Liderazgo 1

 

Tema 1  

Certificado de Educación Continua en Liderazgo

¿Hay algún líder en la sala?

 

Índice

 

Esquema

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Ideas clave

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1.1. Introducción y objetivos

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1.2. Gestión y liderazgo

5 

1.3. Liderazgo

6 

1.4. Estilos de liderazgo

13 

1.5. Liderazgo transformac transformacional ional

19 

1.6. Liderazgo ético

21 

1.7. Referencias bibliográficas

23 

A fondo

25 

Test

26 

 

Esquema

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Ideas clave 1.1. Introducción y objetivos En su libro Leasership BS: Fixing Workplaces and Careers One Truth at a Time (2015), Jeffrey Pfeffer levanta una señal de alarma: «No existe ninguna evidencia de que las personas en posiciones de liderazgo estén siguiendo las prescripciones de los innumerables libros, conferencias y artículos donde los expertos exponen sus hallazgos y recomendaciones. La industria del “desarrollo de liderazgo” alcanzó los $366 mil millones en 2019 y aun así la percepción general es que estos programas no funcionan» (Westfall, 2019). Frente a esta preocupación, queremos preguntarnos dónde están los líderes. Las organizaciones necesitan de personas que asuman retos y responsabilidades y que quieran ayudar a otros a desarrollarse y alcanzar objetivos. Por esto, es importante la pregunta: ¿hay algún líder en la sala? 

El liderazgo es uno de los temas más tratados en la literatura de administración de empresas. Todos tenemos alguna idea sobre lo que significa el liderazgo y ser un líder, y en esta unidad vamos a explorar distintas aproximaciones al tema.

Los objetivos de esta unidad son los siguientes:

 

Identificar la diferencia entre el administrador y el líder.

 

Identificar distintas definiciones de liderazgo.

 

Entender la dinámica del liderazgo.

 

Conocer los estilos de liderazgo.

 

Identificar la importancia del liderazgo ético.

Certificado de Educación Continua en Liderazgo Tema 1. Ideas clave

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1.2. Gestión y liderazgo Gestión o liderazgo

El 25 de octubre de 1415, día de San Crispín, cerca de la villa de Azincourt en el norte de Francia, se dieron cita las tropas de Enrique V de Inglaterra y Carlos VI de Francia. Enrique acompañaba en persona a sus tropas, numéricamente inferiores especialmente en la caballería, arma importante en la época. La verdad histórica de los hechos se discute todavía, pero el mito es poderoso: Enrique V se dirige a sus tropas antes de la batalla con una apasionada arenga y consigue una victoria improbable. William Shakespeare imaginó el discurso en su Enrique V , donde el rey llama a sus hombres a la lucha llamándolos banda de hermanos» y los incita al sacrificio personal proyectando cómo

«

serán envidiados por todos los hombres que no pudieron estar allí para compartir su victoria. Cada hombre de Enrique V, inflamado por su discurso, peleó por cinco. Esta parece, sin duda, una historia de liderazgo exitoso. Sin embargo, no se puede atribuir la victoria solo a la inspirada arenga de Enrique V. Los ingleses estaban posicionados en un estrecho y tenían por delante terreno lodoso que, junto con el astuto posicionamiento de estacas, hicieron inútiles a la caballería francesa. Esto, sumado al uso de arcos largos que permiten disparar a mayores distancias, fue lo que dio la victoria a los ingleses. Esta parece, sin duda, una historia de gestión exitosa.

¿Cuál es la diferencia entre gestión y liderazgo?   Ambas, gestión y liderazgo,

involucran el trabajar con personas para alcanzar objetivos, tomar decisiones sobre lo que hay que hacer y asegurarse de que los resultados esperados se alcancen. Sin embargo, gestión y liderazgo cumplen dos funciones distintas que se pueden resumir en que la gestión tiene que ver con el «qué», mientras que el liderazgo tiene que ver con el «por qué».

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Según Kotter (2001), la gestión intenta manejar la complejidad para traer orden y predictibilidad,  mientras que el liderazgo se anticipa y adapta al cambio . Mientras

que el gerente se preocupa por el planeamiento y los presupuestos, el líder fija la dirección sobre la base de una visión para el futuro. Mientras que el gerente debe asegurar que las personas estén en las posiciones correctas y la estructura organizacional sea la adecuada, el líder vela porque la gente crea en el futuro alternativo que plantea y se alinee con esta. Mientras que el gerente ejerce una función de control, monitoreo y ajuste para evitar las desviaciones, el líder los motiva ayudando a conectar con su sentido de pertenencia e idealismo. En suma, la función del líder es la de anticipar el cambio y ayudar a la organización a avanzar hacia este.

Tabla 1. Gestión vs. liderazgo. Fuente: adaptado de John Kotter (2001).

