Liderazgo, Fidelización y Atención al Cliente

Liderazgo, Fidelización y Atención al Cliente

Navarra, 29 de Enero de 2011

RESUMEN En los mercados competitivos la atención al cliente es un instrumento que permite ofrecer un valor añadido a los productos. Para poder prestar una atención al cliente eficiente es necesario escuchar la voz de los clientes para conocer sus necesidades y expectativas y poder así satisfacerlas, ofreciendo los productos y la atención que realmente esperan recibir a cambio de su dinero. Conseguir productos y servicios requiere, además de implantar un sistema de gestión de calidad, un esfuerzo y dedicación continuados por parte de todas las personas que componen la empresa, desde el gerente hasta el último empleado. Si la dirección de una empresa es consciente de ello, sea cual sea su situación respecta a la calidad de sus productos o servicios, debe ponerse en marcha ya para llevarlo a la práctica. Cuando se habla de calidad no es suficiente con ser bueno hoy, sino que hay que mejorar todos los días; lo que hoy se considera un producto o servicio de calidad, dentro de un cierto tiempo dejará de serlo.

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La implementación de la mejora continua de la calidad en las pequeñas y medianas empresas es, pues, un factor de un valor incalculable para aumentar la cuota de mercado y conseguir una disminución de costes en todas las áreas de la empresa y no solamente en la de producción. La mejora de la calidad es la fuente de ahorro y, por tanto, de incremento de beneficios más importante para la empresa y clave para garantizar su supervivencia, consiguiendo, además de la satisfacción de los clientes, la de los empleados y la de los accionistas. La atención al cliente parte del conocimiento de las expectativas de los clientes para poder orientar el trabajo a los mismos y lograr así su satisfacción y posterior fidelización, lo cual supone un esfuerzo de flexibilidad ante los cambios del mercado y un compromiso de mejora continua. El objetivo último de la atención al cliente será lograr su satisfacción y consiguientemente su fidelidad a la empresa. Un cliente se mostrara satisfecho con la compra y la atención recibida cuando perciba que esta es igual o superior a la que esperaba recibir.

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Para lograr este valor añadido es necesario considerar en todo momento la importancia de tres pilares básicos: - La satisfacción de los clientes. - La motivación de los trabajadores y gerentes. - El mínimo coste de los productos que se fabrican. La satisfacción de los clientes es una actitud y, y por tanto, es subjetiva, difícilmente medible y compleja. Todos los clientes parten de una actitud previa hacia un producto o empresa que tienden a reforzar en sus experiencias de compra, pero también puede ser modificada. La combinación de un trato adecuado con factores físicos como la iluminación, temperatura o sonido de un establecimiento influye en la percepción de valor de los clientes. Cuando los clientes perciben calidad de servicio, incrementan su satisfacción con la compra, y, por tanto, sus actitudes hacia la empresa y el producto son más positivas. La atención al cliente debe estar integrada en las políticas de marketing y calidad total de las empresas, de forma que ayude a satisfacer las necesidades de los clientes durante el proceso de venta, el uso o consumo del producto y la postventa.

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Tabla de Contenido RESUMEN.........................................................................................................................ii INTRODUCCIÓN .............................................................................................................7 CONCEPTOS FUNDAMENTALES ..............................................................................10 Liderazgo, Fidelización y Atención al Cliente .................................................................21 Liderazgo.........................................................................................................................27 Habilidades y capacidades para ser un líder efectivo.......................................................28 Competencias… ...............................................................................................................31 Modelo de Competencias….………………………….……………………….……..…31 Lider ideal……..…………………………………………………………………….…..32 Estilos de liderazgo………………………………..………………………………….…32 Principios del liderazgo y participación del personal.......................................................35 Gerencia de Servicio y Calidad ........................................................................................37 Calidad y Dirección………………………………………………..……………………46 Calidad y Comunicación………………………………………………………………..47 Calidad y Formación……………………………………………………………………49 El Trabajo en equipo……………………………………………………………………50 Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo………………………………………..53 Fidelización ......................................................................................................................55 Importancia de la Fidelización de Clientes…………….……………………………….56 La Fidelidad del Cliente………………………………………………………………...58 Estrategias de Fidelización ...............................................................................................64 Programas de Fidelización ...............................................................................................69 Diseño y desarrollo de un progarma de fidelizacion ........................................................73 Programas de fidelizacion para el pequeño comercio......................................................80 Organización enfocada al cliente………………………………………………………..90 ¿Qué es un Cliente?......................................................…………………………………91 Servicio al cliente: 4C…………………………………………………………………..93 Impacte al cliente en la primera entrevista .......................................................................96 ¿Por qué se pierden los clientes? ....................................................................................100 Atención al cliente…………………………………..…………………………............101 Aptitudes positivas para la venta………………………………………………………101 ¿Cómo planificar la calidad? ..........................................................................................104 Participación del cliente .................................................................................................109 Servicio de atención al cliente…………………..……………………………………..110 Grandes principios de la calidad del servicio……………………………………….....115 Necesidades y deseos de los clientes…………………………………………………..116

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Importancia del cliente. Enfoques y Estrategias………………………………………118 La motivación del cliente es lo que determina la calidad del servicio. La calidad del servicio es total o inexistente…………………………………….…………………….118 Cartera de Clientes……………………………………….…………………………....120 Clientes Actuales………………………………………………………………………120 Clientes Perdidos………………………………………..……………………………..121 Clientes Potenciales………………………………………….…………..…………….122 Formas de aproximación al cliente.................................................................................123 La satisfacción del cliente: un secreto a desvelar...........................................................123 Satisfacer al cliente.........................................................................................................125 Contexto actual de la venta en farmacia.........................................................................126 Herramienta de reflexión D.A.F.O ................................................................................127 Benchmarking: Estudio comparativo de la competencia ...............................................127 ¿Que es el Benchmarking? .............................................................................................128 ¿Qué ventajas aporta la aplicación del Benchmarking? .................................................131 El valor añadido ¿Por qué el cliente acude a mi farmacia y no a otra?..........................132 ¿Por que razón los clientes dejan de comprar?...............................................................133 La escucha activa………………………………………………………………………134 Consejos para escuchar mejor ........................................................................................135 Ventajas de la escucha activa .........................................................................................135 Comunicación no verbal.................................................................................................136 Diseño de un sistema de servicio ...................................................................................136 Técnicas utilizadas………..............................................................................................137 Marketing uno a uno…………………………………………………………………...140 Marketing de base de datos……………………………………………………………140 Marketing relacional…………………………………………………………………...141 Marketing directo ...........................................................................................................141 Planteamiento práctico de una estrategia de Marketing relacional ................................142 CRM Customer Relationship Management ...................................................................150 Ventajas y desventajas del CRM....................................................................................155 Beneficios del CRM……………..…………….……………………………………....156 Objetivos de Marketing relacional y las soluciones CRM…..………………………...164 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ...........................................................................165

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INTRODUCCION

En el contexto empresarial contemporáneo, la sentencia “el cliente es el rey” debería ayudarnos a iniciar una reflexión en mayor profundidad sobre el contenido y la función de la atención al cliente. La fuerte competencia, y la dificultad que en muchas ocasiones encuentran los consumidores para apreciar diferencias entre varias opciones de compra, hacen cada vez más necesario implantar políticas y acciones que permitan a una empresa ofrecer un servicio diferencial gracias a la eficiente atención prestada a sus clientes.

El estudio en profundidad del cliente, de sus necesidades, sus expectativas, demandas y satisfacciones se ha convertido en una herramienta de gestión estratégica empresarial que todas las empresas, independientemente de su tamaño y sector de actividad, deben desarrollar para ofrecer un servicio de calidad.

Las empresas participan en un entorno social de búsqueda permanente de la calidad, persiguiendo la satisfacción del cliente y la mejora continua de sus procesos.

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De este modo, la atención al cliente permite ofrecer un valor añadido y diferencial, con la finalidad a corto plazo de satisfacer a sus clientes, y a largo plazo de fidelizarlos, pues este debe ser el objetivo comercial de toda empresa.

Esto exige salir al mercado para escuchar su voz e identificar las necesidades que tienen los clientes, y así poder desarrollar productos y diseñar servicios que puedan satisfacer dichas necesidades.

Es, por tanto, un error pensar que la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes se logra exclusivamente mediante el producto o servicio en si, ya que es un hecho multifactorial, en el que desempeña un papel muy importante la atención al cliente y, por consiguiente, la calidad de servicio.

Blanco (2007), opina: “A medida que todas las empresas van interesándose y aplicando programas de calidad de servicio y atención al cliente, las expectativas de los consumidores van incrementándose”. (p.22)

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El mercado competitivo actual oferta bienes y servicios cada parecidos y a precios similares para cada Por tanto, la atención

segmento

de

vez

más

consumidores.

al cliente se convierte en una herramienta básica de

gestión estratégica que permite ofrecer y ofertar un valor añadido al cliente con respecto a la competencia.

Según, Blanco (2007): “La dirección debe mostrar un compromiso solido y sensibilizar a todo el personal para que las relaciones con los clientes sean comprendidas como una fuente de beneficio y valor añadido para ambas partes”. (P.13)

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CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEFINICIÓN DE LÍDER El líder es aquella persona que es capaz de influir en los demás. Es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso universitario, una compañía de teatro, el departamento de una empresa, etc.). Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinión es la más valorada. El liderazgo no tiene que ver con la posición jerárquica que se ocupa: Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su líder y, al contrario, puede ser el líder sin ser el jefe. El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su posición jerárquica. El líder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerárquica, tiene también capacidad de decidir la actuación del grupo en base a la influencia que ejerce, que viene determinada por la "autoridad moral" que ejerce sobre el resto del equipo. A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del mismo se encuentra el líder.

DEFINICION DE GERENCIA La palabra gerencia se utiliza para denominar el conjunto de empleados de alta calificación que se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa.

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El término también permite referirse al cargo que ocupa el director general ( o gerente) de la empresa, quien cumple con distintas funciones: coordinar los recursos internos, representar a la compañía frente a terceros y controlar las metas y los objetivos. Existen diferentes tipos de gerencia: la gerencia patrimonial, que es aquella donde los puestos principales y los cargos de mayor jerarquía están en manos de los propietarios de la empresa; la gerencia política, donde los puestos gerenciales se asignan en base a la afiliación y a las lealtades políticas; y la gerencia de objetivos, donde los esfuerzos se dirigen hacia una meta en común. Se supone que la gerencia es responsable del éxito o del fracaso de un negocio. Es la unidad de la empresa que se encarga de que los integrantes del grupo subordinen sus deseos individuales para alcanzar los objetivos comunes. Para eso, la gerencia debe aportar su liderazgo, conducción y capacidad de coordinación.

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Un gerente suele cumplir con cuatro funciones simultáneas: El planeamiento (se establece un plan con los medios necesarios para cumplir con los objetivos), la organización (se determina cómo se llevará adelante la concreción de los planes elaborados en el planeamiento), la dirección (que se relaciona con la motivación, el liderazgo y la actuación) y el control (su propósito es medir, en forma cualitativa y cuantitativa, la ejecución de los planes del éxito). LA CALIDAD DE SERVICIO. ¿QUÉ ES CALIDAD? Este concepto goza actualmente de una gran importancia ya que de la elaboración de productos de calidad depende la supervivencia de muchas organizaciones. La calidad se define frecuentemente como la adecuación del producto al fin que se le destina, conforme a la demanda del usuario. La obtención de calidad exige además de palabras: − planificación, − sistemas, − personas, − trabajo intenso. 12

Dentro de su definición existen conceptos básicos que le dan forma: Orientación del cliente. El cliente es el árbitro final de la calidad del producto y del servicio. El Centro comprende perfectamente las necesidades y requisitos del cliente, así como el modo de entregarles productos o servicios de valor añadido. La satisfacción del cliente se mide y analiza, lo mismo que todas las cuestiones que inciden sobre su fidelidad. Relación

de

asociación

con

proveedores.

Las

relaciones

con

los

proveedores están basadas en la confianza y en una integración adecuada, generando con las mejoras y valor añadido a clientes y proveedores. Desarrollo e involucración del personal. El potencial de cada una de las personas se libera porque existe un conjunto de valores compartidos y un clima de confianza y delegación de responsabilidades, generalizándose la implicación y la comunicación, apoyadas por la existencia de oportunidades de aprendizaje y desarrollo. Liderazgo y coherencia de objetivos. Los líderes, responsables de todos los niveles, desarrollan la cultura del Centro. Son ellos quienes dirigen los recursos y esfuerzos hacia la excelencia. La política y la estrategia se despliegan de manera

estructurada y sistemática por todo el centro, orientándose todas

las actividades en la misma dirección. 13

Todas las personas se comportan de manera coherente con los valores, y la política y estrategia del centro. Mejora continua e innovación. Existe una cultura de mejora continua. El aprendizaje continuo es la base para mejorar. Se fomenta el pensamiento creativo y la innovación. Cada persona tiene asumido que el Centro no mejorará si no mejora él, y esto cada día. Responsabilidad social. El personal del centro se comporta con arreglo a una ética, esforzándose por superar el cumplimiento de las normas y requisitos legales. Orientación hacia los resultados. El éxito continuado depende del equilibrio y la satisfacción de los intereses de todos los grupos que de una u otra forma participan en el Centro: clientes, proveedores, personal, interesados y la sociedad en general. La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación se detallan algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la actualidad.

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CALIDAD ES: ¨ Satisfacer plenamente las necesidades del cliente. ¨ Cumplir las expectativas del cliente y algunas más. ¨ Despertar nuevas necesidades del cliente. ¨ Lograr productos y servicios con cero defectos. ¨ Hacer bien las cosas desde la primera vez. ¨ Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total. ¨ Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas. ¨ Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes. ¨ Sonreír a pesar de las adversidades. ¨ Una sublime expresión humana que revela la autentica naturaleza del hombre, cualidad que define a los líderes que trascienden a su tiempo. ¨ Lo de acuerdo para su uso. ¨ Una categoría tendiente siempre a la excelencia. ¨ Calidad no es un problema, es una solución.

Para W. Edwards Deming, la calidad no es otra cosa más que “Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua”.

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Para el Dr. J. Juran; la calidad es “La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente”. Kaoru Ishikawa, define a la calidad como: “Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor”. Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard define “La calidad, no como un concepto aislado, ni que se logra de un día para otro, descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, así como en otros que se adquieren

con

esfuerzos

y

disciplina”.

Daniel Inda, Director General de Crosby Asociados de México, la define como: “Significa buscar cero defectos, hacer las cosas bien a la primera vez y cumplir con los requisitos del cliente. Es un equilibrio de elementos como son: el liderazgo, actualización de habilidades, sistema y un ambiente propicio para aplicarlos”.

Harrington, El Financiero, la define como: “El proceso de mejora continua; que inicia cuando las personas saben lo que tienen que hacer y lo hacen correctamente,

conocen

su

función

y

la

desarrollan

adecuadamente”.

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Dr. Mario Gutiérrez Un artículo tiene calidad si cumple con las especificaciones establecidas.

Armando V. Feigenbaum, las define como: “El resultado total de las características del producto o servicio que en si satisface las esperanzas del cliente”.

DEFINICIÓN DE CALIDAD. Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como “Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad” DEFINICIÓN DE FIDELIZACION Más allá de la satisfacción de un cliente, las empresas deben orientarse al logro de su fidelización. La fuerte competencia reinante en los mercados contemporáneos

aconseja

diseñar

estrategias

e

implantar

programas

orientados a la fidelización de sus clientes, pues, entre otros motivos, el coste de

captación

de

nuevos

clientes

propios

de

la

empresa.

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La fidelidad de un cliente es una actitud positiva, que integra la satisfacción de este con actos de consumos estables y duraderos. Como paso previo, un cliente debe sentirse satisfecho con una empresa y/o producto determinado para posteriormente ser fiel a ella y así transformarse en un prescriptor que difunda mensajes positivos sobre la empresa y/o producto en su entorno social. Para lograr esta fidelidad, las empresas deben seguir un proceso estructurado y coherente, que parta de los clientes considerados “potenciales”, captando su atención y despertando su interés, para posteriormente iniciar una relación de compraventa basada en la satisfacción de sus necesidades, y así poder conseguir su satisfacción y posterior fidelización. DEFINICIÓN DE CLIENTE. Persona que teniendo una necesidad está dispuesta a gastar parte de sus ingresos en el consumo de algún artículo que tenemos o podemos tener en el establecimiento.

De qué consta un cliente: • Un cliente es una persona, no es un objeto al cual nos podemos dirigir de malos modos.

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• Un cliente tiene sentimientos y humor. Un día puede entrar con mal humor Y otro día no. Hay que saber captar los diferentes estados y adaptarse a ellos. No es el cliente el que debe adaptarse a nuestro estado de ánimo sino la persona que lo atiende el que se debe adaptar. • Un cliente es el activo más importante de cualquier negocio. Sin clientes no hay negocio. • Un cliente tiene necesidades que cubrir. Algunas de ellas son casi primarias, como la salud, y otras son de reconocimiento, como puede ser la belleza. • Un cliente no es una cifra. Tiene nombre y apellidos. • Un cliente siempre puede escoger entre diferentes establecimientos. Nosotros no siempre podemos escoger los clientes. • Un

cliente es una persona que nos dará pistas sobre lo que necesita. Si lo

escuchamos se convertirá en un buen embajador de nuestro establecimiento. • Un cliente no tiene porqué ser el consumidor final de los artículos que compra Y tampoco tiene que ser un experto en lo que vendemos. La paciencia y la atención son elementos necesarios para tratarlos. • Un cliente tiene familia. Si lo fidelizas puedes atraer el consumo del resto de la familia. 19

• Cada cliente tiene sus particularidades específicas. Conocerlas nos aproxima a él. • Un cliente es una persona que tiene derecho a quejarse. Convertir la queja en oportunidad solo depende de nosotros mismos. • La mejor compra de un cliente es la que hace en ese mismo momento. La compra que realizó ayer ya es historia. DEFINICIÓN DE MARKETING "El marketing es una función de la organización y un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes, y para manejar las relaciones

con

estos

últimos,

de

manera

que

beneficien

a

toda

la

organización..." American Marketing Asociation (AMA). DEFINICIÓN DE BENCHMARKING Benchmarking es un anglicismo que proviene de la palabra "benchmark" que en inglés significa la acción de tomar un objeto como modelo (p.ej. una organización

o

parte

de

ésta)

con

el

fin

de

comparar

la

propia.

Benchmarking es un proceso continuo, que se usa en el management estratégico, donde se toman como referentes a empresas líderes de cada industria como modelo. 20

Quienes hacen Benchmarking determinan primero en que aspectos necesitan crecer y luego detectan la empresa que mejores prácticas realiza en ese área. Luego investigan a la Compañía y aplican esas prácticas en su organización. El Benchmarking estudia a las empresas y utiliza sus mejores prácticas como un estándar

comparativo

al

cual

llegar

o

bien

superar.

Cada función o área de la empresa puede ser "benchmarkeada". Algunos autores llaman al Benchmarking, "mejores prácticas" y es común encontrar esta acepción en español o "proceso de benchmarking".

