Livro Proprietário-gestão Da Cadeia de Suprimentos

Gestão da Cadeia de Suprimentos

2014

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Gestão da Cadeia de Suprimentos Capítulo 1: Logística Empresarial e Competitividade ..................................................... 7 Objetivos da sua aprendizagem......................................... 7 Você se lembra?....................................................................... 7 1.1  Evolução da logística empresarial......................................... 8 1.2  Enfoque sistêmico, processos de negócios e a logística . ........ 12 1.3  Qual a diferença entre Logística Integrada e Supply Chain Management?.................................................................... 18 1.4  Missão da logística................................................................................ 24 1.5  Atividades da logística............................................................................. 25 1.6  Logística reversa......................................................................................... 27 Atividades............................................................................................................. 28 Reflexão................................................................................................................... 29 Leitura Recomendada................................................................................................ 30 Referências . ............................................................................................................... 30 No próximo capítulo..................................................................................................... 33 Capítulo 2: Nível de Serviço e Estratégia Logística ................................................. 35 Objetivos da sua aprendizagem...................................................................................... 35 Você se lembra?............................................................................................................... 35 2.1  Medindo o desempenho logístico............................................................................ 36 2.2  Métodos de Previsão de Demanda........................................................................... 44 2.3  Estratégia logística e política de produção............................................................. 47 Atividades..................................................................................................................... 58 Reflexão..................................................................................................................... 59 Leitura Recomendada.............................................................................................. 59 Referências .......................................................................................................... 60 No próximo capítulo......................................................................................... 63 Capítulo 3: Tecnologias de Informação e Cadeia de Suprimentos.......... 65 Objetivos da sua aprendizagem................................................................. 65 Você se lembra?..................................................................................... 65 3.1  Informação e cadeia de suprimentos.......................................... 66 3.2  Níveis da cadeia de suprimentos e uso da informação........... 68 3.3  Tipos básicos de sistemas de tecnologia de informação.... 69

3.4  Sistemas de gerenciamento de transporte e armazenagem....................................... 72 3.5  Formas de troca de informação: EDI e XLM........................................................... 73 3.6  Códigos de barras e etiquetas inteligentes................................................................ 75 3.7  Exemplos de aplicação da TI para construir vantagens competitivas....................... 76 Atividades........................................................................................................................ 80 Reflexão........................................................................................................................... 80 Leitura Recomendada...................................................................................................... 81 Referências....................................................................................................................... 81 No próximo capítulo........................................................................................................ 84 Capítulo 4: Armazenagem e Distribuição Física . ....................................................... 85 Objetivos da sua aprendizagem....................................................................................... 85 Você se lembra?............................................................................................................... 85 4.1  Estoques e cadeia de suprimentos............................................................................. 86 4.2  Operações de armazenagem.................................................................................... 100 4.3  A distribuição física e cadeia de suprimentos......................................................... 105 4.4  Estratégias básicas de distribuição.......................................................................... 106 Atividades...................................................................................................................... 109 Reflexão..........................................................................................................................111 Leitura Recomendada.....................................................................................................111 Referências . .................................................................................................................. 112 No próximo capítulo...................................................................................................... 116 Capítulo 5: Operações de Transporte......................................................................... 117 Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 117 Você se lembra?............................................................................................................. 117 5.1  Transporte: o elo de ligação da cadeia de suprimentos........................................... 118 5.2  Modais de transporte............................................................................................... 119 5.3  Comparando os modais........................................................................................... 128 5.4  Decisão estratégica: transporte próprio ou contratado?.......................................... 131 5.5  Gestão da relação com a transportadora................................................................. 132 5.6  As embalagens na cadeia de suprimentos............................................................... 132 5.7  Unitização de carga: paletes e contêineres.............................................................. 134 Atividades...................................................................................................................... 136 Reflexão......................................................................................................................... 137 Leitura Recomendada.................................................................................................... 138 Referências . .................................................................................................................. 138

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Prezados(as) alunos(as) Vivemos hoje em um novo ambiente concorrencial, onde ganhos de eficiência precisam ser conquistados em todas as operações, inclusive nas relações com fornecedores e distribuidores. Empresas como Walmart e Amazon revolucionaram seus negócios pelo modo com que gerenciam a sua cadeia de suprimentos. Além disso, a emergência no comércio internacional de países como China, Índia e Turquia destaca a importância de ser competitivo globalmente. Saber avaliar e tomar decisões estratégicas sobre distribuição e localização é um dos importantes papéis do gestor comercial. Com o objetivo de apoiar o desenvolvimento dessas capacitações, o conteúdo da disciplina é organizado do seguinte modo: Capítulo 1 – Entenderemos o conceito de logística e cadeia de suprimentos. Capítulo 2 – O conceito de nível de serviço será explorado de forma a avaliar e direcionar a cadeia de suprimentos e atividades logísticas. Capítulo 3 – Vamos analisar o impacto das tecnologias de informação na cadeia de suprimentos e seu uso como vantagem competitiva. Capítulo 4 – Abordaremos armazenagem e distribuição. Capítulo 5 – São comparados os modais de transporte e explicadas as funções múltiplas da embalagem. Bons estudos!

Logística Empresarial e Competitividade

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Neste nosso primeiro capítulo, serão abordados temas básicos da logística. Iniciaremos com uma breve evolução histórica da logística, das origens até o conceito atual de Supply Chain Management. Também falaremos sobre a logística como vantagem competitiva; a missão da logística; as atividades da logística e finalizaremos discutindo o conceito de Logística Reversa.

Objetivos da sua aprendizagem

Após esse capítulo você deverá ser capaz de: retratar a evolução da logística empresarial; destacar a importância estratégica da Logística como fonte de vantagem competitiva; revisar o conceito de processos de negócios, a base para o entendimento da logística e da gestão da cadeia de suprimentos; estabelecer a diferença entre Logística Integrada e Gestão da Cadeia de Suprimentos; e finalmente avaliar as atividades primárias e secundárias da logística;

Você se lembra?

Você se lembra de ter lido algum artigo ou reportagem relatando a importância da Logística nos dias atuais? Por que ela pode ser considerada uma forma de vantagem competitiva para as empresas? Bons estudos!

Gestão da Cadeia de Suprimentos

1.1  Evolução da logística empresarial

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Esse retratamento histórico da logística é muito importante. No entanto, em nosso curso iremos limitar nossa análise no campo empresarial. Conexão: Assim, descreveremos a evolução A evolução histórica da área de logística é muito interessante e curiosa. Ao de acontecimentos recentes que longo da história observamos diversas contribuicontribuíram para a consolidações que trataram de questões logísticas: A construção das estradas romanas, feitos de guerra como ção do conceito moderno de os de Alexandre, O Grande, entre outras. São exemplos logística. clássicos de pessoas ou civilizações que utilizaram a logística como uma vantagem poderosa na ampliação de suas A evolução do conceito fronteiras territoriais. Para explorar mais esses aspectos de logística pode ser comprehistóricos, acesse o site abaixo, especificamente na seção história e curiosidades em logística: endida segundo a classificação O autor descreve a evolução da logística através de cinco fases distintas: Fase I: O elo perdido (período anterior a 1900); Fase II: Do início da década de 1920 até a década de 1950; Fase III: Década de 1950 até início dos anos 60; Fase IV: Anos 60 até o final da década de 1970; Fase V: Década de 1980 até o início dos anos 90.

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Fase I A maior contribuição dessa fase é o surgimento do termo logística, já que a formulação de um conceito estruturado ainda não estava muito claro. Nessa fase, pode-se associar o conceito de logística à necessidade de transporte e de movimentação de produtos. A origem do cognato logística é incerta. Para alguns pesquisadores vem do vocábulo francês loger que surgiu de aplicações militares, significando a arte de transportar, abastecer e alojar as tropas. Outra origem é em relação ao termo logistique, que seria um título dado a um oficial do exército francês de Napoleão, ou seja, associado também à área militar. Uma terceira origem, também comentada seria a publicação, em 1844 de um ensaio realizado por Jules Dupuit que ressaltava o tradeoff entre os custos de transportes aquáticos e terrestres.

Logística Empresarial e Competitividade – Capítulo 1

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Fase II Um marco representativo dessa fase, levando-se em consideração a evolução do pensamento administrativo, foi a Produção em Massa, destacando Taylor através da intensificação da produção e Ford, pela contribuição na introdução do conceito da linha de montagem. A logística esteve latente nesse período, sendo que as empresas tratavam o tema como uma atividade desconexa da organização. A logística estava vinculada à gestão de transportes associada às análises econômicas. Esta mantém seu vínculo com a gestão de transportes, mas ganha outra dimensão dentro do conceito de distribuição física, associada à função de marketing já que a atividade de venda passa a assumir também a entrega. Os períodos de guerra durante essa fase contribuíram enormemente para o desenvolvimento dos conceitos de movimentação e manuseio, gestão de fluxos, uma vez que a preocupação com custo era quase inexistente e o que importava era a velocidade do transporte. Apesar do desenvolvimento significativo nas operações de transporte, a evolução da logística foi muito aquém devido à falta de apoio relativo ao desenvolvimento e aplicação de ferramentas computacionais e de técnicas quantitativas no auxílio às atividades logísticas; e a falta de preocupação dos custos logísticos no lucro total das organizações. Com o enfraquecimento dos princípios da produção em massa, a logística passa a se destacar no controle de custos, tendo contribuição efetiva no lucro das empresas. Fase III Essa fase é marcada pelo desenvolvimento da Tecnologia da Informação (TI), que impulsionou o uso de técnicas de pesquisa operacional, aliadas à experiência militar, sendo viável então com o desenvolvimento computacional. A escassez de recursos no pós-guerra e a necessidade de reconstrução, conjunto ao desenvolvimento da micro-eletrônica aplicada à tecnologia de processo, contribuíram para a formação de um ambiente favorável ao desenvolvimento da logística integrada. Nesse período, a abordagem de custo total começa a ganhar importância, fortalecendo ainda mais o conceito de logística integrada. O desenvolvimento da Teoria dos Sistemas, concomitante ao desenvolvimento da informática contribuiu de forma significativa à formação do conceito de logística integrada. 9

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Conexão: A atribuição da logística como um sistema é extremamente importante, já que a logística se baseia numa perspectiva multidisciplinar dentro de toda organização. Seus processos influenciam e são influenciados por várias áreas funcionais da empresa: Marketing e vendas; Financeiro; Produção; Manutenção. Custos, entre outras. Esse assunto será melhor discutido quando tratarmos da questão da revisão do conceito de processos de negócios.

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Assim, o conceito de sistema gerou uma estrutura para o entendimento dos complexos relacionamentos internos à organização, englobando as atividades logísticas. Com a evolução da visão sistêmica, a logística integrada identificou a necessidade de um comprometimento entre as práticas tradicionais. Apesar da evolução do conceito de logística, ainda era predominante uma visão funcional das organizações.

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Fase IV Nesse período ocorrem mudanças fundamentais no ambiente produtivo. O Marketing passa a exercer grande pressão sobre a produção (manufatura) que ganha importância estratégica, através da integração de processos, como forma de se obter diferencial ante a forte concorrência externa. Com a evolução da Tecnologia de Informação e a destacada importância da integração, surgem sistemas como o MRP (Material Requirements Planning), e mais tarde o MRP II (Manufacturing Resources Planning), que se constituíam como ferramentas de integração, contribuindo também para a redução de custos. Surge também o conceito de Just in Time (JIT) como filosofia administrativa. Apesar de a logística estar bem conceituada teoricamente no início da década de 1970, enfrentava resistências quanto a aspectos culturais, visão da alta gerência com enfoque de medidas funcionais, entre outros. Nesse período, a logística enfrentou desafios também relativos à questão energética (melhorar produtividade em função do consumo energético) e a questões ambientais. Mudanças no cenário econômico influenciavam enormemente o desenvolvimento da logística. Em razão da falta de suprimentos, ocasionada por um período de recessão da economia com altas taxas de juros nos EUA, as empresas mudaram suas prioridades, de servir a demanda para manter suprimentos (política de especulação), fomentando assim o desenvolvimento dos conceitos de administração de materiais.

