Livre Important Controle de Gestion

 ‘

 

Les Essentiels du

CONTRÔLE DE GESTION Olivier Vidal Emmanuelle PlotPlot-Vicard Vicard

Cours - QCM - Exercices - Corrigés ✔ Les

prévisions budgétaire budgétaires s

✔ L’analyse ✔ Les

des coûts et les écarts

tableaux table aux de bord pour piloter l’entreprise

 

Sommaire Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 PARTIE I • Introduction au contrôle de gestion Fiche 1. La finalité du contrôle de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Fiche 2. De la la co comptabilité an analytique au au co contrôle de de ge gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Fiche 3. L’o L’org rgani anisa satio tionn de la produc productio tion, n, le cont contrô rôle le et les les respon responsab sabili ilités tés . . . . . . 27 Fiche 4. Le contrôle et la gestion budgétaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

PARTIE II • Contrôle et prévisions p révisions Fiche 5. Les Les budge budgets ts disc discré réti tion onna nair ires es et et les budg budgeets d’in d’inve vest stis isse seme ment nt . . . . . . . . . 48 Fiche 6. Le budget des ventes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Fiche 7. Le bu budget des ap approvisionnements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Fiche 8. Le budget de production . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Fiche 9. Le budget de la masse salariale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 100 Fiche 10. Le bu budget de de tr trésorerie et et le les ét états de de sy synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

PARTIE III • Contrôle et vérification Fiche 11. Les enjeux des écarts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 125 Fiche 12. Les écarts sur chiffre d’affaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 137 Fiche 13. Les écarts sur marge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 148 Fiche 14. Les écarts sur coût variable (coût direct) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16 .161 1 Fiche 15. Les éc écar arts ts su surr coû oûtt fix fixe et sem semii-vvar aria iabl blee (c (coû oûtt ind indir irec ect) t) . . . . . . . . . . . . . . 17 172 2

3

 

PARTIE IV • Contrôle et pilotage de l’entreprise Fiche 16. Les prix de cession interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 185 Fiche 17. Les tableaux de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 198 Fiche 18. Le con contr trôl ôlee de de ges gesti tion on et les les ma math thém émaati tiqu ques es de ge gessti tion on . . . . . . . . . . . . . 21 211 1 Fiche 19. Le contrôle de gestion et le management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22 .227 7

Cas de synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 239 Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251

4

Contrôle de gestion

 

Introduction Les ouvrages de la collection « Les Essentiels du Sup’ » sont composés de fiches comportant systématiquement des rappels des notions clés, des questions à choix multiples commentées exercices corrigés. Ces ouvrages sont conçus pour favoriser la remise à niveau,etlades mémorisation et la préparation des épreuves.

I. Introduction au contrôle de gestion L’objectif de cette première partie est de définir les termes et les concepts qui seront utilisés, de comprendre les enjeux du contrôle de gestion et de répondre aux questions suivantes : quelle est la finalité du contrôle de gestion (fiche 1) ? Comment le différencier de la gestion et du management ? Quels sont les liens qui l’unissent à la comptabilité de gestion (fiche 2) ? Pourquoi les humains et l’organisation des responsabilités conditionnent-ils le contrôle de gestion (fiche 3) ? Pourquoi le contrôle budgétaire occupe-t-il une place importante dans le processus de contrôle de gestion (fiche 4) ?

II. Contrôle et prévisions L’objectif de cette partie est de décrire les différentes étapes du processus budgétaire afin de construire le budget de trésorerie et les états financiers prévisionnels. Les budgets discrétionnaires et les budgets d’investissement (fiche 5) sont des budgets de frais fixes pour lesquels existent des outils de gestion. Le budget des ventes (fiche 6) est essentiel, car il conditionne les prévisions de l’activité et donc l’établissement de tous les budgets opérationnels. Le budget des approvisionnements (fiche 7) est le premier des budgets opérationnels et des outils mathématiques permettent d’en optimiser le coût en fonction du nombre de commandes à lancer et du niveau de stock visé. Le budget de production (fiche 8) doit être construit en fonction des besoins spécifiques de chaque entreprise, des outils mathématiques permettent de modéliser les contraintes pour déterminer des solutions de production optimales. Le budget de la masse salariale (fiche 9) est généralement important en valeur et peu flexible. Sa prévision et son analyse sont donc essentielles.

