LiderazgoMourinho.pdf

LIDERAZGO

NIOURINHO MOTIVACIÓN | PASIÓN | SUPERACIÓN C

r e a c ió n y g e s t ió n

PARTICIPACIONES ESPECIALES

DIDIER DROGBA | DECO VITOR BAÍA |JORGE COSTA PREFACIO ISABEL VAZ Presidente Espirito Santo Health

d e e q u ip o s d e é x it o

Título LIDERAZGO MOURINHO Autor Luís Lourenco Técnico de los consultores Professor Doutor Antunes de Sousa Dr. Luís Bio Dra Cláudia Veloso Traducción y Revisión Ana Cristina Caramelo - Sintagma Traducóes Paginación y Design Arco da Velha Imagen de la Portada Fotolia Impresión Offsetmais, S.A. 1.a Edición Novembro de 2011 ISBN 978-989-655-080-6 Depósito legal 336222/11 Todos los derechos reservados ©2011 Luís Lourenfo y Prime Books

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11DERAZG0

M OURINHO LUÍS LOURENgO

ÍNDICE D e d ic a t o r ia A g r a d e c im ie n t o s P r e f a c io

7 9 11

1 EL LÍDER S i ANTICIPA

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2 ELPARADIGMA DELACOMPLEJIDAD b a jo l a

Pe r s p e c t iv a d e l a C o m p l e jid a d

El G e n o m a H u m a n o y l a C o m p l e j i d a d El T o d o C o m p l e jo y C o n t e x t u a l iz a d o

3 TEORÍAS DEL LIDERAZGO APLICADAS Al TRABAJO DE M00RINH0 EL L i d e r a z g o h o y

i 33 36 38

57

Lid e r a z g o C a r is m á t ic o

57 60 63 64 80 83 85 94 103 106 107

A lg u n a s c a r a c t e r í s t i c a s d e u n L íd e r C a r is m á t ic o

lio

Lid e r a z g o T r a n s f o r m a c io n a l

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¿ Q u é es Li d e r a r ? Sp e c ia l On e - U n C o n c e p t o G e n e r a l E l l í d e r es u n S e r h u m a n o La p a s i ó n P e r d e r n o es u n a O p c i ó n El D e s c u b r im ie n t o d i r i g i d o La m o t i v a c i ó n M o u r i n h o Ba j o l a l u z d e l a s t e o r í a s d e l L i d e r a z g o t e o r ía s

N e o c a r is m á t ic a s

4 INTELIGENCIA EMOCIONAL Es t u d i o s d e d a m á s i o La T e o r í a d e G o l e m a n - I n t e l i g e n c i a Em o c i o n a l Lid e r a z g o p r im a r io D o m i n i o s d e l a I n t e l i g e n c i a Em o c i o n a l Es t i l o s d e l i d e r a z g o e m o c i o n a l

5 INTELIGENCIA CONTEXTO AL

i EQUIPOS E l P r i m e r “G r u p o M o u r i n h o ” el

Eq u i p o c o m o u n T o d o

Ep íl o g o Bib l io g r a f ía

127 128 131 135 140 142 147

151 154 156 169 172

DEDICATORIA Dedico este libro a mi ahijado y sobrino Joao Pedro. Mi orgullo no tiene límites al constatar en él, pese a su tan corta vida, una dimensión humana y un sentido del equilibrio sin par. Que Dios esté siempre contigo.

AGRADECIMIENTOS A los que siempre agradezco, a mis padres y a mi madrina, mis hermanos, cuñados y sobrinos y, además, a todos aquellos con los que he tenido el privilegio de cruzarme en la vida y que tanto me han enseñado: A los que directamente me han ayudado a escribir este libro. A Luís (gran amigo y compañero), al profesor Antunes de Sousa, a Claudia Veloso, a Jaime Cancella de Abreu y a Isabel Vaz. A Vítor Baía, Jorge Costa, Deco y Didier Drogba. A todos ellos, mi homenaje. Sin ellos este trabajo hubiera sido diferente, para peor. A Nuno Calapez. Qué lección de capacidad de lucha y de valor ante la adversidad. También me gustaría destacar algunos buenos amigos que siempre estuvieron a mi lado a lo largo de este trayecto: Guido Jr., Carlos Banha, Joáo Costa (Tódinho), Paulo Baldaia, Kenneth Asquez, Raúl Sales, Bernardino Barros, Henrique Mateus, Cristina Torres, Joáo Rendas (Janica) yTiago Guadalupe. A Maria José y Raúl. Y, por último, como no podría dejar de ser, un agradecimiento muy especial al hombre sin el cual nada sería posible. José Mourinho. Y termino los agradecimientos tal y como empecé: a los mismos de siempre... siempre.

PREFACIO No es fácil escribir el prefacio de una obra cuyo autor se conoce y es un amigo de toda la vida. Sin embargo, cuando Luís me llamó por teléfono para pedirme esta tarea sentí de inmediato que sería algo que me gustaría hacer. En primer lugar porque es bueno estar presente, ver y apoyar el éxito de un amigo. Y en segundo lugar porque me siento particularmente identificada con el mensaje que pretende transmitir a través de este libro. El liderazgo y la creación de buenos líderes son fundamentales para el desarrollo sostenible de las empresas, de las comunidades en las que están integradas y de sus respectivos países. En una época en la que nuestro país y el mundo sufren una crisis económica y financiera sin precedentes necesitamos, más que nunca, desarrollar nuestras mejores habilidades para lograr construir una sociedad más justa y sostenible para las generaciones futuras. De hecho, creo que el liderazgo, o la falta del mismo, está en la raíz de la ausencia de ambición y de capacidad de realización en Portugal. ¿Triste destino? ¿Dónde están los portugueses que antaño se atrevieron a descubrir y a liderar nuevos mundos? Este es y ha sido siempre un tema fundamental para nuestro país. Nos enfrentamos sistemática­ mente al contraste entre el reconocimiento de la labor llevada a cabo por ciudadanos portugueses fuera de Portugal - elogios a su excelente capacidad de trabajo, a su maravillosa eficiencia y productividad, mu­ chas veces incluso a su espíritu emprendedor - , y los lamentos por la constatación de que tales características casi nunca se manifiestan entre nuestras fronteras. ¿A qué se debe este fenómeno? ¿Tendremos nosotros, los portugueses, capacidad de ser y de hacer buenos líderes y de imaginar nuestro futuro? 11

LUIS LOUPy ENCO

Con el análisis de las partes y el ejemplo del gran líder que es, indiscutiblemente, el portugués José Mourinho, Luis Louren^o des­ codifica, en un lenguaje asequible y práctico, qué hace de un hombre o de una mujer un gran líder y cómo la actuación de un líder influye y puede cambiar de forma radical los resultados de un equipo, sea de fútbol, de una empresa o de un país - equipo del cual formamos parte todos los portugueses. El libro arranca con el relato del empate del Chelsea frente al Ar­ senal, que sentenció la derrota del primero y ofreció el campeonato al Manchester United. Era el tercer año de Mourinho al servicio de aquel equipo en Inglaterra. Recuerdo ese día. En Portugal la curio­ sidad sobre cómo reaccionaría el Special One ante la derrota era casi morbosa. Se respiraba una suerte de alegría mal disimulada, aunque el entrenador fuera portugués y deseáramos que ganara, una sensación latente de que a fin de cuentas una pequeña lección de humildad le sentaría bien para no ser tan arrogante. Típico estereotipo portugués: no nos gustan los vencedores, nos han educado para anhelar tan sólo la medianía, y no lo más alto, como señal de democracia. Sin embar­ go, Mourinho se comportó como el gran líder que es. En la derrota se reveló un vencedor nato al lograr que miles de aficionados del Chelsea aplaudieran a sus jugadores al final del partido. Porque supieron “caer de pie”, porque lucharon por la victoria, conquistando así el respeto de la afición y su aplauso. Mourinho preparaba ya la moral de sus hombres para el partido de la mítica Copa de Inglaterra que tendría lugar dos semanas después y que acabarían por ganar. Primera lección: “Un líder se anticipa”. El libro prosigue relatando historias absolutamente fascinantes e inspiradoras sobre liderazgo. A través de ellas lograremos comprender qué convierte a José Mourinho en un líder y en un vencedor, incluso cuando pierde. No es mera suerte, es su esencia. No puedo dejar de destacar algunos aspectos especialmente relevantes: El liderazgo se construye con algo que traemos en nuestro interior - la ambición, un sueño, una visión. Como comentaba Eleanor Doan, “no podremos despertar el fuego en ningún corazón si el nuestro no está encendido”. Mourinho vive y respira fútbol, tiene pasión por su profesión y consigue transmitir esta energía positiva a los demás. 12

LIDERAZGO MOURINHO

Liderar es servir. Para Mourinho es obvio que su liderazgo no sir­ ve para ver hasta qué punto puede llegar a nivel personal, sino hasta dónde puede hacer llegar a los demás individual y colectivamente. El testimonio de Drogba es muy claro en este aspecto. Mourinho lleva hasta las últimas consecuencias el uso del teorema clásico de Nash en su trabajo - la maximización de los resultados de un equipo no corres­ ponde a la optimización de la función individual del objetivo de cada elemento, sino a la gestión del equilibrio que deriva de la cooperación de todos sus miembros. Esta es, quizá, la lección más notable y la que mejor define la grandeza de un líder. La medida verdadera del liderazgo es la influencia que se ejerce sobre los demás. A este propósito Margaret Thatcher dijo una vez: “La cuestión de saber si uno es o no poderoso es la misma que la de saber si los demás nos ven o no como una señora. Si se lo tenemos que recor­ dar constantemente es porque no lo somos de verdad.” Mourinho de­ muestra una capacidad increíble para ocuparse de hechos intangibles e innumerables, como la energía de sus jugadores, el ánimo y el sentido de oportunidad. Para Mourinho conducir es liderar, no es dar órdenes. Quien es liderado desea saber si su líder puede o no conducirlo a la victoria. En el momento en el que deja de creer en ello jamás lo volverá a oír y a seguir. Mourinho trabaja mucho y es reconocido por sus jugadores como extremadamente competente. Finalmente, el liderazgo empieza siempre en la persona, en la con­ fianza y en el respeto que se establece con la percepción que los lide­ rados tienen de la profundidad del carácter del líder. Mourinho es constante y, sobre todo, leal a sí mismo y a su equipo. Siempre. Y del contenido del libro no digo nada más, lo tendrá que leer el amable lector por su cuenta... Espero que disfrute y aprenda con la lectura de este libro, tal como me sucedió a mí. A través de Luís Louren^, investigador y amigo del entrenador hace más de 30 años, el ejemplo de José Mourinho le inspirará y ani­ mará a perfeccionar sus habilidades y capacidades de liderazgo en su equipo, en su empresa, en su comunidad, en su familia o incluso en la política. Y, posteriormente, a aplicar estas habilidades en la construc­ ción del Portugal del futuro. 13

LUÍS LOURENCO

No nos cabe duda de que ésta será la mayor satisfacción que Luís Lourenc^o obtendrá de la escritura de este libro. Me atrevo a decir lo mismo de José Mário Mourinho. Después de todo, la gran ventaja de ser un líder es tener el privilegio de inspirar y servir a los demás. ISABEL VAZ Presidenta del Espirito Santo Health

1. El LÍDER SE ANTICIPA “En el banquillo le o í describir lo que iba a suceder de una form a casi quirúrgica. A veces esto resultaba casi inquietan­ te. Parecía que conseguía ver el futuro. d i d i e r d r o g b a ”

El 6 de mayo de 2007 el día amaneció bonito en la capital inglesa. El sol derrochaba sonrisas al Emirates Stadium, el novísimo estadio del Arsenal en el que jugaría un Chelsea exclusivamente interesado en ganar. De lo contrario, tendría que entregar el título inglés al Manchester United. Transcurridos tres años en Inglaterra, ese día se planteaba como uno de los más difíciles de José Mourinho, el entrenador del Chelsea. En Inglaterra, siempre al servicio de los blues,1 ya había conquistado cinco trofeos, entre ellos dos campeonatos, todos los que había dis­ putado. Ahora, al tercer intento, la renovación del título empezaba a parecerle un espejismo y, para obtenerlo, el Chelsea, además de estar obligado a ganar los dos partidos que faltaban, tendría que esperar que el Manchester perdiera por lo menos un partido. Una gran falta y la consecuente expulsión de un perplejo Boulahrouz2 en el primer tiempo empezarían por primera vez a dictar un final terrible para ese espléndido día de sol. El Chelsea, en la segunda parte, logró el empate, pero no pasó de eso: de un empate. De esa forma el campeonato inglés quedó sentenciado con la entrega del título al Manchester United de Sir Alex Fergusson. Para Mourinho la hora de la derrota había llegado. Fie de confesar que incluso antes de ese 6 de mayo de 2007 la pregunta ya me había rondado bastante los oídos, de hecho, me la hicieron miles de veces. Siendo conocida mi estrecha relación con José Mourinho, la curiosidad tenía siempre que ver con la forma como Mourinho encararía el momento de la derrota. La pregunta “¿cómo 1Nombre utilizado por el equipo del Chelsea FC justamente debido al color azul de su equipación 2 Boulahrouz - jugador internacional holandés contratado esa temporada por el Chelsea. Al término de la misma sería vendido debido a su bajo rendimiento

LUIS LOURENCO

reaccionará Mourinho en la hora de la derrota?” tenía una razón de ser, incluso para mí. Después de todo, José Mourinho era el Special One3, y no es previsible que los Special Ones pierdan. Hasta ese momento Mourinho nunca había perdido realmente y, por lo tanto, la derrota sería algo nuevo en su vida. Así pues, ¿cómo tragaría la derrota este vencedor de tantas campañas? Su personalidad y su carácter no parecían favorables ante tal panorama. Mourinho siempre ha ganado y siempre ha insistido en subrayarlo. Esta actitud crea muchas envidias - ya el simple hecho de ganar las crea - y mucho odio. Una legión de detractores aguardaba el momen­ to de poder frotarse las manos de puro regocijo ante la primera derrota del hombre que nunca había perdido. En fin, ¿cómo reaccionaría ante sus jugadores y sus seguidores, que tampoco conocían el sabor de la derrota con Mourinho? Y muchas más razones se podrían añadir aquí para justificar la curiosidad casi general - incluso de aquellos que lo idolatran - en relación con la manera cómo encajaría Mourinho una derrota. Incluso yo mismo, repito, consciente de que ese Special One algún día perdería, me dedicaba algunas veces a especular sobre cuál sería su reacción en la hora amarga de perder por primera vez. En una ocasión no me resistí —no sé si él recordará este momento - y le pre­ gunté cómo sería. “N orm a? —me contestó. “Me pasará lo que a todo el mundo. Sé que un día voy a perder y estoy preparado, pero sim plem ente no pienso en ello. Sé que va a suceder y punto. Cuando ocurra estaré aquí para asum ir y afrontar las consecuencias que una derrota siem pre conlle­ va. Pero no pienso que vaya a ser nada de especial en lo que concierne a actitudes o r e a c c i o n e s No recuerdo exactamente cuánto tiempo tuve que esperar para descubrir cómo sería efectivamente, supongo que unos dos o tres años. Mientras escribo estas líneas veo las imágenes de Sport TV que grabé aquella tarde de sol del 6 de mayo de 2007. Faltan exactamente 8 segundos para terminar el partido y las cámaras se fijan ya en un des­ consolado Essien, apoyado en las rodillas y extenuado por el esfuerzo, de semblante cargado al prever lo inevitable. Essien era la imagen de la derrota y el cámara inglés no quiso dejar de mostrarla al mundo. El 3Apodo por el que José Mourinho es conocido en todo el mundo. Fueron los periodistas ingleses quienes se lo dieron después deque, en su primera rueda de prensa en Inglaterra, afirmara que por haber ganado la Copa UEFA y la Liga de Campeones dos años consecutivos se consideraba un entrenador especial

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LIDERAZGO MOURINHO

árbitro pita el final y, mientras José Nunes, el periodista de la cadena televisiva portuguesa, afirma “Campeonato perdido, ¡e l M anchester Uni­ ted es el nuevo campeón inglésP, las cámaras inglesas ya están enfocando a José Mourinho. Después de todo, era la hora de mostrar al mundo la reacción del Special One, de José, en el preciso momento de la derrota. Lo que muchos pensaban que era el último secreto de Mourinho, es­ taba a punto de ser revelado a todo el mundo. Y ahí está, siguiendo las imágenes televisivas, vemos como reacción inmediata de Mourinho, aún en el banquillo, en el momento del pitido final del árbitro, un abrazo a dos de sus ayudantes, un abrazo frío, casi mecánico, la mirada dispersa, dejando entrever que un torbellino de ideas le pasaba en ese momento por la cabeza. ¿Sería eso? Ahora Mourinho avanza con paso firme y determinado por el cés­ ped y las cámaras de televisión enfocan, en ese preciso instante, a otros actores: Essien, que todavía guardaba el mismo aire afligido, perdido, limpiándose el sudor de la frente con la parte inferior de la camiseta; Kalu se desploma en el césped y contempla el cielo hasta que aparece alguien y lo levanta; el capitán John Terry doblado sobre sí mismo, las manos en las rodillas y la mirada perdida en el suelo, iluminado por el sol que continuaba brillando intensamente. Semejantes imágenes ins­ piran los comentarios del periodista de Sport TV: “... pero el Chelsea cayó de pie, se decantó con una exhibición de lo más profesional, revelando una gran actitud y un gran carácter aquí en el terreno del Arsenal.” La imagen cambia y vuelve a aparecer en la pantalla José Mourinho ca­ minando, con paso resuelto y precipitado, por el campo del Emirates Stadium. Pasa junto al portero adversario, Ian Lehmann, y sin dete­ nerse o siquiera frenar un poco su ritmo decidido, le da un apretón de manos. ¿Hacia dónde se dirigiría en la hora de la derrota? De esa forma, firme y determinado, ¿qué se proponía hacer? Es en este momento - del apretón de manos a Lehmann - , el pe­ riodista comienza a anticipar aquello que, en mi opinión, sería una de las más fantásticas manifestaciones y más intensas del liderazgo de José Mourinho: “... Y véase la form a com o M ourinho felicita a amigos y adversarios retirándose con toda dignidad de este ju e g o ... ”. Y es exactamente al com­ pás de estas palabras que Mourinho, que sigue caminando y mirando fijamente las gradas donde están los aficionados del Chelsea, decide 17

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señalar, con el brazo firme, estirado, diría incluso totalmente rígido - a sus jugadores. Les señala, después mira a los aficionados, gira entonces la cabeza y, sin dejar de señalar, vuelve a dirigir la mirada a sus juga­ dores. Las imágenes son extraordinarias, con la cámara perdiéndose en un maravilloso baile alrededor del “hombre del momento”, a pesar de no ser, sin duda, por las razones que él y los aficionados de los blues desearían. Otra vez la imagen cambia y ahora, solamente un décimo de segundo después, José Mourinho tiene una nueva cámara justo de­ trás de él, fijada repentinamente en sus espaldas, pareciendo pequeño, muy pequeño, de tamaño insignificante ante la escena gigantesca de los aficionados del Chelsea, que se posicionan delante de él y que, tal y como puede abarcar el plano de la cámara, llenan totalmente las gradas del estadio del Arsenal. Sin embargo esta imagen de dimensión reducida del hombre no hace más que destacar la grandeza y el impac­ to de su gesto. En ese momento Mourinho se lleva la mano izquierda por primera vez a la barbilla, al mismo tiempo que levanta ligeramente la cabeza, hasta el punto de tener que bajar los ojos para poder divisar la multitud. Tiene la mano estirada y el dorso ligeramente apoyado en la barbilla, y es en ese momento que todo gana sentido.

Arsenal - Chelsea (1-1), 5 de mayo de 2007 El empate entregó el título al Manchester United. El Chelsea con la cabeza alta

Chelsea - Manchester United (1-00), 19 de mayo de 2007 - El Chelsea vence la Copa de Inglaterra. Robben, A. Colé y Geremi lo celebran con la cabeza bien alta

En la hora de la derrota Mourinho no hizo más que volver a juntar a su tribu, una tribu que perdió, sí, pero con la cabeza alta y que por lo tanto merece todos los aplausos. Es justamente éste el significado de su gesto. Los jugadores del Chelsea habían perdido, es cierto, pero con la cabeza bien levantada, cayeron como campeones y eso es digno de aplausos. 18

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Mientras tanto yo veía estas imágenes en Setúbal, la tierra natal de Mourinho en Portugal, y comprendí de inmediato su gesto. Hay gestos que son universales. En el Emirates los aficionados ingleses del Chelsea también entendieron el mensaje y estallaron en aplausos para los campeones que habían dejado de serlo allí mismo. Después de todo, el deseo de Mourinho era ése: homenajear a sus jugadores en el momento de la derrota. Se empieza entonces a oír la voz del comen­ tarista Joaquim Rita, que también participa en el coloquio televisivo: “Este es el ejemplo de un gran líder, de alguien que lo ha jugado todo para intentar evitar una derrota. No ha sido capaz... la segunda par­ te del Chelsea ha sido fantástica... y se dice que los árboles mueren de pie, igual que los campeones. Ahí está la imagen que el Chelsea nos deja.” Y enfocan en ese momento el abrazo fuerte, sentido, cóm­ plice de José Mourinho al segundo capitán, Frank Lampard. En este momento ya la mayoría de los jugadores del Chelsea estaban junto a Mourinho para agradecer los aplausos ininterrumpidos de sus aficio­ nados. Mourinho abraza, entonces, a Lampard, y señala, al mismo tiempo, con uno de los brazos a Terry, el capitán. Es el momento del abrazo entre los tres líderes del Chelsea operativo, del Chelsea del te­ rreno, del Chelsea que siente el olor del césped, del Chelsea que gana y pierde dentro de las cuatro líneas: entrenador y capitanes. Una imagen que, obviamente, no pasa inadvertida al comentarista: “... he aquí una imagen de los dos líderes, Lampard y Terry, abrazados a M ourinho ”, ni tampoco al periodista que se encarga de la emisión y que subraya las palabras de Joaquim Rita: “... y aquí están ellas, las imágenes decisivas que seguramente darán la vuelta a l m undo en este día en el que el Chelsea entrega el título de cam peón al M anchester United. ” Ahora se ven los jugadores del Chelsea medio desnudos, tan sólo con los pantalones cortos puestos, pues las camisetas, e incluso la cinta de capitán de John Terry, las habían lanzado al grupo de aficionados como gesto de agra­ decimiento por su apoyo. En cuanto a éstos, los aficionados, algunos lloran, hecho subrayado en el reportaje televisivo, y ninguno consigue dejar de aplaudir... en la hora de la derrota. Y lo que, en muchos casos, sería una hora de silencio, de brazos caídos, de desaliento, se transforma, pese a todo, en una celebración y, aún más importante, en una suerte de anticipo de la fiesta que tendría lugar dos semanas más tarde en el nuevo estadio de Wembley - momento en el que el Chelsea 19

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se enfrentaría al nuevo campeón, el Manchester United, en la carismática Copa de Inglaterra. Estaba yo en Setúbal, sentado en mi sofá, solo, triste por la derrota de mi amigo, cuando esbocé una sonrisa rápida y pensé para mis adentros: “¡Cómo te conozco! El campeonato ya ha terminado, ya no te interesa para nada. Te estás preparando ya para el partido siguiente, ya has empezado a preparar la final. Este homenaje que rindes a tus jugadores no es más que el principio de la preparación del encuentro contra el Manchester, una manera de motivarlos y de reforzar su autoestima. Sí, la final de la Copa de Inglaterra, al menos para el Chelsea, acaba de empezar. José Mourinho perdió ese día el campeonato inglés, pero de haber­ lo ganado se comportaría igual. Un momento vale exactamente eso, la milésima de segundo en que sucede. El presente es solamente algo que constantemente ya ha pasado. El futuro es lo que importa en cada mo­ mento actual y, como tal, ya vivido, y es la proyección que hacemos de este futuro lo que hace de nosotros lo que verdaderamente somos. José Mourinho es, así, un depredador de victorias, pero solamente de las que están por venir. Por lo tanto, por muy paradójico que nos parezca, las victorias, tanto como las derrotas, no interesan demasiado. Lo que cuenta es solamente lo que todavía no se ha obtenido. Aún sentado en mi sofá, ya con los jugadores y los entrenadores del Chelsea y del Arsenal de regreso a los vestuarios, empecé a retroceder en el tiempo, hasta cerca de dos años antes, en junio de 2005. Tras 11 años, el Benfica finalmente gana el título de campeón na­ cional. El entrenador, Giovanni Trapattoni, era un italiano algo entra­ do en años, unos 60, y, por ende, con mucha experiencia. El Benfica es, sin duda, el mayor equipo portugués, y estar dos años consecutivos sin ganar es todo un drama para sus aficionados, que se cuentan por millones. Imagínense, pues, lo que no será para ellos 11 años. Figúrense. Estoy hablando ni más ni menos del período más largo de la historia del equipo sin ganar el Campeonato Portugués. Era natural, por lo tanto, que la fiesta fuese fenomenal entre los asociados y aficionados del club. Y entre sus jugadores y dirigentes, ¿también sería natural? Lo sería si el club no tuviese nada más que ganar esa temporada, que no era el caso. El Benfica era campeón nacional y ocho días más tarde jugaría contra el Victoria de Setúbal en el Estadio Nacional para disputar la Copa de Portugal. En esa época yo era admi­ 20

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nistrador del Victoria Fútbol Club/SAD. Todos nosotros, dentro del club, éramos conscientes de lo duro que sería ganar al Benfica. Real­ mente teníamos la noción completa de que “ellos” tenían un equipo mejor que “el nuestro”. Sin embargo, como no existen, ni en el fútbol ni en la vida, ganadores anticipados, debíamos hacer todo lo posible para contrarrestar el favoritismo del Benfica. Para ello decidimos en­ trenar arduamente el equipo durante la semana anterior al partido en un centro deportivo ubicado en el centro del país. Mientras alternábamos el trabajo intenso con el descanso, el Benfi­ ca se dedicaba a celebraciones durante toda la semana. Los dirigentes, el equipo técnico y los jugadores se paseaban y celebraban su título. Durante esa semana, hasta el miércoles o el jueves, casi diariamente, las fiestas se sobreponían unas a otras, y en la noche del jueves, dos o tres jugadores del Benfica fueron vistos en una discoteca hasta altas horas de la noche. El resultado final de todo esto fue la derrota del Benfica por 2-1. Una derrota justísima y que nadie puso en entredicho, puesto que los jugadores del Benfica poco o nada hicieron para ganar. Mis pensamientos regresaron a Mourinho para concluir que con él jamás hubiera ocurrido nada semejante. Jamás. ¿Y por qué? Porque para Mourinho el futuro es pensamiento, siempre. En aquel caso el Benfica solamente pensaba en celebrar el pasado sin mirar al futuro. Y nadie lo entendió así, nadie se preocupó. El resultado de la falta de concentra­ ción en el futuro fue que en vez de celebrar dos victorias sólo celebró una. Y fue esta asociación de hechos, la comparación entre la actitud del Benfica durante su primera victoria tras once años de fracasos y la de José Mourinho durante su primera derrota en toda carrera, que me hizo comprender el sentido de la respuesta de Mourinho cuando le preguntamos cómo encajaría una derrota. Era la respuesta de un gran campeón y, además, de un gran líder. La respuesta que preparaba ya la victoria acaecida dos semanas más tarde, en la final de la Copa de Inglaterra, al recuperar allí mismo, y desde ese exacto momento, a sus jugadores, al rescatar la unión de sus adeptos, al consolidar los cimien­ tos del grupo y consolidar su liderazgo. Y pienso que la mayor parte de las personas lo entendió así, y de una manera tal, que ni siquiera entre sus detractores se vieron grandes manifestaciones de regocijo, porque reconocieron la magnitud del momento de Mourinho como hombre, como entrenador y como líder. Cuando muchos lamentaban ya una 21

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derrota casi irremediable Mourinho tenía el pensamiento en el desafío siguiente, en la victoria siguiente. No es difícil comprender esta idea. Un líder, sea quien sea, está permanentemente concentrado en el futuro, en un futuro que sin em­ bargo es capaz de vivir, como he dicho, a partir de la emoción del momento presente, única instancia ontológicamente eficaz. ¿Y por qué? Exactamente porque el líder es aquél que consigue ver lo que los demás todavía no han visto, es aquél que, de cierta forma, está ya en el futuro, tiene la visión, la percepción de lo que va a suceder, del camino que habrá que seguir, que recorrer. Es, fundamentalmente, aquél cuya “película en el cerebro”, como diría Antonio Damásio, ya ha sucedido. No me abstengo, pues, de citar aquí las palabras de Didier Drogba, el internacional de Costa del Marfil y jugador de Mourinho en el Chel­ sea, pronunciadas durante una entrevista concedida al periódico portu­ gués Correio da M anhá en su edición del 26 de mayo de 2008: “En el banquillo le o í describir lo que iba a suceder de una form a casi quirúrgica. A veces esto era casi inquietante. Parecía que conseguía ver el fu tu ro!' En marzo de 2010, cuando entrevisté a Didier Drogba para este libro, le pedí un ejemplo que ilustrara su afirmación: “Recuerdo, p o r ejemplo, la prim era vez que fu im os a Barcelona para disputar la Liga de Campeones en la temporada 2004/05. Era la prim era ronda y todavía teníamos que ju ga r el segundo partido en In­ glaterra, en casa. En este partido recibí una tarjeta roja y considero que el árbitro no tuvo una buena actuación. Alfin a l M ourinho fu e pa rti­ cularm ente duro con el árbitro y le hizo muchas críticas. Después de la rueda de prensa volvió a l vestuario y nos dijo que había hablado con los periodistas y que había criticado seriam ente a l árbitro. Después nos dijo: “Y ya lo veréis, en Stamford Bridge será Colina quien pitará el partido (Pierluigi Colina, considerado aún hoy el mejor árbitro del mundo). Ya lo veréis, estoy seguro.” ;Y quién fu e el árbitro en Inglaterra? ¡Pues C olina!¡Sorprendente! —¿Podemos decir que M ourinho está un paso a l fren te (one step aheadjf —Podemos decir que, p o r lo menos, lo intenta, éste es el ejercicio constante que realiza y lo consigue la mayor p a rte de las veces. Mira, cuando empieza un partido de fú tb o l es necesario pensar rápidamente y estar preparado para dos situaciones: lo malo y lo bueno. No obstante, 22

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cuando conseguimos anticipar los dos y conocerlos para hacer fren te a uno de ellos, será más fá c il entender y disputar el encuentro. Un ejem ­ plo de lo que acabé d e d ecir es la preparación de M ourinho para los partidos de la Copa. Los prepara de la misma form a que si fuéram os a ju ga r contra un equipo de prim era división. Nos enseña los vídeos, cóm o ju ega el equipo, quién es el m ejor jugador, los puntos fu ertes y los puntos débiles d el equipo, o sea, todo hasta el más m ínim o detalle. Para él no existen encuentros fá ciles y tenemos siempre que respetar a l adversario, cualquiera que sea. Esta form a de ser es fantástica. ” Aprovechando esta idea de “estar un paso al frente”, es interesante entender cómo la gente en general ve a José Mourinho en cuanto figu­ ra pública. Para la mayoría Mourinho es un entrenador - la profesión que tiene - y un líder. Es cierto que este último estatuto, lógicamente, es inherente a su trabajo, pero no podemos olvidar que es fundamental para el desempeño eficaz del mismo. No tengo dudas de que en el mundo del fútbol, aquél en el que se mueve Mourinho profesionalmente, se le ve como un entrenador de fútbol, es decir, como lo que intrínsecamente es. La cuestión aquí es, sin embargo, de otro ámbito. Es una cuestión de mayor amplitud, es decir, lo que nos interesa ahora es intentar com­ prender, teniendo en cuenta su estatuto de figura pública mundial, cómo lo ve la mayoría de las personas dispersas por todo el mundo: ¿como un entrenador de fútbol o como un líder que influencia las masas? Solo en este último caso, y una vez comprobado, sería posible extraer las lecciones necesarias para la idea que aquí pretendemos de­ fender: la transferencia de una cierta “M ourinho’s way” al mundo de la organización en general y su análisis a partir de la imagen que de él se tiene. Para comprender mejor este tema me parece interesante observar el caso de la campaña publicitaria de American Express, que eligió a José Mourinho como rostro de la empresa en todo el mundo, excluyendo los Estados Unidos, un país que, como ustedes saben, está poco interesado en el fútbol4. En primer lugar, hay que tener en cuen­ ta el tipo de producto que vende AMEX - tarjetas de crédito - y el público al que pretende llegar - la clase media y media alta. Para pro4 Como curiosidad, en Estados Unidos la figura elegida para reemplazar a José Mourinho en la campaña pro­ mocional de AMEX fue el famoso actor Robert de Niro

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mocionar este tipo de producto y transmitir un determinado mensaje, la empresa eligió a José Mourinho. Los creativos del departamento de marketing de American Express no eligieron, no obstante, la imagen de Mourinho como entrenador de fútbol, o sea, la de un hombre que dirige o entrena desde el banquillo a un equipo, ni tampoco la de un hombre en cualquiera de sus actividades específicas como técni­ co. Optaron por transmitir una imagen bastante diferente, valiéndose de varios spots que ilustraban el mensaje que pretendían transmitir, el mensaje que José Mourinho naturalmente transmite. ¿Cuál es este mensaje? Analicemos la descripción de los diferentes anuncios. En uno de ellos Mourinho entra en el coche, engrana la marcha atrás y emprende su camino rumbo a la salida de su jardín, que ya tiene abierta la puerta que da a la calle. De repente, Mourinho frena con al­ guna violencia y el todoterreno se detiene inmediatamente. El especta­ dor se pregunta por qué lo hace. Permanece quieto, mirando hacia atrás cuando, de repente, más allá del portal, se ve una pelota. Inmediata­ mente después aparece un niño corriendo y, justo a continuación, una mujer que intenta alcanzarlo. Moraleja: José Mourinho está un paso al frente, es difícil pillarlo desprevenido. En otro Mourinho se prepara para dejar a su hijo en la escuela. Lo hace y después, todavía en el jardín de la escuela, abre su paraguas. Po­ cos segundos después empieza a caer un tremendo chaparrón. Las per­ sonas intentan buscar refugio porque nadie tiene paraguas. Mourinho sigue su camino tranquilamente bajo el paraguas sin que le moleste la tormenta. Moraleja: Mourinho es capaz de prever lo que nadie prevé, Mourinho se anticipa. En otro se ve a Mourinho en el pasillo que lleva a su despacho. De repente choca contra un empleado que tiene en su mano una taza de café. La camisa de Mourinho queda completamente empapada. El empleado se disculpa, pero Mourinho le dice que no hay ningún problema. En la siguiente imagen se ve a Mourinho en su despacho dirigiéndose a un armario y extrayendo de él una camisa que conser­ vaba para una emergencia de este tipo. Moraleja: Mourinho no se deja sorprender, Mourinho se anticipa a las contingencias de la vida. En otro, y en el único que tiene que ver con el fútbol, Mourinho explica a sus jugadores cómo marcar un gol a partir de un saque de esquina. Cómo golpear el balón, cómo llevar a cabo el movimiento.

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La siguiente imagen es ya del propio partido, la de un jugador que se prepara para ejecutar un córner. La cámara enfoca a Mourinho, inmu­ table en el banquillo pese a los miles de seguidores que, detrás de él, celebran el gol que resultó del pase. Mourinho ni pestañea porque ya sabía que, tal como había dicho, el lance sólo podría resultar en gol. Moraleja: Mourinho es competente, Mourinho explica cómo se hace y si se siguen a rajatabla sus instrucciones, los resultados serán fantásticos. En un último anuncio una niña, supuestamente la hija de Mourin­ ho, dibuja garabatos en un papel en la mesa de la cocina mientras es­ pera que una rebanada de pan “salte” de la tostadora. Mourinho entra en la cocina exactamente en el momento en que la tostada salta por los aires. La atrapa sin ningún esfuerzo y la deposita en el plato que está a su lado, tras lo cual le hace una caricia a la niña y retoma su camino. Moraleja: incluso en los momentos más simples de la vida, Mourinho se anticipa. Lo mejor de este mensaje llega al final de cada anuncio con la sen­ tencia dictada por José Mourinho: “M i vida está siempre un paso a l frente. Por eso mi tarjeta es American Express. ” Nada de esto es ino­ cente, por supuesto. Los creativos de AMEX saben muy bien en qué mercados trabajan, qué frase promocional utilizan y cómo llegar a su público objetivo. ¿Con Mourinho entrenador? ¡No! Con Mourinho líder, y la imagen de este liderazgo se transmite de diversas formas y en diferentes contextos, pero siempre con un denominador común: Mourinho se anticipa a los demás, ve lo que otros aún no han visto. Por lo tanto no puedo encontrar una imagen más fuerte, más poderosa en lo que concierne a la idea de liderazgo actual, que ésta, precisamen­ te, la de alguien capaz de adivinar el camino antes que nadie porque está al mando, lidera, guía a los liderados por caminos desconocidos, porque en nuestros días, con el cambio instalado en nuestras vidas, hay que hablar de liderazgo: el cambio nos lleva hacia lo desconocido, a la incertidumbre, y el líder nos conduce, nos guía a través de rutas imprevistas, caminos inciertos, porque de alguna manera ya estuvo allá (visionario), ya vio la salida y sabe que existe y dónde encontrarla. Es evidente que el liderazgo no se limita a este concepto, pero no está muy lejos de él. Todo cambio implica molestias porque es y sugiere lo incierto, lo desconocido. Ésa es la razón por la cual necesitamos a alguien que nos guíe por las sendas incómodas y desconocidas de 25

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la vida. Y tal como el cambio permanente se ha impuesto como una realidad definitiva, lo mismo sucede con los dirigentes. Así, el debate sobre la temática es cada vez más intenso. Es lógico, pues, que ellos, los líderes, acaben por convertirse, en cierta manera, en nuestros héroes, los héroes del día a día, de carne y hueso, presentes, tangibles, que además de guiarnos, nos inspiran, des­ piertan lo mejor que hay en nosotros e incluso nos hacen soñar. Como afirmó William Shakespeare a través de Próspero, el protagonista de La tempestad: ”Estamos hechos de la misma m ateria que los sueños. ” ¿A quién, hoy en día, no le gustaría ser un poco como Mourinho? Un hombre competente, exitoso, sin miedo, valiente y guapo. Des­ pués de todo, ¿a quién no le gustaría en estos días ser Mourinho, un héroe romántico? Esta es la imagen ofrecida por el departamento de marketing de otra gran multinacional: Samsung. Imágenes publicitarias que se emiten en todo el mundo dejan ver a un Mourinho lanzándose en paracaídas con aire muy seguro desde un helicóptero, haciendo rappel desde una ventana hacia el suelo o saltando del tejado de un edificio para otro para aterrizar, finalmente, vestido de manera impecable, con traje y corbata, en la sala de reunio­ nes de un importante ejecutivo. Aquí se compara a Mourinho nada menos que con James Bond, el famoso agente secreto al servicio de su Majestad, la reina de Inglaterra. Este agente es, por consiguiente, un héroe romántico que, con su coraje, capacidad de tomar decisiones en momentos de estrés, con su sacrificio, inteligencia, competencia, etc. nos hace soñar y que todos tendemos a imitar, porque Bond es otro héroe, otro líder de nues­ tro tiempo que influye en las multitudes en los más diversos niveles. E igual que Mourinho, Bond... James Bond, es alguien que anticipa, eficaz y sorprendentemente, o de lo contrario ya estaría muerto hace años, ya habría sucumbido a la “terrible batalla” disputada entre las fuerzas del bien, de las cuales 007 es el más ilustre representante y defensor, y el mal. Para mí está muy claro que a José Mourinho se le ve como mucho más que un mero entrenador de fútbol. Hace mucho que su figura pú­ blica ha ido más allá y, hoy por hoy, José Mourinho arrastra auténticas muchedumbres. Todo el mundo le sigue adondequiera que vaya y su influencia llega a miles de jóvenes y adultos, seducidos no sólo por su 26

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aspecto “negligé”, sino también por su apariencia “despreocupada”, en la que destaca, quizá, su barba sin afeitar. Lo cierto es que a la mayo­ ría de las empresas les encantaría tenerlo como imagen de marca. En definitiva, José Mourinho es mucho más que un entrenador de fútbol, es todo un icono mundial, un modelo de modernidad, de éxito y de poder, pues el espectro de su influencia llega a los más variados secto­ res. He aquí la verdadera razón por la que José Mourinho es un ídolo, un líder mundialmente famoso. Detengámonos, ahora, en el tipo de líder que José Mourinho es. ¿Qué líder es éste que en tan sólo cuatro o cinco años logró convertirse en una figura pública con semejante alcance global? ¿Qué líder es éste que en tan poco tiempo ha sabido cosechar tantos éxitos y llevar a sus seguidores a superarse a sí mismos y a cometer hazañas tan absoluta­ mente extraordinarias? ¿Qué líder es éste que Manuel Sérgio5 definió como “un nuevo entrenador de fú tb o l para un nuevo fú tb ol” (Sérgio, 2003, Prefacio) y que, cuando abandonó el fútbol inglés - hecho ab­ solutamente sin precedentes —, mereció por parte del entonces primer ministro británico, Gordon Brown, la siguiente nota de prensa: “José M ourinho ha contribuido de una manera muy significativa con el fú tb o l británico en un corto periodo de tiempo, y también es uno de los grandes en el terreno de ju e g o ”, entre miles de otras que podría citar aquí.

