Liderazgo Peregrino

Liderazgo peregrino Una guía práctica para liderar el cambio

Oriol Segarra Prólogo de Luis Huete

Libros de Cabecera

Liderazgo peregrino

Liderazgo peregrino Una guía práctica para liderar el cambio

Oriol Segarra Prólogo de Luis Huete

Libros de Cabecera www.librosdecabecera.com

1ª edición: febrero 2010 © 2010 Oriol Segarra www.oriolsegarra.com © 2010 Libros de Cabecera S.L. Rambla de Catalunya, 53, 7º G 08007 Barcelona (España) www.librosdecabecera.com Reservados todos los derechos. Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita de los titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción parcial o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidos la reprografía y el tratamiento informático, así como la distribución de ejemplares mediante alquiler o préstamo públicos. Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra solo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra. Diseño de la colección: Erola Boix Editora: Virtuts Angulo ISBN: 978-84-936740-9-0 ISBN digital: 978-84-937757-0-4

A Martina y Jofre Deseo que encontréis vuestra vocación y, en cualquier campo profesional en el que ésta se desarrolle, os convirtáis en verdaderos líderes peregrinos. Y que a vuestro lado haya muchos más de ellos que hoy. A Mele Mi mayor deseo es que sigamos peregrinando juntos para siempre en el complejo y apasionante mundo de la convivencia. Os adoro a los tres.

Índice

En pocas palabras Qué se puede esperar de este libro

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Prólogo ¡…de Luis Huete!

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Prefacio La historia de Hit, un líder peregrino (I)

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Introducción El líder ¿peregrino?

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Capítulo I: L.I.D.E.R. 1. Ser un buen líder y crear buenos líderes L = Liderar I = Inspirar D = Destrezas E = Ejecución R = Referente ¿Y las filas de la matriz? Perfiles típicos de líder Liderazgo masculino y femenino Resumen 2. El caso Synthon Cómo construir un verdadero equipo de líderes-apóstoles del cambio Capítulo II: P.L.A.N. 3. Diseñar un plan que dé un propósito P = Propósito L = Líderes A = Activos N = Navegación

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¿Y las filas de la matriz? El estilo de liderazgo y la cultura propia de cada organización Construir una organización enfocada al cliente Resumen 4. El caso Synthon Cómo desarrollar un propósito, una visión y una estrategia Cómo mejorar la organización Cómo mejorar la gestión de activos o recursos Cómo realizar una implementación y un seguimiento más efectivos Cómo crear una cultura al servicio del cliente Capítulo III: C.A.M.B.I.O. 5. Construir un entorno de cambio C=Confianza A=Alineamiento M=Movilización B=Balance / Equilibrio I=Implementación O=Obstáculos ¿Ylas filas de la matriz? Un último apunte sobre productividad Resumen 6. El caso Synthon Cómo construir un entorno de confianza Cómo mejorar el alineamiento Cómo movilizar más energías y esfuerzos Cómo implementar el plan desplegándolo en cascada a toda la organización Cómo mantener la llama viva Última nota importante sobre Synthon

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Epílogo La historia de Hit, un líder peregrino (II)

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Anexo Synthon, el laboratorio de liderazgo

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Bibliografía Las fuentes conscientes o inconscientes

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En pocas palabras

Qué se puede esperar de este libro

Una aproximación práctica al liderazgo Este libro defiende la tesis que el liderazgo es complejo pero accesible y se puede aprender. De hecho, se basa en unas ideas bastante simples y unos hábitos que cualquier persona puede aplicar si tiene suficientes ganas, esfuerzo y disciplina. Este liderazgo sencillo y aplicable debe contar con un plan o propósito claro y ser generador de un cambio en el entorno del líder, un cambio profundo y sostenible que conduzca a una situación radicalmente mejor no sólo en el ambiente y energía de las personas, sino también en los resultados obtenidos por la organización. Puede tratarse de una organización empresarial, política, educativa, social o cualquier otro tipo incluyendo una familia; puede ser grande o pequeña, local o multinacional; siempre hay lugar para un liderazgo mejor y más efectivo. Y el buen liderazgo conduce naturalmente a la generación de nuevos y mejores líderes, algo de lo que, desafortunadamente, nuestra sociedad actual adolece de una forma alarmante y, más que probablemente, es una de las principales causas de la crisis actual. Este libro intenta resumir y reordenar las innumerables ideas y aproximaciones que se han hecho del liderazgo, proponiendo unos modelos muy simples y mostrando con ejemplos cómo se pueden aplicar en el día a día de nuestras organizaciones y qué resultados se pueden obtener de ello. Por tanto, interesa no sólo a líderes actuales de cualquier tipo, sino a cualquier persona que quiera tomar la iniciativa y comprometerse en la mejora de su entorno profesional y personal.

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¿Por qué líder peregrino? Peregrino es una palabra controvertida, que tiene connotaciones a veces negativas, otras veces semireligiosas; por eso dudé bastante en usarla en el título. Pero, finalmente (como se explica más adelante con detalle), aposté por ella atraído por la aparente paradoja de su lejanía respecto del concepto de liderazgo y su indudable capacidad para definirlo de la forma más precisa, según mi aproximación personal: simple, humilde, generador de movimiento y cambio, sacrificado, etc.

Estructura del libro Me he permitido la licencia de empezar y acabar el libro con un divertimento: una breve historia de liderazgo que ilustra el mensaje principal. Lo hago porque creo firmemente en el poder de las historias que, desde las parábolas bíblicas hasta los cuentos populares, han demostrado ser la forma más eficaz de transmitir una idea para que sea mejor entendida, aprendida y recordada. Entre el prefacio y el epílogo que contienen esta historia, el libro se divide en tres capítulos. El primero de ellos introduce una aproximación al liderazgo y expone las bases conceptuales sobre las que se construyen los modelos de los tres siguientes capítulos, que forman el núcleo del contenido y explican cómo ser un buen líder y crear buenos líderes, cómo diseñar un plan para dar un propósito a un proyecto de liderazgo, y cómo construir un entorno de cambio profundo y sostenible que permita un óptimo desarrollo del plan y obtener los mejores resultados posibles.

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En pocas palabras

Synthon Estos tres capítulos que desarrollan el contenido básico del libro no son solamente teóricos. De hecho, he intentado sentar unas bases conceptuales lo más pragmáticas posibles y añadir lo que creo que tiene un indudable interés y omiten en demasiados libros de liderazgo: la práctica. He usado una experiencia vivida en primera persona en una empresa farmacéutica (Synthon Hispania) como ejemplo para exponer cómo se pueden aplicar las ideas en la práctica y qué resultados se pueden obtener con ello. Es un caso que se plantea desde la humildad y la sinceridad, igual de imperfecto que cualquier otro, y que me ha sido muy útil porque lo conozco con todo detalle y creo que aporta un interesante mensaje subyacente: cualquier empresa, pequeña y desconocida, puede protagonizar una historia de liderazgo digna de ser contada y conseguir unos resultados muy positivos de ella. A lo largo del libro se explican con bastante detalle muchas iniciativas, proyectos y resultados de Synthon. En el anexo, al final del libro, se complementa esta descripción con unos datos generales de la compañía, que no tienen ninguna finalidad comercial, sino que tratan simplemente de aportar el contexto necesario a lo particular: entender qué tipo de empresa es (tamaño, organización, negocio, etc.), para visualizar más detalladamente todo lo que se ha llevado a cabo. Es recomendable leerlo antes de arrancar los tres capítulos centrales del libro.

Prólogo de Luis Huete Por último, cabe señalar que el libro se abre con un prólogo de Luis Huete, que dota a este libro de una áurea especial: fue mi

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prueba de fuego personal, al fin y al cabo, si alguien como él se interesaba y entusiasmaba con el libro, indudablemente éste tenía algún interés. Luis Huete es licenciado en Derecho, máster en Business Administration en el IESE, Becario Fullbright y Doctor por la Boston University (premio del Decision Science Institute a la mejor tesis doctoral de Estados Unidos en 1988). Desde 1982 es profesor del IESE Business School y dirigió su MBA desde 1988 hasta 1991. Es profesor visitante regular en la Harvard Business School (probablemente la escuela de negocios más reconocida en el mundo), Insead (París), Thunderbird (Ginebra), ESMT (Berlín) y el Instituto Internacional San Telmo (Sevilla), entre otros centros del mismo nivel de prestigio. Es miembro de varios consejos de administración de empresas muy relevantes en España, del patronato de varias fundaciones, del consejo asesor de varias universidades, escuelas de negocio y publicaciones. Es socio de varias firmas de consultoría internacionales y ejerce de speaker y coach además de profesor y consultor. Ha asesorado a más de 500 empresas en todos los continentes (entre ellas la mitad de las que forman el Ibex 35 español), ha sido ponente en eventos internacionales en más de 50 países, es autor de nueve exitosos libros y ha recibido numerosos premios y reconocimientos. Y ha sido elegido como el mejor gurú español por tres de cada cuatro directivos que participaron en una encuesta que realizó la empresa IIR España. Para más detalles www.luishuete.com. Estos datos son impresionantes. Sin embargo, lo mejor de Luis no se lee en su curriculum: es su humanidad, su humildad, su cercanía, su amabilidad, su optimismo, su energía y su increíble talento. Y creo que todo esto ayuda a entender no sólo lo

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En pocas palabras

agradecido que le estoy por haber aceptado hacer el prólogo de este libro en un tiempo récord, entre sus inacabables ocupaciones y viajes, sino la increíble alegría y satisfacción que me producen sus inesperados elogios que, viniendo de él, son el mejor reconocimiento que uno puede soñar. Luis: ¡millones de gracias!

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Prólogo

¡… de Luis Huete!

Los ciudadanos de nuestra generación tenemos que dar respuesta a un desafío estructural y sistémico de una magnitud desproporcionada. Tenemos una civilización, por decirlo de manera educada, bastante mejorable y cuya trayectoria no es nada tranquilizadora. Las estructuras políticas, sociales y económicas con las que operamos se han quedado obsoletas y es esta generación, y sobre todo sus líderes, quienes tendrán que dar una solución a los problemas estructurales que encorsetan las vidas de todos nosotros. En la actualidad, para bien o para mal, el factor más inf luyente en la buena marcha de nuestra civilización es la calidad de la gestión y el liderazgo que se ejercita en las empresas. Si se influye en una empresa, se influye en la civilización. Si se transforma una empresa, se pone un granito de arena en la transformación de la civilización. Si se mejora una empresa, se está andando el camino para mejorar la civilización. Todos estamos convocados a esta tarea y libros como el que tiene usted en sus manos son un argumento más y una nueva llamada de atención para que nos pongamos manos a la obra inmediatamente. Cuando se vean las cosas con una perspectiva de futuro es muy probable que los mejores líderes sociales del siglo XXI acaben siendo líderes empresariales como Oriol Segarra y todos aquellos que están haciendo silenciosamente un trabajo similar. La

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calidad de vida de los ciudadanos mejora cuando, a través de maneras de trabajar y de pensar como las que se exponen en este libro, se producen más y mejores productos y servicios a menor coste y con más respeto a las muchas ecologías que entran en juego. Y es que además del medioambiente también existe, por ejemplo, una ecología emocional. La tarea que tienen que sacar adelante los líderes del mundo empresarial es la de innovar en la forma de pensar y trabajar para romper los cuellos de botella que impiden que el talento creador de las personas florezca y dé fruto. Eso en términos económicos significa más productividad, competitividad y, en definitiva, bienestar futuro. Esta labor es una contribución de primera línea para ayudar a resolver los problemas estructurales de nuestra sociedad. Recordémoslo una vez más: las empresas son el factor que más influye en la marcha de nuestra civilización. El libro que tienen en sus manos es una joya. Y un buen ejemplo de las oportunidades que se esconden detrás de cada encargo directivo cuando la conjunción del querer, el saber qué hacer y el saber cómo hacerlo se dan cita de forma simultánea en un equipo directivo. Y es que las personas cuando se conectan con aquello que Pitágoras mencionaba como la Verdad (expresión de un profundo sentido del propósito y de las posibilidades y responsabilidades personales) son capaces de marcar una gran diferencia. La realidad que gestiona un líder cuando no hay esa conexión con un propósito elevado es saqueada y manipulada para beneficio personal. Esa situación lo único que crea es descrédito, cinismo, fricción y conflicto.

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Prólogo

Por el contrario, cuando la realidad es gestionada por directivos competentes, pero además con una profunda conexión consigo mismos, con su propósito, la realidad es transformada y desvela todo el potencial escondido. Es la voluntad de servicio y la energía de querer servir al bien común la que posibilita ese milagro de la transformación. Oriol Segarra y su equipo han hecho ese milagro en Synthon Hispania. Los datos, los resultados, desde todos los puntos de vista, son extraordinarios. Si hubiera más directivos con las maneras de Oriol no sufriríamos la deslocalización galopante que azota nuestro país. Y es que Oriol es una de esas personas que marcan la diferencia y que constituyen una razón de esperanza para todos aquellos que pensamos, y que queremos, tener mejores empresas, mejor país, mejor civilización. Oriol ha tenido la generosidad de poner por escrito su fórmula mágica, testada en primera persona, para transformar organizaciones. Y eso es muy de agradecer. Sé que este libro ha sido posible gracias a madrugones de 5 de la mañana en vacaciones, para sacar tiempo para el libro, sin robárselo a su familia. Otra muestra más de la calidad humana y profesional que atesora Oriol. Conocí a Oriol hace poco más de dos años cuando asistió a uno de mis seminarios. Desde el primer instante vi en él a una persona especial. Sensato, apasionado, curioso intelectualmente, humilde, delicado, visionario, servicial. Enseguida surgió una sincera amistad de la que me siento muy orgulloso y de la que espero poder disfrutar durante muchos años más. Aprovechemos lo mucho que tiene que aportarnos este libro para la ingente tarea de humanizar nuestra civilización. En

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el libro están las herramientas, las ideas y los enfoques que lo hacen posible, aunque sea a una escala pequeña como pueda ser una empresa con 250 personas. El libro combina un cuento sencillo con una esplendida arquitectura conceptual sobre liderazgo y gestión del cambio, más una narración en primera mano de la aplicación y los resultados extraordinarios de estas ideas en una empresa. Yo pocas veces me he encontrado un libro tan completo, en donde se pase de la inspiración a un buen enfoque conceptual y se acabe en un relato minucioso de cómo aplicar esas ideas y los resultados de las mismas. El libro de Oriol Segarra es un motivo más para creer que el cambio es posible y para recordarnos que es responsabilidad de cada directivo el impulsarlo. Todos estos directivos tienen en este libro ideas y estímulos emocionales suficientes para que su trabajo esté a la altura de las circunstancias y de sus responsabilidades. Luis Huete (2009)

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Prefacio

La historia de Hit, un líder peregrino (I)

Érase una vez… dos pueblos cercanos llamados los Uaits y los Blacs. Los Blacs tenían un jefe llamado Hit, cuya familia gobernaba el pueblo desde tiempos inmemorables. Era malhumorado y caprichoso, se movía con un pesado carruaje transportado por fornidos portadores, y era extremadamente exigente con su numeroso personal de servicio. Hablaba poco, sólo para dar órdenes concisas. No se relacionaba con los miembros de la comunidad directamente sino a través de una pequeña élite de sub-jefes que le eran absolutamente fieles y gozaban de muchos privilegios, así como de un gran poder que atemorizaba al pueblo. Estos sub-jefes eran, en realidad, los que mandaban, informando a Hit de forma muy mesurada y filtrada, siempre diciéndole lo que sabían que quería oír y, sin excepción, dándole la razón y alabando su supuesta inconmensurable sabiduría. Hit vivía, pues, en una burbuja de lujo, comodidad y encumbramiento, y tenía poca idea de los trabajos reales que hacían sus súbditos, de las dificultades a las que se enfrentaban en su día a día y de las injustas y estrictas leyes a las que se encontraban sometidos por parte de la élite de subjefes. La economía del pueblo estaba deprimida, y hacía años que no crecía. Fabricaban productos que no eran muy bien aceptados en los mercados del país, y no parecía haber forma de reconducir esta situación, a pesar de los muchos esfuerzos e iniciativas que sus subjefes le aseguraban que se estaban desarrollando y

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mostrándose seguros que darían sus frutos. Aunque la realidad contradecía consistentemente esta seguridad, Hit confiaba en ellos. Realmente, no parecía tener muchas otras opciones: ellos manejaban el pueblo. Los Uaits, en cambio, siguiendo una ancestral costumbre, habían elegido en asamblea pocos años antes a un nuevo líder, Mart. Éste era uno de ellos, extremadamente trabajador e inteligente. Vivía en condiciones cómodas aunque sin lujos, y contaba con un reducido equipo de personas elegidas por sus cualidades profesionales para ayudarle en su tarea principal: conocer la realidad del pueblo y facilitar la vida a sus conciudadanos. Era muy activo, siempre visible en sus paseos diarios en los que charlaba con la gente, se interesaba por sus problemas y siempre daba seguimiento de esas charlas en forma de mejoras o respuestas claras de por qué algún problema no podía solucionarse. Era justo y cuando se equivocaba lo reconocía y se disculpaba, enmendando el error. Siempre cumplía sus compromisos, y no prometía nada que no pudiera dar. Entendía su responsabilidad y la administraba con seriedad y rigor. Siempre trataba de pensar más allá del presente, definiendo planes y proyectos atractivos para el pueblo y explicándolos para que todos pudieran participar en ellos. Además, tenía mucho sentido del humor y organizaba celebraciones y fiestas en las que las personas se relacionaban y se sentían parte de una comunidad. El pueblo era muy activo y fabricaba muchos productos de reconocida calidad que vendía en los mercados del país, y disfrutaba de una economía sana y floreciente. Un día, Hit se levantó con el pie izquierdo. Estaba harto de los frecuentes rumores provenientes de los mercados que expresaban admiración por la felicidad y la riqueza de los Uaits, así que decidió declarar la guerra a aquellos arrogantes y zala-

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Prefacio

meros vecinos. Se iban a enterar de quienes eran los Blacs y, de paso, iba a arreglar su maltrecha economía de golpe y porrazo, adueñándose de la prolija capacidad manufacturera de los Uaits, matando así dos pájaros de un tiro. Convencido de su gran idea, y por una vez saltándose las advertencias de sus alarmados subjefes, reunió a todo el pueblo en un gesto que no se producía desde que su abuelo convocó una asamblea para encontrar al culpable de una pintada encontrada en la plaza mayor que rezaba un lacónico “Hit —su abuelo se llamaba igual— Rata calva”. En aquella ocasión, a su antecesor le costó conseguir su objetivo, toda vez que su intención manifiesta era colgar al grafitero de los pulgares, y de otros lugares más indecorosos, hasta que los cuervos lo usaran de desayuno. Lo consiguió, así que ¿por qué no iba a poder él, convencer a sus súbditos de que lucharan contra esos embaucadores y odiosos Uaits? Contra pronóstico (por lo menos contra su propio pronóstico), la asamblea fue un desastre. El pueblo prácticamente se reveló (lo hubiera hecho si la numerosa policía no hubiese usado con contundencia sus atemorizantes porras contra los primeros que lo intentaron), y se negó rotundamente a luchar por él. Nadie se mostró dispuesto a arriesgar su vida por Hit, y menos contra los alegres Uaits que no les habían hecho nada por merecer una invasión. De hecho, numerosas voces anónimas (algunas fueron identificadas y ajusticiadas esa misma tarde por la policía) se declararon hartas de vivir con los Blacs y lanzaron propuestas para trasladarse y tratar de ser adoptadas por los Uaits, entre los que estaban seguras de poder ser mucho más felices. Ante tamaño desaguisado, Hit se hundió. De pronto, su burbuja había explotado y veía una realidad de la que no había sido consciente (probablemente tampoco había querido serlo

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cuando alguna señal se lo había advertido) y estaba a punto de perder el control. Entre la espada y la pared, y para evitar un levantamiento popular que podía haber provocado un baño de sangre (así parecían presagiarlo las perversas caras de los brutos que formaban el cuerpo de élite de la policía, que por fin veían una oportunidad de poner en práctica su violento entrenamiento), Hit renunció públicamente a sus ambiciones bélicas, y se mostró arrepentido, hasta el punto de prometer ausentarse unos días para visitar al sabio Cove en las montañas, en busca de guía y consejo para mejorar su modo de gobernar. Este gesto tan distante de su modo de comportamiento habitual causó tanto estupor que calmó al pueblo y evitó males mayores. De nuevo desoyendo las indignadas voces de sus sub-jefes, a los que empezaba a mirar con recelo, Hit partió solo la madrugada siguiente, de camino a las montañas. Llegar hasta el sabio implicaba un largo peregrinaje de varios días por escarpadas subidas y angostos caminos, que le permitió pensar mucho, probablemente más que en toda su vida hasta entonces. No acostumbrado ni siquiera a los más leves paseos sin su carruaje, llegó totalmente exhausto, polvoriento y con los pies llenos de incisivas llagas. Sin embargo, no descansó y aguardó directamente su turno en la cola de personas que peregrinaban en busca del sabio consejo de Cove. El anciano sabio vivía humildemente en la montaña y se había ganado una merecida fama como consejero. Cercano y tranquilo, dedicaba gran parte de su tiempo a escuchar a las personas que le visitaban, y sus intensos ojos azules parecían ser capaces de penetrar en la cabeza de sus atribulados peregrinos, hasta entenderlos íntima y profundamente. No cortaba

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Prefacio

nunca las explicaciones ni tenía un tiempo máximo de dedicación a cada persona a pesar de la cola, a veces muy larga. A menudo, al final sólo le hacían falta un par de preguntas y, como mucho, alguna sugerencia, para solucionar el problema y obrar lo que parecían auténticos milagros, por lo menos en opinión de los que le habían pedido el consejo. Él repetía que su trabajo era muy simple, pero cuanto más lo decía, menos le creía nadie y más se agrandaba su leyenda de gurú capaz de curar todas las aflicciones y solventar todos los problemas. Por suerte ese día la cola era corta y Hit tenía sólo tres personas delante. Cuando por fin le tocó su turno, explicó su historia al sabio. No escondió nada, salieron todos los pensamientos acumulados durante el largo peregrinaje. Las preguntas de Cove eran certeras flechas que siempre daban en el centro de los problemas, hasta averiguar sus verdaderas raíces. Avergonzado, Hit fue dándose cuenta por sí mismo de lo mal que había gobernado a su pueblo y de cómo debían sentirse sus conciudadanos (de pronto, hasta la palabra súbditos sonaba mal), con un jefe actuando como él lo había hecho. Pesadas lágrimas rodaron por sus gordinflonas mejillas, y confesó a Cove que no recordaba la última vez que había llorado, tal era su entorno de privilegio y aislamiento de los problemas de la realidad de su pueblo. Finalmente, lanzó una desesperada súplica al viejo gurú: Por lo que más quieras, Cove, dime cómo podría convertirme en un jefe sabio y justo, cómo podría conseguir que se hablase de mi en los mercados como se habla de Mart, el jefe de los Uaits. El anciano Cove se tomó su tiempo antes de responder, y finalmente lo hizo en silencio, escribiendo unas escuetas frases en una especie de pergamino que llevaba en la mano:

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· Querer + saber qué hacer + saber cómo hacerlo · Un buen jefe tiene que ser un L.I.D.E.R. · Un buen líder tiene que tener un P.L.A.N. · Un buen plan tiene que generar un C.A.M.B.I.O.

Con una sonrisa satisfecha y algo pícara, Cove dijo: apreciado Hit, estas cuatro frases contienen todas las respuestas, si se logra descifrar toda su potencia y su contenido profundo. Confundido e impaciente, el peregrino Hit protestó: “¿Pero cómo voy a saber encontrar esa potencia y ese contenido de las frases? ¿No me lo vas a explicar tú?” Y Cove zanjó la conversación de la siguiente forma: “Conozco bien a Mart, me viene a visitar a menudo y me cuenta sus preocupaciones, sus éxitos y sus fracasos, hablamos mucho de su forma de gobernar. Creo que podrías aprender cosas de él y, probablemente, él de ti, aunque ahora te parezca mentira. Si te parece bien le pediré que puedas pasar unos días con él y con los Uaits, y te recomendaría que observases y escuchases todo lo posible, que hablases con Mart y sus ciudadanos, y tras esos días, nos viésemos de nuevo y me explicases qué crees que hay tras estas frases y especialmente tras las palabras LIDER, PLAN y CAMBIO que, como ves, he escrito como acrónimos porque detrás de cada una de sus letras se esconden muchos conceptos. ¿Qué te parece?” Hit aceptó, no sin cierta reticencia. No sólo iba a tardar más en descubrir su “fórmula mágica” para mejorar sino que tendría que hacer una importante cura de humildad, aprendiendo de los vecinos que pocos días antes quería invadir. Claro que probablemente esto formaba parte de la cura que Cove ha-

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Prefacio

bía diseñado para él… En cualquier caso, durante los últimos días había depositado mucha fe en el peregrinaje y se había planteado demasiadas dudas y cosas que no le gustaban de sí mismo como para echarse atrás ahora. Había dado un salto al vacío, tomando el compromiso con su pueblo de mejorar su forma de gobernar, y se había lanzado sin red, así que tenía que saltar hasta el final, con todas las consecuencias. Se puso en marcha hacia el pueblo de los Uaits y conforme avanzaba, la curiosidad se impuso a las reticencias. Estaba totalmente convencido y motivado para aprender, aunque fuera de Don perfecto Mart. Tenía el presentimiento de que un destino excitante le aguardaba al final del peregrinaje que había emprendido pocos días atrás. Le encantaba la sensación de dirigirse hacia él solo y con determinación, sin más equipaje que un ligero saco y un pesado empeño. Esta misma actitud suponía un gran cambio respecto a lo que venía haciendo desde que fue nombrado jefe.

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Introducción

El líder ¿peregrino?

peregrino/na (del latín peregrinus) adj. 1. Se dice de la persona que va por tierras extrañas, que se mueve, que camina, que va de un lugar al otro. Se aplica a la persona que por devoción o por voto va a visitar un santuario. || 2. Persona que sufre una serie de peripecias difíciles, penosas y esfuerzos repetidos largamente. || 3. Extraño, raro, especial. || 4. Sencillo, rudimentario, nada sofisticado. || 5. poét. Hermoso, perfecto, dotado de una singular belleza, perfección o excelencia.

La primera vez que pensé en asociar las palabras liderazgo y peregrino fue en pleno brainstorming, tratando de buscar un adjetivo que diera sentido a mi visión personal del liderazgo y, sinceramente, me pareció una de las opciones más absurdas de una larga lista. No recuerdo ni por qué la apunté, es muy probable que simplemente lo hiciera porque peregrino es una palabra que, sin saber exactamente la razón, siempre me ha atraído. Me produce sensaciones agradables al pronunciarla (una especie de afinidad fonética o musical, supongo) y evoca imágenes de desiertos polvorientos, sacrificados viajeros que han recorrido medio mundo y han pasado toda clase de penurias para visitar Tierra Santa y, de pronto, son atacados por feroces sarracenos hasta que, viéndose ya perdidos, aparecen los misteriosos y aguerridos caballeros templarios para defenderlos y salvar sus vidas, sin pedir nada a cambio… Sin embargo, al acudir al diccionario en busca de la definición exacta y las diferentes acepciones del vocablo, me llevé una enorme sorpresa: ¡los distintos significados de peregrino

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podían asociarse con prácticamente todos los conceptos relevantes de mi punto de vista sobre el liderazgo!

Liderar es hacer camino al andar En primer lugar, peregrino es la persona que camina, se mueve, va de un lugar al otro. Y esto enlaza con la primera idea fundamental: liderazgo es cambio. No es un cambio compulsivo, ni el cambio por el cambio. Un buen líder no se dedica a mantener el status quo, ni funciona a base de pequeñas mejoras conservadoras sobre una base ya existente que no quiere variar. Liderar es conducir a un colectivo (del tamaño y naturaleza que sea) hacia un lugar nuevo, desconocido, que suponga una mejora sustancial respecto a la situación actual. Un buen líder es, por definición, pionero, atrevido, valiente; y cree, como dijo Séneca, que no da miedo emprender ciertos proyectos porque son difíciles, sino que dichos proyectos son difíciles precisamente porque da miedo emprenderlos. El peregrino viaja por tierras extrañas, y lo mismo hace un buen líder: lo nuevo es desconocido y nos obliga a salir de nuestra zona de confort. Un buen líder tiene que librarse de los lastres que suponen los miedos, la pereza, la resistencia al cambio… para emprender un camino incierto, tal y como hacían los peregrinos de la Edad Media, enfrentándose a peligros inimaginables para ir a Tierra Santa. El líder no puede recorrer este camino en solitario, necesita convencer al colectivo de que le siga y le apoye, hasta convertir el camino en un proyecto común, compartido por todos como un objetivo profesional y personalmente atractivo. Por eso, un buen líder ve más allá que la mayoría, soñando, imaginando e

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Introducción

identificando posibilidades sugerentes que definan un futuro brillante por el que la mayoría querrá luchar, contribuyendo con su esfuerzo y trabajo a conseguirlo. Y sólo lo harán si el líder es capaz de explicar el proyecto en términos no sólo conceptuales y muy elevados, sino prácticos y que conecten con las necesidades y los anhelos individuales de las personas que forman el colectivo. Y también si reconocen en el líder a un referente en el que pueden confiar y a un guía competente que, efectivamente, puede conducirles con éxito hacia la consecución del objetivo. Porque las personas libres e informadas (hoy más que nunca) no siguen al líder y, sobre todo, no aportan todo lo que tienen para contribuir al proyecto común de forma irracional, con fe ciega ni por obligación jerárquica, sino porque lo desean y otorgan una merecida autoridad al líder si se la ha ganado día a día. Un peregrino es esencialmente humilde y lleva a cabo su camino por devoción, sin esperar conseguir nada a cambio. Lo mismo hace el buen líder, que cree firme e irrenunciablemente en su proyecto, y no actúa por el poder y la riqueza que pueda acumular, sino por su convicción de que puede ser útil al colectivo para conseguir mejorar. Y, durante el camino, el líder tiene que sortear la resistencia al cambio de algunas personas, el pesimismo, la queja de que todo tiempo pasado fue mejor. Tiene que ser consciente de que las personas se acostumbran muy rápido a lo bueno y pocas lo agradecen explícitamente, y cualquier pequeño error es ampliamente analizado y criticado de forma pública y contundente. Lo que mueve a un buen líder no es el reconocimiento ni la alabanza, sino su convencimiento de que es útil, que consigue mejorar la situación del colectivo aunque a veces esto requiera

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Liderazgo peregrino

tomar decisiones duras o difíciles. Porque se lidera con una mezcla de empujar y tirar; de dirigir y presionar, por un lado, y de involucrar, hacer participar y convencer, por otro. Ambas formas son necesarias, siempre dentro de los límites de la ética y manteniendo el respeto y la confianza del colectivo. Esto enlaza con otra de las ideas fundamentales sobre liderazgo: que trata de dar servicio a los demás.

Liderar es esforzarse Se dice de peregrinar que es una secuencia de peripecias duras y difíciles, que requieren de un gran esfuerzo. Y exactamente lo mismo ocurre con el liderazgo, que no es un premio, sino una enorme responsabilidad. A menudo da la sensación de que, cuando un líder político gana las elecciones, o cuando un líder empresarial es promocionado, actúan como si hubiesen alcanzado su último objetivo; nada más lejos de la realidad, porque allí empieza el camino, que debería estar lleno de esfuerzo, disciplina, trabajo duro y servicio para obtener resultados, ganándose la confianza y la autoridad día a día con sus decisiones y actos. El liderazgo no tiene atajos: es un ejercicio disciplinado y constante de mejora de uno mismo y de su entorno que, inevitablemente, tendrá detractores y críticos por diferencias de opinión, incomprensión o envidia. Así, si el líder espera obtener algo a cambio de su liderazgo, podrá sufrir frecuentes decepciones. El líder debe, pues, actuar según sus propias convicciones, y debe también sentirse orgulloso de estar haciendo lo correcto. Para ello, tiene que sentir la aprobación general del colectivo. De lo contrario, se trataría de una verdad propia del líder y un peligroso proyecto personal impuesto al colectivo.

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Introducción

Es fácil de explicar con ejemplos: Martin Luther King lideró el movimiento a favor de los derechos de las personas de color o Gandhi el de la independencia de la India. Ambos tenían la convicción de servir a una causa que garantizaba un futuro mejor a sus colectivos, ofreciendo un proyecto noble y atractivo, que además respondía a unos principios y derechos universales de los seres humanos y, por tanto, objetivamente era positivo. Sin embargo, su camino fue difícil, lleno de obstáculos, incomprensión y hasta odio. No obstante, ambos entregaron su talento, su esfuerzo y su vida para servir a su causa sin recibir riquezas ni poder formal a cambio. Por estos motivos, ambos están siempre en las listas de los grandes líderes de la historia de la humanidad y la mayoría de personas los citan cuando se les pide que destaquen a algún gran líder que recuerde.

Liderar es atreverse a hacer las cosas de forma distinta Peregrino también puede significar extraño, raro, especial. En cierta forma, un buen líder también lo es porque da un paso al frente cuando la mayoría no puede o no se atreve a hacerlo, y elige el dulce dolor de la disciplina al amargo dolor del arrepentimiento por no haber luchado suficientemente por sus sueños, dejando de lado tentaciones tan humanas como la pereza, el acomodarse, aprovecharse de su posición o rendirse ante los constantes obstáculos. Por otro lado, un líder es siempre visible y debe tener una enorme confianza en sí mismo para creer que puede encabezar al colectivo, por lo que, inevitablemente, mezcla su voluntad de servicio con una cierta vanidad, aunque si es un buen líder siempre priorizará el interés colectivo al suyo propio, y se involucrará,

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remangándose cuando haga falta, para entender la realidad y mejorarla, acaparará las culpas y repartirá los méritos.

Liderar es ser disciplinado Otro significado de peregrino es sencillo, poco sofisticado. El liderazgo bien entendido también lo es. A menudo se confunde liderazgo con carisma y, entonces, se entiende como un don natural con el que algunas personas nacen, un gen que permite sólo a unos pocos ser buenos líderes. La realidad es, no obstante, otra. El buen liderazgo se fundamenta en unas ideas y, sobre todo, unos hábitos que, en gran medida, se pueden aprender y desarrollar. El carisma puede ayudar pero no es la base. Mediante ideas simples y hábitos sencillos se puede llegar a ser un muy buen líder y mejorar uno mismo y su entorno, bien sea una familia, un equipo, una organización o un país; eso sí, requiere aprender correctamente y, después, un esfuerzo y disciplina que tal vez pocos estén dispuestos a mantener. De hecho, no es una materia compleja sino muy sencilla… probablemente el tipo de simplicidad al que se llega después de haber recorrido todos los estadios de la complejidad y, finalmente, haber encontrado la verdadera esencia de un tema.

Liderar es usar el sentido común Las ideas de liderazgo son, en buena medida, de sentido común; son muy simples pero a la vez muy poderosas, porque se trata de principios muy ligados a la naturaleza misma de las personas, a cómo nos gusta relacionarnos y ser tratados, a cómo nos motivamos y nos ayudamos unos a otros, a cómo vivimos, pensamos y somos. Liderar es entender la naturaleza

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humana para conectar con las personas, con sus anhelos y sus miedos, y desarrollarlas o hacerlas mejores. Pero todo esto, que es muy bonito, es demasiado conceptual. Para liderar bien hay que actuar, empezar a tomar decisiones e implementar acciones, y hay que hacerlo hoy. La aproximación correcta al liderazgo es la práctica, la que permite saber qué hábitos y qué herramientas puedo usar para empezar a cambiar las cosas. Dice un proverbio chino que de una larga marcha el paso más difícil es el primero. Bastantes personas tienen sueños, grandes proyectos (muchas ni siquiera eso…), y son pocas las que se ponen a andar dando los primeros pasos para conseguirlos. Liderar es conseguir que un colectivo arranque, dé los primeros pasos hacia un proyecto común, y luego guiarlo y acompañarlo en el camino. Y, por cierto, esta aproximación práctica al liderazgo soluciona la gran paradoja: se trata de un tema del que parece haberse escrito todo; se discute sobre él desde las más antiguas civilizaciones, se han escrito miles de libros, artículos y teorías. Y, a pesar de todo, hoy en día nos vemos inmersos en una profunda y desesperante crisis de liderazgo. Parecen haberse agotado las posibilidades de tener líderes a la altura de lo que el mundo necesita. En este sentido, Barack Obama ha demostrado algo importante: que las personas quieren implicarse si se les ofrece un proyecto motivador y que el buen liderazgo, el que sigue las ideas y hábitos de los que hablaremos en los capítulos siguientes, tiene una inmensa potencia y capacidad de movilización.

Liderar es seducir El último de los significados de peregrino, en términos más poéticos, es el de algo hermoso, bello, dotado de una singular

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perfección. Y el liderazgo también es hermoso, porque es una mezcla alquímica de contenido y forma, de ciencia y arte, de técnicas, herramientas, conceptos y relación humana, inteligencia emocional, seducción. ¿Seducción? En efecto. Porque un líder tiene que enamorar al colectivo. No a base de promesas falsas o por su hermosura, sino por un proyecto que conecte con sus valores y deseos, con compromiso para servirles, siendo transparente, ganándose la confianza y con autoridad merecida. Lo que atrae y enamora a las personas no es el contenido y la ciencia, sino las emociones (el arte). Por este motivo, un buen líder tiene que conseguir crear un vínculo emocional con el colectivo. De otra forma nunca podrá movilizarlo y obtener la contribución que necesita de cada una de las personas que lo forman.

El líder: guía y sanador Hemos visto muchas de las características del liderazgo a través de los significados de la palabra peregrino. Pero, ¿qué es en realidad el liderazgo? ¿Cómo podríamos definirlo? Se entiende comúnmente que liderar es un barbarismo de origen anglosajón aceptado en las lenguas latinas. Más concretamente, proviene del verbo lead inglés, que significa guiar por un camino o una ruta. La etimología de lead parece remontarse al concepto leit indoeuropeo, que se aproximaría más a avanzar o tirar adelante. Si un líder es alguien que guía a otros en un camino, podemos hacer una primera serie de deducciones: para que otros sigan al guía tienen que confiar en él y querer seguirlo. Lo harán, probablemente, si ven en él ideas claras sobre a dónde van y cómo llegar allí, si le reconocen un cierto

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conocimiento, experiencia y creen que es un experto, aunque también por su capacidad de comunicarse y convencerles. Y, finalmente, si están convencidos de sus buenas intenciones al ayudarles a recorrer el camino. Sin embargo, también parece posible que la raíz de la palabra líder se encuentre en la partícula lid latina (de lis-litis), que significa disputa o querella. Estas palabras tienen actualmente un sentido muy negativo (de pelea), pero originalmente disputa haría referencia a la separación o eliminación de las cosas malas para identificar las buenas, y querella estaría más ligado a conceptos como queja o lamentación. Esto añadiría una connotación muy interesante: el líder como alguien capaz de identificar las cosas negativas de una persona o proceso y eliminarlas o mejorarlas, siendo lógico que durante este proceso se produjera cierto dolor, y la consecuente queja, que el líder debería gestionar adecuadamente para conseguir efectivamente esa mejora. Esto último significaría que el líder debería añadir a sus cualidades un profundo conocimiento de las personas y los procesos de relación y de trabajo de su entorno, para ser capaz de mejorarlo y, de hecho, se estaría convirtiendo en un sanador de personas y procesos y, por tanto, en una persona al servicio de los demás.

Cualidades del líder En conjunto, el líder debería reunir unas capacidades que podríamos clasificar como profesionales (conocimiento, experiencia, competencia técnica, etc. Es la parte más dura, que podríamos comparar al hardware, y es a lo que me refería antes como ciencia) con otras de tipo más social o humanista

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(curiosidad e interés por las personas, observación, interpretación, comunicación, relación, etc. La parte más blanda, que podríamos comparar con el software o con el arte). Estas capacidades deberían estar dentro de un marco ético de buenas intenciones: servir a los demás buscando una mejora colectiva y no sus intereses personales que, sin embargo, se satisfarían al cubrir su necesidad de ser útil y contribuir desde una posición tan relevante al colectivo, pues ésta sería su vocación. En el párrafo anterior tenemos todos los elementos del liderazgo, una disciplina ciertamente apasionante. ¿A qué otro propósito mejor podríamos dedicar nuestra vida antes que a implicarnos en desarrollar y mejorar a las personas y procesos que tenemos a nuestro alrededor (nosotros mismos, nuestra familia, nuestro trabajo, nuestra sociedad), es decir, a intentar dejar el mundo un poco mejor que como estaba antes de nuestro paso por él? Una sociedad de líderes significaría, con esta visión del liderazgo, una sociedad de ciudadanos implicados en la mejora de su entorno, sea mucha o poca su capacidad de influencia (su familia y poco más, o toda una empresa o la misma sociedad, en función de su cargo y responsabilidades). Estos líderes estarían capacitados para desempeñar su función, sea la que sea, con un alto nivel de interés y respeto hacia las personas y actuando en un marco ético de profundo compromiso con el proyecto y bien común, y no sólo con sus intereses personales… ¿No sería una sociedad más rica e interesante?

La mala imagen actual del liderazgo El liderazgo se ha desvirtuado en el imaginario popular. Cuando le dices a alguien que te gustaría una sociedad de líderes,

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en muchos casos te tachan de competitivo, agresivo, neocon o cualquier otro de estos tópicos que tanto gusta utilizar. La base de estas opiniones es un profundo desconocimiento de lo que es en realidad el liderazgo, que se ha asimilado a la empresa agresiva, al superejecutivo americano de la bolsa en los años 80. Aunque, paradójicamente, cuando en una sesión de liderazgo pides a los asistentes que mencionen un gran líder que les haya influido, siempre salen los Ghandi, Luther King, o los padres, un familiar o amigo cercano, precisamente porque tenía esa voluntad de servicio, de ayuda, de interés por las personas, además de su capacidad de guiar y hacer avanzar a los demás. O sea, intuitivamente tenemos una idea acertada del liderazgo, pero al pasar ese concepto por el filtro de nuestra sociedad y nuestros prejuicios, se desnaturaliza y parece que asimilamos al líder con los poderosos, los ejecutivos y empresarios a los que parece que sea un pecado parecerse. Ciertamente no ayuda nada nuestra clase política actual. Si ellos son nuestros líderes, muy bajo cotiza en la actualidad el valor del liderazgo. Son pocos los políticos en los que se pueda reconocer las características del correcto liderazgo. Probablemente hay bastantes con buena fe (vamos a evitar centrarnos en los escándalos diarios de corrupción que aparecen en los periódicos y otorgar el beneficio de la duda…). En estos casos de buena fe, el sistema de partidos y de la administración tampoco les permite convertir estas buenas intenciones en hechos. Y, por cierto, tampoco ayudan los muchos casos de gestores y ejecutivos de empresa que causan alborotos como los de los bancos y aseguradoras que, tras arrastrarnos a la profunda crisis financiera actual por su codicia y provocar que cientos de miles de personas estén en el paro y pasen auténticos apuros económicos, lo peor que les ha pasado es que se les despida con

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indemnizaciones millonarias, cuando no se gastan el dinero público que se ha inyectado para salvar sus compañías en bochornosas fiestas para celebrar que se ha reflotado la empresa. Es urgente devolver el liderazgo a su lugar, sin mitificarlo con la equivocada aproximación genética (los líderes nacen, no se hacen) ni arrastrarlo en el barro de la corrupción y la codicia. Si algo se echa de menos en nuestra sociedad actual es el liderazgo bien entendido, con todo lo que comporta: intenciones nobles, visión de futuro y sostenibilidad, profesionalidad, humanidad, etc. La crisis que afloró en 2008 es financiera pero probablemente su raíz más profunda sea la que ha crecido por la falta de un verdadero liderazgo empresarial y político, con el que se habría evitado la falta de ética, de objetivos a largo plazo y de controles efectivos al sistema financiero. Por otro lado, en las últimas décadas se han desarrollado incontables modelos de mejora continua y excelencia en casi todos los ámbitos de las organizaciones (sobre todo empresariales: cadena de suministro, producción, procesos de soporte, liderazgo de proyectos, distribución, etc. con herramientas como los ERP, CRM, TQM, LEAN, etc.). En definitiva, parece que se han optimizado la totalidad de áreas relevantes de la organización, con una excepción: el capital humano. Y cuanto más se agotan las fuentes de ventaja competitiva basadas en los recursos económicos, productos o servicios novedosos o los monopolios, más claramente se pone de relieve que el factor humano no solamente constituye la variable más importante del rendimiento organizacional, sino que,

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además, es una de las pocas fuentes de ventaja competitiva estratégica y sostenible que va quedando a las empresas para explotar. Los costes asociados a las personas representan cada vez un mayor porcentaje de los gastos operativos de las organizaciones, y las ideas estratégicas sólo se consiguen traducir en hechos y resultados si las personas así lo desean y llevan a cabo. Por tanto, no cabe duda: el éxito de una organización, es decir, su capacidad de dar un buen servicio a sus clientes y obtener beneficios, se basa en su habilidad para construir un colectivo de personas motivadas, coordinadas y alineadas con los planes estratégicos globales. Y la clave para conseguirlo y, con ello, aprovechar esa casi única fuente de ventaja competitiva, es el liderazgo. Si a ello le sumamos la constatación del enorme déficit de buen liderazgo que se aprecia a simple vista en nuestras organizaciones políticas, empresariales y sociales, que provoca que la mayoría de personas no estén ni motivadas, ni coordinadas ni alineadas en ellas, la ecuación arroja un resultado clarísimo: una enorme oportunidad para las organizaciones que vayan por delante en la carrera del buen liderazgo.

En resumen: Liderar Hasta aquí, usando los significados de peregrino y la etimología del mismo vocablo líder, hemos definido qué es el liderazgo:

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Un buen líder es la persona que, impulsada por su vocación de servicio a los demás y sus propios sueños —que nunca son el único ni más importante motor—, es capaz de proponer un proyecto de cambio pionero y ambicioso, con el objeto de alcanzar una situación mejor para un colectivo de personas. El líder no solo debe conectarse con ellos para motivarles a contribuir en lo que se convierte en un proyecto común, sino que consigue que éstos le sigan y apoyen por su propia voluntad, considerándolo un guía competente, capaz de convertir esas ideas en realidad (o sea, en hechos y resultados). En definitiva, el líder está absolutamente comprometido e involucrado en este proceso de implementación, constituyendo un referente, un ejemplo a seguir.

Ahondaremos más en esta definición y en todos sus componentes en los capítulos siguientes, en especial en el que dedicaremos a entender qué variables definen a un buen líder (ver el capítulo I, que explica el modelo L.I.D.E.R.). Hasta ahora también hemos visto que, para llegar a ser un buen líder, no hace falta haber nacido con determinados genes ni características naturales. Éstas pueden ayudar más o menos, pero casi cualquiera puede ser un buen líder, si se cumplen las siguientes condiciones:

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Querer Ser un buen líder es, en primer lugar, una cuestión de quererlo. Pero no sólo un poquito, de una forma tímida o de no parece mala idea, ya veremos. Quererlo significa que sea el propósito de la persona que anhela ser un buen líder, que lo desea por encima de todo, que es su objetivo prioritario a nivel no sólo profesional, sino también personal (porque se trata de mejorar su entorno a todos los niveles e incluso a sí mismo). Significa que, entendiendo qué es liderar y qué conlleva, asume esa responsabilidad con todas las consecuencias, de forma voluntaria y entusiasta, con auténtica pasión, porque es lo que quería ser de mayor cuando era pequeño. Y no sólo eso. Quererlo también debería significar que esa sólida voluntad de la persona encaja con lo que su entorno demanda; así, en una empresa o en una sociedad por ejemplo, debería existir una clara idea de que sus responsables tienen que ser buenos líderes, y se les debería exigir, con toda la firmeza y determinación, que día a día se ganen su posición y la confianza y autoridad que se les entrega.

