Tema: IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO EN EL ADMINISTRADOR
Autores:
Curso:
Docente:
Chamorro Sernaqué, César Enrique Diaz Gálvez, Albert. Frías Centurión, Nelly. Zevallos Lamadrid, Lizet.
Lenguaje
Vallejos Vásquez, Willy Pimentel, Junio del 2009
INDICE: I CAPÍTULO: LÍDERES ¿NACEN, SE HACEN O SON LOS QUE SABEN RESPONDER A UNA SITUACIÓN? 1.1. Definición de Líder……………………………………………………… 1.2. Características de un Líder……………………………………………. 1.3. Atributos………………………………………………………………….. 1.4. Fortalezas de un Líder……………………………………..…………… 1.5.Reflexiones de un Líder…………………………………...………….... 1.6. Funciones administrativas del liderazgo…………………………… 1.7. Liderazgo emprendedor……………………………………………….. II CAPÍTULO: LIDERAZGO EMPRESARIAL 2.1El liderazgo como función dentro de la organización………...…… 2.2. Líderes y gerentes.
……………………………………………………
2.3 Redefiniendo el Liderazgo en la empresa……………………….. empresa……………………….. III. CAPÍTULO: IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO 3.1. Tendencias del Liderazgo…………………………………….……….. 3.2. Niveles de liderazgo……….………………………………………....... 3.3 Bases de liderazgo………………………………………………………. 3.4. Formación de líderes fundamentado en cuatro áreas................... 3.5. Estrategias para ser un buen líder en la empresa………………… 3.6 Perspectivas de un liderazgo equilibrado y con medidas justas……… ……………………………………………………………………. IV. CAPÍTULO: SE NECESITAN LÍDERES NO JEFES 4.1
Liderazgo a la peruana…………………………………………………..
4.2 Manejo de conflictos………………………………………………….. 4.3 Todo lo que una organización debe de tener en cuenta………….. 4.4 Las diez causas principales del fracaso fracaso del liderazgo…………… liderazgo…………… 4.1. El liderazgo transformacional una fu fuente ente de humanismo para la empresa…………………………………………………………………..……. 4.2. Ética en el liderazgo empresarial ante los retos del siglo XXI…. V. CAPÍTULO: VISIÓN DE FUTURO 5.1 5.1 El lide lidera razg zgo o tran transf sfor orma maci cion onal al un unaa fuen fuente te de hu huma mani nism smo o pa para ra la empresa………………………………………………………………………... 5.2 Ética en el Liderazgo Liderazgo Empresarial Empresarial ante los retos del siglo XXI.
DEDICATORIA
Dedico esta monografía para todas aquellas personas que son líderes de una empresa empresa las cuales todos todos sus conocimientos conocimientos nos trasmitieron trasmitieron para ser unos buenos profesionales y lideres de una empresa que dios los bendiga a todos todos los lídere líderess empres empresario arios. s. Sin dejar dejar de mencio mencionar nar a nuestro nuestross padres padres puesto que son el pilar que me impulsa a salir adelante con su cariño y consejos.
PRESENTACIÓN Se
debe debe diferenci diferenciar ar en primer primer lugar lugar los término términoss administ administrac ración ión y
liderazgo, ya que pueden haber lideres en grupos desorganizados, en cambio los administradores solo pueden estar cuando las estructuras de organización crean puestos. El liderazgo es importante en la administración. La realización de una tarea administrativa completa tiene una influencia i nfluencia importante para asegurar que los administradores son líderes efectivos. Los administradores deben ejercer todos sus conocimientos (combinar recursos humanos, materiales, etc.) para lograr los objetivos. La clave del liderazgo es el seguimiento, esto significa la disposición que tienen las personas para seguir a alguien, además de disposición, los siguen porque los consideran (a los administradores) medios para lograr sus propios objetivos; con esto se da a entender que motivación y liderazgo esta en estrecha relación.
Muchas veces al interior de las organizaciones nos encontramos con gere gerent ntes es y admi admini nist strad rador ores es que que sola solame ment nte e han han desa desarr rrol olla lado do un bien bien el hemisferio izquierdo del cerebro y nos encontramos con personas altamente anal analíti ítica cas, s, cont contro rola lado dora ras, s, efic eficie ient ntes es a corto corto plazo plazo y
que que con con una una teor teoría ía
mecanicista han puesto al hombre al servicio de la organización, situación que ha causado muchos problemas y dolores en el mundo del trabajo. El líder posee un equilibrio en el desarrollo del hemisferio izquierdo y derecho, debe desarrollar sus facultades creadoras y morales y hacer revivir la organización reinventándose a sí mismo y reinventando la organización. El líder que encuentra su propósito de líder, que esta empapado por una visión de futuro es aquel que ha desarrollado ambos hemisferios, es aquel que escucha esa intuición, esa voz interior, esa corazonada, esa claridad que la razón a veces no es capaz de definir y declara una misión, es decir, le otorga un propósito a su liderazgo. De ahí que, ser líder sea encontrar lo mas verdadero de uno mismo y ser consecuente con ello, es reconocer su propia individualidad, originalidad y perseverar en ella.
INTRODUCCIÓN En esta exposición, se va a tratar acerca de las estrategias que si le servirá para el futuro. Toda organización social, requiere de un líder, quien pueda dirigir a mano limpia esta, pero viéndolo desde punto de vista ¿Creen ustedes que ejercer el liderazgo en una empresa es cosa fácil o es simple deber? Uno tiene que llegar a ser la persona que se propuso ser, y gozar en el proceso de llegar a esa meta. Frente a esta aceleración ¿Quién soy? ¿De dónde vengo? ¿Qué quiero alcanzar?, congruencia entendida como comunicar y actuar de acuerdo a como pensamos, creemos y somos. De segu seguro ro todo todoss han han oído oído más más de una una vez, vez, que que el lide lidera razg zgo o es importante para dirigir una empresa.
De seguro, muchos de aquí en el futuro tendrán que dirigir una empresa, para ello deberemos ser líderes, pero ¿Cómo llegar a ser un buen líder? Se pued puede e asev asever erar ar que que para para conv conver ertitirs rse e en líder líder lo impo importa rtant nte e es conv conver ertir tirse se en uno uno mism mismo, o, util utiliz izar arse se uno uno tota totalm lmen ente te,, util utiliza izarr toda todass las las habilidades, todos los dones, todas las energías para poner de manifiesto su visión.
CAPÍTULO I LÍDERES ¿NACEN, SE HACEN O SON LOS QUE SABEN RESPONDER A UNA SITUACIÓN?
¿Los líderes nacen o se hacen? Los lideres eficaces no solo nacen con cierta capacidad de liderazgo, sino que además además la cultiv cultivan. an. Los invest investiga igador dores es señalan señalan que que muchas muchas habilid habilidade adess cognoscitivas y rasgos de personalidad son innatos, al menos en parte. Así, cierta habilidad natural puede presentar ciertas ventajas o desventajas a un líder.
1.1 DEFINICIÓN DE UN LIDER
Líder es la persona que trabaja con un equipo e influye en él para lograr un propósito que todos juntos pretenden, alcanzar un objetivo común. Un verdadero líder es aquel cuya acción, forma de actuar, conducta, ética, representa la imagen misma de la empresa. Resulta importante entonces el protagonismo y la vigencia de la democracia participativa. El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el líder tiene que ser analizado en términos de o función dentro del grupo. El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de estas. El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su apoyo resulta de que consigue para los miembrp0s de su grupo, comunidad o sociedad más que ninguna otra persona; en si el líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribución juega un papel importante en la forma de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga. Líde Líderr, es algu alguie ien n que que tien tiene e prop propós ósititos os supe superi rior ores es,, que que tien tiene e la característica de no conformarse, que siente el compromiso con los demás, de propiciar y ayudar a su evolución. El líder para la empresa es como la brújula pues marca permanentemente la verdadera dirección hacia la cual dirigirse, es creativa, rompe lo establecido, cambia reglas, normas y la formas tradicionales de hacer las cosas, la misión básica de todo líder es de dirigir a un grupo hacia metas deseadas y propuestas, entre dos variables: Saben motivar, promover, orientar, negociar y relacionarse con las personas y son capaces al mismo tiempo de definir, proponer y hacer lograr las tareas y objetivos.
