Libro Plan de Negocios

2014 PLAN DE NEGOCIOS

Por: Mónica Ruiz Robalino Oscar Ruiz Robalino 1 2014

Contenido CAPITULO I ................................................................................................................................ 9 1.

NATURALEZA DEL PROYECTO ....................................................................................... 9 1.1

LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORMING) .................................................................... 9

1.2

PRIMERA EVALUACIÓN DE LLUVIA DE IDEAS ........................................................ 9

1.3

DESCRIPCIÓN DE LA IDEA .................................................................................... 17

1.4

JUSTIFICACIÓN DE LA EMPRESA.......................................................................... 19

1.5

LLUVIA DE IDEAS PARA ELEGIR EL NOMBRE ....................................................... 21

1.6

NOMBRE DE LA EMPRESA ................................................................................... 24

1.7 GIRO DE LA EMPRESA ............................................................................................... 29 1.8 UBICACIÓN Y TAMAÑO ESPERADO DE LA EMPRESA ................................................ 29 1.9 MISIÓN DE LA EMPRESA ........................................................................................... 30 1.10 VISIÓN DE LA EMPRESA .......................................................................................... 32 1.11 ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA ........................................................ 34 1.12 DESCRIPCION DE LA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE2.................................... 34 1.13 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA. .................................................................................... 45 1.14 DESCRIPCIÓN DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS. ................................................... 49 1.15 PLAN DE NEGOCIOS ................................................................................................ 49 1.16 MODELO DE PLAN DE NEGOCIOS ........................................................................... 50 1.17 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS DEL PLAN DE NEGOCIOS ................................... 54 1.18 ASPECTOS LEGALES DE LA EMPRESA ..................................................................... 58 1.19 PLAN DE NEGOCIOS, DOCUMENTO FINAL. ............................................................. 60 1.20 ELABORACIÓN DE PLAN DE NEGOCIOS. ................................................................. 62 1.21 EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL .......................................................................... 64 1.22 EMPIECE SU NEGOCIO. ........................................................................................... 68 CAPITULO II ............................................................................................................................. 71 2.

MERCADOTECNIA........................................................................................................ 71 2.1 LA COMPETENCIA...................................................................................................... 71 2.2

ESTUDIO DE LA COMPETENCIA ........................................................................... 72

1

2.3 CLIENTES Y PRODUCTO ............................................................................................ 73 2.4 ANÁLISIS DEL MERCADO ........................................................................................... 75 2.5 INVESTIGACIÓN DE MERCADO.................................................................................. 76 2.6 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS DE INFORMACIÓN. ...................................... 78 2.7 RIESGOS Y OPORTUNIDADES DEL MERCADO ........................................................... 79 2.8 FIJACIÓN DEL PRECIO ................................................................................................ 81 2.9 MARGEN DE UTILIDAD .............................................................................................. 82 2.10 PUNTO DE EQUILIBRIO ............................................................................................ 82 2.11 PUBLICIDAD ............................................................................................................. 84 2.12 PROMOCIÓN DE VENTAS ........................................................................................ 84 2.13 COMERCIALIZACIÓN................................................................................................ 85 2.14 OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MERCADO ................................................................. 87 2.15 CARACTERÍSTICAS DEL SEGMENTO DE MERCADO ................................................. 87 2.16 CONSUMO APARENTE............................................................................................. 92 2.17 DEMANDA POTENCIAL ............................................................................................ 95 2.18 INVESTIGACION DE LA OPINION DEL PRODUCTO O SERVICIO ............................... 98 2.19 OBTENCION DE LA INFORMACION.......................................................................... 99 2.20 INTERPRETACION DE LAS ENCUESTAS .................................................................. 100 2.21 CONCLUSIONES DEL ESTUDIO DE MERCADO........................................................ 100 2.22 SELECCIÓN DEL CANAL DE DISTRIBUCION ............................................................ 100 CAPITULO III .......................................................................................................................... 103 3.

PRODUCCION ............................................................................................................ 103 3.1 PRODUCCIÓN/SERVICIOS ....................................................................................... 103 3.2 ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO ........................................................................ 104 3.2 PROCESO DE PRODUCCIÓN..................................................................................... 105 3.3 MATERIA PRIMA Y PROVEEDORES .......................................................................... 108 3.4 CAPACIDAD INSTALADA .......................................................................................... 111 3.5 MANEJO DE INVENTARIOS ...................................................................................... 111 3.6 EQUIPO E INSTALACIONES ...................................................................................... 112

CAPITULO IV .......................................................................................................................... 116

2

4

ORGANIZACIÓN ......................................................................................................... 116 4.1 ESTRUCTURA DE MI NEGOCIO ................................................................................ 116 4.2 EL PERSONAL ........................................................................................................... 118 4.3 CONTRATACIÓN ...................................................................................................... 118 4.4 POLÍTICAS OPERATIVAS........................................................................................... 119 4.5 TABLA DE SUELDOS ................................................................................................. 120 4.6 CAPTACIÓN DE PERSONAL ...................................................................................... 121 4.7 DESARROLLO DEL PERSONAL .................................................................................. 121 4.8 MARCO LEGAL DE LA ORGANIZACIÓN. .................................................................. 123

CAPITULO V ........................................................................................................................... 126 5

FINANZAS .................................................................................................................. 126 5.1 OBJETIVO DE LAS FINANZAS ................................................................................... 126 5.2 FUENTES Y USOS DEL DINERO EN EFECTIVO........................................................... 128 5.3 CÁLCULOS ESTIMATIVOS DE COSTOS/GASTOS PARA INICIAR EL NEGOCIO. .......... 129 5.4 SISTEMA CONTABLE DE LA EMPRESA ..................................................................... 130 5.5 BALANCE GENERAL ................................................................................................. 130 5.6 SUPUESTOS UTILIZADOS EN LAS PROYECCIONES FINANCIERAS............................. 147 5.7 SISTEMA DE FINANCIAMIENTO ............................................................................... 147

CAPITULO VI .......................................................................................................................... 148 6. PLAN DE TRABAJO ......................................................................................................... 148 6.1 MERCADOTECNIA ................................................................................................... 148 6.2 PRODUCCIÓN .......................................................................................................... 148 6.3 ORGANIZACIÓN ....................................................................................................... 149 6.4 FINANZAS ................................................................................................................ 149 CAPITULO VII ......................................................................................................................... 151 7.

RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................... 151 7.1 INFORMACIÓN DE LA NATURALEZA DEL PROYECTO .............................................. 153 7.2 INFORMACIÓN DE MERCADOS .............................................................................. 153 7.3 INFORMACIÓN ACERCA DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN ........................................ 153 7.4 INFORMACIÓN ACERCA DE LA ORGANIZACIÓN...................................................... 153

3

7.5 INFORMACIÓN DE CONTABILIDAD Y FINANZAS ..................................................... 154 7.6 PLAN DE TRABAJO ................................................................................................... 154 CAPITULO VIII ........................................................................................................................ 155 8. PLAN DE NEGOCIOS ...................................................................................................... 155 8.1 EL PLAN DE NEGOCIOS ............................................................................................ 160 8.2 CONTENIDO DEL PLAN DE NEGOCIOS ..................................................................... 181 8.3 ANEXOS AL PLAN DE NEGOCIO .............................................................................. 184 8.4 PRESENTACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS ............................................................... 185 8.5 SEGUIMIENTO DEL PLAN OPERATIVO Y PRESUPUESTO.......................................... 193 8.6 MODELO DE PLAN DE NEGOCIOS........................................................................... 207

4

Para mi razón de vivir….mi hijo… Y mi apoyo incondicional mis padres…

Para Emilly & Joel….

5

PREFACIO. En las últimas décadas en Ecuador, se han creado nuevas empresas ya sean microempresas, medianas empresas, que en un futuro determinado han llegado a diferenciarse y en muchas ocasiones a transformarse en reconocidas y grandes corporaciones a nivel nacional e internacional, que son líderes en mercados e industrias, que giran grandes capitales y también contratan a mucha gente. El emprendedor se enfrenta siempre a multitud de retos y dificultades derivados de su actividad, en el caso de nuestro país, en los últimos años se han cerrado incubadoras de empresas por falta de una política estatal. Uno de los principales propósitos del

presente libro es un Modelo de Plan de

Negocios, que ayude de alguna manera a todos aquellos que quieran iniciar su propio negocio como base, guía o herramienta técnica con todos los pasos necesarios El presente libro tiene la siguiente estructura: En el primer capítulo Naturaleza del Proyecto, Estas nacen por iniciativa particular de unas personas llamadas emprendedoras que se convierten en dueños de la empresa cuando deciden crearla haciendo sus correspondientes aportaciones. En el segundo capítulo se presenta todo lo correspondiente al Estudio de Mercado, aprendemos a aplicar los procedimientos y técnicas para la obtención de información en las áreas de la mercadotecnia es decir en el Diseño de la investigación de mercados. Definición del problema. Objetivos e hipótesis. Fuentes de datos secundarios. Observación. Técnicas proyectivas. Reuniones de grupos. Entrevistas de profundidad. Encuestas y cuestionario. El tercer capítulo

se describe todo lo referente a la Producción, la empresa se

entiende como una organización capaz de trasformar materiales en productos terminados para satisfacer las necesidades de la comunidad. En el cuarto capítulo se presenta un elemento muy importante en las empresas que es la Organización, la misma que considera las actividades que se desempeñan y la manera en que se las

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coordinan según criterios de lógica y eficacia para conseguir el mejor rendimiento posible. En el capítulo quinto se expone todo lo necesario para un Estudio Financiero, la perspectiva financiera considera la empresa como la combinación de recursos capaces de generar utilidades o plusvalía por medio de sus actividades de transformación y venta, generando con ello beneficios para los inversores propietarios de la empresa. En el capítulo seis se menciona el Plan de Trabajo con el que la empresa tendrá un horizonte claro de negocios, son las acciones, los pasos concretos, lo que hacemos todos los días para cumplir con los objetivos propuestos en la empresa. En último capítulo el siete se presenta el Resumen Ejecutivo que consolida toda la información Metodología del Modelo Operativo, Listado de verificación de un buen plan de negocio,

Proceso de redacción del plan, contenidos principales como Resumen

Ejecutivo, Naturaleza del Proyecto, Mercado, Producción, Organización, Finanzas, Plan de Trabajo, Anexos al Plan de Negocio, Administración, previsión de la evaluación, Modelo de Plan de negocios.

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CAPITULO I NATURALEZA DEL PROYECTO En este capítulo se aplicarán los siguientes conceptos: 

Lluvia de ideas



Primera Evaluación de Lluvia de Ideas



Descripción de la Idea



Justificación de la Empresa



Lluvia de Ideas para elegir el Nombre



Nombre de la Empresa



Giro de la Empresa



Ubicación y tamaño esperado de la Empresa



Misión de la Empresa



Establecer los objetivos de la Empresa



Descripción de ventajas y diferenciaciones



Análisis de la Industria



Descripción de productos o servicios



Calificaciones para entrar al área



Apoyos básicos de la empresa

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CAPITULO I 1. NATURALEZA DEL PROYECTO 1.1 LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORMING)

La lluvia de Ideas (Brainstorming) es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Esta herramienta creada en el año 1941 por Alex Osbourne, cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado de “lluvia de ideas” que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente.

Antes de iniciar cualquier negocio, es necesario definir de forma clara y concisa, la esencia del mismo. Es decir, con qué objetivos sea creado, cuál es la misión que persigue su visión como se ve en un futuro y los valores con los cuales trabaja a diario y porque considera justificable y viable el desarrollo de su empresa. A través de la definición de la naturaleza del proyecto el emprendedor establece “lo que es” su negocio. 1.2 PRIMERA EVALUACIÓN DE LLUVIA DE IDEAS

El primer elemento a considerar, para formar parte de una empresa de éxito, esta en lo creativo de la idea que le da origen. Las oportunidades están en cualquier parte. Solo hay que saber buscarlas. En la siguiente tabla se muestra una cédula en la que se ejemplifica una lluvia de ideas para determinar el producto o servicio que puede desarrollar una empresa.

En la Tabla 1 se cita una lluvia de ideas para determinar el producto o servicio de la futura empresa (ejemplo de postres ecuatorianos).

9

Producto o Servicio

Aplicador talco

efectivo

Características

Necesidad o problema que satisface

de Aplicador instantáneo de Evita manchar el piso cada talco en los pies a través vez que aplica talco en los de una caja de talco pies

Juego ecológico

Juego didáctico

Tacones removibles

Tacones que se puedan Zapatos prácticos para quitar y poner a los ocasiones especiales. zapatos

Batidos instantaneos

Polvo listo para agregar Batido rápido y fácil de agua o leche y obtener un preparar batido

Creeps integrado

Un juego educativo y divertido

con

sabor Creeps con sabor natural No existe en el Mercado acompañadas de un sobre hernias preparadas de sabor

Arroz con leche

Producto tradicional Postre nutritive, alto ecuatoriano contenido proteinas y completamente preparado vitaminas

Pan de Yuca

Listos para servirse

Come y bebe

El come y bebe es una Bebida nutritivo ensalada de frutas sencilla refrescante y refrescante que se prepara con papaya, banano, piña, y jugo de 10

Aperitivo energetico

nutritive

y

y

naranja. Espumilla

La espumilla es un postre Postre económico tradicional Ecuatoriano, es nutritive agradable una espuma cremosa tipo paladar. merengue preparada con pulpa de guayaba, claras de huevo y azúcar.

y al

Dulce de higos

Los higos pasados o dulce Postre para todo tipo de de higos son uno de esos comida postres que representan la esencia de nuestros postres: deliciosos y sencillos, justamente lo ideal para darle ese toque final a una buena comida.

Tabla 1: Datos de Investigación Elaboración: Mónica Ruiz

Una vez generadas las ideas, es necesario evaluar las mismas a través de criterios que el emprendedor juzgue convenientes, a fin de poder seleccionar así la mejor de ellas. Hay una serie de interrogantes que usted puede responder y que le ayudarán a determinar la oportunidad y evaluar su potencial rendimiento empresarial.

Estas son:

¿Existirá un mercado lo suficientemente grande? ¿Los costos son lo suficientemente bajos como para hacer que el negocio deje ganancias?

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¿Existe la posibilidad de crecer? ¿Cuál será la fuerza de la competencia? ¿Poseo las capacidades o conocimientos necesarios? ¿Cuál es la importancia de la inversion inicial?

Estas preguntas no cubren todos los puntos necesarios relacionados con la comercialización, funcionamiento y financiamiento del inicio de la empresa; pero pueden ayudarle a decidir si se justifica o no emprender un estudio detallado de la propuesta.

Se puede señalar que para evaluar con detenimiento la idea, debería realizarse un “plan de empresa completo”. Pero, antes de entrar en ese detalle, podemos avanzar algunos criterios para tener una primera orientación. Criterios que nos va ha evitar algunos de los errores más frecuentes y a estudiar enseguida los factores que pueden ser la clave del éxito del nuevo negocio.

1.2.1

Algunos errores a evitar.

A la hora de evaluar la viabilidad del proyecto de empresa es conveniente recordar los factores que causan el fracaso de muchos negocios nuevos. Estos factores pueden ser controlados por el empresario.

En forma resumida, los motivos principales de fracaso, suelen ser los siguientes:

Un conocimiento inadecuado del mercado. Falta de información sobre la demanda potencial, sobre el tamaño actual y la previsión futura del segmento de mercado sobre el que operar, sobre la cuota de mercado que es realista conseguir, y sobre los métodos más apropiados de distribución.

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Un acabado del producto inadecuado. Debido a la inexperiencia en la fase de producción y a la falta de controles de calidad.

Un esfuerzo ineficaz en marketing y en ventas. Los malos resultados a menudo indican que los esfuerzos realizados en promoción han sido inadecuados o mal dirigidos.

Una falta de previsión acerca de la reacción de la competencia. Que puede reaccionar, por ejemplo: con descuentos especiales u ofertas a menor precio.

Una obsolescencia rápida del producto. En la actualidad, el rápido avance tecnológico, es responsable de una más rápida obsolescencia de los productos.

Una previsión inadecuada del momento más inoportuno para poner en marcha el negocio. Un nuevo producto o servicio debe ser lanzado antes de que surja el interés real por el mismo o la necesidad técnica.

Una capitalización inadecuada. Suele existir una excesiva inversión en activos fijos, con dificultades financieras resultantes.

De lo dicho anteriormente se deduce que es muy importante asegurar desde el principio lo siguiente: • Mantener un objetivo y buscar actitudes hacia ideas que permitan crear un producto o servicio. • Familiarizarse con la situación del segmento de mercado al que se desea concurrir. Entender bien los requerimientos técnicos del producto o proceso.

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• Analizar las necesidades financieras del desarrollo y la producción del producto. En general se es optimista respecto a las ventas y no se prevén los requerimientos de equipos especiales o formación especial. • Conocer las limitaciones legales que concurren en el producto o servicio. • Asegurar que el producto o servicio ofrezca ventajas únicas de modo que se diferencien de la competencia. • Proteger legalmente las innovaciones y conocer las amenazas de ciertas reglamentaciones legales en el sector. • Diferenciar suficientemente el producto. El producto o servicio (si es la base para la creación de una nueva empresa) debe ofrecer ventajas únicas. El precio no es el único diferenciador del producto. • Orientación hacia el mercado.

A continuación se evalúan una serie de ideas en la tabla 2; los criterios mencionados son sugeridos, pueden evaluarse otros aspectos.

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Criterios Ideas

Nivel de Mercado innovaci potencial ón

Conocimiento Requerimiento Total técnico de capital

Aplicador efectivo de talco

4

3

3

3

13

Juego ecológico

3

3

3

3

12

Tacones removibles

4

4

5

3

16

Batidos instantaneos

3

3

3

3

12

Creeps con sabor integrado

4

3

3

3

13

Arroz con leche

5

2

2

4

13

Pan de Yuca

3

4

4

4

15

Come y bebe

4

3

3

4

14

Espumilla

4

2

5

5

16

Dulce de higos

3

1

5

5

14

Tabla 2 Evaluación de ideas Fuente: Información de Investigación Elaboración: Mónica Ruiz

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Los números resaltados en la tabla anterior hacen referencia a las cinco ideas seleccionadas, cuando las ideas resultan tener una evaluación muy semejante, es adecuado efectuar una segunda evaluación bajo otros criterios diferentes e importantes, esta segunda evaluación se muestra en la Tabla 3

Criterios

Nivel de Mercado innovación potencial

Conocimiento Requerimiento Total técnico de capital

Ideas Arroz leche

con

5

2

2

4

13

Pan Yuca

de

3

4

4

4

15

Come bebe

y

4

3

3

4

14

Espumilla

4

2

5

5

16

Dulce higos

3

1

5

5

14

de

Tabla.3 Segunda evaluación de ideas Fuente: Datos de Investigación Elaboración: Mónica Ruiz

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La idea seleccionada para postres ecuatorianos: arroz con leche .El arroz con leche es un alimento elaborado con arroz, agua, azúcar, canela, leche evaporada y leche condensada. Estará contenido en un envase adecuado que permita mantenerlo frio y que pueda ser calentado en horno de microondas. Adherido al envase se encontrará la etiqueta con la cual se presentara el producto. La capacidad del contenido dependerá del consumidor.

1.2.2 Productos adecuados para empresas pequeñas A la hora de acotar una idea de una empresa nueva, es preciso pensar en adecuar el producto o servicio a los resultados limitados de dinero, personas y suministros. Debe escoger un segmento de mercado que le permita utilizar de modo ventajoso el ser de tamaño pequeño. Puede escoger, asimismo, un producto o servicio que necesite el cliente para completar su propio producto.

El producto que se suministra a otros fabricantes, debe ser, por otra parte, lo suficientemente pequeño en volumen para que no le interese hacerlo a el mismo. Finalmente, debe escogerse un producto con alto valor añadido. Asimismo, el producto o proceso debe tener un tiempo de duración acorde con las disponibilidades financieras de la empresa. El producto ideal puede ser así, suministrar un producto o servicio necesario para una organización para que esta pueda completar su propio producto.

1.3 DESCRIPCIÓN DE LA IDEA

La Idea de Negocio La idea de negocio es el producto o servicio que se ofrece al mercado, lo que quiero vender, el instrumento para atraer a los clientes y obtener un beneficio económico. Por ello, la idea de negocio no puede quedar en una aproximación indefinida, en un

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conjunto de ideas que no están claras. La idea de negocio es tu principal argumento de venta. La descripción de la idea de negocio es la concreción de los siguientes elementos:

1.3.1.1 Descripción del producto o servicio Todo negocio comienza con una idea, con aquello que queremos vender. La idea se debe definir con criterios de claridad y concreción (no más de 25 palabras). Una idea de negocio es, en primer lugar, la descripción del producto (bien o servicio). Es una descripción en pocas líneas de tu producto, resaltando las características más relevantes o aquellas que lo diferencian de otros similares. Si posees más de un bien o servicio, diferencia entre todos ellos, distinguiendo cuáles son los principales puntos fuertes de venta, y cuáles son servicios auxiliares al producto o servicios principales.

1.3.1.2 Necesidad que satisface La necesidad que satisface se refiere a los problemas que resuelve a las personas que compren ese bien o servicio. Habrá que hacerse la pregunta: ¿cuál es el interés que tiene el cliente en gastar dinero por mi bien o servicio? No existe idea empresarial buena si ésta no se vende. La venta dependerá en gran medida de la necesidad que ese producto satisface, así pues, hay que meditar realmente sobre cuál es esa necesidad.

1.3.1.3 Descripción del valor agregado No es suficiente con tener un producto o servicio a vender y un grupo de clientes que lo necesiten. Tienes que pensar si existen otros productos similares en el mercado, bien por tener las mismas características físicas que el tuyo, bien porque satisfacen la misma necesidad. En este caso, tienes que preguntarte, ¿por qué comprarán mi producto y no otro? ¿Por qué dejarán de comprar a la competencia para comprarte a tí? La respuesta a esta pregunta es tu valor añadido, los elementos que te diferencian de la competencia y te hacen ser mejor que ellos. 18

1.3.1.4 ¿Quiénes pueden ser tus clientes? En todo este desarrollo se ha mencionado insistentemente al cliente. Y es así ya que se trata del punto clave de la gestión empresarial, y sus intereses, actitudes y hábitos de compra definirán las características de tu producto y la estrategia de venta. Aquí tienes que definir al cliente ¿quiénes pueden ser los clientes? ¿Son personas individuales u organizaciones? ¿Tienen características específicas en cuando a edad, sexo, profesión, capacidad económica, tamaño, etc.? Estas cuestiones las veremos más profundamente en otra fase del estudio de mercado, pero es bueno ir avanzando aquellas características que son esenciales de los consumidores.

1.3.1.5 ¿Existen otros productos similares en el mercado? La competencia es otro elemento sobre el que se va a hablar mucho a lo largo del estudio de mercado. De la competencia debemos obtener los métodos que utilizan, el producto que ofrecen, las estrategias de venta, otros. El objetivo es conocer tu producto frente a los demás que ofrecen, pero también copiar todas aquellas estrategias exitosas, así como también las cualidades que cada competidor tiene para participar en la contienda. En el mercado, pues, debemos trabajar por un lado para diferenciarnos de los demás, y por otro lado, para armonizar o equilibrar todos sus puntos fuertes.

1.4 JUSTIFICACIÓN DE LA EMPRESA

Después de seleccionar la idea, el emprendedor debe justificar la importancia de la misma en base a la necesidad o carencia que satisface o el problema concreto que resuelve. La formación y desarrollo de nuevas empresas es un proceso complejo. Muchas investigaciones han buscado entender este proceso e incorporar los factores asociados mediante la investigación en profundidad a nivel de empresa y empresario. Las

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nuevas tendencias implican el uso combinado de teoría para explicar el éxito o fracaso de un caso. Existen herramientas técnicas que se han utilizado con gran éxito en programas de capacitación para emprendedores: El primero es la Elaboración de un Plan de Negocios, segundo el contacto con la realidad es decir visitar directamente a los emprendedores compartir ideas y la interpretación de esta que hacen los estudiantes y la tercera son los Casos que fueron desarrollados inicialmente por el Harvard Bussiness School para explicar la aplicación práctica de sus clases. Los emprendedores preparan Planes de negocio para nuevas empresas de riesgo para lo que hacen varias proyecciones de marketing, determinación de precios, finanzas y otros factores. De todas formas, y con bastante frecuencia, sus estimaciones guardan poca relación con la realidad. Es importante mencionar que la planificación para nuevas empresas difiere fundamentalmente de la planificación para empresas existentes, dada la inherente inestabilidad de las empresas de nueva creación. ¿Cómo pueden los estudiantes, profesionales y futuros directivos de empresas poner en marcha nuevas empresas de riesgo con un planificar eficazmente para todas las incógnitas que enfrentarán? Identificar hitos a lo largo de la vida del proyecto permite, por una parte, que los planificadores aprendan de la experiencia muchas cosas respecto a la viabilidad de la empresa y, por otra parte, que hagan ajustes en la estrategia y las metas según sea necesario. El inicio de un nuevo negocio puede parecer atractivo cuando se tiene el producto que el mercado demanda o realmente necesita, o la ubicación ideal o un servicio de calidad, sin embargo para determinar la oportunidad, no basta con lo anteriormente mencionado, se requiere de un análisis que refleje la parte realista del negocio. Esto no solo será beneficioso para quién formula un Plan de Negocios, es una herramienta útil para atraer la atención de los inversionistas. La creación de un Plan de negocios es necesaria para el inicio de una nueva aventura empresarial.

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Este Plan representa una herramienta útil para la planeación y la implementación de actividades que llevarán a la empresa a un buen funcionamiento. 1.5 LLUVIA DE IDEAS PARA ELEGIR EL NOMBRE

El nombre de su negocio influirá en la primera impresión que el público tenga de tu empresa. Por lo tanto, es uno de los valores más importantes que hará que tu empresa refleje una buena imagen corporativa. Ahora bien, ¿cuál es un nombre de negocios ganador? Involucra a tu familia, amigos y socios en una “tormenta de ideas” o también llamado en inglés “brainstorming”, y seguir las siguientes reglas para encontrar el nombre ideal:

1.5.1 El nombre ideal acompaña la estrategia de la empresa Plantea la estrategia y la visión de la empresa. En primer lugar debes definir qué quieres comunicar. Es necesario tener en claro el segmento de mercado al cual te diriges. Describe el tipo de negocio, lo que lo diferencia, cuáles son sus puntos fuertes y cómo quieres que te recuerden tus clientes.

1.5.2 El nombre ideal es informativo

Incluir información sobre la actividad de tu negocio en el nombre facilita que clientes potenciales encuentren tu empresa en directorios, guías comerciales y/o internet. Algunos recursos que puedes utilizar son: 

El apellido, el nombre de los fundadores o socios de la empresa. Ejemplos: Walt Disney, Hewlett-Packard, McDonald's, Marriott, Ford, Wendy’s, Varma, Carrocerías Pico, otros.

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

El origen geográfico de la empresa. Ejemplos: Bank of America, Telmex, Texas Instruments, British Airways, Automotores de la Sierra, Banco de Machala, otros.



Una referencia directa al producto o servicio que ofrece tu negocio. Ejemplos: Wal-Mart, General Electric, Pizza Hut, Toys r Us, Facebook, Ceviches de la Rumiñahui, C.N.T., Diario El Comercio, otros.



Un concepto que signifique más que un producto, palabras asociadas, como por ejemplo: Intel (Integrated Electronics), 3M (Minnesota Mining and Manufacturing Company), etc. A su vez algo que haga referencia a calidad, precio o beneficios, como por ejemplo: Payless Shoesource (zapatos económicos), Páginas amarillas (directorio), otros.



Un término moderno o creativo que cobre significado especial con el paso del tiempo y la conformación de tu propia marca. Esta es una de las opciones más arriesgadas pero ha funcionado para empresas como por ejemplo: Yahoo!, Google, Starbucks, otros.

1.5.3 El nombre ideal es fácil de recordar

Un nombre exitoso tiene que ser memorable, fácil de pronunciar, y que todo el público pueda entender. Tus clientes potenciales deben ser capaces de recordar el nombre de tu negocio para encontrarlo fácilmente. Es preferible que sea corto, simple, que se pueda deletrear de manera intuitiva y que se entienda en varios idiomas.

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1.5.4 El nombre ideal es aceptado en varias culturas

Un aspecto a considerar es el significado que puede tener el nombre en otras culturas y otros idiomas. Un ejemplo famoso es del Mitsubishi Montero que en el resto del mundo se llama Pajero, y si seguimos con coches existen el Nissan Moco, Volkswagen Jetta o el Mazda Laputa (Si el nombre no te suena raro, haz tu búsqueda en Google para encontrar los significados en distintas culturas). 1.5.5 El nombre ideal es original

Tu nombre debe ser diferente, evita que se lo confunda con otra marca por su parecido en el nombre. Lo aconsejable es hacer una lista de posibles nombres y probarlos. Escribe en una hoja todos los nombres que se te vayan ocurriendo. No importa que no sea el idóneo, lo importante es que escribas todo lo que se te ocurra.

1.5.6 El nombre ideal comunica una imagen positiva

Todos los conceptos que se asocien tanto con el nombre como con la imagen deben ser positivos. Elige palabras que tengan connotaciones positivas para que la gente las asocie con tu negocio, asegúrate de que estas connotaciones combinen fortaleza con confianza.

1.5.7 El nombre ideal está disponible Antes de elegir definitivamente un nombre comprueba que esté libre, que no haya otra empresa que ya lo esté utilizando, así evitarás futuros problemas legales y sobre todo mucho dinero. Por ejemplo, entre 1978 y 2007 Apple Records y Apple Inc. mantuvieron una batalla legal costosa que incluyó reclamos a Apple Inc. por inmiscuirse en el mercado musical, reproducción de archivos de música en sus computadoras, creación del Ipod y distribución de música vía Itunes. Finalmente las 23

partes acordaron que Apple Inc. mantuviera sus marcas y hasta que la música de los Beatles se distribuya desde Itunes. Además de registrarlo en la oficina de marcas y patentes debes registrar el correspondiente dominio en Internet. Lo ideal es que sea el mismo nombre que la empresa pero en algunos casos puede ser un poco diferente, especialmente si el nombre de la empresa es largo. Para finalizar, aunque el nombre sea algo muy importante, no lo es todo, y siempre habrá que establecer el posicionamiento. Un buen nombre lo facilitará, pero no garantiza una exitosa imagen de marca. Primero está el trabajo y la estrategia de la empresa. 1.6 NOMBRE DE LA EMPRESA

Es la imagen de la empresa El nombre que elija deber ser:  Descriptivo  Original  Atractivo  Claro y simple  Significativo  Agradable

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Fuente: Logotipos creados por estudiantes 6to semestre “A” Facultad de Diseño, Arquitectura y Artes. Elaboración: Mónica Ruiz

El nombre que elija para la empresa puede ser un factor muy importante para el éxito comercial. A continuación se presenta una lista de elementos que debe considerar a la hora de elegir un nombre.

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1.6.1 Lo que se debe incluir en el nombre de la empresa Un buen nombre comercial puede servir de eficaz herramienta de publicidad si comunica algo sobre su empresa cada vez que es mencionado. Por ejemplo, un buen nombre comercial puede ayudar a los clientes a comprender a qué se dedica su empresa y obligarle a usted a concentrarse en el objetivo de su empresa.

Al elegir un nombre comercial, conviene tomar en cuenta los factores siguientes: ¿El nombre comercial elegido? ¿Es adecuado para el mercado que le interesa? ¿Es un nombre comercial breve? ¿Es un nombre fácil de recordar? ¿Es un nombre lo suficientemente original como para distinguirlo de sus competidores?

Un buen nombre comercial describe su empresa a sus clientes. Ya sea utilizando una descripción directa o una imagen visual para crear una impresión, en última instancia el nombre comercial de su empresa debe responder a la siguiente pregunta del cliente:

"¿Qué producto o servicio puedo esperar de esta empresa?"

1.6.2 Descripción y Clasificación de la empresa

La empresa es una entidad compuesta por capital y trabajo que se dedica a actividades de producción, comercialización y prestación de bienes y servicios a la colectividad.

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1)Según su naturaleza

Industriales: aquellas que se dedican a la transformación de la materia prima en nuevos productos. Ej. Cemento Nacional, Pronaca. Comerciales: aquellas que se dedican a la compra y venta de productos, intermediarios entre productores y consumidores. De Servicios: Generación y venta de productos intangibles destinados a satisfacer necesidades complementarias seguridad, desarrollo, custodia de valores. Ej.: Banco del Pichincha, Multicines.

2)Sector al que pertenecen

Públicas: Son aquellas cuyo capital pertenece al sector público (Estado) Correos del Ecuador.

Privadas: Capital pertenece al sector Privado (Personas Naturales o Jurídicas) Pintulac Cía Ltda. La Favorita S.A.

Mixtas: Capital pertenece al sector público y Sector Privado ExploCEM.

1.6.3 Tamaño de la empresa Factores a considerar:

La demanda insatisfecha se la considera como punto de referencia también el monto de la inversión requerida necesaria para el correcto funcionamiento del negocio, la

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disponibilidad de dinero para hacer frente a la inversión requerida y recuperar el dinero en un plazo adecuado y luego volver a invertirlo.

Los beneficios de una estimación de tamaño adecuada ayudan principalmente en la estimación de recursos que necesito por ejemplo: maquinaría, equipo, empleados hoy conocido como talento humano factor considera de vital importancia para todo negocio, materias primas, etc. También es necesario disminuir los altos costos que implicaría tener una capacidad ociosa o tiempo improductivo. Finalmente se debe evitar tener problemas de incumplimiento con los clientes ya que esto perjudicaría la imagen de atención y servicio al cliente.

1.6.4 Localización de la empresa Definir el lugar óptimo donde se instalara la microempresa, con el fin de lograr ventajas tanto desde punto de vista del aprovisionamiento de materias primas como de la venta a consumidores finales. Los principales factores a considerar a la hora de definir la localización óptima son:  Costos a incurrir en transporte de materias primas y otros materiales  Costos a incurrir en transporte de transporte de productos terminados  Preferencias del consumidor para hacer sus compras  Disponibilidad de: Mano de obra acorde a las necesidades, servicios básicos, agua, luz, teléfono, carreteras, etc.  Materias primas y otros materiales  Estímulos del gobierno  Clima social Justificación, misión, visión y valores de la empresa1

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1.6.5 Definición de valores Conjunto de principios que rigen el comportamiento de todos y cada uno de los miembros de la institución, tanto dentro como fuera de la misma. Constituyen la expresión de la forma de pensar de la organización. 1

Ec. Wilson Araque Jaramillo. Emprendedores y creación de pequeños negocios.2004.

En definitiva es el marco de referencia que inspira y, regula la vida organizacional.

Ejemplo de valores institucionales  Compromiso  Responsabilidad Social  Orientación al cliente  Competitividad  Calidad  Ética  Mejoramiento continuo  Trabajo en equipo  Respeto a recursos humanos  Rentabilidad

1.7 GIRO DE LA EMPRESA Se refiere al tipo de actividad que desarrolla la empresa (comercial, manufacturera, agrícola, agro-exportación, financiera, importación, exportación, de servicios) etc.

1.8 UBICACIÓN Y TAMAÑO ESPERADO DE LA EMPRESA La ubicación de la empresa es algo estratégico de ello depende la llegada y fluidez de los clientes, muchas de las veces un error bastante común es el ubicar al negocio en

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un lugar distinto y que tendrá los mismo resultados pero no es así, hay que considerar muchos factores desde que el cliente se habitúa a un determinado lugar y un cambio inesperado o planificado no dará los mismo resultados.

En cuanto al tamaño esperado de la empresa la mayoría empieza por un negocio pequeño y a medida que pasa el tiempo su expansión es notoria pero muchas de las veces sin visión a futuro, y lo que consideran un factor de riesgo en la inversión. Luego al estar seguros mucha de las veces es demasiado tarde su expansión física, lo óptimo sería a qué nivel de crecimiento empresarial se desarrolla para mejorar la infraestructura física.

1.9 MISIÓN DE LA EMPRESA 1.9.1 ¿Qué expresa la Misión?

La razón de ser de la empresa, el para qué existe la organización, resume el papel que cumplirá la organización en la sociedad. Declara cuáles son los grandes propósitos institucionales, que le harán a una organización distinta de los demás.

Menciona las características que le permitan trascender a la empresa. Puede estar orientada al cliente, la calidad del producto o servicio, a la tecnología que utiliza, etc. Debe contestar tres preguntas ¿Qué?, ¿Quién? y ¿Cómo?

1.9.2 Preguntas que ayudan a definir la Misión

¿A qué dedicamos y dedicaremos nuestras fuerzas, enfocando más al servicio que al bien?

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Ejemplo: Una pequeña empresa exportadora de rosas, no es que sus esfuerzos los orienta al simple acto de la venta de rosas, sino más bien todos sus esfuerzos los orienta al embellecimiento de los ambientes en donde se ubicarán las rosas.

¿Qué bienes y/o servicios ofreceremos, y a quién?

Ejemplo: Las rosas que se ofrecerán en el exterior serán de carácter exótico. ¿A quién las ofrecerá? A los Estados Unidos de Norteamérica.

¿Qué es lo que verdaderamente nos hará diferentes de los demás? ¿Es suficiente?

Ejemplo: Quizás el hecho de ofrecer rosas de colores acordes a las necesidades actuales y futuras de los clientes meta, la disposición de tecnología de punta para la producción, la disponibilidad de calificados profesionales con amplia experiencia en el negocio de las flores, etc. ¿Hacia dónde dirigiremos nuestros pasos en el futuro?

Ejemplo: Estar siempre a la vanguardia de la innovación tecnología tanto en los tipos de rosas como en los métodos de cultivo, máquinas y equipos, infraestructura física y organizacional.

¿Qué es lo que hace que esta misión sea verdaderamente motivadora? ¿Es suficiente? Ejemplo: “El ofrecer un producto con esas características ayudará a que la empresa se mantenga y crezca en el largo plazo y principalmente a que el país en general se beneficie gracias a la disponibilidad de divisas y al aporte a la generación de empleo”

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1.9.3 Redacción final de la misión Como la misión hay que difundirla tanto a nivel interno como externo de la organización, es necesario redactarla de forma corta y concreta algunos autores plantean un límite de hasta cincuenta palabras.

Ejemplo: La misión de la exportadora de rosas quedaría así:

Embellecer el ambiente de los hogares de países del exterior a través una producción de rosas innovadora y orientada a satisfacer las necesidades del cliente meta, capaz de generar los ingresos suficientes para que la empresa se mantenga y crezca en el mercado y además contribuya positivamente a la generación de divisas y de empleo del Ecuador.

