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MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

Método de la Cadena Crítica  SEMINARIO DE LA CONSTRUCCIÓN ©2012 POR EDITORIAL INTEC  AV. DE LOS PRÓCERES, PRÓCERES, LOS JARDINES JARDINES DEL DEL NORTE NORTE 10602 SANTO DOMINGO, REPÚBLICA DOMINICANA  APARTADO POSTAL 342-9 342-9 Y 249-2 TELÉFONO: 809-567-9271 FAX: 809-566-3200 [email protected]

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“La necesidad es la madre de todas las ideas.”

PLATÓN “Solo hay un bien, el conocimiento, y solo una maldad, la ignorancia.”  

SÓCRATES “No es el mas fuerte de las especies el que sobrevive, tampoco es el más inteligente el que sobrevive. El aquel que es más adaptable al cambio.”

CHARLES DARWIN 9  

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 ACERCA CA DE DE LOS LOS AUTORE AUTORES S  ACER

FACILITADOR “Graduado en la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), maestro en ciencias de la arquitectura en el Instituto Politécnico Nacional de México. Profesor en la maestría de  Administración stración de la Construc Construcción ción de de la Univers Universidad idad INTEC. Aseso Asesorr metodológi metodológico co de los trabaj trabajos os de grado en la Maestría en Administración de la Construcción, INTEC”

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ING. NEIVIS JOEL PÉREZ PUJOLS Nació en Santo Domingo, Rep. Dom., el 17 de Septiembre de 1986. Egresado de la facultad de Ingeniería Civil del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). Ha desarrollado su carrera profesional en la ejecución de  Construcción de Obras Civiles dentro de las que se destacan la Construcción de túneles mineros de la Línea 1 del Metro de Santo Domingo, Terminación de la Estación Amín  Abel Hazbun, Hazbun, Construcc Construcción ión del Residencialal Kary I – Alameda Alameda y Ampliació Ampliaciónn de la Estació Estaciónn Mama Tingo Este – Santo Domingo Norte. Actualmente es el Presidente de la compañía Construcciones y Diseños Tecnológicos (CODITEC), SRL. Matricula: 04-0181

ING. JORGE ALEJANDRO MONTERO POLANCO Nació en Santo Domingo, Rep. Dom., el 15 de Noviembre de 1986.Egresado de la facultad de Ingeniería Civil del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). Ha desarrollado su carrera profesional en la ejecución de Construcción de Obras Civiles de Antenas de Telecomunicaciones y Crecimiento de Red Fija para Telefonía Alámbrica e Inalámbrica, Enlaces Interurbanos y de Oficinas Intercentrales en Fibra Óptica para el Grupo Carso Infraestructura y Construcción de Dominicana. Actualmente es el Encargado de Operaciones de la compañía Construcciones y Diseños Tecnológicos (CODITEC), SRL. Matricula: 04-0142

RONNY RAFAEL TAVAREZ TATIS Nació en Santo Domingo, Rep. Dom., el 03 de Noviembre de 1986. Egresado de la facultad de Ingeniería Civil del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). Ha desarrollado su carrera profesional en la ejecución de Construcción de Obras Civiles dentro de las que se destacan la 7 Torres de Apartamentos ubicados en el proyecto  Atalaya del del Mar. Actualment Actualmentee es el Vice - President Presidentee de la compañía Construccione Construccioness y Diseños Tecnológicos (CODITEC), SRL. Matricula: 04-0231

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PREFACIO Podemos definir proyectos como un conjunto de actividades que, inciden en el desarrollo económico de todas las empresas, debido a que las mismas no pueden permanecer estáticas en el tiempo. La permanente necesidad de evolución genera constantes cambios, acciones llamadas a modificar la situación.  Actividades  Activi dades tan divers diversas as como co mo el diseño y construc co nstrucción ción de una un a fábrica, fá brica, el diseño d iseño y lanzamient la nzamientoo de d e un nuevo producto, la reducción de costes cost es de un producto existente o la mejora de un entorno productivo representan sólo algunas muestras de las innumerables variables que podrían constituir un proyecto. Sin embargo, todas ellas presentan ciertas similitudes que motivan su segmentación bajo una misma palabra, proyecto, temporario que en palabras del crear PMI un (Project Management “un emprendimiento realizado para producto o servicio Institute único”. Inc. 2002) se define como Otro factor influyente para la ejecución de los proyectos es la creciente competencia existente en los

mercados, lo que hace necesario una reingeniería de los procesos que incluyen incluyen las actividades, lo que puede resumirse según las siguientes inferencias: existe un constante crecimiento del número de referencias y modos de realizar los proyectos del mercado y una reducción tanto de los tamaños tamaños de las actividades o los procesos, como de los tiempos en que las mismas deben ejecutarse. Esto equivale a decir que la gestión toma un especial protagonismo, pues supone el diferencial entre la organización que es eficiente desde el punto de vista del cliente y aquella que no lo es. En diferentes ocasiones en el ejercicio laboral y en la cotidianidad nos hemos encontrado con el diagrama de barras desarrollado por Henry Gantt a principios del siglo XX, el cual significo un gran aporte para la puesta en marcha de los procedimientos de programación y control lo s proyectos. los Más adelanteentre a mediados del siglo, específicamente en 1957, surgieron simultáneamente dosdepropuestas complementarias sí, denominadas de “camino crítico” o “ruta crítica”: el Método CPM desarrollado por el centro de investigaciones de la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de tiempos y costos mediante la planeación adecuada de las actividades involucradas en un proyecto y, el modelo PERT desarrollado por la armada de los Estados Unidos, para controlar los tiempos de ejecución de diversas actividades integrantes de los programas espaciales. De ahí en adelante se aplicaron comúnmente con relativo éxito en toda clase de proyectos y se fueron depurando e incorporando a la mayoría de los paquetes de software comerciales disponibles para la programación, ejecución y control de proyectos. No es hasta el año 1975 cuando Eliyahu Goldratt da origen a la TOC ( Theory  Theory Of Constrai C onstraints nts), la Teoría de Restricciones, lo que ha constituido una revolución continua en las reglas, conceptos y herramientas para un verdadero proceso de mejora continua, que nos muestra enfoque novedoso y original partiendo de la teoría t eoría de limitación la disponibilidad recursos ypara del condicionamiento entre actividades quelanos dan laenidea de que los procesos el desarrollo de un proyecto formao “sucesos cadena dependientes” en la que los resultados de un eslabón siempre depende de otros y la velocidad del mismo siempre está limitada a la del eslabón mas débil y en lugar de hablar de camino crítico se utiliza el vocablo “cadena crítica”.

NEIVIS PÉREZ  REPÚBLICA DOMINICANA, 2012

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PRÓLOGO La exposición de este estudio metodológico es consecuencia de la investigación y aplicación del método del Cadena Critica al proyecto de Viviendas Rurales Económicas Con Techos De Zinc en San Juan de la Maguana desarrollado por el Instituto Nacional de la Vivienda V ivienda (INVI) para personas de escasos recursos, en el que hemos tomado como plataforma las directrices impartidas en la asignatura Seminario de la Construcción dirigidas por el  Arq. Derby Der by González, Go nzález, de d e la Maestría Maes tría en Ciencias C iencias en Administrac Admin istración ión de la l a Construcció Const rucciónn del Institut Ins titutoo Tecnológic Tecno lógicoo de Santo Domingo. Para el mismo hemos examinado los libros escritos por el Doctor Eliyahu Goldratt, La meta y Cadena Critica, los cuales están escritos como una “herramienta “herramienta de mercadeo” para promover soluciones a la gerencia de producción. Los libros pueden ser descritos como un distanciamiento distanciamiento de la forma convencional de escribir un libro de texto. Está presentado como novela, utilizando utilizando la forma verbal del presente en primera persona y aprovecha esta peculiar manera de escribir para ilustrar los conceptos aplicables al Método de Cadena Critica.

El Método de gestión de proyectos conocido como Cadena Crítica surge en los años 70 tomando como base de aplicación la Teoría de las Limitaciones (TOC), representando una alternativa a los métodos tradicionales de planeación y programación. Entre sus principales características destacan la sencillez del método y la búsqueda de un mejor flujo de las actividades o eslabones involucrados en los proyectos por encima de otras consideraciones contables o financieras. Contempla tanto la problemática de la administración de un proyecto individual como la asociada a la gestión simultánea de varios proyectos que comparten recursos, librando el problema de la necesaria conexión existente entre ambos en base bas e a un enfoque sistémico. Nuestro objetivo al aplicarle el Método de la Cadena Critica a nuestro caso de estudio, es ofrecerle a los lectores directrices de fácil entendimiento, para que los mismos estén en facultad de identificar y aplicar la técnica de manera efectiva, con los parámetros establecidos por Goldratt y evaluar aquellas programaciones a su alcance, por tanto, que puedan apreciar la utilidad que reviste el mismo, en una amplia gama de áreas profesionales. prof esionales.

NEIVIS PÉREZ  REPÚBLICA DOMINICANA, 2012

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1 PARTE

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TEORIA DE LAS RESTRICCIONES  (TOC)

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1. TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC) Eliyahu Moshe Goldratt fue educador, escritor, científico, filósofo y líder comercial. Goldratt en su enfoque exhortaba a su público a examinar y reinventar sus prácticas comerciales con una visión fresca y nueva.

y criterios de decisión existentes en las empresas.

Eli Goldratt se interesó por los negocios a principios de los años 70, cuando un pariente le solicitó que le ayudara a mejorar la producción de su pequeña empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano, desarrolló un revolucionario algoritmo de programación de la producción, que posibilitó un incremento de producción superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza pasó a ser

entonces ha trabajado continuamente en las reglas, conceptos y herramientas para un verdadero proceso de mejora continua.

Eliyahu Goldratt fue el creador de la TOC (Theory Of Constraints), la Teoría de Restricciones, en el año 1975, desde

La publicación más famosa de Goldratt es su libro La Meta, escrito en 1984, como una “herramienta de mercadeo” para promover su solución para la gerencia de la producción. El libro puede ser descrito como

más lenta que las compras de materiales y la empresa quebró. A partir de ese hecho el Dr. Goldratt volvió a trabajar a la universidad.  A fifina nale less de lo loss añ años os 70, 70 , lo loss he herm rman anos os Go Gold ldra ratttt fundaron Creative Output, empresa que desarrolló y promovió un software para la programación y control de la producción basado en el algoritmo antes mencionado y que constituyo una solución de ruptura que había desarrollado para su Tesis Doctoral, llamado OPT -Optimized Production Technology. El crecimiento de esta empresa fue espectacular, siendo sus principales clientes Grumman, Sikorsky y General Motors. Desde entonces General Motors usa la TOC. La experiencia demostró al Goldratt que su revolucionario método exigía mucho más que la implementación de un nuevo software, exigía cambiar la mayor parte de las políticas

un distanciamiento de la forma convencional de escribir un libro de texto. Está presentado como novela, novela, util utilizando izando la forma verbal del presente en primera persona. El éxito de “La Meta” decidió al Dr. Goldratt a dejar Creative Output en 1987 y fundar una nueva organización, el Avraham Y. Goldratt Institute (AGI), cuya misión es generar y diseminar conocimiento. En ese momento comenzó la investigación que permitió generalizar la TOC a todas las áreas y niveles de una empresa (Operaciones, Distribución,  A  Abb a s t ec i mi en t o , V en t a s , M ar k et i ng , E s t ra t e g i a, Toma de Decisiones, Ingeniería, Gestión de Proyectos y Recursos Humanos) dejando de ser una simple herramienta para Producción. Cada año se amplia y mejora este campo de conocimientos por lo que puede considerarse a

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la TOC como toda una “filosofía administrativa”. La Teoría de las restricciones ha tenido aplicaciones exitosas en diversos ámbitos industriales y de servicios. Se trata de una metodología ingeniosa que utiliza la lóg ica de “causa efecto causa”, para reconocer lo que sucede en una organización (empresa o proyecto) y así encontrar formas de mejoramiento continuo. Está basada en el hecho de que los procesos multitarea, solo se mueven a la velocidad del paso más lento, y la manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador (buffer) en el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad. El modelo da importancia especial al factor o recurso más limitante. Estos factores limitantes o

Dado que las restricciones bloquean a la empresa o un proyecto en el camino de obtención de ganancias (“la Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones”). Si se trata de un proyecto, una demora o retraso en la entrega acordada puede significar pérdida notable de utilidades y asumir costos de oportunidad y políticos incalculables. La gerencia, en

restricciones se llaman también cuellos de botella” Las restricciones pueden ser “físicas” o “políticas” y se manifiestan en un individuo, un equipo, una pieza de un aparato, un procedimiento, una política interna, la carencia o insuficiencia del algún equipo, herramienta o insumo, y desde luego, el tiempo como insumo necesario y escaso en todo proyecto. Contrariamente a lo que podría esperarse, en todo proceso industrial o proyecto existen sólo unas pocas restricciones que demoran el logro de objetivos.

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consecuencia, debe dedicarse en primera instancia a localizar dichas restricciones. Goldratt pone énfasis eenn que los re recursos cursos no son independientes, sino que corresponden a una cadena de eslabones interdependientes, que trabajan con el propósito central de hacer dinero. Es claro, que el eslabón más débil determina la resistencia de la cadena, solo unos pocos recursos críticos (cuellos de botella) determinan el desempeño de una planta industrial, una organización o un proyecto, en efecto, identificando y programando primero estos recursos, es posible tener éxito en su administración. Producir para lograr un aprovechamiento integro de la capacidad instalada, lleva a la planta en sentido contrario a la meta. En este nuevo lenguaje, los cuellos de b otella

en lo que sea necesario para alcanzar los requerimientos del mercado, no los que se requiere para mantener a los trabajadores y a las máquinas ocupadas (no buscando la utilización plena de la capacidad instalada). El principal recurso con restricción de capacidad será tratado como “el tambor” que es el que marcará la velocidad de producción de toda la planta (impone el ritmo). También se necesitará establecer” un amortiguador” de inventario frente al factor limitativo. Finalmente, para asegurarse que el inventario no crezca más allá del nivel dictado por el amortiguador, deberá limitarse la velocidad a la cual se liberan materiales a la planta. Debe amarrarse “una cuerda o soga” desde el cuello de botella a la primera operación; en otros términos, la velocidad a la cual se liberaran materiales a

(restricciones) que determinan la salida de producción son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de producción (como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta analogía proviene el método llamado Drum-Buffer-R Drum-Buffer-Rope ope (Tambor – Inventario de Protección – Cuerda) que es la forma de aplicación de la Teoría de las Restricciones a las empresas industriales, organizaciones o proyectos. Así es como la DBR (Drum-Buffer-Rope) quetécnica la planta o proyecto debe trabajarindica sólo

la planta será administrada por la velocidad a la cual está produciendo el cuello de botella. La liberación de materias primas y materiales a la planta, está entonces “atada” a la programación del Drum, ningún material puede entregarse a la planta antes que la “longitud de la cuerda” lo permita, de este modo cada producto es “tirado por la cuerda o soga” a través de la planta. Esto sincroniza todas las operaciones al ritmo del Drum, lográndose un flujo de materiales rápido y uniforme a través de la compleja red de procesos de una fábrica.

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1.2 TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC): SU

1.2.3ASPECTOS EN LOS CUALES PUEDE SER APLICADO TOC

1.2.1 PRINCIPIOS DEL TOC

Operaciones (bienes - servicios) Producción Gestión de proyectos Gestión Estratégica Distribución Recursos Humanos Marketing y Ventas Toma de decisiones

El objetivo de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida.

1.3 ELEMENTOS Y RECURSOS DEL TOC

Las ganancias de una empresa son ilimitadas, de no ser así es

1.3.1.1 El DBR (Drum, Buffer, Rope)

porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.  Aumentarr sustancial  Aumenta sustancialmente mente los niveles veles de servicio servicios. s.

(Tambor – Inventario de Protección – Cuerda): Es una metodología de planeamiento, programación y ejecución que aparece como resultado de aplicar TOC a la programación de las empresas industriales, organizaciones o proyectos.

ENFOQUE

Es una metodología que permite enfocar e nfocar las soluciones a los problemas críticos de las empresas para que estas se acerquen a sus objetivos mediante un proceso de mejora continua.

1.2.2 OBJETIVOS GENERALES DE LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES 1.3.2 Drum o tambor (TOC) Búsqueda de un constante flujo de bienes o servicios en la empresa. Utilización de mecanismos que generen un sistema donde las estacionescoordinadas de trabajo que componen la empresa estén balanceadas, y sincronizadas. Reducir considerablemente los inventarios.

Son los denominados cuellos de botella o recursos con capacidad restringida que determinan el nivel de productividad de las empresas.

1.3.3 Rope Lenght o longitud de la  soga Tiempos de preparación y ejecución que necesitan las operaciones antes de ser limitadas, este es sumado con el

Disminuir costos de producción de los bienes o servicios.  Aumentar los niveles de servicio  Aumentar servicios. s.

tiempo del Buffer.

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1.3.4 Planificación DBR Consiste básicamente en enfocar la planificación en la limitación del sistema, el tambor o drum, en proteger el programa con buffers y en limitar en cantidad cantidad los lanzamientos de los trabajos al programa en la limitación.

1.3.5 Sistema de control DBR Consiste en concentrar todo el control en los buffers, para detectar cualquier desviación que se presente y contrarrestarlas a tiempo para evitar que se origine incumplimientos.

RECURSOS PRODUCTIVOS: Dentro del método encontramos los siguientes: • Recurso cuello de botella: es aquel recurso en el que su

capacidad de producción es menor o igual a la demanda que hay de él. • Recurso no cuello de botella: es aquel recurso en el que

su capacidad productiva es mayor que la demanda demanda que hay de él.

1.4 LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES Y SUS  APLICACIONES

1.4.1 SISTEMA 

Es la unión de recursos humanos, económicos, materiales, herramientas y equipos, con miras a alcanzar un objetivo común.

1.4.2 LA TOC TOC UN ENFOQUE

1.4.3 Importancia del enfoque  sistémico para la solución solución de los  problemas en las organizaciones organizaciones Identifica la restricción medular, estudia los vínculos que existe entre una restricción y otra, resultando que la empresa se acepte como un todo y a la hora de solucionar dicha restricción se enfoque en este proceso y no malgasta tiempo, dinero y esfuerzo en perfeccionar procesos o eslabones que ya estén fuertes en la empresa.

1.4.4 Método Socrático en el sistema de implementación de la TOC Esta técnica se basa en formularse preguntas buscando al mismo tiempo las soluciones, y al aplicarla junto a la TOC exige una intervención de las personas que integran el sistema y se producen ideas aterrizadas sobre la situación imperante y al momento de ejecutar el cambio propuesto para la solución solución de la(s) limitación (es), la resistencia a la misma es mínima.

1.4.5 Paradigmas que una Organización debe superar para  alcanzar “La Meta” según la Metodología De la TOC”? • Operar el sistema como si fuera un todo (una caja llena de

eslabones) vs.de Operar el sistema comodepende una cadena, en la que los resultados un eslabón siempre de otros. • Intentar de jar los precios de los productos o servicios en

función de un costo contable y no de sus contribuciones a la meta del sistema (Troughput).

SISTEMICO

• Lo que se requiere no son muchos datos sino información

La Teoría de las Restricciones (TOC), es sistémica porque estudia los vínculos que existe entre un problema y otro y a la hora de solucionar una restricción, no pierde tiempo, dinero y esfuerzo en eslabones fuertes de la empresa.

clave que nos indique cual debe ser la decisión apropiada.

El enfoque sistémico ve a la empresa como un todo, por tal razón cuando se presenta una limitación, la visualiza con su interdependencia en la estructura del sistema que está afectando.

empresa u organización.

1.4.6 Restricción o limitación en las empresas Es todo aquello que impide el logro de la meta del sistema,

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1.4.7 Tipos de restricciones en las organizaciones donde es aplicado TOC Existen dos tipos tipos de restricciones que se pueden generalmente observar en las empresas: • Restricciones Físicas.

Son aquellas limitantes que se encuentran el mercado, la manufactura, la capacidad de sus maquinarias y la disponibilidad de materia prima.

