Libro MARKETING - CRM Book - Copia

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Lic. Adm. Manuel Anchapuri Quispe - Ing. Julio César Huanca Marín

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Marketing y CRM (Customer Relationship Management) Lic. Manuel Anchapuri Quispe Licenciado en Administración Docente de la Universidad Nacional del Altiplano – Puno Maestría en Administración y Finanzas Doctorado en Contabilidad y Administración

Ing. Julio César Huanca Marín Ingeniero Estadístico e Informático Docente de la Universidad Nacional del Altiplano – Puno Maestría en Administración y Finanzas Doctorado en Ciencia, Tecnología y Medio Ambiente

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PUBLICADO EN EL 2006 Este libro no podrá ser reproducido, archivado en un sistema de acceso compartido, o transmitido en cualquier forma o por cualquier medio electrónico, de grabación u otro, no total ni parcialmente, sin previo permiso de los autores. Todos los derechos reservados. Copyright (c) 2006 By Manuel Anchapuri Quispe & Julio César Huanca Marín © Ediciones CADENA DEL SUR, 2006 Av. La Torre Nº 773 Puno-Perú http://es.mayeticvillage.com/maqxx1 http://www.orientoperu.com ISDN: En tramite Deposito Legal: Manofactured in Perú - Realizado en Puno-Perú 1ra. Edición 2006. Imprime: Cadena del Sur. Tiraje: 250 ejemplares.

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CONTENIDO CAPITULO I CONCEPTOS Y FUNDAMENTOS DE MARKETING. INTRODUCCIÓN AL MARKETING. CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL MARKETING. CONCEPTO DE PRODUCCIÓN, VENTAS, MARKETING Y MARKETING SOCIAL. CONCEPTO DE PRODUCCIÓN. CONCEPTO DE VENTA. FUNDAMENTOS Y DEFINICIÓN DE MARKETING. MERCADO META NECESIDADES DEL CONSUMIDOR. MERCADOTECNIA COORDINADA. GARANTÍA TOTAL. QUE ES EL CLIENTE?. RENTABILIDAD. OTROS AUTORES. DEFINICIÓN DE MERCADOTECNIA, SEGÚN EXPERTOS EN LA MATERIA. EL PERFIL DEL CONTEXTO DEL MARKETING PERUANO Y LOCAL. ORIENTACIÓN DE MARKETING POR EMPRESAS DE PUNO.

CAPITULO II EL AMBIENTE DINÁMICO DEL MARKETING. MACRO AMBIENTE DEL MARKETING. MONITOREO DEL ENTORNO. AMBIENTE EXTERNO: ANÁLISIS DEL MICROAMBIENTE EXTERNO. AMENAZA DE INGRESO. BARRERAS PARA EL INGRESO. REACCIÓN ESPERADA. ESTRUCTURA DE PRECIOS BAJA COMO UN DISUASIVO AL INGRESO. CARACTERÍSTICAS DE LAS BARRERAS DE INGRESO. EXPERIENCIA Y ESCALA COMO BARRERAS AL INGRESO.INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES FUERTES BARRERAS DE SALIDA. RIVALIDAD CAMBIANTE BARRERAS DE SALIDA Y DE INGRESO PRESIÓN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES. ALTERACIÓN DEL PODER DE COMPRA. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES LA ACCIÓN DEL GOBIERNO COMO UNA FUERZA EN LA COMPETENCIA INDUSTRIAL AMBIENTE INTERNO: EL PROCESO DE MARKETING DEFINICIÓN DE LA MISIÓN Y VISIÓN MISIÓN LA PREPARACIÓN DE LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN: VISIÓN

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ANÁLISIS SITUACIONAL DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS DIRECTRICES INSTRUMENTACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE MARKETING 1. PLANEACIÓN 2. INSTRUMENTACIÓN 3. EVALUACIÓN PRESUPUESTO DE LAS ACTIVIDADES DE MARKETING DEFINICIÓN DEL PROCESO DE MERCADOTECNIA: 1. ANÁLISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADOTECNIA 2. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS 3. SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA • SEGMENTACIÓN: • DIFERENCIACIÓN: • POSICIONAMIENTO: • ÉNFASIS Y FLEXIBILIDAD: 4. SELECCIÓN DE TÁCTICAS DE MERCADOTECNIA: LA MEZCLA DE MERCADOTECNIA: • PRODUCTO: • PLAZA: • PRECIO: • PROMOCIÓN: DISTRIBUCIÓN DE LOS RECURSOS: CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES: 5. APLICACIÓN: 6. CONTROL: • CONTROL DEL PLAN ANUAL: • CONTROL DE RENTABILIDAD: • CONTROL ESTRATÉGICO: CONCLUSIONES:

CAPITULO III MERCADOS DE CONSUMO Y COMPORTAMIENTO DE COMPRA EL NUEVO CONSUMIDOR LOCAL TEORÍAS DEL CONSUMIDOR TEORÍA DE INTERRELACIÓN DE FREUD EL ELLO: EL YO: EL SÚPER YO: CUATRO MECANISMO DE DEFENSA O FALSAS SOLUCIONES DEL YO: PROYECCIÓN.DESPLAZAMIENTO.SUBLIMACIÓN.RACIONALIZACIÓN.TEORÍA DE JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW TEORÍA DE LOS CÍRCULOS CONCÉNTRICOS DE INFLUENCIA SOCIAL TEORÍA DE LA TOMA DE DECISIONES INICIADOR: DECISOR: INFLUENCIADOR: COMPRADOR: DESTRUCTOR: USUARIO INDIRECTO: EL PROCESO DE DECISIÓN DE COMPRA RECONOCIMIENTO DE UNA NECESIDAD IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS DECISIÓN COMPORTAMIENTO POST COMPRA EL MERCADO DE CONSUMO Y EMPRESARIAL MERCADO DE CONSUMIDORES

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POBLACIÓN POR EDAD Y SEXO: COMPOSICIÓN POR EDAD SEGÚN ÁREA DE RESIDENCIA: MERCADO EMPRESARIAL

CAPITULO IV ATRACTIVO DE MERCADO Y COMPETENCIA. ANÁLISIS DE ATRACTIVO DE MERCADO. FACTORES A CONSIDERAR EN EL ANÁLISIS DE ATRACTIVO: DEMANDA DE MERCADO O DEMANDA O TOTAL. DEMANDA DE LA EMPRESA O LA MARCA. PREVISIÓN DE CICLO DE VIDA DE PRODUCTOS. LOS MÉTODOS DE PREVISIÓN DE LA DEMANDA. PRONOSTICO DE VENTAS. PRONÓSTICOS CUANTITATIVOS: BASADOS EN SERIES DE TIEMPOS. PRONÓSTICOS CUANTITATIVOS: CAUSALES Y REGRESIVOS. PRONÓSTICOS CUALITATIVOS: EVALUACIÓN SUBJETIVA. PRONÓSTICOS CUALITATIVOS: CAMBIOS TECNOLÓGICOS. ANÁLISIS DE COMPETENCIA.. FACTORES A CONSIDERAR EN EL ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA. ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL. SITUACIONES COMPETITIVAS. GRUPOS ESTRATÉGICOS: DIAGRAMA DE CAMPO DE BATALLA PRODUCTO-MERCADO DIAGRAMA DE GRUPOS ESTRATÉGICOS FUERZAS Y VULNERABILIDADES. PERFIL DE REACCIÓN DE COMPETIDORES. LA VENTAJA COMPETITIVA.

CAPITULO V SEGMENTACIÓN DE MERCADO Y POSICIONAMIENTO 1. ¿PARA QUÉ SIRVE LA SEGMENTACIÓN DE MERCADOS? 2. ¿SIEMPRE FUE IMPORTANTE LA SEGMENTACIÓN DE MERCADOS? 3. ¿QUÉ CAMBIOS HACEN MÁS NECESARIA LA SEGMENTACIÓN DE MERCADOS EN NUESTROS DÍAS? 4. ¿LA SEGMENTACIÓN ES ÚTIL SOLO PARA LAS EMPRESAS CHICAS O MEDIANAS, QUE NO PUEDEN CAPTAR AL MERCADO TOTAL? 5. Y ENTONCES, ¿QUÉ ES LA SEGMENTACIÓN DE MERCADOS? 6. ¿CUÁL ES LA BASE DE LA SEGMENTACIÓN? 7. ¿CÓMO SE SEGMENTA? 8. ¿CÓMO SON LAS TÉCNICAS DE SEGMENTACIÓN INDUCTIVAS? 9. ¿CÓMO SON LAS TÉCNICAS DE SEGMENTACIÓN DEDUCTIVAS? 10. ¿LA SEGMENTACIÓN TIENE QUE SER GENERAL, ES DECIR PARA TODA LA POBLACIÓN, O PUEDE SER RELATIVA A UN TIPO ESPECÍFICO DE PRODUCTO O SERVICIO? 11. EJEMPLO DE SEGMENTOS ESPECÍFICOS 12. ¿QUÉ SE HACE LUEGO DE SEGMENTAR? 13. FINALMENTE, ¿QUE SE LOGRA CON UNA BUENA SEGMENTACIÓN? 14. ¿DÓNDE INTERVIENE LA DECISIÓN GERENCIAL? 15. ¿QUÉ TIENE QUE VER TODO ESTO CON EL "POSICIONAMIENTO"? MARKETING DE SEGMENTO: MARKETING DE NICHOS: MARKETING LOCAL: MARKETING INDIVIDUAL: MERCADO Y SEGMENTACIÓN MERCADO SEGMENTACIÓN NICHO: ¿PORQUE SEGMENTAMOS? BASES PARA LA SEGMENTACIÓN DE LOS MERCADOS DE CONSUMO: BASES PARA LA SEGMENTACIÓN DE MERCADOS ORGANIZACIONALES: PROCEDIMIENTO DE SEGMENTACIÓN DEL MERCADO • ETAPA DE ESTUDIO: • ETAPA DE ANÁLISIS:

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• ETAPA DE PERFIL: PUBLICIDAD Y POSICIONAMIENTO PUBLICIDAD Y DIFERENCIACIÓN ¿CUANTAS DIFERENCIAS DESTACAR? POSICIONAMIENTO: ¿CÓMO DETERMINAR EL POSICIONAMIENTO? MAPAS PORCENTUALES: EL REPOSICIONAMIENTO: ARTÍCULO EXTRAÍDOS DEL LIBRO: “EL NUEVO POSICIONAMIENTO” - JACK TROUT LAS MENTES ODIAN LA CONFUSIÓN CONSERVE LA SENCILLEZ EL PROBLEMA DE LA COMPLEJIDAD PRODUCTOS CON “MÁS” CONCEPTOS CONFUSOS. MÁS DE LO QUE EL PÚBLICO PUEDE COMPRENDER. INFORMACIÓN EN BOCADOS DIGERIBLES PODER DEL EXCESO DE SIMPLIFICACIÓN PIENSE CON SENCILLEZ LAS MENTES SON INSEGURAS COMPRANDO LO QUE COMPRAN LOS DEMÁS CINCO FORMAS DE RIESGO PERCIBIDO BASES DE POSICIONAMIENTO 1. ATRIBUTO. 2. BENEFICIOS. 3. USOS Y APLICACIONES. 4. SEGMENTOS/USUARIOS. 5. COMPARACIONES. 6. CATEGORÍA DE PRODUCTO. 7. PRECIO

CAPITULO VI PLANEACIÓN Y DESARROLLO DEL PRODUCTO EL SIGNIFICADO DEL PRODUCTO CLASIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS SEGÚN SU ORIGEN: SEGÚN SU DESTINO O UTILIZACIÓN: PRODUCTOS DE CONSUMO PRODUCTOS INDUSTRIALES CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO LA MARCA: ETIQUETAS: EMPAQUE Y EMBALAJE: GARANTÍAS: INNOVACIÓN DEL PRODUCTO CONDICIONES: PROCESO: RIESGOS: CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO FACTORES DEL ÉXITO O FRACASO DE LOS PRODUCTOS DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS ¿QUÉ ES UN “NUEVO” PRODUCTO? ESTRATÉGICAS DE NUEVOS PRODUCTOS. ETAPAS EN EL PROCESO DE DESARROLLO 1. GENERACIÓN DE IDEAS: 2. LA FILTRACIÓN DE IDEAS: 3. ANÁLISIS DE NEGOCIOS: 4. DESARROLLO DE PROTOTIPO: 5. PRUEBAS DE MERCADO: 6. COMERCIALIZACIÓN: • CUANDO: (MOMENTO OPORTUNO): • DÓNDE (ESTRATEGIA GEOGRÁFICA): • A QUIÉN (PROSPECTOS DE MERCADO META):

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• CÓMO (ESTRATEGIA INTRODUCTORIA DE MERCADOTECNIA): CRITERIOS DEL PRODUCTOR PARA NUEVOS PRODUCTOS ¿CUÁNDO DEBE UNA COMPAÑÍA AGREGAR A SU SURTIDO DE PRODUCTOS UNO NUEVO? CRITERIOS DE INTERMEDIARIOS PARA LOS NUEVOS PRODUCTOS ADOPTACIÓN Y DIFUSIÓN DEL NUEVO PRODUCTO USO ESTRATÉGICO DE LA DISTRIBUCIÓN MEJORAMIENTO DEL SERVICIO AL CLIENTE. REDUCIR LOS COSTOS DE DISTRIBUCIÓN. CREACIÓN DE UTILIDADES DE TIEMPO. ESTABILIZACIÓN DE LOS PRECIOS. INFLUENCIA DE LAS DECISIONES DEL CANAL. CONTROL DE LOS COSTOS DE EMBARQUE. REZAGADOS. CARACTERÍSTICAS QUE AFECTAN A LA TASA DE ADOPCIÓN. • VENTAJA RELATIVA: • COMPATIBILIDAD: • COMPLEJIDAD: • VIABILIDAD DE PRUEBA: • OBSERVABILIDAD: ORGANIZACIÓN PARA LA INNOVACIÓN DEL PRODUCTO TIPOS DE ORGANIZACIÓN.

CAPITULO VII MEZCLA DE MARKETING MARKETING TÁCTICO TRADICIONAL Y RENOVADO CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO (CVP) • ETAPA DE INTRODUCCIÓN.• ETAPA DE CRECIMIENTO.• ETAPA DE MADUREZ.• ETAPA DE DECLINACIÓN.LANZAMIENTO DE PRODUCTOS NUEVOS ¿PORQUE FRACASAN LOS NUEVOS PRODUCTOS? • GENERACIÓN DE IDEAS: • FILTRADO DE IDEAS: • DESARROLLO Y PRUEBA DE CONCEPTO: • ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA.• ANÁLISIS DEL NEGOCIO: • DESARROLLO DE PRODUCTO: • PRUEBAS DE MERCADO: • COMERCIALIZACIÓN: MEZCLA DE MARKETING • EL PRODUCTO • EL PRECIO • PLAZA O DISTRIBUCIÓN • LA PROMOCIÓN

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CAPITULO VIII “CRM” CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT ESTRATEGIA DE NEGOCIOS CENTRADA EN EL CLIENTE INTRODUCCIÓN ¿SABES QUÉ ES CRM? CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) ESTRATEGIA DE NEGOCIOS CENTRADA EN EL CLIENTE 1. DEFINICIÓN DE CRM LAS TRES FASES DEL CRM ADQUIRIR NUEVOS CLIENTES. MEJORAR LAS RELACIONES EXISTENTES. MEJORAR LAS PERSPECTIVAS DE OBTENCIÓN DE GANANCIAS CON LOS CLIENTES EXISTENTES. 2. LA IMPORTANCIA DE UNA ESTRATEGIA “CRM “ EN UNA EMPRESA 3. LA EMPRESA COMO PROCESADOR DE INFORMACIÓN 4. LA EXPLOTACIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE 5. POSIBILIDADES QUE OFRECE INTERNET 6. APLICACIÓN DEL CRM 7. SOFTWARE DE CRM ALGUNOS EJEMPLOS DE LOS SOFTWARES MÁS UTILIZADOS SON: 8. FUTURO DE ESTA POPULAR TENDENCIA DEL MERCADO CONCLUSIONES ALGUNOS TIPS LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE LA ATENCIÓN AL CLIENTE LOS 10 COMPONENTES BÁSICOS DEL BUEN SERVICIO CASOS: UNA MIRADA A LOS HÁBITOS DE CONSUMO DE LOS PERUANOS MUCHO QUE CELEBRAR SE GASTA PERO SE GOZA A LA MODA FULL EQUIPO SEPA MÁS BIBLIOGRAFIA

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Dedicatoria: A mi Madre y a la Madre de mis hijos

Pensamiento: “Solo viviré una vez; por lo tanto, Cuánto bien haga y Cuanto bondad pueda mostrar a un Ser Humano, he de hacerlo ahora. No debe aplazarlo ni olvidarlo, Pues no volveré a pasar por aquí”.