1.10 VISIÓN DE LA EMPRESA 1.10.1 ¿Qué es la Visión? Barker “Sueño acompañado de acción”

Es la respuesta a la pregunta: ¿cómo queremos ver a la organización en 3, 5 o 10 años? Es un conjunto de ideas que expresan lo que queremos que la institución sea en los próximos años. Es el punto de referencia, el faro que guiará a la institución desde el día de hoy hasta la fecha que se haya definido como horizonte de planificación tiempo para el cual se está haciendo el plan.

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1.10.2 Visión efectiva en la empresa: Una visión compartida no es una idea. Ni siquiera es una idea “importante”. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder.

1.10.3 Preguntas que ayudan a diseñar la Visión Qué innovaciones se podrían hacer a los bienes y/o servicios que ofrece la institución, Qué cambios tecnológicos se podrían hacer a nivel de equipos, procesos y/o estructura organizacional, Cuál sería el perfil de los recursos humanos de la organización dentro de 3,5 o 10 años.

1.10.4 Ventajas competitivas De acuerdo al modelo competitivo del Michael Porter la ventaja competitiva de Porter, la estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con éxito a las fuerzas competitivas y generar un retorno sobre la inversión. Según Michael Porter la base del desempeño sobre el promedio dentro de la industria es la ventaja competitiva sostenible.

1.10.5 Tipos Básicos de Ventaja Competitiva 1. Liderazgo por costos (Bajo costo) 2. Diferenciación 3. Enfoque

La Ventaja competitiva son peculiaridades que posee el producto y/o servicio, que lo hace especial, garantizando su aceptación en el mercado, como por ejemplo: Nuevo saborizante para dulces o sistema innovador de calentamiento automático de bebidas.

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1.10.6 Valor Agregado Son aspectos que forman parte de la estrategia de la empresa, que le dan imagen a la marca y que inclinarían en un momento dado, las preferencias del consumidor por los productos y/o servicios de la empresa que los representa, como por ejemplo: servicio al cliente, servicio postventa, sistema de distribución.

1.11 ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA 1.11.1 Definición de Objetivos Para el plan de negocios, usted puede enfocarse en la definición de objetivos para un año. Los objetivos deben ser: Realista, Medibles y Cuantificables cuando sea posible.

Generalmente los objetivos están relacionados con las ventas, rentabilidad, productos o servicios previstos, mercado, otros.

Ejemplo: 

A finales del primer año de operación, mi negocio generará una ganancia de 100,000 dólares.



Después del primer año de operación, mi volumen de ventas será de 50,000 quintales de frijol.



Después de dos años de operación, me ubicaré entre los tres principales proveedores de frijol negro en mi país.

1.12 DESCRIPCION DE LA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE2 Cuando una empresa obtiene beneficios económicos superiores al promedio del sector, no sólo alcanza ventaja competitiva, sino que también atrae competidores 2

Esta sección se basa en el desarrollo de Besanko, D., D. Dranove, et al. (2000) y Ghemawat, P.

(2001) sobre el tema que nos ocupa.

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deseosos de ‘dividirse el pastel’. Así como la buena miel atrae a las moscas, un negocio rentable es apetecible por todo aquel que se sienta capaz de hacer lo mismo. Esto quiere decir que sostener en el tiempo la ventaja competitiva no es tarea fácil. Siendo uno de los pilares básicos sobre el que se asienta la enseñanza de estrategia, es importante reflexionar sobre las bases y consecuencias de este concepto.

1.12.1 Ventaja Competitiva Sostenible: Definición La ventaja competitiva sostenible es aquella que ha perdurado por un espacio de tiempo suficientemente largo. Por ejemplo, Nucor, una empresa procesadora de acero de los Estados Unidos, obtuvo entre 1978 y 1996 una rentabilidad 1,3% adicional al costo de capital promedio del sector, mientras que el resto de las empresas obtuvo una rentabilidad 7% por debajo de dicho promedio. Veinte años es un espacio de tiempo lo suficientemente largo para afirmar que Nucor posee una ventaja competitiva sostenible.

Al mismo tiempo, la evidencia puntual de empresas que lo consiguen, junto con justificar el interés por la ventaja competitiva sostenible, ha animado a los estrategas a ofrecer explicaciones plausibles a dicho fenómeno. Tales esfuerzos convergen en la identificación de las amenazas a la sostenibilidad de la ventaja competitiva y a la forma de hacerlas frente. Estos temas son tratados a continuación.

1.12.2 Ventaja Competitiva Sostenible: Amenazas Los factores que amenazan la sostenibilidad de una ventaja competitiva son básicamente tres: 1) imitación; 2) sustitución; y, 3) otras acciones de competidores actuales o nuevos competidores. Es por esto que también se dice que una ventaja competitiva es sostenible cuando persiste a pesar de los esfuerzos de la competencia,

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o de nuevas empresas interesadas por entrar al mercado, de imitarla o neutralizarla (Barney, 1991; Saloner, Shepard et al., 2001).

Desarrollemos estas ideas con detalle.

La imitación puede definirse como la difusión de modelos de negocio exitosos (Ghemawat, 2001). La replicación de un modelo de negocio atractivo suele reducir su rentabilidad, pues reduce el valor creado por una propuesta estratégica concreta. Entre 1980 y 1988, Domino’s Pizza, con su promesa de entrega en 30 minutos, obtuvo el 90% de participación de mercado en la industria de la entrega rápida de pizza a domicilio, siendo la empresa más rentable del sector. Hacia 1992, sin embargo, su participación del mercado descendió al 40% y su rentabilidad pasó a ser negativa.

Este cambio radical no es sorprendente considerando la entrada de Pizza Hut en 1986 y de Little Caesar’s Pizza en 1990. Dicho de otra forma, modelos de negocio exitosos, que pueden tardar años en construirse, suelen ser imitados y superados por la competencia y por nuevos competidores, neutralizando las fuentes de rentabilidad del negocio modelo, y disipando su rentabilidad en poco tiempo. La imitación suele ser rentable para los ‘copiones’, pues copiar es un tercio más económico que innovar, y el resultado llega al mercado un tercio más rápido que una innovación. Sin embargo, existen modelos de negocio, o componentes del mismo, que son más fáciles de copiar que otros. El negocio de entrega de pizzas a domicilio no parece muy difícil de imitar, lo que explica el deterioro de la rentabilidad de nuestro ejemplo anterior.

Ejemplos similares son poner en marcha un cibercafé o un restaurante de almuerzos ejecutivos en Ecuador. Por el contrario, imitar el modelo de negocio de Cisco Systems parece algo mucho más complicado.

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Según sean las fuentes de la ventaja competitiva de un negocio (a saber, su posición en el mercado, unos recursos valiosos o unas capacidades extraordinarias), las probabilidades de ser imitado, o neutralizado, son mayores o menores. No es fácil replicar la calidad del recurso humano de consultoras internacionales como McKinsey, mientras que es más fácil replicar la oferta de profesores extranjeros que ofrece una escuela de negocios (si bien hay diferencias de calidad, únicamente son perceptibles cuando el consumidor ya ha hecho su elección). De igual forma, es más fácil replicar la calidad de servicio post-venta de una empresa que vende computadoras que imitar las capacidades de innovación y los procesos tecnológicos de Microsoft.

Pasando a la segunda amenaza a la sostenibilidad de una ventaja competitiva, la sustitución puede entenderse como el reemplazo de modelos de negocio exitosos, y suele ser más destructivo y difícil de prever que la imitación. En esencia, consiste en el aparecimiento de propuestas de valor que hacen obsoletas las actuales. Durante muchos años, la ventaja competitiva de Kodak radicó en sus capacidades de revelación de películas y en la posesión de películas de extraordinaria calidad. Los ejecutivos de esta empresa no consideraron como amenaza el aparecimiento de las primeras cámaras digitales, puesto que ‘la gente seguirá prefiriendo los recuerdos impresos’. Kodak fue incapaz de valorar en su justa medida el desarrollo de industrias complementarias a las cámaras digitales, que hacían más fácil la impresión de sus recuerdos de forma distinta a la tradicional película fotográfica. El modelo tradicional de ‘ofrecer recuerdos impresos de alta calidad’ mediante la película fotográfica fue sustituido por la digitalización e impresión de dichos recuerdos.

Normalmente, la sustitución de modelos de negocio suelen estar abanderadas por nuevos competidores; las empresas tradicionales tienen demasiados recursos comprometidos con el modelo de negocio vigente y todos sus recursos y capacidades están orientados a servir a su base de clientes tradicional. Esta inercia es difícil de

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romper, razón por la cual nuevos competidores están en mejor posición para ‘romper’ la forma tradicional de hacer negocios en cierto sector (Christensen, 2000). De todas formas, hay casos de empresas tradicionales que han ‘matado’ su propio negocio para hacer la transición hacia nuevos modelos. Tal es el caso de Nokia, que en 1865 era el líder en la provisión del medio de telecomunicación de entonces: ¡papel! Esta empresa finlandesa ha sido capaz de transformarse para ofrecer medios de comunicación acordes a la evolución tecnológica: papel, cable telegráfico, telefonía fija, hasta ser hoy en día el líder en telefonía celular.

Nuevamente, según sean las fuentes de la ventaja competitiva de un negocio (a saber, su posición en el mercado, unos recursos valiosos o unas capacidades extraordinarias), las probabilidades de ser sustituido, o neutralizado, son mayores o menores. Mientras no es fácil sustituir el monopolio estatal de distribución de agua potable, es más fácil sustituir una discoteca, servicio tan sujeto a la moda y al gusto del ‘joven bailarín’. De igual forma, es más fácil sustituir las habilidades futbolísticas de un jugador con otro, y basta para ello observar el infatigable mercado del fútbol español donde abundan los ‘cambios de camiseta’.

Finalmente, ciertas acciones de competidores actuales o nuevos suelen erosionar la rentabilidad de un modelo de negocio. En general, la entrada de nuevos competidores y las guerras de precios son acciones, más allá de la imitación y la sustitución, que erosionan la rentabilidad de una industria. La continua entrada de agricultores interesados en plantar banano, o interesados en exportar rosas, ha conseguido erosionar la rentabilidad de ambas industrias en nuestro país. De igual forma, la guerra de precios entre Big Cola y Coca-Cola, tanto en Perú como en Ecuador, tuvo como resultado un descenso importante en la rentabilidad en el sector de las bebidas gaseosas. Quizás por eso es importante evitar este tipo de confrontaciones, o comportamientos de manada, que lo único que consiguen es limitar la creación de riqueza en una economía.

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¿Es posible eliminar, o al menos reducir, las posibilidades de imitación y sustitución de las fuentes de una ventaja competitiva? Sería ingenuo ofrecer una contundente respuesta afirmativa. También sería ingenuo contentarnos con una respuesta negativa, de forma que las siguientes secciones ofrecen reflexiones sobre este tema, con el objetivo de generar criterios estratégicos antes que ‘recetas mágicas’ a la hora de enfrentar estas amenazas.

1.12.3 Ventaja Competitiva Sostenible: Hacer frente a las amenazas de imitación Para hacer frente a las amenazas de la imitación, la receta estratégica más evidente consiste en basar la ventaja competitiva en algo difícil de copiar: una posición de mercado privilegiada, unos recursos únicos o unas capacidades extraordinarias. Una sugerencia más sofisticada consiste en crear ‘barreras para la imitación’ algunas de las cuales se mencionan a continuación.

Una empresa que disfruta de economías de escala y alcance suele ser más difícil de imitar. Las economías de escala se refieren a la ventaja de ser grande en un mercado o en un segmento particular del mismo. Tales ventajas son los altos costos que supone para un nuevo competidor alcanzar el tamaño de operación eficiente o la simple posibilidad de generar exceso de capacidad en un mercado de demanda ya satisfecha.

Para entrar en la industria de cereales en los Estados Unidos, por ejemplo, un competidor nuevo debería hacer una inversión de 100 millones de dólares para imitar la variedad de oferta de los tres grandes (General Mills, Kellogg y Philip Morris), cuya diversidad copa los canales de distribución. De igual forma, estas tres grandes empresas evitan ‘seguir’ el comportamiento del otro para no reducir la rentabilidad del sector.

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Por otro lado, las economías de alcance se refieren a la ventaja de ser grande en mercados interrelacionados. Este tipo de ventajas son muy comunes en el sector de la información; pensemos por ejemplo en The Economist. Esta revista económica británica ‘empaqueta’ la misma información de variadas formas y ofrece productos ligeramente diferenciados:

The Economist Online, The Economist impresa, The Economist Diaries, The Economist Country Briefings, etc. Competir con una empresa que disfruta de este tipo de economías es ciertamente más complicado.

Otra forma de economías de escala, aquella donde las ventajas provienen de ser el más grande ‘a través del tiempo’, es la conocida curva de aprendizaje. Imitar a empresas más ‘expertas’ en el negocio que desempeñan, exige tiempo al competidor novato hasta aprender a hacer las cosas como ellas. Controlar información superior es similar a la curva de aprendizaje, pues permite moverse con mayor rapidez en dicha curva.

Naturalmente, esto lleva a las empresas a disponer de un know-how difícil de imitar. Las empresas disponen también de restricciones legales para evitar la imitación. Tal es el papel que desempeñan las patentes, los derechos de propiedad, las marcas registradas, entre otros. Lógicamente, estas restricciones se aplican fundamentalmente a recursos y procesos, pero no a posiciones de mercado o conocimiento no explícito.

Este papel pueden cumplirlo cierto tipo de contratos, como los que Coca-Cola y Pepsi obligan a firmar a sus embotelladores, restringiendo a estos últimos en la fijación de precios del producto, obligándolos a alcanzar niveles de eficiencia y a mantener la relación prácticamente ad infinitum. La existencia de este tipo de restricciones legales normalmente desalienta la competencia con estas empresas tan firmemente establecidas, pues poseen ventajas no disponibles para los nuevos competidores.

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Otro factor que hace más complicado imitar un modelo de negocio es la existencia de externalidades de red. Este fenómeno aparece cuando la atractividad de formar parte de una red aumenta con el tamaño de la red. Por ejemplo, el valor que un usuario le puede dar a un fax será mayor o menor según el número de personas que tengan fax: ¿de qué me sirve tener un fax si no tengo a quien enviar uno? El desarrollo tecnológico reciente ha multiplicado el número de situaciones sujetas a externalidades de red: ¿de qué le sirve a una empresa ecuatoriana formar parte de una página B2B internacional, si apenas tres empresas la conforman? eBay disfruta de este tipo de externalidades: como es un lugar donde acuden muchos compradores y vendedores, la gente lo prefiere sobre servicios similares porque las probabilidades de encontrar un buen comprador o vendedor son mayores. En definitiva, conseguir que el consumidor prefiera mi producto ‘porque lo tiene todo el mundo’ es una posición ciertamente difícil de imitar.

La imitación también es desalentada por la existencia de costos de cambio para el consumidor, que se definen como las ‘molestias’ en que debe incurrir un consumidor para cambiar de una empresa a otra. Las aerolíneas, por ejemplo, intentan incrementar los costos de cambio de los viajeros a través de programas del tipo ‘viajero frecuente’. Un viajero que acumula millas en la red de aerolíneas a la que pertenece Iberia, se lo pensaría dos veces antes de cambiarse a Spainair, o la recientemente creada AirMadrid.

Adicionalmente, los nuevos competidores no suelen entrar en mercados donde existen altas posibilidades de represalias por parte del líder. Tras la firma del acuerdo de libre comercio, algunas empresas de Estados Unidos entraron en México para competir en el sector de la panadería. La respuesta de Bimbo, líder mexicano, fue bajar los precios a nivel de su costo marginal; las nuevas empresas, que no disfrutaban de las enormes economías de escala de Bimbo, fueron incapaces de responder ante semejante acción estratégica. Naturalmente, el mensaje de una

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represalia debe transmitirse con credibilidad mediante el mantenimiento de capacidad ociosa o de exceso de liquidez, y asegurarse de que el mercado lo sepa.

Finalmente, tenemos barreras intangibles que impiden la imitación, como la existencia de complejidad estratégica, ambigüedad o complejidad social. En ocasiones, resulta complicado determinar las fuentes de la ventaja competitiva de una empresa. General Electric, por ejemplo, puede deber su éxito tanto a los recursos humanos -la valiosa dirección de Jack Welch o sus selectos mandos intermedioscomo a su peculiar forma de funcionar en ciertas áreas -su política de incentivos, su proceso para la toma de decisiones estratégicas o la forma de implementar la estrategia-. Es decir, el mismo objeto de imitación es complejo y pretender copiarlo es prácticamente una ilusión. De forma semejante, aunque los fabricantes de automóviles de los Estados Unidos saben que gran parte de la ventaja competitiva de Toyota se explica por sus relaciones con los proveedores o su cultura empresarial, ciertamente resulta complejo replicar relaciones sociales tan complicadas de explicar.

Para terminar esta sección, vale la pena una breve reflexión. Las barreras de imitación no son cosas que les suceden a las empresas por suerte o por azar. Estas barreras son cosas que las empresas pueden y deben crear para evitar erosiones en la rentabilidad.

De forma semejante a como las barreras de entrada determinan la rentabilidad de un sector, las barreras para la imitación determinan la rentabilidad de una empresa. Y así como una empresa puede ‘manipular’ las barreras de entrada de su industria, también puede ‘manipular’ las barreras de imitación de su negocio para evitar deterioros de la rentabilidad a lo largo del tiempo.

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1.12.4 Ventaja Competitiva Sostenible: Hacer frente a las amenazas de sustitución Aún cuando una empresa consiga levantar barreras para la imitación, controlando una de las fuentes de deterioros en la rentabilidad a lo largo del tiempo, todavía debe hacer frente a las amenazas de la sustitución. Hacer frente a esta amenaza, en esencia, consiste en prepararse para enfrentar el cambio. Consecuencia de levantar barreras para la imitación, es un compromiso cada vez mayor con las propias fuentes de la ventaja competitiva. Con un nivel de compromiso de esta naturaleza, ¿cómo hacer frente al cambio?

Las decisiones estratégicas suelen tener un carácter altamente irreversible, por el nivel de recursos comprometidos que generalmente suponen. Una vez construida una planta para producir 75 millones de toneladas de cereal al año, ¿qué otra cosa puede aspirar una empresa del sector, sino utilizarla lo máximo posible? Si bien la economía neoclásica tradicional sostiene la existencia de recursos perfectamente móviles, la realidad es que la gran mayoría de recursos son específicos a un negocio y, por tanto, de carácter inmóvil (difícilmente trasladables a otro tipo de negocio).

Tampoco existen recetas universales para hacer frente a la amenaza de la sustitución y, nuevamente, debemos acudir a ejemplos de empresas que han sabido manejar el cambio.

Como se ha citado en una nota anterior, el criterio básico consiste en aprender a balancear el carácter irreversible de nuestras decisiones estratégicas con la flexibilidad que exige el entorno.

Uno de los factores que ayuda a tener en mente la necesidad de este balance, es el espíritu innovador de la empresa, entendido como la constante búsqueda de recursos, procesos y productos cada vez mejores. El líder indiscutible en innovación en el

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cambiante mundo de los aparatos eléctricos es Sony, empresa que tiene una enorme facilidad para poner en el mercado, de forma consistente, productos sofisticados, modernos y fáciles de usar.

A pesar de los constantes cambios del sector, Sony sigue siendo una referencia, gracias –en gran parte- a su espíritu de innovación.

Enfrentarse al cambio también es más fácil cuando las empresas evitan dejarse llevar por rutinas ineficientes y obsoletas. Detrás de este razonamiento aparece la Economía Evolucionaria’

desarrollada

por

Nelson

&

Winter

(1982),

economistas

norteamericanos reconocidos por ofrecer una alternativa más real a los tradicionales supuestos de la economía ortodoxa. Para ellos, las empresas no son gobernadas con racionalidad, sino que son dirigidas por rutinas: el proceso de toma de decisiones y ejecución de órdenes en las empresas se hace “porque siempre se ha hecho así” o “porque así hemos actuado en esta empresa desde su fundación”. Todos nosotros hemos sido actores o testigos de los problemas que ocasiona el haber pretendido evitar algún paso en una cadena tradicional de hacer las cosas: “falta una firma”, “esto no se puede hacer sin permiso de tal persona”, “primero hay que revisar el inventario”, “antes hay que llamar por teléfono”. Y todo ello aun cuando las partes involucradas en el proceso saben que aquel paso es ilógico. Pero como siempre se ha hecho así.

Otra forma de hacer frente a la sustitución es intentar anticiparse al cambio. Para ello es necesaria una gran orientación a la evolución de la estructura de la industria y la evolución de los gustos de los consumidores. Pensemos en Yahoo! Aunque la empresa compite en un mercado hostil, el de los portales de Internet, su estrategia le ha permitido ser uno de los pocos portales que consigue beneficios. Tal éxito puede explicarse por su adaptación al entorno, la rapidez con la que descubre y satisface nuevas necesidades online y el manejo de la incertidumbre en un mercado complejo.

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En gran medida, el empeño interno de Yahoo! por adaptarse al cambio es lo que le ha permitido evitar ser sustituido por otros servicios.

La recomendación final para hacer frente a la amenaza de la sustitución es el estar dispuestos a reinventarse a uno mismo. Veíamos cómo Nokia ha sido capaz de seguir esta sugerencia y seguir siendo una referencia mundial en telecomunicaciones, de forma semejante a como IBM, tras reconocer el error cometido en el sector de las computadoras personales, rápidamente se convirtió en el líder en servidores y cuentas corporativas. Cambios de ‘timón’ de esta naturaleza sólo son efectivos a través de una dirección convencida de la necesidad, y oportunidad, de reinventarse a uno mismo. 1.13 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA. 1.13.1 ¿Qué es un sector industrial? Productos o servicios de un mercado que tienen baja elasticidad cruzada de demanda con otros productos. Independiente de cuan bien lo haga una empresa, su rentabilidad está determinada por el Sector Industrial donde compite. Por lo tanto, resulta importante determinar el potencia del Sector

1.13.2 El Análisis de la Industria intenta determinar la actractividad

Un determinado sector industrial puede ser o no atractivo. Dicha atractividad debe sustentarse en factores intrínsecos a la industria y no a las empresas que compiten en él.

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La atractividad de una industria debe reflejarse en la rentabilidad

1.13.3 El Análisis de la Industria tiene varios pasos:  Determinar las fuerzas motrices  Análisis de las cinco fuerzas competitivas  Tendencias Futuras  Factores Críticos del éxito  Conclusiones

1.13.4 Las Fuerzas Motrices son aquellas que “Moldean” la Industria Las fuerzas motrices son aquellas que hacen que los competidores adopten ciertos tipos de estrategia. Por ejemplo en el Sector de Distribución Eléctrica tenemos:

Reglamentaciones y Regulaciones El Estado otorga concesiones. Regula las tarifas y la rentabilidad de las empresas

Calidad del Servicio

Estándar mínimos fijados por el Estado. Orientación al cliente

1.13.5 Existen 5 fuerzas competitivas según Michael Porter  Rivalidad Competitiva  Poder de los Compradores  Poder de los Proveedores  Amenaza de Nuevos Entrantes  Bienes o Servicios Sustitutos

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Cada una de ellas puede ser alta o baja dependiendo de su magnitud 1.13.6 La Rivalidad mide el grado de competencia actual Concentración y Equilibrio de los actores

Número de competidores. Tamaño de los competidores

Crecimiento de la Industria Posibilidad de Diferenciación Dispersión Geográfica Barreras de Salida

Activos especializados. Restricciones gubernamentales o de mercado

1.13.7 ¿Es posible la entrada de un nuevo competidor? Esta pregunta debe responder a la luz de los siguientes puntos:  Economías de escala  Fuerza de marca  Costo de cambio de los clientes  Regulaciones estatales (Bancos)  Necesidades de Capital (Generación eléctrica)  Licencias (Celulares y PCS)  Existencia y pendiente de curva de aprendizaje

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1.13.8 ¿Existen productos que podrían sustituir a la Industria actual? Es importante determinar el grado de sustitución, porque casi siempre es imperfecto. Hay que evaluar los costos de cambio para los clientes. Como ejemplo tenemos: Aguas y bebidas en la Industria Cervecera, Paneles fotovoltaicos en el sector eléctrico, Trenes rápidos en Industria de Transporte Interurbano.

1.13.9 ¿Cuál es la fuerza de los proveedores?  Grado de concentración de los mismos  Tamaños de los proveedores  Contribución de los proveedores a la calidad o servicio de los productos en la Industria  Importancia de los productos de los proveedores en el producto final

1.13.10 ¿Qué sucederá en el futuro? El análisis anterior permite determinar la actividad actual. Pero ¿el futuro seguirá así? Como la respuesta es probablemente que no, se deben analizar las nuevas tendencias en el sector industrial: Alianzas estratégicas, Estrategias de los competidores, Impacto de la tecnología.

1.13.11 Con todo lo anterior, determinar los “Factores Clave del Éxito” En base a todo el análisis, se pueden definir cuáles son las “claves” en el negocio que permitirán permanecer y ser rentables. Por ejemplo, en la industria de Distribución Eléctrica: Eficiencia en costos, Calidad de Servicio.

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1.13.12 Conclusiones Aquí se deben resumir todas las principales ideas del Análisis anterior, resumido pero completo, incluir consejos y recomendaciones, ya no para el sector completo sino que para la empresa en particular.

1.14 DESCRIPCIÓN DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS. En este punto se deben describir de una forma amplia los productos o servicios a ofrecer. Debe contener una explicación detallada del concepto básico y de las características técnicas de los productos o servicios. Debe contener una indicación expresa de las cualidades más significativas, de las ventajas que aportan, de los soportes tecnológicos donde se apoyan. Se debe recoger las especificaciones de los elementos innovadores que incorporan los productos o servicios que se van a lanzar, explicando claramente la diferenciación con la oferta actual de los del resto de competidores existentes en el mercado.

1.15 PLAN DE NEGOCIOS

Existe poca diferencia estadística entre el éxito cosechado por empresas que tenían un plan de negocio escrito formal y aquellos que no lo tenían. Si uno hace el plan sin plantearse por qué, viéndolo como una especie de requisito previo antes de empezar y luego ya no lo usa nunca más, no lo revisa y de hecho no lo ha comprendido realmente, esa empresa tienen un plan de negocio, pero no tienen lo necesario para cumplir sus objetivos. No somos conscientes de que gestionar una empresa requiere trabajar habilidades y estrategias clave y por eso no nos parece relevante trabajar en un plan de negocios que nos obliga a usarlas para realizarlo y ponerlo en marcha. Si ese es nuestro caso

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insistir en un plan que no va a ir a ninguna parte, mejor es ponernos aprender y conocer que tienen en común las empresas que se alcanzan sus objetivos. Al emprender un negocio se deben establecer por escrito los objetivos y alcances de una empresa, para prever los resultados que se desean obtener, el documento debe contar con un apartado sobre inversión donde se establezca el monto inicial y eventuales formas de capitalización. Este libro no sólo busca identificar las fortalezas y áreas de oportunidad sino presentarlo a las instancias necesarias con el fin de obtener algún tipo de financiamiento. La idea de crear un negocio o empresa no debe estar esquematizada como un imposible, dejando a un lado ideas de negocios que son mencionadas o pensadas en algún momento pero que luego son desechadas con el tiempo. El miedo mata el ingenio, pero también acaba con aquellos a los que por un momento se les pasó por la cabeza iniciar su propio negocio, en especial, ante el futuro rechazan la idea de una vida sacrificada, de que se les saque de su contexto social, de que los empresarios abusen de ellos, pero quieren al mismo tiempo aprender y conciliar la vida laboral y personal.

1.16 MODELO DE PLAN DE NEGOCIOS 1.16.1 Economía del Conocimiento3

La economía del conocimiento empezó aproximadamente durante la década de 1990 y continuó hasta aproximadamente 2002. La era actual económica se considera el tecnocapitalismo o economía intangible, en la que los cuatro recursos clave para la actividad económica y la ventaja competitiva serían: • Conocimiento: Lo que la gente sabe y emplea. 50

• Colaboración: Cómo interaccionan las personas para crear valor. • Compromiso: La entrega a la empresa. • Calidad temporal: lo rápido que se crea valor. La economía del conocimiento se enfoca al aspecto empresarial primordialmente recordemos que la empresa es una entidad humano-económico-tecnológica, pues es evidente que el mundo de los negocios ha cambiado y el cambio ha sido radical, no 3

Alejandro Domínguez Galván, La era actual del Conocimiento Instituto Politécnico Nacional, México.

solo con la reformulación de nuevos conceptos, sino también con la creación de nuevos contenidos.

Figura 2. La Sociedad de la Información y del Conocimiento Fuente: Comisión Interministerial de Ciencia y Tecnología. Fernando Aldana Elaboración: Mónica Ruiz

Ahora el contenido está dotado de una gran carga de aspectos intangibles, abriendo paso a la industria más productiva, la empresa del conocimiento. Las nuevas tendencias hacen necesaria la introducción de nuevos métodos y prácticas gerenciales.

Pues no solo basta que el gerente conozca y este informado de lo que pasa en su entorno, debe ir más allá de tener simple información, debe de aplicar la información a beneficio de su organización, al darle una aplicación razonable a la información y

51

manipularla para el logro de sus objetivos se conoce como el conocimiento estratégico de la información gerencial, no es más que la información puesta en práctica para un logro específico y estratégico. Veamos algunas de las más relevantes:

La descentralización, que se viene dando ha llevado a cambiar el paradigma gerencial. La centralización de las actividades y la toma de decisiones en una sola persona, en un solo edificio, torna lentas y burocráticas las empresas, por este motivo muchas compañías han descentralizado sus actividades y negocios en células de trabajo independientes y específicas autogestionadas.

Esto lleva consigo una enorme carga de conocimientos implícitos para:

a) Transmitir la filosofía y cultura de la compañía a cada uno de los integrantes. b) Aprender con rapidez del mercado, para poder transmitir con mayor rapidez aún lo aprendido a cada uno de los integrantes. c) Compartir los conocimientos es vital para la subsistencia de una estructura más relacionada con una telaraña que con una pirámide. d) La información "just in time"(Justo a Tiempo) entre la unidad de trabajo y la empresa madre es imprescindible, al fin y al cabo es de ahí de donde sale el dinero, por lo tanto es lógico que se necesite saber minuto a minuto cómo evoluciona. La moda: de determinados productos o servicios achican los ciclos de vida. La moda traslada el eje del poder, antes lo tenían las empresas (había para elegir, por ejemplo, Ford T color negro o color negro) ahora los clientes pueden elegir entre muchos productos similares cual es el mejor, o cual es el que mejor satisface sus necesidades. El futuro hoy, es4: 

La era del conocimiento



La era de la revolución tecnológica.

52



La era de la globalización e interdependencia de los mercados y la velocidad del cambio.

4

René Villarreal .Competitividad en la Era del Conocimiento. Centro de Capital Intelectual y

Competitividad. Santo Domingo R.D. Junio 2, 2006.

Factor

Tecnologí a

Manufac

Tierra Figura 3 Factor estratégico de la ventaja competitiva. Fuente: Centro de Capital Intelectual y Competitividad. Dr. René Villarreal. 2006. Elaboración: Mónica Ruiz

1.16.2 Los tres impulsores de la nueva economía global. La era del conocimiento: La revolución en las tecnologías de la información. El capital intelectual como factor estratégico de competitividad. El cambio rápido e incierto: La única constante es el cambio y lo único cierto es la incertidumbre. La Globalización de los Mercados: La interdependencia sistémica de los mercados,

53

Instituto de Innovación y Desarrollo Tecnológico, Red de Incubadoras, Parque cibernético, Tecnoparque.

Figura 4 Tránsito de la Manufactura a la Mentefactura Fuente: Centro de Capital Intelectual y Competitividad. Dr. René Villarreal. 2006. Elaboración: Mónica Ruiz

1.17 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS DEL PLAN DE NEGOCIOS Al revisar trabajos de investigación existentes, se ha encontrado el documento con el tema “Presentación del Plan de Negocios y Obtención de Aprobación “. Elaborado por el autor Graham Friend y Stefan Zehle. Como diseñar un Plan de Negocios (2008)5 Antes de desarrollar un plan de negocios se describe lo que debería contener un plan de negocios y explicación de la estructura del documento. Es importante presentar un Plan de Negocios para evitar y superar objeciones e infundir confianza a los que toman las decisiones. 54

Se tiene que involucrar los miembros relevantes para el plan. Se debe tener en cuenta que una organización existen muchos intereses creados y agendas personales. Algunas personas pueden sentirse amenazadas por el plan de negocios debido a que la financiación puede conseguirse a costa de sus proyectos personales. Un enfoque cooperativo probablemente superará las objeciones. Impartir un sentido de participación entre los colegas también ayudará a implementar un plan exitosamente. Las personas estarán más motivadas y listas para “ir un paso más allá” para asegurar que el plan sea un éxito si sienten que han formado parte de éste desde su concepción. Ayuda a establecer una relación con aquellos que aportarán los fondos y darles una idea del objeto del plan y cuándo (realmente) estará lista. El contacto inicial con los inversores proveerá una retroalimentación útil, permite a los inversores hacer lugar en sus agendas para realizar reuniones una vez que el plan de negocios esté completo. Resulta importante comunicar el mensaje con efectividad. Un resumen ejecutivo conciso de dos páginas será observado por el Directorio. 5

Graham Friend y Stefan Zehle. Cómo diseñar un Plan de Negocios.2008



Una corta introducción generalmente sacada de la visión y la misión



Los objetivos del negocio



Por qué se quiere hacer esto, el fundamento teórico del resto del negocio



El estado actual del negocio



Estrategias y fuentes de las ventajas competitivas



Lo que se pretende hacer, es decir, una visión general de operaciones, fuentes requeridas.



Resume de las cifras del estado de situación patrimonial y estado de resultados (estado de ganancias y pérdidas)



Índices claves

55



Financiación requerida



Valuación



Cronograma de implementación

La presentación debe armarse con el fin de aclarar las inquietudes de diferentes miembros de la audiencia: 

Los prestamistas quieren saber que el interés se pagará y que eventualmente, su préstamo será cancelado. Por esta razón, estarán más interesados en el flujo de caja. También se centrarán en el riesgo de no estar financiados completamente ya que esto representa el mayor riesgo de insolvencia.



El personal y los sindicatos necesitan información acerca de la fuente de trabajo, la capacitación, la higiene y seguridad, y el seguro laboral.

Los inversores no sólo miran los documentos, sino que también buscan confiar en la capacidad de las personas que manejan el negocio. Inicie el acto presentando a los participantes, mencionando la experiencia y las calificaciones más relevantes. Quienes toman las decisiones deberán empezar a conocerlo y a creer en usted. Sin embargo, no importa lo bien organización y sustentado que esté el plan de negocios, los inversores buscan la credibilidad personal y la capacidad para ejecutar el plan. Debe ser capaz de responder preguntas acerca de, por ejemplo, el crecimiento de las ventas o el tiempo necesario para cubrir gastos sin mirar un documento. El plan de negocios no se aprueba después de la primera presentación. A pesar de haber tenido mucho cuidado en cubrir todos los detalles, existirán preguntas basadas en el plan de negocios escrito. Dependiendo del tamaño y la complejidad del plan de negocios y de si se trata de un plan externo o interno, su aprobación puede tardar meses.

56

El plan de negocios contiene la estrategia, un gran nivel de planificación operativa y proyecciones financieras. Cuando se pasa a la etapa de implementación, hay que redactar un plan de implementación. Este consiste en un plan operativo más detallado, un plan de organización (incluyendo descripciones de trabajo) y presupuestos operativos. El plan operativo detallado incluye un cuadro organizativo y descripciones de trabajo, así como también manuales y procedimientos. El Plan de negocios contiene un elevado nivel operativo que incluye un cuadro organizativo y la plantilla de personal. Esto es necesario para destinar recursos y calcular costos de personal y costos relacionados.

Figura 1 Del Plan de Negocios al Plan de Implementación Fuente: Graham Friend y Stefan Zehle. Cómo diseñar un Plan de Negocios Elaboración: Mónica Ruiz

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El plan financiero dentro del plan de negocios será probablemente trimestral o anual de un adecuado nivel. Cuando se pasa a la etapa de implementación, es necesario establecer un presupuesto operativo, por ejemplo, en la forma del modelo de una hoja de cálculo. Este modelo presupuestario es un modelo de plan de negocios más detallado. El modelo presupuestario debería realizarse para reflejar la responsabilidad presupuestaria de los departamentos. Generalmente, existe una conexión clara entre el cuadro organizativo y el modelo presupuestario. La administración de los fondos es otro aspecto importante de cualquier empresa. Se debe organizar el calendario de pagos y los recibos a nivel mensual. Esto permite asegurarse de que el capital de trabajo necesario está disponible. Por esta razón el presupuesto debería ser mensual. Las nuevas empresas aportan innovación y vitalidad a las economías modernas. Permiten que los nuevos productos o servicios desarrollados lleguen de una forma mucho más rápida al mercado y que las nuevas técnicas y procedimientos se introduzcan de una manera flexible. Todo ello se traduce en nuevas posibilidades de empleo en beneficio de una parte cada vez mayor de la población activa. En un inicio toda empresa necesita condiciones favorables en las cuales desarrollarse. A menudo buscan asistencia y asesoramiento externo, muchas veces la ayuda proviene de amigos, familiares o conocidos.

1.18 ASPECTOS LEGALES DE LA EMPRESA

1.18.1 Ley de Compañías Formación de las Empresas Ley de Compañías “…Art. 137.- La escritura de constitución será otorgada por todos los socios, por si o por medio de apoderado

58

“..Art. 19.- La inscripción en el Registro Mercantil sustituirá los mismos efectos que la matrícula de comercio. Por lo tanto, queda suprimida la obligación de inscribir a las compañías, en el libro de matrículas de comercio. Para inscribir la escritura pública en el Registro Mercantil se acreditará las inscripción de la compañía en la Cámara de la Producción correspondiente…” Dentro de los parámetros legales es importante considerar como base para una guía legal el Capítulo IV de la obra Manual de Derecho Empresarial según Jonh Romo Msc, 2003. 1.18.2 La Formación de empresas. El acta constitutiva6

Las personas legalmente capaces que deseen formar compañías, deberán en primer lugar redactar un acta constitutiva, enunciando entre otros los siguientes elementos: El acta debe contener los nombres y apellidos, así como los números de cédula de identidad y/o pasaporte de los fundadores, el deseo razonado de constituirse, es decir, la clara manifestación de la voluntad de crear el ente empresarial, la razón social que se le desee dar a la empresa, así como la designación de una directiva provisional que rija los destinos de organismos hasta su aprobación definitiva. Finalmente irán las firmas autógrafas de los concurrentes. 1.18.3 Redacción y contenido estatutario

El contenido de los estatutos debe reflejar la forma en la cual los asociados desean que su empresa funcione. 1.18.4 Trámite general de otorgamiento de personería jurídica de las sociedades. Los pasos a seguir en la notaria Una vez redactada el Acta Constitutiva, y acordado el contenido estatutario. Deberá acudir donde un Abogado, el cual elaborará la Minuta.