1.2 CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER Entendemos el líder por las siguientes características. a) El líder debe debe tener el carácter carácter de miembro, miembro, es decir decir,, debe pertenece pertenecerr al grupo que encabeza, compartiendo los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen. b) La primera primera significació significación n del líder no resulta resulta por sus rasgos rasgos individua individuales les únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.). c) Sino Sino que cada grupo grupo conside considera ra líder líder al que sobres sobresalg alga a en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso. d) En cuarto cuarto lugar lugar.. El líder debe organiza organizarr, vigila vigilarr, dirigi dirigirr o simple simplemen mente te motivar al grupo a determinadas acciones o inecuaciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades de líder, líder, son llamadas también también carisma. e) Por Por últim último, o, otra exige exigenc ncia ia que se pres presen enta ta al líde líderr es la de tener tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, sino se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.
1.3 ATRIBUTOS •
Integro
•
Motivador
•
Creativo
•
Trasciende a los demás
•
Origina, auténtico
•
Inspira y organiza
•
Busca el bien común
•
Trabaja en equipo
•
Comprometido, Responsable
•
Ejemplar, Ejemplar, carismático
•
Trabaja a largo plazo
•
Emprendedor
•
Agente de cambio: Busca la mejora continua
•
Alta vocación de servicio
•
Excelente comunicador
1.4 FORTALEZAS DE UN LÍDER Las Las acti actitu tud des de un Líder íder (for (forma mass de enfr enfren enta tarr la vida) ida),, constituyen armas estratégicas muy importantes para enfrentar los retos y problemas y ampliar las satisfacciones adecuadamente. Con ellas se adquiere un poder transformador y altamente creativo. Las actitudes requeridas son: •
Autoestima positiva.
•
Auto concepto claro de “quién soy”.
•
Actitud positiva frente a la vida.
•
Libertad: sólo los libres se comprometen.
1.5 REFLEXIONES DE UN LÍDER •
Busca permanentemente mejorar la Calidad de Vida.
•
No espera a que las cosas sucedan, las provoca.
•
Hace las cosas, no se justifica por no hacerlas.
•
Es más más fáci fácill echa echarl rle e la culp culpa a a los los demá demáss que que a nues nuestr tra a prop propia ia mediocridad.
El Líder asume un Reto y Compromiso que le permite encontrar su sentido existencial.
1.6. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO Henry Mintzberg definió función como el conjunto de comportamientos que se espera de una persona al realizar una labor.
1.6.1. 1.6.1. F. interp interpers ersona onales les:: Las Las func funcio ione ness inte interp rper erso sona nale less de lide lideraz razgo go comprenden actividades de representación de líder y de enlace. 1.6.1.1. F. de representación: Los líderes desempeñan la función de representación cuando actúan en nombre de la organización o del departamento al que dirigen en actividades legales, ceremoniales y simbólicas. Un ejemplo de ello es: firmar documentos oficiales, cheques, vales, etc. Recibir a clientes o compradores en calidad de representantes de la empresa, hablar con la gente de manera informal y asistir a reuniones externas como representantes de la organización.
1.6.1. 1.6.1.2. 2. F. de líd líder: er: La func funció ión n de líde líderr es dese desemp mpeñ eñar ar las las labo labore ress administrativas para operar en forma eficaz la unidad que tiene a su cargo el director o gerente en la organización. Un ejemplo de ello es: Escuchar y entrenar, dar instrucciones y capacitar, capacitar, evaluar el desempeño.
1.6.1.3. F. de enlace: Los líderes desempeñan la función de enlace al interactuar con personas externas a la unidad de la organización. El enlace implica crear toda una red de contactos para fomentar las relaciones y obtener información y aceptación. Un ejemplo de ello es: formar parte de comisiones junto con integrantes de otras unidades de la organización.
1.6.2. F. informativas: Las funciones informativas de liderazgo comprenden acciones de monitoreo, de difusión y de portavoz.
1.6.2.1. F. de monitoreo: Los lideres desempeñan la fusión de monitoreo al obtener información la mayor parte de la cual se analiza para detectar problemas y oportunidades, y para entender sucesos externos a la unidad de la organización. Parte de esta información se transmite a otras personas de la unidad (F. (F. de difusión) o gente externa a la unidad (F. de portavoz). Ejemplo: •
La lectura de memorandos, informes, diarios, etc.
•
Hablar con los demás, asistir a juntas y reuniones dentro y fuera de la organización, etc.
•
Observar (visitar, por ejemplo tiendas de la competencia para comparar productos, precios, y procesos de negocios).
1.6.2.2. F. de difusión: Los líderes desempeñan la función de difusión al envi enviar ar info inform rmac ació ión n al rest resto o del del pers person onal al de su unid unidad ad en la organización. Ejemplo: •
De manera oral, mediante correo de voz, platicas personales y reuniones de grupo.
•
Por escrito, mediante correo electrónico y memorandos.
1.6.2.3. F. de portavoz: Los líderes desempeñan la función de portavoz cuando rinden informes a personas externas a la unidad de la organización.
Los
líderes
cabildean
y
fungen
como
repr repres esen enta tant ntes es de rela relaci cion ones es públ públic icas as de su unid unidad ad en la organización. Ejemplo: •
Responder a cartas.
•
Informar al gobierno (dependencias oficiales)
1.6.3. F. decisionales: 1.6. 1.6.3. 3.1. 1. F. de empr empren ende dedo dor: r: El líde líderr dese desemp mpe eña la func funció ión n de emprendedor al innovar e iniciar mejoras, apoyándose en ideas obtenidas mediante la función de monitoreo. Ejemplo: •
Crear nuevos productos y servicios, o mejorar los asistentes.
•
Idear nuevas formas de procesar productos y servicios.
•
Adquirir equipo nuevo.
1.6.3.2. F. F. de manejo de dificultades: Los lideres desempeñan al función de manejo de dificultades al llevar a cabo acciones correctivas dura durant nte e la cris crisis is o situ situac acio ione ness conf conflic lictiv tivas as.. Los Los líder líderes es dan dan prioridad a esta función sobre las demás. Ejemplo: •
Huelgas sindicales.
•
Descomposturas de maquinas o equipos importantes.
•
Demora en la entrega de materiales necesarios.
•
Tener ener que que cump cumplilirr con con prog progra rama mass sin sin much mucho o marg margen en de tiempo.
1.6.3.3 1.6.3.3.. F. de asign asignaci ación ón de recur recursos sos:: Los lídere líderess desem desempeñ peñan an la función de asignación de recursos cuando programan, solicitan autorización y realizan actividades presupuestarias, etc.
1.6.3.4. 1.6.3.4. F. de negociad negociador: or: El líder líder desem desempeñ peña a esta esta funció función n cuando cuando repr repres esen enta ta a la unid unidad ad de la orga organi niza zaci ción ón que que pres presid ide e en transacciones rutinarias y extraordinarias sin límite, fijos, como lograr un solo precio o termino para la venta o adquisición de un producto o servicio, o el pago que se dará a un empleado. Cuando no hay precios, pagos o condiciones fijos, los líderes
trataran de llegar a un buen arreglo para conseguir los recursos que necesitan.
