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D jalm a de Pinho Rebouças de O liv e ira

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CONCEITOS METODOLOGIA PRÁTICAS

Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira

Planejamento Estratégico • Conceitos • Metodologia • Práticas

23â Edição atualizada e ampliada

SÃO PAULO EDITORA ATLAS S.A. - 2007

Copyright © 1985 by Editora Atlas S.A. 1. ed. 1985; 2. ed. 1987; 3. 7. ed. 1993; 8. ed. 1994; 9. 13. ed. 1999; 14. ed. 1999; 18. ed. 2002; 19. ed. 2003;

ed. ed. 15. 20.

1988; 4. ed. 1989; 5. ed. 1991; 6. ed. 1992; 1995; 10. ed. 1996; 11. ed. 1997; 12. ed. 1998; ed. 2001; 16. ed. 2001; 17. ed. 2002; ed. 2004; 21. ed. 2004; 22. ed. 2005; 23. ed. 2007

Capa e Ilustração: Fernando J. G. Rebello Composição: Lino-Jato Editoração Gráfica Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livr o, SP, Brasil)

Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças de, Planejamento estratégico : conceitos, m etodologia e práticas / Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira. - 23. ed. - São Paulo : Atlas, 2007. Inclui Glossário de termos técnicos. Bibliografia. ISBN 978-85-224-4592-9 1. Administração de empresas 2. Planejamento empresarial 3. Planejamento estratégico I. Título. 95-2908_____________________________________________________________ CDD-658.4012 índices para catálogo sistemático:

1. Administração estratégica empresas : Administração executiva 658.4012 2. Estratégia executiva : Administração de empresas 658.4012 3. Planejamento em presarial; Administração de empresas 658.4012 4. Planejamento estratégico : Administração de empresas 658.4012 TODOS OS DIREITOS RESERVADOS - É proibida a reprodução total ou parcial, de qualquer forma ou por qualquer meio. A violação dos direitos de autor (Lei n2 9.610/98) é crime estabelecido pelo artigo 184 do Código Penal. Depósito legal na Biblioteca Nacional conforme Decreto nQ1.825, de 20 de dezembro de 1907. Impresso no Brasil/Printed in Brazil

Editora Adas S.A. Rua Conselheiro Nébias, 1384 (Campos Elísios) 01203-904 São Paulo (SP) Tel.: (0__ 11) 3357-9144 (PABX) www.EditoraAtlas.com.br

Sumário

“A fábrica do futuro terá apenas dois em pregad os: um hom em e um cachorro. O homem estará lá para alimentar o cachorro; e o cachorro, para impedir que o hom em toque no com putador.” Warren Bennis

Depoimentos de executivos, xix Prefácio, xxix Estrutura do livro, xxxv

1 Conceitos de planejamento e de sistema, 1 1.1 Introdução, 3 1.2 Conceituação de planej am ento, 3 1.3 Princípios do planejam ento, 6 1.3.1 Princípios gerais do planejam ento, 6 1.3.2 Princípios específicos do planej am ento, 9 1.4 Filosofias do planejam ento, 10 1.4.1 Filosofia da satisfação, 10 1.4.2 Filosofia da otimização, 11 1.4.3 Filosofia da adaptação, 12 1.5 Partes do planej am ento, 14 1.6 Tipos de planejam ento, 15 1.6.1 Planejam ento estratégico, 17 1.6.2 Planej am ento tático, 18 1.6.3 Planejam ento operacional, 19 1.6.4 Diferenças básicas entre os três tipos de planejam ento, 19 1.6.5 Considerações sobre os níveis estratégico e tático, 21 1.7 Empresa como sistema, 23 Resumo, 29 Questões para debate, 30 Caso: Dificuldades para o desenvolvimento e im plem entação do processo de planejam ento global na Cooperativa Capricórnio, 31

2 Metodologia de elaboração e implementação do planejamento estraté­ gico nas empresas, 35 2.1 Introdução, 37 2.2 Fases da metodologia de elaboração e im plem entação do planejam ento estratégico nas em presas, 40

X

Planejam ento Estratégico • Rebouças

2.2.1 Fase I - Diagnóstico estratégico, 43 2.2.2 Fase II - Missão da em presa, 50 2.2.3 Fase III - Instrum entos prescritivos e quantitativos, 52 2.2.3.1 Instrum entos prescritivos, 52 2.2.3.2 Instrum entos quantitativos, 54 2.2.4 Fase IV - Controle e avaliação, 55 Resumo, 57 Questões para debate, 57 Caso: Estabelecimento de alternativas para a metodologia de planejam ento estratégico na Comercial, Im portadora e Export adora Meridional, 58

3 Di agnóstico estratégico, 61 3.1 Introdução, 63 3.2 Componentes do diagnóstico estratégico, 64 3.2.1 Visão da em presa, 65 3.2.2 Valores da em presa, 67 3.2.3 Análise externa e interna da em presa, 68 3.2.3.1 Análise externa da em presa, 71 3.2.3.2 Análise interna da em presa, 81 3.2.4 Integração dos vários fatores considerados na análise interna e externa da em presa, 94 3 .2.5 Análise dos concorrentes, 95 3.2.6 Formulários a serem utilizados no diagnóstico estratégico, 96 Resumo, 100 Questões para debate, 101 Caso: Análise estratégica da Indústria e Comércio Novo México Ltda. para a identificação de oportunidades de m ercado, 102

4 Missão da empresa, 105 4.1 Introdução, 107 4.2 Missão e propósitos da em presa, 107 4.3 Cenários, 116 4.4 Postura estratégica da em presa, 120

Sum ário

XÍ

4.4.1 Relação produtos versus mercados, 124 4.4.2 Vetor d e crescimento, 126 4.4.3 Vantagem com petitiva, 127 4.4.4 Sinergia, 129 4.4.5 Risco em presarial, 130 4.4.6 Avaliação da postu ra estratégica, 131 4.5 M acroestratégias e macropolíticas, 132 4.6 Formulários a serem utilizados no estabelecim ento da missão, postura estratégica, m acroestratégias e macropolíticas, 132 Resumo, 134 Questões para debate, 135 Caso: M udança do principal ram o de negócios do Grupo Em presarial Mal­ vinas, 136

5 Objetivos e d esafios empresariais, 139 5.1 Introdução, 141 5.2 Diferença básica entre obj etivos e desafios, 141 5.3 Base dos objetivos das pessoas, 142 5.4 Im portância dos objetivos, 144 5.5 Características dos objetivos e desafios, 145 5.6 H ierarquia dos objetivos e desafios, 146 5.6.1 Interações verticais e horizontais no tratam ento dos objetivos e desafios da em presa, 148 5.7 Estabelecimento de objetivos e desafios, 151 5.7.1 Processo de estabelecim ento dos objetivos e desafios, 153 5.7.2 Q uantificação dos objetivos e desafios, 155 5.7.3 Necessidade de renovação periódica dos objetivos e desafios, 158 5.7.4 Divulgação form alizada dos objetivos e desafios, 159 5.7.5 Teste de validade e de conteúdo dos objetivos e desafios, 159 5.8 Lucro como objetivo, 160 5.9 Formulários a serem utilizados no estabelecim ento de objetivos e de­ safios, 161

x ii

Planejam ento E stratégico • Rebouças

Resumo, 169 Questões para debate, 170 Caso: Dificuld ade na busca de resultados pela Comercial Bal H arbour Ltda., 171

6 Estratégias empresariais, 175 6.1 Introdução, 177 6.1.1 Definições de estratégia, 179 6.1.2 Formas de classificar as estratégias, 181 6.2 Im portância da estratégia, 183 6.3 Tipos de estratégias, 184 6.3.1 Estratégia de sobrevivência, 185 6.3.2 Estratégia de m anutenção, 186 6.3.3 Estratégia de crescimento, 187 6.3.4 Estratégia de desenvolvimento, 188 6.3.5 Ciclo de vida da indústria ou setor, 193 6.3.6 Estratégias funcionais, 194 6.4 Fator estratégico, 196 6.5 Formulação da estratégia, 198 6.6 Estratégias alternativas, 205 6.7 Escolha da estratégia, 206 6.8 Im plantação da estratégia, 208 6.9 Avaliação da estratégia, 212 6.10 Interação das estratégias e políticas na em presa, 213 6.10.1 Posicionamento da estratégia e da política no processo de pla­ nejam ento estratégico, 215 6.11 Interação entre estratégias e projetos nas em presas, 216 6.12 Formulários a serem utilizados no estabelecimento das estratégias, 217 Resumo, 219 Questões para debate, 220 Caso: Problemas para o estabelecim ento e a im plem entação de estratégias na Hamburgo Industrial S.A., 221

Sum ário

XÍÜ

7 Políticas empresariais, 225 7.1 Introdu ção, 227 7.2 Tipos de políticas, 228 7.3 Características das políticas eficazes, 230 7.4 Formulários a serem utilizados no estabelecim ento de políticas, 230 Resumo, 232 Questões para debate, 232 Caso: Processo de estabelecim ento de políticas na Colmar Comércio de Veí­ culos Ltda., 233

8 Projetos e planos de ação, 235 8.1 Introdução, 237 8.2 Fases de um proj eto, 238 8.3 Recomendações para o gerente de projeto, 239 8.4 Características da carteira de projetos, 240 8.5 Características do sucesso de um projeto, 241 8.6 Técnicas de avaliação de projetos, 241 8.7 Interligação dos projetos com os planos de ação, 244 8.8 Projetos e interligação do instrum ento prescritivo com o instrum ento quantitativo, 245 8.9 Formulários a serem utilizados no estabelecim ento de projetos e planos de ação, 246 Resumo, 249 Questões para debate, 249 Caso: Conflitos na im plem entação de questões estratégicas na Indústria e Comércio M editerrâneo S.A ., 250

9 Controle e avaliação do planejamen t o estra t égico, 253 9.1 Introdução, 255 9.2 Finalidades da função controle e avaliação, 257 9.3 Informações necessárias ao controle e à avaliação, 259 9.3.1 Decisão e processo de controle e avaliação, 261 9.4 Fases do processo de controle e avaliação, 262

XÍV

Planejam ento Est ratégico • Rebouças

9.4.1 Estágios de controle e avaliação, 263 9.4.2 Níveis d e controle e avaliação, 264 9.5 Verificação de con sistência do planej am ento estratégico, 266 9.5.1 Revisões do planej am ento estratégico, 267 9.6 Resistências ao processo de controle e avaliação, 268 Resumo, 268 Questões para debate, 269 Caso: Estabelecim ento de indicadores de desem penho e de avaliação de resultados na Portofino Consultoria e Projetos Ltda., 270

10 Sugestões para melh o r utilização d o planejamento estratégico pelas empresas, 273 10.1 Introdução, 275 10.2 Causas mais comuns de falhas antes do início da elaboração do pla­ nejam ento estratégico, 280 10.2.1 Estruturação inadequada do setor responsável pelo planeja­ m ento estratégico na em presa, 280 10.2.2 Ignorância da efetiva im portância e significado do planeja­ m ento estratégico para a em presa, 282 10.2.3 N ão-preparação do terreno para o planejam ento estratégico na em presa, 286 10.2.4 Desconsideração da realidade da em presa, 288 10.3 Causas de falhas mais comuns durante a elaboração do planejam ento estratégico nas em presas, 289 10.3.1 Desconhecimento de conceitos básicos inerentes ao planeja­ m ento estratégico, 289 10.3.2 Inadequação no envolvimento dos níveis hierárquicos, 294 10.3.3 Defeitos na elaboração do planejam ento estratégico, 301 10.3.4 Baixa credibilidade ao planejam ento estratégico, 307 10.4 Causas de falhas mais comuns durante a im plem entação do planeja­ m ento estratégico nas em presas, 310 10.4.1 Inadequação no sistem a de controle e avaliação do processo de planejam ento estratégico, 310 10.4.2 Interação inadequada com os funcionários da em presa, 310

Sum ário

XV

Resumo, 311 Questões para debate, 312 Caso: Processo de desenvolvim en to e implem entação do planejam ento es­ tratégico no Grupo Vancouver, 313 Glossário, 315 Bibliografia, 325

Relação geral de quad ros 1.1

Eficiência e eficácia nas em presas, 9

1.2

Tipos e níveis de planejam ento nas em presas, 16

1.3

Diferenças entre planejam ento estratégico e planejam ento tático, 20

1.4

Diferenças entre planejam ento tático e planejam ento operacional, 20

2.1

Fatores ou variáveis am bientais e alguns de seus com ponentes, 47

2.2

Processo de planejam ento estratégico, 56

3.1

Classificação das oportunidades e am eaças am bientais, 74

4.1

Posturas estratégicas da em presa, 121

4.2

Componentes do vetor de crescimento, 126

6.1

Tipos básicos de estratégias, 192

6.2

Fatores estratégicos para o sucesso da em presa, 196

6.3

Interligação entre estratégias e projetos, 217

10.1 Causas de falhas do planejam ento estratégico, 279 10.2 Aspectos das diferentes atitudes diante do planejam ento, 299

Relação geral d e figuras 1.1

Modificações provocadas pelo planejam ento, 7

1.2

Níveis de decisão e tipos de planejam ento, 15

1.3

Ciclo básico dos três tipos de planejam ento, 17

1.4

Desenvolvimento de planejam entos táticos, 18

1.5

Elementos com ponentes do sistema, 25

1.6

Ambiente do sistem a-empresa, 26

1.7

Níveis do sistema, 26

XVÍ

Planejam ento E strat égico • Rebouças

2.1

Fases do planejam ento estratégico, 42

2.2

Níveis do am b iente da em presa, 46

3.1

Sistemas de informações em u m a em presa, 70

3.2

Impacto das oportun idades e das am eaças nas expectativas da em pre­ sa, 74

3.3

Im pacto dos pontos fortes e dos pontos fracos nas expectativas da em presa, 82

3.4

Formulário de diagnóstico estratégico - conteúdo dos fatores, 96

3.5

Formulário de diagnóstico estratégico - folha de identificação e análi­ se de fatores, 97

3.6

Formulário de identificação dos pontos fortes e fracos dos concorren­ tes, 98

3.7

Formulário de identificação das oportunidades e am eaças dos concor­ rentes, 99

3.8

Formulário de estabelecim ento de oportunidades e ameaças, 99

3.9

Formulário de avaliação da prioridade dos fatores, 100

4.1

Missão da em presa, 109

4.2

Missão e propósitos da em presa, 109

4.3

Sobreposição de missões das em presas, 115

4.4

Abordagem projetiva de cenários, 117

4.5

Abordagem prospectiva de cenários, 118

4.6

Empresa e a indústria competitiva, 127

4.7

Formulário de estabelecim ento da missão e dos propósitos da em pre­ sa, 133

4.8

Formulário de estabelecimento da postura estratégica da empresa, 133

4.9

Formulário de estabelecim ento de m acroestratégias e macropolíticas da em presa, 134

5.1

H ierarquia dos objetivos e desafios da em presa, 147

5.2

Relacionamento vertical no tratam ento dos objetivos e desafios da em presa, 149

5.3

Processo de estabelecimento dos objetivos e desafios na em presa, 155

5.4

Formulário de estabelecim ento de objetivos por fator do diagnóstico estratégico, 162

5.5

Formulário de estabelecimento de objetivos por área de resultados, 162

Sum ário

5.6

Formulário de prioridade dos objetivos, 166

5.7

Formulário de estabelecim ento de desafios, 167

5.8

Formulário de interligação de desafios, 168

5.9

Formulário de prioridades de desafios, 168

x v ii

5.10 Formulário de estabelecim ento de metas, 169 6.1

Escolha de um cam inho de ação pela em presa, 178

6.2

Ciclo de vida da indú stria ou setor, 194

6.3

Esquema de formulação de estratégias nas em presas, 204

6.4

Avaliação da estratégia, 212

6.5

Formulário de estabelecim ento de estratégias, 217

6.6

Formulário de estabelecim ento de estratégias alternativas, 218

6.7

Formulário de estabelecim ento da prioridade das estratégias, 218

6.8

Formulário de avaliação de estratégias, 219

7.1

Formulário de estabelecim ento de políticas, 231

7.2

Formulário de prioridades das políticas, 231

8.1

Fases do projeto, 239

8.2

Interligação do instrum ento prescritivo com o instrum ento quantitati­ vo, 245

8.3

Formulário de estabelecim ento de projeto, 246

8.4

Formulário de estabelecim ento de projeto (verso), 247

8.5

Formulário de interligação de estratégias e projetos, 248

8.6

Formulário de prioridade dos projetos, 248

8.7

Formulário de estabelecim ento dos planos de ação, 249

9.1

Itens básicos de controle e avaliação do processo de planejam ento estratégico, 255

9.2

Conceituação geral da função controle e avaliação, 256

9.3

Processo decisório e processo de controle e avaliação, 261

9.4

Níveis de controle e avaliação, 264

10.1 Iceberg organizacional, 289 10.2 Premissa para o planej am ento estratégico, 292 10.3 Níveis de decisões nas em presas, 295 10.4 Período de tem po do planejam ento estratégico, 304

Depoimentos de executivos

I

“Para se chegar, onde quer que seja, não é preciso dom inar a força; basta controlar a razão.”

Am ir Klink

papel desem penhado pelo em presário est á lon ge da v isão que dele tem a sociedade. Difundiu-se um a im agem m aniqueísta que não correspon­ de à situação real. Contribuíram para esse desem penho as autobiografias dos semi-deuses, divulgadas e utilizadas como exemplos nos estudos de estratégia em presarial, e o noticiário negativo, am plam ente explorado pelos críticos da livre iniciativa. A realidade do em presário, ao contrário de um retrato em branco e preto, é representada pelos matizes de um arco-íris.

O

Ele é um hom em em preendedor, com dificuldade de gestão, mas com a vontade férrea de vencer. Produz bens e serviços, gera em prego e renda e contribui, dessa forma, para o progresso nacional. É a esse tipo de agente que o trabalho do consultor e professor Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira se destina. Este livro de Planej am ento Estra­ tégico tem o poder de auxiliar no preparo dos profissionais que vão ajudar o em presário a vencer suas dificuldades e a contribuir mais eficientem ente para o bem -estar social. ABRAM SZAJMAN Presidente da Federação do Comércio do Estado de São Paulo Os livros e as idéias do consultor, professor e autor Dj alm a de Pinho Re­ bouças de Oliveira transm item m uita sensatez e atitude “pé no chão”, postura esta sem pre valiosa, mas especialm ente apreciada nos tempos que correm. É indiscutível que os empresários, adm inistradores e executivos brasilei­ ros, cada vez mais, enfrentarão desafios de toda sorte, e é nesse enfrentam ento que a lucidez e o bom-senso do consultor e professor Djalma se constituem em eficiente arm a no coldre de todos quantos têm a responsabilidade de pla­ nejar e, depois, não só m onitorar a execução dos planos, como tam bém ter a perm anente flexibilidade de adaptá-los aos solavancos de nossa economia. ALFREDO GUNTHER FUCHS Presidente do Conselho de Administração da Brazaço-Mapri Indústrias M etalúrgicas S.A. Parabéns pelo trabalho: eu o vejo como um a contribuição valiosa para a formação de nossos profissionais de em presa. D urante meus longos anos de trabalho como executivo de em presas grandes e bem estruturadas, encon­ trei bem poucos profissionais que tinham um a verdadeira visão estratégica

x x ii

P lanejam ento Estratégico • Rebouças

de seus negócios. Os problem as do dia-a-dia e as pressões pelos resultados de curto prazo transform am os executivos em “bom beiros” que passam seu tem po a “apagar incêndios” e ofuscam sua visão de longo prazo. Seu livro traz conceitos m uito claros do que é o verdadeiro planejam ento estratégico e propõe um a metodologia eficiente para desenvolvê-lo. É, sem dúvida, um a excelente contribuição para o desenvolvimento de nossos execu­ tivos, servindo tanto ao profissional recém-formado como ao que j á tem anos de trabalho. A. ROBERTO MÜLLER Presidente da Asea Brown Boveri Latino-am ericana Ltda. Num m undo onde os negócios se tornam cada dia mais caracterizados pela com petitividade e eficiência, as publicações especializadas de Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira são de um a leitura obrigatória. Abrangendo os mais variados tem as da atualidade no campo industrial e do planejam ento estratégico, ele o faz num estilo conciso e ilustrativo. CARLOS ANTICH Presidente do Conselho Consultivo da Sociedade Algodoeira do Nordeste Brasileiro - Sanbra Concebido como ferram enta derivada da estratégia militar desenvolvida na Segunda G uerra Mundial, o planejam ento estratégico, no contexto em pre­ sarial, pressupõe um intenso conhecim ento do organism o da em presa e das influências por ele recebidas das m udanças do am biente nos aspectos políti­ cos, econômicos, sociais e tecnológicos, visando m antê-la sempre em condi­ ções de competição com a concorrência. Essa definição, extraída do Handbook ofbusiness administration, de H. G. Maynard, ilustra com bastante exatidão o que significou a introdução desse conceito na m oderna adm inistração em presarial. O segredo da m anutenção da eficácia e eficiência dessa arm a poderosa está num afiadíssimo mecanismo de retroalim entação do sistema e, mais ainda, na capacidade de reação que o corpo em presarial e seus recursos, hum anos e m a­ teriais, devem ter no redirecionam ento do “curso de navegação” da empresa. A retroalim entação do sistem a de planejam ento estratégico ensej a a cria­ ção de “atalhos” ou alongam entos de percurso para que reflitam o aproveita­ m ento das oportunidades que venham surgir, o que implica um a postura es­

D epoim entos de executivos

XXÜi

pecial da em presa, seus acionistas e, principalm ente, um a participação muito ativa dos funcionários agindo em perm anente interação com as lideranças. Portanto, não fazer tudo isso é receita de insucesso, o que to m a absolu­ tam ente necessário o Planejamento estratégico, especialm ente em nosso país, onde ele é m uito mais trabalhoso de ser efetuado e requer um aprendizado particular em cada em presa para que seja bem-sucedido. Logo, fazer tudo isso e tam bém dirigir um a em presa, devemos concordar, é tarefa digna de adm iração. DAVID FEFFER Diretor da SPP Nemo S.A. - Comercial Exportadora Trata-se de livro m uito interessante, que deve fazer parte integrante das bibliotecas das escolas de Administração, cobrindo - entre outros aspectos - aquele que, em m inha opinião, é o ponto crucial do planejam ento estratégi­ co: o estabelecim ento pelos adm inistradores de um a visão clara da missão e da vocação da empresa. DIEGO J. BUSH Presidente do Conselho de Administração da São Paulo Alpargatas S.A. Um planejam ento estratégico, de prazo mais longo, se torna difícil e obs­ curo em um am biente sufocado por problem as de curto prazo. No entanto, é fundam ental, para a própria sobrevivência da em presa, que o planejam ento estratégico seja executado de um a forma lógica e estudada. A em presa deve ter um a visão clara, coerente e instigante de suas m etas e objetivos, não apenas em função do m ercado e do produto, mas tam bém em função do aspecto financeiro. A ausência dessas metas e objetivos fará com que a em presa fique à deriva e, conseqüentem ente, não tenha sucesso. O valor do autor é que faz que ele seja, há m uito tempo, um expoente notório do planejam ento estratégico. Este livro expõe um a metodologia que assessora os adm inistradores em seu trabalho e função. DONALD M. FILSHILL Diretor Presidente da Reckitt & Colman Brasil

XXIV

P lanejam ent o Estratégico • Rebouças

O livro Planejamento estratégico vem auxiliar os executivos atuantes no mercado e tam bém os estudantes de Administração de Empresas de forma exemplar. Ele é essencial no m om en to atual, em que vemos constantes m u­ danças na economia. Ressalto que este livro é um excelente guia, ao detalhar passo a passo o planejam ento estratégico, sem esquecer da apresentação didática fácil e da abrangente bibliografia. DOUGLAS ARTHUR ENGEN Diretor da Cargill Agrícola S.A. Nos dias de hoje, quando o m ercado é citado por m uitos como única so­ lução para os mais variados problemas, conhecermos m elhor os conceitos e a im portância de um planejam ento estratégico, certam ente, nos perm itirá apre­ sentar o m aior desafio de todos: o cam inho da interação entre planejam ento e mercado, essa, sim, a verdadeira solução. EMERSON KAPAZ Sócio-gerente da Elka Plásticos, Presidente do Sindicato da Indú stria de Instrum entos Musicais e de Brinquedos do Estado de São Paulo e Coordenador do PNBE Nem sempre um a idéia brilhante, im plantada por gente brilhante, term i­ na num resultado brilhante. É o caso de um a organização estrutural de muitos níveis hierárquicos. Q uanto mais brilhantes os com ponentes de um a estrutura desse tipo, mais criativos eles serão. Ampliarão a idéia original. Desenvolve­ rão concepções paralelas. Protegerão a em presa em todos os W hat if. Protege­ rão a si mesmos e as suas respectivas posições. Alguns vão até sobressair-se e promover-se no processo. Ter-se-á, seguram ente, perdido um a grande idéia. E incalculável o efeito nocivo que níveis hierárquicos desnecessários trazem a um a em presa. Poderiam esses efeitos até superar as perdas advindas se a m esm a grande idéia fosse im plantada por gente medíocre de um a estrutura adequada. E esse é um dos aspectos evidenciados neste livro do consultor e professor Djalma Rebouças. EV ERALDO SANTOS Presidente da Alcan Alumínio do Brasil S.A.

Depoim entos de executivos

XXV

O consultor e professor Dj alma de Pinho Rebouças de Oliveira representa a nova face do pesquisador da ciên cia da adm inistração como um todo, e do planejam ento estratégico em particular; ele combina o rigor acadêmico com um a extensa experiência prática de consultoria no Brasil, form ulando respos­ tas concretas para os desafios dos m om entos atuais. Este livro, já em sua 23a edição, não prom ete “milagres”, apenas oferece um roteiro sério para que o executivo brasileiro incorpore o pensam ento estratégico em seu dia-a-dia. FRANKLIN L. FEDER Diretor de Planejam ento Corporativo da Alcoa Alumínio S.A. Um executivo estratégico é m uito mais um generalista do que um especia­ lista. Ele tem a capacidade de desenvolver um a visão do futuro da sociedade e de seu país e as conseqüências para seus negócios. Isso leva a um a am pla definição dos objetivos, atividades, organização e cultura de sua em presa e a um cronogram a a ser realizado. Desenvolve idéias claras sobre as m udanças necessárias e a m aneira de implementá-las. Tem a coragem de ser transparente e assumir responsabilidades. Demons­ tra liderança e divide sua opinião com outros, como: staff, acionistas, clientes, fornecedores. Lidera a criação de um a ambição coletiva. Gerencia recursos hum anos, financeiros, industriais e outros e assegurase de que estejam sendo usados do modo mais eficiente. Se necessário, num processo top-down. Comunica-se bem tanto em nível formal como pessoal, é um bom ouvinte e prefere alcançar seus objetivos baseado num trabalho de equipe e confiança comum. Esses são alguns aspectos abordados no livro do consultor e professor Djalma Rebouças. FRANS SLUITER Presidente da Philips do Brasil Como um apreciador do tem a “Planejam ento Estratégico”, fiquei particu­ larm ente im pressionado com a simplicidade e linguagem acessível com que o autor trata um tem a complexo, onde muitas obras tendem ao hermetismo, sem perder de vista a im portância do em basam ento teórico.

XXVÍ

Planejam ento Estratégico • Rebouças

O capítulo sobre Objetivos e Desafios Empresariais traz excelente contri­ buição ao leitor, no qu e toca ao estabelecim ento de um a hierarquia que dá m aior objetividade às ações a serem im plem entadas. HIRAN CASTELO BRANCO Presidente da HCA Propaganda e do Conselho Nacional de Propaganda O livro Planejamento estratégico do consultor Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira faz um a abordagem clara e concisa dos conceitos para o Planeja­ m ento Estratégico das empresas. Na Singer do Brasil estam os usando, com sucesso, as sugestões e m etodo­ logia nele apresentadas. J. J. RODRIGUEZ D iretor-Presidente da Singer do Brasil O planejam ento estratégico chegou, fez m oda e consolidou-se. É hoje ins­ trum ento de trabalho. Prova disso são as edições sucessivas e bem -sucedidas deste livro. Numa sociedade de pouco apreço aos livros e à reflexão, isso é um convite à leitura e, talvez, à descoberta de que só a intuição, a tática, o im e­ diato já não mais satisfazem ao m elhor do adm inistrador brasileiro. JORGE WILSON SIMEIRA JACOB Presidente do Grupo Fenícia É um a obra de teorias arrojadas e m odernas que são, perfeitam ente, apli­ cáveis na prática, principalm ente dentro de nossa sociedade, em constantes mudanças. Djalma expõe seus conceitos com m uita habilidade e objetividade, fazen­ do com que o executivo tenha o livro como um a consulta perm anente. J. OTÁVIO JUNQ U EIRA FRANCO Diretor Presidente da Q uaker Alim entos Ltda. A política econôm ica do governo brasileiro provoca um a gigantesca p er­ turbação no planej am ento tático e estratégico das em presas privadas e estatais de nosso país. Por mais que a sociedade brasileira tenha am adurecido, nunca será suficiente para enfrentar essas turbulências, além dos desafios inerentes a um a abertura da economia para o m ercado internacional.