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INTRODUCCIÓN Los Contenidos del Texto Universitario Marketing y CRM (Customer Relationship Management) esta dirigido especialmente a los estudiantes de marketing para guiarles en el camino al conocimiento de esta disciplina tan interesante y controversial en estos tiempos actuales, en el marketing no hay reglas establecidas, su ejecución es una combinación de arte, criterio y planificación, por eso es apasionante; pero sin una filosofía objetiva no sería mas que una suerte de juego de salón donde los resultados se den por obra del azar. El ‘Marketing’ es esa filosofía, mientras las 4P's y el resto de teorías de mercadeo son solo eso, la filosofía del Marketing es un arma que inspira y motiva su meta del presente texto universitario es ayudar a los estudiantes a dominar los conceptos y técnicas básicas del marketing moderno de forma agradable y practica. Para alcanzar esta meta es preciso encontrar continuamente en equilibrio óptimo entre tres pilares que permiten desarrollar la asignatura: Teorías y conceptos, Practicas y aplicaciones, y pedagogía. El texto presenta Conceptos Básicos recopilado de diferentes autores

modernos así los Fundamentos de Marketing par luego poder conocer el Ambiente Dinámico del Marketing o su entorno así nos permite dar una mirada al Mercado de Consumo para poder comprender el Comportamiento de Compra de los Usuarios para entender el Atractivo de Mercado y la definición de la Competencia y como controlarla y poder Segmentar el Mercado y Posicionar a la empresa para luego hacer una Planeación y Desarrollo del Producto y luego poder hacer una mezcla de las Ps del marketing mix y finalmente administrar el CRM (Customer Relationship Management) Agradecemos a la Universidad Nacional del Altiplano por la oportunidad que nos da de presentar el presente Texto Universitario, gracias a la Oficina de investigación que permite plasmar algunas experiencias, ningún trabajo de investigación es acabado en el tiempo, por lo que creemos que aquí empezamos a profundizar la investigación de estos tópicos.

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Los Autores.

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CAPITULO

I

CONCEPTOS Y FUNDAMENTOS DE MARKETING INTRODUCCIÓN AL MARKETING CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL MARKETING.Uno de los científicos de la mercadotecnia la definió como “generar y entregar un estándar de vida”. Consideremos esto como un concepto profundo e integral del propósito de la mercadotecnia. El presente capítulo presenta los conceptos principales y la filosofía que dan sustento a la teoría y la práctica de la mercadotecnia moderna; en él se plantean las preguntas que se exponen a continuación: •¿Cuáles son los conceptos básicos que subyacen en la disciplina de la mercadotecnia? •¿Cuáles son las actividades básicas que realizan los gerentes de mercadotecnia? General Motors omitió preguntar a los consumidores qué deseaban y olvidó que el personal especializado en mercadotecnia debe intervenir desde un principio en el proyecto para investigar qué tipo de automóvil es susceptible de venderse bien.

CONCEPTO DE PRODUCCIÓN, VENTAS, MARKETING Y MARKETING SOCIAL CONCEPTO DE PRODUCCIÓN.El concepto de producción es uno de los conceptos más antiguos que sirve de guía a los vendedores. El concepto de producción afirma que los consumidores favorecerán a aquellos productos que estén ampliamente disponibles y a bajo costo. Los directivos de organizaciones orientadas hacia la producción concentran sus esfuerzos en lograr una gran eficiencia en la producción y una cobertura amplia de distribución. El concepto de producto lleva a la “miopía de mercadotecnia”, es decir, a una desmedida concentración en el producto y no en la necesidad. La administración de ferrocarriles pensó que los usuarios, más que ser transportados, querían trenes y subestimó el crecimiento desafío que planteaban las líneas aéreas, autobuses, camiones y automóviles. Los fabricantes de las reglas de cálculo, pensaron que los ingenieros querían más que capacidad de cálculo, reglas de

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cálculo, e ignoraron el reto de las calculadoras de bolsillo. Las tiendas departamentales y la oficina de correos consideran que están ofreciendo al público el producto correcto y se extrañan que sus ventas decaigan. A menudo, organizaciones de este tipo se reflejan en un solo espejo, cuando la perspectiva debería ser más universal. CONCEPTO DE VENTA.El concepto de venta (o concepto venta) es otra forma común de acceso al mercado para muchas empresas. El concepto de venta afirman que si se les deja solos, los consumidores, por lo regular, no comprarán suficientes productos de la empresa. Por tanto, ésta debe emprender un esfuerzo agresivo de ventas y promoción. El concepto supone que los consumidores siempre manifiestan inercia o resistencia de compra y que tienen que ser persuadidos para que compren más; y que las empresas dispongan de un gran acervo de herramientas de promoción y ventas para estimular más compras. La práctica más agresiva del concepto de venta tiene que ver con las “mercancías no buscadas”, que son aquellas que los compradores por lo general no piensan adquirir, como por ejemplo, seguros , enciclopedias ,etc., estas empresas han perfeccionado varias técnicas de ventas para encontrar compradores potenciales a quienes convencer del beneficio de sus productos.

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Las ventas agresivas también tienen lugar con mercancías cuya demanda es considerable, por ejemplo, los automóviles. Desde el momento en que el cliente entra en la sala de exhibición, el vendedor de automóviles lo “trabaja”. Si al cliente le gusta el modelo en exhibición, se le dice que hay otro cliente que está a punto de comprarlo y que debe decidirse de inmediato. Si objeta el precio, el vendedor le ofrece hablar con el gerente para obtener una concesión especial. El cliente espera diez minutos y el vendedor regresa diciendo: “al jefe no le gustó pero obtuve su aprobación”. El objetivo es “encaminar al cliente” y “cerrar la compra”. El concepto de venta también se practica en áreas no lucrativas: recaudadores de fondos oficinas de admisión de universidades y partidos políticos. Un partido político venderá con vigor su candidato a los votantes, presentándolo como una persona capaz para desempeñar el puesto. El candidato recorre los distritos electorales desde el amanecer hasta entrada la noche, estrechando manos, besando bebés, conociendo donantes y pronunciando discursos elocuentes. Se gastan incontables recursos en publicidad de radio y televisión, carteles y correo. Se oculta al público cualquier defecto del candidato, porque el objetivo es lograr la venta, sin importar la satisfacción posterior a la compra. Después de las elecciones el nuevo funcionario continúa teniendo una perspectiva orientada hacia las ventas con respecto a los ciudadanos. Hay poca investigación acerca de lo

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que el público desea y mucha labor de venta para lograr que éste acepte las medidas que el político o el partido desea implantar.

esté listo para comprar; en cuyo caso todo lo que se requerirá es que el producto o servicio se encuentre disponible.

La mayoría de las empresas practica el concepto de venta cuando tiene capacidad excedente. Su objetivo es vender lo que hace, no hacer lo que el mercado desea. En la moderna economía industrial, la capacidad productiva ha sido estructurada a tal grado que la mayor parte de los mercados es de compradores (es decir, los compradores dominan y los vendedores tienen que trabajar duro por ganar clientes. Los compradores potenciales son bombardeados con comerciales por televisión, anuncios en los diarios, correo directo y llamadas de venta. Alguien está tratando de vender algo en todo momento y, por tanto, el público identifica a la mercadotecnia con ventas y publicidad agresivas.

De esta manera, las ventas, para que sean efectivas, deben estar precedidas de varias actividades de mercadotecnia, como la evaluación de las necesidades, investigación de mercado, desarrollo del producto, fijación del precio y distribución. Si el mercadólogo realiza una buena labor de identificación de las necesidades del consumidor, un desarrollo de los productos adecuados, y una fijación de precios, distribución y promoción y promoción eficaces, estos productos se venderán con facilidad. Cuando Sony diseño la grabadora Walkman, cuando Nintendo diseño un juego de video mucho mejor, y cuando Mazda introdujo su modelo deportivo RX-7, se abrumó con pedidos a estos fabricantes porque habían diseñado el producto “correcto”, gracias a una cuidadosa labor de mercadotecnia.

Por consiguiente, la gente se sorprende cuando se le dice que el aspecto más importante de la mercadotecnia ¡no es vender!. Las ventas son la cúspide del témpano de hielo de la mercadotecnia. Peter Drucker, uno de los más importantes teóricos de la administración lo expone de esta manera. Puede suponerse que siempre habrá necesidad de vender algo. No obstante, el objetivo de la mercadotecnia es hacer que las ventas sean superfluas. El objetivo de la mercadotecnia es correr y comprender tan bien al cliente que el producto o servicio se adecue a él y se venda por sí mismo. En su aceptación ideal, la mercadotecnia debe dar por resultado un cliente que

En realidad la mercadotecnia que se fundamenta en ventas agresivas conlleva a altos riesgos. Supone que los clientes que son persuadidos para comprar cierto producto gustarán de él y en caso contrario, no lo desacreditarán entre sus amigos o se adquirirán de nuevo. Estas son hipótesis injustificadas, ya que un estudio demostró que los clientes desilusionados desacreditan el producto con diez o más conocidos; las malas noticias se propagan con celeridad.

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FUNDAMENTOS Y DE MARKETING.

DEFINICIÓN

El concepto de mercadotecnia sostiene que la clave para alcanzar las metas organizacionales consiste en determinar las necesidades y deseos de los mercados meta, y entregar los satisfactores deseados de forma más eficaz y eficiente que los competidores. El concepto de mercadotecnia se ha expresado en diversas formas algunas pintorescas: • “Satisfacer necesidades con rentabilidad” • “Detectar necesidades y satisfacerlas” • “Amar al cliente, no al producto” • “Hazlo a tu manera” (Burger King) • “Tú eres el jefe”. (United Airlines) • “Haz cuanto esté a tu alcance para que el dinero le retribuya valor, calidad y satisfacción” (J.C. Penny). El concepto de mercadotecnia se sustenta en cuatro pilares principales, que son: mercado meta, necesidades del consumidor, mercadotecnia coordinada y rentabilidad. Estos conceptos se muestran en contraste con una orientación hacia las ventas. El concepto de ventas adopta una perspectiva de adentro hacia fuera. Empieza con al fábrica, se enfoca en la existencia de productos de las empresas y requiere un esfuerzo de ventas y promoción muy fuertes, que le produzcan ventas. Por otra parte, el concepto de mercadotecnia cuenta con una perspectiva de afuera hacia adentro. Empieza con un mercado

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bien definido, se centra en las necesidades del cliente, coordina todas las actividades que le afectarán y genera utilidades al satisfacerlo. A continuación examinaremos la forma en que cada pilar del concepto mercadotecnia contribuye al logro de una mercadotecnia más efectiva. MERCADO META * Ninguna empresa puede operar en todos los mercados ni satisfacer todas las necesidades. Tampoco puede realizar una buena labor dentro de una mercado extenso: ni siquiera la poderosa IBM puede ofrecer la mejor solución a todas las necesidades sobre procesamiento de información. Las empresas funcionan mejor cuando definen con cuidado sus mercados meta, y realizan su mejor labor cuando preparan un programa de mercadotecnia a la medida de cada mercado meta. Un fabricante de automóviles puede pensar en diseñar vehículos para pasajeros, vagones automóviles deportivos y automóviles de lujo, pero esta mentalidad es menos precisa que la definición de un mercado meta. Un fabricante de automóviles japonés está diseñado un automóvil para la mujer profesional que tendrá muchas características que no tienen los de tipo dominante masculino. Otro fabricante japonés está diseñando un automóvil para “el hombre citadino, o sea las personas jóvenes que quieren viajar a la ciudad y estacionarse con facilidad. En cada caso, la empresa ha delimitado con claridad un mercado meta y ello influirá en gran medida en el diseño del vehículo.

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NECESIDADES DEL CONSUMIDOR.Una empresa puede definir su mercado meta, pero tal vez incurra en omisiones en cuanto a comprender por completo las necesidades del cliente. Consideremos el ejemplo siguiente: Los químicos de una gran compañía inventaron una nueva sustancia que se endurece hasta dar una apariencia similar a la del mármol. El departamento de mercadotecnia, buscando una aplicación para este producto, pensó que podía emplearse para fabricar tinas de baño de aspecto elegante; por tanto, fabricaron algunos modelos de tinas y rentaron un local en una exhibición de muebles para baño esperaban convencer a los fabricantes de tinas de que manufacturaran con el nuevo material. No obstante, si bien los fabricantes las encontraron atractivos, ninguno firmó el contrato. La razón fue obvia: las tinas tendrían que venderse a un precio igual al de las tinas de mármol u ónix auténtico. Por otra parte, eran tan pesadas, que el piso del baño habría de reforzarse con el consiguiente costo adicional. Más aún, la mayoría de las tinas se vendía a precios inferiores y pocas personas estaban dispuestas a gastar más. Esta empresa de productos químicos había desarrollado con éxito un enfoque del mercado, pero no logró comprender a los clientes. Si bien la mercadotecnia trata de satisfacer “necesidades con rentabilidad”, en realidad su logro no es tarea fácil. Los clientes se expresan utilizando un código que requiere ser interpretado. ¿Qué significa cuando el consumidor demanda un automóvil “económico”, una podadora “potente”, un torno

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“rápido”, un traje de baño “atractivo” o un hotel “confortable”? Considere el caso de un cliente que dice desear un automóvil “económico”. Desafortunadamente, ignoramos con que bases juzgará si un automóvil es de verdad económico. Cuando menos, el mercadólogo debe realizar más pruebas. El hecho que el consumidor no ha manifestado todas sus necesidades o deseos. No obstante, se pueden distinguir cinco tipos de necesidades: 1. Necesidades que se manifiestan: (el consumidor desea un automóvil económico). 2. Necesidades reales: (el consumidor quiere un automóvil cuyos costos de operación, no su precio inicial, sean bajos). 3. Necesidades que no se manifiestan: (el consumidor espera que el distribuidor le ofrezca un buen servicio). 4. Necesidades placenteras: (el consumidor compra el automóvil y recibe, como complemento, un atlas de carreteras de su país) 5. Necesidades secretas: (el consumidor desea que sus amigos lo consideren un consumidor sagaz y con un claro conocimiento de los precios). Responder a las necesidades que expresa el cliente requiere, a menudo, influir para que cambie, de alguna manera, de opinión. Considere un carpintero que entra en una ferretería y pide un sellador para marcos de ventanas. El carpintero expresa una solución, no así una necesidad. Lo que necesita es fijar el vidrio en un marco de madera. El vendedor de la ferretería pude sugerirle una mejor solución, por

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ejemplo, que en lugar de sellador utilice cinta. Esta ofrece la ventaja adicional de que no es necesario dejarla secar. En este caso, el vendedor pretende satisfacer la necesidad real del cliente, y no la que manifestó. Una mentalidad orientada hacia el cliente requiere que la empresa defina cuidadosamente las necesidades del mismo, es decir, desde el punto de vista del cliente, y no desde el suyo. Todo producto implica alternativas y la administración no puede saber cuáles son sin hablar ni investigar con los clientes. Así, al comprador de un automóvil le gustaría uno de gran rendimiento, que nunca falle, que sea seguro, de línea atractiva y que no cueste más de 10 mil dólares. Como todas estas características no pueden combinarse en un solo automóvil, los diseñadores deben hacer elecciones rigurosas, no con base en lo que a ellos les gusta, sino sobre lo que el cliente prefiere o espera. En general, una compañía puede responder a las demandas de los clientes proporcionándoles lo que desean o necesitan o aquello que en realidad necesitan. Cada nivel exige investigar más, y el resultado serán clientes que expresen su agradecimiento. La clave de la mercadotecnia profesional reside en satisfacer las necesidades reales de los clientes mejor de lo que puede hacerlo cualquier competidor ¿Por qué es de extrema importancia lograr la satisfacción del cliente? Básicamente porque las ventas periódicas de una empresa provienen

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de dos grupos: los nuevos clientes y los clientes asiduos. Siempre cuesta más atraer nuevos clientes que retener a los asiduos. Por tanto, la conservación del cliente es más importante que la atracción del cliente. La clave para conservar al cliente es la satisfacción el cliente. Un cliente satisfecho: • • •

• •

Compra más y es “leal” durante más tiempo. Compra productos adicionales conforme la compañía introduce y mejora sus productos Presta menos atención a los productos y publicidad de la competencia y es menos sensible a los precios. Ofrece ideas sobre productos y servicios a la compañía. Cuesta menos servirle a clientes nuevos porque las transacciones se realizan en forma rutinaria.

Un ejecutivo japonés de la Toyota, al describir el éxito del automóvil Lexus, me dijo hace poco: “Nuestro objetivo va más allá de la satisfacción del cliente” nuestro objetivo ¨es deleitar al cliente¨. “En efecto, éste es un estándar más alto y un ideal más profundo y puede ser el secreto de los grandes mercadólogos. Los clientes deleitados son publicistas más efectivos que cualquier publicidad que aparezca en los medios masivos de comunicación”. Por tanto, se recomienda que una compañía evalúe con regularidad qué tan satisfechos están sus clientes. Un representante de la empresa llamará por teléfono a una muestra de clientes que haya realizado compras recientes e investigará cuántos están

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más que satisfechos, satisfechos en alguna medida, indiferentes, insatisfechos hasta cierto punto y muy disgustados. De esta forma, se detectarán los factores principales que inciden en la satisfacción o insatisfacción del cliente, la compañía utilizará esta información para mejorar su desempeño a lo largo del periodo de ventas siguientes. En algunas compañías prevalece la idea de cuantificar el grado de satisfacción de sus clientes considerando el número y el tipo de quejas que manifiestan durante cada periodo de ventas. Sin embargo, el 95% de los clientes disgustados nunca se lo hace saber a la empresa; en su mayoría sólo dejan de comprar. Lo mejor que puede hacer una compañía es facilitar que el cliente exprese sus quejas. En las habitaciones de algunos hoteles se encuentran formas para manifestar quejas, o bien pueden hacerse mediante “líneas especiales”, como las que utilizan Procter & Gamble y General Electric. Estas empresas esperan que los clientes les llamen para hacer sugerencias, aclarar dudas y hasta expresar quejas. La empresa 3M sostiene que más de las dos terceras partes de sus ideas innovadoras provienen de escuchar las quejas de sus clientes. Pero escuchar no es suficiente. La empresa debe responder constructivamente a las quejas. De los clientes que registran una queja, entre el 54 y el 70% de nuevo hará negocios con la empresa si su queja se resuelve. Este porcentaje se eleva a un asombroso 95% si el cliente siente que su queja fue resuelta rápidamente. Los clientes

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que se han quejado a una empresa y cuya queja ha sido resuelta a satisfacción, le comunican a un promedio de cinco personas el trato que recibieron. Cuando una empresa se percata que un cliente leal puede significarle un ingreso sustancial a través de los años, le parece tonto arriesgarse a perderlo por algún resentimiento o disgusto por algo de poca importancia. Por ejemplo, la IBM exige que todo vendedor escriba un informe completo sobre cada cliente que ha perdido y sobre las medidas que se tomaron para resarcir su satisfacción. Una empresa orientada hacia el cliente seguirá la huella de su nivel de satisfacción en cada periodo de ventas y establecerá metas de perfeccionamiento. Por ejemplo. Citibank pretende alcanzar un nivel de 90% en cuanto a satisfacción de sus clientes. Si se las arregla para incrementar la satisfacción de cliente está en el camino correcto. Pero, por otra parte, si sus utilidades se incrementan pero la satisfacción de sus clientes disminuye. Está en el camino equivocado. Las utilidades podrían subir o bajar en un año por muchas razones, incluyendo la elevación de costos, la caída de precios, nuevos inversiones importantes y otras causas, pero la característica principal de la salud de una empresa es que el índice de satisfacción del cliente sea alto y que continúe incrementándose. La satisfacción del cliente es el mejor indicador de las utilidades futuras de la empresa. MERCADOTECNIA COORDINADA.Lamentablemente no todos los empleados de una empresa están

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capacitados o motivados para apoyar conjuntamente al cliente. El ingeniero de una compañía se quejaba del personal de ventas porque “siempre protegía al cliente y no pensaba en los intereses de la empresa”, y después critico al cliente por “pedir algo desmedido”. La siguiente situación pone de relieve el problema de coordinación:

•

Un cliente no interrumpe nuestro trabajo es el motivo de él. No estamos haciendo ningún favor al cliente con servirle él nos lo está haciendo al darnos esta oportunidad.