Vk SUPi U itft iO/OT/O? PriM Minister Gordon Bromi "José Mourinho has made a s ig n if ic a n t co n trib u tio n to B r i t is h fo o t b a l1 in a short period of time and h e ’ s a ls o ono of the g re a t c h aracters of the gamo.” No cabe duda de que José Mourinho es un líder diferente con un discurso diferente y una manera de ser diferente. Estas diferencias son visibles desde el comienzo de su carrera, no solo por la rapidez con que empezó a sumar victorias, sino por la forma como fue capaz de conquistar a la afición y a los periodistas, además de la manera como se supo afirmar en una profesión y en unos clubes altamente mediáticos y mediatizados. Veamos, a continuación, cuáles fueron sus principales victorias: 5 Filósofo del deporte y antiguo profesor de Mourinho

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2009-2010 Vencedor de la Liga de Campeones Campeón italiano Vencedor de la Copa de Italia

2008-2003 Vencedor de la Súper Copa de Italia Campeón italiano

2001-2008 Récord, en la Liga Premier, de 66 partidos consecutivos ganados en casa

2000-2001 Vencedor de la Copa de Inglaterra Vencedor de la Copa Champions League Semifinalista de la Liga de Campeones

2005-2006 Campeón inglés (1 ° lugar de la Premier League) Vencedor de la Súper Copa inglesa Entrenador del año por la UEFA Mejor entrenador del mundo por el IFFHS

2004-2005 Campeón inglés (10 lugar de la Premier League) Vencedor de la Copa de la Liga inglesa Semifinalista de la Liga de los campeones Entrenador del año por la UEFA Mejor entrenador del mundo por el IFFHS

2003-2004 Vencedor de la Liga de los campeones Campeón portugués (1o lugar Superleague) Vencedor de la Súper Copa de Portugal

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2602-2008 Vencedor de la Copa UEFA Campeón portugués (1o lugar Superleague) Vencedor de la Copa de Portugal

Pues todo esto, y algunos premios y distinciones individuales más, lo logró en una escasa media docena de años. A continuación podemos ver los clubes por los que pasó y los car­ gos que ocupó: Entrenador principal: 2000/01 Benfica (2 meses) 2001/02 Uniáo de Leiria (6 meses) 2001/02 Oporto (desde enero) 2002/03 Oporto 2003/04 Oporto 2004/05 Chel sea 2005/06 Chelsea 2006/07 Chelsea 2007/08 Chelsea (2 meses) 2008/09 Inter de Milán 2009/2010 Inter de Milán 2010-Real Madrid Antes de ser entrenador principal: Entrenador Júnior del Vitoria de Setúbal Estrela da Amadora, asistente de Manuel Fernandes Sporting, asistente de Bobby Robson Oporto, asistente de Bobby Robson Barcelona, asistente de Bobby Robson Barcelona, asistente de Louis Van-Gaal

Por último, veamos cómo cree Mourinho que le ven los demás: “A n ivel mundial, incluyendo otro tipo de culturas y no solo gen te d el fútbol, diría que m e ven com o un líder, un gestor de recursos hu29

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manos, com o alguien que consigue obtener una buena rentabilidad de la gen te con la que trabaja, alguien que consigue cum plir objetivos en una determ inada área —en este caso, e l fú tb o l —p ero esto podría pasar en cualquier otra área, teniendo en cuenta las características d el liderazgo. Relativam ente a l m undo d el fútbol, si les preguntáramos, ahora mismo, a casi todos los jugadores que trabajaron conmigo, qué m o­ mentos guardan de mí, qué momentos les marcaron más, pu es creo que, más que hablar de ésta o aquella sustitución en un partido, o de tal o cual decisión que haya sido determ inante para alguna victoria, más que de cualquier aspecto técnico de mis decisiones, hablarían de lo que realm ente les marcó, de lo que más les quedó impreso en la m emoria: de las características de m i personalidad o, si se prefiere, de las caracte­ rísticas de m i liderazgo, de la form a com o conduje el grupo, o sea, de la huella humana que dejé en ellos. Estoy convencido de ello, aunque en ningún m om ento le haya hecho esta pregunta a nadie, jam ás, ni a ningún ju ga d or con quien trabajé en el pasado. ”

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2bEL P^LH1£&ID101 DE LA COMPLEJIDAD “No vem os las cosas com o son. Vemos las cosas com o somos. ” (ANAIS

NIN, ESCRITORA FRANCESA, 1902-1977)

Este capítulo empieza con un ejemplo de cómo José Mourinho impone la disciplina a sus equipos. Es tan solo un ejemplo, pero ilustra bien una cierta forma de estar y de ver el fútbol, las cosas, la vida, el mundo. Puede que ahora mismo no le sea fácil al lector comprender estas palabras a la luz del ejemplo que transcribiré a continuación. Se preguntará, quizá, qué tiene esto que ver con la perspectiva de la com­ plejidad. Es natural que lo haga. Sin embargo, no se moleste ni se sienta frustrado. Al término de este capítulo será capaz de comprender el significado de las palabras de José Mourinho sobre cómo disciplinar cuando los síntomas de la indisciplina se empiezan a sentir. Al final de la temporada 2002/03, el Oporto lo había ganado todo, es decir, la Copa de la Liga de Portugal y la Copa de la UEFA. José Mourinho teme un cambio de actitud por parte de sus jugadores: “Tras el éxito de la prim era temporada, en la que ganamos todo lo que había p o r ganar, sentí “m iedo”p o r la segunda [temporada]. Tuve “m iedo” de la temporada siguiente, de la reacción de los jugadores, so­ bre todo a n ivel mental, psicológico, de la repercusión de las victorias en su m otivación, en su comportamiento, en la form a com o crecerían p o r el buen o el m al camino, en el estatuto de algunos jugadores... Así, m i prin cipa l preocupación fu e m antener el grupo “bajo control”, y lo hice “am pliando” m i modelo, obligándolo a evolucionar hacia un m odelo de partido más riguroso. En la prim era temporada era imprescindible que nos afirmáramos a través de la calidad de partido, es decir, no solo p o r el resultado, sino también p o r la calidad d el partido. 31

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En la segunda, temporada y a no necesitábamos afirm arnos d e esta m a­ nera y, p o r consiguiente, opté p o r reforzar los mecanismos d e control d el grupo a través de la rigidez y de la disciplina en campo. Tuve “m iedo” de que el estatuto, mientras tanto ya adquirido, llevase a algunos jugadores a interpretar negativam ente la libertad que tenían en el campo. Y la verdad es que durante el período preparatorio ya había señales en esa dirección. Por ejemplo, en Alemania tuve que sustituir a M aniche a los veinte m i­ nutos de empezar el partido... en otras palabras, y o m e estaba percatando de cierto tipo de com portam ientos peligrosos que m e llevaron a pensar que sería m ejor no darles “rienda s u elta N o m e daba m iedo que se acostaran m uy tarde o que bebiesen demasiado, no, lo que y o tem ía era su com por­ tam iento en los partidos. Entonces d ecid í que no podríam os perder la disciplina que demostra­ mos en campo en la prim era temporada y que había que aum entar el rigor táctico. Yo sabía que en el cam peonato nacional cualquiera de estas dos opciones sería suficiente para ganar sin problem as: m i Ix4x3x3 o mi Ix4x4x2. D ecidí aprovechar el mayor rigor en lo que concierne a la dis­ ciplina táctica, a los puestos y a las fu n cion es de la form ación 1X4X4X26. Esta estructura, a l menos com o y o la entiendo, es m ucho más táctica que la Ix4x3x37. ¡M ucho más táctica! En la Ix4x3x3 el espacio se distribuye de manera perfectam ente equilibrada, no es necesario ser demasiado “inteli­ g en te” o pensar mucho... sim plem ente los jugadores ocupan sus posiciones. Sin embargo, con la Ix4x4x2 se necesita pensar m ucho más, porque el campo está ocupado de form a p oco racional, no hay nadie abierto... Los laterales pu eden atacar en profundidad, p ero a l hacerlo se p u ed e provocar una descom pensación a n ivel defensivo... Si opto p o r sacar a los centrocampistas para las bandas m e quedo solo con un ju ga d o r en el campo... Si los dos delanteros ju ega n demasiado en la m ovilidad y caen constantem en­ te en las bandas, realm ente no hay nadie en el centro para marcar. Es un sistema que se traduce en desequilibrios (...), es un sistema que tiene cosas malas. Por otro lado, a l obligar a mis jugadores a ju ga r en el sistema tác­ tico les obligo a ser naturalmente disciplinados, rigurosos y concentrados (Mourinho in Oliveira et al., 2006, pág. 177-178)

6 Esquema táctico futbolístico que se traduce en la disposición de los jugadores dentro del campo. En este caso el equipo juega con un portero, cuatro defensas, cuatro centrocampistas y dos delanteros 7Aquí el equipo juega estructurado con el portero, cuatro defensores, tres mediocampistas y 3 delanteros.

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¿Qué demuestra este ejemplo? Por ahora me limitaré a decir que todo en la obra de Mourinho está integrado naturalmente. Nada se puede ver o procesar por separado. Por el momento me interesa que haga la siguiente reflexión: ¿Se ha percatado de que todos los actos de liderazgo de Mourinho - porque estamos hablando de motivación, o sea, de liderazgo, o de liderazgo en acción - convergen en el entrenamiento, en torno a un balón y con el resto de los componentes - tácticos, técnicos, fisiológicos, etc. - asociados?

Bajo la perspectiva de la complejidad Sgeún una ivntesicagión rineecte, las Itears de una plaarba peuedn ser cloocdaas en cauqlueir odren dsdse que la pirrm eay la últi­ ma Ireta mnagentan las masmispioscoines. Las ddems Itreaspeuedn ser clocoadas al aazr, que las cosniruegemos leer iugal. La varded es que no lemeos lerta por Itera, snio cdaa plaarba cmoo un tdoo. ¿Ha podido leer el párrafo anterior? Obviamente que sí. Sin embargo, pocas son las palabras que están bien escritas. Enton­ ces, ¿por qué se pueden leer? Precisamente porque leemos las palabras como un todo y no letra por letra, juntándolas, para solo entonces poder asignarle un significado. La clave está, naturalmente, en com­ prender la palabra antes de pronunciarla. Además, éste es uno de los actos más naturales de los seres humanos. Por defecto, es así cómo percibimos todo lo que nos rodea, desde el día en que nacimos: pri­ mero vemos el todo y solo después vemos las partes. Cuando contem­ plamos un edificio, un paisaje o un animal hermosos, vemos primero su conjunto y hacemos un primer análisis. Sólo después distinguimos las partes. En el caso de un edificio, por ejemplo, absorbemos prime­ ro el todo, que inmediatamente nos causa una reacción inicial. Sólo entonces, si creemos que vale la pena, analizamos los elementos por separado. Es natural que observemos la puerta principal, las ventanas, los balcones, las escaleras y así sucesivamente. El conjunto es, por lo tanto, nuestra percepción primera y natural de las cosas del mundo que nos rodea. Sin embargo, actuamos en nuestra vida precisamente al contrario, en la mayoría de los casos. ¿Se acuerda de cómo apren­ 33

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dió a leer y a escribir? No lo habrá hecho, seguramente, absorbiendo las palabras como un todo. Lo habrá hecho sumando las letras en un primer momento, después de aprender a reconocerlas aisladamente, y poco a poco, solo después, habrá sido capaz de ir configurando el sen­ tido final. ¿Recuerda la época en la que se esforzaba en vano por leer los subtítulos de algunas películas antes de que desaparecieran de la pantalla a una velocidad que parecía de vértigo? Sin embargo, a partir de un determinado momento esto dejó de pasar. ¡Victoria! Finalmente era capaz de leer una oración completa antes de que saliese de la pan­ talla, finalmente estaba preparado para ver películas extranjeras sub­ tituladas. Esta victoria solo fue posible a partir del momento en que pasó a visualizar las palabras como un todo, sin necesidad de juntar las letras una a una para descifrar su significado... Sin embargo, como ya he dicho, nuestra historia no es ésta. La manera como razonamos, nuestra manera de estar y de observar, no es ésta. Para entender mejor lo que digo tenemos que retroceder un poco en el tiempo, ni más ni menos que cuatro siglos. Retrocedamos a los cimientos de nuestro pensamiento, o al mé­ todo científico, que modela todos nuestros estilos de vida y de ac­ tuación en este mundo. El paradigma del positivismo reduccionista, al que el filósofo Edgar Morin llamó paradigma de la simplicidad o reduccionismo, es un paradigma de pensamiento científico que atra­ vesó la historia del pensamiento occidental desde el siglo XVII hasta nuestros días. René Descartes le dio el mayor impulso, al separar, en el hombre, la mente del cuerpo humano. La evolución del “cogito, ergo sum” (pienso, luego existo) dio lugar a lo que pasó a ser conocido como el “método científico”. Esta idea, quizás la más famosa de toda la historia de la filosofía, la hizo por prim era vez en la cuarta sección del Discurso d el m étodo, en 1637, y sugiere la idea de que el funda­ mento de la existencia se halla exclusivamente en el pensamiento o en el acto de pensar. O, si desea, a través de la instrumentalización de la materia existimos por separado como cuerpo y mente. Esta premisa no permite comprender la lógica cartesiana que separa la res cogitans (cosa pensante) de la res extensa (cosa material). La última adviene y sólo puede existir y tener sustancia en la primera. Ahora bien, fue precisamente con base a esta división —mente/cuerpo - que se fundó y desarrolló el método científico moderno. La división, la separación, 34

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la jerarquía, son los pilares de un pensamiento que se volvió operacional gracias a un método que trascendió cuatro siglos de historia occidental. De este método resultó la separación clara entre el domi­ nio de lo humano, como reflexión sobre su naturaleza - entregado a la filosofía - , y el dominio de la materia y/o del cuerpo - entregado al conocimiento científico. Así, filosofía y ciencia siguieron caminos dis­ tintos y separados, y al hacerlo difícilmente podrían valerse la una de la otra, interactuar y cooperar. El resultado fue que se replegaron sobre sí mismas, se cerraron en compartimentos separados. De esta escisión resultaron el paradigma de la simplicidad y su propósito: su principio “tanto separa lo que está unido (disyunción) com o unifica lo que está dis­ perso (reducción) ” (Morin, 2003, pág. 86). Teniendo al hombre como referencia, Edgar Morin nos deja con un ejemplo que ilustra bien lo que acabamos de decir: “El hom bre es un ser evidentem ente biológico. Es, a la vez, un ser evidentem ente cultural, m etabiológico y que vive en un universo de lenguaje, de ideas y de conciencia. Ahora bien, estas dos realidades, la realidad biológica y la realidad cultural, p o r el paradigm a de la simplificación, tienen que ser separadas, reducidas de la más com pleja a la menos compleja. Por lo tanto, se estudiará al hom bre biológico en el campo de la biología, com o un ser anatómico, fisiológico, etc., y se estudiará a l hom bre com o tal en el campo de las ciencias humanas y sociales. Se estudiará el cerebro com o un órgano biológico y el espíri­ tu, the mind, com o una fu n ción o realidad psicológica. Se tiende a olvidar que el uno no existe sin e l otro, o m ejor dicho, que el uno es si­ m ultáneam ente el otro, aunque sean tratados p o r términos y conceptos distintos.” (Morin, 2003, pág. 86) Este ejemplo, que plantea al hombre como una realidad diversa­ mente ordenada, pone en evidencia una de las principales deficiencias del pensamiento reduccionista: la no aceptación del caos. Por el con­ trario, sigue el camino del orden, olvidando que el desorden también es parte del universo, desde luego porque solo el desorden nos permite comprender el orden, y viceversa. Basta recordar a Boltzman, citado por Morin (2003), que llegó a decir que el fenómeno que llamamos calor no es más que un alboroto de moléculas o átomos. El paradigma reduccionista ve el uno y la multiplicidad, pero es incapaz de com­ 35

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prender que el uno también puede ser, al mismo tiempo, múltiple. El cartesianismo separa y reduce lo complejo de lo menos complejo porque cree que separando, aislando y conociendo en detalle cada una de las partes se podrá conocer el todo, pues, según este paradigma, el todo es igual a la suma de las partes, y nada más que eso. En el siglo XX este tipo de lógica se volvió obsoleta y dejó de con­ seguir dar respuesta a los nuevos problemas y cuestiones colocadas por el hombre. Un ejemplo de esta insuficiencia se sitúa en un dominio de lo humano muy cercano a nosotros, temporalmente hablando. Me refiero al Proyecto Genoma Humano.

El genoma humano y la complejidad El proyecto de investigación científica que se propuso identificar y cartografiar el genoma humano, unánimemente aceptado como uno de los más avanzados de la ciencia contemporánea, ilustra de una for­ ma interesante los límites de los métodos reduccionistas, así como los desafíos que enfrenta una investigación que se lleva a cabo bajo la perspectiva de la complejidad. De esta forma, podemos empezar por hacernos la siguiente pre­ gunta: ¿Qué es el hombre? La cuestión tiene miles de años y, aparen­ temente, gracias al Proyecto Genoma Humano, nos encontramos a punto de conocer la respuesta. El proyecto intentó dar una respuesta cabal a la pregunta, y como estamos hablando del más evolucionado y audaz cruce de la ciencia con la tecnología, se multiplicaron las es­ peranzas de que realmente lo lograra. Inspirada, fundamentalmente, en el paradigma cartesiano, que divide y separa para comprender la totalidad, el proyecto divide al hombre en la mínima división que la ciencia actual puede permitir: el gen. Así, con los seres humanos gené­ ticamente aislados y fragmentados - descontextualizados - , además de debidamente secuenciados, se llegó a una - no a ¿a - respuesta: a fin de cuentas todos nosotros, los humanos, somos genéticamente iguales en un 99,9%. Y qué decir de otra conclusión: somos prácticamente idénticos a los ratones, con una diferencia genética de tan sólo un 1%, y en segundo lugar a los monos, del los que estamos genéticamente separados apenas en un 2%. ¿Quiere esto decir que somos todos casi iguales? Dejemos las partes y miremos el conjunto. 36

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El hecho es que hasta un animal nos puede diferenciar. ¿Qué signi­ fica, por lo tanto, el proyecto del genoma? Significa, exclusivamente, que lo que es idéntico es nuestra secuencia genética, y no nosotros mismos, los individuos en sí. “Lo que esto significa es que los genes, p o r sí solos, con sus tipos y su cantidad, no son la explicación definitiva para ningún modo de ser. En otras palabras, simplificando y banalizando, lo que se ha descubierto es que los genes son una suerte de fotografía d el ser humano. Sin embargo, este ser humano, en su esencia, no es una fotografía, sino una película. ” (Ilharco, 2004, pág. 27) La película es la natural y lógica secuenciación de un cierto número de fotos, por lo que el genoma, cual fotograma de la película que es hombre, es tan sólo una pequeña parte de la explicación de una pelí­ cula cuyo fin no se conoce. Se deduce que la respuesta a la pregunta “¿quién somos?” o “¿qué somos?” no puede ser encontrada en nuestra composición química, biológica o genética. Venter et al. (2001) afirman que la certeza de la modesta cantidad de genes humanos - el arroz tiene casi el doble de nuestros gene —significa que, para descubrir los mecanismos que ge­ neran las complejidades inherentes al desarrollo humano y los sistemas sofisticados que mantienen la homeostasis, tendremos que buscar en otra parte. Ese otro lugar es la perspectiva de la complejidad, como los mismos científicos admiten: We w ill soon be in a position to m ove away from the cataloging o f individual com ponents o f the system, and beyond the simplistic notions o f «this binds to that, w hich then docks on this, and then the complex moves there...» to the excitingarea ofnetworkperturbations, nonlinear responses an d thresholds, an d their pivota l role in human diseases. The enumeration o fth e «parts lists» reveáis that in organisms with complex nervous systems, neither gen e number, neuron num ber o fc e ll types correlates in any m eaningful manner with even simplistic measures ofstructural or behavioral complexity. (Venter et al., 2001, pág. 1347) Los autores encuentran que hay falacias en el modelo de pensa­ miento cartesiano que nos impiden llegar al todo a través de las partes

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y, por consiguiente, el gen, por sí mismo, jamás podrá dar respuesta a la pregunta “¿quién somos?” There are two fallacies to be avoided: determinism, the idea that all characteristics o fth e person are “hard-w ired” by the genom e; an d reductionism, the view that with com plete knowledge o f the human gen om e sequence, it is only a matter o ftim e befare our understanding o fg e n e fu n ction s a n d interactions w ill provid e a com plete causal description o f hum an variability. The real challenge o f hum an biology, beyond the task o ffin d in g out how genes orchestrate the construction an d m aintenance o fth e miraculous mechanism o fo u r bodies, w ill lie ahead as w e seek to explain how our m inds have com e to organize thoughts sufficiently w ell to investim te our own existence. (Venter et al., 2001, 1348) Se refiere al hecho de que, después de todo y contra todas las pers­ pectivas, el Proyecto Genoma Humano acabó por deshacer una duda: no será por las partes que se comprenderá al hombre. La respuesta radica en su totalidad. Además, como con razón refirió Hegel, “la ver­ dad es el todo”. Asimismo, las más sofisticadas máquinas, construidas con lo más avanzado de la ciencia, no son capaces de distinguirnos unos de otros (somos todos iguales en un 99,9%). No obstante, un niño de ocho o nueve meses, un perro o un gato, nos distinguen per­ fectamente. ¿Y por qué? Porque como el Proyecto Genoma Humano nos analizó bajo una perspectiva cartesiana, nos fragmentó y estudió en pequeños trozos para después, y sólo después, volver a agruparnos. Un niño, un perro o un gato nos miran a nosotros, a los ratones o a los edificios como un “todo”, y es ese todo que asimilan y perciben en primer lugar. Esa mirada total es la que nos vuelve tan fácil y dramá­ ticamente distinguibles.

II tola Gtiiplajs ii soüextualiiaHo Fue Manuel Sérgio quien dijo: “M ourinho es un entrenador nue­ vo.” Y el “viejo” maestro sabía lo que decía. Después de todo, Manuel Sérgio conoce a Mourinho desde sus tiempos de estudiante y, según Mourinho, Manuel Sérgio fue, quizá, la persona que más le influyó en el comienzo de su recorrido académico e incluso profesional. 38

L l D E RAZGO MO U R1N H O

“Cuando ingresé en el Instituto Superior de Educación Física (ISEF) para estudiar la carrera, precisam ente, de educación física, hubo un libro que m e m arcó en el sentido negativo —pero que estaba obligado a estudiar — aunque muchos lo consideran la ‘biblia de la metodología de la educación física y d el deporte. Es una obra de un tal Matveyev, que era —y aún es —un marco en la educación de deportes individuales. Sin embargo, en m i opinión una cosa son los deportes in­ dividuales, en los que un hom bre se tiene que preparar para un propó­ sito específico, y otra muy distinta son los deportes colectivos, en los que un hom bre sólo no vale nada. Las cualidades que se pueden trabajar en un deporte individual con un solo atleta no tienen nada que ver con las cualidades que fu n cion an en un deporte colectivo, com o el fútbol, con 11 jugadores —para no decir veintitantos. Yo no podía estar menos de acuerdo con las ideas contenidas en el libro, como estudiante atento, aunque quizá algo perm isivo —en la m edida en la que sólo quería ter­ m inar la carrera —,pues sabía que mi búsqueda posterior sería mucho más im portante que los cinco años de licenciatura. Así, m e vi obligado a tener que demostrar m i sabiduría sobre algo que no m e convencía en absoluto y a desarrollar ideas con las que estaba totalm ente en des­ acuerdo. El libro de M atveyev es, efectivam ente, una ‘biblia para los deportes individuales, p ero p o co vale para los colectivos. Estoy conven­ cido de la inevitabilidad de distanciarse de este pasado, lo que de hecho ya está ocurriendo, porque el hom bre es un ser complejo, y en el caso concreto de m i profesión, el fútbol, tenemos que com prender que no hay comparación entre once hombres en busca de un objetivo com ún y un hom bre en busca de un objetivo individual. Por consiguiente, toda m i m etodología gira alrededor de este eje. Después recibí influencias muy diversas basadas en la mía propia. M anuel Sérgio, filósofo y mi profesor en el viejo ISEF, tam bién fu e decisivo en mi aprendizaje, pues no m e presentó rutas rígidas ni verdades dogmáticas a las que debería atenerm e sin pistas para nuevos entendimientos. Pero para responder directam ente a la pregunta, después de todo lo que m e enseñaron sentí una necesidad interior de elegir otro rumbo, y m e decanté p o r la vía de la complejidad. ” Esta forma de ser de Mourinho contrasta con una historia que leí en la obra Natural Born Winners [ Vencedores Natos], de Robin Sieger. Se me antoja oportuno citarla aquí precisamente para ilustrar lo que 39

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estaba en causa en: aceptar pasivamente las verdades, las verdades in­ cuestionables de los “grandes maestros” o, por el contrario, cuestionar­ las y buscar su propio camino. “[Un] antiguo m onje sensato se dirigía a l templo todos los días antes d el am anecer para orar. Todas las mañanas, al iniciar sus oracio­ nes, el gato d el templo se restregaba en él y lo distraía. Un día el m onje decidió hacerse con una cadena y prender el gato en el altar mientras rezaba. Y eso hizo todos los días, durante muchos años. Cuando el santo varón murió, los jóven es m onjes siguieron la tradi­ ción de atar el gato a l altar cada mañana durante las rezas, y cuando el gato m urió lo sustituyeron p o r otro. Más de cien años después, durante los cuales siguieron atando gatos en el altar, alguien dijo: «Esto es una sinrazón. ¿Por qué no los sustituimos p o r una estatua?» D icho esto, consiguió una estatua y la colocó bajo el altar. Pasados otros cien años, otro m onje dijo: «Esta estatua es tan bella, tan antigua, y cum ple una tradición tan maravillosa, que la vamos a p on er en la pa rte superior d el altar. Pasaron los años y los m onjes seguían sentándose y venerando a l gato, aunque nadie realm ente entendiese realm ente p o r qué. Si el gato siem pre había estado allí, alguna razón debería haber para venerarlo así. "(Sieger, 2005, págs. 109-110) Aceptamos con facilidad y con demasiada frecuencia lo que nos es presentado como verdades absolutas sin que se nos ocurra cuestionarlas. La historia anterior es un ejemplo. La posición de Mourinho cuan­ do llegó a la universidad, con solo 18 años, es precisamente un ejem­ plo de lo contrario. Quién sabe si ya en ese momento empezaba el exitoso viaje de Mourinho por la vida. De hecho, Mourinho es diferente. En su obra nada está sepa­ rado, fuera de contexto o aislado. Todo tiene que ver con todo. Parte de una base sistémica, encuentra “la punta del ovillo” y todo sigue una secuencia lógica, armoniosa, casi perfecta. Así nace en Mourinho el nuevo juego, el nuevo entrenamiento, el nuevo hombre, el nuevo equipo y, finalmente, el nuevo club. Porque, efectivamente, no hay pausas, no hay interrupciones o vacíos. ¿Un ejemplo? Un jugador de un equipo suyo no deja de serlo por el mero hecho de no estar entre­ nando o jugando. Cuando está en período de descanso, o en día de 40

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descanso, en casa, o en cualquier evento social, sigue siendo un juga­ dor del equipo, que representa al resto del grupo y la organización a la que pertenece. En el fondo, un profesional es siempre y bajo cualquier circunstancia un profesional. Esta calidad intrínseca y constante no permite descansos ni vacaciones, incluso cuando no está desempeñan­ do de forma directa su tarea. En otras palabras, para un equipo de Mourinho el siguiente partido es y debe de estar siempre presente en cualquier momento del día o de la noche a partir del momento en que termina el anterior. El jugador está siempre en el campo, incluso cuan­ do no juega o entrena. Por lo tanto, si un jugador suyo está en una discoteca “tomando unas copas” un miércoles cualquiera antes de un partido, ya está jugando ese partido, y lo está haciendo mal. Lo natural será sustituirlo incluso antes de comenzar el partido en sí. Un ejemplo de este razonamiento se encuentra en la carta que siempre escribe a los jugadores al inicio de cada temporada: “Ser campeones tiene que ser siem pre nuestro objetivo. Un objetivo diario, una m otivación consistente y perm anente, una luz que tiene que gu iar nuestro trayecto a p a rtir de ahora. Cada entrenamiento, cada partido, cada m inuto de nuestra vida profesional y social tiene que centrarse en este objetivo que, repito, es NUESTRO. ” Sin embargo, lo contrario también es cierto, es decir, el trabajo también puede ser orientado según las vidas personales de los jugado­ res. Por ejemplo, veamos lo que me contó Jorge Costa refiriéndose a la época en la que aún era jugador del Oporto: “M e encanta mi profesión, pero tiene la desventaja de im pedirm e p od er pasar el tiempo que m e gustaría pasar con m i fam ilia, porque los fin es de semana, cuando los niños están más disponibles, estoy gen e­ ralmente ocupado con entrenam ientos y partidos. Mourinho, cuando se dio cuenta de lo que esto m e costaba, empezó a planear conm igo la «gestión» de las tarjetas amarillas, de manera que no tuviera que com ­ parecer en los partidos en los que, desde su punto de vista, yo no hacía tanta falta, y m e dispensaba de los entrenamientos los días suficientes para que yo pudiese pasar unas m ini vacaciones con mi fam ilia. ” Otro ejemplo, ahora más científico, en el sentido más amplio de la palabra. Veamos el concepto de velocidad y cómo, a la luz de la

LUÍS LOURENCO

complejidad, es aquí interpretada por José Mourinho a través de un ejemplo feliz. “No vemos la velocidad’ de la form a tradicional, es decir, desde el punto de vista exclusivamente fisiológico. Tenemos que considerar la 'v elocidad3com o el examen o el tratamiento de la inform ación y de la ejecución. Nuestra preocupación, en lo que concierne a la velocidad’, es la ‘v elocidad3en contexto, es decir, la que nuestra form a de ju ga r necesita. Esta es nuestra gran preocupación. En el entrenam iento lo que hace­ mos es buscar situaciones de ju ego que requieran un dom inio de esa necesidadfisiológica, pero una necesidad para nuestra organización del juego. ” (Oliveira et al, 2006, pág. 120) Traduciendo estas palabras en un ejemplo práctico, lo que Mourin­ ho quiere decir es lo siguiente: “¿Quién es el hom bre más rápido d el m undo? Supongamos que es Francis Obikwelu, que es capaz de recorrer 100 metros en menos de 10 segundos. Es muy rápido y no conozco a ningún ju ga dor de fú tb o l que pueda hacer lo mismo en una carrera de 100 metros. Sin embargo, en un partido de fútbol, en el que 11 ju egan contra 11, creo que Obikwelu sería más lento. Otro ejemplo: un caso paradigm ático de ju ga dor lento es Deco8. Si lo colocáramos en una carrera de 100 metros con hombres del atletismo haría un triste papel. Tiene poca coordinación en la ejecución, no posee velocidad terminal, y sus músculos seguro que están cargados de fibras de contracción lenta, totalmente desposeídos de fibras de contrac­ ción rápida. Sin embargo, en el campo de fú tb o l es uno de los jugadores más rápidos que conozco, porque la velocidad pura no tiene nada que ver con la velocidad en el fútbol. La velocidad en el fú tb o l tiene que ver con el análisis de una situación, con la reacción a un determinado estí­ mulo y la capacidad para identificarlo. ¿Y qué es un estímulo en térm i­ nos futbolísticos? Es la posición en el campo, la posición de la pelota, es lo que tu oponente va a hacer, es la capacidad de anticiparse a la acción, es la percepción de lo que tu oponente va a hacer, es la habilidad de p erci­ bir qué espacio tu oponente tomará para recibir el balón p o r sí solo, etc. 8 Jugador de fútbol internacional de nacionalidad portuguesa. Deco ya cuenta en su currículum con victorias en las ligas española y portuguesa, habiendo conquistado dos ligas europeas, para el Oporto y el F.C. Barcelona

LIDERAZGO M OURINHO

Así, p o r ejemplo, si uno de mis jugadores tuviese como misión marcar a Obikwelu que, en comparación con los jugadores de fútbol, tiene una puesta en marcha de gran explosión, lo que ocurriría sería que m i ju ga ­ dor siempre quedaría p o r detrás en un prim er momento. Sin embargo, como el fú tb o l no es su área de rendimiento, lo más probable sería que Obikwelu se desplazase para puntos estratégicamente equivocados y, p or tanto, mi ju ga dor sería capaz de acompañarlo y de estar ju n to a él en el momento en que se sintiese en condiciones de recibir el balón. Esta manera de analizar la velocidad nos perm ite ver que un jugador lento del punto de vista tradicional p u ed e ser rápido desde una perspectiva más compleja, porque se m overá cuando otros no esperan, en el tiempo oportuno y cuando un compañero de equipo lo necesite para recibir el balón. La conclusión es que todo es pura com plejidad y el hombre es un todo com plejo en un determ inado contexto. Esa es la razón p o r la que considero un grave error trabajar cualidades individuales y/o sacadas del contexto de la com plejidad del juego. Así de complejas son las cosas. Después de todo, Francis Obikwelu puede ser un atleta lento. ¿Y por qué? Porque la velocidad o la lentitud de un jugador no son meros fenómenos físicos situados del cuello hacia abajo. La velocidad o la lentitud conciernen al hombre como un todo complejo y, por consiguiente, tenemos que encontrarlas desde la mis­ mísima coronilla hacia abajo, y no sólo del cuello hacia abajo. Además, es algo intencional, algo que se ve, que se busca y que, naturalmente, se encuentra. De esta manera, Obikwelu, en un partido de fútbol, en un equipo de Mourinho, siempre será un jugador lento porque su chip, su intencionalidad, no está formateada, trabajada, para jugar un partido de fútbol. Todo lo contrario, todo él - cerebro y cuerpo - está “programado” para correr 100 o 200 metros, y no para ocupar éste o aquel espacio en condiciones ideales para recibir o pasar una pelota de fútbol. Por esta razón, no podemos afirmar que Obikwelu (u otro) sea el hombre más rápido del mundo, como a los periodistas y a muchos de nosotros nos gusta llamar cartesianamente. Esa cosa de ser el más rápido del mundo no existe. ¿Más rápido haciendo el qué? De lo con­ trario quizá tuviésemos que buscar al hombre más rápido del mundo entre cualquier paracaidista en caída libre en el preciso instante antes de abrir el paracaídas. Cartesianamente, repito, sería así.

LUÍS LOUFIENCO

Este es el motivo por el cual Mourinho afirma que una perspecti­ va reduccionista, que arrebata al hombre a su contexto real complejo en vez de reducir el grado de complejidad del contexto, como mu­ chos piensan, o de facilitar el trabajo, lo aumenta y obstaculiza. Para Mourinho es un error pensar así, pues la descontextualización olvida el juego crítico. Este problema se comprenderá mejor un poco más adelante, pero aún dentro de este capítulo, cuando explique cómo Eusebio entrenaba al portero Silvino en el Benfica. Los ejemplos anteriores demuestran una manera de ser, de estar y de trabajar, y su lógica inherente, su explicación científica se aplica, en general, a todo el trabajo de Mourinho. Hablar, por lo tanto, de su liderazgo es hablar de su trabajo como un todo. Solo se puede explicar si está contextualizado, porque es solo un elemento más - sin duda fundamental - de un conjunto compuesto por varias partes. Al inten­ tar explicar una de estas partes - el liderazgo, por ejemplo —, contamos con una red que es como toda la obra de Mourinho, el conjunto de su obra. Todo está relacionado, interactuando entre sí, todo está conec­ tado, por lo que todo debe abordarse, con más o menos profundidad aquí y allá, es cierto, pero realmente todo tiene que ser abordado. ¿En qué se basa, entonces, el trabajo de Mourinho? Defiendo que, al menos a nivel de formación y conducción de equipos de fútbol, José Mourinho fue el primero en poner en marcha un nuevo paradigma de conocimiento, la complejidad de Edgar Morin, y en «rescatarlo» del ámbito de la filosofía, del mundo de las ideas, para aplicarlo a una actividad humana concreta y real. Así, pues, como punto de partida para examinar el trabajo de José Mourinho - bajo la luz de la perspectiva de la complejidad em­ pezaremos por una de las nociones más poderosas de Edgar Morin: “El todo que está en la pa rte que está en el todo. ” Esta visión general y abarcadora, que nos dice que jamás lograremos comprender las partes sin comprender el todo al mismo tiempo, y viceversa, debe entender­ se, a su vez, bajo diferentes perspectivas: el todo es el resultado de la interacción entre las partes. Como entidad global, quien gobierna es el todo, quien moldea las partes. Es el todo, además, que de cierta ma­ nera está inscrito, grabado, en cada parte. Las partes aisladas no valen nada y, por ello, son las relaciones, las conexiones y las interacciones entre ellas - aún sin perder de vista las características de cada una de 44

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esas partes - las que se erigen como determinantes para la formación y la definición del todo. Y, finalmente, el todo es diferente de la suma de las partes. Vale la pena recordar aquí, una vez más, el Proyecto Genoma Hu­ mano e introducir algunas cuestiones que podrían ayudar a aclarar la cuestión de la importancia de las partes y su relación con cada una de las otras para la formación del todo. Hemos visto que todos somos iguales, genéticamente hablando, en un 99,9%. La diferencia entre un humano y un mono es de un 2%, y con un ratón tan sólo de un 1%. Inevitablemente, la cuestión es: si, por ejemplo, sólo un 1% nos separa de un ratón - lo que significa decir que somos prácticamente iguales - , ¿por qué razón los mismos genes en algunos casos dan lugar a un ser humano y en otros a un ratón, dos criaturas que no pueden ser más distintas? Precisamente lo que nos distingue, como aquí se ha visto, no son los genes, sino su relación, su conexión, la forma cómo actúan entre sí y con el exterior. Del mismo modo imaginemos, por ejemplo, una fábrica de zapatos. En un mes determinado se opta por la producción en serie. Otro mes los mismos trabajadores deciden fabricar individualmente cada uno de los zapatos. Lo que ha cambiado no han sido las partes, sino la relación entre ellas. Fácilmente podemos imaginar que desde el producto final a la misma fábrica todo ha cambiado, nada ha permanecido igual, pues la fábrica ha dejado de ser lo que era para convertirse en otra muy distinta. Pongamos otro ejemplo, ahora observado desde un ángulo diferen­ te pero igualmente adaptable, observemos la composición del azúcar: cuando los átomos de carbono, de oxígeno y de hidrógeno se unen para formar el azúcar, el compuesto resultante (específicamente el azú­ car) surge como una sustancia dulce. Sin embargo, por separado, nin­ guno de los elementos que lo componen es dulce. Partiendo de esta noción de totalidad y causalidad profunda y, na­ turalmente, en red, podemos afirmar que todo cambia en y con José Mourinho. Lo que antaño, bajo una perspectiva cartesiana y, como tal, reduccionista, era un atleta de alta competición, con Mourinho ha dejado de serlo. El hombre como un “todo complejo” se constituye en las más diversas caras, en sus características más diversas, pero todas interconectadas. Con Mourinho termina, así, el atleta cartesiano, para 45

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dar lugar al adeta físico, psicológico, social, técnico, táctico, discipli­ nar, social, etc. Cualquiera que sea el fenómeno que se quiera obser­ var, no puede verse de forma aislada, descontextualizada, separada. Retenga esta idea de que la parte no vale nada. Existe y funciona como miembro de un universo que se conecta a ella y que, desde dentro, lo conecta entre sí. Sólo así obtenemos el «todo». Si separamos, aislamos una parte, dejará de tener sentido y, por consiguiente, dejará de existir. De hecho, este principio es el mismo que nos enseña la vida: solo es­ tamos vivos, solo tenemos sentido, solo somos “seres humanos” en la medida en que mantenemos conexiones con el universo, del tipo que sean. Cuando éstas se interrumpen, cuando termina nuestra última conexión al mundo - todo - que nos rodea, nos morimos, y morir es dejar de hacer sentido. Un ejemplo de ello es el contenido de la carta que Mourinho en­ tregó a los jugadores cuando llegó al Chelsea en el verano de 2004: “A pa rtir de ahora, cada ejercicio, cada partido, cada m inuto de vuestra vida social deberá centrarse en el objetivo de ser campeón. ” Esta afirma­ ción ilustra de forma inequívoca la idea de globalidad en torno a un objetivo seguida por Mourinho. Siempre, tanto en la vida profesional como en la vida social - y es que en Mourinho tal división no tiene sentido - , el objetivo de ser campeón debe estar presente. El mismo equipo de fútbol, evidentemente, no se entiende de for­ ma aislada, sino como una entidad, un grupo con una identidad y un proyecto propios, incrustado en una red de relaciones y en una jerarquía de estructuras. No son sólo los jugadores los que ganan o pierden al final de un partido. La verdad es que ellos ni siquiera existirían si no hubiera otras estructuras que trabajan en simultáneo y profundamente unidas en pos de un mismo propósito. Estas estructuras —departamento médi­ co, departamento de fútbol, departamento de observación, dirección, vestuarios, etc. - funcionan en interacción con el equipo, y este último sólo puede funcionar en el sentido literal de la palabra gracias a ellas. Como dice Rui Faria, entrenador adjunto de Mourinho, “solo la p er­ fecta interacción y el rendim iento perfecto de cada una de estas estructuras perm iten que el producto final, que es el ju ego en térm inos de equipo, funcio?te de la m ejor manera y sin im pedim entos.” Mourinho tampoco divide el equipo en titulares y suplentes, no distingue lo que ocurre durante los partidos de lo que se hace en los 46

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entrenamientos, no separa claramente la comunicación en el seno del equipo de la comunicación con los media. Recordemos lo acaecido en la sala de prensa del Nou Camp, en plena capital catalana, cuando el Chelsea de Mourinho se enfrentó al Barcelona. Cuando reveló a los periodistas, con antelación, no sólo la constitución de su equipo original, sino también la de su adversario, Mourinho dio una prueba cabal a sus jugadores de sus conocimientos totales relativos al Barce­ lona, motivando y fortaleciendo su confianza, y aprovechó también para enviar a su adversario el siguiente mensaje: “Vosotros, para mí, no tenéis secretos. ” No cuesta mucho, de ahora en adelante, comprender la filosofía de José Mourinho. Para él, el jugador no juega al fútbol sólo con los pies; juega también - o todavía más - con la cabeza. Para hacerlo, debe en­ tender el juego y, para entenderlo, debe entender la vida, el mundo, lo que equivale a decir comprender la sociedad, la familia, la religión, la política, y así sucesivamente. Así se comprenden las palabras del propio José Mourinho cuando describe, en su biografía, la llegada de su equi­ po, el Oporto, a Sevilla para disputar la final de la Copa de la UEFA. "Llegamos a l hotel y m e di cuenta de que todo era perfecto. Antero H enrique y Luís César saben muy bien lo que hacen. Las habitaciones eran fantásticas, decoradas de manera motivadora, y además estaban alojados en nuestro mismo hotel, conviviendo con nosotros, cerca de una centena de escoceses. ¡Fantástico! Yo quería que los jugadores sin­ tieran desde ese m om ento elpartido, y com o el sistema de seguridad im ­ pedía toda aproximación exagerada, la presencia de hinchas del equipo adversario en nuestro h otel prop ició e l am biente que y o pretendía. Erabueno que mis jugadores sintieran el clim a rival. ” (José Mourinho in Louren9o, 2004, pág. 170) La historia nos muestra que esta interacción (hinchas del Celtic/ jugadores del Oporto en el mismo hotel) es inconcebible en la mente de un entrenador «cartesiano». Sin embargo, para Mourinho no sólo es posible, sino deseable. ¿Y por qué? Pues porque en su relación con los jugadores no le interesa el atleta físico, sino el atleta hombre, su “todo complejo” en estrecha relación con la realidad que lo rodea en su sentido más amplio, no sólo futbolística, es decir, con su vida más allá del fútbol. La percepción individual que cada cual tiene de su misma 47

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realidad es el punto de partida de la percepción de las demás realida­ des. La forma de ver el mundo determina la manera de ver el fútbol. Esta es la razón por la que Mourinho dice no querer, en sus equipos, jugadores intelectualmente poco desarrollados. Sólo con base en su propia cultura aprenden y asimilan lo que les es solicitado y podrán comprender la esencia de los partidos. Esta cultura y este razonamien­ to, en un mundo cada vez más complejo, no pueden ser básicos. Por consiguiente, Mourinho asume distanciarse, radicalmente y sin temores, del pensamiento cartesiano: “Creo que en los días de hoy se cortará —de hecho y a está ocurrien­ do —con el pasado [la perspectiva reduccionista tradicional aplicada a l fútbol], porque el hom bre es un ser com plejo y, en el caso de mi p rofe­ sión, en el fú tbol, tenemos que darnos cuenta de que once hombres en busca de un objetivo son com pletam ente diferentes de un solo hom bre en busca de un objetivo. ” Pero si todo está conectado e interactúa entre sí, ¿querrá eso decir que la manera de entrenar de Mourinho es de tal forma globalizante que prepara a todos sus jugadores al mismo tiempo, sin hacer distin­ ciones tácticas, técnicas, físicas o mentales? No, en absoluto. El todo sigue siendo, entre otras cosas, el conjunto de sus partes, es decir, no las anula, sino todo lo contrario: se sirve de ellas para la consecu­ ción de sus fines. Así, las partes tienen que ser mejoradas, tienen que evolucionar, que componerse y ajustarse, pues se están reordenando continuamente. Veamos, pues, cómo ha resuelto Mourinho el problema de trabajar las partes en el todo, que es el juego que desea jugar. Su trabajo se rige en torno a una idea “dominante”, o sea, se centra en un aspecto, pero no olvida jamás que es el “todo” lo que está en acción y, así, debidamente enmarcados, se trabajan al mismo tiempo muchos otros factores. Precisamente fue Mourinho quien me llamó la atención sobre este hecho: “Cuando preparo un entrenam iento lo hago desde una perspectiva globa l y nunca lo hago sin entender prim ero de qué manera repercutirá en todos los niveles. Esa es la razón p o r la que yo digo que todos los ejercicios tienen una dominante. ” Así, esta noción de dominante introducida por Mourinho es uno de los conceptos que le permiten llevar a cabo su perspectiva de la complejidad aplicada al 48

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trabajo práctico de todos los días. Por ejemplo, en un entrenamiento cuya dominante es motivacional no olvida otros objetivos secunda­ rios, como pueden ser los tácticos. Veamos otro ejemplo con el que ilustró su biografía, editada en 2003 bajo el título de José M ourinho. En la temporada 2002/03, el partido que consagraría al Oporto como campeón, ante el Benfica, estaba previsto que se jugase en casa de este último, es decir, en el Es­ tadio da Luz. Durante la preparación del encuentro, Mourinho, que era el entrenador del Oporto, decidió sorprender a sus jugadores. “Para m otivar a mis jugadores, y o no soy el tipo de entrenador que opta p o r gritar órdenes d el tipo: ‘Venga, a p o r ellos, somos los mejores, etc. ’ No, nada de eso. En el caso concreto de este partido contra el Benjica lo que hice fu e pasar un mensaje de superioridad total en relación con nuestro adversario. Sabía que Camacho —el entrenador del Benfica —,siempre que em ­ pezaba a perder, sustituía a Z ahovic p o r Sokota. Así, cuando em pecé los ejercicios lo hice exactamente en el sentido de preparar a mi equipo contra las embestidas atacantes de Sokota. Hasta que un jugador, algo sorprendido, m e dijo: ‘P ero míster, ellos no ju egan con Sokota, ¡juegan con Z ahovic!’. Era eso, precisam ente, lo que yo quería escuchar para responder inm ediatam ente: ‘J uegan con Z ahovic cuando están ganan­ do. Con nosotros tendrán que ju ga r con Sokota, que es la opción de Camacho cuando están perdiendo\ (Mourinho in Lourenco; 2004, pág. 147-148) Con este ejemplo se ilustra la amplitud del trabajo de Mourinho pretende entrenar el todo, simultánea e integralmente. En el ejemplo anterior, en el campo, al entrenar a su equipo dio una muestra clara de liderazgo de tenor motivacional: él sabía que pasaría un mensaje de confianza en la victoria si entrenase a su equipo de forma condiciona­ da, entendida esta noción de «condición» de forma positiva, es decir, si lo entrenase desde el presupuesto o la condición de que su equipo sería el vencedor. En consecuencia, preparó a sus jugadores para cotejarse con Soko­ ta, el jugador que sólo entraba en campo cuando su equipo empeza­ ba a perder. Así, el factor motivacional/emocional determinó, fue la dominante, del trabajo de Mourinho durante la semana anterior al 49

