Liderazgo y Gestion Directiva

EL LIDERAZGO Y LA GESTIÓN DIRECTIVA EN LAS ORGANIZACIONES ORGANIZACIONES PÚBLICAS: EL ESTADO DE LA CUESTIÓN Salvador Parrado Díez Departamento de Ciencia Política y de la Administración, UNED Texto publicado en: Olías de Lima, Blanca (coord.)  La Nueva Gestión Pública. Madrid, Prentice Hall, pp. 127158. ¿Se podría aplicar la etiqueta de líder de la misma forma a Ghandi, Mandela, Manson, Bill Gates, el Director General de la Policía Nacional y la jefa personal de la Consejería de Hacienda de la Comunidad Autónoma andaluza? Los estudios y las investigaciones consultadas utilizan en la mayoría de los casos el vocablo líder  para   para designarlos a todos, aunque los  primeros sean dirigentes y líderes, los segundos directivos-líderes y los últimos directivos gestores. El empleo de la terminología apropiada constituye la primera dificultad de este tema, no la única. Existen diferencias entre dirigentes con un liderazgo carismático—por ejemplo Manson— que fue capaz de arrancar un compromiso tan intenso i ntenso de sus seguidores como para acabar con su propia vida, o directivos-líderes que transforman una empresa para convertirla en una organización puntera en el sector —en dos ocasiones ha ocurrido con Steven Jobs de  Apple Computer  y   y su apuesta por los productos Macintosh— y directivos-gestores cuya misión consiste en conseguir los objetivos organizativos mediante las relaciones de transacción con los subordinados y el entorno. Dado que los contornos contornos organizativos organizativos constituyen constituyen la primera delimitación de nuestro tema, tema, los líderes políticos, religiosos religiosos y culturales, culturales, cuyo cuyo ámbito de influencia excede el de la organización de la cual proceden, quedan fuera del estudio. Para profundizar en el liderazgo político, el lector interesado debería consultar las obras siguientes: Edinger 1967; Paige 1977, Burns 1978 y Blondel 1987. Descartando estos dirigentes, deberíamos distinguir a los directivos con propiedades carismáticas de los directivos-gestores. El término directivo quedaría quizás pequeño para Bill Gates, cuyo liderazgo en Microsoft ha sido incuestionable durante años. Asimismo, al jefe de personal de Icona es probable que le venga grande el atributo de líder. En el primer apartado de este artículo se plantea, desde un  punto de vista teórico y no empírico, la relación entre el liderazgo, la gestión directiva y el nivel organizativo. Este capítulo se centra, por tanto, en los l os directivos, que pueden comportarcomportarse como líderes o gestores. El liderazgo y la gestión directiva han concitado el interés de los científicos sociales de diversas disciplinas, como lo muestra la ingente cantidad de libros y artículos que sobre el tema ha aparecido a lo largo del siglo XX, momento en el que estos temas han sido tratados de forma sistemática. El análisis pluridisciplinar del liderazgo y la gestión directiva refleja la confusión terminológica apuntada más arriba. Mientras que el común sentir asocia al liderazgo con el carisma, la mayoría de las investigaciones y de los libros que se han escrito hasta la década de los años ochenta se han referido más bien a los gestores. Una de las razones que ha provocado la confusión de conceptos se reduce a que los psicólogos se han inclinado, más bien, por el liderazgo de los grupos como fenómeno, y los teóricos de la organización han preferido centrarse en los directivos que dirigen grupos (Hunt 1984: 116). A nuestros efectos, las investigaciones realizadas por los psicólogos y los teóricos de la organización sobre el liderazgo son útiles; por ello, el segundo y el tercer apartado presentan un análisis sucinto de estos estudios. Las diferencias entre estos apartados se relacionan con la evolución de los estudios sobre este fenómeno. Mientras que las investigaciones realizadas hasta la década de los años ochenta se centraban preferentemente en los directivos-gestores directivos-gestores y destacan, como veremos en el segundo dirección-liderazgo (v3) Página 1 de 23 Versión:15/03/00

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apartado, las relaciones de transacción entre ellos y sus empleados directos; las investigaciones más recientes, además de incorporar i ncorporar la perspectiva anterior, analizan primordialmente los directivos-líderes, capaces de crear ex novo organizaciones que triunfen y transformar organizaciones burocratizadas y esclerotizadas en agencias innovadoras, portadoras del cambio —tal como se podrá apreciar en el tercer apartado—. La carencia de estudios sobre el liderazgo en las Administraciones Públicas deja un campo enorme de exploración. A pesar de la dificultad de encontrar textos que trasciendan el ámbito del sector privado o que analicen organizaciones públicas de entornos más semejantes al nuestro, hemos podido contar con los resultados de investigaciones que abordan el estudio de la gestión directiva óptima en las corporaciones locales alemanas. La proximidad del sistema alemán con respecto a nuestro sistema, frente a la lejanía del estadounidense —donde proliferan los estudios sobre el liderazgo y la gestión directiva en las organizaciones públicas—nos  permitirá hacer extrapolaciones a la realidad española. Esta empresa empresa será abordada en el apartado cuarto. El lector está a tiempo de ahorrarse los contenidos del resto del capítulo si sigue las siguientes recomendaciones de lectura. Como primera aproximación, sencilla de seguir y repleta de ejemplos prácticos y metodológicos, aunque con cierto relajamiento por lo que a precisión se refiere, puede leerse el libro de Northouse (1997). Si aún quedan ganas de profundizar en las diferentes teorías y aspectos tratados por los estudiosos del liderazgo, debe escogerse la monografía concisa y sistemática, siempre en su última edición de Yukl (1994 – se hacen referencias a la 3ª edición). Finalmente, el saber enciclopédico sobre estas cuestiones cuestiones se encuentra en el manual del liderazgo iniciado por Stogdill en 1948 y continuado por Bass (Bass – edición consultada de 1990).

1. La estratificación organizativa organizativa y el liderazgo: liderazgo: definición, diferenciación y solapamientos Muchos subordinados pensarían que su jefe inmediato no es realmente un líder; probablemente, ese jefe inmediato tendría la misma opinión de sí mismo, pues, al fin y al cabo, es un sim ple gestor que se encarga de acometer los objetivos de la organización. organización. Muchos líderes no gestionan recursos en el sentido estricto de la palabra; sino que dotan de guía, de visión a la organización. Son jefes con subordinados cuya principal preocupación es llevar al grupo humano al futuro. La aproximación intuitiva a este fenómeno nos plantea tres preguntas iniciales: ¿cómo se define el liderazgo?, ¿en qué se diferencia el liderazgo de la gestión directiva?, ¿cómo se estratifica la organización para asignar asignar las tareas directivas y de lliderazgo? iderazgo? De las diversas definiciones del liderazgo propuestas por los autores más representativos, se tomarán como base los factores señalados por Bass (1990: 11-20), por su aceptación más universal. Los elementos de la definición se pueden aplicar indistintamente al liderazgo y la gestión directiva. Bass destaca los siguientes componentes de las múltiples definiciones revisadas: El liderazgo o la gestión directiva: a) es un  proceso que se encuentra en el centro de los  procesos grupales; b) implica influencia sobre los subordinados; subordinados; c) tiene lugar en el contexto de un grupo; y d) supone la consecución de unas metas colectivas. Una definición consecuente con lo anterior es la siguiente (Northouse 1997: 3; Bryman 1992: 2): “El liderazgo o la gestión directiva es un proceso por el que un individuo influye en un grupo de individuos para la consecución de una meta común”. Habría que avanzar una precisión más. En la teoría de las organizaciones, el liderazgo se trata típicamente como una forma de influencia interpersonal, es decir, alguien que influye en otra persona puede ser un líder. De esta forma, se puede hablar de líderes informales. Aunque su importancia sea indiscutible, interesan aquí los directivos formalmente designados para dirigir el grupo, aquellos que ocupan un puesto específico en la jerarquía de la organización y de los que dependen subordinados. Página 2 de 23

