Liderazgo e Inteligencia Emocional

 

 

Tecnología en Electricidad Industrial TEI 65 Actividad de Formación: Promover la Interaccion Idonea Etica II Instructora: Leidy Ramirez Aprendices: Oscar Felipe Martínez Galviz Diego Fernando Velasco Anyer Narvaez Fecha: 18 deJeferson octubre,Murillo 2018.

LIDERAZGO  “La esencia misma de liderazgo es tener visión. Tiene que ser una visión que se debe expresar   clara y vigorosamente en cada ocasión.” — Theodore Hesburgh, presidente de la Universidad de Notre Dame

Historia del Liderazgo 

Desde tiempos inmemorables el liderazgo se ha evidenciado en las sociedades humanas a través de los grandes emperadores, reyes, guerreros, etc, los cuales gracias a sus logros, estamparon sus nombres en la historia de la humanidad, siendo en muchos casos los sujetos de estudio para diferentes temas (Giraldo & Naranjo, 2014, pp. 11).  11).  De acuerdo con el estudio citado, el liderazgo se ha presentado desde que el ser humano dejó de ser nómada y se empezó a organizar en civilizaciones, en las cuales fue creando una estructura jerárquica jerárquica para poder gobernarse a sí mismo y a su pueblo. En un principio el estudio del liderazgo se basó en definir estructuras sobre cómo se podría dirigir a la sociedad y en el análisis de los grandes líderes de la historia del mundo, identificando cuáles eran esas características que los diferenciaban de los demás, llegando a la gran

 

conclusión que los líderes nacían, no se hacían. Sin embargo, en el siglo 20 d.c esta hipótesis comienza a ser refutada por los nuevos especialistas en el tema, ya que todos los tipos de liderazgo que se presentan hoy en día, pueden ser aprendidos. Se trata de habilidades de dirección, de influir sobre las personas para conducirlos al logro de metas y objetivos compartidos (Daft, 2006).  2006).  2. Definición. 

Liderazgo es la interacción e influencia que se ejerce sobre un grupo de personas (seguidores), y gracias a cualidades como la comunicación asertiva, asertiva, la creatividad, la proactividad y el trabajo en equipo, se es capaz de lograr las metas y objetivos que se comparten con sus seguidores (Gómez, 2008; citado por Giraldo & Naranjo, 2014 pp.16).  pp.16).  Cabe aclarar que existe entre el término jefe y líder una radical diferencia: el jefe es toda persona de rango superior que asigna funciones para gestionar su organización, esperando que toda persona de rango inferior (subordinado) cumpla cabalmente con lo que se le ordena. Por otro lado, si bien en la mayoría de casos el líder es una persona de rango superior no significa que siempre sea así, por el contrario un líder puede ser cualquier persona de cualquier rango que fomente el trabajo en equipo, interactuando, estimulando estimulando e influyendo a sus seguidores al cumplimiento de metas y objetivos que comparten (Gómez, 2008; citado por Giraldo & Naranjo, 2014 pp.17).  pp.17).  ¿Cuáles son las características de un buen líder?. A continuación les ofrecemos unas características sobr e liderazgo recogidas en el Congreso Building Future Leadership.

1.  Deseo de cambio 2.  Compromiso 3.  Iniciativa 4.  Perder el miedo 5.  Comprender tu entorno 6.  Ego y modestia 7.  Ser optimista 8.  Esfuerzo 9.  Creatividad 10. Objetivos

1. Deseo de cambio: “Los líderes tiene el profundo deseo de levantarse cada día con una visión diferente  del mundo y creen que pueden provocar el cambio. A partir de ese momento comienzan a moverse” afirma Dana Weis, periodista israelí. El buen líder corrige su rumbo continuamente y no teme en afrontar cambios porque es capaz de adaptarse constantemente a nuevas circunstancias.

 

2. Compromiso: Aharon Horwitz, director de Presen Tense Group, cree que “si quieres se un líder tienes que comprometerte y conseguir que la gente se comprometa con tu proyecto ”. Lo más importante “es conseguir tu primer seguidor”. Hacen falta carisma y buenas dotes comunicativas.. Por eso, un error común en el liderazgo es ignorar la situación personal y comunicativas familiar de un colaborador, que puede afectar a su desempeño laboral. Conocer las circunstancias particulares de los trabajadores significa tener mejorar la capacidad de tomar decisiones. De ahí que también sea una tendencias cada vez más frecuente la de que los  buenos líderes se interesen por la diversidad de culturas o nacionalidades del equipo.

3. Iniciativa:  Esta cualidad es esencial esencial para para sser er un buen líder . Tirar del carro y proponer cosas distintas   marcan la diferencia. Hacerlo y que los demás se den cuenta de que se ha hecho, también. El líder asume y escucha las reivindicaciones de su equipo. Desarrolla la capacidad de asignar un salario emocional no solo basado en el beneficio económico, sino también en velar por las condiciones laborales de sus empleados.

4. Perder el miedo: El especialista en entrenamiento personal, Ariel Halevi, asegura que hay que romper la fracaso  porque porque “antes de alcanzar el éxito uno ha de cometer todos los  barrera del miedo al fracaso  errores necesarios de los que pueda aprender”. Eso sí, el buen líder es conocedor de que su éxito está también determinado por la actividad transversal de la empresa y basta que uno flaquee, para que el trabajo no salga adelante. Por eso el buen líder debe relacionarse con todos los departamentos y tener en cuenta cu enta todos los procesos y personal implicado.

5. Comprender tu entorno: Shájar Shimron, experto en coaching asegura que un líder  debe saber descubrir las capacidades de cada uno de los miembros del equipo, entender que “todos los seres humanos son diferentes” y mostrar sensibilidad con los mismos. Empatizar es por tanto una cualidad indispensable para el líder, que debe además de mantener la sobriedad y recatarse en la ostentación. No porque cuelguen un letrero brillante de un despacho, es necesario alardear de ello ni olvidarte de que en algún momento tú también comenzaste desde abajo y te molestaron ciertas actitudes.

