Liderazgo Primario

www.hbr.org

Desde hace años sabemos que la inteligencia emocional mejora los resultados, muchas veces de forma exponencial. Una nueva investigación muestra que el estado de ánimo de un líder desempeña un papel esencial en esa dinámica, un hallazgo que pretende redefinir las prioridades y puntos fuertes de los líderes.

El liderazgo primario El motor oculto del buen rendimiento Daniel Goleman, Richard Boyatzis, y Annie McKee

Este artículo completo de Harvard Business Review incluye: 1 Compendio del artículo Resumen de la idea: la idea principal Práctica: poner la idea en marcha 3 El liderazgo primario El motor oculto del buen rendimiento 13 Lecturas adicionales Una lista de materiales relacionados, con anotaciones para obtener una guía a la hora de explorar con más detalle las ideas de los artículos y sus posibles aplicaciones

Reimpresión R0111C

El liderazgo primario El motor oculto del buen rendimiento

Resumen de la idea

Idea en la práctica

¿Qué factor es el más influyente en el rendimiento final de su empresa? La respuesta le sorprenderá, pero tiene mucho sentido: el estado de ánimo del líder.

REFUERCE SU LIDERAZGO EMOCIONAL

COPYRIGHT © 2001 HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING CORPORATION. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS.

La inteligencia emocional de los ejecutivos —su autoconciencia, empatía, buena relación con los demás— tiene consecuencias directas sobre su propio rendimiento. Además, una investigación ha demostrado recientemente que el estilo emocional de un líder también condiciona el estado de ánimo y el comportamiento de todos los demás, a través de un proceso neurológico que se denomina contagio del estado de ánimo. Similar al "Sonría y el mundo le devolverá la sonrisa". La inteligencia emocional se desplaza por toda la organización como la electricidad por los cables del teléfono, por lo que los gerentes depresivos e implacables crean organizaciones tóxicas llenas de personas que no consiguen lograr sus objetivos. En cambio, si usted es un líder optimista e inspirador, fomentará una actitud positiva entre sus empleados que aceptarán y superarán los desafíos más ambiciosos. El liderazgo emocional no consiste simplemente en poner buena cara en todo momento, significa ser consciente del impacto que uno mismo tiene sobre los demás y ajustar su estilo en consecuencia. Es un proceso difícil de autodescubrimiento, pero es un paso esencial antes de abordar sus responsabilidades de liderazgo.

Pocas personas tienen el valor necesario para hablarle con franqueza de su impacto emocional, por lo que debe descubrirlo por su cuenta. El siguiente proceso, basado en la ciencia del cerebro y en años de investigación en campo con ejecutivos, le puede ayudar. Para mejorar las conexiones de su cerebro y conseguir una mayor inteligencia emocional, siga los siguientes pasos: 1. ¿Quién quiere ser? Imagínese como un líder muy eficaz, ¿qué es lo que ve? Ejemplo: Sofia, gerente sénior, en muchas ocasiones se dedicaba a microadministrar a otras personas para asegurar que el trabajo se llevase a cabo "correctamente". En el futuro, se veía como líder eficaz de su propia empresa, forjando y disfrutando de relaciones de confianza con colegas; se imaginaba relajada, feliz y capacitada. El ejercicio reveló las carencias de su estilo emocional actual. 2. ¿Quién es usted? Para ver su estilo de liderazgo desde las perspectivas de los demás, reúna retroalimentación de 360 grados, en especial de sus pares y subordinados. Identifique sus debilidades y fortalezas. 3. ¿Cómo puede pasar de uno a otro? Diseñe un plan que le permita recorrer el camino desde lo que es hasta lo que desea ser. Ejemplo: Juan, ejecutivo de marketing, era intimidatorio, imposible de complacer, una persona malhumorada. Como estaba al mando del crecimiento de su empresa, necesitaba ser una persona motivadora, optimista, en definitiva, un orientador con visión. Decidido a entender a los demás, colaboró como entrenador de fútbol, realizó un programa de voluntariado en un centro de crisis y se esforzó por conocer a los trabajadores a su cargo fuera del entorno de trabajo. Estas nuevas situaciones le ayudaron a cambiar sus antiguos hábitos y probar nuevas respuestas.

4. ¿Cómo puede conseguir que el cambio perdure? Practique nuevos comportamiento física y mentalmente repetidas veces hasta que se conviertan en algo automático. Ejemplo: Tom, ejecutivo, quería aprender a proporcionar orientación a los empleados conflictivos en lugar de penalizarlos. En su viaje al trabajo imaginaba la situación de una reunión complicada con un empleado y se visualizaba haciéndole preguntas y escuchándole, mientras practicaba mentalmente cómo canalizaría su impaciencia. Este ejercicio le preparó para adoptar nuevos comportamientos en la reunión real. 5. ¿Quién puede ayudarle? No intente desarrollar nuevas habilidades emocionales por su cuenta, encuentre a alguien que le ayude a superar con éxito las dificultades de este proceso. Los gerentes de Unilever formaban grupos de aprendizaje que les ayudaban a reforzar sus capacidades de liderazgo mediante el intercambio de retroalimentación sincera y promoviendo la confianza mutua.

PÁGINA

1

Desde hace años sabemos que la inteligencia emocional mejora los resultados, muchas veces de forma exponencial. Una nueva investigación muestra que el estado de ánimo de un líder desempeña un papel esencial en esa dinámica, un hallazgo que pretende redefinir las prioridades y puntos fuertes de los líderes.

El liderazgo primario El motor oculto del buen rendimiento

COPYRIGHT © 2001 HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING CORPORATION. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS.

Daniel Goleman, Richard Boyatzis, y Annie McKee

Cuando la teoría de la inteligencia emocional en el trabajo comenzó a popularizarse, se escuchaba con frecuencia a los ejecutivos exclamar al unísono: "Es increíble" y "Ya lo sabía hace tiempo". Sus respuestas mostraron un vínculo indiscutible entre la madurez emocional del ejecutivo, visible en capacidades como la autoconciencia y la empatía, y su rendimiento financiero. En líneas generales, la investigación mostró que los "chicos buenos", es decir, los hombres y mujeres con inteligencia emocional, se llevan el primer puesto. Recientemente, hemos reunido los datos de una nueva investigación de dos años que, presuntamente, proporcionarán el mismo tipo de reacción: las personas primero exclamarán "No es posible" y después dirán, rápidamente, "Pues claro que sí". Hemos averiguado que de todos los elementos que afectan al rendimiento final, la importancia del estado de ánimo del líder y el comportamiento de sus empleados son los más sorprendentes; el poder de este par desata una reacción en cadena: el estado de ánimo y comportamiento del líder condiciona el estado de ánimo y comportamiento de todos los demás. Por lo tanto, un gerente malhumorado y despiadado da lugar a una organización tóxica, llena de personas negativas