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A pesar de que la definición se puede emplear indistintamente para líderes y gestores directivos, proponemos que se tenga en cuenta la diferenciación que Kotter (1990: 4-6) ha apreciado en ambos papeles. Para Kotter, la gestión proporciona el orden, la coherencia y la estabilidad a la organización, mientras que el liderazgo se basa fundamentalmente en la producción del cambio y el movimiento. Conger (1989: 25), por ejemplo, define el liderazgo como el proceso  por el que se mueve a una organización desde un estado existente hacia uno futuro. Se entiende que el estado futuro supone una modificación sustancial del presente y que no puede ser alcanzado de una manera incremental. Si el estado futuro se consigue mediante la evolución cotidiana de la gestión, entonces no se habla de liderazgo sino de gestión. En la propuesta de Kotter, las actividades del directivo como líder y como gestor son diferentes con respecto a sus funciones fundamentales: a) En la  planificación y la presupuestación, el gestor se centra en el establecimiento de objetivos detallados, en el plazo corto y en el largo y en la asignación de recursos para alcanzar los fines propuestos. En cambio, el líder está más interesado en ofrecer una visión del camino futuro de la organización y en establecer las estrategias que permitan el cambio organizativo necesario para alcanzar esa visión. b) En el diseño organizativo y la asignación de recursos, el gestor se preocupa de ajustar la organización y los recursos a los resultados y de asegurar el desarrollo adecuado de los procedimientos de trabajo. Por contraste, el líder se concentra en comunicar su visión de futuro al resto de los empleados, procura su compromiso y actúa creando equipos de trabajo que permitan conseguir la misión de la organización. c) Finalmente, en el ámbito del control y de la resolución de problemas, el gestor se encarga de asegurar que los resultados previstos en la planificación se cumplen aplicando las medidas correctoras necesarias, incentivando a sus subordinados y solucionando los conflictos que puedan surgir en la consecución de los objetivos. Por el contrario, el líder se encarga de motivar a los empleados, les confiere poder de decisión acerca de cómo implantar mejor sus propuestas y les transmite la sensación de que además de conseguir los objetivos organizativos se van a satisfacer sus necesidades individuales mediante el traba jo cotidiano. Dicho lo anterior, todo directivo puede aunar ambos papeles a pesar de su separación conceptual, es decir, un directivo puede ser un buen líder y un buen gestor al mismo tiempo. Según los resultados de la investigación de Kotter, cualquier combinación distinta a la predominancia de un liderazgo fuerte y de una gestión directiva altamente desarrollada es insatisfactoria. El liderazgo fuerte sin gestión directiva adecuada podría llevar a la organización a sucumbir bajo las directrices de un “mesías” con una visión esotérica de futuro; una gestión directiva adecuada sin liderazgo podría suponer la muerte por inanición de una organización inmersa en un ambiente competitivo, tanto en el caso del sector público como el privado (Kotter 1990: 6). El esquema interpretativo de las diferencias entre los líderes y los gestores no ha sido contrastado empíricamente de forma universalmente válida. Por ello, Yukl (1994: 4) propone que se deje a la investigación la validación de las diferencias propuestas y se acepte el solapamiento entre los papeles de los directivos y los líderes. De hecho, nos recuerda Yukl, existen gestores de niveles inferiores que tienen la capacidad de actuar como verdaderos líderes, mientras que algunos líderes se ocupan del detalle cotidiano de la gestión además de ofrecer la visión y las estrategias para cumplir con la misión de la organización. En este capítulo se mantiene una perspectiva que recoge la ambigüedad y la escasa claridad de la definición de ambos papeles, pero que se inclina por la diferenciación teórica de los directivos entre líderes y gestores en función del lugar que ocupan en la organización y de sus actividades potenciales. En ambos casos, el directivo es el responsable formal de los recursos —  humanos, organizativos, presupuestarios— que maneja. Por tanto, sólo se considera su papel de líder o de gestor desde el momento en que dirija personas y cosas. Para sustanciar esta diPágina 3 de 23

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ferenciación de papeles se recoge la propuesta de Hunt (1984: 116-117; 1991: 16-20), aunque no se acepta su interpretación sobre el modelo de la naturaleza del trabajo directivo propuesto  por Mintzberg (1983). De los diez papeles que Mintzberg asigna a los directivos, sólo uno, aunque el más importante, se refiere al ejercicio del liderazgo, en el sentido de que el directivo, en su papel de líder , debe definir el clima que ha de predominar en la organización. Este  papel es ciertamente importante, porque filtra el resto de las actividades de los directivos: transmitiendo información, recompensando positiva y negativamente a los empleados en su caso y definiendo los objetivos de la organización (Mintzberg 1983: 92-95). Aquí, en cambio, se mantiene la perspectiva de que algunos directivos actúan preferentemente, y se espera que actúen, como líderes capaces de innovar, de transformar, mientras que otros se encargan fundamentalmente de la gestión de ese cambio o de la continuidad, de la gestión de las transacciones que se producen en las organizaciones para que se cumplan sus objetivos. En definitiva, se propone que la estratificación de la organización permite atribuir mayor ejercicio del liderazgo a los directivos de los niveles superiores de la organización, mientras que este papel sería menos importante para los directivos de los niveles medios e inferiores, que actuarían más bien como gestores. Para responder la pregunta de cómo correlaciona la estratificación organizativa y las tareas directivas y de liderazgo nos puede auxiliar la T abla 1. En ella se contemplan tres dominios aplicables al sector privado y al sector público. De las rúbricas empleadas por (Jacobs / Jacques 1987: 16; Hunt 1991: 17 y Pollitt / Bouckaert 1995: 14-15) para denominar estos tres niveles agregados se empleará la terminología de Pollitt / Bouckaert —nivel macro, meso y micro— a lo largo del capítulo. Tabla 1 Estratificación organizativa. Comparación entre el sector público y el sector privado. Nivel organizativo

Ambito de actuación (sector privado) [Administración General del Estado]

 e    s  s    e  t     r  o   er     d    í e     l s 

nivel macro (sistemas)  (Corporación, grupo)

•

Se funciona en un entorno abierto (existen múltiples influencias de los grupos de interés, intereses divergentes de los partidos de la oposición, se tiene en cuenta a los ciudadanos, se considera el marco internacional…).

[Gobierno, parlamento]

•

Se desarrolla un consenso en torno al futuro (las fuerzas políticas intentan establecer el consenso sobre los grandes temas del Estado: seguridad social, paro, educación, sanidad, terrorismo).

•

Se proponen las grandes líneas de acción (mejora del nivel educativo y de salud de los ciudadanos que se sustancia en programas públicos de actuación).

•

Se influye en el entorno para que éste sea receptivo a las grandes líneas de acción ( marketing público, campañas de información a los ciudadanos).

•

Se crea una cultura organizativa consistente con la cultura social y con las grandes líneas de acción (por ejem plo, se opta por la introducción de los mecanismos de mercado y de los enfoques del sector privado en la provisión pública de servicios: establecimiento de las fundaciones en el ámbito hospitalario).

•

Se decide sobre cuál es el negocio de la organización, cuáles son sus fines, qué funciones deben ser provistas  por el sector público y cuáles por el privado.

• •

Se plantea cómo debe estructurarse la organización y cómo se deben distribuir los recursos.

El líder tiene un conocimiento de la organización, su entorno y del sistema de control. Como habilidad, cierto carisma, visión de futuro.

nivel meso (organizaciones) 

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Nivel organizativo

Ambito de actuación (sector privado) [Administración General del Estado]

(Compañía, División)

•

[Ministerio, Secretaría de Estado]

 e    s  s    e  t     r  o   er     d    í e     l s 

Se opera en un entorno delimitado en el nivel sistémico (sanidad, educación).

•

Se intenta adaptar la visión de futuro mediante el c umplimiento de objetivos concretos (alfabetizar el 95% de la  población, equiparar la salud de los españoles a los niveles establecidos por los organismos internacionales).

•

Se configuran las relaciones entre organizaciones (se establecen contratos programa con las universidades para financiar su actividad conforme a la obtención de unos resultados determinados; se compele a las fundaciones hospitalarias a competir por los recursos presupuestarios mediante la atención de los pacientes como ocurre en el Reino Unido).

•

Se determinan las relaciones con los destinatarios de los productos y/o los servicios de las organizaciones.

•

Se proponen las estrategias que permitan adaptar las líneas gubernamentales de acción a las organizaciones concretas (plan estratégico de implantación de la Educac ión Secundaria Obligatoria (ESO)).

•

Perspectiva del subsistema con orientación hacia los superiores y los subordinados. Como habilidad, integración de los requisitos formales del puesto con las interacciones humanas directas y comunicación persuasiva.

nivel micro (producción dir ecta)  (Departamento, Sección, Empleado) [Dirección General, Subdirección General, Área, Servicio, Negociado, Sección, Empleado]

•

Se opera en el contexto de los niveles anteriores (atención primaria, educación universitaria).

•

Se agregan los objetivos de la unidad a los de otras unidades equivalentes para formar los objetivos de la unidad superior (alfabetizar el 92% de la población mayor de 50 años de una unidad es paralela a la alfabetización del 100% de la población menor de 16 años que se desarrolla por otra unidad…).

•

Se incide en los procesos concretos que permiten la prestación de servicios (acortar el tiempo medio de espera en las listas de pacientes que necesitan una intervención quirúrgica).

•

Conocimiento técnico y comprensión de las políticas y las reglas predominantes. Como habilidad, preocupación sobre el uso equitativo de las recompensas y las sanciones. Habilidad para la planificación.

Fuentes: Jacobs / Jacques 1987: 16; Kester 1999: 64; Pollitt y Bouckaert 1995: 14-15; En negrita aparecen las habilidades que se requieren en los directivos de los distintos niveles según Katz y Kahn 1955 : 33-42. Elaboración propia.

De la Tabla 1, que se ha construido utilizando las categorías y ejemplos del sector público, interesa apuntar algunas cuestiones. Por una parte, el estrato organizativo objeto de análisis impone una serie de constricciones a las tareas acometidas por los directivos en un nivel determinado. Así será mucho más fácil pensar de forma estratégica y hacer planificación estratégica en los niveles macro y meso —nivel gubernamental, ministerial y de secretaría de Estado o equivalente— que en el nivel micro —jefatura de negociado o de servicio—. En el sentido contrario también funciona la hipótesis de que la elaboración de objetivos más concretos que permiten hacer realidad las grandes líneas de acción se desarrollan fundamentalmente en el nivel micro —a veces también en el nivel meso—, mientras que el detalle concreto de la gestión diaria suele estar generalmente ausente del nivel macro —a veces también del nivel meso—. Por otra parte, la realidad muestra demasiados matices intermedios como para tomar de forma tajante la división por estratos propuesta. No obstante, se propone que la mayoría de los líderes se sitúan en los niveles organizativos superiores —macro y meso— mientras que los gestores ocupan preferentemente los niveles inferiores del ámbito micro, con incursiones en el ámbito meso. Aunque puedan existir líderes y gestores en ámbitos ajenos a su nicho natural, sin embargo, se parte de la premisa que la eficacia en el ejercicio de la dirección está en función del nivel organizativo en el que se encuentran.