Liderazgo, fidelización y atención al cliente Las organizaciones preocupadas por su imagen y rentabilidad del negocio vienen implementando las MPG, Mejores Practicas Gerenciales, con el fin de atender y satisfacer las necesidades de los clientes, clientes que hoy en día están excelentemente bien informados de la caracterización del producto en temas como ingredientes, otros proveedores, precios, descuentos por alianzas estratégicas, un conjunto de variables que hacen exigencia en la prestación de cualquier servicio o producto que se comercialice. Según, Gómez Z. Eduardo (1994): “Respuesta al cambio permanente, mediante liderazgo, compromiso, alto desarrollo, la tecnología y el poder de cooperación son base de las empresas que se preparan para el futuro. (p.8)

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La calidad organizacional sostenible, en su inicio, es cuestión de actitud positiva y liderazgo gerencial. La búsqueda de la calidad a través del logro de la satisfacción del cliente, la mejora continua y eficiencia de los procesos, es un trabajo arduo cuyo éxito depende de muchos factores que se entrelazan y complementan entre si. Entre estos factores están: la creatividad, personal capacitado, liderazgo, compromiso, innovación, el orden y la limpieza del lugar de trabajo y sobre todo, actitud positiva hacia el cambio. Si haríamos énfasis en saber cuál es el factor principal, sabiendo que todos son muy importantes e imprescindibles, podríamos afirmar que es la actitud positiva, pero a su vez esta debe venir acompañada de un liderazgo gerencial. Pero sabemos que no siempre un gerente es un líder dentro de la organización, entonces nos cabe preguntar: ¿qué necesitamos, un líder o un gerente?, o ¿cuál puede influir con mayor positivismo al logro de la calidad, es decir, quién es primordial conseguir?. La respuesta es sencilla, se necesita un gerente que sea líder, es decir se requiere un liderazgo gerencial, pero tomando el concepto global de lo que esto significa. Según, Gómez Z. Eduardo (1994): La participación y el compromiso de los directivos y empleados de las empresas, en el manejo de las situaciones y en la toma de decisiones, transformando de esta forma la gerencia autocrática o paternalista en una gerencia participativa, basada en el liderazgo, la cooperación entre la dirección y los trabajadores y el reconocimiento a los aportes obtenidos. (p.6)

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Para poder comprender de manera adecuada esta afirmación (concepto global) debemos definir en primera instancia el termino gerente, según los requerimientos actuales, como: “un funcionario con un alto grado de conocimiento empírico y/o teórico acerca del desarrollo de un proceso en especifico y aspectos de dirección de empresas, así como, con habilidades humanas desarrolladas”. A partir de esta definición de lo que debe ser el gerente actual, se debe plantear que este debe tener la capacidad de influir ante los funcionarios bajo su dependencia, es decir, ser líder para que estos últimos puedan dar lo mejor de sí en el cumplimiento de los objetivos y la mejora de los procesos; y a su vez, debe tener la capacidad de guiar, planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades

y

operaciones

realizadas

por

los

funcionarios

bajo

su

responsabilidad con una metodología científica y experiencia práctica, de forma tal que aumente la probabilidad de un desempeño organizacional elevado y sobre todo competitivo.

Según, Burgos Ignacio (2000): Las compañías tienen que crecer y para ello hace falta, entre otras cosas, un estratega con visión de futuro pues, cuando no se presentan cambios constantes y en función de crecimiento, los empleados se quejan de falta de liderazgo e inadecuada visión estratégica. Estas compañías no requieren de cambio, lo que necesitan es crear lo que no son y deberían ser y, para ello, la gerencia requiere de habilidades y conocimientos con el fin de transformarse en una compañía diferente y no solo en una mejor. (p.170)

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De nada sirve un gerente con un alto grado de capacitación y experiencia práctica, si este no puede motivar al mejor esfuerzo y aprovechar la actitud positiva

de

los

funcionarios

para

lograr

un

cambio

hacia

la

calidad

organizacional sostenible. Según, Remington (1991): En esencia, gerencia es un ejercicio en dinámica colectiva. El gerente debe ser capaz de organizar, dirigir y controlar un grupo de personas hacia los objetivos enunciados de la organización. El gerente que no es capaz de conseguir la colaboración de sus subordinados o que no delega la responsabilidad de los asuntos de rutina, no se desempeña con eficacia. (p.2602)

En conclusión, se requiere de gerentes que tengan el perfil del “liderazgo gerencial” , es decir, que sean líderes para motivar, y a su vez , que tengan los conocimientos científicos y la experiencia práctica para guiar eficazmente a la organización, de forma tal que está alcance un desempeño organizacional de calidad (Calidad Organizacional) sostenible. A partir de tal aspecto, se debe iniciar un desarrollo eficaz, sostenible y continuo de programas de capacitación, de innovación, de desarrollo de la creatividad y de programas de orden y limpieza en los puestos de trabajo que se conviertan en un hábito.

Según, Remington (1991): “La repercusión de una gerencia más efectiva, también puede reflejarse en un mejoramiento de los servicios profesionales para el publico.” (p.2.601)

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La innovación en la dirección, es un factor importante para mantener el éxito empresarial.

Parte

de

los

factores

fundamentales

para

la

calidad

y

competitividad organizacional es la innovación, pero no solo de los procesos, también de la forma de dirección.

La Alta Dirección debería adoptar un estilo gerencial que le permita prever, desarrollar y estimular los factores críticos del éxito, como son, gente, producto, tecnología, y estructura funcional flexible, con el fin de satisfacer al cliente, suministrándole productos de calidad cinco estrellas a precios de cuatro estrellas. Esto se consigue haciendo las cosas bien desde la primera vez, siempre y para siempre.

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La experiencia nos indica que una buena secuencia de actividad para diseñar un modelo de servicios (ver figura): Servicio de Calidad Modelo para conocer y satisfacer al consumidor

Encuesta “cara a cara” y “focus group” sobre los deseos del consumidor (¿Qué y Por qué compra?)

Investigación constante del entorno para satisfacer nuevas necesidades e ilusiones del cliente y mantener su lealtad (Kansei)

Análisis de la empresa para conocer procesos y calidad/ mentalidad de servicio del personal. (cultura interna)

Planes, actividades y programas orientándo a satisfacer permanentemente necesidades del consumidor. (Kansei)

Definición de nueva filosofía y estrategia empresarial en función del servicio al cliente.(cliente interno, cliente externo)

Sensibilización del personal (motivación y autoestima).

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Liderazgo

Los líderes establecen unidad de propósito y dirección a la organización, y deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en la consecución de los objetivos de la organización. Aplicando el principio de liderazgo se impulsan las siguientes acciones: 

Ser proactivo y dirigir con el ejemplo.



Entender y responder a los cambios del entorno exterior.



Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo clientes, propietarios, personal, proveedores, comunidad local y sociedad en general.



Establecer una clara visión del futuro de la organización.



Establecer valores compartidos y modelos éticos de comportamiento en todos los niveles de la organización.



Crear confianza y eliminar temores.



Proporcionar personal con los recursos necesarios y con libertad para actuar con responsabilidad y autoridad.



Promover una comunicación abierta y honesta.



Enseñar, formar y preparar al personal.



Implementar estrategias para lograr estos objetivos y metas. 27

Habilidades y Capacidades para ser un líder efectivo

Un líder tiene grandes responsabilidades en una organización, pero para ser eficiente y efectivo debe contar con habilidades especiales. Las habilidades o capacidades más relevantes son:

Habilidades de escuchar activamente: Le permitirá enfrentarse a las situaciones cotidianas.

Habilidades de hacerse entender: Le permitirá dejar claro lo que espera y que no hayan motivos que generen dudas.

Habilidad de tolerar los errores: Al manejar los errores le permitirá tener éxito en el equipo, y generar un ambiente para reducirlos.

Habilidad de innovador: Le permitirá pasar con mayor rapidez la crisis en el equipo de trabajo.

Habilidad

de

entrenador

y

motivador:

Le

permitirá

transmitir

sus

conocimientos generando un estado motivador para su equipo de trabajo.

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Habilidad de pedir y dar colaboración: Este le permitirá transmitir al equipo confianza en lo que se está haciendo, dando opciones de delegar acciones prioritarias para el éxito de la satisfacción de las necesidades tanto del cliente interno como el externo.

Habilidad para prever planes de contingencia: Esta le permitirá prever situaciones y generar relevancia e importancia de su aplicación en un momento de crisis, lo que al mismo tiempo le brinda al equipo la acción de reaccionar a tiempo y a la medida.

Habilidad de cumplimiento y continuidad: Esta permitirá brindar un compromiso como una responsabilidad que está por encima de todo; y que mediante la continuidad se rectifica ese compromiso constantemente y se puede ir actuando a la medida.

Habilidad de aceptación de decisiones y medidas de control: El tomar decisiones le permitirá informar, debatir, reflexionar y escuchar. Al mismo tiempo que las medidas de control le permitirá generar un compromiso a profundidad consigo mismo y con el equipo de trabajo; mediante una aplicación de métodos asertivos y preventivos; en que ambos deberán poner en práctica en todo momento.

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Una vez que un líder genere habilidades debe cultivar cualidades propias para transmitir al equipo de trabajo, siempre y cuando sean aplicadas por el propio ejemplo. Las cualidades más relevantes que debe cultivar el líder en sí mismo son:



Claridad



Capacidad analítica



Ejemplaridad



Sociabilidad



Comprensión

Competencias

Conductas que pueden ser reflejo de formas de pensar, de hacer, de decir o de sentir que producen unos determinados efectos en una situación concreta. Es decir, nos llevan a conseguir unos determinados resultados. ¿Por qué tiene tanto éxito profesional tal o cual persona, cuando académicamente no se distinguía por un expediente brillante? Porque no es imprescindible un cociente intelectual elevado, lo importante es cómo utilizas esa inteligencia para desplegar todo tu potencial visión.

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Modelo de competencias: la mejora de competencias

PERSONAL     

COLABORACIÓN Empatía Trabajo en equipo Flexibilidad

Confianza en si mismo Auto control Visión positiva Gestión de estrés Asertividad

LOGRO Orientación a los resultados Iniciativa Responsabilidad Resolución de problemas Planificación y organización

MOVILIZACIÓN Liderazgo Influencia Comunicación Orientación al cliente Resolución de conflictos Desarrollo de los otros

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Líder ideal

El objetivo es convertir a las personas que están bajo su responsabilidad en AUTILÍDERES de tal modo que adquieran la responsabilidad de motivarse y dirigir sus propios comportamientos para lograr la consecuencia de sus metas. Este comportamiento genera equipos polivalentes cuyos miembros no sólo saben realizar las tareas propias de su trabajo si también evaluar su trabajo, dirigir reuniones, etc. Son grupos flexibles en los que todos los miembros pueden rotar las diferentes tareas y funciones.

Estilos de liderazgo

Líder crítico ok: Se centra en aquello que es importante y exige exactitud en su cumplimiento. Fija metas de modo que su equipo sepa lo que se espera de ellos y se abstiene de emitir juicios hasta que no tiene suficiente información. Este comportamiento proporciona sensación de seguridad en sus empleados. Son eficientes y saber poner límites.

No ok:

Obra con prejuicios, sin tener en cuenta a los demás, actúa con

autoritarismo, dando órdenes inflexibles. Se aferra a las viejas ideas y procedimientos o a su

manera de hacer las cosas. Este comportamiento

provoca en sus equipos la perdida de autoestima. 32

Líder Paternal ok: Muestra comportamientos de tipo afectivo. Propone en lugar de dar órdenes, sabe escuchar, crea clima de cordialidad, alienta y estimula para que el equipo desarrolle su potencial al máximo y se siente feliz con los éxitos de estos. Sus equipos se sienten comprometidos y responden con mayor motivación y productividad.

No ok: Sobreprotege a sus empleados y favorece actitudes de dependencia por lo que impide que desarrollen su potencial por sí mismos.

Líder niño sumiso ok: Es consciente de que la organización requiere normas que regulen la actuación de sus personas. Tiene paciencia para manejar complejos problemas de personal. Es cortés y considerado con sus compañeros.

No ok: Teme enfrentarse con la realidad de los problemas, las soluciones que plantea son parciales y superficiales, tipo “parche”. Trata de evitar el encuentro frontal. Esto puede provocar que los problemas se enquisten y no se resuelvan. No fomenta la creatividad y las nuevas ideas porque iría contra las normas y lo establecido.

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Líder niño rebelde ok: Defiende la empresa contra sus competidores, lucha por el éxito y batalla por su departamento, con ataques que pueden ser ficticios o reales. Inicia a su equipo en nuevas técnicas y estrategias y potencia un espíritu positivo de lucha entre ellos.

No ok: Persigue el éxito aunque sea con procedimientos poco honestos. Su exceso de competitividad puede llevarle a comportamientos hostiles y agresivos, posición yo gano tu pierdes.

Líder

niño

natural

ok:

Líderes

espontáneos

y

creativos,

manifiestan

abiertamente lo que piensan y sienten, son capaces de transmitir su energía y curiosidad a los demás. Logran que los demás se diviertan con su desempeño. Tienen un espíritu innovador, intuyen nuevas soluciones para viejos problemas y nuevas filosofías para su departamento.

No ok: Se encuentran ocupados con sus ideas que no terminan las tareas. Algunos de sus colaboradores se sienten incómodos con un líder que siempre tiene nuevos planes y al que le falta estructura y organización.

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Adulto: Líderes objetivos, racionales, equilibrados. Hacen tomar conciencia a sus equipos de la misión y objetivos de los proyectos. Logran transmitir responsabilidades a sus colaboradores, y establecen expectativas que suponen retos

que

provocan

un

mayor

rendimiento.

Estimulan

a

través

de

conversaciones poderosas e interactúan cara a cara.

No ok: Pueden parecer fríos y faltos de emoción y calor.

Principios del Liderazgo y participación del personal

Los líderes establecen unidad de propósito y dirección a la organización, y deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en la consecución de los objetivos de la organización. Aplicando el principio de liderazgo se impulsan las siguientes acciones: • Ser proactivo y dirigir con el ejemplo. • Entender y responder a los cambios del entorno exterior. • Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo clientes, propietarios, personal, proveedores, comunidad local y sociedad en general.

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• Establecer una clara visión del futuro de la organización. • Establecer valores compartidos y modelos éticos de comportamiento en todos los niveles de la organización. • Crear confianza y eliminar temores. • Proporcionar personal con los recursos necesarios y con libertad para actuar con responsabilidad y autoridad. • Promover una comunicación abierta y honesta. • Enseñar, formar y preparar al personal. • Implementar estrategias para lograr estos objetivos y metas.

Participación del Personal

El personal, con independencia del nivel de la

organización en que se encuentre, es la esencia de una organización, y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organización.

Aplicando el principio de implicación del personal se impulsan las siguientes acciones: • Aceptación de la propiedad y responsabilidad para la resolución de problemas. • Búsqueda activa de oportunidades de mejoras. • Búsqueda activa de oportunidades de aumentar competencias, conocimiento y experiencias.

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• Compartir libremente conocimientos y experiencias en equipos y grupos. • Enfoque hacia la creación de valores para los clientes. • Ser innovador y creativo en el seguimiento de los objetivos de la organización. • Mejor representación de la organización ante clientes, comunidades locales y la sociedad en general. • Obtener satisfacción del trabajo. • Ser entusiasta y estar orgulloso de formar parte de la organización.

Gerencia de Servicio de Calidad

La gerencia de servicio o gerencia para el cliente es considerada como un instrumento de elevada competitividad pues es un ofrecimiento invisible pero real. Este nuevo estilo gerencial comienza a principios de 1380 en Escandinavia (Albrecht y Zemke, 2006).

El mundo de la industria está cambiando al mundo del servicio por lo que las empresas deben estar orientadas al cliente y dirigidas a suministrar calidad para mantener la lealtad del consumidor, a través de la constante agregación de valor para que perciba que nuestro producto es único y el mejor. El servicio debe ser considerado como una herramienta de alta competitividad pues es una oferta no material pero evidente.

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Hoy en día, y cada vez más, el servicio es un instrumento estratégico de mercadeo orientado a complacer al cliente la primera y todas las veces. Es, por otro lado, un valor inmaterial para que el consumidor perciba como único en el mercado, no reemplazable por ningún otro.

Esta estrategia puede ser considerada como la del “Neuromarketing” que en el estudio de la actitud de algún lugar del cerebro a los estímulos publicitarios que decide si comprar o no comprar.

Las empresas deben crear, con la colaboración de todo el personal, una cultura de servicios de alta calidad y en función de la misma, reestructurar la compañía, los procesos y su actitud, además de concienciar a los empleados de que todos somos servidores internos y externos. Para ello, la organización, la gerencia, debe incrementar la autoestima y desarrollar el capital intelectual de todos los colaboradores, motivándolos y liderizandolos para que se desarrollen como personas y adquieran sentido de compromiso y de pertenencia.

Para el profesor Meter Drucker “Servicio es la materia prima de la economía basada en la información”. De ahí la importancia de las TIC´s (tecnologías de la información y la comunicación), entre otras tecnologías / técnicas, sin dejar de lado la masa crítica humana que vimos anteriormente.

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Nuestra experiencia nos dice que el líder de calidad tiene por función sumar voluntades para triplicar resultados y por ello nos atrevemos a decir que el éxito perse no existe ya que detrás de él se esconde un pensamiento profundo y mucho trabajo.

Como lo mencionábamos en “Introducción”, los negocios han pasado por varias etapas, desde la individual – artesanal a la industria y de esta a la de la calidad de todos con la participación de la gerencia estratégica. Todas ellas y desde los años ochenta han sido beneficiados con la utilización en la Gerencia de Servicios de Calidad que es la que estimula la obtención de mayores resultados de los esfuerzos individuales del personal.

Las gerencia de servicio de calidad tiene por objeto transformar la cultura interna de la empresa para orientarla a la satisfacción permanente del consumidor y, para ello, requiere la generación de una autentica estrategia competitiva en el tiempo requiriéndose de un fuerte liderazgo transformacional, compartido como parte del pensamiento estratégico. Esto con el fin de maximizar la satisfacción del cliente a través del servicio personalizado.

La gerencia de servicio de calidad esta siempre orientada hacia el cliente, pues la organización existe por el cliente y para el cliente.

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Tenemos que aceptar el hecho de que vivimos en una economía de servicio y por lo tanto, la gerencia debe aceptar esta realidad pues el cambio es la única variable constante.

No olvidemos que el concepto de calidad se refiere a cualidades especiales que permiten que el productos (bien o servicio) sea apreciado como diferente, mejor, único y no imitable.

Por supuesto que, la Gerencia de Servicio, no es una panacea pero su implantación tiene que ser efectiva, eficaz y eficiente desde la primera vez, siempre y para siempre y en el momento apropiado, pues actúa sobre el poder discrecional de compra del consumidor que busca la oportunidad de satisfacer siempre.

En nuestra experiencia tuvimos la oportunidad y la necesidad de aprender a oír los sonidos del silencio del cliente, a percibir sus ilusiones, a comprender sus necesidades y deseos no expresados y sus dudas no compartidas, siendo en ese momento y no en otro cuando concientizamos que lo más importante, y recalcamos lo más importante, que un gerente debe saber oír es el pensamiento imaginario del usuario para personalizar la calidad del servicio, satisfacer al consumidor y, así, ganar su lealtad.

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Es un axioma que a mayor demanda mayor competencia y según Albrecht y Zemk (1985), para entrar exitosamente en la gerencia de servicios, las organizaciones tienen que desarrollar la habilidad de pensar estratégicamente y la de administrar y de guiar eficaz y eficientemente el desarrollo y prestaciones del servicio, capacidades estas que siempre deben tenerse en cuenta.