Gestión y liderazgo son, por lo tanto, dos sistemas distintos y complementarios, necesarios para alcanzar el éxito de la organización. Ambos sistemas no son excluyentes y sus funciones pueden coexistir en una misma persona.

1.3. Liderazgo Ya en la sección anterior hemos adelantado algunas características características de la función del líder. Prentice (1961) definió liderazgo de la siguiente forma : «Liderazgo es el logro de una meta mediante la dirección de asistentes humanos».

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Desde este punto de vista, líder es quien consigue que otros dirijan sus esfuerzos colectivos hacia el cumplimiento de una meta. Esto implica que para que una persona sea considerada un líder, esta debe tener seguidores. Los líderes pueden tener una responsabilidad formal de liderazgo, como un título de supervisor, jefe o gerente, o

pueden ser un líder informal, que, sin tener un título, ejerce un rol de liderazgo.

Durante 1930, los estudios de liderazgo se dirigieron principalmente a identificar cuáles son los rasgos de las personas que pueden ejercer tal influencia sobre otras personas. Diversos autores han identificado rasgos  tales como: inteligencia, conocimientos, necesidad de ejercer dominio, auto confianza, y madurez emocional. Sin embargo, se observa que no todas las personas que poseen estos rasgos ejercen liderazgo y que personas que no tienen estos e stos rasgos sí lo hacen.

Esto llevó a incorporar la perspectiva de la conducta. Si bien existen rasgos personales que pueden contribuir a que una persona sea un líder más efectivo, el liderazgo se puede ver como algo que la persona «hace», no solo como algo que la personas «es».

Posteriormente, otros investigadores resaltaron la importancia del contexto  en el ejercicio del liderazgo. Para comprender mejor el fenómeno del liderazgo debemos incluir también la forma en que influye el contexto.

En los subtítulos que siguen, consideraremos las perspectivas de rasgos, conductas y contexto.

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Los rasgos: el líder delante del espejo

El enfoque de liderazgo como rasgo parece implicar que es una habilidad innata. De hecho, Peter Drucker (1955, p. 137) escribió que «el liderazgo no se puede crear ni promover. No puede ser enseñado ni aprendido». Esta noción del líder como una persona especial se ha superado. Por un lado, los estudios indican que no existe una u na lista universal de rasgos que los líderes compartan y, por otro, las actitudes cambian en el tiempo y se pueden cultivar.

De esta manera, se ha identificado rasgos que ayudan a ejercer un liderazgo efectivo. Sorcher y Brant (2002) identificaron rasgos que incluyen:

 

Independencia.  Los líderes efectivos no tienen temor a pensar de manera

independiente. No necesariamente se caracteriza caracterizan n por buscar trabajar en equipo y, más bien, se sienten cómodos al trabajar y pensar de manera independiente. El líder efectivo puede tomar las decisiones difíciles sin buscar necesariamente el consenso del grupo.

 

Baja necesidad de control. Un líder efectivo no siente la necesidad de controlar al

detalle el trabajo de otros. Pueden delegar a una persona que han identificado por su competencia y dejar que haga su trabajo. La confianza que muestra el líder efectivo en su gente genera también confianza e iniciativa en sus equipos en beneficio de los objetivos comunes.

 

Pensamiento conceptual y generalista. Muchos grandes gerentes son excelentes

implementadores y exitosos en la solución de problemas, pero para ejercer un liderazgo efectivo es necesario sentirse a gusto en la ambigüedad y entender las situaciones desde un punto de vista holístico.

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 

Confianza en sí mismo. Aunque el folclore empresarial tiende a glorificar la figura

del líder extrovertido que puede llenar una habitación con su presencia, no todos los líderes efectivos tienen este estilo. La confianza en sí mismo del líder efectivo implica, más bien, tener la confianza suficiente de no sentirse amenazado por personas con mejores calificaciones o habilidades. Sabe que no tiene todas las respuestas y no tiene problema en apoyarse en otros sin sentirse menoscabado. 

Inteligencia emocional

David Goleman (1995) introdujo el concepto de inteligencia emocional. Aunque la inteligencia y habilidades técnicas son importantes, para Goleman estas son requisitos que hay que tener para ocupar posiciones de responsabilidad, re sponsabilidad, pero no son las que explican el liderazgo. La inteligencia emocional es la habilidad para entender, utilizar y manejar las propias emociones para reducir re ducir el estrés, ser empático con otros y comunicarse efectivamente.

Goleman definió cinco componentes de la inteligencia emocional:  auto conciencia, auto regulación, motivación, empatía y habilidades sociales. Con relación al liderazgo en ambientes laborales, estas se manifiestan en la capacidad del líder en relacionarse con otros efectivamente. Daniel Goleman explica en el siguiente vídeo qué cosa es la inteligencia emocional y por qué es importante.