2. Los primeros enfoques:la gestión de la transacción La exposición de los enfoques que han abordado el fenómeno del liderazgo y de la gestión directiva se distribuye en dos apartados: éste sobre la transacción y el próximo sobre la transformación. En éste se examinan los estudios iniciales que se centraban fundamentalmente en los gestores —a pesar de que se haya utilizado la terminología de liderazgo en todo momento— y en sus relaciones directas, “cara a cara” con los subordinados. En la exposición se dará cuenta de las características esenciales del enfoque, del momento de surgimiento y de sus causas, las razones de su declive y su transformación para convertirse en otro enfoque posterior, la evaluación empírica y cómo se relaciona con la eficacia en el ejercicio de la dirección. Página 5 de 23

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2.1

L os r asgos y las aptitudes

Este acercamiento constituyó el primer esfuerzo sistemático por determinar en qué medida los líderes se distinguen del común de los ciudadanos. Este enfoque se diferenció al principio del resto en que se centraba verdaderamente en los líderes y no en los gestores. Las primeras investigaciones sobre los grandes líderes políticos como Lincoln y Gandhi datan de comienzos del siglo XX. Esta tradición, que proponía que los líderes nacían y no se hacían, fue superándose con el paso del tiempo. Aunque la investigación se centró al principio en el estudio de los rasgos, a partir de los años cincuenta también se incluyó el análisis de las aptitudes de los directivos, con el estudio pionero de Katz (1955: 33-42). Por rasgo se entiende una variedad de atributos individuales en los que se incluyen aspectos de la personalidad, del temperamento, de las necesidades, de las motivaciones y de los valores. Algunos rasgos relevantes para la gestión son la confianza en sí mismo, la madurez emocional y la tolerancia al estrés por ejemplo (Yukl 1994: 252-253). La aptitud comprende la habilidad que tiene una persona para ejecutar diversos tipos de actividades cognitivas de una forma eficaz. Estas habilidades van de lo abstracto —aptitudes de relación interpersonal y las aptitudes cognitivas, en las que se incluyen la capacidad analítica para reducir la ambigüedad de planteamientos complejos— a lo más concreto —habilidad para la  planificación— (Katz 1955: 33-42). Tanto los rasgos como las aptitudes están determinados conjuntamente por la herencia y el aprendizaje. De ahí que la investigación se haya volcado en intentar predecir qué características permitirán a ciertas personas avanzar en las jerarquías organizativas y sociales y en qué medida estas características convierten el ejercicio del poder personal en más eficaz. Para analizar los rasgos y las aptitudes se recurrió preferentemente al uso de cuestionarios y al estudio del comportamiento individual en el grupo. En la investigación pueden detectarse fundamentalmente tres fases, determinadas por el momento en el que Stogdill realizó las revisiones de los estudios abordados: 1900-1948, 1949-1970 y 1971- hasta la actualidad. La primera fase de 1900-1948 está caracterizada por el análisis univariable, con el que se medía la correlación existente entre la presencia del rasgo estudiado y la posición de liderazgo de la persona analizada. La revisión de Stogdill de 1948, recogida en Bass (1990: 59-77), tuvo cierto impacto en la decadencia, aunque no muerte, de este enfoque. Los estudios mostraban que el impacto de los rasgos de los líderes dependía de la situación en la que éstos se encontraban, es decir, la predominancia de un rasgo sobre otro no confería al liderazgo un carácter universal. Así, las personas que son líderes en algunas situaciones no lo son en otras (Stogdill 1948: 64). La segunda fase (1948-1970) coincidió con el comienzo del enfoque sobre la conducta, tal como se verá más abajo. A pesar de la mala publicidad que el enfoque de los rasgos había generado, no se abandonó totalmente —obsérvese la información contradictoria al respecto (Bryman 1992: 3; Bass 1990: 78)— y se realizaron 163 estudios también revisados por Stogdill (Bass 1990: 79-88). Frente al análisis univariable en un único momento temporal de la etapa anterior se realizaron análisis multivariables y factoriales en los que la dimensión longitudinal temporal se tomaba en cuenta. Además de los rasgos, se empezó a tener en cuenta las aptitudes. De esta forma, se podía establecer qué variables correlacionaban mejor con la variable dependiente: el ejercicio eficaz del liderazgo. Este grupo de investigaciones probó ser más fructífero, pues determinaba de manera más o menos fiable qué candidatos podían ocupar posiciones directivas en las organizaciones. De hecho, a partir de mediados de la década de los años setenta aparecieron más de 1000 centros encargados de evaluar esta potencialidad de los candidatos. Con las características estudiadas durante este período se podía diferenciar a los jefes potenciales de sus subordinados, a los Página 6 de 23

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líderes eficaces de los ineficaces, a los que podrían ocupar preferentemente las posiciones superiores de las intermedias (Bass 1990: 85-87). En la tercera etapa (1970- hasta la actualidad), el salto y la conexión se da con el liderazgo carismático y el enfoque denominado liderazgo de transformación que se tratará más abajo. En esta etapa, los rasgos son tenidos en cuenta para mostrar la capacidad, la energía, la motivación y el afán de superación que muestran los líderes para introducir a la organización en su visión de futuro. De forma muy resumida, los resultados más sobresalientes y menos discutidos de la relación entre los rasgos de los directivos y su eficacia es prácticamente irrelevante del estrato organizativo considerado (Yukl 1994: 263-279): a) La tolerancia al estrés  permite al directivo aguantar el ritmo frenético de actividad durante muchas horas al día. b) La confianza en sí mismo facilita que los directivos planteen retos superables. Por el contrario, aquellos directivos que carezcan de esta característica se mostrarán probablemente dubitativos e indecisos a la hora de actuar. El efecto negativo de un exceso de confianza en sí mismo se materializa en la asunción de riesgos innecesarios. c) La madurez emocional  permite el autocontrol en situaciones difíciles, construir de forma participativa, ser receptivos frente a las críticas y aprender de los errores propios. d) La necesidad de reconocimiento social correlaciona negativamente con la eficacia en la gestión. El directivo que posee este rasgo muestra su satisfacción cuando es aceptado por los demás, porque se encuentra preocupado por las relaciones y no por las tareas. Normalmente, estos directivos no están muy dispuestos a permitir que el trabajo interfiera con las relaciones armónicas con sus subordinados y/o sus pares. La relación entre las aptitudes y la eficacia en el ejercicio del liderazgo importa a la estratificación organizativa: a) Las habilidades técnicas adquiridas durante el período formativo son importantes para los gestores del nivel micro, mientras que desciende su importancia para los directivos de los niveles meso y macro. b) Las relaciones interpersonales  —con subordinados, pares, superiores y personas ajenas a la organización— correlacionan positivamente con la eficacia en el ejercicio de la dirección de líderes y gestores. c) Finalmente, el  pensamiento analítico es relevante para los directivos de los niveles superiores — macro y meso — a la hora de planificar eficazmente. Tomado en conjunto sería ideal que se dé una combinación de las tres aptitudes en los cuadros directivos superiores, mientras que la habilidad técnica es especialmente importante para los cuadros inferiores (Yukl 1994: 276-277). Como balance final de este enfoque se puede decir lo siguiente: a) La investigación respalda la intuición popular de que los directivos superiores poseen ciertas características especiales que no todo el mundo tiene. b) Se vincula al directivo con la estratificación organizativa. En el lado negativo destaca que no se ha conseguido elaborar una lista definitiva y universalmente válida de los atributos que los directivos de los diferentes estratos organizativos deben poseer (Northouse 1997: 30). En cualquier caso habría que valorar las aportaciones de este enfoque a los estudios basados en el liderazgo de transformación —véase el apartado 3 — . 2.2

L a conducta y los esti los

Este enfoque se centra en qué hacen los directivos y cómo se comportan. La conducta de los directivos se puede agrupar en torno a dos facetas: las tareas organizativas y las relaciones interpersonales. El conjunto de conductas directivas conforman el estilo de dirección. A diferencia de lo que ocurría con el enfoque de los rasgos, en este enfoque se piensa que una vez identificado el estilo más eficaz, es posible enseñarlo a los directivos. El origen de este enfoque se encuentra en 1939 con la investigación pionera de Lewin, Lippitt y White, que importa más por la tradición que inauguró en la investigación que por los resultados obtenidos (Chemers 1984: 94; Brion 1989: 899) y en la decadencia del estudio de los Página 7 de 23

