Línea de Carrera

 

LÍ LÍNE NEA A DE CAR CARRE RERA RA:: LA CL CLAV AVE E PA PARA RA RE RETE TENE NER R CO COLA LABO BORA RADO DORE RES S Y ASEGURAR EL FLUJO DE TALENTO

Alumna: SANCHEZ ENRICO ALMINDA FRANCESCA Módulo: V

ENSAYO

señalando do que la línea de carrera es un proceso que define Comencemos señalan las la s pr prác ácttic icas as de de desa sarr rrol ollo lo de lo los s co cola labo bora rado dore res s al in inte teri rior or de la orga or gani niza zaci ción ón..

Tien Ti ene e no nota tabl bles es im impl plic ican anci cias as pa para ra la em empr pres esa a

y el

colaborador.

A decir de Oscar La Torre, Socio de PricewaterhouseCoopers, es un plan estructurado estructura do y formal –desde la perspectiva organizativa y del desarrollo profesional del colaborador – que traza el camino que puede recorrer un colaborad cola borador or dentro de una empr empresa. esa. «Implica «Implica conocer conocer cuáles son los pues pu esto tos s a lo qu que e pu pued ede e as aspi pira rarr un una a pe pers rson ona a y si cu cuen enta ta co con n la las s competencias y el potencial para hacerlo», añade La Torre. Se establece, entonces, claridad en la dirección de carrera, potencial de crecimiento, horizonte y perspectivas dentro de la empresa. «Es un proceso continuo por el cual el trabajador determina sus metas de ca carr rrer era a e id iden enti tifi fica ca lo los s me medi dios os pa para ra al alca canz nzar arla las s de dent ntro ro de un una a organización», comenta Rafael Hernández, Gerente General Adjunto de Grupo Humanitae. Conocer el plan de carrera que existe en la organización, así como las posibilidades y potencialidades que tienen para acceder a él y en qué hori ho rizo zont nte e de ti tiem empo po,, so son, n, des esde de lu lueg ego, o, de gr gran an in inte teré rés s pa para ra lo los s colaboradores.

 

Ventajas para la empresa

A la vez, es un proceso que tiene mucha trascendencia trascendencia para la empresa. Le ayuda no solo a planear sus necesidades futuras de talento, dándole sosten sos tenib ibili ilida dad d al ne negoc gocio; io; asi asimis mismo, mo, mot motiva iva y ret retien iene e a su per person sonal, al, especialmente especialment e a aquel que considera clave. «Permite a las organizaciones a definir sus requerimientos de talento y a determinar las brechas que deben cubrir», cubrir», expone Oscar Oscar La Torre. En efecto, identificar identificar puestos puestos claves y determinar quiénes quiénes dentro de de la organización cuentan con potencial para cubrirlas, hace posible que se pueda definir planes de capacitación para esos colaboradores y darles sopo so port rte e pa para ra qu que e pu pued edan an al alca canz nzar ar gr grad adua ualm lmen ente te lo los s ni niv vel eles es

de

desarrollo requeridos. En la Com Compañ pañía ía Min Minera era Ant Antami amina na,, por eje ejempl mplo, o, eso se con const stata ata de manera nítida. Como señala Silvio Brigneti, Vicepresidente de Recursos Human Hu manos os y Seg Segur urida idad d de la Com Compa pañía ñía Min Minera era An Antam tamina ina,, el pla plan n de carrera de esta compañía le ha permitido planificar las posibilidades de desarr des arroll ollo o y pro promoc moción ión en las dif difere erente ntes s áre áreas as,, pa para ra cub cubrir rir co con n los requ re quer erim imie ient ntos os

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rota ro taci ción ón

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crecimiento de la empresa).