SOLUCIÓN A LAS RESTRICCIONES POLÍTICAS: Para la disminución o solución de las restricciones políticas el TOC ha desarrollado la siguiente metodología que tiene como antecedentes el método socrático, que se basa en e n hacerse las siguientes preguntas:

¿Qué cambiar? Es necesario hacer un análisis racional de las problemáticas que existen en la actualidad en el sistema en estudio, para determinar como el o los problemas afectan al cumplimiento de la meta señalada. En esta etapa se utiliza el

proceso de pensamiento llamado “Árbol “Árbol de Realidad Actual”. Actual”. 1.4.8 Etapas para la eliminación las  restricciones físicas: Etapas Etapas del TOC. ¿Hacia qué cambiar? Se busca es crear una o varias Para eliminar las restricciones físicas que se presenta en un estrategias, con sus respectivos planes de contingencias, que sistema organizacional la Teoría de las Restricciones ha creado ayuden a buscar una o varias soluciones a la problemática que no permite que la empresa llegue a su meta. Para determinar el siguiente proceso de cinco etapas fundamentales: el camino hacia dicha meta se utiliza los procesos de Identificación de la(s) restricción(es) de la empresa. pensamientos: “Evaporación de Nubes” y “Árbol de Realidad Explotación de la(s) restricción(es). Futura” Subordinación de todos los recursos a esta(s) restricción(es). cción(es). Elevación de la(s) restricción(es).

¿Cómo lograr que dicho cambio se dé en el sistema? Se realiza la búsqueda de tácticas que

ón de ón nuevo métodoseen necesita la empresa, Comenzar nuevamente el ciclo desde la primera etapa para faciliten debido laa aceptaci que para su este buena ejecución la verificar que no aparezcan nuevas restricciones. colaboración de todos los integrantes de la misma. Se utiliza aquí los procesos procesos de pensamientos “Árbol de Prerrequisitos” y “Árbol de Transición”

RESTRICCIONES POLÍTICAS.

Son aquellas limitantes que se presentan por la forma de

Herramientas para contrarrestar las restricciones políticas:

operación de los procesos, propios de cada organización. •Las normas o políticas de la empresa. •Adiestramiento del personal en las labores de la empresa.

• Árboles de Realidad Actual:  Consiste en una técnica que detecta los problemas que tienen la empresa que no le permite alcanzar un mayor desempeño. Detectando de esta manera el problema raíz.

•La forma como es valorado o calicado el personal que

compone el sistema.

  Proceso •pensamiento Evaporación Nubes: que le permitede presentar de forma precisa de el conflicto del problema raíz. Dirige la búsqueda de una solución a través de la confrontación de los supuestos implícitos.

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• Árboles de Realidad Futura:  Proceso de pensamiento que le permite construir una solución que, una

vez implementada, reemplaza los Efectos Efectos Indeseables (UDEs) existentes con Efectos Deseados (EDs) sin crear nuevos UDEs devastadores.

• Árboles de Prerrequisitos: Recurriendo a la “ayuda” de las demás al señalar obstáculos, obstáculos, este proceso de pensamiento le permite dividir la tarea de implementación en un conjunto de objetivos intermedios interrelacionados y bien definidos.

• Árboles de transición: Proceso de pensamiento utilizado para construir un plan de implementación detallado, enteramente basado en las acciones del iniciador (las relaciones de otros aparecen como reacciones).

1.4.9 Filosofías de Gestión Gestión Empresarial Empresarial que apoyan al TOC  

Calidad total: es una filosofía que se caracteriza por prevenir y reducir drásticamente todos los costos de no-calidad y está basada en principios, entre los cuales se encuentran la orientación al cliente, las mejoras continuas y el trabajo en equipo.

Reingeniería: es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras importantes tales como: aumento de los rendimientos, reducción de costos, mejores controles de calidad, eficiencia en los servicios y respuesta al cliente.

 Justo a tiempo tiempo (JIT): es una filosofía de trabajo para lograr una significativa reducción de todo lo que es desperdicio de recursos en el proceso total total de producción.

Planificación de los recursos de la empresa (ERP):   es un sistema de gestión que permite integrar mediante la información interna de los diversos diversos departamentos de la empresa, abastecimiento, desarrollo de producto,

 htt p://www  http:/ /www.goo .goo gle. com. com.do/ do/imgr imgres?i es?i mgur mgurl=ht l=http:/ tp://ww /www.me w.me xico xpor t.co t.com/mx m/mx-con -content tent/  /   noticias/2011/07/1/logistic_en_mexi  noticias/2011/07/1/ logistic_en_mexico_cuello_de_botell co_cuello_de_botella.jpg&imgrefurl=ht a.jpg&imgrefurl=http://manzanillo. tp://manzanillo.  mexicoxport.com/noticia

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1.4.10 Empresas u organizaciones en la que se puede aplicar el TOC

Es necesario que la organización tenga bien en claro su meta, posea los recursos económicos, físicos y políticos y sobre todo que tenga interés para someterse a un cambio. La TOC es aplicable en todas aquellas empresas u organizaciones que busquen busque n un aumento de sus beneficios y que deseen lograr una eficiencia en la producción de sus bienes y servicios. Actualmente alrededor del mundo una gran cantidad de organizaciones han implementado en sus cadenas de producción la TOC, dentro de las más destacadas podemos citar: •

General Motors 

•

 AT&T 

•

Ford Electronic 

• •

Intel Internacional  Delta Airlines 

1.4.11 Indicadores de toc y su aplicación en las empresas Throughput (T): Velocidad de generación de dinero por ventas. Inventario (I): Dinero invertido para generar throughput. Gastos de Operación (GO): Dinero que se gasta para generar throughput. Utilidad: T- GO Rentabilidad: (T – GO)/I Productividad: T/GO Rotación: T/I

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1.4.12 Diferencia entre la TOC y la contabilidad de costos La Contabilidad de Costos considera a la empresa como cadenas que hay que reducirle su peso a través de la disminución de gastos en todos sus eslabones, mientras TOC, considera que es más conveniente aumentar la resistencia resistencia a estas cadenas, concentrándose básicamente en el eslabón que necesite mayor recursos para así aumentar la resistencia en la totalidad de la cadena.

1.4.13 Institución que se encargar de difundir y enseñar esta metodoligía El Abraham Y. Goldratt lnstitute, la cual tiene su sede principal en New Haven, Connecticut, Estados Unidos, teniendo sucursales en países como Inglaterra, España, Holanda, África África y México,

 http://argin.com.ar.elserver.com/wp-content/   http://argin.com.ar.elserver.com/wp-content/  uploads/2011/07/cadena_critica.png

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PARTE

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CADENA   CRÍTICA 

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2. CADENA CRÍTICA 

comprometan las especificaciones iníciales de alcance, 2.1 Enfoque Enfoque General de de Cadena Crítica. presupuesto y la fecha de entrega de los proyectos. Intentar  2.1.1 Definición Definición y Origen de la Cadena Crítica. Crítica.

cumplir la fecha de entrega del proyecto protegiendo todas las tareas de la incertidumbre del entorno es la primera práctica Cadena Crítica es un método de planificación y administración habitual de la cadena crítica, seguida por la segunda práctica de proyectos que utiliza la teoría de las restricciones (TOC) que se basa en no tener en cuenta la dependencia de recursos para ofrecer una técnica práctica para planear, programar programar y a la hora de determinar el Camino Crítico, o la cadena más controlar un sistema de uno o varios varios proyectos, que pone larga de tareas interdependientes. Existen dos últimas prácticas mucho énfasis en los recursos requeridos para ejecutar las la tercera explica que debemos aceptar como práctica habitual tareas. la multitarea, que resulta innecesaria y la cuarta y última se  En resumidas palabras podemos decir que es la aplicación de basa en tratar a los recursos ociosos en un proyecto como un despilfarro. la TOC a la gerencia de proyectos. Esta metodología de gestión de proyectos conocidas como CCPM por sus siglas en ingles (Critical Chain Project Management) surge a finales de los años 90’ en el seno de la Teoría de las Limitaciones (TOC), representando una alternativa a los métodos tradicionales. La idea de CCPM fue introducida en 1997 en el libro “Cadena Crítica” por el Físico Eliyahu M. Goldratt. Las aplicaciones de CCPM han tenido sus logros en proyectos que han alcanzado ser hasta 50% más rápidos y más económicos que aquellos que usan los métodos tradicionales como CPM, PERT, Gantt. Esta teoría genera contraste con la tradicional Ruta Crítica y los métodos PERT, que enfatizan el orden de la tarea y la rigidez del programa de proyecto. Una red de Cadena Crítica requerirá cierta flexibilidad por parte de los métodos tradicionales, para mantener recursos nivelados pero depende de ellos desde el principio hasta el final con el propósito de conseguir que no se atrase el proyecto. La Programación de la Cadena Crítica conocida como por sus siglas en ingles (Critical Chain Scheduling) para proyectos representa el principal cambio vivido en la gestión de proyectos en los últimos años. La aplicación de la Cadena Crítica aborda cuatro prácticas habituales que se dan en la mayor parte de los entornos de gestión de proyectos, y que son los causantes de que se

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 http://www.google.com.do/imgres?hl=es&sout=  http://www.google.com.do/imgres?hl=es&sout= 0&tbm=isch&tbnid=HkhkHGAJDT4WYM:&imgre furl=http://elblogdetitus.blogspot.com/2012/05/   rompiendo-cadenas-con-beethoven.  rompiendo-cadenas-co n-beethoven.  html&docid=sGRhhg0_HEPB

La Cadena Critica facilita generalmente que la empresa llegue finalizar el o los proyectos que tienen en su agenda permitiendo que la misma llegue a su meta. Conjuntamente esta se enfrenta a estas tendencias cambiando la forma en la que son planificados y ejecutados los proyectos teniendo en cuenta que se basa en el cuestionamiento de lo que es realmente crítico y limitante en un proyecto a la hora de programarlo (planificarlo), así como a la hora de su ejecución. Implica enormes cambios de paradigma a nivel organizativo e individual

 

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

 2.1.2 Características de la Cadena Crítica. Dentro de las características más relevantes del método encontramos que: • Es un método sencillo y de fácil aplicación operativa. • Es aplicable a las problemáticas de un proyecto individual como a multiproyectos que comparten recursos. • Basa su estructura estructura en un enfoq enfoque ue sistémico. • Ayuda a resolver la problemática existentes en las limitaciones de recursos. • Consideran las causas e implicaciones de la variabilidad. • Consideran la inuencia del comportamient comportamientoo humano. • Tienen en cuenta las problemáticas especícas de los entornos multiproyecto. • Utiliza en su sistema la administración de “Buffers”. • Entre otros.

 2.1. 3 Vent  2.1.3 Ventaja ajass y Prob Problemá lemátic ticas as de la aplicación de la Cadena Crítica.  Internamente se pueden destacar las siguientes ventajas que proporciona la aplicación de esta técnica, frente a las existentes actualmente:

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• Reduce el tiempo del plazo de los proyectos proyectos por sus implicaciones en términos operativos operativos y estratégicos. estratégicos. • Se entregan más proyectos en menor tiempo utilizando los mismos recursos. • Produce que la empresa se dirija en una misma dirección global. • Se potencializa más las capacidades que posee la empresa, haciendo que el ujo de los proyectos sea

29  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

2.2 Cadena Crítica y su Aplicación en la Gestión de Proyectos.

 2.2.11 Defini  2.2. D efinició ciónn de Proy Proyecto ecto y Gesti Ge stión ón de d e Proyec Pr oyectos. tos. El término proyecto proviene del latín proiectu y podría definirse a un proyecto como el conjunto de las actividades que desarrolla una persona o una entidad para alcanzar un determinado objetivo. Un proyecto es una planificación que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas.1 La razón de un proyecto es alcanzar objetivos específicos dentro den tro de los límites que imponen un presupuesto, calidades establecidas previamente y un lapso de tiempo previamente definido 1. La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto.

 2.2.22 Apl  2.2. Aplica icación ción del Méto Método do de d e la l a Cadena Ca dena Crí Crítica tica a la l a Gesti Ge stión ón de d e Proyec Pr oyectos. tos. La aplicación de la cadena critica en la gestión de proyectos propone efectuar un cronograma del proyecto donde se cuide la fecha de finalización mediante la toma de las contingencias u holguras, que antes estaban repartidas en cada una de las tareas y concentrarlas en la zona donde se requieran, adicionando los “buffer o amortiguadores” en la finalización del camino critico. También el método tiene como particularidad que toma en cuenta la influencia que va a tener el comportamiento humano en la realización de las actividades. El estudio del comportamiento humano con relación a la realización de las tareas que componen un proyecto es de suma importancia, puesto que las tareas directa o indirectamente son realizadas por personas, que traen consigo ciertos comportamientos que al estudiarlos se hacen generalizados y que puede afectar o no al desarrollo de la ejecución del proyecto y por ende la entrega del mismo. Por esto Dr. Goldratt incluye en la Cadena Crítica estas dependencias y hace denotar lo importante que es dicho estudio para la eficiencia y eficacia de la gestión del proyecto.

 http://articulospm.files. wordpress.com/ 2012/01/  cadena-agil.jpg

  1 Parodi, C. (2001). «El lenguaje de los proyectos». Gerencia social. Diseño, monitoreo y evaluación

30

de proyectos sociales. Lima-Perú: Universidad del Pacífico. ISBN 9972-603-32-6 9972-603-32-6..

 

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

 2.2.33 Ley de Park  2.2. Parkins inson, on, Ley de Murp Murphy hy y El Sínd Síndrome rome del Estu Estudian diante. te. Estas leyes y síndrome consisten en lo siguiente:

•

Ley de Parkinson:

“El trabajo se extiende de forma tal de completar (y muchas veces exceder) el tiempo asignado”

•

Ley de Murphy:

“Cualquier cosa que puede fallar, fallará”

•

Síndrome del estudiante:

Para qué vamos a empezar ahora, si aún queda tiempo. Estas leyes y síndrome son consideras en Cadena Crítica, debido a que las mismas pasan constantemente en el desarrollo de la ejecución del proyecto y muchas veces influyen a que se atrase la culminación de los proyectos. Por tal razón el Dr. E. Goldratt enfoca gran parte de Cadena Critica hacia la solución de las problemáticas problemáticas que trae consigo el cumplimiento de la finalización a tiempo.

 2.2.44 Dif  2.2. Diferen erencia ciass entre en tre La Caden C adenaa Críti C rítica ca y El Cami Camino no Crít Crítica ica.. Camino Crítico es un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo. Aquí presentamos algunas de las diferencias del método de cadena crítica con el método del camino crítico.  Tabla 2.1 Diferencias entre la Cadena Critica y el

Camino Critico.

Cadena Critica

Camino Critico

Las tareas se programan programan para empezar lo mas tarde posible 

Las tareas se programan para ser iniciadas lo antes posible.

Se protege el tiempo total del proyecto con el denominado Buffer del Proyecto.

Se protege el tiempo de finalización de las tareas, incorporando un tiempo de seguridad.

Los recursos críticos o limitados se tienen en cuenta y se les asigna a la correspondiente prioridad.

Se identifican los recursos críticos o limitados, para que su falta de disponibilidad no frene el avance del proyecto.

Los retrasos acumulados en el desarrollo de las tareas se conocen mediante el control del buffer del proyecto.

Los retrasos acumulados en el desarrollo de las tareas provocan un deslizamiento en el tiempo de finalización del proyecto.

Los horarios o fechas de inicio de las tareas permanecen constantes, así como sus prioridades, por lo que el personal que trabaja en el proyecto se encuentra mas motivado y su eficiencia aumenta.

Los retrasos originan presiones y como consecuencia de las misma se producen tensiones en el personal que trabaja en la tarea retrasada y en las demás tareas restantes 

Cualquier reprogramación reprogramación es mas fácil, al . La reprogramación de los proyectos, dar prioridad al principio de maximización origina bastante confusión. del beneficio (maximización del Troughpou Troughpout)  t) 

31  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

 2. 2.55 Mu  2.2. Multltititar area eas. s. . La multitareas la podemos definir como la ejecución concurrente de dos o más trabajos o procesos al mismo tiempo. La ejecución de varias tareas simultáneas genera una perdida de tiempo, debido a que cuando un personal deja un determinado trabajo sin terminarlo, para antes iniciar uno nuevo tiene que preparar previamente todo lo necesario, así prolongar la finalización de la primera tarea hasta iniciada la segunda. La finalidad que tiene el método de la cadena crítica en las multitareas es el establecimiento de la prioridad de las tareas en cada proyecto y entre proyectos. La multitarea tiene como consecuencia negativa la degeneración física y mental de los individuos.

Imagen 2.1 Multitareas  2. 2.66 Am  2.2. Ampl plia iaci ción ón de Co Conc ncep epto toss a la Ge Gest stió iónn de Proyectos. Un proyecto es un conjunto de tareas secuenciales que da lugar a la realización de un objetivo determinado en un plazo establecido cuando se trata de un proyecto cerrado o lo antes posible cuando se trata de un proyecto abierto. La planificación de los proyectos, cuando se trata trata de realizar un trabajo para un tercero tiene por finalidad determinar la fecha de finalización del proyecto, establecer el momento en que deben iniciarse las tareas, determinar su presupuesto y el precio de oferta.

 2.2.6.2 Problemas Problemas que se presentan en en los Proyectos Dado que las empresas que trabajan con proyectos suelen suelen realizar múltiples tareas diferentes y repetitivas, existe una gran incertidumbre respecto al tiempo necesario para cada una, lo que puede dificultar la determinación de la fecha de finalización y el presupuesto de sus costes totales. También es necesario determinar el grado de avance de un proyecto a efectos contables 2.

   2La Teoría de las Limitaciones en la l a Contabilidad de Gestión. AECA. P.76

32

 h t t p : / / 3 . b p . b l o g s p o t . c o m / _ g

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MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

 Al ser la incert incertidumbre idumbre lo que realm realmente ente tipifica a los  2.2.6.3 Gestión de los tiempos de proyectos, se puede considerar a la misma como causa duración de las tareas principal de su difícil gestión. Los problemas que se En un entorno caracterizado por la incertidumbre, el suelen presentar durante la ejecución de los proyectos tiempo necesario para realizar una actividad no se conoce podemos resumirlos en: con exactitud. Por ello, al presentar ofertas se debe tener  a) Desfases en el presupuesto presupuesto en cuenta la incertidumbre, dado que:

 b) Finalización fuera del plazo establecido c) Variaciones o modificaciones en las especificaciones originales.

• El tiempo exacto que se necesita  para realizar una tarea no repetitiva no  se puede conocer hasta que la tarea  no se finaliza. Con la finalidad de mejorar la gestión de los proyectos, • Las capacidades y motivaciones personal pueden diferir la Teoría de las Limitaciones establece como alternativa del  sustancialmente entre el personal personal que a la la .  ha de realizar las tareas. Otro importante la gestión depara los proyectos es la aspecto cuantificación de laenincertidumbre, garantizar • Los clientes suelen hacer cambios su entrega a tiempo, evitando que la intuición siga que pueden afectar a los resultados estimaciones de tiempo desempeñando un papel tan importante en la fase de  previstos. Las estimaciones que suelen hacerse para las diferentes negociación de precios y plazos de entrega.

tareas es muy superior a la del tiempo  medio.

 A la protecc protección ión que suele añadir el que realiz realizaa la tarea hay que sumar la protección que también suele añadir su jefe, dado que normalmente, cuando la suma de tiempos es excesiva, el presupuesto es alto y en este caso la empresa tiene pocas posibilidades de competir, de ahí ahí que la dirección suele realizar algunos recortes globales. Esta es otra de las razones por las que se suelen proteger los que q ue ejecutan y son responsables directos del presupuesto3.

 3

 La Teoría de las Limitaciones en la Contabilidad de Gestión.

 AECA. P.79. K 4 U f Pa OC c /  KXe-ABcA/s400/ 

33 33

 

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

Cuadro 2.1

 A pesa p esarr de d e esta e sta can cantid tidad ad de pro protec tecció ción, n, los pro proyec yectos tos sue suelen len ter termin minars arsee en e n su s u gran g ran may mayorí oríaa fuer f ueraa de plazo, lo que suele ser bastante paradójico. Los retrasos suelen ser debido, entre otras cosas, a las siguientes circunstancias que suelen darse en la gestión de proyectos:

1. RETRASO EN EL INICIO DE LAS TAREAS   Los trabajadores dilatan la fecha de inicio porque entienden que disponen de tiempo suficiente para esa tarea y siempre suele haber otras más urgentes que acometer (síndrome del estudiante).

2. Dispersión de esfuerzos (Multi-tarea) Hay una tendencia a acometer varias tareas al mismo tiempo. Los trabajadores suelen comenzar las tareas pero no las finalizan, porque sus supervisores mandan cambiar a otra más urgente. De este modo, la multi-tarea mantiene a los trabajadores ocupados impidiéndoles finalizar sus tareas en el plazo estipulado.