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rasgos iniciada en 1948. Con el estudio de Lewin, Lippitt y White se intentó analizar cuál de los tres estilos de liderazgo — el autoritario, el democrático (o participativo) y el laissez-faire (“dejar hacer”)— producían una mayor satisfacción de los subordinados con sus jefes, en este caso, líderes juveniles. El estilo autocrático se caracterizaba por el estrecho control ejercido sobre las actividades grupales y la centralización de las decisiones por el líder. El estilo democrático, el más beneficioso según la investigación, ponía especial énfasis en la participación de los miembros del grupo en las decisiones. Finalmente, en el estilo laissez-faire se reducía la actividad del líder a la mínima expresión. Por otro lado, con la decadencia del enfoque de los rasgos y las aptitudes en 1948 comienzan de forma paralela los estudios conductuales en la universidad de Ohio y en la de Michigan. Posteriormente se cultivó una tercera tradición a partir de los estudios de Blake y Mouton en 1965, 1978 y 1985. En las tres tradiciones se analiza cuál es la actitud del directivo en las relaciones interpersonales y respecto a los fines de la organización —véase la Fi gura 1— . En los estudios pioneros de Ohio se pedía a los subordinados que contestaran a un cuestionario —  Leadership Behavior Description Questionnaire (LBDQ) Cuestionario para la descripción del comportamiento del directivo—, en el que se hacían preguntas acerca del comportamiento de los directivos. Todas las dimensiones manejadas en los cuestionarios de más de 150  preguntas se redujeron a dos. a)  Iniciación de estructuras: el directivo se orienta hacia la obtención de las metas grupales y da mayor atención a la planificación, la programación y la evaluación de los resultados. b) Consideración: el directivo se orienta hacia los subordinados, desarrollando relaciones de confianza e impulsando los mecanismos que permitan una comunicación fluida en ambos sentidos y tomando en consideración las necesidades y las ideas de los subordinados. Ambas variables son independientes —véase la Figura 1—  pues los líderes  pueden poseer consideración hacia los subordinados en alto grado, mientras que la capacidad  para iniciar estructuras sea baja y viceversa. Mientras se ha podido probar que una mayor consideración hacia los subordinados aumenta la satisfacción con el líder; con la dimensión iniciación de estructuras, los resultados han sido más inconsistentes. En algunos estudios, los subordinados que tenían un líder orientado hacia los resultados de la organización estaban más satisfechos y realizaban mejor su trabajo, mientras que, en otros, se daba la relación opuesta o no se daba una asociación significativa. Estas inconsistencias están originadas por los defectos de diseño de los cuestionarios y la ambigüedad en el establecimiento de la causalidad: ¿los empleados realizan bien sus tareas porque sus  jefes son considerados hacia ellos o gracias a que realizan bien sus tareas sus jefes se muestran más considerados? En los experimentos se pudo comprobar que las relaciones causales operaban en ambos sentidos (Yukl 1994: 55-59). En la universidad de Michigan, los estudios iniciados por Katz con otros autores —véase la Figura 1—   tenían como objetivo la identificación de las relaciones entre el comportamiento de los líderes, los procesos grupales y las medidas del rendimiento del grupo. El trabajo de campo se realizó mediante entrevistas y cuestionarios. Se encontraron tres tipos de comportamientos que diferenciaban a los gestores eficaces de los ineficaces (Yukl 1994: 59-60): a) Comportamiento orientado hacia las tareas . Parecida a la característica de iniciación de estructuras de los estudios de Ohio, ilustra como los gestores eficaces establecen metas ambiciosas pero alcanzables. b) Comportamiento orientado hacia las relaciones . Los gestores eficaces son más considerados y ayudan a sus subordinados a desarrollarse. Se hace una supervisión general y no de detalle para que los subordinados sientan una mayor libertad de acción. Esta segunda dimensión coincide con la dimensión de consideración de los estudios de Ohio. Por último, el modelo de rejilla gerencial  — Blake / Mouton (1964, 1978, 1985), desde 1991 denominado de rejilla de liderazgo (Blake / McCanse 1991)— ha sido muy usado durante Página 8 de 23

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décadas para formar directivos. Blake et al. combinan dos variables independientes —  similares a las empleadas en los estudios de Ohio y Michigan—: orientación hacia las personas y orientación hacia los resultados . La variable dependiente resultante se descompone en siete estilos de dirección y está relacionada con la motivación: “¿por qué hago lo que hago?” (Blake / McCanse 1991: 25-35). Mediante estos estilos de dirección, los directivos utilizan los recursos para gestionar las personas que trabajan juntas. Cada estilo muestra una combinación diferente de recursos y personas y entre los estilos existe una gradación en el ejercicio de la dirección. Tal como se puede apreciar en la Figura 1, a cada estilo le corresponde un sector de un gráfico dividido en cuadrantes. La descripción de los estilos se encuentra en la Figura. Además se incluye la rejilla del subordinado. Esta rejilla es paralela a la del liderazgo y examina la eficacia de los distintos estilos de liderazgo desde la perspectiva del subordinado (Blake / McCanse 1991: 35-43). Figura 1 La conducta de los líderes: los estudios de Ohio, Michigan, Blake et al. [aquí] Fuentes: A) y B) Elaboración propia. C) y D) Blake / McCanse 1991: 29-31 y 35-43. Adaptación propia.

Las tres corrientes de este enfoque no son prescriptivas, sino descriptivas, dado que muestran cómo es el comportamiento de los directivos respecto a las tareas y las personas. Como aspectos positivos de este enfoque tomado globalmente hay que destacar que se amplió el centro de atención en los estudios de liderazgo al pasar del estudio de los rasgos y habilidades al del comportamiento. Además, este enfoque ha suscitado numerosos estudios que han permitido conocer mejor el proceso del liderazgo. Por último, empezó a expresarse por primera vez la noción de que el líder eficaz dependía de cómo equilibrara la orientación hacia las tareas y hacia las personas (Northouse 1997: 41-42). El aspecto negativo fundamental de este enfoque es que no se ha demostrado aún la relación existente entre el estilo de liderazgo y el rendimiento organizativo (Yukl 1994: 75). De las tres corrientes examinadas, la iniciada por Blake / Mouton ha perdurado más en el tiempo, dado que aún se emplea su modelo en muchos programas de formación de directivos. Además con la reformulación de Blake / McCanse en 1991 se ha avanzado en dos sentidos. Por una parte se ha considerado la perspectiva de los subordinados. De esta forma se incorporan una de las dimensiones contemplada en los enfoques del próximo subapartado —enfoque situacional y de las contingencias—. Por otro lado, se incorpora la idea de que los directivos  pueden cambiar/transformar la organización —véase el apartado 3 — . El título de la rejilla  pasó de “rejilla de gestión” a “rejilla de liderazgo”. A pesar del cambio de nomenclatura, el enfoque sigue siendo de “gestión directiva” y no de liderazgo de transformación tal como insinuaron los autores al principio de su obra. Por tanto, se mantienen aún en la tradición de los primeros enfoques, es decir, en el análisis de los gestores. 2.3

L a in fl uencia del entorn o

En este subapartado se incorpora el impacto del entorno en el ejercicio de la dirección (liderazgo). Para ello, se examinarán dos tradiciones aparentemente semejantes, pero distintas en la práctica: el enfoque situacional y el de las contingencias. La premisa básica del enfoque situacional se construye sobre el análisis de los estilos: cada situación requiere un estilo directivo adaptado. El directivo eficaz, por tanto, debe adaptarse a los requisitos de la situación, es decir, a las características de los subordinados. Este es el primer enfoque que reconoce la im portancia de los subordinados en el proceso de dirección desde su concepción —Hersey / Blanchard 1969, 1988 (5ª edición); Blanchard, Zigarmi, Zigarmi 1985—. El modelo desarrollado consiste en la aplicación de dos cruces de variables a los jefes ( conducta directiva x conducta de apoyo ) y a los subordinados ( competencia x compromiso). En la Figura 2 se observa con mayor detalle las características de los cuatros estilos directivos Página 9 de 23

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originados por el cruce de las dos variables. La conducta directiva analiza las indicaciones del  jefe para alcanzar los objetivos delimitados previamente por la dirección. El superior establece qué se hace, cómo y cuáles son las responsabilidades de cada empleado. La conducta de apoyo supone un sistema de comunicación doble por el que el directivo apoya continuamente a sus subordinados en el cumplimiento de sus funciones. Por la parte de los empleados interesa saber si éstos son capaces de hacer lo que se les pide —  competencia — y cuál es su grado de implicación con la tarea demandada — compromiso —. Figura 2 El enfoque situacional y el enfoque de las contingencias [aquí] Fuentes: A) Blanchard / Zigarmi / Zigarmi 1985; B) Fiedler 1993: 3; 4. Adaptación propia.

Por tanto, el directivo eficaz, en teoría, debe diagnosticar, en primer lugar, el grado de com plejidad de la tarea que debe ser realizada y el grado de competencia y de compromiso que tiene el empleado al que se le puede asignar dicha tarea. En segundo lugar, dado que el directivo debe conformarse con los recursos que tiene y es difícil cambiar la situación presente, debe adaptar su estilo de dirección a las condiciones de la situación. Frente a otros enfoques en los que se propugnan estilos directivos rígidos, este enfoque situacional requiere que el gestor demuestre un alto grado de flexibilidad. Como aspectos positivos hay que considerar los siguientes. a) Es un enfoque empleado en numerosas organizaciones para formar a líderes eficaces. b) Es fácil de comprender su funcionamiento y su aplicación a situaciones reales. c) Su carácter prescriptivo, y no descriptivo,  permite aconsejar qué estilo emplear en situaciones determinadas. d) Finalmente destaca la idea de flexibilidad del liderazgo. En la parte negativa habría que tener en cuenta lo siguiente: a) No queda claro cómo debe adaptarse el directivo a un grupo de empleados, todos ellos con diferentes grados de competencia x compromiso. Si el directivo se adapta a la media, ¿cómo afecta este comportamiento al resto del grupo? (Northouse 1997: 61). b) En el enfoque no se piensa que el subordinado  pueda ganar en competencia y compromiso, parece que solamente el directivo puede aprender. c) En el modelo no se aclara la definición de una tarea compleja, a pesar de que la com plejidad es importante en el funcionamiento del modelo. d) Finalmente, según los propios autores (Blanchard et al. 1993) la complejidad que exhibe la parte que describe los estilos de liderazgo contrasta con el escaso desarrollo del modelo de competencia x compromiso de los subordinados. Frente al enfoque situacional, el modelo de la contingencia (Fiedler 1964, 1967; Fiedler / García 1987) pretende asignar a cada situación el directivo adecuado. El calificativo “contingencia” transmite la idea de que la eficacia del directivo depende de su encaje en un contexto determinado. Mientras que la teoría situacional propugnaba una adaptación del estilo del liderazgo al tipo de subordinados, el modelo de contingencia asigna el estilo de liderazgo al lugar adecuado de la organización. El modelo se basa en el cruce de cuatro variables —véase en detalle la Figura 2— , descritas en términos positivos y negativos. En relación con otros modelos revisados hasta ahora, éste se hace más complejo, a pesar de la simplicidad que muestra en la F igura 2, como consecuencia de combinar las siguientes variables: relaciones líder-subordinado (buenas-malas), claridad de las tareas (claras, estructuradas mediante especificaciones detalladas-poco claras, no estructuradas, sin especificaciones),  posición de poder en la organización del líder (fuertedébil) y estilo de liderazgo preferido que oscila a lo largo de una escala dividida en 8 niveles. Esta escala es un instrumento de medida por el que se le pide al directivo que evalúe y elija el comportamiento de un colega con el que más dificultades ha tenido a la hora de desempeñar su trabajo ( Least Preferred Co-worker). A partir de las inferencias que se hacen sobre las res puestas del encuestado al cuestionario, se asigna un valor en la escala. Esa asignación va en Página 10 de 23