HARVARD BUSINESS REVIEW

• diciembre de 2001

que no alcanzan sus objetivos e ignoran las oportunidades; un líder inspirador e integrador consigue seguidores capaces de superar cualquier desafío. El eslabón final de la cadena es el rendimiento: pérdida o ganancia. Nuestra observación sobre el sorprendente impacto del denominado "estilo emocional" del líder no es el punto de partida indiscriminado de nuestra investigación sobre inteligencia emocional, pero sí representa un análisis más detallado de nuestra afirmación anterior, que defiende que la inteligencia emocional de un líder genera una cultura o ambiente de trabajo determinado. Según nuestro estudio, los niveles elevados de inteligencia emocional crean climas en los que se fomenta la información compartida, la confianza, la toma de riesgos saludable y el aprendizaje, mientras que un nivel reducido de inteligencia emocional genera climas plagados de miedo y ansiedad. Los empleados tensos o atemorizados pueden ser productivos a corto plazo, por lo que sus empresas pueden obtener buenos resultados, pero nunca perduran. El objetivo de este estudio fue, en parte, observar cómo afecta la inteligencia emocional al rendimiento, especialmente cómo el líder lo transmite a toda la organización y esta, a su vez,

PÁGINA

3

El liderazgo primario

Daniel Goleman es copresidente del Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, de la Escuela de estudios universitarios superiores en Psicología aplicada y profesional de la Rutgers University en Piscataway, Nueva Jersey. Puede ponerse en contacto con él mediante el correo electrónico [email protected]. Richard Boyatzis es gerente del departamento de Comportamiento en organizaciones de la Weatherhead School of Management en Case Western Reserve University en Cleveland. Puede ponerse en contactao con él mediante el correo electrónico [email protected]. Annie McKee forma parte del cuerpo docente de la Universidad de Pennsylvania, Escuela de estudios universitarios superiores de educación y dirige los Servicios de Liderazgo del Hay Group en Filadelfia. Puede ponerse en contacta con ella mediante el correo electrónico [email protected]. Son los autores de Liderazgo primario: el poder de la inteligencia emocional, que será publicado por Harvard Business Press en marzo de 2002.

PÁGINA

4

lo plasma en sus resultados finales. Para ello, nos planteamos la siguiente pregunta: "¿Qué mecanismo une la cadena? Para responderla, recurrimos al último estudio neurológico y psicológico, además de incluir en nuestro trabajo a líderes de negocio, análisis de nuestros colegas sobre cientos de líderes y datos del Hay Group sobre los estilos de liderazgo de miles de ejecutivos. Del grueso de la investigación extrajimos que la inteligencia emocional se transmite a través de la organización de forma similar a la electricidad y que, concretamente, el estado de ánimo del líder se contagia literalmente, extendiéndose fugaz e inexorablemente por toda la empresa. Trataremos el tema del contagio del estado de ánimo en mayor profundidad más adelante, pues primero es preciso retomar las implicaciones clave de nuestro descubrimiento. Si el estado de ánimo de un líder y su comportamiento alteran realmente de forma significativa el éxito del negocio, la primera tarea de un líder —incluso podríamos decir, primaria— es el liderazgo emocional. Un líder no solo necesita asegurarse de mantener una actitud optimista, auténtica, llena de energía, sino que además debe transmitir a través de sus actos ese mismo sentimiento y forma de actuar a sus seguidores. Por consiguiente, gestionar los resultados financieros comienza con la gestión por parte del líder de su propia vida interior, cuyo objetivo es conseguir la cadena emocional y de comportamiento apropiada. Naturalmente, gestionar la vida interna de uno mismo no es una tarea sencilla, ya que para muchos de nosotros nuestra vida interior es el desafío más difícil y medir exactamente cómo afectan nuestras emociones a los demás puede resultar complicado. Conocemos el caso de un director ejecutivo que sabía a ciencia cierta que todos le consideraban una persona optimista y fiable, pero los empleados nos confesaron que su alegría les parecía forzada, incluso fingida, y sus decisiones, erráticas (esta falta de conexión recibe el nombre de "Enfermedad del director ejecutivo") Esto implica que el liderazgo primario es mucho más que poner buena cara en todo momento; implica determinar, mediante un análisis reflexivo, cómo el liderazgo emocional condiciona el estado de ánimo y las acciones de toda la organización para modificar el comportamiento propio en consecuencia y con la misma disciplina. Con todo, esto no significa que los líderes no puedan permitirse tener un mal día: así es la vida. Nuestro estudio no sugiere que el buen humor tenga que ser constante —esto debe quedar en manos del optimismo, la sinceridad y el realismo—, pero no hay duda en que un líder debe conocer el impacto de su propio estado de ánimo y comportamiento antes de empezar a hacerse cargo de sus responsabilidades. En este artículo, damos a conocer una serie de pasos para que los ejecutivos evalúen cómo experimentan los demás su liderazgo y

comentamos las diferentes maneras de medir ese impacto. No obstante, primero analizaremos por qué no se conversa sobre el estado de ánimo en el lugar de trabajo, cómo funciona el cerebro para contagiar su estado y qué necesita saber sobre la enfermedad del director ejecutivo.

¡No es posible! Sí, es posible. No bromeábamos al afirmar que las personas respondían a nuestros resultados exclamando "No es posible", puesto que, en realidad, el impacto emocional de un líder apenas es un tema de debate en los lugares de trabajo y pasa desapercibido en la literatura existente sobre liderazgo y rendimiento. Además, para la mayoría, el estado de ánimo es algo muy personal y aunque los estadounidenses puedan ser sorprendentemente francos con los asuntos personales —podemos observarlo en programas como Jerry Springer Show— también contamos con fuertes restricciones legales, (ni siquiera podemos preguntar la edad de un candidato a un puesto de trabajo). A consecuencia de ello, una conversación que verse sobre el estado de ánimo de un ejecutivo o el estado de ánimo que genera entre sus empleados podría considerarse una invasión de la privacidad. Es posible que incluso evitemos hablar del estilo emocional y el impacto de este porque nos parezca un tema "emocionalmente blando". ¿Cuándo fue la última vez que tuvo en cuenta el estado de ánimo de un empleado a la hora de evaluar su rendimiento? Puede que haya hecho alguna alusión a ello — "La visión negativa que mantiene obstaculiza su trabajo" o "Su entusiasmo es estupendo"— pero es poco probable que lo haya mencionado directamente y menos probable aún que haya tenido en cuenta su impacto en los resultados de la organización. Con todo, nuestro estudio también producirá una reacción "Pues claro que sí", sin duda alguna. Todos somos conscientes de cómo afecta el estado emocional de un líder al rendimiento, ya que todos hemos vivido la experiencia de trabajar con motivación para un gerente optimista o la experiencia demoledora de enfrentarse a un gerente con un carácter difícil. El primero nos hizo sentir que todo era posible y gracias a ello conseguimos metas exigentes, superamos a los competidores y conseguimos nuevos clientes. En cambio, el segundo hace que el trabajo resulte agotador. A causa de la influencia del estado de ánimo negativo del gerente, el resto de partes implicadas se convirtieron en "el enemigo", los compañeros desconfiaban entre sí y los clientes se esfumaron. Tanto nuestro estudio como el de otros expertos en ciencias sociales confirman la veracidad de estas experiencias (por supuesto, existe un número reducido de casos en el que un gerente despiadado genera magníficos resultados, un hecho que recogemos en la

