LIDERAZGO TESIS

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA COORDINACIÓN DE POSTGRADO MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL

EL ESTILO DE LIDERAZGO Y LA PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS DEL SECTOR MANUFACTURERO BARQUISIMETO ESTADO LARA

RAMONA CECILIA MORALES P.

Barquisimeto, 2009

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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA COORDINACIÓN DE POSTGRADO MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL

EL ESTILO DE LIDERAZGO Y LA PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS DEL SECTOR MANUFACTURERO BARQUISIMETO ESTADO LARA Trabajo presentado para optar al grado de: Magíster Scientiarum

RAMONA CECILIA MORALES P.

Barquisimeto, 2009

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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA COORDINACIÓN DE POSTGRADO MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL

EL ESTILO DE LIDERAZGO Y LA PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS DEL SECTOR MANUFACTURERO BARQUISIMETO ESTADO LARA

Por: RAMONA CECILIA MORALES P.

Trabajo de grado aprobado

_______________________ Tutor

_______________________ Jurado

_______________________ Jurado

Barquisimeto, ________ de_______________ de 2009

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DEDICATORIA

A Dios Todopoderoso A la Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado A

todos los profesores y al personal administrativo de la UCLA

A mi familia y seres queridos…

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AGRADECIMIENTO

A Dios principalmente, ya que sin su poder y omnipotencia, no podría haber avanzado con la confianza que lo hice. A mi madre Ramona con tu fuerza y carácter nos has formado con buenos principios y nos has enseñado hacer mujeres de éxito. A ti Doris que eres el ser mas excepcional del mundo eres mi pilar, mi hermana, además eres lo máximo te quiero mucho, chon. A mis cuatro hermanas las Morales Yusmary por tu fuerza amistad sinceridad, compañía de viajes y rumbas sabes te adoro. A Lisbeth por tu mística y consejos y oraciones y toda la ayuda que me diste en la elaboración de este proyecto que es de todas. A Yaqueline gracias por tus observaciones y criticas oportunas además de tu ayuda con tus conocimientos. , cuando mas los necesite gracias hema.. A todas las amo el quinteto superpoderoso Morales Pérez. A mi padre que desde el cielo siempre me guía observa y me das el valor de seguir cuando sentí debilidad siempre sentí tu fuerza y amor. Bendición Papá. A mis amigos de toda la vida María Luisa por tus consejos, sabes que te admiro por tu perseverancia, a Waldo por tu paciencia y cariño incondicional, Yoselin, Marielena y Gionairys mis tres amiguis del cuartel 911 cariños. A mis compañeros de clases de la cohorte en especial a mi excelente grupo de trabajo Nella, por tu animo, Sol tu responsabilidad, Yoanna y a Mari Alejandra por su sinceridad, animo y constancia.

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A mis compañeros de trabajo en especial al Dr. Elio Abreu por la confianza que siempre ha depositado en mi, a las Dras. Judith y Mercedes por haberme aconsejado realizar este post grado, y a mi viejito Gaudy y Deudelia por todo su apoyo y a todos los que laboran en este recinto gracias. A todos los profesores que intervinieron en este proceso para alcanzar esta nueva meta, en especial Prof. Lidia, María Esperanza, Mirabal, Luis Sigala y Alexis Guerra, a las chicas de coordinación Amiris y Sujeidi muchas gracias por ser tan atentas. Y a todo aquel que pensó que no lo iba lograr allí les dedico esta gran obra, parte de un nuevo éxito profesional.

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INDICE GENERAL DEDICATORIA………………………………………………………………….. iv AGRADECIMIENTO…………………………………………………………… v ÍNDICE GENERAL............................................................................................... vii LISTA DE CUADROS…………………………………………………………... viii INDICE DE GRAFICOS………………………………………………………… x LISTA DE FIGURAS…………………………………………………………..... xii INTRODUCCION……………………………………………………………… 1 CAPITULO I

EL PROBLEMA Planteamiento del Problema…………………………………………. Objetivos de la investigación………………………………………… Justificación e Importancia……………………….………………….. Alcance y delimitaciones……………………………………………

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3 8 8 10

MARCO TEÓRICO Antecedentes de la Investigación……………….……………………. Bases Teóricas……………………………………….......................... Organización…………………………………………………………. Gerencia……………………………………………………………... Gerente………………………………………………………………. Administración………………………………………………………. Funciones Gerenciales……………………………………………….. Dirección…………………………………………………………….. Toma de Decisiones………………………………………………….. Proceso de Toma de Decisiones…………………………………... Motivación…………………………………………………………… Comunicación……………………………………………………….. Rendimiento…………………………………………………………. Liderazgo……………………………………………………………. Funciones administrativas del liderazgo…………………………. Estilo de Liderazgo……………………………………………….. Efectividad del Estilo de Liderazgo………………………………. Modelo de Liderazgo…………………………………………….. Componentes del Liderazgo………………………………………. Teorías Sobre El Liderazgo………………………………………. Teoría que fundamenta el Estudio…………………………………… La Motivación como elemento satisfactor del Liderazgo……………. Productividad………………………………………………………… Factores Internos y Externos que afectan la Productividad……… viii

12 18 19 21 22 22 23 24 24 24 28 29 30 30 35 36 40 41 41 43 46 50 52 58

Factores Humanos que Impulsan la Productividad……………… Importancia de la Productividad………………………………… Medición de la Productividad…………………………………… Medida de la productividad……………………………………… Variables de la productividad……………………………………. Factores que restringen el incremento de la productividad……… Técnicas de mejoramiento de la productividad………………….. III

IV V

58 59 60 60 62 65 66

MARCO METODOLÓGICO Naturaleza de la Investigación………………….……………………. Tipo y Diseño de la Investigación……………………….…………… Población y Muestra……………………………………….…………. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos……………..……. Validez y Confiabilidad de los Instrumentos…………………….…... Técnicas para el Análisis de los datos…………………………….….

69 69 71 73 73 75

ANÁLISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS…………….

77

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones…………………………………………………………….. 135 Recomendaciones……………………………………………………….. 137

REFERENCIAS………………………………………………………………. 138 ANEXOS………………………………………………………………………. 144

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LISTA DE CUADROS

CUADRO

Pág.

1 Operacionalización de la Variable…………….…………………………

68

2 Muestra según función y desempeño……………………………………

72

3 Análisis de la entrevistas a la empresa Alimentos Andrea C.A……...…

78

4 Análisis de la entrevistas a la empresa Azucarera Rio Turbio C.A..........

81

5 Análisis de las entrevistas a la empresa embotelladora Terepaima C.A..

85

6 Análisis de las entrevistas a la empresa El Tunal Alimentos C.A……….

89

7 Análisis de las entrevistas a la empresa Destileria San Andrés C.A…….

93

8 Análisis de las entrevistas a la empresa Corporación Venezolana Agrarias Cereales y Oleaginosas………………………………………...

97

9 Análisis de las entrevistas a la empresa SCRA. De Ramon R. Leal & Cia, C.A.....................................................................................................

101

10 Análisis de las entrevistas a la empresa Indústria Maros C.A...................

105

11 Análisis de la entrevista a la empresa Inversiones Milazzo C.A………..

108

12 Distribución por frecuencia de los resultados con respecto a la actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Alimentos Andrea, C.A………...

114

13 Distribución por frecuencia de los resultados en relación a la actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Azucarera Rio Turbio, C.A……………………………………

116

14 Distribución por frecuencia de los resultados en relación a la actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Industria Maros, C.A…………………………………………..

118

x

15 Distribución por frecuencia de los resultados en relación a la actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Embotelladora Terepaima, C.A………………………………..

120

16 Distribución por frecuencia de los resultados en relación a la actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa el Tunal C.A…………………………………………………...

122

17 Distribución por frecuencia de los resultados en relación a la actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Scran. De Ramon R. Leal & Cia, C.A…………………………

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18 Distribución por frecuencia de los resultados en relación a la actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Destilería San Andrés, C.A……………………………………

126

19 Distribución por frecuencia de los resultados en relación a la actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Corporación Venezolana Agrarias. Cereales y Oleaginosas…..

128

20 Distribución por frecuencia de los resultados en relación a la actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Inversiones Milazzo, C.A……………………………………...

130

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INDICE DE GRÁFICOS

GRÁFICO

Pág.

1 Estilo de Liderazgo…………………………………………………………...

46

2 Representación porcentual según la categoría de respuestas en relación a la actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Alimentos Andrea, C.A……………………...

115

3 Representación porcentual según la categoría de respuestas en relación a la actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Azucarera Rio Turbio, C.A..............................

117

4 Representación porcentual según la categoría de respuestas en relación a la actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Industria Maros, C.A………………………...

119

5 Representación porcentual según la categoría de respuestas en relación a la actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Embotelladora Terepaima, C.A……………...

121

6 Representación porcentual según la categoría de respuestas en relación a la actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa el Tunal C.A………………………………….

123

7 Representación porcentual según la categoría de respuestas en relación a la actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Scran. De Ramon R. Leal & Cia, C.A……….

125

8 Representación porcentual según la categoría de respuestas en relación a la actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Destilería San Andrés, C.A…………………..

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9 Representación porcentual según la categoría de respuestas en relación a la actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos xii

y bebidas. Fuente: Empresa Corporación Venezolana Agrarias. Cereales y Oleaginosas………………………………………………………………… 129 10 Representación porcentual según la categoría de respuestas en relación a la actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Inversiones Milazzo, C.A…………………….

xiii

131

LISTA DE FIGURAS

FIGURA

Pág.

1.1

Elemento clave de la definición de Liderazgo…………………………..

35

1.2

Categorías de las funciones administrativas……………………………..

36

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Factores internos que integran la productividad. Elaborado con datos del autor Ivancevich, J (1999)…………………………………………...

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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA COORDINACIÓN DE POSTGRADO MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL EL ESTILO DE LIDERAZGO Y LA PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS DEL SECTOR MANUFACTURERO BARQUISIMETO ESTADO LARA

Autor (a): Ramona Cecilia Morales P. Tutor (a): Prof. Solferina Unda

RESUMEN

La presente investigación busca determinar la relación entre el estilo de liderazgo y la productividad en las empresas de alimentos y bebidas, en el sector manufacturero Barquisimeto Estado Lara, en el cual se establecen dos objetivos específicos; a saber: Caracterizar el estilo de liderazgo en las empresas de alimentos y bebidas del sector manufacturero en el Estado Lara; y finalmente, identificar los factores que inciden en la productividad en las empresas de alimentos y bebidas sector manufacturero en el Estado Lara. Dicho estudio es de carácter descriptivo con diseño de campo y se baso en una población integrada por cuarenta y ocho (48) empresas, utilizando una muestra intencional constituida por nueve (09) empresas y específicamente se aplico el instrumento al Departamento de Producción integrado por: Dos (2) gerentes, dos (2) supervisores, cinco (05) operarios de las empresas de alimentos y bebidas, en el sector manufacturero Barquisimeto Estado. Sobre la base de estas consideraciones se concluyó, que el estilo de liderazgo predominante es el democrático y los factores que tienen mayor incidencia sobre la productividad son los humanos, tomando en consideración la contextualidad de las competencias humanas para agregar valor al trabajo productivo. Hoy en día el tema es relevante y pertinente. La incorporación de la participación como característica del estilo de liderazgo, se fundamenta en el compromiso tanto individual como organizacional de la gerencia para incorporar de los empleados sus habilidades y competencias, considerando elementos compartidos equilibrados en la relación social del hombre y su tarea. Palabras Clave: Estilo de liderazgo, productividad y las empresas de alimentos y bebidas del sector manufacturero.

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INTRODUCCION

El siglo XXI, en donde la globalización, las nuevas aperturas económicas, nuevas alianzas se manifiestan en pro del logro de la conquista de nuevos mercados y en donde el sector empresarial debe desempeñar un rol determinante, a fin de satisfacer la demanda de las necesidades que los consumidores exigen, se hace necesario contar con los conocimientos que los tópicos modernos demanda para ser competitivo, pero también se hace determinante saber manejar el factor humano de la empresa, ese capital intelectual productivo. No se puede negar que los grandes cambios que se manifiestan en los escenarios económicos del presente, donde los valores evolucionan rápidamente y los recursos se vuelven escasos, crece cada vez más la necesidad de comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos, de cuáles deben ser las estrategias direccionales para liderarlos y qué debe saberse en pro de lograr resultados positivos. De aquí que el interés se centra en el rol del gerente como líder y como impulsor del estilo de liderazgo que conlleve la máxima participación sin coerción por parte del empleado de tal manera que su aporte sea compensado en motivación y satisfacción de su útil labor productiva. El presente estudio plantea la incorporación de elementos que permiten al gerente percibir el nuevo rol de líder que debe desempeñar en pro del factor humano de la empresa, buscar las formas de lograr una cohesión de equipo, saber utilizar todas las herramientas que su competencia le proporciona y utilizar de manera estratégica el legado de capital intelectual que puede aportar el hombre en la organización manifestando así su importancia e implicaciones en el ámbito organizacional y gerencial, como también en los procesos de cambio planificado dentro de todo aquello que ha originado el desarrollo tecnológico, la exigencia de la calidad, la competitividad, el logro y cumplimiento de una mejora continua, para estar atento ante los cambios que deben darse dentro de las estructuras de las organizaciones, a fin 1

de que pueda responder a la misión y visión que se ha establecido, y orientar el comportamiento de los individuos en la forma que logren la máxima calidad y productividad. El texto del proyecto se compone de una serie de capítulos organizados en secciones y subsecciones que presentan la información de manera ordenada e integrada en cada aspecto tratado, adecuados en atención a la modalidad y las características particulares del estudio. En el capítulo I se hace referencia al problema, se plantean las interrogantes de la investigación, se indican los objetivos y se expone la justificación y alcance, en relación a la importancia que implican para la solución de la problemática planteada. En el capítulo II se aborda el marco teórico que comprendió una revisión de los trabajos previos realizados sobre el problema a investigar. Así mismo se describen los aspectos teóricos, conceptuales y situacionales de la temática de la investigación. En el capítulo III se reseñan los métodos, técnicas y procedimientos metodológicos aplicados para desarrollar el qué, el porqué y el cómo se hizo el estudio. Además se fundamentan las razones por las que se utilizo esta metodología en particular y su pertinencia al problema en estudio. En el capítulo IV se presentan con su descripción, el análisis y la interpretación de la información obtenida en función de las preguntas de la investigación, con el apoyo de cuadros y gráficos, discutidos sobre la base de fundamentación teórica y los supuestos de la metodología. En el capitulo V se resumen las conclusiones y recomendaciones con los aportes principales y significativos de los resultados obtenidos. Por último y no menos importante se indica la bibliografía, utilizada para el desarrollarlo del trabajo de investigación y el apartado de anexos con los respectivos materiales de apoyo.

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CAPITULO I EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Hoy en día cuando se habla de la globalización de la economía, a nivel mundial las empresas se han visto en la necesidad de ser más exigentes en cuanto a la calidad de sus procesos, estas nuevas exigencias o retos deben ser tomadas en cuenta para mantenerse dentro del mercado, cada vez más competitivo. Los gerentes venezolanos están claros que no existe otra manera de estar presente en el mercado, de lo contrario, significaría quedar fuera de toda competencia. El factor clave para lograr el éxito de la organización, es a través de la búsqueda de calidad o de la implantación de un sistema de gestión de la misma, lo cual va a permitir el logro de los objetivos planteados con mayor eficacia y eficiencia, para esto es necesario definir una política de calidad basada en el mejoramiento continuo de los procesos en la prestación del servicio. Es por ello, que el ejercicio de la gerencia empresarial, ha venido exigiendo la capacidad de actualización, reflexión y sistematización por parte de sus actores, con el objeto básico de garantizar la supervivencia de las empresas, como base para el acceso a etapas superiores. En ese tránsito, la velocidad, magnitud y variedad de los cambios, generan presiones sobre los niveles estratégicos y tácticos, entre los cuales el gerente es pieza crítica en la capacidad para percibir la dinámica de nuevas realidades sociales, económicas y políticas, que se convierte en una ventaja competitiva. De este modo, en los últimos años la visión de la gerencia se ha centrado en la búsqueda de nuevas maneras de dirigir las organizaciones, por su reestructuración, los trabajos están cambiando y los líderes están buscando nuevos enfoques de

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negociación, tanto en el sector servicios como el de bienes y capital, en procura de minimizar sus esfuerzos y hacer posible las metas empresariales, utilizando las experiencias particulares de cada empresa, las expectativas y la tecnología disponible; sean estas empresas grandes, medianas o pequeñas. Es por ello, que la acción gerencial de acuerdo a lo planteado por Ortigueira (2001), consiste en mantener el logro de los resultados de un proceso dentro del menor rango de error posible, medidos con respecto a los resultados, con el menor consumo de recursos, es a través de este proceso que la empresa alcanza sus objetivos y le permite racionalizar los recursos humanos, técnicos y materiales con fines de productividad. No obstante, a medida que los desafíos de la sociedad han ido aumentando su nivel de complejidad también, donde las organizaciones responden con herramientas más eficaces, lo cual ha inducido al mejoramiento de las mismas tanto desde el ámbito público como privado. El citado autor señala que el mejoramiento de la eficiencia, involucra la evaluación continua de todos y cada uno de los elementos constitutivos del proceso de gerencia, todos medidos en función de los planes y limitantes correspondientes donde, el talento gerencial, permita el desarrollo de los procesos se emprenden y no es el azar lo que hace una experiencia enriquecedora. A su vez, existe cierto orden, condiciones y características de quienes dirigen, entre éstas su condición de líder, que le permitan enrumbar la empresa hacia su misión. Es así que su talento en la gerencia y el nivel de liderazgo que imprima a su gestión, favorecerán en la mejora de la productividad, entendida como los resultados que se obtienen mediante un conjunto de insumos, que interactúan en un proceso de obtener más de lo que se invierte y trabajar mejor con lo que se tiene. En el mismo orden de ideas, Stoner (1999) señala que las expectativas, los rasgos y los enfoques del comportamiento determinan el liderazgo y su eficiencia, de la cual dependen las variables cultura organizacional, naturaleza de las tareas, actividades de trabajo, valores y experiencias de los gerentes.

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Es así, que el liderazgo es un tema crucial hoy en día, donde las fronteras se han abierto al comercio global; en que las organizacioness y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de sí para el bienestar de la organización o empresa. Al hablar de organizaciones y personas, es indispensable mencionar a los conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. Por otro lado, la productividad constituye también un componente vital a nivel empresarial, en vista de que, conforme al criterio de Morales (2008) en documento en línea: …la productividad necesita un catalizador para, creativamente, unir todos los recursos que se necesitan para producir algo, ya sean productos o servicios. El recurso más valioso de todos son, por descontado, los trabajadores y, con frecuencia, el catalizador es el liderazgo que ejerce un directivo. (p. 1) En este sentido y según una encuesta sobre productividad elaborada por el Institute for Corporate Productivity, el 76% de las empresas afirman que un buen liderazgo hace que la productividad de la compañía suba. Quienes respondieron también constataron que es necesario que los líderes se centren en el compromiso de su mano de obra si se quiere conseguir una productividad óptima. De tal manera que el estilo de liderazgo de los gerentes y el nivel de productividad en las organizaciones, ejercen influencia sobre el talento humano y determinan el procesamiento o no de los conocimientos, habilidad, destreza y experiencias de estos en las funciones que desempeñan y cuando estos elementos son aprovechados, tanto por las empresas de servicio como por las de bienes, permiten inducir su actuación hacia la misión de la organización, lo que le asigna vigencia al liderazgo del gerente. Es evidente, que las empresas requieren líderes con excelentes condiciones profesionales, que optimicen los recursos y propicien un ambiente organizacional que incentive la producción, la participación, las buenas relaciones interpersonales, la

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comunicación, la toma de decisión y la solución de conflictos, además de una adecuada motivación que eleve la cultura organizacional. La situación expuesta, le asigna carácter circunstancial a la actuación del líder, ya que al crear un ambiente operativo y de control garantizara la integración de sus seguidores y así consolidar ideas, conocimientos y capacidades dentro de un clima participativo y de satisfacción laboral. David (1997) señala que el liderazgo es el proceso que ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia determinados objetivos; es decir es el acto fundamental que facilita el éxito de la competencia en una organización y su gente. Aquí los estilos de liderazgo son considerados como la capacidad que tiene cualquier miembro de la organización para ejercer influencia en temas vitales de la misma, por tanto cuando el gerente no ejerce liderazgo ante su gente, pueden surgir lideres de grupo, que en muchos casos responden a adjetiva particulares y no organizacionales Las consideraciones anteriores, conducen a la necesidad de inducir a los grupos hacia la identificación con la empresa y las personas que interactúan en ella minimizando el desinterés por el trabajo, los síntomas de aburrimiento e irritabilidad que limita el cumplimiento de sus funciones y toma de decisión para las resoluciones de los problemas de la institución Es de hacer notar, que el liderazgo independiente del ámbito donde actúe, no pierde su condición de influir en el comportamiento de los sujetos hacia metas previamente establecidas. En algunos casos, se evidencia descontento de la gente, no por el trabajo que realice, pero sí por las pocas oportunidades de desarrollo personal y tecnológico que aporta la empresa y que en algunos casos se centra en la productividad, asociada con un sistema complejo de variables interrelacionadas individual, organizacional y ambiental. De allí, que la productividad de una empresa está determinada por variables personales y tecnológicas más aun aquellas con características de manufactura en sus procesos, las gerencias se han caracterizado por un estilo organizacional muy normativo, donde no se ve muy definido el estilo de liderazgo que presenta provocando en consecuencia la apatía y el desinterés, elementos que inciden

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directamente en una merma de la productividad y la convivencia dentro de un clima de tensión, que a su vez se traduce en desmotivación y liderazgos individuales no alineados con los objetivos grupales y colectivos de la organización. La naturaleza de esta acción, requiere del gerente, un nivel de liderazgo tal, que le permita inducir al recurso humano para mantener el margen de productividad establecido en cada una de las acciones emprendidas y a su vez contribuya a crear el clima organizacional que favorezca el trabajo en equipo y a la mejora continua. No obstante lo anterior, la gerencia general de las empresas de servicio Venezolanas de acuerdo a la conferencia sobre Pensamiento Estratégico y éxito gerencial en organizaciones por la Dra. Silvestri (2008), están enfocadas en el liderazgo gerencial como factor combinatorio de los elementos aparentemente contradictorios del quehacer. Es un hecho notable que los grupos, aún siendo similares y contando con material humano semejante, se comportan de manera diferente y en algunos casos se aprecia, que en el grupo hay compañerismo, el trabajo es efectivo y se disfruta el quehacer comunitario, pero en otras ocasiones se observan rencillas, ineficiencia y desgano. De esta situación, no escapan las empresas de servicios de alimentos y bebidas del sector manufacturero en Barquisimeto Estado Lara, quienes conforme a la información suministrada por sus distintos gerentes, los mismos coinciden en la problemática de desconocer el estilo de liderazgo que posee la organización en dichas áreas para poder determinar su incidencia o vinculación con la productividad. Estas inquietudes, forman parte de la investigación misma que surge de la necesidad por el logro de objetivos de nivel superior que son requeridos por la empresa para mejorar su competitividad en los actuales momentos y la mantengan productivamente activa. Por ello, la gerencia al considerar que el éxito está detrás del “líder”, y que los gerentes deben hacer esfuerzos en la búsqueda de herramientas que le permitan insertarse dentro de la realidad cambiante, ésto no sólo requiere cambiar en forma significativa las actitudes mentales, sino que también debe modificar sustantivamente la función de crear un clima armónico de trabajo cuyo denominador común este

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basado en el mejor desempeño y utilización del factor humano en aras de elevar los índices de productividad. Ante la situación planteada y en vista de la necesidad de un estilo liderazgo especifico, para garantizar la integración del recurso humano con fines de productividad, se formula el problema de investigación a través de las siguientes interrogantes: ¿Cuál es el estilo de liderazgo predominante en las empresas de alimentos y bebidas en el sector manufacturero en Barquisimeto Estado Lara?; y ¿Cuáles son los factores que inciden en la productividad en las empresas de alimentos y bebidas en el sector manufacturero en Barquisimeto Estado Lara?. Atendiendo a las interrogantes anteriores, este estudio pretende determinar la relación entre el estilo de liderazgo y la productividad en las empresas de alimentos y bebidas, en el sector manufacturero Barquisimeto Estado Lara. Objetivos de la investigación Objetivo General Determinar el estilo de liderazgo y la productividad en las empresas de alimentos y bebidas, en el sector manufacturero Barquisimeto Estado Lara. Objetivos Específicos 1. Caracterizar el estilo de liderazgo en las empresas de alimentos y bebidas del sector manufacturero en el Estado Lara. 2. Identificar los factores que inciden en la productividad en las empresas de alimentos y bebidas sector manufacturero en el Estado Lara.

Justificación e Importancia

Las organizaciones en la búsqueda de sus objetivos utiliza gran variedad de recursos, lo que permitiría su sobrevivencia en tiempos tan turbulentos como los actuales; en esta búsqueda implementa mecanismos y procedimientos adecuándolos 8

a los diferentes momentos para así optimizar sus recursos y tener una eficiente gestión del proceso administrativo para lograr grandes cambios que vienen gestando en la actualidad imponen una nueva realidad a nivel político, económico y social, el indiscutido protagonismo del individuo en el rol que desempeña ha ido creciendo considerablemente, su rol de líder, de gerente ante cualquier organización lo hace cada día más importante para llegar al éxito de cualquier meta trazada, para así lograr los avances que se necesitan en mejora de su empresa y entorno. El desarrollo de este trabajo de investigación cuyo objetivo es determinar la relación entre el estilo de liderazgo y la productividad, considerado actualmente como la vía para crear una atmósfera de apertura y confianza, para que la gente hable y contribuya, lo cual será posible mediante la aplicación de técnicas que cuenten con un buen balance participativo, de los grupos en buscan de elevar su nivel de productividad y desempeño. La cual se presenta desde un punto de vista teórico, y se demuestra su validez utilizando un método de investigación con cuyo análisis se llegara a conclusiones definitivas. Es por ello que el tema de investigación se considera necesario e importante pues es imperioso que las empresas de alimentos y bebidas del sector manufacturero se mantengan en competencia y eso pueden lograrlo si manejan un estilo de liderazgo idóneo que corresponda a las gerencias, tomando en cuenta que si se logran cambios, se alcanzara la excelencia tanto en el ámbito organizativo como en el producto final. Así mismo se considera esencial el tema de estudio, porque a partir de ello cada departamento objeto de estudio (específicamente los gerentes que los dirigen) podrán conocer sobre la base de las teorías de liderazgo situacional el estado real del liderazgo ejercido por ellos y en función de los resultados poder evaluar su gestión y elaborar estrategias que ofrezcan la posibilidad de hacer más eficiente su trabajo o en su defecto reforzar el éxito del mismo. De manera tal, que los resultados de la presente investigación permitirán disponer de información actual y confiable respecto a las actividades realizadas, y servirá de guía a los gerentes de las empresas seleccionadas para detectar las fortalezas y oportunidades de su gestión, en cuanto al liderazgo que ejerce y como éste, es

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considerado por la gente. Esto permite prever estratégicamente situaciones y delinear acciones futuras, creando condiciones favorables para la productividad de la empresa. A su vez el trabajo, contribuirá a realizar una caracterización del comportamiento de los gerentes en su rol, con el cual se pretende determinar el estilo de liderazgo presente, incentivar a integrar a todo el recurso humano para que crear el compañerismo, el trabajo en equipo, la proactividad y/o productividad, además de la eficiencia y eficacia para el desempeño de su labor creando así un clima organizacional favorable asimismo una cultura organización colectiva en aras de lograr todas las metas de producción en la organización. Este estudio será de interés a las empresas de servicios de alimentos y bebidas para optimizar sus procesos productivos, además de orientarlas a ubicar el estilo de liderazgo de los gerentes de las áreas o departamentos de manera de no subestimar su recurso humano. Finalmente la misma pudiera ser usada como referencia teórica para investigaciones futuras en áreas relacionadas a los estilos de liderazgo y productividad en las empresas o que requieran de un punto de partida para el estudio de estilos de liderazgo presente en las empresas de servicios de alimentos y bebida que entren o se mantengan en el mercado competidor y a cualquier otro autor del área de las ciencias económicas. Alcance y delimitaciones La investigación tiene por alcance la definición de los estilo de liderazgo que sirve de herramienta a la gestión en las gerencias de las empresas de alimentos y bebidas del sector manufacturero en el estado Lara. Este permite incorporar la participación de la gente para elevar la productividad de su desempeño y de los factores tecnológicos asociados, con el fin de dar valor agregado y hacerse más competitivo. La investigación abarca diagnóstico, análisis de situaciones, proceso decisorio, manejo de recursos humanos y técnicos, asociados con objetivos y metas trazadas.