59

1.18.5 Trámite en la Superintendencia de Compañías

La intendencia jurídica, es la entidad encarga de revisar el documento atinente a la futura empresa. La inscripción en la cámara, registro mercantil y servicio de rentas internas (SRI). 6

John Romo Msc. Manual de Derecho Empresarial. 2003.

A efectos de que la entidad pueda ser considerada con vida jurídica, tiene que ser inscrita en el Registro Mercantil, para ello, a más de pagar las tasas pertinentes, deberá ser tramitada la inscripción de la Compañía en la Correspondiente Cámara Empresarial. Por obvias razones tributarias, el futuro empresario, así mismo, deberá obtener su número de Registro Único de Contribuyentes (RUC), y, para aquello deberá seguir un trámite rápido, pero que no quepa duda, no se va a librar en requerimientos de mayor documentación. Finalmente ya al momento de funcionar, tiene que obtener el número patronal en el IESS (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social), pagar patentes, sacar permisos de importación, etc. 1.19 PLAN DE NEGOCIOS, DOCUMENTO FINAL.7

Como ya se anotó, todo el proceso de elaboración del plan de negocio finaliza en un documento escrito para presentárseles a entidades financieras, inversionistas, socios, clientes, proveedores, empresas de capital de riesgo, gobierno, organismos de apoyo, empleados, otros. Ese documento debe dar respuestas contundentes a las cinco grandes preguntas. a. ¿Qué es y en qué consiste el negocio? b. ¿Quién dirigirá el negocio? c. ¿Cuáles son las causas y razones de éxito?

60

d. ¿Cuáles son los mecanismos y las estrategias que se van a utilizar para lograr las metas previstas? e. ¿Qué recursos se requieren para llevar a cabo el negocio y qué estrategias se van a usar para conseguirlos? Y debe demostrar los tres atributos indicados en las Bases Conceptuales que son: a. Que dispone de un excelente producto/servicio con suficientes clientes dispuestos a adquirirlo. b. Que cuenta con un excelente grupo empresarial y un excelente grupo humano en lo técnico y en lo administrativo. c. Que tiene bien definidas las formas de operaciones, requerimientos de recursos, resultados potenciales y estrategias que permitan lograr todas las metas previstas. 7

Varela Rodrigo, Innovación Empresarial. Arte y Ciencia en la creación de empresas, 2a Edición

Bogotá, 2001.

Es un documento de negocios, para hacer negocios y no uno académico. Por ello, en su escritura, debe reunir las siguientes características: a. Ser muy conciso. No debe tener más de 60 páginas incluyendo los anexos. Sólo debe presentar lo que en realidad transciende. No tiene por qué incluir revisiones bibliográficas o explicaciones innecesarias. b. Escrito en idioma de negocios. No es una novela o una descripción metodológica; debe ir al punto, ser pragmático, presentar datos y hechos, preciso; debe evitar los lugares comunes y las aseveraciones generales. Debe concentrarse en lo que le es particular al negocio. c. Excelente redacción y ortografía. El documento debe ser legible, con ideas bien concatenadas, con fluidez, con claridad argumental y, sobre todo, exento de errores de ortografía y/o de presentación. El apoyo de los correctores ortográficos de los procesadores de texto es vital, pero ojo, estos correctores tienen problemas cuando hay palabras homófonas.

61

d. Estar escrito para lograr objetivos específicos. Debe hacer énfasis en especificar las estrategias y las metas que justifiquen las decisiones del lector. Es distinta la e. redacción para una empresa de capital de riesgo que para un proveedor en términos del énfasis que se realizará sobre los distintos componentes del mismo. f. Ser evaluativo. El propósito no es esconder debilidades y resaltar fortalezas, es mostrar la realidad del negocio, su potencial y las formas de contrarrestar las debilidades. No es un documento para engañar, es un documento para conseguir aliados estratégicos. 1.20 ELABORACIÓN DE PLAN DE NEGOCIOS.8

Todo inversor experimentado sabe que las proyecciones financieras detalladas para una nueva empresa son un acto de imaginación. No obstante, la mayoría de los planes de negocio dedican demasiada tinta a los números y muy poca a la información que realmente interesa. ¿Por qué? William Sahlman sugiere que un excelente plan de negocio es aquel que se centra en una serie de preguntas. Las preguntas sobre las personas giran en torno a tres asuntos: ¿qué saben?, ¿a quién conocen? y ¿son bien conocidos? En lo referente a la oportunidad, el plan debe centrarse en dos preguntas: ¿es grande o está creciendo deprisa (o preferentemente ambas cosas) el mercado para el producto o servicio de la nueva empresa de riesgo? y ¿es atractivo el sector desde el punto de vista estructural? Luego, además de demostrar una comprensión del contexto en el que operará la nueva empresa de riesgo, los emprendedores deben tener claro cómo van a responder cuando el contexto cambie inevitablemente. Finalmente, el plan debe fijarse resueltamente en los riesgos a los que se enfrenta la nueva empresa de riesgo, dando a los posibles promotores una idea realista de la magnitud de la recompensa que puede esperar y cuándo pueden esperarla. Salhman

62

reconoce que no es fácil confeccionar un excelente plan de negocios, en gran medida porque la mayoría de los emprendedores son optimistas empedernidos. Pero un plan que plantee las preguntas adecuadas es un instrumento muy potente. Pocas áreas del mundo empresarial atraen tanta atención como las nuevas empresas de riesgo, y pocos aspectos de la creación de nuevas empresas de riesgo atraen tanta atención como el plan de negocio. 8

William A. Sahlman, How to Write a Great Business Plan, Cómo confeccionar un excelente

plan de negocio, Harvard Business Review, publicado originalmente en julio-agosto de 1997.

1.20.1 Plan de negocios para una pyme9 El plan de negocios es una herramienta básica en la cual se comunica el entusiasmo por enfrentar un desafío. Tiene por objeto transmitir a un posible accionista el potencial de concreción de un equipo emprendedor en una actividad específica. La elaboración de un plan de negocios es simple y debe incluir los siguientes puntos: Portada, índice, resumen ejecutivo, análisis de la empresa, análisis del mercado (demanda y oferta), plan de marketing, proyecciones financieras y los anexos. El plan de negocios resulta indispensable para presentar el proyecto a inversores potenciales y así reunir el capital necesario para su ejecución. Este plan se convierte en un requisito indispensable para poder ingresar a las incubadoras de empresas u otros centros de apoyo empresarial y para participar en concursos de emprendimiento. Es importante en la elaboración del plan de negocios, reconocer una oportunidad y desarrollar la “ecuación o propuesta de valor clara”, las estrategias de entrada al mercado, la selección del equipo de trabajo y la estructura de capital. Sin embargo, más allá de todo plan de negocios se considera que lo más importante es la actitud del emprendedor y su equipo, que se tenga una visión clara del negocio y hacia donde se quiere llegar es importante desde el comienzo definir los valores y principios de acción que se enmarquen dentro prácticas éticas y responsabilidad social. El plan debe incluir un análisis del mercado, de los clientes y los competidores.

63

También debe permitir identificar las diferentes fuentes de financiamiento para la sostenibilidad del negocio y, finalmente, incluir el detalle de un plan de acción concreto frente a los objetivos que se pretenden alcanzar. En la confección del plan, debe evitarse la inclusión de todo tipo de información ambigua que pueda conducir a una interpretación distorsionada de las fuerzas de mercado y, en última instancia, a decisiones equivocadas. 9

Juan Francisco Cordero. Gerente de la incubadora Impulsar. ¿Qué no debe faltar en el plan de

negocios de una Pyme? 21 julio 2008. Revista Lideres.ec.

1.21 EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL

1.21.1 Origen del Emprendimiento La palabra emprendedor deriva de la voz francesa «entrepreneur» que aparece a principios del siglo XVI para designar a los hombres relacionados con las expediciones militares. A principios del siglo XVIII los franceses extendieron el significado del término a otros aventureros como los constructores de puentes, caminos y los arquitectos. 10 En sentido económico fue definida por primera vez por un escritor francés, Richard Cantillón en 1755 como el proceso de enfrentar la incertidumbre. Hasta principios del siglo XX, no se reconocía en la economía el rol del Emprendedor y del riesgo. Tanto Adam Smith como Alfred Marshall no incluyeron el concepto en el análisis económico. Recién a principios de siglo, Joseph Schumpeter reconoció al emprendedor como centro del sistema económico. La ganancia proviene del cambio, escribió, y el cambio es producido por el empresario innovador. Para Schumpeter la innovación era la razón de ser del entrepreneur.

64

A pesar de las definiciones de Schumpeter, todavía existen las dificultades teóricas de compatibilizar las variables socialmente orientadas y las teorías matemáticas que describen con exactitud un modelo. Por lo general esa oportunidad de negocio se traduce en la creación de un producto o servicio que se estima que podrá ser comercializado a un precio superior a su coste de producción, obteniendo así un Beneficio mayor para la adquisición de Mejoras Administrativas. Al no existir la seguridad de que se produzca la venta de la cantidad del producto necesaria al precio necesario para cubrir los costes de producción incurridos más el beneficio empresarial, el emprendedor asume un riesgo. Para facilitar la organización y gestión de los recursos necesarios para la producción del bien o la provisión del servicio generalmente se crea una empresa. Joseph Alois Shumpeter fue el primero que describió cómo actúa realmente un empresario. En “La Teoría del Desarrollo Económico” (1934)

Schumpeter investigó los ciclos

económicos y realizó una innovadora caracterización del empresario capitalista. 10

Crespo Ricardo, (IAE). Escuela de Negocios de la Universidad Austral, Argentina.2006. Internet.

Para este eminente economista austriaco, el empresario desempeña un papel clave como motor del desarrollo económico. Él es quien aporta los componentes de innovación y cambio tecnológico que hacen avanzar los negocios. Varios autores rechazaron las ideas de Schumpeter, entre ellos Ludwig von Mises, Freidrich Hayek e Israel Kirzner. Si bien compartían la percepción de la importancia de la contribución del emprendimiento al proceso de desarrollo capitalista, diferían en su concepción de la naturaleza de la persona y la actividad, en el impacto de estos en el proceso y en la visión futura del capitalismo11. En este punto, su análisis contrasta con el poco realista empresario neoclásico, que toma los precios como dados y se limita a adaptar su producción. Con Schumpeter, por el contrario, Renace el empresario real, el empresario ubicado en el centro del

65

proceso productivo con su importante papel de creador de nuevos productos, nuevas formas de organización y nuevos mercados. 1.21.2 Incubación de empresas

En el año 2002, con el fin de fortalecer el Sistema de Incubación de Empresas de Ecuador y con el auspicio de la CAF (Corporación Andina de Fomento) el MICIP (Ministerio de Comercio Exterior, Industrialización, Competitividad y Pesca)

Adquirió el modelo de Incubación de empresas de base tecnológica de Antioquia, para la creación de 3 incubadoras en el país: INCOVAL Guayaquil, Agencia Desarrollo Empresarial Loja, Incubadoras de Empresas de Pichincha, cuyo denominador común es la suma de esfuerzos públicos, privados y académicos para el impulso al emprendimiento12.

Los objetivos planteados son: 11

Castillo Alicia INTEC Chile, 1999, Internet.



Fortalecer los vínculos de cooperación en las incubadoras y las que se crearen.



Presentar resultados tangibles de conformidad a los indicadores de gestión y produzcan efecto demostración para la creación de nuevas empresas, dinámicas y eficientes.



Contar con una red de gestión que posibilite el acceso de las empresas incubadas a espacios para fortalecerlas y reducir los tiempos de penetración en el mercado.



Intercambiar experiencias con incubadoras de empresas de países Andinos que permitan la gestión de incubación.

66

La crisis financiera, la dolarización y el emprendimiento se han constituido en el trípode sobre el cual se ha desarrollado la economía ecuatoriana durante los últimos 10 años desde el año de 1999. Implantada la dolarización tomo fuerza la presencia de los empresarios y los emprendedores como nuevos actores del desarrollo económico. Aunque tuvieron que adaptarse a los nuevos retos de una moneda, que no daba paso a la devaluación como herramienta de competitividad para la producción ecuatoriana.Uno de los principales soportes del desarrollo económico está en esa generación de empresarios.

Es decir, de gente emprendedora, creativa e innovadora, capaz de asumir riesgos y sobre todo de lanzarse a otras aventuras de negocios, para generar nuevos productos y servicios, y aportar con la generación de fuentes de empleo.

La Cámara Nacional de la Microempresa tiene en sus registros a más de un millón de microempresarios, que permiten que más de 1,5 millones de personas trabajen directa e indirectamente. 12

Semanario de Economía y Negocios Líderes, Informe Editorial, 2007. El Punto y Coma de Líderes

durante una década Año 10 Nº519: pág14- 17)

Un estudio de la Universidad Andina Simón Bolívar, con sede en Quito, establece el 71% de los emprendedores ecuatorianos ha iniciado sus empresas entre 17 y 32 años. En cuanto al origen del emprendedor, el 82% es oriundo de la misma ciudad en donde se asienta y opera la empresa; el 18% restante proviene de ciudades localizadas en una región distinta al lugar de operación del negocio.

El emprendimiento también ha empujado el microcrédito, lo que ha dado impulso al sistema financiero en este nicho. El crecimiento de este crédito va en ascenso. En el

67

2002, la cartera del microcrédito se ubicó en USD 62,2 millones y en marzo del 2007 subió a USD 906 millones.

Ecuador es tercero, después de Uganda y Perú, en el Índice Total de Emprendimiento.Así los emprendedores que buscan iniciar empresas de alto valor agregado, cuyo insumo fundamental sea la ciencia y tecnología para generar conocimiento, encuentran en las Incubadoras de Empresas la solución más adecuada para optimizar recursos y reducir los riesgos e incertidumbres inherentes a todo proceso de desarrollo empresarial.

1.22 EMPIECE SU NEGOCIO13. Tener más confianza lo animará a asumir desafíos mayores. Estos podrían incluir la decisión de establecer su propio negocio; quizá sólo pueda desarrollar su potencial siendo su propio jefe. 1.22.1 Evalúe su idea. Como es natural, va a necesitar saber del negocio, al igual que tener una visión de hacia dónde dirigirlo y cómo llegar allí. Tómese su tiempo para evaluar las ventajas y desventajas de ser independiente. 13

Taylor Ros. “Mejore la confianza en sí mismo”.2006.

Debe pensar su decisión, no tiene por qué dejar su empleo inmediatamente. Busque consejo de un profesional, investigue la viabilidad de su idea, hable con contactos y analice la competencia, el mercado y las opciones de financiación. 1.22.2 Planee sus movimientos

El tiempo empleado en la planeación le dará grandes dividendos y conocer personas en su misma posición lo tranquilizará. Afíliese a asociaciones que lo pongan en contacto con otros negocios que estén comenzando.

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Allí podrá informarse sobre la disponibilidad de apoyo financiero, intercambiar contactos y conocer a otros empresarios que le sirvan de inspiración. Hable con ellos sobre los posibles obstáculos y evite caer en los mismos errores. La mayoría de personas admite que han sentido nervios en vísperas de una presentación, La mejor manera de superar es pensar y hacer con anterioridad todo lo posible para que sea un éxito y luego relajarse.

Agrícola

1ª Rev. Industrial

Conocimiento

2ª Rev. Industrial

Figura 4 Analice su idea

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Fuente: Taylor Ros. “Mejore la confianza en sí mismo” Elaboración: Mónica Ruiz

CAPITULO II MERCADOTECNIA En este capítulo se aplicarán los siguientes conceptos: 

Mercadotecnia



La competencia



Estudio de la competencia



Clientes y producto



Análisis del mercado



Investigación de mercado



Fuentes secundarias de información.



Riesgos y oportunidades del mercado



Fijación del precio



Margen de utilidad



Punto de equilibrio



Publicidad



Promoción de ventas



Comercialización

 Objetivos del estudio de mercado 

Características del segmento de mercado



Consumo aparente



Demanda potencial



Investigación de la opinión del producto o servicio

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

Obtención de la Información



Interpretación de las encuestas



Conclusiones del Estudio de Mercado



Selección del Canal de Distribución

CAPITULO II 2. MERCADOTECNIA La mercadotecnia se encarga de actividades relacionadas con la venta y publicidad del producto. La actividad principal del área de mercadotecnia es: determinar cuáles son las necesidades del cliente y satisfacerlas. Debemos recordar las cosas en las que nosotros nos fijamos como clientes como pudieran ser el precio, la calidad, la presentación, la durabilidad, el tiempo de entrega y forma de pago. Debe elaborar un objetivo para el área de mercadotecnia, es importante que éste objetivo se centre en el tipo de clientes al que planea vender y debe definir la forma en cómo va a distribuir su producto y sobre todo como le va hacer para que el cliente compre su producto una y otra vez.

2.1 LA COMPETENCIA

Es importante antes de iniciar cualquier proyecto, identificar quien es su competencia, es decir, las personas o empresas que se dedican a la misma actividad que usted. Es importante saber si su competencia es fuerte o débil, si hay muchos competidores, saber qué servicios adicionales ofrecen, por ejemplo: La pastelería “León” ofrece el servicio a domicilio sin costo extra y además elabora sus pasteles al gusto. También saber qué precio ofrece la competencia, y lo más importante conocer las ventajas y desventajas de cada uno de nuestros competidores, para así tratar de imitar lo positivo y mejorar lo negativo. Considere que para el cliente es importante: ubicación del negocio, variedad de productos, precios, buen servicio, existencia de productos, descuentos, regalos, facilidades de pago, horario, limpieza y servicios adicionales.

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2.2 ESTUDIO DE LA COMPETENCIA

2.2.1 Participación de la Competencia en el Mercado. Se requiere cierta información para determinar la participación en el mercado. Principalmente competidores, Área geográfica que cubren dichos competidores, Sus principales ventajas competitivas. Existen ciertas actividades primarias que la empresa debe ofrecer al mercado, Desarrollar la entrada del nuevo producto al mercado, Ofrecer innovaciones periódicas, Desarrollar nuevos productos, Campañas promocionales y de publicidad. Formato 1 ESTABLEZCA UN OBJETIVO PARA EL ÁREA DE MERCADOTECNIA, RECUERDE INCLUIR EL QUÉ, CUÁNTO Y CUÁNDO DEL OBJETIVO. ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ Formato 2

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA COMPETIDOR

PASTELERÍA SILAO

PRODUCTO

SERVICIO

VARIEDAD

CALIDAD

PRECIO

PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO %

Pasteles y pan dulce

Rápido y amable

Poca

Buena

Barato

25%

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Observaciones:

CON RELACIÓN A LA COMPETENCIA, POR FAVOR HÁGASE UNAS PREGUNTAS MÁS ¿QUÉ ES LO QUE USTED HA APRENDIDO OBSERVANDO LA MANERA EN QUE ELLOS OPERAN? ¿CÓMO PODRÍA USTED UTILIZAR ESTOS CONOCIMIENTOS PARA MEJORAR SUS NEGOCIOS?

2.3 CLIENTES Y PRODUCTO Lo más importante para una empresa son sus clientes, por lo tanto, es muy importante hacer un producto que satisfaga las necesidades y gustos del cliente.

Es importante identificar las razones por las cuales el cliente prefiere comprar su producto. Ejemplo: La Pastelería “León” se ha dado cuenta que las personas tienen poco tiempo para elaborar un pastel casero, por lo tanto con la Pastelería “León” se ha centrado en los clientes que quieren celebrar una ocasión especial con un pastel estilo casero.

Una vez que se realizó la identificación de las necesidades y deseos de su cliente, ahora es necesario identificar la información que se desea saber acerca de los clientes para más adelante realizar una investigación de su mercado.

En el desarrollo del producto el fabricante tiene que elegir el nivel de calidad, que se enfoca en el mercado meta, ya que es una de las principales herramientas de posicionamiento.

Otra manera de aumenta el valor agregado del producto es mediante el proceso del diseño los productos bien diseñados captan atención y provocan mayores ventas el diseño no es algo superficial es la esencia del producto.

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FORMATO 3 Clientes y Producto TRATE DE IDENTIFICAR CUALES SON LAS NECESIDADES Y DESEOS DE SUS CLIENTES, PARA QUE POR MEDIO DE SU PRODUCTO DE SOLUCIÓN A UN PROBLEMA. 1. SATISFACCIÓN DE UNA NECESIDAD.

__________________________________________________________ __________________________________________________________ _________________________________________________________ 2. SATISFACCIÓN DE UN DESEO. ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ 3. SATISFACCIÓN DE UNA DEMANDA

__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ 4. SOLUCIÓN A UN PROBLEMA. __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________

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ESCRIBA LO QUE LE GUSTARÍA CONOCER ACERCA DE SUS CLIENTES CON RESPECTO A LA OPINIÓN QUE TIENEN DE SU PRODUCTO O SERVICIO. ALGUNOS EJEMPLOS PUEDEN SER: ¿Qué tanta aceptación tiene mi producto o servicio? ¿Cuáles son las características que prefieren de mi producto o servicio? ¿Cuál sería la frecuencia en el consumo? Conocer dónde, cómo y en qué presentación les gustaría encontrar el producto o servicio.

__________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________

2.4 ANÁLISIS DEL MERCADO

Es importante que realice un alto y se conteste algunas sencillas preguntas, que le ayudarán a tener un panorama más amplio de su mercado.

Formato 4 Análisis de Mercado ¿QUIÉN COMPRARÁ SU PRODUCTO O SERVICIO, ES DECIR, QUIENES SON SUS CLIENTES POTENCIALES? ¿POR QUÉ COMPRARÁN SU PRODUCTO Y NO OTRO? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

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¿DÓNDE ESTÁN UBICADOS SUS CLIENTES? CUÁNDO ENCUENTRA UN CLIENTE ¿SABE DÓNDE HAY MÁS COMO ESE? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

¿CUÁNTOS CLIENTES SON? ¿QUÉ PORCENTAJE DEL MERCADO SERÁ SUYO? ¿PUEDE ENFRENTAR LA DEMANDA SI EL MERCADO CRECE? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ¿SABE USTED CUÁL ES EL PERFIL DE SU COMPRADOR TÍPICO? EN CASO DE PERSONAS: EDAD, SEXO, INGRESOS, NIVEL ACADÉMICO, ESTILO DE VIDA, TAMAÑO DE SU FAMILIA, GUSTOS Y PREFERENCIAS. ___________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ EN CASO DE EMPRESAS: TIPO DE EMPRESA, VENTAS, TAMAÑO, NÚMERO DE EMPLEADOS, NÚMERO DE AÑOS EN EL NEGOCIO Y SOLVENCIA ECONÓMICA. ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

2.5 INVESTIGACIÓN DE MERCADO

La investigación de mercado tiene varias aplicaciones, entre ellas la más importante se refiere a las características de los productos o servicios, los precios, la distribución y la publicidad. Esta investigación se enfoca a conocer las necesidades del cliente y cómo satisfacerlas. Esto se logra a través de un conjunto de acciones que llevarán a la empresa o a la persona a encontrar información que le permita tomar buenas decisiones en su negocio.

Una forma de hacer una investigación del mercado es mediante un cuestionario el cual incluirá las preguntas que me ayuden a saber todo lo necesario acerca de mis

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posibles clientes. Por ejemplo: La Pastelería “León” quería saber más acerca de sus clientes, es decir, cada que tiempo compran un pastel, que sabores preferían, que es lo que esperan de un buen pastel y cuáles son los servicios que se esperan de una pastelería; por lo tanto, decidió realizar una encuesta.

Por otro lado, la pastelería reunió a varias personas escogidas al azar para realizar un grupo de enfoque en el cual se pusieron en discusión los puntos que el dueño de la pastelería “León” consideraba importantes.

Para esto, el dueño de la pastelería invitó a 3 amigos que venden fruta y comida en el mercado, a la señora de la tienda de la esquina y al de la ferretería. Los reunió y les preguntó cuáles eran las cosas más importantes que ellos buscaban que tuviera una buena pastelería, anotó todo lo que le dijeron y llevó a cabo lo más importante para mejorar el servicio de su pastelería. Investigue que haría de su producto algo único, cuál sería la diferencia, cómo sería mejor.

INTERPRETACIÓN Después de aplicar la encuesta usted se preguntará: ¿Qué hago ahora con las respuestas? ¿Cómo ordeno los datos para tomar una decisión? En el ejemplo anterior de la pastelería, el dueño decidió unir todas las respuestas en una hoja, a este proceso se le llama tabulación de datos.

Ahora que tenemos todos los datos en una hoja, debemos interpretar las respuestas.

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Por ejemplo: Si la primera pregunta fue: ¿Qué es lo que más le gusta de la pastelería? Y las respuestas más comunes fueron: la limpieza y el sabor de los pasteles, eso quiere decir que esos puntos son los que más le interesan a su cliente en general.

2.6 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS DE INFORMACIÓN. Supongamos que considera que su idea puesta en marcha será un negocio rentable y que lo único que le hace falta es iniciar con su negocio, para capturar la atención de los consumidores. Bueno aun así es importante analizar su negocio y que posibilidades de éxito tiene.

Con relación a este punto otra fuente invariable de información está en las cámaras de comercio o industriales, las oficinas gubernamentales y otras organizaciones, pídales información relacionada con su negocio y póngase en el papel de investigador indagando sobre las posibilidades de crecimiento de su negocio.

Unas cuantas horas empleadas en ponerse en contacto con oficinas de gobierno y organizaciones privadas, le pueden dar muchos buenos datos para su empresa.

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TABULE E INTERPRETE LA INFORMACIÓN OBTENIDA DE SU INVESTIGACIÓN, DESPUÉS PROCEDA A ESCRIBIR LAS CONCLUSIONES A LAS QUE USTED LLEGÓ. IDENTIFIQUE LAS FUENTES DE INFORMACIÓN PRIMARIAS Y SECUNDARIAS, RECOPILE LA INFORMACIÓN Y TENGA PRESENTE ESAS FUENTES, EN CUALQUIER MOMENTO LE PUEDEN SER ÚTILES. ESCRIBA LA INFORMACIÓN CON RELACIÓN A SU INVESTIGACIÓN.

2.7 RIESGOS Y OPORTUNIDADES DEL MERCADO Cualquier empresa nueva o inclusive una empresa establecida pero que quiere lanzar al mercado un nuevo producto, debe elaborar una lista de sus posible riesgos y oportunidades en el mercado. Lo anterior le ofrecerá a usted un panorama del posible comportamiento de su empresa en un futuro.

El listado debe considerar a la competencia, el medio ambiente, gobierno, las tendencias sociales, económicas y culturales, en fin todo aquello que pudiera afectar a la empresa. Esta parte es fundamental para estar al tanto de nuevas formas de hacer negocio y nuevos productos que pueda vender.

79

ELABORE UN LISTADO DE POSIBLES RIESGOS Y OPORTUNIDADES DE MERCADO, NO OLVIDE LISTAR TAMBIÉN LAS ACCIONES A EMPRENDER PARA REDUCIR LOS RIESGOS O MAXIMIZAR LAS OPRTUNIDADES RIESGOS Que una empresa más grande robe la idea y gane mercado ACCIONES A REALIZAR Diseñar campañas para promover la lealtad de la marca. Patentar el producto OPORTUNIDADES Es innovador (no existe mercado) ACCIONES A IMPLEMENTAR Dar a conocer esa ventaja por medio de la promoción

Formato 4 Análisis FODA RIESGOS

ACCIONES A REALIZAR

OPORTUNIDADES

ACCIONES A IMPLEMENTAR

80

2.8 FIJACIÓN DEL PRECIO

La cantidad de dinero que se paga por los bienes o servicios constituye su precio. La fijación del precio es de suma importancia, dado que el precio es un factor determinante a considerar por el cliente. No olvide considerar el tipo de cliente al que está dirigiendo su producto, ya que existen algunos posibles clientes que buscan calidad sin importar el precio y en otros mercados que son la mayoría, para lo que el precio es el principal factor de decisión para el consumidor.

La política de precio es la forma en que usted podrá determinar si dará algún descuento, si tendrá alguna promoción o si dará algún descuento, si tendrá alguna promoción o si dará facilidades de pago.

Antes de realizar la política de precios, es importante tener bien identificados los costos variables (los relacionados de acuerdo a la cantidad que produzca) y los costos fijos (los que se tienen que hacer se produzca o no. Ejemplo: Pastelería “León” Costos variables: harina, mantequilla, huevo, leche, royal, frutas, betún. Costos fijos: luz, gas, agua, sueldos, renta, otros. Políticas de precio: Se hará un descuento especial para los clientes que compren 6 pasteles en adelante. Se ofrecerá un precio de introducción durante el primer mes de operaciones.

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2.9 MARGEN DE UTILIDAD

Para determinar el margen de utilidad, es decir la ganancia sobre el costo, es importante considerar varios factores entre ellos la utilidad mensual buscada y los precios de competencia.

A continuación presentamos un cuadro que le explicará mejor como determinar su margen de utilidad y su precio de venta. Antes de continuar me gustaría que hiciera una pregunta y se conteste los más objetivamente posible. A raíz de esta respuesta puede también estar determinando su precio de venta.

Investigue los posibles clientes para su producto

2.10 PUNTO DE EQUILIBRIO El punto de equilibrio corresponde a la cantidad mínima en unidades que la empresa debe producir y vender para no ganar ni perder, quedar tablas; es decir sólo recupera lo invertido en la operación de la empresa más los costos incurridos por producción. A continuación le mostraremos una tabla para que obtenga su punto de equilibrio.

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DETERMINE EL PRECIO DEL PRODUCTO O SERVICIO, TOMANDO EN CUENTA LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN DEL MISMO. 1. DETERMINE EL COSTO TOTAL UNITARIO DEL PRODUCTO O SERVICIO CV + (CF/PRODUCCIÓN ESPERADA)=COSTO TOTAL (CT) 2. ESTABLEZCA EL MARGEN DE UTILIDAD DESEADO DE ACUERDO CON LA POLÍTICA DE PRECIOS. COSTO TOTAL (CT)+MARGEN DE UTILIDAD= PRECIO

¿CUÁNTO ESTARÍA DISPUESTO A PAGAR EL CLIENTE POR SU PRODUCTO O SERVICIO, CONSIDERANDO LAS CARACTERÍSTICAS QUE TIENE SU PRODUCTO O SERVICIO? ¿A QUE PRECIO VENDE LA COMPETENCIA UN PRODUCTO SIMILAR O SUSTITUTO?

OBTENGA EL PUNTO DE EQUILIBRIO ( VENTAS MÍNIMAS PARA CUBRIR LOS COSTOS DE LA EMPRESA):

PUNTO DE EQUILIBRIO= COSTOS FIJOS/ (PRECIO DE VENTA)

PUNTO DE EQUILIBRIO= UNIDADES A VENDER O PRODUCIR AL NO GANAR NI PERDER.

83

2.11 PUBLICIDAD La publicidad consiste en una serie de actividades encaminadas a crear un impacto al cliente acerca de la compra del producto o servicio. Generalmente se cree que la publicidad es una actividad que sólo pueden llevar a cabo las grandes empresas, sin embargo usted se debe de dar cuenta que promover sus productos y servicios, así como sus características, le ayudarán a mejorar sus niveles de ventas. La esencia de la publicidad es: Estimular a las personas a que compren lo que nosotros vendemos.

Los medios de más fácil acceso para realizar una publicidad efectiva son: 

El periódico. Tiene la ventaja que cubre un territorio determinado, es decir, una ciudad completa, una región, un estado, un país o inclusive pueden ser de circulación internacional. Los anuncios por periódicos son masivos, llegan a todo tipo de personas y a un bajo costo.



La radio. Es un medio accesible para todas las personas en todos los países. La radio ofrece una alternativa para la exposición masiva de anuncios.



Los volantes. Son generalmente distribuidos por los miembros de la empresa, una de las ventajas es que se pueden distribuir en un segmento de mercado específico, su impacto puede ser muy fuerte si se cuidan cada uno de los detalles.

2.12 PROMOCIÓN DE VENTAS Otro elemento de gran impacto es la promoción de ventas, en pocas palabras son incentivos para adquirir un producto o servicio. La promoción de ventas permite presentar a los posibles clientes el producto o servicio, entre algunas de las actividades que pueden realizarse están: dar muestras gratis (Doña Chonita quería empezar un negocio de galletas, así que regalo unas cuantas para ver si tendría éxito o

84

no), regalos en la compra de un producto ( calendarios para clientes a final de año), ofertas de introducción (el día de la inauguración pusieron todos los refrescos al 2 x 1), patrocinio en eventos de cualquier índole (patrocinar las playeras del equipo de fútbol del barrio) etc.

DIBUJE UN MENSAJE PUBLICITARIO QUE MOTIVE AL CLIENTE A COMPRAR SU PRODUCTO O SERVICIO. INCLUYA UN DIBUJO DE SU PRODUCTO, UN MENSAJE ATRACTIVO QUE EXPONGA LAS CUALIDADES DE SU PRODUCTO O SERVICIO, EL NOMBRE DEL NEGOCIO Y EL DEL PRODUCTO. DEFINA EL MEDIO DE PUBLICIDAD QUE NECESITA Y QUE ESTÁ DE ACUERDO A SUS POSIBILIDADES. ELIJA ENTRE UN SPOT DE RADIO, UN ANUNCIO EN EL PERIÓDICO O UN VOLANTE PUBLICITARIO. CUANDO HAYA ELEGIDO UNO, DESARRÓLLELO.

2.13 COMERCIALIZACIÓN

Ya que hemos identificado las necesidades de nuestros clientes es importante pensar en el mejor modo para distribuir nuestros productos.

Por esta razón, se deben escoger las rutas para que de manera eficiente se logren llevar los productos desde el centro de producción o bodegas, hasta donde se encuentran los consumidores finales.

Es importante buscar la mejor manera de hacer llegar nuestros productos o servicios hasta nuestro consumidor final. Existen 4 canales para los bienes industriales y otros 4 para los bienes de consumo, además existen 2 canales para los prestadores de servicios:

85

Gráfico 1 Productores de bienes de consumo Productor--------------------------------------------------------------------- Consumidor Final

Productor--------------------- Mayorista----------------------------------- Consumidor Final Productor--------------------Final

Mayorista----------Detallista--------------

Productor--------------------------------------------Detallista Final

-------------

Consumidor

Consumidor

Productores de bienes industriales o insumos Productor--------------------------------------------------------------------- Consumidor Final Productor--------------------Final

Agente---------------------------------------

Consumidor

Productor--------------------- Agente----------Distribuidor-------------- Consumidor Final Productor----------------------------------------Distribuidor-------------- Consumidor Final

Prestadores de servicios Prestador--------------------------------------------------------------------- Consumidor Final Productor--------------------- Agente-------------------------------------- Consumidor Final

Fuente: Datos de Investigación Elaboración: Mónica Ruiz Para elegir un canal de distribución se deben considerar los siguientes aspectos: 

Cuánto nos cuesta distribuir el producto.



Cuánto control podemos tener sobre el precio final.

86



Cuál es la forma de distribución del producto que le conviene más a mi cliente.



Capacidad para distribuir el producto.

MENCIONE CUÁL SERÍA EL SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN MÁS ADECUADO PARA SU PRODUCTO O SERVICIO. HAGA UN PEQUEÑO DISEÑO DE CUÁL SERÍA SU CADENA DE DISTRIBUCIÓN.

2.14 OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MERCADO Es necesario conocer directamente al cliente, especialmente en los aspectos relacionados con el producto o servicio (opinión sobre el producto, precio que está dispuesto a pagar, otros). Se debe investigar todo lo que ayude a satisfacer a los clientes, pero se debe hacer especial énfasis en los puntos clave. Producto y/o servicio, Precio, Promoción y publicidad, Distribución (“Plaza”) En términos generales, es lo que se desea lograr con el producto o servicio: Ventas, Distribución, Posicionamiento. Mercado a atacar: Área (nivel local, regional, nacional, exportación regional, mundial) 2.15 CARACTERÍSTICAS DEL SEGMENTO DE MERCADO 2.15.1 ¿Qué es segmentación del mercado? La segmentación del mercado es una herramienta que ayuda a los gobiernos y a los proveedores del sector privado a coordinar de mejor forma sus esfuerzos, lo que da lugar a programas más sostenibles y al uso racional de los recursos. La segmentación se utiliza ampliamente en el ámbito comercial, ya que las compañías desean conocer mejor a sus clientes existentes y potenciales y también orientar sus recursos de una 87

manera más eficiente. La segmentación del mercado presenta beneficios similares para los productos y servicios anticonceptivos.

Aunque los expertos definen la segmentación del mercado de forma distinta, el tema fundamental es el mismo. El recuadro que aparece a continuación proporciona ejemplos de varias definiciones de expertos y partes involucradas clave.

2.15.2 ¿Por qué se llevan a cabo estudios sobre segmentación del mercado? Beneficios Las compañías comerciales han utilizado desde hace mucho tiempo la segmentación del mercado para incrementar sus ganancias al conocer más a sus clientes potenciales y su ventaja competitiva en la prestación de servicios a dichos clientes. Los beneficios de la segmentación del mercado incluyen la capacidad de identificar lo siguiente: • Brechas en donde se requieren productos con diferentes características, precios o puntos de entrega. • Tendencias en la demanda para nuevos tipos de productos. • Clientes menos rentables y clientes más rentables. • Mercados en donde los precios pueden incrementarse sin perder la cuota. • Mercados saturados en donde los productos no se venderán. • Consumidores apáticos que no están interesados en una categoría de producto o marca. • Contenido y momento oportuno de los mensajes publicitarios que se ajustan a las necesidades del consumidor. • Fuentes que pueden ejercer influencia en las compras del consumidor • Desigualdades del mercado

88

2.15.3 Identificación de los segmentos del mercado Creación de Perfiles Prácticos Para identificar de manera efectiva a los segmentos particulares de la población, es importante desarrollar perfiles descriptivos de la audiencia que tomen en cuenta las características demográficas y conductuales peculiares de cada grupo. El proceso de desarrollar perfiles del segmento involucra dos pasos:

1. Se divide al mercado a lo largo de las dimensiones de necesidad y uso. 2. Los segmentos o grupos se describen o caracterizan utilizando características comunes, como nivel socioeconómico o ciclo de vida.