«Al mi «Al mism smo o ti tiem empo po es un una a he herr rram amie ient nta a de re rete tenc nció ión n y sa sati tisf sfac acci ción ón personal, pues son justamente las personas de alto potencial las que tienen como prioridad su propio desarrollo, si no lo consiguen en su empresa buscarán otra donde conseguirlo», advierte Silvio Brigneti. Pilar clave

De hecho, la planificación de la línea de carrera en Antamina–o Gestión del Talento que es como lo llaman–, constituye uno de los pilares para garantizar que las personas puedan desarrollarse y desempeñarse en todo to do su po pote tenc ncia iall en es esta ta or orga gani niza zaci ción ón,, as asíí co como mo ad admi mini nist stra rarr el

 

desempeño individual alineado a las metas de la empresa y de cada una de las áreas que la integran. En op opin inió ión n de Si Silv lvio io Br Brig igne neti ti,, el de desa sarr rrol ollo lo in indi divi vidu dual al,, li liga gado do a lo los s requ re quer erim imie ient ntos os de la em empr pres esa, a, le les s pe perm rmit ite e co cont ntar ar co con n pe pers rson onal al competente no sólo en las posiciones en las cuales se desempeñan, sino listo para ocupar posiciones de mayor responsabilidad. «Para ello es import imp ortan ante te qu que e ha haya ya ali alinea neamie mient nto o en entre tre los val valore ores, s, ex expec pecta tativ tivas as y capacidades de la persona con aquello que la empresa requiere en las diferentes posiciones», considera Brigneti. Por su parte, Roberto Varela, Gerente de Recursos Humanos de Kimberly Clark Perú, destaca dos aspectos en los que considera ha sido muy útil contar con un plan de carrea: asegurar el correcto flujo de talento en el tiempo y la retención de colaboradores. «En cuanto al primero, es tener claro las necesidades a mediano y largo plazo de la organización en cuanto a gente y asegurar que tenemos ese desarrollo cubierto; y, de la misma manera, al poder ofrecer a la gente una ruta clara (no prometida) en la compañía, ellos pueden apostar por la misma y no buscar opciones fuera», comenta comenta Varela. Herramienta imprescindible

No ca cabe be du duda da ent entonc onces es sob sobre re la ut utili ilidad dad de est esta a her herram ramien ienta ta en la gestión de personas. En este sentido, hay que recalcar, en primer lugar, el aporte a la organización para contar con una visión más clara del modelo de sucesión(s sucesión(sobre obre todo para puestos críticos). Segundo, permite diseñar planes de capacitación estructurados según necesidades reales del neg egoc ocio io y de su talen entto pa para ra el mej ejor or cump mpli lim mie ient nto o de la las s estrategias y objetivos. Y, en tercer lugar, ayuda a fortalecer la imagen de la empresa empresa en el medio, medio, en la medida medida que se conozc conozca a el ord orden en y estructura que ofrecen a los profesionales que laboran en ella.

 

Robe bert rto o Va Vare rela la ag agre rega ga la im impo port rtan anci cia a de es esta ta he herr rram amie ient nta a co como mo Ro elemento de motivación y compromiso, que incrementa la retención de los colaboradores. «Además, permite contar con banca lista para asumir diferentes posiciones dentro de la organización», considera Varela.

Claro está, para conseguir todos esos beneficios para la organización es crucial diseñar un proceso de línea de carrera bien estructurado. Aspectos previos

Ahora bien, antes de empezar a esbozar los lineamientos del plan de carrera, es de suma importancia conseguir el compromiso de la alta dire di recc cció ión n de la em empr pres esa. a. Si Sin n el ello lo un una a in inic icia iati tiva va de es este te ti tipo po es está tá conden con denada ada al fra fracas caso. o. Con Conseg seguid uido o ese com compro promis miso, o, Sil Silvio vio Bri Brign gneti eti acon ac onse seja ja mo most stra rarr a la las s di dife fere rent ntes es ge gere renc ncia ias s lo los s be bene nefi fici cios os pa para ra la empres emp resa, a, su sus s ár áreas eas y su pro propia pia ges gestió tión n qu que e el pro proces ceso o sig signi nific ficará ará;; ocas oc asió ión n qu que e se de debe be ap apro rove vech char ar pa para ra co cons nseg egui uirr el co comp mpro romi miso so y alineamiento de estos gerentes. De igual o mayor importancia es la conversación que se debe entablar con las personas, tanto con aquellos que son considerados personal de alto potencial como con el resto de los empleados. «Todas las personas tienen