Saber qué hacer En segundo lugar, un buen líder tiene que entender qué es y qué significa serlo, guiándose con las ideas o paradigmas correctos en el terreno de las personas, las empresas o las sociedades. Cada uno de nosotros tiene sus propios valores, una escala de prioridades personal; es como un mapa, que nos ayuda a movernos y nos guía. Pero la realidad se rige por unos principios, que son universales y conforman el terreno real por el que nos movemos. Si nuestros valores se alejan mucho de estos principios, es como si intentáramos movernos por una ciudad con un mapa de otra; por más que tuviésemos buena voluntad y

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nos esforzásemos, difícilmente tendríamos éxito en nuestros intentos de llegar a nuestro destino. Para liderar, hay principios relevantes sobre las personas (cómo se relacionan, cómo se motivan, etc.) y sobre las organizaciones, empresas o sociedades, que se tendrá que conocer e interiorizar, de lo contrario será difícil conseguir ser un buen líder. Por ejemplo, con un paradigma anticuado como el de la revolución industrial, en el que las empresas estaban formadas por una masa de trabajadores ex campesinos y analfabetos que debía ser rígidamente gestionada a base de jerarquía e instrucciones concretas y específicas sin darles ningún contexto, no se puede ser un buen líder de una organización del siglo XXI; y aunque sea obvio, no es un ejemplo exagerado ni que no se siga dando en muchas empresas actuales. Hay demasiados políticos, gestores, ejecutivos, responsables sociales, etc. que deberían saber más de liderazgo (o, por lo menos, saber algo…), pero por desgracia nadie les ha enseñado. Son buenos técnicos a los que un día les promocionaron, o fieles miembros de una organización (como un partido político) a los que se les pagó su lealtad con cargos de más responsabilidad; son víctimas de una de dos creencias igualmente fatales: o que no hace falta ser un buen líder para dirigir, o que no hace falta ninguna formación o experiencia específica para liderar, sino que con la autoridad formal o jerárquica ya es suficiente para hacerlo. Ser un buen líder es posible para casi cualquiera, pero difícil, y se consigue con una correcta voluntad, perseverancia, disciplina, esfuerzo continuo, formación, experiencia, etc. Es (o debería ser) una profesión, apta para casi todos pero inadmisible de ser ejercida sin la preparación necesaria: exigimos a un médico, un arquitecto o un abogado un altísimo nivel de pre-

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paración para ejercer su profesión, y extrañamente pedimos a un político, por ejemplo, menos que a una secretaria para llegar a ser ministro o presidente del gobierno.

Saber cómo hacerlo Y, en tercer lugar, un buen líder tiene que conocer los hábitos y herramientas que puede utilizar para convertir esas ideas y paradigmas acertados de liderazgo en hechos y resultados. Si ya cuesta encontrar líderes políticos o empresariales que tengan una vocación real de liderazgo y voluntad de servicio (que quieran), y que además tengan las ideas y paradigmas correctos de liderazgo (que sepan qué hacer), más difícil todavía es que sepan realmente cómo convertir sus planes en hechos y resultados. Porque, en efecto, ésta es la parte más complicada y difícil; querer y saber qué hacer es sólo el principio, el punto de partida; saber cómo hacerlo es el día a día, la rutina, la capacidad de traducir buenas ideas (que casi todos tenemos, de vez en cuando, pero que pocas veces se llevan a cabo y se hacen efectivas) en realidades tangibles. Igual que para aprender a nadar llega el día que, por más que lo deseemos y hayamos aprendido la teoría, nos tenemos que lanzar al agua y es incómodo, para liderar nos tendremos que enfrentar a obstáculos, críticas, limitaciones, etc. y hará falta salir de nuestra zona de confort constantemente para cambiar las cosas, hacerlas distintas, mejorar de forma continua para pretender alcanzar cosas que nadie ha conseguido antes. Esta práctica del liderazgo requiere de unos hábitos y unas herramientas que, de no conocerlas y saber utilizarlas, penalizarán mucho al líder en su eficacia, su capacidad de actuación y de aceptación por parte del colectivo.

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Capítulo I L.I.D.E.R.

1. Ser un buen líder y crear buenos líderes

¿Qué es y qué significa ser un buen líder? Esta es la pregunta fundamental que trataremos de responder en este capítulo. Es evidente que hay infinitas aproximaciones, teorías y opiniones sobre lo que debería ser y no ser un buen líder. Mi aproximación se basa en un modelo muy simple, que como no podría ser de otra forma, recoge elementos de muchas otras teorías de muchos autores. Poco queda por inventar en el terreno del liderazgo y, sin embargo, mucho queda por resumir y, sobre todo, aportar desde un punto de vista práctico para que se hable menos y se haga más en el campo de la mejora de nuestras administraciones, empresas y organizaciones de todo tipo. Mi propuesta se basa en la siguiente matriz, que explicaré a continuación:

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En las filas de la matriz, a la izquierda de la imagen, están lo que podríamos llamar los niveles o estadios del liderazgo, que empiezan por uno mismo; si uno no puede autoliderarse, difícilmente podrá guiar a otros de forma efectiva. El siguiente paso es el liderazgo de otras personas, tras lo que vendría el liderazgo de equipos, que son grupos más o menos grandes de personas, y por último, de organizaciones, que no dejan de ser equipos grandes. Para cada uno de estos niveles hay unas particularidades y unos matices que diferencian cada una de las columnas, aunque en todas ellas son válidos unos conceptos generales que las definen a grandes rasgos. En las columnas, como se observa en la parte superior de la imagen, están los cinco elementos fundamentales del liderazgo, que se exponen aprovechando las cinco letras de la palabra L.I.D.E.R. De hecho, cada uno de estos elementos es un grupo diferente de competencias o habilidades, que se podría subdividir en muchas de ellas; para cada columna se proponen tres ideas básicas para desarrollarla. Explicaremos con algo más de detalle las cinco columnas y al final retomaremos brevemente las filas o niveles de liderazgo.

L = Liderar La primera de las columnas, correspondiente a la L de L.I.D.E.R., es lo que podríamos llamar liderar el cambio. Y se refiere a lo primero que un líder tiene que tener: un proyecto, una dirección hacia donde ir; porque liderar es guiar hacia algún lado, así que lo primero será saber hacia dónde se quiere ir. En el capítulo siguiente (P.L.A.N.) complementaremos y ampliaremos algunos de los conceptos relacionados con el proyecto que tiene que proponer un buen líder, pero veamos

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Capítulo I

1. Ser un buen líder y crear buenos líderes

cómo empieza esta capacidad de proyección del líder a través de las tres ideas siguientes:   Visión. Una visión es, precisamente, un destino, una situación que queremos alcanzar y que proponemos como objetivo. No es sólo un objetivo expuesto de forma racional, es mucho más: es una ambición, un horizonte que nos fascina y nos atrae, que se convierte en el propósito común y la razón de ser del colectivo… es un sueño que puede conseguir que personas corrientes den lo mejor que tienen y consigan cosas extraordinarias, que no pensaban poder alcanzar. Y, como tal sueño, nace de romper las circunstancias actuales y los límites, miedos y barreras que muchas veces simplemente nos hemos autoimpuesto, dejando volar la imaginación, poniendo el corazón por delante de la razón y obligando a ésta a que siga, y no bloquee ni lastre, nuestros anhelos y ambiciones. Ahora bien, la visión no puede ser una utopía inalcanzable, por más ambiciosa que sea tiene que basarse en un conocimiento de la realidad y ser posible, de otra forma nunca podrá atraer al colectivo. Sin embargo, si reúne las características adecuadas, la visión será capaz de cohesionar a un colectivo, creando sentido de comunidad; de alinear sus esfuerzos, generando energía; de aportar ilusión y optimismo, que ayuda a afrontar y superar los obstáculos y dificultades; y constituirá, en definitiva, el objetivo que da sentido a un viaje o cambio que el colectivo decide emprender junto con el líder.   Proyecto. En algún momento ese sueño o visión se tiene que traducir a algo tangible, que toque de pies en el suelo, es decir, en un plan que defina los objetivos concretos a alcanzar; las acciones, iniciativas y proyectos específicos que se deberán llevar a cabo; los medios que serán necesarios para ello; la contribución de cada parte y, si puede ser, la persona de la organización, etc. Este proyecto puede tener forma de plan de

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Liderazgo peregrino

negocio u otro pero, en cualquier caso, tiene que constituir no sólo una herramienta de concreción y recordatorio para los que lideran el proyecto, sino una forma útil de comunicar interna y externamente el proyecto, por lo que tiene que ser relativamente corto, sencillo y claro para todos los públicos interesados. En definitiva, la visión traducida a un proyecto concreto tiene que constituir un faro, una brújula que marca a todos el norte a seguir, y tiene que conseguir alinear todos los esfuerzos hacia esa dirección, de forma constante.   Convencer. Un líder sólo lo es si hay otras personas que lo siguen. Por tanto, no es suficiente con tener ideas claras de hacia dónde guiar a los demás, sino que un buen líder tiene que conseguir convencer al colectivo de que le siga en este camino. En las siguientes columnas (I.D.E.R.) veremos que hay muchos elementos necesarios para conseguirlo, pero previamente hay que conseguir una condición inicial sine qua non, imprescindible para que el proyecto cuaje en el colectivo y las personas que lo forman se levanten del sofá dispuestos a empezar a contribuir: generar ilusión. Sólo las emociones, en combinación con nuestros valores, nos mueven. Las personas no nos movilizamos de verdad, dando todo lo que tenemos, por una rutina, un procedimiento o una orden impuesta. La ilusión es lo que nos genera curiosidad, reto, pasión. Por tanto, liderar el cambio significa también crear una ilusión compartida, y para ello hay que conectar con las personas del colectivo, conocerlas, escucharlas, saber cuáles son sus necesidades, problemas y anhelos, y ser capaz de sintonizar con ellas mediante el proyecto de cambio propuesto. Hay que señalar también que las amenazas externas ayudan, a veces, a aglutinar energías y esfuerzos. Por eso las épocas

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Capítulo I

1. Ser un buen líder y crear buenos líderes

de guerras y crisis son más propicias para generar sentido de comunidad y conseguir que las personas se movilicen voluntariamente (sienten que vale la pena para defender su modo de vida). Y, finalmente, indicar que un proyecto presentado en un entorno de cambio general y relevante adquiere mucha más fuerza. Por este motivo, en muchas ocasiones, los grandes proyectos de cambio en una empresa se llevan a cabo a la vez que se hacen relevos de puestos directivos o, en política, los grandes proyectos se presentan junto con un cambio de gobierno o unas elecciones. Escenificar un gran cambio, con todas las señales y liturgias que haga falta, ayuda a abrir las mentes, romper la rutina, hacer volar la imaginación, crear expectativas —y también miedos y resistencias, que se tendrá que saber gestionar—. En general ayuda a fijar mejor la sensación de algo nuevo por lo que quizá valga la pena luchar y contribuir.

I = Inspirar La segunda columna corresponde a la I de L.I.D.E.R. y explica que, una vez definido el proyecto, un buen líder tiene que saber inspirar o motivar a las personas que forman el colectivo, a través de una visión inspiradora que debe aglutinar esfuerzos y convertirse en un propósito común. Una advertencia previa al desarrollo de este tema: los líderes, tanto empresariales como políticos y de cualquier tipo, a menudo se ven obligados a dedicar grandes cantidades de tiempo hacia el exterior de sus organizaciones o colectivos y dejan de lado, queriendo o no, la relación directa con las personas, o la delegan en otros. Es un

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gran error que puede bloquear su crecimiento como líderes y que, por tanto, debería evitarse a toda costa. Esta segunda columna puede desarrollarse a través de tres ideas básicas:   Comunicación. Es como una carretera, por la que circulan todas las ideas que el líder tiene que compartir con el colectivo. Como tal, casi nunca es neutra: si es buena (como una autovía nueva, recta y bien asfaltada) ayuda mucho a que las ideas fluyan, se desplieguen y se implementen; si es mala (como una carretera comarcal vieja, llena de baches, agujeros y curvas cerradas) las obstaculiza, bloquea y hasta las para definitivamente. Precisamente por esta capacidad de influencia global, la comunicación es uno de los elementos más importantes para el liderazgo. No se puede negar que hay personas naturalmente más dotadas para ella, bien sea cara a cara o, especialmente, delante de un público, con el que consiguen ser realmente magnéticos, convincentes. Por contra,hay otras personas que no acaban de lograr ese mismo nivel de conexión. Afortunadamente, tampoco hay que desanimarse: la comunicación se puede trabajar y mejorar mucho. Las claves son: I. La preparación: definir las pocas ideas clave que se quieren

transmitir en cada ocasión y conocer al público para adaptar el mensaje y conectar mejor con él. II. La escucha empática: para poder conocer a las personas hay

que escucharlas de verdad, poniéndose en su lugar y tratando de entender qué sienten y el por qué de sus opiniones. III. La asertividad: poder exponer y defender la opinión propia

sin herir ni atacar las demás.

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Capítulo I

1. Ser un buen líder y crear buenos líderes

IV. La oportunidad: por buena que sea una comunicación, si es

inoportuna o se transmite en un mal momento, puede perder toda su eficacia. Y, además, hay muchos otros pequeños trucos para mejorar la comunicación tanto personal como en público, por ejemplo: mirar a los ojos; transmitir una sensación de energía (que, según numerosos estudios, es lo que más asociamos al carisma: encontramos a las personas energéticas más carismáticas); dar un formato adecuado a las presentaciones si usamos Powerpoint (para que refuercen lo que se explica en vez de molestar, que es lo que suele pasar con las diapositivas llenas de letra ilegible); interaccionar con los demás con preguntas u otros recursos; dar una estructura adecuada al discurso (entrada impactante que atraiga la atención, nudo, conclusiones y cierre-recordatorio); etc.   Confianza. Es el bálsamo por excelencia, el catalizador de un cambio total, en positivo, en la relación entre los líderes y las personas del colectivo. Para que un líder pueda conectar con las personas, ganarse su autoridad y enrolarlas en su proyecto, la confianza es una condición necesaria e imprescindible. Se crea confianza a base de muchas acciones constantes: aclarando bien las expectativas, nunca prometiendo lo que no se podrá cumplir, cumpliendo siempre los compromisos adquiridos, haciendo lo que se dice (siendo coherente con el discurso), siendo transparente, hablando claro, siendo realista y afrontando los problemas, aceptando los errores y disculpándose, no hablando mal de las personas cuando no están delante, demostrando buenas intenciones, obteniendo resultados, etc. En el capítulo C.A.M.B.I.O. se explicará con más detalle un pequeño modelo sobre las bases de la confianza, así que no me extiendo más.

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  Equipo. Para conseguir conectar, inspirar y motivar a las personas, un buen líder, además de comunicar bien y generar confianza, tiene que ser un miembro más del equipo, con su rol y responsabilidades claras, pero parte de él. Es obvio: es difícil confiar y seguir a alguien que no consideras de los tuyos o parte de tu comunidad. Antiguamente se describía a un líder como un héroe solitario, en la cúspide de la pirámide, que recababa toda la información y se enfrentaba solo y con su inigualable conocimiento a todas las decisiones; y esto iba ligado a unos privilegios y símbolos jerárquicos que identificaban y creaban un abismo de separación entre él y el resto. Hoy en día esta imagen es bastante inútil y poco realista. La información fluye de forma imparable y las organizaciones y sociedades ya no están formadas por analfabetos que no pueden decidir nada. El ritmo y complejidad de nuestro entorno obliga, para ser eficiente, a delegar poder y capacidad de decisión. Actualmente, cuando un directivo o político habla de la soledad del poder no solamente me parece pretencioso, sino francamente bastante ridículo. Si se siente solo tiene un problema grave, y no es precisamente el hecho de tener poder lo que lo provoca, sino más bien su incapacidad para administrarlo y compartirlo. Y eso para empezar, porque probablemente se añaden a éste otros problemas ligados a sus más que probables limitaciones en sus competencias o habilidades relativas a otras de las cinco columnas. Un buen líder en nuestros tiempos es cooperativo, delega y construye un marco contextual para que las decisiones se tomen allí donde sea más práctico, de forma alineada y coordinada. Para ello, fomenta que las diferentes partes del colectivo se conozcan, respeten y se sincronicen hacia los objetivos globales comunes. Y, aunque con un papel muy relevante y claro (no es un amigo

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Capítulo I

1. Ser un buen líder y crear buenos líderes

más del colectivo, algo que a veces se confunde con el espíritu de equipo), el líder forma parte del equipo y de ese colectivo como cualquier otro de sus integrantes, y así es visto por todos.

D = Destrezas Hay cosas tan obvias que, a veces, simplemente se olvidan. Por ejemplo, que un buen líder tiene que estar sano. ¿O es que uno mismo se imagina su líder ideal, al que seguiría a pies juntillas como alguien visionario, competente… y enfermizo, siempre débil, tosiendo y sudoroso? Parece un chiste y no lo es. El equilibrio entre la vida personal y la profesional, el cuidado del cuerpo (la correcta alimentación, sueño, etc.) son aspectos que un buen líder tiene que trabajar necesariamente, para ser sostenible y poder comportarse realmente como el motor de un proyecto. De la misma forma, es obvio que un líder físicamente atractivo tiene ciertas ventajas sobre otros, y si no que pregunten a los políticos, de los que muchas veces lo primero que se comenta es su aspecto (si tiene buena planta, si viste así o asá, etc.). Entre estas obviedades está también la competencia del líder. ¿Alguien tendría plena confianza y seguiría de forma entusiasta a un incompetente? Las habilidades, competencias o destrezas personales son, pues, un elemento fundamental del perfil de un buen líder, y se podría desarrollar esta columna mediante los siguientes tres conceptos:   Competencia. A nivel genérico, se trata de un concepto muy amplio, que puede abarcar desde unos mínimos genéticos de inteligencia, hasta la formación (de base, especializada, los complementos como idiomas o tecnologías, etc.), pasando por habilidades como la negociación, capacidad analítica, toma

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de decisiones, fuerza de voluntad, disciplina, conocimientos técnicos, experiencia, etc. Todo ello es cuestión de aptitud y también, en gran parte, de actitud.   Diversidad. Todos vemos el mundo a través de un filtro, de unas gafas construidas mediante nuestras experiencias previas y nuestra educación. De forma consciente o no, interpretamos la realidad a través de estos filtros, de forma que, más que describir hechos, lo que hacemos es proyectar nuestros valores y experiencias en ellos. Si un líder se rodea de personas que llevan unas gafas muy similares a las suyas, el grupo va retroalimentando las mismas creencias y opiniones constantemente, y se desarrolla o crece poco. La única forma de aprender y progresar es, de hecho, la diversidad: rodearse y debatir con personas que lleven gafas muy distintas a las nuestras. Ya en la antigüedad, se desarrollaban mucho más rápidamente los pueblos situados a orillas de ríos o mares que los de interior, porque a menudo recibían visitantes y extranjeros y aprendían de las novedades y diferentes culturas que traían consigo. Gestionar la diversidad es tarea esencial de un buen líder, que tiene que garantizar que haya la suficiente. Además, debe incentivar una cultura de diálogo franco y abierto, de respeto, de tolerancia de los errores —que se cometen inevitablemente, al intentar mejorar cambiando la forma de hacer las cosas— y de humildad, que permita un verdadero debate e integre el crecimiento que éste comporta.   Contribución. Como ya se ha dicho antes, liderar bien es servir, facilitar, contribuir, aportar valor a otras personas, al colectivo. Si no se vive el liderazgo desde esta perspectiva, se

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es un mal líder: se manda, se impone, se ordena, y se hace por interés personal. En toda clase de liderazgo hay un momento en el que aparece el debate de si Hitler u otros dictadores fueron o no buenos líderes, y muchos defienden que lo eran, por su capacidad de comunicar, movilizar y ser seguidos. No obstante, quien crea que liderar bien es forzar con amenazas y armas a que le sigan, usar todas las prácticas menos éticas imaginables y emborracharse de riqueza y poder a costa de los demás, realmente entiende muy poco de la naturaleza fundamental del buen liderazgo. Un dictador secuestra el poder y la autoridad posiblemente porque no sería capaz de ganársela y merecerla por otros medios. Justifica sus actos con fines de dudoso interés público, creándose su propia excusa para imponer su punto de vista particular por la fuerza. Puede ser muy buen dictador, pero eso no tiene nada que ver con ser un buen líder. La capacidad del líder para aportar valor y contribuir a la mejora de la situación de su colectivo es, pues, un tercer elemento clave de las habilidades o destrezas personales que tiene que tener.

E = Ejecución Todo lo anterior es necesario: un buen líder tiene que tener un proyecto atractivo, motivar e involucrar a los demás en él y ser competente. Y si no consigue resultados, poco durará como líder. Para obtenerlos tiene que dominar la ejecución para traducir planes e ideas en hechos. En el ámbito político quizá no es tan acusada la necesidad de resultados, porque hay unos mandatos fijos y se pasan pocas cuentas (reales) mientras duran. En cambio, en el mundo empresarial actual pasa como en el fútbol: por bueno que sea el entrenador y mejore el juego y el

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ambiente del equipo, o se ganan partidos o no se tarda mucho en reemplazarlo. Los resultados vienen de la ejecución. La ejecución es la diferencia entre las promesas, sueños o anhelos y las realidades o hechos. Ejecutar es convertir palabras en hechos y resultados, es hacer que las cosas pasen. Y un buen líder tiene que ser, obligatoriamente, lo que en inglés llaman un doer, es decir, alguien que ejecuta y hace que las cosas pasen. Tiene que estar en concordancia con la famosa opinión de W. Churchill sobre la insuficiencia de hacer todo lo posible y la necesidad de hacer todo lo necesario para conseguir lo que se desea. No se puede conformar participando, sino que tiene que conseguir ganar, obviamente usando los medios correctos. La columna de Ejecución se puede desarrollar mediante las siguientes tres ideas:   Implementación. Equivale a sistemática, tenacidad, rutina. Es poco atractiva, así que muchos líderes tienen la tentación de delegarla y desentenderse de ella para poder dedicarse a su rol más estratégico y social. Grave error. Desde luego un líder de una organización grande no puede implicarse en la implementación detallada de todos los planes y proyectos. Aunque, sin duda alguna, tiene que liderar la implementación y consecución de objetivos de alto nivel, mojándose y remangándose cuando sea preciso, para demostrar que su proyecto es viable y obtiene resultados, es decir, tiene éxito. Lo contrario sería desligarse de la realidad y seguir el camino de las muchas organizaciones o colectivos que tienen grandes ideas que nunca convierten en realidad. Al fin y al cabo no es tan difícil tener ideas creativas, lo que hace la diferencia es ser capaz de implementarlas. Como reza el dicho popular, el camino del infierno está lleno de buenas intenciones.

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La implementación conlleva desplegar los objetivos de alto nivel del colectivo en la contribución esperada de cada una de sus partes; la definición de proyectos, iniciativas y acciones concretas, para traducir los objetivos en hechos; el uso de herramientas adecuadas, para pilotar el desarrollo de estas acciones (planes estratégicos, presupuestos, etc.); y la gestión de las personas, para llegar a definirles objetivos propios y alineados con los globales. Adicionalmente, debe seleccionarlas y formarlas para que tengan las capacidades de implementación, porque, aunque a algunos líderes, especialmente los emprendedores visionarios, les parezca mentira, no todas las personas saben cómo traducir las ideas del líder en la práctica de forma espontánea. A menudo se comete el fallo de pensar que, una vez las ideas estratégicas están claras, el trabajo ya está hecho y se convertirán en realidad porque todos son buenos profesionales y sabrán cómo hacerlo. La implementación es la forma de impedir que un líder corra por delante de las tropas y al girarse se dé cuenta que nadie le ha seguido. Por último, implementar requiere una cultura de decisión, fundamentada en un análisis y un diálogo realistas y abiertos sobre los problemas y las alternativas, la toma de decisiones firmes y la traducción de éstas en planes de acción que definan responsables, fechas y recursos.   Gestión del tiempo. Las grandes ideas y proyectos pueden quedar bloqueadas por la falta de implementación, y también por la falta de tiempo. Es más, éste es el motivo principal del fracaso mayoritario de muchas buenas intenciones. El tiempo, o mejor dicho, su falta, es el gran enemigo de nuestra sociedad actual, que se mueve rápida. Podemos quejarnos de esta rapidez, y difícilmente lograremos frenarla, así que parece bastante más práctico aprender a gestionar mejor nuestro tiempo y, con

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ello, movernos mejor en este entorno veloz. Gestionar bien el tiempo es una de las claves de la efectividad de un buen líder (y de cualquier persona, en realidad), y se consigue a partir de: I. Tener los objetivos y prioridades bien claras. II. Saber en qué invertimos o gastamos nuestro tiempo hoy. III. Clasificar las actividades entre urgentes e importantes, se-

gún nos acerquen a nuestros objetivos. IV. Erradicar las actividades no importantes ni urgentes, tam-

bién llamadas ladrones de tiempo y que, si somos sinceros, ocupan muchas horas de nuestro día a día. V. Limitar las urgencias a base de planificación y prevención. VI. Mediante lo anterior, liberar el máximo tiempo posible

para lo importante y prioritario. De esta forma se consigue entrar en un círculo virtuoso de gestión del tiempo, siendo una de esas personas que parecen tener tiempo para todo, en vez de seguir en el círculo vicioso de la persona que va todo el día con la lengua fuera, que no llega a todo, lo hace todo a medias y mal y, para desahogarse, necesita tiempos muertos (televisión, shopping, etc.) que no son urgentes ni importantes y todavía agravan más el problema. Por cierto, como buen líder es fundamental no convertirse en un cuello de botella, retrasando todas las decisiones, ya que de serlo sería un líder-ladrón-de-tiempo, contrario a un facilitador.   Disciplina. Es la suma de esfuerzo más orden. Es lo contrario del caos, de la acumulación de temas inacabados, del

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retraso, del olvido de proyectos e ideas que fueron buenas y murieron en la bandeja de pendientes. Es un complemento necesario a la estrategia y a la creatividad, que sin disciplina se convierten en divertidos brainstormings de los que nunca se obtiene ningún resultado concreto y tangible. Es tenacidad, insistencia, paciencia, control, seguimiento. Es un seguimiento cercano y concienzudo de los planes que se están implementando: verificar si consiguen los resultados deseados, detectar desviaciones y actuar diligentemente para corregirlas, o para adaptar o cambiar el plan si son inevitables y no se habían previsto. Hay que reconocer que, en general, la ejecución y, en concreto la disciplina, son actividades que requieren de unos talentos y mentalidades que, casi siempre, se alejan mucho del líder que tiene una gran visión estratégica y grandes dotes comunicativas y sociales. Es realmente difícil encontrar líderes que reúnan estos extremos, y por eso en muchas empresas se opta por un doble o, a veces incluso triple, liderazgo, reuniendo los diferentes talentos a través de personas distintas (por ejemplo, una más estratégica y visionaria, otra más ejecutora, etc.) y repartiendo el poder entre ellas, de forma más o menos equitativa o en función del momento, los planes y la coyuntura de la organización y sus necesidades.

R = Referente Llegamos a la última de las columnas, correspondiente a la R de L.I.D.E.R. y que he llamado referente o podría ser también patrón (entendido como un molde o una pauta que sirve de referencia, no como jefe o capitán). A un buen líder no le basta con todas las habilidades o competencias anteriores. De hecho,

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nunca podrá ser bueno si no constituye un ejemplo a seguir, si no es reconocido por el colectivo como alguien en quien pueden confiar y merece la pena seguir. Esta columna puede desarrollarse mediante las tres siguientes ideas:   Integridad. La confianza es, según numerosos estudios de investigación, la primera condición que los seguidores quieren de un líder: necesitan poder confiar en él para pensar siquiera en seguirle. Y la confianza (que, como decía antes, veremos con un pequeño modelo más en detalle en el capítulo C.A.M.B.I.O.) arranca con la integridad, que es la coherencia entre lo que uno dice y hace, la transparencia, la honestidad, el poner siempre los intereses colectivos por delante de los personales, cumplir los compromisos adquiridos, honradez, lealtad, equidad, etc. De hecho, también son sinónimos de integridad la rectitud, moralidad o decencia, conceptos que ya nos llevan de pleno al terreno ético, y aunque como tales son muy discutibles (no entraremos ahora en lo que cada uno cree que es moral o decente), es útil mencionarlo porque para confiar en alguien se tienen que cumplir varias condiciones (por ejemplo, conocer su bagaje, experiencia, resultados, etc.), y entre ellas hay una irrenunciable: que creas en sus buenas intenciones, que te parezca decente, ético. Y esta cuestión no admite grises: un líder o es íntegro, o no puede ser un buen líder.   Voz propia. Un líder será bueno si es auténtico, genuino, si tiene una voz propia (como muy acertadamente proponen James Kouzes y Barry Posner). Si el colectivo cree que el proyecto del líder es estándar, un prototipo de libro, aplicable a cualquier otra organización, la reacción que se genera es de escepticismo y hasta cierto cinismo. Por el contrario, si se percibe como un proyecto único, nacido desde, por y para el colectivo en cuestión, se adopta más fácilmente como propio y genera

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un mayor nivel de compromiso. Y para facilitar esta sensación de autenticidad, un elemento crucial es la forma de expresión del líder. Un lenguaje propio, reconocible para el colectivo y sincero. Todos estamos empachados de discursos de políticos hechos por asesores de marketing y llenos de tópicos, los rechazamos. Para conectar con las personas, un líder tiene que saber expresarse con transparencia y sencillez, alejarse de la excesiva liturgia, pomposidad, solemnidad y formalismos que crean barreras a veces insalvables entre quien habla y quien escucha. Y esa voz propia se construye a base de muchos pequeños detalles del día a día: qué dice y qué hace el líder, qué bromas y chistes hace, cómo habla de la gente cuando la tiene delante y (sobre todo) cuando no están, etc.   Ejemplo. Por último, integridad y autenticidad se unen en la capacidad del líder de dar ejemplo. Un líder es, lo sepa y quiera o no, un patrón sobre el que se moldean las actitudes y comportamientos del colectivo. Las palabras y hechos del líder son siempre escrutados y analizados, para extraer conclusiones que pueden ser más o menos ciertas, pero que sin duda derivarán en comportamientos. El líder es un espejo en el que se proyectan las ilusiones, ambiciones, decepciones y envidias del colectivo. Cuando este espejo refleja imágenes impregnadas de unos determinados valores, de integridad y compromiso, todo mejora. Cuando refleja imágenes de mediocridad, falta de ética o pesimismo, la organización enferma. Está demostrado que el líder constituye el listón máximo de nivel de liderazgo de una organización. Muy raramente se encuentran líderes mejores que el que éstos tienen por arriba en un colectivo, por lo menos en activo (quizá tengan el potencial y las características para serlo, y no lo están demostrando en la práctica).

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Hay poco más que añadir: no se trata de que un líder diseñe y gestione su imagen (es lo que los políticos a menudo entienden como dar ejemplo); se trata de que sea auténtico y genuinamente optimista, leal, disciplinado, que trate a las personas como le gustaría ser tratado, que se comprometa al 100% con el proyecto, que se remangue e implique en el trabajo y la solución de los problemas diarios, que sea energético, que ayude y sea útil… que dé un ejemplo positivo en relación a las cinco columnas L.I.D.E.R., y todo mejorará, incluida la percepción de los demás sobre su capacidad de liderazgo.

¿Y las filas de la matriz? Como explicaba antes, las columnas de la matriz del modelo propuesto son las capacidades o habilidades que tiene que reunir un buen líder, y éstas se pueden aplicar de forma más o menos distinta a cuatro filas o niveles de liderazgo: el de uno mismo, otras personas, equipos y organizaciones. Los conceptos generales de las columnas son muy similares en estos cuatro niveles. Sin embargo, el detalle y la concreción de estas ideas generales varían según a qué nivel de liderazgo nos refiramos. Por ejemplo, cuando hablamos de la primera columna (liderar el cambio o definir un proyecto), estaríamos refiriéndonos a definir el propósito de uno mismo como persona y como profesional si nos situamos en el nivel del autoliderazgo, o a definir los objetivos de un equipo si nos posicionamos en el tercer nivel o fila (precisamente el que se refiere a liderar equipos). En general, el primer nivel (autoliderazgo) es el inicial y necesario para poder construir sobre él, y se fundamenta en una alta necesidad de autoconocimiento sincero y un trabajo pro-

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fundo de mejora personal, disciplina, voluntad de aprendizaje continuo, humildad y perseverancia. El segundo nivel (liderar personas) tiene sus cimientos en la inteligencia emocional, la capacidad de relacionarse con otras personas, de escucharlas, de tener curiosidad e interés sincero por ellas, en la empatía, etc. Y un concepto importante en este nivel es la adaptación del estilo de liderazgo a las características y necesidades reales de cada colectivo, proyecto y persona; no hay recetas universales en liderazgo, ni estilos mejores o peores, sólo se llega a la excelencia mediante la constante adaptación del liderazgo a la realidad de la organización, las personas y las necesidades reales de ambas. El tercer nivel (liderar equipos) requiere un conocimiento de las características diferenciales de este tipo de (pequeños) colectivos: los roles que se establecen en un equipo y cómo gestionarlos (Meredith Belbin, por ejemplo, ofrece una fantástica aproximación a este tema), las fases vitales por las que transcurre la existencia de un equipo (por ejemplo, las clásicas forming, storming, norming y performing de Bruce Tuckman), la normativa explícita e implícita que se genera, las necesidades internas y externas de los equipos, el papel que tiene que jugar el líder en todo ello, etc. Y el cuarto nivel (liderar organizaciones) exige compilar el conocimiento de las fases anteriores y añadirle una dosis importante de gestión y herramientas, que son necesarias para que un colectivo más o menos grande se mueva al unísono. En este nivel encontramos sistemas de gestión y herramientas como planes estratégicos, presupuestos y tantas otras por el estilo. También es necesario el desarrollo de una cultura propia que apoye la estrategia del colectivo, así como la gestión de todos los grupos

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de interés (o stakeholders en inglés) que hay alrededor del colectivo: depende de qué naturaleza tenga éste podemos hablar de accionistas, clientes, proveedores o sociedad, entre otros. Una vez comentadas las filas de la matriz creo que es necesario entrar en dos temas también transversales que complementarán la explicación de las columnas que hemos hecho antes.

Perfiles típicos de lider El modelo L.I.D.E.R. tiene muchas aplicaciones, la más obvia podría ser el análisis individual del perfil de un líder para identificar los puntos de mejora personal y diseñar un plan de crecimiento y desarrollo para la mejora de su efectividad en el terreno del liderazgo, o entender por qué ese líder es bueno o malo como tal. Un ejemplo: ¿es Pep Guardiola tan buen líder cómo aseguran?

Tras los espectaculares resultados del FC Barcelona en la temporada 2008-2009 (ganador de la Liga y Copa españolas, así como de la Champions League, algo que muy pocos equipos han logrado en la historia del fútbol), su entrenador, Pep Guardiola, ha sido usado como ejemplo de liderazgo en revistas, artículos y libros de todo tipo. Se ha dicho que, prácticamente con el mismo equipo que los dos años anteriores no ganó ni un título y con una directiva en crisis, ha conseguido el milagro de ganarlo todo gracias a sus dotes de liderazgo. Pero ¿es realmente un buen líder? Guardiola tenía un proyecto muy claro y definido para el equipo, desde el primer día, lo explicó y era muy atractivo: quería

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un equipo consistente y que jugase un fútbol bonito, que diera espectáculo y a la vez fuera ganador, con una base de jugadores de la cantera y algunas estrellas bien adaptadas y conjuntadas, sin estridencias ni individualismos, sino un bloque unido y fuerte. Este planteamiento casaba perfectamente con el concepto que el Barça ha intentado implementar como su filosofía diferencial desde tiempos del entrenador Johan Cruyff e incluso antes (él consolidó y concretó algo que ya existía). Así que respecto a la L de L.I.D.E.R. (Liderar) no hay duda que Guardiola tenía un proyecto claro y simple, alineado con la entidad y muy atractivo para el público y demás stakeholders. En relación a la I (Inspirar), Guardiola siempre ha destacado por su capacidad de comunicación. En su etapa como jugador era uno de los que se expresaba con mayor facilidad e inteligencia. Además, tiene un obvio ascendiente sobre sus jugadores (especialmente los de la cantera, que le conocieron y lo hicieron uno de sus ídolos). Uno de sus puntos fuertes comunicativos fue, a juicio de todos y empezando por los propios jugadores, su capacidad de inspirarles y motivarles, siendo muy exigente pero justo y cercano. Y también gestionó con maestría la comunicación con los medios y la prensa, un tema complicado y difícil en este club (si no que le pregunten a Louis van Gaal, antiguo entrenador). En definitiva, la I fue, posiblemente, la mejor de las capacidades de Guardiola durante esa exitosa temporada. Si atendemos a la D (Destreza), Guardiola fue un jugador muy bueno. Formó parte del llamado Dream team del Barça en la era Cruyff, que fue probablemente el mejor equipo blaugrana de la historia hasta el de 2008-09. Era su organizador en el medio campo, su cerebro. Desde este punto de vista, nadie duda de sus conocimientos técnicos: de fútbol, sabe, no cabe

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duda. Como entrenador no tenía casi experiencia, esta era la principal duda sobre sus destrezas personales o habilidades, pero todo el mundo le tenía por una persona inteligente, cabal, equilibrada, razonable. Así que en conjunto, tanto la D parecía ya razonablemente buena de partida, y al acabar la temporada fue mejor. No era su mejor dimensión pero, desde luego, no constituía un talón de Aquiles. La E (Ejecución) fue otro de los aspectos destacados de Guardiola. Por lo visto es una persona muy disciplinada, constante y tenaz; revisa vídeos de los otros equipos, analiza fallos y diseña mejoras con su equipo técnico de forma incansable; a menudo ensaya jugadas a balón parado. Parece, pues, que la ejecución e implementación de sus planes se realizó muy bien. Y, por último, también la R (Referente) parecía estar muy bien situada. Por su carácter educado y tranquilo, su constante imagen de humildad y esfuerzo, su capacidad de conectar con la afición blaugrana (un ídolo como jugador, catalán, formado en la cantera, etc.), y evidentemente por sus éxitos, se convirtió en un referente, en un ejemplo a seguir. No es de extrañar, pues, que sea considerado un buen líder. Ahí tenemos la explicación: no sólo tiene todas las columnas a un nivel mínimo —más bien razonablemente alto—, sino que en 2-3 dimensiones destaca de forma extraordinaria. Hay que señalar que esto es así para este caso concreto y en estas circunstancias, y no quita que si se pusiera a Guardiola como líder de una empresa que fabricara tornillos pudiera fracasar rotundamente. De nuevo insisto en la naturaleza concreta y temporal del liderazgo, que tiene que adaptarse al momento y las circunstancias.

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Lo más complicado para Guardiola: mantenerse. Un éxito tan rotundo y súbito puede ser la antesala de una historia legendaria… o de un fuego artificial que es bonito mientras dura y que, a la vez, es efímero. Su capacidad de adaptar el estilo de liderazgo a las circunstancias cambiantes y mejorar constantemente su perfil de liderazgo en las cinco columnas L.I.D.E.R. le llevará por uno u otro camino. En otro personaje conocido como Barack Obama, si analizáramos su perfil respecto las cinco columnas, veríamos muy claro por qué fue probablemente, al inicio de su mandato, el ejemplo más utilizado como referente de buen líder en todo el mundo. Otra aplicación del modelo: perfiles-tipo de liderazgo

Otra aplicación del modelo L.I.D.E.R. podría ser la identificación de patrones o tipologías de liderazgo. Cada líder es único y distinto, aunque se observan unos perfiles-tipo bastante bien definidos, que se repiten consistentemente en muchas organizaciones. Es interesante identificarlos, porque nos puede ayudar mucho a simplificar el diagnóstico de una determinada situación y como mejorarla. Es cierto que este ejercicio tiene el riesgo de caer siempre en unos mismos tópicos y ver en todas partes unos mismos patrones. Tenemos que evitar la excesiva simplificación. El siguiente gráfico muestra siete de los perfiles más corrientes. No se puede decir que ninguno de ellos sea mejor o peor que los demás, excepto que el último muestra lo que hemos descrito en el modelo L.I.D.E.R. como un buen líder, equilibrado u óptimo. Todos los demás tienen aspectos positivos

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a potenciar y talones de Aquiles que atacar. La potencia del modelo es, precisamente, facilitar la identificación de ambas cosas y su mejora. Aunque claramente habrá perfiles con los que cada uno se encuentre más cómodo y crea que son preferibles a otros. El gráfico ref leja de una forma muy simple el perfil de liderazgo. Para cada una de las columnas L.I.D.E.R. habría una escala de mejor (arriba) a peor (abajo), así que cuando la línea del perfil en una de las columnas está arriba, indica que el líder es extraordinario en este tipo de competencias. Si está abajo, es que estas habilidades son un talón de Aquiles para el líder. Y si está en medio, es estándar, ni extraordinario ni un talón de Aquiles, simplemente normal. El líder político

Sería aquel líder que no tiene demasiados conocimientos técnicos ni ejecuta de forma brillante, y tampoco es un referente o ejemplo. Sin embargo, sin ser extraordinario, es estándar en definir un proyecto e inspirar o “venderlo”. Sabe manejar los resortes del poder para mantenerlo. Reparte culpas y acapara méritos, gestiona bien la jerarquía, concentra poder e información (por todo ello no es un referente) y, por la inseguridad que provoca la falta de conocimiento, suele imponer sus puntos de vista de forma autoritaria. Es un líder que ahuyenta el talento y acaba rodeado de otros líderes mediocres que le siguen el juego. ¿Es siempre malo? No, en determinadas situaciones puede ser necesario, aunque claramente de forma temporal porque como modelo sostenible de liderazgo no es positivo, es más, se acaba convirtiendo en una enfermedad degenerativa grave que puede no tener marcha atrás.

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El líder técnico ascendido

Suele ser, como su nombre indica, un muy buen técnico, con mucho know how, y con una mentalidad técnica y ordenada, por ello, un razonable buen ejecutor (sin destacar). Sin embargo, es muy flojo en visión estratégica, capacidad social de inspirar y motivar a otros y, como consecuencia de ello, un pobre referente. Es un experto, el listo de la clase, por eso fue ascendido. Como es el que mejor sabe hacer las cosas, suele imponer cómo hacerlas (por tanto, es autoritario). Normalmente es muy flojo en habilidades sociales y nada político, no tolera errores (ya que él probablemente no los cometería) y acaba teniendo grandes detractores (que huyen) y grandes defensores (de su mismo perfil, atraídos por lo que aprenden técnicamente de él). En el extremo, es un perfil como el del famoso Dr. House de la serie de TV, que en algunas ocasiones es adecuado, si bien se tiene que gestionar conociendo sus desventajas y sabiendo cómo contrarestarlas porque, de lo contrario, se puede perjudicar mucho a las personas con talento del colectivo, a veces de forma irremediable. El líder paternalista

Es socialmente muy bueno, protege, desarrolla y mima a su gente, habitualmente dialogante y participativo —aunque a veces con algún punto autoritario de padre—. Suele ser flojo en visión estratégica, conocimientos técnicos y como implementador/ejecutor, lo cual le convierte en un referente no extraordinario: cae bien, es respetado y se le reconocen claramente sus limitaciones. Debido a la inseguridad que generan estas limitaciones suele ser conservador, arriesgando poco, a menudo cayendo en hábitos funcionariales. Puede resultar útil como líder de un grupo de expertos aunque, cuando las cosas van

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mal le falta iniciativa y garra, así que es fácil que no consiga buenos resultados y sea relevado. El líder gurú visionario

Es extremadamente bueno en detectar oportunidades y construir visiones atractivas y acertadas de futuro. Para poder hacerlo tiene que ser muy buen técnico y, por su entusiasmo, es relativamente buen inspirador (no extraordinario). Sin embargo, suele ser soñador y le aburre la rutina, así que su talón de Aquiles es la implementación/ejecución. Como referente es estándar, porque a menudo está en las alturas, es decir, en otro plano de la realidad, muy conceptual, muy técnico, alejado de la realidad diaria y sus problemas. Es típico de emprendedores que han fundado una empresa desde un gran conocimiento técnico. La cuestión es si serán realistas y se darán cuenta de sus limitaciones que, de no ser capaces de corregir (será muy difícil), se tendrían que complementar con otras personas a su alrededor, con perfiles distintos para compensar. El líder financiero

Es analista, racional, muy consciente (¿demasiado?) de los riesgos asociados a los proyectos, habitualmente bueno técnicamente y gran ejecutor. Sin embargo, suele ser frío y poco hábil socialmente, así como mal estratega porque se centra más en el presente y es poco dado a soñar. Por todo ello es un referente estándar. Algunos le llaman el Señor No, el que siempre pone pegas, ve los peros y los posibles problemas. Por ello suele ser incómodo y a veces acaba apartado, en especial por gurús visionarios que no son conscientes de que necesitan a un financiero para bajar a la Tierra y le consideran pesimista. Hay muchos líderes en empresas que han ascendido por la la-

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dera financiera, y son elegidos por la importancia actual de los resultados económicos y la cotización bursátil. Pueden resultar muy eficaces en determinadas situaciones y normalmente requerirán equilibrar sus limitaciones con otras personas. El líder implementador

Es flojo en visión estratégica y estándar en habilidades sociales, pero extraordinario como ejecutor y, normalmente, también como técnico. Es un doer perseverante, que se carga la responsabilidad a la espalda y tira del carro, si hace falta haciendo el trabajo sucio requerido sin quejarse. Suele ser bastante optimista porque cree que es posible conseguir cualquier reto que se plantee. Es ideal para implementar planes ya definidos y perseguir los resultados, aunque muchas veces es agresivo (muy directo, yendo al grano) en exigencia y muy intolerante con las desviaciones, retrasos y fracasos. Por estos motivos, no es muy bueno socialmente. No obstante, contagia su energía y perseverancia, y consigue obtener lo mejor de cada uno, por lo que tampoco representa un talón de Aquiles. Es un referente estándar (es respetado por su implicación y capacidad pero no es un gran ejemplo, por sus limitaciones sociales). En organizaciones en las que el plan y los objetivos de futuro están muy claros y su entorno es estable, con improbables cambios, puede resultar muy efectivo. Tendrá que compensar sus limitaciones si no fuera así. El líder equilibrado

Por último, un líder equilibrado tendría, como veremos luego, un nivel mínimo en todas las columnas y, en alguna/s de ellas, un nivel extraordinario (sin éstas sería un líder demasiado estándar, nada brillante y poco exitoso, porque no destacaría en

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nada). Al tener suficiente conocimiento técnico no necesita imponer y, además, es hábil socialmente, por lo que no le cuesta convencer. Tiene capacidad de definir un proyecto de futuro atractivo y, a la vez, de ejecutarlo y hacerlo realidad, por lo que se convierte en un referente claro. Es difícil encontrar un líder de este tipo natural o espontáneamente. Lo más frecuente es partir desde uno de los perfiles anteriores (u otros menos habituales) y, mediante un esfuerzo tenaz y bien dirigido, llegar a convertirse en un gran líder. Y, probablemente, los líderes que tienen más fácil llegar a serlo son los que tienen un nivel muy alto, como punto de partida, en la I y la R de L.I.D.E.R. ya que estas dos columnas se encuentran más en el terreno de las actitudes, más difíciles de cambiar e importantes como base, mientras que las otras tres columnas tratan más las aptitudes, que se pueden mejorar y aprender más fácilmente. Parejas de líderes complementarios

Acabamos de advertir que no es fácil encontrar líderes completos, por lo que muchas empresas u organizaciones optan, acertadamente, por combinar las competencias o el perfil de dos o tres personas. De hecho, hay muchas organizaciones exitosas, detrás de las cuales hay una pareja (más habitual) o un trío bien compenetrado, con perfiles que no sólo se complementan, sino que se potencian y se optimizan unos a otros. Es como en los grupos de música: algunos de los mejores de la historia se deben a equipos como John Lennon y Paul McCartney (Beatles) o Mick Jagger y Keith Richards (Rolling Stones), por citar sólo dos ejemplos conocidos por todos. Se trata de perfiles muy distintos que se compenetran y, a veces contra

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pronóstico, se equilibran de forma muy estable y consiguen un resultado mucho mejor que el que individualmente hubiesen logrado nunca. La imagen muestra algunas de estas parejas que se dan a menudo y se complementan. El gráfico se construye mediante la sobreimpresión de dos de los perfiles típicos de líderes que hemos visto antes. Sobreponiendo dos perfiles tipo se obtiene un conjunto cuyo resultado muestran los puntos cuadrados negros (que señalan el punto más alto de los dos perfiles en cada columna).