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partido contra el Benfica. No quiere esto decir que haya olvidado los demás factores - el balón estaba allí y sólo con él se marcan tantos sino que preparó a su quipo en torno a una idea dominante, en este caso la preparación psicológica de sus jugadores. Hemos ejemplificado el complejo trabajo de Mourinho en lo que concierne a la interacción de los grupos. Lo que es válido en este par­ ticular también lo es en otro: el hombre considerado individualmente. De esta forma, Mourinho ve al hombre, en este caso los profesio­ nales de su equipo, como un todo complejo. No separa su vida de trabajo de su vida social o, si se prefiere, no ve en cada uno de ellos a dos hombres distintos, uno profesional y otro social: “Desde m i pu nto d e vista, el que sienta que necesita disciplinar a su equipo, en vez de dedicarse a trabajar aspectos disciplinarios a secas (puntualidad, precisión, etc.), debe de optar p o r la exactitud táctica, p o r la dem anda de una cierta disciplina táctica. Esa es m i manera de conseguir una disciplina global. ” (Oliveira et a l 2006, pág. 178) Ahora sí estamos en condiciones de comprender el ejemplo con que hemos iniciado este capítulo, es decir, las razones por las cuales Mourinho, para cambiar los sistemas tácticos, optó por una solución disciplinaria y no por una solución de tipo táctico. Sin embargo, fue gracias a la segunda que logró la primera. Puedo dar otro ejemplo: Mourinho se niega a marcar individual­ mente a los jugadores oponentes, incluso si son los mejores del mun­ do. Para el técnico, si se desea promover la solidaridad entre los juga­ dores, dentro y fuera del campo, no se puede hacer empleando la idea incoherente de marcar individualmente a un determinado adversario. Si esto llegara a suceder, entonces ese jugador sólo se preocuparía por el jugador oponente y no - en vez de “y también” —por su equipo. Lo contrario también es cierto, porque el equipo dejaría de preocuparse por su compañero y por ese jugador del equipo contrario. Introduciría un factor inconexo de individualismo en el equipo, dañando la cohe­ rencia y el enlace del grupo, precisamente lo que Mourinho combate y no acepta.” (Oliveira et al., 2006) Léanse las palabras de Morin, que explican la posición del propio José Mourinho: 50

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“El debilitam iento de la visión global conlleva un debilitam iento d el sentido de la responsabilidad, pues cada uno tiende a ser respon­ sable exclusivamente p o r su tarea especializada. Además, debilita el sentido de la solidaridad, ya que cada uno deja de com prender su lazo orgánico [con el grupo d el que form a parte] ( ...) .” (Morin, 1999, pág. 19) Por consiguiente, es a través de un concepto dominante que José Mourinho trabaja el todo, su equipo, y no aferrándose a ideas abs­ tractas disociadas de los diversos aspectos de su trabajo. Trabajar en la conexión de la red, que asienta en el principio de que todo tiene que ver con todo y todo modifica el todo. Así, para Mourinho cualquier fenómeno se tiene que analizar en su totalidad como sistema, a su vez compuesto por subsistemas y subsistemas de subsistemas, y así sucesivamente. Así, el club, el equipo, el jugador, todos tienen una dimensión global, y es precisamente en esta globalidad que se realiza, se aplica la perspectiva de la complejidad de su trabajo. Mourinho ve los-árboles-y-el-bosque al mismo tiempo que ve el-bosque-y-los-árboles, que es lo mismo que decir que ve al club-y-al-equipo-y-a-los-jugadores, o sea, a los-jugadores-y-un-equipo-y-el-club. Esta opinión se refleja en el lenguaje de Morin con la frase “el todo que está en la parte que está en el todo”. Así se entiende la dimensión del jugador de fútbol según Mourin­ ho. Para él, el jugador, el atleta, tiene una dimensión global, es un sis­ tema, o un subsistema de otros subsistemas o sistemas, dependiendo del universo en el que lo situemos. Sea como sea, siempre tiene una dimensión global. Por consiguiente, es bajo esta idea de globalidad, fruto de la aplica­ ción de la perspectiva de la complejidad a su trabajo, que Mourinho enmarca la acción de sus profesionales. Su jugador, por lo tanto, debe reflejar socialmente lo que es profesionalmente, y viceversa. Sólo será disciplinado en el campo, en su grupo, si lo es fuera de él, y viceversa. Es en este contexto global que vislumbramos al individuo complejo que es el ser humano. Para Mourinho el jugador es un todo, una parte entera de otro todo que es el equipo, con características físicas, técni­ cas y sicológicas que deben desarrollarse como un todo. El entrenador no separa lo físico de lo psicológico, es decir, no trabaja cada una de 51

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estas dimensiones por separado o fuera de contexto. De hecho, nada en su obra está separado o fuera de contexto. Veamos otro ejemplo, dado por el propio Mourinho: “Todavía se piensa que la reducción de la com plejidad vuelve las cosas más fáciles. Eso equivale a decir que se están creando condiciones de éxito para el ju ga d or solo en los entrenamientos, y después será muy d ifícil transferirlas para los partidos. Por ejemplo, hace 15 años Eusébio era el entrenador de porteros de Silvino en el Benfica. Eusébio colocaba el balón a la entrada d el área de meta y remataba con el fin d eform a r alportero. E lproblema es que Silvino no conseguía practicar porque las pelotas entraban todas en la portería. Así, sim plem ente no entrenaba, porque los remates estaban fu era de contexto, es decir, m uy alejados de lo que es un partido naturalmente, en el cu al ningún ju ga d or aparece cien veces aislado fie n te a l guardam eta y en condiciones ideales de tiro. Se trata de una situación descontextualizada de la realidad y de la com plejidad de los partidos. Sin embargo, hay muchos entrenadores que entrenan así a sus jugadores. No estoy de acuerdo en absoluto, p o r­ que la situación es ficticia y, repito, descontextualizada, no tiene nada que ver con los partidos reales, en los que los jugadores siem pre tienen que contar con la resistencia d el adversario. Es esa la razón p o r la que y o no trabajo así las finalizaciones. M e obligo a crear condiciones de entrenam iento integrado en las que trabajo la com plejidad d el ju ego a través de situaciones tan parecidas a la realidad com o m e sea posible, es decir, a lo que espero que sea el partido realmente. Por lo tanto, cuando trabajo la finalización de mis jugadores siem pre hay oposición, pues es eso lo que sucede en los partidos, es decir, antes de finalizar m i ju ga dor tiene a l adversario p o r delante y debe superarlo, y sólo entonces podrá disparar. Por lo tanto, a l entrenar la finalización de esta manera estoy convirtiendo el entrenam iento en un partido total, es decir, no entreno p o r separado la finalización, a mis avanzados, a mis centrocampistas o a m i portero. Y es esa la razón p o r la que no coloco a m i entrenador de porteros delante d el guardam eta y le pid o que se dedique a disparar a la portería sin más, porque esa situación asienta en estímulos repetiti­ vos, y en un partido real no hay estímulos repetitivos. Los remates de Eusébio estaban fuera de contexto, de lo que es realmente un partido, “en e l cu al ningún ju ga d o r aparece cien veces ais­ 52

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lado fren te a l guardam eta y en condiciones ideales de tiro”. Esta manera de entrenar nada tiene que ver con la realidad y la complejidad del juego. Para Mourinho es una situación ficticia, porque en el partido los jugadores siempre deben tener en cuenta a los adversarios. Por eso, Mourinho intenta crear condiciones de entrenamiento integrado, en el que podrá trabajar la complejidad del juego creando situaciones tan próximas como sea posible de la realidad, es decir, de “lo que espero que sea el partido realm ente” (Mourinho). Veamos otro ejemplo de no separación entre lo físico y lo psicológi­ co, pero con un enfoque diferente. Se trata de la respuesta de Mourin­ ho a un periodista del periódico portugués O Jogo cuando éste le pre­ guntó si su equipo - el Oporto - estaba bien físicamente. Mourinho respondió: “No pu edo hablar sobre ello. No sé dónde term ina lo que es físico y com ienza lo psicológico o lo táctico. Para mí, el fú tb o l es global, tal como el hom bre.” (Mourinho in Oliveira et al., 2006, pág. 40) Los factores tradicionales que se pueden entrenar surgen en su to­ talidad, es decir, enmarcados en un trabajo que tenga que ver directa­ mente con el partido real que se tiene por delante. Así se entiende que Mourinho dé como ejemplo de jugador lento en campo al velocista Francis Obikwelu. Su masa muscular, su rapidez y su explosión jamás serán capaces de sustituir la velocidad del pensamiento, la capacidad de posicionarse en campo y de anticipar jugadas propias de un jugador de fútbol, simplemente porque no fueron trabajadas en este sentido, no fueron formateadas para el tipo de esfuerzo global, mental, físico, sicológico, emocional, etc., que requiere el fútbol. Si ampliamos nuestro análisis, es decir, si salimos de todo lo que un jugador de fútbol es para el todo que es el grupo, la lógica de Mourinho permanece inalterable. Aquí, también, la parte - el jugador - solo puede ser vista y contextualizada en/por el grupo. El grupo es lo más importante y la parte interesa si está al servicio del conjunto. Lo que es global, aquí, asume el término colectivo, por lo que la parte puede y debe ser sacrificada por el todo, puesto que no es concebible la evolución de la parte sin que esta ocurra al mismo nivel y al mismo ritmo que la evolución del todo. Sin embargo, el todo debe ser tam­ bién el contexto que proporcione a cada jugador individual, a cada parte, la manifestación de su singularidad plena. De esta forma, lo individual también es muy importante. No se trata de no ver el bosque 53

LUÍS LOURENCO

(el equipo) porque solo se ven los árboles (los jugadores), sino de ver los-árboles-y-el-bosque. Mucho se podría escribir aquí sobre complejidad. Su padre, Edgar Morin, dedicó toda su vida a este tema, y miles de páginas no bastarían para decir todo lo que hay que decir sobre este tema. Sin embargo, no es la complejidad lo que nos interesa estudiar aquí. Lo que interesa es el liderazgo de Mourinho, y la complejidad es la herramienta que nos ayuda a comprender su trabajo. Así, en vez de entrar en explica­ ciones profundas, nos quedaremos con lo que es fundamental para comprender ese liderazgo. En este momento nos interesa la idea de un todo que supera las partes y es diferente de la suma de todas ellas, para comprender la relación de Mourinho con la tipología de sus grupos. Llegados a este punto, ya sabemos que es a partir de una fuerte idea de colectivo, de la idea de que el todo gobierna las partes, que Mourinho trabaja a sus equipos con vistas a otro todo que es el par­ tido. Así, el entrenamiento no es una mera preparación para un par­ tido, sino una parte de un todo compuesto por el proceso del juego, por el entrenamiento y por el partido. Mourinho nos introduce la idea de entrenamiento como proyección/representación de un partido real. Así, por ejemplo, la duración de los entrenamientos es igual a los partidos, como ya me contó su asistente Rui Faria: “Pretendemos obtener la máxima concentración y el máximo rendim iento durante hora y m edia de entrenam iento —que es exactamente lo que dura un partido —para que el ju ga d or se acostumbre a estar totalm ente concentrado los 90 minutos ’. Véase, una vez más, la complejidad de los procesos que implica esta noción de Rui Faria: la idea de que un entrenamiento debe tener la misma duración de un partido no se traduce en una mera adaptación física, sino mental, es decir, en un esfuerzo huma­ no global. La dominante que se privilegia es la concentración, pues la resistencia física «ocurrirá» naturalmente, enmarcada en un fenó­ meno mental, emocional, psicológico más amplio. En este fenóme­ no más amplio, que transforma los entrenamientos en proyecciones/ anticipaciones de los partidos, se incluye, también, el tratamiento de la imprevisibilidad, que Mourinho se esfuerza por reducir al máximo. Sólo un entrenamiento dirigido como si se tratara de un partido real permite que surjan situaciones imprevisibles, imposibles o difíciles de plantear teóricamente. Así trabaja Mourinho la imprevisibilidad: al 54

L1D F RAZGO MOUPvl N HO

convertir los entrenamientos en partidos, en «representaciones» de la realidad, lo que es imprevisible en los partidos también «ocurre» en los entrenamientos. Sin embargo, lo que se pretende no es llegar a un grado cero de imprevisibilidad. Tan sólo se pretende reducir al míni­ mo las situaciones imprevistas, pues para Mourinho lo más difícil en los partidos es hacer frente a situaciones desconocidas. En definitiva, como dice Mourinho, “porque lo desconocido es siempre incóm odo” y, al fin y al cabo, “la im previsibilidad [lo desconocido] tiene que ver con lo que haces y estás preparado para hacer y con lo que los demás hacen y tú supones que pueden hacer. ” El objetivo es intentar jugar antes - en los entrenamientos - lo que se cree que va a ocurrir después - en el partido. El entrenamien­ to, enfocado de manera global a la manera de Mourinho, es como el partido. Es más, el entrenamiento es, intensamente, el partido... Ahora bien, Mourinho, por ejemplo, no lleva a cabo entrenamientos conjuntos, es decir, partidos normales de once contra once, tal como ocurre en la realidad. Los entrenamientos son sectoriales, concentra­ dos en determinada(s) situación (es). Lo que sucede a cada momento en un partido de fútbol es una situación concreta, no todo el juego al mismo tiempo, es decir, o se está en el mediocampo, o en transición, o los equipos están intentando controlar la pelota, o un equipo ataca y otro defiende, o se da inicio a un contraataque, etc. Son estas situacio­ nes concretas, como dominantes, que Mourinho entrena, enfatizando aspectos particulares en cada entrenamiento. Por ejemplo, si elige la defensa como dominante, Mourinho escoge el sector del terreno de juego en que la defensa actúa, y es en esa zona que proyecta la situa­ ción de juego con avanzados, centrocampistas y porteros. De esta ma­ nera, no sólo entrena la defensa, sino también el resto de los sectores del juego, en el contexto de una situación específica. Este enfoque tiene varias ventajas sobre el juego en sí. Además de mantener el enfo­ que global del juego, la simulación del juego cobra mayor intensidad, porque, al «encoger» el terreno de juego y al dedicarse a una situación concreta, la pelota pasa muchas más veces por los jugadores que en una situación real. Además, aumenta el grado de imprevisibilidad en los entrenamientos, lo que se traducirá más tarde, en los partidos, en una mayor preparación para superar los imprevistos. Por consiguiente, el entrenamiento no sólo es el partido, sino un partido intenso. “El 55

LUIS LOURENCO

ju ga d or sólo p u ed e ju ga r a l lím ite si entrena a l lím ite... y el partido es el espejo d el entrenamiento. Cuanto mayor sea la determ inación en el entre­ namiento, mayor será la determ inación en el ju ego \ nos dijo Rui Faria. Una vez más, en un contexto altamente complejo, se trata de la apli­ cación de la idea de Mourinho del todo: hay que jugar el partido en el entrenamiento tal como se jugará el partido mismo. Así se moldea a los grandes jugadores de fútbol, jugando mucho y muy buen fútbol. Esta es una idea clara, en las palabras del propio Mourinho. En Israel, país al que había sido invitado por Shimon Peres, afirmó públicamen­ te: “ Un gran pianista no corre alrededor d el piano o hace flexiones con las puntas de los dedos. Para ser grande toca el piano. Durante toda su vida. De la misma manera un gran ju ga d or no se prepara corriendo, haciendo flexiones o ejercicio físico en general. Para ser un gran ju ga d o r lo que tiene que hacer es, precisam ente, ju ga r a l fútbol. ”

3. TEORÍAS DEL LIDERAZGO APLICADAS AL TRADAJO DE MOORINHO “Siempre h e visto en é l a un gran entrenador y, es más, a un gran líder. ” ( P in t o d a c o s t a , p r e s i d e n t e d e l o p o r t o , in l o u r e n c o , 2003, PÁG. 98)

ISliderazgo ley El tema del liderazgo está de moda. Siempre está presente. ¿Se ha fijado en que en los últimos años no habrá pasado un solo día en que no haya pronunciado, escuchado o leído las palabras líder o liderazgo? Puede que no se haya dado cuenta, pero al leer el periódico por la mañana, al escuchar las noticias o incluso al comentar con un amigo o compañero de trabajo cualquier cuestión política, deportiva o incluso social, sin duda no ha dejado de leer, pronunciar o escuchar la palabra líder o liderazgo. ¿Extraño? Tal vez no. El concepto de liderazgo y todo lo que éste conlleva llegó no hace mucho tiempo a nuestras vidas, y su riqueza lingüística - al menos en Portugal y en el mundo más desarrollado - es notable. De hecho, creo que la palabra ha sido banalizada hasta cierto punto, de tal forma que es dudoso que sea siempre bien utilizada y en contextos adecuados. Por otro lado, el concepto en sí mismo no está exento de dudas, entre otras cosas debido a los innúmeros enfoques teóricos, a menudo contradic­ torios, desde los que se ha intentado interpretarlo. No es de extrañar, pues, que sea tan difícil definir, o incluso bosquejar, un perfil de lide­ razgo. Ha llegado, pues, el momento de hacer un pequeño ejercicio: Which criterio really matter? Let's say it's time to elect a new world leader, hiere are some facts about the three leading candidates: 57

LUÍS LOURENCO

Candida!®I-

assodates with crooked politicians and consults with

astrologers. He's had two mistresses. He chain-smokes and drinks eight to 10 martinis a day.

CandidateB -

was kicked out of the college twice, used opium as an

undergraduate, now sleeps until noon, and drinks a quart of whiskey every evening.

Candidato C —is a decorated war hero. He's vegetarían,doesn't smoke, drinks only an occasional beer,and hasn't had any extramatrimonial affairs.

Whom did you chose? Ifyou opted for C, you may be surprised at what you get:

Candidato A is Franklin D.Roosevelt Candidato B is Winston Churchill Candidato C is Adolf Hitler" (Kets de Vries, 2001, pág. 280)

Se trata de un pequeño y sencillo ejercicio que vale lo que vale, pero que no deja de recordarnos el hecho de que, a lo largo de la historia, fueron muchos los errores a la hora de elegir líderes. Sin embargo, cada vez más, necesitamos líderes, ya sean de cariz político, cultural, econó­ mico o social. ¿Y por qué? Porque vivimos en un mundo en constante mutación. Los cambios constantes y cada vez mayores son una reali­ dad y seguirán siéndolo. Los cambios en las últimas décadas han sido radicales y han revolucionado completamente nuestras vidas. Solo dos ejemplos: hace 60 años, la generación de mis abuelos se desplazaba, principalmente dentro de Portugal, en carros tirados por bueyes. La generación de mis padres llevó al hombre a la Luna. La mía alcanzó Marte... Otro ejemplo, el más difícil: cualquiera de nosotros, hoy, está expuesto a un volumen de información infinitamente superior, con solo abrir un periódico nacional, al de cualquier hombre de la edad media a lo largo de toda su vida. En aquel entonces, los hombres y las mujeres corrientes no tenían acceso al volumen de información que los periódicos de nuestros días contienen en cualquiera de sus ediciones. Así, pues, no nos hagamos ilusiones: los días de cambio llegaron, se instalaron sin pedir permiso, o para ser más preciso, pues el cam­ 58

I

LID E RAZGO MO U R.I N HO

bio no es un fenómeno nuevo, los cambios se procesan ahora a una velocidad exponencialmente mayor y, por ello, el fenómeno se puede ver más clara y nítidamente. Sin embargo, el cambio representa lo desconocido, nos erradica de nuestra zona de comodidad y nos lleva por caminos que no reconocemos, difíciles de superar. Como es lógi­ co, nuestra primera reacción ante cualquier cambio es la ansiedad, y el instinto nos lleva a buscar a alguien capaz de guiarnos y de controlar nuestros recelos. Por lo tanto, cuando el cambio y la ansiedad invaden nuestro mun­ do se crean las condiciones para el surgimiento de liderazgo (Kets de Vries, 2001). Esta es la razón por la cual necesitamos líderes en prácticamente todos los aspectos de nuestras vidas. El deporte no es una excepción, por el contrario. Las teorías que intentan explicar este fenómeno son muchas y variadas, desde el deporte como escape, al deporte como una especie de sustituto de la guerra o incluso una nueva forma de guerra. De una manera u otra, también (y por supuesto) el deporte genera líderes idolatrados y seguidos por todo el mundo. El caso que estudia­ mos en este libro, José Mourinho, encaja perfectamente en esta noción de líder. Es un hombre amado y odiado, idolatrado o criticado en casi todo el mundo, un hombre que, para el bien y para el mal, no deja a nadie indiferente. Mourinho influencia, directa o indirectamente, a miles, millones de seres humanos. De esta forma, bajo la perspectiva de la complejidad, el liderazgo de Mourinho puede y debe entenderse a través de sus diversas y múl­ tiples relaciones con otros aspectos de su trabajo. Valiéndonos de su propia terminología, analizaremos en este capítulo el liderazgo como una dom inante que se destaca en un todo, pero sin descontextualizarla, para no perder de vista en ningún momento la globalidad del trabajo del entrenador. El liderazgo de Mourinho es uno de los aspectos de su labor más discutido en todo el mundo. El consenso es casi unánime: Mourinho es un líder por elección. Las explicaciones para este hecho son muchas, diversas y a veces contradictorias. A excepción del libro M ourinho: ¿Por qué tantas victorias? (Oliveira et al., 2006), que relaciona —aunque sin profundizar demasiado, pues no era ese su propósito y, por consi­ guiente, lejos de mí hacer ningún tipo de crítica al trabajo realizado 59

LUÍS LOURENCO

por sus autores, todo lo contrario - su liderazgo con el paradigma de la complejidad, no he conseguido encontrar en ningún otro trabajo sobre el tema la más leve aproximación a lo que cuestioné (y sigo cuestionando) en mis tesis de maestría (2007): la práctica y el estudio del liderazgo de Mourinho bajo la perspectiva de la complejidad. Por eso creo que, en su generalidad, los análisis comunes sobre el liderazgo de José Mourinho están equivocados. Separan lo que no puede sepa­ rarse, con base en una visión reduccionista, analizando la cuestión de manera tradicional, acudiendo al aislamiento de sus distintos aspectos, separándolos de un todo que no puede ser separado o dividido. Así, para escribir este capítulo, para entender mejor el liderazgo integrado de Mourinho, decidí pedir ayuda a algunos amigos, ex futbolistas, que tienen en común dos factores: fueron entrenados por Mourin­ ho y actualmente ocupan posiciones de liderazgo. Les hablo de Vítor Baía, actual director de relaciones externas del Oporto, que posee un certificado de Liderazgo en Deportes, y de Jorge Costa, que siguió la carrera de entrenador de fútbol. También pedí ayuda a otros dos grandes jugadores aún en funciones. Estoy hablando del internacional portugués Deco y de Didier Drogba, un internacional de la Costa del Marfil. Me recibieron en Londres, y ambos me ayudaron a compren­ der a Mourinho, porque ambos fueron fuertemente influidos a nivel profesional por Mourinho. Por último, y como es lógico, he contado con la ayuda de José Mourinho, que me concedió una entrevista más sobre el tema del liderazgo, de “su” liderazgo. Todos ellos me han ayu­ dado —y les ayudarán a ustedes, lectores —, desde su perspectiva prag­ mática y única, a comprender mejor el liderazgo de José Mourinho.

é Q u ssiild sm P “A boss arates fear, a leader confidence. A boss fixes blame, a lea­ der corrects mistakes. A boss knows all, a leader asks questions. A boss makes work drudgery, a leader makes it interesting. A boss is interested in h im self or herself, a leader is interested in the group. ” (Russel H. Ewing, periodista, 1885-1976) La palabra «líder» está asociada al poder y etimológicamente sig­ nifica «el que va por delante». Se trata de un poder formal - el poder 60

LIDERAZGO MOURINHO

de dar órdenes, de decidir, de exigir, etc. - , pero también es un poder informal, no sustantivo, que se traduce en la capacidad natural de alguien para influir en los demás. El liderazgo de Mourinho asienta sobre todo en esta segunda forma de poder. Creo que su poder infor­ mal es la base de su poder formal. Para entender mejor la cuestión y, en consecuencia, al propio Mourinho, acudiré a un nuevo concepto sobre el cual escribo últimamente y que debo a Joseph S. Nye Jr. y a su libro Liderazgo y poder, en el cual el autor establece la distinción entre p od er blando y p od er duro. Define el último como un poder que “asienta en incentivos (re­ compensas) y amenazas”, sonde el primero se caracteriza por “lograr los resultados deseados atrayendo al otro en lugar de manipularlo o amenazarlo”. Aunque no se limita a ejercer el poder blando, me parece evidente que es de este concepto que Mourinho retira la mayor parte de las características que asocia al poder. Me parece oportuno citar, ahora, a Jorge Costa, después de haberle preguntado sobre la relación real­ mente especial que José Mourinho siempre consigue mantener con sus jugadores: “¿Que cóm o lo hace? Pues no sé... se siente. Es casi com o cuando se ama a alguien, y el am or es difícil de explicar, ¿verdad? En el fo n d o son relaciones tan puras, tan naturales, que su explicación se vuelve muy complicada. ” Así se comprende la siguiente afirmación de Nye Jr.: “El liderazgo no es una mera cuestión de emisión de órdenes, también implica orientar m ediante el ejem plo y la capacidad de atracción para que los demás desempeñen un determ inado rol. "Básicamente, si se tratara de una cuestión de mandar, sería demasiado fácil. Cualquier persona con poder para mandar sería un líder, y sin embargo no es así. El mismo me lo dijo cierta vez: “¿Qué es para m í liderar? Para m í liderar no es ordenar, para m í liderar es guiar. Acudiré a una analogía con la paternidad para ex­ plicarlo mejor. Tú puedes ser un padre que manda o puedes ser un padre que orienta. Ahora lo que sucede es que, hoy en día, cualquier padre intenta que su niño desarrolle el aprendizaje p o r sí mismo, que descubra las cosas solo y no a fu erza de obedecer a sus órdenes. Cuando uno manda, en realidad lo que está haciendo es castrar. Pongamos que estoy ju gando con m i hijo a buscar tesoros. Yo pienso que lo m ejor será 61

LUÍS LOURENCO

no decirle dónde está escondido el tesoro, para que el ju ego no pierda su eficacia, no sólo com o actividad de ocio, sino tam bién educativa. Debe esforzarse p o r encontrar el tesoro, debe hacer todo lo posible para ir en­ contrando, p oco a poco, las pistas necesarias para encontrarlo. Cuando lo encuentre, tras acum ular y relacionar las pistas que le he ido dando, se sentirá m ucho más feliz p o r haberlo hecho solo y sin que yo le haya dicho dónde estaba. De haberlo hecho y o a l principio, hubiera castrado toda una serie de com petencias que seguro, en más o menos tiempo, acabarían p o r llevarlo a l tesoro p o r sí mismo, y además lo hubiera im ­ ped ido de dar un paso más en pos de su form ación com o ser humano. Ahora, transponiendo esta noción a m i trabajo, no quiero castrar, p o r el contrario, quiero desarrollar capacidades, y a sea individual o colectivam ente. Por consiguiente, yo no mando, guío, y desde m i punto de vista orientar es una labor que acepta una cierta flex ibilidad en los com portam ientos y también de pensam iento, y así los jugadores no se sienten esposados, sino relativam ente libres. Por el contrario, si están esposados no salen d el mismo sitio, pues están dom inados p o r alguien. Y cuando ese alguien decide sacarles las esposas, ellos se sienten perdidos y no saben qu é hacer. Esa es la razón p o r la que prefiero prepararlos para ser autónom os tanto en sus vidas com o en el campo, donde tienen 90 minutos de autonom ía p o r semana, durante los cuales mi acción es realm ente limitada. En ese m om ento tienen que tener el p od er para decidir, y efectivam ente ejercen ese poder. Deben tener capacidad crea­ tiva y tener la oportunidad de crear. Esto no se consigue con esposas y, p o r ello m e lim ito a guiarlos y a propiciar, a l mismo tiempo, las condi­ ciones ideales para que desarrollen sus capacidades a n ivel individual y colectivo. ” En la misma línea - y como refuerzo de una idea que nos parece central aquí, el intento de aproximar los conceptos de liderazgo y po­ der - , el mundialmente famoso científico y escritor Fritjof Capra dice que la misión de un líder es facilitar el proceso de emergencia y, de este modo, promover la creatividad: “Esto significa crear condiciones en lugar de dar órdenes y usar el p od er de la autoridad para conferir poder a otros. ” Para concluir, estos dos autores, y también José Mourinho, nos presentan nociones que, debidamente enmarcadas, darán lugar a una misma idea: la de que un liderazgo efectivo facilita y fomenta la conciencia individual, ¡la sed de creatividad! 62

LIDERAZGO M OURINHO

Special One - un concepto general Para ser grande, sé entero: nada tuyo exagera o excluye. Sé todo en cada cosa. Pon cuanto eres en lo m ínim o que hagas, p o r eso la luna brilla toda en cada lago, porque alta vive. (Fernando Pessoa, poema del heterónimo Ricardo Reis, 14.2.1933) José Mourinho es el Special One. Esta noción, como muchas otras de este tipo, intenta capturar al líder en su totalidad, en todos sus aspectos. José Mourinho es especial, y esta noción no se traduce en nada concreto, pero enmarca de manera cualitativa su forma de ser. El Special One es, de este modo, la forma como las personas lo ven en su generalidad, una generalidad que va más allá, por lo tanto, del campo estricto del entrenador de fútbol. Creemos que así lo ve la mayoría de las personas, posiblemente de una forma más intuitiva e instintiva que analítica o pensada: cuando lo critican, cuando hablan de él, las perso­ nas no se refieren únicamente al entrenador, al comunicador o al líder. Se refieren a José Mourinho, o incluso al Special One, en su totalidad, a todo lo que le distingue como ser humano y como entrenador porque, como bien intuye el profesor Manuel Sérgio en una rica y feliz com­ pilación de sus textos —los Textos Insólitos - , “es el hom bre que somos lo que triunfa en el entrenador que podrem os ser. ” Precisamente por esta razón el Special One no es únicamente el entrenador, sino el hombre complejo y global que triunfó en el entrenador que ahora es, con todas las victorias y trofeos que ha ganado. Sin embargo, el Special One, este concepto global de hombre que es José Mourinho, no triunfó apenas como entrenador. El entrenador es tan sólo una de las dimensiones de un hombre que también triunfó como padre y marido, como hijo y amigo y, por último, como líder. No obstante, si el líder triunfó - y ya estamos caminando en direc­ ción al ojo del huracán, es decir, a la esencia del liderazgo en Mourin­ ho —fue gracias a otros también. ¡No lo hizo solo! Como escribió Juan U. Bacon en su fantástico libro Cirque du Soleil —la llama de la creatividad (pág. 121): 63

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“Una trapecista jam ás podrá levantar vuelo sin e l trabajo especia­ lizado de sus instaladores y entrenadores. Un contorsionista jam ás será capaz de hacer viajar con la im aginación a l pú blico sin el trabajo de su m aquillador ni el sastre, gracias a los cuales personaje y representación se unirán en un colorido matrimonio. Cada escena, cada movimiento, cada m om ento es fru to d el esfuerzo de centenas de personas. ” Las victorias debidas a una sola persona no existen hoy en día, ni siquiera en los deportes individuales, puesto que cualquiera que sea el deporte o el área de negocio, las victorias y las derrotas son siempre de la responsabilidad del equipo que, directa o indirectamente, tra­ baja para alcanzar el objetivo común. Por esta razón, desde mi pun­ to de vista el liderazgo es, en su esencia, un proceso social complejo (compuesto por los más variados sistemas), sistémico (sistemas que se relacionan constantemente entre sí mismo de tal manera que están siempre en evolución) y del contexto (las acciones del líder dependen del contexto y se adaptan a él, es decir, un mismo líder puede actuar de diversas formas en situaciones idénticas, pero insertadas en un diverso contexto. Ejemplo: un despido en China no tiene nada que ver con un despido en Europa occidental). Como proceso social complejo, im­ plica líderes y seguidores, hombres y mujeres comunes en situaciones más o menos comunes o infrecuentes. Así se comprende por qué nada puede ser descontextualizado, ni separado, pues todo está articulado y en constante interacción. Y así se comprende, también, la importancia de la globalidad para Mourinho, y desde esta perspectiva resulta fácil entender el funcionamiento, al menos en la teoría, de la perspectiva de la complejidad.

II líder es unssi’ isimssi® Existen muchas maneras de ordenar. Hay gente, com o Franklin Roosevelt, que nos arrebatan el alma con sus discursos. Otros, como Joe Di Maggio, lideran a través d el ejemplo. Tanto Winston C hurchill com o Douglas McArthur eran valerosos y excelentes oradores. El lide­ razgo de Ronald Reagan pasaba p o r la fu erz a y la consistencia de su carácter, y la gen te lo seguía porque creía en él. 64

LIDERAZGO M OURINHO

En definitiva, acabaremos p o r descubrir las técnicas y los abordajes más eficaces para dirigir un determ inado grupo, y ese conocim iento nos será dado, precisam ente, p o r aquellos que nos hemos propuesto dirigir. Buena parte de nuestra capacidad d e conducir a determinadas perso­ nas para hacer lo deben hacer depende de lo que éstas ven en nosotros. Necesitan ver a alguien que sea más fu erte que ellas, pero que también sea humano. "(Giuliani, 2003, págs. 13-14) Durante los primeros meses de su estancia en Londres para entre­ nar el Chelsea, José Mourinho se sentía incómodo a la hora de con­ ducir, pues, como es sabido, en Inglaterra se conduce por el lado iz­ quierdo. No es de extrañar, pues, que haya optado por desplazarse en taxi por la ciudad. Un día, Mourinho entró en un taxi de Londres y, pocos minutos después, el escéptico taxista le dijo: “Usted es igualito a José Mourinho, no sé si sabe quién es, el entrenador de Chelsea.” José Mourinho no se inmutó, mientras observaba, en silencio, la expresión fija del hombre, desconfiada, que tampoco le quitaba los ojos de enci­ ma. Permanecieron así durante algunos segundos. Al cabo de un rato, como si súbitamente hubiese dado con la respuesta, el taxista cerró el ojo derecho y exclamó con aire triunfal: “Huuumm, no, no puede ser el Mourinho. ¡La gente como él no va en taxi!” Siendo el liderazgo, como yo lo entiendo y creo que ya ha quedado claro aquí, un proceso social, el líder, forzosamente, es un ser humano como todos los demás, con su ciclo de vida más o menos duradero, sus defectos y virtudes, su salud y sus enfermedades, dotado de carisma o no, etc. Lógicamente tendrá rasgos de personalidad distintos, pero la verdad es que nosotros, los seres humanos normales y corrientes, tam­ bién los tenemos. Sus características únicas no hacen más que reforzar la idea de que, al fin y al cabo, es humano en lo que intrínsecamente nos distingue de los demás: en el hecho de ser, como cada individuo, único e irrepetible. Está claro, por lo tanto, que el liderazgo, el acto continuo de liderar, sucede con y entre la gente. El liderazgo no es, pues, algo que pertenece a todos los que participan en determinado proceso, en determinado lugar y hora (proceso social). En este proceso todos los implicados representan un papel, y no cabe duda de que el líder es el protagonista, puesto que le cabe a él crear las condiciones favorables para llevar a cabo el designio colectivo. Todas las miradas 65

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lo siguen, todos los focos, para el bien y para el mal. Ahora bien, uno de los peligros que le acechan es la tentación del “endiosamiento” por parte de los demás. El líder es un ser humano cada vez más mediático, y esto es fácil de entender. El periodismo lo verá como una fuente importante de ingresos. El líder es, cada vez más y con resultados me­ jores, un producto vendible. El líder, el líder verdadero y auténtico, tiene que saber resistir a la tendencia natural hacia el narcisismo y el exhibicionismo que este fenómeno propicia, y jamás deberá perder la noción del lugar que ocupa en este mundo. El 20 de agosto de 2009, el jamaicano Usain Bolt batió el récord del mundo de los 200 metros en los mundiales de Atletismo de Berlín, en Alemania. Este record sucedió pocos días después de que Usain Bolt hubiese batido, en la misma competición, el récord mundial de los 100 metros. Cuando ganó la prueba de los 200 metros, quedó claro que Usain Bolt era el héroe de los mundiales de Berlín. Minutos después de la conquista de la medalla y del récord mundial, un periodista, fabrican­ te de ídolos y mitos que producen millones, le preguntó, en directo, ante millones de espectadores del m u n d o en tero: “¿Se sien te un super­ hombre?” Bolt, esbozando una sonrisa rápida en su cara aún sudada y una humildad impresionante y genuina, contestó: “No, no me siento un superhombre. Apenas siento que soy un hombre que corre muy rápido...” Esta respuesta, además de demostrar que el verdadero liderazgo es humano, ilustra una forma de ser, una manera de ver de y comuni­ carse con los otros, de ser líder y, sobre todo, es un ejemplo excelente sobre cómo influir positivamente en quien nos escucha. Y enseña otra cosa más, un principio que puede pasar desapercibido, pero que es cierto e importante: hoy en día nadie es el mejor. Mourinho es especial precisamente por la manera como se rela­ ciona con los demás - y, por supuesto, también Usain Bolt y muchos otros. Por la manera como atrae, como comunica, como se relaciona con su tribu. Esta relación quedó muy patente en las palabras de Ví­ tor Baía cuando le pregunté cómo se relacionaba Mourinho con sus jugadores: Siempre nos pareció un hom bre común. De hecho, nunca se mues­ tra de otra form a. Claro que nosotros sabíamos perfectam ente que era 66

LIDERAZGO MOURINHO

nuestro líder, pero tam bién sabíamos que nos podíam os reír y ju ga r con él cuando llegara e l momento. Esta es una de sus facetas, incluso en términos personales. Adonde quiera que estuviéramos, no paraba de gastar bromas. Siempre estaba provocando, desafiando a todo el m un­ do para que se divirtiera. ¡La de veces que provocó a sus adjuntos sólo para que se picasen! Y nosotros aprovechábamos, y la verdad es que p a ­ samos m omentos muy divertidos con él, incluso en el lugar de trabajo. O sea, que lo veíais com o un ser humano normal, como cualquier otro... Claro que sí... También Jorge Costa dice lo mismo. Mourinho es un hombre nor­ mal, pero un «normal diferente», porque es un líder: “Nosotros siempre lo hemos visto com o un ser humano normal, no un superhombre. Sin embargo, tam bién lo veíamos con gran adm ira­ ción. Lo aceptábamos incondicionalm ente como nuestro líder. Sentía­ mos, con admiración, que tenía algo diferente. No sé si p o r su discurso o p o r la imagen que daba, quizá p o r las dos cosas a la vez, pero p rin ­ cipalm ente p o r esa ventaja tan importante que tenía y tiene: p o r las decisiones que tomaba, su capacidad de tomar decisiones acertadas... La verdad es que todo tenía sentido. Para mí, personalmente, M ourin­ ho, incluso no siendo uno de mis mejores amigos, es alguien a quien veo com o a un am igo y a u n profesional diferente. Y esta diferencia se debe a varios factores. ” Y sigue Jorge Costa, refiriéndose a las relaciones que Mourinho establece con su grupo: “A ctúa con los jugadores de una manera perfectam ente natural. M e acuerdo de cuando jugam os en la UEFA Champions League y marca­ mos 3-0. M e dirigí a l banquillo y abracé a Mourinho. Esto es d ifícil de entender. En el m undo d el fú tb o l siempre se critica mucho a los «pelotas», pero mi gesto no tenía nada que ver con adulación, y p u ed e que sea d ifícil de com prender en aquel contexto: en una fin a l de la Liga de Campeones, ¿por qué el capitán, cuando el equipo marca su tercer gol, en lugar de abrazar a sus compañeros abraza a l entrenador y le dice espontáneamente: «¡Tú lo mereces, eres el más grande!”? Y es que 67

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para m í él es y siem pre será el más grande. ¿ Cómo logra que pensem os así sobre él? Pues no tengo ni idea... es algo que se siente, es casi com o am ar a alguien, y el am or es d ifícil de explicar, ¿verdad? En el fo n d o son relaciones tan puras, tan naturales, que cualquier intento de expli­ cación es muy complicado. ” También Deco, brasileño por nacimiento e internacional en Por­ tugal, analiza la relación privilegiada que Mourinho mantiene con los jugadores. Entrenado por José Mourinho en el Oporto, Deco recuerda su pro­ fundo control y conocimiento del equipo. “Lo que más m e tocó la fibra fu e el control psicológico que tenía sobre todos los jugadores. El sabía exactamente cóm o tenía que actuar con cada uno de nosotros. Sabía, también, que a veces tenía que ser un p oco más duro con un determ inado jugador, y sabía exactamente cóm o se reflejaría su actitud en el propio juego. Sabía, aunque indi­ rectamente, cóm o conceder cierto “p o d er” a l ju ga d or para discutir las tácticas d el partido, pero sin perder la autoridad ante él. Sabía que esto eleva el ánim o de algunos jugadores, pues p o r sus características de personalidad necesitan un estímulo de esta naturaleza. Lo que a m í m e parecía fantástico era este tipo de control, el hecho de que supiera siem ­ p re qué hacer con los jugadores para sacar el mayor partido de ellos. Y no estoy hablando en términos técnicos o tácticos, sino sicológicos. En este sentido él sabía exactamente cóm o obtener lo m ejor de cada uno. ” En última instancia, el líder eficaz es el que consigue extraer de los demás lo mejor que tienen dentro de sí, es el que consigue que los demás se revelen y den todo lo que tienen por el grupo y los objetivos de la organización a la que pertenecen. Es esta la razón por la que se dijo y escribió —y aún hoy es así —que Mourinho tiene el don de transformar equipos medianos en súper equipos y jugadores simples en súper jugadores. En el fondo, para lograrlo - y lo recuerdo aquí, puesto que estamos hablando de un proceso social entre personas co­ munes - es necesario que el líder tenga fuertes lazos con las personas a su alrededor. Estos lazos se inician con el surgimiento del liderazgo, y evolucionan al sabor del contexto o de los contextos. Estoy convenci­ do, hasta que me demuestren lo contrario, de que Mourinho se reveló todo un líder en Oporto, como ya he dicho aquí. 68

Ll DER/\ZGO MOU FUNHO

Me acuerdo de la llegada de José Mourinho al Oporto. El club había caído en picado y el presidente del club, Jorge Nuno Pinto da Costa, intentaba devolver al Oporto el esplendor de su pasado recien­ te, es decir, su estatuto de campeón. Pinto da Costa despidió al entre­ nador Octávio Machado, que había hecho caer al club para un des­ esperante 6o lugar al comienzo de la segunda ronda del campeonato. Además, el Oporto no era campeón hacía tres anos, «hazaña» que sólo tenía precedentes en la década de 70. Por primera vez en casi 20 años como presidente, Pinto da Costa empezaba a ser criticado por la afi­ ción. Decide, entonces, apostar en José Mourinho, aún sabiendo que aquella temporada, en lo que a la victoria del Campeonato concernía, estaba perdida, pero con la esperanza de que días mejores llegarían. Sin embargo, la debilidad deportiva que el club vivía en aquella época no intimidó, para nada, a José Mourinho, el nuevo entrenador del Oporto. El día de su presentación a los medios de comunicación, José Mourinho lo arriesgó todo. Ese día, el 23 de enero de 2002, ante la afición y los periodistas, soltó la bomba: “No tengo la menor duda de que el próximo año seremos campeones. ” Y, efectivamente, el año siguiente el Oporto ganó la Copa Nacio­ nal, la Copa de Portugal y la Copa de la UEFA (la primera victoria de un club portugués en esta prueba). La promesa de Mourinho, al final, se antojó modesta. Aquel momento y aquella frase dieron origen al liderazgo —tal y como se afirma hoy - de José Mourinho. El club tenía sed de victoria y necesitaba cambiar. Mourinho, al prometer la victoria, no sólo se estaba anticipando al futuro, sino que estaba asumiendo una visión, un proyecto vencedor, ambicioso y tan­ gible. Lo que importa no es la grandeza de la meta o del sueño, sino que sea realista y que todo el mundo crea en su realización. Mourinho trazó un futuro sonriente para el Oporto. Y, al hacerlo, arriesgó, y las críticas de sus adversarios deportivos no tardaron en hacerse oír. Sin embargo, para la tribu, para sus seguidores, jugadores y aficionados el mensaje pasó claramente, y era de esperanza y de ambición. Y todo el mundo creyó en él, y todo el mundo lo siguió a partir de ese mo­ mento. Estas declaraciones dieron lugar a un liderazgo de tan fuerte, que incluso cuando se equivocó - porque equivocarse es humano, y cuando hablamos de líderes hablamos de seres humanos - , sus errores no causaron daños personales perceptibles. 69

