe uma relação de instrução e aprendizagem. Instrução é o ensino organizado de certa tarefa ou atividade. Aprendizagem é a incorporação do que foi instruído ao comportamento do indivíduo. Portanto, aprender é modificar o comportamento em direção ao que foi instruído. Há uma variedade de abordagens no aspecto da execução do treinamento. Wilson 50 menciona cinco diferentes abordagens ao papel da gerência de linha na execução do treinamento. 1) O supervisor faz tudo: em algumas empresas, o supervisor tem a total responsabilidade por todo o tipo de treinamento que lhe é inteiramente delegado; 2) O supervisor delega a um assistente', algumas vezes um supervisor delega a função de treinar a determinada pessoa, que executa completamente o treinamento por si própria ou então com a ajuda do supervisor; 3) O supervisor com orientação', algumas empresas delegam especificamente a função de treinar ao supervisor, dando-lhe a total responsabilidade, mas oferecendo-lhe adequada orientação e instrução quanto ao efetivo trabalho; 4) O supervisor com assessoria: outras empresas, geralmente as maiores, delegam ao supervisor a função de treinar, mas oferecem-lhe os serviços de assessoria de staff ou especialistas externos de treinamento; 5) O supervisor nada faz: algumas empresas tiram toda a responsabilidade formal do supervisor imediato pelo treinamento e a delegam integralmente ao administrador de treinamento. 5

" W I L S O N , Howard. Employee training anddevelopment. Chicago: Administrative Research Associates, 1960.

C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S

103

Em grandes e médias empresas, podemos encontrar algumas combinações dessas abordagens. Todavia, a responsabilidade pelo treinamento sempre está situada na administração de linha, embora possa em algumas empresas ser função de staff.

Quadro 3.9 - Treinamento como responsabilidade de linha e função de staff. Linha

Staff

Administração de linha

Assessoria de treinamento

1) Toma decisões (aprovação final sobre todos os assuntos de treinamento). 2) Determina as necessidades (coloca os problemas e verifica as melhorias). 3) Assegura a assessoria (assistindo a função de treinamento). 4) Participa (toma parte no planejamento, instrução e acompanhamento). 5) Cria o clima adequado (fazendo as mudanças necessárias antes das mudanças nos subordinados). 6) Acompanha (coloca novos padrões de execução

Mede o rendimento (informa a administração de linha sobre o acompanhamento). Fornece informações (participa na determinação das necessidades). Provê conhecimento técnico (vem a ser um verdadeiro especialista). Treina os treinadores (forma os instrutores qualificados dentro da organização de linha). Ensina unidade de instrução (provê especialistas em instrução individual ou grupai quando necessário). Coordena (mantém as atividades de treinamento

baseados nos conhecimentos adicionais adquiridos

balanceado adequadas à satisfação das necessidades

por meio do treinamento).

dos indivíduos e da organização).

7) Reexamina as tendências (determinando necessidades contínuas de treinamento).

Utiliza todos os recursos (oferecendo auxílio externo quando necessário).

A execução do treinamento requer uma forte parceria entre cliente e consultor interno. Embora possa ser implementada pelo próprio cliente, pelo órgão de T & D ou por empresa externa, a execução requer uma integração de esforços para que proporcione os resultados esperados e alcance os objetivos pretendidos. A execução do treinamento depende dos seguintes fatores: 1) Adequação do programa de treinamento às necessidades da organização e dos treinandos. A decisão de estabelecer determinados programas de treinamento deve depender da necessidade de preparar as pessoas ou melhorar o nível dos empregados disponíveis. O treinamento deve ser a solução dos problemas que deram origem às necessidades diagnosticadas ou percebidas;

104

T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S •

IDALBERTO C H I A V E N A T O

Execução do programa de treinamento

Cliente: executa ou acompanha a execução do programa. Oferece apoio e suporte, ações colaterais,sugestões e retroação constante. Garante oportunidade de aplicação do aprendizado na prática cotidiana.

Consultor interno: executa ou acompanha a execução do programa. Oferece apoio e suporte, ações colaterais, sugestões e retroação constante. Assegura interesse, apoio e motivação para os participantes. Proporciona ação corretiva.

Providências: Gestão da aprendizagem de novas competências. Gestão do conhecimento organizacional. Avaliação dos participantes no decorrer da implementação. Adequação do conteúdo às necessidades de treinamento. Aplicação imediata no trabalho cotidiano dos participantes.

Figura 3.24 - O esquema de execução do programa de treinamento.

