Limpact du contrôle interne sur la maîtrise des risques cas de la société Générale Maroc

   

  Mastère spécialisé en Contrôle de Gestion  Mémoire de Fin d’étude         

L’IMPACT  DU  CONTRÔLE  INTERNE SUR LA  MAÎTRISE DES RISQUES                                 CAS DE LA SOCIÉTÉ GÉNÉRALE  MAROC   

Réalisé par : MM. LAKHAL Med Kamal et ZERRAF Lahsen  Encadré par : M. ANDALOUS Azzedine ; Professeur à l’ISCAE  Directeur du Mastère : M. MOUAFFAQ 

2008 ‐ 2009

Impact du contrôle interne sur la maitrise des risques      

           

                       

 

 

 

    

                                                                 

       

REMERCIEMENTS          

A 

vant  d’entamer  ce  mémoire,  nous  tenons  à  exprimer  nos  vifs 

remerciements  à  notre  professeur  encadrant  M.  ANDALOUS  Azzedine,  pour son soutien et ses remarques pertinentes et constructives qu’il nous a 

fournit sans relâche tout au long de l’élaboration de ce mémoire.     Et par la même occasion, nos remerciements vont également au corps professoral et  administratif,  qui    nous  ont  garanti  toutes  les  chances  pour  un  apprentissage  de  valeur.    Merci  à  tous  ceux  qui  ont  contribué  de  prés  ou  de  loin  à  l’accomplissement  de  ce  travail ainsi aux membres du jury, qui ont accepté de l’évaluer. 

       

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Impact du contrôle interne sur la maitrise des risques      

SOMMAIRE   

INTRODUCTION ....................................................................................................... 5    PARTIE I CONTRÔLE INTERNE ET SYSTEME BANCAIRE………………….…………………………..7    CH. I   : DEFINITION ET CARACTERISTIQUES DU CONTROLE INTERNE DANS LA  BANQUE. ................................................................................................... 8  SECT. 1    DEFINITION  DU CONTROLE INTERNE SELON LE REFERENTIEL  COSO......................................................................................................... 8  1.1 Le COSO .........................................................................................................................8  1.2 Le Contrôle Interne selon COSO ...............................................................................9  1.3 Objectifs du contrôle interne .................................................................................. 10  1.4 Les composabtes du contrôle interne ................................................................... 11  1.5 Acteurs, rôles et responsabilités ............................................................................ 15  SECT. 2    LES RISQUES RELATIFS A L’ACTIVITE BANCAIRE ................................ 17  2.1 Le risque de marché .................................................................................................. 18  2.2 Le risque de crédit ..................................................................................................... 19  2.3 Le risque Opérationnel ............................................................................................. 20  CH. II : NOUVELLES CONTRAINTES REGLEMENTAIRES  INTERNATIONALES ET  NATIONALES ........................................................................................... 22  SECT. 1    NORMES INTERNATIONALES ............................................................ 22  1.2 Les accords Bâle II ...................................................................................................... 22  1.2 Conséquences pour les banques ............................................................................ 24  SECT. 2    CONTRAINTES NATIONALES ............................................................. 25  2.1 Mise en place du premier pilier .............................................................................. 26  2.2 Mise en place du deuxième pilier .......................................................................... 31  2.3 Mise en place du troisième pilier ........................................................................... 33              ISCAE‐ Mastère Contrôle de Gestion 2008/2009         

 

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PARTIE II : LE CONTROLE INTERNE AU SEIN DE LA SGMA…………….………………………….39    CH I : PLACE DE LA SOCIETE GENERALE MAROC AU SEIN DU SYSTEME  BANCAIRE MAROCAIN ............................................................................ 36  SECT 1 : APERÇU SUR LE SYSTEME BANCAIRE MAROCAIN............................... 36  1.1 La restructuration du secteur .................................................................................. 37  1.2 Le CIC entre dans le capital de la BMCE ................................................................ 38  1.3 Introduction en bourse de la BCP ........................................................................... 43  1.4 Croissance interne et externe des banques marocaines  .................................. 43  SECT 2 :   PLACE DE LA SOCIETE GENERALE MAROC......................................... 45  2.1 Historique.................................................................................................................... 45  2.2 Domaines d'activité .................................................................................................. 42  2.3 Organigramme ........................................................................................................... 42  2.4 Organisation ............................................................................................................... 48  2.5 Certifications .............................................................................................................. 48  2.6 Les filiales de la banque ........................................................................................... 48  2.7 La banque en chiffre ................................................................................................. 51  CH. II : ORGANISATION DU CONTROLE INTERNE A LA SGMA .................................. 54  SECT. 1 : LES OBJECTIFS FIXES ......................................................................... 54  SECT. 2 : LES COMPOSANTES DU C.I A LA SGMA ............................................. 49  2.1 Environnement de contrôle ....................................................................... 49  2.2 Evaluation des risques ............................................................................... 49  2.3 Activité de contrôle ................................................................................... 53  2.4 Information et communication .................................................................. 58  2.5 Pilotage ..................................................................................................... 58  SECT. 3 : LES ACTEURS DU CONTROLE INTERNE............................................... 59  SECT. 4 : LIMITES DU CONTROLE INTERNE........................................................ 59  CH III : RECOMMANDATIONS .................................................................................. 67  CONCLUSION .......................................................................................................... 72  BIBLIOGRAPHIE....................................................................................................... 74  GLOSSAIRE.............................................................................................................. 76  LISTE DE ABREVIATION ........................................................................................... 77  ISCAE‐ Mastère Contrôle de Gestion 2008/2009         

 

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INTRODUCTION       

D 

e nos jours, il apparaît claire que les problèmes financiers qu’ont connu les 

grandes  entreprises  financières,  ont  secoué  le  monde  des  affaires.  Ils  se 

sont  traduits  par  une  crise  qui  a  paralysé  l’économie  mondiale,  en 

l’entraînant dans une récession.  Dans  ce  contexte,  le  conseil  d’administration  et  les  directions  des  grandes  entreprises  financières  sont  montrés  de  doigt,  en  insistant  plus  que  jamais  sur  l’intérêt  de  la  réglementation  pour  cerner  tout  abus  et  pratiques  illégales.  Les  mécanismes de contrôle interne de ces institutions étaient impuissants et déficients.  Le contrôle interne constitue aujourd’hui une contrainte légale, en effet, toutes les  banques  sont  tenues  d’adopter  un  système  de  contrôle  interne  pour  cerner  les  risques inhérents à leur activité financière. Et par conséquent éviter des scénarios de  catastrophes qui risquent de toucher les autres secteurs de l’économie, puisque les  banques  se  trouvent  au  centre  de  la  machine  économique  par  leurs  rôles  de  financement.   Le  présent  mémoire  vise  à  étudier  le  contrôle  interne  dans  les  établissements  bancaires  marocains,  avec  une  étude  de  cas  de  la  Société  Générale  Maroc,  qui  est  représentative  du  secteur  bancaire.  Son  capital  est  constitué  de  parts  de  la  société  générale  France,  d’où  elle  bénéficie  de  l’expérience  de  la  société  mère  dans  le  domaine.  La problématique peut être résumée comme suit :   ‰ Le contrôle interne mis en place au sein de la Société Générale Maroc, répond  il aux attentes en terme de maîtrise des risques ?  ISCAE‐ Mastère Contrôle de Gestion 2008/2009         

 

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‰ S’agit‐il vraiment du contrôle interne ou bien, un simple reporting périodique  du fait que sa mise en place incombe au Top Management ?  Ce mémoire est divisé en deux parties :    ‰ La première est consacrée au COSO, aux différents risques de l’activité bancaire  ainsi qu’aux contraintes réglementaire nationales et internationale ;    ‰ La deuxième partie étudie le cas de la Société Générale au Maroc. 

   

 

 

   

     

     

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Impact du contrôle interne sur la maitrise des risques      

                          PARTIE I   

CONTRÔLE INTERNE ET SYSTEME      BANCAIRE       

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CH. I   : DEFINITION ET CARACTERISTIQUES DU CONTROLE INTERNE DANS LA  BANQUE.  SECT. 1    DEFINITION  DU CONTROLE INTERNE SELON LE REFERENTIEL COSO 1  1.1  Le COSO 

COMITTEE  of  Sponsoring  Organisations  of  the  TREADWAY  COMISSION  est  le  référentiel  de  contrôle  Interne  le  plus  pertinent  selon  l’IIA  (Institut  des  Auditeurs  Internes), il a été développé dans les années 90, à l’époque des faillites des caisses  d’épargne américaines.  Historique  du COSO :   •

1985 : Formation de la Commission TREADWAY  

•

1987 : Premier rapport de la commission sur le contrôle interne 

•

Sept. 1992 : Publication du rapport intitulé INTERNAL Control ‐ INTEGRATED  Framework  

•

Juin 2003 : Le COSO doit être la norme d’application de la loi SARBANES‐Oxley  (SEC) 

•

2004 : COSO 2 Report ou l’introduction du RISK Management 

Le cube COSO :   La combinaison des objectifs, des composantes du CI et des structures constitue ce  qui est appelé le cube COSO 

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WWW.COSO.ORG 

 

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Objectifs

s on s ns i t m a re atio r o m iè nf ér for c Co In inan Op f

Pilotage Infor mation & Communicat ion

Composantes du COSO

Activit Activité és de contrô contr ôle Activités contrôle Evaluat ion des risques

Site A Site B Cycle 1 Cycle 2

it é

Organisation

Environnement de contrôle

 

  1.2 Le Contrôle Interne selon COSO    Le contrôle interne se définit comme un processus mis en œuvre par la direction, les  cadres  et  le  personnel  d’une  banque,  destiné  à  fournir  une  assurance  raisonnable  quant aux objectifs suivants:  • Optimisation  des processus  et  des  activités  d’une  banque;  afin  de  fournir  un  travail efficace et à un coût minimal, tout en limitant au maximum les erreurs  et les risques  • Fiabilité des informations financières et de gestion  • Conformité aux lois et aux réglementations en vigueur  Cette définition repose sur certains concepts fondamentaux, à savoir:  • Le  contrôle  interne  est  un  ensemble  de  mesures  qui  constitue  un  moyen  d’arriver à ses fins et non pas une fin en soi.  • Le contrôle interne n’est pas un événement isolé ou une circonstance unique,  mais un ensemble d’actions qui se répandent à travers toutes les activités de  la  banque.  C’est  un  outil  de  gestion  pour  la  direction  qui  ne  saurait  se  substituer  à  elle.  Les  procédures  de  contrôle  interne  sont  particulièrement  ISCAE‐ Mastère Contrôle de Gestion 2008/2009         

 

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efficaces  lorsqu’elles  sont  intégrées  à  l’infrastructure  et  font  partie  de  la  culture de la banque. Elles doivent être intégrées et non pas rajoutées.  • Le  contrôle  interne  est  mis  en  œuvre  par  des  personnes.  Ce  n’est  pas  simplement un ensemble de manuels, de procédures et de documents. Il est  assuré par des personnes qui font vivre à tous les niveaux de la hiérarchie cet  objectif commun. Le contrôle interne est l’affaire de la direction, des cadres et  des autres membres du personnel. Ce sont les individus qui fixent les objectifs  et mettent en place les contrôles.  • La  direction  ne  peut  attendre  du  contrôle  interne  qu’une  assurance  raisonnable, et non une assurance absolue.   

  1.3 Objectifs du contrôle interne    Afin d’optimiser l’efficacité du contrôle interne, il convient de classer les objectifs en  trois catégories:  ¾ Objectifs opérationnels  La réalisation des objectifs stratégiques de la banque, la maîtrise des risques,  ainsi  que  de  l’utilisation  des  ressources.  Le  qualificatif  «opérationnel»  n’est  pas  ici  à  opposer  à  la  dimension  «stratégique»  mais  renvoie  aux  objectifs  métiers de l’entreprise.  ¾ Objectifs financiers  La  mise  à  disposition  d’informations  financières  fiables  et  conformes  aux  normes  comptables  applicables,  ainsi  que  des  informations  nécessaires  à  la  bonne gestion de la banque.  ¾ Objectifs de conformité  Le  respect  par  la  banque  des  différentes  lois  et  réglementations  en  vigueur.  Cet objectif, souvent négligé, justifie le fait d’associer le service juridique d’un  banque à un projet de mise en place d’un SCI. 

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Ces  catégories  distinctes  mais  qui  se  chevauchent,  couvrent  différents  besoins  et  peuvent relever de la responsabilité directe de différents membres du management. 

    1.4  Les Composantes du Contrôle Interne 

   

Pilotage

a rm o f In

n ti o

m om c et

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Activités de contrôles

In fo rm at io n

Evaluation des risques

et c

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un ic ati on

Environnement de contrôle  

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  a) Environnement de contrôle  La  culture  d’une  banque  est  un  élément  très  important  de  l’environnement  de  contrôle,  puisqu’elle  détermine  le  niveau  de  sensibilisation  du  personnel  au  besoin  de  contrôles.  Elle  constitue  le  fondement  de  tous  les  autres  éléments  du  contrôle  interne,  en  imposant  discipline  et  organisation.  Les  facteurs  ayant  un  impact  sur  l’environnement  de  contrôle  comprennent  notamment  l’intégrité,  l’éthique  et  la  compétence du personnel; la philosophie des dirigeants et le style de management;  et  enfin  la  politique  de  délégation  des  responsabilités,  d’organisation  et  de  formation.  La  mise  en  place  d’un  environnement  de  contrôle  est  la  première  étape  de  l’établissement d’un système de contrôle interne. Elle constitue un élément de base  indispensable à la création et au maintien d’un SCI efficace.  Au  nombre  des  instruments  figurent  notamment:  le  concept  général  de  contrôle  interne,  un  code  d’éthique,  des  descriptions  de  postes,  une  réglementation  des  suppléances  et  des  compétences  de  signatures  ou  une  introduction  systématiques  des nouveaux collaborateurs dans la culture de la banque.  ISCAE‐ Mastère Contrôle de Gestion 2008/2009         

 