LUÍS LOURENCO

Así, fue con la promesa - no exenta de un cierto riesgo personal - de un futuro mejor, más atractivo y más sonriente, que el nuevo entrenador del Oporto inauguró su relación con los aficionados, los dirigentes, los jugadores y los funcionarios del Oporto. Al hacerlo, asumió y sintió la emergencia de su liderazgo, de su forma de ser y de estar en el club en aquel contexto determinado. Así se dio inicio a un proceso social - en el que participaba un montón de gente, de las más altas jerarquías a las bases - cuyos resultados superaron todas las expectativas: los resultados fueron los mejores de siempre, durante dos años, de la historia del Oporto. De hecho, la historia de Mourinho como líder del Oporto se construyó a base de relaciones y de inter­ cambios entre él y sus seguidores. Es la historia de la transformación de las fuerzas de todos en una única fuerza, de los puntos débiles de muchos en la fuerza de otros tantos, de las debilidades de todos en las fuerzas de todos, y esto sólo se logró gracias a esa relación permanente y continua con un grupo erigido al estatuto de sistema. Es interesante ver la manera cómo José Mourinho entró en los clu­ bes por los que pasó, sus ruedas de prensa de presentación. Veamos los últimos cuatro (Oporto, Chelsea, Inter de Milán y Real Madrid): la manera cómo Mourinho se presentaba por primera vez determina­ ba, de manera implacable, su relación futura no sólo con el club, los jugadores y los aficionados, sino con los propios países de esos clubes. En el Oporto, la frase “el próximo año seremos cam peones”; en el Chelsea, la frase “I am a Special One”\ en el Inter, el hecho de ha­ ber hablado durante su primera rueda de prensa en un italiano irre­ prochable. Tres culturas, tres contextos, tres actitudes que dictaron y condicionaron, desde el principio, el futuro de Mourinho y de todos sus seguidores. Y la verdad es que estos tres clubes fueron campeones en las temporadas que se siguieron a sus declaraciones iniciales. Por otro lado, las reacciones a estos tres momentos ilustran bien la fuerte impresión que Mourinho dejó en sus seguidores, y la manera cómo consiguió conectar desde el primer momento con ellos. A propósito de su llegada al Oporto, Deco, jugador del club en esa temporada, escribiría más tarde en su biografía: “Fue una llegada [de José M ourinho a l Oporto] que m e perm itió ver algo que no había visto nunca: jam ás, en toda m i carrera, había 70

LID E RAZG O M O U R1N H O

visto a unos jugadores tan felices con la llegada de un nuevo entrena­ dor. Lo cierto es que José M ourinho contagió a todos su form a de ser, de estar, de trabajar. Sus métodos eran atractivos, los entrenam ien­ tos animados, y desde los prim eros días sentimos que las cosas irían bien con él. (...) Y sentimos, sobre todo, que la fam osa declaración de José M ourinho proferida el día de su presentación era ínuy seria. Para aquellos que no la recuerden, lo que dijo fu e: «¡Elpróximo año seremos campeones!». Algunas personas le llamaron arrogante, pero y o sentí enseguida que era una m anifestación convencida de confianza en sí mismo. El tiem po se ha encargado de demostrar que tenía razón... ” (Alves, 2003, pág. 125) Su llegada al Chelsea también fue examinada por el subcapitán Frank Lampard en su autobiografía titulada Totally FRANK Síntoma de lo que aquí defiendo es el hecho de que Frank Lampard haya dedi­ cado un capítulo entero a José Mourinho, capítulo al que decidió lla­ mar: “The Special One”. Lo que Lampard escribe sobre el Special One es igualmente significativo. El jugador inglés se encontraba en la fase de preparación de la selección inglesa para la Eurocopa 2004: 7 saiu his introduction as Chelsea manager on televisión the same as everyone else. Myself, J T [John Terry], Bridgey [Wayne Bridge] and Joe Colé 9 were holed up in the England team hotel in M anchester prep a rin gfor Euro 2004 when M ourinho exploded in our lives. I watch ed his perform ance in the press conference at Stamford Bridge and thought he carne across as arrogant an d very confident but I d on t have a problem with that when som eone has the medals in their locker to back it up. (...) From the m om ent Isa w him handle the media on his first day at Chelsea I knew that there was som ething which set him apart from everyone else. ” (Lampard, 2006, págs. 309 y 313) Finalmente, su llegada a Italia. La postura, el mensaje, pero, sobre todo, el discurso en un buen italiano. De este primer contacto resultó el texto del famoso periódico de deporte La Gazzetta dello Sport, es­ crito por el periodista Riccardo Pratesi. El título ya nos dice mucho: “E’ SUBITO MOURINHO-SHOW £NÉ SPECIALE, NÉ PIRLA’”. Y después, el inicio del texto, destacado, como si fuera un subtítulo: 71

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Prima spettacolare conferenza stampa, in italiano, d el nuovo téc­ nico d ell’I nter: «Sono M ourinho e basta. Sono arrivato in un clube speciale (...).» Brillante, sicuro di sé, padrone di un italiano giá eccelente. José M ourinho non si smentisce. Si presenta alia stampa con una conferenza Jium e di 4 5 ’. Recuerdo, también, a propósito de relaciones y contextos, la derro­ ta en casa frente a los griegos del Panathinaikos. En 2003, al servicio del Oporto, su equipo había perdido en casa en los cuartos de final de la Copa UEFA, por 1-0, contra el Panathi­ naikos. Al final del partido, Mourinho vio cómo el entrenador adver­ sario, Sergio Markarian, celebraba como si ya hubiera ganado la elimi­ natoria. Aquello no le gustó e inmediatamente se dirigió a su opositor: “Para de saltar com o un loco, que esto todavía no se ha acabado. ” A continuación, dirigió su mirada a los seguidores d el Oporto, en las gradas d el Estadio das Antas, y les hizo una señal com o diciéndoles “Tranquilos, que aún tenemos m ucho que d ecir... ”(...) Cuando llegó a los vestuarios, después de haber visto la fiesta griega, se encontró con un panoram a desolador. Sus jugadores estaban tristes, frustrados y ali­ caídos. Rápidamente José M ourinho clarificó las cosas: “Esto todavía no se ha acabado, precisam ente acabo de decírselo a su entrenador. Así que ahora toca cam biar el rum bo de esta eliminatoria, y si alguien aquí no cree que sea posible ganar y pasar a las medias finales, pues que lo diga ahora mismo, porque se quedará aq uí y yo m e llevaré a otro a Grecia.” {Lourencpo, 2004, pág. 151) En los días siguientes, como Mourinho dijo, “la gen te no paraba de recordármelo [la victoria en Grecia después de haber dicho lo que yo había dicho], y aquello duró hasta el mismo día d el partido, en Grecia. M e encontraban en la calle y m e decían: “Míster, no olvide que dijo que la cosa no se había term inado aún. Tenemos que ganarles, creemos en la victoria... ” El Oporto ganó quince días después el partido por 2-0, se cualifi­ caron para la media final de la Copa UEFA y la ganaron. Seis años más tarde, cuando me entrevisté con Vítor Baía, éste fue uno de los ejemplos que me dio para ilustrar la importancia de su ca­ pacidad de motivar, influir y relacionarse con los jugadores: 72

L [ D E RAZGO MC) U RIN HO

“M e acuerdo de que, cuando term inó el partido con el Panathinaikos, en las Antas, nosotros perdim os p o r 1-0. Alfin a l lo vimos salir de su puesto para felicita r a l entrenador adversario, pero nosotros no sabíamos qué le quería decir. Después, llegó a l vestuario y nos lo contó. Se valió de esta estrategia para motivarnos, porque nosotros estába­ mos muertos. Perder aquel partido en casa f i e tremendo. Sin embargo, sabíamos que le había dicho algo al entrenador de los griegos, y que también les había hecho unas señales a nuestra afición. Cuando llegó al vestuario, nos lo contó y, después, nos aseguró que venceríamos el partido de la segunda mano: “Ya se lo he comunicado a su entrenador. ”Así que Mourinho no se había dirigido a él para felicitarle, sino para decirle que la historia todavía no había terminado y que iríamos a Grecia a ganar. M e acuerdo, también, de que pasó p o r Chaínho9y le dijo: “Diles a los de tu equipo que están celebrando esta mierda que la cosa to­ davía no se ha acabado. En Grecia ganaremos.” Llegó al vestuario y la primera cosa que me dijo fue: “Y vosotros levantad la cabeza, que ahora nos toca a nosotros ganar.” Más adelante, siguió con lo mismo: “Ya he informado al entrenador y a los jugadores que en Grecia gana­ remos, y también se lo he dicho a nuestra afición.” Nosotros estábamos muertos, pero aquello nos anim ó de una form a absolutam ente increíble. A tal pu n to que, cuando llegué a casa y vi a m i m ujer y a algunos amigos, todos ellos muy apesadumbrados, lo prim ero que hice fu e decirles: “¿Cuánto queréis apostar en cómo los vamos a ganar en casa?”. Y muchos más ejemplos se podrían citar aquí, pero creo que estos son suficientes para demostrar la conexión y la relación (dependiente e interdependiente) que Mourinho, como líder, consigue establecer con sus jugadores, tanto con los más directos, los que trabajan más directamente con él, como con los que influencia de manera más in­ directa. La conexión del líder con sus jugadores es, hoy, para mí, un factor absolutamente decisivo y primordial para la eficacia del lideraz­ go. En este capítulo Mourinho es un gran maestro. ¿Y por qué? Pues por todo lo que aquí se ha dicho y por mucho más, pero si hay algo que lo defina como líder, y que lo condiciona absolutamente todo, 9 Chaínho es un jugador portugués que había pasado para el Oporto y que que jugaba, en la época, en el Panathinaykos

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es el hecho de que Mourinho es un líder que se coloca en los lugares centrales del círculo y no en la cúspide de la pirámide. Esta noción de posicionamiento del liderazgo, que todo lo condiciona, se enlaza con la idea de que los líderes de hoy no se ubican únicamente en la cúspi­ de de una pirámide, sino, y de acuerdo con la lógica de mi teoría, en el centro del - o de un - círculo. Por otras palabras, el líder eficaz se encuentra, orgánica y psicológicamente, en el centro de una compleja red de relaciones. Uno de los temas que salió a colación durante mi charla con Didier Drogba fue, precisamente, el del posicionamiento y de la relación de Mourinho con sus jugadores. Fíjense en la compara­ ción que hizo Drogba: “Está siem pre muy cerca de los jugadores, y es justam ente p o r eso que los jugadores le retribuyen. Es diferente de los otros entrenadores que conocemos, siem pre tan serios. El se ríe con los jugadores, cuenta chistes, o sea, que los que trabajamos diariam ente con él lo vemos de una form a que la gen te d el exterior no p u ed e ver. —¿Cómo era su relación con vosotros en e l cam po em ocional? La gen te dice que él es muy em otivo... —Sí, es un hom bre muy emotivo. M uchas veces reaccionaba a los goles com o si fu era un jugador. Yp o r ser tan em otivo conseguía com ­ prender la em otividad de los jugadores. Por ejemplo, una vez, en Fran­ cia, antes de un partido, un ju ga d or tenía un problem a con su hija y él le dijo: Vale, vete a casa, ve a ver a tu hija y resuelve su problem a, y cuan­ do todo esté resuelto vuelve. ” Este es un pequeño detalle, pero cuenta m ucho para un jugador, y es eso lo que hace de él el entrenador que es. —Es p o r este tipo de detalles que D idier no olvida su prim era cita con Mourinho. —Sí, estábamos en una pequeña sala, hablábamos de muchas cosas y a l fin a l m e dijo algo que jam ás olvidaré: “Tú eres un buen delantero, pero para ser uno de los mejores d el mundo, para estar en lo más alto, tienes que venirte a l Chelsea a trabajar conmigo. ” —Ylo que élp rom ete lo cumple, esto es m uy importante: cum plir las promesas. Usted es, sin duda, uno de los mejores avanzados d el mundo. —Gracias ( ñsas). Sí, cum plir las prom esas esfundam ental, especial­ m ente si le decim os a un jugador, a una persona, que va a ser lo que, en lo más profundo de sí mismo, desea ser. Por eso le estoy perpetuam ente

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agradecido. No m e dijo aquello sólo p o r decir algo. M e lo dijo porque vio en m í cualidades que podrían llevarm e con eficacia a l n ivel donde m e encuentro hoy. Vio m i potencial. Vio lo que todavía estaba escondi­ do, pero que haría de m í lo que soy ahora, y sin duda lo vio enseguida, y en un segundo m e ayudó a manifestar, a desarrollar todo el poten cial que tenía en mi interior. ” También Deco habla de las necesidades personales de un grupo y de la atención permanente de Mourinho a este aspecto. “No pregunta cóm o debe entrenar. Se adapta a l cansancio físico y m ental de los jugadores. M uchas veces nos da el día libre cuando en­ tiende que lo necesitamos. M e llegó a decir: “Ve 3, 4 días a Brasil. ” Es lo que digo yo, esto significa un conocim iento muy profundo de cóm o reacciona cada jugador, de sus necesidades. Conmigo lo que pasó fu e que él sabía que aquel viaje era importantísimo, porque yo volvería feliz y ansioso p o r compensarlo p o r lo qué había hecho p o r mí. Así que se da cuenta de todo, y lo mismo sucede en los entrenamientos. Nos pregunta cóm o estamos, cóm o nos sentimos en cam po... —¿Pero él implica a los jugadores en el proyecto global del equipo? —Sí, porque, p o r ejemplo, cuando un ju ga dor está cansado, con dificultad para entrenar, él se da cuenta y en fen ta el problem a de la m ejor form a, y tú, que le estás agradecido, cuando regresas darás más p o r él de lo que darías en condiciones normales. Es así: una cosa es que alguien haga su trabajo, que cumpla lo que se le pide, etc.; otra cosa es hacerlo p o r placer. Con M ourinho era un placer, y así rendíamos el doble, porque una cosa es trabajar exclusivamente p o r obligación y otra es hacerlo con alegría y placer. Al actuar así consigue que sus jugadores se sientan importantes, y ese es su secreto. ” Los líderes eficaces y que entienden esta manera de liderar recono­ cen su interdependencia en relación con el medio, por lo que llevan a cabo su trabajo teniendo en cuenta esta interacción, en un mundo de posibilidades. Mourinho es, así, alguien que está entre los suyos, que es parte de ellos, que se confunde con ellos. La importancia de ser así es fundamental. El líder solamente es líder porque tiene seguidores, y sólo tiene seguidores porque hay gente que decide seguirlo, que acepta seguirlo. El liderazgo es, por lo tanto, una relación que implica toma­ das de decisión previas: la decisión de querer liderar y la de aceptar que

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lo sigan. Después de aceptar estas dos premisas, la relación es como la llama de una vela: sin oxígeno se apaga. El oxígeno está, exactamente, en las acciones y en las actitudes del líder. Son éstas las que hacen que la llama siga encendida o se apague, que la gente quiera o no seguir un líder, acercarse o alejarse de él, que lo quieran recordar u olvidar, estar o no estar a su lado. Así, pues, abordar la temática del liderazgo sin tener en cuenta la calidad de la relación entre el líder y sus seguidores equivale a no llegar a entrar en la esencia de la pregunta. Por consiguiente, el posicionamiento estra­ tégico del líder frente a sus seguidores es fundamental para establecer esa relación - que, muy probablemente, vive sobre todo de afectos - primordial, el verdadero sostén del liderazgo. Así que, como hemos visto, es fundamental comprender cómo se posiciona Mourinho para ser el líder que es. Como he dicho, se posiciona en el centro del círculo y no en la cúspide de la pirámide, como todavía hoy en día defienden algunos.

José Mourinho está en el centro del círculo, con los suyos, y esta­ blece así las relaciones especiales que le son reconocidas (complicidad, solidaridad, camaradería, corresponsabilidad, entre muchas otras). Como dijo John Terry: “Cuando no está delante de las cámaras de televisión es uno de los nuestros, es parte del grupo.” 76

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En un tono coloquial, pero no menos elocuente para lo que me prepongo aquí demostrar, Benny McCarthy, el jugador sudafricano que, con Mourinho, ganó la Liga de Campeones al servicio del Opor­ to, dijo: “Hes more an extra-player then he is a coach. That’s what makes him Great. ” En un análisis un poco más profundo, Vítor Baía afirmó:' “El m antiene una relación m uy próxima con todos los que trabajan con él, pero a l mismo tiem po nadie duda de quién es la figura principal d el grupo. Sabemos quién es el que ordena pero, ante todo, sabemos que él es la persona en la que confiamos. ¿Por qué? Porque el mensaje que nos transmite es un m ensaje confiable, o sea, nosotros, com o jugadores, sabemos que, con toda seguridad, cuando nos enfrentemos a una situa­ ción com plicada siem pre estará presente para guiarnos y ayudarnos a superar los obstáculos. ” Curiosa, esta parte del discurso de Vítor Baía. La forma como el actual dirigente describe el papel de Mourinho con relación a su gru­ po: “Cuando nos enfrentem os a una situación com plicada siempre estará presente para guiarnos. ” ¿Y no es ésta, al fin y al cabo, la misión de un líder, guiar? Tampoco Jorge Costa se aleja demasiado de esta idea de Baía: “Tiene la capacidad —que no es fá c i l—de saber m anejar muy bien todas las situaciones. Hay ciertos momentos en los que se com porta casi com o un com pañero de equipo, y la relación con sus jugadores es totalm ente diferente de la que tiene con los que no hacen parte d el grupo de trabajo. Aquí está su gran ventaja o, si preferimos, la gran d i­ ficu lta d de otros entrenadores: es com o si tuviera dos caras. La imagen arrogante que transmite, com o cuando dice “y o soy el más gran d e” —y aquí se sitúa claram ente en la cúspide de la pirám ide en relación con el exterior —, contrasta enorm em ente con la manera cóm o se dirige a sus jugadores, pues internam ente su discurso es suave, simple y natural, posee una sencillez y una naturalidad que nos hacen creer en todo lo que considera importante. En este caso, la im agen que transmite es la de un líder en el centro d el círculo, a l lado de su equipo. Así, la imagen que transmite a l exterior tiene que considerarse una especie de blindaje cuyo objetivo es proteger a su grupo de trabajo. Internamente, sin em ­ bargo, su apertura es casi total, pues se coloca en el centro d el círculo, 77

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con el grupo. De esta manera, todo gira alrededor de sus ideas. Insisto en que no nos im pone nada, se lim ita a pasarnos sus ideas de manera perfectam ente natural e, incluso, informal. ” Didier Drogba habla de protección, pero no siempre ni a cualquier precio. Cuando lo desea, cuando lo entiende, Mourinho también pue­ de ser duro. “Es muy protector. Es una persona que p rotege a l máximo su grupo de trabajo, a l que trata com o si fi e r a una fam ilia. Por eso habla tanto en la prim era persona: para proteger a su grupo. Esa es la razón p o r la que tampoco critica a ningún ju ga d or en público, nunca ante los p e ­ riodistas. Cuando perdemos, hace lo posible p o r disculparnos, pero en el vestuario lo más sensato es huir de él. Entre paredes tam bién sabe ser duro con los jugadores. Alfinal, lo que importa es preservar el grupo de las amenazas exteriores, pero en este sentido no está solo, básicamente todos los entrenadores intentan hacer lo mismo. ” Por último, en un otro ejemplo que define y consolida todo lo que se ha dicho hasta aquí - y que es particularmente importante, porque nos llega de otro país, cuya cultura es muy diferente de la portuguesa - , les dejo las declaraciones del veterano jugador internacional inglés Ian Wright, que lo describió así después de ver cómo Mourinho cele­ braba una victoria con los jugadores del Chelsea: “Si otro entrenador abrazara a sus jugadores, ellos podrían quedarse de piedra o contraerse por instinto, debido a la sorpresa o la vergüenza, [pero con Mourin­ ho] es visible el compañerismo que existe entre él y su equipo.” (Ian Wright in Barclay 2005, pág. 151) Esta camaradería también quedó clara al final de la eliminatoria con el Barcelona, cuando, en 2004/05, el Chelsea fue el equipo ganador. Mourinho entró en campo para celebrarlo y se lanzó a las espal­ das de John Terry, una actitud que mereció por parte de Desmond Morris10 el siguiente comentario, citado por Barclay (2006, pág. 150151): “Ha sido ese gran observador de la raza hum ana (y aficionado al fútbol), D esm ond Morris, quien m e llam ó la atención a l respecto. ‘No consigo pensar en otro entrenador que pudiera hacer una cosa así’, dijo 10Zoólogo y etólogo británico que dedicó sus estudios al comportamiento animal y humano, autor del bestseller The Naked Ape [El mono desnudo]

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Las dos piernas de M ourinho se irguieron en el aire. Nunca había vis­ to en elfú tb ol tal expresión corporal. Significa que es uno de los jugadores. ” En otra ocasión, Morris comentó: “I disagree slightly with theportrayal o f M ourinho as a fa th er figu re to his players. He is more like an eider brother. Or the leader o fth e g a n g ” (Morris in Batty, 2006, pág. 150). Está claro que Mourinho es un elemento más del grupo. Con otras funciones, está claro, pero uno más. Es esta posición que la que confie­ re legitimidad a su liderazgo, que le da el poder blando capaz de dirigir y no la energía dura de ordenar. Es de esta forma que Mourinho es un líder de centro de un círculo y no de la cúspide de una pirámide. Por lo tanto, en las relaciones que establece - relaciones duraderas - sus ejemplos se quedan y su liderazgo permanece, como podemos obser­ var por la influencia que aún ejerce hoy en hombres como Vítor Baía o Jorge Costa. No resisto al impulso de añadir aquí, para que se entienda mejor lo que he acabado de escribir, otro ejemplo, pero en la dirección con­ traria. Exactamente un ejemplo que ilustra cómo el liderazgo puede ser efímero si no cuenta con bases y relaciones sólidas constantes y eficaces. Si los jugadores no son personas libres que pueden expresar opiniones y emociones, si no son personas que a veces se permiten una “falta de respeto saludable” hacia el líder. Por último, si el liderazgo no se lleva a cabo por la aceptación libre y espontánea. Como observó el presidente George Bush padre cuando le preguntaron qué había cambiado desde que había abandonado su cargo-. “Bueno, por 10 pronto ya no gano todos los partidos de golf en los que participo.. .”n Está claro que las líneas anteriores sólo son un ejemplo. A lo mejor George Bush padre se limitó a parodiar la pregunta y, en ese caso, la cuestión de que si ganaba o no los partidos es irrelevante. No obstante, traduce una idea clara y muy sencilla. Ante un cierto tipo de “líder” las actitudes de los seguidores pueden ser, muchas veces, de adulación o de miedo (y, en este caso, Bush sólo ganaba los partidos por ser pre­ sidente y no por la calidad de su juego). Cuando este tipo de “líder” deja de serlo, desaparecen las sensaciones negativas y, entonces, las personas se siente libres para actuar como desean o como piensan que deben actuar. Se sienten libres para ganar los partidos de golf. Lo que aquí me interesa reforzar con este ejemplo, y sin poner mínimamente 11Kets et Vries In Cómo piensa el líder, pág. 68.

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en tela de juicio las cualidades del liderazgo de George Bush padre, es la idea de voluntad genuina - o sea, libre - , la idea de que el liderazgo construido sobre la aceptación voluntaria podrá perdurar. El liderazgo de Mourinho encaja perfectamente en esta idea.

La pasión “We may ajfirm absolutely that nothing great in the w orld has been accom plished withoutpassion. ” (Hegel, www.famous-quotes-and-quotations.com/famous-quotations.html)

En una conferencia que di sobre el liderazgo de Mourinho, en la que conté con la presencia del mismo entrenador, nos dispusimos a contestar a todas las preguntas que, eventualmente, el público nos quisiera hacer. La pregunta que más me marcó vino de un alto fun­ cionario de la empresa Portugal Telecom: “Enhorabuena., m e gustó todo lo que han dicho y estoy de acuerdo con todo, pero quisiera hacer una pregunta que nadie ha planteado a lo largo de toda esta sesión: ¿ Cuál es el p a p el de la pasión en todo esto?' La pregunta rne fue dirigida a mí. Conociendo a José Mourinho como lo conozco, no me resultó difícil contestar. Sin embargo, ya había metido la pata: no referir algo tan importante como el factor pasión en un liderazgo de éxito. No volverá a ocurrir. Aprendí la lección. Lo obvio, lo que está, a veces, debajo de nuestra nariz, es exactamente lo que no queremos ver. La pasión de Mourinho por el fútbol es evidente desde su niñez. Es tan visible que podemos perci­ birla en su vida y en su liderazgo. Y era exactamente esto lo que yo había dejado pasar... Las relaciones, sean las que sean, siempre tienen que ver con la personalidad de los implicados. Una personalidad que se traduce en comportamientos, en formas de ser y de estar en la vida, y que se re­ fleja en la forma cómo nos relacionamos con los demás e, incluso, con nosotros mismos. Sin querer hacer una gran descripción de la Teoría de los Rasgos de la Personalidad - porque ha caído en desuso hace mucho - es impor­ tante, en esta fase, recuperar algo de la personalidad de Mourinho para que podamos entenderlo como hombre, entrenador y líder. an

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Desde luego la pasión. Peter F. Drucker dijo que nunca había vis­ to “resultados sin pasión Escribió Francis Hesselbein, presidente del Consejo de Dirección de la Peter F. Drucker Foundation, que “e lf u ­ turo perten ece a los líderes apasionados, consejeros y valerosos, aquellos que asumen riesgos ’. No podría estar más de acuerdo con ambos, y sólo en el caso de Hesselbein me permito hacer un pequeño inciso. La pasión, el líder apasionado, para utilizar su terminología, está en la base de todas las cualidades siguientes, es decir, si no se es apasionado no creo que se pueda ser consejero, valeroso o correr riesgos. ¿Por qué? Porque la pasión implica el cuerpo y el alma en un proyecto, exactamente por su carácter eruptivo, impetuoso y tempestuoso. Sentir pasión es entre­ garse al otro, porque el embola de toda la pasión es el otro... a quién se intenta atraer, entusiasmar o conquistar para un proyecto común. La pasión, en múltiples sentidos, tiene que ver con el futuro. Desde luego porque solamente quién siente la pasión, quien se enamora, es capaz de pensar en términos futuros, es capaz de proyectarse en él. Sentir pasión es considerar posibilidades y pensar que las alcanzamos; es no dormir y levantarse temprano porque tenemos proyectos para llevar a cabo. Sentir pasión es tener visión, y cuanto más enamorados de esta visión estemos, más clara y ambiciosa será. Estar enamorado, sentir pasión, es soñar, es dejar fluir el pensamiento y pensar en el pre­ sente en dirección al futuro que imaginamos para nosotros y para los demás. ¿Habrá alguien que sueñe más que los niños? No. Es por eso que, cuando les preguntamos - y la mera pregunta es un indicador de esta realidad —qué desean de mayores, nos dan siempre una respuesta, que puede ser diversa, pero no dejan de tenerla: súper héroe, astron­ auta, bombero, o incluso pirata. Para los niños, las posibilidades son ilimitadas, y estas posibilidades conducen, generalmente, a soñar con profesiones que implican siempre un lado romántico. Ser niño es, por definición, vivir con pasión, vivir en el futuro y en su sueño. ¿Habrá mayor visión que ésta? Así, la pasión nos provoca y desarrolla dentro de nosotros la vo­ luntad de una profunda implicación en lo que debemos hacer o en lo que deseamos hacer. La implicación es la llave del éxito y, como consecuencia, del liderazgo exitoso. Le preguntamos a Vítor Baía cuál es la importancia de la pasión en Mourinho y en los grupos por él comandados. La respuesta fue clara: 81

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“Es uno adicto a l trabajo. No trabaja las 24 horas d el día sim ple­ m ente porque tiene fa m ilia y tiene que dormir, porque, de lo contrario, lo haría. Así que, excepto dorm ir y estar con la fam ilia, siem pre está trabajando, programando!anticipando, program ando!anticipando, program ando!anticipando... Los jugadores sienten perfectam en te la gran pasión que demuestra en todo lo que hace. De hecho, ésta es una de sus cualidades más intrínsecas. Por cierto, quien no tiene esta pasión no p u ed e hacer todo lo que él hace d e la fo rm a natural cóm o lo hace. También Didier Drogba me habló de este tema. Aquí es notoria la separación entre la pasión y el ansia desmedida de ganar. Curiosamen­ te, o tal vez no, Drogba acaba por canalizar esta idea de la pasión para los partidos y no para su objetivo primordial, que es la victoria. Separa las aguas y explica qué significa el concepto, ajustándolo, así, al tema del liderazgo de Mourinho. La pasión es una característica fantástica en él. Respira, come, duerm e fútbol. Todo el tiem po es fútbol. Pero después sabe separar las cosas, y eso es algo que m e gusta en él. Elfú tb o l es una cosa, ganar es otra. El nos decía: “Vamos a ju ga r hoy, y si jugam os bien y damos lo m ejor de nosotros, aunque la derrota sea el resultado final, nos p o d e­ mos ir a cenar descansados con la conciencia tranquila. ”Ahora, si no lo damos todo durante el partido, no nos facilitará para nada la vida. —¿Y esta form a de ser viene de la pasión que tiene p o r el fú tbol? —En parte, sí. No se pu ed e ser entrenador de fú tb o l si no se siente una enorm e pasión p o r el juego. ¿Por qué? Porque para m í elfú tb o l no es trabajo, es pasión, igual que para Mourinho. Mira, y o no creo que existan p o r a h í muchos entrenadores que hayan sido defensas centrales en la tercera división portuguesa y que hayan llegado adonde llegó él. Es necesario tener mucha pasión para recorrer un cam ino com o el suyo, sin duda. Por último, lo interesante será, igualmente, analizar la etimología de la palabra. Pasión viene del latín passio, que significa soportar, sufrir, lo que nos muestra el carácter perenne de la pasión. Basta observar con una alguna atención los procedimientos más comunes de Mourinho, como su implicación, su capacidad para estar siempre “en juego”, su capacidad competitiva, su ambición y focalización permanente en la P,7

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victoria, entre tantas otras cosas, para intuir en éi una pasión inmensa por el fútbol y por su trabajo.

Perder no es una opción “He [M ourinho] had in fected us with the victory virus, the desire to always win. Only success mattered. ” (Drogba, 2009, pág. 154) De este rasgo de la personalidad de Mourinho, de su permanente e infatigable hechizo, de su pasión, se infiere otro. Su voluntad de ganar. Para Mourinho “perder no es opción”. A este respecto Jorge Costa recuerda su llegada al Oporto. “Desde el prim er día que comenzamos a trabajar sólo pensábam os y hablábamos en y sobre la victoria. Y cuando digo el “p rim er día” es literal, este espíritu de victoria entró en nosotros com o una especie de semilla que empezó a m edrar y que sería cosechada más adelante. Y la verdad es que, cuando nos íbamos a ju ga r a Alvalade, a Manchester, a Barcelona., la única idea que teníamos en m ente era que habíamos ido a esos lugares para ganar, porque sabíamos y sentíamos que podríam os hacerlo. Sabíamos que éramos los mejores, y de hecho lo éramos, lo probam os cuando ganam os todas las pruebas que disputamos, tanto en Portugal com o en el resto de Europa. ” En la misma línea, también Vítor Baía no deja de enaltecer y de dar cuenta de las virtudes de esta actitud victoriosa: “Se concentra exclusivamente en la victoria, casi com o un adicto, diría yo. Este aspecto está suficientem ente claro en sus objetivos, y no deja que nadie a su alrededor piense que él espera otra cosa que no sea ganar. Ypara conseguirlo el mensaje de confianza que transmite es p o ­ deroso. Así que, además de sentir esta confianza que él nos transmitió, nos sentíamos los mejores jugadores del mundo. Podríamos no serlo, pero en nuestros adentros era lo que sentíamos. ” Por último, mi testimonio. Como es natural, vibro con las victo­ rias de Mourinho y sufro con sus derrotas. Tengo, así, como hábito, felicitarlo siempre que gana algo importante. Siempre que lo hago, la tendencia de Mourinho es restarle valor a lo que ha acabado de ganar 83

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y centrarse en lo que le falta ganar. Un ejemplo de lo que digo sucedió el día antes de escribir estas líneas. Mourinho acababa de ser conside­ rado el mejor entrenador del Calcio durante la temporada de 2008/09. Le di la enhorabuena y él no tardó en decirme: “Gracias, pero lo que interesa es ganar el campeonato. Eso es lo más im portante.” Recuerdo otro ejemplo que ilustra perfectamente esta manera de ser vencedora, que solo valora la victoria. Un episodio que demuestra esta filosofía pero que, al mismo tiempo, nos dice cómo ganar: solo cuando se cree profundamente en la victoria se puede ganar. Cuando terminó el partido de las medias finales de la Liga de los Campeones, en el Estádio das Antas (Oporto), contra el Deportivo de La Coruña, esperé a Mourinho a la salida de los vestuarios y nos fuimos a cenar, cerca de la medianoche. El Oporto había acabado de empatar sin goles, por lo que el partido en España sería de una difi­ cultad tremenda. Peor aún, en aquella temporada el Deportivo estaba “driblando” a todos los adversarios en casa (por ejemplo, el AC Milán había sufrido cuatro goles en el partido anterior, referente a los cuartos de final de la prueba). El panorama era, pues, de todo menos atractivo en lo que concernía al partido que decidiría el pasaje del Oporto a la final. Confieso que estaba muy cansado. Tenía dudas de que el equipo de Mourinho fuese capaz de ir a La Coruña y ganar o hasta empatar por más de dos goles. El recorrido hacia el restaurante fue más o me­ nos silencioso, y nos limitamos a intercambiar un par de palabras. Ya en el restaurante, con toda la calma del mundo, le dije: “Zé, el Coruña ju g ó mejor. Va a ser terrible. Estamos m a l” Mourinho, imperturbable, siguió untando su pedazo de pan con mantequilla y, sin ni mirarme, contestó: “No te preocupes. Los arrasaré en su propia casa.” Se llevó un trozo de pan a la boca y empezó a masticarlo hasta que, finalmente, me miró. Me limité a decirle: “Tú sabrás”, y pensé para mis adentros: “¿Que los va a arrasar en su propia casa? ¿Así, sin más? Después d el terri­ ble partido que tuvieron hoy, ¿cómo p u ed e pensar que los va a aniquilar? ¿Pero este tío está loco o es un inconsciente?” Nunca olvidé este episodio, especialmente porque dos semanas más tarde, el Oporto fue a La Coruña y, efectivamente, “arrasó”: ganó por 1-0 y se calificó para la final. Cuando le pedí a Didier Drogba que me dijera qué le había marca­ do más del tiempo en que trabajó con Mourinho, me dijo que su idea de victoria y la confianza en alcanzarla: 84

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“En p rim er lugar, guardo su actitud de vencedor. Es un vencedor, indudablemente. Y una persona es líder porque sabe lo que está ha­ ciendo y porque consigue hacer que los demás crean en lo que están haciendo. Porque si alguien está en los entrenamientos con dudas, con indeterm inación, sin saber muy bien qué hacer, confundido, muy em o­ tivo, acabará p o r perder e l control y nada resultará después. Por lo tan­ to, tiene que tener confianza en lo que está haciendo. Afo sé M ourinho no le fa lta confianza en lo que hace y consigue transmitir esta misma confianza a l grupo con que está trabajando. ”

El descubrimiento dirigido “El descubrim iento consiste en ver lo que todos vieron y pensar lo que nadie pensó. ” (Anónimo in Thomas, 2009, pág. 103) Ya he hablado aquí de la noción de liderazgo de José Mourinho. Todavía resonarán en su memoria las siguientes palabras: «¿Qué es para m í liderar? Para m í liderar no es ordenar, para m í liderar es guiar.» Sin embargo, es exactamente en esta forma de pensar que se asienta la metodología de Mourinho como entrenador y, sobre todo, como líder. A esta metodología le llama Mourinho «descubrimiento dirigi­ do». Veamos como la definió, en su biografía, escrita por un servidor en 2003: “M i descubrim iento dirigido no tiene tanto que ver con la com ­ prensión, sino con el sentimiento, es decir, con lo que sienten los ju g a ­ dores en cualquier tipo de situación o movimiento. Les pregunto qué sienten a nivel de experim entación... experimentamos y sentimos, a nivel de posicionam iento, que nos apoyan... a nivel m ental no tengo miedo de incurrir en una equivocación, porque estoy respaldado... Es de aquí que partimos, durante los entrenamientos recibo el feedback que m e perm ite actuar en conform idad, cam biar el rumbo de las cosas. Poseo este tipo de elasticidad,, la capacidad de alterar ejercicios en fu n ­ ción de lo que m e dicen. Si llego a la conclusión, p o r lo que m e dicen, que determ inado ejercicio no está ajustado a la situación, lo m odifico en el acto. A veces, a los tres minutos decido introducir una nueva regla en el ejercicio, a fin de adaptarlo a lo que los jugadores están sintiendo. En el fondo, se trata, también, de la operacionalización directam ente relacionada con el descubrim iento dirigido. 85

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Esta metodología encierra un mundo de ideas, y si fuera otro mi objetivo, mil páginas no llegarían para hablar sobre todas las impli­ caciones de esta afirmación. No es este mi propósito, no es posible hacerlo aquí, ni tampoco deseable. Detengámonos, pues, en algunos puntos que se me figuran indispensables. En primer lugar, el descubrimiento dirigido es un factor harto im­ portante, incluso básico, diría yo, en las organizaciones actuales: esti­ mula la eficacia mental. Al discutir, preguntando, al experimentar, el descubrimiento dirigido obliga al empleado a pensar/sentir - y porque no se trata aquí de hacer un torbellino de ideas en que cualquier razona­ miento sea permitido lo estimula a pensar enmarcando debidamente las cuestiones que se van colocando. Por otro lado, también lo obliga a desarrollarse por sí mismo, puesto que el proceso es evolutivo y todos lo tienen que acompañar. Los que dejen de pensar perderán el tren, y los que se bajan en las estaciones no progresan. Si más adelante deciden volver a entrar en el tren, seguro que llegarán con retraso a su destino. Aplicando el método de la pregunta y la respuesta, Mourinho no permite estancamientos. Al contrario, está siempre en evolución y nada es hoy igual que ayer en un proceso común en el que todos participan en la evolución. Una vez más, negarse a dar este paso es situarse fuera, al mismo tiempo que suprime cualquier hipótesis de pensam iento d e grupo. En el fondo, les llamo la atención acerca de la importancia del desacuerdo, y quizá sea interesante recordar aquí un ejemplo, que podremos leer en el libro A esséncia da Lideranga, de Arménio Regó y Pina y Cunha, citando la edición de noviembre de 1999 de la revista Fortune-. “La importancia d el desacuerdo queda bien paten te en un em ble­ m ático episodio atribuido aA lfred Sloan, el legendario presidente de la GM, cargo que ejerció durante un cuarto de siglo. (...) En una reunión con su “estado m ayor”, Sloan form u ló una simple pregunta: “Caballe­ ros, m e parece que estamos totalm ente de acuerdo en lo que concierne a la decisión, ¿verdad?”Al ver que todos los presentes m ovían la cabeza en señal de aprobación, prosiguió: “Entonces, considero que hay que suspender el análisis definitivo de este tema hasta la reunión siguiente, para que tengamos tiempo de descubrir alguna contradicción y quien sabe, de entender m ejor lo que significa esta decisión. ”

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Ahora cito una de las frases más repetidas de las democracias oc­ cidentales: “De la discusión nace la luz.” De hecho, es por la discu­ sión, por el intercambio derivado de la discusión, por el análisis de los hechos, por la experimentación continúa, que evolucionamos como seres humanos u organizaciones, porque las varias perspectivas, aun cuando son antagónicas, son partes integrantes de la misma realidad, aunque cada una corresponda a una visión. Me arriesgaría a decir que una moneda no tiene solamente dos caras. Paradójicamente, tiene tres, siendo ese tercer lado, precisamente, el “todo” en el cual se constituye esa misma moneda y que, frecuentemente, olvidamos. Así, en pleno y constante crecimiento, en perpetua mutación o transformación es posible lograr un estado de la homeostasis. Esto quiere decir que la acción (y la transformación que conlleva) propicia, en lo que solo aparentemente es una paradoja, un equilibrio dinámico que nos permite dar continuidad al proceso de evolución/transforma­ ción a través de la acción. El descubrimiento guiado de Mourinho encuentra, aquí, uno de sus principales fundamentos. Los equipos entrenados por José Mourinho se desarrollan, son transformados diariamente de una forma equilibra­ da, naturalmente equilibrada. Otra ventaja que pretendo reseñar aquí, y que destaco vigorosa­ mente, es el feedback natural, un factor cada vez más necesario para fomentar el desarrollo de las organizaciones. Son las informaciones obtenidas de la práctica en el terreno que permiten que el sistema se vaya corrigiendo, perfeccionando, que se vaya superando a sí mismo y a los otros. Y Mourinho lo consigue de una forma irreprochable. Y las ventajas no terminan aquí. El descubrimiento dirigido induce y estimula la implicación de las personas y, en el caso concreto del fútbol, de los jugadores. Ni falta decir que éste es el sueño de todos los líderes. Napoleón definió al líder como “un negociador de esperanza”, lo que equivale a decir que es un gestor de expectativas. La única forma de obtener esta negociación es implicando a todos. El descubrimiento dirigido fomenta esta implicación, pues atrae a los individuos hacia el centro de las operaciones, invitándolos a participar en su propio futu­ ro, a descubrir un camino común y a decidir y pensar en la forma más cómoda y eficiente de llevar a cabo esta tarea. Esta implicación, muy necesaria, incluso vital diría, de los emplea­ dos en las organizaciones y en sus proyectos queda bien clara en las 87

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palabras de Vítor Baía, a la hora de opinar sobre el descubrimiento dirigido de Mourinho: “A los jugadores les gusta sentirse importantes. Y cuando no les dan importancia tarde o temprano habrá problemas. Con M ourinho los j u ­ gadores nos sentíamos importantes porque, a través d el descubrim iento dirigido, nos implicaba en el proceso. Esta im plicación era global, pues­ to que incluía tanto a los mejores como a los más pequeños, los que hacía m uy poquito tiem po aún eran júniores. Por otro lado, esta implicación total fa cilitó —y de qué manera —la emergencia, el desarrollo y La con­ solidación del espíritu de grupo de que tanto se hablaba en el Oporto. ” Una prueba de la necesidad de implicar al jugador, de que éste se sienta importante dentro del grupo, la encontramos en las palabras de Deco, que centró su relación con Mourinho en el viejo lema “diferente entre iguales”: “Creo que ha logrado extraer lo m ejor de m í en algunos aspectos. En prim er lugar, construyó un equipo fantástico, y cuando pertenecem os a un equipo que ju ega bien, que trabaja bien, en fin, de alta calidad, las cosas flu yen m ucho mejor. Además, es cierto que él sabía exactamente qué hacer para que y o m e sintiese im portante dentro d el equipo sin que m e sintiera diferente d e los demás, y era de esta manera que conseguía que y o jugara siem pre a l máximo nivel de mis capacidades. ” Es cierto que, cuando hablamos de descubrimiento dirigido, el objetivo ya está imaginado y, por lo tanto, Mourinho tiene una idea global de los pasos que desea dar: esa es la razón por la que es un líder. Sin embargo, el camino se hace al andar, y solo al final del recorrido es posible ver las piedras que se han pisado. Ya no hay caminos en blanco y negro, y las interminables encrucijadas con que nos topamos a cada dos por tres nos obligan a corregir la ruta. Y es en este sentido que la noción de descubrimiento dirigido se revela fundamental. Mourinho sabe de antemano hacia dónde desea ir, lo que no sabe es si la ruta tra­ zada inicialmente tendrá que cambiar o no. Yo diría que es muy difícil que no cambie, a no ser en casos muy contados. Transcribo, ahora, las palabras de Gustavo Pires, en Agón —Gestáo do Desporto (pág. 140), a propósito de su interpretación de la obra Managing Caos (1992), de Ralph Stacey: 88