1.7. LIDERAZGO EMPRENDEDOR Cumplir los sueños requiere orden, disciplina, constancia y sobre todo, fe en ello. Hacerlo no es fácil, pero tampoco imposible. La mayor parte de la gente tiene el concepto de emprendedor como "la "l a persona que es empresario o que inicia una empresa". Esto no necesariamente es así. Ser emprendedor implica tener una actitud diferente, de búsqueda, de mejora, de innovación, de realización, de sueños. Hablar de un emprendedor supone también referirse a un reformador a nivel social, a un excelente profesionista. Un emprendedor es una persona que busca constantemente el cambio y la mejora dentro de todas las áreas en las que se desenvuelve (familiar, social, deportiva, política, entre otras). La actitud emprendedora no se hereda. Es una actitud por la cual se trabaja; es una forma de vida. No basta con tener una actitud valerosa, arrojada, comprometida con lo que se hace, dispuesta al cambio y a la mejora permanente; se necesitan al mismo tiempo habilidades para poder concretar sueños e ideas. Para lograr todo ello, es determinante tener no sólo la capacidad de soñar, soñar, sino una visión, una actitud ganadora y de triunfo, así como una capacidad para llevar esos sueños a la práctica. Uno de los retos estratégicos de las empresas es conseguir una capacidad permanente de innovación que posibilite la búsqueda de nuevas oportunidades y el desarrollo de nuevas líneas de negocio. En los últimos años, las empresas han descubierto los beneficios de crear un contexto interno que estimule las capacidades emprendedoras de los empleados. Para ello, los directivos han de ser capaces de ejercer un estilo de liderazgo emprendedor. emprendedor.
CAPÍTULO II
Liderazgo empresarial Lidera Liderazgo zgo empres empresari arial al es la activi actividad dad direct directiva iva en las agrupa agrupacio ciones nes industriales, cámaras u organizaciones representativas ante el sector gobierno. Esta función es ejercida, normalmente por dirigentes que tienen intereses de influir, no sólo en sus propias empresas, sino en el desarrollo y crecimiento social, político y de negocio más amplio en nuestra sociedad. La historia nos ofrece ejemplos extraordinarios de líderes que supieron responder a las necesidades de su época y proponer los grandes retos que hicieron trascendente la misión de sus países o de sus generaciones. En los grandes momentos de crisis nacieron estos hombres que fueron los guías en la
oscuridad, los maestros de sus generaciones, los héroes que arriesgaron la vida. Nunca como en este momento se ha necesitado el liderazgo de hombres y mujeres capaces de proponer estrategias globales y totalizadoras, no sólo en los niveles macro; también en este mundo multidisciplinario, y multiforme se requiero el liderazgo micro para los diversos interés, grupos y organizaciones que integran este mundo por nacer al nuevo milenio. El liderazgo es un proceso que implica no solo la capacidad de tomar decisiones, sino la habilidad de desarrollar una cierta estabilidad emocional. Esto es el resultado de la gestión de las competencias de la inteligencia emocional “El éxito del liderazgo empresarial no se apoya solamente en la capacidad de tomar decisiones aceptada en el momento oportuno. Implica muchas otras cosas desde el punto de vista emocional. El pretender ignorarlas en aras de las razones objetivas de negocios lleva al descalabro, ya que como bien dijo el filósofo Blas Pascal hace ya más de 300 años, el corazón tiene sus razones, que la razón no puede comprender. Por lo general general se acepta acepta que el el manejo manejo de las emocio emociones nes es el el resultado resultado de las experiencias individuales, lo que se implica el ensayo y error que a veces conlleva a un enorme desgaste personal. Es por eso que es importante que el indivi individuo duo desarro desarrolle lle habilid habilidade adess que le permit permitan an entend entender er e identi identific ficar ar sus emociones y las de los demás a fin de lograr una mayor estabilidad emocional. Lo ante anteri rior or nos nos llev lleva a a la cons consid idera eraci ción ón conc concep epto to de inte intelilige genc ncia ia emocional, útil para explicar y enfrentar las exigencias de la vida cotidiana. Anteri Anteriorm orment ente e las explic explicaci acione oness de éxito éxito se apoyab apoyaban an en el concep concepto to de inte intelilige genc ncia ia,, ente entend ndié iénd ndos ose e esta esta como como aque aquell conj conjun unto to de habi habililida dade dess inte intele lect ctua uale less que que le perm permite iten n al indi indivi vidu duo o cono conoce cerr la real realid idad ad y reso resolv lver er problemas.
Post Poster erior iorme ment nte e ante ante el hech hecho o de que que el coci cocien ente te inte intele lect ctua uall no es necesa necesaria riamen mente te un indica indicador dor de éxito éxito profes profesiona ional,l, se comie comienza nza a busca buscar r respuestas en el mundo de las emociones. La tarea del Líder Empresarial, consistirá de un lado, en ofrecer a sus subord subordina inados dos los medios medios para para satisfa satisfacer cer sus sus motiva motivacio ciones nes (el sueld sueldo, o, las opor oportu tuni nida dade dess de carr carrer era a prof profes esion ional al,, el desa desarro rrollllo o de cono conoci cimi mien entos tos,, capacidades y virtudes, la satisfacción de participar en una misión que los llen llene) e),, y, de otro otro,, en cons conseg egui uirr que que todo todoss part partic icip ipen en con con efic eficie ienc ncia ia en la producción de los bienes y servicios en los que se concreta la misión de la empresa. Y esto no una sola vez, sino cada día. Fina Finalm lmen ente te,, el empr empres esar ario io debe deberá rá cons conseg egui uirr los los recu recurs rsos os:: dine dinero ro,, equipos, tecnología, etc., necesarios para la producción, de modo que los prop propie ieta tari rios os de esos esos recu recurs rsos os se sien sienta tan n tamb tambié ién n sati satissfech fechos os por por su colaboración en la misión de la empresa.
2.1
EL
LIDERAZGO
COMO
FUNCIÓN
DENTRO
DE
LA
ORGANIZACIÓN Confo onforrme se cons conso olida lida la teor teoría ía de la admi admini nisstra tració ción y de las las organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro dentro de las organizaciones. organizaciones. Esta perspectiva no enfatiza las características ni el comportamiento del líder, sino “las circunstancias sobra las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la función del liderazgo es analizada en términos de una relación dinámica”. Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo. Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo, por lo cual se ve la necesidad de un líder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son más
complejos y amplios. Por ellos, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder; lo que hace anotar que a este individuo es un instru instrumen mento to del grupo grupo para para lograr lograr sus sus objeti objetivos vos y, sus habilid habilidade adess personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo. Como el liderazgo está en función del grupo, es importante analizar no solo las características de este sino también el contexto en el que el grupo se desenvuelve. Pues Pues se cons consid idera era quie quien n estas estas carac caracte terí ríst stic icas as dete determi rmina na quie quien n se convertirá en el líder del grupo. Se ha encontrado que un individuo que destaca como un líder en una organización constitucional no necesariamente destaca en una situación democrática, menos estructurada. Dependiendo si la situación requiere acción rápida e inmediata o permite deliberación y plantación, los liderazgos pueden caer en personas diferentes. En síntesis, “el líder es un producto no de sus características, sino de sus sus rela relacio cione ness func funcio iona nale less con con indi indivi vidu duos os espe especí cífic ficos os en una una situ situac ació ión n específica”. Aunque todavía se cree que hay líderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la posición de que se pueden crear lideres, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organización o situación específica.
2.2. LÍDERES Y GERENTES ¿Qué es un líder? Es la persona que logra implantar una nueva dirección o visi visión ón a un conj conjun unto to soci social al que que éste éste sigu sigue, e, es la punt punta a de lanz lanza a del del movimiento en esa nueva dirección. El gerente, en cambio, dirige personas y recursos de acuerdo a planes preestablecidos. Ambos, liderazgo y gerencia, deben ir de la mano. El liderazgo sin gerencia impone una visión que otros siguen sin preocuparse mucho de cómo se logra esta nueva visión. Gerencia
sin liderazgo implica dirigir personas y recursos para mantener el status quo o avanzar hacia objetivos preestablecidos. El liderazgo combinado con gerencia hace las dos cosas: impone una visión y administra los recursos humanos y materiales para alcanzarla.