Depoim entos de executivos

XXVÍÍ

O livro de Djalma Rebouças, edu cador pertinaz, que está contribuindo para a m udança do conceito adm inistrativo das em presas no Brasil, aborda, de forma ativa e em preendedora, o cam inho a seguir para alcançarmos a es­ tratégia empresarial. Muitas em presas estão m udando, radicalm ente, suas formas adm inistra­ tivas e obtendo sucesso, graças ao em prego dessa poderosa arma. A leitura da obra provoca um a reflexão obrigatória aos executivos, contribuindo, em m uito, nas soluções que mais afligem a gestão de médio e longo prazos. NORBERTO FARINA Presidente da Maxion S.A.

Prefácio

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“Quem decide pode errar; quem não decide já errou.” Herbert Von Karafan

decisão de escrever este livro está, basicam ente, relacionada à falta de m aterial didático, principalm ente na língua portuguesa, referente ao assunto, bem com o à necessidade de apresentar um a metodologia com o ní­ vel de detalhes que proporcione aos executivos visão mais explícita do que, efetivamente, representa este im portante instrum ento de adm inistração que é o planejam ento estratégico.

A

Muitas vezes, quando participando de debates com executivos de em pre­ sas, eles afirmam: “Não estou preocupado em ter um planejam ento estratégico agora, pois o am biente está m uito tum ultuado, com as indefinições do governo e seus pacotes esquisitos etc.” Na realidade, os executivos deveriam entender que esse é o m om ento prim ordial para as em presas terem um planejam ento estratégico estru tu ra­ do, pois só assim poderão delinear um futuro esperado para suas empresas e maneiras de alcançar ou se aproximar, o mais possível, desse futuro desejado. Inclusive, se um a maneira não der certo, o executivo já sabe, anteriorm ente, como pular para outra maneira no m om ento certo e de forma adequada. Com referência à metodologia apresentada, esta foi consolidada pelo au ­ tor como resultado de aplicações, com sucesso, em várias em presas por meio de seus serviços de consultoria. Talvez algum leitor sinta necessidade de alterar a ordem de alguns aspec­ tos apresentados nas fases da metodologia de desenvolvimento e im plem enta­ ção do planejam ento estratégico apresentada neste livro. Quando isso ocorrer, sinta-se à vontade, desde que respeite os principais conceitos básicos inerentes a cada aspecto da metodologia e analise as conseqüências das alterações den­ tro de um enfoque sistêmico. Um aspecto que deve ser salientado é o da não-preocupação em separar o planejam ento estratégico de outros instrum entos administrativos correla­ cionados, tais como a adm inistração estratégica, pois tenho observado que toda e qualquer crítica mais válida que se faça ao planejam ento estratégico corresponde à situação em que o resultado final deste último é, basicam ente, o plano estratégico, consolidado por meio de m anuais e relatórios. É lógico que não é essa a forma básica do resultado final que se está pro­ curando proporcionar ao planejam ento estratégico, mas um a forma que esteja inserida na adm inistração estratégica, em que as decisões estratégicas são incorporadas no dia-a-dia da em presa.

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Planejam ento E stratégico • Rebouças

Se algum aspecto apresentado neste livro causar-lhe im pacto, procure visualizar o outro lado da moeda, bem como lem brar de Alexandre Graham Bell, que afirmava não ser válido “seguir sem pre pela estrada por onde outros passaram . Ocasionalmente, siga pelos atalhos por entre as árvores. C ertam en­ te você encontrará coisas que nunca vira antes. N aturalm ente, serão coisas insignificantes, mas não as ignore. Acompanhe-as e explore tudo sobre elas. Uma descoberta levará a outras, e, antes que você perceba, surgirá alguma coisa que m ereça sua m aior atenção”. Pela busca dessas novas coisas e /o u novas situações, o executivo poderá instrum entalizar-se para m elhor desenvolver, im plem entar e usufruir dos re­ sultados de um adequado planejam ento estratégico em sua empresa. Como outra contribuição aos executivos e estudiosos dos aspectos estraté­ gicos das em presas, tive a oportunidade de editar, pela Atlas, o livro Estratégia empresarial e vantagem competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar, que procura abordar, de m aneira mais detalhada, dois im portantes itens do processo de planejam ento estratégico. Nesse contexto, são apresentadas algu­ mas técnicas de análise estratégica e de estabelecim ento de vantagem com pe­ titiva que podem auxiliar o executivo em seu processo decisório. Em meu livro Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial, tive a oportunidade de apresentar um a interligação entre os aspectos estraté­ gicos e organizacionais, principalm ente quando se consideram a adm inistra­ ção corporativa e as unidades estratégicas de negócios. Saliento que estes dois últimos assuntos tive a oportunidade de abordar em livro específico. No livro O executivo estadista: uma abordagem evolutiva para o executivo estrategista e empreendedor, apresentei, entre outros aspectos, um a variedade de tipos de estratégias e sua interação com o processo de diversificação nas empresas. Q uanto ao livro Sistemas de informações gerenciais: estratégicas, táticas e operacionais, tive a oportunidade de apresentar a interligação dos aspectos estratégicos, táticos e operacionais em um a em presa, tendo como sustentação a estruturação dos relatórios gerenciais e sua influência na qualidade do pro­ cesso decisório. No livro Excelência na administração estratégica, apresentei a interligação estruturada entre as cinco partes da m oderna adm inistração, a saber: pla­ nejam ento estratégico, organização estratégica, direção estratégica, controle estratégico e desenvolvimento organizacional estratégico. No livro Administração de processos: conceitos, metodologia e práticas, apresentei a interligação da estratégia em presarial com os processos básicos

Prefácio

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da em presa, dentro de um a situação de m udança de im pacto na estrutura organizacional e nos negócios da empresa. Outro livro que contribui para o debate das questões estratégicas nas em ­ presas é o Manual de gestão das cooperativas: uma abordagem prática, em que apresento um a m etodologia alternativa de planejam ento estratégico no Capí­ tulo 3. Essa situação é im portante, pois dem onstra que o fundam ental é que a m etodologia de planejam ento estratégico seja estruturada, bem como possibi­ lite a adequada interligação com os outros instrum entos administrativos das em presas. Inclusive, pelo fato de o referido livro ser direcionado às coopera­ tivas, não atrapalha sua aplicação nas em presas em geral, desde que ocorram as devidas adaptações, aspecto fundam ental na utilização de toda e qualquer m etodologia adm inistrativa apresentada em todos os livros existentes. No livro Manual de avaliação de empresas e negócios tive a oportunidade de apresentar metodologias de análise que enfocam as questões estratégicas, mercadológicas, tecnológicas, estruturais e operacionais das empresas. Finalmente, devo salientar que outra falta identificada é a ausência de casos de planejam ento estratégico em em presas nacionais ou aspectos brasi­ leiros em em presas internacionais. Para tanto, tenho trabalhado na estrutu­ ração de um livro com o título Casos de planejamento estratégico: experiências brasileiras que, caso seja viável, tam bém será editado pela Atlas. Infelizmente, têm ocorrido dificuldades no desenvolvimento deste livro, pois para muitas empresas que me disponibilizam seus planejam entos estraté­ gicos, eu verifico que, na realidade, não são planos estratégicos. Acredito que este é um grave problem a para muitas empresas: pensarem que têm planeja­ m ento estratégico, mas não o têm. Com esses livros pretende-se dar um a contribuição aos profissionais das em presas para m elhor utilizarem o im portante instrum ento adm inistrativo que é o planejam ento çstratégico. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira

Est rutura do livro

“Não sabendo que era impossível, ele foi lá e fez.” Jean Cocteau

lguém já afirmou que o prefácio, os com entários iniciais e a apresenta­ ção da estrutura de um livro não são feitos para serem lidos. Entretanto, ju lgo válida a leitura dessas partes pré-textuais pelo fato de que facilitam o entendim ento da obra.

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Através da leitura da estrutura do livro, pode-se ter visão geral dos vários aspectos abordados, bem como de suas interligações. Portanto, espero que você continue a leitura desta introdução, criando condições para o perfeito entendim ento e assimilação do planejam ento estratégico como um im portan­ te instrum ento que o executivo deve utilizar, visando otim izar os resultados e criar novas situações para a em presa. O Capítulo 1 apresenta os conceitos básicos e os tipos de planejam ento, bem como algumas considerações sobre a Teoria de Sistemas, que serão n e­ cessários para o perfeito entendim ento da em presa como um sistem a aberto dentro de um am biente externo em constantes mutações. O Capítulo 2 aborda, com profundidade, o planejamento estratégico e apre­ senta, de forma resumida, um a metodologia desenvolvida pelo autor e aplica­ da, com sucesso, em algumas empresas. Essa metodologia não é inflexível, mas o executivo deve ter a visão e o jogo de cintura para saber fazer as adaptações que forem necessárias para sua melhor operacionalização na empresa. Do Capítulo 3 até o 9 são apresentados os detalhes de cada um a das fases, ou, se for o caso, de partes das fases constantes da m etodologia de elaboração e im plem entação do planejam ento estratégico abordada no Capítulo 2. O Capítulo 3 considera o diagnóstico estratégico através do qual o exe­ cutivo pode identificar e analisar os pontos fortes e fracos da em presa, bem como as oportunidades e ameaças do am biente que a cerca. Neste capítulo são apresentados, com nível de detalham ento necessário, os vários aspectos e itens a serem considerados neste diagnóstico interno e externo à em pre­ sa. Aborda tam bém a questão do estabelecim ento da visão da em presa, bem como os valores - éticos, com portam entais - que devem ser considerados no processo estratégico. O Capítulo 4 apresenta a forma de estabelecim ento da missão ou razão de ser da em presa, bem como de seus propósitos ou setores de atuação. Aborda, tam bém , as m acroestratégias e macropolíticas da em presa, de acordo com o enfoque estabelecido por um a postura estratégica da empresa.

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P lanejam ento Estratégico • Rebouças

O Capítulo 5 enfoca o estabelecimento, interligação e hierarquização dos objetivos, desafios e metas que a em presa, por meio de suas unidades organi­ zacionais, irá perseguir de m aneira eficiente, eficaz e efetiva. O Capítulo 6 aborda as estratégias que a em presa, através de suas unida­ des organizacionais, deverá desenvolver para alcançar os resultados espera­ dos (objetivos, desafios e m etas). O Capítulo 7 apresenta os conceitos e a forma de estabelecim ento das políticas que a em presa, através de suas unidades organizacionais, deverá ter como base de sustentação para o processo decisório, principalm ente em nível estratégico. O Capítulo 8 cuida da operacionalização do planejam ento estratégico na em presa, através do estabelecim ento dos projetos e dos planos de ação que deverão ser desenvolvidos pela em presa, para que ela comece a fazer as coisas acontecerem. Os projetos e planos de ação são os instrum entos adm inistrativos que, inclusive, colocam o planejam ento estratégico no chão, incluindo-o no processo do dia-a-dia da em presa. O Capítulo 9 encerra o detalham ento das fases da m etodologia de ela­ boração e im plem entação do planejam ento estratégico nas em presas, apre­ sentado, de m aneira global, no Capítulo 2. Neste capítulo são abordados os principais aspectos para um adequado controle e avaliação do planejam ento estratégico nas empresas. E, finalmente, no Capítulo 10 são apresentadas algumas dicas para que o executivo possa m elhor desenvolver e operacionalizar o planej am ento estraté­ gico em sua empresa. Essas dicas são o resultado da experiência do autor como consultor de empresas, bem como de troca de idéias com colegas que u tilizam esse instrum ento para adm inistração, que é o planejam ento estratégico. Ao final de cada capítulo, são apresentados pequenos casos que podem auxiliar o leitor na análise e no entendim ento dos diversos assuntos aborda­ dos ao longo do livro. Para encerrar, apresenta-se um glossário dos term os utilizados neste livro. Não é intenção afirm ar que as definições apresentadas são as únicas, mas sim­ plesm ente enquadrar o leitor no linguajar mais corriqueiro dos profissionais de planejam ento estratégico. São apresentadas, tam bém , as referências bibliográficas que serviram de sustentação para o m elhor desenvolvimento desta obra. Se você teve paciência e curiosidade para ler até este ponto, acredito que o entendim ento da estrutura do livro esteja consolidado. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira

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Conceitos de planejamento e de sistema

“A incerteza é o com plemento do conhecim ento.’’ Arrow

1.1 INTRODUÇÃO Neste capítulo apresentam -se os conceitos, princípios, filosofias, partes e tipos de planejam ento, bem como os aspectos da Teoria de Sistemas que facilitam o enquadram ento da em presa como um todo, perante seus fatores externos ou não controláveis. Esse enquadram ento de interação dos fatores externos - não controláveis - e internos - controláveis - da em presa é que consolida a abordagem estra­ tégica nas empresas.

1.2 CONCEITUAÇÃO DE PLANEJAMENTO Existe certa dificuldade, quando da conceituação da função do planeja­ m ento nas em presas, de estabelecer sua real am plitude e abrangência. Para tanto, Steiner (1969, p. 12) estabelece as cinco dimensões do plane­ jam ento, cujos aspectos básicos são apresentados a seguir. A prim eira dim ensão do planejam ento corresponde ao assunto abordado, que pode ser produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, insta­ lações, recursos hum anos etc. O utra dim ensão corresponde aos elem entos do planejam ento, entre os quais podem ser citados propósitos, objetivos, estratégias, políticas, progra­ mas, orçam entos, norm as e procedimentos, entre outros. Uma terceira dim ensão corresponde à dim ensão de tem po do planeja­ mento, que pode ser, por exemplo, de longo, médio ou curto prazo. O utra dim ensão corresponde às unidades organizacionais onde o plane­ jam ento é elaborado, e, nesse caso, pode-se ter planej am ento corporativo, de unidades estratégicas de negócios, de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departam entos, de produtos etc. Uma quinta dim ensão corresponde às características do planejam ento que podem ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade; planejam ento estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro. Steiner (1969, p. 14) salienta que esses aspectos das dimensões não são m utuam ente exclusivos e nem apresentam linhas dem arcatórias m uito claras. Entretanto, as cinco dim ensões apresentadas perm item visualizar a am ­ plitude do assunto planejam ento.

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Planejam ento E stratégico • Rebouças

Como conseqüência, o planejam ento pode ser conceituado como um processo, considerando os aspectos abordados pelas cinco dim ensões ante­ riorm ente apresentadas, desenvolvido para o alcance de um a situação futura desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a m elhor concen­ tra ção de esforços e recursos pela empresa. O planejam ento não deve ser confundido com previsão, projeção, predição, resolução de problem as ou plano, pois: • P re v isã o : corresponde ao esforço para verificar quais serão os even­ tos que poderão ocorrer, com base no registro de um a série de pro­ babilidades. • Pr oje ç ã o : corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica. • P red içã o : corresponde à situação em que o futuro tende a ser di­ ferente do passado, mas a em presa não tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento. • R e s o lu ç ã o d e p r o b le m a s: corresponde a aspectos imediatos que procuram tão-som ente a correção de certas descontinuidades e desa­ justes entre a em presa e as forças externas que lhe sejam potencial­ m ente relevantes. • P lan o: corresponde a um docum ento formal que se constitui na con­ solidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejam ento; é o limite da formalização do planejam ento, um a visão estática do planejam ento, um a decisão em que a relação custos versus benefícios deve ser observada. Além disso, o planejam ento estratégico corresponde ao estabelecim ento de um conjunto de providências a serem tom adas pelo executivo para a situa­ ção em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a em presa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores, de modo que possa exercer algum a influência; o planejam ento é, ainda, um processo contínuo, um exercício m ental que é executado pela em presa independentem ente de vontade específica de seus executivos. O planejam ento estratégico tam bém pressupõe a necessidade de um pro­ cesso decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e im­ plem entação na empresa. Esse processo de tom ada de decisões na em presa deve conter, ao mesmo tempo, os com ponentes individuais e organizacionais, bem como a ação nes­ ses dois níveis deve ser orientada de tal m aneira que garanta certa confluência de interesses dos diversos fatores alocados no am biente da em presa.

Conceitos de planejam ento e de sistem a

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O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar, e um sa­ lutar modo de pensar envolve indagações; e indagações envolvem questio­ nam entos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde. Toda atividade de planejam ento nas em presas, por sua natureza, deverá resultar de decisões presentes, tom adas a partir do exame do impacto das mesmas no futuro, o que lhe proporciona um a dim ensão tem poral de alto significado. O propósito do planejam ento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes adm inistrativas, as quais proporcionam um a situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em fun­ ção dos objetivos em presariais que facilitarão a tom ada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste raciocínio, pode-se afirm ar que o exercício sistemático do planejam ento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, conseqüentem ente, provocar o aum ento da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabe­ lecidos para a empresa. Além disso, o fato de o planejam ento ser um processo de estabelecim ento de um estado futuro desejado e um delineam ento dos meios efetivos de tornálo realidade justifica que ele anteceda à decisão e à ação. Outro aspecto a destacar, inerente ao processo decisório, é o grande n ú ­ mero de condicionantes organizacionais que afetam sua operacionalização, com a interveniência de inúm eras restrições de ordem prática, contribuindo para reforçar a idéia de complexidade que lhe é característica. A atividade de planejam ento é complexa em decorrência de sua própria natureza, qual seja, a de um processo contínuo de pensam ento sobre o futu­ ro, desenvolvido m ediante a determ inação de estados futuros desejados e a avaliação de cursos de ação alternativos a serem seguidos para que tais esta­ dos sejam alcançados. E tudo isso implica um processo decisório perm anente, acionado dentro de um contexto am biental interdependente e mutável. Esse processo contínuo, composto de várias etapas, funciona de forma não linear em decorrência de haver variabilidade nas em presas. Essa varia­ bilidade é devida às pressões am bientais que a em presa tem de suportar e que são resultantes de forças externas, continuam ente em alteração com di­ ferentes níveis de intensidade de influência, bem como das pressões internas, resultantes dos vários fatores integrantes da em presa. Sem a preocupação de estabelecer todas as características básicas da fun­ ção planejam ento como um processo contínuo, apresentam -se, a seguir, al­ guns dos principais aspectos:

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Planejam ento E stratégico • Rebouças

a) O planejam ento não diz respeito a decisões futuras, mas às implica­ ções futuras de decisões presentes (Drucker, 1962:131). Portanto, aparece como um processo sistemático e constante de tom ada de decisões, cujos efeitos e conseqüências deverão ocorrer em futuros períodos de tempo. b) O planejam ento não é um ato isolado. Portanto, deve ser visualizado como um processo composto de ações inter-relacionadas e interde­ pendentes que visam ao alcance de objetivos previamente estabele­ cidos. Deve-se, também, considerar a necessidade de os objetivos se­ rem viáveis com base na validade das hipóteses em que se baseiam. c) O processo de planejam ento é m uito mais im portante que seu re­ sultado final. O resultado final do processo de planejam ento, nor­ m alm ente, é o plano, sendo que este deve ser desenvolvido “pela” em presa e não “para” a em presa. Se não for respeitado esse aspecto, têm-se planos inadequados para a em presa, bem como um a resis­ tência e descrédito efetivos para sua implantação.

1.3 PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO O planejam ento dentro de um a em presa deve respeitar alguns princípios para que os resultados de sua operacionalização sejam os esperados. Podemse separar esseé princípios em gerais e específicos. 1.3.1 P r in c íp io s g e r a is d o p la n e ja m e n to São quatro os princípios gerais para os quais o executivo deve estar atento: a) O princípio da contribuição aos objetivos e, nesse aspecto, o plane­ jam ento devem, sempre, visar aos objetivos máximos da empresa. No processo de planejam ento devem-se hierarquizar os obje­ tivos estabelecidos e procurar alcançá-los em sua totalidade, tendo em vista a interligação entre eles. Mais detalhes a este respeito são apresentados na seção 5.6. b) O princípio da precedência do planejam ento, correspondendo a um a função adm inistrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle). Na realidade, é difícil separar e seqüenciar as funções adm inis­ trativas, mas pode-se considerar que, de m aneira geral, o planeja­

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m ento “do que e com o vai ser feito” aparece na ponta do processo. Com o conseqüência, o planejam ento assume um a situação de maior im portância no processo adm inistrativo. c) O princípio das maiores influência e abrangência, pois o planeja­ m ento pode provocar um a série de modificações nas características e atividades da em presa. Algumas dessas modificações são m ostra­ das na Figura 1.1. As modificações provocadas nas pessoas podem corresponder às necessidades de treinam ento, sub stituições, transferências, fun­ ções, avaliações etc.; na tecnologia as m odificações podem ser apre­ sentadas pela evolução dos conhecimentos, pelas novas m aneiras de fazer os trabalhos etc.; e nos sistemas podem ocorrer alterações nas responsabilidades estabelecidas, nos níveis de autoridade, des­ centralização, comunicações, procedim entos, instruções etc.

d) O princípio da m aior eficiência, eficácia e efetividade. O planeja­ m ento deve procurar maximizar os resultados e minim izar as defi­ ciências. Através desses aspectos, o planej am ento procura proporcionar à em presa um a situação de eficiência, eficácia e efetividade. E fic iê n c ia é: • fazer as coisas de m aneira adequada; • resolver problemas;

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P lanejam ento E stratégico • Rebouças

• salvaguardar os recursos aplicados; • cum prir seu dever; e • reduzir os custos. E ficá c i a é: • fazer as coisas certas; • produzir alternativas criativas; • maximizar a utilização de recursos; • obter resultados; e • aum entar o lucro. E fetiv id a d e é: • manter-se no mercado; e • apresentar resultados globais positivos ao longo do tem po (per­ m anentem ente). A efetividade representa a capacidade de a em presa coordenar constante­ m ente, no tempo, esforços e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a m anutenção da em presa no am biente. Portanto, para que a em presa seja efetiva, é necessário que ela, também, seja eficiente e eficaz. É im portante salientar que a eficiência, eficácia e efe­ tividade são algumas das principais medidas para avaliar um a boa adm inis­ tração, pois, norm alm ente, os recursos com os quais o executivo trabalha são escassos e limitados. Na prática, considera-se que o executivo com forte atuação estratégica procura, basicamente, a efetividade. Isto porque a eficiência é considerada obrigação e a eficácia é o bom-senso adm inistrativo mínimo. No Q uadro 1.1, apresentam -se a eficiência e a eficácia do ponto de vista interno e externo das em presas, bem como as características básicas de suas ocorrências em níveis de intensidade baixos e altos.

Conceitos de planejam ento e de sistem a

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Quad ro 1.1 Eficiência e eficácia nas empresas. - Atenção aos p rob le­ mas, principalmente operacionais.

- Atenção aos pro­ blemas empresariais que interagem com o ambiente.

Interna

Externa

Alta Baixa

- Atenção ao desem­ penho da empresa como um todo.

Interna

Eficácia

- Atenção ao d e sem­ penho d a empresa em seu ambiente.

Externa

Eficiênci a Baixa

Alta

- Objetivos empresa­ riais alcançados, mas não n o nível ideal. - Utilização inadequa­ da dos recursos dis­ poníveis.

- Objetivos empresa­ riais alcançados. - Utilização adequada dos recursos dispo­ níveis.

- Objetivos empresa­ riais, normalmente não alcançados. - Utilização inadequa­ da dos recursos d is­ poníveis.

- Obj etivos empresa­ riais a lgumas vezes alcançados. - Utilização adequada dos recursos dispo­ níveis.

A eficácia de um a em presa depende, basicam ente, de dois aspectos: • de sua capacidade de identificar as oportunidades e necessidades do am biente, onde estão os fatores não controláveis pela em presa; e • de sua flexibilidade e adaptabilidade, visando usufruir dessas opor­ tunidades e atender às necessidades identificadas no am biente. 1.3.2 P rin c íp io s específicos d o p la n e ja m e n to Com base na atitude e visão interativa diante do planejam ento, Ackoff (1974:28) apresenta quatro princípios de planejam ento que podem ser consi­ derados como específicos: • P la n ej a m e n t o p a rt i c i p ativo: o principal benefício do planejamento não é seu resultado final, ou seja, o plano, mas o processo desenvolvido. Nesse sentido, o papel do responsável pelo planejamento não é, simples­ mente elaborá-lo, mas facilitar o processo de sua elaboração pela pró­ pria empresa e deve ser realizado pelas áreas pertinentes ao processo.

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Planejam ento E stratégico • Rebouças

• P l a n e ja m e n to c o o r d e n a d o : todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem interdependentem ente, pois n e­ nhum a parte ou aspecto de um a em presa pode ser planejado eficien­ tem ente, se o for de m aneira independente de qualquer outra parte ou aspecto da empresa. • P la n e ja m e n to in te g r a d o : os vários escalões de um a em presa - de porte médio ou grande - devem ter seus planejam entos integra­ dos. Nas em presas voltadas para o m ercado, nas quais os objetivos em presariais dom inam os de seus membros, geralm ente os objetivos são escolhidos de “cima para baixo” e os meios para alcançá-los, “de baixo para cima”, sendo este último fluxo usualm ente invertido em um a em presa cuja função prim ária é a de servir a seus membros. • P la n e ja m e n to p e r m a n e n te : essa condição é exigida pela própria turbulência do am biente em presarial, pois nenhum plano m antém seu valor e utilidade com o tempo. É m uito im portante o executivo estar atento aos princípios gerais e espe­ cíficos do planejam ento, pois estes lhe proporcionarão base mais sólida para o processo decisório inerente ao planejam ento na em presa.

