Liderstvo i Motivacija Zaposlenika

UNIVERZITET U TRAVNIKU FAKULTET ZA MENADŽMENT I TURIZAM

SEMINARSKI RAD: Liderstvo i motivacija zaposlenika

Predmet: Menadžment Mentor: dr. Zečir Hadžiahmetović Student: Kadrić Osman Indeks. Br: Studij: Smjer:

TRAVNIK, 2008 Sadržaj 1. Uvod ................................................................................................................. 2. Motivatori – čimbenici koji djeluju na motivacije pojedinca........................... 2.1. Teorije motivacije ......................................................................................... 2.2. Motivacijske tehnike...................................................................................... 2.3. Materijalne kompenzacije ............................................................................. 2.4. Plaća kao čimbenik motivacije za rad ........................................................... 3. Posao i oblikovanje posla ................................................................................. 3.1. Participacija.................................................................................................... 4. Upravljanje pomoću ciljeva............................................................................... Zaključak .............................................................................................................. Literatura ..............................................................................................................

2

2 5 5 6 7 8 10 11 12 14 15

1. Uvod

Menadžeri su ljudi koji čine stvar pravilno, dok su vođe ljudi koji čine pravu stvar. “Warren Bennis”

U menadžerskoj teoriji je velika pozornost posvećena poticanju zaposlenika na bolje rezultate jer jedino sa izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sustava se može pomoći organizaciji da poveća svoju konkurentsku sposobnost i vrijednost. Veliki interes za motivaciju u osnovi ima tri razloga: poboljšanje proizvodnosti, efikasnosti i kreativnosti rada; poboljšanje kvalitete radnog života u organizacijama; jačanje konkurentske sposobnosti i uspješnosti poduzeća. Motivacija je općeniti pojam koji se odnosi na cijeli skup nagona, zahtjeva, potreba, želja i sličnih sila. Pojam motivacije dolazi od latinske riječi motus što znači kretnja. Iz toga možemo zaključiti da se radi o poticajnom razlogu, povodu, pobudi za neko djelovanje. Motivacija je ono što potiće ljude da se u određenoj situaciji ponašaju na određeni način. Motivacija u poduzeću podrazumjeva faktore koji potiču ljude da rade svoj posao na najbolji mogući način. Motiviranje zaposlenika je jedan od klučnih zadataka i funkcija managera. Temeljno je da se motivacija mora temeljiti na onome što se želi postići, znači treba nagrađivati ono čega želimo da bude više, odnosno poticati one oblike ponašanja koji vode ostvarivanju ciljeva organizacije. Uzrok određenog ponašanja čovjeka jesu unutarnji psihološki pokretači koji ga tjeraju na neku aktivnost, pa učinak nekog pojedinca ne ovisi samo o njegovoj sposobnosti već i o motivaciji. Zadatak (obveza) menedžera je da shvate ljudsku složenost i osobnost, motivacijske teorije te da u zavisnosti od specifičnih okolnosti u kojima poduzeće posluje izaberu i primjenjuju materijalne i nematerijalne motivacijske tehnike.

U današnjem kompleksnom poslovnom svijetu, dobro poslovno vođenje postaje temeljna komponenta uspješnog biznisa. Iako se i teorija i praksa već 60-ak godina bave objašnjenjem poslovnog vođenja, jedina definicija u kojoj su svi eksperti saglasni govori slijedeće: 1) Poslovno vođenje je kompleksni fenomen koji uključuje primjenu neke vrste utjecaja i moći u organizaciji na splet različitih ljudi, procesa i situacija; 2) Dobre vođe se ne rađaju nego stvaraju kroz iskustvo i rad na sebi (edukacija, treninzi, usavršavanja);