2.3 REDEFINIENDO EL LIDERAZGO EN LA EMPRESA “Con “Condi dici ción ón del del líde líderr otor otorga gada da por por los los segu seguido idore res, s, que que supo supone ne una una rela relació ción n satis satisfa facto ctoria ria y unos unos comp compro romis misos os comp compar artitido dos, s, y que que movi movililiza za esfuerzos e impulsa voluntades y emociones”. El líder sería así un orientador de voluntades y esfuerzos, catalizador de emociones, dentro de un colectivo que como tal lo reconoce. Al llevar esta relación al marco empresarial, tenemos que pensar que los directivos-líderes tendrían que ganarse la adhesión cognitiva y emocional de sus colaboradores, tras metas u objetivos compartidos. Sin esta adhesión, podríamos hablar en las empresas de directivos, de jefes, de mandos. Pero quizá no tanto de líderes. Y al hablar de ganarse la adhesión, no querría yo decir que los trabajadores de hoy se deberían de poner al servicio ciego de personas concretas, sino, sobre todo, de metas compartidas. No obstante, quizá no es seguro que la relación entre directivos y trabajadores de la economía del conocimiento, esté bien reflejada en el modelo líder-seguidor. Creo, en efecto y aunque haya otras formas de verlo, que los nuevos trab trabaj ajad ador ores es del del sabe saberr (uni (unive vers rsititar ario ios, s, o proc proced eden ente tess de la form formac ació ión n profesional u otras vías) se manifiestan como profesionales en buena medida auto auto lide lidera rado doss (eme (emerg rge e un nuev nuevo o marc marco o rela relaci cion onal al entr entre e empr empres esas as y trabajadores), y no parecen seguir en las empresas tanto a líderes (salvo connivencias o complicidades), como a metas u objetivos que atraen su interés, su atención y su energía psíquica. Pero, tras estas primeras reflexiones, deseo recordar que el liderazgo se ha venido identificando también con: •
Posición a la cabeza de la empresa, de un departamento, etc.
•
Tarea del primer ejecutivo, típicamente en un proceso de cambio.
•
Sistema, método o estilo de dirigir personas. Función de los directivos, complementaria a la de la gestión.
•
Familia de habilidades interpersonales de los mejores directivos
•
Habi Habililida dad d espe especí cífic fica a de guia guiarr y ener energi giza zarr a los los demá demáss tras tras meta metass comunes.
•
Actitud entusiasta, contagiosa e integradora tras un logro colectivo. En realidad, en los tiempos que corren, más que hablar de líderes, este
artic articul ulis ista ta pref prefer erirí iría a habl hablar ar simp simple leme ment nte e de nuev nuevos os dire direct ctiv ivos os y nuev nuevos os trabajadores. Pero cuento con que la nueva economía está todavía en camino o proceso, y con que continuaremos seguramente hablando de líderes, aunque también lo hagamos del emergente perfil de los nuevos trabajadores del saber: •
Visible grado de desarrollo personal y profesional.
•
Destreza digital e informacional.
•
Autonomía en el desempeño y el aprendizaje permanente.
•
Capacidad creativa y actitud innovadora.
•
Autotelia profesional y apego a la calidad.
•
En suma, un valioso activo para la empresa. Drucker destacaba igualmente que estos trabajadores, cuya vinculación
con la empresa está evolucionando, se muestran más leales a su profesión que a su organización…, pero no recuerdo haber leído nada sobre su lealtad a los grandes líderes, cuya frecuente codicia, por cierto, denunciaba el aclamado maestro en uno de sus últimos libros. Naturalmente, al hablar de codicia no podemos generalizar, y además habría que distinguir entre poderosos altos directivos por un lado, y directivos o mandos intermedios, de renovado papel y reducido poder, por otro. Pero, dejando a un lado los desvelados abusos de algunos ejemplares líderes empresariales (sería injusto citar sólo a Welch), y enfocando a los directivos intermedios, hay que subrayar la transición de una tradicional autoridad jerárquica en las empresas a otra más basada en el conocimiento, y la de una función directiva de mando y supervisión a otra de apoyo y servicio.
Hast Hasta a aquí aquí nues nuestro tro mode modesto sto punt punto o de vist vista a sobr sobre e la nece necesi sida dad d de actualizar el concepto de liderazgo, en la intención de suscitar reflexiones y aun disensiones, porque todo es ciertamente más complejo; pero paso ya a relatar mi experi experienc encia ia de búsque búsqueda da de inform informació ación n electró electrónic nica a sobre sobre un recien reciente te intento de redefinición del liderazgo en la empresa: la dirección por hábitos. He querido reflejarlo por aleccionador: creo que podemos extraer enseñanzas de diversa índole.
CAPÍTULO III IMPORTANCIA IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO LIDER AZGO
1. Es importante importante por por ser la capaci capacidad dad de un un jefe para para guiar y dirigir dirigir.. 2. Una Una orga organi niza zació ción n pued puede e tene tenerr una una plan planea eaci ción ón adec adecua uada da,, cont contro roll y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. 3. Es vital para para la supervive supervivencia ncia de cualqui cualquier er negocio negocio u organizaci organización. ón. 4. Por lo contrario, contrario, muchas muchas organi organizacio zaciones nes con una una planeació planeación n deficiente deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
3.1. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de Liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a Lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y Actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:
Edad del liderazgo de conquista. Dura Durant nte e este este perí períod odo o la prin princi cipa pall amen amenaz azad ada a era era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
Edad del liderazgo de comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la func función ión prin princi cipa pall de lide lidera razg zgo o la gent gente e empe empeza zaba ba a busc buscar ar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
Edad del liderazgo de organización. Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar, La gente comenzó a buscar un sitio a donde “pertenecer”. La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.
Edad del liderazgo e innovación. A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líde íderes del momento eran aquello llos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de lo obsoleto.
Edad del liderazgo de la información. i nformación. Las tres últimas edades se han desarrollo extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.
Liderazgo en la “Nueva Edad”. Las características del liderazgo que descubriremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van a necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer hacer solo solo conjet conjetura urass probab probables les.. Los lídere líderess necesi necesitan tan saber saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van a necesitar saber cómo cómo pensar pensar para para poder poder analiz analizar ar y sintet sintetiza izarr eficaz eficazmen mente te la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrá endrán n que desarr desarroll olla a su capaci capacidad dad de escuch escuchar ar para para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.
3.2. NIVELES DE LIDERAZGO Liderazgo centrado en principios, se pone en práctica de adentro hacia afuera en cuatro niveles: 1. Person Personal: al: Mi relac relación ión cons consigo igo mism mismo. o. 2. Interperson Interpersonal: al: Mis relacion relaciones es e interrelac interrelaciones iones con con los demás demás.. 3. Gere Gerenc ncia ial:l: Mi resp respon onsa sabi bilid lidad ad de hace hacerr que que otro otross lleve lleven n a cabo cabo determinada tarea. 4. Orga Organi nizzacio acion nal: al: Mi nec necesid sidad de org organiz aniza ar a las las perso ersona nas, s, agruparlas agruparlas,, capacitarla capacitarlas, s, compens compensarlas arlas,, construir construir equipos, equipos, resolver resolver problemas y crear una instructora, una estrategia y unos sistemas acordes a ellos.
Cada uno de estos niveles es “Necesario pero no suficiente”, lo cual significa que debemos trabajar en todos ellos, sobre la base de ciertos principios básicos: Confiabilidad en el nivel personal. La confiabilidad está basada en el carácter y en lo que uno es como personas, y en la capacidad de lo que uno puede hacer. Confianza en el nivel interpersonal. La confiabilidad en el cimiento de la confianza. La confianza es como una cuenta bancaria emocional a nombre de dos personas que les permite establecer un acuerdo yo gano/tu ganas para seguir adelante.