6. Ego y modestia: d ar un paso Ariel Halevi, CEO de Debate, asegura que el “ego es lo que mueve a la gente a dar adelante”  y aclara que “un líder  tiene que saber cómo manejar su ego y ser modesto”. La modestia y el ego son dos cualidades de un buen líder que no entran en conflicto . Un error común de malos jefes es el de mostrar poca accesibilidad para darse importancia y

alimentar su ego. Dedicar tiempo a las demandas de tus empleados y conocer de primera

 

mano aquello que quieren contarte, es la mejor fórmula de controlar al dedillo el trabajo de tu equipo. Siempre debes encontrar el momento para escucharles.

7. Ser optimista: La mayoría de expertos del Congreso destacan que ser optimista es una de las características de un buen líder  y  y  emprendedores  emprendedores y un gran apoyo para lograr el éxito.Esa motivación y capacidad para para pensar que “todo va a salir bien” se traslada con la misma buena energía a todo el equipo de trabajo.

8. Esfuerzo: Uno tiene que ser lo suficientemente pasional como para seguir adelante y dedicar mucho esfuerzo al proyecto. Manejar las adversidades con cabeza y no dejarse llevar por el  pesimismo. El esfuerzo esfuerzo debe estar por encima de todo lo demás, y esto incluye incluye una exhaustiva organización personal: aprender a priorizar y primar lo importante, antes que lo urgente. Optimizar la metodología de trabajo es una gran idea cuando se trata de favorecer la eficacia.

9. Creatividad: Es importante ser creativo, pero hay que manejar esta cualidad con cuidado. Es peligroso ser muy creativo si ello te lleva a perder el enfoque sobre lo que quieres conseguir.En un entorno cada día más competitivo, la velocidad es fundamental. Por eso a veces la ventaja competitiva reside en ser capaces de improvisar y re-inventarnos constantemente.

10. Objetivos: Todo buen líder debe marcarse una serie de retos en su camino y establecer un plazo para alcanzarlos.

TIPOS DE LIDERAZGO 1. Liderazgo autocrático   –  Los  Los líderes tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores trab ajadores o equipos.  –  Los  Los miembros del staff tienen una pequeña oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organización.  –  Muchas  Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera.  –  A  A menudo el liderazgo autocrático tiene altos niveles de ausentismo y rotación del  personal.  –  Para  Para algunas tareas y trabajos sin calificación el estilo puede ser efectivo, porque las

ventajas del control superan las desventajas.

 

2. Liderazgo burocrático   –  Los líderes burocráticos hacen todo según “el libro”.  libro”.    –  Siguen  Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que qu e todo lo que ha hagan gan sus seguidores sea  preciso.  –  Es  Es muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias tóxicas, o peso peligroso) o cuando cuan do largas sumas de dinero están en juego. 3. Liderazgo carismático   –   Un Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energéticos al conducir condu cir a los demás.  –  Los  Los líderes carismáticos tienden a creer más en si s i mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone la empresa.  –  En  En los ojos de los seguidores, el éxito está ligado a la presencia d del el líder carismático. 4. Liderazgo participativo o democrático   –  A  A pesar que es el líder democrático el que toma la última decisión, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones.  –  Esto  Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades.  –  Los  Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino asi q que ue están motivados a trabajar duro, más que por una recompensa económica.  –  Ya  Ya que la participación democrática toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado.  –  Este  Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es más importante que la velocidad o la productividad. 5. Liderazgo Laissez-faire   –  Esta expresión francesa significa “déjalo ser” y es utilizada para utilizada  para describir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta.

 –   Puederegularmente.  Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que q ue se está logrando y lo comunican al equipo  –  A  A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia.  –  Desafortunadamente,  Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control. 6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones    –  Los  Los líderes están completamente orientados en organizar, o rganizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos.  –  Es  Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboración creativa.  –  En  En la práctica la mayoría ma yoría de los líderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el

liderazgo orientado a las personas.

 

7. Liderazgo natural   –  Este  Este término describe al líder que no está reconocido formalmente como tal.  –  Cuando  Cuando alguien en cualquier cu alquier nivel de una organiz organización ación lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como líder natural.  –  Algunos  Algunos lo llaman liderazgo servil.  –  De  De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrática de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones.

 –  Quienes  Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez más importantes.  –  Otros  Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los líderes naturales pueden perder  peso por otros líderes que utilizan otros estilos de liderazgo. liderazgo. 8. Liderazgo orientado a la tarea    –  Los  Los líderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocráticos.  –  Estos  Estos líderes son muy buenos para definir el trabajo t rabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar.  –  Pero  Pero no tienden a pensar p ensar mucho en el bienestar de sus equipos, así que tienen problemas  para motivar y retener a sus colaboradores. 9. Liderazgo transaccional   –  Este  Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su líder cuando aceptan el trabajo.  –  La  La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las tareas que les da su líder.  –  El  El líder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no está como él desea.  –  El  El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo,  porque el foco es hacia la ejecución de tareas de corto plazo. 10. Liderazgo transformacional   –   Los Los líderes transformacionales son considerados los verdaderos líderes por la mayoría ma yoría de los teóricos del liderazgo.

 –  A  A Inspiran sus equipos en forma sentirse permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo.  –    Inspiran su vez aestos líderes necesitan apo yados apoyados solo por ciertos empleados.  –  Es  Es una ida y vuelta emocional.  –  Es  Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.  –  Los  Los líderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante ad elante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor

 

 

3. Teorías sobre Liderazgo.  Hombre.  3.1 La Teoría del Gran Hombre.

Esta teoría se caracterizó por recalcar que los seres humanos nacían con ciertos rasgos que los identificaban como líder, con una capacidad innata para expresar poder e influencia sobre los demás, tenían la capacidad de integrar un todo y ejercer una influencia superior sobre diferentes situaciones logrando que otros se convirtieran en sus seguidores (Daft, 2006; citado por Giraldo & Naranjo, 2014 pp.19). Dentro de estos líderes se encontraban los grandes héroes de la historia (como Alejandro Magno), los cuales gobernaban países, dirigían grandes expediciones y majestuosas guerras, (Estrada, 2007; citado por Giraldo & Naranjo, 2014 pp.20).  pp.20).  3.2 Teoría de los Rasgos. 

