Livro - Autoconhecimento e Liderança

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

  o    ã   ç    i    d   e    ª    2

 Autoconhecim ento e  Autoconhe cimento Liderança

Rogério éri o Gu Guimarães marães

TROL

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança DIREÇÃO DIRE ÇÃO SUPERIOR UPERIOR Chanceler  Reitora  Presidente da Mantenedora  Pró-R ó-Rei eitor tor de Planejamento e Fi Finanças nanças  PróPró-R Rei eitor tor d de e Organizaçã Organização o e Des Desenvo envolv lvimento imento  Pró-R ó-Rei eitor tor Admin Administra istrativo tivo 

Joaqu oaquim im de Oli veira Marlen Ma rlenee Salg ado de Oliveir a Wellin Wellingt gton on Salg ado de Oli veira Wellingt Wellin gton on Salg ado de Oli veira Jef efff erson Salgado lga do de Oli veira Wallllaace Sal gad Wa gadoo de Oli veir veiraa

PróPró-R Rei eitora tora Acad Acadêmica êmica  PróPró-R Rei eitor tor de Extensão 

Jain a do doss Sant ntos os Mello Mell o Ferrei err eirr a Manuell de Sou Manue ouza za Est steve evess

DEPARTAME DE PARTAMENTO NTO DE ENS ENSINO A DIS DISTÂNCIA TÂNCIA Assessora 

Andrea Andr ea Jar dim

FICHA FICH ATÉCNICA TÉCNICA Texto: Rogério Guimarães Revisão Ortográfica: Ta Waltlter er P. Va Valverde lverde Júnior  Tatt iane Rodri odrigues gues de Souz ouzaa e Wa Projet ojeto o Gráfico e Edi Editoraç toração: ão: Andreza Nacif, Antonia Machado, Eduardo Bordoni, Fabrício Ramos, Marcos Antoni Ant onioo LLim imaa da S Silil va e R Ruan uan Carlos V Vie ieira ira F Faust austoo Supervisão Su pervisão de Materiai Materiais s Ins nsttruc rucionais: ionais: Ja  Janai naina na G Gon on ça çall ves de JJesus esus Ilustração: Ed ua uard rd o B Bordo ordoni ni e Fab rício Ra Ram m os  Capa: Eduardo Bordoni e Fabrício Ramos

COORD COO RDEN ENAÇÃ AÇÃO O GERAL: GERAL: Departamento de Ens Departamento Ensiino aDis Distân tânc cia Rua M arecha rechall Deodoro 217, Cent entro, ro, Nit Niterói erói,, RJ RJ,, CEP 2402 24020-4 0-420 20

ww w .universo.edu.br

G963a 96 3a G Gui uim m arães, R Rogé ogéririo. o. Autoconheciment Aut oconhecimentoo e Liderança / Rogério G Guim uimaar ães ; revisão de Wa revisão Waltlter er P. Va Valverde lverde Júnior Júnior.. 1. ed. – Niterói Nit erói,, R RJJ: EAD/ AD/UNIVE UNIVERS RSO, O, 20 2011 11.. 214 p. : il

1. Administração de empresas. 2. Desenvolvimento organiz acion al. 3. Li derança. 4. R organiza Relaç elações ões hum hu m an as. 5. Administ Adm inistra raçã çãoo de pessoa pessoal.l. 6. P Planej lanejaam ent entoo em empresaria presarial.l. I. Valverde Júnior, Walter P. II. Título. CDD 658.4 Fich ichaa ca cat alogr áf ica elaborad elaboradaa pela Bibliot Biblioteca eca Uni Univers versoo – Campus mp us Niterói Bibliotecária Ana Marta Toledo Piza Viana CRB 7/2224 © Departament o de Ensino Ensino a Dis Distt ânc ância ia - Univ ersidade ersidade Salgado Salgado de Oliveira   Todos os direit os reserv reserv ados. Nenhuma part e dest dest a publica publica ção pode ser repr oduzida, arquiv ada ou tr ansmit ansmit ida de nenhu ma forma ou por nenhum meio sem per missão missão express expressaa e por esc escrit o da A ssociação sociação Salgado de Oliveir a de EEducação ducação e Cult Cult ura, m ant enedora da Univ ersidad e SSalgad algad o de Olive ir a (UNIV (UNIVER ERSO SO).).  

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Informações sobre a disciplina Carga horária: 60 horas Créditos: 0 Créditos:  044

Ementa: O processo histórico da gestão. Gestão Contemporânea. Desvendando a liderança. Teorias da liderança. Liderando equipes. Liderança no século XXI. Autoconhecimento.

Objetivo: 

 

Compreender o ambiente organizacional de atuação do gestor, relacionando-o com as habilidades necessárias para o desempenho da função de líder.

Conteúdo Conte údo Program Programático: ático:

Unidade 1: O proces processo hist histór órico ico da gestão gestão Evolu vo luçã çãoo histór hist óriica da gestão gestão. O que é uma organização? O que é gestão? Gestão X Administração. As funções básicas do gestor.  gestor. 

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Unidade Unidad e2: Gestão Contem Contemporân porânea ea.. 



 

O ambiente de atuação dos gestores.

 

A função gerencial.

   

Líd eres x Geren Líderes Gerentt es. es. Empowerment : uma tecnologia de gestão.

 

O que é empowerment  ?  ?

 

Implant Impl antaando nd o o empowerment.

 

Considerações finais sobre o empowerment. 











Unidade3:Desv Desvendando ndando a lid liderança. rança.  

O que é liderança?

 

Liderança como om o funç f unção ão do in indiví divíduo duo..

 

Liderança como om o funç f unção ão do ggru rupo. po.

 

Liderança Lid erança como função f unção da si sit uaçã ação.

 

Cons on siderações derações f inais nais sob sobre re o ccoonceito nceit o de d e lid idera erança. nça.

 

Mott iv Mo ivaç açãão humana

 

O que é motivação?

 

Teori eorias Moti Mo tivacionai vacionaiss.

 

Teori eoria dos dos dois fator fat orees.

 

Teoria das necessidades.

 

Teori eor ia das neces ecessidades sidades x Teo Teoria ri a dos dois doi s f atores. atores.

 

Teorias X, Y e Z.

 

Ciclo mot mo t ivacio ivaciona nal.l.



























 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Unidade 4: Conh Conhec ecendo as te teorias orias da liderança liderança 



 

Teori eor ias da lideran erança ça..

 

Teorias dos traços de personalidade.

   

Teorias sobre os estilos de liderança. Grade Gerencial.

 

Teorias situacionais.

 

Teori eorias da lidera id erança nça – uma abo abordagem rdagem mo modder erna. na.

 

Teori eoria da lid li derança conecti nectiva.

 

Teoria eori a da liderança t riridi dime mensi nsion onal. al.

 

Teoria da liderança cosmopolita.

 

Teoria da liderança compartilhada.

 

Teori eoria da liderança lid erança vis vi sionári nária. a.

 

Teorias da Liderança – considerações finais.





















Unidade5:Lide Liderando rando equipe quipes. 

















 

O que é uma equipe?

 

Tipos de personalidade.

 

Perfeccionista

 

Autocrático.

 

Centralizador / Desconfiado.

 

“Fiz tudo o que pude”.

 

“Sempre apressado”.

 

Dependente.

 

Tipos de equipe.

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança







 

Etapas do trabalho em equipe.

 

Habilidades requeridas para trabalhar em equipe.

 

Papel do líder na equipe.

 

Considerações finais.



Unidade 6: Lide Liderança rança no século XXI. 











 

O con contt exto ext o da d a mudança mu dança nas orga rg aniza ni zaçções. es.

 

O líder lí der do t erceir erceiroo milênio. milênio .

 

Papel do líder do futuro.

 

Atributos do líder do futuro.

 

Abord bo rdagem agem de um grand grandee exec executivo. ut ivo.

 

Abord Abo rdagem agem de pesquis squisadores. adores.

Unidade7:Autoconhec Autoconhecime imento. 

















 

Autoconhecimento.

 

Fatores para o autoconhecimento.

 

Apr prend endiza izagem gem aut autoco ocond nduzi uzida. da.

 

Janela anel a de d e Johari. ari .

 

Caracterí aracteríst stiicas cas da Jane Janella de d e Jo Johari. ri .

 

Áreas da Janela de Johari.

 

Posições da Janela de Johari.

 

O processo de dar e receber feedback .

 

Autoconhecimento: considerações finais.

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

ReferênciasBibli Bibliográfic ográficas as

Bibliografi ibliografia a Bás Básica

CHIAVENATO, Idalberto. Intr Introduçã odução o à teor teoria ia geral da adm admin inistra istraçã ção o. 6ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000a. MOTTA, Paulo Roberto. Gestão contem contemporânea porânea:: a ciência e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record, 1996. OLIVEIRA, Deise de (organização);  (organização); FILHO Pedro Haase (Coordenador). Valorize sua carreira: carreira: como ter uma trajetória profissional de sucesso. sucesso. Porto Alegre: RBS Publicações, 2003.

Bibliografia Complementar:

ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. organizacional. São Paulo: At Atllas, 2001. 2001. CHIAVENATO, Idalberto. Adm Admin inistraçã istração o nos novos tempos tempos.. 2ª ed. Rio de Janei aneiro ro:: Campu Campus, s, 1999. 1999. DRUCKER UCKER Pet Peter erPaulo: F. O líde lFutura, íderr do futuro futuro – vi vis sões ões, estraté stratégi gia as e prát práticas para para 1996. umaDR nova nov a era. São era.,  São FRITZEN, Silvino José. Ja José. Jan nela de Joh Johari – ex exercícios vive ivenciais de dinâmica de grupo, relações humanas e de sensibilidade. sensibilidade. 18ª ed. Petrópolis: Editora Vozes, 2001. NANUS, Burt. Liderança  vis vision ioná ária ria – como omo pla planejar o futuro de de sua empresa.. Rio de Janeiro: Campus, 2000. empresa

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Palav v ra da Reitora Reitora Pala

Acompanhando as necessidades de um mundo cada vez mais complexo, exigente e necessitadoapresenta de aprendizagem contínua, a Universidade de Oliveira (UNIVERSO) a UNIVERSO Virtual, que reúne osSalgado diferentes segmentos do ensino a distância na universidade. Nosso programa foi desenvolvido segundo as diretrizes do MEC e baseado em experiências do gênero bem-sucedi bem-suce dida dass mundialment mun dialmente. e. São inúmeras as vantagens de se estudar a distância e somente por meio dessa modalidade de ensino são sanadas as dificuldades de tempo e espaço presentes nos dias de hoje. O aluno tem a possibilidade de administrar seu próprio tempo e gerenciar seu estudo de acordo com sua disponibilidade, tornando-se responsável pela própria aprendizagem. O ensino a distância complementa os estudos presenciais à medida que permite que alunos e professores, fisicamente distanciados, possam estar a todo momento ligados por ferramentas de interação presentes na Internet através de nossa ossa platafo ataform rma. a. Além disso, nosso material didático foi desenvolvido por professores especializados nessa modalidade de ensino, em que a clareza e objetividade são fundamentais para a perfeita compreensão dos conteúdos. A UNIVERSO tem uma história de sucesso no que diz respeito à educação a distância. Nossa experiência nos remete ao final da década de 80, com o bemsucedi ucedido do projeto proj eto Novo Saber. Saber. Hoje, Hoj e, oferec of erecee uma um a est est ru rutur turaa em con consst ante ant e proces processo de atualização, ampliando as possibilidades de acesso a cursos de atualização, graduaç radu açãão ou ou pós p ós-g -graduaç raduação. ão. Reaf eaf irmando ir mando seu compro comp rom misso isso com a excelência excelência no ensino ensino e com compart partilhan ilhando do as novas tendências em educação, a UNIVERSO convida seu alunado a conhecer o programa e usufruir das vantagens que o estudar a distância proporciona. Seja bem-vindo à UNIVERSO Virtual! Professora Marlene Salgado de Oliveira Reitora

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Sumário

Aprresent Ap sent ação da di sci sci pl i na...... ............. ............. ............ ............. .............. ............. ............ ............. ............. ............ ............ ............. ............. ............ ............ ............. ............. ............ ............ .......... 13 Pl Plano ano d a ddii sci scippl i na ............. ................... ............. ............. ............ ............ ............. ............. ............ ............ ............. ............. ............ ............ ............ ............. ............. ............ ............. ............. ............ ............ ......... ... 15 15 Uniddade 1 – O pro Uni pr oce cessso hi st óri co da ges gest ão ... ...... ...... ...... ...... ....... ....... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ....... ....... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ....... ....... ...... ...... ...... ...... ...... ....... 19 Uniddade 2 – Gest ão Cont em porâne a ... Uni ...... ....... ....... ...... ...... ...... ...... ...... ....... ........ ....... ...... ...... ...... ...... ...... ....... ....... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ....... ....... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ..... 45 Uniddade 3 – De sve Uni vennd an anddo a llii derança anç a... ....... ....... ...... ...... ...... ...... ...... ....... ....... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ....... ....... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ....... ....... ...... ...... ...... ...... ...... ....... 71 71 Uniddad Uni adee 4 – Conhe Conhece cend nd o ast eor eo ri as da d a llii der de rança ........... .............................................. .................................................. ................................................. 97 Uniddade 5 – Li Uni Lidderan anddo e qui pes........ s........... ...... ...... ....... ....... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ....... ....... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ....... ....... ...... ...... ...... ...... ...... ....... ........ ....... ...... ...... ...... ...... ...... ... 121 Uniddade 6 – Li Uni Lidderan ança ça no sécu cull o XXI XXI ... ...... ....... ....... ...... ...... ...... ...... ...... ....... ........ ....... ...... ...... ...... ...... ...... ....... ....... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ....... ....... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ....... 151 Uniddade 7 – Aut Uni Aut oco connheci cime mennt o ... ...... ...... ...... ...... ....... ....... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ....... ....... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ....... ....... ...... ...... ...... ...... ...... ....... ....... ...... ...... ...... ...... ...... ...... ..... 175 Con sid sideraçõe ações fifi nais ai s ............ .................. ............. ............. ............ ............ ............. ............. ............ ............ ............. ............. ............ ............. ............. ............ ............ ............ ............. ............. ............ ............ ...... 199 19 9 Conhecen cen do as au aut oras................. s....................... ............ ............ ............. ............. ............ ............ ............. ............. ............ ............ ............. ............. ............ ............ ............. ............. ............ ............ ........ 22001 Referências......... ci as............... ............. ............. ............ ............ ............. ............. ............ ............ ............. ............. ............ ............. ............. ............ ............ ............. ............. ............ ............ ............ ............. ............. ............ ........... ..... 203 Anexo xoss .......................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................ .................................................. 207

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

12

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

 Ap iscc i p l in ina a  A p r e s e nt a ç ã o d a D is Caro aluno, Seja bem-vindo à disciplina Autoconhecimento e Liderança. A glo gl obali alizzação ação e seus ref ref lexos exos na n as so sociedad edades e organi organizzaçõ ações é tema t ema dos mai m aiss debatid debat idos os na at atua ualilida dade. de. A veloc velo cidade id ade das mudanças mudanças e o acúm acúmul uloo de informaç info rmações ões ocorrem rrem em grau grauss nu nunca dantes ant es vistos visto s. Neste ambiente de volatilidade é que os gestores-líderes deverão atuar. Sabemos que as organizações são formadas por pessoas; e liderar pessoas é atribuição do líder. O objetivo da disciplina não é transformar você em um líder assim que termine t odo od o o cont on t eúdo. úd o. O propós prop ósititoo é sim, im , modif modi f icar icar ccom ompo port rtame ament ntos os e visões visões a respe respeititoo do tema; mostrar que a liderança pode ser apreendida e aperfeiçoada a cada dia. Neste contexto, o autoconhecimento surge como um instrumento eficaz para quee o lílíder qu der conheça seus eus pontos pon tos fort for t es e ffrracos, acos, com o objet ob jetivo ivo de d e aperf aperf eiçoar sua sua capacidade de refletir criticamente sobre os principais dilemas a serem enfrentados nas organizações, assim como, influenciar seus liderados na busca dos objetivos e metas propostos. É bastante gratificante para nós termos você como aluno da disciplina Autoconhecimento e Liderança na metodologia de Ensino a Distância. O curso oferece uma grande disponibilidade de tempo para o cumprimento de todas as atividades. Aconselhamos a você somente não deixar para o último momento a realização delas. Desejjamos Dese amos que o seu seu int in t eres eresse em desvendar esvendar o mundo mu ndo din dinâmic âmicoo da lid ider erança ança seja se ja const const ante. ant e. Esteja steja certo cert o de que essa essa pers perseverança everança o levará evará a uma re reff lexã lexão mais apropri apropriaada sobre ob re os ambient ambi entees vol voláteis áteis que que o ges g estor tor-líd -líder er at at ua. Esperamo speramoss que que o seu desempe esempenho bei beire re a excelê excelência.

13

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

14

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Plano da Disciplina A disciplina Autoconhecimento e Liderança possui objetivos próprios no que diz respeito ao processo ensino-aprendizagem e todos eles baseiam-se em competências e habilidades necessárias para o aperfeiçoamento da liderança nas organizações.Seu objetivo principal é fazer com que o aluno Compreenda o ambient ambi entee organiz organi zacion acional al de atuaç atu açãão do ges gest or or,, relacionan relacionando-o do-o com as habi habililida dades des necessárias para o desempenho da função de líder. O conteúdo desta disciplina está dividido, para efeito didático e estrutural, em sete unidades de estudo que abordarão desde o Processo Histórico da Gestão até o Autooconhecim Aut conhecimento ento.. Seguir Seguiremo emoss com a aprese apresent ntaç ação ão de cada cada uni unidad dade:

Unidade1 – O Proce Processo Histórico Histórico da Gest Gestão ri meira ra unidade idad e est stuudaremo remos os conce con ceiito toss bási básicos em   Em n o ssa primei relação à organização e à gestão. 

Objetivos:  Objetivos:  Identificar os principais marcos da evolução histórica da gestão; Reconhecer os elementos básicos necessários para definição de organização e gestão Conhecer as funções básicas do gestor.

Unidade2– Gestão GestãoConte Contemporâne mporânea a 

 

Nesta unidade debateremos um pouco sobre a função gerencial no ambiente de incertezas e constantes mudanças que afeta as organiza rg anizaçções de hoje. hoj e.

Objetivos:  Objetivos:  Descrever o ambiente de atuação dos gestores; Identificar os novos desafios a serem enfrentados pelos gestores no desempenho de suas funções Reconhecer o empowerment como uma ef ef icaz tec tecnnolog olo gia para para gest gest ão de pesso pessoas. as. 15

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Unidade 3 – Desvendando Desvendando a Lidera Liderança nça 

 

Em nossa nossa terceir t erceiraa unid uni dade desven esvenddaremo remos o mund mun do da lideran erança. ça.

Objetivos:  Objetivos:  Ident ificcar os princ Identifi pr incip ipais ais elementos para definiçã defin içãoo de d e lilidera derança nça Reconhecer as principais características das teorias da motivação humana.

Unidade 4 – Conhecendo Conhecendo asTeorias Teorias da Lidera Liderança nça 

 

Em Nossa quarta unidade estudaremos as teorias da liderança

Objetivos:  Objetivos:  Ident Identiific ficar as caract aract erís eríst icas basilares das princip pr incipais ais teor teo rias da lid idera erança nça Reconhecer as novas abordagens sobre elas.

Unidade5 – Liderando Liderando Equipes quipes 

 

Nesta unidade trataremos de um tema muito difundido nas organizações: o trabalho em equipe.  equipe. 

Objetivos:  Objetivos:  Id Ident entiific ficar o que que é uma eq equip ui pe e o papel do líder lí der na l id ideerança rança de equip equipes. es. Reconhecer os principais tipos de personalidade existentes no ambiente de trabalho

16

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Unidade6 – Liderança no Sécu Século lo XXI 

 

Em nossa penúltima unidade examinaremos o novo enfoque relativo à lider li deranç ançaa no ambient ambi entee volátil voláti l do terc t erceiro eiro milênio il ênio

Objetivos:   Objetivos: Identificar as características da mudança nas organizações do século XXI; Recon econhece hecerr o novo enfoqu nfo quee da lideranç l iderançaa e identif id entifica icarr os papéi papéiss e atribut atr ibutos os do líd l íder er no nov n ovoo milê mil ênio. nio .

Unidade7 – Autoc Autoconheciment onhecimento o 

 

E para ffinali inalizzar nos nossos est est udos em noss nossa ul ultt ima im a unid uni dade est est udaremo daremoss um assunto muito importante que envolve diretamente o íntimo do ser

humano. Objetivos:   Objetivos: Identificar os fatores para se chegar ao autoconhecimento; Recon econhece hecerr a imp i mpor ortt ância ância ddoo autoconhec ut oconhecim iment entoo para para o desemp desempeenho nh o das das funções de líder; Distinguir as principais posições da Janela de Johari Identificar os elementos necessários para um bom processo de dar e receber feedback .

Bons estudos!

17

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

18

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

1 

O Processo Histór ico da Hi stórico Gestão Evolução histórica da gestão.

O que qu e é uma uma organi rganizaçã zaçãoo? O que é gestão? As funções básicas do gestor.

19

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Caro aluno, al uno, com começ eçaa aqui nos n osssa jor jo rnada no mundo un do do d o aut utoconhec oconhecim iment entoo e liderança. Esperamos que no final deste curso você se torne um líder mais consciente do seu papel frente às novas necessidades organizacionais. Nesta primeira unidade abordaremos conceitos básicos em relação à organização e à gestão. Acreditamos que você terá sucesso ao longo de todo o curso!

Objetivos Objeti vosdaUnidade Unidade :



 

Identificar os principais marcos da evolução histórica da gestão;

Reconhecer os elementos básicos necessários para definição de organização e gestão Conhecer as funções básicas do gestor.



 

Plano da Unida Unidade: de:

Evolu vo luçã çãoo histór hist óriica da gest est ão. O que é uma organização? O que é gestão? As funções básicas do gestor.

Seja bem-vin bem- vindo do à primeira primeira Unidade Unidad e de Estudo. Estudo. Sucesso!

20

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Evolução Histórica da Gestão A gestão, ao longo da história, vem sofrendo transformações conceituais, conforme trabalhos práticos e teóricos desenvolvidos por diversos estudiosos e precursores do assunto, nos mais variados campos de atividades. A evolução dessas contribuições pode ser visualizada na linha cronológica a seguir, estabelecida de acordo com as principais abordagens das teorias admiinis adm ni st rat rat ivas vas reco reconheci nhecidas no mei m eioo acadêmi acadêmico co e emp empresari resariaal.

Com base na linha cronológica, identifica-se que as principais teorias administrativas surgiram a partir do século XX, mais especificamente a partir do ano de 1.900. Contudo, tais teorias tomaram forma com o advento da Revolução Industrial (1750), período das grandes transformações que forjaram as organizações conhecidas atualmente. A Revolução evol ução la l ançou as base bases do dos nov novos os tempos temp os:: ace aceler lerou ou o riritt mo da d a produ produçção com a implementação de máquinas e equipamentos nos parques fabris, baixou o preço das mercadorias com a produção em escala, concentrou a massa populacional nas áreas urbanas, criou modelos produtivos com adoção de grandes contingentes de mão-de-obra, fez surgir novas relações sociais de produção, provocou um salto tecnológico principalmente no desenvolvimento das comunicações e da logística, e muitas outras transformações. Tais mudanças não só alteraram os modelos organizacionais, como também toda a estrutura da sociedade. 21

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Vamo amos ident den t ifi ificar car os prin pri ncipai pais marcos marcos da evo evolu luçção da gestão gestão?? Etap tapa-Prim Pri mór órdios diosda dagestã gestão: o: 

 

5.000 a.C. => os sumérios criam a escrita cuneiforme com o objetivo de registrar as colheitas realizadas e as mercadorias negociadas.



 

4.000 a.C. => os egípcios passam a reconhecer a necessidade de planejar, organizar e controlar suas tarefas. Para se ter uma idéia,,  a construção da pirâmide de Cheops envolveu nada idéia menos do que 100.000 pessoas. A palavra supervisor originase da egípcia vizier . 22

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança 

 

2.000 a.C. => os egípcios reconhecem a necessidade de estabelecer ordens escritas. Utilização, também, de consultoria de staff .



 

1.800 a.C. => Instituição do Código de Hamurabi (Babilônia) com a finalidade de regular as relações interpessoais, comportamentos pessoais, salários, punições e outros mais.



 

500 a.C. => Mencius (China) introduz o princípio da especialização (padrões).



 

1750 d.C. => Surge, Surge, na Ingla Ingl at erra, rra, a Revol Revoluçã uçãoo Indust Ind ustrrial que qu e provocou a disseminação de máquinas e equipamentos no processo produtivo, produção em escala, grande contingente de mão-de-obra, etc.



 

1776 d.C. => Adam Smith (Inglaterra) forma o princípio de especialização dos operários, bem como, o conceito de controle. Em sua clássica obra “A riqueza das Nações”, o autor t rata rat a da divis divi são do tra t rabal balho. ho.



 

1810 d.C. => Robert Owen (Inglaterra) reconhece a importância do indivíduo, enfatizando as condições adequadas para a realização do trabalho, a cooperação, o treinamento, as diferenças individuais e capacidades de cada pessoa.



 

1832 d.C. => Charles Babbage (Inglaterra) começa a ressaltar a abo aborda rdagem gem cient científífica ica,, im  impl pleme ement ntaando nd o o est est udo de d e tempos tempo s e movimentos, contabilidade de custos, divisão do trabalho, etc. (Cronologia adaptada de CHIAVENATO, 2000a: 22-23)

23

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança Etap tapa- Te Teoria orias sAdministr Administrat atiivas vas Chiavenato (2000b) ao abordar as teorias administrativas nos dá uma importante contribuição, pois relaciona cada uma delas com as principais características. Para isso, representou de forma esquemática sua análise: Ênfase nfase

Teorias TeoriasAdmin Administrati istrativas vas

Ano

Nas Taref aref as

Admi Administraç str ação ão Cientí entíf ica

1903

Teoria Clássica Teoria Neoclássica

1916 1954

Teori eor ia da Burocracia

1909

Teoria eoria Est rutu ru tural ralis istt a

194 19477

Na Estrutura

Nas pessoas

Teori eoriaa das das Relações elações Humanas

1932

Teoria eori a do Comport om portamento amento Organizacional

1957

Teoria eori a do Des Desenvol envolvi vime ment ntoo Organizacional

1962

Principai Principais sEnfoques Racionalização do trabalho no ní nível vel operac o peracional ional..  Org rgani aniza zaçã çãoo form fo rmal. al. Princípios gerais da administração. Fun unçções do adminis admini st ra rado dorr Organização formal burocrática. Raci acionali on alida dadde organi rganizac zaciona on al. Múltipla abordagem: Organização formal e informal. Análise interorganizacional. intra-organizacional e análise Organização informal. Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo. Esti stillos de admini adminisst ração. ração. Teor eoriia das decisões. Integração dos objetivos organizacionais e individuais. Mudança organizacional planejada. Abord bo rdagem agem de sist sistema ema aberto. abert o.

Análise intra-organizacional e análise ambiental. Abord bo rdagem agem de sist sistema ema aberto. abert o. No ambient ambientee Análise ambiental (imperativo Teori eoria da Cont ingência ing ência 1972 1972 ambiental). Abord bo rdagem agem de sist sistema ema aberto. abert o. Na t ecno ecnolog logia ia Teoria eori a da Con ontt ing ingênc ência ia 1972 1972 Administração da tecnologia (imperativo tecnológico). As teori teo rias as admin administ stra ratt ivas vas e seu seus princip rin cipais ais en enfo foqques (Adap (Adaptt ado de CHIAVE HIAVENA NAT TO, 2000b: 24) Teoria eoria Est rutu ru tural ralis istt a

194 19477

24

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança Etapa Et apa - Novas Tendência Tendências s Com o advento da globalização e com a conseqüente queda das fronteiras comerciais entre os países, a sociedade como um todo experimentou uma nova f ase ase em em que q ue a veloc velo cidade id ade da infor inf ormaç maçãão vem pro p rovo voccando ando em to t o das as as es esf er eras as do conhecimento profundas transformações. Não foi diferente com a gestão. Novas teorias e tecnologias de gestão organizacionais começaram a surgir e influenciar o dia-a-dia das organizações. Contudo não sejamos simplistas ao ponto de afirmar que as teorias administrativas de anos anteriores são inúteis para os novos tempos. Cada teoria, em sua época, surgiu no intuito de apresentar possíveis caminhos na solução de pro robblemas lemas gerencia geren ciais is de d espontados ont ados nas nas orga rg anizaçõ izações. es. At At é cert certoo pon p onto to,, es essas sas tteorias eorias sãoo úte sã út eis e import impo rtant antees para o gestor sto r de d e hoj ho je. Cabe a ele reconhecê-las e aplicáapl icá-las las da melhor forma possível às situações a serem enfrentadas no cotidiano do ambient ambi entee orga org ani nizzacio aciona nal.l. Dentre as inúmeras tendências, abordaremos de forma sucinta duas, em virtude de acreditarmos estarem mais voltadas ao propósito deste curso: Teoria Teori aZ A t eoria Z tem a ver com o est est udo ud o ddoo comportamento humano. Antesàs deTeorias tratarmos Teoria Z devemos nos reportar X edaY criadas no final dos anos 50 pelo psicólogo Douglas McGregor, um dos mais conceituados autores da abordagem behaviorista behaviorista   da administração.

25

Behaviorismo  - Ramo da Behaviorismo  psicologia que estuda o comportamento humano. É conhecido como teoria comportamental ou comportamentalismo. Um dos seus maiores estudiosos foi John Broadus Watson (1878-1958), considerado o pai do behaviorismo. Watson defendia a importância do meio na construção e desenvolvimento do indivíduo.   indivíduo.

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança McGregor, McGrego r, ao ao estud estudar ar a naturez natu rezaa huma h umana, na, identif iden tificou icou e compar comp arou ou dois estilos opostos e antagônicos da arte de administrar, denominando-os de teoria X e Y. A teoria X parte do pressuposto de que as pessoas não gostam de t rabalh rabalhar, ar, a não ser ser que sejam prov pro voca cadas das para tal. Segu Seguee a linha li nha da Adm Admiini nisst ração ração Científica iniciada pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor, da Teoria Clássica concebida pelo engenheiro francês Henri Fayol e da Teoria Burocrática desenv esenvolv olviida pelo so sociólog ciólogoo alemão alemão Max Max Weber. Weber. Em contrapartida, a teoria Y defende que fatores como motivação, criatividade, competência estão presentes nas pessoas. Sustenta que os indivíduos po dem alcanç podem alcançar ar a aut auto-rea o-realilizzaçã ação no t rabal rabalho, ho, bem como, como , cumpr um pririr os objetiv objet ivos os da instituição, desde que o gestor crie as condições organizacionais adequadas para este fim. A abordagem de pensamento reflete-se na Teoria Comportamental e nas teor t eorias ias admin administrati istrativa vass que qu e vi viera eram m logo log o em seguida, eguid a, cuj ujoo foco vol oltt ou-se para para a prática democrática e participativa da gestão, baseados em valores humanos e sociais. A teoria Z, desenvolvida por William Ouchi nos idos de 1981, é uma variante da teoria Y de McGregor. Ela defende que existe um grau de envolvimento análogo entre trabalhadores e gestores quando é aplicado na organização um sistema eficaz de incentivos e recompensas. A teoria fundamenta-se em princípios e normais comportamentais praticados principalmente nos países orientais (Japão, Coréia, etc.). Enfatiza a importância do indivíduo nas organizações. O sucesso é reflexo da motivação humana e não somente da aplicação de tecnologias nos processos produtivos. O homem passa passa a ser ser o cen cent ro das ate atenções.

26

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Vejamos alguns enfoques dessa teoria: 

 

o indi indiví víduo duo é o maior patrim patr imônio ônio da d a or orga gani nizzaçã ação;



 

o indivíduo é criativo e responsável;

   

o indivíduo quer ser original e ter iniciativa; o indivíduo quer liberdade e estabilidade;



 

o indi indivíduo víduo é um eterno eterno insatis insatisff eito;



 

o indivíduo sempre busca uma qualidade de vida



melhor; 

 

o indivíduo não é individualista;



 

a segurança do indivíduo depende da coesão e estt abilidade es abil idade da equi equipe. pe.

27

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança Como podemos observar, a teoria Z coloca o homem como a mola propulsora das organizações. Sua importância se faz presente em todos os níveis hi hierárq erárqui uiccos, desde desde o inst inst itituci ucion onal al at atéé o opera op eraccional. ional . Is Istt o é, pr prez ezaa a liberd li berdaade para p ara as pessoas questionarem e sugerirem mudanças dos processos, métodos, rotinas, procedimentos, etc. adotados pela organização, no sentido de crescimento mútuo. Ges Ge stão tão dasocie sociedade doconhe conheci cim mento (Pet (Peter Drucker) Drucker) A sociedade do conhecimento ou sociedade da informação foi um termo cunhado pelo austríaco-americano Peter Drucker, considerado o pai da Admin dm inist istraç ração, ão, recent recenteme ement ntee f alecid alecido. o. A expressão surgiu no final do século XX, principalmente depois da disseminação da globalização, para caracterizar uma nova era em que as informações são transmitidas a velocidades e quantidades nunca antes imaginadas. Essa sociedade ainda em formação e expansão trouxe novos horizontes para o ambiente das organizações. O que dizer da internet e dos atuais blogs blogs   que disseminam informações instantâneas que refletem direta e indiretamente na vida das instituições? Como lidar com essa nova perspectiva?

Blog   : diário publicado por uma pessoa na internet relativo a qualquer assunto de seu interesse. Geralmente possui um campo específico para que outros usuários possam interagir.

Drucker, considerado o “guru dos gurus” dos gestores, tenta navegar por essas águas da mudança e incerteza. Ele informa que as organizações precisam lidar com um novo tipo de trabalhador (o trabalhador do conhecimento) “know “kn owledge ledge worker” wor ker” – indiví in divíduos duos com aspiraç aspirações ões e mot mo t ivaç ivações di diff erent erentes es daque daqu elas dos tra t rabbalhad alhadoores res dasorga rg aniza ni zaçções t radici radi cion onai aiss.