34  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

Imagen 2.2 Ejecución de tareas múltiples

2.2.6.4 Dependencia Dependenc ia entre los pasos y pasos paralelos paralel os Cuando alguna tarea finaliza antes de su plazo, no se suele comunicarlo y por otra parte no suele haber incentivos por terminar antes. En cambio cuando alguna tarea de la ruta crítica se retrasa, el proyecto entero se retrasa. Por otra parte, cuando algunas de las tareas paralelas a la ruta crítica se adelantan, no por eso se finaliza el proyecto antes. Los atrasos en las rutas paralelas en las rutas críticas no se compensan con los adelantos 4.

2.2.6.5 Protección del proyecto ante al incertidumbre En los proyectos se suelen proteger los tiempos de cada tarea para evitar incurrir en costes de demora por entregar fuera de plazo. Los adelantos en una secuencia de pasos se se pierden y los atrasos se acumulan, por lo que si se utiliza un enfoque local (protección de cada tarea) y se pierde de el enfoquedebe global (protección del proyecto), la fecha entrega ydelnoproyecto Porvista consiguiente, utilizarse un amortiguador ó buffer deldeproyecto un buffercorre para peligro. todas y cada una de las tareas. Otro problema que se presenta en los proyectos es determinar la fecha en la que debe iniciarse el trabajo en las rutas paralelas, dado que si se inician todas las tareas de las rutas paralelas antes de tiempo (en la fecha de inicio más temprano), aumentara la inversión en curso, los gastos operativos y no por ello se asegurara la fecha de entrega. Si por el contrario, se inician las tareas de las rutas paralelas en su fecha más tardía, se corre el riesgo de poner en peligro la fecha de finalización del proyecto. Para determinar las fechas de inicio de cada tarea paralela paralela a la ruta crítica, hay que eliminar en primer lugar los tiempos de protección de cada uno de los pasos o tareas de la ruta crítica y darle esa protección al proyecto. Al actuar aasí, sí, el proyecto se controlara

4

 La Teoría de las Limitaciones en la Contabilidad de Gestión. AECA. P.81.

35  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

5

Imagen 2.3 Buffer de protección de las tareas (se deben quitar)

PASO 1

PASO 1

PASO

PASO 3

2

PASO

2

PASO 3

 

PAS04

 

PAS04

Buffer Proyecto

Buffer Proyecto

  5 La Teoría de las Limitaciones en la Contabilidad de Gestión. AECA. P.84.

36  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

2.2.6.6 Identificación de la Cadena Crítica   El método PERT denomina ruta crítica al camino cuyas tareas duran más, mientras que la Teoría de las Limitaciones utiliza como alternativa a la ruta critica la cadena crítica. La diferencia estriba en que en PERT las tareas dependen de la finalización de las anteriores y en Teoría de las Limitaciones, aparte de esta obvia dependencia, se tiene en cuenta la dependencia de los recursos. Los recursos no pueden hacer tareas simultáneamente pero si pueden hacer tareas sucesivamente. Es necesario

programar tanto la dependencia temporal de las tareas como la dependencia de recursos para que el plan sea realista. Es importante determinar la cadena crítica de los proyectos porque su determinación va a permitir medir su grado de avance. Las medidas habitualmente utilizadas para determinar el grado de avance de una obra basadas en la relación costes realizados/costes previstos, suelen permitir manipulaciones manipul aciones en el resultado, dado que cuando se avance en las rutas paralelas a la ruta critica, no por eso se avanza en el proyecto.

2.2.6.7 Plan inicial de un proyecto Una vez creado el plan inicial de un proyecto, el cual consiste en colocar en la línea de tiempos las tareas, empezando por la fecha de entrega hasta el momento inicial (hay que proteger la fecha de entrega), es preciso nivelar las cargas 6.

2.2.6.8 Nivelación de Cargas Para la nivelación de cargas hay que ir de derecha a izquierda. izquierd a. Cuando en una misma fecha un recurso deba realizar dos tareas, hay que desplazar en el tiempo alguna de ellas. Para ello debe desplazarse la tarea que esté precedida de una secuencia de pasos más corta. Las dependencias entre fases o tareas no solamente son el resultado de una ruta sino de utilizar en varias rutas un recurso común. En estos casos para la nivelación de cargas hay que determinar la cadena más larga (en tiempo de fases dependientes) para el recurso que tiene en el plan inicial dos tareas al mismo tiempo.

2.2.6.9 Cadena Crítica del Proyecto La Cadena Crítica está formada por la serie de tareas que determina la duración total del proyecto, teniendo en cuenta no solamente la secuencia de tareas sino la dependencia de recursos. La nivelación de cargas asegura que cada tarea se realiza lo más tarde posible, por lo que se minimiza el valor de la producción en curso.

 http://www.equiposupera.com/upload/   http://www.equiposupera.com/uploa d/  fotos/20110620123250.rinconguru_ventas.jpg

6

 La Teoría de las Limitaciones en la

Contabilidad de Gestión. AECA. P.87.

37

 

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

Ya no se actúa por intuición sino que las fechas de inicio y finalización de llas as tareas están perfectamente 7 establecidas en el tiempo . 2.3 PROGRAMACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO CON CADENA CRÍTICA.

Por lo general se aplica al proyecto la Cadena Crítica se realiza en su planificación los siguientes pasos:cuando se

1.Se realiza una nivelación de las diferentes cargas que posee el proyecto.  2.Se establece el tamaño tamaño de los buffers. buffers. 3. Se determinan los puntos donde van hacer colocados los buffer.  4. Se sitúan los buffers buffers del proyecto a los puntos seleccionados. seleccionados. 5.Se determina determina la Cadena Crítica del proyecto. 6.Se hace una evaluación del programa. Ciertos puntos importantes hay que tener en cuenta antes de comen comenzar zar la programación de Cadena Crítica a los proyectos •

Los recursos con los que contara el proyecto.

•

Las tareas que conformaran la ejecución del proyecto, dividiendo las tareas en dos grupos:

•

la duración de las tareas para quitarle después sus tiempos de protección.

las que estarán en la ruta critica y las que estarán en la rutas paralelas

El cronograma de cadena es una herramienta que se utiliza para proteger las fechas de completitud de las tareas del proyecto por medio de quitarles continencias o “seguridad” que estaban distribuidas entre todas las tareas y ubicar dichas contingencia en las zonas donde más se necesiten, teniendo un enfoque proactivo con la utilización u tilización de los buffers de las tareas criticas. Generalmente resulta conveniente aplicar el método de cadena crítica en cronogramas de pro proyectos yectos donde se puedan reducirse de un 15% a 25% y se garantiza una superior confianza en la fecha de culminación del proyecto, menos problemas de conflictos de tiempos y una disminución considerable de replanificación de cronogramas.

7

  La Teoría de las Limitaciones en lal a Contabilidad de Gestión. AECA. P.87.

38  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

2.3.1 ESTIMACIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS.

Estimación en la gestión de proyecto Es un rango de posibilidades de finalización de las tareas que utiliza las estadísticas para su representación. Esta metodología demanda para la realización de su cronograma un tiempo tiem po de ejecución de tareas sin resguardo, esto hace que se se aplique una estimación agresiva cuyo nivel de confianza es de un 50% en comparación a las otras metodologías que aplica una estimación segura más realistas con un nivel de confianza de 85% y 95%. El método de Cadena Crítica aplica una estimación agresiva en su cronograma de ejecución de tareas

Este método de gestión de proyecto tomo esa decisión por la dificultad que se tiene de cumplir a tiempo los proyectos, ya que el sistema tradicional le destina tiempos de finalización finalización a las tareas y las personas tienden a aplicar en su accionar accionar el síndrome del estudiante (“para qué vamos vamos a empezar ahora, si aún queda tiempo”), esto trae como consecuencia que las tareas se hagan al final para atender otros asuntos y se tome más que el tiempo estipulado para la ejecución ejecución de esa actividad, actividad, originando de este modo que la fecha comprometida para la entrega del proyecto este en riesgo. La ventaja que se tiene en quitarle a las tareas su protección u holgura es que existe dos probabilidades de que la tarea termine un 50% antes o un 50% después de lo programado, esto ocasiona ocasiona a que el buffer del proyecto pueda ser más pequeño que la suma de los tiempos de protección eliminados en toda y cada de lasla tareas de la ruta crítica, protegiendo de esta manera al proyecto de la problemática queuna enfrenta dependencia de las tareas. El método de cadena crítica evita la expansión del tiempo sobra sobrante nte en las tareas dicha expansión de tiempo por las siguientes estrategias: • Construye un cronograma con unas duraciones de objetivos limitados que no admiten un tiempo que sea generado por la distracción o dispersión de  atención a la tarea. • Carece de fechas de vencimientos en sus tareas. • Responsabiliza a la gerencia de cuidar los recursos del proyecto de futuras interrupciones o de distracciones inútiles. 2.3.2 MÉTODO BM (BUFFER MANAGEMENT).

El método BM (Buffer Management) o administración de Buffer Es una gestión administrativa que

39  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

suficiente tiempo antes como para que se pueda seguir seguir con el programa. El método de administración administración de buffer es una de las herramientas más importante de la Cadena Crítica. 2.3.3 BUFFERS

Los Buffers ó amortiguadores representan el colchón de tiempo de protección, que son trasladados al final de las tareas, para aquellas que requieren más del tiempo estipulado y estos se contraen automáticamente, absorbiendo de este modo las demoras ocasionadas por las tareas para así no afectar a la fecha de culminación del proyecto. Las ventajas que tiene la utilización de buffers a la gestión de proyectos: proyectos: •

Permite programar de forma agresiva los tiempos de duración de las tareas, minimizando el

impacto de la Ley de Parkinson. •

Los buffer permiten enfocarse en la gestión de los recursos y aportan un enfoque global al

•

El buffer de recursos supone una forma de permanecer atento a aquellos recursos escasos,

•

El buffer del recurso estratégico permite asegurar la maximización del Troughput de la

proyecto, aumentando la eficiencia y disminuyendo el tiempo total del proyecto.

que por estar ocupados en otras tareas pueden poner en peligro la marcha del proyecto.

organización. Existen tres clases de buffers, los cuales tendrán diferencias atendiendo a los objetivos que tengan y la ubicación que posean, estos son:

40  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

2.3.4 AMPLIACIÓN DE CONCEPTOS. BUFFERS Y PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS. 2.3.4.1 BUFFERS DEL PROYECTO

Un proyecto suele tener los siguientes tipos de buffers: 1. Buffer de Recursos.  2. Buffer Buf fer de Alim A limenta entación ción.. 3. Buffer del Proyecto.  4. Buffer Buf fer del Rec Recurso urso Estr Estratég atégico. ico.  a) Determi Det erminac nación ión de los punt puntos os de los buff buffers ers de ali aliment mentació aciónn y de  recursos  recu rsos::

El buffer de recurso se coloca en el recurso que teniendo un trabajo en la cadena cadena crítica, la tarea anterior la realiza realiza un recurso diferente. El buffer de alimentación se coloca delante del recurso que teniendo una tarea que realizar en la cadena critica la tarea anterior la realiza un recurso que no forma parte de la cadena critica. El buffer del proyecto se coloca al final del proyecto y tiene por finalidad proteger la fecha de 8

entrega del proyecto .  b) El tamañ t amaño o de los buff buffers: ers:  La longitud del proyecto debería tener en cuenta los riesgos acumulativos a lo largo de la cadena crítica. Una forma de estimar la longitud de los buffers es tomar en cuenta el tiempo de protección quitado a cada actividad y tomar el 50% de este tiempo como buffer o amortiguador de proyecto. 2.3.4.2

PLANIFICACIÓN DE LOS PROYECTOS

Cuadro 2.2

8

   La Teoría de las Limitaciones en la Contabilidad de Gestión. AECA. P.90.

41

 

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

La utilización de la cadena critica alsea tenermás enrealista cuenta que cuenta la dependencia de tareas dependencia hace que la programación de proyectos la programación basaday lasolamente en laderutarecursos critica, dado que esta no tenía en cuenta la dependencia de recursos. La determinación de los buffers disminuye el trabajo en curso, reduce por consiguiente la inversión, el tiempo de duración del proyecto y los posibles cambios, haciendo que el proyecto sea inmune a un determinado nivel de perturbaciones aleatorias. Para programar las tareas y sus secuencias e identificar la cadena crítica, los pasos que hay que seguir son: 1. Determinar el objetivo del proyecto y su planificación 2. Ordenar secuencialmente las fases y establecer las relaciones lógicas entre fases y necesidades 3. Estimar los recursos, la duración y su coste variable 4. Calcular la cadena critica, Sin incluir buffers 5. Evaluar el plan de acuerdo con el tiempo y el presupuesto 6. Si el plan no se ajusta, volver a un paso previo y revisarlo. Si es válido y su elaboración se pasa a la fase de ejecución. La fase de ejecución. Importancia de la subordinación Focalizando toda nuestra atención en el consumo del buffer del proyecto, podemos determinar los siguientes estados posibles del proyecto:

Tabla 2.2

Tabla de Evaluación de Buffers

42  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

La fase se subordinación indica que los recursos utilizados en un proyecto deben quedar disponibles y supeditados al avance de la ruta critica. Si una fase de la ruta ruta crítica se termina con cierta antelación, ese adelanto incrementará incrementará el buffer del proyecto. 2.4 CADENA CRÍTICA MULTIPROYECTOS.

APLICADA

EN

LOS

ENTORNOS

DE

Imagen 2.3 Multiproyectos 2.4.1

ENTORNOS

DE

MULTIPROYECTOS. Los entornos multiproyectos son aquellos sistemas o empresas que de manera simultanea realizan diversos proyectos que pueden estar interrelacionados directa o indirectamente. 2.4.2 BENEFICIO DE LA CADENA CRÍTICA PARA LOS MULTIPROYECTOS.

Los beneficios beneficios que se obtienen cuando se aplica Cadena Crítica a los entornos de multiproyectos •

Aumenta el Througput total de los proyectos

que conforman el portafolio de la empresa. •

Se reduce considerablemente el cúmulo de

proyectos sin finalización. •

Protege a los proyectos que se están

realizando simultáneamente de incertidumbres. •

Ayuda a que se logre la meta de la empresa

generalmente en el tiempo tiempo estipulado. 2.4.3 PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS EN UN SISTEMA MULTIPROYECTO.   En un sistema multiproyecto multiproyecto Es conveniente que se programen conjuntamente, debido a que los recursos recursos estratégicos y la Cadena Crítica influyen determinantemente en los mismos. Para reducir los problemas que pueden reflejarse en la programación de proyectos proyecto s de forma conjunta se requiere:

43  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

•

Se requiere un alto nivel de sincronización entre proyectos y un buen sistema de comunicación

de información entre los responsables de todos y cada uno de los proyectos. •

La gran cantidad de datos debe ser registrada de forma adecuada, por lo que se requieren un

buen programa informático. •

Siempre existen dicultades técnicas para elaborar los programas, por lo que los diferentes

responsables deben tener fácil acceso a los datos. Proyectos de forma aislada presentaran en su desarrollo múltiples problemas porque la dependencia de los recursos obligara a frecuentes reprogramaciones reprogramaciones debido a que la competencia que subsistirán entre los proyectos por la obtención de recursos escasos escasos o limitados. 2.4.4 RECURSOS LIMITADOS Y NO LIMITADOS.

Imagen 2.4  En una empresa que realiza multiproyectos el recurso que determina el throughput, es aquel que posee la capacidad limitada, ya que si no existiera la misma, la empresa tuviera una máxima capacidad de generación del valor o proyectos finalizados. Cuando en el proceso de realizar multiproyectos

existe una limitante de recursos en el sistema Se produce estancamiento del proceso, no solo en la zonaundonde esta insertada sino también en todo el proceso, produciendo de este modo que los proyectos no finalicen en el tiempo estipulado.

Imagen 2.5 Cuando un recurso no estratégico se convierte en una limitación cuando este fenómeno suceda, se debe de poseer un sistema que rastree dicha limitación para poder de este modo eliminarla. Para alcanzar alcanza r la máxima máproductiva xima producción del sistemaconsiderable debe tener una mayor capacidad y una disminución de la cantidad de

44  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

inventario para que de este modo se alcanzara la máxima máxima producción del sistema. El número de unidades que deben ponerse en el proceso serán dispuestas en el proceso atendiendo al programa del recurso limitado. Los recursos no limitados para poder subordinarse al limitado deben tener mayor capacidad de lo que realmente se necesite. Los recursos no limitados deben tener mayor capacidad porque deben servir de protección al funcionamiento del recurso limitado. En el caso de que el recurso limitado dejara de realizar su función, se paralizaría todo el sistema en donde se encuentra dicho recurso. Cuando el recurso estratégico (limitado) es el que establece el Troughput de la organización y la Cadena Crítica determina el tiempo total que se tarda en finalizar los proyectos se pueden dar las siguientes situaciones: • •

Que el mercado sea un punto de apalancamiento. Que un determinado recurso sea un punto de apalancamiento estratégico. estratégico.

•

Que un recurso no estratégico se convierta en una limitación.

la Cadena Crítica cuando los proyectos están subordinados a las necesidades del mercado Se debe programar atendiendo a que se obtenga la máxima cantidad de proyectos por unidad de tiempo, teniendo en cuenta que ocasionaría la introducción de un nuevo proyecto proyecto en las fechas de finalización de los proyectos existentes y en la capacidad del recurso estratégico que se posea. Los multiproyectos necesitan la incorporación de protecciones adicionales por las problemáticas que pueden presentarse al realizar más de un proyecto al mismo tiempo necesita tipos de buffer que faciliten el funcionamiento de este sistema.

En la programación de entornos de multiproyectos podemos observar tipos de buffer •

Buffer de capacidad (BC).

•

Buffer de alimentación de drum (BAD).

LOS BUFFER DE CAPACIDAD (BC)

Se ubica entre la última tarea que el drum debe realizar en un proyecto y la primera que debe realizar en el siguiente. Esto supone en la mayoría de los casos casos un cierto solapamiento solapamiento entre proyectos, pero a nivel del drum se generará una secuencia con inserciones de buffers de capacidad.   LOS BUFFER DE ALIMENTACIÓN DE DRUM (BAO)

Se ubica inmediatamente a las actividades fin de protegerlo de desviaciones sufridas del por drum éstas.que vayan precedidas por otras actividades, con el

45  

3 PARTE

 

programación

de la cadena crítica

 

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

3. PROGRAMACIÓN DE LA CADENA CRÍTICA  3.1 CARACTERÍSTICAS DE UN PROGRAMA  Como citamos anteriormente, para de iniciar el proceso de programación de un proyecto es importante destacar las características que componen un programa. Podemos decir que un programa debe poseer al menos las siguientes características: Debe ser realista, en el sentido de que debe estar protegido a un nivel razonable de imprevistos y además cualquier modificación del mismo no debe de hacerlo disfuncional. No debe ser necesario realizar en el mismo frecuentes cambios. Debe ser fiable, para ello, ha de permitir controlar los efectos que en el mismo tengan las posibles perturbaciones aleatorias que en su ejecución se pueden presentar. Debe de informar de las tareas clave, y Debe buscar el óptimo global y no en óptimos locales Para que un programa posea dichas características ha de basarse en los conceptos concepto s de la Cadena Crítica, dado que se debe de tener en cuenta no solamente la dependencia de las tareas sino la de los recursos clave o limitados.

han de estar orientadas a dicho objetivo, por lo que acudiremos a las medidas aportadas por la Teoría de las Limitaciones (Inversiones Operativas y Gastos Operativos) para medir el grado de eficiencia y la efectividad del proyecto. Es muy importante en las empresas que trabajan con proyectos que los puedan finalizar lo antes posible, dado que cuanto antes se termine un proyecto antes se puede emplear el personal en otro proyecto, por consiguiente una primera medida a utilizar va a ser la velocidad con que la empresa genera dinero mediante la realización del proyecto, de ahí que reducir al máximo el tiempo de la Cadena Crítica es fundamental, sin que dicha reducción ponga en peligro su entrega a tiempo. Una segunda medida va ser el nivel de las Inversiones Operativas o importe del Inventario en Curso. Para reducir dicho inventario, nos gustaría que todas las tareas se empezasen lo más tarde posible, siempre que nuestro proyecto esté protegido ante la incertidumbre. La reducción del tiempo del proyecto, reduce los problemas de defectos y maximiza la tesorería de laenempresa, al realizar en los proyectos las fechas en que las seainversiones estrictamente necesario. 3.2 FASES O ETAPAS PARA LA

La utilización de los tiempos promedios de duración de las tareas, desprotegiéndolas de su propia protección, reducirá el tiempo total del proyecto. Por otra parte, la incorporación al proyecto de los lo s buffers de alimentación, de proyecto y de recursos dotará al programa de una mayor fiabilidad y reducirá la necesidad de efectuar frecuentes cambios. Para conseguir que el programa busque alcanzar el óptimo global y no óptimos locales las medidas

PROGRAMACIÓN DE LA CADENA CRÍTICA  Como se indica en textos anteriores, presentado de forma resumida la manera de programar un proyecto utilizando la Cadena Crítica, a continuación detallaremos los siguientes pasos: 1. Nivelación de las cargas de trabajo 2. Determinación del tamaño de los buffers

48  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

3. Identificación de los puntos de buffer 4. Colocación de los buffers al proyecto 5. Determinación de la Cadena Crítica 6. Evaluación del Programa 7. Antes de procede p rocederr a la programació prog ramaciónn de la Cadena Cade na Crítica Críti ca es necesario neces ario disponer di sponer del d el plan inicial. in icial. Este E ste plan pla n ya lo hemos explicado anteriormente, no obstante recordamos que q ue en el mismo se han de tener en cuenta: 8. Los recursos que se van a destinar d estinar al proyecto. 9. Las tareas que se van a realizar, separando aquellas que han ejecutarse en un orden secuencial (tareas que forman la ruta crítica) de aquellas que se van a realizar en rutas diferentes (rutas paralelas). 10. El tiempo de duración de las tareas (determinado en los términos comentados en las secciones precedentes, lo que significa que los tiempos de protección de cada tarea deben eliminarse). El Cronograma de Cadena Crítica es utilizado para proteger las fechas de completitud de las tareas del proyecto por medio de quitarles contingencia o “seguridad”.

