Liderazgo al estilo Barack Obama

LIDERAZGO AL ESTILO DE

BARACK OBAMA

ACERCA DE LA AUTORA

La Dra. Shel Leanne es presidenta de Regent Crest, firma de desarrollo de liderazgo cuyos clientes provienen de empresas Fortune 100 de todo el mundo. La Dra. Leanne da pláticas y conduce talleres que se enfocan en las buenas prácticas de liderazgo en las empresas, congresos y organizaciones no lucrativas. Antes del lanzamiento de su empresa, trabajó para McKinsey & Company y para Morgan Stanley en Nueva York y Londres. Fue parte del cuerpo docente de Harvard University de 1997 a 2001. Estudió en Harvard (licenciatura) y Oxford (maestría y doctorado). Sus trabajos han sido citados o publicados en Newsweek, The Wall Street Journal y Businessweek.com. Es autora de Say It Like Obama and WIN! y How to Interview Like a Top MBA. Puede ser contactada en drshelworkshop.com.

LIDERAZGO AL ESTILO DE

BARACK OBAMA SHEL LEANNE

Traducción

Ma. del Carmen Chávez García Traductora profesional

MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • MADRID NUEVA YORK • SAN JUAN • SANTIAGO • AUCKLAND • LONDRES • MILÁN MONTREAL • NUEVA DELHI • SAN FRANCISCO • SINGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY • TORONTO

Director General Sudamérica: Martín Chueco Editora: Paola González Supervisor de producción: Cristina Tapia Montes de Oca Diagramación: María Elena Amaro Guzmán

LIDERAZGO AL ESTILO DE BARACK OBAMA Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS © 2011 respecto a la primera edición en español por McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc. Corporativo Punta Santa Fe Prolongación Paseo de la Reforma 1015 Torre A Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegación Álvaro Obregón C.P. 01376, México, D. F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736 ISBN 13: 978-607-15-0542-2

Translated from the 1st English edition of Leadership the Barack Obama Way By: Shel Leanne Copyright © MMX by The McGraw Hill Companies Inc. All rights reserved. ISBN: 978-0-07-166402-8 1234567890

1098765432101

Impreso en Colombia

Printed in Colombia

CONTENIDO

RECONOCIMIENTOS

xi I N T RO D U C C I Ó N

xv P R I M E R A PA R T E

PREPARE LAS BASES PARA EL LIDERAZGO EXCEPCIONAL CAPÍTULO 1

PRIMERO, GÁNESE LA CONFIANZA 3 Reconozca el poder de las primeras impresiones

5

Cree una primera impresión fuerte a través de la imagen y el lenguaje corporal 9 Reúna el escenario adecuado alrededor de usted 12 Logre segundas impresiones excepcionales a través de la voz y la entonación 14 Benefíciese de las terceras impresiones: inicios sólidos, ética y preparación 18

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CAPÍTULO 2

COMUNIQUE SU VISIÓN DE FORMA EFICAZ 29 Dirija la atención al terreno común

31

Reconozca que otros tienen que “ver” para creer: Palabras que resuenan 45 Ayude a la gente a “ver”: Utilice las palabras que pinten una imagen 54 Reconozca el terreno

58

Demuestre su lógica

60

Provoque el asentimiento: persuasión hábil

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S E G U N DA PA R T E

CÓMO FORMAR UN EQUIPO TRIUNFADOR CAPÍTULO 3

APALANQUE UNA SÓLIDA REPU TACIÓN 71 Entienda la importancia del Teflón 73 Transmita una ética poderosa

74

Sea honesto y directo 76 Ofrezca estar dispuesto a escuchar y sea justo

78

Sea consistente con su palabra, desarrolle un historial de consistencia 80 De su debido lugar a la lealtad Manténgase humilde

82

83

Manténgase por encima de la refriega Muestre fortaleza

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86

Demuestre una preparación superior 87 Manténgase sereno ante los problemas

88

CONTENIDO

CAPÍTULO 4

HAGA AMIGOS EN LUGARES POCO COMUNES 93 Utilice un análisis de poder: el lado pragmático de los amigos 97 Vaya a donde estén los amigos 99 Nunca se limite a los aliados esperados 101 Utilice una mentalidad triunfadora: both and

104

Reúnase en terreno común 105 Hable en forma comprensible

111

Mantenga un ojo en el futuro

112

Muestre respeto por sus amigos potenciales

112

Reconozca que una imagen vale mil palabras

115

Apalanque a los amigos, expanda sus redes 117 No guarde rencores

118

CAPÍTULO 5

FORME Y DIRIJA UN EQUIPO TRIUNFADOR 123 Ponga atención al estilo y cultura de equipo

125

Identifique las prioridades 129 Determine la mezcla ideal de destrezas

130

Seleccione al personal por su excelencia: busque lo mejor, valore la experiencia 131 Promueva la navegación sin problemas con cultura y valores 133 Cuando todo lo demás sea igual envíe un mensaje

135

Obtenga beneficios de una poderosa lluvia de ideas (innovación y su “equipo de rivales”) 137 Faculte a los principales, clarifique los roles y responsabilidades 138

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CONTENIDO

CAPÍTULO 6

VAYA DE ALTO RENDIMIENTO A TODOS 141 Comprenda los elementos claves de una cultura de todos

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Promueva la cultura a través de las costumbres y prácticas, grandes y pequeñas 146 Proporcione afirmación 147 Haga coincidir destrezas e intereses, haga una fortaleza de las diferencias 148 Recompense la excelencia 150 Capacite bien 151 Mantenga vigente la comunidad 155 Conceda salida a los abrasivos Administre las expectativas Una a la tropa

156 158

161

CAPÍTULO 7

UTILICE LA DIVERSIDAD COMO UNA FUENTE DE FORTALEZA 163 Reconozca el despliegue de la diversidad 166 Adopte los beneficios de la diversidad: redes ampliadas e innovación 167 Capitalíce en donde coincidan los valores, talento y diversidad 169 Obtenga talento de fuentes fructíferas

171

Invierta en el futuro: recuerde los niveles más bajos 173 Construya puentes sobre terreno común 174

CONTENIDO

T E R C E R A PA R T E

HABILITE AL EQUIPO, SOLIDIFIQUE UNA CULTURA DE TRIUNFO CAPÍTULO 8

HAGA DE LA TECNOLOGÍA SU NUEVA AMIGA 179 ¿Qué hay en una Blackberry? Cómo reconocer el potencial del cambio de juego de la tecnología 181 Seleccione a los socios de manera excelente 185 Identifique los hábitos del grupo meta

187

Capitalice los hábitos: canales y herramientas

189

Utilice tecnología interactiva 190 Desarrolle relaciones: tecnología y administración de relaciones con el cliente 191 Mantenga la vista en la meta final: de en línea a fuera de línea Haga uso magistral de los detalles

193

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Mejore las capacidades internas: moral, cultura y procesos de administración 197 Apalanque las lecciones en trabajo futuro 199 CAPÍTULO 9

MOTIVE A SUS GRUPOS META, ORGANICE PARA EL ÉXITO 203 Reconozca el potencial de la siguiente generación y otros grupos meta 207 Evite las locuras dobles del descuido

209

Faculte a los líderes altamente atractivos, coloque estratégicamente a los líderes 212

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CONTENIDO

Ponga atención a sus puntos de contacto 214 Identifique intereses especiales

214

Ubique con exactitud sus principales tareas 215 Amplifique los esfuerzos: canales fructíferos, redes claves Motive con el poder de Usted

218

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Desarrolle impulso con la fruta que cuelga 221 Invierta en capacitación 222 Cree una estructura posibilitante: asóciese “en donde estén” 223 CAPÍTULO 10

ENFRENTE Y SUPERE LAS CONTROVERSIAS 227 Arranque de raíz la controversia o agarre el toro por los cuernos 228 Conozca sus metas

230

Irradie humildad 232 Escoja el escenario adecuado 233 Reestructure el diálogo

234

Sepa cuando decir “me equivoqué” 236 Extienda una mano a detractores

238

Sepa cuando ofrecer una cerveza

239

Manténgase fuerte y emita mensajes duros Colme de amabilidad a detractores CONCLUSIÓN

251 N O TA S

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247

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RECONOCIMIENTOS

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e disfrutado mucho enseñar sobre el liderazgo, concentrándome en sus buenas prácticas y tópicos, tales como la formación y dirección de equipos de alto rendimiento, cómo surgir como un líder fuerte, cómo motivar a los trabajadores y cómo desarrollar una “marca personal” sólida. Mientras enseñaba o hablaba sobre dichos temas en una gran variedad de ambientes —conferencias, empresas y organizaciones no lucrativas— durante los dos últimos años ha emergido una nueva tendencia. Innumerables líderes con todo tipo de antecedentes y niveles de logro —desde los experimentados CEO corporativos hasta jóvenes administradores emergentes y desde los directores de corporaciones hasta ejecutivos de instituciones sin fines de lucro— han preguntado sobre Barack Obama, el joven líder dinámico que ascendió en una rápida trayectoria hasta niveles de éxito sin precedentes. Independientemente de que algunos de ellos apoyaran o no las ideas de Obama, todos lo consideraban un líder altamente eficiente que maneja destrezas de liderazgo formidables. “¿Qué hace Barack Obama?” preguntaban. Todos deseaban entender cómo se las había arreglado para captar la imaginación de tanta gente y para motivar a tantas personas a la acción. ¿Cómo forma esos equipos de alto rendimiento? ¿Cómo desarrolla la cultura de equipo que parece tan unificada y poderosa? ¿Qué buenas prácticas y principios de liderazgo posibilitan sus éxitos y qué podemos aprender de éstos? El propósito de este libro es abordar estas preguntas y echar una valiosa mirada a uno de los líderes más excepcionales y logrados de los últimos años. Es un placer particular escribir este libro porque algunos de mis ex compañeros de la universidad o ex colegas de profesión trabajan hoy en la administración de Obama. Son “titanes”, esto es, personas que re-

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RECONOCIMIENTOS

presentan a los mejores y los más brillantes, que están comprometidos con la excelencia y la innovación y que tienen historiales invaluables. He disfrutado hurgar en aquello que les inspira Obama y que los obligó a trabajar con él durante este histórico periodo. Tal como me beneficié de la excepcional asesoría y de la capacitación para el desarrollo de liderazgo mientras iniciaba mi carrera profesional, espero que este trabajo le ayude a usted. Tal como he disfrutado la enseñanza sobre los conceptos de negocios y liderazgo en mis cursos como miembro del cuerpo docente en Harvard University, también disfruté inmensamente escribir este libro y debo un agradecimiento especial a las muchas personas que me apoyaron durante el proceso de redacción. Quisiera agradecer a mi hermoso hijo Joshua, que ilumina mi vida cada día. Un agradecimiento especial para mis padres, Bárbara Geiger y el finado Dr. David Geiger, padre. Gracias a Christine Baker, Mildred Geiger, Ted Small, Audrey Gross-Stratford, Toby y Aukje Brouwer, Yvonne Chang, Ruby Lue Holloway y Jane Tanner, quienes me proporcionaron mucho apoyo. Un cordial agradecimiento a mis maravillosos primos y a mis tías y tíos, entre ellos William Geiger, Ann Lewis, Edward Geiger, padre, Joyce y Joe Montgomery, Thomas y Eunice Holloway, Thelma Geiger y familia, Sandra y Sam Cook, Andrew Geiger y familia, Johnnie Scott y familia y la finada Geraldine Roby. Gracias a mis hermanos y hermanas y sus cónyuges: Stacia Geiger-Alston y Thomas Alston, David Geiger, hijo, y Kim Geiger y Sandra Geiger-Richardson y Bruce Richardson. Gracias a David White, Susan Watanabe, Kweku Ampiah, Lorelee Dodge, Bonnie St. John, Derek Geiger, Carolyn Holloway, Marty Geiger, Reginald Brown, Paul Rudatsikira, Blaise Bryant, Eleanor Kim, Averill Pritchett, Lesley Szabo, Helen Dorini, Andy Varcoe, Emily Kao, Greg Jessner, Patricia Phillips, Kristin Kellet, Alice Peck, Cynthia Haines, Sheryl Doering, Margarita Rodríguez y Jennifer Gonzales. Gracias al reverendo

RECONOCIMIENTOS

Dr. H. Beecher Hicks, hijo, los ministros y miembros de la Irvine Presbyterian Church, reverendo Ray Webb, Janet Webb y el absolutamente maravilloso cuerpo docente y personal de St. Jeanne de Lestonnac School. Muy importante también, un enorme agradecimiento para Mary Glenn, de McGraw-Hill, por su maravillosa guía, a Peter McCurdy y Tania Loghmani por su dedicación y a Vasundhara Sawhney.

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as prácticas y principios de liderazgo de Barack Obama lo han convertido en uno de los líderes más distinguidos de los últimos años. Durante el curso de su excepcional carrera, ha desarrollado y perfeccionado extraordinarias prácticas y destrezas de liderazgo que le han ayudado a preparar su camino al éxito. Maestro del arte del liderazgo, trascendió las divisiones tradicionales de origen étnico, socioeconómicas, regionales, afiliación partidista y raza para conseguir un éxito notable tras otro: convertirse en presidente de la centenaria Harvard Law Review, senador estatal de Illinois, senador y luego presidente de Estados Unidos. En su trayectoria a la presidencia las excelentes habilidades de liderazgo de Obama le permitieron vencer la “máquina Clinton”, excitar a la generación del milenio, expandir el electorado estadounidense de forma sin precedentes, asegurar una base de donantes de 2 millones de personas e inspirar la más grande cantidad de votantes republicanos de transición en la historia reciente para ganar 53% del voto popular —más que cualquier candidato no siendo presidente, desde Dwight Eisenhower en 1952. La magnitud del éxito de Obama refleja la eficacia de sus destrezas de liderazgo. ¿Qué hace Barack Obama? ¿Qué prácticas de liderazgo le han permitido ganar la confianza de tantas personas? ¿Cómo transmite la visión de forma tan eficaz para acopiar tan altos niveles de apoyo? ¿Cómo ha desarrollado una reputación tan sólida y ganado amigos en tantos lugares no tradicionales? ¿Qué le facilita formar equipos unificados y de alto rendimiento? ¿Qué prácticas le han permitido motivar xv

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y movilizar grupos meta claves? ¿Qué lecciones podemos aprender de su éxito en apalancar la tecnología? ¿Qué técnicas de liderazgo le han permitido enfrentar y superar las controversias? Este libro explora estos temas. Liderazgo al estilo de Barack Obama, se enfoca en el arte del liderazgo, el desarrollo y ejercicio de la influencia y las prácticas y principios que han permitido a Obama alcanzar excepcionales niveles de éxito. Líderes de todos los campos —negocios, leyes, organizaciones no lucrativas, academia, organismos normativos, política— pueden beneficiarse de las lecciones que recogemos acerca de la forma en que él se gana la confianza de otros, comunica su visión de manera excelente, forma equipos triunfadores y facilita a éstos la búsqueda de caminos para el éxito. Para los lectores no familiarizados con el liderazgo, Liderazgo al estilo de Barack Obama, los introducirá en las prácticas y principios importantes del liderazgo. Para los lectores experimentados, este libro proporciona una mirada muy valiosa a la manera en que Barack Obama utilizó principios y prácticas claves de liderazgo para convertirse en uno de los líderes más distinguidos de los últimos años. Los capítulos están organizados para ahondar en las prácticas y principios que utiliza para colocar los cimientos del liderazgo, formar equipos eficaces y prepararles los caminos del éxito. Más importante, cada capítulo hace hincapié en ideas y proporciona planteamientos de pensamiento para ayudarle a aplicar las buenas prácticas que extraemos, lo cual le permitirá desarrollar aún más y perfeccionar sus propias destrezas de liderazgo. Las ideas pueden ayudarle a obtener una mayor eficacia durante las primeras impresiones, establecer y sustentar una sólida reputación, formar equipos, motivar y movilizar a la gente, emplear tecnología en la persecución de las metas designadas, aprovechar la diversidad, enfrentar la controversia y conducir hacia el camino del éxito. Independientemente de lo que piense acerca de sus políticas, los logros de Obama son extraordinarios. Su capacidad para ganar la con-

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fianza, conectarse con quienes le escuchan y ejercer excepcionales destrezas de liderazgo ha generado una gran excitación desde los primeros días de su carrera. Con su ascenso a la presidencia de Harvard Law Review, empezó el frenesí en los medios serios, mientras los observadores lo consideraban como “la estrella en ascenso”. La atención aumentó de manera exponencial después del discurso de apertura de la Convención Nacional Demócrata en 2004. La cobertura de prensa en periódicos como The New York Times y The Wall Street Journal lo señalaba como un líder dinámico al que era necesario mantener en la mira. La palabras que utilizaron para describirlo —magnético, electrizante, carismático, excepcional, un futuro titán del partido demócrata— hablaban de su gran potencial. En la escena mundial Obama también capturó la imaginación de innumerables personas. Los medios extranjeros se referían a él como una figura transformacional. La poderosa audiencia de 200 000 personas que atrajo en Alemania en 2008, sin precedentes para presenciar el discurso de un estadounidense en Europa, marcó el ascenso vertiginoso de su popularidad internacional. Como dijo el Premio Nóbel, arzobispo Desmond Tutu: “Cuando John F. Kennedy fue elegido en 1960 el mundo entero se estremeció, pero nada como esto. Esto es único”.1 De igual forma se expresó el ex presidente de Sudáfrica, Nelson Mandela: “Su elección a este alto puesto ha inspirado a la gente como pocos eventos lo han hecho en los últimos tiempos. En medio de todo el progreso humano del siglo pasado, el mundo en el que vivimos aún padece grandes divisiones, desigualdad, pobreza e injusticia…. Usted, señor presidente, trajo una nueva voz de esperanza para que puedan abordarse estos problemas y podamos, en realidad, cambiar el mundo y hacerlo un lugar mejor”.2 Los logros son igualmente notables en términos de organización y ejecución de negocios: Equipo Obama, líderes de equipo de vecindario, capitanes de zona, No Drama Obama. Karen Tumulty comentó que la campaña presidencial fue esa “máquina poco común

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y armónica que [operó] con la energía de la insurgencia y la eficiencia de una empresa”.3 La campaña de Barack Obama se benefició del extraordinario liderazgo de equipo, la cultura de alto rendimiento, excelente organización y ejecución ejemplar. Llevó el uso estratégico de la tecnología a nuevas alturas, pues estableció un nuevo estándar dorado por apalancar la tecnología en apoyo de las metas de una organización. Combinó a la perfección la tecnología de vanguardia con ladrillos y cemento, esto es, organizó en el terreno, reinventó la movilización y allanó su camino a la victoria. Con estos exitosos esfuerzos, se ganó la adoración de la mayoría de consumados líderes de negocios. Tenemos mucho que aprender de las prácticas de liderazgo que posibilitaron a Obama apalancar la tecnología de forma tan eficaz en apoyo de sus metas. Una clave de su éxito: adoptó las buenas prácticas y principios del liderazgo, adaptándolos y combinándolos para crear su propio estilo único. Obama ejemplifica la respuesta a la añeja pregunta que indaga si las personas nacen para ser líderes o pueden aprender el liderazgo, Él muestra de forma rotunda que el liderazgo puede ser aprendido, desarrollado y perfeccionado. Sirve como un buen ejemplo, pues se transformó de un adolescente en búsqueda de identidad en un joven que en la universidad estudió con avidez los discursos de Martin Luther King Jr. y el movimiento de los derechos humanos y agudizó sus habilidades de liderazgo a través de experiencia práctica como organizador comunitario en Chicago. Las primeras actividades de Obama le proporcionaron las lecciones y destrezas de liderazgo que facilitaron su ascenso a la cumbre de Harvard Law Review. Durante su trayectoria hacia la presidencia de Estados Unidos, desarrolló y perfeccionó aún más sus destrezas de liderazgo, incluso en medio de sus derrotas. A través de sus éxitos, y algunas veces de sus fracasos, Obama ha demostrado la verdad de los principios de liderazgo eternos y el gran valor de muchas de sus buenas prácticas. Perfeccionó sus destrezas para convertirse en el líder capaz que vemos hoy en día.

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Es cierto que cuando alcanzó el senado de Estados Unidos, había demostrado destrezas de liderazgo tan impresionantes que inspiró al “León del senado”, el demócrata Edward Kennedy, para que respaldara su tentativa presidencial por encima de su vieja amiga, Hillary Clinton. También impresionó profundamente a una de las mujeres más influyentes del mundo, la multimillonaria Oprah Winfrey, que hizo a un lado su antigua norma de mantenerse fuera de la lucha política presidencial: no sólo lo respaldó sino que hizo campaña por él. Como le dijo a Larry King, conocido entrevistador en CNN, hizo esto “porque lo conozco personalmente… por lo que aboga… valía la pena aventurarse”.4 Caroline Kennedy, la hija de John F. Kennedy, el icono estadounidense, lo respaldó tanto en The New York Times como en la campaña electoral, comparándolo con su padre por la forma en que inspiró a los otros. Incluso Maria Shriver, esposa de Arnold Schwarzenegger, el gobernador republicano de California, dio el “audaz” paso de apoyarlo en California antes de las primarias del Súper Martes en 2008. Durante la campaña electoral de 2008, Obama ejercía tales habilidades de liderazgo y transmitía su visión para el futuro de forma tan eficaz que agitó las esperanzas de los jóvenes. Las campañas “Apoya a Obama” proliferaron con rapidez en los campus universitarios alrededor de Estados Unidos. Los jóvenes estadounidenses respondieron con excitación no sólo en las ciudades universitarias, sino en todo el país, con jóvenes líderes dinámicos como Chris Hughes, el cofundador de Facebook, que prestó su talento a la campaña. Con extraordinarios instintos de negocios, dirigió este entusiasmo de manera tan eficaz que su campaña empezó a ser llamada un fenómeno y un movimiento. Logró captar un número tal de jóvenes y entusiastas votantes no visto desde 1972, cuando por primera vez se redujo la edad de los votantes a 18 años. A medida que el impulso continuaba desarrollándose, el liderazgo de Obama cumplió y excedió las expectativas y otros titanes del partido demócrata, como

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John Edwards, ofrecieron su apoyo. El gobernador Bill Richardson lo llamó “un líder irrepetible” y le ayudó a lograr avances con el voto hispánico, alguna vez considerado prohibido para el candidato presidencial afroamericano. Dadas sus sólidas habilidades de liderazgo y éxito, consiguió victorias a lo largo de su carrera luego de asegurarse el apoyo de una amplia variedad de personas. En 2008 se benefició con la cantidad más grande de votantes republicanos de transición para un candidato presidencial demócrata en la historia. Emergieron organizaciones como republicansforobama.org, lo que provocó que The Economist informara sobre el aumento de Obamacans, el nuevo término acuñado para sus partidarios republicanos. Colin Powell apoyó su campaña presidencial el 19 de octubre de 2008, llamándolo “figura transformacional”. Obtuvo apoyo no sólo entre los republicanos moderados, sino también entre los conservadores fiscales y sociales. Destacados líderes le dieron su aprobación, entre ellos William Donaldson, presidente de la Comisión de Valores e Intercambio y a Paul O’Neil, Secretario del Tesoro, ambos durante la administración del presidente George W. Bush, y Ben Bernanke, presidente de la Reserva Federal. El conservador religioso Rick Warren lo llamó “un amigo” y Obama ganó 32% del voto evangélico caucásico entre los 18 y 29 años de edad, cifra sorprendente para un candidato presidencial demócrata. Incluso el líder conservador evangélico Pat Robinson ofreció palabras elogiosas en el periodo subsiguiente a la elección de noviembre de 2008: Ésta es la campaña más asombrosa que hemos visto durante nuestra vida y tal vez en este siglo. Obama es absolutamente brillante y me gustaría hacer una predicción. Puede ser uno de los grandes presidentes de Estados Unidos si no es arrastrado demasiado lejos del centro…. Si gobierna como ha dicho que lo va a hacer… tiene la inteligencia y el carisma para volver a unir a esta nación y ser sencillamente un presidente excepcional.5

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¿Qué prácticas de liderazgo le han permitido inspirar a las personas con antecedentes muy divergentes a lo largo de su carrera, desde sus tiempos como organizador comunitario hasta su rol actual como presidente de Estados Unidos? ¿Qué prácticas y principios de liderazgo le han posibilitado allanar caminos con logros tan notables? A medida que exploramos estas preguntas, el libro se beneficia de una amplia mirada a su vida y carrera y las prácticas, filosofías y destrezas de liderazgo que ha desarrollado a través del tiempo. Después de todo, la historia de la vida de Obama se ha vuelto legendaria. Fue hijo de un keniano que creció en una choza de lodo; su abuelo era del pequeño pueblo de Alego, trabajaba como cocinero y llevaba consigo un documento, conocido como passbook, para poder viajar en su propio país.6 Criado en Hawai e Indonesia, la diversidad de su educación le dejó importantes elementos para conformar su perspectiva mundial, ayudándolo a desarrollar la capacidad para crecer en medio de la diversidad y de conectarse con otros a través de las culturas. Estos antecedentes le sirvieron durante su trabajo en el proyecto Developing Communities en Chicago, descrito por algunos como un “grupo de acción social con sede en la iglesia”.7 Allí, dirigió una coalición de ministros para mejorar las condiciones de vida de vecindarios empobrecidos y asolados por el crimen, las drogas y el desempleo.8 Como lo señaló Michelle Obama, durante esos años empezó a perfeccionar sus destrezas para venderse a sí mismo a pesar de sus diferencias con ellos.9 Se convirtió en un experto en iluminar el terreno común y facultar a la gente para llevar el cambio a sus propias vidas, hoy hitos de su liderazgo. A medida que continuaba en su camino de liderazgo, se ganó un lugar muy codiciado como uno de los 80 editores estudiantes de Harvard Law Review, la publicación de leyes de mayor prestigio en Estados Unidos operada por estudiantes, joya de la corona para los estudiantes de la facultad de leyes. Con gran destreza se convirtió en el

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primer presidente afroamericano de la centenaria publicación. Como lo observó su colega Bradford Berenson, “He trabajado en la Suprema Corte y en la Casa Blanca y nunca vi política tan implacable como en Harvard Law Review a principios de la década de los noventa”. Entre las destrezas de Obama que perfeccionó como presidente de la publicación estaban sus habilidades para articular una visión persuasiva, forjar consenso entre “facciones en guerra”, desarrollar un sentido de camaradería entre diversos miembros de equipo y dirigir con el ejemplo. Cuando decidió avanzar hacia una carrera política, sus destrezas de liderazgo le facilitaron superar los que podrían haber sido desafíos infranqueables: su juvenil edad, su raza, su “nombre raro”. En un país todavía acuciado por las tensiones raciales, durante sus campañas para senador y para presidente, ganó el apoyo de los votantes en regiones cuyas poblaciones que casi carecían de minorías. Muy pronto asumió su lugar en la historia, 45 años después de que Martin Luther King Jr., pronunciara su poderoso discurso Tengo un sueño, para convertirse en el primer nominado presidencial afroamericano de un importante partido político, uno de sus muchos momentos decisivos. Liderazgo al estilo de Barack Obama presenta y expone las prácticas y principios de liderazgo altamente eficaces que utilizó y abrazó a través de los años. El capítulo 1, “Primero, gánese la confianza”, examina las buenas prácticas que le han posibilitado desarrollar la fe y la lealtad entre tantos partidarios. Exploramos cómo logra las primeras impresiones fuertes con su seguridad y carisma. También examinamos la forma en que domina el arte de las segundas impresiones fuertes con su diestro uso de la voz y la entonación, así como los gestos y el escenario que le ayudan a reforzar las primeras impresiones que crea. Ahondamos en las “terceras impresiones” y vimos cómo la primera, segunda y tercera impresiones trabajan juntas para poner las bases para ejercer un liderazgo eficaz. El capítulo 2 “Comunique su visión de forma eficaz” explora su excepcional destreza para transmitir su visión de manera que otros

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entiendan, “vean” y en última instancia, la adopten. Obama entiende que para ejercer un liderazgo exitoso no es suficiente presentar una visión sólida: los líderes deben ser capaces de transmitir sus visiones en formas tanto comprensibles como persuasivas. Reconoce que la gente debe poder “ver” la visión a fin de creer en ella. Una y otra vez, su destreza para articular una visión le ha permitido “obtener la aprobación” de sus partidarios. Exploramos las prácticas que le permiten transmitir la visión de forma tan eficaz. En particular, ahondamos en la forma que emplea las palabras que resuenan en el corazón de sus oyentes y utiliza lenguaje vívido que les ayuda a conceptualizar su visión. Revisamos la manera en la que reconoce los desafíos que enfrentará en la persecución de las visiones que propone y presenta su visión y metas en formas que resaltan su viabilidad. Analizamos los elementos de persuasión a los que recurre para llegar al “sí”, que inspira a las personas a adoptar y apoyar su visión. El capítulo 3, “Apalanque una sólida reputación”, examina el éxito de Barack Obama para desarrollar y apalancar una sólida y honesta fama. La invaluable reputación que ha forjado le proporciona sólidos cimientos para su liderazgo. Estableció el “Teflón” grueso, que le ayuda a persuadir a millones de personas para que apoyen su visión, a formar diversas coaliciones y a resistir la controversia. Consideramos elementos específicos de su reputación, entre ellos el que le ha permitido convertirse en líder que ofrece escuchar, ser justo, que se mantiene fiel a su palabra y por encima de las luchas. También explora la manera en que irradia fortaleza y se mantiene ecuánime bajo el fuego, lo que refuerza su eficacia como líder. El capítulo 4, “Haga amigos en lugares poco comunes”, ahonda en uno de sus rasgos de liderazgo más distintivos: su extraordinaria capacidad para construir alianzas fructíferas con personas de muy diversas perspectivas, extenderse a través de los pasillos, abordar con eficacia quejas antiguas y mover el diálogo más allá de los límites tradicionales. Su habilidad para hacer amigos en lugares poco comunes lo ayudó a

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acelerar su trayectoria a la Casa Blanca. Muchos le reconocen su capacidad para trascender los límites tradicionales y lo perciben como un unificador. Exploramos las prácticas que facilitan su habilidad para hacer amigos en lugares poco comunes, incluyendo su costumbre de “ir a donde están los amigos potenciales”, su renuencia a limitarse a los aliados esperados, su adopción de una firme mentalidad triunfadora, su deseo de encontrarse con otros en terreno común, su convicción de mostrar respeto por los amigos potenciales y apalancar a los amigos para expandir continuamente su red de apoyo. Clave también: se rehúsa a guardar rencores, práctica que amplió su red de partidarios. La entusiasta capacidad de Obama para hacer amigos en lugares poco comunes estimuló su progreso en áreas desafiantes tales como la reforma de salud y la paz en el Oriente Medio, y fue fundamental para inspirar su Premio Nóbel de la Paz en 2009. A través de múltiples roles de liderazgo, ha demostrado el valor de hacer amigos en lugares poco comunes y sus prácticas le han ayudado a forjar múltiples caminos hacia el éxito. El capítulo 5, “Forme y dirija un equipo triunfador”, presenta las buenas prácticas que le han permitido formar equipos muy unificados y de alto rendimiento. Exploramos cómo pone atención al estilo y cultura, identifica sus prioridades, determina la mezcla de destrezas del equipo ideal, selecciona al personal haciendo coincidir destrezas con responsabilidades claves y se asegura de que los miembros del equipo adopten la cultura y los valores del grupo. Revisamos la forma en que se beneficia de una “poderosa tormenta de ideas”, incrementa el número de líderes que apoyan su misión, faculta a los líderes y clarifica los roles y las responsabilidades. En conjunto, estas prácticas le permiten formar equipos que producen excelentes resultados. El capítulo 6, “Vaya de alto rendimiento a todos”, proporciona una valiosa mirada a la cultura de todos que caracterizó su campaña presidencial de 2008. Más que el típico “alto rendimiento”, la cultura de “todos” se distingue por la profunda lealtad y compromiso de

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los miembros de equipo y el firme sentido de que las aportaciones de uno de sus miembros son altamente apreciadas. Examinamos las prácticas de liderazgo que emplea para promover la cultura de todos, entre ellas las de proveer afirmación, hacer coincidir destrezas e intereses, recompensar la excelencia, capacitar a los participantes y enfocarse en un sentido de comunidad. Consideramos sus esfuerzos para “hacer salir las personalidades abrasivas” con el fin de preservar una cultura homogénea y una moral sólida. Exploramos cómo maneja las expectativas y “une a las tropas” en un esfuerzo para sustentar la cultura de todos. El capítulo 7, “Utilice la diversidad como una fuerte de fortaleza”, ahonda en las formas en las cuales Obama recurre a la diversidad como fuente de ventajas para sus esfuerzos. Rechaza cualquier noción de que la excelencia y la diversidad se excluyen mutuamente. Ha formado con éxito equipos compuestos de lo “mejor y lo más brillante” cuyos miembros son también muy diversos. Más importante, reconoce que la diversidad puede ser más que sólo étnica, y se beneficia del amplio espectro que ella cobija, ya que, según su concepción, incluye una variedad en antecedentes socioeconómicos, nacionales, regionales, políticos y religiosos, entre otros. Recurre a la diversidad como una fuente para el desarrollo de ideas, redes y coaliciones. Su destreza para identificar múltiples fuentes de diversidad y formar equipos diversos le ha servido para desarrollar un fuerte sentido de camaradería entre partes dispares y apalancar redes de diversos miembros. Asimismo, la utiliza como una importante fuente para nutrir la fortaleza de su liderazgo. El capítulo 8, “Haga de la tecnología su nueva amiga”, explora la eficacia de Obama cuando se trata de apalancar la tecnología de vanguardia en apoyo de su misión y metas. Él ha mostrado una destreza notable para escoger a sus socios de tecnología, identificar los hábitos tecnológicos de sus grupos meta, capitalizar ese conocimiento y utilizar la tecnología para construir relaciones con los miembros de sus

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grupos meta. Su práctica de mantener la mirada en el objetivo final le ayuda a asegurarse de que mientras despliega la tecnología, ésta le facilita el progreso hacia sus metas. También ha demostrado muchas buenas prácticas al utilizar tecnología para mejorar las capacidades internas de los equipos, en especial para reforzar la moral, la cultura de equipo y los procesos de administración. El capítulo 9, “Motive a sus grupos meta, organice para el éxito”, presenta las prácticas de liderazgo que le han ayudado a a ganar y apalancar magníficamente el apoyo entusiasta de uno de los grupos meta, los jóvenes. Una clave de su éxito como candidato presidencial en 2008 fue su habilidad para energizar y motivar a los jóvenes para que se registraran y votaran. Examinamos cómo reconoció el potencial de su grupo meta clave y evitó los caprichos de ignorarlo. Ahondamos en sus buenas prácticas de facultar a líderes atrayentes, prestar atención a los puntos de contacto, identificar los intereses especiales y precisar las tareas primarias que facilitaban su trabajo de movilizar a este grupo meta clave. Examinamos cómo extendió sus esfuerzos a través de canales y redes fructíferas, cómo motivó a su grupo meta con el poder de usted, cómo desarrolló impulso con vulnerabilidades y como utilizó la capacitación y la estructura organizacional “posiblilitante” para canalizar de manera eficaz el entusiasmo de la gente joven. En particular, las lecciones que aprendemos pueden ser utilizadas para motivar y movilizar a otros grupos claves. El capítulo 10, “Enfrente y supere las controversias”, explora las prácticas y técnicas que permitieron a Obama emerger de una situación discutible prácticamente indemne, con su sólida reputación ética intacta. Él abraza la filosofía de que la manera en que un líder responda a la controversia hace la diferencia entre el éxito y el fracaso. No sólo ha sobrevivido a grandes controversias, sino que también prosperó en los periodos subsiguientes. Su éxito para abordar y superar las controversias fluye de varias prácticas claves de liderazgo, tales como identificar sus metas y mantenerlas en el centro de su mente, apalancar el

INTRODUCCIÓN

escenario de manera excelente, irradiar humildad, reconocer un error de frente y reafirmar su sólida ética. Exploramos estas importantes prácticas de liderazgo y consideramos cómo aplicarlas. Exploremos las prácticas y principios que ayudaron a hacer de Barack Obama uno de los líderes más distinguidos de los últimos años.

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P R I M E R A PA R T E

PREPARE LAS BASES PARA EL LIDERAZGO EXCEPCIONAL

CAPÍTULO 1

PRIMERO, GÁNESE LA CONFIANZA

“Ahora, ése es el líder”.

T

al fue la reacción de millones de espectadores en Estados Unidos y alrededor del mundo la segunda noche de la Convención Nacional Demócrata en 2004, cuando Barack Obama entró al escenario y pronunció un electrizante discurso de apertura. Para la mayoría de los observadores la ocasión era su primera mirada sobre este joven líder. Señaló el momento de definición de Obama, cuando dio una primera impresión tan positiva y tan fuerte que lanzó su carrera a nuevas alturas y aceleró enormemente su trayectoria de senador primerizo a presidente de Estados Unidos y “líder del mundo libre” —un viaje que hizo en sólo cuatro cortos años. En esa noche fundamental de 2004, su excepcional uso del lenguaje corporal e imagen le posibilitó llegar a los televidentes alrededor del globo y abrir un diálogo positivo aun antes de que profiriera

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la primera palabra. Con su forma de caminar, hombros cuadrados, sonrisa segura, saludo de confianza al público y postura dominante, Obama parecía decir “siéntense y escuchen”. En él, la gente vio a un líder seguro de sí mismo y carismático. Mientras que el lenguaje corporal y su imagen le permitieron captar rápidamente la atención de la gente a través de una primera impresión fuerte, su excepcional uso de la voz y la entonación le permitieron mantener esa atención a través de una excelente segunda impresión. El profundo timbre de su voz —su activo natural— reforzó la opinión inicial. Controló con destreza su voz para transmitir entusiasmo, desaprobación, urgencia y pasión. Aumentó el volumen cuando era apropiado, la deslizaba hasta media octava cuando se necesitaba y permitía que disminuyera o pareciera alicaída en momentos claves. También modificó varias veces la textura emocional de su tono —haciéndolo nostálgico a veces, afectuoso en otros, indignado cuando era apropiado—, lo que le dio mayor profundidad y efecto a sus palabras. A través del magistral uso de voz y entonación, atrajo la atención sobre puntos claves, evocó una respuesta emocional del público, es decir cohesionó los asistentes en torno a sus palabras e hizo su discurso mucho más memorable. Los gestos de Obama fueron igualmente eficaces, pues mejoró su expresión oral: abrió una puerta imaginaria, apretó sus dedos en momentos claves, escribió palabras en el aire con una pluma imaginaria, elevó su mano como una barra en un movimiento ascendente dramático, mantuvo su palma al frente como una señal de alto. Combinó estos y muchos otros gestos para transmitir los puntos claves. Otros gestos oportunos, como colocar su mano sobre el corazón durante un testimonio profundamente sentido, le permitieron transmitir una gran emoción y sinceridad. Además, reforzó estas impresiones con una fuerte tercera impresión mientras profería palabras que resonaban en el público transmitiendo su compromiso con los valores estadounidenses y su abrazo a la ética loable. Dio la impresión de auténtico, apasionado, capaz y merecedor tanto de la confianza como del liderazgo.

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La reacción pública y de los medios al discurso fue inmediata. Muchos espectadores estaban conmovidos hasta las lágrimas, otros hablaban de la forma en que el discurso los había influenciado. Los medios describieron a Obama y a su discurso como magnético, electrizante, carismático e inspirador. La excepcional respuesta testifica su éxito —dentro de un discurso corto de 20 minutos— pues creó una primera, segunda y tercera buenas impresiones. En resumen, se ganó la confianza. Durante los días siguientes la prensa continuó lanzando elogios sobre lo que muchos consideraron su obra maestra de oratoria. “Uno de los mejores [discursos] que hemos escuchado en muchos, muchos años”, declaró Wolf Blitzer, de CNN. “Prácticamente es lo mejor… Éste es un hombre que habla más allá de la base demócrata a todo el país…. Fue increíble”, comentó el analista político Jeff Greenfield. Los medios consideraron a Obama una estrella en ascenso. El excepcional impacto de Obama en 2004 y las perdurables impresiones que creó testifican del poder de las primeras impresiones. Ahondemos en lo que le posibilitó formar tales primeras impresiones tanto durante el discurso de apertura en la Convención Nacional Demócrata de 2004 como en muchas otras ocasiones a lo largo de su carrera.

R ECONOZCA

EL PODER

DE LAS PRIMERAS IMPRESIONES

Entiende que si se aspira a ser un líder altamente eficaz, se debe ganar la confianza de la gente que espera liderar. Las personas deben confiar en las capacidades y juicio y creer que la autoridad está bien investida. En ausencia de confianza, no hay mucho más. Por lo tanto, una primera tarea importante de todos los líderes eficaces es ganarse la confianza de aquellos que intentan liderar.

En ausencia de la confianza, no hay mucho más. Por lo tanto, una primera tarea importante de todos los líderes eficaces es ganarse la confianza de aquellos que intentan liderar.

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Para este fin, Obama ha demostrado que entiende el poder de las primeras impresiones. En el momento en que una persona se mueve por primera vez en presencia de otra, se forma una opinión. Es como si esta imagen inicial quedara grabada en piedra, esto es, se convierte en una impresión duradera que, una vez formada, es difícil de borrar. Los observadores forman su opinión con rapidez y tienden a referirse a esa primera impresión mucho tiempo después de que ésta fue elaborada. Si es negativa, las ramificaciones pueden ser significativas. Si es positiva, la primera impresión puede ayudar a formar una sólida base para ejercer el liderazgo eficaz. Ya sea que la impresión sea positiva o negativa, se requiere una gran cantidad de esfuerzo coordinado para destruir la primera impresión lo suficiente para limpiarla y empezar de nuevo. Por ello, una primera impresión representa una oportunidad importante para crear una imagen positiva duradera que pueda ser apalancada en apoyo de un liderazgo eficaz. Es mejor empezar con un principio fuerte y evitar situaciones en las cuales debe trabajar duro para revertir el daño de una mala primera impresión. Los líderes hábiles sacan el mayor provecho posible de esta oportunidad inicial. Ciertamente, Barack Obama ha hecho un arte en desarrollar primeras impresiones fuertes. La manera deliberada con la que camina, su cuidadosa selección de atuendo y entorno, su porte y el tono con el que se dirige a las personas, calibrado de acuerdo a la ocasión, operan al unísono para servir a sus propósitos positivos. De manera similar a lo que sucedía con otros distinguidos líderes como John F. Kennedy, Martin Luther King Jr., Bill Clinton y Ronald Reagan, la gente ha visto y respondido ante las impresiones altamente positivas que se han formado de Obama y su pasión, confianza y dominio. Es sorprendente la amplia variedad de personas que lo apoyan, lista que incluye políticos, grandes donantes, pequeños donantes, encargados de formular las políticas, amas de casa, empleados administrativos, trabajadores, estudiantes universitarios y gente de todos los antecedentes étnicos y socioeconómicos. Este hecho atestigua la fuerza de las primeras im-

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presiones que él emite. Incluso recoge elogios de opositores al otro lado del pasillo político, entre ellos el gobernador de Louisiana, Bobby Jindal y el líder cristiano—evangélico, Pat Buchanan. Su éxito en crear primeras impresiones tan fuertes no es nuevo. Como con muchos aspectos de su distinguido liderazgo, ha desarrollado, practicado y perfeccionado durante años su destreza para crearlas. Una revisión de su carrera, hasta sus días de universidad, revela una fuerte consistencia sobre cuánto ha impresionado a otros desde el principio. Michael J. Wolf, por ejemplo, quien tomó un seminario de ocho estudiantes sobre políticas internacionales y política estadounidense con Obama en Columbia University durante la década de los ochenta, recuerda que “sobresalía” y entablaba rigurosos debates.1 Gerald Kellman, quien lo entrevistó para un trabajo de organización comunitaria en Chicago después de la universidad, lo contrató inmediatamente. Narra cómo un Obama joven, seguro y enérgico, lo impresionó sobremanera con su articulado deseo de “hacer cambios fundamentales”, conducir el cambio “desde las raíces” y de aprender. Desde mucho tiempo antes apegado a la idea de que la práctica lleva a la perfección, estudió los discursos y alocución de Martin Luther King Jr. en la universidad. Para cuando llegó a la facultad de leyes, sus contemporáneos observaron que algunas veces hablaba con un distinguido tono ministerial, que hacía recordar a un ministro afroamericano del sur. Con estudio y práctica, pronunció discursos que inspiraron y emocionaron enormemente a sus oyentes. Este contagio acrecentó su reputación y le ayudó para ascender a la presidencia de Harvard Law Review. En 1991, su tercer año en Harvard Law School, se reunió con Judson H. Miner, director del bufete Miner, Barnhill, & Galland de Chicago. De esta forma Miner se unió a la larga lista de personas inmediatamente impresionados por el joven Obama. Lo contrató e inmediatamente se convirtió en su mentor, presentándolo con los jugadores del poder de Chicago.

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Durante su carrera hacia el senado, sus primeras impresiones fuertes le ayudaron a inspirar tanta confianza que se abrió paso a través de las barreras tradicionales para ganar la nominación demócrata. Reconoció la importancia de las primeras impresiones que pudo establecer y sostener, y recordó: “Nosotros derrotamos la opinión ortodoxa sobre el origen de los votos, porque echamos abajo el supuesto de que los caucásicos no votarán por los afroamericanos o las personas que viven en los suburbios no votarán por las personas de la ciudad o los del sur del estado no votarán por los del norte del estado…. Pudimos reunir una coalición que decía que la gente está dispuesta a darle una oportunidad a cualquiera si les habla de una manera que tenga sentido”.2 Esta victoria en Illinois fue seguida por otra: su victoria en la reunión del comité central demócrata de Iowa en enero de 2008, un triunfo que sorprendió a la nación, que hizo que millones de estadounidenses comprendieran que su postulación presidencial, alguna vez considerada improbable, era ciertamente viable. La noche de la victoria en Iowa, Obama pronunció un discurso que inspiró a más estadounidenses, que lo veían por primera vez, a que echaran una larga mirada y consideraran su candidatura. En esa ocasión, su capacidad para crear una primera impresión fuerte le sirvió magníficamente. Aún en la derrota, Obama compareció ante los espectadores confiado y determinado a seguir adelante hacia la victoria en el proceso de nominación presidencial demócrata de 2008. Habló con seguridad y determinación, lo cual inspiraba confianza. Tras perder el 22 de abril de 2008 en las primarias demócratas de Pensilvania, por ejemplo, ma pronunció uno de los discursos más poderosos de su campaña presidencial, que culminó con el muy repetido estribillo “¡Sí podemos!” Tuvo éxito en proyectarse a sí mismo como un ganador aún durante el periodo siguiente a esa derrota de corto plazo. Al hacerlo, mantuvo alta la moral y el impulso de los partidarios moviéndose hacia delante aún en medio de un revés. En ese tiempo —como a lo largo de su carrera

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que abarcaba desde el trabajo de organización comunitaria, enseñanza de leyes, trabajo como abogado en el bufete y en la política— las primeras impresiones fuertes de Obama ayudaron a establecer su credibilidad como líder. ¿Qué explica su larga y consistente trayectoria de éxitos para crear dichas primeras impresiones positivas? ¿Qué hace para lograrlo? ¿Qué prácticas le han posibilitado ganar tales niveles de confianza a lo largo de su carrera? Ahondemos en algunas de sus buenas prácticas: su hábil uso de imagen y lenguaje corporal, voz y entonación y presentación, y su capacidad para formar terceras impresiones fuertes a través de sólidos principios, esfuerzos exitosos para transmitir su sólida ética y preparación.

C REE

UNA PRIMERA IMPRESIÓN FUERTE

A TRAVÉS DE LA IMAGEN Y EL LENGUAJE CORPORAL

¿Es cierto el adagio de que las primeras impresiones son importantes? Aspirantes líderes me hacen esa pregunta con más frecuencia que otras mientras enseño liderazgo en seminarios, conferencias y retiros corporativos. ¿Pueden realmente ser tan importantes las primeras impresiones? A través de años de trabajo con ejecutivos de Fortune 50, líderes de compañías altamente exitosas y directores de organismos no lucrativos, Las primeras impresiones he podido ver qué es lo que inspira a la gente a son importantes. Las primeras seguir a esos líderes. Puedo decir con certeza que impresiones duran. Los líderes deben pensar que una primera la respuesta es un rotundo sí. Las primeras imimpresión es una oportunidad presiones son importantes. Las primeras impre- esencial y única, esto es, un siones duran. Los líderes deben pensar que una momento crucial y definitivo. primera impresión es una oportunidad esencial y única, esto es, un momento crucial y definitivo. A través de la imagen y el lenguaje corporal, aún antes de que diga una palabra, usted abre un diálogo que dice mucho. Obama entiende esta gran verdad y proporciona un extraordinario ejemplo de

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cómo maximizar las primeras impresiones positivas. Es excelente para establecer primeras impresiones, realmente, desde el primer momento. Observe su caminar resuelto, el contacto visual que hace con el público al principio, cuando extiende su mano hacia ellos en un saludo amistoso que estrecha la distancia física entre ellos, la confianza que irradia a través de su postura. Desde el momento en que se para frente a un público, transmite carisma a través de muchos atributos no verbales tales como su brillante sonrisa y el brillo confiado en sus ojos. Estas características marcan el inicio de una conversación diferente. Su éxito con las primeras impresiones nos recuerda que el movimiento del cuerpo y la imagen hablan un idioma al público tan potente como cualquier cosa que se dice en voz alta. El buen contacto visual también ha sido valioso para él. Como Bill Clinton, muy rara vez duda en establecer un firme contacto visual. Crece al conectarse con sus públicos y se vigoriza con ello. Mientras habla a sus públicos, involucra al salón mientras mira a uno de los lados de éste, algunas veces con un ligero asentimiento de reconocimiento, luego al otro lado. A medida que varía su mirada a lo largo de su plática, de manera natural y con habilidad, engancha completamente a los espectadores. Los miembros del público perciben que esta actitud es respetuosa, le dan la bienvenida y lo consideran digno de confianza, un líder que los mirará a los ojos. Esa buena primera impresión perdura. La confianza que muestran los saludos de Obama con una palmadita en la espalda de algunas personas que lo presentan es también una primera acción que comunica su comodidad y seguridad. Está a gusto. De pie frente a los atriles, los pies apoyados firmemente, espalda derecha y hombros cuadrados, envía un mensaje de confianza y autoridad. En donde hay un atril, con frecuencia coloca las manos a cada lado de éste, lo que implica una toma de control. El atril, para él, nunca sirve como muleta u obstáculo entre él y su público.

A través de la imagen y el lenguaje corporal, aún antes de que diga una palabra, usted abre un diálogo que dice mucho.

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Al elevarse tan rápido como lo ha hecho, desde la oscuridad hasta ganarse la nominación presidencial demócrata, ha mostrado cómo puede ser el efecto total de una primera impresión fuerte. Desde su andar seguro mientras entra a un salón, hasta su saludo de salida, cautiva con un lenguaje corporal altamente eficaz. Imagine si, en lugar de irradiar dicha confianza, caminara por el escenario con su mentón hacia abajo y los hombros caídos. ¡Qué imagen tan distinta! ¡Qué falta de confianza transmitiría! Imagine si fuera a ofrecer sólo un saludo avergonzado o jugueteara con frecuencia con sus manos en el podio. Todos conocemos líderes para quienes el lenguaje corporal sirvió como obstáculo para sus objetivos en lugar de ser una ayuda. Si un líder entra en un salón con un andar lento y desanimado y habla a su equipo con una expresión poco entusiasta y hombros caídos, ese lenguaje corporal transmite una falta de confianza aun si él o ella dicen las palabras correctas con el fin de obtener un efecto opuesto. Cuando se escoge entre las palabras proferidas y el lenguaje corporal, consciente o inconsciente, la mayoría de los observadores suponen que éste último es el que dice la verdad. Si los líderes no pueden convencerse a sí mismos para creer en su mensaje, como lo indica su lenguaje corporal, otros tampoco lo creerán. En comparación, el lenguaje corporal de Obama funciona para proyectarlo como un líder capaz. Demuestra que las personas que tratan de presentarse a sí mismas como líderes —merecedoras de autoridad y aptas para ser seguidas— deben “caminar y actuar” como tales. A través de las primeras impresiones, estas acciones pueden tender una base importante para imponer autoridad. Obama muestra que los líderes deben también “vestirse” como tales. Como su lenguaje corporal, utiliza su imagen para su ventaja. La variación del viejo cliché “usted es lo que viste” contiene una gran verdad. Para Obama, su estilo de vestir y su bien afeitada apariencia transmiten una imagen de alguien honesto y franco, un hombre con buenos valores morales, un hombre muy trabajador. Por supuesto existen líderes exitosos que adoptan apariencias muy diferentes.

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Es posible imaginar al hombre de negocios exitoso que usa el cabello largo hasta los hombros recogido en una cola de caballo o a una mujer de negocios que rompe con el consejo de vestir de manera conservadora y usa joyería recargada y maquillaje brillante. Sin embargo, las imágenes también transmiten mensajes y los que escogen romper con la tradición algunas veces descubren que tienen que trabajar un poco más duro para ganarse la confianza de otros, porque su imagen no encaja con las expectativas. No existe una forma correcta o incorrecta, pero su opción es presentar una imagen altamente consistente con los valores que trata de representar en sí mismo, esto es, un hombre común con sólidos valores hogareños. Además, se adapta con habilidad para presentarse a sí mismo de acuerdo a la ocasión. Si trata de transmitir respeto por una ocasión solemne e importante, suele usar traje y corbata oscuros. Si intenta conectarse con un grupo de jóvenes, acostumbra ponerse un atuendo más casual. Cuando habla ante un público durante una ocasión más informal, suele aparecer en una camisa casual con las mangas enrolladas. Su éxito en presentar una imagen positiva evoca comentarios de la gente que lo ve “como un hombre muy trabajador” o “alguien en quien puedes confiar”. Muestra que ese excelente uso de la imagen puede servir como otro factor para crear primeras impresiones fuertes.

R EÚNA

EL AMBIENTE ADECUADO

ALREDEDOR DE USTED

Respaldando esto, tiene un gran cuidado en construir un ambiente correcto a su alrededor, cuyo uso es importante para crear impresiones y reforzar los mensajes claves que transmite a través de una lenguaje corporal y una imagen eficaces. Utilizo mucho el término ambiente para indicar accesorios, objetos, escenarios e incluso a la gente a quien podría reunir alrededor de usted por alguna razón. El ambiente, cuidadosamente seleccionado, puede servir como fuente importante de mensajes no verbales. Por ejemplo, un escenario cuida-

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dosamente seleccionado para dar comentarios o dirigir grupos puede ser muy importante. Si un político trata de proyectarse a sí mismo como alguien que tiene sólidos valores religiosos, podría escoger pronunciar sus comentarios desde un lugar de culto, por ejemplo. Un líder que intenta mostrar su conexión con la juventud podría dar una plática en un campus universitario. De igual forma, los accesorios cuidadosamente seleccionados pueden transmitir mensajes sutiles pero importantes. Un demócrata que luzca una corbata roja puede transmitir apertura hacia los republicanos. Un líder que usa la insignia de una bandera estadounidense en su solapa puede transmitir patriotismo. Otros tipos de objetos y de personas pueden servir para fines similares. Considere por un momento si una lideresa trata de presentar una imagen presidenciable, ¿qué ambiente podría crear? Podría flanquearse de grandes banderas nacionales una a cada lado del atril para transmitir autoridad mientras pronuncia su discurso. Si un orador se esfuerza por aparecer fuerte en política exterior, podría compartir el escenario con líderes militares que permanezcan de pie a su espalda cuando emita sus comentarios. Barack Obama ha mostrado una destreza considerable para crear ambientes y la “escenotecnia” conveniente para reforzar sus mensajes. Cuando anunció por primera vez su postulación a la Casa Blanca, pronunció su discurso en Spingfield, Illinois, un lugar que evoca recuerdos del presidente Abraham Lincoln. El escenario funcionó como ambiente adecuado. Cuando escogió Springfield, puso de relieve la importancia histórica de su candidatura, su compromiso con los valores centrales estadounidenses, su adoración por la historia estadounidense y su compromiso con los sólidos valores asociados con Lincoln, tales como coraje e integridad. Cuando debió enfrentar la controversia del reverendo Jeremiah Wright durante la campaña presidencial de 2008, consideró con cuidado los mensajes no verbales que enviaría a través de los ambientes que había construido a su alrededor. Necesitaba abordar las incendiarias palabras del reverendo Wright, dada su amistad con el controvertido

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ministro, una amistad que muchos estadounidenses creían que contradecía las afirmaciones de Obama sobre su creencia en la unidad. La controversia que rodeaba su relación con Wright presentó una de las amenazas más grandes al futuro y a la base de su carrera presidencial. Comprendiendo la grave importancia de abordar las preocupaciones del público sobre su relación con Wright, escogió con cuidado el lugar en donde pronunciaría sus comentarios. El escenario y sus utilerías reforzaron el mensaje que trataba de trasmitir. Vestido de traje con una bandera estadounidense en su solapa, Obama hizo sus comentarios en un tono serio, con un porte serio. Su lenguaje corporal y voz transmitían importantes mensajes no verbales: humildad, respecto, sinceridad. Mientras condenaba las discrimatorias palabras del reverendo Wright desde el atril, el otro arreglo —grandes banderas estadounidenses a cada uno de los lados del atril— transmitían el mensaje de que es patriótico y leal a los principios centrales de su país. El telón de fondo ayudó a enmarcar sus comentarios y envío un mensaje positivo. A medida que intente presentarse como líder, recuerde el rol potencial del ambiente, haciéndose a sí mismo preguntas relevantes. ¿Qué ambiente es ideal? ¿Existen accesorios, objetos, escenarios o incluso personas que puedan ayudarle a enviar mensajes no verbales que refuercen las fuertes primeras impresiones positivas? En parte, la respuesta depende de las circunstancias: su público, la atmósfera imperante, la meta de sus comentarios y el tema, por ejemplo. Utilice el ambiente bien y con gran efecto.

L OGRE

SEGUNDAS IMPRESIONES , EXCEPCIONALES

A TRAVÉS DE LA VOZ Y LA ENTONACIÓN

Después de que un líder sale con un aire de confianza que impone, que irradia carisma, ¿luego qué? Dé seguimiento con segunda y tercera impresiones fuertes. Es la idea de caer o volar: tras una primera impresión fuerte, ya sea que caiga, es decir, fracase en sostener esa impresión o emprenda el vuelo, construya sobre la primera impresión fuerte que

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usted creó. Obama ha demostrado una aguda haEs la idea de caer o volar: bilidad para crear segunda y tercera impresiones tras una primera impresión fuertes. Demos una mirada más a fondo. fuerte, ya sea que usted caiga, Mientras muchos líderes han aprendido a po- es decir, fracase en sostener ner atención en las primeras impresiones, con fre- esa impresión o emprenda el vuelo, construya sobre la cuencia descuidan otra oportunidad significativa: primera impresión fuerte que la posibilidad de establecer segundas impresiones usted creó. extraordinarias. La voz y la entonación juegan un papel en ello: ambas son herramientas importantes para crear una sólida segunda impresión. Considere por ejemplo a un hombre de 1.85 metros y 80 kilogramos que empieza a hablar con una voz chillona altamente aguda. De inmediato reexaminaríamos nuestra impresión inicial sobre este hombre, que podría haber atribuido de manera natural cualidades de fuerza dada su gran estatura física. Lo opuesto también es válido. Imagine a una mujer muy pequeña que transforma nuestras percepciones de su fuerza a medida que habla con una voz profunda y dominante. La voz y la entonación pueden fortalecer las primeras impresiones y algunas veces anularlas, para bien o para mal. Una dimensión de voz que crea una impresión inmediata es la calidad de la voz, esto es, su nivel natural y resonancia. En él su voz de barítono dominante es un activo natural. Suena agradable a los oídos y muy autoritaria. Sin embargo, en el caso de los líderes cuyo nivel vocal y tono no son activos ni tan naturales, la calidad del tono puede mejorarse y realzarse con práctica y técnicas de vocalización. Los líderes deben considerar su tono y calidad de voz como otra herramienta que pueden mejorar y afinar para lograr impresiones positivas. Más allá de la calidad natural del tono, Obama muestra que la forma en que un líder utiliza su voz sigue siendo importante para las impresiones que establecen. Existen múltiples dimensiones de la comunicación verbal más allá de las palabras que en realidad se dicen. Y cómo se dicen las palabras —el volumen, textura emocional, nivel, ritmo e inflexión— algunas veces puede ser tan importante como lo que se está diciendo. La voz eficaz y la entonación pueden conmover

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a la gente, hacer las palabras más memorables y, en general, otorgarle mayor eficacia a la comunicación. Cuando se utilizan de manera adecuada elementos tales como el volumen y el ritmo, los líderes pueden emitir comentarios poderosos y provocar respuestas como “algo se movió dentro de mí”. Barack Obama logra este tipo de efecto a través del hábil uso de su voz y entonación, que le ayudan a dar primeras impresiones fuertes. Desarrolló sus extraordinarias habilidades de oratoria con el tiempo, pues perfeccionó sus capacidades y técnicas de oratoria mientras enseñaba en la University of Chicago Law School y durante su periodo en el senado de Illinois. Estas experiencias le proporcionaron grandes oportunidades y una valiosa experiencia en el debate de diversos temas y la conducción de una rigurosa discusión. Como vimos en Say It Like Obama and Win!, ha convertido la alocución y la habilidad para lograr segundas impresiones fuertes en unas de sus fortalezas más grandes. Say It Like Obama and Win!, proporciona una evaluación a fondo de las técnicas y prácticas que utiliza con tanto éxito. Revisemos algunas de ellas. Ha llegado a dominar el arte de variar el nivel, volumen, color vocal e inflexión. Éste es un aspecto importante que ha otorgado mucha eficacia al uso de su voz y su dicción. Evita un discurso monocorde. Varía la forma en que vocaliza ciertas palabras, su voz alcanza la cresta y baja cuando es necesario. La versatilidad de su inflexión —cambios en el nivel de su voz— agrega profundidad a lo que dice, en una forma que no puede lograrse sólo a través de la palabra escrita. Por ejemplo, sabe cómo bajar el nivel mientras reduce su cadencia, llevando la atención a un punto como si estuviera subrayando palabras claves en un pizarrón. Obama también agrega dimensión a su comunicación con color vocal. Puede hacer que su voz suene nostálgica, esperanzada, displicente y una gran cantidad de otras texturas emocionales, como lo requieran las circunstancias. Su capacidad para alterar el contenido emocional de su voz le ayuda a transmitir sus ideas como un orador y líder altamente capaz. Ha demostrado el poder de alterar el volumen de su

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voz mediante la amplificación o reducción de su voz en momentos claves. Sabe cómo golpear palabras importantes en momentos ideales. Con frecuencia aumenta su volumen hasta un crescendo durante sus discursos, con lo cual logra que el público enfoque su atención en los puntos principales de sus pláticas. Tal como pone poder en su volumen cuando entusiasma a una multitud, sabe cómo permitir que su voz se vaya apagando cuando habla de algo que desaprueba. Amplifica y reduce: utiliza el volumen para dar realce a la eficacia de su entrega y proyectarse a sí mismo como un líder diestro. El extraordinario uso del ritmo —acelerando o reduciendo su cadencia— también le ayuda a presentarse como un orador y un líder hábil. Con un ritmo bien seleccionado, habla más despacio cuando enuncia ideas importantes. Adopta frases abreviadas, cortas e incisivas, en momentos claves, para transmitir los temas que quiere destacar. Estimula con destreza el poder del silencio, esto es, utiliza pausas dramáticas para centrar la atención en ideas importantes. Sabe cómo dejar que el silencio dure un poco mediante pausas muy dramáticas que con frecuencia acentúan la reacción de los oyentes. En conjunto, la voz y la entonación, cuando golpean las palabras en el momento correcto, aceleran o reducen la cadencia, varían el color del tono y el ritmo de las palabras, pueden ayudarle a establecer segundas impresiones excepcionales. El eficaz uso de los gestos de Obama se suma a su capacidad para dar segundas impresiones fuertes. A diferencia de los otros oradores, gesticula con mucha frecuencia mientras habla. Sus gestos trabajan conjuntamente con modulaciones de su voz y tono, pues le dan alma a sus palabras y le otorgan una mayor profundidad a sus comentarios, que sirven como extensiones fluidas de sus palabras. Su éxito para dar segundas impresiones fuertes nos demuestra que los gestos, usados de manera eficaz, pueden promover la imagen positiva de un líder al crear la sensación de que el orador está cómodo y conectado con el público. Obama, en particular, emplea los gestos en formas que crean la sensación de una conversación uno a uno, como si estuviera parado justo a usted conversando en lugar de estar en el podio dirigiéndose al

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público. Ya sea que extienda su mano hacia la gente, apriete sus dedos para subrayar puntos, mueva un dedo hacia su oreja o agite un dedo índice como señal reprobatoria, sus gestos transforman sus discursos en diálogos. Los oyentes se sienten más directamente comprometidos y lo ven como un líder tranquilo y al mando. Los gestos bien seleccionados también ayudan a Obama a transmitir que está profundamente comprometido con los temas sobre los que habla, aspecto que se agrega a la pasión que mucha gente considera una parte clave de su carisma. Por ejemplo, cuando coloca la palma de su mano sobre el corazón con delicadeza, transmite una emoción profundamente contenida. Utiliza un amplio espectro de gestos para darle emotividad a su discurso: un movimiento de sus dedos hacía sí mismo, que señala a alguien cercano; un rápido giro de su mano, que ahuyenta a alguien; su puño cerrado que golpea una puerta imaginaria; sus dedos apretados que lanzan cartas en el aire; la palma de su mano abierta hacia el público, que transmite sinceridad. Estos y muchos otros gestos lo ayudan a infundir una mayor vida a sus palabras, pues aumentan la naturaleza descriptiva de su discurso y recalcan las ideas claves. Él nos demuestra que cuando intentamos dar segundas impresiones fuertes, los gestos pueden trabajar junto con la voz y la entonación para servir bien a un propósito previamente determinado.

B ENEFÍCIESE

DE LAS TERCERAS IMPRESIONES :

INICIOS SÓLIDOS , ÉTICA Y PREPARACIÓN

Las terceras impresiones también pueden ayudar a ganar la confianza ajena. Las terceras impresiones pueden incluir inicios sólidos, esfuerzos exitosos para transmitir ética firme y preparación.