No olvidemos que el servicio es una herramienta estratégica eficaz de mercadeo orientada a complacer al cliente siempre, pues es un producto intangible, es un valor agregado gratuito que le produce satisfacción permanente.

Cada día tenemos más organizaciones dedicadas al servicio y por ello nuestra gerencia debe estar muy pendiente de ofrecer una muy buena calidad de este intangible. En nuestro caso, país, podemos poner como ejemplo algunas de las muchas organizaciones que se dedican al servicio, como por ejemplo la Oficina de Farmacia, las Droguerías, Clínicas y Hospitales Privados y Públicos, los Bancos y otras Entidades Financieras, Tarjetas de Crédito y Debito, Seguros, Celulares, Computadoras, Colegios, Liceos, universidades y otros institutos educacionales, servicios legales, “Outsourcing”, etc.,etc.

41

Es sabido que las empresas que pueden adaptarse rápidamente enfrentan con éxito el cambio competitivo, pues la flexibilidad organizacional es la mejor respuesta para aprovechar con celeridad situacionales de incertidumbre ya que mantener la fidelidad de los clientes es la ventaja competitiva que en realidad crea barreras de entrada a otros nuevos competidores.

Para Fishman (1997) “Un buen servicio es resolver un problema, un gran servicio es ir más allá de la superficie del mismo, es decir, es dar algo que nadie espera recibir y se basa en escuchar, aprender y refinar”. Nosotros aprendimos que para hacer esto tenemos primero que hacer a nuestro personal para que acepten, crean y colaboren con el concepto de servicio y después es enseñarles a hacer los productos, excediendo de manera creativa las expectativas de los clientes.

Sin entrar en muchos detalles nosotros comenzamos con dar entrenamiento a los 220 empleados, primero sobre autoestima y después, sobre la gerencia de calidad orientada a servir al cliente interno y externo.

El entrenamiento en cada caso fue de 20 horas por equipo de trabajo en el que se mezclaban 20 empleados de diversos departamentos y posiciones, pues el concepto a ”vender” era que la compañía era una sola y uno solo el cliente.

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El tiempo de aprendizaje y concientización inicial fue de tres meses pero se mantuvo de manera constante a través de la comunicación permanente y abierta, con el fin de reforzar el mensaje.

Por supuesto que encontramos problemas con algunos empleados

(8%)

particularmente de posiciones no ejecutivas, las cuales se solucionaron con mas entrenamiento pero, lo más grave es que dos de los sub directores no compraron la idea inicialmente, aunque no se opusieron, y fueron muchos los esfuerzos que tuvimos que hacer para que adoptaran el nuevo cambio de cultura (note: uno de ellos renuncio al cabo de cuatro meses).

Lo que si aprendimos es que la gerencia tiene que enfatizar mas el liderazgo, la creatividad y la buena y permanente comunicación, pues el éxito de hoy genera más éxito, pero el mismo no es garantía del mañana, por lo que no podemos descuidarnos pues, como dicen Peters y Waterman (1982), la gerencia debe estar cerca del cliente y nosotros adicionaríamos en cualquier lugar y en cualquier momento.

Debemos tener en cuenta que cada empresa debe generar su propia cultura de servicios dependiendo del tipo de negocio en el cual compite y, como es lógico, la estrategia no puede ser la misma para una Oficina de Farmacia, por ejemplo, que para una agencia de viajes o un banco, o un parque de diversiones. 43

La implantación de la gerencia de servicios de calidad requiere de un muy fuerte y permanente compromiso de todos los ejecutivos y de todos los empleados siendo indispensable la orientación hacia el cliente, tanto de la empresa, a través de sus ventajas competitivas, como del personal con sus competencias distintivas, al igual que capacidad imaginativa, planificación y recursos. : ¿Es decir? No. ¿Es posible? ¡Si!

La calidad de servicio que ofrezcamos debe ser permanente y significar algo valioso y único para el cliente y difícil de imitar por la competencia. De esta manera podemos mantener la fidelidad del consumidor, pero, para ello, cada empleado debe estar comprometido con el concepto o filosofía que la calidad del servicio al cliente soy YO. Todos los departamentos deben dar soporte a los otros para que funcione el compromiso del servicio al cliente interno y por lo tanto al cliente externo, que es la razón de nuestro negocio y todos se sientan satisfechos y gratificados.

Para crear una gerencia de servicio y su correspondiente estrategia básica, lo primero que sugerimos que debe hacerse es un estudio del mercado que contemple dos áreas de los consumidores: la psicografica, es decir, las preferencias, actitudes de compra, creencias, sistemas de valores, hábitos de vida e ilusiones y la demográfica, como por ejemplo, edad, sexo, profesión, ingresos, situación económica, familiar, etc. 44

En líneas generales, para conocer y evaluar las notificaciones de compra de los consumidores es formular una estrategia competitiva empresarial, siendo necesaria realizar un buen estudio del mercado, tomando en cuenta la gente y los competidores, una redefinición de misión (si fuera el caso) y un análisis crítico de la estructura de la empresa en función de los resultados de la investigación de campo, como por ejemplo, procesos internos y mentalidad de servicio de todo el personal.

45

Calidad y dirección

La calidad de dirección o el estilo de dirección es fundamental.

La

productividad va a ser considerada como una función de la comunicación efectiva de los miembros de la organización, y de la preservación y fomento de los valores propios de la cultura empresarial.

El agente dinamizador de estas dos variables va a ser el directivo que ha de conseguir:



Que la organización frene su tendencia natural a la acción con un nivel insuficiente de reflexión y planificación previa.



Tratar

de

compensar

las

tendencias

a

la

fragmentación,

pero

manteniendo la diversidad y heterogeneidad de los individuos y de los distintos grupos. La fragmentación sería una de las principales causas de entropía de las organizaciones.



Evitar el fenómeno de la autocomplaciencia o narcisismo institucional que caracteriza a las instituciones enfermas manteniendo en todo momento una actitud autocrítica. Aquí la organización cuenta con un gran aliado que sería el propio cliente. 46



Eliminación de las pirámides de poder que dificulten seriamente la eficacia empresarial. En su lugar han de instaurarse los llamados grupos de trabajo operativo, que sirven para fomentar la participación dentro de la organización, permitiendo alcanzar mejores resultados.

Calidad y comunicación.

La calidad es un factor clave para la competitividad de la empresa, por ello ha de guiar en todo momento la acción dentro de la misma. Pero para que esto sea así, es necesario que se convierta en un valor interiorizado de todos y cada uno de los miembros de la organización. Esto sólo es alcanzable cuando la dirección sabe cómo transmitir este mensaje y cómo generar ilusión para conseguirlo.

Todo plan de comunicación ha de contar con las siguientes fases:



Diagnostico de la comunicación interna: se analiza las características del actual sistema de comunicación.

47



Establecimiento de las líneas bases del plan de comunicación: las características del actual sistema de comunicación interna que hayan de modificarse se constituirán en las líneas directrices del plan de comunicación.



Definición de la idea de transmitir: se trata de determinar la idea o ideas que se han de transmitir al colectivo. Es importante seleccionar sólo las más significativas, en todo caso su número no debe exceder de dos.



Elaboración

del

proyecto

empresarial

como

mensaje

director:

posteriormente se elaborará el proyecto empresarial, entendiendo éste como el mensaje que la dirección va a transmitir a los empleados. Dicho mensaje recogerá la idea clave definida, mostrará su necesidad y presentará la forma en que dicho proceso va a encauzarse. 

Definición de las acciones del plan de comunicación:

1.− Fase de lanzamiento del proyecto: aquí se ha de determinar si el mensaje va a recibir una difusión masiva o escalonada; las personas que se van a encargar de su difusión(dirección general, mandos intermedios, etc.).

2. Fase de implantación: consiste en todo un rediseño del sistema de comunicación interna, en el cual se determina el tipo de informaciones a transmitir la periodicidad de las mismas, así como los canales de comunicación utilizables.

48

Con este rediseño se evita el principal problema que han tenido los programas de calidad, a saber, el voluntarismo. Se añaden objetivos de calidad a los ya existentes, confiando en la buena voluntad de los sujetos para que se lleven a cabo.

Calidad y formación

Pensemos

que

una

empresa

cualquiera

se

propone

incrementar

la

productividad a partir de un reducido número de empleados. Las claves de dicho incremento son:

1.− Las personas: este es el factor esencial de la empresa donde los objetivos dependen del alto nivel cualificación de los trabajadores, de su potencial para trabajar en equipo y de su capacidad para mantener una comunicación amplia y transparente a todos los niveles. Se han articulado unos sistemas de ejecución integrada de tareas directa e indirectas que contemplan la delegación de funciones, la responsabilidad sobre la tarea realizada y los objetivos compartidos, respetando la flexibilidad y realización del equipo humano.

49

Otro aspecto importante de la organización del trabajo en la empresa es la realización del trabajo en equipos, cada uno de los cuales está dirigido por un supervisor contando con una sala de encuentro que se utiliza como punto de reunión, centro de comunicación y formación.

2.− Mejora continua: la aplicación de un programa de mejora continuada pretende la aceptación de la responsabilidad absoluta de cada uno de los miembros respecto a los resultados obtenidos. Para la implantación de este programa es necesaria una buena comunicación, que se consigue mediante la colocación de paneles y carteles informativos estratégicamente situados, que sirven para proporcionar a los operarios una guía puntual de objetivos, metas, problemas, etc. Que los ayuda a fijar por sí mismos el ritmo de su rendimiento.

El trabajo en equipo.

En todo grupo de personas, y más en el entorno del trabajo, existen dos fuerzas contrapuestas:



La competencia.



La cooperación.

50

El conflicto se produce cuando la primera es tan fuerte que anula toda forma de colaboración; puede aparecer de diferentes modos, si bien las más cotidianas se manifiestan a la manera de una lucha por el liderazgo, por una promoción en el trabajo que se ha de ganar entre compañeros o simplemente por imponer unos criterios los demás miembros del grupo.

Las acciones típicas encaminadas a eliminar la competencia, como se observa en la figura, son las siguientes:

1. Conflictos intragrupales 2. Vías de solución 3. Eliminación consenso con otras vías 4. De la oposición de negociación

Eliminación de la oposición.

La vía expeditiva de eliminar miembros del grupo es la medida más drástica que puede utilizar la mayoría o bando ganador (aunque a veces no es necesaria tal mayoría, puede imponerse un poder despótico), por lo que en el trabajo es corriente el cambio o traslado forzoso de empleados poco afines a la voz del poder.

51

Esta manera de proceder mina la cohesión e identidad del colectivo, creando un ambiente insoportable que hace ineficaces medidas correctoras tomadas posteriormente.

Búsqueda de consenso.

En tales circunstancias, ninguna de las partes en conflicto se impone o trata de hacerlo a la otra u otras, sino que se produce la renuncia de todos los contendientes a algo, para buscar el acercamiento de las posiciones. Esta situación puede no solucionar definitivamente los problemas de fondo y suponer un arreglo coyuntural.

Integración y búsqueda de otras alternativas.

Basada en eliminar los problemas que originaron el conflicto, da oportunidades a las partes enfrentadas para que, de manera integrada, ofrezcan soluciones que sirvan para superar los enfrentamientos.

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Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo.

Ventajas:



Información y conocimientos más completos, aunando las capacidades de varios sujetos.



Diversidad de enfoques, que permite una visión heterogénea y más amplia, importante en los procesos de solución de problemas.



Medios para generar nuevas ideas y soluciones creativas a problemas complejos.



Capacidades para afrontar con mayor éxito tareas complejas e interdependientes.

Incovenientes:



Lentitud.



Conformismo y reducción de juicios críticos, derivados del deseo de pertenecer al grupo y, por tanto, de no ser excluido al expresar ideas opuestas.



Control y manipulación del propio grupo y de sus recursos por parte de unos pocos. 53



Desarrollo de normas contrarias a los objetivos de la Organización.



Reducción del esfuerzo individual, dando lugar a la denominada holgazanería social.



Ciertos procesos que pueden incidir de forma negativa en la toma de decisiones grupal como son:



La inhibición de sus miembros,



La difusión de las responsabilidades,

la polarización de las

decisiones, 

Desarrollo de pensamiento grupal.

54

Fidelización Cuando

una

empresa

desea

implantar

estrategias

de

fidelización,

previamente necesita buscar la respuesta a una serie de cuestiones sobre las necesidades, motivadores y frenos de compra del cliente, así como su grado de satisfacción o insatisfacción actual, para poder diseñar estrategias concretas según este. Desde un punto de vista operativo, los programas de fidelización son pautas de acción encaminadas a incentivar el consumo del cliente con la finalidad de que se implique con una marca o empresa. La implantación de un programa de un programa de fidelización reporta una serie de ventajas tanto para el cliente, que recibe incentivos por su consumo e información directa, como para la empresa, que puede incrementar su servicio al cliente, obtener información detallada

sobre

el

comportamiento

de

este

y

diseñar

estrategias

de

comunicación más directas y eficaces. Aunque la implantación de un programa de fidelización es costosa y compleja al estar basada en un sistema logístico de información que permita recoger, analizar y evaluar los datos aportados desde la puesta en marcha del programa.

55

No debemos olvidar que la fidelización en si misma puede ser realizada desde diferentes niveles y establecimientos, pues muchos comercios independientes llevan años realizando acciones sencillas orientadas a la satisfacción de sus clientes. La Importancia de la Fidelización de Clientes En el mercado de gran consumo los clientes apenas logran diferenciar las características básicas tangibles de los productos y servicios, y habitualmente utilizan como referencia para la toma de decisiones elementos de carácter intangible como puede ser el servicio y la atención percibida, la profesionalidad y asesoramiento, imaginen de marca proyectada por el establecimiento y/o producto, accesibilidad, etc. En este entorno, en el que el cliente tiene la expectativa de ser satisfecho y que sus necesidades queden cubiertas, no solo hemos de tender a conseguir un servicio que mantenga al cliente meramente satisfecho, sino que hemos de lograr alcanzar el nivel de satisfacción adecuado para que el cliente sea leal, es decir, fiel a la empresa. Una mayor fidelidad de nuestros clientes repercutirá tanto en su propia satisfacción (pues los servicios cada vez estarán más adaptados a sus perfiles) como en la rentabilidad de la empresa (menor inversión en comunicación, 56

disponibilidad de surtidos que satisfagan al cliente, menores costes de distribución…), siendo además una exigencia competitiva en el entorno comercial actual. Para poder aproximarse cuantitativamente a la importancia que la fidelización de clientes tiene para las empresas, algunos autores ofrecen suposiciones y datos como los siguientes: - El 20 por 100 de los clientes de una empresa suponen el 80 por 100 de su satisfacción. - Si las empresas retienen el 2 por 100 de sus clientes, reducen el 10 por 100 de los costes operativos. - El coste de buscar y encontrar nuevos clientes es 5 o 7 veces mayor que el coste de retener los que ya tiene la empresa. Además de las repercusiones empresariales enumeradas, hemos de pensar que un cliente fiel ejercerá una importante campaña de comunicación a favor de la empresa.

57

Para representar los efectos de la fidelización del cliente sobre los beneficios de la empresa, podemos recurrir al producto de las siguientes variantes:

Beneficio generado X Media de vida por un cliente como cliente

X Beneficios de nuevos consumidores generados por el boca a boca del cliente

La Fidelidad del Cliente

Antes de definir la estrategia y técnicas necesarias para lograr la fidelización, es necesario analizar la fidelidad del cliente en si, como concepto clave y nuclear sobre el que ha de girar todo programa y estudio de fidelización.

La fidelización del cliente es una actitud positiva, que supone la unión de la satisfacción

del

cliente

(formada

por

elementos

racionales,

afectos

y

comportamientos) con una acción de consumo estable y duradera. Un cliente fiel a una empresa no solamente estará satisfecho con ella, sus marcas o productos, sino que además su consumo se producirá de forma periódica y estable. Supongamos por ejemplo que un cliente recibe información muy favorable sobre una nueva empresa.

58

Sus opiniones y pensamientos sobre el servicio son muy positivos, lo cual, unido a la información que acaba de recibir, le genera un sentimiento y motivación para conocer la nueva empresa y transformarse en cliente.

Esta actitud positiva le genera unas expectativas que supongamos se ven cumplidas tras acudir a la nueva empresa.

Nos encontramos por tanto con un cliente satisfecho, pero el objetivo entonces seria que este cliente repitiese de forma estable y prolongada a lo largo del tiempo sus reservas en dicha empresa, transformándose entonces en un cliente fiel y consiguientemente prescriptor del establecimiento.

59

El siguiente esquema recoge a modo de resumen las diferentes variables implicadas en la fidelidad de los clientes:

Variables Cognitivas Información y pensamientos favorables hacia una organización Variables afectivas

Actitud Positiva

+

Acción de consumo estable y duradera

Motivación Y emociones positivas Hacia una organización Variables Comportamentales Acción de compra.

Satisfacción Fildelidad

60

La fidelidad hemos de considerarla como un proceso, y por tanto no solo se obtiene mediante los outputs de la empresa (productos y/o servicios ofertados), sino que es la suma de dichos outputs con el proceso de prestación del servicio y la atención percibida por el cliente. Así, surge una vez más la necesidad de conocer en profundidad el comportamiento del consumidor, ya que ante un mismo servicio, un cliente puede preferir obtener la información telefónicamente llamando a aun número de teléfono gratuito y sin embargo otro cliente puede sentirse más satisfecho acudiendo a la empresa recibiendo un trato personal y visible.

Para alcanzar la fidelidad de un cliente es necesario seguir un proceso estructurado y coherente que integre por tanto aquellas estrategias que resulten adecuadas para los diferentes tipos de clientes, desde aquellos que podrían denominarse “potenciales” por su posible transformación en compradores hasta alcanzar a los clientes fieles y prescriptores de nuestra propia empresa. En un primer momento, un consumidor que aun no es cliente de la empresa pero muestra interés por los productos o servicios ofertados debe ser atraído mediante las adecuadas estrategias de comunicación, logrando en primer lugar captar su atención para posteriormente despertar su interés. Una vez que el cliente interesado manifieste su deseo de compra, deben emplearse técnicas de venta basadas en la relación interpersonal y orientada a la satisfacción de sus necesidades, transformando con ello al simple comprador en un cliente. 61

Finalmente la relación establecida con el cliente debe orientarse hace la fidelización de este, logrando con ello que sus expectativas se vean cumplidas y fomentando que al mismo tiempo sea un prescriptor de la empresa, es decir, que gracias a su satisfacción y fidelidad, y por iniciativa propia, realice acciones de comunicaciones “boca a oreja” o marketing de viva voz, recomendando nuestro establecimiento, marca o producto a diferentes clientes potenciales de su entorno social.

62

Cliente fiel Prescriptor Tipo de

Cliente

cliente

Comprador

Fidelizar Satisface

Interesado Vender Potencial Despertar interés Estrategia Captar atención Comunicación

Relación

Visión de futuro – diferenciación

63

Estrategias de Fidelización En un momento previo a la definición de las estrategias de fidelización, hemos de analizar las siguientes variables, respondiendo a cuestiones como las que se exponen a modo de ejemplo:

- Los motivadores de compra del cliente:



¿Cuáles son sus necesidades? ¿Son necesidades funcionales, simbólicas, sociales…?



¿Cómo pueden satisfacer nuestros productos y/o servicios dichas necesidades?