el

potencia iall

de

desarrolla larrse

y

deben

tener

asimismo

oportunidades; es cierto que los esfuerzos y recursos deben enfocarse en los primeros pero sin descuidar a los demás», propone Brigneti. Asimismo, un elemento previo muy importante es conocer la madurez de la organización para garantiza garantizarr que permita una adecuada gestión del plan de carrera; sobretodo madurez en los líderes de primera y segunda línea. «Si ellos no tienen claro cómo gestionar y comunicar en sus equipos, se pierde veracidad y no es sostenible en el tiempo; muy por el contrario tien ti ende de a

gene ge nera rarr un im impa pact cto o ne nega gati tivo vo de

injusticia»,, previene Roberto Varela. injusticia»

ineq in equi uida dad, d, fa favo vori riti tism smo o e

 

El diseño

Ahora, al momento de plantear el diseño de la línea de carrera, en lo primero que hay que preocuparse es que esté alineada con la estrategia de la org organ aniz izac ació ión. n. «D «Deb ebe e co cons nsid ider erar ar “i “inp nput uts” s” co como mo el mo mode delo lo de estructura organizacional, la revisión de las descripciones de puestos y/o manuales de funciones y perfiles de cargo», recomienda Oscar La Torre. Es cruc crucial, ial, sugiere el espe especiali cialista sta de Price Pricewat waterhou erhouseCoop seCoopers, ers, que el proces pro ceso o int intera eract ctúe úe est estrec recham hamen ente te con la las s po polít lítica icas s de eva evalua luació ción n de desempeñ dese mpeño, o, los planes de sucesión sucesión y los planes planes de capa capacita citación ción.. Sin haber ha ber ide identi ntific ficad ado o pre previa viamen mente te qu quién iénes es son los col colabo aborad radore ores s

«más «m ás

destacad dest acados», os», cuál cuáles es son sus fortalezas fortalezas y oport oportunid unidades ades de mejora y cuál es su potencial potencial,, sería sería muy difícil definir un plan de carrera. Por eso, una de las etapas esenciales es el conocimiento exhaustivo de las fortalezas y debilidades que presentan los empleados (diagnóstico de perfil versus perfil requerido); diagnóst diagnóstico ico de personalidad y aptitudes; y diagnóstico diagnóstic o de necesidades y expectativas. La clave está en lograr que converjan los intereses de la persona con las necesidades de la organización. «Hay que contar con la aceptación del inte in tere resa sado do y ma mant nten ener er la di disc scre reci ción ón ta tant nto o a la ho hora ra de el elab abor orar ar y presentar el plan de carrera a la dirección como a la hora de informar al interesado sobre los planes previstos», comenta Hernández. Prioridades

Aunque, en principio, todo colaborador debería contar con un plan de carrera, ésta debería definirse inicialmente para los puestos clave de la orga or gani niza zaci ción ón.. Ob Obvi viam amen ente te a ma mayo yore res s ca cali lifi fica caci cion ones es y ex expe peri rien enci cia, a, mejores posibilidades de desarrollo.