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dos direcciones: una puntuación negativa sobre un colega que trabaja mal implica que el encuestado otorga mucho valor a una buena ejecución de las tareas; una puntuación positiva supone que el encuestado se orienta más bien hacia las relaciones interpersonales. En este modelo, la eficacia del directivo depende de dos factores: a) Grado en el que la situación permite al directivo controlar e influir sobre los procesos y sobre el rendimiento de la unidad. b) Grado en el que el directivo se orienta hacia las tareas o hacia las relaciones inter personales. Esta segunda faceta se recoge directamente de los enfoques conductuales. El modelo de contingencia resalta el hecho de que el buen líder debe saber adaptar su estilo de dirección a la situación en la que opera; si no es así, probablemente fallará. El sentimiento de incertidumbre y de ansiedad constituyen los elementos más importantes en la definición de la situación. Así, la interacción entre la personalidad y el estilo del directivo con la certidumbre o incertidumbre de la situación se encuentran en el centro de las teorías de la contingencia (Fiedler 1993: 3). Este modelo entraña al menos dos elementos positivos: a) En perspectiva histórica forzó a los investigadores a considerar la relación del directivo con la situación en la que se encontraba, teniendo en cuenta las características de los subordinados. Este enfoque influyó posteriormente en la rejilla del liderazgo y de los subordinados de Blake / McCanse (1991). b) El carácter  predictivo de la teoría proporciona información útil acerca de los tipos de liderazgo más eficaces en determinados contextos. Así, las organizaciones deberían ubicar a sus directivos en aquellas situaciones que son óptimas para su estilo de dirección. En este modelo, el directivo no tiene que adaptarse a la situación determinada. Como faceta negativa habría que destacar la incapacidad del modelo teórico de apuntar la razón de que unos estilos de dirección sean más eficaces en unas situaciones que en otras. Además, la escala presenta problemas técnicos de comparabilidad y consistencia con otros instrumentos de medida y de fácil de aplicación. Esta dificultad se añade a la complejidad que entraña el modelo en las situaciones reales, cuando debe tenerse en cuenta cuatro variables distintas (Fiedler 1993: 6-9).

3. El nuevo enfoque: el liderazgo de transformación A finales de la década de los años setenta y principios de los ochenta aparece un enfoque nuevo, que incorpora elementos de teorías anteriores (Burns 1978, Bass 1985, 1990a), pero a la vez diferente Bass (1982: 142). En los modelos revisados en el apartado anterior destaca la idea de transacción entre el directivo y los subordinados. La iniciación de estructuras  y la consideración hacia los empleados  eran insuficientes para explicar de forma adecuada el fenómeno de la dirección. El intercambio entre directivos y seguidores de los enfoques anteriores presentaba limitaciones. El rendimiento de los subordinados más allá de lo ordinario requería un cambio de paradigma. Mientras que la  gestión de la transacción, de épocas anteriores, se centra en las relaciones cotidianas de planificación, de supervisión, de control y de recompensas, el liderazgo de transformación  posee un carácter extraordinario, pues no todos los directivos lo ejercen. Del enfoque reciente destacan dos aspectos: la aplicación del carisma al liderazgo y la distinción entre transacción y transformación. Esta distinción supone el reconocimiento de que en el  pasado no se había distinguido adecuadamente al líder del mero gestor (Bass 1985: xiii; Conger 1991: xiv). Precisamente por la vía de la distinción entre liderazgo y gestión directiva, Kotter (1990) emplea los conceptos del liderazgo de transformación sin denominarlo como tal. Sin embargo, su trabajo no ha sido evaluado apropiadamente por los autores posteriores, excepto por Hunt (1991). Esta distinción se adapta a la T abla 1 del apartado 1, pues el liderazgo de transformación  es más apropiado en el nivel macro¸ y sin ningún valor en los niveles inferiores, la  gestión de la transacción se circunscribe más bien a los niveles meso y mi-

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cro.

Todas estas afirmaciones dependen de los factores organizativos condicionantes de los niveles macro, meso y micro. En el trabajo seminal de Burns sobre líderes políticos, culturales y religiosos, el autor pone las  bases de la distinción entre el liderazgo de transacción (1978: 257-400) y el liderazgo de transformación (1978: 141-256). Siguiendo esta tradición, el modelo de liderazgo de transformación de Bass (1985, 1990a, refinado posteriormente por Bass / Avolio 1993, 1994) es el más extendido en el mundo de las organizaciones. Desde el punto de vista conceptual existe en el modelo un continuum entre la ausencia de dirección o laissez-faire, la gestión de la transacción y el liderazgo de transformación—véase la parte inferior de la Figura 3— . La idea de continuum no implica exclusividad en la práctica, es decir, un directivo puede combinar las características de un líder de transformación y de un gestor de la transacción Figura 3 Los enfoques dominantes: Evolución hacia el liderazgo de transformación Fuentes: A) Elaboración propia. B) Bass / Avolio 1993: 51-53.

Si se observa la Figura 3, se encuentra en primer lugar el laissez-faire o la dirección inexistente en el extremo inferior del continuum. Este “dejar hacer” supone que el directivo delega su responsabilidad, retrasa las decisiones, no informa a los empleados acerca de lo que hacen, y se esfuerza poco en satisfacer las necesidades de sus subordinados (Bass / Avolio 1993: 53). A continuación se ubicaría el liderazgo de transacción o, siguiendo la terminología del capítulo, la gestión de la transacción, que supone un intercambio entre las recompensas, positivas y negativas, del directivo y el cumplimiento de las tareas por parte del subordinado. La gestión de la transacción se basa sobre el hecho de que el esfuerzo del subordinado depende de su confianza en la consecución de los resultados deseados. Los directivos deben identificar y clarificar el papel de los subordinados que les permita alcanzar las metas deseadas. La gestión de la transacción —véase Figura 3— puede ser de sempeñada de dos maneras: bien mediante la recompensa contingente ordinaria y constructiva bien mediante la gestión excepcional. a) En el primer caso, la recompensa contingente implica la clarificación del trabajo del subordinado y la especificación de las recompensas y los incentivos que serán empleados. En este caso se da una gestión activa y constructiva, no un intercambio frío gestor-subordinados, e incluye el seguimiento de la actividad de los subordinados y, en su caso, la acción correctiva que asegure que se ejecutan las tareas adecuadamente. El directivo interactúa continuamente con el empleado, refuerza su trabajo mediante indicaciones, tanto en los casos de acierto como de fracaso b) En el segundo caso, la gestión excepcional incorpora el castigo y toda acción correctiva como respuesta al desvío de los subordinados de los estándares de rendimiento aceptables. Apenas existe interacción entre el directivo y el subordinado. Cada cierto tiempo el directivo comprueba y evalúa el rendimiento del subordinado, pero sólo actúa si las cosas van mal. No existe un refuerzo continuo de la actividad del empleado (Bass 1985: 119-149; Bass / Avolio 1993: 52). En definitiva, con la gestión de la transacción, el directivo no cuestiona las metas de la organización, se alinea con ellas, se preocupa fundamentalmente del compromiso con los fines organizativos y del control del trabajo realizado (Bass 1985: 13). La gestión de la transacción responde a la máxima: “si nada se ha roto, no lo repares”. Por último, en el liderazgo de transformación se pide y se obtiene algo más: los líderes deben  procurar que los subordinados vayan más allá de su propio interés aceptando la misión de la organización, así ocurre al menos en las investigaciones realizadas (Bass 1990a: 21). Según Bass (1985: 20), la transformación puede ser alcanzada por el directivo de alguna de las tres formas siguientes, interrelacionadas entre sí: a) elevando la concienciación acerca de la im portancia que tiene para la organización el alcanzar unas metas determinadas; b)  pidiendo al empleado que trascienda su interés en aras del interés organizativo; c) elevando el nivel de necesidades al extremo superior de la jerarquía según el esquema de Maslow, es decir, procuPágina 12 de 23