28

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança Esse novo enfoque, por conseqüência, implicou em reajustes profundos na gestão das organizações. Para se ter idéia, o controle do gerenciamento das informações transformou-se em um diferencial competitivo para as organizações. Todavia, gerenciar somente as informações nos dia de hoje não basta, é preciso gerenciar o conhecimento – tarefa que consiste em interpretar o significado da informação, dimensionar os seus impactos para a organização e o ambiente inserido e transformá-la em um diferencial para a tomada de decisão. Este procedimento, detalhado de forma simplista, é conhecido como gestão do conhecimento. A gestão gestão do conhecimento conhecimento tem por objeti objetivos vos:: 

 

compartilhar as melhores práticas e tecnologias adotadas por outras organizações, mediante o acesso criterioso de grande quantidade de informação corporativa;



 

identificar e mapear as informações das organizações t ransformandoransformando -as em em conhec conh ecim imeent ntoo org o rgaani nizzacional acional;;



 

criar ambiente propício a geração de novos conhecimentos, permitindo o estabelecimento de vantage vant agens ns competit ompet itiv ivaas;



 

tornar os dados trabalhados utéis e compreensíveis não só para a organização, como também, para os colaboradores e a comunidade.

A sociedade do conhecimento coloca as organizações sobre novos dilemas: quais modelos de organização e gestão passarão a existir? Um fato já é certo: não existirão modelos universais de organizações! O ambiente mutável é que determinará a estrutura e o modo de agir das organizações.

29

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança Os indivíduos serão mais independentes e conhecedores de suas atribuições, isto é, estarão mais preocupados na gestão de si mesmos. Bem como, não existirá um modelo ideal de gestão de pessoas. Neste contexto de incertezas e mudanças, o desafio caberá aos atuais gestores. Drucker compar Drucker comp araa a f unção do gestor gestor a ddee um maes maestt ro ro,, qu que mesmo mesmo não sabendo tocar todos os instrumentos da orquestra, conduz todos os músicos a executarem a sinfonia de forma harmônica. Cabe ress ressaltar alt ar que qu e o propó p ropóssito dest dest e cur cursso não não é apr aprof ofundar-s undar-see sob sobre re cada etapa da evolução da gestão, pois o assunto é amplo e existe vasta bibliografia (Há indicações destas no final da unidade.) a respeito.

O que é uma Organização? “Uma organização é uma combinação intencional de pessoas e de  (Hampton, 1992, p. 8). tecnologia tec nologia para atingir um det det erm inado obje objetivo.”  tivo.”  (Hampton, Analisando o conceito de Hampton, podemos afirmar que uma empresa, uma universidade, uma prefeitura e outras instituições congêneres são consideradas organizações; bem como suas segmentações - divisões, departamentos, setores, secretarias de Estado, seções ou subseções - são, também, consid con sidera eraddasorg o rgaanizações. ações.

30

 

Autoconhecimento e Liderança Verifique erif ique o org organ anogr ogram ama a a se segui gui r:

31

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança Observando o organograma da organização Prefeitura, podemos identificar que cada uma de suas segmentações: Secretarias, Divisões, Coordenadorias, Seções e Subseções podem ser consideradas organizações, em virtude de serem compostas por pessoas que se utilizam de tecnologias para alcançarem as metas do setor ao qual pertencem e, por conseqüência, os objetivos da organi organiza zaçã çãoo mai maior – Pref Prefeitu eitura. ra. Vamosrefletir refletir

Pode existir uma organização dentro de outra organização? A resposta é sim. Analisando sistematicamente as organizações podemos observar que os setores – organizações menores dentro da organização maior – existem para um propósito comum: objetivo organizacional. organizacional. Ou seja, são conc on cebidos ebido s para para atuar atu ar de forma f orma integra int egrada da em pprol rol de um obj o bjetivo etivo maior. maior. Tod Todavi avia, a, podem existir organizações dentro de outra, não só no sentido de segmentação, mas no que se refere a parcerias, visando otimização no emprego de recursos. Exemplo: fornecedora de autopeças que atua dentro de uma montadora de

veículos veícul os auto automo motor tores es..

Objetivo organizacional:  organizacional:  objetivo maior de toda a organização. Geralmente são de longo estabelecidos

prazo e pela alta

Acabamos de visualizar a organização, principalmente, na sua perspectiva física, local em que as pesso pessoas co concen cent ra ram m seu seus esfor esforços ços par paraa alca alcannçarem çarem algo em comum. Passemos agora a tratar de suas partes básicas: cas: pes pessoa soas, s, tarefas tarefas egest estão.

administração. Direcionam os objetivos e metas de todos os set ores da or organizaçã ganização. o.

32

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

A empresa Alpha produz sapatos de couro costurados à mão. Uma parte do processo de fabricação consiste em costurar o couro nos moldes produzidos pelo maquinário do setor de produção. O setor de costura é composto por seis pessoas, uma na função de supervisor e as outras cinco na de costureira. As costureiras possuem um padrão de qualidade a ser seguido na costura do couro nos moldes. Quanto ao supervisor, sua função é orientar e observar se os padrões estão sendo seguidos para evitar rejeição do produto (sapato). Analisando o processo da empresa Alpha, notamos a presença das três partes básicas que compõem todas as organizações:    grupo de costureiras e o supervisor; Pessoas: grupo Pessoas: 

ur ar o cou couro ro nos mol molde dess dentro dos padr padrões ões pr prééTarefa: costt urar Tarefa: cos estabelecidos;



Gestão:  planejar, coordenar, orientar e controlar o Gestão:  desempenho das pessoas envolvidas na realização da tarefa.

 

 

Notamos, então, que essas partes devem estar bem gerenciadas para a

que o objetivo da organização seja concretizado. Nesse contexto, não devemos esquecer das tecnologias que são empregadas para realização das tarefas, bem como,, do ambien como amb ientt e no qual as org or ganizaç ações ões est est ão inseri inserida dass. Lembre-se de que as organizações são compostas de indivíduos e de recursos considerados não-humanos como: financeiros, materiais, tecnológicos, físicos e outros mais. A conjugação e aplicação desses recursos resultam em bens, pro rodduto utos e serviços que são os os propósit ropósitoos f inais inais das organi organ izaçõ ações. es.

33

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança Observe o esquema a seguir:

O propósito do esquema é representar a interação da organização com o ambiente. É do ambiente que as organizações extraem os insumos básicos (matéria-prima, recursos financeiros, tecnologia, etc.) para o processamento nas suas instalações. Após processamento nos setores da organização, os insumos são disponibilizados novamente no ambiente sob as formas de bens, produtos ou

serviços. Portanto, ao elaborar uma definição para organização não esqueça de abordar os recursos que a compõem e influenciam: humanos, financeiros, físicos, materiais, gerenciais, tecnológicos, ambiental, etc. Todavia, cabe ressaltar que com o aumento da complexidade dos ambientes e exigência cada vez maior do público consumidor, as organizações têm se empenhado em atender às futuras demandas da sociedade. No alcance desse objetivo, o indivíduo indivíduo   passou a ocupar posição de destaque. As organizações, conhecedoras da importância desta tendência, têm buscado conciliar os seus ativos com a capacidade do quadro funcional na busca da cons con st rução de d e um dif d ifere erencial ncial organiz organi zacional. acional. No mundo mun do cont con t emporâneo emporâneo são as compet comp etências ências pes pessoais soais que constit nst itui uirã rãoo as co compet mp etênci ências as or orgganizacio izaciona naiis.

34

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

“O que osogestores líderes perc percebe ebend ndo é qu quee a teecno ecnologi logiaade e oempresas patri p atrim mônio ôn ioestão não diferem uma organização de outra, mas sim as pessoas. A valorização do capital humano e das habilidades pessoais, mais do que uma tendência, surge como uma resposta à competitividade empresarial e à necessidade de melhorar as relações do trabalho.” (Valorize sua carreira, 2003, p.10)

O que é Gestão? Sabemos que as pessoas, ao combinarem seus esforços para atingir um propósito comum, criam uma organização. As organizações são criadas para produzirem bens, produtos ou serviços para a comunidade. Na produção desses bens, produtos e serviços as organizações aplicam seus recursos – humanos, financeiros, materiais, etc. – para em conjunto alcançarem os objetivos organizacionais. O que leva uma organização a ter sucesso ou fracasso na consecução

de seus objetivos? A organização, para atingir o sucesso, precisa combinar e direcionar os recursos que estão à sua disposição para concretizar seus objetivos. Essa arte de relac rel acio ionar nar as variáveis em bus bu sca de um propó pr opósito sito comum é o alice ali cerce rce da gest gest ão. Voltando ao caso da empresa Alpha, o responsável para cumprir essa atividade era o supervisor. Sua função era providenciar as condições necessárias para que as costureiras pudessem produzir de acordo com os padrões de qualidade ual idade determi det erminnados do s pela organiz organi zaçã ação. Isso Isso é gest est ão. Como tratado anteriormente, o estudo da gestão evoluiu ao longo dos anos, mais especificamente no final do século XX. Portanto, elaborar uma definição universal sobre gestão seria muita pretensão. Contudo há um consenso de que gestão, na essência, é um conjunto de atividades realizadas com o intuito de otimizar o emprego de todos os recursos disponibilizados pela organização em pr prol ol dos do s objet ob jetivos ivos pré-e pr é-esst abelecidos. abelecidos.

35

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Ges Ge stão tão X Admin Administraçã istração o Segundo Motta (1996), a administração como profissão surgiu no setor público para significar uma função subordinada aos conselhos e às assembléias do poder político. Sua acepção mais nobre tem procedência no século XVII com a institucionalização do cargo de ministro. “O administrador era, assim, o executor das decisões emanadas dos órgãos públicos superiores ou dos parlamentos e das assembléias legislativas.” (Motta, 1996, p. 13) Em relação à gerência, a expressão aparece na área privada para denotar subordinação aos conselhos administrativos superiores da organização. O gerente, o supervisor ou o executivo tinham a incumbência de executar as ordens baixadas pelos diretores, presidentes, proprietários e pelos conselhos de administração. Na real realidade, dade, ao ao compar comp aramo amoss as funções funções desemp esempen enhhadas adas pelo di d iretor, retor, executivo, gerente, supervisor, gestor e administrador ao longo das diversas teorias

administrativas,

podemos

notar

que

esses

indivíduos

trabalham

fundamentalmente com o processo de tomada de decisão. Seria, então, muito difícil elaborar definições universais para cada cargo administrativo ocupado pelos indivíduos, nas mais diversas organizações espalhadas pelo mundo, pois, na essência, todos lidam com pessoas e variáveis organizacionais na escolha do melhor caminho para a instituição. Cada organização possui a liberdade de escolher o nome do cargo a ser ocupado pelo funcionário: presidente, CEO, diretor executivo, diretor admini admi nisst rativ ati vo, exec execut utiv ivoo sênior, sênior, gerent gerentee geral, gerent gerentee exec execut utivo, ivo, sup superv ervisor isor geral e muit mui t os out ou t ros. ros. Sem contar o encurtamento dos níveis hierárquicos das organizações provocado pelo mundo contemporâneo. A distância entre o topo e a base da organização está diminuindo a cada dia. As funções administrativas entre esses níveis estão se assemelhando. As atribuições do gestor de nível superior e do in inff erior nunca nu nca f oram oram t ão parec parecid idas as..

36

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança Exi xisst e, cont on t udo udo,, aut autor ores es qu quee pprez rezam am a diferença d iferença ent entre re administraç admi nistração ão e gestão. Fischer considera “gestão como uma ação na qual há menor grau de previsibilidade sobre o resultado do processo a ser gerido.” (Fischer, 1998, p. 49), e acrescenta que: “um navio é dirigido, uma empresa é administrada, uma relação humana pode, no máximo, ser gerida, quando se admite que os dois agentes têm consciência e vontade própria.” (Fischer, 1998, p. 50). No presente curso, adotaremos administração e gestão como sinônimos, bem como administrador, gestor, gerente, supervisor e executivo, pois como afirma Motta (1996, p. 14): “No rigor vernacular, as palavras administração, gerência e gestão são sinônimas. O mesmo se pode dizer no sentido conceitual: nenhum conceito novo f oi int in t roduzi od uzido do quando quando se proc pro curou acentu acentuar ar o uso uso de uma palavra em detrimento de outra, salvo, evidentemente, o de deixar o adquirido desgaste de uma para recuperar conceitos anteriores, através da nobrez nob rezaa de um u m nov novoo termo.” t ermo.”

F unçõ  As Funç ões Básicas do gest gesto or Concomitantemente à Teoria da Administração Científica – ênfase nas tarefas – surgia na Europa, em 1916, a Teoria Clássica da Administração, cuja ênfase recaía sobre sob re a est est rutur rut uraa na qual a or o rgani anização ação necess necessiit aria aprese apresennt ar para para ser ef ef ici icieent e. A Teoria Clássica partia do pressuposto de que para alcançar a eficiência eficiência,, a organização deveria ser considerada como um todo; enquanto a Administração Científica preconizava a individualização, racionalização e divisão do trabalho. Eficiência: realizar corretamente as coisas. A ênfase recai sobre os meios. Enquanto que na eficácia a ênfase recai sobre os resultados, isto é, realizar as coisas corretas.  corretas. 

37

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Neste novo horizonte, Henri Fayol (1841-1925), instituidor da Teoria Clássica da Administração, estabeleceu as funções básicas do gestor, sintetizadas no quadro a seguir: Função Funçã o Prever Organizar Comandar Coord or denar enar Controlar

Descri Descriçã ção o Visuali isualizzar o fut f uturo. uro. Elabo lab orar pla pl anos no s de ação, ação, est est abelecend elecendoo ob o bjetivos jeti vos e metas. Dese De senv nvoolver ativi ati viddades, es, ssis istt ematizan emat izanddo as tarefas. Direcionar e orientar os indivíduos na busca dos objetivos eonar metas. Int Int er-r er-relaci elacion ar t odos os recursos da organiza ani zaçção. Comparar om parar o planeja p lanejado do com o execut xecutado. ado. Verificar se tudo está ocorrendo dentro dos padrõ pad rões es est est abel abelecid ecidos. os.

Importante A função prever, estabelecida por Fayol, é conhecida nos dias de hoje como

planejar. A previsão refere-se às possibilidades que podem acontecer. Geralmente antec ant ecede ede ao ato de d e pla pl anejar. Pl Planejar anejar - Det Determi erminar nar o que de d eve ser f eito. eito . Fayol explica que essas funções gerenciais são identificadas em todos os níveis hierárquicos e setores da organização, seja na alta administração ou nos níveis mais baixos da organização. Cada indivíduo, dentro da sua esfera de atribuição, desenvolverá todas essas funções com maior ou menor amplitude.

38

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Chegamos ao final da primeira Unidade e esperamos que vocês tenham gostado. stado. Enão esqu esqueçam: eçam:



as teorias administrativas são importantes balizadoras para o



exercício da função gerencial; os indi ind ivíduos vídu os ssão ão peç peças as f undament ndament ais nas or organi ganizzaçõ ações; es;

 

 



 

funções básicas do gestor: Prever (Planejar), Organizar, Comand om andar, ar, Coordenar oo rdenar e C Coont ntrol rolar. ar.

Na próxima unidade nid ade , vamos estuda estu darr a f unção unção gerencial gerencial

Leitura complementar Aprofunde seus conhecimentos sobre a Teoria Z lendo o livro:

Ouchi, William G. Te Teoria oria Z Com Como o as empresas empresas podem enfrentar enfrentar o desafio Liv rariia No Nobel SA. SA.  ja  japonês- Ed. Livrar

Nesta obra, Ouchi além de discriminar os principais aspectos da teoria Z, mostra, também, a aplicação da teoria na cultura organizacional das empresas  japonesaas, principalmente  japones principalmente no que que tange tange à part part icip icipaação na t omada omada de decis decisõe õess. Caso você queira se aprofundar um pouco mais nos temas, sugerimos: Prim Pri mór órdios dioseTeor Teoria ias sdaAdministraçã Administração: o: Chiavenato, Idalberto. Introduçã Introdução o à teor teoriia ge geral ral da admini administ stração ração.. 6.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. Chiavenato, Idalberto. Administração – Teoria, Processo e Prática. Prática. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 2000.

39

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Novas Nova s tend tendências: ências: Drucker, Peter F. A admini administr straçã ação o na pró próxi xim ma soci sociedad dade. São Paulo, Ed. Livraria Nobel S.A, 2003. Drucker, Peter F. Ad Adm mini inistr strando ando em tempos tempos de de gr grandes andes mudan mudanças ças. São Paulo, Ed. Livraria Nobel S.A, 1997.

ÉHORA DE DE SE AVALIA AVALIAR! R! Lemb Le mbre-se re-se de realiz reali zar as as aatitivi vida daddes de desst a unid uni dade de estudo, estud o, elas elas irã irão ajudá-lo ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de ensinoaprendizagem. Em caso de dúvidas, ou questionamentos diversos, entre em contato com o seu tutor virtual, através do nosso ambiente virtual de aprendizagem (AVA). Interaja conosco!

40

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Exercícios – Unidade 1 Exercí xercíc cios - Unida Unidad de1 1) As principais teorias administrativas surgiram no século XX, todavia o marco histórico anterior a essa época que serviu de berço para a evolução dessas teorias é conhec on hecid idoo com como: o: a)  b)  c) 

Revol evo lução Fran Frances cesa. a. Revoluçã evol uçãoo Industri Indust rial. al. Revolução Russa.

  ed)) 

Ang Anacedôn gedôni lo-americana. lo-amica. ericana. Revol evo luução ção ção Mac M ca .

2) Relacione as colunas de acordo com as ênfases das teorias administrativas e marque a alternativa que contém a seqüência correta: (1 (1)) Admin Admi nist istraçã raçãoo Cient ien t ífífiica (2) (2) Teori eor ia Clássica ássica (3) (3) Teori eor ia da Burocrac ro craciia (4) Teori eoriaa das Rel elações ações Humanas Humanas

( ( ( (

) Raci aciona on alilidad dadee organiza ani zaccional. ion al. ) Org rgaanizaçã zaçãoo inf nfoormal. rm al. ) Raci acionalizaçã zaçãoo do t raba rab alho. ) Org rgaanização zação f ormal orm al..

a)  b) 

3 4 1 2 3–4–2–1

cd))  e) 

2 – 41 – 14 – 3 2–4–3–1

3) Henri Fayol, um dos mais renomados pensadores da Teoria Clássica da Administração, estabeleceu as funções básicas do gestor. A função estabelecida por Fayol yo l que qu e hoje hoj e é reconh reconhecida ecida como pla p lanej nejar ar é: a)  b)  c)  d)  e) 

Controlar. Organizar. Coordenar. Comandar. Prever.

41

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança 4) As teorias X e Y foram desenvolvidas por Douglas McGregor. A teoria Z, de Ouchi, éapresenta uma variante dacaracterísticas teoria Y. Dasdaalternativas uma das teoria Z. abaixo, assinale aquela que NÃO a)  b)  c)  d)  e) 

O indivíduo não é individualista. O indivíduo é criativo e responsável. O in indi divvíduo íd uo quer ser ser orig original inal e t er iniciativa iniciat iva.. O in indi divvíduo íd uo é um eterno eterno sat sat is isff eito. O in indi divvíduo íd uo quer liberdade lib erdade e es est abilidade. abi lidade.

5) As teorias administrativas podem ser classificadas segundo a ênfase na qual foram desenvolvidas. A teoria cuja ênfase recai nas tarefas é conhecida como: a) 

Teori eoriaa Neo Neoclássi clássica.

cb))   d)  e) 

Teori eori eoriiaa da Admini Admin ist ração ração Cient ífífiica. T eor da Bu B urocracia. Teoria das Relações Humanas. Teori eoria Es Est rutu ru tural ralis istt a.

6) A sociedade do conhecimento foi um termo cunhado por Peter Drucker para caracterizar uma nova era em que as informações são transmitidas a velocidades e quantidades nunca antes imaginadas. Neste contexto, as organizações precisam de pessoas, chamadas por Drucker de trabalhador do conhecimento, aptas a atuar nesse ambiente volátil. Das qualidades listadas abaixo, assinale a única que NÃO corresponde a uma característica desejável ao trabalhador do conhecimento.

a) 

Flexibilidade.

b) c)   d)  e) 

Automotivação. Iniciativa. Individualidade. Aprendizado.

7) Dentre as funções básicas do gestor implementadas por Taylor, a que tem por objetivo buscar o inter-relacionamento de todos os recursos da organização em prol dos objetivos estabelecidos é a de: a)  b)  c)  d) 

Controlar. Organizar. Coordenar. Comandar.

e) 

Prever.

42

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança 8) A gestão gestão busc b uscaa relac relaciion onar ar aass di divers versas as vari variááveis veis organiz organi zacio acionais nais em em bus bu sca de um propósito trabalho desenvolvido organizações executivos, gestores, comum. gerentes,Esse diretores, etc.é Na execução nas desse papel, tais por pessoas estão lilidando dando fund f undame ament ntaalment lm entee com com o ppro roccess esso de: a)  b)  c)  d)  e) 

Hierarquização. Departamentalização. Delegação. Tomada mad a de dec d eciisão. Subordinação.

9) A glob gl obali aliza zaçção, a velocidade velocidade das inform info rmaç açõões es,, a queda das front fronteiras eiras comerciais, merciais, etc. vêm provocando, nas organizações, uma revolução jamais vista em tempos anteriores. Conc on corde rd e ou discord iscordee da af af irmaç rmaçãão a seguir, eguir, justif justi f icando nd o sua sua respo respost a: Afirmação: As teorias administrativas de épocas anteriores são inúteis para os novos tempos.

10) A organização “Matescrito” fabrica cadeiras para escritórios. A produção da cadeira obedece a certas etapas pré-estabelecidas. Uma dessas etapas consiste na colocação de espuma na estrutura metálica da cadeira. O setor de estofamento é composto por dez funcionários, assim distribuídos: um na função de supervisor e os demais na de estofador. O supervisor recebeu da diretoria os padrões de qualidade a serem seguidos na montagem das espumas. Caso os padrões não sejam seguidos os produtos serão rejeitados na etapa seguinte: colocação dos tecidos. Analisando o processo da empresa “Matescrito”, identifique na org rganizaç anização ão as trê trêss etapas etapas bási básicas cas que comp compõem as organi rganizaçõe zações. s.

43

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

44

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

 

Gestão Contemporânea 

2

O ambiente de atuação dos gestores. A função gerencial. Líderes X Gerentes. Empow mp owermen ermentt : Uma Uma tecnologia tecnolo gia de d e Gestão. estão.

45

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Caro aluno, discutimos na unidade anterior a evolução histórica da gestão. Nesta unidade debateremos um pouco sobre a função gerencial no ambiente de incertezas e constantes mudanças que afeta as organizações de hoje. Vamos desvendar esse cenário? Objetivos Objeti vos da Unidad Unidade: e:





   

Descrever o ambiente de atuação dos gestores; Identificar os novos desafios a serem enfrentados pelos gestores no desemp esempenho enho de sua suass f unções



 

Reconhecer o empowerment como uma eficaz tecnologia para gestão de pessoas.

Plano da Uni Unida dade: de:   O ambiente de atuação dos gestores. A função gerencial. Líderes X Gerentes. Empow mp owermen ermentt : Um Uma tec t ecnol noloogia de d e Gestão. estão.

Bons estudos!

46

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

O Ambiente de Atuação dos Gestores

Quem já não ouvir falar que vivemos em meio às mudanças, em ambientes nos qua qu ais as org or ganiz ni zaçõ ações e aass pessoas pessoas devem devem se se adap adaptt ar ar?? No mund mu ndoo em qu q ue os profissionais têm que realizar várias tarefas ao mesmo tempo e manterem-se atu atuali aliza zados? dos?Pois oi s bem, bem, ccheg hegam amoos à era da compet mp etiit ividade ivid ade!! A sociedade presenciou, na segunda metade do século XX, uma revolução científica e tecnológica jamais vista em épocas anteriores. Vivemos a era da

in inff ormação ormação e do conhecim conheciment ento. o. As inovações, principalmente as tecnológicas, mudaram expressivamente a forma de produção das organizações, bem como, o modo de agir de toda a sociedade. As pessoas passaram a exigir produtos e serviços de maior qualidade, preços mais baix baixos os,, as assim como, mo , atend atendiimen ment os pre reff erenciais. erenciais. Para fazer frente a essa nova conjuntura, como era de se esperar, as organizações despenderam vultosos recursos em pesquisa e desenvolvimento de tecnologias de produção, como também, na implantação de novas ferramentas gerenciais. Tudo com o intuito de satisfazer as aspirações do novo público que surgia. Todavia, como era inimaginável prever um salto tecnológico tão grande no final do século passado, também o é para os próximos anos. Outras novidades poderão surgir e mudar drasticamente o estilo de vida das pessoas, os modelos gerenciais, as as f ormas or mas de produção, ro dução, o traba t raballho, etc.

47

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

As rápidas mudanças que causam momentos de perplexidade na sociedade são ressaltadas por Montenegro (2003, p. 12): “A presença de uma nova tecnologia, imposta pelos desafios da competitividade, atua rapidamente nos processos da empresa, descartando práticas organizacionais consagradas e cobrando o aparecimento de novas competências. A trilogia organização-tecnologia- recursos humanos entra em instabilidade.” Isso não quer dizer que estamos completamente às escuras. Existem indicadores nos quais as organizações de hoje podem reconhecer de acordo com algumas tendências já disseminadas no mundo contemporâneo tais como: 







 

Internet.

 

Intelig Int eligênc ência ia aart rtificial. ificial.

 

Engenharia genét gen étiica.

 

Responsabilidade ético-social-ambiental.





 

Organizações transnacionais.

 

Valorização do conhecimento.

É claro que qu e es essses ind in dicado icadores aj ajudam, mas não são são suf ufiicientes ent es para tr t rilhar com segurança no caminho do desconhecido. Basta olhar a sua volta: quantos modelos gerenciais e tecnologias você observou tornarem-se obsoletos? Muitos, não? O que dizer do custo como vantagem competitiva? Da força de trabalho padr onizzada e homogênea? padroni ho mogênea? Da máquina máquin a de esc escrever e recent recentement ementee da máquin máqu inaa f ot otográfica ográfica a f ililme me??

48

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Aliás, cabe ressaltar: a velocidade das novas descobertas será a mesma que irá torná-las obsoletas. Esse ciclo de vida tecnológica - nascimento e morte - está cada vez mais curto curto.. A cada dia dia são são despejados na so sociedade inve in vennt os que, que, dependen end enddo da abrangência, poderão ou não ditar novas regras na vida das pessoas e das organizações. A magnitude da presente revolução não deixa alternativas para as organizações de hoje: acompanhar a mudança ou marcar passo nos caminhos do subdesenvolvimento. A resp respeito eit o, Mot Mo t t a (2001 (2001,, p. X XIII) III) no nos alerta: alert a:

“A mudança aparece não só como inevitável mas necessária à sobrevivência. Os fatos se alteram com rapidez, e o mesmo acontece com as idéias. Encurta-se o tempo para planejar, experimentar e agir. As mudanças terão que ser perseguidas e introduzidas antes de se saber seu total sentido e sem garantia de êxito.” O autor adverte também para o fato de que muitos indivíduos ainda não se conscientizaram da ocorrência dessas transformações. Acreditam ser somente mutações de práticas passadas que não impactaram profundamente o cotidiano das organizações. A mudança afetará esse grupo de pessoas na sua faceta mais dolorosa: temores, preocupações, medo, inquietações, indecisões e incertezas.

49

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Isso não quer dizer que as pessoas são obrigadas a reconhecer todas as inovações, mesmo porque seria impossível. O mais experimentado de todos os indivíduos poderia ser atropelado pela faceta da mudança. O indivíduo deve sim, procurar antecipar-se às mudanças e assimilar as novas tendências, visando criar vantage vant agens ns competit ompet itiv ivaas. Como podemos observar, o século XXI tornou as organizações ambientes instáveis e complexos. As demandas por novos produtos e serviços acirraram as disputas por mercados, hoje sem fronteiras. Na busca do sucesso, as empresas privadas e as instituições públicas estão tendo que lidar com pressões de todos os lado s. Nes lados Nest e ínt ín t er erim im,, o papel da ges g estão tão nunc nun ca foi t ão import i mportan antt e. Est a relevância relevância é destacada assim por Motta (2001, p. XV-XVI): “Hoje, gerenciar uma empresa ou serviço público é gerenciar a mu mudanç dan ça: enf enf rentar rent ar alt alteraç eraçõões rápidas rápidas e complexas; confrontar-se com ambigüidades; compreender a necessidade de novos produtos e serviços; garantir um sentido de direção em meio ao caos e à vulnerabilidade; e manter a calma

diante da perda de significado daquilo que se ajudou a construir. Assim, em um presente int in t ranqüilo e uum m futuro fu turo inc in certo, erto , poucos di dirig rigeent ntes es e gestores gesto res se sentir sentirão ão confor conf ortáve táveis is com o st atus quo. A maioria maior ia pers p erseg egui uirá rá a inovaç inov ação ão como a alterna alt ernatt iv ivaa de sobrevivência.” Verifica-se que o ambiente de atuação do gestor moderno é complicado. O que era bom hoje não significa que será bom amanhã. O cenário agora é de volatilidade:   

     



  

 

enorme fluxo e velocidade das informações; rápiida evoluç ráp evolu ção das metodo met odollogias ogi as e proce p rocess ssoos de gest est ão; o conheciment onhecimentoo como como dif di f erencia erenciall competit ompeti t ivo; inovações tecnológicas influenciando os processos produtivos; as pressões da acirrada competição criando novas perspect erspect ivas organiza rgani zacionai cionaiss.

50

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Todas essas transformações ambientais e muitas outras mais que não foram relacionadas vêm requerendo do gestor contemporâneo uma performance mais abrangente.

Espera-se dele não só uma ação proativa, mas também antecipatória das mudanças. Sem falar de um posicionamento estratégico, com o intuito de possuir uma visão global do negócio e uma sensibilidade para analisar e interpretar possíveis oportunidades de crescimento da organização.

 A Fun F unção ção Ger Gerenci encial al O trabalho gerencial, desenvolvido nos mais diversos tipos de organizações existentes no mundo, não se parece com nenhuma outra função ou ocupação conhecida. Isto se revela pelo fato de englobar diversas variáveis que não são controláveis tanto pela empresa, como pelo próprio ser humano. Apesar de vários estudos e pesquisas a respeito da matéria, há um consenso no meio acadêmico e empresarial que é muito difícil definir o que vem a ser função gerencial. Nenhum estudioso teve o atrevimento de caracterizá-la em minúcias.

51

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança Nos contextos organizacionais em que a função gerencial é exercida verifica-se a inexistência de rotina ou padrão a ser seguido pelo gestor no cumpr um prim iment entoo de t odas as as suas uas at at ividades ivid ades profi pr ofisssio iona nais. is. O dirig dir igeent ntee se se vê dent d entrro de ambient ambi entes es mut mu t antes nt es que int in t erfere erf erem m em em todo tod o o proces pr ocessso gerencial. Definir, então, a função gerencial mediante uma visão ordenada, racional e passiva do trabalho do dirigente, bem como, do ambiente organizacional no qual se situa, seria, no mínimo, um equívoco. Tal definição deix ariaa de deixari d e lado lado fato f atores res alhei alheios os à vontade vo ntade das partes part es - dir d irig igeent ntee e orga or gani nizzação ação - que q ue influenciam o processo de tomada de decisão na consecução dos objetivos organizacionais. Nesse ínterim, cabe ressaltar que o processo de tomada de decisão é o horizonte da função gerencial, mas não se deve compreender as atividades do gestor somente pelo estudo do processo decisório em si. Sobre o assunto, Motta (1996, p. 22) destaca: “Examinar a decisão como um processo racional lógico, que leva a um produto específico, é

perfeitamente possível desde que não se considere o processo decisório organizacional. A lógica racional da decisão não estácomportamental presente na organização: é um processo condicionado por diversos fatores que não conduzem necessariamente a comportamentos coerentes coerent es co com a lógi lóg ica decisória." ecisória." O autor nos quis dizer que o gestor faz parte do processo decisório organizacional. O seu comportamento é influenciado, bem como o dos outros f uncionários, ncion ários, por vari variááveis int int erna ernas e ext exter ernas nas à organi organiza zaçã çãoo. Fat Fator ores es como valore alo res, s, atitudes, experiência profissional, situação, cenários e outros mais, criam condições únicas ún icasque qu e determi det ermina nam m o comport comp ortame amento nto do dirig d irigent entee na arte art e de dec d ecidir idir.. Por esse e outros motivos, estabelecer uma denominação para função gerencial é muito difícil, pois para defini-la, seria necessário englobar os diversos f atores ato res que qu e de alguma al guma forma fo rma interagem int eragem com as f u nções nções do ges g estor tor.. O que qu e diz di zer das grandes rand es organi organizzaçõ ações co com ramifi ramificaçõ ações em t odo o mundo? mun do?

52

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

A complexidade da função gerencial, segundo Motta (1996), pode ser suavizada com o estudo das habilidades gerenciais usualmente adotadas pelos gestores de sucesso. A assimilação dessas habilidades pode ser ensinada, apree apr eenndida di da ou conq conquist uistada ada no dia-a d ia-a-d -diia do trab t rabaalho. ho . Elas permit ermi t iriria iam m ao ao ge g estor sto r construir um alicerce para receber novas habilidades e competências, bem como, condições vantajosas para enfrentar os problemas futuros. O aprendizado gerencial consiste no aperfeiçoamento contínuo do indivíduo em busca de novos conhecimentos, valores e atitudes. Não só relacionados aos métodos gerenciais, mas também, à própria pessoa, especialmente no sentido de conhecer suas limitações e capacidades mais marcantes. Este processo de autoconhecimento é autoconhecimento  é primordial para o crescimento individual. Autoconhecimento: mergulhar dentro de si. Reconhecer osseus próprios pontos fortes e Autoconhecimento: mergulhar fracos.   fracos.

IMPORTANTE

Pela relevância do tema, a nossa última unidade de estudo abordará com maior maio r profundi prof undida dade de os aspecto aspectoss do autoc auto conhecimento. onheciment o.

53

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

O quadro, a seguir, sintetiza as quatro dimensões básicas que envolvem o aprendiza aprend izado do gerencial. Asdimensõe dimensões sbásicas básicasdo aprendi aprendizado zadogeren gerencial cial Tipo dehabil abilidade idade 





Cognitiva



Analítica



Significa ignificado do   Saber categorizar problemas administrativos.   Identificar relações entre as categorias.   Compreender o particular por meio do conhecim conheciment entoo do geral. geral.

  Saber

a utilidade e a potencialidade das técnicas administrativas. maior realismo,   Obter







Objeti Objetivo  Aprender sobre gestão a partir do conhecimento sobre definição de objetivos e formulação de políticas, bem como, relativo a idéias sistematizadas sobre estrutura, processos, técnicas e comportamentos organizacionais. a analisar  Aprender problemas gerenciais. variáveis  Identificar fundamentais.



profundidade e criatividade na resooluçã res lu çãoo de problemas. ro blemas.