Accede al vídeo a través del aula virtual a mediante el siguiente enlace: https://youtu.be/Y7m9eNoB3NU   https://youtu.be/Y7m9eNoB3NU

 

Auto conciencia  (la habilidad para reconocer y entender las propias emociones y cómo afectan a los demás). Los líderes efectivos reconocen cómo sus emociones

afectan su trabajo y a los demás. La auto conciencia nos hace tener más confianza en nosotros mismos porque conocemos nuestras limitaciones y podemos apoyarnos en los demás. Además, la personas con auto conciencia pueden comunicarse de manera más auténtica, lo cual es valorado por los demás.

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Auto regulación (la habilidad para manejar o redirigir las propias emociones e impulsos). Las personas que son capaces de auto regularse tienden a pensar antes

de actuar o tomar decisiones, se sienten cómodas en situaciones de incertidumbre y están más abiertas al cambio. Como el líder ayuda a navegar el cambio, más que a gestionar el statu quo como hace el gerente, esta habilidad ayuda a ejercer un liderazgo más eficaz.

 

Motivación (el interés por alcanzar metas por el reto que representan, más que por dinero o estatus). El líder eficaz ayuda al grupo a plantearse metas ambiciosas

y persistir. La motivación del líder empuja al grupo a seguir adelante incluso cuando las cosas se ponen difíciles y les transmite optimismo. La motivación del líder se traduce en compromiso y apoyo para con las metas del grupo.

 

Empatía  (la capacidad de entender las emociones e intereses de las otras personas). La sensibilidad hacia los demás resulta en la capacidad para adaptar la

conducta a las personas y atender en lo posible a sus necesidades. Esto crea lazos entre el líder y su gente. Permite también saber cuándo se debe intervenir para resolver conflictos y cómo hacerlo de una manera positiva. En un contexto global, la empatía facilita una mayor sensibilidad hacia personas de otras culturas.

 

Habilidades sociales  (habilidades para establecer relaciones y construir redes sociales). Las habilidades sociales permiten al líder efectivo construir relaciones

con un propósito: mover a les demás hacia objetivos y trabajar en común. Estas habilidades facilitan la persuasión y el manejo de equipos de trabajo. No implica ser extrovertido y amiguero, sino en poder manejar relaciones.

En el siguiente vídeo, Daniel Goleman explica el impacto de la inteligencia emocional sobre el liderazgo.

Accede al vídeo a través del aula virtual a mediante el siguiente enlace: https://youtu.be/_QpUH7i7EhM   https://youtu.be/_QpUH7i7EhM

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Lo que hacen los líderes

La perspectiva conductual del liderazgo se centra en describir lo que hacen los líderes exitosos. Las perspectivas con este enfoque intentaron encontrar si había algún tipo de conducta que conseguía mejores resultados. Las dos investigaciones más famosas se realizaron en la Universidad de Michigan y la Universidad Estatal de Ohio casi al mismo tiempo. Ambas distinguieron tipos de conductas más orientadas hacia las personas y otras más orientadas hacia las tareas, pero no encontraron soporte a la idea de que unas eran mejores que otras.

En este apartado, mostramos las conductas más importantes del líder   desde un punto de vista descriptivo (Price, 2012):

 

Inicia la acción:  el líder es el iniciador del trabajo. Toma la responsabilidad de proponer la necesidad de hacer algo y moviliza al grupo hacia la solución de esa

necesidad. Esto se relaciona con la orientación del líder hacia promover el cambio (frente a la orientación del administrador a gestionar las prioridades ya existentes).

 

Señala la dirección: el líder apunta al grupo hacia una visión del estado futuro de

las cosas. El líder eficaz consigue que las personas imaginen un futuro posible y se entusiasmen por este. Cuando la visión es ambiciosa pero realizable, la visión misma se puede convertir en un motivador poderoso para el compromiso y la acción.

 

Motiva:  para conseguir objetivos retadores, los grupos deben enfrentarse a

errores y contramarchas lo que es difícil. El líder motiva al grupo ayudándolo a seguir adelante. Cuando el liderazgo es informal (sin autoridad otorgada por un cargo en la organización) el líder utiliza recompensas emocionales como el reconocimiento personal; cuando el liderazgo es formal, este puede recurrir también a recompensas o castigos de la organización (como bonificaciones o promociones). Certificado de Educación Continua en Liderazgo Tema 1. Ideas clave

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 

Corrección y guía: el líder proporciona retroalimentación con respecto al trabajo

del grupo y sus avances hacia la meta y ayuda a corregir el rumbo si es necesario.

 

Construye el clima adecuado:   el líder vela porque el grupo tengo el clima

adecuado para trabajar. La vida organizacional debe balancear los intereses de corto y largo plazo, la misión y los objetivos, y el control y el cambio. Los líderes efectivos ayudan a crear un ambiente de trabajo sano en que estas paradojas.