Las terceras impresiones también pueden ayudar a ganar la confianza ajena. Las terceras impresiones pueden incluir inicios sólidos, esfuerzos exitosos para transmitir ética firme y preparación. Nos demuestra cómo es posible utilizar cada una para fortalecer las primeras impresiones positivas y hacer progresos en proyectarse como un líder capaz.

PRIMERO, GÁNESE LA CONFIANZA

Inicio sólido Parte de la habilidad de Obama para forjar conexiones fuertes con los oyentes y para dar terceras impresiones positivas, ganándose de ese modo una mayor confianza, puede reducirse a dos palabras: inicios sólidos. Por “inicio sólido” quiero decir que realiza esfuerzos coordinados para empezar sus comentarios o discursos de una manera que capten la atención, resuenen con los oyentes, aprovechen la atmósfera imperante o ayuden a aligerar las tensiones existentes. No existen reglas absolutas sobre cómo se hace esto. Lo que constituye un inicio exitoso se determina por parámetros específicos de tiempo, lugar y personas. En ocasiones es más importante centrarse en los temas claves desde el arranque e ir directo al punto. En otras, una declaración emotiva establece un clima más apropiado. Por ello, existen muchas formas de lograr un inicio sólido: una cita conmovedora, una anécdota vívida, un chiste alegre, una declaración directa sobre el tema de discusión, sólo por mencionar algunas. Obama es consistentemente fuerte en sus inicios, pues atrapa la atención y la controla desde el principio. Está profundamente consciente de que si los líderes empiezan sus comentarios en forma débil, deberán gastar demasiado tiempo para recuperarse, tratando de persuadir a la gente de que les dé otra oportunidad. Ya sea mediante una cita apreciada o una anécdota memorable, captura la atención desde el principio y la dirige bien. En la práctica, su lema es “Salga con el pie derecho la primera vez”.3 Es una práctica que vemos a través de sus éxitos y desde la década de los ochentas cuando trabajó como organizador comunitario en Chicago. El reverendo Alvin Love, pastor de Lilydate First Baptist Church, quien trabajó como presidente del proyecto Developing Communities, recuerda cómo lo impresionó de inmediato con un inicio sólido. Con sus primeros comentarios, demostró que tenía los oídos abiertos. Love recuerda: “Estaba interesado en descubrir lo que yo pensaba que podía hacerse en la comunidad respecto de problemas como seguridad pública y empleo, en lugar de darme un interminable

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rollo”. Obama identificó exitosamente cómo conectarse con el pastor, y la primera impresión positiva obligó a Love a apoyar su trabajo. Cuando pronunciaba su histórico discurso “Una unión más perfecta” sobre las relaciones de raza el 18 de marzo de 2008 durante la campaña presidencial, utilizó el notable evento para presentar un “inicio sólido” al público espectador. Empezó el discurso con palabras patrióticas que lo conectaban bien con los oyentes: “Nosotros, el pueblo, a fin de formar una unión más perfecta”. Cuando se dirigió al mundo musulmán con un discurso de gran influencia pronunciado en Egipto el 4 de junio de 2009 titulado “Un nuevo principio”, el inicio sólido de Obama incluyó dos palabras que decían mucho y establecieron un tono positivo: assalaamu alaykum. En esas dos palabras de un saludo en árabe común que significan “la paz sea con ustedes”, los oyentes de Egipto captaron respeto, buena disposición de saludarlos en términos familiares, deseo de tender la mano y más allá de pasados motivos de agravio y buena disposición para forjar una mejor relación. Esto representó un inicio sólido. Al presentar a su nominada para la Suprema Corte, la jueza Sonia Sotomayor, el 26 de mayo de 2009, Obama tuvo un inicio sólido con un tono de reverencia muy apropiado. Explicó: Entre las muchas responsabilidades encomendadas a un presidente por nuestra Constitución, pocas son más serias o más trascendentales que seleccionar a un magistrado para la Suprema Corte. A los miembros de nuestro más alto tribunal se les otorga la titularidad de por vida, lo que con frecuencia les permite servir mucho después que los presidentes que los nombraron ya se fueron. Y tienen como encomienda la vital tarea de aplicar los principios consignados en papel hace más de 20 [sic] siglos a algunas de las preguntas más difíciles de nuestro tiempo. Con tal inicio reverente, Obama mejoró sus posibilidades de dar una impresión positiva entre sus observadores.

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Aun a la luz de la derrota, selecciona con habilidad sus palabras de apertura. Tras su fracaso en las primarias de Pensilvania en 2008, por ejemplo, Obama proyectó la pérdida como una situación de “triunfo porque redujimos el margen”. Declaró: Quiero empezar felicitando a la senadora Clinton por su victoria esta noche y quiero agradecer a los cientos de miles de residentes de Pensilvania que se mantuvieron en nuestra campaña el día de hoy. Hay muchas personas que cuando empezó no pensaban que podíamos hacer de ésta una carrera reñida. Pero trabajamos duro y viajamos a través del Estado hacia las grandes ciudades y los pequeños pueblos, las fábricas y los salones de los veteranos de guerras en el exterior (VFW). Y ahora, seis semanas después, cerramos la brecha. Unimos gente de cada edad y raza y antecedentes a nuestra causa. Y ya sea que estuvieran inspirados por primera vez o por primera vez en mucho tiempo, registramos un número récord de votantes que llevarán a nuestro partido a la victoria en noviembre. Se mantiene tan profundamente en la convicción de la importancia de empezar de manera sólida que si quedara en una posición embarazosa públicamente, de inmediato tomaría las medidas para recomponer el tono de la conversación antes de proceder con sus observaciones. Un ejemplo notable de esta actitud ocurrió en diciembre de 2006, cuando se presentó ante un grupo de 2 000 cristianos evangélicos en una conferencia sobre VIH/SIDA en Saddleback Church, en el sur de California. Otro político que se presentaba en el mismo evento, el senador Sam Brownback, habló minutos antes que él. De pie en el podio de la iglesia, Brownback se dirigió primero al público cristiano caucásico. Al empezar su discurso, se volvió hacia Obama, sentado detrás, y bromeó, “Bienvenido a mi casa”. Se registró una sacudida entre el público con esas palabras. Él es cristiano y ¡nosotros estábamos sentados en una iglesia! Las palabras

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de Brownback parecían, correcta o incorrectamente, cargadas racialmente porque sugerían que aún cuando era cristiano, la iglesia no era su casa simplemente porque los estadounidenses caucásicos conformaban la mayoría entre el público. Es posible argumentar que, en realidad, Brownback no tenía la intención de soltar semejante despropósito. Pero las palabras fueron altamente insultantes y colocaron al senador Obama en una posición incómoda, en particular porque algunos grupos evangélicos conservadores aislados habían intentado cancelar su invitación a la conferencia, dadas sus opiniones sobre temas tales como el aborto. En respuesta, cuando Obama se movió hacia el atril minutos después para empezar su propio discurso, ofreció saludos de parte de su iglesia, recalcando de manera deliberada que era cristiano. Luego, procedió a ofrecer elogios a Brownback, expresando admiración y respeto por el trabajo de éste en temas como el VIH y la pobreza, un inicio verdaderamente cortés a la luz del insulto que acababa de sufrir. Sin embargo, antes de que procediera con el eje de sus comentarios, tomó la oportunidad —luego de haberse colocado en un terreno moral elevado al rehusarse a responder a los insultos— de voltear hacia Brownback sentado detrás y decir, “Hay una cosa que tengo que decir, Sam. ¡Esta también es mi casa! Esta es la casa de Dios”. La multitud estalló en aplausos. Con sus palabras, recompuso el tono. Si no lo hubiera hecho, hubiera empezado “débil” y procedido hacia adelante en una posición comprometida, lo que podría haber debilitado su mensaje al público. En su lugar, mantuvo su mirada en la importancia de los inicios sólidos y exitosamente reestructuró el diálogo, luego de lo cual procedió con una plática bien recibida.

Transmita una ética firme Otra técnica que lo ha ayudado a crear primeras impresiones fuertes y ganar la confianza, es su práctica deliberada de poner en evidencia

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sus elevados estándares éticos. Cuando un líder tiene éxito en transmitir una ética firme al prin- Transmitir una ética firme al cipio, con frecuencia cosecha recompensas a lo principio ayuda a crear una reserva de buena voluntad, largo del camino. Transmitir una ética firme al en particular cuando está principio ayuda a crear una reserva de buena vo- respaldada con posteriores luntad, en particular cuando está respaldada con acciones que refuerzan la posteriores acciones que refuerzan la impresión impresión positiva. positiva. Ayuda “desarrollar Teflón”, que no es otra cosa que una reputación ética tan firme que el líder pueda resistir las acusaciones, vilipendios y controversias. Cuando surge la controversia sobre un líder moralmente sólido, hay una gran probabilidad de que la gente responda pensando: “No, eso no encaja con la impresión que tengo de él”. La gente está mucho más dispuesta a mantener la mente abierta y abstenerse de hacer juicios rápidos y severos. Son más propensos a esperar una explicación y darle al líder una oportunidad. Arovecha la oportunidad de transmitir su ética firme al principio. Durante su discurso fundamental de apertura en la Convención Nacional Demócrata en 2004, por ejemplo, expresó su compromiso con los valores y loables ideales estadounidenses. Comentó: Estoy aquí de pie sabiendo que mi historia es parte de la historia estadounidense, que tengo una deuda con todos aquellos que vinieron antes de mí, y que en ningún otro país en el mundo es mi historia siquiera posible. Esta noche nos reunimos para afirmar la grandeza de nuestra nación, no por lo alto de nuestros rascacielos o el poder de nuestro ejército o el tamaño de nuestra economía. Nuestro orgullo se basa en una premisa muy simple, resumida en una declaración hecha hace más de doscientos años: “Sostenemos como evidentes por sí mismas estas verdades: que todos los hombres son creados iguales. Que son dotados por su Creador de ciertos derechos inalienables. Que entre estos están la vida, la libertad y la búsqueda de la felicidad”.

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Con estas palabras empezó a formar primeras impresiones positivas entre millones de observadores. De igual manera, cuando anunció su postulación presidencial en Springfield, Illinois, el 10 de febrero de 2007, se arriesgó a transmitir su ética ante los medios. Habló acerca de lo que había aprendido como organizador comunitario entre los vecindarios empobrecidos en Chicago. Fue en estos vecindarios en donde recibí la mejor educación que jamás tuve, y en donde aprendí el verdadero significado de mi fe cristiana…. Fue aquí en donde aprendimos a no estar de acuerdo sin ser violentos —que es posible comprometerse siempre que usted conozca esos principios que jamás pueden ser comprometidos; y que en tanto estemos dispuestos a escucharnos los unos a los otros, podemos suponer lo mejor de la gente en lugar de lo peor. En particular cuando surgió la controversia en 2008 sobre Bristol, la hija de Sarah Palin nominada para vicepresidente republicana, una adolescente soltera embarazada, aprovechó la oportunidad para aplastar lo que podría haberse convertido en el frenesí mediático más grande sobre la historia. Rehusó tratar de capitalizar a costa de la controversia. Todo lo contrario, imploró a los medios que dejaran en paz la historia. “Déjenme ser tan claro como sea posible”, dijo ante los medios. “Pienso que las familias de las personas están fuera de límites y los niños de las personas están especialmente fuera de los límites. Esto no debe ser parte de nuestra política. No tiene relevancia para el desempeño de la gobernadora Palin como gobernadora o su potencial desempeño como vicepresidente”. Además, dijo que los medios deberían “volverse atrás en esta clase de historias” y ayudó a sofocar el fuego debajo de la historia al observar que su propia madre sólo tenía 18 años cuando él nació. “La manera en que una familia se ocupa de estos problemas y de los adolescentes no debería ser el tema de nuestra política y espero que cualquiera que me apoye entienda que esto está fuera de límites”.

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Muchos que lo veían por primera vez observaron que se apegaba a una ética del más alto estándar porque “era lo correcto por hacer”. La ética que puso de manifiesto cayó bien. Para aquellos que lo observaban por primera ocasión, también estableció una primera impresión fuerte con el cuidado que puso al criticar las posiciones políticas de sus oponentes durante la campaña presidencial de 2008. Antes de criticar a John McCain, por ejemplo, por lo general primero afirmaba y elogiaba el loable servicio al país de McCain y recalcaba que aunque no estaban de acuerdo en política, creía que su adversario era un hombre honorable. Con frecuencia hacía lo mismo cuando hablaba sobre su entonces rival político, la senadora Hillary Clinton. En términos generales, el cuidado en transmitir una ética firme le ha ayudado a lo largo de su carrera para formar primeras impresiones fuertes. También a ganar la confianza que necesita para lograr los altos niveles de éxito.

Transmita preparación Demostrar preparación y un agudo dominio de los temas relevantes es otra forma clave mediante la cual establece una primera impresión altamente positiva. A través de su carrera, ha creado y mantenido una reputación de alguien que se prepara meticulosamente y que trabaja duro para abordar los problemas más complejos con conocimiento. Demuestra una gran maestría sobre los temas relevantes y dominio de los problemas en consideración, lo cual refuerza la idea de que es un líder capaz y digno de confianza. Por ejemplo, en la facultad de leyes sus compañeros de clase se referían a él como alguien con una “mente legal de primera”. Obama demostró que ello era cierto a través de su extraordinario desempeño en las discusiones en clase y la consistente preparación que lo impulsaron para convertirse en el primer presidente afroamericano de la prestigiosa Harvard Law Review.

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Como líder comunitario en Chicago a mediados de la década de los ochenta, demostró su compromiso con la preparación minuciosa mientras organizaba a los miembros comunitarios para las reuniones con los líderes políticos y con los que toman las decisiones, personas que podían ayudarlo a obtener recursos y lanzar programas para atender sus necesidades. Fue conocido por preparar puntos de conversación para los residentes con el fin de guiarlos cuando hablaban frente a los poderosos tomadores de decisiones y para realizar rendiciones de informes tras dichas reuniones.4 A medida que intentaba traer a bordo a nuevos líderes y residentes comunitarios para su programa, impresionó a muchos de sus nuevos reclutas con rapidez debido a su preparación, inspirándolos para que, a la larga, apoyaran su causa. Décadas más tarde, la gente aún habla con entusiasmo sobre la preparación de Obama. Durante la primera fase de su tentativa presidencial, por ejemplo, el líder de derechos civiles Jesse Jackson comentó que, aunque estaba no estaba seguro de que tuviese la suficiente experiencia para convertirse en presidente de Estados Unidos, fue impresionado por su “preparación mental” y el tremendo dominio de los temas políticos relevantes que había demostrado. Asimismo, su preparación distintiva ha modificado la actitud de algunos de sus detractores, los cuales ahora sólo le ofrendan elogios. Después de su tercera conferencia de prensa alrededor de su día 100 en la presidencia, por ejemplo, demostró un fuerte dominio de los problemas claves que afectan a los Estados Unidos y a los estadounidenses, inspirando a Tavis Smiley —alguna vez uno de los críticos públicos más duros— a ofrecer una radiante aprobación en televisión nacional, durante la cual elogió tanto su formidable conocimiento de los temas relevantes como su éxito en transmitir su preparación al público espectador. Su preparación le ha ayudado a presentarse como un líder altamente competente y talentoso.

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CÓMO UTILIZAR LAS LECCIONES Hemos visto la forma en que Barack Obama utiliza el lenguaje corporal para captar a los oyentes, transmitir confianza e impartir mensajes importantes. También hemos visto cómo utiliza su voz, entonación y ambiente para reforzar las primeras impresiones positivas que crea. A través de su práctica consistente, ha sido capaz de desarrollar extraordinarias primera, segunda y tercera impresiones, ganándose la confianza de otros. Las primeras impresiones positivas que crea establecen las bases para la notable influencia que ejerce. Mientras piensa acerca de las prácticas que han permitido a Obama crear y beneficiarse de las primeras impresiones fuertes, considere la forma en que estas prácticas pueden mejorar su propio liderazgo. Mantenga en mente estas preguntas: • ¿Cuáles son las primeras impresiones que yo creo? • ¿Cuáles son las segundas impresiones que yo creo? • ¿Mis primera y segunda impresiones me han ayudado a desarrollar confianza entre aquellos a quienes intento liderar? • Si mantiene en mente las formas claves con las que Obama gana la confianza —irradiar carisma, uso eficaz del lenguaje corporal, uso excelente de la voz y la dicción, crear el ambiente correcto, etc.— ¿cuáles son mis fortalezas para crear primeras impresiones fuertes? • ¿En qué forma puedo mejorar más mis primera y la segunda impresiones? • ¿He considerado de manera adecuada las terceras impresiones que logro y cómo pueden fortalecer potencialmente mi liderazgo? • ¿Hago “inicios sólidos”? ¿En qué forma puedo mejorar? • ¿Transmito una ética firme? ¿En qué forma puedo mejorar? • ¿Demuestro preparación? ¿En qué forma puedo mejorar?

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CAPÍTULO 2

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na parte del liderazgo excepcional es la capacidad de comunicar la visión. Ciertamente, algunos estudiosos definen el liderazgo mismo como el proceso necesario para formar una visión para otros y ejercer poder e influencia eficaces para llevar esa visión a buen término. Para Barack Obama, la habilidad para comunicar su visión ha servido como parte importante de su éxito en el desarrollo de equipos altamente eficaces y para asegurar nuevos partidarios a medida que mueve sus equipos hacia las metas establecidas. La importancia de una visión clara, muy bien articulada, no se debe menospreciar. Después de La importancia de una visión clara, muy bien articulada, no todo, los equipos son más que sólo grupos. Una se debe menospreciar. Después faceta clave que distingue a un equipo de cualquier de todo, los equipos son más grupo es la visión compartida. Por lo general, los que sólo grupos. Una faceta equipos de alto rendimiento están diferenciados clave que distingue a un equipo de cualquier grupo es por miembros que trabajan de manera diligente y la visión compartida. eficiente hacia una visión clara. 29

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Una visión refleja la meta sobreampliada de un equipo, hacia el cual éste dirige todos su esfuerzos. Expresa la meta a largo plazo, “el gran panorama” —la razón por la que existe el grupo, cuyas metas tratan de conseguir. Bien articulada, una visión ayuda a dirigir la acción y puede resonar tan fuerte como para convertirse en la fuerza motivadora, que inspire apoyo. Así, una de las primeras tareas más importantes de un líder es comunicar una visión clara con el fin de establecer los cimientos para “todos los demás que siguen detrás”. Esta etapa proporciona una base para el liderazgo exitoso. Considere el éxito de un líder como John F. Kennedy. Su liderazgo trae a la mente la visión del mundo que intentaba llevar a buen término: marcada por la prosperidad, ciudadanos dedicados que hicieran aportaciones al bienestar de Estados Unidos y al éxito estadounidense para ganar los corazones y las mentes en el extranjero. De manera similar, la visión de Ronald Reagan trae a la mente ideas de fuerza en casa y en el extranjero, la defensa de la “forma de vida estadounidense” y sólidos valores familiares. Los líderes de negocios también han forjado caminos hacia el éxito a partir de la articulación de una visión sólida. Lee Iacocca, como presidente del consejo de Chrysler Corporation, estableció una visión lúcida: “Calidad, trabajo duro y compromiso es aquello de lo que está hecho Estados Unidos. Nuestra meta es ser los mejores. ¿Qué otra cosa hay? Si puede encontrar [Obama] sabe que no es un auto mejor, cómprelo”.1 Él alineó a su empresa suficiente formar una visión y con esta visión y transformó una empresa en pecreer en ella profundamente. ligro en un éxito. Para concretar una visión, los líderes exitosos deben Obama ha demostrado un considerable éxicomunicar su visión a to en su capacidad para comunicar una visión. otros de formas eficaces, Como otros líderes exitosos, sabe que no es suficomprensibles y persuasivas, ciente formar una y creer en ella profundamenlo que les posibilita a otros captar primero la visión y a la te. Para concretar una visión, los líderes exitosos larga, inspirarlos para que la deben comunicar su visión a otros de formas efiadopten. caces, comprensibles y persuasivas, lo cual posi-

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bilita a otros captar primero la visión y a la larga, inspirarlos para que la adopten. ¿Cómo comunica Barack Obama su visión de forma que resuene tan profundamente? Él entiende que el arte de transmitir una visión involucra compartir hábilmente el conocimiento, de manera que los otros entiendan “el gran panorama”, lo vean como deseable y alcanzable y se sientan motivados a apoyarlo. Para Obama, articular una visión con éxito es un proceso de cinco pasos, a través del cual crea condiciones provechosas, utiliza palabras que resuenan, presenta una imagen deseable, demuestra que su visión es viable e inspira a la gente a adoptarla. De manera más específica, Obama se concentra en crear condiciones provechosas para que los otros absorban sus ideas y dirijan la atención al terreno común y logren un sentido de “nosotros juntos”. Da los pasos necesarios para asegurarse de que su visión pueda ser bien recibida, pues emplea palabras que resuenan en los públicos metas. Reconoce que la gente debe “ver” para creer, utiliza detalles bien seleccionados para pintar imágenes vívidas y presentar su visión en términos comprensibles. Se asegura de que su visión sea percibida como viable, esto es, reconoce los desafíos que tendrán que enfrentar y demuestra la lógica de sus ideas. Como se afirma en Say It Like Obama and Win!, él convence a las personas para que adopten su visión utilizando una amplia gama de herramientas retóricas para ayudarlos a “dar el asentimiento”. Demos una mirada más estrecha a las prácticas que le han traído tal éxito.

D IRIJA

LA ATENCIÓN

AL TERRENO COMÚN

Mientras Obama trata de transmitir una visión con éxito, se apega al mantra de que el terreno común es tierra fértil para transmitir y recibir ideas. Cree que si usted gana corazones y mentes, se hace más fácil para los otros adoptar sus ideas, asociarse con sus esfuerzos y a

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la larga, participar en el cambio. Por lo tanto, da los pasos necesarios para establecer un sentido de nosotros juntos, y el terreno común que extiende proporciona el espacio para que se lleve a cabo la “aceptación” y la “adopción”. Como en la mayoría de las áreas de su liderazgo, Obama desarrolló la destreza para establecer o emitir luz sobre el terreno común. Ha aprendido que para establecer un sentido de nosotros juntos, los líderes primero deben conocer a su público, entender sus objetivos y trabajar sus mensajes de forma ideal a la luz de estos conocimientos. Se mantiene muy consciente de la importancia que tiene esta etapa y le adjudica un gran valor. Como Obama le dijo a 60 Minutes, “Una de las cosas en las que soy bueno es para llevar un montón de personas —que algunas veces están violentamente en desacuerdo entre ellas— a una habitación con un montón de ideas diferentes y encontrar un terreno y un sentido de dirección comunes”.2 Obama fue alentado a lograr ser “bueno en esto” en parte debido a sus antecedentes étnico y cultural, extraordinariamente diversos. En Hawai e Indonesia, donde creció, fue desafiado desde una edad muy temprana para romper con las definiciones tradicionales de identidad y cultura a fin de formar amistades con personas muy distintas. Su vida familiar misma, con una mezcla de parientes de Kenia, Kansas e Indonesia, lo expuso a diferentes religiones así como a perspectivas de vida diferentes a las del territorio continental de Estados Unidos. Incluso cuando se mudó a éste país para asistir a la universidad, siguió reuniéndose y haciendo amistades con personas muy diferentes, pues vivía fuera del campus universitario en Nueva York durante un tiempo con un compañero pakistaní y disfrutaba de largas conversaciones con los vecinos portorriqueños.3 Al interactuar con personas de diferentes orígenes y perspectivas, ganó experiencia observando los temas desde diferentes perspectivas, mientras iden-

Mientras Obama trata de transmitir una visión con éxito, se apega al mantra de que el terreno común es tierra fértil para transmitir y recibir ideas. …[Él] da los pasos necesarios para establecer un sentido de nosotros juntos….

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tificaba áreas de comunidad de intereses, algunas veces menos evidentes a otros. Aunque sin duda un reto durante su juventud, la necesidad de Obama de derribar barreras y construir puentes con personas muy diferentes tendió las bases de muchos de sus futuros éxitos. Se convirtió en un experto en identificar los intereses comunes y utilizarlos como medios para articular sus ideas en formas que resonaran con otros. Por ejemplo, su titularidad como organizador comunitario en Chicago durante la década de los ochenta marcó la primera vez que trabajaba tan exhaustivamente en una comunidad afroamericana empobrecida. Impuesto por los líderes religiosos de la comunidad y ciudadanos movilizadores unificadores para presionar por los recursos necesarios, a los 24 años tuvo que ganarse la confianza de los líderes comunitarios y residentes que lo veían como un extraño. Obama ha hablado con amplitud sobre cuán importantes fueron estos primeros años en su formación de liderazgo. Como reconoció, “Fue en estos vecindarios en donde recibí la mejor educación que había tenido… me enseñó mucho acerca de escuchar a las personas sobre la diferencia de llegar con una agenda preestablecida”.4 Determinado a ser eficaz desde dentro, Obama habló con los residentes sobre sus miedos y sueños. Se acercó a ellos en salas, barberías e iglesias, buscó a los residentes en donde estuvieran, se reunió con ellos en sus zonas de comodidad. Entre las destrezas que profundizó durante esos años se destaca su habilidad para escuchar, algo que se ha convertido en una de sus más poderosas herramientas de liderazgo. Al escuchar, también se convirtió en un experto en discernir las áreas de intereses comunes. Se volvió muy diestro en resaltar aquellas áreas de terreno común, destreza que le ayudó a ser más eficaz para comunicar su visión. Esta capacidad alimentó su éxito pues pudo pasar a través de líneas divisorias con un toque claramente personal, utilizando sus palabras para persuadir, inspirar y motivar a los otros a la acción.

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Michelle Obama ha comentado que sus años como organizador comunitario lo ayudaron a discernir “cómo impactaría al mundo”.5 Empezó a perfeccionar las destrezas para comunicar su visión exitosamente, a pesar de sus diferencias con sus oyentes. En la organización que ayudó a dirigir a mediados de la década de los ochenta en Chicago, Developing Communities Project, puso su destreza a trabajar: vendió su visión de cambio conducido por las bases para inspirar a un grupo diverso de líderes religiosos a trabajar juntos a pesar de las divisiones entre católicos y protestantes. Obama construyó los puentes entre estos líderes que llevaron al consenso y al sentido de camaradería. También comunicó su visión de forma eficaz, pues pudo persuadir a los líderes y residentes del complejo habitacional Altgeld Gardens que si se unían, podían conseguir los recursos necesarios. Transmitió su visión eficazmente, motivándolos a intentarlo. El efecto neto: Obama ayudó a asegurar servicios de capacitación para empleo, áreas de juegos y programas extraescolares, también apoyó esfuerzos para eliminar el asbesto de los departamentos en una comunidad altamente empobrecida. En la facultad de leyes, Obama siguió perfeccionando su habilidad para resaltar áreas de terreno común, como parte de los pasos claves para articular una visión. Creó y mantuvo la paz entre personalidades titánicas en Harvard Law Review. “Trabajé en la Suprema Corte y la Casa Blanca y nunca he visto política tan enconada como en Harvard Law Review a principios de la década de los noventa”, observó el señor Berenson, su contemporáneo en la dirección de la revista. “La facultad de leyes estaba llena de muchos que soñaban con ser Daniel Webster enganchados a ideologías políticas extremas”.6 Durante sus días como presidente de Harvard Law Review, vendió su visión del futuro de Review a los estudiantes conservadores y de mente liberal por igual, obteniendo un apoyo generalizado para su intento de convertirse en presidente de la publicación. Como resultado de su capacidad para articular eficazmente su visión, Obama

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se convirtió en el primer presidente afroamericano de la centenaria Harvard Law Review. El rastro de éxitos continuó en el Senado del estado de Illinois, en donde su destreza para resaltar el terreno común entre los republicanos y demócratas le ayudó a comunicar su visión y conseguir una histórica legislación. Existen, por supuesto, algunos ejemplos más de su destreza para dirigir la atención hacia el terreno común con el fin de crear condiciones que permitieran recibir bien su visión como base del éxito de su campaña presidencial en 2008. Obama captó partidarios de todas las profesiones y condiciones sociales ¾banqueros de inversiones, amas de casa, trabajadores y jornaleros— y de todos los orígenes étnicos —caucásicos, afroamericanos, latinos, asiáticos, indios. La cifra de sus partidarios aumentó rápidamente a millones y le ayudó a generar la más grande expansión del electorado en la historia del país. El éxito de Obama es más que sólo buena suerte. Refleja lo que puede resumirse en un El éxito de Obama es más que mantra de tres fases: derribar barreras, construir sólo buena suerte. Refleja lo que puede resumirse en un puentes, emitir luz sobre el terreno común. Sus mantra de tres fases: derribar esfuerzos conducen hacia el establecimiento de barreras, construir puentes, un sentido de “nosotros juntos”, que ayuda a crear emitir luz sobre el terreno el espacio para que se realice la adopción de la común. visión. ¿Cómo desarrolla Obama específicamente un sentido de “nosotros”, en donde con frecuencia otros perciben sólo un “nuestros” y “de ellos”? Exploremos las prácticas y técnicas que utiliza Obama para derribar barreras y forjar vínculos fructíferos.

Elefantes en la habitación Una práctica que Obama utiliza para hacer más receptiva a la gente hacia su visión e ideas es identificar y abordar de frente cualquier “elefante en la habitación”. Reconoce las fuentes de potencial incomodidad

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y da los pasos necesarios para atender esos asuntos primero. Muchos líderes saben que cuando tratan de influir y guiar a otros, algunos problemas presentan obstáculos desde el principio y pueden debilitar sus esfuerzos de liderazgo, persecución de metas y unidad del grupo. En esos casos, algunos líderes cometen con frecuencia un error perjudicial: tratan de hacer caso omiso de los problemas, como si aguantaran su respiración y esperaran que los asuntos se desvanecieran. Obama toma la táctica opuesta. Aborda dichos problemas de frente, algunas veces con toques de humor, reconociendo directamente esos asuntos con el fin de nulificarlos, haciéndolos relativamente inofensivos a medida que avanza en pos de sus metas. Este enfoque con frecuencia funciona. Cuando Obama era un organizador comunitario de 24 años en los vecindarios más difíciles de Chicago que intentaba unificar y guiar a los líderes religiosos, por ejemplo, un elefante en la habitación no formaba parte de su experiencia. Era un recién graduado de una de las universidades más prestigiosas de Estados Unidos por haber obtenido su licenciatura de la Columbia University. Imagine a este joven Obama —muy cuidado, desgarbado, vestido un tanto desaliñado— entrando a una sala de reuniones casi vacía con líderes religiosos experimentados, en unos de los vecindarios más peligrosos de Chicago y tratando de persuadirlos que podía liderarlos y ayudarlos a organizar a los residentes de esos vecindarios para presionar el cambio y lograr mayores recursos. No es difícil concebir el escepticismo que recibía. Era terriblemente joven. No era de Chicago. No había crecido dentro del territorio continental de Estados Unidos. Nunca había realizado un trabajo tan extenso en una comunidad afroamericana empobrecida. ¡Ni siquiera era miembro de una iglesia en ese entonces! Por encima de todo, carecía de experiencia directa como organizador comunitario. Sin embargo, por la manera en que abordó la situación, vemos el típico estilo de liderazgo de Obama. En lugar de pretender que su falta de experiencia no era un asunto de gran preocupación para los pastores y los otros líderes de la comuni-

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dad, reconoció directamente el problema. De acuerdo con Dan Lee, un diácono de una iglesia católica quien a la larga sirvió como presidente del proyecto Developing Communities, Obama dijo a los líderes comunitarios: “Sé que todos ustedes piensan que soy un mocoso…”. Pero siguió con seguridad, “Déjenme poner sus temores en paz. Vamos a aprender juntos”.7 En su tono y sus palabras los líderes escucharon un franco reconocimiento, proferido con un aire de seguridad. Esta actitud animó a los líderes a darle una oportunidad. Dejaron a un lado el asunto de su inexperiencia y le permitieron presentar su visión, esto es, que explicara lo que trataba de lograr y cómo pensaba hacerlo. Obama tuvo éxito en persuadir a muchos de los líderes para hacer causa común, apoyando los esfuerzos. En años más recientes mientras hacía campaña para un puesto público, los elefantes en la habitación incluyeron su raza, su “nombre raro” y el hecho de que su padre provenía de un país en desarrollo y que había crecido en una choza. Dada la historia racial de Estados Unidos, para líderes menos expertos que Obama, estos antecedentes podrían presentar obstáculos demasiado grandes para superarlos. Sin embargo, Obama se había adquirido una gran habilidad para abordar estos temas de potencial incomodidad directamente, con frecuencia con ingenio cómico. Durante el discurso de apertura para la Convención Nacional Demócrata en julio de 2004, el primer discurso importante de Obama ante la nación, abordó su pasado ecléctico dentro de los primeros minutos de su discurso. En su misma segunda frase, le dijo a los espectadores: “Esta noche es un honor particular para mí porque, hay que reconocerlo, mi presencia en este escenario es bastante inverosímil. Mi padre fue un estudiante extranjero, nacido y criado en un pequeño pueblo en Kenia. Creció como pastor de cabras, fue a la escuela en una choza con techo de lámina. Su padre, mi abuelo, fue cocinero, un sirviente doméstico”. Obama siguió reestructurando el diálogo, hablando sobre sus experiencias de vida como si fueran el ejemplo por excelencia de la

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historia de un inmigrante estadounidense. Más adelante, se refirió a sí mismo como “un chico flacucho con un nombre raro que creía que Estados Unidos también tenía un lugar para él”. Sus palabras tuvieron el efecto deseado: Obama enfrentó al elefante en la habitación y no sólo acalló cualquier inquietud asociada con ello, sino que también convirtió a ese elefante en una fuente de fortaleza. Sus palabras le granjearon el cariño de millones de partidarios y aceleraron su trayectoria a la Casa Blanca. Una y otra vez, ha demostrado que reconocer a los elefantes en la habitación puede ser una táctica acertada que puede ayudar a derribar barreras y crear el espacio para transmitir una visión. Desde allí, los líderes pueden identificar o establecer áreas de terreno común con aquellos a quienes tratan de influenciar, centrando la atención en áreas de intereses comunes en un esfuerzo para hacer a los otros más receptivos a su visión.

Sueños y aspiraciones comunes Otra técnica que ayuda mucho a Obama mientras intenta transmitir su visión y animar a que una amplia variedad de personas la adopte forma parte de su práctica para resaltar los intereses comunes en lugar de las diferencias entre aquellos a los que se dirige. Hace esto de cuatro maneras claves: atrayendo la atención a los sueños y aspiraciones comunes, valores o principios comunes, historia común o experiencias comunes. Considere, por ejemplo, el discurso de apertura de la Convención Nacional Demócrata en 2004, cuando profirió sus comentarios iniciales para ayudar a preparar un ambiente que pudiera ser más receptivo a su visión. Obama ayudó a crear un terreno común, diciéndoles a sus oyentes que sus antecedentes poco comunes eran bastante reconocibles a través del lente de la clásica experiencia del inmigrante estadounidense. En lugar de permitir que su padre fuera definido por la

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choza de lodo y el pequeño pueblo africano en donde creció, Obama se concentró en los sueños de su padre —un hombre joven dispuesto a dejar su patria para conseguir educación en Estados Unidos y cuyas aspiraciones reflejan una historia común para muchos inmigrantes en Estados Unidos: [Yo] finalmente realicé mi primer viaje a ese diminuto pueblo en Kenia y le pregunté a mi abuela si había algo de [mi padre], ella abrió un baúl y sacó una pila de cartas que me entregó. Había más de treinta, todas escritas a mano por mi padre, todas dirigidas a universidades de Estados Unidos, todas llenas de la esperanza de un joven que soñaba en algo más para su vida. Y su oración fue respondida cuando fue traído a estudiar en este país.8 [Subrayado por el autor] En los comentarios citados, Obama enfoca nuestra atención en la esperanza de un joven y las oraciones que fueron respondidas, cosas con las cuales los estadounidenses típicos pueden identificarse. Los aspectos de la experiencia de su padre que servirían para separarlo de la mayoría de los estadounidenses —la choza de lodo en un país en desarrollo —se desvanece en nuestras mentes mientras dirige nuestra atención a las áreas de interés común. Los líderes aspirantes pueden aprender mucho de este enfoque. Cuando usted prepare sus notas, considere: ¿qué elementos conforman el terreno común que puede traer a primer plano para establecer vínculos con el público? Entre más extensos sean los vínculos y mayor el sentido de terreno común, más hospitalario puede ser el ambiente para la comunicación productiva de ideas. A medida que Obama unía diversos segmentos de la población estadounidense en apoyo de su visión y metas durante la campaña presidencial en 2008, también utilizó la práctica de atraer la atención a los

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sueños compartidos —el deseo de educación, de una vida mejor para nuestros hijos, prosperidad económica, etc.— como la base para identificarse con una amplia franja del público estadounidense. Considere sus observaciones durante el Almuerzo Anual de la Associated Press en Washington, Distrito de Columbia, en abril de 2008: La gente puede estar resentida con sus líderes y la situación de nuestra política, pero debajo de eso, tienen esperanza en lo que es posible en Estados Unidos. Ésa es la razón por la cual dejan sus hogares en su día libre, o sus empleos tras un largo día de trabajo y viajan —algunas veces kilómetros, algunas veces en el frío glacial— para asistir a un mitin o a una reunión en el ayuntamiento con la senadora Clinton, el senador McCain o conmigo. Porque creen que podemos cambiar las cosas. Porque creen en ese sueño. Sé algo acerca de ese sueño. Yo no nací entre el dinero. Fui criado por una madre soltera con la ayuda de mis abuelos, que crecieron en un pequeño pueblo de Kansas, fueron a la escuela bajo la ley GI para veteranos y compraron su casa a través de un préstamo de la FHA (oficina federal de vivienda). En cierto momento, mi madre tuvo que utilizar los vales que da el gobierno de Estados Unidos a los desempleados e indigentes, pero aún así se aseguró de que con becas yo tuviera la oportunidad de ir a algunas de las mejores escuelas de los alrededores, lo que me ayudó a ingresar a algunas de las mejores universidades de los alrededores, que me dieron préstamos que Michelle y yo acabamos de pagar no hace muchos años. En otras palabras, mi historia es la historia estadounidense por excelencia. Es la misma historia que ha convertido a este país en un modelo para el mundo: una historia de lucha y sacrificio de parte de mis antepasados y una historia de la superación de grandes desigualdades. Yo llevo esa historia conmigo

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todos y cada uno de los días. Es la razón por la que me levanto cada día y hago esto y es la razón por la cual sigo manteniendo tal esperanza para el futuro de un país en donde los sueños de su gente siempre han sido posibles.9 [Subrayado por el autor] En sus comentarios, Obama se unió firmemente con el variado público al que se dirigía mientras hacía hincapié en su sueño estadounidense compartido. Estrechamente relacionado con esta técnica, él destaca los valores compartidos mientras intenta transmitir su visión. En mayo de 2009, cuando necesitaba persuadir al público de que aceptara la nominación a la Suprema Corte de la jueza Sonia Sotomayor, Obama la presentó como mucho más que una mujer que podría convertirse en la primera latina nombrada para esa encomienda. La presentó como la mujer que representaba los valores que aprecian los estadounidenses: trabajo duro, integridad, determinación, persistencia, imparcialidad. Presentó su éxito como una historia estadounidense muy reconocible, como un ejemplo del sueño nacional hecho realidad. En sus observaciones publicadas el 26 de mayo de 2009, Obama explicó la forma en que los padres de Sotomayor habían llegado a Nueva York de Puerto Rico durante la Segunda Guerra Mundial: Los padres de Sonia llegaron a Nueva York desde Puerto Rico durante la Segunda Guerra Mundial… su madre, que [fue] parte del Cuerpo del Ejército de Mujeres… empezó la tradición familiar de regresar dinero a este país. El padre, con educación hasta tercer grado y que no hablaba inglés, trabajaba en una fábrica. Sin embargo, como la madre de Sonia, tenía disposición para trabajar duro, un sólido sentido familiar y la creencia en el sueño americano. Cuando Sonia tenía nueve años su padre falleció. Y su madre trabajó seis días a la semana como enfermera para mantener a Sonia y a su hermano, quien también está aquí hoy, es

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médico y tremendamente exitoso por su propio derecho. Sin embargo, la madre de Sonia compró el único juego de enciclopedia en el vecindario, envió a sus hijos a una escuela católica llamada Cardinal Spellman basada en la creencia de que todo es posible con una buena educación aquí en Estados Unidos. Con el apoyo de familiares, amigos y maestros, Sonia ganó becas para Princeton, de donde se graduó siendo la primera del grupo y para Yale Law School, en donde fue editora de Yale Law Journal, desde donde saltó al camino que la trajo aquí el día de hoy. Sus palabras fueron muy eficaces. Al hacer hincapié en los preciados valores y sueños comunes, Obama hizo reconocible en el acto a la jueza Sonia Sotomayor como una historia de éxito estadounidense. Se anotó una victoria al promover su visión de una jueza incluyente en la Suprema Corte, girando en parte la atención lejos del tema respecto de si Sotomayor podría ser una jueza “activista”, hacia el comentario muy favorable sobre cómo ella representaba los valores que apoyan la mayoría de los estadounidenses. La cobertura de prensa durante los días posteriores fue altamente positiva hacia esta histórica nominada y fue, a la larga, confirmada para un escaño en la Suprema Corte.

Historia compartida Obama también resalta la historia compartida como una manera de crear un clima positivo para presentar su visión e ideas. El 4 de junio de 2009, por ejemplo, cuando pronunció su famoso discurso en El Cairo ante el mundo musulmán, llamó la atención a los históricos nexos de Estados Unidos con el universo mahometano. … Islam siempre ha sido parte de la historia de Estados Unidos…. [Desde] nuestra fundación, los musulmanes estado-

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unidenses han enriquecido al país. Han peleado en nuestras guerras, trabajado para el gobierno, defendido los derechos civiles, iniciado negocios, enseñado en nuestras universidades, sobresalido en nuestras estadios deportivos, ganado Premios Nóbel, construido nuestro edificio más alto y encendido la antorcha olímpica…. Mucho se ha dicho acerca del hecho de que un afroamericano con el nombre Barack Hussein Obama pudiera ser elegido presidente. Sin embargo, mi historia personal no es tan única. El sueño de oportunidad no se ha hecho realidad para todos en Estados Unidos, pero su promesa existe para los que llegan a nuestras playas, lo cual incluye a cerca de siete millones de musulmanes estadounidenses actualmente en nuestro país que disfrutan de ingresos y educación más altos que el promedio. Además, la libertad en Estados Unidos es indivisible de la libertad para practicar nuestra religión. Es por ello que existe una mezquita en cada estado de la unión y más de 1 200 mezquitas dentro de nuestras fronteras. Es por ello que el gobierno de Estados Unidos ha ido a los tribunales para proteger el derecho de las mujeres y de las niñas para usar el hiyab y castigar a aquellos que lo nieguen. En este discurso, la referencia de Obama a la historia compartida fue magistral. Tuvo éxito pues iluminó un terreno común que muchos de sus oyentes no sabían que existía. El comentario que circuló en el Oriente Medio después de su discurso reflexionaba sobre cómo sus palabras le habían ayudado a ganar muchos corazones y mentes. De forma similar, durante su carrera presidencial, mientras buscó vender su visión del futuro de Estados Unidos, primero trató de venderse a sí mismo y sus eclécticos antecedentes al público estadounidense. Con la intención de establecer que era como cualquier otro ciudadano, reconoció que su padre era de Kenia, pero viró la atención

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a la historia que su familia compartía con la mayoría de las familias estadounidenses: la experiencia de la Depresión, el ejército de Patton, la Segunda Guerra Mundial y el trabajo en la línea de ensamblado del bombardero en Fort Leavenworth. Llamar la atención a estos detalles le posibilitó establecerse a sí mismo como “cualquier otro estadounidense”. Se proyectó tan firmemente como una parte del “nosotros”—parte del mismo equipo— que la mayoría de estadounidenses, luchando por las mismas metas. Esto creó el espacio para que su visión disfrutara de una cálida recepción.

Experiencias compartidas Obama apalanca las experiencias compartidas para desarrollar una buena relación y crear un clima fructífero para compartir su visión e ideas. En algunos momentos, descubrió que las experiencias comunes, más que las historias o valores compartidos, son los medios más provechosos para establecer una conexión, incluso si esas experiencias sólo se vinculan de manera“tangencial”. Considere, por ejemplo, cuando habló ante un grupo de mujeres trabajadoras en Alburquerque, Nuevo México, el 23 de junio de 2008. ¡Claramente Obama no es una mujer trabajadora! Pero se tomó el tiempo de considerar cómo podía relacionarse con el grupo. ¿Cuál es la base de nuestras experiencias comunes? ¿Cómo puedo ampliarlas? Él creó una conexión magnífica cuando aludió a sus experiencias como hijo de una mujer trabajadora y como el esposo de una: Es fantástico estar de regreso en Nuevo México y tener esta oportunidad para exponer algunos de los retos que enfrentan las mujeres trabajadoras. Porque yo no estaría frente a ustedes hoy como candidato a presidente de Estados Unidos si no fuera por las mujeres trabajadoras. Estoy aquí porque mi madre, una madre soltera que pagó sus estudios, siguió su pasión para ayudar a otros y nos crió a

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mi hermana y a mí para creer que en Estados Unidos no existen barreras para el éxito si se está dispuesto a trabajar por ello. Estoy aquí por mi abuela, quien ayudó a criarme. Ella trabajó durante la Segunda Guerra Mundial en una línea de ensamblado de bombarderos: era Rosie la Remachadora. Entonces, aun cuando nunca obtuvo más que un diploma de secundaria, construyó su camino ascendente, desde su inicio como secretaria de un banco y terminó como la roca financiera de toda nuestra familia cuando yo era pequeño. Y estoy aquí porque mi esposa Michelle, la roca de la familia Obama, que trabajó desde abajo a partir de las modestas raíces en el lado sur de Chicago, hace malabares entre el trabajo y la crianza de nuestras hijas con más habilidad y gracia que nadie que yo conozca. Hoy Michelle y yo queremos que nuestras dos hijas crezcan en un país en donde tengan libertad y la oportunidad de vivir sus sueños y criar a sus propias familias.10 En este enfoque, Obama hace hincapié en las experiencias compartidas. Rompió barreras y construyó puentes, y así creó un clima más receptivo en el cual transmitir su visión para el futuro. Juntas, sus técnicas para establecer un terreno común y crear un ambiente más fructífero para transmitir sus ideas le han ayudado a transmitir su visión con un alto grado de eficacia. Cuando intente transmitir su visión, recuerde preparar el terreno tanto como le sea posible. Dé pasos significativos para crear un espacio común, un lugar para que su visión sea bien recibida y adoptada.

R ECONOZCA

QUE OTROS TIENEN QUE

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“ VER ”

QUE RESUENAN

Otra técnica que le ha facilitado a Obama comunicar su visión de forma eficaz y exitosa para asegurar partidarios, es su práctica de utilizar

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palabras que resuenen en el corazón de los oyentes. Las palabras precisas para transmitir una visión son claves. Él se cuida de emplear términos específicos que evoquen la reacción “Ah, él realmente sabe”. “Él realmente está con nosotros”. En el proceso se conecta más profundamente con los oyentes, pues refuerza la sensación de que él y ellos están en el mismo equipo, lo que hace a los oyentes mucho más propensos para aceptar la visión que presenta. Por supuesto, lo que resonará con un grupo de oyentes dependerá de múltiples factores: el público, los fines, los temas a mano, las circunstancias prevalentes. Para escoger las palabras los líderes deben ganar primero la compresión del público que tratan de influenciar y aprovechar ese conocimiento para seleccionar sus palabras. Obama lo hace, pues salpica sus comentarios con palabras bien escogidas. En ocasiones se refiere a los principios, máximas o verdades bíblicas más apreciados. En otros momentos, sumerge a su público en un cúmulo de circunstancias familiares. Algunas veces apalanca las palabras de otras personas —con frecuencia pronunciadas por figuras icónicas estadounidenses— para subrayar su mensaje y visión. Algunas veces emplea palabras valiosas, haciendo referencia a aspectos apreciados de cosas tales como una cultura de negocios o la misión de un grupo en particular. Cada uno de estos enfoques le ayuda a transmitir exitosamente su visión.

Haga referencias a principios y verdades ampliamente aceptados Consideremos ahora la forma en que Obama crea un buen ambiente para transmitir su visión mientras hace referencia a principios, máximas y verdades ampliamente aceptados. Existen muchos ejemplos. Por citar uno, como cristiano que valora su fe, con frecuencia Obama salpica sus observaciones públicas con palabras que evocan la fe de otros cristianos. Fe en cosas no vistas. Yo soy el guardián de mi hermano.

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Muchas personas estiman de manera devota las verdades y principios bíblicos que han soportado la prueba del tiempo. Para segmentos amplios de la población estadounidense, escuchar tal lenguaje establece cierto nivel de conexión. Los versos son familiares para muchos oídos y resuenan en el corazón. Referirse a ellos le ayuda a tender puentes entre grupos muy dispares. Considere este extracto del discurso de apertura durante la Convención Nacional Demócrata en 2004, en el cual ondea una referencia bíblica y una referencia a una verdad ampliamente aceptada: Porque junto a nuestro famoso individualismo, existe otro ingrediente en la saga estadounidense. La creencia de que estamos conectados como un pueblo. Si hay un niño en el lado sur de Chicago que no puede leer, eso es importante para mí, aún si no es mi niño. Si hay una anciana en alguna parte que no puede pagar por su medicinas y tiene que escoger entre las medicinas y la renta, eso hace mi vida más pobre, aún si no es mi abuela. Si hay una familia árabe estadounidense acorralada sin el beneficio de un abogado o de un proceso debido, eso amenaza mis libertades civiles. Es esa creencia fundamental —yo soy el guardián de mi hermano, yo soy el guardián de mi hermana— lo que hace funcionar a este país. Es lo que nos permite perseguir nuestros sueños individuales, y unirnos como una sola familia estadounidense. “E pluribus unum”. De muchos, uno. [Subrayado por el autor] Obama utiliza las referencias a la verdad bíblica nuevamente en este mismo discurso, mientras resume su visión de Estados Unidos: Al final, ése es el regalo más grande de Dios para nosotros, los cimientos de esta nación, la creencia en cosas no vistas, la creencia en que hay mejores días en el futuro. Creo que podemos mejorar nuestra clase media y darles a nuestras fami-

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lias trabajadoras un camino hacia la oportunidad. Creo que podemos proporcionar empleos a los desempleados, casas a aquellos sin hogar y rescatar a los jóvenes de la violencia y la desesperación en las ciudades a lo largo de Estados Unidos. Creo que mientras estamos en la encrucijada de la historia, podemos hacer las selecciones correctas y enfrentar los retos que nos confrontan. [Subrayado por el autor] De igual manera, en su discurso “Una Unión Más Perfecta” en Filadelfia en marzo de 2008, las referencias bíblicas de Obama le funcionaron bien: Al final, entonces, lo que se requiere no es nada más, y nada menos, que lo que todas las más grandes religiones demandan: hagamos a los otros lo que quisiéramos que nos hicieran a nosotros. Seamos el guardián de nuestro hermano, nos dicen las escrituras. Seamos el guardián de nuestra hermana. Encontremos aquello que todos tenemos en común y dejemos que también nuestra política refleje ese espíritu”.11 [Subrayado por el autor]

Apoye las palabras de otras personas Cuando trata de transmitir eficazmente su visión, algunas veces recurre a palabras, cuidadosamente escogidas, de los iconos estadounidenses, lo que también puede crear una sensación de terreno común que promueve un clima más receptivo para transmitir sus ideas. En momentos claves ha citado a líderes tan reconocidos como Abraham Lincoln, Martin Luther King Jr. y John F. Kennedy, entre otros. Un par de semanas antes de que anunciara su postulación para la presidencia en 2007, por ejemplo, se dirigió a 3 500 estudiantes de la George Mason University. Transmitió su visión del futuro para ellos,

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invocando las palabras de Martin Luther King Cuando trata de transmitir Jr. Exhortó a sus jóvenes oyentes a darse cuenta eficazmente su visión, algunas veces recurre a palabras, de que tenían el poder para influenciar sobre las cuidadosamente escogidas, de acciones del ejército de Estados Unidos en Irak. los iconos estadounidenses, lo Citó a King, quien había declarado en un pode- que también puede crear una roso discurso que “el arco del universo moral… sensación de terreno común que promueve un clima más se dobla hacia la justicia”. Obama personalizó el receptivo para transmitir sus sentimiento, hablando con pasión a su joven pú- ideas. blico. “Pero el asunto, jóvenes, es que no se dobla solo: se dobla porque ustedes ponen su mano en ese arco y lo doblan en la dirección de la justicia”, dijo en una voz que resonó como una creencia profunda. “Piensen sobre todo el poder que está representado aquí en todos ustedes…. Si todos ustedes agarran ese arco, entonces no tengo dudas, no tengo en absoluto la menor duda, de que independientemente de lo que ocurra este año presidencial e independientemente de lo que ocurra en esta campaña, Estados Unidos se transformará a sí mismo”. El salón explotó con un aplauso entusiasta. Había utilizado las palabras con un gran efecto y su visión del futuro y el rol de los jóvenes fue extraordinariamente bien recibido. De igual manera, durante su campaña presidencial, cuando Obama transmitió su visión sobre la forma en que un esfuerzo unificado de las bases podía ayudar a transformar la política estadounidense, de nueva cuenta sacó a relucir de forma excelente las palabras de Martin Luther King Jr.: Y en la víspera de los boicots de autobuses en Montgomery, en el momento en que muchos tenían todavía dudas acerca de las posibilidades del cambio, el momento en que los integrantes de la comunidad negra recelaban de ellos mismos y por momentos desconfiaban unos de los otros, King inspiró con palabras no de ira, sino de una urgencia que todavía nos habla

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a nosotros hoy en día: “La unidad es la gran necesidad de la hora”, es lo que dijo. La unidad es cómo nosotros venceremos. Lo que el Dr. King comprendía es que si sólo una persona escogía caminar en lugar de subir al autobús, esos muros de opresión no se moverían. Pero tal vez si unos cuantos más caminaban, los cimientos podrían empezar a temblar. Si unas cuantas mujeres más estuvieran dispuestas a hacer lo que hizo Rosa Parks, tal vez las fracturas saldrían a la luz. Si los adolescentes hacen viajes de libertad del norte al sur, tal vez se aflojarán unos cuantos ladrillos. Tal vez si los caucásicos marchan porque han llegado a entender que su libertad también estaba en riesgo en la inminente batalla, el muro empezaría a oscilar. Y si suficientes estadounidenses se despertaran ante la injusticia, si ellos se unieran, norte y sur, rico y pobre, cristiano y judío, entonces tal vez el muro se vendría abajo y la justicia fluiría como el agua y la rectitud como una poderosa corriente. La unidad es la gran necesidad de la hora, la gran necesidad de esta hora.12

Haga uso de un léxico relevante La práctica de Obama de tejer el lenguaje de léxicos relevantes en sus observaciones también facilita sus esfuerzos para transmitir su visión de manera eficaz. La terminología familiar y el lenguaje de un campo específico pueden sonar bien en los oídos de los oyentes. Cuando se dirigió a la nación en su discurso de apertura de la Convención Nacional Demócrata en 2004, por ejemplo, recurrió a palabras familiares del léxico político estadounidense: Esta noche nos reunimos para afirmar la grandeza de nuestra nación, no por la altura de nuestros rascacielos o el poder de nuestro ejército o el tamaño de nuestra economía. Nuestro

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orgullo se basa en una premisa muy simple, resumida en una declaración hecha hace más de doscientos años: “Sostenemos como evidentes por sí mismas estas verdades: que todos los hombres son creados iguales. Que son dotados por su Creador de ciertos derechos inalienables. Que entre éstos están la vida, la libertad y la búsqueda de la felicidad ”. Ése es el verdadero talento de Estados Unidos: la fe en los sueños sencillos de su gente, la insistencia en los pequeños milagros. Que podemos arropar a nuestros hijos en la noche, que sabemos que están alimentados, vestidos y a salvo del peligro. Que podemos decir lo que pensamos, escribir lo que pensamos, sin escuchar un golpe repentino en la puerta. Que podemos tener una idea y empezar nuestro propio negocio sin pagar un soborno o contratar al hijo de alguien. Que podemos participar en el proceso político sin miedo de castigo y que nuestros votos serán contados, o, al menos, la mayoría de las veces. Este año, en esta elección, somos llamados a reafirmar nuestro valor y nuestros compromisos, para mantenerlos contra una dura realidad y ver si estamos a la altura del legado de nuestros antepasados y la promesa de las generaciones futuras. Y compañeros estadounidenses —demócratas, republicanos, independientes— les digo esta noche: tenemos más trabajo por hacer…. [Subrayado del autor] Sus palabras no sólo evocaban los sentimientos patrióticos y sonaban agradablemente familiares al público estadounidense, sino que también ayudaron a producir un entorno más hospitalario en el cual presentar su visión e ideas. Esta práctica es relevante para los líderes en una amplia variedad de campos. Cuando sea apropiado, considere utilizar palabras de un léxico que pueda ayudarle a describir su visión como una continuación de exi-

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tosos esfuerzos del pasado. Por ejemplo, la nueva líder de una empresa que operó con gran suceso durante décadas con el sucinto lema “Haga siempre más de lo necesario y recuerde que el cliente es rey”, podría hacer una referencia de estas palabras del léxico de negocios de la empresa mientras presenta su visión del futuro. ¿De qué forma su nueva visión para la empresa se mantiene fiel a estas palabras que han guiado a la empresa al éxito y que se han convertido en parte del apreciado léxico de esa empresa en particular? La mayoría de los oyentes y observadores desear saberlo. Apalancar las palabras claves de un léxico apreciado puede ayudar a los líderes a hacer grandes progresos para articular una visión de una forma que resuene bien entre los oyentes.

Haga referencia a la historia y a lo familiar Otra técnica que emplea Obama mientras transmite su visión es una que le permite hacer referencia a “lo familiar”. Cuando pone sus ideas en un contexto familiar o histórico, las hace más digeribles. Colocan sus frases en un contexto que los oyentes pueden entender más fácilmente. En ocasiones, la visión puede verse como una extensión o como el siguiente paso revolucionario de una historia de éxito. Considere el siguiente ejemplo. Cuando él comunicó la visión que tenía de una nación de ciudadanos altamente movilizados y abordando diligentemente los problemas sociales tales como la indigencia, violencia, salarios dignos, salud y educación, puso hábilmente sus ideas en un contexto histórico mediante una referencia al icónico líder estadounidense Robert Kennedy: Yo tenía sólo siete años cuando murió Bobby Kennedy. Muchas de las personas en este salón conocieron a su hermano, como esposo, como padre, como amigo…. … [El] idealismo de Robert Kennedy —el legado inconcluso que todavía nos convoca— es una creencia fundamental en la continua perfección de los ideales estadounidenses….

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Robert Kennedy nos recordó esto. Todavía nos lo recuerda. Nos recuerda que no tenemos que esperar a un huracán para conocer que las condiciones tercermundistas de una ciudad estadounidense nos hacen a todos más pobres. No necesitamos esperar la muerte número tres mil del hijo de alguien en Irak para darnos cuenta de que una guerra sin estrategia de salida coloca a todas nuestras familias en peligro. Nosotros no tenemos que aceptar el deterioro del sueño estadounidense en este país hoy, o algún día. Es el momento para que nosotros enfrentemos los por qué de hoy con los por qué no, que con frecuencia citamos pero que rara vez vivimos para responder “por qué hambre” y “por qué sin casa”, “por qué violencia” y “por qué desesperación” con “por qué no buenos empleos y salarios dignos”, “por qué no un mejor servicio médico y escuelas de nivel mundial”, “¿por qué no un país en donde hacemos posible el potencial que existe en cada ser humano?”13 [Subrayado del autor] Al conectar sus ideas no sólo a la historia, sino también a un loable líder histórico estadounidense, Obama ayudó a sustentar sus ideas en las mentes de algunos de sus oyentes. Hizo que su visión pareciera familiar, así como más comprensible, lo que incrementa las probabilidades de que los oyentes la encontraran tanto deseable como aceptable. Los líderes de todos los campos pueden beneficiarse de este enfoque. Una líder de una organización religiosa que trata de cumplir la misión de aliviar la pobreza entre la gente de países en desarrollo, por ejemplo, puede poner su visión para su organización en el contexto de las acciones históricas tomadas por ésta, lo que puede ayudarla a proyectar su propia visión como una extensión, continuación o estímulo de esos esfuerzos. Un líder que toma el timón de una empresa de rápido crecimiento puede hacer referencia al trabajo y logros pasados de ella, poniendo su visión del futuro en ese contexto para ayudar a sustentarla y hacerla más atractiva. Mien-

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tras intenta transmitir su visión en formas que sean altamente eficaces y que incrementen la probabilidad de que otros puedan ver la visión como deseable y alcanzable, considere utilizar palabras que evoquen partes valoradas de la historia o de la cultura de su organización o equipo. Hable en un lenguaje que resuene para que las semillas de su visión e ideas encuentren su camino hacia un terreno fértil.

A YUDE

A LA GENTE A

“ VER ”:

UTILICE LAS PALABRAS QUE PINTEN UNA IMAGEN

Crear un sentido de terreno común y un clima fructífero para transmitir sus ideas son pasos importantes que da Obama mientras trata de comunicar eficazmente su visión. Él también tiene como norma emplear palabras muy descriptivas mientras transmite su visión, reconociendo que en la forma en que usted la transmita —literalmente las palabras escogidas— puede impactar la posibilidad de que su visión sea bien recibida. Obama comprende que otros Obama comprende que otros deben ser capaces de “ver” su visión con el fin de deben ser capaces de “ver” que sean altamente inspirados para adoptarla. Ha su visión con el fin de que dominado el arte de utilizar palabras descriptivas sean altamente inspirados bien seleccionadas, palabras que pintan cuadros para adoptarla. Ha dominado el arte de utilizar palabras vívidos y traen a la mente imágenes ricas, lo que descriptivas bien seleccionadas, ayuda a las personas a ver su visión. palabras que pintan cuadros Varios aspectos hacen a ciertas palabras ricas vívidos y traen a la mente imágenes ricas tan eficazmente en poder descriptivo. Algunas palabras son podecomo cualquier material visual. rosas de acuerdo con la imagen específica que inspiran: no sólo “dicen”, sino que “muestran”. Crean imágenes y, por lo tanto, pueden ayudar a transmitir la visión. Algunas palabras descriptivas son altamente simbólicas, es decir, provocan una reacción emocional. Por ejemplo, referirse a una bandera plegada sobre un ataúd evoca patriotismo, ideas de lealtad y sacrificio por el país. El efecto neto de tales palabras bien seleccionadas es que incrementan

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el poder de las observaciones y pueden hacer que los esfuerzos para transmitir la visión sean mucho más eficaces. Las palabras ricas en significado corolario también pueden ayudar a los esfuerzos para transmitir una visión. Tales palabras son multidimensionales en las ideas e imágenes que evocan, pues puede ser una que “insinúe otras veinte”. En mi libro, Say It Like Obama and Win! exploro estas y otras palabras descriptivas en gran detalle. La norma de Obama de utilizar palabras muy descriptivas ayuda a sus esfuerzos de transmitir su visión de forma eficaz. Exploremos enseguida unas cuantas prácticas más que posibilitan a Obama transmitir tan bien su visión.

Palabras dinámicas Con frecuencia, debido a que entiende que es difícil lograr una visión si otros no pueden verla, Obama pinta imágenes vívidas utilizando palabras muy dinámicas. Durante su campaña presidencial, por ejemplo, a menudo indicaba que tenía la intención de traer el cambio y éxito “ladrillo por ladrillo, tabique por tabique, mano callosa por mano callosa”. Estas palabras dinámicas ayudaron a crear imágenes en movimiento en la mente, lo que las hacía resonar más fuertemente. Desde que asumió la presidencia, ha continuado apalancando el poder de las palabras dinámicas. Así, el 20 de mayo de 2009, durante la firma de Ley para Ayudar a las Familias a Salvar sus Casas y la Ley de Control del Fraude y Recuperación, dijo que “paso a paso, creo que estamos moviéndonos en la dirección correcta”.

Detalles Obama también entiende que cuando se intenta transmitir una visión, se debe calibrar el número y tipo de detalles que se ofrecen, de modo que los oyentes tengan un sólido sentido de su visión y la dirección que trata de establecer. Cuando pretende comunicar a otros que entiende bien una situación y que el tema es de gran importancia, por ejemplo,

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utiliza un detalle excelente para describir el asunto en mano. Durante su discurso al Congreso el 8 de septiembre de 2009, por ejemplo, proporcionó detalles para describir por qué la reforma de salud sigue siendo tan importante. Explicó: Pero el problema que azota al sistema de asistencia médica no es sólo un problema del no asegurado. Aquellos que tienen seguro nunca han tenido menos seguridad y estabilidad que la que tienen hoy. Más y más estadounidenses se preocupan que si se mudan, pierden o cambian de empleo, perderán también su seguro médico. Más y más estadounidenses pagan sus primas sólo para descubrir que su compañía de seguros cancela su cobertura cuando se enferman o no cubrirán el costo médico total. Sucede cada día. Un hombre de Illinois perdió su cobertura a la mitad de su quimioterapia porque su aseguradora descubrió que no había reportado los cálculos biliares que él ni siquiera sabía que existían. Retrasaron su tratamiento y él murió a causa de ello. Otra mujer de Texas estaba a punto de ser sometida a una mastectomía doble cuando su compañía de seguros canceló su póliza porque olvidó declarar un caso de acné. Para cuando reinstalaron su seguro médico, el cáncer de mama había duplicado su tamaño. Eso es desgarrador, está mal y nadie debe ser tratado de esa manera en Estados Unidos de Norteamérica. Al proporcionar este sólido nivel de detalle, Obama demuestra que entiende los problemas y pone los cimientos para desarrollar sobre ellos la forma en que su visión puede ayudar a abordar esta situación crítica.