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A su vez, la misma pretende caracterizar el estilo de liderazgo en las empresas de alimentos y bebidas del sector manufacturero en el Estado Lara e identificar los factores humanos que inciden en la productividad en dichas empresas, a los efectos de determinar la relación que existe entre los estilos de liderazgo y la productividad en las mismas. Del mismo modo, el trabajo pretende dar un aporte que mejore y facilite la tarea de los gerentes basándose en el estudio de dos variables: Estilos de Liderazgo y productividad. Los recursos empleados para el desarrollo del estudio estarán circunscritos a las disponibilidades de la documentación y soporte bibliográfico, así mismo como a las autorizaciones permitidas por la gerencia corporativa de algunas de las empresas en referencia. Finalmente, el lapso de tiempo para la realización de esta investigación corresponde al último trimestre 2008 y primer bimestre de 2009.

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CAPITULO II MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación

En el presente capítulo se presenta la revisión de los antecedentes de la investigación sobre la productividad y el liderazgo, los cuales permiten entender que la tendencia creciente hacia este tema, muestra la importancia de los estilos de liderazgo presente

en las organizaciones y el creciente interés por

ponerlo en

práctica considerando los contextos y entornos donde se desea desarrollar, su dificultad estriba en el elemento característico que lo sustenta y que se arraiga en el elemento humano responsable de la toma de decisiones para elevar la productividad en las empresas. Brito (1999) en su investigación se orientó a conocer qué actividades llevan a cabo los gerentes en las organizaciones manufactureras de la PYME del Estado Lara; de que manera realizan sus funciones dentro de éstas, para finalmente establecer el estilo de liderazgo utilizado por los gerentes estableciendo comparaciones entre el ámbito teórico y la realidad existente. En el estudio se utilizó como base conceptual la teoría de liderazgo de transformación de James Mac Gregor Burns, quien logra integrar las expectativas de los actores del proceso, su desarrollo como seres humanos y el logro de los objetivos comunes y compartidos entre líderes y seguidores. El autor considera que el fundamento filosófico de esta teoría es la justicia y el carácter ético que deben existir en toda etapa y momento del proceso. Los resultados mostraron predominancia del estilo de gerencia autoritario moderado y en esa misma medida, inexistencia de un estilo de liderazgo; estructuras jerárquicas poco flexibles y orientadas al logro de objetivos organizacionales, comunicación escasa y referida al aspecto formal, relevancia de los objetivos de la organización respecto de la 12

responsabilidad profesional y la ética; procesos concertados de planificación, gerencia de emergencias y limitaciones importantes a la comunicación y participación de la gente. En este orden de ideas, Díaz (2000) en su trabajo de investigación titulado: Diseño de una buena descripción y análisis de puestos de trabajo origina un aumento en la productividad empresarial, determino que el diseño de una buena descripción y análisis de puestos de trabajo origina un aumento en la productividad empresarial, intenta reunir toda la información relacionada con la descripción de puestos de trabajo y productividad, lo cual lo ayuda a explicar la importancia que tiene el estudio analítico del trabajo al nivel de los puestos que componen a las organizaciones para así realizar cambios en su diseño, logrando con esto ampliar y flexibilizar los cargos y por ende lograr aumentar la productividad de los mismos. Seguidamente, Gyory (2000) realizo una investigación titulada: El clima organizacional imperante, el cual se baso en el estudio de la influencia que ejercen los estilos de liderazgo en la conjunción del clima organizacional señala que han sido y son temas cruciales de vital importancia para las organizaciones, ya que, éstas en sus sistemas sociales se encuentran permanentemente relacionadas e interactuando con todos y cada uno de los elementos que conforman los procesos organizacionales derivados de su estructura y su razón de ser. La autora, cita diferentes teorías que van desde Mac Gregor, Herís y Blanchern, asimismo explico la incidencia que un estilo especifico provoca en las dimensiones del clima: Comunicación y relaciones interpersonales, es por todo esto que concluye con que actualmente no debería haber una aplicación de estilo rígido sino mas bien permitirle a sus líderes jugar con diversos escenarios y circunstancias logrando así mantenerlos atentos a cambios, mejoras y así alcanzar logros tanto en el ámbito personal como organizacional. Córdova (2002), su investigación se titula Liderazgo en Petróleos de Venezuela PDVSA y allí identifico los sistemas de valores de sus líderes analizo las concepciones y creencias que orientan su comportamiento y actitud frente a los problemas que se suscitan en la industria petrolera.

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Este trabajo de investigación es importante en la medida que pretenda contribuir con el análisis de una situación que nos llevaría a la reflexión y nos exige el diseño de una política fomentadora de líderes con dominio, conocimientos flexibles, leales comprometidos con el país. Esta autora utilizo el método de la entrevista a profundidad las cuales analizo de acuerdo a la técnica de análisis cualitativo por considerar que la naturaleza de la tesis así lo exigió. Escalona (2002) en su investigación documental y descriptiva para analizar la Relación entre las diferentes teorías de liderazgo, las cuales son importantes herramientas de la Administración y aunque parecen ser diferentes, en las organizaciones futuristas, las que pasarán al siglo XXI como organizaciones exitosas, tendrán que aprovechar los frutos vinculados de estos conceptos; para poder lograr así organizaciones que asuman y puedan superar los retos de la realidad cambiante que impone la globalización económica. Para analizar la relación, se estudiaron por separados las teorías de liderazgo y a partir de sus aspectos o características comunes o integrantes se determinó su vinculación, así como se estudian las organizaciones y los cambios que se desean producir en las mismas para que se aprovechen forma óptima esta relación. La autora caracterizó al gerente en las perspectivas actuales, desglosando los aspectos fundamentales de la gerencia. Dentro de esta investigación se analizo el papel que juegan los modelos mentales en la toma de decisiones y el conocimiento del perfil del personal de la organización para poder tener una visión compartida de la misma lo cual es de vital importancia para el gerente. La autora analizo lo referente a los líderes del futuro, además de liderazgo y cultura organizacional, responsabilidades y estilos de desarrollo, las relaciones entre los gerentes y los lideres haciendo mucho énfasis que para que este realice este papel de manera eficaz y eficiente debe prepararse crecer, participar superando el individualismo y el aislamiento, con alta calidad para auto motivarse y así lograr alcanzar el éxito tanto personal como el de la organización. Rondón (2003) realizó una investigación sobre la incidencia del Análisis y Descripción de puestos en la Productividad, cuyo objetivo principal era determinar el

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estilo de liderazgo que caracteriza a la gerencia objeto de estudio, utilizó como instrumento para recolectar información un cuestionario contentivo de doce (12) ítems con cuatro (04) alternativas de respuestas. De acuerdo a los resultados se concluyó que la gerencia, utiliza principalmente el estilo de liderazgo delegar, para gerencias dicha empresa. Este antecedente se considera importante para la presente investigación ya que contiene aspectos teóricos en cuanto al estilo de liderazgo gerencial y su tipo, el cual es aplicable para la organización objeto de estudio, además, que brinda conocimientos sobre los casos en la cual la gerencia tiene que tomar decisiones de acuerdo a las circunstancias que se le presenten. Ahora bien, Marín y Vera (2004), realizaron un estudio titulado ¿Cuáles son los Efectos de la Comunicación Gerencial en la Productividad de las Organizaciones? y su investigación fue llevada a cabo, con el fin de determinar los efectos de la comunicación gerencial en la productividad de las organizaciones conforme a los principios modernos del liderazgo. La Metodología aplicada fue planteada para verificar los objetivos establecidos donde se obtuvieron resultados que confirmaron la relación directa y fundamental del elemento comunicacional para el logro de metas y resultados asociados con la productividad del factor humano y tecnológico, considerando como clave el estilo de liderazgo democrático-participativo. Igualmente se encontró que el estilo de liderazgo democrático apoya la productividad y la incorporación de las personas para lograrlo. Concluyendo que el liderazgo participativo es una vía para integrar la producción a la gente. Esta investigación permitió confrontar los resultados obtenidos y reforzar la idea en que son los miembros de las instituciones en su totalidad y no aislados los que elevan la productividad empresarial. Seguidamente, León (2004) desarrollo un trabajo de grado titulado liderazgo práctico. Principios y aplicaciones, donde la autora presenta en su investigación ideas de autores conocidos los cuales en virtud de las circunstancias actuales del mundo de las organizaciones estima la necesidad de un cambio en el estilo de liderazgo por lo

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cual se propone la adopción del liderazgo orientado al servicio como estilo de gerencia de recursos humanos para el siglo XXI, su inserción dentro de esta gerencia, esto conlleva a que los lideres participantes en él asuman las actitudes propias del líder servicial y a su vez administrar la aplicación de sus estilos de acuerdo al grado de madurez de las personas a quienes lidera. Jasper y Navarro (2005) Realizaron un estudio titulado estudio de la Relación Estilos Gerenciales y Productividad Laboral (Empresa Privada del Área Metropolitana), cuyo propósito fue determinar la relación de los estilos de liderazgo con la productividad laboral dentro de una Empresa Privada del Área Metropolitana. Para realizar el estudio se aplicó una metodología de tipo descriptiva y un muestreo no probabilística de tipo intencional. La muestra estuvo conformada por 10 administradores que ejercían funciones en las áreas de Finanzas, Recursos Humanos y

Sistemas y Comunicaciones. Para la recolección de los datos se empleo un

instrumento denominado Liderazgo, creado por los autores. El análisis estadístico de los datos se realizo con estadísticas descriptivas y el Análisis de Varianza de una vía. Los resultados indicaron la existencia de una relación directa entre los indicadores de productividad de las áreas en estudio y el perfil característico del tipo de liderazgo aplicado en cada una de ellas. El estudio arrojó un perfil medio alto, lo cual implica que realizan con alta frecuencia las acciones adecuadas en la supervisión del personal a su cargo, y se caracteriza por el estilo democrático-participativo, siendo común denominador en las áreas donde se encontraron altos índices de productividad: Recursos Humanos, y Sistemas de Comunicaciones. Se concluyó que el liderazgo participativo y democrático de los administradores favorece la supervisión al recurso humano y permite la consecución de metas y objetivos. Para Díaz y Ugarte (2005), realizaron una investigación titulada estudio de la Distribución de los Estilos de Liderazgo en una Muestra de Gerentes del área Metropolitana de Caracas bajo el Enfoque de Bolman y Deal, y su objetivo general fue establecer la relación contextual y circunstancial del enfoque de Bolman y Deal, que afirma que el líder es un facilitador, ayudando a sus seguidores a encontrar por sí mismos el camino, de tal forma que su papel central consiste, no en conseguir lo que

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él quiere, sino en potenciar, facultar y capacitar a la gente para que haga lo que ella quiere. Utilizando un método de estudio descriptivo se construyo un instrumento con los criterios que soportan el enfoque de Bolman y Deal y se caracterizaron los estilos de liderazgo del área de estudio. Concluyendo, que el criterio de Bolman y Deal elimina la idea de que los líderes actúan y los seguidores reaccionan, pero hace muy vulnerable a los primeros al quedar expuestos a la dirección en que sople el viento por falta de una propuesta que oriente la energía del grupo. Aún cuando la efectividad de la gestión gerencial es en algunos casos satisfactorios la aplicación de este enfoque se ve influenciado por las características del contexto o entorno o clima organizacional que caracteriza la empresa. De aquí la importancia de este estudio como referente al presente trabajo de investigación ya que se debe contextualizar de manera pertinente los factores que involucra la gestión gerencial y por ende la característica del estilo de liderazgo que se pretenda instruir. Ahora bien, García y Duran (2006), desarrollaron una investigación titulada incidencia de la percepción del Estilo de Liderazgo Supervisorio en la Satisfacción de los Trabajadores y plantearon como su objetivo general determinar la influencia de la percepción individual y grupal del estilo de liderazgo aplicado por la supervisión, utilizando un método de estudio descriptivo, transaccional se elaboraron instrumentos que recogieron información de las formas en cómo los trabajadores percibían el estilo de liderazgo de sus supervisores y de qué forma esto incidía como factor motivador o perturbador en su clima organizacional. La muestra consistió en un grupo de 30 personas asociadas a diferentes grupos de trabajo, concluyendo, que la percepción individual no necesariamente coincide con la percepción grupal y que esta a su vez incide en los factores motivadores y de perturbación que afectan el clima y comportamiento organizacional. En la medida que el estilo de liderazgo es menos ambiguo y sea percibido de manera clara y sin

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altibajos el trabajador se adapta y fomenta una actitud para involucrarse o comprometerse más. El aporte de este trabajo se enmarca en la importancia de que los estilos de liderazgo de parte de los lideres o jefes debe ser genuino y mostrarse tal cual son sin dobles definiciones y que su incidencia para el logro de las metas trazadas dependerán en la medida que esta percepción por parte de los subalternos coincida con sus intereses ya sea personales u organizacionales. Según, Jiménez y Ordaz (2006), realizaron una investigación denominada propiedades Motivantes del Puesto de Trabajo y Rendimiento Laboral y presentan como su objetivo general establecer la influencia de las modernas técnicas de análisis y descripción de puestos en el logro de la productividad en las organizaciones, utilizando un método de estudio descriptivo, el instrumento que se utilizó fue el cuestionario aplicando a una muestra de 70 personas regularmente distribuidas en 9 puestos de trabajo. Concluyendo que el análisis y la descripción de puestos constituyen un valioso elemento que eleva la productividad laboral. Esa noción exacta de lo que el hombre debe hacer y cómo lo puede hacer lo define con el nombre de descripción o análisis de cargos. El aporte de esta investigación lo constituye en que uno de los aspectos más importantes para el logro de la productividad, es definir exactamente los objetivos que la organización se ha propuesto, hacerlos compatibles con los objetivos de las personas y además de ello, tener noción clara de lo que ejecuta cada individuo y su aporte en la tarea para el logro de esos objetivos. Bases Teóricas A continuación se presenta el marco conceptual en torno a los elementos que conforman el tema objeto de estudio. En primer término, se explicarán unas series de conceptualizaciones que sirvieron de soporte para la definición de elementos relacionados con el tema objeto de estudio y de esta manera manejar con seguridad toda la información disponible en la realización de esta valiosa investigación. Al respecto se desarrollaron los contenidos 18

relacionados con organización, gerencia, gerente, administración, funciones gerenciales, motivación, comunicación, dirección, rendimiento, liderazgo, toma de decisiones, eficiencia y eficacia bajo los enfoques de diferentes autores circunscritos dentro del campo de la organización productiva y su incidencia en el logro de metas u objetivos organizacionales. En segundo término la definición de de la productividad y su relación con los factores tecnológicos que son dependientes de la función gerencial en el manejo del elemento humano. En tercer término la definición de los estilos de liderazgo y su aplicabilidad dentro de los diferentes contextos adaptados al hombre y a la organización, aquí, se hace referencia a una descripción circunstancial de las cualidades y el comportamiento del líder dentro del ámbito productivo organizado. El cuarto aspecto, está referido a una conceptualización de lo que se denomina Gerencia Participativa, aquí se exponen los aspectos funcionales de la gestión gerencial y su dependencia con los estilos de liderazgo. Organización Las organizaciones comprenden el establecimiento de una estructura intencional, formalizada y permanente de roles para personas que integran la institución o empresa de que se trate, de esta forma, los responsables de la administración se aseguran que cada uno de los elementos que componen la organización tienen conocimiento de las tareas y funciones que han de desempeñar para el logro de los objetivos institucionales, por lo que para Melinkoff (1999), organización es aquello que “...constituye un elemento fundamental de la función administrativa, cuya finalidad primordial es ordenar los esfuerzos y crear la estructura adecuada de acuerdo a los objetivos de una unidad administrativa” (p. 10). Al respecto Stoner (1996) señala que: Las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización y por una serie de reglas y reglamentos racionales (p.9). 19

De la misma manera, Weber (1998), señala que: Cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de las actividades y un clima impersonal y racional en la organización, a lo que él denominó burocracia (p.516). De acuerdo a lo señalado, la organización comprende, pues, una serie de actividades encaminadas a proveer coordinación y consistentes en identificar, estructurar, asignar y armonizar convenientemente todas las clases de tareas que han de ejecutarse para el logro de los propósitos de la entidad. El mismo autor alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promoción de las personas con base a la capacidad y experiencia en lugar del favoritismo y el capricho. Así mismo, admiraba que la burocracia especificaba, claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión facilitaba la evaluación de los resultados y su recompensa. Según Chiavenato (1995) “Las organizaciones constituyen un factor esencial para el individuo, debido a que a través de ella los mismos tienen la oportunidad de poder interactuar y compartir formas de pensar, comportamiento, entre otros” (p.10). Cabe destacar que el ser humano puede alcanzar una serie de metas que se han trazado de manera individual; pero en la mayoría de los casos el individuo necesita de la cooperación de otras personas para poder alcanzar dichas metas, es por esto que nacen las organizaciones. En síntesis y basándose en los anteriores conceptos, se plantea el siguiente concepto de empresa, una organización social que realiza un conjunto de actividades y utiliza una gran variedad de recursos (financieros, materiales, tecnológicos y humanos) para lograr determinados objetivos, como la satisfacción de una necesidad o deseo de su mercado meta con la finalidad de lucrar o no; y que es construida a partir de conversaciones específicas basadas en compromisos mutuos entre las personas que la conforman. Las organizaciones o empresas para dar cumplimiento a sus objetivos y metas deben ser gerenciadas o administradas.

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Gerencia Las organizaciones o empresas, son administradas o gerenciadas para lo cual realizan actividades de planificación, organización, dirección y control, utilizan recursos humanos, físicos y financieros con la finalidad de alcanzar objetivos, comúnmente relacionados con beneficios económicos. La gerencia no es más que un sinónimo del ejercicio de autoridad para el logro eficaz de los objetivos organizacionales. Villasmil (2000) la define como: Un cargo que ocupa un director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representa a la sociedad frente a terceros y coordina todos los recursos a través del proceso administrativo con el fin último de lograr los objetivos establecidos. (p. 2) Por otra parte Mota (1993) citado por Sumoza (1997) define la gerencia como: “La gerencia es la parte de pensar, decidir y actuar, de hacer que las cuales pueden ser definidos, previstos, analizados, evaluados y deben obtener a través de personas de una interacción humana constante. (p.23) Según Sallenave (1994) define gerencia integral como: “el arte

de reunir

todas las facetas del manejo de una organización en busca de una mayor competitividad” (p.4) Al momento de gerenciar, se busca lograr el éxito relativo con respecto al desempeño de los competidores y el logro de los resultados en su totalidad. Ahora bien, Valero (1996) establece a la gerencia como: “un sistema compuesto por una serie de actividades que se interrelacionan e interactúan, desarrollados por un grupo de personas dentro de una organización, para lograr objetivos previamente establecidos” (p.41). Es decir, que la gerencia está conformada por un grupo de individuos que crean, dirigen, mantienen y hacen funcionar una organización a través

de

un

esfuerzo

humano sistemático,

coordinado,

los cuales están

orientados al logro de objetivos. El hecho de gerenciar, está aunado a las actividades de los personas de la organización, dichas actividades consisten en: fijar objetivos, hacer llegar estos a los miembros de la organización; proporcionarle los medios necesarios para alcanzar

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los

mismos; motivar a

los

miembros

de

la

organización;

y

evaluar

permanentemente los resultados desde el punto de vista de eficiencia por medios de eficacia. Según, Drücker (citado por Ravelli, 1997) señala que gerencia: “es una facultad personal creativa con el agrado de la habilidad en su desempeño, es decir, es un arte por cuanto organiza y utiliza el talento humano” (p.345). Con respecto a esta definición la gerencia, es aplicable a todas las organizaciones, las cuales requieren de personas con capacidades gerenciales según el nivel de estructura organizativa que manejan. Gerente Stoner (1999) define al gerente como “persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas” (p.7). Por lo que, el gerente puede hacer mucho por mejorar el entorno de trabajo, para estimular a los empleados a ser mejores y hacer que sucedan cosas favorables, ayudar al grupo a crecer personal y profesionalmente, para ir juntos en pos de una meta común. Administración Antes de estudiar las teorías de liderazgo es pertinente definir la Administración, por cuanto su precisión conceptual permitirá relacionar las funciones administrativas con el papel que desempeñan los líderes en la organización. Para Fayol (1997) Citado por Stoner y Freeman, (1996) pionero de la teoría clásica, quien es considerado junto con Taylor, como uno de los fundadores de la Administración Moderna “Administrar es proveer, organizar, dirigir, coordinar y controlar” (p.43) Así mismo, Kliksberg (1976) define la administración como “Una ciencia que tiene por finalidad la explicación del comportamiento de las organizaciones” (p.62). Más adelante señala que es “Un conjunto de técnicas aplicables a la conducción de organizaciones” (p.63) Por lo tanto, la Administración abarca una gran cantidad de campos de

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conocimiento; se habla de la aplicación e interpretación de pruebas psicológicas y entrevistas, tecnología del aprendizaje individual, cambio organizacional, nutrición y alimentación, medicina y salud, servicio social. Para reforzar la información anteriormente plasmada se reflejarán algunos conceptos básicos de los elementos necesarios para que se lleve a cabo una exitosa administración dentro de las organizaciones los cuales se mencionarán: las Funciones Gerenciales, la Motivación, la Comunicación, la Comunicación Interpersonal, la dirección y el Rendimiento, elementos muy importantes para el desarrollo de esta investigación. Funciones Gerenciales

Las funciones gerenciales son de gran importancia para la administración de las empresas comprenden una serie de actividades que deben llevar a cabo los gerentes de una organización, estas funciones son las siguientes: Según Stoner (1999), sostiene que las funciones específicas de los gerentes son: Planificar: Esta implica que los administradores piensan con antelación en sus metas y acciones y que basan sus actos en algún método, plan i lógica, y no en corazonadas. Organizar: Es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de manera tal que estos puedan alcanzar las metas de la organización. Dirigir: Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. Controlar: Este proceso contiene los siguientes elementos básicos: 1) Establecer estándares de desempeño; 2) Medir los resultados presentes; 3) Comparar estos resultados con las normas establecidas y 4) Tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones. El gerente gracias a la función de control, puede mantener a la organización en el buen camino. (p.13) Por lo tanto, el gerente debe manejar estas cuatro funciones interrelacionadas entre sí puesto que cada una de ellas le permitirán el logro de los objetivos de la organización. Cabe destacar que en la función de dirigir se llevan a cabo varios

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procesos entre los cuales están: la toma de decisiones, motivación, comunicación, liderazgo y la toma de decisiones y cada una de estas será plasmada a continuación:

Dirección

En el proceso de la dirección se trata de guiar las actividades de los miembros de una organización, hacia el logro de las metas. Según Stoner y Freeman (1996) la dirección: “es el proceso que se encarga de dirigir, influir y motivar a los trabajadores, para que se realicen tareas esenciales” (p.14). Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. Los jefes dirigen, tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización. Entonces, la dirección del comportamiento humano es la función administrativa que trata de influir en las personas de la organización para que, de forma voluntaria y con interés, contribuyan al logro de los objetivos globales en su conjunto y de su unidad funcional particularmente.

Toma de Decisiones

Según Sisk y Sverdick (1996), la toma de decisiones se refiere: “a la selección de un curso de acción entre dos o más cursos de acción alternos” (p.171). De acuerdo con lo antes mencionado, la toma de decisiones en la organización implica el uso de un criterio gerencial amplio y eficiente orientado al logro de las metas propuestas para esta, lo que conlleva a la realización de un análisis profundo de las alternativas presentes para finalmente escoger la que más se alinee a los objetivos. Proceso de Toma de Decisiones El proceso de la toma de decisiones involucra la realización de un estudio basado en los aspectos que deben ser considerados para elegir la alternativa correcta de una situación o problema determinado que se presente en la organización. 24

Al respecto, Robbins y Coulter (1996), señalan que: Una serie de ocho pasos que influyen la identificación de un problema, selección de una alternativa y evaluación de la efectividad de las decisiones: (a) Identificación del problema, (b) Identificación de un criterio de decisiones, (c) Asignación de pasos a criticar, (d) Desarrollo de alternativas, (e) Análisis de alternativas, (f) Selección de alternativas, (g) Implantación de la alternativa (p.187) Esta es una de las innumerables maneras de tomar decisiones puesto que el gerente debe tener en cuenta aspectos tales como la incertidumbre, es decir, este tomará sus decisiones de acuerdo al escenario en que se encuentre. Según lo expresan Stoner y Freeman (1996): ...Ninguno de los enfoques para tomar decisiones puede garantizar que un gerente tomará siempre la decisión acertada. Empero los gerentes que recurren a un enfoque racional, inteligente y sistemático tienen más posibilidades de encontrar soluciones de gran calidad que otros gerentes (p. 270) El modelo presentado por Stoner y Freeman (ob.cit) se puede definir como un proceso de cuatro pasos que ayuda a los administradores a ponderar alternativas y a elegir la alternativa que tiene más probabilidades de éxito. El proceso básico de las decisiones racionales entraña cuatro pasos que se explican a continuación: Etapa 1: Investigar la situación. Una buena investigación cubre tres aspectos: la definición del problema, el diagnóstico y la identificación de los objetivos. Etapa 2: Desarrollar alternativas. Esta etapa puede resultar sencilla en el caso de la mayor parte de las decisiones programadas, pero no tan sencilla tratándose de decisiones complejas, no programadas, sobre todo si existen limitaciones de tiempo. Etapa 3: Evaluar las alternativas y elegir la mejor entre las disponibles. Esta etapa consiste en evaluar las alternativas con las que cuenta un gerente para la solución de un problema, tomando en consideración que las mismas se tendrán que evaluar, cada una de ellas con base en tres preguntas claves: ¿Es viable ésta alternativa?, ¿Representa la alternativa una solución satisfactoria?, ¿Cuáles son las posibles consecuencias para el resto de la organización? Etapa 4: Implantar la decisión y monitorearla. La aplicación de la decisión no sólo se limita a girar órdenes adecuadas. Se deben conseguir los recursos y asignarse

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de acuerdo con las necesidades. Los gerentes establecen presupuestos y calendarios para las acciones que han decidido poner en práctica, las cuales les permite medir el avance en términos concretos. Cuando los gerentes han tomado cualquiera de los pasos para enfrentar las posibles consecuencias adversas, se puede empezar con la implantación real. Un error frecuente de los gerentes, es suponer que cuando han tomado una decisión, la acción al respecto se dará en forma automática; incluso aunque una decisión sea buena, si los demás no están dispuestos o no pueden ponerla en práctica, entonces la decisión no servirá de nada. La toma de decisiones relaciona las circunstancias presentes de la organización con acciones que la llevara hacia el futuro. Así mismo se basa en el pasado; las experiencias del pasado (positivas y negativas) desempeñan una parte importante para determinar las opciones que los gerentes consideran factibles o deseables. Es necesario e importante tener presente que en la toma de decisiones se trata principalmente con problemas, no dejando de lado las oportunidades. No siempre está claro si la situación que enfrenta un gerente es un problema o una oportunidad. Así vemos que un problema es aquello que pone en peligro la capacidad de la organización para alcanzar los objetivos; y la oportunidad es aquello que ofrece la posibilidad de superar los objetivos. Según lo expresan Donnelly (1997) los problemas pueden ser de tres tipos: de oportunidad, de crisis o de rutina. Los problemas de crisis y de rutina se presentan solos y deben ser atendidos por los gerentes, mientras que las oportunidades se deben encontrar, pues esperan ser descubiertas. Suelen pasar inadvertidas y de esta forma, escaparse de las manos del gerente desprevenido. Debido a que por su naturaleza, la mayoría de los problemas de crisis y de rutina exigen atención inmediata, un gerente puede invertir mucho tiempo resolviendo crisis menores y problemas de rutina sin poder prestar atención a nuevas oportunidades verdaderamente importantes. (p. 115) Los diferentes problemas requieren diferentes tipos de decisiones y como todas las decisiones entrañan hechos futuros, los gerentes también deben aprender a analizar la certidumbre, los riesgos y la incertidumbre relacionados con los cursos alternativos

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de acción. Las situaciones de las tomas de decisiones muchas veces se clasifican en un continuo que va de la certidumbre (muy pronosticable), pasando por los riesgos, hasta la incertidumbre (muy poco pronosticable). De la situación de Certidumbre podemos decir que es una situación para tomar decisiones en la que los gerentes cuentan con información exacta, mensurable y confiable sobre los resultados de las diversas alternativas que están considerando. Se considera la situación ideal para la toma de decisiones. En cuanto a los Riesgos estos se presentan siempre que es imposible pronosticar con certeza los resultados de una alternativa, aunque se cuente con suficiente información para pronosticar las probabilidades que conducirán al estado deseado. Finalmente la Incertidumbre es una situación para tomar decisiones en la que los gerentes enfrentan condiciones externas imprevisibles o carecen de la información necesaria para establecer las probabilidades de ciertos hechos. Todo Gerente en el transcurso de su gestión debe tomar decisiones, las cuales pueden ser de tipo programadas o no programadas. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes (sean complejos o simples) porque limitan o excluyen alternativas. Si un problema es recurrente

y si los

elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir qué hacer. No obstante el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las decisiones son programadas en cuanto son repetidas y de rutina por existir procedimientos definidos, sistemáticos. Son no programadas en cuanto son mal estructuradas, únicas o novedosas. Las decisiones no programadas son aquellas que abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada.