Al dividir el mercado de PF en subgrupos medibles (o perfiles de segmentos de audiencia), la segmentación del mercado proporciona información práctica para la asignación de recursos. Para que los segmentos objetivo puedan ser prácticos, los segmentos objetivo deben ser: • Medibles (identificables y cuantificables) • Sustanciales (suficientemente grandes para justificar la identificación) • Accesibles (se puede llegar a ellos y pueden ser abordados a través del mercadeo) • Distintos (diferentes de cierta forma de otros segmentos) y • Estables (diferencias entre grupos relativamente no cambian con el paso del tiempo).

2.15.4 Diferenciación entre los Segmentos Con el objetivo de resaltar la variación entre segmentos de la población para crear perfiles descriptivos, se presta atención particular a las diferencias en las siguientes áreas:

89

Necesidad: La necesidad de PF es el indicador de la demanda. Algunos clientes están satisfechos con sus métodos actuales, mientras que, para otros, sus necesidades de anticonceptivos seguros y eficaces no están cubiertas. Los indicadores de las necesidades insatisfechas incluyen: embarazos imprevistos (mujeres que deseaban tener hijos más adelante), embarazos no deseados o altas tasas de morbilidad materna. Por medio de la identificación de los segmentos de población con grandes necesidades insatisfechas, tanto el sector público como el privado pueden obtener un mayor uso del servicio por nivel de gasto.

Capacidad de pago: Los segmentos de clientes difieren en su capacidad de pago para los servicios de SR/PF. La capacidad que el sector público tiene de priorizar los servicios subsidiados para las personas más pobres y más vulnerables requiere de conocimiento acerca del estatus económico de los grupos de clientes. De manera similar, el sector privado puede utilizar información en cuanto a la capacidad de pago para así establecer precios que maximicen la rentabilidad y la sostenibilidad.

Capacidad de respuesta: Algunos segmentos de consumidores presentan más probabilidad de usar anticonceptivos en el futuro que otros segmentos. A través de la identificación de intervenciones para los segmentos de clientes que tienen intención de utilizar anticonceptivos, tanto el sector público como el sector privado lograrán más eficacia que si simplemente atienden a la población general.

Accesibilidad: Los segmentos varían en la medida en la que se puede llegar a ellos, tanto en términos de concientización – a través de la promoción – como de distribución del producto. La facilidad de acceso ayudará a determinar la rentabilidad al atender a un segmento en particular. Por ejemplo, el sector comercial puede generar más utilidad por costo de unidad adjudicando los recursos primordialmente al área urbana en lugar de hacerlo en áreas rurales aisladas.

90

2.15. 5 Elección de las variables Los estudios de segmentación utilizan una variedad de criterios o variables para diferenciar los segmentos de los consumidores con base en factores que ejercerán influencia en el consumo.

Estas variables incluyen características demográficas, psicológicas/de actitudes y conductuales. Las variables demográficas y psicológicas pueden utilizarse como indicadores del comportamiento, como lo son la sensibilidad al precio y el estilo de vida.

El siguiente cuadro ilustra las variables que pueden ser relevantes para diferentes segmentos de un mercado de PF por categoría.

Demográficas/socioeconómicas Psicológicas/de actitudes Edad Género Urbanas/rurales

Conductuales

Valores relativos a la Uso actual, pasado y planificación familiar. futuro de un método. Creencias culturales

Estatus de riqueza

Actitudes hacia sexualidad

Estado Civil

Motivación

Número de hijos/igualdad

Actividad/riesgo sexual Aspectos influyentes en cuanto a las Medio de comunicación. decisiones de planificación familiar.

Educación Religión

la

Importancia de los atributos del método. Fuente de los métodos/abastecimiento

Deseo de fertilidad Tabla 4 Fuente: Rhsupplies Usaid Reproductive Health Supplies Coalition. Elaboración: Mónica Ruiz 91

2.16 CONSUMO APARENTE

2.16.1 Consumo Aparente

Identificar el número de clientes potenciales. Identificar el consumo probable, con base en los hábitos probables de consumo. Consumo aparente de papel para reciclaje Para la industria papelera el papel reciclado constituye una fuente económica de materia prima y por consiguiente de una mejor competitividad. El reciclaje es un proceso que reduce el volumen de los desperdicios sólidos y una forma de evitar la contaminación. El consumo aparente del papel de desperdicio representó en 1995 el 50.5 % del total de fibras consumidas por la industria papelera. Con un crecimiento de 12.5 %, llegó a 387.797 toneladas. En 1995 la mayoría de papel reciclado que se utilizó en Colombia para la fabricación de papel y cartón provino de: desechos de cartón corrugado (65 %), papeles blancos (23 %), papel periódico y directorio (8 %). El 4 % restante corresponde a los demás tipos de papel de desecho. En el país el porcentaje de recolección de papel para reciclaje es significativamente alto si se considera que al menos el 14 % del consumo aparente sale del ciclo de recolección por razones tales como el uso de papel periódico para envolver flores de exportación, libros y revistas que se conservan como tales y que otro 14 % constituido por papeles suaves, no entra en la corriente del reciclaje. Por otra parte, el papel viene cada día con mayor cantidad de adhesivos sintéticos, películas plásticas, tintas de colores, brea, parafina, impresión láser, etc., que hacen que se pierda el 15 % del peso de fibra celulósica en el proceso de separación. La recolección de papel es fuente de ingresos para

recicladores,

negocios

de

recolección

y

algunas

instituciones

no

gubernamentales. Se estima que el proceso de recolección, clasificación, embalaje y transporte genera cerca de 22.000 empleos.

92

Recolección de papel para reciclaje 1994-1995 (Toneladas). TIPOS

1995

Variación %

Cartón corrugado 137.284

156.767

14.2 %

Papel kraft

13.321

14.096

5.8 %

Plegadizas

24.543

39.625

61.5 %

y 33.944

32.100

-5.4 %

de 16.360

24.853

51.9 %

de 67.474

59.750

-11.4 %

Mixto

18.332

13.098

-28.6 %

TOTAL

311.257

340.289

9.3 %

PAPELES

DE 1994 Y

CARTONES

Periódico directorio Blanco primera Blanco segunda

Tabla 5 FUENTE: Datos de Investigación ELABORACIÓN: Mónica Ruiz

93

Recolección de papel para reciclaje 1988-1995 (Miles de toneladas). TIPOS DE 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 PAPELES Y CARTONES Cartón

116.0 99.4 114.2 122.7 135.8 151.4 137.3 156.8

corrugado Papel kraft

19.2 20.2 16.9 22.7 18.3 17.0 13.3 14.1

Plegadizas

23.2 28.7 33.4 42.0 30.1 39.3 24.5 39.6

Periódico

y 31.2 32.4 32.8 24.0 38.8 26.0 33.9 32.1

directorio Blanco

de 8.1

11.3 13.8 15.4 18.1 15.6 16.4 24.9

primera Blanco

de 33.3 39.9 34.5 33.5 48.4 35.4 67.5 59.8

segunda, archivo Mixto

17.3 27.4 24.5 28.5 24.4 21.2 18.3 13.1

TOTAL

248.3 259.3 270.1 288.8 314.0 306.1 311.3 340.3

Tabla 6 FUENTE: Datos de Investigación ELABORACIÓN: Mónica Ruiz

En cuanto a las importaciones de papel para reciclaje, provienen en un 70 % de Estados Unidos y cerca del 59 % son papeles kraft. Generalmente se emplean para sustituir importaciones de fibra larga.

En 1995 las importaciones totales fueron de 47,508 toneladas (42.6 % superiores a 1994), representadas así:

94



Kraft, liner y corrugado: 30,037 toneladas



Desperdicios blancos: 3,794 toneladas



Desperdicios de periódicos: 1,877 toneladas



Otros papeles de desperdicio: 11,800 toneladas

En conclusión, el 88 % del papel de desperdicio utilizado como pulpa para la fabricación de papel y cartón proviene de la recolección en Colombia, mientras que el 12 % restante se importa del exterior.

2.17 DEMANDA POTENCIAL

Proyección del crecimiento promedio del mercado en el corto, mediano y largo plazo.

Es el consumo total de productos o servicios que pueden realizar a la empresa los clientes en un periodo de tiempo determinado, teniendo en cuenta el impacto que la competencia puede tener sobre el segmento de mercado seleccionado. Esta cifra se determina según las proyecciones de crecimiento que manejará la empresa. (Total población que consume x consumo promedio por persona = consumo aparente) * % del mercado que abarcará la empresa

Ejemplo. En el ejemplo anterior, indica que se pueden vender 7.200 hamburguesas, pero si en los objetivos de la empresa se establece que se espera cubrir el 10% del total de mercado, la fórmula sería:

C x M = DP C = consumo aparente 1. = meta de cobertura % del mercado que abarcará la empresa DP = demanda potencial 7.200 x 10% = 720 hamburguesas como objetivo de venta semanal en el corto plazo es la meta para la empresa.

95

2.17.1 Competencia. Son todas aquellas empresas que realizan actividades iguales a las que realiza mi empresa o que en un momento determinado puede reemplazar el consumo de los productos que mi empresa genera.

Ejemplo. En el mercado de las gaseosas, los pro-ductores de Postobón son competencia de los productores de Coca Cola, es una competencia directa, pero también los productos refrescantes como los jugos Alpina, Tampico y otro tipo de bebidas, así como los helados, pueden ser productos sustitutos de la gaseosa, dado que no es un pro-ducto indispensable, en este caso las empresas de gaseosa son una competencia directa y las empresas de helados son la competencia indirecta.

Para el plan de negocios es necesario establecer la participación que tiene la competencia en el mercado.

En el caso de los criterios de calidad se deben considerar las mejores prácticas que maneja la competencia entre otros, como:

Certificaciones de calidad en el producto o servicio emitidas por una entidad certificadora reconocida

Aspectos diferenciadores del servicio que realiza la empresa

Tiempo de garantía que se brinda

Reconocimiento de la marca en el mercado Impacto social y ecológico de los productos o servicios que maneja.

96

2.17.2 Promoción.

Describe todo el proceso desde el momento que el producto es terminado hasta en el que es recibido por el cliente, incluye elementos como el empaque, la publicidad, el canal de comercialización, las estrategias de negociación, la marca, las estrategias de venta. Esta variable genera constantemente confusiones con los regalos que da el empresario por las compras que realizan los clientes, por lo cual tomando como referencia el trabajo de Miranda, se elaborará el concepto de “comunicación” (Miranda, 2004: 93), como “una serie de actividades que obedecen a un mismo patrón de comportamiento, que es el correspondiente a un proceso de comunicación”

Según Miranda (2004) el proceso sigue una ruta lógica como es: 

Definir el objetivo a comunicar



Elegir el destinatario, público objetivo, cliente potencial



Escoger el medio o canal t Definir el mensaje



Recoger información sobre resultados



Evaluar resultados y actuar en consecuencia.

Las estrategias de comunicación se pueden pre-sentar entonces utilizando cuatro mecanismos (Miranda, 2004: 96):

Promoción: actividades para desarrollar, con el fin de reforzar o estimular al destinatario a realizar una acción, normalmente la compra del producto.

Fuerza de ventas: es el equipo de personas que trabajan en beneficio de la empresa y cuya finalidad es tener contacto directo con los clientes y apoyarlo y orientarlo en los procesos de compra que realice.

Relaciones públicas: conjunto de actividades destinadas a mejorar la percepción general de la empresa y su reputación en el entorno en que permanece la misma. 97

Publicidad: son las técnicas que utiliza el empresario para dar a conocer su producto, enviar el mensaje a los clientes de la existencia de los mismos y de la forma en que pueden acceder a ellos. Los medios que pueden utilizarse en el ejercicio de publicidad son impresos digitales la televisión, el radio y otros mecanismos de comunicación.

2.18 INVESTIGACION DE LA OPINION DEL PRODUCTO O SERVICIO

2.18.1 Investigación de Mercado

Se debe establecer el segmento de mercado (edad, sexo, estado civil, ingreso mensual) donde operará la empresa. Se busca saber de los clientes: ¿Cuántos son? ¿Dónde está? ¿Quiénes son? ¿Cómo compran? Proporciona la información a cada área de la empresa de las características del cliente su demanda potencial del producto, el crecimiento de la misma y el estado actual de la participación del mercado de la competencia.  Tamaño del mercado  Consumo aparente  Demanda potencial  Participación de la competencia en el mercado

Tamaño del Mercado

Se debe establecer el segmento de mercado (edad, sexo, estado civil, ingreso mensual, educación, profesión, otros.) donde operará la empresa. Se busca saber de los clientes: ¿Cuántos son? ¿Dónde están? ¿Quiénes son?

98

¿Cómo compran? Consumo Aparente

Identificar el número de clientes potenciales. Identificar el consumo probable. Con base a los hábitos probables de consumo.

Demanda Potencial

Proyección del crecimiento promedio del mercado en el corto, mediano y largo plazo. Participación de la competencia en el mercado Se requiere información para determinar la participación de la empresa en el mercado. Principales competidores, Área geográfica que cubren dichos competidores Sus principales ventajas competitivas, Existen ciertas actividades primarias que la empresa debe ofrecer al mercado, Desarrollar la entrada del nuevo producto al mercado, Ofrecer innovaciones periódicas, Desarrollar nuevos productos, Campañas promocionales y de publicidad. 2.18.2 Estudio del Mercado Es el medio para recopilar, registrar y analizar datos en relación con el mercado específico, al cual la empresa ofrece sus productos. 2.19 OBTENCION DE LA INFORMACION

2.19.1 Encuesta Lo que se desea conocer del mercado debe ser traducido a preguntas. Claras, Concretas, Breves, No deben implicar cálculos complicados, Deben realmente arrojar la información buscada. 2.19.2 Aplicación de Encuesta Se debe determinar la forma correcta para aplicar la encuesta y así poder obtener información válida. ¿Cómo se va aplicar?, ¿Cuándo se va aplicar?, ¿Quién la aplicará? Es recomendable

99

probar el diseño de la encuesta, aplicar a 2 o 3 personas, tomar en cuenta sus opiniones, evaluar si la información que se obtendrá es relevante.

2.20 INTERPRETACION DE LAS ENCUESTAS

2.20.1 Resultados Obtenidos Una vez aplicada la encuesta y obtenida la información requerida, hay que tabularla y referirla a la población total de clientes potenciales, para lograr obtener conclusiones válidas y confiables, respecto a la factibilidad del mercado del producto o servicio de la empresa, así como la información concerniente a las preferencias del posible consumidor.

2.21CONCLUSIONES DEL ESTUDIO DE MERCADO Interpretación de los datos obtenidos proyectados a condiciones potenciales de desarrollo de la empresa. Obtención de imagen clara, Ventas que la empresa logrará, Sistema de Comercialización o Plan de Ventas adecuado, Mezcla de Mercadotecnia Ideal para llevar a cabo todo lo anterior.

2.22 SELECCIÓN DEL CANAL DE DISTRIBUCION

2.22.1 Bienes Industriales

Productor Productor

Consumidor Industrial Agente

Productor Productor

Consumidor Industrial Distribuidor

Agente

Distribuidor

100

Consumidor Industrial Consumidor Industrial

2.22.2 Bienes de Consumo Productor Productor Productor

Consumidor Final Mayorista Mayorista

Consumidor Final Minorista

Gráfico 3 Fuente: Información de Investigación Elaboración: Mónica Ruiz

101

Consumidor Industrial

CAPÍTULO III PRODUCCION En este capítulo se aplicarán los siguientes conceptos: 

Producción/Servicios



Especificaciones del Producto



Proceso de Producción



Materia Prima y Proveedores



Capacidad Instalada



Manejo de Inventarios



Equipo e Instalaciones

102

CAPITULO III 3 PRODUCCION

3.1

PRODUCCIÓN/SERVICIOS

Producción. Es la transformación de insumos, a través de recursos humanos, físicos y técnicos, en productos requeridos por los consumidores. Estos productos pueden ser bienes y/o servicios.

Producto. Es el resultado final de un proceso de producción, el cual puede ser un bien o servicio, que representa un satisfactor para el consumidor.

Podemos destacar dos tipos de bienes: 

Bienes industriales. Son productos que se utilizan para otros bienes; algunos de ellos entran directamente en el proceso productivo, como la materia prima, producto semiterminado o componentes.



Bienes de consumo. Son los productos usados por los consumidores finales, para satisfacer sus necesidades personales. Se pueden clasificar en duraderos o perecederos.

Los servicios también se pueden clasificar como: 

Servicios comerciales. Algunos ejemplos son: reparación y mantenimiento de maquinaria, todo los oficios: cerrajero, electricista, fontaneros, etc.



Servicios

profesionales.

Aquellos

que

necesitan

de

un

conocimiento

especializado, por ejemplo: administrativos, educativos, de consultoría, etc.

103

Ahora que conoce los aspectos generales de esta área de la empresa, es importante que iniciemos con la elaboración del objetivo del área de producción o servicios.

ESTABLEZCA EL OBJETIVO PARA EL ÁREA DE PRODUCCIÓN, RECUERDE QUE UN OBJETIVO DEBE RESPONDER AL QUÉ, CÓMO Y CUÁNTO. TAMBIÉN RECUERDE QUE DEBE SER CUANTIFICABLE Y DEBE IR DE ACUERDO CON LOS RECURSOS DISPONIBLES DE LA EMPRESA.

3.2

ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO

El diseño de un producto o servicio debe cumplir con algunas características como son:  Simple y práctico (facilidad de uso)  Confiabilidad (que no falle)  Calidad (bien hecho, durable) Por tal motivo es importante realizar el diseño de su producto (bajo las características que sé comentaron en el punto anterior).

3.2.1

Producto

Podemos destacar diversos tipos de bienes, ej.: Bienes industriales, Bienes de consumo. Los servicios se pueden clasificar también en diversos tipos, ej.: Servicios comerciales, Servicios profesionales, Servicios educativos.

3.2.2

Especificaciones del Producto

El producto y/o servicio deben ser descritos detalladamente, dimensiones, colores, materiales, otros.

104

3.2.3

Características de Diseño

 Simplicidad, facilidad de uso  Confiabilidad, que no falle  Calidad, bien hecha, durable

3.3

PROCESO DE PRODUCCIÓN

El proceso de producción es el conjunto de actividades que se llevan a cabo para elaborar un producto o prestar un servicio, este proceso es un conjunto de componentes (máquinas, personal y herramientas) insumos (materia prima) y productos (que son los artículos producidos o servicios ofrecidos al cliente). Es importante conocer el proceso de producción para darnos cuenta de cuáles son los componentes o insumos que necesitamos para obtener nuestro producto o servicio.

Investigue a los competidores en el área que escogió.

Investigue el tamaño del mercado, las futuras tendencias y el impacto de su idea.

105

3.3.1 Descripción del Proceso de Producción

Produzca, maquile o compre, es necesario conocer el proceso de producción y/o prestación del servicio. Procedimiento para establecer el proceso de producción. Determinación de actividades, Organización de actividades, Establecer tiempos requeridos.

Proceso: Fases sucesivas, tareas o actividades inherentes a la ejecución de un producto, objetivo de un proceso. Proceso o sistema operativo es el uso de recursos de una organización, cuyo objetivo es obtener un valor. La fabricación de un producto o la prestación de un servicio, no serían factibles sin un proceso. Los procesos no pueden existir sin un producto o servicio. Los procesos no pueden existir sin un producto o servicio. Los procesos son actividades de trabajo inmersos en toda organización que engendra actividades laborales y representan a esta en todas sus funciones. Un proceso de producción es un sistema que se encuentra interrelacionadas de forma dinámica y que se orienta a la transformación de ciertos elementos. De esta manera, los elementos de entrada (conocidos como factores) pasan a ser elementos de salida (productos), tras un proceso en el que se incrementa su valor.

Cabe destacar que los factores son los bienes que se utilizan con fines productivos (las materias primas). Los productos, en cambio, están destinados a la venta al consumidor o mayorista. Las acciones productivas son las actividades que se desarrollan en el marco del proceso. Pueden ser acciones inmediatas (que generan servicios que son consumidos por el producto final, cualquiera sea su estado de transformación) o acciones mediatas (que generan servicios que son consumidos por otras acciones o actividades del proceso).

106

Actividad

t (Tiempo)

horas

3

minutos

2

segundos

1

Operación

Actividad

que

implique

cambio físico o químico (ensamble o des-ensamble) Inspección

Verificación

de

características

contra

estándares establecidos de calidad o cantidad Transporte

Movimiento que no sea parte integral de operación o inspección

Retraso

Período de espera de un componente para operación, inspección

o

transporte

posterior. Almacenamiento

Es

el

archivo

de

los

procesos de producción de un producto terminado. FIGURA 4 Simbología Básica para el “Diagrama de Flujo de Procesos” Fuente: Universidad de Sonora, Dinámicas para elaborar un plan de negocios Elaboración: Mónica Ruiz

107

3.3

MATERIA PRIMA Y PROVEEDORES

La materia prima es cada uno de los insumos, de los que está compuesto el producto de la empresa. Se debe tener un control absoluto sobre las cantidades de materia prima, además de realizar un análisis del grado de peligro que implican ciertos materiales tóxicos o inflamables.

La identificación de proveedores le facilitará el inicio de sus operaciones, además permitirá a su negocio tener varias opciones de compra de sus insumos. Se debe calificar a los proveedores con base a los siguientes criterios:  Cumplimiento en las entregas.  Calidad del producto.  Precio competitivo.  Servicios que ofrece.  Línea de crédito

Condiciones de pago (plazo, tasa) Tiempos de entrega Facilidad de acceso a la bodega o planta del proveedor

Es importante contar con muchos proveedores, ya que si esto se da se tendrá siempre un riesgo latente en el área de producción, ya que si existiera algún desacuerdo con el proveedor único traería desabasto al área de compras y producción. A continuación se plantea una matriz para hacer una selección de los proveedores.

108

Formato 5 Materia Prima y Proveedores INDIQUE LA MATERIA PRIMA QUE NECESITARÁ PARA LA ELABORACIÓN DE SU PRODUCTO, DEBE ESPECIFICAR LAS CANTIDADES POR UNIDAD PRODUCIDA; ADEMAS SEÑALAR SI LA MATERIA PRIMA NECESITA DE UN MANEJO ESPECIAL MATERIA PRIMA

MATERIA PRIMA

PROVEEDOR

CANTIDAD POR UNIDAD

PRECIO

CALIDAD

MANEJO ESPECIAL

SERVICIOS QUE OFRECE

LINEA DE CREDITO

FACILIDAD DE ACCESO

Para lograr un control de las compras es necesario contar con registros que permitan analizar el comportamiento de los proveedores. Es importante considerar entre otras cosas: los aumentos a los precios de la materia prima, establecer si el flete será pagado por la empresa o el proveedor, determinar si existe algún descuento por pronto pago o volumen de compra.

109

A continuación se presenta un formato que puede servir de guía para la empresa que desee empezar a tener un control más adecuado de sus compras.

FORMATO 6 CONTROL DEL ÁREA DE COMPRAS

Proveedor ___________________________________ Orden de compra No._________

Datos del proveedor: Fecha del pedido: _______________________ Fecha de entrega: _________________ Tel. y Fax: __________________________ Dirección:__________________________

Cantidad

Concepto

Precio Unitario

SUB TOTAL IVA TOTAL

110

Importe

3.4

CAPACIDAD INSTALADA

La capacidad instalada se refiere al nivel máximo de producción que puede llegar a tener la empresa, con relación a los cursos que dispone. La determinación de la capacidad instalada permitirá hacer una planeación efectiva de los pedidos, aunque también la demanda pudiera determinar la capacidad, tomando en cuenta los recursos económicos disponibles. Además de dar una visión a futuro de las posibilidades de crecimiento del negocio. Esta capacidad instalada está determinada por varios factores: Capacidad instalada total (potencial), Nivel de producción actual, Nivel máximo de almacenaje de productos, Número de servicios que pueda proporcionar al mismo tiempo.

A CONTINUACIÓN REALICE SU ENCUESTA TIPO, RECUERDE LAS RECOMENDACIONES QUE LE HEMOS HECHO, ADEMÁS ES IMPORTANTE COMENTAR QUE LA ENCUESTA DEBE TENER UNA PREGUNTAS Y UNA DESPEDIDA. 3.5PRESENTACIÓN, MANEJO DELAS INVENTARIOS El inventario es la cantidad de materiales que se encuentran en la empresa, ya sea materia prima, producto en proceso o producto terminado. El objetivo de tener un control de inventarios es mantener una cantidad óptima de materiales, de tal manera que siempre exista la disponibilidad de los insumos y que no se vea afectado el PRESENTACIÓN: proceso productivo. Para establecer la cantidad mínima de inventario, antes de volver a comprar, se necesita saber cada cuanto se debe pedir materia prima. Para calcular este punto es necesario tener: Un consumo estimado del material, Tiempo de entrega del proveedor, Margen de seguridad. DETERMINE CUÁNTO LE COSTARÁ ELABORAR SU PREGUNTAS: PRODUCTO O PRESTAR EL SERVICIO, ADEMÁS ESTABLEZCA LAS POLÍTICAS DE PRECIOS. COSTOS VARIABLES = CV (MATERIA PRIMA POR UNIDAD, EN GENERAL LOS COSTOS ASOCIADOS CON LA FABRICACIÓN) COSTOS FIJOS= CF (AGUA, LUZ, RENTA, SALARIOS, TELEFÓNO Y TODO LO RELACIONADO CON LA ADMINISTRACIÓN DEL NEGOCIO) POLÍTICAS DE PRECIO:

111 DESPEDIDA:

HAGA UN DISEÑO DEFINITIVO DEL PRODUCTO O SERVICIO DE LA EMPRESA, DE EXPLICACIONES DE CADA PARTE, INCLUYA DIBUJOS, DIAGRAMAS, FOTOGRAFÍAS, ETC.

3.6

EQUIPO E INSTALACIONES

Antes de iniciarse en cualquier negocio es importante identificar el equipo y las instalaciones disponibles para la elaboración del producto o prestación del servicio. Debemos antes que nada ubicarnos en la realidad de nuestra región y nuestras posibilidades económicas. Cuando se eligen el equipo y las instlaciones es importante considerar: 

Facilidad para adquirir el equipo (costo, refacciones, mantenimiento).



Condiciones para hacer uso del equipo (Instalaciones especiales, personal calificado)

A continuación se presenta un cuadro para que mencione en forma detallada el equipo e instalaciones que utilizará para su proceso productivo. INDIQUE EL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE SU EMPRESA, ASÍGNELO DE MANERA SECUENCIAL Y CON EL TIEMPO CORRESPONDIENTE A CADA ACTIVIDAD.

Para realizar el proceso productivo de una empresa es importante determinar el equipo, herramientas e instalaciones requeridas. Para hacer un análisis más detallado del equipo e instalaciones necesarias se requiere: 

Descomponer cada uno de los procesos.



Elaborar una lista del equipo necesario para cada proceso.



Elaborar una lista de las herramientas necesarias para cada proceso.



Calcular la materia prima para cada proceso.

112

Determinar si algún proceso necesitará de una instalación especial. DETERMINE LA CAPACIDAD INSTALADA DE SU EMPRESA, ES DECIR, LA CANTIDAD DE PRODUCTOS QUE PUEDE PRODUCIR O ALMACENÁR, ASI COMO LA CANTIDAD DE SERVICIOS QUE PUEDE OFRECER CONSIDERANDO PERÍODOS DIARIOS, SEMANALES Y MENSUALES.

3.6.1 Características de la Tecnología Determinar la tecnología disponible para elaborar el producto Es necesario tomar en cuenta ciertos aspectos para elegir la tecnología adecuada al producto y/o servicio.

3.6.2 Tecnología Disponible Asegurar un nivel de tecnología apropiado, al tipo de proyecto, a la región donde se piensa desarrollar. Se deben tener todas las alternativas para considerarlas en la selección.

3.6.3 Analizar al Elegir la Tecnología Facilidad para adquirir la tecnología. Condiciones especiales para hacer uso de ella. Pago de patentes, acuerdos, etc. Aspectos técnicos especiales de la tecnología, al aplicarla al proceso de producción. Posibilidades de copiado (“pirateo”).

3.6.4 Equipos e Instalaciones Se determina a partir del proceso de producción. Descomponer el proceso en actividades específicas. Elaborar una lista de todo el equipo requerido para cada actividad. Determinar la lista de todas las herramientas requeridas para cada actividad Calcular la materia prima requerida en el proceso. Determinar el espacio necesario para llevar a cabo cada actividad. Establecer cualquier requerimiento especial de instalaciones o facilidades para llevar a cabo cada actividad.

113

3.6.5 Materia Prima Determinar: Necesidades de Materia Prima, Identificación de proveedores y cotizaciones, Proceso de Compras. Elementos, partes o sustancias de las que está compuesto el producto de la empresa. Cantidades a utilizar de materia prima por: Volumen de producción, Período de tiempo.

3.6.6 Necesidades de Materia Prima Elementos, partes o sustancia de las que está compuesto el producto de la empresa. Cantidades a utilizar de material prima por: volumen de producción, período de tiempo.

3.6.7 Identificación de Proveedores y Cotizaciones Criterios de selección de proveedores: Cumplimiento de fechas de entrega, Calidad, Precio, Servicios que ofrece, Créditos, Localización. Es conveniente diversificar la adquisición de materia prima.

3.6.8 Compras Funciones: Establecer las especificaciones de lo que se va a comprar. Detectar cuando se requerirá la materia prima. Establecer junto con los proveedores acuerdos de beneficio mutuo: Quién pagara los fletes, Incrementos o precios fijos en materias primas.

3.6.9 Capacidad Instalada Factores básicos a determinar. Capacidad instalada total (potencial), Nivel de producción adecuado (requerido o planeado).

114

CAPITULO IV ORGANIZACIÓN En este capítulo se aplicarán los siguientes conceptos: 

Estructura de mi negocio



El personal



Contratación



Políticas operativas



Tabla de sueldos



Captación de personal



Desarrollo del personal



Marco legal de la organización.

115

CAPITULO IV 4

ORGANIZACIÓN 4.1 ESTRUCTURA DE MI NEGOCIO

Definir la Estructura dentro de la empresa nos ayudará a reflejar las funciones y responsabilidades del personal que labora en ella. Es importante realizar la estructura del negocio al inicio de operaciones. A continuación presentamos dos ejemplos: Tal vez usted está pensando que realizar una estructura formal del negocio pudiera ser de poca utilidad; sin embargo es importante que desde un inicio su empresa tenga una estructura donde los empleados identifiquen en que área trabajan y quién es su jefe. 4.1.1 Estructura organizacional

Los objetivos de cada área funcional de la empresa deben complementarse y ser congruentes entre sí. Es necesario establecer lo siguiente: Procesos operativos (funciones) de la empresa. Descripción de puestos de la empresa, Definición del perfil para cada puesto de la empresa. 4.1.2 Funciones Específicas por Puesto

Manual operativo por trabajador, establecer el objetivo general que se pretende lograr en cada función general. Desarrolla las funciones y/o actividades específicas, Elaborar los procesos de cada actividad, Determinar los indicadores, operativos (de desempeño), de calidad (mejoramiento).

116

PROPIETARIO Administra el negocio y lleva el control de las finanzas

COMPRAS

VENTAS

PRODUCCIÓN

Se encarga del abastecimiento de la materia prima

Lleva la relación con los clientes actuales y busca nuevos clientes

Controla el proceso productivo y a los operadores

OPERADORES Realizan las tareas específicas para la elaboración del producto final

PELUQUERO Hace cortes de cabello se encarga del negocio

EMPLEADA 1

EMPLEADA 2

Hace cortes, tintes y peinados

Hace cortes, manicura y limpieza general

Gráfico 5 Fuente: Universidad de Sonora, Dinámicas para elaborar un plan de negocios Elaboración: Mónica Ruiz

117

EJEMPLO: SE CONSUMEN 10 UNIDADES AL MES DÉ UN MATERIAL, EL PROVEEDOR TARDA 1 SEMANA EN ENTREGAR EL PEDIDO, EL TIEMPO, EN CASO DE TARDARSE EL PROVEEDOR SERÍA DE 2 DÍAS MÁS, CONSIDERANDO QUE EL MES TIENE 4 SEMANAS (LABORANDO 5 DÍASTOMANDO POR SEMANA): COMO BASE EL EJEMPLO ANTERIOR, ESTABLEZCA CADA CUANDO DEBE 10 UNIDADES DE CONSUMO AL MES / 4 SOLICITAR UN PEDIDO PARA CADA UNA DE SEMANAS= 2.5 UNIDADES POR SEMANA SUS MATERIAS PRIMAS 1 SEMANA DE TIEMPO DE ENTREGA * 2.5 UNIDADES DE CONSUMO = 2.5 UNIDADES POR 4.2 EL PERSONAL SEMANA. 2 DÍAS DE MARGEN DE ENTREGA = 2.5 El personal en la es un elemento indispensable para lograr el UNIDADESque PORlabora SEMANAS / 5 empresa DÍAS LABORABLES = 0.5 éxito de los objetivos. En general las personas están acostumbradas a trabajar de UNIDADES cierta maneraDEy MARGEN les cuesta trabajo hacer un cambio en sus actividades de ahí la

importancia de seleccionar al personal adecuado. La selección del personal ENTONCES: UNIDADES, PUNTO representa un 2.5 asunto que debe serMÍNIMO planeado cuidadosamente, a continuación se EN ALMACÉN:

proponen varias técnicas para lograr un proceso adecuado: 5 UNIDADES DE MARGEN DE SEGURIDAD  Solicitud de empleo. ¿Cuál se usará? ¿Se tiene que realizar un formato 3 UNIDADES EN para INVENTARIO, MÍNIMO especial la empresa? ACEPTABLE ANTES DE REORDENAR



Entrevista. ¿Quién la llevará a cabo? ¿Qué información se desea obtener?



Exámenes. Físicos, de conocimientos

(Escritos, orales, prácticos o de

campo).

4.3

CONTRATACIÓN

Se recomienda investigar y prevenir todas las acciones legales a tomar en cuenta para el proceso de contratación:

118



Formas

de

contratación

y

cláusulas

especiales

del

Contrato

(confidencialidad, patentes). 

Tipo de Contrato (por proyecto, indefinido, determinado).



Derechos y obligaciones del trabajador y del patrón, causas de recesión del contrato.



Prestaciones de Ley.



Aspectos laborales.



Reglamento de trabajo.

Formato 7 Contratación de Personal. MENCIONE LAS CARACTERÍSTICAS Y ESPECIFICACIONES DEL EQUIPO E INSTALACIONES QUE UTILIZARÁ EN SU EMPRESA.

EL PROCESO PRODUCTIVO, DETERMINA LA CANTIDAD NECESARIA POR CADA RUBRO PARA QUE ESTABLEZCA EL EQUIPO, HERRAMIENTAS, MAQUINARÍA, E INSTALACIONES QUE SE UTILIZARÁN.

4.4 POLÍTICAS OPERATIVAS Este punto ayudará a identificar las políticas de trabajo que día con día deberán seguir sus trabajadores, es importante considerar algunos puntos importantes como:



El horario de trabajo.



Reglamentos.

Algunos ejemplos pudieran ser: 

Por su seguridad no se permite el uso de aretes, cadenas o esclavas en el área de trabajo.

119



En el área de maquinarias se debe portar la bata perfectamente abrochada.



Por higiene en el área de producción se deberá usar tapabocas.

Se da especial énfasis a las siguientes áreas: Sistema de comunicación, Procesos para la resolución de conflictos, Comportamientos esperados, Reglamento operativo.

4.5 TABLA DE SUELDOS

Desarrollar una tabla de sueldos le permitirá saber de antemano cuánto es lo que pagaría a cada uno de sus empleados, lo más importante de realizar esta tabla es que usted podrá investigar cuánto está pagando empresas con iguales características a la suya. Además, le permitirá hacer una programación de sus gastos en caso de hacer una nueva contratación.

Algunos de los beneficios que obtendrá al hacer una tabla de sueldos serán: 

Evitará que sus empleados se vayan a otra empresa, porque usted no pague sueldos acordes al mercado.



Evitar que los empleados del mismo nivel tengan diferentes sueldos y esto ocasione baja de productividad.

ELABORE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL DE SU EMPRESA, TOMANDO EN CUENTA LAS NECESIDADES Y POSIBILIDADES, CONSIDERANDO EL PERSONAL DE TODAS LAS ÁREAS.

REFLEXIONE ACERCA DE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS. ¿CUÁLES SERAN LOS PUESTOS CLAVES PARA SU NEGOCIO?

¿QUÉ TAN IMPORTANTE ES LA EXPERIENCIA QUE POSEEN SUS EMPLEADOS?

120

4.6 CAPTACIÓN DE PERSONAL

4.6.1 Reclutamiento

Proceso formal que garantice el personal adecuado, Perfil establecido para cada puesto. Se deben determinar ciertos puntos importantes, Ventajas y Desventajas, Proceso y costo dispuestos a pagar, Medio de reclutamiento. 4.6.2 Selección

Solicitud de Contratación.

empleo,

Entrevista,

Exámenes,

Investigación

de

candidatos,

4.6.3 Contrato

Formas de contratación, Cláusulas especiales, Duración, Derechos y obligaciones. Relaciones sindicales, Requisitos y prestaciones de ley. 4.6.4 Inducción

Presentación de la empresa al trabajador, Filosofía y valores de la empresa, Puesto a desempeñar, Políticas y reglamentos. Se hace saber al trabajador, Lo que la empresa espera de él, Lo que él puede esperar de la empresa. Se debe determinar la persona que la realizará, Material de apoyo que se utilizará, Momento en que se llevará a cabo sus actividades. 4.7 DESARROLLO DEL PERSONAL

4.7.1 Adiestramiento.

Es el entrenamiento básico requerido para que la persona desempeñe las funciones para las que ha sido contratado.

121

4.7.2 Capacitación.

Es el entrenamiento que se la a la persona para facilitarle un mayor desarrollo personal y profesional que facilite, consecuentemente, el desarrollo de la empresa misma. 4.7.3 Administración de Sueldos y Salarios

La remuneración de un trabajador debe ser acorde a sus responsabilidades y obligaciones. Se recomienda consultar tablas de sueldos y salarios de organizaciones que se encargan de investigar periódicamente el mercado. Ejemplo: Investigación que realiza el Departamento de Estudios en Economía para publicar un documento con los tabuladores promedio de los puestos más comunes de las empresas en la región. 4.7.4 Administración de Sueldos y Salarios

Es importante tomar en cuenta las obligaciones fiscales de los trabajadores, que van de 32% a 40% del sueldo de éste, al momento de proyectar los estados financieros de la empresa. 4.7.5 Evaluación del Desempeño

Punto muy delicado que tiene muchas repercusiones, moral del trabajador, eficiencia de la empresa. Se fundamenta en los manuales operativos de cada trabajador. Es recomendable determinar los objetivos de cada trabajador al inicio de cada año, Objetivos semestrales, mensuales y semanales, Indicadores de cumplimiento, Sistema de evaluación y elementos de reconocimiento, Medidas correctivas para desempeño eficiente.