Anécdotas Cuando corrobora su visión con detalles, Obama sabe cómo ofrecer anécdotas ejemplarizadoras. Las anécdotas —breves narraciones de

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eventos o incidentes específicos— pueden servir como herramientas poderosas para transmitir la visión y posibilitarle entrar a una mayor profundidad mientras cristaliza su visión. Cuando explicaba su esperanza para una base de apoyo unificada que trataba de promover el cambio durante su campaña en 2008, ofreció esta anécdota: Había una joven mujer blanca de 23 años llamada Ashley Baia quien trabajó en la organización de nuestra campaña en Florence, Carolina del Sur. Ella había trabajado para organizar una comunidad, en su mayoría afroamericana, desde el principio de esta campaña. Un día discutía en una mesa redonda en donde todos contaron su historia y por qué estaban allí. Y Ashley dijo que cuando tenía nueve años de edad su madre enfermó de cáncer. Y debido a que tuvo que faltar unos días al trabajo la despidieron y perdió su seguro médico. Tuvieron que presentar una solicitud de declaración de quiebra y fue entonces cuando Ashley decidió que tenía que hacer algo para ayudar a su mamá. Sabía que la comida era uno de sus gastos más caros y así Ashley convenció a su madre de que lo que realmente le gustaba y realmente quería comer más que otra cosa eran sándwiches de mostaza y pepinillos dulces picados. Porque esa era la comida más barata. Hizo esto durante un año hasta que su mamá mejoró y le dijo a todos en la mesa redonda que la razón por la cual se unió a nuestra campaña era para poder ayudar a los millones de niños en el país que también quieren y necesitan ayudar a sus padres. Ahora bien, Ashley podría haber hecho una elección diferente. Tal vez alguien le dijo en el camino que la fuente de los problemas de su madre eran los afroamericanos que estaban en el programa de asistencia social y que son demasiado flojos

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para trabajar o los hispanos que entran ilegalmente al país. Pero no lo hizo. Buscó aliados en su lucha contra la injusticia. De cualquier modo, Ashley termina su historia y luego va alrededor del cuarto y les pregunta a todos los demás por qué apoyan la campaña. Todos tienen historias y razones diferentes. Muchos sacaban un tema específico. Y finalmente llegaron con un anciano afroamericano que había estado sentado en silencio todo el tiempo. Y Ashley le preguntó por qué estaba allí. Y él no ofrece un tema específico. No habla de asistencia médica o de economía. No dice educación o guerra. No dice que está allí por Barack Obama. Simplemente les dice a todos en la habitación: “Yo estoy aquí por Ashley”. “Estoy aquí por Ashley”. En sí mismo, ese momento individual de reconocimiento entre esa jovencita blanca y el anciano afroamericano no es suficiente. No es suficiente darle asistencia médica al enfermo o empleo a los desempleados o educación a nuestros hijos. Pero es en donde podemos empezar. Es en donde nuestra unión se hace más fuerte. Y como tantas generaciones han llegado a comprender durante el curso de los 221 años desde que un grupo de patriotas firmaron ese documento en Filadelfia, allí es en donde empieza la perfección.14 La anécdota demuestra con gran detalle el poder de los pequeños cambios en el modo de pensar y la opción de unir a través de las tradicionales divisiones sociales. Transmite la visión de Obama al enfocarse en una persona con la que los oyentes pueden identificarse: Ashley.

R ECONOZCA

EL TERRENO

El éxito de Obama en transmitir una visión, que ha inspirado a millones de personas para apoyarla, es también atribuible en parte a su

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práctica de “reconocer el terreno”. Una vez que ¿Es viable la visión? ¿O ha establecido un sentido de nosotros-juntos representa sólo castillos en y de terreno común, con frecuencia aborda una el aire? Obama se asegura cuestión importante: ¿Es alcanzable su visión? de darle certeza a la historia cuando los líderes articulan una visión, los obser- y reconocer el terreno, una práctica que ayuda a eliminar vadores pueden reflexionar si han considerado los las preocupaciones acerca de desafíos e ideado formas razonables para enfren- que pueda alcanzarse la visión tarlos y vencerlos. ¿Es viable la visión? ¿O repre- que presenta. senta sólo castillos en el aire? Obama se asegura de darle certeza a la historia y reconocer el terreno, una práctica que ayuda a eliminar las preocupaciones acerca de que pueda alcanzarse la visión que presenta. Durante su tercera rueda de prensa en la hora de mayor audiencia como presidente de Estados Unidos el 22 de abril de 2009, por ejemplo, Obama presentó su visión para la reforma económica. Sin embargo, tuvo cuidado de reconocer el terreno, que incluía la gran carga económica que había heredado y el difícil camino que tenía por delante, antes de desarrollar sus ideas. Señaló: Quiero darles a todos los que me están viendo esta noche una actualización sobre los pasos que estamos dando para mover esta economía de la recesión a la recuperación, y a la larga, a la prosperidad. Ahora bien, es importante recordar que esta crisis no ocurrió de la noche a la mañana y no fue el resultado de una acción o decisión. Tomó muchos años y muchos fracasos llegar aquí. Y deberemos emplear muchos meses y muchas soluciones diferentes para encontrar la salida. No hay arreglos rápidos ni remedios sencillos. Eso por ello que hemos propuesto una estrategia completa diseñada para atacar la crisis en todos los frentes. … El camino a esa prosperidad es todavía largo y toparemos con nuestra parte de baches y reveses antes de que

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termine. Pero debemos recordar que podemos llegar allá si recorremos ese camino como una nación, como un pueblo…. … Nos recuperaremos de esta recesión, pero requerirá tiempo, requerirá paciencia y requerirá entender que cuando todos nosotros trabajamos juntos, cuando cada uno de nosotros miramos más allá de nuestro interés a corto plazo al conjunto de obligaciones más amplio que tenemos los unos con los otros, es entonces cuando tenemos éxito, es entonces cuando prosperamos y eso es lo que se necesita en este momento. Sólo en el contexto de estos reconocimientos del terreno difícil, Obama entró en detalles sobre las partes integrantes de su plan económico, que incluía una estrategia para la creación de empleo, desgravación fiscal y planes para reiniciar el flujo del crédito de los bancos a las familias y negocios. Esta mezcla particular, por medio de la cual reconoció los desafíos para lograr la visión y luego detalló sus ideas sobre cómo abordar los desafíos, fue suficiente para ayudar a persuadir a algunos de los observadores a dar una oportunidad a su enfoque. Luego del discurso, la visión parecía bien planteada y viable. Recibió sólidas reseñas de algunos expertos que alguna vez habían sido sus críticos más duros, tales como el comentarista nacional Tavis Smiley.

D EMUESTRE

SU LÓGICA

Cuando trata de presentar su visión de manera eficaz, se asegura de demostrar la lógica de sus ideas: comunica su visión en formas que tienen “sentido convincente”. Say It Like Obama and Win! profundiza en la evaluación de sus muchas técnicas retóricas que sirven bien a sus propósitos. Resalto tres aquí: sus prácticas de secuenciar sus ideas, abordar las objeciones y enumerar.

[Obama] comunica su visión en formas que tienen “sentido convincente”.

COMUNIQUE SU VISIÓN DE FORMA EFICAZ

Secuenciar ideas En su búsqueda para persuadir a otros de que su visión es deseable y merecedora de apoyo, Obama, como otros hábiles oradores en el arte de la persuasión, tiene cuidado de crear un sólido sentido de lógica para sus ideas. La claridad del razonamiento es importante. Una clave para crear un sólido sentido de lógica implica secuenciar las ideas, esto es, presentarlas en orden lógico y persuasivo. No existe el orden “correcto” como tal, sólo un orden eficaz. Los oyentes deben ser capaces de entender el flujo de sus pensamientos y descubrir que este flujo tiene un sentido lógico y persuasivo. La comprensión tiende las bases para el acuerdo. En sus comentarios públicos, Obama secuencia bien sus ideas y temas. En ocasiones, ordena sus ideas dentro de una sola oración o series de oraciones concisas. Por ejemplo, durante su discurso de apertura en 2004, secuenció sus ideas de una forma que transmitieran lógica y fuerte determinación. Declaró enfáticamente: “Tenemos enemigos reales en el mundo. Estos enemigos deben ser encontrados. Deben ser perseguidos y deben ser derrotados”. Ya sea en una sola oración o expuesta en un párrafo mucho más grande en una construcción secuenciada, la práctica de presentar una visión en palabras que demuestran una lógica tan sensata le sirve bien a Obama.

Abordar las objeciones A medida que elabora su visión, también entiende el valor de abordar las objeciones. Esta técnica, conocida como procatalepsis, es un útil recurso retórico y una excelente herramienta de persuasión. Cuando enfrentan una objeción potencial y la respondern, los líderes pueden persuadir a los oyentes pues le proporcionan sólidas razones por las cuales deben descartar los contraargumentos claves. Abordar las objeciones demuestra que los contraargumentos claves se conocen y da a los líderes la oportunidad de ilustrar por qué sus ideas son más sensatas. Al abordarlos hábilmente, los líderes pueden debilitarlos y

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fortalecer su posición. Cuando intente persuadir a la gente del valor de su visión, considere si puede beneficiarse de llamar la atención sobre los contraargumentos claves y explicar por qué su visión es mejor.

Enumere En la medida en que ha tomado el timón como comandante en jefe, ha utilizado la técnica de enumeración para proporcionar un sólido sentido de lógica y razón a sus ideas, que le ayuda a transmitir eficazmente su visión. La enumeración mejora la sensación de que las ideas han sido bien evaluadas y priorizadas. En particular, durante la campaña presidencial de 2008, rara vez enumeró sus ideas, porque esta técnica deteriora los esfuerzos para establecer nexos emocionales con los oyentes, algo que él intentó durante sus giras por el país. La enumeración es eficiente, pues mediante ella se transmite un sentido de orden. Como Comandante en Jefe, ha encontrado que la técnica le es útil. Le permite demostrar profundidad de conocimiento, dominio de los temas y fuerte sentido de dirección. Por ejemplo, en sus observaciones acerca de la industria del automóvil el 30 de marzo de 2009, Obama recomendó: Primero, nos aseguraremos de que los fondos de la Ley de Recuperación para comprar autos del gobierno se promulgue tan rápido como sea posible y también trabajaremos a través del proceso presupuestal para acelerar otras compras de flotillas federales. Segundo, aceleraremos nuestros esfuerzos a través de la Iniciativa de Crédito al Consumidor y los Negocios del Departamento del Tesoro. Y estamos trabajando intensamente con las empresas de autofinanciamiento para incrementar el flujo de crédito tanto a los consumidores como a los concesionarios. Tercero, el Internal Revenue Service (autoridad tributaria federal) ha lanzado una campaña para alertar a los consumidores de un nuevo beneficio fiscal para las compras de

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autos entre el 16 de febrero y el fin de este año: si usted compra un auto en cualquier momento este año, puede deducir el costo de cualquier impuesto de ventas y del consumo de bienes específicos. Y esta disposición puede ahorrarle a las familias cientos de dólares y lograr la venta de hasta 100 000 nuevos autos. Obama utilizó esta técnica en muchos otros discursos, desde su histórica plática en Egipto hasta sus observaciones sobre la pandemia de la influenza porcina durante su tercera rueda de prensa en la hora de mayor audiencia. Mientras trata de transmitir eficazmente su visión, en una manera que impulsa a otros a adoptarla, considere las muchas técnicas a su disposición que pueden ayudar a los otros a percibir sus ideas como viables. Utilícelas para ayudar a los otros a creer que su visión tiene sentido persuasivo.

P ROVOQUE

EL ASENTIMIENTO : PERSUASIÓN HÁBIL

Cuando presenta su visión, Obama siempre intenta conducir al “sí”, es decir, provocar el asenti- Obama siempre intenta miento de sus oyentes, que es el gesto afirmativo conducir al “sí”, es decir, que indica que ellos han comenzado a adoptar su provocar el asentimiento de sus oyentes, que es el gesto visión y sus ideas. Para este fin, mientras habla afirmativo que indica que ellos de su visión e ideas, utiliza una amplia variedad han comenzado a adoptar su de herramientas retóricas que pueden ayudarle a visión y sus ideas. “llegar al sí”. Emplea el arte de la persuasión, con sus muchas herramientas. Sus técnicas distintivas incluyen el uso de la yuxtaposición y la antítesis. A través de la yuxtaposición, Obama pone ideas opuestas, una al lado de la otra, lo cual cristaliza sus ideas para los oyentes, mientras las compara o contrasta. Considere este ejemplo, el 19 de marzo de 2009, cuando como presidente habló ante el Ayuntamiento de Los Angeles, en el Miguel Contreras Learning Center:

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Nosotros también queremos hacer esto porque sirve a una meta muy importante que tenemos hoy, que es reconstruir nuestra economía de una forma que sea consistente con nuestros valores, —una economía que recompense el trabajo duro y la responsabilidad, no esquemas financieros prometedores; una economía que esté construida sobre cimientos sólidos, no una que esté impulsada por un mercado inmobiliario recalentado o en donde todos usan hasta el límite sus tarjetas de crédito. Necesitamos provocar una recuperación que perdure. Ésa es la forma en que lograremos una recuperación que perdure. El uso de la yuxtaposición permitió a Obama pintar una imagen luminosa de lo viejo contra lo nuevo, ayudando a los oyentes a comprender su visión y dirección. El uso de la yuxtaposición como una herramienta retórica fue igual de efectivo durante sus comentarios el 30 de marzo de 2009 sobre la industria automotriz estadounidense. En esa oportunidad observó: El dolor que se siente en lugares que dependen de nuestra industria del automóvil no es culpa de nuestros trabajadores; ellos laboran incansablemente y con desesperación quieren ver a sus empresas tener éxito. No es culpa de las familias y de las comunidades que apoyaron las plantas manufactureras a través de generaciones. Más bien, es un fracaso del liderazgo —desde Washington a Detroit— lo que llevó a nuestras empresas a este punto. De forma similar, a través de la antítesis, Obama pone ideas, conceptos o creencias una al lado de la otra y las contrasta: presenta claras “contrapropuestas” que son útiles a sus esfuerzos para persuadir a otros. Durante su discurso de victoria presidencial el 4 de noviembre de 2008, comentó: “… nuestras historias son singulares, pero nuestro destino es compartido…”. En ese mismo discurso observó: “… la verdadera fuerza

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de nuestra nación proviene no del poderío de nuestras armas o la magnitud de nuestra riqueza, sino de hacer perdurar el poder de nuestros ideales: democracia, libertad, oportunidad y una esperanza inflexible”. El uso de la construcción de antítesis ha servido bien a Obama, pues le ha permitido ofrecer expresiones escuetas y lúcidas de su visión. También utiliza otras herramientas retóricas para facilitar su esfuerzo para transmitir su visión y persuadir a otros para que acepten sus ideas. Por ejemplo, con frecuencia plantea preguntas retóricas, esto es, preguntas cuyas respuestas son consideradas obvias y por lo tanto no son respondidas explícitamente por el orador. Las preguntas retóricas destacan puntos y cristalizan la atención alrededor de temas importantes. Obama utiliza las preguntas retóricas de manera eficaz, utilizándolas para fijar firmemente la atención del público en temas o tópicos claves, como se vio en Say It Like Obama and Win! Luego procede a hablar más extensamente acerca de los tópicos designados, clarificando elementos claves de su visión. Plantear preguntas no retóricas —una que merezca respuesta— es otra valiosa técnica que utiliza mientras intenta persuadir a los oyentes de que acepten y apoyen su visión. Las preguntas no retóricas permiten a los oyentes sentir que plantea y aborda preocupaciones comunes. Conocida como hypophora, la práctica permite a Obama sonar como si investigara preguntas claves del público. Una respuesta bien desarrollada demuestra la profundidad del conocimiento y ayuda a compartirlo de manera eficaz. También centran la atención en preocupaciones claves y hacen las observaciones más atractivas. Barack Obama ha mostrado una gran destreza al emplear las preguntas no retóricas. Antes de realizar sus observaciones, parece considerar con frecuencia qué es lo que el público quiere saber y aprender de su visión y qué es lo que los oyentes dudarán o cuestionarán. La siguiente tarea: preguntar y responder. Considere este ejemplo: cuando habló de Robert Kennedy durante la ceremonia Robert F. Kennedy Human Rights Award, el 16 de

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noviembre de 2005, preguntó: “¿Por qué este hombre que nunca fue presidente, que fue nuestro fiscal general por sólo tres años, que fue el senador junior de Nueva York por apenas tres años y medio, nos llama actualmente?” Obama procedió a entrar en explicaciones sobre los importantes atributos de Kennedy. Como lo hace con frecuencia cuando utiliza esta técnica, contesta la pregunta extensamente para subrayar sus puntos y cristalizar su visión. Al plantear una pregunta relevante y luego contestarla, logra promover sus objetivos claves. Juntas, estas técnicas le permiten transmitir la visión de manera efectiva. En su rol como presidente de Estados Unidos, enfrenta desafíos de liderazgo en una nueva escala y tamaño. Sus prácticas de liderazgo le dan las herramientas para transmitir con éxito su visión que aborda los desafíos sociales y económicos que enfrenta Estados Unidos.

CÓMO UTILIZAR LAS LECCIONES La habilidad de Barack Obama para articular su visión de manera excelente ha servido como un factor clave en su éxito como líder. Las prácticas y principios que utiliza le permiten articular una visión clara que otras personas encuentran comprensible, deseable y alcanzable. Centrados en la visión clara que presenta, los equipos y organizaciones de Obama se benefician de una visión compartida que puede concentrarse en las metas finales. Su habilidad para transmitir su visión de manera eficaz también le permite atraer altos niveles de apoyo más allá de los equipos que lidera. Mientras usted piensa sobre las prácticas que le permiten comunicar su visión de manera eficaz, considere cómo estas prácticas pueden mejorar su propia habilidad para transmitir de manera excelente la suya. Mantenga en mente estas preguntas: • ¿Qué tan bien comunico la visión? • ¿Me tomo el tiempo para conocer mi propósito y mi público meta, dirigiendo su atención al terreno común?

COMUNIQUE SU VISIÓN DE FORMA EFICAZ

• Cuando comunico mi visión, ¿utilizo técnicas excelentes de comunicación y un lenguaje que permita a los otros “ver” y a la larga, creer en la visión? ¿Cómo puedo mejorar las formas en las cuales comunico mi visión? • Cuando comunico mi visión a los otros, ¿reconozco y abordo adecuadamente los desafíos que enfrentaremos? ¿Explico de manera convincente cómo podemos vencer esos desafíos? • ¿En que formas puedo hacer uso de un lenguaje y de prácticas de comunicación eficaces para crear una sólida visión que otros entenderán y a la larga, adoptarán? • ¿Demuestro una sólida lógica en mis ideas mientras articulo mi visión? • ¿Utilizo una “persuasión hábil” adecuada mientras intento transmitir mi visión?

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S E G U N DA PA R T E

CÓMO FORMAR UN EQUIPO TRIUNFADOR

CAPÍTULO 3

APALANQUE UNA SÓLIDA REPUTACIÓN

“Se mantienen aventándole lodo, pero nada parece pegársele”. “Siguen disparándole, pero los disparos simplemente parecen rebotar”. “Él pasó por el fuego, pero surgió indemne”.

E

sto es lo que queremos decir por Teflón. Barack Obama forjó el Teflón de su fuerte reputación. Con Teflón quiero decir una reputación invaluable, tan sólida y tan firmemente respalEl Teflón—una reputación dada por hechos, que es difícil para los detrac- sólida— ayuda a los líderes tores hacer siquiera una grieta mientras reiteran a persuadir a la gente en sus esfuerzos por mancharla. El Teflón —una los tiempos difíciles y sirve reputación sólida— ayuda a los líderes a per- como una capa exterior de protección durante los periodos suadir a la gente en los tiempos difíciles y sirve de adversidad o controversia. como una capa exterior de protección durante los

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periodos de adversidad o controversia. Su sólida reputación le permitió persuadir a millones de estadounidenses que representa el cambio y que aunque relativamente era el recién llegado a la escena política nacional, podían confiar al elegirlo para el puesto más alto en el planeta Tierra. Desde que asumió la presidencia, su sólida reputación también significó que, aun en medio del acalorado fervor que rodeaba el debate sobre salud en 2009, ha hecho frente a las tormentas mucho mejor de lo que podrían haberlo hecho muchos otros líderes. Ciertamente, su aprobación personal entre el público estadounidense se ha mantenido alta, aunque por momentos crecieron algunas preocupaciones sobre sus políticas. Como veremos, Obama ha cosechado los beneficios de una sólida reputación a lo largo de su carrera. Ha sido capaz de apalancar su sólida reputación cuando era importante, lo que le proporcionó oportunidades significativas para lograr avances en sus metas y su carrera. Después de ser elegido para su primer puesto público como senador del estado de Illinois, por ejemplo, la sólida reputación que había forjado en la facultad de leyes y mientras practicaba la abogacía en Chicago, alentó al juez Abner Mikva, que había considerado contratarlo como asistente legal, para exhortar al senador por Illinois, Emil Jones, para que le diera la oportunidad de encabezar la comisión legislativa bipartidista para la reforma ética. Esta comisión representó una oportunidad difícil pero de alto perfil y en alguna forma, definitoria para su carrera.1 A partir de su éxito en este esfuerzo se derivaron otras oportunidades. Entre más sólida se hacía su reputación, más se aplicaba el viejo adagio: su fama empezó a precederlo. Su sólida reputación creó un terreno fructífero mientras persuadía a otros de apoyar sus metas y asociarse con él en sus esfuerzos. Ha forjado y fortalecido continuamente su Teflón a través de prácticas y acciones consistentes. Exploremos algunas de estas prácticas y estos principios.

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E NTIENDA

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LA IMPORTANCIA DEL TEFLÓN

Es útil pensar en la reputación en términos simiEs útil pensar en la reputación lares a cómo pensamos de las primeras, segundas en términos similares a y terceras impresiones: la gente tiende a recordar cómo pensamos de las su reputación en momentos claves. Reflexionan primeras, segundas y terceras sobre su fama, por ejemplo, cuando sopesan algu- impresiones: la gente tiende a recordar su reputación en nas decisiones como seguir su dirección, asociarse momentos claves. con usted o darle la oportunidad en medio de circunstancias discutibles. Su reputación refleja el producto acumulativo de sus esfuerzos y acciones en el tiempo y las muchas impresiones que haya creado. Cuando forja una reputación sólida —cuando es “invaluable”, positiva y un tremendo activo— puede funcionar como un excelente Teflón. Cuando un líder se encuentra en medio de tiempos difíciles, la presencia o carencia de una sólida reputación tiende a ser muy evidente. Considere, por ejemplo, cuando el presidente Bill Clinton enfrentó las acusaciones sobre una relación con Monica Lewinsky. Tenía muy poco Teflón que lo protegiera de imputaciones sobre tener aventuras amorosas, porque sus acciones hasta ese momento — múltiples relaciones extramaritales— habían contribuido a su fama de “Willie, el resbaladizo”. Con tan poco Teflón que lo defendiera, muchas personas tendieron a creer con facilidad las acusaciones del asunto Lewinsky. Por el contrario, algunos líderes han tenido éxito en forjar su Teflón. Pocos observadores creerían fácilmente, por ejemplo, que el senador John McCain pudiera haber participado en actos de deslealtad a Estados Unidos. La primera respuesta rápida de muchas personas a tal afirmación sería simplemente “nunca”. Cualquier acusador tendría que vencer un gran obstáculo, porque son bien conocidos los enormes sacrificios de McCain por Estados Unidos durante la Guerra de Vietnam. Estamos familiarizados con las penurias y torturas que soportó como prisionero de guerra. Su Teflón es sólido y le pone a salvo de acusaciones de deslealtad.

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De manera similar, una figura pública como Oprah Winfrey descubrió que podía resistir un intenso escrutinio frente a la controversia que rodeaba a James Frey, cuyas “memorias” A Million Little Pieces fue pronto apodada “Un Millón de Pequeñas Mentiras” porque contenía historias fabricadas. Cuando Winfrey se afirmó que no sabía que el trabajo contenía falsedades cuando escogió la obra como una de las selecciones para el Club de Libros de Oprah, el público le creyó. Los años de franca honestidad en su programa de televisión que se transmite a todo el país tuvieron su compensación. Su Teflón era fuerte. Debido a que saben que una reputación fuerSaber que una reputación te y positiva es valiosa, todos los líderes deberían fuerte y positiva no tiene preguntarse a sí mismos: “¿Cuán fuerte es mi revalor, todos los líderes putación? ¿Qué tan bien me protegerá durante los deberían preguntarse a sí tiempos difíciles? Durante los buenos tiempos, mismos, “¿Cuán fuerte es mi ¿me ayuda a avanzar sobre mis metas o a persuareputación? ¿Qué tan bien me protegerá durante los tiempos dir a otros?” Lo bien que le sirva su reputación difíciles?” como una armadura de protección o le ayude para avanzar en sus causas es producto de sus acciones y el grado al cual han visto los otros sus acciones, reforzando de manera consistente una reputación positiva. Exploremos algunas de las prácticas y principios que han permitido a Obama desarrollar una sólida “capa de protección”.

T RANSMITA

UNA ÉTICA PODEROSA

La práctica de Obama de transmitir consistentemente su sólida ética personal le ayuda a desarrollar y mantener una sólida reputación. Se ha forjado la imagen de un hombre de altos principios porque con frecuencia habla de su compromiso con los principios dignos de admiración. Cuando los líderes logran transmitir una sólida ética y ratifican esas palabras de manera consistente mediante hechos, incrementan la probabilidad de que la gente responda durante los perio-

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dos de controversia o de acusaciones negativas, Cuando los líderes logran con respuestas como “No, ése no es a quien he transmitir una sólida ética y visto todo este tiempo”. Tienen una mayor pro- confirman esas palabras de babilidad de esperar una explicación y darle una manera consistente mediante hechos, incrementan la oportunidad al líder. probabilidad de que la gente En sus pronunciamientos públicos, con freresponda durante periodos de cuencia aprovecha las oportunidades para trans- controversia o acusaciones mitir sus altos estándares éticos y su compromiso negativas con respuestas con los valores. Cuando hacía campaña para el tales como “No, ése no es senado de Estados Unidos, por ejemplo, podía a quien he visto todo este tiempo”. oírsele declarando: “Existe un conjunto de principios que son importantes para mí. Y hay personas por las que estoy luchando en esta campaña”.2 Considere también sus observaciones durante el anuncio de su postulación para la presidencia en Springfield, Illinois, en 2007: [Déjenme] decirles cómo llegué aquí. Como la mayoría de ustedes saben no soy originario de este gran estado. Me mudé a Illinois hace más de dos décadas. Era un joven entonces, apenas un año fuera de la universidad, no conocía a nadie en Chicago, no tenía dinero o lazos familiares. Pero un grupo de iglesias me ofrecieron un trabajo como organizador comunitario por el cual me pagarían 13 000 dólares anuales. Y acepté el trabajo sin verlo antes, motivado entonces por una sola, simple y poderosa idea: que podría invertir una pequeña parte en reconstruir un mejor país. Mi trabajo me llevó a algunos de los vecindarios más pobres de Chicago. Me uní a los pastores y seglares para ocuparme de las comunidades que habían sido saqueadas por el cierre de plantas. Vi que los problemas que la gente enfrentaba no eran simplemente de naturaleza local: que la decisión de cerrar la acerería fue tomada por ejecutivos distantes, que la falta de libros de texto y computadoras en las escuelas

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puede rastrearse hasta la torcidas prioridades de políticos a miles de kilómetros de distancia y que cuando un niño recurre a la violencia, hay un hoyo en su corazón que ningún gobierno por sí solo puede llenar. Fue en estos vecindarios en donde recibí la mejor educación que tuve jamás y en donde aprendí el verdadero significado de mi fe cristiana.3 Al ofrecer este breve resumen de estas opciones de vida y valores, Obama puso de relieve su moral, su compromiso con la comunidad y sus valores. Con frecuencia aprovecha la oportunidad de presentar esta información sobre sí mismo y respalda las palabras con hechos consistentes. Esto ha servido como los cimientos para la sólida reputación de que goza.

S EA

HONESTO Y DIRECTO

La práctica de Obama de decir las cosas “como con” y mantenerse transparente también le ha ayudado a desarrollar una sólida reputación. Se presenta a sí mismo como honesto y La práctica de Obama de directo y se compromete con acciones consistendecir las cosas “como con” tes con esto. Considere, por ejemplo, el asunto y mantenerse transparente muy personal de sus indiscreciones cuando jotambién le ha ayudado ven. Mientras algunos políticos han tratado de a desarrollar una sólida negar imputaciones respecto de haber experireputación. mentado con drogas en su juventud (sólo para que surjan las revelaciones más tarde), Obama fue sincero desde el principio. Durante una entrevista televisada, no hizo esfuerzo alguno para esconder sus errores del pasado. “Pienso que era típico de un adolescente que estaba confundido acerca de quién era y cuál era su lugar en el mundo, y que pensó que experimentar con las drogas era una forma de rebelarse”, explicó. “No es algo de lo que esté orgulloso”. Obama procedió a explicar por qué era tan sincero y veraz sobre el

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tema. “Pienso que una de las cosas feas de la política nacional es este intento de retocar tu vida. Y es agotador, bueno, usted sabe. ‘Éste es quien soy. De aquí es de donde vengo’. Y ¿sabe?, si tenemos problemas en esta campaña, sospecho que no va a ser por los errores que yo haya cometido en el pasado. Pienso que serán los errores que comenta en el futuro”.4 El sincero reconocimiento de Obama tuvo el efecto de desarmar a sus detractores para utilizar sus indiscreciones de juventud en su contra. La mayoría del público estadounidense aceptó que todo el mundo comete errores y parecía apreciar su franca aceptación de sus propios errores. Su reputación como persona honesta y directa le ha sido de utilidad en muchos de sus esfuerzos. Cuando trató primero de poner en movimiento su trabajo como organizador comunitario en Chicago a mediados de la década de los ochenta, por ejemplo, escogió ser franco durante una primera reunión con los líderes de las iglesias. Era un joven e imberbe recién graduado de la universidad y los otros lo sabían. Sin embargo, lo comisionaron para organizar a líderes experimentados de instituciones tales como iglesias importantes. En lugar de tratar de esconder o disfrazar su falta de experiencia directa en la organización comunitaria, Obama la reconoció de frente. De acuerdo con Dan Lee, diácono de una iglesia católica, él comentó sin reticencia: “Se que todos ustedes piensan que soy un mocoso…”. Continuó con confianza: “Déjenme poner sus temores en paz. Vamos a aprender juntos”.5 Irónicamente, la sincera admisión de su inexperiencia impulsó a los líderes comunitarios a darle una oportunidad. También durante la campaña presidencial de 2008 Obama reforzó su reputación como honesto y directo a través de muchas de sus selecciones políticas. En medio de la controversia con Jeremiah Wright, por ejemplo, decidió no esquivar los complejos problemas de raza que el reverendo Wright había despertado con sus aventurados comentarios. David Axelrod recordó que en medio de la violencia de la controversia, Obama instruyó a sus asistentes para que le abrieran espacio en la agenda. Axelrod lo recuerda diciendo, “¿Sabes qué? Voy

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a dar un discurso sobre raza y hablaré acerca de Jeremiah Wright y la perspectiva de un tema más grande…. Y, o la gente lo acepta o no seré presidente de Estados Unidos. Pero al menos habré dicho lo que pienso que debe decirse”.6 Pronunció un histórico discurso sobre las relaciones de raza estadounidenses, explicó en detalle las áreas en las cuales Estados Unidos todavía necesitaba esforzarse para “perfeccionarse” y desafió a los estadounidenses a lograr un mayor progreso. Como lo señaló David Plouffe, éste “fue un momento de verdadero liderazgo. Creo que cuando pronunció ese discurso sobre la raza en Filadelfia, la gente vio a un presidente”.7 Ciertamente, la reputación de Obama como una persona honesta y directa reforzó su liderazgo y le ayudó a ganar el respeto de millones.

O FREZCA

ESTAR DISPUESTO

A ESCUCHAR, Y SEA JUSTO

La práctica de Obama de estar siempre dispuesto a escuchar, incluso a aquellos con quienes no está de acuerdo en los temas claves, representa otra práctica que ha fortalecido su reputación. Como lo afirma con frecuencia, desarrolló la poderosa destreza de escuchar durante sus días como organizador comunitario en Chicago. Entonces sostenía alrededor de 30 conversaciones o entrevistas con miembros de la comunidad cada semana en un esfuerzo para entender las necesidades de los residentes de la comunidad habitacional de bajo ingreso conocida como Altgeld Gardens.8 Aprendió que escuchar podía ser una herramienta poderosa para conectarse con otros, establecer con exactitud problemas claves y distinguir las áreas de terreno común. Su buena disposición para escuchar y usar la información en formas claves para hacer avanzar las causas impresionó a los líderes de la comunidad de Chicago. El reverendo Alvin Love, de la Lilydale First Baptist Church, indicó que fue la razón clave por la cual decidió trabajar con Obama. Cuando él contendió por el senado estatal de

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Illinois, empleó tácticas similares, yendo de puerta en puerta para conocer a los residentes del lado sur.9 Más tarde, comentó: “Aprendí que si se está dispuesto a escuchar a la gente es posible tender un puente entre muchas de las diferencias que dominan el debate político nacional”. Cómo lo señala Gerald Kellman, quien lo contrató para el puesto de organizador comunitario en Chicago a mediados de la década de los ochenta, “Obama está amarrado a los principios… pero no está amarrado a la manera en cómo llegar allí. Eso tiene que ver mucho con la organización. Se está allí para hacer un trabajo y para hacer que se hagan las cosas”.10 Obama mantiene un ojo en los principios y metas más amplios, pero trata de trabajar con otros con los oídos tan abiertos como sea posible. Durante su titularidad como presidente de Harvard Law Review también la reputación de Obama de escuchar a los demás le sirvió bien. El profesor de Harvard Law School, Laurence Tribe, señaló sus destrezas interpersonales ganadoras: “Es capaz de desarrollar sobre lo que dicen otros estudiantes y ver qué hay de valioso en sus comentarios sin denigrarlos”.11 Un observador denominó esta actitud un “enfoque considerado e incluyente”.12 Podía escuchar, inspirarse en las palabras y promover la discusión. Este enfoque lo ayudó a forjar consenso y “unir las facciones”. Abner Mikva, excongresista y unos de sus mentores observó que “él no intenta excluir a la gente que no está de acuerdo con él. Trata de encontrar formas de hacer la carpa tan grande como sea posible”.13 Escuchar es clave para “construir carpas”. Escuchar le ayuda a “matizar” sus posturas para hacerlas tan persuasivas a tanta gente y grupos como sea posible. La reputación positiva que se ganó por escuchar a los otros se ha visto fortalecida con la práctica de mostrar respeto por todos y de actuar con justicia hacia ellos, incluso cuando está en desacuerdo con sus oponentes sobre temas importantes. Obama trata de crear situaciones en donde todos ganen y es conocido por “ser justo”.

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A pesar de su buena disposición para escuchar y actuar de manera justa, no se muestra reticente para criticar las ideas de otros. Como presidente de Harvard Law Review, por ejemplo, enviaba de regreso artículos con notas manuscritas a lo largo de todo el texto a los estudiantes que esperaban que su trabajo fuera considerado para su publicación. Sin embargo la naturaleza constructiva de su crítica recibió la aprobación y le ganó muchos partidarios.14 Llevó este enfoque de liderazgo hacia adelante. Cuando atrae a personas que están en desacuerdo con él en varios temas, escucha y se involucra con ellas de manera constructiva, en un estilo no confrontacional, con civilidad e imparcialidad. Como lo ha declarado, “Podemos tener un fuerte desacuerdo, apasionadas discusiones sobre temas pero sin recurrir a los insultos. Podemos mantener la civilidad”.15 Su buena disposición para involucrar a otros y actuar con un alto grado de imparcialidad ha fortalecido su reputación como un líder digno de confianza tanto entre aquellos que están de acuerdo con sus posturas como entre los que no lo están. Como señaló Bradford Berenson, contemporáneo de Harvard Law School, quien fue miembro de la llamada facción conservadora, “Cualquiera que fuera su política, sentíamos que nos daría un trato justo”.16 Su reputación como un líder justo que escucha ha rendido resultados positivos a lo largo de su carrera.

Obama trata de crear situaciones en donde todos ganen y es conocido por “ser justo”.

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CONSISTENTE CON SU PALABRA , DESARROLLE UN HISTORIAL DE CONSISTENCIA

Jean Rudd, directora ejecutiva de Woods Fund y líder comunitaria familiarizada con Obama cree, como lo hacen muchos otros, que “Su honestidad es refrescante”.17 Él disfruta de una reputación sólida y positiva en parte porque trata de mantenerse fiel a su palabra. Cuando hace una promesa, intenta seriamente no echarse atrás. Cuando

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articula problemas de preocupación claves para Obama disfruta de una él, busca con todo el corazón actividades y legis- reputación sólida y positiva lación consistentes con su postura. Por ejemplo, en parte porque trata de en el Senado de Illinois, fortaleció su reputación mantenerse fiel a su palabra. luchando por una legislación que fuese consistente con sus áreas de preocupación declaradas, como una reforma ética, la pobreza, los derechos de las mujeres y salud. Ayudó a expandir la asistencia médica para los niños, proporcionó un mayor acceso a los servicios médicos a los habitantes de Illinois y promovió la legislación que apoya a las víctimas de violencia doméstica y la igualdad salarial para las mujeres. También encabezó una iniciativa que exigía que la policía grabara en video los interrogatorios y las confesiones en casos de una potencial condena a pena de muerte. Más importante, él cumple sus promesas, lo dice, mientras le recuerda a la gente que está comprometido con el principio de mantener su palabra. Sus esfuerzos por mantenerse fiel a sus promesas le han producido resultados notables. Hoy en día es común escuchar a líderes como Johnnie Owens, activista que a la larga se convirtió en el director ejecutivo de Developing Communities Project, elogiar su liderazgo de principios. “Cualquiera que me conozca sabe que soy una de las personas más cínicas que jamás quieran ver…”, declaró Owens. “He vivido en Chicago toda mi vida. Conozco a algunos de los más rudos y más grandes [estafadores] La reputación de Obama como de por allí, pero no veo nada más que integridad hombre de gran honestidad e integridad ha reforzado en este hombre”.18 La reputación de Obama como hombre de su habilidad para forjar relaciones sólidas, incluso con gran honestidad e integridad ha reforzado su líderes con quienes no está habilidad para forjar relaciones sólidas, inclu- de acuerdo en ciertos temas. so con líderes con quienes no está de acuerdo Pueden no gustarles todas sus en ciertos temas. Pueden no gustarles todas sus posturas, pero se ha ganado su posturas, pero se ha ganado su respeto a nivel respeto a nivel personal y de liderazgo. personal y de liderazgo. Como tal, ha cosechado

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admiradores entre la derecha conservadora, a pesar de sus opiniones sobre el aborto. Se ganó el apoyo de los activistas homosexuales que preferirían que adoptara una posición más enérgica sobre sus derechos. La honestidad y la integridad le han ayudado a engrosar su Teflón, lo que le ha permitido ganar amigos e influenciar a un gran grupo de personas.

DÉ

SU DEBIDO LUGAR A LA LEALTAD

Obama también da a la lealtad un lugar de peso en su conjunto de valores. Él no traiciona, da la espalda o “hace de alguien cabeza de turco”. Demostró claramente estas afirmaciones durante el escándalo con el reverendo Jeremiah Wright, cuando durante la campaña presidencial en 2008, surgieron videos en los que Wright hacía comentarios que muchos estadounidenses consideraron ofensivos. Aunque estuvo de acuerdo en que los comentarios parecían poco patrióticos y por momentos racialmente cargados, tardó en denunciar a Wright, quien había sido su pastor y amigo por mucho tiempo. Cuando explicó por qué había tardado en distanciarse de Wright, reconoció que la lealtad tuvo mucho que ver. Durante décadas, él había visto a Wright dirigir muchas actividades positivas y dignas de elogio entre la comunidad urbana sumida en la pobreza y con frecuencia sin esperanza. Reconoció que lo políticamente oportuno en medio de la controversia de videos sería denunciar a Wright rápida y completamente. Pero explicó que la lealtad y un sentido de ética le habían impedido darle la espalda a su antiguo camarada. Lo mismo sucedió cuando la selección de Obama para Secretario del Tesoro, Timothy Geithner, fue tremendamente criticada en 2009 por errores en sus declaraciones de impuestos: él rehusó sustituir a Geithner. Defendió su reputación y le dio la oportunidad de hacer frente a la intensa crítica. Independientemente si un observador está de acuerdo con las selecciones de Obama respecto de Wright, Geithner u otros ejemplos, muchos creen que ven integridad detrás de sus

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acciones. Da un gran valor a la lealtad y demuestra coraje para escoger la lealtad por encima de la oportunidad política. Esto le ha servido para fortalecer su reputación total.

M ANTÉNGASE

HUMILDE

Otro principio que ha aumentado la reputación de Obama es su práctica consciente de mantenerse humilde a pesar de sus muchos éxitos académicos, personales y profesionales. Hasta su época en Harvard Law School, cuando se convirtió en el primer presidente afroamericano de Harvard Law Review, los medios de comunicación masivos lo denominaron “estrella en ascenso”. La cobertura de prensa que recibió después de convertirse en presidente de Review fue descrita por alguien como “casi vergonzosa”. La atención podía haber causado desacuerdo y una reacción violenta entre los envidiosos colegas de Review. Sin embargo, Obama acogió la atención con humildad, lo que se ha convertido en su sello característico. Se le citó diciendo, “Por cada uno de mi, hay miles de jóvenes afroamericanos con las mismas energías, entusiasmo y talento que tengo, que no han tenido la oportunidad debido al crimen, a las drogas y a la pobreza. Pienso que mi elección simboliza progreso, pero no quiero que la gente olvide que todavía hay mucho trabajo por hacer”.19 Esta táctica de irradiar humildad lo ayudó a seguir funcionando eficazmente como líder de Review y a evitar conflictos innecesarios con estudiantes de leyes que podrían haber resentido la tremenda atención que recibió. La humildad siguió funcionándole bien. Él empezó su titularidad en el Senado de Estados Unidos después de su discurso de apertura en la Convención Nacional Demócrata de 2004, altamente divulgado. Los medios nacionales todavía lo colmaban de atención, llamándolo una vez más “estrella en ascenso”. El público y la prensa lo trataban como una “estrella del rock”, como otros también lo denominarían. Dándose cuenta que esta atención podía hacer sentir eclipsados a los senadores de larga titularidad, dio los pasos nece-

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sarios para mantener un bajo perfil y centrar sus atenciones en el desarrollo de relaciones significativas con los otros senadores. Forjó exitosamente relaciones que pudo apalancar cuando compitió por la presidencia de Estados Unidos. En general, cuando ha alcanzado grandes éxitos puede escucharlo dándole el crédito a los otros, en lugar de aceptar el crédito para sí mismo. Su humildad le ha funcionado bien.

M ANTÉNGASE

POR ENCIMA

DE LA REFRIEGA

Obama se apega consistentemente a la idea de que la gente “debe mantenerse por encima de la Obama se apega consistentemente a la refriega”. Por esto quiere decir, más simplemente idea de que la gente “debe “Nunca le pegue a alguien debajo del cinturón”. mantenerse por encima de Él también quiere decir que se debe encontrar un la refriega”. Por esto quiere plano más alto y tratar de sostenerse en él. decir, más simplemente “Nunca le pegue a alguien El público estadounidense atestiguó uno de debajo del cinturón”. Él los ejemplos más brillantes de esto durante la también quiere decir que se campaña presidencial de 2008, cuando los medebe encontrar un plano más dios dominantes empezaron a centrar su atenalto y tratar de sostenerse ción en el embarazo fuera de matrimonio de en él. Bristol Palin, la hija de la candidata republicana a la vicepresidencia, Sarah Palin. Podía haber tratado de capitalizar sobre la situación, utilizando las circunstancias para debilitar cualquier idea de que Palin y los republicanos representaban los “buenos valores familiares”. En su lugar, respondió de una manera que rápidamente acalló la atención de los medios y muy probablemente impidió que se transformara en una historia más grande. Le dijo a los reporteros, “Pienso que las familias de las personas están fuera de los límites, y los hijos de las personas están especialmente fuera de límites. Esto no debe ser parte de nuestra política”. La idea de Obama para decir estas palabras no surgió de un cálculo político. A los ojos de muchos

APALANQUE UNA SÓLIDA REPUTACIÓN

espectadores él fue más allá, proporcionando el maravilloso ejemplo de un líder comprometido en mantenerse en un plano más alto. Él fortaleció su Teflón. En la misma línea, la respuesta de Obama sobre la campaña negativa también mostró su compromiso con mantenerse por encima de la refriega. Cuando Steve Kroft de 60 Minutes en CBS durante una entrevista, le señaló que la principal campaña de publicidad de la senadora Hillary Clinton contra él se había vuelto decididamente negativa, Kroft continuó la observación con una pregunta: “¿Hay un punto en el que usted vaya al clóset y saque los esqueletos de Clinton?” Él respondió, “No. Nosotros no jugamos así. Si, quiero decir, una de las reglas que establecí desde el principio de la campaña fue que seríamos competidores fieros pero tendríamos algunas reglas. Y una de estas reglas para mí es que peleamos por las diferencias políticas. Y que si establecemos un contraste entre la senadora Clinton y yo, entonces está basado en hechos”. Aclaró aún más, “Nosotros no vamos a fabricar cosas. Nosotros no vamos a tratar de distorsionar o retorcer sus posturas”. Se mantuvo firme declarando enfáticamente, “No solo es ofensivo para mí personalmente, sino que pienso que es una mala política para mí. Ese no es el que soy yo. Eso no es lo que mis partidarios están buscando”.20 De forma similar, transmitió un compromiso para mantenerse por encima de la refriega siempre que criticaba a sus contrincantes de campaña en 2008. Cuando criticaba al candidato presidencial John McCain, por ejemplo, usualmente ratificaría primero el servicio de McCain al país. Esto le ayudó a evitar una imagen de “intercambio de insultos”. Por ejemplo, dijo: En sólo unos cuantos meses, el Partido Republicano llegará a St. Paul con una agenda muy diferente. Vendrán aquí para nominar a John McCain, un hombre que sirvió a este país heroicamente. Yo honro ese servicio y respeto sus muchos logros, aún si él escoge negar los míos. Muchas diferencias con él no

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son personales; son con las políticas que ha propuesto en esta campaña.21 El cuidado de Obama en modelar el buen comportamiento y mantenerse por encima de la refriega fortalece su sólida reputación y le ayudan en el camino del éxito, permitiéndole desarrollar un liderazgo exitoso alrededor de las ideas que representa “liderazgo en el que puede confiar” y “cambio en el que puede creer”.

M UESTRE

FORTALEZA

De manera significativa, se da cuenta de que cuando algunas personas buscan actuar con principios, otras los perciben como débiles algunas veces. Entiende, por lo tanto, que conforme demuestra un liderazgo de principios, debe también irradiar fortaleza. Al demostrar conscientemente Al demostrar conscientemente fortaleza, recalca fortaleza, recalca que su que su disposición para ofrecer oídos abiertos y disposición para ofrecer oídos una mano justa no representa debilidad o una abiertos y una mano justa inclinación a ceder los principios profundamenno representa debilidad o te mantenidos. De forma similar, aclara que no una inclinación a ceder los principios profundamente teme a la confrontación, pero prefiere evitar el mantenidos. comportamiento negativo que puede quemar los puentes. Obama ha demostrado fuerza de múltiples formas. Cuando fue intensamente criticado por no denunciar al Reverendo Jeremiah Wright por sus incendiarios comentarios en 2008, decidió denunciar a Wright pero demostró una gran fortaleza mientras tomaba una sólida postura sobre los continuos desafíos raciales de Estados Unidos. Los espectadores no vieron a un hombre presionado para denunciar a un viejo amigo por debilidad, sino a un líder dispuesto a hacer lo que percibía como lo correcto mientras que todavía se mantenía fuerte en sus convicciones.

APALANQUE UNA SÓLIDA REPUTACIÓN

Como presidente de Estados Unidos, ha indicado una buena disposición para hablar con los líderes de los países considerados enemigos de Estados Unidos en los últimos años. Ha explicado por qué su postura no representa debilidad. Declaró, por ejemplo: Esto es lo que yo digo. No podemos tolerar que Al-Qaeda tenga campamentos y refugios seguros en donde estén planeando ataques contra Estados Unidos. Eso no es aceptable. Si nosotros tenemos en nuestras miras un blanco de alto valor para Al-Qaeda, entonces necesitamos asegurarnos de que los paquistaníes no estén dispuestos o no puedan ir tras ellos, eso hacemos nosotros. Eso es sentido común. Y pienso que es apropiado…. Si. Pienso que Irán con armas nucleares no es solamente una amenaza para nosotros, es una amenaza para Israel. Y es algo que cambia el juego en la región. No es aceptable. Y es por eso que he dicho que no quitaré ninguna opción de la mesa, incluyendo la militar, para impedirles que obtengan un arma nuclear. Sin embargo, pienso que es importante para nosotros utilizar las flechas en nuestra aljaba. Y en los últimos ocho años no hemos aplicado la clase de diplomacia dura que pienso que al menos, podría hacer la diferencia.22 La fuerza que Obama ha demostrado le ha ayudado a ganar y retener una gran cantidad de respeto. En combinación con los principios que demuestra, millones de personas han llegado a considerarlo como un líder altamente capaz y fuerte.

D EMUESTRE

UNA PREPARACIÓN SUPERIOR

El récord que ha establecido como un líder que aborda los problemas con gran preparación también fortalece su reputación. Este aspecto de su reputación se extiende desde sus días como organizador comunitario en Chicago. En ese tiempo, era conocido por preparar

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intensamente las reuniones entre los residentes del complejo habitacional Altgeld Gardens y las autoridades de las cuales buscarían los recursos. En los esfuerzos para ayudar a los residentes para conseguir sus demandas, Obama se reuniría con los residentes y los prepararía para hablar con las autoridades, guiándolos mientras preparaba declaraciones o puntos de conversación. Entonces permitía a los residentes que pasaran al frente, hablando en sus propias capacidades. En el periodo subsecuente de las reuniones, él examinaría los informes de los residentes, revisando los éxitos y las deficiencias, conocimientos que utilizaría más tarde. La reputación de Obama por su preparación persistió durante sus años en la facultad de leyes, cuando sus colegas de la facultad comentaban cuán perspicaz y brillante lo consideraban, dado su sólido desempeño en clase. Fue ampliamente conocido por tener una “mente legal de primera clase”, lo que facilitó sus esfuerzos para convertirse en presidente de la prestigiosa Harvard Law Review. Cuando Obama competía por la presidencia de Estados Unidos, Jesse Jackson comentó también sobre cuán impresionante consideró la “preparación mental” de Obama. Había estudiado y desarrollado un dominio de los temas claves que enfrentaba Estados Unidos. Este profundo interés por su preparación continuó. Después de los comentarios de Obama durante su día 100 en el puesto como presidente de Estados Unidos, por ejemplo, cosechó elogios de expertos que alguna vez habían sido altamente críticos. Tavis Smiley, por ejemplo, alabó lo bien que había investigado las preguntas de la prensa, abordado temas complejos y demostrado una comprensión sofisticada de los problemas más apremiantes de Estados Unidos. Su récord de preparación ha aumentado su reputación como un líder capaz.

M ANTÉNGASE

SERENO ANTE LOS PROBLEMAS

La capacidad de Obama para mantenerse “sereno en los problemas” resalta como una cualidad que impresiona a muchas personas. Como él

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mismo observó durante la campaña presidencial, “Resulta que incluso bajo esta clase de estrés tengo un temperamento bastante ecuánime. No se eleva demasiado, no se baja demasiado”.23 La importancia de un temperamento ecuánime puede ser más aparente cuando se contrasta con la reacción pública de líderes que han fracasado para mostrar tal estabilidad. Recuerde el grito ampliamente divulgado que profirió Howard Dean durante la campaña presidencial de 2004. Este desliz le costó a Dean su futuro político, cuando los estadounidenses concluyeron que no podían confiar la presidencia a un hombre que había demostrado un comportamiento tan errático, aún cuando el grito representó una falla momentánea. El senador John McCain también debilitó su reputación cuando desplegó ataques de furia en público y cuando apareció agitado durante un debate presidencial contra Obama en 2008. Algunos medios se refirieron a esto como el elemento “exaltado” de la personalidad de McCain y cuestionaron si se podía confiar en que mantuviera la calma cuando tomara decisiones nacionales críticas, en particular decisiones que afectaran las operaciones militares y las relaciones con otras naciones. Ha sido conocido durante mucho tiempo por mantener la serenidad bajo presión. Como exrepresentante y mentor de Obama, Abner Mikva, que lo ayudó a hacerse de un nombre en el Senado de Illinois, observó: “Nunca he visto a alguien en la arena política que pueda ser tan deliberado y sereno como él en las decisiones. En todos los años en que lo he conocido, nunca lo he visto emocionalmente enojado. Estoy seguro que lo ha estado Al observar lo sereno que —quiero decir, puedo decir que ha estado alterado permaneció bajo presión, muchos estadounidenses en ocasiones, pero las emociones nunca entraron concluyeron que podía confiar al proceso de las decisiones”.24 en el como senador de Illinois, Al observar lo sereno que permaneció bajo senador de Estados Unidos y presión, muchos estadounidenses concluyeron a la larga, como presidente de Estados Unidos. que podía confiar en el como senador de Illinois, senador de Estados Unidos y a la larga,

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como presidente de Estados Unidos. Se ha beneficiado de la idea de que los líderes que se mantienen en calma harán mejores y más sabias elecciones. Ciertamente, después de los primeros 100 días en el puesto como presidente de Estados Unidos, muchos comentaristas felicitaron a Obama sobre el efecto tranquilizante que había tenido sobre el público estadounidense que, al final de la administración Bush, carecía de optimismo en el futuro y temía un colapso económico. Como comentó David Gergen, profesor permanente de Harvard y co-director del Centro para Liderazgo Público de Harvard, “La forma en que mantiene su ecuanimidad es uno de los misterios del día, pero posee una calma interior —casi un “Sen hawaiano”— que es tranquilizante para el país. FDR y Reagan trajeron un optimismo contagioso al puesto que le dio esperanza a la gente, él trae la calma que le ayuda a desvanecer el miedo y le da a la gente fuerza para trayecto”.25 De manera similar, cuando el presentador de noticias de ABC, George Stephanopoulos le preguntó a sus invitados “¿Qué es lo más importante que ha averiguado del presidente Obama y su administración en los primeros 100 días?”, la comentarista política Donna Brazile observó, “Su comportamiento, su calma… él le ha dado al pueblo estadounidense una visión de esperanza… la sensación de que sabe cómo se ve la luz al final del túnel”.26 Su temperamento y habilidad para mantenerse en calma en circunstancias difíciles han reforzado su reputación como un líder altamente capaz.

CÓMO UTILIZAR LAS LECCIONES A través de múltiples ejemplos hemos visto la importancia que Barack Obama pone en desarrollar y mantener una sólida reputación. Él ha forjado cuidadosamente una sólida reputación por su comportamiento altamente ético y esto le ha servido como una firme base para su liderazgo. Su fuerte Teflón le ha permitido persuadir a millones de personas de que apoyen su visión y le ha ayudado a enfrentar y vencer la controversia.

APALANQUE UNA SÓLIDA REPUTACIÓN

Mientras piensa acerca de cómo las prácticas y los principios que han posibilitado a Barack Obama desarrollar y apalancar una sólida reputación podrían mejorar su propio liderazgo y estilo, considere estas preguntas: • ¿He desarrollado adecuadamente mi Teflón? • ¿Transmito una ética sólida? • ¿Me perciben los demás como una persona honesta y directa? ¿Se beneficiaría mi liderazgo de esto? • ¿A qué grado me percibe la gente como alguien que está dispuesto a escuchar, es justo y muestra respeto por los otros? ¿A qué grado me percibe la gente como leal? ¿Se beneficiaría mi liderazgo de esto? • ¿Soy conocido por “mantenerme por encima de la refriega”? ¿Se beneficiaría mi liderazgo de esto? • ¿Pongo suficiente énfasis en irradiar fortaleza mientras trato de perseguir un liderazgo de principios? • ¿Soy siempre percibido como alguien bien preparado para los problemas a mano? • ¿Puedo mejorar mi capacidad para aparecer “sereno bajo fuego”? • A la luz de cómo la sólida reputación de Barack Obama le ha ayudado a hacer frente a las tormentas y prosperar en el periodo subsecuente, ¿qué pasos puedo tomar para fortalecer mi reputación como un líder altamente ético y confiable?

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CAPÍTULO 4

HAGA AMIGOS EN LUGARES POCO COMUNES

A

lgunos líderes viven con el mantra que dice que “El enemigo de mi enemigo es mi amigo”. En su lugar Barack Obama pregunta: “¿Por qué tengo enemigos?” Varios observadores se han burlado, llamando “utópica”, “poco realista” o “ingenua” su filosofía. Incluso, su punto de vista lo ha hecho blanco de sátiras, todo en broma, de grupos tales como JibJab, que ofreció una popular caricatura de Barack Obama sentado a horcajadas encima de un unicornio blanco brillante, en vuelo sobre un arco iris mientras promete el cambio lejos del “intercambio que genera divisiones”. Sin embargo, hasta hoy, la mano y buscar un terreno común le ha producido notables resultados positivos. De otra manera, ¿quién se hubiera imaginado que la ascensión de Obama a la presidencia del Harvard Law Review se debería en parte al apoyo de los editores conservadores? ¿Quién hubiera predicho que personalidades tan diversas como Al Sharpton, Pat Buchanan, Warren Buffett, Maria Shriver y 93

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Colin Powell tendrían todas en común el apoyo para él? Ciertamente habría probado la imaginación pensar que Pat Robertson, el evangélico conservador, ofreciera palabras tan elogiosas de un presidente electo demócrata, cuando comentó sobre la noche de las elecciones en noviembre de 2008: “Obama es absolutamente brillante y me gustaría hacer una predicción: puede ser uno de los grandes presidentes de Estados Unidos”. Días después, Robertson censuró a Rush Limbaugh, compañero conservador, a quien acusó de “esperar que Obama fracase” como presidente, a la vez que declaró que él estaba “extraordinariamente complacido” con su desempeño durante los primeros meses de su presidencia. A pesar de que otros pueden estar sorprendidos por su éxito en lograr una variedad tan amplia de apoyos, se mantuvo confiado de los resultados positivos a largo plazo. Ha promovido la práctica de tender la mano a otros y forjar amigos en lugares poco comunes a lo largo de su carrera. Ha recalcado su opinión sobre la importancia de las relaciones, pues explica que “formar relaciones fue muchas veces más importante que tener resueltos todos los temas de conversación sobre política en su arsenal… [La mayor parte] del tiempo la gente a nivel de estado —y en el Senado de Estados Unidos— son motivados tanto por el hecho de que confían o no en usted y si piensan o no que sus valores son sólidos como lo son las gráficas, las tablas y las cifras en una hoja”.1 Reiteró su ambición de hacer amigos en lugares poco comunes durante su campaña presidencial en febrero de 2008, cuando señaló que “Estamos uniendo a los demócratas e independientes y sí, también a algunos republicanos…. Debe haber uno allí mismo, un Obamacan, como los llamamos”. Su pragmática perspectiva sobre la necesidad de hacer “amigos” tanto en lugares tradicionales como no tradicionales se extiende hasta sus días como organizador comunitario en Chicago. Gerald Kellman, quien lo contrató para trabajar con su Calument Community Religious Conference en un esfuerzo por organizar a los líderes de la comunidad y los residentes de uno de los vecindarios más empobre-

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cidos del sur de esa ciudad, recordó el punto de vista de Obama en ese tiempo. Señaló que deseaba aprender de los errores de su padre, quien había obtenido un doctorado en Harvard, pero que fracasó en concretar sus metas a su regreso a casa en Kenia, dada su incapacidad para trabajar exitosamente en medio de las circunstancias políticas reinantes. Kellman observó que “hablaba acerca de lo que le sucede a uno si no es realista para encontrar las maneras de hacer las cosas eficazmente”.2 Loretta Augustine Herron, miembro fundador del Developing Communities Project de Obama en Chicago, explicó la forma en que él veía a sus oponentes entonces, en la década de los ochenta. ‘Ellos no son enemigos’, acostumbraba decirnos. ‘Trabajan para sus votantes y tienen que hacerlo de esta manera’. No consideró sus acciones de oposición como algo personal. “Quien le ayude a alcanzar sus metas, ésa es la persona con quien trabaja…. No hay amigos permanentes, no hay enemigos permanentes”.3 Pero mucho más grande que la pragmática necesidad de hacer amigos y apalancarlos, está el genuino deseo de unificar a la gente y traer siempre que sea posible soluciones en las que todos ganen, mentalidad que le ganó la reputación en Harvard Law School como líder que “podía evitar las divisiones partidistas en la Review” y en la “Generación Y”, como “una nueva clase de político”. El enfoque de Obama para asegurar el apoyo de amigos recolectados en lugares poco comunes ha sido recompensado a lo largo de los años conforme crece su red de amigos. Durante sus ocho años en el senado de Illinois, por ejemplo, trabajó arduamente para desarrollar una formidable red de conexiones y amistades que le funcionó de manera excelente mientras trabajó a través de las líneas de los partidos para aprobar iniciativas claves que debían ser incluidas en la legislación, con base en compromisos que a la larga aceptaron los miembros de ambos partidos. Su red de amigos también le funcionó de maravilla cuando buscó un escaño en el senado de Estados Unidos.

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Conforme progresaba en su carrera, su habilidad para ganar amigos en lugares poco comunes se convirtió en una fortaleza inconfundible de su liderazgo. Esa actitud le permitió convencer a expartidarios de Clinton después de ganar la nominación presidencial demócrata, ganar apoyo entre los jóvenes evangélicos conservadores e influir en amplios segmentos de la juventud. Tal vez en el futuro veremos caer más límites de este enfoque mientras Obama continúa sus esfuerzos en áreas difíciles tales como la paz en el Oriente Medio. Sin embargo, hasta hoy, su filosofía de extender la mano y hacer amistad con la gente tanto en lugares tradicionales como en los que no lo son ha sido un enfoque ganador que le ha proporcionado un diverso grupo de partidarios en constante crecimiento. Hacer amigos en lugares no comunes se ha convertido en un sello de su liderazgo. Los resultados hablan por sí mismos. Su habilidad para asegurar amigos en lugares no comunes le ayudó como organizador comunitario en Chicago para obtener servicios de capacitación de empleo, canchas deportivas y programas extraescolares. Esta capacidad facilitó su trabajo a través de las líneas de los partidos en el senado de Illinois para introducir la primera reforma sobre las campañas políticas en más de dos décadas. También le funcionó bien mientras trabajó con grupos de policías y otras entidades encargadas del cumplimiento de las leyes para aprobar una legislación que abordó la práctica del perfil racial y dispuso que los oficiales debían grabar en video los interrogatorios por homicidio. Más recientemente, en la elección presidencial de 2008 su habilidad para ganar amigos en lugares poco comunes le ayudó a facilitar la gran transición de apoyo republicano a su candidatura. Sitios en la red como republicansforobama.org brotaron desde 2006. Tantos republicanos empezaron a ofrecer su apoyo público que fueron apodados Obamacans. Algunos afirman que los refrendos conservadores

Conforme progresaba en su carrera, su habilidad para ganar amigos en lugares poco comunes se convirtió en una fortaleza inconfundible de su liderazgo.

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para un candidato demócrata fueron los más numerosos en décadas, e incluyeron figuras conservadoras y republicanas tales como el general Colin Powell, exsecretario de Estado, William Donaldson, presidente de la Comisión de Valores e Intercambio, y Paul O’Neil, secretario del Tesoro, todos durante la administración del presidente George W. Bush, Ben Bernanke, expresidente de la Reserva Federal, Francis Fukuyama, distinguido académico, William Well, exgobernador de Massachusetts, James Brady, exsecretario de Prensa de la Casa Blanca durante la administración del presidente Ronald Reagan, Scott McClellan, exsecretario de prensa de la Casa Blanca durante la administración de George W. Bush y Christopher Buckley, autor e hijo de William F. Buckley Jr., entre otros. Importantes periódicos de inclinación derechista también apoyaron la postulación presidencial, entre ellos el Chicago Tribune, que nunca antes había refrendado a un demócrata, el Economist, el New Haven Register, el Denver Post, el Salt Lake Tribune, el New York Daily News, el Pasadena Star y el Orlando Sentinel. Exploremos las prácticas y los principios que han permitido a Obama hacer tantos amigos en lugares poco comunes.

U TILICE

UN ANÁLISIS DE PODER :

EL LADO PRAGMÁTICO DE LOS AMIGOS

Barack Obama está comprometido con el ideal de la unidad y trata de formar coaliciones tan amplias como sea posible mientras aborda temas de interés. Sin embargo, también reconoce la importancia práctica de atraer a la gente con poder para que le ayude a lograr sus metas. El trabajo de Obama como organizador comunitario le permitió apreciar el valor de aquilatar a los poseedores del poder, esto es, gente, grupos y organizaciones de apoyo, influencia y poder potenciales.

Barack Obama está comprometido con el ideal de la unidad y busca formar coaliciones tan amplias como sea posible mientras aborda temas de interés. Sin embargo, también reconoce la importancia práctica de atraer a la gente con poder para que le ayude a lograr sus metas.

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Cuando enseñó a otros acerca de la organización comunitaria, por ejemplo, recomendó que los líderes aprendieran primero —en relación con el trabajo que debían hacer y los grupos que deberían influenciar— quién posee el poder, por qué y cómo lo ejercen. Dijo: “Quiero echar abajo esto. Nosotros hablamos ‘ellos, ellos, ellos’ pero no nos tomamos el tiempo de echar eso abajo. No analizamos. Nuestro pensamiento es descuidado. Y en el grado que lo es, no vamos a poder tener el efecto que podríamos tener”, explicó.5 Los líderes también deben aprender a identificar quién es la persona con “poder real” y quién es “simplemente un charlatán de tercera”.6 Aquilatar a los poseedores del poder y Aquilatar a los poseedores del aprender a ganarse su apoyo se convirtió en una las herramientas fuertes del conjunto de destrepoder y aprender a ganarse su apoyo se convirtió en una zas. Durante su carrera, vemos la forma en que las herramientas fuertes del puso en práctica esta capacidad. Desarrolla con conjunto de destrezas de éxito una formidable red de partidarios —diverObama. sos, tradicionales, no tradicionales y fieramente leales. Por ejemplo, entró al Senado de Illinois durante un periodo de control republicano en una ciudad en donde la política de los expertos se consideraba esencial para lograr cualquier progreso. Específicamente los republicanos dominaban el senado 37-32 y el poder se concentraba en el presidente del cuerpo, el líder de la cámara y los dos líderes de la minoría. En este contexto, los políticos de la vieja guardia eran vistos como la única forma viable de lograr victorias. Cuando entendió este juego de poderes, Obama consiguió que el líder demócrata del senado de Illinois, Emil Jones, fuera su mentor, alguien que sabía cómo trabajar la red política de Chicago. Obama reconoció que Jones podía ayudarlo, dada su carencia de raíces antiguas en Chicago y el hecho de que su experiencia “como afroamericano” difería enormemente de la experiencia afroamericana tradicional, por lo que algunas personas cuestionaban su “afroamericanismo”. La sólida asociación con Jones le dio credibilidad.