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“(..) el pensam iento dom inante lleva a los gestores a pensar que tienen que definir el mapa ideal antes de embarcarse en la tarea de construir el futuro. El sentido com ún cree que es necesario saber con antelación hacia dónde vamos y tener una cierta idea de cómo ir. Lo que sucede es que la mayoría de los mapas que tenemos disponibles ya no dan respuesta a las necesidades de esta época de cambios en la que vivimos. Estos mapas fu eron concebidos para usarse en un m undo que ya no existe. Según Stacey, la idea de que un mapa pu eda ser dibujado a priori en los turbulentos tiempos que vivim os es una fantasía sin im plicación práctica. El cam ino y el destino se habrán de descubrir durante el mismo viaje. Si realm ente se desea hacer algo hay que hacer mapas constantemente. La clave d el éxito está en la creatividad, en ser capaz de hacer mapas nuevos que respondan efectivam ente a las nece­ sidades de las organizaciones del futuro. ” Es este tipo de implicación que Mourinho pretende. Una impli­ cación con creatividad en la que el futuro es incierto y cambia diaria­ mente. De ahí las palabras de Vítor Baía cuando me entrevisté con él para este libro: “Yo ya no estoy con él desde 2004, pero creo que, si m e fu era a en­ trenar con él ahora mismo, m e toparía con un entrenador totalm ente diferente d el que conocí. En los entrenamientos está en perm anente cambio, no para. Voy a dar un ejem plo sobre un entrenador que fu e cam peón un determ inado año debido a la aplicación de determ ina­ dos métodos. Lo más probable es que este entrenador siga aplicando el mismo método, los mismos pasos que le perm itieron conquistar el campeonato el año anterior. ¡Esto es un error! Las cosas no paran, se d e­ sarrollan constantemente, pero no todo el mundo piensa así —desafor­ tunadam ente hay muchos entrenadores a los que les vendrían bien un reciclaje en este aspecto. Un entrenador que piense así está com etiendo un grave error, está totalm ente desfasado de la realidad. Volviendo a José Mourinho, estoy seguro de que hoy él, pasados 4 o 5 años, y a no es igual, pues se obliga a sí mismo a cambiar, a evolucionar, a buscar nuevas soluciones, nuevos métodos, nuevas estrategias, etc. Al fin y a l cabo, a adaptarse a la evolución de las cosas. De tal manera estoy con­ vencido de ello, que si hoy p o r hoy m e tocara asistir a un entrenam iento suyo y m e diera cuenta d e que nada había cambiado sentiría la des­ 89

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ilusión más grande de m i vida, pues no lo reconocería. Sin embargo, estoy seguro de que no es así, estoy seguro de que él es diferente porque ha sabido evolucionar. De hecho, no hay más que ver cóm o se com portó cuando cam bió d el Oporto a l Chelsea. Llegó a l nuevo club, analizó una realidad que no tenía nada ver con la d el Oporto, se adaptó y supo sacar ventaja de unos jugadores cuya cultura es totalm ente diferente a la nuestra. Y ahora que está en el Inter, pu es lo mismo, y a no hace lo que hacía en Inglaterra puesto que, una vez más, la realidad d el Inter es totalm ente distinta. Las estrategias que M ourinho sigue hoy no tie­ nen nada que ver con las estrategias que desplegaba en el Chelsea o en el Oporto. ” El D escubrim iento D irigido propicia un entorno de confianza. A estas alturas me parece innecesario recordar aquí la importancia de la confianza cuando nos referimos a áreas como las relaciones humanas, dentro e incluso fuera de las organizaciones, sean estas de la naturaleza que sean. Sin la confianza de sus seguidores ningún líder conseguirá serlo realmente, jamás logrará que sus seguidores lleven a cabo empre­ sas extraordinarias. El Descubrimiento Dirigido desempeña un papel extremadamente importante en el capítulo de la confianza, en especial en lo que concierne al mismo líder. Cuando confío, confían en mí, y es del líder que tiene que partir el ejemplo. Vale la pena transcribir la conversación que tuve con Jorge Costa a propósito de este tema: ¿Cómo ves hoy los resultados de este proceso [Descubrimiento D irigido]? En el fondo, se trata de implicarse en un proyecto, y a más im plicación mayor será la dedicación y, p o r ende, mejores serán los resultados... — Es la vieja cuestión: ¡Si nos ordenan hacer algo, pues lo hacemos y pu n to! Ahora bien, si nos proponen hacer algo y, a l hacerlo, nos va­ mos topando con obstáculos aquí y allá, descubrim os nosotros mismos el camino, crecem os m ucho más fá cilm en te y de manera más eficaz. Acudo siem pre a este ejem plo: ¿Q uéselección era una de las mejores del mundo, y más prem iadas? La Unión Soviética, basada en el Dínamo de Kiev, que era toda una máquina de ju ga r a l fútbol. Era un equipo de lo más afinado que jugaba un fú tb o l que parecía geom etría. Sin embargo, a partir de un m om ento dado los encuentros pasaron a ser comentados, lo que posibilitó que sus adversarios comenzasen a darse cuenta de cóm o jugaban. ¡A partir de entonces no volvieron a ganar 90

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nada más! Esp o r eso que m e pa rece muy interesante que podam os equi­ vocarnos y aprender con nuestros errores para así crecer. Sería un tipo de crecim iento diferente si solam ente nos dijeran qué hacer. Si estamos en un ju ego así, con la m ateria dada pero sin entender la lógica de lo que estamos haciendo, cuando lo inesperado aparece no sabemos cómo reaccionar y nos equivocamos. —¿Pero son com unes los entrenadores que actúan así, es decir, que pidan opinión y fom en ten la discusión entre los jugadores? —No es fá cil, porque piensan que, a l hacerlo, pueden perder autori­ dad ante el grupo. No, no es fá c il que un entrenador intercam bie ideas con sus jugadores. —Así que José M ourinho es un profesional que se siente bien y có­ modo en su p a p el de entrenador. ¿Será esa la razón p o r la que no tiene problem as a la hora de p ed ir opinión a los que trabajan con él? —Efectivamente, le gusta saber nuestra opinión, pero nunca pierde sus propias ideas. Y, p o r otro lado, tampoco podem os olvidar que ac­ tualm ente los jugadores de fú tb o l ya son profesionales de cierta form a desarrollados y con ideas propias. ” José Mourinho pregunta, exige la participación de los demás, desea opiniones distintas y, por último, desea mejorar la participación de todos. No se siente intimidado al preguntar y oír a sus jugadores sobre la forma cómo jugar. ¿La razón? Porque confía en ellos y, así, consigue resultados positivos prácticos —la mejoría del juego de equipo - , al mismo tiempo que conquista la confianza de sus jugadores, porque es el propio José Mourinho el primero en confiar, en crear un ambiente propicio al diálogo y a la opinión ajena, de confianza recíproca, puesto que todos contribuyen, directamente y con eficacia, con la intención común que es mejorar para ganar. En el fondo estamos en la sociedad del conocimiento, y su representante es el ser humano, lo que Peter F. Drucker designó como “la persona instruida”. No veo, por lo tanto, ninguna razón para que el mundo del fútbol no esté, igualmente, y junto con todos los otros mundos - económicos, político, social, etc. - , asociado profundamente a las nuevas realidades de esta “sociedad del conocimiento”. Esta noción se relaciona con otra: por todo lo dicho anteriormente, Mourinho solamente desea para su equipo jugadores inteligentes y culturalmente desarrollados. 91

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Me llamó la atención, en la autobiografía de Didier Drogba, la siguiente frase: “M ourinho no es un entrenador que entrena a jugadores, él elige personas que estén preparadas para adherirse a su filosofía. Y más im ­ portante aún es que no son, necesariamente, los mejores jugadores d el mundo. ” (Drogba, 2008, pág. 152) En Inglaterra, en medio de entrenamiento del Chelsea, dos años más tarde, le pregunté a Didier qué quería decir con esta afirmación. “Bueno, él no m e enseñó a ju ga r a l fútbol. Yo sé ju ga r a l fútbol. El m e enseñó a ju ga r en equipo, que es algo diferente. Y es p o r eso que, dondequiera que esté, siempre tendrá éxito. Porque él no es, p o r ejemplo, com o Arséne Wenger, que desea que un ju ga d or crezca con él. M ourinho desea a jugadores ya con madurez, o m uy cerca de ello, para no tener que perder tiempo con grandes cuestiones técnicas. Es p o r eso que le gustan los jugadores inteligentes, con condiciones para aprender fá cilm en te la cultura táctica que quiere desarrollar. Y es que nosotros, cuando estamos en un partido, no tenem os tiempo para pensar, y La decisión tiene que ser tomada en milésimas de segundo, de una form a casi instantánea. Elju ga d or tiene que absorber su filosofía de juego, fu e esto lo que aprendí con él. —Entonces esa es la razón p o r La que él p u ed e volver un equipo el m ejor d el m undo sin que sus com ponentes sean, com o dice Didier, los mejores jugadores d el m undo... —Mira: cuando M ourinho llegó a l Chelsea, ¿quién eran John Terry, Frank Lampard, Arjen Robben, D amien D u jfo incluso y o ? Nosotros no éramos los mejores jugadores, ni siquiera jugadores conocidos m un­ dialmente. No lo éramos, pero con él lo conseguimos, logramos estar entre los mejores. Todos teníamos poten cia l para llegar a la cima, pero no estábamos allí. Y con él en p oco tiem po mejoramos nuestras capa­ cidades, y hoy nos consideran parte d el grupo de los mejores. Esto sólo sucedió porque él hizo em erger en nosotros todo este potencial. ” En Mourinho el jugador juega tanto o más con la cabeza que con los pies. El jugador tiene que entender los fundamentos, los princi­ pios del encuentro, tiene que participar, pensar, discutir. O sea, su 92

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fútbol empieza en su cabeza, en la forma como entiende el juego, como lo atrapa y como va a desarrollarse. La mejor herramienta para esta evolución es, inequívocamente, el Descubrimiento Dirigido. En la entrevista que Vítor Baía me concedió esto quedó muy claro: “Pro­ vocó diálogos y discusiones para com prender o intentar com prender qué teníamos en m ente y después decidir con base a todo ello. ” Como Fritjof Capra - ya lo he citado aquí, pero en otro contexto en The H idden Connections: a Science fo r Sustainable Living (Nueva York, 2002, Harper Collins, pág. 122), cabe al líder hacer lo posible para usar el proceso de la emergencia - “creación de la novedad” para, al hacerlo, promover la creatividad: “Esto significa crear condicio­ nes —y no dar órdenes—y utilizar la energía de la autoridadpara conferir p od er a otros.” Sin embargo, la creación de las condiciones que hacen posible la emergencia implican construir, aún según Capra, “una red activa de com unicación con los circuitos múltiples de la regeneración ’, para convertirse en una cultura abierta “a las nuevas ideas y a l nuevo conocim iento ’, en el cual “se anim a a preguntar continuam ente y a la innovación recompensada.” En esto consiste, también, el resultado del Descubrimiento Dirigi­ do: la promoción de la discusión (ensayo y error) resulta en la emer­ gencia natural de nuevas soluciones, de nuevos procesos y hasta nue­ vos métodos en los grupos de Mourinho. Por último, he aquí el encuadramiento teórico del Descubrimiento Dirigido en lo que muchos teóricos consideran ser las cuatro activi­ dades de la gestión del conocimiento de una organización cualquiera: G a p tm de ü información (individual y colectiva), que consiste en que una organización/dirección esté preparada (en términos de co­ nocimiento) siempre que un elemento de su equipo se ausente o sea transferido para una otra compañía; Generación le ideas, puesto que todos los empleados deben ser animados a presentar nuevas ideas resultantes del análisis que hacen de su organización; Almacenaje de la información, es decir, la información recogida tiene que estar organizada de manera que todos puedan usarla siempre que la necesiten; 93

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Distribución fteia información, ya que la información es históri­ camente considerada una fuente de poder; así, pues, la organización, más que proporcionarla, debe cerciorarse de que llegue a todos. En semejante contexto, no es difícil entender cómo el Descubri­ miento Guiado encaja en las teorías modernas de la gestión y de la gestión de la información. En el fondo, se trata de la información circular que fluye naturalmente entre sus elementos de forma que cree conocimiento, quizá el capital más seguro y efectivo de las organiza­ ciones de nuestros días. No quisiera terminar este punto sin contarle una historia que le hará pensar en una forma de alcanzar sus objetivos. Casi siempre ten­ demos a complicar las cosas. En el fondo, la fórmula de Mourinho es de las más simples que conozco: pregunta y pide ayuda a quienquiera que esté dentro del campo de fútbol sobre cómo mejorar y hacer más eficiente el juego. Pasemos, entonces, a propósito de esta simplicidad, al ejemplo fi­ nal: el célebre Casanova estaba en su lecho de muerte cuando alguien llamó a su puerta insistentemente, reclamando que tenía que hablar con él. El médico de Casanova le contestó que no sería posible dada la gravedad del estado de salud de su paciente. Solo la familia más allegada podría hacerlo. Al oír todo aquello, Casanova quiso saber qué pasaba y ordenó que dejaran pasar a tan insistente personaje, que segu­ ro que tendría algo harto interesante que contarle. Cuando, finalmen­ te, el desconocido joven logró entrar, le dijo al moribundo: “Señor Casanova, habéis hecho el amor con más de m il doscientas mujeres italianas herm osísim as... ”. Casanova le interrumpió: “M il quinientas.” “De acuerdo, m il quinientas mujeres entre las más hermosas de nuestro país. Pero ¿cómo lo habéis logrado? Tenéis que contarm e vuestro secreto.” Casanova le hizo una señal para que se acercara, le guiñó el ojo con una expresión conspirativa y le susurró al oído: “Se lo pedí.”

H»motivación II [M ourinho] nous a donné soif. La so ifd e la victoire. II était im ­ pensable de remporter ces trophées avant son arrivée. Quelles victoires! Quelles experiences! Quelle succession de rencontres avec une equipe qui en voulait! Nous avons gravi jo u r aprés jo u r les marches nous m enant 94

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vers la gran d victoire du championnat. Nous voila habités p a r une volonté indescriptible de tout rafler. (...) II m a enseigné la rage de vaincre. (Gallas12, Kelly, 2008, págs. 95-98) Cuando se encontraba al servicio del Oporto, en vísperas de un im­ portante Oporto/Benfica, José Mourinho había leído una entrevista del entonces presidente del Benfica, Manuel Vilarinho, en la cual éste aseguraba haber soñado que su equipo (el Benfica) ganaría el partido por 3-0 en el Estadio das Antas. “Cuando Vilarinho hizo público su sueño, enseguida pensé: “He aquí la provocación que necesito para enardecer el orgullo de mis j u ­ gadores. ” Pedí una copia de la entrevista d el presidente del Benfica y la p egu é en la pa red d el vestuario d el Estadio das Antas durante toda la semana, de manera que nadie olvidara las palabras de Vilarinho. A los periodistas m e lim ité a decirles que en nuestra casa nadie nos gana p o r 3-0, y nos presentam os en el campo picados, de cierta form a. ” (Louren£0 , 2004, pág. 105) La verdad es que el partido resultó en una victoria del Oporto por 3-2. Antes de pasar a definir a Mourinho como líder, enmarcando la cuestión en las teorías del liderazgo, no puedo dejar de dedicar una última reflexión, aunque puramente pragmática, a uno de los rasgos de su personalidad que considero más importantes: su capacidad motivadora. La palabra motivación mantiene una relación estrecha con otras dos palabras que reflejan el concepto subyacente, una vez conectadas: m otivo y acción. En Wikipedia, la enciclopedia libre de Internet, se de­ fine como el conjunto de “estímulos que m ueven una persona a realizar determinadas acciones y a persistir en ellas para su cu lm in ación’, es decir, como una fuerza interior que se modifica a cada momento durante toda la vida, dirigiendo e intensificando los objetivos de los indivi­ duos. En la vida real se trata de buscar algo y hacerlo, actuar, caminar en dirección a este objetivo, de este algo que buscamos. El motivo por el cual se hace algo puede ser, así, interno o externo. Como escribe Robin Sieger, en N aturalBorn Winners (Sieger, 2005, P- 215-16): 12Williann Gallas, el internacional francés, era jugador del Chelsea cuando Mourinho llegó al club inglés

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“Identifica lo que te motiva. Tu m otivación interna será tu m oti­ vación para cambiar. La m otivación interna p u ed e ser de m uy gran alcance, si es de una persistencia profundam ente sensible, según el re­ sultado de su intención y pasión. Un grupo de individuos decide parar de beber bebidas alcohólicas durante el mes de enero: los que lo hacen una vez con éxito pueden ha­ cerlo todos los años, porque se com prom eten interiorm ente consigo mis­ mos para hacerlo. La m otivación externa es igualm ente de gran alcan­ ce: pocas cosas tienen más probabilidad de hacer que una persona pare de beber que oír a l m édico decirle que el hígado sufrirá si no lo hace. ” Tras esta pequeña introducción veamos, ahora, en las palabras de Mourinho, de dónde le viene, en términos estructurales, esta capaci­ dad motivadora. Por otras palabras, y en términos estructurales, repito, ¿cuál es para él el motor o la fuente, si se prefiere, de toda motivación? “Creo que la m ejor manera de m otivar —a l menos la que m e p a ­ rece más constante, sin lugar a dudas, de más fá c il entendim iento y de una durabilidad más grande —es m otivar a los demás con mis propias motivaciones. C om encé así y voy a acabar así, creo que mis propias motivaciones son el m ejor m otor para m otivar a las personas que lidero. Es decir, deseo ganar, deseo vencer, quiero ser el mejor, deseo ganar los prem ios colectivo, pero también los individuales, deseo cosechar muchos títulos, deseo firm a r los mejores contratos, deseo ganar más dinero, deseo preparar cada vez m ejor el fu tu ro de m i fam ilia, deseo ser reconocido históricam ente com o el m ejor o uno de los mejores, quiero dejar una huella p o r donde paso, quiero que la afición de los clubes p o r donde pase se acuerde de m í com o alguien im portante... Tales son algunas de mis —muchas —motivaciones, que intento pasar de una form a na­ tural, todos los días y a todo momento, a través de la manera como hablo, com o actúo, como, incluso, m e comporto, com o gesticulo, como ejerzo presión sobre todos con los que conm igo trabajan. Por lo tanto, m i m otivación es lo que considero ser el m otor de la m otivación de los demás, tal com o m i m otivación tiene directam ente que ver con los otros y con sus motivaciones. Por ejemplo, deseo que el departam ento m édico también tenga la am bición de ser cada día mejor, para batir récords, y en este particular jam ás olvidaré el caso de la recuperación de Derlei, en el Oporto. Fue operado en diciem bre y todo el mundo decía que no volvería a ju ga r en aquella temporada. Más adelante, dije —lejos de 96

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pensar que lo lograría, pero lo dije de todas form as —que deseaba que jugase en la fin a l de la Liga d e Campeones. Más tarde, cuando las cosas se precipitaron en dirección a la final, Derlei me dijo que no jugaría en la final, sino en las medias semifinales. Se creó una onda de m otiva­ ción tal con vistas a un objetivo, la gen te en el club se involucró en su persecución de una form a tan absolutamente increíble que, de hecho, él acabó p o r ju ga r en uno de los encuentros de la sem ifinal—y fu e gracias a su g o l a l Coruña que nosotros nos calificamos para la fin a l—y en la final. Y esto sucedió porque había una motivación generalizada: mía, de Derlei, d el departam ento m édico —operador, recuperador, etc. —d el preparador físico. Y lo mismo ocurría en su propia casa, pues su m ujer estaba altam ente em peñada y se erigió como una motivación importan­ te para él. En definitiva, todos nos unimos en torno a una m otivación común, aun objetivo común. Por lo tanto, pienso que, en el fondo, la m otivación d el líder es lo que perdura en el tiempo. En mi caso perso­ nal, esta m otivación intrínseca es igual que respirar. Es parte de mí, y en el día que deje de respirarla será porque m e morí. En mi profesión eso no p u ed e dejar de ocurrir. El día que pierda la motivación será el día en el que declararé m i m uerte profesional. En otras palabras, el día que m e fa lte la m otivación tiraré la toalla y dejaré el fútbol. ” Cuando le pedí a Vítor Baía que me hablase, precisamente, de la cuestión de la motivación en Mourinho, su reacción no pudo ser más clara, se diría casi previamente concertada. Sonreí, escuché a Baía y ahora transcribo, ipsis verbis, con todas las redundancias en las que la oralidad resbala, intencionalmente, de modo que se pueda apreciar el valor y el impacto de su mensaje tan genuino, tanto como la cuestión de la motivación en José Mourinho: “Tiene que ver con él, es intrínse­ co... está en él, está en su persona y nosotros lo sentimos, era una cuestión de sentirlo todos. Tiene que ver con él, com o él lleva a la práctica todas sus convicciones. ” Así, pues, en lo que concierne a la motivación, a la capacidad de conseguir transmitir una enorme voluntad de vencer y la intensidad de esta ambición, Mourinho es único: “Nosotros lo sen­ tíamos totalm ente y lo seguimos sintiendo incluso un año después de su salida d el O porto... Habíamos ganado la Copa de la UEFA y habíamos sido los cam peones... y después d e todo esto empezamos a sentir claram en­ te que el globo se desinflaba. Las personas eran diferentes, el mensaje era diferen te... ” 97

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Siguiendo una línea de razonamiento distinta, Jorge Costa, de al­ guna manera, acaba por decantarse por el carácter genuino de la automotivación de Mourinho. Cree profundamente en lo que él dice y, por lo tanto, acaba siempre por influenciar/motivar a sus jugadores: “La m otivación en M ourinho tiene que ver, esencialmente, con el tipo de discurso que pronuncia hacia el exterior. Es evidente que un entrenador, cualquiera que sea, les dice siempre a sus jugadores que ellos son los mejores, que todos los partidos hay que ganarlos, etc. No me parece, si vemos esta idea de otra form a, que exista un único entrenador que trabaje en el Oporto, en el Benfica, en el Sporting o en el M anches­ ter, que diga a los jugadores que desea perder p o r no demasiados tantos. Lo que m e pa rece es que existen muy pocos que digan y asuman que irán a ganar d e la form a com o M ourinho lo hace. El es muy incisivo y nunca deja cualquier margen para la duda: “Voy a ganar, m i equipo es el mejor, mis jugadores son los m ejores... ”. Sin embargo, para afir­ m ar esto en público, de la form a com o é l lo hace, es necesario ser muy valiente, tener mucha confianza y, si queréis, ser un poco “loco”. Lo que pasa es que todo esto tiene un efecto altam ente positivo en losjugadores. Todos los compromisos públicos que asume —y recuerdo fa s e s suyas com o “elpróx im o año seremos cam peones”, que lanzó en cuanto llegó a l Oporto, o su reacción ante la afición, los jugadores y los adversarios a la hora de la derrota, en casa, en el ju ego contra el Panathinaykos, cuando dijo “la próxima vez ganarem os”, y no olvidem os que el equipo griego no perdía en casa la Copa UEFA hacía dos años y medio —son altam ente motivadores para sus jugadores. Cuando un entrenador dice que no importa el adversario o el estadio, porque ganarán igual, está haciendo un discurso muy distinto a l típico «creo que sí que ganaremos, o espero que sí, aunque, quizá...». Esa es la diferencia en sus discursos. En este último caso, el entrenador no pasa un mensaje de total confian­ za y, p o r consiguiente, tampoco se com prom ete con sus jugadores. En el prim er caso, e l d e fo s é Mourinho, el entrenador existe para confiar y transmitir confianza, para dar la cara, para decir que sus jugadores son los mejores y, así, los jugadores se com prom eten autom áticam ente con aquel líder que arriesga el cuello p o r ellos. Este es un fa cto r de mo­ tivación muy importante porque, con este tipo de discurso, la f e de los jugadores se vuelve de hierro y se disipan todas sus dudas sobre si son los mejores o no, o si van a ganar o no, en tal o cual sitio. ” 98

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Es decir, Mourinho, a través de su intencionalidad, crea su propia realidad, que se traduce, a su vez, en victoria. Y después de oír a Vítor Baía, no resisto citar una vez más a Sieger, como complemento de lo que se ha afirmado hasta aquí: “Nuestro plan form a parte d el proceso de nuestro éxito futuro. Igualm ente importante es tener auto confianza y actuar con coherencia., así com o jam ás dudar de que vamos a ganar. Esto significa que el plan no es solam ente algo que decim os o escribimos: es algo que vivimos, 24 horas p o r día. ” (Sieger 2005, pág. 115) Ya tenemos, pues, la descripción de lo que considera Mourinho ser su forma estructural para motivar a sus jugadores. No es nada pen­ sado, todo es genuino. Porque lo que es decisivo en el hombre es la sensación, la emoción, no el pensamiento - es a través del corazón que la realidad se lleva a cabo y no de la razón. Esa es la razón por la que este tema es tan difícil de explicar para Didier Drogba. “Es difícil explicarlo. Hay cosas, situaciones, que tenemos que vivirlas para entenderlas en su plenitud. Tenemos que “estar dentro”para com ­ prenderlas. Fue un espíritu de conquista lo que infundió en nosotros, el afán de ganar, de que sólo la victoria interesaba porque —aunque no lo fuéram os —él nos convencía de que éramos los mejores y, como tal, sola­ m ente la victoria interesaba. Así, nuestra confianza re reforzaba todos los días, cada día era más fuerte, más robusta, siempre más constante. Pero, como he dicho, esto es muy difícil de explicar, hay que vivirlo y sentirlo, vivir y sentir su filosofía del ju ego que pasa p o r un auténtico espíritu de equipo. Es verdad que el espíritu de equipo es inherente a cualquier equipo, sí, pero, con M ourinho se vuelve una idea central. ” Así es Mourinho, un hombre naturalmente motivado, de tal forma y con tal consistencia que pasa esa motivación para su discurso, para su forma de ser y de estar, para su expresión corporal, para sus jugado­ res. La motivación es, sin lugar a dudas, una de las características más consistentes de su liderazgo. Conducir es influenciar, y cuando la in­ fluencia es tan natural y decisiva en el capítulo de la motivación, como lo es en José Mourinho, los resultados sólo pueden ser superiores. Es de esta forma que Deco nos ilustra la forma como la motiva­ ción en Mourinho obtuvo resultados excepcionales a nivel psicológi­ 99

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co. Mourinho logró “liberar” a los jugadores del Oporto, rompiendo barreras psicológicas y demostrándoles que el límite solamente se en­ cuentra en la victoria. “La verdad es que Mourinho rompió una barrera. El Oporto ya había ganado la Copa de la Liga de Campeones europeos, pero eso había ocurrido hacía algún tiempo. Cuando llegó Mourinho, el Oporto todavía no había dado el salto en términos europeos. Era frecuente que llegase a los cuartos de final, pero entonces algo bloqueaba a los jugadores e inconscientemente pensaban que sería imposible ir más allá y competir con equipos con mucha historia y una capacidad financiera muy superior. Mourinho, de cierta for­ ma, echó por tierra todo esto, así que la victoria en la Copa UEFA fue muy importante para nosotros, porque nos dio una confianza increíble... - Hay jugadores que dicen que se consideraban invencibles. ¿Era así? - No diría invencibles. Era más una confianza tal que, incluso respetando a los adversarios, teníamos la noción de que podríamos disputar el encuentro y ganar a cualquier adversario. Digo muchas veces - y esa fue la razón por la que me fui para Barcelona - que un jugador se siente grande proporcionalmente al club en el que juega. Si estoy en el Barcelona o en el Real Madrid, etc., siento que puedo ganarlo todo. Era eso lo que faltaba en el Oporto hasta la llegada de Mourinho. Había siempre aquel último paso que parecía que no se podía dar. Mourinho acabó con esta barrera psicológica y, por lo tanto, en aquella temporada, cuando jugábamos contra un equipo europeo para nosotros era igual porque, además de sentir que nues­ tro equipo era muy fuerte, sabíamos que le sobraba personalidad y confianza en sí mismo.” Sin embargo, su forma de motivar no se queda aquí. Además de una motivación de tipo estructural, también podemos hablar de una motivación circunstancial muy marcada y hasta sorprendente en José Mourinho, es decir, una motivación que sirve los casos concretos. También aquí, en mi opinión, Mourinho brilla en la forma cómo alcanza, modela, influencia y motiva a sus jugadores en función del 100

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momento, de la situación, del obstáculo. Y, como veremos, siempre de una forma global, sin separar o descontextualizar nada, en lo que es un ejemplo más de operacionalización del paradigma de la complejidad. Leamos, entonces, las palabras de Mourinho, citadas en M ourinho - ¿Por qué tantas victorias?' (pág. 179-180): “En teoría, los jugadores casi siempre se concentran en los par­ tidos de mayor dimensión. Creo que antes de enfrentar el Real Madrid o el Manchester no es necesario ningún tipo de trabajo motivacional. En estos partidos los jugadores están naturalmente motivados para dar todo de sí. Hablo de los partidos teóricamente más difíciles y que están asociados a un determinado tipo de ten­ sión y/o de presión, siendo fundamental que los jugadores logren transformar esta tensión y esta presión, en el fondo sus emociones, en motivación y concentración. A la hora de jugar contra un adver­ sario difícil, en un gran teatro, todo esto sale naturalmente. El problema está en los partidos teóricamente más fáciles, o in­ cluso después de que el equipo haya ganado varios partidos segui­ dos. En estos momentos la motivación se convierte, muchas veces, en un problema. Imagínese que el Chelsea va a enfrentar, para la Copa de Inglaterra, a un adversario de la 3a división. Es en estos partidos que los jugadores tienden a demostrar menos concentra­ ción, a relajarse más, tal como sucede en los entrenamientos ante los ejercicios de ejecución fácil. Estas facilidades aparentes, tanto en los partidos como en los entrenamientos, pueden conducir al laxismo, a pensar que todo es fácil, y generalmente es en este tipo de contexto que se dan las sorpresas. Así, pues, una de las cosas que hago para prevenir esta tenden­ cia, en la semana que precede el partido, cuando debemos prepa­ rarlo, es crear situaciones de entrenamientos con un alto grado de dificultad, o incluso de ejecución imposible para crear una sensa­ ción de fracaso, de falta de eficacia. De esta manera estoy ejercien­ do presión sobre mis jugadores para dejarlos menos confiados. Al actuar así en un entrenamiento con balón, los estoy obligando a concentrarse más, a aplicarse más, a trabajar más, a estar más mo­ tivados para no fallar. Si empiezas a dudar de ti mismo te aplicas más, y después obtienes un resultado mejor, de forma natural ” 101

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Y podemos retroceder, incluso, a la temporada de Mourinho en el Uniáo de Leiria. Este ejemplo que ahora le voy a dar ilustra bien la imaginación que algunas veces cada uno de nosotros tiene que desple­ gar para lograr motivar a los que nos siguen. De hecho, cuando me desplazo a Angola, país al que acudo frecuentemente para dar forma­ ción gratuita a innúmeros trabajadores angoleños, me plantean mu­ chas veces el problema cuando hablo de motivación: “Para M ourinho es fá c il motivar. Los clubes p o r donde ha pasado son clubes ricos, y además con incentivos monetarios es siempre fá c il m otivar a la gente. Nuestro p ro­ blema aquí es que no tenemos tantos m illones... ”. Sin embargo, Mourin­ ho no siempre ha entrenado clubes ricos, y el Uniáo de Leiria es una buena prueba de ello. Retrocedamos a la temporada de 2001/2002, que significó para José Mourinho la entrada en una nueva realidad. Fue la primera vez en toda su carrera que eligió y preparó, de raíz, un equipo. Y ese equipo era, precisamente, el Uniáo de Leiria. Desconociendo casi totalmente a la mayoría de sus jugadores, in­ tentó, desde el primer momento, crear empatia con su grupo y, al mis­ mo tiempo, motivarlos. Para alcanzar sus objetivos se comprometió, dejando claro que su motivación era elevada: “No tengo la menor duda de que tarde o temprano trabajaré en un gran club. Cuando me vaya, me llevaré a algunos de vosotros conmigo.” He aquí la promesa, y también la esperanza que tocó a todos, porque de hecho podía tocar a cualquiera. “Nunca especifi­ qué quién iría conmigo porque eso dependería siempre del club en cuestión. Yo sabía, por ejemplo, que el Benfica necesitaba un de­ fensa izquierdo y, por lo tanto, Nuno Valente estaba seguro de que se vendría conmigo. El Benfica necesitaba, igualmente, un extre­ mo, así que Maciel también sabía que si yo me fuera a trabajar para el Estadio da Luz me lo llevaría conmigo, en fin, que ellos sabían que un día me los llevaría conmigo. Esta situación constituyó un factor de motivación para los jugadores y, al mismo tiempo, creó una cierta complicidad entre nosotros del tipo “ayudadme a llegar allá, que luego vendré a por vosotros.” Fue así que me comprometí con mi grupo. Exactamente así...” (Mourinho in Louren^o 2004, pág. 86-87) m?

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Algunos meses después, Mourinho salió del Uniáo de Leiria para entrenar “uno de los grandes”, en este caso el Oporto. Al final de la temporada contrató a tres jugadores de su club anterior: Nuno Valente, Tiago y Derlei. Más tarde le tocó a Maciel seguir los pasos de sus amigos. En lo que concierne a la imaginación, a Mourinho ni siquiera le faltan maneras provocadoras de motivar. Su reacción al sueño de Vilarinho que aquí conté es un episodio que quedará para la historia.

Mourinho bajo la luz rio las Teorías riel Liderazgo “Un líder eficiente desea socios fuertes; los anim a, ejerce presión sobre ellos y, de hecho, siente orgullo de ellos. ” (Drucker, 2008: 293) Hoy por hoy podemos constatar que la investigación actual tiende a recuperar las visiones más antiguas del liderazgo, enmarcándolas en las nuevas realidades. La Teoría del Gran Hombre o la Teoría de los Rasgos de La Personalidad, que se remonta a la segunda mitad de los años 40 del siglo pasado, ha vuelto a recuperarse, de una cierta ma­ nera, en la perspectiva de los rasgos característicos de la personalidad, pero con un fondo muy distinto. Me refiero al culto de la personalidad al que cualquier líder puede ser expuesto. En el caso de José Mourinho este aspecto también está relacionado con la forma como las empresas, como Samsung o American Express, entre otras, utilizan su imagen para promover sus productos. El anuncio de Samsung, aquí citado anteriormente, es harto revelador. Mourinho es un auténtico James Bond, un superhombre, un gran hombre. Tal como el agente británico 007, Mourinho hace soñar al más común de los mortales porque a todos nos gustaría ser un poco como James Bond o un poco como Mourinho. Este, posiblemente, habrá sido el razonamiento del depar­ tamento de marketing de Samsung. ¿Y qué tienen en común José Mourinho, James Bond y los gran­ des hombres? Pues que nos hacen soñar porque, de cierta forma, son capaces de prever el futuro, son valerosos, determinados, osados, son competentes en lo que hacen, hacen frente a los peligros y tienen bue­ na estampa, entre otras calidades. Sería imposible enumerar aquí to­ dos los rasgos de la personalidad de José Mourinho que perfilan para 103

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su imagen. Me detendré exclusivamente en los que surgen con mayor evidencia en el anuncio de Samsung, para utilizarlos más adelante en la Teoría de los Rasgos de la Personalidad. ¿Cuáles son los rasgos más expresivos de su personalidad, según el anuncio en cuestión? Mourinho es valeroso - basta recordar la forma como se impuso en su profesión - , enfrenta y rompe reglas establecidas a costa de muchas guerras, enemistades y odio; Mourinho también es determinado, y un ejemplo de ello es exactamente la forma como nunca se ha desviado de su camino a lo largo de todos estos años de profesión; Mourinho es osado, ya que arriesga y se expone como pocos - imagínese su grado de incomodidad si se hubiese equivocado en su pronóstico de la constitución del equipo del Barcelona; Mourinho es competente y los resultados de sus esfuerzos consiguieron probar que es bueno. Son estos los atributos de Mourinho que se conocen en general, es ésta la imagen que pasa para el exterior. Sin embargo, en el interior de la organización donde trabaja se le reconocen otras cualidades, como la ambición (la pasión por ganar siempre), la honradez y la integri­ dad (fija la mirada en los ojos demás, hace lo que dice y lo que hace lo dice también) e inteligencia (está siempre un paso por delante de los demás). Este abanico restringido de rasgos de personalidad - un esbozo, por decirlo de alguna manera - del carácter de Mourinho está integrado en un todo más amplio, que constituye el ser humano que él es. Todos estos rasgos contribuyen, cada uno en su justa medida, a la caracterización del liderazgo de Mourinho. La historia del estudio del “liderazgo” empezó, precisamente, de esta misma manera: por la búsqueda incesante de los rasgos de per­ sonalidad necesarios para determinar la esencia del liderazgo. Así se inició el estudio sistemático del tema, tras la II Guerra Mundial. Sin que existan grandes certezas, se piensa que estos estudios surgieron debido a la emergencia, en la guerra, de grandes líderes, tanto militares como civiles. Sin embargo, repito, se trata tan sólo de una hipótesis sobre su origen, y no de una certeza. De todas formas, lo importante es saber que, de un punto de vista académico, estos estudios son muy recientes y, por ello, todavía no se han encontrado respuestas para las innúmeras preguntas que se han colocado hasta el momento: todo continúa en abierto y todas las dudas son permitidas, a la vez que las certezas siguen siendo muy pocas. 104

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Más o menos en la misma época en la que surge la Teoría de los Rasgos de la Personalidad, los estudios evolucionan, en gran medida gracias a la labor llevada a cabo en dos universidades estadounidenses (Ohio y Michigan), hacia el análisis del comportamiento como funda­ mento del buen liderazgo. Es decir, ya no importaba ahora quién era el líder, qué pensaba o defendía, sino - y en exclusiva - sus comporta­ mientos. Para estas escuelas, la esencia del liderazgo se encontraba en los comportamientos de los líderes, por lo que urgía conceptualizar un cuadro de comportamiento que determinase el liderazgo eficiente en cualquier situación. Estos estudios prosiguieron aproximadamente hasta los años 60, momento en el que aparecen la Teorías de la Contingencia. En este caso se optó por contextualizar al líder en su entorno, es decir, se estudió el tema del liderazgo eficaz insertado en la red compleja de relaciones establecidas entre los rasgos de su personalidad, sus com­ portamientos y - esta es la novedad —los factores situacionales. En otras palabras, los estudios pasaron a estudiar el tema del liderazgo en su contexto real. La otra novedad de este estudio consistió en aceptar que un líder puede cambiar de estilo de liderazgo si así lo aconsejan las circunstancias, es decir, en función de las distintas situaciones que se le presentan: “La relación entre el estilo de liderazgo y la eficacia sugiere que, bajo una determ inada condición a, el estilo x p u ede ser ajustado, mientras el estilo y p u ede ser el más indicado para una situación b y el estilo z más apropiado para la situación c. Pero, ¿qué serían estas situaciones, la a, la h y la c? ” (Robbins 2002, pág. 309) Fue en la búsqueda de este entendimiento que nacieron las Teorías de la Contingencia. Sin embargo, de una forma u otra, en mayor o menor grado, todos estos estudios fracasaron y acabaron por ser abandonados, básicamen­ te por una razón común: nunca se ha conseguido encontrar un cuadro conceptual que determinase, de forma precisa y sin lugar a dudas, la eficacia del liderazgo. Por otra parte, también se llegó a la conclusión de que, de todas formas, de haber un cuadro conceptual, éste sería de tal manera extenso y complejo (por ejemplo, un estudio identificó nada más y nada menos que 17.000 rasgos de personalidad humanos .105

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distintos13), que se revelaría incapaz de probar lo que sea. Por último, the last but not the least, se llegó a la conclusión de que los mismos ras­ gos de personalidad, los mismos comportamientos o incluso situacio­ nes idénticas funcionaban en algunos momentos y situaciones, pero no en todos. Finalmente, las moribundas Teorías de la Contingencia se extinguieron para dar lugar, a partir de la década de los 80, a las Teo­ rías Neocarismáticas, en las que actualmente nos movemos y a las cua­ les acudiré para intentar caracterizar el liderazgo de José Mourinho.

Teorías neocarismáticas A partir de los años 80, como decía, la investigación se volvió a centrar, en cierta medida, en la figura del líder y en sus rasgos. Fue una suerte de intento de revisitar la Teoría de los Rasgos de la Personalidad, profundizándola bajo la luz de los nuevos conceptos. Estas teorías se dividen en dos grandes bloques, según la mayoría de los eruditos en la materia: la Teoría Carismática y la Teoría Transformacional. Debo referir, no obstante, que durante mucho tiempo defendí que Mourinho se encuadraba en las dos y que, por lo tanto, podría ser simultáneamente observado como líder carismático y líder transformacional. Como veremos, hoy me parece que las cosas no son exactamente así o, al menos en lo esencial, no son así. En su globalidad, estructuralmente, las teorías neocarismáticas acentúan los comportamientos simbólicos y emocionalmente apela­ tivos del líder. Intentan explicar cómo los líderes consiguen obtener un alto rendimiento de sus liderados, intentando reducir las distancias entre el líder y los liderados. La primera teoría que surge en este campo concreto es la teoría de la Atribución del Liderazgo, ideada por J. C. McElroy en 1982. Esta corriente de pensamiento afirma que el liderazgo es un concepto atri­ buido y no conquistado. Así, McElroy (1982) defiende que el lideraz­ go es atribuido por el reconocimiento y la atribución de capacidades extraordinarias a un individuo determinado por parte de las personas lideradas por él. De cierta manera, esta teoría «repesca» la Teoría de los Rasgos de la Personalidad, pues los individuos liderados reconocen en el líder características como la inteligencia, la personalidad osada y fir­ 13 Estudio de Allport y de Odbert citado en Soto, 2001, pág. 51.