5

 

Enfin, le budget de trésorerie et les états de synthèse prévisionnels (fiche 10) découlent de tous les autres budgets. Ils permettent de mesurer la faisabilité et la rentabilité du modèle économique de l’entreprise.

III. Contrôle et vérification Dans budgétaire, les prévisions doivent in être confrontées réalisafine  tions. le Lesprocessus calculs d’écarts permettent de comprendre   pourquoi leaux  pourquoi résultat de l’entreprise réalisé est supérieur ou inférieur aux prévisions. Tout l’enjeu des écarts (fiche 11) est de les décomposer afin d’en déterminer les causes, d’en identifier les responsab responsables, les, et d’en déduire des actions correctrices. Plus précisément, il faut distinguer les écarts permettant d’évaluer les performances des commerciaux (fiches 12 et 13), de ceux permettant d’évaluer les performances de la production (fiches 14 et 15).

IV. Contrôle et pilotage de l’entreprise Le contrôle de gestion ne se résume pas au contrôle budgétaire, et la dernière partie de l’ouvrage présente des outils qui viennent compléter l’analyse des écarts. Les prix de cession interne (fiche 16) sont des outils de contrôle souples adaptés à des structures décentralisées. Il s’agit de déterminer un prix pour une transaction interne à l’entreprise afin de mesurer la performance de ses différentes entités. Les tableaux de bord (fiche 17) permettent aux managers de suivre de manière régulière et évolutive les principaux indicateurs opérationnels utiles. Leur construction suit une démarche spécifique pour en garant garantir ir toute la pertinence. Enfin, en guise de conclusion et d’ouverture, cet ouvrage présente quelques outils de mathématiques de gestion (fiche 18) qui sont utiles au contrôle de gestion, et décrit les liens qui unissent le contrôle de gestion à la discipline plus vaste qu’est le management  (fiche  (fiche 19).

V. Synthèse Afin d’appliquer les notions développées dans les quatre parties, il est proposé un cas de synthèse. Son objectif est de mettre en place des outils de contrôle afin d’étudier la performance des différents responsables (partie 1 : calcul et décomposition d’écarts), de déterminer les pré prévisions visions des ventes (partie 2), des approvisionnements approvisionnements (partie 4) et de construire un budget de trésorerie (partie 3).

6

Contrôle de gestion

 

FICHE

6

Le budget des ventes

NOTIONS CLÉS   La présentation du cycle de vie des produits   La détermination du prix de vente   Le calcul calcul de l’élasticité l’élasticité-prix -prix

I. Les enjeux de la prévision des ventes Dans la plupart des entreprises commerciales, le niveau d’activité est déterminé par le niveau des ventes. C’est ce niveau qui permet de définir la production à réaliser, ainsi que les achats et les autres charges de production et de distribution. EN TION  TE A T T

Il ne faut pas oublier de tenir compte des stocks éventuels  de produits finis (ou de marchandises) qui pourraient exister en début de période. À niveau de ventes inchangé, ces stocks viennent diminuer le montant à produire (ou à acheter).

La réflexion sur les ventes permet, au-delà du niveau des ventes, de déterminer le positionnement de l’entreprise sur le marché, la qualité des biens et services proposés, ainsi que les canaux de distribution. Figure 6.1. La prévision des ventes

60

Quel volume de ventes ? 

Quel niveau de qualité ? 