122

4.7.6 Relaciones de Trabajo

Clima organizacional, motivación, comunicación, trabajo en equipo, calidad personal y de vida de todos los miembros de la organización. 4.8 MARCO LEGAL DE LA ORGANIZACIÓN.

4.8.1 Constitución de la empresa

La constitución de la empresa, puedes realizarla en varias formas, a continuación describiremos la más comunes: 

La persona física. Aquella empresa en la que todas las decisiones relativas al manejo del negocio recaen sobre la persona del dueño



Sociedad anónima. Grupo de personas físicas o morales, que se unen para llevar a cabo actividades comerciales y cuya obligación solo se limita al pago de sus acciones.



Sociedad de responsabilidad limitada. Organización empresarial, constituida entre socios, que solamente están obligados al pago de sus aportaciones, sin que las partes sociales puedan estar representadas por títulos negociables. EL PROCESO DE SELECCIÓN A SEGUIR POR MI EMPRESA SERÁ

4.8.2 Marco Legal de la Organización  Número de socios que desean iniciar el negocio  Aportaciones de los socios al capital social

123

 Responsabilidades que se adquieren frente a terceros  Gastos de constitución de la empresa  Trámites a realizar para implantarla legalmente  Obligaciones fiscales que se deberán afrontar  Diferentes obligaciones legales que se adquieren.

4.8.3 Otros Aspectos Legales

Otros aspectos legales a tomar en cuenta en la constitución de una empresa son: Licencias sanitarias, Obtención de: Patentes, marcas, diseños industriales y modelos de utilidad, registro de nombres comerciales, logotipos y eslogan. Registro ante Cámaras, Secretaría de Relaciones Exteriores. Notarios público, Juzgado correspondiente al domicilio, Registro Público de la Propiedad y el Comercio, Secretaría de Desarrollo Urbano.

124

CAPITULO V FINANZAS En este capítulo se aplicarán los siguientes conceptos: 

Objetivos de las Finanzas



Fuentes y Usos del dinero en efectivo



Cálculos estimativos de Gastos/Costos para iniciar el negocio.



Sistema contable de la empresa



Balance general



Activo



Pasivo



Capital Contable



Estado de Resultados



Flujo de Efectivo



Estados Financieros Proyectados



Indicadores Financieros



Punto de Equilibrio



Supuestos Utilizados en las Proyecciones Financieras



Sistema de Financiamiento

125

CAPITULO V 5

FINANZAS

5.1 OBJETIVO DE LAS FINANZAS

La importancia de los controles contables está en saber si estamos ganando o perdiendo, tener las cuentas en orden, nos permite ver dónde hay mas gastos, tomar mejores decisiones y saber utilizar mejor el dinero.

El área financiera de la empresa debe tener objetivos muy claros y concretos, ya que todo el manejo económico depende de esta área y cualquier error se reflejará en la salud financiera de la empresa.

La base para la elaboración de nuestros controles contables es: llevar día a día una lista de nuestros ingresos y nuestros egresos para con esto saber de forma sencilla cuánto dinero entró y cuánto salió de nuestro negocio.

126

Formato 8. Objetivos Area Financiera ESTABLEZCA EL OBJETIVO DEL ÁREA FINANCIERA DE LA EMPRESA, RECUERDE QUE EL OBJETIVO DEBE CONTENER EL QUÉ, CÓMO Y CUÁNTO. ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________

FORMATO 9 CONTROL DE SUS INGRESOS Y SUS EGRESOS

INGRESOS (ENTRADAS DE DINERO). FECHA

CANTIDAD DE DINERO

DESCRIPCIÓN

EGRESOS (SALIDAS DE DINERO). FECHA

CANTIDAD DE DINERO

127

DESCRIPCIÓN

5.2 FUENTES Y USOS DEL DINERO EN EFECTIVO En el formulario que se muestra a continuación, debe hacer una lista de todas las fuentes de ingresos que usted utilizará para iniciar su negocio y los usos específicos de éste dinero. La suma que obtuvo de las fuentes de ingresos debe ser igual a la suma de los usos de dinero.

FORMATO 10. FUENTES Y USOS DE DINERO EN EFECTIVO CANTIDAD/ SUMA

FUENTES $

SUMA TOTAL QUE OBTUVO DE LAS FUENTES CANTIDAD/ SUMA

USOS

$

SUMA TOTAL USOS

128

5.3 CÁLCULOS ESTIMATIVOS DE COSTOS/GASTOS PARA INICIAR EL NEGOCIO.

Este cálculo estimativo de costos, ayudará a calcular la suma total de los fondos que se requieren para poder operar y mantener en funcionamiento su negocio hasta que los ingresos de venta puedan mantener las operaciones de su negocio.

Formato 11. Costos y Gastos para iniciar un negocio. COSTOS/GASTOS INICIALES SALARIO DEL DUEÑO

$

GASTOS ESTIMADOS POR MES $

OTROS SALARIOS ALQUILER/PRÉSTAMO INMOBILIARIO PUBLICIDAD/ANUNCIOS ENTREGA/TRANSPORTE DE MERCANCÍAS SUMINISTROS/MATERIA PRIMA TELÉFONO, INTERNET, SERVICIO POSTAL. ELECTRICIDAD, AGUA SEGURO IMPUESTOS, SEGURO SOCIAL INTERÉS MANTENIMIENTO ASISTENCIA LEGAL Y PROFESIONAL OTROS GASTOS $

TOTAL DE COSTOS/GASTOS

129

5.4 SISTEMA CONTABLE DE LA EMPRESA 5.4.1 Contabilidad de la empresa El proceso contable debe establecerse antes de realizar cualquier transacción. Se debe registrar detalladamente cada operación. Se necesita capacitación para utilizar el sistema

5.4.2 Catálogo de cuentas Partidas que se utilizarán dentro del proceso contable, para registrar las operaciones de la empresa en el diario.

5.4.3 Software a utilizar Automatiza las operaciones contables de la empresa. Opciones en el mercado para seleccionar la mejor. Se necesita capacitación para el manejo del software.

5.5 BALANCE GENERAL Un balance general es un documento contable que nos muestra la situación financiera de un negocio a una fecha determinada. Se compone de Activo, Pasivo y Capital contable o patrimonio.

5.5.1 ACTIVO Conjunto de valores, bienes, servicios y derechos que son propiedad de la empresa. No es lo mismo tener dinero en el banco que ser propietario de un terreno, porque al tener el dinero en el banco puede disponer de inmediato, en cambio, si es dueño del terreno solamente tendrá el dinero cuando se lo venda.

130

Los activos, de acuerdo con su disponibilidad para convertirse en efectivo se pueden clasificar en:

Activo Circulante: Está formado por todos aquellos valores que son dinero o que se pueden convertir fácilmente en dinero (máximo un año). Como ejemplos podemos citar: Dinero en caja, dinero en bancos.

Inversiones en valores: Cuando se tenga excedente de dinero en el negocio y no se vaya a ocupar para la operación del mismo, sería bueno invertir para que ganar un interés. Se debe considerar en qué plazo puedes recuperar tu dinero con el fin de que se pueda disponer del cuándo se necesite en el negocio.

Cuentas por cobrar: Pueden presentarse como clientes que son las personas a quienes vendemos y damos crédito; o bien los Deudores diversos, cuando damos crédito a personas ajenas al giro de la empresa.

Pagos Anticipados: por ejemplo si pagamos en el mes de diciembre del 2002, 3 meses de renta del negocio es lógico pensar que un mes de renta corresponda a diciembre del 2002 y que los otros 2 meses aplicara en enero y febrero del 2003. El importe de los 2 meses pagados se debe de considerar como renta pagada por anticipado.

Inventarios: Es todo lo que se tiene en el almacén tanto materia prima como de producto terminado, además considerando el producto que está en proceso de producción. En caso de una empresa comercial, el inventario es el que se tiene para la venta al público.

131

Activo Fijo: Está formado por los bienes que se compran para utilizarlos en las actividades diarias del negocio y que son necesarios para transformar, distribuir o vender.

Como Activos Fijos tenemos a: Terrenos en propiedad de la compañía. Son activos que no están sujetos a depreciación ganan con el tiempo plusvalía. Los siguientes activos fijos. Edificios que son propiedad de la compañía.

Maquinaria y equipo; considerado para su costo los gastos de instalación y preparación hasta ponerlos en marcha.

Mobiliario y equipo; que incluyen muebles y enseres de oficina, máquinas y equipos de oficina, mobiliario y equipo de almacenes.

Equipo de transporte; son los vehículos que son propiedad de la empresa. Equipo de cómputo; impresoras, computadoras, programas (software).

Activo Diferido: Son inversiones cuyos beneficios se verán reflejados en varios años. Estos activos tienen la característica de que son intangibles (los que no se pueden tocar físicamente).

Como ejemplos podemos citar:

Los gastos que se hacen para registrar una marca, son ejemplo de activo diferido. Que como su nombre lo indica, los beneficios de haber registrado la marca se diferirán en los años posteriores.

Patentes y marcas, seguros y fianzas.

132

Concepto de Depreciación.

La finalidad de invertir en activos fijos es que presten un servicio a la empresa, por esta razón cuando se incurre en el desgaste de estos activos se debe de considerar como un “gasto” para la empresa.

En la Contabilidad se reconoce el desgaste de los activos fijos a través de la depreciación.

La Depreciación es un procedimiento contable que tiene por objetivo distribuir en forma sistemática y razonable el desgaste de los activos fijos.

5.5.2 PASIVO

Al conjunto de deudas y obligaciones que tiene que pagar el negocio se le llama pasivo.

Pasivo a corto plazo: Las deudas u obligaciones que se pagarán durante el próximo año se llama a corto plazo. Cuando el vencimiento no esté pactado para alguna obligación, también se le llama a corto plazo.

Como ejemplos tenemos:

Proveedores; a quienes debemos por concepto de materia prima. Acreedores en general; a quienes debemos por concepto diferente de materia prima. 

Préstamos bancarios



Documentos por pagar (pagarés y letras).



Impuestos por pagar.



Participación de los trabajadores en la utilidad. 133

Pasivo a Largo Plazo: Las deudas que se deben pagar en un plazo mayor de un año; se clasifican como pasivo a largo plazo.

Como ejemplo tenemos: Crédito hipotecario

Créditos diferidos: La tercera clasificación del pasivo, corresponde a los créditos diferidos, que son los ingresos que se reciben antes de entregar el producto de prestar el servicio.

Ejemplos: Rentas cobradas por anticipado; son los anticipos de clientes e intereses cobrados por anticipado.

A parte del Pasivo, las otras dos formas de conseguir recursos para la empresa, es lo que los dueños han aportado y lo que ha ganado el negocio y se muestran en el Capital Contable.

5.5.3 CAPITAL CONTABLE: En otras palabras, Activo = Pasivo + Capital

Las aportaciones que los dueños hacen al negocio se denominan Capital Social. Los resultados de los ejercicios anteriores son las ganancias o pérdidas en años anteriores. (También es conocida como utilidad o pérdida acumulada).

El resultado del ejercicio es la diferencia entre los ingresos y gastos del último periodo. (Se obtiene del Estado de Resultados que se verá más adelante)

Conceptos de contabilidad generalmente aceptados (CCGA) 134

La Organización Mundial de Comercio (OMC) y el Comité Internacional de Contabilidad han definido la base teórica que regulará a nivel mundial la práctica contable. La citada base reconoce la vigencia jerárquica de:

1. Normas Internacionales de Contabilidad (NIC) 2. Normas Nacionales de Contabilidad ( para Ecuador – NEC) 3. Conceptos, prácticas y definiciones generalmente aceptados. 4. Políticas contables específicas que se presentan de manera sintética.

Al capital contable se le designa con diferentes términos, como por ejemplo: patrimonio de los accionistas, capital social y utilidades retenidas, o si es el caso, capital social y déficit.

El término capital contable designa la diferencia que resulta entre el activo y el pasivo de una empresa. Refleja la inversión de los socios o accionistas en la entidad y consiste generalmente en sus aportaciones, más o menos sus utilidades retenidas o pérdidas acumuladas, más otros tipos de superávit, como pueden ser: las donaciones, primas sobre acciones y la actualización del capital.

Presentación en los Estados Financieros. La presentación en el Estado de situación financiera se hace generalmente con el detalle de los conceptos que integran el capital contable, mostrando en primer lugar los conceptos que forman el capital contribuido seguido de los que integran el capital ganado.

La fuente de financiamiento más importante y que da origen a la empresa es el capital, la propiedad de los socios o accionistas que tiene una permanencia en la vida de la empresa. http://brd.unid.edu.mx/recursos/Contabilidad%20General/Bloque%202/Lecturas%20p rincipales/IV.3%20Capital.pdf

135

5.5.4 RESUMEN DE CUENTAS QUE INTEGRARAN EL BALANCE GENERAL ACTIVO

PASIVO

Activo Circulante Caja Bancos Inversiones en valores Clientes Deudores diversos Rentas pagadas por anticipado Inventarios (almacén) TOTAL ACTIVO CIRCULANTE

Pasivo a corto plazo Proveedores Créditos bancarios Impuestos por pagar Acreedores diversos Documentos por pagar

$ 200 $ 2,000 $ 1,000 $ 10,000 $ 00 $ 4,000 $ 15,000 $ 32,200

TOTAL PASIVO A CORTO PLAZO Pasivo a largo plazo Préstamos bancarios Acreedores diversos

Activo Fijo Terrenos Edificios Maquinaria y equipo Equipo de oficina Equipo de transporte TOTAL ACTIVO FIJO Activo Diferido Gastos de organización Gastos de instalación Patentes y marcas TOTAL ACTIVO DIFERIDO

TOTAL ACTIVO

$ $ $

00 500 00

$

500

00 00

$

00

$

00

Intereses cobrados por anticipado

$

00

Anticipos de clientes

$

2,000

TOTAL DE CRÉDITOS DIFERIDOS

$

2,000

TOTAL PASIVO

$ 32,000

Créditos diferidos Rentas recibidas por anticipado

CAPITAL CONTABLE O PATRIMONIO Capital social Resultado de ejercicios anteriores Resultado del ejercicio TOTAL CAPITAL

$ 77,700

TOTAL PASIVO + CAPITAL

136

$ 35,000

$ $

TOTAL PASIVO A CORTO PLAZO $ 00 $ 00 $ 10,000 $ 5,000 $ 30,000 $ 45,000

$ 15,000 $ 00 $ 00 $ 10,000 $ 5,000

$ 40,000 $ 5,700 $ 00 $ 45,700 $ 77,700

NOMBRE DE LA COMPAÑIA BALANCE GENERAL AL (a la fecha deseada) ACTIVO Activo Circulante Caja Bancos Inversiones en valores Clientes Deudores diversos Rentas pagadas por anticipado Inventarios (almacén) TOTAL ACTIVO CIRCULANTE

PASIVO Pasivo a corto plazo Proveedores Créditos bancarios Impuestos por pagar Acreedores diversos Documentos por pagar

TOTAL PASIVO A CORTO PLAZO Pasivo a largo plazo Préstamos bancarios Acreedores diversos TOTAL PASIVO A CORTO PLAZO

Activo Fijo Terrenos Edificios Maquinaria y equipo Equipo de oficina Equipo de transporte TOTAL ACTIVO FIJO

Créditos diferidos Rentas recibidas por anticipado Intereses cobrados por anticipado Anticipos de clientes

Activo Diferido Gastos de organización Gastos de instalación Patentes y marcas

TOTAL DE CRÉDITOS DIFERIDOS TOTAL PASIVO

TOTAL ACTIVO DIFERIDO

CAPITAL CONTABLE O PATRIMONIO Capital social Resultado de ejercicios anteriores Resultado del ejercicio TOTAL CAPITAL

TOTAL ACTIVO

TOTAL PASIVO + CAPITAL

137

5.5.5 ESTADO DE RESULTADOS

El Estado de Resultados o Estado de Pérdidas y Ganancias, tiene por objeto determinar las utilidades o pérdidas obtenidas por un comerciante en el transcurso de un ejercicio contable.

Es muy importante que usted como empresario, sepa cómo se comportan los ingresos, costos y gastos de su negocio para que se obtenga el mayor beneficio. El Estado de Resultados se analiza las partidas que originaron ingresos, costos y gastos en el periodo contable.

Por ingreso se entiende todo movimiento que produce utilidad. Además es necesario saber cuánto costó el producto vendido o el servicio prestado con el fin de determinar si se ganó o se perdió en el negocio.

Los costos son los pagos efectuados en la compra de bienes, mercancías y servicios que sirven para su venta posterior, en el caso de empresas comercializadoras, se considera un costo de ventas y en el caso de las empresas productoras se considera un costo de producción.

Los gastos necesarios para operar el negocio, se conocen como gastos de administración (secretarias, sueldos, teléfono, luz, servicios públicos) y los gastos de venta (publicidad, comisiones a vendedores)

Recuerde que el resultado (pérdida o ganancia) obtenido del Estado de Resultados, es parte de la cuenta Resultado del Ejercicio que a su vez forma parte del Balance General.

138

Los ingresos normales son las ventas que resultan de la actividad diaria del negocio. (En el caso de una panadería, las ventas diarias de pan son parte de los ingresos normales).

Dentro de los ingresos normales se deben de considerar las ventas al contado y las ventas a crédito.

Existen otros ingresos, conocidos como no operativos que no tienen que ver precisamente con la operación normal del negocio, sin embargo, se deben de considerar en el Estado de Resultados. El ejemplo más claro son los ingresos por intereses que ganamos en alguna inversión. Este tipo de ingreso se debe reflejar como producto financiero dentro del Estado de Resultados.

Además, existen ingresos extraordinarios que resultan de una ganancia en una operación esporádica. Por ejemplo: la venta de un coche, se reflejaría en la cuenta Otros Productos si es que se ganó al venderlo. Por otra parte debemos considerar los descuentos y devoluciones sobre Ventas.

En esta cuenta se considera la devolución de mercancías o el otorgamiento de un descuento. El resultado que se obtiene de Ventas totales menos la cuenta Descuentos y devoluciones sobre ventas, se le conoce como Ventas Netas o Ingresos Netos. Para terminar, ¿cuánto me cuesta el servicio que vendo o el producto que ofrezco?

Es necesario determinar el Costo de Ventas.

En un negocio manufacturero, el Costo de Ventas se integra por el costo de las materias primas, la mano de obra y los gastos indirectos de fabricación; en cambio, en

139

un negocio comercial el Costo de ventas es simplemente el costo de los productos vendidos.

Inventario Inicial: Mercancía que se tiene al cierre del ejercicio anterior.

Compras Netas: es el resultado de las compras hechas menos los descuentos y devoluciones hechas a los proveedores.

Gastos sobre compras: son los gastos de transporte, propinas, carga y descarga hechos desde el momento de tener la mercancía en el almacén.

Inventario Final: Es la mercancía en existencia al finalizar el ejercicio.

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 = 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 + 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑁𝑒𝑡𝑎𝑠 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝐹𝑖𝑛𝑎𝑙 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑁𝑒𝑡𝑎𝑠 = 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 + 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 − 𝑅𝑒𝑏𝑎𝑗𝑎𝑠 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 − 𝐷𝑒𝑣𝑜𝑙𝑢𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠

Gastos Financieros: son los intereses pagados por préstamos, comisiones por servicios financieros en general.

Otros Gastos: son aquellas pérdidas de una operación que no tiene que ver con el giro del negocio. Ej. Pérdida en venta de algún activo fijo.

140

Estado de Resultados Período que comprende del 1° de Enero al 31 de Diciembre del XXXX Ventas Totales (-) Devoluciones y rebajas sobre Ventas Ventas Netas (-) Costo de Ventas Inventario inicial Compras Fletes y acarreos (-) Devoluciones sobre compras (-) Rebajas sobre compras Compras Netas (-) Inventario Final Costo de ventas Utilidad Bruta (-) Gastos de Venta (-) Gastos de Administración Productos Financieros (-) Gastos Financieros Otros Productos (-) Otros Gastos Utilidad antes de impuestos (-) Impuesto sobre la renta (-) Participación de Utilidades a trabajadores Utilidad Neta

141

ESTADO DE RESULTADOS Período que comprende del 1° de enero al 31 de diciembre del XXXX Ventas Totales $100.000,00 (-) Devoluciones y rebajas sobre ventas

$

5.000,00

Ventas Netas

$95.000,00

(-) Costo de Ventas Inventario Inicial

$10.000,00

Compras

$60.000,00

Fletes

$ 1.000,00

(-) Devoluciones sobre compras

$ 2.000,00

(-) Rebajas sobre compras

$ 4.000,00

Compras Netas

$55.000,00

(-) Inventario Final

$60.000,00

Costo de Ventas

$ 5.000,00

Utilidad Bruta (-) Gastos de Venta

$5.000,00

(-) Gastos de Administración

$5.000,00

Productos Financieros (-) Gastos Financieros

$ 200,00

Otros Productos (-) Otros Gastos

142

Utilidad antes de impuestos

$24.800,00

(-) Impuesto sobre la renta

$ 8.432,00

(-) Participación de Utilidades a trabajadores

$ 3.720,00

Utilidad Neta

$12.648,00

5.5.6 FLUJO DE EFECTIVO Costos y gastos Variables Fijos Capital Social Créditos (préstamos) Entradas Salidas Proyección del Flujo de Efectivo Ecuación Contable Activos = Pasivos + Capital

5.5.7 ESTADOS FINANCIERO PROYECTADOS

Flujo de Efectivo Muestra en un período determinado el estado de pérdidas y ganancias de la empresa. Estado de Resultados Muestra en un período determinado las operaciones realizadas por la empresa. Cualquier empresa lo puede calcular, lo que cambia son las cuentas. Balance General 143

Muestra a una fecha determinada qué tiene, qué debe y qué pagó la empresa. El formato es el mismo para todas las empresas, lo que cambia son las cuentas.

5.5.8 INDICADORES FINANCIEROS Son métodos utilizados para analizar el estado de “salud financiera de la empresa” Índice de liquidez Prueba del ácido Capital de trabajo Razones de eficiencia y operación Rotación de activos Rotación de inventarios Se toma como base los estados financieros proyectados de la misma. Razones de endeudamiento Rentabilidad Sobre ventas, Activos, Capital Punto de equilibrio Valor presente neto Tasa Interna de Retorno

5.5.9 PUNTO DE EQUILIBRIO El punto en que los ingresos de la empresa son iguales a sus costos y gastos se llama Punto de Equilibrio. En el Punto de Equilibrio no hay utilidad, ni pérdida.

144

Figura 2 Punto de Equilibrio Fuente: Universidad de Sonora. Programa Entrepreneur. Elaboración: Mónica Ruiz

El Punto de Equilibrio se puede expresar de la siguiente forma: IT = CT P(X) = CV(X) + CF P(X) – CV (X) = CF X (P-CV) = CF 𝑋=

𝐶𝐹 (𝑃 − 𝐶𝑉)

Donde: P representa el precio por unidad X representa el número de unidades vendidas CV representa el costo variable por unidad CF representa el costo fijo total por unidad en un volumen definido IT representa el ingreso total 𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 =

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 (𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜)

145

5.5.9.1 Para Obtener Utilidad Deseada antes de Impuestos 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑒𝑟 =

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠 + 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑎𝑑𝑎 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑒𝑟 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠 + 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 (1 − 𝑡) = 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

Donde (1-t) sería el complemento de la tasa fiscal

5.5.9.2 Valor Presente Neto (ejemplo)

5.5.9.3 Tasa Interna de Retorno 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑟á 𝑑𝑒𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑛𝑎 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑡𝑜𝑟𝑛𝑜 = 𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛

146

5.6 SUPUESTOS UTILIZADOS EN LAS PROYECCIONES FINANCIERAS

El medio ambiente afecta de diversas formas a todas las empresas. Situación

inflacionaria,

Acontecimientos

Tendencias

culturales,

económicas,

Acontecimientos

Acontecimientos

climáticos,

sociales,

Acontecimientos

deportivos, Acontecimientos políticos. Se debe establecer claramente Inversiones, Pagos de adeudos, Otros requerimientos de capital, Ventas proyectadas, Etc.

5.7 SISTEMA DE FINANCIAMIENTO

El primer paso es determinar cuánto y cuándo necesitará el financiamiento requerido, con base en los estados financieros proyectados. El segundo paso es buscar las diversas formas de financiamiento existentes Se deben analizar ventajas y desventajas de las diversas formas de financiamiento 

Socios particulares



Préstamos bancarios



Aportaciones personales



Sociedades de inversión

147

CAPITULO VI 6. PLAN DE TRABAJO 6.1 MERCADOTECNIA  Desarrollar una investigación del mercado  Elaborar un análisis de la competencia  Llevar a cabo el estudio de mercado  Establecer el sistema de distribución  Definir la publicidad de la empresa  Diseñar etiquetas, anuncios, logo, slogan, etc.  Definir el sistema de promoción  Diseño del empaque del producto

6.2 PRODUCCIÓN  Diseño del producto o servicio  Definición del proceso de producción  Determinar la ubicación de las instalaciones y diseñar la distribución de las mismas.  Definir los requerimientos de mano de obra.  Adquirir la tecnología necesaria.  Identificar y seleccionar a los proveedores  Obtener el equipo y herramientas necesarias  Establecer el proceso de compras y control de inventarios  Adquirir y acondicionar las instalaciones de la empresa  Reclutar y capacitar a la mano de obra necesaria  Diseñar el sistema de calidad de la empresa

148

6.3 ORGANIZACIÓN  Definir las funciones de la empresa y el personal que llevará a cabo las mismas.  Diseñar la estructura organizacional de la empresa  Establecer los perfiles de cada puesto  Elaborar los manuales operativos de cada área.  Diseñar el proceso de reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal.  Definir el sistema de capacitación a seguir  Elaborar los tabuladores y políticas de administración de sueldos y salarios.  Establecer el procedimiento de evaluación de desempeño del personal

6.3.1 Aspectos Legales Implantación y Operación  Definición del régimen de constitución de la empresa  Trámites de implantación  Trámites fiscales  Trámites laborales

6.4 FINANZAS  Adquisición de información para la elaboración de proyecciones financieras.  Elaboración de proyecciones financieras  Establecimiento del proceso contable a seguir  Diseño del catálogo de cuentas a utilizar.  Selección del software que se utilizará  Implementación del sistema contable  Contratación del personal que realizará el proceso contable  Investigación de sistemas de financiamiento  Trámites de obtención de apoyos financieros.

149

6.4.1 Integración de Actividades  Realizar un listado con las actividades anteriores  Integrar las actividades en forma secuencial  Asignar tiempos de duración, recursos y responsabilidades de cada actividad.  Graficar las actividades (actividad contra tiempo)  Calendarización de las actividades  Establecer un sistema de seguimiento.

150

CAPITULO VII 7. RESUMEN EJECUTIVO Es el concentrado de la información sobresaliente de cada una de las áreas del plan de negocios. El resumen ejecutivo es la sección más importante del plan de negocios ya que ésta puede ser la única sección que se lea; y como generalmente es la primera sección que se lee, debe además atraer a los lectores y entusiasmarlos con el potencial del negocio propuesto. No debe ser una introducción al plan de negocios; es un documento breve

de 2 a 3 páginas máximo encapsuladas que aporten las

características definitorias del negocio propuesto y la solicitud hecha al lector en términos de aprobaciones o financiamiento. El resumen ejecutivo deber ser la sección más cuidadosamente escrita. Cualquier error que contenga minará la confianza del lector en la exactitud y credibilidad de todo plan. El resumen ejecutivo deberá contener la siguiente información:  Estado actual de la empresa  Definición del negocio  Tipo de organización  Líneas de negocio detectadas  Productos, servicios, y clientes.  Fuentes de ventaja competitiva sostenible.  Objetivos de los accionistas y estrategias de negocios  Resumen del presupuesto financiero.  Decisiones o financiamiento requerido El resumen ejecutivo es la sección más importante del plan de negocios ya que ésta puede ser la única sección que se lea; y como generalmente es la primera sección que se lee, debe además atraer a los lectores y entusiasmarlos con el potencial del

151

negocio propuesto. No debe ser una introducción al plan de negocios; debe contener de 2 a 3 páginas encapsuladas que aporten las características definitorias del negocio propuesto y la solicitud hecha al lector en términos de aprobaciones o financiamiento. El resumen ejecutivo deber ser la sección más cuidadosamente escrita. Cualquier error que contenga minará la confianza del lector en la exactitud y credibilidad de todo plan. El resumen ejecutivo deberá contener la siguiente información:  Estado actual de la empresa  Productos, servicios, y clientes.  Fuentes de ventaja competitiva sostenible.  Objetivos de los accionistas y estrategias de negocios  Resumen del presupuesto financiero.  Decisiones o financiamiento requerido Tal vez las hojas más importantes de todo plan de negocio son las que corresponden al resumen ejecutivo, pues todo financista, socio, inversionista, cliente, proveedor, capitalista de riesgo, ángel(es el inversor interesado en el proyecto), incubadora, etc., lo primero que mira es el resumen ejecutivo. Si éste, que se prepara al último pero se coloca primero, está bien escrito, motiva y es claro, hay una posibilidad alta de que el lector mire y lea el plan de negocio. Si no cumple las condiciones anteriores, el plan de negocio no recibirá atención alguna. El resumen ejecutivo debe indicar clara, breve y precisamente en qué consiste el negocio, a qué mercados está dirigido, qué recursos financieros requiere, cómo son usados, cuál será el retorno para los inversionistas, cómo se van a pagar los créditos, cómo se van a lograr las metas del mercado, qué fortaleza tiene el grupo administrativo y cuáles son los beneficios para el socio, el inversionista, el proveedor, el comprador, el capitalista de riesgo, el ángel, etc.

152

No olvidar que el inversionista socio, ángel (posible inversor), parientes en general y el capitalista de riesgo en particular, espera que demuestre que tiene una oportunidad sólida y real de negocio, que usted tiene el talento empresarial y administrativo para explotar la oportunidad, que usted tiene un plan sólido, racional, coherente y creíble para hacerlo y, sobre todo, que el negocio produce suficientes recursos para pagar obligaciones y dejar un buen excedente para todos.

7.1 INFORMACIÓN DE LA NATURALEZA DEL PROYECTO  Nombre de la empresa  Justificación y misión de la empresa  Ubicación de la empresa  Ventajas competitivas  Descripción de los productos y servicios

7.2 INFORMACIÓN DE MERCADOS

Descripción del mercado que atenderá la empresa. Demanda potencial. Conclusiones del estudio de mercado realizado. Resumen del plan de ventas.

7.3 INFORMACIÓN ACERCA DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Proceso de producción. Características generales de la tecnología. Necesidades especiales de equipo, instalaciones, materia prima, mano de obra, etc.

7.4 INFORMACIÓN ACERCA DE LA ORGANIZACIÓN Organigrama de la empresa. Marco Legal de la empresa

153

7.5 INFORMACIÓN DE CONTABILIDAD Y FINANZAS Quién y cómo llevará a cabo el proceso contable. Capital inicial requerido. Resumen de los estados financieros. Resultados de la aplicación de indicadores financieros. Plan de financiamiento.

7.6 PLAN DE TRABAJO Deberá establecerse el tiempo necesario para iniciar operaciones, en base a las fechas de inicio y finalización del total de actividades de las diferentes áreas.

154

CAPITULO VIII 8. PLAN DE NEGOCIOS En la Nueva Economía se refiere a un mundo en el que:  Las personas trabajan con la mente y no solo con las manos.  La tecnología de las comunicaciones crea una competencia global.  La innovación y creación de productos a la medida es más importante que la producción masiva.  La innovación no solo significa comprar máquinas de última tecnología sino son los nuevos conceptos.  El cambio es constante y acelerado.  Todo es distinto en la actualidad, que solo puede ser descrito como una revolución. Los mercados ya no son los mismos, están cambiando en forma y fondo de manera profunda. La economía de la información abre nuevas y fascinantes oportunidades pero al mismo tiempo también mayor competitividad. Las empresas más exitosas deben mantener un nivel constante de innovación para evitar que los imitadores o competidores desleales, superen la capacidad de negocio. El poder de mercado es tan grande que aunque no se crea en su totalidad, la única realidad empresarial que existe se llama mercado y se mide en términos de ideas. El miedo es lo más abundante especialmente al iniciar negocios, el espíritu emprendedor y empresarial se convierten en una solución. El Modelo de Plan de Negocios consistirá en un proceso sistematizado permite planear adecuadamente y acompañar la implementación del mismo, teniendo por base la visualización de la organización como un todo. Permite a los departamentos actuar de forma armónica para alcanzar los objetivos de la Organización.

155

La redacción de un plan de negocios es mucho más sencilla si se cuenta con un modelo o plantilla que pueda ser adaptado a las necesidades específicas de un negocio. Aunque la presentación final del plan de negocios es importante, en última instancia el fundamento del plan es lo crucial. Las estrategias y tácticas descritas en el plan deberán ser el producto de un proceso de planificación de negocios adecuado e integral. El énfasis esta puesto en las diversas etapas que conforman ese proceso. Se describirá paso a paso el proceso práctico de planificación de negocios, y una referencia sobre las herramientas y técnicas necesarias para complementarlo. El proceso deberá iniciarse con la evaluación de la posición que tiene el negocio o que tiene la intención de lograr, y el entorno en el cual opera, antes de analizar los clientes existentes o futuros, la competencia y los proveedores. Los resultados de este análisis, combinados con un conjunto de expectativas sobre el futuro, unido a un pensamiento creativo e innovador, permiten que el negocio desarrolle una serie de alternativas estratégicas diseñadas con el fin de lograr sus objetivos. La etapa de evaluación incluye la elaboración de pronósticos (especialmente de demanda del mercado), proyecciones financieras, y, en algunos casos, una serie de valuaciones como así también el cálculo de varias medidas de rendimiento. El proceso de planificación de negocios puede también utilizarse para evaluar ideas y estimaciones alternativas, ya que uno de los objetivos principales de la planificación es la de ayudar a que el negocio se prepare para un futuro incierto. Las etapas que siguen incluyen una evaluación de los problemas de financiamiento, análisis de riesgo, y por último, la presentación y obtención de aprobación para el plan de negocios, seguido de su implementación. Debido a la velocidad con la que se producen cambios en el mundo en que deben operar las empresas, esta guía pone especial énfasis en la planificación de negocios de cara a la incertidumbre y utiliza técnicas para la planificación de distintos escenarios. Ver figura 64

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DEFINA EL TIPO DE CONTRATO QUE SE UTILIZARÁ EN LA EMPRESA Y CONSIDERE LOS ASPECTOS DEFINA LA TABLA ELABORE SUS LABORALES NECESARIOS. DE SUELDOS PARA POLÍTICAS SU EMPRESA, NO OPERATIVAS Y TIPO DE CONTRATO: Análisis estratégico y DESPUÉS DE ANALIZAR Y SE LE OLVIDE HÁGASELAS SABER ______________________________________________ ASESORARSE ACERCA DE INCLUIRplan CADA A SUS EMPLEADOS, UNO LOS SON IMPORTANTES LAS FORMAS DE Análisis delDE accionista Visión, misión y objetivos ______________________________________________ PUESTOS QUE PARA EL DE TRATO CONSTITUCIÓN UNA ______________________________________________ DESARROLLÓ COTIDIANO ENTRE MICROEMPRESA, DEFINA PARA SU LOS Análisis de entorno Análisis de la CUÁLEMPLEADOS SERÁ ELempresa RÉGIMEN ______________________________________________ ORGANIGRAMA MÁS CONVENIENTE ______________________________________________ BAJO EL CUAL SE PIENSA ______________________________________________ Análisis de producto y cartera CONSTITUIRLA Y POR QUÉ. ____ Generación de Análisis de la industria y alternativas la competencia estratégicas ASPECTOS LABORALES Análisis de la matriz FODA Plan de comercialización __________________________________________________ __________________________________________________ Pronósticos de mercado __________________________________________________ Análisis de mercado y estrategia __________________________________________________ __________________________________________________ Plan operativo __________________________________________________ __________________________________________________ Modelo de negocio

Determine y seleccione la estrategia Figura 3 El Proceso de planificación de negocios Fuente: Graham Friend, Stefan Zehle. Cómo diseñar un Plan de Negocios.2008. Elaboración: Mónica Ruiz

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Todos los planes de negocios requieren algún tipo de análisis financiero y proyecciones sobre el negocio o proyecto. La mayoría de las proyecciones financieras se preparan en un conjunto de hojas de cálculo tal como Excel de Microsoft. Se puede describir un modelo genérico en hoja de cálculo Excel y se puede utilizar en su propio negocio. Este modelo es también base de ejemplos que se pueden utilizar para explicar los principios básicos contables y la preparación de los estados financieros. Al considerar las necesidades de presupuestar y contabilizar su propio negocio, se recomienda enfáticamente que busque asesoramiento profesional de un contador capacitado y autorizado, en caso que las cuestiones contables y de modelado se extiendan más allá. Los bancos de los que se espera conseguir el financiamiento pueden también brindarle ayuda para la creación de sus proyecciones financieras, o de forma alternativa podrá obtener asesoramiento de un contador público autorizado o una consultora financiera. También puede obtener ayuda de organizaciones gubernamentales que respaldan los nuevos emprendimientos. Los detalles específicos necesarios para establecer una sociedad anónima o compañía limitada se pueden encontrar en libros especializados en aquello especialmente en lo correspondiente a la parte legal de constitución de empresas. Es importante también considerar en primer lugar si el emprendedor esta emocionalmente preparado para sobrellevar el inevitable estrés que implica manejar su propio negocio. Al menos se pueda aliviar de alguna manera las presiones que implica la preparación de los que serán sus primeros planes de negocios. Documento de análisis con información ordenada para toma de decisiones sobre llevar a la práctica una idea, iniciativa o proyecto de negocio. Tiene entre sus características ser un documento ejecutivo, demostrativo de un nicho o área de oportunidad, en el que se evidencie la rentabilidad, así como la estrategia a seguir para generar un negocio viable.