Imagen 3.1 Cronograma de la Cadena Critica

El punto de partida para determinar la Cadena Critica es representar el proyecto de forma tradicional, de forma que en el eje horizontal se representen los tiempos de duración de las tareas. Para ello se utilizará un diagrama de Gantt. Es conveniente señalar para cada tarea el recurso que debe realizarla así como el tiempo promedio de duración. La programación de las tareas en el tiempo se realizará hacia atrás, partiendo de la fecha en que debe de finalizarse el proyecto, de esta forma y en esta primera fase, queda definido el tiempo de d e finalización de las tareas, su dependencia y su duración.

49  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

¿Por qué el método de Cadena Crítica aplica una estimación agresiva en en su cronograma de ejecución de tareas?

Imagen 3.2

Este método de gestión de proyecto tomo esa decisión por la dificultad que se tiene de cumplir a tiempo los proyectos, ya que el sistema tradicional le destina tiempos de finalización a las tareas tareas y las personas tienden a aplicar en su accionar el síndrome del estudiante (“para qué vamos a empezar ahora, si aún queda tiempo”), trae como consecuencia las tareas al final para atender ot rosmodo otros asuntos tome más que elestotiempo estipulado para la que ejecución ejecución de esa ese sa hagan actividad, originando de este quey se la fecha comprometida para la entrega del proyecto este en riesgo. riesgo. 3.2.1 NIVELACIÓN DE LAS CARGAS DE TRABAJO. Las fluctuaciones estadísticas y la dependencia de las tareas y recursos pueden incrementar innecesariamente el valor de la producción en curso e impedir alcanzar la producción máxima teórica. Como es difícil conocer a

priori todos los problemas que se van a presentar p resentar en la realización de una determinada tarea y en el conjunto co njunto del proyecto, debido a: • Las interacciones con otros proyectos. • Las Personas que van a trabajar en el mismo. • El impacto de los factores externos que pueden afectar la organización.

50  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

La es lo que definimos coun mo bajo la diferencia de contingencia una estimación segura y concomo riesgo (90% - 95% probable) respecto de una estimación del 50% probable. En el caso de una distribución de probabilidades simétrica implica simplemente la mitad. Esta consideración no es arriesgada y hasta resulta por exceso ya que en general la probabilidad real tendrá una leve o moderada inclinación al retraso de la duración de la tarea por lo que una estimación al 95% podría resultar mayor inclusive al doble de la estimación al 50%. La estimación es solo lo que la misma palabra palab ra indica. Una medida racional que se considera podría ser cercana a la realidad. De ninguna forma pretende ser un contrato o compromiso de que aquellos que ejecuten la tarea lo harán en no más del tiempo estimado. Este nuevo concepto será uno de los puntos más delicados que la cultura de la organización deberá adoptar y probablemente aquel que encuentre más resistencia en su proceso de asimilación. 3.2.2 DENTIFICACIÓN DE LOS PUNTOS DE BUFFER  La traducción de “Buffer” es Amortiguador, es decir, un Dicha suavizador de efecto, unalas especie de colchón. disertación expone grandes complicaciones y faltas de efectividad en el clásico enfoque de administración del tiempo a través de la optimización del camino crítico y el seguimiento tarea por tarea y propone un nuevo esquema, el cual seguramente, tendrá muchos beneficios y algunos inconvenientes que enfrentar En un proyecto existen, como ya hemos comentado,

tiene por ante finalidad proteger la fecha de entrega del proyecto las fluctuaciones en la Cadena Crítica. Este buffer también se utiliza cuando las tareas de las rutas paralelas a la Crítica (rutas de alimentación) absorben todo el buffer de alimentación. Los buffers de alimentación se utilizan cuando una tarea o conjunto de tareas que forman una ruta paralela a la crítica, deben de ejecutarse antes de un determinado momento del tiempo, que coincide con el inicio de una tarea en la Cadena Crítica. Los buffers de los recursos se colocan siempre que un recurso tenga trabajo en una tarea concreta de la Cadena Crítica, y la tarea precedente la realiza otro recurso diferente. 3.2.3 COLOCACIÓN DE LOS BUFFER AL PROYECTO Una vez determinados los puntos del buffer y su tamaño, procede insertárselos al proyecto, para finalizar el programa de la Cadena Crítica. Para insertar estos buffer en el proyecto debemos tener en cuenta que el “buffer del proyecto” finaliza en la fecha de entrega del proyecto y por consiguiente se coloca al final de las tareas del proyecto. 3.2.3.1 LOS BUFFER DE ALIMENTACIÓN Lo normal es que los proyectos consten de varias cadenas que alimenten a su vez a otras (líneas de ensamblaje). Por ello, es interesante conocer los efectos de estas cadenas paralelas en la variabilidad de la duración total del proyecto. En el enfoque enfoq ue de la Cadena Crítica (enfoque TOC), en lugar de iniciar los trabajos en las rutas paralelas lo antes posible (fecha más temprana), tal como se hace en los enfoques

tres tipos de buffers: el buffer del proyecto, p royecto, los buffers de alimentación y los buffers de recursos.

tradicionales protege ambas rutas, de forma tal que se asegure con una alta probabilidad su finalización a

El buffer del proyecto es fácil f ácil de colocar, dado que se sitúa al final de la última tarea del proyecto. pro yecto. Este buffer

tiempo. Cuando dos rutas de alimentación alimentan a la Ruta Crítica, si los tiempos estimados de todas y cada una de las tareas, tienen una probabilidad del

51  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

50%, la probabilidad de llegar a tiempo a la operación de ensamblaje. Para concluir este apartado, podemos afirmar afi rmar que los buffers de alimentación protegen a la cadena crítica de las variaciones en el tiempo de duración de las tareas t areas y de la dependencia de sucesos, incrementando de forma significativa la probabilidad de finalizar el proyecto en el plazo establecido. Si en cualquier momento o vida de un proyecto, proy ecto, estos buffer son consumidos, no por ello pueden afectar al tiempo previsto de finalización de los proyectos, dado que los excesos de tiempo impactarían negativamente en el buffer del proyecto. Esta es otra ventaja del buffer del proyecto, la cual no solamente protege al proyecto de las oscilaciones en los tiempos de ejecución de las tareas que forman la cadena crítica, sino también protege al proyecto de las oscilaciones en las rutas no críticas, cuando estas oscilaciones son tan importantes que absorbieron todo el buffer de alimentación. Al introducir los buffer en el proyecto, el director del proyecto puede establecer las prioridades, dado que dichos buffer le permite conocer las tareas que están causando problemas. 3.2.3.2 LOS BUFFER BUFFER DE LOS RECURSOS RECURSOS Son una especie de alerta para evitar que un determinado recurso que tiene que ejecutar varias tareas esté ocupado, cuando sea necesario ejecutar tareas que forman parte de la cadena crítica. Por ejemplo, una o dos semanas antes de que el recurso tenga que realizar una tarea en la cadena crítica, se le notifica al responsable del recurso de este hecho para que esté disponible cuando se necesite. Normalmente esta notificación se suele hacer varias veces, primero dos semanas antes, después una semana más tarde,

en forma de avisos y por consiguiente no cambian el tiempo del proyecto. 3.2.4 DETERMINACIÓN DE LA CADENA CRÍTICA  La Cadena Crítica está formada por la serie de tareas que determinan la duración total del proyecto, teniendo en cuenta tanto la precedencia de las tareas como la dependencia de los recursos. Otra ventaja importante de la Cadena Crítica es la de minimizar la Producción en Curso y el tiempo de finalización del proyecto. 3.2.5 EV EVALUACIÓN ALUACIÓN DEL DEL PROGRAMA  PROGRAMA  No basta con la Planificación, sino que es preciso tomar decisiones. Para ello es preciso programar de acuerdo a una metodología que facilite el control. co ntrol. La cuestión más importante es conocer, de antemano, lo que se persigue con el programa. El objetivo de la empresa es el de maximizar el Throughput, haciendo el mayor número de proyectos posible, minimizando el inventario, reduciendo al máximo el valor de la producción en curso y a su vez completar el proyecto lo antes posible. Si al hacer el programa vemos que el proyecto se va a finalizar más tarde de la fecha de entrega comprometida con el cliente, una forma de superar este problema puede ser, como expresamos anteriormente, la de contratar más recursos, aun cuando esta solución no sea aplicable para todos los casos. Si el coste del proyecto es demasiado alto, habrá que estudiar la forma de reducir bien el tiempo de duración del proyecto o mejorar su funcionalidad. Otra forma de evaluar un determinado programa,

dos días antes, etc. De esta forma se evita el riesgo

consiste en determinar si la política de la empresa

de parar el avance del proyecto. Estos buffer, actúan

52  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

incentiva la creación de existencias (mayor volumen

También deben de conocer los recursos limitados

de en proyectos cuestión). en curso o mayor inversión del proyecto

para controlar pora medio “buffer de recursos” su incorporación tiempodeal los proyecto.

Dado que en una organización hay diferentes niveles: los trabajadores, el director o jefe del proyecto, y los recursos, la gestión del buffer se convierte en el mecanismo esencial para la gestión de los proyectos.

El director del proyecto es responsable del presupuesto, del programa y de la ejecución del proyecto, por lo que debe estar informado del estatus de todos y cada uno de los buffers y evitar frecuente reprogramaciones.

Tradicionalmente se pensaba que las eficiencias individuales en el desarrollo de las tareas mejoraban la eficiencia global del proyecto, pero en un entorno caracterizado por la incertidumbre y la dependencia de tareas y recursos es necesario tener en cuenta que la podemos optimización conduce a ninguna parte como ver local en elno punto siguiente. Desde el punto de vista de los trabajadores, interesa determinar con claridad si existen instrucciones claras, de forma que se conozcan con precisión los momentos del tiempo en que deben de iniciarse las tareas iniciales (aquellas que no siguen a ninguna otra), dado que el control del flujo de trabajo, va a permitir controlar el valor de la producción en curso, el tiempo de finalización del proyecto y va v a a aumentar la ventaja competitiva de la empresa. También hay que tener en cuenta el orden o prioridad de las tareas para evitar la “multitarea”. A este respecto, recordamos que las tareas a realizar en la Cadena Crítica tienen una alta prioridad, por lo que el control del buffer del proyecto al determinar las tareas que causan problemas en el mismo, está de hecho dándonos una indicación de cuales son las más prioritarias. Desde el punto de vista del director o jefe del proyecto, es preciso tener claro las tareas que deben de realizarse, el orden y quién las va a ejecutar, para conocer en todo momento, a lo largo de la

vida proyecto, el grado de avance de la tarea evitardelcualquier posible problema que pueda surgir.y

53  

PARTE

4  

Desarrollo de caso práctico

 

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

4. DESARROLLO DEL CASO PRACTICO. 4.1 DEFINICIÓN DE PROYECTO En esta etapa se delimita la actividad activid ad a realizar, haciéndose necesario conocer que se va a realizar, su finalidad, su viabilidad, recursos disponibles, disposición financiera, etc. La misma es una etapa de suma importancia para la realización de los proyectos, aunque no es inherente al método del camino crítico. Se debe desarrollar previo a la aplicación de la técnica, donde al mismo tiempo puede ser ejecutado con el procedimiento que plantea el método. 4.1.1 ESTUDIO DE CASO Proyecto: 

Imagen 4.1

Vivienda Rural Económica, en la comunidad de Las Matas de Farfán, provincia San Juan de la Maguana, Republica Dominicana Cliente: Instituto Nacional de la Vivienda en representación del Gobierno Dominicano

56  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

Nuestro caso de estudio para la aplicación del método será un proyecto de d e una casa económica a ser construida para el Instituto Nacional de la Vivienda (INVI) representante del Gobierno Dominicano, quien a su vez se la facilitara a familia de escasos recursos económicos que no poseen techo propio. propio . La casa, construidas de bloques, techo de zinc y pisos pulidos, consta de sala-comedor-cocina, galería, dos dormitorios y un baño. La misma está ubicada en la comunidad de Las Matas de Farfán, provincia San Juan de la Maguana, Republica Dominicana. Este proyecto sale como la solución a las necesidades, de las familias campesinas que no tienen los recursos para embarcarse en la adquisición de un techo propio y ven la solución a través de las facilidades que proporcionara el INVI, mediante la ejecución de múltiples proyecto de este est e tipo para zonas con condiciones. TABLA 4.1 PRESUPUESTO DEL PROYECTO

PRESUPUESTO  

 

PROPIETARIO: PRESUPUESTO:  9/23/2012

FECHA:

A)

DATOS DE LA PROPIEDAD CIUDAD:

  No.

Instituto Nacional de la Vivienda VIVIENDA RURAL ECONOMICA 

 

 

 

 

Las Matas de Farfán, San Juan de la Maguana, Republica Dominicana

Actividad

CANTIDAD

UNIDAD

P.U

VALOR

1.00

PA

1,500.00

1,500.00

Sub-Total 1

$1,500.00

4,500.00

4,500.00

Sub-Total 2

$4,500.00

 

1

LIMPIEZA DEL AREA

 

 

 

2

RECONOCIMIENTO DEL SOLAR

2.1

Topografía y Replanteo

 

 

 

1.00

PA

57  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

PRESUPUESTO  N  No o.

Actividad

Cantidad

Unidad

P.U

Valor

3

MOVIMIENTO DE TIERRA:

3.1

Corte de Material Inservible (Capa  Vegetal)

28.60

m3

125.00

3,575.00

3.2

Excavaciones de Cimientos

15.79

m3

180.25

2,845.79

3.3

Bote de Material Inservible (Capa  Vegetal) + Bote Bote de Material Sobrante Producto de las Exc.

57.80

m3

90.00

5,202.00

Sub-To Tottal 3

$11,6 ,62 22.7 .79 9

 

   

4

HORMIGON ARMADO EN:

4.10

Colocación de acero en cimientos

4.20

Hormigón en cimientos

4.30

Encofrado dinteles y viga de amarre Colocación de acero en dinteles y viga de amarre Hormigón en dinteles y viga de amarre

4.40 4.50

 

 

10.18

qq

3,226.30

32,833.09

6.83

m3

5,154.88

35,207.83

41.15

ml

344.96

14,195.27

4.40

qq

2,630.83

11,575.63

1.23

m3

4,946.98

6,084.79

Sub-To Tottal 4

$99,8 ,89 96.6 .61 1

   

5 5.1  

6

MUROS DE:

 

Bloques de 0,15 mts

TECHO:

 

114.20

m2

668.16 Sub-To Tottal 5

76,304.38 $76,3 ,30 04.3 .38 8

 

6.1

Colocación madera techo

 

224.00

p2

49.93

11,184.32

6.2

Colocación zinc techo

 

50.98

m2

950.00

48,431.00

Sub-To Tottal 6

$59,6 ,61 15.3 .32 2

58  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

PRESUPUESTO   No.

  7

7.1

Actividad

PAÑETES:

Cantidad

Unidad

P.U

Valor

 

166.60

m2

274.87

45,793.06

 

62.40

m2

274.87

17,151.78

115.00

ML

53.95

6,203.89

 

Pañete interior

  7.2 Pañete exterior   7.3 Cantos

SubSu b-To Tota tall 7 $6 $69, 9,14 148. 8.73 73

   

8 8.1

REVESTIMIENTOS:

 

Colocación de cerámica en pared de Cocina y Baño

11.00

m2

 

509.12

5,600.37

Sub-Total 8

$5,600.37

 

9

INSTALACIÓN SANITARIA:

 

9.10 Colocación de las tuberías e instalaciones sanitarias   9.20 Confección de instalaciones sanitarias Externas

1.00

PA

7,174.41

7,174.41

1.00

PA

46,000.00

46,000.00

  9.30 Colocación de los aparatos y ac-

1.00

PA

8,939.99

8,939.99

cesorios sanitarios SubSu b-To Tota tall 9 $6 $62, 2,11 114. 4.41 41

   

10 10.10

INSTALACIÓN ELECTRICA: Colocación de las tuberías e instalaciones eléctricas

 

 Alambrado y Colocación de acce10.20 sorios eléctricos

 

1.00

UD

6,494.48

6,494.48

1.00

UD

13,099.07

13,099.07

Sub-Total 10

$19,593.55

59  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

PRESUPUESTO  

No.

Actividad

Cantidad

Unidad

P.U

Valor

81.35

p2

325.00

26,438.75

Sub-Total 11

$26,438.75

175.00

32,375.00

Sub-Total 12

$32,375.00

86.75 Sub-Total 13

19,865.75 $19,865.75

R.D.$

$488,575.66

P.A

0.00

0.00

% %

0.00 0.00

19,543.03 4,885.76

 

11 11.1

PORTAJE: Puertas

 

   

12 12.1

VENTANAS:

 

 Ventana de Aluminio

 

185.00

p2

   

13 13.1

PINTURA:

   

Pintura General

229.00

m2

   

Sub-Total  

 

14

GASTOS GENERALES;

14.10

Caseta Para Materiales

14.20 14.30

Seguro Social Y Contra Accidente Pensión y Jubilación

 

 

4.00% 1.00%

60  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

PRESUPUESTO  N  No o.

Actividad

14.40 Transporte de Materiales 14.50 Gastos Administrativos

   

14.60 Dirección Técnica y Responsab Responsabilidad ilidad

Cantidad

Unidad

P.U

Valor

4.00%

%

0.00

19,543.03

4.50%

%

0.00

21,985.90

10.00%

%

0.00 Sub-Total 14

48,857.57

 

$114,815.28

 

AREA DE CONSTRUCCIÓN COST CO STO O MET METRO RO DE CO CONS NST. T.

39.44 RD$1 RD $15, 5,29 298. 8.96 96

TOTAL GENERAL M2

R.D.$

RD$603,390.94

 

61  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

4.1.2 PLANTAS

PLANTA ARQUITECTONICA 

62  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

PLANTA PLANT A DIMENSIONADA  DIMENSION ADA 

63  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

4.1.3 ELEVACIONES

ELEVACION FRONTAL

ELEVACION POSTERIOR

64  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

ELEVACION LATERAL IZQUIERDA 

ELEVACION LATERAL DERECHA 

65  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

4.1.4 SECCIONES

   ’    A      A      N    O    I    C    C    E    S

66  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

   ’    B      B      N    O    I    C    C    E    S

67  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

4.2 LIST LISTA A Y DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES “Se considera actividad a la serie de operaciones realizada por una persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciación y terminación”9. Tomando en cuenta que para ser considerada como actividad el tiempo de ejecución de la misma debe ser mayor o igual que la unidad programática prog ramática de tiempo escogida. En algunos casos cas os es conveniente que se tomen varias tareas y se conjuguen como una sola para ser representada como una actividad, acti vidad, especificando a que se refiere en la lista o definición de ellas. La lista de actividades es la relación de actividades físicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un proyecto total. Se recomienda enlistarla por orden más lógico de ejecución, para así no olvidar alguna. Sin embargo en caso de omisión de alguna alg una se descubrirá al realizar la red correspondiente. Se recomienda la numeración progresiva de las actividades para su identificación y en algunos casos pueden

denominarse por claves. No es necesario especificar la cantidad de trabajo, ni los responsables.