Volume faible

Qualité élevée

Politique de différenciation

Volume élevé

Qualité faible

Politique de masse

 

COURS Le budget des ventes permet également l’établissement du budget des frais de distribution : il s’agit des charges relatives à l’élaboration des études de marché, à la publicité, à l’expédition des biens vendus, au service après-vente et à l’administration du service commercial. EN TION  TE A T T

Il est délicat de vouloir comparer directement l’ impact des frais

publicitaires sur le niveau des ventes. Il est fréquent que cet impact soit décalé dans le temps : les frais publicitaires de l’année  N peuvent augmenter non pas les ventes de  N mais les ventes de  N+1.

II. Les outils de prévision des ventes Prévoir les ventes est toujours un exercice difficile : par définition, l’avenir est incertain. Pourtant, l’entreprise doit déterminer la demande future afin d’organiser au mieux sa product production. ion. Pour les utilisés ventes,en il existe des ou outils mathématiques, mais il existe aussi des outilsprévoir d’analyse marketing en stratégie.

A Les outils marketing Les outils issus du marketing ou de la stratégie permettent d’étudier l’environnement concurrentiel. Afin de prévoir les quantités que l’entreprise pourra vendre l’année suivante, plusieurs facteurs sont à considérer. 󲀔  La part de marché  : il n’est généralement pas possible d’espérer satisfaire l’ensemble de la demande sur un marché. Par contre, selon le nombre de concurrents de l’entreprise, ainsi que son nir positionnement en termes qualité de prix, l’entreprise peut espérer mainte maintenir sa part de marché d’une de année sur et l’autre. 󲀔  Le cycle de vie du produit : au moment du lancement du produit, la croissance des ventes est modérée. Au stade du développement, une croissance importante peut être prévue. En revanche, la maturité du produit indique un niveau des ventes qui se stabilise, puis qui diminue (déclin).

6. Le

budget des ventes

61

 

COURS Figure 6.2. Le cycle de vie d’un produit

Quelle prévision pour le volume des ventes ? Volume des ventes

Stagnation

 

 Augmentation forte

 

   Augmentation faible

Diminution forte

MATURITÉ DÉCLIN

CROISSANCE

LANCEMENT

Temps

La durée des différentes phases ne peut pas être déterminée de manière générale : elle dépend de la nature des produits.

EXEMPLE L’entreprise Tout’Budget détermine son budget des ventes pour les trois premiers mois de l’année N +1. +1. Compte tenu des études de marché, voici les prévisions de  vente.

Quantités vendues prévues

 Janvier

Février

Mars

5 516

5 468

5 632

Le prix de vente de 10 € reste constant sur la période. Les clients règlent 40 % au comptant et 60 % le mois suivant. L’ensemble des ventes est soumis au taux de TVA normal. Au 31 décembre N , les créances clients s’élèvent à 5 000 € : toutes sont réglées en janvier N +1. +1.  

Janvier

Février

Mars

CA

55 160

(a)

54 680

56 320

CA TTC

66 192

(b)

65 616

67 584

Encaissement

31 476,80 (c)

65 961,60 (d)

66 403,20

(a) 5 516 × 10 (b) 55 160 × 1,2 (c) 66 192 × 0,4 + 5 000 (d) 66 192 × 0,6 + 65 616 × 0,4

Au 31 mars N +1, +1, les créances s’élèvent à 67 584 × 0,6 = 40 550,40 €.

62

PARTIE II. II . Contrôle

et prévisions

 

COURS Les études de marché permettent de connaître les attentes des clients. Grâce à des sondages, des entretiens ou des panels, l’objectif est de déterminer les quantités à vendre, le prix à fixer, ainsi que les qualités attendues des produits.

EXEMPLE Les ventes d’un produit A s’élèvent à 80 000 unités. Une étude commerciale indique que la demande, en phase de croissance, va augmenter de 25 % au cours de l’année suivante. Une entreprise détient 10 % de part de marché et espère une part de marché de 15 % pour l’année à venir, du fait d’une amélioration de la qualité de ces produits. Elle peut donc estimer vendre 80 000 × 1,25 × 0,15 = 15 000 produits.