En el año 1020, se propone en base a la teoría del Gran Hombre la Teoría de los Rasgos. En ella se sugiere que existen ciertas características llamadas rasgos, los cuales pueden diferenciar quién puede ser líder y quién no. Esta teoría está fundamentada en que la personalidad de las personas puede identificar las diferencias individuales de las personas. Los rasgos que caracterizan a los líderes son: altos niveles de energía, la inteligencia, la intuición y tener la capacidad para prever y persuadir (Lupano y Castro, 2008; citado por Giraldo & Naranjo, 2014 pp.21).   pp.21).

3.3 Teoría del Comportamie Comportamiento. nto. 

En la década de 1950, las investigaciones se centraron en lo que los líderes hacen, tratando de determinar que hacía que un comportamiento de un líder fuera más eficaz o no que otros (Daft, 2006). Se identifican dos comportamientos particulares particulares que los líderes utilizan en la interacción con sus seguidores, estos comportamientos son un liderazgo autocrático y un liderazgo democrático.   democrático. - Autocrático: líder que tiende a centralizar la autoridad, a derivar poder de su puesto, a controlar los premios y a coaccionar. -Democrático: líder que delega autoridad en otros, fomenta la participación, recurre a sus colaboradores con el propósito de obtener el conocimiento necesario para realizar las tareas y depende del respeto de sus subordinados para ejercer influencia.  influencia. 

 

3.4 Teoría de la Contingencia. 

Esta teoría de la contingencia tiene su fundamento en la eficacia del liderazgo y la situación en la que se desarrollan estas actividades, siendo su enfoque principal la situación en la cual ocurre el liderazgo. La hipótesis para estos estudios era que, un tipo de liderazgo podría ser eficaz en ciertas circunstancias, sin embargo, si la situación era cambiante ese tipo de liderazgo ya no sería eficaz; lo que se quería probar con esta teoría, era que la eficacia del comportamiento del líder era contingente porque dependía de las diferentes situaciones que se daban (Daft, 2006; citado por Giraldo & Naranjo, 2014 pp.29).  pp.29).  3.5 Teoría de la Influencia. 

Este tipo de liderazgo no está fundamentado en la posición de autoridad del líder, por el contrario, sus bases son las cualidades y una personalidad llena de carisma (Daft, 2006; citado por Giraldo & Naranjo, 2014 pp.33). El líder carismático posee mucha confianza en sí mismo, ya que tiene una visión clara de las metas y un fuerte compromiso por cumplirlas, sabe expresar esta visión de forma explícita a sus seguidores, posee un tipo de comportamiento atípico (comparado con otro tipo de líder) y es un agente de cambio constante del entorno (Gómez, s.f; Giraldo & Naranjo, 2014 pp.33).  pp.33).  El carisma es una cualidad que estimula e impulsa a los seguidores de tal manera que realizan actividades que están fuera de sus obligaciones, logrando resultados positivos. Esto significa que un líder basado en el estilo carismático, es capaz de influenciar, inspirar y motivar a los seguidores para que realicen más de lo que normalmente harían. Un líder basado en este tipo de liderazgo no exige atención debido a su posición de poder, la capta debido a sus cualidades y personalidad (Daft, 2006; Giraldo & Naranjo, 2014 pp.34).  pp.34). 

3.6 Teoría de las Relaciones. 

Los estudios de estas dos tendencias se empiezan a dar desde la década de mil novecientos ochenta (1980) y en él se pueden encontrar dos tendencias principales dentro dentro de esta teoría, el liderazgo transaccional y el liderazgo transformacional. El liderazgo transaccional, como su nombre lo indica, es una transacción o intercambio que se realiza entre el líder y los seguidores. Esta transacción se realiza cuando el líder conoce las necesidades de los seguidores, por lo cual se ofrecen recompensas para poder satisfacer dichas necesidades a cambio de cumplir con las metas y objetivos de la organización (Daft, 2006; Giraldo & Naranjo, 2014 pp.35). Cuando se es un líder transaccional, la motivación impartida impartida a los seguidores se da por la posición jerárquica que existe, es decir, la relación entre líder y seguidores es más de jefe a subordinados, s ubordinados, ya que el reconocimiento de las personas se premia oGiraldo se castiga en relación grado  de cumplimiento de las metas (Contreras y Barbosa, 2013; & Naranjo, 2014 al pp.36). pp.36). 

 

  El liderazgo transformacional, puede definirse como, el tipo de liderazgo ideal, ya que estimula e inspira a los seguidores para la consecución de metas y objetivos, logrando que estos mismos desarrollen la habilidad de dirección; esto se logra alineando los objetivos y metas de la organización con los seguidores, el líder y el grupo de trabajo (Bass & Riggio, 2006; Giraldo & Naranjo, 2014 pp.36). Este tipo de liderazgo se nutre de los siguientes siguientes componentes:  componentes:  -Influencia: los líderes son carismáticos, razón por la cual son respetados, admirados e imitados por parte de los seguidores. -Inspiración:  el trabajo en equipo es fundamental; entusiasmo y optimismo se presentan al implicar a los seguidores en la visión del futuro.  futuro.   -Estimulación intelectual : se estimula a los seguidores a ser innovadores y creativos; no se realizan críticas por errores errores individuales o por idea diferentes a las del líder. -Consideración individualizada: el líder actúa como un entrenador o mentor; las tareas son monitoreadas con el fin de evaluar si los seguidores necesitan más apoyo para el cumplimiento de metas. El liderazgo transformacional, a diferencia del liderazgo transaccional, busca desde un principio el cumplimiento de objetivos a través de la inspiración impartida a los seguidores y no por recompensas o castigos, además de esto, el líder transforma transformacional cional ayuda e impulsa el desarrollo de los seguidores con el fin de que estos aporten más al grupo, sean innovadores, más creativos, creativos, más resistentes al estrés y más flexibles al cambio para que en el futuro puedan convertirse en los próximos líderes transformacionales (Bass & Riggio, 2006; Giraldo & Naranjo, 2014 pp.37).