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Por su parte Dessler (1997) explica que existen por lo menos dos razones para distinguir entre estos dos tipos de decisiones; a saber: En primer lugar, cada una tiene sus consecuencias especiales en la manera como se estructura y administra la organización. Las decisiones programadas se asocian con el sistema clásico y mecánico de administración, que es apropiado en condiciones estables y previsibles. La segunda razón es que la distinción entre las dos ayuda a clarificar los métodos de toma de decisiones. (p. 309) Es evidente que se requieren tipos de toma de decisiones esencialmente distintos para las programadas y para las no programadas. Motivación Stoner y Freeman (1996), consideran que: El proceso de motivación en el área administrativa busca influenciar en la conducta de las personas, con la premisa básica de que es el motor principal para que la gente trabaje en forma más eficiente, e incluye factores que ocasionan, canalizan y sustentan la psicología humana en un sentido particular y comprometida. (p. 45) Koontz (1998) define la motivación como: “Un término genérico que se aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares” (p.591) Así mismo, Flores (1994) define la motivación del individuo “orientando sus acciones hacia la satisfacción de las necesidades generadas por estímulos concretos y al momento de conseguirlos el mismo experimenta una serie de sentimientos gratificantes” (p.123). Por lo tanto, la motivación es un factor de cambio que interviene en el desempeño del personal, dado que también son importantes otros factores como la capacidad que tenga el empleado, los recursos físicos y financieros, (siempre indispensables para el desempeño de los empleados), y las condiciones mínimas que se requieran para desarrollar eficientemente las funciones. Las empresas jamás deben de culminar el proceso de la motivación, esto debe llevarse a la práctica diaria de los empleados y de manera frecuente en sus actividades realizadas.

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Comunicación Según Davis y Newstrom (1999) la comunicación: Es la transferencia de información y la comprensión entre dos o más personas. Es una manera de conocer las ideas, hechos, pensamientos, sentimientos y valores de los demás. Es un puente de significado entre los hombres que les permite compartir lo que sienten y conocen. Al utilizar este puente, una persona puede superar los malos entendidos que a veces separan a la gente (p.43) La comunicación en la organización se desarrolla entre personas, razón por la cual pueden existir algunas complicaciones, debido a que el ser humano posee percepciones, ideas, valores personales y hasta motivacionales, que hacen que el mismo desarrolle alguna información de manera personal, rechace lo que no le agrada y acepte lo que es bueno para él; adicionalmente hay que considerar que la mayoría de las veces actúa dependiendo del grado de motivación que experimentan, es por ello que cada persona es su propio filtro en cuánto a la comunicación que recibe y por ende pueden existir diferentes tipo de interpretación tomando en cuenta que cada individuo posee su propia percepción. Cabe destacar que dentro de las organizaciones se maneja la comunicación interpersonal que no es más que la habilidad que posee cada ser humano para transmitir mensajes, pensamientos y sentimientos, Ribeiro (1994) plantea que: “La comunicación es la más básica y vital de todas las necesidades después de la supervivencia física y define la comunicación interpersonal como “la exteriorización del lenguaje” (p.124) Según Robbins (1999) establece que: “La comunicación interpersonal es el medio primario de la comunicación gerencial. En las organizaciones, la mayor parte de la comunicación se da en interacciones personales cara a cara con los socios y compañeros que la integran” (p.86) La comunicación interpersonal se hace efectiva cuando dentro de la organización, la comunicación, es además, motivacional; es decir, que las partes que intervienen en la misma hagan llegar su mensaje con claridad logrando así la retroalimentación.

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Rendimiento El rendimiento de los empleados influye de manera clave en el desempeño y la prestación de un buen servicio, al respecto Weber (1998) expone que: “Cualquier organización que trate de mejorar su calidad debe tener muy en cuenta la calidad del desempeño de su personal” (p.77) La comunicación recíproca entre la empresa y el medio donde se desenvuelve, juega un papel muy significativo en el rendimiento del personal, debido a que tanto las entradas como las salidas en el proceso pueden determinar la calidad del mismo. Por ejemplo, en el caso de los proveedores que suministran las materias primas o los servicios a la empresa el nivel de confiabilidad de estos, puede ser razón suficiente para que el resultado final del servicio sea el esperado por todos: empresa- clientes. Liderazgo El liderazgo es un fenómeno que se ha estudiado por diferentes investigadores en varias épocas. Gran parte del esfuerzo se centra en el estudio del individuo dentro de las organizaciones y ha sido tema dentro de la teoría administrativa. Ahora bien, Dessler (1997), afirma que: “El líder es una persona eficiente, que muestra iniciativa, seguridad en sí mismo y decisión, además es inteligente y capaz de analizar problemas, de hacer frente a cuestiones fundamentales y de encontrar soluciones correctas” (p.172). Bolman y Deal (1997), caracterizan al líder de la siguiente manera: Esperamos que el líder influya sobre otros, sin necesidad de la coerción o la fuerza, que produzca cierto grado de esfuerzo cooperativo y se enfile a la búsqueda de metas que vayan más allá de sus propios intereses personales y obtusos. (p.39) Para Stogdill (1998), en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que “existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto” (p.3).

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Para efectos del presente estudio, se definirá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes: 1. El liderazgo involucra a otras personas; a la gente o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevantes. 2. El liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder. 3. El liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en el recurso humano para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. 4. Es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. McGregor (1999) argumenta que el líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia. Chiavenato (1995), destaca que el “Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos” (p.158). Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Bennis (2001), al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que:

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La mayor parte de las organizaciones están sobre administradas y sublideradas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces, con habilidad para desatar el entusiasmo y la devoción, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes. (p. 32) En este aspecto, los trabajos de Kotter (1998) se han orientado a establecer una clara diferencia entre administración y liderazgo: La administración es un conjunto de procesos que pueden hacer que un sistema complicado de personas y tecnología funcione sin problemas. Los aspectos más importantes de la administración incluyen planear, presupuestar, organizar, proveer personal, controlar y resolver problemas. El liderazgo es un conjunto de procesos que dan lugar a organizaciones en primer lugar, o que las adapta a circunstancias significativamente cambiantes. El liderazgo define cómo debería ser el futuro, alineando a la gente con esa visión y los inspira para hacerla realidad a pesar de los obstáculos. (p.28) Para Chiavenato (ob,Cit), “el liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana, principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos”. (p. 137). En este sentido el líder está en la obligación de conocer la motivación humana para saber guiar a las personas. El líder debe ser capaz de fomentar a través de la humanización un proceso de interacción entre los individuos y crear un clima organizacional propicio para desarrollar los procesos de dirección, motivación, comunicación, toma de decisiones, establecimiento de metas, supervisión y control. En concordancia con lo expresado, se puede acotar que la efectividad de una organización depende en gran medida de la efectividad del liderazgo formal. Éxito en el liderazgo se refiere a la manera como se comportan los seguidores y la efectividad al estado motivacional interno de estos. El enfoque evidencia que el liderazgo es un proceso que asume una intencionalidad y modifica el comportamiento de la gente para acercarlo con disposición a las metas de la empresa, mediante actividades de comunicación interpersonal.

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De lo anterior se puede inferir que el liderazgo es también ayudar a los demás, esta cualidad tiene que ver con la empatía, motivar a los demás a trabajar con entusiasmo y alegría, para el logro de este objetivo se debe mencionar uno de los postulados básicos de la Inteligencia Emocional, que expresa que las emociones se contagian. Con relación a esto último, Davis y Newstron (1999), explican que: Los líderes que crean una sinergia entre ellos y sus equipos harán que estos estén atentos a la comunicación no verbal de sus jefes y sabrán discriminar entre el optimismo y el abatimiento, estos estados de animo se contagiaran rápidamente entre todos los integrantes del equipo, si el líder esta amargado y pierde el control de sus impulsos bajo un clima de gran tensión, estos sentimiento generaran frustración e irritabilidad entre los subordinados, quienes se agredirán entre si o ha otros equipos y se volverán más proclives a cometer errores. (p.85) Esta influencia emocional es expresada por Bolman y Deal (1997), de la siguiente manera, cuando aseveran que: Los líderes son una posible ayuda. Ellos nos hacen sentir más seguros y contribuyen a mitigar el temor. Nos ayudan a encontrar versiones más atractivas y plausibles sobre lo que debemos pensar, sentir y hacer. Nos ayudan a ver posibilidades y a descubrir recursos. (p.36) El líder es un facilitador, ayudando a sus seguidores a encontrar por sí mismos el camino, de tal forma que su papel central consiste, no en conseguir lo que él quiere, sino en potenciar, facultar y capacitar a la gente para que haga lo que ella quiere. El liderazgo, por otra parte, involucra grandes riesgos a la hora de las decisiones, ya que en la mayoría de los casos no se trata de un proceso racional, sino de una decisión emocional, instintiva, orientada por la búsqueda de certeza y seguridad en la senda por seguir. Proveen de una visión capaz de generar una imagen sensata y atractiva del futuro. Esta apreciación hace referencia a la capacidad de estos individuos para orientar a un grupo de personas en circunstancias de incertidumbre mediante una visión factible, alcanzable en un plazo determinado y cuyo desarrollo constituye tanto un ejercicio del intelecto como del corazón. La visión es una imagen del futuro, con un cambio crecientemente favorable tanto individual como colectivo con respecto del presente. 33

Bolman y Deal (1997), se refieren a esta visión señalando que: Los líderes piensan a más largo plazo; miran más allá de su unidad de trabajo o departamento, hacia un mundo más amplio; se ponen en contacto con personas más allá de su ambiente inmediato e influyen en ellas; enfatizan la visión y la renovación y poseen la habilidad política para enfrentarse a los requerimientos desafiantes de múltiples grupos de seguidores. (p.40) Otras características que normalmente se enumeran en los diferentes estudios son: la habilidad del líder para comunicar con eficacia la visión, utilizando a menudo símbolos; la preocupación permanente por el trabajo en su organización, considerando que no hay nada más importante que hacer bien las cosas; la habilidad para inspirar confianza, estableciendo relaciones con los demás y, la honestidad como el rasgo que más se admira. Stoner (Ob. Cit), hace referencia a la naturaleza del Liderazgo cuando plantea que: “Si el líder posee mayores fuentes de poder no coercitivo, mayor será su potencial para lograr un liderazgo eficaz”. (p.167) Igualmente señala que: “Las diferencias individuales originan que no exista un líder igual a otro y por lo tanto, difieran en cuanto a la habilidad para dirigir a un grupo. El líder se asocia con un poder no coercitivo para adquirir los logros y que este comportamiento varía de una empresa a otra” (p.168). Esto da un significado de extrema importancia al liderazgo como vía para inducir a la gente hacia un compromiso personal y técnico, que incide directamente en su satisfacción y productividad en la empresa, y se convierte a su vez como el elemento primario que favorece la incorporación de los individuos a una toma de decisión que racionaliza la delegación y los esfuerzos del grupo, evitando caer en la represión e imposición de tareas. Esto último es factible cuando la gente llega a internalizar las tareas que debe cumplir, con cierto nivel de identidad. Algunos trabajos que han tratado de integrar el estudio del liderazgo con el entorno profundizan en los elementos distintivos de nuestra época, enfatizando que la sociedad actual, por sus características y por la dinámica de cambio continuo que la define y distingue, demanda un liderazgo significativamente distinto, con “una mayor

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conciencia ética y corresponsabilidad con el medio ambiente y las comunidades con las que interactúan” (Cazares y Siliceo, 1999). Así, el proceso para dirigir una colectividad requiere hoy de un mayor conocimiento sobre la dinámica de nuestro mundo, ya que solo a partir de esto se puede construir y comunicar una visión creíble en una sociedad con mayores niveles de educación, altamente informada e interconectada mediante tecnologías que han acortado las distancias, alterando patrones de comportamiento, ampliando los espacios de referencia y criterios para la toma de decisiones, aspectos que podrían estar explicando la llamada crisis de liderazgo propia de nuestra época. Luissier y Achua. (2004), proceso en el cual influyen lideres sobre seguidores, y viceversa, para lograr los objetivos de una organización a través del cambio Ver figura 1.1 Influencia

Líderes y Seguidores

Objetivos Organizacionales

LIDERAZGO

Cambio

Personas

Figura 1.1 Elemento clave de la definición de Liderazgo.

Funciones administrativas del liderazgo

Mintzberg (1998) definió función como el conjunto de comportamientos que se espera de una persona al realizar una labor e identifico 10 funciones que los lideres realizan para lograr los objetivos en las organizaciones. Representan las actividades de comportamiento predominantes que llevan a cabo administradores o seguidor. También agrupo estas funciones en tres categorías. 35

Las categorías de las funciones administrativas son actividades de naturaleza interpersonal, informativa y decisional. Ver figura 1.2 FUNCIONES INTERPERSONALES • De representación • De líder • De enlace

FUNCIONES INFORMATIVAS De vigilancia De difusión De portavoz

FUNCIONES DECISIONALES • • Emprendedor • • Manejo de dificultades • • De asignación de recursos • De negociador Figura 1.2 Categorías de las funciones administrativas.

Funciones interpersonales. Los líderes desempeñan la función de representación cuando actúan en nombre de la organización o del departamento al que dirigen en actividades legales, ceremoniales y simbólicas. Estilo de Liderazgo

Las cualidades del líder determinan su comportamiento y se asocia con una serie de actitudes, que van generando estilos de actuación y liderazgo, esto influye en los trabajadores y depende de la situación y del grado en que la personalidad, estilo y enfoque del líder se ajusta al grupo La mayoría de autores que tratan sobre el comportamiento humano dentro de las organizaciones coinciden en dividir el liderazgo en tres estilos: Autocrático o coercitivo, Laissez–Faire o permisivo y el Democrático. Estos estilos están determinados por varias razones, entre las cuales se mencionan, la actitud que asume el líder hacia el grupo y el trabajo que ellos desarrollan ó los intereses del grupo y la naturaleza de la situación en la cual se involucran. Con relación al estilo de liderazgo democrático, según Kernberg (1999), expresa que este tipo de liderazgo: “Otorga gran importancia al crecimiento y desarrollo de todos los miembros del grupo permitiendo que trabajen según el principio de consenso y toma de decisiones”. (p.56)

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De igual manera trata de lograr que las relaciones interpersonales sean agradables y de óptima calidad, ya que este elemento le sirve de base para la efectiva marcha del grupo y la resolución de sus problemas. El estilo de liderazgo democrático recurre al mínimo a la intimidación de las personas para inducirlas a la acción, asimismo, usa la información para un mayor conocimiento de los antecedentes, intereses y habilidades de todos los miembros. También logra que se alcancen las metas a través del esfuerzo sincero, la motivación, el compromiso, la confianza y el respeto, de igual manera, existe una alta orientación hacia la tarea y hacia la persona. Por su parte Lewis, Mike y Kelly (1999), en lo que al estilo de liderazgo autocrático respecta, señalan que este tipo de liderazgo es donde el gerente impone su voluntad sobre los subordinados y controla la conducta de ellos; esta clase de autoridad no existe en las pautas del liderazgo democrático. En muchas ocasiones la coerción es esencial, necesaria o conveniente en una situación, siempre y cuando signifique el ejercicio del poder delegado en una autoridad por los subordinados. El estilo de liderazgo autocrático depende del poder que tiene la autoridad para ejercerlo, pero este poder puede ser delegado por las autoridades superiores o por los subordinados; en uno u otro caso se está dentro de una situación de autarquía. Al respecto Kernberg (1999), agrega, que una de las principales características de este estilo es una excesiva orientación hacia la tarea, ya que se cree que esta es la única finalidad del grupo, por lo que es claro que la gran motivación es la productividad. Enfatiza en la eficacia al tratar de disponer todos los elementos, de manera que los individuos no desvíen la atención de su labor. El líder autocrático toma decisiones en nombre del grupo, es decir, no permite la participación de los demás del camino que ha de seguirse para alcanzar los objetivos comunes, aunque se puede producir casos en que se otorga la oportunidad de voz y voto, pero con el cuidado de reservarse el poder de decidir para sí mismo. El autor en referencia, al caracterizar al estilo de liderazgo Laissez – faire, sostiene que el estilo está caracterizado esencialmente por el dejar pasar, dejar hacer en el contexto de la organización. El Gerente no se preocupa por las consecuencias que

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puede tener una gestión que no tiene definición precisa, por lo que deja que el personal actué a su libre albedrío. Es por ello que se puede afirmar que es totalmente opuesto al autocrático, donde la libertad de los individuos está completamente bloqueada, ya que la situación la controla una sola persona. Las teorías situacionales, buscan explicar los estilos de liderazgo en base a la premisa de que no existe un estilo de liderazgo válido para todas las ocasiones. Con relación a esto Stewart (1998), sostiene que: Aunque existe una amplia gama de posibles comportamientos del líder, éstos pueden visualizarse en términos polarizados. El líder decide qué hacer e instruye a los seguidores cómo hacerlo (liderazgo no B), o el líder propicia que los seguidores operen libremente, dentro de los límites establecidos por los factores sobre los cuales no se tiene control directo (liderazgo participativo). (p. 127) Stewart (Ob. Cit), considera que: “los estilos de liderazgo están ligados a ciertas características de personalidad y, por lo tanto, relativamente inflexibles” (p.128). Otros, por el contrario, consideran que los líderes pueden aprender y cambiar sus estilos, adaptándolos a las diversas situaciones. Así, todos los estilos pueden tener éxito, dependiendo de las circunstancias. Las teorías de la motivación poseen también elementos que pueden constituirse en sustentos para definir los estilos de liderazgo. Entre estas se encuentran: la teoría de las necesidades, la teoría de las expectativas y la teoría de las metas. Cada una de ellas presenta y explican los extremos de una transición entre un estilo de liderazgo autocrático y controlador; y en el otro el estilo de liderazgo facilitador. La posición de un liderazgo en algún punto de esta relación de transición depende de lo mucho que comparta con sus subordinados la responsabilidad en la toma de decisiones. Las funciones y el comportamiento del líder controlador difieren notablemente que las del líder facilitador. En el extremo controlador, el líder retiene toda la responsabilidad del trabajo y las decisiones del grupo. Del lado de la facilitación, el líder comparte la responsabilidad con los miembros del grupo. El líder controlador dice, vende, dirige, decide, delega y resuelve problemas, para después recompensar a

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la gente. Dicho líder trata de controlar el trabajo y los resultados del grupo. El líder facilitador escucha, otorga poder, apoya, aconseja, enseña, colabora y lucha por lograr el consenso. El estilo controlador y coercitivo del liderazgo produce varios efectos perjudiciales. Por ejemplo, los subordinados de los líderes autoritarios no siempre están dispuestos a revelar los problemas existentes, pues están temerosos de las consecuencias poco placenteras que pudieran acarrear. Los estilos autoritarios reprimen la frecuencia de la comunicación ascendente y afectan a la precisión de lo que el recurso humano le trasmite a los gerentes. De hecho, los miembros del grupo envían selectivamente los mensajes que ellos creen que les traerá recompensas y les evitaran sinsabores. El principio que gobierna a su comportamiento se puede expresar como infórmale al jefe lo que él quiere oír. De acuerdo con Stewart (ob, cit.), “El poder casi siempre genera comportamientos contraproducentes cuando el estilo coercitivo del líder reduce seriamente la efectividad de un miembro del grupo”. Atiende igualmente el autor los siguientes resultados perjudiciales para el enfoque autoritario: 1. Los miembros del grupo tratan de buscar el lado bueno del líder o convertirse en sus mascotas. 2. El exceso de competitividad y rivalidad entre los miembros del grupo resulta en chismes, calumnias, engaños, ocultaciones y rumores. Estas luchas por el poder provienen por la necesidad de los individuos de evitar los castigos y presentar su mejor imagen ante los líderes. 3. Los miembros del grupo ceden ante el poder con una actitud de sumisión y conformismo y su iniciativa y creatividad se debilitan, lo cual es contraproducente para la resolución de problemas y la asunción de riesgos. 4. Los que no se someten y se conforman pueden volverse rebeldes y desafiantes, con lo cual frustran a otros miembros del grupo y debilitan el trabajo de todos.

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5. Otros pueden optar pos aislarse de la relación grupal, ya sea física o anímicamente. Pueden rehusarse a hablar o a involucrarse por temor a las consecuencias punitivas. El líder que opera en el extremo de control de este espectro toma el poder en sus propias manos y produce resultados, muchos de los cuales están basados en sus propias habilidades. El líder facilitador sitúa el poder en todos para actuar como guía y catalizador y produce resultados. Su poder es compartido y resulta mucho más amplio por la sinergia del trabajo en conjunto. Por consiguiente, el mismo suele producir mejores resultados, pues en lugar de ceder el poder, lo amplia y lo comparte. El estilo de liderazgo, es el comportamiento que asume los líderes y que lo llevan a ejercer dominio sobre los demás, a través de las relaciones directas con el grupo, al igual que es considerado medio para la intervención y autogestión en las organizaciones. Efectividad del Estilo de Liderazgo Un indicador para medir la efectividad del estilo de liderazgo debe tener en cuenta tres factores: 1. La orientación que tenga la gente, su interacción con los miembros del grupo, la estructura de la tarea y su posición. 2. La estructura de la tarea que hace referencia al grado de especificidad de las funciones, es decir, el grado de estructuración que requiere la tarea. 3. El grado de poder que alude al grado de influencia inherente a la posición que nace de la autoridad que tiene dentro de la organización. Sobre la base de estas dimensiones Fiedler (1995) propuso dos estilos principales de liderazgo asociados con las cualidades del líder. El primero, se orienta fundamentalmente hacia las tareas y el segundo, al logro de buenas relaciones interpersonales y su posición de poder.

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Modelo de Liderazgo En concordancia con lo planteado se define liderazgo, de un modo elemental, como el proceso de influencia que se establece entre un líder y sus seguidores. El líder proporciona al grupo recursos valiosos para obtener fines comunes. De aquí que las bases de un modelo de liderazgo se basa en tres premisas: 1. Intercambio de recompensas 2. Créditos idiosincrásicos: utilización del líder de las libertades que el grupo le concede, implicándose en conductas innovadoras. 3. Legitimidad, que dependerá de: a.

Conformidad inicial a las normas del grupo

b.

Origen de su autoridad.

c.

Competencia

d.

Identificación de los seguidores con el líder.

e.

Compartir ideales, valores y objetivos.

Componentes del Liderazgo Los seres humanos no sólo son seres racionales, sino también emocionales y sociales. Toda esta multiplicidad de factores se muestra en las diferentes vías de análisis del concepto de liderazgo: posición de poder, la personalidad del líder, los liderados, los procesos de influencia entre líder y subordinados, y la situación o contexto en que surge el liderazgo. Posición de Poder: Considerar el liderazgo desde la posición de poder supone evaluar el grado, jerarquía o autoridad formal que sustenta a un individuo cuando actúa como fuente de influencia. El papel del líder varía en relación con la posición que ocupa en una organización. Los medios, el número de personas a las que tiene acceso, las tácticas de influencia utilizadas variará entre un trabajador cuando influye a sus iguales y el gerente de la empresa al dirigirse a esos mismos trabajadores. El resultado no tiene por qué ser mejor o peor en ninguno de los dos casos; ambos

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pueden tener éxito, pero para conseguirlo deberán actuar atendiendo a su diferente posición de poder. El Líder: Se refiere a las características o cualidades en la personalidad del líder que le otorgan capacidad de influencia sobre los que le rodean. El nivel de estabilidad o autocontrol emocional, el conocerse a sí mismo, la empatía, las habilidades como comunicador, son factores que deben de ser considerados a la hora no sólo de seleccionar a los potenciales líderes, si no también cuando se pretendan formar. Los Liderados: La relación de influencia entre líder y seguidores es bidireccional. Los contenidos del mensaje, las estrategias seleccionadas, pero fundamentalmente su actitud y capacidad creativa se verán afectadas por la predisposición positiva o negativa de su auditorio. Conocer la historia, necesidades y cultura de un colectivo es el primer paso para ser admitido en él de modo no impositivo, dado que nunca se acertara al cambiar algo que ni si se quiera se conoce. El Proceso de Influencia: Existen tres modalidades básicas de influencia. Se puede controlar la conducta del otro a través de la promesa de la recompensa o la amenaza del castigo. Cuando la fuente de influencia no tenga capacidad de castigar o premiar, el mensaje transmitido perderá su validez. Otro proceso de influencia es aquel en el que se identifica con la fuente de influencia, predica con el ejemplo y ejerce un efecto de atracción sobre el liderado. Se consigue con ello mayor aceptación del contenido del mensaje, pero se esta expuesto a que aparezca una nueva figura o personaje, con más atractivo, y que ejerza una influencia incluso opuesta a la anterior; así suele ocurrir con los adolescentes, que modifican los criterios paternos por la influencia del grupo de amigos, con mayor atractivo. Como tercer proceso de influencia, implica el convencer al receptor del mensaje de que la información que se le ofrece es la correcta, la verdadera; el sujeto recoge la información y la asimila como propia. Para provocar un cambio de opinión en esa área, habrá que demostrar y convencer de nuevo al sujeto, con lo cual la resistencia al cambio será mucho mayor: “hago esto no por que me premien o castiguen, no porque

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me lo pida una persona a la que aprecio, lo hago por que considero que es lo correcto”. La Situación o Contexto: De modo complementario a las características de líder o liderados, la situación o contexto en el que se hallan determina la efectividad de unas estrategias u otras. Así, en situaciones de crisis económica o de conflicto bélico la relación del empresario o del oficial con su gente y subordinados, las intervenciones efectivas variarán con respecto a contextos de bonanza económica o períodos de paz prolongados. Teorías Sobre El Liderazgo El Liderazgo es estudiado desde distintas perspectivas. A continuación se relacionan las teorías que más repercusión social han despertado: Teoría de los Rasgos o Enfoques Sustancialitas Probablemente sea el planteamiento más antiguo sobre el estudio del liderazgo. Asimila el concepto popular de que el líder nace, no se hace. Considera el liderazgo únicamente desde la perspectiva del líder. Se han identificado rasgos específicos relacionados con la capacidad de liderazgo: características físicas (como la altura o energía), aspectos emocionales (como el autocontrol o la perseverancia), la inteligencia, los conocimientos técnicos sobre el puesto y la sociabilidad. El gran problema de esta perspectiva es que ni todos los que realmente son líderes poseen estas características, ni todos aquellos que las poseen son líderes. Stogdill (1998) tras revisar la investigación existente sobre los rasgos de personalidad, encontró muy poca relación entre los rasgos y la eficacia en el ejercicio del liderazgo. Teoría del Comportamiento o Enfoque Comportamental Probado que los atributos del líder exclusivamente son insuficientes para el ejercicio del liderazgo eficaz, con esta teoría se pasa del “cómo es” al “qué hace” el líder. Esta teoría se fundamenta en la conducta. Este enfoque no solo fue abordado

