Liderazgo para el cambio: Fortaleciendo las destrezas para los maestros del cambio

“Liderazgo para el cambio: Fortaleciendo las destrezas para los maestros del cambio”

Preguntas: 1.- ¿Por qué cree que se necesita Liderazgo para el cambio? ¿Quiénes son los “Maestros del Cambio”, y cómo se desempeñan en una organización? ¿Es usted un maestro del cambio para su empresa?

Si se necesita liderazgo para el cambio ya que tienes que concebir y conducir proyectos, iniciativas o nuevas empresas, logrando seguidores.

Ya que los lideres son capaces de

aumentar las emociones positivas despertadas por los programas de cambio, así como disminuir las emociones negativas. De este modo, los líderes ayudarán a la organización a dar un

salto

hacia

el

futuro.

Los Maestros del cambio son aquellos líderes suficientemente atentos para percibir una necesidad necesidad nueva y “suficientemente listos”. Son adeptos a anticipar necesidades de cambio, así como a liderarlas. Ellos perciben las nuevas ideas, los problemas y las debilidades antes de que representen una verdadera amenaza. Ven las oportunidades cuando las fuerzas externas cambian, nuevas capacidades tecnológicas, trastornos industriales industriales y cambios regulatorios. Identifican lo que es y lo que debería ser. Son más propensos a emerger en compañías ya abiertas al cambio. “Marcan el Paso”. Ellos no comenten errores como caer en mantener el status quo que impiden sintonizarse para detectar nuevas posibilidades, como asumir que ya saben todo lo que piensan los consumidores, cliente y proveedores, inquietarse por los pocos resultados

negativos,

evitan

los

retadores.

Somos y debemos ser maestros del c ambio para nuestras empresas, de lo contrario podríamos caer las trampas de los lo s lerdos y perezosos, perdiendo competitividad en el mercado.

2.- ¿De qué manera puede lograr sintonizarse con el entorno de su empresa al percibir en su organización necesidades y oportunidades? ¿Quién es una persona innovadora? ¿Cree que una persona innovadora puede fortalecer destrezas y aplicar el liderazgo para el cambio en una organización? ¿Por qué? Para lograr sintonizarse con el entorno, el maestro del cambio debe estar atento a cualquier irregularidad del mercado, ya que puede ofrecer alguna oportunidad para la empresa. Se debe incentivar a la gente a estar sintonizado todo el tiempo, a estar consciente del contexto y a estar constantemente insatisfecho. Siempre en busca de una mejor alternativa, eso es lo que hacen los innovadores. Ellos toman toda la información sobre las necesidades y oportunidades y las usan para sacudir un poco la realidad, para encontrar una nueva idea excitante de lo que es posible, para romper los viejos patrones e inventar unos nuevos. Los innovadores agitan su pensamiento como si creyeran que su cerebro es un caleidoscopio, permiten que surjan dibujos diferentes de los mismos pedacitos de realidad. Buscan muchas soluciones antes un problema. Efectivamente una persona innovadora puede fortaleces destrezas y aplicar el liderazgo para el cambio en una organización porque el liderazgo representa la autoridad

informal, el énfasis en recursos emocionales y espirituales entonces las empresas pueden apoyarse en este líder para lograr que sus seguidores mantengan esta buena actitud para el cambio.

3.- ¿Cómo cree que se pueden percibir oportunidades en una organización? ¿Qué es un pensamiento caleidoscópico? ¿Cuáles cree que son los beneficios de manejar pensamientos caleidoscópicos para los maestros del cambio? ¿Considera que aplica sus pensamientos caleidoscópicos en su organización, de que forma? Para poder percibir oportunidades de mejora en una organización es importante tomar toda la información posible sobre las necesidades y expectativas que aquejan a la empresa, estas se deben confrontar con la realidad y así se podrán descubrir ideas excitantes que posibilitarán el rompimiento de viejos patrones con la invención de nuevos paradigmas. El pensamiento caleidoscópico es una manera de construir nuevos patrones a partir de fragmentos de data disponible, patrones que nadie aún había imaginado porque desafían las premisas convencionales de cómo encajan entre sí las piezas de la organización, del mercado o de la comunidad. Los beneficios de manejar pensamientos caleidoscópicos para los maestros del cambio están en la posibilidad de poder ver lo que otros no ven, de partir de la premisa que hay muchas soluciones para un problema y que cambiando el ángulo en el caleidoscopio, , emergen nuevas posibilidades. Donde los paradigmas predominan y se piensa que no hay otra mejor manera de hacer las cosas, ellos ven otra forma de realizarla. Donde los demás ven sólo problemas, ellos ven posibilidades. Consideramos que si aplicamos los pensamientos caleidoscópicos, en nuestras labores diarias se presentan diversos problemas los cuales constantemente estamos solucionando y no siempre estamos enfocados en una solución si no en la mejor solución. En nuestras compañías fomentamos reuniones semanales de reporte, los días Lunes, donde se revisan los problemas y las soluciones suscitadas, si las hubo, para el aprendizaje de todos o en su defecto para obligar a los presentes a concentrarse en las mejores soluciones para las interrogantes puestas en la mesa. Cada vez que se hace el plan estratégico las reuniones se realizan fuera del centro de trabajo buscando cambiar de ambiente, con diferente panorama, sin limitaciones, donde se deje volar la imaginación, considerando que no hay niveles jerárquicos, que no existen ideas malas y que todos los conceptos son aceptados, esto genera un nivel muy alto de libertad en la organización con lo cual se obtienen ideas grandiosas para afrontar los nuevos retos.