2) Qualidade do material de treinamento apresentado. O material de ensino deve ser cuidadosamente planejado, a fim de facilitar a execução do treinamento. O material de ensino visa concretizar a instrução, objetivando devidamente facilitar a compreensão do aprendiz pela utilização de recursos audiovisuais, aumentar o rendimento do treinamento e racionalizar a tarefa do instrutor; 3) Cooperação dos chefes e dirigentes da empresa. O treinamento deve ser feito com todo o pessoal da empresa, em todos os níveis e funções. Sua manutenção envolve uma quantidade considerável de esforço e de entusiasmo por parte dos dirigentes, além de implicar um custo que deve ser encarado como um investimento que capitalizará dividendos

CAPITULO 3 • T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

105

a médio e curto prazos e não simplesmente uma despesa inativa. E necessário contar com o espírito de cooperação do pessoal e com o apoio dos dirigentes, pois todos os chefes e supervisores devem participar efetivamente na execução do programa. Sabemos que um diretor exerce influência decisiva na vida de um supervisor e, da mesma forma, este sobre cada empregado. O melhor treinamento que um supervisor pode ter é contar com uma direção adequada e aberta, e o melhor treinamento que um empregado pode ter é contar com uma eficiente supervisão; 4) Qualidade e preparo dos instrutores. O êxito da execução dependerá do *

interesse, do gabarito e do treinamento dos instrutores. E importante o critério de seleção dos instrutores. Estes deverão reunir certas qualidades pessoais como: facilidade no relacionamento humano, motivação Discrepância no desempenho organizacional

Mudança de métodos e processos de

Tecnologia

Baixa eficiência

Produtos

inadequada ou

dos recursos humanos

inadequados ao

obsoleta

trabalho

Estrutura organizacional

mercado

Estratégia organizacional inadequada ao mercado

Clima organizacional

Modelagem de cargos muito

Competências e habilidades

Remuneração n ã o é competitiva

Liderança inadequada

inadequado

limitada

inadequadas

no mercado

na organização

Racionalização

Contratação de

Treinamento das

Soluções

e automação

possíveis:

substituindo pessoas

pessoas com as competências

pessoas para adquirirem novas

adequadas

competências

Rotação de cargos para aquisição de novas competências

Figura 3.25 - Treinamento como solução para melhoria do desempenho organizacional. Fonte: adaptada de ISO 10015,1999, Figura 1, p.V, Centre for Socio-Economic Development, 2003.

106

T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O D E R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO C H I A V E N A T O

pela função, raciocínio, didática, exposição fácil, além do conhecimento da especialidade. Os instrutores poderão ser selecionados entre os vários níveis e áreas da empresa. Devem conhecer as responsabilidades da função e estar dispostos a assumi-las. A tarefa não é fácil e envolve alguns sacrifícios pessoais. Como o instrutor estará constantemente em contato com os aprendizes, dele dependendo a formação dos mesmos, é muito importante que o instrutor preencha certo número de requisitos. Quanto maior for o grau em que o instrutor possua tais requisitos, tanto melhor desempenhará sua função; 5) Qualidade dos aprendizes. Aparentemente, a qualidade dos aprendizes influi substancialmente nos resultados do programa de treinamento. Tanto que os melhores resultados são obtidos com uma seleção adequada dos aprendizes, em função da forma e conteúdo do programa e dos objetivos do treinamento para que se chegue a dispor das pessoas mais adequadas para cada trabalho. A V A L I A Ç Ã O DOS RESULTADOS D O T R E I N A M E N T O

A etapa final do processo de treinamento é a avaliação dos resultados obtidos. Um dos problemas mais sérios relacionados com qualquer programa de treinamento refere-se à avaliação de sua eficiência. A avaliação deve considerar dois aspectos principais: 1) Determinar até que ponto o treinamento realmente produziu as modificações desejadas no comportamento dos empregados; 2) Verificar se os resultados do treinamento apresentam relação com a consecução das metas da empresa. Além dessas duas questões básicas, será necessário determinar se as técnicas de treinamento empregadas são mais efetivas que outras que poderiam ser consideradas. O treinamento poderá ser também comparado com outras abordagens para desenvolver os recursos humanos, tais como o aprimoramento das técnicas de seleção ou reestudo das operações de produção, por exemplo.

C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S

107

1) Avaliação no nível da organização. No nível organizacional, o treinamento deve ser um dos meios para aumentar a eficácia organizacional e proporcionar resultados, tais como: a) Aumento da eficácia organizacional; b) Melhoria da imagem da empresa; c) Melhoria do clima organizacional; d) Melhor relacionamento entre empresa e funcionários; e) Facilidade nas mudanças e na inovação; f) Aumento da eficiência etc. 2) Avaliação no nível dos recursos humanos. No nível dos recursos humanos, o treinamento deve proporcionar resultados como: a) Redução da rotatividade (turnover) de pessoal; b) Redução do absenteísmo; c) Aumento da eficiência individual dos empregados; d) Aumento das habilidades das pessoas; e) Elevação do conhecimento das pessoas; f) Mudanças de atitudes e de comportamentos das pessoas etc. 3) Avaliação no nível das tarefas e operações. No nível das tarefas e operações, o treinamento pode proporcionar resultados como: a) Aumento de produtividade; b) Melhoria da qualidade dos produtos e serviços; c) Redução no fluxo da produção; d) Redução no tempo de treinamento; e) Redução do índice de acidentes; f) Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos etc. Sob um ponto de vista mais amplo o treinamento parece ser uma resposta lógica a um quadro de condições ambientais extremamente mutáveis e a novos requisitos necessários para a sobrevivência e crescimento organizacional. Dentro deste esquema, o treinamento deve atender a três critérios de eficácia:51