B Les outils mathématiques Les outils mathématiques de prévision des ventes s’appuient sur une démarche paradoxale : c’est en étudiant les ventes passées que l’on peut tenter de déterminer les tendances, qui, si elles se poursuivent, permettent de déterminer les ventes futures. Si les ventes sont en croissance régulière, l’outil mathématique pour exprimer les ventes par rapport au temps est une fonction linéaire de forme Y  =  = (a  ×  × X ) + b , avec Y  : : le volume des ventes ; a a     : : la pente de la droite (positive dès lors que les ventes sont en croissance) ; X  :  : l’année (généralement numérotée à partir de 1 pour la première observation) ; b  : : l’ordonnée à l’origine. Dès lors que les paramètres de la droite, appelée droite de régression, sont déterminés (grâce à undetableur une calculatrice calculat programmable), il est possible de détermiprogrammable), X  suivante. ner le volume vente ou pour l’année  rice suivante.

6. Le

budget des ventes

63

 

COURS EXEMPLE Le directeur commercial d’une entreprise a représenté sur un graphique l’évolution du volume des ventes sur les dix dernières années. L’ajustement du nuage de points par une droite donne l’équation suivante sui vante : Y  =  = 647 ×  X  +  + 9 462. Volume de ventes 18 000

? 

16 000 14 000 12 000

Quel volume de vente  pour l’année 12 ? 

10 000 8 000 6 000

Droite de régression linéaire

4 000 2 000 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

 Année

Graphiquement, pour l’année suivante, c’est-à-dire l’année 12, on peut estimer le  volume de vente à environ 17 000 unités. Mathématiquement, il faut remplacer  X   par 12 dans l’équation de la droite de régression linéaire, ce qui donne un volume de vente prévu de (647 × 12) + 9 462 = 17 226 unités.

La droite de régression linéaire permet de traduire par une équation mathématique  la tendance des ventes sur les années futures.

III. La détermination du prix de vente Le budget des ventes fixe à la fois les quantités à vendre et les prix de vente. Cette variable ne doit pas être fixée sans analyse, car toute variation du prix peut engendrer une variation du volume vendu.  TIION A T TEN T

Sur un marché concurrentiel, le prix de vente est une donnée extérieure extérieure.. Tous les produits de même prix doivent correspondre à un même niveau de qualité : si le client a le choix entre deux produits de même prix mais de qualité différente, il achètera celui dont la qualité est supérieure.

Lorsqu’une entreprise souhaite modifier son prix de vente, elle doit anticiper l’effet de cette variation sur le volume de vente. Dans la plupart des cas, plus le prix diminue, plus les quantités vendues augmentent, et inversement.

64

PARTIE II. II . Contrôle

et prévisions

 

COURS L’élasticité-prix est un coefficient multiplicateur qui mesure la variation relative du volume de vente à la suite d’une variation relative du prix. (Q1 Élasticité-prix = εp  =

variation relative des quantités   variation on relative des prix

=

avec Q0 et P0 la quantité et le prix dans la situation initiale ; Q1 et P1 la nouvelle quantité et le nouveau prix.

−

Q 0 )

Q 0 (P1 − P 0 ) P 0

EXEMPLE Une entreprise produit et vend 1 000 unités d’un bien au prix de vente de 50 €. L’entreprise souhaite augmenter son volume d’activité et décide donc de diminuer son prix à 45 €. La diminution relative du prix est de (45 – 50) / 50 × 100 = −10 %. Au prix de 45 €, les études de marché estiment que le niveau des ventes est de 1 050 unités. L’augmentation relative du volume vendu est de (1 050 – 1 000) / 1 0000 × 100 = +5 %. L’élasticité-prix est de 0,05 / –0,1 –0,1 = −0,5. Les quantités sont assez peu sensibles au prix : une petite augmentation du prix n’entraîne qu’une petite diminution des quantités vendues.