3

3) Biti dobar menadžer nije isto što i biti dobar vođa. Menadžer izvršava ciljeve, vođa stvara ciljeve. “Menadžer potpaljuje vatru ispod nogu zaposlenika, vođa je potpaljuje u njihovim srcima.” Čak i kada menadžment osigura preduzeću dobar poslovni početak, nema garancija da će se organizacijski uspeh i nastaviti. Menadžerske tehnike koje su dovele do uspjeha u prošlosti ne znači da će dovesti do uspjeha i u budućnosti. Vrlo često se postavlja pitanje da li je iskustvo iz prošlosti dobar učitelj procesa budućnosti. Garancije ne postoje zato što je budućnost nesigurna, teško predvidiva i promjenjiva. Bitan faktor u takvom nestalnom okruženju postaje spremnost kompanija i preduzeća na stalne promjene i prilagođavanja. Jedino na taj način one mogu odgovoriti zahtjevima koje promjenjivost i nestalnost okruženja od njih zahtjeva. Izazov za svaki menadžment postaje ne samo uspješno postizanje strateških i operativnih ciljeva, nego i zadržavanje na tom nivou uspjeha. Dobro obaviješteni menadžeri su svjesni ogromnog jaza između teorija upravljanja u akademskim udžbenicima i prakse u savremenim složenim uslovima poslovanja. Istinsku vrijednost za njih imaju informacije koje predstavljaju kombinaciju iskustva stvarnih životnih situacija i provjerenih rezultata obimnih istraživanja. Većina autora iz oblasti menadžmenta je saglasna da liderstvo (vođenje ili predvođenje) ima za pretpostavku odnose između ljudi, korištenje utjecaja jednih na druge, a sve u svrhu postizanja nekih ciljeva. Iz toga proizlazi i definicija liderstva kao sposobnosti utjecaja pojedinaca na druge ljude, kako bi se realizovali njihovi ciljevi. Za razliku od administrativnog rukovođenja čije su glavne odlike naredbe, uputstva i dokumenta, liderstvo karakteriše neposredna okrenutost ljudima. Menadžeri prodaje su pojedinci čiji su zadaci rukovođenje prodajnim resursima – ljudima i budžetima. Liderstvo ili predvođenje je dio usmjeravajuće funkcije menadžera prodaje. Ono što današnja, visokokonkurentna i globalna tržišta zahtijevaju, jeste da menadžeri prodaje trebaju imati sposobnost veće od onih koje posjeduju tradicionalni menadžeri. Te osobe moraju biti lideri sa odlikama koje nadmašuju klasične menadžerske tehnike. Lideri znaju da motivišu ljude tako da oni u svom poslu pružaju više nego što se to uobičajeno očekuje. Oni podižu svijest zaposlenih o novim proizvodima i uslugama i inspirišu ih da se uzdignu iznad individualnih interesa i rade u korist svojih sektora (službi, odjeljenja) i organizacija. Lideri su često nepredvidivi jer kreiraju atmosferu i lansiraju vizionarske ideje koje prosto „nose“ njihove saradnike i podstiču ih na vrhunska

4

pregalaštva. Sve to je vezano za emocije i uvjerenja da je realizovanje vizionarskih ideja moguće i da će donijeti više blagodati njima i njihovim organizacijama. Lideri (vođe) kroz historiju  Za vrijeme Građanskog rata, general Džo Huker (Joe Hooker) komandovao je vojskom Unije u bici kod Čanselorsvila 1863. godine. Trebalo je da on bude jedan od velikih američkih vojskovođa. I sam je bio siguran u to, njegovi vojnici su tako mislili, a i predsjednik Linkoln je bio u to ubjeđen. Međutim, protivnički general, Robert Lee je u toj bici stavio Hukera u položaj da mora pokazati šta zna i pokazalo se da on nije bio dorastao tom zadatku. U pogledu stručnog znanja i obrazovanja, Huker je bio odličan general, ali kad se našao na odlučujućem ispitu, do izražaja su došli nedostaci njegovog karaktera, zbog čega su njegove trupe pretrpjele velike gubitke.  Vinston Čerčil (Winston Churchill) je na izvanredan način odgovorio potrebama Britanije u situaciji koja je, za vrijeme II Svjetskog rata, bila na ivici očaja, da bi u doba mira pretrpio neuspjeh i morao da ustupi mjesto svom nasljedniku, čovjeku osrednjih sposobnosti.  Mahatma Gandi je primjer mnogo šire vrste liderstva od do sada pomenutih. Ono je poteklo od buntovnih i antikolonijalističkih osjećanja njegovih sljedbenika i njihove želje za nezavišnošću, i dostiglo je vrhunac u još jačem pozivu na očuvanje dostojanstva i samosvojstva hindusa.