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Gurú visionario + implementador (o financiero)

Esta primera pareja es compatible tanto con el implementador como con el financiero, puesto que se trata de dos perfiles bastante parecidos . El gurú visionario aporta una gran capacidad estratégica para definir un proyecto atractivo y acertado, en consonancia con las oportunidades que ofrece el mercado. Es un líder capaz de conocer muy bien el negocio y acertar las necesidades presentes y futuras del cliente. Sin embargo, adolece de una falta de habilidades sociales y, sobre todo, de ejecución, aportada por el implementador. En conjunto, todas las columnas están, como mínimo, en un nivel medio y, tres de ellas, a un nivel alto/extraordinario, componiendo un perfil de liderazgo compensado u óptimo. Este liderazgo compartido por dos perfiles que difieren en muchas cosas, entre ellas, el carácter: entre un lanzado y algo inconsciente de los riesgos, como suele ser el visionario, y un disciplinado y tenaz ejecutor, como el implementador o el financiero. Se da muchas veces, por ejemplo, en empresas familiares con dos hermanos al frente. Como ocurre también en las otras parejas, la principal dificultad que encuentran para su coexistencia sostenible es, precisamente, el antagonismo evidente que tienen estos dos líderes. Saberlo llevar sin enfrentamientos, sin luchas de poder, sin desequilibrios que rompan la necesaria paridad entre dos puntos de vista tan diferentes, es difícil. Político + implementador (o financiero)

Es una pareja muy fácilmente identificable en la realidad política: un político profesional y el técnico, realmente especialista en la materia, que ejecuta y gestiona las líneas que marca el

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anterior. El implementador puede ser también sustituido por un financiero sin demasiados cambios en el resultado final. Paternalista + técnico ascendido

Bastante frecuente, por ejemplo, en una empresa familiar. Es una pareja que suspende en capacidad estratégica. Podría funcionar bien en un negocio tradicional y estable, y/o en una organización madura y sólida, que no tenga demasiada necesidad de esa visión estratégica. Se podrían citar otros ejemplos de parejas complementarias. Con éstos basta para entender la necesidad que cada vez más organizaciones ven de tener liderazgos no carismáticos y estelares, sino de dos o tres personas, que se complementen y se ayuden mútuamente a crear las mejores condiciones para que la organización se desarrolle de forma óptima.

Liderazgo masculino y femenino En los últimos años ha habido una cierta tendencia a enfatizar las posibles diferencias entre los estilos y capacidades de liderazgo de hombres y mujeres. Tiene su lógica: dado que la mujer, afortunadamente, se ha incorporado al mercado laboral en posiciones ejecutivas de alta dirección en cualquier tipo de organización, se analiza esta novedad y se intentan detectar cambios y diferencias respecto a lo que habíamos visto hasta entonces (líderes masculinos), y aparecen artículos y libros de liderazgo femenino. Creo que, por obvio, no es ni siquiera necesario subrayar el efecto positivo de que la situación de la mujer respecto al mercado

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laboral se esté normalizando, tanto para la independencia de la propia mujer como para el equilibrio casi natural que aporta a un mundo laboral demasiado masculinizado. Es cierto que la situación todavía no es óptima y las estadísticas demuestran que el nivel de sueldos y el porcentaje de mujeres en puestos de alta dirección todavía dista mucho del que debería ser, atendiendo a la realidad demográfica. No es menos cierto que es un progreso que, sin duda, se consolida, que no tiene vuelta atrás y que, según las estadísticas de mujeres licenciadas en las universidades y las situadas en puestos intermedios de dirección, requiere probablemente algo más de tiempo para llegar a un punto óptimo. De hecho, será el punto normal o sano, en el que las organizaciones de cualquier tipo se compongan en todos sus niveles, incluídos los de dirección, de un porcentaje de ambos sexos similar al de la población general, con las lógicas excepciones de ciertos tipos de empresas y organizaciones que, por motivos muy específicos, requieran más colaboradores de uno u otro sexo. Dos posiciones extremas habituales

Respecto al liderazgo, cuando se habla de mujeres y hombres, demasiadas veces se hace desde dos extremos. Por un lado, muchos hombres lo hacen (nunca por escrito y desde un punto de vista ciertamente anticuado y machista que, sin embargo, a menudo es más una pose que una creencia íntima real) describiendo la complejidad mental de las mujeres. Según ellos, las mujeres como líderes tienen demasiada sensibilidad, se fijan demasiado en ciertos detalles hasta llegar a complicar los temas más de lo debido, son más duras porque les ha costado

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más llegar hasta allí y tratan de demostrar su fortaleza y protegerse a base de exigencia, etc. Por otro lado, muchas mujeres (y también hombres a los que les parece que queda bien mostrarse progresista y feminista) tratan de demostrar que las mujeres son mejores líderes porque cuentan con una mayor inteligencia emocional y empatía, son socialmente más hábiles, más constantes y disciplinadas, etc. Mi experiencia personal (y me limito a ella para opinar) desmiente rotundamente ambas posturas. Me he encontrado hombres y mujeres por igual con una magnífica capacidad social, empática y de gestión de las emociones. También he trabajado con hombres extremadamente sensibles y mujeres mucho más simples (con ese tipo de razonamiento directo, bastante rudo y poco sensible hacia las emociones, que se asume normalmente como masculino). Mi opinión no puede ser otra que la de la extrema y práctica igualdad: he conocido mujeres y hombres con un potencial y perfil de liderazgo altísimo y también bajísimo, y siempre he creído reconocer, en las razones de ambos casos, muchos temas relativos a su inteligencia, su autoconocimiento, su tenacidad, su optimismo, su energía, sus ganas de mejorar o su formación, entre muchas otras cosas que, sin embargo, nunca tienen que ver con su género. ¿Son necesarias y/o positivas las cuotas?

Por todo lo anterior, no puedo evitar entender las cuotas (como forma de llegar más rápidamente a una igualdad viniendo de una situación muy injusta), y no implementarlas. Sinceramente creo que cada persona, independientemente de si es hombre o mujer, tiene unos dones y unas capacidades, una aptitud y

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Capítulo I

1. Ser un buen líder y crear buenos líderes

una actitud, que le hace mejor candidata que otra para ocupar ciertas posiciones de liderazgo. Y esa persona es la que tiene que ocupar ese puesto. Esta debería ser la situación óptima de igualdad real, en la que el sexo no es una variable relevante (a pesar de tener en cuenta y entender las diferencias naturales entre ambos sexos) para decidir y que, por simple lógica demográfica, llevaría a hombres y mujeres por igual y, en porcentajes muy similares, a ocupar puestos de liderazgo y a contar con organizaciones más ricas y diversas. De hecho, al igual que una organización se enriquece por el hecho de contar con personas de perfiles y opiniones distintas, también lo hace por tener un buen equilibrio entre ambos sexos. El mismo equilibrio, por cierto, que tendrán casi siempre sus stakeholders (clientes, accionistas, etc.) a los que, por tanto, la organización podrá entender y servir mejor —lo que constituye, en definitiva, su razón de ser—. A este razonamiento suele oponerse el hecho de que, como es una realidad que hay menos mujeres en puestos de dirección conforme se observan los niveles jerárquicos superiores de las organizaciones, hay muy pocas candidatas cuando aparece una oportunidad en posiciones de alta dirección y liderazgo; y, de esta forma, el proceso hacia la igualdad es muy lento y cae en un cierto círculo vicioso. Por este motivo se justifican las cuotas: para romper este círculo y acelerar el progreso. Sin embargo, como aspecto negativo, las cuotas nos podrían llevar, por pura lógica, a una situación en la que muchas mujeres no suficientemente preparadas o sin el perfil óptimo, por no haber cubierto las necesarias etapas de experiencia y demás, ocuparan posiciones muy relevantes. Sinceramente, no creo que esto les hiciera ningún favor: sólo serviría para dar

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más argumentos a los críticos, para demostrar lo mal que lo hacen ellas. En definitiva, con el déficit de buen liderazgo que acarrea nuestra sociedad y nuestras organizaciones, no nos podemos permitir este lujo. Estoy convencido de que las cuotas no son el mejor camino ni, de hecho, creo que sean necesarias. Porque, de nuevo atendiendo a lo que uno se encuentra en la práctica diaria, son cada vez más los procesos de selección, incluso en los puestos de gran responsabilidad, en los que hay igualdad (si no mayoría) de mujeres como las mejores candidatas y, por tanto, crece de forma muy rápida el nivel de paridad. En definitiva, personalmente no veo la necesidad de tratar el liderazgo femenino como un tema aparte, distinto del liderazgo en general o el masculino. Creo, por descontado, que mujeres y hombres pueden ser buenos líderes por igual, y que lleguen a serlo o no, depende de muchos factores explicados en el modelo L.I.D.E.R. y en otros capítulos del libro. Entre estos factores, el sexo no es realmente demasiado significativo.

Resumen Un buen líder tiene que recorrer los cuatro niveles del liderazgo (liderarse a sí mismo, a otras personas, a equipos y a organizaciones de forma adecuada) y tener un conjunto de competencias o habilidades que podríamos agrupar en cinco tipos: I. Competencias estratégicas: para ver más allá que la mayoría,

identificar oportunidades y definir un proyecto o visión atractiva.

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Capítulo I

1. Ser un buen líder y crear buenos líderes

II. Competencias sociales: para interaccionar y comunicar con

las personas, siendo capaz de inspirarlas y motivarlas para seguirle y contribuir en ese proyecto. III. Competencias técnicas: para capacitarle en su labor como

guía y entender la realidad para poder mejorarla. IV. Competencias de gestión: para ejecutar e implementar los

planes y convertir las ideas en hechos y resultados, y V. Competencias éticas: para constituir un ejemplo y un refe-

rente para el colectivo y ganarse o merecer su autoridad y posición de liderazgo. Ejemplos de estas habilidades o competencias son: I. Visión estratégica, atrevimiento, reto, desafío, ambición,

priorización, enfoque, visión global. II. Comunicación, empatía, asertividad, relaciones construc-

tivas, autoridad, exigencia. III. Conocimiento, pensamiento analítico, síntesis, capacidad

de decisión, innovación, creatividad, autoconocimiento, capacidad de aprendizaje. IV. Tenacidad, persistencia, disciplina, orden, orientación a

resultados, iniciativa, capacidad de implementación o de hacer que las cosas pasen, gestión del tiempo. V. Humildad, integridad, responsabilidad, compromiso, leal-

tad, pertenencia o implicación, espíritu de equipo, alineamiento, optimismo, motor, energía, entusiasmo.

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Liderazgo peregrino

Fácil de decir… y ¿también fácil de hacer? Hay que tener en cuenta que algunos de estos grupos de competencias van muy ligados al carácter y, en algunos casos, son casi antagónicos. Por ejemplo, ¿un emprendedor visionario puede ser a la vez un gestor disciplinado?, o ¿un gran comunicador con habilidades sociales destacadas puede ser también un excelente técnico? En pocas palabras, ¿es realmente posible que una sola persona reúna todas estas habilidades y, por tanto, es posible encontrar siquiera un buen líder? La respuesta es afirmativa, aunque tiene matices. Es muy difícil, en efecto, encontrar un líder con estas cinco columnas o grupos de habilidades a un nivel muy alto, de forma simultánea. Probablemente sean muy pocas personas las que lo consiguen, estando especialmente dotadas de antemano de bastantes habilidades y, después de un largo y concienzudo trabajo, en el resto. Quizá éstos sean los grandes líderes, los que quedarán en el recuerdo… los “Obamas”. ¡Pero no por ello hay que desanimarse! Las dos condiciones para ser un buen líder

La realidad demuestra que no es necesario tener un nivel altísimo en todas las competencias o tipos de ellas para ser un muy buen líder. Basta con cumplir las dos condiciones siguientes: I. Un nivel mínimo en todas las columnas, y II. un nivel extraordinario en una o dos de ellas.

La explicación es muy simple. Por un lado, si en cualquiera de las cinco columnas un líder suspende, es casi imposible que sea buen líder: si no es capaz de definir una visión o proyecto es más un gestor o mantenedor que un líder; si no es capaz

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1. Ser un buen líder y crear buenos líderes

de comunicarse y relacionarse eficazmente con las personas, difícilmente éstas le querrán seguir porque no será capaz de explicar ni siquiera el atractivo del proyecto (pocos de nosotros estaríamos dispuestos a seguir a un líder a quien considerásemos un incompetente a nivel técnico y profesional); si no es capaz de ejecutar y traducir sus ideas en hechos y resultados será un gurú visionario, rápidamente olvidado por utópico e impráctico; y si no se puede confiar en él ni constituye un ejemplo positivo, nadie querrá seguirlo. Por tanto, en primer lugar, un buen líder necesita un nivel mínimo en todas ellas que, aunque difícil es alcanzable, si se cuenta con el nivel apropiado de querer+saber qué+saber cómo y disciplina. Por otro lado, si en una o dos dimensiones o columnas un líder es extraordinario, con ellas puede construir un más que decente perfil de buen líder. Es como un jugador profesional de tenis; casi todos tienen un golpe bueno (drive, revés, saque…), y sobre él construyen sus victorias. El resto de golpes tienen que ser suficientemente buenos como para no perder los partidos por ellos, aunque no sean tan extraordinarios. Solamente algún jugador, un verdadero fenómeno o talento natural, tendrá casi todos los golpes perfectos y será el número uno, pero eso no quita que los demás no sean muy buenos profesionales. Además, las cinco columnas del liderazgo tienen un fuerte efecto halo entre ellas, es decir, cuando una está a un nivel muy alto, potencia y eleva a las demás. Por ejemplo, una fantástica capacidad de comunicación y habilidades sociales hace parecer a un líder mejor técnico, estratega y ejecutor, porque es capaz de explicar muy bien las cosas e incluso venderlas mejor; o un líder muy competente técnica y profesionalmente es visto como mejor estratega y ejecutor, por la confianza que genera su conocimiento y habilidad.

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El camino para ser un buen líder

De lo anterior se desprende que el camino para ser un buen líder es el que explica el cuadro gráfico siguiente:

El buen líder nunca termina de mejorar y aprender. Dicen que es viejo no quien tiene muchos años, sino quien ha dejado de aprender y aportar valor (ser útil). Suscribo este dicho popular. Un buen líder tiene la ilusión permanente de servir mejor a los demás, de ser cada vez más útil y efectivo; y dedica parte de su tiempo, a lo largo de su vida (profesional y personal), a maximizar sus fortalezas para construir su perfil de liderazgo óptimo sobre ellas, y atacar sus talones de Aquiles para evitar que constituyan obstáculos insalvables en su camino de mejora personal.

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2. El caso Synthon

¿De qué sirve el modelo L.I.D.E.R. en la práctica? ¿Cómo puedo usarlo para mejorar el perfil y la efectividad de los líderes de mi organización? ¿Qué puedo hacer mañana para usar algo de este modelo y que me haya sido útil invertir una parte de mi precioso tiempo leyendo este libro? Estas son las preguntas que trataré de responder al final de cada capítulo, para, por lo menos, aportar algunos elementos prácticos y ejemplos que den pistas e inspiren al lector para desarrollar sus propias ideas al respecto, porque como decía antes, no hay fórmulas mágicas ni universales en materia de liderazgo, sino que es, por definición, único e intransferible para cada caso. Un recordatorio: al final del libro se incluye un anexo en el que se amplían los aspectos generales de Synthon, desde el nacimiento de la multinacional, al modelo de negocio, posicionamiento en el sector y creación y desarrollo de Synthon Hispania. Creo que puede resultar no sólo útil, sino casi necesario, leer este anexo antes de arrancar con el análisis del caso práctico, porque al hacerlo se obtendrán datos muy relevantes para entender mejor en qué contexto se desarrolla este caso y, por tanto, aprovechar mejor su tiempo. Una advertencia: cuando hablo de Synthon hago referencia exclusivamente a Synthon Hispania, la filial española de este Grupo, a no ser que se indique explícitamente lo contrario.

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Liderazgo peregrino

Cómo construir un verdadero equipo de líderes-apóstoles del cambio Cuando empecé mi andadura como director general de Synthon, contaba con una ventaja importante: llevaba más de cinco años trabajando en la empresa, desarrollando distintas funciones (director financiero y, más tarde, de servicios corporativos), y conocía bastante bien a la organización y a sus personas. Por eso, sabía que la mayoría de personas que formaban parte del grupo que tenía que liderar el cambio tenían un perfil de liderazgo muy poco desarrollado, con un gran sesgo hacia la D (mucho conocimiento técnico y competencia en su ámbito de trabajo), una buena R (buenas intenciones, compromiso, etc.) y poco más. De hecho, nunca se había hablado de liderazgo, ni definido una aproximación propia al tema, ni explicado a los directivos qué se esperaba de ellos. Por todo ello, una de mis primeras tareas en el desarrollo de la nueva etapa fue trabajar el equipo de directivos para conseguir contar con un equipo óptimo de apóstoles. Opté por desarrollar, a la vez y conjuntamente, los dos niveles que forman lo que llamamos directivos de Synthon: los directores de área (6 personas), que tienen a su cargo varios departamentos; y los jefes de estos departamentos (el resto de directivos). De esta forma se ganaba tiempo y se involucraba de golpe a todas las personas más relevantes de la organización en cuanto a responsabilidad. Si no los hubiera conocido o hubiera creído que el grupo de jefes de departamento no estaba maduro o preparado para este desarrollo y crecimiento, tal vez lo hubiese hecho por partes (en dos grupos distintos). En cualquier caso, todo empezó con una reunión-stage: dos días en un bonito hotel del Empordà (algo que hacíamos por

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Capítulo I

2. El caso Synthon

primera vez y que desde entonces repetimos aproximadamente dos veces al año). El mensaje de la reunión fue, en resumen, algo como: vamos a empezar una etapa nueva, con un proyecto que está más o menos definido pero que tenemos que acabar de ajustar entre todos. Necesito que seáis verdaderos líderes de vuestros departamentos y áreas, cambiando la forma en que habéis ejercido vuestras funciones hasta ahora, para tener éxito juntos en este apasionante viaje. Hubo muchas otras reuniones y actividades que fueron conformando las ideas claras de lo que queríamos hacer, de cuál era la expectativa sobre su rol y su contribución y, también, que fueron creando un equipo muy unido, armónico, compensado, en el que se fue generando no sólo muy buena relación entre las personas, sino una enorme capacidad profesional conjunta y una ilimitada ambición y ganas de conseguir un enorme cambio y unos éxitos sin precedentes. A modo de ejemplo, a continuación explico algunas de las actividades que hemos llevado a cabo en los dos últimos años con el equipo de directivos: Sesiones de training sobre liderazgo. Hemos realizado muchas

sesiones de formación alrededor del tema liderazgo, desde las más clásicas o teóricas, a las más prácticas (con dinámicas de grupo, juegos, role-plays, análisis de vídeos, etc.). Empezamos por entender qué es un buen líder y tomamos como modelo de referencia el modelo L.I.D.E.R., para definir las expectativas de lo que este equipo debía alcanzar. Se trazaron perfiles individuales de cada persona (apoyándonos en herramientas como la evaluación 360o, en la que los superiores, colegas y personal al cargo de un directivo le valoraban en todas las dimensiones como líder, para ponerle un espejo delante y ver qué proyectaba a los demás) y planes de mejora, tanto colectivos como individuales. Cuando ha habido necesidad, hemos utilizado herra-

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Liderazgo peregrino

mientas como el coaching externo, que ha permitido obtener la ayuda de expertos para el desarrollo de algunas personas. Y también ha habido mucho trabajo de aprendizaje y uso de herramientas, que permiten mejorar el día a día de un líder en la práctica. En conjunto, decimos medio en broma, que este equipo de personas ha hecho un MBA acelerado y, no en el aula sino en la empresa. Es absolutamente espectacular el cambio registrado en este grupo de personas, entre las que hace dos años se encontraban muchos buenos técnicos con poquísimo desarrollo como líderes y hoy son, en su mayoría, fantásticos líderes que podrán usar su talento dentro y fuera de Synthon, para mejorar cualquier colectivo ante el que se encuentren. Hay que decir que, en dos o tres casos, hubo personas que se vio claro que no reunían las condiciones para ser los líderes que necesitábamos y nos vimos obligados a encontrar soluciones imaginativas para cambiar el rol de estas personas y poner en su lugar a otras personas que sí pudieran desarrollar el puesto de forma óptima. Tengo que admitir mi sorpresa, muy positiva, en la reacción de estas personas cuando se les planteó el tema de forma clara y transparente: su profesionalidad y la candidez con la que se discutió y solucionó el tema permitieron que estas personas sigan hoy en la empresa, y no con roles creados de forma artificial para ellos, sino aportando valor de la mejor forma según su perfil. Sesiones de trabajo estratégico. Varias veces al año realizamos

sesiones de trabajo estratégico con los directivos, a veces días enteros que se dedican a pensar en el futuro y cómo mejorar las cosas en el presente: se hacen brainstormings, se discuten temas de calado organizacional, se analizan buenas y malas prácticas observadas en la empresa para aprender y mejorar,

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Capítulo I

2. El caso Synthon

etc. Es curioso como, al principio, parecía imposible que esto se llegara a hacer. Casi todos los directivos decían estar tan ocupados y absorbidos por su trabajo diario, que no podrían encontrar fechas en sus agendas para dedicar tantas horas a temas importantes pero no urgentes. Uno de los pequeños milagros del desarrollo de todos los niveles de la organización, para hacer crecer a las personas y asumir más responsabilidades delegadas en cascada (ver más adelante cómo se desarrolló el nivel de mandos intermedios), fue que, de pronto, los directivos se empezaron a liberar de decisiones rutinarias y urgentes (si lo eran) pero no importantes, y empezaron a tener tiempo para hacer lo que se esperaba de ellos. Hay que valorar el esfuerzo y las ganas que todos estos directivos, sin excepción, han puesto para poder hacer esta transición de técnicos-jefe a L.I.D.E.R. es y para dedicar las horas necesarias a estas sesiones de trabajo estratégico. Formaciones especiales. Hemos hecho y seguimos haciendo formaciones muy diversas para seguir mejorando y desarrollando nuestro perfil de liderazgo constantemente.En algunos casos, hay temas que no sabes muy bien cómo mejorar. Por ejemplo: en cierta ocasión nos dimos cuenta que no éramos suficientemente capaces de comunicar nuestros proyectos con emoción, éramos aburridos al comunicar en público y así era muy difícil que la gente se uniera a nuestro plan con pasión. Tras pensar mucho cómo mejorar este tema, hicimos un curso de teatro. Una actriz y directora profesional nos enseñó mucho de cómo transmitir emociones, cómo usar nuestro cuerpo para comunicarnos de forma más efectiva, cómo perder la vergüenza a hablar en público y llegar o conectar mejor con la audiencia. No hace falta decir que, además de lo que aprendimos, que fue muy útil, la experiencia de hacer (y mucho) el ridículo juntos,

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Liderazgo peregrino

unió al grupo de una forma que nunca se hubiera conseguido con reuniones o cenas. Es sólo un ejemplo que habla de la imaginación y el empeño con el que hemos tratado de convertirnos en buenos líderes. Actividades de team building. Muchas acciones como la del teatro, además de formar en temas específicos, ayudan a mejorar la relación entre las personas del equipo directivo y su propia dinámica como grupo. No obstante, también hemos hecho otras acciones únicamente destinadas a lo que en inglés se llama team building, literalmente construir un equipo fuerte, sólido, coordinado, en el que todos se encuentren a gusto. Algunos ejemplos (las fotos muestran distintas actividades realizadas con los directivos): hemos hecho castells, musicoterapia o hemos sido secuestrados…

Esta última es una de las acciones más recordadas. Nadie sabía nada. El grupo de directivos, en teoría, iba a pasar un par de días en sesiones de trabajo en un hotel. Mientras íbamos en autocar hacia allí, en una carretera secundaria, fuimos parados y secuestrados por un grupo de militares (contratados por mí, claro). Nos pusieron capuchas y nos llevaron en una furgoneta de cristales oscuros hasta que fuimos liberados en un camino de montaña. Tuvimos que andar unas 4 horas hasta un campamento militar en el que dormimos todos juntos, en una única tienda de campaña, cenando apenas un par de latas frías y aguantando una tormenta de verano en plena noche. Aparte de enseñarnos mucho sobre cómo encajar y sobreponernos a una situación inesperada e incómoda, como tantas que se dan trabajando, la relación entre las personas del equipo nunca fue la misma después de eso, nos unía algo especial, una experiencia vivencial diferente; y eso era de lo que se trataba.

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Capítulo I

2. El caso Synthon

Durante los dos últimos años, este equipo de directivos hemos trabajado codo con codo para convertirnos en los mejores líderes posibles y hacer realidad un proyecto muy especial. Nos hemos divertido mucho y también hemos hecho un esfuerzo increíble. Ninguno ha dejado la empresa en este período, sólo uno de ellos, que tuvo que desplazarse a vivir a otro país por motivos de salud de un familiar y que, cuando me lo dijo, lo hizo con lágrimas en los ojos por la rabia que le daba perderse el resto de nuestro viaje. Me dijo: sé que nunca más encontraré un proyecto profesional como éste. Me dio mucha pena que se fuera, a la vez que me hicieron mucha ilusión sus palabras, aunque no son ciertas: cualquiera puede desarrollar un proyecto como el que estamos llevando a cabo en Synthon, basta con proponérselo de verdad, creer en ello y estar convencido de que es el camino adecuado y meterse en él de cabeza, tirándose sin red.

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Liderazgo peregrino

¿Es factible?

En resumen, ¿es posible crear en cualquier empresa un equipo de verdaderos líderes que nos permitan hacer un gran cambio para mejorar la organización y nuestros resultados? La respuesta es sencilla y categóricamente sí. ¿Cómo? Definiendo un modelo de liderazgo propio, sabiendo y explicando qué queremos y necesitamos de ellos; teniendo un plan y unos objetivos claros antes de empezar (queremos que sean mejores líderes no en abstracto, sino para conducir al colectivo hacia un propósito claro); volcándose en ayudarles a mejorar, colectiva e individualmente, dedicando esfuerzos y recursos, dinero también, a ello; encontrando el tiempo para hacerlo (para ello se tendrá que priorizar, delegar y hacer crecer a los niveles inferiores…); hablando mucho con ellos de qué necesitan y quieren, qué dificultades se encuentran; afrontando los problemas irresolubles con firmeza y transparencia: hay personas que no anhelan ser líderes y sólo ocupan una determinada posición porque un día fueron ascendidos y ganan más dinero. Se trata de la mejor inversión que cualquier líder puede realizar, así que no se puede esperar. No obstante, esta acción sola no es suficiente, hay muchas otras que veremos en los siguientes capítulos y que no se pueden desligar. Ésta es, probablemente, la más importante y urgente, porque pone en marcha el cambio, sacudiendo los cimientos de la cultura organizacional, que construyen los líderes con su forma de actuar. Se crea una determinada percepción del trato a las personas del colectivo, y en función de esta percepción reaccionan: si se trata con jerarquía y órdenes, reaccionan trabajando como un subordinado y un funcionario que sólo cumple las órdenes recibidas y hace lo mínimo; si se trata con objetivos y explicando la contribución de las personas en un proyecto común y moti-

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Capítulo I

2. El caso Synthon

vante, reaccionan como profesionales implicados y dan mucho más que en el caso anterior.

Caso X.Y.*: Hace 3 años X.Y. era un jefe de departamento recién promocionado, técnicamente muy bueno y, a la vez, muy inexperto en todo lo relativo a personas. Su estilo era dictatorial y, como consecuencia, el ambiente en su departamento se deterioró mucho. Hoy es uno de los directivos de Synthon que mejor ha realizado su transición hacia ser un auténtico L.I.D.E.R. La comunicación con su gente (y no es un departamento fácil de gestionar por el perfil de sus colaboradores) ha mejorado de forma espectacular. Además del ambiente, los resultados del departamento son incomparablemente mejores (se podrían aportar indicadores y datos concretos para confirmarlo). X.Y. es un claro ejemplo de crecimiento personal de un directivo, como muchos otros que ha habido en Synthon en los últimos dos años. (*)Las siglas son ficticias y el caso es real

Synthon venía de una cultura de liderazgo nada moderna

En Synthon había una cultura de liderazgo correcta pero anticuada, muy anclada en paradigmas de empresa tradicional. Me di cuenta de lo mucho que esto suponía durante mis primeros días como director general. Un día me reuní con operarios de un departamento productivo para comentar de forma abierta una situación anómala y recoger sus opiniones sinceras, y la primera persona que se atrevió a hablar rompió a llorar por lo nerviosa que estaba de hablar con el gerente. En otra ocasión, en la cola del comedor, el responsable de prevención de riesgos me preguntó por qué aquel año no me había vacunado de la gripe (como hacía habitualmente) y le dije distraídamente que

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me había coincidido con un viaje a Holanda y no había podido. Mi sorpresa fue al día siguiente, al recibir una llamada diciéndome que podía bajar a vacunarme porque habían hecho venir a la ATS externa expresamente ese día sólo para mi vacuna. Me alarmé de lo mucho que la gente tenía en cuenta la jerarquía, era absurdo. El primer cambio era construir rápidamente un ambiente mucho más relajado, en el que se hablara claro de lo bueno y lo malo, donde hubiera respeto y, a la vez, accesibilidad y trato cálido entre las personas, cualquiera que fuera su posición en la organización (al fin y al cabo todas son importantes). Para ello el cambio de perfil y forma de actuar de los directivos era clave: ellos tenían que empezar dando ejemplo de una nueva forma de trato y relación entre empresa y personas, un trato maduro, adulto, sincero, respetuoso, amable, constructivo, eficiente. En los análisis de clima hay una serie de preguntas relacionadas con el liderazgo y cómo el colectivo ve su nivel y efectividad. La siguiente tabla muestra la evolución en la respuesta media de estas preguntas en los últimos años. Más adelante se explica con detalle cómo se hacen estos cuestionarios de clima. Por ahora, sirvan estos datos sobre la calidad del liderazgo como ejemplo de la clara mejora, en la opinión de nuestro colectivo, gracias a todas las acciones realizadas para mejorar las habilidades de nuestros líderes.

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2. El caso Synthon

Capítulo I

LIDERAZGO

2007

2008

2009

La comunicación con mi jefe es regular y me da su opinión sobre cómo estoy desempeñando mi trabajo

4,6

7,4

7,3

Mi jefe me informa de todo aquello que necesito saber de Synthon

5,4

7,0

7,9

Mi jefe sabe cómo reconocer el trabajo que hago

4,7

6,7

7,4

Recibo un trato adecuado de mi jefe

7,2

7,7

8,6

Me siento apoyado por mi jefe

5,9

7,2

8,0

Mi jefe me anima a aportar mejoras a los procesos de trabajo

5,4

7,9

8,0

Mi jefe tiene en cuenta mis aportaciones de mejoras e ideas

5,9

6,9

7,7

Mi jefe tolera y me permite aprender de mis errores

6,2

7,5

8.1

99

Capítulo II P.L.A.N.

3. Diseñar un plan que dé un propósito

A través del modelo L.I.D.E.R. hemos visto las competencias o habilidades que deberían construir el perfil de un buen líder. Por decirlo así, el modelo nos ha ayudado a entender qué es un líder. En este capítulo y el siguiente nos centraremos más en qué debería hacer. En primer lugar, en este capítulo presentamos el modelo P.L.A.N., que facilitará la comprensión de cómo un buen líder desarrolla su proyecto, define su visión y da sentido a su liderazgo. Y en el capítulo siguiente, a través del modelo C.A.M.B.I.O, nos enfocaremos más detalladamente en las consecuencias que debería tener la implementación de este plan. Cabe señalar que, en algunos puntos, estos dos capítulos y sus sendos modelos se solaparán con el modelo L.I.D.E.R. Este solape es limitado y lógico puesto que, al fin y al cabo, estamos abordando el mismo tema —el liderazgo— desde distintas perspectivas, para acabar teniendo una visión integral del mismo. En la primera de las columnas L.I.D.E.R. hemos explicado que lo primero que un buen líder tiene que definir es hacia dónde pretende ir y guiar al colectivo, es decir, debe tener un proyecto, un plan. De lo contrario, sería más un mantenedor que un conductor o guía. Pero ¿qué significa y qué implica tener este plan? Lo explicaremos apoyándonos en el siguiente modelo:

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Liderazgo peregrino

Como en L.I.D.E.R., se trata de una matriz cuyas columnas definen los temas principales que deberían estar incluidos en el proyecto o plan. Las filas representan los diferentes niveles o grupos de interés —stakeholders— que, de alguna forma u otra, tienen que estar informados e implicados en el proyecto y necesitan conocerlo y poder seguir su desarrollo, progreso y resultados. También en este caso, explicaremos las columnas a través de tres ideas o conceptos básicos que las desarrollan y, al final, veremos cómo las filas complementan el modelo y acaban de darle sentido.

P = Propósito En primer lugar, el líder debe ser capaz de crear la sensación de que empieza una nueva etapa, distinta, que tiene un sentido o un propósito que vale la pena y es atractivo, y, además, existe una estrategia diseñada para conseguirlo. Esto es indiscutible cuando un líder empieza en su cometido —en una nueva empresa, tras una promoción, etc.— pero sería cuestionable para

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Capítulo II

3. Diseñar un plan que dé un propósito

un líder ya consolidado, porque no puede estar siempre arrancando etapas nuevas de forma creíble. Estamos planteando un contexto en el que un líder quiere realizar un cambio profundo y relevante en la organización y el colectivo (se desarrollará en el capítulo C.A.M.B.I.O.). De alguna forma se tiene que escenificar el comienzo de una fase distinta en la cultura, forma de trabajar, relación entre las personas y muchos otros ámbitos. El primer paso para crear esta sensación de transformación es revelar que existe una idea muy clara de a dónde queremos llegar y cómo pensamos conseguirlo. Así, la columna Propósito se desarrolla con estas tres ideas:   Conocer el negocio. Un proyecto que no tenga unas profundas raíces en el conocimiento del negocio y su contexto no es verosímil ni robusto. Tampoco son válidos los proyectos abstractos, universales. Contrariamente, tienen que responder a unos determinados retos y a una coyuntura del negocio. Por tanto, un proyecto de liderazgo tiene que empezar conociendo las claves del negocio, es decir, como mínimo: I. El sector o mercado: qué tamaño tiene, en qué punto de su

ciclo vital se encuentra (¿es joven y creciente, maduro y en declive, etc.?), cuáles son sus fuerzas competitivas, etc. II. Cadena de valor del negocio: cómo se gana dinero y quién lo

hace hoy, qué actores distintos se pueden identificar y qué interés tiene cada una para nosotros, etc. III. Clientes: quiénes son, qué necesidades tienen, si están bien

cubiertas o no, qué poder de negociación tienen frente a nosotros, qué les falta y están buscando, etc.

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Liderazgo peregrino

IV. Proveedores: quiénes son, qué valor aportan y qué más po-

drían aportar, qué poder de negociación tenemos frente a ellos, etc. V. Competidores: quiénes son, qué estrategias siguen, en qué

se diferencian entre ellos y con nosotros, qué movimientos están realizando para mejorar, qué expectativas tienen, qué solidez financiera ofrecen, cómo compiten entre ellos y contra nosotros, etc. VI. Regulación: quién regula y administra el sector, qué norma-

tivas tiene que nos afecten y cómo, qué capacidad de influencia tenemos sobre ello, qué límites nos impone, etc. VII. Innovación: cuáles son las tendencias de futuro en el sector

y el negocio, qué rupturas se esperan o serían posibles, qué productos sustitutivos podrían suponer una amenaza para los actuales, etc. Al final, con todo esto se tiene que conseguir ofrecer un análisis realista del negocio, para ver qué oportunidades y amenazas presenta, y cómo podemos aprovecharlas y hacerles frente, respectivamente, a través de un proyecto o plan que nos permita tener éxito en los próximos años. Cabe señalar que este análisis, tal y como se ha descrito, es muy empresarial. No obstante, sería igualmente aplicable a otros ámbitos de liderazgo (política, social, etc.), con los ajustes lógicos. En definitiva, se trata de conocer el entorno en el que nos movemos y desarrollar una estrategia exitosa en él.   Propósito (qué). Desde el conocimiento del negocio y, evidentemente de la organización y colectivo que se lidera, se debe definir de forma muy clara qué nos proponemos.

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Capítulo II

3. Diseñar un plan que dé un propósito

En este sentido, cabe puntualizar que es difícil que un recién llegado a una organización, aunque sea un gran conocedor del negocio, sea capaz de diseñar un plan detallado en pocos días. Debe tomarse el tiempo para conocer a las personas que lo deberán implementar, sus inquietudes, problemas, valores, capacidades, limitaciones, etc. En relación al Propósito, conviene tener presentes los siguientes tres conceptos: I. La misión: qué somos, qué valor aportamos, por qué existi-

mos. II. La visión: a dónde queremos llegar, cuál es nuestro destino,

nuestro sueño, nuestro objetivo estratégico. III. La ventaja competitiva: cómo nos distinguiremos del resto

de competidores, cuál es nuestro valor diferencial, qué nos hace distintos y mejores para nuestros clientes, cuál es la innovación que nos proponemos para cambiar nuestra posición competitiva y mejorar. —La innovación puede estar ligada al producto o servicio y/o a la forma de relacionarnos con el mercado—. Los tres conceptos descritos tienen que poderse explicar de forma simple y evidente y, además, tienen que ser entendibles y fáciles de recordar para cualquier persona de dentro o fuera de la organización, sea cual sea su nivel cultural y conocimiento del negocio.   Estrategia (cómo). El propósito puede ser bonito, pero es poco práctico y, por sí solo —y más cuanto más ambicioso es—, genera cierta dosis de incredulidad y escepticismo. Por estos

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Liderazgo peregrino

motivos, se requiere de la estrategia, que tiene la función de explicar cómo pretendemos conseguir nuestros objetivos. La estrategia debe ser simple y clara, aunque, posiblemente, tenga un nivel de complejidad superior al propósito, porque se trata de un terreno más detallado y técnico. En este sentido, la estrategia tiene que definir qué valor ofreceremos a través de nuestros productos/servicios y cómo cambiarán —si lo van a hacer—; qué clientes queremos convencer, ganar y retener, y de qué manera; qué posicionamiento queremos tener en el mercado, qué imagen y percepción deseamos que el mercado tenga de nosotros; en qué mercados queremos estar, tanto geográficamente como en fases de negocio o tipos de producto/servicio; qué implicaciones tendrá todo ello en la organización y el colectivo, es decir, qué proyectos y qué cambios organizativos se deberán llevar a cabo —esto concuerda con las siguientes columnas de P.L.A.N.—; cómo deberá contribuir cada parte y persona; qué valores y cultura son necesarios para estar a la altura de los objetivos planteados, etc.

L = Líderes Una vez el propósito del plan y la estrategia están claras, el siguiente paso para el líder consiste en verificar si cuenta con las personas adecuadas, el marco organizacional apropiado y la motivación conveniente para desarrollar estos planes. Y dentro de las personas en general, debe hacer especial hincapié en el análisis del nivel de los líderes: un proyecto nunca podrá ser exitoso si lo encabeza un líder solitario. Se trataría de un proyecto demasiado personalista y el líder representaría un claro cuello de botella que nunca conseguiría llegar a todas las personas de la organización o el colectivo.

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Capítulo II

3. Diseñar un plan que dé un propósito

El líder tiene que asumir un papel importante, destacado y muy visible en el proyecto, aunque, ni mucho menos, como único motor del cambio. Es necesario un grupo de líderes que, en cada parte del colectivo, implementen los planes y sean auténticos referentes del proyecto. El líder tiene que dedicar sus primeros esfuerzos a este grupo, esta guardia pretoriana, con el fin de convencerles del plan y obtener su misma ilusión y compromiso, además de convertirles en verdaderos L.I.D.E.R.es, con un perfil competencial óptimo. Desarrollaremos la columna Líderes con estas tres ideas:   Organización. Parece una perogrullada, y por eso muchas veces se olvida, pero antes de pedir a otros líderes que desarrollen el proyecto en sus respectivos ámbitos, o a las personas del colectivo que contribuyan en la forma requerida, es necesario contar con una organización clara y apropiada. Clara significa que las funciones y el ámbito de responsabilidad de cada puesto y persona esté perfectamente definido y sea conocido por todos, que no haya solapes ni vacíos de responsabilidad y que no haya posiciones o cargos extraños creados expresamente para algunas personas o que sólo tienen sentido por motivos históricos. En definitiva, que no haya nada en la organización que no tenga pleno sentido, que provoque malos entendidos y rumores, que pueda generar luchas de poder o disputas, que sea percibido como injusto o raro, etc. Debería ser siempre así. No obstante, es probable que el porcentaje de organizaciones —empresas, partidos políticos o cualquier otra— que cumpla este principio de claridad sea muchísimo más bajo del que podríamos imaginar. Apropiada se refiere a una organización ajustada y adaptada a la estrategia y a los objetivos que queremos conseguir. Por ejemplo, si pretendemos convertirnos en una organización

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flexible, de decisiones rápidas y muy creativa, será imposible si la organización es altamente jerarquizada, es decir, si fomenta muchos controles de distintos niveles antes de la toma de decisiones, si crea muchas resistencias al cambio, si es conservadora porque nadie quiere tomar la iniciativa, etc. La organización debe responder a las necesidades del negocio y de la estrategia de forma práctica. En algunas ocasiones, esto significará que hay que innovar y romper con los prototipos habituales, con el fin de diseñar una organización distinta, que se ajuste a las necesidades.   Personas/perfiles. Hemos visto que, en primer lugar, hay que diseñar una organización óptima, independientemente de las personas con las que hoy contamos. Muchas organizaciones cometen el grave error de construir una organización a medida de las personas, cuando el orden debe ser el inverso: la prioridad tiene que ser siempre la necesidad de la organización, aún sabiendo que ésta funciona, básicamente, si funcionan las personas y, en especial, los líderes de cada una de sus partes. Una vez conocidos los requerimientos, se tienen que valorar los perfiles de las personas y buscar a la que mejor encaje en cada puesto. Una persona con el perfil inadecuado puede dar al traste con la mejor estrategia y las más brillantes ideas, no por mala fe, sino por simple falta de encaje. Este perfil no se refiere solo a la aptitud (formación, experiencia, etc.) sino, y quizá más importante, a la actitud (valores, ganas, optimismo, energía, integridad, etc.). Cuando una persona no encaja en el puesto que tiene que ocupar, no se puede tolerar. Hacerlo, con buena voluntad, protegiendo a la persona y pensando que se hace una acción socialmente responsable es, de hecho, una grave irresponsabilidad. Se está perjudicando seriamente a toda la organización,

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es decir, se permite que la cadena tenga un eslabón débil. El producto de muchas de estas acciones sociales es una organización ineficaz, que pone en serio peligro su supervivencia y, por tanto, la acerca a la peor de las acciones antisociales: su desaparición, con las consecuencias que tendría para todos sus componentes. Es necesario afrontar los desencajes entre puesto y persona de forma absolutamente seria, firme y urgente. Es preciso explicar lo que ocurre a la persona afectada y ayudarla a enderezar este desajuste rápidamente. En caso de que no sea posible, es imprescindible tomar decisiones duras y necesarias, sustituyendo a la persona. Si este conflicto se resuelve con profesionalidad, es decir, de forma civilizada y sensible, hablando claro, ayudando a la persona en todo lo posible, etc., se puede minimizar notablemente el impacto negativo para la persona afectada y, al mismo tiempo, dar un giro radical en positivo a una parte de la organización, algo que sin duda será muy social. El alto nivel de exigencia a los miembros de la organización, es intrínseco a un proyecto exitoso de liderazgo. Es obligado que cada persona contribuya en lo que se requiere y, por respeto a los que se comprometen y vuelcan en su cometido, hay que afrontar de forma inequívoca el encaje de los que no estén cumpliendo, porque no pueden (aptitud) o, en especial, porque no quieren (actitud).   Actitud/motivación. Precisamente podemos enlazar con la última frase del punto anterior para hablar de la actitud. En inglés hay una frase muy usada por autores de management y liderazgo: hire for attitude, train for skills (contrata a alguien

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por su actitud y fórmale para que adquiera las habilidades y competencias necesarias). Se refiere a la necesidad de tener personas con la actitud y los valores adecuados en una organización y la dificultad de enderezar, cambiar o formar a alguien en ellos. Sin embargo, con una actitud óptima y unos valores personales que encajen con los del colectivo, es mucho más fácil formar y entrenar a una persona para que se pueda desarrollar en un puesto exitosamente. Como decíamos en el punto anterior, ambas cosas, la aptitud y la actitud, son necesarias y se tienen que exigir. Una de ellas, la actitud, tiene un componente importante de base en la propia persona y es mucho más difícil de cambiar. En cambio, la aptitud, es relativamente fácil de mejorar, si la actitud es buena. Es importante tenerlo muy en cuenta al llevar a cabo las valoraciones de encaje puesto-persona de las que hablábamos. En definitiva, no se puede hacer una gran organización ni conseguir grandes resultados sin contar con grandes personas. Y lo que hace grande a una persona, más que sus conocimientos y habilidades, es su actitud, su grado de compromiso y su motivación. Se habla de tres niveles de motivación: la extrínseca, derivada de las recompensas o compensaciones que recibe una persona por su contribución; la intrínseca, derivada de su orgullo profesional, su satisfacción por hacer algo que le gusta; y la trascendente, derivada de sentirse útil y contribuir a una causa superior a uno mismo y que se considera noble, que vale la pena y da sentido a lo que uno hace. Solo con una motivación del nivel más alto se consigue obtener lo mejor de cada persona y se alcanzan objetivos extraordinarios. Y, contra lo que casi siempre se dice, la motivación viene en gran parte dada, viene desde casa con cada persona. Un líder

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no tiene que motivar cada día a las personas si no que tiene que tratar de no desmotivarlas y de hacerles ir más allá de lo que su propia motivación les permitía, consiguiendo cosas que no se pensaban ser capaces de alcanzar. Por estos motivos, contar con personas con el nivel de motivación y la actitud óptima es tan absolutamente vital para un proyecto exitoso de liderazgo.