•

El secreto de la rentabilidad de L.L. Bean: La satisfacción del cliente.

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Un cliente no es alguien con quien discutir o intercambiar agudezas. Nunca nadie ganó una disputa a un cliente. Un cliente es una persona que nos expone sus deseos y es nuestra función manejarlo de manera provechosa para él y para nosotros.

Una de las casa de pedidos por correo y de mayor éxito es L.L. Bean, Inc., de Freeport, Maine, fabricante de ropa y equipo para deportes L.L. Bean , ha combinado cuidadosamente sus programas de mercadotecnia interna y externa y ofrece a sus clientes lo siguiente: GARANTÍA TOTAL.- Todos nuestros productos están garantizados para dar satisfacción total en cualquier sentido. Devuelva cualquier cosa que nos haya comprobado en cualquier momento, si no es así, se la cambiaremos, le devolveremos el importe de su compra o lo acreditaremos en su cuenta, según sus deseos. No queremos que usted conserve algo de L.L. Bean si no le satisface completamente. Para motivar a sus empleados a servir bien al cliente, tiene distribución en sus oficinas los siguientes carteles. Que es el cliente? • Un cliente es a persona mas importante en esta oficina personalmente o por correo. • Un cliente no depende de nosotros, nosotros dependemos de él.

La subdirectora de mercadotecnia de una aerolínea muy importante quiere incrementar la participación en el tráfico aéreo de la empresa. Su estrategia consiste incrementar la satisfacción del cliente mediante una mejor comida, cabinas más limpias y una tripulación más capacitada, pero carece de autoridad de estos aspectos. El departamento encargado de la comida elige alimentos de bajo costo; el departamento de mantenimiento utiliza servicios de limpieza cuyos costos también son bajos, y el departamento de personal contrata gente sin tomar en cuenta si es cordial y tiene espíritu de servicio. Por tanto, ya que estos departamentos por lo general toman como punto de vista el costo o la producción, la subdivisión de mercadotecnia no puede generar un nivel elevado de satisfacción del cliente. La mercadotecnia coordinada significa dos cosas: • Primero, que varias de las funciones de mercadotecnia – personal de ventas, publicidad, investigación de mercados,

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etc. deben coordinarse entre si. Con mucha frecuencia los vendedores se disgustan porque el gerente de producto fija “precios muy elevados” o “un volumen muy elevado como meta”; o bien, el director de publicidad para la marca. Estas funciones de mercadotecnia, deben coordinarse desde el punto de vista del cliente. • Segundo, la mercadotecnia debe estar bien coordinada con los otros departamentos de la empresa. La mercadotecnia no funciona cuando sólo un departamento, y sus empleados se percatan del efecto que tiene la satisfacción del cliente. David Packard, de la HewlettPackard, lo explica de la siguiente manera. “La mercadotecnia es en extremo importante como para dejarla en manos del departamento de mercadotecnia”. La IBM aún va más lejos ya que, en cada una de sus descripciones de puestos, incluye una explicación de la forma en la que el puesto se relaciona con el servicio al cliente. Un gerente de fábrica de la IBM sabe que si cliente que visita la fábrica puede ayudar a vender a un cliente potencial, si la fábrica está limpia y es eficiente. Un contador de IBM sabe que al actitud del cliente hacia la IBM se ve afectada por la exactitud de los procedimientos de cobranzas y la rapidez y cortesía con que se responde a los clientes que llaman. Por esta razón, el concepto de mercadotecnia requiere que la empresa realice mercadotecnia

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interna y mercadotecnia externa. A mercadotecnia interna es la actividad de contratar, capacidad y motivar con éxito a empleados capaces y deseosos de servir bien al cliente. La mercadotecnia interna debe, de hecho, preceder a la mercadotecnia externa, pues no tiene sentido prometer un servicio excelente antes que el personal de la empresa esté preparado para proporcionarlo. Se cuenta cómo Bill Marriott, Jr., presidente del consejo de hoteles Marriot, entrevista a los directivos potenciales: Bill Marriott le dice al candidato que la cadena de hoteles desea satisfacer a tres grupos: Cliente, empleados y accionistas. Aunque los tres son importantes le pregunta en qué orden debe dárseles satisfacción. La mayoría de los candidatos responde que primero debe satisfacerse al cliente; sin embargo, Bill Marriott piensa diferente. Los empleados deben satisfacer primero, ya que si están encariñados con su empleo y se sienten orgullosos del hotel servirán bien a los clientes. Los clientes satisfechos volverán al Marriott con frecuencia y esto arrojaría mayores utilidades, lo cual satisfará a los accionistas. Bill Marriott continúa afirmando que el cliente es la clave de la rentabilidad. El como, otros ejecutivos de la compañía, considera que el diagrama típico de organización una pirámide con el presidente en la cumbre, la administración en medio y el personal de mostrador (personas de ventas y servicio, telefonistas, y recepcionistas) en la base es obsoleto.

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Las empresas líderes en mercadotecnia saben como debe ser: ellos invierten el diagrama. En la cumbre de la organización están los clientes; le sigue, en importancia, quienes los conocen, atienden y satisfacen; debajo de ellos están los directivos intermedios, cuya función es apoyar al personal de mostrador, de manera que pueda servir a los clientes. Por último, en la base está la alta dirección, cuya función es apoyar a los directivos intermedios para que a su vez puedan apoyar al personal de mostrador, que es el que marca la diferencia al conseguir que los clientes terminen por sentirse satisfechos con la empresa. En nuestro caso hemos agregado clientes a lo largo de ambos lados de la figura para indicar que todos los directivos de la empresa están personalmente comprometidos en conocer, satisfacer y servir al cliente. RENTABILIDAD.- El propósito del concepto de mercadotecnia es ayudar a las organizaciones a alcanzar sus metas. En el caso de empresas privadas, la meta principal son las utilidades; en el caso de las organizaciones públicas y no lucrativas, es sobrevivir y captar los fondos suficientes para desempeñar bien sus funciones. Ahora bien, la clave no es lograr utilidades como primer fin, sino lograrlas como consecuencia de haber realizado un buen trabajo. El ejecutivo de la General Motors que afirmó: “Estamos en el negocio de hacer dinero, no automóviles”, esta equivocado en su apreciación. Una empresa hace dinero satisfaciendo las necesidades de sus clientes mejor que la competencia. La importancia de la satisfacción del cliente la ilustra muy bien la Perdue

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Farms, empresa de 1.200 millones de dólares que se dedica a la cría de pollo, cuyos márgenes se encuentran sustancialmente arriba del promedio y con 50% de participación en los principales mercados. Y lo que producen son ¡pollos!., algo que apenas puede llamarse mercancía. Pero su pintoresco fundador, Frank Perdue, no considera que “un pollo es un pollo”, ni tampoco lo consideran sus clientes. Su lema es “se requiere un hombre duro para criar un pollo tierno”, y ofrece a sus clientes la garantía de la devolución de su dinero si no quedan satisfechos. Está tan dedicado a la producción de pollos de calidad que sus clientes pagan un sobreprecio para adquirirlos. Asume la actitud de que si se trabaja con miras a un producto de calidad superior y con integridad en los negocios, las utilidades, la participación en el mercado y el crecimiento vendrán por añadidura. Sin embargo, los mercadólogos deben participar en el análisis de generar utilidades potenciales de diferentes maneras mercadotécnicas. La historia siguiente ilustra lo anterior: Una empresa estadounidense de calzado envió a su funcionario de finanzas a un país africano para ver si ahí podrían venderse sus zapatos. Unos días después el funcionario cablegrafió diciendo: “Aquí la gente no usa zapatos, no hay mercado”. La compañía zapatera decidió enviar a su vendedor más capaz al mismo país para verificar lo anterior. Una semana más tarde el vendedor envió un telegrama que a la letra decía:

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“Aunque la gente no usa zapatos, ¡el mercado que existe es inmenso!” Entonces el director de la empresa envió a su subdirector de mercadotecnia para evaluar la situación. Dos semanas después el subdirector de mercadotecnia le telegrafió: “Aquí la gente no usa zapatos, pero tiene malformaciones en los pies y se beneficiarán al usarlos. Sin embargo, tendremos que rediseñar nuestro calzado porque los habitantes de aquí tienen el pie mas pequeño. Tendremos que invertir dinero para instruir a la gente sobre los beneficios de usar calzado y necesitaríamos ganarnos la confianza del jefe de la tribu antes de poder empezar. La gente no tiene dinero, pero cultiva las piñas más dulces que he probado. He cotizado el potencial de ventas sobre un periodo de tres años y todos nuestros costos, incluyendo la venta de piñas a una cadena europea de supermercados que pueda pagarnos en dólares; llego a la conclusión de que podría redituarnos un 30% sobre nuestra inversión. Opino que debemos seguir adelante.” Es claro que el subdirector de mercadotecnia no sólo se pone el sombrero de la mercadotecnia (advirtió una necesidad y una forma de satisfacerla), sino que se pone también el sombrero de financiero, ya que está en el mercado de generar clientes redituables. Pero ¿cuántas empresas han practicado en efecto el concepto mercadotecnia? La respuesta es que muy pocas. En realidad, sólo un puñado de compañías se mantienen firmes como líderes practicantes del concepto mercadotecnia: Protec & Gamble, Apple, Disney, Nordstrom’s,

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Wal-Mart, Milliken, Limited, McDonald’s, Hoteles Marriot, Delta Airlines y numerosas empresas japonesas (Sony, Toyota, Canon), así como europeas (Ikea, Club Med, Ericson, Bang & Olufsen, Marks & Spencer). Es evidente que estas empresas se enfocan hacia el cliente y están organizadas para responder de una manera efectiva a los cambios en las necesidades del cliente. No sólo cuenta con departamentos de mercadotecnia y personal capacitado, sino que todas sus otras áreas (producción, finanzas, investigación y desarrollo, personal, adquisiciones, etc.), aceptan de manera conjunta el concepto de que el cliente es el rey. Estas organizaciones tienen una cultura de mercadotecnia con profundas raíces en todos sus departamentos y divisiones. No obstante, la mayor parte de las empresas aún no ha alcanzado una plena madurez de mercadotecnia. Piensa que la tiene porque cuenta con un subdirector de mercadotecnia gentes de producción, fuerza de ventas, presupuestos para publicidad y demás. Pero un departamento de mercadotecnia no asegura que una empresa está orientada hacia el mercado. La compañía que emprende operaciones de mercadotecnia no significa que sea una compañía concentrada en el mercado e impulsada por los clientes. Una pregunta surge de inmediato: ¿estará esta compañía bien “sintonizada” para advertir las necesidades cambiantes de los clientes y las estrategias competitivas? Compañías que en un principio eran grandes, como General Motors, Singer, Zenith, Sears, perdieron participaciones

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sustanciales en el mercado porque omitieron ajustar sus estrategias mercadotécnicas al mercado cambiante. OTROS AUTORES Según Gist R. (1973) las actividades del marketing descansan en siete fundamentos sociales y económicos: ¾ Una consideración de la verdadera naturaleza de “producción“ y “valor”. ¾ Una consideración más sistémica del valor económico creado por la información, por la conveniencia espacial y por el tiempo. ¾ Un análisis de la relación existente entre el proceso de maduración económica y las actividades de mercadotecnia ¾ Un estudio de las relaciones existentes entre nuestros actos como consumidores y los costos agregados de nuestro sistema de mercadotecnia. ¾ La mercadotecnia y el problema del consumo dinámico Una discusión de la relación que existe entre la facilidad de entrada en nuestro sistema de empresas y el rendimiento de dicho sistema. ¾ El papel del método científico en la mercadotecnia. ¾

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2. Conceptualizar tales necesidades en función de la capacidad de la empresa para producir. 3. Comunicar dicha conceptualización a quienes tienen la capacidad de toma de decisiones en la empresa. 4. Conceptualizar la producción obtenida en función de las necesidades previamente identificadas del consumidor. 5. Comunicar dicha conceptualización al consumidor "

Definición de Mercadotecnia, Según Expertos en la Materia: •

Para Philip Kotler, autor del libro "Dirección de Mercadotecnia":"La mercadotecnia es un proceso social y administrativo mediante el cual grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de generar, ofrecer e intercambiar productos de valor con sus semejantes" .

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Para Jerome McCarthy, Premio Trailblazer de la American Marketing Asociation: "La mercadotecnia es la realización de aquellas actividades que tienen por objeto cumplir las metas de una organización, al anticiparse a los requerimientos del consumidor o cliente y al encauzar un flujo de mercancías aptas a las necesidades y los servicios que el productor presta al consumidor o cliente".

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Para Stanton, Etzel y Walker, autores del libro "Fundamentos del Marketing": "La mercadotecnia es un sistema total de actividades de negocios ideado para planear productos satisfactores de necesidades, asignarles precios, promover y distribuirlos a los mercados meta, a fin de lograr los objetivos de la organización". Para John A. Howard, de la Universidad de Columbia: La mercadotecnia es el proceso de: 1. Identificar las necesidades del consumidor.

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Jean-Jacques Lambin: “El proceso adoptado por una organización que tiene una orientación-mercado y cuyo objetivo consiste en un rendimiento económico más elevado que el del mercado, a través de una política continua de creación de productos y servicios que aportan a los usuarios un valor superior al de las ofertas de la competencia”

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Para los consultores Al Ries y Jack Trout, autores del libro "La Guerra de la Mercadotecnia": El término mercadotecnia significa "guerra". Ambos consultores, consideran que una empresa debe orientarse al competidor; es decir, dedicar mucho más tiempo al analisis de cada "participante" en el mercado, exponiendo una lista de debilidades y fuerzas competitivas, así como un plan de acción para explotarlas y defenderse de ellas.

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Para la American Marketing Asociation (A.M.A.): "La mercadotecnia es una función de la organización y un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes, y para manejar las relaciones con estos últimos, de manera que beneficien a toda la organización..."

En conclusión, la definición de mercadotecnia describe a la misma como un sistema total de actividades que incluye un conjunto de procesos, mediante los cuales, se identifican las necesidades o deseos de los consumidores o clientes para luego,

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satisfacerlos de la mejor manera posible al promover el intercambio de productos y/o servicios de valor con ellos, a cambio de una utilidad o beneficio para la organización Los autores destacan la importancia del planeamiento del mix (4p), el intercambio y creación de valor, la orientación – mercado en busca de la satisfacción de necesidades, lo que determina la existencia de un marketing táctico (competitivo) y un marketing estratégico (empresarial). Nuestra definición de marketing es la siguiente:

DEFINICIÓN: “Marketing es una filosofía comercial de negocios, que administra el intercambio, identifica expectativas y satisface necesidades, creando demanda a través de deseos sobre los consumidores que forman parte del mercado objetivo, con productos o servicios con valor percibido, para alcanzar beneficios”.

GRAFICO Nº 01: Definición de Marketing

A nuestro entender es vital que una empresa partiendo de sus recursos y capacidades, dimensione a través de un proceso de ajuste el marketing a sus mercados y basar su oferta a lo que los mercados desean, centrándose en el cliente, y tomando en cuenta la competitividad existente; esto va asegurar el éxito de la organización en su sector de competencia. Lerner (2000) define la comercialización como la que gira alrededor de la distribución y ventas exclusivamente.

Inte rc rela ambio, ci o n es

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CONSUMIDOR

Filosofía comercial de negocios Mer ca nac dos(gl o iona l, lo bal, cal)

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Deseos, Productos,valor

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Stanton (2000) desde la perspectiva de procesos hace diferencias importantes: CUADRO Nº 01: Diferencia entre Ventas y Marketing VENTA ¾ Gira alrededor de las necesidades de quien vende. ¾ Se centra en convertir el producto en efectivo (primero se fabrica el producto y luego encuentra la manera de venderlos). ¾ La dirección se orienta al volumen de ventas. ¾ Formaliza el proceso de intercambio

MARKETING ¾ Se centra en las necesidades de quien compra (cliente). ¾ Se concentra en la idea de satisfacer necesidad del cliente (determina primero las necesidades y deseos, y luego idea la forma de fabricarlo y entregar un producto para satisfacer necesidades). ¾ Se planea a largo plazo en función de nuevos productos, mercados, y crecimiento futuro. Es un proceso más amplio y conjunto (mercados, estrategias, operaciones, planeamiento, control, etc)

EL PERFIL DEL CONTEXTO DEL MARKETING PERUANO Y LOCAL En opinión de tres especialistas en el campo, se caracteriza el contexto del

marketing local en los siguientes supuestos:

CUADRO Nº 02: Contexto del marketing peruano y local JAIME MONTESINOS

GINA PIPOLI

Director del Instituto Peruano de marketing

Especialista en marketing De la universidad del Pacífico.