HARVARD BUSINESS REVIEW

• diciembre de 2001

El liderazgo primario

dinámica de la barra lateral "Esos gerentes malvados que consiguen triunfar"). Existen múltiples estudios que no procede enumerar y que, de manera global, muestran que cuando un líder está feliz, las personas de su alrededor ven todo de forma mucho más positiva, lo que aviva el optimismo de cara a cumplir las metas, fomenta la creatividad y la eficiencia en su toma de decisiones y predispone una actitud colaborativa. En 1999, Alice Isen realizó un estudio en Cornell donde descubrió que un entorno optimista aumenta la eficiencia mental, puesto que las personas captan y comprenden mejor la información, mejoran el uso de las reglas de decisión en juicios complejos y adoptan una forma de pensar flexible. Otra investigación relaciona directamente el estado de ánimo con el resultado financiero. En 1986, Martin Seligman y Peter Schulman de la Universidad de Pensilvania demostraron que los agentes de seguros que "veían el vaso medio lleno" eran mucho más perseverantes que sus pares a pesar de los rechazos y, gracias a ello, consiguieron cerrar más ventas (para obtener más información sobre estos estudios y una lista de nuestra base de investigación, visite la página www.eiconsortium.org). Muchos líderes cuyos estados de ánimo generan un ambiente disfuncional acaban siendo despedidos —naturalmente, no por esta razón, sino por sus malos resultados—, pero no tiene por qué terminar de esta forma. Al igual que ocurre con un estado de ánimo negativo, los sentimientos tóxicos que producen los líderes sin habilidades emocionales se pueden modificar. A través de una mirada al interior del cerebro podemos saber cómo y por qué.

La ciencia de los estados de ánimo Un grupo de investigaciones en curso sobre el cerebro humano pone de manifiesto que, el estado de ánimo de los líderes afecta tanto positiva como negativamente a las emociones de quienes les rodean. La explicación reside en lo que los científicos califican de naturaleza del bucle abierto del sistema límbico del cerebro, nuestro centro emocional. Un sistema de bucle cerrado se autorregula, mientras que uno de bucle abierto depende de fuentes externas. En otras palabras, dependemos de nuestras relaciones con los demás para determinar nuestro estado de ánimo. El sistema límbico de bucle abierto fue un éxito de la evolución, porque permitía que los individuos acudieran al rescate emocional de sus semejantes, haciendo posible, por ejemplo, que una madre calme el llanto de su hijo. El diseño de bucle abierto tiene la misma función en la actualidad que hace miles de años. La investigación en unidades de cuidados intensivos ha demostrado, por ejemplo, que la presencia reconfortante de otra persona no solo disminuye la presión arterial del paciente, sino que también disminuye la secreción de ácidos grasos que bloquean las arterias. Otro estudio descubrió que sufrir al menos tres ataques de estrés al año (a cause de problemas financieros graves, despido, divorcio) triplica las HARVARD BUSINESS REVIEW

• diciembre de 2001

probabilidades de mortalidad en hombres de mediana edad que sufren aislamiento social, mientras que afectan a las probabilidades de mortalidad de aquellos que entablan relaciones íntimas. Los científicos describen el bucle abierto como "regulación límbica interpersonal"; una persona transmite señales que pueden alterar los niveles hormonales, las funciones cardiovasculares, los ritmos del sueño, incluso las funciones inmunes, dentro del cuerpo de otro individuo. Así es como las parejas son capaces de generar descargas de oxitocina en el cerebro del otro, provocando un sentimiento afectivo agradable. En todos los aspectos de nuestra vida, nuestras psicologías se entremezclan; el diseño de nuestro sistema límbico de bucle abierto permite a los demás cambiar nuestra propia psicología y, por ende, nuestras emociones.

Esos gerentes malvados que logran triunfar Todos conocemos el perfil de director ejecutivo coactivo que encarna, en todos los aspectos, la antítesis de la inteligencia emocional, pero parece que consigue buenos resultados. Si el estado de ánimo de un líder es tan importante, ¿cómo es posible que esos infames y retorcidos gerentes tengan éxito? Primero, analicemos más de cerca a este tipo de individuo. El simple hecho de que un ejecutivo sea el más visible no le convierte en el líder de la empresa. Es posible que un director ejecutivo que lleve el mando de todo un conglomerado no tenga seguidores de los que hablar y sean sus gerentes de división los que dirigen a las personas y afectan a la rentabilidad. En segundo lugar, algunas veces el líder infame y retorcido tiene fortalezas que contrarrestan su comportamiento mordaz, pero no atraen la misma atención por parte de la prensa de negocios. Durante sus inicios en GE, Jack Welch mostró tener mano dura para el liderazgo a llevar a cabo un cambio radical en la empresa. Dado el momento y la situación en aquel entonces, el estilo firme de arriba hacia abajo de Welch era apropiado, Welch tuvo menos prensa cuando adoptó un estilo de liderazgo con mayor inteligencia emocional, especialmente cuando puso en práctica una nueva visión para la empresa y motivó a las personas para que lo siguieran. Dejando a un lado las advertencias, volvemos al tema de los líderes corporativos que parecen haber logrado resultados extraordinarios a pesar de tener un enfoque brusco de liderazgo. Los escépticos ponen el ejemplo de Bill Gates,

un líder de estilo riguroso que, en teoría, debería ser perjudicial para su empresa. No obstante, nuestro modelo de liderazgo, que muestra la eficacia de determinados estilos de liderazgos en situaciones específicas, considera el comportamiento aparentemente negativo de Bill Gates como algo ligeramente distinto (nuestro modelo se explica en detalle en el artículo de HBR "El liderazgo que da resultado", que está publicado en el número de marzo-abril de 2000). Gates es el ejemplo por excelencia del tipo de líder centrado en los logros, en una organización que elige personas con un nivel muy elevado de talento y motivación. Su estilo de liderazgo aparentemente riguroso, que desafía sin rodeos a sus empleados para que superen su rendimiento anterior, puede ser muy eficaz con empleados son competentes, motivados y que dependen mínimamente de la dirección; características que poseen todos los ingenieros de Microsoft. En pocas palabras, para un escéptico resulta muy sencillo citar el caso de un líder "estricto y duro" que ha conseguido buenos resultados en los negocios a pesar de su mal comportamiento para restarle importancia a la gestión del propio estado de ánimo por parte de un líder. Naturalmente, somos conscientes de que la regla tiene ciertas excepciones y que un gerente infame y malvado puede funcionar en determinados casos de negocios, pero, en general, los líderes antipáticos deben cambiar si no quieren que sus estados de ánimo y sus acciones terminen volviéndose en contra de ellos mismos. PÁGINA