  Aprimorar a conduta para obter



resposst as com respo compo portament rtamentai aiss mais consistentes, com objetivos de eficiência, eficácia, satisfação e segurança no trabalho.

Comportamental







  Desenvolver capacidade para



interferir intencionalmente no sistema organizacional, de forma a transformar objetivos, valores e

De ação

conhec nh ecim iment entoos em açã ação. o.



 Estabelecer relações de

causa e efeito na busca de soluções soluções alternati alt ernativa vass.  Aprender novas formas de interação humana. novas  Incorporar maneiras de comunicação de in intt eração eração grupa gru pal.l.  Exercer ou lidar com poderr e autoridade pode autoridade.. sobre: si  Aprender pr próp ópririo, o, funç fun ção gerencial, objetivos e condições organizacionais.  Desenvolver comprom omp rometi etimento mento com a

missão sócio-econômica da organização em que trabalha. Font onte: e: Si gnif gnificado icado e Obj Objet etivo ivo de H Haabil idades G Gerencia erenciass (a (ada dapt pt ado de Mot Motta, ta, 1996, p. 24)

54

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Poder: faculdade Poder:  faculdade de obrigar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por intermédio da posi çã pos çãoo que que ocupa ocupa na or organ ganii za zaçã ção. o. Autoridade:  habilidade de influenciar as pessoas a realizarem sua vontade de livre Autoridade:  arbítrio.

Como as organizações são diferentes, por conseqüência, irão exigir também aprendizados diferenciados. Todavia pode-se dizer que o fim último do aprendizado gerencial é desenvolver a habilidade de ação. ação. Dominar as outras habili abi lida daddes é impor im portt ante, ant e, mas nada nad a adiantar adiant aráá se o fo f oco não esti stiver ver vol voltado à ação. ação. Observa-se, então, que algumas características e habilidades cruciais da f unç un ção gerencial gerencial no mundo un do mod moderno erno são: são:   tomada de decisão em busca dos resultados; 











 

capacidade para trabalhar em equipe e lidar com pessoas;

 

domínio das técnicas gerenciais;

 

liderança;

 

flexibilidade;

 

gosto por desafios e inovação;



 

fazer acontecer;

   

conhec on hecer er a ssii ppró rópr prio; io; conhhecer con ecer a orga org anização; ização;

 

pensar e agir estrategicamente;

 

aprendizado contínuo.









55

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Líd Líderes eres x Geren Gerentes tes Existe vasta bibliografia tratando sobre as diferenças entre líder e gerente. Vamo Va moss identi den tiff icar car algumas algum as abordagens abo rdagens?? Ken Blanchard, mencionado por Hesselbein (1997), afirma que o gerente “faz certo as coisas”, enquanto o líder “faz as coisas certas”. James Bold, também citado pelo autor, afirma que os gerentes são mais envolvidos no “como” fazer, ou seja, com os resultados de curto prazo. Já o líder deve ser ser uma um a pesso pessoa com “vis “vi são”, ão”, “int “in t enção enção est est ra ratt égica égi ca”” e “sonh “sonhoos”. Já Kets de Vries (1997) apresenta algumas características que diferenciam líderes e gerentes. Esses aspectos estão discriminados no quadro a seguir: Líderes Líderes Foco no f uturo turo.. Lidam Lid am com a mud mu dança. ça. Pensam a longo prazo.

Gerentes Foco no pre rese sennt e. Preocup reo cupado adoss com a est est abilidade. Pensam a curt curt o prazo.

São inspi inspirad radores. res. Basse de poder: Ba pod er: cari carisma. sma.

Devem ser ser instruí stru ídos. os. Base ase de poder: pod er: autori auto rida dadde hierárqui ierárqu ica.

Pergunt ergu ntam am o porquê. Pergu ergunt ntam am como? Preocupam-se com valores e objetivos Preocupam-se com táticas, estruturas e organizacionais. sistemas. Carvalhal e Ferreira (2000), ao tratarem do assunto, afirmam que gestão de or organiza ganizaçções é a com compo possição ição de dois d ois con conjun juntt os de ha h abi bililida dades des que o gest gest or deve possuir: as de administrar e as de liderar. A primeira habilidade aborda as técnicas, os processos, os recursos tangíveis, as tecnologias, as normas e regras. A segunda engloba a iniciativa, a criatividade, a atitt ude, ati ud e, o com comport portame amento nto,, a mot motiv ivaç ação, ão, dentre dent re out ou t ras. as. O cerne da questão para o gestor é adquirir a capacidade de enxergar nas organizações o estágio ideal, o momento certo, para aplicar com predominância t écn écnicas gerencia gerenciaiis em em det detririme mennt o das de liderança lid erança ou vi v icece-versa.

56

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Neste contexto, Kets de Vries (1997) esclarece que é muito difícil ser um líder eficaz sem possuir domínio sobre habilidades gerenciais. O gerente sem habilidades de liderança passa a ser um mero burocrata, enquanto um líder visionário sem embasamento para implementar suas visões acabará fazendo a or organiza ganizaçção perd perder er o rumo. um o. Peter Drucker, aludido por Hesselbein (1997, p.12), nos dá também uma valios vali osaa con contt riribuição. buição. Ele lembra l embra que qu e tod t odoo líder deve conhecer conhecer as quatr quat ro pr premis emisssas bási ásicas abaixo dis di scriminadas: crim inadas: 



 

“a única definição de líder é alguém que possui seguidores;

 

um líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade não é liderança. Resultados sim;





 

os líderes são são bastan bastant e vis vi síveis, portanto ort anto ser ervem vem de exemp exemplo; lo;

 

liderança não quer dizer privilégios, posição, títulos ou dinheiro. Significa responsabilidade.”

Com a ampliação dos canais de comunicação e interação dos indivíduos nas organizações, estas passaram a valorizar mais os aspectos comportamentais. Não estão interessadas somente no líder ou no gestor simplesmente. Elas querem nas pessoas o mix desses elementos. Isto é, querem o líder eficaz. Aquele indivíduo capaz de distinguir os dois papéis (gestor e líder), sabendo empregá-los na hora certa, apto a energizar e motivar seus liderados, mas com competência para planejar, estruturar, controlar e recompensar comportamentos da equipe.

57

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Emp Empowerment: owerment: Uma Tecno T ecnologi logia a de Ge Gestão stão A palavra de ordem dos gestores de hoje é a excelência pessoal e profissional. Atender suas necessidades e da organização para qual trabalha. Para isso, uma f or ormaç mação ão ac acadêmica de qua q ualilida dade de é pri p rimo morrdial. di al. Ent Entret retaant nto, o, não não bast bast a só uma bela formação para sobreviver nos “tempos modernos”; são necessárias habilidades comportamentais e gerenciais, assim como percepção do que está ocorrendo no mundo. O papel do gestor tornou-se dinâmico. Este profissional polivalente é exigido todos os dias na sua plenitude. O campo de atuação é movediço. O que fazer? Como om o desemp esempenhar enhar as fu f unçõe nções? Primeiramente, o gestor deve estar ciente do ambiente de atuação da organização, dos objetivos organizacionais e do quadro de funcionários que irá interagir. A partir daí, aplicará seus conhecimentos e habilidades para o cumprimento das metas estipuladas. No rol de saber do gestor não poderá faltar o conhecimento das tecnologias

de gestão organizacional conjunto de ferramentas gerenciais à disposição do gestor, com o objetivo de facilitar suas atividades nas organizações. Há várias tecnologias de gestão à disposição do gestor, como: reengenharia, benchmarking,   e outsourcing benchmarking, outsourcing.. Todas com intenção de enfrentar e vencer obstáculos organizacionais. Todavia, como afirma Araújo (2001, p. 261): “... qualquer que seja a tecnologia a ser empregada na organização, será preciso que venha acompanhada de um inovador estilo de gestão de pessoas: o empowerment.” Reengenharia: redesenhar radicalmente os processos de negócio, com o intuito de obtt er melho ob mel horirias asdr dráást icas icas em t rês ár áreas easda organi or ganiza zaçã ção: o: cust cust os os,, sservi erviços çose t empo. Benchmarking : técnica de observação, comparação e adaptação das melhores práticas

das organizações líderes. Todavia não deve ser confundida com cópia ou espionagem industrial. Outsourcing : conhecida como terceirização. Passar a terceiros, mediante pagamento, a respon esponssabili bil i dade dade pela pel areali eali zaçã zaçãoo de det deteerminadas minadas at i vidades vi dades.. 

58

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança Cabe lembrar, então, que o propósito deste curso não é tratar de cada tecnologia de gestão, pois o assunto é vasto. A preocupação maior é abordar a tecnologia que está mais direcionada ao espírito da liderança – empowerment – que é nosso foco. Caso queira se aprofundar no tema, há uma indicação bibliográfica no final desta unidade. Oqueé empowerment ? Como abordado anteriormente, as pessoas são um dos elementos mais importantes da organização. É a capacidade intelectual e a criatividade dos indiv nd ivídu íduos os que garant garantirão irão a sobrev br eviivênc vência das organiza ani zaçõe çõess pú públ blicas icas ou privad p rivadaas. Sabedoras disso, as organizações têm dedicado maior atenção à gestão de pessoas. A busca e retenção de talentos nos quadros funcionais se transformaram em verdadeiras guerras abertas entre as corporações. A tecnologia de gestão a ser discutida neste tópico se propõe a disponibilizar um modelo mais adequado ao trato e à valorização das pessoas. A sua essência é

criar oportunidades para os indivíduos participarem ativamente do processo decisório decisór io organiz organi zacional acional.. Segundo Rosabeth Moss Kanter, professora em Harvard e uma das maiores especialistas do tema, as organizações que oferecem maior poder e autonomia para seus funcionários são as que terão maiores possibilidades de competirem a lo longo ngo praz prazo. De forma simplória, empowerment poderia ser definido como a di dissponibi poni bililizzação ação do poder po der ddec ecisório isório nas n as mãos mãos dos ind indivíd ivíduos uos da orga or gani nizzação. ação. Estamos stamo s f alan alando em criar cri ar condi condições para para as as pesso pessoas part partiiciparem parem do pr prooces cesso de tomada de decisão. No entanto, as pessoas querem tomar parte desse processo? O que você acha? Gostaria de ser co-responsável pelas decisões?

59

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

A grande maioria sim. Os indivíduos, por natureza, almejam comprometer-se com o rumo da organização, assim como o seu próprio. Eles desejam ser reconhecidos como partes integrantes do sucesso e mudança das organizações. Castro (1994) ao tratar da definição de empowerment relata que o termo representa algo em transformação, cujo âmago é a “energização”. Segundo o autor, quando a tecnologia é empregada promove até a inversão da pirâmide organizacional, valorizando as pessoas que estão em contato direto com a clientela na ba b ase pirami p iramiddal. Dorsey, mencionado por Araújo (2001), aponta três pilares sobre os quais a definição de empowerment deve assentar-se. São eles:

Pilar Visão isão de fu futuro turo

Assumir um ir o poder

Apropriar-se

Descrição Idealizar, aspirar ao futuro ideal e batalhar para que aconteça. Acreditar que todos têm condições de contribuir para a melhoria contínua, bem como, para a construção do futuro idealizado. Sentir-se responsável por tudo que esteja relacionado às metas a serem alcançadas.

60

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Na verdade, com a implement imp lementaç ação ão do empow emp owerment erment,, t odos sae saem m ga g anha nh ando: nd o: organização e funcionários. A organização porque os funcionários estarão mais comprometidos com os resultados organizacionais, pois com autoridade passam a asssumir as mi r respon responssabililidades. idades. Os f uncionár ncion ário ioss porqu po rquee ter t erão ão ma m ais llib iberd erdaade para ex expor suas idéias, opiniões e sugestões, crescendo profissionalmente a cada dia.

Impl Im planta antan ndo o empower powerment

Mills, citado por Araújo (2001), é quem nos oferece os passos a serem seguidos para a implan imp lantaç tação ão ddee um bom bo m pprograma rograma de d e emp empow oweerment nas org organ anizaç izações. ões. Os seis passos ou etapas estão sintetizados na figura a seguir:

Seis passos que garantem bons resultados com o empowerment, segundo Mills (adaptado de Araújo, 2001: 286) Vamoss ana Vamo analisar cad cadaa passo passo? Pass Pa sso1:Tolerân Tolerânc cia aerros erros A tolerância a erros é primordial para a implantação do empowerment. Por exemplo, se um dos colaboradores falhar na busca da excelência organizacional e ele f or imed i media iatt amente ament e re repreend pr eendido ido,, a reação reação norm no rmal al dessa dessa pes p essoa soa será será a de de recusar recusar a autonomia anteriormente dada. O clima organizacional ficará propenso a uma menor motivação das pessoas.

61

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Evidentemente, a organização não deve tolerar todo tipo de erro. Existe, como assinala Araújo (2001, p. 279), “... um limite entre o aceitável e o inadmissível”. E como saber quando os erros são aceitáveis? Mills (Araújo, 2001) enumera algumas situações nas quais os equívocos podem ser tolerados pela organização. Elas estão sintetizadas no quadro a seguir: Situação Quando o erro não faz parte de um padrão.

Significado Quando é cometido pela primeira vez.

Quando and o se aprend apren de com o erro.

Relaci elacionado on ado com a situaç situ ação ão anter ant erio ior. r. O importante ao falhar em ocasiões inédi in éditt as é aprend aprender er com os erro erross.

Quando ocorre na busca das metas.

Quando o erro estiver dentro do escopo

Acei ceit ável na t entat ent ativa iva de de alcan alcançar çar as metas met as,, pr prin inccip ipaalment lm entee qua qu ando nd o relacionada a situações novas. Quando é dada autonomia para a

pessoa agir deve-se ter consciência que ela também tem autonomia para errar.

de autori auto rida dade. de.

Quando o erro acontece perseguindo metas met as e não co cont ntra raririando ando dec decisões, isões, normas e valores da organização.

Quando o erro não contraria leis e pr prin inccíp ípios ios organizac organizacio iona nais. is.

Passo2: Desenvolve Desenvolverr confiança confiança Falamos que os indiví in divíduo duoss têm pré-d p ré-dis ispo possição ição a particip part icipare arem m do d o pr proce ocessso de escolha organizacional. Em contrapartida, se a organização implementar controles rígidos na esfera de pessoal, estará incitando os mesmos a pensar que não são possuid ossuidor orees de conf confiiança. ança. O empowerment é um processo mútuo de confiança: organização indiv nd ivídu íduo. o. Se Se não exis xi st ir reconh reconhec ecim iment entoo, a t ecno ecnolog logia ia est est á fadada fadada ao fracas fracasso .

 



62

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Passo3:Visão Visão As organizações estabelecem objetivos organizacionais alinhados com a visão de futuro. Com o empowerment não seria diferente. Há a necessidade de um caminho a ser seguido. Na busca contínua por melhores resultados a tecnologia preza o compartilhamento dos objetivos por todos os seus colaboradores.

Passo Pas so 4: Fixa Fixaçã ção o de metas Do mesmo modo que os objetivos, as metas devem ser estabelecidas para direcionar os membros da organização em busca de um propósito comum. Na cons on st ru ruçção das met met as deve deve-se -se at at entar para p ara os oobj bjetivo etivoss iideali dealizzados do s, direc dir ecionan ionandodoos para a missão da organização. Geralmente, as metas contêm prazos préestabelecidos, assim como devem ser quantificadas, desafiadoras, alcançáveis e ali alinnhad hadas com outras out ras ativi atividad dadees org organiza anizacio ciona nais. is.

Pas Pa sso5:Ava Avaliliaçã ação o Toda e qualquer aplicação de uma tecnologia se faz no sentido de obter melhores resultados. Como saber se os resultados estão sendo alcançados? Mediante a avaliação. A tecnologia ora estudada também precisa ser avaliada, é necessário medi-la. Indagar o planejado com o executado. Por meio desse feedback é que serão corrigidos eventuais erros, Feedback:dar Feedback: dar e rec receber eber redirecionando-os para o caminho estabelecido. crítii ca crít cass constr construut i va vass 

Pas Pa sso6:Motiv Motivaçã ação o Quem não gosta de ser elogiado e reconhecido por seus superiores? O ser humano é um ser carente neste aspecto. Todavia não vão sair por aí elogiando todos os que vêem pela frente. É preciso ser justo e imparcial. O reconhecimento é a mola propulsora da motivação. Utilize-o com critério. Lembre-se que o empowerment é essencialmente gestão de pessoas.

63

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

A segu seguirir,, Mills Mil ls (Araú (Araújo, jo, 200 2001, 1, p . 284) 284) apres apr esent entaa alguns algun s exemp exemplos los para reconhhecer recon ecer o trab t rabaalho de de uma pess pessoa: 











 

“manter bons salários;

 

dis di spensar pensar um t ratament ratamentoo adequado; adequado;

 

dar oport opor t unida unid ades de cresc cresciment im entoo profis prof isssional; ional ;

 

oferecer atribuições interessantes que promovam o aprendiza aprend izado do no n o emp emprego rego;;

   

não deixar de fornecer segurança no emprego; e promover sensação de realização entre as pessoas, isto é, demonsst rar o qua demon q uant ntoo o esf esf orço de cada cada um foi f oi determina det erminant ntee para o sucesso organizacional.”

Consideraç Cons ideraçõ õesfinai finais ssobre sobre o empowe empowermen rment Discutimos que o gestor tem à sua disposição inúmeras tecnologias de gestão

para desenvolvimento de suas atividades; contudo, somente o empowerment conce con cennt ra tod to das as suas suas f orças para a gest est ão de pess essoas. as. Salienta-se, porém, que o empowerment não pode ser confundido com anarquia, em que tudo pode; bem como em apenas formar equipes de trabalho (designar pessoas para realizarem um trabalho comum). É necessário delegar com discernimento, perseguir o comprometimento, a integração incondicional e o espírito colaborativo das pessoas em prol dos objetivos organizacionais e de seus próprios. Olha aí a importância da atuação do gestor na aplicação da tecnologia! Ela é fundamental. Lembra que a tecnologia requer direcionamentos como qualquer outra: visão, objetivos, missão e metas?

64

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Importante Portanto lembre-se: o empowerment busca salientar nos indivíduos a sua capacid capacidaade dec d eciisória, demon demonsst rando rando às or orgganizações ações a relevância relevância do empre empreggo desse capital intelectual para o crescimento organizacional e profissional de cada um. Chegamos ao final de nossa segunda unidade, na qual tratamos dos seguintes aspectos: 



   

o ambiente volátil de atuação dos gestores; as habilidades desejadas para desenvolvimento das funções gerenciais;





 

dif di f erenç erençaa ent entre re líderes lí deres e gerent gerentes es;;

 

a tecnologia de gestão focada na gestão de pessoas: o empowerment.

65

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Na próxima unidade entraremos no tópico liderança. Leitura Compl Complem ementar : Apr prof ofunde unde seus con conhecimento hecimentoss lendo: lendo : ARAÚJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. São Paulo: At Atllas, 2001. 2001.

ÉHORA DE DE SE AVALIA AVALIAR! R!

Lembre-se Lemb re-se de realiz reali zar as as aatitivi vida daddes desta uni unidade dad e de estu estuddo, elas elas irão irão ajudá-lo ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de ensinoaprendizagem. Em caso de dúvidas, ou questionamentos diversos, entre em contato com o seu tutor virtual, através do nosso ambiente virtual de

aprendizagem (AVA). Interaja conosco!

66

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Exe Exercíc rcíciios – Unidade U nidade 2 1) Assinale a alternativa que NÃO condiz com o ambiente de atuação dos gestores contemporâneos: a)  b)  c)  d)  e) 

Fluxo de informações intenso. Inovações tecnológicas influenciando os processos produtivos. Conhecimento como vantagem competitiva. Tempo adequ adequaado para planej pl anejament amento. o. Compet om petititiv ividade idade acir acirrada. rada.

2) O gestor sua Cobra-se frente umadesse gama gestor infinita de de cenários nosmoderno quais tem devepela atuar. nãopossibilidades só uma ação _______ ___ _______ ______ ___,, mas tamb t ambém ém _______ __________ ______ ___ das m muudanças. ças. Marque Marque a op o pção ção que compl om pletament etamentee corretament corretamentee a af af irmativa ir mativa ac acima. im a. a)  b)  c)  d)  e) 

est átic est áti ca – f uturí utu rísst ica. ica. estt átic es áti ca – antec ant ecip ipatóri atória. a. proativa – antecipatória. proat ro atiiva – passiva. passiva. estt áti es át ica – passi assiva. va.

3) A função gerencial desenvolvida nos mais diversos tipos de organização não se parece com nenhum outro ofício, pois lida com uma gama enorme de variáveis organizacionais, muitt o complexo mui omplexo bem em virt vircomo t ude com de: pessoas. Por isso definir função gerencial é algo a)  b)  c)  d)  e) 

Inexi Inexistir stir padrõ dr ões ou roti rot inas nas a serem serem seguid seguidos os pelos gest est ore ress. Inexistir estudos sobre o tema. Inexistir relação entre gestor e subordinados. Inexi Inexistir stir dados dados est est atístico atíst icoss nas organizaçõ organizações. es. Inexisstir congruê Inexi ongr uência ncia com out ou t ros ofí ofíccio ioss.

4) Sobre a função gerencial é incorreto afirmar que: a)  b) 

O hori ho rizzonte ont e da f unção nção geren gerencial é o proce pro cessso de de to t omada mada de dec d eciisão. O gesto gestor ffaz az parte part e do pro p roce cessso decisório org o rgan aniizaci aciona on al.

cd))   e) 

O é influenciado. O ccomportamento ompo om port rtamento amento do dos do sgestor subordinados ubor dinados é influ inf lueenciado. nciado . O enfoqu enf oquee orde rd enado e rac racional on al é o mais mais indicad nd icadoo para para su sua defini defi niçã ção. o.

67

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança 5) O aprendizado gerencial envolve quatro dimensões básicas. A dimensão que consiste em reconhecer a vantagem potencialidade das técnicasnaadministrativas, assim como buscar maior realismo, eprofundidade e criatividade resolução de problemas é conhecida como: a)  b)  c)  d)  e) 

Comportamental. Analítica. Cognitiva. De ação. De reação.

6) São São considerada nsid eradass carac caractt erís eríst icas cas e habi habililida daddes ess esseenciais nciai s da funç fun ção gerencial no no mund mu ndoo mod moder erno no,, excet xcet o: a)  b)  c)  d)  e) 

Aprendizado contínuo. Autoconhecimento. Flexibilidade. Receio quanto à inovação. Visão estratégica.

7) O empowerment  é   é uma tecnologia de gestão organizacional a disposição do  basicamente,, em delegar poder as pessoas para decidir. Dorsey gestor. Consiste, Consiste, basicamente sugere que na definição de empowerment   devem-se observar alguns pilares bási ásicos. O pilar que qu e crê na uniã un iãoo de es esff orços para a const construçã ruçãoo do fu futu turo ro id i deali ealiza zaddo

é con conhec hecido ido como: om o: a)  b)  c)  d)  e) 

Visão isão de fu futur turo. o. Visão concentrada. Apropriar-se. Ajustar-se. Assumir um ir o poder. pod er.

8) O processo de implantação do empowerment nas organizações requer alguns passos que foram estabelecidos por Mills. O passo cuja característica maior é a utilização da técnica do feedback denomina-se: a)  b)  c)  d)  e) 

Motivação. Avaliação. Tolerância a erros. Visão. Fixação de metas.

68

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança 9) Motta, ao referir-se sobre a complexidade da função gerencial, diz que essa dificuldade pode serpelos suavizada o estudo dasvocê habilidades gerenciais usualmente adotadas gestorescom de sucesso. O que acha: as habilidades podem ser apreendidas, ensinadas e conquistadas no dia-a-dia do trabalho nas organizações? Justifique sua resposta.

10) Rodrigo ocupa um cargo de chefia em uma grande organização. Ele é reconhecido trabalho como umado pessoa focada resultados depelos curto seus prazo colegas e que sedeutiliza da autoridade cargo para exigirnos o cumprimento das tarefas. Do expos exp ostt o, pode-se af af irmar ir mar que Rod Rodrigo rigo é um gerente gerent e ou um u m lílíder? der? Just ust ifi ifiqu quee sua sua resposta.

69

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

70

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

 

Desvendando a Liderança 

3

O que é a Liderança? Motivação Humana

71

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Prezado rezado aluno, aluno , na unida uni dade de anter ant erio iorr debat debat emos sobre ob re a funç f unção ão gere g erencial ncial no mundo contemporâneo. Agora, passaremos a desvendar o mundo da liderança, tema muito tratado e estudado por acadêmicos e profissionais de praticamente todas as áreas. Vamos começar a revelar os aspectos da liderança?

Objetivos Objeti vos da Unidad Unidade e: 



 

Identifi Ident ificcar os princ pr incip ipais ais elementos para definiçã defin içãoo de d e lilidera derança nça

 

Reconhecer as principais características das teorias da motivação humana.

Plano da Unida Unidade: de: O que é a Liderança? Motivação Humana.

Bons estudos!

72

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

liderança? O que é liderança? “Não há m a us regim ento s, m as ap en as m a us coronéi coronéi s.” Napoleão Bonaparte   Nunca um assunto foi e é tão debatido e estudado pelos acadêmicos e gestores organizacionais como a liderança. Muitos a perseguem como uma f errament errament a capaz de influenciar inf luenciar as pesso essoas as e mant mant er er-se -se no comando. comando. Segundo Motta (1996), a atração pela liderança emana basicamente de duas noções: a primeira associada à idéia de grandes personalidades da história, a segunda relativa à utilização hábil de algumas qualidades inatas que são capazes de transformar pessoas, chefes ou gestores em grandes e respeitáveis líderes. Ao nos depararmos com diversas bibliografias a respeito do estudo da liderança, vamos encontrar várias definições sobre o tema, umas mais objetivas, outras mais abrangentes. Uma coisa é certa: o tema é debatido e estudado

cotidianamente, porém não há consenso sobre uma definição de aceitação geral. Contudo, no processo de definição da liderança devemos nos atentar para três f ocos básicos, básicos, a ssaber: aber: indiví in divíduo duo,, grupo grup o e situaç situ ação. ão. Qu Qual quer qu er que que seja a teoria teo ria so sobr bree liderança não se pode deixar de considerar esses três pilares que são compllementares comp ement ares e indispe ind ispennsáveis áveis para o es est udo dess dessaa mat mat éria.

73

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Vejjamos Ve amo s cad cada um deles: es: Liderança Lide rançaco comofun funç çãodo indivíduo indivíduo

A lideranç li derançaa como como f unção unção do iind ndivíduo ivíduo alinhase às idéias já aventadas desde os primórdios da Antigüidade. Nessa concepção, o estudo da liderança aborda o homem como elemento principal, o que vem em primeiro lugar, ou seja, que se sobressai na sociedade. Como afirma Aristóteles, citado por Penteado (1978, p.5), “... uns nascem para mandar, e outros nascem para obedecer”. Pela ótica aristotélica o homem mais forte é que se tornará líder. Aquele capaz de submeter

pela força sua vontade perante outros. Aquele quee as qu asssume um e o poder, po der, ttrans ransff erind erindoo -o de geração geração a geração (hereditariamente). Durante muitos anos, a liderança baseou-se somente na corrente indiv nd ividu idual alist ista. a. Tornava-s rnava-se líd líder o homem homem cap capaz de se destacar stacar na na sociedade ciedade por meio de sua força coercitiva, influenciando grupos de pessoas. Essa situação começou a mudar com o advento do Liberalismo, no qual se começou a observar que a liderança poderia ser exercida por qualquer indivíduo. Isto é, não era mais algo que se passava de pai para filho (hereditária). Nessa nova percepção, as qualidades e os atributos faziam a diferença para o indivíduo se tornar líder. Surgiram várias teorias sobre o assunto – Teoria dos Grandes Homens, Teoria das Pessoais Centrais e outras. Proliferaram no meio acadêmico e profissional, diversos tipos de qualidades e atributos que os indivíduos deveriam possuir ou adquirir para desempenhar a função liderança.

74

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Só a título de exemplificação, Charles Bird, em 1940, identificou 79 qualidades para o exercício da liderança, isto é, uma infinidade de características que no final não garant garantiiria ri a o desemp desempen enhho sat satis isff atório atór io de d e uma um a pesso pessoa na funçã funçãoo de lilidderanç rança. Essas teorias, pouco a pouco, chegavam à seguinte conclusão: embora a liderança seja algo inerente ao indivíduo, seria muito difícil poder afirmar que exisst em traç exi t raços os univers uni versais ais de liderança l iderança que qu e ttra rannsf ormam rmam uma pesso essoaa em líder líd er ass assiim que ela adquira tais qualidades.

Liderançacomo funçã função o do grupo O homem sozinho não pode ser líder. Para ser líder o homem precisa se destacar, exercer a influência sobre outrem.

Caso não exista uma outra pessoa ou um grupo para exercer essa proeminência, a figura do líder desaparece. Portanto, a existência do grupo se torna imperiosa para o surgimento do líder. líd er. A mudança de foco do indivíduo para o grupo deveu-se à Era das Relações Humanas, principalmente pelas pesquisas realizadas por Elton Mayo e seus colabo lab ora raddor ores es na fábrica fábr ica da da Wes Westt er ernn Eletri let ric, c, em Hawthor Hawt hornne, no an ano de 1927. 1927.

75

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Mayo e sua equipe identificaram na Western Eletric a figura do grupo como unidade de trabalho. Essa descoberta muito influenciou as novas linhas de pesquisa sobre o estudo da liderança. Esta passou a ser encarada não mais como uma exclusividade do indivíduo, mas como uma função do grupo. Isso não quer dizer que o grupo é mais importante ou tem maior precedência do que o indivíduo, no estudo da liderança. Tanto o indivíduo como o grupo são importantes para a formulação do conceito da liderança, isto é, são complementares. Como era árduo caracterizar a liderança somente em função do indivíduo, o grupo surge como uma tentativa de compreender a liderança como fenômeno social – relações interpessoais. Catell, mencionado por Penteado (1978), afirma que a liderança desloca-se dentro do grupo como se fosse uma bola de futebol que rola de jogador para  jogaador. Ela é compreendi  jog ompreendidda como o at o, a est rutura que sobres obressai sobre o indivíduo – o homem. O grupo exerce, nesse caso, a função dinâmica da liderança.

Liderançaco comofun funçã ção oda dasituação 

Os estudiosos que atribuem à situação as habilidades e qualidades que o líd íder er deve d eve pos po ssuir para exercer exercer a liderança liderança são são conh conhec ecido idoss com comoo situa sit uacio cionnis istt as. as. Um Um dos nomes mais respeitáveis dessa corrente, Stogdill, afirma o seguinte: “as qualidades, características e habilidades exigidas de um líder são largamente determinadas pela situação em que ele deve agir como líder” (Penteado, p. 9, 1978).

76

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Nesse sentido, o líder não seria fruto somente da sua vontade de poder e de seus traços de personalidade, mas largamente influenciado pelo ambiente que o cerca ce rca – seu seu modo mo do de vida, vid a, a comunid mu nidade ade e sociedad sociedade da qua qu al f az parte, part e, bem como, a época épo ca da his hi stóri tóriaa cons considerada. iderada. Ao observamos a trajetória dos grandes líderes da humanidade – Alexandre, César, Gandhi, Hitler, dentre outros – verificamos que cada um liderou conforme as circunstâncias da época. Isto é, o período e o ambiente que se desenvolveram os fatos motivaram as tomadas de decisão e o modo de liderar dessas pessoas. Por essa teoria, o líder rude serde eficaz num ambiente que as exige pronta resposta, como por exemplo, nopode campo batalha, local em que decisões devem ser tomadas com rapidez e cumpridas a risca. Por outro lado, esse mesmo lílíder der pod p odee revelar revelar-se -se um int in t rovert ov ertido ido em sit situaç uações ões nas nas qua qu ais sua suass habilidades habilid ades não não sãoo adequa sã adeq uaddas ao ambi ambient e con considerad erado.

VAMOS VA MOSREF REFL LETIR

Será que o líder rude seria sempre eficaz no desenvolvimento de processos admi nisst rativ admini ati vos de d entro nt ro de d e uma um a Secret ecretaria aria Municip Municipal al de Administ dm inistraç raçãão?

O que podemos notar na teoria situacional é que dependendo da conjuntura, a figura do líder surgirá naquele indivíduo que melhor se adequar ao ambiente, à t arefa aref a a ser ser execu executada e a est est rutu ru tura ra e caracterí caracterísst icas do grup g rupoo envolvid envol vido. o.

Consideraç Cons ideraçõ õesfinais inaissobre o con conce ceito de liderança liderança Seja qua q uall fo f or a corrente corrent e adot ado t ada para o est udo da lid liderança erança deve-s deve- se cons considerar, derar, na sua essência, os três aspectos anteriores aventados. No conceito da liderança esses focos não devem ser considerados de forma individualizada, mas sim de maneira complementar, não dissociado do fim – liderança.

77

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Por isso simplificar o conceito de liderança somente a um desses elementos seria, no mínimo, um equívoco, pois estaríamos abreviando um fenômeno da mais alta complexidade. Estaríamos, também, incorrendo no mesmo erro ao estabelecermos um maior grau de precedência de um sobre o outro. Não nos esqueçamos que os focos são complementares e indispensáveis para o conceito da liderança. A liderança não é privilégio somente de alguns chefes, indivíduos dotados de qualidades inatas que influenciam o comportamento de outras pessoas. É natural que essas qualidades auxiliem a formação e o aperfeiçoamento do lílíder, der, porém po rém sua sua simples impl es ex existênc ist ência ia não determ det ermin inará ará o sucess ucesso do desempenho desempenho da pessoa que está na função de líder. Enfim, como nos lembra Penteado (1978, p. 11): “Não bastam certas qualidades de Liderança para ser um líder. A Liderança é uma função da situação, da cultura, do contexto e dos costumes, tanto quanto é uma função de atributos pessoais e

estrutura de grupos. É a combinação equilibrada de três elementos vitais e dinâmicos: o indivíduo, o grupo e a situação.” No presente curso adotar-se-á como âmago do conceito de liderança a capacidade de influenciar as influenciar as pessoas a realizarem as atividades necessárias para alcannçar alca çar os obj objet etiivos estabel estabelec eciidos.