Logística Empresarial e Competitividade – Capítulo 1

Fase V Nesse período, a logística tem a sua maior contribuição na inclusão desta no processo de planejamento estratégico das organizações. A logística passa a ser vista como criadora e mantenedora de vantagem competitiva (LAMBERT; STOCK, 1992). A logística passa a assumir uma função de integração e coordenação de atividades de diferentes áreas (visão de processos de negócios) e até de diferentes elementos que integram a cadeia de suprimentos (FARRIS, 1997). A Logística incorpora um conceito de logística integrada através da participação cada vez maior da área acadêmica, conjunta a associações como o CLM, que congregam discussões e contribuições vindas de práticas de mercado. Nesse período, a integração dos processos por meio da Tecnologia da Informação (TI), constituiu pilar fundamental para a sustentação e consolidação da logística. Outra abordagem sobre a evolução da logística é proposta por Wood Júnior e Zuffo (1998), explícita através do quadro 1.1, a seguir. Fases

Perspectiva dominante

Focos Gestão de estoques;

Fase zero

Administração de materiais

Gestão de compras;

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Movimentação de materiais; Primeira fase

Administração de materiais + distribuição

Segunda fase

Logística Integrada

Terceira fase

Supply Chain management (SCM)

Visão sistêmica da empresa incluindo fornecedores e canais de distribuição

Quarta fase

SCM + ECR

Amplo uso de alianças estratégicas, co-markership, subcontratação e canais alternativos de distribuição

Otimização do sistema de transporte Visão sistêmica da empresa; Integração por Sistemas de Informação;

Quadro 1.1 – Evolução do conceito de logística

Existem vários trabalhos, inclusive de autores nacionais que retratam com muita clareza a evolução da logística. Nesse sentido merecem destaque: Novaes (2007), Figueiredo e Arkader (1998), Ballou (2001), entre outros. 11

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A lição que podemos tirar desse continuum evolutivo é que a logística passou de uma perspectiva operacional, fragmentada, assumindo uma integração vertical dentro da própria área funcional, posteriormente passando a ser integrada com outras funções da empresa (coordenação horizontal). — A seguir passou a se integrar com fornecedores e clientes, no entanto com uma perspectiva operacional. Finalmente evoluiu para uma abordagem mais estratégica através da coordenação entre os diferentes agentes que compõem a cadeia produtiva, numa perspectiva denominada então “Supply Chain Management (SCM).”

1.2  Enfoque sistêmico, processos de negócios e a logística Atente para a definição simples de uma organização qualquer:

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“Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar objetivos ou conjunto de objetivos”.

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Note que o termo sistema aparece em destaque na definição. A abordagem sistêmica procura tratar a organização como um sistema unificado e propositado, composto de partes inter-relacionadas. Essa abordagem permite que os administradores visualizem a organização como um todo e como parte de um sistema maior (macro ambiente). A atividade de qualquer segmento de uma organização afeta em graus variados a atividade de todos os outros segmentos. Outra frase muito propagada pela abordagem sistêmica prega que “a eficiência máxima das partes não garante a eficiência máxima do todo”. A explicação para esse fato é que as partes (segmentos ou funções) da organização devem estar integradas ou coordenadas entre si a fim de atingir um objetivo único. Qualquer tentativa de se isolar, ou procurar ser eficiente ou eficaz somente na sua área funcional pode comprometer todo o desempenho da organização. Por exemplo, os gerentes de produção em uma determinada fábrica gostariam de ter longos períodos de produção de produtos padronizados, para poder manter o máximo nível de eficiência e baixos custos. Os gerentes de marketing, por sua vez, querendo oferecer entrega rápida de uma

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A figura 2, a seguir, também ressalta a relação fundamental entre marketing e logística, através de um ponto de conexão, ou seja, o nível de serviço ao cliente. Todas as subfunções em destaque na logística, tais como alocação de estoques, decisões de transporte, localização, compras e processamento de pedidos, influenciam diretamente o nível de serviço ao cliente. De nada adianta desenvolver um produto de acordo com os requisitos do cliente se o mesmo não puder ser disponibilizado em condições de culminar no retorno financeiro das organizações que executam tais processos.

Marketing

Produto

Promoção

Preço

Logística

Praça (Serviço ao cliente) Estoques

Transportes

Compras

Armazenagem Processamento de pedidos

Figura 2 – Relação entre marketing e Logística Fonte: Adaptado de Lambert e Stock (1993).

Outra abordagem muito importante para a compreensão da logística é entender o conceito de processos de negócios. Tomemos as seguintes definições sobre processos: “Conjunto de atividades relacionadas com uma ou mais espécie de entradas que gera um resultado para um cliente, que pode ser interno ou externo” Proibida a reprodução – © UniSEB

“Conjunto de atividades que é executado coletivamente e gera valor para um cliente”

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“Estrutura pela qual uma empresa faz o necessário para produzir valor para os seus clientes” “Um fenômeno que ocorre dentro das empresas. Compreende um conjunto de atividades realizadas, associadas às informações que manipula, utilizando os recursos e a organização da empresa”

Logística Empresarial e Competitividade – Capítulo 1

O conceito de processos de negócios começou a ganhar destaque como uma abordagem revolucionária (se focarmos a reengenharia, por exemplo) responsável pela quebra do paradigma de organizações arranjadas burocraticamente e hierarquicamente, que apresentavam um desempenho insatisfatório para o novo ambiente competitivo em questão. O cenário competitivo exigia cada vez mais organizações flexíveis, que se ajustassem rapidamente às necessidades dos clientes. Era necessário agora enxergar as ineficiências dessas estruturas organizacionais. A solução encontrada fora a representação de uma organização ou estrutura organizacional por meio de processos. Tais processos seriam uma ordenação ou sequenciamento de atividades, às vezes sobrepostas, com origem em um determinado local ou departamento, e com destino no consumidor final. Desse modo, esses processos seriam representados por relacionamentos entre os diversos departamentos, formando assim uma cadeia (chain) de valor, com foco sempre no cliente final. A lógica da abordagem de processos é compreender que tais processos são formados por três classes de atividades: Atividades que agregam valor aos olhos dos clientes (essas responsáveis pelo real retorno financeiro), atividades que não agregam valor, mas necessárias ao funcionamento dos processos, e atividades que não agregam valor, estas as verdadeiras mazelas das organizações. Qualquer orientação gerencial deveria atuar no sentido de eliminar as atividades que não agregam valor. A figura 3 representa, com clareza, a intersecção das várias áreas funcionais compondo os processos de negócios. Processos / Áreas funcionais Processo 1

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Processo 2 Processo 3 Processo 4 Adm. de vendas

Crédito

Expedição Cobrança

Serviços Contabilidade ao cliente

Figura 3 – Processos versus Funções Fonte: Proposta pelo autor 15

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Os processos de negócios, resumidamente, são formados então pelo encadeamentos dessas três classes de atividades. Vários são os exemplos de processos de negócios. A figura 4, a seguir, ilustra três processos de negócios extremamente importantes:

Pedido

Atendimento de pedido

Pagamento

Da chegada de um pedido, até o cliente ter recebido e pago o produto

Conceito

Desenvolvimento de produtos

Lançamento

Atividades envolvidas em pesquisa, projeto, engenharia e liberação para a fabricação

Entrega

Serviço ao cliente

Fora de uso

Atividades relacionadas a serviços pós venda incluindo o recolhimento do produto Aquisição

Manufatura

Logística

Seviços ao cliente/Vendas

Figura 4 – Processos de Negócios em uma empresa

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Fonte: Carpinetti (2002)

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A adordagem por processos de negócios é a base fundamental, tanto dos processos de melhoria a partir da reengenharia quanto dos processos de melhoria e mudança organizacional, através do enfoque da gestão pela qualidade. Nesse sentido o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) classifica os processos em duas categorias, como pode ser observado na figura 5 a seguir.

Processos de suporte e gerenciamento

Processos operacionais

Logística Empresarial e Competitividade – Capítulo 1

Compreender as necessidades dos clientes

Desenvolver missão e estratégia

Desenvolver produtos e serviços

Fazer marketing e vender

Produzir e distribuir para a indústria de manufatura Produzir e distribuir para empresas de serviços

Faturar e prestar assistência

Desenvolver e gerenciar recursos humanos Gerenciar informações Gerenciar recursos físicos e financeiros Executar programas de gestão ambiental Gerenciar relações externas Gerenciar melhorias e mudanças

Figura 5 – Processos de Negócios segundo a abordagem do PNQ

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Fonte: Adaptado de Capinetti (2002)

Uma organização pode ser encarada como um grande processo principal, composta de uma sequência ou sistema de processos menores interligados. No coração do sistema, está o processo produtivo que transforma os insumos em bens e serviços. Alguns processos são responsáveis por suprir as necessidades da empresa quanto a recursos materiais, tecnológicos, infraestruturais, informacionais, etc. Encaixam-se nesse perfil compras, suprimentos, etc. Outros processos são responsáveis em fazer a informação chegar até o sistema produtivo para definir quais e quantos produtos e serviços: são marketing e desenvolvimento de produtos. No lado das saídas, estão os processos que procuram fazer os produtos e serviços chegarem aos clientes e usuários: promoção, vendas, distribuição. Ao lado desses processos principais estão os processos de apoio: finanças e RH. Bowersox e Closs (2001), também apresentam uma definição de logística baseado na visão de integração de três processos básicos: suprimentos, produção e distribuição, através do qual a empresa se liga com clientes e fornecedores, num fluxo de produtos e informações. A próxima seção detalhará a definição de logística bem como diferenciá-la do termo “Supply Chain Management”, geralmente utilizado como sinônimo.

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1.3  Qual a diferença entre Logística Integrada e Supply Chain Management? Conexão: Para conhecer um pouco mais sobre o CSCMP, visite a página da organização. Lá você encontrará um vasto material, como por exemplo Estudos de Caso, Glossário de Termos, etc. Acesse: http://cscmp.org

Inúmeros pesquisadores do campo da Logística têm se preocupado em esclarecer diferenças ou similaridades entre os termos Logística Integrada e Supply Chain Management (SCM). Muitos conceitos a respeito de cada termo se sobrepõem, tornando difícil traçar fronteiras a respeito de uma definição específica de cada terminologia. O Council of Supply Chain Management Professionals1 (CSCMP), nova nomenclatura para o então Council of Logistics Management (CLM), definiu o termo “logística” em 1986 como: “É o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semi-acabados e produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos Clientes”

A definição criada pelo CSCMP foi recentemente alterada, incluindo o conceito de Supply Chain Management:

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“É a parte do processo de Supply Chain que planeja, implementa e controla, eficientemente, o fluxo e armazenagem de bens, serviços e informações do ponto de origem ao ponto de consumo de forma a atender às necessidades dos Clientes”

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Para Pires (2004) a Logística integrada, pode ser compreendida como a junção de três processos-chave: Logística de Suprimentos (Logística Inbound), Logística Interna (Produção), e Logística de Distri1

http://cscmp.org/

Logística Empresarial e Competitividade – Capítulo 1

buição (Logística Outbound), como pode ser observado na figura 6, a seguir:

Figura 6 – Logística Integrada e SCM Fonte: Pires (2004).

O mesmo CSCMP define Supply Chain Management como:

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“A integração de processos-chave, a partir do usuário final até os fornecedores primários, com o objetivo de prover produtos, serviços e informações que adicionem valor para os clientes e acionistas da empresa”

Alguns autores consideram o SCM uma evolução da Logística. É muito fácil confundir as definições citadas acima. Para isso, iremos adotar um referencial conceitual cada vez mais aceito na comunidade acadêmica na área de logística. Nesse sentido, se prefere ir ao encontro do pensamente de Pires (2004), que trata a SCM como uma evolução não só da área de logística, mas como uma grande contribuição da área de Marketing, Compras e Produção. Outros autores destacam ainda que a Logística Integrada trate de uma integração, a nível operacional, entre clientes e fornecedores da cadeia. Já a SCM trata de uma integração estratégica das empresas que compõem a cadeia de suprimentos, como pode ser observado na figura 7, a seguir. 19

Gestão da Cadeia de Suprimentos

SCM – nível estratégico Estratégia

Supr.