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por los que se podrían llamar estrictamente “conductistas”; es decir, los enrolados oficialmente en tal escuela de psicología, sino también por otros investigadores que basan sus estudios en los comportamientos y no tanto en los rasgos profundos de la personalidad. Aportes importantes: la teoría X, Y de McGregor, los sistemas gerenciales de Likert y el Grid Gerencial de Blake and Mouton. Teoría de la Contingencias En 1995, Fiedler introduce un nuevo planteamiento al considerar la importancia de las características de la situación en la eficacia del líder. A través de la denominada “escala de colaborador menos preferido” identifica el estilo de liderazgo característico de cada sujeto. Posteriormente pone en relación dicho estilo de liderazgo con las características situacionales, formulando tres dimensiones de contingencia: 1. Relación líder-grupo: se refiere al clima de cooperación o competitividad existente en el grupo sobre el que se ejercerá el liderazgo. 2. Estructura de la tarea: Diferencia entre tareas donde los pasos a seguir para alcanzar un objetivo están claramente definidos y tareas que por su complejidad o ambigüedad implican una mayor flexibilidad en su dirección. 3. Poder Posicional del líder: Se refiere a la legitimidad que dispone el líder para hacer prevalecer su autoridad, incluyendo su capacidad sancionadora. Teoría Personalista o Enfoque Personalista Dentro de esta teoría se encuentran diversas concepciones aportadas por personajes que han desarrollado un enfoque más simple y más ingenuo. Estos aportes reconocen la existencia de condiciones naturales que, si bien no son determinantes, son necesarias. Su pregunta clave es en ¿Qué atributos de la personalidad se basan los comportamientos eficaces de los lideres? ¿Cómo pueden desarrollarse? continuación se hace referencia a los aportes más importantes:

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A

Orientada Hacia el Objetivo: En la vida real la vinculación del subordinado con el jefe, la motivación y la satisfacción, no son independientes entre sí, la Teoría orientada hacia el objetivo integra estos factores. Analiza que elementos de la conducta del líder posibilitan que los subordinados alcancen los objetivos. Pone asimismo de manifiesto el proceso de influencia que se establece entre líder y seguidores, de tal modo que tanto el estilo conductual del líder va a provocar cambios en las actitudes y conductas de los subordinados, cómo las actitudes y comportamientos de los subordinados, afectarán al estilo del líder. La Influencia Mutua: Aborda el enfoque del liderazgo cómo intercambio de influencia mutua entre el líder y el seguidor. Dicho intercambio son claves estos tres elementos: La contribución personal, la lealtad y el afecto. El liderazgo es un tipo de proceso de influencia especial, por la naturaleza desigual de los roles de poder. Los Recursos Cognitivos: Las teorías de este apartado se centran en la inteligencia del líder, su competencia técnica, el conocimiento del trabajo. Indican en qué condiciones debería el líder utilizar sus recursos cognitivos para dirigir el grupo, intentando descubrir las condiciones para un uso óptimo de las capacidades del líder. Fiedler (1995) propone que cuando el líder emplea un estilo directivo, no está bajo presión y disfruta del apoyo de sus seguidores, es cuando mejor utiliza cualquier recurso cognitivo que posea. El Carisma: Esta forma de entender el liderazgo ha sido ampliamente tratada. Se destaca en ella el estudio de variables como la autoestima de los seguidores, su responsabilidad y la confianza en líder, así como su motivación para rendir por encima de lo que es su deber. Gouillart y Kelly (1996), al referirse al carisma del líder expresa: En contraste con las teorías tradicionales sobre liderazgo que describen al líder en términos de la conducta del líder orientada hacia la tarea y hacia la persona (la teoría del líder carismático) describe a los líderes en términos de la articulación y enfoque de una visión y una misión, creando y manteniendo una imagen positiva en la mente de los seguidores, estableciendo expectativas estimulantes para los seguidores, compartiendo el respeto y la confianza en los seguidores, y comportándose de una manera que refuerce esa visión y esa misión. (p.34)

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Teoría que fundamenta el Estudio

Teoría de Hersey y Blanchard Paul Hersey y Kenneth Blanchard (1983), autores de la Teoría Situacional, sostienen que las conductas directivas y de relación de los líderes no pertenecen a ninguno de los dos estilos conocidos hasta el año 1982, el autocrático o el democrático. En lugar de ello, los patrones de conducta del liderazgo pueden ser diseñados en dos distintos y separados ejes. Las variables situacionales que se consideraron fueron: las exigencias del trabajo, el clima organizacional, el clima de los niveles superiores de la organización, los colegas, así como las habilidades y el compromiso de los seguidores. Pero la variable de mayor impacto sobre la cantidad de dirección o de relación que un líder debería aportar, era el nivel de desarrollo o madurez que posea el seguidor con respecto a una tarea específica, función u objeto que el líder trata de obtener con la colaboración de esta persona o este grupo. Hersey y Blanchard (1983), trabajaron basándose en lo siguiente: La relación entre el líder y los seguidores, la cual pasa por cuatro niveles, una especie de ciclo de vida. A medida que los seguidores se desarrollan y “maduran” los líderes necesitan ajustar su estilo a cada nivel. A continuación se explica en el gráfico lo expresado anteriormente: Ver grafico N° 1. Grafico 1. Estilo de Liderazgo

Fuente: Hersey y Blanchard (1983) 46

En el nivel inicial, cuando los seguidores ingresan a la organización lo más adecuado es una gran orientación al trabajo, (cuadrante 1, inferior derecho). El segundo nivel, los seguidores empiezan a aprender sus actividades y los líderes le dan mayor confianza y respaldo a los seguidores, con el objeto de estimular mayores esfuerzos por parte de ellos. Comenzando así, a utilizar comportamientos de persuasión a los empleado (cuadrante 2, superior derecho). En el tercer nivel, aumenta la capacidad y motivación al logro de los empleados, impulsándolos a buscar mayores responsabilidades. El líder ya no tendrá que ser directivo, pero seguirá mostrando apoyo y consideración, para fortalecer la decisión de los seguidores de adquirir mayor responsabilidad (cuadrante 3, superior izquierdo). En el cuarto nivel, los seguidores son independientes no necesitan ni esperan una relación directiva del líder para cumplir con sus responsabilidades, solamente que se les delegue funciones (cuadrante 4, inferior izquierdo). Estos cuatro estilos le permiten movilidad al líder entre las diferentes combinaciones de la conducta directiva o de relación del líder. Además, estas conductas difieren en tres dimensiones: 1. La cantidad de dirección que suministra el líder, 2. La cantidad de relación y de entusiasmo que aporta el líder y 3. La cantidad de interés que aporta el seguidor en los procesos de toma de decisiones. Así, el otro componente de la Teoría de Hersey y Blanchard, es la definición de los cuatro niveles de la madurez: 1. Ordenar es apropiado para bajo nivel de madurez. Las personas no están capacitadas y no quieren asumir la responsabilidad (M1) para hacer algo, no son competentes ni tienen confianza, carecen de experiencia o del conocimiento requerido para la tarea que debe realizar. En algunos casos, su indisposición es el resultado de su inseguridad respecto a la tarea. Así un líder con estilo E1: Ordenar, que provea órdenes específicas así como una estrecha supervisión, tiene la mayor probabilidad de ser efectivo con personas en este nivel de madurez. Este estilo se

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llama ordenar porque se caracteriza por un líder que define roles y ordena a las personas qué, cómo, cuándo y dónde hacer las tareas, con énfasis en la conducta de tarea. Igualmente involucra alta conducta de tarea y baja conducta de relación. 2. Persuadir es adecuado para bajo a moderado nivel de madurez. Las personas no están capacitadas y sí quieren (M2) realizar las tareas laborales necesarias, están dispuestas a tomar responsabilidad, pero carecen de las habilidades apropiadas. Así, un estilo E2: Persuadir, provisto por la conducta del líder que les permita reforzar su voluntad y entusiasmo, aparece como el más apropiado con personas en este nivel de madurez. Este estilo se llama persuadir, porque el líder dirige con mayor tranquilidad, esto se logra a través de la comunicación bidireccional y la explicación.

Los

seguidores de este nivel de madurez, siguen adelante con una decisión si entienden la razón para la decisión y si el líder frecuentemente los ayuda y los dirige. Este estilo involucra alta conducta de tarea y alta conducta de relación. 3. Participar es apropiado para moderado a alto nivel de madurez. Las personas están capacitadas, pero no quieren (M3) hacer lo que quiere el líder. Carecen de motivación para realizar las tareas, lo cual les

produce

desconfianza, sin embargo son competentes. El líder que

una

inseguridad

estos

o

seguidores

necesitan debe ser comunicativo, escuchando y reforzando los esfuerzos que haga el seguidor para utilizar convenientemente las habilidades que posee. Así una conducta caracterizada por el estilo E3: Participativo, tiene la mayor probabilidad de ser efectivo con personas en este nivel de madurez. Este estilo se llama participativo porque el líder y los seguidores comparten la toma de decisiones, y el líder asume el papel de facilitar la comunicación. Este estilo involucra alta conducta de relación y baja conducta de tarea. 4. Delegar, es adecuado para alto nivel de madurez. Las personas están capacitadas y quieren ejecutar (M4) las actividades que les corresponden y tienen confianza para tomar responsabilidad. Así el estilo E4: Delegar, el cual provee poca dirección y apoyo, tiene la mayor probabilidad de ser efectivo en personas con este nivel de madurez. Cuando el líder identifica algún problema, la responsabilidad de

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llevar a cabo los planes es dada a estos seguidores maduros. A ellos se les permite mostrar y decir sobre el cómo, cuándo y dónde. Igualmente, por ser psicológicamente maduros necesitan pocos niveles de conducta de tarea y conducta de relación por parte del líder. Este estilo involucra baja conducta de relación y baja conducta de tarea. A medida que los seguidores van alcanzando mayor nivel de madurez, el líder responde reduciendo su control sobre las tareas y disminuyendo su conducta de relación. Cabe destacar que un buen gerente para ser exitoso, es decir, para que este tome las decisiones acertadas debe saber qué nivel de madurez posee, además cuál es la madurez de sus empleados porque a partir de estos datos éste puede delegar funciones y de esta manera lograr los objetivos con eficiencia y eficacia. Es por ello que a continuación se desarrollará el nivel de madurez de los subordinados.

Nivel de Madurez y Desarrollo de los Subordinados

Con respecto al nivel de desarrollo Hersey-Blanchard (1983), la definen “como la habilidad y la aquiescencia del seguidor para realizar una tarea específica, sin necesidad de su supervisado” (p.216). La habilidad es parte del conocimiento o de una destreza que puede ser adquirida por medio de la educación, o de la experiencia. Es decir, la aquiescencia depende de la confianza y la motivación. Del mismo modo, estos autores señalan que el desarrollo no es un concepto global, sino un concepto específico relacionado siempre con una tarea determinada. La cual quiere decir que la gente tiende a estar a diferentes niveles de desarrollo profesional o laboral dependiendo mayormente para ello de la tarea específica y de la función u objetivo al cual están asignados. Por lo que este estilo de liderazgo, enfoca especialmente la validez o la efectividad de los diferentes estilos de liderazgo de acuerdo con el nivel de desarrollo que tenga el seguidor en el desempeño de una determinada tarea, este modelo de desarrollo profesional o madurez laboral, se puede destacar por medio del

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modelo de liderazgo en cuatro niveles que a continuación se observan: D1= El empleado necesita gran orientación por parte del gerente hay que enseñarle sus actividades, reglas y procedimiento. Lo más indicado según Hersey y Blanchard una relación participativa eliminaría la ansiedad y confusión que un supervisor no directiva. D2= Es una etapa donde el empleado debe continuar formándose y no está preparado para asumir responsabilidades a plenitud. La actitud del gerente debe inclinarse por proporcionar confianza y respaldo para así ir desarrollando desempeños más especializados. D3= El empleado ya busca por iniciativa propia mejorar responsabilidades, pues su motivación y capacidad han aumentado. El gerente ya no tendrá que ser directivo, pero deberá apoyar a los subordinados para que muestren más seguridad y tomen mayores responsabilidades. D4= en la medida que el empleado muestre mayor confianza, en esta medida se tornará más auto directivo lo que les proporciona un mayor aprendizaje y madurez. En esta etapa el gerente reduce el apoyo y estímulo. Hersey-Blanchard (1983). Es importante mencionar que un buen líder cuando maneja el nivel de madurez existente en su organización en ambas partes, sabrá cual será su postura en cuanto a la autoridad a ejercer, así como también cómo va a delegar las funciones y así tomar las decisiones eficientemente. La Motivación como elemento satisfactor del Liderazgo De las teorías de la motivación humana, sirven como sustento al estudio, la teoría de las tres necesidades, Ansoff (1997), en relación con la misma dice: Las personas motivadas tienen tres impulsos básicos: la necesidad de logro, la necesidad de poder, la necesidad de afiliación, o asociación estrecha con los demás. La necesidad de logro, guarda relación con el grado de motivación que tienen las personas que ejecutan las tareas laborales. (p. 42) A las personas con mucha necesidad de logro les gusta asumir responsabilidades para resolver problemas; tienden a establecer metas propias con un grado moderado de dificultad y correr riesgos para alcanzar dichas meta; además valoran mucho la 50

retroinformación sobre la calidad de su actuación. La necesidad de afiliación, se refiere a la tendencia del ser humano de trabajar cerca de otras personas que consideran sus compañeros, lo cual es positivo para las organizaciones porque en equipo pueden alcanzar las metas con menor esfuerzo y en menos tiempo. La necesidad de poder, se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su situación. Esta necesidad puede guardar relación con la forma como las personas manejan el éxito o el fracaso. El miedo al fracaso, y la erosión del poder particular, puede ser un motivador importante para algunas personas. La teoría de la equidad, de acuerdo con Stoner (ob, cit), se basa en el supuesto de que un factor central para la motivación es la evolución individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. Las personas se sienten motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de un esfuerzo en proporción con el esfuerzo que realizan. Esta situación implica que si otros obtienen mejores resultados con menos esfuerzos se hablará de justicia, y en este caso el afectado tratará de corregir el estado de iniquidad reduciendo su esfuerzo, cometiendo faltas de inasistencia o renunciando. La teoría del reforzamiento, es otra de las teorías en la cual se sustenta el estudio. Según Stoner (ob, cit), este enfoque se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la negativa tiende a no ser repetida. Según la teoría de los refuerzos, una persona está motivada cuando responde a estímulos con patrones de conducta consistentes en el tiempo. Esta teoría, representa una forma de vincular la motivación con las conductas. Existen cuatro métodos comunes para modificar la conducta: con el esfuerzo positivo se fomentan o refuerzan las conductas deseables por medio de consecuencias positivas como aumento o una facilitación. Con el aprendizaje por elusión, la gente cambia la conducta para evitar las consecuencias desagradables, por ejemplo las críticas o una evaluación baja. Para detener una conducta, el gerente puede aplicar la extinción, es decir, la ausencia de refuerzos. También podría recurrir al castigo, a la aplicación de consecuencias negativas, estos van desde la crítica hasta la reducción de sueldos o el despido.

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Productividad Existen muchas definiciones de productividad y la gran mayoría se vinculan con el ámbito empresarial, sin embargo todos coinciden en que la productividad es el proceso de obtener más de lo que se invierte y ajustar el trabajo a lo que se quiere en la empresa. La productividad ha sido definida tradicionalmente como la relación que existe entre el input (entradas) y output (salidas) en el proceso de transformación. El input pasó a ser unidades de recursos típicamente usados en la fabricación, que generalmente se dividen en cuatro categorías principales: 1. Mano de obra directa: el número de horas de mano de obra asignadas directamente al proceso de transformación. Bienes de capital: inversión en planta, maquinaria o sistemas de información. Materiales: materias primas, componentes y materiales auxiliares que están presentes en el proceso. Sistemas: los sistemas que configuran la función del proceso de fabricación.

La última categoría es la más amplia e incluye el mantenimiento, la ingeniería de procesos, la gestión de personal de fabricación, los sistemas de control y supervisión, así como otras actividades laborales indirectas necesarias para que el proceso de fabricación funcione correctamente. Para la moderna gestión de fabricación resulta insuficiente limitar a "volumen" el concepto de output. No basta con producir más, hoy en día, los clientes piden además que se produzca con un determinado nivel de calidad, dentro de un plazo establecido y que la entrega se efectúe en un lugar correcto. La nueva definición apropiada de la productividad estimula a la gestión de la fabricación para que cambie su enfoque desde las máquinas a una variable mucho más importante: el cliente. Si el objetivo del proceso de transformación es crear valor

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para el cliente, este parámetro, necesita ser reconocido en las definiciones de productividad. Esta definición también refleja otro planteamiento, tal como el cambio en el peso relativo de los diferentes tipos de recursos y la aparición de nuevos tipos de recursos. Todo esto lleva a la siguiente definición de output: productos y/o servicios que satisfacen a los clientes. El input describe a los recursos utilizados inteligentemente.

Ya nadie vende sólo productos. La evidencia de esta nueva tendencia es aplastante. Las empresas venden soluciones. La definición propuesta de productividad hace hincapié en el hecho de que el producto tiene que satisfacer a los clientes. Esto significa algo más que simplemente vender. El desafío radica en vender de tal manera que los clientes vuelvan a comprar y recomienden los productos a otras personas. En tal sentido, Belcher (1997) destaca: La productividad como la relación entre lo que produce una organización y los recursos requeridos. Se puede cuantificar la productividad dividiendo la producción por los recursos. Se aumenta la productividad al mejorar la producción-recurso; es decir, produciendo más o mejor con un nivel dado de recurso. (p. 59) La productividad esta determinada por la utilización de los recursos y los logros que se obtienen, en función de los esperados, esto vincula la productividad con los recursos técnicos, financieros y humanos, presentes en una empresa, esto amplia la concepción de productividad. Igualmente Hampton (1994), define: “La productividad como la medida de una actuación o gestión administrativa, o también la relación entre lo producido y lo consumido”. (p.16). Ambos autores, coinciden que la productividad está determinada por lo que se produce y los recursos empleados, lleva implícito criterios de racionalidad en todos los órdenes humanos, tecnológicos, financieros, retornando su condición de proceso y objetivo último de toda empresa independientemente de su naturaleza. 53

Según Denison (1996), define: “La productividad como un principio guía de la fuerza productiva, siendo el fundamento para el mantenimiento y desarrollo de la sociedad a través del proceso interactivo entre los seres humanos y la naturaleza (p. 36). Esta definición, le signa relevancia al recurso humano y a la lógica natural que utiliza el hombre para llegar, si lo desea donde otros no llegan. Esto implica ver la productividad como un conjunto de componentes estrechamente vinculados que requieren de un intercambio o interacción para lograr las metas de la organización. En el mismo orden Goldhaber (1998) expresa: Quienes desean incrementar la productividad dependerá de sus empleados para conseguirlo. Mientras que los empleados sé interrelacionan con sus iguales, sus subordinados o sus superiores, amplían sus conocimientos de los antecedentes, experiencias, actitudes y conducta de las personas. (p.21) La productividad así entendida le crea condiciones favorables a las organizaciones independientemente del ámbito donde se ubica, sea esta de bienes o de servicio. La preocupación y el interés por mejorar la productividad han venido creciendo lentamente, pero progresivamente en los últimos años, producto de la situación financiera y económica del país; La necesidad de mejorar los estándares de vida y cumplir su compromiso ha introducido el término con una proyección de consenso para aprovechar la capacidad del hombre la cual aún no ha sido superada por la tecnología. Existen muchas definiciones de productividad y la gran mayoría se vinculan con el ámbito empresarial, sin embargo todos coinciden en que la productividad es el proceso de obtener más de los que se invierte y ajustar el trabajo a lo que se quiere en la empresa. Es la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación, la productividad sirve evaluar el rendimiento de los talleres, las maquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Es el resultado final de un complejo proceso social compuesto por educación, investigación y desarrollo, tecnología, ciencia, dirección de empresas, medios de producción y organización de trabajadores.

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La productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el máximo de productos. En tal sentido, Lawrence (1998) destaca la productividad como: …la relación entre lo que produce una organización y los recursos requeridos. Se puede cuantificar dividiendo la producción por los recursos. Aumentamos la productividad al mejorar la producción-recurso; es decir, produciendo más o mejor con un nivel dado de recurso. (p.79) La productividad está determinada por la utilización de los recursos y los logros que se obtienen, en función de los esperados, esto vincula la productividad con los recursos técnicos, financieros y humanos, presentes en una empresa, esto amplia la concepción de productividad. Igualmente Terry (1998), define: “la productividad como la medida de una actuación o gestión administrativa, o también la relación entre lo producido y lo consumido.” (p.112). Ambos autores coinciden que la productividad está determinada por lo que se produce y los recursos empleados, lleva implícito criterios de racionalidad en todos los órdenes humanos, tecnológicos, financieros, retornando su condición de proceso y objetivo último de toda empresa independientemente de su naturaleza. Ivancevich (1999), define la productividad: “como un principio guía de la fuerza productiva, siendo el fundamento para el mantenimiento y desarrollo de la sociedad a través del proceso interactivo entre los seres humanos y la naturaleza.” (p.48) Esta definición le signa relevancia al recurso humano y a la lógica natural que utiliza el hombre para llegar, si lo desea donde otros no llegan. Esto implica ver la productividad como un conjunto de componentes estrechamente vinculados que requieren de un intercambio o interacción para lograr las metas de la organización. Al respecto García y Munich (1998) expresan: Quienes desean incrementar la productividad dependerá de sus empleados para conseguirlo. Mientras que los empleados sé interrelacionan con sus iguales, sus subordinados o sus superiores, amplían sus conocimientos de los antecedentes, experiencias, actitudes y conducta de las personas. (p.176)

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La productividad así entendida le crea condiciones favorables a las organizaciones independientemente del ámbito donde se ubica, sea esta de bienes o de servicio. La preocupación y el interés por mejorar la productividad han venido creciendo lentamente en los últimos años, producto de la situación financiera y económica del país. La necesidad de mejorar los estándares de vida ha introducido el término con una proyección de consenso para aprovechar la capacidad del hombre la cual aún no ha sido superada por la tecnología. Técnicamente, la productividad en las empresas de alimentos y bebidas del sector manufacturero, puede considerarse como lo plantea Bain (2001) “la medida de la eficiencia de las personas que laboran en la empresa Presidente, Gerentes, Consultores, Coordinadores, Personal administrativo, entre otros y una operación al comparar el valor de lo producido.” La productividad en estas empresas, puede incrementarse como resultado directo de los equipos, máquinas y herramientas o las contribuciones humanas o ambos inclusive. Es decir en la productividad hay dos ingredientes básicos sobre los que pueden trabajar los Gerentes y/o Consultores para mejorar la productividad, estos son: los factores tecnológicos y los factores humanos. El único camino para que una empresa pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de excelentes métodos de trabajo, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios. Ivancevich (1999) indica: Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados. (p. 314) Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo, si cuando con una cantidad de recursos (insumos) en un período de tiempo dado se obtiene el máximo de productos.

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La productividad en las máquinas y equipos esta dada como parte de sus características técnicas. No así con el recurso humano en el cual han de tomarse en cuenta factores inherentes al comportamiento de las personas en la organización. Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como: Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidad de labor o trabajo. Productividad = Salida/ Entradas Entradas: mano de obra, materia prima, maquinaria, energía, capital. Salidas: Productos. Esta relación implica un proceso de valor en la productividad: Misma entrada, salida más grande, entrada más pequeña, misma salida, incrementar salida, disminuir entrada, incrementar salida más rápido que la entrada y disminuir la salida en forma menor que la entrada. Este modelo se aplica muy bien a un taller, a una fábrica y a empresas de alimentos y bebidas que elabora un conjunto homogéneo de productos. Sin embargo, muchas empresas modernas manufacturan una gran variedad de productos. Estas últimas son heterogéneas tanto en valor, como en volumen de producción y su complejidad tecnológica puede presentar grandes diferencias. En estas empresas la productividad global se mide basándose en un número definido de centros de utilidades que representan en forma adecuada la actividad real de la empresa. Pero lo más importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de índices de productividad a través del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser más rentables. Los elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el capital humano que es la inversión realizada por la organización para capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la población trabajadora que son los conocimientos y habilidades que guardan relación directa con los resultados del trabajo.

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Factores Internos y Externos que afectan la Productividad Factores Internos:

Figura 2. Factores internos que integran la productividad. Elaborado con datos del autor Ivancevich (1999). (p. 172). Factores Externos Disponibilidad de materiales o materias primas, mano de obra calificada, políticas estatales relativas a tributación y aranceles, infraestructura existente, disponibilidad de capital e intereses y las medidas de ajuste aplicadas. Factores Humanos que Impulsan la Productividad Los factores humanos que impulsan la productividad están conformados por las personas que hacen posible la operacionalización de los métodos, insumos y proyectos utilizados tanto por los gerentes como por los empleados para tomar 58

decisiones, mejorar la eficiencia y la efectividad y, sobre todo, dirigir las actividades hacia un nivel de productividad deseado. Los factores obvios que inciden en la productividad son la capacidad, competencia en las tareas, la motivación hacia las tareas que cumpla. Así mismo inciden también otros factores como la educación, experiencia, niveles de aspiración, horarios de trabajo, entrenamiento, grupos organizacionales, políticas de personal, liderazgo y muy importante las prácticas de pago. En lo que respecta a Compañías Operativas de Alimentos y bebidas, plantean lo siguiente en cuanto al recurso humano: Que los criterios que se utilizan deben primeramente ser claros, es decir, buscar la manera de obtener una buena producción para aumentar la productividad. Debemos tener un trabajador o empleado contento. Si no tenemos un trabajador contento, no tendremos una empresa andando. (p.4). Además resalta: Para mi todos los empleados son iguales y se les distribuye en forma equitativa cualquier información o se comparte cualquier idea en especial cuando se trata de aumentar la capacidad de producción y las decisiones también se toman de común acuerdo por que siempre he sido partidario de tomar al empleado como a una persona humana y no como una máquina que procesa además de la tecnología. Para mí el personal son todos iguales y comparto con ellos cualquier cosa referente a la producción, porque la calidad del producto suele salir bien cuando se comparten las ideas y se comparten las decisiones, es decir, al trabajador hay que tomarlo muy en cuenta y espero que los demás también lo hagan porque de nada sirve que unos lo hacen y otros no lo hacen. (p.05). Importancia de la Productividad El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es elevando su productividad. Y el instrumento que origina una mayor productividad es la utilización de métodos de estudio de tiempos, sistema de pago de salarios, y recursos utilizados adecuadamente. La productividad también depende de la calidad y costo del producto, pues a mayor satisfacción del cliente mayores pedidos y a su vez mayor productividad.

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Medición de la Productividad Cada empresa tiene su sistema para medir la productividad por lo general las empresas de servicio la miden por: El número de unidades producidas y horas trabajadas por empleados, insumo empleado, también puede medirse dividiendo las transacciones diarias entre las horas trabajadas. Medida de la productividad En algunos casos, la productividad se mide de forma inmediata. Por ejemplo, puede ser medida como horas de trabajo necesarias para producir una tonelada de acero específico, o como la energía necesaria para generar un kilovatio de electricidad. La productividad se mide siempre por unidad de tiempo. Esto se resume en la fórmula: Productividad = Unidades producidas / Inputs empleados La utilización de un solo recurso en input para medir la productividad, como se muestra arriba, se conoce como productividad monofactorial. Sin embargo, la productividad multifactorial supone una visión más amplia, que incluye todos los inputs (trabajo, material, energía, capital). La productividad multifactorial también se conoce como productividad de factor total. La productividad multifactorial se calcula sumando todas las unidades de input a los efectos de conformar el denominador: Productividad = Output / (Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios) Para hacer factible el cálculo de la productividad multifactorial, los inputs individuales (denominador) pueden expresarse en unidades monetarias y sumarse. El empleo de ratios de productividad ayuda a los directores a determinar qué tal están actuando. Los ratios de productividad multifactorial proporcionan una información más completa del equilibrio entre los factores, pero los problemas fundamentales de medición persisten. Entre dichos problemas tenemos:

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1. La calidad pude variar aunque la cantidad de inputs y outputs sea la misma. Compárense un receptor de radio de esta época con uno de los años cuarenta. Los dos son receptores de radio, pero poca gente negará que la calidad ha mejorado. La unidad de medida (un receptor de radio) es la misma, pero la calidad ha variado. 2. Los elementos externos pueden producir incrementos o descensos de productividad de los que el sistema que se estudia no es directamente responsable. Por ejemplo, un sistema eléctrico más fiable puede incrementar notoriamente la producción y, por tanto, la productividad; y esto gracias al sistema que sirve de base de la producción, y no debido a las decisiones de gestión que hayan podido tomarse. 3. Pueden faltar unidades de medida precisas. No todos los automóviles necesitan los mismos inputs. Algunos automóviles son utilitarios, mientras que otros son Ferrari. 4. Estos problemas de medición de la productividad se ven particularmente acentuados en el sector servicios, en el que el producto final es difícil de definir. Por ejemplo, ni la calidad de un corte de pelo, ni el resultado de un proceso judicial, ni el servicio de un comercio minorista se tienen en cuenta en los datos económicos. En algunos casos se pueden hacer ajustes en la calidad del producto vendido, pero no en la calidad de la realización de la venta o en una gama más amplia de productos. La forma en que debe encararse la medición de la productividad tomando en consideración los aspectos mencionados en los primeros tres aspectos es: 1. Midiendo la productividad para un bien en particular, y bajo determinadas condiciones de producción (proceso, métodos, insumos, etc.) a los efectos de poder representar las variaciones en el ratio de productividad en un gráfico de Control Estadístico de Procesos, lo cual permitirá a la empresa conocer la capacidad productiva de un determinado proceso, las variaciones que se producen, e iniciar acciones tendientes a mejorar la misma. 2. Midiendo la productividad para un bien bajo determinadas condiciones de producción, y determinar la variación que se genera al cambiar determinados factores del proceso o componentes del producto (sin alterar en demasía la calidad del mismo).