78

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

O lílíder, der, ent então, ão, é aquele indi i ndiví víduo duo hábi hábill capaz de util u tiliza izarr ess essa for f orçça psicol psicológica ógica com o intuito de modificar comportamentos individuais e grupais. Segundo Chiavenato (2000b), a influência envolve conceitos como poder e autoridade, ocorrendo rrendo de dif di f erent erentes es maneira aneirass e com gradaçõ gradações diversa diversas. s. Os tipos tip os de in inf luência luência sãoo sint sã sin t eti etizados no esqu esquema a seg seguir: ir :

Dependendo da situação e circunstância o líder poderá utilizar, individual ou

coletivamente, os tipos de influência no sentido de motivar as pessoas a realizarem as atividades que devem ser feitas. Motivar é a chave. No entanto, na operacionalização desse processo de motivação, não esqueça que para liderar é preciso existir liderados. Estes só seguirão os líderes se identificarem neles o instrumento eficaz para satisfazer suas necessidades e objetivos pessoais.

79

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Motivação Humana A motivação humana é um assunto que deve constar da ordem do dia dos gestores. Como dito anteriormente, a influência é a ferramenta do líder. Deste modo, para liderar se faz necessário conhecer as razões que levam os seres human um anos os a serem serem motivados mot ivados.. Compreender o comportamento humano é fundamental para propagação da mott iv mo ivaç ação ão ent en t re os membros membro s ddaa or orga gani nizzação, ação, canali canalizzando-a nd o-a na busc busca contínua cont ínua da melhoria e qualidade do ambiente organizacional. Mas afinal o que vem a ser motivação? O que é mot motiva ivaçã ção? o?

Qual ser humano não gosta de ser reconhecido e

elogiado? Qual indivíduo não procura o prazer e o sucesso em tud t udoo aq aqui uilo lo que faz? faz? A motivação está relacionada com o íntimo da pessoa. Com a sua personalidade, seu desenvolvimento emocional, intelectual, profissional e social. Lidar com esse tema requer um pouco de cuidado, pois trata de querências individuais e como todos nós sabemos cada indivíduo é um ser único.

80

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

A motivação é a alavanca que impulsiona as pessoas a suplantarem e perseverarem na busca dos objetivos. Freud já nos alertava para esse fato ao informar que são nossos conteúdos psicológicos – distintos de indivíduo para in indi divídu víduoo – que qu e nos no s orie or ient ntam am para uma um a determinada det erminada di direç reção. ão. Nessa linha de pensamento, cabe destacar a definição de motivação preconizada reconizada pelo Exé Exércit rcitoo Brasileir Brasileiroo: “Motivação é a força interna que emerge, regula e sustentt a t odas as açõ susten ações huma um anas. as. É um impulso imp ulso interior que leva as pessoas a realizarem coisas. Uma pessoa motivada utilizará ao máximo seus recursos (conhecimentos, habilidades e aptidões) para al alcan cança çarr os objet etiivos.” vos.” (IP-20-10, (IP-20-10, 1991, 1991, p.6-6) p.6-6)

Credibilidade: capacidade de moldar uma vida

Ela traduz a força, o entusiasmo de angariar perff orma per or mannces exp expres resssivas e cada cada vez vez melhor melhores es em fa f avor vo r da organização. Neste contexto, o papel do gestor-líder

pautada pelos bons hábitos, construindo um caráter moral perante seus colaboradores.  colaboradores. 

é fundamental. A capacidade de incentivar a motivação das pessoas em todos os níveis organizacionais passa a ser uma das suas maiores conquistas. Para isso, sua credibilidade jun credibilidade  juntt o aos lide lid erados se f az nece necessária, pois poi s reflete diretamente no grau de comprometimento do grupo.

A tít tí t ul uloo de exempl exemplifi ificcação ação da impo im portância rtância do líd l íder er na motiva mot ivaçção de se seus liderados e, por conseqüência, para o cumprimento de objetivos, cita-se o seguinte trecho, que apesar de ocorrido em tempos passados, mostra a atualidade e relevância rel evância do tema t ema nos dia dias de hoje: Para conseguir liderare,seus campanhas na Gália em exércitos seguida, durante durante as as guerras civis, César tinha que motivar as tropas a segui-lo. Ele parecia saber, por instinto, o que motivava os homens e usou de maneira magistral essa es sa hab habilidade idad e (Du (Dunnigan e Mast Masters ersoon, 2000. 2000. p.51). 51).

81

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança Estudos recentes têm comprovado que indivíduos socialmente adaptados, intelectualmente atualizados e altamente motivados tendem a tornarem-se pessoas bem sucedidas em determinadas situações e por períodos maiores de tempo. Ao contrário de pessoas desmotivadas, desqualificadas e com problemas de adaptaç adapt ação. ão. No entanto, algumas questões devem ser levantadas: Por que algumas pessoas estão altamente motivadas no trabalho e outras não? Como mot mo t ivar as pessoas pessoas?? Teixeira (2001) informa que os indivíduos para praticarem suas ações são movi mo vidos dos por t rês rês moti motivos vos bás básicos: neces ecesssidade, medo e consciênci ciênciaa própri próp ria. a. 



 

Necessidade no sentido de ser indispensável sua realização: necessidades fisiológicas, segurança, etc.

 

Medo na percepção de cumprir determinado serviço no temor que alguma coisa possa lhe acontecer.



 

Consciência própria na acepção de realizar uma tarefa ou atividade conscientemente.

82

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Dest aca Des aca também t ambém a impo im port rtâância da d a automot autom otiva ivaçção, es est a como como part p artee integra int egrant ntee da consciência própria. O indivíduo, ao trabalhar conscientemente, está estimulando sua automotivação, uma forma melhor do que a motivação induzida. Isto é, está criando dentro de si a cultura da motivação contínua. Observa-se, novamente, a importância do gestor-líder que, para um efetivo trabalho de motivação dos funcionários, deve empregar com inteligência suas compet comp etências ências e habili habil idades int in t erpess erpessoais ais. O seu papel passa ser buscar meios para estimular, incitar e provocar a motivação nas pessoas. Reconhecer um singular, com neces ecessid sidade ades, s, val valo ores e exp exper eriiências di difque erente erentcada es que qupessoa e condic condi céionam on amser suas motiv mot ivaç açõ ões. Saber lidar com essas diferenças é o grande desafio do gestor. Porém, há de se fazer uma ressalva. A compreensão da motivação humana tem sido e ainda é um desafio para os especialistas da área. Há de se ter consciência de que a motivação não é um produto acabado, mas sim um processo contínuo que se renova a cada momento. O indivíduo estará sempre à procura de

novos elementos para lhe motivar. Ela ainda ainda pode pod e ser ser abor aborddada de diversa div ersass formas for mas e com enf enf oques dist istint intoos. Nã Não é po por acas acasoo que que exist exist em várias t eoria eoriass mo mot iv ivac acion ionai aiss espa espallhadas pelo mund m undoo. Versaremos, a seguir, sobre algumas dessas teorias da motivação, com o objetivo de mostrar como elas podem ser relevantes para o desenvolvimento de um clim climaa de bem b em-estar -estar da orga org anizaç ização. ão. Contudo, não esqueça: 







 

um funcionário desmotivado está propenso a produzir menos, acarret ac arretand andoo prejuí p rejuízos zos para para a org or gani nizzação; ação;

 

cada indivíduo é diferente do outro;

 

as pessoas precisam ser motivadas – criar a automotivação;

 

cabe ao ges g estor tor o papel de d e inc in centivar, entiv ar, pr provoca ovocarr e manter mant er a motivaç mot ivação ão das pessoas na organização, com vistas ao crescimento de todos.

83

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Teorias Motivacionais O estudo do comportamento humano já vem de longa data. Há, na literatura administrativa, diversas teorias sobre a relação dos indivíduos no ambiente de trabalho. Essas teorias surgiram, principalmente, no sentido de:







 

t entar ent ar exp expliliccar os confli on flitt os indivíduos-organizaç indiv íduos-organizaçãão;

 

ident den t ifificcar se seria eria possível ossível exi exist ir uma uma relaç relação ão harmônica harmôn ica entre ent re el eles; es;

 

reconhecer os elementos organizacionais que poderiam gerar satisfações nas pessoas no ambiente de trabalho.

O cur curso so ora o ra des d esenvolvi envolviddo dedi dedica carr-sse-á some som ent e a algumas algu mas dessa dessass teorias t eorias que a noss no ssoo ver são são de apli aplica caçção mais m ais geral. geral. Seus Seus f undad und ador ores es t entaram exp explilica carr de de forma mais ampla o conjunto de fatores que poderiam modificar ou influenciar o comport omp ortame amento nto humano. humano.

Isto não quer dizer que são irrelevantes frente a teorias mais específicas e pr profu ofund ndaas. Todas od as são, dif di f erenteme erent ement ntee da abor abo rdagem adot adotada, ada, import im portant antes es para para o rol de conhecimento do gestor. Cabe a este conhecê-las e aplicá-las da melhor maneira possível em suas organizações. Vamos a elas? Teoria Teori adosdois dois fat fator ore es Um dos precursores no estudo do comportamento humano no ambiente de trabalho foi Frederick Herzberg. Sua teoria baseia-se no estudo das causas que provocam a satisfação e insatisfação das pessoas no trabalho. Para ele, existem dois fatores que orientam o comportamento dos indivíduos: os fatores higiênicos e os f atores ato res motiv mo tivac acionais. ionais.

84

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Fatores higiênicos:  higiênicos:  estão relacionados ao ambiente de trabalho nas organizações e ao próprio ambiente externo, por isso são também conhecidos como ext extrí rínsecos nsecos ou ambi ambientais entais.. Como são fatores ambientais as pessoas têm pouco controle sobre eles. Como exemplo pode-se citar:













 

polílítt icase diret po di retririzzes da orga or gani nizzação; ação;

 

relacionamento com superiores e subordinados;

 

salários;

 

condições de trabalho;

 

regulamentos e normas internas;

 

tipo de supervisão adotada.

Das suas pesquisas, Herzberg revelou que os fatores higiênicos – quando considerados ótimos – não conseguem sustentar por muito tempo as satisfações dos funcionários, eles apenas evitam a insatisfação. Todavia, quando péssimos, provocam a insatisfação das pessoas. Fatores Fator es moti otivacio vacionais: nais: referem: referem: se ao trabalho em si – conteúdo do cargo e natureza das tarefas executadas pelos colaboradores. Estão sob o controle do indivíduo, pois se refere aquilo que ele desempenha e realiza nas organizações. Dennomin De mi nados do s de intrín nt rínse seccos porque po rque ssão ão inere in erennt es à própr priia pess essoa. Como exemplo pode-se citar: 







   

auto-realização;

 

responsabilidade; reconhecimento;

 

desenvolvimento pessoal.

85

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Quando ótimos, elevam a satisfação nas pessoas no trabalho; quando raros, evitam a satisfação. Pelo fato de relacionarem-se com a satisfação das pessoas, são conhecidos também como fatores sa fatores satisfa tisfacientes cientes.. Herzberg Herz berg prop p ropõe õe ttambém ambém o “enriqueciment “enriquecimentoo de d e taref taref as” ou o u “enriqu “enri quec ecimento imento do cargo” - job enrichment -, com o objetivo de proporcionar aos indivíduos uma motivação contínua no trabalho. Consiste basicamente em substituir tarefas simples e rudimentares do cargo por outras mais complexas. Tal propósito é in inccentiv ent ivar ar o cresc resciment im entoo individu indi vidual al e profiss pro fissional ional das d as pes pessoas oas, ofere of ereccendo-lhe endo-l hess um ambiente desafiador que provoque a satisfação profissional no cargo. Teoria Teor ia das necess necessiidades Formulada pelo psicólogo Abraham Maslow, é uma das teorias mais conhec on hecid idas as no camp campoo do saber saber adm admin inis istt rativo. rat ivo. O modelo mo delo parte part e do do pr pres esssupos up ostt o de que as necessidades humanas organizam-se segundo uma hierarquia.

Essas necessidades costumam ser representadas por meio de uma pirâmide subdividida em cinco níveis. Esta pirâmide se encontra simbolizada a seguir, contendo as principais características de cada nível de necessidades.

86

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

A teoria da motivação de Maslow, segundo Chiavenato (2000b), se baseia nas seguintes pressuposições:









 

 

 

 

O comportamento humano pode apresentar uma ou mais motivações. As necessidades podem ser satisfeitas isoladas ou simultaneamente. O comportamento não é casual, mas sim motivado; ou seja, orient ori entad adoo pa para ra objetivos obj etivos.. As necessidades humanas organizam-se em uma hierarquia de importância ou de urgência. A necessidade de nível superior somente se manifesta após a necessidade de nível inferior (mais ur urgent gente) e) t er sido atend atendida. ida. A necessidade de nível inferior monopoliza o comportamento do indivíduo. Portanto, as necessidades de níveis mais elevados ficam

relegadas rel egadas a um segund segundoo pla pl ano. Observa-se que qu e as as neces necesssidad dades de nnív ível el mais mais baixo baixo têm t êm preval p revalência ência sobr sobree as de nív n ível el ma m ais elevado elevado.. E Enquan nquanto to a neces necessidade id ade de ní níve vell inferio inf eriorr não for f or sat sat is isff eita, eit a, a de nível superior não exercerá influência sobre o comportamento do indivíduo. Apesar disso, são os anseios dos níveis mais altos – os mais difíceis de serem satt isf sa isfeeit os – que moti mot ivam os indiví ndi víduo duoss à realiza reali zaçã çãoo pl pleena de se seus po pot enciais. enciais. Teoria Teori adas dasnecessi sida dades desxTe Teoria oriadosdois doisfator fatore es Analissand Anali ando as duas t eoria eoriass da moti mo tivaçã vaçãoo verif verifiica-se a exi exisst ência de al alguns gun s pontos em comum entre elas que permitem um desenho mais geral da motivação humana.

Os fatores higiênicos de Herzberg equivalem-se às necessidades

primárias de Maslow (fisiológicas, de segurança e algumas sociais). Enquanto os fatores motivacionais referem-se às necessidades secundárias (estima e de autorealiizaçã real zaçãoo). Essa ssa com compparação aração está está repr r epreese sennt ada na f igura a segui seguir.r.

87

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Teorias Teor iasX, Y eZ Já discutidas na Unidade 1 do presente curso, todavia vamos relembrar os aspectos mais relevantes de cada teoria. As teorias X e Y foram desenvolvidas por Douglas McGregor. A pesquisa de McGregor centrou-se no modo de administrar adotado pelo gestor e sua relação com o comportamento dos subordinados.

88

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

As teorias baseiam-se em crenças ou suposições que o gestor possui a respeito do comportamento humano na realização do trabalho dentro das organizações. O autor classificou essas visões do gestor em dois estilos opostos de dirireç eção: ão: a teori teo riaa X e a teor t eoriia Y, Y, cujas cuj as pri pr incipais ncip ais pr preessuposições es estão especi especififica cadas das no quadro a seguir: Teoria Teori aX

Teori Teoria aY

As pesso essoas as são são pregui reguiçosas e inertes ert es..

As pesso essoas as são são apli apl icadas cadas e pro rocu curam ram t er o que fazer.

As pessoa pessoass evi evitt am o t rabalho, abalho, ou pr procuram ocuram tr t rabalhar abalhar o mínimo míni mo poss possív ível. el.

O trabalho representa uma atividade tão natural como jogar ou descansar.

As pessoas pessoas não gos g ostt am de de assum assumiir responsabilidades e riscos.

As pessoas buscam e aceitam responsabilidades e desafios.

As pessoas pessoas preci precisam sam ser ser cont con t rola rol adas e diririigida gi das. s. Falta-lhe alta-l hess ambição. ambição.

As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas.

As pessoas são in ingênuas e sem sem iniciativa.

As pessoas pessoas são são criat cri atiivas vas e comp compet etent entes es..

Fonte: A teoria X e a teoria Y como diferentes concepções da natureza humana (adaptado de Chiavenato, 2000b, p. 289).

A teoria X reflete o estilo de gestão defendido pelas Escolas Científica, Clássica e Burocrática de administração. Seu principal enfoque refere-se ao desempenho dos indivíduos nas organizações. Ecoa um estilo de gestão duro, rígido e autocrático. Os indivíduos são considerados meros recursos ou meios de pro roddução ução da organiza organi zaçã çãoo. A teor t eoriia Y, Y, ao ao cont cont rário, rári o, reflet refl etee o est est ilo de gestão das das Es Escolas colas de Relaç Relaçõões Humanas e Comportamentais. Sua principal faceta refere-se ao bem estar das pessoas. Apregoa um estilo de gestão mais participativo e democrático, f undament ndament ado ado no nos valores valores sociais sociais e huma hu mano noss.

89

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

A teoria Z foi desenvolvida por Willian Ouchi. Ela segue a mesma linha da Teoria Y, porém com algumas variantes. Ouchi defende a existência de um grau de envolvimento equivalente entre trabalhadores e gestores quando é aplicado na org rganiza anizaçção um u m sist istema ema ef ef icaz caz de in i ncentivos enti vos e recom recomppensas ensas. Sua concepção se deu em princípios e normas comportamentais praticados principalmente nos países orientais (Japão, Coréia, etc.). As pessoas assumem papel de destaque destaque nas orga rg anizações. zações. O sucess sucesso é conseq conseqüência da moti mot ivação human mana e não apenas apenas da aplicação aplicação de t ecno ecnolog logia iass nos no s pro roccess essos pro rodut dutiivos. Como om o vis vi st o, os prin ri ncipais press pressupostos upo stos da t eoririaa Z são: são: 









 

o indiví indi víduo duo é o maior maior pat patririmôni mônioo da or orga gani nizzaçã ação;

 

o indivíduo é criativo e responsável;

 

o indivíduo quer ser original e ter iniciativa;

 

o indivíduo quer liberdade e estabilidade;

 

o indivíduo indi víduo é um eterno eterno insatis insatisff eito;



 

o indivíduo sempre busca uma qualidade de vida melhor;

   

o indivíduo não é individualista; a segurança do indivíduo depende da coesão e estabilidade da equipe.





Ciclo Cic lo moti otivac vacional ional

Sabemos que o comportamento do indivíduo pode ser incentivado. É a mott iv mo ivaç ação ão que qu e tra t ransform nsformaa o compor comp ortt ament amentoo das das pess pessoas oas em em pr prol ol da d a satis satisfaç fação ão de de alguma necessidade aparente. A fim de explicar e representar como esse processo mott ivaci mo vacional se se real realiza nas pessoas, pessoas,f oi ins in stititt uído o ciclo mot mo t ivaci aciona on al, a saber: saber:

90

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Nota-se que quando as necessidades surgem, elas provocam nos indivíduos um estado de tensão, desconforto e conflito em substituição ao estado de equilíbrio anterior. É esse estado de desequilíbrio que estimula ou incentiva as pessoa essoass a desemp esempen enhar harem em um det d etermin erminado ado compor comportt amento ou o u ação ação em bus bu sca da satt isfação sa sfação das necessidades. necessidades.

O indivíduo, ao satisfazer suas necessidades, retorna ao estado de equilíbrio interno, até que o surgimento de outras necessidades modifique o seu comport omp ortame amento nto novame novament nte. e. Todavia, quando o indivíduo não é capaz de satisfazer suas necessidades por encontrar obstáculos no caminho, brota então a frustração. Isto é, a tensão represada permanece no organismo do indivíduo, ocasionando sintomas colaterais: stress, agressividade, isolamento, insônia, etc. Por outro lado, existe a possibilidade de reduzir o impacto de uma necessidade que não pode ser satisfeita. Neste caso, procura-se compensar ou transferir a necessidade não satisfeita para uma outra necessidade atendida. É o que se sucede quando a expectativa de um aumento salarial é abrandada por um belo plano de saúde para si e sua família. Chegamos ao final de mais uma unidade. Almejamos que vocês tenham gostado desse primeiro contato com um tema tão atual nas organizações.

91

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Contudo, lembrem-se: A definição de liderança requer elementos que não podem ser descartados: in indi divídu víduo, o, gr grupo upo e sititua uaçção. As teorias motivacionais visam identificar os aspectos cruciais que levam os indivíduos a serem motivados em busca de seus próprios objetivos e da organização. Na próxima unidade trataremos das teorias da liderança que alicerçam o modo de agir do gestor-líder frente ao gerenciamento de pessoas. Leitura complementar PENTEADO, José Roberto Whitaker.Técnica Whitaker. Técnicade Chef Chefia e Lideranç Liderança a. São Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1978.

ÉHORA DE DE SE AVALIA AVALIAR! R! Lembre-se Lemb re-se de realiz reali zar as as aatitivi vida daddes de desst a unid uni dade de estudo, estud o, elas elas irã irão ajudá-lo ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de ensinoaprendizagem. Em caso de dúvidas, ou questionamentos diversos, entre em contato com o seu tutor virtual, através do nosso ambiente virtual de aprendizagem (AVA). Interaja conosco!

92

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Exercíc rcíciios – Unidade U nidade 3 Exe

1) Conceituar liderança é algo complexo, pois envolve aspectos dos mais diversos. Todavia, no processo de definição da liderança, existem focos que devem ser observados. O foco que ressalta as qualidades e os atributos do indivíduo para se tornar um líder é conhecido como:

a)  b) 

Liderança como om o funç f unção ão do ggru rupo. po. Liderança Lid erança como função f unção da si sit uaçã ação.

c) 

Liderança como om o funç f unção ão do in indiví divíduo. duo.

d) 

Liderança Lid erança como função f unção da natur aturez eza. a.

e) 

Liderança como função do estilo.

2) A liderança é a capacidade de influenciar as pessoas a realizarem as atividades neces ecessá sáririas as para alcan alcançar os objeti ob jetivos vos est est abelecid abelecidoos. Leva Levando ndo-se -se em conta ont a os ttipo iposs de influência, relacione as colunas de acordo com as características de cada um dos tipos e marque a alternativa que contém a seqüência correta. (1) Pressão (2) Coação (3) Persuasã ersu asãoo (4) Emul mu lação ação (5) (5) Sugest est ão a)  b)  c) 

1–2–3–4–5 1–2–4–3–5 1–3–2–5–4

d) e)  

22 –– 11 –– 33 –– 45 –– 54

( ( ( ( (

) For orçar çar a aceit aceit ação. ação. ) Impo Imposição sição.. ) Aco Aconselhar. selhar. ) Espont spon t anei eiddade. ) Pro ropor por sem sem fo forçar. rçar.

93

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

3) O líd íder er deve dorganização. eve t er a capac capPara acid idade ade de incenti i ncentivar varfeito, a moti mo tivaç vação ão das pesso pess oasuma em em to t ohistória dos os níveis da conseguir esse ele precisa moldar pautada pelos bons costumes, construindo um caráter moral perante seus lid iderados erados.. Isto Isto é, o líd lí der neces ecesssititaa ter: t er: a)  b)  c)  d)  e) 

Aviltamento. Vileza. Poder. Credibilidade. Aut utori oridade dade forte. fort e.

4) Segundo Teixeira (2001), os indivíduos são incentivados a praticarem ações em razão de motivos básicos. O motivo que leva um indivíduo a praticar determinado ato por acreditar ser indispensável sua realização, denomina-se: a)  b) 

Medo. Consciência.

c)  d)  e) 

Concordância. Aceitação. Necessidade.

5) Uma pessoa desmotivada tem a tendência de produzir menos. Portanto, observa-se a importância de se possuir indivíduos motivados nas organizações. Cabe ao gestor-líder o papel de incentivar, provocar e manter a motivação das pessoas na organização, fazendo com que elas trabalhem conscientemente, ou seja, criar nos seus liderados a: a)  b)  c)  d)  e) 

Cultura da recompensa. Cult ul t ura ur a da remun remuneraç eração. ão. Automotivação. Compensação. Recomposição.

94

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

6) Frederick Herzberg foi um dos precursores no estudo do comportamento humano no ambiente de trabalho. Ele desenvolveu a teoria dos dois fatores: higiênicos e motivacionais. Na coluna 2, a seguir, estão exemplificados alguns desses fatores. Relacione as colunas 1 e 2 e assinale a alternativa que contém a seqü se qüência ência ccor orret reta. a. (1 (1)) Fato atores higiênicos hig iênicos (2) (2) Fato at ores moti mo tivacion vacionais ais

( ( ( (

) Condição ond ição de t rabalho. rabalho . ) Resp esponsabili onsabil idade. ) Reco econheci ecimento men to.. ) Salári alários.

( ) Relacionament elacio namentoo com superio sup eriores. res. a)  b)  c)  d)  e) 

2–1–1–2–2 2–1–1–1–2 1–2–2–1–1 1–2–2–2–1 1–2–2–1–2

7) Na Hierarquia das Necessidades, de Abraham Maslow, é incorreto afirmar que: a) 

As necessidades de auto-realização referem-se ao crescimento pessoal,

b) 

aceitação de desafios, sucesso pessoal e aplicação plena do talento. As necessidades humanas organizam-se em uma hierarquia de impo im port rtânc ância ia oouu de urgên urgênccia.

c) 

A necessidade de nível inferior monopoliza o comportamento do indivíduo.

d) 

O compor comp ortt amento é casua casual.l.

e) 

As necess necessiidades de seg seguran rança referem-se ref erem-se à prot p roteç eção ão con cont ra ameaças ameaças..

8) Sobre as teorias X, Y e Z é correto afirmar que, exceto: a)  b)  c)  d)  e) 

A teori t eoriaa X pre pr essupõe o indiv ind ivíduo íduo preg pr egui uiççoso. oso. A teor teoria ia Y press ressupõe ind in diví ivíduo duoss sem amb ambição. ição. A teoria X reflete o estilo de gestão defendido pela Escola Científica. As pessoas assumem papel de destaque nas organizações, segundo a t eoria eori a Z. Z. A teoria teor ia Z press pressupõe o indivíd ind ivíduo uo como uum m et et erno insat insat is isff eito. eito .

95

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

9) Existem pessoas realizando o mesmo tipo de motivadas atividade. No entanto, pornas queorganizações algumas dessas pessoas se sentem altamente na execução dessas ssas t aref aref as, as, enq enquanto anto ou o ut ras ras parecem parecem desint esinteress eressaadas e tedio t ediosa sas? s?

10) Fernando é um antigo gerente de uma grande empresa do setor alimentício. Ele está na expectativa de ser promovido ao cargo de Diretor Financeiro da empresa, pois possui vasta experiência na área, assim como, já demonstrou em

várias oportunidades um conhecimento profundo dos processos financeiros da org rganiza anizaçção. João João,, pre president den t e da empresa, empresa, reco reconhece nhece o valor valor de d e Ferna ernando; nd o; todavia, t odavia, em dec d ecisão isão do consel onselho ho de adm admini inisst raçã ração, Ferna Fernann do f oi pr preterido eterido por p or out o utra ra pess pessoa de fora da organização. Pergunta-se: como João pode reduzir o impacto da necessidade não satisfeita de Fernando? Que nome se dá a essa estratégia?

96

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

 

Conhecen endo do as Teorias Conhec da Lideran a

4

As Teorias da liderança. Grade Gerencial. Teori eor ias Sit uaci uacionais. ais.

Teorias da Liderança – Uma abordagem Moderna. Teorias da Liderança – Considerações Finais.

97

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Começamos a desvendar o universo da liderança na unidade anterior. Partiremos agora para o estudo das teorias da liderança, conjectura na qual o gestor deve conhecer para direcionar suas decisões em busca dos objetivos organizacionais. Objetivos Objeti vos da Unidad Unidade: e: 



 

Identificar as características basilares das principais teorias da

 

liderança Reconhecer as novas abordagens sobre elas.

PLANO DA UNIDADE: UNIDADE: As Teorias da liderança.

Grade Gerencial. Teori eor ias Sit uaci uacionais. ais. Teorias da Liderança – Uma abordagem Moderna. Teorias da Liderança – Considerações Finais.

Bons Estudos!

98

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

 As Teo Lideranç ança a Te orias da Lider A liderança é um fenômeno extremamente vasto que abrange a área das relações sociais. Esse fato é um componente a mais a dificultar as pesquisas sobre tema tão dinâmico. As mais diversas pesquisas nesse campo têm procurado id ident entifi ificcar as razõe razõess que que just justifi ificcam o surgi ur gimento mento da d a f igura igur a do líd l íder. er. Assim como om o as teorias t eorias admin dm inis istt rativa rat ivass f oram or am evo evoluin luindo, do, ao ao longo l ongo da hist hist ór ória ia,, o mesmo ocorreu com as teorias sobre a liderança. Dentre as várias abordagens existentes sobre a liderança, versaremos aqui sobre os grupos em que as teorias da lid iderança erança podem ser classif sif icadas. icadas. Teorias Teori asdostraç traços depersonal personalidade idade

Enfatiza a liderança pela descrição de atributos pessoais ou traços de personalidades que devem possuir os líderes. São as teorias mais antigas a respeito da lid li derança.

99

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Os traços são características, aspectos ou qualidades distintivas da perso ersonalid idade ade do indi i ndivíd víduo uo.. Barba arbara Kellerma ell erman, n, menc mencionada nada por po r Vi Vieira Neto Neto (2 (200 002) 2),, explana que a principal essência da teoria dos traços é identificar padrões que apontariam um líder, como esses atributos não fossem, genuinamente, características individuais. Segundo egu ndo essa essa teor teoriia, os líd líderes pos po ssuem certas cert as qu quali alida daddes qu que os os di diff eren erenciam das outras pessoas. É líder aquele indivíduo detentor de traços de personalidade acentuados que de alguma forma influenciam a motivação das pessoas. Existem diversas contribuições de autores a respeito das qualidades indispensáveis ao líder, cada qual especificando, segundo sua ótica, os traços mais marcant marc antes es que mel melho horr o ident identifi ificca. Mu itos Muit os dess desses es est udos foram fo ram infl i nflue uenciado nciadoss pela pela teoria t eoria dos do s “grand “grandes es homens”, ho mens”, ist o é, a anál análise da vida vid a dos d os maior maiores es líderes da d a huma hu mani niddade: seus f eitos eit os,, ssuuas obr braas, suas habilidades e qualidades mais evidentes.

100

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

A título de exemplificação, vamos identificar algumas dessas contribuições: Autorr Auto 

                                     

  

Ralph Stogdill

     

Keit h Da Davi viss

  

   

Ordw Or dway ay T Tead ead

 

Quali Qualidad dades esdo líder líder originalidade; popularidade; sociabilidade; bom-senso; bom humor; humor ; cooperação; vivacidade; inteligência; confiança própria. inteligência; maturidade; motivação; habilidades interpessoais. energia física; objetividade; entusiasmo; cordi cor diaal i dade dade e afeição; integridade; competênc compet êncii a técnica;



               

 

 

Montgomery

  

poderr de decisão; pode decisão; inteligência; habi ha bill i da dadde de ensi ensi nar; nar; fé. prudência;  justt iça  jus iça; temperança; fortaleza.

Da pequena amostra, verifica-se que há uma grande variedade de qualidades quee ccara qu aracct erizam erizam o lílíder. der. Seria Seria prati pr aticcament amentee imposs imp ossív ível el list l istar ar nes nest e cur cursso t odos odo s os traços identificados nas diversas pesquisas sobre o assunto. Dentre eles, pode-se destacar alguns que são desejáveis ao líder como: inteligência, habilidades interp nt erpes esssoais, oai s, credibi credibililida dadde e deci decisão.

101

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Contudo, as teorias dos traços sucumbiram em virtude de apresentarem aspect as pectoos defi eficiente ent es como como::









 

ig igno norrar a influência inf luência dos dos lidera lid erados. dos. O lílíder der pode po de ser ser líder líd er em qualquer tipo de grupo?

 

não considerar a situação na qual a liderança se realiza. Os traços exigido exig idoss para um líder lí der mililititar ar são os mes m esm mos para um líder lí der polít po lítico? ico?

 

não considerar a importância relativa de cada traço. Será que todos os traços são igualmente importantes?

 

Ser uma abordagem simplista. O indivíduo detentor de traços de liderança é sempre um líder em todos os momentos?

Isto não quer dizer que as teorias dos traços são dispensáveis. É sempre bom o

gest est or conhec onh ecer er os traço t raçoss de personalida personali dadde val valor oriizados ado s nas organiza ani zaçções, para que qu e t enha enh a um re reff erencial erencial no dese desenvolvi nv olvimento mento de sua suass ativi ati vida dades des como om o llíd íder. er. Teorias Teori assobreos estilo estilosde lide liderança rança

Estilo ou tipo de liderança é a forma que o líder emprega para estabelecer o rumo e a direção para o cumprimento dos objetivos traçados, mediante utilização de ordens, motivação, repreensão, recompensas e outras mais. Os es est ililos os de llid idera erança nça,, então, ent ão, t êm have h averr ccom om a con condut dutaa adot adotad adaa pelo líder no trato com os liderados. Existem três estilos básicos de liderança. São eles:

102

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança Liderançaautoritária autoritária ou autocráti autocrática ca

Centrada na pessoa do líder. Este é quem fixa as normas, estabelece os objetivos, metas e avalia os resultados a serem alcançados. Essa liderança é

exercida sem considerar as implicações provenientes dos subordinados, os quais, para alcançar os objetivos e metas estipuladas pelo líder, deverão executar suas ati ativid vi dades con conf orme as diret di retrize rizess e orde rd ens recebidas, recebidas, sem sem pond ponderação. eração. Nessa modalidade, o líder é o único capaz de encontrar as melhores soluções para sua equipe. Estipula normas rígidas, controla e inspeciona seus subordinados nos mínimos detalhes e determina os indicadores de desempenho, utilizando-se para tal do sistema de recompensas e punições. Na liderança autoritária não há interatividade entre líder e liderados. O líder é que determina todas as regras, baseando-se numa disciplina formal e rigorosa, buscando ser obedecido em sua plenitude. Um dos principais problemas desse tipo de liderança é não levar em consideração o que os subordinados pensam a respeito de determinado assunto, ou seja, priva-lhes a criatividade e iniciativa. Este fato pode ocasionar descontentamento no grupo de trabalho – desmotivação – prejudicando assim, a interação que deve existir entre líder e liderados.

103

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Liderança participativa ou democrática 

Centrada tanto na pessoa do líder como na de seus liderados, motivada pelo constante diálogo entre as partes envolvidas no processo em busca de decisões consensuais. O cumprimento dos objetivos é encarado pelo líder como de sua responsabilidade, mediante a participação e aproveitamento das idéias dos

membros da equipe. O líder reconhece a importância de sua equipe, sabe que a satisfação pessoal e o sentimento de contribuição favorecem a motivação e o cumprimento das metas. Para isso, procura criar um ambiente de trabalho onde prospere o respeito, a confiança mútua e a reciprocidade. Ao interagir com seus subordinados, o líder democrático estabelece um sólido vínculo de interdependência, desenvolvendo os alicerces para o desempenho eficaz, que é a capacidade operacional. Isto é, mesmo que o líder não esteja presente à frente das atividades, sua equipe terá condições de desenvolver as tarefas conforme previamente estabelecido e discutindo entre eles – líder e liderados. Esse tipo t ipo de lid l ideerança permite permit e um elevado elevado gr graau de criativid criat ividade ade e in iniciat iciativa iva dos subordinados, criando um ambiente propício à inovação, aperfeiçoamento e evoluçã evol uçãoo do grupo grup o com comoo um todo, tod o, es est abelecendo abelecendo um u m víncul vínculoo de interdependência int erdependência entre todos.