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rando pasar de las necesidades básicas de seguridad a las más complejas de realización del  potencial del empleado. El efecto de transformación puede detectarse en la famosa frase del  presidente estadounidense Kennedy que pronunció poco antes de la guerra del Vietnam: “Pregunta, no qué puede hacer tu país por ti, sino que puedes hacer tú por tu país”. Desde esta  perspectiva, importa que las actitudes y la conducta de los subordinados sean transformadas  por la actuación del líder. Mientras Burns argumentaba que las acciones del líder son de transformación si la sociedad se beneficia de ellas, Bass propone que el liderazgo de transformación no tiene que ser necesariamente beneficioso para la sociedad o la organización. Para Burns, Hitler no sería un líder de transformación y para Bass, sí. En el liderazgo de transformación (Bass 1985, refinado posteriormente por Bass / Avolio 1990a) pueden aparecer cuatro factores (Bass / Avolio 1993: 51-53): el carisma, la estimulación intelectual, la consideración individualizada y la inspiración motivacional —véase la Figura 3— . De todos ellos, el carisma es considerado el elemento fundamental, pero no suficiente (Bass1985: 43); es más, la transformación no puede atribuirse exclusivamente al hecho de la presencia del factor carismático, pues el liderazgo de transformación y el carismático no son intercambiables (Bass / Avolio 1993: 61). Este factor será tratado en último lugar. a) Mediante la estimulación intelectual, el líder conciencia a los subordinados para que observen los problemas desde una perspectiva distinta a la usual. El líder influye en el proceso de dirección poniendo el énfasis en la lógica, en los argumentos convincentes y en la racionalidad. El líder desarrolla una visión que puede ser aprehendida intelectualmente. Así los em pleados pueden cooperar en el desarrollo adecuado de las estrategias y los planes previstos  para alcanzar dicha visión. b) Por la consideración individual , al igual que en enfoques anteriores, el líder proporciona apoyo a los empleados, los anima y propicia su desarrollo personal en la consecución de las metas organizativas. c) La inspiración motivacional es el proceso por el que el líder comunica una visión atractiva del futuro de la organización, cómo se adaptan los empleados a esta visión y qué conductas son esperadas. Es el proceso de “alinear” a los empleados con la visión de la organización (Kotter 1990: 50 y 62-63). En este caso, el líder incorpora cualidades emocionales y no intelectuales en el proceso de liderazgo (Bass 1985: 35-118). d) Finalmente, el modelo contiene la noción de carisma, que se define como el proceso por el que el líder influye a los subordinados despertando en ellos fuertes emociones y  promoviendo la identificación con el líder. El líder carismático, según (Bass 1985: 64), puede emplear una o todas las dimensiones mencionadas anteriormente. El carisma merece algunas explicaciones complementarias, dado su relevancia. Weber fue el  primer científico social que empleó el término carisma para describir una forma de influencia que no estaba basada en la autoridad formal o tradicional, sino más bien en la percepción de los seguidores por la que se pensaba que los líderes estaban investidos de unas cualidades excepcionales. En décadas recientes, otros estudios han continuado con la tradición del estudio del carisma (House 1977, Conger / Kanungo 1987, Conger 1989, Bryman 1992, Shamir / House / Arthur 1993). El estudio de Shamir et al. (1993), tomando como base los estudios de House (1977), pretende explicar cuál es la conducta de los líderes (enfoque del estilo), en qué se diferencian de otras  personas (enfoque de los rasgos y las aptitudes) y cuáles son las condiciones en las que es más  probable su surgimiento (enfoque situacional). Dos elementos contribuyen a la mística carismática. El primer elemento relaciona el carisma con la percepción humana. No se pretende descubrir una única personalidad carismática, dado que el proceso es mucho más complejo. El líder para unas personas no lo es para otras. El segundo elemento supone la existencia de un talento o una cualidad excepcional, expuesta en la tradición weberiana, que hace sobresalir a una persona sobre los demás (Conger 1989: 21-23). El líder carismático se introduce en un  proceso que tiene efectos motivacionales sobre los subordinados desde el punto de vista teóriPágina 13 de 23

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co. Así, los líderes carismáticos motivan a los subordinados en los siguientes aspectos: a) aumentando la valencia intrínseca del esfuerzo, aumentando las expectativas que relacionan el esfuerzo con el cumplimiento de lo realizado, incrementando la valencia intrínseca de la consecución de metas, transmitiendo la fe en un futuro mejor y creando compromiso personal. Con estas funciones, el líder permite relacionar los valores de la organización al concepto de desarrollo personal de los subordinados (Shamir et al. 1993: 582-584). El modelo de carisma desarrollado por Conger (1989: 27-36) se adapta al modelo de liderazgo de transformación; algunos autores incluso propugnan que se puede ofrecer una aproximación teórica conjunta, integradora, pues los hallazgos de ambos enfoques son convergentes (House / Shamir 1993: 84). De todas las dimensiones contempladas, la formulación de la visión es la característica más importante del liderazgo carismático. La visión se refiere a la meta idealizada del futuro que el líder quiere para su organización —estableciendo dirección y no meramente planificando, que constituye una actividad complementaria (Kotter 1990: 36)—. Los cuatro grupos de dimensiones consideradas carismáticas son dependientes entre sí; de otra forma no se podría concebir la existencia de un líder carismático. Por tanto, la probabilidad de que los subordinados perciban a un líder como carismático depende del número de características carismáticas que se aprecien en su conducta, de la intensidad de cada rasgo y de la relevancia de la conducta a la situación presente. Precisamente, la característica carismática diferencia, según Bass (1985: 43), a un líder de un gestor. Aunque todavía no se está en condiciones de evaluar las aportaciones de la teoría y de la investigación sobre el liderazgo carismático y de sus implicaciones para el modelo de liderazgo de transformación, existe en estos estudios un avance importante en la comprensión de los  procesos de liderazgo. En el lado positivo destacan: a) La teoría carismática proporciona una explicación de la influencia excepcional de algunos líderes sobre los subordinados. Esta influencia no ha sido adecuadamente explicada por las teorías anteriores —situacional, estilos, contingencias—, pues eran incapaces de reconocer el valor simbólico de los procesos. Esta teoría propone que la gestión de significados puede ser tan importante como la gestión de las cosas. b) El análisis del carisma proporciona una explicación de cómo los líderes son capaces de influir indirectamente en la gente sin la necesidad de recurrir al contacto diario, que constituye la base de las teorías expuestas en el apartado anterior sobre la gestión de la transacción (Yukl 1994: 339-340). c) Se muestran adecuadamente los intercambios existentes entre el líder y los subordinados, pues las necesidades mutuas ocupan el epicentro del modelo (Bryman 1992: 176). d) Finalmente, el liderazgo de transformación pone un énfasis considerable en las necesidades, los valores y la responsabilidad moral de los subordinados. Eso supone que los empleados son motivados a superar su propio interés para alcanzar los intereses del equipo, el grupo o la organización (Northouse 1997: 144). En el lado negativo destacan los siguientes aspectos, algunos de ellos refutados por Bass/ Avolio (1993: 54-73): a) Escasa claridad conceptual, dado que cubre un amplio espectro de cuestiones: crear visión, motivar, ser un agente del cambio, construir confianza entre otras. b)  No se ha determinado nítidamente la frontera, si es que existe, entre el liderazgo de transformación y el carismático. Los autores proclaman que no son sinónimos, pero no ofrecen una distinción clara c) Tampoco se aprecia una diferenciación clara entre la transformación y las dimensiones de iniciación de estructuras y consideración de enfoques anteriores. A pesar de que los autores se empeñen en demostrar lo contrario, parece que existe en muchos casos una mera transposición de conceptos. d) Si bien el modelo acentúa el estudio del intercambio de comportamientos entre los líderes y los subordinados, es la identificación del líder con los rasgos lo que parece más relevante. Se transmite la imagen de que el líder es un visionario, no crea una visión. Esto implica el problema de que la conducta se puede enseñar, pero los rasgos difícilmente. En este sentido, los autores pasan por reconocer que se puede enseñar en la Página 14 de 23

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medida que el directivo tenga cierta “materia prima”, porque el carisma no se puede transmitir fácilmente. e) Se ha criticado también que el liderazgo de transformación ofrece una imagen antidemocrática. Ello ha sido refutado por Bass / Avolio, que consideran que este tipo de liderazgo puede ser directivo y participativo, autoritario y democrático. Si bien el liderazgo de transformación, con su dimensión carismática, es funcional para organizaciones que han entrado en crisis o quieren introducirse en un mercado muy competitivo, también se argumenta que no siempre puede ser adecuado para la organización conceder tanto  poder a una única persona, ya que la apuesta por un liderazgo carismático es una empresa arriesgada. Por ejemplo, no siempre es apropiado introducir la dimensión carismática en organizaciones de larga implantación que funcionan de manera exitosa. Además, el fenómeno carismático es transitorio y difícil de manipular, por lo que, una vez implantado, el curso de la acción puede descontrolarse (Yukl 1994: 340).

4. El liderazgo y la gestión directiva en las Administraciones Públicas En los apartados anteriores se ha ofrecido una revisión de las contribuciones más importantes de los estudios del liderazgo. Los estudios realizados bajo los diferentes enfoques han contemplado tanto las organizaciones públicas como las privadas del mundo anglosajón. Aún no existen muchos estudios sobre las organizaciones públicas de la tradición administrativa más continental. No obstante, muchas de las premisas y de los resultados obtenidos para otros contextos son útiles en el nuestro. Este apartado escoge algunos de los elementos discutidos en los dos apartados anteriores y los ubica en el contexto de las Administraciones Públicas europeas. En primer lugar se expone la adaptación del liderazgo de transformación al sector  público. Para ello se recurre a las características que presionan las Administraciones Públicas  para transformarse. Dado que los estudios empíricos de este enfoque no abundan se pasa a analizar los hallazgos empíricos de unos estudios realizados sobre los directivos de las corporaciones locales alemanas en la tradición de la  gestión de la transacción, que nos pueden interesar por su proximidad al sistema político-administrativo español. Si se asume que los directivos-líderes son aquellos que promueven la transformación de las organizaciones públicas y los directivos-gestores se encargan de la gestión de la transacción, esto es, del detalle y de la planificación concreta de la transformación así como del negocio diario de la administración, se puede afirmar que unos y otros existen en nuestras Administraciones Públicas y son  necesarios para una prestación adecuada de los servicios al ciudadano —véase para ello la Tabla 1 de los niveles organizativos macro, meso y micro y su adaptación a las organizaciones públicas del ámbito central, regional o local—. En otra parte se ha mostrado que la mejora radical de la gestión del Instituto Nacional de la Seguridad Social (INSS) durante la década de los años ochenta y noventa fue debido, entre otros factores, al fuerte impulso que Constantino Méndez dio a la organización en sus inicios (Parrado / Ruiz 1997: 62). Por poner un ejemplo, la revolución que tuvo lugar en el INSS permitió que se pasara de tardar unos tres meses por término medio en reconocer una pensión de jubilación a unos 18 días aproximadamente en menos de cinco años. Posteriormente, los directivos de la organización se han encargado de poner en práctica la visión elaborada por Constantino Méndez. En el ámbito local, el estudio de Natera (1999) proporciona una visión interesante de cómo se consolida el liderazgo de los alcaldes con determinadas características de algunas corporaciones locales españolas. En este estudio se muestra un análisis de un puesto híbrido, que tiene las características de un “directivo” de la organización, pero también la naturaleza de un dirigente político, cuyo ámbito de actuación excede la organización que dirige. En algunos ejemplos elegidos por Natera —Paco Vázquez – alcalde de Coruña, Pedro Pacheco de Jérez— se podrían aplicar algunos de los componentes del liderazgo carismático y de transformación apuntados más arriba, aunque el enfoque empleado por el autor es diferente. También es ya Página 15 de 23