A = Activos Una vez se cuenta con un propósito, un proyecto, una estrategia y las personas adecuadas con la aptitud y actitud necesarias, el siguiente paso es comprobar que tenemos los activos —podríamos decir también los recursos— requeridos para poder implementar todos los proyectos incluidos en el plan y diseñar una forma de ajustar su disponibilidad al momento oportuno. En concreto hay tres tipos de recursos básicos a considerar. Son las tres ideas con las que desarrollamos esta columna:   Instalaciones. Tanto de cara a las personas de nuestro colectivo, es decir, hacia dentro, como de cara al exterior (clientes, sociedad…), un primer recurso importante son las propias instalaciones. Se trata de la casa del colectivo y del líder y, como tal, debería reflejar su personalidad, costumbres, hábitos y carácter. Hay una tendencia en el mundo profesional, bien sea de la empresa, la política, etc., bastante acusada además en Europa, de considerar la seriedad como un valor casi absoluto. Aplicado al caso que nos ocupa, se entiende que la sede o las instalaciones de una organización tienen que ser serias y acaban siendo impersonales, frías y estándares. Esto no sólo afecta a la imagen que se proyecta hacia fuera del colectivo, sino que influye

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de forma notable en la organización: es obvio que el entorno en el que las personas pasan muchas horas al día trabajando influye en su estado de ánimo, su motivación y su rendimiento. Las instalaciones de una organización deberían no sólo ser confortables, para que las personas estuvieran cómodas, sino ser únicas, especiales, reflejar la cultura de ese colectivo y su personalidad diferencial. Muy pocas instalaciones de empresas, ONGs, partidos políticos u otras organizaciones cumplen estos principios. Como en muchos otros temas, en el terreno profesional hay mucho miedo a innovar. Haciendo las cosas igual que todos, se consiguen los mismos resultados a nivel de ilusión, compromiso y contribución por parte de las personas del colectivo. Por tanto, también se obtienen los mismos beneficios, votos o lo que sea. Es preciso romper estos miedos a salirse de la estandarización y entrar en el campo de la autenticidad y el lenguaje de las emociones, que son las que atraen y construyen la ilusión.   Recursos técnicos. En nuestros días, casi todos los proyectos que nos propongamos tirar adelante requieren determinados bienes técnicos: máquinas, equipos productivos o de cualquier otro tipo, aparatos electrónicos, informática, telecomunicaciones, etc. Es necesario desarrollar un plan específico de este tipo de recursos o activos imprescindibles para poder implementar el proyecto, para identificar qué se requerirá y cuándo, cómo vamos a conseguirlos y qué medios económicos implican.   Recursos económicos. En definitiva, todos los proyectos que queramos implementar tienen una traducción económica: un coste, directo o indirecto —por ejemplo, tiempo invertido por personas y máquinas—. Por este motivo, es muy importante tener un plan específico de medios económicos, ya que tendrá la

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función de validar si en realidad es posible poder implementar nuestras ideas, qué coste tendrán y cómo seremos capaces de obtener estos recursos requeridos, es decir, si será a través de los ingresos del negocio o de financiación de algún tipo (fondos propios a través de accionistas, capital externo de bancos u otras entidades financieras, subvenciones, etc.). Este plan económico requiere, como mínimo, tres vertientes: la del balance —situación patrimonial—, la cuenta de resultados —ingresos y gastos— y la tesorería —flujos de caja efectivos—. La planificación económica tiene que partir de los datos del momento en que se realiza, para plantear una previsión suficientemente extensa, y debe ser realista en sus hipótesis, para que sea válida. Por otra parte, en el caso de tener que recurrir a financiación externa, este plan económico será tomado como referencia y será utilizado para realizar un seguimiento del cumplimiento de los hitos previstos, como medida de fiabilidad y seguridad para la entidad prestataria. No entraremos ahora en más detalles sobre la metodología de elaboración y seguimiento de un presupuesto, aunque vale la pena insistir en la importancia de este ejercicio y su óptimo desarrollo para que un proyecto de liderazgo pueda ser exitoso y sostenible.

N = Navegación Si tenemos, por una parte, los objetivos y la estrategia a seguir y, por otra, las personas y los recursos necesarios, queda una última columna a desarrollar: la que corresponde a la implementación de los planes y el seguimiento de su evolución. Va-

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mos a llamar navegación a este proceso. Esta N del P.L.A.N. se puede desplegar con las siguientes tres ideas:   Medición/mejora. Antes decíamos que liderazgo es, sobre todo, una cuestión de personas, de aspectos software y, sin duda también, de aspectos hardware, relacionados con los resultados, la disciplina y el seguimiento tenaz del desarrollo de los planes. Un aspecto fundamental para este seguimiento es la medición. Se dice, con acierto, que lo que no se mide no existe. Es absolutamente necesario desarrollar un sistema de indicadores que midan el grado de progreso y avance hacia la consecución de nuestros objetivos y, en base a este sistema, realizar un seguimiento muy próximo y tomar las acciones correctivas pertinentes, siempre que sean necesarias. No existe —de nuevo— un sistema de indicadores estándar. Un indicador es, por definición, personalizado y se tiene que crear específicamente para medir el grado de cumplimiento de un objetivo concreto, adaptado a cada organización o proceso. Así pues, se trata de definir claramente cuáles son los objetivos clave del proyecto y desarrollar el mejor indicador posible para medir cada uno de ellos. Para que estos indicadores sean óptimos, se tienen que establecer sobre objetivos que cumplan las condiciones SMART. Se trata de un acrónimo muy usado en inglés para definir objetivos adecuados, es decir, que sean específicos, medibles, alcanzables, realistas y en un plazo determinado. Los indicadores tienen que ser simples —si no se entienden de forma espontánea, generan más confusión que ayuda—, fáciles de obtener —a poder ser de forma automática, desde alguna aplicación informática— y regulares, es decir, que tengan una periodicidad diaria, semanal o mensual.

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Cabe señalar que un indicador actúa a modo de semáforo, nos indica si vamos bien o mal, pero no nos dice las causas o los motivos de la disfunción. Es una bandera que nos indica si tenemos que estar tranquilos, o bien, si tenemos que investigar qué ocurre, para conocer la causa de una tendencia negativa. No hay que cometer el error frecuente de tratar de montar un sistema de indicadores complejísimo, para saber exactamente qué está pasando y por qué. Ésta no es su función. De hecho el número de indicadores, en cada parte de la organización y en la globalidad, tiene que ser reducido, para aportar una información resumida de lo que está pasando. Por último, los indicadores se tienen que convertir en la referencia para todos los miembros de la organización: tienen que ser públicos, es decir, que todos los que forman el colectivo tienen que conocerlos y seguirlos, y tienen que formar parte de sus objetivos. Incluso es positivo que estén ligados de alguna forma a la evaluación y retribución de las personas, de forma que el alineamiento hacia el cumplimiento de los objetivos globales sea una realidad tangible. Si es así, los indicadores no sólo serán útiles para implementar el famoso ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) de la mejora continua, sino que servirán además para dar feedback a las personas sobre su actuación y contribución, y evaluar los resultados que se están obteniendo con ella.   Profesionalidad. Por pequeña y modesta que sea una organización y un colectivo, siempre hay posibilidades de ser profesional y aplicar unos principios y herramientas de liderazgo y gestión adecuados. Una tienda, una biblioteca, un ministerio, una fábrica, un restaurante, un club deportivo, un albergue de montaña o un chiringuito de playa, todo son organizaciones que, mejor o peor lideradas y gestionadas, pueden cambiar sus

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resultados como se pasa de la noche al día. Lo importante es adaptar las ideas a las características concretas de cada una de las organizaciones, y crear un proyecto único, hecho a medida. Insisto: no hay lugar para el prêt a porter en liderazgo, excepto en los principios generales —como los que trato de resumir con los modelos L.I.D.E.R., P.L.A.N. o C.A.M.B.I.O.—, que sirven para construir proyectos personalizados. Nunca hay que renunciar a las ideas básicas de liderazgo y gestión, que si se adaptan a las especificaciones de la organización, seguro que darán mejores resultados que la improvisación.   Coherencia total. Para terminar con el modelo P.L.A.N., es necesario subrayar un aspecto absolutamente vital: la coherencia —o coordinación, sincronización o como se prefiera llamarle— de todas las acciones, proyectos, herramientas, indicadores y palabras. Todo lo que se haga y diga tiene que estar alineado con nuestro proyecto y objetivos colectivos; tiene que reforzar las ideas y valores de este proyecto; y tiene que estar bien ligado. Ésta es la única forma de crear un cambio rápido, profundo y estable, como el que veremos en el siguiente capítulo, a través del modelo C.A.M.B.I.O. Esta coherencia no es evidente ni fácil de alcanzar, requiere de mucho trabajo de atención al detalle, análisis y esfuerzo, además de —lo más importante— un profundo convencimiento por parte del líder y el mayor número de personas del colectivo, sobre el atractivo, la ilusión y el reto del proyecto. Sobre este convencimiento se puede construir una coherencia natural y casi espontánea, que se tendrá que reforzar con mucho esfuerzo y atención a todas las partes, con el resultado de obtener una gran solidez en el proyecto.

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¿Y las filas de la matriz? Las filas de la matriz del modelo P.L.A.N., como explicábamos antes, se refieren a los diferentes grupos de interés —stakeholders— que deberán estar relacionados e informados del proyecto, y que el líder deberá gestionar. El primero de estos grupos es la propia organización y sus personas. Hemos hablado mucho de ellas a través del modelo L.I.D.E.R., así que no insistiré demasiado. Simplemente decir que son el primero de estos stakeholders, que tienen que estar no sólo informados sino plenamente comprometidos con el proyecto. Sólo a través de ellos se podrán convertir las ideas del plan en realidades, así que son la pieza clave del puzle. Para que se sientan parte integrante del plan, éste tiene que discutirse con ellos y tiene que admitir ajustes derivados de sus ideas. El segundo stakeholder son los accionistas, que son los propietarios de la organización. Tendrían un equivalente en cualquier tipo de colectivo al que nos estuviéramos refiriendo. En algunos casos, coincidirían las figuras del líder y el propietario. Es evidente que tienen un interés esencial en la organización, en el proyecto y en los resultados que éste obtenga. Resulta obvia la necesidad de gestionar la relación con ellos y mantenerles debidamente informados. Además, cuando el líder no es a la vez propietario, es clarísima su gran responsabilidad para administrar de forma óptima los intereses de los accionistas, así como su lógico interés en cultivar una relación positiva y de confianza con ellos, de hecho necesaria para su continuidad como líder.

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La tercera fila de la matriz hace referencia a los clientes, que en realidad son el objetivo último del proyecto. Toda organización, empresarial, política, social, gubernamental, deportiva o de cualquier otro tipo, tiene sentido para dar un servicio a sus clientes y satisfacer unas necesidades que éstos tienen. Del grado en que sea capaz de conseguirlo, depende su éxito, incluso en los casos más extremos como un gobierno o un monopolio que, un día u otro, acaban teniendo que enfrentarse a la satisfacción de sus clientes y sometiéndose a su veredicto. El cliente es, por tanto, el verdadero propietario de las organizaciones, quien les da vida y paga sus gastos, cada vez que decide confiar en ellas para satisfacer una necesidad. Y, entonces, es obvio que tendremos que mantenerle informado de nuestros planes y gestionar de forma óptima nuestra relación con él. Y, por último, la cuarta fila corresponde a otros stakeholders, entre los que destacarían los proveedores, necesarios y de los que podemos obtener mucho valor si gestionamos correctamente nuestra relación con ellos; la administración, o el regulador correspondiente al sector de actividad que, por razones obvias, hará falta mantener informado y tener una relación positiva; y la sociedad en general. Todos ellos tienen sus respectivos intereses en nuestro proyecto, y haremos bien en mantenerles informados —a cada cual de forma adecuada según sus necesidades— y en gestionar de forma apropiada nuestra relación mutua. Pero al igual que hicimos en el modelo L.I.D.E.R., además de explicar el sentido de las filas de la matriz, es necesario comentar ahora dos temas transversales añadidos, que nos ayudarán a complementar y entender mejor el modelo P.L.A.N.

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El estilo de liderazgo y la cultura propia de cada organización Al principio de este capítulo lo decíamos: el proyecto de un buen líder conduce a un cambio. Es un viaje apasionante que arranca y que tiene un destino muy atractivo. Pero ¿cómo se empieza a preparar un viaje? Algunos pensarán rápidamente: eligiendo un destino. Es cierto, pero incluso antes hay otra decisión previa: elegir el tipo o estilo de viaje. Me explico. Supongamos que clasificamos los viajes en una matriz, en función del grado de definición que tenga su destino y la forma en que se realiza. Resultan cuatro tipos de viaje: I. Los del viajero explorador, cuya razón de ser principal es la

aventura, sin importar demasiado el destino ni cómo se dormirá o cómo se llevarán a cabo los desplazamientos —piensa que ya se verá durante el recorrido—. II. Los del viajero de destino, que quiere visitar un determi-

nado lugar pero a su manera, sin definir de antemano los desplazamientos y las pernoctaciones, confiando en su experiencia para hacerlo sobre la marcha. III. Los del viajero de resort, que busca un tipo muy concreto de

hotel que ofrezca, por ejemplo, actividades para niños y toda la familia, golf, spa y otros servicios. Tiene muy claro cómo quiere viajar. Por el contrario, el destino no es tan relevante —al fin y al cabo, no es tan distinto estar en un resort del Caribe o de las Canarias.— IV. Los del viajero de crucero (podría ser también de un viaje

de agencia). Este viajero desea un tour muy bien definido,

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tanto en el destino como en la forma, es decir, una extensa planificación de los horarios, excursiones, actividades, etc.

Es probable que durante nuestras vidas, casi todos evolucionemos desde los viajes más aventureros, en una edad joven, a destinos definidos, llegando a los resorts por necesidad y/o comodidad familiar, hasta acabar en cruceros, en los que abunda la gente mayor —el crucero puede ser equivalente a un viaje programado con hoteles, horarios y actividades muy bien planificadas—. En cualquier caso, elegir un tipo u otro de viaje dependerá de nuestra cultura —gustos y forma de ser— y nuestra situación —acompañantes, familia y recursos—. En definitiva, la forma de viajar condicionará el destino (es difícil hacer un crucero en el Sahara o un viaje aventurero en Torremolinos).

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El estilo de viaje de una organización

Cuando una organización emprende un viaje, también tiene que elegir su tipo o estilo de viaje. Como se ha comentado, éste condicionará el destino, así que se trata de una decisión crucial y previa. La decisión vendrá condicionada por aspectos internos, como la cultura y características de la propia organización. En este aspecto hay que tener en cuenta que, cuanto más grande o internacional, además de burocrática, sea la organización, más necesitará definir su visión, objetivos y estrategia. Los aspectos externos, básicamente relacionados con el mercado o sector en el que se actúa, también condicionarán la decisión del estilo de viaje. En este sentido, cuanto más maduro y competitivo sea el mercado o sector, más se tendrá que definir el cómo. Cuanto más estable y previsible sea, más se podrá y deberá definir el qué. En realidad, esta elección sobre el tipo de viaje de una organización es la definición de la cultura corporativa, y tiene que ser coherente con la naturaleza y los valores de las personas que la lideran y la forman, además de con el tamaño y características de la misma. Sin duda, tendrá que adaptarse a los condicionantes que impone el sector en el que opera. Hay demasiadas organizaciones que pretenden hacer un tipo de viaje para el que no están preparadas o en el que no encajan, por sus características internas o por el entorno externo en el que están. Por más buena voluntad y empeño que pongan en el trayecto, no suelen conseguir llegar al destino pretendido. Un ejemplo de lo que decimos se puede encontrar en la empresa creada por uno o varios emprendedores que, tras haber crecido mucho, intenta ser todavía el grupo de amigos inicial.

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No consiguen que los mensajes lleguen al colectivo, ni que éste alinee óptimamente sus esfuerzos, porque no se usan las herramientas y formas de trabajo adecuadas para su nuevo tamaño y características internas. Como decíamos, el destino, que en el caso de una organización sería la visión, el proyecto del líder y del colectivo, tiene que ser coherente con este estilo o tipo de viaje. Al mismo tiempo, las capacidades o habilidades de las personas de la organización tienen que cuadrar con él. Las empresas exploradoras, por ejemplo, start-up pequeñas creadas por emprendedores jóvenes que operan en mercados o sectores nuevos y muy poco predictibles, requieren de personas sin ninguna aversión al cambio, flexibles, que busquen y aprovechen oportunidades, que tengan incluso un cierto grado de inconsciencia, para no reparar demasiado en los posibles riesgos y problemas de esas opciones. Las empresas de destino necesitan personas con ideas muy claras, experimentadas, con recursos y alto nivel de autonomía y capacidad de decisión. Las empresas de resort tienen que estar compuestas por profesionales constantes, tenaces, imaginativos y atrevidos, que busquen la mejora continua en sus procesos bien definidos. Y las empresas de crucero requieren personas de tendencia funcionarial, muy disciplinados, estables, ordenados, y también normas y procedimientos muy bien desarrollados. En este caso, el liderazgo no es tan necesario porque las normativas definen qué hacer y cómo. Por tanto, de la misma forma que conocerse a uno mismo es la base del autoliderazgo, el conocimiento de la organización y del mercado externo es la base para tomar decisiones acerta-

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das sobre el estilo de liderazgo y visión del proyecto del líder. Y, sobre estas decisiones iniciales, todo lo demás tiene que ser coherente: desde el organigrama o estructura organizacional hasta las herramientas utilizadas, el perfil de los líderes o directivos, los valores corporativos —pilares de la cultura y, por tanto, claves para reforzar y definir de forma más concreta ese estilo de viaje—, la forma en que se desarrolla, evalúa y trata a las personas, etc. Estilos de gestión y culturas organizativas

El gráfico anterior, centrado en las tipologías de viajes, se podría representar así para una organización:

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El grado de definición de la visión, u objetivo estratégico de la organización, es decir, el qué, y de la estrategia o forma de llegar a conseguir esa visión, es decir, el cómo, se convierten en los dos ejes que forman una matriz que identifica las organizaciones según su estilo de liderazgo, elemento clave de la cultura corporativa. Por ejemplo, la empresa exploradora necesita un estilo poco definido, casi inconsciente, que otorga mucha libertad de movimiento a una organización que busca su lugar. El equivalente al viajero de destino es un estilo de gestión que guía en los objetivos o visión —bien definida— y que da mucha libertad en la estrategia o forma de alcanzar esos objetivos. La organización de resort es la que requiere un nivel más elevado de liderazgo, porque probablemente tiene que competir en un negocio maduro y, por tanto, duro y se ve obligada a definir bien su estrategia sin poder tener tan clara su visión —está clara pero el cambiante entorno le obliga a redefinirla o ajustarla a menudo—. Y la equivalencia del crucero sería una organización que requiere una gestión burocratizada, en la que visión y estrategia están muy claras, así como los procedimientos y formas de actuar para desarrollarlas. El camino más habitual de muchas organizaciones empieza con un estilo de gestión poco definido, necesario al arrancar para ir encontrando un proyecto y un lugar propio en el entorno. Conforme va creciendo y todavía es mediana-pequeña, comparada con otras, lo normal es ir definiendo su proyecto y tener cada vez más clara la visión. Sigue con una estrategia todavía oportunista, que otorga mucha libertad a las personas y trata de aprovechar todas las ocasiones que aparecen en el trayecto para ir desarrollando su modelo. Sin embargo, si va teniendo éxito y la organización crece, tiene que empezar a profesionalizarse y definir mejor su estrategia y procedimien-

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tos, bien sea porque requiere financiación externa y tiene que cumplir los requisitos formales que ésta exige, o porque empieza a competir con organizaciones más potentes y ya no puede confiar sólo en las oportunidades y las ganas de su gente. Entonces, en función del grado de competitividad, madurez y estabilidad de su entorno, se irá desplazando hacia estilos más enfocados a liderazgo o burocratización, muy probablemente siguiendo este orden: más liderazgo al principio y, si adquiere el tamaño suficiente y su cultura se desarrolla así, burocratización después.

En definitiva, antes incluso de definir su P.L.A.N., un buen líder tiene que analizar y garantizar que el propósito del proyecto está en consonancia no sólo con lo que él es y cómo piensa, sino con las oportunidades que realmente ofrece el mercado en el que opera su organización, lo que requiere un gran conocimiento interno y externo (lo veremos al comienzo del capítulo C.A.M.B.I.O.) Una vez verificada esta coherencia esencial, po-

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drá desarrollar su P.L.A.N. en el marco de referencia adecuado y de una forma óptima. La cultura corporativa no es, por tanto, un elemento que se defina al azar, por capricho del líder, ni tiene que nacer espontáneamente en un colectivo, según la actuación de cada uno de sus componentes, sino que tiene que resultar de los condicionantes internos (valores actuales de los líderes y las personas del colectivo, tamaño y características de la organización, etc.) y externos (competitividad, madurez, estabilidad, predictibilidad, fuerza de proveedores y clientes, relevancia e impacto del regulador, etc.), para que no sea sólo una pieza más del puzle del liderazgo, sino el elemento conductor de la implementación del proyecto o P.L.A.N. y el creador del C.A.M.B.I.O. deseado.

Construir una organización enfocada al cliente Los estilos de liderazgo y la cultura de cada organización pueden ser distintos. Sin embargo, hay una necesidad estratégica vital común para todas las organizaciones, sean del campo y naturaleza que sean: la necesidad de convencer a sus clientes. Las organizaciones empresariales tienen que conseguir convencer a sus clientes de que compren sus productos y/o servicios si quieren sobrevivir. Las organizaciones políticas tienen que convencer a ciudadanos para que les voten, si quieren contar con un soporte social mínimo para gobernar o formar un grupo parlamentario que les permita hacer oir su voz. Las organizaciones sociales, incluso las que no tienen ánimo de lucro, tienen que conseguir convencer a sus miembros, asocia-

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dos o financiadores, para que les apoyen y permitan continuar su actividad. En definitiva, toda organización existe para aportar un valor a alguien, y ese alguien es un cliente. Y sin cliente, no hay organización, porque ni tiene sentido ni puede sobrevivir. Incluso hay quien propone un nuevo organigrama para las organizaciones, en cuyo punto más alto, como el gran jefe, siempre está el cliente que, en definitiva, mantiene los puestos de trabajo y paga los salarios cada vez que confía en esa organización para satisfacer una de sus necesidades. ¿Qué significa orientarse al cliente?

Aceptando este hecho como punto de partida, en las últimas décadas se han escrito ríos de tinta alrededor de la organización enfocada al cliente. Se han desarrollado teorías y modelos para subrayar la necesidad de centrar los esfuerzos en el cliente. Todo muy bonito, pero ¿qué significa, en realidad, enfocarse en el cliente y cómo se hace? Es más, ¿nuestra realidad empresarial y política muestra una mejora en el enfoque al cliente por parte de las organizaciones? Quizá en apareciencia la respuesta a la última pregunta sea afirmativa; al fin y al cabo, estamos rodeados de anuncios, marketing, mensajes diarios de los políticos, etc. Las organizaciones se gastan auténticas fortunas en ello, así que debe ser que se enfocan bien al cliente. ¿O no? La pregunta es: ¿como clientes, es esto lo que necesitamos y queremos de las organizaciones? Cuando viajo en avión, a menudo pienso en el servicio al cliente y la capacidad de las líneas aéreas de enfocarse hacia mi como un cliente. Tienen toda clase de protocolos, anuncios, unifor-

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mes y acciones de servicio, se ve que han gastado dinero y ponen interés. Tratan de ser amables, pasan carritos de venta a bordo y, en algún caso, hasta me dan prensa: El periódico de Iberia. No obstante, lo único que quiero es no esperar tanto en el aeropuerto, volar cómodo y llegar a tiempo. No puedo evitar preguntarme ¿por qué gastarán tanto dinero en un periódico, que no interesa a ninguno de sus clientes, en lugar de invertir esos recursos en lo que realmente me interesa como cliente y que cada vez parece estar peor —a juzgar por las esperas y retrasos habituales—? La respuesta, en el fondo, es simple: porque no están enfocados al cliente. Gastan dinero en marketing y ofrecen muchos servicios, pero no se han preocupado lo suficiente en conocerme y saber qué les estoy pidiendo, cuál es mi necesidad real. Han mejorado mucho sus procesos y protocolos, quizá incluso son más rentables para sus accionistas que antes, pero siguen estando muy lejos de mi —su cliente—. Si todavía vuelo con ellos es porque casi todos son iguales y no hay muchas más alternativas, aunque afortunamente esto va mejorando. Por tanto, es casi tan simple de explicar como el enfoque a las personas: una organización enfocada a su cliente es aquella que se preocupa sinceramente por conocerlo, por entenderlo, por saber qué necesita y quiere de ella, y que se esfuerza al máximo de sus posibilidades para satisfacerle y agradarle, de forma que siga confiando en ella y lo haga cada vez más. Al consolidar la confianza, la organización crece y mejora sus resultados de la forma más sólida y sostenible que existe —mucho más, por descontado, que los recortes de gastos o cualquier otra acción cortoplacista que, a lo sumo, mejora el beneficio o

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la cotización bursátil actual—. Por desgracia, ganarse la confianza de los clientes es muy fácil de decir y bastante más complicado de hacer. ¿Qué implica orientarse al cliente?

Hay muchas organizaciones que entienden que enfocarse al cliente es gastar más en marketing; crear un departamento de servicio al cliente; hacerle la pelota y arrastrarse a sus pies —siguiendo la manida sentencia el cliente es el rey y siempre tiene la razón—; mejorar sus procedimientos y protocolos de relación con el cliente u ofrecer más periódicos de Iberia, es decir, servicios que parecen muy bonitos para el que los diseña y ofrece pero que no aportan ningún valor real al cliente. Y tiene muy poco que ver con todo esto. Enfocarse al cliente es conseguir que cada persona de nuestra organización lo conozca y lo tenga presente, preocupándose que cada acción que realiza, cada día, aporte el máximo valor, visto con los ojos del cliente. Dada la enorme trascendencia del tema, he dedicado un modelo propio a intentar explicar, de una forma simple y clara, lo que significa y lo que tiene que hacer una organización para enfocarse a su cliente y mejorar el servicio que le proporciona. Es el que muestra la siguiente imagen:

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C = Claridad estratégica

En primer lugar, tiene que haber una idea clara de la estrategia de la propia organización y, en concreto, de lo que se conoce como su posicionamiento en el mercado. Es decir, tener claro —y, por tanto, también poder explicar de forma simple y clara— qué valor aporta al mercado y a sus clientes. ¿Se trata de un coste muy bajo? ¿Es un producto o servicio exclusivo, de características únicas y que se diferencia de todos los demás y, por tanto, que justifica un precio elevado en comparación con el resto?

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Capítulo II

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Hay que tener un posicionamiento claro, de forma que el cliente pueda, en primer lugar, entendernos y saber quiénes somos y qué le podemos ofrecer. Y si nuestro posicionamiento está claro, también lo estará el target de clientes, es decir, cuáles son los grupos o segmentos, de entre todos los potenciales clientes existentes, que realmente nos interesan y a los que queremos convencer para que se conviertan en clientes reales. La mayoría de organizaciones están ubicadas en el medio, ofreciendo un posicionamiento indefinido o poco claro para los clientes. Por ejemplo, una empresa que ofrece productos estándar, de precio estándar, genéricos, que no destacan en nada. Otro ejemplo sería el de un partido político de centro que, al intentar abarcar al mayor número posible de votantes, acaba por no tener una ideología y/o programa de acción claro. Esta falta de definición, hace que las organizaciones sean incapaces de arrancar su enfoque al cliente, porque de entrada no pueden ni siquiera comunicar su personalidad de una forma clara. En definitiva, por más dinero que gasten en marketing y periódicos de Iberia, nunca conseguirán conectar adecuadamente con sus clientes. L = Lógica del servicio

En segundo lugar, hay que entender qué es el servicio a cliente, cuál es su lógica y de qué depende. Hay varios aspectos cruciales a entender: I. El servicio es una percepción subjetiva: el cliente tiene una

opinión del servicio que le damos y, sea más o menos justa, es la única que cuenta, por más que nosotros tengamos una opinión distinta que creemos más objetiva;

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Liderazgo peregrino

II. esta percepción se fundamenta en lo que podríamos llamar

servicio básico, es decir, el motivo principal del servicio. Por ejemplo, si vamos a comprar una lavadora, cuando salgamos de la tienda primero juzgaremos si había los modelos que buscábamos, a los precios adecuados, y si hemos podido comprarla o no; III. como mínimo con la misma importancia; la percepción del

servicio también se fundamenta en todo lo que rodea el servicio principal: cada detalle, la decoración, temperatura, olor, música de la tienda, etc.; IV. el elemento clave en la percepción del servicio son las perso-

nas: en cualquier tipo de relación de servicio con un cliente, al final hay una relación entre personas. Éste es el factor clave y el único que puede convertir el servicio en algo extraordinario, porque las personas-cliente no se emocionan por un buen procedimiento o un buen envoltorio, sino que lo hacen por una relación personal extraordinaria; y V. la gran mayoría de servicios que recibimos como clientes

son malos o estándar, hay muy pocos, raras excepciones, en los que son excepcionales, distintos, que nos sorprenden y nos conmueven, y en estos casos con casi toda probabilidad generan fidelidad a pesar de otros factores como el precio. Por todo ello, hay que entender que el servicio depende tanto de los resultados que obtengamos como de la actitud y la comunicación que ofrezcamos al cliente, en cada interacción que tenemos con él. Cada conversación, llamada telefónica, e-mail, reunión y acción que llevamos a cabo y que involucra al cliente, construye su percepción de servicio, subjetiva e injusta a veces, pero la única válida con la que nos mide.

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Capítulo II

3. Diseñar un plan que dé un propósito

El elemento diferenciador son las personas, lo cual lleva a concluir que las organizaciones que tengan trato directo con el cliente tienen que dedicarse, además de seguir protocolos y procedimientos, a tener la actitud y aptitud óptimas, y tener la capacidad de maniobra —el empowerment— necesaria para tomar decisiones rápidas, adaptándose a las necesidades del cliente. I = Interiorización de la cultura

En tercer lugar, es necesario crear una cultura bien arraigada de orientación al servicio. Lo que explica el punto anterior, hay que hacerlo entender a cada persona de la organización. Para poder ofrecer un servicio único y excepcional, todas y cada una de las personas de la organización tienen que tener el gen del servicio a cliente en su ADN. Tienen que entender la importancia del mismo y tener, como una prioridad superlativa, la orientación al cliente. Son infinitas las formas que se pueden usar para tratar de implementar esta cultura de servicio y se tendrán que usar muchas de ellas para conseguirlo. De hecho, cuando tratamos como clientes con un empleado de un mostrador, tenemos la percepción de que esa persona representa a toda su organización y rápidamente nos damos cuenta si vive en una cultura de servicio o no. Desarrollar una cultura de servicio al cliente implica, además, diseñar la organización hacia el cliente. El servicio a cliente no es responsabilidad de un departamento concreto —marketing o el propio customer service—, es una consecuencia de todo lo que hace y cómo lo hace la cadena operativa en su conjunto. Por este motivo, es necesaria una cultura de servicio en toda la organización, y no sólo eso, sino incluso que ésta esté diseñada para enfocarse mejor al servicio.

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Una organización muy jerárquica, en la que cada decisión tiene que pasar muchos controles y firmas, aleja a la organización del cliente, porque la persona que más a menudo está en contacto con él, que no suele ser un jefe, no tiene capacidad de reacción para adaptarse a la necesidad puntual del cliente. Los protocolos, los call centers y webs estáticas ponen obstáculos y barreras que nos alejan del cliente. Por el contrario, las relaciones personales y el empowerment nos dotan de flexibilidad y capacidad de dar un mejor servicio, aunque implican tener personas con el perfil adecuado y confiar en ellas. La organización bien orientada al cliente evita los silos —compartimentos estancos— y las luchas entre departamentos. Por contra, delega, crea grupos, tareas multidisciplinares y hace lo necesario para facilitar y optimizar la relación del cliente y su experiencia cuando trata con nosotros. Un ejemplo de organización mal diseñada hacia el cliente es la administración. Nosotros como ciudadanos —su cliente— nos encontramos ante un infierno de oficinas, ventanillas, colas, formularios y malas caras de funcionarios a quienes les importamos bien poco. Nuestra experiencia como clientes es nefasta y, si pudiéramos cambiar de proveedor, no dudaríamos en hacerlo. Un ejemplo de organización diseñada hacia el cliente: hay pocos, pero existen. Cuando damos con uno de ellos, nos queda grabado en la memoria y nuestro comportamiento como cliente empieza a cambiar: compramos más y más a menudo, negociamos menos, recomendamos el proveedor a otros clientes, etc. Entonces, ¿por qué habrá tan pocos? Por otra parte, una cultura de servicio implica añadir una nueva dimensión: el cliente interno. Se tiene que ser consciente de que el servicio al cliente, que habitualmente identificamos

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3. Diseñar un plan que dé un propósito

como el cliente externo, empieza por el cliente interno: una organización está formada por un conjunto de equipos que dependen unos de otros para poder dar un determinado servicio a sus clientes. Para ilustrar el funcionamiento interno de una organización, podríamos imaginar que el servicio es el agua que corre por un acueducto —la organización—. Esta estructura está formada por una serie de piezas que, si encajan perfectamente entre ellas y forman un conducto estanco, con la pendiente adecuada, hacen que toda el agua que tiramos al principio del acueducto fluya rápidamente por él hasta llegar al final, donde estará el cliente recibiendo el servicio. Cualquier desencaje entre las piezas provocaría que se fuera perdiendo agua durante el camino y que no llegara totalmente al cliente. En conclusión, siguiendo el ejemplo, podemos decir que la gran mayoría de organizaciones no tienen fisuras, sino abismos entre sus piezas. Estamos acostumbrados a las guerras entre los departamentos de una empresa: producción quiere fabricar pocos productos estándares y marketing querría una gran gama de productos personalizados; finanzas quiere recortar costes y calidad aumentarlos, poniendo más controles y seguridades en los procesos; almacén pretende tener los mínimos stocks mientras que ventas pide aumentarlos para garantizar que puede aprovechar pedidos imprevistos y urgentes. Lo mismo ocurre en los partidos políticos, incluso los gobiernos —en especial si están formados por una coalición de distintos partidos—: las declaraciones contradictorias y los consiguientes desmentidos son una de las principales fuentes de noticias para los periodistas. Cada parte tiene que poner en la discusión sus legítimos intereses y puntos de vista para llegar a un mejor equilibrio. Se

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tiene que evitar a toda costa que cada cual tire por su lado, actuando de forma que las otras áreas parecen más un competidor que un cliente. Toda la energía dedicada a estas luchas y malos entendidos es el agua que se pierde a litros y que no llega en forma de servicio al cliente. Hay que aplicar exactamente la misma lógica al cliente interno que al externo, lo que significa identificarlo —aunque parece obvio, a veces no lo es tanto—, conocerlo y darle lo que necesita, sorprendiéndolo y seduciéndolo. La mentalidad y la cultura de servicio tienen que empezar dentro de la propia organización, dando ejemplo, de lo contrario nunca se reflejará óptimamente hacia fuera. En síntesis, la cultura del servicio al cliente significa que todos y cada uno de los colaboradores de una organización vayan, de forma entusiasta, en búsqueda de la satisfacción de sus clientes internos y externos. La expresión Gung-Ho es un barbarismo que se usa en EEUU (proviene del chino y son dos palabras que significan trabajo y juntos). Se emplea para definir un equipo que trabaja unido, entusiasta y alineado en dirección a un mismo objetivo. He usado esta expresión en el modelo C.L.I.E.N.T.E. E = Entender al cliente

En cuarto lugar, hay que conocer bien al cliente, entenderlo. Y puede ocurrir que, tras conocerlo, tengamos que adaptar nuestra estrategia para ajustarnos mejor a lo que necesita. Es importante tener esta modestia para adaptarse a las necesidades reales de los clientes, que además pueden cambiar a lo largo del tiempo, sin estancarse en una idea o concepto de negocio que para nosotros puede resultar brillante. Conocer al cliente significa entender la dinámica del mercado en el que nos movemos, así como los motivos explícitos e implícitos, racionales

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y emocionales, que le llevan a tomar una decisión respecto a en quién confiar para cubrir sus necesidades. De hecho, se tendría que conocer al cliente y lo que le rodea tan profundamente como para llegar a anticipar las necesidades reales que tendrá en el futuro, atendiendo a la evolución y tendencias del mercado. En este sentido, hay ejemplos como el de Olivetti, que tendría que haber anticipado la sustitución de la máquina de escribir por el ordenador personal, o Kodak, con el relevo de la cámara fotográfica tradicional por la digital. En ambos casos, tendrían que haber previsto los cambios, ya que seguían la lógica del avance de la tecnología, junto con la de las necesidades reales que los productos antiguos satisfacían del cliente. Y entender al cliente significa, al fin y al cabo, ser capaz de aportarle un valor real, que satisfaga sus necesidades reales. ¡Hay que evitar los periódicos de Iberia! Tenemos que tratar de dar al cliente un servicio innovador y distinto, único, etc. y que tenga sentido para él. N = Negocio

En quinto lugar, se tienen que tener en cuenta los aspectos económicos de la propuesta de valor que hacemos al cliente. Es decir, tener en cuenta los costes y los precios. Sea la actividad que sea, el producto o servicio que sea, el precio es importante. Y no sólo porque el cliente —sea del nivel adquisitivo que sea— lo tendrá en cuenta, sino porque es una de las herramientas de comunicación más potentes. Un precio muy bajo habla de la calidad del producto, aunque sea injusto. Inevitablemente, casi todos pensamos que una ca-

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misa de Zara es de menor calidad que una de Armani, aunque ambas estén fabricadas en un taller textil de China. También tendemos a creer que un equipo de música de Bang&Olufsen tiene una calidad excepcional, supongo que para justificar su precio astronómico, aunque resulte que los realmente expertos nunca compran esta marca. El precio no sólo tiene que estar alineado con el servicio o producto, sino que debe reforzar su posicionamiento e imagen. Además, tiene que tener una relación rigurosa con el coste —al fin y al cabo, de esta relación depende la capacidad de generar beneficio y la supervivencia de la organización—. La organización tiene que tener argumentos sólidos suficientes para justificar un precio, sobre todo si es alto, ya que, de no ser así, se levantaría una barrera insalvable en su relación con el cliente. En definitiva, el vínculo de la organización con el cliente tiene que suponer un buen negocio para ambos, un claro win-win, ya que de otra forma sería insostenible y no generaría la confianza necesaria (ver el último punto). T = Tasar el valor del servicio

En sexto lugar, hay que medir o tasar el servicio. Uno de los principales obstáculos que impiden a muchas organizaciones enfocarse al cliente es que no existe una forma de medir la rentabilidad concreta de una mejora del servicio. Para un directivo, un ahorro es un impacto tangible e inmediato, mientras que una inversión en la mejora del servicio a los clientes es una promesa vaga de un posible beneficio futuro. ¿Adivinan con lo que suele quedarse el directivo si tiene que tomar una decisión de cómo usar unos recursos entre estas dos posibilidades?

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Es necesario medir el impacto del servicio y no es fácil, se tienen que que encontrar formas imaginativas y válidas de hacerlo. Y, una vez somos capaces de medirlo, hay que perseverar tenazmente en la mejora de este valor, dirigiendo los esfuerzos de servicio hacia las actividades que más claramente contribuyan a incrementarlo, no sólo a corto plazo sino también, y más importante, a largo plazo. Ciertas medidas pueden mejorar el valor hoy y castigar la confianza y, por tanto, la percepción de servicio y el negocio futuro con un cliente. Hay que evitar estas tentaciones, a pesar de las presiones que imponen los valores de la acción en bolsa, los bonus o las stock option. E = Experiencia única

Por último, en octavo lugar, hay que darle al cliente algo más. Todo lo anterior es necesario y nos llevaría a un nivel de servicio y satisfacción muy alto pero tenemos que ambicionar más: dar un servicio único, mejor que lo que existe hoy. Y para ello, hay varios elementos clave: generar confianza, ser auténticos, seducir al cliente y crear una experiencia de servicio única. El cliente tiene que tener una verdadera experiencia diferencial al tratar con nosotros, con nuestras personas.

Resumen Cuando un líder arranca un nuevo proyecto, necesita tener un plan. Y las cuatro columnas P.L.A.N. nos informan de una forma muy simple sobre el contenido básico de este proyecto. Al final, se trata que el líder se asegure de poder contestar a cuatro preguntas fundamentales:

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  ¿Tenemos una visión y una estrategia definidas, claras, ambiciosas pero realistas, simples de entender y conocidas por todos los interesados, dentro y fuera de la organización? Es decir, ¿sabemos hacia dónde vamos y cómo llegaremos allí? ¿Lo conocen todos en el colectivo?   ¿Tenemos a las personas adecuadas en los puestos adecuados y con la motivación adecuada para convertir esa estrategia en una realidad y alcanzar nuestros objetivos y la visión? Es decir, ¿tenemos a las personas que nos tienen que conducir y que tienen que contribuir a alcanzar los resultados definidos en nuestro plan?   ¿Tenemos los recursos (instalaciones, técnicos, económicos, etc.) necesarios o requeridos para implementar los planes definidos y ponerlos en práctica?   ¿Tenemos los planes de acción (con responsables, fechas límite y demás) necesarios para detallar, concretar e implementar la estrategia, garantizando la coherencia o alineamiento de todas las acciones? ¿Tenemos las herramientas —y la capacidad— para efectuar un seguimiento disciplinado y constante de cómo se desarrollan estos planes y cómo nos acercamos a la consecución de nuestros objetivos globales? Además, un buen líder deberá gestionar la relación y comunicación con cuatro niveles o grupos de interés distintos: la propia organización y sus colaboradores, los accionistas, los clientes y el resto de stakeholders. Estos grupos están definidos desde un punto de vista empresarial, pero podrían identificarse igualmente en otros tipos de organización. Por ejemplo, en el terreno político, serían los miembros del gobierno y la

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Capítulo II

3. Diseñar un plan que dé un propósito

administración, el partido al que pertenecen, los administrados-clientes a los que se deben y el resto de stakeholders, como proveedores o la sociedad en general, otros países, etc. Por otro lado, la organización tiene que mostrarse muy coherente en todas sus acciones y planes con su estilo de liderazgo o cultura, adaptando ésta de forma óptima a las necesidades que le impone su mercado. Y tiene que enfocarse al cliente y darle un servicio extraordinario y único, lo que tiene poco que ver con adular, dar más servicios innecesarios o gastar dinero en marketing. Se trata de conocer al cliente, entenderlo, ponerse en su lugar y no sólo satisfacer sus necesidades reales, sino anticiparse y sorprenderle, aportándole un valor real que haga que confíe en nosotros y nos permita seducirle para crear una relación estable y fructífera para ambos. Con todo ello, un buen L.I.D.E.R. tendrá un proyecto o P.L.A.N. sobre el que construir el C.A.M.B.I.O. que pretende conseguir. En el capítulo siguiente veremos esta última parte.

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4. El caso Synthon

Al igual que en el capítulo anterior, en esta última sección intentaré aportar ejemplos concretos de cómo se han trabajado las distintas columnas y conceptos del modelo P.L.A.N. en Synthon. No se trata de explicar acciones para que se puedan copiar, sino de entender mejor cómo se pueden traducir las ideas en la práctica y generar razonamientos que lleven a propuestas distintas adaptadas a la realidad concreta de cada organización.

Cómo desarrollar un propósito, una visión y una estrategia A principios de 2007 arrancamos una nueva etapa en Synthon. Tras unos años en los que se había construido exitosamente toda la infraestructura técnica, se habían hecho las grandes obras de remodelación hasta contar con unas instalaciones punteras, se habían puesto en marcha y alcanzado velocidad de crucero en las principales actividades (producción e I+D) y se había conseguido el nivel de calidad requerido (la aprobación de la Food and Drug Administration —FDA— de Estados Unidos), se planteaban nuevos retos. Nuestra central en Holanda consideró oportuno hacer un relevo en la dirección general de Synthon y éste fue el detonante para empezar una fase nueva en la empresa. El primer punto a subrayar es que entramos en esta nueva etapa en el marco de un cambio importante: un relevo en la dirección de la compañía, un nuevo plan de negocio del Grupo y un cambio de la imagen corporativa (logo y demás). Todo esto

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ayudó a que se creara la sensación de estar realmente cambiando de fase, de algo nuevo que crea expectativas, miedos o incógnitas pero que mejora la predisposición de las personas a escuchar. Tener un propósito

Para empezar, necesitábamos definir el propósito de esta nueva etapa, nuestro proyecto. Se hizo de la siguiente forma. Como punto de partida, se tomó el business plan del Grupo Synthon que, justamente en ese momento, se había actualizado y reeditado. En él se marcaban los objetivos a largo plazo de la empresa, las prioridades estratégicas y las principales líneas que definirían el negocio y la organización en los siguientes años. Sin embargo, Synthon es una multinacional pequeña y no funciona a base de planes centrales que se imponen a las filiales, todo lo contrario: se confía y se da mucha autonomía a cada filial para que actúe a su forma y contribuya a los objetivos globales de la mejor manera que sepa. Esto no sólo deriva de los principios y valores de Synthon, sino que es bastante lógico porque cada filial tiene una actividad muy distinta al resto, así que los especialistas en encontrar la mejor manera de optimizar esas actividades son sus respectivos responsables, más que algún departamento central en Holanda. Partiendo del plan del Grupo para los próximos años, nos hicimos las siguientes preguntas: ¿qué tenemos que aportar nosotros desde Synthon y cuál es la mejor contribución posible por nuestra parte? ¿qué necesitamos para poder hacer efectiva esta contribución? ¿cómo estamos ahora respecto al punto óptimo en el que seríamos capaces de dar esa contribución máxima? ¿cuál es el gap entre la situación actual y la óptima? ¿cómo podemos llegar a ese punto óptimo desde donde estamos hoy?

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Capítulo II

4. El caso Synthon

Las respuestas nos llevaron a definir un plan estratégico para Synthon, desplegado a partir del plan del Grupo al que, por supuesto, teníamos que alinearnos perfectamente, pues éste es precisamente nuestro objetivo como empresa: existimos para dar unos determinados servicios de producción, desarrollo farmacéutico, logística y soporte a nuestro Grupo. Ésta es nuestra misión. De hecho, se puede ser más concreto: nuestra misión es aportar un servicio extraordinario en nuestro negocio —medicamentos—. Y la explicación de qué significa un servicio extraordinario viene dada por el mapa estratégico que veremos un poco más adelante. Si ésta es nuestra misión, nuestra visión u objetivo estratégico es, en una frase, reinventar —o redefinir— el referente. Es decir, queremos ser capaces de ofrecer a nuestros clientes, en primer lugar nuestro Grupo y en última instancia a nuestros clientes finales —los laboratorios farmacéuticos que comercializan los productos que nosotros hemos desarrollado y fabricamos mediante sus redes comerciales—, un servicio tan excelente que no exista actualmente. No sólo tan bueno como el que hoy pueda ser el referente, sino más allá de las expectativas actuales y que hoy no entre dentro de lo que es habitual ni posible. Esto significa que tenemos que alcanzar unos niveles de perfección en los procesos de trabajo, en la eficiencia en desarrollarlos —y, como consecuencia, en los costes— y en nuestra actitud de servicio —en nuestro compromiso y motivación, que es la base de ella— que va más lejos que la que puede mostrar cualquier otra empresa actual. Tener una estrategia

Es fundamental definir el servicio que tenemos que dar, de forma muy clara y simple, para garantizar a los clientes:

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I. Que cumplamos los planes, es decir, que entreguemos los

productos que nos han pedido en la fecha acordada o que acabemos los proyectos de desarrollo —I+D— exitosamente, en el tiempo previsto. II. Que la calidad sea la requerida. Los productos o los desa-

rrollos tienen que cumplir los estrictos estándares de calidad que imponen las autoridades sanitarias más exigentes del mundo. III. Que los costes sean competitivos, frente a la competencia

superagresiva de los últimos años y los países de costes muy bajos como la India. IV. Que contemos con las tecnologías adecuadas para fabricar

y desarrollar de la forma más eficiente posible, además de tener el conocimiento y el know-how necesarios para hacer un uso óptimo de estas tecnologías. V. Que seamos flexibles para atender peticiones urgentes o

fuera de los leadtimes habituales. VI. Que nos ganemos su confianza mediante nuestros resulta-

dos, comunicación óptima, transparencia y actitud. Necesitamos personas con una óptima aptitud y actitud, así como una excelente horizontalidad o cooperación entre áreas y departamentos. Obteniendo el máximo nivel de cada uno de los puntos descritos, se consigue un servicio óptimo y a la altura de lo que expresábamos en la visión. Hay que tener en cuenta que hay aspectos contradictorios como flexibilidad y bajo coste u otros y que, por tanto, optimizarlos en paralelo es el gran reto que casi ningún competidor alcanza.