Većina velikih vođa u ljudskoj istoriji, ako ne i svi, istakli su se u doba jakih sukoba. Zato su mnogi od onih koji su ostali u lijepom sjećanju bili vojskovođe. Proučavanje velikih bitki i velikih ratova, trijumfa, poraza i istorijskih prekretnica ukazuje na značajnu ulogu onih koji su bili odabrani da budu vođe. Bez pretjerivanja se može reći da je liderstvo u poslovanju Conditio Sine Qua Non. Zbog svog izuzetnog značaja, ponašanje menadžera i pitanje liderstva (vođenja) odavno je predmet intenzivnog i detaljnog proučavanja, naročito poslednjih godina. Tom problematikom bavili su se mnogi autori i objavljen je velik broj radova. Međutim, i pored velikog istraživačkog interesa; kad se govori o stilu vođenja, naučno saznanje je relativno skromno. Takvo stanje ima za posljedicu i to da se u literaturi isti sadržaji nazivaju različitim, a različiti sadržaji istim imenima. Nažalost, zaključci tih istraživanja su nepovezani, često kontradiktorni i nisu uvijek poučni.

5

2. Motivatori – čimbenici koji djeluju na motivacije pojedinca Motivatori su stvari koje pojedinca potiču na djelovanje. Iako motivatori održavaju želje, oni su određene nagrade ili poticaji koji pojačavaju žudnju za zadovoljenjem želja. Motivatori su i sredstva pomoću kojih se mogu pomiriti sukobljene potrebe ili naglasiti jedna potreba na način da joj se pridijeli prioritet nad drugim potrebama. Ako analiziramo čovjeka unutar organizacije možemo zapaziti njegove individualne karakteristike koje se mogu podijeliti u četiri grupe motivatora1:  biloško-biografske karakteristike: u biološke karakteristike se ubrajaju tjelesna građa, izgled i zdrastveno stanje. Biografske značajke su dob, spol, porodična i životna okolina.  sposobnost, znanje i vještine: sposobnost određuje stupanj uspješnosti pojedinca u obavljanju raznih poslova. Znanje je sposobnost usvajanja brojnih operacija i pojmova, dok vještina podrazumjeva sposobnost da pojedinac lakše i uspješnije obavlja određene radnje.  potrebe i preferencije: potreba je osjećaj nedostatka koji čovjek nastoji ukloniti tako da je pokuša zadovoljiti. Postoje različite vrste potreba: fiziološke potrebe, potrebe za sigurnošću, za štovanjem, samopotvrđivanjem.  percepcija i očekivanje: percepcije su stavovi koje pojedinac ima u određenim situacijama, a koji se stvaraju na temelju informacija koje pojedinac dobiva iz svoje okoline.

2.1. Teorije motivacije Motivacija je unutrašnja (interna) varijabla koju menedžeri ne mogu vidjeti izvana već samo mogu pretpostaviti da je zaposlenik motiviran ako dobro obavlja svoj posao. Od brojnih teorija motivacije ističu se tri osnove teorije motivacije: 1. Teorija potreba (Maslow, 1954., Alderfer, 1969.) polazi od specifičnih potreba i njihova zadovoljavanja kao osnove za ravnotežu i opstanak ljudskih organizama. Navedene teorije nam objašnjavaju zašto ljudi reagiraju, ali ne tumače način i vrste akcije koje moraju primijeniti da bi zadovoljili te potrebe. 2. Teorije vrijednosti (Mc Clelland, 1973.) uzimaju u obzir ne ono što je potrebno za opstanak već ono što pojedinac želi. Tri su tipa motivirajućih potreba, potreba za moći, potreba za povezanošću i potreba za postignućem. Tako pojedinac s visokom potrebom za moći pridodat će i veliku pažnju svom utjecaju i kontroli, dok su pojedinci s velikom potrebom za povezivanjem sretni samo onda kada su voljeni. Treća potreba za postignućem pripada pojedincima s velikom željom za uspjehom, te se u isto vrijeme boje neuspjeha.