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clásico el estudio de Barzelay / O’Kean (1989) donde se trata la planificación estratégicas y algunos aspectos del liderazgo organizativo del director general del IPIA (Instituto de Promoción Industrial de Andalucía). Los ejemplos anteriores ilustran que las organizaciones públicas además de gestionar los servicios que tienen encomendados deben orientar su acción cada vez más hacia los ciudadanos destinatarios de sus servicios. La presión ciudadana no es la única que compele a que algunas estructuras burocráticas cambien su forma de proceder con respecto al pasado. Mientras que en algunas organizaciones es suficiente la gestión transaccional, en otras se precisa de una gestión de transformación. En esta tesitura se encuentran los hospitales que adopten la figura de la fundación, las universidades que compitan con el resto por estudiantes, los juzgados que no quieran sucumbir bajo el peso de los documentos esperando ser vistos para dictaminar sentencia... Son muchas, por tanto, las presiones que justifican la necesaria presencia del liderazgo de transformación para abordar de forma estratégica el cambio organizativo en las Administraciones Públicas —véanse las condiciones cambiantes del entorno externo en la Tabla 2— . Tabla 2 El contexto de la gestión directiva: Administración tradicional y moderna El entorno externo presente... Mundo exterior 1 Dinámico, interdependiente y complejo Presión fiscal ∆ funciones ∇ personal + recursos financieros Tecnología de la infor- Potencial para reformar las Administraciones y su relación con los ciudadanos. mación y electrónica 2 La presión democrática ∆ la demanda • • •

de mejores servicios de Administraciones más transparentes, abiertas y personalizadas de Administraciones más responsables ante los ciudadanos y más representativas de los intereses de la comunidad.

Evolución del entorno interno 3 4 Pasado... Tareas Tareas rutinarias y controlables fácilmente desde arriba Tecnología Domina la tecnología de la rutinización Tipos de empleados Se prefieren trabajadores poco cualificados, controlables desde arriba mediante directivas. Valores dominantes de Destacan el deber, la aceptación los empleados de ordenes y la disposición a la obediencia incondicional Tipo de organización Organización burocrática de estilo weberiano en la que priman la jerarquía, las disposiciones, las normas y el control

... presente y futuro Tareas complejas, menos estructuradas, cam biantes y difícilmente controlables desde arriba Se abren paso las tecnologías no rutinarias Se buscan trabajadores cualificados que no son controlables mediante directivas y que incorporan su propia motivación en el trabajo cotidiano Prima el autodesarrollo; la disposición incondicional a obedecer es menos frecuente Organización más descentralizada, compuesta  por unidades operativas con capacidad de autocontrol, de decisión y de maniobra

Fuentes: 1 Reinermann 1993: 12 ; 2 Reinermann 1987: 12 3 Klages 1999: 46-47 5 Klages 1993: 191-194.

La buena marcha cotidiana de las Administraciones Públicas exige también la presencia de  buenos directivos-gestores, que sean capaces de gestionar la transacción. La búsqueda del Página 16 de 23

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estilo directivo óptimo, del estilo directivo eficaz que permita la consecución de los objetivos organizativos no sólo constituye una necesidad de las empresas del sector privado, sino tam bién de las organizaciones públicas. En este sentido, Klages (1999: 46-47) propone que se supere la perspectiva individual que domina en los estudios psicológicos sobre la dirección mediante la adopción de una perspectiva más global que encuadre convenientemente los as pectos más relevantes para la dirección en un situación cambiante, en el paso de una administración tradicional hacia una administración adaptada a los cambios superestructurales. En el apartado del entorno interno de la Tabla 2 se observa el cambio del contexto directivo como consecuencia del paso de una administración tradicional a otra moderna. Los estudios de Klages sobre los recursos humanos de las corporaciones locales alemanas, algunas de las cuales han adoptado los valores y los enfoques de la Nueva Gestión Pública, ilustran los resultados sobre la dirección de empleados. Mediante las encuestas realizadas a más de 3400 empleados públicos de 10 organizaciones de la administración local y de los  Länder , Klages ha intentado demostrar que es posible buscar un estilo óptimo de dirección y adaptado a las organizaciones públicas. De esta forma quiere refutar las consideraciones del enfoque situacional, que proponía la inexistencia de un estilo óptimo de dirección, dado que éste depende de los factores del entorno. Los principales resultados de este estudio son susceptibles de comparación con el sector público español por dos razones: a) las semejanzas entre el sistema administrativo alemán, de tradición germánica, y el español, híbrido de la tradición napoleónica y la germánica; b) en ambos sistemas, la modernización administrativa no ha cuajado en el nivel central, pero sí se han apreciado ejemplos de mejoras sustantivas en el nivel regional —  Länder y Comunidades Autónomas — y en los municipios. En las encuestas se realizaban preguntas acerca de las características de la forma de dirigir que los empleados percibían en sus superiores inmediatos. Los resultados más destacados de su investigación están en buena medida relacionados con la revisión de los enfoques aquí pro puestos. Sobre todo se trataba de determinar cuál de los siguientes estilos directivos —  directivo, egocéntrico, participativo y laissez-faire—   predominaba en el sector público fundamentalmente local y de los  Länder . En cierto modo, Klages / Gensicke combinan las características de los estudios anteriores sobre los estilos autoritarios y democráticos, cuya tradición iniciaron Lewin, Lippitt y White (1939). Antes de mostrar los resultados del estudio de Klages / Gensicke se profundizará en las categorías que se esconden bajo las dimensiones autoritario y democrático según Bass (1990: 416-417). Bass muestra, en su revisión sobre las investigaciones del liderazgo, los términos que se agrupan bajo ambos clusters. Por ejemplo, el cluster   autoritario ha sido tildado también de directivo, coercivo y persuasivo, orientado hacia la producción e iniciador de estructura. Los directivos orientados hacia la producción emplean su poder para que se cumpla lo que han previsto, determinan lo que debe hacerse, establece las reglas del juego y recompensan positiva o negativamente el cumplimiento de sus indicaciones. El cluster  democrático responde a los siguientes términos: participativo, consensual, orientado hacia las personas, presta apoyo y se orienta hacia las interacciones, busca las decisiones tomadas de forma conjunta. Básicamente, los directivos amparados bajo el paraguas democrático establecen los límites en los que se anima a los empleados a participar en las decisiones de qué debe hacerse. En resumidas cuentas, el ejercicio autoritario de la dirección implica un liderazgo activo y un mayor énfasis en las tareas, mientras que el ejercicio democrático de la dirección orienta el liderazgo activo hacia las relaciones interpersonales. De forma implícita, por tanto, los investigadores del enfoque situacional, de contingencias y de los rasgos identificaban algunas características de los directivos con un estilo de dirección, a  pesar de que el enfoque de la conducta y los estilos haya pretendido mantener cierta autonomía de otros enfoques.

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Los resultados extraídos de los informes de Klages y su equipo de Speyer (Klages 1997: 195208; 1999: 79-96) respecto al estilo óptimo de dirección son los siguientes: 1. Al igual que los estudios de Ohio y Michigan y, posteriormente, que la rejilla del lideraz go de Blake y Mouton, todas las dimensiones tratadas se condensaban en dos constelaciones de características, que constituyen la esencia constitutiva del estilo directivo. Mientras que en los estudios anteriores se había tenido en cuenta principalmente la orientación hacia las funciones y/o resultados   y la orientación hacia los trabajadores , Klages y su equipo han elegido otras dos distintas: autoridad sobre los empleados y cooperación con los empleados. La conjunción de las características positivas agrupadas en ambas dimensiones componen el núcleo de la dirección óptima en el seno del sector público según Klages. El estudio se realiza a partir de 31 propiedades de la relación entre superiores y subordinados —permite autonomía en el trabajo, no crítica injustamente, está siempre dispuesto a escuchar, acepta nuevas ideas, tiene autoridad, asigna el trabajo evitando discusión...—. Para obtener un estilo directivo óptimo, el primer pilar es la dimensión autoridad, donde se aúnan las propiedades que proponen que los directivos son capaces de imponerse a sus trabajadores y a los cuadros medios cuando la situación lo requiera. Además, los subordinados reconocen su autoridad y constatan que su jefe es competente en la materia e imparte instrucciones claras. El segundo pilar del estilo directivo óptimo está constituido por las facetas positivas de la dimensión cooperativa (concesión de autonomía y compañerismo): los directivos dejan que los empleados distribuyan su trabajo, disfruten de cierto margen de maniobra y tengan iniciativa. Debe existir cierta actitud de compañerismo por parte de los directivos, que se traduzca en la concesión de confianza a los empleados. 2. Por tanto, el estilo directivo resulta de la combinación de las dimensiones autoridad y cooperación, tal como se muestra en la Tabla 3. Según Klages, el estilo participativo es el óptimo, por la alta consideración que las dimensiones autoridad  y cooperación obtienen en este estilo. Según las encuestas, el estilo participativo contenía una apreciación positiva en todas las propiedades destacadas en el diseño de la investigación. Tal como se muestra en la Tabla 3, el 39% de los empleados encuestados consideraban tener un superior inmediato que ejercía el estilo participativo. El estilo participativo se halla relacionado directamente con otros factores que permiten catalogarlo precisamente de estilo óptimo: a) en las unidades donde existe un estilo participativo existe una mayor satisfacción de los em pleados con la actividad desarrollada, éstos se sienten capaces de explotar el potencial que ellos pueden desarrollar, están informados sobre las cuestiones importantes de la organización, mantienen una imagen positiva del clima laboral y aceptarían una carga de trabajo superior a la que poseen, incluso aunque confiesan normalmente que la carga de trabajo que ya tienen es bastante alta. 3. Posteriormente se examinaron las propiedades “estratégicas” o “críticas” del estilo óptimo de dirección y se destacaron aquellas que dominan la cotidianeidad de las relaciones entre los directivos y los subordinados: “adopta una línea clara de acción”, “informa exhaustivamente”, “motiva a partir de su propio compromiso”, “reconoce y valora las tareas bien desempeñadas”, “ofrece información sobre el nivel de rendimiento de sus empleados” y “acuerda los objetivos con sus empleados”. En una escala de 7 puntos, los directivos con estilo participativo alcanzan una media de 6,23 en las propiedades “críticas”. Esta media se reduce considerablemente para el resto de los estilos: directivo (3,85), laissez-faire (3,63) y egocéntrico (2,72). 4. Frente al 39% de directivos que desarrolla un estilo participativo, existe un 28% de egocéntricos, es decir, quienes prácticamente no dirigen. Este grupo nunca puede representar el estilo óptimo. Página 18 de 23