5

El liderazgo primario

Normalmente, aunque el bucle abierto es una parte esencial de nuestras vidas, no notamos el proceso. Los científicos han analizado la sincronización de emociones en el laboratorio midiendo variables fisiológicas -como la frecuencia cardíaca- de dos individuos que comparten una conversación. Al inicio de la interacción, ambos cuerpos llevan ritmos diferentes, pero tras 15 minutos, sus perfiles psicológicos parecen bastante similares. Los investigadores han observado en múltiples ocasiones cómo se transmiten las emociones inevitablemente de esta forma en los momentos de interacción entre individuos. En 1981, los psicólogos Howard Friedman y Ronald Riggio descubrieron que incluso la expresividad completamente no verbal puede afectar a los demás. Por ejemplo, cuando tres extraños se sientan en frente en silencio durante uno o dos minutos, el más expresivo emocionalmente transmite su estado de ánimo a los otros dos sin decir una sola palabra. Lo mismo ocurre en la oficina, sala de juntas, o taller; un grupo de individuos inevitablemente "capta" los sentimientos de los demás. En el 2000, Caroline Bartel de la Universidad de Nueva York y Richard Saavedra de la Universidad de Michigan, averiguaron que en 70 equipos de trabajo de diferentes industrias, las personas que celebraban reuniones terminaban compartiendo estados de ánimo, buenos y malos, en un plazo de dos horas. Un estudio solicitó a equipos de enfermeras y contadores que dieran seguimiento a sus estados de ánimo durante varias semanas. Durante este periodo, los investigadores descubrieron que las emociones se habían alineado y que eran bastante independientes de las confusiones comunes que hubiera en cada equipo. Los grupos, por lo tanto, al igual que los

Sonría y el mundo le devolverá la sonrisa ¿Recuerda el viejo tópico? No se aleja demasiado de la realidad, pues como hemos mostrado el contagio del estado de ánimo es un fenómeno neurológico, si bien no todas las emociones se transmiten con la misma facilidad. En 1999 un estudio de Sigal Barsade en la Yale School of Management mostró que la alegría y la cordialidad se transmiten con facilidad entre los grupos de trabajo, mientras que la irritabilidad se transmite menos y la depresión es la que más cuesta transmitir a los demás. Lo cierto es que no debería sorprendernos que la risa sea la emoción más contagiosa, ya que cuando oímos reír a alguien es casi inevitable no reírse o esbozar una sonrisa. Esto es así porque los circuitos de bucle abierto de nuestro cerebro están diseñados para detectar la PÁGINA

6

risa y las sonrisas, y hacernos responder de forma similar. Las teorías de los científicos explican que esta dinámica fue preprogramada en nuestro cerebro mucho tiempo atrás, porque las sonrisas y la risa ayudan a consolidar las alianzas y, por ende, ayudan a las especies a sobrevivir. La implicación principal de esta teoría sobre los líderes que llevan a cabo la tarea primaria de gestionar sus estados de ánimo y los de los demás es la siguiente: el humor facilita la transmisión de un ambiente optimista. No obstante, al igual que ocurre con el estado de ánimo del líder en general, el humor debe estar en sintonía con la cultura y realidad de la organización, de lo que sugerimos que las sonrisas y la risa solo son contagiosas si son auténticas.

individuos, viven montañas rusas emocionales y comparten todo, desde los celos hasta la angustia o la euforia (cabe señalar que un estado de ánimo positivo se transmite mucho mejor a través del sentido del humor acertado. Para saber más sobre este tema, cconsulte el inserto "Sonría y el mundo le devolverá la sonrisa"). Los estados de ánimo que empiezan en el escalón superior de la jerarquía tienden a expandirse con más rapidez, ya que todos los individuos observan al gerente y reciben sus señales emocionales. Esto ocurre incluso cuando el gerente no está a la vista, ejemplo, el director ejecutivo que trabaja en una planta superior encerrado en su despacho; aun así, su actitud influye directamente en el estado de ánimo de sus empleados y desencadena un efecto dominó que afecta a toda la empresa.

Ese director ejecutivo necesita un médico Si el estado de ánimo del líder es tan importante, no cabe duda de que es mejor que sea positivo. No obstante, la cuestión no es tan sencilla. El estado de ánimo de un líder tiene mayor impacto cuando es optimista, pero también debe estár en sintonía con los que le rodean —lo que llamamos resonancia dinámica—. Para saber más sobre ello, consulte el inserto "Sea feliz, con cuidado". Descubrimos que existe un número alarmante de líderes que no saben si son resonantes en sus organizaciones. Por el contrario, sufren la enfermedad del director ejecutivo; cuyo síntoma desagradable es la ignorancia casi total de cómo aprecia el resto de la organización su estado de ánimo y sus acciones. Esto no quiere decir que los líderes no se interesen por saber cómo les perciben, pues a la mayoría sí les preocupa, sino que asumen erróneamente que pueden descifrar esta información por su propia cuenta. O peor, piensan que si están provocando un efecto negativo, alguien se lo va a decir y están equivocados. Como explica uno de los directores ejecutivos de nuestro estudio, "Muchas veces siento que no consigo saber la verdad, que nunca soy capaz de dar con el problema porque, aunque no me mientan, presiento que me ocultan información o camuflan hechos clave. No están mintiéndome, pero tampoco me están diciendo todo lo que necesito saber. Tengo que intuirlo siempre". Los trabajadores no dicen a los líderes toda la verdad sobre su impacto emocional por muchas razones; a veces les asusta el hecho de ser portadores de malas noticias —y perder su trabajo—, otros no sienten que sea el lugar apropiado para comentar un tema personal y otros no logran reparar en que el impacto del estilo emocional del líder sea realmente el tema que desean tratar —puede parecerles muy impreciso. Sea cual sea la razón, el director HARVARD BUSINESS REVIEW

• diciembre de 2001

El liderazgo primario

ejecutivo no puede depender de que las personas a su cargo le hagan ver la situación de forma espontánea.

Hacer inventario El proceso que recomendamos para el autodescubrimiento y la reinvención personal no es un proceso novedoso ni procedente de la psicología popular, como ofrecen muchos programas de autoayuda a los ejecutivos en la actualidad. Por el contrario, nuestra propuesta está basada en tres líneas de investigación en las que los ejecutivos pueden mejorar las habilidades de inteligencia emocional más relacionadas con el liderazgo eficaz (puede encontrar información sobre las líneas de investigación en www.eiconsortium.org). En 1989, uno de los autores de este artículo, Richard Boyatzis, empezó a dar forma a su cuerpo de investigación para diseñar un proceso propio de cinco pasos y, desde entonces, miles de ejecutivos lo han puesto en práctica y han obtenido resultados satisfactorios. Al contrario que las formas tradicionales de coaching, nuestro proceso se basa en la ciencia

del cerebro; las habilidades emocionales de una persona —la actitud y las capacidades con las que alguien aborda su vida y su trabajo— no están preprogramadas genéticamente, como el color de los ojos o el tono de piel, pero en cierto modo pueden estarlo, porque están muy arraigadas a nuestra neurología. En realidad, las habilidades emocionales de un individuo, tienen un componente genético; por ejemplo, los científicos han descubierto el gen de la timidez, que no es un estado de ánimo per se pero puede desencadenar una conducta reservada constante, que puede ser interpretada como un estado de ánimo negativo. Otras personas son alegres de forma preternatural, es decir, su implacable alegría resulta poco natural hasta que conocemos a sus padres y observamos que son personas con un carácter entusiasta. Tal y como explica un ejecutivo: "Lo único que sé es que siempre he estado contento, desde que era pequeño. Hay personas a las que les vuelve loco, pero no puedo estar triste ni aunque lo intente. Mi hermano es igual que yo, siempre ve el lado bueno de la vida, incluso cuando se divorció". Aunque las habilidades emocionales son algo