3.3. BASES DE LIDERAZGO •
Autoestima positiva: La autoes autoestim tima a supone supone ser ser consci conscient ente e de nuest nuestros ros actos, actos, implic implica a conocerse al sí mismo. Sin autoestima Positiva, será muy difícil que una persona tome el camino del Liderazgo. Para elevar la autoestima de forma real, se requiere requiere de un profundo profundo autoanálisis o de una terapia psicológica seria que permita a la persona, tomar conciencia de su conducta e ir construyendo poco a poco, las bases de seguridad y valoración.
3.4. 3.4. FORM FORMAC ACIÓ IÓN N DE LÍDE LÍDERE RES S FUND FUNDAM AMEN ENT TADO ADO EN CUA CUATRO TRO ÁREAS •
Valoración para determinar y desarrollar las capacidades que posee cada cada pers person ona, a, por por ejem ejempl plo o en la toma toma de deci decisi sion ones es:: enfre enfrent ntar ar riesgos calculados en capacidad de comunicación, en capacidad de elaborar una visión.
•
Clarificación de conceptos.
•
Generación de capacidad de trabajo en equipo.
•
Experimentar los simulacros de riesgos. Estas cuatro áreas se pueden desarrollar y promover en varios de
los estratos de una empresa. Programas de Potenciación Potenciación de Cualidades de de Alta Dirección. En la Alta Dirección de empresas líderes, ya existen programas (seis en tota total) l),, que que busc buscan an desa desarr rrol olla larr la pote potenc ncia iaci ción ón de las las cual cualid idad ades es requeridas por la Alta Dirección para los líderes del futuro, que los capa capaci cite ten n para para “Lle “Lleva varr el timó timón” n” en medi medio o de fuer fuerte tess torm tormen enta tass competitivas. Cualidades a consecuencia del Desarrollo del Mercado •
Estrategias oportunistas
•
Conciencia de la Globalización del Mercado.
•
Capacidad de Gestionar Organizaciones Altamente Altamente Descentralizadas
Cualidades producidas en la Fuerza laboral •
Sensibilidad ante cuestiones que plantea la diversificación.
•
Competencia en las relaciones r elaciones interpersonales.
•
Capacidad de crear “Un sentido de comunidad”
3.5. ESTRATÉGIAS PARA PARA SER UN BUEN LIDER EN LA LA EMPRESA •
Atención Mediante la Visión.Para elegir el rumbo, el líder debe primero a ver desarrollado una
imagen mental de un futuro posible y deseable para la organización y esa visión debe articular una proyección de un futuro realista, creíble y atractivo para la organización y para las personas que las conforman y cuando es compartida esa imagen, los individuos son capaces de hallar sus propios roles, tanto al interior de la organización como dentro de la sociedad de la cual forman parte.
•
Significado mediante la Comunicación.Todas odas las las orga organi niza zaci cion ones es depe depend nden en de la exis existe tenc ncia ia de
significados y de interpretaciones de la realidad compartidos, lo cual facili facilita ta la acción acción coordi coordinad nada. a. Un factor factor esenci esencial al del lidera liderazgo zgo es la capacidad de influenciar y organizar significados para los miembros de la organización. Comunicar el mensaje claramente y a todo nivel es clave; básicamente es la esencia del proceso creativo y lo que separa al administrador del liderazgo. •
Confianza Derivada de la Consistencia .La confianza es el ingrediente ingrediente que hace posible el trabajo en una
orga organi niza zaci ción ón.. La conf confia ianz nza a sign signifific ica a disp dispon onib ibili ilida dad, d, pred predic icci ción ón y solvencia. •
Desarrollo del Propio Líder ..Son dos los elementos fundamentales del desarrollo del líder: La
capacidad de autocrítica y la voluntad de asumir riesgos. •
Autocrítica.Está relacionada con la madurez o con la sabiduría emocional; se
cons consid idera eran n resp respon onsa sabl bles es de su prop propia ia evol evoluc ució ión; n; con con esta esta acti actitu tud d induce inducen, n, entre sus emplead empleados, os, una crítica crítica positiv positiva a
respec respecto to de los
demás. •
Voluntad de Asumir Riesgos.Los líderes son alumnos perpetuos, están dispuestos a aprender
de la experiencia y para ellos es necesario que: reconozcan y compartan la incertidumbre, acepten los errores y estén dispuestos a responder a los retos. •
Capacitación.El efecto esencial del líder consiste en que capacitan a otros a
que que traduzc traduzcan an intenc intención ión en realid realidad; ad; se trata trata de influe influenci nciar ar,, atraer atraer,,
esti estimu mula lar; r;
busc busca a que que otro otross asum asuman an resp respon onsa sabi bilid lidad ades es y real realic icen en
esfuerzos para lograr objetivos. •
Descentralización.Jean –Jacques Servan-Schreiber, en el libro “Desafío Americano”
afirma que la elección de la “buena gestión”, con vistas a un crecimiento máximo, no es de orden técnico. Depende de la respuesta que se dé a la preg pregun unta ta:: ¿hay ¿hay que que dar dar créd créditito o a la inte intelilige genc ncia ia del del grup grupo o más más nume numero roso so? ? Al dar dar la resp respue uest sta, a, afir afirma ma el auto autorr, la opci opción ón tend tendría ría consecuencias ilimitadas y podría cambiar la fisonomía de la sociedad. Este Este acto acto de conf confia ianza nza serí sería a el punto punto de arra arranq nque ue comú común n de tres tres políticas que forman parte de un todo: invertir en Inteligencia Humana: la formación permanente no es una obra humanitaria sino que se considera una inversión. •
Liberar las iniciativas.Consiste en aumentar las posibilidades a todos los niveles, en
opta optarr por por la conf confia ianz nza. a. Hay Hay que que reco record rdar ar que que no hay hay inic inicia iatitiva va sin sin derecho a equivocarse y tampoco hay responsabilidad sin sanciones. •
Disposición a Responder los Retos .Debe existir la voluntad de liberar la iniciativa de confiar en el
hombre en todos los niveles; se les debe permitir una mayor iniciativa junto con mayores responsabilidade r esponsabilidades. s.
3.6 PERSPE PERSPECTIV CTIVAS AS DE UN LIDERA LIDERAZGO ZGO EQUILI EQUILIBRA BRADO DO Y CON MEDIDAS JUSTAS Los líderes tambalean antes no pueden esperar que su gente los sost sosten enga ga todo todo el tiem tiempo po.. La resp respon onsa sabi bililida dad d de su posi posició ción n debe debe manifestar un alto grado de equilibrio estable, ante los movimientos externos. El camino hacia la excelencia que transitamos, tiene algunos tramos cuesta arriba y otros hacia abajo. Quien acepta la autoridad, autoridad, recibe la vara que debe utilizar para avanzar, debe tener un equilibrio dinámico. Significa que debe dejar de apoyarse en el pasado si quiere
de verdad construir un futuro. Nadie es llamado a una posición de autoridad para luego escucharlo lamentándose por falta de apoyo. Para eso se le ha entregado una vara y la gente espera que sepa usarla. El equilibrio estático es muy fácil de lograr. El equilibrio dinámico requiere mayor habilidad. Si el líder es desequilibrado e inestable, su liderazgo también será inestable.
Se espera que el líder tenga la capacidad de medir con justicia, sin arbitrariedades y aplicando normas parejas para todos, t odos, sin privilegios de ningún tipo. Todo Todo se debe medir con la misma vara, con aquella que representa la justicia. Que un líder pierda su imparcialidad, es vergonzoso. Cuando un líder pierde la vergüenza la gente le pierde el respeto y se divide buscando su propia conveniencia.