¿Cuáles son sus expectativas? ¿Qué espera recibir a cambio de su dinero?



¿Qué valor le da al producto demandado? ¿Es un valor inferior, igual o superior a su precio?

- Los frenos de compra del cliente:



¿Qué dudas u objeciones le pueden surgir ante la compra de nuestro producto y/o servicio?

64



¿Existe una opinión pública desfavorable hacia nuestro producto o sector?

- Satisfacción del cliente:



¿Se trata de clientes satisfechos, insatisfechos o indiferentes hacia la empresa, marca, producto o servicios prestados?



¿Disponemos de instrumentos de medida de dicha satisfacción, como encuestas, entrevistas, etc.?



¿Qué factores valoran en mayor medida el cliente en relación con la venta y la prestación de servicios? ¿Valora el servicio a domicilio, las facilidades de pago, el servicio posventa y garantías, etc.?



¿Qué elementos del producto o valor añadido de este son mas valorados por el cliente?

- Insatisfacción del cliente:



¿Cuáles son las causas del abandono o la razón del agotamiento de antiguos clientes?



¿Qué encuentran los clientes insatisfechos en las empresas a las que acuden tras el abandono de la nuestra?

65

Tras conocer y analizar los datos anteriores, podremos realizar una clasificación aproximada del cliente en segmentos homogéneos, tanto por sus conductas de compra como por su grado de satisfacción/insatisfacción con la empresa

en

la

actualidad

(clientes

insatisfechos

o

poco

satisfechas,

indiferentes, satisfechos y muy satisfechos).

Según, Burgos (1996):

“La filosofía del Mejoramiento Continuo establece que los empleados y los clientes son lo más importante, que los clientes se sienten insatisfechos cuando no cumplimos con sus deseos y que hay que buscar y obtener calidad en la fuente y eliminar desperdicios”. (p.174)

De forma genérica, en un segundo momento pueden implementarse una serie de acciones estratégicas encaminadas a lograr la satisfacción permanente del consumidor y por tanto su fidelización, como se expone resumidamente en el siguiente cuatro:

66

NIVEL DE SATISFACCION

ACCIONES ESTRATEGICAS

Clientes insatisfechos o poco satisfechos

- Establecer un sistema de recogida de quejas y reclamaciones. - Recoger sugerencias de los clientes. - Introducir aquellos elementos al producto o a la prestación de servicios que se están ofreciendo en el mercado en estos momentos para satisfacer al consumidor. - Realizar acciones de benchmarking, recogiendo las experiencias positivas que están realizando las empresas de la competencia. - Implantar planes de comunicación (publicidad o marketing directo principalmente) para informar al cliente de los nuevos elementos ofertados y el incremento de valor añadido que ofrece la empresa.

Clientes indiferentes

- Analizar los procesos de la competencia y comparar nuestro producto o servicio con los de la competencia. - Mejorar atributos del producto y el proceso de prestación de servicios. - Reforzar las acciones de atención al cliente (teléfonos gratuitos de información, puntos de atención al cliente, recogida de sugerencias, así como quejas y reclamaciones…). - Realizar la formación en atención al cliente al personal en contacto con él. - Realizar campañas de comunicación orientadas a “reposicionarse”, es decir, modificar la imagen que los consumidores tienen del establecimiento, marca o producto.

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NIVEL DE SATISFACCION

ACCIONES ESTRATEGICAS

Clientes satisfechos

- Preocupación y sensibilización de todo el personal por la mejorar continua. - Reforzar periódicamente tanto al cliente como al personal en contacto con él. - Seguimiento de las acciones de la competencia. - Implantar programas de fidelización de clientes (tarjetas de compra con incentivos, clubes de clientes..). - Realizar acciones de comunicación que tengan como eje la satisfacción del cliente.

Clientes muy satisfechos

- Mantenimiento y refuerzo del nivel de satisfacción. - Escucha continua del cliente y del mercado. - Incentivar periódicamente la compra (sorteos…), así como al personal en contacto con el cliente. - Realizar acciones de comunicación que tengan como eje la satisfacción del cliente.

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Programas de Fidelización

Los programas de fidelización son pautas de acción encaminadas e incentivar el consumo del cliente para que este se implique con la marca o empresa, se muestre satisfecho y repita periódicamente la compra, al mismo tiempo que la empresa pueda obtener información muy útil sobre sus clientes.

Los programas de fidelización se basan en acciones comerciales y de comunicación sistemáticas y mantenidas a lo largo del tiempo, que añaden calor para el cliente, dándole más por su dinero, incentivándole por su fidelidad a la marca, empresa o grupo de empresas y reforzándole positivamente no solo por su consumo sino también por su interés o en ocasiones por sus peticiones de información.

La implantación de un programa de fidelización ofrece tres ventajas principales para la empresa cuyos efectos sobre los beneficios son fácilmente cuantificables:

1. Incremento del servicio al cliente. Se ofertan al cliente una serie de ventajas que incrementan el valor percibido por este e incentivan el consumo: - Puntos canjeables por viajes, regalos… - Descuentos en las compras. 69

- Pagos aplazados. - Suscripción gratuita a publicaciones periódicas. - Regalos por un mínimo de compra. - Información especial sobre rebajas, nuevos productos… - Etcétera.

2. Obtención de información. Los clientes adscritos al programa ofrecen sus datos personales, socioeconómicos y aquellos otros que se demanden en las fichas de solicitud o inscripción, con lo cual la empresa sabe cómo es su cliente, que busca en la empresa, a que incentivos responde, etc. Este es el mayor valor de los programas de fidelización. En las solicitudes de inscripción a diferentes clubes o la petición de tarjetas que ofrecen facilidades de pago o puntos canjeables, se suelen recoger, según los casos, los siguientes datos:

- Datos personales: nombre y apellidos, estado civil, dirección, teléfono.. - Datos familiares: número de miembros en la unidad familiar… - Datos profesionales: situación laboral, cargo, empresa…. - Datos económicos: volumen de ingresos…. - Datos sobre otras posibles tarjetas: tarjetas de otros establecimientos, tarjetas de crédito… - Datos para la domiciliación bancaria. - Etcétera. 70

3. Eficacia comunicativa. Si el programa de fidelización está basado en una Tarjeta, los sistemas informáticos pueden recoger y analizar la información obtenida puntualmente, obteniendo con ello un mayor conocimiento del cliente. De esta forma, la empresa puede desarrollar campañas personalizadas de comunicación más eficientes y satisfactorias para ambos partes, al tomar de los registros informáticos datos sobre:

- Volumen de compras anuales, mensuales, semanales, diarias del cliente. - Qué productos / servicios se demandan y en que cantidad. - Donde se demandan. - Cuándo se demandan. - Respuesta a ofertas, promocionales, marketing directo… - Etcétera.

Posteriormente con este tipo de datos pueden realizarse eficientemente:

- Campañas de comunicación directa. - Publicaciones periódicas orientadas al cliente. - Promociones según los perfiles de los clientes. - Comunicación publicitaria diferenciada. - Marketing directo y relacional bien definido. - Etcétera. 71

Respecto al cliente, las principales ventajas que este puede obtener gracias a un programa de fidelización serían:

- Obtención de incentivos por su consumo (regalos, puntos canjeables por viajes, suscripciones a revistas…) - Información directa sobre las empresas de las que es cliente (promociones especiales para clientes, novedades…) - Sentido de pertenencia a un grupo (necesidad básica del ser humano).

Los programas de fidelizacion mas habituales están basados en la gestión de una tarjeta que los clientes pueden solicitar de forma gratuita mediante la cumplimentación de un cuestionario de solicitud. Con esta tarjeta los clientes pueden realizar sus compras en los establecimientos de la empresa promotora y obtener con ello, como hemos visto, diferentes ventajas, como pueden ser los pagos aplazados, la acumulación de puntos por cada tramo de gasto canjeables posteriormente por productos de la empresa, obtención de un descuento prefijado en la compra de todos o determinados productos, recepción en el hogar de información periódica sobre promociones o descuentos especiales para los poseedores de la tarjeta, etc.

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Aunque habitualmente cada empresa o grupo empresarial gestiona su propio programa de fidelizacion, también pueden diseñarse programas patrocinados por varias empresas o marcas, buscando con ello establecer un círculo o contexto de consumo para determinados productos. En estos programas, denominados programas multiesponsor de fidelización, el cliente puede ser seleccionado o solicitar él mismo su adscripción en cualquiera de las empresas participantes, de forma que el consumo de cada una de ellas le reportara determinadas ventajas o incentivos, que pueden ser de canjeo inmediato o acumulables.

Diseño y Desarrollo de un Programa de Fidelización

El diseño y desarrollo de un programa de fidelización exige el trabajo conjunto y coordinado de los profesionales del marketing con programadores informáticos. Los primeros podrán definir el objetivo, alcance y estrategias a seguir, mientras que los informáticos deberían instalar los equipos necesarios y desarrollar aquellos sistemas de información requeridos para la recogida, análisis y evaluación de los datos.

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El diseño y puesta en marcha de un programa de fidelización debe seguir una serie de pasos o etapas:

1. Sistema logístico de información

Es el núcleo del programa, cuya misión principal es obtener información relevante partiendo de la base de datos de los clientes de la empresa y del estudio previo sobre su comportamiento, logrando con ello una correcta segmentación de clientes según su grado de fidelidad y satisfacción.

Una vez implantado el programa, el sistema de información ha de recoger la evolución de las respuestas de los clientes a los diferentes estímulos comerciales del programa (por ejemplo que compran, cuantos y que clientes compran en la promoción especial para socios de la tarjeta del establecimiento).

En este punto conviene recordar que tanto la recogida como el tratamiento y posterior difusión de los datos de los clientes deben respetar la legislación vigente en materia de tratamiento automatizado de datos de carácter personal, que reconoce el derecho de los clientes a decidir quién puede tener sus datos, así como el uso dado a estos.

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2. Definición del público objetivo del programa.

En primer lugar han de establecerse categorías o segmentos de clientes según su nivel de relación con la empresa. Tras categorizar a los clientes en grupos homogéneos, hemos de decidir a quién dirigir el programa, pudiendo la empresa asignar a un número determinado de clientes según la segmentación previa o bien establecer un sistema de solicitud teniendo en cuenta que el valor percibido se incrementa si se percibe o intuye esfuerzo. Igualmente, si recurrimos al sistema de nombramiento de clientes, han de comunicarse las razones que llevaron a la empresa a premiar a dicho cliente, y en el caso de emplear un sistema de inscripciones o soluciones, el cliente que se inscriba ha de percibir un cierto esfuerzo (por ejemplo suscribirse a una revista o realizar una compra determinada) para poder pertenecer al club de la empresa, obtener la tarjeta de cliente, etc.

3. Selección de ventajas, primas o incentivos

Hay que definir los estímulos significados para cada tipo de cliente y desarrollar un programa que identifique claramente cómo se van a otorgar las diferentes ventajas e incentivos (por ejemplo, X descuento por una compra determinada, X puntos por una cuantía determinada de compra, entrega de sobres con premios por cada X euros de compra, etc.). 75

Los incentivos por tanto pueden ser de diferentes tipos:

- Económicos: descuentos por volumen de compra, facilidades de pago.. - Materiales: regalos, premios, viajes… - Servicios especiales: prioridad de reservas, promociones especiales… - Comunicación personal: información anticipada de novedades, rebajas…

4. Diseño de la estrategia de comunicación

Las comunicaciones han de crear y mantener una relación entre la empresa y el cliente, y al mismo tiempo permitir generar una respuesta medible e identificada. El motivo de la comunicación ha de adaptarse a cada segmento de clientes, explicando que ventajas diferenciales pueden recibir por el hecho de ser clientes de la empresa.

Los medios de comunicación son los mismos que pueden emplearse para cualquier campaña marketing directo (correo, teléfono, prensa, revistas, internet…), con sus correspondientes ventajas e inconvenientes. Todas las estrategias de comunicación deben participar e involucrarse en la cultura de la empresa y responder a las necesidades de los clientes.

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Es también muy importante definir de forma coherente con la imagen de la empresa el diseño de los incentivos, logos, tarjetas y en general de todos aquellos elementos significativos para el programa de fidelización.

La fidelización no se consigue solamente con una gran inversión en comunicación, sino también con el desarrollo de estrategias que aporten un valor deferencial para los clientes, tanto de carácter material como afectivo y simbólico, ya que se busca una doble implicación: le de la empresa con el cliente y viceversa. Dependiendo del tipo de clientes, las estrategias de comunicación deberán resaltar aquellos aspectos que creen valor y satisfacción para ellos, pudiendo estar estos en el producto en sí, en el proceso de prestación de servicios (por tanto en la calidad y atención al cliente) o en la interacción de ambos.

5. Implantación

La comunicación nos dará el punto de partida, y las respuestas a ella han de ser inmediatamente cuantificables, para lo cual los sistemas de información deberán desde el primer momento recoger datos y transformándolos en información útil.

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No debemos olvidar la importancia del personal en contacto directo con el cliente en el éxito de la implantación de la campaña, por lo cual este deberá estar informado y formado puntualmente de las acciones emprendidas, primas o incentivos ofertados, forma de conseguirlos, como actuar cuando los incentivos se agotan, etc.

6. Evaluación

Los resultados obtenidos con los programas de fidelización pueden ser cuantificados atendiendo a diferentes índices de medida.

En este sentido podrían evaluarse los resultados atendiendo a una o varias de las siguientes variables (debiendo tener en cuenta además los gastos generados por los incentivos ofertados, los costes de comunicación y el margen de beneficio sobre el margen de ventas):

- Incremento de la satisfacción del cliente. Puede medirse mediante el uso de encuestas o sondeos al consumidor, y se encuentra muy relacionada con el índice de respuestas al programa.

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La respuesta del cliente. Podemos medir el número de respuestas a una determinada campaña, aunque resulta ser un pobre indicador por sí mismo.

La repetición de compra o número de compras realizadas durante el Mantenimiento de un programa de fidelización.

La prescripción. Cuantificación de los nuevos clientes que fueron atraídas por un antiguo cliente y/o cuántos solicitan inscribirse o participar en el programa de fidelización por prescripción del antiguo cliente.

Porcentaje de compra del cliente en nuestra empresa (unidades o volumen demandado) respecto al porcentaje del sector.

Respuestas a promociones especiales. Volumen de compras realizadas con motivo del lanzamiento de ofertas o promociones especiales.

Respuestas a incentivos. Análisis del volumen de respuestas en relación con el valor del incentivo ofertado.

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Programas de Fidelización para el Pequeño Comercio

Cuando los pequeños establecimientos comerciales no pertenecen a grupos Empresariales o franquicias, difícilmente pueden implantar un programa de fidelización asociado a un sistema de información de gran complejidad tecnológica.

Sin embargo, desde hace muchos años, posiblemente antes de que se comenzase a hablar de fidelizacion de clientes como concepto comercial teórico, el pequeño comercio ya venía desarrollando acciones directamente orientadas a la satisfacción y fidelización de sus clientes. Algunas de estas acciones sencillas, de bajo coste y que permiten una rápida evaluación de resultados podrían ser:

- Tarjetas que van siendo perforadas por cada compra, de modo que tras realizar un número determinado de compras, la siguiente es o bien gratis o bonificada. - Cupones de compra. Los clientes compran unos cupones por un valor fijo y determinado, con los cuales participaran en un sorteo, de forma que si lo ganan

pueden

canjearlo

por

un

valor

determinado

en

productos

del

establecimiento. En caso de que el cupón no salga premiado pueden conservarlo y canjearlo por su propio valor. 80

Aquellos cupones no ganadores podrán acumularse y canjearse por su m ismo valor en productos del establecimiento.

Descuentos fijos. A aquellos clientes que son considerados habituales se les comienza a aplicar de forma sistemática un determinado descuento en todas sus compras.

Envió de felicitaciones. Los comercios pueden elaborar un fichero con los datos de sus clientes y gracias a ello enviarles felicitaciones por sus cumpleaños, navidades, fiestas locales, etc.

Promociones especiales. Con los datos obtenidos de los clientes, pueden enviarse

comunicaciones

para

informar

de

promociones

o

descuentos

especiales para los clientes habituales durante una temporada determinada.

Regalo de artículos. Se pueden escoger unos artículos determinados para su regalo a aquellos clientes que realizan un volumen de compra importante: bien en un momento puntual o bien a lo largo de un año.

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Tarjetas de estacionamientos. El problema de determinados comercios es su situación en calles peatonales o de difícil aparcamiento, y al no disponer de parking pueden disminuir el número de clientes potenciales que prefieren desplazarse a centros comerciales con aparcamiento propio. En algunos casos, los establecimientos de determinadas zonas urbanas se agrupan y negocian con un aparcamiento próximo a la compra para su regalo de horas de estacionamiento gratuito para sus clientes.

Sin ánimo de ser exhaustivos, estas son algunas técnicas de fidelización que pueden ser implantadas en pequeños establecimientos comerciales.

No obstante, la unión o asociacionismo es el mejor medio en muchas ocasiones para lograr implantar acciones de fidelizacion en el pequeño comercio, pues las asociaciones pueden gestionar por ejemplo tarjetas de fidelización para todos sus asociados, incluyendo las tarjetas de pago aplazado, acciones de comunicación mancomunadas, instalaciones y animaciones de calles, patrocinio de eventos locales, etc.

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No obstante, no debemos olvidar que el pequeño comercio tiene en sus manos la posibilidad de conocer en profundidad al cliente (su nombre, necesidades, gustos, hábitos, familia, profesión..), y ésa es la llave para el logro de una relación satisfactoria y estable, empatizando con el cliente, llamándolo por su nombre, preguntándole por el resultado y uso de otros productos comprados anteriormente, etc.

La calidad de servicio que ofrezcamos debe ser permanente y significar algo valioso y único para el cliente y difícil de imitar por la competencia. De esta manera podemos mantener la fidelidad del consumidor, pero, para ello, cada empleado debe estar comprometido con el concepto o filosofía que la calidad del servicio al cliente soy YO. Todos los departamentos deben dar soporte a los otros para que funcione el compromiso del servicio al cliente interno y por lo tanto al cliente externo, que es la razón de nuestro negocio y todos se sientan satisfechos y gratificados.

En la actualidad muchas empresas dan más interés a la administración de cómo debemos dirigir, administrar los recursos económicos, humanos y materiales; dejando inadvertido el servicio de atención al cliente.

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Para lograr un buen Servicio de atención al Cliente e incrementar la fidelización de los clientes, en organizaciones que se dedican al servicio, se requiere:

1. Tener

personal

con

mucha

experiencia

y

complementado

con

profesionales altamente formados.

2. Implementar un sistema de gestión de la calidad, que permita ordenar los procesos y establecer metodologías de mejora continua.

3. Capacitación continúa al personal.

4. Contar con el desarrollo tecnológico más avanzado.

5. Tener la infraestructura y los equipos necesarios para brindar un buen servicio.

Es sabido que las empresas que pueden adaptarse rápidamente enfrentan con éxito el cambio competitivo, pues la flexibilidad mejor

organizacional

es

la

respuesta para aprovechar con celeridad situaciones de incertidumbre

ya que mantener la fidelidad de los clientes es la ventaja competitiva que en realidad crea barreras de entrada a otros nuevos competidores. 84

Para conseguir que en las organizaciones que se dedican al servicio

tenga un

horizonte claro como empresa, deben plantearse una estrategia clara y directa respecto a sus clientes, tanto los reales como los potenciales.