104

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

As equipes se tornam mais coesas e eficientes, porque promove em seus integrantes a autodisciplina e o desempenho responsável. Além do mais, os liderados passam a ter para com seu líder um sentimento de respeito e confiança, quee mel qu melho hora ra o amb ambien ientt e de t rabalho. Por ou outt ro lado, lado , cabe ress ressaltar alt ar que ess esse tipo t ipo de lideranç lid erançaa não exclui o prin pr inccíp ípio io da autoridade de que está investido o chefe no qual é exercida em sua plenitude.

Liderançadelegativa legativa  

Est e est est ililoo de lid l ideranç erançaa é mais indica ind icado do ppara ara as assunt un t os de natu n aturez rezaa téc t écni nicca ou de complexa execução – situações de alto nível – nos quais o líder atribui a seus assessores a tomada de decisões especializadas, mantendo, entretanto, a palavra final sob a execução da missão. O ponto crucial para o sucesso é saber delegar atribuições sem perder o controle da situação e o foco no objetivo a ser alcançado. Sabendo delegar sobra mais tempo para o líder verificar os problemas como um todo, não se detendo apenas apen as a uma det d etermi erminnada área. área. Além do mais, as discussões são mais enriquecedoras pela participação e contt rib con ri buição ição dos especiali especialisst as, que que podem od em elevar a qualidad qu alidadee e o nível ní vel da decisã decisãoo a ser tom t omaada pe p elo líd l íder. er.

105

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Na verdade, o líder utiliza os três estilos de liderança na arte de liderar. Caberá a ele identificar e utilizar no momento certo o estilo ideal para cada tipo de situação, de liderados e tarefas a serem desenvolvidas. O desafio do gestor-líder é saber quando e com que gradação empregar o estt ililoo de liderança aprop es apropririad ado. o.

Grade Gerencial A grade gerencial – managerial grid  –   – foi lançada por Robert Blake e Jane Mouton para representar que o gestor deve se preocupar tanto com a produção (resuult ados) co (res como com as pessoas. essoas. A grade, composta por dois eixos com gradações de 1 a 9, simboliza as 81 combinações possíveis entre a preocupação com as pessoas e com a produção. O eixo vertical representa a preocupação com as pessoas, enquanto o eixo horizontal

eixo vertical representa a preocupação com as pessoas, enquanto o eixo horizontal representa a preocupação com a produção. A graduação 1 é a mais baixa; a 9 é a mais alta. Ao localizar sua posição na grade, esta permite ao gestor reconhecer o seu estilo de administrar e como o leva a efeito na organização. Blake e Mouton, segundo Hampton (1992), enfocam que a grade tem um importante papel no desenvolvimento organizacional, pois permite ao gestor diagnosticar seu próprio estilo e traçar planos para mover-se para a posição (9,9), que segundo os autores é o mais eficaz.

106

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança A grade gr ade gerencial é repr r epreese sennt ada ada a segui seguir: r:

Na figura, Blake e Mouton representam os cincos principais pontos de interseção, que segundo eles são os principais estilos de liderança. As principais características desses estilos estão listadas a seguir: Estilo Estil o

Sign Signif ifiicado

Participação articipação

Fronteiras

(1,1)

(1,9)

(9,1)

(5,5)

Mín Mí ni ma preo preocupação cupação com a produ pr oduçã çãoo (res (resuul t ados) ados) e com as pessoas. Enfat nf atii za aspessoas. essoas. Mín Mí ni ma preo preocupação cupação com a produ pr oduçã çãoo (resultados). Ênf nfas asee na prod pr odução ução (resultados). Mín Mí ni ma preo preocupação cupação com as pessoas. Est i l o mei meio-termo o-termo.. Atit At itud udee de conseguir conseguir al guns gun s resu esul t ados médios médi os sem mui mui t o esforço. Tendência à

Pouco eenvo nvoll viment viment o e comprometimento. Comportamento superficial uper ficial e ef efêm êmer ero. o. Soluçõ ol uções es do “mí “ míni nim mo denominador comum”. comum”. Não há part Não partii cipaçã ci paçãoo das pessoas.

(9,9)

Coe oexi xisstê tênc ncii a pacífica pacíf ica.. Grupos upo s evita evit am pr problem oblemaas para mante mant er a har harmoni moni a. Suspeit uspei t a e descon desconfifiaanç nçaa mútuas. At Atititud udee de ganhar/perder.

Tom omada ada de deci d ecissão do t ipo meio cam caminho e acomodação que deixa t odos odos descont descontent entes es..

Trégu éguaa i nquieta nquiet a. Trans ansii gênc gêncii a, rateios ratei ose acomod comodaç ação ão para para manter mant er a paz. paz.

El evada evada particip part icipaaçã çãoo e envolvimento. Comp omprrometi omet i mento ent o das pessoas.

Com omun unii ca caçõ ções es abe abertrtas ase francas. Fl ex exii bi bilid lidaade e at at ititud udee para pa ra o t ratament ratamentoo constt ruti cons rut i vo dos problemas.

mediocridade. Est i l o de d e exc excelê elênc ncii a. Ênf nfas asee na na pr prod odução ução e ênffase ên ase nas pes pessoas.

intergrupais Isolamento. Fal t a de coo coordena denaçã çãoo intergrupal.

Font onte: e: O Oss es estt ilos princi principa pais is do grid ggerenci erenciaal (C (Chi hi aven venaato to,, 1999, p.571)

107

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança Todavia, Hampton (1992) lembra que existem críticas à abordagem de Blake e Mouton por não considerar a situação na qual o líder está inserido. Quem garante que os melhores líderes são aqueles que se preocupam intensamente com as pessoas e as tarefas? Ea natureza da situação? Porém, o próprio Hampton destaca que a grande virtude da grade gerencial é ser um importante instrumento para o diagnóstico do estilo de liliderança derança adotado ado tado pelo ges g estor tor..

T eori eorias as Si Situaci tuaciona onaiis Situação é entendida como o meio em que se desenvolve a liderança. Isto é, uma organização ou conjuntura qualquer em que estejam presentes líder e liliderados derados int intera eragind gindoo na busc busca de objetivo obj etivoss. As teorias situacionais incluem a liderança no contexto ambiental em que ela acontece, levando-se em conta os elementos envolvidos no processo: indivíduos,

t arefa, aref a, objet obj etiv ivos os,, organiz organi zaçã ação, etc. et c. Tem-se conhecimento que as situações são mutáveis – diferem e mudam constantemente – portanto implicam em estilos diferentes destaca-se a afirmativa de Hersey e Blanchard (1986, p. 117): de liderar. A respeito, “(...) vários estilos de comportamento de líder podem ser eficazes ou ineficazes, dependendo dos elementos da situação. Não se trata de descobrir o melhor estilo, mas o estilo mais eficaz para uma determin det erminada ada situaç itu ação. ão.”” Observa-se que os sit uacio uacionist nistas as defen efenddem a sit uaçã uaçãoo com como cond condiicionadora do estilo de liderança a ser adotado pelo líder. Sustentam que não há um único modelo de liderança para toda e qualquer situação, bem como, cada situação requer requ er um est est ilo de lidera lid erança nça diferent dif erente. e.

108

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

VAMOS VA MOSREF REFL LETIR O que você acha: o estilo de liderança a ser adotado no campo de batalha é o mesmo a ser empregado na elaboração de um projeto de vendas de umaa organizaç um organização com per p erff il democ demo crático? rát ico?

As teorias situacionais passaram a ganhar corpo junto aos gestores, pois criaram novas opções para mudar a situação, adequando-a ao estilo de liderança ou vice-v ce-versa ersa.. Is Ist o é, t ornou or nou o papel p apel do do ges gesto torr mais mais flex fl exíível nas nas or organi ganizzaçõ ações. São várias as abordagens sobre as teorias situacionais. Uma das mais conhecid con hecidas as é a da esco escolh lhaa dos pad padrões rões de com comport portamento amento de lid idera erança, nça, concebid ncebi da por Tannenbaum e Schmidt. A teoria consiste na escolha, pelo gestor, dos padrões de comportamento de liderança mais apropriados para relacionamento com seus liderados, conforme a situação em que se encontra. (Chiavenato, 1999). O est est udo ud o dos do s aut autor ores es ba basseia-s eia-se na relaç r elação ão do gr grau au de d e autorid autor idaade empregado emp regado pelo gestor-líder e o grau de liberdade concedido aos liderados para a tomada de decisão. Observe a figura a seguir:

109

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

O gestor pode adotar um comportamento de elevado grau de autoridade sobre os seus liderados – extremo esquerdo – ou consentir ampla liberdade de ação para os liderados – extremo direito. Contudo, como ressalta Chiavenato, nenhum dos extremos é absoluto. A autoridade e a liberdade jamais são ilimitadas.

Tannenbaum e Schmidt (Chiavenato, 1999) lembram, também, que no processo de escolha dos padrões de comportamento o gestor deve atentar para t rês força fo rçass que atuam atu am sim simult ultaneame aneamennt e. São São elas: elas:







 

 

 

força no gestor força gestor   - Características de personalidade, seus valores, experiências pessoais, convicções, predisposições, motivação interna, confiança nos liderados, tolerância para ambigüidades, habilidade de comunicação, etc; força nos liderados  liderados  - Características de personalidade, conhecimento e experiências, motivação externa fornecida pelo líder, necessidade de autonomia, tolerância para a incerteza, anseio para assumir responsabilidade e participar das decisões, etc; força na situação : situação : Natureza na qual a liderança é exercida como o tipo de organização, seus costumes e valores; o grupo de liderados que executarão a tarefa; o problema a ser solucionado; o tempo para efetivação, etc.

110

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Da análise ad adequada dess dessas t rês f orça or çass, o gesto gestor-lí r-lídder pod po de adotar ado tar o padrão adrão de de liderança correspondente a cada situação a ser enfrentada, de modo a combinar suas f orças pess essoais co com as dos lider l iderados ados e da si sit uação. ação. Ist Ist o é, harmoni armoniza zarr as forças forças em prol dos objetivos a alcançar. Essa não é uma tarefa fácil, pois como alerta Hampton (1992), decidir se os liderados irão participar ou serão dirigidos exige do gestor certa sensibilidade e maturidade.

eorias as Da Da Li L iderança – Uma Abordagem Mod M oder erna na T eori Em raz r azão ão da d a nov no va ordem ord em mundial, mund ial, um ambie ambi ent ntee em em cons con st ante ant e mudança mudança e de velocidade nunca antes vista, inúmeras foram as abordagens realizadas com o propósito de ajustar o perfil adequado de liderança às tendências desse novo cenário.

Essas abordagens, guardadas as devidas proporções, procuram vislumbrar a liderança no cenário estratégico em que se situam as organizações nos dias de hoje. Tudo está interligado, interagindo, uma decisão tomada em uma região pode provocar conseqüências desastrosas em outras. Cabe ao líder adaptar-se e antecipar-se aos fatos. Nessa concepção, destacamos a definição de Kouses (1997, p.93) sobre liderança: “(...) é a capacidade de ver além do horizonte, ter vi vissão do ffutu uturo ro e acredi acreditt ar que os sonhos sonhos podem se tornar realidade. É gerar confiança e fortalecer os relacionamentos interpessoais. É saber suportar com firmeza os ventos da resistência e dar coragem para continuar na busca.”

111

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Verificamos, então, que no enfoque moderno, a função liderança é visualizada com uma abordagem estratégica. A arte de liderar, além de influenciar e motivar as pessoas, busca também identificar nos ambientes que interagem as organizações, as mudanças possíveis e antecipar-se a elas. A seguir, serão tratadas, sucintamente, algumas das teorias da liderança sob essa nova faceta, principalmente no que tange a projetos e estudos bem sucedidos de gestão em organizações. Teoria Teori ada lide lideran rança ça conecti conectiva va

Aborda que os líderes conectivos não servem a si próprios, mas às or organiza ganizaçções a que qu e pertenc pert encem. em. O lílíder der deve ser ser carismát arismát ico, util ut iliza izando ndo-se -se da étic éti ca para focalizar pragmaticamente suas habilidades interpessoais com o intuito de constituir conexões entre os indivíduos, instituições e cenários em benefício de

t oda od a a comunida comuni dade. de. Segundo egu ndo Lipm Lip man (1999, 1999, p.48): p.48): “é uma um a for f orma ma bas b aseeada nos esti estilo loss inst rument rument ai aiss ético e altruísta, integrando forças centrífugas e antagônicas, no sentido da di divers versidade idade e int in t erdep erdependê endência”. ncia”. Teoria Teori ada liderança tridim tridimension nsional al Os alicerces da liderança tridimensional foram lançados pelo empresário James F. Bolt em seu livro denominado “O líder do futuro”, no qual propõe uma estt ru es rutt ur uraa de desen desenvo volvimen lvimentt o de lilidera derança nça hhol olíst ística ica e tridi t ridimens mensio iona nal.l. O autor parte do princípio de que os executivos precisam de conhecimento, raciocínio e habilidades que os diferenciem do passado. Ele afirma que não basta o executivo ser um grande especialista em determinada área/negócio, precisa também ser um excelente líder, para isso deve agregar seus conhecimentos técnico-teóricos às habilidades interpessoais.

112

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança







 

 

 

Essa teoria pressupõe o desenvolvimento de habilidades prof ro f is isssionais, de lid liderança erança e de d e eficáci eficácia pes p esssoal, oal , ssen enddo que cada uma dessas dimensões é igualmente intrínseca para elaboração final da equaç equ ação ão lilideran erança ça.. Vejamos Vejamos cada uma dela d elas: s: dimensão profissional: provê os executivos de atributos necessários para identificar óbices profissionais e saber lidar com eles;   eles; dimensão liderança: parte do pressuposto de que os executivos podem desenvolver uma expressão pessoal de liderança, fundamentada na integridade e autenticidade. Saber personificar a liderança combinando caráter com competência;



 

dimensão eficácia pessoal: abaliza-se na crença de que os indivíduos não podem ser líderes eficazes se forem ineficazes em suas vidas pessoais. pessoais.

Teoria Teori ada lide lideran rança ça cosmopolit polita

Concepção explorada pela professora Rosabeth M. Kanter (1997) visto que enfoca enf oca os os líderes lí deres ccomo omo indiví in divíduo duoss que qu e neces necesssititam am se tor to rnar cosmop osmopolit olitas as,, ou sej eja, a, que necessitam atuar além das fronteiras existentes, desenvolvendo relações entre as diversas organizações e explorando os ambientes ao seu redor – sair do casulo. O lílídder cosmopo cosmopollititaa deve usar t oda a sua sua cap capaci acidad dade e conh conhecim ecimeent o para: 



 

construir cenários;

 

mott iv mo ivar ar a busca busca de resu resultltados; ados;



  

 

ou t orgar autonom out aut onomia ia aos aos membros m embros de sua sua equipe; e incentivar todos os colaboradores envolvidos no processo a formar redes de interligação que se estendam para além das fronteiras de suas instituições e possam trazer benefícios para a organização e o gr grup upoo ccom omoo um todo, t odo, median medi antt e a parceri parceriaa com outros out ros..

113

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança Teoria Teori ada lide lideran rança ça com comp partilhad artilhada a Teori eoria desen desenvolv lvida ida por por Warren arren Ben Bennis (200 (2001) 1) que que sign signififiica de delegar auton autonomia aos indiví indi víduo duoss que que at atuam uam em todo t odoss os os nív níveis eis hi hierárq erárqui uiccos da or orga gani nizzação, ação, dandodan dolhes oportunidades de crescimento na carreira. Dá condições para as pessoas criarem e testarem suas próprias hipóteses, bem como de out ou t ras. ras. O objet bj etiivo é evi evitt ar a inércia nércia de esp esperar que que as as idéia id éiass e decisões lh lhee sejam delegadas e/ou impostas por meio da estrutura hierárquica da organização.

Teoria Teori ada liderança visionária visionária Desenvolvida por Burt Nanus (2000), a liderança visionária é aquela focada na imagem mais desejável para a organização no futuro, isto é, voltada para concretização da visão estabelecida para a organização. Para isso, invocam-se

habili abi lida daddes, es, ta talent len t os e recu recursos neces necesssários ários para para cump cumpririme mennt o des d esssa tare t areff a. Na concepção de Nanus, visão é a indicação de um caminho a ser seguido pelos colaboradores que precisam conhecer como a organização é hoje e onde ela pretend ret endee chegar chegar aman amanhã. hã.

T eori eorias as da Li L iderança – Consideraç Considerações ões Fina Fina is Os modelos apresentados ilustram diferentes maneiras pelas quais a liderança é abordada, sem, contudo, ensejar uma preponderância de um modelo sobre o outro. A liderança é vista como uma habilidade que é desenvolvida gradualmente em função da maturidade dos indivíduos e dos desafios a serem superados. Entretanto, ainda restam certas dúvidas: quais as qualidades de um grande líder? O que os líderes bem sucedidos fazem para contornar os óbices que surgem surg em diant ian t e de seu cami caminho nho??

114

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Como podemos observar, o tema é complexo e controverso, pois lida com o estudo do ser humano, que é um ser único, com características diferentes e imprevi mp revisíve síveiis diant ian t e de si sit uações uações ad adversas. versas. Do que foi debatido, podemos depreender que a figura do líder é a protagonista no cenário das relações interpessoais da liderança, sendo que as di divers versas as de deff in iniçõe içõess formulada fo rmuladass a seu respeit respeitoo est est ão lo longe nge de alcança alcançarr um u m mod m odelo elo finito. Em virtude da amplitude de teorias e modelos desenvolvidos com o objetivo de form f ormatar atar um u m per p erff il idea id eall de líd l íder, er, est est e traba t rabalho lho proc pro curará f ocar ocar seus seus es estudos tud os no papel do líder lí der no cenário enário atual atu al - um ambient ambientee em em const const ante ant e mutaç mut açãão - que qu e exig exigee adaptação intensa na busca pelos resultados. Chegamos ao fim da unidade desta unidade de estudo.









 

Contudo, cabe ressaltar:

 

o indiví indi víduo duo é um ser único;

 

o est est ililoo de lideranç l iderançaa a ser ser adot adotad adoo depende da situa sit uaçção, do gr grupo upo e características de personalidade do líder;

 

uma teoria de liderança não é melhor do que a outra. Elas são complementares.

115

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Na próxima unidade entraremos no ambiente do trabalho em equipe.

Leitura complementar

KOUSES, James M. POSNER, Barry Z. O desafio da liderança. Rio de Janeiro: Campus, 1997. NANUS, Burt. Liderança visionária – como planejar o futuro de sua empresa. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

ÉHORA DE DE SE AVALIA AVALIAR! R!

Lembre-se Lemb re-se de realiz reali zar as as aatitivi vida daddes de desst a unid uni dade de estudo, estud o, elas elas irã irão ajudá-lo ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de ensinoaprendizagem. caso de virtual, dúvidas,através ou questionamentos diversos, virtual entre em contato com oEmseu tutor do nosso ambiente de aprendizagem (AVA). Interaja conosco!

116

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Exercícios – Unidade 4

1) A teoria da liderança que enfatiza o líder por seus atributos pessoais (físicos, intelectuais, sociais) marcantes, que o diferenciam das outras pessoas é denominada de: a) 

Teoria eori a situac sit uacional ional..

b)  c) 

Teori eoria con conect ect iva. Teoria eori a tr t ridim id imen enssional. ional .

d) 

Teoria cosmopolita.

e) 

Teori eoria dos do s t raço raços de personal ersonaliidade. dade.

2) Sobre o estilo de liderança democrática é incorreto afirmar que:

a) 

O líder líd er orien or ienta ta a equipe equ ipe e inc in centiva ent iva a participaç part icipação ão de todos. t odos.

b) 

A divisão das tarefas fica totalmente a cargo da equipe.

c)  d) 

O lílídder recon reconhece a import mportância ância de su sua equipe. equ ipe. O líder líd er intera int erage ge com com os o s lilidera derado doss.

e) 

O líder procura ser um membro comum da equipe.

3) Pedro, diretor administrativo de uma empresa pública, é um indivíduo que determina todas as tarefas a serem cumpridas por cada membro de sua equipe de t rabalho. rabalho. El Ele gosta gost a de cent central raliizar as decisões ecisões e impo imporr suas ord rdens ens à eq equi uipe. pe. O est est ilo de liderança adotado por Pedro é: a) 

Liberal.

b) 

Democrática.

c) 

Laissez-faire.

d) 

Autocrática.

e) 

Social.

117

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança 4) João, diretor de produção de uma empresa de calçados, adota um estilo de liderança pautado no bom relacionamento entre os membros da equipe. Aquele em que as pessoas evitam problemas para não quebrar a harmonia do grupo. Contudo, a produção está sendo relegada por João a um segundo plano. Levandose em conta a grade gerencial de Robert Blake e Jane Mouton, assinale a alternativa que representa o estilo de liderança adotado por João. a)  b)  c)  d)  e) 

(1,1) (1,9). (5,5). (9,1). (9,9).

5) A teoria da liderança tridimensional parte do princípio de o líder deve agregar seus conhecimentos técnico-teóricos com habilidades interpessoais. Para isso, utiliza-se de três dimensões básicas. A dimensão que mune os executivos de qualidades necessárias para identificar dificuldades no dia-a-dia do trabalho e

saber lidar com elas é conhecida como dimensão: a) 

Profissional.

b) c)  d)  e) 

Liderança. Eficácia pessoal. Aberta. Fechada.

118

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança 6) Em relação à grade gerencial, assinale (V) para a sentença verdadeira e (F) para a sent se ntença ença f alsa alsa e marq marque ue a altern alt ernativ ativaa que contém nt ém a se seqüência qü ência co corr rret eta. a. ( ) A grade gerencial é composta composta por dois doi s ei eixo xoss com gr gradaçõe adaçõess de 1 a 8, simboolilizzando simb nd o ppoossíveis veis co combinaçõe mbinaçõess entre ent re a preocup preo cupaç açãão com as pes pessoas soas e co com a produção. ( ) A gr grade ade gerencial permit permi t e ao gestor gesto r reconhece reconhecerr o seu estil estiloo de administrar e como o levar a efeito na organização. (

) A gr grade ade gerencial gerencial t em um import im portant antee papel no desenvol desenvolvviment im entoo

organizacional. ( ) Uma das gran randes crí crítt icas cas à grade grade gerencial erencial é não consi con sidderar a situaç situ ação ão na qual o líder est á ins in serido erido.. a)  b)  c) 

V – V – V – V. V – F – V - V. F – V – V - V.

d)  e) 

F V V F. F – V – F – F.

7) Das alternativas a seguir marque a que não condiz com as idéias defendidas pelas te t eorias ri as situac situaciionais: a) 

O esti estillo de de lidera lid erança nça a ser ado adott ado depen depende de da sit situaçã uaçãoo.

b) 

As teorias situacionais tornaram o papel do gestor mais flexível nas organizações.

c) 

A situação é percebida pelos situacionistas como o ambiente em que se desenvolve a liderança.

d) 

As teorias situacionais levam em consideração os elementos envolvidos no processo: indivíduos, tarefa, objetivos, organização.

e) 

Os sit situacionist uacionistas as susten ust entt am que q ue pa p ara tod t odaa e qualquer situaç situ ação ão exist existee um único modelo de liderança.

119

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança 8) Warren Bennis desenvolveu uma teoria da liderança baseada na delegação de autonomia para os indivíduos que atuam em todos os níveis hierárquicos da organização. Essa teoria é conhecida como: a)  b)  c)  d)  e) 

Teoria da liderança cosmopolita. Teori eoria da liderança lid erança vis vi sionári nária. a. Teoria da liderança compartilhada. Teoria eori a da liderança t riridi dime mensi nsion onal. al. Teori eoria da lid li derança conecti nectiva.

9) Marcos assumiu recentemente a presidência do Laboratório Alpha. Após um primeiro levantamento da situação da empresa, observou que teria que ser duro no t rato com o pess pessoal da d a prod produçã uçãoo e aado dota tarr um “meio-t “meio -termo” ermo” com o pes p esssoal de de vendas. Qual padrão de liderança pessoal Marcos deverá adotar com o pessoal de pro roddução ução e de ven vendas. Just ust if ique iqu e sua respo respost a.

120

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

10) O estilo de liderança a ser adotado por um líder militar, no auge do combate corpo-a-corpo, em um campo de batalha, será o mesmo a ser empregado por um diretor administrativo na condução de um projeto de gestão, que requer a participação de vários especialistas, cada um contribuindo com suas experiências e conhecimentos? O que você acha? Justifique sua resposta.

121

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

122

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

 

Liderando Equipes

5

O que é uma equipe? Tipos de personalidade.

Tipos de equipe. Etapas do trabalho em equipe. Habilidades requeridas para trabalhar em equipe. Papel do líder na equipe. Considerações finais.

123

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Prezado aluno, na unidade anterior identificamos diversas teorias sobre a liderança, bem como, os principais estilos de liderança que o líder pode utilizar dada a circunstância na qual se encontra. Nesta unidade trataremos de um tema muito difundido nas organizações: o trabalho em equipe. Objetivos Objeti vos da Unidad Unidade: e:





 

Ident ificcar o que Identifi qu e é uma equipe equip e e o papel p apel do do líd l íder er na lidera li derança nça de equipes.

 

Reconhecer os principais tipos de personalidade existentes no ambientee de tra ambient t rabalho balho

Plano da Unida Unidade: de:

O que é uma equipe? Tipos de personalidade. Tipos de equipe. Etapas do trabalho em equipe. Habilidades requeridas para trabalhar em equipe. Papel do líder na equipe. Considerações finais.

Bons estudos!

124

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Equipe? O Que é uma Equipe? “Se uma família está dividida contra si mesma, esta família não poderá sub sist ist ir.” ir .” (M (M arco s 3;25) 3;25 )

As equipes são consideradas pelas organizações de hoje como um diferencial competitivo importante para o sucesso. A idéia de reunir pessoas para realizarem

ati ativid vi dades co comuns já exi exisst e desde esde a conce conceppção do estudo stu do do proc pro cess esso de de t rabal rabalho ho.. Quem já não se deparou com as seguintes afirmações: “Você deve trabalhar em equipe.”; “A equipe é a alma do sucesso”. Mas na realidade o que é uma equipe? Por que as pessoas têm de trabalhar em equipes? Como formar equipes de sucesso? Como liderar equipes? Por que algumas organizações não conseguem alcançar os objetivos com suas equipes? Essas são determinadas perguntas que intrigam profissionais e líderes do mundo inteiro. O tema lida com valores e necessidades humanas. São essas características de cada indivíduo que influenciam o sucesso ou o fracasso das equipes. Para início in ício de convers con versa, a, pode po de-se -se definir defin ir a equi equipe, pe, de maneira m aneira simplóri simp lória, a, como om o um conjunto de pessoas se organizam em prol objetivosOeque metas comuns. Então podemos dizer queque a equipe é um grupo de de pessoas? você acha? Existe diferença? Ressalta-se que a equipe não é um grupo de pessoas simplesmente. De acordo com Carlos Basso, mencionado por Micheletti (2006), toda equipe é um grupo, contudo, nem todo grupo é uma equipe. 125

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança O grupo, para ele, é um conjunto de pessoas com objetivos comuns, reunindose, geralmente, por afinidades. Já a equipe consiste num conjunto de pessoas com objet bj etiivos comun comunss agindo agind o na n a realiza reali zaçã çãoo de metas met as esp especí ecífifica cass. A reflexão do autor pode ser visualizada no exemplo formulado por Suzy Fleury, psicóloga e consultora empresarial, também citada por Micheletti (2006): gru ruppo são são to t odos os indi i ndivíd víduuos que qu e vão ass assist istirir a um fif ilme lm e no cinem cinema. a. Essas sas pess essoas não interagem, não se conhecem, mas possuem um objetivo em comum: assistir ao filme. Enquanto a equipe pode ser o elenco do filme: todos aqueles que t rabalhar rabalh aram am junt jun t os pa para ra atingir atin gir um u ma meta es específica: pecífica: pr produ oduzzir um bom film fi lme. e. Basso lembra, também, que na formação da equipe devem-se observar as competências individuais de cada membro, indispensáveis para o desenvolvimento das atividades e cumprimento das metas. É esse respeito à interação e interdependência entre seus colaboradores no alcance alc ance dos do s result resultados ados que torna t orna o t rabalh rabalhoo do grupo g rupo num n um verdadeiro verd adeiro tr t rabalho em

equipe. A equipe, portanto, pode ser compreendida como uma fórmula criada pelo homem para encurtar e melhorar o alcance dos objetivos. Isto é, realizar atividades com maio maior capacid capacidaade de de esfo esforços rços do qu que se conseg conseguuiririia de f orma isol isolaada. Vale ressaltar que o homem sozinho não possui todas as habilidades necessárias para realizar de bom-grado todos os tipos de tarefas. Existem, sim, pessoas com excelentes habilidades interpessoais, primorosas aptidões técnicas e muitas outras competências. As equipes estão aí para mostrar que o trabalho isolad isol adoo não tem t em vez no mund m undoo globaliza glob alizado do.. A essência é saber reunir as melhores habilidades e competências de cada in indi divídu víduoo em em prol p rol de d e objet ob jetivos ivos defini def inidos dos.. Para iss isso, a ela elabo boraç raçãão dos objet ob jetivos ivos é fundamental para manter e desenvolver a equipe. Eles precisam ser ao mesmo tempo desafiadores e motivadores da equipe. Servirem de etapas intermediárias para o alcance dos objetivos organizacionais.  A equipe ideal é aquela que consegue aliar todas as potencialidades de seus membros, direcionando-as para os objetivos organizacionais.

126

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Vergara (2000) aponta três vantagens do trabalho em equipe, como: 





 

agilidade na compreensão da informação e de seu uso;

 

tendência maior dos membros para assumirem riscos, em virtude do compart om partililhame hament ntoo da res responsabil ponsabilid idaade;

 

os membros sentem-se mais motivados e responsáveis pelos resultados, bem como, incorporam mais rapidamente os processos. 

A razão de ser do trabalho em equipe é a sinergia, ou seja, ser maior do que o somató om atórrio das habilidad habi lidadees indiv ind ividu iduai aiss de cada cada membro. m embro. Com Compr pree eend nder er o que é uma um a equipe e o que ela pode oferecer é o primeiro passo para o gestor-líder de sucesso f ormar rmar equipes equipes co compromi ro misssadas adas ccoom os objetiv bj etivoos da organiza ani zaçção. Sabemos também que as equipes são formadas por pessoas. Cada uma com

neces ecessid sidade adess e caract caracterí erísticas sticas de personalidad ersonal idadee difere dif erennt es. es. Já abord abordamo amos nas unidades anteriores as necessidades dos indivíduos. Cabe aqui fazermos uma pequena consideração sobre os tipos de personalidade no ambiente de trabalho, tema de vital de importância quando o assunto é escolher pessoas para t rabalhare rabalh arem m em em equ equip ipe. e.

T ipo poss de Per Person sonal alidade idade Lidar com diferentes personalidades no ambiente de trabalho é um desafio não só para os líderes, mas também para todos os integrantes da organização. O que dizer então de equipes formadas para solucionar problemas específicos? Como formar essas equipes? Como trabalhar com tipos diferentes de personalidade? Quais são os principais tipos de personalidade existentes? Reconhecer os tipos de personalidade predominantes em cada membro, bem como, os que dificultam o andamento do trabalho coletivo é fundamental para o lílíder der for f ormar mar equi equipes pes e contor on tornar nar pos posssív íveeis conf conflilitos. tos.

127

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

A partir de agora passaremos a identificar alguns dos tipos de personalidade existentes no ambiente de trabalho. A tipologia adotada no presente curso é a organizada por Deise de Oliveira, no livro Valorize sua carreira: como ter uma trajetória profissional de sucesso (2003, p. 38-40). Vamos a eles?

Perfeccionista: Descrição:  indivíduo muito exigido desde a Descrição:  infância. Acredita ser valorizado profissionalmente e socialmente se acertar sempre. Vulnerável ao stress   e às doenças cardíacas. Características:  detalhista Características: 

e

meticuloso.

Dificuldade para elogiar. Propenso a protelar decisões ecisões impo i mport rtaant es, es, pois pois se quest quest iona ion a diversas versas vezes sob vezes sobre re a so solução do problema. ro blema. Tend Tendee a dar mais importância aos erros do que aos acertos. Como é visto pela equipe: equipe: sabichão, arrogante, intransigente, professor-pregador, sem diálogo. Como melhorar: melhorar: relaxar. Aprender com os erros.

128

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança Autocrático: Descrição: freqüente em pessoas que por Descrição: freqüente longos períodos de tempo não foram respeitadas em sua individualidade. Ocultam uma grande insegurança e medo de serem desvalorizadas. Assumem uma postura de defesa e agressividade no sentido enti do de embaraç embaraçar e intimi int imida darr o colega ol ega de trabalho. Características: Características: agressivo.  agressivo. Acha-se o Difícil dono da verdade. Irrita-se com facilidade. relacionamento. Pressupõe que os outros devem obedecê-lo.  um m empe empeccilho ilh o Como é visto pela Como pela equipe: equipe: u para o trabalho em equipe. Um indivíduo que causa medo e raiva. Pessoa que humil um ilha ha e pos po stul tula submiss submissãão dos col colegas. egas.

Como melhorar:  melhorar:  refletir sobre as inseguranças. Reconhecer que as pessoas podem pensar e agir diferente de você. Ouvir mais eTer compreender as necessidades dos outros. cuidado com as palavras para não não magoar o coleg col egaa de traba t rabalh lhoo que qu e pode vir a se tornar seu inimigo.

129

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança Centralizador/Desconfiado:

p esssoas que ddes esde de a infância inf ância as assumiram respon responssabi billidades Descrição: comuum em pes Descrição: com e tiveram pouco apoio em momentos difíceis. Possuem a sensação de que não podem contar com ninguém.

Características:   controlador. Precisa saber o que os outros estão fazendo. De Características:

pouco relacionamento, pois tende a decepcionar-se com as pessoas. Geralmente tem férias acumuladas, trabalha depois da hora e não consegue desligar-se do trabalho quando de folga.