IV CAPITULO SE NECESITAN LÍDERES NO JEFES
Un líder sin visión no es más que un jefe. El común denominador en las las empr empres esas as exito exitosa sass no es su gran gran tama tamaño ño o su giga gigant ntes esca ca capacidad para realizar estrategias de marketing, es un gran liderazgo con una visión bien definida. Como ves, se trata de un factor puramente humano y es que el lide iderazgo no es una cuestión ión que se otorgue o venga com como cons consec ecue uenc ncia ia de muc muchos hos años años de estu estudi dio, o, vari varios os post postgr grad ados os y maestrías, el liderazgo es espontáneo y surge de la pasión de las perso rsonas y de su capacidad de compromiso, sin esto, to, muy probablemente "el líder" no obtendrá el apoyo y soporte de los demás y se convertirá en "el jefe". Un líder no necesita ser jefe, en efecto, los líderes no siempre son las personas con mayor jerarquía dentro de las organizaciones, los líderes son quienes saben hacia donde quieren ir y transmiten esta seguridad a las personas que los rodean. Es esta característica, la de tener fija una visión de futuro, la que buscan las grandes firmas, las cuales están urgidas por encontrar a esas personas que poseen una carta de navegación de la ruta a seguir y además tienen la capacidad de planificar lo qué necesitará necesitará para llegar al puerto deseado. Es el líder, líder, no el jefe, quien conoce que encontrará barreras y obstáculos para llegar, pero tiene la confianza, y el poder para transmitirla, en que lo va a lograr. El líder no sufre de miedo a delegar porque sabe que dejando el mando en manos de su gente es como se avanza, porque ¿quién más, si no el líder, conoce el trabajo y las capacidades de las personas que lo rode rodean an y está está disp dispue uesto sto a dar dar la bata batalla lla por por derr derrib ibar ar las las barr barrer eras as burocráticas que le permitan a él y a su grupo seguir avanzando? El líder íder pote potenc ncia ia a su gente ente no trat trata a de esta stancar ncarla la,, está stá permanentemente escuchando a quienes lo rodean en la búsqueda de nuevas ideas que se puedan aprovechar, además, está al tanto no sólo de lo que ocurre al interior de su empresa sino de lo está pasando fuera
de ella, quiere conocer cómo se podría aprovechar una nueva tecnología para apalancar las ventajas competitivas o, por qué no, para obtenerlas. Pero Pero no por por estar estar en una una búsq búsque ueda da cons consta tant nte e de prog progre reso so es un soñador que se aparta de la realidad, por el contrario, sabe que es enfocándose en una tarea a la vez como conseguirá alcanzar el éxito, de eso se trata la visión, de esforzarse por conseguir pequeños logros que sumados significarán el éxito.
4.1
LIDERAZGO A LA PERUANA ¿Sufrimos, como pareciera, una crisis aguda de liderazgo en el
Perú? ¿En qué va a consistir finalmente el liderazgo en el nuevo siglo XXI? XI? ¿Qu ¿Qué nuev uevos valo valore ress impli mplica ca? ? ¿Cómo Cómo se pued puede e medi medir? r? Refle Reflexi xion onar ar sobr sobre e esta estass preg pregun unta tass perm permite ite inco incorp rpor orar ar un enfo enfoqu que e adicional y relevante para un diagnóstico apropiado de la situación de relativa atonía y marasmo que se siente en el país. Acordemos entonces:
Primero, que cualquier sociedad requiere de varios sentidos para progresar. progresar. Uno primero, de continuidad (con los valores del pasado).
Segundo, de perte rtenencia (entre tre la gran ran mayoría de sus miembros)
Tercero , de dirección (con una orientación a la vez motivadora y prudente). Líde Lídere ress sería serían n tant tanto o quie quiene ness son son capa capace cess de desc descub ubri rirn rnos os perc percep epci cion ones es y valo valore ress esen esenci cial ales es del del Perú Perú de ayer ayer,, como como los los que que identi identific fican an lazos lazos sutile sutiless que permiti permitiría rían n integr integrar ar mejor mejor una socied sociedad ad bastante fragmentada y heterogénea como la nuestra, así como los que
pueden señalarnos un rumbo que sea, a la vez, estimulante y creíble. El liderazgo se ha vuelto mucho más complejo en todo el mundo con las exigencias ias de la globalización ión, mejor jor dich icho de la necesaria «globalización». ¿Cuáles son los elementos que contribuyen al liderazgo? Los libros de texto sobre el tema señalan algunas cualidades que también eran válidas hace medio siglo: iniciativa, actitud positiva ante las cosas, autod utodis isci cipl plin ina a, foc focaliz aliza ación ción,,
comp ompromi romisso con lo que que se hace hace,,
conf confiab iabililid idad ad,, cará caráct cter er,, buen buen raci racioc ocin inio io,, comp compet eten encia cia prof profes esio ional nal,, capa capaci cida dad d para para reso resolv lver er prob proble lema mas, s, caris carisma ma,, buen buenas as relac relacio ione ness interp interpers ersona onales les y visión visión.. Las nuevas nuevas realid realidade adess obliga obligan n a incorp incorpora orar r otra otrass cual cualid idad ades es,, bast bastan ante te más más suti sutile les: s: capa capaci cida dad d para para escu escuch char ar,, dispos disposici ición ón de servic servicio, io, generos generosida idad, d, habili habilidad dad docent docente e y sentido sentido de responsabilidad. En un último libro From Good to Great , un estudioso del liderazgo empresarial, Jim Collins, revela que en EEUU las empresas que más valor han generado durante las últimas décadas han estado lideradas por personas que no correspondían con el paradigma típico del personaje carismático y dominante; más bien eran lideradas por una mezcla rara de monjes y guerreros, los llama los L5, personajes con una fusión de humildad profunda y voluntad de acero. ¿Sobre quiénes se lidera o se fracasa en la pretensión de liderar? En la sociedad tradicional del siglo XVIII, el sentido del prójimo estaba usualmente limitado a lo que se consideraba la familia y los amigos; y se entendía la verdad como una que era revelada, desde el púlpito o el aula. El «otro» –entre ellos, el extranjero, el discrepante o el herejedebía, bajo esta premisa, ser identificado, aislado, evitado, perseguido. En las sociedades posmodernas y progresistas del siglo XXI, en cambio, por prójimo debiéramos entender a todos los miembros de la comunidad, los participantes en cualquiera de las redes en las que cada cual actúa, siempre con una vocación implícita por una ciudadanía a la
vez local y global. Y la verdad, por su parte, resulta una múltiple, evolutiva, que se va descubriendo y corrigiendo en el tiempo. Resulta necesario, por tanto, abrirse al «otro». Quien no lo haga real realme ment nte e no tien tiene e past pasta a de líde líderr verd verdad ader ero. o. Y cual cualqu quie ierr tesi tesiss discrepante con la que uno tiene debería acercarnos finalmente a la verd verdad ad;; por por tanto tanto,, nece necesi sita tamos mos ente entend nder erla la prime primero ro bien bien,, ante antess de eventualmente rechazarla.
4.2 4.2 MANE MANEJO JO DE CONF CONFLI LICT CTOS OS Negociar y resolver desacuerdos Las personas dotada de esta aptitud: •
Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difíciles.
•
Detect Detectan an los potenc potencial iales es conflic conflictos tos,, ponen ponen al descub descubier ierto to los desacuerdos y ayudan a reducirlos.
•
Alientan el debate y la discusión franca.
•
Orquestan soluciones que benefician a todos. Uno de los talentos que presentan quienes son hábiles para la
solu soluci ción ón de conf conflic licto toss es dete detect ctar ar los los dist distur urbi bios os cuan cuando do se está están n gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados. Para esto, son cruciales las artes de escuchar y empatizar. Esa diplomacia es una cual cualida idad d esen esenci cial al para para el éxit éxito o en trab trabaj ajos os tan tan deli delica cado doss como como la auditoria, la investigación policial o la mediación, cualquier otro en que dos personas sean mutuamente dependientes bajo presión.