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me, la aptitud yerbal fuerte, la agresividad, la comprensión, el espíritu y la capacidad de iniciativa, entre muchos otros rasgos.

liderazgo carismático A partir del desarrollo de la visión presentada por McElroy llega­ mos al liderazgo carismático. Hoy en día es común, o casi obligatorio, diría yo, atribuir a los líderes, sean de la naturaleza que sean, el rótulo «carismáticos» o «no carismáticos», como si el liderazgo y las caracte­ rísticas de un líder se limitaran a esta característica. Al mirar al líder, con los rasgos distintivos de la personalidad que en él ven, los seguidores tienden a atribuirle capacidades extraordina­ rias o heroicas de liderazgo. Se le rodea de una suerte de aureola, y sus seguidores tienden a considerarlo alguien superior, capaz de hechos increíbles y de realizar los sueños de los elementos del equipo. Etimológicamente, charisma es una palabra griega que significa “don de la inspiración divina”. En su significado actual, el concepto puede traducirse en una capacidad inusual de inspirar fascinación y lealtad, por lo que se cree ciegamente que hay que seguir al líder y esperar que éste, en todo momento, guíe a sus seguidores por la senda que conduce a la concreción absoluta de todos sus sueños. Por otra parte, los llamados «líderes carismáticos» con frecuencia se describen como seres dotados de una fuerte autoconfianza, imbuidos de certezas firmes, sobradamente enérgicos y entusiastas. Sobre todo se les con­ sidera personas con una “capacidad enorm e de manipular símbolos de p od er y de éxito para ejercer una atracción em ocional en los seguidores. ” (Nye Jr., 2009, pág. 82) Así, bajo esta perspectiva, es particularmente importante la idea de empatia entre el líder y sus seguidores, sin la cual es imposible cualquier liderazgo de tipo carismático. Y la verdad es que muchos han sido los líderes considerados caris­ máticos, para bien y para mal, y siempre generaron ondas enormes de empatia. Son nombres como Mahatma Gandhi o Martin Luther King, Adolf Hitler u Osama Bin Laden. ¿La razón? Porque el carisma no es solamente una cualidad personal, una marca individual, un ras­ go de carácter. Es cierto que el carisma es todo eso, evidentemente, pero también deviene, y en gran medida, de la relación entre el líder y sus seguidores. Así, pues, los rasgos de la personalidad, la historia y 107

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la cultura de los seguidores, así como el contexto y muchos otros fac­ tores, contribuyen igualmente a la atribución del carisma de alguien. Esa es la razón por la que solo existiendo empatia entre un líder y sus seguidores podemos hablar de carisma. Como defienden Kellett et al. (2006), la empatia no sólo favorece el reconocimiento del liderazgo, sino que también es el factor principal de la mediación entre las emociones de los seguidores y del propio líder. Esta relación empática de Mourinho con su grupo se puede cons­ tatar a través de la lectura de las palabras que pronunció tras la final de la Liga de los Campeones de Gelsenkirchen. El partido había acabado ya, igual que las celebraciones en la cancha, y Mourinho esperaba a sus jugadores. Escribió: “Por prim era vez los esperé en la pu erta d el vestuario y los besé a todos. 2 6 de mayo de 2004, Gelsenkirchen: somos inmortales. ” (Mourinho in Louren^o 2004, pág. 224) Otro ejemplo surge en su visita a Israel, cuando, en una conferen­ cia frente a cerca de 250 entrenadores de fútbol israelíes y palestinos, Mourinho enseñó una fotografía suya abrazado a Frank Lampard, ju­ gador del Chelsea, y afirmó: “Parece un abrazo, p ero es más que un abrazo... es un abrazo que muestra que confiam os el uno en el otro. Aún sin m ediar una sola palabra entre nosotros, m e está diciendo: “Gracias”. Es un abrazo que se repite con todos y cada uno de los jugadores, porque somos una fam ilia. ” (Mourinho in Barclay 2006, pág. 52) A la luz de las teorías que defienden la existencia de un liderazgo de tipo carismático, ¿qué tipo de líder es José Mourinho? Hemos visto aquí que el carisma es algo que surge debido a un conjunto de circuns­ tancias. Pronto se plantea la pregunta: ¿el carisma tiene origen en el individuo, en los jugadores, en la situación, o en todo ello? Veamos a Klein y House (1995) y su fórmula metafórica, que nos explica cómo surge un liderazgo carismático. Según estos autores se debe a la coincidencia de tres elementos: de una chispa (el líder a quien son atribuidos comportamientos y características carismáticos), de una sustancia inflamable (los seguidores receptivos al carisma) y de oxígeno (el ambiente carismático, caracterizado por el ambiente de la crisis que condujo a la pequeña motivación). Cuando José Mourinho (la chispa) llegó al Oporto, el equipo (sus­ tancia inflamable) ocupaba un modesto sexto lugar en la Liga Portu­ guesa, ya había sido alejado de la Copa de Portugal y estaba ya práe­ lo s

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ticamente fuera de la Liga de Campeones. Ante tal panorama, todo indicaba que le esperaba el tercer año consecutivo sin ganar el cam­ peonato portugués. El ambiente estaba, por lo tanto, en crisis, con los jugadores y los adeptos (la sustancia inflamable) alicaídos, sin rumbo, absolutamente carentes de que alguien lograra devolverles un poco de fe (oxígeno). Entonces Mourinho llega al Oporto, y se convierte en el tercer elemento indispensable para dar lugar a la “combustión” que inauguraría su liderazgo carismático. Hizo saltar la chispa al afirmar: “El próximo año seremos campeones”. Con esta frase deliberada, pues “eleq uipo d el Oporto estaba m oribundo en aquella temporada” (Mourin­ ho in Louren9o, 2004, pág. 99), Mourinho “quiso dar a entender a la afición d el Oporto, desde e l p rim er día, que había llegado a l club para ganar. ” (Louren^, 2004, pág. 99) Además, se propuso “motivar a sus tropas” (Louren£o, 2004) con un mensaje globalizante, dirigido hacia el interior (a todos en el club) y el exterior (a todos los seguidores del Oporto e incluso a sus adversarios). Y logró motivar de tal forma, que más adelante el presidente del Oporto, Pinto da Costa, afirmaría que “aquella frase de presentación a los jugadores - “el próximo año seremos campeones” - fue su m ejor tarjeta de visita y su retrato más que perfecto. Confianza, determinación, afán de transmitir una indóm ita voluntad de vencer a su gente, todo esto lo sintetizaba su frase. ” (Pinto da Costa in Lourenco, 2004, pág. 98) Desde entonces se puede decir que Mourinho conquistó la “nación del Oporto”, y sus actitudes como líder alimentaron constantemen­ te la llama de su liderazgo carismático. Como, por ejemplo, cuando comunicó a los socios del Oporto que la eliminatoria contra el Panathinaikos, que había ganado el primer partido en el Estadio das Antas, todavía no había acabado, y también cuando, a su regreso al Estadio da Luz (Benfica) como técnico del Oporto, entró antes de to­ dos sus jugadores en el campo para enfrentarse a un coro monumental de abucheos y siseos por parte de la afición del Benfica, como contó Mourinho en su biografía: “Yo sabía perfectam ente que cuando entrase en el campo la recep­ ción sería estrepitosa... en sentido negativo, claro está. Así que p referí entrar solo, antes d el equipo. El estadio estaba lleno cuando cam iné p o r el césped d el estadio p o r prim era vez el día 4 de marzo de 2003. Toda­ vía faltaba una hora y m edia para el inicio d el partido. Era fantástico. 109

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Viví una sensación bonita. Nunca fu i un ju ga d or de prim er nivel para sentir, p o r ejemplo, lo que Figo sintió cuando volvió a l Barcelona y, p o r lo tanto, no sabía cuál era la sensación de ser abucheado e insultado p o r 80 m il personas a la vez. Creo que cuando somos m entalm ente fu ertes el efecto que la gen te busca, el de intim idar y perturbar, se invierte completamente. Nos da más fu erza y ánim o para seguir ade­ lante. La verdad es que m e sentí la persona más im portante d el m undo cuando o í a l unísono aquel coro de abucheos y de siseos p o r pa rte de la afición benfiquista en el Estadio da Luz. Por otro lado, com o aliviaron su saña conmigo, dejaron a l equipo un p oco más tranquilo, lo cual tam bién fu e importante. ” (Mourinho in Lourengo, 2004, pág. 149)

Algunas nracgerístieas de un líder earismátieo Como sucede con cada uno de nosotros, nuestras actitudes están directamente relacionadas con nuestras características personales, con nuestros rasgos de personalidad. Destaco ahora cinco características personales que, aunque no cubren todo el fenómeno del carisma, constituyen, a mi ver, el tronco común o, si se prefiere, lo que, de una forma casi genética, podemos encontrar en cualquier persona o líder que consideremos carismático. El líder carismático protagoniza una visión ambiciosa y la articula claramente; asume riesgos personales; es sensible a su entorno, que condiciona su comportamiento; posee, igualmente, un fuerte talento para la comunicación; y, finalmente, re­ vela ciertos comportamientos no convencionales que son típicos de un líder carismático. Veamos, entonces, de qué forma Mourinho, como líder carismá­ tico, se ubica en este tipo de planteamiento. El líder carismático rea­ liza una visión y la articula explícitamente de forma que promete, de una manera clara y definida, un futuro mejor para todo el equipo. Mourinho tiene metas bien definidas y todas ellas pasan por la vic­ toria, por vencer siempre. Sin embargo, me permito subrayar aquí la viabilidad de las metas propuestas por Mourinho, esencialmente por dos razones: en primer lugar, esta viabilidad tiene que ver con la forma de estar de Mourinho, que pasa por la coherencia global entre lo que hace y lo que dice, entre el tratamiento de unos y el de otros, entre lo que piensa y el tipo de trabajo que lleva a cabo para concretarlo. A este 110

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propósito dijo Rui Faria: “La coherencia pasa p o r ahí, [por] los objeti­ vos tangibles. (...) Pues, ¿cómo hacer creer en algo en que uno mismo no cree?'. Por otro lado, esta coherencia asienta en la propia evidencia de los hechos, o sea, hasta hoy Mourinho ganó trofeos en todos los equi­ pos en los que estuvo desde el principio hasta el final de las tempora­ das. Por la promesa de victoria también pasa la promesa de un futuro mejor, más competente, mejor en términos colectivos e individuales. Fue así cuando Mourinho llegó al Benfica. Sobre lo que les dijo a los jugadores de su equipo en su primer contacto, Mourinho recuerda: “L esprom etí dos cosas: prim ero, la garantía de un trabajo de calidad’, que les ayudaría a m ejorar individual y colectivam ente. La otra prom esa fu e la de la “fron ta lid a d ” ” (Mourinho in Louren^ 2004, pág. 39) La capacidad de asumir riesgos personales es otra de las caracterís­ ticas del líder carismático. Los líderes asumen riesgos, están preparados para el fracaso y para el autosacrificio, todo en nombre de su visión. A Mourinho, cuando llegó al Oporto, en enero de 2002, no le gustaron muchos de los vicios que estaban instalados en el equipo. Sentía que era necesario cambiar porque, en el equipo, había gente instalada poco dispuesta a cambiar (Louremjo, 2004). El entrenador asumió riesgos y lo hizo frente a sus jugadores al final de un partido, en el estadio de Belém, en el que su equipo sufrió una derrota terrible contra el Belenenses: “[Les dije que] si tuviera que pasar a la historia d el club com o el entrenador que a l fin a l de tantos años había fallado en las eliminatorias para las com peticiones europeas, que así sería. O las cosas cambiaban muy rápidamente o, si fu e ­ ra necesario, jugaría incluso con los júniores!' (Mourinho in Lourengo, 2004, pág. 109) Esta cita muestra otro aspecto del trabajo y del li­ derazgo de José Mourinho: su capacidad técnica para diagnosticar lo que ocurre en un equipo, para extraer consecuencias de su análisis y asumirlas para actuar exactamente en función de las mismas. La sensibilidad al ambiente es otra de las características de Mourin­ ho como líder carismático. Detengámonos, a propósito, en las pala­ bras de Rui Faria: “El equipo en sí mismo, como estructura, es im por­ tante, pero todas las estructuras implicadas también son importantes. Y cuando hablo de otras estructuras m e refiero a los diversos departamentos - al departam ento médico, a l fútbol, a l vestuario, a la observación... Todo esto son estructuras que obran recíprocamente y que no se p u ed e con-

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siderar aisladamente. ” Por lo tanto, Mourinho afirma: “No somos sólo nosotros [el equipo d e fútbol]. Somos nosotros, pero tam bién el presidente, los inversores, la afición y todo lo demás. ” Esta mirada atenta a lo que, cartesianamente hablando, se defi­ ne como lo exterior al equipo, permite comprender que Mourinho haya ofrecido el trofeo conquistado por el Chelsea, en Estados Uni­ dos, al encargado del campo del Stamford Bridge. La temporada de 2004/2005 acababa de arrancar. José Mourinho había llegado al club inglés hacía cerca de un mes. El club se encontraba en la pretemporada y los primeros 30 días habían sido de trabajo en el Stamford Bridge, el estadio del Chelsea. El técnico portugués se dio cuenta enseguida de que el césped se encontraba en unas condiciones magníficas. Estas condiciones habían permitido excelentes entrenamientos, que se tra­ dujeron en la primera victoria en un torneo en Estados Unidos, cuyo favorito era el AC Milán, recientemente coronado Campeón Europeo. La Copa fue levantada en el campo por el capitán John Terry, pero su destino ya estaba trazado de antemano. En reconocimiento al trabajo del encargado del césped del Stamford Bridge, cuya calidad había sido decisiva para unos entrenamientos de alto rendimiento, José Mourin­ ho lo anunció como uno de los responsables directos por la victoria, y en cuanto la Copa llegó a Londres fue inmediatamente trasladada a su casa. Ese hombre, cuyo nombre nadie, a excepción de Mourinho, había recordado en el momento de la conquista de la victoria por parte del Chelsea, tuvo al fin su merecido momento de gloria. Los periódicos británicos no dejaron pasar de largo el destino del trofeo. Nunca un encargado de césped había sido tan entrevistado y fotogra­ fiado para los periódicos y, más importante aún, nunca nadie había reconocido la importancia de su trabajo de esta manera. Alejándonos un poco de lo que atañe exclusivamente al contex­ to futbolístico, no puedo dejar de recordar aquí que Mourinho tam­ bién se dedica a las causas humanitarias. Por ejemplo, en diciembre de 2006 aceptó dar la cara por una institución londinense de ayuda a niños víctimas del cáncer, el CLIC Sargent. No cabe duda de que la defensa de causas humanitarias es un objetivo al que Mourinho desea dedicarse más allá de su profesión como entrenador de fútbol: “Cuan­ do, dentro de trece años, m e haya retirado de m i actividad en el fútbol, m e veré im plicado a l cien p o r cien en acciones humanitarias. Siempre pensé

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en los problem as de O riente M edio y de Africa, y no exclusivamente en el fútbol. ” (Mourinho in Barclay, 2006, pág. 200-201) Otra de las características de un liderazgo carismático y, consecuen­ temente, del liderazgo de Mourinho, es la aptitud o el talento para la comunicación. Mourinho, aquí, se siente como un pez en el agua. Vuelvo a recordar que marcó “puntos” al presentarse a sí mismo en Italia en un italiano fluido. Recuerdo también situaciones como las de Barcelona, cuando, en vez de limitarse a divulgar cuál sería la com­ posición de su equipo, fue más lejos que cualquier otro entrenador al anticipar el equipo que Frank Rijkaard colocaría en campo. Jorge Costa también aclaró el tema de la eficacia de la comunica­ ción de José Mourinho: “Es directo y eficiente en la form a como comunica, se siente la seguridad d e su discurso, la form a segura com o produce el discurso. Es cierto que muchos entrenadores que creen en sus jugadores y en su trabajo pueden decir que esperan ganar o empatar en este o aquel es­ tadio, pero otra cosa m uy distinta es decir: “¿Dónde? ¿En qué estadio? Da lo mismo, ¡ganaré igual!”En elp rim er caso, este discurso no m otiva en nada a los jugadores, porq ue no los com prom ete en absoluto. En el segundo caso, cuando el entrenador da la cara y dice que va a ganar porque sus jugadores son los mejores, ahí sí, los jugadores se com prom e­ ten autom áticam ente con su líder, que ha arriesgado e l cuello p o r ellos. Esto sí que sirve de fa cto r de motivación. De tal manera que los propios jugadores empiezan a creerlo, a creer que son los mejores y que ganarán dondequiera que sea. Por último, y para que no haya dudas - si es que todavía existen - , reproduzco las palabras de Frank Lampard, segundo capitán del Chel­ sea, en su biografía, cuando describió lo que sintió cuando lo vio llegar a Inglaterra y dirigirse por primera vez a la prensa inglesa; “From the m om ent I saw [M ourinho] handle the media on hisfirst day at Chelsea I knew that there was som ething which set him apart from everyone else. ” (Lampard, 2006, pág. 313) Por último, el líder carismático también se caracteriza por sus comportamientos poco convencionales. Adopta muchas veces nuevos comportamientos, poco comunes, que no se adaptan a las reglas pre­ establecidas. Al recordar el principio de la carrera de José Mourinho,

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sólo podemos concluir que realmente entró en el fútbol de una ma­ nera tan especial, que marcó toda su labor futura. Mourinho tenía un discurso diferente del habitual que hablaban de métodos distintos que causaron las más diversas reacciones. No tardó en cosechar un gran número de admiradores, pero también de enemigos. Recordemos las palabras del entrenador de fútbol Manuel José cuando se enteró de que sería sustituido por Mourinho en el Uniáo de Leiria: “Si M ourinho piensa que esto es una selva y él es Tarzán, está muy equivocado.” (Lourenco, 2004, pág. 77) Es verdad que esta frase fue pronunciada en un momento en que Manuel José le reprochaba a Mourinho el no haberle contado personalmente - aunque ésa no es la norma en el mundo del fútbol, al menos en Portugal —que sería su sustituto antes de haberlo anunciado al público en general. Sin em­ bargo, no deja de reflejar el malestar que, de cierta manera, empezaba a causar la figura de Mourinho. Manuel José no fue el único, y desde entrenadores a anónimos, pasando por periodistas y comentaristas, fueron muchos los críticos de Mourinho, y muchos son los que to­ davía hoy lo critican. Arrogante, egoísta e insensible son algunos de los adjetivos con los que se calificaba y califica. Mourinho representa una amenaza, alguien que se salta las reglas convencionales. Desde el primer momento Mourinho tuvo conciencia de todo esto. Antes de iniciar su carrera propiamente dicha de entrenador profesional de fútbol, cuando salió del Barcelona, ya era consciente de este hecho: “Sé que m e espera una batalla, que estoy entrando en un m edio en que probablem ente no m e sentiré d el todo cómodo, porque la m entali­ da d es un p oco diferente. Y es que además, sé que no pertenezco al clan, a los que dan las cartas. ” (Mourinho in Lourenco, 2004, pág. 24) Mourinho ya sabía, pues, que se tendría que enfrentar a los pode­ res fácticos, sabía que era diferente y que siempre lo sería, pero estaba empeñado en no desviarse de su rumbo. Esta es la razón por la que se desencadenó tanto odio, pero también tantas pasiones. “J osé M ourinho [no es solo] un buen entrenador a la manera tradi­ cional. Es m ucho más: es un nuevo entrenador para un nuevo fú tb o l” (Sergio in Lourengo 2003, Prefacio), y esto, en las palabras de Amhurst (2005, pág. 75), es lo que “realm ente asusta (...) [a los] dem ás”. José 114

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M ourinho “se atrevió a contrariar principios que durante años fu eron la doctrina seguida p o r generaciones de entrenadores m al preparados y totalm ente dependientes de dirigentes igualm ente limitados ( . ..) ” (Fernando Guerra en el periódico A Bola, 2 de marzo de 2004). La manera de actuar de M ourinho, su estilo polém ico “en el lenguaje y en los actos, irreverente, desafiador, estimulante, aguerrido, em ocional y frío, inteligente tam bién en las estrategias de campo, perspicaz, a veces incluso feroz en la agresividad— y, ¡caramba!, la calidad técnica de este jo v en entrenador es un caso m uy serio, quizás nunca antes visto, a l menos en Portugal. ” (Santos de Neves en el periódico A Bola, 3 de octubre de 2003) Desmond Morris refirió lo que ya muchos habían evidenciado: “Nos quedamos atrapados p o r sus palabras. D ice cosas que son im ­ portantes y que nos hacen pensar. Evita los lugares comunes. No se ha dejado atrapar p o r la m entalidad haragana que se conform a con afirm ar frases com o “elfú tb o l es así”. ” (Morris in Barclay, 2006, pág. 188) ¿Y por qué? Porque el liderazgo solamente es eficiente si implica descubierta y profecía, o sea, si apunta a lo nuevo, si sirve para agregar algo más. De todo esto dan fe tantas palabras e ideas de periodistas, escri­ tores, entrenadores, profesores universitarios, reflejo de la imagen que muchos tienen de José Mourinho: es un nuevo líder, un hombre carismático que subvirtió el pensamiento instalado. Este corte con el pasado es mucho más profundo que un mero cambio de estilo o de cultura. Como defiendo en la presente investigación, se trata de pro­ poner acción en una actividad concreta, así como su entendimiento, a la luz de la perspectiva de la complejidad, rompiendo con una tra­ dición de siglos que todos, consciente o inconscientemente, hemos recibido como herencia. Constátese, pues, lo que vengo defendiendo con este estudio, aun­ que a veces de manera implícita: que José Mourinho fue el primer profesional en el mundo que aplicó la perspectiva de la complejidad en la profesión de entrenador de fútbol. Sin duda habrá sido uno de los primeros en aplicar cabalmente, es decir, en materializar hasta los 115

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más mínimos detalles de la acción cuotidiana, esta perspectiva para­ digmática a un cualquier dominio concreto de la acción humana. Uno de los desafíos que se sigue, evidentemente fuera de los pro­ pósitos y alcance de este libro, será ponderar hasta qué punto se puede transferir el trabajo de José Mourinho para el mundo de las organiza­ ciones en general. En lo referente al liderazgo, un tópico importante en el mundo organizacional contemporáneo, intenté dar un primer paso con los estudios que inicié hace unos años. Este libro avanza un poco más. Un líder carismático se afirma, en gran medida, por los rasgos des­ critos anteriormente. Sin embargo, una vez alcanzado el estatuto, el líder tiene que mantener la llama encendida. Una cosa es el surgimien­ to del liderazgo, otra es su mantenimiento. ¿Cuántos casos podríamos citar aquí de líderes que surgieron natural y eficazmente en un mo­ mento dado, pero que al poco tiempo se dejaron caer en el limbo de la vulgaridad, acabando por ser despreciados por aquellos que antaño los habían seguido con una dedicada y casi ciega lealtad? Shamir et al. (1993) proponen una trayectoria para el líder caris­ mático. Para un líder carismático, el presente debe de ser un laborato­ rio para la posibilidad y la viabilidad de un futuro mejor. Mourinho protagoniza esta aproximación en los clubes por los que pasa, prome­ tiendo (y cumpliendo) títulos y victorias. El líder carismático infor­ ma sobre sus perspectivas y ambiciones de alto rendimiento, así como de su confianza en la consecución de los objetivos que se propone. Mourinho promete la evolución cualitativa de las capacidades de cada uno de sus jugadores, haciéndolos creer, como hemos referido ante­ riormente, que son capaces de ganar, que son los mejores del mundo. Esta actitud siembra nuevas sensaciones, intensifica la autoestima y la autoconfianza en los jugadores, y los resultados son visibles, tal como hemos dicho y seguiremos diciendo, apoyados por declaraciones de jugadores como Drogba, Lampard, Jorge Costa, Vítor Baía y otros. En la trayectoria del líder carismático, según Shamir et al. (1993), destaca también el comportamiento del líder, que se revela todo un ejemplo a seguir por sus jugadores. A la vez que les presenta un nuevo sistema de valores - lo que en Mourinho se traduce, también, en el mensaje insistente de que el trabajo de un grupo de fútbol no acaba cuando acaban los entrenamientos o se sale de los estadios —el líder 116

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está siempre presente, demostrando a cada momento el código del comportamiento que todos deben seguir, en todas las fases de su vida, tanto profesional como social. Por último, el líder carismático tiende a someterse al autosacrificio a favor del grupo. La entrada de Mourinho en el Estadio da Luz antes que sus jugadores, acaparando para sí mismo todos los abucheos de la afición del Benfica, como ya se ha dicho aquí, es una buena prueba de ello. El liderazgo carismático tiene un efecto directo en los jugadores, o sea, se constata una relación de causa/efecto entre el liderazgo ca­ rismático y la alta rentabilidad, por una parte, y la satisfacción de los liderados, por otra. La alta rentabilidad de los atletas de Mourinho la demuestran los éxitos cosechados por sus equipos. En cuanto a la sa­ tisfacción de los que con él trabajan, léanse las palabras de Vítor Baía, portero del Oporto, citado por el escritor y periodista Miguel Sousa Tavares: “[El] es el m ejor entrenador que alguna vez he tenido. Con él no hay entrenam ientos para pasar el rato ni carreras inútiles alrededor del campo. Todo se hace en fu n ción de los partidos siguientes y nos dedicam os a entrenar exclusivamente la form a de ganarlos.” (Baía cit. por Sousa Tavares in Lourenco, 2004, Prefacio). Y no podemos olvidar que Baía pronunció estas palabras en una temporada en la que había sido sus­ pendido por Mourinho... También nos valen las palabras de Pedro Mendes, antiguo jugador de Mourinho en el Oporto, cuando jugó en Inglaterra: “[Es] un entrenador con una metodología de entrenamientos fantástica. La mayor pa rte de los jugadores del Chelsea está totalm ente fascinada con el tipo de trabajo que M ourinho ha desarrollado. ” (Mendes en el periódico A Bola, 26 de febrero de 2005) Quién pareció haber recordado esta afirmación de Pedro Mendes fue Didier Drogba, cuando me confesó cinco años después. “Tiene en todo una filosofía diferente. Por ejemplo, a nivel de los entrenamientos, en todos los clubes p o r los que pasé, en las pretem poradas nosotros corríamos m ucho antes de com enzar los entrenamientos con la pelota. Era un m étodo usado para recuperar la form a física. Con él no era así. Todo, pero absolutamente todo, se hacía con la pelota, siem pre con la pelota, incluso el trabajo físico. M e acuerdo de pensar: “Pero qué pasa aquí, esto es diferente de todo lo qué sé y he hecho hasta hoy, ¿será lo más adecuado?” Pero pasado algún tiempo ya nos gustaba,

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pues com prendíam os qué pretendía, y pensábamos: después de todo, lo qué él nos dijo era verdad, esto fu n cion a y él sabe lo que hace. Por todo lo que se ha dicho se puede concluir que José Mourinho es un líder carismático o, como mínimo, alguien que despliega un efecto carismático de gran alcance en sus jugadores, en la plena acep­ ción técnica de esta clasificación.

liderazgo transformacional Por último, hablaré de uno de los progresos de las Teorías Neocarismáticas: el Liderazgo Transaccional y el Liderazgo Transformacional, sugeridas por Bernard Bass en la década de los 80 del siglo pasado. Estas dos teorías se complementan, una vez que el líder puede valerse de ambas. Como afirma Robbins (2002), el liderazgo transformacio­ nal está construido ‘ sobre” el transaccional. Bass refuerza esta idea al afirmar que, en períodos de fundación o de cambio organizacional, el liderazgo transformacional es el más eficiente, y que en períodos de estabilidad organizacional o evolución lenta de una institución se aplica con mayor grado de eficacia el liderazgo transaccional. De todas formas, estos dos estilos de liderazgo pueden alternarse, completarse, y un líder puede echar mano de ambos según más le convenga. El Liderazgo Transaccional, precisamente por su esencia estable, tiende a aplicarse diariamente. El líder enfoca su acción en la clarifica­ ción, en los requisitos y en el desarrollo de las tareas de los liderados, ayudándose de recompensas o de puniciones para su realización. Apli­ cando esta noción ai trabajo diario de José Mourinho, conjugándolo con su noción de grupo, recordemos las palabras del jugador Frank Lampard: “M ourinho givesyou the option: you can take the right route or the w rong route —but ify o u take the vurong route, he w ill knoiu about it an d there w ill be repercussions. "(Lampard, 2006, pág. 317) O entonces analicemos en las palabras de Rui Faria, que habla del mismo tema pero desde una perspectiva más compleja: “(...) La sanción pretende la reorganización d el todo y no el castigo en sí mismo. Por lo tanto no interesa si, cuando tenemos que castigar, castigamos éste o aquel jugador. Se trata de un elem ento de una estruc­ tura que tiene que fu n cion a r en estabilidad, porque la desorganización se deriva de la individualidad de cada uno. ”

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Ya hemos visto como Mourinho aplica los castigos. Veamos ahora cómo aplica las recompensas. En la final de la Liga de Campeones, el “gran Pedro Emanuel, hom bre de m i confianza, apto para todo servicio” (Mourinho in Loureníjo, 2004, pág. 177) - así se refirió Mourinho a Pedro Emanuel, jugador del Oporto, en su biografía, en el capítulo en que él mismo relata la final de la Liga de Campeones en Gelsenkirshen - estaba en el banquillo, sentado al lado de José Mourinho. Pedro Emanuel, por el que como se ha visto Mourinho tenía gran respeto y admiración, anhelaba, como cualquier otro jugador, participar en la final. Sin embargo, ya había otro en su lugar, Jorge Costa, el capitán del equipo. A los cinco minutos del final del partido el Oporto ganaba al Monaco por 3-0 y, por lo tanto, la victoria estaba asegurada. En la biografía de Jorge Costa se relata cómo Mourinho solucionó el proble­ ma - moral - de ceder un lugar en el campo a Pedro Emanuel: “[M ourinho llamó a Jorge Costa] a la línea lateral y le preguntó si estaba de acuerdo con la entrada de Pedro Emanuel No p o r sentir que el resultado estuviera en riesgo, sino p o r una cuestión de justicia en re­ lación con uno de los líderes d el vestuario. (...) Los cinco minutos que Pedro Emanuel estuvo en campo le aseguraron el prem io d el partido, a l que sólo tienen derecho los que juegan, aunque sea p o r un minuto. ” (Santos y Cerqueira, 2005, pág. 118) Está claro que, en este caso concreto, la verdadera recompensa de Pedro Emanuel, aquella que Mourinho le quería dar, fue poder parti­ cipar en el partido, poder decir que él era campeón europeo, mucho más que la recompensa monetaria citada en la biografía de Jorge Costa - aunque, evidentemente, ésta también era muy importante. El liderazgo directo de Mourinho se ejerce en un grupo de tamaño medio, cerca de 33 personas, por el que Mourinho es, simultáneamen­ te, un gestor del día a día y un líder responsable con una visión futura. O sea, es un líder transaccional, como acabamos de ver, y un líder transformacional, como veremos en seguida. Se trata, por lo tanto, de la idea de Robbins (2002) cuando afirma que el liderazgo transforma­ cional se construye sobre el transaccional. En su esencia, lo que caracteriza el liderazgo transformacional es que “transforma” los objetivos, es decir, de cierta forma permite que los elementos del grupo releguen para un segundo plano sus objetivos

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personales en pos de los del grupo, que se convierten, así, en el obje­ tivo principal. A este propósito recuerdo las palabras del jugador Deco, cuando me habló del Oporto de Mourinho. “Eramos un grupo muy fuerte, pero tam bién m uy coherente. No éramos solam ente buenos jugadores, tam bién teníamos m ucha calidad humana. Además, queríamos ganar, teníamos am bición, una enorm e sed de victoria. Esta am bición era personal, natural, pero M ourinho consiguió crear una am bición de grupo que inculcó en nosotros el gusto p o r entrenar, p o r ju ga r y estar todos juntos, p o r hacerlo con placer. ” Esta idea de Deco es tan fuerte como clara a la hora de describir en pocas líneas la esencia del Liderazgo Transformacional. Los objetivos individuales no desaparecen, pero pasan a un plano secundario relati­ vamente a los objetivos globales del grupo. Antes de pasar a un análisis más detallado del liderazgo transforma­ cional en Mourinho, se impone una clarificación. En gran medida, el liderazgo transformacional se confunde con el liderazgo carismático. Ambos tienen un efecto directo y suficientemente positivo en los juga­ dores que los lleva a alcanzar resultados extraordinarios. Ambos líderes infunden altos niveles de confianza y de motivación. Ambos patro­ cinan una moral que debe de ser seguida por los jugadores. Ambos defienden, asimismo, la idea del autosacrificio. En conclusión, tanto el liderazgo transformacional como el carismático canalizan los intereses de la organización, induciendo a los liderados a postergar sus intereses personales en nombre de un objetivo común del grupo. ¿Qué los dis­ tingue, entonces? Por lo pronto la noción de que el liderazgo transfor­ macional, de cierta forma, está asociado al liderazgo transaccional. Se supone que el líder que se preocupa con el cotidiano y no solamente con una visión futura, desde una perspectiva de cambio, está más cerca de los jugadores y mantiene con ellos una relación más próxima. Sin embargo, no es normal asociar un liderazgo de tipo carismático a la rutina cotidiana. En segundo lugar, el comportamiento del líder caris­ mático tiende a llevar a sus jugadores a seguirlo, a adoptar su visión, pero nada más. El líder transformacional, por el contrario, intenta desarrollar en sus jugadores instintos de liderazgo para volverlos más autónomos. Así se entienden las palabras de Avolio y Bass: 120

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“El líder puram ente carism ático p u ede desear que sus seguidores adopten la visión carismática d el mundo y no pasan de ahí. El líder transform acional intenta inculcar en sus seguidores la capacidad de cuestionar no sólo las visiones ya establecidas, sino también las de su propio líder. ” (Avolio y Bass in Robbins, 2002, pág. 319) A mi ver estas diferencias, no obstante, no son suficientes para diferenciar claramente el liderazgo carismático del transformacional, incluso porque en ambos casos vigora el mismo principio: el del pri­ mado de la consciencia y, evidentemente, de la motivación del líder. Por cuestiones académicas, y por respecto a los estudios que me prece­ den, he optado por empezar por distinguir claramente estos dos tipos de liderazgo. Sin embargo, creo que ha llegado el momento de dejar de hacerlo, pues no se justifica separarlos. ¿La razón? Porque lo que los distingue no es fundamental y lo que los une es demasiado fuerte para ser separado. Estoy convencido de que el carisma es un atributo atribuido o no, ésa es otra discusión - , un rasgo de la personalidad del ser humano, y como tal debe de ser entendido. Debidamente ubicado en un contexto más amplio, en gran medida nos remite para un tipo de liderazgo en el cual se encaja y completa: en este caso, el liderazgo transformacional. El carisma sirve, igualmente, para demostrar, en algunos casos, y para facilitar, en otros, el surgimiento del liderazgo. Después, como tantas veces ocurre, el carisma empieza a disminuir, y con el tiempo tiende incluso a desaparecer. ¿Qué permanece, entonces? Pues precisamente el perfil del líder, su estilo del liderazgo. En conclusión, creo que el carisma se ajus­ ta a algunos tipos de liderazgo, facilita su surgimiento, promueve su advenimiento, pero es necesario mucho más que carisma para lograr conservar un liderazgo activo. En muchos casos el carisma desaparece, pero no el liderazgo. Por lo tanto, “teniendo en cuenta su déb il valor explicativo en cuanto fa cto r aislado, los estudiosos d el liderazgo lo incor­ poran a un concepto más amplio, el de liderazgo tra n sfo rm a cio n a l(Nye Jr., 2009, pág. 89) No puedo estar más de acuerdo con ellos en este particular. Así que “[el] carisma, en el sentido de magnetismo personal, [es] solam ente una parte d el liderazgo transformacional. "(Nye Jr., 2009, págs. 89-90) ¿Y qué decir, entonces, del radicalismo de Peter Drucker cuándo escribe sobre el tema? 121

LUIS LOURENCO

“El liderazgo es importante, claro está. Pero, desafortunadam en­ te, es harto diferente de lo que ahora se defiende. Tiene poco que ver con las “cualidades del liderazgo”y menos aún con el “carism a”. (...) La historia no conoce líderes más carismáticos que Stalin, H itler y M ao —pseudolíderes que causaron el mayor m al y su fim ien to a la hum anidad alguna vez registrado. Sin embargo, el liderazgo eficiente no depende d el carisma. D wight Eisenhower, George M arshall y Harry Truman fu ero n líderes particularm ente eficientes, pero tan absolu­ tam ente privados de carisma com o cualquier don nadie. ” (Drucker, 2008, pág. 291) Mourinho, como hemos visto, reúne características carismáticas, por lo que no vamos ahora a detenernos en las características que son comunes en los líderes carismáticos y en el liderazgo transformacional, y que por una cuestión de método ya he enumerado aquí. Hablaré tan solo de las características que extravasan su carisma, encontrando solamente fundamento en el liderazgo transformacional. No perderé de vista, asimismo, que este tipo de liderazgo se asienta en el liderazgo transaccional, por lo que tendré en cuenta la temática transaccional/ transformacional en su globalidad. Según el estudio de Karl et al. (2003), son cuatro los principios adoptados por los líderes transformacionales que producen resultados directos en sus subordinados (veremos lo relacionados con están, in­ trínsecamente, con el carisma). Los dos primeros - motivación inspi­ radora e influencia idealizada - tienen relación directa con el liderazgo carismático, y aunque bajo otra terminología, ya han sido estudiados en este libro. Como sabemos, el comportamiento de José Mourinho se rige por estos dos principios. En lo referente a la tercera característica - la consideración individualizada - , entiendo que solamente en parte se inserta en los principios del liderazgo carismático, estando por ello más directamente relacionada con al liderazgo transformacional, cuya teoría aplicaremos más adelante al liderazgo de José Mourinho. La úl­ tima característica del líder transformacional - el estímulo intelectual —se sale de la esfera del liderazgo carismático, por lo que también la analizaremos en el contexto del liderazgo de José Mourinho. La consideración individualizada tiene como objetivo la motiva­ ción, la valoración, la educación y la transferencia de poder para el 122

LIDERAZGO M OURINHO

subordinado. Sólo este último aspecto se desvía de los principios del liderazgo carismático, y esa es la razón por la que nos detendremos exclusivamente en él. Dividamos, en primer lugar, a los individuos liderados por Mourin­ ho en dos grupos: el del equipo técnico, que es al mismo tiempo líder (de los jugadores) y liderado (por José Mourinho), y el de los jugado­ res, que solo son liderados, aunque podemos considerar a los capitanes de equipo líderes (sin embargo, este hecho no me parece relevante para mi análisis). Así, en este último grupo, el de los jugadores, no hay delegación de poder por definición. La delegación de poderes para el capitán de equipo durante un partido no es una opción para el en­ trenador, es una regla del juego, por lo que no puede ser considerada parte integrante de cualquier tipo de liderazgo. La esencia del trabajo de los jugadores no encuentra ninguna justificación para la existencia de delegación de poderes, es decir, los jugadores, como operacionales de un juego, no encuentran en su esfera de acción ninguna tarea que se relacione con el liderazgo de la organización, sea de tipo organi­ zacional u operacional. Sin embargo, como ya hemos referido aquí, contribuyen en la composición del todo emitiendo opiniones y trans­ mitiendo ideas que se pueden aprovechar, pero nunca se habrán de confundir sus actos con cualquier tipo de delegación de poder. En relación con el primer grupo, el del equipo técnico, podemos afirmar que Mourinho delega poderes, pero sin perder de vista la glo­ balidad de la situación. Esto quiere decir que, aunque delega poderes a los elementos del equipo técnico, en ningún momento deja de estar claro que éstos tienen que someterse a la legitimación por parte del verdadero líder, al liderazgo global de Mourinho, que sigue siendo evidente sin presentarse como intrusivo, de tipo policiaco o castrador. En el liderazgo delegado no hay transferencia, sino solidaridad y com­ plicidad - se obedece a directrices en las que todos se revén y que todos quieren llevar a cabo. Esta idea es fundamental cuando partimos de la premisa, como ocurre en el presente libro, de que la perspectiva de la complejidad está en la base del trabajo de Mourinho. Así, ¿cómo entender esta compleja base de trabajo en el contexto de un liderazgo centrado en una perso­ na, en este caso en José Mourinho? De la siguiente forma: Mourinho, globalmente, posee la dom inante del liderazgo de su grupo, sin que 123

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ello signifique que, en definitiva, un asistente suyo no pueda asumir funciones claras de liderazgo. Esta idea se sobreentiende de las mismas palabras de Mourinho: “Rui [Faria] es m i complemento. De hecho, ni siquiera le llamo preparador físico, porque él es m ucho más que eso, y además ese con­ cepto no existe en nuestro modelo de trabajo, puesto que, en el fondo, él ejecuta y coordina una gran parte de nuestra m etodología de entrena­ miento. "(Mourinho in Oliveira et a l, 2006, págs. 45-46) Al delegar en Rui Faria la parte de la ejecución y de la coordinación del trabajo de comando del equipo, Mourinho está delegando poder, es decir, no asume una postura centralizadora de competencias o de poder. Esto ocurre con Rui Faria y con el resto del equipo técnico, pues no tendría sentido, desde una perspectiva compleja, que Mourin­ ho - con o sin Rui Faria - fuera la parte separada del todo, el elemento distinto y distinguido - en su orgánica y su práctica - de un todo compuesto por una serie de partes que lo componen y recomponen constantemente. Por último, no podemos olvidar la característica del estímulo in­ telectual, que tiene como objetivo llevar a que los subordinados se cuestionen a sí mismos y al status quo. También se propone estimular la innovación y la creatividad para una resolución común de los pro­ blemas de la organización. En este campo es importante precisar que Mourinho, por princi­ pios, desea en su equipo a jugadores inteligentes que, por decirlo de alguna manera, comprendan la necesidad de la reflexión individual. No tendría sentido, pues, que Mourinho valorara la inteligencia de sus liderados para después desperdiciarla. Subraya Rui Faria: “Desde el pu n to de vista mental, direccionado para el partido, com o lo que se hace es adquirirform ación m ental y comportamental, los jugadores tienen que pensar y ser inteligentes para observar. Esa es la razón p o r la que José M ourinho dice que sólo quiere a jugadores inteligentes en su equipo.” Ahora bien, no se trata de ser inteligente sólo cuando el líder lo pide expresamente y dejar de serlo en situaciones inesperadas. La inteligen­ cia pretendida por Mourinho sólo se puede comprender a la luz de la globalidad del trabajo y de la globalidad de lo que él espera, tanto en los partidos como fuera de ellos, de cada uno de sus jugadores. Es así como 124

LIDERAZGO MOURINHO

Mourinho los introduce en su Descubrimiento Dirigido, un método que, como ya hemos visto aquí, se propone ayudar al jugador a descu­ brir por sí mismo el camino, bajo la orientación y las pistas del líder. El camino, como escribió Antonio Machado, se hace caminando, se hace sintiendo, aprendiendo y aprehendiendo, sabiéndonos y sin­ tiéndonos parte de un todo complejo. Mourinho acepta, así, las preguntas y las ideas propuestas por sus subordinados, pero sin desviarse, al menos de forma substancial, del camino ya decidido. Esta es la razón por la que necesita la inteligencia individual al servicio de un cuestionamiento permanente, de cons­ tantes interrogaciones y dudas sistemáticas. Es también a través del Descubrimiento Dirigido que Mourinho estimula la innovación y la creatividad del individuo, al servicio de la resolución de los problemas del grupo y de la organización en su totalidad.

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4. INTELIGENCIA EMOCIONAL “En este m undo globalizado, tenem os que vivir con la con­ ciencia clara de que en cualquier m om ento podem os estar trabajando en cualquier lugar d el mundo. En estas circuns­ tancias , p oco im portan nuestras capacidades académicas, y m uchas veces com probam os que nuestras em ociones se sobre­ p on en a l talento profesional cuando somos traicionados p o r la nostalgia de lo que hem os dejado atrás. ” ( S o t o , 20 0 1, pág. 4 )

¿Cómo podemos disociar el pensamiento humano y el pensamien­ to humano transformado en acción, de las emociones, si éstas, desde una perspectiva compleja - e incluso de las ciencias exactas, como An­ tonio Damásio ha demostrado —, son parte de todas las dimensiones de nuestra existencia, es decir, del todo complejo que somos nosotros? La problemática del peso de las emociones en nuestro “teatro in­ terno” se traduce, por lo tanto, en una simple cuestión: al hablar de liderazgo, del liderazgo de la decisión, de la actitud del yo ante los demás, ¿qué peso tienen las emociones? Hasta hace poco tiempo se creía que ninguno. Los líderes y responsables del mundo entero, im­ buidos por una visión cartesiana y mecanicista que se dedica a dividir, a separar y descontextualizar sus objetos de estudio, entendían que la energía del proceso de decisión se consustanciaba únicamente con un elemento: la razón. Si aplicamos este concepto a la temática del liderazgo, no es difícil imaginar qué tipo de líder y de liderazgo se pro­ pugna. El líder tendrá que ser un hombre directo, frontal, que toma decisiones fríamente, con severidad, sin dudas y sin emociones. Este modelo fue creado para transmitir una idea de seguridad, de seguridad en las capacidades y en el poder de decisión del líder. Este, distanciado del mundo de las incertidumbres, de las ambigüedades y de las emo­ ciones, se erguía en el escalón más alto de la organización y ejercía su autoridad de una manera distante y segura. Mostrarse emotivo o dejar 127

LUÍS LOURENCO

entrever los sentimientos era sinónimo de una debilidad inadmisible. Las cosas están cambiando, pero aún se aprecian vestigios de este tipo de liderazgo.

Estudios de Damásio El neurólogo portugués Antonio Damásio - radicado en los Es­ tados Unidos desde hace más de 30 años y actualmente profesor y director del Departamento de Neurología de la Universidad de Iowa - definió la emoción de la siguiente forma: “En su esencial, las emo­ ciones sirven para reaccionar de una forma automática a una serie de amenazas u oportunidades que se le presentan a un organismo vivo.” (Damásio in Marques, 2004, pág. 68) Si las emociones nos hacen reaccionar de forma automática, se desprende que esta reacción no depende de nosotros como única opción de la razón. Por lo tanto, será legítimo afirmar que estamos condenados a trabajar con ellas en todos los procesos activos de nuestra vida. Así como no conseguimos no pensar, no conseguimos, igualmente, pensar sin emociones, a no ser que biológicamente estemos impedidos. ¿Pero si sucediera esto, continuaríamos siendo nosotros mismos? ¿Continuaríamos viendo el mundo de la misma forma? ¿Continuarían siendo nuestros actos, a la luz de nuestra historia, mínimamente previsibles? Empezando por la constatación científica de que nuestro sistema emocional está situado y definido perfectamente en una parte de nues­ tro cerebro, Damásio (2005) nos cuenta una historia basada en su investigación y que nos sugiere algunas respuestas a las preguntas antes formuladas. Elliot14, ciudadano norteamericano treintañero, gozaba de una vida de éxito. Marido y padre querido, profesional reconocido, llevaba la vida tranquila de un triunfador, tanto en lo profesional como en lo social, hasta el día en que le diagnosticaron un tumor cerebral. No era maligno y su extirpación era la solución perfecta al problema, puesto que una vez extirpado, existía la certeza científica de que no volvería a crecer. La operación fue un éxito rotundo y las perspectivas de fu­ turo eran excelentes. El tumor fue extirpado, junto con el tejido del ,‘l Nombre ficticio atribuido por Damásio, puesto que se trata de un personaje real y por lo tanto bajo secreto médico

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lóbulo frontal dañado. Sin embargo, tal y como nos describe Damásio (2005), nuevos y numerosos problemas estaban a punto de comenzar. Durante la recuperación, la familia y los amigos habían comenzado a notar pequeñas diferencias en el comportamiento de Elliot. En contraposición al hombre activo, constante y equilibrado, un nuevo Elliot empezaba a tomar forma. Necesitaba incentivos para ir a trabajar, a duras penas terminaba sus tareas y la inestabilidad comenzó a formar parte de su vida, hasta tal punto que Elliot se volvió incapaz de tomar decisiones. Esta nueva personalidad rápidamente le llevó a dos divorcios y a varios despidos en los múltiples trabajos que consi­ guió durante aquella época. Claramente “Elliot ya no era E lliof (Da­ másio 2005, pág. 56) y su vida se convirtió en un caos. No obstante, a pesar de que los rasgos de su personalidad eran ahora diferentes, Elliot conservó intactas todas sus capacidades mentales y físicas. Su razona­ miento no se vio afectado, su CI se mantenía por encima de la media - tal y como confirmaron las pruebas realizadas - y mantenía todos sus sentidos intactos. Así, en cierta medida, Elliot seguía siendo Elliot. Seguía siendo el mismo en cuanto a sus capacidades neurológicas, pero era otro en cuanto a la realización de estas mismas capacidades. “Sus problem as no fu eron el resultado “de la enferm edad orgáni­ ca” o de “la disfunción neurológica” —en otras palabras: enferm edad cerebral — sino la consecuencia de problem as de ajuste “em ocional”y “p sicológico”. ” (Damásio, 2005, pág. 59-60) Elliot era, de esta forma, un hombre con un intelecto perfectamen­ te normal que se traicionaba a sí mismo por la incapacidad de tomar decisiones, en especial cuando eran de naturaleza personal o social. Como paciente de Damásio, Elliot realizó todo tipo de pruebas, hasta que el doctor comenzó a desviar su atención hacia una cuestión hasta entonces casi ignorada: las emociones. Damásio (2005) fue capaz de probar, después de una de las innumerables sesiones con Elliot, que el camino para descubrir lo que estaba pasando podría ser justamente ese. Decidió mostrar al paciente imágenes de catástrofes, como casas ardiendo, edificios desplomándose tras un terremoto, gente herida, etc., con el objetivo de intentar comprender de qué forma reaccionaba antes estímulos emocionalmente fuertes y desconcertantes.