- Las empresas locales están comenzando a adaptar sus productos a las necesidades de los consumidores.

- Primacía de la racionalidad del consumidor al momento de comprar y no del consumidor impulsivo.

- El sector informal (imitador) esta actuando y prevalece en nuestro sistema económico. - El medio local es un punto de atracción para inversionistas nacionales y principalmente extranjeros.

ROBERTO ARELLANO Director de consumidores Y mercados S.A.

- Escaso desarrollo de marcas (todavía existen demasiados productos genéricos) ello impide la expansión de las empresas en el largo plazo - La atomización de la distribución (debido a la poca penetración en los supermercados), El gran número de pequeños puntos de venta encarece enormemente la distribución - La persistencia de empaques anticuados (se necesita proteger el producto por más tiempo y mayor distancia), además el empaque debe promocionar la compra en los nuevos sistemas de distribución.

FUENTE: Adaptado de revista “ BUSSINES” - Junio 2002 - Perú

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ORIENTACIÓN DE MARKETING POR EMPRESAS DE PUNO: Si damos una mirada al handicap del marketing de las empresas de Puno, partiremos si estas se adaptan a necesidades y deseos de grupos de clientes (Residencial, barrios urbanos y rurales). Nuestra percepción se acerca más a un consumidor

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nacional, donde el carácter del marketing- deseo aún esta lejos de lo motivacional; a pesar que existen experiencias que se van adaptándose a nuestra realidad paulatinamente, esto se convalida aún más por la fuerte orientación a la producción que prima en las empresas locales.

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CAPITULO

II

EL AMBIENTE DINÁMICO DEL MARKETING MACRO AMBIENTE DEL MARKETING Una organización que busca lograr objetivos de supervivencia, crecimiento y rentabilidad en el mercado; debe examinar el ambiente donde opera (entorno externo e interno). Este proceso consiste en: ¾ ¾ ¾ ¾

Reunir información sobre el ambiente Analizar la información obtenida Pronosticar las tendencias Responder con recursos a las tendencias El monitoreo ambiental contribuye a afianzar las decisiones estratégicas y manejar el programa de marketing dentro de su determinado contexto ambiental; sin embargo no debe descuidarse de vigilarlo permanentemente y en forma sistemática, a efectos de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas que se presenten.

ambiental han obtenido mayor rendimiento (crecimiento y rentabilidad) sobre sus competidores. Existen dos ambientales:

niveles

de

fuerzas

Ambiente Externo Esta constituido por factores ajenos a la empresa, encontramos dos tipos: a. Macroambiente Externo.Son factores macro que presentan algunas características: ¾ Son dinámicos ¾ Afectan a todas las empresas ¾ Están interrelacionados entre sí ¾ Son no controlables

MONITOREO DEL ENTORNO El examen del ambiente adquiere una vital importancia para el éxito de las organizaciones, esta demostrado que organizaciones que cuentan sistemas avanzados de administración de monitoreo Lic. Adm. Manuel Anchapuri Quispe - Ing. Julio César Huanca Marín

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FIGURA NºNº 03: Macroambiente Externo GRAFICO

Condiciones Económicas

Competencia

Demografía

Factores Socioculturales

Programa de Marketing de Empresa

Factores Políticos y Legales

DEMOGRAFÍA: La demografía se refiere a las características de la población, incluidos factores como el tamaño, la distribución y el crecimiento. Puesto que la gente es la que constituye los mercados, la demografía especial interés para los ejecutivo s de marketing. Según la proyección, habrá aproximadamente 325 millones de estadounidenses para el año 2020, un aumento de alrededor de 40 millones sobre el total actual. Una de las tendencias demográfica notable es el rápido crecimiento de los mercados de minorías y su poder de compra.

Tecnología

Factores Geográficos

¿Cuál es la tendencia demográfica poblacional de envejecimiento poblacional (Distribución)? ¿Cuál es la tendencia demográfica poblacional en los mercados objetivo de grupos de emigrantes y clases sociales? ECONÓMICAS: La gente por si sola no hace un mercado; tiene que tener dinero y estar dispuesta a gastarlo. En consecuencia, el ambiente económico es una fuera significativa que repercute a las actividades de marketing de casi cualquier organización. Aun programa de marketing le afectan en especial factores económicos colmo las etapas actuales y anticipadas del ciclo de negocios.

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producción de precio), como n dispositivo promocional para incrementar los negocios.

ETAPA DEL CICLO DE NEGOCIOS. ƒ La prosperidad es un periodo de crecimiento económico. Durante esa etapa, las organizaciones tienden a ampliar sus programas de marketing añadiendo nuevos productos y entrando en mercados nuevos. ƒ La recesión. Es un periodo de reducción para consumidores y negocio: nos apretamos los cinturones económicos. La gente puede desalentarse asustarse a colarizarse. Como es natural estas emociones afectan su comportamiento de compra. ƒ La recuperación. Es el periodo en que la economía pasa de la recesiona la prosperidad. El desafió para los mercadólogos es determinar con que rapidez retomara la prosperada y a que nivel. A medida que declina el desempleo y aumenta el ingreso disponible, las compañías amplían sus esfuerzos de marketing para mejorar las ventas y las utilidades. INFLACIÓN.Un aumento en los precios de bienes o servicios representa la inflación. Cuando los precios suben a ritmo más rápido que los ingresos personales, el poder de compra de consumidor decae. Las tasas de inflación afectan a las políticas de gobiernos a la psicología del consumidor y también a los programas de marketing. TASAS DE INTERÉS.Las tasas de interés son otro factor económico externo que influye en los programas de marketing. Cuando las tasas de interés son altas, por ejemplo, los consumidores tienden a no hacer compras de largo plazo, como las de vivienda. Los mercadólogos a veces tasas de interés por debajo de las del mercado (una forma de

¿En que etapa del ciclo de negocio cree que se encuentra la de su país (prosperidad, recesión, recuperación)? ¿En que situación esta la inflación en su país? ¿Las tasas de interés son altas en el mercado? COMPETENCIA: El ambiente competitivo de una compañía es de luego una de las principales influencias en sus programas de marketing. La compañía enfrenta por lo general 3 tipos de competencia. ™ ™ ™

La competencia demarca Los productos sustitutos Toda compañía es una rival por el limitado poder de compra del cliente Competencia o ventaja diferencial Una vez posicionado un producto, se hace necesario identificar una ventaja diferencial viable. Por ventaja diferencial se entiende cualquier característica de la organización o marca que el público considera conveniente y distinta de las de la competencia. En cambio, una compañía deberá evitar una desventaja diferencial de su producto. Pongamos por ejemplo el caso de las computadoras Apple®. Durante muchos años, el “ser amigable con el usuario” constituyó una gran ventaja de ésta marca. Pero a principios de los 90’s sus precios relativamente altos le ocasionaron una desventaja en relación con otras marcas de computadoras como IBM® o Compaq®.

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¿Cuál es la tendencia de competencia de marcas de productos similares? ¿Cuál es la tendencia de competencia de productos sustitutos? ¿Son rivales las compañías en relación al poder adquisitivo que posee el público?

UNA CONDICIÓN FÍSICA Y SALUD.La mayoría de los segmentos demográficos y económicos en nuestra sociedad parecen reflejar un creciente la buena condición física y la salud. La par del fenómeno de acondicionamiento, mucha gente esta cambiando sus hábitos dietéticas. Las empresas necesitan reconocer el creciente interés del publico por la salud, y responder a el.

SOCIO-CULTURALES: La tarea que enfrentan los ejecutivos de marketing se esta volviendo mas compleja debido a que nuestros patrones socioculturales están cambiando mucho mas rápidamente de los que solían hacerlo. E aquí unos cuantos cambios en las fuerzas sociales y culturales que tienen implicaciones de marketing significativos.

¿Cuál es la tendencia por la conciencia ambiental pública (natural)? ¿Cuál es la tendencia en cambios de papel de tareas de los géneros? ¿Cuál es la tendencia de interés por la salud y acondicionamiento físico (estilo de vida)? POLÍTICO-LEGALES:

PREOCUPACIÓN ACERCA DEL AMBIENTE NATURAL.- Muchos gente esta haciendo hincapié en la calidad de vida, en lugar de la cantidad de bienes consumidos. CAMBIO DE LOS PAPELES SEXUALES.-Por muchas razones, principalmente por el numero en aumento de hogares de los ingresos, los papeles de hombres y mujeres en las familias, los empleos, la recreación y el comportamiento de compra están cambiando diametralmente. UN PREMIO A TIEMPO.- Mucha gente están trabajando más horas de las que trabajaban sus padres. Esto ha sido as sobre todo desde principios de la década de 1990, cuando muchas grandes compañías disminuyeron de tamaño, con lo cual se expandió la carga de trabajo para los empleados que permanecieron en la labor.

Las fuerzas políticas y jurídicas en marketing se pueden agrupar en en las siguientes 4 categorías: Política monetarias y fiscales Legislación y regulaciones sociales 9 Relaciones del gobierno con las industrias 9 Legislación relacionada específicamente con el marketing. 9 9

¿La legislación física, nivel de gasto público y oferta de dinero afectan a actividades de marketing de las organizaciones? ¿Las regulaciones de protección al medio ambiente afectan a actividades de marketing de las organizaciones? ¿Cuál es la tendencia en subsidios, tarifas y cuotas de importación y desregulación gubernamental?

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¿Existen leyes de zonificación (regiones), impuestos estatales y municipales que afectan? TECNOLOGÍA: Patrones de consumo y bienestar económico. Los hitos del avance tecnológico pueden afectar a los mercados en 3 formas Dando origen a industrias por completo nuevas o Alterando de manera radical las industrias existentes o aniquilándolas virtualmente o Estimulando mercados e industrias no relacionados con la nueva tecnología o

¿Cuál es la tendencia de adelantos tecnológicos en su impacto sobre su sector y estilo de vida del hombre moderno? La tecnología tiene un efecto formidable en nuestros estilos de vida

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sobre oportunidades y riesgos que se presentan en el microambiente externo; y sobre las fuerzas macro ambientalesg. Estas conclusiones no deben ser limitadas al momento presente, sino que se deben realizar las proyecciones pertinentes al futuro, pues, como se dijo, el análisis situacional de marketing implica tanto el diagnostico del presente como el pronóstico de situaciones futuras. La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en las cuales compite. La estructura de un sector o sectores industriales en las cuales compete. La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivo así como las posibilidades estratégicas potenciales disponibles para la empresa.

El análisis situacional implica una fase de aplicación continua y constante en todo en todo el proceso de marketing porque éste se desarrolla en todo el proceso de marketing porque éste se desarrolla en un ambiente sumamente dinámico y cambiante. Además, es pertinente tener en cuenta que conjuntamente con los mecanismos formales de análisis e investigación, se realiza una especie de análisis situacional informal sobre la base de las percepciones que se captan de la experiencia cotidiana. Mediante el análisis situacional se llega a conclusiones sobre las fuerzas y vulnerabilidades se al interior de la empresa y su área de marketing o en el nivel de producto; Lic. Adm. Manuel Anchapuri Quispe - Ing. Julio César Huanca Marín

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ANÁLISIS DEL MICROAMBIENTE EXTERNO.Las fuerzas externas al sector industrial son de importancia principalmente en un sentido relativo; dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresa para enfrentarse a ellas. La intensidad de la competencia en un sector industrial no es ni coincidencia ni mala suerte. Más bien, la competencia en un sector industrial tiene sus raíces en su estructura económica fundamental y va más allá del comportamiento de los competidores actuales. La situación de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas básicas. La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido. No todos los sectores industriales tienen el mismo potencial; se distinguen fundamentalmente en el potencial de utilidades finales a medida que difiere la acción conjunta de dichas fuerzas; que pueden variar desde intensas en sectores industriales como el de los neumáticos, papel y acero en donde ninguna empresa obtiene rendimientos espectaculares hasta relativamente débiles en sectores industriales como equipos para campos petroleros y de servicios, cosméticos y artículos para aseo personal en donde son bastante comunes los rendimientos elevados.

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Este capítulo se relacionará con la identificación de las características estructurales clave de los sectores industriales, que determinan lo intenso de las fuerzas en competencia y de ahí la rentabilidad del sector industrial. El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector industrial, es encontrar una posición en dicho sector en la cual puede defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor. Puesto que la interacción de fuerzas estratégicas puede aparentemente desalentar a todos los competidores, la clave para la formulación de la estrategia es cavar por debajo de la superficie y analizar las fuentes de cada una de ellas. El conocimiento de estas fuentes subyacentes de la presión competitiva, marca los puntos fuertes y débiles de la empresa, refuerza la posición en su sector industrial, aclara las áreas en donde los cambios de estrategia pueden producir los mejores resultados y señala las áreas en donde las tendencias del sector industrial prometen tener la máxima importancia, sea como oportunidades o como amenazas. El entendimiento de estas posibilidades también resultará útil al considerar las áreas para diversificación, aunque aquí el foco principal es la estrategia de los sectores industriales en forma individual. El análisis estructural es el soporte fundamental para formular la estrategia competitiva y la piedra angular clave para gran parte de los conceptos en este libro.

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Para evitar repetición innecesaria, se usará el término “producto” en vez de “producto o servicio” para designar la producción de un sector se formulan se aplican igualmente a empresa industriales y de servicio. El análisis estructural también se aplica al diagnostico de la competencia industrial en cualquier país o en el mercado internacional, aunque pueden diferir algunas de las circunstancias. Determinantes Estructurales de la Fuerza de la Competencia. Adoptemos la definición operante de un sector industrial como el grupo de empresa que producen productos que son sustitutos cercanos entre sí. En la práctica suele haber mucha controversia sobre la definición apropiada, centrándose en que tan cerca necesita estar la sustitución en términos de producto, proceso o límites geográficos del mercado. Debido a que estaremos en mejor posición para tratar estos puntos una vez que se haya introducido el concepto del análisis estructural, supongamos en un principio que ya han sido fijados los límites del sector industrial. La competencia en un sector industrial opera en forma continua para hacer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversión del capital hacia la tasa competitiva de rendimiento mínimo, o según los economistas el rendimiento, que obtendría la empresa “perfectamente competitiva”. Este rendimiento mínimo o de “mercado libre” se aproxima al rendimiento a largo plazo de los valores gubernamentales ajustado hacia arriba por el riesgo de la pérdida de capital. Los inversionistas no tolerarán los

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rendimientos por abajo de esa tasa a largo plazo debido a la alternativa de invertir en otros sectores, y las empresas que habitualmente ganan menos de este rendimiento mayores al rendimiento ajustado del mercado libre, sirve para estimular la inversión de capital en un sector industrial, ya sea mediante un nuevo ingreso o inversiones adicionales de las empresas existentes. La interacción de las fuerzas competitivas en un sector industrial determina el grado hasta el cual esta reinversión de capital ocurre y a la vez controla el flujo de fondos al mercado libre y, consecuentemente, la habilidad de las empresas para mantener rendimientos por arriba del promedio. Las cinco fuerzas competitivas nuevos ingresos, amenaza de sustitución, poder negociador de los compradores, poder negociador de los proveedores y la rivalidad entre los actuales competidores refleja el hecho de que la competencia en un sector industrial va más allá de los simples competidores. Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos “competidores” para las empresas en un sector industrial y pueden ser de mayor o menor importancia, dependiendo de las circunstancias particulares. La competencia, en su sentido más amplio, podría denominarse rivalidad amplificada. Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva así como al rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas más poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulación de la estrategia. Por ejemplo, incluso una empresa con una posición fuerte en el mercado en

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un sector industrial en donde los competidores potenciales no constituyen una amenaza, devengara bajo rendimiento si se enfrentan a un sustituto superior, de costo más bajo. Aún si no existen sustitutos y está bloqueado el ingreso, la intensa rivalidad entre los competidores existentes limitará los rendimientos potenciales. El caso extremo de “intensidad competitiva” en un sector industrial está representado por la competencia perfecta de los economistas, en donde el ingreso es libre, las empresa existentes no tienen poder negociados con los proveedores y los clientes, y la rivalidad es desenfrenada debido a que las numerosas empresa y los productos son todos similares. Por supuesto, que fuerzas distintas adquieren relevancia al conformar la competencia en cada sector industrial. En el campo de la producción de barcos tanque transoceánicos, el factor determinante probablemente sea el poder de negociación de los compradores (las mas importantes compañías petroleras),, en tanto que en la producción de neumáticos lo son los compradores de equipo original (OEM) aunados a la recia competencia. En la industria del acero, los factores determinantes son la competencia internacional y los materiales sustitutos. La estructura fundamental de un sector industrial, refleja en el poder de las fuerzas determinantes, debe diferenciase de los muchos factores a corto plazo que pueden afectar la competencia y la rentabilidad en forma transitoria. Por ejemplo, las fluctuaciones en las condiciones económicas durante el ciclo del negocio influyen en la rentabilidad a

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corto plazo de caso todas las empresas en muchos sectores industriales, o mismo que la escasez de materias primas, huelgas, aumentos repentinos en la demanda y similares. Aunque tales factores puedan tener una importancia táctica, el elemento central del análisis de la estructura de un sector industrial o “análisis estructural”, esta en identificar las características básicas fundamentales de dicho sector industrial arraigadas en su entorno económico y tecnológico tales, que conformen la arena en la cual debe fijarse la estrategia competitiva. Cada una de las empresas tendrá puntos débiles y fuertes únicos al considerar la estructura de su sector industrial, y dicha estructura del sector industrial debe ser el punto de partida para el análisis estratégico. Varias características de importancia, económicas y técnicas son relevantes para robustecer y determinar cada fuerza competitiva. Estas se analizarán una por una. AMENAZA DE INGRESO La formulación de nuevas empresas en un sector industrial aportan capacidad adicional, el deseo de obtener una participación en el mercado, y con frecuencia, recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad. Las empresas que se diversifican por adquisición al entrar a otros sectores y mercados comúnmente utilizan sus recursos generando inestabilidad, como lo hizo Philip Morris con la cerveza Miller. Por lo tanto, la adquisición dentro del sector industrial con el propósito de hacerse de una posición en el

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mercado probablemente se deberá considerar como ingreso, aun cuando no se constituya una entidad del todo nueva. La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estén presentes, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar en que ingresa. Si las barreras son altas y/o el recién llegado puede esperar una viva represalia por parte de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja. BARRERAS PARA EL INGRESO Economías de escala. Las economías de escala se refieren a las reducciones en los costos unitarios de un producto (u operación o función que entra en la elaboración de un producto) en tanto que aumenta el volumen absoluto por periodo. Las economías de escala frenan el ingreso obligando al que pretende hacerlo producir en gran escala y corre el peligro de una fuerte reacción por parte de las empresas existentes, o tiene que entrar en una escala pequeña y aceptar una desventaja en costos, ambas opciones indeseables las economías de escala pueden estar presentes en cada función de un negocio, incluyendo fabricación, compras, investigación y desarrollo, mercadotecnia, cadenas de servicio, utilización de la fuerza de ventas y distribución. Por ejemplo, las economías de escala en producción, investigación, comercialización y servicio son quizá las barreras claves para el ingreso en el sector industrial de la computación, como a su pesar lo descubrieron Xerox y General Electric.