La importancia del contexto

Para entender el liderazgo no son suficientes las dos perspectivas anteriores. Algunos rasgos pueden ser muy importantes en algunas situaciones, pero no serlo en otras. Las conductas de un líder que funcionan en una situación o con un grupo de personas en particular, pueden resultar nocivas en otro contexto. Por esto se desarrollaron teorías situacionales del liderazgo .

Por ejemplo, Fred Fiedler desarrolló en 1967 19 67 un esquema para identificar situaciones más o menos favorables para desarrollar un liderazgo efectivo. Según este, llamado modelo de contingencia, las situaciones más propicias para un liderazgo efectivo son

aquellas en que las relaciones son de aprecio, confianza y lealtad, los miembros comprenden las tareas y las metas, y cuando el líder tiene autoridad para controlar los incentivos. Este esquema es interesante, porque a partir de un diagnóstico de estos tres elementos ponemos determinar cuáles deben ser nuestras prioridades como líderes para mejorar la situación y ser más efectivos.

Para Vroom y Yetton (1973) la efectividad de las conductas del líder depende del tipo de decisiones que requiere la situación (en función al problema que se enfrenta) y de la participación requerida del equipo. Así se señala el estilo que debe asumir el

líder para ser efectivo. Robert House (1976) planteó que para el liderazgo efectivo el líder debe influir sobre la motivación de sus seguidores y del soporte que les brinde, para lo cual necesita evaluar las características de los subordinados y de sus necesidades. Certificado de Educación Continua en Liderazgo Tema 1. Ideas clave

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Así, estos modelos plantean que el líder debe adaptar su estilo de acuerdo con las necesidades planteadas por la situación particular que enfrenta. En la sección siguiente nos ocuparemos de los estilos de liderazgo.

1.4. Estilos de liderazgo El aporte del liderazgo según su contexto es la comprensión de que diferentes situaciones hacen que el líder tenga que adoptar distintas maneras de actuar. Kurt Lewin planteó en los 30 tres estilos de liderazgo que se utilizan hasta ahora. Estos son el estilo autocrático, democrático y laissez faire  («dejar hacer» en francés). Distintas personas tienden a sentirse más cómodos en algún estilo más que en los otros dos, dependiendo de sus característic características as personales, filosofía personal y experiencias. e xperiencias.

Estilo de liderazgo autocrático

El estilo de liderazgo autocrático se caracteriza por ejercer control sobre todas las decisiones con poca participación de los seguidores. El líder autocrático es el que «dice qué hacer». Los líderes autocráticos se apoyan en sus propios juicios y opiniones y dictan lo que hay que hacer y cómo debe hacerse. Los seguidores deben aceptar las órdenes sin tener que recibir una explicación. Este estilo de liderazgo lleva a un mayor control sobre el trabajo de la gente.

No se debe identificar este estilo de liderazgo con un estilo autoritario o abusivo, pero genera un ambiente muy estructurado y la percepción del grupo que no se confía en ellos y puede hacer que la motivación disminuya, así como la creatividad.

Utilizado en la situación adecuada puede producir resultados positivos. Funciona mejor cuando los miembros tienen poca experiencia y las decisiones deben tomarse rápidamente. Si la tarea requiere eficiencia, estructura y debe ser completada en poco tiempo, este puede ser el estilo que produzca los mejores resultados.

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Por un lado, el estilo autocrático provee dirección clara al grupo, lo cual es beneficioso cuando el grupo está pobremente organizado y no consigue resultados. Cuando la tarea es compleja con relación a las habilidades de los miembros del grupo, establecer tareas, plazos, y modos de trabajo reduce la presión en las personas y les ayuda a coordinar mejor al proveer una estructura clara.

Sin embargo, por otro lado, cuando se utiliza en demasía o se aplica a las situaciones incorrectas, daña la moral del grupo al no permitir la participación de sus miembros. El líder puede estar dejando de lado habilidades útiles de su gente y el grupo se perderá de la creatividad e ideas de sus miembros, lo cual afectará los resultados. Se puede producir resentimiento y provocar tensiones, y el grupo puede volverse dependiente de las órdenes del líder.

Tabla 2. Ventajas y desventajas del estilo de liderazgo autocrático. Fuente: elaboración propia.

Estilo de liderazgo democrático

El estilo de liderazgo democrático o participativo   se caracteriza por pedir la participación de los miembros del equipo para tomar decisiones. El líder democrático es el que «pregunta qué se puede hacer», fomenta la participación de todos y permite que los miembros sean creativos y aporten ideas. Sin embargo, el líder da guía y control, y es quien toma las decisiones sobre la base de los aportes del grupo; no es necesario llegar a un consenso.