Prod.

Estratégia

Dist.

Supr.

Prod.

Estratégia

Dist.

Supr.

Prod.

Dist.

LI – nível operacional

Figura 7 – Logística Integrada e Supply Chain Managment Fonte: Autor desconhecido.

Nesse sentido a SCM tem um escopo que vai além da Logística Integrada. Isso pode ser compreendido pela natureza dos processos de negócios que formam a SCM. Na visão de Pires (2004), a gestão da cadeia de suprimentos pode ser vista ainda como uma extensão dos processos de negócios da empresa, ou seja, uma visão estratégica e estendida, integrando não somente funções, mas sim um conjunto de processos entre empresas que interagem estrategicamente no estabelecimento de vantagens competitivas, como pode ser observado na figura 8, a seguir. Fluxo de informações

Manufatura

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Processos de negócios da gestão da cadeia de suprimentos

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Fornecedor Fornecedor 2º nível 1º nível

Compras

Marketing

Produção

Distribuidor

Consumidor final

Fluxo de produtos Finanças Logística P&D Gestão do relacionamento com o consumidor Gestão dos serviços ao consumidor Gestão da demanda Preenchimento do pedido Gestão do fluxo de manufatura Gestão do relacionamento com os fornecedores Desenvolvimento e comercialização de produtos Gestão de retornos

Figura 8 – Processos de Negócios da SCM Fonte: Adaptado de Croxton et al. (2001).

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Logística Empresarial e Competitividade – Capítulo 1

Para implementar com sucesso uma SCM, todas as empresas de uma cadeia de suprimentos devem desvincular-se de seus próprios silos funcionais e reorganizar todas as funções em uma cadeia de suprimentos com base em Processos de Negócios-Chave. Para Pires (2004) a SCM é um modelo gerencial que busca obter sinergias através da integração dos processos de negócios-chave ao longo da cadeia de suprimentos. O objetivo principal é atender ao consumidor final e outros stakeholders da forma mais eficaz e eficiente possível, ou seja, com produtos e ou serviços de maior valor percebido pelo cliente final e obtido através do menor custo possível. Segundo o autor, alguns cenários justificam a importância da Gestão de uma Cadeia de Suprimentos: • empresas cada vez menos verticalizadas, cada vez mais especializadas, e procurando fornecedores que possam abastecê-las com componentes de alta qualidade a um baixo preço; • competição doméstica e internacional acirrada; • o entendimento de que a maximização de desempenho de um elo da Supply Chain está distante de garantir seu melhor desempenho; • grande compartilhamento de Informações entre fornecedores e clientes (aumento de competitividade); • processos de negócios horizontais substituindo as funções dos departamentos verticais; • mudança de foco: produção em massa para customizada; • aumento de dependência de materiais comprados e ou processados foras dos limites da empresa, com uma simultânea redução do número de fornecedores; • terceirização; • grande ênfase na flexibilidade organizacional e nos processos produtivos; • necessidade de coordenar processos entre muitos recursos e plantas geograficamente descentralizadas e distantes (Global Sourcing); • maior valorização da mão de obra (empowerment) e necessidade de sistemas de apoio à decisão, atualizados por informações em tempo real; • pressão competitiva para introduzir novos produtos mais rapidamente; 21

Gestão da Cadeia de Suprimentos

Uma mudança significante de paradigma competitivo e gerencial trazida pelo advento da Supply Chain Management (SCM) é a constatação de que a competição tende a ocorrer cada vez mais entre cadeias produtivas e não mais entre empresas isoladas. A próxima seção trata da vinculação da logística como uma fonte de vantagem competitiva.

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1.3.1  Exemplo de cadeia de suprimentos: plásticos

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Um exemplo de cadeia de suprimentos está esquematizado na figura 9 para o caso de produtos plásticos. Embora existam alguns produtos plásticos vindos de biomassa, a maioria ainda é derivada do petróleo. Assim, o atendimento do pedido de copos ou cadeiras plásticas de um cliente começa de fato na extração do petróleo. No Brasil, a maior parte das reservas está em águas marítimas profundas e extrair petróleo significa um esforço considerável em termos técnicos e financeiros. Depois de extraído, o petróleo é levado por dutos e/ou navios para refinarias, onde o material é decomposto em frações como gasolina, diesel ou nafta. Esta fração é o foco de interesse para a fabricação de plásticos. Do nafta, a indústria petroquímica de primeira geração produz compostos simples de carbono, como o eteno e o propeno, os quais servem como blocos de construção de materiais mais complexos. Em nosso caso, os compostos de primeira geração são ligados uns a outros, formando grandes cadeias de moléculas (polímeros). O polieteno e o polipropileno são exemplos de resinas plásticas resultantes desses processos de polimerização. No mercado brasileiro de compostos petroquímicos, a Braskem possui uma posição dominante (ABIQUIM, 2011). Continuando no fluxo de materiais da cadeia, as resinas são vendidas aos fabricantes de produtos plásticos finais, como embalagens, copos, cadeiras, roupas e uma infinidade de outras mercadorias. Não importando o seu tipo, esses produtos precisam ser deslocados das unidades fabris para vendedores de grandes volumes (atacadistas) e para aqueles que trabalham com volumes menores (varejistas). Por fim, o produto está disponível para o consumidor final. Em termos ambientais, a cadeia de suprimentos não termina neste ponto, depois de usado, o produto plástico precisa ser disposto de alguma forma, como em um aterro sanitário. Até aqui nos preocupamos com o fluxo de materiais até termos o produto plástico final na mão do consumidor, porém mais acontece em uma cadeia de suprimentos. Em primeiro lugar, há um fluxo de informa-

Logística Empresarial e Competitividade – Capítulo 1

ções: a quantidade de produtos que está sendo vendida em uma ponta deve ser comunicada e orientar todos os estágios anteriores da cadeia. Ainda, todas as empresas envolvidas precisam dar atenção ao comportamento do consumidor: renda gasta, novas preferências, crescimento de conglomerados populacionais, frequência de compras, etc. Gattorna (2009) enfatiza como toda a cadeia de suprimentos deve estar coesa em colocar cliente como seu foco. Para Ballou (2007), o objetivo da cadeia de suprimentos é justamente: Colocar os produtos ou serviços certos no lugar certo, no momento certo, e nas condições desejadas, dando ao mesmo tempo a melhor contribuição possível à empresa. (p. 29). Além do fluxo das informações, é importante observar a movimentação de recursos financeiros. Se o cliente está disposto a pagar pelo produto é porque percebe valor no uso do mesmo. Assim, recursos financeiros são repassados pela cadeia de suprimentos a fim de compensar o esforço de produção e distribuição e serão proporcionais ao valor criado pelos componentes dessa cadeia. Petrolífera Refinadora de Petróleo Petroquímica de Primeira Geração Petroquímica de Segunda Geração Informação

Indústria de Produtos Plásticos

$

Atacadista

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Varejista

Consumidor Final

Depósito de Lixo

Figura 9 – Esquematização da Cadeia de Suprimentos de Plásticos.

Como visto no esquema da figura 9, mesmo um produto simples como um copo ou pulseira de plástico envolve uma série de agentes. Com 23

Gestão da Cadeia de Suprimentos

essa visão, é fácil perceber como os elos da cadeia são interdependentes para serem competitivos. Não basta, por exemplo, uma indústria ser muito produtiva em fabricar produtos plásticos se a resina que recebe é cara e de má qualidade. Em um cenário mais extremo, se o petróleo passar a faltar ou a ter um preço elevado demais, toda essa cadeia fica comprometida. Não é por acaso que estão aumentando as pesquisas em plásticos de biomassa, como de etanol, algas, palha de cana de açúcar ou de milho.

1.4  Missão da logística Disponibilizar o

No mínimo custo

No tempo certo

Determinando: • O que, quando e onde produzir/adquirir • O que, quanto e onde armazenar; • Quando e como produzir/transportar etc.

Produto certo

Na quantidade certa

No lugar certo Figura 10 – Missão da Logística

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Fonte: Marins (2008).

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— Que outras perspectivas de análise poderiam ser colocadas na figura? — Você acha importante incluir a responsabilidade ambiental da empresa nos processos logísticos? Você prefere pagar mais barato por um produto que utilizou um meio de transporte mais barato, no entanto altamente poluente? Prefere utilizar uma embalagem protetora com plástico não reciclável? — Fica aqui um exercício para você. Formule uma nova missão para a logística colocando todos os aspectos que acharem importantes. A seguir faça uma pesquisa na internet com empresas de logística, ou que recorrem às atividades logísticas e comente as missões das mesmas.

Logística Empresarial e Competitividade – Capítulo 1

A missão da Logística é:

1.5  Atividades da logística

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Esta seção tem por objetivo apresentar todo o rol de atividades que perfazem as operações logísticas. Ballou (2001) classifica as atividades logísticas em atividades chave e de apoio. Essas atividades são separadas porque, algumas delas, ocorrerão em todo o canal logístico, enquanto outras ocorrerão em alguns tipos de empresas, em particular. As atividades-chave têm maior contribuição no custo logístico total e são essenciais ao gerenciamento eficaz e à conclusão das tarefas logísticas. Elas estão relacionadas ao ciclo crítico (estoque, transporte, consumidor).

Figura 11 – Atividades chave da Logística Fonte: Adaptado – Ballou (2001)

As atividades de suporte contribuem para a missão da logística, mas não estão necessariamente presentes em todas as empresas. As atividades-chave (tabela 1) e as atividades de apoio (tabela 2) são apresentadas a seguir: 25

Gestão da Cadeia de Suprimentos

Tabela 1 – Atividades-Chave Atividade chave

Sub-atividades relacionadas Políticas de estocagem de matérias-primas e produtos acabados Previsão de Vendas a curto prazo

Gestão de estoques

Combinação de Produtos no Estoque Nº, tamanho e local Estratégias de JIT, de empurrar e de puxar Procedimentos de interface dos estoques com pedidos de venda

Gestão do Fluxo de Informações e Processamento do Pedido

Métodos de transmissão de informações de pedidos Regras de pedidos Determinar as necessidades e desejos dos clientes para serviços logísticos Estabelecer o nível de serviço a clientes

Padrões de serviço ao cliente

Seleção do modal e do serviço Consolidação de fretes Roteiro do transporte Programação de veículos

Gestão de Transportes

Seleção de equipamentos Processamento de reclamações Auditoria de tarifas Fonte: Proposto a partir de Ballou (2001).

Tabela 2 – Atividades Suporte Atividade-suporte

Sub-atividades relacionadas Determinação do espaço

Gestão de armazenagem

Disposição do estoque e desenho das docas Configuração do armazém

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Localização

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Seleção de equipamentos Manuseio

Reposição de equipamentos Procedimentos de coleta de pedidos Alocação e recuperação de materiais

Logística Empresarial e Competitividade – Capítulo 1

Seleção de fontes Compras

O momento da compra Quantidade de compra Projeto para manuseio

Gestão de Transportes

Projeto para estocagem Projeto para proteção contra perdas e danos

Manutenção da Informação

Coleta, arquivamento e manipulação de informação Análise de dados Procedimentos de controle

Cooperar com a produção para

Especificar quantidades agregadas Seqüência e tempo do volume de produção Fonte: Proposto a partir de Ballou (2001)

A classificação proposta acima não é rígida e nem imutável. Com certeza, ao longo da literatura, você encontrará diferentes classificações, sem no entanto diferir muito da realizada por Ballou (2001).