108

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS H U M A N O S •

IDALBERTO C H I A V E N A T O

1) Critério da relevância', o treinamento deve desenvolver seus esforços em direção aos tópicos e alvos mais importantes. O treinamento em habilidades mecânicas pode ser julgado menos relevante para um gerente do que os esforços para se aperfeiçoar em planejamento e em comunicações; 2) Critério da transferibilidade', refere-se ao grau em que habilidades e comportamentos adquiridos em situações de aprendizagem podem ser aplicados à situação de trabalho. Se um gerente aprende novos comportamentos que entrarão em conflito com as expectativas de seu superior, colegas ou subordinados, sua aprendizagem terá pouca transferência para a situação de trabalho; Levantamento das necessidades específicas de treinamento Fase 1

Escolha de métodos adequados à instrução \

Fase 3

Aplicação dos princípios de aprendizagem Fase 2

Colhe ita de material e dados para a i istrução Fase 4 3

i i -*•

Relatório de treinamento Fase 9 Avaliação e controle dos resultados Fase 8

\j

Elaboração do programa de treinamento Fase 5

Execução do treinamento

Treinamento dos instrutores *

Fase 7

Fase 6

Atividades de linha

" J

'j\ •\ J „

Atividades de staff

Figura 3.26 - 0 ciclo do treinamento. Fonte: PROCTOR, J.;TH0RNT0N, W. Training: handbook for line managers. Nova York: American Management Association, 1961.

C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S

109

3) Critério do alinhamento sistêmico: refere-se ao grau em que os comportamentos aprendidos e aplicados em alguma área da organização podem ser também aplicados em outras áreas do sistema. Uma unidade de trabalho pode aprender novos padrões de comportamento que aumentam substancialmente seu potencial de contribuição para a organização. Essa contribuição potencial somente poderá ser realizada à medida que as outras áreas da organização são igualmente preparadas para utilizála. Mudanças de comportamento e de atitudes entre enfermeiros de um hospital, quanto à responsabilidade pela qualidade dos serviços prestados por uma equipe de trabalho, poderão não ter eficácia sem mudanças complementares nas atitudes e comportamentos dos médicos e do pessoal administrativo. Esses três critérios de eficácia d o T & D tornam-se significativos quando considerados em conjunto com as mudanças no ambiente organizacional e nas demandas sobre a organização.

RETORNO DO INVESTIMENTO EM TREINAMENTO

Alguns empresários ainda resistem à idéia de treinar seus empregados e parecem temer investir para treinar pessoal, com receio de perdê-lo para a concorrência, preferindo recrutar no mercado funcionários com alguma experiência e treinamento. São poucos os empresários que encaram o treinamento como uma forma de reduzir custos e aumentar a produtividade. A maioria prefere considerar o treinamento como uma função social, e não econômica, e como uma despesa e não um investimento que pode trazer valiosos retornos. Por outro lado, as empresas estão preocupadas com o retorno do investimento feito em treinamento. As medidas de retorno do investimento estão fazendo parte do processo de avaliação do treinamento. Trata-se de estimar os custos e benefícios decorrentes, uma vez que os valores aplicados em treinamento estão aumentando gradativamente. Algumas empresas chegam a dedicar uma parcela equivalente a 4% do seu faturamento para programas de treinamento, mudança e melhoria organizacional. E muito investimento para ficar sem retorno definido.

110

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS H U M A N O S •

IDALBERTO C H I A V E N A T O

Modelos de medição da aprendizagem

Existem três modelos para medir o aprendizado, a saber: 1) Modelo baseado no aprendiz: este modelo captura dados dos participantes do treinamento em dois pontos do processo de aprendizagem. O primeiro ocorre logo após a intervenção de aprendizagem (pósevento) para avaliar a satisfação e eficácia do aprendizado. Como permite um alto grau de resposta, pode-se também capturar indicadores de níveis mais avançados de treinamento, como impacto no cargo, resultados nos negócios e no Return on Investment (ROI) que ajudam a prever ou predizer futuros impactos do treinamento. Um segundo ponto de coleta de dados está na pesquisa de acompanhamento (follow-up survey) conduzida logo após o participante retornar ao trabalho. Esta pesquisa busca indicadores preditivos para os níveis 3, 4 e 5 por meio de estimativas a respeito de como o participante poderia aplicar aquilo que aprendeu com o treinamento. Esta abordagem é de baixo custo se a organização aproveita os dados coligidos ao longo das atividades de treinamento para capturar, processar e relatar os dados. As medições baseadas no aprendiz podem ser facilmente implementadas para todas as atividades de aprendizagem. 2) Modelo baseado no gerente: este método tem os mesmos pontos de coleta de dados e adiciona a dimensão baseada no gerente. O gerente do participante do treinamento utiliza instrumentos de avaliação para avaliar o aprendizado do participante. A pesquisa baseada no gerente focaliza o impacto do treinamento no desempenho do cargo, nos resultados do negócio e no ROI dentro da perspectiva do gerente. Esta pesquisa pode também cobrir o apoio ou suporte oferecido pelo gerente para que o participante utilize realmente o que aprendeu no treinamento. O custo e tempo para medir é mais alto do que na abordagem baseada no aprendiz. A automação e tecnologia podem facilitar a disseminação, coleta, processamento e relato dos dados para reduzir o custo e o tempo envolvidos. Pode-se adotar uma base contínua para cada evento de aprendizagem que o participante assistir ou uma base periódica para programas estratégicos quando os dados são mais relevantes.