1.4 f i l o s o f i a s d o p l a n e j a m e n t o De acordo com Ackoff (1974, p. 4), existem três tipos de filosofias de planejam ento dom inantes. A maioria dos processos de planejam ento envolve um a m istura dos três tipos, em bora possa haver predom inância de um deles. 1.4.1 F ilosofia d a s a tisfa ç ã o Esta filosofia designa os esforços para atingir um mínimo de satisfação, mas não necessariam ente para excedê-lo. Para Ackoff (1974, p. 5), satisfazer é fazer “suficientem ente bem ”, mas não necessariam ente “tão bem quanto possível”. O nível que define a satisfação é o que o tom ador de decisões está disposto a fixar e, freqüentem ente, é o mínimo necessário. O processo de planejam ento começa pela determ inação dos objetivos fac­ tíveis, resultantes de um a sistem ática de consenso político entre os vários cen­ tros de poder da em presa. Tais objetivos poderão ser de desem penho (quan­ titativos ou qualitativos). Mas serão em pequeno núm ero, porque seria difícil estabelecer um grande núm ero de objetivos e, tam bém , porque isto geraria inevitável conflito entre os diversos objetivos. Nessas condições, restarão ape­ nas os objetivos aceitáveis, no sentido de serem os que encontrarão a m enor

Conceitos de planejam ento e de sistem a

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resistência à sua im plem entação; e os objetivos aceitos poderão, inclusive, não ser os mais adequados à empresa. O planejador que segue essa filosofia acaba não se afastando m uito das práticas correntes da empresa. As estruturas não são alteradas porque podem ser encontradas muitas resistências e, em conseqüência, os planos serão tím i­ dos em term os de recursos. Assim, não serão procuradas alternativas, isto é, muitas oportunidades interessantes deixam de ser exploradas. A preocupação básica dessa filosofia está no aspecto financeiro, sendo dada grande ênfase ao orçam ento e a suas projeções. Não é dada grande im portância aos demais aspectos do planejam ento de recursos - humanos, equipam entos, materiais, serviços etc. - , porque está subentendido que, com suficiente quantidade de recursos monetários, o restante pode ser obtido; e, norm alm ente, é feita apenas um a projeção para o futuro, sendo ignoradas as possibilidades de outras alternativas. Essa filosofia é norm alm ente utilizada em empresas cuja preocupação m aior é com a sobrevivência do que com o crescimento ou com o desenvolvi­ mento. O ganho em termos de aprendizado no processo de planejar é pequeno, pois, não indo a fundo no estudo das principais variáveis, não se adquirem co­ nhecimentos adequados sobre elas e sobre o sistema que se está planejando. A grande vantagem dessa filosofia é que o processo de planejar pode ser realizado em pouco tem po, custa pouco e exige m enor quantidade de capaci­ tação técnica. Nesse sentido, tal filosofia pode ser m uito útil quando a em pre­ sa inicia o aprendizado do processo de planejar. 1.4.2 F ilo s o fia d a o tim iz a ç ã o Esta filosofia significa que o planejam ento não é feito apenas para realizar algo suficientem ente bem, mas para fazê-lo tão bem quanto possível. Carac­ teriza-se pela utilização de técnicas m atem áticas e estatísticas, de modelos de simulação e de pesquisa operacional. Nesse caso, os objetivos são formulados em term os quantitativos, pois são reduzidos a um a escala comum - m onetária - e combinados em um a m edida geral e am pla de desem penho. Isto porque o planejador otim izador tende a ignorar os objetivos não quantificáveis, porque eles não poderão ser incorporados em um modelo a ser otimizado. O planejador procura conduzir todo o processo de planejam ento através de modelos m atem áticos que serão otimizados, isto é, procura-se otim izar o processo decisório. Salienta-se que essa filosofia de planejam ento tornou-se am plam ente di­ vulgada com o desenvolvimento da inform ática e da tecnologia da inform a­ ção e de modelos de organização que foram elaborados na área de pesquisa operacional e outras áreas. Isto porque os modelos disponíveis são aplicáveis

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P lanejam ento E stratégico • Rebouças

a algumas partes da em presa, não resolvendo todo o problem a e, nessas con­ dições, o planejador otim izador tende a ignorar os aspectos que ele não pode modelar, tais como os inerentes a recursos hum anos e à estrutura organizacio­ nal da em presa. Entretanto, foram desenvolvidos modelos m uito úteis para as decisões nas em presas, tais como tam anho e localização da fábrica, distribui­ ção de produtos, substituição de equipam entos etc. ^ O executivo deve estar atento ao fato de que mesmo o m elhor modelo m atem ático pode ser sabotado por resistências ativas ou passivas, pelos indi­ víduos da em presa que não foram motivados para o plano. 1.4.3 F ilosofia d a a d a p ta ç ã o Esta filosofia, que algumas vezes é denom inada planejam ento inovativo, apresenta as seguintes características: • baseia-se na suposição de que o principal valor do planejam ento não está nos planos elaborados, mas no processo de elaboração desses planos; • supõe que a m aior parte da necessidade atual de planejam ento de­ corre da falta de eficácia adm inistrativa e de controles, e que os pro­ fissionais das em presas são os responsáveis pela m aioria das confu­ sões que o planejam ento ten ta eliminar ou evitar; e que • o conhecimento do futuro pode ser classificado em três tipos: certeza, incerteza e ignorância, visto que cada um a dessas situações requer tipo diferente de planejam ento, com prom etim ento, contingência ou adaptação. A filosofia de adaptação, tam bém cham ada homeostase, procura equilí­ brio - interno e externo - da em presa, após ocorrência de um a m udança. O desequilíbrio pode vir a reduzir a eficiência do sistem a-em presa de modo efe­ tivo; daí a necessidade de restabelecer o estado de equilíbrio. N esta situação, a em presa pode adotar diferentes respostas aos estímulos externos. A resposta pode ser passiva, em que o sistema m uda seu com porta­ m ento de modo defasado, adotando as soluções normais para o estímulo, tais como mais economia de material, dispensa de pessoal etc. A resposta ainda pode ser antecipatória ou adaptativa, quando há preocupação por parte da em presa em procurar antecipar as m udanças do meio e /o u adaptar-se a esses novos estados. Finalmente, pode adotar um a resposta auto-estim ulada, em que há preocupação constante pela busca de novas oportunidades para cres­ cimento e/o u expansão da em presa (Ackoff, 1974, p. 12). A em presa deve responder, adequadam ente, às m udanças externas, pois estas são as principais responsáveis por seus problem as internos.

Conceitos de planejam ento e de sistem a

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É válido que o executivo, quando estiver trabalhando com a função plane­ jam ento, estabeleça qual filosofia a ser adotada, tendo em vista a adequação entre a situação real e o processo de planejam ento. Na realidade, essas filosofias de atuação aparecem como conseqüência do tipo de objetivos que os executivos formulam para as empresas. Entretanto, a filosofia da otimização visualiza a maximização do lucro para a em presa, tendo como base o sistem a de preços dos fatores produtivos e sua função de produção. E esta não tem sido a situação mais viável para as empresas. Basicamente, as em presas tendem a obter resultados satisfatórios e não ótimos. Do ponto de vista do processo do planejam ento, a hipótese de que a em ­ presa deva fixar seus objetivos em níveis satisfatórios em vez de ótimos tem as seguintes implicações (Boucinhas, 1972, p. 16): • torna possível a incorporação, ao plano, de múltiplos objetivos, seja a de natureza qualitativa, seja quantitativa. O tratam ento de múltiplos objetivos, na hipótese de otimização, é extrem am ente complexo, seja em virtude das dificuldades na quantificação de certos objetivos, seja em função dos problem as encontrados na transform ação de objetivos múltiplos em um a única variável representativa do sistema; e • o planejam ento para obtenção de resultados ótimos requer o uso de modelos matem áticos de natureza analítica. A impossibilidade de representar, em um modelo, todo o sistema em presarial tem im pedi­ do a adoção da filosofia de otimização no planejam ento da em presa como um todo, apesar de esta filosofia já estar sendo usada no pla­ nejam ento de alguns de seus subsistemas. Como decorrência dessas duas implicações apresentadas, pode-se consi­ derar que a estratégia de obtenção de resultados satisfatórios parece ser a que m elhor descreve a prática de planejam ento da em presa, seja porque com porta a existência de objetivos múltiplos, quantificáveis ou não, seja porque não requer a utilização de modelos m atem áticos sofisticados, de difícil especifica­ ção, no atual estágio de desenvolvimento dos sistemas de informações geren­ ciais e da própria pesquisa operacional. A filosofia da adaptação aplicada no processo de planejam ento estratégi­ co pode facilitar o posterior desenvolvimento e im plem entação da reengenharia em nível de processos estratégicos e organizacionais. A reengenharia é o repensar fundam ental e a reestruturação radical dos processos em presariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicado­ res críticos e contem porâneos de desem penho, tais como custos, qualidade, atendim ento e velocidade (Ham m er e Champy, 1994, p. 22).

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Planejam ento Estratégico • Rebouças

Essa interação otim izada e em tempo real entre os vários m odernos ins­ trum entos adm inistrativos é de elevada im portância para m elhorar o processo decisório dos executivos das empresas.

1.5 PARTES DO PLANEJAMENTO Para Ackoff (1974, p. 4), o planejam ento é um processo contínuo que envolve um conjunto complexo de decisões inter-relacionadas que podem ser separadas de formas diferentes. De forma geral e independentem ente da m etodologia utilizada, alguns aspectos básicos devem ser considerados em qualquer planejam ento. Ackoff (1974, p. 4) apresenta cinco partes para as quais foram realizadas adaptações para enquadram ento nos conceitos utilizados neste livro: • P la n e ja m e n to d o s fin s: especificação do estado futuro desejado, ou seja, a visão, a missão, os propósitos, os objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e as metas. • P la n e ja m e n to d o s m e io s : proposição de caminhos para a em ­ presa chegar ao estado futuro desejado, por exemplo, pela expansão da capacidade produtiva de um a unidade e /o u diversificação de pro­ dutos. Aqui tem-se a escolha de m acroestratégias, macropolíticas, estratégias, políticas, procedim entos e processos. • P la n e ja m e n to o r g a n iz a c io n a l: esquem atização dos requisitos organizacionais para poder realizar os meios propostos. Aqui podese ter, por exemplo, a estruturação da em presa em unidades estraté­ gicas de negócios. • P la n e ja m e n to d o s r e c u r so s: dim ensionam ento de recursos h u ­ manos e materiais, determ inação da origem e aplicação de recursos financeiros. Aqui se tem o estabelecim ento de programas, projetos e planos de ação necessários ao alcance do futuro desejado. • P la n e ja m e n to d a im p la n ta ç ã o e d o c o n tro le : corresponde à atividade de planejar o gerenciamento da implantação do em preen­ dimento. Devem-se ressaltar alguns aspectos, a saber: • o próprio processo de planejam ento deve ser planejado; • o processo é interativo, ou seja, sua ação se exerce m utuam ente, en­ tre duas ou mais partes do todo; e • o processo é iterativo, ou seja, repete-se ao longo do tempo.

Conceitos de planejam ento e de sistem a

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A consideração dessas partes será de grande utilidade quando se der a discussão da metodologia de planejam ento estratégico apresentada no Capí­ tulo 2 deste livro.

1.6 t i p o s d e p l a n e j a m e n t o Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se distinguir três tipos de planejam ento: • planejam ento estratégico; • planejam ento tático; e • planejam ento operacional. De forma genérica, podem-se relacionar os tipos de planejam ento aos níveis de decisão num a p ir â m id e o r g a n iz a c io n a l, conforme mostrado na Figura 1.2:

N IVEL ESTRATÉG ICO NÍVEL TÁTICO NIVEL OPERACIONAL

Figu ra 1.2

De cisõ e s estrat égicas

Planej amento e stratégico

Decisões táticas

Planejamento tático

Decisões operacionais

Planejamento operacional

N ív e is d e d e c isã o e tip o s d e p la n e ja m e n to .

De forma resum ida, o planejam ento estratégico relaciona-se com objeti­ vos de longo prazo e com estratégias e ações para alcançá-los que afetam a em presa como um todo, enquanto o planejam ento tático relaciona-se a obje­ tivos de mais curto prazo e com estratégias e ações que, geralm ente, afetam somente parte da empresa. No Q uadro 1.2 são apresentados alguns exemplos dos tipos de planeja­ m ento (adaptado de Vasconcellos e Machado, 1979, p. 5):

Planejam ento E stratégico • Rebouças

■5 c .2 u ns I. O

8 ! LU

2 5 _ O çfD o 2 . s— c o O s .g CD £ 'D F co “D .ir fD oo "QJO .fD N o E O J-j 'Õ T £ c 03 C cp crma como foi estabelecida e, principalm ente, como está sendo incorporada pela em presa. Estes exemplos de missão, sendo que algumas frases são interagentes com 2 visão das em presas (ver seção 3.2.1), são:

• 3 M: resolver problem as não solucionados de forma inovadora; • Escoteiros dos Estados Unidos: ajudar um jovem a alcançar seu po­ tencial máximo; • Hewlett-Packard: oferecer contribuições técnicas para o progresso e o bem -estar da hum anidade; • Merck Sharp & Dhome: preservar e m elhorar a vida hum ana; • Nike: experim entar a emoção da competição, da vitória e de vencer os adversários; • Sony: experim entar a satisfação de progredir e aplicar a tecnologia em benefício da população; • Wal-Mart: dar às pessoas simples a oportunidade de com prar as m es­ mas coisas que as pessoas ricas;

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Planejam ento E stratégico • Rebouças

• Walt Disney: fazer as pessoas felizes; e • Ford: ser a em presa de consumo líder m undial no fornecimento de serviços e produtos automobilísticos. Como exemplo de dinamismo da missão pode-se citar o caso da IBM, que apresentou, de m aneira resum ida, a seguinte evolução: • início da década de 50: “com putadores”; • fim da década de 50: “processam ento de dados”; • início da década de 60: “m anipulação de informações”; • fim da década de 60: “solução de problem as”; • início da década de 70: “minimização de riscos”; • fim da década de 70: “desenvolvimento de alternativas”; • início dos anos 80: “otimização dos negócios”; • início da década de 90: “desenvolvimento de novos negócios das em­ presas”; • final da década de 90: “satisfazer às necessidades de resolução de problem as de negócios”; e • nesta década? A criatividade dos executivos tem grande influência no estabelecimento da missão da em presa. A criatividade é um dos aspectos de sum a importância no executivo-em preendedor, que é o indivíduo que procura alterar o futuro da em presa na evolução em seu am biente. As pessoas criativas, ou seja, com alta em ergência de idéias, com boa censura de suas próprias idéias em relação à realidade, persistentes em re­ novarem suas idéias através de reciclagens, que têm boa orientação quanto aos fatores internos e externos e possuidoras de diretrizes adequadas, criam condições para o estabelecim ento das mais adequadas e possíveis missões empresariais. Essa criatividade pode gerar determ inadas missões que sejam julgadas, em determ inado mom ento, estratosféricas ou visionárias. Um exemplo dessa situação é citado por Kappel (1960, p. 17), a respeito da missão da AT&T: “O grande sonho estabelecido sem equívocos, um a rede m undial de telefones, que sirva a todos de m aneira considerada barata, rápida e boa.” Observa-se que essa missão não é nem fantasia de desejos nem simples especulação, mas um a “afirmação m uito clara de que a AT&T fará algo”. A seguir relaciona três condições que, em sua opinião, ajudariam o estabelecim ento desse amplo ob­ j etivo de m aneira certa, na hora certa:

Missão da em presa

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• sentido de qualidade de toda a empresa; • liberdade para se com eterem alguns erros; e • reconhecim ento da pressão exercida pelos fatores externos ou não controláveis pela em presa. Um aspecto a ser considerado é o estabelecim ento da missão de um gru­ po de em presas. Nesse caso, devem-se separar as em presas que apresentam hom ogeneidade quanto a suas áreas de atuação, como ram o financeiro (insti­ tuições financeiras), ram o agrícola, ram o químico etc.; e as missões devem ser estabelecidas para cada ram o de atuação. No passo seguinte deve-se estabele­ cer a missão para cada em presa do ram o de negócio. Nesse ponto procura-se a sinergia positiva através da sobreposição de algumas partes das missões, tanto ias em presas quanto dos ramos de negócios. Esse aspecto pode ser visualiza­ do na Figura 4.3:

Figura 4.3

Sobreposição de missões das empresas.

Com referência aos propósitos da em presa, esses podem ser os atuais, !>em como os potenciais, para os quais a em presa tem um possível interesse. Nessa situação, os propósitos potenciais procuram criar um a situação de “faz ~e conta que a em presa está atuando nesse setor” e, para tanto, desenvolve, em um nível adequado da relação custos versus benefícios, um sistem a de in­

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Planejam ento E stratégico • Rebouças

formações da situação produtos versus m ercados a mais adequada possível, de tal m aneira que, no m om ento em que a em presa decidir entrar nesse propósi­ to, faça-o da m aneira mais estruturada possível. E o executivo deve saber que essa entrada corresponde a um a efetiva decisão estratégica, que pode alterar os rumos da empresa.

4.3 CENÁRIOS A elaboração dos cenários estratégicos é a culminação de um processo que deve considerar todos os executivos-chaves da em presa que, norm alm en­ te, são envolvidos no planejam ento estratégico. Isso porque, além do benefí­ cio de m aior riqueza de idéias, informações e visões sobre o futuro que um processo participativo proporciona, sua finalidade principal é estim ular maior interesse e aceitação dos cenários como im portantes para o processo de pla­ nejam ento estratégico das em presas. Dentro do processo de os executivos das em presas conceberem o futuro como resultado da interação entre tendências e eventos, os cenários são com­ posições consistentes entre projeções variadas de tendências históricas e as postulações de eventos específicos. A consistência entre tendências co-variantes e eventos correlatos, em bora parcialm ente sujeita a análises históricas, é essencialm ente subjetiva, o que exige um processo de revisão relativam ente intenso dos cenários para evitar erros mais grosseiros e conferir m aior adequação dos cenários. O executivo deve considerar que, à m edida que o am biente fica mais tu r­ bulento, os cenários tornam -se mais im portantes para o processo decisório estratégico. Os cenários podem ser analisados em suas situações de mais provável, de otimista e de pessimista. Para cada variável identificada e analisada, deve-se es­ tabelecer a capacidade de interpretação, bem como o tempo de reação. Natural­ mente, esses aspectos estão correlacionados às diferentes técnicas de desenvol­ vimento de cenários estratégicos, tais como dedução, indução, lógica intuitiva, análise de tendência de impacto, análise do impacto integrativo, Delphi. A elaboração dos cenários pode ter como fundam entação: • o pensam ento estratégico com a idealização de situações futuras pos­ síveis que não necessariam ente tenham algum a interligação com o presente e o passado; • o estabelecim ento de base de dados socioeconômicos e de infra-es­ trutura;

Missão da em presa

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• debates com o setor em presarial e estreita interação com a com uni­ dade técnico-científica; • um a abordagem sistem ática e multidisciplinar; e • um a m etodologia estruturada e especialm ente desenvolvida para o debate e estabelecim ento de cenários. Com referência às formas básicas de desenvolvimento de cenários, o exe­ cutivo pode considerar duas situações principais: • a abordagem projetiva; e • a abordagem prospectiva. De m aneira geral, pode-se considerar que nos dias atuais e de forma cres­ cente, dada a aceleração das m udanças, o executivo defronta-se com a si­ tuação de que a abordagem projetiva mostra-se, na m aior parte das vezes, insuficiente para direcionar, adequadam ente, a ação da em presa no futuro. Por outro lado, a abordagem prospectiva, criando futuros desejáveis e viáveis, bem como estruturando as estratégias a partir do presente, tem-se m ostrado como ferram enta útil para suprir, eficientemente, esse aspecto do planejam en­ to estratégico. Sem enfocar todos os aspectos das duas abordagens, pode-se considerar que a abordagem projetiva caracteriza-se, basicam ente, por: • restringir-se a fatores e variáveis quantitativos, objetivos e conhecidos; • explicar o futuro pelo passado; • considerar o futuro único e certo (ver Figura 4.4); e • utilizar-se de modelos determ inistas e quantitativos.

4 .4 Abordagem projetiva de cenários.

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P lanejam ento E stratégico • Rebouças

A abordagem prospectiva, por outro lado, caracteriza-se por levar em consideração outros aspectos, tais como: • visão global; • variações qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não, co­ nhecidas ou não; • ocorrência de futuro m últiplo e incerto (ver Figura 4.5); • o futuro atuando como determ inante da ação presente; e • um a análise intencional, em que o executivo pode utilizar variáveis de opinião - julgam ento, pareceres, probabilidades subjetivas etc. - analisadas por métodos do tipo da análise estrutural, Delphi, im­ pactos cruzados etc.

No desenvolvimento dos cenários, os executivos das em presas podem considerar alguns módulos de ação interatuantes, a saber: • Módulo tecnológico: Aborda as principais tendências tecnológicas, os potenciais de desenvolvimento de novas aplicações e as respecti­ vas capacitações necessárias. • Módulo político-econômico: Estuda as projeções dos objetivos e da realidade da macro e da microeconomia, traduzidas nas pressões ex­ ternas e internas, direta e /o u indiretam ente agindo sobre o setor de atuação da empresa.

Missão d a em presa

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• Módulo produto e prestação de serviços: Analisa as tendências do conjunto de produtos e serviços oferecidos no que se refere aos seus múltiplos aspectos de capacitação em infra-estrutura e de operação. • Módulo propósitos atuais e potenciais: Estuda a situação futura dos vários segmentos em que a em presa atua e /o u existe a possibilidade de algum dia vir a atuar. • Módulo sociocultural: Estuda as evoluções do quadro social e cultu­ ral, principalm ente, quanto aos valores que apresentam m aior inte­ ração com os outros módulos. Os cenários estratégicos inerentes à abordagem prospectiva enquadram se no esquem a dos cenários de valores ou normativos. Portanto, no deli­ neam ento dos cenários estratégicos, os executivos devem considerar os cená­ rios de valores, cuja característica é serem normativos, visando estabelecer alternativas desejáveis. Salienta-se que esses cenários não são representações futuras de tendências atuais, mesmo que contenham elementos que estejam presentes na sociedade contem porânea. Os cenários de valores tratam de aspirações da sociedade, de valores sociais segundo diferentes modelos de desenvolvimento. Pelo fato de serem cenários de valores, seus aspectos básicos podem ser considerados válidos, mesmo com defasagem de alguns anos em sua análise. A seguir são apresentados como exemplos três cenários de valores que podem enquadrar-se nos esquemas anteriorm ente apresentados. Os três cená­ rios são denom inados de “ecodesenvolvim ento”, “crescimento econômico” e ^modernização”. Em cada um deles desenvolvem-se as principais característi­ cas de um modelo de desenvolvimento econômico e social fundam entado em princípios e valores sociais próprios. A impossibilidade de prever m udanças macrossociais inibe, norm alm en­ te, qualquer resultado conclusivo ou seguro sobre a probabilidade deste ou iaquele valor ser o principal predom inante da sociedade no futuro. Na m on­ tagem dos três cenários procura-se o estabelecim ento de valores bastante dis­ tintos, que tenham conseqüências diferenciadas uns dos outros, de modo a enfatizar as implicações diversas na evolução dos segmentos de atuação con­ siderados na análise. Os aspectos básicos que cada um dos três cenários pode considerar como válido podem ser: a) Q uanto ao cenário de ecodesenvolvimento: • ênfase no desenvolvimento do país contando com suas próprias forças e recursos internos;

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Planejam ento Estratégico • Rebouças

• busca de integração social e econômica de todas as cam adas da população; • predom inância dos valores, tais como a igualdade de bem-estar da coletividade; e • produtos e serviços da em presa que visam atender às necessi­ dades básicas dos segmentos sociais menos privilegiados devem ser vistos como im portantes questões voltadas para m elhorar as condições de vida da população, estendendo-se ao m aior número possível de cidadãos. b) Q uanto ao cenário de crescimento econômico: • desenvolvim ento do país através do rápido crescim ento econô­ mico; • ênfase na busca do estilo e nível de vida dos países desenvolvi­ dos; e • produtos e serviços oferecidos pela em presa orientados ao apri­ m oram ento do sistem a produtivo e às aplicações com m aior efi­ ciência econômica. c) Q uanto ao cenário de modernização: • desenvolvimento do país através de um a sociedade produtiva e criativa voltada para o aprim oram ento e evolução das pessoas; • valores básicos como eficiência, criatividade e diversidade; e • a empresa e seus fatores ambientais procuram gerar e disseminar conhecimentos ao maior número de agentes sociais e econômicos. Salienta-se que maiores detalhes a respeito dos cenários estratégicos po­ dem ser analisados na seção 4.4 do livro Estratégia empresarial e vantagem com­ petitiva: como estabelecer, implementar e avaliar, dos mesmos autor e editora.

4.4 POSTURA ESTRATÉGICA DA EMPRESA A postura estratégica da em presa é estabelecida por um a escolha cons­ ciente de um a das alternativas de caminho e ação para cum prir sua missão. Objetiva orientar o estabelecim ento de todas as estratégias e políticas, princi­ palm ente as de médio e longo prazo necessárias para a em presa, a partir do m om ento em que se decidiu por determ inada missão.

Missão da em presa

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O estabelecim ento da postura estratégica da em presa é limitado por três aspectos: • a missão da em presa; • a relação - positiva ou negativa - entre as oportunidades e ameaças que a em presa enfrenta no m om ento específico da escolha; e • a relação - positiva ou negativa - entre os pontos fortes e fracos que ela possui para fazer frente às oportunidades e am eaças do am bien­ te. Nessa situação devem-se, tam bém , especificar os recursos de que a em presa dispõe para tirar proveito das oportunidades ambientais. Entretanto, existe outro aspecto que pode influenciar a postura da em ­ presa: o elem ento psicológico, que envolve valores, atitudes, motivações e an ­ seios dos proprietários, bem como dos executivos que têm o poder de decisão 3a empresa. Para fazer frente à situação apresentada, a em presa pode escolher - ou estar em - um a das posturas estratégicas: • a sobrevivência; • a m anutenção; • o crescimento; e • o desenvolvimento Na realidade, a escolha pode ser um a combinação dessas posturas, efetivando-se de acordo com as necessidades da empresa. O estabelecim ento da postura estratégica pode ser verificado através do Quadro 4.1:

Q uadro 4.1

Posturas estratégicas da empresa.

A n álise Int ern a Predominân cia de Pontos Fracos

Pontos Forte s

Am e aças

Sobrevivência

Manutenção

Oportunidades

Crescimento

Desenvolvimento

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122

Planejam ento Estratégico • Rebouças

Entretanto, a identificação da predom inância de pontos fortes, pontos fra­ cos, oportunidades e am eaças da em presa não pode ser feita de m aneira des­ pretensiosa, por meio de simples soma aritm ética, mas pelo estabelecimento de critérios estruturados para essa identificação. Kepner e Tregoe (1978, p. 20) desenvolveram um a m etodologia para fi­ xação de prioridade de fatores, que pode ser utilizada, com as devidas adap­ tações, para o estabelecim ento da predom inância interna de pontos fortes ou fracos e da predom inância externa em term os de oportunidades ou ameaças. Essa metodologia, denom inada GUT - G ravidade/U rgência/Tendência considera, de forma resumida, os aspectos apresentados a seguir. G ra v id a d e é tudo aquilo que afeta, profundam ente, a essência, o obje­ tivo ou resultado da em presa, do departam ento ou da pessoa. Sua avaliação decorre do nível de dano ou prejuízo que pode advir dessa situação. Para tanto, são feitas as seguintes perguntas básicas, com a correspondente escala de pontos:

Perguntas 0 0 0 0 0

d ano é extre mam e nte importante?

dano dano dano dano

é muito importante? é importante? é relativamente importante? é pouco importante?

Escala 5 4 3 2 1

U rg ên cia é o resultado da pressão do tempo que a em presa sofre ou sente. Sua avaliação decorre do tempo que se dispõe para atacar a situação ou para resolver a situação provocada pelo fator considerado. Para tanto, são feitas as seguintes perguntas básicas, com a correspondente escala de pontos:

Perguntas

Esc ala

Tenho de tomar uma ação bastante urgente? Tenho de tomar uma ação urgente? Tenho de tomar uma ação relativamente urgente? Posso aguardar? Não há pressa?

5 4 3 2 1

T e n d ê n c ia é o padrão de desenvolvimento da situação, sendo que sua avaliação está relacionada ao estado que a situação apresentará caso o exe­

Missão da em presa

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cutivo não aloque esforços e recursos extras. Para tanto, deve-se responder às seguintes perguntas, com a correspondente escala de pontos: Pergu ntas Se mantiver a mesma forma e inten sidad e de atuação, a situação vai oiorar (crescer) muito ? Se mantiver a mesma forma e intensidade de atuação, a situação vai piorar (crescer)? Se mantiver a mesma forma e intensidade de atuação , a situação vai permanecer? Se mantiver a mesma forma e intensidade de atuação, a situação vai meI norar (desaparecer)? Se mantiver a mesma forma e intensidade de atuação, a situação vai me­ lhorar (desaparecer) completamente?