En la actualidad, las empresas que quieran plantear de forma acertada su futuro deben estructurarse con una visión clara y directa hacia sus clientes y enfocarse hacia la satisfacción de las necesidades y el cumplimiento de las expectativas de sus clientes, de forma que se cree una relación permanente y estable en el tiempo.

La visión tradicional de la cartera de clientes debe actualizarse y extenderse. No sólo se trata de mantener el número de clientes activos, sino que deben introducirse medidas para tratar de recuperar a los clientes que se han perdido y captar a los que todavía no los son.

Los clientes actuales son los que adquieren los productos de forma periódica. Con ellos es importante tener en cuenta dos aspectos: la capacidad de mantenimiento y la capacidad de consolidación.

La capacidad de mantenimiento está relacionada con las actuaciones que permitan que el cliente sea fiel, continúe comprando en la misma tienda y no lo haga en otras. 85

La capacidad de consolidación está relacionada con lo que técnicamente se conoce como venta cruzada o número de productos y servicios que el cliente adquiere. Cuanto mayor sea su número, mayor será la vinculación que tendremos con él.

En ambos casos será necesario que se tengan claramente identificados a los clientes, tanto por el volumen de productos y servicios que adquieren como por la frecuencia con que lo hacen.

Este proceso de identificación, debidamente estructurado como base de datos, permitirá responder a las demandas de los clientes e incluso anticiparnos a ellas.

Es importante actuar de forma especialmente dinámica con el colectivo de clientes perdidos. Por ello, no debemos Invertir demasiado tiempo en analizar las razones de su pérdida, sino asumir que somos los responsables de ella. Es vital recuperar el tiempo perdido y tras su correcta identificación, tratar de atraerlos de nuevo.

Podremos comprobar que, en la mayoría de casos, su marcha se ha debido más a un problema de servicio que a una falta de producto.

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Por el contrario, es sumamente importante analizar cuáles son las deficiencias que tiene la organización e introducir las medidas necesarias para corregirlas. Sólo de esta forma podremos obtener frutos de una estrategia de aproximación y recuperación de los clientes perdidos.

Los clientes potenciales son todos los que demandan productos y servicios, y son atendidos, a priori, por organizaciones dedicadas al servicio cercanas a la nuestra. Por ello, antes de plantearnos su captación, debemos conocer en profundidad qué competidores tenemos y cómo actúan.

Debemos identificar todos los establecimientos que pueden ofrecer similares productos y servicios, y los que ya los están ofreciendo y, por tanto, son una competencia real.

La cuantificación y análisis de todos ellos nos permitirá conocer con detalle el entorno y, por extensión, qué demandas tienen los clientes que queremos captar.

Es importante que en las organizaciones que se dedican al servicio se estructure de forma que pueda satisfacer las demandas de sus clientes.

87

Para ello, deberemos definir una estrategia de actuación enfocada a mantener una relación individual, duradera, estable y satisfactoria con los clientes. Es en este punto donde se requerirá la implicación de todos los miembros de la farmacia para tener éxito en el proyecto de captar clientela de la organización y lograr la fidelización.

Características básicas de un buen programa de fidelización de clientes.

Conocimiento del cliente: hay que saber qué tipo de cliente consume qué producto

en

la

farmacia

y

con

cuanta

frecuencia.

Recompensas: la fidelidad se debe reconocer con recompensas atractivas y alacanzables (muestras de regalo, acceso a promociones o servicios especiales,

etc.).

Implicación: todo el personal debe estar implicado para hacer efectivo el sistema de fidelización y para hacer que el cliente se sienta especial y único.

Rentabilidad: los sistemas de fidelización deben buscar siempre la rentabilidad y

ser

capaces

de

estimular

las

ventas

cruzadas.

88

Barreras de salida: un programa de fidelización debe ser capaz no sólo de captar al cliente, sino de mantenerlo, de forma que el cliente evalúe las consecuencias de cambiar de farmacia (costes asociados al precio, peor trato personal, ausencia de servicios).

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Organización Enfocada al Cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes y por tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer sus requisitos, y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

Aplicando el principio de organización enfocada al cliente se impulsan las siguientes acciones:

 Comprensión del alcance completo de las necesidades y expectativas de los clientes para los productos, condiciones de entrega, precio, seguridad de funcionamiento, etc. 

Asegurar un equilibrio entre las necesidades y expectativas de los clientes y de las otras partes interesadas (propietarios, personal, suministradores, y sociedad en general).



Comunicar estas necesidades y expectativas a lo largo de toda la organización.

 Medir la satisfacción de los clientes y actuar sobre los resultados.  Gestionar las relaciones con los clientes.

90

¿Qué es un cliente?

Persona que teniendo una necesidad está dispuesta a gastar parte de sus ingresos en el consumo de algún artículo que tenemos o podemos tener en el establecimiento.

Veamos de qué consta un cliente:

• Un cliente es una persona, no es un objeto al cual nos podemos dirigir de malos modos.

• Un cliente tiene sentimientos y humor. Un día puede entrar con mal humor y otro día no. Hay que saber captar los diferentes estados y adaptarse a ellos. No es el cliente el que debe adaptarse a nuestro estado de ánimo sino la persona que lo atiende el que se debe adaptar.

• Un cliente es el activo más importante de cualquier negocio. Sin clientes no hay negocio.

• Un cliente tiene necesidades que cubrir. Algunas de ellas son casi primarias, como la salud, y otras son de reconocimiento, como puede ser la belleza.

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• Un cliente no es una cifra. Tiene nombre y apellidos.

• Un cliente siempre puede escoger entre diferentes establecimientos. Nosotros no siempre podemos escoger los clientes.

• Un cliente es una persona que nos dará pistas sobre lo que necesita. Si lo escuchamos se convertirá en un buen embajador de nuestra establecimiento.

.• Un cliente no tiene porqué ser el consumidor final de los artículos que compra y tampoco tiene que ser un experto en lo que vendemos. La paciencia y la atención son elementos necesarios para tratarlos.

• Un cliente tiene familia. Si lo fidelizas puedes atraer el consumo del resto de la familia. • Cada cliente tiene sus particularidades específicas. Conocerlas nos aproxima a él.

• Un cliente es una persona que tiene derecho a quejarse. Convertir la queja en oportunidad solo depende de nosotros mismos.

• La mejor compra de un cliente es la que hace en ese mismo momento. La compra que realizó ayer ya es historia.

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Servicio al Cliente: 4C

Para tener éxito dentro del mundo competitivo del siglo XIX, es necesario e indispensable la aplicación y distinción de las “4C” del servicio al cliente, que conocidas como: cliente, comodidad, comunicación y costo.

Cliente: es la persona que puede satisfacer una necesidad a través del servicio que brinda la empresa, y por esto es vital contar con la absoluta disposición de complacerlo, es decir, diseñar el servicio en la medida de acuerdo con sus necesidades. Lo importante es saber quién es el cliente, conocer que segmentos del mercado son los que se pueden atender mejor, y canalizar todos los esfuerzos hacia ese o esos segmentos. La empresa esta en la obligación de invertir tiempo y recursos en conocer que es lo que quiere el cliente para poder diseñar el servicio a su medida, en cualquier área de servicios que se incursione. En la mayoría de las veces, satisfacer a los clientes significa cambiar la forma de hacer las cosas, evolucionar, y seguir haciendo lo que se sabe pero de una manera que satisfaga mejor las necesidades de los clientes y por eso es vital romper paradigmas y vencer el miedo al cambio. Se debe complacer al cliente, diseñar el servicio de acuerdo con sus necesidades, buscar la lealtad del cliente y por añadidura el éxito de su negocio.

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Comodidad: Se refiere a que se debe contar con un buen servicio, ese es el primer paso para atender las expectativas del consumidor; pero además deben brindarse al cliente comodidades para que este se sienta satisfecho, la lista de comodidades que se pueden brindar es sumamente amplia; puede ser un personal amable y capacitado que atiende al cliente con cortesía y eficiencia, centros de atención al cliente agradables, contar con suficientes puntos de venta, ofrecer servicios personalizados; entre otros.

Comunicación: Mediante esta se divulga y promueve el servicio que se quiere vender, lo cual implica informar y persuadir al cliente para que compre el servicio. Los medios idóneos para comunicar el servicio son aquellos que generan la mayor cantidad de clientes al menor costo. Como parte de ofrecer la mejor “estrategia de comunicación” para los clientes se debe conocer cuáles son los medios idóneos para alcanzarlos como radio, internet, revistas, marketing directo, etc. Y claro queda, que dicha estrategia debe ser evaluada mediante costo/beneficio y acorde con el posicionamiento que se quiere lograr con el cliente.

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Costo: Establecer el precio de los bienes terminados es más fácil que con los servicios, porque los bienes son productos homogéneos que se realizan bajo procesos que se repiten de la misma manera una y otra vez, los servicios, en cambio, son brindados por personas, y esto significa que el mismo servicio puede variar dependiendo de quién lo proporcione. Es importante que el cliente sienta que pago un precio justo por el servicio recibido de acuerdo con sus expectativas (que por lo general fueron creadas anticipadamente por diversos tipos de publicidad por parte de la empresa) y que además no esté por encima de las posibilidades de pago de los clientes. Algo que no hay que dejar de lado es el enlace que ofrece la empresa a través de la publicidad, los vendedores y el servicio; ya que actúan directamente en la variable costo.

La combinación de las “4C”, pueden generar a una empresa un alto nivel de valor agregado, satisfacción al cliente, y lealtad del cliente por un largo tiempo.

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Impacte al cliente en la primera entrevista

Todos somos vendedores, eso es una realidad, ya sea que estemos en contacto con el cliente final o no, de cara a cara ó desde la oficina.

Supongamos que es la primera visita que hace a ese cliente, es un cliente potencial que visitamos por primera vez, va bien preparado con una presentación de ventas profesionalmente montada, con todos sus recursos impresos de apoyo e incluso lleva una lista de respuestas a posibles objeciones que el cliente podría ponerle. Usted ha hecho la tarea como se debe, ¿verdad?

Pero, ¿le comprará ese cliente? Todo lo que usted ha hecho es sólo parte de la venta, porque si usted no ha tomado los pasos apropiados para impactar positivamente a ese cliente en su primer contacto, la venta podría caérsele.

Muchos vendedores no son tan exitosos cerrando ventas, porque tal vez le dan poca importancia a la primera impresión que puedan hacer en el cliente, y sin embargo esa, justamente, es una de las razones primarias por las cuales no les compran.

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Los vendedores que son capaces de presentar una imagen profesional y positiva en su primera visita, no sólo sobresalen de entre el montón, sino que tienen mayores posibilidades de cerrar la venta. Es un hecho que ese tipo de ejecutivos comparten muchas características y poseen cualidades que los separan del promedio dentro de la empresa. Una de esas características es que son muy cuidadosos en el manejo de esa primera (pero duradera) impresión.

Algunas maneras en que usted puede impactar en esa primera visita:

Investigue a la empresa: Antes de llegar donde el cliente, investigue todo lo que pueda acerca de esa empresa e incluso de la industria en que está ubicada. Si es posible indague acerca de la persona con quien se va a reunir, lleve brochures de esa empresa o recortes de anuncios que ésta haya sacado, navegue en Internet, lea una “memoria anual” de esa empresa. Todo ello lo proyectará como un profesional.

Llegue puntual: Nunca llegue tarde a una cita con un cliente, este punto es fundamental para los clientes. Si por alguna razón de fuerza mayor fuera a retrasarse, asegúrese de llamar al cliente antes de que llegue la hora de la cita para ofrecerle explicaciones y disculpas. Llegando puntual demuestra respeto por el cliente y también que usted es una persona organizada con su propio tiempo. 97

Proyecte una apariencia profesional: Una presentación ejecutiva y bien cuidada es crucial. Tenga presente que primero se nos juzga por nuestra apariencia, por cómo nos vemos y cómo nos desenvolvemos. Cuide su cabello y su peinado, asegúrese que sus zapatos luzcan limpios, use ropa adecuada para la ocasión, cuide el estado y apariencia de su maletín y de otros aditamentos que lleve.

Trate a la recepcionista (ó secretaria) con respeto: Si su intención es desarrollar una relación fuerte y profesional con ese cliente, es muy inteligente hacerse amigo del personal de esa empresa. A veces nos sorprende el nivel de influencia que una persona en un puesto de asistencia puede tener sobre quien toma las decisiones. ¡Use su sentido común!

No sea muy “confianzudo”: No es conveniente que llegue donde el cliente y se siente sin haber sido invitado a hacerlo, o que coloque sus cosas sobre el escritorio de él. Demuestre respeto y cortesía por su anfitrión. Recuerde que los pequeños detalles muchas veces hacen la diferencia.

Llegue preparado: Asegúrese de llegar preparado con sus materiales; organícelos de tal forma que le sea fácil localizarlos cuando los va mostrar. Lleve todos los brochures del producto o servicio que va a ofrecer y siempre deje una copia de ellos con el cliente.

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Si puede, lleve cartas testimoniales de otros clientes. Ese “kit” de materiales puede hacer la diferencia a la hora de cerrar la venta.

Hable menos, escuche más: La vida le dio dos orejas y una boca, por algo será, controle la conversación haciendo preguntas inteligentes que lleven hacia su objetivo, pero no monopolice la conversación. Muchas veces, si lo permitimos, el cliente mismo nos irá descubriendo sus propias necesidades.

No ofrezca soluciones antes de identificar las necesidades: A veces estamos ansiosos (o nerviosos) y ello se demuestra en que queremos llegar al cierre de la venta en el primer minuto. Eso nos quita impacto con el cliente, primero identifiquemos qué es lo que el cliente necesita, y luego ofrezcámosle soluciones con base en los productos o servicios de nuestra empresa. Y muy importante: no ofrezca más de lo que sabe que puede cumplir, esto es crucial.

Use un vocabulario apropiado: Asegúrese de sonar respetuoso y con un vocabulario apropiado para la ocasión y no caiga en la tentación de “imitar” al cliente cuando éste, tal vez porque está en su propio medio, usa palabras menos apropiadas. De igual manera, evite el uso del “vos”, ningún cliente se resentirá si usted lo trata de “usted”.

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Mantenga una actitud positiva: Proyecte una sensación de seguridad, lleve puesta siempre una sonrisa profesional y salude con un adecuado apretón de manos, y trate de pensar siempre positivamente respecto al resultado de la reunión. Enfóquese en las posibilidades y eso le ayudará a impactar al cliente.

Una relación de negocios comienza por una primera reunión, pero igual puede terminar en esa primera cita si no se toma en cuenta estas sutilezas de los negocios. Tomarse el tiempo para trabajar estos detalles, puede hacer la diferencia como vendedor, y para la adecuada proyección de imagen que todos debemos procurar para la empresa que representamos. ¿Por qué se pierden los clientes?

1. 1% Porque se mueren. 2. 3% Porque se mudan a otra parte. 3. 5% Porque se hacen amigos de otros. 4. 9% Por los precios bajos de la competencia. 5. 14% Por la mala calidad de los productos/servicios. 6. 68% Por la indiferencia y la mala atención del personal de ventas y servicio, vendedores, supervisores, gerentes, telefonistas, secretarias, despachantes, repartidores, Cobradores y otros en contacto con los clientes. 100

Muchos negocios simplemente han desaparecido sin saber porque. La respuesta es muy sencilla; no tenían una buena atención al cliente.

La calidad en atención al cliente solo se logra con entrenamiento y creando una cultura de Calidad Humana, Motivación y Pensamiento sistémico.

Atención al cliente.

Aptitudes positivas para la venta.

Las relaciones comerciales, como todas las que implican un trato directo con personas, suelen ser difíciles de llevar. El vendedor suele sufrir grandes periodos de desaliento o desinterés que debe superar enfrentando una serie de actitudes positivas a los problemas que se plantean. Algunas de estas actitudes básicas son:



Tenerse estima. Es necesario conocer las capacidades y limitaciones de cada uno, de manera realista.



Rechazar la subestimación.

101



Informarse realmente de las causas de una situación, preguntando si es necesario al cliente el motivo por el que se ha conseguido o perdido una venta. Eso sí, hay que relativizar las opiniones que se obtengan, puesto que cada uno es subjetivo en su juicio.



Contrastar opiniones con otros compañeros, jefes o clientes antes de que esta opinión lleve a una determinada forma de actuación.



No dar vueltas a las cosas que no se pueden cambiar. Olvide los sentimientos provocados por una mala relación con un cliente al atender a otro nuevo.



Recordar que si un problema se puede presentar, se presentará, por lo que hay que asumir los riesgos de cualquier situación.

Desde otro punto de vista, algunas herramientas psicológicas básicas para establecer una comunicación efectiva con el cliente potencial son:



Hacer que el cliente se sienta a gusto con él mismo: escuchándolo de manera respetuosa, con interés, etc., se contribuye a que el cliente se sienta bien consigo mismo y, al mismo tiempo, a crear buenas relaciones con el cliente.

102



Estar mentalizado de que se puede perder la venta: es importante estar preparado para situaciones difíciles, desacuerdos, etc. , para no sentirse abatido para cuando esto ocurra.



Reconocer que no se tienen todas las respuestas. Un buen vendedor contribuye a solucionar un problema trabajando con el cliente, es preferible reconocer que no se sabe o no se tiene lo que se desea a forzar una venta no satisfactoria.



Recordar que una venta no está hecha hasta que el dinero no está en manos del vendedor e incluso tampoco después de esto, puesto que pueden surgir reclamaciones o devoluciones. Por esto es conveniente no dejar de lado la atención al cliente ni siquiera en el momento del cobro.

También es importante crear un buen clima para la venta. Un punto crítico para tener éxito en las ventas es ser consciente de que no se trata de vender lo que quiera el vendedor, sino lo que los clientes quieran comprar. Por lo tanto, nunca se debe vender los beneficios de un producto o servicio sin antes saber cuáles de ellos desea el posible cliente.

El objetivo de la entrevista de consulta con un posible cliente es diagnosticar su problema y saber cuáles son sus oportunidades. De esta forma se decide como se va a actuar y se ahorra una considerable cantidad de tiempo. 103

A veces se trata de vender a través de la lógica, sin embargo, rara vez la gente compra exclusivamente por la lógica. Cuando imparte sus órdenes, el comprador puede estar incurriendo en favoritismo, en logro de marcas, o en simples caprichos sin temor alguno de crearse problemas. En estas situaciones, el papel de los vendedores adquiere mayor importancia y un aspecto diferente.

¿Cómo planificar la calidad?

Un liderazgo en calidad parte de la base de que los bienes, servicios y procesos internos satisfacen a los clientes. La planificación de la calidad es el proceso que asegura que estos bienes, servicios y procesos internos cumplen con las expectativas de los clientes. La planificación de la calidad otorga un enfoque estructurado y participativo en la planificación de nuevos productos, procesos y servicios. Integra e involucra a todos los grupos para que asuman un papel significativo en el desarrollo y la entrega, de tal forma que todos participan en conjunto como un gran equipo y no como una serie de expertos individuales.

Esta planificación de la calidad no pasa a sustituir a otras actividades críticas que forman parte de dicha planificación. En realidad representa un marco o entorno, dentro del cual otras actividades pueden llegar a ser incluso más efectivas.