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3. En cuanto al sector servicios, si bien es compleja su medición, sobre todo para determinados casos en particular, la medición no sólo puede sino que debe ser realizada. Ejemplos claros de ellos son sectores como los correspondientes a: telefonía, distribución de energía, bancos, seguros, educación, salud, entre muchos otros. Variables de la productividad Los incrementos en la productividad dependen de tres variables, siendo fundamental la buena gestión de los mismos a los efectos de la mejora en la productividad: Trabajo, capital y gestión. La mejora en la contribución del trabajo a la productividad es consecuencia de tener un personal laboral más sano, mejor formado y entrenado, y mejor alimentado. Tres variables clave en la mejora de la productividad laboral son: la formación básica apropiada para una mano de obra efectiva, la alimentación de la mano de obra y los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo, como el transporte y la sanidad. En cuanto a la importancia del capital, debemos tener en cuenta que los seres humanos hacen uso de herramientas. Las inversiones en capital proporcionan estas herramientas. La diferencia entre el capital total invertido y la depreciación se conoce como inversión neta. La inflación y los impuestos aumentan el coste del capital, haciendo que las inversiones en capital resulten cada vez más caras. Cuando disminuye el capital invertido por empleado, podemos esperar una caída en la productividad. Y decimos que podemos, y no que se genere sí o sí dicha caída, pues mejores diseños de sistemas de trabajo, mayor capacitación y mejor conformación de los procesos entre otros muchos factores pueden compensar con crecer la menor inversión neta en bienes de capital. Por último se tiene la gestión empresaria como un factor de producción y un recurso económico, es la responsable de lograr una óptima combinación de los recursos humanos y materiales, liderando y motivando al personal a los efectos de un aprovechamiento excelente de los recursos. Su obligación es asegurar que la tecnología, la formación y el conocimiento se utilizan de forma efectiva. 62

En este orden de consideraciones, el mejoramiento de los sistemas de trabajo, un mejor estilo de dirección (gestión), acompañados de sistemas de información y estructuras organizacionales de alta eficiencia, permiten altos niveles de rendimiento. Hoy la flexibilidad y polivalencia de los trabajadores, su capacidad para trabajar en equipos, su capital intelectual (conocimientos + experiencias + actitud) conforman un arma esencial para hacer factible mayores niveles de productividad acompañados de mejores performances en materia de calidad y satisfacción del cliente y/o consumidor. En cuanto a los factores externos éstos deben ser tomados en consideración a los efectos de analizar la posibilidad de reducir su incidencia mediante la acción de la empresa como tal o bien y por sobre todas las opciones, actuando conjuntamente a través de organismos u organizaciones sociales – políticas – profesionales y económicas. De tal forma podrán solicitarse cambios normativos, reglamentaciones, protecciones arancelarias, la realización de obras públicas entre muchas otras. Barreras a la productividad: Debemos reconocer cuales son las barreras que impiden mayores niveles de productividad a los efectos de tomar debida nota de ellas, concientizarnos y actuar en consecuencia. Entre las barreras más comunes y arraigadas tenemos: 1. Burocracia obsesiva. Se caracteriza por la adherencia ciega a normas, reglas y prácticas establecidas sin una consideración flexible a intención o propósito, o a la adecuación que requiere una situación especial y en todo caso un rigor mortis en respuesta a retos internos y externos. 2. Arteriosclerosis organizacional. La estructura orgánica con demasiados niveles jerárquicos, la disociación de las funciones de cada nivel y la incomunicación de directores, jefes y empleados, así como el exceso de papeleo y de trámites superfluos, engañosos e inútiles son algunas de las causas que endurecen las arterias de la comunicación y no permiten la flexibilidad que éstas requieren para acceder a los cambios de volumen de trabajo y a las situaciones que deben abrirse a la productividad.

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3. Feudalismo corporativo. Se da cuando el director de una división, o gerente de un departamento, no conoce ni le importa conocer los objetivos, las actuaciones y los problemas de los demás. Tampoco le interesa la productividad total del negocio, sólo se interesa de su propio beneficio. Es así como cada feudo de la empresa trabaja como entidad autónoma e independiente y sólo trata de hacer lucir su actuación con sus propios resultados. 4. Excesiva centralización de los controles. Ello se sostiene en un mando estrictamente vertical que va desde arriba hasta el último peldaño de la organización. Este sistema por lo tanto no propia el aprovechamiento máximo del potencial humano, siendo todo lo contrario de las modernas ideas de empowerment. 5. Mentes cerradas al cambio. En muchas organizaciones la posibilidad de mejorar los sistemas y procesos, y con ello los niveles de calidad y productividad se ve frustrada porque sus propietarios, directivos y/o empleados tienen sus mentes cerradas a todo cambio o innovación. Las reacciones de la gente que pone obstáculos a toda idea nueva son las siguientes: Resistencia al cambio: Entre las diversas explicaciones para tal resistencia se tienen sólo con carácter enunciativo los siguientes: Miedo a lo desconocido, o información inadecuada, miedo de no poder aprender las nuevas destrezas (o la vergüenza de ser lento en aprender, amenazas a los expertos o al poder, amenazas al pago y otros beneficios, reducción en la interacción social, características de la personalidad (ejemplo. el dogmatismo), falta de participación en el proceso de cambio, aumento de las responsabilidades laborales, disminución en las responsabilidades laborales, ambiente organizacional Ceguera de taller. Propia de la miopía que se crea con el tiempo al tener la vista clavada en una sola faena rutinaria sin ver más allá de su alrededor. Conformismo. Es clásico de las empresas que han crecido y generaron y generan ganancias. Es ahí donde los directivos piensan y dicen: Para qué cambiar lo que nos ha dado y está dando resultados. El conformismo hace que la organización se estanque y no avance al paso de los adelantos tecnológicos, ni se adecue convenientemente a las nuevas exigencias del mercado. El conformismo es una

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actitud muy cómoda para mentes perezosas, que la prefieren al esfuerzo mental que requiere el análisis e innovación creativa. Temor a la crítica. Este temor lo sufren los empleados y trabajadores que tienen la iniciativa y la creatividad para presentar buenas ideas, pero el miedo al ridículo ante sus jefes y compañeros y su timidez inhibe su valor para presentarlas. Temor a criticar. Este obstáculo se encuentra frecuentemente cuando un mejor sistema o método de trabajo es presentado a un jefe o alguna autoridad que diseño lo que se viene haciendo. Se teme ofender a un superior cuando se le muestra que alguien ha pensado en algo mejor que lo que él hizo. Inadecuada perspectiva. Esto es propio del estado mental de apaga fuegos por parte de sus directivos. De tal modo dedican más tiempo a resolver las crisis ocasionadas por los problemas, que a prevenir su aparición. Su proceder es por lo tanto reactivo en lugar de preventivo y/o proactivo. Factores que restringen el incremento de la productividad Existen numerosos factores que impiden desarrollar en plenitud las capacidades productivas de una organización, registrándose entre ellos los siguientes: 1. Incapacidad de los dirigentes para fijar el tono y crear el clima propicio para el mejoramiento de la productividad. 2. Los efectos negativos que sobre la productividad tienen las trabas impuestas por las reglamentaciones estatales. 3. El efecto negativo que sobre el aumento de la productividad tiene el tamaño y la madurez de las organizaciones. 4. La incapacidad para medir y evaluar eficazmente la productividad de la fuerza de trabajo. 5. El diseño de los procesos productivos y la correspondiente organización y distribución de las máquinas y equipos, con las consecuencias que ello tiene sobre la capacidad de incrementar los niveles de productividad. Estas restricciones no son definitorias, pudiendo trabajarse sobre la mayoría de ellas, excepto el punto 2, mediante una labor de revitalización y rediseño de procesos 65

y estructuras a los efectos de conferirle a la organización la capacidad de incrementar en gran forma su performance en materia de productividad. La búsqueda y cambio de paradigmas deficientes es otra forma moderna y eficaz de lograr en primer lugar cambios de conductas tendientes a generar transformaciones en el desarrollo y evolución de los procesos productivos.

Técnicas de mejoramiento de la productividad

Para mejorar la productividad hay una serie de técnicas, herramientas, métodos e instrumentos destinados a generar un mayor valor agregado en función a los insumos de los cuales se ha hecho uso. En primer lugar las técnicas de ingeniería industrial y análisis económico, entre las cuales se encuentran: Estudio del trabajo, de métodos, medición del trabajo, simplificación del trabajo, análisis de Pareto, sistema Just in Time, mantenimiento productivo total, gestión de calidad total, ABC / ABM , costo de calidad, contabilidad horizontal, análisis y aplicación de las curvas de aprendizaje y de experiencia, administración por medio del análisis de valor, análisis Coste-Beneficios, presupuesto base cero, asignación de la productividad a los costos, control estadístico de procesos Entre las técnicas relacionadas con el comportamiento se tienen: Desarrollo organizacional, sistema de participación, actividades grupales, trabajo en equipo, sistema de sugerencias, análisis de campos de fuerzas, técnica de grupo nominal

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Sistema de Variables Este sistema se compone de las definiciones conceptuales y operacionales de las variables seleccionadas de los objetivos de estudio para su desarrollo y obtención de la información de la cual se elaboraron los análisis e interpretaciones para percibir y comprender el conocimiento del objeto de estudio. Para Kerlinger (1995), una variable es: “El término utilizado para designar cualquier característica de la realidad que pueda ser determinada por la observación y que puede mostrar diferentes valores de una unidad de observación a otra” (p.42). El presente estudio tiene por variables el liderazgo y la productividad laboral, con la finalidad de aportar conclusiones y recomendaciones a una realidad específica. La definición conceptual que se propone desarrollar y explicar en delación a su contenido conceptual dentro de este estudio son los siguientes: Liderazgo: Es la influencia interpersonal ejercida en una situación dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos. Productividad: Entendida como la relación entre lo que se produce sea bien o servicio y la cantidad de recursos requeridos. Se dice que aumenta la productividad al mejorar la producción / recurso; es decir, produciendo más o mejor con un nivel dado de recurso. A continuación se presenta cuadro de operacionalización de las mismas.

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Cuadro 1. Operacionalización de las Variables. VARIABLES

DIMENSIONES





Estilos de Liderazgo

Productividad

Laissez- Faire o Permisivo







Autocrático o Coercitivo

Democrático

Situacional (Enfoque de Hersey y Blanchard)

Factores Humanos

INDICADORES

INSTRUMENTO

ITEMS • 1 • 3

• Toma de decisión • Motivación • Dejar pasar dejar hacer.

• 6

• • • • •

• • • • •

2 4 5 7 8

• • • • • • • • • • • • • •

9 10 11 12 13 14 15 1 2 3 4 5 6 7

Relaciones interpersonales Compromiso Confianza Delegación. Participación.

• Planificación • Organización • Responsabilidad • Nuevas formas de trabajo • Confianza • Control • Evaluación • Desempeño • Competencia en las tareas. • Motivación hacia las tareas • Compromiso con la organización. • Grupos de trabajo • Satisfacción del personal • Resultados esperados

Fuente: Morales (2009) 68

Entrevista

Cuestionario

CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO

Naturaleza de la Investigación El marco metodológico tiene como propósito describir detalladamente cada uno de los aspectos relacionados con la metodología que se ha seleccionado, para llevar a cabo la investigación. Cada aspecto será enfocado a juicio del investigador y las características propias del objeto de estudio, soportando con criterios de metodología, avalados por sus autores según la pertinencia del caso. Ahora bien, tomando en cuenta lo expuesto, es necesario acotar que la naturaleza de la investigación es descriptiva con diseño de campo, ya que pretende ir más al conocimiento de la relación existente entre las variables objeto de estudio, es decir, que intenta medir el grado de interrelación posible entre las variables estudiadas; a saber: liderazgo y productividad. Y es un diseño de campo porque se obtuvo la información directa de la fuente original constituida por los gerentes y el recurso humano de las empresas de Alimentos y Bebidas del Sector Manufacturero del Estado Lara. En este sentido, sobre las investigaciones descriptivas, Hurtado (2000), considera que tienen como objetivo central: “Lograr la descripción o caracterización del evento de estudio dentro de un contexto particular. Su importancia radica, entre otras cosas, en que constituye la base y el punto de partida para los tipos de investigación de mayor profundidad” (p.214). Tipo y Diseño de la Investigación Este trabajo se apoyó en los tipos de investigación descriptiva y de campo. Al respecto, Hernández y otros (2000), definen la investigación descriptiva como aquella

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que busca especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis. Por otro lado, la investigación de campo, es definida por los mismos autores, Hernández y Otros (ob, cit), como aquella donde el mismo objeto de estudio sirve de fuente de información para el investigador, pues consiste en la observación directa y en vivo del comportamiento de personas y circunstancias en que ocurren ciertos hechos. Para el presente estudio, se empleó la observación directa y la aplicación de los instrumentos de recolección de datos de las mismas fuentes dentro de su mismo ambiente, lo que caracterizó el estilo de liderazgo y su influencia en los factores productivos, describiendo la variable liderazgo en atención a las dimensiones: Delegación, toma de decisión, participación y los factores humanos que inciden en la productividad de la gestión de la gerencial actual. A este respecto, para Hurtado (2000), el diseño es Descriptivo transeccional contemporáneo univariable de campo, porque se trata de una investigación cuyo propósito es describir, la relación del estilo de liderazgo con la productividad, un evento que ocurre o se observa en un momento único presente, utilizando para la recolección de datos la información dada por gerentes y empleados y observando el evento en su contexto natural, sin introducir modificaciones. Este diseño, permitió en la investigación construir la descripción del estado actual de las relaciones del liderazgo y su influencia tanto en el personal como en su entorno y la productividad, facilitó la caracterización del estilo de liderazgo, para determinar su influencia en los factores productivos en la gerencia de las empresas de Alimentos y Bebidas del Sector Manufacturero del Estado Lara. Dentro de la base epistemológica del paradigma empleado, el mismo se enmarcó en el concepto fenomenológico, basado en el interaccionismo simbólico, que según Martínez (1996) es aquel que: Le atribuye una importancia primordial a los “significados sociales” que las personas asignan al mundo que les rodea. Cada persona ha tenido diferentes experiencias y ha aprendido diferentes significados sociales. Se trata de entender los fenómenos sociales desde la propia perspectiva del actor para comprender en un nivel personal los motivos y creencias que están detrás de las acciones de la gente. (p.35) 70

De aquí que se acepten los fenómenos tal y como son percibidos, experimentados y vividos por sus protagonistas, que para el caso en estudio, se hallaron los gerentes, supervisores y empleados. Las interpretaciones fueron inductivas, estructuradas y subjetivas siempre orientadas al proceso relacional de influencia entre las variables de estudio. El enfoque del método, trató de captar dentro de lo real toda la riqueza de la misma realidad, privilegiando de igual modo el papel de la subjetividad, individualidad y la contextualidad de las unidades de estudio Población y Muestra Población Se refiere a un conjunto de elementos, seres o eventos, concordantes entre sí en cuanto a una serie de características, de las cuales se desea obtener alguna información (Arnau, 1990). En otras palabras la población es el conjunto de elementos que forman parte del contexto donde se quiere investigar el evento en estudio. Para los efectos del estudio, se procedieron a tomar todas aquellas empresas pertenecientes al sector manufacturero del Estado Lara que representaría el universo de la investigación, información tomada del listado suministrado por la Confederación Venezolana de Industriales (Conindustria, 2008). Con base a este directorio se obtiene un universo de ciento cuarenta (140) industrias y por la diversidad de las mismas se procedió a determinar las características más adecuadas para llevar a cabo esta investigación. Estas características fueron: 1. Empresas clasificadas como medianas y grandes. 2. Empresas donde se procesa la materia prima y poseen un proceso productivo grande. Es por ello, que la población estuvo integrada por cuarenta y ocho (48) empresas, las cuales presentan las características antes mencionadas. Muestra Hurtado (2000), señala que “no toda investigación requiere de un procedimiento de muestreo. En muchos casos el investigador puede fácilmente tener acceso a toda la población y no necesita muestrear”. (p.154). 71

Una vez conocido el número de elementos que integran la población en estudio y las funciones que cumplen, se procedió a seleccionar una muestra intencional constituida por nueve (09) empresas motivado a que, la gran mayoría de las mismas, sólo están interesadas en tener pasantes presenciales, motivo por el cual, no permitieron la aplicación de instrumentos a su recurso humano. De este modo, Tamayo y Tamayo (1999) refieren, que este tipo de muestra “Es aquella que se da cuando el investigador selecciona los elementos que a su juicio son representativos del fenómeno que estudia” (p.118). Es por ello, que se aplicaron estos instrumentos a estas 09 (nueve) empresas de alimentos y bebidas del sector manufacturero en el Estado Lara con características similares en su proceso productivo, directamente al Departamento de Producción integrado por: Dos (2) gerentes, dos (2) supervisores, cinco (05) operarios. Dicha muestra se observa en el cuadro 2 de la siguiente manera: Cuadro 2 Muestra según función y desempeño. Empresas

Función Gerencial Gerentes

Industrias Maros, C.A Embotelladora Terepaima, C.A Destilería San Andrés, C.A CVA Cereales y Oleaginosas SCRA.de Ramón R. Leal & Cía., C.A Inversiones Milazzo, C.A Alimentos Andrea c.a Azucarera Rio Turbio, C.A Tunal Alimentos Total

2 2 2 2 2 2 2 2 2 18

Función Operativa Supervisores 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18

Operarios 5 5 5 5 5 5 5 5 5 45

Fuente: Morales 2009 El cuadro Nº 2, presenta la muestra en estudio según su función en el área de estudio, esto es: función gerencial y la función operativa; donde la función operativa concentra el mayor número de individuos, distribuidos en cuarenta y cinco (45) operarios.

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Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos Las técnicas e instrumentos de recolección de datos utilizados para obtener la información del contexto de estudio, fueron la entrevista y la encuesta. La técnica de la entrevista, según Ander (1997), la define “como la interacción verbal entre dos o más personas. Es una conversación, en la cual, una persona (el entrevistador) obtiene información de otras personas (entrevistados), acerca de una situación o tema determinados con base a ciertos esquemas o pautas”. (p.25) Por su parte, la técnica de la encuesta en que la información se obtuvo mediante la aplicación de un cuestionario de preguntas. Esta técnica se diferencia de la entrevista, porque no se establece un diálogo con el entrevistado y el grado de interacción es menor. (Hurtado, 2000). Para Hurtado (ob.cit.), el cuestionario es un tipo de encuesta en el cual se agrupan una serie de preguntas relativas a un evento, situación o temática en particular, sobre el cual el investigador desea obtener información. Según Ander (ob, cit): “el cuestionario…facilita la tabulación de los datos y asegura la comparabilidad de las respuestas. (p.80) Las dos (2) técnicas anteriormente descritas fueron aplicadas, siendo la primera una entrevista estructurada con quince (15) preguntas dirigidas a los gerentes y supervisores (Ver Anexo Nº 1) y la segunda, una encuesta aplicada a los operarios de las diferentes empresas mediante un cuestionario con siete (07) preguntas (Ver Anexo Nº 2) y tres (3) alternativas de respuestas con la siguiente escala:

Alternativa Valor

Siempre

Algunas Veces

3

2

Nunca 1

De este modo es de destacar, que el cuestionario estuvo dirigido al personal operativo de las Gerencias de las empresas de Alimentos y bebidas del sector manufacturero en el Estado Lara. Ambos instrumentos, permitieron recoger la información y verificar o no la relación entre las variables en estudio. 73

Validez de los Instrumentos La validez según Ruiz (2002) es definida como el grado en que un instrumento realmente mide lo que pretende medir, mide todo lo que el investigador quiere medir, y mide solo lo que quiere medir (p.88). Asimismo se refiere: “a la exactitud con que pueden hacerse medidas significativas y adecuadas a un instrumento en el sentido de que midan realmente el rasgo que pretendan medir (p.57). Existen varios tipos de validez según la manera como ésta es evaluada. Validez de criterio (predictiva o concurrente), validez de contenido y de constructo. Para este estudio se aplicó la validez de contenido. Para ello, fueron seleccionados tres profesionales expertos en el área de estudio, a quienes se les entregó el instrumento, acompañado de los objetivos y mapa de variables y el formato de validación para ser evaluados en relación a los criterios de claridad, congruencia y pertinencia y una vez realizadas las observaciones de los expertos se procederá a realizar las correcciones pertinentes. (Ver Anexo Nº 3) Es decir, la validez se refiere al grado en que la medición representa al concepto medido. Para la validez de contenido, se realizara una evaluación mediante la aplicación de un instrumento pertinente con la ayuda expertos en la materia que proporcionarán validez de objetividad y consistencia de los instrumentos. Confiabilidad La confiabilidad según Ruiz (ob.cit.), “es aquella que permite enfocar el grado de homogeneidad de los ítems del instrumento (cuestionario) en relación con las características que pretenden medir” (p.55). El análisis de la confiabilidad en este studio, se realizó luego de la selección de quince (15) de los cuarenta y cinco (45) operarios encuestados, el cual se reflejó en una matriz de la tabulación y se calculó por el coeficiente a través de la formula Kuder Richardson (Ver anexo Nº 5). Este método se denomina consistencia interna y

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consiste en obtener la correlación para cada uno de los diferentes ítems y a su vez la que posee el instrumento en forma global a través del logaritmo:

 K 1 − a = K − 1 

∑

Si

St

2

2

   

Donde: K

= Número de ítems utilizados en el instrumento

∑Si²

= Sumatoria de la varianza de los ítems.

St²

= Varianza total del instrumento. Los criterios establecidos para el análisis del coeficiente Kuder Richardson, son

los siguientes: Valores

Criterios

Entre 0,81 y 1,00 Entre 0,61 y 0,80 Entre 0,41 y 0,60 Entre 0,1 y 0,20

Muy alta. Alta. Moderada. Muy bajo

Este coeficiente puede variar desde -1 hasta +1. Un a = -1 indica una relación perfecta pero inversa, el signo solo indicara el sentido de la relación. Un a = 0 indica ausencia de relación y un a = 1 indica una relación perfecta positiva. De acuerdo a la correspondencia observada entre valores y criterios, mientras más cercano a 1 esté el valor del coeficiente Kuder Richardson que se determine para el presente estudio, más confiable será el instrumento que se aplique para recabar la información pertinente. Al respecto, el valor obtenido fue de 0,71 lo que evidencia una confiabilidad alta y por consiguiente el instrumento es confiable. Técnicas para el Análisis de los datos Según Selltiz y otros, citados por Ballestrini (1987), “el propósito del análisis es resumir las observaciones llevadas a cabo de tal forma que proporcionen respuestas a las interrogantes de la investigación” (p.169). 75

Dicho análisis comprende, según el autor de la codificación, tabulación, técnica de presentación y estadística, para poder extraer las conclusiones de los hallazgos encontrados. Es por ello, que en esta fase se utilizó la interpretación descriptiva; la cual sirve de base para el diagnóstico y el análisis cuantitativo, se efectuó sobre los datos obtenidos mediante la aplicación del instrumento. De igual forma, la información fue tabulada y analizada en función de las respuestas dadas por los sujetos. Se establecieron los valores reales y su relación porcentual por ítem, posteriormente las cifras se representaron como resultados en cuadros y gráficos permitiendo poseer una visión clara de los valores y su comportamiento en relación a las variables y objetivos planteados en el estudio. En el análisis de los datos se toma en consideración los objetivos planteados en la investigación, los valores a presentar, se obtuvieron al aplicar el instrumento a los a las personas seleccionadas para la investigación. Las técnicas utilizadas por la investigadora fueron: el análisis interpretativo crítico sujeto a las experiencias vistas por las personas desde sus percepciones individuales. La información, llevó a formular inferencias bajo el marco estructural de las teorías utilizadas para referenciar el tema objeto de estudio. La técnica del análisis de los datos para la encuesta en forma de cuestionario, fue una descripción cuantitativa de frecuencias descriptivas a través de las cuales se obtuvieron resultados que bajo un análisis interpretativo por inferencia, la investigadora, contrastó las relacionales funcionales de los indicadores de las variables en sus dimensiones pertinentes, consecuentemente midiendo la presencia o ausencia de las mismas. Para el análisis de los datos, se construyó una matriz de doble entrada, donde se ubican en la parte superior los ítems agrupados por bloques en atención a los indicadores, dimensiones y variables y en el lado izquierdo se ubican a los sujetos objetos de la investigación. Posteriormente, se realizó un análisis frecuencial de las variables y se concentra en tablas y gráficos que se mostraron en el Capítulo IV correspondiente al análisis e interpretación de los resultados. (Ver Anexo Nº 04)

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CAPÍTULO IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

Una vez aplicados los instrumentos utilizados en la recolección de los datos necesarios para determinar el estilo de liderazgo y su relación con la productividad de las empresas de alimentos y bebidas del sector manufacturero en Barquisimeto Estado Lara, se procedió a su análisis. En este sentido, en primer lugar, se estudiaron los siguientes aspectos para conocer el tipo de comportamiento del líder: la toma de decisión, motivación, las relaciones interpersonales, el compromiso la confianza delegación y participación, responsabilidad, aceptación de nuevas formas de trabajo y confianza del recurso humano además de la planificación, organización de las tareas, el control y evaluación, desempeño competencias, grupos de trabajo satisfacción personal y la obtención de resultados esperados. Todos estos aspectos fueron analizados tomando en consideración tanto la opinión de los subordinados como la de los gerentes. A continuación se ofrecerá los datos obtenidos después de entrevistar a los gerentes y supervisores con una matriz de análisis detallando cada organización que fue objeto de estudio donde se verá la actuación del gerente dentro de sus relaciones gerente – empleado.

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Cuadro 3. Análisis de la entrevista a la Empresa Alimentos Andrea C.A EMPRESA

ALIMENTOS ANDREA C.A.

PREGUNTA RESPUESTA ANALISIS 1. ¿Las decisiones que Si. El contacto con los Según la opinión del gerente al usted toma se centran en trabajadores es directo momento de tomar decisiones toman en las necesidades que les cuenta a sus subordinados observándose manifiestan sus una gerencia horizontal. empleados?. ¿Por qué? 2. ¿Qué tipo de relaciones interpersonales maneja con sus empleados para mejorar la productividad de la empresa? 3. ¿Emplea entre sus empleados incentivos y premios para motivarlos por las tareas que realizan?. ¿Cuáles?

Charlas de entrenamiento y La relación existente entre el gerente y cenas informativas su personal es directa puesto que de esta manera los empleados sienten confianza y aportan cada día cosas mejores Si. Máximo desafió (plan virtual por puntos en Internet) y empleado del mes

Según los gerentes motivan al personal pero eso es un gran desafío puesto que las aspiraciones de unos no son las aspiraciones del general sin embargo tratan de incentivarlos con un plan virtual en el cual los empleados suman puntos y premiándolos por el mejor empleado del mes Si. El compromiso debe Según esta respuesta el gerente se siente expresarse en la toma de comprometido con sus funciones y lo decisión y la operatividad refleja al momento de tomar decisiones del gerente

4. ¿Considera usted que el compromiso que usted tiene con la organización está relacionado con su papel como gerente? ¿Por qué? 5. ¿Existe algún empleado Dos segundo asistentes con el cual comparte las sirven de monitoreo y ideas y decisiones que reunión entre gerentes toma? ¿En el caso de que exista por que las comparte? 78

Ratificando las respuestas anteriores el gerente opina que trabaja en equipo y que el mismo delega funciones en dos personas que a su jucio son los que llevan el control del cumplimiento de las decisiones tomadas

6. ¿Sanciona usted de alguna manera a sus empleados por el hecho de no cumplir a cabalidad con las tareas asignadas?