Escala 5 4 3 2 1

Verificou-se que os propósitos em presariais representam compromissos ou setores de atuação, atuais ou potenciais, que a em presa se impõe no sentizo de atender a sua missão. Adequando aos conceitos de Ansoff (1977, p. 91), pode-se afirm ar que esses propósitos devem ser especificados a partir de quatro componentes: • O binômio produtos v e r s u s mercados, que vai restringir a em presa ao ram o e aos mercados em que ela atua; e esse binômio reduz a am plitude da análise am biental a mercados e, conseqüentem ente, a produtos bem delimitados. • O vetor de crescimento, que basicam ente perm ite identificar se a em presa está movendo-se dentro da indústria ou setor de atuação (expansão) ou através das fronteiras da indústria ou setor onde está localizada (diversificação). Portanto, indica a direção para a qual a em presa está movendo-se com relação a sua atual postura estratégi­ ca, no contexto da relação produtos v e r s u s mercados. • A vantagem competitiva, que possibilita identificar os produtos e os m ercados para os quais a em presa está realm ente capacitada para atuar de m aneira diferenciada. O processo de determ inação da van­ tagem com petitiva pode ser feito de dentro para fora (quais as van­ tagens que a em presa apresenta para operar num a relação produtos v e r s u s m ercados), ou de fora para dentro (quais são os produtos e m ercados para os quais a em presa tem condições únicas de com pe­ tição). A vantagem com petitiva procura isolar as características de

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Planejam ento E stratégico • Rebouças

oportunidades únicas dentro do campo definido pelo âm bito produ­ tos versus m ercados e pelo vetor de crescimento. Ela procura identi­ ficar propriedades particulares da relação produtos versus mercados individuais que darão à em presa forte posição competitiva. • A sinergia, que possibilita estabelecer a habilidade e a capacidade de a em presa fazer adequado investimento num produto ou m erca­ do. N aturalm ente, deve ser considerada a sinergia positiva, a qual ocorrerá em determ inadas ações de crescimento através da expansão e /o u da diversificação. A sinergia pode ser considerada como um a m edida da capacidade da em presa de lançar, com sucesso, um novo produto ou serviço. Os com ponentes considerados estabelecem a trajetória da relação pro­ dutos versus m ercados da em presa em seu am biente, por meio dos seguintes aspectos: • o binômio produtos versus m ercados determ ina o âm bito da busca; • o vetor de crescimento fixa os direcionam entos estratégicos dentro desse âmbito; • a vantagem competitiva estabelece as características das atuações e. dos lançam entos individuais; e • a sinergia define as qualificações requeridas e necessárias para o êxi­ to dos novos negócios da em presa. A esses quatro com ponentes desenvolvidos por Ansoff (1977, p . 91) podese incluir um quinto com ponente representado pelo risco envolvido. O risco estabelece o nível da problem ática em que o executivo está atu an ­ do em determ inado m om ento e situação. Na seção 3.2.3.1 foram apresenta­ dos os tipos básicos de riscos nas empresas. 4.4.1 R elação p r o d u to s v e r s u s m e rc a d o s Q uando se considera no processo de planejam ento estratégico a relação produtos versus mercados, podem-se utilizar alguns métodos que auxiliam o executivo: A. Unidade estratégica de negócio Neste caso, a área ou produto ou segm ento de m ercado da em presa deve ser considerado como um centro de resultado, razoavelm ente autônom o; deve

Missão da em presa

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ter seu próprio executivo responsável e ser, antes de tudo, responsável pela operação global e pela saúde de um negócio específico. Para fazer frente a essa situação, o adm inistrador do negócio fica respon­ sável, por exemplo, pela produção, pesquisa e desenvolvimento, pelo supri­ m ento e m arketing do negócio considerado. Maiores detalhes a respeito desse assunto são apresentados no livro Hol­ ding, administração corporativa e unidade estratégica de negócio, dos mesmos autor e editora. B. Análise do portfólio dos produtos e serviços Neste caso, o executivo relaciona, através de gráfico bidimensional, um a m edida de participação de mercado, em um dos eixos, e o crescimento da in­ dústria ou setor em outro, para avaliar o fluxo de caixa esperado por produto ou unidade de negócio. E, nesse caso, a participação de m ercado está relacio­ nada com a lucratividade, sendo que o crescimento da indústria ou setor é um indicador de recursos financeiros requeridos para investimentos em instala­ ção, equipam entos e capital de giro necessários à em presa. Os gráficos de portfólio podem ser usados para: • auxiliar a em presa na fixação de um negócio ou de um propósito atual ou potencial; • acom panhar a evolução dos propósitos, ao longo do tempo; • explorar o balanceam ento global dos recursos financeiros em um portfólio; e • avaliar os portfólios dos concorrentes dentro da indústria ou setor considerado. C. Análise da atratividade do mercado Neste caso o executivo deve avaliar: • o nível de atratividade de um mercado; e • a posição de determ inado propósito ou negócio dentro do mercado considerado. O resultado dessas avaliações, quando colocado em gráfico bidim ensio­ nal, ajuda o executivo a determ inar a atratividade geral relativa das diferentes unidades estratégicas de negócios ou dos propósitos, do ponto de vista de um investim ento a ser realizado pela empresa.

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Planejam ento E stratégico • Rebouças

D. PIMS - Profit Impact ofM arket Strategy Através do PIMS o executivo pode relacionar am pla lista de variáveis es­ tratégicas, como participação de mercado, qualidade do produto, integraçãc vertical, bem como variáveis situacionais, como taxa de crescimento de mer­ cado, estágio de desenvolvimento da indústria ou setor, intensidade de capi­ tal, lucratividade e fluxo de caixa apresentado pela empresa. O PIMS procura estabelecer com quais fatores ou variáveis o executivo deve preocupar-se quando está efetuando o planejam ento estratégico, bem como quais estratégias seriam melhores para a em presa e em que condições de mercado. Essas técnicas para estudo da relação produtos versus mercados, bem como outras técnicas de análise estratégica, são apresentadas no Capítulo 5 do livro Estratégia empresarial e vantagem competitiva: como estabelecer, im­ plem entar e avaliar, dos mesmos autor e editora. 4.4.2 V etor de cre scim e n to Ansoff (1977, p. 92) analisou os com ponentes do vetor de crescimento conforme apresentado no Q uadro 4.2 (salienta-se a adaptação de determ ina­ dos term os para m elhor adequação à term inologia básica deste livro).

Qu adro 4.2

Componentes do vetor de crescimento.

Produ tos e seus usos e nec essidades Usos atuais Novos usos

Produtos at uais

Novos produtos

Penetração no mercado

Desenvolvimento de produto

Desenvolvimento de mercado

Diversificação

Tem-se, portanto, a seguinte situação: • Penetração no mercado: corresponde à expansão que visa ampliar a porcentagem de participação para o binômio produto versus mer­ cado atual. • Desenvolvimento de mercado: é a expansão que decorre da desco­ berta de novos usos e novas necessidades para o produto que a em­ presa possui.

Missão da em presa

127

• Desenvolvimento de produto: é a expansão cujo objetivo é introduzir novos produtos com a finalidade de substituir os que existem - por­ que ficaram obsoletos, por exemplo - , mas que executam as mesmas finalidades. • Diversificação: neste caso, os produtos, bem como seus usos e neces­ sidades, são novos para a empresa. Os com ponentes do vetor de crescimento perm item estabelecer a direção do crescimento da em presa de m aneira precisa. 4.4.3 V an tagem c o m p e titiv a A situação em que a em presa, norm alm ente, está inserida é competitiva e atua sobre a indústria - conjunto de empresas do mesmo ram o e num a si­ tuação competitiva - de m aneira efetiva. Essa é um a das principais razões da necessidade de cada um a das em presas, dentro de um a indústria ou setor, es­ tar atenta ao am biente, que pode ser visualizado como um conjunto de partes conforme apresentado na Figura 4 .6:

128

P lanejam ento E stratégico • Rebouças

Fica evidente que o rum o mais adequado para a futura estratégia em pre­ sarial será aquele em que a em presa possa distinguir-se, favoravelmente, de suas concorrentes. Portanto, se um a em presa quiser ser eficaz no m ercado, ela deve ter significativa vantagem competitiva. A vantagem competitiva de um a em presa pode ser resultado do am biente onde ela opera, da situação geral da em presa, bem como da postura de atua­ ção de sua alta adm inistração. A em presa pode ter um a vantagem competitiva, correlacionada a seu am­ biente, quando, entre outros aspectos: • não tem concorrentes m uito fortes; • não tem problem as de suprim ento de recursos financeiros, humanos e materiais; • tem acesso à tecnologia inovadora; e • tem boa im agem institucional. A situação geral da em presa pode proporcionar vantagem competitiva quando, entre outros aspectos, apresentar: • alta tecnologia que possibilite redução de custos, simplicidade do processo produtivo e preços competitivos dos produtos ou serviços; • alta liquidez financeira; • baixo grau de endividam ento; • alto nível do quadro profissional; • adequado sistem a de informações gerenciais; • boa im agem dos produtos e serviços; • boa relação com o mercado; • adequada situação da capacidade instalada; • alto poder de penetração nos segmentos de mercado; e • agilidade e flexibilidade interna. Q uanto à postura de atuação da alta adm inistração, esta pode facilitar um a situação de vantagem com petitiva para a em presa quando, entre outros aspectos: • aceitar o risco; • ter sentido de oportunidade; • saber o que, realm ente, deseja para a empresa;

Missão d a em presa

129

• saber form ular e operacionalizar estratégias; • saber estabelecer políticas; • estar com a visão voltada p ara o mercado; • saber liderar; • saber motivar; • estar aberta à inovação e à criatividade; • ter adequada atuação de lobby-, • adm inistrar, adequadam ente, os projetos e os recursos; e • controlar e avaliar de forma rígida, compreensível, imparcial, sim­ ples e constante. Naturalm ente, a lista não é com pleta nem poderia ser, pois a vantagem competitiva é m uito circunstancial e depende de em presa para em presa, bem como m uda no tempo. O im portante é estar ciente de que a vantagem com­ petitiva é, sempre, identificada pela em presa em com paração aos seus con­ correntes. 4.4.4 S in ergia S in e r g ia corresponde a um a ação coordenada entre vários elem entos que compõem um sistema, de modo que a soma das partes se torne m aior do que o efeito obtido, isoladam ente, através de cada elemento. A sinergia pode estar em duas situações: • positiva, que corresponde à situação adequada da sinergia, conforme definido; e • negativa, quando, em bora exista um a ação conjunta de vários ele­ mentos de um sistema, a soma das partes é m enor que o efeito obti­ do, isoladam ente, através de cada elemento. A sinergia pode assum ir algumas formas num a empresa: A. Sinergia administrativa Está associada à capacidade interna da em presa em term os de p ro d u ­ ção, sistem a de inform ações etc. Nesse caso, deve-se verificar se um a expan­ são ou diversificação p reten d id a pela em presa é com patível principalm ente com sua capacitação interna representada pelos recursos hum anos e pelo m odelo de gestão.

130

P lanejam ento E stratégico • Rebouças

B. Sinergia nos investimentos É um a situação típica de economia de escala, pois é m uito comum o caso em que o investimento contribui para m elhor uso dos equipam entos (como eliminação de gargalos), m elhor uso das facilidades (espaço nas fábricas e / ou arm azéns), dos procedim entos (como com prar em maiores volumes com maiores descontos) etc. C. Sinergia mercadológica Neste caso, considera-se o uso da capacidade mercadológica como ven­ das, distribuição, esforço promocional, propaganda etc. D. Sinergia operacional Este tipo pode decorrer da existência de econom ia de escala relacionada à experiência e tecnologia inerentes ao processo produtivo e aos produtos da empresa. E. Sinergia de risco Nesse caso, a em presa procura efeitos sinérgicos, cujo resultado final é um risco menor, em um a situação adm inistrativa mais bem definida. F. Sinergia de flexibilidade A m aior flexibilidade interna pode ser o resultado de um processo sinérgico, tendo em vista m aior estabilidade diante do am biente. O conceito de sinergia tem elevada im portância para o processo de plane­ jam ento estratégico, pois perm ite o estabelecim ento de m elhor base concei­ tuai para a análise no processo decisório, principalm ente na decisão quanto aos investimentos a serem realizados. 4.4.5 R isco e m p r e s a r ia l Existe risco quando são conhecidos os estados futuros que possam surgir e suas respectivas probabilidades de ocorrência. A incerteza é caracterizada pelo fato de não serem conhecidos os estados futuros que possam sobrevir, bem como suas probabilidades de ocorrência. A situação de incerteza absoluta, que corresponde ao desconhecimento completo sobre os futuros cursos de ação, bem como suas probabilidades de ocorrência, não é de m uita validade na análise de negócios, pois deve-se pro­

Missão da em presa

131

curar trazer as situações de incerteza às situações de riscos e estas às situações de certeza, se possível. Apesar de a situação de certeza ser difícil de ser encontrada em situações reais, o planejador não deve desprezá-la de m aneira simples. O risco representa um dos aspectos mais fortes na ação estratégica da em presa e, portanto, o executivo deve procurar estruturar toda um a situação para tentar administrar o risco ao longo de seu desenvolvimento. Outros aspectos sobre os riscos nas em presas foram apresentados na se­ ção 3.2.3.1. 4.4.6 A v a lia ç ã o d a p o s t u r a e s tr a té g ic a Para avaliação da postura estratégica da em presa, o executivo deve con­ siderar: a) Os parâm etros para m edir o desem penho da em presa, como: • a taxa histórica e atual de crescimento em term os de volume de vendas, capital de giro, imobilizado e núm ero de funcionários; • a participação histórica e atual no m ercado em term os de produ­ tos e serviços, valores e volumes; • o nível histórico e atual de rentabilidade; e • a capacidade histórica e atual de sobrevivência da empresa. b) Os critérios para classificar a atuação da empresa. Essa classificação pode estar num continuum ou em term os diretos de bom, regular e ruim, por exemplo. É im portante que esses critérios sejam válidos para analisar o que a alta adm inistração da em presa queira avaliar. E, quanto mais es­ pecífico e realista for o executivo ao estabelecer padrões de desem ­ penho, m elhor será a situação para avaliar, de m aneira eficiente, eficaz e efetiva, esse desempenho. c) Os pesos relativos que o executivo deve estabelecer para os vários parâm etros. Como resultado desse processo, o executivo pode efe­ tuar o julgam ento geral da postura estratégica da empresa. Os pesos podem ser estabelecidos em função de: • tam anho da empresa; • taxa de crescimento da em presa;

132

Planejam ento E stratégico • Rebouças

• participação no m ercado atual e tendência futura; • rentabilidade atual e tendência futura; • lucratividade atual e tendência futura; • capacidade de sobrevivência; • capacidade de desenvolvimento; e • objetivos dos proprietários e principais executivos da empresa. Cada um desses aspectos poderá ser com parado com: • a atuação atual e passada da empresa; • a atuação atual e passada dos concorrentes; e • os objetivos e desafios estabelecidos para a empresa.

4.5 MACROESTRATÉGIAS E MA CROPOLÍTI CAS Após o executivo ter estabelecido a visão, os valores, o diagnóstico estra­ tégico, os cenários, a missão, os propósitos e a postura estratégica com seus vários aspectos, deve identificar e operacionalizar as m acroestratégias e macropolíticas da empresa. M a c r o e s tr a té g ia s correspondem às grandes ações e caminhos que a em presa vai adotar, visando atu ar nos propósitos atuais e futuros identificados dentro da missão, tendo como motor de arranque sua postura estratégica. M a c r o p o lític a s correspondem às grandes orientações que toda a em­ presa deve respeitar e que irão facilitar e agilizar suas ações estratégicas.

4.6 FORMULÁRIOS A SEREM UTILIZADOS NO ESTABELECIMENTO DA MISSÃO, POSTURA ESTRATÉGICA, MACROESTRATÉGIAS E MACROPOLÍTICAS A seguir são apresentados exemplos de alguns formulários que podem ser utilizados no desenvolvimento da Fase II da metodologia de elaboração e im plem entação do planejam ento estratégico. a) Formulário: • Estabelecimento da missão e dos propósitos (Figura 4.7).

Missão d a em presa

133

Finalidades: • Identificar a missão ou razão de ser da em presa. • Identificar e justificar os propósitos da em presa, que correspondem à explicitação dos setores de atuação dentro da missão nos quais a em presa já atua ou está analisando a possibilidade de atuar.

Estab elecimento da missão e dos propósitos

Plan os

D ata

N9

A m issão d a em p re sa é:

Propósitos

Figura 4.7

Justif icativas

Formulário de estabelecimento da missão e dos propósitos da em­ presa.

b) Formulário: • Estabelecimento da postura estratégica (Figura 4.8). Finalidades: • Estabelecer a postura estratégica básica da em presa, identificada a partir da predom inância dos fatores internos e externos, bem como do critério de avaliação dos fatores. • Estabelecer as posturas estratégicas suplem entares que a em presa poderá adotar, de acordo com a evolução da postura básica.

Planos

Figura 4.8

Estabelecimento da postu r a estratégica

N9

Básica

Justificativas

Sup lementares

Justificativas

Formulário de estabelecimento da postura estratégica da empresa.

134

Planejam ento E stratégico • Rebouças

c) Formulário: • Estabelecimento de m acroestratégias e macropolíticas (Figura 4.9). Finalidades: • Estabelecer as m acroestratégias da em presa de acordo com a postu­ ra estratégica básica estabelecida, considerando, tam bém , as pos­ turas estratégicas suplem entares, tendo em vista a possível altera­ ção na composição de predom inâncias de fatores internos e externos da em presa. • Idem para as macropolíticas.

Planos

Figura 4.9

Esta b elecimento de mac roestratégias e macropolític as

Data / /

Macroestratégias

Justificativas

Macropolíticas

Justificativas

N®

Formulário de estabelecimento de macroestratégias e macropolí­ ticas da empresa.

R esum o Neste capítulo foram apresentados os aspectos básicos da Fase II da meto­ dologia da elaboração e im plem entação do planejam ento estratégico, repre­ sentada pela missão, pelos propósitos, pelos cenários, pela postura estratégi­ ca, pelas m acroestratégias e pelas macropolíticas. Essa é a fase que exige m aior nível de criatividade e de visão estratégica do executivo, pois vai delinear os grandes rumos da empresa.

Missão da em presa

135

Q u e s tõ e s p a r a d e b a t e 1. Com base na em presa que você trabalha, ou tem algum nível de conheci­ mento, identificar possíveis missão, propósitos, postura estratégica, m a­ croestratégias e macropolíticas. Justificar cada um a das propostas. 2.

Discutir outra m aneira de estabelecer graus de im portância ou prioridade, em substituição ao sistema GUT - G ravidade/U rgência/Tendência - apre­ sentado.

3.

Com base em outras referências bibliográficas, identificar e debater outras técnicas de análise de cenários. Estabelecer as principais vantagens e pre­ cauções no uso das diferentes técnicas identificadas.

4.

Debater os aspectos básicos a serem considerados na análise e estabeleci­ m ento das vantagens competitivas de um a em presa e de seus principais concorrentes.

136

Planejam ento E stratégico • Rebouças

M udança do principal ram o de n eg ó cio s do Grupo Em presarial M alvinas

O Grupo Empresarial Malvinas foi fundado há 30 anos e desenvolveu seus negócios no ram o de engenharia e construções. Atualmente, a situação geral da Malvinas tem apresentado alguns problemas. A administração do Grupo Empresarial Malvinas é profissionalizada, e o or­ ganograma representativo de suas principais atividades é apresentado a seguir:

O Grupo Empresarial Malvinas é constituído por três empresas: • Construções e Comércio Alvorada, responsável pelo segm ento de construções pesadas e pelos serviços de terraplenagem ;

Missão d a em presa

137

• Engenharia, Construções e Comércio Capital, responsável pelo seg­ m ento de construções leves e de projetos; e • Nova América Serviços Administrativos, responsável pelos serviços de apoio adm inistrativo e financeiro aos diversos negócios do Grupo Empresarial Malvinas. Nos últimos quatro anos, a Diretoria Executiva do Grupo Empresarial Malvinas observou que: • o segm ento de projetos de engenharia teve forte evolução, e a Enge­ nharia, Construções e Comércio Capital está crescendo m uito nestes serviços, inclusive com elevadas rentabilidades de projetos; e • o segm ento de construções, principalm ente as pesadas, está com sé­ rias dificuldades em dois aspectos básicos: redução de concorrências e licitações realizadas pelos governos federal, estadual e municipal, bem como problem as de pagam entos das contas de obras públicas. Nesse contexto, a Diretoria Executiva da Malvinas está pensando em rea­ lizar um plano de trabalho que envolve duas questões: a) A possível m udança da estrutura organizacional, consolidando um a situação de unidades estratégicas de negócios e de adm inistração corporativa, conforme apresentado a seguir, de forma resumida:

138

Planejam ento E stratégico • Rebouças

b) A consolidação dos negócios mais rentáveis, independentem ente do nível de representatividade no faturam ento geral atual, na filosofia de se direcionar para os m elhores resultados. O quadro resumido das representatividades atuais no faturamento e mar­ gens, bem como de expectativas futuras para dois anos, é apresentado a seguir:

Negócios

Participa ç ões atuais

Expectativas de participação (2 anos)

Faturamento

Margem

Fatu ramento

Margem

Projetos

25

40

40

45

Construções leves

20

20

20

20

Construções pesadas

35

15

20

10

Terraplenagem

20

25

20

25

Diante dessas informações gerais e de outras que você julgue válido acres­ centar ao caso, solicita-se: • identificação de um a frase para a visão atual e futura; • idem para a missão atual e futura; • idem para os propósitos atuais e futuros; • idem para duas m acroestratégias; • idem para duas macropolíticas; e • identificação de cenários resumidos que considerem o contexto mais provável, um a situação otim ista e um a situação pessimista.

5 Objet ivos e desafios empresariais

“Quem define um problem a já o resolveu pela m etade.” Julian Huxley

5.1 INTROD U ÇÃO Conforme verificado no Capítulo 2, o estabelecim ento de objetivos e de­ safios é o prim eiro passo do instrum ento prescritivo do planejam ento estraté­ gico, que corresponde à Fase III da metodologia apresentada. Os objetivos podem ser conceituados como o estado, situação ou resulta­ do futuro que o executivo pretende alcançar. Na realidade, o term o objetivo relaciona-se a tudo que implica a obtenção de um fim ou resultado final. O objetivo pode ser geral e interessar a toda a em presa ou ser específico de um setor da em presa. Nesta últim a situação, há os objetivos funcionais de áreas específicas da em presa (adm inistração de pessoal, desenvolvimento de pessoal, planej am ento e controle financeiro, tesouraria, pesquisa de m er­ cado, vendas etc.). O planejam ento estratégico é um instrum ento adm inistrativo para a em ­ presa alcançar seus objetivos. E como um planejam ento estratégico pode ser eficiente, eficaz e efetivo se os objetivos não forem conhecidos, adequados, aceitos e consistentes?

5.2 DIFERENÇA BÁSICA ENTRE OBJETIVOS E DESAFIOS Neste livro, existem duas definições diferenciadas: O b jetivo: é o alvo ou ponto que se pretende alcançar. D e sa fio : é a quantificação, com prazos definidos, do objetivo estabe­ lecido. E, para serem alcançados, os desafios exigem esforço extra, ou seja, pressupõem a alteração do status quo. Na realidade, o objetivo pode ser quantificado, com prazo para sua rea­ lização. Como na Fase I do planejam ento estratégico preferiu-se iniciar o pro­ cesso de planejam ento estratégico pelo diagnóstico estratégico e não pela mis­ são, na Fase III foram considerados válidos os postulados dos objetivos que não tinham determ inadas restrições em seu estabelecim ento, como a quantifi­ cação e o prazo, ficando esses aspectos para quando se der o estabelecimento dos desafios. Entretanto, nada im pede que o executivo decida aglutinar os dois itens num só, trabalhando com a seguinte conceituação: O b jetiv o é o alvo ou ponto quantificado, com prazo de realização e responsável estabelecidos, que se pretende alcançar através de esforço extra.

142

P lanejam ento Estratégico • Rebouças

Esse aspecto, também, está relacionado ao fato de o objetivo poder ter dois tipos básicos de valor: • instrum ental: perm ite a obtenção ou retenção de algo de valor. Como exemplo, pode-se citar a situação da em presa que tem como objetivo aum entar o volume de vendas e m anter a atual participação de m er­ cado diante de seus concorrentes; e • estilístico: tem valor por si mesmo. Como exemplo pode-se ter o ob­ jetivo de diversificação, que reflete um estilo de adm inistração. Outro aspecto a salientar é que, neste livro, decidiu-se utilizar o termo m e ta , que representa as etapas realizadas para alcançar os desafios e objetivos. Tradicionalmente, m eta em presarial pode apresentar duas definições: • m eta é a quantificação do objetivo (preferiu-se denom inar desafio esta situação); ou • m eta é a etapa ou passo interm ediário para se alcançar determ inado objetivo (neste livro utilizou-se este conceito). Antes de o executivo passar à determ inação dos desafios - quantificados e com prazos de realização -, deve verificar se os objetivos: • estão claros e, perfeitam ente, divulgados, entendidos e aceitos; • são específicos, mensuráveis, realísticos e desafiadores (no caso de se trabalhar com objetivos quantificados e com prazos para realização); • apresentam as suas inter-relações de forma esquem atizada; • estão adequadam ente correlacionados a fatores internos - controlá­ veis - e externos - não controláveis - da empresa; • o sistema de controle e avaliação estabelecido está adequado; e • as prioridades estão estabelecidas. Salienta-se que, em bora na m aior parte das vezes neste livro haja referên­ cia pura e simples a “objetivos”, norm alm ente o autor estará referindo-se aos desafios tam bém , dentro da necessidade de existir um a situação quantificada e com prazo para realização, bem como a exigência de um esforço extra de quem o irá concretizar.

5.3 BASE DOS OBJETIVOS DAS PESSOAS Uma em presa em si não pode ter objetivos, pois é um a pessoa jurídica, um a entidade sem vontade própria; o que, norm alm ente, se cham am objeti­

Objetivos e desafios em presariais

143

vos da em presa são, simplesmente, um a m édia ponderada dos objetivos das pessoas que dirigem a em presa. N aturalm ente, quanto m aior o poder relativo de um indivíduo, mais ele influencia os objetivos da em presa. Entretanto, nota-se, na prática, que a m udança de diretores, ou até m es­ mo de presidente, não provoca sempre alterações nos objetivos aparentes da empresa. Isto pode ser considerado como conseqüência da estabilidade dos motivos e expectativas dos executivos responsáveis pela empresa. Portanto, o objetivo da em presa é o resultado da som atória e composição dos objetivos de seus dirigentes. Como conseqüência, verifica-se que os obje­ tivos da em presa refletem, de forma ponderada, as diferentes motivações dos dirigentes desta empresa. Para alcançar seus objetivos, um a em presa necessita da cooperação dos indivíduos; e estes, por sua vez, ao serem adm itidos na em presa, trazem con­ sigo necessidades, aspirações e expectativas que esperam sejam satisfeitas em troca de seu trabalho. O com portam ento do indivíduo é determ inado por suas necessidades, que se localizam dentro dele e se dirigem para um objetivo ou incentivo que está fora dele. Como base dessa situação, o executivo deve considerar a m otiva­ ção, que é representada por um conjunto de energias e forças internas do indivíduo e que o m antém , perm anentem ente, direcionado para resultados específicos e concretos. No estudo da motivação no trabalho, verifica-se que os funcionários pos­ suem m uitas necessidades e expectativas que se com binam de m aneira dife­ rente em cada indivíduo. Essa constatação reforça as anteriores, pelas quais a em presa recebe in­ divíduos com portando-se das mais diferentes formas, como conseqüência de diferentes necessidades no processo de alcance dos objetivos e desafios em ­ presariais. Entretanto, para o funcionam ento efetivo da em presa torna-se necessário o estabelecim ento de padrões de com portam ento, nos quais o indivíduo dis­ tingue os diversos com portam entos com que se defrontará para o alcance de seus objetivos e os da empresa. O executivo deve estar ciente de que o funcionam ento de um a em presa é assegurado quando as pessoas desem penham o seu papel de acordo com as prescrições para satisfazer ou exceder os padrões quantitativos e qualitativos de desem penho estabelecidos pelos objetivos e desafios empresariais.

144

Planejam ento E stratégico • Rebouças

Portanto, é m uito im portante que os executivos e funcionários da em presa considerem os objetivos em presariais como os seus próprios objetivos pes­ soais. Esta situação pode ser facilitada quando: • os objetivos em presariais expressam valores culturais que são ade­ quados para os próprios valores individuais; e • os executivos e funcionários identificam-se com os valores de seu grupo de trabalho. A em presa só poderá alcançar seus objetivos quando todos os seus funcio­ nários tiverem alta capacitação e motivação em direção aos seus resultados esperados.

5.4 IMPORTÂNCIA DOS OBJETIVOS Uma pessoa pode admitir, de m aneira im ediata, que os objetivos são im­ portantes. Contudo, será realm ente necessário que sejam analisados? E em que nível de profundidade deve ser feita essa análise? Essas são apenas algu­ mas das questões a serem consideradas. Deve-se pensar no desperdício das inúm eras decisões tom adas a cada dia, que teriam sido analisadas de forma m elhor se os objetivos desejados fos­ sem claros para o tom ador de decisões. Em muitas em presas, se você pedir a alguns executivos que descrevam os seus principais objetivos, terem os um núm ero elevado de respostas conflitantes que, na prática, podem criar um a série de problem as para a em presa através de desperdício de dinheiro, horas de trabalho, conflitos internos etc. Essa situação está m uito relacionada ao não-envolvimento com os obje­ tivos, e isso pode ser verificado quando se pergunta aos dirigentes de uma em presa escolhida ao acaso quais os objetivos de sua em presa a curto, médio e longo prazos. Com grande probabilidade podem-se ter as seguintes situações: • respostas genéricas do tipo: lucro, sobrevivência, crescim ento con­ tínuo; • desconhecim ento completo dos objetivos da em presa; e • quando as respostas atingem m aior nível de precisão, elas são dife­ rentes e conflitantes. As contradições são observadas considerando qualquer nível hierárquico na em presa.