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Las economías de escala se pueden relacionar a un área funcional, como en el caso de la fuerza de ventas, o pueden derivarse de operaciones o actividades particulares que forman parte de un área funcional. Por ejemplo, en la manufactura de receptores de televisión, las economías de escala son grandes en la producción de la pantalla de la TV a color, y son de menor importancia en la fabricación de gabinetes y en el montaje del aparato. Es importante examinar por separado cada uno de los componentes del costo para su relación particular entre el costo unitario y la escala. Las unidades de empresa sectores múltiples pueden ser capaces de alcanzar economías similares a las de escala, si pueden compartir las operaciones o funciones sujetas a la reducción de costos por volumen, con otros sectores de la empresa. Por ejemplo, una empresa en sectores múltiples puede fabricar pequeños motores eléctricos, que a su vez se utilizan para producir ventiladores eléctricos, secadoras de cabello y sistemas de enfriamiento para equipo electrónico. Si las economías de escala en la fabricación de los motores se extiende más allá del número de motores necesarios en un mercado determinado, la empresa, en sectores múltiples diversificada en esta forma, obtendrá economías en la fabricación de motores que excedan a las existentes si sólo fabricara motores para utilizarse en, digamos, secadoras de cabello. De este modo, la diversificación relacionada alrededor de operaciones o funciones comunes puede eliminar las restricciones de volumen impuestas por el tamaño de un sector industrial dado. El competidor de nuevo

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ingreso está obligado a diversificarse o enfrentarse a una desventaja en costos. Las actividades o funciones potenciales compartibles sujetas a economías de escala pueden incluir la fuerza de ventas, los sistemas de distribución, compras, etc. Los beneficios de compartir son especialmente significativos si existen costos conjuntos. Los costos conjuntos se presentan cuando una empresa que elabora el producto A (o una operación o función que forma parte de la producción de A) debe tener capacidad inherente para elaborar el producto B. un ejemplo son los servicios aéreos de transportación de pasajeros y la carga aérea en donde, debido a las restricciones tecnológicas sólo se puede ocupar un espacio determinado en el avión para los pasajeros, dejando espacio disponible para carga y capacidad de carga útil. Gran parte de los costos deben incurrirse para colocar el avión en el aire, y existe capacidad para la carga sin tomar en cuenta el número de pasajeros que lleva el avión. Así, la empresa que compite tanto en pasajeros como en carga puede tener una ventaja sustancia sobre la empresa que compite sólo en un mercado. Esta misma clase de efecto se presenta en los negocios que implican procesos de fabricación que comprenden subproductos. El competidor de reciente ingreso que no puede lograr los ingresos adicionales de los subproductos se enfrenta a una desventaja si las empresas establecidas lo hacen. Una situación común de costos conjuntos se presenta cuando las unidades comerciales pueden compartir activos intangibles tales como un nombre comercial o conocimientos. El costo de crear un activo intangible sólo

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necesita llevarse a cabo una vez; entonces el activo puede aplicarse libremente a otros negocios, sujetos sólo a pequeños costos de adaptación o modificación. Por lo tanto, las situaciones en las cuales se comparten activos intangibles pueden conducir a importantes economías. Un tipo de barreras de ingreso de economías de escala se presenta cuando existen economías para la integración vertical, esto es, operar en etapas sucesivas de producción o distribución. Aquí e que ingresa debe hacerlo integrado o enfrentarse a una desventaja en costos, así como al posible cierre de insumos o mercados para sus productos si los competidores establecidos están integrados. La exclusión en tales situaciones se deriva del hecho de que la mayoría de los clientes compra en unidades internas, o la mayoría de los proveedores “vende” internamente sus productos. La empresa independiente se enfrenta a una situación difícil para obtener precios comparables y puede resultar “exprimida” si los competidores integrados le ofrecen condiciones diferentes que a sus unidades cautivas. El requisito de ingresar integrado puede elevar los riesgos de represalias y también otras barreras de ingreso que se tratan a continuación. Diferenciación del producto. La diferenciación del producto quiere decir que las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector industrial. La diferenciación crea una barrera para el ingreso obligando a los que

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participan en él, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Este esfuerzo por lo general implica pérdidas de iniciación y con frecuencia toma un largo periodo de tiempo. Tales inversiones al prestigiar el nombre de una marca son en particular riesgos, puesto que no hay valor de rescate si falla el ingreso. La diferenciación del producto es quizá la barrera de ingreso de mayor importancia en los productos para el cuidado del bebé, drogas de venta directa cosméticos, banca de inversión y formas de contabilidad. En la industria cervecera, la diferenciación del producto está aunada a las economías de escala en producción, mercadotecnia y distribución creando fuertes barreas. Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en investigación y desarrollo (I y D). El capital puede ser necesario no sólo para las instalaciones de producción sino también para cosas como crédito al cliente, inventarios o para cubrir las pérdidas iniciales. Xerox creó una gran barrera de capital para el ingreso al campo de las copiadoras, por ejemplo, cuando optó por rentar copiadoras en vez de venderlas directamente, lo cual aumentó mucho la necesidad de capital de trabajo. En tanto las principales empresa de hoy cuentan con recursos financieros para ingresar caso a cualquier industria, los enormes requisitos de capital en campos como las computadoras y la extracción de minerales limitan el grupo de posibles ingresantes.

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Incluso si se dispone de capital en los mercados de capital, el ingreso representa un uso riesgoso de ese capital, el cual debe reflejarse en las primas por riesgo cargadas al ingresante en prospecto; lo cual constituye una ventaja para las empresas en operación. Costos cambiantes. Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. Los costos cambiantes pueden incluir los costos del reentrenamiento del empleado, el costo de nuevo equipo auxiliar, el costo y el tiempo para probar y calificar a una nueva fuente, la necesidad de ayuda técnica como resultado de depender del apoyo ingenieril del proveedor, rediseño del producto, o incluso costos psíquicos por terminar una relación. “si estos costos del cambio son elevados, entonces los proveedores de nuevo ingreso tendrán que ofrecer una gran mejoría en el costo o desempeño, para que el comprador cambie al actual. Por ejemplo, en las soluciones intravenosas (IV) y en estuches para uso en hospitales, los procedimientos para administrar las soluciones a los pacientes difieren entre los productos competitivos y el equipo para el manejo de los frascos de(IV) no es compatible. Aquí el cambio encuentra una gran resistencia de parte de las enfermedades responsables de la administración del tratamiento y requiere una nueva inversión en aditamentos.” Acceso a los canales de distribución. Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad de éstos de asegurar la

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distribución para su producto. Al grado en que los canales lógicos de distribución para el producto ya hayan sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reducción de precios, asignaciones para publicidades compartidas y similares, lo cual reduce las utilidades. Por ejemplo, el fabricante del nuevo producto alimenticio, debe persuadir al detallista de que le proporcione espacio en los anaqueles de un supermercado en pugna ferozmente mediante promesas de promociones, intensos esfuerzos de venta para el detallista o algunos otros medios. Cuando más limitados sean los canales de mayoreo o menudeo para un producto y cuando más lo tengan atados los competidores existentes, es obvio que será más difícil el ingreso al sector industrial. Los competidores existentes pueden tener lazos con los canales basados en antiguas relaciones, servicio de alta calidad, o incluso relaciones exclusivas en las cuales el canal sólo identificado con un fabricante en particular. En ocasiones esta barrera para el ingreso es tan alta que para salvarla una nueva empresa tienen que crear un canal de distribución completamente nuevo, como lo hizo Timex en la industria relojera. Desventajas en costo independientes de las economías de escala. Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costo igualables por los competidores de nuevo ingreso independiente de las economías de escala. Las ventajas más críticas son factores tales como:

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Tecnología de producto patentado. Se mantiene la propiedad de los conocimientos del producto o de sus características de diseño mediante patentes o secreto. Acceso favorable a materias primas: las empresas establecidas pueden haber contratado las fuentes más favorables y/o haber atado pronto sus necesidades previsibles a precios que reflejan una relación de la oferta y demanda menor a la real. Por ejemplo, las empresas azufreras Frasch como la Texas Gulf Sulphur obtuvieron el control de algunos grandes depósitos de azufre en domos salinos muy favorables hace muchos años, antes de que los derecho habientes del mineral se dieran cuenta de su valor como resultado de la tecnología minera Frasch. Los descubridores de depósitos de azufre en la mayor parte de los casos eran compañías petroleras desilusionados que exploraban en busca de petróleo y que no valoraban los depósitos de azufre. Ubicaciones favorables. Las empresas establecidas pueden haber posesionado las ubicaciones favorables antes de que las fuerzas del mercado subieran los precios para captar su valor total. Subsidios gubernamentales: los subsidios preferenciales pueden otorgar a las empresas establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores. Curva de aprendizaje o de experiencia. En algunos negocios, existe la tendencia observada de que los costos unitarios declinaran en tanto la empresa adquiere más experiencia acumulada en la

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elaboración de un producto. Los costos bajan debido a que los trabajadores mejoran sus métodos y se vuelven más eficientes (la clásica curva de aprendizaje), mejoras en la distribución de planta se desarrollan equipos y procesos especializados, se logra mejor funcionamiento del equipo, los cambios en el diseño del producto hacen más fácil su fabricación, mejorar las técnicas para la medición y el control de las operaciones, etc. la experiencia puede hacer bajar los costos en la comercialización, y en otras áreas, así como en la producción o en las operaciones de la producción, y debe examinarse cada componente de los costos efectos de la experiencia. Las reducciones en el costo por causa de la experiencia parecen tener máxima importancia en ramas industriales que implican un elevado contenido de mano de obra que desempeña tareas intrincadas u operaciones complejas de montaje (fabricación de aviones, construcción de barcos). Casi siempre son más importantes dichas reducciones de costo en las primeras fases y en las etapas de crecimiento en el desarrollo de un producto, y después alcanzan menores mejoras proporcionales. Las economías de escala son citadas con frecuencia entre las razones por las que los costos declinan con la experiencia. Las economías de escala dependen del volumen por periodo y no del volumen acumulado; y analíticamente son muy distintas de la experiencia. Los riesgos de mezclar los conceptos de escala y experiencia se tratarán con más amplitud posteriormente. Si los costos declinan con la experiencia en un sector industrial, y si las empresa establecidas, pueden

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patentar la experiencia, entonces el efecto es una barrera al ingreso. Las empresas de ingresos recientes sin ninguna experiencia, tendrán costos más elevados que las empresas establecidas, y deben soportar grandes pérdidas de iniciación porque los precios pueden ser inferiores o casi iguales al costo, hasta lograr la experiencia y los costos de las empresas establecidas con el riesgo de no lograrlo. Las empresas establecidas, en especial el líder en el mercado, que ha acumulado experiencia con más rapidez, tendrá un flujo de efectivo más elevado debido a sus costos más bajos y consecuentemente podrá invertir en el desarrollo de nuevas técnicas y equipo. Sin embargo, es importante reconocer que empeñarse en la reducción de los costos de la curva de la experiencia (y en las economías de escala) puede requerir una importante inversión de capital inicial en equipo y pérdidas de iniciación. Si los costos continúan declinando con el volumen incluso cuando el volumen acumulado sea muy grande, los de nuevo ingreso nunca se pondrán al día. Varías empresas, en forma notable Texas Instruments, Black and Decker, Emerson Electric y otras, han formulado exitosas estrategias basadas en la curva de la experiencia mediante inversiones agresivas para formar un volumen acumulado al principio del desarrollo del producto, a menudo con precios que anticipan las futuras reducciones en los costos.

La declinación en costos derivadas de la experiencia puede incrementarse si en la industria hay empresa diversificadas que

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compartan operaciones o funciones sujetas a tal reducción con otras unidades de la empresa, o en donde hay actividades relacionadas con la empresa de las cuales se pueden obtener experiencias incompletas pero útiles. Cuando una actividad como la producción de materia prima se comparte entre varias unidades comerciales, obviamente la experiencia se acumula con más rapidez de lo que sería si la actividad se aplicará sólo a satisfacer las necesidades de una actividad industrial, o cuando la entidad empresarial tiene actividades relacionadas dentro de la misma, las unidades hermanas pueden recibir los beneficios de su experiencia a poco o ningún costo, ya que mucha de la experiencia es un activo intangible. Esta clase de aprendizaje compartido acentúa la barrera de ingreso proporcionada por la curva de experiencia, siempre que se satisfagan las otras condiciones para lograrlo. La experiencia es un concepto tan utilizado en la formulación de la estrategia que posteriormente se tratarán sus implicaciones para la formulación de la misma. Política gubernamental. Otro aspecto importante que representa una barrera de ingreso es la política gubernamental. El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como los requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a materias primas (como terrenos carboníferos o lugares de recreo en los cuales se construyen áreas para esquiar). Los sectores industriales reglamentados como los de transporte urbano, ferrocarriles, licores al menudeo y la expedición de

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carga son ejemplos obvios. Las restricciones gubernamentales más útiles a ingreso se pueden derivar de controles tales como las normas de contaminación del aire y del agua, seguridad y normas del producto y reglamentos de eficacia. Por ejemplo, el control de la contaminación puede requerir de incrementos en la inversión del capital necesario para el ingreso y sofisticación tecnológica e incluso de grado óptimo de escala en las instalaciones. Las normas para la aprobación del producto, en industrias comunes tales como la de alimentos y otros productos relacionados con la salud pueden imponer sustanciales plazos críticos, los que no sólo elevan el costo del capital de ingreso sino que también dan a las empresa establecidas información anticipada del ingreso inminente, y en ocasiones pleno conocimiento del producto del competidor con lo cual permite formular estrategias de respuesta. La política gubernamental en tales áreas tiene ciertamente beneficios sociales directos, pero a menudo tiene consecuencias secundarias para el ingreso que no son reconocidas. REACCIÓN ESPERADA.Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reacción de los competidores existentes, también influirá como una amenaza al ingreso. Si se espera que los competidores existentes respondan enérgicamente para hacer difícil al que ingresa su permanencia en el sector, entonces el de nuevo ingreso bien puede ser disuadido. Las condiciones que señalan la alta posibilidad de represalias para el ingreso y que por lo tanto lo demoran son las que siguen:

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Históricamente ha existido una fuerte represalia en el sector a los que ingresan; empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse, incluyendo exceso de efectivo y una capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad productiva sobrada para satisfacer las necesidades futuras, o ventaja en cuanto a canales de distribución o clientes; empresas establecidas con gran compromiso en el sector industrial y activos de poca liquidez inmovilizados en ella; crecimiento lento del sector industrial, lo que limita la habilidad de éste par absorber nuevas empresas sin deprimir las ventas y los resultados financieros de las ya establecidas. ESTRUCTURA DE PRECIOS BAJA COMO UN DISUASIVO AL INGRESO La condición del ingreso a un sector industrial se puede resumir en un importante concepto hipotético llamado el precio disuasivo al ingreso: la estructura prevaleciente de precios (y condiciones relacionadas, tales como calidad y servicio del producto) que apenas equilibre los beneficios potenciales derivados del ingreso (previsto por el ingresante potencial) junto con los costos esperados de salvar las barreras al ingreso estructurales aunadas al riesgo de la posible reacción de la competencia. Si el nivel de precios existentes es mayor que el precio disuasivo al ingreso, los que ingresan podrán pronosticar utilidades superiores al promedio al momento de entrar. Como es natural, el precio disuasivo al ingreso depende de las expectativas futuras de los que ingresan y no solamente de las condiciones presentes.

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Se puede eliminar la amenaza de ingreso en un sector industrial si las empresas existentes eligen o son obligadas por la competencia a fijar precios por debajo de este precio hipotético disuasivo al ingreso. Si sus precios están por arriba de éste, los beneficios en términos de rentabilidad pueden ser de corta duración porque se disiparán por el costo de combatir o coexistir con los competidores de nuevo ingreso. CARACTERÍSTICAS DE BARRERAS DE INGRESO.