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1.6  Logística reversa

Stock (1998) define a logística reversa como sendo as atividades de retorno de produtos, reciclagem, substituição de materiais, reuso de materiais, disposição de resíduos, reforma, reparação e remanufatura. Já Leite (2003) define como a área da logística empresarial que planeja, opera e controla o fluxo e as informações logísticas correspondentes, do retorno dos bens de pós-venda e de pós-consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo, por meio dos canais de distribuição reversos, agregando-lhes valor de diversas naturezas: econômico, ecológico, legal, logístico, de imagem corporativa, entre outros. Para o autor, pode-se classificar os canais de distribuição reversos em dois tipos: (a) canais de distribuição reversos de pós-consumo (CDRPC), relativo às diferentes formas de processamento e de comercialização dos produtos de pós-consumo (após serem consumidos ou terminarem suas vidas úteis) ou de seus materiais constituintes, desde sua coleta até sua reintegração ao ciclo produtivo como matéria prima secundária, como por exemplo o ‘desmanche’ ou a ‘reciclagem’ e (b) canais de distribuição reversos de pós-venda (CDR-PV), onde os produtos industrializados, por diversos motivos (por terminar a validade deles, por haver estoques 27

Gestão da Cadeia de Suprimentos

excessivos no canal de distribuição, por estarem em consignação, por apresentarem problemas de qualidade e defeitos etc.), retornam à cadeia de suprimentos, sendo reintegrados ao ciclo de negócios por meio de uma diversidade de formas de comercialização e de processamentos, sendo este último tipo o de maior interesse no estudo do comércio eletrônico. Assim, nos CDR-PV, podemos ter três diferentes categorias de fluxos reversos: • categoria de retornos comerciais – nesta categoria estão as devoluções por erros de expedição, e retornos de produtos em consignação ou devido à baixa rotação do estoque ou defasagem devido à moda e/ou sazonalidade dos produtos (esses últimos existem quando definidos em contratos comerciais); • categoria de retorno por garantia e/ou qualidade – são as devoluções de produtos defeituosos, danificados ou com o prazo de validade expirado e; • categoria de devoluções por substituição de componentes – incluem devoluções para manutenções e consertos.

Atividades 01. Qual a relação da logística e a cadeia de suprimentos?

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02. P  or que o tema da gestão da cadeia de suprimentos vem ganhando cada vez mais relevância?

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Logística Empresarial e Competitividade – Capítulo 1

03. Pesquise cinco empresas que possuem a logística como o fator diferencial em suas operações. Procure listar as atividades executadas pela mesma que lhe possibilitam essa vantagem competitiva.

04. Visite uma empresa e tente fazer uma lista das atividades logísticas desenvolvidas pela mesma. Não se preocupe se algumas dessas atividades possam ser de caráter operacional.

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Reflexão

Walmart, Dell e Amazon revolucionaram as suas áreas de atuação por inovarem na maneira de gerenciar a cadeia de suprimentos. Será que o negócio em que você trabalha ou trabalhará pode ser mudado também por essa forma? Para que essas mudanças sejam criadas, são necessários gestores que estejam familiarizados com a perspectiva e os métodos de planejamento, operação e controle de unidades de negócio interdependentes. De forma geral, os livros sobre administração e gestão são direcionados para uma unidade de negócios apenas. A cadeia de suprimentos, por outro lado, exige uma atitude colaborativa e ações coordenadas. Como vimos, uma empresa não pode ser competitiva sozinha e cada vez mais vemos cadeias completas competindo entre si no mercado global. Para cada tipo de cliente e de produtos, precisa haver um alinhamento segundo requerimentos de rapidez, confiança e flexibilidade. É preciso avaliar a conveniência de processos empurrados ou puxados. Quem tiver mais capacidade de satisfazer o cliente terá condições de ascender ao domínio do mercado.

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Gestão da Cadeia de Suprimentos

As tecnologias de informação, ferramentas básicas para a integração e monitoramento de dados, são cada vez mais baratas e presentes. Tendendo isso em vista, o principal obstáculo para uma gestão integrada de cadeia de suprimentos seria tecnológico ou há outros fatores mais importantes como: rotinas administrativas, disposição para se comunicar e visão estratégica? Pondere sobre o assunto.

Leitura Recomendada

Como a logística pode contribuir para o desenvolvimento sustentável do nosso planeta? O ciclo dos produtos na cadeia comercial não termina quando, após serem usados pelos consumidores, são descartados. Há muito se fala em reciclagem e reaproveitamento dos materiais utilizados. Essa questão se tornou foco no meio empresarial, e vários fatores cada vez mais as destacam, estimulando a responsabilidade da empresa sobre o fim da vida de seu produto. Visão ecológica, as empresas pensam com seriedade em um cliente preocupado com seus descartes, sendo estes sempre vistos como uma agressão à natureza. Desta forma surge uma Logística Reversa baseada nos conceitos da Logística Numa visão estratégica, a preocupação fica por conta do aumento da confiança do cliente, com políticas de Logística Reversa do Pós-venda ou Administração de Devoluções. Desta forma a empresa se responsabiliza pele troca imediata do produto, logo após a venda. Outro foco dado à logística reversa é o reaproveitamento e remoção de refugo, feito logo após o processo produtivo. Para saber mais sobre logística reversa, acesse o site do Grupo de Estudos Logísticos da Universidade Federal de Santa Catarina:

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Referências

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ABIQUIM. Anuário da Indústria Química Brasileira 2011. São Paulo: Associação Brasileira da Indústria Química, 2011. BALLOU, R.H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização e logística empresarial. 4 ed. São Paulo: Bookman, 2001.

Logística Empresarial e Competitividade – Capítulo 1

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No próximo capítulo

No próximo capítulo, apresentaremos o conceito de nível de serviço como referência-chave para avaliar o desempenho das atividades logísticas e sua competitividade. Também vamos explorar métodos de previsão de demanda e estratégias e políticas operacionais para a cadeia de suprimentos.

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Gestão da Cadeia de Suprimentos

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Minhas anotações:

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Nível de Serviço e Estratégia Logística

Cap

ít u

lo

2

No capítulo anterior, entendemos a importância de se pensar a concorrência não só entre empresas isoladas, mas tomando integralmente a cadeia de suprimentos e as atividades de logística empresarial. Contudo, como podemos medir e avaliar o desempenho nessa perspectiva? Com essa preocupação, vamos discutir aqui o nível de serviço, confrontando-o com seus benefícios e custos associados. Também entenderemos as estratégias e políticas operacionais básicas para a cadeia de suprimentos.

Objetivos da sua aprendizagem

• Avaliar as diferentes perspectivas de medição de desempenho logístico. • Entender a importância do nível de serviço logístico como fator gerador de vantagem competitiva. • Julgar a relação entre nível de serviço e rentabilidade. • Conhecer os tipos de métodos de previsão de demanda. • Entender estratégias básicas de posicionamento e produção.

Você se lembra?

Você se lembra de ter comprado algum produto pela internet (ou até mesmo em alguma loja física) e o produto ter demorado a chegar ou ter chegado danificado e/ou errado? Bons estudos!

Gestão da Cadeia de Suprimentos

2.1  Medindo o desempenho logístico

A medição de desempenho logístico pode assumir diferentes perspectivas ou categorias (BOWERSOX e CLOSS, 2001; BOWERSOX, et al., 1989):

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1. Custos; 2. Serviço ao cliente; 3. Produtividade; 4. Gestão de ativos; 5. Qualidade;e 6. Benchmarking.

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As cinco primeiras medidas caracterizam-se como medidas internas de desempenho e o Benchmarking como uma medida externa de desempenho. O custo real incorrido para atingir objetivos operacionais específicos é o reflexo mais direto do desempenho logístico. A expectativa sobre o comportamento dos custos constitui a essência do processo orçamentário logístico. As medidas de desempenho dos custos logísticos são mensuradas basicamente em termos de valores totais. Dentre as medidas mais comuns, destacam-se: análise do custo total, custo unitário, custo como percentual de vendas, frete de suprimentos, frete de entrega, custos do depósito, custos administrativos, processamentos de pedidos, mão de obra direta, comparação do valor real com o valor orçado, análise da tendência dos custos, e rentabilidade direta ao produto. A produtividade é outra medida de desempenho organizacional. É uma relação (taxa ou índice) entre o resultado (serviços ou produtos) utilizados pelo sistema para gerar esse resultado. Dentre as medidas de desempenho de produtividade logística destacam-se: unidades expedidas por funcionários, unidades por dólar de mão de obra, pedidos por representantes de vendas, comparação com padrões históricos. programas de metas, índice de produtividade, entre outros. A mensuração dos ativos concentra-se na utilização de investimentos em instalações e equipamentos, assim como na aplicação do capital de

Nível de Serviço e Estratégia Logística – Capítulo 2

giro em estoque para atingir metas logísticas. As medidas para gestão de ativos concentram-se na velocidade de rotação dos ativos líquidos, como o estoque, assim como no retorno sobre o investimento gerado por ativos fixos. Dentre as medidas mais comuns destacam-se: rotação de estoque, custo de manutenção de estoque, níveis de estoque, número de dias de suprimento, obsolescência de estoque, retorno do patrimônio líquido, retorno do investimento, entre outras. As medidas de qualidade, que são as avaliações mais orientadas aos processos, são projetadas para determinar a eficácia de um conjunto de atividades em vez de uma atividade individual. Dentre as medidas típicas de qualidade para a logística, destacam-se: índice de avarias, valor das avarias, número de solicitações de crédito, número de devoluções, custo das mercadorias devolvidas, entre outras. O Benchmarking, como uma medida de desempenho externa é necessário para atender e manter uma perspectiva orientada ao cliente, além de obter ideias inovadoras de outros setores. A perspectiva do Serviço ao Logístico vem se consolidando nos últimos anos como a verdadeira fonte de vantagem competitiva pelas empresas. Diante disso decidiu-se explorar tal conceito mais detalhadamente.

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2.1.1  A perspectiva do nível de serviço logístico

Como abordado no capítulo introdutório existe uma relação fundamental entre marketing e logística (figura 1), através de um ponto de conexão, o nível de serviço ao cliente. Todas as subfunções em destaque na logística, tais como alocação de estoques, decisões de transporte, localização, compras e processamento de pedidos influenciam diretamente o nível de serviço ao cliente. De nada adianta desenvolver um produto de acordo com os requisitos do cliente se o mesmo não puder ser disponibilizado ao cliente em condições de culminar no retorno financeiro das organizações que executam tais processos.

37

Gestão da Cadeia de Suprimentos

Marketing

Produto

Promoção

Preço

Logística

Praça (Serviço ao cliente) Estoques

Transportes

Compras

Armazenagem Processamento de pedidos

Figura 1 – Relação entre marketing e Logística

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Fonte: Adaptado de Lambert e Stock (1993).