Como é vis Como visto to pela equipe: equipe: centralizador de dados. Alguém com dificuldade para integr nt egrar ar-se -se e relac relacion ionar-se ar-se com a equi equipe. pe.

 ser mais natural e emotivo. Aprender a confiar nas pessoas; não Como mel Como elhor horar: ar: ser tente mudá-las. Praticar atividade física regularmente.

130

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança “Fiz tudoo quepude”: pude”:

Descrição:  pessoas que acreditam não terem culpa alguma sobre os erros. As Descrição: 

críticas soam como uma afronta. Estão sempre na posição de defesa.

Características: a Características:  a responsab respo nsabiililida dadde semp sempre re não não é dele. Quando algo al go dá err errad adoo não não pro rocura cura ac achar uma soluçã soluçãoo, mas sim en encontra nt rarr o culpado culpado..

Como é visto Como visto pela equipe: equipe:   uma pessoa arrogante. Para os indivíduos mais dependentes ele pode ser visto até com admiração, todavia para os mais percept erceptiivos vo s, co como alguém algu ém a ser ser desaf desafiiado. do .

Como melhorar:  melhorar:  reconhecer que você e as pessoas podem melhorar sempre. Aprender a pedir desculpas. Tornar-se mais humano.

131

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança “Sempr Sempre eapressado”: apressado”: Descrição:  pessoas agitadas. Geralmente, desde Descrição:  criança, conviveram com indivíduos atribulados e ouviram coisas do tipo: “Você é muito devagar, assim eu mesmo faço”. Não têm tempo para curtir as vitórias e conquistas. Características:  faz várias tarefas ao mesmo tempo. Características:  Não consegue estabelecer prioridades. Comumente deixa de cumprir alguma atividade. Pensa que vai dar tempo para resolver todos os problemas. Como é vis Como visto to pela equipe: equipe:   uma pessoa ansiosa, intranqüila e inquieta. Pouco confiável, pois não conssegue con egu e cumpri mp rirr os compro mp romiss missoos. Como melhorar:  melhorar:  praticar exercícios físicos regularmente. Estabelecer prioridades para as atividades. Definir tempo para si e para a família.

Dependente: Descrição: comum em indivíduos superprotegidos, que Descrição: comum desde cedo foram tolhidos na sua iniciativa e criatividade. Características:  insegurança. Medo de arriscar. Características:  Dificuldades para tomar decisão. Em alguns casos pode ser submisso e ingênuo. Os “pais protetores” tendem a se aproximar. Como é vis Como visto to pela equipe: equipe: uma pessoa insegura, prolixa e sem iniciativa. Alguém que pode vir a prejudicar a execuução dos proj exec ro jetos. Como melhorar:  melhorar:  aumentar a autoconfiança. Comece a tomar decisões, mesmo que com certas dificuldades. As pessoas possuem maneiras diferentes de fazer as coisas, não se pre pr eocupe ocup e tanto tant o com que q ue os outr out ros vão vão achar. achar.

132

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Vimos alguns tipos de personalidade, contudo compete observar que o indivíduo pode reconhecer em si um ou mais tipos de personalidade. Cabe a ele identificar o tipo mais preponderante no seu íntimo, para que possa desenvolver seuu auto se ut oconheci nheciment ment o e melhorar melho rar o con convvívi vioo co com as as out ou t ra rass pessoa pessoass. Agora que você já sabe qual o seu tipo de personalidade predominante, passe assemos mos a dis di scutir cuti r sobre br e sua rel relaç ação ão no tra t rabbalho em eq equip ipe. e. Sabemos que as equipes são formadas por pessoas. Cada qual com experiências, valores, personalidades e habilidades diferentes. Portanto, afirmar que um tipo de personalidade é melhor ou pior do que o outro seria imprudente. Todos os tipos estudados combinam momentos de força e fraqueza. Determinadas pessoas podem até pensar que o seu padrão predominante é melhor melh or ou ppio ior. r. Mas Mas é o tipo t ipo de ativ at ividade idade e as cirirccunstâncias unstâncias que mos m ostt rarão rarão se um t ip ipoo pode pod e ser ruim ou o u bom bo m para o alcanc alcancee dos objet ob jetivos. ivos.

O cerne da questão é o indivíduo reconhecer que não carrega somente as características da personalidade predominante, ele pode, dependendo do moment mo mento, o, incor incorpo porrar espec especifificid icidaades de outro out ross t ipos ipo s. Sobre br e o assunto, sunt o, des destt aca-se aca-se a cont con t ribui ri buiçção de Preisler reisler,, Bor Borba ba e Bat Battt irola irol a (2002 (2002,, p.122): “Todos os tipos são interligados e se movimentam fazendo contrapontos e complementos. Nesse sentido, cada tipo de personalidade é formado por três aspectos: o predominante, que vigora na maior parte do tempo, quando as coisas transcorrem normalmen no rmalmentt e e que é chamado chamado de d e seu seu tip t ipo; o; o aspecto que vigora quando se é colocado em ação, gerando situações de estresse; e o terceiro, que surge nos momentos em que não se sente em plena segurança.”

133

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança A tít tí t ul uloo de exempl exemplifi ificcação, ação, podemos po demos cititar ar um in indivíd divíduo uo perfec perf ecccio ionis nistt a que ao ao se deparar com situações de pressão muito forte para realização das atividades, pode repentinamente tornar-se um autocrático e exigir dos colegas obediência total. Verifica-se, então, que o sucesso da equipe dependerá da empatia entre os seus membros. membr os. Is Istt o é, colocar-s ol ocar-see no luga lu garr do out ou t ro, respeit respeitar ar as as diferenç dif erenças as in indi dividu viduai aiss e t or orna nar-se r-se recept receptiv ivo. o.

Tipos de Equipe Há em vasta bibliografia a respeito do tema diversas abordagens sobre os tipos de equipes existentes nas organizações. Adotaremos a tipologia fornecida por Parker (1995), que separa as equipes em três modelos, a saber:

Equipe funcional:  funcional:  estigma da organização moderna. Constituída por um chefe e seus colaboradores diretos. Questões do tipo autoridade, processo decisório, processos de gestão e liderança são bem definidas e claras; Equipe autogerenciável: como autogerenciável: como o próprio nome revela é uma equipe que se autogerencia. Ou seja, capaz de caminhar com as próprias pernas. Os membros da equipe labutam em conjunto no sentido de sempre melhorar as atividades que estão sob sua responsabilidade. É um grupo coeso que responde por todo um processo ou segmento de trabalho da organização; Equipe interfuncional:  interfuncional:  conhecida também como equipe multidisciplinar. Este tipo de equipe vem provocando uma verdadeira revolução nas organizações de hoje. São equipes formadas por indivíduos das mais diversas especialidades e experiências. Essa interdisciplinaridade, como o próprio Parker revela, permite o aumento da capacidade criativa e a agilização do desenvolvimento de projetos, bem como, a propagação de um ambiente favorável ao aprendizado organizacional.

134

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Trabalho rabalho em Equi Equ ipe Etapas do T O trabalho em equipe é uma proposta para agregar forças no sentido de supera up erarr dificuldades dif iculdades que, que, exec execut utadas adas indiv indi vidua id ualm lment ente, e, requere requ ereriam riam uma um a demand demandaa de tempo maior. A seguir será apresentada uma seqüência de etapas sugestivas que visam f acil aciliit ar a impl mp lantação antação de d e um u m traba t raballho em equi qu ipe nas nas organiz organ izaç açõões. es. Vam Vamos os a elas elas? Etapa

Descrição 

Defi efinni çã çãoo dos objeti objet i vos

 



     





Relacionamento



 



 

equipe. Demarcaçãoo do Demarcaçã do alvo al vo a se ser alcançado pela pel a Aondee se Aond se prete pret ende ch chegar. egar. Et apa compo comporrt ament al . Com ombi binaçã naçãoo dashabil habi l i dades dades t écnicas e funcionais. Desenvolvi Des envolvim ment o de ambien ambiente te de de confiança e abertur ber turaa entre ent re os membros membro s da equip equi pe. Expansã xpansãoo das dasrel elações ações interp int erpess essoai oaiss.



   

Idennt i fi caçã Ide caçãoo de papéi papéi s





   



Est abeleci abelecim mento ent o de metas met as 

 



   

Comprometimento





   



Implementação



     

 

Cl i ma da equip equi pe



   



Resultado



   



Et apa de ca carráter técnico. Est abelecim abeleci mento ent o das res espo pons nsabi abililidades, dades,que quem va vaii fazer o quê. Et apa de ca carráter técnico. Definição Defi nição dasmet met as as,, es estitipu pull ando ndo pra pr azos e diretrizes. Devem es estt ar de acordo acordo com os objeti objet i vos definidos. Et apa i nt ntaangív ngí vel el.. Osmembros membros da equip equi pe devem devem se se sentir senti r pr propri oprieet ários (compr (comprom ometi etidos dos)) de tod t odoo o processo. Et apa ttaangíve ngí vell . Dis Discuss cussão ão de como com o serão serãoreal eal izadasast arefas arefas passo-a-passo. Pl anej nejaament mentoo e análi análisse do desem desemppenho enho.. Etapa comportamental e intangível. Avall i açã Ava çãoo do cl i ma e sinergi sinergiaa da equipe. equip e. Atençã Aten çãoo para a melh mel horia ori a contínua contí nua dos processos. Avall i açã Ava çãoo do pl plaanej ejaado com o execut executaado, do pr proces ocessso e funci f uncionam onamento ento do gr grupo. upo. Revi evi são de de process pr ocessos. os. Cele elebr braçã açãoo das dasconqu con quii st as as..

Font onte: e: As eta et apa pass do ttra rabb alh o em equ equipe ipe (a (adapt daptado ado de Va Valorize lorize sua ccaarreir a: ccom omoo ter um umaa t ra rajet jetóri óri a profissional de sucesso, 2003, p. 58-59).

135

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Hab abiilidad lidades es Requeridas para T rabalhar em Equi Equipe pe A equipe harmônica é aquela em que todos os membros são interdependentes e utilizam suas habilidades para obterem os melhores resultados possíveis. Habilidades? Quais habilidades são essas para trabalhar em equipe? A seguir, são listadas algumas das habilidades mais valorizadas pelas organizações para o trabalho em equipe. Habilidade Humildade

 

   

Descrição Reconhecer os erros. Aceitar as idéias dos colegas e aprender com eles.

Responsabilidade Cooperação





Comunicação



Espírito de equipe



Feedback   Negociação Autoconhecimento Bom humor hu mor

  

 

                 

Cumprir as tarefas nos prazos estabelecidos. Participar e apoiar as decisões tomadas. Possuir boa capacidade de comunicação oral, corporal e escrita. Adotar atitudes especiais para promover um clima harmonioso e de cooperação. Saber dar e aceitar receber críticas. Saber vender idéias. Possu ossuir apti apt idão dão para apr apres eseent ar pro rojjetos, prazos e orçamentos. Reconhecer seus pontos fortes e fracos. Reconhecer o momento ideal para descontração.

136

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Sobre o assunto, Lencioni (2002) revela cinco atitudes que os indivíduos incorp ncor poram para para que a equipe equip e se seja legi legitt imament mamentee coesa. coesa. Confir onf iraa a seg seguir:







 

confiança uns nos outros;

 

envolvimento em choque de idéias sem nenhuma censura;

 

comprometimento com as decisões tomadas e planos de ação elaborados;

 

responsabilidade compartilhada quando algo não sai de acordo com os planos;

 

conccentraçã con ent raçãoo na n a reali realizzação ação dos resu resultltad adoos coletivos. let ivos.





Papel do Líder na Equipe Você foi designado para liderar uma equipe. Eaí, o que faz f azer? er? Primeiramente, você deve estar ciente de que os poderosos chefões estão caindo por terra. Aqueles que gostam de mandar, ameaçar e centralizar os trabalhos. Eles estão sendo substituídos por indivíduos que têm como om o of ofíci ícioo mobi mo bililizzar as pessoas pessoas em em busc busca de obj o bjeti etivvos e metas específicos. Esses indivíduos são denominados de llííderes deres.

137

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Mas como como form formar as equi equip pes? es? Basicamente, como afirma Pestana et.al. (2003), deve-se ter o cuidado de buscar a ideologia como fator de coesão e atração entre os membros da equipe. Esse fato é importante, pois abre grandes possibilidades para que os mesmos se motivem a alcançarem ideais comuns. Embora se reconheça que conciliar estilos visões no ambiente de t rabalho rabalhoesej eja a muito muit odiferentes difícil. di fícil. A respeito, Maximiano, mencionado por Pestana et. al. (2003), informa que a percepção é outt ra importan ou import antt e fonte f onte para p ara a fforma ormaçção de d e uma equipe. Não basta somente a convivência física;

é necessário, também, que os indivíduos encontrem-se organizados para atingirem os mesmos objetivos. A equipe é reconhecida como tal se cada um de seus colaboradores se identificar como pertencente à mesma id ident entid idaade social. social. Suzy Fleur Fleury, y, mencio menciona nada da por p or Mi Miccheletti hel etti (2006 2006), ), ac acredit redi t a que qu e para for f ormar mar uma u ma equipe de sucesso é essencial ter um objetivo bem definido, compartilhado e di dimensi mension onad ado. o. É neces necesssário ass assegur egurar ar um u m pac p actt o comum om um,, que ass assumido um ido por po r t odos os membros membros da equ equip ipe, e, possa possa ccoonst nst rui ru ir e tr transf ansf ormar rmar sonho sonhoss em em realidade. realidade. A aut autor oraa di dizz que que o di diaa-a-dia a-dia do grupo gr upo deve ser ser or orie ient ntado ado por po r quatr quat ro princ prin cíp ípios ios básicos: “união, disciplina, trabalho e profissionalismo. Com eles, é possível fazer com que a equipe renda o desejado”. Simples, não? Na teoria até que sim, mas na prática as coisas complicam um pouco, contudo não é impossível. Experimente tentar.

138

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

A equip equ ipee est est á f orma or madda. O qu que f azer azer para lid liderá-l erá-la? a?

O líder é aquele que indica o caminho a ser seguido, busca o espírito de colaboração e incentiva a equipe. Nesse trabalho, os líderes precisam de habilidades específicas, além de todas tratadas no tópico anterior, outras como organização, atualização técnica, transparência e competências interpessoais. O líder de uma equipe necessita criar um ambiente no qual os membros possam assumir também a função de liderança. Para isso, deve saber delegar responsabilidades, orientar e incentivar a motivação de todos. Valorizar o que cada um sabe fazer de melhor. Conforme Peter Drucker (1996) ressalta: “a tarefa do líder é des desenvol envolver ver líd lí deres eres”. Um outro ponto importante que o líder deve ter consciência é sobre o aprendizado da equipe. Reconhecer que o aprendizado é uma meta permanente da equi equipe. pe. Nã Não soment om entee o líder deve evoluir. evoluir .

139

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

VAMOS VA MOSREF REFL LETIR

Mas aí alguns de vocês devem estar pensando: até que ponto o crescimento dos membros da equipe vai ameaçar a minha liderança?

O verdadeiro líder precisa compreender que o crescimento de toda a equipe e, por conseqüência, dos resultados obtidos, é que vão destacar a sua ação de comando. Ou seja, passa a ser uma relação de “ganha-ganha” para todos. A seguir, são relacionadas algumas dicas para que o líder possa desempenhar seu papel com sucesso na equipe. Vamos a elas: 

respeitar as pessoas;



ser humil humildde;

 

 



rec econ onhece hecerr asdife di ferenças rençasi ndivi ndividu duaai s;



delegar responsabilidades;



i nce ncenti ntiva varr a cooperaçã cooperação, o, evita evit ando ord or dens;



comuni comu nica carr o valor valo r e o pot po t encia encial daspes pessoas; oas;



geraar ambiente ger ambi ente de confi confi ança mút ua;



divul di vulgar gar com cl claareza, reza, objetivos objeti vos e meta met as da organiza or ganizaçã ção; o;



dar o exemplo. exempl o. Ser ervvi r como como refe referênci ênci a par para aequi equ i pe;



explica expli carr à equipe o que vai vai faze fazer e o por porquê;



consul cons ultt ar a ttodo odoss quando a decis deci são envolve inte i nteres ressses comuns; comuns;



cri criaar ambiente ambi ente par para a cri criaatitivi vidad dade, e, i nicia nici atitiva va e melhoria melhori a contí contí nua;



t oler olerar er errros na busca busca dos dos result esult ados; ados;

   

 

             

 





i nce ncenti ntiva varr o aprendizado de de t oda a equip equi pe; envolvver a equi envol equi pe nassol oluç uções ões dos pr problem oblemaas nos momentos moment os de cris cri se;



est est i mula ul ar o di ál ogo em cas casos de confli conflitt os os..

     

Font onte: e: O líder pprecis recisaa...... (a (add apt ado de V Vaal orize ssua ua ca carreir rreir a: ccom omoo ter um umaa t r ajet jetóri óri a profiss prof ission ion al de suces sucesso, so, 2003, p. 6565-666).

140

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança Verifica-se que o papel do líder na equipe é extremamente dinâmico, pois haverá sempre dois fatores interagindo: a tarefa a ser realizada e o relacionamento interpessoal. A chave do sucesso consiste na execução das tarefas enquanto os relac rel acio ionam nameent os são são con construí struídos, dos, pois a equ equip ipee coesa coesa depen dependde de relaç rel açõe õess sól sóliidas das. Na construção dessa relação o componente mais relevante é a confiança. O liderado que não confiar no seu líder, bem como, no seu colega de trabalho será pr prati aticcamente ament e impos impo ssív ível el cririar ar um ambien ambientt e para um bom re relacioname lacionament nto. o. O líder deve procurar satisfazer necessidades seus liderados, por meio de atitudes saudáveis. Caso não o faça,asalguém passaráde a fazer e, a partir daí, perderá sua liderança e a confiança dos membros da equipe.

Considerações finais

Como ser social que é o homem não sobrevive sem a convivência do próximo. Com a equipe não é diferente. Os indivíduos trabalham em equipes seja para atenderem as suas próprias necessidades, da organização, ou por sentirem neces ecessid sidade ade de aceit aceitaç ação. ão. A necessidade de aceitação ou temor de ser rejeitado é o que leva a pessoa a trabalhar dentro de certos padrões estabelecidos pela equipe. Esse fato é muito importante para o desenvolvimento de um t rabalho col oleti etivvo. Sendo Sendo ass assim, im , o que qu e im impo port rta, a, no final, fi nal, é o indivíduo trabalhar em harmonia com os membros da equipe.

141

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança A tít tí t ulo ul o de cont contriribuição, buição, o líder, as assim como os o s llid idera erados, dos, pode po de realizar realizar certos questionamentos com o objetivo de verificar se o grupo do qual participa f unciona ncion a realment realmentee como se f osse uma u ma equi equipe. pe. Vej Vejamo amoss algumas: algumas: Emrelaç relação ão a: Objetivos

Motivação

Quest Questio ioname namentos ntos:: São comuns, decididos e aceitos por todos os membros? São claros e bem definidos? Os objeti obj etivos vos individ ind ividua uais is sã são compat om patív ívei eiss com com os coletivos? A participação dos membros na solução de problemas é espontânea ou incentivada? O nível de comprometimento na solução de prob pr oblemas lemas é alto? alt o? O nível de interesse e preocupação com os objetivos e tarefas é alto? Há tempo temp o des d estin tinad adoo ao grupo gr upo?? O relacio relacionamento namento entre os o s membros membr os é fr f ranco anco ou

Relacionamento interpessoal

Comunicação

Liderança

superficial? O relacionamento existente permite a criação de ambiente de cooperação ou de competição? Há guerra declarada entre ent re al alguns gun s membros? memb ros? A iniciativa e a criatividade são estimula estimul adas? Como são trabalhadascoletivo as resistências? O aprendizado é uma meta permanente? A comunicação é realizada com clareza e franqueza? Há liberdade de expressão? A tro t roca ca de f eedback eedback é f ra ranca nca e di diret reta? a? Ruídos de comunicação são resolvidos na equipe? Qual est est ilo de d e llideran iderançça é mais empre empr egado? A liderança é desempenhada por quem e em quais situações? São delegadas responsabilidades aos membros da equipe? Qual o critério para distribuição do poder entre os membros? O proc pro cess esso de d e tomada to mada de decisão decisão é unilat un ilateral? eral? A relação líder/liderados é cordial ou de enfrentamento?

142

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Todos do s ess esses que qu est ionament onament os, os, devidament devi damentee analisados analisados e aval avalia iados, dos, permit permi t irã rãoo a construção de um ambiente harmônico, ideal para uma verdadeira integração entre os membros da equipe. Esse inter-relacionamento coletivo servirá de alavanca para a conquista dos resultados e do aprendizado de toda a equipe. No entanto, no trabalho em grupo, deverão ser considerados os aspectos de personalidade de seus integrantes em relação às dimensões de dependência (autor aut orid idaade) e int interdependência erdependência (int (intim imid idaade). de). Chegamos ao fim de mais uma unidade e esperamos que esta tarefa tenha sid idoo um t rabalho abalho em equipe. equip e. No entanto, lembre-se do seguinte:







 

as equipes são formadas por pessoas;

 

a equipe não é um grupo;

 

reconhecer os tipos de personalidade, as habilidades e as diferenças

individuais são importantes para a convivência da equipe;   o líder é somente mais um integrante da equipe, devendo crescer  juntt o com ela  jun ela.

Na próxima próxim a unidade unid ade dis di scutiremos uti remos sobre o papel papel do líder líd er no novo n ovo mililênio ênio ÉHORA DE DE SE AVALIA AVALIAR! R!

Lemb Le mbre-se re-se de realiz reali zar as as aatitivi vida daddes desta uni unidade de estu estudo do,, elas elas irão irão ajudá-lo ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de ensinoaprendizagem. Em caso de dúvidas, ou questionamentos diversos, entre em contato com o seu tutor virtual, através do nosso ambiente virtual de aprendizagem (AVA). Interaja conosco!

143

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

144

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Exercíc rcíciios – Unid Un idade ade 5 Exe

1) Segundo Basso, o conjunto de pessoas com objetivos comuns, reunindo-se geralment geralm entee por po r afini afinida dades des pode po de sser er o conceit onceitoo de: d e: a)  b)  c)  d) 

Equipe. Grupo. Bando. Multidão.

 

e) Facção. 2) São van vant agen agens do trabal trabalhho em equipe, equi pe, exceto exceto:: a) 

Agillidade Agi id ade na compreens comp reensão ão da info in form rmaç ação ão e de se seu uso uso.

b) 

Tendênci end ênciaa dos memb membros a desp espreza rezarem rem os riscos. riscos.

c) 

Compart om partilh ilhame amento nto da respons responsabi abilidade lidade ent ntre re os membr membros. os.

d) 

A incorporação dos processos é realizada de forma mais rápida.

e) 

Membro Memb ross mais mais mot mo t ivados e responsáveis responsáveis pelos pelo s resul result ado ados.

3) Parker separa as equipes em três tipos: equipes funcionais, autogerenciáveis e interfuncionais. Uma característica das equipes funcionais é: a) 

São formadas por membros das mais diversas especialidades e experiências.

b) 

Conhecidas também como equipes multidisciplinares.

c) 

Questões uestões co como gest est ão e lilidera derannça sã são relat relat ivamen vament e difí dif íceis.

d) 

Quest uest ões do do t ipo ip o autor ut oridade idade e pro proccess esso decis decisór ório io são bem b em def def in inidos idos e claros.

e) 

Respondem por todo um processo ou segmento de trabalho da organização.

145

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança 4) Em relação às etapas sugestivas para implantação do trabalho em equipe nas organizações, assinale (V) para a sentença verdadeira e (F) para a sentença falsa e marque a alternativa que contém a seqüência correta.

( ) Combi mb inaçã ação das habil habi lidades idad es t écn écnicas cas e fu funncionais cionais refere-s ref ere-see à et etapa apa relacionamento. ( ) Identif Ident ificaç icação ão de papéis papéi s represent representaa o est est abelecim abelecimeent ntoo das respo res pons nsabil abilidades idades,, quem qu em vai ffaz azer er o quê. qu ê. (

) O compr om prom ometi etimento mento é uma um a etapa t angí angível. vel.

( ) O es estt abelecim abeleciment entoo de metas met as deve est est ar de acor acordo do com o clilima ma da equipe. ( ) A revi revisão são de proce ro cess ssoos e comemo comemora raçã çãoo das vit vi t órias refere-s ref ere-see à et etapa apa implementação.

a) 

V – V – V – F – F.

b) 

V – V – V – V – F.

c) 

V – V – F – F – F.

d) 

F – F – V – V – V.

e) 

F – F – F – V – V.

5 - As organizações de hoje estão exigindo cada vez mais dos seus funcionários habilidades para o trabalho em equipe. A habilidade que consiste no reconhecimento das suas próprias virtudes e dificuldades é denominada de:

a)  b) 

Comunicação. Bom humor. hu mor.

c) 

Responsabilidade.

d) 

Feedback .

e) 

Autoconhecimento.

146

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança As ques qu estt ões 6, 7 e 8 ref referem-se erem-se aos tip ti pos bási básicos de perso personnalidades alidad es exi existent stentes es no ambiente de trabalho. Reconhecer o tipo de personalidade predominante em cada indivíduo é fundamental para a formação de equipes e solução de possíveis conflitos. 6) O t ipo de personalidade personalid ade que qu e t em por carac caractt erís eríst ica a meticu met iculosid losidaade, a dificuldade para elogiar e a tendência a adiar decisões importantes é conhecido como:

a) 

Perfeccionista.

b) 

Autocrático.

c) 

Centralizador.

d) 

Dependente.

e) 

Sempre apressado.

7) João é visto por seus colegas de trabalho como uma pessoa pouco confiável, pois oi s não co consegue gu e cump cumpririrr ttodo odoss os comprom compr omis issos sos agen agendados. Jo João é um: um :

a) 

Perfeccionista.

b) 

Autocrático.

c) 

Centralizador.

d) 

Dependente.

e) 

Sempre apressado.

147

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

8) Pedro desde esde cedo t eve que qu e assumi assumirr res r espponsa onsabil biliidad dades. es. Semp Sempre re teve t eve a sensa sensaçã çãoo que não podia contar com ninguém. Ele deve aprender a confiar mais nas pessoas. Pedro é um t ípico:

a) 

Perfeccionista.

b) 

Autocrático.

c) 

Centralizador.

d) 

Dependente.

e) 

Sempre apressado.

9) Arthur foi designado para liderar um projeto de arquitetura na empresa em que trabalha. Sua primeira missão é formar a equipe de trabalho. Se você estivesse no lugar de Arthur como você procederia para escolher a equipe (não esqueça de considerar os fatores relevantes para a formação de uma equipe)?

148

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

10) Arthur já formou a equipe de trabalho. Os objetivos já foram compartilhados entre os membros e os trabalhos encontram-se na fase de planejamento. Arthur reconhece que liderar uma equipe é algo complexo, pois está lidando com pessoas diferentes e necessidades distintas, todavia vamos ajudá-lo? Explique para o Arthur como om o ele deve pr proceder oceder para liliderar derar uma um a equi equipe. pe.

149

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

150

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

 

Li Liderança derança no Século Século XXI

6

O con contt ext extoo da d a muda mu dança nça nas org rgaanizações. izações.

O líder lí der do t erceir erceiroo milênio. milênio . O papel do líder lí der do futuro fut uro.. Atributos do líder do futuro

151

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Na unidade unid ade anterior ant erior verificamo verif icamoss a impo im portância rtância ddoo líder líd er no tra t rabal balho ho em equi equipe. pe. Agora examinaremos o novo enfoque relativo à liderança no ambiente volátil do t erceiro erceiro milên mil ênio io..

Objetivos Objeti vos da Unidad Unidade: e:





 

Identificar as características da mudança nas organizações do século XXI;

 

Reconhecer o novo enfoque da liderança e identificar os papéis e atribu atri butt os do líder no novo milêni il ênio. o.

Plano da Unida Unidade: de:

O con contt exto ext o da d a mudança mu dança nas orga rg aniza ni zaçções. es. O líder lí der do t erceir erceiroo milênio. milênio . O papel do líder líd er do futuro fut uro.. Atributos do líder do futuro.

Bons estudos!

152

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Conte tex x to da Mudança Mudança nas Organi Organ izações O Con “A his hi st ória ór ia da organiz organi zaçã ação do t rabalho abalho,, como om o a vi vida da social, é, em essência, a história da mudança. São raros os relatos sobre a vida humana e teorias sociais e organizacionais que não tratam de transformações.” (Motta, 2001, p.2). A mudança ocorre todos os dias, em todos os setores e lugares. Ela é característica do próprio ser humano que, para sobreviver e manter a espécie, adapta-se e evolui constantemente.

Autores renomados como Peter Drucker – “sociedade do conhecimento” – e Alvinn Toff Alvi off ler – “T “Terceir erceiraa Ond Onda” a” – jjáá se debruçar ebruçaram am sobre o t ema. Eles alertam alert am so sobr bree a velocidade das mudanças e suas implicações sem precedentes no dia-a-dia da sociedade socied ade e da d as organizaç rg anizaçõões. es. Mo t t a (20 Mot (2001 01)), ao trat t ratar ar ddas as cont on t riribui buiçções de div d iver erssos aut autor ores es sobre ob re o como se sucedeu a transição para o novo cenário mundial em que estamos vivendo, nos of erece erece três t rês perspect erspect ivas: as:

153

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança 1ª) Perspect Perspectiv iva a da E Evol volu ução: ção: o  o pr pres esent entee é con consseqüênc eqüên cia de de ações inovadoras instituídas no passado, principalmente a partir das transformações introduzidas com a Revolução Industrial. Passado, presente e futuro se interligam em um proce pr ocessso evolut evo lutivo ivo ou o u de d e pr p rogres og ressso const onst ant nte; e;  a sin singu gular larid idade ade con contt emporânea 2ª) Per Perspecti spectiva va da Ruptura: Ruptura: a é fruto de uma ruptura com modelos do passado. Passado, presente e futuro não se misturam, isto é, as referências de um não são consideradas para o outro. As ideologias e conceitos do passado são contestados para explicação do pres pr esent entee e determinaç det erminação ão do futu f uturo ro;; 3ª) Perspectiv Perspectiva a da Reconstruçã Reconstrução: o:   as maiores mudanças

ocorrem nas mentes das pessoas e nos seus ideais de uma sociedade mais igualitária. O mundo passa por uma reconstrução valorativa, na qual os debates sobre evolucionismo e ruptura perdem vez para os valores human um anoos univers niversais.

O autor adverte, porém, que ao mesmo tempo em que essas perspectivas se contrapõem umas as outras, elas incentivam também uma reflexão crítica dos gestores sobre as transformações dos valores gerenciais atualmente vividas nas organizações.

“A presunção de um momento especial da históriaa estimula a curiosidade humana e possibilita reflexão mais atenta sobre os valores gerenciais do presente e suas transformações futuras. Se está aparecendo um novo tipo de sociedade com novos valores para a produção e o trabalho, torna-se imperativo aos gestores conhecê-la.” (Motta, 2001, p.3).

154

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Araújo (2003), ao versar sobre a mudança nas organizações, informa que o atual cenário coloca as organizações diante da necessidade de reverem seus métodos de trabalho, bem como, o rompimento com modelos verticalizados, centralizadores, burocráticos e controladores. Comunica que esses modelos estão sendo substituídos por organizações saud sa udááveis veis – t ermo cunha cun haddo por po r Ber Bernndt e Coimbr oimbraa – que têm t êm como caract aract eríst eríst icas: as:







   

 

un iãoo interna uniã int erna em prol de objeti obj etivos vos comuns omun s; relacio relac ioname nament ntoo harmonios harmoni osoo com o amb ambien ientt e exter ext erno no dir d ireto eto (cli (client entes es e fornecedores) e indireto (questões sociais, ambientais e ecológicas); visão do todo (global / sistêmica).

O autor adverte ainda que essas organizações modernas precisam de:







   

 

Agilidade: para responder às expectativas mutantes dos clientes; Flexibilidade: para adaptar-se às novas tendências e criar alternativas; Excelência contínua: emprego das novas tecnologias de gestão organizacional, aprendizado, transparência e valorização do indivíduo.

Observa-se que, no atual cenário de transformações, a organização que conseguir acompanhar as mudanças da sociedade e inovar constantemente suas estratégias, modelos de gestão, produtos, processos e relações sociais, com certeza  já conta ont arão com uma gra grande va vantage ntagem m com competit petitiva. iva.

155

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

O Líder do Terceiro Milênio Discutimos anteriormente sobre o ambiente mutável das organizações na entrada desse novo século. Como a liderança pode ser enquadrada nesse cenário? A liderança li derança,, ness nesse novo milê mi lêni nio, o, deve ser ser ent ntendid endidaa com comoo um processo a ser utilizado para influenciar a consecução de uma visão de futuro desejável futuro desejável para a organização. Para isso, a nova liderança tende a agir diretamente na cultura organizacional, alocando recursos, orientando os membros da instituição e estabelecendo consenso dentro de um ambiente de incertezas, compl om plexo exo e ambíg ambíguo. uo.

Visão de futuro  futuro  : Visão estratégica. Visualizar o que a organização deseja ser, o ponto aonde se quer ch chegar. egar.  

Peter Drucker ao discorrer sobre o campo de atuação a ser enfrentado pelos líderes de hoje nos revela que: “Os líderes não só precisarão entender as implicações econômicas da globalização, como também terão que compreender as ramificações culturais, legais e políticas. Líderes de todas as áreas precisarão ver a si mesmos como cidadãos do mundo com um campo bem expandido de visão e valores.” (Peter Drucker 2001, p. 170) Observa-se que, nos dias de hoje, o líder tem de estar preocupado com tudo o que acontece a sua volta, não somente com sua área de atuação específica – uma seção, departamento, unidade – mas, com o todo, ou seja, o ambiente ao seu redor. Precisa estar antenado com as oportunidades e ameaças que circundam sua or organiza ganizaçção, proc pro curan ur ando do t irar ir ar proveito provei to dos do s pposs ossív íveeis nic ni chos ainda ainda não n ão exp explo lorrados. ados. Conseqüentemente, a sua área de atuação passou a ser maior, como também as suas responsabilidades.