158

Concretamente, el plan de negocios contempla siete grandes áreas de suma importancia, donde se engloban los puntos antes mencionados y algunos otros más:  Naturaleza del proyecto (descripción de la empresa)  El mercado del producto o servicio (situación del mercado, precio, sistemas de distribución, esquema de promoción y publicidad, plan de introducción al mercado y ventas, etc.)  Sistema de producción (el producto y su proceso de producción y/o prestación de servicios)  La organización (sistema administrativo) y el recurso humano en el proyecto.  El aspecto legal en que el proyecto se ve envuelto.  Las finanzas del proyecto  El proceso de planeación para el arranque, desarrollo y consolidación del proyecto. El Plan de Negocios no es, ni puede ser, un documento muerto, estático, inamovible; por el contrario, se trata de un plan dinámico, cambiante, adaptable, que forzosamente se renueva con el tiempo, de acuerdo con la respuesta que el proyecto va obteniendo del medio y con los resultados arrojados de la implementación del programa de acción que el mismo Plan establece. Es fácil llevar a cabo un “proyecto”, todo es cuestión de decidirse a ello; no obstante, no es fácil hacerlo bien y, sobre todo, a la primera vez, evitando errores y aprovechando oportunidades (esto es: con calidad), a menos que primero planeemos. Thomas Alba Edison decía: “Una idea genial está compuesta de 1% de inspiración y de un 99% de transpiración”. El trabajo arduo de preparación, previo a la acción, facilita alcanzar el éxito; al igual que un deportista requiere de un entrenamiento a veces pesado, fatigante y exhaustivo si pretende ganar la competencia, de igual manera el emprendedor debe prepararse antes de echar andar su proyecto, mediante el desarrollo de un buen plan de negocios. El plan de negocios es la llave del éxito de un emprendedor.

159

Cada Plan de Negocios es diferente, tan diferente como el emprendedor mismo y la idea a la que dio origen, por lo que es imposible establecer un patrón completamente igual para todos los planes de negocios. El objetivo de este documento es guiar al emprendedor en el desarrollo de su plan, no obstante, cada plan deberá adaptarse a las condiciones particulares, resaltando lo importante e ignorado lo que sea ajeno a dicho proyecto. Mientras mayor detallada y exacta (veracidad) sea la información que provee, mayor será la utilidad del plan, ya que brindará una imagen más correcta y precisa de las probabilidades de éxito del proyecto. Cabe mencionar que, aunque en esta obra los ejercicios tienen un límite impuesto por el espacio, el emprendedor no deberá sentirse coartado para ampliar, cuando así lo considere, cualquier paso en hojas aparte; con ello dará evidencias de una actitud emprendedora sin límites. Según expertos en el área, más de 50% de las empresas cierran durante sus primeros cuatro años de vida debido, entre otras cosas, a un carente sistema de planeación que haga la diferencia entre el éxito y el fracaso, al anticipar los eventos en que la empresa se puede ver envuelta en un futuro cercano.

8.1 EL PLAN DE NEGOCIOS18

Las decisiones de negocios deben siempre tomarse en base a la fortaleza de la idea de negocio, pero es mucho más fácil tomar una decisión si la idea se transmite de manera clara y concisa mediante un plan de negocios bien redactado. El ejercicio que requiere articular la estrategia, las tácticas y las operaciones del negocio en un documento escrito, asegura un análisis riguroso y lleva a una mayor claridad de pensamiento. 18

Graham Friend y Stefan Zehle. Cómo diseñar un Plan de Negocios

160

Si la estrategia del negocio no puede ser descrita en papel de manera clara y convincente, son escasas las posibilidades de que dicha estrategia funcione en la práctica. No existen dos negocios idénticos, y dos planes de negocios nunca son parecidos, pero los buenos planes de negocios poseen temas en común. Ellos “cuentan una historia” y explican cómo el negocio logrará sus objetivos de forma coherente, consecuente y cohesiva. La “historia” se centrará en las necesidades del cliente. El plan identificará el mercado, sus perspectivas de crecimiento, los clientes objetivo y los principales competidores. Deberá basarse en un conjunto de estimaciones creíbles, y deberá identificar aquellas estimaciones a los que la rentabilidad del negocio es más sensible. Deberá asimismo identificar los riesgos que enfrentan el negocio, los potenciales inconvenientes y las acciones que se tomarán con el fin de atenuar los riesgos. Como anteproyecto del negocio, éste deberá también describir qué es lo que hace al negocio diferente del de sus competidores: su fuente de ventaja competitiva y cómo se sostendrá en el largo. Deberá describir la experiencia y trayectoria contar con el apoyo de quienes cumplen las distintas funciones que estarán a cargo de su implementación. Por último, el plan deberá identificar el financiamiento que se busca obtener de los potenciales inversores. 8.1.1 Listado de verificación de un buen plan de negocios 

Describe una historia coherente, consecuente y cohesiva, centrada en el cliente.



Define claramente el mercado, sus perspectivas, los clientes, los proveedores y los competidores.



Contiene una planificación de negocios con estimaciones y pronósticos creíbles.

161



Describe de qué manera el negocio logrará ventajas competitivas sostenibles.



Identifica las estimaciones que más puedan afectar el éxito del negocio, los riesgos potenciales y acciones que puedan atenuarlos; cuenta con el apoyo de aquellos que deberán implementarlo; contiene una descripción de las personas involucradas en la administración del negocio.



Identifica el financiamiento requerido para el negocio.

8.1.2 Un Modelo de Plan de Negocios

El estilo, la extensión y el contenido del plan de negocios dependerán de la decisión comercial o de las actividades que sustente el plan, y también del público a quien el plan está dirigido. No existen reglas ni restricciones con respecto a la extensión pero un Plan de Negocios deberá ser lo más corto posible mientras satisfaga todas las necesidades de aquellos que lo leerán. A continuación se incluye un modelo de plan de negocios para estudiantes emprendedores. Se han ampliado los títulos para aportar mayor perspectiva sobre el contenido de cada sección. En el plan de negocios final se utilizarán títulos de sección más concisos. Es poco probable que todas las secciones contenidas en el modelo sean relevantes, pero puede ser necesario incluir secciones adicionales o subsecciones que reflejen las peculiaridades de un negocio específico. A fin de adaptar el modelo a las necesidades del proyecto o negocio que se requiere presentar, se deberán formular las siguientes preguntas:  ¿Cuál es el objetivo final que se persigue con la preparación del plan de negocios?  ¿Cómo y por quiénes será utilizado el plan de negocios?

162

 ¿Con cuánto nivel de detalle deberá prepararse el plan?: ¿será el plan utilizado para examinar cuestiones estratégicas de alto nivel o se lo usará en realidad para operar el negocio?  ¿Cuál es el alcance del plan de negocios?: ¿está relacionado con toda la empresa, con una división o región geográfica, o sólo con un producto o servicio?  ¿Para qué período de tiempo se preparará el plan de negocios?  ¿Para qué períodos deberán prepararse las proyecciones financieras contenidas en el plan? ¿Será mensual, trimestral, anual, o algunas de estas combinadas, por ejemplo mensualmente para los dos primeros años y luego trimestralmente?

Diagramación y Estilo

En las grandes organizaciones, la diagramación del documento podrá ser la exigida por el proceso de aprobación de la empresa; en otras organizaciones, aunque el contenido final del plan es vital, el documento deberá ser atractivo, llamativo y de fácil lectura.

Apariencia general

El plan deberá ser anillado o empastado para evitar que las páginas se dañen. La tapa deberá ser simple y agradable a la vista, contendrá el logo de la compañía (si hubiera uno), el nombre del negocio, la fecha y algunos datos básicos de contacto. En el caso de planes de negocios extensos, se puede utilizar divisores que hagan el contenido del documento más accesible.

El documento deberá estar bien sujetado; podrán utilizarse anillados o perfiles, u otros similares, que funcionen bien y garantizan que el documento puede leerse fácilmente cuando está abierto sobre una mesa. La impresión deberá ser también de 163

buena calidad utilizando una impresora adecuada. Generalmente, el papel blanco es el mejor, especialmente si se incluye diagramas a color. Cada página deberá seguir el diagramado estándar, con títulos y subtítulos que sean fáciles de seguir. Cada nueva sección deberá comenzar en una página nueva. Los diagramas deberán ayudar a transmitir un mensaje importante o un tema complejo con mayor claridad.

Diagramación de página

La diagramación de la página deberá concordar con el tamaño del papel utilizado, el tamaño estándar de los documentos de oficina es el A4 (297mm x 210 mm). En el caso de un plan de negocios prepare su diseño y diagramación en 280mm x 216 mm. La página deberá estar distribuida de manera de evitar al lector un texto demasiado denso, si dejamos el espacio suficiente entre líneas y párrafos contribuiremos a que la página sea menos intimidante.

La elección del tipo de letra es una cuestión de preferencia personal; en el caso de las grandes empresas podrá estar indicada por el “estilo de la empresa”. El tipo de letra seleccionado deberá ser claro y de fácil lectura, como por ejemplo Times New Roman o Arial.

El tamaño del tipo de letra es importante: No deberá ser menor a 10 puntos en el cuerpo principal del texto; probablemente el ideal es 12 puntos. Si las páginas están impresas de un solo lado, deberá haber un margen izquierdo mayor que permita la sujeción de las hojas, ya que una vez que el documento esté fijo, el texto deberá aparecer centrado en la página. Si el documento se imprime en ambos lados de la hoja, se necesitarán márgenes mayores en el lado izquierdo de la página del frente y en el margen derecho de la página del reverso, para asegurarse que el texto esté alineado a ambos lados de la hoja.

164

En todo el documento deberá utilizarse una estructura de títulos y subtítulos simple y clara. Si hubiera más de cuatro niveles de títulos y subtítulos, rápidamente el documento se haría difícil de manejar y de seguir: Lo ideal son tres niveles o menos. Cada título debe estar numerado, y los números basarse en la sección actual, ya que esto facilita la edición de la sección.

El uso de mayúsculas en los títulos incluyendo títulos de cuadros y diagramas, los cuales podrán prepararse con un programa de software diferente debe también ser concordante. Donde aparezcan números, cuadros y gráficos, todos los ejes deberán estar claramente identificados, y todas las unidades de medida claramente indicadas y concordantes. Si es necesario, deberán incluirse las fuentes de todos los datos.

Pueden agregarse encabezados y pies de página para incluir información adicional, la cual es valiosa a los fines de la edición, revisión y control de la versión. Información útil que se debe incluir en encabezados y pies de página: 

Título del documento



Fecha



Número de página



Nombre del archivo



Mensaje confidencialidad



Copyright

Estilo de la redacción Es vital un estilo de redacción claro y conciso. Los lectores no aprecian la brillantez y lucidez de una idea si está descrita de forma torpe y complicada. Las oraciones y párrafos deben ser cortos y precisos. La oración o párrafo inicial debe expresar el punto de vista del autor.

165

Examine las cuestiones relacionadas al financiamiento

Figura 4 Ejemplo de Plan de Negocios Fuente: Graham Friend, Stefan Zehle. Cómo diseñar un Plan de Negocios.2008. Elaboración: Mónica Ruiz

166

Resumen Ejecutivo Visión, misión y objetivos. Estado actual de la empresa. Productos y servicios. Estrategia y fuentes de ventaja competitiva sostenible. Aceptación por parte del cliente. Resumen del presupuesto financiero. Dinero requerido, escala de tiempo y negocio ofrecido. Información básica del negocio Definición del negocio actual y su mercado. Historia de la empresa, hechos más significativos y rendimiento financiero anterior. Estado actual del negocio y posición del mercado. Competencias centrales. Organización actual de la empresa y presentación de la infraestructura. Análisis estratégico Análisis político, económico, social y tecnológico, y cualidades únicas. Análisis VRIO (Valioso, raro, imitable, organización). Competencias centrales. Configuración de recursos. Análisis de valor agregado. Sistema de valor. Auditoría de recursos. Recursos operativos. Recursos Humanos. Recursos Organizacionales. Recursos Financieros. Ciclo de vida de la industria. Estructura de la industria. Análisis de la competencia. Análisis de la matriz FODA. Plan Estratégico Visión, Misión y objetivos. Fuentes de ventaja competitiva sostenible. Posición competitiva. Posicionamiento del mercado. Estrategia de marca. Estrategia de cartera. Diseño del negocio. Plan de Comercialización Segmentos de mercado, tamaño y crecimiento. Descripción de clientes y sus necesidades. Segmento de mercado objetivo. Posicionamiento del producto y propuesta de valor. Mix de comercialización. Descripción de productos y servicios. Precios y descuentos. Publicidad y planes promocionales. Canal y estrategia de distribución. Cauciones y garantías. Servicios posventa y atención al cliente. Comparación con la competencia. Rendimiento y economía. Proyecciones comerciales.

167

Operación/producción Ubicación física. Consideraciones sobre fabricar o comprar. El proceso de producción. Instalaciones, equipamiento y maquinaria. Escala de las operaciones. Respaldo de ingeniería y diseño. Planes de control de calidad. Requerimiento de personal. Fuentes de aprovisionamiento de materiales claves. Investigaciones y desarrollo Objetivos, Organización, Planes, Recursos. Gestión y organización Organigrama, Alta gerencia, Capacidad del equipo de gestión para producir el plan. Control de la gestión administración y control de los accionistas. Distribución del personal. Contratación del personal. Capacitación del personal. Relaciones laborales. Espacio para la oficina, y comodidades. Contrato de trabajo y costos relaciones. Proyecciones y datos financieros Resumen de indicadores de rentabilidad. Proyecciones de ventas. Estimaciones en las que se basan las proyecciones financieras. Estado de resultados. Balance general. Evolución de flujo de fondos. Criterios de evaluación y valuaciones. Flujo de fondos descontados. Recuperación de la inversión. Punto Equilibrio. Parámetros de referencia. Análisis de sensibilidad. Financiamiento Resumen de operaciones previas al financiamiento. Préstamos corrientes de los actuales accionistas. Requerimiento de fondos. Uso de los fondos obtenidos. Negocio ofrecido. Nivel de endeudamiento previsto y nivel de cobertura de los intereses. Caminos de salida para los inversores. Análisis de riesgo Análisis político, económico, social y tecnológico, y cualidades únicas. Análisis VRIO (Valioso, raro, imitable, organización). Competencias centrales. Configuración de recursos. Análisis de valor agregado. Sistema de valor. Auditoría de recursos. Recursos operativos. Recursos Humanos. Recursos Organizacionales. Recursos Financieros. Ciclo de vida de la

168

industria. Estructura de la industria. Análisis de la competencia. Análisis de la matriz FODA. Plan Estratégico Visión, Misión y objetivos. Fuentes de ventaja competitiva sostenible. Posición competitiva. Posicionamiento del mercado. Estrategia de marca. Estrategia de cartera. Diseño del negocio. Plan de Comercialización Segmentos de mercado, tamaño y crecimiento. Descripción de clientes y sus necesidades. Segmento de mercado objetivo. Posicionamiento del producto y propuesta de valor. Mix de comercialización. Descripción de productos y servicios. Precios y descuentos. Publicidad y planes promocionales. Canal y estrategia de distribución. Cauciones y garantías. Servicios posventa y atención al cliente. Comparación con la competencia. Rendimiento y economía. Proyecciones comerciales. Operación/producción Ubicación física. Consideraciones sobre fabricar o comprar. El proceso de producción. Instalaciones, equipamiento y maquinaria. Escala de las operaciones. Respaldo de ingeniería y diseño. Planes de control de calidad. Requerimiento de personal. Fuentes de aprovisionamiento de materiales claves. Investigaciones y desarrollo Objetivos, Organización, Planes, Recursos. Gestión y organización Organigrama, Alta gerencia, Capacidad del equipo de gestión para producir el plan. Control de la gestión administración y control de los accionistas. Distribución del personal. Contratación del personal. Capacitación del personal. Relaciones laborales. Espacio para la oficina, y comodidades. Contrato de trabajo y costos relaciones. Proyecciones y datos financieros Resumen de indicadores de rentabilidad. Proyecciones de ventas. Estimaciones en las que se basan las proyecciones financieras. Estado de resultados. Balance general. Evolución de flujo de fondos. Criterios de evaluación y valuaciones. Flujo de fondos descontados. Recuperación de la inversión. Punto Equilibrio. Parámetros de referencia. Análisis de

169

sensibilidad. Financiamiento Resumen de operaciones previas al financiamiento. Préstamos corrientes de los actuales accionistas. Requerimiento de fondos. Uso de los fondos obtenidos. Negocio ofrecido. Nivel de endeudamiento previsto y nivel de cobertura de los intereses. Caminos de salida para los inversores. Análisis de riesgo Descripción general del riesgo. Factores limitantes. Factores críticos para el éxito. Escenarios alternativos y respuestas estratégicas. Riesgos específicos y estrategias de reducción de riesgos. Controles del negocio Tecnología de la información. Financieros. Ventas y comercialización. Operativos. Otros controles. Apéndices Glosario de términos. Detalles de la investigación de mercado. Informes de los consultores. Especificaciones del producto. Material adicional de comercialización. Ordenes recibidas. Organigramas. Curriculum Vitae. Presupuestos financieros detallados. Datos técnicos. Detalle de patente. Propiedad intelectual. Figura 5 Plan de Negocios Fuente: Graham Friend, Stefan Zehle. Cómo diseñar un Plan de Negocios.2008. Elaboración: Mónica Ruiz

8.1.3 Proceso de redacción del plan de negocios

Cuándo y cómo redactarlo. A la hora de escribir, cada uno tiene su rutina preferida. Algunos prefieren esperar hasta que haya completado el análisis previo a la redacción del plan de negocios; otros prefieren redactar cada sección tan pronto han recogido el material necesario para completarlo. Es preferible redactar un plan de negocios en forma paralela a otras

170

actividades de planificación del negocio. La disciplina que requiere traducir los resultados del análisis en una forma clara y concisa, puede identificar defectos en la lógica comercial. Los defectos no identificados en la lógica comercial pueden anular el análisis y las conclusiones posteriores. El intento por identificar cualquier defecto con la suficiente anticipación mediante el proceso de redacción hace que la planificación del negocio sea más eficiente. Antes de embarcarse en el proceso de planificación del negocio, es a menudo conveniente intentar escribir un primer borrador que contenga el resumen ejecutivo, sin mayor preparación o análisis. Esto aportará un punto de referencia para todas las futuras actividades de planificación del negocio y garantizará que la actividad se concentre en el cumplimiento de los objetivos de la planificación del negocio. El resumen ejecutivo brinda además un punto de referencia útil antes de comenzar la redacción de cualquier sección nueva y ayuda a brindar continuidad y consistencia de contenido y estilo. Cuando la planificación del negocio debe enfrentar incertidumbres o cuando la preparación del plan de negocios sufre presiones de tiempo considerables, el resumen ejecutivo puede brindar una hipótesis sobre la estrategia o las tácticas propuestas. Las actividades de planificación de negocios que siguen apuntan a probar la hipótesis. Cualesquiera sean las circunstancias, el resumen ejecutivo evolucionará y se desarrollará a medida que el proceso de planificación de negocios aporta nuevas perspectivas sobre el mercado y sobre la forma en que se deberá establecer y operar el negocio. Quienes deben redactarlo Para los nuevos proyectos empresariales que implican la participación de una o dos personas clave, la elección del autor es generalmente obvia. En empresas más grandes, debería haber una persona con la responsabilidad general del plan de negocios quien garantizará que el documento sea internamente concordante tanto en contenido como estilo. No obstante, siempre que sea posible, las secciones

171

individuales deben ser redactadas por aquellos responsables de la implementación del plan. Gestión del proyecto Los proyectos pequeños que implican una o dos personas clave generalmente no requieren de una extensa gestión del proyecto y coordinación. En cambio los planes complejos, aquellos que llevan cientos de páginas y que pueden involucrar muchos autores, requieren de una cuidadosa gestión del proyecto. Un gerente de proyecto deberá asignar diversas tareas específicas a cada autor y convertir con ellos fechas límites para la entrega de ciertas secciones. En algunos casos habrá inter-dependencia entre secciones. Esto deberá ser identificado e incluido en el plan del proyecto, lo que será luego utilizado para monitorear el progreso de la preparación del documento. Al preparar el plan del proyecto, el gerente de proyecto deberá permitir mucho tiempo para la fusión de las diversas secciones de los distintos autores con el fin de estandarizar el estilo, evitar repeticiones y asegurar la consistencia. Es fácil subestimar el tiempo necesario para realizar esta tarea vital. Inicio La información básica del negocio La información básica del negocio puede generalmente prepararse y redactarse con rapidez, y será una referencia valiosa para contribuciones futuras al documento. Deberá incluir lo siguiente:  Título  Contenido  Información del contacto  Control del documento  Asesores profesionales  Definiciones  Estructura legal y datos de la empresa. 172

Preparar el título para le documento y una página de contenido. Establecer al comienzo la página de contenido le brindará una estructura para el documento y es además una herramienta útil para controlar que el documento este completo. Los datos de contacto de la persona responsable del plan de negocio deberán ser fácilmente accesibles. Deberá destinarse una página para el control del documento y de la versión a fin de que el lector pueda estar seguro que está leyendo la última versión y que además puede ver donde se produjeron los cambios más recientes. En el caso que se involucre a banqueros, contadores, abogados o consultores, también deberán incluirse sus datos de contacto. En los planes de negocio que contienen gran cantidad de información técnica es a menudo necesario incluir un glosario como apéndice. Sin embargo, es generalmente útil y menos frustrante para el lector si algunas de las definiciones clave se incluyen al comienzo del documento. Deberán incluirse las definiciones en las secciones sobre información básica del negocio, y los términos que se empleen deberán ser coincidentes a lo largo de todo el documento. Cuando un término se emplea por primera vez en el texto principal deberá ser definido nuevamente. La sección de estructura legal y datos de la empresa deberán incluir la siguiente información:  Nombre completo de la empresa  Tipo societario  Estructura del capital  Domicilio legal  Número de inscripción en el registro comercial o mercantil  Domicilio de la sede social. Elementos históricos La historia de la empresa es otra sección útil que se escribirá antes de comenzar el proceso de planificación de negocios. El hecho de capturar el camino evolutivo que 173

transitó la empresa para llegar al estado actual aporta un contexto valioso a las actividades del proceso de planificación de negocio y es útil también para aquellos que no está familiarizados con la empresa. La historia deberá incluir lo siguiente:  Fecha de fundación  Fundadores  Cambios de nombre  Alcance  Cambios en el entorno  Fechas y explicaciones sobre las adquisiciones o escisiones de importancia.  Obstáculos mayores que se debieron afrontar  Períodos de crecimiento y de enfriamiento Una vez que el esbozo del plan de negocio se haya preparado, y que haya redactado un primer borrador del resumen ejecutivo, se podrá dar comienzo al proceso que generará el contenido que completará el resto del plan de negocios. A continuación se presenta un ejemplo de lo que se debería incluir como elemento histórico. Presentación y Antecedentes de la Compañía Actual 8.1.4 Historia de la Familia Cavagnaro19

Angel Cavagnaro nacido en Génova (Italia) llegó a Mendoza en 1889, radicándose en Coquimbito (Maipú, Mendoza). Al cabo de unos años logra adquirir sus primeras 20 hectáreas de viña y trabó amistad con Felipe Rutini, en ese entonces propietario de una pequeña bodega en Coquimbito. Rutini no poseía viñedos, razón por la cual deciden asociarse. De esta forma se constituye la sociedad Rutini-Cavagnaro en 1900, que desde entonces se conoce con el nombre de “La Rural”. Por la prosperidad de aquellos años los socios adquieren diferentes propiedades que dedican a la viticultura en Coquimbito, Gutiérrez, Corralitos, Medrano, Rivadavia y Tupungato.

174

19

Universidad del Cema, Tesina Entrepreneurship, Bodega Cavagnaro, Ing. Francisco

Pedrotti, Lic. Rodrigo Zavala.2004.

Tras la muerte de Felipe Rutini en 1920, las viudas de Rutini y Cavagnaro deciden la separación de la sociedad y de bienes en 1927, quedando la familia Rutini con la bodega de Coquimbito (La Rural) y algunas fincas, mientras que Don Cavagnaro queda solamente con viñedos.

Figura 6: Etiquetas de Barricas de la Antigua Sociedad Rutini y Cavagnaro Fuente: Universidad del Cema, Tesina Entrepreneurship, Ing. Francisco Pedrotti Elaboración: Mónica Ruiz

En 1928 Angel Cavagnaro inaugura su propia bodega en el distrito de Coquimbito, sobre las vías del ferrocarril (contigua a la actual Bodega Peñaflor), siendo en aquel momento la bodega más moderna de la época, con gran capacidad de elaboración y alta tecnología, siendo hoy modelo arquitectónico de bodegas del siglo XX. Tras la muerte de Ángel Cavagnaro (1952), asume la presidencia de la sociedad su hijo mayor, Santiago Cavagnaro. Luego de varios años y de la muerte de uno de los

175

hermanos (Rómulo Cavagnaro), la familia decide la división de la sociedad (1970) y la bodega es vendida a la firma Santiago Graffigna de San Juan, quedando los hermanos Cavagnaro con diferentes viñedos, viviendas y campos. Objetivos Los objetivos deben establecerse en forma general para la empresa y en forma específica para cada una de las áreas que la conforman. Según el período de tiempo en que se planean cumplir se clasifican en: Objetivos a corto plazo (6 meses a 1 año) Objetivos a mediano plazo (1 a 5 años) Objetivos a largo plazo (5 a 10 años) Apoyos Toda empresa se ve involucrada con ciertas áreas básicas en las que los emprendedores no necesariamente tienen conocimientos:  Legal, Producción, Mercados, Administración

Estrategia Para estar en condiciones de determinar la estrategia y a partir de ahí bajar a detalle un plan de acciones, resulta fundamental explicitar y luego analizar las cinco fuerzas competitivas diseñadas por Michael Porter. Algunas de ellas ya se han analizado, en particular en el punto 4. Análisis Competitivo (FODA), y también se seguirán analizando en las secciones más adelante. Las cinco fuerzas competitivas son las que se muestran en el gráfico a continuación

176

COMPETIDORES POTENCIALES Nuevas Bodegas Bodegas actualmente existente que migren a nuestro segmento

PROVEEDORES Agricultura Idustria Vitivinícola Madera y Papel Servicios

COMPETIDORES ACTUALES Bodegas Boutique y/o productoras de vinos finos de alta calidad

CLIENTES Intermediarios Distribuidores Clientes Finales

PRODUCTOS SUSTITUTOS Vinos de Mesa Otras Bebidas Alhólicas Bebidas No Alhohólicas

FIGURA 7 Las Cinco Fuerzas Competitivas involucradas en una Bodega Boutique Fuente: Universidad del Cema, Tesina Entrepreneurship, Bodega Cavagnaro, 2004. Elaboración: Mónica Ruiz.

177

1. Naturaleza del Proyecto

2. Mercado

3. Producción

4.Organización

6. Plan de Trabajo

5. Finanzas

7. Resumen Ejecutivo

Figura N°8 Modelo de Plan de Negocios (Propuesta) Fuente: Trabajo de investigación Elaborado por: Mónica Ruiz Gráfico N° 70 Modelo de Plan de Negocios detallado. (Propuesta)

1. 2

Nombre de la empresa

2. 2

Investigación de Mercado

1.3

1.4

1.5

M

Pr

Descripción de

Misión

Objetivos

Implemente el plan de negocios

Realice un análisis de riesgo

la empresa 1.

1.1

Naturaleza del Proyecto

Introducción

1.1 0

Apoyos

1.6

1.7

Ventajas competitivas

Análisis de la industria

2.3

2.4

2.5

1.8

1.9

Estudio de Mercado

Distribución y Puntos de venta

Promoción del producto y del servicio

Productos y/o servicios

Calificaciones para entrar al área

2.1

2.

2.7

2.6

Objetivos de la Mercadotecnia

Mercado

Plan de Introducción al mercado

Fijación y Políticas de Precio

178

3. 2 Descripción del Proceso de producción

3.3

3.4

3.5

3.6

2.8

2.9

Diagrama de Flujo del proceso

Características de la Tecnología

Tecnología disponible

Elegir la tecnología

Riesgos y oportunidades de negocio

Sistema y Plan de Ventas

3.9

3.1 0

3.11

3.12

3.

3.1

Necesidades de materia prima

Proveedores y cotizaciones

Compras

Capacidad Instalada

Producción

Producto

4. 4

4.5

4.6

3.7

4.2

4.3

3. 8

Captación del personal

Reclutamiento

Selección

Equipo e instalaciones

Funciones específica del puesto

Políticas

Materia Prima

operativas del puesto

4.9

Desarrollo del personal 5. 2

Flujo de efectivo

10

4.

12

11

4.1

Relación de Trabajo

Evaluación del desempeño

Estructura Organizacional

Adm. De Sueldos y Salarios

Organización

4.8

5.3

5.4

5.5

4.7

Estados financieros proyectados

Indicadores financieros

Punto de Equilibrio

Contratación

Inducción

5.1

5.9

5.10

5.6

5.

Sistema contable de la empresa

Supuestos utilizados en las proyecciones financieras

Sistema de financiamiento

Obtener utilidad deseada antes de impuestos

Finanzas

179

6. 6

Integración de actividades

7. 3

6.3

6.4

5.7

5.8

Organización

Aspectos Legales

Valor presente neto

Tasa Interna de Retorno

7.

7.4

Resumen Ejecutivo

Información acerca del sistema de

7.7

7.6

7.1

7.2

Plan de Trabajo

Información de contabilidad y finanzas

Contenido del resumen ejecutivo

Información de la naturaleza del negocio

Información de Mercados Me

7.5

6.2

Información acerca de la organización

Fi

Producción

180

6.1

8.2 CONTENIDO DEL PLAN DE NEGOCIOS PLAN DE NEGOCIOS 1. Naturaleza del Proyecto 1.1 Introducción 1.2 Nombre de la Empresa Proceso creativo Justificación de la Empresa 1.3 Descripción de la Empresa 1.4 Misión 1.5 Objetivos 1.6 Ventajas competitivas 1.7 Industria 1.8 Productos y/o Servicios 1.9 Clasificaciones para entrar al área. 1.10 Apoyos

2. Mercado

2.1 Objetivos de la Mercadotecnia 2.2 Investigación de Mercado 2.3 Estudio de Mercado 2.4 Distribución y Puntos de Venta 2.5 Promoción del producto o servicio

181

3. Producción 3.1 Producto 3.1.1 Especificaciones del Producto 3.1.2 Características de Diseños 3.2 Descripción del Proceso de Producto 3.3Simbología Básica para el “Diagrama de Flujo de Proceso” 3.4Características de la Tecnología 3.5Tecnología disponible 3.6Analizar al elegir la tecnología 3.7 Equipo e Instalaciones 3.8 Materia Prima 3.9 Necesidades de Materia Prima 3.10Identificación de Proveedores y Cotizaciones 3.11 Compras 3.12 Capacidad Instalada

4. Organización 4.1 Estructura Organizacional 4.2 Funciones Específicas por puesto 4.3 Políticas operativas de la empresa 4.4 Captación de Personal 4.5 Reclutamiento 4.6 Selección 4.7 Contratación 4.8 Inducción

182

4.9 Desarrollo del Personal 4.10 Administración de Sueldos y Salarios 4.11 Evaluación del Desempeño 4.12 Relación de Trabajo 4.13 Constitución Legal de la Empresa 4.13.1Marco legal de la Organización 4.13.2 Otros Aspectos Legales

5. Finanzas 5.1 Sistema Contable de la Empresa 5.2 Flujo de Efectivo 5.3 Estados Financieros Proyectados 5.4 Indicadores Financieros 5.5 Punto de Equilibrio 5.6 Obtener utilidad deseada antes de impuestos 5.7 Valor Presente Neto 5.8 Tasa Interna de Retorno 5.9 Supuestos utilizados en las proyecciones financieras 5.10Sistema de financiamiento

6. Plan de Trabajo 6.1 Mercadotecnia 6.2 Producción 6.3 Organización 6.4 Aspectos Legales Implantación y Operación

183

6.5Finanzas 6.6 Integración de Actividades

7. Resumen Ejecutivo

7.1 Contenido del Resumen Ejecutivo 7.2 Información de la Naturaleza del Proyecto 7.3 Información de Mercados 7.4 Información acerca del Sistema de Producción 7.5 Información acerca de la Organización 7.6 Información de Contabilidad y Finanzas 7.7 Plan de Trabajo.

8.3 ANEXOS AL PLAN DE NEGOCIO

8.3.1 Listado de Clientes Potenciales Se debe conocer dónde están los clientes potenciales de la empresa, sus hábitos de compra y si es posible se les debe de identificar individualmente (cadenas de supermercados, papelerías, etc.)

8.3.2

Cartas de Intención de Compra

Son una expresión formal de interés hacia la empresa, son solicitudes formales de adquisición del producto o servicio de la empresa.

8.3.3

Otros datos a tomar en cuenta

Encuestas de mercado aplicadas

184

Formatos de trámites legales realizados y por realizar. Currículum del personal clave de la empresa Información relevante complementaria (artículos, investigaciones, etc.) Directorio de fuentes de información Copias de contratos, certificados y cualquier otra actividad importante realizada por la empresa. Copia de documentación oficial para las actividades administrativas (formatos). Diseño de stand y estrategias de participación en muestras o ferias promocionales Varios

8.4

PRESENTACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS

8.4.1 Presentación Escrita del Documento El documento escrito debe contener al menos los siguientes puntos: Portada Índice Cuerpo del documento Anexos Portada La portada debe: Establecer claramente el negocio Contener el domicilio legal de la empresa Indicar con claridad la propiedad del Plan de Negocios Manifestar la confidencialidad del documento Identificar al responsable de la elaboración del plan

185

Índice El Índice debe: Contener títulos autoexplicativos Indicar en cada tema y subtema, los números de páginas correspondientes El índice debe estar desglosado por: Contenido temático Gráficas Tablas y figuras

8.4.2

Cuerpo del Trabajo

Se recomienda que: El trabajo sea realizado en procesador de palabras Escoger el tipo (Times New Roman, Arial, Géneva) y tamaño de letra apropiado (12 ó 14 puntos) Usar hojas del mismo color y tipo Manejar el mismo tipo de gráficas, tablas y figuras Utilizar carpetas Usar separadores en cada sección del documento

8.4.3Anexos Toda información complementaria debe presentarse por separado, incluyéndola en los anexos correspondientes.

8.4.4

Públicos del Plan de Negocios

El Plan de negocios puede tener 5 clientes o usuarios potenciales Operativos Inversionistas Instituciones

186

Proveedores Clientes

8.4.5

Recomendaciones Finales

Una vez elaborado el documento: Solicitar a personas relacionadas con el tema, una revisión detallada a cada capítulo. Buscar personas ajenas al proyecto, para que externen sus dudas. Registrar en cada copia del documento, los datos de quién lo recibió y cuándo lo hizo. TABLA 7 Referencia rápida sobre técnicas de planificación de negocios.20 Técnica

Aplicación

Comparación con un patrón de referencia (Benchmarking)

Obtención de datos financieros y operativos de la competencia, contra los cuales medir nuestro propio rendimiento. Ayuda a fijar metas y a centrarnos en mejorar las áreas que más lo necesitan.

Mapa de percepción de la marca

Demuestra el atractivo de una marca con respecto a diferentes necesidades. Si la segmentación se basa en las necesidades, el producto deberá lograr un buen puntaje entre las necesidades a las que se apunta. Es pertinente para el desarrollo de la estrategia de comercialización

Análisis del atractivo del negocio/industria

Una matriz comúnmente conocida como análisis del atractivo del negocio/industria de GE. Se utiliza para evaluar la posición de una empresa o unidad de negocio

Diseño del negocio

El proceso de diseño del negocio incorpora elementos y táctica. El diseño del negocio describe las características fundamentales del negocio, la más decisiva de las cuales es cómo establecer el negocio y mantener una 20

Graham Friend y Stefan Zehle. Cómo diseñar un Plan de Negocios.1a ed. Buenos Aires.2008.

187

ventaja competitiva sostenible. Competencias centrales

Son las funciones o prácticas centrales del negocio. Es la actividad (o actividades) que la empresa cree que hace mejor. Si la actividad principal de un negocio está alineada estrechamente con sus competencias centrales, estará mejor posicionada para alcanzar una ventaja competitiva.

Cálculo de ajuste a la curva

Es una forma de extrapolación utilizada en pronósticos de mercado. Se basa en la observación que indica que los desarrollos tecnológicos y de mercado generalmente siguen un patrón de curva en forma de S.

Difusión de la innovación

Es un modelo que describe cómo un nuevo producto o servicio es adoptado por la población, más conocido como modelo Bass. Se lo emplea en proyecciones de mercado.

Matriz de políticas direccionales

Es una técnica derivada de la matriz de crecimiento-participación, pero que incorpora una serie más amplia de factores para analizar una cartera de productos en función de las proyecciones del negocio y la posición de la empresa.

Flujo de fondos descontados

Es una de las técnicas fundamentales para evaluar una oportunidad de negocio. Examina la cantidad, la secuencia temporal y el riesgo asociado al flujo del negocio. Es una técnica imprescindible para evaluar las alternativas estratégicas.

Economías de escala

Las economías de escala se producen cuando los volúmenes de producción aumentan. Son importantes en el contexto de estrategias de liderazgo de costos y proyecciones.

Curva de experiencia

Es la relación entre volumen acumulado de producción y los costos unitarios. Los costos unitarios pueden descender de forma predecible a medida que la cantidad

188

producida acumulada aumenta con el tiempo. Es útil para la planificación estratégica y las proyecciones. Presupuestos financieros

Todos los planes de negocios requieren presupuestos financieros sobre las ganancias y pérdidas de la empresa, el balance general y lo más importante, el flujo de fondos. A menudo los presupuestos financieros implican la preparación de modelos en hojas de cálculo.

Estrategias genéricas

Son las tres estrategias genéricas de Porter, liderazgo de costos, diferenciación y enfoque. La estrategia de enfoque tiene dos variantes: Enfoque en costo y enfoque en diferenciación. Se las emplea para generar estrategias alternativas.

Matriz de crecimiento participación

Utilizada para analizar una cartera de productos usando el crecimiento del mercado y la participación de mercado. Tiene implicancias estratégicas, especialmente para la asignación de recursos en negocios con múltiple cantidad de productos.

Ciclo de vida de la industria

Es un concepto que describe las distintas etapas de crecimiento de una industria

Diferenciadores clave y propuestas únicas de Son atributos únicos que diferencian a una ventas empresa de sus rivales. Una empresa deberá aprovechar los diferenciadores clave a fin de alcanzar una ventaja competitiva Posicionamiento por factor clave de éxito.