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Capítulo II

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Para explicar todo esto, que constituiría la estrategia o el cómo vamos a conseguir nuestra visión, de forma muy visual, simple, clara y entendible en un par de minutos, usamos el mapa estratégico que muestra la imagen. Se divide en tres dimensiones: servicio al cliente, profesionalidad y personas/actitud. Como veremos, son nuestros tres ejes principales de valores. Se parece a un mapa estratégico de Robert Kaplan y David Norton —creadores del sistema de indicadores Balanced Scorecard— pero adaptado a nuestra empresa y necesidades.

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Cada elemento del mapa es un objetivo estratégico, que se puede medir con los indicadores que se elijan. Las flechas ayudan a leer el mapa y, para que sea más intuitivo, está estructurado de forma que se lee de izquierda a derecha, como un texto. El mapa dice: nuestro objetivo final es dar un servicio excelente, alineado con las necesidades reales de nuestros clientes. Esto se consigue cumpliendo las 6 condiciones que acabamos de explicar en los párrafos anteriores. Para obtener la excelencia necesitamos la máxima horizontalidad, coordinación o servicio interno excelente y tener personas con la aptitud y actitud adecuadas.

Es importante destacar que el mapa muestra muy claramente un aspecto clave: la única ventaja competitiva que podemos obtener proviene de las personas. No podíamos marcarnos como objetivo, por ejemplo, tener máquinas, calidad o costes mejores que otros posibles competidores o plantas de producción. No es realista ni tiene sentido —un fabricante en la India, por ejemplo, tendrá, casi por definición, unos costes más bajos de mano de obra, materiales, etc.—. La única forma en la

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que podemos ser mejores es a través de nuestras personas, su motivación y su compromiso, que nos lleven a hacer las cosas mejor y más rápido que los demás, a dar un servicio exquisito, a conseguir nuestros retos. De ahí la importancia que hemos tenido que dar a las políticas de capital humano, motivación, valores, etc. Comunicación de la misión, visión y estrategia

A través de la misión, visión y mapa estratégico, pues, somos capaces de explicar de forma muy simple lo que somos, a dónde queremos llegar y cómo lo tenemos que hacer. En un póster que está colgado por toda la empresa —en cafeterías, despachos, halls, etc.— tal y como se ve en la imagen, explicamos nuestro negocio y nuestras aspiraciones, de forma visual, intuitiva, clara y fácil de recordar para cualquiera, junto con los valores y las prioridades estratégicas de cada año. Evidentemente, el póster es sólo un recordatorio. Estos conceptos se han explicado a todas las personas de forma colectiva, por áreas, por departamentos, individualmente y en distintas ocasiones y se seguirá insistiendo y recordándolo, hasta que realmente esté interiorizado por todos. Es crucial que todos nuestros colaboradores sepan qué hacemos y qué pretendemos conseguir, para que puedan contribuir al máximo y estar siempre alineados con este proyecto en su día a día. Y aunque parece muy simple, quizá demasiado, es el resultado de un profundo análisis de las claves de nuestro negocio y de las necesidades reales de nuestros clientes, hasta llegar a un esquema muy sencillo pero que recoge todos los aspectos importantes. Lógicamente, para desplegar todo su contenido requeriría una explicación larga y detallada de cada uno de los objetivos que, por motivos de espacio y porque no es el objetivo de este libro, no hacemos aquí.

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Cómo mejorar la organización La organización de Synthon ha cambiado mucho en esta nueva etapa. Se han emprendido acciones para adaptarla a las necesidades reales de nuestro plan estratégico:   Cambios estructurales. Como muchas organizaciones, cuando arrancamos una nueva etapa, nos encontramos con una serie de problemas, escondidos bajo la apariencia de un razonable orden y lógica. Había algunos puestos poco definidos y/o creados a medida de algunas personas, departamentos organizados de una forma que tenía motivos más históricos que prácticos para hacer frente a las necesidades reales del negocio, etc. Como veremos más adelante, cada departamento había creado su propio plan estratégico alineado con el de la empresa, definiendo su misión y visión, y había trabajado las necesidades de sus clientes internos y externos, así que usamos esta base para analizar la organización. La clave fue hacer este análisis de forma profesional y objetiva, priorizando la organización óptima en lugar de las personas, y comunicándolo de forma muy transparente. El resultado fue una suma de muchas pequeñas acciones que, en realidad, transformaron la organización de forma profunda y extensa. En algunos departamentos sólo se realizaron ajustes sobre la base existente; en otros se cambió totalmente la lógica de su estructura; se reubicaron personas y recursos desde algunos departamentos a otros cuando fue preciso; se ajustó la dimensión de algunos departamentos para adaptarla a la actividad y ámbito real de responsabilidad, que en ciertos casos también fue preciso revisar. No entraremos a explicar casos concretos porque sería muy largo poner el contexto necesario para entenderlos bien. En el recuadro adjunto explicamos un ejemplo del

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departamento de envasado, que nos permitirá entender mejor a qué tipo de cambios nos referimos.

El trabajo en el departamento de envasado, en la etapa anterior al cambio, se realizaba por operarias que eran asignadas, diariamente y de forma aleatoria, a una línea. En el caso de avería o paro de las máquinas, se llamaba a los mecánicos. Los responsables de la operación eran el personal de calidad, que se había desplazado a la fábrica, y los trámites burocráticos asociados a la producción eran realizados por los coordinadores. A partir del cambio estratégico, se establecieron equipos fijos por línea, que rotan cada 6 meses. Las operarias se hacen responsables de toda su actividad: además de fabricar, cambian formatos, hacen pequeñas intervenciones en averías menores, se encargan de la burocracia y controlan la calidad. Han pasado de ser operarias, con un sistema de trabajo del siglo XIX, a ser responsables de un proceso. La motivación y forma de trabajo es tan distinta que hoy se consigue envasar casi el doble en volumen que en el periodo anterior. La eficiencia ha subido de forma espectacular, los costes han bajado en consecuencia y la calidad se ha mantenido o incluso mejorado. Un ejemplo claro del impacto de la organización en la motivación y los resultados, así como de la necesidad de atreverse a cambiar rutinas anteriores y confiar en la capacidad de las personas para crecer y asumir mayores retos.

El objetivo de todas estas acciones era conseguir un organigrama 100% claro, sin ninguna situación indefinida, que explicara a la perfección el ámbito de responsabilidad de cada departamento, sin ningún solape ni vacío entre ellos, y que respondiera óptimamente a las necesidades reales definidas por el plan o proyecto de la empresa. La lección aprendida en este proceso

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es que no hay que temer los ajustes en una organización. Muchas de las situaciones poco claras anteriores resultaban de no haber afrontado de forma directa y clara ciertos problemas que afectaban a personas. Al hacerlo, nos dimos cuenta que en casi todos los casos se entiende y acepta porque es lógico. A pesar de cambiar gran parte de la organización, no hubo mal ambiente ni problemas, todo lo contrario: muchos cambios eran recibidos con caras de ¡ya era hora de que se solucionaran estos temas y se impusiera la lógica! Una organización tiene que tomar como principios fundamentales la claridad y la simplicidad. La solución más lógica y simple suele ser la que mejor se aceptará por parte de las personas afectadas.   Comités estratégicos. Al reorganizar nuestra estructura, quedaban muy bien definidos los departamentos y áreas, pero teníamos miedo de que, a pesar de ello, como en muchas otras empresas, éstos se desarrollaran como silos y hubiera falta de coordinación o disputas entre ellos. Nos inventamos una solución que no habíamos visto en otras empresas y que nos pareció adecuada: la creación de comités estratégicos. Es otro ejemplo de adaptación de cada proyecto a las necesidades específicas de cada colectivo. No se trata de copiar, sino de pensar cómo mejorar tu situación y, cuanto más propia sea la solución, normalmente mejor aceptación y resultados tendrá. Los comités estratégicos están formados por distintos jefes de departamento —unos 5-6 en cada uno— y liderados por un director de área —la dirección general forma parte de ellos pero no los lidera—. Su objetivo es estar al frente de una prioridad estratégica de la empresa. Se crearon 5 comités: el de servicio a cliente, el de eficiencia/costes, el de calidad, el de comunicación y responsabilidad social corporativa —RSC—, y el de gestión del talento.

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El comité de gestión del talento parte de un paradigma de trabajo distinto del de la mayoría de empresas: el talento no es escaso y hay que atraerlo y retenerlo. Es abundante y está en casi todas las personas de Synthon. A menudo está oculto, así que hay que desarrollarlo, motivando y haciendo crecer a las personas para que lo afloren. Para conseguirlo, el comité identifica los puestos clave, dibuja el mapa de talento de Synthon, analizando la organización regularmente persona por persona, y definiendo planes individuales de crecimiento. Estos planes incluyen muchas acciones (formación, coaching, estancias cruzadas en otros departamentos, etc.) y gestiona las promociones verticales y horizontales, siempre de acuerdo con los responsables de las áreas afectadas. Cabe señalar que las promociones horizontales son clave para ir construyendo un grupo numeroso de personas con una visión amplia de la organización. En 2006 el número de vacantes cubiertas con promociones internas era de un 2%, en 2009 fue de un 33%. Se ha potenciado al máximo la promoción interna y los resultados son muy positivos: más motivación general porque se ven posibilidades de desarrollo y porque las personas se adaptan mejor y más rápido a los nuevos puestos.

La idea es que sean grupos en los que se piense, discuta y marque las principales líneas de actuación para cada uno de estos temas. No son comités ejecutivos, sino más bien think tanks en los que se define nuestro punto de vista y la aproximación a estas prioridades estratégicas —por ejemplo, qué significa y cómo se concreta la implementación en Synthon del servicio al cliente o la excelencia en costes—, que se deberá traducir en acciones que se implementarán en diferentes departamentos. Los comités estratégicos consiguen un tratamiento más homogéneo, coordinado y transversal de las prioridades y acciones, y evitan que cada departamento reinvente cómo implementar-

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las y gestionarlas. Estos grupos de trabajo, además, nos han permitido aprovechar mucho más las capacidades de los jefes de departamento, que tienen la oportunidad de participar en la dirección de una prioridad estratégica de la empresa, con un ámbito global, que va más allá de su departamento. Este desempeño les hace adquirir una visión mucho más amplia y elevada, constituyendo una fuente de motivación adicional. Estos comités, que empezaron como un experimento, han adquirido una dinámica propia muy rica, que les ha consolidado como un elemento característico de nuestra empresa y ya necesario para su buen funcionamiento. Por otro lado, son equipos que garantizan que los temas prioritarios para la empresa son gestionados con toda la dedicación y relevancia necesaria, y que su avance es regular y controlado independientemente de que la dirección u otras personas se encarguen de ellos, así que dan mucha fuerza, solidez y continuidad a la organización. Sería demasiado largo explicar qué hace cada comité, así que a modo de ejemplo sólo cito muy brevemente en un recuadro lateral algún detalle del comité de gestión de talento.   Exigencia y responsabilidad. Desde el primer momento, cuando empezamos a explicar los objetivos y características de la nueva etapa, hicimos mucho hincapié en la corresponsabilidad: la empresa pretendía mejorar muchas cosas y tratar de dar mucho más a las personas, pero esto no era gratis, y las personas tenían que estar a la altura de su responsabilidad individual. Somos muy exigentes en la demanda de un nivel de aptitud y, sobre todo, actitud ejemplar por parte de nuestros colaboradores. Queremos darlo todo como empresa para quien esté a gusto en nuestro proyecto y dispuesto a comprometerse y aportarnos mucho. A quien no esté dispuesto, no podremos

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tolerarlo: se tendrá que hablar de forma clara y afrontar el problema, poniendo todo de nuestra parte para mejorarlo. En caso de que el colaborador no quiera o pueda hacerlo, no será posible continuar demasiado tiempo en esta situación. El gráfico siguiente muestra los datos de rotación voluntaria (personas que se marchan de la empresa voluntariamente), involuntaria (despidos) y total (suma de ambas):

La línea superior refleja la rotación total, suma de las otras dos. La línea que arranca en 2005 de un valor cercano al 7% expresa la rotación voluntaria, es decir, el porcentaje de personas que sobre el total de la plantilla dejan la empresa por su propia voluntad. Y la línea que arranca en 2005 de un valor cercano al 3% muestra la rotación involuntaria —despidos—. Como se observa claramente, la rotación voluntaria ha caído en picado a partir de 2007 —desde casi un 7%, nivel en el que estaba en el período 2005-06 y en años anteriores—, lo que parece demostrar que la gente está a gusto en la empresa en esta nueva etapa —conclusión que refuerzan otros indicadores que

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Liderazgo peregrino

iremos mostrando—. Sin duda, la crisis puede haber influido en el hecho de que en el último año menos gente cambie de empleo (por si acaso, viendo como está el panorama y el mercado laboral), pero las cifras son suficientemente claras y bajas como para ir más allá de esta única causa. Sin embargo, la rotación involuntaria ha crecido. Esto se explica por el aumento del nivel de demanda: subimos el listón de exigencia, no sólo en aptitud y resultados, sino en actitud y valores, y ciertas personas no lo superaron. El efecto es curioso: en la etapa anterior se exigía y se despedía menos, sin embargo, más gente dejaba la empresa voluntariamente, es decir, se marchaba más gente válida y se quedaban más personas sin la aptitud o actitud óptima. En la nueva etapa se exige más y, a pesar de ello, como también se da mucho más, casi nadie abandona la empresa por su propia voluntad. La situación actual es el ideal que cualquier empresa desearía: no se marchan colaboradores que se desea retener y se exige a todos estar a la altura. Podría parecer muy agresivo, pero en realidad el número de despidos por año es muy bajo, así que la situación general es positiva y en muy pocos casos se llega a una situación lamentable como es un despido. No obstante, al principio de esta nueva etapa se tuvieron que afrontar situaciones conflictivas históricas y, por ese motivo, el número de despidos creció en esa fase.

Cómo mejorar la gestión de activos o recursos En relación a la A de P.L.A.N., se han llevado a cabo distintas acciones, entre las que podríamos destacar las siguientes:

158

Capítulo II

4. El caso Synthon

  Instalaciones. Las instalaciones de Synthon son antiguas, fueron construidas en los años 1970s. Tras una intensa remodelación entre los años 1999 y 2006, al comenzar la nueva etapa se contaba con unas instalaciones remodeladas y en perfecto estado. Sin embargo, tenían dos importantes problemas: 1) la distribución de espacios era anticuada, a base de muchos despachos cerrados e individuales, lo que no sólo era muy ineficiente, sino que iba muy en contra de la cultura abierta y comunicativa que pretendíamos implementar; y 2) eran modernas, bonitas y cómodas, pero frías y estándares, sin aspectos que fueran únicos y mostraran nuestra personalidad. A partir de ahí arrancamos una serie de medidas destinadas a ir remodelando paulatinamente los espacios, por una lado, creando open spaces y eliminando muchos despachos individuales y, por otro, cambiando aspectos de la decoración para dotar a las instalaciones de más calidez y personalidad. Estas acciones implican una inversión relativamente elevada y, lógicamente, no pueden tener una prioridad superior a otros temas productivos y operativos, así que el plan que hicimos al respecto era a largo plazo y todavía se estaba implementando en el momento de la redacción de este libro. El objetivo de estas acciones, que para según quien podrían parecer superfluas, es importante: queremos conseguir que las personas en Synthon se sientan, también a través del entorno de trabajo en el que pasan muchas horas al día, más cómodas, con un espacio más suyo, más divertido, más cálido, sugerente, creativo y original. Las imágenes de la página siguiente muestran algunos ejemplos de espacios abiertos nuevos y algunos detalles decorativos, o sea, algunos espacios antes y después de las remodelaciones.

159

Liderazgo peregrino

La decoración de las paredes se basa en herramientas de trabajo habituales y motivos elegidos por parte de las personas de cada departamento, consiguiendo crear un ambiente más personalizado y propio, además de cálido y original. También se sustituyeron los típicos directorios que indican los departamentos ubicados en cada planta por otros que, cumpliendo la misma función, aportan, de nuevo, un aire distinto, original y único.   Recursos técnicos. Prácticamente todos los recursos técnicos (equipos, maquinaria, utillaje, etc.) son nuevos, y, además, procedentes de proveedores europeos de reconocido prestigio. Partíamos, pues, de una base muy buena. Sin embargo, el sector y nuestro negocio en particular, está cambiando muy rápidamente. Se están acabando los productos de volumen muy grande y se tienen que fabricar cada vez más un número mayor de productos de menor volúmen. Sin ir más lejos, en Synthon hace pocos años fabricábamos sólo 4 productos y llenábamos la fábrica. Actualmente necesitamos fabricar entre 7 y 8 productos para llenarla. Es posible que, en unos años, estemos fabricando al menos 10-12.

160

Capítulo II

4. El caso Synthon

En I+D el impacto es idéntico: hay que desarrollar más productos porque su volumen de ventas es menor, así que el número de proyectos en marcha se ha multiplicado en los últimos años. Esto no sólo exige un mayor esfuerzo de nuestro equipo, que tiene que ser mucho más eficiente y conseguir más con los mismos recursos, sino que tiene un impacto brutal en las operaciones y las tecnologías. Muchos equipos y máquinas, así como flujos de trabajo, fueron diseñados y adquiridos para trabajar con pocos productos de volumen grande, y ahora no son óptimos para el nuevo escenario. Así, pues, el progresivo cambio de coyuntura operacional nos obligó a emprender un concienzudo y detallado análisis de las posibilidades de renovación y mejora de nuestros recursos técnicos: estudiamos las características de todos nuestros equipos, su vida útil, su rendimiento actual y futuro en un escenario distinto, las posibilidades de adaptación y mejora tecnológica, el incremento de rendimiento que estas mejoras supondrían y su impacto en los costes, la rentabilidad y el retorno de todas las posibles inversiones, etc. Con todos estos datos realizamos un plan a largo plazo que estamos implementando y siguiendo de cerca, para irlo ajustando a un sector que cambia muy rápido y a una empresa que, en consecuencia, va variando sus necesidades concretas. Aparte del objetivo directo de este ejercicio, hemos obtenido de él un gran conocimiento de nuestros recursos o activos técnicos que ha resultado extremadamente útil, porque en nuestro negocio, la óptima elección de tecnologías y equipos es un factor clave de éxito. En síntesis, el proveedor de servicios productivos y de I+D que tenga las tecnologías más usadas y que cubra un mayor abanico con menos equipos y, por tanto, sa-

161

Liderazgo peregrino

que mucho más provecho de ellos, adquiere una gran ventaja porque las inversiones y los costes de amortización asociados son enormes.   Recursos económicos. Como explicábamos antes, Synthon es, de hecho, un centro de coste. No tenemos actividad comercial y no generamos ventas directamente. Nuestro cometido es ser lo más eficientes y baratos posible al realizar nuestras actividades de producción, I+D, logística y demás. Por eso, dentro de las actividades financieras, el control de gestión y de los recursos económicos es clave para nosotros. Por ejemplo, la disciplina presupuestaria o la gestión de costes de fabricación son tareas financieras muy relevantes, mientras que la negociación con bancos para conseguir financiación no lo es, ya que nos financiamos de los recursos de nuestro Grupo, prácticamente como única fuente. En los últimos años, como parte esencial de los objetivos de la nueva etapa, se han trabajado muy duramente los aspectos económicos y financieros, no sólo mediante herramientas y metodologías apropiadas, que en muchos casos ya estaban implementadas en la etapa anterior, sino creando y desarrollando una sensibilidad adecuada hacia ellos. En este sentido, los siguientes datos reflejan algunos de los resultados relevantes conseguidos comparando los últimos años:

162

Capítulo II

INDICADOR

COSTES / PRESUPUESTO

Coste de producción (coste total de producción / comprimidos fabricados + envasados)

4. El caso Synthon

2006

2007

2008

2009 ene-jun

6,2

3,1

2,9

2,9

100

50

47

47

1114

523

586

1.1

2.6

2.5

Resultado de producción (€x000 ahorros sobre coste estándar) Resultado de compras (ahorros relevantes, millones €, precio inicial vs precio final) Desviación presupuesto opex (gastos) vs. gasto real

10%

-8%

-2%

Crecimiento presupuesto opex (gastos) vs. año anterior

18%

9%

8%

8%

-38%

-21%

Desviación presupuesto capex (inversión) vs. inversión real

El primer indicador es una medida global de costes —costes totales entre los comprimidos totales fabricados y envasados—. No se trata del coste de fabricación de ningún producto en particular, pero da una idea de relación coste/volumen que, como es obvio, tiene mucho que ver con los costes particulares de cada producto. No obstante, para calcular cada uno de éstos se requiere conocer sus componentes: una ruta de fabricación y una lista de materiales que tiene asignados unos costes directos —mano de obra, coste de los materiales, amortizaciones directas, etc.— e indirectos —resto de overheads o gastos generales de producción no imputables directamente al producto—. Tomando la línea inferior, es decir, base 100 en 2006, en estos dos últimos años este indicador baja a más de la mitad. Tomando costes de productos concretos, la media de reducción de costes de fabricación en estos dos años es de entre un 30% y un 40%.

163

Liderazgo peregrino

Este resultado es realmente espectacular, lo cual indica, para qué engañarnos, que antes éramos muy malos en el tema. En realidad, nunca se había tratado el tema económico y de costes como una prioridad en las etapas anteriores. Se había explicitado que las prioridades eran otras —poner en marcha las actividades, conseguir un volumen suficiente de producción, alcanzar un nivel de calidad muy alto, etc.— y que los costes no estaban entre ellas. No obstante, del análisis estratégico inicial de la nueva etapa se desprendía que era uno de los temas más importantes en nuestro negocio y, por tanto, pasó a adquirir el estatus de prioridad estratégica: si queríamos sobrevivir y tener éxito en los próximos años necesitábamos perentoriamente tener unos costes muy competitivos. Partíamos de una situación muy negativa, éramos un fabricante y desarrollador bueno, pero muy caro. El esfuerzo realizado ha sido enorme. Al arrancar desde muy abajo, siempre hay medidas obvias y fáciles que permiten mejorar mucho. También ha habido mucha imaginación, colaboración de todos los niveles organizativos y una voluntad de cambio de sensibilidad y esfuerzo difíciles de explicar en pocas palabras. En este momento estamos mucho mejor situados, aunque todavía no es suficiente. Nos queda mucho por mejorar y cada vez es más difícil, porque las acciones fáciles ya están hechas y, como siempre, es mucho más complicado pasar de bueno a excelente que de malo a bueno. Afortunadamente todavía tenemos muchas ideas previstas en el plan estratégico del comité de eficiencia y costes —que gestiona y lidera estos esfuerzos— y que, sin duda, contribuirán a seguir mejorando. Otros indicadores de la tabla anterior muestran el resultado de producción, que es la desviación de los costes reales en comparación con los estándares, es decir, con un mismo volumen

164

Capítulo II

4. El caso Synthon

fabricado —el volumen viene dado por lo que nuestro Grupo nos pide fabricar—, qué resultado hubiéramos tenido si los costes hubiesen sido exactamente los estándares definidos en el presupuesto y comparándolo con el coste real observado. No tenemos el dato de 2006 porque no es comparable la forma en que se calculaba, pero hubo una pérdida (el coste real fue mayor que el estándar). En cambio, en los dos años y medio siguientes ha habido ahorros significativos. También el resultado de compras ha crecido mucho, gracias a la negociación desarrollada por este departamento. Y los cuatro últimos indicadores muestran la disciplina presupuestaria, midiendo la desviación entre el presupuesto y la realidad, tanto en gastos como en inversiones, y el incremento de cada año respecto al anterior en el presupuesto de gastos. En los años anteriores a la nueva etapa, con bastantes fluctuaciones, era habitual tener desviaciones respecto al presupuesto —gastar e invertir más de lo que se había previsto— y, además, crecer mucho de un año al siguiente. En la nueva etapa se ha impuesto una férrea disciplina presupuestaria, que nos ha permitido tener ahorros cada año en real respecto al presupuesto y crecer menos de un año al siguiente. Hay que tener en cuenta que la empresa sigue creciendo rápidamente, así que los gastos e inversiones no pueden crecer mucho menos de un año al siguiente.

Cómo realizar una implementación y un seguimiento más efectivos Respecto a la N de P.L.A.N., hemos hecho un gran esfuerzo para que todas las acciones de la nueva etapa fueran lo más coordinadas e integradas posible, así como de un alto nivel de

165

Liderazgo peregrino

profesionalidad. La integración y coherencia requieren una voluntad inequívoca y un esfuerzo constante: cada nueva idea y acción precisan un análisis de coherencia y se tiene que luchar contra la tendencia natural a que se desvíen de su propósito original y comprometan esa coherencia, entrando en conflicto con otras medidas. Respecto a la profesionalidad, nuestra aproximación ha consistido en tratar de hacerlo todo lo mejor posible, siempre adaptado a una empresa de nuestro tamaño, posibilidades, características y a medida: no hemos tomado casi ningún modelo estándar, sino que basándonos en ellos hemos desarrollado las herramientas precisas que mejor se adaptan a nuestras necesidades. Cuadro de mando

Un ejemplo de la adaptación de herramientas es nuestro cuadro de mando. Nos basamos en las ideas del Cuadro de Mando Integral (CMI) —Balanced Scorecard— y modificamos algunos de los principios de Kaplan y Norton para que se ajustaran a lo que queríamos exactamente. En este sentido, por poner un ejemplo, usamos nuestros tres ejes de valores como perspectivas, en vez de las cuatro que propone el CMI. Estos cambios han supuesto un esfuerzo mucho mayor: es más fácil pedir a un consultor externo que venga y te ayude a implementar una herramienta estándar, que diseñarla y desarrollarla por entero. No obstante, estamos convencidos que el resultado merece la pena, ya que usamos herramientas que se perciben como mucho más nuestras y útiles, y pocos pueden estar en contra de ellas, ya que han participado de su elaboración e implementación. En el ejemplo del cuadro de mando, cuando se implementa un CMI estándar con consultores externos, se suele percibir como una imposición de la dirección, que quiere tener indicadores para controlar lo que está pasando y genera resistencias.

166

Capítulo II

4. El caso Synthon

Sin embargo, si se desarrolla internamente, dejando que los propios jefes de cada departamento escojan sus indicadores, se percibe como una herramienta que les facilita la gestión. De hecho, éstos indicadores miden los objetivos estratégicos alineados con los de la empresa, así que siempre serán los más útiles también para dirección. La imagen muestran un pantallazo de la aplicación de Synthon, para ilustrar mejor su funcionalidad. En una pantalla inicial de la aplicación el usuario puede ver un resumen de los indicadores, proyectos y desviaciones destacadas. La aplicación contiene también los mapas estratégicos de cada departamento, mostrando los resultados de los indicadores y proyectos asociados a cada uno de los objetivos del mapa. Y para cada indicador, se puede ver una gráfica de la historia de resultados en los últimos meses, así como el valor actual del mes en curso.

167

Liderazgo peregrino

Resultados conseguidos en algunos indicadores clave

En varias secciones anteriores hemos mostrado alguna tabla con resultados de indicadores, obtenidos a través de este cuadro de mando. La siguiente tabla muestra, a modo de ejemplo, otros resultados de indicadores clave (de nivel corporativo, también hay indicadores a nivel de cada departamento en los que no entraremos) que no hemos mencionado hasta ahora:

CALIDAD

DESARROLLO

SUPPLY

PRODUCCIÓN

INDICADOR

168

2006

2007

2008

2009 ene-jun

Volumen de producción de sólidos (millones de comprimidos)

798

980

936

393

Productividad de sólidos (x000 comprimidos fabricados/horas mano de obra)

29,3

32,0

31,6

32,4

100

109

108

111

Volumen de envasado (millones de blisters)

37

44

47

29

Productividad de envasado (blisters envasados/horas mano de obra)

979

1227

1252

1326

125

128

135

Fiabilidad de las entregas (% órdenes entregadas a tiempo/total órdenes)

90%

94%

95%

Flexibilidad (% órdenes pedidas antes del plazo acordado entregadas a tiempo)

49%

57%

67%

Nº proyectos I+D acabados a tiempo

100

4

6

9

6

1439

1586

2073

991

Productividad QC+Est. (análisis realizados /horas de mano de obra disponibles)

8,5

9,3

11,1

11,0

100

109

131

129

Reclamaciones de calidad (nº reclamaciones / lotes fabricados)

4,8%

4,5%

4,6%

4,3%

Desviaciones de calidad (OOS confirmadas /lotes fabricados)

5,7%

4,4%

6,0%

4,6%

Volumen de análisis realizados en QC+Estabilidades

Capítulo II

4. El caso Synthon

Algunos datos que se pueden destacar: los incrementos de productividad en base 100 de sólidos y envasado, lógicamente complementarios a las reducciones de coste conseguidas, porque fabricamos mucho más con los mismos recursos; el incremento de fiabilidad en las entregas hasta un 95% —es un elemento esencial del servicio a cliente—, que es todavía más destacable porque va acompañado de un gran incremento de flexibilidad (sería fácil entregar más órdenes a tiempo reduciendo la flexibilidad, o sea, no aceptando pedidos fuera del leadtime habitual, pero no es el caso, sino al contrario, entregamos mejor y con leadtimes medios inferiores); el enorme incremento de output en I+D —hemos pasado de hacer 4 proyectos por año a haber terminado 9 en 2008 y 6 en sólo medio año 2009, con muy pocos recursos más—; el incremento de productividad en los laboratorios, a niveles similares a los de producción; un notable decremento de desviaciones de calidad, aunque el número de reclamaciones no ha disminuido tanto como desearíamos (las reclamaciones tienen una gran diferencia temporal, las que recibimos hoy son de productos fabricados meses y hasta uno o dos años antes, por eso los esfuerzos tardan más tiempo en traducirse en resultados). En conjunto, nos ha incluso sorprendido la magnitud y ritmo de la mejora. Casi todos los indicadores clave han mejorado y a un nivel muy destacable. Quiero aclarar que no he elegido los indicadores que han mejorado, no se trata de hacer publicidad. Al contrario, querría destacar la increíble capacidad de mejora que se desarrolla cuando todas las personas tienen claras las prioridades y están motivadas para contribuir de forma alineada a los objetivos comunes. Insisto que la rapidez y espectacularidad de la mejora no entraba ni en nuestros mejores escenarios, pensábamos conseguir algunos objetivos ya alcanzados en, por lo menos, 4-5 años. Esta es una de las

169

Liderazgo peregrino

razones que subyace en el esfuerzo de hacer este libro: animar a cualquier organización a llevar a cabo un camino similar de mejora, sabiendo que pueden obtener resultados tan positivos y rápidos. Reuniones de cierre mensual de directivos

El cuadro de mando ha sido muy útil, pero no ha sido la única herramienta de seguimiento, de hecho ha habido muchas otras. Cabe destacar lo que llamamos la reunión de cierre mensual. Se trata de una reunión que hacemos a principios de cada mes, que ocupa una mañana o un día entero —depende de la agenda de temas a tratar— a todos los directivos, y en la que se aprovecha para realizar un seguimiento detallado de cómo se van implementando los planes y qué resultados estamos obteniendo. Finanzas presenta los estados financieros de cierre de cada mes, y se analizan y comentan los aspectos más relevantes: resultado económico, evolución de los volúmenes de producción y las ventas a nuestro Grupo, resultados de producción y costes, evolución de los inventarios —stocks—, principales ratios financieros, etc. En esta parte aprovechamos para ir creando cultura financiera a muchos de los directivos, que tienen una formación y perfil muy técnico. De esta manera, todos nos acostumbramos a ver el resultado final financiero de las acciones y decisiones que tomamos durante nuestro día a día. En otras secciones de la reunión se analiza el presupuesto de gastos operativos e inversiones en cada departamento, viendo si hay desviaciones negativas y, en este caso, comentando posibles causas y soluciones; se presenta el resultado de los indicadores de cada departamento, viendo los que están bien y mal posicionados; se muestra el grado de avance de los proyectos estratégicos de cada departamento —cada uno elige unos pro-

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Capítulo II

4. El caso Synthon

yectos o acciones que serán las prioritarias y más importantes del año—. De esta forma, conseguimos que, con muy poco trabajo —todo esto sale de una aplicación informática—, los resultados de cada departamento queden claros y se muestren en público, delante de todos los demás. Evidentemente, esto genera una alta sensación de transparencia y ,a la vez, de responsabilidad: a nadie le gusta salir en la foto como el que tiene desviaciones presupuestarias, indicadores mal situados o que no avanza en sus proyectos, así que desde que hacemos la reunión se han redoblado los esfuerzos. Puesto que es una de las únicas ocasiones en las que las agendas y viajes nos permiten estar todos los directivos reunidos cada mes, aprovechamos para comentar temas muy diversos, no detalles del día a día, sino propuestas y temas globales, que cualquiera de los asistentes puede incluir en la agenda del día. Finalmente, realizamos otra sección fija que me parece particularmente interesante: cada mes, dos o tres departamentos exponen lo que llamamos best practices, es decir, cosas que creen que han salido muy bien o merece la pena explicar, de forma que, por un lado se conozca mejor lo que hacen otros —y se respete y valore más el trabajo del resto— y, por otro lado, se puedan sacar ideas de mejora que otros puedan aprovechar. De la misma forma, también analizamos algunos errores cometidos durante el mes, no para buscar culpables, sino para sacar lecciones de ellos y evitar que ocurran de nuevo. Con todo ello, buscamos convertirnos en una organización que aprenda de sus propios logros y equivocaciones, que seamos conscientes y reflexionemos sobre lo que hacemos bien y mal y, en base a esta reflexión, vayamos mejorando constantemente. Es nuestro particular tiempo de autoanálisis, como el de una persona cuando se mete en la cama y analiza cómo ha ido el

171

Liderazgo peregrino

día, de qué se siente orgulloso, qué cree que ha hecho mal, etc. En conjunto, fomentamos ser una organización abierta, transparente, eliminando cualquier miedo a hablar constructivamente de los errores, etc.

Cómo crear una cultura de servicio al cliente Como hemos visto en la definición de la misión, visión y estrategia de Synthon, la empresa fue creada y existe en el Grupo Synthon para dar un servicio de desarrollo y fabricación de fármacos. El objetivo estratégico de la organización es este servicio. Por eso, era fundamental implementar una cultura de enfoque al cliente sólida, extraordinaria. Y hemos desarrollado una iniciativa dedicada a ello. Cliente interno

En Synthon nos gusta empezar a mejorar siempre desde dentro hacia fuera: primero, alcanzar un nivel de excelencia en lo que hacemos y luego ver qué otros elementos externos nos faltan para optimizar cualquier tema, evitando usar la excusa de estos elementos externos, que siempre es la más cómoda para justificar nuestros errores. Por eso, en la implementación del enfoque a cliente, quisimos empezar por mejorar el servicio al cliente interno: el que nos dábamos unos a otros dentro de nuestra propia organización. En primer lugar, identificamos los clientes internos de cada departamento. Y, una vez identificados, tuvimos que entender qué necesitaban de nosotros. Se construyó una matriz de relaciones proveedor-cliente —o mapa de servicio interno— y se hicieron presentaciones y charlas cruzadas entre departamen-

172

Capítulo II

4. El caso Synthon

tos para acordar qué necesitaban exactamente unos de otros. Aunque parezca evidente, si se prueba a hacer este ejercicio en cualquier organización, aparece una lista enorme de malos entendidos, de rutinas históricas y de pequeñas riñas sin sentido entre departamentos, que castigan de una forma inexplicable el servicio que se prestan unos a otros. Se pidió a todos los departamentos que calificaran el servicio que reciben de sus proveedores y, a raíz de estas puntuaciones, se acordaron planes de acción concretos para mejorar el servicio.

Los departamentos de Desarrollo Farmacéutico y Desarrollo Analítico pertenecen a áreas distintas, pero se relacionan íntimamente y se necesitan para hacer su trabajo. Antes del cambio, su relación era lamentable, se peleaban constantemente y se daban la culpa el uno al otro de la baja eficiencia y rendimiento de la I+D en Synthon. En la nueva etapa, tras 2 años de intenso trabajo para mejorar su relación (conociéndose mejor, definiendo las expectativas, haciendo actividades de team building, incrementando la comunicación y confianza entre ambos, etc.), su interacción es prácticamente modélica y los resultados en la actividad de I+D han mejorado espectacularmente. Se trata de un ejemplo evidente de cómo el servicio al cliente interno y la relación entre departamentos se puede trabajar y mejorar, además de impactar directamente en los resultados. Hay otros casos similares en Synthon. Las típicas rencillas entre departamentos que se dan en casi todas las empresas. Se pueden eliminar y, con ellas, las pérdidas de energías y esfuerzos asociadas.

El objetivo profundo de todas estas acciones era acabar con una cultura, típica de la mayoría de organizaciones, en la que los departamentos se critican entre ellos en los pasillos y las

173

Liderazgo peregrino

cafeterías, sin realmente afrontar los problemas concretos que les permitirían mejorar el servicio que se dan unos a otros. Esta disputa habitual entre departamentos conseguimos sustituirla por una actitud profesional y abierta, en la que el mejor conocimiento mútuo —de los méritos y dificultades que cada uno tiene en su quehacer diario— fomenta el respeto y la confianza en los demás. Con esta base, se comentan sincera y constructivamente los problemas que se van detectando, para mejorar el servicio de unos a otros, entendiendo que, al final, lo que se está mejorando es el servicio global que la organización es capaz de dar a los clientes externos y que es la base de la supervivencia y el éxito de todos. Cliente externo

Por otro lado, se pidió a nuestros clientes externos, en este caso, nuestros compañeros de Holanda, que nos puntuaran también como proveedores. De sus respuestas y comentarios nacieron unas conversaciones muy enriquecedoras que sirvieron para mejorar una larga lista de pequeños detalles de nuestra relación y, con ello, mejorar mucho el servicio que les damos y su percepción de él. Una cultura de servicio arraigada

En paralelo a estas acciones, se impulsó la implementación de una cultura arraigada de servicio a los clientes en todos y cada uno de nuestros colaboradores. Se han llevado a cabo muchas acciones: formaciones en todos los niveles organizativos, charlas en cada departamento, reuniones desde dirección, distintos workshops para trabajar el significado de servicio en nuestra empresa y en cada departamento, un evento corpora-

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Capítulo II

4. El caso Synthon

tivo —más adelante hablaremos con detalle de los eventos— dedicado… para hacer entender que el servicio depende tanto de los resultados como de la percepción de servicio de un cliente, que se construye en cada uno de los contactos que se tienen con él: cada e-mail, cada llamada, cada reunión, cada ocasión cuenta para causarle una impresión u otra. En definitiva, hemos tratado por todos los medios de crear un ADN de servicio en todas las personas de nuestro colectivo, y seguimos empeñados en ello. En tan solo dos años, hemos pasado de no haber hablado nunca de la cultura o el enfoque de servicio al cliente en Synthon, a tener un nivel de concienciación y voluntad de servicio por parte de casi todos nuestros colaboradores muy alto. ¿Suficiente? Seguramente todavía no. Vamos por el buen camino, pero nos falta avanzar más hasta ser un ejemplo de servicio extraordinario, porque nuestro objetivo es crear un vínculo entre departamentos y con nuestros clientes externos extraordinario, único, irrepetible. Queremos crear la sensación de que nadie nunca podría dar un mejor servicio y, por tanto, que no sólo nos elegiría como proveedor, sino que no nos sustituiría por nadie. Algunos resultados objetivos

La medición del nivel de satisfacción de los clientes internos —entre departamentos de Synthon— y externos —nuestra matriz holandesa— la seguimos realizando una vez al año. Estas encuestas valoran el nivel de servicio recibido en un gran número de temas, que constituyen las bases de la relación entre ambas partes, y también valoran intangibles más subjetivos como la comunicación o la sensación de satisfacción general. Hay una importante componente subjetiva en ellos, pero al fin y al cabo reflejan lo importante: la opinión del cliente.

175

Liderazgo peregrino

En cualquier caso, los resultados se muestran en la siguiente tabla de indicadores. Cabe señalar que faltan varios valores en años anteriores porque, como se ha explicado, el servicio al cliente se empezó a trabajar sólo en la nueva etapa. No obstante, la mejora es clara, si bien parece caer ligeramente en 2009 aunque, según comprobamos tras analizar el resultado para entender lo que había detrás, se debe básicamente a un cambio realizado en la escala de medición —pasamos de una escala de 4 puntos a una de 5— con lo que la tendencia es a que se obtenga una curva de resultados más centrada en el centro, desplazando la media un poco hacia atrás, así que con la misma escala anterior lo más probable es que el resultado hubiese sido algo más alto:

CLIENTE

INDICADOR

2006

2007

Satisfacción cliente externo (nuestra matriz, media del cuestionario anual) Satisfacción cliente interno (media cuestionario anual)

56%

2008

2009 ene-jun

68%

75%

78%

77%

Por otro lado, en el cuestionario del análisis de clima también hay preguntas relacionadas con el espíritu de equipo y la relación entre departamentos — indicadores muy ligados al servicio al cliente interno, no al externo —. La siguiente tabla muestra la evolución claramente positiva de algunas de ellas, exceptuando la última, el resultado de la cual nos preocupó en el último análisis de clima realizado. Se trabajó profundamente para averiguar las posibles causas e implementar todas las soluciones para evitar un mayor retroceso:

176

Capítulo II

TRABAJO EN EQUIPO

4. El caso Synthon

2007

2008

2009

Puedo contar con el apoyo de las personas que forman mi equipo

7,7

8,6

8,4

Las personas que forman mi equipo están implicadas con los valores y objetivos de Synthon

5,3

7,9

7,8

Gracias al trabajo en equipo se alcanzan los objetivos de Synthon

6,6

8,3

8,4

Existe un buen grado de relación entre las personas que forman mi equipo de trabajo, sea cual sea el nivel jerárquico

7,6

7,9

8,2

Colaboramos activamente entre departamentos, primando los intereses de la compañía sobre los del departamento

5,7

8,4

8,0

177

Capítulo III C.A.M.B.I.O.

5. Construir un entorno de cambio

Como decíamos al principio, liderazgo es cambio. Un gran líder no es un mantenedor de la situación actual, sino que guía a un colectivo, a través de un cambio, hacia un futuro mejor. Por eso, la máxima expresión del liderazgo es un cambio profundo de modelo de negocio, de cultura o de estructura de una organización. Así pues, el P.L.A.N. del L.I.D.E.R. tiene que concluir en un cambio, cuyo contenido intentaremos desarrollar a través del siguiente modelo:

Se trata de nuevo de una matriz, cuyas columnas son los elementos que definen el cambio y las filas, los niveles a los que es aplicable. En realidad, este modelo describe un cambio que deberían realizar muchas organizaciones de cualquier tipo, con el objeto de realizar una transición desde su estado actual hasta lo que debería ser el paradigma de una organización del siglo XXI. Estas organizaciones obsoletas se caracterizan por estar más o menos ancladas en unos principios antiguos:

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Liderazgo peregrino

estructura jerárquica; departamentos bastante estancos —silos—; desaprovechando mucho talento que queda escondido por la desmotivación, los controles internos y los rígidos procedimientos; de talante muy funcionarial; con alta aversión al riesgo y a la innovación, etc. Las organizaciones que quieran liderar en nuestros tiempos tienen que basarse en los principios descritos a continuación. Se trata de un cambio asentado en conceptos simples que, sin embargo, generan unos resultados milagrosos.

C = Confianza El primer elemento del cambio que tiene que resultar de un buen proyecto de liderazgo es la confianza. Antes hemos hablado de ella y es un elemento tan importante desde todas las perspectivas del liderazgo que he considerado oportuno dedicarle algo más de espacio y un modelo propio. Vivimos una época, como se ha comentado repetidamente debido a la crisis financiera mundial, marcada por la falta de confianza. Por ejemplo, no confiamos ni en los políticos ni en los empresarios. No creemos que ninguno de ellos, o casi ninguno, tenga buenas intenciones. Somos cínicos, mercantilistas, creemos que para dar hay que recibir algo a cambio y, si puede ser, más de lo que se ha dado, y no concebimos que demasiadas personas estén dispuestas a contribuir si no es en estas condiciones. La falta de confianza destruye un colectivo, una sociedad. Si no confiamos en los demás no hay una verdadera convivencia, no compartimos, no colaboramos. Es más, el mismo sistema financiero y económico se basa en la confianza: la bolsa, el consumo, los préstamos interbancarios, el comercio

182

Capítulo III

5. Construir un entorno de cambio

internacional, etc. dependen de la confianza y cuando ésta cae, se desploman, como la crisis se ha encargado de demostrar. La confianza es la base de una comunidad, que está formada por individuos que deciden convivir con otros voluntariamente, porque confían en ellos y creen que juntos les puede ir mejor que separados. Es también la base de una pareja: cuando se rompe la confianza se termina la relación. Es el pegamento que mantiene unidas a las personas, el hormigón sobre el que se construyen las relaciones humanas, el lubricante que hace funcionar fluidamente los mecanismos de un equipo y una organización. Al confiar en los demás, cada uno aporta lo suyo, se requieren menos controles, se delega información y poder, crece la eficiencia, etc. Sin embargo, sin confianza todo esto se destruye. En definitiva, si un líder no es capaz de generar un entorno de confianza, no puede arrancar un cambio con éxito. Un modelo sobre la confianza

Dada la enorme importancia de la confianza, como elemento clave generador de cambio en la dirección que un buen líder necesita, he dedicado un modelo propio a este concepto. Este patrón intenta explicar los pilares básicos sobre los que se construye la confianza. Cuando tomamos contacto con un líder —aplíquese también en otros casos como un médico, un arquitecto o una pareja—, confiaremos en él o ella si reconocemos su capacidad basada en conocimientos, experiencia, habilidades, etc., es decir, si le creemos capaz. También nos generará confianza el nivel de compromiso que tenga respecto al colectivo y el proyecto, su sentido de la responsabilidad, su empeño en la mejora conti-

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Liderazgo peregrino

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Capítulo III

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nua, la transparencia, hablar claro de las cosas buenas y malas, no prometer lo imposible y siempre cumplir lo que se promete, sin hacer promesas vagas, confusas o parciales que acaban generando casi siempre malos entendidos, es decir, gestionando correctamente las expectativas. Es evidente que los resultados conseguidos por el líder, es decir, su historial de éxitos, también nos ayudan a confiar más en él, porque nos aportan mucha credibilidad. Y desde luego, si vemos buenas intenciones estaremos más predispuestos a confiar. Un aspecto muy importante es la atención que el líder presta a las personas: si tiene un interés genuino por ellas, las escucha, las conoce, las respeta, es leal, es capaz de ponerse en su lugar y entenderlas —empatía— , así como de defender sus puntos de vista sin imponer ni herir —asertividad— , etc. hace crecer la confianza en él. La humildad y el realismo al afrontar los problemas, sin dilatarlos ni posponerlos, sin otorgarles ni más ni menos importancia de la que tienen, también contribuye a generar confianza. Al igual que tratar de hacer las cosas siempre bien a la primera. En este sentido, en el caso de que el líder se equivoque —muestra su lado más humano—, tiene que admitirlo, pedir disculpas, corregir lo antes posible las consecuencias del error resarciendo a los afectados y aprender de ello para que no se repita. Todo ello convierte la equivocación en una fuerte razón para confiar más en él. Por último, confiamos en el líder si actúa y hace lo que dice y, sobre todo, si entre sus hábitos está la misma práctica de la confianza, es decir, si confía en los demás. La confianza es capaz de crear profecías autocumplidas. Concretamente, cuando se confía en otra persona, se depositan grandes esperanzas en

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ella y se le hace saber. El resultado es que casi siempre acaba haciendo honor y estando al nivel de esa confianza. Incluso llega a conseguir cosas que nunca había creído poder alcanzar. Es tal la potencia de sentirse depositario de la confianza de otras personas que implica una obligación moral, que casi todos sentimos, y es la motivación para estar a la altura de las circunstancias y devolver lo que nos han dado. Hay muy pocas personas que, al confiar en ellas, nos defrauden y se aprovechen de esta confianza. A estas personas hay que apartarlas rápidamente del colectivo porque no merecen la pena pero, a pesar de la decepción que provocan, no podemos hacer una ley diseñada para delincuentes: la mayoría reaccionan muy positivamente al darles confianza y consiguen demostrar ese efecto Pigmalión —o profecía autocumplida—, así que los efectos positivos superan de forma incomparable las decepciones cuando actuamos confiando. El autor estadounidense Stephen Covey describe la confianza, de forma muy clarificadora, como una cuenta corriente —cuyo saldo es el grado de confianza— a la que se le pueden hacer ingresos o retiradas de efectivo. Haciendo un paralelismo, los comportamientos comentados a raíz del modelo —hablar claro, afrontar los problemas, aclarar las expectativas, obtener resultados, etc.— son ingresos que incrementan el saldo de confianza, mientras que las actitudes contrarias son retiradas de efectivo que lo reducen. En cualquier caso, la confianza es el primero de los pilares sobre los que se tiene que sustentar el cambio que tiene que hacer un líder.