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Como el líder escucha a los miembros, este estilo hace que los miembros se sientan más incluidos y comprometidos con el trabajo y las metas. Investigaciones señalan que este estilo se relaciona con mayor satisfacción y productividad (Amanchukwu, Nwachukwu y Stanley, 2015).

Pero, en casos en que los miembros no tengan la experiencia necesaria, o el trabajo requiera de mucha estructura, o sea necesario tomar decisiones muy rápidamente, este estilo puede no dar los mejores resultados. Puede haber pérdida de moral si las decisiones del líder no van en el mismo sentido que las ideas del grupo, y se pueden generar problemas de comunicación.

Tabla 3. Ventajas y desventajas del estilo de liderazgo democrático. Fuente: elaboración propia.

Estilo de liderazgo laissez faire

El estilo de liderazgo laissez faire  («dejar hacer», en francés) o delegativo  se caracteriza por una participación mínima del líder en el trabajo del equipo. El trabajo y decisiones se le dejan al grupo, aunque el líder está disponible para resolver consultas y clarificar. El líder también proporciona al equipo las herramientas y recursos que ellos puedan requerir para trabajar. Para usar este estilo se requiere que el líder tenga mucha confianza en el equipo y que el equipo tenga todos los conocimientos, información, pericia y experiencia para llevar a cabo el trabajo.

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Este estilo de liderazgo se acomoda bien a situaciones de trabajo creativo, de innovación o desarrollo de productos, donde las personas están motivadas y son expertas en sus campos. En esos casos, la participación del líder está más centrada en definir con claridad las metas del proyecto y los límites que hay que tomar en cuenta, pues los miembros ya conocen los procesos y tareas, muchas veces mejor que el líder.

Sin embargo, este estilo no se aconseja cuando la eficiencia o productividad son preocupaciones principales, o con grupos de personas con habilidades de auto organización pobres. El líder siempre debe estar disponible para ayudar con la organización, dar retroalimentación, mantener la motivación, y orientar hacia la meta.

Tabla 4. Ventajas y desventajas del estilo de liderazgo laissez faire. Fuente: elaboración propia.

¿Qué estilo debo asumir?

El gran aporte de los modelos contextuales de liderazgo es que más allá de los rasgos de la persona y de sus conductas y habilidades, el estilo de liderazgo debe acomodarse a la necesidad de la situación. Esto trae una buena noticia y una mala: la buena noticia es que todos podemos ser líderes, la mala es que debemos desarrollar un repertorio amplio de conductas y habilidades para adaptarnos a las situaciones que se presenten y a los grupos de personas con los que debamos trabajar.

«Quien sobrevive no es el más fuerte ni el más inteligente, sino el que se adapta mejor al cambio» Charles Darwin.

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El liderazgo exitoso es el que se sabe adaptar a las situaciones y personas que enfrenta.

Hersey y Blanchard (1984) desarrollaron un modelo para ayudar a decir qué estilo de liderazgo es adecuado dependiendo de las características de los liderados. Dividió a los miembros sobre la base de su compromiso y competencia combinando niveles altos y bajos de cada uno. Así se generan cuatro tipos de subordinado para quien se acomoda mejor un estilo de liderazgo:

Tabla 5. Modelo de Hersey y Blanchard. Fuente: elaboración propia.

El modelo propone que los seguidores con menos pericia, pero altamente comprometidos, necesitan dirección. Ellos quieren aprender y estarán deseosos de recibir dirección, que les digan qué hay que hacer y cómo hacerlo. Es el caso de los trabajadores en sus primeros meses en una organización. Este estilo se identifica con el estilo autocrático.

Cuando los seguidores ya han pasado algún tiempo en el puesto, sucede muchas veces que la motivación ha disminuido. Sin embargo, ya tienen cierta pericia por el tiempo transcurrido en la organización y en la tarea. El líder debe ahora ser vendedor: a la vez que ofrece dirección como en el caso anterior, debe también convencer a los miembros y apoyarlos emocionalmente para que den lo mejor de sí mismos.

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Cuando la gente tiene un alto grado de competencia, pero su compromiso es bajo, se recomienda que el líder incorpore una dinámica que permita que los miembros puedan sentirse partícipes del proceso y que de oportunidad para que el líder sepa cómo apoyarlos para un mayor compromiso. Este estilo se identifica con el estilo democrático y ayuda a aumentar el compromiso del grupo. Se establece una buena

comunicación y permite apoyar a los seguidores.

Los miembros con alto grado de desempeño y compromiso son los que requieren del líder en menor medida. El líder puede asumir una posición delegativa, que se identifica con el estilo laissez faire. Siempre debe el líder dar los recursos y mantener

el monitoreo del trabajo, pero dando mucha autonomía a los miembros. En la siguiente figura se grafica el modelo.