C A P Í T U L O 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S

111

3) Modelo baseado no analista: esta abordagem utiliza pesquisas mais amplas e compreensivas de seguimento (follow-up) feitas pelo analista de treinamento após o programa de treinamento alinhadas com pesquisas com os gerentes dos participantes. Pode utilizar táticas analíticas variadas. Para analisar o nível 2 (eficácia do aprendizado) pode-se detalhar e desenhar um teste a ser respondido pelos participantes e uma pesquisa sobre a avaliação do desempenho pelos gerentes. Este modelo é mais estratégico e tem um orçamento mais custoso e demorado. Para Kirkpatrick, a mensuração dos resultados do treinamento pode situar-se em cinco níveis:52 1) Nível 1: reação e/ou satisfação e ação planejada. E o nível de reação e/ou satisfação - ou teste do sorriso - e mostra apenas a reação ou satisfação pessoal dos participantes em relação ao programa ou à experiência do treinamento. O primeiro nível se caracteriza pelo foco no programa, no facilitador e sobre como a aplicação do treinamento pode ocorrer na *

prática. E o nível mais superficial de resultados do treinamento; 2) Nível 2: aprendizado de novas habilidades. E o nível em que os participantes adquirem novas habilidades e conhecimentos e mudam suas atitudes e comportamentos como resultado do treinamento. E o foco nos participantes e nos mecanismos de aprendizagem. Neste nível, as pessoas constroem novas habilidades que beneficiam a empresa e melhoram seu desempenho individual; 3) Nível 3: aplicação no trabalho das habilidades aprendidas. Este nível focaliza os participantes no seu trabalho e nos mecanismos para aplicar o que foi aprendido. Neste nível, as pessoas alcançam habilidades de aprendizagem e aplicam-nas ao trabalho e adotam novas atitudes que mudam o comportamento. As mudanças comportamentais podem ser analisadas através de observação em 360° ou nas tendências em pesquisas sobre funcionários. Se não há mudanças comportamentais, o treinamento não está funcionando ou o programa de treinamento não 52

KIRKPATRICK, Donald. Evaluating trainingprograms. alent.com.

Ver também: http://www.axi-

112

T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO

resolveu o problema. Q u a n d o o funcionário retorna ao ambiente de trabalho, muitos fatores podem apoiar a mudança comportamental, inclusive o papel do gerente em modelar e criar um clima que apóia a tentativa de um novo comportamento. Ou então, o ambiente de trabalho é hostil a qualquer mudança comportamental. Neste caso, o treinamento não pode ser utilizado na prática; 4) Nível 4: impacto nos resultados do negócio. Neste nível o treinamento produz um impacto diretamente nos resultados do negócio. O treinamento reduz custos operacionais, aumenta lucros, melhora a qualidade do trabalho, diminui a rotatividade ou acelera o tempo de ciclo de produção. Aqui o foco está na transmissão das habilidades e competências para alcançar resultados que afetam o negócio da empresa na produtividade, qualidade, custos, redução do tempo, serviço ao cliente e clima de trabalho; 5) Nível 5: retorno sobre o investimento {ROT). E o nível mais profundo, em que o treinamento produz um impacto monetário nos negócios da empresa. Em outros termos, o treinamento traz um retorno financeiro à empresa. Q u a n d o o retorno é positivo o treinamento traz lucro, mas quando negativo provoca prejuízo.

5. Valor (ROI) 4. Impacto nos resultados do negócio 3. Impacto das habilidades no cargo 2. Aprendizado de novas habilidades 1. Satisfação/reação e ação planejada <

>

Figura 3.27 - Os cinco níveis de avaliação da eficácia do treinamento.

CAPÍTULO 3 • T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE P E S S O A S

113

A necessidade de avaliar o retorno do investimento (Return on Investment = ROI) está relacionada com os custos e benefícios envolvidos nos programas de treinamento. O R O I tem muitas conotações, dependendo das percepções *

e motivações de cada usuário. E realmente uma medida do valor percebido. E o valor pode ter diferentes significados para cada usuário ou grupo de interesse que avalia o programa de treinamento. A questão mais importante para o cálculo da medida de aprendizagem é: como os usuários dessa informação definem valor? Isso requer uma abordagem balanceada da medição do aprendizado e essa abordagem requer uma compreensão ampla das percepções dos usuários ou grupos de interesses a respeito do ROI. 53 Dicas

O cálculo do retorno sobre o investimento (ROI) proposto pela Axialent 54

A Axialent ( w w w . a x i a l e n t . c o m ) o f e r e c e a l g u m a s dicas para o cálculo do r e t o r n o do inv e s t i m e n t o em t r e i n a m e n t o . Em primeiro lugar é preciso definir um m é t o d o para avaliar o benefício m o n e t á r i o d o t r e i n a m e n t o . • • • • • •