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A = Alineamiento La segunda columna de C.A.M.B.I.O. hace referencia al alineamiento, que sería parecido a la coherencia que hemos explicado al final del modelo P.L.A.N. En concreto, todos los esfuerzos que se hagan durante la implementación del proyecto de liderazgo tienen que ser complementarios, de manera que se refuercen unas acciones a otras, sin restarse efectividad. Todos los movimientos tienen que seguir la misma dirección. Vale la pena recordar la metáfora que usamos anteriormente para el servicio al cliente: el acueducto en el que, si cada pieza encaja perfectamente con las demás, posibilita un caudal de agua amplio y regular, que lleva a un mejor servicio a los clientes. Por el contrario, en caso de que haya desencajes porque las piezas están desajustadas, se va perdiendo agua por el camino y los resultados finales son mucho menores. El alineamiento se puede desarrollar con las siguientes ideas:   Autenticidad. Cuanto más adaptado esté el proyecto al contexto y a las circunstancias concretas de una organización, más alineamiento se conseguirá. Las personas tendrán una mayor sensación de que sus esfuerzos encajan naturalmente con sus necesidades reales y, por lo tanto, estarán más dispuestas a contribuir. La autenticidad, que también hemos comentado anteriormente, es una sensación necesaria para un buen proyecto de liderazgo, ya que contribuye a que el proyecto sea percibido como único y propio de cada uno de los participantes.   Integración. Cuando, desde cualquier tema que se trate en una organización, se acabe llegando a las mismas ideas centrales —que son las estratégicas del proyecto—, sabremos que estamos en el buen camino. No sólo se tienen que sincronizar

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todas las ideas, proyectos y acciones, sino que todas las herramientas y sistemas desplegados en la organización tienen que integrarse. Si, por ejemplo, se está intentando implementar una cultura basada en la cooperación entre personas y el sistema salarial recompensa por encima de todo la consecución de objetivos individuales, algo falla. Estamos dando estímulos contradictorios que se contrarrestan, lo que acabará creando cinismo respecto a la cultura (dicen que hay que cooperar pero el dinero es para los individualistas). Si realmente queremos que la cultura cooperativa sea una realidad, tenemos que fomentar el alineamiento integrando todas las herramientas utilizadas (salario, evaluación de desempeño, indicadores, presupuesto, etc.).   Cultura. Enlazando con el ejemplo anterior, la forma de crear un alineamiento espontáneo —o lo más natural posible, además de fomentarlo con la integración de proyectos, herramientas y sistemas— es desarrollando una cultura propia, que ayude a crear en la organización un sentido de comunidad, un verdadero espíritu de equipo. La cultura de un colectivo se define a través de sus valores, es decir, de los criterios de decisión prioritarios que llevan a las personas a comportarse de una forma determinada y que, al final, se convierten en el carácter o la personalidad de la propia organización y que hacen reconocible al colectivo. Hay empresas, ONG o partidos políticos de los que todo el mundo sabe cómo son y cómo actúan las personas que forman parte de ellas, hasta el punto de reconocer a estos individuos, incluso, cuando ya han dejado esas organizaciones, porque se impregnaron de esa fuerte cultura. Cada organización tiene su cultura, desarrollada de forma consciente o espontánea, más arraigada o menos, pero la tiene. Cuanto más sólida y reconocible dentro y fuera de la or-

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ganización sea esta cultura, más espíritu de equipo tendrá, y por tanto, más alineamiento: si los criterios básicos con los que todas las personas de la organización toman la mayoría de decisiones en su día a día son muy parecidos —por ejemplo, priorizan la ética, la practicidad, el ahorro, etc.—, todas estas desiciones siempre tendrán un denominador común, estarán alineadas e idealmente serán las más beneficiosas para el proyecto —siempre que la cultura y los valores se hayan elegido de forma coherente—. Un proyecto de liderazgo exitoso pasa necesariamente por la implantación de una cultura en el colectivo, que promueva unos valores y comportamientos acordes con los que necesita. Por ejemplo, si suponemos que un objetivo estratégico de una empresa es aumentar rápidamente sus ventas hasta situarse como líder de su mercado en pocos años, necesitará que sus miembros actúen de forma veloz, decidida y hasta agresiva o que tengan una gran ambición. Por el contrario, no lo podrá conseguir si los valores que definen su cultura fomentan el ser conservador, evitar riesgos o ser funcionario. Es evidente hasta qué punto los valores y los comportamientos que se derivan de ellos marcarán el nivel de alineamiento así como el éxito del proyecto.

M = Movilización Un cambio exitoso requiere un entorno de confianza y el máximo alineamiento, aunque todavía es insuficiente. Para que el cambio sea real, profundo y sostenible, tiene que llegar a transformarse el día a día de todas las personas del colectivo y tiene que conseguir movilizar las energías para que cada una de ellas contribuya al máximo de sus posibilidades. Las próximas ideas desarrollan la columna de la movilización:

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  Ilusión. Como hemos dicho antes, lo que hace mover a los seres humanos no son las rutinas ni los procedimientos. Por la mañana no nos levantamos de la cama de un salto para ir a cumplir unas funciones rutinarias, como cada día. Nos mueven las emociones y los valores. Nos levantamos de madrugada ansiosos por hacer algo que nos ilusiona, algo que nos llena y merece que invirtamos nuestro tiempo y esfuerzo. Por eso, es totalmente necesario que el proyecto de cambio sea ambicioso y que suponga un reto que provoque pasión. Este es un de los mayores desafíos de un buen líder, ser capaz de generar ilusión. Nuestros políticos se quejan de la apatía de la gente, pero ¿acaso alguno de ellos ha sido capaz de proponernos un proyecto de futuro que nos apasione y nos haga mover del sofá? ¿han hecho algo más allá de criticarse unos partidos a otros y decir palabras vagas y frases hechas por asesores de marketing que pueden sonar bonitas y totalmente hipócritas?. Los empresarios y directivos se quejan de la falta de compromiso de los trabajadores, pero ¿acaso muchos de ellos han sido capaces de ofrecer un proyecto de futuro del que todos se puedan sentir partícipes, que les haga sentir que merece la pena implicarse y dar más de lo que darían a cualquier otra empresa? Un líder puede buscar excusas y repartir culpas, pero el caso es que todas las personas anhelan sentirse apasionadas, también en el plano profesional —en el que ocupan muchas horas de su vida—. La energía y la pasión son contagiosas y, si un colectivo no las siente, casi siempre es debido a que el proyecto y el líder no están a la altura.   Urgencia. El sentido de urgencia es un complemento necesario a la ilusión: sin él no hay prisa, todo puede esperar a mañana. Por este motivo es imprescindible crear suficiente sentido de urgencia para el proyecto, ya que, junto a la ilusión, será

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una palanca muy eficaz para movilizar energías. Una forma efectiva de crear sentido de urgencia es la utilización de las amenazas, es decir, exponer los problemas que podrían acechar y poner en peligro a la organización si no cambia y no consigue los objetivos del plan. La movilización en tiempos de crisis, como son las guerras y las catástrofes naturales, es evidente en cualquier sociedad. Obviamente, estas amenazas tienen que ser reales —en caso contrario, sería una manipulación muy negativa—. Por otro lado, no se puede andar siempre con amenazas para mover a la gente. Si fuera así, pasaría como en el cuento de Pedro y el lobo, es decir, que las amenazas dejarían de ser creíbles. Por suerte o por desgracia, en tiempos convulsos en todos los sectores económicos, no es difícil encontrar los problemas potenciales en el entorno de cada colectivo, para contar con este complemento para movilizar. Es importante tener en cuenta que la amenaza nunca tiene que superar a la ilusión, sólo se debe utilizar como un apoyo secundario, o se generará una movilización cautiva del miedo, que frenará en seco cuando la amenaza desaparezca.   Responsabilidad. Por último, la movilización nace también del sentido de responsabilidad. Para ser más precisos, lo que en inglés se llama accountability y que tiene difícil traducción: responsibility son las tareas o trabajos que debo hacer y accountability es poder responder por esos trabajos que hago, que se me puedan pasar cuentas por ellos. En Europa hay una excesiva y peligrosa tendencia a disminuir la responsabilidad individual. Alguien, la empresa, el Estado, quien sea, nos tiene que dar lo que necesitamos: tenemos derecho universal a vivienda, salario, medicinas y hospitales, etc., ¿pero qué hacemos para merecerlo, es suficiente haber nacido en Europa y pagar los impuestos que nos tocan? Todos queremos una vida cómoda con casas, coches, televisores y otros gadgets, salud

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y servicios. La profesión más deseada por los jóvenes es la de funcionario. ¿Son estas dos cosas compatibles? ¿es sostenible una sociedad como la nuestra, con poca gente que arriesgue, emprenda y cree empleo? ¿qué lugar ocupa la responsabilidad individual para ganarse lo que uno recibe? ¿quién pagaría la factura de una sociedad del bienestar si no se crean suficientes negocios para ofrecer empleo? En un colectivo o una organización, para que pueda darse un cambio exitoso, no hay otro camino que el de la responsabilidad individual. El líder y la organización tienen que dar a las personas, y éstas tienen que responder en forma de compromiso y con su máxima contribución. Si cada uno, en su pequeña parcela de aportación, no lo da todo, la cadena empieza a ralentizarse. Cada persona tiene un determinado círculo de influencia a su alrededor, una zona en la que puede cambiar las cosas con sus acciones. Hay quienes permanentemente se quejan de lo que está fuera de este círculo, dando la culpa de las cosas a todos menos a ellos. Sin embargo, si cada uno se centrara en el interior de su círculo y actuara para mejorar las cosas a su alrededor, no sólo la globalidad mejoraría enormemente, sino que el círculo de influencia de cada persona aumentaría. Cuando uno se centra en la zona exterior y se queja de todo, se convierte en un amargado al que nadie escucha ni quiere a su lado, por lo que reduce el círculo de su influencia. En cambio, si mejora la zona interior, los demás ven que sabe cómo hacer bien las cosas y le escuchan, así que su influencia crece. Usando la manida frase de J.F. Kennedy, hay que exigir a las personas que no piensen solamente qué puede hacer la organización por ellos, sino también qué pueden hacer ellos por la organiza-

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ción. Se tiene que hacer un llamamiento a la acción y potenciar ésta al máximo: para cambiar hay que actuar, cada persona debe hacerlo, en su mayor o menor ámbito de responsabilidad.

B = Balance/Equilibrio Para que un proyecto óptimo de liderazgo consiga un cambio tiene que respetar unos determinados equilibrios entre varios extremos, tres de ellos especialmente importantes:   Dirección. Un proceso de cambio requiere una dirección clara: una cabeza visible —el líder— junto con un grupo entusiasta y con las ideas muy claras al frente del proyecto. Las dudas, los golpes de timón demasiado frecuentes, los cambios constantes en el proyecto, más allá de los lógicos y necesarios ajustes, no son compatibles con la implantación de una determinada cultura y el alineamiento de esfuerzos hacia unos objetivos comunes, porque crean dispersión y caminos paralelos que se van llevando agua del acueducto. No obstante, el proyecto no puede ser unipersonal sino que tiene que ser compartido. Encontrar este primer equilibrio, entre la falta de dirección clara y un proyecto demasiado personalista, es fundamental y requiere de un esfuerzo importante de comunicación para lograr comprensión y apoyos, así como involucración de las personas en la definición del proyecto.   Ambición. Un cambio requiere pasión, sentido de reto y de urgencia. Tiene que ser muy ambicioso, si no lo es será percibido como una rutina más, algo no urgente, que puede esperar y rápidamente se diluirá entre las aguas del día a día. Sin embargo, si el proyecto es una utopía inalcanzable, tan ambiciosa que es simplemente imposible, rápidamente se entiende que los

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esfuerzos son en vano y cesan, se pierde la ilusión y puede tener un efecto rebote hacia, incluso, un mayor cinismo que antes de empezar. Se ha quemado un cartucho y se han puesto más dificultades para que el colectivo crea en otro proyecto posterior. El propósito, la visión y los objetivos del proyecto tienen que ser muy elevados y, a la vez, parecer alcanzables. Se tienen que fraccionar todos los planes en pequeños pasos que generen pequeños éxitos, que se podrán celebrar y reforzarán la credibilidad del plan y el nivel de compromiso de las personas hacia el mismo. Si un líder realmente es pionero, innovador y quiere llegar donde quizá nadie antes ha llegado, hará falta arraigar en el colectivo la creencia de que nada es imposible, de que todo se puede mejorar y se puede ir tensando la cuerda, sin romper el equilibrio hasta llegar a crear la sensación de utopía que hunda los esfuerzos que se habían movilizado.   Tiempo. El tercer equilibrio importante en un proceso de cambio está entre la precipitación y la excesiva lentitud. Si un proyecto nunca da prisas y se llega a ralentizar tanto que se pierde momentum, se derrite la ilusión inicial y se pierde la visibilidad del proceso. Sin embargo, si se quiere hacer todo a la vez, se colapsan los recursos y se queman etapas en la precipitación, llegando a agotar a las personas, que se empachan de proyecto y dejan de ser efectivas. Se trata de mantener un gran fuego vivo, ni quemando toda la leña de golpe ni permitiendo que se apague constantemente por falta de ella. Este equilibrio no es fácil de conseguir porque ,si un proyecto es compartido por el colectivo, tiene vida propia y desarrolla acciones y esfuerzos espontáneos que se suman a los que ya estaban diseñados por el líder. El tempo del proyecto se tiene que gestionar de forma muy hábil: controlar regularmente el nivel de exigencia para no relajar demasiado la tensión ni permitir que alcance

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cotas inasumibles para las personas en las que impacta. Y, por cierto, lo mismo es aplicable al líder: típicamente tiene un altísimo volumen de trabajo pero si llega a ser tanto que se queme, dejará de ser efectivo y provocará un bloqueo del proyecto.

I = Implementación Hemos hablado de ejecución anteriormente, refiriéndonos a que un proyecto de cambio nunca podrá ser exitoso si no hay una gran capacidad de traducción de las ideas en hechos y resultados. Tratando de añadir algún concepto y no repetir demasiado, la implementación podría desarrollarse en las siguiente ideas:   Despliegue. El primer paso para la ejecución de un plan es que éste se despliegue en cascada por toda la organización. Los objetivos estratégicos de nivel más alto tienen que convertirse en objetivos operativos en cada parte de la organización y llegar, incluso, a traducirse en objetivos de cada una de las personas del colectivo. Es como si diéramos a cada pieza de un puzzle las instrucciones de cómo encajar y formar una imagen global que tenga sentido. Cada parte de la organización tiene que tener su propio plan —objetivos, indicadores, iniciativas, presupuesto, etc.—, siempre alineada con el global. Cuanto más claramente se definan las expectativas respecto a cada parte de la organización —qué se espera de ellos y cómo tienen que contribuir— y más se planifique y profesionalice la ejecución de cada uno de estos planes, mejor funcionará el despliegue. Además, todo ello ayuda a que los responsables de estas partes de la organización sean percibidos como mejores líderes, porque tienen su propio proyecto, que tiene que estar bien alinea-

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do con el global y que puede ser gestionado como un verdadero P.L.A.N. Por otra parte, el despliegue requiere cortar los planes en pequeñas partes, con objetivos a corto plazo que nos permitan ir obteniendo pequeñas victorias que reforzarán mucho la convicción del colectivo en relación al proyecto. El paso de ideas a convicciones e incluso creencias, necesario para el éxito y sostenibilidad del proyecto, no se alcanza sólo con grandes objetivos a largo plazo sino que éstos tienen que poderse dividir en planes más cercanos y alcanzables a corto plazo, que refuerzan la urgencia e ilusión.   Delegación. Una vez el despliegue está hecho y los objetivos de cada parte y persona están claros, es necesario dar a cada persona lo que necesita para poder efectivamente contribuir en lo que se le ha pedido. Es frecuente en organizaciones ver bonitos planes teóricos de delegación que, sin embargo, no se aplican porque las personas que se supone que deben decidir y hacer ciertas cosas no cuentan con los medios necesarios para hacerlo. Delegar no sólo significa decir a partir de ahora esto lo harás tú, implica encomendar algunas responsabilidades, además de tareas, —no todas, ya que entonces es traspasar el problema para librarse de él— y formar, dar la información, recursos, poder y autonomía necesarios a la persona, para que pueda llevar a cabo su cometido óptimamente. Se trata más de lo que en inglés se llama empowerment que de simple delegación.

Un despliegue efectivo exige, por tanto, un correspondiente proceso de delegación para ponerlo realmente en marcha. Y tras haber delegado, dar rienda suelta: permitir que las personas aporten, piensen, creen cosas nuevas; dar libertad para que hagan pruebas, se equivoquen e inventen. La maravillosa sorpresa para el líder es que, si lo hace, se superarán sus expectativas y habrá una explosión de creatividad e ideas para que el

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cambio avance mejor. En conclusión, habrá creado un cambio autosostenido, no empujado por él.   Medición. Todos los objetivos tienen que ser concretos — recordemos los principios S.M.A.R.T.— y medidos para que sean palpables. Es bueno recordar que, para poder mejorar de forma continua, es absolutamente necesario medirlo todo y realizar un seguimiento cercano de los resultados que se van obteniendo, actuando diligente y firmemente cuando se registran desviaciones negativas. En capítulos anteriores ya hemos desarrollado estas ideas.

O = Obstáculos Para terminar, hay que hablar de los obstáculos. Un proceso de cambio profundo conlleva, inevitablemente, constantes problemas, errores, situaciones inesperadas, crisis más o menos relevantes y, probablemente lo más importante, siempre genera muchas resistencias: hay pesimistas, críticos y enemigos dentro de casa. De hecho, podríamos decir que las principales dificultades vendrán, casi siempre, de las personas. En un colectivo es imposible que haya uniformidad de criterio —y, sabiendo la importancia de la diversidad, no sería tampoco sano, estaríamos ante una secta—, así que, ante un cambio importante, las personas reaccionarán de formas distintas. Tipos de reacción de las personas ante un cambio

Simplificando, podríamos definir cuatro tipologías de reacción, resumidas en la matriz. Por una parte, las personas se clasifican según su grado de buena fe, es decir, el grado de confianza en que los líderes del proyecto actúan con buenas

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intenciones y ganas de cooperar e involucrarse. Por otra parte, las personas se valoran según su grado de acuerdo con el cambio, bien sea consciente —porque se entiende la dirección y el contenido del cambio y se está de acuerdo con él— o inconsciente —tratándose de una persona de naturaleza curiosa, poco conservadora, que no piensa que todo tiempo pasado fue mejor ni mira con escepticismo cualquier cambio. Veamos sus características particulares:

I. Los wait&see: en principio creen en las buenas intenciones

del líder, aunque su mentalidad más conservadora o ciertos desacuerdos con aspectos del cambio, les hacen esperar inicialmente y comprobar si se confirman los buenos propósitos de éste. II. Los entusiastas: son positivos y están confiados en el cam-

bio, por lo que siempre lo apoyan de entrada y se vuelcan

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para contribuir en su implementación y desarrollo, incluso convenciendo a otros. III. Los terroristas —usamos esta palabra con un cierto humor

caricaturesco—: son conservadores y miedosos ante cualquier cambio. Además, no confían en los líderes ni quieren involucrarse, quedándose al margen y criticándolo todo. IV. Los opositores: creen que es necesario cambiar y, en princi-

pio, se muestran bastante de acuerdo con el cambio. Sin embargo, desconfían de los líderes y, por tanto, se oponen. Afortunadamente, si el colectivo no tiene un ambiente muy deteriorado, lo normal es que haya una mayoría con un grado más o menos elevado de buena fe, podríamos decir que entre un 80 y un 90% que, como mínimo, no se opondrán frontalmente al cambio y esperarán a ver. Los entusiastas iniciales no serán muchos más que un 10 ó 20% aunque, en poco tiempo, si los hechos van confirmando las buenas intenciones de los líderes y el acierto del enfoque del proyecto con resultados positivos, muchos wait&see se irán sumando a ellos, consolidando una amplia mayoría de personas positivas. Sin embargo, queda el 10-20% de personas con actitud negativa inicial, de los cuales la mayoría serán más o menos racionales y se podrá tratar de convencerlos. No obstante, una minoría —¿2-5%?, los números obviamente son aproximados— será activamente agresiva en contra del proyecto y los líderes —los terroristas, usando esta palabra de forma evidentemente un poco irónica—. ¿Qué hay que hacer con ellos? ¿Es un problema grave para el desarrollo del proyecto, puede llegar a bloquearlo? Depende mucho del contexto y tipo de organización, de la fuerza y cuan organizados estén, etc. En general, no podrán blo-

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quear el proyecto, pero sí que pueden ralentizarlo y perjudicarlo bastante: un grupo muy activo de críticos hace mucho ruido, y sugiere dudas razonables que hacen vacilar y comprometer menos a bastantes wait&see. Por estos motivos, es importante gestionar a estas personas adecuadamente. Y no hay muchas fórmulas mágicas para esta tarea. En síntesis, se trata de sumar cuantos más wait&see y opositores posibles a los entusiastas. Para conseguirlo se necesita una combinación de comunicación, explicar mucho, convencer, demostrar, etc., y tiempo, para que los hechos refrenden las palabras. Por otra parte, se tendría que minimizar a los terroristas reduciendo su número, aunque muchas veces es imposible reconducir ciertas dinámicas, o su impacto, evitando que sean un virus que se expande y que queden como casos aislados a los que no se presta más atención que la debida —tanto por parte de los líderes como del resto del colectivo—. En algunos casos esto comportará un despido y en muchos otros se reconducirá la situación. Afrontar y superar los obstáculos

En cualquier caso, la gestión de los obstáculos y problemas no sólo derivados de las personas, sino de cualquier tipo, es un elemento esencial del liderazgo, ya que no afrontarlos o minusvalorarlos podría generar un cáncer que consumiera rápidamente la vida e ilusión del proyecto. Para entender cómo hacerlo mejor se puede desarrollar esta columna O con las siguientes ideas:   Disciplina. En muchas teorías y artículos de liderazgo, parece que lo más difícil es que el líder adquiera las habilidades y competencias necesarias y sea capaz de arrancar un proceso de cambio. Sin embargo, ésta es la parte más fácil, es sólo el principio. Lo realmente complicado es mantener vivo un proyecto y salvar los muchísimos obstáculos que siempre surgen, con

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buen ánimo y manteniendo la ilusión. Éste es el verdadero reto con el que se enfrenta un buen líder. La disciplina es el primero de los tres elementos que permite empezar a conseguirlo. Una disciplina férrea: un líder tiene que mejorarlo todo, empezando por él mismo, su entorno, su proyecto, el colectivo al que se debe, etc. de forma constante, con una tenacidad a prueba de bombas, una perseverancia ejemplar y un empeño insuperable. No puede haber problema que detenga este motor ni que cree desánimo, tal tiene que ser el compromiso hacia el proyecto de cambio que se está llevando a cabo. En caso de no estar dispuesto a llegar hasta el final con todas las consecuencias, quizá más valdría no haber comenzado.   Celebración. El segundo elemento que ayuda a superar los obstáculos fomentando un optimismo constante es la celebración. En cualquier ámbito profesional —empresa, política, etc.— no sólo hay que ser ambicioso y constante, ¡también hay que divertirse! Pasamos demasiadas horas diarias en nuestra actividad profesional como para que sea aburrida y seria, todos deseamos pasarlo bien, y al hacerlo aumentamos nuestra capacidad de concentración y nuestro rendimiento. Es necesario que un líder cree un ambiente agradable, con mucho sentido del humor. Todo esto no va en contra de ser excelentes profesionales ni de trabajar mucho, como a veces se malinterpreta. No hay prácticamente ninguna actividad que no posibilite pasar un buen rato, además de hacerla bien. Y una de las mejores formas de divertirse es celebrando los éxitos y las fiestas de la comunidad. Celebrar los éxitos ayuda a incrementar la confianza en el proyecto y otorga visibilidad a los buenos ejemplos, las llamadas best practices: cosas bien hechas por alguien del colectivo, de las que todos los demás pueden aprender. Tener unas fiestas

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propias del colectivo rompe las rutinas, crea alegría y refuerza el sentido de comunidad. Las comunidades sociales humanas comparten una serie de características —creencias, valores, idioma, etc.— entre las que siempre hay unas fiestas distintas, propias, que celebran determinados eventos del colectivo. Se tienen que buscar motivos de celebración que, además, se perciban como propios, y que ayuden a reforzar la cultura, los valores y el proyecto de la organización. En este terreno hay que ser especialmente creativo y perder el miedo a lo distinto. De nuevo, si haces lo mismo que todo el mundo, obtendrás idéntico resultado, mientras que si haces cosas distintas y creas la sensación de pertenecer a un colectivo único y especial, obtendrás mucho más de las personas.   Mantener la llama. Por último, hay que mantener vivo el proyecto y la ilusión. Un cambio, por profundo y motivante que sea, tiene una energía inicial que dura alrededor de 2 ó 3 años. Después, si se gestiona mal y no se mantiene muy vivo, cae en una sensación de rutina que doblega mucho los esfuerzos extraordinarios. Cabe subrayar que los objetivos, si realmente eran ambiciosos y elevados, no se habrán conseguido todavía en este corto período de tiempo, así que estará en peligro el éxito del proyecto en sí mismo. Es extremadamente importante mantener la llama bien viva. No es fácil, se tendrá que hacer un esfuerzo constante de imaginación, que empieza por arriba: el líder y su grupo de responsables son los que, con su actitud del día a día y su convencimiento, darán los primeros síntomas de agotamiento del proyecto o, por el contrario, de revitalización y reencuentro de la ilusión, si así lo sienten de verdad. Por otro lado, se tiene que conseguir que las ideas iniciales se vayan convirtiendo en firmes creencias, a base de resultados que consoliden la fe que se puede depositar en ellas. Cuando esas ideas

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se hayan convertido en creencias, el cambio habrá arraigado y ya no habrá vuelta atrás, porque se habrá convertido en parte del colectivo, de su ADN, y será una llama que no se apagará mientras el colectivo siga existiendo.

¿Y las filas de la matriz? A través de las columnas hemos visto las características que deberían definir el cambio que un buen líder provoca a través de su P.L.A.N. Las filas de la matriz indican que este cambio con estas particularidades debe aplicarse en distintos niveles: el propio líder, su grupo de responsables —que también tienen que ser L.I.D.E.R.es—, el resto de la organización y todas las herramientas y sistemas que se usen para el cambio. Casi todas las características explicadas a través de las columnas C.A.M.B.I.O. empiezan por el líder, que tiene que mostrar una determinada actitud y capacidad para guiar al resto; por eso, es obvio que el primer nivel al que hay que aplicar ese cambio es al mismo líder, como ya hemos comentado antes en una de las filas del modelo L.I.D.E.R. —autoliderazgo—. También hemos visto la importancia del grupo de líderes que tienen que ayudar en la implementación del proyecto y del cambio, de hecho, no sólo ayudar sino encabezarlo. Contar con un grupo de apóstoles del proyecto de cambio es una condición ineludible para un buen líder y es una de sus primeras tareas, así que es evidente que, también en este nivel, hay que tener muy en cuenta las características del cambio. El resto de la organización es, de hecho, el motivo final o principal del cambio, así que no hacen falta más explicaciones.

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Y ya hemos comentado que los sistemas y herramientas tienen que estar perfectamente coordinados para que realmente constituyan ayudas útiles en el proceso, y no lastres. En una empresa, estos sistemas están formados, por ejemplo, por la organización, selección, integración de personas nuevas, formación, evaluación, compensación, comunicación, cultura, etc. Las herramientas serían, por ejemplo, misión, visión, presupuesto, indicadores —que forman un cuadro de mando—, evaluación del desempeño, planes estratégicos, gestión por proyectos, mapas estratégicos para visualizar los objetivos y planes, etc. Hay muchos otros pero éstos están entre los más relevantes.

Un último apunte sobre productividad Antes de terminar quiero hacer un último apunte dedicado a la productividad. Se trata de una de las medidas más importantes de salud de la economía de cualquier país y se podría definir como la relación entre lo producido y los recursos dedicados a producirlo, o si se prefiere, entre el trabajo y el fruto que da. Desde hace mucho tiempo, y sobre todo de forma especialmente intensa desde que empezó la crisis económica, se comenta constantemente —y con razón— que la productividad es una de las principales lacras de la economía española. No sólo estamos en los niveles de productividad más bajos de la Unión Europea y países de la OCDE, sino que estamos entre los países que más horas dedican al trabajo para compensarlo —dificultando mucho la conciliación entre vida laboral y familiar— y seguimos empeorando. Y se argumenta, por parte de expertos, economistas, periodistas y comentaristas de todo tipo, que mejorar la productividad

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es una de las principales claves para salir de la crisis y construir una economía fuerte de cara al futuro. ¿Cómo se mejora la productividad?

Lo que me resulta llamativo es que, analizando todos los artículos que he podido encontrar sobre este tema a través de medios escritos y digitales, muy pocos entran realmente en las soluciones. Se quedan en la recomendación y, en muchos de ellos, se aprecia la suposición ímplicita que mejorar la productividad es una cuestión de proponérselo, de trabajar más o mejor, sea lo que sea su significado, ya que no se detienen demasiado en explicarlo. Por otro lado, también es curioso que se encuentran muy pocos artículos que relacionen la baja productividad con otro factor que, a mi entender, es clave para analizarla: la calidad directiva. España tampoco puede sacar pecho en este terreno, no hay más que ver algunos índices que se muestran un poco más abajo. Algunos indicadores clave de salud de la economía española

El análisis de algunos de los principales indicadores claves para la economía, atendiendo al contrastado estudio de competitividad que lleva a cabo anualmente el World Economic Forum de Davos (informe de 2009-2010), señala las posiciones que ocupa España en el ranking sobre un total de 133 países:

· Competitividad índice global: 33 (el año anterior ocupaba la posición 29) · Situación institucional (competitividad de las administracions públicas): 49 · Confianza en los representantes políticos: 50 · Independencia del poder judicial: 60

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· Utilidad del gasto público: 49 · Barreras derivadas de la regulación pública: 105 · Transparencia de la actividad regulatoria pública: 80 · Deuda pública / Déficit público: 85 / 99 · Calidad global de las infraestructuras: 28 · Calidad infraestructuras portuarias: 33 · Calidad infraestructuras transporte aéreo: 37 · Calidad del suministro eléctrico: 42 · Estabilidad macroeconómica: 62 · Proceso / Tiempo para la creación de empresas: 85 / 108 · Disponibilidad / Absorción últimas tecnologías: 41 / 49 · Calidad de las instituciones de I+D: 44 · Cooperación universidad-empresa en I+D: 49 · Calidad de la enseñanza primaria: 72 · Calidad de la educación secundaria y superior: 78 · Formación de los educadores: 73 · Flexibilidad del mercado laboral: 116 · Práctica de contratación y despido: 122 · Incorporación de la mujer al mercado laboral: 81 · Confianza en los directivos empresariales: 39 · Cooperación y relación entre empleadores y empleados: 86 · Voluntad de delegar autoridad por parte de los directivos: 47 · Corrupción: 32 (dato de Transparency International)

Es realmente sorprendente: un país que en la última década ha registrado un crecimiento económico envidiable, hasta llegar a ser la octava economía a nivel mundial —en cualquier caso entre las 10 primeras—, que ha sido tratado como ejemplo de desarrollo y cuyos políticos —de todos los partidos que han gobernado— manifiestan haber sido artífices de poco menos que un milagro económico —hace poco, uno de los políticos

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Capítulo III

5. Construir un entorno de cambio

más relevantes del país dijo que España no sólo juega en la Champions League de la economía mundial, sino que es el equipo con más victorias, más goles marcados y menos encajados—. España parece inexplicablemente floja en casi todos rankings. La pregunta obvia es ¿cómo se ha conseguido semejante crecimiento? Las respuestas, que siempre han estado ahí para quien quería escucharlas, están en las muchas horas de trabajo ya comentadas para compensar la baja productividad, en los fondos de convergencia y subvenciones recibidas de la Unión Europea, los más de 4 millones de inmigrantes que se han incorporado al mercado de trabajo —muchos de ellos cotizando en la Seguridad Social— constituyendo, en los últimos años, una enorme fuerza laboral con salarios moderados y de baja cualificación —y por tanto de baja productividad en general—, un boom de la construcción insostenible en opinión de cualquiera que no se encontrara en un estado de enajenación mental temporal, debido a los rápidos y cuantiosos beneficios que ofrecía (desde los bancos a los promotores, pasando por los innumerables proveedores intermedios, los vendedores de coches que se adquirían a cuenta de unas hipotecas infladas, etc. ), entre otros factores que, ahora ya nadie duda, han construido una economía cortoplacista, especuladora, plagada de corrupción y débil, tan débil que no tiene ninguna arma de las que necesita para salir de la crisis, como demuestran los indicadores presentados —entre muchos otros que se podrían aportar—. Fórmulas para aumentar la productividad

La productividad es una de las claves de la debilidad de la economía española y es imprescindible mejorarla de forma rápida y contundente. ¿Cómo?

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Liderazgo peregrino

Es evidente que la innovación, la tecnología y la formación de los trabajadores, entre algunos otros, son aspectos totalmente necesarios. Son los que la mayoría de artículos periodísticos y económicos citan y, sin duda, son bases de la productividad. No obstante, tienen dos problemas importantes: requieren de esfuerzos muy importantes a corto plazo, mientras que sus resultados son a medio o incluso largo plazo y, además, no se pueden improvisar, es decir, demandan una cultura y unas bases sobre las que construirlas si se pretende que sean realmente efectivas. De hecho, es entre gracioso y patético escuchar a ciertos políticos prometer que, para salir de la crisis, van a convertir España en el reino de la innovación, sin explicar cómo piensan hacerlo. Incluso aparecen medidas como convertir una zona determinada en un centro de innovación, como si se tratara de construir un edificio —sin duda, la mentalidad de una economía basada en el ladrillo está muy arraigada en nuestra clase política— en medio de la nada y se pudiera crear en unos meses, sin entender que la innovación se consolida sólo en zonas del mundo que cuentan con una fuerza laboral altamente formada y flexible, donde hay posibilidades de sinergias entre universidades, centros públicos de investigación y empresas privadas, en las que se encuentran servicios complementarios necesarios para los que innovan, donde existe una enraizada mentalidad emprendedora y una fuerte cultura de esfuerzo y riesgo. Y todo esto no se improvisa a base de algún decretazo mediático de algunos políticos con demasiada afición al marketing, de la misma forma que no mejorará la productividad porque se hable más de ella y se hagan promesas vagas al respecto. En realidad, la receta para la mejora de la productividad es conceptualmente simple, como explicaba antes, y se basa en la

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formación, la innovación y la tecnología. Aunque, obviamente, también se sustenta en la calidad directiva o de liderazgo. Y, lamentablemente, seguimos viviendo en un país de empresas demasiado pequeñas y repletas de jefes-capataces, en vez de líderes inspiradores y liberadores del talento de las personas. Si bien es cierto que se debería mejorar el talento de nuestra fuerza laboral, no es menos cierto que mucho del que tenemos se esconde tras la incompetencia de muchos jefes anticuados, que siguen concentrando la información y el poder de decisión, cortando las alas a las personas que dependen de ellos y no permitiendo que contribuyan como podrían llegar a hacerlo. Si esto se combina con una cultura de poca responsabilidad individual y compromiso, en el que la profesión preferida entre los jóvenes ha llegado a ser la de funcionario, para tener un trabajo asegurado aunque no suponga ningún reto ni provoque ninguna pasión, el cóctel para una economía débil e incapaz de competir con la agresividad de los países emergentes está servido. Relación entre productividad y liderazgo

Tengo la firme opinión, y espero que el caso práctico de Synthon sirva como humilde ejemplo para demostrarlo, que la productividad no sólo puede mejorar mucho con un mejor liderazgo, sino que, de hecho, la productividad en gran parte es un resultado directo del liderazgo, siempre que además se combine con innovación y tecnología. Liderazgo es, en gran medida, desarrollo de las personas y conseguir que se comprometan y motiven más allá de lo normal, y la productividad depende de ello. Además, la mejora del liderazgo puede suponer una forma más rápida de mejorar la productividad a corto plazo, mientras formación e innovación tecnológica siguen su curso natural más lento.

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Liderazgo peregrino

Por eso, propongo el siguiente modelo dedicado a la productividad:

El modelo toma como base el esquema L.I.D.E.R. y aprovecha las cinco sílabas de la palabra productividad para ligarlas con sus cinco columnas. Y para cada columna aprovecha las letras de P.R.O.D.U.C.T.I.V.I.D.A.D., como sugerencia de elementos clave sobre los que se debería basar su mejora. Proactividad, revolución, originalidad

En primer lugar, la productividad tiene que basarse en la proactividad, tanto de administraciones y empresas como de personas. Ser productivo es pensar, contribuir a mejorar las cosas, involucrarse, comprometerse, tener planes ambiciosos, salir de la zona de confort y arriesgarse. Se trata de romper la dinámica de personas desmotivadas y pasivas, empresas que se conforman con su diminuto tamaño y administraciones que se preocupan más por mantener sus sillas políticas que por mejorar el país. Se trata de tener planes ambiciosos, ideas claras, prioridades que ayuden a alinear los esfuerzos hacia alguna dirección.

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5. Construir un entorno de cambio

Analizando el ranking citado anteriormente, hay países que sistemáticamente aparecen en las primeras posiciones. Algunos son los que todos reconocemos por su tradición e historia de buen hacer (países nórdicos, EEUU —aunque tiene grandes desequilibrios como el déficit público—, etc.) y otros como Corea del Sur, son un ejemplo de empeño y trabajo que ha dado un gran resultado. Hay una conclusión clara: la productividad se puede conseguir si los agentes políticos, económicos y sociales se alinean con verdaderas ganas de trabajar para ello. Requiere, eso sí, de mucho y buen liderazgo. Por otro lado, ser mejor que los demás implica ser original, hacer las cosas distintas en positivo, revolucionar los referentes. No se puede andar siempre rezagado o, como mucho, copiando lo que hacen los demás. De nuevo, hay que hablar de liderar el camino: definir un horizonte atrevido y atractivo, tener un P.L.A.N. Desarrollo, urgencia, confianza

Ya lo hemos visto: la productividad se basa en el desarrollo de las personas para aprovechar su potencial y talento, al mismo tiempo que para hacerlos crecer hasta nuevas cotas más elevadas. Y desarrollar a las personas significa escucharlas, conocerlas, adaptar el estilo de liderazgo a su aptitud y actitud, guiarlas, aprovecharlas al máximo según su capacidad de aportación, creer en ellas hasta el punto de hacerlas llegar a límites que creían inalcanzables, delegar, repartir poder e información cuando es necesario, tolerar los errores que se cometen al tratar de mejorar los procesos, pedir su opinión y tenerla en cuenta, hacer que se sientan partícipes de los proyectos. De esta manera, la productividad florece con un buen clima laboral: crece en entornos de confianza, que fomentan un alto

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Liderazgo peregrino

rendimiento a base de compromiso y motivación, como base para una alta exigencia que es más un reto positivo que una vigilancia de capataz. Tecnología, instrucción

Ya hemos dicho, y es evidente, que la tecnología conlleva productividad. Permite realizar trabajos pesados y lentos de una forma mucho más rápida y automatizada, liberando recursos intelectuales para tareas más elevadas. No obstante, la tecnología es altamente dependiente de las personas que la diseñan y manejan, que tienen que tener la mejor formación. También hemos insistido en la importancia de la formación para la productividad. Es una necesidad especialmente urgente en nuestro entorno, no puede esperar. Temas como el sistema educativo español, reconocido por todos los analistas y expertos internacionales como anticuado y poco eficaz, no puede seguir siendo objeto de debate político partidista y miope. No se puede jugar así con uno de los pilares del futuro de un país. Virtuosismo, información

La productividad se alcanza con una mentalidad de mejora continua, de inconformismo, de búsqueda de la excelencia o el virtuosismo. El mundo avanza muy rápido y no cabe relajarse, ni creerse suficientemente bueno, ni siquiera estancarse o no mejorar más rápido que los demás. Hay que tener una ambición sana y sin límites. Es preciso manejar toda la información necesaria sobre los mercados, sectores y competidores, en todos los ámbitos. Hay que estar perfectamente informado de lo que ocurre en el

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5. Construir un entorno de cambio

mundo, de los progresos y los cambios, para poder definir la dirección y las prioridades, para medir el grado de avance en los planes y corregir las desviaciones que aparezcan. Diversión, alineamiento, deber

Pero ambición, trabajo duro y disciplina no van reñidas con la diversión. Hay que disfrutar de este camino, hay que hacer de la política, de la empresa y de cualquier actividad una vocación, un reto apasionante, que nos inspire y nos divierta. Y esto requiere imaginación y esfuerzo constante por parte de los líderes. Ya hemos mencionado la imperiosa necesidad de alineamiento. Un país en el que política, empresas, escuelas, universidades, sindicatos y organizaciones sociales van por libre, sin comunicarse ni coordinarse, mirando cada uno por sus intereses particulares y situándolos siempre por encima de los globales, no puede tener una economía fuerte, por más que lo intente. Y, por descontado, la responsabilidad o deber es una variable fundamental: cada persona como político, empresario, ejecutivo, trabajador, ciudadano o cualquier otro rol tiene que involucrarse y contribuir a esta mejora de la productividad. En definitiva, liderazgo y productividad están íntimamente ligados. Si España quiere mejorar la segunda, como se ve obligada a hacer para que su economía gane solidez y competitividad, tiene que plantearse seriamente si el nivel de sus líderes políticos, empresariales y sociales es adecuado y, de no serlo como indican los expertos, tiene que trabajar para mejorarlo. Sin embargo, hay una forma bastante más práctica y eficaz de conseguirlo sin esperar que alguien solucione este problema

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Liderazgo peregrino

por nosotros: que cada uno, en su ámbito de responsabilidad, sea grande o pequeño, empiece a contribuir proactivamente a la mejora global, a través de pequeñas mejoras personales y de nuestro entorno inmediato, tanto profesional como personal.

Resumen Un buen líder tiene que implementar su proyecto que, con toda seguridad, tiene que provocar un cambio. La dirección y el destino serán diferentes en cada empresa, según su negocio y sus circunstancias, no existen las fórmulas universales en el contenido. No obstante, el cambio tiene que tener, en cualquier caso, unas características determinadas para ser profundo y sostenible, en definitiva, para tener éxito. El modelo C.A.M.B.I.O. propone un resumen de estas características. En primer lugar, tiene que haber un entorno de confianza: el colectivo tiene que creer en las buenas intenciones del líder y su proyecto, tiene que entender el propósito de éste y la estrategia para conseguirlo, y tiene que sentirse atraído por él. En segundo lugar, tiene que haber un perfecto alineamiento entre todas las partes de la organización, que se consigue si el proyecto es único y adaptado a las necesidades reales del colectivo, si se integran y coordinan todas las ideas, discursos, sistemas y herramientas utilizadas y si se desarrolla una cultura propia basada en unos valores que generen los comportamientos más adecuados para conseguir los objetivos del plan. En tercer lugar, tiene que haber una movilización efectiva de los esfuerzos, apelando al sentido de urgencia, de responsabilidad individual, y generando una gran dosis de ilusión y de emoción

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Capítulo III

5. Construir un entorno de cambio

hacia el futuro que el cambio depara. Y, para ser sostenible además de exitoso, se debe encontrar un difícil equilibrio entre una dirección clara y firme —que no caiga en un proyecto demasiado personalista y no compartido por todos— y una gran ambición que nos lleve a imaginar que todo es posible y que no se convierta en una utopía que mate la ilusión. Por último, el equilibrio también se debe hallar entre la presión y un ritmo alto, que aproveche al máximo las energías pero que no queme demasiado rápido los recursos y la fuerza de las personas. Una adecuada implementación del cambio requiere un despliegue de los planes en cascada, para llegar a todos los niveles de la organización, una delegación o empowerment real para que se puedan llevar a cabo los planes y un constante seguimiento de resultados, para no bajar nunca la guardia ante imprevistos y desviaciones que nos alejen de nuestros objetivos. Y, en último lugar, hay que perseverar contra viento y marea, mantener el proyecto vivo mediante una enorme dosis de disciplina y tenacidad, creando alegría en la celebración de los éxitos y haciendo que el camino del cambio sea divertido y emocionante. Manteniendo la llama de la ilusión viva, en un esfuerzo de creatividad constante y de no tirar la toalla, para llegar hasta el final con todas las consecuencias, empezando por el líder mismo, que tiene que ser el motor y el mejor ejemplo de ello. Y todo esto que tiene que caracterizar un cambio exitoso, se tiene que aplicar a distintos niveles: desde el mismo líder, para empezar, hasta su grupo de líderes o responsables —los apóstoles imprescindibles para que el proyecto tenga éxito—, al resto de la organización y todos los sistemas y herramientas que se utilicen y que tienen que estar perfectamente sincronizadas con las ideas y objetivos del cambio.

215

Liderazgo peregrino

En última instancia, hemos visto como el liderazgo es una variable clave para la productividad, al mismo tiempo que una de las principales lacras de la economía española y un aspecto decisivo para salir de la crisis. La productividad depende de la innovación y la tecnología. En gran medida y más a corto plazo, también depende de cómo los líderes políticos, empresariales y sociales son capaces de definir proyectos atractivos y alineados de futuro; de motivar y conseguir el compromiso y participación de los colectivos; de formar y desarrollar a las personas para que contribuyan más y trabajen de forma más productiva, etc. En definitiva, la mejora de la calidad de liderazgo es una medida imprescindible y urgente para que la economía de un país sea más sólida y fuerte. Sin esperar a que nadie empiece a mejorarlo por nosotros, es necesario que cada uno trabaje proactivamente en su ámbito de influencia y responsabilidad para conseguirlo: la forma más poderosa y sostenible de conseguir una mejora global de liderazgo es que cada líder, desde el más pequeño al más grande, trabaje para mejorar su perfil de liderazgo.

216

6. El caso Synthon

En este último capítulo, como en los anteriores, trataré de aportar ejemplos concretos de Synthon que ayuden a entender cómo se pueden aplicar los conceptos teóricos en la práctica. Insisto de nuevo en que no se trata de poner estas muestras como si fueran el ideal a copiar. Distan mucho de ser perfectos y probablemente muchos no serían reproducibles en otras organizaciones. Se trata simplemente de dar una visión pragmática de los conceptos, hacer ver que pueden ser usados de una forma muy útil para implementarlos en un colectivo y usarlos para que despierten ideas distintas, que podrían mejorar la situación de otras empresas y organizaciones de cualquier tipo.