 

«Desde el vigilante hasta los directivos, tiene derecho a saber qué sigue después, desp ués, hast hasta a dón dónde de pued puede e asc ascender ender,, qué nuev nuevas as resp responsa onsabilid bilidades ades pueden aspirar», opina Rafael Hernández. En la práctica, depende también de las capacidades e intereses de la persona. No necesariamente la línea de carrera se da indefectiblemente en el área o gerencia a la cual el empleado pertenece. «En Antamina buscamos explorar posibilidades posibilidades en otras áreas. Para ello, en las reuniones de Gestión de Talento participan todos los gerentes de la empresa y siempre los invitamos a identificar candidatos potenciales en otras áreas, no sólo en la suya», explica Silvio Brigneti. Un buen ejemplo de cómo funciona en la práctica, es la línea de carrera dell ár de área ea co come merc rcia iall de Ki Kimb mber erly ly Cl Clar ark k Pe Perú rú.. En es este te ca caso so,, se bu busc sca a desarrollar un perfil integral en el profesional, para ello, explica Roberto Varela, toda persona que inicia su carrera en el área comercial, debe saber que no puede «quemar» etapas. Si desea un colaborador, en el largo plazo, ocupar la vacante de gerente de ventas, debe seguir todo un proceso que le sumará en conocimientos y experiencias para que una vez ve z qu que e ll lleg egue ue a es esa a po posi sici ción ón pu pued edan an te tene nerr un una a vi visi sión ón mu much cho o má más s amplio del negocio. «Por ejemplo, deben pasar por experiencias en punto de venta, en el canal tradicional, tradicional, en el canal moderno y en marketing para luego llegar a la posición de Gerente de Ventas», detalla Roberto Varela.

 

Rol de Recursos Humanos

Como se puede anticipar, el área de Recursos Humanos tiene un rol estr es trat atég égic ico, o, por orqu que e es el ella la qu quie ien– n–ju junt nto o co con n la las s ge gere renc ncia ias s de la organización– genera el proceso de línea de carrera. Entre sus funciones está determinar las opciones de desarrollo organizativo, comunicar a las instanci inst ancias as establecida establecidas, s, lider liderar ar el proc proceso eso de evalu evaluació ación n del pers personal onal clav cl ave e y

moni mo nito tore rear ar su cu cump mpli limi mien ento to.. Ad Adic icio iona nalm lmen ente te,, br brin inda da a la las s

gerencias y al personal involucrado en todo el proceso, las herramientas para ello. «Recursos Humanos debe desarrollar el proceso de evaluación, capacitar a los evaluadores, y hacer el seguimiento respectivo. Es quien se reúne con la dirección para identificar a los Key Talent y diseñar los planes de retenc ret ención ión.. Ver Verifi ifica ca la ca calid lidad ad de los pla planes nes de des desarr arroll ollo o y lid lidera era el proceso», anota Rafael Hernández. Aspectos complejos

Existen algunos aspectos complejos que es importante destacar. Uno de ellos es el manejo de las expectativas, ya que no es posible garantizar a nadie que en algún momento dado ocupará una posición determinada, pues depende depende del desarrollo de sus sus competencias competencias y también, también, en muchos casos, de que exista una posición vacante. «Es importante comunicar en todo momento que una línea de carrera se da siempre y cuando la “oportunidad” se genere. Y es a partir de ello que se evalúan a las personas que podrán ir haciendo un segundo paso en su carrera, siempre y cuando estén listas tanto en sus competencias técnic téc nicas as y fu func ncion ional ales es per pero o sob sobret retodo odo en su sus s com compet petenc encias ias “So “Soft ft”», ”», sostiene Roberto Varela. Asim As imis ismo mo,, es us usua uall qu que e se so sobr bree eest stim ime e la po posi sibi bili lida dad d de ca camb mbia iarr aquel aq uellas las car caract acterí eríst stica icas s qu que e est están án más lig ligada adas s a los atr atribu ibutos tos de la personalidad. «Esto es muy difícil de cambiar, es mejor construir en