Tabla 4.2

Lista de Actividades

LISTA DE ACTIVIDADES VIVIENDA RURAL ECONÓMICA   

Imagen

Actividad 0

Fu ente :http://4. bp.blogspot. com/_ WflsUnwBL8g/SoYfSbXiFsI/ AAAAAAAAABI/u1RDg4X3Hc/ s320/000_0512.jpg

 

F u ent e:ht t p :// ec .europa .eu/ research/rtdinfo/ special_ms/04/ image s/archeo_32 15 .jpg

 

68

 9 MONTAÑO

1

2

  Inicio

  Limpieza del área

Corte de material inservible (capa vegetal)

Defisimbólica nición para  Actividad simbólica representarr el inicio de representa los trabajos. Preparación del terreno: Destronque de arboles, desyerbe.

Corte y nivelación del terreno

AGUSTIN, Iniciación al Método del Camino Critico, Editorial Trillas, 1990, México, pág. 18

 

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

LISTA DE ACTIVIDADES VIVIENDA RURAL ECONÓMICA   

Imagen

Fu ent e:ht t p :// www.grupbelpasa. com/castellano/ servicios/imagenes/replanteo-de-cimentacion-(.jpg

3

Actividad

Definición

Replanteo

Control topográfico y delimitación del área

 

Fuente:http:// www.agu ascalientes.gob.mx/ transparencia/ calidad/sop/ Obras/ReportesVarios/imagen.

4

Excavaciones de cimientos (platea)

Excavación para cimientos y colocación de tuberías sanitarias internas

 

asp?id 28434

Fwww.restau u e n t e : h t t prar:// casa.com/reformas/images/ fos a-sep tic ahabitissimo.jpg

Fuente:http:// images03.evisos. com.uy/images/advertisements/2012/08/24/ limpieza-y-nivelado-de-terrenosrellenos-excavacionesextraccionde_366edfcd5_3.jpg

5

Excavación y Confección de Registros Confección de instalaciones Sanitarios, trampa de grasa sanitarias extery séptico y nas colocación de tuberías sanitarias externas

6

Bote de material inservible

Bote del material producto de excavación y capa vegetal.

7

Colocación de las tuberías de instalaciones sanitarias

Colocación de las tuberías de drenaje y agua potable, y relleno de reposición

 

Fuente:http:// conpes115.icbf. gov.co/conpes115/ imagenes_proyect o s /5 2 8 3 5 - 3 29042009-1.png

 

69  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

LISTA DE ACTIVIDADES VIVIENDA RURAL ECONÓMICA   

Imagen

Actividad

Fuente:http:// conpes115.icbf. gov.co/conpes115/ imagenes_proyect o s /5 2 8 3 5 - 3 29042009-1.png

Definición

8

Preparación y Colocación de acero en cimientos

Corte, doblado y colocación de acero para platea y espera de muros

9

Colocación de las tuberías de instalaciones eléctricas

Colocación de tuberías para instalaciones eléctricas

 

Fuente:http://4. bp.blogspot.com/NYMbJt j2G0s/ TVPRzPkgcBI/ AAAAAAAAAuc/ w8mT9fiSup U / s 1 6 0 0 / DSC02091.JPG

 

 

Hormigón en cimientos

Enguarderado y vaciado de hormigón

11

Muros de bloques

Replanteo y colocación de muros de bloques

12

Encofrado dinteles y viga de amarre

Encofrado de dinteles y vigas de amarre

10 Fuente:http://3. bp.blogspot.

 

Fuente:http:// w w w. c i u d a dm a l v in a s . go v. ar/wp-content/ uploads/2009/05/ dsc08953 .jpg

 

Fuente:http://2. bp.blogspot.com/_ wchLeUK2wLU/ THwCLL0vOoI/ AAAAAAAAABI/ g z j T g l g Nk5w/s16 00/

 

70  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

LISTA DE ACTIVIDADES VIVIENDA RURAL ECONÓMICA   

 

 

Imagen

Actividad

Fu ente:http:// cristobaledu. files.wordpress. com/2012/02/ v i g a - d e una-loza.jpg

Fu ente:http:// cristobaledu. files.wordpress. com/2012/02/ v i g a - d e una-loza.jpg

Definición

13

Preparación y Colocación de acero en dinteles y viga de amarre

Corte, doblado y colocación de acero para dinteles y vigas de amarre

14

Hormigón en dinteles y viga de amarre

Encofrado y vaciado de hormigón para dinteles y vigas de amarre

Fu ente:http:// www.maqui-

15

n r isatpr ruoc.ccioom c oa n n // techos-d emadera-caracteristicas.jpg

 

madera techo

Colocación zinc Colocación de zinc sotecho bre armazón de techo

17

Piqueteo y fraguache; Maestreo, confección de andamio y colocación de mortero de pañete en muros interiores

Pañete interior

Fuente:http:// www.enaco.edu. do/web_images/ pb260368 .jpg

 

Confección del armazón de madera para zinc de techo

16 Fuente:http:// img221.imageshack.us/img 2 2 1 / 7 3 8 / 2581327 9kd6.jpg

 

Colocación

71  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

LISTA DE ACTIVIDADES VIVIENDA RURAL ECONÓMICA   

Imagen

Actividad Fuente:http://3. bp.blogspot.com/_ e c TS c k N e y c k / SnI8Y4 KPg2I/ AAAAAAAAJJQ/ KjorC5fXNhw/s400/

Definición

18

Pañete exterior

Piqueteo y fraguache; Maestreo, confección de andamio y colocación de mortero de pañete en muros exteriores

19

Cantos

Confección de cantos

Colocación de cerámica de

Colocación de cerámica

 

 

Fuente: Autor.

Fuente:http://images01.olx.com.ar/

20

pared en baño y cocina

de pared en baño y cocina

21

Portaje

Suministro e instalación de marcos y puertas

22

 Ventanas

Suministro e instalación de ventanas

 

Fuente:http:// images04.olx.cl/

 

Fuente:http:// images04.olx.cl/ ui/11/72/82/12 96762291_163487 0 8 2 _ 7 - R E PA RACION-DEVENTANAS-DEALUMINIO-FONO528-76-84-ISOG GLASSCOMC h i l e . j p g

72  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

LISTA DE ACTIVIDADES VIVIENDA RURAL ECONÓMICA   

Imagen

Actividad

Definición

23

Colocación de los aparatos y accesorios sanitarios

Suministro e instalación de aparatos y accesorios sanitarios

24

 Alambrado y Colocación de accesorios eléctricos

 Alambrado, suministro suministro e instalación de accesorios eléctricos

25

Pintura Interior y Exterior

Fuente:http:// remodela.co.cr/ imagenes/fontaneriaReconcr2.jpg

 

 

Fuente:http:// www.bricoplan e t a . c o m . a r/ Imagenes/electicidad%20tomacorriente.jpg

Fuente:http:// u s . 1 2 3 r f . c o m /4 0 0 w m / 400/400/domenicogelermo/domenicogelermo1004/ domenicogelermo100400220 /6870041-apues-

Pintura de muros interiores y exteriores

to-joven-pinturala-pared-en-azul-horizontal.jpg

 

73  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

4.3 MA MATRIZ TRIZ DE SECUENCIAS Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades:

Para la conformación de esta matriz tendremos las siguientes columnas: • Número (No.): Número de identicación de la

• Por antecedentes.

actividad.

• Por secuencias.

• Actividad: Nombre por el cual se conoce una o un

4.3.1 MATRIZ DE ANTECEDENTES

• Antecedentes: Numero de la actividad que debe

conjunto de tareas anteriormente definidas.

En este caso es necesario consultar con cada responsable actividades deben deenestar realizadas para poder que ejecutar la actividad cuestión. Es importante constar que cada actividad debe tener al menos un antecedente, en caso de ser inicial tendrá como antecedente el inicio de los trabajos. trabajos .

haberse terminado para realizar la actual. • Anotación: Anotación: Indicaciones que ayuden a

ciertas situaciones que puede presentarse

Tabla 4.3

Matriz de Antecedentes

MATRIZ DE ANTECEDENTES No. Actividad

aclarar

Antecedentes

Anotación

1

Inicio

0

 

2

Limpieza del área

1

 

3

Corte de material inservible (capa vegetal)

2

 

4

Replanteo

3

 

5

Excavaciones de cimientos (platea)

4

 

6

Confección de instalaciones sanitarias externas

5

 

7

Bote de material inservible

4

7 y 8 simultaneas

4

 

8

 

7,9

 

8 9 10

Colocación de las tuberías de instalaciones sanitarias Preparación y Colocación de acero en cimientos Colocación de las tuberías de instalaciones eléctricas

74  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

MATRIZ DE ANTECEDENTES No. Actividad

Antecedentes

Anotación

11

Hormigón en cimientos

10

 

12

Muros de bloques

11

12 y 13 simultaneas

13

Encofrado dinteles y viga de amarre

11

14

Preparación y Colocación de acero en dinteles y viga de amarre

12,13

 

15

Hormigón en dinteles y viga de amarre

14

 

16

Colocación madera techo

15

 

17

Colocación zinc techo

14

17 y 18 simultaneas

18

Pañete interior

14

 

19

Pañete exterior

17,18

 

20

Cantos

17

20 y 21 simultaneas

21

Colocación de cerámica de pared en baño y cocina

16,19

 

 

22

Portaje

23  Ventanas Colocación de los aparatos y accesorios sanitarios  Alambrado  Alambrad o y Colocación de de accesorios 25 eléctricos 24

16,19

 

6,7,20,21,22

 

20,21,22

 

21,22

Final

75  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

4.4 MA MATRIZ TRIZ DE SECUENCIAS

• Al igual que la matriz de antecedentes preguntar a

Para llevar a cabo esta matriz existen dos do s formas:

cada incúmbete que actividad le sigue a la que ellos ejecutan en ese momento.

• Realizar una transposición de la matriz de

antecedentes, que consiste en tomar la columna de antecedentes en orden numérico como actividades y la de actividades pasarla a la derecha como secuencia.

Tabla 4.4

Matriz de Secuencia

MATRIZ DE SECUENCIAS No.

Actividad  

 Anteceden Antecedentes

 Anotación

 

0

1

 

1

Limpieza del área

2

 

2

Corte de material inservible (capa vegetal)

3

 

3

Replanteo

4

 

4

Excavaciones de cimientos (platea)

5,7,8

 

5

Confección de instalaciones sanitarias externas

6 7 8

Bote de material inservible Colocación de las tuberías de instalaciones sanitarias Preparación y Colocación de acero en cimientos Colocación de las tuberías de instala-

6 23

 

10

7 y 8 simultaneas

9

 

9 10

ciones eléctricas Hormigón en cimientos

10

 

11

 

76  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

MATRIZ DE SECUENCIAS No.

Actividad

11

Muros de bloques

12 13 14

Antecedentes

Anotación

12,13

 

Encofrado dinteles y viga de amarre

14

12 y 13 simultaneas

Preparación y Colocación de acero en dinteles y viga de amarre

14

 

15,17,18

 

16

 

Hormigón en dinteles y viga

15

de amarre Colocación madera techo

16

Colocación zinc techo

21,22

 

17

Pañete interior 

19,20

17 y 18 simultaneas

18

Pañete exterior 

19

 

19

Cantos

21,22

 

20

Colocación de cerámica de pared en baño y cocina

23,24

20 y 21 simultaneas

21

Portaje

23,24,25

 

22

Ventanas

23,24,25

 

23

Colocación de los aparatos y accesorios sanitarios

-

 

24

Alambrado y Colocación de accesorios eléctricos

-

 

25

Pintura Interior y Exterior 

-

Final

77  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

4.4 MA MATRIZ TRIZ DE TIEMPO En esta se requieren tres cantidades estimadas sobre los tiempos de las tareas: • Tiempo más probable (M):   Tiempo que

normalmente se necesita para la ejecución de la actividad. • Tiempo óptimo (o): tiempo mínimo en el que

se puede realizar la actividad, sin importar el costo o la cuantía de los recursos materiales y humanos que pueden ser necesarias. • Tiempo Pésimo (p): es el lapso más grande que

puede requerir la ejecución de la actividad tomando en consideración los imprevistos o los accidentes que pudieran retrasar la misma. La determinación de estos tiempos puede realizarse por diferentes medios, se pueden asignar usando en la experiencia del programador, o con la ayuda de un alguien experimentado en la labor, a quien se le denominara informante clave. También puede obtenerse de los datos y tablas de rendimiento de acuerdo a la zona y el tipo de trabajo. La tiempo de un medición proyecto del puede ser: oelunidad minuto,programática la hora, días, semanas, meses y años. Todo dependerá de cual sea el nivel de detalles de nuestras actividades. activid ades. Nota: En ningún caso el tiempo estimado podrá ser

menos de la unidad programática escogida. Estos tiempos anteriormente definidos serán de utilidad para promediarse mediante la fórmula PERT que tendrá como resultado el tiempo estándar (t).

• Tiempo Goldratt (t - Goldratt):  es el tiempo

real que se toma realizar cada actividad, que según Eliyahu Goldratt, equivale al 50% del tiempo estándar determinado anteriormente, ya que este último tiene un tiempo de protección intrínseco que cada responsable le añade.

o+4m+p t= 6  78  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

Tabla 4.5 Matriz de Rendimiento para determinación de los tiempos más  probables (M) Para la determinación de los tiempos fueron utilizadas las tablas de rendimientos de las actividades, tomadas de la Guía De Precios Para Edificios Junio 2011- Arq. García Simó.

MATRIZ DE RENDIMIENTO   No.

 Actividad

Rend.

Cant. Brigadas

Cuadrillas

1 2

80 m2 3.5 m3

1 2

3

Inicio Limpieza del área Corte de material inservible (capa vegetal)

40 ml

1

1 capataz, 1 TNC 1 capataz, 1 TNC 1 Top, 1 Carp 2da, 1  Ayud

4

Replanteo

2.25 m3

2

1/10 Ma, 1 TNC

5

Excavaciones de cimientos (platea)

6

Confección de instalaciones sanitarias externas

28 m3

1

1 capataz, 1 TNC

7

Bote de material inservible 6.39 qq

1

1 Ma, 1 TNC, 1 TC

2

1 Alb. 2da, 1 TNC, 1 TC

1

1 Ma, 1 TNC, 1 TC

10

Colocación de las tuberías de instalaciones sanitarias Preparación y Colocación de acero en cimientos Colocación de las tuberías de instalaciones eléctricas

11

Hormigón en cimientos

12

Muros de bloques

8 9

13 14 15

Encofrado dinteles y viga de amarre Preparación y Colocación de acero en dinteles y viga de amarre Hormigón en dinteles y viga de amarre

    10.38 m2   4.40 qq    

1Ma, 1 Carp., 2 Ayud

16

Colocación madera techo

 

79  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

MATRIZ  Actividad

  No.

DE RENDIMIENTO Rend. Cant. Brigadas

Colocación zinc techo

25 m2

2

18

Pañete interior

42 m2

1

19

Pañete exterior

30 ml

1

1 Alb. 2da, 1 TC

20

Cantos Colocación de cerámica de pared en baño y cocina Portaje  Ventanas Colocación de los aparatos y accesorios sanitarios  Alam  Al ambr brad ado o y Co Colo loca caci ción ón de ac acce ce-sorios eléctricos

6 m2

1

1 Alb 1ra, 1 TC

100 p2  

1

1 Operario 2da

 

1

1 Elect., 1 Ayud

54 m2

1

1 Ma, 1 Ayud

22 23 24 25

LEYENDA TABLA:

•

cantidad de trabajo que realiza una cuadrilla por unidad programática. Rendimiento

(Rend.): 

Cantidad Brigadas: Números de cuadrillas

usadas para la determinación del tiempo. •

Cuadrillas: Composición del equipo de obreros

que desarrolla la actividad. •

Maestro:  Encargado de dar seguimiento e

impartir las instrucciones al equipo de obreros. •

1 Alb 3ra, 1 Ayud., 1 TC 1 Alb 3ra, 1 Ayud., 1 TC

17

21

•

Cuadrillas

Capataz: Cabecilla del equipo de obreros.

 

•

TNC: Técnico no calificado

•

Carp: Carpintero.

•

Ayud.: Ayudante.

•

 Albañil.l. Alb.: Albañi

•

Elect.: Electricista.

•

TC: Técnico calificado.

80  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

Tabla 4.6

Matriz de Tiempos

MATRIZ DE TIEMPOS   No No .

Actividad

O

M

P

t 

1 2 3 4 5 6 7

Inicio Limpieza del área Corte de material inservible (capa vegetal) Replanteo Excavaciones de cimientos (platea) Confección de instalaciones sanitarias externas Bote de material inservible Colocación de las tuberías de instalaciones sanitarias Preparación y Colocación de acero en cimientos

1 2 1 2 3 2 1

1 4 1 4 4 2 1

1 6 2 6 5 3 1

1 4 2 4 4 3 1

1

2

3

2

1

1

1

1

Colocación de las tuberías de instalaciones eléctricas Hormigón en cimientos Muros de bloques Encofrado dinteles y viga de amarre Preparación y Colocación de acero en dinteles y viga de amarre Hormigón en dinteles y viga de amarre Colocación madera techo Colocación zinc techo Pañete interior

1

1

1

1

4 2 1

6 2 1

9 3 2

7 3 2

1

2

3

2

1 1 3 1

1 1 4 2

2 1 6 3

2 1 5 2

Pañete exterior Cantos Colocación de cerámica de pared en baño y cocina Portaje  Ventanas Colocación de los aparatos y accesorios sanitarios  Alambrado y Colocación de accesorios eléctricos eléctricos

2 2

4 2

5 3

4 3

1

1

1

1

1 1

2 2

3 2

2 2

2

2

3

3

3

5

6

5

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

81  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

4.5 MA MATRIZ TRIZ DE INFORMACIÓN

Es la combinación de la matriz de secuencia con la matriz de tiempos en donde se toma las columnas de secuencias y de tiempos Goldratt de sus respectivas matrices. Tabla 4.7

Matriz de Información

MATRIZ DE INFORMACIÓN N o.

Actividad

Secuencias

t  

 

0

1

-

1

Limpieza del área

2

1

2

Corte de material inservible (capa vegetal)

3

4

3

Replanteo

4

2

4

Excavaciones de cimientos (platea)

5,7,8

4

5

Confección de instalaciones sanitarias externas

6

4

6

Bote de material inservible

23

3

10

1

9

2

7 8

Colocación de las tuberías de instalaciones sanitarias Preparación y Colocación de acero en cimientos

82  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

MATRIZ DE INFORMACIÓN N o. 9

Actividde ad instalaciones Colocación de las tuberías eléctricas

Secuencias

t

10

1

10

Hormigón en cimientos

11

1

11

Muros de bloques

12,13

7

12

Encofrado dinteles y viga de amarre

14

3

13

Preparación y Colocación de acero en dinteles y viga de amarre

14

2

14

Hormigón en dinteles y viga de amarre

15,17,18

2

15 16

Colocación madera techo Colocación zinc techo

16 21,22

2 1

17

Pañete interior

19,20

5

18

Pañete exterior

19

2

19

Cantos

21,22

4

20

Colocación de cerámica de pared en baño y cocina

23,24

3

21

Portaje

23,24,25

1

22

 Ventanas

23,24,25

2

23

Colocación de los aparatos y accesorios sanitarios

-

2

24

 Alambrado  Alambrad o y Colocación de de accesorios eléctricos eléctricos

-

3

25

Pintura Interior y Exterior

-

5

 

83  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

4.6 MA MATRIZ TRIZ HIBRIDA 

Es una matriz que está compuesta por las actividades actividad es en el eje X y el eje Y, Y, la cual nos muestra que actividad antecede en el eje Y, y que actividad continua en el eje X. la Celda en la cual se enlazan la misma actividad se sombrea para especificar que no existe una relación de antecedencia o secuencia para una misma actividad.