1

Strategija u preduzetničkom menedžmentu.prof.dr. Radoja Radić i .prof.dr. Mersud Ferizović

6

3. Teorije vanjskih poticaja i očekivanja naglašavaju važnost i utjecaj okruženja na ponašanje pojedinca i njihovo reagiranje. Bez obzira na teorije motivirani zaposlenici ulažu više napora u rad od zaposlenika koji nisu adekvatno motivirani. Iz godine u godinu menadžeri posvećuju sve veću pozornost zadovoljstvu i motivaciji zaposlenih jer je to potrebno zbog uspješnosti poduzeća.

2.2. Motivacijske tehnike Osnovne motivacijske tehnike su2: 1. Materijalne kompenzacije 2. Nematerijalne kompenzacije. Slika 1: Motivacijska kompenzacija

MOTIVACIJSKA KOMPENZACIJA FINANCIJSKA

NEFINANCIJSKA

NEIZRAVNA

IZRAVNA Plaća Honorari Putni troškovi Reprezentacija

Socijalna davanja: Mirovinski fond Socijalno osiguranje Obrazovanje Osiguranje: Život Zdravlje Dopusti: Godišnji odmor Kraći dopust Bolovanje Stambeni krediti

POSAO Zanimljivi zadaci Izazov Odgovornost Samopotvrđivanje Obrazovanje Napredovnje Postignuće Kontakti

Izvor: Motivacijske tehnike, Poslovni forum, http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp,01.01.2005.

2

M. Milisavljević: Osnovi Strategijskog Menedžmenta, Beograd 1997. god.

7

RADNA OKOLINA Politika poduzeća Rukovođenje Suradnici Status Radni uvjeti Klizno radno vrijeme Kraći radni tjedan Podjela posla Prehrana Rad kod kuće

2.3. Materijalne kompenzacije Materijalna odnosno financijska kompenzacija je sastoji od različitih oblika motiviranja koji su usmjereni na osiguranje i poboljšanje materijalnog položaja zaposlenih i financijskih kompenzacija za rad. S obzirom na stupanj izravnosti materijalnih odnosno financijskih primanja i ukupnih kompenzacija zaposlenih u nekom poduzeću, možemo promatrati dvije temeljne vrste ili kategorije financijskih kompenzacija : o izravne materijalne, financijske dobitke koje pojedinac dobiva u "novcu" o neizravne materijalne dobitke koji doprinose podizanju individualnog materijalnog standarda zaposlenika i koje oni ne dobivaju u plaći ili uopće u obliku novca.

Pojedinac Poduzeće

RAZINA

Slika 2. Materijalne kompenzacije zaposlenih Izravne materijalne kompenzacije plaća bonusi i poticaji naknade za inovacije i poboljšice naknade za širenje znanja i fleksibilnost ostali poticaji

Neizravne materijalne kompenzacije stipendije i školarine studijska putovanja specijalizacije plaćene odsudnosti i slobodni dani automobil kompanije menedžerske pogodnosti

bonusi vezani uz rezultate i dobitak organizacijske jedinice ili poduzeća udio u profitu udio u vlasništvu

mirovinsko osiguranje zdrastvena zaštita životno i druga osiguranja naknade za nezaposlenost obrazovanje godišnji odmori ‘’božičnica’’ skrb o djeci i starijima

Izvor: Šiber B., F., Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 614.

8

U prvu kategoriju se ubraja sustav plaća i drugih materijalnih poticaja, odnosno bonusa vezanih s individualnim ili grupnim radom, pa se i s individualnog i organizacijskog aspekta percipiciraju kao izravne nagrade za rad. U drugu kategoriju spada niz materijalnih beneficija koje se stječu zapošljavanjem pojedinca u određenom poduzeću, a koje su s individualnog gledišta nenovčane prirode, niti se distribuiraju po kriterijama radnog učinka i uspješnosti. Tu se ubraja zdrastveno i mirovinsko osiguranje, prehrana, stipendije i školarine, različiti oblici životnog osiguranja, slobodni dani, godišnji odmori, rekreacije i itd.