4.- ¿Cómo los líderes del cambio deben sacar a su gente de la inercia? ¿Cómo logra un maestro del cambio comunicar visiones que inspiren a toda su organización? ¿Cuáles son los logros que resultan de esto? Para poder lograr que los líderes del cambio saquen a su gente de la inercia, deben lograr que se entusiasmen por algo que no han visto antes, por algo que no existe aún. El tema debe

proveer las bases para una historia que tiene que nacer, que eleve los deseos e inspire acción. Se debe buscar apelar a lo mejor de nosotros mismos, a convocar para convertirnos en algo más, que el futuro se construye a partir de nuestra propia historia, deseos y decisiones. Un maestro del cambio logra comunicar visiones que inspiren a toda su organización cuando esta es amplia, teniendo la capacidad de levantar a la gente de sus tareas inmediatas y hacer que un esfuerzo de cambio se convierta en el centro de la comunidad. Una Visión no es una meta escrita distribuida a la gente, como un plan de negocios o una declaración de misión, ni es comunicada como el anuncio de una nueva empresa, debe ser incorporado el entusiasmo personal del Maestro del Cambio, reflejada en su pasión por la causa, comunicada una y otra vez en cada encuentro. Los logros que resultan de esto son la seguridad y el convencimiento del camino a seguir, es poder romper el status quo, donde los escépticos y aquellos que se resisten al cambio absorban la importancia del tema y donde toda la organización se involucre y comprometa a vivir con pasión lo que se les ha mostrado como Visión.

5.- ¿Cómo logra un maestro del cambio atraer partidarios y defensores y seducir inversores correctos para su organización? ¿Cómo lograría construir coaliciones en su organización? Los maestros del cambio potencial deben vender la idea más ampliamente: atraer a los partidarios y defensores correctos, seducir inversores y defensores, obtener la aceptación de aquellos involucrados que estén en posición de ayudar o dañar la idea en etapas posteriores. Mientras mas nueva la idea, más crítica es la construcción de coaliciones. Construir coaliciones requiere de un entendimiento de las políticas de cambio u de las destrezas de un organizador en la comunidad. Para la construcción efectiva de la coalición en cualquier organización se debe conseguir a través de tres clases de acciones: 

Pre-venta: El líder del cambio le habla a mucha gente, para acopiar información y plantar semillas.



Hacer tratos: Teniendo identificados aquéllos que pueden proveer soporte estratégico, el líder los conduce a contribuir (pedir recursos). Esto puede incluir cambios algunos intercambios creativos.



Hacer un chequeo de sentido común: Confirmando o ajustando la idea en base a las reacciones de los defensores o potenciales defensores de la idea.

6.- ¿Cómo se logra reclutar y conseguir un Equipo de Trabajo eficiente, una vez que la coalición de partidarios está conformada? ¿La construcción del equipo de trabajo y la alimentación del equipo de trabajo, son fundamentales para lograr alcanzar los sueños deseados por la organización? ¿Por qué? Una vez que la coalición de partidarios está conformada, los maestros del cambio reclutan a otros mientras convierten el sueño en realidad. Muy frecuentemente los ejecutivos anuncian un plan, lanzan el contingente, y después simplemente esperan que la gente encuentre las

respuestas – en vez de ofrecer un sueño, expandir sus horizontes, y alentar a la gente a hacer lo mismo. En contraste, las áreas donde la gente siente que está a cargo de crear el futuro, siempre parecen estar activas con las comunicaciones. La gente se conglomera para ayudar a los otros en los puntos difíciles. Existe una identidad de equipo, quizá un nombre de equipo. El equipo tiene fechas límites que son considerados hitos c uya consecución puede ser celebrada. La construcción del equipo consiste en animar a los actores a sentirse como un equipo, con sentido de propiedad sobre las metas e identidad del equipo que motive su desempeño.  – como un equipo deportivo que quiere ganar. Un equipo de trabajo que siente que el compromiso profundo y la responsabilidad de entregar los resultados prometidos a tiempo, es la mejor vía de asegurar un alto desempeño. La alimentación del equipo incluye cuidar y alimentarlo mientras hace su trabajo - apoyar al equipo, proveer asesoramiento y recursos, vigilar los límites dentro de los cuales el equipo puede operar libremente.