156

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

O lílíder der do d o futu f uturo ro deve ser ser um indiví indi víduo duo com vis vi são, cor coragem agem e humi hu mildade ldade para para aprender e crescer continuamente. Saber ouvir, observar as tendências dos ambientes, avaliar sucessos e fracassos, absorver lições que a consciência e os princípios ensinam durante a carreira profissional, isto é, aprender a aprender. Para faz f azer er frent fr entee a essa essass novas exi exigên gência ciass, o líd líder er tem t em de procurar p rocurar con concililiar ar três tr ês funções na organização: explorar, alinhar e empowerment (Teixeira, 2001). Passemos a identificar cada uma delas de forma sucinta.

Explorar:  o líder deve possuir visão de futuro – estratégica – e ao mesmo Explorar:  t empo empo saber saber co combiná-l mb iná-laa com com a mi misssão são da organiza org anizaçção. Ele Ele pr p rocura conhec conhecer er o qu q ue os stakeholders esperam da organização e ter noção do caminho a ser seguido, ou seja, é a pessoa que realiza a interação entre empresa, colaboradores e interessados.

Alinhar: certificar que a estrutura organizacional, os sistemas, os processos Alinhar: certificar operacionais e administrativos contribuam para a consecução da missão e visão estabelecidas para empresa. O líder, então, deve obter o comprometimento dos membros membr os da d a or orga gani nizzação ação para com com a est est ratég rat égia ia traç t raçad ada, a, pr prin inccip ipalme alment ntee qua q uant ntoo ao atendimento do público alvo determinado. Quando os membros da organização contribuírem espontaneamente para o cumprimento da missão, visão e estratégias in insst ituíd it uídas as,, o líder conseguiu onseguiu o seu ob objet jetivo: ivo: alinhar alinh ar a or orga gani nizzação. ação.

Empowerment (Dar auton autonomi omia): a):   todos os indivíduos, por mais que os  julguem  jul guemos os inca incapaze pazes, po p ossuem algum algum t ipo de habili habilida dade, de, ta t alento, criat criat ividade ividade e inteligência que podem ser desenvolvidos. É função do líder do futuro ter capacidade de trazendo-os desencadearpara suas atividades, desenvolvendo as capacidades de seus liderados, dentro da organização, aproveitando-o em função da mis m issã são, o, visão e objet objetivos ivos est est ratég rat égiicos da empre empresa sa..

157

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Nota-se nesse juízo a constante preocupação em atingir o destino futuro almejado para a organização – visão estratégica. A respeito de visão estratégica cabe ressaltar a afirmação de Wall (1996, p.35): “(...) visão estratégica é a expressão do que qu e a or orga gani nizzação ação prec p recis isaa ser ser e é ca capaz paz de se torna torn ar em determi d etermina nado do pont pon t o do f ut uro. uro.” É o que a organiza organi zaçã çãoo des desej ejaa ser, ser, o ponto pon to onde ond e se quer quer chegar. chegar. O líder do futuro, nesse cenário, é aquele capaz de influenciar seus seguidores a alcançarem os objetivos estratégicos e metas estipuladas, num ambiente de constante mudança. Isto é, fazer com que haja congruência de forças em busca de um objetivo comum – não desviar-se do caminho. Finalizando, podemos pronunciar que a liderança no futuro é o ofício de conciliar interesses competitivos, conforme prioridades estabelecidas por in indi divídu víduos os de ca capac pacidade idade vi vissioná io náririaa clara clara e pros pr ospecti pectiva, va, com a f in inal alid idade ade de atingi at ingirr os objetivos de médio e longo prazo atinentes à visão de futuro da organização.

Papel do Líder do Futuro Sabemos que o cenário presumido para o século XXI é de um ambiente instável, ambíguo, complexo e de grande volatilidade. Nesse contexto, as organizações necessitam, em seus quadros, de indivíduos que pensem e ajam estrategicamente, pessoas capazes de gerenciar eficazmente seus negócios. Na era do conhecimento só serão vencedoras as instituições que conseguirem manter na sua estrutura organizacional talentos, profissionais que gostam de enfrentar desafios, valendo-se, dentre outras qualidades, da aplicação e desenvolvimento de competências interpessoais, técnicas e teóricas do exercício da lid li derança. Nesse sentido, destacamos, a seguir, alguns papéis que o líder do futuro deverá de desenvol senvolver ver para al almejar mejar uma trajetó tr ajetóririaa de sucesso: esso:

158

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

estabelecer a visão estratégica de seu setor: instituir onde deseja estar no futuro, mediante adoção de planejamentos realísticos e desafiadores que façam a ponte entre o momento atual – presente, com o futuro que pretende atingir; moldar a cultura organizacional: trata-se de facilitar a implementação das medidas decorrentes para atingir a visão de futuro projetada. Isto é, disseminar em todos os membros da organização a importância da homogeneidade de pensamen ensamento to e postura ostura em bus busca dos re ressultados; tado s; gerenciar mudanças: acompanhar, permanentemente, a consecução das atividades inerentes ao alcance da visão estratégica, no sentido de detectar as variantes que possam vir a ocorrer, adequando-as as metas propostas. Lembramos que esses são apenas alguns papéis que o líder do futuro deve desenvolver para o cumprimento de suas atividades, existindo muitos outros que são tratados por vários estudiosos do assunto. Um desses pesquisadores, Steere Jr.,

mencionado por Hesselbein (1997), assegura que o líder do terceiro milênio deve ser mais flexível e com vasta experiência profissional, alheio à condição de indivíduos que chegam ao topo da hierarquia organizacional apenas em decorrência de uma única especialidade funcional. Not a-se, Nota -se, port por t anto, que qu e o grande gr ande des d esaaf io a ser ser enfrentad enfrent adoo pelos pelo s líderes, líderes, nesse nesse novo milênio, é adaptar-se às transformações endógenas e exógenas, tornando-se elementos cruciais no gerenciamento dos óbices a serem encarados por suas organizações. Bem como nos alerta Gibson (1998, p. 27): “Os novos líderes não se contentarão em ficar sentados deixando que o piloto automático controle a viagem. Eles estarão olhando para frente, vasculhando o cenário, detectando novas tendências e oportunidades, evitando crises eminentes. Serão exploradores, aventureiros, desbravadores .”

159

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

 Atributos  At ributos do Líder do Futuro Se ontem a liderança estava associada à certeza, hoje navega em “águas revollt as”, revo as”, ou seja, seja, na inc in certez ert eza. a. Dess Dessaa form fo rma, a, os líder líderees do fut fu t uro preci recisam apre ap rennder como om o ir ao encon encontt ro da incerteza e não fugir fug ir dela. d ela. Autoridades no assunto têm buscado identificar os atributos desejáveis aos indivíduos que venham desempenhar o papel de líder nesse novo milênio. De acordo com Drucker (2003), a sociedade do terceiro milênio será fundamentada no conhecimento de trabalhadores altamente qualificados, cujo elemento mais característico será o acesso à informação. O que será apresentado nesta seção são duas abordagens sobre alguns atributos e habilidades necessários ao desempenho do exercício da liderança de

forma eficaz, produzindo resultados positivos nas organizações de hoje. A primeira foi desenvolvida por um ex-executivo de uma grande empresa e a outra por pesq esquis isado adore ress do tema t ema lider id erança ança..

Abordage Abor dagem mdeum grande exec execut utivo ivo “Você não é líder para ganhar um concurso de popularidade. Você é líder para liderar.” (Jack Welch) Fora da presidência da General Eletric (GE) desde o ano de 2001, Jack Welch continua sendo uma autoridade no que diz respeito à liderança. O ex-presidente da GE é solicit solicitado ado no mundo un do iint ntei eiro ro pa para ra prof p roferir erir palestra palestrass sob sobre re o ass assunt un t o, mome mo ment ntoo em que muitos empresários param para escutar suas teses e experiências.

160

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Segundo Jack Welch, o líder não deve atuar como burocrata, deve sim, demonstrar enorme energia e entusiasmo para o cargo, aptidão para motivar, energizar e mobilizar a organização em prol dos objetivos. Welch definiu que o verdadeiro líder deve empregar a fórmula de “E4”:









 

“Energia  – Energia pessoal. Forte inclinação para a ação. Energia –

 

Energizador  – Aptidão para motivar os demais. Entusiasmo Energizador  cont on t agiant agiantee pa p ara ma m axi ximi mizzar o pot po t encial da d a organ org aniza izaçção.

 

 

At ititud udee competi omp etitt iva. Motivaç Mot ivação ão inst inst rutiva rut iva pela Espírito Agressivo – Agressivo – At velocidade e pelo impacto. Forte convicção e defesa corajosa de seus argumentos. Execução–– Aquele que produz resultados.” (Teixeira, 2001, p. 41) Execução

O ex-empresário definiu, em artigo publicado na revista Exame (2005), oito regras da boa liderança. São elas: 1-Líderes são incansáveis no aperfeiçoamento da equipe:  equipe:  no mundo das organizações existe momentos de sorte e de azar, mas o fato é que a organização com os melhores membros geralmente vence. É por esse motivo que o líder deve investir seu tempo e energia para três atividades: 

 

Avaliação: certificar-se que as pessoas certas estão nas Avaliação: certificar-se funções certas, incentivando e promovendo as bem ajustadas e removendo as que não estão;



 

Treinamento:  ajudar, orientar e criticar cada um dos Treinamento:  membros da equipe visando a melhoria do desemp esempenho enho sob to todos dos os aspec aspectt os; 



 

Construir a autoconfiança: encorajar autoconfiança: encorajar os membros da equipe para ousarem, assumirem riscos e superarem suas próprias expectativas. A autoconfiança “é o combuust ível das comb das equi equipes pes vence vencedoras”. doras”. 161

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança 2-Líderes faz 2-Líderes fazem com com que todos todos vive viven nciem a visão: “Líd “Lídere eress devem devem pro p rojetar jetar a visã visãoo ddaa equipe equ ipe e fazer fazer com que qu e el ela ganhe vida”. vi da”. Ou seja, o segr segredo edo é co comuni mun icar car e fal f alar ar constant constant emen ement e para todo tod os sobre ob re a visão visão da organiza rgani zaçção. 3-Líderes emitem energia positiva e otimismo: um otimismo: um executivo vibrante que emite otimismo de alguma forma acaba liderando uma equipe com características semelhantes. Já o pessimista acaba atraindo pessoas negativas que geram dificuldades para a equipe. A missão do líder é combater o negativismo dentro da equipe, exibindo posição corajosa e energizante diante das dificuldades. 4-Líderes conquistam confiança com transparência: transparência: os subordinados precisam estar cientes de como vai o desempenho deles e dos negócios. Os líderes conquistam a confiança de seus liderados reconhecendo o devido mérito de sua equipe equi pe e mant m anteendo nd o os ppés és no chão. hão. Nunca es esquecer quecer de d e que qu e o t rabalho é reali realizzado em equipe e nunca pelo líder apenas. 5-Líderes ousam tomar 5-Líderes tomar dec deciisões sões impopular impopulares es:  há situações em que é preciso tomar decisões difíceis como: demitir pessoal, reduzir custos de

determinado projeto, fechar filias e outras mais. Certamente essas medidas provocam descontentamento e resistências nas organizações. O líder muitas vezes tem que tomar decisões impopulares porque reconhece, naquele determinado momento, que é o melhor caminho para a organização.  o especialista esforça6-Líderes 6-Lí deres pres pressi sionam onam sua equi equipe embusc busca a da açã ação: o: o se para dar todas as respostas e ser o melhor na sua área de atuação. A tarefa do líder é fazer todas as perguntas, questionar, garantindo assim, debates e pro rovo voca cando ndo na n a equipe equ ipe temas t emas que exi exigem a ação. ação. 7-Líderes incenti 7-Líderes incentivam vam a tom tomada de ris iscos cos e o aprendizado: aprendizado:   muitos executivos dizem incentivar os seus subordinados a procurar novas técnicas e experimentos, contudo quando algo dá errado massacram e tolhem essas iniciativas. O líder deve dar o exemplo, mostrar que também pode errar, que dos erros podem nascer novos ensinamentos a serem aproveitados por todos os membro memb ross da orga organnização. ização. 8-Líderes celebram: os celebram: os líderes devem celebrar com sua equipe os sucessos alcançados. As comemorações criam um ambiente amistoso, de reconhecimento e de energia positiva.

162

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança Welch, mencionado por Teixeira (2001), oferece também um modelo de liderança autêntico, em que todo líder autêntico deve ter: 















 

vi vissão glob global; al;

 

foco no cliente: compreende e prevê suas necessidades;

 

in intt egri egrida dade de – é conf confiá iável; vel;

 

persp erspicácia icácia nos negó egócios cios: ssabe abe o cami caminho nho para p ara o lluucro ro;;

 

autoconfiança com humildade;

 

aptidão para comunicar-se e ouvir;

 

capacid ca pacidade ade de d e form formar ar equi equ ipes; pes;

 

energia, criatividade, entusiasmo e iniciativa para sustentar o cresc resciment im entoo organiz organi zacio acional; nal;











 

competência para produzir resultados e lucros;

 

aptidão para incentivar a mudança;

 

alegria com o que faz;

 

coragem para eliminar os níveis hierárquicos;

 

t alento alent o para para criar no nova vass ideais e per perse segui gui-l-las as..

Contudo, a grande recomendação de Jack Welch resume-se ao seguinte: “Mude “Mu de ant ntes es que qu e sseja eja tarde tard e demais”. demais”. Abordage Abor dagem mdepesquisadores pesquisadores “Esqueça a segurança. Esqueça a confiança ao ver o nome da empresa em néon. Esqueça a tranqüilidade dos remansos. Este é o mundo das águas turbulentas onde temos de mudar para sobreviver, onde temos de nos desenvolver para prosperar pr osperar e, parado paradoxxalmente, alment e, onde ond e o próprio próp rio ato de de mudar aumenta o risco de não conseguirmos sobreviver.” (White, et al., 1998, p. 15)

163

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Randall P. White - consultor das áreas de desenvolvimento, educação e liderança e professor-adjunto da Duke Universit’s Fuqua School (USA) - Philip Hodgson - Diretor de programas de Action Learning no Ashridge Management College na Inglaterra - e Stuart Crainer - comentarista de periódicos como: The Financial Times e The London Times - ao tratarem da liderança nesse ambiente de incertezas, denominado por eles de “águas revoltas” ou “águas turbulentas”, afirmam que a liderança não é algo estático, ela é ativa e muda constantemente. Eles alertam que pesquisas revelam que 1/3 das pessoas escolhidas para posições osições de lilidera derannça acabam acabam fa f alha lh ando, pode po denndo cheg chegar até at é a 50% 50% dos cas casoos. Isto não quer dizer que a liderança não esteja mais funcionando, porém a sua interp nt erpret retaç ação ão e ap apliliccação ação é que est est ão deix deixaando a desejar. esejar. Para isso, desenvolveram na obra “A liderança do futuro”, cinco habilidades-

chave essenciais para a liderança em águas turbulentas, representadas a seguir, que segundo os autores constituem a espinha dorsal da capacitação dos líderes do futuro.

Fonte: As cinco habilidades da liderança em águas t urbulent urbulentaas (a (add apt ado de White, et al., 1998, p. 135).

Aprender é a habilidade principal que após energizada é aplicada por dois canais – simplicidade profunda e multiplicidade de foco – até o domínio da percepção (intuição).

164

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Cada uma um a de d essas ssas habilidades será será descri descritt a a seg seguir: 1ª) Aprendizagem do que é difícil.

Um dos maiores bloqueios ao desenvolvimento de habilidades para o trato com as incertezas é o medo de errar. Os líderes de hoje devem ter a capacidade

para equilibrar as necessidades conflitantes dos colaboradores, oferecendo-lhes certeza e segurança na realização das missões e, ao mesmo tempo, promover mudanças e inovações jamais vistas na organização. A chave consiste em aprender, principalmente assuntos considerados difíceis pelas organizações e indivíduos. Significa identificar áreas de máximo benefício organizacional e desenvolver em si e em seus colaboradores a disposição para enfren enf rentt ar os desafios. afios. “Nas verdadeiras organizações que aprendem, as pessoa pess oass são são prem p remiadas iadas por po r id ideent ntifi ificcarem arem o que qu e não sabem e o que ainda têm de descobrir.” (White, et al., 1998, p. 138)

165

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança 2ª) Maximização da energia.

Capacidade de tirar proveito de sua própria energia e a dos outros em situações de incertezas, direcionando-as para o cumprimento dos objetivos propostos. “A crença e o desejo de mudar as coisas dá energia

aos líderes. Em águas turbulentas, os verdadeiros líderes encontram energia onde as pessoas pensavam que não existisse. Eles enfrentam uma tarefa tediosa e encontram um meio de torná-la agradável não apenas para eles mesmos, mas também para os outros.” (White, et al., 1998, p. 155) Significa confiar nos seus potenciais e nos dos outros. É colocar as pessoas nos lugares certos. Ou seja, mont mo ntar ar um gr gran ande de tab t abul uleiro eiro ddee que qu ebra-c br a-cabeç abeças as,, em em que cada cada peça é funda fun dament mental al para se atingir ati ngir o todo. tod o. 3ª) Si Simpli mp liccidade dad e da ress ressonân onânccia. Os níveis hierárquicos das organizações têm diminuído dia a dia, bem como as vias de comunicação estão sendo encurtadas. Contudo, a transmissão das mensagens muitas vezes é falha ou é realizada com ruídos.

166

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Neste contexto de caos generalizado é fundamental que o líder tenha a habilidade de captar o essencial de uma questão e consiga transmiti-la aos seus colaboradores de maneira clara e eficaz. Isto é, obter a ressonância desejada – entend ent endiimento mento da da mensagem mensagem e su sua execuçã execuçãoo, co conf nfor orme me o es est abelec abelecido ido.. 4ª 4ª)) Mult Mul t ipli ip liccidade idade de foc fo co.

As organizações modernas trabalham com vários objetivos – curtos e de longos prazos – ao mesmo tempo. Alguns deles até conflitantes entre si. Quem já não se deparou com o seguinte dilema: como equilibrar os resultados de longo prazo e curto prazo? Nessas águas turbulentas, os líderes deverão aprender a trabalhar em várias f rentes rent es simult im ultanea aneame ment ntee – mult mu ltipli ipliccidade id ade de foc fo cos. os. Ressalta-se, porém, que os colaboradores tendem a visualizar os focos de maneira diferente de seus chefes. Anseiam por um foco único e confortável, que não mude. Isto pode ser contornado com uma interação maior entre chefe/subordinados. Cabe ao líder persuadir os colaboradores a colocarem seu f oco na n a agenda dele d eless. “Foco precisa combinar-se com troca. As pessoas precisam manejar diversas áreas de foco e estar envolvidas num processo constante de troca. O foco precisa estar associado a fazer as coisas acontecerem.” (White, et al., 1998, p. 169).

167

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança 5ª) Assumindo sua intuição (percepção). O enorme fluxo de informações que assolam as organizações provoca, muitas vezes, o problema de lidar com dados limitados e não confiáveis. Nesse contexto, a única fonte de dados pode ser a intuição (percepção) do líder. A percepção engloba sentimentos e instintos. Muitos líderes a utilizam, porém poucos a admitem, em virtude da prisão dos organogramas, relatórios, orçamentos, gráficos, diagramas, etc. que confortam a tomada de decisão e satisfazem os acionistas. Como o líder vai explicar ao Conselho de

Administração que demitiu alguém ou tomou certa decisão estratégica baseada somente em sua intuição? A respeito desse dilema vivido pelos líderes, nas organizações, White, et al (1998, p. 176) nos alerta: “Se eles admitem usar a percepção, mas não falam a respeito, nós vamos falar. A verdade é que, apesar de todos os diagramas de fluxo, gráficos bonitos e organogramas cuidadosamente construídos, nenhum executivo pode escapar dela ou evitá-la. De fato, com a crescente ênfase na velocidade de tomada de decisão, a importância da percepção provavelmente aumentará. A incerteza gera intuição e vice-versa. (...) Eles têm de confiar na percepçã perce pçãoo se quise qu iserem rem aprov aproveit eitaar a oport opor t unidade. uni dade.”” Chegamos ao fim da sexta unidade de estudo. Esperamos que você tenha compreendido os novos papéis e atributos do líder do futuro.

168

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança Na próxima unidade trataremos de um tema muito importante, mas que devido às multiplicidades de funções, vem sendo um pouco esquecido pelos gestt or ges ores es:: o aut utoconhec oconhecim iment ento. o.

Leitura complementar DRUCKER DR UCKER, Pet Peter er F. F.Lide Lideranç rança a para para ofuturo futuro.. São Paulo: Futura, 2001. NANUS, Burt. Liderança vision visionária ária – como plan planej ejar ar o futuro de de sua empresa. Rio de Janeiro: Campus, 2000. empresa. HUNTER, James C. O mongeeo execut executivo ivo.. Rio de Janeiro: Sextante, 2004. HUNTER, James C. Como se tornar um líder servidor. servidor. Rio de Janeiro: Sextante, 2006.

ÉHORA DE DE SE AVALIA AVALIAR! R!

Lembre-se Lemb re-se de realiz reali zar as as aatitivi viddades desta uni unidade dad e de estu estuddo, elas elas irã irão ajudá-lo ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de ensinoaprendizagem. Em caso de dúvidas, ou questionamentos diversos, entre em contato com o seu tutor virtual, através do nosso ambiente virtual de aprendizagem (AVA). Interaja conosco!

169

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

170

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Exercícios – Unidade 6 1) Motta (2001), ao tratar da mudança no contexto organizacional, oferece algumas perspectivas para como se sucedeu a evolução para o novo cenário mundial em que est est amos amos vivend v ivendoo. A perspect erspect iva que q ue ideali id ealizza as maio maiores res mud mudança ançass nas men ment es das pessoas e nos seus ideais de uma sociedade mais igualitária é denominada de: a) 

Reconstrução.

b) c)   d)  e) 

Evolução. Ruptura. Desenvolvimento. Abertura.

2) As organizações saudáveis de Berndt e Coimbra têm como características,

exceto: a)  b)  c)  d)  e) 

União interna em consonância com os objetivos comuns. Resistência à mudança nos casos de assunção de riscos. Relacio elacionament namentoo harmo harmonioso nioso com com o ambi ambient entee externo ext erno di diret reto. o. Relacio elacionament namentoo harmo harmonioso nioso com com o ambi ambient entee externo ext erno in indi direto. reto. Visão sistêmica.

3) As organizações modernas, para acompanhar as mudanças, precisam adaptar-se às novas tendências e criar alternativas competitivas. Essa característica é a: a)  b)  c)  d)  e) 

Agilidade. Excelência contín cont ínua ua.. Excelência xcelência inint inin t errup erruptt a. Flexibilidade. Presteza.

171

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

4) O líder do terceiro milênio deve ser uma pessoa polivalente. Das alternativas abaixo, assinale a que não corresponde a uma atribuição do líder moderno. a)  b)  c)  d)  e) 

O líder moderno tem de estar preocupado com tudo o que acontece a sua volt vo lta. a. O líder moderno precisa estar atento às oportunidades e ameaças que circunddam sua circun sua orga or gannização. ização. O líder moderno deve aprender a aprender. O líder moderno delega a elaboração e disseminação da visão de futuro da organização. O lílíder der moderno mod erno é caract aract erizado erizado como um u m bom ouvin o uvintt e.

5) Segundo Teixeira (2001), o líder do terceiro milênio tem de procurar conciliar três funções na organização: explorar, alinhar e empowerment. É uma característica do al alin inha hament mento: o:

a)  b)  c)  d)  e) 

Dar autonomi Dar autono mia. a. Contribuição espontânea dos membros para consecução dos objetivos. Dellegar respo De respons nsabi abilid lidades ades.. Estabelece stabelecerr a visão visão de de fu futt uro para para a or orggani anização. ação. Comb om binar mis mi ssão são co com a vis vi são de f ut uro.

6) O líder do futuro, para almejar uma trajetória de sucesso, deverá desenvolver alguns papéis. Um desses papéis consiste em disseminar a todos os membros da organização a importância da homogeneidade de pensamento e postura em busca dos re resul sultt ados organi rganizaci zacioonais. ais. Ess Essee papel é: a)  b)  c)  d)  e) 

Estabelecer a visão estratégica. Gerenciar mudanças. Mold Mo ldar ar a cult ul t ura ur a organiz organi zacional acional.. Estabelecer a missão organizacional. Gerenciament erenciamentoo de d e confli on flitt os.

172

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança 7) Jack Welch, um dos gurus da liderança, definiu que o verdadeiro líder deve empregar a fórmula de “E4”. Relacione as colunas a seguir de acordo com os “E4” de Welch Welch e marque marqu e a alterna alt ernatt iva que con contt ém a se seqüência üên cia corret corr eta. a. (1) (1) Energi erg ia pesso ssoal

( ) Pro rodução dução de resu result ados.

(2 (2)) Energizado ergizadorr (3) (3) Espíri spí ritt o Agre Agressi ssivo (4 (4)) Execução xecução

( ) Moti Mot ivação vação dos membros membro s. ( ) In Inclin clinaç ação ão para a ação. ação. ( ) Ati Atitt ude compet mp etititiva. iva.

  ab))  c)  d)  e) 

4 – 2 – 31 – 1. 3. 4 – 3 – 2 – 1. 3 – 2 – 1 – 4. 3 – 1 – 2 – 4.

8) Randall P. White, Philip Hodgson e Stuart Crainer desenvolveram cinco habili abi lida daddes-cha es-chave ve esse essennciais para para o exercício da lilidderan erança em água águass tu turbulentas len tas.. A habili abi lida dadde que si signif gni f ica confiar conf iar nos no s seu seus po pot enciais e nos dos membros membro s é a: a)  b)  c)  d)  e) 

Apr prend endiza izagem gem do qu quee é difícil dif ícil.. Simp mpliliccidade dad e da ress ressonância. on ância. Multt iplic Mul ip licid idade ade de f oco. Maximização da energia. Assumindo sua intuição.

173

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

9) “Num mundo de mudanças rápidas, em que conhecimentos e habilidades – necessários – já não são facilmente previsíveis, as organizações devem criar mais condições para que as pessoas liberem seu potencial criativo e promovam as inovações requeridas pelas novas circunstâncias.” (Motta, 1996, p. 227). Partindo da afirmação de Motta, como as organizações devem lidar com a mudança mu dança no ambie amb ient ntee de t rabalh rabalho? o?

10) “Não há máqu 10) máquina mais mais podero pod erosa sa para para direcionar direcionar uma um a organiz ani zação ação para a excelência e o sucesso duradouro do que uma visão atraente, compensadora e realizzável do fut reali fu t uro ur o, amplam amplament entee comparti mp artilh lhaada. a.”” (Nanus Nanus, 200 2000, 0, p.3) 3).. Você concorda ou discorda da citação de Nanus? Analise-a sob a ótica da visão de fut fu t ur uroo na lilide derança rança..

174

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

 

 Autoconhe  Autoconhecim cimento ento

Autoconhecimento.

7

Janela de Johari. Autoconhecimento: considerações finais.

175

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança Prezad rezado alu aluno, no , cchhegamos amos a noss ossa últltiima uni unidad dadee de est est udo. udo . Nas unidades anteriores identificamos e exploramos alguns dos principais aspectos relacionados ao ambiente de atuação do líder. Verificamos, também, elementt os os quais o líder elemen lí der nã não deve deve dis d ispen penssar no desem esempen penho ho de suas atribu atrib uições, como: motivação, personalidade e habilidades. Sabemos que esse conjunto de atributos deve ser aperfeiçoado pelo líder ao extremo. Mas como desenvolver essas capacidades se o líder não reconhece os seus próprios limites? Passemos, então, a tratar de um assunto não menos importante que envolve di diretament retamentee o ínt ín t imo do ser ser humano humano:: o autoco aut oconh nhec ecimento. imento.

Objetivos Objeti vosdaUnidade: Unidade:









 

Identificar os fatores para se chegar ao autoconhecimento;

 

Reconhecer a importância do autoconhecimento para o

 

desemp esempenho enho dasf unções nções de de líde íd er; Distinguir as principais posições da Janela de Johari

 

Identificar os elementos necessários para um bom processo de dar e receber feedback.

Plano da Unida Unidade: de: Autoconhecimento. Janela anel a de d e Johari. ari . Autoconhecimento: considerações finais.

Bons estudos!

176

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

 Autoconhecimento  Autoconhecimento

"Ó hom em , conh conh ece-t ce-t e a tit i m esm o e co nhecerá nhecerá s o Univ Univeerso rso e o s Deu ses." es." (Sócrates) A mensagem anterior, atribuída ao filósofo grego Sócrates, representa uma grande verdade a respeito da sabedoria humana – o conhecimento. A busca incessante por maior conhecimento provoca a evolução contínua do ser humano em t odos os seu seus asp aspec ectt os. os. Neste processo de evolução, o homem, em determinado momento, pode conhecer a si próprio – o seu próprio eu. Trata-se do autoconhecimento, isto é, o conhecimento de si mesmo. A partir do momento em que o indivíduo desperta no seu íntimo a necessidade se autoconhecer, ele Conseqüentemente, passa para uma esfera superior de evoluçãoe consciente dede seus próprios destinos. melhora a auto-estima tende a dar maior valor à vida.

177

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Atualmente o autoconhecimento é fundamental para o sucesso profissional. Por intermédio dele é que o indivíduo terá a dimensão real sobre suas reações e atitudes em determinadas situações vividas na organização e em sua vida social, assim as sim como, quais quais são são as suas suas neces ecessid sidaades, es, obj ob jetivo etivoss e sen sent imento men tos. s. O profi pro fiss ssion ional al que qu e mergulh mergulhaa dentr ent ro de si pass passa a compreender comp reender o que qu e lhe caus causa felicidade ou angústia, dando-lhe um diferencial em relação às outras pessoas, porque se torna um profissional com maior facilidade para dar e receber críticas; um profissional que consegue lidar melhor com o processo de tomada de decisão e um pr profi ofisssio iona nall mai maiss cconf onfiant iantee e mot mo t ivado ivado ppara ara desempenhar desempenhar suas suas f unções no diaa-dia.

VamosRefletir letir

E você? Você se conhece? Tem condições de antecipar as suas reações em determinadas situações? Você acredita ser capaz de desenvolver determinadas funções?

Agora go ra qque ue você já teve t eve um inc in cipie ip ient ntee con contt ato cons con sig igo, o, pass passemos a abordar os fatores para se chegar ao autoconhecimento.

Fator atore es para parao Autoconheci Autoconhecimento Consciência: para encontrar a verdade a seu respeito. Identificar os seus pontos Consciência: para f ortes rt es e f racos. Humildade:  para aceitar as verdades indicadas por sua consciência, Humildade:  pririnncipalment almen t e aquelas desagr desagrad adáveis áveis e que não querem qu eremos os enx enxergar. ergar. Coragem: para mudar e enfrentar os novos desafios. Coragem: para Sabedoria:  para continuar permanentemente nesse processo de Sabedoria:  autoconhecimento, mesmo que os resultados demorem, ou ainda não sejam os desejados. 178

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Aprendizagem Aprendizage mAutoconduzida Autoconduzida

Verificamos que para o indivíduo adquirir o autoconhecimento é necessário, antes de mais nada, que o mesmo deseje se autoconhecer. Este processo de autoconhecimento é muito importante para o desempenho da função de líder, pois oi s, com comoo vis vi sto nas n as unidades un idades anterior ant eriores es,, o líder lí der deve deve conhec nh ecer er as as su suas lilimi mitt açõ ações e potencial ot encialidades, idades, assi ssim com comoo as da sua pró própria pria equipe. equi pe. Neste contexto de aprimoramento efetivo da capacidade de liderança, Richard Boyatzis, mencionado por Goleman (2002), elaborou um modelo de aprendizagem que busca desenvolver ou fortalecer determinado aspecto de quem somos ou queremo eremoss ser, ser, ou ambo amb os os as asppect ect os.

Esse modelo, denominado de aprendizagem autoconduzida, parte do pressuposto de que é preciso, primeiramente, idealizar uma forte imagem do “eu ideal”, aliada a uma idéia precisa do “eu real” – quem é você agora.

179

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança A apr aprendi endizzagem autoco aut ocond nduzida uzida ccom ompr pree eend ndee o que qu e Richard Boyatzis chamou chamou de cinco descobertas, cada qual representando uma ferramenta para realizar as mudanças necessárias para a pessoa se tornar um líder emocionalmente mais inteligente. O modelo está representado na figura esquemática a seguir:

180

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

As cinco descobertas podem ser assim resumidas (Goleman, 2002, p.111):

eu eu ide id eal => = > quem qu em quer qu eroo ser? Primeira descoberta: m descoberta: meu  meu eu real => quem sou eu? Quais são os meus defeitos e Segunda des descob coberta: erta: meu qualidades? Terceira descoberta:  descoberta:  meu projeto de aprendizagem => como posso reforçar minh mi nhas as virtu vi rtudes des e reduzir minha minh as f alha alh as? Quarta descoberta:  descoberta:  conhecer e praticar novos comportamentos, idéias e sensações até dominá-los. Quinta descoberta:  descoberta:  desenvolver relacionamentos de confiança e apoio que permitam a mudança.

Os diferentes estágios do modelo não acontecem de uma forma ordenada e serena, erena, po pois is requer, requ er, em cada cada um u m deles d eles,, dis di spêndios pênd ios diferentes diferent es de tempo t empo e energ energia ia.. Como conseqüência da prática dessas novas ações, ao longo do tempo, em busca da mudança do eu, o indivíduo passa a incorporar essas ações em seu eu real. Um constante processo de desenvolvimento sustentável de crescimento e adaptação.

Janela de Johari Uma das principais habilidades que o líder deve possuir no seu estágio mais avançado é a de dar e receber feedback . Nesse ínterim, a Janela de Johari é um impo im port rtant antee inst inst rumento ru mento para p ara o profis profi ssional poder p oder avali avaliaar t odo ess esse pr proce ocessso. A Janela de Johari foi criada em 1955 por dois psicólogos: Joseph Luft e Harry Ingham. Ela tem por finalidade ajudar no entendimento da comunicação interpessoal e dos relacionamentos com o grupo.

181

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

O instrumento consiste em uma janela de comunicação, por meio da qual alguuém dá ou receb alg recebe inf infoormações rmações so sobre si si mesmo mesmo e sobr bree os out out ros. Isto é, ilustr ilustraa o processo de dar e receber feedback . A janela é representada por um gráfico de duas entradas, conforme a seguir, que simulam o “eu” “eu”ee o grupo grupo..

Carac Ca ractterí rís sti tic cas da Ja J anela de Joha Johari ri As duas du as colunas lun as verti vert icais repres represeentam nt am o “eu”. - A 1ª co coluna lun a represe represent ntaa aq aquilo ui lo que eu eu sei sei a meu respeito. respeito . - A 2ª coluna representa aquilo que desconheço a meu respeito As duas du as barras hori ho rizzont on t ais ais repr repreesen sent am o grupo grupo.. - A 1ª bar b arra ra represent representaa aqui aquilo lo qque ue o grupo grup o sabe sabe a meu meu respei respeitt o. - A 2ª barra representa aquilo que o grupo desconhece a meu respeito.