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Cultivó y nutrió esta relación. Tuvo su compensación cuando se postuló para el senado de Estados Unidos. Buscó el apoyo de Jones al principio, explicando que como presidente del Senado de Illinois, Jones podía ayudarlo a persuadir al alcalde, a los grupos laborales y al gobernador para que lo apoyaran o al menos neutralizaran cualquier oposición de esos sectores.7 Jones prestó su apoyo para lograr un gran efecto.

V AYA

A DONDE ESTÉN LOS AMIGOS

Un principio que Obama adoptó y que lo ayudó a lograr una gran cantidad de amigos influyentes Obama ha desplegado de fue “ir a donde están los amigos”. De manera per- manera permanente su manente hizo acto de presencia donde estuvieran filosofía de presentarse en las personas influyentes. Cuando regresó a Chica- donde se encuentren las personas influyentes. go después de pasar por la facultad de leyes, por ejemplo, se dio cuenta de que podría iniciar una carrera política. Debido a que conocía sus ambiciones futuras, seleccionó su bufete a propósito. Por ello, en 1991 se reunió con Judson H. Miner, director de Miner, Barnhill & Galland, durante su tercer año en Harvard Law School en Chicago.8 Miner recuerda lo claro que tenía su deseo de aprender de él “la situación política de la tierra”, ya que Miner había ayudado a Harold Washington, el primer alcalde afroamericano de Chicago, a ser elegido en 1983. También había trabajado como abogado corporativo de Washington. Como siempre lo recuerda, Obama lo buscó como mentor y también buscaba vías para ser presentado a los jugadores de poder de Chicago.9 Miner, Barnhill & Galland fue un bufete ideal para él, dado su interés en postularse para el Senado de Illinois por el condado de Hyde Park, una comunidad que incluye tanto a la University of Chicago como a los empobrecidos vecindarios afroamericanos colindantes.10 Dada la reputación del bufete, la opción de Obama para trabajar con Miner, Barnhill & Galland envió el mensaje de que buscaba ser visto

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como independiente, una opción apropiada si se trata de ganar la elección de Hyde Park.11 Dado el prestigio del bufete, también le proporcionó contacto con los jugadores de poder de la ciudad y del estado. Miner trabajó como un mentor muy dispuesto y presentó a Obama con muchos de los distinguidos dueños de poder de Chicago.12 Llevó a Obama a un partido de póquer al que asistieron los personajes de la ciudad.13 A través de su trabajo en el bufete de Miner Obama forjó también relaciones con líderes influyentes como el obispo Arthur M. Brazier, pastor de una iglesia de 18 000 miembros afroamericanos y director de la Woodlawn Organization, entidad que trabajaba para mejorar los empobrecidos vecindarios cercanos a Hyde Park, y Marilyn Katz, quien tenía amplios nexos con redes de activistas sociales.14 Obama empezó a jugar tenis en el East Bank Club de Chicago, donde cultivó relaciones con los líderes del área.15 También socializó en eventos como los conciertos de la Chicago Symphony Orchestra en compañía de jugadores de poder como Newton N. Minow, quien había trabajado en la administración Kennedy y era director de Sidley Austin, bufete de primer nivel.16 Expandió sus redes con los principales líderes de negocios y también forjó vínculos con la iglesia activista del reverendo Jeremiah A. Wright Jr., la United Church of Christ.17 Durante sus días en el senado de Illinois, Obama dedicó un esfuerzo considerable para desarrollar relaciones en lugares útiles. Pasó tiempo en el campo de golf. “Una enorme cantidad de cosas suceden en el campo de golf ”, decía.18 También ingresó al consejo de dos organizaciones no lucrativas influyentes, Woods Fund y Joyce Foundation, con lo cual amplió aún más su red. En cada paso de su camino fue guiado por mentores influyentes, como Abner Mikva.

N UNCA

SE LIMITE A LOS ALIADOS ESPERADOS

Mientras Obama trata de desarrollar una amplia red de apoyo y amigos en muchos lugares, destacan dos de sus principios centra-

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les, que pueden resumirse simplemente como Dos principios centrales de “Nunca se limite a los amigos en lugares usua- Obama que destacan, pueden les” y “Esté dispuesto a hacer amigos en lugares resumirse simplemente como “Nunca se limite a los poco comunes”. Este modo de pensar es producto de sus ante- amigos en lugares usuales” y “Esté dispuesto a hacer cedentes personales. Hijo de un padre africano y amigos en lugares poco una madre caucásica de Kansas, criado en Hawai comunes”. e Indonesia y que vivió durante un tiempo con un padrastro asiático y abuelos blancos, aprendió a prosperar en medio de la diversidad. Aprendió que las personas tienen múltiples fuentes de características compartidas que, cuando se utilizan de manera adecuada, les permiten responder y estar dispuestas a trascender y a hacer casi irrelevantes las tradicionales líneas de división. Aprendió desde una edad temprana cómo desarrollar un amplio espectro de amigos y cultivar una gran variedad de relaciones. En su carrera, este deseo de conformar un gran espectro de amigos se tradujo en su negativa a participar en política extrema. Desde su liderazgo en Harvard Law School, rehusó apoyar abiertamente a conservadores acérrimos o hacer campañas agresivas sobre cuestiones relacionadas con la raza, como el llamado para una contratación más diversa entre el cuerpo docente, tema por el cual renunció el profesor afroamericano Derrick Bell.19 La negativa de limitarse a sí mismo también se puede apreciar en su determinación de buscar y conseguir mentores bien colocados así como el apoyo de personalidades poderosas con cuyas opiniones coincidía. Siempre estableció miras muy elevadas, sin darse por vencido prematuramente ante la idea de que sus potenciales mentores estaban fuera de alcance. Cuando trabajó como un modesto senador en el Congreso de Illinois, por ejemplo, buscó la guía y el apoyo de jugadores poderosos, entre los que se destacaba Emil Jones. Cuando empezó sus esfuerzos como candidato presidencial, nuevamente apuntó alto, y consiguió el apoyo de Peggy Pritzker, miembro de la acaudalada familia Pritzker, como su recaudadora de

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fondos clave. Incluso obtuvo el apoyo público de Oprah Winfrey, quien, orgullosamente, en su programa de televisión dijo: “Éste es mi senador, mi senador favorito”. En mayo de 2008, Warren Buffett, uno de los hombres de negocios más ricos del mundo —propietario de un negocio de miles de millones de dólares y acertadamente llamado el “Sabio de Omaha”— refrendó a Barack Obama. Debido a que es conocido por escoger ganadores, el apoyo de Buffett llega lejos. Durante su campaña presidencial, nuevamente apuntó alto. Esta vez trató de lograr el apoyo público de prominentes miembros de la familia Kennedy, a pesar de la larga amistad entre éstos y los Clinton. En 2008, el senador Edward Kennedy y Caroline Kennedy, hija de John F. Kennedy, le otorgaron a Obama conmovedores refrendos que fueron muy divulgados. En ellos indicaban que él podía unificar al país y expresaban un profundo interés por sus esfuerzos bipartidistas. A través de este tipo de acciones, el público percibió que la familia Kennedy pasaba la “antorcha” del clan a Obama, algo de suma importancia. Caroline Kennedy llegó a escribir en su artículo del New York Times el 27 de julio de 2008, titulado: “Un presidente como mi padre”: A través los años, me ha conmovido la gente que me dice que desearían sentirse inspirados y esperanzados en Estados Unidos de la forma en que lo estaban cuando mi padre era presidente…. Toda mi vida me han dicho que mi padre cambió sus vidas, que se involucraron en el servicio público o en la política porque él se los pidió. Y la generación que inspiró ese espíritu a sus hijos. Conozco a gente joven que nació mucho después de que John F. Kennedy fuera presidente, que aún me preguntan como vivir sus ideales. Algunas veces se requiere de tiempo para reconocer que alguien tiene una capacidad especial para hacernos creer en nosotros mismos, para relacionar esa creencia con nuestros

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ideales más altos e imaginar que juntos podemos hacer grandes cosas. En esos raros momentos, cuando llega una persona así, necesitamos hacer a un lado nuestros planes y esforzarnos por lo que sabemos que es posible. Tenemos esa clase de oportunidad con el senador Obama. Durante su campaña presidencial también buscó el apoyo del gobernador Bill Richardson, uno de los legisladores hispanos de más éxito en Estados Unidos. Lo hizo a pesar de la creencia popular de que la comunidad hispana no apoyaría a un candidato afroamericano, dada la historia del conflicto entre sus integrantes en algunas partes de Estados Unidos. Logró conseguir el apoyo de Richardson, oportunidad en la mostró el valor de su determinación de nunca excluir opciones o limitarse en cultivar “amigos en lugares poco usuales”. Este principio rindió grandes frutos a medida que Obama se acercaba a partidarios del “otro lado de la valla política”. Desde su trabajo en el senado de Illinois, estableció un sólido historial en el logro del apoyo bipartidista para alcanzar las metas establecidas. Como narró Newsweek: Tiempo atrás en el Senado de Illinois, Obama fue conocido como alguien que podía trabajar en ambos lados del pasillo. Hizo amistad con un grupo ecléctico de legisladores, entre ellos Kirk Dillard, conservador republicano. Dillard recuerda específicamente el trabajo de Obama para alcanzar un compromiso sobre la pena de muerte. El gobernador George Ryan había conmutado cada sentencia de muerte en el estado, después de que salieron a la luz una serie de casos viciados. En esos momentos la legislatura estaba profundamente dividida. El orden público conservador estaba indignado, mientras que los legisladores afroamericanos, en particular, pensaban que ya era tiempo de que el Estado dejara de ejecutar prisioneros que

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habían sido condenados injustamente. Recibió la hercúlea tarea de alcanzar un compromiso. Lo hizo cuando logró que los conservadores adoptaran la idea de grabar en video los interrogatorios policiacos y las confesiones de los sospechosos. Entre los opositores más implacables: el senador estatal de Illinois, Ed Petka, un exfiscal que había puesto a tantos hombres en el pabellón de los condenados a muerte que sus amigos lo llamaban Ed Eléctrico. “Ed Petka fue la persona más difícil de convencer que Obama era auténtico, pero más tarde se convirtió a las ideas de este respecto de temas de derecho penal”, dice Dillard.20 El éxito de Obama en llegar al otro lado del pasillo también continuó durante su tiempo como senador de Estados Unidos y candidato presidencial. Disfrutó de uno de los apoyos más amplios de republicanos en la historia de las campañas presidenciales. Se benefició de muchos apoyos republicanos muy bien publicitados, entre ellos el del republicano Colin Powell, quien lo aprobó durante las semanas claves anteriores a la elección presidencial en noviembre de 2008, llamándolo “figura transformacional” durante una entrevista televisada el 19 de octubre de 2008.

U TILICE

UNA MENTALIDAD TRIUNFADORA :

BOTH AND

Otro aspecto distintivo del enfoque de Obama mientras cultiva amigos en lugares poco comunes es su adopción de una mentalidad: win win y both and (en sus palabras).

Otro aspecto distintivo del enfoque de Obama mientras cultiva amigos en lugares poco comunes es su adopción de una mentalidad: win win y both and (en sus palabras). Él explicó su filosofía: “Aprendí que si se está dispuesto a escuchar a la gente, es posible construir puentes sobre muchas diferencias que dominan el debate político nacional…. Llegué a formar relaciones rápida-

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mente con republicanos, con individuos de zonas rurales del estado y tuvimos mucho en común”.21 Abner Mikva, excongresista que apoyó sus esfuerzos en el Senado de Illinois, explicó que Obama no “busca cómo excluir a la gente que no esté de acuerdo con él. Busca formas para hacer la carpa tan grande como sea posible”.22 Esto es lo que The New York Times ha apodado “la política de máxima unidad”.23 The New York Post también lo describió como “el máximo pragmático, un pensador intencionado que asume posturas cuidadosamente matizadas para lograr el apoyo de la gente con opiniones divergentes”.24 Como el mismo Obama resumió, “Es un enfoque de both and en contraposición de ‘éste o ése’”.25 Esto no significa que no se apegue a sus principios. Todo lo contrario. Como señaló, “Hay un conjunto de principios que me importan”, y los defiende mientras trata de obtener consenso y presentar soluciones aceptables en donde “todos ganan”. Su éxito en buscar y trasmitir soluciones en las que todos ganan y persuadir a otros de que dichas soluciones y enfoques son viables le ha ayudado en sus esfuerzos para conseguir el apoyo de amigos en lugares poco comunes.

R EÚNASE

EN TERRENO COMÚN

Aunque el principio de ganar amigos en lugares poco usuales es importante, ¿cómo puede hacerlo? Una técnica que lo ayuda en sus esfuerzos para ganar amigos en lugares poco comunes es su práctica de identificar y resaltar el terreno común, lo que ayuda a la gente a creer que puede florecer una alianza beneficiosa para ambas partes. Ha demostrado una aguda destreza para reunir personas con antecedentes muy diversos, ayudándolas a descubrir las características comunes. Logra crear

Una práctica que lo ayuda en sus esfuerzos para ganar amigos en lugares poco comunes es su práctica de identificar y resaltar el terreno común, lo que ayuda a la gente a creer que puede florecer una alianza beneficiosa para ambas partes.

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un sentido de “nosotros” en donde con frecuencia los demás sólo veían “nuestro” y “de ellos”. Varias prácticas le han permitido tender esos puentes para inspirar a la gente de lugares poco comunes a ayudarlo, pues él se mueve más allá de las divisiones tradicionales o de los agravios pasados. Por ejemplo, cuando cultivamos amigos en lugares poco usuales, resalta las experiencias comunes, las aspiraciones comunes, los valores comunes y/o las historias comunes. Incluso más allá de esto, él sabe que debe tener claro en su mente las áreas de características comunes y que debe articular y vender su perspectiva a oyentes escépticos. Debe explicar de manera convincente por qué —a pesar de las diferencias, e incluso en medio de las diferencias— el terreno común que él resalta es suficiente y las partes pueden trabajar juntas para producir un resultado en donde todos ganen. Obama ha hecho esto una y otra vez de manera excelente. Un ejemplo extraordinario de esta destreza para transformar en amigos a personas alguna vez renuentes ocurrió después de que ganó las primarias presidenciales demócratas y empezó a lograr el apoyo de los expartidarios de Hillary Clinton. Después de que ésta reconoció que Obama había ganado las primarias presidenciales demócratas, ambos hablaron ante aproximadamente 200 de sus principales donantes y recaudadores de fondos en el Hotel Mayflower, de Washington, en junio de 2008. Este acto precedió a una presentación pública que harían al día siguiente en Unity, Nuevo Hampshire, lugar seleccionado por la importancia de su nombre y su ubicación en el estado. Los partidarios de Clinton todavía estaban resentidos, con sus sentimientos heridos y emociones alborotadas. Habían apoyado a Clinton apasionadamente y sentían que ella no había recibido un trato justo. Creían que se había enfrentado al sexismo durante la contienda, en particular durante uno o dos debates, cuando los moderadores masculinos parecían bloquearla de manera injusta con actitudes agresivas que no habían mostrado con sus homólogos masculinos. Obama extendió la mano y se hizo amigo de los partidarios de Clinton de una

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manera magistral: primero reivindicó a Clinton y las luchas de las mujeres y luego hizo hincapié en el terreno común, con lo cual creó un sentido de “nosotros”, un sentido de lucha compartida. Para este fin, utilizó dos anécdotas cuidadosamente seleccionadas para reconocer los talentos e importancia de la tentativa presidencial de Hillary y para crear el terreno común, mediante las cuales tendió los cimientos de sus nuevas “amistades”. Empezó con una historia sobre la forma en que su abuela reaccionó cuando vio a una mujer fuerte y talentosa competir por la Casa Blanca en una campaña tan extraordinaria. Su abuela materna, quien ayudó a criarlo y había trabajado alguna vez en una línea de ensamblado de bombarderos durante la Segunda Guerra Mundial, no había podido ir a la universidad. Mientras veía la carrera por las primarias demócratas, explicó al público del Mayflower que “ella hacía campaña por su nieto”, pero creía que Clinton había sido tratada duramente por la prensa. Contó las palabras de su abuela: “Cuando veo en ella ese instinto para pelear en nombre de aquellos que necesitan un campeón, me recuerda un poco a mí misma”. Obama presentó la historia como un ejemplo de “la habilidad de Hillary Clinton para inspirar pasión en nombre de aquellos que habían sido abandonados en el pasado”. Sus palabras ayudaron a atraer a los partidarios de Clinton, mientras reconocía que para muchas mujeres, entre ellas su propia abuela, Hillary Clinton era una inspiración.26 También narró un cuento sobre su hija Malia de nueve años de edad, quien también entendió la histórica naturaleza de la carrera por las primarias presidenciales demócratas entre un hombre afroamericano y una mujer. Malia había comentado que si alguno ascendía a la presidencia de Estados Unidos, se habría hecho historia con la primera mujer o el primer afroamericano como presidente de Estados Unidos. Contó cómo ella reconoció esta singularidad, y luego dijo: “Ya era tiempo, dio la vuelta y se fue a la cama”. La historia trajo risas al salón. Obama subrayó: “Entre la generación de mi abuela y la de mi joven hija existe un testimonio de los desafíos que son duros

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de ganar y duros de pelear. Hasta el punto que mi hija de nueve años da por hecho que podemos tener una presidenta. Por supuesto podemos tener un presidente afroamericano. Pero eso no surge sólo con el paso del tiempo. Surge porque la gente trabaja y lucha de manera permanente”.27 Con sus palabras, Obama creó en el salón una sensación de “nosotros”. Creó el espacio para forjar relaciones fructíferas con los donantes de Clinton. Empujó su causa más allá: instruyó a sus principales donantes y partidarios “para que sacaran sus chequeras y así asegurarse de que la senadora Clinton pudiese pagar: la deuda está allí y necesita ser saldada”. También ayudó a crear una atmósfera para trabar relaciones sólidas a través de su humildad. Señaló: “Reconozco que este salón es compartido con la misma pasión que mostraría un cuarto lleno de mis partidarios. Yo no espero que la pasión se transfiera. La senadora Clinton es única, y sus relaciones con ella son únicas”. Al mismo tiempo, alentó este apoyo: “La senadora Clinton y yo en nuestro corazón estamos profundamente de acuerdo en que este país necesita cambiar…. Yo voy a necesitar a Hillary a mi lado haciendo campaña durante esta elección así como los voy a necesitar a todos ustedes”.28 Obama demostró ser igualmente eficaz al utilizar aspiraciones, metas y valores comunes para ayudar a forjar valiosas alianzas “al otro lado del pasillo”. Como The New Republic señaló el 25 de junio de 2008, algunas de sus posturas y metas políticas —que exhortaba a lograr una rápida resolución del conflicto de Irak y su oposición a algunos elementos de la Ley Patriota— le ayudaron a cosechar apoyo entre los conservadores. En su artículo “El Surgimiento de los Obamacons”, el Economist observó que “para muchos conservadores, el señor Obama encarna cualidades que su partido había abandonado: pragmatismo, competencia y respeto por la cabeza más que por el corazón. La calma y serena respuesta del señor Obama a la agitación de Wall Street contrastó claramente con la actitud ostentosa del señor McCain…”. De manera similar, publicaciones

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conservadoras como Insight Magazine (julio de 2007) y The Atlantic (enero de 2008) expresaron profundo interés por su personalidad. Su capacidad para transmitir un sentido de valores y metas comunes valió la pena. Su trabajo con el VIH/SIDA proporciona un ejemplo de la manera en que ha dirigido la atención a las metas y valores compartidos con éxito, con el fin de desarrollar relaciones con aliados impensables. Sobre el tema de VIH/SIDA en el mundo en desarrollo, se hizo eco de la opinión del pastor Rick Warren, quien afirma que en donde existe una meta común, se puede y debe trabajar con la gente con la que no se está de acuerdo en todos los temas. Obama apeló ante los conservadores religiosos, a los cuales dijo que aunque difiriesen en sus perspectivas sobre el tema del aborto, su compromiso compartido para erradicar el azote del VIH/SIDA entre las comunidades empobrecidas alrededor del mundo proporciona una oportunidad para trabajar juntos por resultados positivos. Ha persuadido a muchos líderes claves y trabajado con ellos sobre VIH/SIDA. También utilizó este enfoque en la arena política exterior. Durante su histórico discurso del 4 de junio de 2009 al mundo musulmán, mientras intentaba forjar un terreno común, llamó la atención a los vínculos de Estados Unidos con el mundo musulmán. Dijo: He venido aquí para buscar un nuevo principio entre Estados Unidos y los musulmanes en todo el mundo, uno que se base en el interés y el respeto mutuos, que se base sobre la verdad de que Estados Unidos y el Islam no son excluyentes y no necesitan estar en competencia. En su lugar, se superponen y comparten principios comunes, de justicia y progreso, tolerancia y la dignidad de todos los seres humanos. … Estoy convencido de que con el fin de movernos hacia adelante tenemos que decir abiertamente las cosas que guardamos en nuestros corazones y que con frecuencia sólo se dicen detrás de puertas cerradas. Debe haber un esfuerzo

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sostenido para escucharnos los unos a los otros, para aprender los unos de los otros, para respetarnos los unos a los otros y para buscar el terreno común. Como el Santo Corán nos dice, “Estén conscientes de Dios y hablen siempre la verdad”. Eso es lo que trataré de hacer: hablar la verdad lo mejor que pueda, humilde por la tarea ante nosotros y firme en mi creencia de que los intereses que compartimos como seres humanos son mucho más poderosos que las fuerzas que nos separan. … El Islam ha sido siempre parte de la historia de Estados Unidos. La primera nación en reconocer mi país fue Marruecos. Al firmar el Tratado de Trípoli en 1796, nuestro segundo presidente John Adams escribió: “Estados Unidos no tiene en sí mismo un carácter de animadversión contra las leyes, religión o tranquilidad de los musulmanes”. Y desde nuestra fundación, los musulmanes estadounidenses han enriquecido a Estados Unidos. Han peleado en nuestras guerras, servido en el gobierno, defendido los derechos civiles, abierto negocios, enseñado en nuestras universidades, destacado en nuestras arenas deportivas, ganado Premios Nóbel, construido nuestro edificio más alto y encendido la Antorcha Olímpica. Y cuando el primer musulmán estadounidense fue elegido recientemente al Congreso, juró defender nuestra Constitución utilizando el mismo Santo Corán que uno de nuestros Padres Fundadores —Thomas Jefferson— guardaba en su biblioteca privada. … Eso no significa que debamos ignorar las fuentes de tensión. En efecto, sugiere lo opuesto: debemos enfrentar esas tensiones como es debido. Con estas palabras, la sustancia ganó el día. Demostró con éxito la historia compartida, hizo hincapié en los vínculos de los que mucha gente no había estado consciente, y cambió el tono del diálogo, ten-

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diendo los cimientos para una cooperación más extensa y “amistades” con muchos líderes y países del Oriente Medio.

H ABLE

EN FORMA COMPRENSIBLE

Estrechamente relacionado con su práctica de resaltar los valores, experiencias o historias compartidos, se encuentra la práctica de hablar con amigos potenciales en un idioma que resuene en ellos. Esta práctica aumenta su capacidad para conectarse con los oyentes. En Say It Like Obama and Win!, exploro sus técnicas claves en detalle. A través de innumerables ejemplos, él recurre a un lenguaje elocuente que ayuda a fortalecer los cimientos para hacer amigos en lugares poco comunes. Por ejemplo, mientras Obama habla a los grupos cristianos, hace uso del lenguaje religioso de su fe. Considere este ejemplo: cuando subraya su creencia de que puede trabajar sobre temas como VIH/ SIDA con varios grupos cristianos que se oponen a sus opiniones sobre el aborto, les dice: “A pesar de que nunca coincidiremos en todos los temas, es seguro que podemos unirnos en una voz para honrar en su totalidad las enseñanzas de Cristo para erradicar el azote del SIDA, la pobreza y otros desafíos en los que todos podemos acordar y debemos enfrentar”.29 En su explícita referencia a Cristo, las enseñanzas de Cristo y el llamado cristiano para ayudar a encarar la pobreza y la enfermedad, habló un lenguaje que enternece el corazón de sus oyentes cristianos. A pesar de que algunos oyentes aún continuaban oponiéndose a cooperar con él, influyó en algunos conservadores cristianos. Ha demostrado una destreza extraordinaria para utilizar la misma técnica en una amplia variedad de entornos, desde comentarios ante grupos de mujeres hasta alocuciones ante los veteranos de guerra.

M ANTENGA

UN OJO EN EL FUTURO

“Mantener la mirada en el futuro”. Este principio lo ha guiado mientras forja amistades en lugares poco comunes. Aludió a esta filosofía cuan-

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do habló sobre los estudiantes conservadores de Harvard Law School. “Éstas son las personas que, cuando se gradúen, van a dirigir el país en una forma u otra. Si hablo con un conservador blanco que quiere desmantelar el sistema de protección social, él tiene el respeto para escucharme y yo a él”.30 Como lo explicó Gerald Kellman, quien contrató a Obama para trabajar como organizador comunitario a mediados de la década de los ochenta, “Fue estratégico que no guardase rencor a las personas con quienes no estaba de acuerdo, porque se dio cuenta de que tenía que trabajar con ellas, no sólo sobre un tema en particular, sino en otros asuntos”.31 Congruente con esta actitud, adopta un estilo no confrontacional cuando es posible, a sabiendas de que puede necesitar trabajar en otras situaciones con la misma gente que podría oponerse a sus metas inmediatas. No teme la confrontación o las acciones enérgicas, pero trata de no quemar nunca un puente. En Harvard Law School, esta norma de conducta se traducía en la renuencia de Obama a participar en políticas extremistas, como por ejemplo apoyar a conservadores acérrimos o agitar de manera muy enérgica temas relacionados con la raza, como el llamado para formar un cuerpo docente más diverso. Él trató de mantenerse por encima de la refriega tanto como le fue posible, con lo que se ganó fama de unificador y “componedor” de las divisiones en Harvard Law School y más allá.

Otro principio que adopta mientras trata de ganarse a los amigos en lugares poco comunes es “mantener su mirada en el futuro”.

M UESTRE

RESPETO POR SUS AMIGOS POTENCIALE

Cuando cultiva relaciones con amigos potenciales en lugares poco comunes, demuestra respeto por los otros, incluso por aquellos con quienes está en desacuerdo en los asuntos principales. Entiende que la forma en que haga sentir a los amigos potenciales será clave para ganar su apoyo. Pocas cosas pueden interponerse en el camino de una relación productiva tanto como la falta de respeto. Cuando los amigos

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potenciales sienten que les faltan el respeto, se Obama entiende que la forma elevan las murallas y se abren las trincheras. en que haga sentir a los En la opinión de Obama, mostrar respeto a amigos potenciales será clave aquellos con quienes no se coincide no equiva- para ganarse su apoyo. Pocas le a abandonar los principios, valores o creencias cosas pueden interponerse profundamente arraigados. El respeto y la acep- tanto en el camino de una relación productiva como la tación son dos cosas diferentes. Reconoce las falta de respeto. diferencias de opinión y se mantiene leal a sus principios, pero, a la vez, muestra buena disposición para cooperar con otros en áreas de interés común. Su elección de mostrar respeto a aquellos con quienes no está de acuerdo, subyace a su habilidad para ganar su cooperación y trabajar con ellos de manera exitosa. Cuando ya existen agravios, mostrar respeto funciona como un bálsamo en una herida que arde y puede iniciarse un proceso que, a la larga, conduzca a alianzas y sociedades fructíferas. Una revisión de la carrera de Obama proporciona muchos ejemplos sobre la forma en que su decisión de mostrar respeto a otros le ayudó a ganar amigos y ejercer influencia. El reverendo Alvin Love, pastor de la Lilydale First Baptist Church, recuerda como, en su papel de organizador comunitario a mediados de la década de los ochenta, Obama parecía muy inexperto, pero también mostró respeto al llegar dispuesto a escuchar. “Preguntó qué quería que se hiciera y qué era importante en este vecindario”,32 explicó Love. “Estaba interesado en descubrir qué pensaba yo que podía hacerse en la comunidad sobre temas como la seguridad pública y el empleo, en lugar de darme una interminable perorata”. Con la buena disposición para mostrar respeto por el duro trabajo que los líderes comunitarios hacían, logró reclutar a quince ministros y movilizar sus esfuerzos en temas como la capacitación laboral y las drogas en la comunidad. Durante su segundo año en la facultad de leyes, sus compañeros de clase los instaron para que se postulara como presidente de Harvard Law Review. Él había mostrado un gran respeto a aquellos con los que no estaba de acuerdo. Como recuerda una colega de Harvard

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Law School, Christine Lee, “Estaba dispuesto a hablar como [los conservadores] y entendía bien de dónde venían”.33 Como Berenson resume, “Lo que realmente lo separó de la gente que tenía casi las mismas opiniones que él, es que no demonizó a la gente al otro lado de la disputa”. Por ejemplo, recuerda, “No era la clase de persona que acusara de ser racista a la gente por tener opiniones diferentes de la política Affirmative Action”. Obama logró el apoyo de los puntillosos editores conservadores de Review, que creían que a pesar de sus inclinaciones liberales, los trataría con imparcialidad”.34 Tras asumir la presidencia de Estados Unidos, ha seguido utilizando el respeto como un medio para influir sobre los otros y de hacer amigos en lugares poco comunes. Por ejemplo, en el histórico discurso al mundo musulmán en junio de 2009, Obama empezó con palabras que decían mucho y que establecieron el tono: Me siento honrado de estar en la eterna ciudad de El Cairo y de ser recibido por dos extraordinarias instituciones. Por más de mil años, Al-Azhar ha sido el modelo del aprendizaje islámico y por más de un siglo, Cairo University ha sido la fuente del progreso de Egipto. Juntos, ustedes representan la armonía entre la tradición y el progreso. Agradezco su hospitalidad y la hospitalidad del pueblo de Egipto. Estoy orgulloso de traer conmigo la buena voluntad del pueblo estadounidense y un saludo de paz de las comunidades musulmanes en mi país: assalaamu alaykum. Los oyentes en Egipto y a lo largo del mundo musulmán escucharon respeto, el deseo de extenderse más allá de las viejas barreras y la buena disposición de extender la mano. Obama procedió a confirmar esa impresión: Como estudiante de historia, también conozco la deuda de la civilización con el Islam. Fue el Islam —en lugares como Al-Azhar University— el que llevó la luz del conocimiento a

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través de muchos siglos, allanando el camino para el Renacimiento y el Siglo de las Luces de Europa. Fue la innovación en las comunidades musulmanas la que desarrolló el orden del álgebra, nuestra brújula magnética y las herramientas de navegación, nuestra maestría de plumas e imprenta, nuestra comprensión de cómo se propaga la enfermedad y cómo puede sanarse. La cultura islámica nos ha dado arcos majestuosos y vertiginosas agujas, poesía eterna y música apreciada, elegante caligrafía y lugares de pacífica contemplación. Y a lo largo de la historia, el Islam ha demostrado a través de las palabras y de los hechos, las posibilidades de tolerancia religiosa e igualdad racial. Escogió transmitir respeto mediante su tributo a las muchas aportaciones del mundo musulmán, resaltó los vínculos musulmanes con Estados Unidos y reconoció (aunque no necesariamente validó) los agravios. Tendió los cimientos para un progreso mayor en temas como la prevención del terrorismo y la paz en el Oriente Medio.

R ECONOZCA

QUE UNA IMAGEN VALE MIL PALABRAS

Obama adopta la perspectiva de que la tarea de hacer amigos es un proceso dinámico. Eso es, ha- Obama adopta la perspectiva cer un amigo aquí puede conducir a otro amigo de que la tarea de hacer amigos es un proceso allá, mientras el nuevo amigo ejerce su influencia dinámico. Eso es, hacer un para traer a otros partidarios a bordo. Con esta amigo aquí puede conducir a idea en mente, reconoce que la imagen importa. otro amigo allá. En momentos oportunos, da los pasos para hacer altamente visible el apoyo de los aliados inesperados. Las acciones de Obama reflejan la idea que “Si usted tiene el apoyo, haga alarde de él en momentos correctos”. Cuando se hace bien, esto puede crear un efecto de bola de nieve: a medida que hace amigos en lugares poco comunes, otros aliados no tradicionales pueden ser inspirados para darle

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una seria mirada y evaluar la visibilidad de una sociedad provechosa con usted. Obama ha hecho muy visible el apoyo de sus amigos de lugares poco comunes en momentos claves. Ya sea que el amigo del lugar poco común fuera un demócrata altamente influyente que escogió apoyarlo sobre su principal rival demócrata, Hillary Clinton, o un líder prominente del otro lado del pasillo, él ha demostrado una gran maestría en exhibir ese apoyo en momentos ideales. La aprobación pública del senador Edward Kennedy ejemplifica el punto. Kennedy, amigo de mucho tiempo tanto de Bill como de Hillary Clinton, decidió apoyar a Obama por encima de Hillary Clinton durante la campaña presidencial de 2008, una movida de gran importancia. Como el representante demócrata Bill Delahunt explicó, “La nación de Jack y de Bobby Kennedy nos tocó a todos nosotros. A través de todas estas décadas, quien mantuvo viva la llama fue Ted Kennedy. Así que, que el hecho de que le pasar la antorcha es de una importancia increíble. Es histórico”. Obama se aseguró de divulgar bien el apoyo del influyente clan. De manera similar, su elección de aparecer tan visiblemente con asesores económicos de renombre durante su campaña presidencial — entre ellos personalidades tan respetadas como el exsecretario del Tesoro, Paul O’Neill, el expresidente de la Reserva Federal, Paul Volcker, el exsecretario del Tesoro, Robert Rubin y Warren Buffett— ejemplifica también el valor que pone en exhibir a sus amigos de lugares poco usuales y utilizar su apoyo para aumentar su credibilidad y ampliar su red aún más. La destreza de Obama para iluminar sus alianzas con líderes conservadores respetados también contribuyó al sólido apoyo de muchos republicanos que recibió a la larga en su campaña presidencial. Tome el ejemplo de la decisión de asistir a la Saddleback Conference sobre VIH/SIDA en 2006, ofrecida por Rick Warren, uno de los pastores evangélicos más prominentes de Estados Unidos y autor de The Purpose-Driven Life. La visible amistad de Obama con Warren le ayudó a solidificar su imagen como un demócrata con valores cristianos.

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Warren insistió en que Obama era un “amigo” y las imágenes del famoso pastor dándole la bienvenida cálidamente en el escenario para su discurso funcionaron muy bien para sus propósitos.

A PALANQUE

A LOS AMIGOS , EXPANDA SUS REDES

De acuerdo con su opinión de que hacer amigos Obama adopta la idea de que es un proceso dinámico y que “hacer un amigo un líder exitoso apalanca a sus aquí puede conducir a hacer un amigo allá”, Oba- amigos para desarrollar una ma adopta la idea de que un líder exitoso apa- red en expansión que le pueda lanca a sus amigos para desarrollar una red en ayudar a lograr las metas establecidas. expansión que le pueda ayudar a lograr las metas establecidas. Ha demostrado su maestría para persuadir a sus amigos de que deben abrir sus puertas, ampliar sus redes y apoyarlo. En 2003, por ejemplo, cuando Emil Jones se convirtió en el presidente del senado de Illinois, Obama lo persuadió para que le ayudara a conseguir mayores oportunidades para encabezar la legislatura, algo que benefició su carrera. Cuando estuvo listo para competir por el senado de Estados Unidos, también buscó el apoyo del senador Terry Link, con quien jugaba póquer y golf. Link sirvió como presidente de la organización Lake County Democratic y Obama esperaba que pudiera persuadir al grupo de que lo respaldara. Link lo hizo. Cuando éste informó a la organización que le sugería respaldarlo, el grupo reaccionó más o menos así: “¡Está loco! Nosotros no podemos apoyarlo”. Link expresó su confianza, asegurándoles que cuando lo conocieran “como lo conozco yo, lo apoyarán”. Link recuerda orgulloso que el porcentaje principal de apoyo más importante en última instancia provino de su condado, en donde Obama ganó cada distrito electoral.35 La habilidad de Obama para apalancar a sus amigos también puede apreciarse en su éxito para persuadir amigos muy influyentes o acaudalados para que apoyaran su candidatura a presidente de Estados

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Unidos. Consiguió el apoyo de Peggy Pritzker, presidenta de Classic Residence by Hyatt and Transunion y miembro de la familia Pritzker de Chicago, una de las más ricas de Estados Unidos. Ella apalancó sus contactos y recaudó importantes sumas para él. Obama inspiró a Oprah Winfrey, magnate de los medios, para hacer a un lado su vieja norma de no apoyar candidato presidencial alguno. Winfrey lo respaldó para presidente en el programa “Larry King Live” de CNN, aun antes de que él anunciara su postulación presidencial. Ella siguió apoyándolo públicamente incluso a pesar de que sus índices de audiencia de televisión sufrieron por un buen rato. En las palabras de Winfrey, Obama “bien merecía la pena aventurarse”. Winfrey siguió con una cena de recaudación de fondos de estrellas en 2008, y múltiples presentaciones en los mítines de campaña, una de ellas muy importante previa al Súper Martes. Su destreza para persuadir e inspirar a sus amigos tradicionales y no tradicionales para que le abran sus redes sociales le ha proporcionado un apoyo clave durante las coyunturas críticas a lo largo de su carrera.

NO

GUARDE RENCORES

Otro principio de tremenda importancia que ha ayudado directamente a la red de amigos de Obama se ha asegurado de no guardar rencores contra Obama siempre en expansión, es su filosofía que personas que en un momento puede resumirse de manera sucinta: “No guardar u otro hayan fallado en rencores”. apoyarlo o se hayan opuesto Él se ha asegurado de no guardar rencores a él o explícitamente a su trabajo. contra personas que en un momento u otro hayan fallado en apoyarlo o se hayan opuesto a él o explícitamente a su trabajo. Su renuencia a tomar las cosas “de manera personal” y su negativa a guardar rencor le han ganado amistades con muchas personalidades poderosas que en un momento estuvieron en desacuerdo con él. Cuando dichas personalidades “se convencen”, él los incluye dentro de su red de amigos y confía en ellos para que hagan

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un trabajo provechoso. Existen muchos ejemplos de la productividad de este enfoque. Considere el ejemplo de Warren Buffett. Este magnate le proporcionó apoyo público cuando la carrera por las primarias presidenciales demócratas estaba muy avanzada, esperando hasta que pareció seguro que Hillary Clinton perdería la nominación. Buffett es una personalidad de negocios muy respetada, cuya opiniones sobre temas desde la economía y tendencias de negocios hasta la importancia de eventos políticos son palabras santas para millones de personas. Con base en su filosofía de “no guardar rencores”, Obama extendió una mano abierta a Buffett y tuvo su compensación, pues obtuvo una mayor credibilidad dentro de los círculos de negocios. Adoptó esta filosofía durante su época en el senado de Illinois. Muchos legisladores estatales afroamericanos de ese estado, entre ellos los demócratas Donne E. Trotter y Rickey R. Hendon eran conocidos porque trataban de dificultarle las cosas. Ellos afirmaban que Obama no era “un verdadero afroamericano” dados sus antecedentes multirraciales y los privilegios de que había disfrutado, como una educación en Harvard. La senadora estatal Kimberly Lightford recordó: “Difícilmente podíamos tener reuniones en el comité [afroamericano] porque Donne y Rickey le harían pasar un infierno”. Muchos observadores atribuyeron el conflicto a la envidia por su carisma, educación y alta popularidad. Sin embargo, no guardó rencores y trabajó con estos legisladores mientras era punta de lanza para sancionar una importante legislación en Illinois. A la larga, se ganó a la mayoría y ésta le proporcionó un útil apoyo durante su tentativa para ocupar un escaño en el senado de Estados Unidos. Tal vez el mejor ejemplo que la filosofía de Obama de “no guardar rencores” puede producir se manifiesta en su relación con el expresidente de Estados Unidos Bill Clinton. Muchos observadores de la contienda presidencial de 2008 recuerdan que mientras luchó por la nominación demócrata para presidente de Estados Unidos, Bill Clinton hizo públicas palabras mordaces mediante las cuales denominaba

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a la candidatura de Obama “cuento de hadas” e impuso lo que algunos consideraron un insulto racial cuando comparó su candidatura viable con las múltiples tentativas para la Casa Blanca del líder de derechos civiles Jesse Jackson, campañas que nunca fueron viables. Para muchos observadores, la comparación se basaba exclusivamente en la raza y tenía la intención de degradarlo. Con esta serie de eventos, muchos otros líderes habrían considerado que “el hacha no estaba enterrada” sin posibilidad de otra cosa que no fuera la mayor enemistad entre las partes. No fue así con Obama. No guardó rencores y en su lugar forjó una relación productiva con Bill Clinton. Esto es mucho más impresionante cuando se considera el amplio contexto de la relación de Obama con este expresidente. Mientras que el conflicto entre los dos líderes durante la campaña de 2008 recibió una amplia atención, menos conocida es la historia entre los líderes que se extiende hacia atrás cuando el entonces presidente Clinton le dio un golpe fatal a un Obama más joven y más verde. Barack competía por primera vez para un puesto nacional, con la esperanza de que Bobby Rush perdiera su escaño en el Congreso. Un nervioso Rush le pidió a Clinton su apoyo público, algo que Clinton era conocido por no hacer en las primarias. Sin embargo Clinton lo hizo, con lo cual puso el clavo final en el ataúd de la tentativa de Obama para lograr un escaño en la Cámara. A la larga Rush arrasó en la primaria con más de 61% de los votos, un contundente 2:1 contra Obama. Para muchos líderes, esta temprana historia de conflicto habría sembrado las semillas del resentimiento que se deberían haber enconado por años. Sin embargo, apegado a su principio de no guardar rencores, Obama contactó a Bill y Hillary Clinton después de ganar la nominación demócrata para la presidencia de Estados Unidos en 2008. Entendió la importancia que el apoyo de ambos podía tener para su candidatura y para unir al Partido Demócrata. Hillary Clinton se convenció más rápidamente que su esposo. A Bill le tomó mucho más, un tiempo casi vergonzoso, antes de que lo refrendara. En lugar de aferrarse a cualquier sentimiento de rencor, mantuvo la puerta

HAGA AMIGOS EN LUGARES POCO COMUNES

abierta. La inversión pagó un buen dividendo cuando los demócratas cerraron filas y Obama ganó la presidencia de Estados Unidos por el porcentaje de voto popular más alto desde Eisenhower en 1952. Continuó cultivando una relación positiva con Bill Clinton. Más tarde puso en sus manos la posibilidad de obtener la libertad de dos periodistas estadounidenses cautivas en Corea del Norte y abrir la puerta para aligerar las tensiones que se habían desarrollado durante los meses anteriores entre ese país y Estados Unidos, luego de que los beligerantes norcoreanos desacataron abiertamente las prohibiciones internacionales y realizaron pruebas con misiles nucleares. Obama, en el camino de cultivar su relación con Bill Clinton, pronunció un discurso durante el evento The Clinton Global Initiative en septiembre de 2009. Además, aprovecha las perspectivas excepcionales que Clinton posee. Los dos se han reunido para almorzar. Como lo explicó el vocero de la Casa Blanca, Robert Gibbs, los dos tienen “una relación muy sólida” y debido a que muy poca gente entiende por completo las exigencias y desafíos de la presidencia de Estados Unidos, “el presidente Obama valora el tipo de consejo que le proporciona el presidente Clinton”.36

CÓMO UTILIZAR LAS LECCIONES A lo largo de su exitosa carrera, Barack Obama ha demostrado el valor de hacer amigos en lugares poco usuales. Su habilidad para extender la mano y conseguir el apoyo de aliados inverosímiles le ha ayudado a obtener un apoyo clave, ampliar su base de apoyo y forjar múltiples caminos al éxito. Mientras piensa sobre las prácticas y principios que le permiten hacer amigos en lugares poco comunes, considere si su propio liderazgo podría beneficiarse de estas prácticas y principios. Mantenga en mente estas preguntas: • ¿Me limito a los amigos en lugares esperados? • ¿Estoy consciente de quién tiene el poder para ayudar a lograr las metas que busco? ¿He dado la atención adecuada a un “análisis de poder?

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• ¿Qué amigos en lugares poco comunes podrían ayudarme a mejorar mi eficacia como líder y ayudarme a garantizar el éxito de mi trabajo? • ¿Voy a donde están los amigos potenciales? • ¿Tengo un modo de pensar both and y win win? • ¿Qué terreno común puedo resaltar para ayudar a forjar relaciones productivas con amigos en lugares poco usuales? • ¿Mantengo “mi mirada en el futuro” mientras pienso qué amigos cultivar en lugares poco usuales? • ¿Demuestro respeto a los amigos potenciales en lugares poco usuales? • ¿Entiendo que “una imagen dice más que mil palabras” y me aseguro de apalancar ese principio de manera excelente para hacer visible el apoyo de mis amigos “inesperados” cuando lo necesito? • ¿Apalanco de manera eficaz la red de mis amigos en lugares poco usuales? • ¿Guardo rencores? Si es así, ¿qué amigos adicionales tendría si no lo hiciera? ¿Se beneficiaría mi liderazgo del apoyo de esos amigos? • ¿Cómo puedo apalancar mejor a los aliados que encuentro fuera de los lugares tradicionales?

CAPÍTULO 5

FORME Y DIRIJA UN EQUIPO TRIUNFADOR

“ Y a mi director de campaña, David Plouffe… mi jefe de estrategia, David Axelrod… al mejor equipo de campaña jamás reunido en la historia de la política: ustedes hicieron que esto se diera y yo estaré por siempre agradecido por lo que sacrificaron para lograrlo”.

B

arack Obama pronunció estas palabras triunfalmente durante los primeros minutos de su discurso de victoria en la noche del día de elecciones, el 4 de noviembre de 2008. Acababa de alcanzar lo impensable: ganar la elección para el puesto de presidente de Estados Unidos, sólo cuarenta años después de que Martin Luther King Jr., había pronunciado su discurso “Tengo un sueño”, en un país todavía acuciado por marcadas tensiones raciales. El evento fue aclamado como un momento decisivo en la historia de Estados Unidos. Sin embargo, este logro fue sólo uno de los muchos que ha disfrutado como resultado de su capacidad para formar y dirigir equipos de alto desempeño.

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El historial de logros no es “accidental”. Para él, no existe cosa tal como una cultura organizacional accidental o desempeño accidental de un equipo poderoso. Su éxito como líder de una entidad, como organizador comunitario, como director de Harvard Law Review, como jefe de una campaña presidencial sin precedentes y su actitud de estar listo para trabajar de inmediato como presidente de Estados Unidos ha demostrado una y otra vez sabe cómo formar y dirigir equipos triunfadores. En el caso de su campaña de 2008, la excelencia de su equipo se manifestó en múltiples logros: incremento del electorado estadounidense, reconstrucción del mapa político, apalancamiento de la tecnología de vanguardia y administración de una organización descentralizada en toda la nación con millones de partidarios, entre otros. Desplegó una destreza excepcional cuando tuvo que alinear el trabajo de su equipo y la organización con su visión y metas. Los observadores elogiaron la ejecución de su campaña, que entregó su mensaje con gran precisión, capitalizó nuevas oportunidades y administró de manera excelente las crisis. Muy señalado también, su equipo padeció muy poco conflicto interno. La prensa señaló ampliamente que la campaña estaba unificada de una manera excepcional, con pocos informes de luchas internas o rumores, escasas filtraciones a la prensa, sin cambios importantes en su staff ni en los temas o las estrategias generales y sin escándalos que la afectaran.1 El éxito de Obama para formar equipos durante el curso de su carrera es el producto de mucho más que buena fortuna. Ha fluido de sus prácticas y principios de liderazgo altamente eficaces que utiliza. ¿Cómo logró desarrollar equipos tan fuertes durante varios periodos durante su carrera? ¿Qué prácticas y principios de su liderazgo le han facilitado crear equipos ganadores? Exploremos las prácticas y principios que le han ayudado a obtener el éxito.

Para él, no existe cosa tal como una cultura organizacional accidental o desempeño accidental de un equipo poderoso.

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P ONGA

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ATENCIÓN AL ESTILO

Y CULTURA DEL EQUIPO

Como ya lo comentamos, un equipo es más que un grupo de personas; un equipo se distingue por el enfoque de sus miembros en una meta compartida. Su éxito demuestra que un líder que intenta crear equipos del más alto calibre no sólo Su éxito demuestra que un debe dar los pasos necesarios para articular metas líder que intenta crear equipos claras, sino que también debe desarrollar, divulgar del más alto calibre no sólo debe dar los pasos necesarios y sustentar una cultura de equipo poderoso que para articular metas apoye el trabajo que éste lleva a cabo. Por cultu- claras, sino que también ra quiero decir los valores compartidos, creencias, debe desarrollar, divulgar actitudes, ética, filosofías, patrones de comporta- y sustentar una cultura de miento y atmósfera que caracteriza a una orga- equipo poderoso que apoye el trabajo que éste lleva a cabo. nización, grupo o equipo. Para él, no hay tal cosa como una “cultura accidental”. Hace deliberadamente de su cultura de equipo una extensión y un reflejo de sus creencias centrales, con la expectativa de que quienes trabajen directamente con él estén a bordo con esas creencias, ética y actitudes. Esto es muy importante para él porque se enorgullece de actuar con base en un “liderazgo de principios”. Está impulsado por los valores. Cuando contempló a fondo por primera vez competir por la presidencia de Estados Unidos, declaró su objetivo: “Podemos intentar algunas cosas de forma diferente y desarrollar una organización que refleje mi personalidad y lo que pienso que necesita el país”.2 Aunque está abierto a ideas diferentes y a trabajar con personas con una gran variedad de antecedentes, cuando arma un equipo óptimo su propósito es trabajar con otros que estén dispuestos a mantener sus valores centrales, así como asegurarse de que el equipo refleje su perspectiva del mundo, estilo y objetivos. Uno de sus valores centrales es tratar de encontrar soluciones en las que todos ganen cuando sea posible. Le da mucha importancia a

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la unidad y al desarrollo de consenso que puede conducir a situaciones en las que todos ganan. Éste es un rasgo que ha caracterizado su liderazgo desde los primeros días. Un líder comunitario que trabajó con él en Chicago a mediados de la década de los ochenta, el reverendo Alvin Love, reflexionó sobre este rasgo: “Todo lo que veo refleja esa experiencia de organizar la comunidad. Veo el desarrollo de consenso, su conexión con las personas y escuchar sus necesidades y tratar de encontrar el terreno común. Pienso que en su corazón, Barack es un organizador comunitario. Pienso que lo que hace ahora [la búsqueda de la presidencia] es eso. Es simplemente una comunidad más grande que debe organizar”.3 También tiene un enfoque de nada de tonterías. Esto es una forma para referirse a “razonable, deliberado, metódico, centrado y sereno”. No acepta o promueve los juegos. Escoge ser “derecho” y mantenerse por encima de la refriega. Como tal, no trata de ganarse a los “gritones” para que sean parte de su equipo, porque da mucho valor a la armonía y a la no confrontación como elementos claves de sus equipos y cultura relacionada. En sus palabras,“… Tengo una baja tolerancia para las tonterías, las batallas internas y los juegos, y envío ese mensaje muy claramente”.4 Frunce el entrecejo ante las divisiones: “Nosotros podemos tener un fuerte desacuerdo, apasionados desacuerdos sobre los temas sin recurrir a los insultos. Podemos mantener la cortesía”.5 Espera excelencia de sí mismo y de otros. La complacencia no tiene lugar en su trabajo. Se pueden ver señales de este punto de vista a lo largo de su carrera. Como profesor en la facultad de leyes, por ejemplo, explicaba a los estudiantes que esperaba un riguroso pensamiento y estableció un alto estándar. La complacencia no tiene cabida en la cultura de sus equipos. Promueve altos niveles de eficacia y eficiencia en su trabajo, y hace hincapié particular en satisfacer las necesidades de ciudadanos y otros “clientes”. La directora ejecutiva de operaciones Betsy Myers señaló que “él dijo que quería operar nuestra campaña como un ne-

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gocio”. Y esto significa que el cliente sería tratado de manera excelente.6 Otros valores que tiene en gran estima son la innovación y el pensamiento riguroso. Disfruta estar a la vanguardia. Le gusta cuestionar supuestos mediante una pregunta: “¿Por qué no?” Le encanta exceder los límites de lo que por lo general se hace con ideas nuevas pero bien razonadas: siempre evalúa las soluciones creativas o poco ortodoxas para su viabilidad, y utiliza la historia para entender los desafíos y las oportunidades de instrumentar nuevas ideas. Este rasgo es discernible a lo largo de su carrera. Incluso mientras trabajó como profesor de leyes en la University of Chicago; sólo se necesita echar una ojeada a sus exámenes finales para ver la forma en que alentaba el riguroso pensamiento entre sus estudiantes, recordándoles de manera constante la necesidad de evaluar y desafiar los supuestos tradicionales y pensar de manera diferente. Esta práctica se convirtió en un sello distintivo de su estilo de liderazgo. Ciertamente, su compromiso con la innovación dejó una marca importante en el progreso y éxito de su campaña presidencial de 2008. Cuando debe tomar decisiones, lo impulsan los hechos. No permite que las emociones invaliden sus elecciones. Susan Rice, su propuesta para embajadora de Estados Unidos en Naciones Unidas, señaló esta característica mientras explicaba por qué Obama se había tomado más tiempo que otros líderes para establecer una postura sobre la decisión de Rusia de mover sus ejércitos hacia Georgia en 2008. En palabras de Rice, “No vio los informes iniciales y los consideró a través del prisma de ideas preconcebidas sobre Rusia o Georgia”.7 Evalúa las decisiones de manera metódica. David Axelrod coincide con esta opinión: “Él es muy metódico en la manera en que evalúa sus decisiones. Plantea una serie de preguntas. Entabla un diálogo contigo sobre las opciones. Y luego toma una decisión. Y no mira atrás”.8 Es también conocido por su intensa planeación. Desde hace mucho tiempo ha sido conocido por manejar las reuniones con gran eficiencia, pues utiliza agendas bien desarrolladas y mantiene la discusión en el

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aspecto central. Sus colegas recuerdan que durante su trabajo como organizador comunitario en Chicago, preparaba meticulosamente las reuniones entre los residentes del complejo habitacional público Altgeld Gardens y las autoridades de quienes esperaban conseguir recursos. Delineaba los puntos de conversación, resaltaba las ideas o comentarios que pudieran ser útiles y asesoraba a los ciudadanos. Durante el periodo siguiente a las reuniones, tomaba los informes de los residentes y evaluaba los éxitos y las deficiencias de sus reuniones, conocimiento al que él daba buen uso posteriormente. Finalmente Obama se dedica a concentrarse para establecer una visión sólida y clara para sus equipos y organizaciones. Desarrolla una sólida “imagen” y señala las metas y le da cuerpo a pasos viables para obtenerlas. Debido a que prefiere mantenerse concentrado en los temas de la perspectiva completa, trabaja con los miembros del equipo que puedan operar con altos niveles de autonomía. Alguna vez le contó al anfitrión del programa de televisión Meet The Press, Tim Russert: “Yo no soy un director ejecutivo”. Explicó aún más lo que esto significaba cuando pensaba acerca de la presidencia de Estados Unidos. “[Ser] presidente no es asegurarse de que los programas se apliquen de manera apropiada y que el papeleo realmente se lleve a cabo. Implica tener una visión de la dirección en la que necesita avanzar el país”.9 Es conocido por su predilección de seleccionar líderes fuertes y facultarlos de manera que él preserve su capacidad para concentrarse en establecer una visión sólida y asegurarse de que su equipo dé enérgicos pasos hacia las metas designadas. Tal vez más que muchos líderes, está muy consciente de sus valores, perspectiva mundial, liderazgo, estilo y objetivos. Pone su atención en estos factores mientras escoge a los miembros del equipo. Sabe que desarrollar un equipo excepcional refleja más que determinar qué mezcla de destrezas necesita el equipo e identificar al personal talentoso que posee esas destrezas. Para alcanzar el éxito, escoge miembros de equipo que ratifiquen sus valores sobre perspectiva mundial y objetivos y que puedan trabajar en una forma que encaje con su propio estilo de liderazgo.

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I DENTIFIQUE

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LAS PRIORIDADES

Demuestra que otro paso clave para formar un equipo triunfador es identificar las prioridades del equipo u organización desde el principio. ¿Qué metas deben cumplirse con el fin de lograr su misión o visión? Fue claro en su obje- Obama tenía un sólido tivo en 2007-2008: ganar la elección presiden- sentido de dirección desde el principio, que le ayudó cial de Estados Unidos a través de las exitosas en desarrollar un olfato bases de campaña por el cambio. Tenía un sólido fundamental para rastrear sentido de dirección desde el principio, que le temas claves y prioridades ayudó a desarrollar un olfato fundamental para que necesitaba abordar a través del equipo de liderazgo rastrear temas claves y prioridades que necesitaque formó. ba abordar a través del equipo de liderazgo que formó. Como recuerda Valerie Jarrett, que dijo: “si fuéramos a hacer esto, quería asegurarse que era una clase diferente de campaña y congruente con su filosofía de abajo hacia arriba en lugar de la dirección contraria”. “Como alguien que ha sido un organizador comunitario, Obama estaba convencido de que si invitaba gente para que se comprometiera, que no realizara la campaña como si estuviera tratando de vender jabón sino en su lugar decir ‘ésta es su campaña, ustedes son sus dueños y pueden competir con ella’, la gente respondería y nosotros podríamos construir un nuevo mapa electoral”.10 Con esta visión, entendió que necesitaría entre sus principales asesores a un director de recaudación de fondos muy capaz, un director de campaña experto, un estratega y negociante de campaña excepcional y un experto en tecnología. Luego, reclutó de acuerdo a estas características. Una vez que asumió la presidencia, demostró una destreza igual para hacer hincapié en sus prioridades de alto nivel y determinar las responsabilidades claves que debían atenderse. Precisó como prioridades la recuperación económica, la estabilización financiera, salud, tecnología y asuntos ambientales. Cuando no existía un puesto ofi-

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cial adecuado para atender un asunto en particular, lo creaba. Así, vimos a Obama crear el puesto de director ejecutivo de tecnología, para el cual nombró a Aneesh Chopra. De forma similar, ajustó los puestos para reflejar las nuevas prioridades, como cuando elevó a nivel de gabinete el puesto de Embajador de Estados Unidos ante Naciones Unidas, como lo dijo en su discurso ante esta organización el 23 de septiembre de 2009, como reflejo de su deseo de entrar “a una nueva era de compromiso” en el mundo. Con un claro sentido de sus prioridades, se movió hacia adelante para formar un equipo triunfador.

D ETERMINE

LA MEZCLA IDEAL

DE DESTREZAS

Otra técnica que le ha permitido formar equipos extraordinarios es su práctica de considerar qué mezcla ideal de destrezas necesitan sus equipos para forjar el camino al triunfo. Entre los elementos relevantes se destacan la experiencia y logros profesionales, educación y experiencias de vida. También considera, como fue el caso con su selección del senador Joe Biden para vicepresidente, en qué formas un líder podría complementar sus propias destrezas y experiencia. La fuerza y experiencia de Biden en política exterior ayudó a abordar la relativa falta de experiencia de Obama en estas cuestiones. Mientras examinamos los equipos que formó en varios momentos de su carrera, podemos Mientras examinamos los equipos que formó en varios ver la forma en que aprovechó a ciertos líderes, momentos de su carrera, los cuales, juntos, trajeron consigo una combipodemos ver la forma en que nación de destrezas, experiencias y rasgos. En aprovechó a ciertos líderes, una reunión a finales de 2006 que convocó para los cuales, juntos, trajeron discutir su potencial campaña presidencial, por consigo una combinación de destrezas, experiencias ejemplo, su elección de líderes presentes reflejay rasgos. ba su pensamiento acerca de la mezcla de destrezas del equipo ideal. Los presentes incluían

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a los expertos estrategas David Axelrod y David Plouffe; Robert Gibbs (quien manejaría las comunicaciones); Pete Rouse, exjefe de personal de Tom Daschle y alguien con acceso a información privada de Capitol Hill; Marty Nesbitt; Steve Hildebrand (segundo de Plouffe) y Valerie Jarrett, amiga cercana de la familia Obama, quien había trabajado para Richard M. Daley, el alcalde de Chicago. Muchas de estas dinámicas personalidades eran personas con quienes había trabajado antes, es decir, las conocía y confiaba en ellas. Eran “veteranos experimentados” y trajeron mucho a la mesa. David Axelrod y Valerie Jarrett habían asesorado a Obama en campañas anteriores. Plouffe, el socio de negocios de Axelrod, tenía amplia experiencia, que incluía el trabajo con el exlíder demócrata de la cámara, Dick Gephardt. Steve Hildebrand había trabajado con el exlíder de la mayoría en el senado, Tom Daschle. Pete Rouse, el exjefe de personal de Daschle, había trabajado como jefe de personal en la oficina de Obama en el Senado. Robert Gibbs, quien había trabajado por un tiempo con John Kerry, también lo había hecho con Obama. Al congregar esta mezcla de destrezas y experiencia, se lanzó a sí mismo en una buena dirección.

S ELECCIONE

AL PERSONAL

POR SU EXCELENCIA : BUSQUE LO MEJOR, VALORE LA EXPERIENCIA

Dice un viejo adagio: “Usted es sólo tan fuerte como su eslabón más débil”. Este refrán refleja el pensamiento de Obama. Es conocido por rodearse de líderes del calibre más alto. Él explicó su filosofía de escoger a la mejor gente: “… Tengo nariz para el talento”, dijo. “Así que contrato gente realmente buena. Y tengo un ego bastante sano, así que no temo contratar a las personas más inteligentes, incluso cuando ellos sean más inteligentes que yo… Si usted tiene gente realmente inteligente que está concentrada en la misma misión, entonces por lo general podrá conseguir que se hagan algunas cosas”.11

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David Axelrod ha observado lo mismo. Recordó que cuando llegó el momento para que Obama escogiera a un compañero de fórmula para vicepresidente, “… hubo aquellos que dijeron, ‘Bueno, usted no quiere a Joe Biden, porque Joe ha estado por aquí mucho tiempo. Tiene un montón de opiniones. Tiene una personalidad fuerte’. Y él dijo, ‘No, eso es justo lo que quiero’. Se siente muy cómodo con personas muy brillantes. No le importa ser desafiado. Lo disfruta”.12 No es una sorpresa verlo ubicar con exactiNo es una sorpresa verlo tud a las personas que considera las mejores en su ubicar con exactitud a las campo y trata de convencerlas para que trabajen personas que considera las con él. Ha hecho esto de manera permanente a lo mejores en su campo y trata largo de su carrera. Durante su primera campaña de convencerlas para que electoral por un escaño en el Senado estatal de trabajen con él. Illinois, por ejemplo, específicamente preguntó quién era el mejor abogado en derechos civiles para dirigir la recusación de firmas en las propuestas de nominación de sus oponentes demócratas. La excelencia del abogado le ayudó a obtener los resultados deseados y Obama descalificó a todos sus rivales demócratas. Durante su campaña presidencial continuó con este hábito de trabajar con los mejores en cada campo, como lo ejemplifica el reclutamiento del cofundador de Facebook, Chris Hughes, y se asoció con Apple para conseguir una herramienta de campaña para sus partidarios en iPod. Desde que asumió la presidencia se ha mantenido fiel a este principio. Observamos líderes de alto calibre en su administración; entre sus filas se encuentran ganadores del Premio Nóbel, becarios Rhodes, graduados de universidades Ivy League y algunos de los líderes más exitosos e innovadores en política y negocios.

P ROMUEVA

LA NAVEGACIÓN SIN PROBLEMAS

CON CULTURA Y VALORES

Mientras trabaja y se asocia con las personas que representan “lo mejor” y que tienen historiales probados de experiencia y éxito, presta es-

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trecha atención al compromiso de cada miembro Mientras trabaja y se de su equipo potencial con sus valores y cultura de asocia con las personas que equipo. Busca encontrar todo en uno. “Fue muy representan “lo mejor” y que importante tener un equipo congruente”, explica, tienen historiales probados “un círculo de personas colaboradoras y que no de experiencia y éxito, presta estrecha atención al estén a la defensiva”. Cuando contrata a alguien, compromiso de cada miembro es claro desde el principio sobre la importancia de de su equipo potencial con sus la cultura y de los valores compartidos.13 Para él, el valores y cultura de equipo. “encaje” de valores y cultura de equipo es una parte poderosa de cualquier cálculo cuando escoge a los miembros de su equipo. Una revisión de algunos de los asesores más cercanos confirma la importancia que da a los elementos de valores y cultura de equipo. Como lo calificó Newsweek, “Axelrod era el profeta y un buen oyente, aunque no tanto para estrechar manos y chismear”.14 Esta descripción encaja bien con el estilo de Obama y la cultura que trata de desarrollar en sus equipos. El director de la campaña presidencial, David Plouffe, es considerado “sereno y un pequeño “nerd”. … Plouffe reflejó la serena autodisciplina del candidato y los dos [Obama y Plouffe] establecieron el carácter distintivo de la campaña, que el personal apodaba “No Drama Obama”.15 Al platicar sobre él, Chris Hughes comentó: “Me conecté con Barack primero como individuo. Sucedió que de casualidad él estaba en la política”.16 Para ambos, esa sólida conexión de valores y cultura hizo la diferencia. En particular, deja pocas cosas al azar. Durante el proceso de investigación, se asegura de comunicar con claridad a los potenciales miembros de su equipo sus expectativas y expulsar a cualquier miembro que no desee enrolarse en los valores centrales y modus operandi que establece. Con frecuencia se reúne uno a uno con potenciales miembros de su equipo para informarles sobre los valores y la cultura operativos que imperan en él, entre los cuales se incluye el mantra “no drama” y su insistencia en la excelencia, no confrontación y colaboración. Su-

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san Rice, asesora en política exterior de Obama durante la campaña presidencial que ahora sirve como Embajadora de Estados Unidos ante Naciones Unidas, mencionó que cuando la contrató le aclaró que esperaba que se apegara a su cultura de “no drama”. Le explicó: “Eso significa que la gente deje sus historias y equipaje personales en la puerta. Hay cero tolerancia para quienes se muerden entre sí, tratando de desgarrarse”.17 La norma es que nadie viola esta regla, ya que existe cero tolerancia por desviarse de la cultura articulada. De forma similar, cuando consultó con Betsy Myers en enero de 2007 antes de que ella asumiera el puesto de directora ejecutiva de operaciones de su campaña presidencial, puso por delante tres principios: “Maneja la campaña con respeto, desarróllala de abajo hacia arriba y finalmente, no dramas”.18 La insistencia en que los miembros del equipo adopten los valores centrales y la cultura del equipo han rendido buenos frutos. Como lo observó la revista Time, durante la campaña presidencial de 2008, “El equipo que Obama conformó fue una mezcla de personas que, en su mayoría, nunca habían trabajado juntas antes pero que se comportaban como si lo hubieran hecho”. Se comportaban como si lo hubieran hecho porque el proceso de investigación funcionó de manera excelente. Era claro acerca de la cultura de su equipo, comunicaba sus expectativas y sacaba y seleccionaba personal de forma apropiada. Al hacerlo, aseguraba, desde el principio, un alto nivel de lealtad a la cultura del grupo, lo que ayudaba a lograr una “navegación sin problemas”. De acuerdo con Michael Froman, amigo de Obama que lo conoció durante sus días en Harvard Law School, éste “expuso su teoría de que, si se postulaba, quería tener una campaña con un grupo de gente relativamente muy unida”. Recuerda que Obama hacía hincapié en que “Sin importar cuán caótica se pusiera la campaña siempre habría —usó

Se asegura de comunicar con claridad a los potenciales miembros de su equipo sus expectativas y expulsar a cualquier miembro que no desee enrolarse en los valores centrales y modus operandi que establece.