C u s t o da r o t a t i v i d a d e do pessoal a n t e s do t r e i n a m e n t o : 1 . 5 0 0 f u n c i o n á r i o s x 4 0 % x R$ 3 . 3 3 3 , 0 0 por f u n c i o n á r i o = R$ 2 . 0 0 0 . 0 0 0 , 0 0 C u s t o da rotatividade a p ó s o t r e i n a m e n t o : 1.500 colaboradores x 2 8 % x R$ 3 . 3 3 3 , 0 0 por c o l a b o r a d o r = R$ 9 8 0 . 0 0 0 , 0 0 Melhoria p e r c e n t u a l atribuída à i n t e r v e n ç ã o do t r e i n a m e n t o : 9 0 % . Economias atribuídas à i n t e r v e n ç ã o do t r e i n a m e n t o : R$ 2 . 0 0 0 . 0 0 0 , 0 0 - R$ 9 8 0 . 0 0 0 , 0 0 X 9 0 % = R$ 9 1 8 . 0 0 0 , 0 0 Investimento em t r e i n a m e n t o : R$ 1 0 0 . 0 0 0 , 0 0 Assim, o cálculo do ROI será o b t i d o através da s e g u i n t e e q u a ç ã o : O cálculo do ROI =

(R$ 9 1 8 . 0 0 0 , 0 0 - R $ 1 0 0 . 0 0 0 , 0 0 ) R$ 1 0 0 . 0 0 0 , 0 0

= 818%

Uma vez e s t a b e l e c i d o o m é t o d o para avaliar o benefício m o n e t á r i o do t r e i n a m e n t o , pod e m o s utilizar t e r m o s financeiros p a d r o n i z a d o s para definir a r a z ã o e n t r e c u s t o e benefício. Existem três alternativas disponíveis: 1) Relação custo/benefício\ calcula o benefício m o n e t i z a d o dividido pelos c u s t o s do treinam e n t o . O s c u s t o s típicos d e t r e i n a m e n t o incluem itens c o m o : d e s p e s a s c o m instrutores, materiais d e ensino, p r o g r a m a ç ã o , supervisão, avaliação d o s resultados, t e m p o d e a f a s t a m e n t o do t r a b a l h o pelos participantes, d e s p e s a s de l o c o m o ç ã o , estadia e v i a g e m etc.; (continua)

53

Ver: http://www.chatfieldgroup.com.

54

Disponível em: http://www.axialent.com.

114

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS •

IDALBERTO CHIAVENATO

(continuação) 2) Porcentagem do ROI: a l é m da f ó r m u l a c u s t o - b e n e f í c i o , o u t r a r a z ã o financeira é a p o r c e n t a g e m do ROI q u e r e p r e s e n t a o b e n e f i c i o m e n o s o custo, dividido p e l o custo, expresso em p o r c e n t a g e m . A r a z ã o c u s t o / b e n e f í c i o é a m e d i d a mais f r e q ü e n t e do u s o do t r e i n a m e n t o p o r q u e é de fácil i n t e r p r e t a ç ã o ; 3) Tempo de retorno do investimento: o u t r o indicador do ROI é o p e r í o d o de p a g a m e n t o d o s g a s t o s em t r e i n a m e n t o versus o p e r í o d o de r e t o r n o d o s benefícios de t r e i n a m e n t o . Tratas e d e u m a métrica financeira b a s e a d a n o t e m p o . Ela c o n t a q u a n t o s m e s e s d e d e s e m p e n h o s ã o r e q u e r i d o s p a r a alcançar o p o n t o d e equilíbrio d o investimento, a p ó s o qual h á u m r e t o r n o positivo, É u m m e i o para p r o p o r c i o n a r u m a métrica b a s e a d a n o t e m p o .

Indicadores são imprescindíveis para justificar e apoiar programas de treinamento. E é necessário utilizá-los adequadamente para comprovar a sua eficiência e eficácia de maneira clara e objetiva. O retorno do investimento do treinamento deve ser uma demonstração clara e inequívoca do sucesso da intervenção em busca de melhores resultados organizacionais. Somente isso faz com que a cúpula aceite, aprove, adote e reforce os esforços de treinamento. Essa é a linguagem que todo executivo entende. RESUMO De todos os recursos organizacionais, os únicos capazes de autodireção e de desenvolvimento são os recursos humanos. São recursos vivos e como tal têm enorme aptidão para o crescimento. Daí a necessidade de subsistemas de desenvolvimento de R H , englobando treinamento - no nível microscópico e desenvolvimento organizacional - no nível macroscópico. Treinamento é um tipo de educação profissional mais específico do que formação profissional e aperfeiçoamento profissional. O treinamento é, portanto, um processo educacional para gerar mudanças de comportamento. Seu conteúdo pode incluir transmissão de informações, desenvolvimento de habilidades, de atividades e de conceitos. O treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. E um processo que envolve um ciclo de quatro etapas, levantamento de necessidades, programação de treinamento, implementação e execução e avaliação dos resultados. O levantamento das necessidades representa um diagnóstico dos problemas de treinamento e pode ser feito em três diferentes níveis de análise: no nível organizacio-

CAPÍTULO 3 • T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE P E S S O A S