Es un método de análisis de la competencia versus su propia empresa, aplicable al análisis de la empresa como parte de la planificación estratégica.

Investigación de mercado

Es la recopilación y análisis de datos de potenciales clientes para establecer la probable demanda de nuevos productos o servicios, o para comprender mejor las preferencias de los clientes sobre los

189

productos existentes. Segmentación del mercado

Se define un segmento de mercado como un grupo grande de compradores con necesidades y preferencias específicas, al se puede llegar con una variada estrategia de comercialización. Para que tengan valor los beneficios de la segmentación deberán ser mayores que sus costos. Es útil para desarrollar la estrategia de comercialización y para las proyecciones

Mix de comercialización

Es una herramienta para posicionar productos en el mercado objetivo. El mix de comercialización se define con cuatro pes: producto, precio, promoción y posición. Todos los elementos del mix de comercialización conforman la “oferta”. Es pertinente para el desarrollo del plan de comercialización.

Análisis PEST

Es una técnica muy útil para examinar el entorno en el que opera la empresa. PEST es un acrónimo que indica las influencias Políticas, Económicas, Sociales y Tecnológicas que influyen sobre el negocio

Modelo de cinco fuerzas de Porter

Aporta el marco analítico de los factores estructurales que determinan la competencia dentro de una industria y sugiere distintas estrategias competitivas genéricas.

Análisis de la cartera

Utiliza técnicas como la matriz de crecimiento –participación para analizar una cartera de productos o unidades de negocios estratégicos que contribuirán en la toma de decisiones estratégicas y asignación de recursos.

Elasticidad del precio de la demanda

Mide la sensibilidad del crecimiento de la demanda de un producto contra la caída porcentual del precio unitario de un producto contra la caída porcentual del precio unitario de un producto. Se lo emplea en proyecciones

190

de mercado Ciclo de vida de un producto

Es un concepto que describe las diferentes etapas de un producto desde su introducción, pasando por la etapa de crecimiento y madurez, hasta su declinación. Tiene aplicación en las proyecciones de mercado como así también en la planificación estratégica y táctica.

Mapa de posicionamiento del producto

Es una técnica que traza un mapa de posicionamiento de los productos de la empresa y de aquellos de sus rivales, de acuerdo a las necesidades del consumidor. Es pertinente para la planificación y estrategia de comercialización.

Gestión del Proyecto

Son técnicas para la gestión eficiente del proceso de planificación de negocios. Al emprendedor solitario no se le presentan las cuestiones de coordinación, y hay menos necesidad de contar con una detallada gestión del proyecto. En las grandes organizaciones, donde el proceso de planificación de negocios involucra a un gran número de personas que integran una serie de departamentos, la gestión efectiva del proyecto es esencial.

Análisis de indicadores financieros (ratios)

Ciertos indicadores financieros se podrán calcular a partir de los estados financieros proyectados que permitirán evaluar la liquidez, rentabilidad y eficiencia del negocio. El análisis de los indicadores financieros podrá ser aplicado para evaluar alternativas estratégicas.

Análisis de regresión

Es una técnica estadística que examina la relación entre las variables dependientes, como por ejemplo ventas, y las variables independientes, como el precio y la comisión. Esta metodología puede ser utilizada para las proyecciones de mercado como así también para la toma de decisiones tácticas.

191

Auditoría de recursos

Análisis de riesgo

Identifica los recursos operativos, humanos, organizacionales y financieros unidos al análisis de eficiencia y eficacia en su utilización. Una empresa que sea capaz de hacer un óptimo uso de sus recursos podrá ganar una ventaja competitiva Al enfrentar un futuro incierto, la empresa debe examinar los riesgos que puedan enfrentar y las tácticas que puede utilizar para atenuarlos.

Planificación de posibles escenarios

Es una técnica poderosa para desarrollar diferentes visiones sobre los escenarios futuros que podrá enfrentar la empresa. A menudo se utiliza conjuntamente con el análisis PEST para la formulación de proyecciones en mercado inciertos.

Unidad de negocios estratégicos

Es una división o departamento dentro de una corporación que tiene la suficiente autonomía para operar con independencia del resto de la organización. En las grandes organizaciones, la planificación estratégica podrá realizarse a nivel de la unidad de negocio estratégico (SBU). El concepto se aplica a las estrategias de cartera.

Análisis de la matriz FODA

Es una técnica simple y efectiva que analiza las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la empresa.

Método de series cronológicas

Es una técnica de análisis estadístico que examina cómo evolucionan y se desarrollan con el tiempo las secuencias de observación analizadas.

Análisis de la cadena de valor

Explora la configuración y la vinculación entre las distintas actividades que forman una cadena: desde las materias primas, a través del procesamiento, fabricación, empaquetado, distribución de venta minorista y atención al cliente hasta llegar al consumidor final. Se lo emplea para optimizar la asignación de

192

recursos. Sistema de valor

Extiende la cadena de valor más allá de los límites de la empresa y reconoce si una empresa es dependiente de las relaciones con proveedores y compradores. Puede usarse para decidir una integración hacia adelante o detrás de la cadena, a fin de contribuir con la posición de una empresa en los sectores más importantes del sistema de valor.

Visión, misión y objetivos

La visión explica lo que la empresa intenta hacer. La misión indica cómo esta visión se convertirá en realidad. Los objetivos aportan un patrón de medida en base a los cuales se puede medir el éxito.

Análisis VRIO (valioso, raro, imitable, organización)

Es una técnica para analizar si un recurso es valioso, raro e imitable, y si la organización aprovecha la ventaja que este recurso ofrece.

8.5

SEGUIMIENTO DEL PLAN OPERATIVO Y PRESUPUESTO

8.5.1 Desdoblamiento del Plan de Negocios

Definiciones de BPD (Despliegue del Plan de Negocios). Ejemplos de BPD Relación de BPD con PDCA (Actuar, Planear, Hacer Actuar). Formatos a usar para el seguimiento del plan operativo Definición

Proceso sistematizado que nos permite planear adecuadamente y acompañar la implementación del mismo, teniendo por base la visualización de la organización

193

empresarial como un todo. Permite a todos los departamentos actuar de forma armónica para lograr alcanzar los objetivos de la organización. Objetivo Mejoramiento Continuo BPD. - Despliegue del Plan de Negocios

¿Por qué es necesario el BPD?

?

? Visión

?

? DIRECTOR

Sin dueño

?

?

FIGURA 9 ¿Por qué es necesario el BPD? (Despliegue del Plan de Negocios) Fuente: Entrenamiento de Seguimiento de Plan General Motors 2007 Elaboración: Mónica Ruiz

194

BPD. - Despliegue del Plan de Negocios

¿Por qué es necesario el BPD? Foco

Dirección Clara

Visión

Metas Comunes

Objetivos Comunes

Director Optimización de Recursos

Seguimiento de desempeño

FIGURA 10 ¿Por qué es necesario el BPD? (Despliegue del Plan de Negocios) Fuente: Entrenamiento de Seguimiento de Plan General Motors 2007 Elaboración: Mónica Ruiz

FIGURA 11 Elementos del BPD (Despliegue de Plan de Negocios) Fuente: Entrenamiento de Seguimiento de Plan General Motors 2007 Elaboración: Mónica Ruiz

195

FIGURA 12 Ejemplo de Microplanificación. Fuente: Entrenamiento de Seguimiento de Plan General Motors 2007 Elaboración: Mónica Ruiz

Planear

Actuar

Entender la situación

Ejecutar

Verificar

FIGURA 13 BPD Depende de PDCA Fuente: Entrenamiento de Seguimiento de Plan General Motors 2007 Elaboración: Mónica Ruiz

196

El PDCA puede ser aplicado de manera general en todas las áreas. PLANEAR Planear mejoras en las prácticas actuales para alcanzar las metas específicas, EJECUTAR Aplicación del Plan, VERIFICAR si el Plan dio los resultados esperados. 8.5.2 Ejercicio entendiendo BPD y el Ciclo PDCA

Actuar, Planear, Ejecutar, Verificar Reducir de peso y mantenerse en el peso ideal Visión: Es nuestra directriz, pensando en alcanzarla estableceremos metas y objetivos. Meta: ¿Dónde estamos? ¿Dónde queremos llegar? Actual: Altura 1,65 m

Ideal ____ kg.

Meta: Micro visión (soporta la visión)  Subjetiva  Puede no ser numérico  Visualización de donde queremos llegar  Base para fase P (Planear) Si queremos llegar a los 60kg cuantos kg. Tendremos que adelgazar __kg. ¿En cuantos meses queremos alcanzar nuestro objetivo? ___ meses Objetivo: Adelgazar ___ kg en ___ meses Objetivo: Medible, Seguido regularmente (gráficos), Alcanzable, Desafiante Basado en estadísticas reales Como medir si realmente estoy perdiendo peso

197

Indicador: Sistema de seguimiento de resultados Qué métodos podemos adoptar para adelgazar los 10 kg. Métodos: Acciones a actividades a través de las cuales alcanzaremos nuestro objetivo. Quien y Cuando son esenciales en esta fase. Es hora de negociar BPD Planeamiento Desarrolla un buen plan. Entender la situación Planear Identificar las expectativas, Analizar la situación actual, Establecer metas y objetivos Planear actividades y plazo (métodos)- Plan Ejecutar Comunicar y confirmar el plan Ejecutar el plan de acuerdo con lo planeado Verificar Revisar los cronogramas Confirmar el progreso de las actividades actuales en relación a las expectativas Confirmar los resultados de acuerdo con los objetivos

198

Finanzas

FIGURA 14 Progreso de actividades Status 1 Fuente: Entrenamiento de Seguimiento de Plan General Motors 2007

6.5

Elaboración: Mónica Ruiz

FIGURA 15 Progreso de actividades Status 2 Fuente: Entrenamiento de Seguimiento de Plan General Motors 2007 Elaboración: Mónica Ruiz

199

Plan de Trabaj o

FIGURA 16 Progreso de actividades Status 3 Fuente: Entrenamiento de Seguimiento de Plan General Motors 2007 Elaboración: Mónica Ruiz

BPD Actuar Sistematizar las acciones correctivas eficaces Reiniciar el PDCA en caso de que no se alcancen los objetivos Reiniciar el PDCA para mejora continua

8.5.3 Ciclo de Mejoramiento Continuo

Verificar Revisar los cronogramas

200

Confirmar el progreso de las actividades actuales respecto a las expectativas iniciales Confirmar los resultados de acuerdo a los objetivos, Evaluar el plan y los resultados Definición y habilitadores básicos Desarrollo y Despliegue de la Cartelera 1. En una base mensual se monitorean los valores de los objetivos 2. Actualizar los valores reales de las metas y métodos en las áreas de “Planear” y “Hacer”. 3. Los primeros días de cada mes se debe desarrollar la presentación del Plan de Negocios con todos los miembros del Staff. Actuar Sistematizar las medidas de contención efectivas Comenzar el PDCA nuevamente si no se sigue con el plan Comenzar con el PDCA nuevamente si no se alcanzan los objetivos Anexo 3 Cartelera de Seguimiento al Plan de Negocios Anexo 4 Despliegue plan de negocios formato Anexo 5 Despliegue plan de negocios aplicado al Departamento de Logística 8.5.4

Definición y Habilitadores Básicos

Desarrollo y Despliegue de la Cartelera 1. La cartelera debe ir localizada en un lugar visible del negocio de acuerdo al estándar y al ciclo de Mejor amiento Continuo 2. Mensualmente se actualiza la información de cada categoría. Puntos Básicos generales: Gestión Visual,

201

Administración Visual 1. Tablero de despliegue de Plan de negocios con las actividades de Planeación (PLANEAR) 2. Tablero de despliegue de Plan de negocios con las actividades de Planeación (PLANEAR) 3. Tablero de despliegue de Plan de negocios con las actividades de Ejecución (HACER) 4. Tablero de despliegue de Plan de negocios con las actividades de Ejecución (HACER) 5. Tablero de Plan de negocios con las Actividades de Verificación (VERIFICAR) 6. Tablero de Plan de negocios con las actividades de corrección (ACTUAR).

Actuar Detección y solución de problemas 1. En caso de existir alguna discrepancia al objetivo mensual de acuerdo al siguiente criterio: 6.

Rojo

Desviación del + 0 – 5% o más del objetivo

Amarillo

Desviación del +/- 5% del objetivo

Verde

Dentro del 1% excede el objetivo

Categoría La evaluación de la Categoría será la peor evaluación del objetivo. Ejemplo: Si hay cuatro objetivo. Ejemplo: Si hay cuatro objetivos en total, y tres de ellos están en verde y uno rojo, toda la categoría será evaluada con rojo. Se debe llenar un formato A3 el cual formaliza e inicia un proceso de solución de problemas

202

Ver Anexo 6 Formato A3- Solución de Problemas Definición de responsable 1. Es necesario definir un responsable directo del Plan de Negocios y uno por cada Categoría del Plan de Negocios. El responsable del Plan de Negocios y de cada categoría tendrá como funciones: Mantener actualizada la información del Plan, es decir de cada categoría Dara a conocer los resultados y planes de su categoría en la revisión mensual del plan de negocios. 8.5.3.1 Beneficios Calidad: Mejora la Gestión de la empresa con procesos de calidad, Procesos enfocados en la satisfacción del cliente, Facilidad para detectar y solucionar problemas Gente: Involucramiento y compromiso de todo el personal de la empresa, Enfoque en mejoramiento continuo, Trabajo en equipo Respuesta: Procesos estandarizados a todo nivel, Planificación Anual, Despliegue visual de objetivos y resultados. Costos: Reducción de desperdicio, Optimización de recursos mediante la priorización de actividades de acuerdo a las prioridades del negocio.

8.5.3.2 Equipo de Implementación y Mantenimiento Coordinador Experto en el Despliegue del Plan de Negocios 

Ejecución de todas las actividades de implementación del Proceso



Auditorías internas del Proceso de Despliegue de Plan de Negocios

203



Entrenamientos y re inducciones a responsables dentro del proceso



Reportes de resultados a la Gerencia General y a la Matriz



Solución de Problemas de la implementación

Responsable de Categorías Expertos de cada categoría: Personas más relacionadas a la Categoría, Auditorías internas del Plan de negocios, Seguimiento de objetivos e indicadores, Exposición de los resultados de su Categoría, Mantener actualizada la información de su Categoría Gerente de Ventas, Posventa, Marketing, etc. Líderes del Despliegue del Plan de negocios: Definición de Objetivos, Metas y Métodos, Seguimiento de objetivos e indicadores relacionados, Auditorías internas del Plan de Negocio en una base trimestral y participación a las revisiones mensuales, Solución de Problemas.

204

1

Revisión de prioridades

2

Definición de Propósitos

3

Definición de Objetivos

4

Definición de metas

5

Desarrollo de Gráficas

6

Responsables del BP (Plan de Negocios) y cada categoría

7

Desarrollo de Cartelera

8

Despliegue Cartelera

9

Actualización mensual de los indicadores

10

Verificar el Real vs Objetivo

11

Actualizar gráficas

12

Actualizar cartelera

13

Reunión de seguimiento con staff

14

Detección

y

solución

de

problemas 15

Auditorías

16

Seguimiento

de

la

implementación Fuente: Entrenamiento de Seguimiento de Plan General Motors 2007 Elaboración: Mónica Ruiz

205

Calidad

Líder de

Negocios)

PN (Plan de

Responsables

Staff

Gerente y

(Despliegue plan de negocios)

General

Papeles y Responsabilidades

Gerente

N°

Miembros del

Tabla 8 Papeles y Responsabilidades (Despliegue Plan de Negocios)

Tiempo

Tiempo

Tiempo Gerente General comunica prioridades de la Cía. y de la Matriz a sus Gerentes conjuntamente

Dic

Presidente Ejecutivo revisa Misión y prioridades del año pasado. Se establecen nuevas prioridades para la empresa

X Gerentes se reúnen internamente con sus Jefes, Supervisores, Coordinadores para desarrollar su Plan Anual y como punto principal el Plan de la Dirección y el Direccionamiento Estratégico de la empresa

Presi dent

Oct

Se han

Todo s los

Ene

Pri

Geren tes

Feb

Se comunica Dirección Estratégica a toda

Despliegue de Planes Anuales

Mar

Segunda Revisión

Ag

Jun

206

Seppt

Revis ión

8.6 MODELO DE PLAN DE NEGOCIOS

Fuente:

Entrenamiento

de Seguimiento de Plan

Jul

General Motors 2007 Elaboración: Mónica Ruiz FIGURA 9 CICLO ANUAL DE PLANIFICACION DE PLAN DE NEGOCIOS

207

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11 1.12 1.13 1.14 1.15 1.16

Lluvia de ideas Primera Evaluación de Lluvia de Ideas Descripción de la Idea Justificación de la Empresa Lluvia de Ideas para elegir el Nombre Escriba el Nombre de la Empresa Giro de la Empresa Ubicación y tamaño esperado de la Empresa Misión de la Empresa Establecer los Objetivos de la Empresa Descripción de Ventajas y diferenciaciones Análisis de la Industria Descripción de productos o servicios Calificaciones para entrar al área Apoyos básicos de la empresa Hoja de verificación del plan de negocios

Reunión general de toda la compañía para comunicar principales acciones a tomar cadauna lluvia de ideas para determinar el producto o servicio de la futura Lleve a en cabo Departamento empresa. Favor de Ingresar el producto o servicio que desea ofrecer, así como sus durante el características siguiente año. y la necesidad que satisface

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

208

N°

PRODUCTO/SERVICI CARACTERI NECESIDAD O PROBLEMA QUE SATISFACE O STICAS

1

2

3

4

5

6

7

8

INDICE

209

INDICE PRINCIPA L

Evalúe las opciones de futuras empresas y seleccione como máximo 5: Los criterios mencionados son sugeridos, pueden utilizarse. NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO IDEA

NIVEL DE INNOVACIÓ N

MERCAD O POTENCI AL

CONOCIMIENT REQUERIMIEN O TÉCNICO TO DE CAPITAL

TOTAL

1

0,00

2

0,00

3

0,00

4

0,00

5

0,00 0,00

CAPITULO 1: NATURALEZA DEL PROYECTO

210

1.1

Describa la idea que obtuvo mejor puntaje en el ejercicio 1.2, lo más explícitamente posible. Mencione el nombre del producto o servicio, sus características y que necesidades satisface NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

VOLVER AL MENU

211

1.2

Señale la justificación de la empresa elegida y describa detalladamente la necesidad que ésta satisface o el problema que resuelve. NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

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212

1.3

Realice una lluvia de ideas y determine 5 posibles nombres, evaluando los atributos especificados

TOTAL

AGRADABLE

SIGNIFICATIVO

CLARO

ATRACTIVO

ORIGINAL

DESCRIPTIVO

N° 1

NOMBRE

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

1

0,00

2

0,00

3

0,00

4

0,00

5

0,00

VOLVER AL MENU

213

1.4

Escriba el nombre seleccionado para su empresa

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

VOLVER AL MENU

214

1.5

Mencione en qué tipo de empresa se ubica su empresa

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

VOLVER AL MENU

215

1.6

Señale la ubicación y tamaño esperados de su empresa

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

TAMAÑO:

VOLVER AL MENU

216

1.7

En el recuadro inferior escriba la misión de su empresa

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

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217

1.8

VOLVER AL MENU

En los siguientes recuadros, establezca los objetivos de su empresa ya sea a corto, mediano o largo plazo. NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO CORTO PLAZO

MEDIANO PLAZO

LARGO PLAZO

(menos de 1 año)

(1-2 años)

(más de 5 años)

218

1.9

Describa las ventajas y valor agregado competitivos de su empresa

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

VENTAJAS COMPETITIVAS

VALOR AGREGADO

VOLVER AL MENU

219

1.10

Indique los resultados del análisis de la industria en que se ubica su empresa

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

VOLVER AL MENU

220

1.11

Describa los productos (tangible), servicios (intangible) o producto ampliado (producto + servicio) de su empresa.

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

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221

1.12

Calificaciones del emprendedor para entrar en el área

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

VOLVER AL MENU

222

1.13

VOLVER AL MENU

Mencione los apoyos básicos para su empresa NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO CONTADOR

ABOGADO

AGENCIA DE SEGUROS

TÉCNICO (ESPECIALISTA)

DISEÑO/IMPRENTA

OTROS (CÁMARAS, UNIVERSIDADES, GOBIERNO, ETC.)

223

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1.14

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO ELEMENTOS

SE INCLUYÓ EN LA LA EL PLAN DE INFORMACIÓN INFORMACIÓN NEGOCIOS ES CLARA ES COMPLETA Observaciones Sí / No

Sí / No

1,1 Introducción 1.1.1 Proceso creativo a) Lluvia de ideas que puedan transformarse en un producto o servicio b) Ideas del equipo seleccionadas c) Idea seleccionada d) Descripción de la idea 1.1.2 Justificación de la empresa (Necesidad que satisface o problema que resuelve)

Nombre de la 1,2 empresa a) Lluvia de ideas para determinar posibles nombres para la empresa b) Nombre seleccionado

224

Sí / No

c) Explicación sobre la manera en que el nombre seleccionado reúne las características señaladas en este capítulo Descripción de la 1,3 empresa 1.3.1 Tipo de empresa (giro) 1.3.2 Ubicación y tamaño de la empresa Misión de la 1,4 empresa Objetivos de la empresa (corto, mediano y largo 1,5 plazos) Ventajas 1,6 competitivas Análisis de la 1,7 industria Productos y/o servicios de la 1,8 empresa Calificaciones para 1,9 entrar al área 1. 10 Apoyos

225

VOLVER AL MENU 1.15

HOJA DE VERIFICACIÓN CAPÍTULO 1

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12 2.13 2.14

2.15 2.16 2.17 2.18 2.19 2.20

Objetivos Características del segmento del mercado Consumo Aparente Demanda Potencial Estudio de la Competencia Defina el producto o servicio que ofrece la empresa Investigación de la opinión de su producto o servicio Elabore cuestionario para sus cliente potenciales De qué forma obtendrá la información Interpretación de las encuestas Conclusiones del Estudio de Mercado Selección del sistema de distribución Mensaje Publicitario Diseño del empaque del producto Spot de Radio Volante Publicitario Anuncio del Periódico Etiqueta del Producto Sistema de promoción y publicidad Costeo del producto o servicio Determine el precio del producto incluyendo canales de distribución Establecer acciones para introducir el producto en el mercado Liste posibles riesgos y oportunidades de la empresa Organigrama de la Empresa Hoja de Verificación del Plan de Negocios

226

VOLVER AL MENU

INDICE

Establezca los objetivos del área de mercadotecnia, ya sea a corto, mediano o largo plazo. Recuerde incluir el QUÉ, CUÁNTO Y CUÁNDO del objetivo. NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO CORTO PLAZO

MEDIANO PLAZO

LARGO PLAZO

(menos 1 año)

(más de 1 año)

(5 años en adelante)

INDICE PRINCIPAL

227

CAPITULO 2 : MERCADOT ECNIA Escriba a continuación el segmento del mercado que pretende atacar su empresa, así como sus características principales.

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

SEGMENTO DE MERCADO

CARACTERÍSTICAS DEL SEGMENTO DE MERCADO

2.1

228

VOLVER AL MENU

Estime el consumo aparente de su producto o servicio y complete los siguientes cuadros.

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO El número de clientes potenciales es de:

El consumo unitario aparente por cliente es de:

El consumo mensual aparente del mercado es de:

VOLVER AL MENU

229

2.2

Indique la demanda potencial del producto o servicio, ya sea a corto, mediano o largo plazo. Recuerde incluir el QUÉ, CUÁNTO Y CUÁNDO de sus objetivos NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO CORTO PLAZO

MEDIANO PLAZO

LARGO PLAZO

VOLVER AL MENU

230

2.3

Estudio de la competencia de su producto o servicio

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO NOMBRE DEL COMPETIDOR

UBICACIÓN

VOLVER AL MENU

231

PRINCIPAL VENTAJA

ACCIONES PARA POSICIONARSE

2.4

Estudio de la competencia de su producto o servicio

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

VOLVER AL MENU

232

2.5

Escriba la información que le gustaría conocer acerca de sus clientes con respecto a la opinión que tienen que de su producto o servicio.

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

VOLVER AL MENU

233

2.6

Acorde a las ideas generadas en el punto anterior, elabore un cuestionario que incluya todos los aspectos que desea conocer con respecto a sus clientes.

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO PRESENTACIÓN

PREGUNTAS 1

2

3

234

4

5

6

7

8

9

235

10

DESPEDIDA

VOLVER AL MENU

236

2.7

Determine la forma en que obtendrá la información (entrevistas personales, por teléfono, por correo, etc.) cómo, cuándo, dónde y quién aplicará la encuesta, el tamaño de la muestra, etc. NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO DE QUE FORMA SERÁN LAS ENCUESTAS

CÓMO OBTENDRÁ LA INFORMACIÓN:

CUÁNDO OBTENDRÁ LA INFORMACIÓN:

DÓNDE OBTENDRÁ LA INFORMACIÓN

QUIÉN APLICARÁ LAS ENCUESTAS

DE QUÉ TAMAÑO SERÁ LA ENCUESTA

VOLVER AL MENU

237

VOLVER AL MENU

2.8

Tabule e interprete la información obtenida en el estudio de mercado NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO 1

2

3

4

5

238

6

7

8

9

10

239

2.9

Escriba las conclusiones obtenidas en el estudio de mercado realizado

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

VOLVER AL MENU

240

2.10

Mencione cual sería el canal de distribución más adecuada para su empresa e indique por qué. Haga un pequeño diseño de este proceso, indicando quién llevará a cabo cada paso de la cadena de distribución. NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO CANAL DE DISTRIBUCIÓN

POR QUÉ SELECCIONÓ ESTE CANAL DE DISTRIBUCION

DISEÑO DEL PROCESO

RESPONSABLE DE CADA PASO DE LA CADENA DE DISTRIBUCIÓN

VOLVER AL MENU

241

2.11

Dibuje un mensaje publicitario que motive a su cliente potencial a comprar el producto o servicio de su empresa. Incluya: dibujo del producto o su equivalente, palabras de mensaje atractivo (cualidades del producto o servicio) y nombre de la empresa y producto (que incluya dirección y teléfono) NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

PALABRAS DEL MENSAJE ATRACTIVO ( CUALIDADES DEL PRODUCTO):

NOMBRE DE LA EMPRESA ( NOMBRE, DIRECCIÓN Y TELÉFONO ):

DIBUJO DEL PRODUCTO O SU EQUIVALENTE

VOLVER AL MENU

242

2.12

Diseñe para su empresa los siguientes puntos: Empaque del producto, Spot de radio, Volante publicitario, Anuncio para periódico, Etiqueta del producto, Sistema de promoción y publicidad (con presupuesto incluido). NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

EMPAQUE DEL PRODUCTO

SPOT DE RADIO

243

VOLVER AL MENU

Determine, tentativamente, cuánto costará elaborar su producto o prestar el servicio que va ofrecer, establezca así mismo las políticas de precios. Incluya para lo anterior cada parte que llevaría producirlo o ponerlo en el mercado. NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO Costos Variables= CV ( materia prima por unidad de producto, costos de fabricación, etcétera )

1-. 2-. 3-. 4-. 5-. 6-. 7-. 8-. 9-. 10-.

Costos Fijos: CF (gastos de ventas, gastos administrativos, gastos financieros y todos aquellos que no se puedan asociar directamente a la fabricación de cada unidad de producto o presentación de servicios de la empresa.

244

1-. 2-. 3-. 4-. 5-. 6-. 7-. 8-. 9-. 10-.

Costos Fijos Mensuales

Políticas de Precios

2.13

245

VOLVER AL MENU

Determine, el costo total del producto o servicio, tomando en cuenta los canales que empleará para la distribución y venta del mismo

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

DETERMINE EL COSTO TOTAL DEL PRODUCTO O SERVICIO CV + ( CF/ PRODUCCIÓN ESPERADA ) = COSTO TOTAL

ESTABLEZCA EL PORCENTAJE DE GANANCIA DESEADO PARA SU EMPRESA (ACORDE CON LA POLITICA DE PRECIOS).

CALCULE EL PRECIO DE VENTA A SU CLIENTE INMEDIATO EN EL CANAL DE DISTRIBUCIÓN (PV) = CT + (CT) * (% DE GANANCIA DESEADA)

246

OBTENGA EL PUNTO DE EQUILIBRIO ( VENTAS MÍNIMAS PARA CUBRIR LOS COSTOS DE LA EMPRESA) PUNTO DE EQUILIBRIO: CF / ( PV - CV )

ESTIME EL PRECIO DE VENTA DEL PRODUCTO O SERVICIO AL CONSUMIDOR FINAL (PVF) = PRECIO AL MINORISTA + PRECIO AL MINORISTA POR % DE GANACIA DESEADA POR EL MINORISTA)

2.14

247

2.15

Establezca las acciones a realizar para introducir su producto al mercado de la empresa y el presupuesto aproximado que esto representará (promoción, publicidad, precio, personal, etc.) NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

PROMOCIÓN

PUBLICIDAD

248

PRECIO

PERSONAL

VOLVER AL MENU

249

VOLVER AL MENU

2.16

Elabore un listado de posibles riesgos y oportunidades de la empresa, así como las acciones a emprender para reducir los riesgos o aprovechar las oportunidades.

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

RIESGOS

ACCIONES A IMPLEMENTAR

1.-

2.-

3.-

4.-

250

2.17

Llene el siguiente organigrama de ventas, indicando claramente la cabeza del área y la organización. Tome como base el área geográfica o línea de producto o cliente, lo que más convenga al tipo de empresa. NOTA: FAVOR DOBLE CLICK AL ORGANIGRAMA PARA LLENAR LOS ESPACIOS

GERENTE DE VENTAS ASISTENTE VENTAS AREA A

VENTAS AREA B

251

VENTAS AREA C

2.18 VOLVER AL MENU VOLVER AL MENU

NOTA: FAVOR LLENAR CASILLEROS EN BLANCO

ELEMENTOS

SE INCLUYÓ LA LA EN EL PLAN INFORMACIÓN INFORMACIÓN DE ES CLARA ES COMPLETA Observaciones NEGOCIOS Sí / No

Sí / No

Objetivos de la mercadotecnia a 2,1 corto, mediano y largo plazos

2,2

Investigación de mercado 2.2.1. Tamaño del mercado. a) Segmento del mercado que la empresa pretende atacar. b) Características principales 2.2.2. Consumo aparente a) Número de clientes potenciales

252

Sí / No

b) Consumo unitario aparente ( por cliente) c) Consumo mensual aparente del mercado 2.2.3. Demanda potencial a corto, mediano y largo plazos.

2.2.4. Participación de la competencia en el mercado.

2,3 Estudio de Mercado 2.3.1. Objetivos del estudio de mercado. a) Definición concreta del producto o servicio ofrecido. b) Información que le gustaría conocer de sus clientes, respecto al producto o servicio. 2.3.2. Encuesta tipo (elaboración del cuestionario.) 2.3.3. Aplicación de la encuesta. 2.3.4. Resultados Obtenidos

253

2.3.5. Conclusiones del estudio realizado

2,4

Distribución y Puntos de Venta

2,5

Promoción del producto o servicio. 2.5.1. Publicidad 2.5.2. Promoción de ventas 2.5.3 Marca 2.5.4. Etiqueta 2.5.5. Empaque a) Dibujo del mensaje publicitario b) Diseñe lo siguiente: empaque del producto, spot de radio, volante publicitario, anuncio para el periódico, etiqueta del producto, sistema de promoción y publicidad.

2,6

Fijación y políticas de precio

a) Determinar cuánto costará elaborar el producto o servicio y definir qué política de precios se utilizará.

254

b) Costos variables c) Costos fijos d) Precio de producto ( CV+CF = P) e) Porcentaje de ganancia que se desea obtener.

f) Precio de venta ( P+ % de ganancia = PV)

g) Punto de equilibrio ( PE= CF/ (PV-CV)

2,7

Plan de introducción al mercado.

Riesgos y 2,8 Oportunidades del mercado. Sistema y plan de 2,9 ventas (administración)

a) Dibujo de un organigrama sencillo de venta, tomando como base el área geográfica o línea del producto o clientes. b) Con base en el organigrama, calcular las ventas que estima lograr por vendedor

255

HOJA DE VERIFICACIÓN CAP. 2

2.19 2.20

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13 3.14 3.15 3.16

Objetivos de producción y ventas Especificaciones del producto o servicio Descripción del proceso de producción o prestación del servicio Diagrama de Flujo del Proceso Características de la Tecnología Equipo e Instalaciones Materia Prima Identificación de Proveedores y Cotizaciones Capacidad Instalada de la Planta Manejo de Inventarios Ubicación de la Empresa Distribución de la Planta Mano de Obra requerida Procedimiento de Mejora continua Programa Preoperativo de Producción Hoja de verificación

256

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INDICE

Establezca los objetivos del área de mercadotecnia, ya sea a corto, mediano o largo plazo. Recuerde incluir el QUÉ, CUÁNTO Y CUÁNDO del objetivo.

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO Objetivo a corto plazo

Menos de 1 año

Objetivo a mediano plazo

Más de un año

257

3 a 5 años

Objetivo a largo plazo

258

INDICE PRINCIPAL

Haga un diseño definitivo del producto o servicio de su empresa. Dé explicaciones de cada parte, incluya dibujos, fotografías, etc.

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

CAPITULO 3 : PRODUCCION

259

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Indique el proceso de producción o de prestación de servicios de su empresa.

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

3.1

260

3.2

Haga un diagrama de flujo del proceso de manufactura de su producto o servicio, desde la entrada de insumos necesarios para la fabricación, hasta el producto terminado, empacado y listo para la venta NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

VOLVER AL MENU

261

3.3

Mencione las características y especificaciones de la tecnología que utilizará para desarrollar el producto o servicio de su empresa

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

VOLVER AL MENU

262

3.4

Determine el equipo, las herramientas e instalaciones que utilizará para desarrollar su producto o servicio, así como el plan de mantenimiento del equipo.

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO EQUIPO / HERRAMIENTA

CANTIDAD

MARCA

SERVICIOS NECESARIOS

CANTIDAD

MARCA

INSTALACIONES NECESARIAS

263

MANTENIMIENTO

VOLVER AL MENU

264

3.5

Indique la materia prima que requerirá en su proceso productivo, especificando la cantidad estimada por periodo, lote o unidad.

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO MATERIA PRIMA

CANTIDAD/ PERIODO

VOLVER AL MENU

265

3.6

Determine los proveedores de sus diferentes materias primas

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

Materia Prima

Proveedor

Precio

Calidad

VOLVER AL MENU

266

Proveedor Seleccionado

3.7

Mencione la capacidad instalada de la planta (cantidad de productos a producir, o servicios que la empresa puede prestar por día, semana y mes)

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO Periodo

Cantidad de producto

VOLVER AL MENU

267

3.8

Se pide que establezca el punto de reorden para cada materia prima, con base en los puntos mencionados anteriormente.

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

MATERIA PRIMA

CANTIDAD/ PERIODO

VOLVER AL MENU

268

3.9

Defina la ubicación de la empresa, tomando en consideración los puntos mencionados anteriormente.

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

VOLVER AL MENU

269

3.10

Diseñe la distribución de planta de su empresa y el flujo de producción más eficiente

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

VOLVER AL MENU

270

3.11

Establezca el personal requerido para llevar a cabo el proceso productivo, así como las habilidades del mismo

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO Actividad

No. de personas

Mano de obra total requerida

VOLVER AL MENU

271

Tipo de habilidad

3.12

Describa, lo más claramente posible, cómo se asegurará de que su producto tendrá la calidad adecuada para el cliente (procedimientos de mejora continua). Calidad = Precio, tiempo, necesidad que satisface, más otras características exigidas por el cliente. NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

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272

3.13

Establezca el programa preoperativo de producción de su empresa

Personal encargado

Actividad

Gráfica de Grant

VOLVER AL MENU

273

Precio de realización

3.14

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ELEMENTOS

SE INCLUYÓ LA LA EN EL PLAN DE INFORMACIÓN INFORMACIÓN Observaciones NEGOCIOS ES CLARA ES COMPLETA Sí / No Sí / No Sí / No

Objetivos del 3,1 área de producción

3,2

Especificaciones del producto.

Descripción del 3,3 proceso de producción.

3,4

Diagrama de flujo de proceso

3,5

Características de la tecnología

3,6

Equipo e instalaciones

3,7 Materia prima

274

3.7.1 Necesidades de materia prima

3.7.2 Identificaciones de proveedores y cotizaciones

3.7.3 Compras

3,8

Capacidad Instalada

3,9

Manejo de Inventarios

3,10

Ubicación de la Empresa

Diseño y 3,11 distribución de planta y oficina

3,12

Mano de obra requerida

Procedimientos 3,13 de mejora continua

3,14

Programa de producción

3.15

275

HOJA DE VERIFICACIÓN CAPITULO 3 VOLVER AL MENU NOTA: FAVOR DE LLENAR SOLAMENTE LAS CASILLAS EN BLANCO

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 4.13 4.14 4.15

Objetivos del área organizacional Organigrama de la empresa Funciones generales y específicas de la Empresa Reclutamiento de Personal Selección del Personal Contratación del Personal Proceso de Inducción Defina Programa de Entrenamiento y Capacitación de la Empresa Administración de Sueldos y Salarios Acciones concretas para la mejora de calidad de vida del trabajador y su familia Definir la forma de régimen más conveniente para la microempresa Aspectos Fiscales a Considerar Aspectos a Considerar en la Contratación Aspectos Legales a considerar para la implementación de la Empresa Hoja de verificación del plan de negocios

276

VOLVER AL MENU

Establezca los objetivos de su empresa en el área organizacional

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

INDICE

277

INDICE PRINCIPAL

Elabore el organigrama de la empresa, tomando en cuenta el personal de mercadotecnia, producción y personal administrativo

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

CAPITULO 4 : ORGANIZACION

278

4.1

Establezca las funciones generales y específicas de su empresa

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

VOLVER INDICE

279

4.2

Complete a continuación la siguiente cédula

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO El proceso de reclutamiento a seguir por su empresa es: Medio de reclutamiento

Periódico: Radio: Otros: Presupuesto Total:

Costo

$ $ $ $

VOLVER INDICE

280

4.3

Complete a continuación la siguiente cédula

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO El proceso a seguir por su empresa es:

Describa el método que utilizará (quién aplicará el examen, quién realizará la entrevista, etc.) y los costos relacionados con el mismo.