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b) Evaluation et gestion des risques  Chaque  banque  est  confrontée  à  un  ensemble  de  risques  externes  et  internes  qui  doivent être évalués. L’évaluation des risques consiste en l’identification et l’analyse  des  facteurs  susceptibles  d’affecter  la  réalisation  des  objectifs.  Il  s’agit  d’un  processus  qui  permet  de  déterminer  comment  ces  risques  devraient  être  gérés.  Compte  tenu  de  l’évolution  permanente  de  l’environnement  économique,  du  contexte légal et réglementaire ainsi que des conditions de travail, il est nécessaire  de  disposer  de  méthodes  permettant  d’identifier  et  de  maîtriser  les  risques  spécifiques liés au changement. Cette phase d’inventaire doit être suivie d’une phase  d’analyse afin de déterminer par risque la probabilité de survenance et le dommage  potentiel.  Il  s’agira  enfin  de  décider  si  un  risque  doit  être  évité,  limité,  assuré  ou  accepté.    c) Intégration des activités de contrôle dans les processus    Les  activités  de  contrôle  peuvent  se  définir  comme  l’intégration  et  l’application  de  contrôles  dans  les  processus,  afin  de  contribuer  à  garantir  la  mise  en  oeuvre  des  orientations prises par la direction.  Différents risques peuvent entraver l’atteinte des objectifs d’une banque. Il s’agit de  mettre  en  place  des  mesures  pour  y  faire  face,  ainsi  les  contrôles  nécessaires  afin  que  ces  mesures  soient  effectives.  Les  activités  de  contrôle  sont  menées  à tous  les  niveaux  hiérarchiques  et  fonctionnels  d’une  banque  et  comprennent  des  actions  aussi  variées  qu’approuver  et  autoriser,  vérifier  et  rapprocher,  apprécier  les  performances,  la  sécurité  des  actifs  ou  encore  la  séparation  des  fonctions.  Ces  activités doivent également se décliner de manière conséquente dans les différentes  couches des processus pour être efficaces. Une séparation des fonctions entre deux  entités,  fixée  dans  un  règlement  ou  une  directive,  doit  ainsi  se  refléter  dans  le  répertoire  des  signatures  autorisées  mais  également  dans  les  droits  d’accès  aux  transactions et aux données informatiques.    ISCAE‐ Mastère Contrôle de Gestion 2008/2009         

 

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  d) Gestion de l’information et communication  L’information pertinente doit être identifiée, recueillie et diffusée sous une forme et  dans des délais qui permettent à chacun d’assumer ses responsabilités. Les systèmes  d’information produisent, entre autres, des données opérationnelles, financières, ou  encore liées au respect des obligations légales et réglementaires, qui permettent de  gérer  et  contrôler  l’activité.  Ces  systèmes  traitent  non  seulement  les  données  produites  par  la  banque  mais  également  celles  qui,  liées  à  son  environnement  externe, sont nécessaires à la prise de décisions pertinentes. Il existe également un  besoin  plus  large  de  communications  efficaces,  impliquant  une  circulation  multidirectionnelle  des  informations,  c’est‐à‐dire  ascendante,  descendante  et  transversale.  La  direction  doit  transmettre  un  message  très  clair  à  l’ensemble  du  personnel  sur  les  responsabilités  de  chacun  en  matière  de  contrôle.  Les  employés  doivent  comprendre  le  rôle  qu’ils  sont  appelés  à  jouer  dans  le  SCI,  ainsi  que  la  relation  existant  entre  leurs  propres  activités  et  celles  des  autres  membres  du  personnel.  Ils  doivent  être  en  mesure  de  faire  remonter  les  informations  importantes. 

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e) Surveillance et pilotage du SCI  Un système de contrôle interne n’est pas un instrument que l’on met en place une  fois  pour  toutes  car  de  nombreux  changements  dans  l’environnement  peuvent  rendre  certains  aspects  du  SCI  inadaptés.  C’est  pourquoi  un  système  de  contrôle  interne doit être lui‐même contrôlé, afin qu’en soit évaluée dans le temps l’efficacité.   

    1.5 Acteurs, rôles et responsabilités    Chaque collaborateur de la banque contribue dans une certaine mesure personnelle  au  contrôle  interne.  Le  rôle  de  chacun  comporte  cependant  un  niveau  de  responsabilité et d’implication différent comme nous pouvons le voir ci‐après.  Le management  o Les  directeurs  des  unités  administratives  sont  responsables  de  l’introduction,  de  l’utilisation  et  de  la  supervision  du  système  de  contrôle dans leur domaine de compétence.       

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Le responsable des services comptables ou financiers  o Il doit veiller à ce titre, à ce que le système de contrôle interne couvre  l’ensemble d’un processus et ne se limite pas à la partie «comptable»  de celui‐ci.  Le responsable de l’assurance‐ qualité  o La démarche d’assurance‐ qualité présente de nombreux points  communs avec la mise en place d’un système de contrôle interne.  Le responsable du CONTROLLING  o Le  CONTROLLING  est  un  outil  de  gestion  qui  fournit  de  manière  permanente  aux  responsables          des  indicateurs  leur  permettant  d’évaluer et le cas échéant d’adapter leur gestion.  Les autres membres du personnel  o Le  contrôle  interne  relève,  dans  une  certaine  mesure,  de  la  responsabilité de tous les membres du  personnel et ceci devrait donc,  dans l’idéal, être mentionné explicitement dans la description de poste  de chaque employé.  o D’une  part,  pratiquement  tous  les  employés  jouent  un  rôle  dans  la  réalisation des contrôles, que ce soit la réalisation de rapprochements,  de  contrôles  physiques,  le  suivi  d’anomalies  ou  d’erreurs  ou  encore  l’analyse de variations diverses ou d’autres indicateurs de performance.  Le soin apporté par les employés à ces activités a une influence directe  sur l’efficacité du SCI.   o D’autre  part,  tous  les  membres  du  personnel  doivent  être  tenus  de  communiquer à leur supérieur hiérarchique tout problème constaté au  niveau  des  opérations,  toute  violation  du  code  de  conduite  ou  des  normes et directives internes de l’office, ainsi que toute action illégale.  Les services d’audit ou de révision interne  o La mission des services d’audit ou de révision interne couvre toutes les  activités d’un office et comprend notamment les tâches suivantes:  ISCAE‐ Mastère Contrôle de Gestion 2008/2009         

 

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• Examiner la fiabilité et l’intégrité des informations financières ainsi  que les moyens utilisés pour identifier, mesurer, classer et diffuser  ces informations.  • Examiner les systèmes mis en place afin de vérifier la conformité  aux normes, procédures et directives susceptibles d’avoir un impact  significatif  sur  les  activités  de  l’office  et  s’assurer  que  celui‐ci  se  conforme aux lois et réglementations.  • Examiner les moyens utilisés pour assurer la protection des actifs  et vérifier l’existence desdits actifs.  •  Examiner  la  façon  dont  les  ressources  sont  utilisées  afin  de  s’assurer qu’elles le sont efficacement et sans gaspillage.    SECT. 2    LES RISQUES RELATIFS A L’ACTIVITE BANCAIRE  La  stabilité  et  la  solvabilité  du  système  bancaire  sont  une  condition  sine  qua  non  pour  le  bon  fonctionnement  du  système  financier.  Mais  le  risque  inhérent  au  système bancaire se singularise par sa multiplicité et ses aspects multidimensionnels  ne pouvant faire l’objet de mesures simples. Il existe fondamentalement trois grands  types de risques dans ce secteur d’activités. Le risque de marché vise les activités de  négociation  face  à  la  variation  des  prix  du  marché.  Le  risque  de  crédit,  paradoxalement  le  plus  ancien  mais  celui  dont  les  procédures  de  gestion  sont  appelées  à  évoluer  le  plus  aujourd’hui  par  l’utilisation  de  nouveaux  instruments  financiers  (dérivé‐crédit),  est  le  risque  de  pertes  consécutives  au  défaut  d’un  emprunteur  face  à  ses  obligations.  Enfin,  le  risque  opérationnel  peut  résulter  de  procédures internes inadéquates ou non appliquées, des personnes, des systèmes ou  d’événements externes. Cette dernière catégorie, non spécifique à la banque, se joue  principalement sur l’analyse causale d’événements avérés. 

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Au‐delà de ses transformations, le risque se distingue également par une dispersion  importante. Le risque de transfert de risque en est un exemple frappant2. À ce titre,  nous constatons un transfert des risques de crédit ou d’assurance, par exemple, par  le biais de la titrisation ou de produits dérivés. De façon schématique, les banques et  les  sociétés  d’assurance  sortent  certains  «  produits  »  ou  actifs,  paraissant  plus  risqués et/ou consommateurs de fonds propres, de leur bilan en les transférant sur  les  marchés  financiers.  Le  risque  est  ainsi,  a  priori,  dilué  et  mutualisé  auprès  de  nombreux acteurs.    ……....…………………………………………………………... 

Le  «  nouveau  »  risque  serait  que  ce  transfert  se  fasse  et  se  concentre  en  direction  d’entités  moins  supervisées  et  moins  assujetties  à  des  règles  prudentielles  que  les  banques  et  assurances,  avec  les  conséquences  que  l’on  peut  imaginer  en  cas  de  défaillance.  Ce  transfert  se  fait  même  de  plus  en  plus  vers  les  ménages,  quand  on  constate par exemple l’usage répandu de cartes privatives dans le cadre de la grande  distribution. Ces porteurs de cartes et de risques ne seront peut‐être pas à même de  gérer  le  risque  financier  et  moral  que  comporte  directement  et  indirectement  ce  type  de  transfert.                                                              ………………………………...  Ces techniques s’inscrivent dans une tendance générale qui vise à la sous‐traitance  de certains métiers, qui ne sont pas forcément dans le cœur d’activité de la banque  ou  de  l’assurance,  avec  bien  souvent  le  transfert  des  risques  relatifs,  permettant  d’économiser  des  fonds  propres,  d’accroître  la  rentabilité  et  l’attractivité  de  leurs  produits. Ce constat pousse donc à mettre en place des dispositifs de surveillance et  de supervision auprès de l’ensemble des acteurs, si l’on ne veut pas voir s’accroître  potentiellement les risques systémiques.  2.1 Le risque de marché  Le risque de marché est le risque de perte qui peut résulter des fluctuations des prix  des instruments financiers qui composent un portefeuille.  2

 PUJAL Armand, « De Cooke A Bâle II », revue d’économie financière du 09/01/2004. 

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Le risque peut porter sur le cours des actions, les taux d'intérêts, les taux de change,  les cours de matières premières, etc.  Par  extension,  c'est  le  risque  des  activités  économiques  directement  ou  indirectement liées à un tel marché (par exemple un exportateur est soumis aux taux  de change, un constructeur automobile au prix de l'acier...) Il est dû à l'évolution de  l'ensemble de l'économie, de la fiscalité, des taux d'intérêt, de l'inflation, et aussi du  sentiment des investisseurs vis‐à vis des évolutions futures... Il affecte plus ou moins  tous les titres financiers.  2.2 Le risque de crédit  Le  risque  de  crédit  est  le  risque  que  l'emprunteur  ne  rembourse  pas  sa  dette  à  l'échéance  fixée.  S'il  était  à  l'origine  une  préoccupation  pour  les  seuls  organismes  bancaires,  il  concerne  pourtant  toutes  les  entreprises  (notamment  via  les  créances  qu'elles  accordent  à  leurs  clients,  qui  sont  des  formes  de  prêt  à  court  terme),  et  nombreuses  sont  aujourd'hui  amenées  à  l'intégrer  dans  leur  gestion  afin  de  le  minimiser. Ce risque est en effet lourd de conséquences pour toute entreprise: toute  dette  non  remboursée  est  économiquement  une  perte  sèche  que  supporte  le  créancier.  Comptablement  parlant,  les  créances  et  emprunts  accordés  à  des  tiers  constituent ainsi un poste spécifique dans le bilan de l'entreprise et toute évolution  négative obère d'autant la survie de l'entreprise à moyen ou long terme. Très tôt, les  entreprises ont donc cherché à s'immuniser contre ce risque de crédit, et ce de deux  manières.  En  amont,  le  risque  peut  faire  l'objet  d'une  évaluation  grâce  à  différents  critères  et  des  techniques  mêlant  calcul  et  intuition.  Suite  à  cette  évaluation,  les  entreprises  disposent  ensuite  de  différents  moyens  de  protection  pour  minimiser  voire annuler ce risque économique.     

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2.3  Le risque Opérationnel    Le  régulateur  du  dispositif  Bâle  II  définit  le  risque  opérationnel  comme  celui  de  pertes  directes  ou  indirectes  dues  à  une  inadéquation  ou  à  une  défaillance  des  procédures, du personnel et des systèmes internes. Cette définition inclut le risque  juridique  3;  toutefois,  le  risque  de  réputation  (risque  de  perte  résultant  d'une  atteinte  à la  réputation  de  l'institution  bancaire) et  le risque  stratégique (risque  de  perte résultant d'une mauvaise décision stratégique) n'y sont pas inclus.   Cette  définition  recouvre  notamment  les  erreurs  humaines,  les  fraudes  et  malveillances,  les  défaillances  des  systèmes  d'information,  les  problèmes  liés  à  la  gestion du personnel, les litiges commerciaux, les accidents, incendies, inondations.  Le  Comité  de  Bâle  a  retenu  une  classification  qui  institue  sept  catégories  d'évènements liés à ce risque 4 :  1. Fraude  interne :  par  exemple,  informations  inexactes  sur  les  positions,  falsifications,  vol  commis  par  un  employé  et  délit  d’initié  d’un  employé  opérant pour son propre compte.   2. Fraude externe : par exemple, hold‐up, faux en écriture et dommages dus au  piratage informatique.   3. Pratiques en matière d'emploi et sécurité sur le lieu de travail : par exemple,  demandes d’indemnisation de travailleurs, violation des règles de santé et de  sécurité  des  employés,  activités  syndicales,  plaintes  pour  discrimination  et  responsabilité civile en général.   4. Clients,  produits  et  pratiques  commerciales :  par  exemple,  violation  de  l’obligation  fiduciaire,  utilisation  frauduleuse  d’informations  confidentielles  3

 DANIÈLE NOUY « LE CHAMP DU RISQUE OPÉRATIONNEL DANS BÂLE II ET AU‐DELÀ » revue d’économie financière du  15/06/2006 

4

 (BRI) Banque des règlements internationaux ; Comité de Bâle sur le contrôle bancaire, Vue d’ensemble du Nouvel accord  de Bâle sur les fonds propres Avril 2003. 

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sur  la  clientèle,  opérations  boursières  malhonnêtes  pour  le  compte  de  la  banque, blanchiment d’argent et vente de produits non autorisés.   5. Dommages  aux  actifs  corporels :  par  exemple,  actes  de  terrorisme,  vandalisme, séismes, incendies et inondations.   6. Dysfonctionnement  de  l'activité  et  des  systèmes :  par  exemple,  pannes  de  matériel  et  de  logiciel  informatiques,  problèmes  de  télécommunications  et  pannes d’électricité.  

7. Exécution,  livraison  et  gestion  des  processus :  par  exemple,  erreur  d’enregistrement  des  données,  défaillances  dans  la  gestion  des  sûretés,  lacunes  dans  la  documentation  juridique,  erreur  d’accès  aux  comptes  de  la  clientèle et défaillances des fournisseurs ou conflits avec eux.  