LAS

Existen características adicionales de las barreras de ingreso pueden y de hecho cambian en cuanto varían las condiciones descritas con anterioridad. Por ejemplo, la expiración de las patentes básicas de Polaroid en cuando a la fotografía instantánea, redujeron fuertemente el costo absoluto de las barreras de ingreso constituidas por la tecnología patentada. No es de sorprender que Kodak se lanzara al mercado. La diferenciación del producto en la industria de impresión de revistas ha desaparecido, reduciendo las barreras. A la inversa, en la industria automotriz, las economías de escala aumentaron con la autorización posterior a al Segunda Guerra Mundial y con la integración vertical, deteniendo virtualmente el éxito de nuevos ingresos. Segundo, aunque las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del control de la empresa, las decisiones estratégicas de la empresa también tienen un gran impacto. Por ejemplo, las acciones de muchos productores de vino de los E.U.A., en la década de 1960 para promover la introducción de nuevos productos, elevar los

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organización de servicio y otras actividades funcionales adecuadas para su tamaño. Esta ventaja en costos sólo puede igualarse alcanzando una escala comparable o la diversificación apropiada que permite compartir costos. La empresa que produce en gran escala o diversificada puede derramar sus costos fijos de operación sobre un gran número de unidades, en tanto que la empresa más pequeña, incluso si tiene instalaciones técnicamente eficientes, no las utilizará plenamente. Algunas limitaciones a las economías de escala como barreras al ingreso, de las empresas existentes, desde el punto de vista estratégico son las siguientes:

niveles de publicidad y emprender una distribución nacional, ciertamente elevaron las barreras de ingreso aumentando las economías de escala en la industria y haciendo más difícil el acceso da los canales de distribución. En forma similar, la decisión de los fabricantes del sector industrial de vehículos recreativos a integrarse verticalmente en la fabricación de partes con el fin de bajar los costos, ha incrementado mucho las economías de escala y elevó las barreras de ingreso en cuanto a la inversión de capital. Por último, algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan salvar la barrera de ingreso a un sector industrial en forma más barata que a otras. Por ejemplo, Gillette, con canales de distribución bien desarrollados para rastrillos y hojas, enfrentó menores costos de ingreso a los encendedores desechables que muchas otras empresas. La habilidad para compartir los costos también proporciona la oportunidad de un costo de ingreso inferior.

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EXPERIENCIA Y ESCALA COMO BARRERAS AL INGRESO.Aunque a menudo coinciden, las economías de escala y la experiencia tienen distintas propiedades como barreras de ingreso. La presencia de economías de escala siempre representa una ventaja en costos para las empresa que producen en gran escala (o para la empresa que puede compartir actividades) en comparación con las empresas que producen volúmenes menores a la escala mínima eficiente, presuponiendo que la primera tenga las instalaciones más eficientes, sistemas de distribución,

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Los grandes volúmenes y por lo tanto los costos bajos pueden ser limitados generando otras barreras al ingreso par la diversificación, tales como la diferenciación del producto (por servicio responsable) o de la habilidad para crear rápidamente tecnología patentable. El cambio tecnológico puede afectar a la empresa que produce grandes volúmenes; si las instalaciones diseñadas para alcanzar economías de escala, son más especializadas y menos flexibles para adaptarse a los cambios tecnológicos. El compromiso para lograr economías de escala utilizando la tecnología existente puede opacar la percepción de nuevas posibilidades tecnológicas u otras nuevas formas de competir que sean menos dependientes del volumen. La experiencia es una barrera al ingreso más difusa que la escala, porque la mera presencia de una

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curva de experiencia no asegura una barrera de ingreso. Otro requisito previo esencial es que la experiencia sea factible patentarla y que no este disponible a los competidores existentes o potenciales mediante (1) copiado, (2) contratación de los empleados de la competencia o, (3) la compra de la maquinaria más avanzada a los proveedores de equipo o por la adquisición de conocimientos a través de consultores u otras empresa. Con frecuencia, la experiencia no puede mantenerse patentada y si fuera posible, la experiencia se acumularía con más rapidez para la segunda y tercer empresa en un sector industrial, porque los seguidores pueden observar y mejorar algunos aspectos e las operaciones del pionero. Cuando la experiencia no se puede mantener patentada, los competidores de nuevo ingreso pueden realmente tener ventaja si adquieren lo último en equipo o se adaptan a los nuevos métodos (por haber operado a la antigua en el pasado). Otras limitaciones a la curva de experiencia como barrera de ingreso son los siguientes: •

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La barrera puede ser nulificada por las innovaciones en el producto o proceso que conduzca a una tecnología sustancialmente nueva creando así una curva de experiencia diferente. Los de nuevo ingreso pueden sobrepasar a os líderes de la industria y caer en la nueva curva de experiencia, para lo cual los líderes están en mala posición para saltar. La búsqueda del bajo costo mediante la experiencia puede implicar trueques con otras valiosas barreras, tales como la diferenciación de producto por la imagen o progreso tecnológico. Por ejemplo, Heelett-

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Packard han levantado barreras sustanciales basada en el cambio tecnológico en sectores industriales, en las cuales otras empresa están siguiendo estrategias basadas en experiencia y escala, en productos tales como calculadoras y minicomputadoras. Si más de una empresa fuerte en un sector esta basando su estrategia sobre la curva de experiencia, las consecuencias para una o más de ellas puede ser fatal. Al momento en que sólo una de ellas siguiendo una estrategia así, el crecimiento del sector industrial puede haberse detenido y las oportunidades de capturar los beneficios de la curva de experiencia pueden haberse evaporado. La búsqueda agresiva de las reducciones de costo a través de la experiencia puede dirigir la atención lejos de los desarrollos del mercado en otras áreas o puede opacar la percepción de nuevas tecnologías que nulifiquen la experiencia pasada. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garantía. La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. En la mayor parte de los sectores industriales, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y así se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el

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movimiento; es decir, las empresas son mutuamente dependientes. Este patrón de acción y reacción puede o no dejar a la empresa iniciadora y al sector industrial en general en mejor posición. Si las jugadas y contrajugadoras tienen una escalada. Entonces todas las empresas del sector industrial pueden sufrir y terminar en peores condiciones que antes. Algunas formas de competir, en especial la competencia en precios, son sumamente inestables y muy propensas a dejar a todo un sector industrial peor, desde el punto de vista de rentabilidad. Las rebajas de precio son rápida y fácilmente igualadas por los rivales, y una vez igualadas, disminuyen los ingresos para todas las empresas, a menos que la elasticidad de la demanda sea lo bastante elevada. Por otra parte las campañas publicitarias bien pueden ampliar la demanda o incrementar el nivel de diferenciación del producto en el sector industrial para beneficio de todas las empresas. En algunos ramos industriales, la rivalidad está caracterizada por frases tales como “belicosa”, “amarga”, “implacable”, en tanto que en otros sectores industriales se le llama “política” o “caballerosa”. La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que interactúan. Gran número de competidores o igualmente equilibrados. Cuando el numero de empresas es numeroso, la posible rebeldía es grande y por lo general algunas empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten. Incluso cuando hay relativamente pocas empresas, si

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están más o menos equilibradas en cuanto a tamaño y recursos percibidos, se crea inestabilidad debido a que están propensas a pelear con recíproca correspondencia y a tener los recursos para represalias sostenidas y enérgicas. Cuando el sector industrial está sumamente concentrado o dominado por una o pocas empresas, entonces, existen pocas posibilidades de error en la fuerza relativa, y el líder o líderes pueden imponer disciplina así como tener un papel coordinador en la industria mediante dispositivos como el liderazgo en precios. En muchos sectores industriales competidores extranjeros, ya sea exportando desde su país de origen o participando directamente mediante inversiones en el extranjero, juegan un papel importante en el análisis de la competencia. Los competidores extranjeros, aunque tienen algunas diferencia que se observarán después, deben ser tratadas igual que a los competidores nacionales para propósitos del análisis estructural. Crecimiento lento en el sector industrial. El crecimiento lento en el sector industrial origina que la competencia se convierta en un juego por mayor participación en el mercado para las empresas que buscan expansión. La competencia para la participación en el mercado es mucho más volátil que la situación en la cual el crecimiento rápido del sector asegura que las empresas pueden mejorar los resultados al sólo mantenerse al paso del sector industrial y donde se pueden consumir todos los recursos financieros y administrativos creciendo al ritmo del sector industrial.

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Costos fijos elevados o de almacenamiento. Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresa operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso. Muchos materiales básicos como el papel y aluminio, sufren este problema. El factor importante de costos, es la proporción de los costos fijos en relación al valor agregado cuyas compras por concepto de insumos representa una parte importante del costo (bajo valor agregado) pueden sentir enormes presiones para llevar su capacidad al punto de equilibrio, a pesar del hecho de que la proporción absoluta de los costos fijos sea baja. Una situación relacionada con los costos fijos elevados es aquella en la cual el artículo, una vez producido, es muy difícil o costoso de almacenar. En este caso las empresas están sujetas a la tentación de reducir las utilidades en ramos industriales como la pesca de langosta y la fabricación de ciertos productos químicos peligrosos y algunas empresas de servicio. Falta de diferenciación o costos cambiantes. Cuando se percibe al producto o servicio como o casi sin diferencia, la elección por parte de los compradores está basada principalmente en el precio y el servicio, y da como resultado una intensa competencia por precio y servicio. Estas formas de competencia son en especial volátiles, como ya se ha dicho. Por otra parte, la diferenciación del producto del producto crea capas de aislamiento contra la guerra

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competitiva, debido a que los compradores tienen preferencias y lealtad por proveedores en particular. Los costos cambiantes, descritos con anterioridad, tienen el mismo efecto. Incrementos importantes de la capacidad. Cuando las economías de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada en base a grandes incrementos, las adiciones a la capacidad pueden alterar crónicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en especial si existe el riesgo de que se lleven a cabo simultáneamente por diferentes empresas dichas adiciones de capacidad y rebaja de precios, como os que afligen a la producción de cloro, cloruro de vinilo y fertilizantes de amonio. Competidores diversos. Los competidores difieren en estrategias, orígenes, personalidades y relaciones, tienen diferentes objetivos y distintas estrategias sobre la forma de competir y pueden continuamente enfrentarse en el proceso de uno al otro. Pueden tener dificultades al interpretar con precisión sus intenciones mutuamente, y para acordar un conjunto de “reglas de juego” para el sector industrial. Las decisiones estratégicas adecuadas para un competidor pueden estar equivocadas para otros. Los competidores extranjeros suelen agregar una gran dosis de diversidad y con frecuencia distintos objetivos a los sectores industriales debido a lo distinto de sus circunstancias. Lo mismo que los directores propietarios de pequeñas empresa manufactureras o de servicio, ya que pueden quedar satisfechos con una tasa de rendimiento inferior sobre el capital invertido para mantener la independencia de su propiedad, en

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tanto que tales rendimientos son inaceptables y pueden parecer irracionales para una gran empresa de propiedad pública. Así, en un sector industrial la postura de las empresas pequeñas pueden limitar la rentabilidad de la empresa grande. En forma similar, las empresas que consideran a un mercado como salido para su exceso de capacidad (por ejemplo), en el caso del dumping, pueden adoptar políticas contrarias a las de las empresas que consideran al mercado como primario. Por último, las diferencias en las relaciones de las unidades comerciales competidoras con sus casas matrices también son una parte importante de la diversidad en el sector industrial. Por ejemplo, una unidad comercial que forma parte de una cadena vertical de negocios en su organización corporativa, bien puede adoptar distintos objetivos y a veces contradictorios que una empresa libre que compita en la misma industria, o una unidad comercial que sea una “productora de efectivo” en la cartera de negocios de su casa matriz, a la cual se le está ordenando comportarse en forma distinta a otra que esté siendo desarrollada para un crecimiento a largo plazo en vista de la falta de oras oportunidades en la matriz. Intereses estratégicos elevados. La rivalidad en un sector industrial se vuelve a un más volátil varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxito. Por ejemplo, una empresa diversificada puede dar gran importancia a tener éxito en determinado sector industrial para apoyar su estrategia corporativa general. Una empresa extranjera como Bosh, Sony o Philips puede percibir una fuerte necesidad de establecer una posición sólida en el

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mercado de E.U.A., con el fin de construir un prestigio mundial o credibilidad tecnológica. En tales situaciones, los objetivos de estas empresas no sólo pueden ser diversos sino incluso más desestabilizadores porque son expansionistas e implican disposición potencial para sacrificar utilidades. Fuertes barreras de salida. Las barreras de salida son factores económicos, estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estén ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversión. Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes: •

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Activos especializados: activos altamente especializados para el negocio o ubicación en particular que tienen poco valor de liquidación o costos elevados de transferencia o conversión. Costos fijos de salida: éstos incluyen contratos laborales, costos de reinstalación, capacidades de mantenimiento para partes de repuestos, etc. Interrelaciones estratégicas: interrelaciones entre la unidad comercial y otras en la compañía, en términos de imagen, habilidad mercadotécnica, acceso a los mercados financieros, instalaciones compartidas, etc. Barreras emocionales: la renuencia de la administración a tomar decisiones de salida económicamente justificadas es causada por identificación con el negocio en particular, lealtad hacia los empleados, temor por la propia carrera, orgullo y otras razones.

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Restricciones sociales y gubernamentales, éstas comprenden la negación o falta de apoyo gubernamental para la salida por la preocupación por pérdida de empleos y efectos económicos regionales; éstos son especialmente comunes fuera de los E.U.A. Cuando las barreras de salida son elevadas, el exceso de capacidad persiste en el sector industrial, y las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas, en vez de ello, se aferran tétricamente y, debido a su debilidad, tienen que recurrir a tácticas extremas. La rentabilidad de todo el sector industrial puede ser persistentemente baja como resultado. RIVALIDAD CAMBIANTE Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva pueden cambiar y cambian. Un ejemplo muy común es el cambio en el desarrollo del sector industrial producido por la madurez del mismo. En tanto que un sector industrial maduro disminuye su tasa de crecimiento, resultando en una rivalidad intensa, utilidades declinantes y (con frecuencia) una sacudida. En la floreciente industria del vehículo recreativo de principios de la década de 1970, a casi todos los productores les fue bien, pero desde entonces, el lento crecimiento ha eliminado los rendimientos elevados, excepto para los competidores más fuertes, para no mencionar la salida obligada de muchas de las compañías más débiles. La misma historia ha sucedido de sector en sector: los automóviles de

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nieve, los envases de aerosol y deportivos son sólo unos cuantos ejemplos. Otro cambio común en la rivalidad se presenta cuando una adquisición introduce una personalidad muy distinta a un sector industrial, como las adquisiciones que han tenido Philip Morris de Miller Beer y Procter y Gamble de Charmin Paper Company. Igualmente, la innovación tecnológica puede elevar el nivel de los costos fijos en el proceso de producción y la volatilidad de la rivalidad, como lo hizo el cambio de acabado fotográfico por lotes al de línea continua en la década de 1960. Aunque una compañía debe vivir con muchos de los factores que determinan la intensidad de la rivalidad en un sector industrial porque están integrados a los sectores económicos del sector industrial puede haber cierta libertad en mejorar los asuntos mediante los cambios de estrategia. Por ejemplo, se puede intentar elevar los costos cambiantes de los compradores, proporcionando ayuda técnica a los clientes para diseñar el producto de acuerdo con sus operaciones o hacerlos depender de asesoramiento técnico. La empresa puede tratar de elevar la diferenciación del producto mediante nueva clase de servicios, innovaciones comerciales o cambios en el producto. El enfocar los esfuerzos de venta en los segmentos de crecimiento más rápidos del sector industrial, o en áreas del mercado que tengan los costos fijos más bajos pueden reducir el impacto de la rivalidad en el sector industrial. Asimismo, si es factible, una compañía puede tratar de evitar enfrentarse a competidores con barreras de salida elevadas y así

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evadir enfrentarse a competidoras con barreras de salida elevadas y así evadir comprometerse en una enconada rebaja de precios, o puede rebajar sus propias barreras de salida.

BARRERAS DE SALIDA Y INGRESO

DE

Aunque las barreras de salida y las barreras de ingreso son conceptualmente distintas, su nivel conjunto es un aspecto importante del análisis de un sector industrial. A menudo, las barreras de ingreso y salida están relacionadas. Por ejemplo, las economías sustanciales de escala en la producción, por lo general están asociadas con activos especializados, como es la presencia de tecnología patentada. Tomando el caso simplificado en el cual las barreras de ingreso y salida pueden ser altas o bajas: El mejor caso desde el punto de vista de las utilidades del sector industrial es uno en el cual las barreras de ingreso son altas pero las barreras de salida son bajas. Aquí el ingreso será desanimado y los competidores fracasados abandonarán el sector industrial. Cuando tanto las barreras de ingreso como las de salida son elevadas, el potencial de utilidades es elevado, pero por lo general está acompañado de más riesgo. Aunque el ingreso sea desanimado, las empresas fracasadas permanecerán y lucharán en el sector industrial. El caso de las barreras de ingreso y de salida es trivial, pero el peor caso es aquel en el cual las barreras de ingreso son bajas y las de salida son

altas. Aquí el ingreso es fácil y será atraída por alzas en las condiciones económicas o por otras atractivos temporales. Sin embargo, la capacidad instalada no abandonará al sector industrial cuando los resultados se deterioren. Como resultado la capacidad se acumula en el sector y por lo general la rentabilidad es crónicamente mala. Un sector industrial puede encontrarse en esta posición desafortunada, por ejemplo, si los proveedores o prestamistas financian el ingreso con facilidad, pero una vez dentro, la empresa se enfrenta a costos sustanciales de financiamiento. PRESIÓN DE SUSTITUTOS

PRODUCTOS

Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo, en un sentido general, con empresas que producen artículos sustitutos. Estos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresa en la industria pueden cargar rentablemente. Cuando más atractivo sea el desempeño de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, más firme será la represión de las utilidades en el sector industrial. Los productores de azúcar se enfrentaron a la comercialización en gran escala del jarabe de maíz con alto contenido de fructosa, un sustituto del azúcar, están aprendiendo ahora su lección, lo mismo que los productores de acetileno y rayón, que se enfrentaron a una competencia extrema de parte de los materiales alternativos de menor costo para muchas de sus aplicaciones respectivas.