84  

MÉTODO DE LACADENA

MATRIZ HIBRIDA  0

1

Actividad

No.

  a   e   r    á    l   e    d   a   z   e    i   p   m    i    L

  o    i   c    i   n    I    0  0

 Inicio

 

1

Limpieza del área

 

2 3

Corte de material inservible (capa vegetal) Replanteo

 

4

Excavaciones de cimientos (platea)

 

5

Confección de instalaciones sanitarias externas

 

6

Bote de material inservible

7

Colocación de las tuberías de instalaciones sanitarias

 

8

Preparación y Colocación de acero en cimientos

 

X

    e   v   a   p   a   c    (   e    l    b    i   v   r   e   s   n    i    l   a    i   r   e    t   a   m   e    d    )   e   l    t   a   r   t   o  e    C  g

3

4

5    )   a   e    t   a    l   p    (   s   o    t   n   e    i   m    i   c   e    d   s   e   n   o    i   c   a   v   a   c   x    E

  o   e    t   n   a    l   p   e    R

6

  s   a    i   r   a    t    i   n   a   s   s   e   n   o    i   c   a    l   a    t   s   n    i   e    d   n    ó    i   c  s   c  a   e  n   r    f   n   t   e   o  x    C  e

7

  e    l    b    i   v   r   e   s   n    i    l   a    i   r   e    t   a   m   e    d   e    t   o    B

    a    l   a    t   s   n    i   e    d   s   a    í   r   e    b   u    t   s   a  s    l   a   e   i    d  r   a   n   t    i    ó  n    i   a   c  s   a  s   c  e   o  n    l   o   o   i    C  c

8

9

  o   r   e   c   a   e    d   n    ó    i   c   a   c   o    l   o    C   y   n  s   o    ó   t    i   c  n   e   a   r    i   m   a   i   p  c   e  n   r    P  e

    a    l   a    t   s   n    i   e    d   s   a    í   r   e    b   u    t   s   a  s    l   a   e  c    d   i   r   n   t   c    ó    i    é   c   l   a  e   s   c  e   o  n    l   o   o   i    C  c

X

 

10

11

  s   o    t   n   e    i   m    i   c   n   e   n    ó   g    i   m   r   o    H

12

13   e   r   r   a   m   a   e    d   a   g    i   v   y   s   e    l   e    t   n    i    d   o    d   a   r    f   o   c   n    E

  s   e   u   q   o    l    b   e    d   s   o   r   u    M

14

  o   r   e   c   a   e    d   e   n  r   r    ó  a    i   c  m   a  a   c   e   o    l    d   o    C  a   g   y   i   v   n  y    ó  s    i   e   c   l   e   a   r   t   n   a   i   p   d   e  n   r    P  e

15

16

17

18

19

20

  e   r   r   a   m   a   e    d   a   g    i   v   y   s   e    l   e    t   n    i    d   n   e   n    ó   g    i   m   r   o    H

  o    h   c   e    t   a   r   e    d   a   m   n    ó    i   c   a   c   o    l   o    C

  o    h   c   e    t   c   n    i   z   n    ó    i   c   a   c   o    l   o    C

  r   o    i   r   e    t   x   e   e    t   e    ñ   a    P

  r   o    i   r   e    t   n    i   e    t   e    ñ   a    P

  s   o    t   n   a    C

21

  n   e    d   e   r   a   p   e    d   a   c    i   m    á   r   e   c   e  a    d   i   n   n  c    ó  o    i   c  c   a  y   c  o   o   ñ    l   o  a    C    b

22

23

  s   a   n   a    t   n   e    V

  e    j    a    t   r   o    P

    o   s   e   c   c   a   y   s   o    t   a   r   a   p   a   s   o    l   e    d  s   o   n   i    ó  r    i   a    t   c   i   a  n   c  a   o  s    l   o  s   o    i    C  r

24

9

Colocación de las tuberías de instalaciones eléctricas

 

Hormigón en cimientos

 

Muros de bloques

 

12 13

Encofrado dinteles y viga de amarre Preparación y Colocación de acero en dinteles y viga de amarre

 

14

Hormigón en dinteles y viga de amarre

 

15

Colocación madera techo

 

16 17

Colocación zinc techo Pañete interior 

 

18

Pañete exterior 

 

25

  r   o    i   r   e    t   x    E   y   r   o    i   r   e    t   n    I   a   r   u    t   n    i    P

 

X

 

X

 

X

 

X

X

 

X

11

    o   s   e   c   c   a   e    d   n    ó    i   c   a   c   o    l   o    C   s   y   o   o  c   r    d   i   a   t   c   r    é    b   l   m  e   a  s    l   o    i    A  r

 

X

 

10

19

2

X X

X

 

X

 

X

X

 

X X

 

   

X

 

X

X

 

 

X X

 

 

 

 

 

 

X

X

 

Cantos

X

 

20

Colocación de cerámica de pared en baño y cocina

 

X

X

 

21

Portaje

 

X

X

X

22

Ventanas

 

23

Colocación de los aparatos y accesorios sanitarios

24

Alambrado y Colocación de accesorios eléctricos

 

25

Pintura Interior y Exterior 

 

X

 

 

85  

4.7 RED DE ACTIVIDADES

“Se llama red la representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, 10 interrelacioness y el camino critico”. Cuando citamos interrelacione “Camino crítico” no nos referimos al método sino también a la serie de actividades numeradas numeradas desde la iniciación del proyecto hasta su terminación, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución, por lo que cualquier retraso que podría sufrir alguna de las actividades de la serie provocaría un retraso en todo el proyecto. También podemos definir camino crítico como la secuencia de actividades que indica la  la  duración total del proyecto. Cada una de las actividades es representada por una flecha que empieza en un evento y termina en otro. Un evento es el momento de iniciación o terminación de una actividad. Es determinado por un tiempo variable, entre el más temprano y el más tardío posible, de iniciación o de terminación.    A los eventos se les conoce también con los nombres de nodos. Evento

i

Evento

 

Imagen 4.2: Eventos o Nodos

j

de las flechas no interesará, ya que se dibujarán de acuerdo con las necesidades y comodidad de presentación de la red. Estas pueden ser horizontales, verticales, ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas, etc.; como se muestra en la siguiente ilustración.

Imagen 4.3: Representación de Actividades

En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelación o continuación con otra se dibujará entre ambas una línea punteada, llamada actividad ficticia, que tiene una duración de cero.

Imagen 4.4: Actividad Ficticia

La actividad ficticia ficticia puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder iniciar la actividad siguiente.

El evento inicial lo llamaremos “i” y el evento final se denomina “j”. De la misma forma, el evento final de una actividad será el evento inicial de la actividad siguiente. Imagen 4.5: Notación de Actividades

Las flechas no están definidas como La vectores, escalares ni representan medida alguna. forma 10  MONTAÑO AGUSTIN, AGUSTIN, Iniciación al Método del Camino Critico, Editorial Trillas, 1990, México, México, pág. 18.

IMAGEN 4.1: MONTAÑO AGUSTIN, Iniciación al Método del Camino Critico, Editorial Trillas, 1990, 19 90, México, pág. 24.  11 IMAGENES 4.2 - 4.5: MONTAÑO AGUSTIN, Iniciación al Método

86

del Camino Critico, Editorial Trillas, 1990, México, pág.

 

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo evento. (b) Incorrecto

( b) Incorrecto

(a) Correcto (a) Correcto

Imagen 4.6: Notación de Actividades

Imagen 4.7: Notación de Actividades

 Al construir cons truir la red, debe evitarse ev itarse lo siguiente: sig uiente: 1.

Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento. Debido a que esto produce confusión de tiempo y continuidad. Para evitar esto deberá abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una actividad ficticia.

2.

Iniciar una actividad desde una parte intermedia de otra actividad. Con esto esto decimos que toda actividad debe empezar invariablemente en un nodo y terminar en otro. Cuando se presenta este caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos basándose en porcentajes y se derivan de ellos las

3.

Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final.

(a) (a) Correcto

(b) (b) Incorrecto Imagen 4.8: Notación de Actividades

actividades secundadas.

IMAGENES 4.6 y 4.7: MONTAÑO AGUSTIN, Iniciación al Método del Camino Critico, Editorial Trillas, 1990, México, pág. 26.

87  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

PROCEDIMIENTO LA RED MEDIDA  PARA TRAZAR

duración de dos, tres, y dos días respectivamente

Para dibujar la red medida, iniciamos con la escala de unidad programática escogida en la parte superior, en un intervalo razonable para la ejecución de todo el proyecto. La duración del proyecto aun no se conoce, ya que uno de los objetivos de la red es conocerlo, el intervalo de la red, por el momento, será aproximado. 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Imagen 4.9: Escala de tiempo

El nodo indica el inicio o término de una actividad, en la parte superior del mismo se coloca el número del nodo y en la parte inferior: el TR (Terminación Remota) e IP (Iniciación Próxima), representándose como se muestra en el grafico siguiente:

Imagen 4.11: Secuencia de actividades

ESTUDIO DE CASO En el caso de la construcción de la vivienda rural la actividad inicial (Limpieza del área) es la que se muestra a continuación:

Imagen 4.10: Notación de nodos Imagen 4.12 : Notación de Actividad

 A continua cont inuació ciónn se muestra mues tra la red re d con las acti a ctivid vidade adess que parten del evento once. Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento j termine, de acuerdo con la duración estándar, en el tiempo indicado en la escala superior. Ahora mostraremos

En el caso anterior solo tenemos una actividad inicial “Limpieza del área”. Si una actividad tiene t iene un tiempo menor a la unidad programática se incluye en otra actividad relacionada, de manera que ninguna actividad puede tener tiempo de duración

la iniciación de las actividades de “Preparación y Coloc. de acero en dinteles y V.A.”, “Encofrado de dinteles y V.A.”, y “Hormigón en dinteles y V.A.” con

cero, ya que no existiría. Para dibujar la red no debe tomarse la numeración

88  

progresiva de la matriz de secuencias, sino las terminales de las actividades, de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha, según vayan apareciendo los eventos j.

Imagen 4.13: Notación de Actividades progresivas

De acuerdo con las anotaciones de la matriz de secuencias las actividades “Pañete interior”, “Pañete exterior” y “Colocación de madera en techo” deben ser simultáneas, por lo que necesitamos un evento común para terminar al menos dos de ellas, esto por que no poseen la misma duración. Por necesidad de construcción, la “Colocación de zinc d techo” quedara unida con una actividad ficticia para mostrar la secuencia de la misma, ya que las redes son circuitos cerrados.

Imagen 4.14: Notación de Actividades Secuenciales

Producto de la aplicación de esta metodología procedemos a realizar la red completa, centralizando el camino crítico en la red y resaltándolo con color diferente, de manera que se pueda visualizar la duración total del proyecto.

89  

MÉTODO DE LACADENA

RED DE ACTIVIDADES A TIEMPO ESTANDAR

90  

MÉTODO DE LACADENA

http://1.bp.blogspot.c om/_iHcvV2GubzQ/TE36VOH1CPI/ AAAAAAAAACs/bCRvzzqi8no/ AAAAAAA AACs/bCRvzzqi8no/s320/GPPE03.jpg s320/GPPE03.jpg

91  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

4.8 RED DE BARRAS A TIEMPO 4.8 ESTÁNDAR Es una gráfica que muestra la información relacionada con el tiempo, en este caso, el tiempo estándar. En este diagrama de barras, los nombres de las actividades son listadas sobre la barra, la escala de tiempo de la unidad programática es mostrada en la parte superior de la red y las duraciones de las actividades se muestran en la parte inferior de la barra b arra de cada actividad. La red de Barras es un documento de salida que muestra el proceso de desarrollo de la programación, mediante un cronograma de la administración del tiempo. El diagrama de barras nunca será el plan definitivo, pero está siempre basado en lo que es la planificación al momento de preparar el diagrama.

92  

MÉTODO DE LACADENA

RED DE BARRAS A TIEMPO ESTARDAR

93  

MÉTODO DE LACADENA

RED DE BARRAS A TIEMPO DE GOLDRATT

94  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA       a    l    a    t    d    u    a    a    r    n    fi      c    a    l    l    a    e    d    a    n    a    s    e    t    n    c    e    t    e    e    n    n    s    e    e    i    e    r    d    t    r    p    n    e    e    e    p    r    p    e    e    o    s    d    n    n    i    e    o    n    s    u    q    s    e    r    o    t    s    o    d    e    d    a    d    a    i    v    e    u    i    u    g    t    i    c    q    t    r    a    o    o    a    l    v    m   d    a    a    a    s    c    a    s    c    o    a    i    l    r    í    t    a    r    n    P   c    a  .    t    m   a    a    u    u    c    i    s    í    t    r    r    a    e    c    l    s    a    e    d    s    t      e    r    l    l    u    e    a    a    u    l    e    c    e    u    q    s    d    a      a    r    l    l    a    e    a    n    n    r    fi    a      a    p    l    a    m    l   ,    a    a    n    u    c    a    i    g    t    c    i     í    fi    r    a    e    c    r    g    d    a    t    e    e    u    r    s    n    e    i    a    y    t    l    n    b    o    a    ó    i    e    n    c    s    e    c    e    c    t    e    e    o    u    n    r    q  ,    e    p    s    t    r    e    o    e    d    s    p    e    c    s    o    e    p    o    d    m   r    a    i    e    p    e    d    i    t    l     d    v    i    e    r    t    c      o    a    d    d    %   a  .    s    0   u    o    e    5   g    i    l    t    s    a    l     r    e    u    e    o    c    c    o    m   o    r    n    m   a      p    l    a    o    e    a    n    i    c    r    d    a    a    m    c    r    o    i    d    n    e    e    t    i    m    e    n    r    d      d    fi    e    l    e    t    a    e    d    e    n    s    s    d    fi    l     a    o    e    s    o    s    e    a    u    m   o    c    q    e    n    i  ,    b    s    e    t    d    e    o    s    a    d    t    e    d    a    c    i    e    c    a    y    i    i    r    v    t    o    t    í    a    c    r    r    P   a    c    p

  s   e   r   o    d   a   u   g    i    t   r   o   m    A   e    d   z    i   r    t   a    M    9  .    4   a    l    b   a    T

  a    i   r   o   P    t   a   A   e   m   u   d    S

   2

   1

  -   r   -   s    i    t   o   o   r    d   r   o   a   P  o   s   m  u   e   e    A  g   d   c   o     -   r    t   a    i    t   o   c   i   r    d   c   n   o   a   e    ó    i   y   o   g   m  u   o   r   e   c    A  g   P    N

 

  o   l   -   r    t   o    t    S    i   o   r   r    d   c    t    E   o   a   e   y   n   o   m  u   o    R    A   r    C   g   P    O

   D    A    U    G    I    T    R    O    M    A    E    D    Z    I    R    T    A    M

  n    ó    i   c   p    i   r   c   s   e    D

 

 

   0  .    0

   0  .    0  .    2    1

   0  .    2

   0

   1    5  .    0

   1

  a   c    i    t    i   r    C

   t    t   a   r    d    l   o    G      t

 

  a   c    i    t    i   r    C

   5  .    0

  a   c    i    t    i   r    C

  a   c    i    t    i   r    C

 

 

   1   r   o    d   a    t   n   e   m    i    l    A

   1   r   o    d   a    t   n   e   m    i    l    A

   1

   2

   1

   2

   2

   2

   1

   4

   2

   4

   4

   3

  s   a    i   c   n   e   u   c   e    S

   1    2

   3

   4

   8  ,    7  ,    5

   6

   3    2

   d   a    d    i   v    i    t   c    A

   )    l    l   a    t   e   e    d   g   e   a    l   e   l   e   z    b   a   i   v    d   i   e    i   v   e   r   e   r   a   p  a    t   r   t   e   p   a   m  e    i   r   o  a   s   c   n   (    0    L   á    C  m    i

   t

 

  o   e    t   n   a    l   p   e    R

  e   s    d  s   e   s   o   n   t   n   e   n   o  n    ó    i    i    i   e   o  s   s    l   c   i   e   )   c   c   i   a   e   l    b   a   a   a   c   a   r   a    d    i    i   v   i   m  e    f   e   l    t   v   a   n   r   e   r   e   r   a   c   t   a    i    t   e   n    t    t   c    l   a   n   t   o  a   e   s   x   e   p   o  s   x   n   a   n    E   d   (    C    i   s   e    B  m    i

     .

  o    N

 

   1

   2

   3

   4

   5

   6

95  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

  a    i   r   o   P    t   a   A   e   m    d   u    S   -   r   -   s    i    t   o   o   r    d   r   o   a   P  o   s   m  u   e   e   g   c    A    d   o     -   r    t   a    i    i    t   o   r    d   c   c   n   o   a   e    ó   y   o   g   i   m  u   o   r   e   c    A  g   P    N   o   l   -   r    t   o    t    S    i   o   r   r    d   c    t   e    E   o   a   y   n   o   m  u   o    R    A   r    C   g   P

   O    D    A    U    G    I    T    R    O    M    A    E    D    Z    I    R    T    A    M

   1

   1

   1

   5  .    0

     0  .    1

     0  .    0

     0  .    0

     0  .    3

     0  .    1

     0  .    1

   5  .    0

   0

   0

   5  .    1

   5  .    0

   5  .    0

 

 

  n    ó    i

   2   r

   3   r

   i   c   p   r   c   s   e    D

   d   o   a    t   n   e   m    i    l    A

   d   o   a    t   n   e   m    i    l    A

  a   c    i    t    i   r    C

  a   c    i    t    i   r    C

  a   c    i    t    i   r    C

  a   c    i    t    i   r    C

  a   c    i    t    i   r    C

  a   c    i    t    i   r    C

   t    t   a   r    d    l   o    G      t

   1

   1

   1

   1

   4

   2

   1

   1

   t

   1

   2

   1

   1

   7

   3

   2

   2

   1    1

   3    1  ,    2    1

   4    1

   8    1  ,    7    1  ,    5    1

  s   a    i   c   n   e   u   c   e    S    d   a    d    i   v    i    t   c    A

   0    1

   9

   0    1

   4    1

  e   e   e   e   a   a   a    d   d  s    d   d  s   n   n    i   g   g   g   n   n    i    i   n   ó   n   ó   e   n   n   v   e   e   s   v   v   n   s   e   n    i    i    ó   a   n   s    ó   a   n   s   n   s   e    i   c   e   s    ó    i   c   e   y   e   o  y   e    ó    í   n   y   e    i    í    i   r   r   o   o   r   r   c   c    i   a    ó  o    d  s    d   r   a   o   a   o   r    ó  s   r   r   o   a   c   e   i   c   r   r   e    i   a   s   a   s    t   a   c   e   t   a   c   i   a   r   c   e   e   a    i   a   c   g   g   r   r   a   b  c   r   e    i   e   e    b   n   s   u    f   l   a   a   a   l   a   r   o  c   n   c    l   o  c   l   m    l   m   a   c   u   l    l   m   u   e   o   t   a   t   m   e   o    t   p  o    i   o  e   e   a   m   e   a   a   i   o   t   t   o  a   t   a    l    l   r   t    t   c   r   i   r   q   c   t   a   p   e   e   u   o   n   n   n   e    C   s    C   m   s    é   m   o  s   s   n   o   o   o   r   e   i    l   n   i   e   r   e   i   e    i    i   a   i   n   a   a   i   n   l    C    l   s    P  y   d  c    C    l   e    H  c    M    b    E   d   d    P  y   d   d   d    H    d   d

     .

  o    N

96  

   7

   8

   9

   0    1

   1

   2    1

   3    1

   4    1

  a    i   r   o   P    t   a   A   e   m   u   d    S   -   r   -   s    i    t   o   o   r    d   r   o   a   P  o   s   m  u   e   e    A  g   d   c

   1

   5  .    0

   0

  o   l   -   r    t   o    S    i    t   o   r   r    d   c    t   e    E   o   a   y   n   o   m  u   o    R    A   r    C   g   P   n    ó    i   c   p    i   r   c   s   e    D

   1    0

   1

   1

   5  .    0

   5  .    0    0

   5  .    0

   5  .    0

 

  o     -   r    t   a    i    t   o   c   i   r    d   c   n   o   a   e    ó   y   o   g   i   m  u   o   r   e   c    A  g   P    N

   O    D    A    U    G    I    T    R    O    M    A    E    D    Z    I    R    T    A    M

   1

 

 

   5   r   o    d    t   a   n   e   m    i    l    A

   5   r   o    d    t   a   n   e   m    i    l    A

 

 

 

   0  .    2

   0  .    2

   0  .    1

   0  .    2

   1

   1

   5  .    0

   1

     4   r   o    d   a   n   a    t   e   c    i    t   m    i   r    i    l    C    A

  a   c    i    t    i   r    C

 

 

 

 

   6   r   o    d    t   a   n   e   m    i    l    A

   7   r   o    d    t   a   n   e   m    i    l    A

   8   r   o    d    t   a   n   e   m    i    l    A

   9   r   o    d    t   a   n   e   m    i    l    A

  a   c    i    t    i   r    C

  a   c    i    t    i   r    C

   t    t   a   r    d    l   o    G      t

   1

   1

   3    1    2

   2

   1    1

   1

   2

   3

   t

   2

   1

   5    2    4

   3

   1    2

   2

   3

   5

   6    1

   2    2  ,    1    2

   0    2    2  ,    9    2  ,    9    1    1    1    2

   4    2  ,    3    2

   5    2  ,    4    2  ,    3    2

  -

  -

  -

  s    i   a   c   n   e   u   c   e    S    d   a    d    i   v    i    t   c    A   o    N      .

  o    h   n   c   n   e    i    ó   t    ó  o    i   c   a   c   h   a   r   a   c   e   c   e   c   t   o   o    l    d    l   c   o  a   o   i   n    C  m   C  z    5    1

   6    1

  r   o    i   r   e    t   n    i   e    t   e    ñ   a    P

  r   o    i   r   e    t   x   e   e    t   e    ñ   a    P

  e   o    d  e   ñ   a   n   d   b    ó    i   a   n   c   c   e   a   s   a   i   n    i   o   c   m    d  c    t   o   á   e   n    l   r   o   a   o  r   e   a   c    C    C  c   p  y

   7    8    9    1    1    1

   0    2

  e    j   a    t   r   o    P

   5    2  ,    4    2  ,    3    2

  s   a   n   a    t   n   e    V

   1    2    2    2

  r   e   s   o    i    d  s   s   o   y    i   r   e   o   n   t   n   r   o   i   o    t    ó    ó  o   s   s    d    i   a   r    i   n   r   o   o    I    i   o   a   c   r   o   c   s   e    i   s   r   r   c   a   a   a   e   r    b  a   c   i   r   e   r   u   t   a   c   p  c   t   c   c   t   o  a   c   i   m   o  a   c    t   x    l    l   a   o  e   é   n   E   o  s   a   n    l    i   a    l   o    C    l   y   s    A   C    d  e    P  y    3    2

   4    2

   5    2

97  

MÉTODO DE LACADENA

RED DE BARRAS A TIEMPO DE GOLDRATT

98  

4.9 LIMIT LIMITACIONES ACIONES EN LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS

Las limitaciones son las restricciones que se presentaran al tiempo de llevar a cabo un proyecto, siendo estas las que provocaran que abandonemos la programación efectuada. En resumidas cuentas no son más que el hecho de reflejar la realidad a la programación realizada. Existen diferentes d iferentes tipos de limitaciones atendiendo a las restricciones que se pueden dar en los proyectos como son: limitaciones de tiempo, limitaciones económicas y limitaciones de recursos. 4.9.1 LIMIT LIMITACIONES ACIONES DE RECURSOS

 Al presentarse el caso de tener recurso recursoss humanos, materiales o equipo equiposs limitados, por lo que dos activ actividades idades que debieran hacerse mismo lapso con personal o maquinaria diferente, ejecutarse, ya que habría quedurante realizarlael con el mismo personal o la diferente misma maquinaria ambas, así nonohaypudiera más que esperar a que termine una actividad para poder iniciar la siguiente. Se evaluara cual actividad de las limitadas debe realizarse primero y cual después, esto se evalúa atendiendo a que se haga primero la actividad que afecte menos el tiempo total del Proyecto. Después de tomar la decisión se hacen los ajustes correspondientes en la matriz de secuencia, matriz hibrida, matriz de información y se dibuja la nueva red de barras tomando en cuenta las limitaciones. ESTUDIO DE CASO.