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estas palabras— ‘una isla de tranquilidad’”.19 Con estas prácticas de liderazgo, logró crearlo. También ha dado los pasos para sostenerlo como sea necesario. Por ejemplo, cuando uno sus trabajadores (“de bajo nivel”) ocasionó una conmoción durante la campaña presidencial al referirse a la senadora Hillary Clinton con un nombre inapropiado, lo reprendió: “No quiero que ustedes trabajen por cuenta propia y necesito no protegerme de lo que ustedes hacen”, aclaró. “Digo esto en voz alta y clara: sin guiños, ni asentimientos aquí”. Se mantuvo en su insistencia de que su equipo hiciera una campaña en su mayor parte libre de vilipendios. Declaró: “Estoy viendo a cada uno de ustedes. Si piensan que están cerca de la línea, la respuesta no es protegerme: la respuesta es preguntarme”.20 La habilidad de Obama para asegurarse de que los miembros de su equipo adopten sus valores centrales y la cultura del grupo le ha ayudado en repetidas ocasiones para crear equipos altamente unidos.

C UANDO

TODO LO DEMÁS SEA IGUAL ENVÍE UN MENSAJE

Otra práctica que lo ha ayudado a formar equipos triunfadores es que, cuando todo lo demás es igual, él escoge miembros de equipo que —por la naturaleza de sus antecedentes o experiencias— envían un mensaje a otros con los que el equipo intenta trabajar o convencer. Considere, por ejemplo, cuando analizaba a quién aprovechar para que lo ayudara a encabezar su nuevo trabajo en medios como parte de la campaña. La elección de Chris Hughes, el cofundador de Facebook, de 24 años de edad, cumplió con los criterios. Chris poseía la mezcla correcta de destrezas, representaba lo mejor de su campo y adoptaría los valores centrales, cultura, estilo de trabajo y visión de la campaña. Cuando selecciona entre un candidato como Chris Hughes y algún otro que también cumple con los criterios claves, ha demostrado una gran destreza en discernir cuándo una elección potencial ayudará a “enviar un mensaje” a otros. En el caso de Hug-

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hes, Obama pudo enviar la señal de que lo mejor de la generación joven de votantes estaba dispuesto a asociarse con él. Funcionó casi como un referendum. También señaló que estaba en contacto con el nuevo ciberuniverso que caracteriza al mundo de los jóvenes, y que su campaña reflejaría los avances de la tecnología vanguardista. Los beneficios de estas señales fueron muchos. Por ejemplo, le ayudaron a cosechar la atención de los jóvenes; atrajeron publicidad de la corriente dominante y le permitieron reforzar el tema de que lo que deseaba promover era el cambio. Obama ha continuado esta práctica desde que asumió el puesto de presidente de Estados Unidos. Cuando tuvo que seleccionar a un embajador ante Naciones Unidas, por ejemplo, escogió a Susan Rice, una mujer que también satisfacía todos los criterios claves. En particular, escogerla envió mensajes adicionales importantes a otros líderes alrededor del mundo. Rice, una becaria Rhodes que logró los honores más altos en el mundo académico desde Stanford a Oxford y que aprendió destrezas excepcionales de negocios en McKinsey & Company, representa a la mujer con poder y Obama trata de apoyar el empoderamiento de las mujeres mientras promueve sus derechos en el mundo. Rice es también una joven madre que algunas veces llevó a su bebé al Departamento de Estado (y lo amamantó allí) mientras trabajaba como asistente del Secretario de Estado para Asuntos Africanos, que en una entrevista declaró abruptamente que no le importaba lo que alguien más tuviera que decir sobre ello. En esta forma alterna, ella representa también a una mujer con poder de la clase que Obama intenta apoyar en sus esfuerzos alrededor del mundo. Imagine, a la luz de este historial, el poderoso mensaje que ya ha enviado aun antes de que se celebre una reunión con los líderes de los países conocidos por reprimir los derechos de las mujeres. Además, la educación de Rice en medio de tantos estudiantes internacionales en Oxford le dio una profunda comprensión de otras culturas y otras perspectivas del mundo. Cuando la seleccionó como embajadora de Estados Unidos ante Naciones Unidas, también envió el mensaje al

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mundo de su deseo de involucrarse en la escena mundial. La selección de Rice, en sí misma, envió mensajes y en alguna forma hizo avanzar la agenda de Obama mucho antes de que él o Rice convocaran alguna reunión con líderes mundiales. Se puede apreciar este patrón en muchos otros nombramientos, entre ellos la selección de Sonia Sotomayor, la primera hispana miembro de la Suprema Corte, cuyo historial es invaluable y cuyo nombramiento envía un mensaje de inclusión de las minorías. También se puede mencionar a Hilda Solís, la hija de inmigrantes hispanos, quien fue nombrada Secretaria de Trabajo, cuya selección señaló su compromiso con los temas que rodean la inmigración. Su selección del ganador del Premio Nóbel, Steven Chu, como secretario del Departamento de Energía, envió la señal de su compromiso con la innovación y los enfoques rigurosos con los apremiantes temas ambientales.

O BTENGA

BENEFICIOS DE UNA PODEROSA

( I NNOVACIÓN DE RIVALES ”)

LLUVIA DE IDEAS Y SU

“ EQUIPO

Otra razón por la que los equipos de Obama se demuestran exitosos es porque adoptan la innovación, esto es, aprovechan ideas originales para abordar temas antiguos o problemas complejos de forma eficaz. Los altos niveles de innovación que con frecuencia caracterizan a sus equipos de Obama fluyen de múltiples fuentes. En primer lugar, Obama dis- Los equipos de Obama se fruta incluir en sus equipos gente con experien- demuestran exitosos porque cias y perspectivas de vida variadas, lo que ha adoptan la innovación, esto es, aprovechan ideas originales provocado a algunos observadores a decir que le para abordar temas antiguos gusta convocar un “equipo de rivales”. Además, o problemas complejos de crea ambientes que alientan la participación, el forma eficaz. pensamiento riguroso y la costumbre de compartir ideas variadas. Él crece cuando escucha

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perspectivas diferentes y prueba los supuestos, y se beneficia de las “poderosas lluvias de ideas” que dirige entre un conjunto de miembros de equipo altamente talentosos y hábiles. Con estas prácticas, la innovación se convierte en un pilar central de sus equipos. Sin embargo, en este punto es necesario hacer una advertencia. Las insinuaciones de que Obama intenta formar equipos de rivales, en el cual incluye a líderes talentosos que albergan perspectivas ampliamente divergentes, son de alguna manera exageradas. Como hemos visto, él insiste en que los miembros de su equipo adopten los valores centrales y cultura grupal que tiene en tan alta estima. Los miembros del equipo comparten un compromiso con sus valores centrales y visión. Sin embargo, dentro de ese contexto él se ha beneficiado de una diversidad relativamente alta de opiniones y experiencias de los miembros del equipo: se beneficia porque aprovecha la diversidad de puntos de vista que existen entre individuos altamente talentosos concentrados en las mismas metas y que comparten un compromiso apasionado con el equipo y la misión en general.

Obama crece cuando escucha perspectivas diferentes y prueba los supuestos, y se beneficia de las “poderosas lluvias de ideas” que dirige entre un conjunto de miembros de equipo altamente talentosos y hábiles.

F ACULTE

A LOS PRINCIPALES , CLARIFIQUE

LOS ROLES Y RESPONSABILIDADES

Obama también ha experimentado el éxito al formar equipos triunfadores porque se ha asegurado de estructurarlos en formas que encajen bien con su propio estilo de liderazgo.

Obama también ha experimentado el éxito al formar equipos triunfadores porque se ha asegurado de estructurarlos en formas que encajen bien con su propio estilo de liderazgo. Le gusta concentrarse en el “panorama total”. Disfruta cuando obtiene un conocimiento superior de los temas a mano. Entonces establece un plan para abordar los asuntos e identificar los pasos de progreso ha-

FORME Y DIRIJA UN EQUIPO TRIUNFADOR

cia las metas. Mientras mantiene un ojo en el progreso global hacia las metas, se esfuerza en permanecer atento al panorama total y no delega esta facultad. Por lo tanto, trata de trabajar con líderes muy capaces a los que pueda facultar y a quienes pueda otorgar una gran autonomía para que logren sus objetivos. Ciertamente, no existe una forma “unitalla” que les quede a todos en la cual los roles y responsabilidades están estructurados para todo equipo u organización. La clave del éxito de Obama no es que haya desarrollado la estructura ideal de liderazgo para todos los líderes en todas las circunstancias, sino que ha estructurado roles y responsabilidades para que encajen con su estilo de liderazgo, la cultura de sus equipos y la misión que se ha fijado. Para él, la descentralización de roles y responsabilidades funciona bien para estos propósitos. Durante la campaña presidencial de 2008, era común escuchar a figuras claves de su personal comentar, como lo hizo Chris Hughes, que no se reunía con Obama todos los días. Hughes reveló que después de que la campaña consiguió un gran impulso, él no trataba temas de importancia con Obama porque éste “sabía quienes éramos y que lo que estábamos haciendo era trabajar”.21 La alta descentralización y autonomía de sus líderes le funciona porque él define claramente los roles y responsabilidades y desarrolla responsabilidad dentro de sus organizaciones. Existe claridad sobre quién debe cumplir una tarea en particular y cuáles son los parámetros para tener éxito. Durante la campaña, si marketing parecía titubear, por ejemplo, las estructuras de responsabilidades indicaban claramente quién debía responder por la situación. Mientras los líderes tratan de formar equipos de alto desempeño, se pueden beneficiar enormemente de los simples principios de definir con claridad roles y responsabilidades y asegurarse de que los líderes serán responsables de sus desempeños. El éxito de Obama demuestra cuán esenciales pueden ser estas prácticas en ayudarle a producir un equipo altamente disciplinado y eficaz.

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CÓMO UTILIZAR LAS LECCIONES El éxito de Barack Obama como líder es en parte atribuible al extraordinario trabajo de los equipos triunfadores que dirigió. Ha dominado el arte de formar equipos triunfadores. Para hacerlo, utiliza muchas buenas prácticas —conocer sus prioridades, señalar con exactitud responsabilidades claves, identificar la mejor mezcla de destrezas a mano, valorar la experiencia relevante y facultar a sus líderes, entre otros— que juntos le permiten formar de manera permanente equipos que producen resultados excelentes. Mientras usted piensa acerca de las prácticas y principios que permiten a Obama formar equipos triunfadores, considere si su propio liderazgo podría beneficiarse de estas prácticas y principios. Mantenga en mente estas preguntas: • ¿Conozco mis prioridades? • ¿Estoy consciente de mi estilo de liderazgo? ¿Estoy consciente de la cultura que espero crear? • ¿He considerado adecuadamente la forma en que mi estilo de liderazgo y los elementos claves de la cultura de equipo que espero crear, deben influir en el tipo de miembros de equipo meta? • ¿Cuáles son las responsabilidades claves del trabajo que trato de llevar a cabo? ¿He identificado a miembros de equipo que juntos formen la mezcla ideal de destrezas? • ¿He captado a los mejores miembros de equipo? ¿Tienen la experiencia ideal? • ¿Me he asegurado de que estaré expuesto a una variedad de posiciones estratégicas que me permitirán sopesar un espectro adecuado de perspectivas? Con los miembros de equipo que he seleccionado, ¿me beneficiaré de una “poderosa tormenta de ideas”? • ¿He facultado a los líderes claves? ¿Están claros sus roles y responsabilidades? • ¿Envío un buen mensaje a los otros a través de mi selección de miembros de equipo?

CAPÍTULO 6

VAYA DEL ALTO RENDIMIENTO A TODOS

“¡Todos a cubierta!”

T

odos hemos escuchado un grito familiar, el llamado que convoca a ayudar juntos en una situación urgente, cuando tiene que hacerse trabajo importante dentro de un marco temporal muy pequeño. Muchos escuchamos las palabras y evocamos en nuestras mentes a los miembros de una tripulación vestidos con uniforme, moviéndose tan rápidamente como pueden hacia la cubierta de un barco. Al escuchar la urgencia en el tono, cada miembro de la tripulación sabe que cada momento cuenta, como también cada esfuerzo. Un equipo vigorizado y concentrado que espera con atención la orden de su líder. Están de pie, preparados, con las mangas remangadas, listos para trabajar con diligencia hacia una meta común. En este escenario, podríamos también imaginar que aún el más pequeño del grupo —un diminuto miembro de la tripulación en la cola de la fila— salta con anticipación sabedor de que cualquier ayuda que pueda dar podría ser ese pequeño 141

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esfuerzo extra que necesita la tripulación para conseguir que se haga el trabajo. Claro, podría ser cierto, él sabe que podría no ser capaz de hacer tanto como los otros. Sin embargo, entiende también que aun su granito de arena puede hacer la diferencia entre que el equipo tenga éxito o no. Es ésta la visión particular del trabajo de equipo que subyace bajo la idea de que Barack Obama sabe cómo crear, no sólo una cultura de equipo “de alto rendimiento”, sino también aquello a lo que hago referencia como una cultura de equipo “todos a cubierta”, la cultura caracterizada por un alto grado de pasión, energía, unidad, dedicación e intensa disposición entre los miembros de equipo para apalancar sus destrezas y talentos en persecución de una meta establecida. Como vimos antes, para él no existe tal cosa como la cultura organizacional “accidental”. Él entiende la importancia clave de la cultura organizacional y la cultura de equipo para fomentar ambientes que apoyen el logro de las metas establecidas. Introduce metódicamente los elementos claves para fortalecer la cultura de sus equipos, lo que facilita que se enfoquen directamente en las metas finales, mientras reflejan también sus valores. En el capítulo 5, “Forme y dirija a un equipo triunfador”, exploramos las prácticas y principios claves que han permitido a Obama desarrollar culturas que apoyen los equipos de alto desempeño. En este capítulo nos enfocamos en una faceta de la cultura organizacional asociada con la campaña presidencial de 2008: el elemento todos en su cultura de equipos. Obama cree con pasión en las capacidades de las personas comunes y a través de su liderazgo, trata de inspirar a los ciudadanos de a pie para que tomen acción en relación con los temas importantes, para que asuman la responsabilidad de sus esfuerzos y para darles el poder de generar el cambio. Adoptó este enfoque a mediados de la década de los ochenta cuando trabajó como organizador comunitario en Chicago. Demostró un firme compromiso cuando asesoró a los residentes del complejo habitacional público Altgeld Gardens para que se presentaran ante los funcionarios públicos en esfuerzos organizados

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a fin de conseguir mayores recursos y programas para satisfacer sus necesidades.1 Loretta Augustine-Herron, quien trabajó en el consejo de Developing Communities Project en Chicago, recuerda: “Obama diría: ‘Tienen que hacerlo bien…. Sean francos con los asuntos. Incluyan a la comunidad en lugar de ir detrás de ella’, e incluiría a la gente que algunas veces no nos gusta. Tienen que unir a la gente. Si la excluyen, sólo se debilitan ustedes mismos. Si se reúnen a puerta cerrada y toman las decisiones por la población, ella nunca asumirá la responsabilidad del asunto”.2 De igual manera, en su campaña presidencial de 2008, hizo hincapié en que deseaba crear un movimiento generalizado de las bases que inspirara a un gran número de personas fortalecidas a presentarse para ayudar a generar el cambio. Quería crear una campaña altamente participativa, una lo suficientemente descentralizada que permitiera a los participantes entusiastas Obama ha demostrado que asumir la responsabilidad del trabajo clave local sabe cómo formar equipos mientras luchaban por las metas comunes. La cul- triunfadores y culturas tura de todos que desarrolló, divulgó y sustentó organizacionales. La cultura de todos que desarrolló, dentro de la campaña se convirtió en su caracte- divulgó y sustentó dentro de rística más distintiva y ayudó a allanar el sendero la campaña se convirtió en su característica más distintiva. para las victorias sucesivas. ¿Qué factores distinguen una cultura de todos? ¿Por qué una cultura de todos ayudó a generar el éxito de Obama durante su contienda presidencial? ¿Qué prácticas y principios de liderazgo le permitieron desarrollar, divulgar y sustentar esa cultura de manera tan eficaz? ¿Qué podríamos aprender? Consideremos estas preguntas a continuación.

C OMPRENDA

LOS ELEMENTOS CLAVES

DE UNA CULTURA DE TODOS

En el capítulo 5, “Forme y dirija a un equipo triunfador”, exploramos la destreza de Obama para desarrollar una cultura triunfadora.

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Con respecto a su campaña, en ella también podemos ver cómo cultivó una cultura de todos que funcionó de manera excelente para sus fines. Varios elementos distinguen a una cultura de todos. Por ejemplo, un alto nivel de pasión y Un alto nivel de pasión compromiso entre los miembros de equipo ayuy compromiso entre los miembros de equipo ayuda a da a distinguirla. La pasión y la energía fueron distinguir la cultura de todos. características determinantes de los partidarios de su campaña. Después de ganar la nominación demócrata, comentó sobre el sorprendente aspecto de su campaña y sus partidarios. Cuando Steve Kroft le preguntó si realmente pensaba que podía obtener la histórica victoria, él contestó: “… Nunca dudé que podía ocurrir. Nunca lo dudé si podíamos movilizar la energía que vieron en este estadio”. Otro asombroso aspecto de la cultura de todos son los pasos deliberados que los líderes dan para hacer que todos los participantes se sientan bienvenidos en las tareas comunes. Al hacerlo, esta cultura da a la gente la sensación de que sus perspectivas y esfuerzos son valorados. Obama logra este efecto particularmente bien. Como lo explicó Susan Rice, su asesora en política exterior quien hoy sirve como Embajadora de Estados Unidos ante Naciones Unidas, “Él lo hace sentir como si su punto de vista hubiese sido escuchado y apreciado. Así que aun si usted está en el extremo perdedor de una decisión, siente que sus perspectivas fueron valoradas, lo que le facilita a uno ser más entusiasta y apoyar la decisión que, a fin de cuentas, toma él”.3 Las opiniones especiales o que disienten son bienvenidas y no son vistas de manera negativa. Como sabemos, se alegra de las opiniones discrepantes y trata de aprender de ideas nuevas o diferentes. Alienta a la gente a hablar en un ambiente positivo. Una cultura de todos refleja muy bien estas preferencias. Una cultura de todos también alienta y ayuda a los participantes a apalancar sus talentos y rasgos únicos en persecución de la misión o de las metas establecidas. Los participantes y los miembros del equipo llegan a creer firmemente que sus aportaciones, grandes y

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pequeñas, pueden hacer una diferencia imporUna cultura de todos tante. En particular, la cultura de todos se man- también alienta y ayuda a los tiene libre de mentalidades “hacia arriba o hacia participantes a apalancar sus afuera”. En su lugar, los organizadores estimulan talentos y rasgos únicos en a los miembros del equipo y a los participantes persecución de la misión o de las metas establecidas. para que fortalezcan sus destrezas y talentos, y cuando es posible proporcionan los medios para hacerlo. El mensaje global de una cultura de todos es: “Todos juntos, la mirada en las metas, apalanque sus talentos en todas las formas que pueda”. Mientras que los elementos de todos en la cultura de equipo fueron particularmente evidentes en la campaña presidencial, por mucho tiempo Obama ha creído que los principios asociados con una cultura de todos puede desatar un potencial ilimitado para mover a la gente, para que logre metas excepcionales. Él trató de movilizar a la gente para crear el cambio desde los días en que trabajaba en el movimiento estudiantil antiapartheid en la universidad y como organizador comunitario en Chicago. Alguna vez comentó: Tenemos que encontrar las maneras de canalizar toda esta energía en el desarrollo de la comunidad…. Ahora bien, una agenda para obtener una participación justa es vital. Pero para que funcione, no puedo ver a los votantes o a las comunidades como consumidores, como meros destinatarios o beneficiarios de este cambio. Es el momento de que los políticos y otros líderes den el siguiente paso y vean a los votantes, residentes o ciudadanos como productores de este cambio…. Nuestra meta debe ser ayudar a la gente a que sienta de que va a construir algo más grande.4 Para los espectadores impresionados con el alto nivel de unidad, entusiasmo, lealtad y cohesión entre los que participaban en la campaña señalamos que la cultura de todos puede ser autoreafirmante. Al

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estimular la participación, las culturas estimulan el entusiasmo y desarrollan la lealtad; con la lealtad y el entusiasmo se logra una mayor participación y el compromiso. Además, dada la forma en la cual la cultura de todos estimula a los participantes para que desarrollen sus destrezas y cuando es posible proporciona los medios para hacerlo a través de capacitación u otros medios, también incrementa el número de participantes expertos que pueden comprometerse de manera efectiva e, igualmente importante, pueden reclutar y enseñar también a otros nuevos participantes. La presencia de una cultura de todos dentro de la campaña la convirtió en una campaña altamenLa presencia de una cultura de todos dentro de la te vigorizada con partidarios apasionados, que se campaña la convirtió en una responsabilizaron del trabajo clave, adquirieron campaña altamente vigorizada destrezas para hacer mejor su trabajo y reclutaron con partidarios apasionados, a otros con entusiasmo para que contribuyeran en que se responsabilizaron del formas igualmente significativas. El crecimiento trabajo clave, adquirieron destrezas para hacer mejor exponencial de apoyo se debió en gran parte a la su trabajo y reclutaron a forma eficaz con la que se cultivaba y se aproveotros con entusiasmo para chaba esta cultura de todos. que contribuyeran en formas Veamos algunas de las prácticas específicas igualmente significativas. que ayudaron a Obama a crear y sustentar una cultura de todos.

P ROMUEVA

LA CULTURA A TRAVÉS

DE LAS COSTUMBRES Y PRÁCTICAS , GRANDES Y PEQUEÑAS

Un enfoque que ayudó los esfuerzos para cultivar y divulgar la cultura de todos, fue su práctica de generar esa cultura a través de acciones grandes y pequeñas. Por ejemplo, se comunicaba en terminología consistente con un ánimo de todos. En repetidas ocasiones recalcó que las acciones pequeñas, como reenviar un correo electrónico a un grupo de amigos o asistir a un mitin de la campaña, a la larga podía tener

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un gran efecto y nunca menospreció los esfuerzos pequeños. Siempre desafió a la gente para que fuese parte del proceso creativo, incluso en las acciones pequeñas. También promovió y sustentó una cultura de todos al comunicar claramente a su personal También promovió y sustentó sus expectativas sobre acciones aceptables y pi- una cultura de todos al comunicar claramente a su diéndoles que reforzaran la cultura. El personal personal sus expectativas de la campaña fue entrenado para buscar y ca- sobre acciones aceptables y pacitar a otros que representaran roles cada vez pidiéndoles que reforzaran la más grandes dentro de la campaña, esto es, que cultura. formaran parte de un todos. Los representantes de la campaña también aprendieron a ayudar a otros a identificar sus talentos o las maneras en que podían ayudar, y a facilitar los esfuerzos para apalancarlos.

P ROPORCIONE

AFIRMACIÓN

Otra práctica que ayudó a Obama mientras creaba, divulgaba y mantenía una cultura de todos fue su éxito en generar la idea de que cada individuo podía hacer la diferencia. Esta práctica reflejó su viejo estilo de liderazgo. Como profesor de leyes en la University of Chicago, por ejemplo, fue conocido por animar a los estudiantes tímidos a decir lo que pensaban, que reformularan sus ideas de manera más elocuente si era necesario con el fin de entretejerlas dentro de la discusión que se realizaba en clase. El resultado: afirmación. Logró crear en su salón de clases una atmósfera en donde los estudiantes se sentían estimulados a contribuir y aguijoneados para fortalecer continuamente sus desempeños. Su estilo lo convirtió en un profesor muy popular. Obama introdujo este enfoque como uno de los motores de su campaña. David Plouffe reconoció el gran efecto, mientras los participantes se sentían reafirmados debido a que podían ayudar incluso con el menor de los esfuerzos. Plouffe señaló: “Todos hemos trabajado mucho

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en campañas y el voluntariado en política es algo que se encuentra en vías de desaparecer. Y ver a esta gran cantidad de gente involucrándose, dando 25 dólares, encargándose de los teléfonos, convirtiéndose en capitanes de equipo en los vecindarios, usted sabe, no se ha visto en un largo tiempo. Y espero que ése sea el legado de esta campaña”.5

H AGA

COINCIDIR DESTREZAS E INTERESES ,

HAGA UNA FORTALEZA DE LAS DIFERENCIAS

Si una cultura de todos prospera sobre la idea de que cada persona puede hacer la diferencia, determinar de forma sustantiva qué significa esto para cada participante es un paso clave para posibilitar que esta cultura produzca un buen fruto. ¿En qué forma puede hacer una diferencia cada participante? Él capacitó a su personal para ayudarlos a identificar cómo podían a su vez ayudar a los partidarios dispuestos a capacitarse. Como lo recuerda Jeremy Bird, Director de Elección General de Ohio en la campaña presidencial, los partidarios eran considerados “simplemente para hacer los trabajos de menor categoría”. Los esfuerzos para hacer encajar las destrezas e intereses del participante con las tareas a mano se convirtieron en una parte importante del trabajo del personal. Por supuesto, arraigada en estos esfuerzos se encuentra la creencia de que las diferencias pueden ser una fuente de fortaleza. Esta idea, en sí misma, ayuda a reafirmar el sentido de camaradería entre los participantes que podría ser muy diferente en términos de experiencias de vida, destrezas y talentos. El simple principio de trabajar con participantes dispuestos a identificar aquello “con lo que se sienten cómodos” y apalancar las formas en que pueden contribuir tuvo consecuencias profundas para la campaña de Obama y su productividad. Como observó Zack Exley, participante de la campaña:

Si una cultura de todos prospera sobre la idea de que cada persona puede hacer la diferencia, determinar de forma sustantiva qué significa esto para cada participante es un paso clave para posibilitar que esta cultura produzca un buen fruto. ¿En qué forma puede hacer una diferencia cada participante?

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… Líderes de equipo como Don tienen cierta libertad para modelar los roles alrededor de cada una de las personalidades. Mientras que no todos tienen un coordinador voluntario, Don creó ese rol para la maestra de inglés de secundaria retirada Marilyn Elsley, una de sus reclutas que deseaba liderar pero no se sentía cómoda con el puesto de coordinadora de pedido de votos. Después de visitar mi cuarto o quinto equipo, fue penosamente claro que una enorme cantidad de poder se libera por medio de este increíblemente simple acto de distribuir los diferentes roles a la gente, que en realidad se sienten cómodos asumiéndolos. Y digo “penosamente” porque no podía dejar de pensar sobre todas las campañas de la unión y electorales en las que he trabajado en las que no hacíamos esto. Pensé acerca de la historia de la secundaria de Patrick cuando entrevisté a Jacob Manser, un joven de 16 años de edad que trabaja como coordinador de pedido de votos para su equipo del vecindario en el corazón de Columbus. El jefe de campo del equipo, Steph Lake, por las tardes me llevó a la inauguración de un centro telefónico que el equipo estaba coordinando. Todos los miembros del equipo tenían diferentes roles: un coordinador de voluntarios, un desarrollador de software semiretirado llamado Robert Hughes había preparado las listas de llamadas en conjunto con la coordinadora del banco telefónico, Leslie Krivo-Kaufman, otra estudiante de secundaria. La líder del equipo, Janeen Sands, supervisó todo el evento. Y otra voluntaria, quien ni siquiera era una coordinadora de equipo, todavía, había prestado su casa para el evento…. Ryan… tiene seis equipos que cubren una gran franja del suroeste rural y suburbano de Ohio. Él dijo: “Es fabuloso — es como tener seis oficinas alrededor de la ciudad”.6

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La filosofía de “hacer lo que puedas” le permitió al equipo capitalizar las fortalezas de los participantes y encauzar el creciente número de partidarios comprometidos.

R ECOMPENSE

LA EXCELENCIA

Hacer coincidir destrezas con intereses puede estimular la productividad, pues todos los participantes hacen su parte: todos a cubierta, incluso las personas pequeñas. ¿Qué es lo que asegura que estos esfuerzos puedan ser eficaces? Para Obama, dos pasos demostraron su importancia: recompensar la excelencia y dar poder a los participantes mediante la capacitación. Para garantizar que el ambiente de “todos” facilitara un alto rendimiento, se aseguraba de recompensar la excelencia entre los miembros de equipo y los participantes. Reconoce que una clave para inspirar la excelencia es esperar la excelencia, y una clave para sustentar la excelencia es recomReconoce que una clave pensarla. En la campaña, una manera eficaz de para inspirar la excelencia es esperar la excelencia, y recompensar la excelencia era darle al trabajador una clave para sustentar la de alto desempeño mayores responsabilidades, excelencia es recompensarla. que daban la sensación de una “promoción” y funcionaban como un incentivo. Durante la campaña, el vínculo entre alto rendimiento y la “recompensa” de mayores responsabilidades siempre se mantuvo claro. El personal de Obama metódicamente sometía a prueba la “formalidad” de los voluntarios y otros miembros del equipo antes de asignarles roles de mayor responsabilidad. Los voluntarios cuentan innumerables historias de cómo los miembros en posiciones de liderazgo eran probados con diversas tareas, primero unas sencillas, después cada vez más difíciles. Eran responsabilizados. Solo después de entregar resultados y demostrar una formalidad perenne se les ofrecían mayores responsabilidades. A lo largo de la campaña, a medida que él reforzaba y cultivaba la cultura de todos, la práctica de recompensar la excelencia ayudó a

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estimular a los participantes para que se desempeñaran de manera excelente y también permitió lograr mayores niveles de participación, mientras los voluntarios expandían su trabajo y llegaban a otros, reclutando voluntarios, organizadores y líderes adicionales.

C APACITE

BIEN

Mientras Obama cultivaba el aspecto de todos en Mientras Obama cultivaba el su cultura organizacional, percibió que la capa- aspecto de todos en su cultura citación representaba un ingrediente clave para organizacional, percibió que la hacer que el enfoque funcionara de manera efi- capacitación representaba un ciente. Él podía ofrecer mayores responsabili- ingrediente clave para hacer que el enfoque funcionara de dades a los voluntarios exitosos sólo si éstos le manera eficiente. garantizaban que tenían las destrezas y el conocimiento básico para asumir de manera excelente esas responsabilidades. Consideraba su trabajo con el personal y voluntarios como una calle de doble dirección: ellos ofrecían su tiempo, talentos y destrezas y él invertía en ellos, ayudándolos a desarrollar sus capacidades. Su entusiasta staff y voluntarios deseaban tener éxito. La naturaleza de la doble dirección del compromiso contribuyó a crear una cultura de “poder hacer” y se dio la importancia debida a la mejora continua. Tal como hizo con su trabajo con los residentes de Altgeld Gardens en Chicago durante la década de los años ochenta, capacitó a los líderes de la campaña permitiéndoles responsabilizarse de los proyectos.7 Capacitar al personal y a los voluntarios fue una fase clave para el éxito de su enfoque innovador y ayudó a generar una comunidad que reflejaba el mantra organizacional: “Respetar. Facultar. Incluir”. La singularidad de este enfoque fue evidente desde el principio. Otras organizaciones y campañas fracasaron cuando tuvieron que ampliar los roles o responsabilidades importantes de los voluntarios, a quienes en su lugar, se les daban sólo trabajos de categoría inferior. La campaña trató de convertir a los voluntarios en organizadores y líderes

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que pudieran organizar a otros y multiplicar el número de los otros líderes. Jeremy Bird reconoció que la capacitación podía ser costosa, pero “ella es la cosa más importante”. Le dio prioridad a “reunir todos nuestros organizadores y capacitarlos durante un fin de semana”. Planearon que la capacitación fuera más que una mera orientación. “Queríamos asegurarnos de que nuestra capacitación era real, interactiva y exhaustiva”.8 Se les pidió a los voluntarios seleccionados, con historiales sólidos y de trabajo excelente, que asistieran a las reuniones en el campamento Obama, donde recibirían capacitación para organizar sus comunidades. Las sesiones de capacitación en el campamento se realizaban en varias ciudades, entre ellas Burbank, Oakland, Nueva York, Atlanta, San Louis y Phoenix. Esto representó para él “darle poder a la gente en el campo”. Los voluntarios capacitados regresarían a organizar sus comunidades, lo que permitiría que el personal de la campaña asalariado ingresara a escenarios con la infraestructura intacta, lista para impulsar más allá los esfuerzos de todos. Como lo resumió el director de campo de la campaña, Temo Figueroa: “Decidimos que no queríamos ser voluntarios capacitados…. Queríamos ser organizadores capacitados, esto es, personas que pudiéramos arreglárnoslas solas”.9 Los participantes saldrían de las sesiones de capacitación organizados en equipos por distrito y con el objetivo de ayudar a establecer y desarrollar la organización local.10 En los primeros meses de la campaña, cálculos aproximados sugieren que el equipo capacitó a más de 7 000 voluntarios para trabajar como eficaces organizadores en sus comunidades. A nivel local había más capacitación. Los líderes locales recababan materiales de capacitación congruentes con los esfuerzos nacionales. Bird y otros líderes nacionales compilaron un manual de 280 páginas para facilitar la organización local. Para reforzar la capacitación clave que se realizó durante la campaña, el personal de Obama estableció metas medibles. Utilizaron los números de los voluntarios capacitados como un parámetro funda-

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mental con el que midieron su progreso y éxito. La directora de campo regional del suroeste de Ohio, Christen Linke Young, ofreció su visión de las prácticas: Teníamos todo un mes en cual durante nuestras llamadas nocturnas a las oficinas centrales, no informábamos los números de nuestros contactos de votantes. Sólo reportábamos nuestro desarrollo de liderazgo…. Las oficinas centrales no prestaban atención al número de votantes que registrábamos o cuántas puertas tocábamos al día, sino que daban atención a cuántas reuniones uno a uno habíamos tenido, cuántas reuniones de casa, cuántos reclutamientos de líderes de equipo en el vecindario y a cuántas personas habíamos convencido de venir a esta maravillosa capacitación que habíamos tenido en Columbus.11 Los programas especiales que ofreció la campaña también hacían hincapié en la importancia de la capacitación. Un folleto sobre el programa Organizing Fellow explicaba: Este verano la campaña está buscando a estudiantes y recién graduados que compartan la creencia del senador de que los cambios reales se hacen de abajo hacia arriba…. Fellows capacitará sobre lo básico para organizar, enviar mensajes y otras actividades, para organizar una comunidad, trabajando junto con los líderes de las bases y el personal de la campaña y continuar construyendo el movimiento. Fellows coordinará las campañas para el registro de votantes, organizará los centros telefónicos, las campañas para conseguir votos y ayudará a los eventos de la campaña…. Aunque éste no es un puesto remunerado, los miembros de Fellows pueden esperar la satisfacción que obtendrán de “revivir la democracia en las comunidades a lo largo del país”, como él lo explicó en un video en la red. (Los miembros de

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Fellows que demuestren excepcionales destrezas de organización y deseen continuar trabajando en la campaña también obtendrán una primera opción para puestos remunerados en el otoño).12 Algo muy importante, Obama y su equipo no veían la capacitación como un evento estático, de una sesión y se acabó. Hacían hincapié en la mejora continua y trataban de ofrecer vías de mejora cuando un miembro de equipo o participante se quedaba corto ante las expectativas. Por ejemplo, el director de campo Jackie Bray, reveló: Cuando identificábamos a un voluntario o a un voluntario potencial siempre sosteníamos una reunión cara a cara. Los movimientos no se construyen con personas individuales, sino con relaciones. Luego les pedíamos a nuestros voluntarios que asumieran compromisos más profundos. Asesorábamos a los nuevos voluntarios y facilitábamos el proceso para las personas que no eran nuevas en estas cosas a través de una actividad de organización…. Una vez que alguien lograba tener éxito en una actividad de organización le pedíamos que probara guiando una actividad de contacto con votantes…. La capacitación es gran parte del control de calidad y necesitábamos que nuestros líderes fueran buenos capacitadores. Si un líder potencial era un capacitador exitoso nos reuníamos nuevamente con él para pedirle que diera el siguiente paso y se convirtiera en coordinador o líder de equipo. Si en algún momento en este proceso un voluntario no tenía éxito, nuestros organizadores estaban capacitados para pasar tiempo asesorándolo hasta que mejorara. Éramos un equipo incluyente y nuestra meta era siempre mejorar a la gente.13 Los esfuerzos eran característicos de su personalidad, como lo explicó la estratega Donna Brazile, porque él simplemente no tomaba

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donativos de los partidarios; también “les dio asientos en la mesa y les permitió convertirse en jugadores”.14 A medida que promovía una cultura de todos, la capacitación ayudaba a asegurar que estos ardientes partidarios que llegaban “a la mesa”, fueran facultados con destrezas claves que les permitirían ayudar a Obama alcanzar el éxito. Los resultados fueron fenomenales, conforme la cultura de todos y el entusiasmo y participación que generó permitieron que la campaña desarrollara su presencia en los cincuenta estados.

M ANTENGA

VIGENTE LA COMUNIDAD

El efecto del factor todos en la cultura de la campaña fue sólido y positivo. El empoderamiento y la alta camaradería alimentaron la lealtad y animó a los participantes a llegar a un número mayor de personas. Es este nivel de compromiso lo que es verdaderamente asombroso acerca de la cultura de todos. Como lo observó Christen Linke Young: Siento como si la gente comprometiera más tiempo en estas elecciones porque hay “algo” comunitario en marcha, y sienten que son parte de algo que es local y social. Pero nosotros somos también más eficaces aprovechando a los voluntarios porque los equipos llevan a cabo mucha de la capacitación y de la rendición de informes ellos mismos, lo cual se escala bien. Todos los que salen a hacer campaña entre los votantes de la zona regresan con al menos una historia de alguien a quien impactaron. Los líderes de equipo están capacitados para darle tiempo a la gente de contar sus historias y así todos obtienen una sensación de progreso y aprenden, uno del otro, cómo ser más eficaces la próxima vez.15 Obama promovió la cultura de todos de manera excelente pues siguió alentando las prácticas y costumbres que mantuvieron la sensación del progreso comunitario.

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C ONCEDA

SALIDA A LOS ABRASIVOS

Justo mientras Obama promovía eficazmente la cultura de todos, también empleaba prácticas que ayudaron a sustentar esa cultura. En particular, tres prácticas ayudaron a mantenerla con éxito: conceda salida a los “abrasivos”, congregar a las tropas y manejar bien las expectativas. Comprende que cuando la gente no adopta los valores fundamentales de un equipo u organización, su presencia en una posición de liderazgo o en grandes números dentro de una organización sólo puede servir para debilitar a ésta y a su trabajo. Él valora la unidad, los estilos no confrontacionales y la disposición a promover el consenso, entre otros elementos claves. Comprende que cuando pone a alguien que rechace estos valores fundamentales en un puesto clave, el disenso puede crecer y ocasionar la desmoralización de los miembros de equipo y una considerable distracción del equipo de las metas que se fijó. Además, sabe también que la disposición de poner a alguien en un puesto de influencia clave dentro de su equipo u organización que no comulgue con los elementos fundamentales de la cultura de equipo puede comunicar a otros que él no tiene estos principios en alta estima. Obama se ha esforzado por demostrar que “hace lo que predica”. Lidera con el ejemplo, reafirmando los valores que ha infundido en su cultura de equipo siempre que sea posible. Exige que los integrantes de su equipo hagan lo mismo. Mientras hablaba de la campaña de 2008, uno de sus asistentes señaló que había dicho firmemente: “Yo no quiero codazos o señalar culpas”, y “Nosotros vamos a surgir juntos o a caer juntos”. Permite muy poco espacio para una desviación importante de los principios y cultura que busca promover. Como tal, usted no encontrará “gritones” en su círculo de allegados cercanos. Por el contrario, él ha dado los pasos necesarios para

En particular, tres prácticas ayudaron a mantenerla con éxito: conceda salida a los “abrasivos”, congregar a las tropas y manejar bien las expectativas.

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“acompañar a la salida a las personalidades abrasivas”, fuera de los equipos claves, pues sabe que esos individuos sólo pueden debilitar la cultura y la moral. Por ejemplo, tras su victoria presidencial en noviembre de 2008, cuando consideraba a quién nombrar como Secretario del Tesoro, Lawrence Summers estaba en la lista de candidatos preseleccionados. Ciertamente, Summers trajo mucho a la mesa. Conocido por su excelencia intelectual y sagacidad económica, tenía un largo currículo con una experiencia impresionante. Ya había servido como director del Banco Mundial de 1991 a 1993. Entre 1993 y 1999 trabajó como subsecretario de asuntos internacionales y subsecretario del tesoro, época durante la cual dirigió la política internacional de esta institución e implementó una exitosa respuesta ante la crisis financiera asiática en 1997. Sin embargo, el evidente factor negativo que obstruía el camino de Summers era su reputación como un hombre cuyo estilo abrasivo agitaba amargas luchas internas. Como presidente de la Harvard University, por ejemplo, Summers se las arregló para hundirse solo en una lamentable controversia cuando avivó una disputa pública con el entonces profesor titular de Harvard, Cornell West. El amargo conflicto abierto alentó a West, uno de los pocos profesores afroamericanos titulares en Harvard, a renunciar e irse a Princeton, lo cual provocó un gran descontento y sentimientos heridos en Harvard. Las poblaciones afroamericanas y otras minorías, en particular, se sintieron más distanciadas de la universidad. De nueva cuenta, Summers agitó una gran controversia durante su titularidad como presidente de Harvard con sus desacertadas declaraciones acerca de las muchachas, a quienes cuestionó sus capacidades para desempeñarse tan sólidamente con los jóvenes en ciencias. Las declaraciones crearon una tormenta de disgustos entre los miembros del cuerpo docente, estudiantes y exalumnos, y Summers fue obligado a renunciar como presidente de la prestigiada universidad en 2006. Otras personas que habían trabajado con él en diferentes puestos se quejaron de que su estilo personal hizo sentirse

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menospreciada a mucha gente y su brusquedad redujo tanto la moral como la productividad. Con este historial, muchos observadores estaban preocupados acerca de la polémica personalidad de Summers y de cómo afectaría la dinámica en el gabinete. Finalmente, éste escogió a Summers para trabajar como director del National Economic Council, un puesto de la Casa Blanca que no requeriría de confirmación por el senado y que lo mantendría fuera del gabinete. Este movimiento le permitió beneficiarse de la pericia de Summers a la vez que mantenía el ambiente de equipo en un gabinete que reflejaba sus valores. Además, dio pasos similares para garantizar que los líderes claves de su campaña presidencial reflejaran los valores que predica a través de su cultura de todos. De esta forma, ayudó a proteger y sustentar la cultura de todos que demostró ser vital para el éxito de su campaña.

A DMINISTRE

LAS EXPECTATIVAS

Otra práctica que ayudó a sustentar una sólida cultura de todos en la campaña fue su práctica de administrar las expectativas y levantar el espíritu de los trabajadores de su organización frente a los reveses. Incluso más allá de su campaña, Obama hace un buen hábito de administrar las expectativas. Cuando se dirige al pueblo estadounidense, por ejemplo, establece sus ambiciones altas y articula metas claras, pero también explica por qué el camino al éxito puede ser largo, lleno de vueltas y difícil. Durante su discurso presidencial inaugural, por ejemplo, en consonancia con la euforia y la celebración que rodeaba su histórica victoria, adoptó un tono relativamente sombrío y enfocó a los estadounidenses en los muchos desafíos que tenían por delante. Advirtió que podría tomar algún tiempo ver progresos y enfatizó que el éxito requeriría que los estadounidenses se pusieran a trabajar de manera vigorosa e hicieran su parte. De forma similar, tras asumir la presidencia, trató de administrar las expectativas al alentar a los estadounidenses a ver el progreso en

VAYA DEL ALTO RENDIMIENTO A TODOS

temas claves como la recuperación económica y salud. Por ejemplo, cuando tuvo que enfrentar una creciente crítica a sus esfuerzos para reformar el sistema de salud, Obama pronunció las palabras que ayudaron a establecer una expectativa de progreso lento y resistencia, pero también alumbró con una luz el éxito a la fecha. Dijo: Siempre que usted trata de hacer algo grande en Washington, va a haber controversia. La asistencia médica ha estado en debate desde la época de Theodore Roosevelt. Pero cada vez que hacíamos algún progreso, es porque entendíamos que el statu quo era insostenible y de alguna forma la gente de buena voluntad se unía después de un vigoroso, algunas veces furioso debate, y lograba que se hiciera algo. Y eso es lo que ha pasado con el Seguro Social. Ustedes saben, la gente dice que el Seguro Social era un programa socialista. Sin embargo, es el programa social más importante que tenemos para confirmar que las personas mayores estén seguras. Dijeron lo mismo acerca de Medicare. Que iba a ser una adquisición de parte del gobierno. Bueno, resultó que si no fuera por Medicare, muchas personas mayores estarían completamente desprotegidas. Y así yo deseaba proporcionar un contexto para explicar a la gente: siempre es difícil para nosotros hacer progresos, pero es hacer lo correcto. Ahora es el momento de hacerlo…. … Al principio del proceso uno de mis asesores dijo: “He vivido en esta ciudad por mucho tiempo. Pienso que éste es el año en que vamos a arreglar la asistencia médica. Pero le garantizo que la van a pronunciar muerta al menos cuatro o cinco veces antes de que finalmente consigamos aprobar una iniciativa”. Y así, en alguna forma, anticipamos que esta cuestión iba a ser difícil. Miren, están hablando acerca de una sexta parte de la economía. Tienen un enorme espectro de intereses especiales allá afuera que están sacando provecho

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del sistema actual y que no quieren que cambie. Tienen un hábito continuado de polarización dentro de Washington que es difícil de romper. Y así nosotros sabíamos que iba a ser difícil…. En el Congreso hemos visto movimientos sin precedentes. Tenemos cuatro de cinco comités que ya hicieron algo. El quinto está a punto de moverse. Apenas lo anunciaron. De manera que estamos mucho más adelante de lo que jamás hemos estado. La otra cosa que hemos logrado es que tenemos, que 80% de este paquete tiene un amplio apoyo a través del espectro en algunas áreas muy sustanciales”.16 Después de que los índices de aprobación pública habían bajado, estas palabras ayudaron a Obama a levantar la moral pública. Sus esfuerzos para administrar las expectativas produjeron el efecto positivo que había esperado. Aplica principios similares a su trabajo con sus equipos y organizaciones. Por ejemplo, antes de ganar la primaria de Iowa, algunos de sus donantes más grandes se pusieron nerviosos con la naturaleza crecientemente negativa de la campaña de Hillary Clinton contra él, pues temían que sus esfuerzos desbarataran los esfuerzos de él. Obama intentó disipar sus temores y levantar su moral administrando sus expectativas. Dijo a un salón lleno de donantes: “¿Puedo ver a alguna persona en este salón a la cual le dije que esto iba a ser fácil? Si alguien firmó pensando que esto iba a ser fácil, entonces no fui suficientemente claro…. Vamos en contra del equipo más formidable en los últimos 25 años. Pero tenemos un plan y debemos tener fe en él”.17 Conservó el apoyo de sus principales donantes y la moral de la campaña se mantuvo alta. Sus esfuerzos se vieron recompensados cuando ganó la primaria de Iowa y procedió a lograr muchas más victorias en el camino a la Casa Blanca. A lo largo de la campaña de 2008, el mismo tipo de tácticas que trajo este éxito le permitió sustentar los altos niveles

VAYA DEL ALTO RENDIMIENTO A TODOS

de moral que caracterizaron la cultura de todos en todos los niveles de su organización.

U NA

A LA TROPA

Finalmente, para mantener fuerte la cultura de todos, Obama y su equipo dieron los pasos deliberados para unir a la tropa. Esta tarea involucró esfuerzos explícitos para mantener los altos niveles de entusiasmo, lealtad y compromiso que caracterizaba la cultura de todos de la campaña. El personal y los voluntarios recibían ánimo a través de correos electrónicos, por ejemplo, que promocionaban los éxitos y los alentaba a alcanzar mayores metas. Los éxitos se celebraban. Los miembros del personal y los voluntarios podrían ser informados de que se había recaudado otro millón de dólares y también serían animados a divulgar su mensaje. Los progresos eran citados y utilizados de manera eficaz como medios para continuar motivando el compromiso y el alto desempeño.

CÓMO UTILIZAR LAS LECCIONES Su habilidad para desarrollar una cultura de todos entre los equipos y organizaciones que lidera ha sido fundamental para su éxito. La distintiva naturaleza de esta cultura fue en particular evidente durante su campaña presidencial de 2008. Mientras piensa acerca de las prácticas y principios que permitieron a Barack Obama desarrollar y sustentar una cultura de todos, considere si su propio liderazgo podría beneficiarse de estas prácticas y principios. Mantenga estas preguntas en mente: • ¿He creado una sólida cultura de trabajo de equipo? • ¿Se beneficiaría mi organización de los elementos de una cultura de todos? • ¿Hago coincidir las destrezas e intereses de forma que desarrollen un equipo de todos de alto desempeño? • ¿He encontrado formas —tradicionales o innovadoras— para inspirar y recompensar la excelencia?

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• ¿Invierto adecuadamente en capacitación? • ¿Presto una atención apropiada a la moral? • ¿He dado lo pasos para asegurar que prospere una sólida cultura de todos? • ¿He sacado a las personalidades “abrasivas” cuando ha sido necesario? • ¿He establecido bien las expectativas? • ¿Manejo las expectativas en forma que ayuden a mi equipo a mantener una moral alta, resistir los reveses y celebrar los éxitos?

CAPÍTULO 7

UTILICE LA DIVERSIDAD COMO UNA FUENTE DE FORTALEZA

“Mayoría-minoría. Es el primer gabinete de mayoría-minoría”.

M

uchas personas encontraron difícil pasar por alto este hecho mientras el Presidente Barack Obama terminaba los nombramientos para su gabinete en 2009. Mayoría-minoría, un término acreditado al científico político Paul Light,1 reconocía que el gabinete de Obama marcaba la ocasión en que más mujeres y minorías étnicas conformaban la mayoría del gabinete de un presidente de Estados Unidos, momento que marcó un hito en la historia del país. Cuando examinamos a los equipos triunfadores que Obama creó consistentemente a lo largo de su carrera, es claro que este nivel de diversidad sea esperado, porque una de sus características distintivas ha sido su absoluta diversidad. Sus equipos talentosos con frecuencia incluyen un arco iris de razas, una amplia mezcla de grupos étnicos —algo que Obama considera deseable en y de sí mismo, ya que refleja

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su compromiso con la unidad y la inclusión. Sin embargo, enfocarse exclusivamente en el color de la piel haría fracasar lo más importante, porque para Obama, la diversidad es más que la piel. Es más que sólo étnico. Admite que la gente puede ser “diversa internamente” y valora la diversidad de experiencias de vida, diversidad de perspectivas y diversidad de pensamiento. Ciertamente, al considerar cómo Obama ve la diversidad, es importante saber lo que no es la diversidad para él. No es simplemente el color. No es acerca de la selección de miembros de equipo no calificados simplemente porque poseen los antecedentes “no tradicionales”. Obama rechaza cualquier idea de que la diversidad y la excelencia no puedan encontrarse juntas. Sabe Obama rechaza cualquier que las dos no se excluyen mutuamente. Lejos de idea de que la diversidad y la excelencia no puedan eso: Obama cree con firmeza que la excelencia encontrarse juntas. viene en colores diferentes, de regiones diferentes y de estilos de vida diferentes. Él cree que cuando lanza una red a agua ricas, siempre puede encontrar excelencia y diversidad. Él demuestra el punto: sus miembros de equipo son diversos y altamente talentosos también, y él ha logrado aprovechar una combinación triunfadora — apalancando redes y el pensamiento creativo que viene de perspectivas variadas. Obama ha buscado lograr dicho notable grado de diversidad porque cree por experiencia Cuando está bien utilizada, que la diversidad entre los miembros de equipo la diversidad expande el puede servir como una formidable fortaleza com“nosotros” — la base de petitiva. Cuando está bien utilizada, la diversidad apoyo de un equipo — y expande el “nosotros” — la base de apoyo de un puede dar origen a niveles de innovación sin precedentes. equipo — y puede dar origen a niveles de innovación sin precedentes. Por lo tanto, mientras se esfuerza por seleccionar miembros de equipo excepcionales, se mantiene atento para llevar diversidad a su equipo. En esta disposición de ánimo, antes de ganar la presidencia de Estados Unidos Obama prometió hacer de su gabinete uno de los más diversos en la historia. Cumplió su promesa bien, haciendo uso de la

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diversidad en todas sus formas claves. Incluso sobrepasó al Presidente Bill Clinton, quien había establecido récords durante su propio tiempo, nombrando a cinco mujeres y seis miembros de minorías en su primer gabinete — algo que Clinton promovió orgullosamente ya que representaba su promesa de formar un gabinete que reflejara a Estados Unidos.2 Bajo la administración de Obama, los primeros tres puestos — secretario de estado, secretario de la defensa y procurador general de justicia — están ocupados por selecciones “diversas”, cada uno diverso en su propia manera (género, afiliación política y raza, respectivamente). La Secretaria de Estado Hillary Rodham Clinton se convirtió en la segunda mujer en la historia de Estados Unidos en ocupar ese influyente rol.3 En el gabinete de Obama, hay siete mujeres, incluyendo a Janet Napolitano como secretaria de seguridad nacional, una selección audaz. Hay cuatro afroamericanos, incluyendo al Procurador General de Justicia Eric Holder, el primer afroamericano en ocupar el puesto como el principal ejecutor de la ley de la nación. El gabinete también incluye a los asiático-americanos Gary Locke, secretario de comercio, Steven Chu, secretario de energía y Eric Shinseki, secretario de asuntos de veteranos. Como alardeó Rahm Emanuel en diciembre de 2008, “En base a lo que puedo seleccionar de los récords, tenemos más hispanos en puestos altos en esta Casa Blanca que en las administraciones de los presidentes Bush o Clinton”.4 Obama también nombró a dos hombres afiliados al partido republicano para su equipo principal, incluyendo a Robert Gates como secretario de la defensa (independiente, pero vestigio de la administración Bush) y al representante de Illinois Ray LaHood, como secretario de transportación. Además, el gabinete de Obama incluye diversidad de edad — con seis miembros del gabinete por arriba de los 60 años, ocho por arriba de los 50 años y siete por arriba de los 40 años — y en menor grado, también diversidad regional.5 ¿Por qué Obama hizo ese esfuerzo para llevar diversidad a sus equipos? ¿Cuáles son los beneficios específicos de la diversidad? ¿Qué

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ha permitido a Obama hacer de la diversidad una fuente de la fuerza de su equipo? ¿Qué pueden aprender otros líderes acerca de las maneras en las cuales la diversidad podría beneficiar sus propias organizaciones o equipo? Exploremos estas preguntas a continuación.

R ECONOZCA

EL DESPLIEGUE

DE LA DIVERSIDAD

Antes comentar cuáles son las opiniones de Obama sobre los beneficios de la diversidad, debemos tomarnos el tiempo para considerar un poco más cómo define él la diversidad. Como se señaló antes, ve la diversidad como algo más que el origen étnico y más que simplemente piel. Ha mantenido esta perspectiva por décadas. Cuando trabajó como presidente de Harvard Law Review, ya indicaba que veía la diversidad como un amplio atributo que podía incluir factores como experiencias de vida variadas, educación, género, afiliación política, edad, afiliación geográfica y antecedentes socioeconómicos. De hecho algunos de sus colegas afroamericanos lo criticaron por no seleccionar un número mayor de afroamericanos para los principales puestos.6 Sin embargo, valora un amplio tipo de diversidad, creyendo que con la diversidad de experiencias de vida y visión del mundo viene con frecuencia la diversidad de perspectiva y pensamiento — cosas que pueden enriquecer tanto el aprendizaje como los ambientes de los equipos. Obama puede ver en otros lo que se ha aludido como “multiculturalismo interno” y reconoce a los inmigrantes escondidos, un término que se refiere a la gente que creció en entornos Obama puede ver en otros altamente diversos, como los hijos de militares o lo que se ha aludido como la gente que creció fuera de Estados Unidos, por “multiculturalismo interno”. ejemplo, y que por lo tanto, tienen probablemente una visión mundial definida por la diversidad de sus experiencias. Obama valora esta experiencia, habiendo pasado la mayoría de su propia juventud fuera del territorio continental

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de Estados Unidos. Apreciablemente, varios miembros de su equipo interno son “multiculturales internamente”, incluyendo al Secretario del Tesoro Tim Geithner, quien pasó parte de su juventud en India, Tailandia, China, Japón y África oriental; el Asesor en Seguridad Nacional James Jones, quien creció en París y Valerie Jarrett, quien pasó parte de su juventud en Irán e Inglaterra.7 Cuando Obama busca equipos que tengan miembros diversos, quiere decir esto en el sentido más amplio.

A DOPTE

LOS BENEFICIOS DE LA DIVERSIDAD :

REDES AMPLIADAS E INNOVACIÓN

Obama también está extremadamente consciente de algunos de los beneficios claves que puede traer la diversidad. Mucho se ha dicho acerca de quien apoyó a Obama en su tentativa por la presidencia y así, con quien podría sentirse en deuda. Por ejemplo, los afroamericanos proveyeron un apoyo casi unánime a Obama en la elección presidencial de noviembre de 2008, un porcentaje mayor que a cualquier otro candidato demócrata en la historia de Estados Unidos. Los votantes latinos le entregaron 67% de sus votos, un nivel de apoyo de 2:1 sobre McCain. Esto demostró ser particularmente crucial en los estados antes “rojos” como Florida y Colorado. Dado su apoyo, alguna minoría étnica cabildea buscando persuadir a Obama para que asigne una buena parte de los puestos de la administración a la gente de ese grupo étnico. Al principio del proceso, una coalición de las organizaciones latinas nacionales se sentó con él con el fin de presionarlo para que nombrara un número más grande de latinos en puestos claves y le recordaron el sólido apoyo latino durante la elección presidencial. También le recordaron las deprimentes cifras: sólo 8% del gobierno federal había estado compuesto por latinos en los últimos años (en comparación con 13 % de la fuerza laboral general y 15% de la población estadounidense) y sólo 3.6% de los altos ejecutivos del gobierno eran hispanos.8

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Para Obama, como con cualquier funcionario público, ciertamente este tipo de estimaciones tienen un derecho limitado mientras considera los nombramientos. Pero para él, esto estaba lejos de ser un factor impulsor en su esfuerzo de diversidad. Más bien, otras tres motivaciones avivaron su profundo compromiso con lograr la diversidad. Primero, él es un apasionado de la idea de inclusión y unidad, y desarrollar un equipo y una administración diversos encaja muy bien con esto. Segundo, sabe por experiencia propia que cuando los líderes recurren a equipos diversos, pueden aproConjuntar gente altamente calificada con variadas vechar y canalizar potencialmente altos niveles de perspectivas puede dar origen innovación. Conjuntar gente altamente calificada a rica conversación y lluvia con variadas perspectivas puede dar origen a rica de ideas, que a su vez, puede conversación y lluvia de ideas, que a su vez, puede producir soluciones e ideas producir soluciones e ideas creativas. Obama vacreativas. lora esto. Un ejemplo clave de esto ocurrió durante la campaña, mientras que el equipo se beneficiaba enormemente por la presencia de Chris Hughes, un miembro de equipo diverso (dada su juventud) que trajo ideas frescas y formas nuevas de abordar los viejos asuntos y tareas. Los resultados fueron magníficos, mientras Hughes guiaba la campaña para utilizar tecnología de Cada miembro diverso llega vanguardia como un medio central para movilizar con una red — una que puede a los votantes. aprovecharse o movilizarse, Finalmente, Obama busca capitalizar sobre expandiendo el alcance del equipo de Obama y su trabajo. la diversidad que pueden traer las redes. Cada miembro diverso llega con una red — una que puede aprovecharse o movilizarse, expandiendo el alcance del equipo de Obama y su trabajo.

C APITALICE

EN DONDE COINCIDAN LOS VALORES , TALENTO Y DIVERSIDAD

Otra práctica que permite a Obama utilizar la diversidad como una fortaleza es el hábito de aplicar su proceso típico de investigación para

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localizar miembros de equipo altamente calificados que adopten su visión y valores. De ahí, selecciona sus alternativas. Disfruta ser capaz de seleccionar un equipo que incluya miembros diversos. Como lo explicó Rahm Emanuel mientras Obama llenaba los puestos de la administración a finales de 2008 y principios de 2009, “Estoy orgulloso de que se trate de un personal diverso. Pero aún más importante, la calidad es de un solo estándar… nosotros conseguimos un excepcional grupo de gente experta — tanto en el frente de las políticas como en el frente político — que conocen su negocio”.9 En resumen, Obama no compra la idea de que asegurar la presencia de la diversidad en un equipo deba ser equivalente a seleccionar candidatos “simbólicos” o poco calificados. Afirma que los profesionales extraordinarios vienen en todos los colores, de todas las regiones, todas las religiones y todas las experiencias de vida. Reconoce que una perspectiva diferente puede con frecuencia ser muy enriquecedora. Al considerar el gabinete que ha nombrado, vemos cómo funcionaron estas prácticas. Los miembros del gabinete apoyan las posturas de Obama sobre los asuntos grandes, como el retiro de las tropas de Irak, permanecer vigilantes en la guerra contra el terror, reformar la asistencia médica, restaurar el prestigio moral de Estados Unidos en el mundo, engranarse más dentro del escenario mundial y abordar la gran cantidad de problemas de la economía de Estados Unidos como las crisis de vivienda y crédito. Además de abrazar y afirmar los valores centrales, visión y posturas políticas de Obama. los miembros del gabinete son líderes experimentados que tienen sólidos historiales de logros en sus respectivos campos. Ciertamente, la experiencia era una alta prioridad cuando Obama hacía su selección. Los miembros del campamento Obama parecían muy recelosos de repetir las pruebas de la primera administración de Bill Clinton, una administración que algunos creen que estuvo acosada de problemas dado su inexperimentado personal. Obama nombró para su equipo a profesionales con vínculos con Wall Street o grandes corporaciones — profesionales

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altamente experimentados con un conocimiento íntimo de las instituciones que parecían al borde del colapso financiero. También llenó su gabinete con algunos líderes con experiencia profunda y relevante que provenían de fuera de los círculos de Washington y trajeron perspectivas e ideas frescas. Al evaluar las selecciones individuales de Obama para su gabinete, ciertamente no comprometió la calidad con el fin de lograr un alto nivel de diversidad. El asiático-americano Steve Chu es físico y ganador del Premio Nóbel, que representa lo mejor de su campo. Es conocido como un fuerte defensor de la acción enérgica sobre el cambio climático y el calentamiento global. La Secretaria de Trabajo, Hilda Solis, la primera mujer hispana elegida para el senado estatal de California, es una líder altamente talentosa conocida por su sólido compromiso con las causas laborales y por pelear por la persona “común y corriente”. Como hija de un inmigrante mexicano que trabajó en una planta de reciclaje de baterías en California y que organizó una unión de transportistas, Solis trae la diversidad de su herencia y un sólido historial de defensa de los derechos de trabajadores, acceso a la asistencia médica e incrementos de cobertura de Medicare.10 La Secretaria de Estado Hillary Clinton, la segunda mujer en servir como secretaria de estado, ya había establecido vínculos e influencia con muchos líderes mundiales. Su incorporación al equipo de política extranjera fue considerada una tremenda ventaja. La Embajadora de Estados Unidos ante Naciones Unidas Susan Rice, una mujer afroamericana, trajo la riqueza de su experiencia como subsecretaria de estado para asuntos africanos, junto con sus invaluables credenciales académicas de Stanford y Oxford y su trabajo académico galardonado centrado en las Naciones Unidas. El afroamericano Eric Holder llegó con su experiencia como exfiscal federal en el Distrito de Columbia y juez federal en la barra del Distrito de Columbia (nombrado por Reagan). También tenía un sólido historial en el segundo puesto más alto del Departamento de Justicia durante la presidencia de Clinton.