LUÍS LOURENCO

“[Y] él m e dijo, sin ningún margen de duda, que sus sentimientos habían cam biado desde su enfermedad. Conseguía p ercib ir en sí mis­ mo que los asuntos que anteriorm ente le provocaban em ociones fuertes, ya no le suscitaban ninguna reacción, ni positiva ni negativa. ” (Da­ másio, 2005, pág. 64-65) Y fue en ese momento que la investigación de Damásio dio un paso de gigante. Imaginemos al aficionado más fanático de José Mourinho que, de repente, se da cuenta, al ver un partido de fútbol del Chelsea, que este partido ya no le dice nada. Imagínese un gol en la final de la Liga de Campeones e imagínese que la reacción emocional del aficio­ nado es la misma que si estuviera bebiendo un vaso de agua. O, si no, imagínense a alguien que contempla un paisaje magnífico y reacciona de la misma manera que si estuviera ante una visión de lo más trivial. En ambos casos, como puede ver, la persona ya había experimentado sensaciones fuertes y conmovedoras ante situaciones similares, por eso ahora se daba cuenta de que algo no iba bien. Es decir, la persona ya había experimentado emociones en situaciones similares y ahora era perfectamente consciente de que no sentía nada. Los ejemplos son numerosos, pero éstos bastan para entender el estado de Elliot: saber, pero no sentir. (Damásio, 2005) Dicho en otras palabras, Elliot era consciente del mundo que giraba a su alrededor, tenía noción de lo bueno y de lo malo, de lo que estaba bien y de lo que no, del blanco y del negro. Sin embargo, no conseguía sacar provecho de ello, espe­ cialmente en la vida real, porque estaba privado de emociones y, por lo tanto, le era igual seguir un camino u otro: no conseguía tomar de­ cisiones, escoger. Damásio escribe que comenzó “a pensar que la frial­ dad con la que razonaba Elliot le impedía atribuir un “valor” diferente a las diversas opciones, haciendo su camino de toma de decisiones desesperadamente llano.” (Damásio, 2005, pág. 70) Después de Elliot y hasta 1993, Damásio estudió otros 12 casos similares sobre lesiones prefrontales. En todos ellos, observó conexio­ nes entre la pérdida de emociones y la falta de toma de decisiones. Las razones de esta asociación son explicadas por Damásio en sus obras El error de Descartes (1995), La sensación de lo que ocurre (2000) y En busca de Spinoza (2003).

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LI DERAZGO MOLIRlN HO

L i Teoría de Goleman - Inteligencia Emocional Con este ejemplo, les quiero ilustrar la asociación, o conexión, en­ tre las emociones y el comportamiento del líder, estableciendo, con seguridad, que aquéllas están íntimamente conectadas a éste. Lo están de tal manera que la constitución del comportamiento ya no será la misma - o incluso perderá su funcionalidad - si está condicionada seriamente por las emociones, ya sea por su ausencia, o por un exceso. Todos sabemos que el exceso de emociones acarrea alteraciones en el comportamiento. Basta recordar algunas de nuestras reacciones cuando experimentamos altos niveles de ansiedad o de nerviosismo. Lo que todavía no sabíamos - y fue probado por los trabajos de Damásio (1995, 2000, 2003) - es que su ausencia puede dejar el camino de las decisiones completamente llano. Es decir, la falta de emociones nos incapacita, no hace incapaces de decidir, simplemente no decidimos. Así, cuando pensamos que tenemos que tomar una decisión sin ningún tipo de influencia emocional, estamos cayendo en un error porque las emociones están siempre allí, con nosotros, algunas veces de una forma imperceptible, pero están en nosotros, activas, y siempre como parte integrante de nuestro proceso de decisión. Así pues, es pertinente ahora plantear algunas preguntas: siendo las emociones una parte integrante de nuestra vida, si su ausencia o exceso provoca alte­ raciones básicas en nuestro comportamiento, si nos condenan, para lo bueno y para lo malo, a vivir con ellas, ¿será racional por nuestra par­ te dejarlas simplemente desarrollarse o cambiar, actuando sin ningún tipo de control o de influencia sobre ellas? ¿Será razonable no observar las emociones sin preguntarse cómo y de qué forma podrían ser más útiles, cómo podríamos optimizarlas en nuestros actos? ¿No será mejor conocerlas para poder hacer un uso más eficiente en la justa medida en que pueden y/o tienen que ser utilizadas? Puesto que las emociones constituyen un factor fundamental de influencia en nuestro carácter, y, por lo tanto, de nuestro comportamiento, ¿no será pertinente, con base a su conocimiento, un control más eficaz sobre ellas? La teoría de la Inteligencia Emocional nos dice que sí. Va incluso más lejos: no solo nos dice que sí, sino que también sugiere algunos caminos, es decir, nos da pistas para ser inteligentes en nuestras emociones y sobre las emociones de los demás, para que nos podamos beneficiar de ellas y 131

LUÍS

lo u ren c o

prevenir al máximo su efecto siniestro ante las amenazas y las oportu­ nidades con las que nos enfrentamos día a día. ¿Pero, objetivamente, para qué sirven, entonces, las emociones? Charles Darwin (1809-1882), en su obra La expresión de las em ociones en los animales y en el hom bre, publicada en 1872, explica cómo las emociones constituyen un sistema complejo pero eficiente de la adap­ tación al medio.

Rápido

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Duración

principio

Tiempo (segundos)

breve

Después de quemarnos, pasamos a tener una relación emocional con el fuego, que nos protege de quemarnos otra vez. El susto que nos provoca un coche que aparece a toda velocidad cuando cruzamos la calle, hace que desde ese momento tengamos más cuidado y, asimis­ mo, nos da la fuerza y la rapidez que nos permite correr y estar a salvo. Etimológicamente, emoción significa, pues, atención, moverse ha­ cia. De esta forma, el hecho de actuar, o la acción, está implícito en las emociones, tal y como, además, ya habríamos podido deducir de la definición presentada por Damásio (2005). En un sentido más pro­ ductivo que aquél ya antes citado, Damásio concluye con lo que con­ sidera ser la emoción: “La em oción es la com binación de un proceso m ental de evalua­ ción, simple o complejo, con respuestas disposicionales a este proceso, en su mayoría dirigidas a l cuerpo propiam ente dicho, lo que provoca un estado em ocional d el cuerpo, pero tam bién dirigidas al cerebro (núcleos neurotransmisores en el tronco cerebral), teniendo com o resultado alte­ raciones mentales adicionales. (Damásio, 2005, pág. 153) 132

LIDERAZGO M OURINHO

De esta forma, entendemos la emoción como una respuesta a un elemento exterior o, en otras palabras, como un estado reactivo del alma donde no hay lugar para la razón. Así, si la reacción se transforma en acción, acabamos por actuar por impulsos - o, si en la acción no coordinamos (en el sentido de equilibrar) emoción y razón -, lo que hará aumentar, seguramente, la probabilidad de error en la respuesta. También Goleman et al. (1995, pág. 310) habían definido la emo­ ción refiriéndose a una “sensación y a los razonamientos derivados, los estados psicológicos y biológicos, y la predisposición para la a c c i ó n Con­ sidero que las diferencias entre esta definición y la de Damásio (2005) se centran más en el objeto de estudio de cada una que en las diver­ gencias estructurales. En el fondo, podemos buscar un acercamiento entre las dos definiciones para poder trabajarlas en conjunto y sin an­ tagonismos en el marco de los objetivos que nos preponemos explorar. Concluimos que, tanto Goleman et al. como Damásio, hablan de los estados emocionales, consecuencia, sobre todo, de los elementos exteriores, que predisponen a la acción y a la reacción. Por lo tanto, en una secuencia de ideas lógicas, puede concluirse que las emociones no son más que mecanismos que nos ayudan a: —reaccionar con rapidez ante los acontecim ientos inesperados; ~ tom ar decisiones con p ron titu d y seguridad, y —com unicarse d eform a no verbal con las personas (Martin, Boeck 2007, pág. 32) Ya quedó explícito qué son las emociones y también que están siempre presentes a lo largo de nuestra vida. Sabemos, igualmente, que podrían ser utilizadas en exceso o que, en consecuencia, podrían llevarnos a tomar decisiones equivocadas, justo lo que queremos evitar en cada paso consciente que damos en nuestras vidas. Lo que todavía no sabemos es cómo podemos utilizarlas en su justa medida para me­ jorar nuestro comportamiento. En el libro de 1996, así como en el artículo de 1998 “Qué hace de ti un líder”, publicado en la H arvard Business Review, Goleman et al. (2005) y Goleman (1998) cuestionaron el coeficiente intelectual y las capacidades técnicas de los líderes como las características más importantes del liderazgo. Sus investigaciones sugerían que, aunque

LUIS LOURENCO

la inteligencia analítica y matemática tienen su grado de importancia, la Inteligencia Emocional podría ser la condición sine qua non para el bueno liderazgo. ¿Pero qué es, entonces, la Inteligencia Emocional? De una for­ ma simplista, podrá decirse que somos emocionalmente inteligentes cuando conseguimos ser inteligentes en el manejo de nuestras emocio­ nes. En la Inteligencia Emocional se da por hecho que podemos, de manera consciente, lidiar con nuestras emociones y con las de los de­ más, para darles sentido y utilizarlas eficientemente, no de una forma aislada sino conjuntamente con la razón. Es la ausencia de esta con­ jugación - privado de uno de los elementos estructurales, la emoción - que convirtió a Elliot (que sabe pero no siente) en alguien diferente de la mayoría de los seres humanos {que saben y sienten). Por lo tanto, Goleman (1995) nos propuso la teoría de las dos mentes, según la cual tenemos, precisamente, dos mentes: una que piensa (y que se ocupa del departamento de la razón) y otra que siente (y que se ocupa del departamento de la emoción). Se trata, de hecho, de dos maneras diferentes de saber, de entender nuestra propia manera de ser, pero que están siempre presentes en no­ sotros, interaccionando. De esta forma, estableciendo nuestra manera de ser en las dos mentes, no conseguimos de una forma premeditada no pensar y no tener emociones. Estas dos mentes tienden a trabajar en equilibrio para guiarnos en nuestra acción. “En condiciones normales, las regiones d el cerebro em ocional y ra­ cional trabajan com o un equipo que fu n cion a de form a harmónica: las em ociones son importantes para el pensam iento, los pensam ientos son importantes para las emociones. ” (Martin, Boeck 2997, pág. 31) Las dos mentes consisten en un sistema abierto y, por lo tanto, están sujetas a presiones externas. Las amenazas y las oportunidades del me­ dio consiguen que las dos mentes sean propensas al equilibrio, pudiendo, sin embargo, sufrir situaciones caóticas. Esto sucede cuando existe un desequilibrio, es decir, cuando una de las partes tiende a superar a la otra. Por ejemplo: “Una simple palabra inadecuada de un interlocutor, una melodía que nos recuerda a una relación term inada y acabada, el olor d el aceite

LIDERAZGO MOURINHO

bronceador o una mirada afable pueden ser suficientes para desencade­ nar sensaciones de cólera, de nostalgia o de ternura. ” (Martin, Boeck 1997, pág. 31) Así, cuando la razón ignora la emoción o cuando la emoción so­ brepasa la razón, la balanza pierde el equilibrio, una mente asume el control de la otra, una deja de tener capacidad de intervención y, al hacerlo, las probabilidades de error en nuestra actuación aumentan de forma exponencial. Lo que es decisivo en el hombre es sentir, no pensar. Es por eso que, llegados a este punto, dejamos el “pienso, luego existo” para entrar en el campo del “siento, luego existo”. La teoría de las dos mentes - que, para que se entienda, actúan en un sistema complejo del pensamiento, conectadas, interrelacionadas y en interacción constante, sin ser posible, por lo tanto, separarlas o descontextualizarlas porque “Elliot deja de ser E lliof —presupone, de este modo, el equilibrio justo entre las dos, y, como consecuencia, un estado estable de la persona. A partir de ahí, es posible “jugar” con y dentro de nuestras emociones para sacarles partido, logrando ser emo­ cionalmente inteligentes. No está de más hacer hincapié en lo que afirmamos anteriormente. Es cierto que la teoría de la Inteligencia Emocional se puede aplicar en cualquier acto o circunstancia de nuestra vida; sin embargo, el objeto de este trabajo se centra en el liderazgo y en los procesos de comunica­ ción y de interacción donde se expresa.

ISISfillilflilifi© Recuerdo que en marzo de 2005 me fui a Stamford Bridge, el es­ tadio del Chelsea, para asistir a un partido de la Liga de Campeones entre el equipo de José Mourinho y los españoles del Sevilla. En el ecuador de la segunda parte, el Chelsea ya estaba ganando por 4-0, enloqueciendo a los seguidores ingleses que abarrotaban el estadio. Repentinamente, todos los espectadores, al unísono, iniciaron un cán­ tico con una única frase: “Stand up, stand up fo r the Special One.” Al mismo tiempo, todo el estadio se levantó y, a medida que cantaban, hacían una reverencia en dirección a José Mourinho, que continuó sentado en el banquillo del equipo. Como José Mourinho seguía sen­

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tado, me mantuve sentado, mirando a mi alrededor y contemplando el espectáculo que nos ofrecían los seguidores del Chelsea. Sin embar­ go, no continué sentado mucho tiempo... de repente, uno de ellos me miró, con aire algo enojado, y mientras entonaba los cánticos dirigidos a Mourinho, me hizo una señal con las dos manos para que, también yo, me levantara e hiciera la reverencia al líder, al Special One. Y así lo hice. Basta este ejemplo para decir que “losgrandes líderes nos emocionan. Encienden nuestras pasiones e inspiran lo m ejor que tenem os en nosotros. (...) El gran liderazgo se basa en las em ociones.” (Goleman et a l, 2003) Sin embargo, no en un registro única y exclusivamente transitivo y manipulador, sino a partir de la base de toda la emoción creativa - en este caso, el corazón del líder. Lo que en nosotros, seguidores, provoca la emoción, es la emoción que ese alguien nos provoca. Las sensa­ ciones que los líderes despiertan en sus seguidores pueden llevarles a superarse y a obtener resultados inesperados, simplemente porque las personas confían en su líder y ellos creen que, bajo su liderazgo, se ob­ tendrán los mejores resultados. Por este motivo, siguen al líder tantas y tantas veces, casi ciegamente. Recordemos, también, la derrota del Oporto, en casa, ante los grie­ gos del Panathinaikos. Al final del partido, que el Oporto perdió por 1-0, como se acordarán, Mourinho dijo a los seguidores del Oporto y a sus propios jugadores que nada estaba perdido y que irían a Grecia a ganar y a pasar la eliminatoria de las medias finales. Los seguidores del Oporto le creyeron y cuando se encontraban a Mourinho por la calle le recordaban la promesa: “Iremos allí a ganar porque lo has prom etido”. Los jugadores también se creyeron la promesa de su líder y en el se­ gundo partido ganaron por 2-0 y pasaron a la siguiente eliminatoria. Este episodio ilustra la importancia que asume la comunicación - que conduce a la empatia y al carisma - entre el líder y sus seguidores. El impacto del mensaje en el estado anímico de las personas es funda­ mental, y, por ello, ser consciente del papel que juegan las emociones en los seguidores - porque no hay líderes sin seguidores - diferencia, muchas veces, un líder... del que no lo es. Es así como Vítor Baía recuerda la importancia de lo emocional en Mourinho como arma de gran alcance que condiciona e influye el mundo que gira a su alrededor:

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"M ourinho saca lo m ejor de sus jugadores con su liderazgo, que es, exactamente, lo que lo diferencia. Junto con esto, también está el hecho de conseguir tener un control total en áreas muy importantes, como p o r ejem plo el área de los recursos humanos. El se ocupa diligentem ente de la pa rte psicológica y em ocional de las personas, y ha sido pionero en utilizar la psicología y llevarla a l deporte. Su eficacia radica en la conjunción de ambas. O bviam ente que, de igual modo, es un estrate­ ga nato que fu n cion a tanto dentro como fu era de su equipo. Cuando fu n cion a fu era de su equipo siem pre dispone de una estrategia eficaz: p on e en todo una gran carga em ocional y protege y ahuyenta la presión de todos los que pertenecen a l equipo y trabajan con él. A los demás — adversario ante el que vamos a jugar, entrenador adversario, los medios de com unicación, etc. —les abre algunas brechas bien definidas que él intenta alcanzar. Al mismo tiempo, estas actitudes tienen siem pre una acción hacia dentro, porque en esta “guerra” también nosotros debem os protegerle, es decir, tenemos que ir a “m uerte” con él y estar prepara­ dos. El, en el Oporto, tuvo la ventaja de que el equipo, p o r sí solo, ya es especial —en el Oporto tenem os este tipo de cultura, nosotros somos los guerreros p o r naturaleza, somos personas a las que no nos importa “m orir” dentro del campo, somos solidarios y ésta es la cultura d el club. El nos ayudó, p o r supuesto, a p on er en práctica todo lo que teníamos aquí adentro. El nos enseñó a p on er en práctica esta cultura d el club para conseguir poten ciar nuestro juego, nuestra confianza y nuestro rendimiento. Por lo tanto, era éste uno de sus puntos fuertes. ” Así, en el desarrollo de sus ideas, Goleman, Richard Boyatzis y Annie McKee (2003) nos presentan en su libro, Nuevos líderes —La inteli­ gencia em ocional en las organizaciones, un nuevo concepto: el liderazgo primario. Goleman et al. defienden que el “papel em ocional del líder es prim ario —o sea, viene en prim er lugar —en dos sentidos. Es el prim er acto del liderazgo y, al mismo tiempo, es el más importante”. (Goleman et al. 2003, pág. 25) Es decir, una de las principales acciones del líder pasa por conducir las emociones colectivas de sus seguidores para obtener re­ sultados y efectos superiores a la simple ejecución positiva de las tareas. Este aspecto, como se verá, adquiere una importancia fundamental —junto con otros, como condicionar, igualmente, las actitudes y deci­ siones de los adversarios —en el liderazgo de José Mourinho. También 137

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aquí el “todo” es diferente y más valioso que la suma de las partes. Los seguidores, además del liderazgo simplemente técnico - el líder es el que más sabe, el que tiene más conocimiento sobre la materia - , bus­ can una “relación de apoyo emocional” (Goleman et al., 2003), una comunicación empática. Por ello, sin importar el nivel, la forma o el camino, el liderazgo siempre se cruza - como defienden Goleman et al. - con esta dimensión prim aria. El papel emocional del líder es el primer y más importante acto de liderazgo, puesto que las personas, especialmente en situaciones de crisis, necesitan y buscan siempre una orientación emocional. Esta dimensión, sin embargo, se inserta y funciona en el todo que es la Inteligencia Emocional del líder. Ésta es su virtud, la manera como la conoce, entiende y crea sus emociones y las de los demás. De­ bemos hablar del sistem a abierto p o r op osición a los sistemas cerrados. En éstos, no existe comunicación ni dinámica interactiva. Para que se entienda mejor, tomemos como ejemplo el sistema cir­ culatorio del ser humano (Goleman et a l, 2003). Lo que sucede en mi sistema no afecta el sistema de mi vecino. No es eso lo que sucede en el capítulo de las emociones. En este caso, hablamos de sistema abierto porque las emociones se conectan recíprocamente entre los diversos individuos. Mi alegría o mi tristeza provocan - o pueden pro­ vocar - estados parecidos o alteraciones del estado emocional de los que están conmigo diariamente. El mismo principio se aplica al líder y al liderazgo en la relación que mantiene con sus seguidores. Es por ello que debemos mencionar el contagio y, en este sentido, podemos entender las críticas a Mourinho por parte de sus seguidores por no haber celebrado con ellos la victoria de la Liga de Campeones. Mien­ tras la comitiva llegaba a Oporto y desfilaba por las calles de la ciudad, su líder se refugiaba en su casa, lejos de las celebraciones y de las mul­ titudes (Louren^o, 2004).15 Para lo bueno y para lo malo, todos clavan su mirada en el líder, los focos le apuntan, y es así como el líder contagia al resto no solo con lo que dice sino también con las emociones que provoca, y que van mucho más allá que sus palabras. Sea cual sea la situación, es el 15 En esta época, en un episodio tan rocambolesco como real, José Mourinho estuvo amenazado de muerte, tal y como ¡a prensa y Lourenco (2004) nos relatan.

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líder quien debe conseguir sacar lo mejor de las personas con las que trabaja, hacerlas más válidas, más competentes y felices. Cuando lo consigue, Goleman et al. (2003) dicen que el líder crea resonancia. Cuando sucede lo contrario, el líder crea disonancia. A través del liderazgo, por lo tanto, se pretende crear resonancia, y son muchas las formas de transmitir sensaciones que pueden - o no - crear resonancia. Así, se entiende la resonancia que Mourinho creó, con un simple gesto, entre los seguidores del Chelsea, que, cantando a coro, se levantaron y le hicieran una reverencia al Special One. Así se entiende la resonancia que Mourinho creó, con un simple gesto, entre los seguidores del Oporto al final del partido con el Panathinaikos, prometiéndoles la victoria en Grecia. Podríamos seguir con los ejem­ plos sobre el liderazgo con resonancia que José Mourinho ejerce sobre sus seguidores u opositores. Y como todavía no dimos ningún ejemplo desde la perspectiva de los opositores, me parece pertinente reproducir aquí las palabras del mismo Mourinho, cuando yo mismo le pregunté sobre el apodo que le fue atribuido por los medios de comunicación británicos: “Mind Games Master”. “No sé si soy o no el M ind Games Master, como dijeron en Inglate­ rra. Sé que los m ind gam es a m í no m e afectan y, como los m ind gam es de los otros tampoco m e afectan, eso m e perm ite intentar buscar las debilidades de los otros, si es que las hay. Por lo tanto, en lo que a m í respecta, digan lo que digan de mí, de mi equipo, de mis jugadores, a mí, lo repito, m e da igual. No hay un único comentario, una decla­ ración de un entrenador, de un ju ga dor adversario, que m e afecte de ninguna manera o que m odifique mi form a de pensar, sean cuales sean las circunstancias. Por el contrario, yo soy consciente que, a lo largo de mi carrera, he m odificado comportam ientos con lo que digo. Obvia­ m ente que no m e refiero a todas las personas ni siempre, pero muchas veces sucede y, p o r lo tanto, creo que es un camino a explomr y eso es lo que he hecho. ” Está claro, por lo tanto, que, en Mourinho, la inmunidad a los m ind gam es de los demás representa el secreto de su propio liderazgo: el poder le viene de dentro y no de fuera. No son las circunstancias que lo condicionan, sino que es él quien condiciona las circunstancias. 139

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De ahí viene el efecto que provoca igualmente en sus jugadores, efectos visibles y extraordinarios, como Jorge Costa me contó: “Punto núm ero uno: él, a l actuar así, nos liberaba de todo. Hablo de la presión, de la tensión, etc., porque es esto lo que pasa cuando j u ­ gam os en grandes equipos, com o era el caso d el Oporto. Por lo tanto, el hecho de que él empezara todas esas guerras hacía que nosotros, ju ga d o­ res, nos mantuviéram os aparte, alejados de lo accesorio y concentrados solam ente en lo esencial, que eran los entrenam ientos y los partidos. Punto núm ero dos: com o él empezaba las guerras, nosotros éramos “obligados”, para corresponderle, a ser los guerreros. Sin embargo, nues­ tra respuesta a estas guerras, en calidad de guerreros, era precisam ente en el campo, ganando a l adversario. Sentíamos que tenía que ser así, era nuestro compromiso. Esto, dicho así, parece fá cil, pero no lo era. Para conseguirlo es necesario crear un buen grupo, un grupo unido y dispuesto a todo, y esto, com o he dicho, no es fá c il e, incluso el propio M ourinho, un día p u ed e encontrarse con un grupo donde no exista toda esa complicidad. ”

iontliiios de ¡a Inteligencia inasienal ¿De qué forma, entonces, consigue un líder llegar a este estado de gracia, al liderazgo con resonancia o, es más, al liderazgo emocional eficiente? Goleman et al. (2003) nos hablan de los dom inios de la Inte­ ligencia Emocional, nos dicen que son cuatro16, a saber: autoconsciencia, autogestión, conciencia social y gestión de las relaciones. Digamos que estas son las parcelas que el líder emocional tendrá que habitar. La mitad de estas parcelas (las dos primeras) se componen de capacidades personales y determinan la autogestión. La otra mitad consiste en las capacidades sociales que determinan la gestión de las relaciones entre el Yo emocional y el de los demás. Todos estos dominios están conec­ tados e interactúan los unos con los otros a través de sus diferentes competencias asociadas, que son dieciocho. En este análisis, no voy a repasar detalladamente cada una de estas competencias, puesto que éste no es el objetivo que me propongo alcanzar, el de caracterizar el 16Al inicio de sus estudios,Goleman hablaba de cinco dominios de la IE:autoconciencia, autogestión, motiva­ ción, empatia y aptitud social

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liderazgo de José Mourinho. Por lo tanto, solamente las enumeraré en relación a los dominios descritos anteriormente. La autoconciencia, cuyas capacidades se asocian a la autoconciencia emocional, a la autoevaluación y a la autoconfianza, expresa la capacidad que tenemos de conocernos a nosotros mismos, seres con cualidades, defectos, limitaciones, ambiciones, motivaciones y valores. Solamente conociéndonos y conociendo nuestras emociones, podre­ mos conocer a los demás junto con sus emociones. Así, podemos con­ siderar la autoconciencia como la base de la Inteligencia Emocional. La autogestión abarca las capacidades de autodominio emocional, transparencia, capacidad de adaptación, capacidad de realización, ca­ pacidad de iniciativa y de optimismo, y es un derivado de la autocon­ ciencia (Goleman et al., 2003). Se basa en la energía que los líderes necesitan para alcanzar sus objetivos. El líder tiene que controlar sus emociones —en este caso negativas o perturbadoras, que son las que producen sensaciones negativas y contrarias a las positivas, fruto de lo mejor que hay en nosotros - para no ser rehén de ellas. De esta forma, entendemos que el estado de espíritu de los líderes no pertenece sólo a su esfera personal de comportamiento ya que, como ya se dijo ante­ riormente, debido al contagio emocional del líder sus emociones tie­ nen consecuencias en su equipo y en el público. Por lo tanto, “no existe un líder capaz de m anejar las em ociones de los demás y que no sea capaz de m anejar sus propias em ociones”. (Goleman et al., 2003, pág. 66) En la consciencia social, encontramos como competencias aso­ ciadas el espíritu de servicio, la conciencia organizativa y la empatia, siendo esta última, claramente, la más importante. Este es el campo fundamental para crear resonancia, cuyo factor más importante es la empatia. En sintonía con sus seguidores, el líder podrá decidir cuál es la mejor manera de utilizar sus emociones y la de los demás. Podrá contener tensiones o dividir alegrías, aplacar optimismos o aliviar pe­ simismos, y, por último, podrá y deberá lidiar con el factor equilibrio que ayude en su trabajo. Por último, la gestión engloba el liderazgo inspirador, la influen­ cia, la capacidad de desarrollar las competencias ajenas, la gestión del cambio, la gestión de conflictos, la creación de relaciones y de espíritu de equipo y contribución. La gestión de las relaciones comienza con

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la autenticidad - ser honesto, verdadero, hacer lo que se dice y decir lo que se hace - , una característica básica para relacionarse con los demás. Un líder auténtico inspira confianza y ésta facilita la capacidad de persuasión, la gestión de conflictos, la disposición para el cambio y la colaboración de los seguidores, de tal manera que el entusiasmo alrededor de un proyecto común se consigue de una manera más fácil —y más eficiente.

Estilos do liderazgo emocional La Inteligencia Emocional eficaz implica todos esos campos, pues­ to que la generalidad de sus competencias deberá y tendrá que ser utilizada. Sin embargo, es la personalidad - el conjunto de caracterís­ ticas individuales únicas - de cada uno la responsable de que todo sea utilizado y actúe en dosis diferentes. Es esta dosificación, es decir, la capacidad del líder de utilizar, o servirse más de éste o ese aspecto, en mayor o menor medida, según las circunstancias, que produce diver­ sos estilos del liderazgo. Goleman et al. (2003) nos proponen seis estilos de liderazgo que no son, sin embargo, estáticos, en el sentido que a cada líder no le corresponda solo un tipo de liderazgo. Un líder puede, de una forma distintiva, ser seducido por un estilo, pero nada le impide, en la prác­ tica, en un determinado momento, bajo ciertas circunstancias, actuar según otro estilo que pueda producir resultados más eficientes. Este aspecto nos ayuda a entender otro tipo de división. De seis estilos, cuatro de ellos - el visionario, consejero, relacional y democrá­ tico - son creadores de resonancia. Los otros dos - opresión y dirigista - producirán disonancia, a excepción de situaciones específicas. Estilo Visionario-Q uizás la característica más importante del lí­ der visionario es que debe inspirar a sus seguidores. Sin embargo, su secreto está en la forma cómo lo hace. El talón de Aquiles de este tipo de liderazgo es la forma en que se expresan los objetivos. Puesto que lo que vale para otros, vale para uno mismo, este líder está en sintonía con sus subordinados porque comparte los mismos valores, y eso los convierte en auténticos. Así, no les infunde ideas y fines, sino que los descubren ellos mismo, y en ellos creen genuinamente. No obstante, 142

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están obviamente condicionados por el camino que les propone el lí­ der y los objetivos que deben alcanzar. El líder visionario lleva a los se­ guidores a realizar sus tareas de una forma envolvente, es decir, les deja espacio suficiente para que sean ellos quienes descubran el camino que él mismo ya había imaginado. Con Mourinho, es justamente esto lo que sucede con la técnica que apodó Descubierta guiada. Podemos ver su autenticidad y ver como comparten los valores que pregona en sus palabras posteriores a la derrota ante el Panathinaikos, cuando dijo a sus jugadores: “Vamos a darle la vuelta al resultado y, si alguno de vosotros no se lo cree, que lo diga ya, porque se quedará aquí y yo me iré a Grecia con otro.” (Louren^o, 2004, pág. 151) Estilo Ooisejero —Este estilo se basa en la capacidad relacional del líder con cada uno de sus subordinados. El líder ve el hombre más allá del profesional, y se muestra interesado en su bienestar dentro y fuera del trabajo. Charla, escucha y aconseja de una forma individual, porque cada ser humano es único y diferente. Goleman considera que este estilo no se practica mucho en la actualidad, a pesar de tratarse de un estilo capaz de crear resonancia, ya que los líderes que aconsejan, al establecer una unión, ayudan a la gente a identificar sus puntos fuer­ tes y débiles, creando una unión directa y eficaz con su rendimiento. Aunque no sea éste el punto fuerte de José Mourinho, también aquí, puede encontrar cierta base para su liderazgo. Podemos verlo en las pa­ labras de Desmond Morris57: “M ourinho se identifica más con su equipo que cualquier otro entrenador. Se siente apasionadamente implicado con ellos. (...) No estoy de acuerdo con el retrato que hacen de él, com o si fu era el padre de sus jugadores. Es más bien el hermano mayor. O el je fe del b a n d o” (Morris in Barclay, 2006, pág. 157-8)

Estilo Macional - Este estilo se caracteriza por el hecho de com­ partir emociones. El líder celebra y el líder llora. Pone más énfasis en el ser humano y en sus sensaciones que en el profesional y, al hacerlo, crea estrechas uniones de lealtad y afinidad. Sin embargo, se trata de un estilo de liderazgo que no mejora de una forma directa el rendi­ miento de las personas. Aunque Mourinho se emocione con sus juga­ dores, no podemos considerarlo un líder relacional puesto que es raro 17 El autor dei célebre bestseller El mono desnudo

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que admita los errores y busca de una forma directa el perfecciona­ miento individual y colectivo, siendo esto, para él, lo más importante. No disocia en una perspectiva compleja, por lo tanto, la felicidad per­ sonal del funcionamiento personal, como se desprende de las palabras del jugador del Chelsea, Joe Colé: “Él es la prim era persona que observa de una manera seria mi persona y mi form a de ju g a r ” (Colé in Barclay, 2006, pág. 142) Estilo Democrático - El líder democrático, como su propio nom­ bre indica, busca el contacto personal, el diálogo, compartir ideas y sugerencias. Lo hace en reuniones, que pueden ser interminables, y escuchando las preocupaciones de los participantes. Oír a los demás es la base de su proceso de decisión. Crea un clima emocional global­ mente positivo y funciona mejor si el líder tiene dudas. Por su propia personalidad, conocimientos técnicos y competencias técnicas de José Mourinho, no lo encuadramos directamente en este estilo de lideraz­ go, como el análisis final probará. Estos cuatro estilos de liderazgo que acabé de enumerar crean, en mayor o menor grado, resonancia. Ahora veamos, brevemente, los dos estilos que deberán ser utilizados con mucho cuidado para que el re­ sultado final no sea desastroso, puesto que pueden crear disonancia. Estilo Opresivo - Es un estilo de actuación usado en determina­ dos contextos porque no tiene líneas claras de actuación. El líder está casi siempre concentrado en los objetivos, relegando las personas a un segundo plano, lo que podrá tener como resultado - a medio y largo plazo, con toda seguridad - la disonancia. No obstante, como hemos dicho, en un contexto determinado y en dosis moderadas, la opresión puede llevar a efectos positivos. Es un estilo que puede o no asociarse a José Mourinho. Recordemos su entrada en el Estadio da Luz durante el partido del Benfica y el Oporto en 2003, antes que sus jugadores, como forma de disminuir la presión ejercida por los seguidores del Benfica. Mourinho intenta siempre disminuir la presión - excesiva o inapropiada - de todos los que trabajan con él. Sin embargo, la presión del ejemplo es algo que viene del exterior del equipo y no es ejercido por el líder. Cuando hablamos de la presión ejercida por el líder - y aquí la tipificación de estilo opresivo es más adecuada -, 144

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podemos afirmar que José Mourinho también encaja en este estilo de liderazgo. Para demostrar este análisis disponemos de las palabras de Rui Faria: “Quien vive profesionalm ente con él tiene que saber vivir bajo una gran presión y, a l mismo tiempo, tiene que dar una respuesta positiva. La presión que José M ourinho ejerce en su grupo de trabajo se lleva a cabo de una manera muy particular en Junción de las diversas situaciones. ” Mourinho ejerce presión sobre los jugadores, desafiándolos, constante y consistentemente, a dar el máximo de sí mismos, sobrepasarse, para ser los mejores. Estilo Dirlgista - Este estilo de liderazgo preconiza la obediencia ciega, y, por tanto, está estrechamente ligado a un estilo de vida. En la sociedad actual, es el menos aceptable y tolerable, aunque puede ser aceptado en situaciones muy esporádicas, como, por ejemplo, ante una situación amenazadora. Antes de terminar este capítulo, no consigo resistirme a transcribir aquí las palabras de Deco que, de una forma casi perfecta, encajan e ilustran todo lo que se ha dicho referente a la inteligencia emocional de Mourinho. Se trata de la visión de Deco referente a la actuación emocional de Mourinho, ilustrada con una historia deliciosa. Vale la pena leer con atención y perfilar, al final, una sonrisa. “He tenido otros entrenadores que en algunos aspectos, com o p o r ejem plo la m otivación, eran y son muy buenos, pero M ourinho ha conseguido algunas cosas que los otros nunca consiguieron. El, en muy poco tiempo, consiguió conocer individualm ente todos los jugadores y su personalidad. En un grupo, hay que tener la visión de grupo, para saber cóm o fu n cion a y p o d er motivarlo. Además, hay que tener esa percepción natural del individuo p o r separado para saber cóm o fu n cio ­ na y poder, de nuevo, motivarlo, pero esta vez de manera individual. A fin de cuentas, se trata de saber cóm o reacciona el ju ga d or ante las diferentes situaciones para actuar de acuerdo con ello y para sacar lo m ejor de cada jugador. Se trata, también, de hacer una gestión psico­ lógica d el jugador. —¿ Tiene algún ejem plo sobre esta gestión psicológica? —Sí, pu edo darle un ejem plo de un ju ga dor muy particular: Maniche. Antes de un partido importante, p o r ejemplo, un partido de la Liga de Campeones, y en el que M ourinho sabía que lo necesitaba, 145

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porque era un ju ga d or fantástico, de los mejores de aquel equipo del Oporto, uno o dos partidos antes d el campeonato, M ourinho lo sacaba d el equipo y lo sentaba en el banquillo. M aniche era un ju ga d or muy explosivo y se volvía “loco”p o r tener que ir a l banquillo, refunfuñaba, m aldecía a l entrenador, etc. Yo entendía todo esto, pero no decía nada. Entendía que M ourinho deseaba provocar a M aniche y la cuestión es que obtuvo siem pre el efecto previsto. M aniche se volvía “loco”y después, cuando tenía que volver, enfadado p o r la situación, siempre era con la idea de hacer el m ejor partido de su vida. YM aniche nunca consiguió entender que era justam ente esto lo que M ourinho quería, y así debía ser, porque si no, no hubiera surtido efecto. —M ourinho en Inglaterra era conocido com o el M ind Games Mas­ ter. ¿Se p u ed e decir que jugaba con vuestras em ociones? —Sí, claro. El conseguía descifrar cóm o fu ncion aba cada uno de nosotros y lo usaba para el bien d el grupo. A veces, buscaba situaciones de tensión en un determ inado juego, pero siem pre con un objetivo. Queda así examinada la teoría de la Inteligencia Emocional, que bajo la perspectiva de la complejidad, constituye una de las bases teó­ ricas de todo el trabajo desarrollado por José Mourinho. Les mostré que su principal noción —la emoción —es algo intrínseco de nuestro ser. La Inteligencia Emocional nos dice que debemos ser inteligentes con nuestras emociones y las de los demás, noción que se aplica con una intensidad mayor entre los líderes.

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5. INTELIGENCIA CONTEXTUAL “N inguna gen eralid ad vale absolutam ente nada, incluyendo esta. ” o l i v e r l e n d e l h o l m e s in K e lly , 2009, pág. i 7 “No basta con conquistar la sabiduría, es necesario saber uti­ lizarla. ” C i c e r ó n , f i l ó s o f o (106 B.C. - 43 A.C.) Así pues, el concepto de Inteligencia Emocional ha sido desarro­ llado por muchos eruditos, de tal manera que ya alcanzó incluso otros campos que se ocupan, para decirlo de algún modo, de la inteligencia. Es así como encontramos el concepto de la Inteligencia Contextual y que, creo, se ajusta a la forma de ser, estar y liderar de Mourinho. Como ya afirmé, vivimos en una época de cambios, lo que nos obliga, especialmente al líder, a ajustarnos constantemente a la reali­ dad. Ante realidades diversas, los mercados cambian y, con ellos, las visiones y las estrategias están sujetas a alteraciones frecuentes. Se tra­ ta, por lo tanto, de crear estrategias inteligentes que se ajusten a cada situación, de ir alineándolas en este futuro renovado que cada día nos hace lidiar con cambios y turbulencias. ¿Quieren todo este concepto en pocas palabras? Se trata de ir ajustando el punto de mira a medida que nuestra blanco se mueve. Esta idea solamente se puede concretizar si diagnosticamos y en­ tendemos el contexto en el cual estamos. Para ello, Anthony Mayo y Nithin Nohria, de la Harvard Business School, citados por Nye Jr. (2009, pág. 121-122), habían definido la Inteligencia Contextual como “la capacidad de entender un am biente en evolución y sacar p rove­ cho de las tendencias”. Estos investigadores se centraron en explicar las razones por las cuales determinadas empresas habían conseguido adaptarse a los nue­ vos mercados y otras no, concluyendo que la razón era la intuición del líder en la anticipación de nuevas tácticas para los nuevos objetivos en 147

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épocas de cambio. Además, con base a esta intuición se justifica el sur­ gimiento de este concepto, porque en caso contrario, ya tendríamos las teorías de contingencia para explicar y para justificar el liderazgo en este contexto. Según Nye Jr.: “La Inteligencia Contextual im plica las capacidades de discernir tendencias en contextos complejos y de adaptabilidad a los mismos. (...) Los líderes que poseen la Inteligencia Contextual tienen la capacidad de ofrecer una dirección o una línea de orientación p o r m edio de la de­ fin ición d el problem a a l que el grupo se enfrenta. (...) La Inteligencia Contextual im plica el uso d el flu jo de los acontecim ientos para la pues­ ta en práctica de una estrategia. Perm ite que los líderes ajusten su estilo a cada situación y a las necesidades específicas de sus seguidores, y creen flu jos de inform ación que les ayuden a com plem entar sus intuiciones. ” (Nye Jr., 2009, pág. 124-125) En el caso de Mourinho, éste reveló toda su Inteligencia Contex­ tual, por ejemplo, cuando llegó al Chelsea, si lo comparamos con su llegada al Oporto. Como recordarán, su aparición en el Oporto fue acompañada con la promesa “elpróx im o año vamos a ser campeones Mourinho hizo esta promesa por una razón simple. En Portugal, los seguidores del Oporto estaban acostumbrados a ganar, ganar era una norma en el club, por lo tanto, por regla general, cada año luchaban por el título nacional. Al prometer el título, Mourinho no hizo más que respetar el contexto de los últimos 20 años, a pesar de que el club hacía ya hace dos años y medio que no ganaba nada. Este fue solo un detalle en medio del contexto. Cuando llegó al Chelsea era totalmente diferente. A lo largo de su historia, el club de Londres había ganado solamente un campeonato inglés y eso había sucedido... 50 años antes. Por lo tanto, el contexto no era de victoria, ganar no era una costumbre y la promesa, además de crear presión en sus jugadores, podría ser traicionera. Veamos, con el relato de Frank Lampard, cómo Mourinho afrontó el nuevo contexto. Recién llegado a Inglaterra, en el año 2004, Mourin­ ho declaró a los periodistas ingleses que el objetivo para esa temporada no pasaría por la victoria en la liga inglesa, puesto que esta temporada sería de adaptación. Pero no fue eso lo que dijo a sus jugadores: 148

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“Vais a leer en la prensa y oír en los medios de com unicación que he dicho que no espero que ganem os la liga en m i prim era temporada. Quiero que quede m uy claro que he dicho esto solamente para retirar la presión en todos vosotros. ” (Mourinho in Lampard, 2006, pág. 322) Desde otro enfoque, también las palabras de Deco pretenden eva­ luar la Inteligencia Contextual de Mourinho. “Un entrenador tiene que ser un líder. M ourinho lo es a l cien p o r cien. D icho esto, sin embargo, creo que un entrenador necesita tener otras cualidades para p o d er ser un entrenador de éxito, necesita dom i­ nar diferentes aspectos, y M ourinho es bueno en todos estos aspectos. Voy a nombrar solo algunos, como, p o r ejemplo, el control sobre la prensa, saber crear un am biente favorable entre los jugadores, saber motivarlos y a l mismo tiempo retirarles la presión exterior, lidiar con cuestiones d el día a día de los jugadores, cada uno con su carácter, su personalidad, sus problemas, en un grupo de 25 ele?nentos, que no es fácil. Tiene que estar muy atento a cada detalle... Por todo ello, creo que M ourinho tiene esta ventaja, no sólo entrena muy bien en términos tácticos, en térm inos de preparación de juego, etc., sino que también m aneja bien el contexto cultural donde lo m eten —ser entrenador en Inglaterra es una cosa, serlo en España es otra, y en Italia otra__E incluso en el res­ to de aspectos que m encioné y que tienen que ver con lo que es necesario para ser líder. Si juntam os todo esto conseguimos entender e l éxito que ha tenido a lo largo de su vida. ” Podemos dar otro ejemplo en relación a los países por donde ha pasado como entrenador principal. En todos ellos (Inglaterra e Ita­ lia, excluyendo Portugal por razones obvias) Mourinho se presentó hablando la lengua oficial del país y, si en el caso inglés, él ya sabía la lengua, en el caso italiano tuvo un par de meses para aprenderlo... y lo aprendió, por lo menos lo bastante como para entender y hacerse entender.