Figura 2. Estilos de Liderazgo de Hersey y Blanchard. Fuente:  Fuente:  https://tinyurl.com/77k6fh8e https://tinyurl.com/77k6fh8e  

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1.5. Liderazgo transformacional transformacional Liderazgo transformacional bajo el agua

El capitán David Marquet, de la marina estadounidense, había recibido el encargo de tomar el mando del USS Olympia, submarino nuclear de última generación. Por un año entero estudió las especificaciones técnicas de la nave al mínimo detalle. Estaba preparado para tomar el mando. La semana anterior a que esto ocurriera, otro capitán pasó al retiro y sus comandantes le ordenaron que, en lugar de tomar el mando del USS Olympia, tomase el mando del USS Santa Fe, el submarino con el peor desempeño de la flota, y con cuyos detalles técnicos él no estaba familiarizado. Al mes de estar bajo el agua al capitán Marquet se le ocurrió proponer un ejercicio en que se simulaba que el reactor nuclear había sufrido una falla. Durante el ejercicio, el capitán ordenó impulsar el motor eléctrico a «dos tercios», y su oficial repitió la orden: «adelante dos tercios». El timonel que tenía que ejecutar la orden quedó inmóvil. El capitán preguntó por qué no se había ejecutado la orden, el timonel contestó «porque en este submarino no hay dos tercios para el motor eléctrico». Marquet preguntó a su oficial, exasperado, por qué había repetido la orden si sabía que en el motor eléctrico de esa nave no había dos tercios, y el oficial le contestó «porque usted me lo ordenó». Ese día Marquet decidió tratar de otra manera a su tripulación. «Desde hoy, nadie dará órdenes. Cada uno, en lugar de ello, comunicará lo que intenta hacer para cumplir con la misión». En lugar de tomar el control, lo devolvió a su tripulación y los empoderó para que tomaran decisiones. El USS Santa Fe pasó de ser el peor de la flota, a ser el de mejor performance. Sus tripulantes se sintieron valorados y parte de algo más grande que ellos, y los inspiró a asumir responsabilidad y a ser líderes.

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El líder transformacional  es aquel que hace que sus seguidores salgan de una mentalidad de corto plazo para trabajar por metas de largo aliento y busquen el logro y la autorrealización en lugar de la seguridad. El líder transformacional pone una visión y metas retadoras y alienta a los miembros a perseguirlas. La visión del líder hace que sus seguidores tengan una motivación interna para perseguir las metas del grupo.

En lugar de simplemente indicar la meta, el líder transformacional cambia la visión de sus seguidores de tal manera que provoca confianza en ellos con respecto al proceso. Esto lo logra ayudando a sus seguidores porque lo que hacen es importante, en función de una visión motivadora. Además, los ayuda a identificar sus propias necesidades de desarrollo y alinea estas a la necesidad de la misión, haciéndoles ver cómo transcender de sus beneficios a corto plazo les ayuda a ser mejores.

Los líderes transformacionales son carismáticos, transmitiendo su entusiasmo por la misión. Estos líderes tienen altos niveles de confianza en sí mismos que contribuye a la admiración de sus seguidores. Se preocupa por el bienestar de su gente y les da oportunidades para desarrollarse, lo cual refuerza su confianza.

El liderazgo transformacional se distingue del liderazgo transaccional en que el líder motiva usando recompensas o castigos y que se enfoca en la transacción de esfuerzo por incentivos. El líder transformacional transforma a su gente para que puedan tomar las decisiones correctas, independientemente de él, sin tener que preguntar porque han asumido en ellos los criterios y la gran visión propuesta por el líder. Ya no tienen que preguntar a otro qué es lo correcto en cada situación, porque ya lo han asumido como parte propia.

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1.6. Liderazgo ético Escándalo en Solomon Brothers

En agosto de 1991, Deryck Maughan, codirector de banca de inversión de Solomon Brothers recibió noticias de que algo andaba mal. Fue informado por un colega que la división de corretaje de bolsa había hecho compras no autorizadas de notas del tesoro a nombre de clientes que no sabían nada al respecto, con el objetivo de poder comprar una cantidad de bonos superior a la que el tesoro de los Estados Unidos autorizaba hacer a cualquier postor. La compañía acababa de emitir un comunicado de prensa donde hacía parecer que el banco no estuvo enterado de la infracción hasta ese momento. Maughan empezó a hacer averiguaciones y descubrió que el CEO, Kohn Gutfreund estaba enterado desde meses antes y que no solo no había hecho nada, sino que lo había ocultado al comité de directores, del cual Maughan formaba parte. Maughan ejerció presión para que se emitiera un nuevo comunicado de prensa con todos los hechos relevantes y forzó a una reunión de directorio, sabiendo que eso podía costarle su trabajo. En el comunicado de prensa, la empresa aceptaba su culpa en no haber reportado el hecho apenas se conoció. Warren Buffett, director y accionista principal acudió a la reunión. En la reunión se despidió a los responsables y se aceptó la renuncia del CEO, John Gutfreund, mientras que el mismo Warren Buffet asumió la gerencia interinamente. Una vez que se llegó a un acuerdo con las autoridades, Warren Buffet estuvo listo para dejar el cargo interino y nombrar a un sucesor. El día de la reunión, todos estaban expectantes. Deryck Maughan estaba parado junto a los demás asistentes esperando el anuncio. Warren Buffett se le acercó por detrás, le tocó el hombro y le dijo «tú eres», y lo llevó al estrado a hacer el anuncio. Warren Buffett eligió a la persona que había demostrado ser la más íntegra durante la crisis.