115

nal, no nível dos recursos humanos existentes e no nível das operações e tarefas que devem ser realizadas. A programação de treinamento visa planejar como as necessidades diagnosticadas deverão ser atendidas: o que treinar, quem, quando, onde e como treinar a fim de utilizar a tecnologia instrucional mais adequada. A execução do treinamento envolve um binômio instrutor e aprendiz e uma relação entre instrução e aprendizagem. A avaliação dos resultados do treinamento visa à obtenção de retroação do sistema e pode ser feita no nível organizacional dos recursos humanos ou no nível das tarefas e operações. C A S O NQ 3 Em uma época de "vacas magras" e de vendas baixas, a diretoria da Metalúrgica Santa Rita S.A. (Mesarisa) estava fortemente preocupada em elevar os níveis de eficiência operacional em todas as áreas da empresa. Principalmente os níveis de eficiência do pessoal. O G R H da empresa, Alberto Oliveira, foi chamado à diretoria para explicar como seu departamento poderia ser utilizado para incrementar a eficiência do pessoal da empresa. Alberto esclareceu que o problema de eficiência do pessoal estava relacionado com treinamento e desenvolvimento do pessoal e que qualquer plano de treinamento deveria ser construído com base nas reais necessidades de treinamento existentes na empresa. Para conhecê-las, dever-se-ia fazer um levantamento dessas necessidades e traçar um diagnóstico de treinamento capaz de permitir a programação do treinamento necessário. Esse levantamento de necessidades de treinamento poderia ser feito em três níveis de análise: no nível organizacional, no nível dos recursos humanos existentes e no nível das tarefas e operações no nível dos recursos humanos existentes e no nível das tarefas e operações a serem realizadas pelas pessoas. O levantamento das necessidades poderia ser feito em um desses níveis ou em todos eles. Ademais, Alberto frisou que a empresa era constituída de várias áreas: área industrial, financeira, comercial e a área administrativa, cada qual com seus problemas específicos de treinamento. Por outro lado, o levantamento das necessidades poderia ser feito de variadas maneiras. E, para finalizar, Alberto argumentou que o treinamento era uma responsabilidade de linha e uma função de staff. O

116

T R E I N A M E N T O E DESENVOLVIMENTO DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO CHIAVENATO

D R H como órgão de staff poderia assessorar e prestar serviços aos demais órgãos para resolver seus problemas de treinamento e de eficiência do pessoal, mas a responsabilidade básica quanto aos problemas de treinamento e de eficiência do pessoal cabia a cada chefe em relação ao órgão que chefia. Depois de todas essas explicações, a diretoria queixou-se a Alberto que seus esclarecimentos foram bastante lógicos e ponderados, mas que ela continuava no mesmo impasse: como incrementar a eficiência nas diversas áreas da empresa? Alberto prometeu montar um plano genérico sobre o assunto e apresentá-lo à diretoria na próxima reunião. O que você faria no lugar de Alberto?

Capítulo

4

Educação corporativa

Tópicos deste capítulo •

A necessidade da educação corporativa

C L i/i (T3

5,5 Alguma preocupação com a produção e com as pessoas, mas sem muito compromisso. Mediocridade.

E o i-/ o

iro rz CL

1.1

9,1 Excessiva preocupação com a produção e total negligência com as pessoas.

Nenhuma preocupação com as pessoas e nenhuma preocupação com a produção. Omissão total. Baixa 1

2

3

Baixa

Figura 5 . 2 - Managerial

4

5

6

Preocupação com a produção

7

8

9

Alta

Grid.

BLAKE, Robert; MOUTON, Jane S. A estruturação de uma empresa dinâmica através do desenvolvimento zacional do tipo Grid. Op. cit.

•

organi-

Estilo 1,1\ denota grau 1 quanto à preocupação com a produção e grau 1 quanto à preocupação com as pessoas. Em outros termos, omissão total;

•

Estilo l y 9: denota grau 1 ou m í n i m o quanto à preocupação com a produção e grau 9 ou máximo quanto à preocupação com as pessoas;

•

Estilo 9,1: denota grau máximo de preocupação com a produção e grau m í n i m o de preocupação com as pessoas;

v Estilo 9,9: representa o padrão de excelência: máxima preocupação com a produção e com as pessoas.

172

T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO C H I A V E N A T O

O Managerial Grid permite avaliar a discrepância (gap) entre o estilo ideal de excelência e o estilo ou padrão atual. O modelo do Grid baseia-se em uma concepção pela qual a mudança organizacional tem início com a mudança individual como um mecanismo de descongelamento prévio. Os processos em termos interpessoais, grupais e intergrupais devem ocorrer antes das mudanças na estratégia e no ambiente interno da organização. O modelo do Grid permite induzir à mudança e alcançar os resultados desejados de maneira ordenada, rigorosa e controlada. Em todos esses níveis, a mudança é sempre planejada para alcançar a excelência, ou seja, o estilo 9,9. Blake e M o u t o n salientam que seu modelo de DO repousa sobre três premissas básicas acerca das organizações: 21 1) Indivíduos e organizações estão continuamente reduzindo dissonâncias entre sua auto-imagem e a realidade. Isto tende a provocar certa autodecepção que tende a aumentar a autoconsciência por parte do indivíduo e da organização. Esse processo inicia a conscientização que leva à m u dança e deve preceder ao planejamento do novo ambiente interno da organização envolvendo novas políticas, estrutura, sistemas etc.; 2) As organizações alcançam "satisfações" apenas abaixo de seu potencial, seja quanto ao funcionamento, seja quanto ao desempenho. Torna-se necessário melhorar as condições das organizações tornando-as mais competitivas e coerentes com o m u n d o atual, que se caracteriza por transformações aceleradas e incessantes; 3) U m a tremenda quantidade de energia é devotada a comportamentos disfuncionais resultantes da autodecepção. O resultado disto é o que Blake denomina cultura drag: a organização torna-se inábil em adaptar-se e mudar em resposta aos problemas internos e externos. Torna-se necessária u m a nova forma de obter mudanças por meio da mudança sistemática - que oferece u m a diferente alternativa de aprender com base na experiência. Os autores propõem u m a tecnologia de DO para analisar a cultura da organização, mudar o c o m p o r t a m e n t o e valores,