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El efecto neto: Obama logró una impresionante diversidad. Ciertamente, casi siempre existe espacio para mejoras y Obama tuvo algunos vacíos en la representación. Ninguno de sus miembros del gabinete es abiertamente homosexual y ninguno proviene del sur de Asia – una población creciente en Estados Unidos. De forma similar, sólo hay dos miembros en el gabinete afiliados al partido republicano. Tampoco hay sureños, excepto por Robert Gates de Texas. Algunas personas afirman, también, que se concede demasiado énfasis a los profesionales con educación en universidades Ivy League. Sin embargo, el despliegue de diversidad es el más extenso a la fecha y el calibre de las selecciones para el gabinete y administración general es extraordinario por cualquier estándar. Como señaló el anfitrión de This Week de ABC, “No hemos visto esta clase de combinación de poder estrella y de cerebros y fuerza política tan temprano en un gabinete durante nuestras vidas”.11

O BTENGA

TALENTO DE FUENTES FRUCTÍFERAS

Para muchos líderes, el deseo de lograr la diversidad y el claro reconocimiento del valor y beneficios de la diversidad deja aún la pregunta: ¿cómo pueden lograr la diversidad? Es decir, ¿en dónde empezar a reclutar individuos talentosos que puedan traer diversidad a sus filas? Varias prácticas ayudan a Obama a asegurarse que extrae de una gran reserva de candidatos calificados y diversos. Un principio que lo guía puede resumirse así: “Cuando usted lanza su red en aguas ricas, obtendrá una riqueza de candidatos de los cuales escoger”. Un cuerpo de agua rica incluye la reserva de candidatos con experiencia directa, aunque probablemente de nivel más bajo, en un campo en particular. Esta reserva de candidatos proporcionó una gran riqueza de personas para escoger. En resumen, mientras buscó diversificar su administración, Obama tuvo cierta ayuda. Años antes, el expresidente Bill Clinton había puesto en movimiento lo que yo refiero como una

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revolución silenciosa, asegurándose de que muchos de los miembros del personal de nivel medio en su administración fueran personas de color y mujeres. Había nombrado a tantas minorías para puestos de nivel bajo que para cuando Obama ganó la presidencia, tenía una riqueza de candidatos diversos altamente calificados de los cuales escoger para puestos de mayor rango. El sector privado y los proyectos del sector privado también jugaron un rol. Por ejemplo, el Warren Institute en la University of California, Berkeley, Boalt Hall School of Law trabajaron con filántropos sobre el Talent Bank Project, que ayudó a recopilar miles de currícula de gente de color altamente calificada. Con el liderazgo de notables estrellas académicas como el Decano de la facultad de leyes de la University of California, Christopher Edley, trabajaron con Korn/ Kerry, una firma líder de búsqueda de ejecutivos (reclutamiento de ejecutivos) para compilar un “libro de talento” lleno de currícula para ayudar con el proceso de identificar el talento para la administración entrante.12 En su esfuerzo por diversificar su administración, Obama también escogió “ir a donde están los candidatos”. Sabe cómo aprovechar las redes de empresas, organizaciones o universidades que atraen, reclutan y capacitan candidatos talentosos diversos. Por ejemplo, estableció una conexión con la red Black Client Service Staff (BCSS) en McKinsey & Company, colocando a varios exalumnos de McKinsey como Tony Miller y Jim Shelton en puestos importantes (Subsecretario de Educación y Subsecretario Asistente de Innovación y Mejora del Departamento de Educación, respectivamente). Obama ha aprovechado igualmente las sólidas redes de las principales universidades privadas y públicas. Además, apalanca bien las redes. Por ejemplo, si contacta a alguien de una institución con una sólida red de exalumnos como Harvard, The University of Virginia o UC Berkeley, los miembros de su equipo aseguran con frecuencia recomendaciones de ellos para nombres de otros exalumnos altamente talentosos y diversos que tengan las destrezas ideales y el deseo de trabajar con la administración.

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I NVIERTA

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EN EL FUTURO : RECUERDE

AQUELLOS NIVELES MÁS BAJOS

Para las organizaciones verdaderamente comprometidas con lograr la diversidad a largo plazo, Obama ofrece otra lección: plantar las semillas hoy que espera cosechar mañana. Invierta en el futuro. La gente que ha obtenido experiencia en puestos administrativos o en puestos claves de políticas de nivel bajo pueden ser los mejor calificados para las vacantes en puestos de niveles más altos en el futuro. Por lo tanto, si los niveles más bajos de una organización no reflejan al personal diverso, la reserva de candidatos diversos altamente calificados para puestos más altos en el futuro, será menor. Una buena práctica clave: recuerde los niveles más bajos. Cuando desarrolle la diversidad en los niveles Cuando desarrolle la medios de una organización, usted hace poten- diversidad en los niveles cialmente una inversión en la diversidad futura medios de una organización, usted hace potencialmente del liderazgo de su organización. En los círculos una inversión en la diversidad de gobierno, por ejemplo, ya que es importante la futura del liderazgo de su experiencia y los altos funcionarios de la admi- organización. nistración son con frecuencia seleccionados entre aquellos con experiencia previa en la administración, crear diversidad a esos niveles puede ser una práctica beneficiosa. Esto representa semillas que producirán buen fruto. Este principio se mantiene para una amplia variedad de sectores. De manera interesante, mientras varios grupos étnicos cabildearon a Obama para tratar de asegurarse la representación en su administración, algunos afirmaron abiertamente que estaban más interesados en los puestos de nivel medio. Como dijo Marie Blanco, “Nosotros no estábamos pensando tanto en puestos altos del gabinete. Hay muchos en los niveles debajo que son muy importantes, que importan”.13 Obama dio buenos pasos para diversificar las múltiples capas de su administración. Típicos en sus nombramientos son los profesio-

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nales extraordinarios conocidos por su excelencia e innovación. Por ejemplo, Obama nombró a Jim Shelton, graduado de Stanford y exalumno de McKinsey & Company conocido por estar a la vanguardia de la educación e innovación, fue la clave para el puesto como Subsecretario Asistente de Innovación y Mejora del Departamento de Educación. Shelton trajo consigo una experiencia invaluable como director de programa de la división educación en la Gates Foundation, guiando el trabajo de la fundación en el noreste de Estados Unidos. Obama acomodó cuidadosamente los múltiples niveles en su administración con talento diverso por lo que también vimos a Nancy Sutley ser nombrada para dirigir el White House Council on Environment Quality; a Louis Caldera, graduado de West Point que sirvió como secretario del ejército durante la administración Clinton, ser nombrado director de White House Military Office (posteriormente renunció debido a un tropezón con una prueba militar); Cecelia Muñoz, ganadora 2000 de la “beca de genio” por $500 000 dólares otorgada por la McArthur Foundation, nombrada directora de House Office of Intergovernmental Affairs; y Moises Vela, exdirector ejecutivo financiero y asesor sobre asuntos hispanos del vicepresidente Al Gore, nombrado director de administración para el vicepresidente.

C ONSTRUYA

PUENTES SOBRE TERRENO COMÚN

Finalmente, la manera en que Obama desarrolla una sólida cultura entre miembros diversos de equipo funciona como un factor clave para el éxito de su enfoque a la diversidad. Como vimos en el Capítulo 2, “Comunique su visión de forma efectiva”, la forma en que Obama atrae la atención al terreno común es un sello característico de su estilo de liderazgo. También pone los ojos de todos en las mismas metas, creando un sólido sentido de “nosotros”. Pone esos principios y prácticas a buen uso mientras forja un equipo fuerte con miembros altamente diversos. Además, crea una atmósfera en la cual los miembros de equipo adop-

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tan los valores centrales y las metas, pero consideran las diferencias de perspectivas como invaluables. En este ambiente, crea un equipo de alto desempeño de individuos bien dispuestos a prestar sus ideas y redes. La historia atestigua el tremendo éxito que estas técnicas le han traído a Obama, apalancado la diversidad de manera excelente y generando extraordinarios resultados.

CÓMO UTILIZAR LAS LECCIONES Barack Obama apalanca la diversidad como una fortaleza en sus empeños, aprovechando la diversidad como una fuente de perspicacias y desarrollo de coaliciones. Al buscar miembros de equipo altamente calificados y diversos, aprovecha el talento de fuentes fructíferas. Su destreza para identificar múltiples fuentes de “diversidad”, formar equipos diversos y desarrollar un sólido sentido de camaradería entre los miembros de equipo de diferentes antecedentes ha funcionado como un aspecto distintivo de su fortaleza de liderazgo. Mientras piensa en las prácticas y principios que posibilitan a Obama apalancar la diversidad como una fuente de fortaleza, considere si su propio liderazgo y trabajo podrían beneficiarse de estas perspectivas y redes de miembros diversos de equipo. Mantenga en mente estas preguntas: • Respecto de mi trabajo, ¿cuáles son las múltiples fuentes de diversidad relevante que podrían mejorar mi trabajo y ayudarme a construir un equipo triunfador? • ¿He utilizado la diversidad como una fuente de fortaleza en mi trabajo? • ¿Apalanco la innovación y las redes que con frecuencia llegan con equipos compuestos de miembros diversos? • ¿Qué otros beneficios puede traer la diversidad a mi liderazgo o a mi trabajo? • Al buscar aprovechar el poder de la diversidad, ¿he identificado fuentes fructíferas de profesionales o candidatos excepcionales que puedan traer diversidad a mi equipo y a mi trabajo? • Mientras busco preparar el futuro, ¿estoy desarrollando la diversidad dentro de los niveles medios de mi organización?

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• Cuando desarrollo o lidero a equipos diversos, ¿he tomado los pasos adecuados para iluminar las áreas de terreno común y para tender puentes entre los miembros diversos de equipo? ¿He establecido un sentido lo suficientemente sólido de camaradería y respeto por las diferencias entre los miembros de equipo?

T E R C E R A PA R T E

HABILITE AL EQUIPO, SOLIDIFIQUE UNA CULTURA DE TRIUNFO

CAPÍTULO 8

HAGA DE LA TECNOLOGÍA SU NUEVA AMIGA

F

uentes de contenido RSS. Descargas para iPod. Localizadores GPS. Podcasts. Webcasts o retransmisiones por internet. Centros de respuestas en línea. Todas estas modernas herramientas tecnológicas estaban entre las que Barack Obama utilizó para desarrollar y operar una campaña presidencial altamente exitosa en 2008. Es difícil hablar del éxito de Obama sin hacer referencia a cuán excelentemente apalancó la tecnología en apoyo de sus esfuerzos para conformar un equipo ganador, solidificar su cultura organizacional Mediante el desarrollo de una y conducir de manera eficaz toda la organización estrategia de tecnología y la hacia su meta, es decir, ganar las elecciones para adaptación de las herramientas presidente de Estados Unidos. a sus necesidades, Obama Mediante el desarrollo de una estrategia de estableció un nuevo estándar tecnología y la adaptación de las herramientas de oro, pues llevó el uso de los nuevos medios y tecnologías a sus necesidades, Obama estableció un nuevo emergentes a un nuevo nivel. estándar de oro, pues llevó el uso de los nuevos 179

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medios y tecnologías emergentes a un nuevo nivel. Nunca antes en una campaña presidencial, y casi nunca en las actividades de corporaciones y organizaciones no lucrativas bien operadas, habíamos visto un uso tan intrincado de las herramientas tecnológicas para movilizar a grupos claves en apoyo de las metas de una organización. Colocó su campaña a la vanguardia de la tecnología, con resultados sorprendentes: inspiró a millones de partidarios, recaudó la suma más grande de donativos presidenciales en la historia política de Estados Unidos (más de 600 millones de dólares), alentó un movimiento, ganó la presidencia por el porcentaje más grande de voto popular desde 1952 y, en el camino, hizo añicos la larga lista de barreras raciales. El éxito de Obama en apalancar la tecnología influyó profundamente en todo el proceso político: expandió el espectro electoral de Estados Unidos, inspiró el número más grande de donantes individuales que hayan contribuido a una campaña política en la historia del país, puso en juego una estrategia, alguna vez considerada inviable en 50 estados, alteró la manera en que los políticos llegan a los votantes potenciales en el futuro y cambió la forma en que los votantes buscarán acceso a la información y se comprometerán en el proceso político. Mientras hizo historia, también hizo parecer a sus contrincantes menos diestros en tecnología —Hillary Clinton y John McCain, entre ellos—, como si sus estrategias fueran reliquias de un pasado distante. En medio de todos los elogios para el logro de Obama y la excelencia con la cual supervisó la ejecución de su estrategia de tecnología, se puede fácilmente perder de vista un hecho básico y extraordinariamente importante: no es experto en tecnología. A algunos les toma un momento entender la importancia de esta aparente contradicción. Nació en la generación de estudiantes de secundaria para quienes la idea de una computadora conjuraba imágenes de las máquinas tipo terminal de NASA que se extendían de manera descontrolada. Para ellos, cualquier sugerencia de que la mayoría de hogares estadounidenses un día en un futuro no demasiado distante, poseería una computadora personal, simplemente provocaba risa. Cuando Obama

HAGA DE LA TECNOLOGÍA SU NUEVA AMIGA

entraba a la universidad, IBM y Apple apenas se habían convertido en nombres familiares y estaban empezando a ser noticia. En la universidad, él habría disfrutado de una mayor exposición a las recién acuñadas computadoras personales, con sus impresoras de matriz de punto y grandes monitores grises. Ciertamente, Obama ha aprendido una cosa o dos sobre tecnología desde entonces. Su afinidad por su Blackberry es legendaria. Pero nunca ha sido un estudioso de la computadora y por cierto no podría ser parte del Geek Squad. Pregúntele sobre interfaces HDD, conjuntos de chips LAN y enchufes del CPU y descubrirá que no es un experto. Entonces, ¿cómo fue capaz de llevar la innovación tecnológica a un nuevo estándar dorado en su campaña presidencial en 2008? ¿Cómo fue capaz de hacer de la tecnología una parte altamente eficaz, integral y entretejida de su estrategia, convirtiéndola en una de las ventajas más importantes que disfrutó? ¿Cómo convirtió a la tecnología en su facilitador —su modificador de juego—, a tal grado que los líderes de muchos otros campos, desde empresas hasta organismos no lucrativos, han considerado “Obamificar” sus propias organizaciones? ¿Qué ideas y prácticas de liderazgo hicieron posible que lograra su objetivo y qué podemos aprender? Todo empezó con el reconocimiento.

¿ Q UÉ

HAY EN UNA BLACKBERRY ? CÓMO RECONOCER

EL POTENCIAL DEL CAMBIO DE JUEGO DE LA TECNOLOGÍA

Desde los primeros días de su campaña, supo que las nuevas tecnologías tendrían un rol importante. En un video en la red en febrero de 2007 publicado por su primer sitio de campaña, Obama estimuló a sus partidarios para que “utilizaran este sitio como una herramienta para organizar a sus amigos, sus vecinos y sus redes”. Él había operado una campaña de registro de votantes altamente exitosa en Chicago en 1992, durante la cual incorporó alrededor de 150 000 nuevos votantes afroamericanos.1 Había llegado a entender los elementos que impulsaban dichas campañas exitosas como una forma de actividad

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de “ladrillos y cemento” en el terreno. Junto con su experiencia en las campañas electorales previas —para el senado de Illinois y el senado de Estados Unidos— Obama comprendió que los anuncios de televisión e impresos todavía tenían su lugar. Sin embargo, también visualizó una oportunidad para apalancar a los nuevos medios y las tecnologías emergentes para apoyar sus metas de la campaña presidencial, una de las cuales era inspirar grandes números de nuevos votantes a registrarse y apoyar su candidatura. Él y su equipo se familiarizaron con la manera en que Dean había utilizado la tecnología en su campaña de 2004. Entendieron el potencial en términos generales. Intentó llevar las cosas al “siguiente nivel” y como tal algunos observadores se han referido a su campaña como “Dean 2.0”, pues representó un avance sobre las técnicas que se habían demostrado tan prometedoras y que habían establecido, durante la campaña de Dean, su propio nuevo estándar. Obama formó apropiadamente un nuevo equipo de medios dentro de su campaña. Sus miembros vivieron con la idea de que “mensaje, dinero y movilización” eran sus objetivos.2 De acuerdo con muchas fuentes, aquí es donde terminó el prepensar. Entendió que debería influir sobre una comunidad en línea que había “madurado” desde 2004 y una población estadounidense mucho más acostumbrada a realizar transacciones en el mundo cibernético. Entendió que la tecnología tenía un lugar firme dentro de su campaña. Sin embargo, pocos habían anticipado la forma en que los nuevos medios y el mundo cibernético, de muchas maneras, habían tomado vida propia y reclamaban un lugar central en la campaña y su suprema victoria presidencial. El éxito de la campaña, que supo aprovechar el poder de las nuevas tecnologías, El éxito de la campaña, que una vez que empezó a manifestarse una notable supo aprovechar el poder reacción y un apoyo en línea sin precedentes, es de las nuevas tecnologías… un testimonio de su destreza para desarrollar una es un testimonio de su destreza para desarrollar una organización que prosperó con retroalimentación organización que prosperó con continua, se mantuvo comprometida a “manteretroalimentación continua. nerse al tanto de lo que pasaba” y se había estruc-

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turado a sí misma para adaptarse con rapidez a las tendencias que podían ayudar a empujar hacia adelante sus metas finales. En un pequeño lapso, después de que la campaña empezó en serio, él y su equipo llegaron a vislumbrar lo que podía ser esta tecnología: un modificador de juego en las elecciones presidenciales.

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Él y su equipo llegaron a vislumbrar lo que podía ser esta tecnología: un modificador de juego en las elecciones presidenciales.

La nueva bestia Obama y su equipo desarrollaron esta opinión— que la tecnología era un modificador de juego— a medida que observaban el crecimiento exponencial del apoyo en línea, los numerosos donativos derivados de los contactos vía internet y cuán rápida y eficazmente la nueva tecnología divulgaba el conocimiento acerca de Obama y de su visión para el futuro. En realidad, la nueva tecnología representó una nueva bestia, si se le puede llamar así. Mientras que la publicidad impresa y en televisión servían para excelentes fines de marketing —informar, algunas veces incluso inspirar [Los] nuevos medios, en y motivar a la gente— los nuevos medios, en par- particular la tecnología interactiva, pueden utilizarse ticular la tecnología interactiva, pueden utilizarse para llevar a cabo un espectro para llevar a cabo un espectro más amplio de cosas: más amplio de cosas: informar, informar, inspirar, motivar, capacitar y establecer inspirar, motivar, capacitar conexiones. Distintos de los viejos medios, los y establecer conexiones. nuevos podían ayudar a crear una comunidad —y Distintos de los viejos medios, los nuevos pueden ayudar a todo lo que esto implica. También puede ayudar a crear una comunidad —y todo capacitar líderes y trabajadores, transmitir buenas lo que esto implica. prácticas y ayudar a establecer conexiones, cosas tradicionalmente asociadas con el trabajo final del personal asalariado dentro de las cuatro paredes de una organización. La nueva tecnología empezó a eliminar las limitaciones de la organización de ladrillos y cemento y extendió el trabajo de Obama hacia una comunidad más amplia. Esto es lo que hizo a la nueva tecnología ser un modificador

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de juego. Representaba más que “la siguiente generación de marketing”, prometía la siguiente generación de movilización: desdibujar las líneas entre los que están adentro y los que están afuera de una organización, proporcionar altos niveles de conectividad y extender la organización hacia el exterior. En ese contexto, se podían divulgar el trabajo central y la cultura de la organización más allá de los muros organizacionales con menos limitaciones. El compromiso entre los partidarios, no sólo los miembros del personal, puede convertirse en uno mucho más extenso y la identificación con la causa puede ser mucho más intensa. Mientras la campaña aprovechaba el poder de la nueva tecnología, el rol de los partidarios “externos” se volvió más incluyente, esto es, obtuvieron mayor participación. Esto encajó perfectamente con el deseo de Obama de crear un sentido de metas y propósito compartido, y ver cómo se desarrollaba el cambio y la movilización a nivel de las bases. El personal de la campaña hizo El personal de la campaña hincapié en el uso de la tecnología interactiva, en hizo hincapié en el uso de donde podían tanto enviar como recibir comunila tecnología interactiva, en caciones. Desarrollaron formas para participar en donde podían tanto enviar la tecnología que desplegaban, asegurando una como recibir comunicaciones. continua retroalimentación de los usuarios finales y se adaptaron con rapidez a las necesidades cambiantes o emergentes. Divulgaron su cultura más allá de las paredes “interiores”, es decir, ampliaron la organización en muchas formas, y dieron origen a lo que muchos observadores pronto denominaron no sólo una campaña, sino un movimiento. Como CEO de Central Desktop, Isaac Garcia observó la forma en que Obama apalancó la tecnología durante su campaña presidencial y fue “excepcional”. Señaló: “Tuvimos vislumbres de ella en 2004 con Howard Dean. Pero no a este nivel. Lo que obtuvo [la campaña de

Esto es lo que hizo a la nueva tecnología ser un modificador de juego. Representaba más que “la siguiente generación de marketing”, prometía la siguiente generación de movilización desdibujar las líneas entre los que están adentro y los que están afuera de una organización, proporcionar altos niveles de conectividad y extender la organización hacia el exterior.

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Obama] fue una perfecta combinación de filosofía, envío de mensajes y tecnología”.3 A medida que la campaña apalancaba la tecnología, su éxito en lograr un alto nivel de integración permitió a Obama hacer de los nuevos medios su fortaleza competitiva. Como observó Michael Silberman, “El modificador de juego en la campaña… fue que la tecnología no era un complemento. Representaba un elemento cuidadosamente considerado de casi cada función crítica de la campaña”.4 Además, dijo que es “tentador pensar en la impresionante campaña de campo de Obama y sus programas de organización en línea por separado: los más de 2 500 organizadores de campo y equipos de voluntarios en vecindarios por un lado, los activistas en línea que utilizaban mybarackobama.com para establecer grupos de discusión y eventos en el otro. Pero gran parte de las bases críticas realmente organizadas se presentaron en la intersección de los dos”.5 Exploremos algunas de las prácticas que posibilitaron a Obama utilizar la tecnología de manera tan eficaz.

S ELECCIONE

A LOS SOCIOS DE MANERA EXCELENTE

Muchos líderes han encontrado útil adoptar un simple principio de operación: “Si usted no es el Él abraza un simple lema: “Si usted no es el mejor en una mejor en una tarea clave, subcontrate —y subcon- tarea clave, subcontrate —y trate lo mejor”. Mucho antes de su campaña pre- subcontrate lo mejor”. sidencial de 2008, Obama ya había demostrado que encontraba valor en esta idea. Cuando contendió por el senado de Illinois en 1995, por ejemplo, llegó a creer que algunos de sus contrincantes por la nominación demócrata habían quebrantado las reglas mientras recopilaban firmas en sus peticiones de nominación, un número mínimo de las cuales se requerían con el fin de poner sus nombres en la boleta electoral de la elección primaria. Los voluntarios de Obama examinaron las peticiones de nominación de aquellos rivales y concluyeron que el número de firmas legítimas eran pocas respecto de

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las cifras que se requerían. Por ello, trató de presentar una impugnación legal. De inmediato preguntó a un asesor: “¿Qué se necesita para lograr una victoria en la impugnación de las firmas?” Su asesor le informó que necesitaba la asistencia de un abogado. La inmediata respuesta: “¿Quién es el mejor?” e instruyó a su asesor para que contratara a ese letrado, un respetado abogado civilista graduado de Harvard.6 Con las objeciones que presentaron a algunas de las firmas insertadas en las boletas de nominación, Obama demostró que sus rivales no contaban con el número de firmas que la ley requería, con lo cual descalificó a todos los contendientes de su partido. Luego, avanzó como el único candidato demócrata. Obama enarboló la idea de subcontratar lo mejor. Cuando llegó el momento de lanzar su campaña presidencial y su estrategia de tecnología, contrató al mejor. Así entró Chris Hughes. La decisión de trabajar con Hughes, el cofundador del sitio de interconexión social Facebook, de 24 años de edad, fue brillante y elocuente desde múltiples perspectivas. ¿Quién mejor para ayudar a evaluar las necesidades tecnológicas de la campaña, para ayudar a identificar y diseñar las herramientas óptimas y para ayudar a supervisar la ejecución de la estrategia tecnológica? La selección de Hughes trajo muchos beneficios. Primero y el más importante, puso al servicio del equipo una tremenda pericia e innovación. Además, su selección satisfacía el criterio Cuando seleccionó a Hughes, fundamental de un socio tecnológico: capacidaObama también demostró una sólida comprensión de des de vanguardia. cómo seleccionar mejor a Cuando seleccionó a Hughes, Obama tamsus socios, pues dio atención bién demostró una sólida comprensión de cómo a temas tales como nivel seleccionar mejor a sus socios, pues dio atención de compromiso, ética a temas tales como nivel de compromiso, ética lalaboral, encaje en la cultura organizacional y buena boral, encaje en la cultura organizacional y buena disposición para enfocarse en disposición para enfocarse en las mismas metas las mismas metas finales. finales. Hughes trajo consigo una considerable pasión y dedicación. Su creatividad y compren-

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sión vanguardista de las herramientas tecnológicas contribuyeron a establecer una formidable combinación. La decisión de trabajar con Hughes fue también brillante tanto desde un punto de vista sustantivo como de relaciones públicas. Él era, después de todo, miembro de un importante segmento de votantes —el de la juventud— que Obama trataba de movilizar y que, a medida que progresaba la campaña, se convirtió en un factor crecientemente importante para el éxito o el fracaso de su candidatura. Hughes entendía hasta la médula a los jóvenes y podía identificar y capitalizar de inmediato los “hábitos” de este segmento de electores. Conocía bien la forma en que este grupo de edad accedía a la información y los canales que preferían. Desde una perspectiva de relaciones públicas, la selección de este joven líder de alto perfil cosechó la atención de los medios, pero tal vez aún más importante, envió un mensaje a la gente joven. La invitación para unirse a la campaña sirvió como un poderoso refrendo en y por sí mismo, que alentó a otros jóvenes a echar sobre Obama una mirada de esperanza. La sociedad con Hughes fur paradigmática para otras asociaciones relacionadas con la tecnología que formaría, que a la larga incluían sociedades con una variedad de dinámicas empresas y operaciones empresariales de vanguardia de sus campos, tales como Central Desktop, RightNow y LIST. Estas sociedades productivas y muy exitosas ayudaron a tender los cimientos para que Obama entretejiera la tecnología dentro del corazón de su estrategia e hiciera de ella una parte integral de las funciones claves de la campaña.

I DENTIFIQUE

LOS HÁBITOS

DEL GRUPO META

A medida que guiaba a su equipo para apalancar de manera excelente la tecnología, entendió que era imperativo ganar una clara y profunda comprensión de los “hábitos” de los grupos meta —conocimiento importante que emplearía en sus esfuerzos para capitalizar

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completamente el uso de la tecnología. Lo que dio a los esfuerzos de Obama particular eficacia fue su reconocimiento de que los procesos para adquirir conocimiento y apalancarlo deben ser continuos. A medida que el equipo podía señalar con exactitud, evaluar y entender los hábitos de los grupos meta, identificó a los socios óptimos y expertos para que le ayudaran a formular las estrategias para explotar esos hábitos como medios de transmisión de información, desarrollo de apoyo y movilización de votantes. Después de desplegar sus estrategias, el equipo cosechó una retroalimentación exhaustiva y continua a través de la tecnología interactiva. Con la información recién adquirida, Obama agregó o cambió de socios como fuera necesario para asegurarse de que trabajaba con “el mejor” en cada nueva tarea. Mientras tanto, continuó en el desarrollo o perfeccionamiento de las estrategias y herramientas que surgieron de éxitos anteriores, apalancó las lecciones aprendidas de los reveses y capitalizó las tendencias emergentes. Lanzamientos — retroalimentación continua — adaptación — asociaciones adaptables: estos términos se convirtieron en parte del enfoque de tecnología de Obama y le permitió guiar un equipo que diseñó crecientes números de herramientas tecnológicas para facilitar el trabajo. Para el equipo, la evaluación inicial de los hábitos de grupos meta claves parecía relativamente sencilla. Había varios hábitos obvios que se podían explotar, aunque irónicamente pocos de los otros candidatos presidenciales habían dado pasos significativos para capitalizarlos. Como es conocido y atestiguado a través de estudios como los reportes de The Pew Internet y American Life Project, los estadounidenses han llegado a depender cada vez más de las nuevas herramientas de medios como la internet, el correo electrónico y los mensajes de texto como medios para acceder a la información. Los votantes más jóvenes, en particular, dependen de sus teléfonos celulares y PDA para conectarse uno con otro y para acceder a la información. Los sitios de interconexión social como Facebook y MySpace han logrado prominencia desde el último ciclo de elecciones presi-

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denciales. Obama tomó la decisión fundamental de aprovechar estas tendencias tanto como fuera posible.

C APITALICE

LOS HÁBITOS : CANALES Y HERRAMIENTAS

Para Obama y su equipo, un siguiente paso clave después de llevar a cabo una evaluación inicial involucró dar buen uso a ese conocimiento con el fin de capitalizar los hábitos de los grupos claves. Se concentró en identificar los canales fructíferos y desarrollar herramientas eficaces para maximizar los beneficios. Los canales y multimedios tenían diversos alcances, en incluían el uso de sitios bien diseñados y PDA como el iPhone. Con sus socios en sus cargos, Obama y su equipo adaptaron específicamente las herramientas tecnológicas a sus necesidades dentro de cada uno de estos canales Con sus socios en sus para influir sobre el usuario final, las necesidades y cargos, Obama y su equipo la misión. Las herramientas —correo electrónico, adaptaron específicamente las herramientas tecnológicas mensajería de texto, retransmisiones por internet, a sus necesidades dentro de podcasts, blogs, galerías fotográficas y pláticas en cada uno de estos canales línea, entre otras— fueron personalizadas para al- para influir sobre el usuario canzar sus propósitos específicos y muchas reali- final, las necesidades y la zaron funciones de marketing altamente eficaces. misión. Los mensajes por correo electrónico recurrieron con éxito al empleo de interesantes encabezados y bromas, por ejemplo. Se diseñaron timbres telefónicos especiales, que crearon rumores de marketing.7 Las sociedades en línea proporcionaron canales fructíferos para alentar el apoyo a la campaña. La recaudación de fondos de los “amigos” en línea, como MoveOn.org, que apoyó a Obama y recaudó medio millón de dólares para su campaña, fue muy valiosa, como lo hicieron los correos electrónicos y el Endorse-O-Thon en línea que patrocinó esa misma organización, a través del cual se enviaron 500000 correos electrónicos y mensajes en Facebook para estimular el abundante apoyo y recursos.8

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U TILICE

TECNOLOGÍA INTERACTIVA

Cuando se evalúa qué hizo al empleo de la tecnología algo tan altamente eficaz, se destacan varios aspectos: el lugar prominente que Obama asignó a la tecnología interactiva; su interés en proporcionar incentivos vía tecnología para que se comprometieran los usuarios finales, desarrollando relaciones (más que sólo utilizar la tecnología para distribuir información) y su decisión de aprovechar la interconexión social como una manera clave de hacer realidad los beneficios de la tecnología. El diseño de los componentes tecnológicos de su estrategia externa de campaña operó con base en el principio de que, siempre que fuese posible, la tecnología debía facilitar los intercambios interactivos, mediante los cuales los partidarios potenciales pudieran recibir información de campaña y también comunicarse con el equipo a través de mecanismos como el correo electrónico, la mensajería de texto y los blogs. Incluso en su forma más elemental, la tecnología interactiva proporcionó al campamento una gran riqueza de información individualizada, pues se convirtió en una herramienta clave para adquirir conocimiento sobre temas tales como los intereses de los votantes y las maneras eficaces de vigorizar y motivar a los partidarios potenciales. La empresa RightNow Technologies, por ejemplo, proporcionó un centro de respuestas a Preguntas Frecuentes para un sitio en la red de la campaña. El centro de respuestas, conocido como de cara al público porque era mucho menos interactivo que las otras herramientas, daba respuestas sensatas e información clave a las preguntas frecuentes comunes a través de una base de datos en línea. Este recurso proporcionó información directamente a los partidarios y potenciales adherentes tal como éstos la necesitaban a través de la red. Igualmente importante, empleaba inteligencia artificial tal que cuando un usuario indicaba interés en un tema, otros de importancia relevante relacionados aparecerían en la parte superior de la página, lo que alentaba al usuario a aprender más. El centro de respuestas rastreaba las preguntas más

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populares y generaba una lista de las 10 principales, que los usuarios podían ver cuando entraban a las páginas. También rastreaba las preguntas de interés según la ubicación de los usuarios, lo que ayudaba a la campaña a identificar los temas de importancia por lugar, que también permitía adaptar los discursos y eventos. Millones de visitantes acudían al centro de respuestas, por lo cual este recurso adquirió mucho valor tanto para los usuarios como para la campaña. Ésta también diseñó sitios en la red que incluían elementos interactivos tales como pláticas en línea, blogs y retransmisiones por internet. La interactividad permitió a la tecnología facilitar una tarea fundamental de la campaña: compromiso. Interactuar a través de mecanismos como pláticas en línea y blogs, ayudó a involucrar a los estadounidenses comunes y corrientes con el proceso de la campaña. El compromiso creaba la sensación de que una voz podría ser escuchada. Ayudó a desarrollar la comunidad más allá de los muros de los cuarteles centrales de campaña y facilitaron el contacto entre ésta y sus partidarios externos. Más importante aún, el compromiso ayudó a conducir a la meta final pues incrementó el número de votantes.

U TILICE

TECNOLOGÍA INTERACTIVA DESARROLLE

RELACIONES : TECNOLOGÍA Y ADMINISTRACIÓN DE RELACIONES CON EL CLIENTE

Diferenció su uso de la tecnología en la maneDiferenció su uso de la ra en que destacó el rol que ésta podía jugar en tecnología en la manera en el desarrollo de relaciones con partidarios po- que destacó el rol que ésta tenciales. Un profesor de Harvard, de apellido podía jugar en el desarrollo Sviokla, señaló en una muy útil evaluación que de relaciones con partidarios Hillary Clinton trataba a sus partidarios como potenciales. “clientes”, mientras que Barack Obama hizo a sus partidarios “miembros”. Cuando los donantes daban dinero a la campaña de Clinton, recibían un reconocimiento por su aportación, un gracias o confirmación, pero poco más. Por su parte, la campaña

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trataba la aportación de los partidarios como la oportunidad para incorporarlos a la campaña y comprometerlos, pues había creado un lugar de membresía personalizada para los donantes (muy parecido a una página de Facebook). Se convertían en “miembros” del sito. Enfocado en el compromiso, el equipo en línea daba un gran valor al desarrollo de relaciones. Como observó Sviokla, las relaciones y el compromiso, no las aportaciones, eran vistas como la verdadera ventaja competitiva. Para cultivar las relaciones un poco más allá con los aspirantes a partidarios, el sitio de Obama daba a los miembros “puntos” por acciones tales como establecer un perfil, hacer públicos sus perfiles, acceder a mybarackobama.com o traer un vínculo a su red en línea. Estas prácticas eran muy familiares y resonaban entre los jóvenes, para quienes el mundo en línea siempre ha sido lo normal. La campaña mantuvo a los miembros en línea informados de su clasificación en puntos en relación con otros miembros activos de la comunidad mybarackobama.com, operando con base en la creencia de que éstos deseaban mover sus clasificaciones hacia arriba a través de los esfuerzos recompensados con puntos, tales como ofrecer eventos de campaña, vínculos a otros usuarios o ayudar a recaudar fondos para la campaña. Con estas tácticas, Obama utilizó la tecnología de manera excelente para establecer extraordinarias “relaciones con los clientes”. Comprometió a los votantes potenciales de forma más sólida que sus rivales, pues los hacía una parte más íntima de su campaña. Ellos se convirtieron en socios de sus esfuerzos para llegar a otros y conseguir apoyo. A medida que progresaba la campaña, mybarackobama.com se convirtió en un factor de extrema importancia de los esfuerzos estratégicos para atraer y movilizar a los votantes. Después de sólo un año, tenía más de 500 000 cuentas y 30 000 eventos de campaña organizados por esos partidarios.9 Este éxito refleja la excelente manera en que la campaña utilizó la tecnología para construir relaciones productivas con aspirantes a partidarios. La interactividad funcionó de forma ma-

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ravillosa y Obama logró conformar un extraordinario marketing y un excepcional compromiso con sus partidarios. En esta misma veta de “construir relaciones”, la interconexión social también tuvo un lugar importante. El sitio principal de Obama proporcionó una red social que permitía a los partidarios y voluntarios comunicarse entre sí para compartir las buenas prácticas, consejos, información y recursos. Este medio se popularizó como una forma importante de organizar eventos, pensar en formas para hacerlos atractivos y divulgarlos.

M ANTENGA

LA VISTA EN LA META FINAL :

DE EN LÍNEA A FUERA DE LÍNEA

A lo largo de todo el camino, una práctica que Una práctica que fue clave fue clave para el éxito de Obama al apalancar para el éxito de Obama al la tecnología fue su compromiso de mantenerse apalancar la tecnología fue atento a los fundamentos y la meta final, en su su compromiso a mantenerse caso, la movilización de votantes. La tecnología atento con los fundamentos y la meta final, en su caso, la que utilizó, innovadora e impresionante, le ayudó movilización de votantes. a construir conectividad, solidificar los temas de la campaña y divulgar ideas y valores. Estas actividades eran importantes, sí. Pero los esfuerzos carecían de sentido si no se traducían en acción, es decir, en votos. En todo momento, Obama se aseguró de que los miembros de su equipo revisaran de manera continua que se movían hacia su meta final. Utilizó la tecnología para motivar las acciones, pequeñas y grandes, y nunca perdió de vista la información, como los estudios que realizaron Donald Green y Alan Gerber, de Yale, que indicaban que las llamadas personales eran mucho más eficaces que las masivas (llamadas automáticas, por ejemplo) para movilizar a los votantes. Con este dato en mente, elaboró el concepto de en línea a fuera de línea fundamental en su estrategia de tecnología. En línea a fuera de línea significaba que los esfuerzos para atraer y retener partidarios a través de campañas en línea deberían resul-

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tar idealmente en esfuerzos fuera de línea que se traducirían a la larga en votos. La campaña trato de asegurar que sus esfuerzos de tecnología fortalecerían el programa para crear, expandir y fortalecer su infraestructura alrededor del país, que les permitiría organizar directamente a los partidarios en los cincuenta estados. También intentó apalancar la tecnología de manera de obtener el voto, asegurándose de que los partidarios fueran a votar los días de elecciones primarias y presidencial. Obama logró apalancar la tecnología de forma excelente para ayudar en la creación de infraestructura. En particular, la tecnología ayudó a fortalecer los esfuerzos para reclutar voluntarios, identificar a participantes muy comprometidos, promover a los voluntarios de alto desempeño a posiciones de liderazgo, capacitar a los líderes en el campo y organizar para obtener el voto. Las herramientas de interconexión en línea permitieron a los partidarios de todo el país organizarse en grupos locales. El comité de campaña pediría a los voluntarios seleccionados, muchos de los cuales fueron reclutados en línea, que demostraron un largo historial de trabajo exitoso, que se convirtieran en capitanes de distrito electoral. Una herramienta de capacitación en línea ayudó a prepararlos para responsabilidades más amplias y exhaustivas. La base de datos en línea ayudó aún más a los capitanes para rastrear partidarios interesados y señalar con exactitud quiénes tenían la intención de participar en una reunión electoral. Todo ello conformaba una riqueza de información que tenía que ser apalancada.10 También ayudó a los capitanes a administrar a los voluntarios que hacían campaña mediante el trazado de las ubicaciones que éstos habían visitado y un padrón de quiénes había prometido apoyo. Contar con un registro de los nombres e información de contacto relevante posibilitó a la campaña seguir expandiendo su base de apoyo y movilizarla. Le ayudó a identificar y fortalecer los distritos electorales que aún no mostraban los niveles

Obama elaboró el concepto de en línea a fuera de línea, fundamental en su estrategia de tecnología… los esfuerzos para atraer y retener partidarios a través de las campañas en línea deberían resultar idealmente en esfuerzos fuera de línea que se traducirían a la larga en votos.

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de apoyo meta. El reclutamiento en línea también facilitó el nombramiento de los líderes de equipo de vecindario (NTL, por sus siglas en inglés), quienes fueron vitales para las actividades locales y eran coordinados por 2500 líderes de campo capacitados.11 Los voluntarios reclutados en línea que tenían un sólido historial podían ser invitados a asistir al campamento y otras reuniones, en donde recibían capacitación personal sobre cómo organizar sus comunidades. Estas actividades recordaban los días de organización comunitaria cuando él facultaba a la gente en el campo. Estos voluntarios, reclutados en línea, capacitados en línea y movidos hacia actividades y capacitación fuera de línea, terminaron un importante trabajo pues desarrollaron la infraestructura en los estados claves. Identificaron a los voluntarios, formaron grupos y capacitaron a otros líderes. Una vez que la estructura estuvo lista y los eventos empezaron a organizarse, el comité de campaña podía llevar a cabo eventos tales como mítines o campañas entre los votantes de la zona.12 Además del desarrollo de infraestructura, Obama utilizó el concepto en línea y fuera de línea para asegurarse de que su tecnología le ayudaba a producir la movilización. Las campañas de correo electrónico estimulaban a los partidarios a enviar correos electrónicos a otras personas para divulgar la palabra del líder y a contactar amigos y familiares en los estados de batalla para conseguir votos. Las campañas de mensajes de texto recibían prioridad. Obama capitalizó el hecho de que la mayoría de las personas leen sus mensajes de texto porque reciben menos que correos electrónicos.13 El comité de campaña reunió meticulosamente millones de números de teléfonos celulares de sus partidarios y de los nuevos votantes registrados. Los mensajes de texto dieron a los partidarios una manera de tomar acción inmediata, debido a que en ellos se les pedía que movilizaran a sus amigos y familiares. Estos mensajes también incrementaron la sensación de urgencia y la importancia de las tareas cotidianas, y desarrolló un sentido de impulso mientras las alertas informaban a los votantes de las principales victorias y los estimulaba a divulgar el discurso de Obama, en particular en los próximos estados de batalla.

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Al utilizar la tecnología para auxiliar de esta manera la movilización, la campaña operó “más hábilmente”, pues recurrió a medios de contacto más baratos y más eficaces para motivar y movilizar a los partidarios potenciales. Los mensajes de texto podían movilizar a uno de cada 25 personas contactadas, a un modesto precio de seis centavos de dólar por contacto –mucho más eficaz que otras opciones como las llamadas automáticas y menos caro que las opciones como los programas de correo electrónico o llamadas telefónicas de voluntarios. Compare el rendimiento de la inversión (ROI, por sus siglas en inglés) y los mensajes de texto ganan por más de un kilómetro y medio. Obama tenía perspicacia para entenderlo y capitalizarlo.

H AGA

USO MAGISTRAL DE LOS DETALLES

Mientras Obama se aseguraba de guiar la actividad en línea hacia resultados fuera de línea, “Hacer uso magistral de los detalles” se convirtió en un principio de operación clave. Cuando sus partidarios y los aspirantes a serlo visitaban sus páginas en la red o proporcionaban sus números de teléfono celular, la campaña de Obama les pedía que dieran sus códigos postales. Con esta información, los mensajes se personalizaron y adaptaron por lugar. Se informaba a los usuarios y se les animaba a apoyar los mítines y fiestas cercanas y viajar a los estados de batalla vecinos para proporcionar la ayuda necesaria. Los mensajes adaptados por estado alertaron a los usuarios de las fechas límite de registro de votantes y también se les recordó que enviaran sus votos por correo. Algunos mensajes de texto incluían un número de teléfono que tenían que marcar para obtener direcciones y ubicaciones de los centros electorales, lo cual facilitaba el proceso de votación para muchos votantes primerizos. Los mensajes adaptados por código postal alentaron la votación por candidatos específicos para el Congreso en la boleta de noviembre de 2008. En la campaña, la mensajería de texto se convirtió en “una tecnología móvil” en más de un sentido.

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Su pasión por utilizar la tecnología para conseguir el voto, le permitió formar una sociedad para llevar a cabo una estrategia en iPhone, que representaba lo mejor de lo que la tecnología podía ofrecer y también empleaba de manera magistral los detalles. Lanzada un mes antes de las elecciones presidenciales en noviembre de 2008, la estrategia ofrecía una descarga gratis para el iPhone de Apple, disponible en la tienda iTunes. Ésta incluía características que permitían organizar una lista de contactos de usuarios de iPhone, clasificándolos por estados de batalla y animaba al usuario a tender la mano, divulgar el mensaje y ayudar a movilizar a los votantes en esas áreas. Mediante el empleo de los códigos de área, el programa podía rastrear el número de las llamadas telefónicas que hacía un usuario y también mostrar actualizaciones de cuántas llamadas se habían hecho en todo el país, para demostrar que los esfuerzos individuales eran parte de un empuje más grande.14 La estrategia iPhone también incluía una característica que utilizaba la tecnología GPS para ubicar las oficinas de la campaña más cercanas y señalar eventos de campaña locales. 15,16 En otro ejemplo de un buen uso de los detalles, las herramientas del centro telefónico de Obama, una de las cuales era en español, permitía al comité de campaña dirigirse a la base de votantes de habla hispana de Hillary Clinton en Virginia, animándolos a emprender un activismo fuera de línea.17 Los observadores creen que esta maniobra incrementó la capacidad de Obama para hacer avances notables dentro de la comunidad hispana, que al inicio de su campaña fue visto como un talón de Aquiles.

M EJORE

LAS CAPACIDADES INTERNAS : MORAL ,

CULTURA Y PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN

Tal como la campaña hizo un excelente trabajo apalancando la tecnología para lograr sus metas externas, también utilizó con eficacia la tecnología para incrementar la productividad del personal, mejorar

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los procesos internos, crear una comunicación interna fructífera, mantener la moral alta y reforzar su cultura organizacional. Por ejemplo, se adaptó el uso de la tecnología para los expertos de la campaña —el personal que hacía que todo ocurriera. Recibieron mensajes especializados, que funcionaron casi como incentivos, lo cual confirió a los trabajadores una condición de “experto interno” en tan importante conjunto de eventos históricos. La tecnología también facilitó las comunicaciones internas diseñadas para reforzar la moral y mantenerla fuerte. Cuando ocurrían los éxitos, el equipo diseminaba mensajes entre los expertos dentro de la campaña a través de medios como los mensajes de texto, en los cuales compartían información sobre las victorias y mantenían las percepciones acerca de un sólido impulso. Los mensajes como “Ya tocamos en 40000 puertas hoy a lo largo del estado —mantengan el buen trabajo y llegaremos a 50 000 nuevos votantes para la noche”,18 no sólo informaba a los expertos sobre el progreso, sino que también los desafiaba para que trataran de alcanzar metas más ambiciosas. Cuando ocurrían los reveses, Obama y su equipo apalancaban la tecnología para levantar la moral e inspirar la intensificación de esfuerzos. En total, “la información del experto” enviada a través de la nueva tecnología ayudó a conservar alta la moral, mantener las metas claras y reforzar un sentido de misión. La importancia de estos objetivos para la organización descentralizada de Obama no puede ser exagerada. Además, la tecnología ayudó a facultar a los trabajadores y voluntarios en el campo. La campaña utilizaba medios tales como una herramienta de la red de una nueva empresa, Central Desktop, por ejemplo, que servía para organizar a los voluntarios principales. Tales herramientas ayudaron a que los 6 000 capitanes de distrito electoral recibieran la información necesaria y la compartieran, además de que les permitía movilizar votantes en el terreno. La herramienta fue un

[La campaña] utilizó con eficacia la tecnología para incrementar la productividad del personal, mejorar los procesos internos, crear una comunicación interna fructífera, mantener la moral alta y reforzar su cultura organizacional.

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asistente invaluable en el desarrollo de liderazgo y proporcionar instrucciones —una especie de capacitación en línea— a los capitanes de distrito electoral. Además, los líderes en el campo podían publicar información clave de forma interactiva con las herramientas tecnológicas, lo cual facilitaba compartirla.

A PALANQUE

LAS LECCIONES EN TRABAJO FUTURO

Al utilizar el liderazgo con su personal estilo, pronto reconoció el potencial de la tecnología como modificador del juego y la apalancó de forma excelente en persecución de sus metas. El efecto fue profundo. Los informes de The Pew Internet y American Life Project reportan que la mitad de los estadounidenses dependen de la internet, el correo electrónico o la mensajería de texto para acceder a la información sobre la campaña de 2008 y para estimular a otros a comprometerse en el proceso electoral.19 Esto es más que el número de estadounidenses que confían en los periódicos para tal información y más de 39% de quienes acceden a las noticias por cable. Con un liderazgo y perspicacia excepcionales, Obama posicionó eficazmente su organización para cosechar los beneficios de tendencias como ésta. Los excelentes resultados pudieron verse relativamente pronto. El uso eficiente de la tecnología ayudó a acelerar el crecimiento exponencial del número de sus partidarios, que pronto llegaron a ser millones. Empresas como Compete, que realizó el rastreo del tráfico en el sitio en la red, señaló que 1.7 millones de personas visitaron mybarackobama.com sólo en el mes de enero de 2008.20 Más de 3 millones de personas se registraron para recibir por correo electrónico la noticia de la elección de Obama de su compañero de fórmula como vicepresidente. Durante el anuncio, Sprint Nextel informó que su tráfico se había elevado 225% en la 62262, el código corto de Obama después de las 3 de la mañana, tiempo del este, cuando se publicó el nombre.21 En Ohio y Texas, la tecnología ayudó a movilizar a los voluntarios, quienes empezaron haciendo campaña en la región, lo que hizo

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competitivos esos estados durante la primaria demócrata presidencial —un resultado asombroso. Como observó Amy Beech, una voluntaria de Ohio, “Realmente no había infraestructura, y ahora está en todas partes: en tres semanas tendremos la campaña de un millón [de personas] tocando puertas”.22 En línea y fuera de línea también ayudó a llevar a miles de partidarios a los mítines de Obama, que pronto fueron conocidos por las asombrosas multitudes que congregaban. En el momento de la elección presidencial en noviembre de 2008, la campaña podía utilizar millones de números de teléfonos celulares que había acumulado. Obama tenía cientos de miles de seguidores en Twitter y su página en Facebook registró más de 2 millones de amigos estadounidenses. Como era de esperar, la nueva tecnología trajo acción del mundo real con resultados. La campaña recopiló y amplió las listas de correos electrónicos, realizó esfuerzos de campaña por región, convocó reuniones locales y utilizó la tecnología para facilitar las campañas telefónicas. Ayudó a desarrollar una comunidad, divulgar la cultura, avivar el entusiasmo y fortalecer la camaradería, todo en formas mucho más rentables que las campañas tradicionales. Las campañas cara a cara “consigan el voto” rindieron buenos frutos, a medida que la gente era movilizada para ir alrededor de sus localidades para conseguir que los votantes fueran a las urnas. En resumen. La tecnología apoyó bien la misión de conjunto. El extraordinario uso de la tecnología de parte de Obama tuvo otro notable beneficio: “El efecto dinosaurio”. La diferencia entre el uso eficaz e innovador de la tecnología y el fracaso de sus principales contrincantes para emplearla adecuadamente hizo que Hillary Clinton y John McCain se vieran como líderes del pasado. Ambos fracasaron en proyectarse como líderes que representaran el futuro y el cambio, algo que benefició enormemente a Obama. De conformidad con su principio de utilizar la tecnología de vanguardia cuando asumió el puesto de presidente de Estados Unidos, prometió utilizar esta tecnología para hacer a su administración una de las más abiertas en la historia de Estados Unidos. Quiere mantenerse

HAGA DE LA TECNOLOGÍA SU NUEVA AMIGA

conectado con los estadounidenses, alentar su compromiso y mantenerse transparente. Esperaba desarrollar un gobierno “de fuente abierta”. En el sitio change.gov, lanzado para la transición, Obama trató de mantenerse fiel a su palabra, dado que autorizó al equipo de transición publicar las minutas de cientos de reuniones con él en su puesto como presidente-electo. Autorizó un Libro Informativo del Ciudadano que sería lanzado con la ayuda de salesforce.com, que permitiría a los ciudadanos sugerir tópicos y asuntos que Obama debe atender al tomar posesión de la oficina presidencial. Desde que llegó a la Casa Blanca, Obama ha considerado la tecnología como una forma de instrumentar el proceso de desarrollo de una comunidad, mantenerse conectado y recibir retroalimentación. Él le da valor al papel que juegan los nuevos medios, como se demuestra cuando nombró al primer director ejecutivo de tecnología, Aneesh Chopra, quien trabaja con el director ejecutivo de información, Vivek Kundra y la General Services Administration. Además, decidió subir sus charlas informales presidenciales a internet. La administración también convocó a los ayuntamientos en línea en marzo de 2009, por ejemplo, oportunidad en que captó más de 100 000 participantes que presentaron cuestiones que Obama podría analizar en vivo por internet.

CÓMO UTILIZAR LAS LECCIONES Una clave para el éxito durante su campaña de 2008 fue la eficacia que mostró cuando decidió adoptar la tecnología y apalancarla en apoyo de su misión y sus metas. Demostró una aguda capacidad para identificar las formas en que la tecnología podía ser desplegada para ampliar su base de apoyo. Su eficacia en el empleo de la tecnología le dio una notable ventaja estratégica y facilitó su histórica victoria. Mientras piensa sobre las prácticas y principios que posibilitaron a Obama emplear de manera tan eficiente la tecnología en apoyo de su misión y sus metas, considere cómo estas prácticas y principios pueden fortalecer su propio liderazgo y trabajo. Mantenga en mente estas preguntas:

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¿He evaluado las formas en que la tecnología puede ser un modificador de juego para mí? ¿He apalancado la tecnología de manera óptima para apoyar mi misión y mis metas? ¿En qué formas puede la tecnología mejorar mi liderazgo y trabajo? ¿He seleccionado a mis socios de tecnología de manera excelente? ¿Utilizo tecnología de vanguardia en mis medios centrales de comunicación con mi público meta? ¿Lideraría de manera más eficaz si lo hiciera? ¿Mejoraría mi trabajo si lo hiciera? ¿Cuáles son algunos de los hábitos claves de mi público meta y cómo puede ser desplegada la tecnología para capitalizar esos hábitos? ¿Empleo la tecnología de manera eficiente para desarrollar relaciones con mis clientes o grupos meta? Mientras apalanco la tecnología, ¿me mantengo atento en la meta final para asegurarme de que la tecnología facilita el progreso hacia ella? ¿Utilizo la tecnología de manera eficiente para fortalecer la moral, la cultura y los procesos de administración internos? . ¿Cuál es la tecnología relevante en el horizonte y cómo puedo prepararme ahora para desplegar esa tecnología en el futuro?

CAPÍTULO 9

MOTIVE A SUS GRUPOS META, ORGANICE PARA EL ÉXITO

“N

unca deje que se seque el pozo”. Para Barack Obama, esta simple idea —que significa que los líderes siempre deben cultivar su base de apoyo o de clientes, tanto en su trabajo actual como con miras al futuro— se convirtió en uno de los varios factores importantes que lo inspiraron a enfocarse en movilizar a los jóvenes partidarios durante su campaña presidencial de 2008. Esta idea de nunca dejar que se seque el pozo es, por cierto, una idea que ha ayudado a muchos líderes muy exitosos a desarrollar organizaciones que han mantenido una posición líder durante años. A lo largo de su éxito como líder, ha demostrado una clara comprensión de que la capacidad para movilizar a grupo meta clave puede ser fundamental para los esfuerzos de lograr los fines de una organización. Los líderes que tratan de posicionar a sus organizaciones a la vanguardia de sus campos por los próximos años dan los pasos para designar a los grupos metas que pueden ayudarles a alcanzar los 203

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objetivos deseados, y realizan esfuerzos eficaces para inspirar, motivar y movilizar a estos grupos. Es valioso explorar los esfuerzos de Obama, grandes y pequeños, para ganarse el voto joven en 2007-2008 y para desarrollar una organización que pudiera apalancar de manera adecuada el entusiasmo de la juventud. Los pequeños gestos fueron muchos, como la forma en que él firmó sus correos electrónicos masivos —simplemente “Barack”— y la manera en que felicitaría a su esposa en público, con un ligero golpe de sus puños, nudillos a nudillos, el “apretón de manos” de la juventud. Los grandes gestos incluyeron una campaña en línea que aprovechó el mundo cibernético con el que la gente joven se sentía cómoda y actividades fructíferas que apoyaban la organización en campus universitarios. Estos esfuerzos reflejaron su adopción de un principio más amplio: cuando ha identificado un segmento de clientes o grupo meta con un gran potencial que puede ayudarlo a hacer realidad su misión y sus metas, encuentre las formas para conectarse. A medida que progresaba la campaña, él realizó esfuerzos cada vez más grandes para conectarse con los jóvenes: para inspirarlos, motivarlos, aprovechar su entusiasmo y encauzar sus energías hacia las acciones que pudieran ayudarlo a allanar el camino a la victoria presidencial. Sus exitosos esfuerzos llevaron a buen término la movilización de la juventud por la cual Obama es hoy famoso. Verdaderamente, es difícil comentar su éxito como líder sin señalar su fortaleza particular para motivar grupos claves e inspirarlos a la acción. En este capítulo nos enfocamos específicamente en su logro para movilizar a los jóvenes votantes durante su campaña presidencial 2007-2008. No es posible presentar una imagen de la razón por la cual tuvo éxito en su tentativa presidencial sin observar el importante papel que tuvieron los jóvenes votantes para desarrollar entusiasmo, divulgar su visión y asociarse a sus esfuerzos. De su éxito en movilizar este grupo meta podemos recoger lecciones de liderazgo que pueden aplicarse al trabajo importante con muchos otros grupos metas.

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Irónicamente, al principio de la campaña presidencial muchos comentaristas y entendidos en política habían advertido que sería tonto para cualquiera de los candidatos presidenciales enfocar demasiado tiempo o energía en el voto de los jóvenes. Éstos, argumentaron, son notoriamente veleidosos y, aunque puedan parecer entusiastas al principio, ese fervor será efímero y altamente inestable el día de la elección. A pesar de esa opinión ortodoxa, los esfuerzos de Obama valieron la pena. Desde los primeros días de su campaña, atrajo multitudes sin precedentes, la mayoría caracterizadas por una fuerte presencia de jóvenes. Antes del 7 de mayo de 2008, atraía multitudes de 10000 personas o más, como lo hizo en la University of Iowa, una asistencia de jóvenes que hizo parecer pequeña la contundente multitud de 1500 que había reunido John Kerry, el contendiente presidencial demócrata cuatro años antes. Los funcionarios del campus de la University of Iowa compararon los niveles de entusiasmo de los estudiantes con la pasión que habían visto a finales de la década de los años sesenta.1 Pronto la prensa empezó a denominar la influencia de Obama sobre la gente joven y su campaña en general, un fenómeno. Luego de tomar nota de los altos niveles de entusiasmo de los jóvenes, emprendió una campaña cada vez más orientada hacia ellos. En la primera primaria demócrata de las asambleas locales de Iowa, la campaña presidencial atrajo votantes jóvenes primerizos (de menos de 25 años de edad) en número sin precedentes. Fueron los directamente responsables de ayudarlo a lograr su histórica victoria en ese estado. Ahí, el número de jóvenes demócratas que participó aumentó aproximadamente 135%, porcentaje que eclipsó esfuerzos similares de candidatos expertos como Howard Dean en 2004. En total, asistieron 46 000 jóvenes que proporcionaron 22% del voto total de la asamblea demócrata de Iowa, cuyo 57% respaldaba a Obama, lo que le permitió superar por mucho tanto a la senadora Hillary Clinton como al senador John Edwards en apoyo de la juventud.2 De manera notable, Obama impulsó con éxito a la juventud no sólo

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en las ciudades universitarias como Johnson County o Story County, sino a través de muchas regiones del estado de Iowa. Esa victoria puso en movimiento los siguientes triunfos en primarias, mientras toda la nación observaba atónita que este joven afroamericano de “nombre raro” surgiera realmente como un candidato presidencial viable. Iowa proporcionó a los estadounidenses una mirada de lo que era posible para Obama y galvanizó a los afroamericanos, quienes a la larga le entregaron 95% de su voto. Durante las elecciones presidenciales en noviembre de 2008, los observadores señalaron que ese alto entusiasmo y asistencia entre los jóvenes no se había visto desde 1972, cuando se redujo por primera vez a 18 años la edad para votar. Obama fue tan eficaz para llegar a los jóvenes votantes que incluso ganó 32% del voto evangélico caucásico entre los 18 y 29 años. Dada la importancia de extenderse hacia los “segmentos de clientes” designados para posibilitar que una organización logre sus metas, vale la pena preguntarse qué prácticas y principios de liderazgo permitieron a Obama llegar a movilizar con tanto éxito a uno de sus grupos metas, los jóvenes, durante su campaña presidencial. ¿Cómo los motivó y los transformó en voluntarios dedicados que, a la larga, funcionaron como extensiones de su equipo central, pues trabajaron como sus defensores mientras lo ayudaban a divulgar su mensaje y su visión? Explorar las prácticas que posibilitaron el éxito de Obama puede enseñar lecciones de valor a líderes en una gran variedad de campos. Para el líder de una iglesia con una congregación menguante y en proceso de envejecimiento, las lecciones aprendidas pueden señalar los caminos para enfocarse en captar y retener nuevos miembros. El líder de una empresa manufacturera con ventas en declive o mercados cambiantes puede aprender lecciones que pueden ayudarle a atraer y retener a la siguiente generación de consumidores. Exploremos los factores que se encuentran detrás del éxito de Obama.

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R ECONOZCA

EL POTENCIAL DE LA SIGUIENTE

GENERACIÓN Y OTROS GRUPOS META

Obama inició a su campaña presidencial de 2007-2008 con el pleno conocimiento de que deseaba construirla con elementos sólidos a nivel de las bases. Como explicó claramente en sus memorias, Dreams of My Father, “El cambio no provendrá de la cima…. El cambio provendrá de las bases movilizadas”. Niño durante la era del movimiento antiapartheid, Obama recordaba con claridad el poder de los esfuerzos de las bases que llevaron adelante ciudadanos altamente fortalecidos en busca del cambio fundamental. Como estudiante del Occidental College, en California, se involucró en las protestas del campus contra el apartheid y fue testigo del cambio dirigido por los estudiantes que el movimiento contra el apartheid produjo en todo el país, cuando el Congreso de Estados Unidos respondió a la presión e impuso sanciones contra Sudáfrica y posteriormente canceló el veto del presidente Ronald Reagan a esas sanciones. Vio también caer el régimen del apartheid sudafricano bajo las presiones económicas internacionales. Esta experiencia le proporcionó un brillante ejemplo del poder de la gente, en particular de la gente joven, para organizar y a la larga provocar un cambio. Representó el poder que brota de abajo hacia arriba. Cuando más tarde trabajó como organizador comunitario en Chicago a mediados de la década de los ochenta, reafirmó este modelo. Cuando empezó su tentativa por la presidencia de Estados Unidos, imaginó y esperó una campaña alimentada por las bases, muy participativas en sus procesos, que pudiera a la larga dar origen a un cambio fundamental en la política estadounidense. Sin embargo, al inicio de la campaña, en 2007, no imaginó que su campaña enfocada en los problemas de la gente común y corriente pudiera ser, en gran parte, conducida por la juventud. Ya en febrero de 2007, alrededor de la época en que anunció sus aspiraciones

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presidenciales, su campaña ya había reconocido el gran entusiasmo que los jóvenes desplegaban.3 En octubre de 2007, David Plouffe, el administrador de la campaña declaró: “No hay duda de que Obama ha creado entusiasmo entre los votantes más jóvenes. No es simplemente interés casual. Es una verdadera creencia y entusiasmo”. Plouffe continuó: “Creemos que habrá más votantes jóvenes en las asambleas locales y que votarán en las primarias porque están motivados por su candidatura”. Pero también indicó que un esfuerzo para convencer al voto joven “no es fundamental para nuestra estrategia. Es el aditivo de ella”.4 La gente joven no hizo caso a este enfoque. Se organizaron en apoyo a él. Por ejemplo, Meredith Segal, estudiante de tercer año de Bowdoin College, lanzó Students for Barack Obama en Facebook. com. Con tecnología que enviaba alertas a los amigos y divulgaba las noticias con rapidez, en todo el país se registraban estudiantes. Este sitio creció a una velocidad inesperada hasta convertirse en una entidad con filiales en todo Estados Unidos. Otro grupo en línea, One Million Strong for Barack, floreció y atrajo a más de 200 000 jóvenes a principios de 2007.5 El comité de campaña no había tenido participación en estas primeras actividades espontáneas entre la juventud. En su favor, a la luz de este apoyo, aceptó la promesa de la gente joven —con su gran entusiasmo, compromiso y deseo de hacer el trabajo principal— de ayudarlo a alcanzar sus metas. [Obama] estaba dispuesto Él estaba dispuesto a hacer a un lado la opinión a hacer a un lado la opinión ortodoxa y demostró buena disposición para seortodoxa y demostró buena pararse del pensamiento tradicional con el fin disposición para separarse de capitalizar estas tendencias espontáneas. Sin del pensamiento tradicional con el fin de capitalizar estas duda, gracias a sus ideas de liderazgo y excelencia tendencias espontáneas. y de mantenerse al día es que pudo y estuvo dispuesto a poner su fe en el poder de la gente joven e indicar los pasos con el fin de traducir su interés por los pequeños crecimientos en resultados sólidos.

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En respuesta, la campaña se enfocó más en la juventud y en la tecnología. Aprovechando la tecnología como facilitadora, él y su equipo fueron contra la historia y presentaron un nuevo modelo en campañas electorales.6 John Della Vope, director de votación en el Institute of Politics de Harvard, observó sobre el importante cambio: “La gente joven en particular tiene esta capacidad de mover realmente los votos y organizar a los demás, que no creo que tuvieran hasta este ciclo”.7 Los resultados fueron históricos, mientras Obama canalizaba el entusiasmo que tuvo un efecto notable y multiplicador. La prensa empezó a reportar historias cada vez más comunes acerca de las generaciones más viejas de estadounidenses que eran contagiadas por el entusiasmo de los jóvenes por la candidatura de Obama. Caroline Kennedy habló sobre la influencia de sus hijas, quienes le transmitieron su entusiasmo por él, lo que hizo que ella hiciera caso y tomara nota. Se refirió explícitamente a su influencia el 28 de enero de 2008, cuando, junto con el senador Edward Kennedy, apoyaron la candidatura presidencial de Barack Obama y le pasaron la “antorcha Kennedy”. De manera similar, la senadora Claire McCaskill, de Missouri, se presentó para aprobarlo de manera pública, haciendo a un lado su renuencia a escoger entre Hillary Clinton y Barack Obama después de que su hija de 18 años de edad le instó a seguir su pasión y respaldar a éste. McCaskill lo refrendó con una oportunidad impecable, justo antes del Súper Martes, lo que otorgó un buen impulso a su candidatura a pesar de que perdió esa contienda.