2.4. Plaća kao čimbenik motivacije za rad Novac je najstariji i najuniverzalniji način motiviranja za rad, ali je i jedan od vrlo značajnih problema koji privlači sve veću pažnju zbog velikog utjecaja koje ima na rad i odnose u radu. Postavi li se plaća u neposrednu funkciju povećanja proizvodnosti rada dolazi se do zaključka da svako povećanje plaće ne vodi i povećanju proizvodnosti (produktivnosti). Kompenzacije kao ukupne naknade koje zaposlenici dobivaju za svoj rad u poduzeću vezane su uz rezultate rada, a neke već uz samu pripadnost poduzeću. Sve se naknade javljaju u tri oblika: 1. plaće 2. nagrade 3. beneficije. Plaća kao " svota novca koju je poslodavac dužan isplatiti osobi u radnom odnosu za rad što ga je ona za određeno vrijeme obavila za njega" sastoji se od pet osnovnih komponenti: osnovna plaća, stimulativni dio plaće, dodaci, naknade i udio u dobiti. Slika 3. Osnovne komponente plaće

Izvor: Buble M., Strategijski management, Ekonomski fakultet, Split, 1997,str. 381. Nematerijalne kompenzacije

9

Razvijene su i primjenjuju se različite nematerijalne strategije poput dizajniranja posla, stil managementa, participacija, upravljanje pomoću ciljeva, fleksibilno radno vrijeme, priznanje i feedback, organizacijska kultura, usavršavanje i razvoj karijere i dr. koje uz materijalne strategije čine cjelovit motivacijski sustav. Slika 5. Sustav motivacijskih strategija u funkciji podizanja radne uspješnost Raznolike individualne potrebe

MOTIVACIJA ZA RAD I USPJEŠNOST NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVIRANJA Organizacijska struktura Fleksibilno radno vrijeme i programi Dizajniranje posla

Potrebe višeg ranga

Priznanje i feedback Manageri i stil managementa

Usavršavanje i razvoj karijere Upravljanje pomoću ciljeva Participacija

STRATEGIJA I SUSTAV MATERIJALNIH

Izvor: Šiber, B.,F., Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999., str.668

10

3. Posao i oblikovanje posla Najbolji odgvor na suvremene zahtjeve i podizanju motivacijskog potencijala posla neke organizacije jest obogaćivanje posla (job enrichment). Obogaćivanje posla je proces koji vertikalno širi posao uključujući u njega više različitih zadataka i vještina, odgovornosti i autonomije djelovanja na način koji omogućava mogućnost primjene i realizacije različith osobnih sposobnosti i znanja i omogućava rast i razvoj pojedinca. Participacija i oblikovanje posla čini vrlo značajan segment nematerijalnih strategija motiviranja budući da stavovi prema poslu i zadovoljstvo njime bitno utječu na radnu motivaciju, pa i na cjelokupni život pojedinca. Programi preoblikovanja posla najvećim dijelom nastoje posao učiniti zanimljivijim, raznolikijim i izazovnijim. Značajni individualni pristupi oblikovanja radnih mjesta jesu rotacija posla, kod koje se vrši periodično pomicanje ljudi s jednoga specijaliziranog posla na drugi, a čime se spriječava monotonija i dosada ljudi te proširivanje posla kao proces povećanja raspona posla, tj. broja različitih zadataka i učestalosti ponavljanja ciklusa posla. No, stvarne motivacijske potencijale najbolje aktivira obogaćivanje posla pri kojemu se posao širi vertikalno uključujući u njega više raznolikih zadataka i vještina, odgovornosti i autonomije djelovanja. Temeljne karakteristike posla koje treba uzeti u obzir pri oblikovanju poslova jesu3:     

raznolikost vještina identitet i cjelovitost zadatka važnost zadatka autonomija feedback.