 

 

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CH. II : NOUVELLES CONTRAINTES REGLEMENTAIRES  INTERNATIONALES ET  NATIONALES    SECT. 1    NORMES INTERNATIONALES  1.2 Les accords Bâle II   L’accord Bâle I n'était qu'une première étape pour plusieurs raisons :   ‐ non prise en comptes des risques "hors bilan".  ‐ insuffisance de finesse d'analyse de la complexité.   ‐ insuffisance de la différentiation des risques liés aux crédits.   Le Comité de Bâle a proposé un ensemble de recommandations qui permettent de  mesurer  le  risque  de  crédit  d’une  façon  plus  pertinente,  en  prenant  en  compte  la  qualité  de  l'emprunteur,  y  compris  par  l'intermédiaire  d'un  système  de  notation  interne propre à chaque établissement. Les normes Bâle II constituent un dispositif  prudentiel  destiné  à  mieux  appréhender  les  risques  bancaires  et  principalement  le  risque de crédit ou de contrepartie et les exigences en fonds propres. Ces directives  ont  été  préparées  depuis  1988  par  le  Comité  de  Bâle,  sous  l'égide  de  la  «banque  centrale  des  banques  centrales»  :  la  Banque  des  Règlements  Internationaux  et  ont  abouti à la publication de la Directive CRD.   Bâle  II  s’inscrit  dans  une  démarche  mondiale  de  réglementation  de  la  profession  bancaire51. L’objectif est de prévenir les faillites par une meilleure adéquation entre  fonds propres et risques encourus. Pour répondre à cet objectif, les accords de Bâle  fixent  les  règles  pour  une  meilleure  évaluation  des  risques.  Les  normes  de  Bâle  II  devrait remplacer les normes mises en place par Bâle I en 1988 et vise notamment à  5

 LEVY LANG André, « qu’est‐ce que BALE II change à la stratégie bancaire »  Revue d’économie financière du 09/01/2004.   

 

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la mise en place du ratio MCDONOUGH – le nouveau ratio de solvabilité – destiné à  remplacer le ratio Cooke. (MCDONOUGH : nom du président en exercice du Comité  pendant le processus d'établissement de l'Accord, William J. MCDONOUGH).   Suivant  le  même  canevas,  de  nouvelles  normes  Solvabilité  II  sont  en  cours  de  discussion pour les sociétés d'assurances et de réassurance.   • Bâle II traite les sujets suivants :   La banque agissant comme cédant   Si la banque agissant comme cédant souhaite profiter de la titrisation afin de libérer  du capital il faut que la cession soit éligible pour un clean break.   La banque agissant comme recouvreur  Quand l’actif Titrisé est constitué de créances, un recouvreur doit être désigné pour  en assurer le recouvrement dans les délais et les termes convenus.   La banque agissant comme investisseur  Si la banque acquiert des titres émis par un véhicule Bâle II propose de s'en remettre  aux grandes agences de notation afin de déterminer le niveau de risque par tranche  et propose une grille afin de convertir la note en pondération.   La banque et la “revolving securitisation”  Bâle II exige de la banque cédante de retenir un capital règlementaire égal à la  somme de ce qu'elle aurait retenue sans l'opération de titrisation augmentée du  montant de tous les rehaussements de crédit.       ISCAE‐ Mastère Contrôle de Gestion 2008/2009         

 

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  La banque et les opérations synthétiques  On ne peut libérer du capital qu’à la seule condition que la gestion de ce type  d’instrument au double niveau général et opérationnel soit de qualité.  1.2  Conséquences pour les banques  Avec Bâle II, le niveau de fonds propres minimum requis reste globalement stable,  donc, cela ne diminuerait pas la capacité des banques à donner des crédits.  La  généralisation  des  procédures  de  notation  des  entreprises  :  La  banque  attribue une classe de risque de défaut qui reflète la probabilité de défaut sur  la base des caractéristiques que la banque peut constater, tels que : données  de  fonctionnement  du  compte,  ou  données  non  financières  comme  l’organisation  interne  de  l’entreprise,  ratios  comptables,  qualité  des  documents  prévisionnels  présentés  à  la  banque,  ou  encore  gestion  de  paramètres externes (risques environnementaux, risques clients), etc.  Le  coût  du  crédit  sera  alors  d'avantage  individualisé  :  cela  signifie  que  certaines  personnes  verront  les  conditions  que  leur  accordent  les  banques  s’améliorer, d’autres devront payer plus. La réglementation Bâle II va inciter  les  banques  qui  faisaient  déjà  la  notation  à  renforcer  l’étendue  et  la  qualité  de leurs outils, en visant plus de pertinence et d’objectivité, et celles qui ne la  pratiquaient pas encore à le faire.   La  nécessité  d’une  meilleure  connaissance  de  la  clientèle  :  Même  si  les  banques  ne  demanderont  probablement  pas  davantage  de  documents  qu’auparavant,  elles  souhaiteront  recueillir  auprès  de  leurs  clients  des  données plus détaillées, complètes et transparentes. 

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   SECT. 2    CONTRAINTES  NATIONALES  Les  contraintes  nationales  représentent  une  transposition  des  normes  internationales  ayant  commencé  depuis  la  loi  de  1993  6,  jusqu’à  celle  de  2006  en  arrivant  aux  accords  de  Bâle  II  qui  permettent  de  mettre  le  système  bancaire  en  conformité  avec  les  exigences  internationales,  dans  ce  sens,  BANK  AL  MAGHRIB  a  adopté  une  démarche  pragmatique  et  progressive  qui  tient  compte  de  la  structure  du système bancaire et répond le mieux possible à ses besoins. Cette démarche est  de  nature  à  inciter  à  adopter  les  meilleures  pratiques  en  matière  de  gestion  des  risques et est ouverte sur les différentes approches de calcul des exigences en fonds  propres, proposées par le Comité de Bâle.   Les travaux préparatoires de la mise en œuvre des dispositions du Nouvel accord ont  été  structurés  dans  le  cadre  de  six  commissions  techniques  mixtes  constituées  de  représentants  de  BANK  AL  MAGHREB  et  des  banques,  avec  la  présence  d’un  représentant du Ministère des finances.   Chacune  de  ces  commissions  techniques  a  été  chargée  de  l’examen  d’un  aspect  particulier  du  nouveau  dispositif  (risques  de  crédit,  risques  de  marché,  risques  opérationnels, pilier 2, pilier 3 et relation Bâle II et normes IFRS). Les travaux de ces  commissions  techniques  se  sont  déroulés  conformément  au  planning  établi  par  BANK AL‐MAGHRIB.   Les  propositions  des  commissions  techniques  sont  validées  par  un  comité  de  pilotage, composé de responsables de la Direction de la Supervision Bancaire et des  Directions Générales des banques.   L’adoption des approches standards au titre des risques de crédit, de marché et  opérationnels par les principales banques marocaines est effective depuis le  deuxième semestre de l’année 2007, conformément au planning prévu initialement. 

6

 Dahir portant loi n° 1‐93‐147 du 6 juillet 1993 relative à l’exercice de l’activité des établissements de crédit et à leur  contrôle), voir aussi  « la nouvelle loi bancaire », EL HADI CHAIBAINOU, Édition Data  1993. 

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Ainsi, les premiers reporting ont été réalisés sur la base des comptes arrêtés au 30  juin 2007 et au 31 décembre 2007.   Il est à souligner que certaines banques continueront à adopter Bâle I aménagé pour  l’intégration des risques de marchés pendant une période transitoire, mais devront  toutes  se  conformer  aux  dispositions  de  Bâle  II,  selon  des  plans  d’action  établis  en  concertation avec BANK AL‐MAGHRIB.  La mise en œuvre du pilier II et du pilier III, dont le champ d’application est étendu à  l’ensemble  des  banques,  est  déjà  entamée    d’une  manière  progressive  depuis  juin  2007.  2.1  Mise en place du premier pilier  Durant  l’année  2006,  en  plus  de  loi  du  14/02/20067,  les  textes  réglementaires  régissant le dispositif prudentiel relatif au premier pilier de Bâle II ont fait l’objet d’un  avis  favorable  émis  par  le  Comité  des  Etablissements  de  Crédit  (CEC),  tenu  le  13  novembre 2006 :   Il s’agit des circulaires n°:…         …………………………………………………………………..  ‐  24/G/2006 du 4 décembre 2006 relative aux fonds propres des établissements de  crédit ;  ‐  25/G/2006  du  4  décembre  2006  relative  au  coefficient  minimum  de  solvabilité ;  ‐    26/G/2006  relative  aux  exigences  en  fonds  propres  portant  sur  les  risques  de  crédit, de marché et opérationnels.      a)

Fonds propres des établissements de crédit     

b)      La circulaire n°24/G/2006 du 4 décembre 2006 relative aux fonds propres  des établissements de crédit fixe les modalités de détermination, sur base  individuelle et consolidée, des fonds propres devant être retenus pour le  7

 Dahir n° 1‐05‐178 du 15 moharrem 1427 (14 février 2006) portant promulgation de la loi n° 34‐03, relative  aux établissements de crédit et organismes assimilés. 

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calcul des ratios prudentiels des établissements de crédit.                                 .  Cette circulaire prévoit notamment :                         A   ....................................................  ‐    la possibilité pour les banques de détenir, outre les « fonds propres de  base » et « complémentaires », une nouvelle catégorie de fonds propres dits  « sur complémentaires ». Elle se compose principalement de dettes  subordonnées à court terme comportant une clause de verrouillage et  utilisées à la seule fin de couvrir une partie des exigences en fonds propres  au titre des risques de marché. ………………………………………………………………….  ‐    les déductions des fonds propres de base et complémentaires, des  participations détenues dans le capital, des établissements de crédit, et de  toute autre entreprise à caractère financier ;                                    c)    Les dispositions de cette circulaire s’appliquent à la fois aux établissements  assujettis à Bâle II et aux autres établissements soumis au régime de Bâle. ..  Les établissements de crédit sont tenus d’adresser à  BANK AL MAGHREB  selon une périodicité semestrielle un reporting sur leurs fonds propres.…  d)

……………………………... 

b)    Coefficient minimum de solvabilité…  e)      La  circulaire  n°25/G/2006  du  4  décembre  2006  relative  au  coefficient  minimum  de  solvabilité  fixe  les  modalités  de  couverture,  par  les  fonds  propres, des risques de crédit et de marché, encourus par les établissements 

de  crédit,  tout  en  définissant  ces  risques  et  le  portefeuille  de  négociation.                          .    Les  dispositions  de  cette  circulaire  s’appliquent  aux  établissements  qui  demeurent  assujettis  à  Bâle  I.  Ces  établissements  sont  tenus  d’adresser  à  BANK AL MAGHREB un reporting semestriel de leur coefficient minimum  de  solvabilité ; 

 

…….……………………………………………….. 

La vérification du coefficient minimum de solvabilité est effectuée par BANK  AL MAGHREB selon une périodicité semestrielle.   

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f)      ………………………..……………………………………………………..    c)    Exigences en fonds propres portant sur les risques de crédit, marché et  opérationnels  g)   La circulaire n° 26/G/2006 relative aux exigences en fonds propres portant  sur les risques de crédit, marché et opérationnels transpose les normes du  nouvel accord sur les fonds propres publié en 2004  par le comité de Bâle,  actualisé en novembre 2005. ……………  Cette  circulaire  définit  les  modalités  de  calcul  des  actifs  pondérés  au  titre  de  ces  risques  ainsi  que  les  exigences  en  fonds  propres  nécessaires  à  leur  couverture.       ……………………….  Dispositions relatives au risque de crédit…             …………………………………………  Les  modalités  de  calcul  des  actifs  pondérés  au  titre  du  risque  de  crédit  sont  fixées  conformément  à  la  méthode  standard  préconisée  par  le  Nouvel  accord,  en  vue  notamment d’augmenter la sensibilité des pondérations applicables aux risques, en  rapport  avec  les  notations  externes  attribuées  aux  contreparties  et  leurs  profils  de  risque.……… ………  Cette  circulaire  intègre  les  principales  options  de  discrétions  nationales  proposées  par  le  Nouvel  accord.  Ces  discrétions  nationales  prévoient  l’application  d’une  pondération de :                ………………………………………………………………….  ‐     20%  pour  les  créances  sur  les  collectivités  locales  ainsi  que  pour  les  créances  interbancaires libellées et financées en monnaie locale et dont l’échéance initiale est  égale  ou  inférieure  à  trois  mois.                                                          G            …………………………………………………………………………..   ‐    35%  pour  les  crédits  hypothécaires  destinés  au  financement  de  l’acquisition  de  logements;  ISCAE‐ Mastère Contrôle de Gestion 2008/2009         

 

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  ‐   50%  pour  le  crédit  bail‐Immobilier ;                                            D                     ‐    75%  pour  les  créances  sur  les  particuliers  et  les  créances  sur  les  toutes  petites  entreprises  (TPE)  qui  relèvent  du  segment  de  la  clientèle  de  détail.…          ………………………………………  Pour uniformiser la terminologie et s’aligner sur les normes édictées par le Comité de  Bâle, BANK AL MAGHREB a fixé, sur la base d’études statistiques menées auprès des  banques,  les  seuils  et  critères  prudentiels  au  vu  desquels  devrait  s’effectuer  la  segmentation de la clientèle en « PME » et «clientèle de détail».   La catégorie « PME » englobe les entreprises dont le chiffre d’affaires hors taxes est  supérieur à 3 millions de dirhams sans dépasser, toutefois, 50 millions de dirhams et  le montant global des concours octroyés par l’établissement de crédit est supérieur à  1 million de dirhams.    ………………………………………....   La  catégorie  «  clientèle  de  détail  »  inclut,  outre  les  particuliers,  les  toutes  petites  entreprises dont le chiffre d’affaires hors taxes est inférieur ou égal à 3 millions de  dirhams, sous condition que le montant des crédits dont il bénéficie ne dépasse pas 1  MDH.???????????????????????????????????…………………………………………….  Pour  le  calcul  des  actifs  pondérés  au  titre  des  éléments  de  hors  bilan,  la  circulaire  intègre le principe de facteurs de conversion en équivalent risque de crédit (FCEC).  Ce principe vise à convertir les éléments de hors bilan en équivalent risque de crédit  en fonction de la nature de l’engagement par signature. Les montants ainsi obtenus  sont ensuite pondérés conformément aux dispositions applicables aux éléments du  bilan.   …………. …………………  La circulaire intègre également de nouveaux aspects ayant trait aux techniques  d'atténuation du risque de crédit «ARC», à travers l’élargissement de l’éventail des  sûretés et des garanties éligibles et la prise en compte des instruments de dérivés de  crédit.…………………………………………………………………………………..  La circulaire traite le risque de règlement‐livraison relatif aux transactions non  ISCAE‐ Mastère Contrôle de Gestion 2008/2009         

 

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dénouées à temps. Une distinction est faite entre les transactions qui sont dénouées  au moyen d’un système de règlement‐livraison, et celles dénouées en dehors de ce  système.    Dispositions relatives aux risques de marché…           ………………………………………………   Les  recommandations  du  Comité  de  Bâle  édictées  en  2005  en  complément  de  l’Amendement de 1996 sont prises en compte dans le cadre régissant les risques de  marché. Il s’agit notamment de :  ‐  l’amélioration  de  la  méthode  de  calcul  du  risque  spécifique  de  taux  en  tenant  compte  de  la  notation  externe  de  l’émission ;                                                      G…       ………………………………….……………………………………………   ‐  la  délimitation  du  portefeuille  de  négociation  par  rapport  au  portefeuille  bancaire.……..  Dispositions  relatives  aux  risques  opérationnels……….………                  ……………………………  Trois  approches  sont  proposées  pour  le  calcul  des  exigences  en  fonds  propres  au  titre  des  risques  opérationnels :                                               H                     ……….………………………………………………………………..   ‐ une  approche  Indicateur  de  base,  fondée  sur  un  pourcentage  du  produit  net  bancaire  (PNB).                                                    G  ‐ une  approche  plus  sensible  au  risque,  approche  standard,  appliquant  des  pondérations  en  fonction  du  PNB  inhérent  à  chacune  des  huit  lignes  d’activité  de  l’établissement.  ‐ une  approche  standard  alternative,  soumise  à  l’accord  de  BANK  AL‐MAGHRIB,  appliquant des pondérations aux encours de crédit relatifs aux deux lignes d’activité  «  banque  de  détail  »  et  «  banque  commerciale  »  ainsi  qu’aux  PNB  agrégés  des  six  autres 

lignes 

d’activité. 