104

Se considera que un proceso de planificación de la calidad debe contar con las siguientes etapas:

- Etapa 1: Establecer un objetivo. El equipo debe contar con un objetivo concreto, debe revisarlo y asegurarse de que su definición es clara y detallada.

- Etapa 2: Tener identificados a los clientes. Se debe tener en cuenta a los clientes finales pero también a los clientes internos, puesto que de todos ellos dependerá el éxito del trabajo realizado.

- Etapa 3: Establecer las necesidades de los clientes. El equipo tiene que ser capaz de determinar y diferenciar entre las necesidades que expresan los clientes y las necesidades reales. Muchas veces éstas no se manifiestan en forma clara o explícita.

- Etapa 4: Elaboración del producto. Cuando se trate de bienes y servicios, una vez comprendidas las necesidades de los clientes, el equipo deberá identificar lo que dicho producto requiere para satisfacer esas necesidades.

- Etapa 5: Llevar a cabo el proceso. Se considera capaz a un proceso que satisface, en todo momento, las características y objetivos detallados del producto. 105

- Etapa 6: El traslado a la operativa diaria. Este será un proceso planificado y ordenado que buscará maximizar la eficacia de las operaciones a la vez que minimizará la aparición de problemas.

La forma de crear una estructura y la participación en la planificación de la calidad, puede parecer quizás, una forma de aumentar en exceso el tiempo necesario para la planificación, pero en realidad estará reduciendo el tiempo total necesario para llegar a la operación completa. Esto es así porque una vez que la empresa u organización aprende a planificar la calidad, el margen de tiempo total que transcurre entre el concepto inicial y las operaciones concretas es mucho menor.

Todo sistema de calidad se implanta para asegurar para que se cumplan las políticas de calidad de la organización, y debe determinar dos cuestiones básicas:



Qué servicio se va a suministrar al cliente.



Cuál va a ser el proceso de entrega del servicio al cliente.

Para cumplir estos dos objetivos se debe partir de un estudio de mercado en el que se especifiquen cuáles son las necesidades actuales del cliente y de los proveedores. 106

A partir de estos datos se realiza el diseño del servicio en el que se va a llevar a cabo una especificación de los requisitos de calidad así como el desarrollo de los procedimientos para el proceso del servicio de entrega.

Para conseguir evaluar, controlar y mantener la calidad, es esencial que exista una continua retroalimentación, que permita saber si se están cumpliendo los objetivos marcados.

Esta retroalimentación la van a proporcionar:

1.− Proveedores. 2.− Clientes. 3.− Controles de calidad: serían llevados acabo internamente para verificar la puesta en marcha y efectividad del sistema de calidad.

4.− Auditoría de calidad de servicio: sería un control de tipo externo, realizado por una empresa distinta, contratada para tal afecto por dirección general. Esta empresa habrá de informar no sólo si se está cumpliendo lo previsto, sino en qué medida es posible mejorar el actual sistema de calidad.

107

Por otra parte, la determinación de las competencias y responsabilidades del personal que trabaja en el sistema de calidad, va a recaer en la dirección general, que sería también la responsable de suministrar todos los recursos necesarios (económicos, humanos, técnicos y organizativos) para ejecutar la política diseñada y alcanzar los objetivos fijados.

En cuanto al personal que trabaja en esta área, es fundamental que haya sido seleccionado convenientemente y que cuente con una formación y experiencia considerables en el tema. Tampoco hay que olvidar lo relativo a la motivación del mismo y a la comunicación.

En relación con ésta última, no sólo es importante que el personal que trabaja en calidad esté bien comunicado entre sí, sino además que lo esté con los clientes y proveedores.

108

Participación del Personal

El personal, con independencia del nivel de la organización en que se encuentre, es la esencia de una organización, y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organización.

Aplicando el principio de implicación del personal se impulsan las siguientes acciones:  Aceptación de la propiedad y responsabilidad para la resolución de problemas.  Búsqueda activa de oportunidades de mejoras.  Búsqueda

activa

de

oportunidades

de

aumentar

competencias,

conocimiento y experiencias.  Compartir libremente conocimientos y experiencias en equipos y grupos.  Enfoque hacia la creación de valores para los clientes.  Ser innovador y creativo en el seguimiento de los objetivos de la organización.  Mejor representación de la organización ante clientes, comunidades locales y la sociedad en general.  Obtener satisfacción del trabajo.  Ser entusiasta y estar orgulloso de formar parte de la organización. 109

Servicio de Atención al Cliente

Las organizaciones preocupadas por su imagen y rentabilidad del negocio vienen implementando las MPG, Mejores Practicas Gerenciales, con el fin de atender y satisfacer las necesidades de los clientes, clientes que hoy en día están excelentemente bien informados de la caracterización del producto en temas como ingredientes, otros proveedores, precios, descuentos por alianzas estratégicas, un conjunto de variables que hacen exigencia en la prestación de cualquier servicio o producto que se comercialice.

Según, Gómez Z. Eduardo (1994): “Respuesta al cambio permanente, mediante liderazgo, compromiso, alto desarrollo, la tecnología y el poder de cooperación son base de las empresas que se preparan para el futuro. (p.8)

A veces la globalización a llevado a generar controversia gerencial y es sana que exista, lo malo es el criterio para sesgar la dicotomía y el escepticismo entre quienes tratan de aplicar las mejores prácticas y los que no se atreven a salir de la zona de confort, por aquello de nuestra cultura tímida y falta de liderazgo en nuestro contorno laboral o tal vez por revisar que ciertas tecnologías o estilos administrativos no aplica en la empresa u organización.

110

Según, Burgos Ignacio (2000): Liderizar la calidad-productividad es mucho más que manejar una organización, es hacer uso del pensamiento estratégico, es controlar lo importante (lo importante lo hacemos hoy, lo urgente, mañana), es hacer aquellas cosas que agregan valor al producto (bien y/o servicio), es supervisar con una buena dosis de transferencia de autoridad (“empowerment”), es visualizar el mañana, es hacer que las metas de la organización sean por todos comprendidas, aceptadas y logradas con entusiasmo. Es, en síntesis, crear una nueva cultura dentro de la empresa con el fin de producir calidad consistentemente, pensando siempre en satisfacer la primera y todas las veces al cliente interno y externo. (p.65) La calidad organizacional sostenible, en su inicio, es cuestión de actitud positiva y liderazgo gerencial. La búsqueda de la calidad a través del logro de la satisfacción del cliente, la mejora continua y eficiencia de los procesos, es un trabajo arduo cuyo éxito depende de muchos factores que se entrelazan y complementan entre si. Entre estos

factores

están:

la

creatividad,

personal

capacitado,

liderazgo,

compromiso, innovación, el orden y la limpieza del lugar de trabajo y sobre todo, actitud positiva hacia el cambio. Si haríamos énfasis en saber cuál es el factor principal, sabiendo que todos son muy importantes e imprescindibles, podríamos afirmar que es la actitud positiva, pero a su vez esta debe venir acompañado de un liderazgo gerencial. Pero sabemos que no siempre un gerente es un líder dentro de la organización, entonces nos cabe preguntar: ¿qué necesitamos, un líder o un gerente?, o ¿cuál puede influir con mayor positivismo al logro de la calidad, es decir, quién es primordial conseguir?. 111

La respuesta es sencilla, se necesita un gerente que sea líder, es decir se requiere un liderazgo gerencial, pero tomando el concepto global de lo que esto significa. Según, Gómez Z. Eduardo (1994): La participación y el compromiso de los directivos y empleados de las empresas, en el manejo de las situaciones y en la toma de decisiones, transformando de esta forma la gerencia autocrática o paternalista en una gerencia participativa, basada en el liderazgo, la cooperación entre la dirección y los trabajadores y el reconocimiento a los aportes obtenidos. (p.6)

Para poder comprender de manera adecuada esta afirmación (concepto global) debemos definir en primera instancia el termino gerente, según los requerimientos actuales, como: “un funcionario con un alto grado de conocimiento empírico y/o teórico acerca del desarrollo de un proceso en especifico y aspectos de dirección de empresas, así como, con habilidades humanas desarrolladas”. A partir de esta definición de lo que debe ser el gerente actual, se debe plantear que este debe tener la capacidad de influir ante los funcionarios bajo su dependencia, es decir, ser líder para que estos últimos puedan dar lo mejor de si en el cumplimiento de los objetivos y la mejora de los procesos; y a su vez, debe tener la capacidad de guiar, planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades y operaciones realizadas por los funcionarios bajo su responsabilidad con una metodología científica y experiencia práctica , de forma tal que aumente las probabilidad de un desempeño organizacional elevado y sobre todo competitivo.

112

Según, Burgos Ignacio (2000): Las compañías tienen que crecer y para ello hace falta, entre otras cosas, un estratega con visión de futuro pues, cuando no se presentan cambios constantes y en función de crecimiento, los empleados se quejan de falta de liderazgo e inadecuada visión estratégica. Estas compañías no requieren de cambio, lo que necesitan es crear lo que no son y deberían ser y, para ello, la gerencia requiere de habilidades y conocimientos con el fin de transformarse en una compañía diferente y no solo en una mejor. (p.170) De nada sirve un gerente con un alto grado de capacitación y experiencia práctica, si este no puede motivar al mejor esfuerzo y aprovechar la actitud positiva

de

los

funcionarios

para

lograr

un

cambio

hacia

la

calidad

organizacional sostenible.

Según, Remington (1991): En esencia, gerencia es un ejercicio en dinámica colectiva. El gerente debe ser capaz de organizar, dirigir y controlar un grupo de personas hacia los objetivos enunciados de la organización. El gerente que no es capaz de conseguir la colaboración de sus subordinados o que no delega la responsabilidad de los asuntos de rutina, no se desempeña con eficacia. (p.2602)

En conclusión, se requiere de gerentes que tengan el perfil del “liderazgo gerencial” , es decir, que sean líderes para motivar, y a su vez , que tengan los conocimientos científicos y la experiencia práctica para guiar eficazmente a la organización, de forma tal que está alcance un desempeño organizacional de calidad (Calidad Organizacional) sostenible. 113

A partir de tal aspecto, se debe iniciar un desarrollo eficaz, sostenible y continuo de programas de capacitación, de innovación, de desarrollo de la creatividad y de programas de orden y limpieza en los puestos de trabajo que se conviertan en un hábito. Según, Remington (1991): “La repercusión de una gerencia más efectiva, también puede reflejarse en un mejoramiento de los servicios profesionales para el publico.” (p.2.601) La innovación en la dirección, es un factor importante para mantener el éxito empresarial.

Parte

de

los

factores

fundamentales

para

la

calidad

y

competitividad organizacional es la innovación, pero no solo de los procesos, también de la forma de dirección. En la actualidad muchas empresas dan más interés a la administración de cómo debemos dirigir, administrar los recursos económicos, humanos y materiales; dejando inadvertido el servicio de atención al cliente. Para lograr un buen Servicio de atención al Cliente e incrementar la fidelización de los clientes, en organizaciones que se dedican al servicio, como por ejemplo la Oficina de Farmacia, se requiere: 1. Tener

personal

con

mucha

experiencia

y

complementado

con

profesionales altamente formados. 2. Implementar un sistema de gestión de la calidad, que permita ordenar los procesos y establecer metodologías de mejora continua. 3. Capacitación continúa al personal. 4. Contar con el desarrollo tecnológico más avanzado. 5. Tener la infraestructura y los equipos necesarios para brindar un buen servicio. 114

Es sabido que las empresas que pueden adaptarse rápidamente enfrentan

con

organizacional

éxito es

el

la

cambio

competitivo,

pues

la

flexibilidad

mejor respuesta para aprovechar con celeridad

situaciones de incertidumbre ya que mantener la fidelidad de los clientes es la ventaja competitiva que en realidad crea barreras de entrada a otros nuevos competidores. Determinados

atributos de los productos, los puntos de venta y la

atención al cliente son muy valorados por los consumidores cuando toman decisiones de compra. La fiabilidad y credibilidad, cortesía y profesionalidad son, entre otras, algunas de las variables que influyen en la toma de decisiones de los clientes.

Grandes Principios de la Calidad del servicio Los grandes principios en los que descansa la calidad del servicio se pueden resumir del modo siguiente: 

El cliente es el único juez de la calidad del servicio. Sus consejos son, por tanto, fundamentales.



El cliente es quien determina el nivel de excelencia del servicio, y siempre quiere más.



La empresa debe formular promesas que le permitan alcanzar sus objetivos, ganar dinero y distinguirse de sus competidores.

115



La empresa debe gestionar las expectativas de sus clientes, reduciendo en lo posible la diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas del cliente.



Nada se opone a que las promesas se transformen en normas de calidad. El hecho de que la calidad del servicio sea, en parte, subjetiva, no impiden que se puedan definir normas precisas. Además, un sistema eficaz de prestación de servicio no debería eliminar la sonrisa de quien lo recibe.



Para eliminar errores se debe imponer una disciplina férrea y un constante esfuerzo. En servicios no existe término medio. Hay que aspirar a la excelencia, al cero defectos.

Atendiendo a los detalles es como se logra mejorar la calidad de los servicios. Y eso exige la participación de todos, desde el presidente de la empresa hasta el último de sus empleados, porque el cliente no ve en el servicio más que “lo que no funciona”.

116

Necesidades y Deseos de los Clientes

La motivación es la base de toda conducta de consumo. Para que una persona se interese por un servicio o producto ha de estar motivada para el uso o consumo de los mismos. La motivación, es una fuerza psicológica que impulsa a las personas a lograr un objetivo determinado, pero dicha fuerza no es espontánea, sino que surge de las necesidades personales y su transformación en deseos. Las necesidades son sensaciones de carencia física o psíquica comunes a todos los seres humanos y determinadas por factores socioculturales y psicológicos. Podríamos afirmar que le cliente más que productos demanda satisfactores de necesidades, los cual es preciso considerar en la atención al cliente, ya que debemos indagar en sus necesidades para ofrecerle aquellos productos que las satisfagan. El conocimiento de las necesidades humanas es muy importante para poder prestar al cliente una atención orientada a la satisfacción de las mismas, ya que los clientes cuando demandan un producto determinado están buscando satisfactor de sus necesidades. Las necesidades son el origen de la motivación, estas necesidades cambian en función de la evaluación física y psíquica de las personas y nunca son completamente satisfechas. Cuando unas necesidades son satisfechas, tienden a manifestarse otras nuevas. Las necesidades son individuales y, por tanto, varían entre los individuos y están muy ligadas a aspectos socioculturales. . 117

Importancia del cliente. Enfoques y estrategias

En la actualidad, las empresas que quieran plantear de forma acertada su futuro deben estructurarse con una visión clara y directa hacia sus clientes. La oficina de farmacia no es ajena a este fenómeno y debe enfocarse hacia la satisfacción de las necesidades y el cumplimiento de las expectativas de sus clientes, de forma que se cree una relación permanente y estable en el tiempo.

Para conseguir que la oficina de farmacia tenga un horizonte claro como empresa, el farmacéutico titular debe plantearse una estrategia clara y directa respecto a sus clientes, tanto los reales como los potenciales. A continuación plantearemos distintos enfoques y estrategias con respecto al cliente de la oficina de la farmacia.

La Motivación del cliente es lo que determina la calidad del servicio. La calidad del servicio es total o inexistente.

Cuando un cliente valora la calidad de un servicio no disocia sus componentes. La juzga como un todo. Lo que prevalece es la impresión de conjunto y no el éxito relativo de una u otra acción específica.

118

Lo que es peor, el cliente suele detenerse en el eslabón más débil de la cadena de calidad, y tiende, también, a generalizar los defectos a todo servicio.

Es, pues, esencial en toda política de servicio alcanzar la mayor homogeneidad entre sus elementos. La oferta, ya se trate de un producto o de una prestación, se juzga en su totalidad. Si falta algo, la consecuencia es el fracaso. En materia de servicios, la calidad o es total o no existe.

De cara a la venta de productos (y en breve de servicios) a escala mundial, la homogeneidad de la calidad se convierte en un factor competitivo aún más importante. Lo que usted no ofrezca lo ofrecerán con verdadero placer sus competidores.

La homogeneidad no sólo se consigue extendiendo la calidad a todos los aspectos del servicio, sino también logrando una clientela coherente. Un servicio se juzgará de buena calidad, si el cliente comprueba que los demás clientes son parecidos a él. La gestión de la “cartera de clientes” es tanto más importante si los clientes pueden encontrarse en el lugar de compra o de consumo (ocio, distribución a gran escala, formación continua o transportes).

119

Cartera de clientes

La visión tradicional de la cartera de clientes de la farmacia debe actualizarse y extenderse. No sólo se trata de mantener el número de clientes activos, sino que deben introducirse medidas para tratar de recuperar a los clientes que se han perdido y captar a los que todavía no los son.

Para ello es fundamental que seamos capaces de clasificar a los clientes en estos tres estadios. Es decir, que podamos identificarlos principalmente en relación a su actividad-inactividad, y en cuanto a su calidad y cantidad mde compra.

Clientes actuales

Los clientes actuales son los que adquieren los productos de la farmacia de forma periódica. Con ellos es importante tener en cuenta dos aspectos: la capacidad de mantenimiento y la capacidad de consolidación. La capacidad de mantenimiento está relacionada con las actuaciones que permitan que el cliente sea fiel, continúe comprando en la misma oficina y no lo haga en otras farmacias.

120

La capacidad de consolidación está relacionada con lo que técnicamente se conoce como venta cruzada o número de productos y servicios que el cliente adquiere. Cuanto mayor sea su número, mayor será la vinculación que tendremos con él.

En ambos casos será necesario que se tengan claramente identificados a los clientes, tanto por el volumen de productos y servicios que adquieren como por la frecuencia con que lo hacen. Este proceso de identificación, debidamente estructurado como base de datos, permitirá responder a las demandas de los clientes e incluso anticiparnos a ellas.

Una vez identificados y clasificados podremos obtener un diagrama de Pareto en el que determinaremos el número de clientes (20%) que generan los mayores volúmenes de facturación (80%). La estrategia de marketing que decidamos llevar a cabo deberá priorizarse sobre este grupo de clientes.

Clientes perdidos

Es importante actuar de forma especialmente dinámica con el colectivo de clientes perdidos. Por ello, no debemos invertir demasiado tiempo en analizar las razones de su pérdida, sino asumir que somos los responsables de ella.

121

Es vital recuperar el tiempo perdido y tras su correcta identificación, tratar de atraerlos de nuevo. Podremos comprobar que, en la mayoría de casos, su marcha se ha debido más a un problema de servicio que a una falta de producto. Por el contrario, es sumamente importante analizar cuáles son las deficiencias que tiene la organización e introducir las medidas necesarias para corregirlas. Sólo de esta forma podremos obtener frutos de una estrategia de aproximación y recuperación de los clientes perdidos.

Clientes potenciales

Los clientes potenciales son todos los que demandan productos y servicios, y son atendidos, a priori, por farmacias cercanas a la nuestra. Por ello, antes de plantearnos su captación, debemos conocer en profundidad qué competidores tenemos y cómo actúan. Debemos identificar todos los establecimientos que pueden ofrecer similares productos y servicios, y los que ya los están ofreciendo y, por tanto, son una competencia real. La cuantificación y análisis de todos ellos nos permitirá conocer con detalle el entorno y, por extensión, qué demandas tienen los clientes que queremos captar.