Kod obogaćivanja posla se nameću brojna pitanja poput činjenice da za neke ljude izazov predstavljaju poslovi koji su za druge dosadni kao i da se obogaćivanje posla obično nameće ljudima. Organizacija bi trebala bolje razumjeti ono što ljudi žele, truditi se da budu konzultirani i da imaju osjećaj da manageri zaista vode brigu o njima. Osim individualnog, postoje i grupni pristupi oblikovanju poslu. Tako se kod integriranih radnih grupa zaposlenicima dodjeljuje umjesto jednog zadatka veći broj zadataka, a kod autonomnih radnih grupa im se određuje cilj, a zaposlenici sami određuju radna zaduženja, odmore i dr. Manageri i stil managementa također su vrlo značajni čimbenici izgradnje cjelovitog motivacijskog sustava budući da oni shvaćanjem onog što ljudi žele bitno utječu svojom organizacijom i djelovanjem na motivaciju zasposlenika. U segmentu stila managementa, demokratski stil ima najviši motivacijski potencijal budući da manageri shvaćaju da jačajući suradnike jačaju i sebe.

3

Buble M., Strategijski management, Ekonomski fakultet, Split, 1997,str. 381.

11

3.1. Participacija Patricipacija označava stupanj sudjelovanja zaposlenih u procesima odlučivanja o bitnim aspektima rada i poslovanja u organizaciji. Participacija je proces kojim se zaposleni u organizacijama uključuju u process odlučivanja i rješavanja raznolikih problema sa ciljom bolje uporabe njihovih potencijala i kvalitetnijeg ostvarivanja organizacijskih ciljeva. Participacija se u suvremenom managementu smatra4:  dobrim poslovnim potezom  ekonomski najjeftinijim i najefikasijim načinom motiviranja zaposlenih  djelotvornim instrumentom uporabe kreativnih potencijala zaposlenih. Participacija ima više ciljeva5:      

poboljšanje kvalitete odluka podizanje motivacije i zainteresiranosti zaposlenih poticanje i upotreba kreativnih i ukupnih potencijala ljudi povećanje identifikacije s organizacijom podizanje kvalitete radnog života povećanje ukupne organizacijske uspješnosti.

4

Strategija u preduzetničkom menedžmentu.prof.dr. Radoja Radić i .prof.dr. Mersud Ferizović

5

Strategija u preduzetničkom menedžmentu.prof.dr. Radoja Radić i .prof.dr. Mersud Ferizović

12

4. Upravljanje pomoću ciljeva Upravljanje pomoću ciljeva je značajna strategija suvremenog managementa u podizanju motivacije, kvalitete odluka, potpune uporabe i razvoja ljudskih potencijala, povećanja ukupne fleksibilnosti i brzine reagiranja na promjene u okolini. To je zapravo oblik participativnog managementa temeljen na procesu utvrđivanja zadataka i samokontrole. MBO je pristup kojim se kroz suradnju i participaciju svih zainteresiranih postavljaju organizacijski, odjelni i individualni ciljevi koji čine temelj za utvrđivanje planova aktivnosti za njihovo ostvarivanje, praćenje, procjenu i nagrađivanje uspješnosti. Na taj način se identificiraju područja odgovornosti i standardi ponašanja za svaku jedinicu s periodičnim pretvaranjem tih ciljeva u mjerljive, vremenski određene ciljeve. MBO je „najpopularnija“ managerska tehnika, ali i specifična filozofija koja se temelji na6:  analizi specifičnih zahtjeva managerskog posla i teškoća s kojima se susreće  određenom shvaćanju djelovanja, motivacije i ponašanja pojedinca  osiguravanju maksimalnih rezultata jer iz objektivnih zahtjeva manager izvodi osobne zadatke pojedinca. Upravljanje pomoću ciljeva ima prednosti i nedostatke. Prednosti su:  napor managera i suradnika je usmjeren na aktivnosti koje vode postizanju ciljeva  može poboljšati uspješnosti na svim organizacijskim razinama  minimizira krize i poboljšava management  povećava motivaciju zaposlenika  omogućava bolju integraciju pojedinačnih, grupnih i organizacijskih ciljeva  intenzivira komunikacije i koordinaciju  omogućuje individualni razvoj, a nedostaci :       

6

zahtijeva mnogo vremena loši odnosi između poslodavca i zaposlenih reduciraju djelotvornost MBO-a kratkoročni (operativni) ciljevi mogu zamijeniti dugoročne (strategijske) ciljeve može voditi tome da se svatko usredotoči samo na vlastite ciljeve i zadatke previše „papirnatog posla“ može ugušiti MBO objektivne teškoće postavljanja specifičnih i mjerljivih ciljeva potencijalna opasnot usvajanja logike „ cilj opravdava sredstvo“

Management ljudskih potencijala, Golden marketing Šiber, B.,F.