182

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Está subdividida em quatro áreas: Arena ou Área Livre; Mancha Cega; Fachada ou Área Oculta e Área Ignorada ou Desconhecido.

Importante

Segundo nos alerta Fritzen (2001), as informações contidas nas colunas e nas barras não são estáticas, deslocam-se de um quadrante para o outro à medida que o grau de confiança recíproca e o intercâmbio do feedback variam dentro do grupo.

Áreas Área sda Ja Janela deJ oha ohari

1) Aren Arena a ou ÁreaLivre









 

As experiências e as informações são compartilhadas pela própria pessoa (“eu”) e pelos indivíduos que a cercam (grupo).

 

Caracteriza-se pela troca livre e aberta de informações entre o “eu” e o grupo.

 

Nesst a área Ne área o comport comp ortame ament ntoo é públ pú blico ico e de conhec onh ecim iment entoo de todos tod os..

 

A área aumenta de volume na medida em que o nível de confiança entre o participante e o seu grupo cresce.

Ex.: Nossaa fo Ex.: Noss f orma rm a de ttraba raballhar nas mais diversa div ersass at at ivi vidades dades desem desempen penhhadas, as, nos nosso modelo comportamental habitual, etc.

183

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança 2) Ma Mancha nchaCega 

 

Área que contém informações a respeito do nosso “eu” que ignoramos, mas que são do conhecimento do grupo.



 

É o que os outros sabem de nós, mas não nos dizem.

Ex.:Nosso Ex.: Nosso jeito de falar, maneira de agir, estilo de relacionamento, etc.

3)Facha Fachad daou ÁreaOculta Oculta 



 

Área oculta ao grupo.

 

Contém informações que sabemos a nosso respeito (“eu”), mas que

sãoo des sã descconhec nh ecidas idas pelo grupo g rupo.. 

 

Representa o medo de revelar os nossos sentimentos e opiniões sobre ob re nós me messmos mo s, o grupo grup o ou um u m dos d os seus inte int egr grant antees, em virt vi rtud udee do receio receio do gr g rupo up o po pode derr nos no s rejeitar, rejeit ar, atac atacar ou maltratar. maltrat ar.

Ex.: A maneira como você gosta de trabalhar, os integrantes do grupo que você Ex.: A t em ou o u não não maio maiorr af af inida inid ade, et et c. Se não assumirmos o risco de revelar os nossos sentimentos, jamais saber sa beremo emoss a reaç reação do d o gru g rupo. po.

184

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança 4)Desc Desconhe onhecido ouÁrea ÁreaIgnorada Ignorada





 

Representa os fatores da personalidade dos quais não estamos consscientes con cient es e que o grup g rupoo tamb t ambém ém desconhece desconhece..

 

Essa área representa as nossas motivações inconscientes, o nosso descconhec des on hecido ido ou inexplora inexplor ado. do .

Ex: Potencialidades latentes, fatos ocorridos na infância, etc.

Posiçõe Pos ições s da Ja Janela DeJ ohari ohari

Como dito anteriormente, as informações contidas nas colunas e nas barras deslocam-se de um quadrante para o outro, conforme o grau de interrelacionamento entre o “eu” e o grupo. Como conseqüência deste movimento, o interior da Janela de Johari refletirá determinadas posições. Passemos a analisar as quatro principais posições que caracterizam as dimensões extremas de dar e receber feedback.

185

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança 

 

1ª Posiç Posição: ão:A Janela J anela Ideal

Podemos emo s observar observar que qu e a áárea rea da Arena Aren a des d estaca taca-se -se per p erant antee as demais. emais. As set setaas

de dar e receber feedback são longas, representando um estreito interrelacionamento entre o “eu” e o grupo. Por isso essa posição da Janela de Johari é considerada de “ideal”.

Princ Pri ncipai ipais scaract característic erísticas: O tamanho da arena aumenta à medida que cresce o grau de confiança no grupo e os critérios desenvolvidos de dar e receber feedback; Pouqu uq uís íssima sima adivi adivinhaç nhação ão é nec n eces esssária ária para para comp compreender reend er o que a pes p esso soaa est est á tentando fazer e comunicar, em virtude de suas interações serem abertas no sentido de dar e receber feedback.

Importante

Quanto mais público o sentimento, as percepções e opiniões entre você e o grupo, nem você e nem os outros membros da equipe precisarão ocultar padrões de comp comportament ortamento. o.

186

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança



 

2ªPosiçã Posição: o:O Entrevis ntrevistador ador

Observa-se, nessa posição da janela, uma Fachada ampla, em que a seta de receber feedback é bem mais longa do que a de dar feedback. Isto é, o “eu” solicita muito mais informações ao grupo do que oferece, passando a ser um “Entrevistador”.

Princ Pri ncipai ipais scaract característic erísticas: 





 

O indivíduo pergunta muito, ou seja, solicita quase que exclu exc lussiv ivame ament ntee o f eedb eedbac ack; k;

 

O indivíduo oferece pouco feedback para o grupo. O grupo fica sem saber como o “eu” percebe as situações e os problemas no dia-a-dia;

 

Pessoa que questiona o grupo o tempo todo, querendo saber a posição dos outros antes de se comprometer. Suas intervenções típicas são: - Qual sua opinião a respeito desta situação? - Qual sua sua op opiniã in iãoo so sobre br e os membros memb ros do do gru gr upo? - Qual sua sua opin opinião ião sobre sobre o que qu e eu acabei acabei de de lhe contar? con tar? - Como você agiria se estivesse no meu lugar?

187

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

O estilo classificado de “Entrevistador” poderá gerar reações de irritação e descconfiança des on fiança no no grupo, grup o, em em vir v irtud tudee do “eu” est est ar sempre querendo saber saber a opin op iniã iãoo dos outros e não oferecer o seu próprio julgamento a respeito do que está acon ac ontt ecend ecendoo a sua volt vo lta. a.



 

3ªPosição: Posição:OMatraca Matraca

Ao contrário do “Entrevistador”, o “Matraca” é uma pessoa que oferece muito f eedbac eedback, k, ou seja, seja, fa f ala muit muit o a respeit respeitoo dos d os f atos atos e dos membros membr os do do grupo. grup o. Pode-se Pode-se observar na janela que a “Mancha Cega” é a área mais proeminente, em virtude da seta de dar feedback ser bem mais longa do que a de receber.

188

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança Principais características: 







 

O indi in diví víduo duo dá muito mu ito f eedb eedbac ackk e sol solicit icitaa pouq pouquí uísssima im a info informaç rmação ão ao ao grupo;

 

O “eu” diz d iz ao ao grup g rupoo ttud udoo o que ele ele pensa dele e dos inte int egrantes grant es do grupo;

 

 

O “eu”, por acreditar que está sendo aberto e conhecido por todos, em certas ocasiões, poderá agredir membros do grupo ou criticar o grupo inteiro; Por solicitar pouco feedback, o indivíduo poderá se tornar um mau ouvinte, podendo ficar zangado, ameaçar ou retirar-se após ter recebid rec ebidoo um f eedb eedbac ackk do gru gr u po.

Por ser uma pessoa que fala exclusivamente com os outros, o “matraca” não saberá qual comportamento modificar em razão de não receber esse feedback do grupo grupo..



 

4ªPosição: Posição:OTart Tartaruga aruga

189

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Esta quarta e última posição da Janela de Johari representa o indivíduo que não sabe muita coisa sobre si mesmo, assim como, o grupo também não o conhece muito bem. Verifica-se que a área do “Desconhecido” prevalece sobre as demais. As setas de dar e receber feedback são curtas, como se a pessoa estivesse numa carap ca rapaç aça, a, co como se fo foss ssee uma “Tart “Tartar aruuga”. Principais características: in divvíduo íd uo é um part particip icipan antt e mudo, apa apagado gado per p erant antee o grupo; gru po;   O indi 





 

O “eu” é um mero observador do grupo, não dá e nem recebe feedback;

 

É o homem enigmático do grupo, pois os membros do grupo não conhecem sua posição e opinião sobre as situações vivenciadas no

dia-a-dia; 

 

Pess essoa que evi evit a o inter-r int er-rel elac aciion oname ament ntoo, ist o é, expo xp or-se r-se ao grupo. gru po.

estilo caracterizado comoEsta “tartaruga” parapara mantero umaO“Arena” tão pequena. energiadespende poderia muita ser energia canalizada autoconhecimento e crescimento individual.

O Proce Process sso o de dar e Receber Receber Feedback Feedback Do estudo dos principais aspectos referente à Janela de Johari, podemos afirmar afi rmar que o pr proce ocessso de dar d ar e receber receber fee f eedb dbac ackk nã n ão é uma tarefa t arefa fácil fácil.. Exi xige ge do do indivíduo sensibilidade para reconhecer as suas próprias necessidades e dificuldades, bem como as dos outros ao seu redor e estar sempre disposto a col oloca ocar-se r-se no lugar l ugar do out o utrro.

190

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

A seguir, estão discriminados alguns aspectos para um bom processo de feedback: O feedback deve ser: Di ririggi do ao comport comport amento ent o que deve deve ser ser modi modi fifica cado. do. Exemplos: Aplicável

Errado: E Euu nã n ão supo suporrt o o seu jeito jeit o ddee ffaal ar. Cer erto: to: Você Você cost cost uma fal fal ar mu m ui t o alto e iissso est est á t irando a minha mi nha concentração. Descritii vo e não ava Descrit aval i atitivo. vo. Exemplos:

Neutro

Errado do:: V Você ocê escreve escreve reb r ebus usca cado do demais (feedback  aval  aval i atitivo). vo). Cer erto: to: A i ntrodu ntr oduçã çãoo do document documentoo est est á rebusca rebuscada, da, é neces necesssári o t or orna narr a lingu li nguaagem mais di dire rett a.

Oportuno

Geralmente é mais efetivo se oferecido logo depois do fato ocorrido. Todavia deve-se tomar o cuidado de avaliar se o re recceptor tem condições de receb receber er o feedback , como também se o emis emi ssor tem condições condiçõe s de oferecer oferecer um feedback  positivo   positivo l ogo após o ac acont ont ec ecii ment o. Solicitado mais do que imposto. É mais efetivo se a própria

Solicitado

pessoa pergunta, crítii ca ccons crít onst t ruti rut i va va.. permitindo ao observador oferecer uma Cl aro, focaliza focalizado do no pr problem oblemaae sem sem rodeios odeio s.

Objetivo

Exemplos: Errado do:: T Talve alvezz você você dev d eves essse deixar deixar o seu rela rel at óri órioo pa p ara o Marcos rev evii sar, pois poi s ele é o expert  nes  ne sse ass assunt unt o. Certo: O seu relatório precisa ser revisado, principalmente no i tem rel atitivo vo à conclus concl usãão; você tem condi condiçções e dev de ve fazer fazer uma boaa revis bo evi são.

Direto Específico Comprovado

Não delegado a terceiros. Deve ser oferecido pessoal e diretamente. Não dever ser generalizado e vago, mas sim direcionado ao pontt o a sser pon er obser observado. vado. Confirmado com a pessoa que recebeu o feedback . Isto é, solicitar que a pessoa repita a mensagem recebida para ver se a mesma mes ma entendeu ent endeu o conteúd conteúdo. o.

(Tabela consolidada pelo Prof° Rogério Guimarães mediante informações de Fritzen, Silvino de José. Janel a de JJoh oh ari. P Pet etrópo rópoll is: Edit ditoo ra Vozes, 2001, p. 21-2 21-24) 4)

191

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Em síntese, o feedback consiste em um mecanismo de oferecer ajuda a outrem que tem o desejo de aprender. Neste processo de receber feedback o importante é ser um bom ouvinte.

 Autoconhecimento:  Autoconhecimento: Co C onsideraçõ nsiderações es Finai F inaiss Como visto anteriormente em nossas unidades de estudo, as organizações estão buscando profissionais com alto grau de autoconhecimento. Podemos od emos afirmar qque ue is i sso é um modismo mo dismo ou pass passou a ser ser um difere dif erencial ncial compet comp etiit iv ivoo para p ara as empresa empresas? s?

Pess essoas com com priv pr ivilileegiad gi adoo aut autoco oconh nhec ecim imento ento são, geralmen geralm entt e, in indi diví víduos duos com a auto-estima elevada, ou seja, mais seguras de si. São pessoas que conseguem se comunicar abertamente e expor suas deficiências para o grupo sem o medo de serem “julgadas”. Todo esse processo contribui para o desenvolvimento de uma cultura organizacional positiva. Um ambiente que pára de procurar os “culpados”, mas que procura focar em resolver os problemas.

Leitura complementar

Para aqueles que pretendem investigar os caminhos do autoconhecimento em seus aspectos físicos, emocionais, mentais e espirituais indicamos a seguinte bibliografia: GODWIN, Malcolm. Qu Quem em é você? 101 101 maneir maneiras as de ver a si mesmo. São Paulo: Editora Pensamento, 2000.

192

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Chegamos heg amos ao ao fin f inal al de nossa nossa disciplin isciplina. a. O que podemos constatar do estudo procedido nas unidades anteriores é que o autoconhecimento e a liderança são temas dinâmicos. Seu estudo não é finito, evolui a cada dia. O líder de hoje não é o líder de amanhã. Os papéis, atributos e competências são mutáveis. A mudança alcança a todos, todos os dias. A chave do sucesso é o aprendizado e a auto-motivação contínua, a capacidade de renovar-se constantemente em busca de melhores resultados para sua vida pessoal e profissional. Lembramos que o propósito da disciplina não foi oferecer uma fórmula mágica que, ao finalizá-la, você se tornaria um líder imediatamente. O nosso objetivo foi proporcionar a você ferramentas para reflexões críticas de suas

habilidades e das aptidões necessárias para uma atuação melhor no ambiente de t rabalho no qual est est á ins in serid erido. o. Lembre-se: o dono de seu destino é você mesmo. Cabe a você reconhecer suas potencialidades e fraquezas para direcionar sua trajetória de vida. Sucesso em sua vida profissional e social!

ÉHORA DE DE SE AVALIA AVALIAR! R! Lembre-se Lemb re-se de realiz reali zar as as aatitivi vida daddes de desst a unid uni dade de estudo, estud o, elas elas irã irão ajudá-lo ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de ensinoaprendizagem. Em caso de dúvidas, ou questionamentos diversos, entre em contato com o seu tutor virtual, através do nosso ambiente virtual de aprendizagem (AVA). Interaja conosco!

193

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

194

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Exercícios – Unidade 7 1) Consiste basicamente em um instrumento que permite ao indivíduo conhecer suas próp ró prias deficiê def iciênci ncias as e pot po t enciali ncial idades. dades. A af af irmat rmativa iva ref ref ere-se: ere-se: a) 

ao autoconhecimento.

b)  c) 

à personalidade “sempre apressado”. às necessidades fisiológicas e sociais.

d)  e) 

ao comportame comport amento nto reativo reativo.. à liderança autocrática.

2) A Janela de Johari é:

a) 

um inst inst rumento ru mento de d e medida da per p erssonali onalida dade de humana hu mana..

b) 

um instrumento que representa os caminhos para a aprendizagem autoconduzida. uma janela de comunicação que ilustra o processo de dar e receber

c)  d) 

feedback. uma janela que representa somente o processo de receber críticas do grupo.

e) 

umaa jan um janela que qu e ilustra lustra apenas apenas o pro proce cessso do “eu” “eu” dar d ar f eedback eedback ao grupo. gru po.

3 ) Na Janela de Johari, Johari , a área que contém informações a respeito do nosso “Eu” que ignoramos, mas que são do conhecimento do grupo, é denominada de: a)  b) 

Arena. Mancha Cega.

c)  d)  e) 

Área Livre. Fachada. Desconhecido.

195

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança 4) Feedback  foi   foi um termo inventado por Norbert Wiener para descrever o que ocorre num sistema cibernético fechado. Sabemos que o feedback, feedback ,  quando adequad adequ adament amentee util ut ilizad izado, o, permit p ermitee às pess pessoas aprend aprender, er, adequar adequar comport om portamentos amentos e adquirir novas habilidades. Do exposto, o feedback deve ser: (Marque a alternativa INCORRETA.) a)  b)  c) 

descritivo ao invés de avaliativo. específ es pecífico ico ao inv invés és de genera gen erallizado izado e vago. dirigido ao comportamento que se quer modificar.

d)  e) 

op ortuno oport uno e aprop apropria riado do.. impo im posst o mais mais do do que sol solicit icitad ado. o.

5) A área da Janela de Johari que representa fatores da personalidade dos quais não estamos conscientes e que o grupo também desconhece, isto é, significa o

inexplo nexplorado rado e recurso recursos a desc descoobrir, ri r, den denomina-se: om ina-se: a)  b)  c) 

Arena. Mancha Cega. Área Livre.

d)  e) 

Desconhecido. Fachada.

6) O autoconhecimento é fundamental para o sucesso profissional. Organizações do mundo inteiro procuram selecionar profissionais com elevado senso de autoconhecimento, pois favorece o surgimento de um clima organizacional favorável nas empresas. Sabemos que existem fatores para se chegar ao autoconhecimento. Qual desses fatores significa encontrar a verdade a seu próprio respeitoo, ou respeit ou seja, seja, ide id enti nt if icar os seus pon pontos tos f ort or t es e f racos? racos? a)  b)  c) 

Humildade. Coragem. Consciência.

d)  e) 

Sabedoria. Treinamento.

196

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança 7) Richard Boyatzis desenvolveu a teoria da aprendizagem autoconduzida, que compreende o que ele chamou de as cinco descobertas. Uma dessas descobertas refere-se ao “meu eu ideal” que significa:

a) 

quem quero ser.

b)  c)  d) 

qu em so quem sou eu. meu pr projeto ojeto de d e aprend aprendiza izagem. gem. conhec on hecer er e pratica prat icarr no novvos compo comport rtame ament ntos. os.

e) 

desenvolver relacionamentos de confiança.

8) Sobre as posições da Janela de Johari, assinale (V) para as afirmativas verdadeiras e (F) para as falsas.

( ) 

Na janela ideal é necessário muita adivinhação para compreender o que a

( ) 

pessoa está tentando fazer e comunicar. Uma das principais características do matraca é perguntar muito, ou seja, solicitar quase que exclusivamente o feedback. 

( ) 

O entrevistador é uma pessoa que questiona o grupo o tempo todo, querendo qu erendo saber a posi posição ção dos outros out ros ant antes es de se compro comp romet meter. er.

( ) 

Na posição posição t artar art arug ugaa o “eu” é um mero obs ob servado ervadorr do grupo, grup o, não não dá e nem recebe feedback .

Marquue a altern Marq alt ernativ ativaa que qu e apr apres eseent a a seqüên seqüênccia corret correta. a. a) 

V – V – V – F.

b)  c) 

V – V – F – F. V – F – V – F.

d)  e) 

F – F – V – V. F – F – V – F.

197

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

9) Porque o autoconhecimento é importante para o progresso profissional do indivíduo?

10) A respeito da Janela de Johari, cite pelo menos duas características da posição conhecida como “entrevistador”.

198

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Co Cons ns id ider er açõ ações es Fi nai naiss Chegamos heg amos ao ao fin f inal al dos estu estudos dos de d e Auto Aut oconhec onh eciimento mento e Lider Lid erança ança.. Ao longo das Unidades de Estudo você pôde: 





 

reconhecer o processo evolutivo da gestão ao longo do tempo, assimilando a importância das teorias administrativas para o desempenho des empenho do papel papel de d e ge g est or or;;

 

compreender o ambiente de incertezas no qual o gestor deverá atuar;

 

identificar os novos desafios a serem enfrentados para o desempenho da função de gestor;







 

aborda bord ar o empowerment  como  como uma um a tec t ecno nologi logiaa ef ef icaz icaz para gest gest ão de pessoas;

 

identificar os principais elementos envolvidos para definição da liderança;

 

caracterizar as teorias da motivação humana;

 

recon rec onhec hecer er a iimport mportância ância do ges g estt or adotar ado tar o est ililoo de lideranç l iderançaa mais mais adequado para cada situação;

 

di diff erenc erenciar iar trab tr abalho alho em equ equip ipee e de grupo; grup o;











 

 

 

abordar os tipos de personalidade mais comuns que existem no ambiente de trabalho, ressaltando a importância do líder no direcionamento e comando das tarefas; compreender o impacto da mudança nas organizações e como o líder deve se ajustar e se aperfeiçoar para atender às novas necessidades organizacionais; reconhecer o autoconhecimento como um importante instrumento para o desempenho da função de líder.

199

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

A Universo Virtual o parabeniza por ter concluído seus estudos, aumentando sua bagagem com conhecimentos e habilidades que irão beneficiá-lo por toda a vida. Mas a aprendizagem aprendizagem nã n ão para por p or aq aqui ui.. Manten Mant enha ha o hábi hábitt o de ler, l er, atualize atu alize-se -se sempre e não esqueça de praticar o que foi aprendido.

“Uma vis vi são sem sem açã ação é m mer erament amentee um sonho. sonho . Uma ação sem sem visã vi sãoo carece carece de de sen sentitiddo. Uma visão com ação pode mudar o mundo”. (Art hur Joel Barker ker – do fil filme me Des Descobri cobrindo ndo o Fut Futuro) uro)

Sucesso!

200

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Co Conhe nhe cendo o autor

Rogério Guimarães É Mestre em Administração Pública pela Fundação Getúlio Vargas. Atua também, há mais de 15 anos, no setor da Administração Pública, principalmente nas áreas de Gestão de Pessoas e Programas de Excelência Gerencial. Atualmente é avaliador do Programa de Qualidade do Estado do Rio de Janeiro.

201

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

202

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Referências ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologias de gestão organizacional. organizacional. São Paulo: At Atllas, 2001. 2001. CHIAVENATO, Idalberto. Intr Introduçã odução o à teor teoria ia geral da adm admin inistra istraçã ção o. 6ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000a. FRITZEN, S.J. Jan  JaneladeJoh Johari. Petrópolis: Editora Vozes, 2001. MOTTA, Paulo Roberto. Gestão contem contemporânea porânea:: a ciência e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record, 1996. OLIVEIRA, Deise de (organização); FILHO, Pedro Haase (coordenador). Valorize (coordenador). Valorize

sua carreira: carreira: como ter uma trajetória profissional de sucesso. Porto Alegre: RBS Publicações, 2003. WHITE, Randall P., HODGSON, Philip e CRAINER, Stuart. A liderança do futuro. futuro. Tradução de David Aparício Kohler. São Paulo: Nobel, 1998. CARVALHAL, Eugenio do. FERREIRA, Geraldo. Ciclo de vida das Organizações. Organizações. Rio de Janeiro: FGV, 2000. CASTRO, Alfredo Pires de. Zaap em aç ação! ão! Como implementar as técnicas de energização (empowerment) para melhorar a qualidade e a satisfação das pessoas! Rio de Janeiro: Campus, 1994. CHIAVENATO, Idalberto. Adm Admin inistraçã istração o nos novos tempos tempos.. 2ª ed. Rio de Janei aneiro ro:: Campu Campus, s, 1999. 1999. ___________________ . Administração  – Teoria, Processo e Prática. 3ª ed. São Administração – Paulo: Makron Books, 2000b. DRUCKER DR UCKER, Pet Peter er F. A administração na próxima sociedade. sociedade. São Paulo, Ed. Livraria Nobel S.A, 2003.

203

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

_________________ . O líder do futuro – futuro – visões, estratégias e práticas para uma nova era. São Paulo: Futura, 1996. _________________ . Lideranç Liderança a para o futuro. futuro. São Paulo: Futura, 2001. DUNNIGAN, James; MASTERSON, Daniel. A sabedori sabedoria a dos maior maiores es estrategistas.. São Paulo: Futura, 2000. estrategistas ESTADO-MAIOR DO EXÉRCITO (EME). IP 20-10. LIDERANÇA MILITAR. BrasíliaDF, 1991. FISCHER, André. A constituição do modelo competitivo de gestão de pessoas pes soas no Brasi Brasill – um estudo sobre as empresas consideradas exemplares. 1998. Tese (Doutorado em Administração). Departamento de Administração – FEA – USP – São Paulo.

GIBSON, Rowan. Repens São Paulo aulo:: Makron Books, Books, 1998. 1998. pensando andoofutur futuro o. São GOLEMAN, Daniel. O poder da inteligê inteligên ncia emocional ocional.. Rio de Janeiro: Campus, 2002. HECKSHER, Mario Neto. Prec Precisam isamosde delíder líder.. Resende: Acadêmica, 2002. HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores: administradores: A teoria e as técnicas da liderança situacional. Tradução e revisão técnica: Equipe do CPB – Edwino A. Royer. São Paulo: EPU, 1986. HESSELBEIN, Frances; GOLDSMITH, Marshall. O líder do futuro. futuro. São Paulo: Fut ura, 1997. 1997. KANTE KANT ER, Ro Rosab sabet ethh Moss. Classemundial undial.. Rio de Janeiro: Campus, 1997. KELLET, Anthony. Motiva Motivaçã ção o para o combate. ate. Rio de Janeiro: Biblioteca do Exército, 1987. KETS de VRIES, M. F. R. Liderança na Empresa: Empresa: como o comportamento dos líderes afeta a cultura interna. Tradução Reynaldo Cavalheiro Marcondes, Anna Christi ri stina na de de Matto Mat toss Marco Marconndes, es, Sã São Paulo: aulo : A Att las, as, 1997. 1997.

204

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

MOTTA, Pau MOTT Paullo Roberto erto. Tr Trans ansfor form maç ação ãoorga organiz nizacional acional:: a teoria e a prática de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. NANUS, Burt. Liderança visionária – planejar anejar o fut fu t ur uroo de d e sua sua empresa. empresa. visionária – como pl Rio de Janeiro: Campus, 2000. OUCHI, William G. Teoria Z Z - Como as empresas podem enfrentar o desafio  japonês.. São Paulo: Ed. Livra  japonês ivraria Nobel S.A, 2000 000. PARKER, Glenn M. Opoderdasequipes quipes.. São Paulo: Campus, 1995. PENTEADO, José Roberto Whitaker. Téc Técnica nica deChefia Chefia e Liderança. Liderança. 5ª ed. São Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1978. PESTANA, Maria Cláudia et al . Des Desafio afios s da soci socie edad dade do do conheci conhecim mento e Inff ., Brasíl Brasíliia, v. 32, n. 2, gestão ges tão de de pess pesso oas em si sistemas de info inforrmação mação. Ci. In

2003. 2003. Dis Disponív on ível el . so>. Aces Acesso so em: 30 Ago 10.1590/S0100-19652003000200009.

em: 2006. 2006. doi: d oi:

PREISLER, A.M., BORBA, J.A.,. BATTIROLA, J.C. Osv.2, tipos de personalidade humana e o trabalho em equipe. equipe Rev. PEC, Curitiba, n.1, p.123-126, jul. 2001 jul.. 200  jul 2002. TEIXEIRA, Cezar Augusto Skilhan. A Liderança Liderança eseus seus novos rumos rumos.. Visão para o século XXI. Rio de Janeiro: ECEME, 2001. VIEIRA NETO, Floriano Peixoto. Liderança e os desafios do futuro: futuro: um enfoque estratégico. Rio de Janeiro: ECEME, 2002. VERGARA, S. C.Gestã C. Gestão o depessoas. pessoas. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2000. WALL, Stephen J. Os novos estrat estrategistas egistas.. Rio de Janeiro: Futura, 1996.

205

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

206

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

nexos  

 A 

207

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança

Gabaritos Exercí xercíc cios - Unida Unidad de1 1-b 2-a 3-e 4-d 5-b 6-d 7-c 8-d

9- Discordo. Cada teoria, em sua época, surgiu no intuito de apresentar possíveis caminhos na solução de problemas gerenciais despontados nas organizações. Até certo ponto, essas teorias são úteis e importantes para o gestor de hoje. Cabe a ele reconhecê-las e aplicá-las da melhor forma possível nas situações a serem enfrent enf rentaadas no cotid cot idia iano no do ambiente ambient e orga or gani nizzacio aciona nal.l.

10-- Pessoas: grupo de estofadores e o supervisor. - Tarefa: colo loccação ação da espum espumaa na estr estrut utuura metáli metálicca da cadei cadeira ra dent den t ro dos d os padrões pad rões pré-estabelecidos. - Gestão: planejar, coordenar, orientar e controlar o desempenho das pessoas envolvidas na realização da tarefa.

208

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança Exercí xercíc cios - Unida Unidad de2 1-d 2-c 3-a 4-e 5-b 6-d 7-e 8-b 9- Sim. O aprendizado gerencial consiste no aperfeiçoamento contínuo do indivíduo em busca de novos conhecimentos, valores e atitudes. Não só relacionados aos métodos gerenciais, mas também, da própria pessoa, especialmente, no sentido de conhecer suas limitações e capacidades mais

marcantes. Este processo de autoconhecimento é primordial para o crescimento individual. 10- Gerente. Os gerentes são mais envolvidos no “como” fazer, ou seja, com os resultados de curto prazo. Já o líder deve ser uma pessoa com “visão”, “intenção estratégica” e “sonhos”.

209

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança Exercí xercíc cios - Unida Unidad de3 1-c 2-a 3-d 4-e 5-c 6-c 7-d 8-b 9- Isso acontece porque as pessoas têm valores, necessidades, interesses, culturas, experiências, formação profissional diferentes, enfim, uma história de vida totalmente diversa da outra, o que condiciona suas motivações.

Lidar com essas diferenças é o ponto crucial para o gestor. Possuir a sensibilidade para compreender e aceitar as diferenças do próximo. 10- João pode 10po de dar um um aumento mento salarial larial,, uma um a nova no va sa sala para de despach acho, um pla lano no de saúde com maior cobertura, outras gratificações e benefícios, etc. O nome que se dá é compensação ou transferência.

210

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança Exercí xercíc cios - Unida Unidad de4 1-e 2-b 3-d 4-b 5-a 6-c 7-e 8-c 9- Produção: Autocrático => Deverá tomar as decisões e comunicar ao pessoal do setor eto r de d e produçã prod ução. o. Vendas: Consultivo => Deverá apresentar uma decisão ao pessoal de vendas que poderá od erá se serr modif modifiicada cada após su sugestõ estões es da equip equipe.

10- Não. Conforme o preconizado pelos situacionistas, o estilo de liderança a ser adotad adot adoo depender depen deráá da sit situaç uaçãão em que qu e ela ela oc o cor orre. re. Is Istt o é, a sit situaç uação ão condiciona cond iciona o estilo de liderança a ser adotado pelo líder. No caso do campo de batalha, o líder milititar mil ar deverá deverá adot adotar ar um est est ilo mais mais aauto utoccrátic ráti co, enquanto enquanto o direto di retorr admi adminis nistt rativo um est est ilo mais democ demo crático. rát ico.

211

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança Exercí xercíc cios - Unida Unidad de5 1-b 2-b 3-d 4-c 5-e 6-a 7-e 8-c 9- Primeiramente, Arthur deveria estabelecer um objetivo claro e desafiador a ser alcançado pela equipe. A partir daí, pautado na ideologia e percepção, escolheria os indiv ind ivíduo íduoss que qu e mel melho horr se ident id entifi ificcariam, pertence pertencent ntes es a uma um a mesma mesma id ident entidade idade social e que comungariam dos mesmos objetivos propostos. Ou seja, buscaria a

coesão, união, disciplina, trabalho e profissionalismo. 10-- Arthu 10 rt hurr deve: indicar o caminho a ser seguido; buscar o espírito de colaboração entre os membros; in inccentiv ent ivar ar a equ equip ipe; e; delegar res responsab onsabilidad ili dadees; or orient ientar ar e incent incentiv ivar ar a mot mo t ivaç ivação de todos; t odos; valor val oriizar zar o que qu e cada cada um sabe sabe faz f azer er de melhor; melho r; permitt ir o cresc permi resciment im entoo e o aprend pr endiz izado ado de toda to da a equ equip ipe; e; etc.

212

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança Exercí xercíc cios - Unida Unidad de6 1-a 2-b 3-d 4-d 5-b 6-c 7-b 8-d 9- Observa-se que, no atual cenário de transformações, a organização que conseguir acompanhar as mudanças da sociedade e inovar constantemente suas estratégias, modelos de gestão, produtos, processos e relações sociais, com certeza  já conta ont ará com uma grande grande va vanta nt agem competitiva. ompet itiva.

10- Concordo. A liderança nesse novo milênio deve ser entendida como um processo a ser utilizado para influenciar a consecução de uma visão de futuro desejável esejável para para a orga org aniz ni zação. ação. Para Para iss isso, a nova no va lilidderan erança tend ten de agir agi r diret di retament amentee na cul ultt ur uraa organiz organi zacion acional, al, aloca alocand ndoo recurs recursos, os, orie or ient ntando ando os o s memb membrros da institu inst ituição ição e estabelecendo consenso dentro de um ambiente de incertezas, complexo e ambíguo. Visão de futuro: Visão estratégica. Visualizar o que a organização deseja ser, o ponto em que se quer chegar.

213

 

Aut utocon oconhec hecim imento ento e Liderança Liderança Exercí xercíc cios - Unida Unidad de7 1-a 2-c 3-b 4-e 5-d 6-c 7-c 8-d 9- Porque ao reconhecer seus pontos fortes e fracos o indivíduo terá melhores condições de traçar metas de aperfeiçoamento para si em busca do objetivo que pretende alcançar. Pessoas com privilegiado autoconhecimento são, geralmente, indivíduos com a auto-estima elevada, ou seja, mais seguras de si, proporcionando

um ambiente de trabalho mais favorável para cumprimento dos seus objetivos e metas, bem como da organização. 10- Principais características:

  O indivíduo pergunta muito, ou seja, solicita quase que exclusivamente o



feedback .   O indivíduo oferece pouco feedback  para  para o grupo. O grupo fica sem saber como o “eu” “eu ” perc percebe aass sit uações uações e pro pr oblemas no dia ia-a-di -a-dia. a.   Pessoa que questiona o grupo o tempo todo, querendo saber a posição dos outros antes de se comprometer. Suas intervenções típicas são: - Qual sua opinião a respeito desta situação? - Qual sua sua opi opinião nião sob sobre re os membros memb ros do do gru gr upo? - Qual sua opi opinião nião sobre sobre o que qu e eu acabei acabei de de lhe contar? con tar? - Como você agiria se estivesse no meu lugar?

214