4. Cinco Patrones Típicos de Conducta de Liderazgo

El líder experimentado utiliza muchos medios para ejercer su influencia y estimular a los seguidores a esfuerzos creativos y productivos. A continuación se indican cinco de los patrones más comunes, que oscilan desde altamente centrados en el líder hasta altamente centrados en el grupo: Manda: El líder identifica un problema, considera soluciones alternativas, escoge una de ellas

y luego le indica a otros lo que hay que hacer. El líder puede o no considerar lo que los l os miembros del grupo pensarán o sentirán sobre la decisión, pero claramente los miembros del grupo no participarán directamente en el proceso de toma de decisiones. Puede utilizarse o no la coacción.   coacción.

 

  Vende: El líder, como en el ejemplo anterior, toma la decisión sin consultar con el

grupo. Sin embargo, en lugar de sencillamente anunciar la decisión, trata de persuadir a los miembros del grupo para que la acepten. El líder explica la manera en que ha considerado las metas de la organización y el interés de los miembros del grupo e indica cómo se beneficiarán con esa decisión.   decisión. Prueba: El líder identifica un problema y propone una solución tentativa. Sin embargo, antes de finalizarla, busca las opiniones de quienes la implementarán. El líder dice en efecto: “Me

gustaría tu opinión franca a esta propuesta y luego tomaré la decisión final.” Consulta: Desde el comienzo, el líder da a los miembros del grupo la oportunidad de influir en la decisión. Se presentan los problemas y la información relevante, y se pide ideas de los miembros del grupo. El grupo, en efecto, es invitado a aumentar el número de acciones alternativas que se deben considerar. El líder selecciona después la solución que considera más prometedora. Une: El líder participa en la discusión solamente como “otro miembro miembro del grupo,” y acepta de antemano llevar a cabo cualquier decisión que tome el grupo. Los únicos límites que tiene el grupo son lo que recibe el líder de sus superiores. (Muchos equipos de investigación y desarrollo toman las decisiones de esa manera).  manera).  Conclusiones

Pensando entonces si hay características básicas que definen un líder, creemos en tres que nos pueden mostrar que un líder nace pero también se hace. Cuestionémonos esto al momento de auto-definirnos como líderes: 1.  Un líder logra influenciar. Un buen líder no impone. Es un modelo inspirador, logra que su equipo lo emule y algunos (no todos, no hay que ser radicales) quieran ser como el/ella. Es un rol model, un ejemplo que vale la pena seguir, con valores que sean evidentes y un buen corazón que demuestre que tiene calidad humana. 2.  Un líder pone por encima de los propios, los intereses del equipo. Un líder hace lo que más nos cuesta a los seres humanos, dejar el ego a un lado. Para un verdadero líderpor los los intereses priman sobreque los propios. sentir sincera alegría logros colectivos de los demás y permite su equipoPuede también tenga exposición. En términos de fútbol, no tiene que hacer los goles para celebrarlos como propios. 3.  Un líder toma decisiones. Esto es una característica no negociable. El método para tomar la decisión puede variar, pero un líder debe decidir lo mejor para su equipo así sea impopular. El líder que decide, gana credibilidad con su equipo que seguramente se sentirá respaldado. Pensemos qué somos y qué queremos. El líder nace y también se hace. No es solo tener la personalidad, es entender a los demás y querer dejar un legado. Los grandes líderes piensan en otros seres humanos, ayudan a otros (no se trata solo de se serr maestros altruistas) en la medida en que su rol en la vida le permite. Construyamos camino, inspiremos, ayudemos a los demás a crecer y dejemos nuestro propio ego lo

 

más lejos que se pueda. ¡Qué vivan los líderes de verdad!, ¡esos ¡ esos que inspiran y sacan una sonrisa! Vamos por más líderes reales, ¡el mundo de verdad los necesita!

De acuerdo a las cuatros variables que componen el liderazgo transformacional, se puede decir que este es el tipo de liderazgo más completo, ya que incluye dentro de su estructura el liderazgo carismático, apoya a sus seguidores y los inspira para ser innovadores, creativos y líderes, además que los estimula para poder tener una una visión sobre el futuro. El liderazgo no es un tema únicamente empresarial, esta cualidad se ha expandido a otros ámbitos como el emprendimiento, la educación, la medicina y los deportes, en los cuales el líder debe tener experiencia sobre las situaciones que se puedan presentar para poder tener una mezcla eficiente y productiva sobre las relaciones con los lo s seguidores y la l a interacción con la situación.  situación.   ACTIVIDADES  https://www.youtube.com/watch?v= m3-SJepvIGk   https://www.youtube.com/watch?v=m3-SJepvIGk 

Dinámicas para construir el liderazgo  1- El Lazarillo   

Objetivo: Demostrar que el grupo funciona mejor con un solo líder. 

 

Tiempo necesario: 20 minutos, aproximadamente. 

 

Tamaño del grupo: 10 personas. 

 

Lugar: mejor, al aire libre. 

 

Materiales necesarios: necesarios: 5 antifaces, 3 mesas, vasos de agua, jarras de agua y agua. 

 

Pasos a seguir: 

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1.  Se crean dos grupos de cinco personas cada uno de ellos.  2.  En un grupo, cuatro personas llevan los ojos tapados y el quinto es el líder. En el otro

grupo, existen cuatro líderes (no se tapan los ojos) y el quinto, se tapa los ojos.   3.  En un extremo, se colocan dos mesas con vasos y jarras de agua. En el otro, una mesa

con las jarras vacías.  4.  El líder o los líderes (en función del grupo) deben de guiar a los demás de un extremo

a otro para, con el agua del d el vaso, llenar las jarras vacías. 

 

 

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Discusión: es muy importante la reflexión final en el que todos puedan expresar su opinión y el facilitador les haga ver cuál es la mejor forma de trabajo. 

2- Toca la bandera   

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Objetivos: 

1.  Desempeñar habilidades relacionadas con la protección.  2.  Fomentar la motivación del grupo.  3.  Identificar al (a los) líder(es) del grupo.   

Tiempo necesario: 20 minutos, aproximadamente. 

 

Tamaño del grupo: resulta indiferente. 

 

Lugar: mejor, al aire libre. 

 

Materiales necesarios: dos banderas o elementos identificativos. identificativos. 