13

Za motivaciju zaposlenika su pogodne i druge nematerijalne strategije motiviranja, poput priznavanja uspjeha, povratne informacije zaposleniku za svoj rad te organizacijska kultura poduzeća, motiviranje i samomotiviranje. Jedan od najvećih problema je otpor samih radnika koji vrlo često ne vjeruju da je sustav stimulativnog nagrađivanja objektivan i pošten. Stoga je jedan od važnih uvjeta uspjeha stimulativnog nagrađivanja zadobiti povjerenje zaposlenika u taj sustav, a nužna je pretpostavka da o njemu budu dobro informirani. Tako npr. sustav plaća treba dopuniti dobrim dizajniranjem radnog mjesta, a ne da on bude kompenzacija za loše dizajniranje radnog mjesta. Vrlo rašireni mehanizmi motiviranja su:  sigurnost i stalnost zaposlenja,  priznanja, napredovanje u poslu,  veća neformalnost i socijalna jednakost,  uklanjanje formalnih, statusnih i komunikacijama i dr.

14

funkcionalnih

barijera

u

Zaključak Motivacija zaposlenika je vrlo važna funkcija menadžera u poduzeću. Ako menadžeri žele stvoriti okruženje u kojem će ljudi raditi sa zanimanjem jednostavno moraju motivirati svakog pojedinca unutar organizacije, a slično tome moraju stvoriti i klimu koja će uvećati ili reducitati motivaciju kada je to potrebno. Motivacija i zadovoljstvo zaposlenika postaju temeljem zanimanja suvremenog managementa ljudskih potencijala jer jedino se izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sustava može pomoći organizaciji da poveća svoju konkurentsku sposobnost i vrijednost. Motivacija zapravo nije jednostavan koncept jer se odnosi na različite želje, žudnje, potrebe i druge čimbenike. Stoga menadžeri motiviraju stvaranjem sredine koja će potaknuti članove organizacije da pridonose ciljevima. Motivacija je vrlo kompleksna i osobnog karaktera, ali je moguće identificirati osnovne motivacijske tehnike, a to su: materijalne kompenzacije, nematerijalne kompenzacije. Materijalne kompenzacije se dijele na izravne materijalne (koje obuhvaćaju sustav plaća i drugih materijalnih poticaja, bonusa vezanih s individualnim ili grupnim radom) i neizravne materijalne dobitke (u koje se ubraja niz materijalnih beneficija, zdrastveno i mirovinsko osiguranje, prehrana, stipendije, školarine, različiti oblici životnog osiguranja, slobodni dani, godišnji odmori, rekreacije). Nematerijalne kompenzacije obuhvaćaju dizajniranje posla, stil managementa, participaciju, upravljanje pomoću ciljeva, fleksibilno radno vrijeme, priznanje i feedback, organizacijsku kulturu, usavršavanje i razvoj karijere. A materijalne i nematerijalne strategije čine cjelovit motivacijski sustav. Na menadžeru je da primjeni odgovarajuće motivacijske tehnike kako bi zaposlenici bili učinkoviti u organizaciji te težili ostvarenju ciljeva organizacije.

15

LITERATURA Menadžment putokaza za menadžere Zečir dr. Hadžiahmetović Strategija u preduzetničkom menedžmentu.prof.dr. Radoja Radić i .prof.dr. Mersud Ferizović Management ljudskih potencijala, Golden marketing Šiber, B.,F. M. Milisavljević: Osnovi Strategijskog Menedžmenta, Beograd 1997. god. Buble M., Strategijski management, Ekonomski fakultet, Split, 1997,str. 381. internet http://www.poslovniforum.hr

16