Objetivos e desafios em presariais

145

Os executivos das em presas costum am esquecer que os objetivos perm i­ tem não som ente guiar as ações e estratégias, mas tam bém estimulá-las. De m aneira resumida, os objetivos servem para as seguintes finalidades da empresa: • fornecer às pessoas um sentim ento específico e adequado de seu pa­ pel na em presa; • dar consistência à tom ada de decisão entre grande núm ero de dife­ rentes executivos; • estim ular o em penho e a realização baseada em resultados espera­ dos; e • fornecer a base para o controle e as ações corretivas. Pode-se concluir que um a adequada adm inistração começa com o estabe­ lecimento ou, pelo menos, com a com preensão nítida dos objetivos e desafios a serem alcançados. Para serem úteis, os objetivos devem ser mais do que p a­ lavras; devem ter significado concreto para o executivo, com a finalidade de obter sua participação e com prom etim ento de forma real, efetiva e contínua. Uma em presa pode ter diversos objetivos e um a das tarefas do executivo é determ inar o grau de im portância de cada um deles.

5.5 CARACTERÍSTICAS DOS OBJETIVOS E DESAFIOS As principais características dos objetivos e desafios devem ser resumidas na necessidade de serem: • hierárquicos: sempre que possível, os objetivos e desafios principais devem ser dispostos em escalas hierárquicas, dem onstrando quais são prioritários, quais são secundários etc., e como foram estabeleci­ das as prioridades; • quantitativos: sempre que possível devem ser expressos como quan­ titativos ou operacionais. Sobre esse assunto foram apresentadas al­ gumas considerações na seção 5.2; • realistas: os objetivos e desafios devem surgir de um a análise das oportunidades e am eaças am bientais e dos pontos fortes e fracos, bem como dos recursos da em presa e não de pensam entos e desejos de seus diferentes executivos e funcionários;

146

Planejam ento Estratégico • Rebouças

• consistentes: um a em presa pode estar buscando vários objetivos e de­ safios im portantes de um a só vez; entretanto, devem ser consistentes; • claros, entendidos e escritos: os objetivos e desafios perm item m aior am plitude de controle, visto que a tarefa da chefia é simplificada e o planejam ento estratégico é mais fácil de ser feito quando os objetivos e desafios são claros e entendidos por todos os profissionais envolvi­ dos no processo; • comunicados: a finalidade e o conteúdo dos objetivos e desafios de­ vem ser comunicados a todos os envolvidos direta ou indiretam ente em sua realização; • desm em brados em objetivos funcionais: são apresentados com entá­ rios na seção 5.6; • motivadores: os objetivos e desafios devem propiciar um a situação de motivação para facilitar as estratégias a serem desenvolvidas pe­ los executivos e funcionários, visando obter seu alcance; • utilitários: os objetivos e desafios devem explicitar quem vai beneficiar-se quando forem alcançados; • decisórios: os objetivos e desafios devem esclarecer as decisões bási­ cas envolvidas em seu processo; e • operacionais: os objetivos e desafios devem visualizar os aspectos básicos que devem ser realizados para o seu alcance.

5.6 HIERARQUIA DOS OBJETIVOS E DESAFIOS É bastante interessante que os objetivos e desafios das em presas sejam estabelecidos, num a etapa inicial, de m aneira bem espontânea, como ocorre em um a situação de brainstorming. Mas à m edida que se chegam às idéias básicas através de debates, torna-se im portante a hierarquização dos objetivos e desafios dentro de determ inadas classificações. Nesse processo, podem-se visualizar quatro níveis, conforme apresenta­ dos na Figura 5.1:

Objetivos e desafios em presariais

147

Missão da empresa Propósitos

Postura estratégica

t Objetivos da empresa

t Obj et i vos funcio n ais

F igura 5.1

Marketin g

Prod u ção

t

t

D esaf ios

Desaf ios

Finanças

Recursos humanos

♦ t Desafios

Desafios

Hierarquia dos objetivos e desafios da empresa.

Nível 1: Missão da em presa Missão é a razão de ser da em presa. Esse assunto, incluindo seus compo­ nentes, foi analisado com mais detalhes na seção 4.2. Nível 2: Objetivos da em presa Neste nível, trabalha-se de m aneira mais ordenada os aspectos não quantífícáveis, através da identificação e qualificação das expectativas dos setores de atuação estabelecidas no nível anterior. Não existe, nesse nível, a preocu­ pação de quantificar os resultados esperados, nem de estabelecer o período de tem po para sua realização, mas inicia-se a análise da disponibilidade dos recursos e as atribuições das áreas envolvidas no processo. Nível 3: Objetivos funcionais Neste nível correlacionam-se os objetivos da em presa a suas várias áreas funcionais. No exemplo da Figura 5.1 existem quatro grandes áreas funcionais

148

P lanejam ento Estratégico • Rebouças

representadas por marketing, produção, finanças e recursos hum anos. Mas, na realidade, cada em presa deverá estabelecer as suas áreas funcionais. Podem-se ter vários níveis de objetivos funcionais, de acordo com as ne­ cessidades de m aior e m elhor detalham ento do processo. Esses objetivos po­ dem fazer parte dos planejam entos táticos da em presa, conforme apresentado na seção 1.6. Nível 4: Desafios Neste nível são estabelecidas a situação atual e a situação futura desejada, perfeitam ente quantificáveis, bem como o período de tem po para sua reali­ zação. É m uito im portante, tam bém , que todo esse processo represente real situação de esforço extra para sua concretização. Salienta-se que este processo de quantificação pode ser iniciado no nível 2 o que, em várias situações, pode facilitar o processo decisório estratégico. 5.6.1 In te ra ç õ e s v e r tic a is e h o r iz o n ta is no tr a ta m e n to d o s o b je tiv o s e d e sa fio s d a e m p re sa Conforme verificado anteriorm ente, podem-se estabelecer os vários obje­ tivos e desafios da em presa a partir de um objetivo global. Portanto, dentro de um esquem a piram idal, podem-se estabelecer os vários objetivos para as diversas unidades organizacionais em diferentes níveis da em presa. Essa análise pode ser baseada nos estudos de Mesarovic e outros (1970, p. 34), que consideraram os relacionam entos verticais e horizontais nas inte­ rações entre os objetivos da em presa. A. Relacionamentos verticais Nesse caso, a unidade organizacional superior e as unidades organizacio­ nais inferiores m antêm relações de tal form a que a ação - sucesso - de um a depende da ação de outra. E, dentro dessa situação, o problem a de decisão da unidade inferior depende da ação da unidade superior, tida como p arâ­ metro; inversam ente, o problem a de decisão da unidade superior depende da ação - resposta - da unidade inferior. Devem-se considerar dois m om entos principais de intervenção da unida­ de organizacional superior para a tom ada de decisão das unidades organiza­ cionais inferiores:

Objetivos e desafios em presariais

149

• intervenção pré-decisória, em que a unidade organizacional superior intervém na fase anterior à tom ada de decisões. Nessa intervenção, o superior estabelece: - prioridade de ação, de acordo com critérios e parâm etros anterior­ m ente estabelecidos; - previsão de com portam ento de toda a equipe de profissionais alo­ cada na em presa e em seu am biente; e - as funções de desem penho. • intervenção pós-decisória, que ocorre na fase final de tom ada de de­ cisão das unidades organizacionais inferiores. Nessa intervenção, a unidade organizacional superior deve fazer os ajus­ tes e correções necessários. O aspecto básico das intervenções é tornar as decisões das unidades orga­ nizacionais inferiores compatíveis com os objetivos da empresa. Através deste processo de interação das unidades organizacionais supe­ riores, devem se rateados os objetivos pelas unidades organizacionais inferio­ res. Esta situação pode ser visualizada na Figura 5.2:

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P lanejam ento E stratégico • Rebouças

B. Relacionamentos horizontais Neste caso, são estabelecidos os relacionam entos entre unidades organi­ zacionais de mesmo nível hierárquico por suas ações e reações como influên­ cias recíprocas cham adas entradas de interface. Para tanto, existem cinco alternativas que a unidade organizacional supe­ rior pode considerar como entradas de interface: • coordenação com interação prevista: neste caso, a unidade superior especifica as entradas de interface, enquanto as unidades inferiores procedem à solução dos problem as locais de decisão sob a hipótese de que as entradas de interface, colocadas pela unidade superior, sejam exatam ente verdadeiras; • coordenação com interação estim ada: neste caso, a unidade superior especifica um a faixa de valores de entradas de interface, e as unida­ des inferiores tratam tais entradas como distúrbios que podem ser assumidos como valores dentro de determ inada faixa; • coordenação com a interação desconectada: neste caso, as unidades inferiores tratam as entradas de interface como um a variável adicio­ nal de decisão e resolvem seus problem as de decisão, como se o valor de entrada pudesse ser escolhido à vontade; • coordenação com a interação simples: neste caso, as unidades de um nível reconhecem a existência de outras unidades de decisão de mesmo nível, e a unidade superior determ ina um modelo de rela­ cionamento de ação de um a com as respostas de outras do sistema; e • coordenação com coalizão: neste caso, as unidades inferiores reco­ nhecem a existência de outras unidades de decisão no mesmo nível, e a unidade superior especifica que tipo de comunicação deve ocor­ rer entre as inferiores e orienta para um a coalizão ou para o relacio­ nam ento competitivo entre as unidades inferiores. A partir das cinco alternativas de como a unidade organizacional superior pode coordenar o processo decisório das unidades organizacionais inferiores, Mesarovic e outros (1970, p. 51) estabeleceram as seguintes premissas: • a últim a hipótese é a mais sofisticada e mais identificada com a atual situação das empresas. Entretanto, é mais com plicada e canaliza pro­ blemas complexos de decisão para as unidades organizacionais infe­ riores. No caso extremo, cada unidade organizacional inferior tem de solucionar os problem as de decisão das demais unidades organi­

Objetivos e desafios em presariais

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zacionais do mesmo nível do sistema. Neste caso, a eficiência de tal procedim ento é extrem am ente baixa; e • as três prim eiras hipóteses, aparentem ente, apresentam vantagem de simplicidade sobre as duas últimas, se houver a prem issa segun­ do a qual a simplificação e consolidação do sistema de vários níveis consiste no encam inham ento dos problemas simplificados para as unidades organizacionais superiores e inferiores.

5.7 ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS E DESAFIOS O estabelecim ento de objetivos e desafios é básico para qualquer ativi­ dade ou negócio, um a vez que, não se sabendo aonde se quer chegar com a em presa, qualquer caminho servirá. Muitos executivos têm um a visão do futuro de suas em presas que são análogas à visão da criança sobre ela mesma. Q uando perguntados sobre o que desejam que suas em presas se tornem nos próximos anos, simplesmente respondem : “m aior”. Na realidade existem muitas razões para preocupação com o crescimento. Provavelmente, o dito mais freqüente seja: “Você tem que crescer ou morrer.” O que deve ser apreciado, entretanto, é que maior para um a em presa tem enormes implicações para o seu m odelo de gestão. Envolve um modo de vida diferente, para o qual muitos executivos podem não estar preparados, em termos de com portam ento, habilidade ou capacitação. Uma em presa que não está, no m om ento, sendo lucrativa, pode com mais chance de sucesso procurar sua sobrevivência na redução dos custos do que no crescimento das vendas. Portanto, na fixação de objetivos e desafios da em presa, maior nem sem ­ pre é o melhor. Objetivos são sempre estabelecidos a partir de anseios e expectativas h u ­ manas quanto a um a situação futura que satisfaça a esses anseios. Para alcan­ çar os seus objetivos, porém, é preciso, tam bém , que o indivíduo ou o grupo disponha de um conjunto de meios, cuja aplicação o conduza aos objetivos estabelecidos. Existem dois elem entos im portantes no estabelecim ento de quaisquer ob­ jetivos: • o elem ento psicológico, que envolve valores, atitudes, motivações e desejos dos indivíduos; e

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Planejam ento Estratégico • Rebouças

• um conjunto de instrum entos adm inistrativos, compostos de recur­ sos - financeiros, hum anos, materiais, de equipam entos etc. - que deverão ser aplicados para alcançar os objetivos estabelecidos. A partir dessa dualidade desejos versus instrum entos adm inistrativos, os objetivos estratégicos podem ser considerados como posições exeqüíveis pla­ nejadas para a em presa como um todo e entendidas e aceitas por seus diri­ gentes como desejáveis. Entretanto, podem existir determ inados conflitos quando ocorrer o esta­ belecim ento dos objetivos. Ackoff (1974, p. 21) explicou que as em presas for­ m ulam objetivos que, pelo menos sob certas circunstâncias, não são com pa­ tíveis como, por exemplo, podem querer realizar, possivelmente, os melhores serviços aos clientes e, ao mesmo tempo, dim inuir seus custos operacionais e, portanto, reduzir os custos de realizar os próprios serviços. O executivo deve procurar um meio de solucionar conflitos causados pela tentativa de alcançar tais objetivos, pois, caso contrário, verá seus esforços frustrados para enfrentar pressões conflitantes. No entanto, não se deve esquecer que os objetivos, de forma mais geral, são definidos pela alta adm inistração da em presa, tendo por base as expec­ tativas com relação às futuras condições do am biente externo à em presa, as necessidades da em presa percebidas no m om ento da definição dos objetivos, assim como as restrições decorrentes das limitações dos recursos à disposição da adm inistração da em presa. Os objetivos podem ser estabelecidos de algumas formas, tais como: a) Cruzam ento de fatores externos e internos, o que pode ser con­ siderada a forma ideal, pois esta é a abordagem estratégica dos objetivos. Para tanto, é necessário que o diagnóstico estratégico da em presa seja m uito bem realizado. b) Interação com os cenários, sendo neste caso mais um fator de in­ fluência p ara ajuste - p ara cima ou p ara baixo - do período de tem po e da quantificação do objetivo. c) Intuição, que é a forma - infelizm ente - mais aplicada pelas em pre­ sas. Não se está afirm ando que o uso da intuição seja um problem a para as em presas; mas que seu uso intenso e indiscriminado tem levado em presas ao caos estratégico. Os objetivos tam bém podem ser estabelecidos por diferentes critérios, en­ tre as quais podem ser citados:

Objetivos e desafios em presariais

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a) Determinístico: o objetivo é identificado num a situação precisa, tal como: “A um entar as vendas em 5% até o final do ano.” b) Probabilístico: o objetivo é apresentado como um a situação pro­ vável de acontecer, tal como: “Não ter mais de 2% dos produtos devolvidos por defeito.” c) Qualitativo: o objetivo pode ser: “M elhorar a imagem da em presa perante a com unidade.” d) Logístico: o objetivo pode ser apresentado como: “Adquirir o contro­ le acionário da principal concorrente.” O critério logístico considera a interação da em presa com outros fatores am bientais ou externos, sendo, no caso do exemplo citado, a em presa con­ corrente. 5.7.1 P ro cesso d e e sta b e le c im e n to d o s o b je tiv o s e d e sa fio s Q uanto ao processo de estabelecim ento dos objetivos e desafios, podem ser fixados de cima para baixo, ou seja, pelos proprietários da em presa ou pe­ los grupos dirigentes que detêm a m aior parcela de poder; e adm ite-se que os demais funcionários da em presa estão num a situação passiva. No outro caso, quando os objetivos e desafios são estabelecidos de baixo para cima, admitese que os funcionários da em presa têm atuação ativa. N aturalm ente, pode-se atuar nos dois fluxos sim ultaneam ente, quando do estabelecim ento dos objetivos e desafios, o que pode resultar num a situa­ ção adequada para a em presa, inclusive quanto aos aspectos motivacionais e da participação com responsabilidade. Uma situação que a prática tem dem onstrado como interessante é os objetivos (o que) serem estabelecidos de cima para baixo, e as estratégias (o como - ver Capítulo 6) serem estabelecidas de baixo para cima. Outro aspecto quanto ao estabelecim ento dos objetivos e desafios é que eles podem ser: • de obtenção, quando a em presa quer obter algo que não possui no mom ento. Por exemplo, aum entar a participação de um modelo de m icrocom putador no m ercado considerado; e • de m anutenção, quando a em presa quer m anter um a situação ou algo que já tem no mom ento. Como exemplo, pode-se citar a m anu­ tenção da atual participação de m ercado para determ inado produto ou serviço.

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Planejam ento E stratégico • Rebouças

O estabelecim ento dos objetivos e desafios é um processo criativo por si só, pois: • envolve concepção de vários objetivos e desafios compatíveis possíveis; • exige consistência com os recursos internos; • exige consistência com as condições am bientais; • envolve a relação custos versus benefícios; • envolve um sentido de qualidade de toda a empresa; • envolve liberdade para se com eterem alguns erros; e • envolve o reconhecim ento do possível em relação ao impossível, porém sem pre desejando um a aproxim ação m aior com o segundo aspecto. Outro aspecto a considerar é que, quando se estabelecem objetivos e de­ safios num a em presa, pode-se ter a seguinte situação integrativa: a) a alta administração - l 2 nível - estabelece os objetivos da empresa; b) com base nos objetivos em presariais, a m édia adm inistração - 2nível - estabelece os objetivos funcionais, realizando, inclusive, o prim eiro estudo dos desafios; c) os dados acima voltam para a alta adm inistração, que revê os obje­ tivos, se for o caso, e efetua a consolidação geral; d) o processo volta para a m édia adm inistração, que revê os objetivos funcionais e estabelece seus desafios no nível do 2° escalão; e) o processo segue para o 3a nível - operacional que estabelece seus desafios, tendo em vista os objetivos funcionais e desafios do 2° nível da empresa; f) todo o processo volta para o 2° nível para os devidos ajustes; g) todo o processo volta para o 1Qnível para os devidos ajustes; e h) o 1® nível consolida e analisa o processo, deflagrando-o a seguir em toda a empresa. Esta situação pode ser visualizada na Figura 5.3, considerando as letras do processo anteriorm ente apresentado. Pela Figura 5.3 percebe-se o estabelecim ento de um a série de objetivos interm ediários que formam um a hierarquia, em que cada nível de objetivos é meio para os que estão acima e fim para os que estão abaixo dele. Assim, através da transitividade dos objetivos, a realização de cada um deles leva ao

Objetivos e desafios em presariais

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seguinte, e assim, sucessivamente, até atingir o fim último estabelecido pelos dirigentes da em presa.

Alta admin istração (1S n ível)

Objetivos da empresa

Média adm inistração (2a níve l) Baixa administração (3S níve l)

• Objet ivos funcionais • Desafios Desafios operacionais

Figura 5.3 Processo de estabelecimento dos objetivos e desafios na empresa.

Quando se desenvolve e im plem enta adequadam ente um plano de ob­ jetivos na em presa, os benefícios são inúmeros, mas vai depender m uito do executivo que trabalhar com esses objetivos. Alguns desses benefícios são: • direcionam ento de esforços para onde vale a pena; • m elhor estabelecim ento de prioridades; • motivação pela m aior participação; e • m aior conhecim ento da em presa, incluindo de seus recursos. 5.7.2 Q u a n tifica çã o d o s o b je tiv o s e d e sa fio s

O processo de estabelecim ento dos objetivos e desafios de um a em presa pode passar, em um m om ento inicial, por um a abordagem qualitativa, mas, seguram ente, tem que se consolidar em um a abordagem quantitativa, em que os resultados esperados são quantificados de m aneira adequada. Essa quantificação dos resultados pode ser efetuada de algumas m anei­ ras, tal como pelo balanced scorecard, idealizado por Robert Kaplan e David Norton, sendo que as em presas podem fazer as necessárias adaptações.

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Planejam ento Estratégico • Rebouças

O balanced scorecard pode ser conceituado como um sistem a balanceado de m onitoram ento de resultados da em presa, e considera que: • as tradicionais medidas financeiras de desem penho não são suficien­ tes para assegurar um a boa gestão das empresas e dos negócios; • o mesmo raciocínio serve para as tradicionais medidas de desem pe­ nho operacionais (tem po do ciclo produtivo, taxa de defeitos); • as em presas devem utilizar, conjuntam ente, outras medidas de de­ sem penho de forma interativa e balanceada; • as medidas de desem penho devem ser utilizadas nos níveis de corpo­ ração, de em presa e de unidade estratégica de negócio; • os indicadores e as m edidas de desem penho devem estar, facilmente, visíveis por todos os executivos da em presa, dentro do princípio de gestão à vista; e • os indicadores e m edidas de desem penho devem ser em núm ero reduzido, para facilitar a gestão da em presa, a partir do direciona­ m ento de esforços, que é um princípio básico na adm inistração por objetivos. G e stã o à v i s ta é o processo em que os indicadores, parâm etros e cri­ térios de avaliação, bem como a realidade atual das atividades, ficam dispo­ níveis para acom panham ento e possível interação e intervenção de todos os demais envolvidos, de forma direta ou indireta, nas atividades consideradas. Kaplan e Norton (1998, p. 19) consideram que os indicadores e as m edi­ das podem ocorrer em quatro grandes campos ou perspectivas: a) Perspectiva financeira, na qual se procura responder à questão: “Como estam os indo na perspectiva das pessoas de fora que estão interessadas nos resultados da em presa?” As pessoas de fora podem ser os acionistas, o governo, as instituições fi­ nanceiras, os fornecedores, a com unidade. As medidas financeiras podem estar relacionadas a: • sobrevivência, m edida pelo fluxo de caixa; • sucesso no crescimento, m edido pelo volume de vendas e pelo rendi­ m ento operacional; e • prosperidade, m edida pelo aum ento do valor das ações e o nível de retorno dos investimentos.

Objetivos e desafios em presariais

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b) Perspectiva dos clientes, na qual se procura responder à questão: “Como nossos clientes nos vêem ?” Verifica-se que essa abordagem está focada nos usuários ou clientes da em presa. A preocupação com os clientes tende a enquadrar-se em quatro categorias: • tem po para atendim ento das necessidades - ou mesmo expectativas - dos clientes; • qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela em presa ao m er­ cado e aos clientes; • desem penho e validade dos produtos e serviços; e • custos dos produtos e serviços. O lead time global m ede o tem po requerido para a em presa conhecer as necessidades de seus clientes e atendê-los, de m aneira efetiva. c) Perspectivas dos processos internos, em que o básico é responder à questão: “No que devemos ser realm ente bons?” Portanto, a preocupação essencial é determ inar os aspectos em que a em ­ presa deve superar-se. Entretanto, o que se deve procurar m edir é o que a em presa deve fazer, internam ente, para satisfazer - e talvez suplantar - às necessidades e expectativas de seus clientes. Essas medidas internas podem estar relacionadas a tempo, qualidade, h a ­ bilidade e capacitação dos funcionários, produtividade, bem como custo dos produtos e serviços oferecidos ao mercado. As m edidas internas do balanced scorecard devem originar-se dos proces­ sos de negócios que têm m aior im pacto sobre a satisfação dos clientes. Nesse contexto, as em presas devem decidir quais processos e com petên­ cias elas devem buscar para conseguir sobressair no mercado e, a partir daí, especificar medidas para cada um desses processos. d) Perspectiva de inovação e do aprendizado, na qual se procura res­ ponder à questão: “Podemos continuar m elhorando e adicionando valor?” A habilidade da em presa para inovar, m elhorar e aprender está relaciona­ da a seu valor como em presa. Portanto, somente por meio da habilidade para lançar novos produtos e serviços, agregar mais valor aos clientes e aum entar a eficiência operacional continuam ente, a em presa poderá entrar em novos m ercados e aum entar seus lucros.

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Planejam ento E stratégico • Rebouças

A estas quatro perspectivas estabelecidas por Kaplan e Norton, podemos acrescentar um a quinta perspectiva, para a qual as em presas m odernas devem estar atentas: e) Perspectiva de responsabilidade social, na qual as em presas devem procurar responder à seguinte questão: Para consolidarmos efeti­ va, evolutiva e acum ulativa atuação social, quais resultados deve­ mos apresentar para a com unidade?” Salienta-se que muitas em presas estão procurando consolidar suas vanta­ gens competitivas sustentadas pela responsabilidade social. o desenvolvimento e a im plem entação do balanced scorecard n a empresa devem ser feitos de forma interativa com as fases do processo de planejam en ­ to estratégico, conforme apresentado na seção 2.2 deste livro. Seu desenvolvimento deve ser de cima para baixo na empresa, mas chegan­ do até os níveis inferiores, pois as medidas finais dependerão - e muito - das atividades mais operacionais da empresa. O balanced scorecard deve ser, continuam ente, retroalim entado, e o siste­ m a de disseminação das informações na em presa deve ser efetivo e completo. 5.7.3 N ecessid a d e de ren o va ç ã o p e r ió d ic a d o s o b je tiv o s e d e sa fio s Alguns executivos podem pensar que os objetivos e desafios, um a vez estabelecidos, e se as condições internas e externas da em presa não m udarem muito, serão válidos para um longo período de tempo. Neste ponto, deve-se constatar que o mesmo velho objetivo repetido muitas vezes não terá nenhum impacto e não representará nenhum desafio, pelo simples fato de a em presa estar m uito bem estruturada para a sua realização. Talvez aí resida a falha de m uitas organizações religiosas. Objetivos do tipo canônico, produzidos há muitos anos por brilhantes religiosos, simples­ m ente não inspiram os membros da organização atual, a não ser que já te ­ nham passado pelo processo de descoberta dos objetivos e tenham , p o ste rio r­ m ente, chegado às mesmas conclusões. Mesmo que as condições internas e externas à em presa n ão se alterem , um a reavaliação sistem ática de objetivos e desafios é aconselhável, visto que a m anutenção do mesmo plano de ação durante longo período de tem po não provoca impactos favoráveis sobre a em presa, um a vez que seus objetivos passam a ser estáticos, o que pode redundar em conseqüências indesejáveis em term os de sua dinâm ica de operação.

Objetivos e desafios em presariais

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Entretanto, o executivo não deve fazer revisões em períodos de tem po m uito curtos, mas desenvolver um processo dinâmico e flexível o suficiente para a realidade de sua empresa. 5.7.4 D ivu lg a çã o fo r m a liz a d a d o s o b je tiv o s e d esa fio s Não há em presa sem objetivos. O que há - e são muitas - são empresas sem um a formulação oficial e pública de seus objetivos e desafios. Portanto, um a coisa é ter objetivos, como condição de sobrevivência, e outra é divulgar os objetivos de sua empresa. Alguns dos aspectos que podem influenciar o nível de divulgação form a­ lizada dos objetivos e desafios da em presa são: • grau de centralização ou descentralização decisória da em presa, pois, quanto mais centralizado for o poder de decisão na em presa, tanto menos ela necessita de objetivos e desafios explícitos, indepen­ dentem ente das vantagens e das desvantagens da centralização; e empresas mais profissionalizadas e descentralizadas procuram siste­ mas que facilitem a divulgação form alizada dos objetivos e desafios estabelecidos; e • nível de segurança desejado para com as estratégias dos concorrentes, pois a em presa pode ter medo de um a ação competitiva inesperada. 5.7.5 Teste d e v a lid a d e e de c o n te ú d o d o s o b je tiv o s e d e sa fio s O executivo tam bém deve verificar a validade e o conteúdo dos objetivos e desafios estabelecidos para a em presa. Algumas das perguntas básicas que podem ser feitas são: • o objetivo ou desafio é ou não um guia para a estratégia? • o objetivo ou desafio facilita a tom ada de decisão ao ajudar o execu­ tivo a escolher a alternativa mais desejável? • o objetivo ou desafio sugere os instrum entos para um a medição e controle da eficiência e da eficácia? • o objetivo exige esforço extra, para representar um desafio para a empresa? • o objetivo ou desafio exige o conhecim ento da capacitação interna e externa da empresa? • o objetivo ou desafio pode ser aplicado a todo e qualquer nível hie­ rárquico da empresa?