21

D U T T O N J . M . ; Blake, R.R.; Mouton, J.S. "Corporate cxcellence through grid organization development: a systems approach". Administrative Science Quarterly, v.14, 1969, p.608-

610.

CAPÍTULO 5 • DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

173

melhorar o clima organizacional e os estilos gerenciais e consolidar e institucionalizar tais mudanças para aumentar a eficiência da organização, das equipes e dos indivíduos. O DO do tipo Grid parte do princípio de que a organização é um sistema complexo que deve ser analisado globalmente para se verificar - no todo ou nas partes - qual é seu excellence gap, isto é, qual é a discrepância entre o que a organização é e o que deveria ser dentro de um padrão de excelência.

Enriquecimento e a m p l i a ç ã o do cargo O enriquecimento e a ampliação do cargo são tratados aqui como técnicas de D O . Muitos autores do DO focalizam seus esforços primariamente em programas de treinamento que facilitam o reprojeto e o redesenho dos cargos a fim de tornar o trabalho mais interessante e envolvente para as pessoas na organização. O trabalho tradicionalmente dividido e simplificado pela engenharia industrial passou a receber contribuições importantes das ciências comportamentais: o desenho do cargo passou a incluir o envolvimento de toda a organização. 22 Ao tornar o cargo mais significativo e interessante, dá-se o p o r t u nidade à pessoa para crescimento, reconhecimento, desafio e realização pessoal. O planejamento, a execução e a avaliação não são mais separados: com o enriquecimento do cargo, a própria pessoa planeja, estabelece objetivos e controla os resultados de seu próprio trabalho. Em geral, o enriquecimento do cargo começa em u m a seção ou fábrica de u m a organização e espalha-se pelas demais. Algumas organizações estabelecem uma comissão de empregados para coordenar os assuntos de enriquecim e n t o dos cargos. Os participantes dessa comissão procuram geralmente identificar dois tipos de problemas: 2 3

22

H E R Z B E R G , Frederick. Work and nature of man. Cleveland: The World, 1966.

23

H U S E , Edgar F. Job enrichment. a valuable tool for company and worker. In: H U S E , Edgar

F.; B O W D I T C H , James L.; F I S H E R , Dalmar (Org.). Readings on behavior in organizations. Reading: Addison-Wesley, 1975, p.371.

174

T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • I D A L B E R T O C H I A V E N A T O

1) Tornar a organização um lugar de trabalho mais agradável; 2) Tornar a organização mais eficaz. A idéia básica do enriquecimento do cargo é dar às pessoas, em todos os níveis, mais oportunidades para tomar decisões a respeito de seus objetivos, programações, métodos de executar o trabalho e mais responsabilidade quanto ao produto acabado. Isto significa que a administração deve pretender delegar responsabilidade e aceitar o fato de que as pessoas podem tomar decisões inteligentes quando recebem dados e informações apropriados. Isto não significa que o gerente abdica, mas simplesmente delega decisões que serão tomadas por aqueles que estão mais envolvidos e qualificados para tomá-las. Treinamento da sensitividade Recebe também a denominação de grupos-T (grupos de treinamento), grupos de encontro ou ainda laboratórios de sensitividade e precedeu o DO por 10 ou 15 anos. Esses grupos desempenham papel-chave nos programas de desenvolvimento gerencial individual, embora o método seja utilizado em algumas organizações em combinação com o treinamento de equipes para produzir maior impacto sobre a organização. Os grupos de treinamento podem ser utilizados como parte de um esforço global e são combinados com outras técnicas já mencionadas. E muito indicado para descongelar atitudes inadequadas de executivos e fazê-los mais predispostos a outros tipos de intervenção. O treinamento da sensitividade visa melhorar a competência interpessoal e o relacionamento com pessoas e grupos e, conseqüentemente, diminuir a ansiedade e reduzir o conflito interpessoal e intergrupal. Os principais objetivos do treinamento da sensitividade são os seguintes: 24 1) Aumentar a autocompreensão das pessoas acerca do próprio comportamento em um contexto social, aprendendo como os outros vêem e in24

C A M P B E L L , J.P.; D U N N E T T E , M . D . "Effectivencss o f T - g r o u p cxpcricnces in mana-

gerial training and development". PsychologicalBulletin, v.70,1968, p.73-104.