7. ¿Qué criterios utiliza usted para inducir a los empleados hacia sus responsabilidades y tareas? 8. ¿De qué manera se delegan las tareas tomando en cuenta la capacidad intelectual y habilidad del empleado? 9. ¿Se planifican las tareas en estrecha cooperación con los empleados?. ¿Cómo? 10. ¿Cómo es la participación de los empleados en la organización de las actividades planificadas? 11. ¿Cómo manifiestan los empleados el sentido de responsabilidad por las tareas que le son

No. Lo que sanciona es violación a las políticas de la empresa (política de asistencia)

Esta respuesta evidencia que el gerente utiliza un liderazgo horizontal puesto que los empleados tienen oportunidades de equivocarse al no cumplir al máximo con sus obligaciones por lo que no son penalizados a cada momento situación esta que contribuye a que los empleados se sientan identificados con su empresa Monitoreo a través del Al momento de verificar el gerente de turno cumplimiento de las tareas de los subordinados el gerente delega esta actividad en su gerente de turno es decir su equipo de trabajo Sistema de entrenamiento 45 El adiestramiento se realiza días y va ascendiendo gradualmente y dependiendo del paulatinamente desenvolvimiento del empleado este es ascendido por su superior Planificación del turno La planificación se realiza en secciones semanal proyectado en los y las mismas las ejecutan los gerentes en gerentes sus respectivos turnos es decir la planificación es estrictamente gerencial Efectiva y motivadas Al momento de realizar las actividades planificadas según opinión del gerente las mismas son cumplidas a cabalidad y con entusiasmo por parte de los empleados Por nivel de experiencia, los La responsabilidad al momento de gestos y se sienten cumplir con las actividades asignadas motivados monetariamente dependerá del grado de experiencia que tenga cada empleado puesto que los

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asignadas?

12. ¿De que forma Dependiendo de la estación asume el empleado las en la que estén trabajando nuevas formas de trabajo generalmente es positiva que son asignadas por la gerencia?

13. ¿Piensa usted que los empleados muestran confianza por las tareas ejecutadas? 14. ¿De qué forma se controlan las tareas ejecutadas por los empleados? 15. ¿Existe algún proceso de evaluación de los procesos de trabajo ejecutados por los empleados? ¿Cuál o cuáles?

mismos son ascendidos y al alcanzar niveles superiores adquieren mayor recompensa monetaria lo que se evidencia en su manera de trabajar Las nuevas formas de trabajar serán asimiladas por los empleados dependiendo del grado de stress al que se sientan expuestos puesto que las temporadas difieren unas de otras pero mayormente realizan las mismas satisfactoriamente Los empleados demuestran entera confianza en las tareas que realizan puesto que el margen de error es mínimo

Si. Por el sistema de entrenamiento, su superior directo le hace feedback al final de la jornada Check list (lista de chequeo) A parte Del monitoreo de los gerentes por cada tarea tambien utilizan uma serie de actividades escritas em um formato recpectivo para cada tarea Si. Evaluación mensual y Ratificando las repuestas anteriores los semanal de resultados del empleados son evaluados empleado donde se muestre constantemente son monitoreados por las fallas negativas y los gerentes, por los resultados de la positivas lista de chequeo por lo que todos estos datos obtenidos de vacían mensualmente y se les informa a los empleados en que fallaron y en que acertaron sugiriendo recomendaciones para cada caso

Fuentes: Morales (2009)

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Cuadro Nº 4. Análisis de la entrevista a la Empresa Azucarera Río Turbio C.A EMPRESA

AZUCARERA RIO TURBIO C.A.

PREGUNTA 1. ¿Las decisiones que usted toma se centran en las necesidades que les manifiestan sus empleados?. ¿Por qué?

RESPUESTA De acuerdo a la experiencia hemos notado que la participación de todos nos a llevado a excelente resultados

2. ¿Qué tipo de relaciones interpersonales maneja con sus empleados para mejorar la productividad de la empresa? 3. ¿Emplea entre sus empleados incentivos y premios para motivarlos por las tareas que realizan?. ¿Cuáles?

Reuniones personales, talleres, cursos, entrega de documentación teórica y eventos sociales

4. ¿Considera usted que el compromiso que usted tiene con la organización está relacionado con su papel como gerente? ¿Por qué? 5. ¿Existe algún empleado con el cual comparte las ideas y decisiones que

ANALISIS Según opinión de los gerentes a al momento de tomar decisiones toman en cuenta las opiniones emitidas de sus empleados y dicha acción les ha traído muchos beneficios e n cuanto al logro de los objetivos La relaciones con el personal son en contacto directo perso to person, en el cual los empleados pueden obtener beneficios en cuanto a su preparación profesional Para que los empleados se sientan motivados e identificados con la empresa se les otorga premios a los mas innovadores y al mismo tiempo la empresa obtiene beneficios puesto q dichas ideas pueden contribuir con el descenso de los costos de producción. Según el gerente se siente muy identificado con la empresa puesto que siente que ha sido tomado en cuenta en cada aspecto de su desempeño

Estamos implementando premios por ideas que ayuden a bajar los costos de producción, ahorren tiempo y aumenten la productividad además de reconocimiento verbales La empresa me ha dado muchas oportunidades de desarrollo personal y crecimiento, lo cual me compromete en un cien por ciento como gerente del área Si nosotros realizamos Si las reuniones que se realizan permiten reuniones periódicas y la plasmar y llevara acabo las lluvias de opinión e idea de cada ideas que allí surjan y la misma será

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toma? ¿En el caso de que empleado es tomada en exista por que las cuenta y constantemente comparte? evaluada para que la misma sea la mas acertada y efectiva y sea mejorada si es necesario 6. ¿Sanciona usted de Si. Es decir tomamos alguna manera a sus mucho en cuenta que se empleados por el hecho de cumplan las tareas no cumplir a cabalidad con asignadas, ya que el las tareas asignadas? proceso así lo amerita 7. ¿Qué criterios utiliza Responsabilidad, usted para inducir a los experiencia, habilidad, empleados hacia sus toma de decisiones y responsabilidades y tareas? comunicación con el grupo 8. ¿De qué manera se De acuerdo a la delegan las tareas tomando experiencia de cada en cuenta la capacidad empleado, por escrito o intelectual y habilidad del verbal empleado? 9. ¿Se planifican las tareas Con reuniones constante, en estrecha cooperación tomando en cuenta la con los empleados?. producción por turno de ¿Cómo? trabajo y evaluando la producción basados en sus observaciones y experiencias 10. ¿Cómo participación empleados

es de en

monitoreada para cerciorarse de que sea la más acertada

Si este aspecto es sinecuanon para que el proceso productivo sea realizado en todas las etapas

Contacto directo con los empleados como especie de un feed back en el cual se manifiestan todos las maneras de pensar de cada empleado Se toma mucho en cuenta la destreza ya que la producción se manipulan muchos equipos y los empleados son evaluados por sus habilidades y destrezas para maniobrar los equipos. En las reuniones se denotan todos los por menores ya que la producción se divide en 4 turnos y todo dependerá de la zafra y esa información la tiene el empleado el cual es escuchado detenidamente y de esta forma el interviene y coopera de manera directa con el cumplimiento de la producción. la Es muy activa, positiva y El recurso humano es considerado vital los de cooperación constante, para el desarrollo de cada actividad en la la ya que hemos notado que azucarera.

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organización de las cuando se planifica y actividades planificadas? organiza alguna actividad es mucho mas fácil desarrollarla 11. ¿Cómo manifiestan los Cumpliendo a cabalidad las empleados el sentido de tareas asignadas, con responsabilidad por las mucho interés y gran tareas que le son entusiasmo de haber asignadas? tomado en cuenta e involucrado en cualquier actividad a evaluar 12. ¿De que forma asume De manera positiva las el empleado las nuevas acata, pero en algunas formas de trabajo que son oportunidades nos hacen asignadas por la gerencia? algunas objeción la cual se evalúa por la gerencia y se discute en la reunión siguiente 13. ¿Piensa usted que los Si, ya que todos la ejecutan empleados muestran y hemos notado que les confianza por las tareas satisface la confianza dada ejecutadas? por el departamento 14. ¿De qué forma se Por evaluación en base a controlan las tareas datos o números de ejecutadas por los producción del turno, empleados? trabajos culminados y tiempo de producción 15. ¿Existe algún proceso Determinación de los de evaluación de los porcentajes de efectividad, procesos de trabajo comparación con los ejecutados por los valores de producción

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El recurso humano se siente identificado con la organización y lo demuestra cumpliendo con todo cuanto se le asigna.

Cuando estas ocurren son aceptadas, aunque dependiendo de la variación el recurso humano hace manifiesto y pide ser capacitado para la ejecución de las mismas no se niega pero expresa su inseguridad y necesidad de ayuda. Si están confiados en su operatividad ya que les gusta lo que hacen.

Son monitoreados y los supervisores de cada turno emiten informes donde detallan el comportamiento de cada uno de los operarios. Con la utilización de indicadores de gestión Revisión de los informes que se reciben de cada supervisor de turno

empleados? cuáles?

¿Cuál

o óptimos, cumplimiento de Evaluación del comportamiento metas de producción y individual y grupal de cada uno de los parámetros de operación operarios y recurso humano que interviene en el proceso productivo.

Fuentes: Morales (2009)

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Cuadro Nº 5. Análisis de la entrevista a la Empresa Embotelladora Terpaima C.A EMPRESA

PREGUNTA RESPUESTA 1. ¿Las decisiones que usted toma Si, en efecto generalmente se centran en las necesidades que son direccionales motivado les manifiestan sus empleados?. a los sindicatos ¿Por qué?

2. ¿Qué tipo de relaciones interpersonales maneja con sus empleados para mejorar la productividad de la empresa?

Comunicación informal, se respetan los lineamientos y todos están involucrados en el proceso

EMBOTELLADORA TEREPAIMA C.A.

3. ¿Emplea entre sus empleados Si, incentivos por incentivos y premios para producción por niveles y se motivarlos por las tareas que dan créditos sin interés realizan?. ¿Cuáles?

4. ¿Considera usted que el compromiso que usted tiene con la organización está relacionado con su papel como gerente? ¿Por qué?

Claro, ya que cumplo intermediación y realizo puente comunicativo entre el personal

5. ¿Existe algún empleado con el cual comparte las ideas y decisiones que toma? ¿En el caso de que exista por que las

Si con el gerente de operaciones porque debemos intercambiar criterios para la toma de 85

ANALISIS Según la prepuesta del gerente existe presión al momento de la toma de decisiones puesto que las mismas deben plasmarse de acuerdo a la aprobación de los sindicatos. Reforzando la respuesta anterior los gerentes tratan en lo posible de ser cordiales e informales y de esta manera llevar una relación armónica entre patrono y sindicato (su gente). Para evitar fricción entre el sindicato y los gerentes y de esta manera lograra a cabalidad los objetivos, los gerentes otorgan créditos para que su gente mejore su calidad de vida, y los incentivan de acuerdo a la producción. Es evidente que el hecho de que exista un sindicato ejerza presión en los gerentes ya que el mismo asegura ser un intermediario entre la organización y su gente. Para tomar las decisiones el gerente expresa que se reúne con su colega del área de operaciones y ambos realizan lluvias de ideas

comparte?

decisiones

6. ¿Sanciona usted de alguna Si amonestaciones verbales manera a sus empleados por el y luego si reincide por hecho de no cumplir a cabalidad escrito con las tareas asignadas?

7. ¿Qué criterios utiliza usted para Se evalúa el perfil de las inducir a los empleados hacia sus áreas para reclutar responsabilidades y tareas? personal, se realiza una preselección y luego se decide, se inicia la capacitación y destreza del personal además de su habilidad

8. ¿De qué manera se delegan las tareas tomando en cuenta la capacidad intelectual y habilidad del empleado?

Democrático, se decide en conjunto una consulta y se delegan funciones, es un proceso de aprendizaje continuo

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escogiendo las más acertadas para el logro de sus objetivos. Según el gerente cuando los empleados no cumplen a la perfección sus tareas establecen conversaciones haciéndoles saber sus fallas dándole la oportunidad de corrección para que realice sus tareas como debe ser, y si este reincide o hace caso omiso se procede a realizar una amonestación por escrito. Según los gerentes el proceso de selección de personal es muy riguroso, puesto que se estudia muy bien la vacante y es por medio de este estudio que se establece el perfil que se requiere en cada área, situación esta que les permite reducir el margen de error puesto que cada empleado deberá ejecutar la tarea que le corresponda. Con respecto a la delegación de las tareas los gerentes negocian con su gente conllevando a un aprendizaje constante puesto que cada empleado piensa de manera diferente y esta situación ayuda a que esta negociación sea exitosa, porque el gerente debe saber

negociar con su gente. Existe comunicación directa con el recurso humano y conjuntamente con estos se planifican las tareas y se hace seguimiento a los resultados obtenidos. Activos y con fiel Ratificando las respuestas cumplimiento anteriores los empleados se sienten identificados con la empresa y esto hace que cada uno de ellos colabore con la organización de sus actividades. De forma verbal y se La gente expresa sus opiniones reúnen libremente intercambiando ideas en sus reuniones informales.

9. ¿Se planifican las tareas en Si, establecemos estrecha cooperación con los programas de acción y empleados?. ¿Cómo? planes de trabajo por zona y evaluamos resultados 10. ¿Cómo es la participación de los empleados en la organización de las actividades planificadas?

11. ¿Cómo manifiestan los empleados el sentido de responsabilidad por las tareas que le son asignadas? 12. ¿De que forma asume el empleado las nuevas formas de trabajo que son asignadas por la gerencia?

Apacibles y piden instrucciones dependiendo del grado y variedad de la tarea

13. ¿Piensa usted que los Si están capacitados y se empleados muestran confianza por sientes competentes al las tareas ejecutadas? ejecutarlas

14. De qué forma se controlan las Por los resultados y tareas ejecutadas por los evaluaciones según empleados? informes semanales,

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El recurso humano está abierto a realizar nuevas tareas, pero sin embargo existe cierto número de ellos que cuando siente inseguridad pide ayuda a su superior inmediato. Ciertamente los gerentes han estrechado lazos con su gente situación esta que hace que los mismos sientan confianza y seguridad para llevar a cabo las tareas que les son asignadas. Las tareas son controladas con la información suministrada en los informes semanales en los cuales

indicando si la gestión mejora o no 15. ¿Existe algún proceso de Si un instrumento donde se evaluación de los procesos de evalúa diferente tópicos: trabajo ejecutados por los toma de decisiones, empleados? ¿Cuál o cuáles? liderazgo, competencia, relaciones interpersonales, compromiso a la calidad y hacia la seguridad del trabajo en el entorno

Fuentes: Morales (2009)

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se evalúa si se está cumpliendo con el proceso productivo o no. Los gerentes evalúan a su recurso humano de acuerdo a la toma de decisiones, las habilidades que tenga cada uno de ellos, su comportamiento individual y grupal, la forma en la que se sienten comprometidos a producir, la seguridad que les proporciona el entorno, todos estos aspectos le permite a los gerentes saber si se están logrando los objetivos y metas de manera eficiente y eficaz o viceversa.

Cuadro 6. Análisis de la entrevista a la Empresa El Tunal Alimentos C.A EMPRESA

EL TUNAL ALIMENTOS C.A.

PREGUNTA 1. ¿Las decisiones que usted toma se centran en las necesidades que les manifiestan sus empleados?. ¿Por qué? 2. ¿Qué tipo de relaciones interpersonales maneja con sus empleados para mejorar la productividad de la empresa? 3. ¿Emplea entre sus empleados incentivos y premios para motivarlos por las tareas que realizan?. ¿Cuáles?

4. ¿Considera usted que el compromiso que usted tiene con la organización está

RESPUESTA Las decisiones están basadas en los objetivos de la empresa tomando en consideración las opiniones de cada equipo de cómo ejecutar mejor las actividades

ANALISIS Las decisiones parten de cómo alcanzar los objetivos trazados para lo que se toma en cuenta el punto de vista de todo el equipo de trabajo, los cuales establecen las tareas a través de las cuales se lograran los objetivos.

Trabajo en equipo basado en compromiso individual para alcanzar cada uno de los objetivos propuesto

Para mejorar la productividad en la organización, la gente trabaja en equipo, pero individualmente siempre en compromiso lo que es muy positivo a la hora de lograr efectivamente los objetivos trazados

Si, actualmente se están estudiando para implementarlas en el área administrativa. En producción se cancelan bonos de producción y en ventas comisiones por volúmenes de ventas

Según los gerentes están implementando la gama de incentivos que posiblemente puedan ofrecer a sus recurso humano, puesto que en la actualidad solo el area de producción y ventas obtienen bonos o comisiones, y como se observa buenos resultados se quiere implementar en toda la organización a los distintos niveles para que su gente se sienta motivada en la realización de sus tareas. Los gerentes expresan tener sentido de pertenencia lo que le permite estrechar lazos con su gente y de la misma manera con la organización.

Si, tomando en cuenta que cada persona es un gerente de sus actividades mientras mas rango como gerente mayor debe ser su 89

relacionado con su papel como gerente? ¿Por qué? 5. ¿Existe algún empleado con el cual comparte las ideas y decisiones que toma? ¿En el caso de que exista por que las comparte? 6. ¿Sanciona usted de alguna manera a sus empleados por el hecho de no cumplir a cabalidad con las tareas asignadas? 7. ¿Qué criterios utiliza usted para inducir a los empleados hacia sus responsabilidades y tareas? 8. ¿De qué manera se delegan las tareas tomando en cuenta la capacidad intelectual y habilidad del empleado? 9. ¿Se planifican las tareas en estrecha

compromiso con el personal y con la empresa Con todos los jefes de área, los comparte para que juntos decidamos cual es la mejor opción para realizar las actividades y lograr así el compromiso de cada uno Si, a través de amonestaciones órale si escritas siempre apuntándole en que fallo, cuales fueron las consecuencia y escuchando se versión de los hechos Cumplimiento de metas y objetivos con el fin de hacer del trabajo la menor carga posible bajo el enfoque de liderazgo, trabajo en equipo, compromiso individual, entre otros Se delegan por el área que dirigen y por el objetivo a alcanzar (zapatero a su zapato)

Siguiendo la secuencia de las respuestas anteriores los gerentes, toman sus decisiones en equipo, puesto que se reúnen establecen sus árboles de objetivos y lluvias de ideas y en conjunto toman la decisión mas idónea. Si el empleado incumple con sus tareas se le hace un llamado de atención person to person en el que se le permite exponer su posición y en el que el gerente le hace saber que lo está haciendo mal y como le repercute este comportamiento en su día día. Según los gerentes el trabajar en equipo es muy importante ya que el recurso humano se siente integrado y comprometido a aportar un granito de arena para alcanzar las metas y objetivos trazados. Las tareas son delegadas de acuerdo a las habilidades que presenta cada empleado puesto que cada uno ocupa así de forma efectiva el área que le corresponde.

A través de reuniones donde se Es opinión de los gerentes que las levantan puntos y de dejan tareas si son planificadas por ello

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cooperación con los sentadas las responsabilidades, el establecen las pautas a seguir y el empleados?. ¿Cómo? objetivo u el tiempo de ejecución recurso humano se limita a cumplirla en los lapsos establecidos por ellos. 10. ¿Cómo es la De acuerdo a sui rango participan Según los gerentes a la hora de participación de los de mayor o menor manera en la organizar el cómo van a planificar las empleados en la toma de decisiones actividades, todos emiten opiniones, organización de las por niveles de operatividad y al final actividades quien organiza las actividades es el planificadas? gerente. 11. ¿Cómo A través del esfuerzo y Existe una exigencia continua hacia manifiestan los perseverancia en alcanzarlos y con los empleados por parte de sus empleados el sentido correos donde notifique la superiores y los mismos demuestran de responsabilidad conclusiones de cada tarea constancia y perseverancia para lograr por las tareas que le todo lo que se les asigna. son asignadas? 12. ¿De que forma Con apertura, pues siempre se les El recurso humano acepta asume el empleado explica porque se debe realizar satisfactoriamente el realizar sus tareas las nuevas formas de cada actividad y cual es el efecto de manera diferente puesto que están trabajo que son en las demás unidades de la consientes de que su desempeño asignadas por la empresa repercutirá en toda la cadena de gerencia? producción. 13. ¿Piensa usted que Si se sienten entrenados y Según los gerentes su recurso humano los empleados comprometidos están suficientemente capacitados y muestran confianza por ende comprometidos para la por las tareas ejecución de sus tareas o actividades ejecutadas? asignadas. 14. De qué forma se Por cada área a través de reuniones Se evalúan constantemente em controlan las tareas de seguimiento con la gerencia reuniones com los gerentes y ejecutadas por los supervisores. empleados? 15. ¿Existe algún Si, a través de auditoria internas Concatenadamente con la respuesta

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proceso de aplicadas por una unidad de evaluación de los seguimiento y gestión de procesos procesos de trabajo y la contraloría ejecutados por los empleados? ¿Cuál o cuáles? Fuente: Morales (2009)

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anterior el recurso humano es evaluado todo el tiempo y para ello existe una unidad encargada de recabar información detallada de como se está llevando a cabo el proceso productivo.

Cuadro Nº 7. Análisis de la entrevista a la Empresa Destilería San Andrés C.A

EMPRESA

DESTILERIA SAN ANDRES C.A.

PREGUNTA 1. ¿Las decisiones que usted toma se centran en las necesidades que les manifiestan sus empleados?. ¿Por qué? 2. ¿Qué tipo de relaciones interpersonales maneja con sus empleados para mejorar la productividad de la empresa? 3. ¿Emplea entre sus empleados incentivos y premios para motivarlos por las tareas que realizan?. ¿Cuáles? 4. ¿Considera usted que el compromiso que usted tiene con la organización está relacionado con su papel como gerente? ¿Por qué?

5. ¿Existe algún empleado con el cual comparte las ideas y decisiones que toma? ¿En el caso de que exista por que las comparte?

RESPUESTA ANALISIS Las decisiones se toman para Según los gerentes la toma de el beneficio de la empresa y decisiones los beneficia tanto a del trabajador ellos como a su gente siempre y cuando se tenga un equilibrio entre ambos. Reuniones semanales Se mantiene una relación directa con el recurso humano lo cual se refleja en reuniones que se realizan semanalmente. Si, viajes y bonos productivos El recurso humano es motivado siendo premiados con viajes de esparcimiento y relajación, también le otorgan bonos por producción lo que les permite mejorar su calidad de vida. En efecto en aras de mantener Según las respuestas de los mejoramiento continuo y gerentes se puede apreciar el alto mantener estable a la grado de compromiso e identidad organización, se debe apreciar que guarda este con su conocimiento y destrezas que organización por lo que se aprecia como bien gerente se gran disponibilidad de hacer las desarrolla cosas cada día mejor. Se trata de hacer sondeos o Para ellos no hay preferencias paneo dependiendo de las entres sus empleados puesto que situaciones, no se limita a uno dedica tiempo a cada uno de ellos se escucha a la gran mayoría y tomando en cuenta los aportes que se le trasmite nuevas ideas y cada uno pueda darle para la toma proyectos de alguna decisión que se requiera en sus áreas de trabajo. 93

6. ¿Sanciona usted de alguna manera a sus empleados por el hecho de no cumplir a cabalidad con las tareas asignadas? 7. ¿Qué criterios utiliza usted para inducir a los empleados hacia sus responsabilidades y tareas?

8. ¿De qué manera se delegan las tareas tomando en cuenta la capacidad intelectual y habilidad del empleado?

9. ¿Se planifican las tareas en estrecha cooperación con los empleados?. ¿Cómo?

10. ¿Cómo es la participación de los empleados en la organización de las actividades planificadas?

Si, verbal, por escrito o Al momento de realizar un monetariamente según sea el llamado de atención al recurso caso humano el gerente amonesta el mismo dependiendo de la falta ocasionada. Incentivos, involucrándolos en Ratificando la respuesta al el proceso productivo (ganar- comienzo de la entrevista el ganar) gerente expresa que el empleado se involucra de lleno en el proceso productivo y al logro de sus objetivos. Se realizan evaluaciones para Las tareas se le asigna a cada ascenderlos y/o capacitándolo empleado según sus habilidades y si se requiere y en el proceso los mismos son evaluados para que de reclutamiento se escoge al ocupen nuevos cargos, y si no personal con sus habilidades y cumplen con las expectativas de la destrezas empresa se les capacita para que así adquieran mayor destreza y pueda optar por cargos de ascenso. Por supuesto por ser este un En la planificación de las tareas se departamento vital debe existir toma en cuenta la interacción de la mucha cooperación gente, puesto que la organización considera que sin ellos no sería tan exitosa Efectiva y activa Según los gerentes su recurso humano participan en la organización de sus actividades satisfactoriamente y de manera constante lo cual es muy beneficioso para la empresa.

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11. ¿Cómo manifiestan los empleados el sentido de responsabilidad por las tareas que le son asignadas?

Lo realizan con agrado en forma verbal y solicitan bonos por la responsabilidad de cada toma

12. ¿De que forma asume el Receptivos les gusta cambiar empleado las nuevas formas de establecer retos positivos y trabajo que son asignadas por están dispuestos a realizarlos la gerencia?

13. ¿Piensa usted que los Si están capacitados y se empleados muestran confianza sienten seguros por las tareas ejecutadas?

14. De qué forma se controlan Con el mantenimiento las tareas ejecutadas por los productivo total e informes empleados? semanales

15. ¿Existe algún proceso de Con indicadores de gestión evaluación de los procesos de donde se evidencia si se esta

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Los empleados hacen sentir sus puntos de vista, la manera de cómo se sienten responsables para con las actividades realizadas y de acuerdo con la envergadura de las tareas asumidas sugieren a su vez le sean otorgadas bonificaciones por el desempeño de las mismas. Debido a la estrecha relación existente entre los gerentes y sus empleados al momento de ser innovados los empleados son los primeros en participar puesto que sienten que a medida que crezca la organización ellos también lo harán. De acuerdo a las respuestas anteriores los gerentes tienen la seguridad de que su recurso humano está contento identificado con la empresa, situación que les genera confianza en la ejecución de sus tareas. El recurso humano es evaluado en todo el proceso productivo y los resultados son reflejados en la información obtenida de los informes emitidos semanalmente por los supervisores de cada área. Los gerentes expresan que manejan indicadores de gestión

trabajo ejecutados por los cumpliendo o no las metas empleados? ¿Cuál o cuáles? establecidas, evaluando el comportamiento, interacción, destreza y actitud frente a los nuevos proyectos de todo el personal

Fuente: Morales (2009)

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donde evalúan varios factores y a través de los cuales descubren si se están logrando los objetivos trazados y si se tienen que realizar cambios pueden realizarlos a tiempo y así obtener los resultados deseados.

Cuadro Nº 8. Análisis de la entrevista a la Empresa CVA EMPRESA

PREGUNTA 1. ¿Las decisiones que usted toma se centran en las necesidades que les manifiestan sus empleados?. ¿Por qué?

COORPORACION VENEZOLANA AGRARIAS CEREALES Y OLEAGINOSAS

2. ¿Qué tipo de relaciones interpersonales maneja con sus empleados para mejorar la productividad de la empresa?

3. ¿Emplea entre sus empleados incentivos y premios para motivarlos por las tareas que realizan?.

RESPUESTA En las decisiones que se toman en nuestra organización se consideran y evalúan entre otros factores las necesidades que manifiesta el recurso humano que conforman los diferentes equipos de trabajo dado a que ellos por encontrarse involucrados en forma directa en los diferente procesos organizacionales generan información importante para la toma de decisiones permitiendo activar mayor participación en el grupo de trabajo Básicamente las relaciones son laborales no obstante se ha propiciado un clima organizacional que ha permitido que las relaciones interpersonales sean sobre la base de una comunicación efectiva. A tal efecto periódicamente se ejecutan dinámicas de grupos a los fines de conocer las diferentes inquietudes que el personal pudiera tener respecto a su puesto de trabajo y a la organización en general

ANALISIS Se toma conjuntamente con los empleados puesto que estos se encuentran directamente inmersos en el proceso productivo y por ende pueden aportar valiosas ideas para mejorar el proceso productivo.