Généralement, l’élasticité-prix est négative : lorsque le prix augmente, le volume des ventes diminue. Plus le coefficient (en valeur absolue) est élevé, plus la demande est sensible à une variation de prix.

EXEMPLE Une élasticité-prix de −5 signifie qu’une augmentation du prix de vente de 10 % engendre une diminution du volume de vente de 50 % (−5 × 10 %). La demande est très sensible au prix. Une élasticité-prix de −0,2 signifie qu’une augmentation du prix de vente de 10 % engendre une diminution du volume de vente de 2 % (−0,2 × 10 %). La demande est peu sensible au prix.

6. Le

budget des ventes

65

 

COURS L’effet d’une variation du prix sur le résultat est difficile à appréhender car deux effets s’opposent : 󲀔  l’effet prix : à volume de vente inchangé, une variation du prix de vente génère une variation du chiffre d’affaires ; 󲀔  l’effet volume : le changement de prix génère une variation des quantités vendues, qui elle-même modifie le chiffre d’affaires, mais également les charges variables totales. Comme une variation du prix entraîne généralement une variation des quantités vendues de sens opposé, l’effet prix se combine à un effet volume de sens opposé opp osé. Par exemple, ex emple, une baisse de prix (qui diminue le chiffre d’affaires) génère une augmentation des ventes (qui génère une hausse du chiffre d’affaires). Il est donc important de savoir quel effet l’emporte sur l’autre.

EXEMPLE (SUITE) Les charges variables unitaires de l’entreprise s’élèvent à 25 € et les charges fixes totales à 10 000 €. Dans la situation initiale, son chiffre d’affaires s’élève à 1 000 × 50 = 50 000 € et son résultat est de CA − CV − CF = 50 000 − 1 000 × 25 − 10 000 = 15 000 €. Rappelons qu’une diminution du prix de vente de 10 % a pour conséquence une augmentation des quantités vendues de 5 %. Dans cette nouvelle situation, le prix s’établit à 50 × (1 − 0,1) = 50 × 0,9 = 45 € et les quantités à 1 000 × 1,05 = 1 050 €. Le chiffre d’affaires de l’entreprise s’élève à 1 000 × 1,05 × 50 × 0,9 = 47 250 €. L’effet volume (hausse du chiffre d’affaires via la hausse des quantités) ne compense pas l’effet prix (baisse du chiffre d’affaires du fait de la baisse du prix) : le chiffre d’affaires diminue. Le résultat devient CA − CV − CF = 47 250 – 1 000 × 1,05 × 25 − 10 000 = 11 000 €. L’effet prix l’emporte, donc le résultat diminue également.

66

PARTIE II. II . Contrôle

et prévisions

 

ENTRAÎNEMENT QCM QC M Choisissez, parmi les proposition propositionss suivantes, la ou les bonne(s) réponse(s).

1.

Quelle(s) est (sont) la (les) variable(s) qui s’impose(nt) à l’entr l’entreprise eprise ?

2.

Bénéficier d’économies d’échelle signifie que :

3.

L’entreprise prévoit de vendre 1 000 unités au cours du mois suivant. Elle dispose d’un stock de produits finis de 300 au début du mois et souhaite, à tout moment, disposer d’un stock minimal de 50 unités. Quel volume de production doit-elle envisager ?

a. le volume de production. b. la qualité des produits. c. le volume de vente. a. les charges fixes sont absorbées par un plus grand nombre de produits. b. les charges variables sont absorbées par un plus grand nombre de produits. c. l’entreprise augmente son niveau de production.

a. 1 000 unités. b. 750 unités. c. 850 unités.

4.

Toute augmentation du prix de vente d’une table entraîne :

5.

L’élasticité-prix d’un produit est de −3. Si l’entreprise décide d’augmenter son prix de 10 %, quelle sera la variation du volume de vente ?

a. une diminution du nombre de tables vendues. b. une augmentation du chiffre d’affaires. c. une augmentation de la marge sur coût variable unitaire. a. b. c. d.