CAPÍTULO 5 • DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

175

terpretam o próprio comportamento e alcançar uma intravisão de como as pessoas agem em diferentes situações interpessoais. 2) A u m e n t a r a sensitividade quanto ao comportamento dos outros. Este objetivo é recíproco ao objetivo acima. Refere-se ao próprio indivíduo, à sua maior conscientização dos estímulos emitidos pelas outras pessoas e ao aumento da capacidade de inferir as bases emocionais das comunicações interpessoais. 3) A u m e n t a r a conscientização dos tipos de processos que facilitam ou inibem o funcionamento do grupo. Por exemplo, por que alguns m e m bros participam ativamente e outros não? Por que formam e mantêm guerras uns contra os outros? Por que grupos diferentes que podem colaborar juntos para os mesmos objetivos, muitas vezes criam situações conflitivas insolúveis? 4) Aumentar as habilidades orientadas para o diagnóstico e para a ação nas situações sociais, interpessoais e intergrupais. 5) Ensinar a pessoa a aprender: ensiná-la a analisar continuamente seu próprio comportamento interpessoal a fim de encontrar-se e engajar-se em interações interpessoais mais eficazes com os outros. O treinamento da sensitividade permite tornar a pessoa menos defensiva a respeito de si mesma, menos temerosa das intenções dos outros, mais responsiva perante os outros e suas necessidades deixarão de ser interpretadas pelos outros de maneira negativa. O resultado será maior criatividade (pela diminuição do temor dos outros e conseqüentemente menor atitude defensiva), menor hostilidade quanto aos outros (em virtude de melhor compreensão dos outros) e maior sensitividade às influências sociais e psicológicas sobre o comportamento em trabalho. 2> Consultoria de p r o c e d i m e n t o s T a m b é m denominada consultoria de processos, é uma técnica de DO que exige uma terceira parte: um consultor interno ou externo. O consultor

K O R M A N , Abraham K. Industrial and organizationalpsychology. tice Hall, 1971, p.272.

Englcwood Cliffs: Prcn-

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T R E I N A M E N T O E D E S E N V O L V I M E N T O DE R E C U R S O S H U M A N O S • IDALBERTO C H I A V E N A T O

não funciona como um especialista naquilo que a organização pretende fazer (produtos ou serviços etc.), mas como um especialista em processos h u m a n o s e informacionais que auxilia a organização na adequada utilização das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais. Daí, o n o m e consultoria de procedimentos (ou de processos humanos). 2 6 Se os objetivos organizacionais ou processos decisórios são obscuros, o consultor pode ajudar os gerentes de linha a esclarecê-los, focalizando sobre como eles devem trabalhar juntos. A especialidade do consultor reside em sua capacidade de ajudar a organização a ajudar a si mesma. A ênfase dessa técnica é localizada em processos como comunicações, liderança, papéis dos participantes nos grupos, resolução de problemas e tomada de decisões, normas grupais e crescimento grupai, liderança e autoridade, cooperação e competição intergrupal, bem como a aprendizagem de diagnosticar e desenvolver habilidades necessárias para lidar eficazmente com as pessoas.

Intra-organizacional

Retroação de dados

Intergrupal

Reuniões de confrontação

^

Intragrupal

Intrapessoal

Consultoria de processos Desenvolvimento de equipes

Treinamento da sensitividade

j Figura 5 . 3 - Tipos de atividades do DO. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. 5.ed. Barueri: Manole, 2008.

26

S C H E I N , Edgar H. Consultoria de procedimentos-, seu papel no desenvolvimento organiza-

cional. São Paulo: Edgard Bliicher, 1972.

CAPÍTULO 5 • DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

177

Existem outras técnicas que fazem parte da enorme bagagem dos consultores em D O , mas quase sempre estão relacionadas com alguma das técnicas expostas. O cientista do c o m p o r t a m e n t o - que funciona como consultor interno ou externo - desempenha papel que facilita o desenvolvimento da organização, enquanto os gerentes de linha t o m a m a iniciativa da administração do projeto para alcançar o resultado da melhoria da organização.

Q u a d r o 5.4 - Intervenções de DO em duas d i m e n s õ e s i n t e r d e p e n d e n t e s : i n d i v í d u o - g r u p o e tarefa-processo. Dimensão individual versus grupai Focalização no indivíduo

45

Focalização no grupo

Técnica de análise de papel

• Mudanças tecno-estruturais

Educação: habilidades técnicas e tomada

• Retroação de dados

de decisões, resolução de problemas,

• Reuniões de confrontação

estabelecimento de objetivos

• Desenvolvimento de equipes

Planejamento de carreira

• Atividades intergrupais

DO tipo Grid (fase 1)

• DO tipo Grid (fase 2 e 3)

Enriquecimento do cargo

SC 2

Administração por objetivos (APO)

ro

£

Planejamento de vida

ò

Consultoria de procedimentos

Desenvolvimento de equipes

Educação: dinâmica de grupo e mudança

Atividades intergrupais

planejada

Grupo-T entre conhecidos

Grupo-T entre estranhos

DO tipo Grid (fase 2 e 3)