El liderazgo ético es el que demuestra y promueve conductas positivas y apropiadas en sus seguidores a partir de sus acciones e interacciones con su gente. El liderazgo ético desarrolla personas con conducta ética al mando de personas en la organización.

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Durante los últimos años, un número de escándalos corporativos han socavado la confianza del público en las corporaciones, más aún en e n un mundo donde el acceso a la información hace que cada vez exista mayor transparencia sobre lo que pasa dentro de las organizaciones. El liderazgo ético puede prevenir estos escándalos haciendo que la organización sea más sostenible.

Las características del líder ético

El líder ético ejerce su liderazgo a través del ejemplo mostrando en sus decisiones y su trabajo diario cómo hacer las cosas bien. En el trabajo diario guía a los demás

en los criterios para hacer les cosas de manera ética. Los líderes éticos son también adaptables y ayudan a los demás a hacer los cambios que exige el entorno tomando los principios como constante.

Los líderes éticos respetan a las demás personas como individuos . Un líder ético no

muestra favoritismo, sino que los valora por lo que son y lo que hacen de manera  justa de forma forma que que promueve promueve un ambiente de equidad equidad y de respeto. respeto. Su comunicación es honesta y abierta, lo cual promueva que las demás personas puedan comunicarse de la misma manera sin temor.

Una constante de la vida laboral actual es el estrés. Muchos jefes descargan sus tensiones sobre sus subordinados, pero un líder ético maneja su estrés positivamente y promueve que sus seguidores lo hagan de la misma manera . La

comunicación asertiva de las necesidades y problemas facilita a crear un ambiente positivo de trabajo.

Por último, un líder ético manejas los problemas interpersonales del grupo de manera justa, considerando todas las opiniones y experiencias de los que están

involucrados. Se enfocan en las interacciones positivas y tratan a las personas con empatía y compasión de forma que las personas tienen confianza para llevarle los problemas.

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1.7. Referencias bibliográficas Amanchukwu, R., Nwachukwu, P. y Stanley, G. (2015). A Review of Leadership Theories, Principles and Styles and Their Relevance to Educational Management.

Management 5(1), 6-14. Drucker, P. (1955). The theory of management . London: Heineman.

Fiedler, F. (1967). A theory of leadership effectiveness effectiveness . New York: McGraw-Hill.

Goleman, D. (1995). Emotional intelligence: Why it can matter more than IQ . Bantam Books.

Goleman, D. (2010). What makes a leader? Leadership insights. Harvard Business

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Hersey, P. y Blanchard, P. (1984). The life cycle theory of leadership. Training and

Development Journal, 23(5), 54-62.

Ivancevich, I., Konopaske, R. y Matteson, M. (2005). Comportamiento Organizacional . McGraw-Hill Interamericana.

Kotter, J. (2001). What leaders really do. Harvard Business.

McNulty, E. (2014). Ending the battle between leadership and management . Strategy+Business.

Pfeffer, J. (2015). Leadership BS: Fixing Workplaces and Careers One Truth at a Time . Harper Business.

Prentice, W. (1961). Understanding leadership. Harvard Business.

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Sorcher, M. y Brant, J. (2010). Are you picking the right leaders? Leadership insights.

Harvard Business Review School Publishing .

Vroom, V. y Yetton, P. (1973). Leadership and decision-making. University of Pittsburg Press.

Westfall, C. (2019). Leadership Development Is A $366 Billion Industry: Here's Why

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Don't

Work .

Forbes.

https://www.forbes.com/sites/chriswestfall/2019/06/20/leadership-developmentwhy-most-programs-dont-work/?sh=7c3d640a61de   why-most-programs-dont-work/?sh=7c3d640a61de

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A fondo Los 6 estilos de liderazgo de David Goleman

Economía desde casa. (10 de mayo de 2021). Los 6 estilos de liderazgo de David Goleman  [Vídeo]. Youtube.  Youtube. https://www.youtube.com/watch?v=r9Riujuqi0o  

Bajo las dimensiones de inteligencia emocional propuestos por Daniel Goleman, él propuso seis estilos de liderazgo. Esta es una propuesta interesante que complementa los estilos presentados en esta unidad.