Cómo construir un entorno de confianza Cuando empecé mi andadura como máximo responsable de Synthon, para muchos de los colaboradores era relativamente desconocido. Era el financiero que, en principio, nunca tiene demasiada buena fama —se suele considerar como el duro, el que siempre recorta, etc.— Por otro lado, todo lo que cambió en ese momento convertía la situación en una nueva etapa que podía traer mejoras, pero también generaba miedos y resistencias, como todos los cambios. Muchas personas estaban, pues, como mínimo, en una situación de escepticismo, de wait&see. Empezamos a hablar de cambiar la cultura, de mejorar el liderazgo de los directivos y cambiar la relación entre empresa y colaborador, de la necesidad de mejorar mucho nuestros costes, de conceptos nuevos como el servicio a cliente, que no se habían ni mencionado hasta entonces, etc. Un montón de

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Liderazgo peregrino

planes e incógnitas. Era fundamental ganar rápidamente la confianza de los colaboradores, para que el proyecto cristalizara y tuviera éxito cuanto antes. Estamos hablando de la C de C.A.M.B.I.O. Desplegamos una batería de acciones destinadas a ello. Obviamente, el tiempo es el que acabaría dándonos o quitándonos la razón, según cómo se desarrollara el proyecto y los resultados que consiguiéramos. No obstante, tratamos de convencer a todos de nuestras buenas intenciones, explicamos que, como directivos, nuestro interés —incluso personal— era construir una nueva etapa lo más exitosa posible y mejorar muchos temas, que estábamos tan comprometidos con el proyecto como el que más. Desde una posición humilde, mostramos nuestra ilusión y buena voluntad, a la vez que mostrábamos que el perfil de todos los directivos —conocimientos, formación, experiencia, etc.— era el adecuado para poder conseguir lo que nos proponíamos, que teníamos muy claro a dónde llegar y cómo hacerlo. También hablamos muy claro, de lo bueno y lo malo, desde el principio, tratando de aclarar totalmente las expectativas sobre nosotros, cada departamento, las personas, la actitud y nivel de exigencia que tendríamos, etc. Escuchar

Intentamos empezar escuchando. Hicimos reuniones de todo tipo —charlas individuales, focus groups, análisis de clima, comité de empresa, etc.— para entender mejor la realidad, qué problemas había, qué mejoras se podían implementar para facilitar el día a día. Un ejemplo que me parece particularmente interesante son las reuniones llamadas de clima por departamento. Fueron encuentros, que han tenido continuidad una vez al año, de todos los colaboradores de cada departamento,

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Capítulo III

6. El caso Synthon

con su jefe, su director y el director general, en los que se podía expresar cualquier opinión, queja, sugerencia, lo que fuera respecto la situación del grupo y cómo mejorar. Algunas reuniones duraron horas y cada una terminaba con un acta, donde se recogían todos los temas y compromisos de mejora por parte de la empresa —en caso de que salieran temas que no se podían cambiar, se explicaban los motivos de forma directa—. Tratamos de llevar a cabo de forma inmediata algunas acciones más fáciles, para crear la sensación de acción-reacción y para demostrar que las opiniones se tenían en cuenta y era útil expresarlas. Se siguió la lista de acciones hasta que todas estuvieron implementadas y el resultado fue excelente: se acabó con muchas reivindicaciones históricas y leyendas y se mejoró mucho el ambiente en algunos grupos. Política salarial: un obstáculo típico para la confianza

Otro ejemplo relevante para el establecimiento de la confianza es la política salarial. En todas las charlas y reuniones iniciales, en casi todos los departamentos, una conclusión generalizada que obtuvimos fue que la política salarial era uno de los principales obstáculos para la confianza y la motivación. De hecho, no existía una política salarial, por lo menos conocida por el colectivo. La sensación, que obviamente no se correspondía con la realidad, era que los salarios se fijaban y se incrementaban a dedo, según el criterio de los jefes. Los colaboradores pensaban que había favoritismos, muchos creían que tenían un salario injusto —o sea, bajo—, etc. Ante esta situación actuamos decididamente con los siguientes pasos. En primer lugar, hicimos un estudio salarial completo con la ayuda de una consultora externa especializada, para ver realmente en qué punto estábamos respecto a la competencia

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Liderazgo peregrino

externa y la equidad interna de nuestros sueldos, es decir, comparándonos con el mercado y comparando puestos de similar responsabilidad en distintos departamentos. Las conclusiones no fueron demasiado alarmantes, aunque sí había bastantes casos que requerían ajustes. También se analizaron los grupos profesionales regulados por el convenio sectorial, de los que recibimos bastantes quejas. Fue un tema al que muchas personas le daban bastante importancia, contrariamente a la empresa, ya que los salarios mínimos de convenio se sobrepasaban en casi todos los casos. En definitiva, se detectó que este tema ni estaba suficientemente bien gestionado ni se le había prestado la atención debida. El resultado del estudio salarial se analizó y negoció con nuestra matriz holandesa, para ver hasta dónde podíamos llegar para solucionar los problemas cuanto antes. Afortunadamente, Synthon había tenido dos o tres años muy buenos en resultados y el análisis era muy sólido, así que nos permitieron disponer de suficientes recursos para realizar una acción rápida y contundente. El siguiente paso fue negociar con el comité de empresa de Synthon los cambios, que eran bastantes: definir la política salarial —cómo se fijarían e incrementarían los salarios, criterios, procedimiento, etc.—, cambiar unos beneficios sociales obsoletos por otros más atractivos para el colectivo —se hizo una encuesta específica para saberlo— y, por primera vez, introducir un salario variable ligado a objetivos y rendimiento personal —queríamos reforzar la exigencia y responsabilidad individual con él—. El resultado fue muy positivo, y se aprovechó para hacer mucha pedagogía: explicamos a todos qué era el salario fijo y el variable, cómo se fijaban, cómo quería pagar Synthon respecto al mercado, etc. Y también se expuso individualmente a cada

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Capítulo III

6. El caso Synthon

persona cuál era su salario, cómo se posicionaba respecto al mercado y por qué. En este sentido, si estaba por encima tenía que saber que en los próximos años poco más podría subir, así que tendría que diferenciarse con el variable. En cambio, si estaba por debajo, tenía que haber una justificación clara —por ejemplo, ser novato en el puesto y todavía estar aprendiendo— y saber qué tenía que hacer para llegar al sueldo de mercado, en cuánto tiempo lo haría, etc. En el análisis de clima anual hay unas preguntas específicamente dedicadas a la política salarial. La siguiente tabla muestra cómo ha evolucionado la puntuación de éstas: RETRIBUCIÓN

2007

2008

2009

Conozco la política de retribución que se me aplica

5,4

8,1

8,1

En Synthon existe una política retributiva transparente

3,5

6,5

7,5

Considero que se me paga justamente en comparación a otras empresas del sector (el salario fijo de referencia es el salario de mercado)

3,8

6,8

7,3

Mi salario es semejante al de otras personas con responsabilidad similar en la empresa y las diferencias se basan en lo que aporta cada uno

4,4

7,5

7,3

Estoy satisfecho con los beneficios sociales que me ofrece Synthon

5,2

7,6

8,0

Hay que señalar que, según los expertos y las consultoras, en todos los análisis de clima y en todas las empresas, las preguntas sobre retribución son las peor valoradas —porque todos tenemos la sensación de que ganamos poco y nos gustaría ganar más—. En cualquier caso, las diferencias de puntuación media de todas las preguntas son suficientemente claras y evidentes,

221

Liderazgo peregrino

y las puntuaciones obtenidas son muy altas —sobre 10—. Hay que tener en cuenta que los análisis de clima registrados a nivel internacional por las consultoras de RRHH dan, como máximo en las mejores empresas, alrededor de 8 ó 8,5 de promedio. Es muy difícil ir más allá, porque significaría que no hay personas que discrepen de casi nada, lo cual sería sospechoso. De nuevo, los resultados nos sorprendieron en positivo, y nos dieron una sólida lección: hasta los temas más delicados como la política salarial, se pueden mejorar mucho si se aproximan de forma sincera, transparente, clara y coherente con el resto de políticas y acciones del proyecto de la organización. Comunicación

Mediante muchas acciones y ejemplos como los mencionados, tratamos de crear un ambiente de confianza. Al final, éste depende mucho de la actuación y el ejemplo que den los directivos y líderes, así que trabajamos mucho en este campo. La acción más importante para generar confianza fue la comunicación. Synthon era una empresa muy parca comunicando y así lo reflejaron todas las charlas, encuestas y opiniones recogidas al principio de la nueva etapa. De hecho, la realidad lo confirmaba: la comunicación se limitaba a lo que cada jefe decidiera contar en el día a día y unas charlas a todo el personal el día de la celebración de Navidad. Si queríamos cambiar el ambiente e incrementar la confianza y el alineamiento, teníamos que variar radicalmente el enfoque de la política de comunicación, pasando a ser mucho más transparentes, dar y recibir mucha más información, explicar lo bueno y lo malo, vender mejor lo que se hacía para mejorar. Se desarrolló una intensa política de comunicación. Ésta incluía medios formales de la empresa hacia los colaboradores.

222

Capítulo III

6. El caso Synthon

Se creó una nueva intranet mucho más extensa y rica, con pantallas táctiles que se pudieran consultar por toda la empresa. Cabe decir que la mitad de los colaboradores, por ejemplo operarios de producción o analistas de laboratorio, no usan un ordenador personal, así que no tenían acceso a la intranet y quedaban desconectados de este importante canal. Otras iniciativas fueron una nueva revista interna trimestral, un tablón de anuncios virtual renovado, un útil y práctico manual con toda la información para conocer mejor la empresa y moverse en ella más cómodamente, etc. También se incluyeron formas de diálogo entre empresa y colaboradores: cuatro reuniones anuales de todos los colaboradores con la dirección general, con el fin de explicar y comentar aspectos relevantes de la empresa; una reunión mensual de cada jefe con todos los colaboradores de cada departamento —antes de cada una de ellas se coordina con todos los jefes qué se va a explicar, fundamentalmente para que la información fluya uniformemente en la organización—; las reuniones de clima del departamento que antes hemos comentado; charlas individuales de cada colaborador, que tiene varias entrevistas anuales con su jefe para la evaluación y el salario y con Capital Humano o dirección general, que se entrevista regularmente con todos ellos, etc. Y, finalmente, también se instauraron medios de recepción de feedback de las reuniones o de comunicación de los colaboradores hacia la empresa: buzón de sugerencias físico y virtual, análisis de clima, etc. Con todas estas medidas citadas a modo de ejemplo y otra más, se consiguió dar totalmente la vuelta a la situación de la comunicación en Synthon. En pocos meses, el colectivo pasó a tener la sensación de que se explicaba lo que se quería hacer y cómo, lo que ocurría, lo que pretendíamos conseguir, lo

223

Liderazgo peregrino

que necesitábamos de ellos, etc. y también —y sobre todo— se escuchaba y se tenían en cuenta las opiniones, tratando de adoptar todas las que podían ayudarnos a mejorar las cosas y aportar más valor. Como decía antes, la comunicación es una política crucial porque potencia o perjudica a todas las demás. En nuestro caso, le dimos la máxima importancia y experimentamos el poder multiplicador positivo que tiene, sin duda alguna. La siguiente tabla refleja la evolución de resultados de las preguntas del análisis de clima referidas a comunicación, los resultados hablan por sí mismos, aunque alguna cuestión podría mejorarse todavía: COMUNICACIÓN

2007

2008

2009

Recibo información suficiente sobre cómo va la compañía

5,6

7,8

8,0

He recibido la información necesaria para realizar mi trabajo

6,6

6,8

8,2

Conozco los objetivos de Synthon para este año

6,5

6,0

8,3

Conozco la visión y los valores de Synthon

6,2

8,1

8,5

Las personas del departamento entienden la forma en la que su trabajo contribuye a conseguir los objetivos de Synthon Hispania

5,4

8,4

8,0

Mi responsable directo me comunica la información relevante de la compañía antes de que me entere por un rumor

4,3

7,4

7,3

Existe una comunicación fluida entre los departamentos de la empresa

4,0

6,6

7,4

224

Capítulo III

6. El caso Synthon

Cómo mejorar el alineamiento Entrando en la A de C.A.M.B.I.O., hemos comentado el esfuerzo constante para mantener todas las políticas, herramientas y acciones que hemos ido implementando, y seguimos haciendo, coordinadas y alineadas. Plan landing

Un buen ejemplo de esta coherencia es la política que llamamos landing, es decir, la que permite la integración de nuevos colaboradores en Synthon. Tiene una gran importancia, puesto que tiene que garantizar que, aunque entren personas que no han vivido ni el cambio y ni el arranque de la nueva etapa, no sólo no diluyan los efectos de ésta sino que los potencien con lo que pueden aportar desde fuera. En los primeros días y semanas de alguien en Synthon, ponemos todo el empeño en que entienda lo antes posible nuestra cultura, se centre en su puesto y tenga claros sus objetivos, etc. El plan incluye distintas formaciones, generales y específicas, diversas entrevistas con sus responsables y compañeros, presentación en otros departamentos, visita a las instalaciones, charlas con Capital Humano, que guía todo el proceso y realiza también un seguimiento del nivel de aclimatación al mes, trimestre y semestre e, incluso en todos los casos, una entrevista con el director general. Damos, pues, la máxima importancia a la integración de los nuevos colaboradores, para que desde el principio estén lo más alineados posible con la empresa y su cultura. Esta política no sólo está concertada con el resto sino que refuerza a las demás, como se ha establecido.

225

Liderazgo peregrino

De hecho, como una demostración más de coordinación, el departamento de Capital Humano intenta que todas los sistemas y políticas que implementa se ajusten perfectamente a las necesidades de la empresa. Hacemos un inciso para hacer una aclaración respecto a la denominación Capital Humano. Nosotros preferimos llamarle así para evitar la idea de las personas como recurso, que se usa y se desgasta. Las personas representan un capital o activo en el que se invierte y reporta un valor que, de hecho, es el más importante. Volviendo a nuestro tema, un problema frecuente de los departamentos de RRHH es que implementan herramientas estandarizadas que, a veces, no se acaban de corresponder con las que mejor ayudarían a los directivos y a las personas, por motivos de las particularidades del negocio y de cada colectivo. Para evitarlo, pusimos en marcha un proyecto llamado Business partner a través del cual queremos que Capital Humano se convierta en un socio del negocio, dialogando de forma constante con todos los departamentos para adaptar y ajustar todas las políticas que implementa (organización, selección, formación, evaluación, landing, compensación, conciliación, comunicación, etc.), a lo que se requiere en cada departamento en función de sus objetivos, su forma de trabajar, el perfil de sus colaboradores, etc. Políticas hechas a medida, únicas

No sólo intentamos que nuestras políticas, sistemas, herramientas y acciones sean coherentes entre ellas, sino que, además, intentamos que todo lo que hacemos no sea de libro —estándar—, sino que sea hecho a medida, único, propio. Queremos crear, aprovechando todas las ocasiones posibles y la sensación de estar en una empresa diferente, única, como no se encontraría otra.

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Capítulo III

6. El caso Synthon

Entre otras iniciativas orientadas a los colaboradores, lanzamos el plan Synthon wellness, que pretende ayudarles a mejorar y mantener un mejor estado de salud. Entre otras medidas, incluye platos light en el menú diario de nuestro comedor, descuentos en gimnasios y centros de wellness, fruta gratuita, etc. Todo ello asesorado por una doctora nutricionista de renombre. Es una muestra más de acciones que desarrollamos con imaginación, ganas de crear un ambiente diferente y la sensación de estar en una empresa única.

Cultura y valores corporativos

Ya hemos dicho antes que uno de los aspectos más importantes del alineamiento es la cultura corporativa, que bien implementada no sólo lo refuerza sino que lo crea de forma espontánea o automática. Primero definimos los valores corporativos, tras un intenso debate en el que participaron muchos: nuestra matriz holandesa, los directivos, Capital Humano, etc. Se eligieron los criterios de decisión o comportamientos que consideramos más importantes, ligados a la nueva etapa y sus objetivos, misión, visión y estrategia, los que más teníamos que pedir al colectivo para conseguirlos. El conjunto de valores elegidos tenía que resultar coherente con lo que somos como empresa: no cambiar radicalmente lo que ya éramos sino reforzar todo lo positivo como nuestros puntos fuertes y ajustar algún criterio (como, por ejemplo, la conciencia de costes) que no estaba suficientemente bien desarrollada y es clave para nuestro negocio.

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Liderazgo peregrino

Los valores no sólo se explicaron profusamente y son totalmente visibles en todos los canales de comunicación (la imagen muestra el póster de los valores de Synthon), sino que se han trabajado y desarrollado muchísimo para integrarlos en el comportamiento del día a día de cada persona y convertirlos en una realidad. Este es el fallo más habitual en otras empresas: se definen unos valores en la web y en las paredes pero no se ven reflejados en el trabajo diario de cada persona. En el caso de Synthon, se tradujeron para cada departamento, con el fin de explicar qué significan valores como el servicio al cliente o el pragmatismo. Por ejemplo, en cada grupo y departamento concreto, se plasmaron qué comportamientos específicos se corres-

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Capítulo III

6. El caso Synthon

pondían con ese valor. Con este trabajo concienzudo, no sólo se facilita entender e interiorizar cada valor sino que, también se mejora mucho la evaluación de desempeño, que también mide y tiene en cuenta los valores o actitudes como parte esencial. Además, permite hablar de temas y ejemplos mucho más concretos y tangibles que si se comentan los valores en abstracto. También, dentro de un programa que denominamos Synthonízate, jugando con el nombre de la empresa y la necesidad de sintonizar los valores personales con los de la organización para estar a gusto en ella, se dedicó un evento corporativo a los valores —el Día de los valores—. Se destinó una jornada entera, en la que nadie trabajó en su rutina diaria, para ahondar, mediante juegos y dinámicas en los que participaron todos los colaboradores, en el conocimiento y aplicación de nuestros valores, de una forma divertida que, además, sirvió para crear espíritu de equipo o de comunidad, romper la rutina y reforzar la sensación de estar en una empresa distinta y única. Por encima de todo, la jornada ayudó a fijar en la memoria lo que son y significan nuestros valores con sus aspectos más prácticos y aplicables en el día a día. De hecho, el mismo Día de los valores fue el mejor ejemplo de lo que nos gustaría que fuera cada día en Synthon: apasionante, divertido, profesional, competitivo, con resultados tangibles, diferente, etc. Eso sí, constituyó un mensaje claro: lo que había pasado ese día en el que todos habían disfrutado, era lo que queríamos conseguir cada día. Un circulo virtuoso de alto rendimiento

Aparte de los valores, que son los pilares sobre los que se construye la cultura corporativa, nuestra idea sobre ella es muy simple. Pretendemos alcanzar un entorno de alto rendimiento o, lo que denominamos, el círculo virtuoso interno. Este con-

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Liderazgo peregrino

cepto consiste en que la empresa brinda todo lo que puede a las personas que están dispuestas a comprometerse y lo dan todo por el proyecto, de forma que se consigan los mejores resultados posibles y la empresa pueda dar más, y vuelta a empezar en este círculo, que lleva a un claro win-win. En efecto, las personas están más a gusto y motivadas, los resultados son mejores, los clientes están más satisfechos —por eso los resultados son mejores—, los accionistas están más contentos, etc. Todos ganamos, empresa y personas, en una situación que es la que debería definir cualquier relación de pareja —en este caso empresa-colaboradores—: respeto, proyecto común, optimismo, alegría, motivación, ganas de mejorar continuamente, éxito, etc. En definitiva, estamos y seguimos juntos porque ambos queremos, crecemos y ganamos con ello.

Cómo movilizar más energías y esfuerzos En relación a la M de C.A.M.B.I.O., ya hemos comentado la exigencia y sentido de responsabilidad individual, que hemos tratado de imprimir desde el primer momento de la nueva etapa y que también refuerza la movilización. El sentido de urgencia también se ha tenido, porque objetivamente existía: el sector farmacéutico, en general, y el de los genéricos, en particular, están cambiando muy rápidamente. Era un sector muy atractivo por sus altos márgenes y tenía unas barreras de entrada relativamente altas. No obstante, se han encontrado formas de disminuirlas e, incluso, en los últimos años, la competencia ha crecido enormemente por el acceso de muchas empresas indias —con una fuerza increíble—, chinas —todavía muy enfocadas a principios activos, aunque creciendo—, etc. Por otro lado, el gasto sanitario en todos los países

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Capítulo III

6. El caso Synthon

relevantes —primer mundo— crece a un ritmo demasiado alto y esto hace que los gobiernos necesiten bajar el coste. Allí donde es más fácil atacar es en el precio de los medicamentos, que no requiere su esfuerzo y lo controlan. Simplemente, reducen el coste y las empresas son las que reciben el impacto. Es una medida fácil y popular, perfecta para un político. Éstas y otras razones, que sería demasiado largo explicar, están provocando que los precios y los márgenes, en este sector, bajen a un ritmo alarmante. Este escenario justifica que la presión a ser competitivos en costes sea una prioridad absoluta. Además, el incremento de competencia hace también que se disponga de muchas más opciones como proveedores, lo que aumenta nuestra presión a dar un servicio excelente —con todo lo que ello implica— y a buen precio. Por tanto, la urgencia por las amenazas del mercado y la responsabilidad individual se han utilizado, en un nivel muy alto, para movilizar los esfuerzos para la nueva etapa. Asimismo, a un nivel aún mayor y más fuerte, nos hemos servido de la ilusión. Hemos tratado, por todos los medios, de crear un fuerte sentido de esperanzas respecto a la nueva etapa. Muchas de las acciones realizadas al respecto son difíciles de exponer, porque se basan en el trato a las personas día a día, en lo que se explica y se comunica, y, sobre todo, en cómo se hace todo esto. También es fundamental el ejemplo. En este sentido, cabe señalar la actitud de los directivos, que en todo momento ha reflejado la ilusión y las ganas que realmente tenían para tirar adelante este proyecto. Por tanto, es una suma de muchos pequeños detalles de lo que se hace y dice cada día y, especialmente las formas que se utilizan, lo que marca la diferencia en la generación de ilusión. Eso sí, se tiene que tener como objetivo explícito, comentarlo repetidamente a nivel de directivos, para ir creando este estado de ánimo.

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Liderazgo peregrino

Eventos corporativos

Una de las herramientas que mejor resultado nos ha dado para generar ilusión han sido los eventos corporativos. Celebramos dos o tres al año, en días laborables en los que no se trabaja. Esto exige una cierta planificación, para poder anular el impacto del parón en producción y entregas. Al principio parecía imposible, pero se ha demostrado que es bien factible, en un ejemplo más de problemas que se pueden resolver con un poco de imaginación y ganas. Durante los eventos, se organizan distintas actividades que tienen dos finalidades básicas: de una parte, tratar algún tema profesional como objetivo o enfoque básico, con el propósito de sacar mensajes claros y un aprendizaje, y por otra parte, romper la rutina, pasarlo bien, divertirse, conocer mejor al resto de compañeros, reír, etc. En conclusión, crear la sensación de estar en una empresa única y generar ilusión por el proyecto y la nueva etapa. Ya hemos mencionado el Día de los valores, que es un ejemplo de estos eventos: se organizó un macrojuego en el que participaba todo el colectivo, en grupos formados por personas de distintos departamentos, y se competía de manera que cada prueba ayudaba a fijar uno de los valores corporativos. Otro evento, en el que además se celebró el décimo aniversario de Synthon, tuvo lugar en el precioso castillo-fortaleza militar de Figueres. En esa ocasión, se organizó desde una obra de teatro a unos juegos lúdico-deportivos al aire libre, con cena y fiesta incluidas.

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Capítulo III

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En otra ocasión, filmamos una serie de televisión. Con la ayuda de una empresa externa, se montaron unos sets de rodaje y todos los colaboradores, por grupos, filmaron los capítulos de la serie, que tenía un guión completo —desconocido por la gente— sobre el servicio al cliente, que era el tema del evento. La serie se editó en capítulos, que se fueron emitiendo cada martes, uno por semana, como si se tratara realmente de una serie de TV, generando gran expectación antes, durante y después del evento. A pesar de lo que pueda parecer, la organización de estos eventos no requiere un gran coste económico, no se trata de dinero. Lo que sí exige, en cambio, es un esfuerzo impresionante de imaginación y trabajo interno, en nuestro caso llevado a cabo básicamente por el comité de comunicación, que se encarga de la organización de los eventos. Se trata de crear situaciones diferentes, divertidas, emocionantes que, además de tener un mensaje profesional, sirvan para crear esa sensación de pasión, ilusión, emoción, autenticidad, etc. En resumen, a lo largo de nuestra experiencia hemos comprobado la acertada teoría de que el contenido del mensaje queda grabado de forma mucho más rápida y profunda cuando se da envuelto en emociones

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Liderazgo peregrino

En Synthon, indudablemente, se ha conseguido crear ese clima de entusiasmo, y lo afirmo con esta convicción, por el enorme esfuerzo e ilusión que se pone en organizar los eventos, y por la inacabable lista de comentarios y ejemplos concretos de personas que me han expresado su opinión optimista al respecto. Algunos datos objetivos que respaldan esta sensación son el resultado del análisis de clima relacionado con el attachment o vínculo con la empresa. Cabe aclarar que los análisis de clima se han realizado mediante cuestionarios anónimos, recogidos por una empresa externa de consultoría, y que el cliente —Synthon— ni siquiera ve, sólo recibe los datos agregados. De esta manera, nadie contesta para quedar bien. De hecho, la experiencia de los especialistas dice que se suele ser duro con la empresa para que ésta se decida a mejorar cosas, lo que añade más valor a puntuaciones como las obtenidas en Synthon, que se encuentran entre las más altas registradas a nivel internacional, según bases de datos de varias consultorías especializadas de prestigio. IDENTIFICACIÓN CON SYNTHON

2007

2008

2009

Estoy orgulloso de trabajar en Synthon

6,4

8,2

8,6

Estoy ilusionado con mi trabajo en Synthon

5,8

7,2

8,4

Recomendaría Synthon como un buen lugar de trabajo

6,3

6,7

8,8

Estoy pensando en continuar en Synthon durante los próximos tres años

7,0

8,4

8,9

En general me encuentro satisfecho en Synthon

6,2

7,8

8,6

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Capítulo III

6. El caso Synthon

Cómo implementar el plan desplegándolo en cascada a toda la organización Nos situamos en la I de C.A.M.B.I.O., es decir, tratando de implementar el proyecto para convertirlo en una realidad práctica. En nuestro caso, la implementación empezó con un despliegue en cascada: partiendo del plan estratégico del Grupo Synthon y del de la filial española, cada área y departamento construyó su propio plan estratégico, incluyendo su misión, visión, estrategia, objetivos, indicadores, proyectos o iniciativas estratégicas, plan de comunicación, etc. La idea fue que cada uno de los directivos-líderes tuviera un proyecto específico, totalmente alineado con el global pero a la vez distinto y único, percibido como más cercano, propio y hecho a la medida de cada grupo o parte del colectivo. Un plan estratégico alineado para cada departamento

Cada departamento tuvo que definir un objetivo a largo plazo, una visión, un sueño realista de qué quería llegar a ser y qué servicio pretendía llegar a dar a sus clientes internos y externos. Estos objetivos tenían que poder explicarse de forma muy rápida, simple y clara, para que todos los implicados pudieran entenderlos e interiorizarlos, convirtiéndose en un proyecto común y atractivo. Un ejemplo ilustrativo de la definición de objetivo de un departamento fue: Pasar de ser un obstáculo burocrático, que muchos otros departamentos evitarían si pudieran, a ser un socio estratégico o un consultor que se requeriría por el valor que aporta su servicio, aunque no se tuviera la obligación de solicitarlo. Es un concepto excelente porque supone una altísimo nivel de transparencia, sinceridad y autocrítica de la situación de

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Liderazgo peregrino

partida. Al mismo tiempo, representa un objetivo muy simple que, si se desarrolla, es potentísimo como propósito final, evita tecnicismos y complejidades y, además, es claro y atractivo. Partiendo de esta visión a 3-5 años que se quería conseguir, los departamentos tenían que desarrollar una estrategia para explicar cómo pensaban llegar allí, unos objetivos e indicadores que los midieran —para tener su propio cuadro de mando que, consolidado, construye el de cada área y el de Synthon en global—, etc. Y todo ello, por supuesto, no sólo tenía que ser coherente con el plan global de Synthon, sino que tenía que reforzarlo. Para conseguir esta alineación hicimos muchas reuniones individuales con cada departamento y también de todos los directivos juntos —las llamamos Debates de sincronización—. Este nivel de discusión detallada fue muy útil, ya que hizo aflorar numerosas descoordinaciones anteriores y arregló solapes o vacíos de responsabilidad, aclaró el papel y la contribución de cada uno, mejoró el conocimiento mutuo, clarificó los malentendidos y, lógicamente, sirvió para implementar, en la práctica, las ideas de la nueva etapa en todos los rincones de la organización. Desarrollo y empowerment

El despliegue no fue la única acción para conseguir una implementación práctica de las ideas. Como se ha explicado anteriormente, después de definir las tareas de cada uno, es necesario delegar y crear el necesario empowerment para que se pueda, efectivamente, ejecutar el proyecto. En nuestro caso, ya hemos comentado en el capítulo L.I.D.E.R. todo el trabajo realizado en el nivel de directivos, pero no fue el único. También se llevó a cabo una intensa labor de desarrollo de los mandos intermedios.

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Capítulo III

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Empowerment, delegación y crecimiento profesional han sido una constante en la nueva etapa. Un ejemplo de ello se desarrolló en el departamento de Producción de Sólidos, donde el programa Autonomía responsable incluso fue más allá: los operarios rediseñaron las guías de fabricación y pasaron a llevar a cabo las verificaciones de las fases de fabricación. En definitiva, son polivalentes y tienen un altísimo nivel de autonomía. Otro ejemplo de crecimiento profesional se materializó en personas mayores. Estos colaboradores, que procedían de la empresa a la que Synthon adquirió las instalaciones, eran vistos antes del cambio como personas que estaban estancadas y que no podían evolucionar. Con la nueva etapa cambiaron de departamento y actividad, se adaptaron a un nuevo entorno y adquirieron habilidades que se decía que nunca podrían tener —en un caso concreto, la utilización de distintos softwares por parte de un operario—. La experiencia ha demostrado que cuando se confía en la capacidad de las personas, éstas responden positiva e incluso sorprendentemente en un alto porcentaje de ocasiones.

Este nivel de la organización es clave, porque representa el principal punto de intersección entre las ideas y la realidad, entre los directivos y el staff, y constituye el diccionario básico que tiene que conseguir traducir las ideas a la práctica, para que sean bien aceptadas. En Synthon este nivel era poco más que staff avanzado, y lo teníamos que convertir realmente en un grupo de personas autónomas, con capacidad de decisión, con visibilidad, etc. Esto les haría crecer —casi constituía una promoción en el mismo puesto— y además liberaría de muchas tareas del día a día a los directivos, que tenían que ganar tiempo para hacer lo que se espera de un líder. Se realizaron muchas reuniones, formaciones, workshops y otras acciones para explicar qué papel y contribución se re-

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Liderazgo peregrino

quería de los mandos intermedios. Se les dotó de todas las herramientas, recursos y conocimiento necesario para poderlo asumir —en temas como la gestión de conflictos, cómo realizar una buena evaluación del desempeño, comunicación asertiva y empática, etc.— La siguiente tabla muestra la evolución del resultado de algunas preguntas del análisis de clima que hacen referencia al desarrollo profesional y la promoción en Synthon. Se pueden apreciar los frutos de los esfuerzos realizados tanto por el comité de gestión de talento —explicado anteriormente— como, en general, por parte del equipo directivo, en este empeño por delegar, desarrollar y hacer crecer a los colaboradores a todos los niveles, algo que redunda en su beneficio y también en el global de la organización. DESARROLLO PROFESIONAL

2007

2008

2009

Synthon escoge a los mejores candidatos para un puesto, tanto por sus valores como por sus conocimientos técnicos

4,7

6,6

7,4

La empresa se preocupa por el desarrollo profesional de sus colaboradores

4,0

7,0

7,5

Desde que entré en Synthon se han cubierto mis expectativas profesionales

5,2

7,3

7,8

Mi jefe se preocupa por mi desarrollo profesional

4,2

6,5

7,3

Hay posibilidades de desarrollo y promoción profesional. Las ofertas se publican en la intranet y puedo presentar mi candidatura si me interesan

3,9

7,0

8,0

Lo que me dijeron en las entrevistas de selección se ha cumplido

5,1

6,4

8,0

238

Capítulo III

6. El caso Synthon

Eliminar toda la burocracia posible

Además del esfuerzo para hacer crecer a los directivos y mandos intermedios en su rol, también se realizaron brainstormings y talleres destinados a detectar y eliminar controles burocráticos innecesarios. Aunque creíamos tener un nivel de papeleo óptimo, analizando la utilidad real de muchos controles y firmas, nos dimos cuenta de que muchos eran prescindibles. Algunos eran simples formalismos que se hacían por motivos históricos, otros eran redundantes, otros eran para figurar, etc. Se llegó a la conclusión de que muchos se podían descartar y, con ello, podíamos erradicar tareas burocráticas que no aportaban valor. Cada decisión se tenía que tomar allí donde fuera más práctico. Por ejemplo, antes del cambio, los jefes de departamento aprobaban los días libres de su equipo, aunque siempre tenían que consultar a los coordinadores porque eran quienes sabían el trabajo a realizar ese día en concreto y si la persona podía ser sustituida o no. A raíz del análisis de este proceso, se delegó la decisión en los coordinadores, que eran quienes realmente podían tomarla, comunicándolo después al jefe de departamento para que lo supiera. Máxima medición

También se ha explicado que otro concepto importante para la implementación es la medición, con el fin de realizar un seguimiento constante y detallado de lo que ocurre. En Synthon se realizó mediante lo que llamamos scorecard o cuadro de mando, expuesto anteriormente. Para desarrollar las mediciones, montamos un taskforce formado por 6 personas de distintos departamentos, con el objetivo de, en unos meses, definir los indicadores del cuadro de mando —partiendo de los mapas estratégicos y objetivos que ya tenía cada departamento— y ayu-

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Liderazgo peregrino

dar a encontrar los indicadores que mejor medían el progreso de cada objetivo estratégico. Se puso una especial atención en tener un nivel de coordinación suficiente, para evitar repeticiones de indicadores, criterios enfrentados y, además, conseguir un sencillo cuadro de mando corporativo final, que resumiera todo lo que había por debajo. El scorecard se implementó mediante una aplicación informática, existente en el mercado y parametrizada específicamente para nuestro caso, que usamos cada mes para hacer un seguimiento de los resultados, proyectos estratégicos y demás.

Cómo mantener la llama viva Llegamos a la O de C.A.M.B.I.O., es decir, a los obstáculos y cómo mantener vivo el fuego del proyecto. La verdad es que hemos sido suficientemente afortunados, hasta el momento de la redacción de este libro, por no encontrar ningún problema de gran magnitud en la nueva etapa, que se podría concretar en grandes conflictos que pusieran en peligro el proyecto. Obviamente, hemos cometido muchísimos pequeños errores —los que comentamos cada mes en las reuniones de cierre dan fe de ello. La lista es muy larga—, pero siempre hemos intentado aceptarlos, pedir disculpas y corregirlos para que se apreciaran claramente nuestras buenas intenciones. Honestamente, no nos da miedo equivocarnos y preferimos hacer diez cosas y, equivocarnos en una o dos, que no hacer ninguna por miedo al error. Problemas encontrados a nivel de personas

Los principales obstáculos han venido, como es habitual, de la mano de las personas. No ha habido errores técnicos, de diseño de acciones o de conceptos, sino, a veces, un intento de

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Capítulo III

6. El caso Synthon

que algunos grupos avanzaran demasiado rápido, cuando no estaban suficientemente maduros. Ha habido casos de personas extremadamente negativas que han hecho fracasar todos los intentos para recuperarlas, con el consecuente desánimo de sus responsables, que han puesto empeño en ellos. Se trata de un tipo de personas que reaccionan con desdén, siempre malpensando y quejándose de todo lo que hace la empresa, a pesar de los esfuerzos e ilusión que se imprimen. Lo lamentamos, porque puede ser una persona desagradecida o a la que quizá no hemos sabido atraer y motivar mejor, etc. Sin embargo, en muchas ocasiones estos errores tienen una base no tan posicionada en nuestros colaboradores, por las equivocaciones que puedan cometer, sino en los directivos de la organización, sobre todo por el afán de perfeccionismo. Nos gustaría que todo fuese perfecto, que todos y cada uno de los colaboradores nos entendieran, se motivaran al máximo y disfrutaran. Y esto probablemente es imposible. En nuestros planteamientos, preferimos tener ambición y ganas de que todo salga perfecto, porque, según el dicho, apunta alto y llegarás más lejos, ¿no? No queremos conformarnos con nada, aspiramos a lo más alto, a ser la mejor empresa del mundo, a pesar de nuestro tamaño y limitaciones, y eso nos hace mantener nuestra ilusión y el hambre intactos, aunque haya obstáculos o problemas. Marketing interno

Para mantener, e incluso avivar, la llama de la ilusión y pasión respecto a la nueva etapa tratamos de hacer todo lo posible. Son muchos pequeños detalles del día a día y, también, algunas acciones generales. Por ejemplo, la publicidad de los resultados.

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Liderazgo peregrino

Obtuvimos algunos éxitos iniciales que, si bien quedaban lejos de los que al final queríamos alcanzar, nos permitían publicitarlos para ir reforzando la confianza y la ilusión por nuestro proyecto. En este sentido, los explicábamos cada vez que aparecían. Y no sólo dábamos inputs internos, que podrían parecer una gran venta interna, sino que más tarde empezamos a añadir inputs externos. Como inputs internos, por un lado, tenemos todos los datos que reflejan los indicadores que hemos ido comentando anteriormente. Son resultados objetivos que, en su mayoría, nos muestran que vamos por el buen camino y, como tales, nos encargamos que sean conocidos por todos para reforzar la confianza de que podemos llevar adelante nuestro proyecto. Por otro lado, hay datos menos concretos pero igual de tangibles. Por ejemplo, los signos de la confianza que generamos en nuestra matriz holandesa. En este caso, el resultado consistió en la transferencia de responsabilidades que se estaban llevando a cabo en Holanda, lo que constituyó un caso de contradeslocalización, que por desgracia es muy extraño de ver, y supone el crecimiento en actividad y tamaño de nuestra filial. Creciente confianza de la matriz holandesa

Primero nos transfirieron la logística, a nivel internacional, del producto farmacéutico —no de los principios activos—. Concretamente, Synthon pasó a gestionar toda la cadena de fabricación, para producir lo que la planta de Barcelona no puede absorber —incluyendo subcontratistas que usamos en distintos países —Alemania, Bulgaria, India, Omán, Malta, etc—, y la distribución a todos los clientes, en más de 40 países. A continuación, se transfirió toda la gestión de calidad —control de calidad y liberación de materia prima y producto

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Capítulo III

6. El caso Synthon

En un departamento de servicios analíticos (laboratorios) tuvimos un problema relativamente importante de mal ambiente. Probablemente tratamos de llegar a un nivel de exigencia, autonomía y responsabilidad para el que los colaboradores todavía no estaban preparados, por lo que hubo deficiencias de comunicación y confianza. Lo positivo fue que se solucionó muy rápidamente. Mantuvimos muy firmes las ideas y formas de actuar de la nueva etapa, se habló muy claro con la gente y se tomaron todas las medidas necesarias, algunas para disculparnos y rectificar lo que podíamos haber hecho mal desde la empresa, otras para exigir y, lamentablemente, terminar nuestra relación con alguna persona que no encajaba — ni quería — con nuestros valores, objetivos y forma de trabajar. Fue una situación negativa que no querríamos repetir y que, sin embargo, evidenció errores de los que aprendimos, potenció una gran colaboración entre los responsables del departamento y Capital Humano y, al final, provocó cambios tras los que ese departamento salió reforzado. Seguramente, con crisis y errores se avanza más que sin ellos, aunque sean incómodos y tengan sus consecuencias. Del mismo modo, en los momentos difíciles es cuando las personas se superan y crecen.

acabado— asociados a nuestra planta. También nos confiaron lo que llamamos packaging development, que consiste en la gestión del diseño de los materiales de envasado junto con los clientes. Y se creó un equipo de registros en Synthon, para complementar la actividad que hasta entonces se hacía exclusivamente en Holanda. Pero eso no es todo: más tarde se decidió hacer una importante inversión, que se materializó por la confianza y solidez que se proporcionaba a la matriz y en contra de la localización en un país de bajo coste. La inversión consistió en ampliar la capacidad de nuestra fábrica mediante una nueva línea de

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Liderazgo peregrino

producción de sólidos, con tecnología para fabricar pellets y cápsulas, que hasta el momento no se tenía. Esa nueva unidad de fabricación nos permitió ampliar notablemente el abanico de productos del Grupo que podíamos producir, así como dar un importante salto en volumen de rendimiento, con la consiguiente mejora general de costes que suponía, crucial para garantizar nuestra supervivencia y éxito futuro —los overheads no crecen en la misma proporción, por lo que se genera una importante reducción de costes unitarios de producción—. Por otro lado, también se apostó por ampliar la actividad de I+D, a través de la creación de un nuevo equipo y de inversiones en tecnologías clave, de las que carecíamos en nuestro laboratorio y planta piloto.

Al inicio de la nueva etapa Synthon obtuvo la certificación ISO14001 ambiental —las ISO de calidad no son necesarias porque la normativa de calidad propia del sector farmacéutico va más allá de ellas—, la OHSAS16001 de prevención de riesgos y la SA8000 de aspectos sociales. Se trata de una triple certificación que pocas empresas tenían en ese momento en España y que, junto al historial de auditorías financieras sin ningún ajuste, daban una imagen objetiva de un buen gobierno corporativo, al máximo nivel en todas sus facetas (financiero, medioambiental, seguridad e higiene y aspectos sociales y de RRHH), medidas por las certificaciones más exigentes y de referencia a nivel internacional.

Todo ello demuestra la confianza que los resultados iniciales de la nueva etapa generaron en nuestra matriz, que no lo olvidemos, es a la vez único accionista y cliente oficial, siendo nuestra principal referencia entre los stakeholders externos. No obstante, incluso más allá de esto, lo que se hizo y cómo se hizo en Synthon agradó tanto en Holanda, que les ayudamos

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Capítulo III

6. El caso Synthon

a reproducir algunos aspectos concretos para implementarlos de una forma similar —siempre adaptado a sus características y background—. En este sentido, se introdujeron distintas políticas de RRHH y de motivación, el trabajo de cultura corporativa y los valores, el modelo de nuestro departamento de Compras, etc. Un caso insólito como es que una matriz copie las prácticas de una filial, dice mucho no sólo de que se hacen cosas bien en Synthon, sino también de la humildad y pragmatismo de la matriz holandesa. Tenemos que agradecer muchísimo su confianza, respeto y apoyo. De hecho, en mi experiencia profesional previa he conocido distintos headquarters que no permiten a las filiales crear nada, ni desviarse un pelo de sus procedimientos y políticas, en un pesado ejercicio centralista que aborta muchas buenas ideas y desaprovecha mucho talento de las filiales. Reconocimientos externos

Como adelantamos antes, trabajamos en obtener inputs externos que reforzaran de forma objetiva los resultados internos. En este sentido, y aunque no los necesitáramos para nuestro negocio o proyección comercial, empezamos a presentarnos y obtener algunos reconocimientos o premios externos, con los que intentamos dar una mayor visibilidad a nuestro proyecto, calibrar mejor la magnitud de lo que estábamos consiguiendo e incrementar así el orgullo y la satisfacción de nuestro colectivo. En concreto, obtuvimos una Mención Especial de la edición de 2009 de los premios de la revista Capital Humano —líder y referencia en los temas de RRHH en España—, en la categoría de Gestión Integral de los Recursos Humanos. También recibimos un MC Award en la categoría Mejor Directivo implicado en la gestión de RRHH —galardones que otorga anualmente

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la consultora MC Asociados, de Barcelona, y que son una referencia en este campo—; un premio al mejor evento empresarial nacional —junto con la empresa de catering Food&Mambo, que lo organizó—; fuimos finalistas en los premios Fundamed El Global de 2008, de referencia en el sector farmacéutico, en la categoría Producción y Fabricación en pequeñas y medianas empresas; por citar los más destacados. Creación de la marca Synthon

La obtención de estos premios, de hecho, forma parte de un proyecto de comunicación externa. Debido a nuestra actividad, que se podría clasificar como B2B —business to business—, es decir, de empresa a empresa y sin proyección directa al mercado y a los consumidores, Synthon no había tenido ningún tipo de política de comunicación externa —publicidad o visibilidad fuera de nuestras paredes—. No necesitamos grandes acciones publicitarias masivas, pero sí que, precisamos proyectar una determinada imagen en nuestro sector, con el fin de darnos a conocer mejor a nuestros clientes potenciales, proveedores, candidatos para trabajar en nuestra organización, etc. Para ello diseñamos un plan que incluía los mensajes clave, las principales formas de hacerlos llegar y los medios prioritarios, es decir, los que mejor se alinearan con nuestros públicos objetivo y que no supusieran un coste alto, ya que nuestra actividad no nos permitía destinar a esta actividad publicitaria demasiados recursos. Los objetivos de este proyecto eran tanto externos como internos. La finalidad era construir una determinada imagen de la marca Synthon, que reforzara desde el exterior la pasión y el orgullo que se generaba desde dentro, con todo lo que estaba ocurriendo en la nueva etapa.

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Capítulo III

6. El caso Synthon

Algunos resultados de esta proyección externa fueron la aparición en dos programas de televisión, que explican casos de empresas distintas y exitosas en el campo de la excelencia de gestión (en las páginas web de TV3 —programa Entreliniesy de Intereconomia TV—programa Empresas Excelentes— se pueden encontrar links para ver estos videos). El refuerzo de las personas nuevas

Las personas nuevas también nos ayudaron en el cambio de paradigma. En Synthon hay un porcentaje relativamente grande de colaboradores que sólo han trabajado en nuestra empresa, entre jóvenes que se incorporan recién acabados los estudios —el colectivo es joven: la media de edad es de entre 37 y 38 años— y personas mayores, procedentes de la empresa a la que Synthon compró las instalaciones y que habían trabajado exclusivamente en ella durante toda su carrera. En algunas ocasiones, estos dos grupos no eran tan objetivos como las personas que fichamos de fuera y, que habiendo estado en otras organizaciones, ven y comparan. Prácticamente sin excepción, la publicidad que hacen estas personas nuevas es impagable, ya que se sorprenden de muchas cosas que hacemos y tenemos en Synthon, y aportan una visión muy imparcial y positiva a sus nuevos compañeros. De hecho, algunos de los pocos que han dejado la empresa voluntariamente han intentado volver o han reconocido que no habían valorado suficientemente algunas de las cosas que tenían, algo que también nos ayuda a que nuestro colectivo valore objetivamente lo mucho que da la empresa, a pesar de que también comete fallos y hace cosas mal, sin duda, intenta conseguir el mayor nivel de perfección posible.