VOLVER INDICE

281

4.4

Defina el tipo de contrato que se utilizará en la empresa, así como los aspectos laborales que deben considerarse

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO Tipo de contrato:

Aspectos laborales a considerar:

VOLVER INDICE

282

4.5

En relación con el proceso de su empresa, se pide que defina lo siguiente

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO Persona que realizará la inducción:

Proceso de inducción que se seguirá:

Material que se utilizará en el proceso de inducción:

VOLVER INDICE

283

4.6

Defina el programa de entrenamiento y capacitación de su empresa (Defina el sistema de detección de necesidades de capacitación)

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO ADIESTRAMIENTO: Puesto

Tipo de adiestramiento

Costo

Tipo de adiestramiento

Costo

CAPACITACIÓN: Puesto

VOLVER INDICE

284

4.7

Defina el tabulador de su empresa

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO Puesto

Categoría

Sueldo Prestación

VOLVER INDICE

285

Total

4.8

Defina el tabulador de su empresa

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO Puesto

Categoría Sueldo Prestación

VOLVER INDICE

286

Total

4.9

Escriba los procedimientos considerados para facilitar los aspectos de motivación, comunicación y trabajo en equipo; además, señale las acciones concretas que se llevarán a cabo en la empresa, para mejorar la calidad de vida del trabajador y de su familia. NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

VOLVER AL INDICE

287

4.9

Después de realizar las formas de constitución de una microempresa, defina cuál será el régimen más conveniente bajo el cual se piensa construir la suya y por qué.

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

VOLVER AL INDICE

288

4.10

Indique los aspectos fiscales que deberá considerar su empresa para cumplir con la legislación vigente.

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

VOLVER INDICE

289

4.11

Indique las obligaciones laborales que deberá considerar para contratar personal en su empresa.

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

VOLVER INDICE

290

4.12

Elabore un listado de todos los aspectos legales que deberá considerar su empresa, tanto para su implementación como para su operación. Incluya el lugar en el que debe llevar a cabo el trámite y el costo del mismo. NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

VOLVER INDICE

291

4.13

VOLVER INDICE

ELEMENTOS

SE INCLUYÓ EN EL PLAN DE NEGOCIOS Sí / No

LA INFORMACIÓ N ES CLARA Sí / No

Objetivos del 4,1 área organizacional

4,2

Estructura organizacional

Funciones 4,3 específicas por puesto

4,4

Capacitación del personal 4.4.1 Reclutamiento 4.4.2 Selección 4.4.3 Contratación 4.4.4 Inducción

292

LA INFORMACIÓ N ES COMPLETA Sí / No

Observacione s

4,5

Desarrollo del personal

Administració 4,6 n de sueldos y salarios

4,7

Evaluación del desempeño

4,8

Relaciones del trabajo

Marco legal de 4,9 la organización

4.14

293

NOTA: FAVOR DE LLENAR SOLAMENTE LAS HOJA DE VERIFICACION CAPITULO 4 CASILLAS EN BLANCO VOLVER AL INDICE

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10 5.11 5.12 5.13 5.14 5.15 5.16 5.17

Defina Objetivos del área de Contabilidad Indique quién estará a cargo del Sistema Contable Catálogo de Cuentas Software a utilizar Flujo de Efectivo Capital Social Créditos Entradas Salidas Proyección del Flujo de Efectivo Estado de resultados para los primeros 12 meses Balance General Indicadores Financieros Supuestos Utilizados en los Estados Financieros Opciones de Financiamiento Hoja de Verificación Estados Financieros

294

VOLVER MENU

Establezca los objetivos de la empresa en el área de contabilidad, en el corto mediano y largo plazo.

NOTA: FAVOR DE SOLLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO Objetivo a corto plazo

Objetivo a mediano plazo

295

Objetivo a largo plazo

CAPITULO 5 : FINANZAS

296

INDICE

Indique quién llevará a cabo el proceso contable de su empresa y qué costo tendrá esto (capacitación o contratación).

NOTA: FAVOR DE SOLLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

INDICE PRINCIPAL

297

5.1

Defina el catálogo de cuentas de su empresa

NOTA: FAVOR DE SOLLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO Número de cuenta

Nombre de la cuenta

INDICE PRINCIPAL

298

5.2

Indique que paquete computacional utilizará para llevar la contabilidad de su negocio, quién lo manejará, cuánto tiempo y dinero costará la capacitación para utilizarlo, así como cuándo y dónde se llevará a cabo. NOTA: FAVOR DE SOLLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

INDICE PRINCIPAL

299

5.3

Defina cuáles serán los costos y gastos que se realizarán en su empresa

NOTA: FAVOR DE SOLLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO Costos variables

Costos fijos

Gastos variables

Gastos fijos

INDICE PRINCIPAL

300

5.4

Defina cuál será el capital social para su empresa

NOTA: FAVOR DE SOLLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

INDICE PRINCIPAL

301

5.5

Determine si su empresa utilizará créditos para adquirir algún bien con pago diferido a largo plazo. Mencione los montos de los préstamos que solicitará, las condiciones de pago, la tasa de interés, etc.NOTA: FAVOR DE SOLLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

INDICE PRINCIPAL

302

5.6

Desglose todas las entradas por concepto de ventas del producto o servicio, por aportaciones de los accionistas, por créditos o por algún otro concepto que pudiera tener su empresa durante los primeros seis meses de operación, señalando las cantidades en dólares NOTA: FAVOR DE SOLLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO CONCEPTO

CANTIDAD

INDICE PRINCIPAL

303

5.7

Desglose todas las salidas que por concepto de costo de ventas, administración o producción estime durante los primeros seis meses de operación.

NOTA: FAVOR DE SOLLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO CONCEPTO

CANTIDAD

INDICE PRINCIPAL

304

5.8

Prepare el flujo de efectivo de su empresa para los próximos seis meses, siguiendo el formato anteriormente expuesto

NOTA: FAVOR DE SOLLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

INDICE PRINCIPAL

305

5.9

Después de haber analizado los diversos tipos de estados de resultados, elabore y haga supuestos de precios, volumen de producción, unidades vendidas, etc., pero aplicado al caso particular de su empresa, suponiendo un periodo de un año. NOTA: FAVOR DE SOLLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

INDICE PRINCIPAL

306

5.10

Realice el balance general proyectado durante el primer año de operación de su empresa

NOTA: FAVOR DE SOLLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

INDICE PRINCIPAL

307

5.11

Determine los principales indicadores financieros para su empresa, basándose en los estados financieros desarrollados anteriormente

NOTA: FAVOR DE SOLLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

INDICE PRINCIPAL

308

5.12

Escriba los supuestos utilizados en la elaboración de los estados financieros de su empresa

NOTA: FAVOR DE SOLLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

INDICE PRINCIPAL

309

5.13

Establezca las opciones de financiamiento que tiene a su alcance y las condiciones que ofrecen para capitalizarlo (tome en consideración los créditos indicados en el 5.3.3). Indique cuál es la más apropiada para su empresa y por qué) NOTA: FAVOR DE SOLLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

INDICE PRINCIPAL

310

5.14

NOTA: FAVOR DE LLENAR LAS EN BLANCO

ELEMENTOS

SE INCLUYÓ LA LA EN EL PLAN INFORMACIÓN INFORMACIÓN Observaciones DE ES CLARA ES COMPLETA NEGOCIOS Sí / No Sí / No Sí / No

Objetivos del 5,1 área contable y financiera

Sistema 5,2 contable de la empresa

5.2.1 Contabilidad de la empresa

5.2.2 Catálogo de cuentas 5.2.3 Software a utilizar

5,3

Flujo de efectivo 5.3.1 Costos y gastos 5.3.2 Capital

311

5.3.3 Créditos

5.3.4 Entradas

5.3.5 Salidas

5.3.6 Proyección del flujo de efectivo Estados 5,4 Financieros Proyectados

5.4.1 Estado de Resultados

5.4.2 Balance general

5,5

Indicadores financieros

Supuestos utilizados en 5,6 las proyecciones financieras

INDICE PRINCIPAL

312

INDICE PRINCIPAL HOJA DE VERIFICACION DEL CAPITULO 5 5.15

6.0 6.1 6.2

Datos a incluir en un Plan de Negocios Elaboración del Plan de Trabajo Hoja de Verificación del Plan de Negocios

313

INDICE PRINCIPAL

MERCADOTECNIA

El área de Mercadotecnia abarca una serie de actividades a realizar como son:

PRODUCCIÓN

El área de Producción abarca una serie de actividades a realizar como son:

314

ORGANIZACIÓN

El área de Organización abarca una serie de actividades a realizar como son:

ASPECTOS LEGALES DE IMPLANTACIÓN Y OPERACIÓN

El área de Aspectos Legales abarca una serie de actividades a realizar como son:

FINANZAS

El área de Finanzas abarca una serie de actividades a realizar como son:

315

INTEGRACIÓN DE ACTIVIDADES Una vez que se determinaron las actividades, hay que integrarlas y ordenarlas por secuencia y tiempos.

CAPITULO 6:PLAN DE TRABAJO

316

INDICE PRINCIPAL

Elabore el plan de trabajo de su empresa, no olvide tomar en cuenta las diferentes áreas de ésta

NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

INDICE

317

VOLVER AL MENU

RESUMEN EJECUTIVO

ELEMENTOS

SE INCLUYÓ EN EL PLAN DE NEGOCIOS Sí / No

LA INFORMACIÓ N ES CLARA

LA INFORMACIÓ N ES COMPLETA

Sí / No

Sí / No

Enlistar todas 6,1 las actividades por área Ordenar las actividades en 6,2 orden secuencial (por tiempo) Integrar las actividades de 6,3 todas las áreas en un listado único Asignar tiempos y 6,4 responsables de cada actividad Graficar las actividades 6,5 contra tiempo (Gráfica de Gantt) Calendarizar (determinar 6,5 fecha de inicio y fin)

6.1

318

Observacione s

NOTA: SOLO LLENAR CASILLEROS EN BLANCO VOLVER AL MENU

HOJA DE VERIFICACION DEL CAPITULO 6

7.0 7.1 7.2

Pasos para hacer un resumen Ejecutivo Resumen Ejecutivo de la Empresa Hoja de Verificación

319

VOLVER AL MENU

NATURALEZA DEL PROYECTO

Respecto a la Naturaleza del Proyecto, la información que se incluirá en el resumen es:

EL MERCADO

Respecto al Mercado, la información que se incluirá en el resumen es:

320

SISTEMA DE PRODUCCIÓN

Respecto al sistema de producción, la información que se incluirá en el resumen es:

ORGANIZACIÓN

Respecto a la Organización, la información que se incluirá en el resumen es:

321

CONTABILIDAD Y FINANZAS

Respecto a las Finanzas, la información que se incluirá en el resumen es:

PLAN DE TRABAJO

Respecto al Plan de Trabajo, la información que se incluirá en el resumen es:

INDICE

322

INDICE PRINCIPAL

Escriba a continuación el resumen ejecutivo de su empresa. Recuerde incluir en él los aspectos de la naturaleza del proyecto, mercadotecnia, producción, organización y finanzas recomendados NOTA: FAVOR DE SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

CAPITULO 7: RESUMEN EJECUTIVO

323

7.0

NOTA: SOLO LLENAR LAS CASILLAS EN BLANCO

ELEMENTOS

7,1

SE INCLUYÓ LA LA EN EL PLAN DE INFORMACIÓN INFORMACIÓN Observaciones NEGOCIOS ES CLARA ES COMPLETA Sí / No Sí / No Sí / No

Naturaleza de Proyecto a) Nombre de la empresa b) Justificación y misión de la empresa c) Ubicación de la empresa d) Ventajas competitivas e) Descripción de los productos y/o servicios de la empresa

7,2 El mercado a) Descripción del mercado que entenderá la empresa

324

b) Demanda potencial del producto o servicio

c) Conclusiones del estudio del mercado realizado

d) Resumen del plan de ventas

7,3

Sistema de producción a) Proceso de producción b) Características generales de la tecnología c) Necesidades especiales de equipo e instalaciones

7,4 Organización

a) Organigrama de la empresa

b) Marco legal de la empresa

325

7,5

Contabilidad y finanzas a) Quién y cómo se llevará a cabo el proceso contable

b) Capital inicial requerido

c) Resumen de los estados financieros d) TIR, VPN, punto de equilibrio e) Plan de financiamiento de la empresa

INDICE PRINCIPAL

326

BIBLIOGRAFIA ALCARAZ RAFAEL, 2007. Plan de Negocios. Creación de Empresas. Memorias Semana del Emprendedor. Espe. ARAQUE WILSON, 2004. Emprededores y Creación de Pequeños Negocios. CHIAVENATO IDALBERTO, 2002. Administración en los nuevos tiempos. McGraw-Hill Interamericana, S.A. Bogotá Colombia. 711 pp. FRIED, GRAHAM ZEHLE STEFAN. 2008. Cómo diseñar un plan de negocios / Graham Friend y Stefan Zehle – 1ª ed. Buenos Aires: Cuatro Media, 312p. 20x14 cm. (Finanzas; 1) GENERAL MOTORS. 2007. Entrenamiento de Seguimiento de Plan. BPD Despliegue de Plan de Negocios. HERNANDEZ ROBERTO y otros, 2003. Metodología de la Investigación, McGrawHill, Interamericana Editores, S.A. 2003. 3 ed. México. 705pp. HERRERA LUIS, MEDINA ARNALDO, NARANJO GALO, 2004.Tutoría de Investigación Científica. MCNEIL STANCILL JAMES, 1994 ¿Cuánto dinero necesita su nueva empresa de riesgo? En: Harvard Bussines Review. Iniciativa Emprendedora. Barcelona. España. Ediciones Deusto 1999 .234 pp. MENDEZ CARLOS, 2002. Metodología de Investigación, guía para la elaboración de Proyectos .McGraw-Hill México, 2002.Colombia 2002. PEDROTTI FRANCISCO Y ZABALA RODRIGO, 2004. Universidad del Cema. Tesina Entrepreneurship. Bodega Cavagnaro. Argentina PROYECTO DE MALLAS CURRICULARES. 2008. Mallas Curriculares por Competencias. Universidad Técnica de Ambato. Carrera de Artes Aplicadas.

327

ROMO JOHN, 2003. Manual de Derecho Empresarial, Ediciones Abya-Yala, 2003. Quito.247 pp. REDACCIÓN LÍDERES. 2007. Emprendimiento. Semanario de Economía y Negocios Líderes. Quito (Ecuador); Octubre, 22, Informe página 17. SAHLAM WILLIAM, 1997. Cómo confeccionar un excelente plan de negocio. En: Harvard Bussines Review. Iniciativa Emprendedora. Barcelona. España. Ediciones Deusto 1999 .234 pp. TAYLOR ROS. 2006. Mejore la confianza en si mismo. Darlinh Kinders Ley Limited. UNIVERSIDAD ADOLFO IBAÑEZ, 2008. Centro de Investigación y Desarrollo. Chile. VARELA RODRIGO, 2001. Innovación Empresarial Arte y ciencia en la creación de empresas, Pearson Educación de Colombia, 2001, Bogotá. 381 pp. VEJARANO GILBERTO, 2005. Manual de investigación de Posgrados. Apuntes de Metodología de la Investigación. Quito Ecuador. AGENCIA DE DESARROLLO EMPRESARIAL (ADE). 2008. Universidad Técnica Particular de Loja. [En línea] Disponible: http: www.adeloja.org. CASTILLO ALICIA, 1999 Estado del Arte en la Enseñanza del Emprendimiento Intec Chile [En línea] Disponible: http://www.p2pays.org/ref/18/17602.pdf (200611-10) CORDERO JUAN FRANCISCO. Gerente de la Incubadora Innpulsar, ¿Qué no debe faltar en el plan de negocios de una pyme? [En línea] Disponible: http://www.revistalideres.ec/solo_texto_search.asp?id_noticia=1576 CRESPO RICARDO, 2006 Joseph Schumpeter, el primero que describió cómo

328

actúa realmente un empresario [En línea] Disponible: http://www.iae.edu.ar/WEB2005/prensa/documentos/CO_061108_MateriaBiz_Clarin .pdf (2006-11-08) COMISION INTERMINISTERIAL DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA, 2003. Fernando Aldana, La Sociedad de la Información y del Conocimiento [En línea] Disponible: http:www.micinn.es/ciencia/plan_idi/files/pnidi2000-2003.pdf DOMINGUEZ GALVÁN ALEJANDRO. La era actual del Conocimiento, Instituto Politécnico Nacional, México [En línea] Disponible: http://minitronics.ubicuos.com/data/files/Era%20Del%20Conocimiento.pdf UNIVERSIDAD TECNICA DE AMBATO (UTA). 2008. Convenio de Cooperación Interinstitucional Ministerios de Industrias y Competitividad (MIC). [En línea] Disponible: http://uta.edu.ec/proyectosinnovador/conveniomic.html VILLARREAL RENÉ, Junio 2 2006 Competitividad en la Era del Conocimiento, Centro de Capital Intelectual y Competitividad. Santo Domingo. [En línea] Disponible: www.sedi.oas.org/DCTC/PSF/StDomingo/OEA%20v.010606.ppt SOCIEDAD LATINOAMERICANA PARA LA SOCIEDAD, Enero 2014, Lluvia de Ideas, Brainstorming. [En línea] Disponible: http://homepage.cem.itesm.mx/alesando/index_archivos/MetodolDisMejoraDeProces os/LluviaDeIdeas.pdf. SEGOVIA ES JOVEN. Oficina Virtual Programa de Emancipación Joven. Enero 2014, La Idea de Negocio. [En línea] Disponible: http://www.segoviaesjoven.com/uploads/descargas/Idea_de_negocio.pdf CAFERRI, CECILIA. 7 Reglas para elegir el nombre ideal de tu negocio. Enero 2014. [En

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Red Interinstitucional de Tecnologías Limpias RITL. Colombia. Ventas Consumo Aparente. Enero 2014. [En línea] Disponible: http://www.tecnologiaslimpias.org/html/central/341101/341101_ven.htm UNAD Universidad Nacional Abierta y a Distancia. Demanda Potencial. Colombia. http://datateca.unad.edu.co/contenidos/356020/356020_EXE/IDENTIFICACI%C3%83%E2 %80%9CN%20Y%20VALORACI%C3%83%E2%80%9CN%20IDEA%20DE%20NEGOCI O%20exe/demanda_potencial.html UNID Universidad Interamericana para el Desarrollo. Campus Virtual. Maestria Pymes. El capital Contable. Enero 2014. http://brd.unid.edu.mx/recursos/Contabilidad%20General/Bloque%202/Lecturas%20p rincipales/IV.3%20Capital.pdf

330

ANEXOS

331

Diagrama Causa- Efecto (Ishikawa)

7.1

Estudiantes

Contenidos Curriculares

Recursos

Poco tiempo para temas necesarios de especialidad Desconocimiento del tema Acceso difícil o moderado a las TIC’s Demasiados temas a cubrir Poco interes y participación en eventos de emprendimeinto

Poca cantidad de bibliografía

Poca capacitación de docentes Temas no relacionados con Plan de Negocios Poco tiempo para temas administrativos

Poca promoción de eventos de creación de empresas No se proporcionan recursos necesarios

Poco conocimiento de aplicación de Plan de Negocios

Pocas políticas económicas de apoyo a la creación de empresas

Inestabilidad económica y política

Docentes

Carrera

País

332

QUE HACE UN EMPRESARIO Anexo 2 Pregunte qué hace un empresario. Hágase algunas preguntas para saber si es un empresario natural. Trate de ser sincero respecto a sus debilidades y sus fortalezas.

Si ¿Quiero ser el responsable de mi vida laboral? ¿Sueño con ponerle mi sello personal a un producto? o servicio? ¿Puedo vender mi idea con entusiasmo? ¿Puedo manejar el rechazo? ¿Estoy dispuesto a reducir mi capacidad económica si es necesario? ¿Estoy dispuesto a trabajar largas horas sin tener relaciones sociales? ¿Estoy preparado para enfrentar a un cliente? ¿Durante cuánto tiempo mi motivación principal será lograr seguridad? ¿Mi familia apoya esta decisión? ¿Podré sobrellevar los malos tiempos?

333

No

ANEXO N° 3

Cartelera de Seguimiento al Plan de Negocios COSTOS

SEGURIDAD

GENTE

CALIDAD

RESPUESTA

LIDERAZGO

CAPACITACION

VENTAS

INDICADOR D E VENTAS

% G. TOTALES/VTAS

ENTREGA DE PRODUCTOS

POSVENTA

INDICADOR DE POSVENTA

% UTILIDAD

SERVICIO

INFRAESTRUCTURA

PLAN

HACER

GARANTIA

CALIDAD VERIFICAR

V

V

LEALTAD

R Month:

Evaluatio n Leg end :

Problem / Root Cause Analysis

ACTUAR

334

Targ et Missed

A

(XXXXXXXXXX)

Wro ng Trend

CAPITAL DE TRABAJO

Targ et met o r exceed ed

Countermeasures / Future Actions

Resp.

Eval

V

Anexo 4

DESPLIEGUE PLAN DE NEGOCIOS AÑO 20XX CATEGORÍA: CLIENTE Diciembre

Firma Responsable

Firma

Gerente

Diciembre

Firma Responsabl e

Firma

Gerente

Diciembre

Fir ma Res pon

Fir ma Ger

1T

Diciembre

Fir ma Res pon

Fir ma Ger

1T

Diciembre

Fir ma Res pon

Fir ma Ger

Octubre

Noviembre Noviembre Noviembre Noviembre Noviembre

Septiembre

Octubre Octubre Octubre

Julio

Agosto

Octubre

METODOS

1.1. 1.2. 1.3.

1T

2T

3T

Estatus del Objetivo

4T

1T

2T

3T

4T

Meta Desempeño

Objetivo N.2 METODO S

Estatus del Método

1T

Meta Desempeño Meta Desempeño Meta Desempeño Meta Desempeño

Objetivo N.1

Meta Desempeño Meta Desempeño

2.1 2.2

Meta Desempeño Meta Desempeño Meta Desempeño

Objetivo N.3 METODO S

Junio

Responsable

Abril

Meta 20XX

Mayo

Año 20XX

Marzo

Indicador Gestión

Enero

OBJETIVOS Y METODOS

Comparador Desempeño vs Meta

Febrero

PROPOSITO:

2.1 2.2

DESPLIEGUE PLAN DE NEGOCIOS AÑO 20XX CATEGORÍA: GENTE

METODOS

1.1. 1.2. 1.3.

Septiembre

Agosto

Julio

Estatus del Método 2T 3T

4T

1T

Estatus del Objetivo 2T 3T

4T

Estatus del Método 2T 3T

4T

1T

Estatus del Objetivo 2T 3T

4T

Estatus del Método 2T 3T

4T

1T

Estatus del Objetivo 2T 3T

4T

Estatus del Método 2T 3T

4T

1T

Estatus del Objetivo 2T 3T

4T

Meta Desempeño Meta Desempeño Meta Desempeño

Objetivo N.2 METODO S

1T

Meta Desempeño Meta Desempeño Meta Desempeño Meta Desempeño

Objetivo N.1

2.1 2.2

Meta Desempeño Meta Desempeño Meta Desempeño

Objetivo N.3 METODO S

Comparador Desempeño vs Meta

Junio

Responsable

Mayo

Meta 20XX

Abril

Año 20XX

Marzo

Indicador Gestión

Enero

OBJETIVOS Y METODOS

Febrero

PROPOSITO:

2.1 2.2

METODOS

1.1. 1.2. 1.3.

Agosto

Julio

Meta Desempeño Meta Desempeño Meta Desempeño

Objetivo N.2 METODO S

Junio

Meta Desempeño Meta Desempeño Meta Desempeño Meta Desempeño

Objetivo N.1

2.1 2.2

Meta Desempeño Meta Desempeño Meta Desempeño

Objetivo N.3 METODO S

Comparador Desempeño vs

Mayo

Responsable

Marzo

Meta 20XX

Abril

Año 20XX

Febrero

Indicador Gestión

Enero

CATEGORÍA: CALIDAD

OBJETIVOS Y METODOS

Septiembre

DESPLIEGUE PLAN DE NEGOCIOS AÑO 20XX PROPOSITO:

2.1 2.2

METODOS

1.1. 1.2. 1.3.

Agosto

Julio

Junio

Meta Desempeño Meta Desempeño Meta Desempeño

Objetivo N.2 METODO S

Mayo

Meta Desempeño Meta Desempeño Meta Desempeño Meta Desempeño

Objetivo N.1

2.1 2.2

Meta Desempeño Meta Desempeño Meta Desempeño

Objetivo N.3 METODO S

Comparador Desempeño vs

Marzo

Responsable

Abril

Meta 20XX

Febrero

Año 20XX

Enero

CATEGORÍA: RESPUESTA

OBJETIVOS Y METODOS

Indicador Gestión

Septiembre

DESPLIEGUE PLAN DE NEGOCIOS AÑO 20XX PROPOSITO:

2.1 2.2

METODOS

Objetivo N.1 1.1. 1.2. 1.3.

METODO S

Objetivo N.2 2.1 2.2

METODO S

Objetivo N.3 2.1 2.2

Agosto

Julio

Junio

Comparador Desempeño vs

Mayo

Responsable

Marzo

Meta 20XX

Abril

Año 20XX

Febrero

Indicador Gestión

Enero

CATEGORÍA: COSTO

OBJETIVOS Y METODOS

Septiembre

DESPLIEGUE PLAN DE NEGOCIOS AÑO 20XX PROPOSITO:

Meta Desempeño Meta Desempeño Meta Desempeño Meta Desempeño Meta Desempeño Meta Desempeño Meta Desempeño Meta Desempeño Meta Desempeño Meta Desempeño

335

ANEXO 5

LOGISTICA - DESPLIEGUE PLAN DE NEGOCIOS AÑO 2007 CATEGORÍA: COSTOS

METODOS

1.2 Control del costo de movilización de productos 1.3 Control del costo de preparación de productos 1.4 Control de costos movilizacion en cuentas principales (las mas altas)

Costo Movilización/Producto Costo Preparación /Producto Reporte /Mensual

Javier López

47.35

47.00

Javier López

N/A

12

Javier López

METODOS

2.1 Control de gasto de energìa elèctrica

$ / Producto

N/A

0.65 usd/veh

Javier López

2.2 Control de gasto de preparaciòn del producto

$ / Producto

54.5

52,00

Javier López

2.3 Control de gasto de agua potable

$/ Producto

N/A

N. mejoras implementadas

N/A

4 al año

J López /J Crespo

N. sugerencias /Año

N/A

6

Logìstica

Javier López

METODOS

Objetivo N.3 Incentivar reducciones de costo de contribuciòn

3.2

Promover la implementaciòn sugerencias relacionadas con el ahorro del costo de contribuciòn

10

10

10

10

10

10

10

47,3 1 1

Meta Desempeño Meta Desempeño Meta Desempeño Meta Desempeño Meta Desempeño Meta Desempeño

0,70 0.68 54

1 1 1

Fuente: Entrenamiento de Seguimiento Plan. General Motors 2007 Elaboración: Mónica Ruiz

336

1 1

1

1 1

1 1

1

Gerente

10

Estatus del Método

Firma

10

Firma Responsable

10

Meta Desempeño

Objetivo N.2 Disminuir el costo estructural por producto elaborado

3.1 Implementar mejoras par la reduccion de consumo de material directo

10 11 7,3

Diciembre

Javier López

Octubre

10 7.15

Noviembre

N/A 7.30

Septiembre

N. transferencias /mes

Julio

1.1 Reducir las transferencias de productos entre sucursales

Meta Desempeño Meta Desempeño Meta Desempeño Meta Desempeño Meta Desempeño

Agosto

Objetivo N.1 Reducir el costo de transporte de productos

Comparador Desempeño vs Meta

Junio

Responsable

Abril

Meta 2007

Mayo

Año 2006

Marzo

Indicador Gestión

Enero

OBJETIVOS Y METODOS

Febrero

PROPOSITO: Reducir el costo de transportación asi como el costo estructural del àrea de preparaciòn de productos

1T

2T

3T

Estatus del Objetivo

4T

1T

2T

3T

4T

Fuente: Entrenamiento de Seguimiento Plan. General Motors 2007 Elaboración: Mónica Ruiz

337

Fuente: Entrenamiento de Seguimiento Plan. General Motors 2007 Elaboración: Mónica Ruiz

338

ANEXO N° 8

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO Maestría en Gerencia Financiera Empresarial CARRERA DE ARTES APLICADAS FORMULARIO DE ENCUESTA

1.- IDENTIFICACIÓN DE LA IDEA Título

Asigne a su idea un título que exprese en forma concreta su contenido, haciendo referencia al producto o servicio, que se pretende comercializar. Se recomienda no utilizar más de una línea en la que se dé una idea elemental del proyecto para una persona que no conozca ningún detalle del mismo. Ej.: Sistema rápido de búsqueda de imágenes en la Internet.

2.- CARACTERIZACION DE LA IDEA 2.1 Necesidad a satisfacer / Problema que le resuelve al cliente

Describa en pocas palabras el problema o la necesidad que da origen a la idea. Comente las características del problema a abordar y por qué sería bueno tener una solución como la suya.

2.2 Descripción del producto o servicio

Plantee la idea básica que da origen a la idea de negocio. Comente acerca del producto, servicio o proceso-procedimiento.

¿En qué consiste?

¿Cómo se usa?

2.3 ¿Por qué la idea es innovadora? Describa por qué considera innovadora su idea:

2.4

339

Estado de desarrollo de la idea: ¿Cuánto tiempo necesitaría para generar la primera venta?

¿El producto/servicio está completamente diseñado? ¿Existe un prototipo? Describa detalladamente, en qué consiste técnicamente el producto / servicio que planea ofrecer, qué cualidades posee, cuáles son sus especificaciones, etc.

¿Cuál es el estado de la propiedad intelectual (hay alguna patente o derecho de autor)? Si

No

¿Cuánto tiempo necesitaría para poder generar la primera venta?

3.- INFORMACION TECNICA Y DE MERCADO 3.1 ¿A quiénes está destinado su producto, servicio o proceso (Segmento)? ( ) Consumidores particulares ( ) ONG’s* ( ) Empresas públicas ( ) Otras instituciones * Organización No Gubernamental sin fines de lucro. ¿Qué precio tendría el producto?

3.2 Propuesta de valor: ¿Por qué le comprarían su producto/servicio? ¿Qué tan grande es el impacto de la necesidad de su producto o servicio?

Alto

Medio

Bajo

¿Tiene costos fuera del económico su producto/servicio para los clientes?

340

Si

No

INDICE PRINCIPAL 3.3 ¿Cuál es el alcance geográfico que puede tener el producto/servicio (marque solo el mayor que aplique)?

¿Cuál es el tamaño potencial del mercado en clientes y en USD$?

341

¿A qué porcentaje de ese mercado piensa llegar y en qué tiempo? 5%

20%

40%

¿Por qué?

¿Cómo piensa promocionarse?

¿Cómo piensa llegar a sus clientes (distribución)?

Directa

Intermediarios

Ambos

3.4 Ventaja competitiva: ¿Cuál sería su situación en el sector relación a los competidores?

¿Quiénes ofrecen o podrían ofrecer productos o servicios similares al que Ud. plantea?

¿Cuáles son los productos sustitutos?

¿Señale cuáles son los detalles que lo diferencian y que harán que su producto, servicio y/o proceso sea aceptado por los destinatarios?

¿Qué tan difícil es para la competencia ofrecer un producto/servicio similar o más atractivo que el suyo?

Dificultad alta

Dificultad media

342

Dificultad Baja

4. PROYECCION DEL NEGOCIO 4.1 Viabilidad del negocio: ¿Cuáles son los pasos a seguir para poder ofrecer el producto/servicio?

¿Es posible conseguir los insumos, personal y otros recursos técnicos y humanos? Sí

No

¿Cuáles serían los principales costos involucrados para su negocio?

4.2 Modelo de negocio: ¿Cómo su negocio va a producir dinero o ganancias?

¿Cómo su negocio va a producir dinero o ganancias?

Manufactura

Subscripciones

Distribución

Publicidad

Otros………………………………………………………………………

¿Cuáles son los factores clave para el éxito del negocio y por qué?

4.3 ¿Cuál es la inversión necesaria para iniciar en activos fijos (tangibles e intangibles)?:

343

¿Su negocio requerirá inversión en algún recurso como:

Computadoras

Software

Licencias

Equipo de oficina

Otros……………………………………………………………………

Gracias por su colaboración

Anexo 9

ENCUESTA APLICADA Objetivo: Promover la capacidad creativa y fomentar el espíritu emprendedor en la búsqueda de oportunidades de negocios. Instrucciones: Marque con una X en donde usted lo considere

344

No.

Preguntas

1 ESPÍRITU EMPRESARIAL ¿Cuáles de las siguientes opciones considera usted relevantes una vez que se gradué de la carrera ? (1 la más importante y 4 la menos importante) Trabajar en una empresa Crear mi propio negocio Continuar estudiando Otros

Otros:……………………………………………………… 2

CAPACIDAD CREATIVA Y EMPRENDEDORA ¿Sabe usted como iniciar su propio negocio? Si No

3

¿Cuál es el alcance geográfico que puede tener el producto/servicio (marque solo el que mayor se aplique? Local (Una ciudad) Nacional Andino Latino América Mundial

4 CONOCIMIENTOS EN BÚSQUEDA DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS ¿Cuál es la principal dificultad que enfrenta al momento de iniciar su negocio? (1 la

más importante y 5 la menos importante) Dinero Recurso Humano Recursos Tecnológicos Conocimientos Administrativos

345

Otros 5

Otros:……………………………………………………… ¿Conoce usted lo que es un Plan de Negocios? Si No

6

IDEAS PARA CONVERTIRSE EN NEGOCIOS ¿El producto/servicio está completamente diseñado? Si No En proceso 7 ¿Cuánto tiempo necesitaría usted para generar las primeras ventas? 1 mes 3 meses 6 meses

8

9

1 año ¿Es un producto o servicio que puede reemplazar de mejor manera alguno ya existente en el mercado Si No ¿Por qué?.................................... ¿Cuánto tiempo necesitaría usted para obtener las primeras ganancias? 1 mes 6 meses 1 año

5 años 10 CONTRIBUCION AL DESARROLLO DEL PAIS ¿Considera usted que con la creación de su propia empresa contribuye al desarrollo económico del país y de su familia?

Si No ¿Por qué?.................................... Elaborado por: Mónica Ruiz Fecha: Abril/2008 Gracias por su colaboración

346

Anexo 10 UNIVERSIDAD TECNICA DE AMBATO

ENCUESTA APLICADA Objetivo: Promover la capacidad creativa y fomentar el espíritu emprendedor en la búsqueda de oportunidades de negocios Instrucciones: Marque con una X en donde usted lo considere Carrera de Artes Aplicadas Título: Materia(s) que imparte clases: Especialidad o Curso en donde dicta clases: No. 1 ESPIRITU EMPRESARIAL

Preguntas

¿Cuáles de las siguientes opciones considera usted relevantes una vez que se gradué el estudiante de la carrera ? (1 la más importante y 4 la menos importante)

347

Que trabaje en una empresa Que pueda crear su propio negocio Que continúe los estudios Otros

Otros:………………………………………………………

2

CAPACIDAD CREATIVA Y EMPRENDEDORA ¿Sabe usted como iniciar y organizar su propio negocio? Si No

3

¿Cuál es el alcance geográfico que puede tener el producto/servicio (marque solo el que mayor se aplique? Local (Una ciudad) Nacional Andino Latino América Mundial ANEXO N° 10 CONOCIMIENTOS EN BÚSQUEDA DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS

4

Si Ud. No tiene un negocio propio por favor continúe con la siguiente pregunta ¿Cuál fue su

principal dificultad al momento de iniciar su negocio? (1 la más importante y 4 la menos importante) Dinero Recurso Humano Recursos Tecnológicos Conocimientos Administrativos Otros

5

Otros:……………………………………………………… ¿Conoce usted lo que es un Plan de Negocios? Si No IDEAS PARA CONVERTIRSE EN NEGOCIOS

348

6

¿El producto/servicio está completamente diseñado? Si No En proceso

7

¿Cuánto tiempo necesitaría usted para generar las primeras ventas? 1 mes 3 meses 6 meses

1 año

8

¿Es un producto o servicio que puede reemplazar de mejor manera que algo ya existente en el mercado Si No ¿Por qué?

9

¿Cuánto tiempo necesitaría usted para obtener las primeras ganancias? 1 mes 6 meses 1 año

5 años 10 CONTRIBUCION AL DESARROLLO DEL PAÍS ¿Considera usted que con la creación de su propia empresa contribuye al desarrollo económico del país y de su familia?

Si No ¿Por qué?............................... Elaborado por: Mónica Ruiz Fecha: Abril/2008

349

ANEXO 11 UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO

GUIA DE ENTREVISTA

Objetivo: Obtener información del grado de conocimiento y aplicación del Modelo de Plan de Negocios para estudiantes emprendedores de la Carrera de Artes Aplicadas Entrevistador: Fecha: Pregunta Nº 1 ¿Cuentan en la carrera con un Modelo de Plan de Negocios para estudiantes que

deseen iniciar su propia empresa?

Si

No

Coordinadora ¿Por qué? Pregunta Nº 2 ¿Cuál de las siguientes opciones considera usted importantes al momento que un

estudiante quiera empezar su propio negocio? Elaboración de Plan de Negocios Elaboración de Plan de Marketing Investigación de Mercados Otros Otros……………………………………………………………………………………………………………………..

Pregunta Nº 3 ¿Se ha considerado alguna vez realizar un Concurso de Innovación de Ideas de

Negocios donde se incentive el espíritu emprendedor de los estudiantes? Si

350

No

Coordinadora ¿Por qué? Pregunta N° 4 Si existiera la posibilidad que en un futuro se realizará un Concurso en el cual participen Estudiantes de la Carrera en Simulación de Negocios y Emprendimiento cuál de las siguientes opciones cree que se deberían utilizar para motivar su participación Beca de estudio Premio en dinero en efectivo Curso y/o seminarios gratuitos Copa o Placa de reconocimiento Premios otorgados por patrocinadores Otros Otros………………………………………………………………………….. Pregunta Nº 5 ¿Cuál de las siguientes opciones considera es el objetivo principal de un estudiante?

Obtener el título Asegurar un trabajo Crear su empresa Otros Otros……………………………………………………………………………………………………………………

Pregunta Nº 6 La Carrera tiene un acercamiento hacia las empresas mediante:

Prácticas Profesionales Pasantías Becas Convenios Alianzas Estratégicas Visita a empresas Otros

Otros…………………………………………………………………………………………………………………. Elaborado por: Mónica Ruiz Fecha: Abril 2008

351

HOJA DE VERIFICACION CAPITULO 7

INDICE PRINCIPAL

352