 

Pasos a seguir: 

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1.  Se crean dos grupos con el mismo número de participantes de manera aleatoria. aleatoria.  2.  Se divide el terreno de juego por la mitad. De manera que cada equipo tiene su

espacio propio.  3.  Se trata de que los jugadores de cada equipo asalten el lado contrario, tomen en

posesión la bandera del equipo rival y, finalmente, se lo lleven a su campo.   4.  Si un jugador es interceptado por un rival en el campo ajeno, deberá tocar la bandera

del equipo contrario para no ser eliminado.   

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Discusión: gana el equipo que se lleve antes la bandera de sus rivales a su campo contrario. Si pasado el tiempo estipulado con el facilitador ninguno lo ha conseguido, se puede dar un tiempo extra o bien, otorgar el puesto de ganador al equipo que menos eliminaciones haya sufrido. 

 

 

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Otros comentarios: está dinámica es muy famosa y puede utilizarse en distintos grupos, incluso con niños. 

3- El círculo   

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Objetivos: 

1.  Identificar al (a los) líder(es) del grupo.  2.  Identificar el tipo de liderazgo.   

Tiempo necesario: 20 minutos aproximadamente aproximadamente.. 

 

Tamaño del grupo: resulta indiferente. 

 

Lugar: mejor, al aire libre. 

 

Materiales necesarios: ninguno en especial. 

 

Pasos a seguir: 

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1.  Se pedirá a los integrantes del grupo que se pongan en círculo y se tomen de las

manos.  2.  Después, se les dirá que vayan formando distintas figuras, estando unidos de las

manos. Por ejemplo: un triángulo, una estrella, una casa, etc.   

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Discusión: lo realmente importante de esta dinámica no es el resultado de las figuras, sino cómo fluye la comunicación y cuáles son las personas que toman la iniciativa a la hora de realizar los ejercicios. Para finalizar, debe haber un espacio de reflexión en el que se aborden estos temas y todos los integrantes del grupo tengan la oportunidad de expresar su opinión. 

4- El líder ideal   

Objetivo: Recapacitar sobre las habilidades y cualidades para liderar un grupo. 

 

Tiempo necesario: 120 minutos, aproximadamente. 

 

Tamaño del grupo: resulta indiferente. 

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Lugar: habitación amplia y cómoda.  

 

Materiales necesarios: cinta adhesiva, papelógrafo y rotuladores. 

 

Pasos a seguir: 

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1.  Se divide al grupo en tres subgrupos que tengan, como mínimo, cuatro integrantes.

Si los grupos quedasen desequilibrados, se determina que todos tengan el mismo número de componentes y el resto, quede(n) como observador(es).  2.  Cada grupo recibe un nombre y los materiales.  3.  El facilitador explica que cada grupo representa una cultura diferente y que debe

luchar por preservarla.  4.  Se dan quince minutos para que los grupos se reúnan y elaboren el perfil

sociocultural de su planeta siguiendo una serie de preguntas: apariencia física, religión (espiritualidad), clima y paisaje, estructura socioeconómica, roles, etc.  5.  Cada grupo elige un representante que exponga las características al resto de

compañeros.  6.  El facilitador del grupo debe evidenciar las diferencias y semejanzas que existen

entre los grupos.  7.  Se vuelven a reunir por grupos y, en 10 minutos, deben elaborar una lista con las

cinco cualidades y habilidades que debe tener un buen un buen líder.  8.  Los portavoces lo presentan al resto del grupo.   9.  En este punto, el facilitador promueve que exista consenso entre grupos. Añade que

va a redistribuir a los grupos con motivo de una guerra intergaláctica.  10. Los integrantes de los nuevos grupos, deberán limar asperezas y dejar atrás sus

diferencias culturales y definir el perfil de líder que es aceptado por las tres culturas. Contarán con 30 minutos. 

 

11. Se elige un portavoz por grupo y el portavoz promoverá un nuevo debate en el que

debe quedar resuelto: a). Un perfil de liderazgo aceptado por todos. b). Listado de elementos relacionados relacionados con el liderazgo que cambió de una situación a otra.   

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Discusión: en esta dinámica es muy importante el papel que juega el facilitador para que se respeten los tiempos y conducir, de manera adecuada, la dinámica. 

5- Aviones de papel   

Objetivo: Contribuir a reforzar las habilidades del líder. 

 

Tiempo necesario: 

 

Tamaño del grupo: resulta indiferente. 

 

Lugar: sala amplia para poder trabajar por grupos. 

 

Pasos a seguir: 

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1.  Dividir al grupo en subgrupos. Cada uno de ellos, debe elegir a un líder.  2.  Se les da 20 minutos para que cada grupo diseñe su modelo propio de avión y

confeccione varios, en función del número de integrantes.  3.  Por grupos, cada integrante tiene una oportunidad de aterrizaje.  4.  Gana el equipo que más aviones haya lanzado de manera correcta a la pista de

aprendizaje.   

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Discusión: en el momento de reflexión, se preguntará a los líderes qué tareas desempeñaron durante el tiempo de construcción y, también, a los miembros del grupo cómo se sintieron a lo largo de la dinámica, si fueron escuchados, qué tuvieron en cuenta para elegir el líder, etc. 

6- Estilos de liderazgo   

Objetivo: Conocer la autovaloración de los empleados y la opinión del resto. 

 

Tiempo necesario: 30 minutos, aproximadamente. 

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Tamaño del grupo: resulta indiferente. 

 

Lugar: sala amplia. 

 

Materiales necesarios: pizarra y algo para escribir sobre ella (tizas o rotuladores). 

 

Pasos a seguir: 

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1.  En un lugar visible, se detallarán los distintos tipos de líderes: el orientador, el

moderador, el experto, el crítico, el pesimista, etc.  2.  Se dejan unos minutos para que cada uno valore en qué grupo se siente más

identificado.  3.  El facilitador conducirá una reflexión grupal en el que cada persona explicará por

qué se sentirá en un determinado estilo y sus compañeros le darán su opinión y si están de acuerdo, o no, con su decisión.   

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Discusión: puede ocurrir que la percepción personal difiera con la de los compañeros. En estos casos, será más enriquecedor enriquecedoraa la actividad. 