 

base a las fortalezas de tal manera que se puedan compensar aquellos aspectos menos fáciles de desarrollar», refiere Silvio Brigneti. Tambié Tam bién n es com compli plica cado do eva evalua luarr obj objeti etivam vament ente e las pos posibi ibilid lidade ades s de desa de sarr rrol ollo lo de un in indi divi vidu duo, o, ya qu que e de depe pend nden en de mu much chos os fa fact ctor ores es.. Brigneti comenta que en ocasiones se ha topado con casos en donde colaboradores que fueron evaluados como personas con gran potencial para ocupar una posición determinada en dos o tres años, pasado ese tiem ti empo po un una a nu nuev eva a ev eva alu luac ació ión n mo most stró ró qu que e su si situ tuac ació ión n no ha habí bía a cambiado en nada. Por el contrario, a veces empleados que han podido pasar desapercibidos se revelan como valores ocultos que demuestran un desempeño excelente cuando cuando se les presenta el reto. Las empresas

Desde hace ya algún tiempo atrás, en las empresas de nuestro medio se constata cons tata una conc concienc iencia ia crec crecient iente e sobr sobre e la impo importan rtancia cia de esta establec blecer er procesos de línea de carrera para la correcta gestión del talento. De hecho, es el cuarto proceso más implementado por las empresas de nuestro medio; y, para los colaboradores, es la primera práctica que genera un impacto positivo en la retención y fidelización del talento, según el estudio estudio sobre Tendencias Tendencias de Retención del Talento Talento en el Perú que acaban de realizar PricewaterhouseCoopers conjuntamente con HBC Consultores. «El hecho hecho de bri brinda ndarr al per person sonal al las herrami herramien entas tas para que pu pueda edan n alcanzar sus metas –y así avanzar en su línea de carrera– y el contar con el involucramiento de los gerentes de la organización en todo este proceso, son dos conductas clave para la correcta implementación de este proceso y son dos conductas altamente valoradas por los talentos de nuestro medio, según nuestro estudio», comenta Oscar La Torre. Hay que tener en cuenta, refiere Rafael Hernández, que hoy en día la tend te nden enci cia a ya no es en enve veje jece cerr en la em empr pres esa a si sino no ab abar arca carr nu nuev evos os

 

campos, especializarse y lograr una experiencia vasta que asegura la sost so sten enib ibil ilid idad ad de su ni nive vell de em empl plea eabi bili lida dad d ba basa sado do en di dife fere rent ntes es organizaciones. De hecho, desarrollar la línea de carrera es esencial para todas las empresas, especialmente porque es un proceso que genera orden, da claridad en el proceso de sucesión, motiva y retiene. No obstante, refiere Oscar La Torre, en organizaciones grandes(en las que laboran muchos colaborad cola boradores ores y conocer conocerlos los a todos es muy difícil) difícil),, el hecho hecho de tener tener líneas líne as de carr carrera era definidas definidas cobr cobra a mayor preponderan preponderancia cia por todas las ventajas ya menc Perspectivas

No cabe duda que la línea de carrera continuará ganando importancia, sobr so bre e to todo do en un en ento torn rno o en do dond nde e re resu sult lta a ca cada da ve vez z má más s di difí fíci cill y oneroso atraer talento externo a la organización. Pues se trata de una herramienta de desarrollo, satisfacción y retención de los trabajadores, adem ad emás ás de un in inst stru rume ment nto o de pl plan anea eami mien ento to de la fu fuer erza za la labo bora rall necesaria para toda organización. Más necesaria ahora que los millenials han comenzado a ingresar al mercado laboral, generación que por sus características valora mucho el futu fu turo ro qu que e le pu pued eda a of ofre rece cerr una co comp mpañ añía ía en lo qu que e se re refi fier ere e a crecimien crecim iento to pro profes fesion ional al (d (dent entro ro de un amb ambien iente te ab abiert ierto, o, lib libre re y de camaradería). La co corr rrec ecta ta de dete term rmin inac ació ión n de la las s lí lín nea eas s de ca carr rrer era, a, si sin n du duda da,, se consol con solida idará rá com como o uno de los pil pilare ares s fun fundam dament entale ales s de una ges gesti tión ón moderna y eficiente de los colaboradores en las organizaciones.