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6. EQUIPOS “Cierta noche, cuando venía d e un concierto, encontram os a un am igo nuestro m úsico que nos pregu ntó: “¿De donde venís?”, a lo cu al contestam os: “Estuvimos en un concierto de una orquesta fa m osa ”. El nos m iró y nos preguntó: “Y la or­ questa, ¿ha tocado en conjunto o simplemente al mismo tiempo?”. (BlNNEY ET AL., 20 0 9 , PÁG. 4 1)

Todo lo que acabé de escribir y describir sobre el liderazgo de José Mourinho, una vez más, no se puede leer e interpretar de una forma descontextualizada. Le he descrito, lector, la capacidad de liderazgo de Mourinho que, sin embargo, existe solamente porque, como fue dicho, existen seguidores dispuestos a seguirlo y a los que aplicó sus principios de liderazgo. O sea, al liderar, José Mourinho influenció y, al influen­ ciar, los “condujo”, según su propia terminología. Estos liderados, que él condujo, se transformaron en equipos de alto rendimiento. ¿Cuál es, entonces, el valor del grupo/equipo18 en comparación con el valor de sus individuos, puesto que solamente a través del equipo se llega al rendimiento más alto? Para Mourinho, lo dije ya de una forma clara, la idea central es convertir el grupo en algo más valioso que la simple suma de las partes. Según mi opinión, es exactamente ésta la más intrínseca naturaleza de los grupos, tengan el propósito que tengan, por lo menos en el deporte. Hoy, nada se consigue individualmente; única­ mente la unión de los equipos permite alcanzar objetivos que no están al alcance de un elemento individual. El equipo tiene una plusvalía en rela­ ción a la simple suma de las partes. Sin embargo, no basta con juntarnos para formar un equipo. De este modo, teniendo en cuenta la vastísima literatura que esta temática provoca, me inclino por una definición sim­ ple y que aúna los elementos que creo esenciales para definir el tema. 18 No cabe, en el objeto de este estudio, la distinción entre grupo y equipo. Por lo tanto, vamos a tratar este tema con la misma terminología sabiendo que, en este caso concreto, nos estamos refiriendo a equipos de alta competición, los que José Mourinho entrena

LUIS LOUPvENCO

“Un equipo reúne a personas que se dirigen hacia un objetivo en com ún y que fu n cion an de una form a perfectam en te establecida. Lo definim os com o un grupo de individuos, organizados en conjunto, con­ ducidos p o r un líder y funcionando, en un contexto concreto, hacia un mismo objetivo. ” (Devillard, 2001, pág. 33-34) Esta definición implica las siguientes nociones: la de persona en el seno de un equipo, que necesita a un líder, con un objetivo claro y definido, y que utiliza prácticas concertadas de actuación. Sin embargo, si consideramos el equipo de tal manera, no dudo en llamarlo “organismo vivo”, puesto que actúa y produce interacciones, interrelaciones, uniones, diálogos, comunicación. Es así como el equi­ po gana vida propia y se convierte en un organismo vivo. Es así como hace historia y crea sentido de futuro. Aquello en lo que se transforma como un todo, huye, así, de la voluntad individual de sus miembros, y lo que yo deseo o ambiciono puede no ser lo que desea y ambiciona el equipo; y si va por este camino, puede ser otro y no aquél que yo quiero. Esto vale para mí y para cualquiera de los otros miembros indi­ viduales. Es de este modo que el equipo se convierte en un organismo vivo que se transforma y se desarrolla a lo largo del tiempo, va creando su cultura y su personalidad independientemente de las voluntades individuales. Y es de este modo que el equipo va convirtiéndose en algo más, mucho más, que la simple suma de sus partes. Por lo tanto, las partes pueden ser simplemente “relativamente” re­ levantes cuando las comparamos con la plusvalía que el equipo añade al valor simple de las partes. De tal manera, entendemos a Mourinho cuando afirma que solamente le interesa el todo. Y también se entien­ den las palabras del batería del grupo U2, Larry Mullen, en una entre­ vista concedida a la cadena de televisión SIC, cuando le preguntaron cuál era el secreto de la eficacia y del éxito de los U2: “En el grupo somos socios, compañeros, y trabajamos com o tal. Por eso, trabajamos ju n tos y compartimos, en todos los niveles, las letras de las canciones, o sea, todo... Pero y o dije siem pre que, aunque ninguno de nosotros poseía una gran maestría musical, com o sucede, p o r ejem ­ plo, con los grandes grupos de R&B, lo que tenemos es la capacidad de estar/trabajar en un grupo. ” 1,52

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Estamos hablando de un de los grupos de rock en activo con mayor éxito en el mundo entero. Estamos hablando de un grupo con 30 años de carrera, que ya ganó más de 60 premios y que ha vendido más de 145 millones de discos en el mundo entero. Hablamos de éxito y de longevidad. Pues bien, Larry Mullen incluso piensa que los elementos de U2 no son músicos de una calidad extraordinaria. Como él mismo afirmó, lo que los hace grandes, lo que los distingue, lo que les da éxito es “la capacidad de trabajar en un grupo”. Esto quiere decir que no son los mejores los que hacen a los equipos grandes; a fin de cuen­ tas, son los grandes equipos los que hacen a los mejores, son aquellos que alcanzan y mantienen el éxito. Desde otra perspectiva, también Mourinho piensa como los U2: “Lo que hace más fu erte a un equipo es p od er ju ga r com o un equi­ po. Más im portante que tener un gran ju ga dor o dos grandes jugadores, es ju ga r com o un equipo. Para mí, eso está muy claro: el m ejor equipo no es el que tiene los mejores jugadores, sino aquél que ju ega com o un equipo. Ju gar com o un equipo es tener organización, para tener determ i­ nadas regularidades que hacen que, en los cuatro momentos cruciales del partido, todos los jugadores piensen en fu n ción de la misma cosa y al mismo tiempo. Pero esto solam ente es posible con tiempo, trabajo y tranquilidad. Porque una cosa es que los jugadores entiendan e inten­ ten hacer lo que quiero y otra es conseguir hacerlo com o equipo. Esto lleva tiempo. ” (Oliveira et a l, 2006, pág. 191-192) Es este tipo de conciencia la que nos parece muy bien fundamen­ tada en los U2. Probablemente, nunca habían estudiado equipos ni liderazgo, pero su “praxis” los lleva a la asimilación de lo que es impor­ tante: “la capacidad de trabajar en un grupo”, mucho más importante que su “maestría m usical in d ivid u a r que no es, según Larry Mullen, comparable a otros grandes grupos. También, por esto, puedo incluir aquí las palabras de Didier Drog­ ba en relación a José Mourinho, en su autobiografía: ClM ourinho isn ta coach who trainsplayers, he takes on people who are ready to adhere to his philosophy. What’s more, theyre not necessarily the bestplayers in the world. ” (Drogba, 2008, pág. 152) 153

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Así, queda claro por qué el equipo vale más que la suma de las partes y por qué los mejores elementos pueden no crear los mejores equipos. Por eso “los galácticos” del Real Madrid nunca ganaron nada y los “desconocidos” del Oporto lo ganaron todo. A continuación, a raíz del liderazgo de Mourinho y de los prin­ cipios que he expuesto, voy a abordar el equipo de alto rendimiento creado por José Mourinho. En el fondo, se trata de contestar a la si­ guiente pregunta: después de todo ¿qué tipo de seguidores y, por ex­ tensión, de equipo provoca el modelo del liderazgo de José Mourinho?

El primer ‘‘Grupo Mourinho’’ Fue en la temporada 2002/03 que José Mourinho construyó, por primera vez, desde cero y a su manera, un equipo para una temporada. En este caso, el equipo del Oporto. Se quedó con algunos jugadores de la temporada anterior (los que, aunque no habían sido elegidos por él porque Mourinho no había iniciado la temporada, consideró que le daban garantías de un buen trabajo) y con los que contrató, concreta­ mente de clubs de segunda línea - segunda línea en el sentido de que son los clubs que no luchan por el título. Es el caso de, por ejemplo, Paulo Ferreira del Vitoria de Setúbal, Pedro Emanuel del Boavista y Derlei, Tiago y Nuno Valente del Uniáo de Leiria. Fue, de este modo, un equipo casi construido desde cero, con mu­ chos jugadores nuevos y que, por lo tanto, no se conocían. Estaban a punto de comenzar los primeros días de una de las cam­ pañas más gloriosas del Oporto, y el propio Mourinho me lo relató, en su biografía, en el capítulo titulado “Mi grupo”: “La prim era semana de trabajo fu e muy im portante porque los j u ­ gadores que habían ido a l M undial [de Corea y de Japón] todavía no habían regresado y éstos eran, en gran parte, los jugadores de la tem ­ porada pasada, los que habían juga do en e l Oporto y, p o r lo tanto, los que yo y a conocía. De este modo, tuve una sem ana de entrenam iento solam ente con los nuevos jugadores. Considero que ésta fu e una oportu­ nidad m uy buena. Les perm itió entrar en el grupo y fam iliarizarse con los métodos de trabajo sin la presión de los com pañeros de “mayor p eso”. Esto fu e crucial en relación a las vacilaciones de com portam iento que

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los nuevos siem pre manifiestan. Sin los ‘‘v eteranos”, se abrieron más, fiieron más genuinos, lo que fu e altamente positivo para que pudiera conocerlos. Por otra parte, con respecto a mi metodología, podría comenzar con ellos desde cero. Si los demás estuvieran ahí, sería más complicado. Im agine un ejercicio que para “los veteranos”ya era una rutina y para los que habían llegado era algo nuevo. Es igual que enseñar inglés en una clase donde hay alum nos nuevos y otros con un n ivel avanzado de la lengua. Sin embargo, en este caso en concreto, la ausencia de unos fu e beneficiosa para el resto. Conseguimos entender la esencia de mis ejercicios y e l vocabulario propio que a veces utilizo. Más adelante, cuando llegó el resto, fu im os a Francia para un período de entrenam iento en Saint-Etienne. Al cabo de tres días de trabajo, comenzaron a llegarm e las impresiones de los más veteranos: “Míster, hay aquí chicos jóven es de mucha calidad. Además, “los crios” son muy buena gen te__” Y José Mourinho comenzó a entender que estaba allí para construir un grupo sólido, fuerte y con futuro. La idea se consolidó al quinto día del período de entrenamiento. “Ese día les di toda la tarde libre e incluso la hora de la cena. La única cosa que les impuse fu e la hora de volver a l hotel, a las 23:00 h. No los vi salir pero sí que los vi volver. Estaba con mis ayudantes en la zona d el pasillo d el h otel esperando a que llegaran. Es habitual, a esas altura, que haya retrasos, porque siempre hay jugadores que prefieren pagar una multa para p od er llegar un poquito más tarde. M e equi­ voqué. Faltaban más o menos 20 minutos para las once de la noche cuando llegó un taxi con el prim er grupo de jugadores. Pronto llegaron los demás. M e cogió p o r sorpresa, no sólo porque habían llegado antes de la hora, sino porque habían llegado todos al mismo tiempo. Y le pregu nté a Jorge Costa, que pasaba p o r mi lado: —Jorge, ¿quépasa aquí? — Salimos todos juntos, y tenemos aquí un gran equipo, Míster. ” (Mourinho in Loureníjo 2004, pág. 123) Este grupo fue capaz de alcanzar tanto hechos notables como inima­ ginables. Durante los dos años siguientes, no sólo, a nivel interno, ganó

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los dos campeonatos nacionales y una Copa de Portugal, sino que, a nivel externo, conquistó la Copa UEFA y la Liga de Campeones.

El equipo como un todo En Mourinho, la noción de equipo/grupo es vista según su com­ plejidad, por ello el equipo no es sólo la suma de las partes que lo componen. Es más que esto pero, esencialmente, no es esto (la suma de las partes). El equipo (el todo) existe por sí mismo como entidad y no es la suma o la unión de otras entidades más pequeñas (partes). Imaginemos, entonces, a un grupo de 11 personas que deciden for­ mar un equipo de fútbol. A cierta altura, el entrenador cambia - o sea, el líder - y presenta nuevas ideas, nuevos procedimientos, nuevas formas de trabajo, e incluso, objetivos nuevos. ¿Por qué? Porque aun­ que las personas sean exactamente las mismas, el equipo, ése, ya es diferente. ¿Y por qué? Porque las uniones, las relaciones —profesionales y personales - entre ellos han cambiado, por lo tanto “el todo” ahora es diferente, con otra interacción, y por ello, con otra identidad. Si nos fi­ jamos solamente en las partes, el grupo sigue igual. Sin embargo, si nos fijamos en “el todo”, podemos constatar que cambió sustancialmente. Esta noción se enlaza con lo que describí cuando me referí al pro­ yecto del genoma humano. A semejanza del ser humano, también el grupo se distingue, se materializa y se entiende por su todo complejo, y no por las partes divididas y separadas. Además, del grupo podrán surgir características que no se encuentran en ningunas de las partes individualmente y que, sin embargo, existen... De ahí, la respuesta de José Mourinho cuando le preguntaron cuál es su filosofía de entrenamientos: “Pues bien, soy “un entrenador de equipo”y suelo decir, en prim er lugar, que no enseño a mis jugadores a ju ga r a l fú tbol, les enseño a ju garlo en equipo. Entonces, com o segundo objetivo, tengo siem pre p re­ sente que el todo sea siem pre mucho más que la sum a de las partes, p o r lo tanto, soy, repito, un “entrenador de equipo”. Pero no m e olvido de que trabajo con los individuos, con seres humanos. Y cada ju ga d or es un hom bre diferente, cada uno con su personalidad, su fo rm a de ser y de estar, incluso con un cuerpo diferente y, debido a ello, debo mirarlos 1.S6

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y trabajar con ellos individualm ente para sacarles el máximo partido y eficacia en pro del todo/equipo. ” Siguiendo la lógica inclusiva con la que hemos caracterizado el tra­ bajo de José Mourinho, donde nada es descontextualizado o separado, observen como sus ejercicios, durante los entrenamientos, están pen­ sados y direccionados hacia la construcción y el fortalecimiento del espíritu de equipo. Se trata de una especie de team building que, en las organizaciones comunes, se pide que hagan otras empresas especializa­ das en este ámbito, y que se realiza en días separados del contexto del trabajo diario, y en Mourinho aparece, por supuesto, integrado en el trabajo del día a día de su equipo. Vamos a ver los 3 ejemplos: Ejercicio 1 - Mourinho coloca a 10 jugadores a jugar contra otros 10 (en este caso el número es irrelevante). Cuando silba, sale un ele­ mento de un equipo y tiene que rodear un objeto que está a una dis­ tancia considerable. Se silba de nuevo y sale otro jugador del mismo equipo. Esta situación provoca que el equipo esté con dos jugadores menos momentáneamente. Este tiempo será menor cuánto más rápi­ dos sean los jugadores rodeando el obstáculo. Este ejercicio, además de obligar a los que se quedan a gestionar su tiempo (sería diferente si estuvieran con la pelota o sin ella, si están ganando o perdiendo, etc.) obliga a los que salen a hacer un esfuerzo suplementario a favor del equipo y de su sacrificio puesto que, cuanto más rápidos son, más rápido vuelven al equipo, o sea, menos tienen que sacrificarse sus compañeros que se quedaron para jugar con dos elementos menos que el adversario.

Íj6rCÍCÍ0 2 - También durante un partido, la regla es simple: un jugador que tenga la pelota solo puede dar un toque al balón, el si­ guiente puede darle los que quiera, y así sucesivamente. ¿Qué nos per­ mite este ejercicio? Que el jugador que tiene la pelota intente siempre preocuparse por su compañero y por él mismo. Si le da solo un toque, consigue retrasar la parte más difícil, que es, justamente, dar solo un toque. Así, si paso el balón rápido, mi compañero podrá dar los toques que desee hasta volver a pasarlo, y así, no se verá en la situación límite de poder tocar el balón solo una vez porque yo ya le di varios toques. 157

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Ejercicio i - En otro juego, los zurdos solo pueden jugar con el pie derecho y los diestros solamente con el pie izquierdo. Esto obliga a que mi principal preocupación sea pasar el balón a mis compañeros en la situación ideal para el pie con el que tienen mayor dificultad. Al jugar, tengo que pensar en mi compañero y en la forma cómo voy a pasar la pelota, no en mí. De ahí, podremos aprender dos puntos básicos que, una vez apren­ didos, conducen a la eficacia del liderazgo: las personas son complejas y las personas son diferentes. Sirva esta introducción, para mí suficientemente clara, para situar el análisis de grupo de Mourinho tal y como él lo ve y tal y como él lo construye, necesariamente diferente del análisis de otro que vea el gru­ po a través de un ángulo reduccionista. Así se entiende, igualmente, la perspectiva con la que Mourinho ve a su grupo: tal y como él mismo afirma, él es más importante que cualquier parte y, por eso, sacrifica cualquier parte por el grupo. Es, por lo tanto, por esta razón que la “estrella” es el grupo y no un cualquier jugador o, dicho de otra forma, todos sus jugadores son iguales ante el grupo y el grupo es mucho más y diferente que la suma de las partes. El grupo, éste sí, es la verdadera estrella, es él que alcanza - o no - los objetivos. Por lo tanto, y refirién­ dome al ejemplo que abre este capítulo, la elección de los elementos del grupo tiene que ser totalmente inclusiva: las cualidades profesio­ nales de los elementos en cuestión no es el único factor importante: “Ahora, en la caravana del Oporto, no entraban solam ente los buenos jugadores. Con José Mourinho, se optó p o r realizar un análisis cuidadoso de las cualidades morales de sus hombres. Se buscó tanto a los buenos jugadores, com o a los hombres buenos, porque, siendo el fú tb o l un deporte colectivo, su calidad tiene que surgir d el grupo, del todo. Para que un equipo fu ncione, éste tiene que estar form ado p or hombres con carácter, que vean el grupo com o algo más im portante que cada individuo p o r separado. Solo importa el grupo y esto es lo que hay que conservar. ” (Lourenco 2004, pág. 123-124) Fue de esta forma, con estos principios, que Mourinho me explicó cómo encara el valor del grupo frente al valor de lo individual: 158

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“Para mí, el todo lo es todo, las partes son un m edio importante para que el todo alcance sus objetivos. Por lo tanto, m e parece que, a partir de un determ inado momento, cuando existe la cultura de grupo y la cultura del todo, el objetivo global está perfectam ente asimilado con el grupo. Creo que la noción “sacrificar la parte p o r el todo” deja, simplemente, de tener sentido. Porque el todo es el todo, valga la re­ dundancia, y es a través d e las partes que se llega a l todo. Por lo tanto, para mí, en todos los aspectos de los entrenamientos y de la com plejidad de m i misión, com o líder d e un grupo, el todo, diría, es la única cosa que m e interesa. ” Con esta premisa global Mourinho pretende conseguir, dentro de su grupo, de las partes, una homogeneidad global: de valores, mé­ todos, principios, pensamientos. Esta homogeneidad está claramente reflejada en su filosofía cuando, por primera vez en su vida profesio­ nal, cuando eligió el equipo en 2002/03 - del Oporto - desde cero: Mourinho buscaba jugadores ambiciosos, pobres y sin títulos ganados (Louren9o, 2003). Y fue alrededor de esta idea central que construyó el Oporto, que acabaría por ganar todos los títulos de los campeonatos en los que participó - a excepción de una Copa de Portugal y de una Supercopa de Europa - durante los dos años siguientes. Para lo que nos ocupa, el tipo de jugadores que buscaba Mourinho es secundario. Lo que importa, en este momento, es subrayar que Mourinho quería un tipo de jugador para conseguir crear un grupo de iguales entre iguales, donde no hubiera ninguna discrepancia, ya fuera económica, personal, técnica, u otra. Para Mourinho, solamente en esta uniformi­ dad global era posible construir el grupo y, así, solamente en y para el grupo, cada uno de los jugadores podría mejorar sus capacidades téc­ nicas, físicas, económicas, etc. Además, el futuro del grupo dependía única y exclusivamente de esta uniformidad. Esta noción es tan transversal respecto al concepto de grupo que se aplica con la misma efectividad a grupos totalmente distintos. Volvamos al grupo U2, que en 2009 celebró sus 30 años de ca­ rrera. Antes de un concierto ofrecido en Portugal, este mismo año, el grupo irlandés concedió una entrevista a la cadena de televisión SIC. Cuando se les preguntó por el secreto de su longevidad como banda, el vocalista, Bono, respondió: “La tentación que conseguimos evitar, hasta 159

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ahora, y que más orgullo m e produce, fu e la creación y desarrollo de los “egos individuales”, que son siempre el principio d el fin de las bandas.” Asimismo, con estas palabras de Bono, conseguimos aquí desvelar la preocupación por esta tal uniformidad, esta homogeneidad. En el fondo, y dicho de otra forma, se trata de la manera de prevenir la aparición de los tales “egos individuales”, es decir, de los “vedetismos”. Gracias a ello, U2 ya conmemoró 30 años de éxito, una unión poco común en el mundo de la música. Y por ello, prácticamente 3 años después de la salida de Mourinho, el Chelsea consigue permanecer en la cima de la competitividad a nivel mundial, claro que mantiene prácticamente el mismo equipo - a excepción de dos o tres jugadores —que fue construido por Mourinho. Esta circunstancia se vuelve aún más excepcional si tenemos en cuenta que, después de Mourinho, el Chelsea ya ha tenido cuatro entrenadores. Una vez más subrayamos, aquí, la esencia de la cuestión: lo que de­ fine la realidad no son las partes divididas y separadas sino sus uniones, sus relaciones. Vemos, por lo tanto, el propósito principal de Mourin­ ho cuando construye y mantiene el grupo: homogeneidad entre las partes, siempre en un campo relaciona! y en el contexto del todo. Es con base a esta lógica inter e intra relacional que José Mourinho explicó como construye y mantiene un equipo, en su caso concreto, un equipo de alta competición, o de alto rendimiento, si se prefiere: “Cuando construyo un equipo, tengo que intentar ocultar las malas cualidades de este equipo y también las malas cualidades de los ju ga d o­ res, y siem pre tengo que tener presente esta idea. Por muy bueno que sea el equipo, p o r muy buenos que sean los jugadores, independientem ente d el nivel de eficacia que el equipo haya alcanzado, todos los equipos, todos los jugadores, todos los sistemas, todos los modelos, tienen defectos y cualidades. En lo que respecta a los jugadores, debo intentar aprove­ char las cualidades de unos para ocultar las deficiencias de otros. Y no solo quiero que sepan sus propios defectos y cualidades, sino que quiero que tam bién sepan las d el resto de com pañeros d el equipo. Por otra parte, en una estructura táctica de 11, hay una proxim i­ dad física de unos con relación a los otros. Es decir, el defensa central tiene a su derecha el lateral derecho, a su izquierda otro central, en­ fren te uno o dos medios defensivos, y detrás el portero. Sin embargo, 1 An

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yo, com o defensa central, tengo que saber, p o r ejemplo, que m i lateral pierde norm alm ente el balón bajo presión, p o r lo tanto no pu edo ju ga r con él cuando el equipo está bajo presión p o r parte d el adversario. Ten­ go que saber que el central que ju ega a mi lado es un ju ga dor lento y, com o tal, tengo que estar atento a los balones que le vienen p o r detrás para p od er cubrirle. Tengo que saber que m i portero no p u ed e chutar la pelota con el p ie izquierdo, y, p o r lo tanto, a l retrasarle una pelota, no pu edo hacerlo hacia el p ie con el cual no consigue jugar. Teniendo todo esto en cuenta, tam bién tengo que saber que mi portero es fantástico en el ju ego aéreo, y, p o r lo tanto, debemos intentar que el adversario haga los cruces altos porque esta es una situación cóm oda para noso­ tros debido a la eficacia de nuestro portero. En resumen, todo esto es inform ación que los jugadores tienen que saber para, a pa rtir de esta inform ación, pod er ju ga r de acuerdo con las características de cada uno de sus compañeros. Cuando estaba en el Chelsea, decía siempre a mis defensas centrales: si delante de ti está ju ga n d o Makelele, entra p o r el m edio campo con el balón porque si lo pierdes, Makelele estará donde tenga que estar para cubrir el vacío que has dejado en la defensa; si en el m edio campo está ju ga n d o Essien, no entres en el m edio campo con el balón porque, si lo haces, Essien irá detrás de ti y luego, si pierdes la pelota, nadie estará en el lugar donde deberías estar cuando el adversario tiene el balón. De esta form a, losjugadores tienen que entender las conexiones funcionales que existen en el partido, exactamente en fu n ción de las características de los otros que les rodean. Para terminar, m e parece fu ndam ental conocer a todos los que nos rodean y conocer la form a en que, de una manera ajustada, relacional y sistémica, contribuimos, que es la orga­ nización, sea del tipo que sea. Y no está de más citar ahora a Marcia Hughes y James Terrel, en su libro Inteligencia em ocional de un equipo, que nos ayudan a entender mejor y encuadrar lo más posible las palabras de Mourinho, concre­ tamente cuando se aborda el tema de la creación y el desarrollo de un equipo y la relación entre sus elementos. “Cuanto más se conozcan, más fá c il será tener confianza y más ra­ zones existirán para conseguirla. El verdadero valor de la construcción 161

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de las relaciones de equipo son cuando todos entienden cóm o cada uno se convirtió en lo que es, las costumbres diversas, los puntos débiles, los puntos fuertes, los desafíos y las pasiones hacen que se cree sinergia y comprensión, lo que conduce a los mejores resultaron y prácticas. Perm ite que se ayuden los unos a los otros para com pensar y responder con una flex ibilidad y una resistencia mayor, transformando la tensión d el cam bio (...) ante la situación, para que [los elem entos d el equipo] se levanten juntos. Es a h í de donde surge el nacim iento d el equipo ex­ traordinario. ” (Hughes, Terrel, 2009, pág. 202-3) Las palabras de Drogba, aunque en otro contexto, también ayudan a entender este problema. “Sabe cóm o conducir el equipo, cóm o liderar a l grupo de personas, cóm o juntarlas, cóm o im plicarlas... cóm o motivarlas. Creo que en­ tiende algo muy importante: para obtener buenos residtados, se debe ser psicológicam ente apto. Por eso, él entiende que se tiene que dar algo a los jugadores para que estén en plenas condiciones psicológicas. Si se consigue esto, los jugadores seguramente le van a recompensar. M ourin­ ho es casi perfecto en este aspecto. Claro, tácticam ente es el mejor, en el campo durante el partido es tam bién m uy bueno, ahora bien, en lo que respecta a la preparación m ental d el jugador, él es muy inteligente, incluso brillante. ” Es a partir de nociones como estas que, intuitivamente, Mourinho introduce su cultura de grupo. Para el gurú de la “cultura organizadona!”, Edgar H. Shein (2004), la cultura de una organización, o de un grupo, consiste en sus valores básicos, su ideología, la razón de ser de quien está allí, de la forma cómo es y cómo está. Sin embargo, en Mourinho, la primera huella de este tipo de pensamiento, que es igualmente entendido fuera de su grupo, es exactamente la supremacía del grupo ante el individuo. Veamos las palabras de Schevchenko a un periódico italiano, antes de comenzar a trabajar en el Chelsea: “En este equipo estoy disponible para lo que [Mourinho] quiera.” Entendemos aquí la aceptación tácita de Schevchenko, estrella mundial, de la ideo­ logía de grupo de Mourinho, es decir, su disponibilidad para llevar a cabo el trabajo que el entrenador quiera a favor del grupo y del éxito 162

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colectivo. Es este fin, el éxito del grupo y no del individuo, la “razón de ser de quien está allí, d e la form a como está y com o es”. Se trata, por lo tanto, de una cultura que se basa en el éxito del grupo y no en el éxito de la “estrella”, como, por ejemplo, en el Real Madrid, donde sus jugadores eran los “galácticos”. Con Mourinho, galáctico es el grupo y las partes lo saben bien. En la conversación que mantuve con Jorge Costa, fue justamente por el éxito, materializado en una cultura de la victoria, que me justi­ ficó la “cultura de Mourinho”: “Creo que él depende m ucho de la cultura de cada país donde p u ede ser entrenador, pero pienso que, después de algún tiempo, acaba siem ­ p re p o r existir una “cultura de M ourinho”, principalm ente cuando hablamos de una cultura de la victoria. ” Con esta cultura, Mourinho ayuda a fomentar y a mantener un factor que considera básico para el buen funcionamiento del grupo: la unión o cohesión de este grupo. Como un todo complejo, su grupo es un todo fuerte, unido y solidario. Incluso fuera de los campos de fút­ bol, el grupo tiene que continuar siendo grupo, basado en sus valores, que no desaparecen o hacen un intervalo cuando no están realizando su actividad profesional. La solidificación, el funcionamiento y el mantenimiento de los va­ lores se construyen a través de todos los actos vitales y cada una de las partes, sin existir diferencias entre la vida profesional y la vida social. Fue así que pudimos ver, en televisión, a todo el equipo del Chelsea viajando hasta el hospital para visitar a su portero Petr Cech, después de haber sufrido una lesión grave en la cabeza durante un partido de la liga inglesa y que llegó a poner en peligro el futuro profesional del jugador. Es también así como se explica la solidaridad que Mourinho preconiza entre los miembros de su grupo en aras de la cohesión y de la unión. Si Mourinho quiere jugadores solidarios, no pueden adoptar una táctica de marcar hombre-hombre que lo último que fomenta es la ayuda mutua, o sea, la solidaridad. A propósito de las normas que Mourinho implantó justo al llegar al Chelsea, Barclay escribió (2005, pág. 183): “Insistió en que los ju g a ­ dores tenían que comportarse com o una unidad dentro y fu era d el campo. ”

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Sin embargo, más allá del grupo como un todo, Mourinho tam­ bién promueve, en sus grupos, otro factor determinante para el éxito. Es lo que se llama generalmente w inning mentality, que podemos lla­ mar “cultura de la victoria”. Para este análisis, resulta claro que es la victoria, en cada partido y en todos los partidos, en términos de con­ sistencia cultural de los grupos de Mourinho, que los puede equilibrar. El todo y sus partes, cada una de las partes como partes de este todo, es decir, el equipo de Chelsea como grupo, entidad colectiva, y sus jugadores individualmente considerados jugadores del Chelsea, están equilibrados y balanceados solo cuando ganan. Recordemos algunos ejemplos citados anteriormente. Uno de ellos queda patente cuando dirigió unas palabras a los jugadores del Oporto después de la derrota, en casa, ante el Panathinaikos. Al transmitirles el mensaje de que quién no creyese en la victoria no iría a jugar el par­ tido de la segunda vuelta, en Grecia, Mourinho, más que reequilibrar el todo, pretendió reequilibrar las partes que estaban reaccionando mal en términos psicológicos frente a la derrota (Louren^, 2003). Los jugadores habían entendido el mensaje: solo se gana cuando se cree que es posible ganar. Los jugadores lo creyeron, y al reequilibrio de las partes siguió el reequilibrio del todo, coronado con la victoria en Grecia. Otro ejemplo nos lo ofrece Frank Lampard. Se trata de parte de un diálogo entre el entrenador y el jugador, descrito en el libro Totally Frank, la biografía del jugador inglés: “ You are ju st as go od as Zidane, Vieira or Deco a n d now all you have to do is win things. You are the best player in the w orld but now you n eed to p rove it an d win trophies.” (Mourinho in Lampard 2006, pág. 311) Cuando Mourinho le dijo que era el mejor jugador del mundo, pero que para tener este reconocimiento tendría que ganar los trofeos, le demostró claramente que una cosa no puede disociarse de la otra. Por lo tanto, había en Lampard un desequilibrio que tiene que ver con calidad y eficacia. Este equilibrio solamente se alcanza cuando una acompaña a la otra. Para que Lampard pasase a la historia, no le bastaba el reconocimiento teórico de su valor, debía tener el reconocimiento práctico, reflejado en la victoria. Esta cultura de la victoria, “solo la victoria interesa” o “el segundo es el primero de los últimos”, es otro factor reconocido en Mourinho y 164

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que explica el alto nivel de motivación que existe en todos sus grupos. Sin embargo, un grupo no nace hecho. Desde su formación hasta la maduración completa, son varias las etapas que hay que recorrer y es tarea del líder estar bien atento a este desarrollo. Pasemos ahora a ver cómo Mourinho hace evolucionar a su grupo y lo mantiene en su fase más madura, justamente, sin perder de vista el equilibrio permanente. Cabe preguntarse, entonces: ¿también aquí será diferente, Mourinho? La respuesta no es fácil, sobre todo por­ que nuestro análisis no es comparativo. Sin embargo, el liderazgo de Mourinho en este campo nos sugiere algunas ideas, sobre todo en la primera fase del desarrollo del grupo (filiación) y en la última (coope­ ración). Nos centraremos en especial en estas dos por dos razones: por­ que, como veremos en el párrafo siguiente, las consideramos de una importancia fundamental ya que, tanto en un caso como en el otro, o se validan sus supuestos o no existirá el grupo. La fase inicial (filia­ ción) presupone la creación del grupo, por lo tanto, si no se realiza, no existirá el grupo. En la fase final (cooperación), si ésta no consolida el grupo, éste se desmonta. Las fases intermedias tienen como objetivo esencialmente las relaciones, o sea, las conexiones entre los elementos del grupo, que pueden funcionar mejor o peor, de esta u otra manera, pero no hacen que, generalmente, dependa de sí mismo el manteni­ miento y la continuidad del grupo. En Mourinho es bien sabida la atención que le da a la fase inicial del grupo. Cuando, como ya he dicho, eligió y perfeccionó a su primer grupo (equipo del Oporto, temporada 2002/03), Mourinho se dirigió a la sesión de entrenamiento tan buen punto los jugadores se reunían por primera vez: “Después de tres días de trabajo comenzaron a llegarm e las impresiones de los [jugadores] más veteranos: “Míster, hay aquí chicos jóven es de m ucha calidad. ” (Mourinho in Louren^o 2004, pág. 123). No fue por casualidad que Mourinho insistió en hacer constar este episodio en su biografía. Este refleja la preocupación del entrenador por la integración de los nuevos elementos de su grupo, así como su preocupación en esta fase de la formación del grupo. Por ello, Mourin­ ho describe con todo lujo de detalles, el primer día libre de los jugado­ res del Oporto durante ese período de entrenamiento en el extranjero. Los jugadores, por iniciativa propia, habían dejado juntos el hotel, habían cenado juntos y habían llegado juntos ai hotel. A su llegada, 165

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Mourinho los esperó y oyó a Jorge Costa, el capitán del Oporto, decir: “Salimos todos juntos, y tenemos aquí un gran equipo. ” (Lourenco 2004, pág. 123) Esta situación mereció el siguiente comentario por parte de Mourinho: “'Es d ifícil expresar lo que siente un entrenador cuando oye a l capi­ tán hablar así. Veinte y tantos hombres que estaban ju n tos desde hace solo cinco días y que, en su prim er día libre, ha,bían decidido seguir juntos, cenar ju n tos y confaternizar juntos. M i grupo estaba nacien­ do. ” (Mourinho in Lourenco 2004, pág. 123) Así, podemos relacionar esta situación con la teoría del desarrollo de grupo preconizada por Obert (1979), uno de los autores que estu­ dié y cuya teoría parece apropiada con la temática en cuestión. Según el autor, esta primera fase, la filiación, se caracteriza por los primeros contactos, donde los elementos tienden a estar más preocupados con­ sigo mismos que con el grupo, lo que puede crear un ambiente de tensión. En esta fase, según Obert, el papel del líder es fundamental ya que es él quien debe facilitar y fomentar que los individuos se co­ nozcan. Como ya se ha dicho, queda patente el papel desarrollado por Mourinho: su grupo, que justo estaba naciendo, no sólo se mantuvo unido y fuerte durante los primeros cinco días de trabajo. Siguió así durante el primer día libre de sus individuos, fuera de su actividad profesional. Cabe aquí otro comentario sobre la selección que Mourinho hizo para crear a su grupo. Digamos que esta es una fase anterior a la crea­ ción del grupo, o sea, una fase donde no existe todavía el grupo, por lo tanto, la cuestión de su desarrollo no existe, pero consideramos que es básica para su creación posterior. De este modo, ¿cuáles son los criterios de Mourinho para su elección de los elementos de su grupo? Podemos encontrar la respuesta en su biografía, que ya cité anterior­ mente, aunque en otro contexto. Continuamos, pues, en el contexto del equipo del FC Oporto, durante la temporada 2002/03: “Con José M ourinho, se optó p o r realizar un análisis cuidadoso de las cualidades morales de sus hombres. Se buscó tanto a los buenos ju g a ­ dores, como a los hombres buenos, porque, siendo el fú tb o l un deporte colectivo, su calidad tiene que surgir d el grupo, d el todo. ” (Lourenco 2004, pág. 123-4) 166

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La atención que Mourinho dedica a las cuestiones que afectan al grupo, como se dijo, no termina en la fase inicial. Pasemos ahora a la fase final, propuesta por Obert (1979): la cooperación, que según el investigador muy pocos grupos consiguen alcanzar. Se trata de la fase de madurez plena de un grupo, momento en el cual todas las otras fases ya han sido superadas. El grupo vive, así, un período estable. Sin embargo, es en esta estabilidad que los peligros pueden aparecer. Por lo tanto, vamos a ver un episodio que tuvo lugar con José Mourinho y que puede ilustrar la atención especial que debe prestarse a los mo­ mentos en que todo su grupo está funcionando con gran eficacia. La temporada 2002/03 acabó con el Oporto ganador en todos los frentes: ganó el campeonato portugués, la Copa de Portugal y la Copa UEFA. Mourinho mantuvo la estructura de este grupo en la siguiente temporada, así que las alteraciones fueron las mínimas. La “máqui­ na” fue afilada, todos ya se conocían, casi todos jugaban con los ojos cerrados. Pero cuando empezó la nueva temporada, una duda asaltó Mourinho: ¿y si el éxito les había afectado negativamente? (Louren^o, 2004). Mourinho, lejos de revivir las victorias recientes, ya estaba con­ centrado en las victorias futuras y no se dejó llevar por el ambiente de euforia. Temiendo una reacción negativa al éxito por parte de sus juga­ dores, el entrenador tomó medidas, a nivel táctico, “obligando” a sus jugadores a “mantener los pies en la tierra” y concentrarse solamente en lo que iba a llegar y no en lo que ya habían conseguido. De esta forma, se entiende que Mourinho mantuviese al grupo ganador, y el resultado salta a la vista: al final de la temporada, Mourinho y su equi­ po habían ganado la Liga Portuguesa y la Liga de Campeones. Y de esta forma se entiende, igualmente, que Mourinho consiga un rumbo coherente, constante y visible, una “lógica común”, si lo desean, una línea transversal, en todos los equipos por donde pasa. De ahí, las palabras que transcribo a continuación de Didier Drogba cuando le pregunté si tenía o no, en definitiva, una “cultura de Mourinho” en su equipo. Didier me contestó con un ejemplo claro. “Sí, creo que sí. ¿ Quiere un ejem plo? Jugué, dos semanas atrás, contra e l Inter de M ilán (entrenado p o r M ourinho) y fu e interesante porque observaba a l b íter y veía a l Chelsea de su época, fu e increíble. Aquella form a de jugar, de estar en el campo, disputar el partido, la intensidad puesta en el partido. Encajaron un g o l e inm ediatam ente 167

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ya estaban buscando el segundo, lo que consiguieron unos minutos más tarde. La inteligencia con la que disputaron elpartido, la organización que demostraron, su objetividad... No juga ron bien, es verdad, pero aquello era el Chelsea de Mourinho. ” El Oporto de Mourinho, el Chelsea de Mourinho, el Inter de Mourinho... Es así como, implacablemente, más tarde o más tempra­ no, los equipos por donde pasa José Mourinho pasan a ser conocidos y reconocidos por periodistas, profesionales del fútbol, eruditos del de­ porte, y, finalmente, por ciudadanos anónimos a quienes simplemente les gusta el fútbol. Son los equipos de Mourinho, no en el sentido de posesión, sino por su forma de jugar y, sobre todo, estandartes de una personalidad, de una cultura, de un liderazgo que hacen de José Mourinho un entrenador único.

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EPÍLOGO Este libro está basado únicamente en mi tesis de maestría, cuyo tema es el liderazgo de Mourinho. Desarrollé algunas ideas nuevas y abandoné otras que ya no me convencían. Pedí ayuda a algunos ami­ gos e incluí nuevas y desconocidas entrevistas a José Mourinho, Vítor Baía, Jorge Costa, Didier Drogba y Deco. Intenté hacer más fácil y amena la lectura del trabajo global de Mourinho, haciendo especial hincapié - con “la dominante”, según su propia terminología - en su liderazgo. No obstante, el que lea este libro no se convertirá en un segundo Mourinho en el “arte” de liderar. Desde luego que no. Así que de nada sirve intentar copiarlo porque, por definición y según los mismos principios de la complejidad, eso es imposible. Me limité a presentar de una forma pragmática, en la medida de lo posible, un modelo de liderazgo. Un modelo de liderazgo que con­ sidero innovador, en el que pienso que José Mourinho es pionero. Es la primera vez, al menos en el deporte de alta competición, que alguien lleva a la práctica, de manera suficientemente satisfactoria, la teoría de la complejidad. Y éste, como ha quedado demostrado en este libro, es un modelo vencedor que produce resultados fantásticos en poco tiempo. Y es un modelo que podemos seguir perfectamente. Sin embargo, al hacerlo, lo haremos con una huella personal, con nuestra marca personal, porque la verdad es que cada uno de nosotros es único e inimitable. Es en esta unidad y unicidad por la que tendremos que navegar cuando hablemos del liderazgo. Es éste el fundamento y es ésta su historia: no hay dos líderes iguales. Hoy por hoy, todos nos tenemos que enfrentar al desafío del li­ derazgo, puesto que todos somos líderes o seguidores. El complejo ambiente competitivo del siglo XXI exige líderes valerosos que estén one step ahead y que no sean meros administradores miedosos que 169

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apenas sepan lidiar con el día a día. Liderar es, actualmente, asumir responsabilidades y riesgos, indicar caminos y estar listo para el auto sacrificio en favor de los seguidores. Esta es la única manera de inspirar a los demás para que puedan dar lo mejor de sí. José Mourinho se presenta, desde mi punto de vista, como un ejemplo de liderazgo altamente eficiente. No hay más que ver los re­ sultados obtenidos por los equipos liderados o dirigidos por él. Soy plenamente consciente de que no sólo los resultados cuentan, desde luego que existen buenos líderes que no obtienen buenos resultados. Sin embargo, Mourinho gana constantemente, y seguirá ganando, precisamente porque es constante. Su ambición no tiene límites y se renueva a cada victoria, se reconstruye a cada paso. Consigue una re­ percusión importante entre sus seguidores. Hemos escuchado aquí la voz de algunos de los hombres que trabajaron con Mourinho en el pasado, y es increíble la manera como, tantos años después, hablan de él, la admiración que conservan. El profundo efecto que Mourinho provocó en ellos, todo lo que Mourinho les enseñó, los trofeos que Mourinho ganó con ellos... todo ello dejó una huella indeleble en jugadores como Baía, Jorge Costa, Deco o Drogba. En todos ellos se nota que el liderazgo de Mourinho sigue estando presente en sus vidas, en su forma de ser y de ver el mundo. En una de mis clases me preguntaron: “Cuando estudió a Mourinho, ¿también escuchó a sus a d v e r s a r io s He aquí una cuestión de lo más pertinente a la hora de validar cualquier trabajo. No olvidemos que no se trata de un trabajo periodístico, y ni siquiera está en juego ya un trabajo científico, mi tesis de maestría. Estamos ante un trabajo que, aunque tenga como punto de partida una reflexión de carácter académico, que cumple todas las leyes de la ética y del estudio serio y aplicado, no cuenta —intencionalmente - con una prueba científica, en el sentido amplio de la expresión. Descubrí y desarrollé algunas ideas nuevas, pero siempre de una forma totalmente libre de acuerdo con el camino que mi conciencia me dictó. Tampoco - y por primera vez —le pedí a Mourinho que leyese lo que escribí sobre él esta vez. Incluso ahora, cuando escribo estas palabras, puedo afirmar que José Mourinho jamás ha leído una sola línea de todo lo que aquí he escrito. 170

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Así, y respondiendo a la pregunta que me formularon, debo decir que sí, que escuché a las personas cuya opinión me parecía pertinen­ te en su momento. Y de lo que me dijeron seleccioné lo que valoré ser más importante a la hora de ayudar a comprender el liderazgo de Mourinho. Partí de ideas preconcebidas sobre un liderazgo que había estudiado ya y, por consiguiente, me dejé implicar en un Descubri­ m iento dirigido: sabía qué camino seguir, pero no tenía una noción exacta de las cosas con las que me toparía a lo largo de mi viaje antes de pasar por ellas. Así, de esta manera, a través de este nuevo y fascinante recorrido por las sendas del liderazgo de Mourinho, construí este libro - el último que escribo sobre esta temática referente a Mourinho - , que es muy diferente de lo que imaginaba al inicio. Ni mejor ni peor: diferente. Y me gusta que sea así. Si alguien ha disfrutado y aprendido algo con su lectura, lo que sea, ya me daré por satisfecho, sentiré que mis esfuerzos han valido la pena. A todos los que lo han leído, muchas gracias.

LUÍS LOURENCO 24 de marzo de 2010

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