7.- ¿Cuáles son los cuatro problemas comunes que surgen en las etapas intermediarias del desarrollo de nuevos productos, en la implantación de nuevos procesos o en el lanzamiento de nuevas iniciativas? Explique cada una de ellas ¿Se ha enfrentado con alguno de estos problemas en su organización? Los cuatro problemas más comunes son: 1. Los pronósticos se quedan cortos; cuando se innova es frecuente que los planes, a pesar de que se haya tratado de tener todo previsto, no se cumplan estrictamente y los líderes de cambio tienen que estar preparados para aceptar las desviaciones de los planes y asegurar recursos adicionales, pedir prorrogas o determinar incluso trabajar con las limitaciones que se encuentren en el camino. 2. Surgen obstáculos inesperados; se trata de que en toda innovación o cambio no existe un camino directo ni fácil, esta trae consecuencias inesperadas, surgen algunos problemas u obstáculos y los grupos deben estar preparados para responder, resolver problemas, hacer ajustes y resolver el caso que se presente. Algunos eventos externos pueden interrumpir los planes o en algunos casos también pueden crear nuevas oportunidades. Los líderes deben asegurarse que los planes no sean rígidos redirigiendo y ayudando al grupo a superar o esquivar los obstáculos. 3. El impulso disminuye; se refiere a que luego de la emoción del principio los equipos se atascan en la mitad porque el trabajo duro puede disminuir las ganas del grupo, es en esta situación es que nacen las diferencias y los conflictos entre los miembros haciendo más lento y dificultoso el proyecto. Es importante que el líder del cambio revitalice al equipo, reconozca su trabajo y ayude a entender que las diferencias de puntos de vista pueden ser herramientas útiles para encontrar soluciones posteriores. El líder debe identificar que táctica debe utilizar para mejorar el impulso dependiendo del caso y del grupo ya sea cambiar asignaciones, subdividir grupos, entre otros.

4. Las críticas se hacen más audibles; este problema se refiere a que cuando se haya construido una coalición e involucrado a los interesados clave, los críticos y escépticos se harán mas fuerte convirtiéndose en una amenaza ya que el proyecto aun no esta listo. Los críticos y escépticos pueden ser internos (empleados de otras áreas) y externos (clientes). Los líderes deben tener una visión clara y convincente, una fuerte y comprometida coalición de defensores y un equipo sólido con sentido de pertenencia. Ayudado de la coalición y de su equipo, los líderes persistentes y perseverantes, saldrán adelante luchando por recursos adicionales, esquivando los obstáculos. Si en nuestras empresas hemos enfrentado también estos 4 problemas aunque todos coincidimos en que las más frecuentes son la del impulso que disminuye al paso del tiempo y los conflictos internos y críticas externas que pueden que merman la motivación a los proyectos en los que se está trabajando.

8.- ¿Cómo lograría recompensar, reconocer y celebrar los logros de los líderes del cambio y de los miembros de su equipo? El reconocimiento es importante tanto por su contenido motivacional como por el valor publicitario, haciendo que toda la organización sepa quién lo hizo y qué talentos forman parte dela comunidad. Se logra reconocer a través de premios, distintivos de merito o medallas de honor (reconocimiento formal) como a creando notas publicadas a través de mails o intranet. También se puede motivar al equipo a través de celebraciones o encuentros de creativos, paseos, almuerzos (reconocimiento informal). El reconocimiento es la conclusión lógica del ciclo de cambio y es importante para motivar a las personas a querer cambiar de nuevo.

9.- ¿Cuáles son las siete destrezas de los maestros del cambio? Señale una con la cual se sienta más identificado, explíquelo con un ejemplo. Destreza #1: Percibir necesidades y oportunidades: sintonizándote con el entorno. Destreza # 2: Tener pensamiento caleidoscópico: Estimulando las ideas de avanzada. Destreza # 3: Establecer el tema: Comunicando visiones inspiradas. Destreza # 4: Conseguir partidarios y defensores: Obteniendo aceptación, construyendo coaliciones. Destreza # 5: Desarrollar el sueño: Alimentando al equipo de trabajo. Destreza # 6: Dominar las dificultades intermedias: Persistiendo en la perseverancia. Destreza # 7: Celebrar los logros: Haciendo a cada uno un héroe. Nosotros nos sentimos más identificados con la segunda destreza, donde nos habla de creatividad y la innovación permanente. Donde debemos de conseguir tener la capacidad de ver los problemas o situaciones complicadas desde varios puntos de vista y no pensar que es un problema sino que se puede convertir en una oportunidad de negocio. El éxito de uno es ver la oportunidad donde los otros ven problemas.