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A logística contribui fundamentalmente para a tomada de decisões relativas à praça, além de apoiar tomada de decisões relativas a produtos e a promoções. Muitas vezes, as atividades de distribuição são vistas como a peça presa à produção que leva o estoque da fábrica para outros pontos de estoque, como depósito de mercadorias. Com o intuito de alcançar o produto certo, no local certo e na hora certa, os sistemas e processos da logística precisam ser projetados para sustentar produtos no mercado. Nesse sentido uma interação eficaz entre marketing e logística exige o desenvolvimento e a implementação de práticas que gerem o atendimento ao cliente (HARRISON e VAN HOEK, 2003). A interação da logística e do marketing irá contribuir para que os relacionamentos com os consumidores propiciem a estes, um nível tal de satisfação que os tornem fiéis, a ponto de deixar de considerar as ofertas de outros fornecedores (CHRISTOPHER,2002). O serviço ao cliente é a maneira mais eficaz para a manutenção de um diferencial competitivo duradouro, de difícil benchmarking por parte da concorrência (LAMBERT,1993). Manter-se competitivo pressupõe responder questões acerca da importância e consistência do serviço ao cliente, e em relação à percepção desse cliente e as perspectivas desse mercado, atentando para o posiciona-

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Nível de Serviço e Estratégia Logística – Capítulo 2

mento em relação aos concorrentes e o nível de serviço mais adequado a realidade do cliente segmentado. O serviço ao cliente, como forma de se agregar valor ao produto, constitui então importante papel na definição da estratégia competitiva das empresas (BOWERSOX e CLOSS, 2001). Para Ballou (1993), o nível de serviço logístico é a qualidade com que o fluxo de bens ou serviços é gerenciada. É o resultado líquido de todos os esforços logísticos da empresa. Ele é o fator chave do conjunto de valores logísticos que as empresas oferecem a seus clientes para assegurar sua fidelidade. Como o nível de serviço logístico está associado aos custos de prover esse serviço, o planejamento da movimentação de bens e serviços deve iniciar-se com as necessidades de desempenho dos clientes em todo o ciclo do pedido. O tempo transcorrido entre a colocação do pedido pelo cliente até sua entrega é chamado de tempo de ciclo de pedido. Cada evento do ciclo (colocação, transmissão, processamento do pedido, separação e embalamento [no armazém, por exemplo], transporte [entrega] e descarregamento) exige um intervalo de tempo para ser executado. A soma dos tempos individuais de cada etapa representa o tempo total para que o cliente receba o seu pedido. Essas etapas são fundamentais para estabelecer e controlar o nível de serviço logístico (CHRISTOPHER, 2002). Muito embora a logística incorpore diversos fatores que transcendem o domínio do subsistema transporte, este é um dos mais importantes em razão dos impactos que produz nos custos e no nível de serviço Nas duas pontas do transporte (origem e destino) as interações com o ambiente externo requerem uma atenção especial nos aspectos de atrasos de viagem, oscilações nos prazos de entrega, avarias na carga e na descarga, tudo isso afeta a satisfação dos clientes (NOVAES, 1994). Historicamente, transportar significa deslocar pessoas ou coisas. Isto é, precisamente, deslocar um certo carregamento de um ponto. A para um ponto B. Nesse conceito não aparecem, de forma explícita, outros fatores condicionantes além da exigência pura e simples de deslocar especialmente o carregamento em questão. Pode-se acrescentar a isso o requisito de se manter a integridade da carga, impedindo que ela seja avariada, ou extraviada, devendo ser entregue em perfeitas condições no ponto de destino. Com esse requisito adicional já se tem uma certa medida da qualidade do serviço, o que é, sem dúvida, um avanço em relação à condição inicial. Dessa forma, pode-se resumir dizendo que o objetivo do sistema transporte é o deslocamento de bens de um ponto da rede logística, respeitando as restrições de integridade da carga e de confiabilidade (prazos) (NOVAES, 1994). 39

Gestão da Cadeia de Suprimentos

O serviço ao cliente pode ser mensurado ainda em termos da disponibilidade de materiais, desempenho operacional e confiabilidade. Nesse sentido, a disponibilidade relaciona-se com a manutenção de estoques para o pronto atendimento das necessidades dos clientes. O desempenho operacional refere-se ao tempo incorrido desde o pedido da mercadoria até a entrega da mesma ao consumidor final, enquanto a confiabilidade mede a pontualidade das entregas, isto é, o efetivo cumprimento dos prazos de entrega previamente acordado com os clientes (BOWERSOX e CLOSS, 2001). Estoques, transporte, instalações e fluxos de informação estão sempre envolvidos em todos os processos logísticos (figura 2).

Pedidos Cliente

Fornecedor

Entregas

Pagamentos

Figura 2 – Processos envolvidos no ciclo do pedido

Fonte: Taylor (2005)

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Percebe-se dessa maneira que o serviço ao cliente depende de todas as etapas que compõem o ciclo do pedido, como pode ser observado na figura 3 a seguir:

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Figura 3 – Atividades chave em relação ao Serviço Logístico

Fonte: Ballou (2001)

Nível de Serviço e Estratégia Logística – Capítulo 2

Os elementos que formam o atendimento ao cliente são muitos e variados, então, com o propósito de manter a simplicidade, eles são muitas vezes classificados em três categorias (HARRISON e VAN HOEK, 2003): • Elementos de pré-transação; • Elementos da transação; • Elementos da pós-transação. Elementos de pré-transação do atendimento ao cliente São os determinados antes de uma transação (venda). Eles resultam de um planejamento realizado para garantir que as transações subsequentes ocorram facilmente, de acordo com as necessidades do cliente. São exemplos de elementos de pré-transação. (HARRISON e VAN HOEK, 2003): Política escrita de atendimento ao cliente • Existe uma? • Ela é comunicada à equipe interna? • Os clientes têm conhecimento dela e de como ela é utilizada? • Ela contém medidas específicas sobre qual é sua meta de desempenho? Acessibilidade • Quão fácil é para os clientes negociar com você? • Você é fácil de ser encontrado fisicamente e na Web? • É fácil encontrar seu telefone, fax e e-mail? • Existe um primeiro ponto de contato específico com os clientes? Estrutura organizacional • Alguém é designado como responsável pelo atendimento ao cliente? • Eles têm autoridade para realizar mudanças que ajudem os clientes?

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Flexibilidade do sistema • Quanto do seu sistema de logística é flexível na acomodação de necessidades especiais dos clientes?

Elementos de transação do atendimento ao cliente São os componentes de distribuição física do atendimento ao cliente. São todos os aspectos necessários e diretamente envolvidos na colocação do produto certo, na hora certa. Alguns exemplos de elementos de pré-transação (HARRISON e VAN HOEK, 2003): 41

Gestão da Cadeia de Suprimentos

Tempo de ciclo dos pedidos • Quanto tempo leva desde o recebimento de um pedido até a sua entrega? • Quanto da entrega é confiável? Isto é, você alcança as datas/horas-alvo de entrega? • Qual é a variação entre os tempos de ciclo de pedidos mais curto, médio e mais longo? Disponibilidade de estoque • Quando os pedidos são pegos no estoque, qual é a disponibilidade de cada item? Taxa de atendimento de pedidos • Qual a porcentagem de pedidos plenamente atendimentos dentro do tempo de investida do pedido? Essa medida considera um pedido atendido somente quando toda a quantidade de todos os itens de um pedido são entregues.

Elementos de pós-transação do atendimento ao cliente Depois de uma transação, os clientes normalmente precisam de outros serviços do fornecedor. Esses outros serviços são necessários para superar os problemas encontrados e como num suporte contínuo durante o uso do produto. Alguns desses serviços são oportunidades de aumentar a receita proveniente do cliente e de fornecer uma parte essencial da renda de uma empresa. Alguns exemplos de elementos de pós transação (HARRISON e VAN HOEK, 2003): Disponibilidade de peças sobressalentes Quando um item de baixo custo é capaz de “desqualificar” um produto de alto valor, a disponibilidade de peças sobressalentes é muito importante. • Quais são os níveis de estoque e tempos de entrega? Rapidez em atender a chamadas de reparo Habilidades e equipamentos especializados podem ser necessários para oferecer atendimento ou o conserto de um produto. • Quanto tempo leva para chegar ao cliente • Quanto tempo leva um conserto? • Qual a porcentagem de ocasiões em que o conserto é concluído na primeira chamada?

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Reclamações dos clientes

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As reclamações são uma oportunidade para aprender com os clientes onde o sistema de logística está falhando. A resolução habilidosa das reclamações pode deixar os clientes sentindo-se melhor em relação ao fornecedor do que se nada tivesse errado em primeiro lugar. • Em que velocidade as reclamações são resolvidas? • Com quantas pessoas um cliente precisa falar para resolver sua reclamação? • Que porcentagem das reclamações pode ser resolvida pela primeira pessoa com quem o cliente fala?

Nível de Serviço e Estratégia Logística – Capítulo 2

O serviço ao cliente pode ser definido também como a oferta consistente de utilidade de tempo e lugar, sendo o seu papel o de: elevar o valor de uso, implicando que o produto ganha mais valor aos olhos do cliente na medida em que o serviço adicionou valor ao produto em si. Dessa maneira, uma significativa diferenciação da oferta total (isto é, o produto em si, mais o pacote de serviço) pode ser alcançado (CHRISTOPHER, 2002). Essa diferenciação necessita de uma abordagem de marketing mais segmentada de forma a identificar as exigências de valor de determinadas indústrias compradoras ou segmentos de clientes a serem atendidos, já que diferentes clientes atribuem importância distinta aos benefícios obtidos por meio dos diversos elementos de serviço ao cliente (STOCK e LAMERT, 1992; CHRISTOPHER, 2002). Segundo pesquisa do Cel/Coppead, os elementos do nível de serviço mais valorizados por empresas industriais são: 1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º

Mais importantes

Ordem de importância Disponibilidade de produtos Tempo de entrega Cumprimento do prazo Frequência de entrega Sistema de remediação de falhas Flexibilidade Apoio na entrega física Sistemas de informação Apoio pós-entrega

Figura 4 – Elementos mais valorizados no nível de serviço logístico

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Fonte: Cel/Coppead

Determinação do nível de serviço adequado — Será que quanto maior o nível de serviço melhor para os clientes? Conexão: — Claro que sim, mas como fica a questão Para compreender melhor como funciona a determinação do retorno financeiro par a empresa? Existem do nível de serviço acesse o artigo algumas situações que devem ser melhor analisa“Determinação da capacidade e nível das. Uma delas é a questão se realmente o nível de serviço em interseções rodoviárias através de simulação”, disponível de serviço aumenta os custos. em deve ser contrabalançado com vendas para aquele serviço para obter o máximo lucro (BALLOU, 2001). Os Custos logísticos aumentam à medida que o nível de serviço aumenta. Nesse sentido, cabe ao gestor logístico determinar o nível 43

Gestão da Cadeia de Suprimentos

de serviço logístico que atenda a classe de clientes desejado, mas ao mesmo tempo, contrabalanceando com crescimento dos custos de estoques em função da melhoria do nível de serviço, como pode ser observado na figura 5, a seguir.

Custo e vendas

Receita

0

Lucro máximo

Custo de transporte, estocagem, processamento de pedidos, etc.

Nível de serviço

Figura 5 – Obtendo o lucro máximo do ponto ótimo do nível de serviço Fonte: Ballou (2001).

2.2  Métodos de Previsão de Demanda

Entre as inúmeras categorias de fluxos de informação na cadeia de suprimentos, a demanda é o parâmetro base de orientação. Devemos lembrar que o atendimento ao cliente é o objetivo primordial da cadeia de suprimentos (BALLOU, 2008). Porém, para o planejamento das operações, mesmo a curto prazo, não basta sabermos a situação da demanda hoje: é preciso estimar a sua evolução. Essa estimativa é essencial para programar a quantidade a ser produzida, as necessidades de transporte, o nível de estocagem e as formas de distribuição. Para realizar estimativas de demanda, existem uma variedade de métodos (quadro 2.1) e caberá ao gestor e a equipe técnica decidir sobre a conveniência do uso de cada um deles. Julgamento

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• Analogia Histórica • Extrapolação direta • Delphi • Cenários • Workshop de experts

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Informacional

Séries Temporais

• Dados secundários • Pesquisa de mercado

• Média móvel • Extrapolação de tendências • Decomposição de componentes • ARIMA

Causais • Correlação • Regressão • Econometria • Autoregressão

Quadro 2.1 – Classificação dos Métodos para Classificação da Demanda. Fonte: COOK (2006).

Para prever a demanda, uma primeira divisão diz respeito aos métodos qualitativos e quantitativos (BALLOU, 2008). Os métodos

Nível de Serviço e Estratégia Logística – Capítulo 2

qualitativos são baseados primordialmente em julgamento, comparações diretas e mesmo intuição. Já os métodos quantitativos usam intensamente a coleta e recuperação de dados para seu tratamento matemático. O uso de séries históricas, por exemplo, baseiam-se em dados passados para a extrapolação sobre o comportamento futuro da demanda. Já os métodos causais buscam determinar a demanda a partir da relação de variáveis como renda, crescimento do PIB, etc. A divisão entre métodos qualitativos e quantitativos não é absoluta, já que os primeiros podem usar como apoio informações quantitativas e os segundos podem requerer julgamentos como, por exemplo, o nível de precisão buscado ou variáveis a serem consideradas.