 

 

 

 

 

 

………………………………... 

 

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  Elaboration  des  états  de  reporting                    ……………………………………………………………….   Les  travaux  de  mise  en  œuvre  du  Pilier  I  ont  été  également  ponctués  par  l’élaboration des états de reporting Bâle II et Bâle I (intégrant les risques de marché)  devant  constituer  le  canevas  utilisé  par  les  banques  pour  leurs  déclarations  semestrielles.…                          …          …………………………...  d)    Etudes d’impact……………………………………………………… 

² 

Une étude d’impact sur les risques de crédit et les risques opérationnels a été menée  en octobre 2005 auprès des 5 principales banques, sur la base des comptes arrêtés  au  31/12  /2004.  Les  résultats  de  cette  étude,  conjugués  avec  ceux  de  l’étude  d’impact sur les risques de marché finalisée le 30 novembre 2005, ont permis d’avoir  une  estimation  de  l’incidence  de  la  transposition  des  dispositions  de  Bâle  II  sur  les  fonds propres et les risques pondérés des banques.                                              .  Les principaux enseignements tirés de ces études d’impact font ressortir notamment  que  le  niveau  des  fonds  propres  des  banques  concernées  leur permet  de  répondre  aux nouvelles exigences et de respecter le ratio minimal de 8 % ;     2.2 Mise en place du deuxième pilier    a)

Risque de taux d’intérêt dans le portefeuille bancaire ;;;;;;; 

;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;  BANK  AL  MAGHREB  a  réalisé,  au  cours  de  2006,  une  enquête  auprès  de  six  principales   banques  visant  à  dresser  un  état  des  lieux  concernant  les  pratiques  en matière de gestion de risque de taux d’intérêt.                                                T              ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;  Par ailleurs, BANK Al MAGHRIB, sur la base d’un reporting spécifique, a lancé en 2006  une  étude  impact  dont  l’objectif  est  d’évaluer  l’incidence  des  fluctuations  des  taux  de marché sur la marge d’intérêts et les fonds propres des banques qui a révélé une 

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hétérogénéité quant à aux structures bilancielles des banques et leurs expositions au  risque de taux.;;;;;;;;;;;;;;……………………………………………  ………………………….   b)    Risque de liquidité…                 ……….…………………………………………………………………….  La gestion du risque de liquidité a fait l’objet également d’un diagnostic auprès des  banques  par  le  biais  d’un  questionnaire  élaboré  par  BANK  Al‐MAGHRIB.  Le  dépouillement  des  réponses  au  questionnaire  ainsi  que  le  recensement  des  différentes  références  en  la  matière,  ont  servi  de  base  pour  l’élaboration  d’une  directive  relative  à  la gestion  du risque  de  liquidité.  Cette  directive  a  été  examinée 

par  le  Comité  des  Etablissements  de  Crédit  (CEC)  tenu  le  14  mars  2006.                          .      Ladite  directive  a  arrêté  les  principes  devant  être  observés  par  les  établissements  lors  de  la  mise  en  place  d’un  processus  de  gestion  et  de  surveillance  du  risque  de  liquidité.  Elle s’articule autour des axes principaux suivants :  Stratégie  approuvée  et  surveillance  par  les  organes  d’administration  et  de  direction ;  Politiques et procédures adéquates pour la gestion du risque de liquidité ;  Gestion permanente d’accès au marché ;  Gestion appropriée de la liquidité en devise ;  Plan de secours; 

 Système approprié de contrôle interne.    c)   Risques opérationnels                                                                 En  complément  des  exigences  en  fonds  propres  énoncés  par  le  pilier  I  au  titre  des  risques  opérationnels,  une  directive  relative  à  la  gestion  de  ces  risques  a  été  examinée  par  le  Comité  Etablissements  de  Crédit  (CEC)  tenu  le  14  mars  2006.………         …………………………..  ISCAE‐ Mastère Contrôle de Gestion 2008/2009         

 

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Cette directive  constitue un référentiel de saines pratiques pour la mise en place par  les  établissements  de  crédit  d’un  dispositif  de  gestion  des  risques  opérationnels  à  même de leur permettre d’identifier les sources potentielles de tels risques et d’en  assurer la mesure, le suivi, le contrôle et l’atténuation en rapport avec leurs tailles et  profils de risque ainsi que la complexité de leurs activités.   Elle a porté sur des aspects essentiels tels que :…………………  ……………………………………  •     Surveillance  des  risques  opérationnels  par  les  organes  d’administration  et  de  direction ;    •     Système  d’identification,  de  mesure,  de  suivi,  de  maîtrise  et  d’atténuation  des  risques opérationnels ; 

•  Contrôle  du  système  de  gestion  des  risques  opérationnels ;                          •  Plan de continuité d’activité.          d) Contrôle Interne         ;;;;……….;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;  La  circulaire  sur  le  contrôle  interne  a  fait  l’objet  d’aménagement   en  vue  d’une  harmonisation  avec  les  dispositions  de  Bâle  II  et  la  nouvelle  version  des  25  principes  du  comité  de  Bâle  ainsi  que  les  meilleures  pratiques  au  niveau  international.  La  circulaire  dans  sa  nouvelle  version  sera  discutée  avec  les  banques  dans  le  cadre  de  commission  mixte  BAM/GPBM  relative  au  pilier  II  et  sera soumise à l’avis du Comité des Etablissements de Crédit (CEC) prévu au cours  du deuxième semestre 2007. 

  2.3Mise en place du troisième pilier  BANK AL MAGHREB a publié une circulaire définissant les informations devant être  publiées par les établissements de crédit au titre du troisième pilier de Bâle II. Cette  circulaire comporte des informations tant qualitatives que quantitatives, portant sur  ISCAE‐ Mastère Contrôle de Gestion 2008/2009         

 

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la structure des fonds propres, les expositions aux différents risques, les procédures  de gestion de ces risques et l’adéquation de fonds propres.                                         .   Une étude d’impact spécifique au troisième pilier a été lancée auprès des banques  en juin 2006.  

 

 

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PARTIE II : LE CONTROLE INTERNE AU SEIN DE LA SOCIETE GENERALE MAROC

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CH I : PLACE DE LA SOCIETE GENERALE MAROC AU SEIN DU  SYSTEME BANCAIRE MAROCAIN   SECT 1 : APERÇU SUR LE SYSTEME BANCAIRE MAROCAIN    Compte tenu des raisons de la création des banques marocaines et leurs statuts, on  distingue,  généralement,  dans  le  système  bancaire  marocain  quatre  types  d’établissements 8 :  – Les  traditionnelles  banques  de  dépôts:  BMCI,    SGMA,  ATIJARIWAFA,  BMCE,  Crédit  du  Maroc,  accaparent  pratiquement  les  deux  tiers  des  dépôts  de  la  clientèle.  – Les  anciens  organismes  financiers  spécialisés :  créés  à  l’origine  pour  financer  des  secteurs  d’activités  désignés :  CIH,  CNCA,  qui  suivent  un  plan  de  redressement et la BNDE, dont le réseau d’agences a été repris par la CNCA et  la CDG qui a récupéré l’agrément.  – Le  Crédit  Populaire  du  Maroc :  c’est  un  organisme  public  à  caractère  mutualiste  qui  se  compose  de  la  BCP  et  les  BPR  (banques  populaires  régionales), connu par l’importance de la clientèle à faible revenu, de la PME  et  les  RME.  En  février  2002,  la  BCP  a  été  changée  en  société anonyme,  puis  privatisée par la cession  de 21% du capital par l'Etat aux Banques Populaires  Régionales, et 20% a été introduit en bourse en juin 2004. 

  – Les autres banques : crées pour des objectifs particuliers : Bank Al Amal,  MEDIAFINANCE,  Casablanca

Finance  MARKETS,  et  Le  Fonds 

D’équipement Communal (FEC).  8

 Ambassade de France au Maroc – Mission Economique de Rabat « le secteur bancaire au Maroc », le 26  juillet 2004. 

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  Vers début 2004, la bancarisation au Maroc correspond au quart de la population et  la moitié de la population urbaine, un guichet pour 17000 habitants (1 pour 2 500 en  France), environ le tiers du réseau bancaire est concentré sur la ville de Casablanca.    Aussi, le système bancaire marocain se caractérise par une présence plus au moins  importante  des  banques  étrangères  dans  le  capital  des  banques  privées  marocaines, d’où elles s’impliquent dans la gestion des filiales marocaines :  ‐  BNP  PARIBAS  contrôle  63,12%  de  la  BMCI,  la  Société  Générale  France  contrôle  51,9% de la Société Générale Maroc et le Crédit Agricole contrôle 51% du Crédit du  Maroc, Le groupe français Caisse d’Epargne détient 25% environ du capital du Crédit  Immobilier et Hôtelier (CIH).  ‐ la SANTUSA Holding (Espagne) possède 14,48% du capital d’ATTIJARIWAFA BANK,  ‐ Dans le capital de BMCE, le CIC détient 10% depuis juin 2004.  ‐  Le  groupe  français  Crédit  Agricole  détient  1,  44%  du  capital  de  ATTIJARIWAFA  BANK, mais présent à hauteur de 34% dans les filiales stratégiques.    1.1 La restructuration du secteur     BANK  AL  AMAL,  créée  en  1989,  a  pour  mission  le  financement  de  projets  d’investissement visant la réinsertion dans leur pays d’origine des Marocains résidant  à l’étranger.   Le  FEC  est  un  établissement  public  créé  en  1959,  devenu  banque  en  DECEMBRE  1996. Le FEC a pour mission de concourir au développement des collectivités locales,  en leur accordant des concours techniques et financiers.  MEDIAFINANCE (créée en 1996) et CASABLANCA FINANCE MARKETS (créée en 1998)  interviennent sur le marché des titres négociables de la dette.   La  BCM,  deuxième  banque  du  pays  (contrôlée  par  le  groupe ONA),  a  racheté  en  novembre  2003  la  WAFABANK,  quatrième  banque  de  la  place, ainsi  que  WAFA  ISCAE‐ Mastère Contrôle de Gestion 2008/2009         

 

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ASSURANCE,  deuxième  compagnie  du  secteur  de  l’assurance.  Le rachat  du  groupe  financier  WAFA  permet  à  la  BCM  et  à  l’ONA  (qui  détient  par ailleurs  49%  d’AXA  Maroc), de se hisser à la tête des secteurs de la banque (doublant ainsi le puissant  groupe public des banques populaires) et de l’assurance.  La  nouvelle  entité  ainsi  créée,  dénommée  ATTIJARIWAFA  Bank,  a  répondu  aux attentes  des  autorités  monétaires  du  royaume  qui  souhaitaient  voir  le  secteur bancaire se concentrer pour aboutir à l’émergence, aux cotés du groupe public des banques populaires, d’un grand établissement privé à large majorité marocaine.    1.2 Le CIC entre dans le capital de la BMCE    La  BANQUE MAROCAINE  DU  COMMERCE  EXTERIEUR  (BMCE)  a  conclu  en  juin  2004  un accord de partenariat avec le CREDIT INDUSTRIEL ET COMMERCIAL (CIC, filiale du groupe CREDIT MUTUEL de FRANCE) qui s’est traduit par une entrée au capital de la  banque marocaine à hauteur de 10%. Pour rappel, la BMCE est la troisième banque  du pays et la deuxième banque privée, derrière le groupe des BANQUES POPULAIRES  et ATTIJARIWAFA Bank, le nouvel ensemble récemment constitué suite au rachat du  groupe financier WAFA par la BANQUE COMMERCIALE DU MAROC. 

1.3 Introduction en bourse  de la BCP     La  BCP  est  engagée  depuis  2002  dans  un  processus  de  privatisation.  L’Etat  a  cédé  21% du capital de la BCP aux Banques Populaires Régionales, et 20% a été introduit  avec  succès  en  bourse  en  juin  2004.  Les  autorités  publiques réfléchissent  à  une  évolution des statuts de la banque qui pour l’heure limite à 5% la part au capital d’un  actionnaire autre que l’Etat et les Banques populaires régionales.       