En nuestro Proyecto tenemos dos limitaciones: • La primera limitación es una de recursos humanos que se observa en las actividades de “Pañete interior” y

“Pañete exterior”, las cuales deben hacerse con el mismo personal, donde se soluciona realizando primero la tarea de “Pañete interior” ya que permite realizar más actividades a su culminación. • La segunda limitación atiende al caso de equipos, donde consideraremos consideraremos que las actividades “Ventanas” y

“Portaje” se deben realizar utilizando las mismas herramientas, por este caso se realiza “Ventanas” primero y luego “Portaje”.

99  

MÉTODO DE LACADENA

RED DE BARRAS INDICANDO LIMITACIONES DE RECURSOS

100  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

Tabla 4.10 Ajustes a Matrices

MATRIZ DE ANTECEDENTES CON LIMITACIONES No .

Actividad

Antecedentes

1

Inicio

0

2

Limpieza del área

1

3

Corte de material inservible (capa vegetal)

2

4

Replanteo

3

5

Excavaciones de cimientos (platea)

4

Confección de instalaciones

Anotación

6 7 8 9 10

sanitarias externas Bote de material inservible Colocación de las tuberías de instalacioness sanitarias instalacione Preparación y Colocación de acero en cimientos Colocación de las tuberías de instalacioness eléctricas instalacione

5 4

7 y 8 simultaneas

4 8 7,9

11

Hormigón en cimientos

10

12

Muros de bloques

11

13

Encofrado dinteles y viga de amarre

11

12 y 13 simultaneas

101  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

MATRIZ DE ANTECEDENTES CON LIMITACIONES No. 14 15

Actividad Preparación y Colocación de acero en dinteles y viga de amarre Hormigón en dinteles y viga de amarre

Antecedentes 12,13 14

16

Colocación madera techo

15

17

Colocación zinc techo

14

18

Pañete interior

17

19

Pañete exterior

18

20

Cantos

18

21

Colocación de cerámica de pared en baño y cocina

22

Anotación

22

Portaje

23

 Ventanas

24 25

16,19 6,7,20,21

Colocación de los aparatos y accesorios sanitarios  Alambrado y Colocación de accesorios eléctricos

20,21 21,22

Final

102  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

Tabla 4.11 Matriz de Secuencia con con Limitaciones Limitaciones

MATRIZ DE SECUENCIAS CON LIMITACIONES No.

Actividad

Antecedentes

0

1

1

Limpieza del área

2

2

Corte de material inservible (capa vegetal)

3

3

Replanteo

4

4

Excavaciones de cimientos (platea)

5,7,8

5

Confección de instalaciones sanitarias externas

6

6

Bote de material inservible

23

7

Colocación de las tuberías de instalaciones instalacion es sanitarias

10

Anotación

7 y 8 simultaneas

8 9

Preparación y Colocación de acero en cimientos Colocación de las tuberías de instalaciones instalacion es eléctricas

9 10

10

Hormigón en cimientos

11

11

Muros de bloques

12,13

12

Encofrado dinteles y viga de amarre 14

12 y 13 simultaneas

103  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

MATRIZ DE SECUENCIAS CON LIMITACIONES No. 13 14

Actividad Preparación y Colocación de acero en dinteles y viga de amarre Hormigón en dinteles y viga de amarre

Antecedentes 14 15,17,18

15

Colocación madera techo

16

16

Colocación zinc techo

22

17

Pañete interior

18

18

Pañete exterior

19,20

19

Cantos

20

Colocación de cerámica de pared en baño y cocina

21

Portaje

22

 Ventanas

22 23,24 23,24,25 21

Anotación

Colocación de los aparatos y accesorios sanitarios  Alambrado y Colocación de accesorios eléctricos

23 24 25

Pintura Interior y Exterior

-

Final

104  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

Tabla 4.12 Matriz de Información Información Luego de Limitaciones

MATRIZ DE INFORMACIÓN CON LIMITACIONES No.

Actividad

Secuencias

t  

 

0

1

-

1

Limpieza del área

2

1

3 4

4 2

5,7,8

4

Corte de material inservible (capa 2 3

vegetal) Replanteo

4

Excavaciones de cimientos (platea)

5

Confección de instalaciones sanitarias externas

6

4

6

Bote de material inservible

23

3

10

1

9

2

7 8

Colocación de las tuberías de instalacioness sanitarias instalacione Preparación y Colocación de acero en cimientos

9

Colocación de las tuberías de instalacioness eléctricas instalacione

10

1

10

Hormigón en cimientos

11

1

11

Muros de bloques

12,13

7

12

Encofrado dinteles y viga de amarre

14

3

13

Preparación y Colocación de acero en dinteles y viga de amarre

14

2

14

Hormigón en dinteles y viga de amarre

15,17,18

2

105  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

MATRIZ DE INFORMACIÓN CON LIMITACIONES No.

Actividad

15

Colocación madera techo

16

2

16

Colocación zinc techo

22

1

17

Pañete interior

18

5

18

Pañete exterior

19,20

2

19

Cantos

22

4

20

Colocación de cerámica de pared en baño y cocina

23,24

3

21

Portaje

23,24,25

1

22

 Ventanas

21

2

-

2

-

3

-

5

23 24 25

Colocación de los aparatos y accesorios sanitarios  Alambrado y Colocación de accesorios eléctricos Pintura Interior y Exterior

Secuencias

t  

106  

MÉTODO DE LACADENA

MATRIZ HIBRIDA CON LIMITACIONES 0

1

Actividad

No.

  a   e   r    á    l   e    d   a   z   e    i   p   m    i    L

  o    i   c    i   n    I    0  

0 Inicio

 

1

Limpieza del área

 

2

Corte de material inservible (capa vegetal)

 

3

Replanteo

 

4

Excavaciones de cimientos (platea)

 

5

Confección de instalaciones sanitarias externas

 

6

Bote de material inservible

7

Colocación de las tuberías de instalaciones sanitarias

 

8

Preparación y Colocación de acero en cimientos

 

2

X

3

  e    l    b    i   v   r   e   s   n    i    l   a    i   r   e    t    )   a   l   a   m    t   e   e  g    d  e   v   e  a    t   r   p   o  a   c    C   (

4

5

  s   o    t   n   e    i   m    i   c

  s   e   n   o    i   c   a    l   a    t   s   n    i   s   e  a   n    d  r   e    t   n  x    ó  e    i   s   c  a   c   i   r   e  a    f    t   n   i   o  n   a    C  s

  e    d

  o   e    t   n   a    l   p   e    R

  s   e   n   o    i   c   )   a  a   v   e   a   t   a   c   l   x   p    E   (

6

7

8

9

  e    d   s   a    í   r   e    b  s   u   i   a    t   r   s   t   a   a   i    l   n   a   e  s    d  s   n  e    ó    i   n   o   c   i   a  c   a   c   l   o  a    l   o   t   s   n    C    i

  e    d   n    ó    i   c   a   c   o  s    l   o  o    C   t   n   e   y   i   m   n   i    ó  c    i   c  n   a  e   r   a  o   p  r   e   e   r   c    P   a

  e    d   s   a    í   r   e    b  s   u  a    t   c   r   s   i    t   a  c    l    é   e   l    d  e   s   n  e    ó    i   n   o   c   i   a  c   a   c   l   o  a    l   o   t   s   n    C    i

 

X

X

 

X

 

  e    l    b    i   v   r   e   s   n    i    l   a    i   r   e    t   a   m   e    d   e    t   o    B

10

11

  s   o    t   n   e    i   m    i   c   n   e   n    ó   g    i   m   r   o    H

12

  s   e   u   q   o    l    b   e    d   s   o   r   u    M

13

  e    d   a   g    i   v   y   s   e    l   e    t   n    i    d   o    d   a   e   r   r    f   r   o  a   c   n  m    E   a

  e  e    d   d   n  a    ó    i    i   g   c  v   a   c  y   o  s    l   o   l   e    C  e    t   y   i   n   n   d    ó    i   n   c  e   a   e   r   r   a  o  r   p  r   e  a   e   r   c  m    P   a  a

14

15

  e    d   a   g    i   v   y   s   e    l   e    t   n    i    d   n   e   n    ó   e   g  r    i   r   m   r   a   o  m    H  a

16

17

18

19

20

21

22

23

  e    d   o    h   c   e    t   a   r   e    d   a   m   n    ó    i   c   a   c   o    l   o    C

  o    h   c   e    t   c   n    i   z   n    ó    i   c   a   c   o    l   o    C

  r   o    i   r   e    t   x   e   e    t   e    ñ   a    P

  r   o    i   r   e    t   n    i   e    t   e    ñ   a    P

  s   o    t   n   a    C

  a   c    i   a   m   n    i    á   r   c   e  o   c  c   y   e  o    d   ñ   a   n   b    ó    i   n   c  e   a   c   d   o  e    l   r   o  a    C  p

  s   a   n   a    t   n   e    V

  e    j    a    t   r   o    P

24

  y   s   o    t   a   r   a   p   a  s   s   o   r   o   i    l   a    i   e   t    d  n   a   n  s   s    ó    i    i   o   c  r   o   a  s   c   o  e    l   c   o  c    C  a

  e    d   n    ó    i   c   a   c  s   o  o    l   c   o   i   r    t    C   c   y   é    l   e   o  s    d   i   o   a   r   r   o    b  s   m  e   c   a  c    l    A  a

X

 

25

  r   o    i   r   e    t   x    E   y   r   o    i   r   e    t   n    I   a   r   u    t   n    i    P

 

X

 

X

 

X

 

X

X X

 

 

9

Colocación de las tuberías de instalaciones eléctricas

 

10

Hormigón en cimientos

 

11

Muros de bloques

 

12

Encofrado dinteles y viga de amarre

 

X

 

13

Preparación y Colocación de acero en dinteles y viga de amarre

 

X

 

14

Hormigón en dinteles y viga de amarre

 

15

Colocación madera techo

 

16

Colocación zinc techo

 

17

Pañete interior 

 

X

X

18

Pañete exterior 

 

X

 

19

Cantos

20

Colocación de cerámica de pared en baño y cocina

 

X

X

 

21

Portaje

 

X

X

X

22

Ventanas

 

X

X

X

23

Colocación de los aparatos y accesorios sanitarios

 

24

Alambrado y Colocación de accesorios eléctricos

 

25

Pintura Interior y Exterior 

 

X

 

X

 

X

X

 

X

 

X

X

 

X

 

X

X

 

 

X

X

 

107  

   i   r   a   o   P    t   a   A   e   m   u   d    S   -   r   -   s    i    t   o   o   r    d   r   o   a   P  o   s   m  u   e   e    A  g   d   c   o     -   r    t   a    i    t   o   c   i   r    d   c   n   o   a   e    ó   y   o   g   i   m  u   o   r   e   c    A  g   P    N   o   l   -   r    t   o    t    S    i   o   r   r    d   c    t   e    E   o   a   y   n   o   m  u   o    R    A   r    C   g   P    O

   2

   1

 

 

 

   5  .    0

 

   0  .    0

   0  .    0  .    2    1

   0  .    2

   0

   1    5  .    0

   1

 

 

   D    A    U    G   s    I   e    T   n    R   o    i   c    O   a    t    i    M    i   m    A    L   n    E   o    D   c   s    Z    I   e   r    R   o    d    T   a    A   u   g    i    t    M   r   o   m    A   e    d   z    i    t   a   r    M    4    1  .    4   a    l    b   a    T

  n    ó    i   c   p    i   r   c   s   e    D

  a   c    i    t    i   r    C

   t   a   r    d    l   o    G      t

  a   c    i    t    i   r    C

  a   c    i    t    i   r    C

   1   r   o    d   a    t   n   e   m    i    l    A

  a   c    i    t    i   r    C

   1   r   o    d   a    t   n   e   m    i    l    A

   1

   2

   1

   2

   2

   2

   1

   4

   2

   4

   4

   3

  s   a    i   c   n   e   u   c   e    S

   1    2

   3

   4

   8  ,    7  ,    5

   6

   3    2

   d   a    d    i   v    i    t   c    A

   )    l    l   a    t   e   e    d   g   e   a    l   e   l   e   z    b   a   i   v    d   i   e    i   v   e   r   e   r   a   p  a    t   r   t   e   p   a   m  e    i   r   o  a   s   c   n   (    0    L   á    C  m    i

   t

  o    N

 

  e   s    d  s   e   s   o   n   t   n   e   n   o  n   o    i    ó    i   e   o  s   s    l   e    i   e   c   c   a    t    i    )    i   e   l   c    b   a   a   a   c   r    i   n   v   a   a   n    d   i   r   v   m  a   e   l   a   a   i   e    f    l   e   r    t   a   t    i   r   e   t   e   n    t   e    t   p   c   c   l   a    t   n   o  s   a   x   o  a   s   e   x   e   p    C   n   s   e    B  m   n    R    E   d   (    i    i

     .

 

   1

   2

   3

   4

   5

   6

 

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

  a    i   r    t   o    P   a   A   e   m   d   u    S   -   r   -   s    i    t   o   o   r    d   r   o   a   P  o   s   m  u   e   e    A  g   d   c

   1

   1

   1

   5  .    0

 

  o     -   r    t   a    i    t   o   c   i   r    d   c   n   o   a   e    ó   y   o   g   i   m  u   o   r   e   c    A  g   P    N   -   r   o   l   o    t    S    i   o   t   c   t   r   r    d   e    E   o   a   y   n   o   m  u   o    R    A   r    C   g   P

   O    D    A    U

  n    ó    i   c

     2   r   o

 

 

 

 

 

   0  .    1

   0  .    0

   0  .    0

   0  .    3

   0  .    1

   0  .    1

   5  .    0

   0

   0

   5  .    1

   5  .    0

   5  .    0

     3   r   o

   G    I    T    R    O    M    A    E    D    Z    I    R    T    A    M

  p    i   r   c   s   e    D

   d   a    t   n   e   m    i    l    A

  a   c    i    t    i   r    C

  a   c    i    t    i   r    C

  a   c    i    t    i   r    C

  a   c    i    t    i   r    C

   d   a    t   n   e   m    i    l    A

  a   c    i    t    i   r    C

  a   c    i    t    i   r    C

   t    t   a   r    d    l   o    G      t

   1

   1

   1

   1

   4

   2

   1

   1

   t

   1

   2

   1

   1

   7

   3

   2

   2

   1    1

   3    1  ,    2    1

   4    1

   8    1  ,    7    1  ,    5    1

  s   a    i   c   n   e   u   c   e    S    d   a    d    i   v    i    t   c    A   o    N

   0    1

   0    1

   9

   4    1

  e   e   e   e   a   a   a    d   d  s    d   d  s   n   n    i   g   g   g   n   n   i    i   n   n   e   e   n   n    ó    ó   v   e   e   v   s   v   n   s   n    i    i    ó    ó   n   n   e   e   a   s    i   c   s    ó   a   s   n   s   e   o   e    i   c   y   e    ó    í   n   y   e    i    í   r   o   o   r   i   c   a   o  o    i   c   a   o   r    d  y   r    i   r   r   r    ó    ó   a   o   a   c   r   c    d   s   r   r   e    i   e   a   s   a   s   s    t    t   a   c   c   c   c   a   a   c    i   g  n   s   e   r   e   g  e   a   r   o  e   e   a   b  a   r   r   o  e   n   a   b  a   i    i    f    l    l    l   r   a   a   l   c   u   l    t   u   o  e   m   a   l   c   e   m   m  e   m   u   l   e   c   e   o   m    i    i   a   i   p  o  c   a   t   o   t   t   o   t   r   a   q   c   t   a   p  o  a   t   a   r   t   a    l    l   c   r    t   e   u   o   n   i   n   e   e   n   e   o   i   n   e    C   s   m   s    é   m   o  s   s   n   o   o   r   r   C  e   i   e    l    i    i   a   i   n   a   a   i   n   l    C   l   s    P  y   d  c    C   l   e    H  c    M    b    E   d   d    P  y   d   d   d    H   d   d

     .