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Planejam ento E stratégico • Rebouças

• o objetivo ou desafio é perfeitam ente entendível e vendável a todos os níveis hierárquicos envolvidos com o mesmo na empresa? 5.8 LUCRO COMO OBJETIVO O objetivo de máximo lucro é o mais citado objetivo das em presas, so­ bretudo pelos economistas. Entretanto, este objetivo tem sofrido considerável ataque de diferentes áreas ligadas ao estudo da Teoria da Administração. En­ tretanto, a realidade é que a em presa necessita de lucro para sobreviver e o executivo deve ter em m ente que será sempre preferível mais lucro, quando todos os outros fatores na em presa forem iguais. O lucro, bem como seus equivalentes, como a rentabilidade - lucro sobre o patrim ônio - ou a lucratividade - lucro sobre as vendas - , é m edida de su­ cesso da em presa perfeitam ente reconhecida pela com unidade em presarial. O que se discute é se o lucro é o único motivo que deve ser considerado na análise do com portam ento econômico das em presas. Atualmente, as teorias tratam o problem a em term os de maximização de utilidade e não em term os de maximização de lucro. A questão do lucro como resultado principal da em presa tem que ser de­ batida. Peter Drucker, um dos gurus da adm inistração, afirmou: “só existe um a definição válida de objetivo em presarial: criar clientes; afinal, quem é que paga as contas?” Como resultante dessa questão pode-se considerar que o ideal estratégico é colocar o valor dos produtos e dos serviços em prim eiro lugar; e o lucro de­ pois; e, talvez nunca, a simples maximização dos lucros. Um aspecto a considerar é que a análise do lucro vem da contabilidade e deve-se lem brar que esta: • apresenta problem as nas convenções contábeis adotadas; e • apresenta o lucro contábil, que reflete o passado, e o planejador está mais preocupado com os problem as futuros. De qualquer forma, os executivos devem evitar a obtenção do lucro como objetivo m aior da em presa, pois o lucro pode servir para avaliar os resultados operacionais de período passado da em presa, mas, quando utilizado como fa­ tor de previsão de estado futuro, pode conduzir os executivos a pensar e agir a curto prazo, o que está em desacordo com o planejam ento estratégico. Outro aspecto que pode reforçar a situação de o executivo evitar o lucro como objetivo máximo da em presa é um a possível geração de desmotivação dos funcionários em busca de um a situação que, basicam ente, beneficia, de forma direta, apenas os proprietários da em presa. O ideal é o executivo não

Objetivos e desafios em presariais

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explicitar o lucro como objetivo máximo, mas procurar outras formas de che­ gar ao mesmo resultado. Alguns dos instrum entos proporcionados pela adm inistração financeira para am enizar este problem a são: • Retorno sobre investimento: relação entre o lucro operacional e o ativo total da em presa. Reflete a capacidade de a em presa gerar um lucro sobre determ inado m ontante de investimentos e, portanto, ser­ ve para: - avaliar os resultados operacionais da em presa como um todo; e - avaliar os retornos esperados sobre f uturos investimentos. • Fluxo de fundo: considerado para um período futuro da em presa, ele quantifica, preferencialm ente em term os de valores presentes, as m udanças que a em presa espera realizar nas principais contas de seu movimento financeiro em term os de origens, de um lado, e de aplicações, de outro lado. • Margem de contribuição: diferença entre as receitas de unidades de controle, tais como um a linha de produtos ou filial de vendas, e seus custos variáveis em determ inado período. Propicia a constatação da­ quilo com que determ inada unidade de controle da em presa contri­ bui para a cobertura dos custos fixos e da realização de lucros.

5.9 FORMULÁRIOS A SEREM UTILIZADOS NO ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS E DESAFIOS A seguir são apresentados exem plares de formulários para o estabeleci­ m ento dos objetivos e desafios da em presa. a) Formulário: • Estabelecimento de objetivos por fator do diagnóstico estratégico (Figura 5.4). Finalidades: • Estabelecer os objetivos da em presa de acordo com a interligação dos fatores do diagnóstico estratégico (internos e externos). • Estabelecer, tam bém , os objetivos que não consideram a interligação de fatores.

162

Planejam ento E stratégico • Rebouças

_. nOS Fator

Estabeleci men to de objetivos po r fator do diagnóstic o estratégico Inter igação Fator Avaliação Avaliação

D ata _/__/__

Objetivos

Figura 5.4 Formulário de estabelecimento de objetivos por fa to r do diagnós­ tico estratégico.

b) Formulário: • Estabelecimento de objetivos por área de resultados (Figura 5.5). Finalidades: • Estabelecer, pára cada um a das áreas de resultados identificadas, um conjunto de objetivos que a em presa pretende alcançar. • Estabelecer as justificativas para estes objetivos.

Plan os

Estabelecimento de obj etivos por área 1 de resultados

Áreas de resultados/conteúdo

Objetivos

D a ta

N»

Justificativas

Fi gura 5.5 Formulário de estabelecimento de objetivos por área de resultados.

Objetivos e desafios em presariais

163

Como exemplos de áreas de resultados e respectivos conteúdos tem-se a relação a seguir. Verifica-se que alguns conteúdos podem repetir-se nas áreas de resultados, o que possibilita um cruzamento entre estas áreas de resultados. A. Rentabilidade: • novos produtos e serviços; • produtos e serviços existentes; e • rentabilidade global. B. Lucratividade: • lucratividade global; • lucratividade por filial; e • lucratividade por produto ou serviço. C. Racionalização: • docum entação; • processos; e • informações. D. Inovação: • novos produtos; • novos mercados; • novas matérias-primas; • novos equipam entos; • novas técnicas adm inistrativas; • novos serviços; e • novos processos de fabricação. E. Imagem: • perante o público consumidor; • perante os revendedores; • perante as instituições financeiras; • perante os fornecedores; e • perante os funcionários.

164

P lanejam ento E stratégico • Rebouças

F. Responsabilidade pública e social: • qualidade do produto ou do serviço; • garantia de qualidade; • relações com a com unidade; • relações com o governo; • relações com instituições em presariais; • relações com associações trabalhistas; e • cum prim ento de leis. G. Participação no mercado: • nível de participação; • volume de vendas; • qualidade dos produtos e serviços; • serviços a clientes; • m ix de produtos e serviços; • distribuição; e • política de preços. H. Produtividade: • produtividade global; • produtividade das áreas; • utilização de mão-de-obra; • utilização de materiais; • utilização de m atérias-prim as; • utilização de equipam entos; e • qualidade. I.

Motivação • benefícios; • relações trabalhistas; • treinam ento; • capacitação profissional; • rem uneração;

Objetivos e desafios em presariais

• condições am bientais; • relações do superior com os subordinados; • promoções; • quadro de carreira; • absenteísmo; • rotação de pessoal; e • segurança. J. Desempenho e desenvolvimento adm inistrativo: • seleção; • sucessão; • desem penho; • rem uneração; • estrutura organizacional; • treinam ento; • capacitação profissional; • rotação de pessoal; e • promoções. K. Recursos financeiros: • identificação e obtenção; • custo do dinheiro; • m ovimento de fundos; • créditos; • cobranças; • estoques; • adiantam entos para compras; e • compras. L. Recursos físicos: • identificação; • aquisição; • alocação;

165

166

P lanejam ento E stratégico • Rebouças

• ativo fixo; • custódia - controle interno; • m anutenção; • seguros; e • renovação. c) Formulário: • Prioridade dos objetivos (Figura 5.6). Finalidades: • Estabelecer as prioridades dos objetivos da em presa, com base nas duas fontes de informações: - fatores do diagnóstico estratégico; e - áreas de resultados. Para tanto, considerar a multiplicação das duas prioridades estabelecidas por objetivo. A partir dessa situação, é estabelecida a prioridade dos objetivos, considerando a ordem de prioridade, de acordo com o núm ero de pontos.

Planos

Prioridade dos objetivos

N®

Fonte de estabelecimento Objetivo

Fator do diagnóstico estratégico Nome

Prioridade

Resu ltado

Total de pontos

Nome Prioridade

;

I------------------- ------— ——--------------------------------------------

Figura 5.6 Formulário de prioridade dos objetivos.

Prioridade do objetivo

Justifi­ cativas

Objetivos e desafios em presariais

167

d) Formulário: • Estabelecimento de desafios (Figura 5.7). Finalidades: • Estabelecer os desafios, ou seja, a quantificação dos objetivos com prazos de realização. • Indicar a situação atual e futura quantificáveis. • Indicar os prazos de realização. • Indicar se é desafio de m anutenção (deve ser m antido ao longo do tem po) ou se é desafio de obtenção (um a vez alcançado, ele se ex­ tingue como desafio). • Indicar o responsável ou área responsável pelo desafio.

Planos

Est abelecimento d e desafios

Manutenção Obtenção

Desafio: Objetivo na S ituação atu al: Situação futura: Prazo: Parâmetros de avaliação: Observações:

Figura 5.7

Data / /

N9 □ □

Responsável:

Formulário de estabelecimento de desafios.

e) Formulário: • Interligação de desafios (Figura 5.8). Finalidades: • Estabelecer, para cada desafio básico, quais são os assuntos ou ta ­ refas que devem ser concretizados pela própria área ou por outras áreas, para que este desafio possa ser alcançado. • Estabelecer as datas previstas para as realizações.

168

Planejam ento E stratégico • Rebouças

• Estabelecer as áreas que vão realizar e fornecer os assuntos ou tarefas. • Estabelecer as áreas que vão necessitar e receber os assuntos ou tarefas.

Planos

Data 1

Interligação d e desafios

Desafio: Assu nto

Data prevista

_/__/__ Área: Área fornecedora

N-

Á rea recebedora

Figu ra 5.8 Formulário de interligação de desafios.

f) Formulário: • Prioridades de desafios (Figura 5.9). Finalidades: • Estabelecer as prioridades dos desafios da em presa com base nas prioridades dos objetivos correlacionados. • Justificar essas prioridades.

Planos Ns

Data

Pri oridades de desafios _— ------ ;--------------Objetivo Desaf io correlacionado

Prioridade

Figura 5.9 Formulário de prioridades de desafios.

Na Justificativas

Objetivos e desafios em presariais

169

g) Formulário: • Estabelecimento de m etas (Figura 5.10). Finalidades: • Estabelecer as m etas que devem ser identificadas em cada um dos desafios ou objetivos, tendo em vista facilitar a operacionalização, controle e avaliação do processo. • Indicar as datas iniciais e finais de cada meta. • Indicar o responsável de cada um a das metas. • Indicar o resultado final de cada um a das metas, tendo em vista a sua avaliação.

Plan os

Estabeleci ment o d e m et as

Desafio nfl Objetivo na Met as

F igura 5.10

^ ata,

Nu

Data inicial _ / _ / _ Data final / / Data inicial

Data final

Respon­ sável

Resultado final

O b servações

Formulário de estabelecimento de metas.

R esum o Neste capítulo foram analisados os aspectos básicos para o estabelecim en­ to e a adm inistração dos objetivos e desafios da em presa. Eles representam o ponto inicial da Fase III da m etodologia de elaboração e im plem entação do planejam ento estratégico, conforme apresentado no Capítulo 2.

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Planejam ento E stratégico • Rebouças

Verificou-se que o estabelecimento dos objetivos e desafios, bem como das correspondentes metas, representa um a situação básica para o adequado pla­ nejam ento estratégico, pois estes três aspectos correspondem à identificação dos fins da em presa de forma mais palpável para os executivos e funcionários.

Q u e s tõ e s p a r a d e b a te 1.

Com base no diagnóstico estratégico efetuado no Capítulo 3 e nos aspec­ tos da missão estabelecidos no Capítulo 4, identificar um conjunto de objetivos e desafios para a em presa considerada.

2.

Estabelecer um conjunto de m etas decorrentes dos objetivos e desafios da questão anterior.

3.

Discutir e estabelecer um a relação de áreas de resultados e dos respecti­ vos conteúdos para a sua em presa (ver Figura 5.5).

4.

Com base em um a em presa de seu conhecimento, estabelecer um a rede escalar de objetivos.

Objetivos e desafios em presariais

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0 C aso: Dificuldade na busca de resultado s pela Comercial Bal Harbour Ltda.

A Comercial Bal H arbour Ltda. é um a em presa m édia do ram o de equipa­ mentos esportivos em geral, que foi fundada por um alem ão há 10 anos, em um a cidade litorânea do Brasil. O fundador, Sr. Hans Klaus Peter, resolveu voltar para sua cidade natal no interior da Alem anha e, portanto, como não quis vender a Bal Harbour, a solução foi profissionalizar sua adm inistração. Para tanto, ele contratou duas pessoas com a responsabilidade de coorde­ n ar as atividades da em presa, incluindo os 48 funcionários. Esses dois profissionais são: • um sobrinho (Sr. Paulo) que já realizava alguns serviços esporádicos de consultoria comercial para a Bal Harbour; e • um contador (Sr. Carlos) que realizava os serviços de contabilidade para a Bal H arbour em um escritório externo. Esses dois profissionais largaram suas outras atividades e passaram a tra ­ balhar em período integral na Comercial Bal H arbour Ltda. Durante o período de um ano, eles atuaram como gerentes da Bal H ar­ bour, mas contando com a presença diária do Sr. Peter. A partir dos últimos seis meses, o Sr. Peter já está m orando na Alemanha, sendo que a program ação de suas visitas ao Brasil é de ficar um mês no final de cada ano, pois ele tem confiança nesses dois profissionais, além de não querer mais pegar no batente. Três meses antes de partir, o Sr. Peter, ju n to com os dois gerentes, elabo­ rou um plano estratégico, basicam ente de acordo com a metodologia apresen­ tada neste livro, sendo que a qualidade das informações utilizadas pode ser considerada boa, quer seja dos fatores internos ou externos da Bal Harbour. Inclusive, o Sr. Peter sentiu-se confortável quanto à quantificação dos ob­ jetivos estabelecidos, os quais representariam o instrum ento básico de contro­ le e avaliação da adm inistração da Bal H arbour a longa distância. Ou seja, o Sr. Peter está bastante preocupado com “o que e o quanto”, mas pouco preocupa­

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Planejam ento Estratégico • Rebouças

do com o “como e o por quê”, os quais considera de exclusiva responsabilida­ de dos dois gerentes para alcançarem os resultados - “o que e o quanto”. Como ilustração, apresenta-se o organogram a resum ido da Comercial Bal H arbour Ltda., da forma como o Sr. Peter consolidou antes de voltar para sua terra natal.

Diretoria colegiada Peter

Paulo

Carlos

Gerê n c ia comerc ia l Paulo - Suprime n tos - Vendas - Administração de vendas - Adm in istração de lojas

Gerência financeira Carlos -

Tesouraria Contabil idade Orçamentos e custos Recursos humanos

Tudo deveria ocorrer conforme planejado pelo Sr. Peter, mas por razões diversas: • a Bal H arbour começou a perder faturam ento, principalm ente por um a atuação comercial sem foco definido; • os gerentes não participaram , de form a adequada, do processo de análise e acom panham ento dos resultados (objetivos, desafios e m etas); e • os gerentes f u g i r a m dos telefonem as e e - m a ils do Sr. Peter, simples­ m ente para não en trar em debates quanto aos resultados. O Sr. Peter ficou num a encruzilhada, pois: • a atual conjuntura de m ercado colocava a venda da Bal H arbour como algo não m uito interessante;

Objetivos e desafios em presariais

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• ele sabia que teria problem as em trocar os dois gerentes, pois os futu­ ros contratados teriam dificuldades em absorver o modelo de gestão que foi im plem entado na Bal H arbour ao longo dos últimos anos; e • no fundo, ele tinha confiança pessoal nos dois gerentes atuais. Diante dessa situação, o Sr. Peter contratou você, notório conhecedor dos sistemas de adm inistração por resultados, para elaborar um plano de ação para reverter esta problem ática na Bal Harbour, a qual tem forte influência com portam ental.

6 Estratégias empresariais

“Q uando o estrategista erra, o soldado m orre.” Lincoln

6.1 INTRODUÇÃO Neste capítulo são analisados alguns aspectos básicos sobre a estratégia adm inistrativa, estratégia gerencial, estratégia organizacional ou estraté­ gia em presarial, que será denom inada simplesmente estratégia. Conforme poderá ser entendido, a estratégia está correlacionada à defini­ ção do conjunto de produtos e serviços versus segmentos de mercados propos­ to pela em presa em dado mom ento. Ansoff (1977, p. 87) apresentou um a frase de autor desconhecido quanto ao conceito de estratégia: “É quando a munição acaba, mas continua-se ati­ rando, para que o inimigo não descubra que a m unição acabou.” O significado desta frase serve para dem onstrar a grande im portância que a estratégia apre­ senta, inclusive no caso das empresas. A estratégia é extrem am ente im portante para a em presa, e o executivo deve saber que o m om ento propício aos movimentos estratégicos é tão im por­ tante quanto o movimento em si. A finalidade das estratégias é estabelecer quais serão os caminhos, os cur­ sos, os program as de ação que devem ser seguidos para serem alcançados os objetivos, m etas e desafios estabelecidos. O conceito básico de estratégia está relacionado à ligação da em presa com o seu am biente. E, nesta situação, a em presa procura definir e operacionalizar estratégias que maximizam os resultados da interação estabelecida. A palavra estratégia significa, literalm ente, “a arte do general”, derivandose da palavra grega strategos, que significa, estritam ente, general. Estratégia, na Grécia Antiga, significava aquilo que o general fez... Antes de Napoleão, estratégia significava a arte e a ciência de conduzir forças militares para der­ rotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota. Na época de Napoleão, a palavra estratégia estendeu-se aos movimentos políticos e econômicos visan­ do a melhores m udanças para a vitória militar (Steiner, 1969, p. 237). Em termos militares, segundo Von Bullow citado em Bethlem (1980, p. 3), a estratégia é a ciência dos movimentos guerreiros fora do campo de visão do general; e a tática, a ciência dos movimentos guerreiros dentro de referido campo. Outros autores m encionam que a estratégia cuida de como dispor os exércitos; e a tática, de como lutar. Entretanto, deve-se considerar que, no contexto em presarial, as batalhas e os inimigos não são sempre claram ente identificáveis.

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Planejam ento Estratégico • Rebouças

Numa em presa, a estratégia está relacionada à arte de utilizar, adequada­ mente, os recursos físicos, financeiros e hum anos, tendo em vista a m inimização dos problem as e a maximização das oportunidades. Quando se considera a estratégia empresarial, ou seja, a escolha de um ca­ minho de ação para a empresa como um todo, deve-se fazer a seguinte perguntachave: “Que destino devo dar à empresa e como devo estabelecer este destino?” Esquematicamente, esta pergunta pode ser colocada como na Figura 6.1:

A Figura 6.1 mostra que, através de um caminho sinuoso, que pode ou não ser planejado, a empresa chegou no presente a determinada situação, que deve ser avaliada como base para traçar um caminho futuro. A avaliação deste proces­ so é feita através do confronto entre os pontos fortes, fracos e neutros da empresa, de um lado, e suas oportunidades e ameaças em seu ambiente, de outro lado. Dessa avaliação devem resultar a missão, os propósitos e a postura es­ tratégica, que é o ponto de partida para traçar o cam inho voltado aos futu­ ros objetivos, metas e desafios, escolhidos entre as opções estratégicas que a em presa consegue identificar como preferenciais ou as mais adequadas em determ inado mom ento. A estratégia deve ser, sempre, um a opção inteligente, econômica e viável. E, sempre que possível, original e até ardilosa; dessa forma, constitui-se na

Estratégias em presariais

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m elhor arm a de que pode dispor um a em presa para otim izar o uso de seus re­ cursos, tornar-se altam ente competitiva, superar a concorrência, reduzir seus problem as e otim izar a exploração das possíveis oportunidades. Sejam quais forem os objetivos, desafios e metas estabelecidos, as em pre­ sas form ulam estratégias para o seu alcance. Essas estratégias correspondem a procedim entos e dispositivos que a em presa deve usufruir da m aneira mais adequada possível para a sua realidade atual. De acordo com Katz e Kahn (1973, p. 338), os dispositivos podem ser: • políticos, os quais são acionados tanto nas transações externas à em ­ presa em busca de insumo no am biente e na alienação dos produtos ou serviços, como nas transações internas com os membros da em ­ presa. Portanto, são procedim entos que orientam a em presa em seus relacionam entos internos e com seu am biente; e • técnico-econômicos, os quais são em pregados na transform ação dos insumos em produtos ou serviços. Neste livro, foram feitas referências à eficiência e à eficácia. Q uanto aos dispositivos apresentados, a eficiência refere-se aos meios técnico-econômicos. Para ocorrer eficácia deve-se considerar, tam bém , o dispositivo político. Portanto, a eficácia em presarial corresponde à maximização do rendim en­ to da em presa através de seus dispositivos técnico-econômicos e políticos. A esses dispositivos apresentados podem-se acrescentar outros que faci­ litam a atuação do executivo no desenvolvimento da ação estratégica mais apropriada para a empresa: • dispositivo organizacional: está baseado na estruturação das ativida­ des internas da em presa, através da estrutura organizacional, bem como na elaboração de normas, rotinas e procedim entos para facili­ tar a coordenação das atividades e, principalm ente, de seu modelo de gestão. A situação procura m anter a em presa como um foco cata­ lisador, ativo e integrado no processo estratégico; e • dispositivo tecnológico: está baseado na evolução tecnológica am ­ biental, bem como nas tecnologias mais adequadas para as opera­ ções da empresa. 6.1.1 D efinições d e e s tr a té g ia As estratégias podem ser definidas como: • m ovimento ou um a série específica de movimentos feitos por um a em presa (Vòn N eum ann e M orgenstern, 1947, p. 79);

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P lanejam ento E stratégico • Rebouças

• determ inação de m etas básicas a longo prazo e dos objetivos de uma em presa, e a adoção das linhas de ação e aplicação dos recursos ne­ cessários para alcançar essas metas (Chandler Jr., 1962, p. 13); • conjunto de objetivos e de políticas importantes (Tilles, 1963, p. 113); • m aneira de se conduzir as ações estabelecidas pela em presa, tal como um m aestro rege sua orquestra (Wrapp, 1967, p. 13); • conjunto de decisões que determ inam o com portam ento a ser exigi­ do em determ inado período de tem po (Simon, 1971, p. 79); • conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundam entais e de planos para atingir esses objetivos, postulados de forma que defi­ na em que atividades se encontra a em presa, que tipo de em presa ela é ou deseja ser (Andrews, 1971, p. 28); • m anutenção do sistem a em presarial em funcionam ento, de forma vantajosa (Rumelt, 1974, p. 28); • conjunto de objetivos da em presa e a forma de alcançá-los (Buzzell e ta l., 1977, p. 116); • futuridade das decisões correntes (Steiner, 1979, p. 5); • • plano uniform e, com preendido e integrado, que é estabelecido para assegurar que os objetivos básicos da em presa serão alcançados (Glueck et al., 1980, p. 9); • processo de selecionar oportunidades definidas em term os de pe­ didos a serem atendidos e produtos a serem oferecidos (Pascale e Athos, 1982, p. 8); • forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados e em um a programação previamente estabelecida (Mintzberg, 1983, p. 9); • plano ou curso de ação de vital, intensa e continuada im portância para a em presa em sua totalidade (Sharplin, 1985, p. 6); • busca de um a posição com petitiva favorável em um a indústria, a are­ na fundam ental onde ocorre a concorrência; e a escolha desta estra­ tégia com petitiva está baseada no nível de atratividade da indústria e nos determ inantes da posição competitiva relativa dentro desta in­ dústria (Porter, 1985, p. 21); • m odo pelo qual a em presa procura distinguir-se de m aneira positiva da concorrência, usando seus pontos fortes para atender m elhor às necessidades dos clientes (Ohmae, 1985, p. 42); • regras e diretrizes para decisão que orientem o processo de desenvol­ vim ento de um a em presa (Ansoff, 1990, p. 93);

E stratégias em presariais

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• padrão ou plano que integra os objetivos maiores de um a em presa, suas políticas e seqüências de ações em um todo coeso (Quinn, 1992, p. 5); e • program a amplo para se definirem e alcançarem as metas de uma em presa; resposta da em presa a seu am biente através do tem po (Stoner e Freeman, 1995, p. 141). No presente livro, e s t r a t é g ia é definida como um caminho, ou m aneira, ou ação form ulada e adequada para alcançar, preferencialm ente de m aneira diferenciada, as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos, no m elhor posicionam ento da em presa perante seu am biente. 6.1.2 F orm as d e c la ssific a r a s e s tr a té g ia s As estratégias podem ser classificadas das mais diferentes formas, as quais podem ajudar o executivo a se enquadrar em um a ou mais situações: a) Q u a n to à a m p litu d e : • m acroestratégias, que correspondem à ação que a em presa vai tom ar perante o am biente, tendo em vista sua missão e seus pro­ pósitos, bem como o resultado do diagnóstico estratégico. Esta situação foi analisada na seção 4.5; • estratégia funcional, que corresponde à forma de atuação de um a área funcional da em presa, norm alm ente correlacionada ao nível tático da em presa; e • m icroestratégia ou subestratégia, que corresponde à forma de atuação operacional, norm alm ente correlacionada a um desafio ou a um a m eta da em presa. b) Q u a n to à c o n c e n tr a ç ã o : • estratégia pura, na qual se tem o desenvolvimento específico de um a ação num a área de atividade. Exemplo: oferecer mais servi­ ços aos consumidores, com o objetivo de neutralizar a alteração de preço de m icrocom putador por parte de um concorrente im­ portante; e • estratégia conjunta, que corresponde a um a combinação de estra­ tégias. Exemplo: um a em presa fabricante de m icrocom putadores pode, de forma conjunta, adotar as seguintes estratégias: - aum entar as despesas com propaganda, se o aum ento dos servi­ ços aos consumidores não atingir os resultados esperados;

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Planejam ento E stratégico • Rebouças

- aprim orar a qualidade do microcomputador, com maiores des­ pesas em pesquisa e desenvolvim ento; e - m anter o preço do microcomputador, mas concedendo descon­ tos por quantidade com prada. c) Q u a n to à q u a lid a d e d o s r e s u lta d o s : • estratégias fortes, que provocam grandes m udanças ou alterações de impacto para a em presa; e • estratégias fracas, cujos resultados são mais am enos para a em ­ presa. d) Q u a n to à fro n teir a : • estratégias internas à em presa, tal como a reorganização para al­ terar a forma como a alta adm inistração lidará com os funcioná­ rios da em presa. Este tipo de estratégia pode sofrer restrição dos executivos, pois um a estratégia deve fazer a interligação entre aspectos internos e externos da em presa; • estratégias externas à em presa, que correspondem , pór exemplo, à descoberta de nova oportunidade como resultado da ação de um concorrente; e • estratégias internas e externas à em presa, que correspondem à situação adequada de estratégias, ou seja, proporciona a interli­ gação entre aspectos internos - controláveis - e externos - não controláveis - da em presa. e) Q u a n to a o s r e c u r s o s a p lic a d o s : • estratégias de recursos hum anos, em que o grande volum e de recursos considerados refere-se ao fator hum ano; • estratégias de recursos não hum anos, em que existe predom inân­ cia de aplicação de recursos m ateriais e /o u financeiros; e • estratégias de recursos hum anos e não hum anos, em que ocorre determ inado equilíbrio entre os dois tipos de recursos aplicados. N aturalm ente, este tipo de classificação de estratégias pode ser enfocado para outros tipos de recursos básicos, tais como finan­ ceiros, m ateriais, equipam entos e tecnológicos. f) Q u a n to a o e n fo q u e : • estratégias pessoais, que representam os valores, motivações, proteções contra o am biente hostil, métodos de m udar o ambien-

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te, técnicas para lidar com o pessoal e execução de tarefas pelo executivo; e • estratégias em presariais, que representam a ação da em presa pe­ rante seu am biente. Esta classificação se confunde com m acroestratégia, conforme apresentado anteriorm ente.