Sea feliz, con cuidado Los estados de ánimo positivos incitan al buen rendimiento, pero no tiene sentido que el líder se muestre feliz y contento si las ventas se están derrumbando o si el negocio se está yendo a pique. Los ejecutivos más eficientes adoptan estados de ánimo y comportamientos coherentes con la situación que tienen entre manos, aderezados con una dosis sana de optimismo. Respetan cómo se sienten los demás individuos, incluso si están tristes o abatidos, pero también muestran el camino para seguir adelante con humor y esperanza. Este tipo de conductas, a la que denominamos resonancia, conforma los cuatro componentes de la inteligencia emocional en la práctica, aplicables a todos los intentos y objetivos. Autoconciencia o habilidad de leer sus propias emociones y, posiblemente, la competencia más esencial de la inteligencia emocional. Permite a las personas conocer sus fortalezas y limitaciones, sentirse seguros sobre su autoestima. Los líderes influyentes emplean la autoconciencia para medir sus propios estados de ánimo de forma exacta e, intuitivamente, logran determinar cómo afectan a los demás. Autogestión o habilidad de controlar sus propias emociones y actuar con honestidad e integridad de forma confiable y adaptable. Los líderes influyentes no permiten que un mal estado de ánimo ocasional les condicione todo el día; emplean la autogestión para dejarlo fuera de la oficina o explicar las razones de su estado a los demás de una manera razonable,

HARVARD BUSINESS REVIEW

• diciembre de 2001

para que sean conscientes de dónde procede y cuánto puede prolongarse. Conciencia social incluye las capacidades clave de empatía e intuición organizacional. Los ejecutivos con conciencia social van un paso más lejos de sentir las emociones de los demás, muestra preocupación ante ellas. Además, son expertos en leer las corrientes de políticas de oficina. Por consiguiente, los líderes influyentes conocen en profundidad el impacto que tienen sus palabras y acciones en cómo se sienten los demás y son lo suficientemente sensibles como para modificarlos cuando el impacto es negativo. Gestión de relaciones, la última de las competencias de inteligencia emocional, incluye las habilidades para comunicarse de forma clara y convincente, aplacar conflictos y crear vínculos personales sólidos. Los líderes influyentes emplean estas habilidades para transmitir su entusiasmo y solucionar desavenencias, normalmente con humor y amabilidad. En cambio, el liderazgo influyente es tan eficaz como escaso, la mayoría de los individuos se enfrentan a líderes discordantes cuyos estados de ánimo tóxicos y comportamientos perturbadores provocan caos hasta que un líder realista e ilusionado arregla la situación. Piense en lo que ocurrió hace poco tiempo en la división experimental de la BBC, el gigante británico de los medios de comunicación. A pesar del enorme esfuerzo realizado por el grupo de 200 periodistas y editores, el equipo ejecutivo decidió cerrar la división.

El cierre ya fue un golpe duro por sí mismo, pero la actitud y los modales bruscos y polémicos del ejecutivo a cargo de dar la noticia al personal reunido desencadenaron un sentimiento por encima de la esperada frustración. Los trabajadores estaban encolerizados, tanto por las noticias como por el portador de las mismas. El estado de ánimo malhumorado del ejecutivo generó un ambiente tan amenazador que tuvo que avisar a seguridad para que lo escoltasen al abandonar la sala. El día después de los acontecimientos, otro ejecutivo visitó al mismo grupo de personal, pero esta vez adoptó un estado de ánimo y un comportamiento serio y respetuoso. Explicó la importancia del periodismo para el dinamismo de la sociedad, así como de la vocación que les había conducido a todos ellos a trabajar en aquel sector en primer lugar. Les recordó que nadie se convierte en periodista para hacerse rico, ya que se trata de una profesión donde, tradicionalmente, las retribuciones han sido muy reducidas, la seguridad laboral decadente y dependiente de los movimientos económicos a mayor escala. Compartió con ellos el relato de un momento en su carrera profesional en que decidieron prescindir de él y la lucha que supuso encontrar un nuevo puesto, pero como, aun así, mantuvo su dedicación a la profesión. Finalmente, les transmitió sus mejores deseos para continuar con sus carreras. Cuando terminó su discurso, lo que el día anterior había sido una multitud enfurecida, se convirtió en un conjunto de vítores.

PÁGINA

7

El liderazgo primario

parcialmente innato, la experiencia desempeña un papel principal en la manera en que se expresan los genes. Por ello, un bebé que pierde a sus padres o que sufre una agresión física puede convertirse en un adulto triste; o un niño de dos años gruñón puede convertirse en un adulto alegre si encuentra una afición que le haga sentirse realizado. Con todo, los estudios sugieren que sobre los 25 años nuestro abanico de habilidades emocionales está relativamente formado y que, a partir de entonces, nuestros comportamientos se convierten en hábitos muy arraigados. Es ahí donde está el problema: cuanto más actuamos de una forma determinada —ya sea contento, deprimido o malhumorado—, más se arraiga este comportamiento a nuestros circuitos cerebrales y más nos sentimos y actuamos de esa manera. Por ello, la inteligencia emocional es muy importante para un líder. Un líder con inteligencia emocional puede controlar sus estados de ánimo a través de la autoconciencia, cambiarlos a mejor mediante el autocontrol, comprender el impacto de los mismos gracias a la empatía y actuar como impulsor del estado de ánimo de los demás a través de la gestión de las relaciones. El siguiente proceso compuesto por cinco pasos está concebido para replantear las conexiones del cerebro hacia un comportamiento con mayor inteligencia emocional. El proceso comienza imaginando su "yo ideal" y esbozando una versión de su "yo real" tal y como otros lo ven. El siguiente paso es crear un plan táctico que actúe de puente entre la versión real y la ideal y, después de ello, llevar estas actividades a la práctica. El paso final es crear una comunidad de colegas y familiares responsables del cumplimiento del cambio, que mantendrán vivo el proceso. Veamos todos los pasos con más detalle. "¿Quién quiero ser?". Sofia, una gerente sénior de una empresa de telecomunicaciones del norte de Europa, sabía que necesitaba comprender cómo afectaba su liderazgo emocional a los demás. Cuando estaba estresada, se comunicaba de forma deficiente y asumía el trabajo de sus subordinados para que estuviera "bien hecho". No había logrado cambiar sus hábitos asistiendo a seminarios de liderazgo, leyendo libros de gestión ni trabajando con mentores. Cuando Sofia acudió a nosotros, le pedimos que se imaginase a sí misma dentro de ocho años como una líder eficaz y que describiera por escrito cómo sería un día normal. Le preguntamos qué es lo que estaría haciendo, dónde viviría, quién estaría con ella, cómo se sentiría; queríamos que pensara en sus valores más preciados y sus sueños más ambiciosos y explicase cómo esas ideas habían llegado a formar parte de su día a día. Sofia se retrató al frente de su propia empresa, una organización muy familiar, en la que trabajaría con diez colegas. Disfrutaba de