   7

   8

   9

   0    1

   1    1

   2    1

   3    1

   4    1

109  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

  a    i   r   o   P    t   a   A   e   m   d   u    S   -   r   -   s    i    t   o   o   r    d   r   o   a   P  o   s   m  u   e   e    A  g   d   c

   1

   5  .    0

   0

   1    0

   1

   1

   5  .    0

   5  .    0    0

   5  .    0

   5  .    0

 

  o     -   r    t   a    i    t   o   c   i   r    d   c   n   o   a   e    ó   y   o   g   i   m  u   o   r   e   c    A  g   P    N    i    t   -   o   r    t   o   o   c   l   r    S    t   e   o   d    E   r   a   y   n   o   m  u   o    R    A   r    C   g   P    O    D    A   n    ó    i    U   c   p    G    i    I   r   c    T   s

   1

     5   r   o    d   a    t   n   e

     5   r   o    d   a    t   n   e

 

 

 

   0  .    2

   0  .    2

   0  .    1

   0  .    2

   1

   1

   5  .    0

   1

     4   r   o    d   a    t   a   n   c   e

 

  a   c

 

   6    7   r   r   o   o    d    d   a    t   a    t   n   n   e   e

 

  a   c

   8   r   o    d   a    t   n   e

     9   r   o    d   a    t   n   e

  a   c

   R    O    M    A    E    D    Z    I    R    T    A    M

  e    D

  m    i    l    A

  m    i    l    A

   i    t    i   r    C

  m    i    l    A

   i    t    i   r    C

  m    i    l    A

  m    i    l    A

   i    t    i   r    C

  m    i    l    A

  m    i    l    A

   i    t    i   r    C

   t    t   a    d   r    l   o    G      t

   1

   1

   3    1    2

   2

   1    1

   1

   2

   3

   t

   2

   1

   5    2    4

   3

   1    2

   2

   3

   5

   6    1

   2    2  ,    1    2

   0    2    2  ,    9    2  ,    9    1    1    1    2

   4    2  ,    3    2

   5    2  ,    4    2  ,    3    2

  -

  -

  -

  s   a    i   c   n   e   u   c   e    S    d   a    d    i   v    i    t   c    A   o    N      .

  o    h   n   c   n   e    ó    ó    i    t    i   o   c   a   c   h   a   r   a   c   e   c   e   c   t   o   d    l   o  c    l   o  a   o   i   n    C  m   C  z    5    1

   6    1

  r    i   o   r   e    t   n    i   e    t   e    ñ   a    P

  r    i   r   o    d   e   e   ñ   o   a   e   n   d   b    t   x    ó    i   a   n   e   a   c   i   s   n   a   c   e   i   e    t   o    d  c   m   e    t   c   o   á   e    ñ   n    l   r   r   o   a   a   o  e   a   c    P    C    C  c   p  y

   7    8    9    1    1    1

   0    2

  e    j   a    t   r   o    P

   5    2  ,    4    2  ,    3    2

  s   a   n   a    t   n   e    V

   1    2    2    2

  r    d   e   s   s   s    i   o   o   y    i   r   r   e   o   n   t   n   o   i   o    t   o  s   n   r    ó    ó   s    d    i   a   r    i   s    I    i   o   o   a   c   r   o   e   o    i   r   c   r   c   r   a   a   s   a   a   c    i    b  c   c   r   r   t   e   a   c   p  e   c    t   u   x   o  a   c   i   o  a   t    t   m    l    l   c   a   o  e   é   n   E   o  s   a   n    l    l    i   o  y   a    C   l   s    A   C    d  e    P  y    3    2

   4    2

   5    2

110  

MÉTODO DE LACADENA

RED DE BARRAS INDICANDO LA SOLUCIÓN DE LIMITACIONES DE RECURSOS

111  

4.9.2 TIEMPOS DE NEGOCIACIÓN

El tiempo de negociación se obtendrá de tomar la red con los tiempo Goldratt y a la hora de insertar los buffers se tendrá la observación de que el buffer del proyecto será calculado todo elGoldratt tiempo recortado para el calculo de los con tiempos como se mostro en la sección anterior, la tabla para p ara el calculo de los amortiguadores. Ver Tabla 4.14.

112  

MÉTODO DE LACADENA

RED DE BARRAS INDICANDO LA SOLUCIÓN DE LIMITACIONES LI MITACIONES DE RECURSOS CON TIEMPOS DE NEGOCIACIÓN

113  

4.10 0 INICI INICIACIÓN ACIÓN TARDÍ ARDÍA A DE 4.1 PROCESOS La forma de programar la cadena critica tiene como finalidad empezar las tareas lo más tarde posible, esto se debe a que cuanto más se retrase el momento de iniciar las tareas, más tiempo se tendrá para preparar los medios que la van a ejecutar evitando posibles retoques o reprocesos. Todo lo anteriormente descrito con el fin de evitar lo siguiente: • Síndrome del Estudiante: “Para que vamos a

empezar ahora si aún queda tiempo”. • La ley de Parkinson: El trabajo se extiende de forma fo rma

tal de completar el tiempo asignado.

114  

MÉTODO DE LACADENA

RED DE BARRAS INDICANDO LA INICIACIÓN TARDÍA DE LOS PROCESOS

115  

4.11 CALENDARIZACIÓN Y LAS ALARMAS DE ACTIVIDADES. 4.11.1 CALENDARIZACIÓN.

La calendarización de las actividades se presentara para los casos siguientes:  A) Que se señale fecha de iniciación del proyecto y en base a esta calculam calculamos os la fecha de finalización sumándole sumándo le los días que transcurrirá nuestra obra. En la parte superior de la escala anotamos la fecha calendarizada calendarizada que corresponde a cada unidad programática (día) y en la parte inferior la escala de programación definida.

Imagen 4.15 Calendarización

B) Que se indique la fecha de terminación. Proceder a anotar el día de finalización en el último último día de la escala en la parte superior e ir regresando en el conteo hasta llegar al primer día de programación. 4.11.2 COLOCACIÓN DE LAS ALARMAS EN LAS ACTIVIDADES

Para la inserción de las alarmas usaremos el criterio de la disponibilidad del recurso humano, donde observaremos la cadena crítica del proyecto para evaluar cuales son los responsables de cada actividad. Atendiendo a esto

generamos el siguiente cuadro indicando el responsable de cada tarea. Conociendo esta información se procederá a colocar una alarma o aviso con un tiempo de antelación cuando se vaya a realizar una actividad critica por un personal diferente al que este realizando la actividad anterior. Para nuestro caso utilizamos un día de anterioridad, para contactar y avisar al recurso que debe estar disponible para el día siguiente trabajar en la actividad de la cadena critica. De esta manera se genera la red que veremos a continuación.

116  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

Tabla 4.15

Cuadro de Distribución de Recursos

CUADRO DE DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS Personal Ocupado en el proyecto

No.

Actividad  

  z    i    l   e    F   o   s   n   o    f    l   e    d    I   o   g    i    R

1

Limpieza del área

 X

2

Corte de material inservible (capa vegetal)

 X

3

Replanteo

 

4

Excavaciones de cimientos (platea)

 X

5

Confección de instalaciones sanitarias externas

 

  z    i    l   e    F   y   n   n   o    h    J

  g   n    i   a    t   s   a    C   o    d    i   g    i

  a    l   a    b   a    Z   s   a    í   a    I   s    B   r

  a   n   u    L   n   a    J   u

  a    ñ   e    P    l   e   a    f    R   a

  a   n   a    t   n   a    S   o    d   e   r    f    A   n    A    l   a   n    i    d   e    M   e    t   e   s    i

Herramientas y equipos

Gasto Directo

Machete, pico,  $ pala y Carretilla Pico, pala y Carretilla X

X

 $

Hilo, Clavo, Martillo, Nivel,  $ Manguera Pico, pala y Carretilla,  $ Maseta Pico, Pala, Carretilla,  $ Segueta, Plana, Cubo

1,500.00 4,558.27

5,737.50

3,627.92

46,000.00

6

7

8

9

Bote de material inservible Colocación de las tuberías de instalaciones sanitarias Preparación y Colocación de acero en cimientos Colocación de las tuberías de instalaciones eléctricas

 X

 

 

X

X

 

X

Camión, Pala y carretillas

 $

5,202.00

Segueta

$

7,174.41

Segueta, cizalla

$

32,833.09

Segueta

$

6,494.48

117  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

CUADRO DE DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS Personal Ocupado en el proyecto

N o.

Actividad  

  z    i    l   e    F   o   s   n   o    f    l   e    d    I   o   g    i    R

10

Hormigón en cimientos

 X

11

Muros de bloques

 X

12

13

Encofrado dinteles y viga de amarre Preparación y Colocación de

 

 

acero en dinteles y viga de amarre 14

Hormigón en dinteles y viga de amarre

  z    i    l   e    F   y   n   n   o    h    J

  a    l   a    b   a    Z   s   a    í   a    I   s

  g   n    i   a    t   s   a    C   o    d    i   g    i   r    B

  a   n   u    L   n   a   u    J

X

X

  a    ñ   e    P    l   e   a    f   a    R

  a   n    i    d   e    M   e    t   e   s    i   n    A

  a   n   a    t   n   a    S   o    d   e   r    f    l    A

Herramientas y equipos

Pico, Pala, Carretilla, Plana, Cubo, Trompo Pala, Plana, Cubo, Nivel, Hilo Martillo, Serrucho Segueta,

Gasto Directo

 $

35,207.83

 $

76,304.38

 $

14,195.27

 $

11,575.63

 $

7,758.11

Cizalla

 X

Pico, Pala, Carretilla, Plana, Cubo, Trompo

15

Colocación madera techo

 

X

Martillo, Serrucho

 $

11,184.32

118  

MÉTODO DE LACADENA

RED DE BARRAS INDICANDO LA CALENDARIZACIÓN  Y LAS ALARMAS ALARMAS DE ACTIVID ACTIVIDADES ADES

119  

CONCLUSIÓN La Teoría de las limitaciones (TOC) desarrollada por el Dr. Eliyahu Goldratt supone una ruptura con la forma tradicional de planeación y programación de proyectos, si bien coincide en algunas ideas básicas con el método de Cadena Crítica o PERT/CPM, tiene una orientación diferente que propone modos de actuación diferentes y en ocasiones confrontan las técnicas y políticas utilizadas en las organizaciones de manera tradicional, dándole lugar al Método que q ue hoy conocemos como Cadena Critica. En relación a su aplicación, esta técnica de la Cadena Crítica proporciona la ventaja de considerar de manera gráfica y medible las incertidumbre inherentes a los proyectos mediante la colocación de diferentes buffers o amortiguadores de procesos en las actividades no críticas y buffers o amortiguadores de proyecto a la cadena critica o eslabón mas débil, todo esto en las redes de barras esbozadas. Es necesario destacar que una ventaja importante en la aplicación de Cadena Critica frente a Camino Critico, es la posibilidad de aprovechar las variaciones variaciones positivas, de modo que, CCPM suministra una metodología de

programación de proyectos fácil y efectiva que es un punto de partida p artida lo suficientemente claro para la ejecución, seguimiento y control del proyecto. Cuando examinamos Cadena Crítica, analizamos un método que hace especial énfasis en la gestión del plazo de los proyectos, por lo que podemos inferir que el principal beneficio es una importante reducción del plazo o terminación a tiempo del proyecto, debido a las implicaciones implicaciones que tiene en términos términos operativos y estratégicos. Su importancia radica en la amplia gama de opciones que esto supone para la empresa: Inicialmente puede suponer no solo el cumplimiento de los plazos ofertados al cliente sino también la posibilidad de ofrecer plazos más cortos, una importante ventaja competitiva en el mercado. Finalmente debemos señalar que aunque en el proceso de producción esto podría implicar un aumento de los costos al momento de la ejecución, cuando hacemos el análisis de las implicaciones o posibles gastos que podríamos tener a través del tiempo, esto resulta un ahorro sustancial e importante en los costos y gastos directos e indirectos.

120  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

TERMINOS Y CONCEPTOS •

Actividad:  Es el conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las metas de un programa

o subprograma de operación, que consiste en la ejecución de ciertos procesos o tareas (mediante la utilización de los recursos humanos, materiales, técnicos, y financieros asignados a la actividad con co n un costo determinado), y que queda a cargo de una entidad administrativa de nivel intermedio o bajo. b ajo. Es una categoría programática cuya producción es intermedia, y por tanto, es condición de uno o varios productos pro ductos terminales. La actividad es la acción presupuestaria de mínimo nivel e indivisible a los propósitos de la asignación formal de recursos. Conjunto de operaciones o tareas que son ejecutadas por una persona o unidad administrativa •

•

como parte de una función asignada. Andamio: Estructura provisional construida de madera, metal o ambos materiales, que soporta a unas plataformas que se utilizan en la construcción y reparación de edificios, adaptándolo a la altura del edificio que se construye. Buffer (amortiguador): Tiempo de protección, que protege al throughput (ingreso de dinero a través de

las ventas) de las interrupciones del día a día y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin material.

Cadena Crítica: Es el equivalente a la ruta crítica teniendo en cuenta las restricciones, tanto de tiempo

•

como de recursos. Camino crítico o ruta crítica: La ruta crítica se define como la cadena más larga de pasos dependientes.

•

La ruta crítica determina el tiempodel queproyecto. se tardará en terminar el proyecto. Cualquier demora en la ruta crítica también demorará la terminación Cámara Séptica: Una cámara séptica es aquella fosa que recibe y trata las aguas servidas que provienen

•

de una vivienda o edificación. En esta fosa la parte sólida de las aguas servidas es separada por un proceso de sedimentación, y a través del denominado “proceso séptico” se estabiliza estab iliza la materia orgánica de esta agua para lograr transformarla en un barro inofensivo. •

Cantos: Extremidad, lado, punta, esquina o remate de algo

•

Cimientos: Parte de una estructura normalmente debajo del nivel de la tierra que distribuye el peso de la

estructura al suelo o a soportes artificiales. •

Costo: Es el gasto económico que representa la fabricación de un producto o la prestación de un servicio.  Al determinar dete rminar el e l costo cost o de produc p roducción, ción, se s e puede pued e establecer estab lecer el e l precio preci o de venta v enta al públi público co del bien en cuesti cuestión ón (el precio al público es la suma del d el costo más el beneficio).

•

Cuello de botella: Es un recurso cuya capacidad es igual o menor a la demanda que hay de él.

121  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

•

Drum o Tambor: Son los denominados cuellos de botella o recursos con capacidad restringida que

determinan el nivel de productividad de las empresas. •

El DBR (Drum, Buffer, Rope) (Tambor – Inventario de Protección – Cuerda):

• Es una metodología de planeamiento, programación y ejecución que aparece como resultado de aplicar

TOC a la programación de las empresas industriales, organizaciones o proyectos. •

Escala: Línea recta dividida en partes iguales que representan unidades de medida, que sirve para dibujar

proporcionadamente las distancias y dimensiones d imensiones en un mapa, plano, diseño, etc. • Estos recursos, por lo tanto, son necesarios para el desarrollo de las operaciones económicas, comerciales

o industriales. Acceder a un recurso económico implica una inversión de dinero: lo importante para que la empresa sea rentable es que dicha inversión pueda ser recuperada con la utilización o la explotación del recurso. •

Evento dependiente: Suceso condicionado a otros.

•

Financiamiento: Conjunto de recursos monetarios financieros que se destinarán a para llevar a cabo una

determinada actividad o proyecto económico.

•

•

Fluctuaciones estadísticas: Duraciones diferentes en la realización rutinaria de una actividad. Fraguache: Aspersión de una mezcla cementante para crear irregularidades en superficies lisas con miras

a lograr una mayor adherencia entre la superficie a empañetar y la mezcla utilizada con esos fines. La herramienta utilizada regularmente para realizar dicha actividad es la escoba. •

Gasto de operación: Es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en thoughput.

•

Informante clave: Durante la elaboración del diseño del estudio, se decide el método y los procedimientos

o técnicas de generación de información así como los escenarios a observar obs ervar y la forma de acceder al campo. Si entendemos por campo el lugar donde se encuentran los expertos, la comunidad o contexto a estudio, el acceso constituye el eje central para poder pod er obtener y generar información. Generalmente, a las personas que nos permiten este acceso se les denomina: informantes claves y porteros o facilitadores. •

Inventario: Es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar insumos para luego convertirlos en

productos que pretende vender. •

Ley de Parkinson: “Toda tarea se dilata indefinidamente hasta ocupar todo el tiempo disponible para

su realización.”

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MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

•

No cuello de botella: Es cualquier recurso cuya capacidad sea mayor a la demanda que hay de él.

•

Maestreado: Método de ejecución de revestimientos continuos que consiste en realizar primero unas

maestras que servirán de referencia para la aplicación del enfoscado. enfoscad o. •

Método sistémico: Sostiene que el máximo rendimiento de un sistema no se logra mediante el máximo

rendimiento individual de cada uno de los recursos, sino que sólo unos pocos deberán funcionar al máximo para obtener todo lo esperable del sistema. •

•

•

Piqueteo: Acción para provocar irregularidades a una superficie mediante el contacto con un martillo con el

objetivo de crear protuberancias para generar g enerar adherencia con una nueva mezcla. Planificación DBR: Consiste básicamente en enfocar la planificación en la limitación del sistema, el tambor o drum, en proteger el programa con buffers y en limitar en cantidad los lanzamientos lanzamientos de los trabajos al programa en la limitación. Presupuesto: Cálculo anticipado de los ingresos y gastos de una actividad económica (personal, familiar,

un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno) durante un período, por po r lo general en forma anual. •

Programación:  Es la acción y efecto de programar. Se refiere a idear y ordenar las acciones que se

realizarán en el marco de un proyecto; al anuncio de las partes que componen un acto o espectáculo; a la

preparación de máquinas para cumplan con una cierta tarea en un momento determinado; a la elaboración de programas la resolución de problemas mediante computadoras; y a la preparación de los datos necesarios parapara obtener una solución de un problema a través de una calculadora electrónica, por ejemplo. •

Recursos Económicos: Los recursos económicos son los medios materiales o inmateriales que permiten

satisfacer ciertas necesidades dentro del proceso productivo o la actividad comercial de una empresa. •

Recursos Financieros: Los recursos financieros son los activos que tienen algún grado de liquidez. El

dinero en efectivo, los créditos, los depósitos en entidades financieros, las divisas div isas y las tenencias de acciones y bonos forman parte de los recursos financieros. •

Recursos Humanos: Una empresa cuenta con diversos tipos de recursos que le permiten funcionar y

alcanzar sus metas. Los empleados, trabajadores y colaboradores son quienes conforman lo que se conoce co noce como recursos humanos de una entidad. •

Recursos: Conjunto de personas, bienes materiales, financieros y técnicos con que cuenta y utiliza una

dependencia, entidad, u organización para alcanzar sus objetivos y producir los bienes o servicios que son de su competencia. •

Replanteo: es el proceso inverso a la toma de datos, y consiste en plasmar en el terreno detalles

123  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

representados en planos, como por ejemplo el lugar donde colocar pilares de cimentaciones, anteriormente dibujados en planos. •

s u más alto desempeño en relación a su meta. Restricción: Es lo que impide a una organización su

•

Restricción de capacidad: Es el resultado de tener equipos o maquinarias con capacidad limitada que no

satisface la demanda requerida por el sistema. sis tema. •

Restricción de materiales: Es la ausencia de materiales para la ejecución de las actividades.

•

Restricción logística: Limitación inherente en el sistema de planeación y control de producción.

•

Restricciones de mercado: La limitación está impuesta por la demanda de sus productos o servicios,

satisfacerla depende de la capacidad del sistema s istema para cubrir los factores de éxito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.). •

Restricciones de políticas: Cuando la organización ha adoptado prácticas, procedimientos, estímulos

o formas de operación que son contrarios a su productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados. •

Restricciones físicas: La limitación está relacionada con un factor tangible del proceso de producción.

•

Rope Lenght o longitud de la soga: Tiempos de preparación y ejecución que necesitan las operaciones

antes de ser limitadas, este es sumado s umado con el tiempo del Buffer.

•

Síndrome del Estudiante: “La intensidad del esfuerzo dedicado a una actividad se concentra justo antes

del tiempo de entrega prometido.” •

Síndrome de fin de mes: “Al principio del mes, controlamos los costos. cost os. Somos miserables y tacaños con

las horas extras. El tamaño de d e los lotes debe ser óptimo. ó ptimo. Pero al final del mes, olvídenlo, hay que hacer todo lo imposible por embarcar el producto, aceleren ese proceso, trabaje horas extras todo el fin de semana, es preciso embarcar a tiempo”. •

Sistema de control DBR: Consiste en concentrar todo el control en los buffers, para detectar cualquier

desviación que se presente y contrarrestarlas contrarrestarlas a tiempo para evitar que se origine incumplimientos. incumplimientos. •

Tarea: El término tarea se emplea para designar a aquella obra y trabajo que generalmente demanda de

parte de quien la lleva a cabo cierto esfuerzo y que se realizará durante un tiempo limitado, es decir, existe un tiempo límite para su realización. •

Consiste en que cualquier cualquier sistema es en realidad una Teoría de las restricciones:   Consiste

gran cadena cadena de recursos interdependientes, pero solo unos pocos de ellos restringen o condicionan la salida de toda la producción.

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MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

•

Throughput (rendimiento de procesamiento): Tiempos de preparación y ejecución que necesitan las

operaciones antes de ser limitadas, este es sumado con el tiempo del Buffer. •

Transacciones: Cuando hablamos de transacción estamos hablando de una operación de diverso tipo que

se realiza entre dos o más partes y que supone el intercambio de bienes o servicios a cambio del capital correspondiente. Si bien el término se puede aplicar a muchas situaciones y ámbitos de la vida cotidiana, normalmente se lo utiliza para señalar operaciones de tipo económico que implican el uso de capital o dinero para pagar el costo del bien o servicio adquirido. •

Unidad de programática de tiempo : Es la unidad de tiempo escogida para representar la duración de

las actividades de una programación.

125  

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA 

BIBLIOGRAFIA  

GOLDRATT, Eliyahu M. Production the TOC Way.

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IMAGENGRAFIA  Imagen

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