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Responsabilidad Social Corporativa (RSC)

Podría citar muchos otros ejemplos de cómo tratamos de mantener el proyecto y la llama viva. Para no extenderme en exceso, expondré un último tema: la Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Desde muy al principio de la nueva etapa, desarrollamos un proyecto de RSC, gestionado por el comité de comunicación. Lo hicimos —y lo explicamos así— con dos objetivos: el más evidente, por convicción, porque creíamos que una empresa es un agente social más, que no puede desentenderse de su entorno y debe ayudar a mejorar las cosas —a través del trato a su colectivo y también más allá de éste—. Asimismo, porque creíamos que tendría una repercusión positiva interna. Pensábamos que a todos nos gusta trabajar en una empresa que tiene conciencia, que ayuda, que hace cosas buenas más allá del negocio, y genera una nobleza que refuerza el compromiso y la comodidad de los colaboradores. Los resultados obtenidos han confirmado nuestra idea, mucho más allá de lo que teníamos previsto. Empezamos con unos tímidos pasos, que se convirtieron en un amplio abanico de acciones sociales diversas. Cabe aclarar que mantuvimos muy firme nuestra idea en cuanto al tipo de actuaciones que elegimos: queríamos que fueran muy tangibles y visibles para nuestro colectivo y que fueran más de participar que de financiar. Por ejemplo, evitar un gran donativo a una gran ONG que no se sabe en qué se emplea —al fin y al cabo no sería muy comprensible para nuestra matriz holandesa que nos dedicáramos a donar su dinero a las ONG—, sino realizar pequeñas acciones que fueran cercanas y que tuvieran un resultado muy evidente, si fuera posible con implicación

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6. El caso Synthon

directa de personas de Synthon. Entre otras colaboraciones, se puso en marcha un amplio y novedoso convenio de colaboración empresa-ONG con la Fundación Marianao de Sant Boi de Llobregat, apadrinamos niños de la Fundación Vicente Ferrer, colaboramos con la Fundación Cheshire Llars de la Amistat, con la Fundación Juvanteny, durante dos años consecutivos patrocinamos los actos asociados a la Marató de TV3, que se llevaron a cabo cerca de nuestras instalaciones —un partido de futbol y un concierto multitudinario—, etc.

En los últimos dos años, cada departamento de Synthon ha apadrinado a un niño/a indio, a través de la Fundación Vicente Ferrer. Esto no sólo significa una ayuda externa a través de la gran obra del fallecido Ferrer, sino que, en cada departamento, provoca una dinámica muy interesante cuando se reciben o mandan cartas, se hacen regalos al apadrinado, etc. También nos hemos convertido en los Reyes de los niños y niñas maltratados y en riesgo de exclusión social de la Fundación Juvanteny. Recibimos sus cartas de Reyes cada Navidad, las colgamos en la empresa y entre todos les compramos lo que piden, haciendo realidad uno de los pocos sueños que estos niños tienen. El día de Navidad, a las 7 de la mañana, unos cuantos voluntarios de Synthon nos vestimos de Reyes y pajes y vamos a despertarles y entregar los regalos. La cara y la ilusión de esos niños no es explicable si no se vive. Son sólo dos ejemplos del tipo de acción que llevamos a cabo en el programa de RSC. Son cercanas, visibles, útiles hacia fuera y hacia dentro, porque generan ilusión y sentido de nobleza y orgullo.

Sería muy largo de explicar todo lo que se ha desarrollado en el campo de la RSC y ahora no es el momento. No obstante, es importante insistir en los fantásticos resultados que nos ha aportado este proyecto, no sólo por la satisfacción que comporta

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Liderazgo peregrino

ayudar a otros, sino por las sensaciones que crea internamente, en el mantenimiento de la llama viva. En definitiva, en cada charla, presentación, comunicación, evento y cualquier otra ocasión en la que podemos, tratamos por todos los medios de mantener lo más vivas posible la ilusión y las ganas. Todos los directivos intentamos dar ejemplo, mostrando nuestra actitud y nuestra emoción respecto a lo que estamos viviendo —y lo pone todavía más de relieve la aguda crisis económica y el impacto que está teniendo el desempleo en España—, como algo especial de lo que todos los implicados podemos estar orgullosos y recordaremos durante el resto de nuestra vida profesional, como una etapa emocionante, bonita y exitosa, gracias a nuestros esfuerzos e implicación.

Última nota importante sobre Synthon Lo he mencionado en varias ocasiones y no quiero dejar de insistir: he usado el caso de Synthon por razones óbvias de comodidad en el acceso a la información y conocimiento del tema en primera persona, aunque no creo que sea perfecto ni el mejor caso que se podría haber usado. Explica un cambio cultural y de liderazgo en una organización, con unos resultados a corto plazo que dan esperanzas, nada más. No es óptimo, se han cometido errores, se podrían haber hecho cosas mucho mejor, sólo han transcurrido dos años desde su arranque, hay mucho por hacer y lo hecho no nos garantiza un éxito sostenible de ninguna manera. Espero que, por lo menos, sea un caso claro que aporte ideas de cómo se pueden traducir algunas teorías a la práctica. No pretende constituir una referencia, ni ejemplo de nada más

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Capítulo III

6. El caso Synthon

allá de ser una pequeña luz que parece indicar que, cuando se hacen las cosas bien, con ideas claras, pasión y buenas intenciones, los resultados pueden ser buenos y a corto plazo, aunque muchas otras variables del propio negocio y coyuntura de cada organización tienen que ayudar también, no hay que olvidarlo. En definitiva, hay que tomarlo sólo como lo que es: un modesto intento de aplicar buenas ideas a la práctica, lo cual es siempre recomendable.

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Epílogo

La historia de Hit, un líder peregrino (II)

Hacía ya casi dos años que Hit había tenido la peor experiencia de su vida, en la fracasada asamblea para empezar una guerra contra los Uaits. Visto en perspectiva, su papel en la asamblea le parecía la menor de sus vergüenzas, comparada con el fabuloso error que hubiese cometido empezando una absurda guerra sin sentido contra los Uaits y analizando cómo había actuado como jefe de los Blacs desde que heredó el cargo de manos de su tirano padre, que tantos consejos le había dado sobre cómo gobernar… ¡y a cual más equivocado! En parte, se sentía víctima de esa educación que le proporcionó su padre, pero también se sentía muy culpable por no haberse dado cuenta y rectificado antes, por no haberse autoliderado adecuadamente durante tanto tiempo. Afortunadamente, hoy era uno de los días más felices de su vida. Después de haber convivido con Mart y con los Uaits, y haber descubierto lo que significaban las frases de Cove, había vuelto a su pueblo y había dado un giro de 180o a su forma de gobernar. En primer lugar, diseñó un intensísimo programa de formación personal para mejorar su perfil como líder, que incluía varias charlas y visitas más a Cove y Mart pero, sobre todo, tenía el objetivo de cambiar sus paradigmas sobre las personas y la responsabilidad que implica el liderazgo. Dejó de ser un jefe y empezó a ser útil. Se convirtió en un auténtico L.I.D.E.R., y formó un grupo de apóstoles a su alrededor, formándolos a ellos también hasta que estuvieron tan convencidos como él de lo que se tenía que hacer y cómo.

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En paralelo, a través de muchas conversaciones personales con numerosos Blacs, en las que básicamente escuchó y trató de ponerse en el lugar de cada uno de los miembros de su colectivo, elaboró un proyecto, cuyo propósito era conseguir un pueblo radicalmente distinto —y mejor— en pocos años, solucionando por el camino la mayoría de los problemas reales a los que se enfrentaban sus ciudadanos. Planificó una ambiciosa implementación de medidas coordinadas que afectaron a casi todos los ámbitos: la organización de su equipo, las normas del pueblo, su rol como jefe, etc. Y no se cansó de explicar, en público y en privado, persona a persona, el proyecto y el vibrante futuro que les esperaba si, entre todos, conseguían llevarlo a cabo. Pidió disculpas por muchas de las cosas que hizo en el pasado y también compartió con todos cómo pretendía liderarles en esta nueva etapa. Tenía un verdadero P.L. A.N. y lo expuso a todos para enrolarlos en él. Encontró muchas dificultades en el camino: resistencia de sus antiguos subjefes —algunos de ellos no se adaptaron a la nueva situación y tuvieron que ser relevados, así que trataron de organizarse como grupo opositor y muy crítico con Hit—, personas escépticas y pesimistas, problemas inesperados, acciones bien diseñadas y con muy buenas intenciones que, sin embargo, se desviaban de su propósito original y comprometían la coherencia global del proyecto, etc. Felizmente, su tenacidad y entusiasmo no hizo peligrar en ningún momento el proyecto, que además enseguida contó con un amplio y creciente apoyo popular. La gente percibió la sinceridad y las buenas intenciones de Hit y, al haber sido consultados y ser partícipes de la definición del proyecto de futuro que querían, se sentían involucrados y comprometidos con él. Una gran parte del colectivo era consciente de que estaban viviendo un auténtico C.A.M.B.I.O. que no tenía vuelta atrás y que les llevaba a un futuro indiscutiblemente mejor.

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Epílogo

Y, como estaba previsto desde el principio, su plan desembocó, al final, en la convocatoria de una asamblea para elegir a un nuevo jefe, elección a la que se presentaron dos candidatos: uno de sus antiguos subjefes, apoyado por toda la estructura de poder antigua, y Hit, que arrasó con una mayoría aplastante. Muchos de los Blacs no creyeron inicialmente que Hit realmente fuera a convocar una elección que, de hecho, significaba poner su cargo a disposición del colectivo y poder perderlo. Cuando lo hizo, fue la prueba definitiva de su sinceridad y compromiso con el plan. Los hechos y los resultados en el poco tiempo que había transcurrido desde que arrancó la nueva etapa eran abrumadoramente positivos, y nadie, con la mínima objetividad, podía negar que el pueblo había mejorado, se notaba en el ambiente, había energía, alegría, la economía funcionaba mejor, sus productos se vendían más en los mercados, los principales problemas para la gente se habían solucionado o mejorado, y casi todo gracias directamente a decisiones tomadas y acciones implementadas por el equipo de Hit. Entre los Blacs casi no había dudas: querían que el proyecto continuara mejorando su pueblo y querían que Hit siguiera liderándolo porque se lo había ganado. La sensación de contar, no con un poder jerárquico, heredado e impuesto, sino con una autoridad ganada a pulso y refrendada entusiásticamente por sus ciudadanos y compañeros de viaje, hizo de aquel día uno de los más felices en la vida de Hit. Tras los festejos por la victoria, que servía como símbolo inequívoco de que las reformas de los últimos tiempos continuarían y se intensificarían por voluntad popular, Hit disfrutó de ella en privado, recordando con nostalgia los días de largo e inquieto peregrinaje para visitar a Cove, sus extrañas frases y su estancia con los Uaits.

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Sin duda, la aventura que arrancó en esos días turbulentos había sido la más apasionante y excitante de su vida: la aventura del liderazgo, el liderazgo de un peregrino que ya no sería más un jefe. Y los premios conseguidos no eran más títulos, ni dinero, ni poder, sino sonrisas y ojos brillantes de ilusión de sus ciudadanos —que ya no súbditos—, y algunos de ellos parándole en la calle para agradecerle que hubiera cambiado sus vidas al cambiar su forma de gobernar. Y estos reconocimientos eran incomparablemente más valiosos que todos los títulos, dinero o poder, porque le permitían saber que había sido útil y había mejorado la vida de muchas personas. Recordaba amargamente durante cuanto tiempo había sido un cínico, quejándose siempre de todo, sin hacer nada para mejorarlo, dándole la culpa a los demás, al sistema, a Dios, etc. Ahora se sentía que había cambiado de bando: formaba parte de la solución y no del problema. Mantenía un estrecho contacto con Mart, a quien, desde que se conocieron en persona, admiraba profundamente, y con Cove, que acertó también con el pronóstico de que Mart disfrutaría y aprendería estando con Hit. A menudo se reunían los tres para charlar y discutir nuevas formas de mejorar sus pueblos. Porque lo mejor de la aventura en la que se encontraba metido era que no tenía fin, podía durar siempre, porque nunca se conseguía la perfección que buscaba. No obstante, tenía muy claro que un día dejaría que otros gobernasen el pueblo y seguro que lo harían mejor que él. Tal vez entonces, bromeaban a veces —aunque como toda broma tenía un trasfondo de seriedad—, los tres se juntarían para formar un equipo que viajara de pueblo en pueblo para prestar

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Epílogo

su experiencia y su ayuda a otros jefes que quisieran poner en práctica los cambios que ellos habían realizado con los Uaits y los Blacs. Y lo harían como peregrinos: sin la arrogancia de quien se cree saber más que otros, sino con el entusiasmo y la honestidad de quienes creen apasionadamente en una forma de mejorar el mundo que empieza por cada uno y su pequeño entorno, y quieren compartirla para aportar ideas útiles. A la vez, quieren aprender de los demás, formando una comunidad cada vez más grande de líderes auténticos, quizá pequeños en notoriedad y repercusión mediática, pero, sin duda, grandes en su talla moral y profesional: líderes de ellos mismos, líderes de familias, líderes de comunidades y organizaciones de todo tipo, que trabajando conjuntamente con proactividad y asumiendo responsabilidades individuales, actuando en vez de teorizando y quejándose de todo, formarían una imparable ola de pequeñas acciones que servirían para mejorarlo todo. Una imparable comunidad de líderes peregrinos que, con pasos sencillos y cada uno en su pequeño ámbito de influencia y responsabilidad, provocarían un cambio milagroso en el mundo entero. Y, colorín colorado, este cuento se ha acabado.

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Anexo

Synthon, el laboratorio de liderazgo

Synthon Hispania (www.synthon.es) es un laboratorio farmacéutico, aunque también lo es de liderazgo. Me explico. Se trata de una empresa que tengo el privilegio de dirigir y que he usado en este libro como ejemplo práctico para mostrar cómo se pueden implementar las ideas expuestas. Es sólo un caso entre los muchos que se pueden encontrar, que no pretende ser perfecto. No obstante, todos los que estamos involucrados y lo lideramos nos sentimos orgullosos de él. Seguro que hemos cometido muchos errores pero hemos trabajado muy duro y puesto una ilimitada cantidad de esfuerzos y buenas intenciones para transformar una empresa en lo que nos gustaría que fuese un modelo de buen liderazgo. Las razones de tomarlo como ejemplo son muy simples: nos hemos basado en las ideas y modelos que presento en este libro. Asimismo, conozco perfectamente el caso y tengo muy fácil acceso a ejemplos, materiales, imágenes y todo lo que puede ayudar a comprender mejor qué se hizo y cómo.

Agradecimientos En este anexo presentaré brevemente la empresa, no para hacer publicidad, sino para aportar los datos necesarios que permitan entender el contexto de las acciones que se han ido exponiendo, el cómo y por qué se hizo cada cosa de la forma en la que se hizo. Sin embargo, antes de empezar, quiero aprovechar para agradecer, de la forma más sincera y profunda posible, por un lado a Jacques Lemmens, Edwin de Rooij, Jack Nijssen y Huub Sanders —miembros del Executive Board de Synthon, el

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primero de ellos su fundador, dueño y actual CEO— por la confianza, libertad y apoyo que nos han brindado en todo lo que hemos intentado hacer en los últimos años en Barcelona: Por otro lado, a todo el equipo de directivos —directores de área y jefes de departamento— de Synthon Hispania —filial española de Synthon—, por su increíble talento, motivación y esfuerzo para tratar de hacer realidad todos los sueños que imaginamos hace pocos años. Liderar este equipo es un auténtico honor y privilegio. Ellos han hecho posible lo que se explicará sobre la empresa, modesta desde el punto de vista de su tamaño y notoriedad pública, pero, indudablemente, la mejor del mundo desde nuestro particular punto de vista. Son, por orden alfabético, Vicenç Adell, Maite Aguado, Bea Alvira, Susana Antúnez, Diego Aparicio, Dani Bergareche, Ana Casals, Mari Córdoba, Xavier Claramunt, Susana Espada, Xavier Farrés, Jordi Foix, Tània Fuster, Miquel Lara, Nico Lavarino, Dani Milà, Francesc Muñoz, Pep Oliver, Mònica Salvador, Marcel.lí Subirana, Isabel Vallès i Albert Vallverdú. Aunque, desde luego, sin todas y cada una de las personas que forman parte y colaboran en Synthon Hispania, que por limitaciones obvias de espacio no puedo citar, nada hubiese sido posible. Ellos son los verdaderos protagonistas del cambio realizado en la empresa durante los últimos años.

El Grupo Synthon Synthon es un grupo multinacional nacido en Holanda en 1991. Se trata de una pequeña multinacional, si la comparamos con otras del sector farmacéutico: tiene presencia en Holanda, España, República Checa, Estados Unidos, Argentina, Chile y Australia, aunque sigue creciendo y, en pocos años, tendrá filiales en bastantes otros países, en los que ya están arrancando

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planes de expansión a través de la creación de delegaciones o de la compra de otras empresas. En total, su nivel de facturación consolidado supera los 200 millones de euros, su beneficio neto se sitúa entre el 20 y el 25% de las ventas y cuenta con unos 1.200 empleados. Su modelo de negocio es el siguiente. Desde su creación, por vocación, Synthon se dedica a la investigación y desarrollo de productos farmacéuticos. Empezó desarrollando genéricos, externalizando prácticamente todas las fases, excepto las iniciales, y rápidamente fue integrándose verticalmente hasta ser capaz de asumir internamente todas las fases del desarrollo: desde el principio activo hasta el desarrollo farmacéutico, con todo el soporte analítico correspondiente, el escalado o industrialización, registro, propiedad intelectual (patentes) y fabricación comercial. Sin embargo, Synthon no comercializa directamente en el mercado los productos que desarrolla, los licencia a otras compañías farmacéuticas que, a través de sus redes comerciales, los venden. Esto hace de Synthon una empresa muy poco conocida por parte de los consumidores, porque aunque se venden sus productos en más de 40 países del mundo y, algunos de ellos con una cuota de mercado altísima en Europa (por poner un ejemplo, más del 50% de la Bicalutamida —producto para el cáncer de próstata- genérica que se vende en Europa proviene de Synthon), el paciente adquiere estos medicamentos con la caja y el nombre de otro laboratorio, que tiene la licencia de Synthon, y ésta empresa es la que acaba reconociendo el consumidor. No obstante, este modelo de negocio permitió a Synthon, desde sus inicios, centrar sus esfuerzos en la I+D y diferenciarse rápidamente del resto de fabricantes de genéricos, desarrollando productos complejos que otros no pueden, e incluso productos híbridos en los que se mejoran las características del original y se llegan a patentar.

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El sector farmacéutico Nuestro sector tiene unas peculiaridades que lo hacen especial y atractivo —supongo que como todos, una vez se conocen en profundidad—. En primer lugar, no se venden zapatos o caramelos —con todos los respetos hacia estos dos productos—, ni servicios o productos financieros imposibles de explicar y de dudosa utilidad pública. Se desarrollan, fabrican y venden fármacos que prolongan, mejoran y salvan vidas. Se trabaja para las personas y su salud, un punto de partida ciertamente interesante desde un punto de vista de contribución. Además, es uno de los sectores más relevantes de la economía mundial por su volumen de facturación, empleo creado y, por encima de todo, por su contribución a la I+D, porque está entre los 3 sectores más innovadores del mundo y que más inversión aportan a este campo. Y, por si todo esto fuera poco, es un sector estable —por lo menos durante las últimas décadas—, poco sujeto a las crisis —si algo no se deja de comprar aunque haya crisis es un medicamento que se necesita— y, por tanto, que genera empleo de calidad —a largo plazo, muy intensivo en formación y beneficios sociales, etc.— A pesar de todo ello, es un sector muy poco conocido y por lo poco que se le conoce es más bien por las críticas: polémicas como la supuesta invención de enfermedades, los aparentemente enormes beneficios o la negativa a entregar las patentes o productos gratuitos —por ejemplo, contra el sida en África o para salvar vidas en países necesitados—. En todos los sectores y en todos los campos de la actividad humana habrá, sin duda, gente buena y mala. Hasta en un sector como el de las ONG han aparecido algunos casos flagrantes de abusos, maltratos y estafas. El sector farmacéutico también debe tener su gente indeseable, indudablemente. Pero me parece muy injusto gene-

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ralizar y tratar a todo el sector de canalla, como hacen algunos periodistas e incluso escritores (John Le Carré sin ir más lejos, que en su libro El jardinero fiel, después convertido en película, afirma que es el sector más nefasto, peor, incluso, que el de armamento o cualquier otro imaginable). Esto responde a una cierta incompetencia del propio sector en la forma en que ha gestionado su imagen y también al morbo o a lo que vende la noticia sensacionalista y negativa. De hecho, algunas de las polémicas que se mencionaban antes son claramente demagógicas, ¿o acaso alguien se manifiesta en contra del gremio de panaderos o de de la compañía del agua porque en África no tengan pan y agua potable? En cualquier caso, los productos farmacéuticos se tienen que desarrollar y lo hacen los laboratorios farmacéuticos —son los expertos— y, por otra parte, ni el sector público ni otros, saben ni pueden). Hacerlo cuesta mucho dinero y tiempo, y este esfuerzo se lleva a cabo, como es obvio y normal en cualquier negocio, si hay una expectativa de recuperación de la inversión mediante la venta del producto. Para garantizar esta expectativa existen las patentes, que otorgan al inventor la exclusividad de venta del producto durante 20 años.

Patentes Un pequeño inciso para explicar algunos aspectos sobre las patentes. Es uno de los puntos calientes que se suelen criticar del sector. Conviene saber algunas cosas básicas al respecto. En primer lugar, que es un dispositivo de protección que existe en muchos otros productos y sectores, en forma idéntica o similar y, de hecho, en algunos casos mucho más extensas —por ejemplo, los derechos de autor de un libro o de una obra artística

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duran hasta 70 años después de la muerte del autor—. Se trata de un mecanismo que tiene una indudable vertiente social: el inventor aporta los datos de su invención a la sociedad, para que ésta pueda gozar del avance y, a cambio, recibe un período de exclusividad. Es bastante lógico, puesto que permite al inventor recuperar la inversión hecha y constituye un incentivo para seguir inventando y progresando. El invento sólo será patentable si realmente, según los expertos independientes que lo valoran, aporta una innovación real sobre lo ya existente Por tanto, se trata de una forma eficaz de fomentar la invención y darle ciertas garantías y, si no existiera, se perderían los incentivos a inventar. Nadie estaría dispuesto a hacer el esfuerzo para que todos le copiaran el mismo día en que lanzara su novedad al mercado. Otro tema es debatir si es lícito o no —y obviamente no lo es— que los grandes laboratorios farmacéuticos, en la actualidad y debido a las dificultades que encuentran para obtener productos novedosos de sus esfuerzos en I+D, se dediquen en algunos casos a alargar artificialmente las patentes, a base de recursos legales para retrasar la entrada de los genéricos al mercado. Porque, al acabar los 20 años de patente, cualquier laboratorio puede fabricar y vender ese producto, apareciendo los llamados productos genéricos, que básicamente son una copia del producto innovador. No obstante, cabe añadir que igualmente requieren de un desarrollo y una aprobación por parte de las autoridades sanitarias, previa revisión de los datos aportados en el registro, con el fin de poder ser comercializados. La mayoría de genéricos son simples copias del producto original, con idéntica eficacia y seguridad, ya que son bioequivalentes, a pesar de lo que algunos laboratorios innovadores tratan de hacer creer a veces a médicos y pacientes, insinuando que los

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productos originales de un laboratorio reconocido son mejores que los genéricos —que se comercializan sin marca, sólo con el nombre del principio activo del medicamento y el laboratorio comercializador—.

Desarrollo de Synthon Volviendo a Synthon, la empresa empezó desarrollando genéricos puros —simples copias—, con una estrategia de no invertir recursos en la comercialización y concentrarlos en la I+D. Pronto pudo iniciar la copia de productos muy complejos, que otras compañías de genéricos no podían imitar, e incluso mejorar el producto original mediante innovaciones que, por ejemplo, facilitaran su consumo, reducieran sus efectos secundarios o introdujeran mejoras que pudieran llegar a ser patentables. Incluso, en algunos casos, ha podido lanzar el producto al mercado antes de que venza la patente del original, dada la magnitud de la mejora o diferencia entre ambos productos. Tras unos años de intenso crecimiento, a principios de la década de 1990, Synthon empezó una expansión internacional, siguiendo un modelo bastante atípico: no creando filiales idénticas en distintos países —esta estrategia se suele usar para tener redes comerciales en los diferentes mercados, cosa que Synthon no necesitaba— sino adquiriendo empresas que aportaran diferentes capacidades de integración vertical al negocio. Por ejemplo, una planta de fabricación de principios activos en Argentina, un centro de I+D y producción de principios activos en República Checa, etc. Y en 1998 decidió comprar una planta de fabricación farmacéutica cerca de Barcelona. Así nació Synthon Hispania.

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Synthon Hispania Actualmente Synthon Hispania es la primera filial del Grupo en tamaño e importancia, situada detrás de la sede central de Holanda. En ella trabajan casi 250 personas y se desarrollan dos actividades básicas: proyectos de I+D en su fase de desarrollo farmacéutico, es decir, no en la parte química de desarrollo del principio activo, sino en la parte galénica, desde la formulación en el laboratorio hasta el escalado o industrialización en la planta piloto, junto con todos los servicios analíticos de soporte necesarios para estas fases —desarrollo y validación de los métodos analíticos, estabilidades, etc.— y fabricación comercial de formas farmacéuticas sólidas, en una planta con una capacidad de unos 1500 millones anuales de comprimidos y cápsulas, y el envasado final de aproximadamente la mitad de este volumen. Se trata de una planta de producción equipada con las últimas tecnologías, mediana en el estándar europeo y aprobada no sólo por las autoridades sanitarias nacionales sino también por la FDA norteamericana para varios productos (el estándar de calidad de la FDA se considera uno de los más exigentes del mundo y, por tanto, estar aprobado para fabricar para el mercado de EEUU es una garantía inequívoca de calidad excelente). La organización de Synthon Hispania —como en el resto del libro, usaré la denominación Synthon en referencia a Synthon Hispania, la filial española, a no ser que se haga una mención explícita al Grupo Synthon— se vertebra a través del siguiente organigrama:

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Además de las áreas de I+D —Desarrollo Farmacéutico y Servicios Analíticos— y Producción, hay una importante actividad logística en el área llamada Supply Chain, puesto que desde Barcelona se gestionan y controlan subcontratistas de muchos países diferentes (la fábrica de Synthon es la única del Grupo que produce producto farmacéutico y se apoya en subcontratistas para fabricar lo que no puede ser absorbido por ella) y se tramita la logística y distribución, a nivel internacional, del producto acabado de todo el Grupo Synthon. Añadido a lo anterior, se hallan el área de Servicios Corporativos —con las actividades financiera, informática y de capital humano— y de Garantía de Calidad. Esta última es una área de soporte típica de los laboratorios farmacéuticos, que define y garantiza el cumplimiento de los estándares de calidad en la compañía, de acuerdo con las normativas nacionales e internacionales llamadas GMPs —Good Manufacturing Practices— o,

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más genéricamente, GxPs —Good Practices— no sólo de producción, sino de laboratorios, I+D y cualquier otra actividad desarrollada que afecte a la calidad del medicamento. Hay que señalar que el organigrama anterior es el oficial o más formal. Internamente nos gusta más usar otro gráfico, que demuestra mejor las características de nuestra organización:

Probablemente, al no estar acostumbrados a leer organigramas que no tengan el formato clásico, no es tan claro como el anterior. Se trata de una forma distinta de dibujar o reflejar gráficamente la organización con unas cuantas ideas importantes subyacentes: no nos importa tanto la jerarquía —quién está arriba o abajo— sino la colaboración entre tareas igualmente importantes, aunque distintas. Todos trabajamos en

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red, dependiendo unos de otros. Los jefes no están más arriba, sino más bien en el centro, en medio de la actividad. Los diferentes colores reflejan qué departamentos, en áreas distintas, colaboran estrechamente en una misma actividad o proceso —operaciones, I+D, etc.— Y, además, el dibujo usa la lógica de representación gráfica de una molécula, muy acorde con nuestro negocio. Estos son los motivos por los que nos gusta usar este organigrama, más que el clásico.

Actividad comercial Es importante notar que no hay actividad comercial en Synthon. Sin duda, esta es una característica importante y diferencial respecto a muchas otras empresas. Nuestro objetivo es, como veremos, dar una serie de servicios y hacerlo lo mejor posible —en cuanto a resultado, costes, servicio prestado, etc.—. No tenemos la presión de la venta, aunque sí el condicionamiento de un cliente que es el único y, además, el dueño o único accionista de la empresa y, por tanto, está en disposición de exigir bastante. En definitiva, la actividad comercial de Synthon es reducida, al tratar sólo con otros laboratorios —es un negocio B2B— y se lleva a cabo de forma centralizada desde Holanda. De todas formas, y teniendo en cuenta que esto cambia bastante el enfoque de algunas actividades y prioridades en la organización, no significa que la mayoría de las cosas que se explicarán y que se han hecho en Synthon no sean extrapolables a otras empresas. El fondo será muy parecido, aunque la forma deba adaptarse a cada compañía, su entorno y momento, como de todas maneras habría que hacer para que un proyecto de cambio tuviera sentido.

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Todo lo que se hace en Synthon, tanto en producción como en I+D, se factura a nuestro Grupo en Holanda, que oficialmente es nuestro único cliente. Esto no quita que, como se explicaba antes, los productos fabricados en Synthon se distribuyan directamente desde España a nuestros clientes, es decir, los laboratorios que comercializan los productos en más de 40 países. No obstante, la facturación o el volumen de negocio de Synthon es poco representativo de la actividad que se realiza en la empresa: lo que desarrollamos y fabricamos se vende a nuestro Grupo a unos transfer prices, basados en el método cost-plus, es decir, a un precio que es el coste real más un margen, para que sean precios de mercado aceptables fiscalmente. Si los desarrollos y productos que hacemos se vendieran a precios como los que venden nuestros clientes finales al mercado, la facturación de Synthon —alrededor de 75 millones de euros en los dos últimos ejercicios— se multiplicaría por 2 ó 3 veces. Las gráficas muestran la evolución de dos magnitudes básicas en cualquier empresa, en este caso en Synthon: la factuación

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—primer gráfico— y el número de colaboradores en plantilla —segunda gráfica—.

Historia en España La corta historia de la empresa, como se ha comentado, arranca en 1998 en Barcelona, cuando Synthon compra unas instalaciones a otro laboratorio ubicadas en Sant Boi de Llobregat, al sur de Barcelona, muy cerca del Aeropuerto del Prat, del puerto de Barcelona y de las principales conexiones logísticas (rondas, autopistas, etc.). En esta operación, Synthon no sólo se hace cargo de las instalaciones sino de un grupo de más de 60 personas que trabajaban en la actividad productiva de esa otra empresa. Como establecía el acuerdo de compraventa, hasta el año 2000 se siguieron fabricando productos para la empresa propietaria anterior. Paralelamente, se diseñaban y empezaban a ejecutar los planes de adecuación de las instalaciones para las futuras

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necesidades de Synthon. Esos primeros años constituyen una primera etapa de Synthon, en la que se puede decir que no existe actividad relevante desde el punto de vista de Synthon. Desde 2001 a 2006 se desarrolla una segunda etapa de la historia de Synthon. En ese período se llevaron a cabo las grandes obras de remodelación de las instalaciones, construidas en la década de 1970 y que se hallaban en un estado de mantenimiento muy deficiente. Se construyó y se puso en marcha la fábrica, envasado, los laboratorios, la actividad de I+D y, en general, el resto de áreas de la empresa. El crecimiento a nivel de personal fue muy grande en ese periodo, pasando de los 60 colaboradores iniciales a prácticamente 200. Se podría describir esa etapa como eminentemente técnica. La puesta en marcha de las actividades y la remodelación requirieron un gran conocimiento técnico. Por otra parte, las prioridades estratégicas del negocio también fueron fundamentalmente técnicas: adquirir la experiencia y la velocidad de crucero necesarias en la fábrica, conseguir producir con el nivel de calidad requerido —muy alto—, establecer las bases para las actividades de soporte y para los procesos de trabajo, etc. Y a partir de 2007 empieza una nueva etapa, cuyas principales características se han ido explicando en los capítulos de este libro.

Un laboratorio de liderazgo En cualquier caso, y volviendo al principio, Synthon Hispania ha sido un magnífico laboratorio farmacéutico en su corta andadura y, también, para nosotros un fantástico laboratorio de

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liderazgo, donde hemos tenido la gran suerte de poder experimentar libremente, con todas las ideas y materiales, tratando de desarrollar una fórmula del liderazgo óptimo. Hemos conseguido la fórmula de este liderazgo peregrino que se expone en el libro y que ha dado ya unos magníficos resultados. Aunque lo mejor está por llegar, a la vista de las expectativas que tenemos dipositadas en él cuando vemos cómo evoluciona nuestra realidad día a día.

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Bibliografía

Las fuentes conscientes o inconscientes

Los modelos propuestos y el resto de ideas sugeridas son propias. Sin embargo, no me hago ilusiones: todo ya está inventado. Suscribo absolutamente lo que dice James March: La mayoría de las afirmaciones de originalidad son una declaración de ignorancia […]. Las personas que difunden ideas deben reconocer las fuentes clave y animar a los escritores y directivos a basarse en lo que ya existe y en integrarlo. Hacer esto no es sólo intelectualmente honrado y educado. Conduce a ideas mejores. Lo que llamamos ideas propias son evoluciones de lo que uno ha leído y procesado, filtrado y resumido, en base a innumerables inputs: escritos — libros, artículos, etc. —, búsquedas por internet, conversaciones, experiencias, problemas enfrentados, errores, etc. Por tanto, ni son tan propias, ni es fácil de saber de dónde provienen exactamente, por qué se han convertido en opiniones a través de un complejo proceso de evolución, memoria selectiva, mezcla y refrito. Y de ahí la dificultad de proponer una bibliografía, porque la cantidad de libros, artículos y referencias que habré leído es, simplemente, imposible de listar. En cualquier caso, a continuación propongo una relación de libros y artículos que están entre mis preferidos en el ámbito del liderazgo y demás temas tratados y que, con toda probabilidad, han sido fuentes (conscientes o no) de mis ideas.

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Libros · ANNUNZIO, Susan Lucia: Contagious Success. Portfolio, New York, 2004. · BECKER, Brian E.; HUSELID, Mark A.; ULRICH, Dave: Cuadro de mando de RRHH. Gestión 2000, Barcelona, 2001. · BELBIN, Meredith R.: Team Roles at Work. Elsevier ButterworthHeinemann, Oxford, 2005. · BELBIN, Meredith R.: Management Teams: Why they Succeed or Fail. Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford, 1981. · BENNIS, Warren: The Future of Leadership. Jossey Bass, Washington, 2001. · BENNIS, Warren: On Becoming a Leader. Perseus Book, New York, 2003. · BERNE, Eric: Juegos en que participamos. RBA, Barcelona, 2007. · BLANCHARD, Ken: El ejecutivo al minuto. Mondadori, Barcelona, 2001. · BOYETT, Joseph; BOYETT, Jimmie: Lo mejor de los gurús. Gestión 2000, Barcelona, 2003. · CARDONA, Pablo: Las claves del talento. Empresa Activa, Barcelona, 2002. · CARNEGIE, Dale: Descúbrase como líder. Edhasa, Barcelona, 2002. · COVEY, Stephen R.: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Paidós, Barcelona, 2008. · COVEY, Stephen R. y otros: Primero, lo primero. Paidós, Barcelona, 2009. · COVEY, Stephen R.: El liderazgo centrado en principios. Paidós, Barcelona, 2008. · COVEY, Stephen R.; MERRIL, Rebecca: El factor confianza. Paidós, Barcelona, 2008. · DE BONO, Edward: El pensamiento lateral. Paidós, Barcelona, 2007. · DRUCKER, Peter: Management. Pan E., Londres, 1980.

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Liderazgo peregrino

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Bibliografía

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Liderazgo peregrino

rendimiento (P. Plaza, noviembre 2004) · Estudios de opinion: los siete pecados capitales (E. Patier, enero 2005) · La importancia de detectar la tempretaura del aire. Análisis de clima (N. Calvo, septiembre 2004) · Ser empresa familiarmente responsable (N. Chinchilla, diciembre 2004) · El mentoring como herramienta de motivación y retención del talento (M. Soler, enero 2005) · Capitalizar los intangibles (Norm Smallwood, J. Pin, junio 2005) · Las tres perspectivas necesarias para la dirección de personas (J. Pin, mayo 2005) · ¿Se puede medir la alineación estratégica de una organización? (A. Lasa, febrero 2005) · Liderazgo de libertades: libertazgo (S. González, A. Rubí, marzo 2005) · Alejandro Magno y la dirección de personas (A. Ortega, febrero 2005) · Equipos de mejora: factores de éxito (J. Pérez, septiembre 2005) · Tendencias salariales del mercado laboral (M. Portillo, septiembre 2005) · La empresa como comunidad de personas (J. Cardona, octubre 2005) · Sin miedo: el modelo de las siete C’s (I. Alvarez de Mon, octubre 2005) · La “experiencia de trabajo”, una prioridad estratégica (E. Arce, marzo 2007) · A cada persona, su puesto ideal (J.M. Soto, abril 2006) Cinco Días · Aprender a gestionar la agenda profesional (G. Barriviera, octubre 2006) · El coste de quedarse en la misma empresa (T. Juanes, julio 2006)

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Bibliografía

e-Deusto · Competencias esenciales del lider actual (J. L. Lizcano, 2005) · Plan de incentivos: claves para su diseño y comunicación (L. Quintana y M. Morán, 2004) · Equilibrio entre vida personal y familiar: la asignatura pendiente (Asoc. Esp. Directivos, 2004) Executive excellence · Se prohíbe desmotivar (J.M. Casado, octubre 2008) Expansión · Otra forma de retribución (B. Fernández, F. Oleo y M. Lezaun, julio 2002) · Ejecutivos: no hay quien les entienda (P. Rebollo, mayo 2001) · La batalla por retener a los mejores (M. Mateos, octubre 2006) Gestión de negocios · Cómo maximizar el rendimiento de la gente (D. Kieffer, julio 2004) · Con el objetivo en el para qué (P. Cardona y C. Rey, marzo 2005) · Las prioridades de una agente de cambio (N. M. Tichy, R. Rothemberg, marzo 2004) · El anti manager (R. Semler, A.J. Vogl, noviembre 2004) · Claridad estratégica (D. Ulrich, W. Finnie, enero 2004) · Apuntes del gran visionario (P. Drucker, julio 2004) · Cuestión de hábitos (S. Covey, mayo 2005) Harvard Deusto Business Review · Aprovechar las capacidades (D. Ulrich y N. Smallwood, septiembre 2004) · Ventajas de los sistemas de indicadores integrados (M. Martínez, 2005) · Presente y futuro del CMI (R. Kaplan, entrevista, 2003)

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Liderazgo peregrino

· La gestión estratégica en la creación de valor para las empresas (O. Aguilar, 2003) · Las siete edades del lider (W. Bennis, 2005) · Las siete sorpresas de los nuevos consejeros delegados (M. Porter, J. Lorsch y N. Nohria, 2005) · Aproveche su tiempo: valioso y limitado (M. Mankins, 2004) · Las cinco mentes de un directivo (J. Gosling y H. Mintzberg, 2004) · Qué hace falta para ser un directivo eficaz (P. Drucker, 2004) · La ventaja competitiva sostenible: dirigir personas a través de los cambios (G. Stein, 2004) · Siete principios para el éxito de las iniciativas estratégicas (X. Gilbert, mayo 2009) ·Dirección y directivos para el siglo XXI (J. Ricart, J. Llopis y D. Pastoriza, enero 2008) · Mejorar la estrategia a través del diseño de la organización (C. Joyce y L. Bryan, diciembre 2007) IESE, Revista de Antiguos Alumnos · Retribución transparente y su impacto en las motivaciones (S. Gómez, enero 2005) · Cuando los departamentos no se llevan bien (J. M. Rodríguez, abril 2005) · Los ocho valores de un buen lider (J. C. Vázquez Dodero, octubre 2004) · Tareas, retos y responsabilidades del alto directivo (J. Canals, abril 2005) · No hay liderazgo si no te arremangas (A. Sáenz, entrevista, octubre 2004) · El diferencial del éxito (M. Ariño y P. Maella, marzo 2004) · Cuéntame y convénceme (B. O’C. Leggett, abril 2005) · Pero, ¿qué es el management? (J.M. Rosanas, octubre-diciembre 2008)

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Bibliografía

· Algunas claves de la dirección de personas (S. Gómez, octubrediciembre 2008) · Dirigir o gestionar, ésa es la cuestión (M. Velilla, octubre-diciembre 2008) La Vanguardia, suplemento Dinero - Gestión · ¿Motivado yo?, ¡no me haga reir! (J. Goula, 2004) · Guardiola, el rey de la seducción (J.B. Martínez, julio 2009) · Los mejores se me van, ¿cómo los retengo? (J. Goula, mayo 2009) · La rotación laboral pasa factura (N. Peláez, diciembre 2007) · Entrevista a Alex Pattakos (Magazine, febrero 2008) Staff · Talento para liderar (J. Cruz, 2003)

Otros libros publicados y disponibles en nuestra web:

El legado de Arthur Andersen Un modelo de culto a la excelencia

Carmelo Canales Francisco López

Colección: Testimonios empresariales Hubo una vez una firma de auditoría y consultoría que llegó a ser un mito, un símbolo de la excelencia. Sus profesionales eran admirados, y sus clientes reconocían sus actuaciones como ejemplo de la máxima calidad a la que se podía aspirar en el ámbito de los servicios profesionales. Dicha firma fue la cuna de las actuales Garrigues y Accenture, firmas de servicios profesionales líderes en sus ámbitos de actuación y ejemplos también de excelencia. El libro pretende describir las columnas en las que se sustentaba la excelencia que alcanzó Arthur Andersen. Incluye los testimonios de algunos “ex–arturos”, que explican como les influyó personal y profesionalmente la “cultura” de “la firma”, y como siguen llevando con orgullo ese “gen Andersen”, aplicando la misma filosofía a su quehacer diario. En resumidas cuentas, es un libro de lectura obligada para todos los que pasaron por la escuela Andersen, o que aspiran a alcanzar la excelencia.

Otros libros publicados y disponibles en nuestra web:

Arlequín Morris West

Colección: Novelas de empresa Una novela apasionante que fue un best-seller en los años 60 y 70, y que describe el ambiente de las finanzas a través de la vida cotidiana de un refinado y carismático banquero suizo: Georges Arlequín. El libro ya enseñó a la generación nacida en los años 40 y 50 a entender mejor que hay detrás de las altas finanzas, y con ello contribuyó a no pocas vocaciones empresariales. Libros de Cabecera ha decidido reeditarla con una nueva traducción al español, para ponerla al alcance de las generaciones nacidas después de los 70. Es un libro fresco y entretenido, que mantiene toda su vigencia, a pesar del paso del tiempo, y que estamos seguros que volverá a ser un placer de lectura que lo convertirá en un libro de cabecera tanto para los que accedan por primera vez al magnífico trabajo de West, como para aquellos que ya lo leyeron hace unos años. Morris West, ya fallecido, es un escritor australiano que escribió obras tan conocidas como Las sandalias del pescador o Llevarás luto por mi, que en su momento lo encumbraron a la cima de la narrativa inglesa, y que fueron traducidas al castellano con gran éxito.

Otros libros publicados y disponibles en nuestra web:

La Cuenta de Resultados Cómo analizarla y gestionarla

Francisco López

Colección: Manuales de gestión El libro trata de reivindicar la Cuenta de Resultados, la cuenta de pérdidas y ganancias, expresada de forma marginal, como un inmejorable instrumento de gestión, cuando está bien presentada y responde a una lógica de negocio. La Cuenta de Resultados puede mostrarles a los empresarios cuál es el margen que obtienen realmente y cuál es el punto de equilibrio de su negocio. Puede darles valiosas pistas para entender como mejorar sus beneficios, dónde ganan más y dónde menos, o por qué hay clientes o productos con los que pierden dinero. La Cuenta de Resultados es un arma decisiva, si se sabe utilizarla. El libro es una invitación a usarla, y a usarla bien. Incluye los datos resumidos de los márgenes de beneficio obtenidos por las empresas más conocidas de diversos sectores, y la posibilidad de acceder a una base de datos que irá actualizándolos.

Otros libros publicados y disponibles en nuestra web:

La empresa, explicada de forma sencilla Todo lo que se tiene que saber para no sentirse perdido en el mundo de la empresa

Francisco López Colección: Manuales de gestión El libro pretende explicar qué es una empresa, de forma sencilla y amena, a todas aquellas personas, jóvenes y no tan jóvenes, que les interesa conocer y entender mejor ese elemento tan importante de nuestra sociedad actual, con el que todo el mundo convivimos, como clientes, trabajadores o propietarios, y que a veces es tan desconocido. Más allá de la mera explicación, pretende también clarificar tabús respecto al funcionamiento y los intereses de las empresas y los empresarios, que a menudo perjudican la imagen que de ellos tienen los ciudadanos y redunda en perjuicio de toda la sociedad. Todo ello pretender dar una imagen idílica, y sin amagar los riesgos que conlleva toda actividad empresarial, y las responsabilidades que incumben a los empresarios. En suma, pretende acercar la empresa a la sociedad, y sobre todo a los jóvenes que acceden por primera vez al mundo del trabajo y la empresa. Y dar una imagen global, pero a la vez clara y objetiva, de la misma.

Próximamente:

Gestión de incompetentes Gabriel Ginebra Colección: Manuales de gestión Los jefes hablan de sus subordinados como incompetentes y a la inversa. Este libro está dedicado a aquellas personas que desean gestionar bien y que no lo consiguen. Se trata de un texto ameno y de lectura ágil, lleno de ejemplos y herramientas de rápida aplicación, basado en la experiencia del autor como consultor y formador en el campo de los recursos humanos. Las grandes gestas de la humanidad, la expansión del cristianismo, un hombre en la luna, la conquista de América, no fueron hechas por un puñado de genios, sino por un montón de incompetentes con más o menos suerte, más o menos coordinados, más o menos gestionados. En este libro se desvela por qué auténticos niños prodigio acaban siendo desastres auténticos, y cómo un síndrome de Down puede llegar a abogado del estado. La clave está en la forma en que el talento ha sido gestionado. Hay personas ordinarias que hacen cosas extraordinarias, y otras personas que se creen extraordinarias, y son por ello de lo más ordinario. Todos queremos gestionar bien a las personas, pero pocos lo conseguimos, igual que queremos ser más ricos, más sanos o tener hijos estupendos, pero pocos alcanzamos estas nobles aspiraciones. Vivimos en una cultura romántica que da una importancia excesiva a la manifestación de los deseos. Aprender a dirigir personas no es cuestión de buenos deseos.

Liderazgo peregrino Oriol Segarra Prólogo de Luis Huete

En un momento en que vivimos una crisis de liderazgo generalizada, este manual pretende demostrar que el liderazgo es accessible y que se puede aprender a través de unas ideas bastante simples y con una predisposición de servicio a los demás.

Liderazgo peregrino explica cómo ser un buen líder, crearlo, diseñar un plan, dar un propósito a un proyecto de liderazgo, construir un entorno de cambio profundo y sostenible, y obtener los mejores resultados posibles. Nos muestra una forma de liderazgo moderna y distinta, ligada a la práctica y a los resultados, además de respetuosa con las personas y liberadora de su talento. Oriol Segarra desarrolla la metodología que le ha dado tanto éxito en la práctica profesional y la comparte para hacer su contribución particular a la sociedad, porque a través del liderazgo se puede construir un mundo mejor. El libro también nos cuenta la historia de Hit, el rey que se convirtió en líder peregrino, que ilustra, en forma de fábula, los problemas de muchas de las organizaciones actuales.

“El libro que tienen en las manos es una joya. (…) Pocas veces me he encontrado un libro tan completo, en donde se pase de la inspiración a un buen enfoque conceptual y se acabe en un relato minucioso de cómo aplicar esas ideas y los resultados de las mismas.” Luis Huete, es profesor de IESE Business School y profesor visitante de prestigiosas escuelas de negocios como la Harvard Business School o Insead.

ISBN: 978-84-936740-9-0

Libros de Cabecera www.librosdecabecera.com

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