PÁGINA

8

una relación abierta con su hija y relaciones de confianza con sus amigos y colegas. Se veía a sí misma como una líder y una madre relajada, que quería y motivaba a las personas que tenía a su alrededor. En general, Sofia tenía un nivel muy bajo de autoconciencia: las ocasiones en que conseguía dar con los motivos de su lucha en el trabajo y en casa era muy poco frecuentes y lo único que lograba decir era: "Nada me sale bien". Este ejercicio le ayudó a imaginar cómo sería la vida si todo fuera bien y le abrió los ojos ante aquello que le faltaba a su estilo emocional. Fue capaz de ver el impacto que provocaba en las personas de su alrededor. "¿Quién soy?". El siguiente paso del proceso de descubrimiento consiste en visualizar su estilo de liderazgo tal y como los demás lo ven. Es un proceso difícil y peligroso: difícil, porque pocas personas tienen la valentía de decirle a su gerente o su compañero lo que parece realmente; y peligroso, porque esta información puede resultar dolorosa o incluso dejarle paralizado. Un poco de ignorancia sobre uno mismo no siempre es algo malo, y los mecanismos de autodefensa tienen sus ventajas. Un estudio de Martin Seligman muestra que las personas con un desempeño alto se sienten, por lo general, más optimistas frente a sus perspectivas y posibilidades que las personas con desempeño promedio. En realidad, su visión del mundo de color de rosa alimenta el entusiasmo y la energía que convierte lo inesperado y extraordinario en algo factible. Playwright Henrik Ibsen se refería a este autoengaño como "mentiras vitales", una serie de mentiras reconfortantes que creemos para así ser capaces de enfrentarnos a un mundo abrumador. No obstante, el autoengaño debe darse en dosis muy pequeñas y los ejecutivos deben buscar la verdad sobre ellos mismos inexorablemente, en especial si tenemos en cuenta que cuando llega a sus oídos lo hace de forma alterada. Una manera de dar con la verdad es mantener una actitud enormemente abierta a las críticas; otra, buscar retroalimentación negativa, fomentando que uno o dos colegas desempeñen el papel de abogado del diablo. También recomendamos encarecidamente reunir retroalimentación del mayor número posible de personas, incluidos gerentes, pares y subordinados. La recibida de subordinados y pares es especialmente útil porque es más exacta a la hora de predecir la eficacia de un líder en un plazo de dos, cuatro y hasta siete años, según un estudio de Grenn McEvoy de la Universidad del estado de Utah y Richard Beatty de la Rutgers University. Naturalmente, una retroalimentación de 360 grados no pide a las personas que evalúen su estado de ánimo, acciones y el impacto que tienen sobre los demás, pero revela información

HARVARD BUSINESS REVIEW

• diciembre de 2001

El liderazgo primario

sobre cómo las personas tratan con usted. Por ejemplo, cuando las personas evalúan si sabe escuchar, realmente están valorando si pone atención a lo que ellos le cuentan. Lo mismo ocurre cuando la retroalimentación de 360 grados evalúa la eficacia del coaching u orientación; las respuestas en este caso ponen de manifiesto si las personas se sienten comprendidas y piensan que usted se preocupa por ellas. Cuando la retroalimentación de los demás muestra puntuaciones bajas, digamos, en disposición a acoger nuevas ideas, esto indica que los demás le consideran una persona inaccesible, inasequible o ambas. En definitiva, todos los datos que necesita conocer sobre su impacto emocional están en esta retroalimentación de 360 grados, si los busca. Antes de finalizar con este segundo paso, cabe señalar que, aunque sea esencial identificar sus debilidades, centrarse exclusivamente en ellas puede ser desalentador. Por este motivo, es igualmente importante, o incluso más, reconocer sus fortalezas. Saber los puntos donde su yo real e ideal convergen le proporcionarán la energía positiva que necesita para seguir con el siguiente paso de este proceso: el puente entre las dos versiones de uno mismo. "¿Cómo puedo pasar de uno a otro?". Una vez que sepa quién quiere ser y haya comparado ese objetivo con la visión de usted que tienen los demás, es preciso que diseñe un plan de acción. Para Sofia, esto significaba planificar una mejora real de su nivel de autoconciencia. Para conseguirlo, pidió a todos los miembros de su equipo que le aportasen retroalimentación semanal, de forma anónima y por escrito sobre su estado de ánimo y su rendimiento, así como de qué forma afectaban a los demás. También se comprometió a llevar a cabo tres tareas, difíciles aunque posibles: dedicar una hora del día a escribir un diario para reflexionar sobre su comportamiento, asistir a clases sobre dinámicas grupales en una universidad local y solicitar la ayuda de un colega de confianza como orientador informal. Pensemos por un momento, asimismo, en cómo Juan, ejecutivo de marketing de la división latinoamericana de una gran empresa energética integrada, llevó a cabo este paso: Juan era el responsable del crecimiento de la empresa en su país natal, Venezuela, y en toda la región. Este trabajo le exigía ser orientador, visionario y tener una perspectiva alentadora y optimista. Sin embargo, la retroalimentación de 360 grados de Juan reveló que era una persona intimidante y centrada en sí misma. Muchas de las personas a su cargo le veían como alguien malhumorado, imposible de complacer en los peores momentos y agotador a nivel emocional en los mejores. Cuando logró identificar sus carencias, Juan elaboró un plan con pasos sencillos para mejorar. Como sabía que necesitaba

HARVARD BUSINESS REVIEW

• diciembre de 2001

perfeccionar su empatía si quería desarrollar un estilo de coaching, comenzó a realizar una serie de actividades que le permitían practicar esa habilidad; por ejemplo, decidió conocer mejor a todos los trabajadores que tenía a su cargo, pues de esta forma sería capaz de ayudarles a lograr sus metas. Se reunió con cada empleado fuera del entorno de trabajo, donde podían sentirse más cómodos para revelar sus sentimientos. Juan también buscó áreas en las que reforzar sus carencias: entrenó al equipo de fútbol de su hija y estuvo de voluntario en un centro de crisis local. Ambas actividades le ayudaron a poner a prueba sus habilidades de comprensión y probar nuevos comportamientos. Observemos de nuevo la ciencia del cerebro en el trabajo. Juan intentaba superar comportamientos muy arraigados, como la manera de enfocar el trabajo que había mantenido durante muchos años de forma inconsciente. Tener conciencia de ellos fue un paso crucial para modificarlos. Cuando conseguía prestar más atención, las situaciones