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Tabla 3 Características de los cuatro estilos de dirección de los jefes inmediatos estilos

directivo

egocéntrico

participativo

laissez-faire

alta alta

 baja

dimensiones  Autoridad Cooperación

 baja alta  baja baja resultados de la investigación 14% 28%

alta

Distribución en las 10 organiza39% 19% ciones analizadas (100% total de fila) Variación entre las 10 organiza13-21% 17-37% 31-53% 13-30% ciones analizadas Porcentaje de dirigentes que 9% 0% 36% 4%  practican el estilo "óptimo" Fuentes: Klages y Gensicke 1996. Encuestas a los empleados de 10 organizaciones administrativas 1993-1995, N= 3497. Elaboración propia.

Es necesario constatar que la investigación sobre el liderazgo y la gestión directiva en las Administraciones Públicas está aún en pañales. En el lado positivo del estudio de Klages y Gensicke sobre los directivos-gestores y su  gestión de la transacción se encuentran unos resultados que pueden ser útiles para las Administraciones Públicas españolas. Investigaciones en la misma línea podrían ayudar a comprender el fenómeno de la dirección en el sector pú blico. Su estudio muestra que es posible analizar cómo perciben los empleados las acciones e inacciones de sus jefes no sólo en relación con el trabajo cotidiano y los resultados de la organización, sino también en las relaciones con los propios subordinados. Los resultados son útiles, por tanto, para describir las relaciones de los directivos-gestores y sus subordinados. El enfoque debe aplicarse preferentemente en los niveles meso y micro. Además de las características descriptivas del enfoque, existe una dimensión prescriptiva: se ofrece cuáles son las características que tiene el estilo óptimo de dirección. Por tanto, para cada una de las 31 pro piedades se puede enseñar el comportamiento que mayor satisfacción de los empleados provoque, independientemente de la situación y las contingencias que concurran en una unidad organizativa determinada. En el lado negativo se podrían mencionar los siguientes aspectos: a) La distinción de las dos dimensiones autoridad  y cooperación no es clara. En los enfoques tradicionales englobados  bajo las relaciones de transacción entre los directivos y los empleados, el comportamiento de los directivos se relacionaba bien con las tareas, bien con las personas. En principio, las dos claves manejadas por Klages se relacionan con las personas. Si bien se incluye la idea de “el  jefe es competente en una materia”, esta característica se incorpora en el grupo que compone la dimensión autoridad . b) No queda muy clara la relación que existe entre la mayor satisfacción de los empleados con sus jefes y la productividad de la organización, es decir, no existe una vinculación clara entre las relaciones interpersonales y los objetivos organizativos.

5. A modo de conclusión Se ha intentado demostrar a lo largo de este capítulo que los estudios sobre el liderazgo y la gestión directiva en las organizaciones han experimentado una suerte de perspectivas cruzadas. Hasta principios de la década de los años ochenta, el centro del análisis lo constituían los gestores de la organización, aunque bajo la rúbrica de estudios sobre el liderazgo. A partir de esta fecha, además de estudiar los estilos de dirección de los gestores se empezó a analizar las características de los directivos líderes. La evolución de una corriente de estudios —véase la Figura 3— , basada en los gestores, hacia otra, centrada en los líderes, muestra las siguientes características: Página 19 de 23

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La primera etapa concentraba diversos enfoques que resaltaban especialmente las relaciones de intercambios entre los directivos-gestores —líderes en la terminología de la mayoría de los estudios— y los empleados. Importaban especialmente las relaciones de transacción entre superiores y subordinados que mantenían un contacto directo. En la primera  parte del siglo pasado, el liderazgo se centraba en cómo y cuándo dar órdenes a los subordinados obedientes. Los fuertes dirigían a los débiles. Paulatinamente, el movimiento de las Relaciones Humanas proponía los procesos consultivos y participativos y el liderazgo compartido. Esta injerencia supuso que la conducta de los directivos se repartía entre “iniciar estructuras” y mostrar consideración por las relaciones humanas. A estas relaciones comenzó a incorporarse las contigencias y la situación que rodeaba al ejercicio de la dirección. • Los estudios de la segunda etapa, iniciada en la década de los años ochenta, se centran en los directivos-líderes y las relaciones, no necesariamente directas, con sus empleados. En estos estudios ha importado fundamentalmente la capacidad de transformación de los líderes. La noción de liderazgo de transformación supone la posibilidad de transformar la organización conforme a la visión del líder. • La aparición del liderazgo de transformación puede asociarse con el interés en el estudio del carisma. El desarrollo del carisma y de la visión de la organización han animado el  planteamiento de los nuevos estudios sobre el liderazgo. • La diferenciación entre los estudios que se centran en las transacciones cotidianas y los que analizan la capacidad de transformación de los líderes ha permitido su vinculación a un enfoque estratificado de la organización: desde el nivel macro se puede practicar el liderazgo de transformación y desde el nivel micro se desarrolla normalmente la gestión de las transacciones. En el campo intermedio que se desarrolla en el continuum que media entre el nivel macro y el nivel micro la realidad se encarga de demostrar que existe una gran variedad de posibilidades que, no obstante, están en función de las posibilidades de acción que los directivos de un determinado nivel posean. • Los enfoques de la primera y de la segunda etapa, que fueron paradigmáticos durante un  período determinado —véase la Figura 3— , se construyeron de forma acumulativa en la mayoría de las ocasiones: a) El enfoque de la situación y de las contingencias surgieron como reacción al enfoque de los rasgos y las aptitudes. Dado que no se encontraban las características universalmente válidas de los buenos directivos, se pensó que la dirección óptima dependía de la situación-contingencias, o más bien, nunca se podía encontrar una dirección óptima a consecuencia de la variabilidad de la situación-contingencias. b) El enfoque de las conductas y de los estilos se centraba preferentemente en cómo se comporta ba el directivo con sus subordinados y con las metas organizativas. En realidad, este enfoque no es autóctono, dado que los enfoques anteriores también reflejaban la conducta de los directivos aunque partiendo de bases distintas. c) El liderazgo de transformación, tal como lo reconocen sus propios autores (Avolio / Bass 1993: 53) se nutre de todas las fuentes anteriores. La propiedad carismática recupera la tradición del enfoque de los rasgos y el resto de las propiedades refleja no sólo la importancia de las situaciones sino también del estilo de liderazgo. A pesar de que en un momento determinado un enfoque se haya podido constituir en paradigma y a pesar de que cada enfoque mantiene variantes, se puede decir que las diferencias entre ellos son mínimas y cada enfoque se ha ido repitiendo con otra terminología posteriormente. Tal como dice Mintzberg (1982: 250), la consideración y la iniciación de estructuras aparecen repetidamente en los estudios. Mintzberg llega más lejos y afirma que la academia no había producido hasta la década de los años ochenta material relevante que ayudara a los •

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directivos a dirigir mejor. A sus amigos Bill y Barbara, ambos directivos de una empresa de distribución editorial, no podría recomendarles nada escrito desde la universidad, porque estos estudios no habían detectado el núcleo del liderazgo. Sin embargo, pensaba ofrecerles un artículo de Thomas Peters de 1980 escrito por un ejecutivo para ejecutivos en el que tocaba uno de los puntos neurálgicos del liderazgo. Para él, Peters remarcaba algo crucial: el liderazgo eficaz está relacionado con “la persistencia pura” o la “obsesión”. La posterior descripción del artículo sí pareció interesante a sus amigos. Quizás, las afirmaciones de Mintzberg son exageradas, pero parece una realidad que los directivos prefieren aprender sobre la dirección óptima, la dirección eficaz, a partir de las experiencias de los directivos triunfadores y eficaces.  No obstante, algunos textos sobre el liderazgo y algunos enfoques han causado cierto impacto, al menos han sido empleados en numerosos programas de formación de directivos, como así ha ocurrido con el modelo de contingencias de Fiedler o la rejilla del liderazgo de Blake / Mouton. Además, el estudio de Klages / Gensicke sobre el sector público, a pesar de algunas de sus carencias, también ofrece sugerencias interesantes para los directivos con deseos de mejorar su estilo. Su estudio debería servir para seguir indagando en el fenómeno del liderazgo y de la gestión directiva desde la universidad.

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