E VITE

LAS DOBLES LOCURAS EL DESCUIDO

Tal como podemos aprender de la decisión de Obama para reconocer e involucrar a un prometedor segmento de votantes, también debemos tomar nota de los costos potenciales de ignorar dicho segmento. Luego de reconocer el gran potencial de la juventud para influir sobre

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los resultados y aprovecharlo, evitó las dobles locuras —una inmediata, una a largo plazo— de ignorar o descuidar este segmento de votantes. Reconoció que en el corto plazo, descuidar al segmento de la juventud podría significar el fracaso para capitalizar la gran oportunidad de permitir que su organización lograra su misión. Fracasar en “hacer la conexión” con el segmento de la juventud podría haberlo hecho parecer desconectado o anticuado. En política presidencial, esta dinámica se vio en 1992 entre el candidato presidencial Bill Clinton y el presidente George Bush. A través de una serie de tropezones, de acuerdo a muchos estadounidenses Bush parecía no entender las vidas de los ciudadanos comunes y corrientes. Esta falta de comprensión reforzó las percepciones del público de que, comparado con Clinton, Bush representaba una generación pasada mientras que aquél, vigoroso, saxofonista y adicto a las hamburguesas, irradiaba juventud y parecía encarnar el “cambio”. Si Obama hubiera descuidado el segmento de los jóvenes, éstos podrían haberse considerado poco importantes para sus intereses y necesidades —una percepción que lo hubiera hecho trabajar duro para revertirla en cualquier tentativa electoral futura. Al conectarse tan eficaz y públicamente con la juventud, creó una dicotomía en percepciones entre “estar conectado” y “cambio”, y la carencia de conexión y de compromiso con el cambio de la puntera demócrata Hillary Clinton y de John McCain —quienes habían fracasado en atraer a la juventud. Obama se estableció como alguien muy relevante para los intereses y necesidades de la gente joven. La locura de largo plazo también merece ser comentada. Si hubiera descuidado a la juventud, hubiera fracasado en obtener un punto de apoyo temprano en la emergente base de jóvenes durante la contienda —un fracaso para lograr la ventaja de quien, por decirlo así, se moviera primero. Se ha señalado ampliamente que después de que los votantes primerizos emiten su sufragio a favor de algún candidato, con frecuencia mantienen su apoyo al mismo partido durante décadas

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o incluso durante toda su vida. En el mundo electoral, persuadir a un votante de apoyar a un partido político cuando sufragan por primera vez es similar a establecer una marca de lealtad altamente eficaz: los frutos de la inversión pueden cosecharse durante años. Debido a que consiguieron un punto de apoyo desde el principio, los demócratas, gracias al éxito de Obama, establecieron un punto de apoyo importante en el segmento actual de jóvenes que puede irradiar efectos mientras esos jóvenes envejecen, convirtiéndose en influyentes maestros, legisladores, personas de negocios, administradores, políticos y proveedores de asistencia médica, entre otros. Los líderes en muchos campos pueden tomar nota de las dobles locuras del descuido de un segmento clave. Con respecto al segmento de los jóvenes, ciertas preguntas pueden ser importantes: ¿Representa la gente joven una población prometedora dentro de la cual usted deba establecer su organización? ¿Necesita atraer y retener ese segmento? ¿Rendirán las inversiones tempranas dividendos valiosos a plazo mayor? Barack Obama reconoció tanto el lado positivo de movilizar a los jóvenes así como las desventajas de descuidarlos. Por ello, en cuestión de meses adaptó su campaña para cultivar y capitalizar el entusiasmo de los votantes jóvenes. A medida que centraba más su atención en la juventud, múltiples prácticas ayudaron a su exitoso intento de aprovechar y canalizar este entusiasmo. Exploremos estas prácticas.

F ACULTE

A LOS LÍDERES ALTAMENTE

ATRACTIVOS , COLOQUE ESTRATÉGICAMENTE A LOS LÍDERES

Los exitosos esfuerzos de Obama demuestran que un paso importante para motivar y movilizar un segmento clave meta implica facultar a líderes que le sean atractivos, esto es, que sean percibidos como personas que lo entienden, que son capaces de conectarse con sus

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miembros y de detectar y atender sus necesidades. Como candidato joven, jugador de básquet y antibélico con antecedentes multirraciales, es muy atractivo para los jóvenes. Su estilo tranquilo, relajado y franco es un éxito con ellos. La manera en que habla —su selección de palabras ante los públicos jóvenes— llega directamente a la juventud. Incluso la manera en que firmó sus correos electrónicos masivos de campaña —simplemente Barack— resuena con ellos. Para los jóvenes, parece hablar su “idioma”. Además, muchos aspectos de la perspectiva mundial de Obama reflejan la de la generación más joven. Puede hablar con la elocuencia y ambición soñadora de John F. Kennedy y el atronador poder de Martin Luther King Jr. Sin embargo, en particular atractivas a los oídos de los jóvenes fueron sus promesas de cambio en la corrupta política del viejo estilo y su preocupación por temas como preservar el sueño americano, justicia social, pobreza, medio ambiente y transparencia y participación en política. Su visión resuena con los jóvenes y es una en la que ellos quieren creer y abrazar. Incluso cuando el principal líder de una organización no atraiga a los jóvenes tanto como lo hace él, pueden hacerse esfuerzos eficaces para atraerlos. El principio claro aún es válido: facilitar un proceso para convencer eficazmente a los miembros de un segmento prometedor, facultar a líderes que los atraigan y asegurarse de que esos líderes tengan una buena exposición. Conocemos importantes organizaciones con CEO maduros, por ejemplo, que cuentan con inmejorables departamentos dirigidos por jóvenes líderes carismáticos, que hacen un llamado directo a la juventud. En un amplio espectro de contextos, este enfoque puede ser exitoso. Lo que es sorprendente acerca de Obama y su campaña presidencial es que atrajo a los jóvenes a través tanto de su propio liderazgo

[Un] paso importante para motivar y movilizar un segmento meta implica facultar a líderes que le sean atractivos, esto es, que sean percibidos como personas que lo entienden, que son capaces de conectarse con sus miembros y de detectar y atender sus necesidades.

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como de los líderes de nivel bajo a lo largo de su organización. El equipo desarrolló capas de líderes con gran atractivo para los jóvenes. Enfocado en el principio de liderazgo que insta a “poner atención en los puntos de contacto”, apalancó a esos líderes para motivar, movilizar y aprovechar el potencial de los votantes jóvenes. Considere, por ejemplo, la decisión de reclutar a Chris Hughes, el cofundador del sitio de interconexión social Facebook, de 24 años, como la fuerza líder para moldear y ejecutar la estrategia tecnológica de la campaña. La decisión tuvo un gran efecto, dada la innovación y la pericia que Hughes traía consigo. También importante, la buena disposición de Hughes al aceptar el puesto representó de algún modo el refrendo de un líder joven exitoso, muy admirado y de alto perfil. Este hecho, en y por sí mismo, ayudó a crear una sólida conexión con la juventud. De manera similar, los líderes jóvenes y de alto perfil de la campaña como Jeremy Bird, graduado en 2000 de la universidad, ayudó a aumentar el atractivo de Obama ante los jóvenes. Fue asignado a puestos muy importantes. Nombrado para trabajar como director de campo para la campaña presidencial del senador Barack Obama en Carolina del Sur, Bird ayudó a concretar una victoria en la primaria demócrata crucial y aplastante. También aportó esfuerzos igualmente importantes para la primaria de Maryland.8 Bird continuó su trabajo como director de elección general de Ohio y ayudó a promover a los equipos como parte integral de la estrategia nacional de la campaña. La prominencia de Bird reforzaba la idea entre los jóvenes de que ellos también podían tener un papel significativo en la campaña. Sin duda, líderes más maduros y con larga experiencia realizaron un trabajo de igual importancia en la campaña, pero la presencia de estrellas jóvenes y el agudo instinto de Obama para hacerlos muy visibles demostró ser una ventaja. Ayudó a crear una atmósfera que encendió el entusiasmo de la gente joven y la hizo creer que sus esfuerzos individuales podían ser una aportación importante al trabajo

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más amplio de la campaña. De manera apreciable, la presencia de líderes jóvenes bien colocados también facilitó el trabajo de identificar los intereses, deseos y necesidades potenciales de los jóvenes votantes.

P ONGA

ATENCIÓN A SUS PUNTOS DE CONTACTO

La opción estratégica para facultar a jóvenes líderes incluso fuera de las filas del personal formal también tuvo un rol en su éxito. Jeremy Bird explicó que a través de las reuniones en casa de los vecinos, la campaña “desarrollaría el liderazgo entre nuestros voluntarios…. Ellos son mucho más eficaces que anuncios de televisión o el envío de un correo masivo”. Como observó Bird, la gente “vería a los organizadores jóvenes [del vecindario], involucrados en un programa que realmente les da poder —que les da esperanza, y ven eso reflejado en el mensaje del candidato”. Él se aseguró de que esos “puntos de contacto” jóvenes y entusiastas estuvieran altamente visibles, lo que provocó una reacción en cadena. Como ocurrió durante una de esas reuniones de vecindario en Carolina del Sur, por ejemplo, era común escuchar que los nuevos partidarios, para infundir entusiasmo a los jóvenes voluntarios, les decían: “Lo que me inspiró a mí acerca de él [Obama] es su manejo del tú”.

I DENTIFIQUE

INTERESES ESPECIALES

La destreza de Obama para identificar los intereses, necesidades y deseos de sus públicos meta, entre ellos los jóvenes, también le ayudó de manera significativa para motivarlos y movilizarlos. Sus principios de operación eran “dialogue, escuche, responda”. Durante su campaña presidencial, mientras se concentraba en los jóvenes votantes, hizo lo que había aprendido a hacer de manera excelente durante toda su carrera: conectarse con la gente, aprender acerca de sus desafíos y esperanzas e identificar claramente los asuntos de interés

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para ellos. Había desarrollado y perfeccionado La destreza de Obama para esas valiosas destrezas durante sus días como identificar los intereses, organizador comunitario en Chicago a media- necesidades y deseos de sus dos de la década de los ochenta, cuando estuvo públicos meta, entre ellos los encargado de unir a los líderes de las iglesias y a jóvenes, también le ayudó de manera significativa para los residentes del complejo habitacional público motivarlos y movilizarlos. Sus Altgeld Gardens para cabildear entre los legis- principios de operación eran ladores con el fin de obtener los recursos para “dialogue, escuche, responda”. mejorar sus vidas. En aquellos días, habló con los residentes de puerta en puerta, procedimiento que le permitió entender los temas que más les interesaban, a la vez que él se preparaba para ayudarlos a satisfacer sus necesidades. Tal como hizo entonces, realizó esfuerzos concertados en su campaña presidencial para identificar y entender las necesidades de los ciudadanos comunes y corrientes y dirigirse a esos grupos, en especial a los jóvenes. En su búsqueda de diálogo directo utilizó los canales personales y los tecnológicos, como los blogs en línea. Sus dedicados esfuerzos y receptividad alentaron a los jóvenes a comprometerse más y, al hacerlo, proporcionaron una invaluable retroalimentación a la campaña. Esto, a su vez, le permitió adaptar sus mensajes a la juventud de manera más eficaz, lo que produjo un mayor compromiso y participación de los jóvenes. Había logrado un efecto de bola de nieve. A través de estos esfuerzos para identificar intereses especiales y abordarlos, obtuvo una significativa ventaja competitiva.

U BIQUE

CON EXACTITUD

SUS PRINCIPALES TAREAS

Los esfuerzos de Obama permitieron que su campaña avanzara hacia muchos temas y problemas importantes para la gente joven. Él se comunicó con la juventud jóvenes acerca de esos temas y problemas claves en formas que le resonaron. Por ejemplo, aprendió con rapidez que atraía mucho a los jóvenes votantes porque lo veían como “una

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clase distinta de político”. Los miembros del segmento de electores jóvenes estadounidenses habían crecido con los escándalos del gobierno, una dinastía Bush y al parecer otra dinastía Clinton en gestación. Bill Clinton había sido acusado por actos cometidos durante el desempeño de sus funciones y muchos jóvenes creyeron que Bush había llevado a Estados Unidos a la guerra con Irak bajo falsas excusas. El tema del “cambio” resonaba bien entre los jóvenes votantes, y las promesas de Obama de transparencia y ética sonaban muy atractivas a sus oídos. Se hizo conocido porque expresaba descontento con la política de costumbre, lo que reflejaba el sentimiento imperante entre muchos jóvenes. Por ejemplo, dijo a los jóvenes oyentes: Estoy sorprendido de cuántos funcionarios electos —incluso los buenos— hablan tanto tiempo sobre la mecánica de la política y no sobre los asuntos esenciales. Tienen esta mentalidad de ficha de póquer, este absoluto interés en retener sus escaños o en avanzar en su carrera, y el negocio y juego de la política, el caballo de carreras político, es todo de lo que hablan. Incluso aquellos que están en la misma página que yo en esos asuntos, nunca parecen querer hablar sobre ellos. La política se considera un poco más que una carrera.9 Para los jóvenes, Obama parecía exhibir un gran corazón mientras profesaba sentimientos como éstos. Los jóvenes fueron también atraídos a la idea de que Obama defendía la “política de unidad máxima” y que luchaba contra el divisionismo. Como lo resumió un observador, él trato de hacer la “carpa tan grande como fuera posible”. Nunca promovió el lenguaje de las quejas raciales o las divisiones y sus antecedentes multirraciales sencillamente ayudaron a subrayar su idea de la inclusión. A la gente joven le entusiasmaba la insistencia de Obama de que los “estados rojos” contra los “estados azules”, entre otras divisiones, eran distinciones exageradas por aquellos que toman las decisiones, distinciones que

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no tenían ningún punto de contacto con la forma en que los estadounidenses veían los asuntos actuales. La gente joven creía que él era un líder que podría unir al país. Mientras identificaba los intereses de los jóvenes, llegó a entender la visión de éstos y adaptó sus mensajes también para ellos. La importancia que atribuía a la esperanza, atrajo también a los jóvenes partidarios. Sólo se necesita investigar los títulos de los discursos de campaña para ver el hincapié que hacía en los mensajes de esperanza y cambio: Cambio que funciona para ti, Cómo forjar un nuevo futuro para Estados Unidos, Una unión más perfecta, Cómo mantener la promesa de Estados Unidos, Cómo reclamar el sueño americano, Nuestro momento es ahora, El cambio en el que podemos creer, Un nuevo inicio, Nuestra participación en la prosperidad de Estados Unidos, Una sagrada responsabilidad, Un gobierno honesto, Un futuro esperanzador y Retomemos a Estados Unidos. Otro de los aspectos del mensaje de Obama que atrajo a jóvenes partidarios incluyó su interés en preservar el sueño americano para las generaciones jóvenes y su preocupación por la participación de Estados Unidos en Irak, el medio ambiente, la asistencia médica y la educación. Cuando entendió los temas que más les importaban a los jóvenes adaptó sus mensajes a ellos y habló en un idioma que la gente joven apreciaba. Inspiró y motivó a los jóvenes y, a la larga, canalizó este entusiasmo hacia esfuerzos eficaces que impulsaron su campaña. Los líderes de muchos campos pueden aprender del diálogo que creó con la gente joven y cómo adaptó sus mensajes para tener un efecto mayor en sus esfuerzos para movilizarla. Juntos, los jóvenes tendieron los cimientos para el éxito.

A MPLIFIQUE

LOS ESFUERZOS :

CANALES FRUCTÍFEROS , REDES CLAVES

El éxito de Obama mostró también que para inspirar a un grupo meta a involucrarse con los esfuerzos organizativos, no es suficiente hablar

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con palabras que ellos entiendan y aprecien: un grupo meta debe también sentir su mensaje. Es decir, no es simplemente el mensaje, sino que también los canales son importantes. Seleccionar los canales adecuados puede incrementar la eficacia de los esfuerzos para motivar a los grupos meta a la acción. Muchas de las estrategias más eficaces para alcanzar a los jóvenes a través de canales seleccionados son ahora bien conocidas y ampliamente elogiadas debido al genio con que se los diseñó. Desde el principio, los líderes de campaña, como Jeremy Bird, señalaron que la movilización es altamente eficaz cuando se aprovechan las redes sociales, una lección que Obama ya había aprendido durante sus días como senador estatal y federal. Sus exitosas prácticas de liderazgo respetaban ideas de marketing tales como colocación y promoción. Él adoptó la idea de que en lugar de pedir a los jóvenes que fueran hacia él, su campaña “iría a donde ellos estuvieran”. Un lugar en donde puede encontrarse a la juventud es en línea. La tecnología encajó a la perfección con los esfuerzos de Obama para convencer a los jóvenes. También descubrió que apalancar las redes sociales a través de la tecnología era una vía muy eficaz con los jóvenes, quienes están acostumbrados a desarrollar y ampliar dichas redes en el universo en línea. Por lo tanto, recurrió a innovaciones y tendencias tecnológicas, así como a sitios de interconexión social como mySpace.com, para incrementar sus esfuerzos para movilizar a la juventud. La campaña fue conocida como un movimiento en parte por su tremendo crecimiento, alimentado por la movilización en línea, pues 325 000 jóvenes se registraron rápidamente en su red de apoyo en Facebook.com. Los niveles de participación en el sitio excedieron por mucho a los que mostraban los partidarios de la puntera de las primarias demócratas, la senadora Hillary Clinton. La estrategia de Obama en línea, que se hizo cada vez más visible, y el tremendo apoyo que generó crearon un murmullo propio.

No es simplemente el mensaje, sino que también los canales son importantes. Seleccionar los canales adecuados puede incrementar la eficacia de los esfuerzos para motivar a los grupos meta a la acción.

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Lo que es más importante, tampoco descuidó el valor de los viejos canales de ladrillo y cemento. Entendió que todos los canales deben trabajar conjuntamente. Al “ir a donde están los jóvenes”, él invirtió mucho esfuerzo para crear canales fuera de línea, es decir, descentralizó su campaña mediante la creación de oficinas locales a través de las cuales podía impulsar la movilización en los cincuenta estados. La herramienta particular de las reuniones de vecindario se convirtió en una estrategia clave para ayudarlo a divulgar el movimiento y sustentarlo. Jeremy Bird reconoció la forma en que la campaña abordó los esfuerzos para movilizar las redes sociales fuera de línea de potenciales partidarios jóvenes. “Encuentra algunos estudiantes de preparatoria comprometidos”, explicó, “… y ellos regresan y empiezan a traer a otras personas…. Consigue que la gente se mueva y actúe… y llegarán muchas más personas que conocen y en quienes confían en su red social que a través de alguna campaña que llega y les diga ‘Esto es divertido’”.10 En particular, Bird reconoció que la campaña trató de moverse más allá de un diseño organizacional de una central con rayos que se proyectan hacia afuera. En su lugar, crearon una organización intrincada estructurada como “copo de nieve”, con muchas centrales, cada una con su propio conjunto de rayos. Este ensamble facilitó la concreción de “un programa de organización de las bases que realmente se apoya en las personas que se responsabilizan y son responsables de… las causas en las que creen”.11

M OTIVE

CON EL PODER DE

U STED

Otra práctica que ayudó a avivar el éxito de Obama en su intento de movilizar a los jóvenes fue su aguda habilidad para personalizar su mensaje y específicamente, apalancar el “poder de usted”. Como se detalla en Say It Like Obama and Win, él ha demostrado de manera permanente que personalizar el mensaje con el hábil uso de los pronombres personales –lo que yo llamo la conexión yo, usted y nosotros— puede ayudar a ganar corazones y mentes. Así como modificar

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el mensaje cuando habla ante públicos utilizando la palabra yo y refiriéndose a su propia experiencia para ayudarse a personalizar el discurso y establecer credibilidad, el hábil uso de nosotros y usted ayuda a un líder a transmitir que él o ella y el público son parte del mismo equipo. La distancia entre un líder detrás del podio y el público parece reducirse. Mientras el líder habla a los oyentes de lo que usted puede hacer y la diferencia que usted puede hacer, él o ella pueden apalancar el poder de usted para motivar a los oyentes y movilizarlos. Considere el ejemplo ya comentado, cuando Obama habló ante 3 500 estudiantes de George Mason University al principio de su campaña en febrero de 2007. Él apalancó el poder de usted para conectarse con los jóvenes oyentes y hacerlos sentir una firme sensación de que sus acciones pueden hacer una diferencia significativa. Señaló que a través de la historia los jóvenes han influido sobre la marea de eventos importantes. Instó a sus jóvenes oyentes a darse cuenta de que tenían el poder de influir también en la participación militar de Estados Unidos en Irak. Tras citar las famosas palabras del icono estadounidense Martin Luther King Jr., quien había declarado en un poderoso discurso que “el arco del universo moral… se dobla hacia la justicia”, personalizó el mensaje. “Ésta es la situación, jóvenes, el arco no se dobla solo, se dobla porque ustedes ponen sus manos en él y ustedes lo doblan en la dirección de la justicia. Piensen acerca de todo el poder que está representado aquí en todos ustedes…. Si ustedes agarran ese arco, entonces no tengo duda, no tengo la menor duda, de que independientemente de lo que ocurra en este año presidencial e independientemente de lo que ocurra en esta campaña, Estados Unidos se transformará”.12,13 Debido al atronador aplauso y ovaciones que siguieron, Obama y su equipo entendieron que se habían conectado de manera excelente con su público. Con sus palabras se habían “entusiasmado” y estaban “listos para actuar”.

Otra práctica que ayudó a avivar el éxito de Obama en su intento de movilizar a los jóvenes fue su aguda habilidad para personalizar su mensaje y, específicamente, apalancar el “poder de usted”.

MOTIVE A SUS GRUPOS META, ORGANICE PARA EL ÉXITO

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Reconoció que una clave para movilizar a los jóvenes era aprovechar su deseo de ser parte activa de su trabajo y sentir que ayudaban a modelar la historia. Compromiso, participación, asociación fueron palabras que se convirtieron en el eslogan. Él continuaría su práctica de personalizar su mensaje con el fin de inspirar la participación. Al evocar el poder de usted, mejoró la eficacia de sus esfuerzos para inspirar, motivar y movilizar un grupo meta clave, la juventud, en apoyo de sus objetivos.

D ESARROLLE

EL IMPULSO

CON LA FRUTA QUE CUELGA

Mientras exploramos los factores que ayudaron a producir el éxito de Obama para movilizar a la gente joven, también podemos discernir la importancia que tuvo la fruta que cuelga en desarrollar un sentido de impulso y canalizar el entusiasmo en formas productivas para lograr resultados sólidos. Iden- Obama identificó y dirigió tificó y dirigió a sus partidarios juveniles hacia la a sus partidarios juveniles fruta que cuelga: fácilmente alcanzable, rápidos hacia la “fruta que cuelga”: fácilmente alcanzable, rápidos triunfos que los motivaron, levantaron su moral triunfos que los motivaron, y crearon un sentido de poder e impulso crecien- levantaron su moral y crearon tes. Su fruta que cuelga incluyó acciones en línea un sentido de poder e impulso que los jóvenes podían realizar fácilmente tal crecientes. como convertirse en miembro de su sitio mybarackobama.com, agregar vínculos al universo de mybarackobama. com, reenviar mensajes a sus amigos y hacer públicos sus perfiles en línea. La fruta que cuelga también incluyó acciones fuera de línea tales como reuniones en casa, ofrecer eventos de campaña y ayudar con la recaudación de fondos o hacer campaña entre los votantes. El sentido de logro y satisfacción por asegurar los “primeros triunfos” ayudó a elevar la confianza entre los jóvenes partidarios y a alentarlos para emprender metas más ambiciosas. El resultado fue un mayor compromiso, entusiasmo y lealtad.

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LIDERAZGO AL ESTILO DE BARACK OBAMA

I NVIERTA

EN CAPACITACIÓN

También creía en el principio de que tal como los líderes inspiran a otros a la acción, deben asegurarse de poner los medios para canalizarla exitosamente hacia las metas finales deseadas. En muchas formas, él ayudó a canalizar el entusiasmo de la gente joven. Entre ellas, facultar a jóvenes voluntarios para desarrollar roles significativos en la campaña, para lo cual debía proporcionarles una capacitación sustantiva que los ayudara a desarrollar las destrezas que se requerían. Temo Figueroa, director nacional de campo de la campaña, explicó que Obama trataba de emplear a los voluntarios en actividades más que sólo en trabajos “triviales” como las campañas telefónicas, la distribución de folletos o las visitas a los votantes de puerta en puerta. Para ofrecer un espectro más amplio de responsabilidades en formas que permitieran terminar las tareas claves con éxito, la campaña proporcionó capacitación a los voluntarios con sólidos historiales de trabajo en ella. El sitio mybarackobama.com, facilitó estos esfuerzos. Debido a que contaba con una poderosa base de datos, el sitió rastreó cuáles voluntarios habían establecido excelentes historiales de trabajo en la campaña. A partir de ese momento, entraron en juego las herramientas de capacitación fuera de línea. Los funcionarios de la campaña dieron la oportunidad de participar en sesiones de capacitación rigurosa de cuatro días llamado “Campamento Obama” a algunos voluntarios, antes de que fueran desplegados para mayores responsabilidades en el campo. Como observó Zack Exley: El campamento Obama es el ingrediente principal en esa preparación. Sin contar las docenas de capacitaciones que se realizaban cerca de los cuarteles generales en Chicago (que en general se centraban en Iowa) hasta la fecha en 5 estados se han instalado seis campamentos: Burbank y Oakland, California; Saint Louis, Missouri; Nueva York, Nueva York; Phoenix, Arizona y Atlanta, Georgia. A pesar de que el plan

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de estudios ha variado de acuerdo con los diferentes equipos que se encontraban detrás de cada capacitación, las metas finales se mantienen sólidas: enviar equipos de organizadores voluntarios muy unidos, bien capacitados y altamente motivados de regreso a sus distritos congresionales con un plan.14 Los organizadores muy experimentados y altamente estimados, como Marshall Ganz y Mike Kruglik, de Harvard, ayudaron a impartir cursos en los campamentos. Los temas iban desde una revisión de las técnicas de organización de las bases hasta lecciones centradas en qué era lo que había provocado el fracaso o el éxito de otras campañas.15 Los campamentos trataron de ayudar a los voluntarios a desarrollar sus destrezas para organizar voluntarios y comunidades locales, y así pudieron apalancar esta capacitación y desarrollar una base local de partidarios. Personal asalariado de la campaña facilitó el trabajo aún más una vez que la infraestructura local básica se desarrolló. Este proceso ayudó a establecer una sólida base en estados en donde no había existido virtualmente organización alguna durante los primeros meses de su campaña. Le permitió transformar algunos estados tradicionalmente no competitivos en estados importantes para su candidatura. También se aseguró de que los líderes en el campo tuvieran acceso a las herramientas de capacitación en línea, como un programa destinado a los capitanes de distrito electoral en línea que podía ayudar a preparar a los líderes en el campo a realizar un trabajo más eficaz.

C REE

UNA ESTRUCTURA POSIBILITANTE :

ASÓCIESE

“ EN

DONDE ESTÉN ”

Obama también reconoció que la estructura de una organización puede funcionar como un factor poderoso y posibilitante del éxito. Él creó una estructura organizacional descentralizada a través de la

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cual los voluntarios podían comprometerse en actividades significativas exitosas. Se han escrito páginas y páginas sobre los beneficios y las desventajas de diversas estructuras organizacionales, desde las muy centralizadas hasta las altamente descentralizadas. Los líderes deben, en todo momento, considerar la estructura óptima para sus grupos, dadas las tareas claves a mano y otros factores importantes. Obama y su equipo sopesaron bien las opciones y escogieron de manera excelente. Para sus propósitos, la descentralización proporcionó la estructura óptima: el alto grado al que la llevó hizo posible un trabajo de las bases de jóvenes de gran efecto. Con la descentralización, la campaña también se aseguró la supervisión de las decisiones claves, como diseñar y proporcionar capacitación para los líderes en el campo; determinar si las reuniones de vecindario debían ser fundamentales para los esfuerzos de organización; diseñar metas de campaña de corto, mediano y largo plazos y formular y divulgar los mensajes claves de la campaña respaldados por las actividades en el campo. La campaña también determinó de manera excelente cuáles actividades deberían dejarse para los líderes en el campo. Después de proporcionar capacitación y directrices, la campaña ayudó a asegurar que los líderes locales se responsabilizaran de sus decisiones, así como cuáles líderes locales debían tener mayores responsabilidades o cómo operarían exactamente las reuniones de vecindario. Estimuló una sólida organización en niveles locales. A pesar de sus muchos compromisos, hizo esfuerzos para supervisar el trabajo en forma personal. En octubre de 2007, The New York Times reportó: “El señor Obama ha asumido un papel personal en el programa que sus organizadores de Iowa han establecido para reclutar partidarios potenciales en ese estado…. En cada parada de su recorrido de cuatro días a través de Iowa la semana pasada, reservó tiempo para reunirse

Obama también reconoció que la estructura de una organización puede funcionar como un factor poderoso y posibilitante del éxito…. Para sus propósitos, la descentralización de la estructura organizacional proporcionó una estructura óptima….

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con las “Estrellas de Obama”, como son llamados los miembros de la red”.16 También invirtió en ayudar a la gente joven a desarrollar organizaciones en los campus universitarios. En mayo de 2008, el administrador de la campaña, David Axelrod reconoció: “Estamos trabajando activamente con estudiantes para organizarlos”. La campaña proporcionó material a los estudiantes con información e instrucciones que contenían guías para realizar tareas claves como reclutar voluntarios, desarrollar líderes y atraer cobertura de prensa. De modo regular, se tomaba el tiempo necesario para reunirse con los líderes de los campus universitarios. En una reunión en abril de 2008, ante estos líderes, declaró: “Cuento con ustedes para que sean el eje de esta campaña”.17 Juntos, las prácticas y principios que utilizó le permitieron motivar y movilizar de manera excelente uno de sus grupos claves meta, la juventud. Su trabajo produjo un efecto significativo e histórico, ya que el voto de los jóvenes nunca había jugado un rol tan importante como lo hizo cuando facilitó su victoria presidencial. Pronto, la gente joven conformó uno de los grupos de donantes más grandes de la campaña, con donativos que enviaron, en gran parte, a través de internet.18 El respaldo de la juventud creció mucho más de lo que Obama y su equipo habían anticipado, y se convirtió en algo más importante que “el decorado del pastel”. En el otoño de 2008, David Plouffe reconocía: “En muchas formas, nuestro destino está en sus manos”. En las elecciones de noviembre de 2008, Obama ganó 53% del voto popular, más que ningún candidato no titular de la presidencia desde Dwight Eisenhower en 1952. Él puede atribuir a la gente joven una gran parte de su cómodo margen de victoria.

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CÓMO UTILIZAR LAS LECCIONES Una clave para el éxito de Barack Obama como candidato presidencial fue su capacidad para motivar e inspirar a la gente joven. Varias buenas prácticas —evaluar el efecto potencial de la juventud, identificar sus intereses, facultar a los líderes de atraen a los jóvenes y abordar intereses relevantes– permitió a Obama motivar y movilizar de manera eficaz a la juventud. Muchas de estas prácticas y principios pueden ser utilizadas para motivar y movilizar a otros grupos claves meta. Considere cómo estas prácticas y principios pueden fortalecer su propio liderazgo. Mantenga estas preguntas en mente: • ¿He evaluado adecuadamente el potencial de los grupos claves meta? ¿En qué formas se vería fortalecido mi trabajo si cultivo relaciones con mi grupo meta particular que está interesado en las metas o en la misión de mi trabajo? • ¿Cuáles son los beneficios potenciales de movilizar a un grupo meta particular? ¿Cuáles son las desventajas de descuidar al grupo? • ¿He facultado a los líderes que atraerán a mi grupo meta designado? ¿He prestado atención adecuada a mis puntos de contacto? • ¿Estoy suficientemente consciente de los intereses especiales de mi grupo clave meta? • ¿He dado los pasos necesarios para abordar los intereses de mi grupo clave meta? ¿Cómo puedo mejorar los pasos que he dado? • ¿He identificado y utilizado los canales de comunicación más fructíferos para aumentar mis esfuerzos y cultivar relaciones con mi grupo meta? • ¿He apalancado las redes de mi grupo meta? • ¿He utilizado de manera eficaz el poder de usted? • ¿He desarrollado impulso movilizatorio al dirigir a los miembros de mi grupo meta hacia la fruta que cuelga? • ¿He invertido adecuadamente en capacitación y/o dado los pasos eficaces para asociarme con los miembros de mi grupo meta “en dónde estén”?

CAPÍTULO 10

ENFRENTE Y SUPERE LAS CONTROVERSIAS

M

uchos líderes experimentados han descubierto una verdad particular: no se trata de si la controversia surgirá durante su carrera, se trata de cuándo. En un punto u otro, es probable que todos los líderes deban enfrentar dificultades, adversidad o controversia. Puede provenir de la mala selección de palabras, de un desaire no deliberado, de la mala comunicación o de las palabras inapropiadas de un representante. Estas y otras circunstancias pueden dar origen a situaciones difíciles. La manera en que un líder responda ante los tiempos difíciles puede hacer la diferencia entre fracaso y éxito, hundirse o nadar. Barack Obama entiende esta verdad. Entre los secretos de su éxito ha habido múltiples prácticas que le han ayudado no sólo a sobrevivir a situaciones controversiales, sino a prosperar en el periodo siguiente y emerger con su sólida reputación en gran parte intacta. En otros casos, las controversias han dañado las carreras de líderes prominentes, con frecuencia hasta el punto de “no recuperación”. 227

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Considere, por ejemplo, los efectos de la relación extramarital de John Edwards, el perdón a Richard Nixon de parte de Gerald Ford y las nubes de duda pública sobre John Kerry que persistieron después de los ataques por el “Swift Boat”. Como todos esos líderes, también Barack Obama se ha visto envuelto en la controversia. En años recientes, debió abordar las situaciones que involucraban su asociación con el reverendo Jeremy Wright, cuyas belicosas palabras debilitaron los mensajes de unidad de su campaña presidencial; sus comentarios mal formulados acerca de los estadounidenses que según decía se “aferraban” a las armas y a la religión en tiempo difíciles; el apoyo no solicitado de Louis Farrakhan a su aspiración presidencial y su decisión de comentar públicamente sobre el arresto del profesor Henry Louis Gates, de Harvard University. Sin embargo, tras abordar cada una de esas situaciones difíciles, él siguió disfrutando de un alto índice de aprobación pública, ¿Qué prácticas le permiten abordar las controversias y emerger de ellas con su imagen y sólida reputación en gran parte indemne? Existen valiosas lecciones sobre la forma en que Obama, en medio de la controversia, con mucha habilidad compone el tono de la conversación, se enfoca en sus metas, transmite humildad y apalanca el escenario. Sus prácticas para abordar la controversia de una manera directa, aceptando la responsabilidad y extendiendo una mano a los otros también le han ayudado a superar las controversias con éxito.

A RRANQUE

LA CONTROVERSIA DE RAÍZ

O AGARRE EL TORO POR LOS CUERNOS

Muchos observadores han señalado que Obama parece hacer frente a las situaciones controversiales de manera adecuada y emerger de ellas en gran parte indemne, con su reputación intacta por un sólido comportamiento ético. Una variedad de prácticas le han facilitado alcanzar este resultado. Ha demostrado a través de sus acciones su creencia

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de que es mejor lidiar con las controversias diHa demostrado a través recta y rápidamente. Su mantra puede resumirse de sus acciones su creencia en que es mejor “arrancar la controversia de raíz”. de que es mejor lidiar con Es decir, abordarla de frente y buscar una rápi- las controversias directa y da solución, lo que puede ayudar a minimizar el rápidamente. Su mantra puede resumirse en que es mejor daño a su reputación y al trabajo en curso. “arrancar la controversia Sin embargo, en ciertos casos Obama no ha de raíz”. adoptado esta táctica de respuesta rápida. En esos casos, que son mucho más raros, él creía que la controversia se disiparía con rapidez. Durante la polémica que involucró al reverendo Jeremiah Wright, por ejemplo, él no se movió de inmediato para condenar de manera tajante las palabras divisivas de Wright —considerado poco estadounidense, predispuesto e incendiario por muchos observadores— o para indicar que cortaba sus vínculos con el pastor. Su elección de no emprender esas acciones provenía en parte de su deseo de mantenerse leal a un viejo amigo y de su creencia de que los líderes no deben rechazar a los amigos con el fin de anotarse triunfos políticos rápidos. Luego, cuando Wright siguió avivando la controversia con otras declaraciones públicas que muchos consideraron igualmente abrasivas, Obama decidió “tomar al toro por los cuernos”. En lugar de ignorar la creciente controversia, se presentó y repudió de manera clara las palabras de Wright en una declaración bien planeada y divulgada con amplitud. De forma significativa, no eludió los difíciles temas sobre las relaciones de raza en Estados Unidos sobre los que las declaraciones de Wright habían llamado la atención. En su lugar, pronunció un largo e intrincado discurso que abordó de forma directa los continuos retos raciales de Estados Unidos. Aunque su respuesta no fue inmediata, sus características tácticas de abordar la controversia de frente, aceptar su parte de responsabilidad y reafirmar de manera clara su ética le funcionó bien. A continuación damos una mirada más profunda a estas tácticas.

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C ONOZCA

SUS METAS

Ya sea cortándola de tajo o agarrando al toro por los cuernos, un factor fundamental del éxito de Obama para vencer la controversia ha sido su habilidad para enfrentarlas con un claro sentido de sus metas. Él demuestra el principio de que los líderes sabios se toman el tiempo adecuado para identificar sus metas antes de intentar abordar las controversias. Identificarlas con claridad puede guiarlo para dar los siguientes mejores pasos — cuán humildemente debe actuar, su lenguaje corporal ideal, el escenario que podría reunir alrededor de usted o el lugar en donde podría abordar la controversia u ofrecer su disculpa, por ejemplo. Estos factores pueden ayudarle a obtener el resultado deseado. Barack Obama ha mostrado una destreza considerable para identificar sus metas antes de abordar circunstancias difíciles. Considere, por ejemplo, cuando encaró el apoyo no solicitado o deseado que Louis Farrakhan, el líder musulmán afroamericano, le dio a su aspiración presidencial sólo días antes de un importante debate televisado con la senadora Hillary Clinton en 2008. Farrakhan, considerado por muchas personas como un líder antisemita y como un radical incendiario que con sus palabras aviva la tensión racial, no era una figura con la que Obama deseara ser relacionado. Durante un debate presidencial apenas unos días después del apoyo público de Farrakhan, el periodista Tim Russert le preguntó: “¿Acepta el apoyo de Louis Farrakhan?” Intentó desactivar cualquier controversia que surgiera del apoyo no solicitado. Contestó:

Ya sea cortándola de tajo o agarrando al toro por los cuernos, un factor fundamental del éxito de Obama para vencer la controversia ha sido su habilidad para enfrentarlas con un claro sentido de sus metas.

He sido muy claro en mis denuncias de los comentarios antisemíticos del ministro Farrakhan. Pienso que son inaceptables y censurables. Yo no solicité su apoyo. Él expresó orgullo por un afroamericano que desea unir al país. Obviamente no pue-

ENFRENTE Y SUPERE LAS CONTROVERSIAS

do censurarlo. Pero no es el apoyo que busqué y nosotros no tenemos nada que ver, le aseguro, formal o informalmente, con el señor Farrakhan…. Tim, tengo un gran apoyo de la comunidad judía de mi ciudad, Chicago, y en esta campaña presidencial. Y la razón es porque yo he sido amigo incondicional de Israel. Pienso que ellos son nuestros aliados más importantes en la región, que su seguridad es sacrosanta y que Estados Unidos tiene una relación especial con ellos, como es mi relación con la comunidad judía. Y la razón por la que tengo dicho apoyo es que saben que no sólo no toleraría el antisemitismo en forma alguna, sino también porque quiero reconstruir lo que considero una relación histórica entre la comunidad afroamericana y la comunidad judía. En un intento de capitalizar el fracaso de Obama de no utilizar la palabra rechazo en su repudio a Farrakhan, la senadora Hillary Clinton metió la cuchara rápidamente: insinuó que él no había asumido una posición aceptablemente fuerte. Russert preguntó a Clinton que aclarara su observación, ante lo cual ella declaró que “existe una diferencia entre denunciar y rechazar”. La insinuación de que Obama había asumido una postura poco firme era evidente. Él entendió que los comentarios de Clinton habían colocado una nube sobre sus sentimientos, y que si no respondía de manera certera, podía hundirse profundamente en la controversia. Por ello, mantuvo en mente sus metas gemelas de distanciarse de Farrakhan y articular un apoyo inquebrantable a Israel, y respondió con prontitud: Tengo que decir que no veo diferencia entre denunciar y rechazar. No existe una oferta formal de ayuda del ministro Farrakhan que yo necesite rechazar. Pero si la senadora Clinton siente que la palabra “rechazar” es más fuerte que la palabra

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“denunciar”, entonces estoy feliz de conceder ese punto, y yo denunciaría y rechazaría. Los espectadores reaccionaron con un caluroso aplauso. Obama acababa de conjurar una catástrofe. Debido a que se mantuvo enfocado en su propósito, emitió las palabras necesarias para sofocar una inminente controversia que podría afectar su campaña. Sus acciones demostraron una importante buena práctica: antes de enfrentar situaciones difíciles, clarificó en la mente sus metas, y mientras aborda la situación controvertida, se aseguro de que sus acciones y sus palabras se mantengan alineadas con ellas.

I RRADIE

HUMILDAD

La humildad y la gentileza también han hecho su parte en el éxito de Obama mientras enfrentaba situaciones difíciles. Del ejemplo de Obama, podemos extraer que a medida que enfrente la controversia, la manera en que usted se presente ante la gente es un elemento en extremo importante. En algunas formas, es como si estuviera dando nuevamente su primera buena impresión. Dadas las circunstancias de la controversia que enfrente, su carácter u opinión pueden ser puestos en duda. Por ello, debe impresionar a la gente nuevamente con sus cualidades éticas, opinión y carácter. Para este fin, demuestra que cuando se aborda la controversia, una buena práctica es poner atención particular al lenguaje corporal. Tal como con una primera buena impresión, el lenguaje corporal comunica mensajes importantes y proporciona las pistas y confirmaciones visuales que indican si está arrepentido, acepta la responsabilidad y es sincero. El lenguaje corporal puede también transmitir lo opuesto: si está a la defensiva, desafiante, irritado y es poco sincero. Los éxitos de Obama muestran que, cuando se aborda una controversia,

La humildad y la gentileza también han hecho su parte en el éxito de Obama mientras enfrentaba situaciones difíciles.

ENFRENTE Y SUPERE LAS CONTROVERSIAS

con frecuencia el lenguaje corporal ideal debe caminar sobre una fina línea que lo haga parecer demasiado débil arrepentido o fuerte con poco arrepentimiento. Cuando él aborda situaciones de controversia, sería contraproducente si entrara en una habitación con los hombros caídos y su cabeza inclinada, pues ello transmite debilidad. En su lugar, Obama siempre ofrece sus comentarios con una espalda firme, hombros rectos y el mentón arriba, un enfoque de “verlos a los ojos” que transmite fortaleza. Pero mientras parece fuerte, tiene cuidado de asegurarse de que su lenguaje no hablado comunique humildad o remordimiento (el tono de su voz, su comportamiento, la mirada de sus ojos, por ejemplo=. Permite que el lenguaje corporal y la comunicación no oral trabajen para él, transmitiendo mensajes que hagan eco a sus palabras y le ayuden a conseguir sus metas. Ilustra la buena práctica de tener cuidado con estos elementos tanto cuando enfrenta circunstancias difíciles como cuando quiere transmitir una primera buena impresión. De forma significativa, al observar qué es lo que le funciona tan bien, podemos aprender lecciones igualmente importantes sobre lo que él no hace cuando enfrenta una controversia. Tal vez aún más importante: él evita parecer desafiante y estar la defensiva frente a las situaciones controvertidas. Comprende que aparecer desafiante o a la defensiva restaría méritos a cualquier sentido de que acepta la responsabilidad por una situación o que siente remordimiento por cualquier mala obra. Ilustra una buena práctica sobre el hecho de que aparecer humilde y cortés puede funcionar bien. Con frecuencia, la gente está dispuesta a perdonar pero es probable que estén más dispuestas a hacerlo si usted transmite un sentido de humildad o remordimiento.

E SCOJA

EL ESCENARIO ADECUADO

Obama demostró también que cuando se abordan situaciones difíciles, reunir el escenario correcto a su alrededor puede ayudar a re-

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forzar su mensaje. Durante la controversia de Jeremiah Wright, por ejemplo, grandes segmentos del público estadounidense deseaban saber por qué se había asociado durante años con un predicador tan divisivo. Él lo explicó en una declaración muy divulgada. Se cuidó de montar un excelente escenario para sus comentarios, asegurándose de que grandes banderas estadounidenses flanquearan cada uno de los lados del atril desde el cual pronunciaría su alocución. Ese escenario, que creó una imagen patriótica y transmitió un profundo respeto por Estados Unidos, sirvió de marco para que ofreciera sus disculpas y ratificara su compromiso con la unidad y los valores centrales estadounidenses. En resumen, su telón de fondo envió mensajes altamente consistentes con sus palabras y, de ese modo, los recalcó, reforzándolos y les dio un poder mayor. Esto debe ser considerado una buena práctica: el telón de fondo y el escenario a su alrededor deben reforzar su intención y sus palabras.

R EESTRUCTURE

EL DIÁLOGO

Al enfrentar situaciones difíciles, también ha demostrado la buena práctica de reestructurar rápidamente el diálogo preponderante. Como ya se explicó, ha mostrado que uno de los objetivos debe ser arrancar la controversia de raíz, tanto como sea posible. Si la controversia está a punto de salirse de control, su enfoque es “tomar al toro por los cuernos”. Reestructurar el diálogo de manera que le sea favorable es un modo de hacerlo. Puso en práctica sus principios de liderazgo cuando reestructuró el diálogo en Filadelfia el 18 de marzo de 2008, en medio de la escalada de los medios sobre las ofensivas declaraciones de su ex pastor, el reverendo Jeremiah Wright. Dados sus vínculos con éste, que había dirigido la iglesia de la cual había sido miembro durante décadas, la especulación pública empezó a crecer hasta el punto en el cual debía apoyar los comentarios divisivos de Wright. Estos comentarios, algunas veces llenos de odio, discrepaban enormemente de los intentos del

ENFRENTE Y SUPERE LAS CONTROVERSIAS

candidato de proyectarse como un unificador y alguien que podía tender un puente y cerrar las divisiones entre las personas con distintos antecedentes raciales. Entendió que la creciente controversia podía dañar seriamente, si es que no desbaratar por completo, sus aspiraciones presidenciales. Ante esa perspectiva, Obama recurrió con fuerza a los sentimientos patrióticos mientras pronunciaba lo que se conoce como su discurso fundamental sobre las relaciones de raza en Estados Unidos. Empezó el importante discurso con una cita de la Declaración de Independencia: “Nosotros, el pueblo, a fin de formar una unión más perfecta…”. La decisión de Obama de utilizar esa oración como apertura de su discurso fue extraordinaria. Sin decir otra palabra, la cita inicial arraigó firmemente su respuesta dentro la tradición estadounidense y recalcó su compromiso con los principios centrales de los padres fundadores. Luego, ofreció palabras y perspectivas que lo ayudaron a colocarse en un elevado terreno moral, pues reafirmó su compromiso de unidad y desafió a Estados Unidos a confrontar y a hacer progresos en sus relaciones de raza. Habló francamente acerca de las complejidades que implicaban como obstáculos para la igualdad estadounidense, pero todavía más importante, aclaró cuán profundamente desaprobaba los comentarios de Wright. Con este discurso, tuvo éxito en su objetivo de enterrar la controversia con Wright, pues reafirmó las percepciones públicas de su propósito de inclusión y sólida ética, e irradió una impresión tan fuerte que posteriormente se ganó la aprobación del gobernador Bill Richardson, quien citó el discurso como una razón importante por la cual prefirió a Obama sobre su vieja amiga Hillary Clinton.

S EPA

CUANDO DECIR

“ ME

EQUIVOQUE ”

Su éxito para hacer frente a las controversias también demuestra que con frecuencia es muy útil abordar el error de frente, reconocerlo sin tapujos y asumir la responsabilidad por cualquier mala acción. Cuando

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se abordan las situaciones difíciles, por lo general ofrece una disculpa inmediata. Sus disculpas son claras y francas. Cuando es apropiado, admite la mala acción y asume la responsabilidad por sus elecciones menos que ideales. Esta buena disposición para admitir una mala obra o las deficiencias de manera sincera le funciona bien, recalcando su reputación de mostrar un buen comportamiento ético. Ha utilizado este enfoque exitosamente durante años. Considere, por ejemplo, cómo abordó las malas elecciones que hizo como joven, durante un periodo cuando experimentó con drogas ilegales. En lugar de tratar de ocultarlo, admitió sus errores en sus memorias, Dreams of My Father. Ofreció una revelación honesta y asumió la responsabilidad de sus decisiones. Afirmó que estas decisiones fueron equivocadas y explicó cómo había crecido y madurado a partir de haberlas tomado. Su franqueza para abordar estas desviaciones juveniles aumentó las percepciones públicas de su honestidad e integridad, y ayudó al público a considerar esos errores juveniles como irrelevantes durante la campaña presidencial de 2008. Muy particularmente, el tema del uso de drogas ilegales durante su juventud nunca surgió como un asunto de campaña significativo, algo que ratifica la lección: “Si comete un error, dígalo”. De forma similar, en abril de 2008, cometió un importante traspié al hablar acerca de los votantes de la clase trabajadora en ciudades industriales de la región central del país, viejas y aquejadas por graves problemas económicos. En esa oportunidad dijo que esos estadounidenses “se amargan, se aferran a las armas o a la religión o a la antipatía por la gente que no es como ellos o a los sentimientos antiinmigrantes o en contra del comercio, como una manera de explicar sus frustraciones”. Los comentarios agitaron una respuesta fuerte y negativa del público. En medio de la controversia, abordó su error de manera directa. Durante un almuerzo de AP declaró:

Cuando se abordan las situaciones difíciles, por lo general ofrece una disculpa inmediata. Sus disculpas son claras y francas.

ENFRENTE Y SUPERE LAS CONTROVERSIAS

Buenas tardes. Sé que mantuve a muchos de ustedes ocupados este fin de semana con los comentarios que hice la semana pasada. Algunos de ustedes incluso podrían estar un poco resentidos por ello. Como dije ayer, lamento algunas de las palabras que escogí, en parte, porque la forma en que estas observaciones se interpretaron ofendió a algunas personas y en parte porque han servido como una distracción más del debate crítico que tenemos que sostener en esta temporada de elecciones. El franco reconocimiento de su error fue bien recibido. En general, los estadounidenses permitieron que el incidente se desvaneciera y emergió de la controversia con muy poco daño duradero a su reputación o a su imagen. La moraleja de la historia es lo que Obama demostró una vez más: si comete un error, dígalo. Dos semanas después de su toma de poder, ilustró nuevamente su práctica de abordar la controversia de manera directa y de asumir la responsabilidad por las deficiencias. El 3 de febrero de 2009, poco después de que nombrara a otros dos miembros del gabinete, ambos rechazaron sus nominaciones. Tom Daschle y Nancy Killefer enfrentaban escándalos. Daschle, quien Obama había esperado que pudiera liderar la carga de la reforma de salud, reveló problemas fiscales. Cuando abordó el retiro del nombramiento de alto perfil en múltiples entrevistas de televisión, adoptó una actitud de “la responsabilidad es mía”. Declaró a Charles Gibson de ABC News que deseaba marcar el inicio de una nueva “era de responsabilidad” y que no podía haber “dos conjuntos de reglas: una para la gente en Washington y otra para la gente en casa que paga sus impuestos”.1 Asumió la total responsabilidad por la falta de investigación adecuada, que podría haber detectado los problemas antes y utilizó su franqueza con éxito para mantener la confianza del público en su proceso de nombrar a líderes de alto calibre para su gabinete.

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El valor de la franqueza de Obama frente a la controversia es particularmente evidente cuando se contrastan sus resultados con los que obtienen líderes que han abordado las situaciones controvertidas a la defensiva o desafiantes. Recuerde, por ejemplo, cuando Bill Clinton enfrentó el escándalo de sus relaciones extramaritales con Monica Lewinsky. Clinton cometió un error al principio al aparecer enojado y desafiante ante los medios. Su segundo error notable fue su famoso “gesto admonitorio con el dedo”, que apuntaba de manera reprobatoria a la gente que lo acusaba de haber tenido una aventura. Su tercer error de juicio significativo lo cometió mientras mentía acerca de la aventura, negándola. Juntos, el enojo, el desafío, la negativa a aceptar responsabilidad y la categórica negación sólo sirvieron para avivar el clamor público y el frenesí de los medios, e hizo muy poco para prevenir una escalada de la situación mientras sus contrincantes movilizaban sus fuerzas para formular una acusación en su contra.

E XTIENDA

UNA MANO A DETRACTORES

Algunas veces los líderes enfrentan controversias que surgen cuando un grupo adversario provoca Ha demostrado una notable habilidad para mantenerse o incrementa las tensiones. Ha demostrado una “por arriba de la refriega”. notable habilidad para mantenerse “por arriba de En su lugar elige extender la refriega” en tales situaciones. En su lugar, elige una mano a los detractores o extender una mano a los detractores o enfrentarenfrentarlos directamente en los directamente en un esfuerzo para conseguir un esfuerzo para conseguir un rápido relajamiento de las un rápido relajamiento de las tensiones. Muchas tensiones. veces, esta práctica le ha rendido excelentes resultados. Considere, por ejemplo, la relación de Obama con el profesor Cornell West, un famoso catedrático afroamericano de Princeton University. Por el tiempo en que anunció su candidatura para la presidencia de Estados Unidos en Springfield, Illinois, en 2007, Cornell West

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estaba ocupado reprobando a Obama en términos mordaces frente a un nutrido público en la reunión de la State of the Black Union en Atlanta, Georgia. Él se enteró de las sarcásticas palabras públicas que West había pronunciado, que incluía críticas de su compromiso y posiciones sobre asuntos de interés para muchas personas de la comunidad afroamericana. Las duras palabras, provenientes de uno de los eruditos afroamericanos más estimados y prominentes de Estados Unidos no cayeron en el vacío. Escogió buscar a su detractor: lo llamó por teléfono. Como recuerda West, Obama empezó la conversación con una simple declaración: “Quiero aclarar algunas cosas”. Su tono no era polémico o defensivo. Los dos hombres hablaron durante horas sobre las opiniones de Obama y su historial en legislación importante para la comunidad afroamericana, como acceso a la asistencia médica y las reformas al sistema de justicia penal. Le dio seguimiento a la llamada con una reunión en persona unas cuantas semanas después. De manera notable, alrededor de un mes después de la reunión de la State of the Black Union durante la cual West había reprobado a Obama, le ofreció su respaldo y empezó a trabajar para la campaña como asesor sin sueldo.2

S EPA

CUANDO OFRECER UNA CERVEZA

Su éxito para vencer la controversia también nos enseña que cuando usted admite estar equivocado y acepta la responsabilidad, es algunas veces útil ir un paso más allá, esto es, extender una invitación a las personas que podrían ser perjudicadas por su mal juicio. Obama demostró este axioma de manera excelente en julio de 2009, después del arresto del profesor Henry Louis Gates, de Harvard University, en Cambridge, Massachusetts, por el oficial de policía Jim Crowley. Comentó públicamente sobre el arresto del profesor Gates por Crowley en su propia casa, diciendo que la policía había “actuado estúpidamente”. Sus comentarios alimentaron el frenesí mediático

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y en medio de la controversia Obama se presentó para calmar las cosas. Hizo una presentación no programada para pronunciar unas palabras durante una de las reuniones informativas regulares de Robert Gibbs, el secretario de prensa de la Casa Blanca. Obama le dijo a la prensa: Si tiene que hacer un trabajo, hágalo usted mismo. (Risa del público). Quiero dirigirme a ustedes directamente porque durante el último día y medio pasados ha habido obviamente toda clase de controversia alrededor del incidente ocurrido en Cambridge con el profesor Gates y el departamento de policía de esa ciudad. En realidad, acabo de tener una conversación con el sargento Jim Crowley, el oficial involucrado. Y tengo que decirles que, como dije ayer, mi impresión es que se trata de un oficial de policía excepcional y de un buen hombre, y eso se confirmó en la conversación telefónica. Y debido a que este asunto ha crecido —y a que obviamente yo contribuí a ello— quiero aclarar que con mi desafortunada elección de palabras di la impresión de que quería difamar al Departamento de Policía de Cambridge o al sargento Crowley específicamente —y pude haber calibrado esas palabras de manera diferente. Y le dije esto al sargento Crowley. Sigo creyendo, con base en lo que había escuchado, que hubo una reacción excesiva al sacar al profesor Gates de su casa para llevarlo a la estación de policía. También aún creo, con base en lo que escuché, que es probable que el profesor Gates también haya reaccionado de manera excesiva. Mi sensación es que tenemos a dos buenas personas en una circunstancia en la cual ninguna de las dos pudo resolver el incidente de la manera en que debió haber sido resuelto y en la manera en la que a ellos les hubiera gustado resolver.

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El hecho de que haya tenido tanta atención pienso que es un testimonio del hecho de que éstos son temas que todavía son muy sensibles aquí, en Estados Unidos. En tal medida, hasta el punto en que mi selección de palabras no lo esclareció, sino que más bien contribuyó al frenesí de medios; pienso que eso fue desafortunado. Lo que me gustaría hacer entonces es asegurarme de que todos den un paso atrás por un momento, reconozcan que ellos son dos personas decentes y no hacer una extrapolación muy grande de los hechos. Pero como dije en la conferencia de prensa, estén conscientes de que, debido a nuestra historia, debido a las dificultades del pasado, los afroamericanos son sensibles a estos temas. Y aun cuando se trata de un oficial de policía que tiene un historial excelente sobre sensibilidad racial, las interacciones entre los oficiales de policía y la comunidad afroamericana pueden estar algunas veces llenas de malentendidos. Mi esperanza es que, como consecuencia de este evento, este incidente termine siendo lo que se ha llamado “un momento educable”, en donde todos nosotros, en lugar de elevar el volumen de voz, pasemos un poco de tiempo escuchándonos unos a otros y tratemos de enfocarnos sobre cómo podemos en general mejorar las relaciones entre los oficiales de policía y las comunidades minoritarias, y que en lugar de lanzar acusaciones podamos todos ser un poco reflexivos en términos de lo que podemos hacer para contribuir a una mayor unidad. Dios sabe que lo necesitamos en este momento, porque durante los últimos dos días mientras hemos discutido este asunto, no sé si se han dado cuenta, nadie ha prestado mucha atención a la asistencia médica. (Risa del público). No voy a utilizar este tiempo para gastar más palabras sobre la asistencia médica, aunque no puedo garantizar que

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eso vaya a ser válido la semana entrante. Sólo quiero enfatizar que existe un último punto que quiero tocar. Hay algunos que dicen que como presidente no debí intervenir en este asunto porque es un tema local. Tengo que decirles que con esa parte estoy en desacuerdo. El hecho de que esto se haya convertido en un tema tan grande es un indicio de que la raza es todavía un aspecto perturbador de nuestra sociedad. Ya sea que yo fuera afroamericano o caucásico, pienso que mi comentario ojalá contribuya a lograr entendimientos constructivos —en comparación con negativos— sobre el tema, es parte de mi cartera de trabajo. Así al final de la conversación hubo una charla acerca de mi conversación con el sargento Crowley, hubo una charla acerca de él y de mí y del profesor Gates para tomar una cerveza aquí en la Casa Blanca. No sabemos si ya está programado —pero podemos organizarlo. También dijo que quería averiguar si había una forma de sacar a la prensa de su jardín. (Risas). Le informé que yo no podía sacar a la prensa de mi jardín. (Risas). Él señaló que mi jardín es más grande que el suyo. (Risas). Pero si alguien tiene alguna conexión con la prensa de Boston, así como con la prensa nacional, el sargento Crowley estaría encantado de que ustedes dejaran de pisotear su pasto. Bueno. Gracias. En su respuesta, podemos ver muchas de sus prácticas características. Estableció el tono correcto en una presentación sorpresa de una manera que atrajo naturalmente la atención a las observaciones que pronto haría, asegurándose de que serían “pasto” para los servicios noticiosos de esa noche. También estableció el tono ideal a través de su lenguaje corporal: entró a la habitación con un modo de andar confiado y una expresión seria, casi sombría, que transmitió la gran importancia del tema que estaba a punto de abordar.

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Obama mantuvo claras sus metas en la mente. Entre ellas se destacaba llevar la dirección del parloteo que había dominado las noticias durante los días anteriores, con el fin de hacer la discusión más productiva acerca de la práctica de perfil y discriminación raciales; aclaró que el sargento Jim Crowley y el profesor Henry L. Gates eran ambos buenas personas (ambos hombres que habían quedado bajo la crítica pública durante los días posteriores al arresto de Gates); afirmó la seriedad de la práctica del perfil racial y ratificó su creencia de que el asunto es lo suficientemente importante para garantizar un comentario presidencial; y terminó sus comentarios con una nota ligera, pues hizo flotar la idea de que la situación puede servir como una “momento educable” y facilitar el progreso hacia un mayor entendimiento y una mayor unidad en Estados Unidos. Se aseguró de tratar de eliminar cualquier mancha a las reputaciones de Crowley y de Gates al afirmar que él creía que Crowley era un buen hombre y que su conversación telefónica lo había confirmado. Cuando declaró que pudo “haber calibrado esas palabras de manera diferente” y “hasta el punto en que mi selección de palabras no lo esclareció, sino que más bien contribuyó al frenesí de medios, pienso que eso fue desafortunado”, asumió su responsabilidad por no escoger bien las palabras. También desafió a los estadounidenses a utilizar el incidente para aprender y pensar sobre las relaciones de raza. Ratificó con firmeza sus principios cuando dijo que “Hay algunos que dicen que como presidente no debí intervenir en este asunto en absoluto porque es un asunto local. Tengo que decirles que con esa parte estoy en desacuerdo. El hecho de que esto se haya convertido en un tema tan grande es un indicio de que la raza es todavía un aspecto perturbador de nuestra sociedad. Ya sea que yo fuera afroamericano o caucásico, pienso que mi comentario sobre él contribuya a lograr entendimientos constructivos —en comparación con negativos— acerca del tema, es parte de mi cartera de trabajo”. Su tono era resuelto, sin ningún dejo de disculpa, lo que indicaba la profundidad con la que sintió su error.

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Concluyó sus comentarios magistralmente mientras indicaba que había terminado su conversación con Crowley con una nota jovial, revelando planes para reunirse con él y Gates para tomar cerveza. Fue una excelente manera de abordar esta controversia en particular, y los días posteriores demostraron que su enfoque era eficaz para cambiar el tono de la conversación acerca del incidente, pues le quitó dramatismo y la convirtió en una reflexión más seria sobre la raza en Estados Unidos. También pudo, en los días posteriores a su presentación sorpresa, reenfocar la atención de los medios donde la quería: en la reforma de salud.

M ANTÉNGASE

FUERTE Y EMITA

MENSAJES DUROS

Otra práctica que le ha funcionado bien ha sido su decisión de ratificar su ética, sus principios y creencias fundamentales cuando debe abordar controversias u ofrecer una disculpa. Entiende que cuando se abordan situaciones difíciles, los líderes están, de muchas maneras, dando nuevamente una primera impresión. Ha demostrado una destreza considerable para transmitir su ética y principios al enfrentar las controversias, y señaladamente, se mantiene fuerte en sus creencias cuando aborda situaciones duras. En muchos ejemplos lo hemos visto ejercer un alto estándar de liderazgo mientras procede a pronunciar duros mensajes frente a Otra práctica que le ha funcionado bien ha sido su las controversias, incluso después de abordar sus decisión de ratificar su ética, propios traspiés. sus principios y creencias Considere, por ejemplo, las declaraciones de fundamentales cuando debe Obama mientras abordaba el tema de sus palaabordar controversias u ofrecer una disculpa. Entiende bras mal seleccionadas acerca de algunos votantes que cuando se abordan rurales de la región central del país, quienes dijo situaciones difíciles, los líderes “se aferraban” a sus armas y a la religión cuando están, de muchas maneras, los tiempos eran difíciles. Aprovechó la oportudando nuevamente una nidad para entrar en detalles respecto de sus verprimera impresión. daderas creencias:

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Yo soy una persona de profunda fe y mi religión me ha sostenido a través de muchas cosas en mi vida. Incluso pronuncié un discurso sobre la fe antes de empezar a hacer campaña para la presidencia en donde dije que los demócratas, “cometemos un error cuando fracasamos en reconocer el poder de la fe en la vida de la gente”. Yo también represento un estado con el número más grande de cazadores y deportistas, y entiendo cuán importantes son estas tradiciones para las familias de Illinois y de Estados Unidos. Y, al contrario de lo que mi mala selección de palabras puede haber dado a entender o lo que mis contrincantes hayan sugerido, nunca he creído que estas tradiciones o la fe de las personas tenga nada que ver con cuánto dinero tienen. Sin embargo nunca me alejaré del punto más importante que trataba de tocar. Durante las últimas décadas, la gente de los pueblos, pequeñas ciudades y áreas rurales a lo largo del país han visto que la globalización cambiaba las reglas del juego. Cuando empecé mi carrera como organizador en el lado sur de Chicago, vi lo que ocurrió cuando la acerería cerró sus puertas y se mudó al extranjero. No sólo se pierden los empleos en la acerería, sino que se empiezan a perder empleos y negocios en toda la comunidad. Las calles están más vacías. Las escuelas sufren. Lo vi durante mi campaña para el senado de Illinois cuando hablaba con los miembros del sindicato de trabajadores que habían trabajado en la planta local de Maytag durante veinte, treinta años, antes de ser despedidos a los cincuenta y cinco años de edad cuando la planta cerró y se mudó a México; y ellos no tenían idea de qué iban a hacer sin el salario o la pensión con la que contaban. Un hombre ni siquiera sabía si sería capaz de pagar por el transplante de hígado que necesitaba su hijo en ese momento dado que su seguro médico había desaparecido.

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He escuchado estas historias casi a diario durante esta campaña, ya sea en Iowa o en Pensilvania. Y la gente que he conocido también me ha dicho que cada año, en cada elección, los políticos llegan a sus pueblos y les dicen lo que ellos quieren escuchar, y les hacen grandes promesas y luego cuando termina la campaña regresan a Washington y nada cambia. No hay un plan para atender los inconvenientes de la globalización. Nosotros no hacemos nada acerca de los disparados costos de la asistencia médica o de la universidad o sobre esas pensiones que desaparecen. En lugar de luchar para reemplazar los empleos que no regresan, Washington termina luchando por la última distracción de la semana. Y después de años y años y años de lo mismo, muchas personas de este país se han vuelto cínicas acerca de lo que los gobiernos pueden hacer para mejorar sus vidas. Ellas están enojadas y frustradas con sus líderes que no las escuchan, que no pelean por ellas, que no les dicen la verdad. Y si, están resentidos acerca de…. Puedo haber cometido un error la semana pasada con las palabras que escogí, pero el otro partido ha cometido un error mucho más perjudicial con las fallidas políticas que escogió y la filosofía de bancarrota que adoptaron durante las últimas tres décadas. Es una filosofía que dice que no hay forma de que el gobierno haga funcionar la economía global para los estadounidenses que trabajan, que tenemos que sentarnos y observar cómo cierran esas fábricas y cómo desaparecen esos empleos; que no hay nada que podamos hacer o que debamos hacer respecto de los trabajadores sin seguros médicos o de los niños en escuelas derrumbándose o por las familias que están perdiendo sus hogares, y de ese modo nosotros sólo debemos dar unas cuantas amnistías fiscales o desearles a todos la mejor de las suertes.3 [Subrayado de la autora].