7- Nudo de personas   

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Objetivo: Potenciar la capacidad analítica del líder y su función de dar directrices al resto de compañeros. 

 

Tiempo necesario: 

 

Tamaño del grupo: resulta indiferente. 

 

Lugar: sala amplia o al aire libre. 

 

Materiales necesarios: ninguno en especial. 

 

Pasos a seguir: 

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1.  El instructor pedirá que uno de los miembros del grupo se sitúe en el centro y sus

compañeros lo hagan en círculo alrededor de él. 

 

2.  Las personas que se encuentran en el círculo, deberán dar la mano a la persona que

desean. Cuando lo hayan hecho y sin soltarse, deberán darle la mano a otro compañero.  3.  En este momento, la persona que se encuentre en el centro del círculo deberá formar

distintos círculos mientras que sus compañeros se mantienen cogidos de las manos. Deberá analizar qué interacciones han surgido y deberá dar las instrucciones necesarias para desenredar el nudo.   

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Discusión: en la reflexión, debe abordarse la capacidad analítica del líder y la capacidad para dar directrices a sus compañeros. 

8- Contando a ciegas   

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Objetivo: Comprender la importancia de la cohesión y organización dentro del grupo. 

 

Tiempo necesario: 20 minutos, aproximadamente. 

 

Tamaño del grupo: unas 10 personas. 

 

Lugar: sala amplia. 

 

Materiales necesarios: antifaces antifaces para tapar los ojos. 

 

Pasos a seguir: 

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1.  Situar a los distintos miembros del grupo de manera aleatoria.  2.  Éstos deben contar hasta un número determinado (por ejemplo, 20) de forma

ordenada.  3.  Deben hacerlo sin que dos personas estén diciendo el mismo número a la vez. En el

caso de que ocurra, deben comenzar. 

 

 

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Discusión: a medida que lleven un rato, se comprobará cómo hay una mayor conexión en el grupo. Hemos de destacar la importancia de esta conexión porque realmente no se está viendo ni tienen por qué encontrarse cerca. 

 

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Otros comentarios: reflexionar sobre la importancia de la organización, tanto por parte del líder como entre los miembros del equipo. 

9- Adoptamos un nuevo rol    

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Objetivo: Evaluar las sensaciones que experimentamos de manera personal en la relación con los distintos miembros del grupo. 

 

Tiempo necesario: 30 minutos, aproximadamente. 

 

Tamaño del grupo: lo ideal es que participen 7 personas, el resto podrán participar

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como observadores.   

Lugar: sitio amplio que propicie que los miembros se sienten en círculo. c írculo. 

 

Materiales necesarios: 7 pegatinas. 

 

Pasos a seguir: 

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1.  El facilitador del grupo pedirá que los integrantes del grupo se sienten en círculo y

pegará en la frente de cada uno de ellos una pegatina en la que los compañeros verán cómo actuar con él. Los roles pueden ser los siguientes: todo el mundo le da la razón, todo el mundo le ignora, todo el mundo le trata con compasión, todo el mundo se ríe cada vez que habla, todo el mundo le quita importancia a lo que dice, todo el mundo le lleva la contraria, todo el mundo le responde de manera agresiva.  2.  Se establece un tema de debate en el grupo, por ejemplo, cómo se repartirán los

períodos de vacaciones entre todos.  3.  Se les deja interactuar por el tiempo que determine el facilitador, se recomienda que

sean 15 minutos. 

 

 

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Discusión: en el momento de la reflexión, todos deberán expresar cómo se han sentido y si se han sentidos cómodos con su rol. Se identificará al líder del grupo y si ha desempeñado bien su función. 

10- Se busca líder   

Objetivos: 

 

Identificar quién dispone de mayor capacidad directiva. 

 

Potenciar las habilidades de liderazgo de manera positiva. 

 

Tiempo necesario: 

 

Tamaño del grupo: 

 

Lugar: sala amplia en la que se puede trabajar por grupos. 

 

Materiales necesarios: ninguno en especial. 

 

Pasos a seguir: 

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1.  El facilitador del grupo, distribuye a los participantes en dos grupos. Dentro del

grupo, cada integrante tendrá que realizar una tarea que le marque el facilitador.  2.  Dentro de cada grupo, el rol de líder va rotando. De manera que todos los miembros

tengan la posibilidad de liderar a sus compañeros.  3.  Cuando hayan finalizado todas las rondas, será el grupo el que elija a un líder de

entre ellos para realizar una última tarea.   

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Discusión: reflexión final en la que todos los miembros puedan expresar por qué eligieron a un compañero en concreto.  

VIDEO ILUSTRADO 

https://www.youtube.com/watch?v=16z28DjRTAA https://www.youtube.com/watch?v=16z28DjRTAA  

 

Referencias Bibliográficas. Bibliográficas.  -GIRALDO, Daniela & NARANJO, Jorge (2014).   Liderazgo: Desarrollo del concepto, evolución tendencias. Universidad del Rosario: Bogotá.

https://www.d https://www.dinero.com/opinio inero.com/opinion/columnistas n/columnistas/articulo/un-lider/articulo/un-lider-nace-o-se-hace-p nace-o-se-hace-pororclaudia-varela/224353   https://www.foromarketing.com/las-car https://www.foromarketi ng.com/las-caracteristicas-deacteristicas-de-un-buen-lider/ un-buen-lider/  

Origen de la Inteligencia Emocional Breve cronología de la Inteligencia Emocional

1930 – Edward Thorndike describe el concepto de “inteligencia social” como la capacidad de llevarse bien con otras personas. 1940 – David Wechsler sugiere que los componentes afectivos de la inteligencia pueden ser esenciales para el éxito en la vida. 1950 –  Los psicólogos humanistas como Abraham Maslow describen cómo la gente puede construir su fuerza emocional. 1975 –  Howard Gardner publica “La mente rota”, donde introduce el concepto de las Inteligencias Múltiples. Inteligencias Múltiples.   1985 – Wayne Payne introduce el término Inteligen Inteligencia cia Emocional en su tesis doctoral titulada “Un estudio de la emoción: el desarrollo de la inteligencia emocional emocional”. ”.  1990 –  Los psicólogos Peter Salovey y John Mayer publican su artículo de referencia, “Inteligencia Emocional”, en la revista La imaginación, la cognición y la personalidad. Peter Salovey y John D. Mayer fueron los principales investigadores de la Inteligencia Emocional en 1990. En su influyente artículo “Inteligencia Emocional”, que definen la Inteligencia Inteligenci a Emocional como “el subconjunto de la inteligencia inteligencia social que implica la capacidad

de monitorizar los sentimientos y emociones propios y de los demás, de discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar el pensamiento de uno y acciones” (1990). 