2.2.1  Séries históricas e média móvel

Entre a diversidade de técnicas de previsão de demanda, o uso de séries históricas é bastante difundido. Nesse modelo, a demanda é comumente dividida entre quatro componentes (gráficos 6 a 9): • Componente de nível: correspondente à demanda atual. • Componente sazonal: efeito da variação periódica da demanda. • Componente de tendência: resultado da dinâmica reconhecível de crescimento ou descrécimo da demanda. Os três componentes acima são sistemáticos, ou seja, possuem um comportamento que pode ser previsto, • Componente aleatório: não passível de previsão (CHOPRA E MEINDL, 2011; TAYLOR, 2005). Componente de Tendência

Demanda

Demanda

Componente de Nível

Meses

Meses Componente Aleatório Demanda

Demanda

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Componente Sazonal

Meses

Gráficos 6 a 9 – Componentes da demanda.

Meses

Fonte: Taylor (2005). 45

Gestão da Cadeia de Suprimentos

Aleatório diz respeito a um fenômeno que não pode ser predito de antemão e geralmente aparece como um componente de erro nos modelos para a previsão de demanda. Contudo, esse componente aleatório pode seguir, em certos casos, distribuições de probabilidade específicas, como a distribuição normal, e ser incorporado no modelo a partir do seu comportamento histórico. Temos assim a variável aleatória, probabilística, formalizada dentro dos modelos de previsão. (TAYLOR, 2005; ROSS, 2010).

A média móvel é um método simples que pode produzir bons resultados diretos quando não há grande relevância dos componentes sazonais e aleatórios. Consideremos uma empresa que tenha apresentado as seguintes vendas: mês

março

abril

maio

junho

julho

agosto

setembro

Unidades vendidas

546

689

588

601

640

702

693

Se usarmos uma média móvel dos últimos quatro períodos, sem ponderação, a previsão de vendas para outubro seria de 601 + 640 + 702 + 693 = 659 4 Agora vamos supor que outubro tenha passado e que as vendas reais tenham sido de 730. Para a previsão das vendas de novembro, seguindo o mesmo formato anterior, iríamos incluir o dado de outubro e descartar junho: 640 + 702 + 693 + 730 = 691, 25 4

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A utilização de média móvel dependerá se o método está oferecendo bons resultados na prática, o que varia de mercado a mercado. Entre as decisões sobre o método está o número de período sa considerar e o uso de ponderação, que pode conferir no cálculo da média mais peso aos meses mais recentes.

46

Nível de Serviço e Estratégia Logística – Capítulo 2

2.2.2  O “efeito chicote”

Em um estudo bastante difundido, funcionários da Procter&Gamble buscaram compreender a grande variabilidade das compras de matériasprimas que a empresa fazia para a fabricação de fraldas (TAYLOR, 2005). A questão chave era explicar essas amplas oscilações já que não se espera uma variabilidade grande no consumo de fraldas. O estudo cunhou o termo “efeito chicote”, que corresponde à amplificação em toda a cadeia de pequenas oscilações na demanda. Desse modo, mudanças de pequena dimensão e de caráter aleatório no varejo transformam-se em perturbações de grande amplitude na área de produção. Hoje, as causas do efeito chicote são mais bem identificadas, sendo combatidas para se obter uma demanda mais estável e realista na cadeia de suprimentos. Corrêa (2010) aponta como fatores de causa do efeito chicote: • Falta de coordenação para se atuaConexão: lizar as informações na cadeia de “Para entender melhor o que é o “efeito chicote”, leia suprimentos. o texto “O Efeito Chicote e o seu • Defasagens nos fluxos de mateImpacto na Gestão das Cadeias de Suprimentos “, disponível em • Flutuações de preços.

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2.3  Estratégia logística e política de produção

Definir a política mais apropriada para atendimento aos clientes constitui um dos fatores críticos para o sucesso de uma empresa, além de ser uma forma de obter vantagem competitiva sustentável no longo prazo (WANKE, 2001a). Uma estratégia de posicionamento logístico é composta por cinco categorias de decisão que devem ser articuladas e coerentes entre si ao longo do tempo, de modo a permitir uma empresa alcançar seus objetivos de custo e nível de serviço, como pode ser observado na figura 10, a seguir.

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Gestão da Cadeia de Suprimentos

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Figura 10 – Fatores de decisão numa estratégia de Posicionamento Logística Fonte: Elaborado a partir de Wanke (2001a).

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A coordenação do fluxo de produtos trata da decisão do fluxo de produtos ser puxado (acionado pelo elo que está mais próximo ao consumidor final) ou empurrado (coordenado pelo elo que está mais próximo do fornecedor inicial). Em relação à política de produção, surge a questão se uma empresa deve produzir para estoque, com base em previsões de vendas futuras, ou produzir contra-pedido, atendendo sempre a demanda real apenas no momento em que o cliente coloca o pedido. As decisões de alocação de estoques devem determinar se os estoques devem ser centralizados num único local, ou descentralizados em várias instalações. Nas políticas de transportes, as empresas devem decidir se operam com modais de transporte mais lentos e baratos, como o ferroviário e o marítimo, ou mais rápidos e caros, como o rodoviário e o aéreo. Devem decidir ainda pela consolidação do transporte ou a entrega expressa. No dimensionamento da rede são definidas quantas instalações deve ter uma empresa, qual a localização de cada uma, e que produtos e mercados devem ser atendidos por cada instalação. Conforme apontam os itens anteriores, existem, portanto, diferentes possibilidades de integração dos sistemas de produção e logística, ou seja, de posicionamento logístico, no âmbito da cadeia de suprimentos. Tentaremos tratar de maneira breve os temas destacados anteriormente.

Nível de Serviço e Estratégia Logística – Capítulo 2

2.3.1  Coordenação do Fluxo de Produtos

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De modo geral, as organizações devem definir uma política de atendimento que minimize o custo logístico total de manutenção de estoques, armazenagem e transporte para um determinado nível de serviço exigido pelo mercado (WANKE, 2001a). Nesse sentido, duas alternativas podem ser adotadas: • adotar uma política de resposta rápida: caracterizada por estoques mais centralizados, utilização intensiva de transporte expresso e pequena dependência de previsões de vendas; • adotar uma política de antecipação à demanda: caracterizada pela descentralização de estoques, localizados próximos aos clientes potenciais, e pela utilização intensiva de carregamentos consolidados. Tais decisões dependem, no entanto, da natureza do produto logístico a ser comercializado. Existem clientes que toleram esperar certo tempo para obter por um produto específico. Tais produtos, em geral, podem ser caracterizados como produtos de comparação e até de especialidade. No entanto, existem produtos que devem ser disponibilizados imediatamente para os consumidores. Imagine a situação, por exemplo, de uma pessoa que se desloca ao supermercado para encomendar oito tubos de pasta de dente para ser entregues nas próximas duas semanas. Tal situação é extremamente improvável, pois sendo a pasta de dente um produto altamente consumido pela população, ou seja, de alto giro, e de baixo valor agregado, deveria ser disponibilizado na pronta entrega para os consumidores finais. Por outro lado, imagine-se na condição de um consumidor que está precisando de um supercomputador para trabalhar com computação gráfica. Tal tecnologia é extremamente cara e deve ser customizada de acordo com as especificações de uso para o fim desejado. Dessa maneira manter um computador desktop com processador Intel® CoreTM 2 Duo de 3 GHz (Giga Hertz), memória de 4 GB de SDRAM DDR3 dual channel, placa de vídeo NVIDIA nForce 790i Ultra SLI, disco rígido de 4 TB (Tera Bytes) de dados, em estoque seria extremamente oneroso, além de tal produto caracterizar-se como um item de alta obsolescência. Nesse caso, a alternativa mais inteligente seria manter este item centralizado, e aguardar

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até o último momento a confirmação do pedido para montar e entregar tal produto ao cliente. Como mencionado anteriormente, tal processo deveria ser amparado por um sistema de transporte altamente confiável e rápido, além de um sistema altamente confiável para processar tais pedidos. Por exemplo, conforme ilustra a figura 11, a indústria de petróleo no Brasil adota uma política de antecipação à demanda, sendo o estoque de derivados descentralizado, a partir das refinarias, por várias bases primárias que por sua vez abastecem outras bases secundárias, para atenderem aos postos de combustível mais distantes das refinarias. Além disto, o transporte entre estas instalações é feito através de carregamentos consolidados em caminhões ou vagões tanque, cujo envio vai depender das previsões de vendas feitas para cada elo. Como sabemos, o setor de distribuição de petróleo caracteriza-se por operar com produtos de baixo valor agregado e pequeno risco de obsolescência, além de possuir um perfil de demanda estável, mesmo em períodos recessivos. Essa combinação de fatores minimiza os riscos associados à descentralização dos estoques, além de permitir a consolidação do transporte, elementos que viabilizam economicamente a adoção de políticas de antecipação à demanda (WANKE, 2000).

50

Figura 11 – Política de antecipação à demanda Fonte: Wanke (2000).

Nível de Serviço e Estratégia Logística – Capítulo 2

Por outro lado, a figura 12 nos mostra que empresas do setor de informática adotam uma política de resposta rápida, sendo o estoque centralizado numa única instalação, geralmente o armazém da fábrica, e seus clientes atendidos através de transporte aéreo expresso, acionado logo após a colocação do pedido. Essas empresas operaram com produtos de alto valor agregado e considerável risco de obsolescência, além de possuírem um perfil de demanda extremamente variável, decorrente de ciclos de vida de produto cada vez menores. Essa combinação de fatores favorece a centralização dos estoques e viabiliza economicamente a adoção de políticas de resposta rápida (WANKE, 2000).

Fornecedor

Mercado

Figura 12 – Política de resposta rápida Fonte: Wanke (2000).

Uma outra forma de caracterizar as políticas de atendimento aos clientes é quanto à coordenação do fluxo de produtos. Nesse sentido o fluxo de produtos pode ser puxado, ou seja, acionado pelo elo que está mais próximo ao consumidor final ou empurrado, ou seja, coordenado pelo elo que está mais próximo do fornecedor inicial (WANKE, 2001a).

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Normalmente, a decisão entre puxar ou empurrar depende da análise conjunta de dois fatores: • visibilidade da demanda; • tempos do ciclo de ressuprimento e distribuição. A visibilidade da demanda refere-se ao fato de uma empresa da cadeia de suprimento ter acesso às informações da demanda do consumidor final em tempo real. Não deve ser confundida com a previsibilidade da demanda, ou o grau de precisão no processo de previsão de vendas, o qual depende de diversos fatores: qualidade das informações históricas, método de previsão, número de concorrentes, produtos substitutos etc. Os tempos do ciclo de suprimento e distribuição referem-se aos tempos médios de recebimento do insumo mais demorado para a produ51

Gestão da Cadeia de Suprimentos

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ção e de entrega do produto para o cliente. Permitem responder à seguinte questão: “Se não houvesse mais estoques na cadeia de suprimentos, quanto tempo levaria para o cliente ter o produto em mãos?”. A visibilidade da demanda permite que os fluxos de produtos sejam puxados, ou seja, coordenados pelo estágio mais próximo do consumidor final, com base nas informações de venda em tempo real capturadas pela tecnologia de informação. A figura 13 ilustra duas situações para uma empresa fornecedora de bens de consumo, formada por uma fábrica e um centro de distribuição. Na primeira, só o varejista tem acesso em tempo real às informações de venda, logo, a empresa tem que empurrar o fluxo de produtos com base em previsões de vendas. Na segunda, a empresa tem acesso às informações de vendas em tempo real por meio de acordos com o varejo e adoção de tecnologia de informação, logo o fluxo de produtos poderia ser puxado, os seja, direcionado pela demanda real. Repare que na primeira situação, a base da coordenação está dentro da empresa (são as previsões de vendas) e na segunda situação, a base da coordenação está fora da empresa (vendas reais) (WANKE, 2001a).