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1.4 Croissance interne et externe des banques marocaines    Depuis  1998,  le  secteur  bancaire  marocain  développe  une  activité  plus  concurrentielle,  favorable  à  la  baisse  des  taux  (le  taux  de  base  bancaire  est  aujourd’hui compris entre 7% et 8% selon le terme). Néanmoins, compte tenu de la  surliquidité  du  secteur  et  du  faible  coût  de  la  ressource,  le  taux  de  base  bancaire  pourrait encore baisser de plusieurs points à mesure que le secteur bancaire effectue  son effort de mise à niveau des personnels et des modes de gestion qui permettrait  d’étendre  les  services  bancaires  à  des  populations  encore  aujourd’hui  insuffisamment bancarisées (PME, particuliers).  L’ensemble  des  banques  marocaines  se  développe  en  interne  par  une  forte  extension de leur réseau d’agences et en fonction des possibilités, par une croissance  externe  permettant  de  s’adjoindre  des métiers  complémentaires.  On  relèvera  notamment  la  stratégie  du  groupe  Société Générale  qui  a  racheté  une  compagnie  d’assurance  vie,  la  Marocaine‐Vie,  et le  leader  marocain  du  crédit  à  la  consommation, EQDOM. De même, ATTIJARIWAFA Bank a pu racheter en juillet 2004  une  importante  société  de  crédit à  la  consommation,  CREDOR,  qui  lui  permet  de  prendre  la  seconde  place  du secteur  en  question.  La  BMCI  a  saisi  l’occasion  de  racheter la part d’activité marocaine de CETELEM cédée par ATTIJARIWAFA Bank.  En octobre 2008, le réseau bancaire marocain contient 2.632 agences, en l’Algérie le  nombre d’agences s’élève à 1.131 et pour la Tunisie on compte 1.102 agences (g) ;  En termes de  bancarisation, l’Algérie compte une agence pour 31.000 habitants, le  Maroc  une  agence  pour  12.540  habitants  et  la  Tunisie  compte  une  agence  pour  9.530  habitants(g) ;  Pour  le  coté  monétique,  les  carte  bancaires  émises  par  le  système  bancaire :  le  Maroc 2,07 millions unités, la Tunisie 1,1 million unités, la monétique est en montée  de  cadence en Algérie (273.000 unités) et en  démarrage en Libye et en Mauritanie. 

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Impact du contrôle interne sur la maitrise des risques      

Le  développement  de  la  carte  bancaire  est  lié  à  la  taille  et  à  la  configuration  du  réseau de guichets et distributeurs de billets d’une part et de la densité du réseau de   commerçants  acceptant ce mode de paiement.  Concernant l’épargne auprès du système bancaire marocain, en 2006, il y a lieu de  remarquer que Les produits financiers classiques à revenu fixe rapportent de moins  en moins les taux de rémunération des bons de caisse et dépôts à terme a baissé de 

8,06% en 1995 à 3,48% en 2007 pour les placements à six mois et de 9,41% à 3,76%,  pour  les  placements  à  12  mois.  Cependant,  malgré  cette  tendance,  selon  les  statistiques du Groupement professionnel des banques du Maroc (GPBM), l’épargne  placée  dans  ces  produits  n’a  cessé  d’augmenter  durant  ces  dernières  années,  l’encours  des  dépôts  à  terme  a  atteint  pour  sa  part  124,3  milliards  de  DH,  en  évolution  de  plus  de  27%  par  rapport  à  2005,  et  celui  des  comptes  sur  carnet  a  totalisé 58,9 milliards de DH, en accroissement de 30,3%.  Pour  les  dépôts  bancaires,  ils    se  sont  fixes  à  498,5  milliards  de  DH  à  fin  2007,  en  progression de 17,13% par rapport à 2006 et de plus de 37% par rapport à 2005.    

SECT 2 :   PLACE DE LA SOCIETE GENERALE MAROC    2.1   Historique     Filiale du Groupe Société Générale France, la Société Générale Maroc dont le  siège  Social est à 55, Bd ABDELMOUMEN. 21100 Casablanca,  Registre de commerce sous  le  numéro  :  28987,  Identifiant  Fiscal  :  01084160,  Patente  :  36363350,  a  vu  son  implantation  au  Maroc,  depuis  1913,  lorsque  la  banque  française  a  ouvert  sa  première  agence  à  Casablanca,  cette  agence  s’est  transformée  en  1962,  en  un  établissement  bancaire  de  droit  marocain,  sous  l’appellation,    Société  Générale  Marocaines de banques. 

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Impact du contrôle interne sur la maitrise des risques      

Par la suite, elle a réalisé une fusion avec la Société Marseillaise de crédit en 1965.  Six ans plus tard, elle acquiert 20% du capital de la Société de Banque du Maghreb, et  entame alors un programme d’implantation dans les principales villes du royaume.  En 1973, avec la loi sur la marocanisation, il y a eu consolidation de la présence des  capitaux  nationaux  dans  la  banque  à  hauteur  de  50%,  suite  à  l’augmentation  notamment de la participation du groupe DEVECO SOUSS.  Commença  alors  un  développement  continu  du  réseau  d’agences,  qui  comptait  au  début des années 1980 une cinquantaine de points de vente.  Depuis,  la  banque  a  renforcé  ses  fonds  propres,  accéléré  le  rythme  d’ouverture  de  nouveaux  guichets,  et  investi  considérablement  dans  le  développement  de  ses  systèmes d’information.  Cette  politique  de  croissance  s’est  confirmée  dans  les  années  1990,  à  travers  le  renforcement  des  effectifs,  la  modernisation  des  locaux,  la  construction  d’un  siège  moderne.  Les différentes étapes de son histoire qui marquent ses grands tournants, se  résument selon le schéma, ci‐après :   

  Source : site de la banque  ISCAE‐ Mastère Contrôle de Gestion 2008/2009         

 

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Impact du contrôle interne sur la maitrise des risques      

2.2  Domaines d'activité     • La Banque Commerciale :  Gestion des flux, crédits courants et crédits d’investissement aux entreprises,  activité de dépôts et de crédits aux particuliers, commerce extérieur, …   • La 

Banque 

de 

Financement 

et 

des 

Grandes 

Entreprises: 

Une  gamme  étendue  de  produits  et  services :  financements  structurés,  missions  de  fusions  acquisitions  et  participations,  conseil,  intermédiation  boursière, produits de taux et de change,…   • Les  Gestions  Privée  et  Institutionnelle :                          G  Gestion  d’actifs (obligataires  à  court  et  long  terme,  actions,  diversifiés  et  monétaires) intermédiation boursière, conservation et placements en valeurs  mobilières. 

  2.3 Organigramme 

 

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Impact du contrôle interne sur la maitrise des risques      

2.4 Organisation     ¾ Conseil de surveillance  ¾ Directoire  Commissaires aux comptes :   ‐ ERNST & YOUNG Représenté par Mr Hicham  BELMRAH en sa qualité d'associé.                                                        ‐ FIAROC GRANT THORNTON Représenté par Mr  FAÏÇAL MEKOUAR en sa qualité d'associé Gérant.  2.5  Certifications   • La  Société  Générale  a  obtenu  sa  certification  ISO  9001  version  2000  pour  l'ensemble  des  processus  de  son  activité  Titres  le  12  février  2004,  par  l'organisme certificateur BVQI (Bureau VERITAS QUALITY International).  •  En  janvier  2005,  la  Direction  des  Systèmes  d’Information  (DSI)  a  obtenu  le  label  ISO  9001  version  2000.  La  Société  Générale  a  ainsi  été  pionnière  en  certifiant  les  processus  d’une  activité  support  fondamentale  :  les  systèmes  d’informations.     2.6 Les filiales de la banque    Afin de se développer sur plusieurs secteurs d’activité, la banque à travers ses filières  crée  une  synergie  qui  permet  à  ses  dernières  d‘avoir  une  base  solide  de  développement, ces filières sont :    EQDOM   Crédit à la consommation : Acquise par le Groupe Société Générale en 2002, EQDOM  opère dans le crédit à la consommation, dotée d’une équipe spécialisées, elle utilise  le réseau de la banque pour son activité, en 2008, elle affiche une part de marché de 

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Impact du contrôle interne sur la maitrise des risques      

26,4%, avec près de 10 milliards d’encours et 320 000 dossiers gérés, et un résultat  financier de 230,2 MMAD en progression de 12,2%.    SOGELEASE  Financement par crédit‐bail : a été créée en 1981 afin de se consacrer au crédit‐bail  destiné  aux  entreprises,  l'évolution  constante  de son portefeuille  clients  lui  permet  de conforter sa place de leader parmi les sociétés de leasing opérant sur le marché  marocain,  avec  une  part  de  marché  de  plus  de  20%,  au  titre  de  l’année  2008,  il  a  décaissé près de 2,5 milliards de Dirhams de nouveaux crédits et sert plus de 5 200  clients.    ALD AUTOMOTIVE  Location longue durée et gestion de flotte de véhicules : Créée début 2001 à parité  avec  le  groupe  ONA,  ALD  AUTOMOTIVE  est  parmi  les  acteurs  du  marché  de  la  location longue durée de véhicules aux entreprises, et offre une gamme de produits  et services diversifiés, en 2008, il a porté son parc à près de 4 200 véhicules (+ 20,7  %), avec près de 1 500 nouveaux véhicules mis à la route.    LA MAROCAINE‐VIE  Assurance–vie : Acquise par le Groupe Société Générale en 2001, La Marocaine‐Vie  est l’une des compagnies les plus actives sur le marché de l’assurance–vie au Maroc.  La  Compagnie  d’Assurances  du  Groupe  a  vu  son  encours  géré  progresser  de  10%  pour atteindre 3,8 milliards de Dirhams en 2008.    GESTAR  Gestion  de  l’épargne  collective :  Créée  en  1996,  GESTAR  propose  une  gamme  diversifiée  de  fonds,  qui  enregistrent  régulièrement  des  performances  financières  parmi les plus remarquables de la place. GESTAR a été certifiée AIMR en 2002.    ISCAE‐ Mastère Contrôle de Gestion 2008/2009         

 

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Impact du contrôle interne sur la maitrise des risques      

SOGÉBOURSE  Intermédiation  en  bourse :  Créée  en  1995,  SOGÉBOURSE  est  l’une  des  sociétés  de  bourse  leaders  de  la  place.  Au‐delà  de  la  simple  intermédiation  boursière,  SOGÉBOURSE  offre  aux  investisseurs  des  conseils  et  des  recherches  de  qualité,  plusieurs fois primées par Reuters et EUROMONEY.    SG TANGER OFF‐SHORE  Banque  off‐shore:  Créée  en  2002,  SG  TANGER  OFF‐SHORE  vise  le  financement  des  opérations du commerce extérieur et des projets des entreprises off‐shore.    INVESTIMA  Holding  de  participations :  Créée  en  1974,  INVESTIMA  vise  à  accompagner  les  investisseurs  marocains  ou  multinationaux  dans  la  création  ou  le  développement  d’affaires  industrielles  et  commerciales  à  travers  des  prises  de  participations  financières Son portefeuille s'élève à plus de 270 millions de dirhams.    ECS MAROC : pionnier de l’ingénierie locative et du management des infrastructures  informatiques, ECS Maroc gère un parc important de matériel informatique depuis sa  création au Maroc en 2007.    2.7  La banque en chiffre     Actuellement la banque se caractérisée par :  Réseau  national  de  200  agences, avec  un  effectif  de  personnel  près  de  3000  collaborateurs.   3  Bureaux  de  représentation  en  France  :  Marseille,  Lyon,  Villemomble,  et  l’agence Paris         Clichy, et  500 correspondants à l’étranger.  4ème réseau d’agences  ISCAE‐ Mastère Contrôle de Gestion 2008/2009         

 

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Impact du contrôle interne sur la maitrise des risques      

11% de parts de marché (total emplois 2005)   es chiffres de la banque   

1999 

2000 

2001 

Effectif (en nombre) 

 

 

 

Réseau (en nombre) 

 

 

2002 

 

2003 

2004 

2005 

2006 

2007 

2.054 

 2. 062 

2100 

2 200 

3.200 

3.300

185 

194 

200 

215 

232 

250

PRINCIPAUX INDICATEURS BILANTIELS  (En milliards de Dirhams)  Capital social  

1.170 

1.170 

1.170 

1.170 

1.170 

1.170 

1.170 

1.170 

1.170

DÉPÔTS 

 

 

 

20.2 

20.8 

23.1 

27,2 

31,7 

38,4

CRÉDITS PAR CAISSE 

 

 

 

17.3 

18.5 

19.9 

23,8 

30,6 

40,5

5,1 

5,9 

5,8 

6,6 

7,7 

6,5 

7,4 

8 

11,2

1,8 

1,9 

2 

2.1 

2. 3 

2.5 

2,8 

3,1 

3,5

19.4 

21.7 

22.7 

24.7 

26. 8 

27.8 

33,2 

40,8 

48,5

CRÉDITS PAR  SIGNATURE  FONDS PROPRES  TOTAL BILAN 

PRINCIPAUX INDICATEURS D’EXPLOITATION  PRODUIT NET 

1.2 

1.3 

1.4 

1.5 

1.6 

1.7 

1,8 

2 

2,3

622 

711

722

748 

813 

756 

831,1 

1000 

1500

337 

364 

305 

337,3 

447 

665

BANCAIRE (PNB) En  milliards de Dirhams  RÉSULTAT BRUT  D’EXPLOITATION  (RBE) millions dhs  RÉSULTAT NET (RN)  

 

 

 

291 

459 

405 

millions dhs 

  Source : résumé des bilans de la banque de 1999 jusqu’à 2007.   

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Impact du contrôle interne sur la maitrise des risques      

 

2002 

2003 

2004 

2005 

2006 

2007 

Dotations aux provisions pour 

362 714

525053

600 399

373 884 

386 095

345 583

73 480

187 206

35 472

25 354 

54 110

191 772

329 854

352 924

260 728

305 939 

373 414

434 523

créances et engagements par  signature en souffrance  Pertes sur créances  irrécouvrables    Reprises de provisions et  récupérations sur créances  amorties 

  Source : résumé des bilans de la banque de 2002 à 2007.  La banque compte atteindre 330 ouvertures d’agences vers fin 2010.  En  2008,  le  Produit  Net  Bancaire  du  Groupe  dépasse  3  milliards  de  Dirhams,  en  hausse  de  11,4%.  Publiés  cette  année  pour  la  première  fois  selon  les  normes  internationales  IAS‐IFRS.  Le  Résultat  Net  s’établit  à  923  millions  de  Dirhams,  en  hausse de 6,6%.  Les  Fonds  Propres  ont  été  solidement  renforcés  en  2008  par  une  augmentation  de  capital à hauteur de 750 millions de Dirhams et par des emprunts subordonnés pour  plus de 600 millions de Dirhams.  Ceci  permettra  à  la  banque  de  satisfaire  confortablement  aux  ratios  de  solvabilité  réglementaires et de poursuivre. 

CH. II : ORGANISATION DU CONTROLE INTERNE A LA SGMA    Afin  de  mettre  en  place  son  système  de  Contrôle  Interne,  la  banque  fait  une  cartographie  des  différents  risques  inhérents  à  son  activité,    qui  une  fois  non  maîtrisés risquent de se transformer en pertes colossales pour l’entreprise bancaire,  ensuite le management fixe des objectifs et adopte l’organisation adéquate pour les  atteindre.  ISCAE‐ Mastère Contrôle de Gestion 2008/2009         

 

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Impact du contrôle interne sur la maitrise des risques      

D’après  les  entretiens  menés  sur  le  terrain,  il  y  a  lieu  de  noter  que  la  SGMA  s’est  inspiré  du  modèle  COSO,  pour  mettre  en  place  son  processus  de  contrôle  interne  tout comme  la SOCIETE GENERALE FRANCE. 