Liderazgo en práctica - líder transformador

David Fischman. (1 de septiembre de 2012). Liderazgo en práctica - líder transformador [Vídeo]. Youtube.  Youtube. https://www.youtube.com/watch?v=QqsdEXXWEDY  

David Fishman presenta un ejemplo vívido, realizado con actores donde podemos observar cómo se comporta un líder transformacional.

Cómo motivar a los profesionales de tu empresa en 10 minutos

TEDx Talks. (11 de diciembre de 2018). Cómo motivar a los profesionales de tu empresa

en 10 minutos [Vídeo]. Youtube.  Youtube. https://www.youtube.com/watch?v=OF_rEVrQHvI https://www.youtube.com/watch?v=OF_rEVrQHvI  

El psicólogo Alfonso Alcántara nos muestra diversas maneras, y de forma muy divertida, sobre qué podemos hacer, como líderes, para ayudar a la gente a estar motivada.

 Certificado de Educación Continua en Liderazgo Tema 1. A fondo  fondo 

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Test 1.  ¿Cuál de estas funciones no está identificada con las del líder?

A. Motivar e inspirar. B. Alinear a las personas con la visión. C. Fijar una visión que dirija a las personas. pe rsonas. D. Planeamiento y presupuestos.

2.  ¿Cuáles son las tres perspectivas bajo las que se puede entender el fenómeno del d el

liderazgo? A. Formal, informal y contextual. B. Formal, informal y de rasgo. C. Rasgos, conductas y contexto. D. Ninguna de las anteriores.

3.  ¿Por qué se dice que uno de los rasgos de los líderes es la baja necesidad de

control? A. Porque la confianza del líder líde r genera confianza e iniciativa en sus seguidores.  seguidores.   B. Porque el líder no debe interesarse tanto por los resultados. C. Porque luego puede castigar o retirar a las personas que no cumplen con los resultados propuestos. D. Porque el control es siempre negativo.

4.  ¿Qué se entiende por inteligencia emocional?

A. Es la habilidad para entender, utilizar y manejar las propias emociones para reducir el estrés, ser empático con otros y comunicarse efectivamente. B. Es la emoción que experimentan las personas cuando enfrentan los problemas y retos con inteligencia. C. Es la habilidad para manipular las emociones de otras personas para modelar su conducta. D. Es la habilidad para autorregular la propia conducta y emociones.  Certificado de Educación Continua en Liderazgo Tema 1. Test  Test 

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5.  ¿Cuáles de las siguientes afirmaciones acerca del estilo de liderazgo autocrático

son ciertas? A. El líder toma todas las decisiones. B. Se genera un ambiente muy estructurado. e structurado. C. Es positivo cuando los miembros del grupo tienen poca experiencia. D. Todas las anteriores.  anteriores. 

6.  ¿Cuáles de las siguientes afirmaciones acerca del estilo de liderazgo democrático

son ciertas? A. El líder hace siempre lo que el grupo quiere. B. El líder invita la participación del grupo, pero toma la decisión final.  final.   C. El líder deja que el grupo se maneje solo. D. Las decisiones se toman muy rápidamente.

7.  ¿Cuáles de las siguientes afirmaciones acerca del estilo de liderazgo laissez-faire

son ciertas? A. El grupo debe procurar sus propios recursos. B. El grupo se autogestiona y el líder les da apoyo y brinda recursos.  recursos.   C. Es efectivo cuando los miembros del grupo tienen poca experiencia. expe riencia. D. Es efectivo en situaciones de trabajo muy estructurado.

8.  Según el modelo de Hersey y Blanchard, ¿en qué circunstancia debe el líder asumir

un rol de coach? A. Cuando los miembros son expertos y muy comprometidos. B. Cuando la competencia del grupo es alta y el compromiso bajo. C. Cuando la competencia y el compromiso son bajos. D. Cuando la competencia es baja o media y el compromiso bajo.  bajo. 

 Certificado de Educación Continua en Liderazgo Tema 1. Test  Test 

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9.  ¿Cuáles de las siguientes son características del liderazgo transformacional? transformacional?

A. Fomenta la búsqueda de metas de largo plazo. B. Usa el carisma para transmitir entusiasmo por la misión. C. Busca el desarrollo personal de los seguidores. D. Todas las anteriores.  anteriores. 

10.  ¿Cuál de estas no es una característica de un líder ético?

A. Solo se interesa por que se sigan las leyes. B. Muestra su liderazgo a través del ejemplo en el trabajo del día a día. C. Puede ser injusto al no tomar en cuenta las circunstancias circunstancias de cada persona. D. Se fija en las reglas y no en las personas para asegurar el cumplimiento de las normas éticas.

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