4.3 4.3
TODO TODO LO QUE QUE UNA UNA ORGA ORGANI NIZA ZACI CIÓN ÓN DEBE DEBE TENE TENER R EN EN
CUENTA Todo equipo para funcionar eficientemente debe poseer:
•
Metas claras: Lo más importante es saber cuál es el objetivo para poderlo superar; si poseemos las metas claras y las herramientas adecuadas para enfrentarlas entonces tendremos todo a nuestro favor y con voluntad y compromiso podremos cumplirlas.
•
Soporte de parte de la Gerencia : El compromiso de la gerencia debe partir por romper el paradigma de las organizaciones verticales esto podría ser un buen inicio para buscar el desarrollo de equipos. Muchas veces hemos estado acostumbrados a recibir órdenes, aceptar cambios y actuar; sin embargo los equipos son estructuras que trabajan en forma horizontal de esta forma se obtendrá un compromiso de todas las partes; el ejemplo de los superiores motivará el mejor desempeño y eficiencia de la organización; es indispensable el apoyo de la gerencia hacia la formación de equipos.
•
Liderazgo efectivo de equipos : Esto se logra con el tiempo, el líder primero debe conocer a su equipo en vista que también lo conforman líderes, de tal forma de organizarse y buscar las cualidades y virtudes de cada uno para beneficio de la organización; el trabajo en equipo consiste en aportar lo mejor de cada uno y es allí donde el líder logrará la Interacción para alcanzar metas y objetivos.
•
Descartar las individualidades : Debemos trabajar pensando que no somos el único; que las cosas no se hacen a nuestra manera porque queremos destacar, destacar, David Fischman en su libro l ibro El Espejo del Líder menciona que todos los miembros del equipo deben voluntariamente subordinar parte de su libertad a un objetivo máximo.
•
Apertura : Ser abierto equivale a ser honesto, expresar con la verdad lo que se siente y piensa. En los equipos esto se manifiesta como la posibilidad de intimar entre sus miembros y de tener confianza mutua; cuando entre los componentes de un equipo no se habla con la verdad o no se expresan las opiniones, las reclamaciones, las insatisfacciones, alegrías, reconocimientos que experimentan cada uno de ellos, existe una muestra clara de
que no reina la suficiente confianza en el grupo en otras palabras falta apertura.
4.4 4.4
LAS LAS DIEZ DIEZ CAUSA CAUSAS S PRIN PRINCI CIP PALES ALES DEL DEL FRAC FRACAS ASO O DEL DEL
LIDERAZGO 1. La inca incapa paci cida dad d para para orga organi niza zarr deta detalllles es.. Un lide lidera razg zgo o efic eficie ient nte e requiere capacidad capacidad para organizar organizar y controlar los los detalles. 2. Mala Mala disp dispos osic ició ión n para para pres presta tarr serv servic icio ioss mode modest stos os.. Los Los líde lídere ress están siempre dispuestos, cuando la ocasión lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor que se les pida que hagan. 3. Expect Expectati ativas vas de grati gratific ficació ación n por “lo que saben” saben” y no por lo que hacen con aquello “que saben”. 4. Temor ante ante la competenc competencia ia de su gente. gente. 5. Falt Falta a de imag imagina inaci ción ón.. 6. Egoísmo. Egoísmo. El líder líder que que reclama reclama todo el el honor por el trabajo trabajo de de sus seguidores está condenado a generar resentimientos. 7. Inte Intemp mper eran anci cia. a. 8. Deslea Deslealta ltad. d. El líder líder que no sea leal con con su organiza organizació ción n y con su equipo 9. Acentu Acentuar ar la autor autorida idad d del Lide Lideraz razgo. go. 10.Insistir en el título. El líder competente no necesita ‘títulos’ para obtener el respeto de sus seguidores.
CAPITULO V VISIÓN DE FUTURO En un mundo tan cambiante como el actual, tan solo sobreviven aquellas empresas que sabe adaptarse a los cambios con rapidez. Y el saber anticiparlos, el ser capaz de tomar la iniciativa, constituye una ventaja competitiva de primer orden y permite que la empresa gane posiciones.
El líder tiene la habilidad de adelantarse a los acontecimientos. El líder se caracteriza por esta capacidad de “ir por delante”, debe de prever los movimientos del sector. Ello le permite ir tomando las medidas oportunas para que la empresa se encuentre siempre en primera línea. Esta capacidad estratégica es captada por el grupo y en ella se basa en gran de la confianza que éste deposita en su líder, en la medida en la que entiende que su futuro se encuentra en buenas manos. El líder se preocupa del corto plazo de la empresa, pero también, y muy especialmente, del largo plazo. El líder no es una persona que en un momento dado tiene una idea “mágica”, sino que su manera habitual es mirando siempre hacia delante, señalando nuevos retos, fijando nuevas metas. En una persona inquieta, inconformista, soñadora, pero que consigue materializar sus sueños: tiene una confianza ciega en llegar a lograr sus objetivos. El líder es seguido por el equipo porque genera confianza; su visión de futuro es exigente, pero creíble y motivadora: genera entusiasmo. El futu futuro ro que que el líde líderr defi defien ende de conl conlle leva va obje objetitivo voss difí difíci cile less pero pero alcanzables. Si su idea del futuro fuera meramente utópica nos encontraríamos ante un lunático, no ante un líder. Su visión del futuro desea un fuerte consenso dentro de la organización. Debe ser un futuro que busque el bien de la empresa, pero también el de cada cada uno uno de sus sus empl emplea eado dos, s, si no fuer fuera a así, así, difíc difícilm ilmen ente te cons conseg egui uiría ría el
respal respaldo do del grupo grupo y sin este este respal respaldo do difíci difícilme lmente nte podría podrían n alcanz alcanzar ar sus objetivos. Por ejemplo, si el gerente de una empresa busca maximizar el beneficio a base base exclus exclusiva ivamen mente te de recort recortes es de gastos gastos (inclu (incluyen yendo do reducc reduccion iones es de plantillas) no es probable que genere excesivo entusiasmo entre los empleados (el interés de la empresa chocaría con el particular de cada persona). Si por el contrario, contrario, basará basará su estrategia estrategia en mejorar mejorar la calidad calidad de los produc productos tos,, buscan buscando do un crecim crecimien iento to del benefi beneficio cio empres empresari arial, al, del que se beneficiaran también los empleados, es muy probable que estos pusieran todo su empeño en lograr este objetivo. Aunque el líder es quien señala los objetivos a largo plazo, en su concreción debe buscar que participen activamente sus colaboradores con el objetivo de conseguir establecer unas metas que todo el mundo sienta como propias. La organización se siente especialmente motivada cuando lucha por unos unos obje objetitivo voss con con los los obje objetitivo vos, s, con con los los que que se iden identitififica ca (y no vien vienen en meramente impuestos). En definitiva esta visión del futuro es lo que distingue a un líder de un simple buen gestor. El buen buen gestor gestor es capaz capaz de conse consegui guirr que los emplea empleados dos trabajen trabajen eficie eficiente ntemen mente, te, que se encuen encuentren tren motiva motivados dos,, que que alcanc alcance e los result resultado adoss propuestos, pero le falta esa visión estratégica que es básica para asegurar la supervivencia de la empresa.
5.1 EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL TRANSFORMACIONAL UNA FUENTE DE HUMANISMO PARA LA EMPRESA
En el últi último mo tiem tiempo po el mund mundo o ha expe experim rimen enta tado do prof profun undo doss cambios que han afectado significativamente una serie de esquemas que hasta hace poco se creían permanentes. La nece necesi sida dad d de cont contar ar con con un mayo mayorr nive nivell de inte integr grac ació ión n comercial y tecnológica, ha llevado a los países abrir sus economías, dándole paso a los desarrollos de los intercambios sin frontera y al inicio de la era de la globalización. El proceso que se advierte, viene sin lugar a dudas a ser liberado por por la tecn tecnol olog ogía ía,, la info inform rmáti ática ca,, y las las tele teleco comu muni nica cacio cione nes, s, en su relevante papel para acercar los Continentes. Estos avances generan consecuencias insospechadas. Algunas causas causas en lugares lugares remotos remotos producen producen consecuencia consecuenciass en otro. Alguno Algunoss hechos afectan hasta nuestras propias organizaciones. Cada vez más se desenfocan las causas reales de un hecho y sus reales consecuencias. En el campo empresarial se da una creciente división del trabajo y especialización, conllevando una visión parcial de la empresa.