 

 

1995 – El concepto de Inteligencia Emocional se popularizó después de la publicación del libro del psicólogo Daniel psicólogo Daniel Goleman “La Inteligencia Emocional”. Este libro se mantuvo durante un año y medio en la lista de los libros más vendidos según el The New York Times. En 2006, ya se habían vendido alrededor de 5.000.000 de ejemplares en treinta idiomas diferentes, y ha sido best seller en numerosos países.

 

Daniel Goleman describe así la Inteligencia Emocional como la capacidad de una persona

para manejar sus sentimientos de manera que esos sentimientos se expresan de manera adecuada y efectiva. De acuerdo con Goleman, la Inteligencia Emocional es el mayor predictor de éxito en el lugar de trabajo.

INTELIGENCIA INTELIGENCI A EMOCIONAL

La Inteligencia Emocional (IE) es una parte de nuestra capacidad cognitiva que, básicamente, facilita el comportamiento interpersonal. “Todo aprendizaje tiene una base emocional.” Platón

Definimos la IE como la capacidad de:  

Reconocer, entender y manejar nuestras propias emociones

 

Reconocer, entender e influir en las emociones de los demás

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En términos prácticos, esto significa ser consciente de las emociones que se hallan tras nuestro comportamiento, así como en impacto que ejercen en las demás personas (positiva y negativamente), además de aprender cómo manejar esas emociones, tanto nuestras como los otros, especialmente cuando estamos bajo presión. La capacidad de expresar y controlar nuestras emociones es esencial, pero también lo es nuestra capacidad para comprender, interpretar y responder a las emociones de los demás. Imaginemos un mundo en el que no se pudiera entender cuando un amigo se siente triste o cuando un compañero de trabajo está enojado. Los psicólogos Los psicólogos  se refieren a esta capacidad como la Inteligencia Emocional, y algunos expertos sugieren incluso que puede ser más importante que el coeficiente intelectual Los cuatro factores de Inteligencia Emocional

Salovey y Mayer propusieron un modelo que identifica cuatro factores diferentes de la Inteligencia Emocional Emocional y que son: la percepción emocional, la capacidad de razonar usando las emociones, la capacidad de comprender las emociones y la capacidad de manejar las emociones. Percibir las emociones

El primer paso en la comprensión de las emociones es percibirlas con precisión. En muchos casos, esto podría implicar la comprensión de las señales no verbales como el lenguaje corporal y las expresiones faciales . Razonar con las emociones

El siguiente paso consiste en utilizar las emociones para promover el pensamiento y la actividad cognitiva. Las emociones ayudan a priorizar aquello a lo que es prioritario prestar atención y por tanto reaccionar, respondiendo de este modo emocionalmente a las cosas que captan nuestra atención. Comprensión Comprensió n de las emociones

 

Las emociones que percibimos pueden tener a una gran variedad de significados. Si alguien está expresando emociones de ira, el observador debe interpretar la causa de su ira y lo que podría significar. Por ejemplo, si nuestro jefe está actuando de manera airada, podría significar que está insatisfecho con nuestro trabajo, o tal vez que tiene un exceso de carga laboral o que ha estado discutiendo con su esposa por la mañana. Gestión de las emociones

La capacidad de gestionar con eficacia las emociones es una parte crucial de la Inteligencia Emocional. La regulación de las emociones, responder de manera apropiada, y saber cómo y cuando responder a las emociones de los demás, d emás, son todos aspectos importantes de la gestión emocional.

La importancia de la Inteligencia Emocional

Los expertos coinciden en que este tipo de inteligencia juega un papel vital en el éxito tanto personal como profesional, siendo incluso más importante que el cociente intelectual. intelectual.   En cualquier caso, la Inteligencia Emocional parece estar vinculada a todo, desde la toma de decisiones para el rendimient rendimientoo académico. Entonces, ¿qué se necesita para ser emocionalmente inteligente? Daniel Goleman habla de cinco componentes críticos de la Inteligencia Emocional Conciencia de uno mismo o autoconciencia emocional

Esta es la forma en que nos damos cuenta de nuestras emociones y somos capaces de evaluarlas. La mayoría de nosotros estamos tan ocupados con la rutina diaria, que rara vez nos paramos a pensar en cómo estamos respondiendo a las situaciones y cómo nos encontramos. La otra forma de conciencia de uno mismo es el reconocer las emociones de los demás hacia nosotros. Esto a menudo es difícil debido a que tendemos a ver lo que queremos ver y solemos evitar pedir p edir a los demás opiniones si creemos que van a resultar incómodas para nosotros. Mejorando nuestra autoconciencia emocional podremos ser capaces de comprender muchas más cosas de nuestro día a día. También es interesante saber recoger los comentarios de personas que se muestran honestas con nosotros y cuyas ideas valoramos.

 Autorregulación  Autorregulació n o autocontrol autocontrol emocional

La autogestión es la capacidad de controlar nuestras emociones. Este componente también incluye transparencia emocional, capacidad de adaptación, logro y optimismo. Las personas con un buen nivel de autorregulación tienden a ser flexibles y adaptarse bien a llos os cambios. También son buenas en la gestión de conflictos y la difusión de situaciones tensas o difíciles. Goleman también sugiere que las personas con fuertes habilidades de autorregulación siguen su camino sin desviarse de él. Son capaces de influir positivamente en los demás y asumir la responsabilidad de sus propias acciones.