Las relaciones con los empleados son de manera formal e informal, aunque los gerentes hacen incapie en la formal puesto que siente que a través de ellas puede plasmar mejor hacia donde van, reuniéndolos para que el recurso humano se sienta integrado manifieste sus inquietudes y de su punto de vista para la ejecución de actividades. Si, reconocimientos escritos y Los reconocimientos otorgados posibilidad de ascensos considerando a los empleados son desempeño, perfil profesional y cualitativos mediante los cuales antigüedad el personal se siente importante para la organización. 97

¿Cuáles?

4. ¿Considera usted que el compromiso que usted tiene con la organización está relacionado con su papel como gerente? ¿Por qué? 5. ¿Existe algún empleado con el cual comparte las ideas y decisiones que toma? ¿En el caso de que exista por que las comparte? 6. ¿Sanciona usted de alguna manera a sus empleados por el hecho de no cumplir a cabalidad con las tareas asignadas?

El compromiso que se mantiene a nivel organizacional si se encuentra relacionado directamente con el cargo desempeñado, así como también con la misión, visión y objetivos planteados por la empresa de manera general

Los gerentes expresan sentirse identificados con la organización además de comprometido en alcanzar el logro de objetivos t metas establecidas por la empresa.

Si, me permiten considerar otros factores importantes en la toma de decisiones además de que ayuda al fortalecimiento profesional y personal de los trabajadores

Al momento de tomar decisiones los gerentes reconocen apoyarse en su gente lo cual ayuda a fortalecerse profesionalmente.

En primer termino se analiza y evalúa la situación a los fines de determinar la causa del hecho y así aplicar los correctivos que haya lugar. De persistir la situación se efectúa un llamado de atención o amonestación, dependiendo de la gravedad del caso

7. ¿Qué criterios utiliza usted para inducir a los empleados hacia sus responsabilidades y tareas?

Conversaciones abiertas con los trabajadores a fin de que estos conozcan las perspectivas y metas planteadas, relacionando a su vez la importancia de su trabajo en el logro de las mismas

Al momento de que el personal incumple con sus tareas, los gerentes estudian la situación para aplicar correctivos de forma verbal, escrita, salarial todo va depender de la gravedad del incumplimiento suscitado. Para que la gente cumpla con sus actividades los gerentes utilizan una relación horizontal para que el empleado sienta confianza y al mismo tiempo

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8. ¿De qué manera se delegan las tareas tomando en cuenta la capacidad intelectual y habilidad del empleado? 9. ¿Se planifican las tareas en estrecha cooperación con los empleados?. ¿Cómo?

Para la delegación de tareas se consideran: capacidad intelectual, tipo de análisis y profundidad del trabajo, considerando a su ve el tiempo. Habilidad del recurso humano, perfil y especialización Si, se discute la programación anual de actividades y a su vez se consideran bajo las experiencias de los trabajadores las posibles áreas criticas a ser abordadas

10. ¿Cómo es la participación de los empleados en la organización de las actividades planificadas? 11. ¿Cómo manifiestan los empleados el sentido de responsabilidad por las tareas que le son asignadas?

Totalmente abiertas

En virtud de que se distribuye el trabajo de acuerdo a las habilidades y capacidades especificas de cada empleado, las tareas son ejecutadas con un contaste auto análisis críticos y técnicos lo cual permiten que dichas tareas sean llevadas a cabo conforme a

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sentir la capacidad y compromiso de cumplir con sus tareas. Cuando los gerentes delegan las tareas estos realizan análisis en los perfiles requeridos para así escoger al más idóneo y competente para la ejecución de la tarea en estudio a delegar En cuanto a la planificación de las tareas se toma en cuenta la opinión de los empleados ya que estos, se encuentran inmersos directamente en el proceso productivo es así como los gerentes consideran sus ideas muy valiosas para su debida planificación. La participación del recurso humano es positiva y abierta en cuanto a la organizar las tareas a desempeñar.

Debido a que se realiza un exhaustivo análisis al momento de seleccionar al personal que deberá asumir una tarea cada uno de ellos se siente capacitado al momento de cumplir con sus

12. ¿De que forma asume el empleado las nuevas formas de trabajo que son asignadas por la gerencia?

lo planificado y con un margen mínimo de desviación o error Dado a que los nuevos métodos o técnicas aplicadas son discutidas con el grupo de trabajo integralmente no se evidencia resistencia a los cambios generándose buenas expectativas

13. ¿Piensa usted que los empleados muestran confianza por las tareas ejecutadas?

a medida que van desempeñando los trabajos asignados se crea cierto nivel de confianza sin embargo no es propicio dar por sentado que todos los trabajos son iguales 14. De qué forma se A través de mesas de trabajo donde se controlan las tareas discuten los avances de cada caso, de ejecutadas por los igual manera se realizan supervisiones empleados? directas con cada trabajador

15. ¿Existe algún proceso de evaluación de los procesos de trabajo ejecutados por los empleados? ¿Cuál o cuáles?

Formalmente implementado mediante manuales o procedimientos no obstante existen algunos mecanismos de análisis y revisión mediante los cuales se constatan la ejecución del trabajo

Fuente: Morales (2009) 100

responsabilidades. Para realizar las actividades con nuevos procesos los gerentes se reúnen con su recurso humano le expone las situaciones, se discuten tópicos inherentes a cada nueva forma de trabajo, para evitar confusiones es así como estos las aceptan satisfactoriamente. La confianza dependerá del grado de madurez que tenga cada empleado para realizar sus tareas. Los gerentes controlan los resultados del desempeño de sus empleados reuniéndose con ellos discerniendo y supervisándolos continuamente. El proceso d evaluación de los empleados es formal, basado en manuales de normas y procedimientos lo que le permite a los gerentes obtener la información de cumplimiento o no de los objetivos trazados.

Cuadro Nº 9. Análisis de la entrevista a SCRA De Ramón Leal C.A EMPRESA

SCRA. DE RAMON R. LEAL & CIA, C.A.

PREGUNTA 1. ¿Las decisiones que usted toma se centran en las necesidades que les manifiestan sus empleados?. ¿Por qué?

RESPUESTA No, casi siempre en las necesidades de ganar-ganar tanto la empresa como el trabajador

2. ¿Qué tipo de relaciones Los reúno frecuentemente al interpersonales maneja con sus comenzar la jornada laboral empleados para mejorar la productividad de la empresa?

3. ¿Emplea entre sus empleados incentivos y premios para motivarlos por las tareas que realizan?. ¿Cuáles?

Por supuesto que si, viaje, paseo a playas y la principal motivación (bono productivo)

4. ¿Considera usted que el Claro que si siempre en compromiso que usted tiene con función de la mejora y la la organización está relacionado mayor rentabilidad con su papel como gerente? ¿Por qué?

5. ¿Existe algún empleado con el No siempre existe, ya que 101

ANALISIS Según los gerentes, en el proceso de la toma de decisiones debe existir una balanza ante los beneficios de los empelados y de la organización puesto que si ambos se cumplen el éxito estará asegurado. Las relaciones de los gerentes con su gente es directa puesto que día a día se reúnen con sus empleados para que juntos arranquen las jornadas con ánimo y dedicación. Los gerentes expresan que los empleados se sienten muy motivados, al momento de recibir bonos, complementándolos con paseos recreacionales de interacción grupal. Existe un gran compromiso de los gerentes con la organización, puesto que refleja que siempre da lo mejor de sí y está en búsqueda de la perfección para que los objetivos sean alcanzados en su totalidad. Generalmente los gerentes

cual comparte las ideas y como gerente debe escuchar decisiones que toma? ¿En el de todos no solamente un caso de que exista por que las único trabajador comparte?

6. ¿Sanciona usted de alguna manera a sus empleados por el hecho de no cumplir a cabalidad con las tareas asignadas?

7. ¿Qué criterios utiliza usted para inducir a los empleados hacia sus responsabilidades y tareas? 8. ¿De qué manera se delegan las tareas tomando en cuenta la capacidad intelectual y habilidad del empleado?

9. ¿Se planifican las tareas en estrecha cooperación con los empleados?. ¿Cómo?

10. ¿Cómo es la participación de los empleados en la organización

comparten ideas con todos sus empleados, porque para el no sobresalen unos más que otros los considera competentes e importantes a todos para cuando cada uno quiera intervenir aportando ideas para mejorar el proceso en la organización. Por supuesto a través de las Los gerentes agotan todos los amonestaciones laborales recursos antes de recurrir a una pero eso es lo menos siempre amonestación formal, puesto aconsejando que siempre aconseja a su gente para que cumplan con sus responsabilidades. El criterio de ganar-ganar Reflejándoles a los empleados que si la organización es exitosa ellos también lo serán.

En nuestra organización en el momento de controlar casa quien sabe lo que debe hacer, es por eso que cada quien tiene sus habilidades definidas No, en una organización corporativa además de muy familiar las estrategias son implementadas en junta directiva Actualmente hablamos ya no de recursos sino de capital

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Cada empleado se desenvuelve de acuerdo a las habilidades y destrezas que posea.

La planificación es solamente para el gerente los empleados se deben limitar a cumplir con las tareas que le sean asignadas. Aunque las tareas solo las planifica y asigna el area

de las actividades planificadas?

11. ¿Cómo manifiestan los empleados el sentido de responsabilidad por las tareas que le son asignadas?

12. ¿De que forma asume el empleado las nuevas formas de trabajo que son asignadas por la gerencia? 13. ¿Piensa usted que los empleados muestran confianza por las tareas ejecutadas?

14. De qué forma se controlan las tareas ejecutadas por los empleados?

humano, son excelentes ya gerencial, los gerentes que los mas importantes son reconocen que el su gente es los trabajadores muy valiosa para la organización puesto que sin ellos no alcanzarían los objetivos propuestos. No lo manifiestan lo hacen Los gerentes aseguran que su ya que les gusta sus puesto recurso humano cumplen a de trabajos cabalidad sus tareas puesto que les gusta lo que hacen y además tienen un gran sentido de pertenencia para con la organización. De buena manera ya que mi El recurso humano acepta equipo de trabajo nos gusta abiertamente y con entusiasmo los nuevos retos las nuevas maneras de realizar sus tareas. Claro que si, mi equipo tiene Los gerentes ratifican que su sentido de pertenencia en la gente es excelente y por ello organización y muestran sus realizan sus tareas con mucha confianza con su excelente confianza y esto loes trabajo comprueban cuando tienen los resultados de los objetivos planteados. A través de un programa de El recurso humano es mantenimiento en nuestro contratado a través de un caso el mantenimiento programa de mantenimiento productivo total productivo en el que se releja como vienen realizando cada uno de los empleados sus actividades.

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15. ¿Existe algún proceso de Se evalúa al trabajador en evaluación de los procesos de forma separada, como trabajo ejecutados por los indicador de gestión, el empleados? ¿Cuál o cuáles? indicador de gestión me indica si se esta cumpliendo con la meta Fuente: Morales (2009)

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La evaluación del recurso humano es individual a través de indicadores, a través de los cuales de los cuales se obtiene la información de si se están logrando o no los objetivos trazados.

Cuadro Nº 10. Análisis de la entrevista a la Empresa Industrias Maros C.A. EMPRESA

INDÚSTRIA MAROS C.A.

PREGUNTA RESPUESTA 1. ¿Las decisiones que usted Si, tomando en cuenta el toma se centran en las sindicato y se escucha toda necesidades que les propuesta dada por ellos manifiestan sus empleados?. ¿Por qué? 2. ¿Qué tipo de relaciones interpersonales maneja con sus empleados para mejorar la productividad de la empresa? 3. ¿Emplea entre sus empleados incentivos y premios para motivarlos por las tareas que realizan?. ¿Cuáles? 4. ¿Considera usted que el compromiso que usted tiene con la organización está relacionado con su papel como gerente? ¿Por qué?

ANALISIS Las decisiones son tomadas en conjunto, puesto que existe un sindicato que representa a los empleados, y los gerentes toman sus decisiones tomando en cuenta los aportes de ellos. Informal La relación con los empleados es armoniosa, puesto que de esta manera ellos se sienten bien y dan lo mejor de si para mejorar la producción. Incentivos económicos por Según los gerentes los producción empleados toman mas en cuenta los incentivos monetarios, es por ello que les proporcionan bonos por producción. Si, las decisiones tomadas Los gerentes expresan estar ayudaran a mejorar y alcanzar identificados y al mismo las metas de la organización tiempo comprometido con la empresa por lo tanto al momento de tomar decisiones siempre estos hacen lo posible de tomar las más acertadas.

5. ¿Existe algún empleado Si, para unificar criterios con el cual comparte las ideas y decisiones que toma? ¿En el caso de que exista por que las comparte? 105

Ellos a la hora de tomar decisiones se apoyan en uno de sus empleados para intercambiar ideas y así unificar criterios de manera justa y

6. ¿Sanciona usted de alguna Si, de forma monetaria manera a sus empleados por el hecho de no cumplir a cabalidad con las tareas asignadas? 7. ¿Qué criterios utiliza usted La participación del personal para inducir a los empleados hacia sus responsabilidades y tareas?

8. ¿De qué manera se Adiestrando y delegando a delegan las tareas tomando recurso humano en cuenta la capacidad intelectual y habilidad del empleado? 9. ¿Se planifican las tareas en Si, reuniones de cierre y se estrecha cooperación con los realiza un plan de apoyo a las empleados?. ¿Cómo? tareas a realizar

eficaz. En el momento en el que el empleado incumple es sancionado de manera económica, puesto como lo evidencia la respuesta No.3, es lo mas importante para ellos Aplicando un liderazgo horizontal en el cual los empleados expresan sus puntos de vista y asi estos cumplen comprometidos sus responsabilidades. Cuando se van a dividir las tareas los gerentes adiestran primeramente a su gente para que este tenga las herramientas necesarias para afrontar la ejecución de sus tareas. Ratificando las respuestas anteriores los gerentes planifican sus tareas en conjunto con sus empleados. La participación del recurso humano es positiva, puesto que son tomados en cuenta durante todo el proceso productivo.

10. ¿Cómo es la Se integran en todas las participación de los actividades empleados en la organización de las actividades planificadas? 11. ¿Cómo manifiestan los Cumpliendo con las mismas Puesto a que los empleados, se empleados el sentido de sienten identificados con la responsabilidad por las tareas empresa ejecutan sus tareas sin

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que le son asignadas? complicaciones. 12. ¿De que forma asume el Responsablemente, solicitar si Cuando se crean nuevas empleado las nuevas formas se requiere alguna inducción maneras de trabajo los de trabajo que son asignadas empleados las aceptan por la gerencia? satisfactoriamente y de acuerdo al grado de compromiso piden ayuda o capacitación a sus supervisores o jefe inmediato. 13. ¿Piensa usted que los Si Según la apreciación de los empleados muestran gerentes, como estos toman a confianza por las tareas su gente ellos se sienten ejecutadas? identificados y muestran confianza en la ejecución de sus tareas. 14. De qué forma se Normas de higienes y Para controlar la ejecución de controlan las tareas seguridad industrial, las tareas realizadas por los ejecutadas por los planificación en la producción empleados existen diversos empleados? según proyecciones programas en los cuales se proyectan a futuro permitiendo establecer correctivos si son necesarios. 15. ¿Existe algún proceso de Los supervisores evalúan El proceso de evaluación lo evaluación de los procesos constantemente al personal a realizan los supervisores de trabajo ejecutados por los su cargo quienes detectan si el proceso empleados? ¿Cuál o cuáles? productivo esta siendo efectivo y eficaz. Fuente: Morales (2009).

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Cuadro Nº 11. Análisis de la entrevista Inversiones Milazzo C.A. EMPRESA

PREGUNTA 1. ¿Las decisiones que usted toma se centran en las necesidades que les manifiestan sus empleados?. ¿Por qué?

RESPUESTA Son decisiones direccionadas, si esta dentro de lo permitido se trata de dar respuesta, y se buscan alternativas. 2. ¿Qué tipo de relaciones Trasmitir confianza, interpersonales maneja con sus reuniones de trabajo, empleados para mejorar la blindaje para escuchar productividad de la empresa? quejas, resolver situaciones, conocerlos INVERSIONES bien dentro de lo posible MILAZZO C.A.

3. ¿Emplea entre sus empleados incentivos y premios para motivarlos por las tareas que realizan?. ¿Cuáles?

Si, parrillas almuerzos, entrega de gorras, chemise, rifas de equipos electrodomésticos, si cumplimos con las metas planteadas.

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ANALISIS Generalmente las decisiones las implementa el gerente, dependiendo del impacto que generen estas se buscan nuevas alternativas. Las relaciones con los empleados son informales los gerentes tratan en lo posible de relacionarse con sus empleados para conocerlos bien y asi crear un clima organizacional armonioso, realizando reuniones de trabajo en las que se discutan puntos agrupados entregándoles confianza individualmente, logrando tener una comunicación efectiva generando la empatía y respaldo mutuo en el grupo de trabajo. Para que el recurso humano cumpla con la metas trazadas es incentivados de forma personal basado en un reconocimiento publico de la meta lograda, se estudia la posibilidad de incremento monetario o por producción pero se hace un poco difícil ya que la organización depende mucho de factores

4. ¿Considera usted que el compromiso que usted tiene con la organización está relacionado con su papel como gerente? ¿Por qué?

No, necesariamente. Considero que por ética profesional uno debe realizar un excelente trabajo independientemente del rol en la organización.

5. ¿Existe algún empleado con el cual comparte las ideas y decisiones que toma? ¿En el caso de que exista por que las comparte?

Dependiendo de la situación se puede compartir las ideas para involucrar al personal, pero la responsabilidad es del líder.

6. ¿Sanciona usted de alguna Es necesario hacerlo para manera a sus empleados por el que quede planteada una hecho de no cumplir a cabalidad disciplina de trabajo. con las tareas asignadas?

7. ¿Qué criterios utiliza usted para 1. Compromiso familiar ( inducir a los empleados hacia sus padres, hijos, esposos as)

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externos. Según los gerentes todos son importantes en la empresa y no necesariamente hay que ser gerente para realizar el trabajo con compromiso para lograr objetivos trazados, ya que sea el cargo que sea a desempeñar el compromiso debe ser siempre el mismo lo que aumenta es el grado de responsabilidad de manejar diversas actividades de manera armoniosa con calidad y productividad para con la organización. Las tomas de decisión son netamente competencia del gerente pero existen excepciones en las que se debe tomar en cuenta la intervención del empleado, para crear grupos de relevo enfatizan de solo hacer estas excepciones con personal de estricta confianza. Si el empleado incumple con las asignaciones es sancionado ya que su incumplimiento afectaría seriamente el proceso productivo, estas dependiendo de la falla que se presente. Para que el empleado cumpla con sus tareas se le hace énfasis en

responsabilidades y tareas?

8. ¿De qué manera se delegan las tareas tomando en cuenta la capacidad intelectual y habilidad del empleado?

9. ¿Se planifican las tareas en estrecha cooperación con los empleados?. ¿Cómo?

10. ¿Cómo es la participación de los empleados en la organización de las actividades planificadas?

2. Compromiso superiores supervisores)

con todos los aspectos que conforman (jefes, su entorno personal para crear un equilibrio y este se sienta con energía para ejecutarlas, además de criterios técnicos según normas y procedimientos, no por mencionarlo de ultimo carece de importancia la identificación con la empresa es fundamental. Buscando las fortalezas Al momento de asignar las que tengan, planteando actividades se realiza una matriz oportunidades haciéndoles FODA de acuerdo a los resultados ver sus debilidades y se escoge a aquel personal que cumpla con el perfil indicado, amenazas. además se les delega a cada quien dependiendo de su habilidad técnica o manejo de personal también dependerá de su responsabilidad para su designación de tareas acertada. En lo relacionado con la Las tareas en la que colaboran a planificación de planificar los empleados son la producción, mantenimiento producción, el mantenimiento y la y seguridad, se trabaja con seguridad, en las cuales están ellos al principio y luego se aportan sus ideas además de que les realiza seguimiento. son evaluadas continuamente en reuniones de trabajo y con el respectivo seguimiento. Es proactiva, a parte de Esta participación es positiva ya generar nuevas ideas y que con ellas se generan nuevas plantear soluciones. ideas, y así obtener resultados

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11. ¿Cómo manifiestan los Son participativos, se empleados el sentido de plantean planes de acción responsabilidad por las tareas que con fechas de entrega. le son asignadas? 12. ¿De que forma asume el Son personas abiertas empleado las nuevas formas de dispuestas aceptar cambios trabajo que son asignadas por la de paradigmas. gerencia?

13. ¿Piensa usted que los Si, son personal con alta empleados muestran confianza por capacidad y motivación. las tareas ejecutadas?

14. De qué forma se controlan las A través de planes de tareas ejecutadas por los acción, su desempeño es empleados? elevado y considerados para futuros ajustes y crecimiento profesional.

15. ¿Existe algún proceso de Evaluación de desempeño

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conciliatorios. Los empleados se sientes identificados con la empresa y lo demuestran sugiriendo ellos las nuevas metas de producción que se quieren alcanzar. Positivamente puesto que consideran el apoyo del gerente constantemente, además de que se sienta tomado en cuenta formando parte del equipo que de origen al nuevo procedimiento y se le reconozca la importancia de su aporte. El personal se siente parte de la organización y demuestra confianza al realizar sus actividades y eso lo comprueba la organización al obtener el mínimo margen se error. Para controlar las tareas, que ejecutan los empleados existen planes en los cuales se decide si se asciende al personal o si este requiere de más capacitación para ejecutar sus actividades, además de seguimientos fijando fechas compromiso y asi realizar al recurso humano su evaluación de desempeño. El proceso de evaluación de los

evaluación de los procesos de donde se miden: trabajo ejecutados por los Conocimiento global empleados? ¿Cuál o cuáles? a) Conocimientos técnicos b) Metodología c) Actitud. Fuente: Morales (2009)

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empleados es muy completo, puesto que se toman en consideración varios aspectos que le permite al gerente detectar cuan excelente es el empleado que esta a su cargo por medio de la evaluación de desempeño.

En conclusión, el actual estilo de liderazgo observado en estas organizaciones estudiadas se caracteriza en la mayoría por ser democrático orientado fielmente a la tarea

con

escasa

participación

del

empleado,

predominantemente

gestor

administrativo, exigente y emprendedor en la tarea. Su misión es brindar un servicio de calidad, a tiempo y dentro de los límites de un presupuesto. Los objetivos de estas gerencias son reducir los costos, lograr la productividad mejorando la eficiencia y eficacia en las tareas ejecutadas por el personal con una alta exigencia en el desempeño laboral. Se hace hincapié más que en generar la idea correcta, en que dicha idea funcione, el desafío de la función es la disponibilidad de la maquinaria y minimizar continuamente la interferencia en la calidad de los productos elaborados. Los gerentes son menos teóricos, menos perfeccionistas, más pragmáticos, más orientados hacia las utilidades y más exigentes. Los gerentes entrevistados son ingenieros en las áreas de Mecánica e Industrial, conocen a fondo el área de especialización técnica y son capaces en la resolución de problemas en ambas disciplinas. En relación a lo expuesto existen tres puntos claves que se perciben y manifiestan explícitamente en su estilo de liderazgo, estos son: Ocuparse más que preocuparse por la tarea, la obligación por ser eficaz y eficiente, y brindar apoyo a los empleados para elevar su desempeño. Los gerentes y supervisores han internalizado que si se desatiende algunos de estos puntos clave por un periodo suficientemente largo, el equipo deja de funcionar de manera adecuada. Es por ello, que para lograr elevar los índices de productividad este estilo de liderazgo debe incorporar el elemento participación que implica una gran dosis de sinergia basada en la motivación al empleado y para ello se hace imprescindible trabajar sobre las capacidades del personal, las que se pueden clasificar en “innatas” (física, intelectual y psíquica) y en “adquiridas” (habilidades, conocimiento, experiencia). A este grupo de capacidades se las denomina “Potencial”, o estado latente del ser humano que sólo es puesto en actividad cuando tiene que lograr algo.

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Como un iceberg que consta de su parte visible sobre la superficie y la no visible bajo ella. Resultados del Cuestionario A continuación se muestran en forma tabular los resultados del Cuestionario. Cuadro 12. Distribución por frecuencia de los resultados con respecto a la actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Alimentos Andrea, C.A.

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ÍTEM Empresa Alimentos Andrea, C.A. ¿Se evalúa el manejo que el empleado hace de los equipos, herramientas, materiales e insumos o duración de la tarea? ¿El personal que ejecuta las tareas es competente para el cumplimiento efectivo de las mismas? ¿Se motiva al empleado para el cumplimiento de las tareas? ¿El personal está comprometido con la productividad de la organización? ¿Se crean grupos de trabajo para el desarrollo de las actividades planificadas? ¿Existe satisfacción del personal respecto de las asignaciones que le son encomendadas? ¿Los resultados esperados demuestran el cumplimiento de las metas previamente establecidas? Fuente: Autor 2009

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Grafico 1. Representación porcentual según la categoría de respuestas en relación a la actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Alimentos Andrea, C.A.

Según la gráfica número 1, los resultados arrojan, que el 100% de los encuestados, afirman que siempre son evaluados por sus superiores, así como manifiestan sentirse competentes y motivados en la ejecución de las tareas que les son asignadas, ya que para el trabajo en equipo requieren estar comprometidos con la productividad para alcanzar de esta manera los resultados esperados. Por lo tanto, se demuestra que Alimentos Andrea mantiene un estilo de liderazgo democrático, según Kernberg (1999), expresa que este tipo de liderazgo: “Otorga gran importancia al crecimiento y desarrollo de todos los miembros del grupo permitiendo que trabajen según el principio de consenso y toma de decisiones”. (p.56) considerando que se encuentran presente todos los indicadores de este estilo de liderazgo como las relaciones interpersonales, compromiso confianza delegación y participación para con la gente en la ejecución de sus tareas.

115

Cuadro 13. Distribución por frecuencia de los resultados en relación a la actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Azucarera Rio Turbio, C.A. Nº

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ÍTEM Empresa Azucarera Rio Turbio, C.A. ¿Se evalúa el manejo que el empleado hace de los equipos, herramientas, materiales e insumos o duración de la tarea? ¿El personal que ejecuta las tareas es competente para el cumplimiento efectivo de las mismas? ¿Se motiva al empleado para el cumplimiento de las tareas? ¿El personal está comprometido con la productividad de la organización? ¿Se crean grupos de trabajo para el desarrollo de las actividades planificadas? ¿Existe satisfacción del personal respecto de las asignaciones que le son encomendadas? ¿Los resultados esperados demuestran el cumplimiento de las metas previamente establecidas? Fuente: Autor 2009

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Grafico 2. Representación porcentual según la categoría de respuestas en relación a la actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Azucarera Rio Turbio, C.A.

Según la gráfica número 2, los resultados arrojan, que del 100% de los encuestados manejan solo dos alternativas de respuesta cuyos porcentajes están distribuidos de la siguiente manera para las respuestas 1-5-6-7 donde se mide desempeño, grupos de trabajo, satisfacción dl personal y resultados esperados un 60% considera que siempre estos indicadores están siendo evaluado en todos sus aspectos, seguido de la alternativa algunas veces con el 40%. Por lo tanto, se demuestra que Azucarera Río Turbio considera importante la evaluación del desempeño de su recurso humano así como lo señala Chiavenato (2001), refiere que “Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad.” Continuando con las preguntas No.2-4 en cuanto a la competencia de las tareas y el compromiso con la organización refleja los siguientes resultados un 80% considera que siempre están capacitados y comprometidos para ejecutar sus tareas ya que la

117

empresa les ofrece capacitación continua, y un 20% señala que algunas veces no tienen la seguridad agilidad o competencia al momento de ejecutarlas, generalmente esto sucede cuan do son rotados en las diferentes etapas del proceso productivo. En función a la motivación ítem No.3 está representada en un 100% en que algunas veces son motivados para la ejecución de sus tareas. Cuadro 14. Distribución por frecuencia de los resultados en relación a la actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Industria Maros, C.A.

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ÍTEM Industria Maros, C.A.

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¿Se evalúa el manejo que el empleado hace de los equipos, herramientas, materiales e insumos o duración de la tarea? ¿El personal que ejecuta las tareas es competente para el cumplimiento efectivo de las mismas? ¿Se motiva al empleado para el cumplimiento de las tareas? ¿El personal está comprometido con la productividad de la organización? ¿Se crean grupos de trabajo para el desarrollo de las actividades planificadas? ¿Existe satisfacción del personal respecto de las asignaciones que le son encomendadas? ¿Los resultados esperados demuestran el cumplimiento de las metas previamente establecidas? Fuente: Autor 2009

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Grafico 3. Representación porcentual según la categoría de respuestas en relación a la actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Industria Maros, C.A.