SECT. 1 : LES OBJECTIFS FIXES  Au niveau opérationnel  La sécurité des biens et des personnes;  Le traitement rapide et fiable des opérations;  La détection et la prévention des anomalies et des fraudes ;  La  supervision  formalisée,  qui  correspond  aux  vérifications  périodiques  des  comptes et procédures sensibles qui doivent être formalisés dans un dossier ad hoc.  Au niveau Financier  La  fiabilité  des  informations  financières  et  leur  conformité  aux  normes  comptables applicables;  Au niveau de la conformité  Le respect des dispositions législatives et réglementaires.  Ces objectifs se traduisent à l’intérieur de l’agence par :  • La  sécurité  au  quotidien,  c’est  à  dire  le  contrôle  au  jour  le  jour  du  travail  du  personnel de chaque entité;  • La  supervision  formalisée,  qui  correspond  aux  vérifications  périodiques  des  comptes et procédures sensibles qui doivent être formalisés dans un dossier ad hoc.    Il s’agit de rechercher l’exécution effective d’un autocontrôle par les utilisateurs ou  les  gestionnaires,  permettant  d’annuler  les  écarts  ponctuels    (une  différence  entre  l’extra  comptable  et  le  comptable)  et  les  écarts  qui  perdurent  sur  une  période  suivant la nature du compte ou de son fonctionnement. 

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Impact du contrôle interne sur la maitrise des risques      

Cette exécution réelle du contrôle interne par les acteurs, devra être traduit par une  reporting  vers  les  directions  régionales  puis  vers  le  siège,  d’où  l’importance  de  la  fréquence de contrôle et la remontée. 

  SECT. 2 : LES COMPOSANTES DU C.I A LA SGMA  2.1 Environnement de contrôle  La  SGMA  et  a  rendu  la  formation  accessible  à  l’ensemble  des  collaborateurs  et  a  investi dans un système d’information sophistiqué pour mener à bien les missions du  Contrôle Interne.    2.2 Evaluation des risques   Comme  toutes  les  banques,  la  SGMA  est  confrontée  à  de  multiples  risques,  qu’elle  doit analyser, gérer et éventuellement couvrir en fonction de sa stratégie.  Pour cela, la SGMA a mis en place une procédure de connaissance, de gestion et de  déclaration des risques.  Il  y  a  lieu  d’identifier  3  types  de  risques :  Risque  de  Crédit,  Risque  de  marché  et  Risque Opérationnel.  a) Au niveau du Risque de Crédit :  Le contrôle se fait à priori et à posteriori ;  Contrôle  à  priori :  avant  mise  en  place  de  ligne  de  crédit,  ou  à  l’occasion  du  renouvellement des lignes de crédit.  Contrôle  à  posteriori,  après  la  mise  en  place,  en  assurant  un  suivi  de  la  solvabilité du client.  Au  niveau  de  l’agence,  Le  chargé  clientèle  procède  à  une  analyse  de  la  situation  financière et économique du client en s’appuyant sur des documents officiels fournis  par ce dernier et au niveau de la direction régionale ou du siège (selon l’importance 

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Impact du contrôle interne sur la maitrise des risques      

du montant de crédit) le chargé d’études analyse les garanties habituelle et réelles  1  fournies par le client et procède à une étude macro‐économique du dossier de crédit  (personne morale).    Le contrôle se matérialise par le respect des conditions d’octroi de crédit, en terme  de  constitution  des  dossiers,  respect  des  lignes  (fonctionnement  à  l’intérieur  de  l’autorisation),  respect  des  réserves  en  cas  d’accord,  suivi  minutieux  des  dénouements de certains opérations, tel immobilières… ces contrôles sont du ressort  de  la  direction  des  risques  en  plus  des  directions  régionales  dans  le  cadre  de  leurs  limites  de  délégation.  La  modernisation  du  système  d’information  facilite  la  tache  aux responsables du contrôle.  Au niveau du provisionnement des engagements il répond à la classification de BANK  AL MAGHRIB (précontentieux et contentieux).  b) Au niveau du Risque de Marché :  Le risque de marché est exprimé par la prime de risque pour le marché en général,  au sein de la société générale, la direction financière s’occupe du suivi de ce risque,  elle  coiffe  la  salle  des  marchés  qui  est  l’interface  de  la  banque  vis‐à‐vis  du  marché  financiers.    c) Au niveau du Risque Opérationnel:  Le risque opérationnel ‐ tout comme le risque de crédit ou le risque de marché ‐ est  inhérent aux activités de la banque. Sa maîtrise repose sur l’existence de procédures  d’exécution  et  de  comptabilisation  ainsi  que  de  contrôle  exhaustives  et  sur  la  surveillance  permanente  exercée  par  les  entités  du  réseau  et  du  Siège,  auxquelles  s’ajoutent les missions d’audit et  de contrôle de l’Inspection Générale.    ‰ Méthodes d’identification des Risques Opérationnels  o Réclamations de la clientèle ;   1

Oouvrage « Droit bancaire marocain », Mimoun CHARQI, collection banque et entreprise, année 2004

 

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Impact du contrôle interne sur la maitrise des risques      

o Surveillance permanente ;  o Missions de la Direction de l’Inspection Générale (DIG) ;  o Déclaration par une agence ou une entité du siège.    ‰ Mesure du Risque Opérationnel  o  L’approche utilisée au niveau de la SGMA pour le calcul du risque  opérationnel est l’approche Indicateur de base ;   

KIB  : Exigence de fonds propres 

        KIB = Σ(PNB1…n* µ)   

                      n 

PNB : Produit Net Bancaire positif sur n année  jusqu'à trouver 3 PNB  positif    µ      : 15% 

      o  La SGMA utilise un taux de 15,5% pour calculer les exigences de fonds  propres au titre de son risque opérationnel.    ‰ Gestion des Risques Opérationnels  o Polices d’assurances   o Externalisation de certaines activités  o Plan de continuité d’activité  o Rôle du comité RO    o Déclaration du Risque Opérationnel 

Une fois identifié, l’événement comportant un risque opérationnel doit faire l’objet  d’une série de déclarations selon la procédure décrite dans les schémas ci‐dessous.    Les étapes du reporting sont les suivantes :    a)

Déclaration par une agence ou une entité du Siège  

Tout événement relevé par le responsable d’un point de vente ou d’un département  du  Siège  entrant  dans  le  périmètre  défini  par  notre  établissement  et  susceptible  d’engendrer  un  risque  opérationnel  doit  être  déclaré  au  fil  de  l’eau  à  la  Direction  ISCAE‐ Mastère Contrôle de Gestion 2008/2009         

 

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Impact du contrôle interne sur la maitrise des risques      

Financière  sous  la  forme  d’un  rapport  d’incident,  contresigné  par  le  RRHL  de  la  région  concernée  ou  du  Chef  de  département  du  Siège  auquel  appartient  l’entité.   Une copie de ce document doit être adressée, selon les cas, soit à la Logistique, soit  au responsable de pôle concerné avec copie à la DIG.    b)

Présentation au Comité Risques opérationnels 

Indépendamment  de  l’instruction  qui  est  faite  de  l’événement,  chaque  fin  de  trimestre le comité Risques Opérationnels de la banque est amené à statuer sur les  besoins  de  couverture  des  sinistres  survenus  au  cours  de  la  période  de  référence  pour qu’ils soient imputés dans les comptes de la banque à l’occasion des travaux de  clôture.    c)

Reporting BHFM 

La Direction Financière (DF) est le correspondant pour Société Générale France (SG  France)  qui  centralise  l’ensemble  des  demandes  de  pertes  opérationnelles  afin  de  statuer sur de chacune d’elles. Une fois la décision est prise par le comité trimestriel  de passer en risques opérationnels, elle procède à leur déclaration via l’outil OPRISK  MONITOR à SG France tout en respectant le seuil de déclaration fixé à 100 000 MAD  (10  000  EURO).  Cette  procédure  a  pour  objet  de  constituer  un  historique  et  une  cartographie des risques opérationnels. Sur cette base, SG détermine un montant de  fonds propres normatifs à allouer par l’implantation aux risquer opérationnels.        d) Reporting Bank Al Maghrib    La réglementation (circulaire N° 6 relative au contrôle interne des Etablissements de  Crédit) est en cours de révision et fera l’objet d’une actualisation au cours du 1er  semestre 2006.    ISCAE‐ Mastère Contrôle de Gestion 2008/2009         

 

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Impact du contrôle interne sur la maitrise des risques      

  Schéma du contrôle interne au sein de la Société Générale Maroc

SIEGE (Cellule contrôle et surveillance/directions financière, risque, réclamation, inspection)

DIRECTION REEGIONALE (Cellule surveillance permanente)

DIRECTEUR D’AGENCE

CENTRE DE TRAITEMENT

Chargé de clientèle des entreprises

Chargé de clientèle des particuliers

SERVICE CLIENT

Guichetier payeur

Chargé de moyens généraux

Transfert du reporting du bas en haut et demande d’information complémentaire en cas de besoin par la hiérarchie.

Domaine d’activité

Banque au Quotidien

Processus

Procédures

Les opérations de caisse

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(Retraits – versements – change manuel – Gestion de la caisse – certification des chèques – chèque de Banque – oppositions – Sommes a Disposition –  

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Impact du contrôle interne sur la maitrise des risques      

Gestion des chéquiers) Chèques – Lettre de change– Virements.

Les moyens de paiement La Monétique

La gestion des GAB non sous traités, La gestion des cartes Blocage du compte, Traitement de la répartition

La gestion des comptes successions. La gestion des saisies arrêts. La gestion des avis à tiers détenteurs

Clientèle Commerciale

Traitement dès la réception de la saisie arrêt Exécution de l’avis

La gestion du courrier guichet

Classement - fiabilisation

La location des coffres forts en agence. La gestion des comptes des entreprises

Souscription-résiliation-

La gestion des Garanties

Constitutions des garanties Changement des garanties Mainlevée des garanties Renouvellement des garanties Les crédits d’exploitation par caisse Les crédits d’exploitation par signature Les crédits d’investissement Les cautions Crédit consommation Crédit à l’habitat Facilités de caisses Ouverture /Clôture Fiabilisation fusion opposition attestations

Les Crédits à la clientèle des entreprises Les crédits à la clientèle des particuliers La gestion des comptes de la clientèle privée

Clientèle Privée Epargne et placement

Ouverture /Clôture Fiabilisation Fusion Opposition attestations

Les Comptes à terme Les Bons de caisses Compte sur carnet Produits bancassurance

Le  schéma  du  processus  de  contrôle  interne  au  sein  de  la  banque  montre  le  rôle  essentiel des directions régionales dans la coordination et le suivi au jour le jour de  dénouements  des  opérations.  En  effet,  toute  anomalie  constatée  lors  de  l’exercice  de  l’activité  bancaire  est  systématiquement  remontée,  en  plus  de  la  nature  des  régularisations  y  afférentes.  Le  contrôle  est  pratiqué  chaque  trimestre  après  la  réception des états de rapprochement pour chaque service.     ISCAE‐ Mastère Contrôle de Gestion 2008/2009         

 

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Impact du contrôle interne sur la maitrise des risques      

2.4  Activité de contrôle    Afin de garantir l’exécution des directives du top management  et de superviser le  travail  de  toutes  les  entités,  la  SGMA  a  mis  en  place  un  système  de  Surveillance  Permanente.    Définition de la surveillance permanente :  La  surveillance  permanente  se  définit  comme  l’ensemble  des  dispositions  mises  en  œuvre  en  permanence  pour  garantir,  au  niveau  opérationnel,  la  régularité,  la  sécurité  et  la  validité  des  opérations  réalisées.  Elle  correspond  à  l’ensemble  des  contrôles de premier niveau exercés au sein des services.  De plus, la surveillance permanente concoure à l’optimisation de la qualité de service   et à l’amélioration de la satisfaction de la clientèle.    Le concept de la Surveillance Permanente comporte deux volets :    a)  La sécurité au quotidien    La sécurité au quotidien correspond à la bonne application par les agents des règles  et  procédures  en  vigueur  et  aux  contrôles  quotidiens  des  comptes  dont  ils  ont  la  charge.  Il  est  nécessaire  également  que  l'encadrement  s'assure  que,  dans  leur  travail  quotidien,  les  agents  placés  sous  leur  responsabilité,  respectent  effectivement  les  règles qui leur sont fixées.  Une partie de ces contrôles doit donner lieu à formalisation en vue d’un reporting à  la hiérarchie ; c’est le deuxième volet de la surveillance permanente.          ISCAE‐ Mastère Contrôle de Gestion 2008/2009         

 

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Impact du contrôle interne sur la maitrise des risques      

b)  la supervision formalisée    L'activité et l'efficacité de l'encadrement en matière de contrôle a posteriori doivent  pouvoir  être  appréciées,  notamment  par  les  Responsables  de  service  et  leur  hiérarchie,  l’Inspection  de  la  SGMA  et  les  organes  chargés  de  vérifier  les  comptes  sociaux  (auditeurs  et  commissaires  aux  comptes).  C'est  pourquoi  une  partie  des  vérifications  effectuées  a  posteriori  par  les  responsables  doit  être  documentée  et  conservée sous forme de dossiers.    Deux types de contrôle a posteriori sont classiquement distingués :    ‐ les contrôles comptables pour s'assurer du bon enregistrement des opérations en  comptabilité et de la bonne tenue générale des comptes,    ‐ les contrôles de procédures qui portent sur le respect des règles et des procédures  telles qu'elles sont fixées dans les instructions internes.    Les vérifications effectuées dans ce cadre sont appelées Supervision Formalisée, pour  les  distinguer  des  tâches  courantes  en  matière  de  sécurité  incombant  au  responsables concernés, qui demandent moins de formalisation.    Les  contrôles  ainsi  réalisés  sont formalisés  dans  des dossiers et  leurs résultats  sont  reportés  sur  des  états  de  synthèse  transmis  trimestriellement  aux  différents  échelons de la hiérarchie.    Conditions de la surveillance permanente :    a. Concerner l'ensemble des compartiments et l’ensemble des agents ;  b. Porter sur les comptes, les existences, les procédures ; 

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Impact du contrôle interne sur la maitrise des risques      

i. Les  Comptes :  examiner  de  façon  critique  les  suspens  et  suivre  l’apurement des suspens anormaux ;  ii. Les existences :  1. Maintenir  le  principe  de  reconnaissance  contradictoire  (présence d’un tiers) ;  2. La  vérification  doit  être  complète,  approfondie  et  rigoureuse ;  iii. Les procédures : veiller au strict respect des instructions et  lois  en vigueur et ce pour  1. Protéger les actifs et les valeurs ;  2. Favoriser le traitement rapide et fiable des opérations ;  3. Eviter les réclamations des clients ;  4. Faciliter le suivi et la coordination.  c. faire l'objet  d'une  formalisation et  de  comptes‐rendus  spécifiques  à la  Direction.    Objectifs  de la surveillance permanente :    • Améliorer la qualité de la production et en particulier fournir aux clients  une meilleure qualité de service ;  • Obtenir  une  meilleure  qualité  de  l'information  comptable  et  extra  comptable,  et  en  conséquence  faciliter  la  gestion  interne  et  le  reporting  externe ;  • Renforcer la sécurité des opérations et des procédures ;  • Aboutir  à  une  plus  grande  responsabilisation  de  tous,  grâce  à  la  formalisation  des  vérifications  par  les  le  responsable  de  service  et  à  l'implication de tous ;  • Assurer la formation des agents. 