Resonancia en tiempos de crisis Cuando hablamos del estado de ánimo de los líderes, no se debe exagerar la importancia de la resonancia. Si bien nuestro estudio sugiere que los líderes deberían ser optimistas, su comportamiento debe fundamentarse en el realismo, especialmente a la hora de hacer frente a una crisis. Analicemos la respuesta a los ataques terroristas de Nueva York que protagonizó Bob Mulholland, vicepresidente sénior y gerente del grupo de relaciones con el cliente en Merrill Lynch. El 11 de septiembre de 2001, Milholland y su personal en el Two World Financial Center sintieron como el edificio se movía y después vieron el humo ascender del enorme hueco del edificio que estaba situado justo en frente del suyo. Empezó a cundir el pánico: Algunas personas comenzaron a correr frenéticamente de un lado a otro, otros quedaron paralizados por el miedo, los que tenían parientes que trabajaban en el World Trade Center temían por su seguridad. Mulholland supo que tenía que intervenir: "En una crisis, tienes que mostrar el camino a las personas, paso a paso, y asegurarte de hacerte cargo de sus preocupaciones". Empezó a proporcionarles la información que necesitaban para "desbloquearse". Por ejemplo, averiguó los parientes de los empleados de la planta que trabajan en el edificio afectado y les aseguró que habían tenido tiempo de escapar; calmó uno por uno a los que estaban asustados: "Vamos a salir de aquí

y ustedes van a venir conmigo" —les dijo con calma—. "No vayan por el ascensor, vayan por las escaleras". Mantuvo la calma y adoptó una actitud positiva sin banalizar las respuestas emocionales de los demás. Gracias a él, todos lograron abandonar del edificio antes de que se produjera el derrumbamiento de las torres. Sin embargo, el liderazgo de Mulholland no acabó aquí. Cuando supo que este incidente afectaría a cada cliente de manera personal, tanto él como su equipo diseñaron una estrategia para que los consultores financieros conectaran con sus clientes a nivel emocional. Para lo cual decidieron llamar a cada cliente y preguntarle cómo estaba, cómo estaban sus seres queridos y si se encontraban bien. Mulholland explica: "Era imposible reponerse y seguir trabajando como siempre". La primera orden de "negocio" fue transmitir a nuestros clientes nuestra preocupación sincera. Bob Mulholland llevó a cabo con valentía una tarea emocional indispensable del liderazgo: se ayudó a sí mismo y a su equipo a recuperar el sentido en medio del caos y la locura. Para ello, primero se puso en sintonía con los demás y expresó la realidad emocional compartida, razón por la cual la dirección que tomó logró empatizar a nivel emocional: sus palabras y acciones reflejaban los sentimientos de los individuos.

PÁGINA

9

El liderazgo primario

que surgían se convertían en oportunidades de cambiar sus antiguos hábitos y probar nuevas maneras de responder: escuchar a un colega, entrenando al equipo de fútbol o hablando por teléfono con alguien que estaba angustiado. Todas estas situaciones que le brindaron la oportunidad de modificar sus hábitos son neutrales y fruto de la percepción. Los investigadores de la Universidad de Pittsburgh y la Carnegie Mellon University han demostrado que al prepararnos mentalmente para las tareas, activamos la corteza prefrontal, la parte de cerebro que coordina nuestras acciones. Cuanto mayor sea la activación principal, mejor realizamos la tarea. Esta preparación mental es especialmente importante cuando intentamos reemplazar un antiguo hábito por uno mejor. Como descubrió Cameron Carter, neurocientífico de la Universidad de Pittsburgh, la corteza prefrontal se activa especialmente cuando una persona se prepara a superar una respuesta habitual. La corteza prefrontal estimulada hace que el cerebro se concentre en lo que está a punto de suceder. Sin esa estimulación, una persona restablecería rutinas comprobadas pero no deseables: El ejecutivo que no escucha interrumpiría de nuevo a su subordinado, un líder despiadado se lanzaría de lleno a un nuevo ataque crítico, y así sucesivamente. Por este motivo es tan importante disponer de una agenda de aprendizaje, ya que sin ella, no tendríamos literalmente el poder mental de cambiar. "¿Cómo consigo que el cambio perdure?". En pocas palabras, hacer que un cambio perdure requiere práctica, de nuevo, por cuestiones relacionadas con nuestro cerebro. Requiere hacer y rehacer, una y otra vez, con el fin de abandonar antiguos hábitos neuronales. Un líder debe practicar un nuevo comportamiento hasta que se convierta en algo automático, es decir, hasta que lo maneje al nivel del aprendizaje implícito. Solo entonces el nuevo sistema reemplazará al viejo. Aunque, como ilustra el caso de Juan, es mejor practicar el nuevo comportamiento, en ocasiones bastará con solo visualizarlo. Observemos el caso de Tom, un ejecutivo que deseaba avanzar de su "yo real" (percibido por sus colegas y subordinados como una persona fría y con excesiva ambición) a su "yo ideal" (visionario y orientador). El plan de aprendizaje de Tom incluía encontrar oportunidades de retroceder y orientar a sus empleados en lugar de adoptar una actitud agresiva cuando pensaba que estaban equivocados. Tom también comenzó a pasar momentos de ocio durante sus viaje de ida al trabajo reflexionando sobre cómo iba a actuar en diferentes encuentros que podía tener ese día. Por la mañana, de camino a una reunión a la hora del desayuno con un empleado que parecía estar llevando un proyecto de forma incompetente, Tom visualizaba un escenario positivo. Realizaba pre-