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Figura 13 – Impacto do acesso à informação de vendas em tempo real sobre a coordenação do fluxo de produtos Fonte: Wanke (2001a).

Nível de Serviço e Estratégia Logística – Capítulo 2

Por outro lado, os tempos do ciclo de suprimento e distribuição permitem responder se o fluxo de produtos poderá ser puxado ou empurrado, quando os comparamos com o tempo de resposta exigido pelo cliente final, conforme ilustra a figura 14. Colocação do pedido

Entrega Tempo de resposta exigido

Fluxo Puxado

Duração do ciclo suprimento /distribuição

Colocação do pedido

Entrega

Fluxo Empurado Tempo de resposta exigido

Duração do ciclo suprimento/distribuição

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Figura 14 – Impacto do tempo de ciclo de suprimento e distribuição sobre a coordenação do fluxo de produtos Fonte: Wanke (2001a).

Se o tempo de resposta exigido pelo cliente final for superior à duração do ciclo de suprimento/distribuição, o fluxo pode ser acionado pelo estágio mais próximo do consumidor final (puxado). Se o tempo de resposta exigido pelo cliente final for inferior à duração do ciclo de suprimento/distribuição, o fluxo será coordenado pelo estágio mais próximo do fornecedor inicial (empurrado), e direcionado por previsões de vendas que sinalizem para a formação de estoques (a base para a coordenação está fora da empresa) (WANKE, 2001a). O programa ECR, adotado entre diversos varejistas e fabricantes de bens de consumo no Brasil, é um exemplo onde parte do fluxo de produtos é puxada, ou seja, coordenada pelo varejo, e parte do fluxo é empurrada, ou seja, coordenada pelo fabricante, como pode ser observado na figura 15 (WANKE, 2001a).

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Gestão da Cadeia de Suprimentos

Isso acontece pela diferença entre o tempo de resposta exigido pelo varejista e o tempo de ciclo de suprimento/distribuição do fabricante. No ECR, a reposição automática das prateleiras no varejo deve acontecer numa janela de tempo de até 24 horas, sendo direcionada por informações de venda em tempo real, coletadas no PDV (ponto de venda). Por outro lado, alguns fabricantes como cervejarias experimentam tempos de ciclo de suprimento e produção muito superiores a 24 horas. Nestas circunstâncias, o fluxo de produção e de compras deve ser empurrado com base em previsões de vendas futuras para que não haja falta de estoque (WANKE, 2001a).

Figura 15 – Fluxo puxado-empurrado no ECR Fonte: Modificado a partir de Wanke (2004).

Em pesquisa realizada pela Coppead, sobre os setores da economia brasileira pode-se definir alguns padrões de comportamento: À medida que aumenta o percentual de casos com visibilidade da demanda ao longo dos diversos setores, aumenta o percentual de casos com fluxos de produtos puxados pela demanda real.

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À medida que aumenta o tempo de resposta (em dias) dos ciclos de suprimento e distribuição ao longo dos diversos setores da economia, aumenta o percentual de casos com fluxos empurrados.

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Essas análises e conclusões nos remetem à arquétipo para tomada de decisão sobre a coordenação do fluxo de produtos: • se a visibilidade da demanda é nenhuma e o tempo de resposta é longo, o fluxo de produtos deve ser empurrado, direcionado

Nível de Serviço e Estratégia Logística – Capítulo 2

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por previsões de vendas, ficando a base para coordenação mais próxima do fornecedor inicial; • se a visibilidade da demanda é total e o tempo de resposta é curto, o fluxo de produtos pode ser puxado, sendo direcionado pela demanda real, estando a base para coordenação mais próxima do cliente final; • se a visibilidade da demanda é total e o tempo de resposta é longo, ou a visibilidade da demanda é nenhuma e o tempo de resposta é curto, são organizados sistemas híbridos empurrarpuxar na cadeia de suprimentos, onde em parte da cadeia o fluxo é puxado, normalmente próximo ao consumidor final, e em outra parte o fluxo é empurrado, normalmente próximo ao fornecedor inicial. A decisão de coordenação do fluxo de produtos é a principal decisão de uma estratégia de posicionamento logístico, afetando todas as outras decisões, sobretudo a de política de produção. Uma decisão para empurrar o fluxo de produtos, tomada com base na visibilidade da demanda e no tempo de ciclo de suprimento/distribuição, sempre implica na utilização de previsões de venda em antecipação à demanda futura, como base para planejamento. Utilizar previsões de vendas significa, muitas vezes, produzir, distribuir, armazenar e transportar quantidades superiores à demanda real num dado momento. Dessa forma, empurrar o fluxo de produtos implicará na descentralização dos estoques por muitas instalações, associada a uma política de produção para estoque e à consolidação do transporte pela utilização de modais mais baratos e lentos. Por outro lado, uma decisão para puxar o fluxo de produtos, pode implicar tanto na utilização de previsões de vendas quanto na utilização da demanda real pelo estágio mais próximo ao consumidor final. No caso do direcionamento pela demanda real, puxar o fluxo de produtos implicará na centralização física dos estoques, na produção contra-pedido e na utilização de transporte premium pela contratação de modais mais caros (WANKE, 2001a).

2.3.2  Política de produção

Outra decisão da estratégia de posicionamento logístico é a definição da política de produção, se vai ser contra-pedido (MTO – Make to Order) ou para estoque (MTS – Make to Stock). 55

Gestão da Cadeia de Suprimentos

Na produção para estoque (MTS) (CORREA, GIANESI e CAON, 1999): • a produção antecede as vendas; • os produtos padronizados; • os estoques são uma função da previsibilidade de demanda e do nível de serviço desejado; • a interação dos clientes no produto é mínima e; • é exigido rapidez na entrega dos produtos. Já a produção contra-pedido (MTO) (CORREA, GIANESI e CAON, 1999): • as vendas antecedem a produção; • o lote de produção está atrelado a cada ordem de produção; • existe uma predominância de estoques de matéria prima e produtos intermediários; • o mercado aceita lead time de entrega maior; • a produção é personalizada de acordo com o cliente e; • os custos com estoque de produto final são menores.

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“Para entender mais sobre diferentes tipologias de produção acesse o artigo “Um modelo de referência para gestão da produção em sistemas de produção assembly to order - ato e suas múltiplas aplicações”, disponível em

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Para definir a política de produção mais adequada deve ser observada não apenas a decisão sobre a coordenação do fluxo de produtos, mas também outras características do produto e do processo. Dentre as características do produto destacam-se o custo adicionado total, que pode ser medido na contabilidade de custos como o CPV (custo dos produtos vendidos), o grau de obsolescência (reflexo do ciclo de vida do produto) e o grau de perecibilidade (reflexo do prazo de validade do produto). Dentre as características do processo destacam-se a estrutura de custos fixos e variáveis, ou seja, se o processo produtivo é mais intensivo em custos fixos e apresenta potencial para economias de escala e se o processo é de fluxo contínuo (ex. siderurgia, refinaria) ou de fluxo discreto ou de montagem (ex. automotivo, eletro-eletrônico etc). Outros fatores,

Nível de Serviço e Estratégia Logística – Capítulo 2

como o perfil de custos adicionados na cadeia de valor, indicam o quanto uma determinada atividade agregou de custos e com qual duração em relação ao processo produtivo total. Segundo a mesma pesquisa realizada pela Coppead, sobre os setores da economia brasileira pode-se definir alguns padrões de comportamento sobre as políticas de produção: À medida que aumenta o CPV ao longo dos diversos setores pesquisados, aumenta o percentual de casos pesquisados de produção contra-pedido. À medida que aumenta o grau de perecibilidade ao longo dos diversos setores pesquisados, aumenta o percentual de casos de produção para estoque.

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À medida que aumenta o grau de obsolescência ao longo dos diversos setores pesquisados, aumenta o percentual de casos de produção contra-pedido.

Esta aparente contradição entre o impacto do grau de obsolescência e do grau de perecibilidade na definição da política de produção pode ser explicada pela natureza distinta dos produtos sujeitos à obsolescência e daqueles sujeitos à perecibilidade. Os produtos sujeitos à obsolescência normalmente são bens de consumo duráveis, nos quais a decisão de compra apresenta-se mais sensível às características do produto, como funcionalidade, desempenho e design. A diferenciação neste contexto normalmente decorre de elevados investimentos em pesquisa e desenvolvimento e projeto do produto, os quais podem contribuir para aumentar a magnitude do CPV. Já os produtos sujeitos à perecibilidade normalmente são bens de consumo não-duráveis, cuja decisão de compra pode ser comparativamente mais sensível a preço, implicando na necessidade de explorar economias de escala para reduzir a magnitude do CPV (WANKE, 2001a). Outra tipologia de produção, não menos importante que as citadas anteriormente é a Montagem sob encomenda (ATO – Assembly to Order). Tal tipologia vem ganhando cada vez mais destaque por caracterizar-se como uma espécie de tipologia híbrida, onde são mantidos estoques não de produtos, mas sim de componentes, que esperam uma confirmação do pedido para a montagem e entrega. Um dos casos mais conhecidos de empresas que utilizam essa tipologia é a Dell, através do conceito do Postponement. Ela posterga (adia) ao máximo a montagem do produto, em função da gama de possibilidades de montagens dos seus produtos. Nesse sentido, mantém seu estoque centralizado de compo57

Gestão da Cadeia de Suprimentos

nentes e através de um sistema de processamento de pedidos, altamente confiável e que permite ao consumidor final customizar o produto de acordo com suas necessidades, configura e monta tais produtos, despachando-os rapidamente através de um transporte premium. Essa estratégia permitiu a DELL diminuir drasticamente os custos com estoques, devido ao alto grau de obsolescência dos mesmos e ainda agregar extremo valor aos seus produtos, devido à característica de customização em massa. A figura 16 esboça brevemente o contexto em destaque: 265/266/267/268/269/270=AI271

Figura 16 – Sistema híbrido Dell Fonte: Elaborado pelo autor.

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Atividades

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01. Dê exemplos de situações vivenciadas por você no seu dia a dia no relacionamento com empresas ou instituições que apresentam um desempenho logístico inferior.

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02. Agora, dê exemplos de empresas que obtêm sucesso no gerenciamento do seu nível de serviço logístico junto ao cliente.

03. Determinada empresa apresentou os valores de unidades vendidas de seu principal produto conforme a tabela abaixo. Se a previsão da demanda está sendo sendo feita por uma média móvel dos três últimos períodos: a) Quantas unidades a firma estava esperando vender em maio?

b) Quantas unidades a firma espera vender em agosto?

mês

janeiro

fevereiro

março

abril

maio

junho

julho

Unidades vendidas

1230

1100

1409

14000

1376

1350

1501

Reflexão

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Embora, em várias épocas, o nível de serviço fosse de grande relevância, o que a Internet e as redes sociais trouxeram de elementos novos? Pode-se dizer que atualmente há menos paciência com falhas de serviço e que essas falhas rapidamente são comentadas por clientes e não clientes? Além da pressão de ter seu serviço avaliado, quais oportunidades são abertas nesse novo contexto?

Leitura Recomendada

Artigo: A gestão da demanda em cadeias de suprimentos: uma abordagem além da previsão de vendas. Autor: Daniela de Castro Melo, Daniela de Castro Melo Ano: 2011 L i n k : < h t t p : / / w w w. s c i e l o . b r / s c i e l o . p h p ? s c r i p t = s c i _ arttext&pid=S0104-530X2011000400009&lng=en&nrm=iso> 59

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Comentário: Neste texto, as autoras fazem uma revisão da literatura sobre gestão da demanda e demonstram como as fronteiras entre marketing e cadeia de suprimentos não devem existir. A gestão da demanda perpassa vários níveis do negócio, como seu planejamento estratégico, e não deve ser abordada a partir de uma visão de curto prazo. Ou seja, ela não se limita à previsão de vendas no mês seguinte. Na conclusão as autoras afirmam que “a gestão da demanda deve equilibrar as necessidades dos clientes com as capacidades da empresa, reduzindo incertezas e fornecendo fluxos eficientes na cadeia de suprimentos”.