6.2 IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA A importância da estratégia para a em presa pode ser entendida através de um comentário do General Robert E. Wood, da Sears Roebuck & Company, que foi um grande estrategista. Dizia ele (Chandler Jr., 1962, p. 235) que a empresa é como a guerra, em certos aspectos, pois, se a estratégia adotada for correta, muitos erros táticos podem ser cometidos e a empresa ainda sairá vitoriosa. Além de ser um instrum ento adm inistrativo facilitador e otim izador das interações da em presa com os fatores externos à em presa, as estratégias tam ­ bém têm forte influência sobre os fatores internos da em presa. As estratégias em presariais determ inam as necessidades da estrutura or­ ganizacional em term os de qualificações, as quais, por sua vez, estabelecem a estrutura de pessoas, sistemas, estilo adm inistrativo e valores comuns (Mills, 1993, p. 116). Entretanto, não obstante sua grande im portância para a em presa, a estra­ tégia não tem recebido m uita atenção por parte dos executivos. A estratégia não é, evidentem ente, o único fator determ inante no sucesso ou fracasso de um a em presa; a com petência de sua cúpula adm inistrativa é tão im portante quanto a sua estratégia. A sorte pode ser um fator também, apesar de, freqüentem ente, o que as pessoas cham am de boa sorte ser, na realidade, resultado de boa estratégia. Mas um a estratégia adequada pode trazer extraordinários resultados para a em presa cujo nível geral de eficiência e eficácia seja apenas médio. Portanto, deve-se considerar, com igual im portância, o objetivo que se deseja alcançar e como se pode chegar a essa situação desejada. A fim de enunciar o que a em presa espera conquistar ou aonde quer chegar, é im por­ tante expressar o que espera fazer com relação ao seu am biente, onde estão os fatores externos e não controláveis pela em presa. A visão que o executivo tem do am biente pode ser representada por um dos exemplos a seguir: • expansão de dem anda global; • competição crescente; e

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Planejam ento Estratégico • Rebouças

• ênfase na participação de m ercado como um a m edida de desem pe­ nho diante dos concorrentes. Com referência à forma de chegar à situação desejada, é im portante que : executivo tenha sempre em m ente a satisfação das necessidades de grupos íignificativos que cooperam para assegurar a existência contínua da em presa. Os principais grupos são os consumidores, fornecedores, executivos, investi­ dores, acionistas etc. A chave do sucesso da em presa é a habilidade da alta adm inistração em identificar as principais necessidades de cada um desses grupos, estabelecer algum equilíbrio entre eles e atu ar com um conjunto de estratégias que perm i­ tam a satisfação deste grupo. Este conjunto de estratégias, como um modelo, identifica o que a em presa ten ta ser. Uma em presa pode ou não ter um a ou mais estratégias explícitas mas, seguramente, tem um perfil estratégico, que se baseia nas diversas ações que adota e na forma como define seus propósitos e sua postura estratégica perant t o am biente em presarial. Infelizmente, grande núm ero de em presas não tem ou não sabe quais são siiss estratégias. Muitas empresas de sucesso não estão conscientes das estratégias que sustem aram seu sucesso. E bem possível para um a em presa alcançar um sucesso inicial, sem real conscientização de suas causas; entretanto, é m uito mais di­ fícil continuar bem, ramificando-se em novos em preendim entos e negócios, sem a apreciação exata do significado de suas estratégias básicas. Esta é a razão por que muitas em presas estabelecidas fracassam quando se em penham em um program a de aquisição de outra em presa, diversificação de produtos ou expansão de mercado.

6.3 TIPOS DE ESTRATÉGIAS O executivo poderá escolher determ inado tipo de estratégia que seja o mais adequado, tendo em vista sua capacitação e o objetivo estabelecido. En­ tretanto, deve estar ciente de que a escolha pode nortear seu desenvolvimento por um período de tem po que pode ser longo. As estratégias podem ser estabelecidas de acordo com a situação da em ­ presa; estar voltada à sobrevivência, m anutenção, crescimento ou desenvolvi­ mento, conforme postura estratégica da em presa apresentada na seção 4.4. A combinação de estratégias deve ser feita de forma que aproveite todas as oportunidades possíveis, e utilizando a estratégia certa no m om ento certo.

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6.3.1 E str a té g ia d e so b re v iv ê n c ia Este tipo de estratégia deve ser adotado pela em presa quando não exis­ te outra alternativa, ou seja, apenas quando o am biente e a em presa estão em situação inadequada ou apresentam perspectivas caóticas (alto índice de pontos fracos internos e am eaças externas). Em qualquer outra situação, quando a em presa adota esta estratégia por medo, as conseqüências podem ser desastrosas. Numa postura estratégica de sobrevivência, a prim eira decisão do exe­ cutivo é parar os investimentos e reduzir, ao máximo possível, as despesas. N aturalm ente, um a em presa tem dificuldades de utilizar esta estratégia por um período de tem po m uito longo, pois poderá ser engolida pelo m ercado e pelos seus concorrentes. A sobrevivência pode ser um a situação adequada como condição mínima para alcançar outros objetivos mais tangíveis no futuro, como lucros maiores, vendas increm entadas, m aior participação no m ercado etc.; mas não como um objetivo único da em presa, ou seja, estar num a situação de “sobreviver por sobreviver”. Os tipos de estratégias que se enquadram na situação de sobrevivência da em presa são: • R e d u ç ã o d e c u s to s: é a estratégia mais utilizada em períodos de recessão. Consiste na redução de todos os custos possíveis para que a em presa possa subsistir. Alguns aspectos im portantes que o executivo pode im plem entar são: reduzir pessoal e níveis de estoque, dim inuir compras, efetuar leasing de equipam entos, m elhorar a produtivida­ de, dim inuir os custos de promoção e outros. • D e s in v e s t im e n t o : é comum as em presas se encontrarem em con­ flito de linhas de produtos e serviços que deixam de ser interessan­ tes. Um exemplo típico é a indústria de m icrocom putadores, que pode passar a fabricar equipam entos de telecom unicações e chegar o m om ento em que a segunda linha não corresponde às expectativas de lucro, passando a com prom eter a em presa toda, e, neste m om en­ to, a m elhor saída é desinvestir para não sacrificar o todo e manter, apenas, o negócio original. Se nenhum a estratégia básica de sobrevivência der certo, o executivo pen­ derá para a adoção da estratégia de: • L iq u id ação d e n e g ó c io : é uma estratégia usada em último caso, quando não existe outra saída, a não ser fechar o negócio. Pode ocorrer

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Planejam ento E stratégico • Rebouças

quando a empresa se dedica a um único negócio ou produto, e este, depois do estágio de declínio, não foi substituído ou reativado. Natural­ mente, esta estratégia só deverá ser adotada em última instância. 6.3.2 E s tr a té g ia d e m a n u te n ç ã o Neste caso, a em presa identifica um am biente com predom inância de ameaças; entretanto, ela possui um a série de pontos fortes - disponibilidade fi­ nanceira, recursos hum anos, tecnologia etc. - acumulados ao longo do tempo, que possibilitam ao executivo, além de querer continuar sobrevivendo, tam bém m anter sua posição conquistada até o momento. Para tanto, deverá sedim entar e usufruir, ao máximo, seus pontos fortes, tendo em vista, inclusive, minimizar seus pontos fracos, bem como maximizar os pontos fracos da concorrência e evitar ou minimizar a ação de seus pontos fortes. Diante desse panoram a, a em presa pode continuar investindo, em bora de m aneira m oderada. Portanto, a estratégia de m anutenção é um a postura preferível quando a em presa está enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa situação prefere tom ar um a atitude defensiva diante das ameaças, A estratégia de m anutenção pode apresentar-se de três formas: • E s tr a té g ia d e e s ta b ilid a d e : esta estratégia procura, principal­ m ente, a m anutenção de um estado de equilíbrio am eaçado ou, ain­ da, seu retorno em caso de perda. Geralm ente, o desequilíbrio que está incom odando é o financeiro, provocado, por exemplo, pela rela­ ção entre a capacidade produtiva e seu poder de colocar os produtos e serviços no mercado. • E s tr a té g ia d e n ich o : neste caso, a em presa procura dom inar um segm ento de m ercado em que atua, concentrando seus esforços e recursos em preservar algumas vantagens competitivas. Pode ficar entendido que este tipo de em presa tem um m ercado bem restri­ to, não procura expandir-se geograficam ente e segue a estratégia do m enor risco, executando aquela que é inerente a quem se encontra num só segmento. Portanto, aqui a em presa dedica-se a um único produto, ou único m ercado, ou única tecnologia, ou único negócio, e não há interesse em desviar seus recursos para outras atuações. A necessidade de escolher nichos propícios relaciona-se com a defi­ nição pela em presa das necessidades do cliente, através do uso hábil e adequado de seus recursos específicos e diferenciados, tornando

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seus produtos ou serviços distintos, de m odo que lhes propicie uma faceta competitiva para satisfazer a essas necessidades. A necessidade de identificação do nicho refere-se à situação de que a estratégia da em presa deve ser delineada após a escolha do nicho. • E s tr a té g ia d e e s p e c ia liz a ç ã o : neste caso, a em presa procura conquistar ou m anter liderança no m ercado através da concentração dos esforços de expansão num a única ou em poucas atividades da relação produtos versus mercados. A principal vantagem da especia­ lização é a redução dos custos unitários pelo processam ento em m as­ sa. A principal desvantagem é a vulnerabilidade pela alta dependên­ cia de poucas modalidades de fornecimento de produção e vendas. A validade da aplicação da especialização condiciona-se ao fato de a em presa possuir grandes vantagens sobre seus concorrentes, como, por exemplo, um a tecnologia aprim orada. 6.3.3 E s tr a té g ia d e c r e s c im e n to Nesta situação, em bora a em presa tenha predom inância de pontos fracos, o am biente está proporcionando situações favoráveis que podem transform arse em oportunidades, quando, efetivam ente, é usufruída a situação favorável pela em presa. Normalm ente, o executivo procura, nesta situação, lançar no­ vos produtos e serviços, aum entar o volume de vendas etc. Algumas das estratégias inerentes à postura de crescimento são: • E s tr a té g ia d e in o v a ç ã o : neste caso, a em presa está, sempre, pro­ curando antecipar-se a seus concorrentes através de freqüentes de­ senvolvimentos e lançam entos de novos produtos e serviços; portan­ to, a em presa deve ter acesso rápido e direto a todas as informações necessárias num m ercado de rápida evolução tecnológica. Essa estratégia consiste no desenvolvimento de nova tecnologia, ou na procura do desenvolvimento de um produto ou serviço inédito e de elevado im pacto no mercado. • E s tr a té g ia d e in te r n a c io n a liz a ç ã o : neste caso, a em presa es­ tende suas atividades para fora do país de origem. Embora o proces­ so seja lento e, geralm ente, arriscado, é um a estratégia que pode ser bastante interessante para as em presas de m aior porte, pela atual situação evoluída dos sistemas logísticos e de comunicações nos âm ­ bitos nacional e internacional. • E s tr a té g ia d e j o i n t v e n tu r e : trata-se de um a estratégia usada para entrar em novo mercado, na qual duas em presas associam-se

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P lanejam ento E stratégico • Rebouças

para produzir um produto. N ormalm ente, um a entra com a tecnolo­ gia e a outra com o capital. Isto é m uito comum em países nos quais as em presas multinacionais sofrem restrições. • E s tr a té g ia d e e x p a n s ã o : o processo de expansão de empresas deve ser planejado; caso contrário, podem ser absorvidas pelo Gover­ no ou por outras em presas nacionais ou multinacionais. Muitas vezes, a não-expansão na hora certa pode provocar tal perda de m ercado que a única solução acaba sendo, tam bém , a venda ou associação com em presas de m aior porte. Estes fatos indicam a neces­ sidade de que a em presa m antenha um acom panham ento constante de seu vetor de crescimento e de que seja executado um planeja­ m ento correto de cada fase do processo de expansão. Deve, tam bém , fazer suas expansões de forma que não coincida com a expansão de outras em presas do setor. N ormalm ente, a decisão em investir na ex­ pansão é mais comum que na diversificação, pois esta últim a envolve m udança mais radical dos produtos e de seus usos atuais, enquanto a expansão aproveita um a situação de sinergia potencial m uito forte. Geralm ente, as em presas que se situam num a indústria ou setor da econom ia em que existem grandes ganhos em aprendizado e em ex­ periência, tais como as indústrias fabricantes de microcomputadores e de telefones celulares, em que o ritmo de atuação em pesquisa e desenvolvimento tem provocado grandes reduções nos custos, têm preferido a estratégia de expansão. Neste caso, o custo de entrada no setor, m edido em termos de capital e /o u de tecnologia necessária, é extrem am ente alto para as em presas que estejam entrando no setor agora, e isto porque houve acum ulação gradativa, através de expan­ sões, realizadas pelas em presas que já estão no setor. Na realidade, este custo do capital e /o u tecnologia, tam bém deve ser considerado para a em presa verificar se é capaz ou não de reunir recursos para as expansões que serão necessárias, tendo em vista m anter-se no mercado. Isto porque, caso os recursos disponíveis não sejam suficientes, a em presa deve abandonar os sucessivos e acum ulativos prejuízos. No ram o de com putadores, existe o caso clássico da RCA, que teve um a série de problem as ao tentar com petir com a IBM; e esta últim a posteriorm ente teve problem as com o surgimento da Microsoft. 6.3.4 E stra té g ia de d e se n v o lv im e n to Neste caso, a predom inância é de pontos fortes e de oportunidades. Dian­ te disso, o executivo deve procurar desenvolver sua em presa.

E stratégias em presariais

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Portanto, o desenvolvimento da em presa se faz em duas direções princi­ pais. Pode-se procurar novos mercados e clientes, diferentes dos conhecidos atualm ente, ou novas tecnologias, diferentes daquelas que a em presa dom i­ na. A combinação desses dois eixos - mercadológico e tecnológico - perm ite ao executivo construir novos negócios no mercado. A em presa aparece como multidivisionada em em preendim entos diversos e assume, freqüentem ente, a forma de conglom erado dirigido a partir de um a em presa holding. A estratégia de desenvolvimento pode assumir um a ou mais das seguintes conotações: • D e s e n v o lv im e n t o d e m erc a d o : ocorre quando a em presa procu­ ra maiores vendas, levando seus produtos e serviços a novos m erca­ dos. Portanto, pode-se ter a abertura de novos mercados geográficos ou a atuação em outros segmentos do mercado. • D e s e n v o lv im e n to d e p r o d u to s o u se r v iç o s: ocorre quando a em presa procura maiores vendas m ediante o desenvolvimento de m elhores produtos e /o u serviços para seus m ercados atuais. Este desenvolvimento pode ocorrer através de novas características dos produtos ou serviços, tais como variações de qualidade ou diferentes modelos e tam anhos (proliferação de produtos). • D e s e n v o lv im e n to fin a n ceiro : corresponde à situação de duas empresas de um mesmo grupo empresarial, ou mesmo autônomas e/o u concorrentes, na qual um a apresenta poucos recursos financei­ ros (ponto fracó em recursos financeiros) e grandes oportunidades no mercado; e a outra, o inverso (ponto forte em recursos financeiros e poucas oportunidades mercadológicas). Essas empresas juntam -se, associam-se ou fundem-se em nova empresa, que passa a ter tanto ponto forte em recursos financeiros quanto oportunidades no mercado. • D e s e n v o lv im e n to d e c a p a c id a d e s : ocorre quando a associação é realizada entre um a em presa com ponto fraco em tecnologia e alto índice de oportunidades usufruídas e /o u potenciais, e outra em presa com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nível de oportunida­ des no mercado. • D e s e n v o lv im e n to d e e s ta b ilid a d e : corresponde a um a associa­ ção ou fusão de em presas que procuram tornar suas evoluções uni­ formes, principalm ente, quanto ao aspecto mercadológico. Portanto, estes três últimos tipos de estratégia de desenvolvimento pro­ curam a sinergia positiva através da fusão ou associação, ou mesmo a incor­ poração de em presas com diferentes posturas estratégicas (desenvolvimento

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Planejam ento Estratégico • Rebouças

financeiro e de capacidades) ou com posturas estratégicas idênticas (desen­ volvimento de estabilidade). Salienta-se que, caso haja predom inância de pontos fracos na em presa considerada, as estratégias de desenvolvimento financeiro e de desenvolvi­ m ento de capacidades devem ser tratadas como um tipo de estratégia de cres­ cimento, sendo inseridas no subgrupo das estratégias de jo in t venture. Entretanto, a estratégia mais forte do desenvolvimento de um a em presa corresponde à d iv e r s ific a ç ã o . Como, neste caso, os produtos e seus usos são diferentes, os executivos devem fazer minuciosa análise para decidir sobre a diversificação. N ormalm ente, um a em presa procura oportunidades no am biente para iniciar um processo de diversificação quando (Ansoff, 1977, p. 109): • começa a ter dificuldades em alcançar seus objetivos pelas alterações no contexto interno e na conjuntura externa à em presa, geralm ente provocados por: - falta de oportunidades para investir nos segmentos atuais; - saturação de mercados; e - queda da taxa de retom o dos projetos de expansão; • visualiza um a situação de retorno para os projetos de diversificação maiores do que para outras estratégias; • tem disponibilidade de recursos, depois de já ter investido o suficien­ te para m anter-se num a posição adequada de mercado; e • as informações disponíveis não forem suficientem ente confiáveis para perm itir um a com paração concludente entre expansão e diver­ sificação; e isto porque um a em presa, norm alm ente, possui muito mais informações sobre as possibilidades de expansão do que sobre o am plo campo externo para a diversificação. Salienta-se que a expansão, ao contrário da diversificação, corresponde ao desenvolvimento da em presa com seus atuais produtos e serviços, bem como com os atuais usos dos mesmos. Na análise da diversificação, deve-se considerar que a estratégia pode assum ir algumas características: • D iv e r s ific a ç ã o h o r iz o n tal: através desta estratégia, a em presa concentra seu capital pela com pra ou associação com em presas si­ milares. A em presa atua em am biente econômico que lhe é familiar,

E stratégias em presariais

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porque os consumidores são do mesmo tipo. O potencial de ganhos de sinergia nesse tipo de diversificação é baixo, com exceção da si­ nergia comercial, um a vez que os mesmos canais de distribuição são usados. Na diversificação horizontal ocorre a divisão da em presa em subsistemas ou departam entos, um a vez que cada um desem penha um a tarefa especializada em contexto am biental, tam bém diferencia­ do ou especializado. Portanto, cada subsistema ou departam ento da em presa se diferencia ou se diversifica dos demais e tende a seguir, única e exclusivam ente, a parte do am biente que é relevante para sua própria tarefa, ação ou estratégia diferenciada. D iv e r s ific a ç ã o v ertica l: ocorre quando a em presa passa a produ­ zir novo produto ou serviço, que se acha entre seu mercado de m até­ rias-primas e o consumidor final dos produtos que já fabrica. Nesse caso, a em presa investe para frente e /o u para trás de modo que tenha domínio de seqüência de seu processo de produção e comercialização. Entretanto, apresenta a desvantagem de tornar a em presa inflexível às oscilações econômicas, pois as empresas muito integradas vertical­ m ente acabam dependentes de um segmento específico da dem anda global. Normalmente, na diversificação vertical, as forças ambientais provocam um a situação em que é mais interessante para a em presa m anter um a unidade de esforços, bem como um a coordenação mais efetiva entre as várias unidades organizacionais da empresa. D iv e r s ific a ç ã o c o n c ê n tr ic a : trata-se da diversificação da linha de produtos, com aproveitam ento da m esm a tecnologia ou força de vendas, oferecendo-se um a quantidade m aior de produtos no m es­ mo mercado. Com a diversificação concêntrica, a em presa pode ter ganhos substanciais em term os de flexibilidade. O sucesso deste tipo de diversificação, entretanto, depende do grau de efeitos sinérgicos positivos associados aos conhecimentos de tecnologia e /o u com er­ cialização que a em presa consiga, efetivam ente, operacionalizar. D iv e r s ific a ç ã o c o n g lo m e r a d a : consiste na diversificação de n e­ gócios em que a em presa não aproveitará a mesma tecnologia ou força de vendas. Neste caso, o grupo de em presas apresenta como um todo um risco menor, pois está envolvido em diversos ramos dife­ rentes. A diversificação conglom erada pode não apresentar sinergias consideradas de comercialização e /o u tecnologias, mas pode contri­ buir em m uito para aum entar a flexibilidade da em presa. Isto será particularm ente verdade se os setores escolhidos para a diversificação forem de flutuações econômicas com plem entares. A diversificação conglom erada poderá ser efetivam ente bem -sucedida se a em presa

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Planejam ento E stratégico • Rebouças

possuir sinergia adm inistrativa (centralização decisória, sobretudo das financeiras, com descentralização operacional), e se a em presa investir em setores com características econômicas mais favoráveis que aqueles em que ela opera atualm ente. Em term os estruturais, esse tipo de diversificação se apresenta com um a adm inistração cor­ porativa e algumas unidades estratégicas de negócios. • D iv e r s ific a ç ã o in tern a : corresponde a um a situação em que a diversificação da em presa é, basicam ente, gerada pelos fatores inter­ nos, e sofre menos influência dos fatores externos ou não controlá­ veis pela empresa. • D iv e r s ific a ç ã o m ista : trata-se de um a situação em que a em presa apresenta mais do que um tipo de diversificação ao mesmo tempo. Esses tipos básicos de estratégias podem ser visualizados no Q uadro 6.1:

Qu a d ro 6.1

T ip o s b á sic o s d e e s tr a té g ia s .

Interno Diagnósti co

Predominância de ameaças

Predominânci a de pontos fracos

Predominânci a de pontos fortes

Postura estratégica de sobrevivência

Postura estratégica de manutenção

redução de custos desinvestimento liquidação de negócio

• estabilidade • nicho • especialização Postura estratégica de desenvolvimento

Postu ra estratégica de crescimento • inovaçao • internacionalização

• joint venture

R N

O

Predominância de oportunidades

• expansão

• • • • • •

de mercado de produtos financeiro de capacidades de estabilidade diversificação: - horizontal - vertical - concêntrica - conglomerada - interna - mista

E stratégias em presa r iais

193

Existem outras estratégias que podem ser consideradas específicas de al­ guns tipos de em presas. E o caso da responsabilidade social, em que um a em ­ presa procura criar ou prom over aspectos sociais, principalm ente benefícios para determ inados grupos sociais, regionais ou nacionais. Essas em presas, através da ação social, podem ser ou não rem uneradas pelos benefícios pro­ porcionados. Um aspecto a ser salientado é a im portância de o executivo escolher a es­ tratégia básica certa para a situação que cada m om ento apresenta. Mas, n atu ­ ralm ente, esta flexibilidade estratégica não pode ser exagerada, pois a em presa pode perder sua personalidade. Com referência aos vários tipos de estratégias apresentadas, o executivo pode adotar um conjunto delas, de m aneira ordenada, desde que seus aspec­ tos gerais não sejam conflitantes. 6.3.5 Ciclo d e v id a d a in d ú s tr ia o u s e to r Para encerrar esta análise, deve-se lem brar que um a indústria, ou um setor da economia, tam bém tem um ciclo de vida. Isto é im portante, porque o executivo deve saber em que fase do ciclo de vida sua indústria ou setor de atuação está localizada quando está estabelecendo sua estratégia principal. Este conceito de ciclo de vida da indústria ou setor analisa um grupo de indústrias, e não um grupo de produtos ou serviços, tendo como fatores rele­ vantes os aspectos tecnológicos e o am biente econômico. Tanto o ciclo de vida do produto ou serviço como o ciclo de vida da indús­ tria ou setor apresentam os mesmos estágios, ou seja, a introdução, o cresci­ m ento, a m aturidade e o declínio. Este novo conceito tem sido utilizado com sucesso em conglomerados que apresentam diversos tipos de indústrias em sua composição. Este conceito perm ite visualização do grupo de indústrias que compõem o conglomerado; assim, enquanto um a ou mais indústrias estão no estágio de introdução, ou­ tras poderão estar nos estágios de crescimento, m aturidade ou declínio; tal conceito perm ite a tom ada de decisão de o que fazer em cada tipo de indús­ tria, ou seja, investir mais, investir menos e até sair do negócio, ou investir em novos negócios, como pode ser visualizado na Figura 6.2:

194

Planejam ento E stratégico • Rebouças

6.3.6 E stra té g ia s fu n c io n a is A seguir são apresentadas considerações a respeito das estratégias fun­ cionais: A. Estratégias de marketing Alguns pontos que podem ser considerados nesta situação são: a) Q uanto às estratégias de produtos ou serviços, podem ser consi­ derados os seguintes aspectos para o m elhor estabelecim ento das estratégias: - natureza da linha de produtos ou serviços; - desenvolvimento de novos produtos ou serviços; - qualidade, desem penho e obsoletismo dos produtos ou serviços; - eliminação de antigos produtos ou serviços; e - distribuição dos produtos ou serviços. b) Q uanto às estratégias de m ercado, podem ser considerados os se­ guintes aspectos: - canais de distribuição; - serviços aos clientes;

E stratégias em presariais

195

- pesquisas de mercado; - determ inação de preços dos produtos ou serviços; - venda; - propaganda; - em balagem; - marca; e - seleção de mercados. B. Estratégias financeiras O executivo pode considerar que um a estratégia é bem -sucedida depen­ dendo de sua influência na posição financeira da em presa. Alguns dos aspec­ tos considerados nessas estratégias são: • desinvestimento; • obtenção de recursos financeiros; • extensão do crédito ao consumidor; e • financiam ento. C. Estratégias de produção O executivo pode considerar, entre outros, os seguintes aspectos: • logística industrial; • custos industriais; • engenharia do produto; • engenharia do processo; • arranjo físico; • m anutenção; • controle de qualidade; • estoques interm ediários e finais; e • expedição do produto. D. Estratégias de recursos humanos As estratégias funcionais de recursos hum anos são de grande im portância por sua abrangência na em presa. Alguns dos aspectos que o executivo deve considerar, neste m om ento, são:

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Planejam ento E stratégico • Rebouças

• quadro de pessoal e capacitação interna; • transferências e promoções; • desenvolvimento e treinam ento; e • rem uneração e benefícios. 6.4 FATOR ESTRATÉGICO O executivo deve procurar quais são os fatores estratégicos para o ade­ quado funcionam ento da em presa. Esses fatores estratégicos aparecem como fatores de limitação do sistema. Por exemplo, se um a m áquina qualquer não estiver funcionando por falta de um parafuso, este parafuso será o fator estra­ tégico; se um a em presa fabricante de m icrocom putadores com eçar a perder m ercado por não estar acom panhando a evolução tecnológica do setor, esta evolução será o fator estratégico (de limitação). Toda em presa deveria perguntar a si própria quais são os principais fa­ tores estratégicos que devem ser reconhecidos e aperfeiçoados para que seja bem-sucedida. Com base na análise de Steiner (1969, p. 517), são apresentados, de for­ m a resum ida, no Q uadro 6.2 os diversos fatores estratégicos, por área de interesse, para o sucesso da empresa.

Qua d ro 6.2

Fatores estratégicos para o sucesso da empresa.

Administ r a ç ão ge r al • • • • • • • • • • •

Habilidade de atrair e manter uma alta administração com ótima qualidade. Dese nvolvimento de futuros executivos. Desenvolvimento da melhor estrutura organizacional. Desenvolvimento do melhor programa de planejamento a longo prazo. Obtenção de novos instrumentos quantitativos e técnicos para a tomada de dec i­ sões. Garantia de melhor julgamento, criatividade e iniciativa nas tomadas de decisões. Habilidade de usar a tecnologia da informação para solução de problemas e pla­ nejamento. Habilidade de usar a informática para manuseio de operações e controle finan­ ceiro. Habilidade de desinvestir nas empresas não lucrativas. Habilidade de perceber novas necessidades e oportunidades para os produtos e serviços da empresa. Habilidade de motivar o impulso adm inistrativo visando aos lucros.

E stratégias em presariais

Q uadro 6.2

197

(Continuação).

Finanças Hab ilidade de levantar capital a longo p razo e a baixo custo. Habilidade de levantar capital a curto p razo. Habilidade de maxim izar o valor dos investimentos dos acionistas. Habilidade de propiciar retorno competitivo aos acionistas. Vontade de correr riscos com retornos mensuráveis. Habilidade de financiar a diversificação. —

■Ma ; 1 T - ----------7

• • • • • • •

Habilidade de acumula r melhores conhecimentos sobre os mercados. Estabelecer ampla base de clientes. Estabelecer base seletiva de clientes. Estabelecer eficiente sistema de distribuição dos produtos e serviços. Habilidade de consegu ir bons contratos para a empresa. Assegurar propagandas imag inativas e campanhas de p romoção de vendas. Usar o preço mais eficazmente, inclu indo descontos, créditos ao consum idor, ser­ viços de produtos, garantias, entregas etc. • Melhores inter-relacionamentos entre marketing, engenharia de novos produtos e produção. • Criar vigor na organ ização de vendas. • Melhorar os serviços ao consumidor. _________________________ Engenharia e p ro d u ç ã o _________________________ • Desenvolver políticas eficazes referentes às máquinas e à substituição de equ ipa­ mentos. • Propiciar la y o u t mais eficiente de fábrica. • Desenvolver capac idade suficiente para a expansão. • Desenvolver melhor controle de material e estoque. • Melhorar o controle de qualidade dos produtos. • Aprimorar a engenharia interna dos produtos. • Melhorar as capacidades internas de pesquisa básica de produto. • Desenvolver programas mais eficazes para aumentar o lucro (redução de custos). • Desenvolver a habilidade para a produção em massa a baixo custo unitário. • Otimizar as instalações atuais de p rodução. • Automatizar as instalações de produção. • Melhorar a administração e os resultados das despesas de pesquisa e desenvolvi­ mento. • Estabelecer instalações de produção em mercados internacionais. • Desenvolver a flexibilidade para uso de instalações de produtos diferentes. • Permanecer na vanguarda da tecnologia e ser, cientificamente, criativo a um eleva­ do grau.