5.2
ÉTICA EN EL LIDERAZGO LIDERAZGO EMPRES EMPRESARIAL ARIAL ANTE LOS LOS RETOS RETOS
DEL SIGLO XXI
Esos líderes serán los buenos directivos, los que sepan dirigir bien, en el plano económico, en el sociopolítico y en el moral, moral, sin fisuras ni soluciones de continuidad.
Todo empresario se encuentra en un entorno en el que hay: Personas con necesidades, Personas con capacidades y recursos. recursos. Esos son los ingredientes de la empresa:
Primero, debe definir cuáles son las necesidades que va a tratar de satisfacer y las personas de cuyas necesidades se va a ocupar. Esas necesidades deben ser satisfechas de forma eficiente, para que sus clientes estén dispuestos a seguir confiando en él, día a día. Esto define su misión.
Segundo, debe reunir a las personas cuyas capacidades va a emplear para producir los bienes y servicios, servicios, y debe comunicarles aquella misión, de manera que ellos consideren que vale la pena participar en esa empresa.
La tarea del Líder Empresarial, consistirá de un lado, en ofrecer a sus sus subo subord rdin inad ados os los los medi medios os para para sati satisf sfac acer er sus sus motiv motivac acion iones es (el (el suel sueldo do,, las las opor oportu tuni nida dade dess de carre carrera ra prof profes esion ional al,, el desa desarro rrollo llo de conocimientos, capacidades y virtudes, la satisfacción de participar en una misión que los llene), y de otro, en conseguir que todos participen con eficiencia en la producción de los bienes y servicios en los que se concreta la misión de la empresa. Y esto no una sola vez, sino cada día.
Finalmente, el empresario deberá conseguir los recursos -dinero, equipos, tecnología, etc., necesarios para la producción, de modo que los propietarios de esos recursos se sientan también satisfechos por su colaboración en la misión de la empresa. Los líderes de la organización del siglo XXI, deberán conducir a sus empres empresas as e institu institucio ciones nes hacia hacia un mayor mayor desarro desarrollo llo tecnol tecnológi ógico co exig exigido ido por por la comp compet etititiv ivid idad ad y haci hacia a un mayo mayorr desa desarro rrollo llo huma humano no requerido por sus miembros, la sociedad y la misma tecnología.
Si no logramos generar este tipo de hombres y mujeres, corremos el riesgo de crear un mundo altamente tecnificado y productivo, pero no
solidario de los demás: de su comunidad, de su ciudad, de su país y del mundo de todos. Tendremos a un mundo tan productivo que desplazará la mayoría de los puestos de trabajo y crearemos un mundo supra capitalista
de
desempleados
sin
una
verdadera
ética
y
corr corres espo pons nsab abililid idad ad soci social al,, lo que que gene generar raría ía un mund mundo o alta altame ment nte e pelig peligros roso o y expl explos osiv ivo. o. Para Para la form formac ación ión de esto estoss nuev nuevos os líder líderes es corresponsales se deberá insistir en su formación sicológica y filosófica de tal manera que se conviertan en verdaderos especialistas en la conducción del espíritu y del potencial Humano.
CONCLUSIONES 1. El conocimie conocimiento nto sobre sobre el Liderazgo Liderazgo Empres Empresarial arial es de de gran utilidad utilidad para para los jóvenes de hoy, para reconocer los retos que tendremos que afrontar si queremos obtener el éxito dentro de nuestras vidas, reconociendo la importancia al máximo de éste, para poder así ser partícipes de la gran competitividad en este mundo globalizado. 2. Tomemo omemoss concie concienci ncia a de que requerim requerimos os de lídere líderess empres empresaria ariales les que desafíen a los grandes cambios y que seamos capaces de competir ante otros, y de esa forma poder ayudar el crecimiento de nuestra Nación. 3. El Liderazgo Liderazgo Empresa Empresarial rial es capaz capaz de influir influir sobre los los subordina subordinados dos para que éstos puedan dar lo mejor mejor de cada uno para una mayor mayor rentabilidad y productividad, pero no se trata en este trabajo de hablar meramente de la rentabilidad que se obtendrá al aplicar un buen Liderazgo Empresarial en las empresas, sino de que con su aplicación formaremos nuevos Líderes que sean capaces de llevar esa retro alimentación de lo ya difundido, solo así podremos surgir dentro de nuestro campos laborales. •
Los gerentes deben ser líderes, que mueven la organización hacia el cambio, cuya esencia está en el talento humano; empleando las mejo mejore ress estra estrate tegi gias as para para logr lograr arlo lo,, ella ellass son son el prod produc ucto to de la creatividad y no de las normas; por ello deben ser muy realistas y
prácti prácticas cas;; por ello ello deben deben tomar tomar decis decision iones es y control controlarl arlas as con la participación y el consenso. •
La definición de la misión, visión, valores, objetivos y metas es una responsabilidad de un gerente estratega, lo cual debe estar en la cúspide de sus preocupaciones para alcanzar el liderazgo del talento humano.
•
La preo preocu cupa paci ción ón del del gere gerent nte e líder líder debe debe ser ser la de iden identif tifica icarr y solucionar problemas, resolver conflictos o por los menos reducirlo a magn magnititud udes es no dañi dañina nas; s; debe debe demo demost stra rarr sinc sincer eram amen ente te esta esta preocupación.
•
El gerente estratega no solamente debe conocer las necesidades de la empr empres esa a, sino sino la de cada cada uno uno de los los tale talent ntos os huma humano noss e inte intere resa sars rse e
con con hech hechos os por las expe expect ctat ativ ivas as que se pued puedan an
presentar. •
El liderazgo estratégico debe concretarse entre cada cada talento humano humano para para que que actú actúe e en func funció ión n de la orga organi niza zaci ción ón como como sist sistem ema a competitivo, debiéndose reflejar en el futuro como producto de una cultura organizacional con responsabilidades compartidas.
•
El liderazgo se presenta hoy como la habilidad para instruir en la conducta
de
otras
personas
hacia
el
logro
de
objetivos
predeterminados. •
Los Los estil estilos os de lide lidera razg zgo o son son patro patrone ness de comp compor ortam tamie ient nto o que que identifican al líder. Cada persona tiene características propias de la forma en que se le percibe y como se comporta.
•
Los estilos básicos del liderazgo más reconocidos son: autócrata, demócrata y dejar hacer o dejar pasar. No obstante algunos autores consideran que liderazgo no se presenta por un punto, sino que el
líder se mueve en un espectro continuo o por lo tanto existen un número infinito de estilos. •
Para Para un adec adecuad uado o lide lidera razg zgo o del del tale talent nto o huma humano no es nece necesa sario rio establecer un clima de “confianza”. Ésta se pierde en un solo acto inadecuado del administrador y recuperarla es muy difícil.
•
A lo largo de la parte de nuestra existencia pertenecemos a una organización, de hombres y mujeres de todo el mundo que pasa su existe existenci ncia a trabaj trabajand ando o en distin distintas tas organi organizac zacion iones, es, enfren enfrentan tando do innumerables desafíos al luchar para cumplir con sus tareas diarias.
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Además todas las organizaciones tienen un programa o método para alca alcanz nzar ar sus sus meta metas, s, para para ello ello es de gran gran impo import rtan anci cia a y muy muy necesario que en su programa se influya la “administración”, ya que ella consiste en darle forma de manera consciente y constante en las organizaciones.
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