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Los sustitutos no sólo limitan las utilidades en tiempos normales, sino que también reducen la bonanza que un sector industrial puede cosechar en tiempos de auge. En 1978, los productores de aislamiento de fibra de vidrio disfrutaron de una demanda sin precedente como resultado de los elevados costos de energía e inviernos severos. Pero la habilidad de la industria para elevar los precios fue atenuada por la plétora de sustitutos para aislamiento, incluyendo celulosa, lana mineral (asbestos) y espuma de estireno. Estos sustitutos están destinados a convertirse en un limite aún más estricto sobre la rentabilidad, una vez que la ronda actual de adiciones de capacidad a las plantas haya aumentado lo suficiente para satisfacer la demanda (y algo más). La identificación de los productos sustitutos es cosa de buscar otros productos que pueden desempeñarse la misma función que el producto en el sector industrial. En ocasiones, el hacer esto puede ser un trabajo sutil, y una que lleva al analista a campos aparentemente sin relación con el sector industrial. Por ejemplo, los corredores de valores se ven cada vez más enfrentados con sustitutos tales como bienes raíces, seguros, fondos del mercado monetario y con otras formas de inversión para el individuo, acentuados en su importancia por el mal funcionamiento del mercado en la bolsa de valores. La posición frente a los productos sustitutos bien puede ser cosa de acciones colectivas en el sector industrial. Por ejemplo, aunque la publicidad de una empresa puede no ser suficiente para apoyar la posición

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de la industria contra un sustituto, una publicidad intensa y sostenida por parte de todos los participantes en el sector bien puede mejorar la posición colectiva del sector industrial. Argumentos similares se aplican a la respuesta colectiva en áreas como mejoramiento de la calidad del producto,, esfuerzos de comercialización, proporcionar mayor disponibilidad del producto, y así sucesivamente. Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que (1) están sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto del sector industrial o (2) los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos. En este último caso los sustitutos suelen entrar rápidamente en escena si algún desarrollo aumenta la competencia en sus sectores y causa una reducción de precios o mejora de su desempeño. El análisis de tales tendencias puede tener importancia al decidir si se trata de atacar estratégicamente o planear con él una estrategia como una fuerza clave inevitable. En el campo de vigilancia y seguridad por los sistemas electrónicos de alarma representan un potente sustituto. Más aún, sólo pueden resultar de mayor importancia puesto que la labor de tipo intensivo de los servicios de vigilancia enfrenta una inevitable escalada de costos, en tanto que los sistemas electrónicos probablemente mejorarán en desempeño y reducción de costos. Aquí, la respuesta apropiada de las empresas de vigilancia y seguridad quizá sea ofrecer paquetes de guardias y sistemas electrónicos, con base en una redefinición del guardia

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de seguridad como un operador especializado, en vez de sólo tratar de competir directamente con los sistemas electrónicos. PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES. Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos todo a expensar de lo rentable de la industria. El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores en el sector industrial depende de varias características de su situación de mercado y de la importancia relativa de sus compras a sector en comparación con el total de sus ventas. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las circunstancias siguientes: Está concentrado o compra grande volúmenes con relación a las ventas del proveedor. Si una gran porción de las compras es adquirida por un comprador dado, esto eleva la importancia del comprador en los resultados de la empresa. Los compradores de grandes volúmenes son fuerzas particularmente poderosas si la industria está caracterizada por grandes costos fijos por ejemplo, como es el caso en la refinación del maíz y productos químicos a granel y eleva el interés de mantener la capacidad ocupada al máximo. Las materias primas que compra el sector industrial representan un fracción importante de los costos o compras del comprador. Aquí los compradores están dispuestos a

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invertir los recursos necesarios para comprar a un sector industrial en cuestión representa una pequeña fracción de los costos del comprador, los compradores por lo general son menos sensibles a los precios. Los productos costos bajos por cambiar de proveedor. Los costos cambiantes, definidos con anterioridad, amarran al comprador a proveedores en particular. El poder del proveedor aumenta si el comprador enfrenta costos cambiantes altos. Devenga bajas utilidades. Las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los cotos de compra. Por ejemplo, los proveedores de Chrysler se quejan de que están siendo presionados para que den condiciones mucho mejores. Sin embargo, los compradores con alta rentabilidad son, por lo general, menos sensible a los precios (por supuesto, esto si el artículo no representa una fracción alta de sus costos) y pueden alcanzar la seguridad a largo plazo de la salud de sus proveedores. Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás. Si los compradores están particularmente integrados o plantean una amenaza creíble de integración hacia atrás, están en posición de exigir concesiones en la negociación. Los principales productores de automóviles, General Motors y Ford, son bien conocidos por usar la amenaza de la autofabricación como ventaja negociadora. En la práctica se dedican a la integración gradual, esto es, produciendo en lo interior algunos componentes para sus necesidades y comprando el resto a proveedores externos. No sólo la amenaza de un mayor grado de

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integración es particularmente creíble, sino que también la fabricación interna les proporciona un conocimiento detallado de los costos, lo cual es de gran ayuda en la negociación. El poder de compra puede ser particularmente neutralizado cuando la empresa en el sector industrial amenaza con la integración hacia los sectores industriales del comprador.

atribuir tanto a los consumidores como a los compradores industriales y comerciales; sólo se necesita una modificación al marco de referencia. Por ejemplo, los consumidores tienden a ser más sensible al precio si compran productos no diferenciados y costosos para sus ingresos, o de una clase en donde la calidad no es de particular importante para ellos.

El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador. Cuando la calidad de los productos de los compradores están muy afectados por el producto del sector industrial, los compradores son por lo general menos sensibles a los precios. Los sectores industriales en donde existe esta situación como las de equipo para campos petroleros, en donde un mal funcionamiento puede conducir a grandes pérdidas y los empaques para instrumentos electrónicos médicos y de prueba, en donde la calidad del empaque influye en la impresión del usuario respecto a la calidad del equipo en el interior.

El poder de compra de los mayoristas y detallistas están determinados por las mismas reglas, con una adición de importancia. Los detallistas pueden obtener un importante poder de compra sobre los fabricantes cuando pueden influir en las decisiones de compra de los consumidores, como lo hacen en los componentes de sonido, joyería, artículos para el hogar, artículos deportivos y otros productos. Los mayoristas similarmente, pueden obtener poder de compra si pueden influir en las decisiones de compra de los minoristas o de otras empresas a quienes venden.

El comprador tiene información total. Si el comprador tiene información completa sobre la demanda, precios de mercados reales e incluso de los costos del proveedor, esto por lo general proporciona mayor ventaja negociadora que cuando la información es pobre. Con información completa, el comprador está en una posición mejor que le asegura que obtendrá los precios más favorables que los ofrecidos a otros y puede contrarrestar los puntos de vista e los proveedores de que situación está amenazada. La mayor parte de estas relaciones de poder del comprador se pueden

ALTERACIÓN COMPRA.

DEL

PODER

DE

Todos los factores descritos con anterioridad cambian con el tiempo o como resultados de las decisiones estratégicas de una empresa, como es natural, el poder de los compradores puede aumentar o disminuir. Por ejemplo, en la industria del vestido de línea, en tanto los compradores (tiendas de departamentos y de ropa) se han concentrado, el control ha pasado a las grandes cadenas, el sector ha llegado a estar bajo una presión creciente y ha sufrido caídas en sus utilidades. El sector industrial no ha podido diferenciar su producto o

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generar costos por cambiar de proveedor que sujeten a sus compradores lo bastante para neutralizar estas tendencias, además, la importancia de prendas de vestir no ha ayudado.

beneficios en los contratos de los envasadores de aerosol, porque los envasadores enfrentan la intensa competencia de auto manufactura de sus clientes, limitando así la posibilidad de elevar precios.

La elección de los grupos de compra de una empresa al vender debe considerarse como una decisión estratégica vital. Una empresa puede mejorar su posición estratégica encontrando compradores que tengan un poder de compra mínimo para influirla en forma adversa en otras palabras, selección de compradores. Rara vez todos los grupos de compradores a los que vende una empresa disfrutar de igual poder. Incluso si una empresa vende en un solo sector industrial, por lo general existen segmentos dentro de ese sector que ejercen industrial, por lo general existen segmentos dentro de ese sector que ejercen menos poder (y por lo tanto, son menos sensible al precio) que otros. Por ejemplo, el mercado de reposición para la generalidad de productos en menos sensible a los precios que el mercado de equipo original (OEM).

Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de las que hacen poderoso a los compradores. Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector industrial amenazado con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden así exprimir los beneficios de un sector industrial incapaz de repercutir los aumentos de costo con sus propios precios. Por ejemplo, elevando sus precios, las empresas de productos químicos han contribuido a la erosión a los

Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector industrial al que vende. Los proveedores que venden a clientes más fragmentados, por lo general, podrán ejercer una influencia considerable en los precios en la calidad y en las condiciones. Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial. El poder de incluso los proveedores grandes y poderosos puede frenarse si compiten con sustitutos. Por ejemplo, los proveedores que producen endulzantes compiten agudamente por la diversidad de aplicaciones aun cuando las empresas en lo individual son grandes en relación a los compradores individuales. Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor. Si los proveedores venden a diferentes sectores industriales y un sector particular no representa una fracción de importancia de las ventas, los proveedores están más inclinados a ejercer poder. Si el sector industrial es un cliente de importancia, la suerte de los proveedores estará fuertemente ligado a dicho sector industrial y desearán protegerla

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mediante precios razonables y ayuda en actividades tales como I y D (investigación y desarrollo) y apoyo técnico. Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador. Tal insumo es importante para el éxito del proceso de fabricación del comprador o para la calidad del producto. Esto aumenta el poder del proveedor. Esto es particularmente cierto cuando el insumo no es almacenable. Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieren costos por cambio de proveedor. La diferenciación o los costos por cambio de proveedor que enfrentan los compradores disminuyen las opciones para enfrentar a un proveedor contra otro. Si el proveedor se enfrenta a costos por cambio, el efecto es el inverso. Que el grupo proveedor representa una amenaza real de integración hacia adelante. Esto proporciona un freno contra la habilidad del sector industrial para mejorar las condiciones con las cuales compra, Por lo general, pensamos en los proveedores como en otras empresas, pero debe reconocerse a la mano de obra también como proveedor, y uno que ejerce un gran poder en muchos ramos industriales. Existe sustancial evidencia empírica de que los y bajadores escasos, altamente especializados y /o fuertemente sindicalizado pueden negociar una parte significativa de las utilidades potenciales de una empresa. Los principios para determinar el poder potencial de los trabajadores como proveedores son similares a los recién tratados. Los

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elementos adicionales clave al evaluar el poder de los trabajadores son su grado de organización y si el suministro de las variedades de trabajadores que escasean puede ampliarse. Si la fuerza laboral está restringida en su crecimiento, el poder de los trabajadores puede ser mucho. Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo están sujetas a cambio sino a menudo fuera del control de la empresa. Sin embargo, como con el poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su situación mediante la estrategia. Puede intensificar su amenaza de integración hacia atrás, puede buscar la eliminación de los costos de cambio de proveedor, etc. LA ACCIÓN DEL GOBIERNO COMO UNA FUERZA EN LA COMPETENCIA INDUSTRIAL Se ha tratado la acción del gobierno principalmente en términos de su posible impacto sobra las barreras de ingreso, pero en las décadas de 1970 y 1980 debe reconocerse al gobierno, en todos los niveles, como influyendo en potencial en muchos, si no es que en todos aspectos de la estructura industrial, tanto directa como indirectamente. En muchos sectores industriales, el gobierno es un comprador o un proveedor y puede influir en la competencia industrial por las políticas que adopta. Por ejemplo, el gobierno desempeña un papel crucial como comprador en los productos relacionado con la defensa y como proveedor de madera mediante el control que el Servicio Forestal ejerce en vastas reservas de madera en la parte occidental de los E.U.A. En muchas ocasiones, la

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acción del gobierno como proveedor o comprador está determinada más por factores políticos que por circunstancias económicas, y esto quizá es un hecho de la vida. El gobierno también puede afectar la posición de un sector industrial con sustitutos a través de reglamentos, subsidios u otros medios. El gobierno de los E.U.A., está promoviendo fuertemente la calefacción solar, por ejemplo, utilizando incentivos fiscales y becas de investigación.

Está constituido por factores internos que moldean el sistema de marketing de una Empresa, presentan algunas características: ¾ ¾

Algunos factores a considerar en el ambiente interno son los siguientes: ¾ Infraestructura ¾ Política y normas ¾ Sistema de producción ¾ Estructura organizacional ¾ Potencial humano ¾ Ventas y publicidad ¾ Imagen de empresa ¾ Localización de empresa ¾ Investigación y desarrollo ¾ Manejo financiero ¾ Etc.

La liberación de controles gubernamentales del gas natural está eliminando al acetileno como sustancia química combustibles. Las normas de seguridad y de contaminación afectan el costo relativo y la calidad de los sustitutos. El gobierno también puede afectar la rivalidad entre competidores influyendo en el crecimiento industrial, la estructura de costos, mediante reglamentos, etc. en consecuencia, ningún análisis estructural está completo sin un diagnostico de la forma en que la acción gubernamental presente y futura, a todos los niveles, afectará las condiciones estructurales. Para propósitos del análisis ¾ estratégico, por lo general, es más ilustrativo considerar la forma en que el gobierno afecta la competencia por medio de las cinco fuerzas competitivas interactuantes, que ¾ considerarlo como una fuerza independiente y por sí misma. Sin embargo, la estrategia bien puede implicar tratar al gobierno como un actor que puede ser influido.

Son controlables Están bajo manejo directo de la gerencia

EL PROCESO DE MARKETING Kotler (1996), para entender el “proceso de marketing”, primeramente tenemos que analizar y dejar claro el objetivo de “entrega de valor”, el cuál se ciñe a la siguiente secuencialidad: • • •

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ELECCIÓN DE VALOR Segmentación Mercado meta Posicionamiento PROPORCIONAR VALOR Desarrollo producto, servicio Precio Búsqueda de fuentes Fabricación Distribución Servicio

AMBIENTE INTERNO: ¾

COMUNICAR EL VALOR

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• • •

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Fuerza de ventas Promoción de ventas Publicidad

en el desarrollo del “proceso de marketing”, No basta hoy en día ceñirnos solo por la intuición, criterio y experiencia; se hace necesario aplicar el enfoque sistémico que permita configurar la metodología y procedimientos que involucran la interrelación de las estrategias y tácticas de la organización en el mercado.

Una vez entendido el objetivo de “entrega de valor”, el gerente de marketing es responsable de la eficacia del “proceso de marketing”. Dada la mayor complejidad del contexto económico y mercadológico, DEFINICIÓN: Kotler (1996: 94 )

El “Proceso de mercadotecnia” consiste en analizar las oportunidades de mercadotecnia; investigar y seleccionar los mercados meta; diseñar las estrategias de mercadotecnia; planear los programas de mercadotecnia; así como organizar, instrumentar y controlar el esfuerzo de mercadotecnia. misión efectiva servirá como fundamento para todas las decisiones fundamentales que la empresa y su equipo directivo tomarán. La definición, de una declaración de la misión difiere de una declaración de la visión en que es más completa y comprende los siguientes elementos; que son de suma importancia:

Lerner, Mauricio (2002) el proceso de marketing estratégico puede ser enfocado: ¾ ¾ ¾

A nivel global de una empresa A nivel de una línea de productos A nivel de un producto específico En todos estos casos, el proceso de marketing estratégico tiene la siguiente secuencia: DEFINICIÓN VISIÓN

DE

LA

MISIÓN

Y

MISIÓN La elaboración de la declaración de misión de su empresa es el paso más importante que la empresa puede tomar en todo el proceso de planeación. Una declaración de la

• • • • •

El concepto de su empresa La naturaleza de su negocio La razón para que exista su empresa La gente a la que la empresa sirve Los principios y los valores bajo los que la empresa pretende operar

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decididos puedan ser puestos a prueba en su compatibilidad con la misión total de la empresa. Sin una declaración clara del propósito de la empresa entera, es fácil que los recursos se vuelvan difusos y que las unidades operen con propósitos cruzados. En otras palabras, su declaración de la misión debe ser un documento visible que puede permitir a todos enfocar sus esfuerzos de una manera que sustenta el propósito general de su empresa.

Una declaración de la visión, es una breve (de un párrafo) representación filosófica de cómo desea que los vean sus clientes empleados, propietarios y otras personas importantes. La misión y la visión están relacionadas, pero que sirven a diferentes propósitos. Una declaración de visión se plantea para inspirar y motivar a quienes tienen un interés marcado en el futuro de la empresa.

En lo externo, la declaración de la misión de su empresa proporcionará una comunicación a grupos de clientes mayoristas, proveedores e instituciones financiera, así como al directorio, sus accionistas o a su casa matriz. Aunque su propósito principal no es el de un documento de relaciones públicas, la declaración de la misión puede servir con ese fin si ha sido preparada adecuadamente.

La declaración de misión se plantea para proporcionar una firme guía en la toma de decisiones gerenciales importantes. En muchos casos, su visión será una breve adaptación de una parte de su declaración de la misión.

1. 2.

3.

4.