6.

Une augmentation de 30 %. Une diminution de 30 %. Une augmentation de 3 %. Une diminution de 3 %.

Un directeur estime que la droite de régression reliant le volume de vente au temps est de Y  =  = 50 × X  +  + 600. Pour l’année 5, quel est le volume de d e vente prévu ?

a. 650. b. 850. c. 1 250.

7.

Si, à l’issue d’une augmentation du prix de vente, et donc d’une diminution des quantités vendues, le chiffre d’affaires diminue :

a. l’effet prix l’emporte sur l’effet volume. b. l’effet volume l’emporte sur l’effet prix. c. il n’est pas possible de déterminer un effet en particulier.

6. Le

budget des ventes

67

 

ENTRAÎNEMENT EXERCICES  1  Choisir la politique commer commerciale ciale

Une entreprise fabrique et commercialise un produit unique. Elle souhaite déterminer le budget des ventes. Le volume de vente réalisé lors de l’année précédente est de 100 000 unités, au prix de vente de 500 €. Le coût de production variable unitaire était alors de 350 €, et, à qualité constante, ce coût doit rester stable. Quatre positionnements différents sont possibles d’après le responsable du service commercial. Coût de production variable unitaire

Positionnement

Quantités ve vendues

Prix de de ve vente

A

75 000

550

350

B

100 000

500

400 (1)

C

120 000

550

350

D

120 000

400

350

(1) Plus le coût de production variable unitaire est élevé, plus la qualité du produit fini est élevée.

Par ailleurs, une étude de marché indique que le marché n’a pas atteint sa capacité maximale d’absorption des produits, que la qualité actuelle des produits correspond aux attentes des clients et que l’élasticité-prix du produit est de −2. Les capacités de production de l’entreprise sont de 130 000 unités. a. Les différents positionnements en matière de prix de vente, de volume de vente et de qualité proposés par le responsable commercial sont-ils cohérents avec les données de l’étude de marché ? b. Quels conseils donner au responsable du service commercial pour sélectionner un positionnement ?  2  Lire un graphique pour réaliser des prévisions Vous êtes stagiaire dans une entreprise commerciale et votre mission est de déterminer le volume de vente pour l’année N +1 +1 pour trois marchandises : A, B et C. Le directeur commercial vous donne les ventes observées au cours des sept dernières années. Année

68

 

N −6 −6

 

N −5 −5

 

N −4 −4

 

N −3 −3

 

N −2 −2

 

N −1 −1

 

N 

Volume de vente de A

10 000

9 800

10 000

10 100

10 000

9 900

10 100

Volume de vente de B

10 000

10 400

10 770

11 150

11 550

11 950

12 360

Volume de vente de C

10 000

11 500

13 500

15 200

17 400

20 100

23 100

PARTIE II. II . Contrôle

et prévisions

 

ENTRAÎNEMENT a. Représenter graphiquement le volume des ventes de chaque marchandise en fonction du temps. b. Commenter les trois nuages de points obtenus. Quels volumes de vente prévoir pour l’année N +1 +1 ?

CORRIGÉS DES QCM ces trois variables, l’entreprise peut choisir la qualité de ses produits et c. Parmi 1. le volume de production. En revanche, l’entreprise prévoit un volume de vente, mais n’est pas certaine que les clients achèteront effectivement ses produits.

2. a. c. Bénéficier d’économies d’échelle signifie que l’entreprise utilise au mieux

ses capacités de production. Elle produit plus et pour des charges fixes inchangées ; les charges fixes unitaires sont donc plus faibles.

3. b. Le volume de vente ne correspond pas forcément au volume de production.

Ainsi, le niveau de stock initial et le niveau de stock minimal sont des variables à intégrer dans la prise de décision de production. L’entreprise L’entreprise doit envisager la production de 1 000 − 300 + 50 = 750 unités. augmentation du prix d’une demeurant table entraîne une diminution nombre c. Toute 4. a. de tables vendues, mais le coût variable inchangé, la margedusur coût variable augmente.