Según la gráfica número 3, los resultados arrojan, que del 100% de los encuestados un 100% representados en los ítems 1-2-6-7 considera que siempre son evaluados por sus supervisores, así como manifiestan sentirse competentes en la ejecución de las tareas que les son asignadas, para alcanzar de esta manera los resultados planificados, en función a la pregunta No.3 con su motivación consideran que en un 100%

a veces son motivados, sintiéndose comprometidos con la

organización siempre un 60% y el 40% algunas veces, aun cuando en un 80% se crean siempre grupos de trabajos para la ejecución de las tareas quedando un 20% opcional de que algunas veces forman parte de esos grupos de trabajo para la ejecución de las tareas que les son asignadas.

119

Cuadro 15. Distribución por frecuencia de los resultados en relación a la actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Embotelladora Terepaima, C.A.

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ÍTEM Empresa Embotelladora Terepaima, C.A. ¿Se evalúa el manejo que el empleado hace de los equipos, herramientas, materiales e insumos o duración de la tarea? ¿El personal que ejecuta las tareas es competente para el cumplimiento efectivo de las mismas? ¿Se motiva al empleado para el cumplimiento de las tareas? ¿El personal está comprometido con la productividad de la organización? ¿Se crean grupos de trabajo para el desarrollo de las actividades planificadas? ¿Existe satisfacción del personal respecto de las asignaciones que le son encomendadas? ¿Los resultados esperados demuestran el cumplimiento de las metas previamente establecidas? Fuente: Autor 2009

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Grafico 4. Representación porcentual según la categoría de respuestas en relación a la actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Embotelladora Terepaima, C.A

Según la gráfica número 4, los resultados arrojan, que del 100% de los encuestados un 80% considera que siempre el personal se siente competente, motivado, trabajan en grupos o equipos

sintiéndose comprometidos con la

productividad manteniendo la satisfacción en la ejecución de sus tareas, a diferencia de un 20% que algunas veces interviene en ello evidenciado en los ítems 2-3-4-5-6, así como en un 60% siempre son evaluados y consideran que en la misma proporción algunas veces alcanzan sus metas previamente establecidas, quedando así un 40% que se ubica en la consideración de que siempre se demuestra el cumplimiento de las mismas aun cuando este mismo % considera que algunas veces son evaluados evidenciado en el grafico con las preguntas No. 1 y7 .

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Cuadro 16. Distribución por frecuencia de los resultados en relación a la actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa el Tunal C.A.

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¿Se evalúa el manejo que el empleado hace de los equipos, herramientas, materiales e insumos o duración de la tarea? ¿El personal que ejecuta las tareas es competente para el cumplimiento efectivo de las mismas? ¿Se motiva al empleado para el cumplimiento de las tareas? ¿El personal está comprometido con la productividad de la organización? ¿Se crean grupos de trabajo para el desarrollo de las actividades planificadas? ¿Existe satisfacción del personal respecto de las asignaciones que le son encomendadas? ¿Los resultados esperados demuestran el cumplimiento de las metas previamente establecidas? Fuente: Autor 2009

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Grafico 5. Representación porcentual según la categoría de respuestas en relación a la actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa el Tunal C.A.

Según la gráfica número 5, los resultados arrojan, que del 100% de los encuestados representados en los ítems 1-2-3-4-6 y 7 consideran en un 100% que algunas veces se evalúa, se mantiene la competencia para la ejecución de las tareas, la motivación, satisfacción y obtención de resultados aun cuando de igual forma representa en un 100% la creación de grupos de trabajo así como lo representa en el grafico la pregunta No.5, justificando este comportamiento a que la organización está fundamentalmente concentrada en la planificación y desarrollo de las tareas en la programación de grupos de trabajo considerando que los otros tópicos ya se encuentran enmarcados en un plan de acción ya establecido que solo es monitoreado de manera eventual.

123

Cuadro17. Distribución por frecuencia de los resultados en relación a la actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Scran. De Ramon R. Leal & Cia, C.A.

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ÍTEM Empresa Scran. De Ramon R. Leal & Cia, C.A. ¿Se evalúa el manejo que el empleado hace de los equipos, herramientas, materiales e insumos o duración de la tarea? ¿El personal que ejecuta las tareas es competente para el cumplimiento efectivo de las mismas? ¿Se motiva al empleado para el cumplimiento de las tareas? ¿El personal está comprometido con la productividad de la organización? ¿Se crean grupos de trabajo para el desarrollo de las actividades planificadas? ¿Existe satisfacción del personal respecto de las asignaciones que le son encomendadas? ¿Los resultados esperados demuestran el cumplimiento de las metas previamente establecidas? Fuente: Autor 2009

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Grafico 6. Representación porcentual según la categoría de respuestas en relación a la actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Scran. De Ramon R. Leal & Cia, C.A.

Según la gráfica número 6, los resultados arrojan, que del 100% de los encuestados en las interrogantes 2,3 y 7 relejan que algunas veces en un 100% el personal es competente, se siente motivado y alcanza resultados esperados en los ítems 4 y 5 siempre en un 100% se sienten comprometidos y trabajan en grupos realizando así de forma más armoniosa sus actividades o tareas aun cuando a veces en un 60% son evaluados y un 60% mantiene siempre satisfacción laboral, quedando un 40% considerando que algunas veces presenta satisfacción personal respecto a sus asignaciones encomendadas aun cuando es esta mismo % son evaluadas evidenciados en los ítems. 1 y 6.

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Cuadro 18. Distribución por frecuencia de los resultados en relación a la actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Destilería San Andrés, C.A.

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ÍTEM Empresa Destilería San Andrés, C.A. ¿Se evalúa el manejo que el empleado hace de los equipos, herramientas, materiales e insumos o duración de la tarea? ¿El personal que ejecuta las tareas es competente para el cumplimiento efectivo de las mismas? ¿Se motiva al empleado para el cumplimiento de las tareas? ¿El personal está comprometido con la productividad de la organización? ¿Se crean grupos de trabajo para el desarrollo de las actividades planificadas? ¿Existe satisfacción del personal respecto de las asignaciones que le son encomendadas? ¿Los resultados esperados demuestran el cumplimiento de las metas previamente establecidas? Fuente: Autor 2009

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Grafico 7. Representación porcentual según la categoría de respuestas en relación a la actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Destilería San Andrés, C.A.

Según la gráfica número 7, los resultados arrojan, que del 100% de los encuestados en los ítems 3 y 4 representa que siempre en un 80% el personal se encuentra motivado y comprometido con la producción de la organización, aun cuando el 20% lo considera algunas veces, en lo que respecta a las interrogantes 2,6 y 7 donde medimos la competencia, satisfacción laboral y resultados esperados ellos consideran que un 60% siempre son alcanzados a diferencia de un 40% que lo considera algunas veces ya que algunas veces en un 60% crean grupos de trabajo a diferencia que un 40 % siempre interviene en los mismos, además de que un 60% consideran que son evaluados en función a su desempeño algunas veces y un 40% siempre.

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Cuadro 19. Distribución por frecuencia de los resultados en relación a la actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Corporación Venezolana Agrarias. Cereales y Oleaginosas

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ÍTEM Empresa Corporación Venezolana Agrarias. Cereales y Oleaginosas ¿Se evalúa el manejo que el empleado hace de los equipos, herramientas, materiales e insumos o duración de la tarea? ¿El personal que ejecuta las tareas es competente para el cumplimiento efectivo de las mismas? ¿Se motiva al empleado para el cumplimiento de las tareas? ¿El personal está comprometido con la productividad de la organización? ¿Se crean grupos de trabajo para el desarrollo de las actividades planificadas? ¿Existe satisfacción del personal respecto de las asignaciones que le son encomendadas? ¿Los resultados esperados demuestran el cumplimiento de las metas previamente establecidas? Fuente: Autor 2009

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Grafico 8. Representación porcentual según la categoría de respuestas en relación a la actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Corporación Venezolana Agrarias. Cereales y Oleaginosas

Según la gráfica número 8, los resultados arrojan, que del 100% de los encuestados en

los ítems 4 y 7 los trabajadores se encuentran comprometidos

siempre en un 100% en la producción de la organización así consideran que demuestran con sus resultados el cumplimiento de sus metas y en función a su motivación consideran que algunas veces lo están en un 100% así como lo señala Ansoff (1997:42) (Ob.Cit) La necesidad de logro, guarda relación con el grado de motivación que tienen las personas que ejecutan las tareas laborales. Siguiendo con los ítems 2,5,6, el 80% Siempre se siente competente, le gusta trabajar en grupo y siente satisfacción personal y solo 20% lo considera Algunas Veces, aun cuando el ítem No.1 Demuestra que son evaluados en 80% Algunas Veces y solo 20% Siempre justificando este comportamiento a que constantemente la gente es capacitada y por ende no requiere de evaluaciones constantes o recurrentes.

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Cuadro 20. Distribución por frecuencia de los resultados en relación a la actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Inversiones Milazzo, C.A.

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ÍTEM Empresa Inversiones Milazzo, C.A. ¿Se evalúa el manejo que el empleado hace de los equipos, herramientas, materiales e insumos o duración de la tarea? ¿El personal que ejecuta las tareas es competente para el cumplimiento efectivo de las mismas? ¿Se motiva al empleado para el cumplimiento de las tareas? ¿El personal está comprometido con la productividad de la organización? ¿Se crean grupos de trabajo para el desarrollo de las actividades planificadas? ¿Existe satisfacción del personal respecto de las asignaciones que le son encomendadas? ¿Los resultados esperados demuestran el cumplimiento de las metas previamente establecidas? Fuente: Autor 2009

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Grafico 9. Representación porcentual según la categoría de respuestas en relación a la actuación del liderazgo y factores humanos que inciden en la productividad de las Gerencias en las empresas de servicios de alimentos y bebidas. Fuente: Empresa Inversiones Milazzo, C.A.

Según la gráfica número 9, los resultados arrojan, que del 100% de los encuestados queda distribuida de la siguiente manera la competencia en un 100% su gente se siente competente en las actividades que realiza, siendo estas evaluadas en un 60% siempre aun cuando un 40% se evalúa algunas veces, sintiéndose comprometidos en un 80% siempre con la producción de la organización en comparación al 20% que lo considera algunas veces, al igual que la satisfacción personal y el logro de los resultados esperados en un 80% y un 20% considera que siempre lo está, aun cuando en la formación de grupos de trabajos consideran que en un 60% siempre se presenta y de forma igualitaria en 20% algunas veces y el otro 20% nunca. Aquí se evidencia la preocupación y ocupación de las direcciones actuales por la ejecución de la tarea y por el éxito implícito que esto conlleva cuando se trata de alcanzar las metas establecidas. Así mismo se destacan las competencias supervisora y de control que caracteriza a los gerentes y supervisores como también la ocupación del empleado en el cumplimiento de sus deberes operativos. Podría decirse que es una

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característica particular que puede explicarse bajo el enfoque de la teoría situacional de Hersey y Blanchard (1983). Una infraestructura física con buen mantenimiento logra una gran diferencia en la productividad, mas aun cuando esta se apoya en la automatización, controles computarizados, permitiendo incrementar la rapidez, precisión y eficiencia. Así como la participación de acuerdo a los resultados se comporta como medianamente adecuado entre los empleados y la gestión gerencial, esto repercute en el compromiso del empleado caracterizando grupos de trabajo con baja pertenencia por la búsqueda de mejoras y en espera de que sus jefes puedan alcanzarlas Aquí se evidencia que la participación del empleado es dispersa y de alguna manera se utiliza para obtener de él consenso eventual o información complementaria que mantenga un clima de bajo conflicto. Estas son características de un liderazgo democrático que dosifica en el personal el poder de la participación con fines de mantener un control de grupo. Es importante destacar que la participación representa actualmente un principio donde se sustenta la acción gerencial efectiva, esto le asigna pertinencia y vigencia a las decisiones administrativas, en un marco de integración y consenso, sustentado en el respeto mutuo por la importancia de reconocer por parte del líder el poder del empleado y de sus competencias en las que basa su desempeño. Cuando el gerente asume la participación como norte procura la unificación de ideas y el aprovechamiento máximo de las experiencias individuales y de grupo adquiridas en su desempeño, esto conlleva a las buenas relaciones interpersonales, la comunicación y aporte clave para la solución de conflictos además de una adecuada motivación que incide en la creación de un clima de trabajo favorable. En conclusión, el estilo de liderazgo presente en este tipo de organizaciones es del tipo democrático caracterizado por una alta delegación destacando la importancia por la tarea, permitiendo el trabajo grupal según el principio de consenso y una vaga toma de decisiones compartidas. De igual manera trata que las relaciones

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interpersonales sean agradables, ya que este elemento le sirve de base para la efectiva marcha del grupo y la resolución de sus conflictos. Este estilo democrático recurre al mínimo a la intimidación de las personas para inducirlas a la acción, utiliza la delegación para distribuir responsabilidad y usa la escasa y ponderada participación para un mayor conocimiento de los antecedentes, intereses y habilidades de todos los miembros. Logra que se alcancen las metas a través del esfuerzo, la motivación personal e individual, el compromiso por la habilidad, la confianza y el respeto por el conocimiento y sobre todo orientando la preocupación hacia la tarea y muy poco a la persona. Su toma de decisiones en la mayoría de los casos no se trata de un proceso racional, sino de una decisión emocional, instintiva, orientada por la búsqueda de certeza y seguridad en el camino a seguir. Otra característica es su habilidad para comunicar utilizando a menudo símbolos; es decir, muestran la preocupación permanente por el trabajo en la organización, considerando que no hay nada más importante que hacer bien las cosas; así mismo inspiran confianza, estableciendo relaciones con los demás y por sobre todo enfatizan la honestidad como el rasgo y valor que más se admira y se respeta. En relación a los empleados, estos caracterizan su rol de seguidores, por tres factores: primero, dan énfasis a la estructura de la tarea y a su posición más que a la interacción con los miembros del grupo; segundo, la estructura de la tarea da énfasis al grado de especialización de las funciones girando todo alrededor del grado de complejidad según la experiencia del empleado creando dependencia para ciertas áreas; y como tercer factor, el grado de poder que se delega y que alude al grado de influencia inherente al cargo nace de la autoridad en este caso del gerente o del supervisor directamente. Sobre la base de estos factores dimensionales Fiedler (1995) el estilos principal de liderazgo asociado que caracteriza estas cualidades es el del líder que está orientado fundamentalmente hacia las tareas

con una alta dosis

circunstancial para el logro de buenas relaciones interpersonales basada en la teoría situacional o de las contingencias.

133

Los objetivos de gestión están centrados en la eficacia y eficiencia del servicio que presta medido en relación a indicadores de productividad del desempeño del factor humano. Su línea de acción tiene por condición contar con un estilo de liderazgo a través del cual poder influenciar en las relaciones personales e incidir en la productividad del trabajo en grupo como vía para responder a los requerimientos del crecimiento y desarrollo humano y tecnológico de la organización a fin de alcanzar niveles de competitividad que agreguen valor al producto terminado. El poder para participar conduce al alto grado de interacción e involucración y compromiso que todos los miembros de un equipo necesitan. Se sabe que la participación y el consenso ayudan a preservar la autoestima y propician las comunicaciones abiertas. La participación y el consenso también sirven para generar confianza mutua y lograr un alto respeto para las diferencias entre los miembros del grupo, constituyendo al mismo tiempo la principal herramienta para la resolución constructiva de los conflictos. La participación proactiva es la manera de fortalecer y crear espíritu de colaboración que repercute en los logros organizacionales y en la satisfacción personal. Es decir, la participación representa el principio donde se sustenta la acción gerencial, esto le asigna pertinencia y vigencia a las decisiones administrativas, en un marco de integración y consenso. Por eso, los responsables de la toma de decisiones necesitan tener cierta compresión de la naturaleza del poder en las organizaciones y de su operativa donde se vinculan tanto los requerimientos técnicos y sociales dentro de la empresa.

134

CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones

Los resultados de esta investigación arrojaron que existen varias características dentro del estilo de liderazgo que alientan el buen desempeño de los empleados, cada una teniendo su raíz en un componente distinto según sea el objetivo individual, grupal u organizacional que se requiera para lograr una meta determinada. Entre las características relevantes que se identificaron dentro del estilo utilizado por los gerentes de las organizaciones estudiadas, está la coerción que demanda en situaciones particulares del empleado su conformidad inmediata; la orientación que moviliza al personal hacia la

visión emprendida por el líder; la afiliación que

fomenta lazos afectivos y relaciones armónicas con la gente; la participación que crea consenso y comparte decisiones; la imitación que alienta la excelencia y autonomía del trabajo en equipo, y la capacitación que se utiliza para desarrollar en el empleado habilidades según las exigencias de la tarea. El descubrimiento más importante del diagnostico indica que los gerentes para obtener los mejores resultados no dependen únicamente de una de estas características, sino que tienden a utilizar varias de ellas a lo largo de un periodo determinado - de forma armoniosa y graduada - en función de la situación de la organización. Algunas veces, su elección es más difícil que en otras, pero en la mayoría de los casos se hace de manera automática. El gerente intuye el reto por venir, y rápidamente saca su estilo adecuado característico y lo emplea con elegancia. De aquí que el aporte de esta investigación sea una implicación para la acción, que ofrece la incorporación de una de esas características que a juicio de los

135

resultados obtenidos y las particularidades del objeto de estudio, tiene mayor influencia sobre la productividad, tomando en consideración la contextualidad de las competencias humanas para agregar valor al trabajo productivo. Hoy en día tema relevante y pertinente. La incorporación de la participación como característica del estilo de liderazgo, se fundamenta en el compromiso tanto individual como organizacional de la gerencia para incorporar de los empleados sus habilidades y competencias, considerando elementos compartidos equilibrados en la relación social del hombre y su tarea. En relación a lo anteriormente plasmado cabe destacar que la información obtenida en esta investigación para darle respuesta al primer objetivo especifico planteado en la misma se determinó que el estilo que caracteriza a los gerentes de las empresas de alimentos y bebidas del sector manufacturero del Estado Lara es el Democrático ya que según Kernberg (1999), expresa que este tipo de liderazgo: “Otorga gran importancia al crecimiento y desarrollo de todos los miembros del grupo permitiendo que trabajen según el principio de consenso y toma de decisiones”. (p. 56). De igual manera trata de lograr que las relaciones interpersonales sean agradables y de óptima calidad, ya que este elemento le sirve de base para la efectiva marcha del grupo y la resolución de sus problemas. El estilo de liderazgo democrático recurre al mínimo a la intimidación de las personas para inducirlas a la acción, asimismo, usa la información para un mayor conocimiento de los antecedentes, intereses y habilidades de todos los miembros. También logra que se alcancen las metas a través del esfuerzo sincero, la motivación, el compromiso, la confianza y el respeto, de igual manera, existe una alta orientación hacia la tarea y hacia la persona. Con respecto al segundo o bjetivo específico planteado en esta investigación se determinó que los factores que inciden en la productividad en las empresas de alimentos y bebidas del sector manufacturero en el Estado Lara son los factores humanos ya que estos impulsan la productividad y están conformados por las

136

personas que hacen posible la operacionalización de los métodos, insumos y proyectos utilizados tanto por los gerentes como por los empleados para tomar decisiones, mejorar la eficiencia y la efectividad y, sobre todo, dirigir las actividades hacia un nivel de productividad deseado. Finalmente se puede concluir que los gerentes de las empresas de alimentos y bebidas del sector manufacturero del Estado Lara manejan como herramienta fundamental; elevar el componente de participación del empleado bajo una óptica hepática por los valores humanos y de la organización que permitan aprovechar el máximo su potencial productivo en el desempeño y que a su vez exista la retribución de pertenencia e identidad que fundamenta el trabajo en equipo, con miras a lograr mayor competitividad.

Recomendaciones

Enfrentar el reto de elevar los índices de productividad adaptando e implementando en su gestión gerencial la incorporación de la participación en los estilos de liderazgo de los gerentes y supervisores. Considerar para ello, las características particulares e impulsar el desarrollo de las competencias laborales como herramienta de gestión gerencial estratégica para lograr mayor valor agregado a la producción y al ambiente de trabajo. Mantener el espíritu emprendedor que de continuidad a la gran tarea de la innovación incorporando elementos de reconocimiento y estimulo, para hacer rentable la inversión de su capital y emprender el camino hacia la construcción de la organización inteligente con responsabilidad social, emocional, física y ambiental requerida en la sociedad actual.

137

REFERENCIAS

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Administración

de

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143

ANEXOS

144

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA COORDINACIÓN DE POSTGRADO MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL INSTRUMENTO ENTREVISTA ESTRUCTURADA Barquisimeto, _________________ Estimado Licenciado: Usted ha sido seleccionado como sujeto participante para la investigación titulada: El ESTILO DE LIDERAZGO Y LA PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS, EN EL SECTOR MANUFACTURERO BARQUISIMETO ESTADO LARA, que actualmente realizo como requisito académico para optar al título de Magíster Scientiarum en Gerencia Empresarial. En tal sentido, la entrevista que a continuación se le ofrece consta de quince (15) ítems relacionados con aspectos de liderazgo y productividad. REFLEXIÓN: En su acción como gerente de esta empresa, usted ha vivido experiencias y ha tomado decisiones, que han enriquecido en mayor o menor nivel, sus competencias gerenciales y elevado la productividad de la empresa. Le invito a compartir su experiencia como gerente de la empresa dentro de la relación gerente-empleado. La información suministrada por usted, será utilizada con fines académicos, por lo cual se garantiza la absoluta confidencialidad de la misma. Agradeciendo su solidaridad y receptividad, le saluda. Atentamente,

Lic. Ramona C. Morales.

INSTRUMENTO DIRIGIDO A LOS GERENTES Y SUPERVISORES

145

1. ¿Las decisiones que usted toma se centran en las necesidades que le manifiesta su recurso humano?. ¿Por qué? 2. ¿Qué tipo de relaciones interpersonales maneja con su gente para mejorar la productividad de la empresa? 3. ¿Emplea entre su recurso humano incentivos y premios para motivarlos por las tareas que realizan?. ¿Cuáles? 4. ¿Considera usted que el compromiso que usted tiene con la organización está relacionado con su papel como gerente? ¿Por qué? 5. ¿Existe algún empleado con el cual comparte las ideas y decisiones que toma? ¿En el caso de que exista por que las comparte? 6. ¿Sanciona usted de alguna manera a su gente por el hecho de no cumplir a cabalidad con las tareas asignadas? 7. ¿Qué criterios utiliza usted para inducir a los empleados hacia sus responsabilidades y tareas? 8. ¿De qué manera se delegan las tareas tomando en cuenta la capacidad intelectual y habilidad del recurso humano? 9. ¿Se planifican las tareas en estrecha cooperación con los empleados?. ¿Cómo? 10. ¿Cómo es la participación del recurso humano en la organización de las actividades planificadas? 11. ¿Cómo manifiestan los empleados el sentido de responsabilidad por las tareas que le son asignadas? 12. ¿De que forma asume el empleado las nuevas formas de trabajo que son asignadas por la gerencia? 13. ¿Piensa usted que los empleados muestran confianza por las tareas ejecutadas? 14. ¿De qué forma se controlan las tareas ejecutadas por los empleados? 15. ¿Existe algún proceso de evaluación de los procesos de trabajo ejecutados por los empleados? ¿Cuál o cuáles? UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”

146

DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA COORDINACIÓN DE POSTGRADO MAESTRÍA EN GERENCIA EMPRESARIAL INSTRUMENTO CUESTIONARIO Barquisimeto, _________________ Estimado Señor(a) Usted ha sido seleccionado como sujeto participante para la investigación titulada: El ESTILO DE LIDERAZGO Y LA PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS, EN EL SECTOR MANUFACTURERO BARQUISIMETO ESTADO LARA, que actualmente realizo como requisito académico para optar al título de Magíster Scientiarum en Gerencia Empresarial. El cuestionario que a continuación se le ofrece consta de siete (7) ítems relacionados con aspectos de liderazgo y productividad. En tal sentido se le solicita que seleccione sólo una de las tres alternativas (S= siempre, AV=Algunas veces, N=nunca) que se le presenten para cada uno de los aspectos evaluados. Su colaboración consiste en responder los ítems con la mayor sinceridad posible, no tiene que identificarse y la información que aporte sólo se utilizará como soporte al trabajo de investigación. Agradeciendo su solidaridad y receptividad, le saluda.

Atentamente, Lic. Ramona C. Morales.

147

INSTRUMENTO DIRIGIDO AL PERSONAL ADMINISTRATIVO Y OPERATIVO DE LAS GERENCIAS. S SIEMPRE (S) A VECES (AV) NUNCA (N) 1 2 3 4 5 6 7

¿Se evalúa el manejo que el empleado hace de los equipos, herramientas, materiales e insumos o duración de la tarea? ¿El personal que ejecuta las tareas es competente para el cumplimiento efectivo de las mismas? ¿Se motiva al empleado para el cumplimiento de las tareas? ¿El personal está comprometido con la productividad de la organización? ¿Se crean grupos de trabajo para el desarrollo de las actividades planificadas? ¿Existe satisfacción del personal respecto de las asignaciones que le son encomendadas? ¿Los resultados esperados demuestran el cumplimiento de las metas previamente establecidas?

148

AV

N

MATRIZ DE VALIDACIÓN POR EXPERTOS Instrumento: Entrevista Estructurada Dirigida a: Gerentes y Supervisores Expertos evaluadores: Lic. Solferina Unda, la Lic. Lidia Colmenarez y Lic. José L. Rodríguez Resultados: Leyenda: A: Dejar B: Modificar C: Eliminar D: Incluir otra pregunta

Experto nº1

Experto nº2

Experto Nº3

Total

A B C D

A B C D

A B C D

A B C D

1

X

X

X

3

2

X

X

X

3

3

X

X

X

3

4

X

X

X

3

5

X

X

X

3

6

X

X

X

3

7

X

X

X

3

8

X

X

X

3

9

X

X

X

3

10

X

X

X

3

11

X

X

X

3

12

X

X

X

3

13

X

X

X

3

14

X

X

X

3

15

X

X

X

3

Nº Ítem

Observaciones _____________________________________________

149

MATRIZ DE VALIDACIÓN POR EXPERTOS Instrumento: Cuestionario Dirigida a: Personal de Operaciones Expertos evaluadores: Lic. Solferina Unda, la Lic. Lidia Colmenarez y Lic. José L. Rodríguez Resultados: Leyenda: A: Dejar B: Modificar C: Eliminar D: Incluir otra pregunta Experto nº1

Experto nº2

Experto Nº3

Total

A B C D

A B C D

A B C D

A B C D

1

X

X

X

3

2

X

X

X

3

3

X

X

X

3

4

X

X

X

3

5

X

X

X

3

6

X

X

X

3

7

X

X

X

3

Nº Ítem

Observaciones_________________________________________________________

150

Descripción: Recolección de Información (DATOS) MATRIZ DE DOBLE ENTRADA

Matriz de datos de la Investigación. Ítem Siempre

Algunas Veces

Nunca

Total

Desempeño

1

13

15

0

28

Competencia en las tareas

2

16

11

0

27

Motivación hacia las tareas

3

09

24

0

33

Compromiso con la organización

4

20

06

0

26

Grupos de trabajo

5

20

06

0

26

Satisfacción del personal

6

16

06

0

22

Resultados esperados

7

11

11

0

22

T

105

79

0

184

Fuente: Autor 2009

151

Variable

Productividad

Indicadores

ITEMS INDIVIDUOS

1

2

3

4

5

6

7

TOTAL

1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2,000 0,000

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1,867 0,116

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1,000 0,000

2 2 2 2 2 2 2 2 2 0 0 0 0 0 0 1,200 0,960

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2,000 0,000

0 0 0 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1,467 0,782

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0,333 0,222

9 9 9 9 11 11 11 11 11 9 10 10 10 9 9 9,867 0,782

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 PROMEDIO VARIANZA

METODO DE KURDER-RICHARDSON YA QUE SON PREGUNTAS PARA RESPUESTAS CON TRES OPCIONES: CONFIAB.= N/N-1 * St2 - Si2 / St2 = DONDE N ES EL NUMERO DE ITEMS

152

0,2220 0,560 0,7162

ESTA CONFIABILIDAD SE CLASIFICA COMO ALTA

153

154