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No próximo capítulo

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No próximo capítulo, entenderemos o impacto das tecnologias de informação na logística e na cadeia de suprimentos. Conheceremos o papel estratégico da integração das informações a partir de exemplos concretos e os principais sistemas de TI para a cadeia de suprimentos.

63

Gestão da Cadeia de Suprimentos

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Minhas anotações:

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3

Tecnologias de Informação e Cadeia de Suprimentos

Cap

ít u

lo

Neste capítulo, exploraremos a ideia da informação como elemento essencial para a gestão da cadeia de suprimentos. Vamos saber as funções que ela exerce nessa gestão e conhecer as duas categorias principais de sistemas de informação: sistema legado e sistema ERP. Conheceremos algumas bases e linguagens de transferências de informação e discutiremos como são usados softwares especializados para a gestão de transporte e armazenagem. Também discutiremos casos concretos de aplicação da TI para criar vantagens competitivas.

Objetivos da sua aprendizagem

• Identificar o papel da informação em todas os níveis da cadeia de suprimentos; • Entender os diversos níveis de funções que a informação possui na gestão da cadeia de suprimentos; • Familiarizar-se com os sistemas legado e ERP, além de EDI e XML; • Entender a integração da TI em estratégias competitivas.

Você se lembra?

Você se lembra dos termos “digitalização” e “convergência digital”? Em nosso cotidiano, vemos o comércio e os serviços usando cada vez tecnologias digitais, como essas tecnologias estariam sendo usadas nas etapas anteriores da cadeia de suprimentos? Você já recebeu ou emitiu uma nota fiscal eletrônica? Imagine como é mais prático possui arquivos eletrônicos recuperáveis dessas notas do que aquivá-los em papel. Bons estudos!

Gestão da Cadeia de Suprimentos

3.1  Informação e cadeia de suprimentos “A informação é o aspecto mais importante da cadeia de suprimento sem o qual nenhum dos outros aspectos conseguiriam proporcionar um alto nível de desempenho.”

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Chopra & Meindl (2011, p. 343).

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Vamos imaginar o caso em que alguns lojistas percebem que determinado produto está começando a ter uma aumento repentino de vendas. Se essa informação não for passada para o restante da cadeia de suprimentos, as oportunidades desse aumento de demanda serão perdidas. Não haverá a reposição adequada dos estoques e ajustes nos níveis de produção e, ao fim, pode ocorrer que clientes procurem o produto e o mesmo não esteja disponível. Em outro caso, imaginemos que uma empresa despachou 30 caixas de certa mercadoria, mas dois meses depois não consegue rastrêá-las, não sabendo em que armazém está. Há clientes querendo comprar o produto, a empresa sabe que esses produtos existem, mas não consegue fazer o atendimento. Nesses dois exemplos, fica evidente a importância da informação, sem a qual os gestores não possuem base para a tomada de decisões. Como foi visto no capítulo 1, uma cadeia de suprimentos compreende tanto o fluxo de materiais para a satisfação do clientes, quanto o fluxo de informações que perpassa todos os integrantes da cadeia (BALLOU, 2008). Um bom sistema de informação para cadeia de suprimentos fornece visibilidade sobre os produtos, processos e pessoas que a integram (CHOPRA & MEINDL, 2011) e é uma condição para que seus integrantes possam estar alinhados de forma estratégica (GATTORNA, 2009). São os sistemas de informação que possilitam práticas avanças de sincronização enxuta da cadeia (SLACK et al., 2008), parcerias estratégicas entre empresas (SIMCH et al., 2010) e operações eficientes com cadeias de suprimentos amplamente globalizadas (DORNIER, 2009). Segundo Simchi et al. (2010), a disponibilidade ampla de informações na cadeia de suprimentos apoia a: • redução da variabilidade; • realização de previsões de venda, levando em conta as mudanças no mercado; • a coordenação das estratégias e dos sistemas de produção e distribuição;

Tecnologias de Informação e Controle da Demanda – Capítulo 3

• melhor atendimento por parte dos varejistas devido às facilidades para a localização de produto; • a adaptação por parte dos varejistas a problemas de fornecimento; • redução nos tempos de produção, distribuição e entrega. Estamos em uma época em que a eletrônica e a programação digital permitem o armazenamento de uma grande massa de informação com custos associados cada vez menores. Contudo, Chopra & Meindl (2011) apontam que não bastar haver disponbilidade de informações, as quais não tem um valor absoluto em si. Antes de mais nada, essas informações devem ter acurácia. Essa necessidade não significa que se possa ter sempre uma precisão perfeita, mas que as informações só podem ter valor se tiverem um nível de qualidade. De fato, tomar uma informação falsa como verdadeira é pior do que reconhecer que não se tem a informação. Em segundo lugar, as informações devem estar acessíveis no momento adequado. Mesmo informações precisas podem perder o seu valor se estiverem atrasadas em relação à necessidade do tomador de decisão. Por fim, as informações devem ter utilidade, ou seja, é preciso haver um esforço de seleção e organização para que as informações que importam cheguem às pessoas corretas. Por causa da abundância de dados, informações críticas podem não ser notadas ou não chegarem a quem podem de fato usuá-la. Chopra & Meindl (2011) ainda fazem um interessante sumário de informações críticas para a cadeia de suprimentos (quadro 3.1). Categoria

Informações Críticas • Produtos a serem comprados.

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Fornecedores

• Preço dos produtos. • Tempo total para entrega. • Situação do pedido e do seu pagamento. • Produtos a serem fabricados. • Quantidade a ser fabricada.

Fabricantes

• Instalações e equipamentos podem ser usados. • Custo de fabricação. • Tempo de Fabricação.

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• Produtos a serem transportados • Pontos de origem de transporte. Distribuidores e varejistas.

• Meios de transporte. • Roteiros e horários de entregra. • Quantidade a ser armazenda em cada localidade. • Tempo de distribuição • Perfil dos Clientes.

Mercado final

• Quantidade. • Preços. • Locais.

Quadro 3.1 – Informações críticas na cadeia de suprimentos. Fonte: Chopra & Meindl (2011).

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3.2  Níveis da cadeia de suprimentos e uso da informação

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Para Corrêa (2010), a informação na cadeia de suprimentos deve ser vista não apenas como insumo para as atividades operacionais, mas também para os diversos níveis de decisão, a começar pelo planejamento. Bowersox et al. (2007) e Fleury et al. (2001) apontam quatro níveis principais para o uso da informação (figura 1). Em primeiro lugar, a informação é a base para o planejamento estratégico da cadeia de suprimentos. Nesse nível, por exemplo, decide-se a formação de alianças estratégicas, opta-se pela exploração e refinamento de habilidades e oportunidades e, ainda, faz-se a análise agregada do serviço ao cliente vis-à-vis o lucro obtido. Todas essas atividades, que são ao final as definições das estratégias da cadeia, dependem de informação agregada e de qualidade. No próximo nível, tomadores de decisão se utilizam de softwares para implantar estratégias e avaliar táticas de ação. Exemplos de atividades desse nível são a gestão de estoque, roteirização de veículos e alocação geral para recursos na cadeia de suprimentos. Já a mensuração e controle da performance das operações são tarefas diretas do nível de controle administrativo, o terceiro nível, que tem como foco os custos, a qualidade e o nível de serviço ao cliente. O quarto nível preocupa-se com a realização das diversas tarefas e com o estabelecimento de rotinas na cadeia de suprimentos. Trata-se do nível diretamente operacional, mas que é responsável por coletar infor-

Tecnologias de Informação e Controle da Demanda – Capítulo 3

mações cruciais para todos os níveis, a começar pelos pedidos feitos pelos clientes (BOWERSOX et. al, 2007)

Planejamento Estratégico Análise das Decisões Controle Administrativo Sistema de Transações Figura 1 – Funções da informação para a gestão da cadeia de suprimentos. Fonte: Bowersox et al. (2007) e Fleury et al. (2000).

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3.3  Tipos básicos de sistemas de tecnologia de informação

As operações logísticas por natureza lidam com diversas atividades padronizadas e com uma grande quantidade de informações e, por isso, sempre se buscou integrar tecnologias de informação para o seu controle. A primeira geração dessas tecnologias sãos conhecidas como “sistemas legados” (BOWERSOX et al. 2007). Esses sistemas são voltados para atividades operacionais em algum ponto específico da cadeia de suprimentos, que pode ser a entrada de mercadorias de estoque ou o recebimento de pedidos. Para Chopra & Meindl (2011) e Bowersox et al. (2007), as desvantagens dos sistemas legados são: • Concentrarem-se em apenas um estágio restrito da cadeia de suprimentos, como distribuição, varejo, fabricante, etc. Muitas vezes, armazéns da mesma empresa possuem dificuldade para trocarem informações a partir desses sistemas. • Possuírem em geral apenas funcionalidades transacionais, sendo insuficientes para os outros níveis da cadeia de suprimentos. • Basearem-se em tecnologias antigas, o que restringe a compatibilidade com outros sistemas de informação e a possibilidade 69

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de melhora de eficiência. Ou seja, há menos possibilidade de troca de informações. Estratégia Análise das Decisões Transacional / Controle Fornecedor

Fabricante

Distribuidor

Varejista

Cliente

Figura 2 – Esquema de sistema de informação legado.

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Fonte: Chopra & Meindl (2011) e Bowersox et al. (2007)

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Apesar dessas desvantagens, que vão Conexão: contra as tendências da gestão contempo“Para se aprofundar no rânea da cadeia de suprimentos, diversas conceito de sistemas legados leia empresas mantêm sistemas legados. o artigo “Sistemas Legados e as Novas Tecnologias: técnicas de integração e esSegundo Chopra & Meindl, a primeira tudo de caso”, disponível em lização prática das tarefas. Apesar da lentidão e outros efeitos da desafasagem tecnológica, os sistemas legados em geral estão operando há bastante tempo e, assim, tem-se a previsibilidade da execução da tarefa. A introdução de sistemas mais sofisticados traz incertezas. Outro motivo é custo direto: para continuarem operando em seu escopo atual, os sistemas legados não demandam grandes investimentos por parte das empresas quanto comparados à implementação de novos sistemas. De qualquer forma, a tendência hoje é que as firmas migrem para um sistema de planejamento de recursos da empresa (ERP, enterprise resource planning), o qual, “tem a pretensão de suportar todas as necessidades de informações para a tomada de decisão gerencial de um empreendimento como um todo.” (CORRÊA et al., 2009, p.391) Assim, não está se falando de um software dedicado a uma operação específica, mas de uma base eletrônica para todas as operações da firma. Em uma empresa industrial, o ERP monitora os pedidos e recebimento de matérias-primas, os tempos de produção, os níveis internos de estoque, o recebimento de pedidos, entre tantas outras atividades. Os sistemas ERPs

Tecnologias de Informação e Controle da Demanda – Capítulo 3

são comumente operados por módulos, que incluem finanças, produção, recursos humanos, relação com fornecedores, atendimento a pedidos e a própria logística. Para a cadeia de suprimentos, o ponto Conexão: crítico está na integração dos sistemas “Para se aprofundar mais ERPs de diversas empresas para se obter nas diversas formas de utilização de um ERP acesse o artigo “A seleção a alocação mais eficiente de recursos e de Sistemas ERP (Enterprise Resourpara monitorar os aspectos que unem ce Planning) para pequenas e médias essas organizações: desde o excesso empresas” no link . Acesso em 18 set 2012.

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Minhas anotações:

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Minhas anotações:

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Minhas anotações:

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