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Impact du contrôle interne sur la maitrise des risques      

2.4 Information et communication 

  La SGMA à mis en place plusieurs moyens pour faciliter l’accès à l’information  ascendante, descendante et transversale à savoir :   o La messagerie Outlook ;  o La téléphonie mobile ;  o Les notes de service ;  o Les instructions ;  o Les réunions ponctuelles ;  o Les revues internes….    2.5 Pilotage 

  Le pilotage des actions du Contrôle Interne à la SGMA est réparti entre les instances  suivantes :    a) Comité régional de Surveillance permanente : Comité trimestriel qui réunit le  Directeur  Régional  et  ses  collaborateurs  directs  «R »  ainsi  que  l’Inspecteur  Général  ou  le Directeur Financier. Il a  pour  mission  de  s’assurer  de la  bonne  application des règles de la SP au niveau de chaque agence et statue sur les  manquements  identifiés  aux  normes  en  vigueur.  Il  peut  proposer  des  dotations aux provisions au Comité des risques opérationnels.    b) Comité de pilotage de la Surveillance Permanente, présidé par le Directoire. Il  examine  l’application  des  dispositions  et  contrôles  en  vigueur  en  matière  de  SP,  tant  au  niveau  du  Réseau  que  du  Siège.  Ce  comité  qui  réunit,  outre  le  Directoire, les responsables de pôle concernés ainsi que l’Inspecteur Général  et  le  Directeur  Financier statue  également  sur  les  mesures  correctrices  recommandées par le Directeur Financier ;   

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Impact du contrôle interne sur la maitrise des risques      

c) Comité trimestriel des risques opérationnels, qui réunit, sous la présidence du  Directeur  Financier  les  responsables  des  Directions  fonctionnelles  du  Siège  ainsi que de la Logistique. Ce comité propose au Directoire les dotations aux  provisions / reprises de dotations à constituer dans les comptes  de la banque,  qui doit les ratifier.    d) Comité  d’Audit  semestriel  réunissant  le  Directoire,  la  DIG  et  deux  membres  désigné  du  Conseil  de  Surveillance  assisté  des  auditeurs  externes.  Il  est  informé de la situation des risques opérationnels. 

  SECT. 3 : LES ACTEURS DU CONTROLE INTERNE  Du fait de l’importance, pour la banque, de l’instauration d’un système de contrôle  interne  fiable,  tous  ses  acteurs  sont  concernés  directement  ou  indirectement.  Cependant, certains sont impliqués directement dans la mise en place et le suivi des  procédures de contrôle interne et sont responsables du résultat obtenu, il s’agit de :    Acteurs 

Leur rôle 

Agents :      Sécurité au quotidien  Objectifs :  • Suivi quotidien des:    - Comptes.  9 Conformité avec  - Procédures.  les procédures    de travail en  vigueur.  9 Satisfaction du       client    Responsables de  Services,  Sécurité au quotidien  de départements et  • Vérification et contrôle  d’agences :  de :    - La situation des  Objectifs :  comptes.    - Respect des  ISCAE‐ Mastère Contrôle de Gestion 2008/2009         

 

Supervision formalisée  • Préparation des éléments  nécessaires à la  formalisation périodique  des contrôles des  comptes et procédures.    

Supervision formalisée  • Contrôle périodique des :  - Comptes.  - Procédures.  • Analyse et correction des  59

Impact du contrôle interne sur la maitrise des risques      

9 Fiabilité de  l’information  comptable et  financière  Conformité avec la  réglementation  interne et externe.  Responsables de  Marché, RCER : 

procédures de  travail.   

 

anomalies constatées.  • Formalisation des  contrôles dans les tableaux  dédiés à la SP.  • Reporting de la SP à la DR.   

      • Envoi des Directives aux responsables de services et  Objectifs :  d'agences.    • Suivi et analyse des réalisations de la SP des procédures  9 Contrôle des  sensibles.  procédures  • Recommandations lors des comités trimestriels.  sensibles.  • Suivi du plan d’action ressortant des recommandations des  9 Sensibilisation  comités de la SP.  des    responsables de    services et    d'agences.    9 Satisfaction du  client.    RRHL :        Objectifs :  • Veiller à la qualité de la SP comptable et des procédures.    • Coordonner les travaux de la SP  9 Fiabilité de  • Mettre à jour le Dossier de Référence de la DR.  l’information  • Réaliser le plan d'action du comité régional de la SP.  comptable et    financière.  9 Améliorer la  qualité de  gestion au sein  de la DR.  9 Respect de la  réglementation  interne et  externe    Superviseur  comptable:  • Assister les responsables de la DR     • Sensibiliser les responsables de la DR sur les risques  Objectifs :  pouvant découlés des comptes sensibles.  ISCAE‐ Mastère Contrôle de Gestion 2008/2009         

 

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Impact du contrôle interne sur la maitrise des risques      

 

• Détecter et corriger les anomalies comptables.   

9 Fiabilité de  l'information  comptable et  financière.      Directeur Régional :      • Fixer les Directives aux responsables DR et agences.  Objectifs :  • Animer le comité trimestriellement de pilotage de la SP    avec :  9 Protection de  - Les RRRR.  l'actif de la  - Le Superviseur Comptable.  Banque.  • Rendre compte au Directeur Financier et Directeur de Pôle  9 Maitrise du  Banque Commerciale.  risque  • Suivi du plan d'action fixé par le comité.  opérationnel    9 Satisfaction du  client    Responsables de    Directions (siège) :  • Fixer les Directives à chaque responsable de service.    • Veiller à la qualité de la SP comptable et des procédures  Objectifs :  • Mettre en place un plan d'action     • Rendre compte trimestriellement aux Directeurs de Pôles.  9 Conformité avec    la  réglementation  interne et  externe.  9 Fiabilité de  l’information  comptable et  financière  Directeurs des Pôles :      Valable pour les Pôles Banque Commerciale  Objectifs :      • Etablir les Directives pour les Directeurs Régionaux.  9 Respect de la  • Suivi du bon fonctionnement de la SP   réglementation  • Suivi des plans d'action des DR.  interne et    externe ;  9 Maitrise du  ISCAE‐ Mastère Contrôle de Gestion 2008/2009         

 

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Impact du contrôle interne sur la maitrise des risques      

risque  opérationnel ;  9 Satisfaction des  clients. 

Directeur Financier :      Rôles assurés  Objectifs :  La coordination             entre les entités en  9 Fiabilité de  termes de contrôle  l'information  des comptes  comptable et  financière de la  banque.  9 Respect de la    réglementation  interne et  externe  9 Préserver l'actif  de la Banque.    Cellule Surveillance    Permanente :  Rôles assurés    Objectifs :             9 Fiabilité de  l'information  comptable et  La gestion du  respect des  dossier de  procédures.  référence de la SP  9 Maîtrise des  de la Banque  risques  opérationnels.  9 Assurer le  contrôle de  premier niveau.  9 Améliorer la  qualité de  L’assistance des  gestion de la SP  acteurs de la SP  ISCAE‐ Mastère Contrôle de Gestion 2008/2009         

 

Par le biais   • Des travaux comptables  (notamment ceux de fin de  période).  • Des contrôles comptables  périodiques : détection des écarts,  surveillance des soldes, suivi des  régularisations des anomalies  constatées… 

Par le biais   La tenue à jour du dossier de  référence de la Banque qui englobe :  • La liste actualisée des comptes,  des procédures sensibles et leurs  affectations aux acteurs de la SP.  • L’organigramme actualisé de la  Supervision formalisée lors de  chaque changement  d’organisation de la Banque.  • Les copies des Directives  adressées aux acteurs de la SP.  • Les préconisations des auditeurs.  • Les états de synthèses et comptes  rendus comités SP.    • Actualisation des guides  méthodologiques pour optimiser  62

Impact du contrôle interne sur la maitrise des risques      

  L’organisation des  comités de pilotage  de la SP        

la qualité des traitements  comptables et procédurales.  • Formation et de l'encadrement  pour la réalisation de la   surveillance permanente.    • Comités à cadence trimestrielle. 

  Direction  de  la  conformité :  veille  au  respect  des  lois  et  la  conformité  à  la  déontologie  de  la  banque,  en  apportant  soutien  et  aide  aux  agences,  ainsi  que  la  sauvegarde de l’image de la banque  Direction des réclamations : s’occupe du traitement des réclamations des clients.  Inspection  générale :  rattaché  au  top  management,  elle  opère  des  missions  périodiques de contrôle et suit de près les résultats de la surveillance permanente.  Comité de crédit : Ce comité relève directement de l'organe d'administration qui en  détermine  les  modalités  de  fonctionnement  et  auquel  il  rend  compte.  Son  rôle  ne  peut en aucun se substituer à celui de l'audit interne. Le comité d'audit a pour rôle  de :  • porter une appréciation sur la qualité du système de contrôle interne, notamment la  cohérence  des  dispositifs  de  mesure,  de  surveillance  et  de  maîtrise  des  risques  et  proposer, le cas échéant, des actions complémentaires à ce titre ;  • recommander le choix des commissaires aux comptes ;  • définir les zones de risques minimaux que les auditeurs internes et les commissaires  aux comptes doivent couvrir;  • vérifier  la  fiabilité  et  !'exactitude  des  informations  financières  destinées  à  l'organe  d'administration  et  aux  tiers;  et  porter  une  appréciation  sur  la  pertinence  des  méthodes  comptables  adoptées  pour  l'élaboration  des  comptes  individuels  et  consolidés.  ISCAE‐ Mastère Contrôle de Gestion 2008/2009         

 

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Impact du contrôle interne sur la maitrise des risques      

• d'apprécier le plan d’audit et les moyens humains et matériels alloués à la fonction  d’audit.  • s'assurer  que  les  auditeurs  internes  possèdent  les  compétences  nécessaires  et  proposer éventuellement les mesures à prendre à ce niveau ;  • d'évaluer la pertinence des mesures correctrices prises ou proposées pour combler  les lacunes ou insuffisances décelées dans le système de contrôle interne ;  • prendre connaissance des rapports d'activité et des recommandations de la fonction  d'audit interne, des commissaires aux comptes et des autorités de supervision ainsi  que des mesures correctrices prises.  Directoire :  La  conception  et  la  mise  en  place  du  système  de  contrôle  interne  incombe à l'organe de direction qui, à cet effet :  • Etablit  la  structure  organisationnelle  appropriée  et  prévoit  les  moyens  humains  et  matériels nécessaires à la mise en œuvre du système de contrôle interne ;  • Identifie l'ensemble des sources de risques internes et externes ;  • Définit les procédures adéquates de contrôle interne.    L’étude  du  circuit  de  traitement  au  niveau  de  la  société  générale  relève  que  la  méthode adoptée est efficace dans la mesure elle permet une remontée efficace de  l’information  en  temps  voulu,  surtout  que  sur  le  terrain  la  direction  régionale  peut  contacter  n’importe  quel  utilisateur  ou  gestionnaire  sans  passer  par  sa  hiérarchie  pour accomplir la mission de contrôle interne, aussi se déplacer sur les lieu et opérer  le contrôle dans un temps record. Cependant du fait que le processus est encore à  son début l’instauration de la culture de contrôle et de rapprochement des comptes  avec les comptes de contrepartie demeure à son début. En effets, la justification des  écarts est demandée et non la transformation du contrôle interne en une opération  routinière, qui vient en charge aux intéressés. 

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SECT. 4  LIMITES DU CONTROLE INTERNE    Le  système  de  contrôle  interne  (SCI)  à  la  Société  Générale,  aussi  bien  conçu  et  appliqué soit‐il, ne peut fournir au plus qu’une assurance raisonnable à la direction  quant  à  la  réalisation  des  objectifs  de  la  banque.  En  effet,  étant  donné  qu’elle  est  essentiellement  basée  sur  le  facteur  humain,  toute  structure  de  contrôle  interne  peut être affectée par l’une des limites suivantes :    L’erreur de jugement  Le domaine bancaire est connu par la rapidité de la prise de décision. Dans ce sens, le  risque  d’erreur  humaine  lors  de  la  prise  de  décisions  ayant  un  impact  sur  les  processus  de  la  banque  peut  limiter  l’efficacité  des  contrôles.  Les  personnes  responsables  sont  souvent  appelées  à  prendre  des  décisions  dans  un  temps  limité,  en se basant sur les informations disponibles, mais incomplètes et en faisant face à la  pression  liée  à  la  conduite  des  activités.  En  plus  de  la  rationalité  limitée  des  décideurs, il y a lieux de noter parfois le manque d’informations pertinentes à la prise  de décision. D’ou, malgré l’existence d’un système de contrôle de gestion, l’erreur du  jugement limite l’efficacité souhaitée.  Les dysfonctionnements  Même les SCI bien conçus peuvent faire l’objet de dysfonctionnements, par exemple  lorsque les collaborateurs interprètent les instructions de manière erronée, cèdent à  la  routine  et  ne  sont  plus  attentifs  aux  erreurs.  Une  enquête  sur  des  anomalies  diverses  peut  ne  pas  être  poursuivie  assez  loin  ou  une  personne  remplissant  des  fonctions en remplacement d’une autre (maladie, vacances) peut ne pas s’acquitter  convenablement de sa tâche. Dans la banque. Ce genre de dysfonctionnement peut  intervenir en période de congés annuels, ou de démission de personnel qualifié. En  générale à l’intérieur de l’entreprise bancaire ce sont les moments critiques   ISCAE‐ Mastère Contrôle de Gestion 2008/2009         

 

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Les contrôles « outrepassés » ou contournés par le management  Le  système  de  contrôle  interne  mis  en  place  par  la  banque  ne  peut  pas  être  plus  efficace  que  les  personnes  responsables  de  son  fonctionnement.  Même  au  sein  d’une  banque  efficacement  contrôlée,  un  responsable  peut  être  en  mesure  de  contourner  le  SCI.  Ceci  signifie  qu’un  responsable  peut  déroger  de  façon  illégitime  aux normes et procédures prescrites, par exemple pour en tirer un profit personnel  ou  afin  de  dissimuler  la  non‐conformité  de  l’opération  bancaire  au  sein  de  son  agence  à certaines obligations légales.    La collusion  Malgré  que  l’un  des  principe  du  contrôle  interne  est  la  séparation  des  fonction,  et  que cette règles est instauré au sein de la banque, il y a lieu de noter que deux ou  plusieurs  individus  agissant  collectivement  pour  accomplir  et  dissimuler  une  action  peuvent  fausser  les  informations  financières  ou  de  gestion  d’une  manière  qui  ne  puisse  être  détectée  par  le  SCI.  Un  employé  chargé  d’effectuer  des  contrôles  peut  réduire ceux‐ci à néant en agissant en collusion avec d’autres membres du personnel  ou des tiers externes à la banque (exemple le gestionnaires des cartes bancaires avec  le gestionnaires des codes dans la même agence, ou bien le détenteur de la clé coffre  fort avec ceux qui la combinaison…ect).     Le rapport coûts/bénéfices  Les ressources étant toujours limitées, les banques doivent comparer les coûts et les  avantages  relatifs  des  contrôles  avant  de  les  mettre  en  place.  Lorsqu’on  cherche  à  apprécier  l’opportunité  d’un  nouveau  contrôle,  il  est  nécessaire  d’étudier  non  seulement  le  risque  d’une  défaillance  et  l’impact  possible  sur  la  banque,  mais  également  les  coûts  qu’entraînerait  la  mise  en  place  de  ce  contrôle.  Une  décision  quant à la mise en place d’un contrôle restera toujours partiellement basée sur des  critères subjectifs. Toute la difficulté de l’analyse du rapport coûts/bénéfices consiste  à  définir  le  risque  résiduel  tolérable.  Certains  contrôles  sont  nécessaires  et  ISCAE‐ Mastère Contrôle de Gestion 2008/2009         

 

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indispensables  mais  des  contrôles  excessifs  vont  à  l’encontre  du  but  recherché  et  peuvent devenir très coûteux. 