5. b. L’élasticité-prix est un coe coefficient fficient multiplicateur. multiplicateur. Comme son signe est négatif, cela signifie que lorsque le prix augmente, le volume de vente diminue. La diminution est de 3 × 0,1 = 30 %. La demande est très sensible au prix.

6. b. Il faut remplacer X   par 5 dans la droite de régression. Le volume de vente prévu est de 50 × 5 + 600 = 850.

7. b. L’augmentation du prix de vente entraîne, à elle seule, une augmentation du chiffre d’affaires : c’est l’effet prix. La diminution des quantités vendues entraîne, à elle seule, une diminution du chiffre d’affaires d’affaires : c’est l’effet l’effet volume. Ainsi, comme comme,, au final, le chiffre d’affaires diminue, l’effet volume est supérieur à l’effet prix.

CORRIGÉS DES EXERCICES  1  Choisir la politique commer commerciale ciale

a. Discussion de chaque positionnement Positionnement A : le prix de vente fixé est en augmentation de (550 – 500) / 500 × 100 = +10 % et la qualité demeure inchangée. Théoriquement, par application de l’élasticité-prix l’élasticité-pr ix de −2, les quantités vendues vendues doivent diminuer de 2 × 0,1 = 20 %, ce qui détermine le volume vendu de 100 000 × 0,8 = 80 000 unités. On peut imaginer vendre 5 000 unités de plus que ce que le responsable commercial a prévu.

6. Le

budget des ventes

69

 

CORRIGÉS Positionnement B : le prix de vente, ainsi que les quantités vendues, sont inchangés. Positionnement En revanche, la qualité est meilleure. Ce choix n’est pas cohérent : la vente n’exige pas cette augmentation de qualité, et donc l’augmentation du coût unitaire variable de production diminue la marge. Il aurait fallu maintenir la qualité constante. Positionnement C : le prix de vente fixé est en augmentation de 10 % et dans le même temps, le volume de vente augmente. Ce n’est pas cohérent pour ce produit dont l’élasticité-prix est négative et la qualité constante. Positionnement D : la qualité demeure inchangée, et le prix de vente diminue de (400 – 500) / 500 × 100 = −20 %. Ainsi, compte tenu de l’élasticité-prix, le volume de vente doit augmenter de 2 × 0,2 = 40 %. Cela détermine le volume vendu, de 100 000 × 1,4 = 140 000 unités, soit 20 000 de plus que ce qui est prévu dans ce positionnement, mais aussi 10 000 de plus que la capacité de production maximale. b. Conseils au responsable du service commercial Deux positionnements sont cohérents : le positionnement A et le positionnement D. Le positionnement positionne ment A entraîne une diminution des quantités qua ntités à vendre. À charges fixes totales constantes, celles-ci seront alors moins bien absorbées : cela aura un effet défavorable sur le résultat. Pour que le positionnement A soit pertinent, il faut que l’effet prix l’emporte sur l’effet volume. Le positionnement D semble le plus adapté. En revanche, compte tenu de la baisse de prix, il faut augmenter le volume de production à 130 000 unités, afin de bénéficier des économies d’échelle. d’échelle. Ensuite, il faut comparer l’effet volume et l’effet prix : pour que le positionnement soit pertinent, il faut que l’effet volume l’emporte sur l’effet prix.  2  Lire un graphique pour réaliser des prévisions

a. Représentation graphique des volumes de vente Les années sont numérotées de 1 à 7, l’année 1 représentant l’année N −6 −6 et l’année 7 représentant l’année N . Les prévisions concernent l’année 8, soit l’année N +1. +1. L’axe des abscisses représente le temps en années et l’axe des ordonnées le volume des ventes. Volume des ventes

C

23 000 21 000 19 000 17 000 15 000 13 000

B

11 000

A

9 000 1

2

3

4

5

6

7

 Année

70

PARTIE II. II . Contrôle

et prévisions

 