PÁGINA

10

guntas y escuchaba para asegurarse de que comprendía por completo la situación antes de intentar solucionar el problema. Anticipaba la impaciencia que sentiría y practicaba como iba a manejar este tipo de sentimientos. Los estudios sobre el cerebro confirman los beneficios de la técnica de visualización de Tom: imaginar algo con gran detalle puede estimular las mismas células del cerebro que se ven envueltas en el proceso real de dicha actividad. Los nuevos circuitos cerebrales parecen ir pasando por todas su etapas, fortaleciendo sus conexiones, incluso cuando simplemente repetimos la secuencia en nuestra mente. Por lo tanto, para aliviar los temores asociados a probar maneras más arriesgadas de liderar, primero deberíamos visualizar escenarios posibles, una técnica que nos hará sentir menos extraños cuando pongamos realmente en práctica las nuevas habilidades. Experimentar con nuevos comportamientos y aprovechar oportunidades tanto en el entorno laboral como fuera de este, así como utilizar dichos métodos como ensayo mental, activará finalmente en nuestros cerebros las conexiones neuronales necesarias para que suceda un auténtico cambio. Incluso así, el cambio duradero no sucede únicamente a través de la experimentación y el poder del cerebro, sino que la ayuda de las personas que nos rodean es necesaria según avanza el proceso. "¿Quién puede ayudarme?". El quinto paso del autodescubrimiento y el proceso de reinvención es crear una comunidad de apoyo. Por ejemplo, los gerentes de Unilever formaron grupos de aprendizaje como parte de su proceso de desarrollo ejecutivo. En primer lugar, se reunieron para conversar sobre sus carreras profesionales y la forma de ofrecer liderazgo, pero, como estaban obligados a conversar también sobre sus sueños y objetivos de aprendizaje, pronto se dieron cuenta de que estaban tratando temas del trabajo pero también cuestiones de su vida personal. Entablaron relaciones sólidas de confianza mutua y empezaron a confiar unos en los otros para ofrecerse retroalimentación sincera mientras trabajaban en reforzar sus capacidades de liderazgo. Cuando esto ocurre, el negocio obtiene un rendimiento más sólido. En la actualidad, muchos profesionales crean grupos similares, por una buena razón: las personas en las que confiamos nos permiten intentar partes de nuestro repertorio de liderazgo desconocidas sin riesgo. Sin ayuda de los demás no seríamos capaces de mejorar nuestra inteligencia emocional o cambiar nuestro estilo de liderazgo; y no solo practicamos con otras personas, sino que también confiamos en ellas para crear un ambiente seguro en el que experimentar. Necesitamos obtener retroalimentación sobre cómo afectan nuestras acciones a los demás para evaluar nuestro progreso en nuestra agenda de aprendizaje.

HARVARD BUSINESS REVIEW

• diciembre de 2001

El liderazgo primario

De hecho, puede resultar paradójico que en el proceso de aprendizaje autodirigido utilicemos a los demás en cada paso, desde articular y perfeccionar nuestro "yo ideal" y compararlo con el real a la evaluación final que confirma nuestro progreso. Nuestras relaciones nos brindan el propio contexto en el que podemos conocer nuestro progreso y comprender la utilidad de lo que estamos aprendiendo.

El estado de ánimo supera a la materia Cuando decimos que gestionar nuestro estado de ánimo y el estado de ánimo de nuestros seguidores es la tarea primaria del liderazgo, en ningún momento queremos dar a entender que el estado de ánimo sea lo único importante. Como hemos destacado, nuestras acciones son cruciales y tanto el estado de ánimo y las acciones como conjunto deben

HARVARD BUSINESS REVIEW

• diciembre de 2001

estar en sintonía con la organización y con la realidad. De igual modo, queremos dar cuenta del resto de desafíos a los que los líderes deben hacer frente, desde la estrategia de contratación hasta el desarrollo de nuevos productos, todos ellos en un solo día de trabajo. No obstante, si lo consideramos como un todo, el mensaje que nos transmite la investigación neurológica, psicológica y organizacional es sorprendentemente clara. El liderazgo emocional es el motor que impulsa el rendimiento de una empresa, pues es capaz de crear una hoguera de éxitos o un paisaje de cenizas. El estado de ánimo es muy importante. Reimpresión R0111C Para realizar un pedido, vea la siguiente página, llame al 800-988-0886 o al 617-783-7500 o visite la página www.hbr.org.

PÁGINA

11

El liderazgo primario El motor oculto del buen rendimiento

Lecturas adicionales ARTÍCULO Cómo desarrollar la inteligencia emocional en un grupo Vanessa Urch Druskat y Steven B. Wolff Harvard Business Review Marzo de 2001 Producto n.º 620X Al igual que los individuos pueden estimular su inteligencia emocional (IE), los grupos también. Lo cierto es que la IE a nivel de grupo sienta las bases de colaboración y cooperación, lo que ayuda a los equipos a alcanzar su máximo potencial. Como explica el autor, los equipos pueden desarrollar su IE perfeccionando su conciencia de y controlando las emociones de 1) integrantes del equipo por separado; 2) el grupo en su totalidad; y 3) otros grupos clave con los que interactúa el grupo en cuestión. Mediante ejemplos extraídos de la célebre firma de diseño industrial IDEO, este artículo revela cómo se desarrolla la IE desde tres ángulos. LIBROS El liderazgo primario: el poder de la inteligencia emocional Daniel Goleman, Richard Boyatzis, y Annie McKee Harvard Business School Press 2002 Producto n.º 486X

Para realizar un pedido Para solicitar reimpresiones y suscripciones de Harvard Business Review, llame al 800-988-0886 o al 617-783-7500. Vaya a www.hbr.org. Para solicitar reimpresiones y pedidos personalizados de los artículos de Harvard Business Review, llame al 617-783-7626 o envíe un correo electrónico a [email protected].

En este libro, los autores transforman el arte del liderazgo en la ciencia de los resultados, utilizando los conceptos de IE que exploran en su artículo. Argumentan que la tarea primaria de los líderes no es estimular las ganancias o las estrategias, sino las emociones —y, como consecuencia de ello, el rendimiento de la organización— en la dirección correcta. Basando su argumento en años de experiencia de investigación psicológica, neurológica y organizacional, incluyen sugerencias para fortalecer y preservar las competencias de IE; ampliando las habilidades de IE a equipos, departamentos y organizaciones completas; sabiendo en qué momentos aplicar el estilo de liderazgo correcto; reconociendo y gestionando las emociones de los empleados, y potenciando el efecto contagio del liderazgo primario para motivar el talento.

Inteligencia emocional Daniel Goleman Bantam Books 1997 Este revolucionario libro consolidó la atención pública al tema de la inteligencia emocional. Goleman se sirve del estudio del cerebro y el comportamiento para mostrar que nuestra visión de la inteligencia seguidora acérrima del CI es demasiado limitada. En la mayoría de los casos, es la inteligencia emocional la que tiene la clave del éxito, en nuestras vidas personales y profesionales. El libro contiene una gran cantidad de viñetas interesantes y describe las competencias básicas de la IE. Goleman mantiene, asimismo, que el CE, al contrario que el CI, puede desarrollarse a través de las experiencias de vida, y sugiere ciertas maneras de combinar emociones y pensamiento con el fin de desarrollar una carrera próspera y cultivar relaciones duraderas y significativas. Trabajar con inteligencia emocional Daniel Goleman Bantam Books 2000 Goleman aplica sus conceptos de inteligencia emocional directamente en los lugares de trabajo, sentando las bases del entendimiento del impacto de la IE en el rendimiento de empleados, equipos y líderes. Como él mismo explica, la capacidad de gestionar los sentimientos de uno mismo, interactuar de manera eficaz con los demás y comunicar tiene el doble de importancia que el CI o las habilidades laborales para alcanzar el éxito en el lugar de trabajo. Goleman utiliza los análisis de 500 corporaciones, agencias de gobierno y organismo sin fines de lucro e investiga las implicaciones de estos estudios en la capacitación laboral, el aprendizaje en equipo y la gestión.

PÁGINA

13

www.hbr.org Estados Unidos y Canadá 800-988-0886 617-783-7500 Fax: 617-783-7555