CH III : RECOMMANDATIONS    La Société Générale Maroc a entrepris plusieurs initiatives dans le but de mettre en  place  le  contrôle  interne,  conformément  aux  recommandations  et  réglementation  des autorités monétaires. Le but recherché est que les risques de toute nature soient  analysés et surveillés de manière de les détecter de manière précoce.  Dans  ce  sens,  il  y  a  lieu  de  signaler  une  progression  remarquable  de  plusieurs  banques  dans  l’instauration  des  systèmes  de  contrôle  interne,  surtout  de  risques  opérationnels,  malgré  que  restent  des  efforts  à  accomplir  dans  ce  cadre.  Ceci  marque une prise en conscience de l’importance du développement de la production  saine.  Afin  d’aboutir  à  une  couverture  optimale  contre  les  risques,  parmi  les  efforts  à  intensifier nous pouvons cités à titre prioritaire :    La  sensibilisation  du  personnel  à  l’importance  du  contrôle  interne :  par  des  formations  périodiques,  et  une  prise  de  conscience  de  l’intérêt  de  l’autocontrôle  pour  l’accomplissement  des  taches  commerciales  en  premiers  lieu.  Ce  volet  est  primordial  pour  la  réussite  du  processus,  l’adhésion  de  l’ensemble des acteurs au projet de mise en place du contrôle interne et son  efficacité est capitale, du fait que le contrôle en premier degré se fait par ces  derniers entant qu’utilisateurs.  L’intégration  et  adaptation  des  contraintes  réglementaires  au  sein  du  dispositif du contrôle interne de la banque, un système de veille est à mettre  en  place  et  développer.  Il  s’agit  de  suivre  l’actualité  sur  la  scène  bancaire  nationale et internationale par exemple : l’obligation d’instaurer des caméras 

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à  plusieurs  banques  de  la  place,  qui  devaient  en  principe  être  opérationnels  depuis longtemps.   L’information des agences sur les résultats des contrôles opérés et le degré de  perfectionnement en matière de contrôle des risques selon les standards mis  en place par l’organe de direction. De sorte à favoriser l’auto‐évaluation des  agences ; ceci entraîne une implication de chaque agence pour la réussite du  contrôle interne. La direction régionale aura pour rôle d’interface des gérants  d’agences,  sur  toute  réflexion  pour  l’amélioration  des  indicateurs  de  performance  en  matière  de  maîtrise  de  risques.  Le  feedback  crée  avec  les  gestionnaires ou l’utilisateur permettra au siège d’éviter le non qualité dans la  relation  client,  répondre  aux  réclamations  et  réduire  leurs  nombre  et  aussi  maîtriser les risques liés aux opérations exécutées à l’agence.    Impliquer  le  personnel  dans  le  développement  des  méthodes  de  contrôle  et  faire  du  contrôle  interne  un  outil  de  mesure  de  la  qualité.  Puisque  les  opérationnels sont les mieux placés pour faire des propositions d’amélioration  des  circuits  de  traitements  et  aussi,  les  points  à  vérifier  pour  une  qualité  de  service en respectant les normes en vigueurs. Au sein de la banque, lors de sa  mission, l’inspection générale  est  confrontée,  occasionnellement,  aux  usages  et  pratiques  développés  par  les  opérationnels  et  qui  peuvent  parfois  contraires  à  la  réglementation  en  vigueurs  (exemple  non  recueil  de  la  demande du client, du fait de la confiance qui règne entre les deux parties ou  exécuter  une  opération  sur  simple  demande  téléphonique  en  attendant  le  passage  à  l’agence  et  la  signature  de  l’imprimé…),  d’autres  techniques  sont  intéressant  pour  dégager  l’agence  du  poids  du  travail  administratif  tout  en  respectant la réglementation en vigueur.  Optimiser  la  relation  entre  responsables  opérationnels  et  responsables  du  contrôle interne, car, sur le terrain, souvent le contrôle interne est perçu dans  la  banque  en  tant  que  tache  administrative  lourde,  n’ayant  pas  une  valeur  ISCAE‐ Mastère Contrôle de Gestion 2008/2009         

 

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ajoutée  pour  l’intéressé.  Et  que  son  implication  vient  au  détriment  de  la  réalisation d’un objectif purement commercial. Les responsables de contrôles  internes  sont  mieux  placés  pour  faciliter  la  tache  aux  opérationnels,  en  les  orientant vers la qualité des services rendu, grâce à l’amélioration en premier  lieu  du  délai  traitement  des  réclamations,  la  régularisation  des  anomalies  comptables.     la séparation des fonctions, surtout entre front‐office/back‐office, la tendance  sur le terrain est de négliger ce principe fondamental, surtout parfois, avec le  sous‐effectif au niveau du personnel observé.    Par  ailleurs,  afin  d’aboutir  à  une  couverture  optimale  contre  les  risques,  parmi  les  efforts à intensifier nous pouvons cités à titre prioritaire :    L’organisation  du  suivi  et  le  pilotage  des  risques  opérationnels  doivent  être  renforcés et mieux formalisés, surtout au moment de leur constat et ce, pour  des  raisons  réglementaires  mais  également  afin  de  renforcer  la  sécurité  des  opérations bancaires ;  la banque doit avancer dans la procédure de collecte des pertes par le biais de  l’outil informatique OPRISK MONITOR dans lequel le responsable déclare les  événements de pertes ou de gains réalisés par la banque.   

   Le  calcul  du  risque  opérationnel  selon  l’approche  avancée  au  lieu  de  1

l’approche de base ;    1

OpRisk Monitor : solution analytique incluant le risque de crédit, le risque de marché, le risque opérationnel, la conformité et la fraude, elle permet d’identifier, de mesurer, de suivre, d’agréger, d’évaluer et de reporter les risques opérationnels pour diluer et contrôler ces mêmes risques, calculer les besoins en réserves de capital et se conformer aux directives règlementaires 

 

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  ‰ Approche avancée      Dans  le  cadre  de  l’approche  avancée,  la  banque  pourra  calculer  elle  même  sa  charge de capital ou exigence de fonds propres   Etape 1: Cartographie des risques  • Analyse des processus métiers (découpage économique de l’activité de la  banque)  o

Identification des processus métiers (produits, acteurs 

et tâches)  o

Association  des  incidents  susceptible  de  perturber  le 

déroulement de chaque processus métier (ce sont les scénarios)  • Pour chaque événement on évalue le risque en termes de sévérité et de  montant de perte ;  • Utilisation  de  la  typologie  des  risques  opérationnels ;  • Utilisation  des  facteurs  de  risques  (taux  d’absentéisme,  nombre  d’opérations traitées).  Etape 2: Mise en place d’une base «incidents»    Etape 3: Graphique de distribution des pertes  • Construction d’une matrice de pertes classées selon les lignes de métiers  et les catégories de risque ;    • Etablissement du graphe de distribution de la fréquence des pertes ;  • Etablissement du graphe de distribution de la sévérité des pertes ;  • Construction du graphe de distribution des pertes à partir de la simulation  de Monte‐Carlo pour combiner les 2 distributions précédentes.  Etape 4: Calcul des exigences en fonds propres au titre du Risque Opérationnel   

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La  création  d’une  unité  Risque  Opérationnel  rattachée  à  la  direction  des  risque ;  L’organisation  des  réunions  ponctuelles  entre  les  responsables  Risque  opérationnel  et  les  agents  de  la  direction  des  risques  afin  d’optimiser  la  communication  entre  eux  et  faciliter  le  passage  à  l’approche  avancée  visée  par la banque ;                   

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CONCLUSION   

T 

raditionnellement les banques géraient le risque de contrepartie et le risque  de  liquidité  d’une  manière  efficace,  en  restant  éveillé  par  rapport  aux  changements de leur environnement et subissant le minimum de pertes par 

rapport  au  chiffre  d’affaire  dégagé.  Ceci  est  complété  actuellement  par  la  constitution obligatoire de provisions et les efforts faites en matière de négociation 

et recouvrement.    Le risque opérationnel constitue une catégorie de risque à part entière, dans ce sens  les fonds propres de la banque peuvent ne pas permettre de couvrir des pertes dues  à  une  défaillance  en  matière  de  contrôle  interne,  d’où  l’importance  de  son  encadrement et sa maîtrise.     La  Société  Générale  s’est  engagée  dans  un  développement  considérable  de  son  système d’information en vue de gérer efficacement le risque opérationnel, reste à  se conformer aux standards internationaux en ce qui concerne le calcul de ce dernier  afin  d’assurer  la  pertinence  de  l’information  ,  sans  oublier  l’évaluation  régulière  de  tous les aspects du contrôle interne afin de savoir si celles‐ci sont toujours efficaces  et d’actualité, puisque un SCI, même mis en place avec le plus grand soin possible,  deviendra  rapidement  inefficace  s’il  reste  immobile  et  statique  alors  que  l’environnement est, lui, en perpétuelle mouvance.      

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Le maintien d’un SCI efficace est quant à lui un processus continu de réévaluation de  chacune  des  composantes  du  Contrôle  Interne  qui  doit  être  fait  à  la  lumière  des  innombrables changements qui peuvent influencer la vie d’une banque. 

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BIBLIOGRAPHIE      ►OUVRAGES :      • « Droit bancaire marocain », Mimoun CHARQI, collection banque et  entreprise, année 2004    •  « la nouvelle loi bancaire », EL HADI CHAIBAINOU, Édition Data Press 1993.        ►ARTICLE DE REVUES      • LEVY LANG André, « qu’est‐ce que BALE II change à la stratégie bancaire »   Revue d’économie financière du 09/01/2004.   • PUJAL Armand, « De Cooke A Bâle II », revue d’économie financière du  09/01/2004.   • DANIÈLE NOUY « LE CHAMP DU RISQUE OPÉRATIONNEL DANS BÂLE II ET AU‐ DELÀ » revue d’économie financière du 15/06/2006    ►  RAPPORTS ET LOIS  • (BRI)  Banque  des  règlements  internationaux ;  Comité  de  Bâle  sur  le  contrôle  bancaire, Vue d’ensemble du Nouvel accord de Bâle sur les fonds propres Avril  2003.  • Ambassade de France au Maroc – Mission Economique de Rabat « le secteur  bancaire au Maroc », le 26 juillet 2004. 

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• Note  stratégique  de  la  banque  mondiale  sur  le  secteur  financier  au  Maroc,  Département  Développement  du  Secteur  Privé  et  Finance/Région  Moyen‐ Orient et Afrique du Nord 2006.  • Rapports  annuels  de  la  Société  Générale  Marocaine  de  Banques    de  l’année  1999 à 2007.   • Rapports annuels de Banque Al Maghrib des années : 03, 04, 05, 06, 07, 08.  • Dahir portant loi n° 1‐93‐147 du 6 juillet 1993 relative à l’exercice de l’activité  des établissements de crédit et à leur contrôle);  • Dahir  n°  1‐05‐178  du  15  moharrem  1427  (14  février  2006)  portant  promulgation  de  la  loi  n°  34‐03,  relative  aux  établissements  de  crédit  et  organismes assimilés.     ► WEBOGRAPHIE        • WWW.MAROCINFOCOM.COM  • WWW.SGMAROC.COM  • WWW.COSO.ORG   

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GLOSSAIRE 

      Ecart   

: Un écart est une différence entre : 

o  Les existences physiques ou et la comptabilité ;  o  La comptabilité et l’extra comptable.    L’Extra comptable : est tout document ou état (non comptable) pouvant servir  leur rapprochement aux documents comptables.    Suspens 

: soit un écart ou un montant découlant d’un enregistrement 

comptable non identifié, qui perdure dans le temps.    Carte capturée : Il s’agit d’une carte guichet dont le bénéficiaire a tapé le code  trois fois erronés (ou bien il y a opposition) et que le guichet automatique de  la banque a bloqué sa restitution.                ISCAE‐ Mastère Contrôle de Gestion 2008/2009         

 

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LISTE DES ABREVIATIONS        ARC     : Atténuation du risque de crédit  CI   

 : Contrôle Interne  

COSO   : COMITTEE of Sponsoring Organisations of the TREADWAY COMISSION  DAJ    : Direction des Affaires Juridiques  DR 

 : Direction Régionale 

DIG  : Direction de l’Inspection Générale  RCER   : Responsable de Cellule Engagement et Recouvrement  RO 

 : Risque Opérationnel 

RRHL  : Responsable Ressources Humaines et Logistiques  S.C.I   : Système de contrôle interne   SIMT   : système interbancaire marocain de télé compensation  SGMA : Société Générale Maroc  SP  

: Surveillance Permanente 

 

 

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