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Obama mostró nuevamente esta práctica en marzo de 2008, durante su influyente discurso sobre las relaciones de raza en Estados Unidos. En ese histórico discurso, finalmente condenó de manera categórica las palabras divisivas de su expastor, el reverendo Jeremiah Wright. También ratificó su compromiso con los principios de unidad. Logró su objetivo fundamental de confrontar directamente las palabras divisivas de Wright, pues declaró que no las aceptaba. En lugar de detenerse allí, rehusó pasar por alto o evitar los problemas complejos de las relaciones de raza hacia los que las palabras de Wright llamaron la atención. Aprovechó la oportunidad para comentar y desafiar a los estadounidenses para seguir haciendo progresos sobre los temas complejos de raza. Su decisión de mantenerse firme en sus convicciones le ganó el respeto de muchos observadores.

C OLME

DE AMABILIDAD A DETRACTORES

Finalmente, en ocasiones Obama también pudo aligerar las tensiones o conjurar situaciones de confrontación colmando de respeto y gentilezas a sus detractores o contrincantes. Cuando derrotó a la senadora Hillary Clinton en la carrera por la nominación presidencial, por ejemplo, millones de partidarios de ésta estaban muy desilusionados y heridos debido a la sensación de que Hillary había sido víctima de sexismo durante varias etapas de la campaña. Creían que ella no había recibido un trato justo en momentos fundamentales, como los debates presidenciales televisados, cuando las actitudes de algunos moderadores parecían matizadas por un sesgo de género. Las heridas que crearon estos agravios podían haberse enconado, pero Dio los pasos necesarios para reducir las tensiones y ayudar a cerrar las divisiones dentro del Partido Demócrata. Para hacerlo, en muchas ocasiones reconoció, cortésmente, los talentos y logros de Clinton, así como la histórica naturaleza de su candidatura. En una oportunidad dijo: “Fue un honor extraordinario estar a su lado durante el curso de esta campaña”. En muchas oportunida-

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des también elogió la “tenacidad” de Clinton y su “espíritu de lucha” y manifestó sus sentimientos sobre ella: “Soy un mejor candidato como consecuencia de haber contendido contra la senadora Hillary Rodham Clinton”. Pudo disipar la idea de que él y Hillary Clinton seguían siendo rivales enconados y que no podrían unir al partido. Así continuó ganando el apoyo de la mayoría de los millones de partidarios de su adversaria. Una lección a ser cosechada: las palabras amables pueden hacer mucho para disminuir las tensiones y eliminar el incentivo para que las tensiones sufran una escalada. 4

CÓMO UTILIZAR LAS LECCIONES Barack Obama adopta la filosofía de que la manera como responda un líder a la controversia hace toda la diferencia entre el éxito y el fracaso. Su éxito en abordar y vencer la controversia es un producto de varias prácticas de liderazgo claves que utiliza, como identificar sus metas y mantenerlas centrales en su mente mientras enfrenta la controversia, apalancar la utilería o escenario de manera excelente, reconocer el error de frente, reestructurar el tono del diálogo, irradiar humildad, asumir responsabilidad y ratificar su sólida ética. Piense sobre cómo estas prácticas y principios que utiliza Obama podrían ayudarle a abordar y vencer la controversia y fortalecer su liderazgo. Mantenga estas preguntas en mente: • ¿He mantenido mis metas en primer lugar en mi mente mientras intento resolver situaciones de controversia? • En situaciones controvertidas, ¿he buscado formas para eliminarlas de raíz? Como alternativa, ¿he explorado de manera adecuada formas para “agarrar al toro por los cuernos”? • Cuándo abordo la controversia, ¿he empleado las buenas prácticas como irradiar humildad, reconocer mis errores de frente, reestructurar el tono del diálogo y colmar de elogios a mis detractores? • Cuando abordo la controversia, ¿reúno el mejor escenario a mi alrededor que reforzará el mensaje que intento transmitir?

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• Al abordar la controversia, ¿doy los pasos necesarios para reconstruir cualquier reducción de confianza en mis capacidades o ética? ¿He dado los pasos adecuados a través de palabras, comunicación no verbal y acciones para reconstruir mi Teflón y dar una buena impresión? • Al abordar la controversia, ¿me aseguro de ratificar mi ética sólida para garantizar que mantengo o sigo construyendo una reputación sólida?

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CONCLUSIÓN

E

l éxito de Obama no ha sido accidental, tampoco automático. Sus grandes logros fluyen desde su habilidad para ejercer excelentes destrezas de liderazgo y para apalancar las lecciones de liderazgo que ha aprendido a lo largo del tiempo. Él abrazó de manera efectiva principios eternos de liderazgo, adaptándolos y combinándolos para hacerlos propios. Ha perfeccionado un estilo único con gran impacto. Las formidables destrezas que ejerce le permiten crear excelentes primeras impresiones, transmitir efectivamente su visión, convertir a los enemigos en amigos, ganar una amplia base de apoyo, unificar grupos diversos de gente, desarrollar equipos de alto desempeño, motivar grupos claves y dirigir a equipos y organizaciones hacia el éxito. La habilidad de Obama para ganar la confianza, conectarse con los oyentes y ejercer excepcionales destrezas de liderazgo desde los primeros días de su carrera ha generado un gran entusiasmo. Citado como magnético, electrizante, amable y unificador, ha utilizado sus agudas habilidades como organizador comunitario en Chicago, presidente de Harvard Law Review, profesor de la University of Chicago, senador del estado de Illinois y senador de Estados Unidos. Él recurre a sus prácticas y principios triunfadores de liderazgo ahora en su papel como presidente de Estados Unidos. De manera significativa, se ha distinguido no solo por su habilidad para ganarse la confianza, transmitir su visión de manera excelente e inspirar a otros, sino también en su capacidad para formar equipos triunfadores, organizar y ejecutar estrategias con gran efecto. Ciertamente, su ejecución ejemplar lo ha convertido en uno de los líderes más distintivos de los últimos años y su reputación como líder de principios ha impresionado a la gente de todos los antecedentes y creencias 251

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CONCLUSIÓN

políticas, permitiéndole ganar el profundo respeto incluso de aquellas personas que se oponen a sus políticas. En resumen, a través de su liderazgo y ejemplo, Obama ha captado la imaginación de los estadounidenses, inspirando a los jóvenes en particular para comprometerse políticamente en formas no atestiguadas en décadas. También agitó la imaginación de millones en todo el mundo, ganándose la alabanza de líderes loables como Nelson Mandela y el Arzobispo Tutu, y obteniendo el Premio Nóbel de la Paz 2009, un honor sin precedentes para un presidente de Estados Unidos en funciones. Liderazgo al estilo de Barack Obama explora las prácticas y principios que le han ayudado a resaltar sus éxitos. Nosotros ahondamos en el distintivo enfoque a su liderazgo. Con las perspectivas que revelamos, puede considerar cómo su propio liderazgo podría fortalecerse a través de la aplicación de las prácticas y principios de liderazgo que examinamos. Considere, por ejemplo, cómo puede forjar una sólida primera impresión y utilizarla como el cimiento para su liderazgo. Considere también su efectividad en comunicar su visión. ¿Está unificado su equipo por una visión compartida? Al mantener en mente las prácticas que han permitido a Obama comunicar tan bien sus ideas, piense en formas en las que pueda mejorar su propio éxito al comunicar su visión. Evalúe su propia reputación y si le sirve como debería hacerlo. Si no, a la luz de las prácticas que han traído el éxito a Obama, ¿cómo puede fortalecer su propia reputación? Piense acerca de su selección de “amigos” o los aliados a los que recurre para apoyar su trabajo. ¿Se limita a los amigos en lugares “comunes”? ¿Puede beneficiarse de los amigos en lugares poco comunes? La habilidad para convertir a los enemigos en amigos, para forjar sociedades fructíferas en lugares inverosímiles y para unir a la gente de antecedentes variados es un sello característico del liderazgo de Obama. ¿En qué formas puede apalancar las buenas prácticas que él demuestra?

CONCLUSIÓN

Como hemos visto, el éxito de su liderazgo es en parte atribuible a su habilidad para formar y liderar equipos de alto desempeño. ¿En que formas puede beneficiarse usted de las buenas prácticas que él ilustra? ¿En qué formas puede, como Obama, asegurarse de que sus equipos adopten la innovación y que se beneficien de una “poderosa lluvia de ideas”? Él también se ha beneficiado de las culturas de “todos” entre algunos de los equipos y organizaciones que ha liderado. Considere qué elementos de la cultura de todos podría también beneficiar su propio trabajo. Mientras examina las buenas prácticas de Obama, piense acerca de apalancar la diversidad como una fuente de fortaleza, innovación y redes. ¿Cómo puede reflejar la destreza de Obama para identificar múltiples fuentes de diversidad, formar equipos diversos y aprovechar los beneficios que puede traer la diversidad? Uno de los aspectos más distintivos de su éxito durante la campaña presidencial en 2008 fue su habilidad para adoptar y apalancar la tecnología en apoyo de su misión y de sus metas. Con una clara comprensión de sus metas y la aguda habilidad para escoger bien a los socios tecnológicos, combinó a la perfección la tecnología de vanguardia con la organización de ladrillos y cemento y sobre el terreno, transformando la manera en que ocurre la movilización del votante y estableciendo un nuevo estándar de oro para el despliegue de la tecnología en apoyo de la misión de una organización. Mientras examina las prácticas que condujeron a este éxito, analice cómo puede utilizar la tecnología para facilitar sus comunicaciones internas y externas, para desarrollar relaciones con grupos claves, para apoyar tareas fundamentales como la capacitación y para movilizar grupos claves. Tomando en consideración los factores que produjeron el éxito de Obama con la tecnología, considere cómo podría utilizar también la tecnología como un modificador del juego. Obama ha demostrado prácticas extraordinarias para motivar y movilizar a los grupos claves meta: facultar a líderes atractivos, iden-

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CONCLUSIÓN

tificar y abordar intereses especiales, prestar atención a los puntos de contacto y aumentar los esfuerzos a través de los canales fructíferos de comunicación. Considere cómo sus éxitos pueden ayudarlo para adaptarlos a sus propios esfuerzos para motivar y movilizar grupos claves meta. Finalmente, Obama refleja la filosofía que en la forma en que un líder responda a la controversia hace toda la diferencia entre el éxito y el fracaso. Cuando se encuentre frente a una controversia, considere las buenas prácticas que han permitido a Obama capear tormentas y prosperar en el periodo subsiguiente. Piense sobre sus metas, cómo apalancar de manera excelente el escenario, reconocer el error de frente, reestructurar el tono del diálogo y ratificar su sólida ética. Considere cómo reflejar las prácticas de Obama que le han permitido forjar y mantener fuerte su Teflón. Juntos, las prácticas y los principios de liderazgo que él ha utilizado durante años le han funcionado excelentemente, permitiendo allanar un camino marcado por el éxito constante. Estas mismas prácticas y principios le permiten reclamar su lugar como uno de los líderes más distinguidos y capaces de los últimos años. Para más revelaciones acerca del liderazgo de Barack Obama, incluyendo cómo lidera equipos y conduce hacia el camino del éxito, visite www.leadership-obama.com y www.drshelworkshop.com.

NOTAS INTRODUCCIÓN 1. Ari Berman, “Desmond Tutu, Black Leaders Celebrate King & Obama”, en The Nation, 19 de enero de 2009. 2. Chris McGreal, “Obama Brings New Voice of Hope, Nelson Mandela Says”, carta de Nelson Mandela a Barack Obama, citada por Guardian, 20 de enero de 2009. 3. Karen Tumulty, “How Obama Did It”, en Time magazine, 5 de junio de 2008. 4. Entrevista con Oprah Winfrey, CNN, “Larry King Live”, 13 de mayo de 2007. 5. Pat Robertson en CNN, “Larry King Live”, después de la elección presidencial, 4 de noviembre de 2008. 6. Tammerlin Drummond, “Barack Obama’s Law Personality”, en Los Angeles Times, publicado en blogs, 4 de septiembre de 2008. 7. Ibídem. 8. Ibídem. 9. Kenneth T. Walsh, “On the Streets of Chicago, a Candidate Comes of Age”, en U.S. News, 26 de agosto de 2007. CAPÍTULO 1 1. Janny Scott, “The Long Run: Obama’s Account of New York Years Often Differs From What Others Say”, en The New York Times, 30 de octubre de 2007. 2. Transcripción completa, comentario a la corresponsal de CNN Candy Crowley después del discurso inaugural de la Convención Nacional Demócrata 2004, 27 de julio de 2004. 3. Shelly Leanne, Say It Like Obama and Win! (Nueva York: McGraw-Hill, 2009). 4. Serge Kovaleski, “The Long Run: Obama’s Organizing Years, Guiding Other and Finding Himself ”, en The New York Times, 7 de julio de 2008. CAPÍTULO 2 1. L. Iacocca, Iacocca: An Autobiography (Nueva York: Bantam Books, 1984). 2. Transcripción de “60 Minutes”. Steve Kroft habló con el senador Obama el miércoles en Elko, Nevada, que se transmitió el 21 de septiembre de 2008. 3. Janny Scott, “The Long Run: Obama’s Account of New York Often Differs from What Others Say”, en The New York Times, 30 de octubre de 2007. 4. Texto completo del anuncio de la candidatura del senador Barack Obama para presidente, Springfield, Illinois, 10 de febrero de 2007. 5. Kenneth T. Walsh, “On the Streets of Chicago, a Candidate Comes of Age”, en U.S. News, 26 de agosto de 2007. 6. Jodi Kantor, “In Law School, Obama Found Political Voice”, en The New York Times, 28 de enero de 2007. 7. Bob Secter y John McCormick, “Barack Obama, Part 3: Portrait of a Pragmatist”, en Chicago Tribune, 30 de marzo de 2007. 8. Comentarios al senador Barack Obama: Evento de Refrendo Kennedy, Washington, D.C., 28 de enero de 2008. 9. Comentarios del senador Barack Obama: Almuerzo Anual AP, Washington, D.C., 14 de abril de 2008. 10. Comentarios del senador Barack Obama: Charla con Mujeres Trabajadoras, Alburquerque, N.M., 23 de junio de 2008. 11. Comentarios del senador Barack Obama: “Una unión más perfecta”, Filadelfia, Pa., 18 de marzo de 2008. 12. Comentarios del senador Barack Obama: “La gran necesidad del momento”, Atlanta, Ga., 20 de enero de 2008. 13. Comentarios del senador Barack Obama en la ceremonia Robert F. Kennedy Human Rights Award, 6 de noviembre de 2005. 14. Comentarios del senador Barack Obama: “Una unión más perfecta”. CAPÍTULO 3 1. Janny Scott, “The Long Run: In Illinois, Obama Proved Pragmatic and Shrewd”, en The New York Times, 30 de julio de 2007. 2. Citado en Bob Secter y John McCormick, “Barack Obama, Part 3: Portrait of a Pragmatist”, en Chicago Tribune, 30 de marzo de 2007. 3. Texto completo del anuncio de la candidatura del senador Barack Obama para presidente, Springfield, Illinois, 10 de febrero de 2007.

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NOTAS

4. Barack Obama, entrevista con “60 Minutes”, 11 de febrero de 2007. 5. Bob Secter y John McCormick, “Barack Obama, Part 3: Portrait of a Pragmatist”, en Chicago Tribune, 30 de marzo de 2007. 6. David Axelrod, entrevista con “60 Minutes”, 9 de noviembre de 2008. 7. David Plouffe, entrevista con “60 Minutes”, 9 de noviembre de 2008. 8. Citado de Bob Secter y John McCormick, “Barack Obama, Part 3: Portrait of a Pragmatist”. 9. David Jackson y Ray Long, “Barack Obama: Part 4: Showing His Bare Knuckles”, en Chicago Tribune, 4 de abril de 2007. 10. Jerry Kellman, Comments in News Piece of Margaret Warner on Leadership Style, “PBS Newshour”, que se transmitió el 23 de septiembre de 2008. 11. Tammerlin Drummond, en Los Angeles Times, publicado en blogs el 4 de septiembre de 2008. 12. Ibídem. 13. Jo Becker y Christopher Drew, “The Long Run: Pragmatic Politics, Forged on the South Side”, en The New York Times, 11 de mayo de 2008. 14. Drummond, en Los Angeles Times, 4 de septiembre de 2008. 15. Barack Obama, entrevista con John King, “State of the Union with John King”, en CNN, 20 de septiembre de 2009. 16. Ellen McGirt, “Boy Wonder: How Chris Hughes Helped Launch Facebook and the Barack Obama Campaign”, en FastCompany, 17 de marzo de 2009. 17. Jodi Kantor, “In Law School, Obama Found Political Voice”, en The New York Times, 28 de enero de 2007. 18. Hank De Zutter, “What Makes Obama Run”, en chicagoreader.com, 8 de diciembre de 1995. 19. Ibídem. 20. Drummond, en Los Angeles Times, 4 de septiembre de 2008. 21. Barack Obama, entrevista con “60 Minutes”, 10 de febrero de 2008. 22. Texto de los comentarios del demócrata Barack Obama para el mítin del martes en St. Paul, Mn., como lo publicó su campaña. 23. Barack Obama, entrevista con “60 Minutes”, 20 de septiembre de 2008. 24. Barack Obama, entrevista con “60 Minutes”, 10 de febrero de 2008. 25. Comentarios del ex representante Abner Mikva (demócrata) en News Piece of Margaret Warner on Leadership Style, “PBS Newshour”, transmitido el 23 de septiembre de 2008. 26. David Gergen, “David Gergen Commentary: Obama’s First Hundred Days: Looking Through the Lens of History”, en cnn.com, 29 de abril de 2009. 27. This Week with George Stephanopoulos, “ABC News”, 10 de mayo de 2009. CAPÍTULO 4 1. Citado en Janny Scott, “The Long Run: In Illinois, Obama Proved Pragmatic and Shrewd”, en The New York Times, 30 de julio de 2007. 2. Bob Secter y John McCormick, “Barack Obama, Part 3: Portrait of a Pragmatist”, Chicago Tribune, 30 de marzo de 2007. 3. Ibídem. 4. Jodi Kantor, “In Law School, Obama Found Political Voice”, en The New York Times, 28 de enero de 2007. 5. Han De Zutter, “What Makes Obama Run?”, en Chicago Reader, 8 de diciembre de 1995. 6. Ibídem. 7. Scott, “The Long Run: In Illinois”. 8. Jo Becker y Christopher Drew, “The Long Run: Pragmatic Politics, Forged on the South Side”, en The New York Times, 11 de mayo de 2008. 9. Ibídem. 10. Ibídem. 11. Ibídem. 12. Ibídem. 13. Ibídem. 14. Ibídem. 15. Ibídem. 16. Ibídem. 17. Ibídem. 18. Scott, “The Long Run: In Illinois”. 19. Kantor“, “In Law School”. 20. Richard Wolffe y Drew Briscoe, “Across the Divide: How Barack Obama is Shaking up old Assumptions About What It Means to Be Black and White in America”, en Newsweek, 16 de julio de 2007. 21. Scott, “The Long Run”. 22. Becker y Drew, “The Long Run: Pragmatic Politics”.

NOTAS

23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

Ibídem. Ibídem. Wolffe y Briscoe, “Across the Divide”. The Trail, en The Washington Post, Pool Report From Clinton-Obama Event at the Mayflower, 26 de junio de 2008. Ibídem. Ibídem. Gwendolyn Driscoll, “Rick Warren Defends Barack Obama Invitation”, en Orange County Register, 29 de noviembre de 2006. Tammerlin Drummond, “Barack Obama’s Law Personality”, en Los Angeles Times, publicado en blogs, 4 de septiembre de 2008. Serge Kovaleski, “The Long Run: Obama’s Organizing Years, Guiding Other and Finding Himself ”, en The New York Times, 7 de julio de 2008. Secter y McCormick, “Barack Obama, Part 3”. Drummond, “Barack Obama’s Law Personality”. Kantor, “In Law School”. Scott, “The Long Run: In Illinois”. Garance Ranke-Ruta y Anne E. Kornblut, “The President’s Power Lunch: Clinton Joins Obama in N.Y. to Break Bread and Talk Policy”, en The Washington Post, 15 de septiembre de 2009. CAPÍTULO 5 Karen Tumulty, “How Obama Did It”, en revista Time, 5 de junio de 2008. Ibídem. David Moberg, “Obama’s Community Roots”, en The Nation, 16 de abril de 2007. “The Interview: Person of the Year Barack Obama”, en revista Time, 17 de diciembre de 2008. Barack Obama, entrevista con John King, “State of the Union with John King”, en CNN, 20 de septiembre de 2009. Tumulty, “How Obama Did It”. Susan Rice, Comments in News Piece of Margaret Warner on Leadership Style, en “PBS Newshour”, que se transmitió el 23 de septiembre de 2008. David Axelrod, Comments in News Piece of Margaret Warner on Leadership Style, en “PBS Newshour”, que se transmitió el 23 de septiembre de 2008. Obama, Comments in News Piece of Margaret Warner on Leadership Style, en “PBS Newshour”, que se transmitió el 23 de septiembre de 2008. Tumulty, “How Obama Did It”. “The Interview: Person of the Year”, Time. Axelrod, Comments in News Piece of Margaret Warner on Leadership Style. Tumulty, “How Obama Did It”. “How He Did It”, en Newsweek, 5 de noviembre de 2008 Ibídem. Rice, Comments in News Piece of Margaret Warner on Leadership Style. Tumulty, “How Obama Did It”. Ben Smith, “Obama Runs Tight Campaign Ship”, en The Politico, 21 de diciembre de 2007 “How He Did It”, en Newsweek. Ellen McGirt, “Boy Wonder: How Christ Hughes Helped Launch Facebook and the Barack Obama Campaign”, en FastCompany, 17 de marzo de 2009.

CAPÍTULO 6 1. David Moberg, “Obama’s Community Roots”, en The Nation, 16 de abril de 2007. 2. Ibídem. 3. Susan Rice, Comments in News Piece of Margaret Warner on Leadership Style, en “PBS Newshour”, que se transmitió el 23 de septiembre de 2008. 4. Hank De Zutter, “What Makes Obama Run?”, en chicagoreader.com, 8 de diciembre de 1995. 5. David Plouffe, entrevista con “60 Minutes”, 9 de noviembre de 2008. 6. Zack Exley, “The New Organizers, What’s Really Behind Obama’s Ground Game”, en huffingtonpost. com, 8 de octubre de 2008. 7. Moberg, “Obama’s Community Roots”. 8. Exley, “The New Organizers”. 9. Doug Walton, “Organizing Like Obama: Web 2.0 Enabled Change Agents in Action”, en empowerbase. com, 10 de septiembre de 2008. 10. Zack Exley, “Obama Field Organizers Plot a Miracle”, huffingtonpost.com, 27 de agosto de 2007.

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258

NOTAS

11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

Exley, “The New Organizers”. “Obama Organizing Fellows: Get Involved!”, volante, black-collegian.com. 2008. Exley, “The New Organizers”. Walton, “Organizing Like Obama”. Exley, “The New Organizers”. Barack Obama, entrevista con “60 Minutes”, 11 de septiembre de 2009. Karen Tumulty, “How Obama Did It”, en revista Time, 5 de junio de 2008.

CAPÍTULO 7 1. Richard Wolf, “Most Diverse Cabinet in History Still Incomplete”, en USA Today, 20 de abril de 2009. Algunas personas acreditan el término mayoría-minoría a Paul Light, profesor de New York University. 2. Wolf, “Most Diverse Cabinet in History”. 3. Ibídem. 4. Foon Rhee, “Obama Team Claims Record on Hispanic Appointments”, en www.boston.com, 16 de diciembre de 2008. 5. Wolf, “Most Diverse Cabinet in History”. 6. Tammerlin Drummond, en Los Angeles Times, publicado en blogs el 4 de septiembre de 2008. 7. Ruth Van Reken, “Obama’s Third Culture Team”, en Daily Beast, 16 de noviembre de 2008. 8. Neil Simon, “Obama Sets a Record with His Appointments of Hispanics to Cabinet”, en Hispanic Business Magazine, edición de enero/febrero, 4 de febrero de 2008. 9. Rhee, “Obama Team Claims Record”. 10. Ana Radelat, “Within the Inner Circle”, en aarp.org, cuya fecha se desconoce. 11. Wolf, “Most Diverse Cabinet in History”. 12. Annette Fuentes, “Push for Diversity in an Obama Administration”, en New America Media, 12 de noviembre de 2008. 13. Ibídem. CAPÍTULO 8 1. Jo Becker y Christopher Drew, “The Long Run: Pragmatic Politics, Forged on the South Side”, en The New York Times, 11 de mayo de 2008. 2. Michael Silberman, “Obama and the New Media Campaign Tools of 2012”, en webofchange.com, 20 de abril de 2009. 3. Grant Gross, “Obama Campaign Relies on Tech Tools”, IDG News Services, en pcworld.com, 17 de febrero de 2008. 4. Silberman, “Obama and the New Media Campaign Tools”. 5. Ibídem. 6. David Jackson y Ray Long, “Making of a Candidate: Obama Knows His Way Around a Ballot”, en Chicago Tribune, 3 de abril de 2007. 7. Stirland, Sarah Lai, “The Tec of Obamania: Online Phone Banks, Mass Texting and Blogs”, en wired.com, 14 de febrero de 2008. 8. Stirland, “The Tec of Obamania”. 9. Gross, “Obama Campaign Relies on Tech Tools”. 10. Stirland, Sarah Lai, “Inside Obama’s Surging Net-Roots Campaign”, wired.com, 3 de marzo de 2008. 11. Ibídem. 12. Silberman, “Obama and the New Media Campaign Tools”. 13. Ibídem. 14. Farhad Manjoo, “Texts You Can Believe in: Forget Robo-Calls – Obama’s Text Messages Are This Campaign’s Secret Weapon”, en slate.com, 27 de octubre de 2008. 15. Stephen Shankland, “Obama Releases iPhone Recruiting, Campaign Tool”, en cnet.com, 2 de octubre de 2008. 16. Ibídem. 17. Stirland, “Inside Obama’s Surging Net-Roots Campaign”. 18. Stirland, “The Tec of Obamania”. 19. Silberman, “Obama and the New Media Campaign Tools”. 20. Richard Dunham y Dwight Silverman, “Favored Obama Address Begin with http, not 1600”, en chron. com, 8 de noviembre de 2008. 21. Stirland, “Inside Obama’s Surging Net-Roots Campaign”. 22. Anne Kornblut y Ed O’Keefe, “Tale of the Obama Text Message”, en Washington Post, 23 de agosto de 2008. 23. Stirland, “Inside Obama’s Surging Net-Roots Campaign”.

NOTAS

CAPÍTULO 9 1. Heidi Przybyla, “Obama’s ‘Youth’s Mojo’ Sparks Student Activism, Fueling Campaign”, en bloomberg. com, 7 de mayo de 2007. 2. Encuestas de entrada: Iowa, CNN, en http://www.cnn.com/ELECTION/2008/primaries/results/epolls/ index.html#AIDEM, 2 de enero de 2008. 3. Sam Graham-Felsen, “Howard Dean 2.0: Obama Engages Youth on the Web”, en The Nation, publicado el 21 de febrero de 2007. 4. Kathy Willens, “Will Obama Rock the Youth Vote?”, en The New York Times, 8 de octubre de 2007. 5. Graham-Felsen, “Howard Dean 2.0”. 6. Karen Tumulty, “How Obama Did It”, en revista Time, 5 de junio de 2008. 7. Przybyla, “Obama’s ‘Youth’s Mojo’ Sparks Student Activism”. 8. Steve Charles, “Obama’s Field Director Turns Organizing Upside-Down”, Wabash College, en www2. washbash.edu, 11 de febrero de 2008. 9. Hank De Zutter, “What Makes Obama Run”, en chicagoreader.com, 8 de diciembre de 1995. 10. Stacy Teicher Khadaroo, “From College Classroom to Obama’s Campaign: How One College Student Is Putting Political Theory to Practical Use”, en Christian Science Monitor, 13 de diciembre de 2007. 11. Ibídem. 12. Graham-Felsen, “Howard Dean 2.0”. 13. Martin Luther King, Jr., discurso a la S.C.L.C., 16 de agosto de 1967. 14. Zack Exley, “Obama Field Organizers Plot a Miracle”, en huffingtonpost.com, 27 de agosto de 2007. 15. Kelly Candaele y Peter Dreier, “The Year of the Organizer”, en The American Prospect, 1 de febrero de 2008. 16. Adam Nagourney, “Will Obama Mobilize Young Voters?”, en The New York Times, 9 de octubre de 2007. 17. Przybyla, “Obama’s ‘Youth’s Mojo’ Sparks Student Activism”. 18. Ibídem. CAPÍTULO 10 1. Charlie Gibson, entrevista en la Oficina Oval, “ABC News”, 3 de febrero de 2009; en http://blogs.abcnews.com/theworldnewser/2009/02/oval-office-int.html 2. Richard Wolffe y Drew Briscoe, “Across the Divide: How Barack Obama is Shaking up old Assumptions About What It Means to Be Black and White in America”, en Newsweek, 16 de julio de 2007. 3. Comentarios del senador Barack Obama: Almuerzo anual AP, Washington, D.C., 14 de abril de 2008. 4. The Trail, The Washington Post, Pool Report From Clinto-Obama Event at the Mayflower, 26 de junio de 2008.

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ÍNDICE A

B

A Million Little Pieces (Frey), 74 Abrasivas, personalidades, 156-158 Adams, John, 110 Ademanes, 4 Administración Obama ayuntamientos en línea de, 201 diversidad/capas múltiples de, 174 Adversidad, 227-228 Afirmación, 147-148 Afroamericanos comunidades de, 33 interacciones de policía con, 241-242 Al-Azhar University, 114-115 Almuerzo anual de AP, 40, 237 Al-Qaeda, 87 Altgeld Gardens, 34, 78, 87, 142, 151, 215 American Life Project, 188, 199 Amigos, apalancar a los, 117-118 Análisis de los poseedores del poder, 97-99 Anécdotas, 56-58 Antecedentes culturales, 32-33 Antecedentes multirraciales, 216-217 Antítesis, 64-65 Anuncio para presidente, 75-76 Anuncio vicepresidencial, 199 Apoyo bipartidista, 103-104 Apoyo de republicanos en transición, 104, 116-117 Apoyo de votantes, 167 Apple, 180 Assalaamu alaykum, 20, 114 Atención, captando la, 19 Augustine-Herron, Loretta, 143 Autonomía, 128, 239 Axelrod, David, 78, 123, 127, 131, 225 Ayuntamientos en línea, 201

Baia, Ashley, 57-58 Bandera estadounidense, 13 Bases de la campaña, 219 cambio a través de, 34, 129 capacitación proporcionada en, 153, 223 dirigidas por la juventud, 207-208 movilización a través de, 184-185 Obama destaca, 143, 207 política estadounidense transformada a través de, 49 voluntarios locales para, 223 BCSS. Vea Black Client Service Staff Becaria Rhodes, 136 Beech, Amy, 200 Bell, Derrick, 101 Berenson, Bradford, 80, 114 Bernanke, Ben, 97 Biden, Joe, 130 Bird, Jeremy, 148, 213, 214, 219 Black Client Service Staff (BCSS), 172 Blackberry, 181 Blanco, Marie, 174 Blitzer, Wolf, 5 Brady, James, 97 Bray, Jackie, 154 Brazier, Arthur M., 100 Brazile, Donna, 90, 155 Brownback, Sam, 21-22 Buchanan, Pat, 7, 93 Buckley, Christopher, 97 Buckley, William F., Jr., 97 Buena voluntad, 23 Buffett, Warren, 93, 102, 116, 119 Bush, George W., 97, 210, 216

261

262

ÍNDICE

C Caldera, Louis, 174 Calument, Community Religious Conference, 94 Campamento Obama, reuniones, 152, 223 Campaña de Obama, 155-156 como bases, 207 desarrollo de impulso/entusiasmo por, 221222 “efecto dinosaurio” de, 200 enfoque en la comunidad de, 155-156 fenómeno de, 205 hábitos de grupo meta identificados por, 187-189 Hughes, Chris, estrategia y, 213 interconexión social fuera de línea y, 219 interconexión social usada, 218-219 inversión en capacitación de, 222-223 mensaje personalizado de, 219-221 mensajería de texto usada en, 196-197 movilización del votante por, 193-196 números de teléfonos celulares recopilados por, 200 organización a nivel local de, 224-225 198-199 organización estructurada como “copo de nieve” de, 219 partidarios externos en, 184 retroalimentación usada por, 188 reuniones de casa locales usada, 214 segmento de la juventud y, 207-209, 214 sitios en la red interactivos de, 191 sociedades en línea y, 189 tecnología interactiva usada, 184, 190-191 tecnología de vanguardia usada, 168 tecnología usada, 218-219 Campaña iPod, 132 Campaña presidencial, 2008, 56-57 amigos hechos por, 96-97 apoyo de la familia Kennedy en, 102 cifra de donativos que se recaudó en, 180 cultura organizacional de, 142-143

decisión de secretario del Tesoro después, 157 externalización en, 186 “figura transformacional” en, 104 fortaleza del equipo de campaña en, 124 principios de operación de, 134-135 reputación de honesto y directo en, 77-78 roles/responsabilidades claramente definidas en, 139 segmento de la juventud y, 187, 204-205 tecnología apalancada en, 179-181 votación de minorías en, 167-168 Campañas de correo electrónico, 189, 195-196 Campañas. Vea también Bases de la campaña; campaña de Obama, campaña presidencial 2008 Clinton, Hillary, negativa, 85, 161 correo electrónico, 195-196 discursos, 217 fortalezas de equipo y, 124 iPod, 132 sitios en la red/tecnología utilizada en, 181183 Campus, política, 112 Canales fuera de línea/en línea, 219 grupos meta que se alcanzaron a través de, 218 tecnología y, 189 Canales en línea, 219 Canales fuera de línea, 219 Capacitación Bases de la campaña que proporcionan, 153 cultura de todos, 151-155 herramientas en línea para, 223 inversión de la campaña de Obama en, 222-223 mejora continua a través de, 154 Obama usa, 151-155 técnicas de organización de las bases a través de, 223 voluntario Campamento Obama, 152 Cena de recaudación de fondos, 118

ÍNDICE

Central Desktop, 184, 187, 198 Ceremonia Robert F. Kennedy Human Rights Award, 65-66 Charlas informales, 201 Chicago East Bank Club en, 100 jugadores de poder en, 100 red política en, 98-99 Chopra, Aneesh, 130, 201 Chu, Steven, 137, 165, 170 Ciudadanos cinismo del gobierno de, 246 equipos que trabajan con, 131-132 Clinton Global Initiative, 121 Clinton, Bill, 6, 25, 116, 210 contacto visual de, 10 de la controversia de Lewinsky, 238 diversidad en el gabinete de, 165 relación de Obama con, 119-121 reputación de, 73 segmento de la juventud y, 216 Clinton, Hillary, 116, 205, 219 Buffett y, 119 campaña negativa de, 85, 161 como Secretaria de Estado, 165, 170 debate televisado con, 230-232, 247-248 equipo de política exterior con, 170 McCaskill y, 209 Obama convence partidarios de, 106-108 Obama respeta a, 247-248 Obama tiende la mano a, 120-121 personal de Obama y, 135 Richardson y, 235 segmento de la juventud y, 210-211 trato de partidarios por, 191-192 uso de tecnología de, 180, 200 Club de Libros de Oprah, 74 CNN, 5, 118 Códigos postales, 196-197 Coincidencia de interés, 148-150 Colocación, 218-219 Comentarios antisemitas, 230-232 Complacencia, 126

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Comportamiento defensivo, 233 Compromiso, 221 Comunicación no verbal, 232-233 Comunicación verbal. Vea también Entonación; Voz de visión, 30-31 dimensiones de, 15-16 enumeración que se utiliza en, 62-63 objeciones abordadas en, 61-62 palabras que pintan imágenes y, 54-58 secuenciación de ideas en, 60-61 Comunicación. Vea Comunicación interna, comunicación no verbal, comunicación verbal Comunicaciones internas, 198 Comunidad enfoque de la campaña Obama en, 155-156 globalización que influye sobre, 245 hispana, 197 líder, 26, 33, 36-37, 126, 145 organización, 195 Comunidad hispana, 197 Conferencia de noticias, 59-60 Confianza de Obama, 10-11 tarea de liderazgo de, 5-6 triunfo de la nominación al senado con, 8 Confianza tarea de liderazgo de, 5-6 triunfo de la nominación al senado con, 8 Congreso, 55-56 Consistencia, 80-82 Contacto visual, 10 Controversias asunción de responsabilidad en, 236-238 escenario y, 234 Clinton, Bill, y, 238 de Wright, 13-14, 234-235 discurso de Brownback y, 21-22 discursos y, 229 ética/creencia/principios ratificados en, 244-245 franqueza de Obama en, 238

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ÍNDICE

identificación de las metas que involucran, 230-232 lenguaje corporal en, 232-233 liderazgo que trata con, 244-247 líderes que enfrentan, 227-228, 238-239 Obama hace frente, 228-229 Obama trata con, 240-244 Convención Nacional Demócrata 2004, 3, 5, 23, 37-39 referencias bíblicas en, 47-48 Obama, estrella en ascenso después, 83-84 referencia al lexico político en, 50-52 Corea del Norte, 121 Corolario, significado, 54 Creación de infraestructura, 194-195 Creencias, 244-245 Crisis financiera asiática, 157 Cristianos evangélicos, 21 Crowley, Jim, 240 Cultura de equipo de todos, 142, 143-146 metas alcanzadas a través de, 142 Obama desarrolla sólida, 125-128, 133-135 valores centrales en, 137-138 Cultura de todos capacitación en, 151-155 cultivar/promover, 146-147 destrezas/coincidencia de intereses en, 148-150 elementos claves de, 142, 143-146 entusiasmo/lealtad en, 161-162 excelencia recompensada en, 150-151 conservación de las expectativas en, 158-161 Cultura islámica, 115 Cultura. Vea Cultura de todos, cultura islámica, cultura de equipo

D Daley, Richard M., 131 Daschle, Tom, 131-237

De cara al público, 190 Dean, Howard, 89, 182, 184, 205 Debate televisado, 230-232, 247-248 Delahunt, Bill, 116 Desacuerdo, 156-157 Desafiante, 233 Desarrollo de relación interconexión social para, 193 tecnología para, 191-193 Destrezas, 148-150 ideal, 130-131 persuasión de Obama, 63-66 Detractores, respeto a, 247-248 Developing Communities Project, 34, 37, 81, 95, 141 Diálogo, reestructurar, 234-235 Diccionarios, 50-52 Dillard, Kirk, 103 Director ejecutivo técnico, 130 Discriminación racial, 234 Discurso Tengo un sueño, 123 Discurso Una unión más perfecta, 20, 48 Discurso de apertura, 23, 37-38, 83-84 discurso, 5, 47-48 referencia al léxico político en, 50-52 referencias bíblicas en, 47-48 Discurso presidencial inaugural, 159 Discursos, 63 al Congreso, 55-56 buena primera impresión a través de, 8 campaña, 217 captar la atención en, 19 controversia y, 229 controversia de Brownback, 21-22 de apertura, 5, 47-48 de Obama, 37-38, 245 en El Cairo, 42-43, 109-110 gestos en, 17-18 inicio reverente al, 20 King/Obama estudian, 7, 123 King, poderosos, 49, 220-221 mantenerse fuerte en, 245 política exterior, 13

ÍNDICE

relaciones de raza abordadas en, 235, 247 relaciones estadounidenses de raza, 78 Tengo un sueño, 123 Una unión más perfecta, 20, 48 victoria, 64, 123 voz/entonación en, 17 Diversidad a niveles más bajos, 173-174 Diversidad, 138 administración de Obama, capas de, 174 Clinton, Bill, gabinete, 165 definir, 166-167 excelencia/equipos y, 164-165 fuentes de Obama de, 171-173 gabinete de Obama con, 163-166 innovación creada a través de, 168 liderazgo y, 173-174 motivaciones de Obama para, 167-168 nivel más bajo, 173-174 Obama trata de obtener, 163-166 terreno común en, 175 Donaldson, William, 97 Donativos, cantidades, 180 Dreams of My Father (Obama), 207, 236 Drogas ilegales, 236

E East Bank Club, Chicago, 100 Economist, 108-109 Edley, Christopher, 172 Edwards, John, 205, 228 Eficacia, 126-127 “Efecto dinosaurio”, 200 Eficiencia, 126-128 Eisenhower, Dwight, 225 El Cairo, discurso, 42-43, 109-110 Elefantes en la habitación, 35-38 Elsley, Marilyn, 149 Emanuel, Rahm, 165, 169 Embajador, Estados Unidos, 136 Entonación, 14-18 Enumeración, 62-63 Equipos

265

alto-desempeño, 139 campañas/fortaleza de, 124 desarrollo de diversidad en, 164-165 desarrollo de, 124, 135-137 diversas redes que crean, 168 innovación adoptada por, 137-138 liderazgo y, 138-139 mejora continua buscada en, 154 mezcla ideal de destrezas en, 130-131 Obama formar/liderar, 123-124 Obama mantener, 158 política exterior, 170 prioridades claves identificadas de, 129-130 trabajo con las mejores personas en, 131-132 visión compartida de, 29-30 Equipos de alto desempeño, 139 Escenario controversias abordadas con, 234 discurso sobre política exterior y, 13 líderes que utilizan, 12-14 mensaje no verbal de, 13-14 Escuchar, 33, 78-80 Específicos herramientas de banca telefónica en línea y, 197 tecnología y, 196-197 Estados Unidos asuntos de raza en, 242 entendimiento/unidad en, 243, 247 musulmanes y, 42-43 tensiones norcoreanas con, 121 Estándar de oro, tecnología de, 180-181 Estilo no confrontacional, 112, 156-158 Estrategia en línea a fuera de línea, 193-196 Estrategia iPhone, 197 Estructura organizacional descentralizada, 224 Ética, 22-25, 74-76, 244-245 Excelencia cultura de todos mediante recompensa a, 150-151 diversidad y, 164-165

266

ÍNDICE

Exley, Zack, 149, 223 Expectativas, 158-161 Experiencia (s) compartida, 44-45 del padre de Obama, 38-39 Obama valora, 131-132 política exterior, 130 Experiencias compartidas, 44-45 Externalización, 185-187

F Facebook, 135 como sitio en la red de interconexión social, 186, 188-189 Hughes, Chris, fundador de, 132, 136, 213 Obama en, 200 segmento de la juventud buscado a través de, 213, 218 Students for Barack Obama en, 208 Facultar/empoderar, 212-214 Familiaridad, 52-53 Farrakhan, Louis, 228, 230-231 Figueroa, Temo, 152, 222 “Figura transformacional”, 104 Firma Korn/Kerry, 172 Fondo Wood, 80 Ford, Gerald, 228 Fortaleza, mostrar, 86-87 Frey, James, 74 Froman, Michael, 135 Fruta que cuelga, 221-222 Fukuyama, Francis, 97

G Gabinete Clinton, Bill, diversidad de, 165 diversidad de Obama en, 163-166 miembros, 237-238 Obama respaldado por, 169-170 Ganador del Premio Nóbel, 170 Ganz, Marshall, 223 Garcia, Isaac, 184 Gates, Henry Louis, 228, 240-244

Gates, Robert, 163, 171 Geithner, Timothy, 82-83, 167 George Mason University, 48-49 Gephardt, Dick, 131 Gerber, Alan, 193 Gergen, David, 90 Gestos, 17-18 Gibbs, Robert, 131, 240 Gibson, Charles, 237 Globalización comunidades influenciadas por, 245 rol del gobierno en la, 246-247 Gobierno ciudadanos cínicos acerca del, 246 fuente abierta, 197 globalización/rol del, 246-247 Gobierno de fuente abierta, 201 Gore, Al, 174 Green, Donald, 193 Grupos cristianos, 111 Grupos meta canales que se utilizan para llegar a, 218 identificación de los hábitos de, 187-189 liderazgo/movilización de, 206, 207 motivar, 204-205 movilización de, 203-204, 214-215, 217 Guerra de Vietnam, 74

H Harvard Law Review, 7, 26, 79 naturaleza constructiva de Obama y, 80 naturaleza respetuosa de Obama y, 113-114 Obama, presidente de, 34, 83, 88, 93, 166 Harvard Law School, 7-8, 95 política en el campus en, 112 temas relacionados con la raza en, 101 Hendon, Rickey R., 119 Herramientas de centros telefónicos en línea, 197 Herramientas de capacitación en línea, 223 Herramientas de interconexión en línea, 194-195

ÍNDICE

Herramientas retóricas, 61, 63-66 Herron, Loretta Augustine, 95 Hildebrand, Steve, 131 Historia compartida Obama enfatiza, 42-44 terreno común e, 43, 45 Historia estadounidense, 40, 42-43 Historias fuera de límites, 24-25 Holder, Eric, 165, 170 Honestidad, 81-82 Honesto y directo, 76-78 Hughes, Chris, 139, 168 como fundador de Facebook, 132, 136, 213 desarrollo de equipo Obama y, 135-137 estrategia de la campaña Obama con, 213 evaluación de necesidades tecnológicas de, 186-187 innovación proporcionada por, 186, 213 Hughes, Robert, 149 Humildad, 83-84, 232-233 Hyde Park, 99-100 Hypophora, 65

I Iacocca, Lee, 30 IBM, 180 Ideas lógicas, 60-63 Imagen, 3-4 opiniones ocasionadas por, 6 primera buena impresión creada mediante, 9-12 valores representados a través de, 12 Imparcialidad, 80 Impresiones creación de primeras y positivas, 5-9 en liderazgo, 7 primeras, 4, 8, 9-12 segundas, 4, 14-18 tempranas, 7 terceras, 4, 18-26 Impulso, campaña de Obama, 221-222 Industria del automóvil, 62-64 Inflexión, 16

Información, 190-191 Iniciativa de Crédito al Consumidor y los Negocios, 62 Inicio sólido, 19-22 Inmigrantes (a Estados Unidos) escondidos, 166 experiencia del padre de Obama y, 38-39 historias de éxito de, 41-42 Inmigrantes escondidos, 166 Innovación crear diversidad, 168 equipos que adoptan la, 137-138 Hughes, Chris, provee, 186, 213 Obama valora, 127 técnica, 181, 218 Insight Magazine, 109 Insignia en la solapa, 13 Integridad, 81-82 Inteligencia artificial, 190 Interconexión social, 186-189 campaña de Obama utiliza la, 218-219 Facebook se utiliza para, 186, 188-189 fuera de línea, 219 relaciones desarrolladas a través de, 193 Intereses especiales, 214-215 Irak, 48-49

J Jackson, Jesse, 26, 88, 120 Jarrett, Valerie, 129, 131, 167 Jefferson, Thomas, 110 Jindal, Bobby, 7 Jones, Emil, 72, 98, 102, 117 Jones, James, 167

K Katz, Marilyn, 100 Kellman, Gerald, 7, 79, 94, 112 Kennedy, Caroline, 102, 209 Kennedy, Edward, 102, 116, 209 Kennedy, John F., 6, 30, 48, 102, 212 Kennedy, Robert, 52, 65-66, 116

267

268

ÍNDICE

Kerry, John, 131, 205, 228 Killefer, Nancy, 237 King, Martin Luther, Jr., 6, 212 discurso poderoso de, 49, 220-221 Obama apalanca las palabras de, 48-49 Obama se convierte en presidente y, 123 Obama estudia los discursos de, 7 Krivo-Kaufman, Leslie, 149 Kroft, Steve, 85, 144 Kruglik, Mike, 223 Kundra, Vivek, 201

L LaHood, Ray, 165 Lake, Steph, 149 “Larry King Live”, 118 Lealtad, 82-83, 161-162 Lee, Christine, 114 Lee, Dan, 77 Lenguaje corporal, 3-4 en controversias, 232-233 establecimiento de tono a través del, 243 gestos con manos y, 4 primeras buenas impresiones creadas a través, 9-12 Lewinsky, Monica, 73, 238 Liderazgo Atención de las controversias, 244-247 colocación/promoción y, 218-219 con justicia, 80 confianza en el, 5-6 de principios, 125 diversidad/inversión futura en, 173-174 equipos triunfadores y, 138-139 hacer amigos y, 96-97 movilización del grupo meta y, 206-207 otorgamiento de poder en, 212-214 preparación y, 25-26, 87-88 primeras impresiones en, 7 reestructurar el diálogo y, 234-235 sólido desarrollo de equipo y, 124 visión comunicada por, 30-31 voluntarios que desarrollan, 214

Liderazgo de principios, 125 Líderes atractivo para la juventud de, 212-214 comunidad, 26, 33, 36-37, 126, 145 controversias enfrentadas por, 227-228, 238-239 empleo del escenario, 12-14 ética sólida transmitida por, 74-76 familiaridad y, 52-53 iglesia, 36-37 palabras relevantes utilizadas por, 51-52 palabras que pintan imágenes y, 54-58 palabras que utilizan los, 45-46 primeras impresiones cruciales del, 9-12 voz/entonación que utilizan los, 14-18 Líderes de equipo de vecindarios (NTLs), 195 Líderes de iglesia, 36-37 Light, Paul, 163 Limbaugh, Rush, 94 Lincoln, Abraham, 13, 48 Link, Terry, 117 LIST, 187 Locke, Gary, 165 Lógicas, ideas, 60-63 Love, Alvin, 19, 78, 113, 126

M Mala obra, 236-237 Manser, Jacob, 149 Marketing de siguiente generación, 184 Mayores, votantes, 209 McCain, John, 40, 85, 109 apoyo de votantes y, 167 Obama critica/elogia a, 25 personalidad de, 89 reputación Teflón de, 73-74 segmento de la juventud y, 210 uso de tecnología de, 180, 200 McCaskill, Claire, 209 McClellan, Scott, 97 Medicare, 160 Medios, 24-25

ÍNDICE

“Meet the Press”, 128 Mejora continua, 154 Mensaje El poder de usted, 219-221 Mensaje no verbal, del escenario, 13-14 Mensajería de texto, 195-197 Metas cultura de equipo y, 142 identificación de, 230-232 Obama consciente de, 243 Miembros en línea, 192 Mikva, Abner, 72, 79, 89, 100, 105 Miller, Tony, 173 Miner, Barnhill & Galland, 99-100 Miner, Judson, H., 7, 99 Minorías, votos de, 167-168 Minow, Newton N., 100 Modo de pensar both and, 104-105 MoveOn.org, 189 Movilización de votantes, 193-196 Movilización, 184 campaña de las bases y, 184-185 de grupos meta, 203-204, 214-215, 217 intereses especiales, 214-215 liderazgo/grupo meta, 206-207 segmento de la juventud, 225 voluntarios, 199-200 votantes, 193-196 Mujeres, que trabajan, 44-45 Multiculturalismo interno, 166-167 Muñoz, Cecelia, 174 Musulmanes, 42-43, 109-111, 114 Myers, Betsy, 126, 134 MySpace, 188

N Naciones Unidas, 136 Napolitano, Janet, 165 National Economic Council, 158 Naturaleza constructiva, 80 Nesbitt, Marty, 131 New York Times, 102, 105, 225 Newsweek, 103-104, 133 Nixon, Richard, 228

269

“No drama” Obama, 133-134

O Obama, Barack, 207, 236 afirmación y, 147-148 amabilidad/respeto que muestra, 247-248 ambiente de equipo mantenido por, 158 amigos hechos por, 93-97 amplia red de apoyo que busca, 101-104 análisis de los poseedores del poder por, 97-99 anécdotas que utiliza, 56-58 antecedentes étnicos/culturales de, 32-33 apalancalar amigos y, 117-118 apoyo altamente visible de, 115-117 apoyo republicano para, 96-97 asesor sobre política exterior de, 144 bases de la campaña destacada por, 143 campaña unificadora de 217 capacitación que utiliza, 151-155 como honesto y directo, 76-78 como líder comunitario, 26 comunicaciones verbales de, 15-16 conectarse con los oyentes, 111 confianza de, 10-11 consistencia de, 80-82 control de voz de, 4 controversia y, 228-229, 238 debate televisado con, 230-232, 247-248 destrezas para escuchar de, 78-80 discurso de victoria de, 64, 123 discursos de, 37-38, 245 diversidad en el gabinete de, 163-166 diversidad y, 163-168, 171-173 eficiencia de, 126-128 enumeración que usa, 62-63 equipos triunfadores formados/liderados por, 123-124 estándares éticos que transmite, 22-25 estilo no confrontacional de, 112, 156-158 estrella en ascenso, 83-84 ética sólida transmitida por, 74-76 excelencia recompensada en, 150-151

270

ÍNDICE

experiencia del padre, 38-39 experiencia valorada por, 131-132 experiencias compartidas que utiliza, 44-45 formación de cultura de equipo de, 125-128 formación de equipo y, 135-137 fortaleza desplegada por, 86-87 gabinete que apoya a, 169-170 gente influyente buscada por, 99-100 gestos que utiliza, 17-18 historia compartida que resalta, 42-44 humildad de, 83-84, 232-233 ideas lógicas comunicadas por, 60-63 inflexión que utiliza, 16 inicios sólidos de, 19-22 innovación/pensamiento riguroso del que disfruta, 127 lealtad de, 82-83 lidia con controversias, 240-244 mantenimiento de las expectativas en, 158161 mensaje El poder de usted de, 219-221 metas que mantiene en la mente, 243 mezcla de destrezas en el equipo y, 130-131 naturaleza constructiva de, 80 nominación al senado de Estados Unidos de, 8 palabras que usa, 45-46, 54-58 perspectivas pragmáticas de, 93-97 persuasión hábil por, 63-66 preparación de, 25-26, 87-88 primer discurso importante de, 37-28 proceso de investigación de, 169-171 pronombres personales que utiliza, 220 red política de Chicago y, 98-99 referencias históricas que utiliza, 52-53 rencores y, 118-121 reputación Teflón de, 71-72 respeto de, 112-115 “sereno bajo el fuego”,88-90 sitio en la red de la campaña de, 181-183 situaciones win-win que busca, 104-105, 125-126 tecnología y, 179-181, 183-185

temas abordados por, 35-38 terreno común destacado por, 38-42 terreno común que establece, 31-32, 105111, 175 terreno más alto que busca, 84-86 trato de partidarios por, 191-193 valores/cultura de equipo y, 133-135 verdades/principios referenciados por, 46-48 visión de triunfo y, 58-60 vocablos relevantes utilizados por, 50-52 Obama, Malia, 107-108 Obama, Michelle, 34, 45 Objeciones, 61-62 Oficiales de policía, 241-242 O’Neill, Paul, 97, 116 Opiniones, 6 Oración, 5 Organización a nivel local, 224-225 Organización estructurada como “copo de nieve”, 219 Organizaciones cultura de la campaña presidencial de, 142-143 cultura de, 142-143 disensión en, 156-157 diversidad en niveles inferiores en, 173-174 estructura descentralizada de, 224 estructuradas “copos de nieve”, 219 nivel local, 225-225 voluntario principal, 198-199 voluntarios comunitarios en, 195 Origen étnico, 32-33 Owens, Johnnie, 81

P Palabras con significado corolario, 54 detalladas, 55-56 dinámicas, 55 Obama apalanca, 48-49 Pintar imágenes con, 54-58 simbólicas, 54 uso de Obama de, 45-46, 54-58

ÍNDICE

Palabras detalladas, 55-56 Palabras dinámicas, 55 Palabras simbólicas, 54 Palin, Bristol, 24, 84 Palin, Sarah, 24, 84 Pandemia de influenza porcina, 63 Parks, Rosa, 49 Partidarios altamente visibles de Obama, 115-117 Clinton, Hillary, 106-108 Clinton, Hillary, trato de, 191-192 externos, 184 gabinete, 169-170 Obama busca, 101-104 trato de Obama a, 191-193 Partidarios externos, 184 Partido demócrata, 120-121 Pensamiento riguroso, 127 Personalidades abrasivas, 156-158 Personas influyentes, 99-100 Petka, Ed, 104 Planeación, 127-128 Plano más alto, 84-85 Pláticas en línea, 191 Plouffe, David, 78, 123, 131, 148, 208, 225 Política estadounidense, 49, 207 Política exterior, 109-110 asesor de Obama sobre, 144 charla en el escenario sobre, 13 Clinton, Hillary en, 170 experiencia de Biden en, 130 Rice asesora sobre, 134, 144 Política presidencial, 210-211 Política, 50-52 campus, 112 Chicago, 98-99 estadounidense, 49, 207 estadounidense, transformación de la, 49 presidencial, 210-211 Powell, Colin, 94, 97, 104 Práctica del perfil racial, 243 Preparación, 25-26, 87-88 Presidente, anuncio de candidatura para, 75-76

271

Primaria de Pensilvania, 21 Primaria demócrata, 8, 199-200, 213 Primaria presidencial, 106 Primeras impresiones, 4, 8, 9-12 Principios, 46-48, 244-245 Prioridades, equipo, 129-130 Pritzker, Peggy, 102, 118 Procatalepsis, 61 Proceso de investigación, 169-171, 238 Procesos internos, 197-199 Productividad del personal, 197-199 Profesor de leyes, 147-148 Programa Obama Organizing Fellow, 153-154 Promoción, 218-219 Pronombres personales, 220 Públicos, contacto visual con los, 10

R Raza asuntos en Estados Unidos de, 242 desafíos de, 229 discurso sobre relaciones y, 235, 247 relaciones estadounidenses en, 78 relaciones, 243-244 sensibilidad hacia, 241 temas relacionados con, 101, 242 Wright/problemas de, 77-78 Reagan, Ronald, 6, 30, 97, 207 Recaudación de fondos, 189 Redes diversas, 168 Referencias bíblicas, 47-48 Referencias históricas, 52-53 Reforma de salud, 159-160 Reforma económica, 59-60 Refrendo de la familia Kennedy, 102, 116 Relaciones de raza estadounidenses, 78 Rencores, 118-221 Rendimiento de la inversión (ROI), 196 Reputación como honesto y directo, 77 de Clinton, Bill, 73 de Winfrey, 74 influenciada por terreno más alto, 86

272

ÍNDICE

sólida, 71-72 Teflón, 71-72, 73-74 Reputación de Teflón, 71-72, 73-74 “Respetar. Facultar. Incluir”., 151 Respeto a detractores, 247-248 de Obama, 112-115 hacia Clinton, Hillary, 247-248 Retroalimentación, 188 Reuniones en el vecindario, 214 Rice, Susan, 127, 134, 136-137, 144, 170 Richardson, Bill, 103, 235 RightNow Technologies, 187, 190 Robertson, Pat, 94 ROI. Vea Rendimiento de la inversión Roosevelt, Theodore, 159 Rouse, Pete, 131 Rubin, Robert, 116 Rudd, Jean, 80 Russert, Tim, 128, 230 Ryan, George, 103

S Saddleback Conference, 116 Sands, Janeen, 149 Say It Like Obama and Win!, 16, 31, 54, 60, 220 Secretaria de Estado, 165, 170 Secretario del Tesoro, 157 Segal, Meredith, 208 Segmento de la juventud, 187 atractivo de los líderes para, 212-214 campaña de las bases impulsada por, 207-208 campaña de Obama conectada con, 215-217 campaña de Obama despide a, 214 campaña de Obama y, 207-209 Clinton, Bill, y, 216 Clinton, Hillary, y, 210-211 descuido de, 210-211 en campaña presidencial 2008, 187, 204-205

en política presidencial, 210-211 Facebook, alcance de, 213, 218 McCain y, 210 Obama convence a, 204, 210-211 Obama faculta a, 220-221 Obama se identifica con, 212 Obama moviliza a, 225 votantes mayores movidos por, 209 voto de Iowa y, 206 Segundas impresiones, 4, 14-18 Seguridad social, 159 Senado de Estados Unidos, 8 Senado de Illinois, 81, 89 desarrollo de apoyo en, 119-120 impugnación legal de firmas y, 185-186 jugadores de poder buscados en, 101-102 Obama entra al, 98-99 “Sereno bajo el fuego”, 88-90 Sharpton, Al, 93 Shelton, Jim, 173, 174 Shinseki, Eric, 165 Shriver, Maria, 93-94 ¡Sí, podemos!, 8 Sidley, Austin, 100 Silberman, Michael, 185 Sitios en red, 189 campaña de Obama, interactivos, 191 campañas utilizan, 181-183 interconexión social, 186, 188-189 miembro en línea interactivo, 192 niveles de participación de, 219 voluntarios rastreados a través de, 222-223 Situaciones “win-win”, 104-105, 125-126 Smiley, Travis, 26, 60, 88 Sociedades en línea, 189 Solis, Hilda, 137, 170 Soporte en línea, 183-185 Sotomayor, Sonia, 20, 41-42, 137 Stephanopoulos, George, 90 Students for Barack Obama, 208 Summers, Lawrence, 157

ÍNDICE

Suprema Corte de Estados Unidos, 20, 41-42 Sutley, Nancy, 174 Sviokla, (profesor), 191, 192

T Talent Bank Project, 172 Tecnología apoyo en línea de Obama con, 183-185 campaña de Obama utiliza, 218-219 campaña presidencial 2008 apalanca a la, 179-181 canales/herramientas utilizan, 189 Clinton, Hillary, uso de, 180,200 comunicación interna mejorada por, 198 creación de infraestructura mediante la, 194-195 desarrollo de relación con, 191-193 específicos de códigos postales utilizados con, 196-197 específicos y, 196-197 estándar de oro, 180-181 estrategia en línea a fuera de línea mediante, 193-196 GPS, 197 Hughes, Chris, evaluación de necesidades de, 186-187 innovación en, 181, 218 interactiva, 184, 190-191 McCain, uso de, 180,200 Obama apalanca a, 179-181 productividad del personal/procesos internos mejorados por, 197-199 sitio en la red de la campaña utiliza, 181-183 vanguardia, 168 voluntarios movilizados por, 199-200 Tecnología interactiva campaña de Obama utiliza la, 184, 190-191 elementos interactivos de, 191 información de, 188 retroalimentación a través de, 188 usos de, 183-184

Tecnología de vanguardia, 168 Tecnología GPS, 197 Teléfonos celulares, números, 200 Temas Obama aborda, 35-38 relacionados con la raza, 77-78, 101, 242 Terceras impresiones, 4, 18-26 Terreno común en diversidad, 175 historia compartida y, 38-42 Obama destaca, 38-42 Obama establece, 31-32, 105-111, 175 Texturas emocionales, 16-17 The Atlantic, 109 The New Republic, 108 The Pew Internet, 188, 199 The Purpose-Driven Life (Warren), 116 Time, 134 Tratado de Trípoli, 110 Tribe, Laurence, 79 Trotter, Donne E., 119 Twitter, 200

U “Un presidente como mi padre”, 102-103 Unidad, 243, 247 University of Chicago, 147-148

V Valores centrales. Vea Valores Valores compartidos, 41-42 Valores, 125-126 compartidos, 41-42 en cultura de equipo, 137-138 experiencia y, 131-132 imagen que representa, 12 impulsado por, 125 Obama y, 133, 135 Vela, Moises, 174 Verdades, 46-48 Victoria de Iowa, 206 VIH/SIDA conferencia, 21-22, 116-117

273

274

ÍNDICE

Obama y, 109 Vilipendios, 85-86 Visión compartida, 29-30 comunicar verbalmente la, 30-31 de equipos, 29-30 factibilidad de alcanzar la, 58-60 liderazgo con, 30-31 Visión compartida, 29-30 Volcker, Paul, 116 Voluntarios Campamento Obama, capacitación de, 152 campaña de Obama, organización de, 198199 desarrollo de liderazgo en, 214 organización comunitaria de, 195 para las bases de campaña, 223 sitios en la red para rastrear, 222-223 tecnología para movilizar, 19-200 Vope, John Della, 209 Votación de minorías, 167-168 Votantes mayores, 209 Voz barítono, 15 calidad de, 15 control de Obama de, 4

en discursos, 17 líderes, uso de, 14-18 texturas emocionales de, 16-17 Voz de barítono, 15

W Warren, Rick, 109, 116 Washington, Harold, 99 Well, William, 97 West, Cornell, 157, 239 Winfrey, Oprah apoyo a Obama de, 102, 118 cena de recaudación de fondos de, 118 reputación Teflón de, 74 Wolf, Michael J., 7 Wright, Jeremiah, 228 asuntos raciales y, 77-78 controversia de, 13-14, 234-235 lealtad de, 82-83 Obama condena a, 86, 247 Obama forja vínculos con, 100 Obama y, 229, 235

Y Yale Law Journal, 42 Young, Christen Linke, 153, 155 Yuxtaposición, 63-64

ACERCA DE LA AUTORA

La Dra. Shel Leanne es presidenta de Regent Crest, firma de desarrollo de liderazgo cuyos clientes provienen de empresas Fortune 100 de todo el mundo, tanto de América del Norte, como de Europa, Asia Oriental y Sur, América Latina y África. Leanne da pláticas y conduce talleres que se enfocan en las buenas prácticas de liderazgo en las empresas, congresos y organizaciones no lucrativas. Sus aportes y trabajo han sido citados o publicados en Newsweek ( Japón) y Businessweek. com. Sus libros se han traducido a catorce idiomas. Antes del lanzamiento de su empresa, trabajó para McKinsey & Company y para Morgan Stanley en Nueva York y Londres. Después fue parte del cuerpo docente de Harvard University de 1997 a 2001, en donde sus estudiantes calificaron su enseñanza de “superior”. Sus clases atrajeron a estudiantes graduados de todo el campus de Harvard, en especial de la Harvard Business School, Harvard Law School y la Kennedy School of Government. La Dra. Leanne ha moderado también foros en la primera de éstas. Becaria Fulbright, obtuvo la licenciatura en Harvard College y la maestría y el doctorado en la Oxford University, en donde su disertación fue nominada por Oxford como la mejor en su campo en Gran Bretaña, Escocia y Gales en 1995. Leanne es la autora de Say It Like Obama and Win! y How to Interview Like a Top MBA. Puede ser contactada en drshelworkshop.com.