CORRIGÉS b. Commentaires On suppose que les attentes des clients, ainsi que la qualité des marchandises, restent inchangées. Pour la marchandise A :

Le nuage de points est « étalé » dans le temps : les ventes paraissent relativement stables. Le calcul de la moyenne est alors approprié. En moyenne, les ventes annuelles sur les sept dernières années sont de (10 000 + 9 800 + 10 000 + 10 100 + 10 000 + 9 900 + 10 100) / 7 = 9 985,71 unités. Dès lors, les ventes à prévoir pour les marchandises A en N +1 +1 sont de 9 986 unités. Pour la marchandise B :

Le nuage de points montre une augmentation régulière des ventes dans le temps. Année

 

Volume de vente de B Variation

N −6 −6

 

N −5 −5

 

N −4 −4

 

N −3 −3

 

N −2 −2

 

N −1 −1

 

N 

10 000

10 400

10 770

11 150

11 550

11 950

12360

−

+400

+370

+380

+400

+400

+410

Sur la période, les ventes ont, en moyenne, progressé de (400 + 370 + 380 + 400 + 400 + 410) / 6 = 393 unités. Dès lors, sous l’hypothèse que cette augmentation régulière est encore vérifiée, les ventes à prévoir pour les marchandises B en N +1 +1 sont de 12 360 + 393 = 12 753 unités. Il aurait été possible de retrouver cette valeur en utilisant une régression linéaire. Pour la marchandise C :

Le nuage de points montre que les ventes augmentent, augme ntent, mais pas à un rythme régulier. régul ier. Année

 

Volume de vente de C

N −6 −6

 

N −5 −5

 

N −4 −4

 

N −3 −3

 

N −2 −2

 

N −1 −1

 

N 

10 000

11 500

13 500

15 200

17 400

20 100

23 100

Variation

−

+1 500

+2 000

+1 700

+2 200

+2 700

+3 000

Coefficient multiplicateur

−

× 1,15

× 1,17

× 1,13

× 1,14

× 1,16

× 1,15

Les ventes augmentent de plus en plus vite ! Il s’avère que les ventes sont multipliées tous les ans par un coefficient compris entre 1,13 et 1,17, soit en moyenne par un coefficient de (1,15 + 1,17 + 1,13 + 1,14 + 1,16 + 1,15) / 6 = 1,15, ou encore une augmentation moyenne de 15 % par an. Si cette augmentation de 15 % se poursuit, on ne peut pas utiliser une régression linéaire. Les ventes à prévoir pour les marchandises C en N +1 +1 sont de 23 100 × 1,15 = 26 565 unités.

6. Le

budget des ventes

71

 ‘

 

Les Essentiels du

CONTRÔLE DE GESTION ✔ Acquérir les bases d’une discipline ✔

 Se mettre à niveau

✔ S’entraîner pour les examens

1.   La finalité du contrôle de gestion 1.

11.   Les enjeux des écarts 11.

2.   De la comptabilité analytique au 2. contrôle de gestion

12.   Les écarts sur chiffre d’affaires 12.

3.   L’organisation de la production, 3. le contrôle et les responsabilités

14.   Les écarts sur coût variable 14.

4.   Le contrôle et la gestion budgétaire 4. bu dgétaire

(coût direct) 15.   Les écarts sur coût fixe 15. et semi-variable (coût indirect) indi rect)

13.   Les écarts sur marge 13.

5.   Les budgets discrétionnaires et les 5. budgets d’investis d’investissement sement

16.   Les prix de cession interne 16.

6.   Le budget des ventes 6.

17..  Les tableaux de bord 17

7.  Le budget des approvisionnements 8.   Le budget de production 8.

18.   Le contrôle de gestion et les 18. mathématiques de gestion

9.   Le budget de la masse salariale 9.

19.   Le contrôle de gestion et le management 19.

10.   Le budget de trésorerie et les états 10. de synthèse

Cas de synthèse

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