 

  Habilidades sociales o relaciones interpersonales interpersonales

Se trata de ser capaz de interactuar correctamente con quienes nos rodean, independientemente independiente mente del lugar y la situación. La verdadera comprensión emocional implica algo más que la comprensión de nuestras propias emociones y los sentimientos de los demás, también tiene que ver con ser capaz de poner en práctica esta información en nuestras interaccioness y comunicaciones diarias. interaccione En los entornos profesionales, las personas con buenas habilidades sociales son capaces de construir buenas relaciones y conexiones con los compañeros de trabajo, saben desarrollar una fuerte relación con líderes, iguales y subordinados. Algunas habilidades sociales importantes incluyen la escucha activa, habilidades de comunicación verbal, habilidades de comunicación de  comunicación no verbal, liderazgo verbal, liderazgo y capacidad de persuasión.

Empatía o reconocimiento de las emociones de los demás La empatía es la capacidad de entender los sentimientos de otros , es absolutamente

fundamental para la Inteligencia Emocional. Pero esto implica algo más que ser capaz de reconocer los estados emocionales de los demás, también implica dar respuesta a las personas basándonos en esta información. Si percibimos empáticamente que alguien se siente triste o desesperanzado, seremos más capaces de influir en la forma de responder a sus emociones. Podremos mostrar nuestra preocupación y haremos un esfuerzo para mantener ayudarle a sentirse mejor en estos momentos. Ser empático también permite a la gente entender la dinámica de poder que a menudo influyen en las relaciones sociales, especialmente en los lugares de trabajo. Los que tienen una buena competencia en esta área, son capaces de ejercer una correcta influencia en las relaciones, comprender cómo funcionan los sentimientos y comportamientos, e interpretar eficazmente las diferentes situaciones que giran en torno a este tipo de dinámicas de poder.

 Automotivación  Automotivació n

La motivación intrínseca también juega un papel clave en la Inteligencia Emocional. Las personas que son so n emocionalmente inteligentes suelen estar motivadas por cosas más allá de las meras recompensas externas, como la fama, el dinero o el reconocimiento social. Pueden sentir una genuina pasión que les lleva a cumplir con sus propias necesidades y objetivos internos. Buscan cosas que les conducen a recompensas internas y se involucran en experiencias que les lleven a sentirse bien consigo mismas.

 

Las personas que son competentes en esta área tienden a estar orientadas hacia la acción. Se fijan metas, tienen una alta necesidad de logro y siempre están buscando maneras de hacerlo mejor. También tienden a mostrarse muy comprometidas con los temas sociales y son buenas tomando la iniciativa para llevar a cabo gran diversidad de tareas.

10 características de las personas emocionalmente inteligent inteligentes es 1. No persiguen sólo las recompensas a corto plazo

Este tipo de objetivos o "refuerzos" son el fundamento en el que se asientan, entre otras cosas, las adicciones y la procrastinación. Las personas emocionalmente inteligentes son capaces de no dejarse gobernar por la proximidad inmediata de una recompensa que a largo plazo no resulta beneficiosa. 2. Son capaces de reconocer sus propias emociones

También res resulta relativamente fácil relacionar estas emociones con su origen u orígenes, es decir, los factores principales que han hecho aparecer un estado emocional, sea positivo o negativo. 3. Conocen la importancia del discurso interior

No se limitan a interpreta interpretarr sus experiencias de manera automática, tal y como se les presentan, sino que ponen esfuerzos por construir una interpretación útil de estas vivencias que les ayude a dirigir sus objetivos hacia una meta útil y mantener un estado emocional que no juegue en su contra. 4. Muestran buenas capacidades empáticas

Son capaces de conectar afectivamente con otras personas de manera rápida y con poca información. Esto las hace más proclives a establecer un diálogo constructivo. 5. Saben exteriorizar sus emociones

Tanto en un diálogo en tiempo real como en un escrito (¡independientemente de la calidad literaria de este!). Saben expresar, pues, su estado emocional en cualquiera de los lenguajes posibles. 6. Orientan sus acciones y sus pensamientos

 

Hacia la gestión de sus emociones. Saben de la importancia de los pensamientos hacia una adecuada salud mental y espiritual, y gestionan este punto en su favor. 7. Tienden hacia las actitudes positivas Sin embargo, tampoco se dejan arrastrar por ellas, y saben implícitamente que no hay ningún estado emocional malo de por sí. 8. Los valores que rigen sus vidas son positivos y negativos por igual Valores positivos para no caer en la crítica constante e improductiva, y valores negativos para no negar la realidad y reconocer los problemas cuando los hay. Sus acciones se fundamentan en la dialéctica de estos dos tipos de valores.

9. Están motivadas y saben motivar a los demás Reconocen la importancia de las tareas con significado para las personas. Valoran la necesidad de la motivación intrínseca. Y, más importante todavía: son capaces de mantener motivados a sus compañeros. Tienen alma de líder. 10. Consideran al ser humano un ser emocional, no un autómata Saben de la importancia de los lo s estados afectivos en todas las áreas que tradicionalmente se han creído puramente racionales. Saben que las emociones dan forma a la toma de decisiones, la recuperación de recuerdos, la memorización, etc.

 

 

https://www.youtube https://www.youtube.com/watch?ti .com/watch?time_continue=38&v=DOEE me_continue=38&v=DOEEXlGUiDA XlGUiDA  

 ACTIVIDADES  https://youtu.be/aEgDnQaguLY  https://youtu.be/aEgDnQaguLY  http://orientafer.blogspot.com/2011/09/126-dinamicas-de-educacion-emocional.html 

https://youtu.be/t90xcluixsM  https://youtu.be/t90xcluixsM  Test de Inteligencia Emocional 

https://www.psicoact https://www.psicoactiva.com/test/test iva.com/test/test-de-inteligencia-e -de-inteligencia-emocional.htm mocional.htm  

BIOGRAFIA

http://www.rafaelbisquerra.co m/es/inteligencia-emocional/inteligencianal/inteligencia-emocionalemocionalhttp://www.rafaelbisquerra.com/es/inteligencia-emocio segun-salovey-mayer.html  segun-salovey-mayer.html  

 

https://www.psicoactiva.com/blo https://www.ps icoactiva.com/blog/la-inteligencia-emocio g/la-inteligencia-emocional/ nal/

LIDERAZGO