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P lanejam ento E stratégico • Rebouças

Q uadro 6.2

(Continuação).

Produ t os e serviços Melhorar os produtos e serviços atuais. Desenvolver uma seleção de linha de produtos e serviços mais eficiente e eficaz. Desenvolver novos produtos e serviços para substituir os atuais, na medida em que vão perden do a participação de mercado. Desenvolver novos produtos e serviços em novos mercados. Desenvolver vendas dos produtos e serviços atuais em novos mercados. Diversificar produtos por meio de aquisições. Usar mais a abordagem empreendedora para novos produtos e serviços. Obter participação mais elevada de mercado para os produtos e serviços oferecidos.

Recursos humanos Atrair c ientistas e empregados altamente qualificados tecnicamente. Estabelecer melhores relações entre os profissionais e as equipes de trabalho. Habilidade de se dar bem com s ind icatos. Utilizar, da melhor maneira possível, as habilidades dos funcionários da empresa. Estimular mais os func ionários na busca de resultados. Habilidade de nivelar os pontos altos e baixos das exigências dos trabalhos. Habilidade de estimular a criatividade nos func ionários. Habilidade de otimizar a motivação e produtividade dos funcionários.

Mater iais Permanecer, geograficamente, próximo às fontes fornecedoras de matérias-primas. Assegurar a continuidade dos fornecimentos de matéria-prima. Encontrar novas fontes de matéria-prima. Possuir e controlar fontes de matéria-prima. Melhorar o sistema de logística. Reduzir custos de matérias-primas.

6.5 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA A formulação da estratégia é um dos aspectos mais im portantes que o

executivo enfrenta no processo de elaboração do planejam ento estratégico. Para a formulação de estratégias, devem-se considerar, inicialmente, três aspectos: • a empresa, com seus recursos, seus pontos fortes, fracos ou neutros, bem como sua missão, seus propósitos, objetivos, desafios e políticas;

E stratégias em presariais

199

• o am biente, em sua constante m utação, com suas oportunidades e am eaças; e • a integração entre a em presa e seu am biente visando à m elhor ade­ quação possível, estando inserida, neste aspecto, a am plitude de vi­ são e a qualidade dos valores dos principais executivos e /o u proprie­ tários da em presa. Há algumas perguntas que podem ser usadas na formulação das estraté­ gias (Gilmore, 1972, p. 12): a) Q uanto ao registro da atual estratégia: • qual é a atual estratégia? • que espécie de negócio a alta adm inistração quer ter, levando-se em consideração valores atribuídos pelos executivos, tais como rem uneração desejada do investimento, ritmo de desenvolvimen­ to, participação no mercado, estabilidade, flexibilidade, caracte­ rizações do negócio? • que tipo de negócio a alta adm inistração julga que deveria ter levando-se em consideração os princípios da direção referentes a responsabilidade social e obrigações para com os acionistas, em pregados, com unidade, concorrência, clientela, fornecedores, governos e outros? b) Q uanto à identificação dos problem as apresentados pela atual es­ tratégia: • percebem-se no setor tendências que possam tornar-se ameaças e/o u oportunidades perdidas se for m antida a atual estratégia? • a em presa está tendo dificuldade na execução da atual estratégia? • a tentativa de executar a atual estratégia está revelando significa­ tivos pontos fracos e /o u fortes não utilizados pela empresa? • h á outras preocupações com relação à validade da atual estra­ tégia? • a atual estratégia já não é válida? c) Q uanto à identificação do problem a central da estratégia: • a atual estratégia exige m aior com petência e /o u maiores recursos do que a em presa possui? • deixa de explorar, adequadam ente, a com petência singular da empresa?

200

P lanejam ento Estratégico • Rebouças

• falta-lhe vantagem com petitiva suficiente? • deixará de explorar oportunidades e /o u fazer frente a ameaças dentro do setor, agora ou no futuro? • os vários elementos da estratégia são, internam ente, incoerentes? • há outras considerações referentes ao cerne do problem a da es­ tratégia? • qual é, então, o verdadeiro cerne do problem a da estratégia? d) Q uanto à formulação de alternativas da nova estratégia: • quais as possíveis alternativas que existem para a solução do delineam ento da estratégia? • até que ponto a com petência e os recursos da em presa limitam o núm ero de alternativas qu e devem ser exam inadas? • até que ponto as preferências da alta adm inistração limitam as alternativas? • até que ponto o senso de responsabilidade social da alta adm inis­ tração limita as alternativas? • que alternativas de estratégia são aceitáveis? e) Q uanto à avaliação da nova estratégia: • qual é a alternativa estratégica que resolve m elhor o problem a da empresa? • qual a alternativa que m elhor se enquadra na com petência e nos recursos da empresa? • qual a alternativa que oferece a m aior vantagem competitiva? • qual a alternativa que m elhor satisfaz às preferências da alta ad ­ ministração? • qual a alternativa que reduz ao mínimo a criação de novos pro­ blemas para a empresa? f) Q uanto à escolha da nova estratégia: • qual a im portância relativa de cada um a das considerações p re­ cedentes? • qual deve ser a nova estratégia? Fica evidente que se pode incluir mais um a pergunta à lista anteriorm ente apresentada, ou seja, quanto à análise das estratégias anteriores. Isto porque

E stratégias em presariais

201

o executivo deve avaliar e m anter um sistem a de informação a respeito dos re­ sultados apresentados pelas estratégias anteriores, com relação aos objetivos, desafios e metas estabelecidos pela empresa. O registro da atuação passada pode ser realizado em term os de: • dim ensão e taxa de crescimento; • evolução da participação no mercado; • retorno do investim ento e situação dos negócios quanto a riscos ver­ sus recompensas; • capacidade de sobrevivência; e • outros parâm etros que podem ser utilizados de forma adequada pela alta adm inistração. Não se deve esquecer de que os mesmos registros de atuação devem ser com parados com os registros de concorrentes, visando a um a situação com­ parativa de mercado. Finalm ente, os registros de atuação passada podem ser com parados com o resultado de um a possível liquidação da em presa e o em prego dos recursos em outro tipo de negócio ou investim ento. Essa análise perm ite um a avalia­ ção dos resultados apresentados pela em presa em relação a outras altern ati­ vas de negócio. A formulação da estratégia em presarial é complexa, pois depende de inú­ meros fatores e condições que se alternam e se modificam incessantem ente. Henri Mintzberg, citado em Basil (1971, p. 42), aponta as seguintes caracte­ rísticas da formulação de estratégias: • a estratégia evolui e m uda com o tempo, à m edida que os executivos da alta adm inistração tom am decisões significativas para seu futuro, lançando novas luzes sobre o horizonte estratégico da empresa; • a estratégia resulta de dois tipos diferentes de atividade inteligen­ te, sendo que algumas decisões estratégicas são motivadas por pro­ blemas impostos aos executivos, enquanto outras resultam da busca ativa em direção a novas oportunidades. No prim eiro caso, ocorrem estratégias de solução de problem as e, no segundo, estratégias de procura de novas alternativas; • as decisões estratégicas não são program adas e, m uito menos, pre­ vistas com antecipação. Elas são tom adas quando as oportunidades e os problem as ocorrem. Nesse sentido, as decisões estratégicas são contingenciais e baseadas em juízo de valor;

P lanejam ento E stratégico • Rebouças

• como não é possível prever, com clareza, quando os problem as e as oportunidades surgirão, torna-se extrem am ente difícil integrar di­ ferentes decisões estratégicas em um a única estratégia explícita e compreensiva; • os executivos da alta adm inistração são pessoas preocupadas com muitas dem andas e solicitações sim ultâneas e são continuam ente bom bardeados com informações, idéias e problemas. Além disso, o am biente de formulação de estratégias é complexo demais, pois os executivos são incapazes de desenvolver, com profundidade, certas análises de questões estratégicas. Assim, o desenvolvimento de alter­ nativas para resolver problem as e a avaliação das conseqüências des­ sas alternativas são, geralm ente, conduzidos sem m uita precisão; • os executivos não têm program as definidos para lidar com assuntos de estratégia. Cada escolha estratégica é feita em diferente contex­ to, com informações novas e incertas, e o executivo pode assumir estreita e bitolada direção para a qual tende a levar sua em presa, como tam bém pode avaliar, im propriam ente, as oportunidades de acordo com sua visão das coisas. Q uando surge um problem a - e os problem as não são resolvidos apenas em term os de percepção, mas tam bém de exigências e pressões o executivo costum a preocuparse em reduzir as pressões que lhe afetam diretam ente, o que pode levá-lo a apelar para algum outro meio conveniente de resolver o problema; e • o executivo alterna-se entre a procura de oportunidades e a resolução de problem as à m edida que ocorrem com pouca freqüência, e sempre que o executivo aproveita eficazmente oportunidades relevantes, sua visão de estratégia em presarial torna-se cada vez mais realista. Para Keeney (1979, p. 26), a complexidade das estratégias está relacionaaos seguintes pontos principais: • existência de múltiplos objetivos hierarquizados e diferenciados na empresa; • existência de objetivos intangíveis; • horizonte de tem po m uito longo correlacionado às decisões estra­ tégicas; • influência de diferentes grupos da em presa, com atitudes e valores diferenciados; • incidência de risco e incerteza;

E stratégias em presariais

203

• aspecto interdisciplinar, que envolve grande variedade de assuntos; • existência de vários tom adores de decisão; e • existência de julgam ento de valor. As estratégias são form uladas com base nos objetivos, desafios e metas estabelecidos, na realidade identificada no diagnóstico estratégico e respei­ tando a missão, os propósitos e a cultura da em presa. Na Figura 6.3 é apresentado um esquem a de formulação de estratégias nas em presas. Com base em um processo estruturado, as em presas podem consolidar algumas estratégias, tais como os exemplos apresentados a seguir: • aum entar a participação de m ercado (a qual pode estar sustentada pela vantagem com petitiva de preço baixo, o qual pode ser resultan­ te de alta produtividade com rápidos ciclos de produção e elevado retorno sobre o patrim ônio); • utilizar tecnologia m oderna e inovadora, própria ou não; • desenvolver otimizados canais de distribuição; • ingressar em segmentos de m ercado adjacentes aos atuais; • abrir novos m ercados para os produtos e serviços existentes; e • aum entar o poder relativo da em presa no m ercado já existente (por meio da aquisição de outras em presas, de alianças estratégicas ou de integração vertical). ' A essência da formulação de estratégias consiste em lidar com a con­ corrência, pois a estratégia tem um a forte abordagem para consolidar um a vantagem competitiva para a em presa. Portanto, o executivo deve conhecer as forças que controlam a concorrência num setor empresarial.

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Planejam ento E stratégico • Rebouças

Diagnóstico estratégico Ambiente

Empresa • 0 que é? • Como est á? - recursos - vantagem competitiva

Valores, aspirações e desejos • Como queremos estar? • 0 que queremos ser? • 0 que queremos fazer?

• Como está? • Como estará? - conjunturas - necessidades identificadas - concorrências - limitações governamentais Ideologia • 0 que é certo? (escala de valores)

Mi ssão da empresa Cenários • 0 q u e está para acontecer? * Como a empresa se rá afetada?_____________________________

Identifica ç ão de objetivos, desafios e metas __________________ Estratégias alt ernati vas propostas_______ • Avaliar perante a: - aceitabilidade • valores • ideo logia - exeqüibilidade • recursos disponíveis • circunstâncias disponíveis - coerência - eficácia__________________________________________________

Ident ificação de estrat égias alternativas aceitávei s

♦

Escolha das estrat ég i as a serem implantadas Implementação das estratégias escolhidas | _ — :... ü S a — .— ;— ----------- ■ — — —-------' ...........

|—

Avaliação das estratégias implementadas Figu ra 6.3

Esquema de formulação de estratégias nas empresas.

E stratégias em presariais

205

Porter (1980, p. 4) considera que as condições de concorrência em um setor ou indústria dependem de cinco forças básicas: • am eaça de novos concorrentes na indústria ou setor de atuação; • poder de barganha dos fornecedores; • poder de barganha dos clientes; • am eaça de produtos ou serviços substitutivos; e • m anobras para conseguir um a posição entre os atuais concorrentes, representada pela força que a em presa im pulsiona contra as outras quatro forças consideradas. A potência conjunta das cinco forças determ ina o potencial máximo de lucro de um setor ou indústria. Verificou-se que a formulação de um a estratégia deve, necessariam ente, ser baseada num inventário dos recursos disponíveis, no planejam ento de sua utilização em caso de im plantação da estratégia e na especificação dos recur­ sos não disponíveis internam ente que precisam ser adquiridos no am biente. Uma estratégia, para ser considerada viável, deve ser consistente com os recursos disponíveis, ajustável às modificações do am biente e adequada, em term os de consecução dos objetivos propostos pela em presa. Portanto, a formulação de estratégias, visando sem pre aos objetivos esta­ belecidos, é condição essencial para a própria viabilização do objetivo propos­ to, ou seja, se o objetivo é chegar a um a ilha e não se dispõe de nenhum barco, é preciso encontrar alternativas para que isso ocorra; alugando, com prando ou fretando um barco, navio, avião ou helicóptero, ou propondo-se a realizar trabalhos de limpeza no navio em troca da passagem, ou, ainda, construindo um a jangada. Finalmente, pode-se afirm ar que a m elhor m aneira de form ular um a es­ tratégia eficaz é o executivo form ular perguntas certas para o assunto em questão e ter respostas certas. Nas seções 6.6, 6.7, 6.8 e 6.9 são apresentadas outras questões inerentes ao processo de formulação de estratégias nas empresas. 6.6 ESTRATÉGIAS ALTERNATIVAS Com base na análise interna, em que se verificam os pontos fortes, fra­ cos e neutros da em presa, bem como na análise externa, através da qual são verificadas as oportunidades e ameaças, e tendo como alvo os objetivos e desafios estabelecidos, é possível a preparação de um a lista de estratégias alternativas.

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P lanejam ento E stratégico • Rebouças

A finalidade básica é o estabelecim ento de alternativas de ação que en­ globem as possíveis configurações da em presa perante o binômio produtos versus mercados. Para que tais configurações possam ser consideradas ade­ quadas pelos executivos, é necessário que cada um a delas seja dim ensionada de modo que se tornem : • competitivas; • relacionadas entre si; e • possíveis de serem operacionalizadas com recursos que estão à dis­ posição da em presa no m om ento considerado. Assim, o conjunto de objetivos e desafios estabelecidos pela em presa po­ derá ser alcançado por alternativas estratégicas. O problem a está na deter­ m inação de seu apropriado conjunto de objetivos e desafios diante de sua capacidade de realização e de apropriadas estratégias em face de seu conjunto de objetivos e desafios. O ponto básico de avaliação de um conjunto de objetivos é o grau de risco a eles associados. Objetivos estratégicos m uito ambiciosos resultam em mal dim ensionam ento de ativos, destruição do moral, além de criarem o risco de perder lucros anteriores e oportunidades futuras. Por outro lado, se forem pou­ co ambiciosos, produzirão estratégias medíocres, desprezando, similarmente, as oportunidades de m elhor aproveitam ento dos recursos da empresa. As em presas devem tirar vantagem das oportunidades de selecionar, den­ tre múltiplas alternativas, aquela que lhes pareça a melhor, ainda que o pro­ cesso de seleção possa ser complexo e impreciso. Uma vez que há ausência de um padrão absoluto, o valor de um curso de ação pode ser mais claram ente avaliado se for com parado com a perspectiva de outras alternativas. Uma proveitosa característica de um m étodo de formulação de estratégia pode ser o contínuo processo de múltiplos estágios de estreitam ento do cam ­ po de alternativas, que reduz a lista final de alternativas a um núm ero relati­ vam ente pequeno delas; algumas vezes, a um a única alternativa aceitável. Outra característica pode ser a possibilidade de imputação de prioridades dos respectivos objetivos e desafios, desde que possam ser utilizados como pesos para com putar um a completa escala de cada um a das alternativas restantes.

6.7 ESCOLHA DA ESTRATÉGIA Um dos aspectos mais im portantes no processo estratégico é a escolha da estratégia; norm alm ente, a que representa a m elhor interação entre a em pre­ sa e o am biente.

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De acordo com Steiner (1969, p. 33), os principais determ inantes da es­ colha da estratégia são as aspirações do executivo-chefe quanto à sua vida pessoal, à vida de sua em presa como um a instituição e às vidas daqueles envolvidos na em presa. Seus costumes, hábitos e m aneiras de fazer as coisas determ inam como ele se com porta e tom a decisões. O seu senso de obrigação para com a sua em presa decidirá quanto à sua devoção e escolha do assunto em que irá pensar. O sistema de recom pensa, cujo estabelecim ento e m anu­ tenção são de sua responsabilidade, será significativo em relação a como as pessoas reagem ao program a de planejam ento estratégico. Será sua escolha de como o nível de altos executivos da em presa será organizado. Neste ponto deve-se analisar “o porquê” um a estratégia foi definida de determ inada forma. Isto porque, depois de todas as análises e estudos neces­ sários para o estabelecim ento de um a estratégia, existe um ponto em que o executivo com o poder de decisão estabelece qual deverá ser im plem entada. A questão é “como a estratégia tom ou esse cam inho”. A explicação está nas orientações dos donos e /o u executivos da em presa, pois sua im portância pessoal determ inará quais alternativas estratégicas serão escolhidas; quais re­ cursos serão dispensados, quais serão obtidos e como serão utilizados; que espécie de escopo mercados versus produtos será visado; e qual será a ênfase competitiva da em presa. Talvez se possa afirm ar que as pessoas mais interessadas em obter repu­ tação, poder e riqueza tendem a assumir um a visão, relativam ente, de curto prazo da em presa, isto é, elas pensam em term os de lucros e realizações den­ tro de um a três anos. Elas, tam bém , estão inclinadas a assumir grandes riscos e desejam ten tar m udanças substanciais. Aqueles que já atingiram posições de poder e riqueza e que desejam apenas preservá-las tendem a ser altam ente conservadores e a evitar m udanças. As pessoas motivadas por bajulação, esti­ m a e altruísm o podem assum ir um a visão mais a longo prazo da em presa, mas tendem a ser mais cautelosas no que se refere a maiores m udanças ou riscos. Pode-se resum ir essas considerações e afirm ar que o mais alto poder de decisão participativo no processo de estabelecim ento da estratégia é que dará o seu toque pessoal ao assunto. Da m esm a forma, executivos jovens e cautelosos aprendem logo que com­ pensação e prom oção de indivíduos dentro da em presa chegam, rapidam ente, para aqueles cujos horizontes de tem po e atitudes perante riscos são com patí­ veis com as expectativas de seus superiores. Assim, as motivações da alta adm inistração influenciam o com portam en­ to dos subordinados até a últim a escala da hierarquia.

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Outro aspecto a ser salientado é que o executivo deve estar atento ao fato de que, se a estratégia escolhida tiver efeito sinérgico, será m uito mais poderosa. Sinergia significa que o efeito com binado de duas ou mais estratégias levará a um resultado m aior que a soma das estratégias escolhidas. Por exem ­ plo, a introdução de novo produto na linha de um a em presa, juntam ente com a realização de am pla propaganda podem ter um impacto benéfico sobre o total de vendas e lucros m uito m aior do que aquele propiciado por cada um dos itens separadam ente. Boa parte da literatura de adm inistração preceitua o que os objetivos da em presa deveriam ser maximização dos lucros, maximização do crescimento com minimização dos custos, maximização da capacidade de sobrevivência, equilíbrio dos interesses de vários grupos como proprietários, funcionários, clientes e público em geral, crescimento, estabilidade, flexibilidade. Infelizmente, nenhum desses conceitos oferece m uita ajuda ao executi­ vo na escolha entre alternativas vagam ente definidas em situações únicas, parcialm ente com preendidas, altam ente incertas e específicas. Por mais que o executivo queira lançar mão da inform ática e de fórmulas m atem áticas, inevitavelm ente sua experiência, julgam ento, desejos e estrutura de valores influenciarão o resultado do processo de delineam ento estratégico. Tudo isto fica num a situação mais complicada quando se lem bra que, ao se defrontarem com escolhas difíceis, m uitos executivos dão ênfase a um particular ponto de vista funcional. E tem-se o ponto de vista financeiro que procurará maximizar, por exemplo, o retorno de investim ento e o valor de mercado das ações da em presa. Um ponto de vista contábil será m elhorar a liquidez e a disponibilidade de crédito. O ponto de vista do executivo da área - ou com visão - de recursos hum anos será a m aior satisfação dos em prega­ dos. O de vendas poderá ser increm ento do volume de vendas, participação no m ercado e reputação junto à clientela, e assim por diante. Pouquíssimos executivos apoiariam um critério único, a ponto de ignorar os outros.

6.8 IMPLANTAÇÃO DA ESTRATÉGIA N ormalm ente, a im plantação de um a estratégia correspondente a, por exemplo, um novo produto ou serviço, cliente ou tecnologia e, portanto, exi­ ge alterações internas na em presa, tais como na estrutura organizacional, no sistem a de informações e na estrutura dos recursos. O executivo deve estar m uito atento a isto para evitar problem as quanto aos resultados apresentados pela nova estratégia.

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Tregoe e Zimmerm an (1982, p. 37) consideram que, quando um a em pre­ sa está confusa, ou mesmo com falta de enfoque estratégico, é possível que esteja com um problem a estratégico; portanto, deve analisar o seu “Q.I. estra­ tégico”, respondendo a algumas perguntas básicas, que são apresentadas, de forma resum ida, a seguir: • a natureza e a orientação do negócio da em presa foram determ ina­ das conscientem ente? • todos os executivos da alta adm inistração têm a mesma visão e o mes­ mo nível de conhecimento do futuro rumo estratégico da empresa? • a estratégia é suficientem ente clara? • a declaração de estratégia é usada como instrum ento para as esco­ lhas quanto aos futuros produtos, serviços e mercados? • as deliberações estratégicas são tom adas separadam ente das ten tati­ vas de planejam ento a longo prazo? • a futura estratégia é claram ente determ inante daquilo que se planeja e está incluído no orçam ento? • as suposições form uladas sobre o am biente são usadas para a fixação de um a estratégia? • as estratégias influem nas decisões sobre aquisições, dotações de ca­ pital e novos sistemas? • as diversas unidades organizacionais da em presa têm estratégias cla­ ras e explícitas? Essas estratégias apóiam, plenam ente, a estratégia global? • o desem penho geral da em presa e de suas unidades organizacionais é revisto tendo em vista tanto sua realização estratégica, como seus resultados operacionais? Os referidos autores consideram que, quanto mais num erosas forem as perguntas às quais você respondeu “não”, ou às quais não pode responder “sim” com firmeza, maiores serão os problem as estratégicos da em presa. Para Tilles (1963, p. 114), o executivo deve considerar alguns aspectos quando se está desenvolvendo e im plantando estratégias num a empresa: • a estratégia de um a em presa deve identificar-se com os profissionais da em presa que devem conhecê-la. Isto não significa, necessariam en­ te, que um a estratégia deva sem pre ser escrita. Se a estratégia não for escrita, deverá ser, claram ente, entendida através de outros meios de comunicação;

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• a estratégia deve ser consistente com o am biente da em presa. Isto porque, se a estratégia for inconsistente com o am biente, ela, pro­ vavelm ente, será m alsucedida. Uma estratégia voltada para regula­ m entos governam entais, um a vantagem óbvia do concorrente, ou hostil aos sindicatos, não é consistente com o am biente e outras al­ ternativas deverão ser exam inadas; • a estratégia deve ser consistente com os pontos fortes internos, ob­ jetivos, políticas, recursos e valores pessoais dos executivos e em ­ pregados; • a estratégia deve equilibrar o risco mínimo com máximo potencial de lucros, consistente com os recursos e perspectivas da em presa. Uma em presa com poucos recursos pode aceitar m enor risco de que um a com m aior capacidade de sofrer um a perda. Existem alguns ris­ cos que nem mesmo as grandes em presas podem suportar. Uma das finalidades principais da estratégia é equilibrar o risco e o lucro de forma apropriada; • o desenvolvimento de um a estratégia deve rem ontar o processo de um a análise do objetivo e incorporar ao processo a máxima apli­ cação de im aginação e criatividade. Grande atenção deve ser dada ao problem a para o qual se formulou a estratégia, porque nenhu­ m a estratégia tem valor referindo-se ao problem a errado. Grande atenção deve ser devotada à criação e exploração das alternativas. O desenvolvimento de alternativas de imaginação, que tenham o m á­ ximo valor, é um a tarefa m uito criativa. Deve-se com preender que é necessário usar a intuição do executivo na formulação de estratégias de decisão; • os executivos e os assessores devem com preender os diferentes pro­ cessos de desenvolvimento da estratégia e saber quando e como apli­ car cada técnica ao problem a em questão; • a estratégia deve ter um a ocasião propícia e não ser ilim itada no tem ­ po. Uma estratégia ilim itada ou aberta pode proporcionar tem po aos concorrentes para que ataquem esta estratégia ou resultar em sua própria erosão, diluindo seu sucesso ou resultando em fracasso; • as estratégias podem ser formuladas no período de planejam ento anual e em outras ocasiões. A formulação da estratégia é um processo contínuo e não um processo desenvolvido em um program a cíclico; • as melhores estratégias são aquelas traçadas para se ajustarem a de­ term inada situação, negócio, em presa e modelo de gestão; e

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• quanto m aior for a em presa, mais estratégias terá de desenvolver. Nas grandes em presas pode-se falar em um a cadeia de estratégias, que vai desde as estratégias maiores, na alta adm inistração da em presa, até as estratégias menores, que se transform am em táticas. Esta ca­ deia pode ser considerada como tendo elos de subestratégias. Quando o executivo im plem enta um a estratégia, deve estar atento a cinco pontos (Hobbs e Heany, 1977, p. 8): a) Antes de designar estratégias ambiciosas, deve estar certo de que não haverá grave sobrecarga funcional. Isto porque o em prego de medidas para evitar esforços desnecessários nas ligações entre o plano estratégico e os atuais sistemas operacionais é sempre prefe­ rível a ter de usar corretivos após o fato. b) Conter as ondas de choque da estratégia. Os executivos podem evitar alguns problem as de separação, isolando partes da em presa contra as ondas de choque da estratégia, sempre que novo curso es­ tratégico é exigido; podem, tam bém , insistir em que os defensores de nova estratégia com preendam as questões-chaves levantadas por essa estratégia. c) Dedicar atenção pessoal a im portantes questões de integração. Para tanto o executivo deve: • cuidar, pessoalm ente, de problem as de interligação em base sele­ tiva, estabelecendo um mecanismo para lidar com tais problemas antes que eles surjam e depois controlar, diretam ente, os recursos de im portantes problem as de integração; e • cuidar, pessoalm ente, da ligação de seu centro de resultados com outros com ponentes da empresa. d) Não dissolver sua equipe de planejam ento estratégico até que tenha identificado as estratégias e ações que são seguidas do começo ao fim pelo nível hierárquico seguinte. O processo de planejam ento estratégico não deve tornar-se um fim em si mesmo, tão burocrático e desinteressante que todos os participantes daquele processo dese­ jarão seu fim. e) Comunicar-se de cima para baixo e não apenas de baixo para cima. Isto porque as decisões estratégicas afetam todas as unidades orga­ nizacionais da em presa.

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6.9 AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA A avaliação da estratégia corresponde à fase na qual o executivo verifica se a estratégia, tal como foi im plem entada, está proporcionando o alcance dos objetivos, desafios e m etas da em presa aos quais ela estava correlacionada. Essa situação pode ser visualizada na Figura 6.4:

Resultados da estratégia Meios