122

Formas de aproximación al cliente

Como hemos podido ver en los apartados anteriores, es importante que la oficina de farmacia se estructure de forma que pueda satisfacer las demandas de sus clientes. Para ello, deberemos definir una estrategia de actuación enfocada a mantener una relación individual, duradera, estable y satisfactoria con los clientes. Es en este punto donde se requerirá la implicación de todos los miembros de la empres para tener éxito en el proyecto de captar clientela de la organización. La capacidad de mantenimiento está relacionada con las actuaciones que permitan que el cliente sea fiel, continúe comprando en la misma oficina y no lo haga en otras farmacias.

La satisfacción del cliente: un secreto a desvelar.

Todas las influencias que existen sobre la percepción de la calidad, a las que acabamos de referirnos, hacen que los estudios sobre la satisfacción del cliente resulten excesivamente complejos, por no decir confusos. Sin embargo, son indispensables, puesto que, para complicar aún más el problema, los clientes tienden a callarse su insatisfacción en materia de servicio.

123

La razón es simple: la mayor parte de los servicios requiere la intervención de una persona. Expresar descontento equivalente, a ojos del cliente, a incriminar a alguien, a colocarlo en una situación difícil, e incluso puede tomarse como una delación.

Ese silencio es tanto más grave para las empresas si se tiene en cuenta que, en materia de servicios, el descontento puede llegar a su punto máximo, y que el cliente raramente concede una segunda oportunidad. Un cliente al que no le satisface su primera experiencia es, casi siempre, un cliente perdido.

La experiencia demuestra que de cada cien clientes insatisfechos sólo cuatro expresarán

su

insatisfacción

de

forma

espontánea.

Resulta,

pues,

indispensable que cada empresa investigue de forma voluntaria el grado de satisfacción de sus clientes.

Si el cliente está encantado de no tener que expresarles su descontento, estén seguros de que para él será un placer contárselo a todos los que le rodean. Nada hay más divertido que contar las desventuras propias. Sólo les falta hacer un cálculo muy simple: en caso de insatisfacción el cliente se lo contará a once personas. Si está contento, sólo se lo dirá a tres.

124

Satisfacer al cliente

Si se considera que las características de un producto o servicio determinan el nivel de satisfacción del cliente, se debe tener en cuenta que las mismas no solo incluyen las cualidades o calidad de los bienes o servicios en cuestión, sino también

las

características

de

los

demás

servicios

que

les

rodean.

La búsqueda de la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes se constituye en el argumento más importante de la gestión de la calidad y por lo tanto, la base del éxito de una empresa. Con tal motivo, es imprescindible tener perfectamente definido dentro de cada empresa el concepto de satisfacción de sus clientes, a través del desarrollo de sistemas de evaluación de dicha satisfacción y por medio de la creación de algunos modelos que atiendan en forma inmediata una posible insatisfacción. El hecho de brindar un valor agregado al producto añadiéndole características propias de servicio, puede lograr un aumento de la satisfacción y hacer que el cliente se incline por nuestro producto.

Como factor que tiene una relación directa con los resultados del negocio, la satisfacción del cliente debe ser un objetivo ineludible de toda empresa, no como un fin en sí mismo, sino a través de la lealtad o fidelidad de los clientes.

125

Como forma de obtener la lealtad de los clientes, ciertas empresas líderes en calidad aplican un método de seguimiento consistente en la organización de sistemas de gestión de las reclamaciones, para luego elaborar y aplicar una serie de encuestas de satisfacción del cliente. Finalmente, llegarán a conocer así cuáles son los factores que están influyendo en la lealtad y en la deslealtad, y de esta manera, poder adoptar medidas concretas sobre ellos y administrar adecuadamente la fidelidad de los clientes.

Contexto Actual de la Venta en Farmacia.

Elementos a tener en cuenta para analizar el contexto de la venta

Legislación vigente: toda aquella legislación que pueda afectar directa o indirectamente a nuestro negocio. Comportamientos

del

Cliente:

acceso

a

información,

tecnologías,

envejecimiento /rejuvenecimiento de la población, ¿nuevas necesidades? ¿ nuevos comportamientos? Productos: innovaciones, complementariedad, productos que se venden “por sí solos” Competencia: sustitutiva, complementaria… Rol de la Persona Vendedora: dispensar, asesorar, vender…

126

Herramienta de Reflexión: D.A.F.O.

El D.A.F.O. se presenta como una herramienta de análisis para la farmacia, en este caso para sus ventas, que permite detectar los factores externos que pueden ser de influencia negativa (AMENAZAS) o positiva (OPORTUNIDADES) en las ventas del negocio.

Mediante esta herramienta, podemos del mismo modo analizar los factores internos que favorecen un funcionamiento eficaz de la farmacia a la hora de vender (FORTALEZAS) o dificultan el proceso de venta en la farmacia (DEBILIDADES).

Benchmarking: Estudio comparativo de la Competencia

El objetivo del Benchmarking es identificar dónde se encuentra nuestra organización en relación a otras entidades competencia (ventajas o dificultades competitivas) para poder llevar a cabo las acciones de mejoría pertinentes que conlleven marcas una diferenciación de nuestra organización. En este caso nos va a servir para comparar nuestra farmacia con aquellas que puedan ser competencia directa de la nuestra.

127

Competencia directa son aquellas que pueden ofrecer el mismo producto en las mismas condiciones al cliente.

Podemos encontrar farmacias u otros negocios que pueden ser competencia, si bien, pueden ser complementarios al nuestro; esto es, su producto y condiciones no pueden sustituir completamente al que la nuestra ofrece. Una vez identificad la competencia, para realizar el benchmarking se establecen unas variables de estudio – comparación para hacer la valoración de nuestra organización, respecto de aquellas que se han identificado como competencia.

De manera que obtengamos información de esas variables comparando nuestra farmacia con las de nuestra competencia.

¿Qué es el benchmarking?

Benchmarking es una herramienta estratégica relacionada con la búsqueda acelerada de la competitividad de la organización mediante la comparación de lo que hacemos y cómo lo hacemos, contra lo que hacen los mejores en su clase y cómo lo hacen.

128

Podemos distinguir 4 tipos de benchmarking en función del origen de la información:

Benchmarking interno: el proceso se lleva a cabo dentro de la propia organización, de la propia empresa. Se trata de aprender de los mejores, de sus buenas prácticas, de aquellos puntos difíciles que pueden ser solventados y que de hecho lo son por algunos empleados, al margen de la doctrina oficial de la empresa.

Primario: se recoge información de la competencia directamente, a través de antiguos empleados de la misma, de proveedores y de clientes. Es evidente que tienen sus limitaciones y sus sesgos.

Secundario: recopilamos información de la competencia por vías indirectas, como por ejemplo internet, publicaciones, catálogos, estudios directo de sus productos, etc.

Cooperativo: es quizás la más interesante, al menos en mi experiencia personal. Se trata de intercambiar información con empresas competidoras. ya, ya se que resulta sorprendente, pero creedme que se hace siempre y cuando dichas empresas encuentren puntos de colaboración, espacios donde más que competidores son coopetidores. 129

Sin embargo, y a pesar de ser muy enriquecedora, difícilmente se lleva a cabo, salvo en una versión un poco más light.

Cooperativo 2.0: la denominación es de mi cosecha, pues no encuentro la académica, aunque me consta que se lleva a cabo. Si no puedo establecer procesos de benchmarking con la competencia precisamente por dicho carácter competitivo, lo que se busca es encontrar empresas del mismo sector que no sean competencia, o que siendo de otros sectores puedan tener problemáticas muy semejantes. Por ejemplo, una empresa de instalaciones eléctricas que trabaje para promotores, puede establecer un grupo de benchmarking con empresas similares de zonas geográficas en las que no esté presente, o con otros instaladores de suministros, empresas de venta y montaje de cocinas, gremios varios, etc.

Seguro que todos tienen dificultades similares: cómo agilizar los cobros, como formar equipos de instalación, como gestionar las relaciones con las Administración, etc. Cuando el benchmarking se lleva a cabo de un modo consciente, planificado, con unos objetivos claros, lo más frecuente es recurrir a consultoras externas que nos ayuden.

130

Ello es especialmente útil en los supuestos de benchmark cooperativo y contribuye a fijar un marco claro de relaciones entre los participantes, con una metodología explicita, que ayude a que cada uno sepa lo que puede aportar y lo que pude esperar de su participación. Y es que si no se mojan todos los participantes, el benchmarking tiene sus minutos contados.

¿Qué ventajas aporta la aplicación del Benchmarking?

Permite el cambio de paradigmas: frente al clásico no se puede, nada mejor que exponer como otros si pueden. Los dogmas empresariales suelen tener sus días contados.

Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las empresas que admiten que no existen dichos dogmas, que los paradigmas en los que creían no son eternos e inmutables, adoptan una predisposición natural al cambio, a la evolución a aprender cosas nuevas.

Y creo que ya sabéis que tipo de organismos sobreviven a largo plazo: aquellos que mejor se adaptan al medio.

Nos ubica frente a la competencia: de algún modo conecta con esos otros conceptos del benchmark de los que hablábamos al principio del post. 131

Nos permite saber dónde estoy en relación la competencia, con el mercado. El benchmark como punto de referencia. Más allá de las cifras habituales, es posible que esa mirada al espejo nos revele hechos que cuestionen nuestra propia visión. Y eso siempre es bueno.

Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la coopetencia, algo de lo que ya hemos hablado.

Es un método simple y económico de mejorar nuestra gestión. No pequemos de adanismo, casi todo esta inventado, aunque no lo sepamos.

El valor añadido ¿por qué el cliente acude a mi farmacia y no a otra?

Todas las personas somos clientela y vendemos al mismo tiempo, pensemos en qué es lo que nos hace comprar un producto u otro, en un establecimiento u otro, qué es lo que nos ha hecho decidirnos por ese y en ese establecimiento. Qué tiene ese que no tengan los demás.

Lo mismo le va a ocurrir a nuestra clientela, escogerá nuestro establecimiento o nuestros productos, por aquello que aportamos “diferente”: ese es nuestro valor añadido.

132

Identifiquemos, mediante reflexión conjunta, el valor añadido de nuestra farmacias y el producto /os (o servicios) que principalmente le representan.

¿Por qué razón los clientes dejan de comprar?

< 10% por motivos ajenos al negocio (Ej. Cambio de domicilio). 10% prefiere el producto o servicio de la competencia. 15% no le gusta el producto o servicio ofrecido. 65% no le agrada la forma en que fue tratado por alguno de los empleados.

Comunicación con el Cliente / Paciente

Pero… ¿escucho activamente a mi cliente?

¿En qué consiste la escucha activa?

Es el esfuerzo físico y mental que hacemos por escuchar al cliente, interpretando el significado correcto de sus mensajes, a través de su comunicación verbal y no verbal.

133

YO ESCUCHO ACTIVAMENTE SI..

Le miro a los ojos…

YO NO ESCUCHO ACTIVAMENTE SI..

Simulo prestar atención a quien habla.

Si algo no comprendo, le pido que me Intento terminar de contar lo que me lo aclare.

está contando, cortando sus frases.

Le hago ver que le escucho, a través Procuro

que

el

cliente

se

sienta

de mi lenguaje corporal.

incómodo.

No le juzgo por lo que dice.

Critico mentalmente cómo cuenta las cosas.

Resumo, de vez en cuando, lo que me Me pongo nervioso cuando no acaba va contando, para asegurarse de que de contar y yo tengo prisa. lo voy comprendiendo. No tengo el pensamiento en otra Escucho sólo lo que me interesa. parte.

La Escucha Activa



Preguntar.



Parafrasear.



Repetir la información.



Asentir la cabeza.

134



Realizar interjecciones: mm, sí, aha…



Uso el “Feed Back”



Postura corporal adecuada.

Consejos para Escuchar Mejor



Eliminar las barreras físicas.



No “desconectar” del cliente.



Intentar mantener el contacto visual con el cliente.



Evitar juzgar de antemano.



Observar el lenguaje corporal del cliente.



Observar el lenguaje corporal del cliente.



Huir del egocentrismo, utilizar el “atractivo del tú”



Reflexionar sobre lo que estamos escuchando.



Juzgar el contenido del mensaje, no a quien lo está emitiendo.

Ventajas de la Escucha Activa



Nos permite conocer al cliente.



Calma las situaciones tensas.



Logramos una mayor cooperación y rapidez en los acuerdos. 135



Se gana tiempo, ya que al entender mejor no se hacen tan necesarias las repeticiones.

Comunicación No Verbal



La expresión de la cara: crea actitud, nos delata.



Los gestos: reafirmar, enfatizar.



La postura corporal: información.



La distancia/ proximidad



El contacto físico: aprecio: ¡ojo!



La apariencia: ideas preconcebidas. “etiquetas”

Diseño de un sistema de servicio

En el diseño de un sistema de servicio es conveniente distinguir tres distintos tipos de actividades:



Las que atañen solo a los clientes.



Las que atañen sólo a la empresa, sus vendedores y sus empleados.



Las que atañen tanto a clientes como a la empresa en sus contactos con los clientes. 136

Técnicas utilizadas

Las técnicas utilizadas para el diseño de un sistema de servicio son: 

Lista maestra secuencial de las actividades más importantes.



Gráfico de movimientos.



Secuencial principal con ramificaciones.

Lista maestra secuencial de las actividades más importantes

Se refleja en una tabla la secuencia de actividades importantes de la empresa y del cliente.

Gráfico de movimientos

Es un grafico secuencial que muestra los pasos y operaciones desde el principio de un servicio hasta que acaba. Para que sea del todo completo debería contener las tres clases de actividades indicadas anteriormente, y además todo lo importante más allá de lo que la compañía ofrece.

137

Secuencial principal con ramificaciones

Cumple la misma función que el grafico de movimientos pero de modo más simple. Se representa sólo las actividades que atañen al cliente y las que le relacionan con la empresa (quedan excluidas las actividades internas de la empresa). Se pretende identificar los aspectos más importantes de los servicios con los siguientes propósitos: 

Aislar las áreas y características de calidad.



Localizar los puntos conflictivos.



Determinar las causas de los problemas.



Determinar las soluciones.



Determinar tipo y número de personas a contratar.



Asignar las diferentes tareas a las distintas personas.

Limitaciones del diseño.

La cortesía y la prontitud del servicio no pueden diseñarse en el sistema, así como innumerables tendencias humanas esenciales para la calidad del servicio.

138

Para que estas tendencias humanas contribuyan a la mejora de la calidad es básico: 

Seleccionar al personal adecuado.



Capacitación.



Conferencias y seminarios.

Indicadores de un buen diseño.

Existen varios indicadores de un buen diseño:



Los clientes vuelven.



Los clientes están satisfechos.



Sin retrasos, puntual y rápido.



Buena ejecución de las actividades por parte de los vendedores y empleados.



Nada de lo que el cliente quiere se omite o excluye.

139

Marketing uno a uno

En este tipo de estrategia la relación con el cliente tiene un aspecto claramente individual y personal. Se trata de conocer los hábitos de consumo y formas de comunicación de los clientes que queremos fidelizar. Esta comunicación en dos sentidos nos permitirá conocer no sólo las necesidades actuales de los clientes, sino anticiparnos a las que se van a generar en el futuro. Dado que el objetivo es mantener relaciones a largo plazo, es importante establecer una comunicación dinámica e interactiva, de forma que los clientes no se vean suficientemente tentados por las actuaciones de los competidores. Esta estrecha relación nos permitirá conocer qué fórmulas utilizan otras farmacias cercanas para tratar de captar a los clientes.

Marketing de base de datos

Se trata de una estrategia basada en el uso intensivo de los sistemas de información para el desarrollo de una estrategia comercial.

Se trata, por tanto, de recoger el máximo de información de los clientes, tanto personal como comercial, para poder estructurarla con forma de base de datos integral y así poder conocer con detalle las características personales de cada uno de ellos, su perfil de compra y su capacidad de demanda. 140

Con la información recopilada y debidamente estructurada, podremos conocer sus parámetros de actuación y definir estrategias directas que permitan aumentar el grado de fidelidad e incrementar el volumen de sus compras.

Marketing relacional

Como su nombre indica, la estrategia que hay que poner en práctica se basa en interrelacionar toda la información que disponemos de los clientes con el objeto de fortalecer las relaciones a corto, medio y largo plazo, a la vez que se incrementa el número de bienes y servicios que adquieren y se mejora el grado de conocimiento sobre ellos.

Marketing directo

Es la estrategia basada en la incidencia en los clientes a través de una comunicación directa de los bienes y servicios que pueden encontrar en la farmacia. Se trata, por tanto, de conseguir la interactividad entre la farmacia y los clientes a través de mensajes de difusión y persuasión.

El impacto que pueda obtenerse de esta estrategia estará relacionado con los medios que decidamos utilizar para llegar a ellos.

141

El medio más utilizado es el correo directo, aunque con la extensión de los sistemas de información, puede también ser útil el correo electrónico. En función de las capacidades de que dispongamos, es interesante potenciar la estrategia con el desarrollo de un sitio web de la farmacia que sirva de punto de referencia y elemento de contacto e información de todos los contenidos que queramos compartir con los clientes. Pueden incorporarse también otras informaciones y enlaces de interés de forma que convirtamos nuestra web en un elemento interactivo que estimule su uso personalizado y sea un foro para recibir tanto recomendaciones y sugerencias como inquietudes e incidencias. Planteamiento práctico de una estrategia de marketing relacional

A continuación, de forma resumida, estableceremos las etapas que nos permitirán poner en práctica una estrategia de marketing relacional:

- Diagnóstico de la situación. - Análisis de información disponible. - Investigación del mercado. - Determinación de los objetivos que se persiguen. - Definición y aplicación del plan de actuación.

142

- Medición y valoración de los resultados obtenidos Introducción de mecanismos correctores.

Síntesis práctica

• No debemos olvidar que el cliente es el objetivo de la estrategia comercial. • Cualquier tipo de estrategia que queramos llevar a cabo debe estar basada en un flujo de comunicación en dos direcciones. •Es fundamental que haya tanto un diálogo farmacia-cliente como clientefarmacia. • Debemos estar totalmente enfocados al cliente. • Sólo de esta forma conseguiremos que vean nuestra oficina de farmacia como un centro de salud y no sólo como un lugar donde encontrar medicamentos. • Debemos mejorar la comunicación con los clientes para conocer sus demandas de productos y servicios y poder anticiparnos a ellas. • Hay que mejorar el trato que reciben los clientes. • Es más rentable y menos costoso mantener y fidelizar a los clientes actuales que incorporar clientes nuevos. • No podemos olvidar que cada cliente tiene un ciclo de vida determinado, y debemos adaptarnos a él, dado que las demandas cambian con el paso de los años.

143

• Es importante no olvidar el poder de la comunicación directa. El enfoque individual a través de campañas específicas puede darnos mejores frutos que las acciones masificadas. • Es el momento de pensar a largo plazo y no únicamente en la venta a corto plazo. • El conjunto de estrategias que hay que aplicar deben fundamentarse en mantener con el cliente una relación duradera en el tiempo. • No olvidemos, por último, que cada cliente quiere y requiere un servicio y atención personalizados. • Si conseguimos este acercamiento obtendremos un mayor valor y retorno a nuestro esfuerzo.

Diagnóstico de la situación

Es la primera etapa del análisis. Se trata de un análisis estático de la situación en la que se encuentra el mercado y nuestra oficina de farmacia:

• Volumen de ventas de las farmacias de la zona • Evolución de las ventas en los últimos 3 años • Previsión de ventas para el ejercicio • Porcentaje de clientes activos y no activos

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Análisis de la información disponible

Se trata de definir qué información necesitaremos para la creación de una base de datos. Ésta deberá incluir todos los aspectos de los clientes que consideremos importantes para la puesta en marcha de la estrategia de marketing:

• Perfil e información personal • Volumen, forma y periodicidad de compra • Tipo de producto y servicio demandado

El adecuado tratamiento de la información recopilada nos permitirá segmentar la cartera y favorecer la venta cruzada por grupos de clientes.

Investigación del mercado

Una vez segmentados los clientes, analizaremos cualitativa y cuantitativamente cada uno de ellos, de forma que podamos saber la percepción que tienen de nuestra farmacia, así como de los productos y servicios que ofrecemos.

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Determinación de objetivos

Debemos establecer claramente qué objetivos cualitativos y cuantitativos queremos conseguir. No se trata de crear una lista detallada y extensa, sino un conjunto realista de metas que pueda llevarse a la práctica con cierta facilidad.

Objetivos Cualitativos:

• Fomentar una relación duradera y estable con los clientes • Reforzar la imagen de la farmacia como centro de salud, de forma que se valore adecuadamente el consejo del farmacéutico • Fidelizar a los clientes y mejorar su grado de satisfacción • Mejorar la percepción de los productos y servicios que ofrecemos • Tratar de anticiparnos a sus demandas.

Objetivos Cuantitativos:

• Marcar un porcentaje de recompra nos permitirá valorar el grado de fidelización de los clientes. • Tratar de reducir tanto el tiempo de servicio en la farmacia como la espera para la entrega de un pedido. • Tratar de conseguir la fidelidad al servicio y no a un producto concreto. 146

Definición y aplicación del plan de actuación

Hasta este punto hemos analizado la situación de la farmacia, investigado el mercado en el que nos encontramos y definido qué estrategia queremos llevar a cabo. Ahora se trata de saber cómo vamos a ponerla en práctica. Como punto de partida, es importante darle un nombre al proyecto, de forma que puedan identificarse tanto al equipo como a los clientes, y establecer su duración. Tres años puede ser un plazo correcto. Definidos ambos, se hace necesario establecer elementos racionales y parámetros emocionales con los que incidiremos sobre los clientes. Los primeros harán referencia a los aspectos cuantificables y tangibles:

• Establecimiento de un responsable de categoría de producto o servicio. • Creación de un sistema de bonificaciones y descuentos por volumen de compra. • Envío personalizado de información sobre ofertas, promociones o la revista interna.

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Los segundos permitirán mejorar la comunicación con los clientes y aumentarán su grado de fidelización:

• Envío de tarjetas de felicitación en fechas señaladas • Participación en encuestas de opinión • Entrega de obsequios por determinados niveles de vinculación • Invitación a sesiones de producto

Medición y valoración de los resultados obtenidos

La implementación del plan estratégico debe fijarse en un calendario, dado que no todas las actuaciones podrán llevarse a cabo al mismo tiempo. Debemos, por tanto, establecer una cronología para la puesta en práctica de cada actuación y definir indicadores cualitativos y cuantitativos de cumplimiento. Desde un punto de vista práctico, y como comentamos anteriormente, no debemos fijar gran número de objetivos, y éstos deben ser realistas para su cumplimiento.

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Introducción de mecanismos correctores

El plan de actuación debe funcionar como un sistema que retroalimenta el proceso.

Si se han fijado unos objetivos claros será sencillo establecer unos indicadores cuantitativos que permitan ver su grado de cumplimiento, y por tanto las medidas correctoras que hay que introducir.

Debemos tratar de cuantificar el máximo número de objetivos para poder corregir su desviación. En los elementos racionales será útil el uso de tablas y porcentajes de cumplimiento o desviación. Para los parámetros emocionales será útil definir escalas de cumplimiento (muy satisfecho, satisfecho, poco satisfecho, insatisfecho).

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Customer Relationship Management

CRM (Customer Relationship Management), en su traducción literal, se entiende como la Gestión sobre la Relación con los Consumidores, pero es tan genérico como toda frase en inglés traducida al español. Pero para su mejor comprensión básicamente se refiere a una estrategia de negocios centrada en el cliente.

"CRM (Customer Relationship Management), estamos frente a un modelo de negocios cuya estrategia está destinada a lograr identificar y administrar las relaciones en aquellas cuentas más valiosas para una empresa, trabajando diferentemente en cada una de ellas de forma tal de poder mejorar la efectividad sobre los clientes".

En resumen ser más efectivos al momento de interactuar con los clientes.

CRM (customer relationship management) es un enfoque de marketing en el que se lleva a cabo un uso intensivo de las herramientas informáticas. Parte de la base del marketing uno a uno, y tiene una mayor visión a largo plazo que los otros enfoques.

150

El objeto también es incrementar el grado de fidelización

de los clientes,

permitiendo a su vez la diferenciación entre clientes internos y externos.

El uso de los programas informáticos permite una mayor participación de los clientes externos y, a su vez, una mayor involucración de los internos al convertirse en usuarios del sistema.

Una definición completa de CRM (Customer Relationship Management), sería algo

así

como

“una

estrategia

de

marketing

destinada

a

construir

proactivamente un sesgo o preferencia en los consumidores por una determinada organización, lo cual suele resultar en unos mayores índices de retención de esos consumidores y en un rendimiento económico mayor”. El hecho de que en la definición se mencione la palabra “construir” no es casualidad: el CRM es, claramente, una estrategia orientada al largo plazo, que requiere inversiones tecnológicas y estratégicas que dan fruto cuando el cliente acaba dándose cuenta de que realmente nuestra compañía le “entiende” y le satisface mejor que la competencia.

En cierto sentido, se trata de una redefinición de la compañía desde el punto de vista del cliente.

151

En que se basa

Toda estrategia de CRM (Customer Relationship Management), debe basarse en un cambio radical de la orientación estratégica de la compañía. No se trata de

implantar

una

nueva

tecnología

ni

unas

herramientas

analíticas

determinadas, ni siquiera de crear un departamento de la compañía dedicado específicamente a ello. Debe ir mucho más allá, debe implicar a todos los trabajadores de la compañía, desde telefonistas hasta encargados de servicio técnico. Todo el personal de mi compañía debe ser una potencial fuente de entrada de información procedente del cliente. Todo el mundo debe entender que el activo más importante de la empresa es precisamente su base de clientes y la información que sobre éstos y sus necesidades es capaz de recopilar. Es algo muy distante de la idea que llevan bajo el brazo muchos consultores y vendedores de soluciones tecnológicas, de ese “instale mi paquete porque hace CRM (Customer Relationship Management)”, porque debe ser algo internalizado, parte de la cultura corporativa, mucho más que una solución que se saca de una caja o que alguien viene e implanta.

152

Desde un punto de vista metodológico, los pasos a seguir son básicamente cuatro:

En primer lugar, identificar a los clientes. Es preciso que podamos saber siempre quienes son, entren a través del canal que entren, para que sean siempre vistos como el mismo cliente a lo largo de todas las transacciones e interacciones que realicen a lo largo del tiempo. Debemos ser capaces de almacenar toda la información de un cliente sin que se pierda nada si queremos hacer posible lo que viene después.

Segundo, diferenciarlos. Ser capaz de adscribir a esos consumidores que tenemos previamente identificados a grupos definidos y caracterizados por pautas comunes, por el tipo de necesidades que plantean a la compañía, por el valor que tienen para nosotros. Tanto si me acerco a la compañía a través de su página web como si viene a mi casa un operario de servicio técnico, aunque sea de una empresa subcontratada, yo, como cliente, debo ver que se me conoce, y si soy o me considero un cliente muy bueno, que se sepa y se me trate como tal.

En tercer lugar, interactuar con ellos. Implica mantener contactos con esos consumidores basados en la información que tenemos de ellos y de sus necesidades, registrar esos contactos como fuentes adicionales de información. 153

Estos contactos deben hacerse únicamente cuando con ello proporcionemos valor al cliente, bien con ofertas que podamos suponer que le interesan o con peticiones de información que le parezcan relevantes. Se acabó la era del llamado database marketing, los envíos masivos a todos los clientes con la misma oferta. Con esto, si se hace bien, deberíamos no sólo reducir costes de envío y demás, sino además obtener una eficiencia muy superior. Por visualizar un ejemplo, piense en lo que ocurre cuando entra en una librería online y la página no sólo le saluda por su nombre, sino que además le ofrece recomendaciones que tienden a ajustarse muy bien a lo que usted busca.

Esa prestación, está basada en mis compras anteriores, y en lo que la librería deduce a base de compararme con otros clientes parecidos a mi, mediante técnicas conocidas como collaborative filtering. Para ello, las dos fases anteriores, identificar al cliente y diferenciarlo, tienen que estar perfectamente desarrolladas. Finalmente, en cuarto lugar, debemos adaptar nuestro producto o servicio a esos clientes, para cubrir sus necesidades de una manera aún más eficiente. Este cuarto paso, la adaptación o, en palabra proveniente del término inglés, customización, es el paso más difícil en toda estrategia CRM, y requiere una gran integración y buen funcionamiento de las tres etapas anteriores. Se trata de, una vez que conocemos al cliente y que le hemos oído, hacer que efectivamente nuestro producto o servicio se ajuste a lo que ese cliente nos estaba pidiendo, dentro de los límites razonables. 154

Ventajas y Desventajas del CRM

La principal ventaja que trae aparejada la implementación de la Gestión de las Relaciones con los Clientes en una empresa es el aumento de la información que esta posee de sus actuales y potenciales clientes, lo que permite direccionar la oferta hacia sus deseos y necesidades, aumentando así el grado de satisfacción y optimizando su ciclo de vida.

Otras ventajas que trae aparejada la implementación del CRM son el aumente de las ventas y la reducción del ciclo de venta. Las desventajas están relacionadas con los elevados costos que tiene la aplicación de CRM, tanto en términos de recursos económicos como así también humanos, y con la dificultad que tiene el manejo de la información dada la reticencia de algunos sectores a compartirla y también al riesgo de invadir la privacidad del cliente y exponerlo a situaciones indeseadas.

Las micro y pequeñas empresas tienen la ventaja de contar con menos clientes y menos personal lo que le facilita el manejo de la información y hace difícil la aparición de problemas para compartirla.

155

El hecho de manejar un bajo caudal de información también reduce los costos ya que muchas veces no es necesario adquirir un software especial para hacerlo sino que se puede llevar manualmente o en programas simples como el Access.

Un problema que se puede presentar algunas veces en las empresas de menor tamaño es la falta de formalización de los procedimientos y la falta de interés de los empleados por interiorizarse en la importancia que tienen estos y en la filosofía de trabajo de la empresa.

Beneficios CRM

Inversión rentable: Mantener bajo el costo total de propiedad significa que Microsoft CRM trabajará para usted hoy, mañana y durante toda la vida de su empresa. Los procesos de configuración del producto, que son muy simples, le permiten empezar a trabajar inmediatamente luego de la implementación, pudiendo adaptarlo y mantener la aplicación con un bajo presupuesto.

Mayor productividad: Microsoft CRM ofrece una interfaz de usuario intuitiva, que le permitirá asignar las jerarquías organizativas de una forma rápida y exacta, incluso en múltiples departamentos y estructuras complejas de informes. 156

Ofrece la posibilidad de definir roles (ventas, servicios y dirección), altamente personalizables, para determinar un acceso adecuado a la información y privilegios de administración en el marco de los procesos de la empresa. Esto mejora la seguridad habilitando niveles superiores de productividad.

Integración: Los módulos de Servicio al Cliente y Ventas perfectamente integrados, facilitan el uso compartido de información de clientes y productos, y asegura que cuando se introducen datos en Microsoft CRM, la información se actualiza automáticamente en toda la aplicación, para todos los usuarios. La integración con Microsoft Office permite crear e imprimir comunicaciones utilizando la Combinación de Correspondencia de Microsoft Word y también exportar datos a Microsoft Excel.

Beneficios del CRM para la empresa.

Últimamente han aparecido diferentes siglas relacionadas con la tecnología y los negocios, que representan mayoritariamente abreviaturas en ingles: ERP, MRP, DRP, QR, B2C, SCM, B2B, etc., La creciente necesidad de las empresas de fortalecer las relaciones con sus clientes generó la respuesta de la tecnología y desde hace tiempo ha aparecido otra - CRM (Customer Relationship Management).

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Son las herramientas de gestión de relaciones con los clientes (Customer Relationship Management CRM) basadas en las soluciones tecnológicas para conseguir desarrollar la "teoría" del marketing relacional. El marketing relacional definimos como "la estrategia de negocio centrada en conocer, anticiparse, y satisfacer las necesidades y los deseos presentes y previsibles de los clientes".

Realmente, el marketing relacional se ha venido haciendo durante siglos. Por ejemplo cuando va a comprar, en la tienda de la esquina siempre le reconoce, le saluda por su nombre y le aconseja, le hace ofertas personalizadas, en función de sus últimas compras o consultas.

Típicos" problemas en las áreas de ventas y marketing:

Posicionamiento anterior de la empresa en el que más que vender les compraban. Como derivado, equipo de ventas estaba enfocado a tareas administrativas, destinando un 62% de su tiempo.

Carencia de la información para la toma de decisiones. No existía la información centralizada y gestionada. Información sobre la actividad comercial presentaba graves faltas sobre: actividades de los vendedores, captación de nuevos clientes, nivel de satisfacción de los clientes, por qué se ganan o se pierden clientes, su motivación de compra, si sus precios eran los correctos. 158

Toda la información que tanta falta hace habitualmente y que casi nunca se tiene, estaba en “CRM humano", es decir en las cabezas de los vendedores.

Las tareas relacionadas con la prospección de mercados, identificación de nuevos clientes potenciales y calificación de los mismos NO existían. Tampoco un método explicito para la captación de nuevos clientes… simplemente "los clientes venían".

La Política de precios NO estaba definida, encontramos falta de visión de los costes sin garantizar la máxima rentabilidad así como el mapa de precios del mercado.

Definición de objetivos y de la retribución variable se encontró deficiente. Por lo que la evaluación del equipo de ventas y el cálculo de la retribución variable acababa siendo una odisea.

El seguimiento comercial, muchas veces perdían oportunidades comerciales porque nadie daba seguimiento. Como resultado en torno al 39% de las ofertas que se perdían era debido a un deficiente seguimiento comercial.

159

Las previsiones se basaban en información demasiado subjetiva, aleatoria y "por imposición". Sin metodología para tener una visibilidad de las previsiones en el medio plazo.

Segmentación real y adecuada de los clientes, es decir, no se conocía a los clientes para poder hacerles un tratamiento personalizado y así conseguir venderles más y venderles mejor.

Otros problemas comunes que el lector puede imaginar en la línea de los anteriormente comentados.

En el proceso de innovación actualmente gran cantidad de empresas están desarrollando

este

tipo

de

iniciativas.

Replanteando

los

conceptos

"tradicionales" del marketing e implantando los conceptos del marketing relacional:

Enfoque al cliente: hemos dejado una economía en la que el centro era el producto para pasar a una economía centrada en el cliente. Precisamente este es el concepto sobre el que gira el resto de la "filosofía" del marketing relacional.

160

Interactividad: El proceso de comunicación de proveedor al cliente pasa de un monólogo a un diálogo. Además, el cliente dirige este dialogo y decide cuando empieza y cuando acaba. Los elementos a manejar serían: planificación, control y gestión de la fuerza de ventas, el uso de canales adecuados, y gestión de los contactos con el cliente por los distintos canales, la eficiencia de los procesos de seguimiento de ventas, etc.

Inteligencia de clientes: para poder desarrollar productos/servicios enfocados a las expectativas se necesita tener conocimiento sobre el cliente. Para convertir los datos en conocimiento se emplean bases de datos y reglas. Entender a los mercados y a los clientes concurridos por la organización. A través un sistema de integración y mantenimiento de datos e información para conocer realmente a los clientes actuales y potenciales y saber sus necesidades reales.

Esta información es básica para conocer cómo vender

más y vender mejor a los clientes actuales, la rentabilidad por clientes, cómo vender

nuevos

productos

a

los

clientes

actuales,

conocer

nuestro

posicionamiento en el mercado, cómo captar nuevos clientes, para detectar nuevas necesidades en nuevos clientes, para identificar los motivos de pérdida de clientes, etc. En esta fase es especialmente importante el concepto de segmentación tratado en otros artículos.

161

Fidelización de clientes: Es mucho mejor y más rentable fidelizar a los clientes que adquirir clientes nuevos. La fidelización de los clientes pasa a ser muy importante y por tanto la gestión del ciclo de vida del cliente. Nunca hemos de olvidar que para fidelizar, la condición indispensable es la satisfacción. En nuestro trabajo del día a día, muchos clientes nos hablan de la preocupación que tienen por fidelizar a sus clientes cuando en muchas ocasiones la fidelización no es más que una consecuencia directa de su satisfacción y de la calidad de relaciones que tengamos con ellos. El concepto clave en este apartado es que la fidelización viene de la satisfacción y la satisfacción vendrá de haber desarrollado correctamente las fases del ciclo CRM, desde conocer las necesidades y expectativas del cliente, desarrollar una oferta personalizada y haber llegado correctamente a él por los canales y con los mensajes correctos.

Personalización: El eje de la comunicación es el marketing directo enfocado a clientes desarrollando campañas basadas en perfiles con productos, ofertas y mensajes específicamente dirigidos a ciertos tipos de clientes, en lugar de emplear medios masivos con mensajes no diferenciados. Cada cliente quiere comunicaciones y ofertas personalizadas por lo que se necesitan grandes esfuerzos en inteligencia y segmentación de clientes. La personalización del mensaje, en fondo y en forma, aumenta drásticamente la eficacia de las acciones de comunicación. 162

Tras conocer el mercado, entramos en la etapa de diseñar la oferta ofrecer a los clientes actuales y potenciales lo que realmente necesitan así como definir el posicionamiento adecuado de la empresa mediante herramientas como la política de productos, de precios, de comunicación, de canales, etc. En este punto es indispensable entender que cada cliente (o cada conjunto de clientes o segmento) tiene unas necesidades y expectativas distintas y que no podemos tratar a todo el conjunto de la misma manera. Unos son más sensibles al precio, otros al servicio, la marca, la calidad, la innovación, a la relación humana. Hay decenas de variables en cada caso en concreto que hay que definir para concretar la oferta para cada segmento de clientes. Realizar un procedimiento que automatice estas actividades e implementarlo en el ciclo CRM aumenta la eficacia y la eficiencia.

Pensar en los clientes como un activo cuya rentabilidad muchas veces es en el medio y largo plazo y no siempre en los ingresos a corto plazo. El cliente se convierte en referencia para desarrollar estrategias de marketing dirigidas a capturar su valor a lo largo del tiempo.

163

Objetivos de marketing relacional y las soluciones CRM:



Incrementar las ventas vía ventas a clientes actuales y ventas cruzadas.



Maximizar la información del cliente.



Identificar nuevas oportunidades de negocio



Mejora del servicio al cliente.



Procesos optimizados y personalizados



Mejora de ofertas y reducción de costes



Identificar los clientes que mayor beneficio generen para la empresa



Fidelizar al cliente, aumentando las tasas de retención de clientes



Aumentar la cuota de gasto de los clientes

164

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