Si se cuenta con una declaración de misión, le ayudará a: Establecer y mantener la consistencia y la claridad del propósito en toda su empresa. Proporcionar un marco de referencia para todas las decisiones de planeación importantes que tomaran la empresa y su equipo gerencial, así como las unidades de su empresa. Obtener el compromiso de todos a través de una comunicación clara de la naturaleza y el concepto del negocio de su empresa. Se consigue la comprensión y el apoyo de personas externas que sean importantes para el éxito de su empresa. La aplicación principal de la declaración de la misión es como una guía interna para quienes toman las decisiones importantes dentro de su empresa, para que todos los planes

La responsabilidad principal para generar una declaración de la misión para toda su empresa reside en la gerencia general (o cualquier titulo que tenga la persona encargada de tomar las decisiones) y en los miembros del equipo de la alta dirección. La responsabilidad secundaria queda en los otros gerentes importantes de toda la empresa. Preguntas que el planeamiento debe de formular 1. ¿En qué negocio (s) esta la empresa? Su punto de arranque debe ser expresar hacia donde se enfocan sus esfuerzos. 2.

¿En qué negocios podríamos estar? Sacando una conclusión sobre las capacidades y los recursos que

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tenga o podría adquirir, ¿cuáles serian algunos de los negocios que valdría la pena explorar para una futura expansión? 3.

4.

5.

¿En qué negocio (s) deberíamos estar? Aquí es donde la realidad necesita su lugar. Tal vez mantener y, posiblemente, expandir su negocio dentro de un futuro previsible tenga más sentido para la empresa. ¿En qué negocio (s) no deberíamos estar? Esta es otra comprobación de la realidad. ¿Podrían presentar riesgos importantes algunos de los negocios que esté usted considerando, los que afectarían adversamente su negocio central? ¿Podría ser mayor la inversión de tiempo y experiencia así como monetaria que tendrá que hacer que la probable ganancia que recibiría? ¿Por qué existimos (cuál es nuestro propósito básico)? Aunque muchas empresas perciben las ganancias y entradas financieras como su razón para existir, rara vez es ésta su única motivación. Además de los propósitos financieros, cuáles son algunos de los fines a los que su empresa debe aspirar?

6.

¿Qué es lo distintivo u original de su empresa? Para continuar siendo exitosa, toda empresa necesita tener una o más características que la coloquen aparte de otras organizaciones comprometidas en un negocio similar. Necesita determinar lo que esto es para su empresa para propósitos de mercadotecnia, así como para dar dirección y enfoque a los esfuerzos de su empresa.

7.

¿Quiénes son o deberían ser nuestros clientes o consumidores?

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Muchas empresas tienen una serie de clientes cuyas necesidades deben satisfacerse antes de que sus productos o servicios lleguen al consumidor final. 8. ¿Cuáles son o deberían ser nuestras divisiones principales presentes y futuras, de mercado?. 9.

¿Cuáles son o deberían ser nuestros productos/servicios principales, presentes y futuros? ¿Qué productos o servicios especiales y adicionales debería ofrecer en el futuro?

10.

¿Cuáles son o deberían ser nuestros principales mercados o canales de distribución, presentes y futuros? ¿Cómo llegamos al consumidor final? ¿Es a través de las ventas directas, de representantes de mercado, de comisiones a agentes, de distribuidores independientes, del correo directo, del telemercadeo, de las cadenas de ventas casa por casa, de almacenes centralizados o descentralizados y/o de ventas al menudeo (propias o de otros)? ¿Hay mercados o canales que valgan la pena considerar para el futuro que quizá no esté utilizando?.

11.

¿Cuánto ha cambiado nuestro negocio a partir de hace tres o cinco años? ¿Que cambios fundamentales se han llevado a cabo en su industria en los mercados que atiende, en la economía en el medio ambiente? ¿Qué diferencias hay en la tecnología que utiliza en si competencia, en la estructura organizacional, en el financiamiento en la mano de obra y en la combinación producto/servicio? ¿Qué temas principalmente están aún sin resolver?

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12.

¿Qué es probable que cambie en nuestro negocio dentro de tres o cinco años? Necesita identificar lo que sea inevitables como los cambios demográficos y tecnológicos, así como los que el equipo puede lograr que sucedan y a los que debe prestar una mayor atención como su posición en el mercado capacidad de su producción.

13.

¿Cuáles son o deberían ser nuestras principales preocupaciones económicas y cómo se medirían? Para sobrevivir y ser exitosa, toda empresa tiene ciertas preocupaciones económicas específicas que deben quedar satisfechas. Si su empresa rinde ganancias, su declaración de la misión debería incluir un compromiso para la productividad y/o el crecimiento. Necesita tener un entendimiento claro y común entre los miembros de su equipo acerca de cómo se medirán las utilidades. ¿Habrá beneficios en bienes/equidad/capital invertido, porcentaje de ventas, utilidades brutas o en algún otro indicador financiero? ¿Verá usted el crecimiento en términos de ventas, ingresos, capacidad o diversidad? ¿Lo medirá usted en cantidades absolutas o como porcentaje de crecimiento? Si su empresa es del sector público o si opera como empresa no lucrativa, tal vez desee considerar un concepto como un uso de costo efectivo de los recursos disponibles o un servicio acrecentado con un bajo nulo aumento en el costo relativo.

14.

¿Qué temas, valores y prioridades filosóficas son o deberían ser importantes en el futuro de nuestra empresa? La consumación de su

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evaluación de valores estratégicos será de especial ayuda aquí. Identifique en su declaración de la misión los valores que necesiten ser expresados de una manera especial; y conviértalos en afirmaciones claras de mayor confianza que afecten directamente la manera en que su empresa conducirá su negocio. ¿Hay factores que no están identificados en sus valores ,como la productividad o el enfoque administrativo, que deban ser tomadas en cuenta mientras se prepara la declaración de la misión?. 15.

¿Qué consideraciones especiales (que sean aplicables) tenemos con respecto a los empleados importantes? LA PREPARACIÓN DE LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN: El método que se utilizará será el de que cada integrante del equipo de planeamiento estratégico presente las respuestas de las preguntas que se han planteado y un moderador realice la función imparcial (es preferible que el moderador sea un asesor externo) El moderador comienza el proceso pidiendo a los participantes, uno por uno, que lean sus respuestas a las preguntas. Estas respuestas se anotaran en una lista para que todos las vean. Las respuestas que sean similares a las ya anotadas en la lista pueden ser registradas con una marca adicional. Las únicas preguntas y comentarios permitidos durante este listado corresponden a la aclaración del significado, no a la validez de las afirmaciones.

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Una vez que todas estas preguntas se hayan escrito en la lista. Es probable que se presente alguna consolidación de las respuestas durante este debate. Cuando todas las preguntas hayan sido contestadas, su equipo necesitará examinar todas las respuestas y alcanzar un acuerdo en el que las palabras y las frases deban incluirse en el borrador inicial de la declaración de la misión. A menos que el grupo sea relativamente pequeño (seis o siete participantes cuando mucho), es recomendable que el moderador se reúna con dos o tres elementos del equipo para hacer un borrador de la declaración inicial para que después lo afine el equipo completo en la junta o en cualquier otra reunión subsecuente.

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•

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•

VISIÓN

Una declaración de la misión planteada mediante este proceso quedará de media a una página de longitud. Normalmente, se incluye una afirmación que funcione como base (quince o treinta palabras) y que identifique la naturaleza conceptual de su negocio tanto ahora como en un futuro previsible, así como su razón para existir. Cuando el equipo adopte un acuerdo general con el borrador de la declaración, es recomendable que lo haga circular entre algunos de los accionistas: a los miembros del directorio, a empleados seleccionados (o a todos), a clientes seleccionados y a otros cuya perspectiva la empresa valore. El borrador de la declaración de la misión deberá de tener muy claro lo siguiente:

Que palabras o frases en el borrador de nuestra declaración de la misión no son claras o significativas para la empresa? De ser posible, explique porqué. ¿Qué artículos del borrador de la declaración de la misión se está tratando eficientemente? ¿Qué falta que debería ser incluido? ¿Qué esta incluido que tenga que ser modificado o eliminado? ¿Qué otros comentarios o sugerencias tiene los integrantes del equipo para hacer de la declaración de la misión un documento más significativo y útil? ¿Cuáles son algunos ejemplos de la declaración de la misión de las empresas?

La visión es una representación de cómo creen los integrantes del equipo que deba ser el futuro para su empresa ante los ojos de sus clientes, empleados, propietarios y accionistas importantes. En su origen, la visión es casi por completo intuitiva. Es una consecuencia de los valores y convicciones de su equipo de administración. He aquí cómo es una declaración de visión bien formulada: • • • • • •

Es breve; de preferencia, con menos de dos páginas Es fácil de captar y recordar Inspira y plantear retos para su logro Es consistente con los valores estratégicos y la misión Sirve como punto de consenso de todas las personas importantes Muestra la esencia de lo que debe llegar a ser su compañía

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•

Permite la flexibilidad creatividad en su ejecución

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y

la

El punto de partida de su visión, al igual que su misión, es la evaluación de los valores estratégicos.

1. 2. 3. 4. 5.

6.

• • • • •

• • • •

A continuación se detallan algunas de las preguntas claves para contar con una visión clara y con permanencia en el tiempo. ¿Qué es lo que el equipo ve como clave para el futuro de la empresa? ¿Qué contribución única deberemos hacer en el futuro? • ¿Qué valores necesitan ser • acentuados? • ¿Cuáles son o deberían de ser las formas centrales de competencia de la empresa? • ¿Cuáles deberían ser las • posiciones frente a los clientes, los • mercados, la productividad, el crecimiento, la tecnología, la cantidad, los empleados y demás? ¿Cuál es la mayor oportunidad de crecimiento para la empresa? Como en la determinación de la declaración de la misión, el equipo de trabajo se reunirá con un moderador y expondrán su visión de lo que será la empresa en un futuro. ANÁLISIS SITUACIONAL Auditoria de gestión FODA DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS De cantidad física: Ej. : peso, volumen, unidad, docena, etc. De ingreso monetario: Ej.: soles De participación Porcentual del mercado: Ej. 10% del total de ventas FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS DIRECTRICES Segmentación de mercados Posicionamiento Postura competitiva Desarrollo

DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS OPERATIVAS • Mix de marketing (4p) PLANIFICACIÓN, EJECUCIÓN Y CONTROL INSTRUMENTACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE MARKETING El proceso administrativo de marketing comprende tres etapas: 1. PLANEACIÓN: Análisis de la situación Establecimiento de metas Selección de estrategias y tácticas 2. INSTRUMENTACIÓN Organización Integración del personal Operación •

3. EVALUACIÓN Comparación del desempeño de las metas A continuación desarrollaremos la organización para la instrumentación del marketing, la misma constituye la función central del proceso; y consta de las siguientes actividades:

A.

Definir la relación entre el marketing y las divisiones funcionales de la organización:

¾

Según la denominación que exista el director de marketing reparta directamente al director general, y tiene una jerarquía igual al director de finanzas, producción y otras funciones similares.

¾

Establecer buenas relaciones laborales entre el marketing y otras áreas funcionales de la misma jerarquía organizacional. Ej.:

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Marketing y CRM

Marketing-Finanzas: Coordinan Sobre precios, políticas de precios, políticas de créditos, etc. • Marketing-Producción: se apoyan para la exactitud de pronósticos de ventas y oportunidad de entrega de productos con la calidad exigida.

considerar diversos criterios factores a ser evaluados.

•

B.

•

El producto a línea de productos El tamaño de la organización La ubicación de sus mercados El tipo de clientes Los recursos disponibles Etc.

• •

Organización de la división de marketing para que se lleven a cabo las estrategias y tácticas.

y

• • •

¾

El diseño de la organización de una división de marketing, exige

¾

La forma de organización del marketing más común es la funcional y sobre esa base la fuerza de ventas puede organizarse en tres tipos de especialización: Geográfica, productos-marcas y tipo de cliente. GRAFICO GRAFICO Nº Nº 0305: : Organización del Marketing de una Compañía Presidente

Vicepresidente De Marketing

Gerente de Publicidad

Gerente de Promoción

Gerente de Investigación De Mercados

Gerente de Ventas

Gerente de Distribución Física

Gerente de Otras Activ. Marketing

Organización de La Fuerza de Ventas FUENTE: Tomado de Stanton “Organización de la compañía”incluyendo el concepto de Marketing”Pag. PRESUPUESTO DE 633 LAS ACTIVIDADES DE MARKETING

Es frecuente la discusión del método a utilizar de presupuesto de marketing (gastos e inversiones en actividades de marketing), como un porcentaje de la función de ventas o debe formularse y realizarse en función de los objetivos planteados. Sin embargo, es recomendable un presupuesto de marketing planteado

en función de los objetivos de estrategia y tácticas de marketing a utilizar; debiendo considerarse el retorno a recuperación de los beneficios que se buscan alcanzar; ello significa la existencia de relación entre el esfuerzo de ventas en el corto plazo y los objetivos de marketing de largo plazo. Algunos gastos y costos de marketing se consideran los siguientes:

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¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Marketing y CRM

Pago de sueldos del personal administrativo Gastos generales de administración Pago de comisiones de vendedores Gastos de promoción y eventos especiales Gastos de distribución y ventas Gastos de investigación de mercados Gastos de desarrollo de productos Etc. Definición del Mercadotecnia:

Proceso

cantidad de posibles compradores (con capacidad de compra y predisposición para comprar) de un producto o servicio y pocos o ningún competidor que lo suministre. Esta situación, incrementa drásticamente las posibilidades de generar beneficios para quién satisface las necesidades o deseos en este tipo de mercado. ¿Que situaciones permiten identificar una oportunidad de mercado?

de

Según el Prof. Philip Kotler, el “proceso de mercadotecnia consiste en analizar las oportunidades de mercadotecnia, investigar y seleccionar los mercados meta, diseñar las estrategias de mercadotecnia, planear los programas de mercadotecnia, así como organizar, instrumentar y controlar el esfuerzo de mercadotecnia” Para una mejor comprensión, vamos a realizar un análisis estructural de ésta definición: 1. Análisis de las Oportunidades de Mercadotecnia: Esta es la "Primera Etapa" o "Fase 1" del proceso de mercadotecnia. Se entiende por una oportunidad de mercadotecnia "cuando existe una alta probabilidad de que alguien (persona, empresa u organización) pueda obtener beneficios al satisfacer una necesidad o deseo". Por otra parte, se considera como “atractiva a una oportunidad de mercado” cuando existe la suficiente

Según, el Prof. Kotler, existen tres situaciones básicas que dan lugar a oportunidades de mercado [3]: A. Cuando algo escasea: Esta situación se puede identificar cuando la gente hace "fila" para adquirir un determinado producto o servicio. B. Cuando existe la necesidad de un producto o servicio ya existente, pero que sea suministrado de una manera nueva o superior: Para detectar esta situación nada más acertado que prestar mucha atención a las quejas de los usuarios acerca de un producto o servicio y/o los anhelos que tienen las personas para que se les suministre algo superior de lo que reciben actualmente. C. Cuando existe la necesidad de un nuevo producto o servicio, aunque el mercado no sepa exactamente qué es: Estas son las ideas más escasas. Algunos ejemplos típicos son los Walkmans, CDPlayers, VHS, DVD y otros similares que la gente no sabía que los podría llegar a necesitar en sus hogares u oficinas; sin embargo, alguien tuvo la visión de adelantarse a los hechos.

2. Investigación de mercados:

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Esta es la “Segunda Etapa” o “Fase 2” del proceso de mercadotecnia y comienza luego de que se haya detectado una oportunidad de mercado. Su finalidad, consiste en medir y pronosticar que tan atractivo es ese mercado en particular. Para ello, es necesario realizar una estimación de su tamaño real, su crecimiento, sus particularidades y preferencias actuales. Una *investigación de mercado*, incluye por lo general las siguientes tareas básicas:

Marketing y CRM

•

•

- Obtención de información - Interpretación - Comunicación de los hallazgos a las personas que toman decisiones. Cabe señalar que sin una investigación de mercado una empresa ingresaría a competir totalmente a ciegas, porque no conocería las diferentes necesidades del mercado, sus percepciones y preferencias. Todos ellos, factores críticos para el éxito en los negocios de hoy. 3. Selección de Estrategias de Mercadotecnia: Luego de estudiar toda la información obtenida con la investigación de mercado, llega el momento de tomar decisiones estratégicas que permitan direccionarse, diferenciarse y posicionarse en el mercado meta. Para ello, se debe tomar decisiones acerca de cuatro puntos específicos: •

Segmentación: Consiste en definir aquellos segmentos que se atenderá

•

y en los que se aplicará una potencia de fuego superior. Diferenciación: Consiste en determinar los aspectos en los que se tiene una clara diferencia con relación a los demás competidores; siempre y cuando, esa diferencia represente uno o más beneficios clave que influirán lo suficiente como para que el cliente perciba que es algo a favor de él. Posicionamiento: Consiste en determinar el cómo se "grabará" los beneficios clave y la diferenciación del producto en la mente de cada persona que compone el mercado meta. Énfasis y flexibilidad: Se refiere a determinar los aspectos en los cuales la empresa mantendrá una posición firme (énfasis) y aquellos puntos que pueden ser adaptados a las particularidades del mercado, contexto, etc... (flexibilidad). 4. Selección de Mercadotecnia:

Tácticas

de

En esta etapa, las estrategias de mercadotecnia deben ser transformadas en programas. Esto se realiza tomando decisiones en cuanto a la *mezcla de mercadotecnia*, los *gastos* y el *cronograma de actividades*. La mezcla de mercadotecnia: Es un conjunto de variables o herramientas controlables que se combinan de una forma tal que permitan lograr un determinado resultado en el mercado meta, como por ejemplo, influir positivamente en la demanda, generar ventas, etc. Dentro de sus herramientas o variables se encuentran las 4 P´s,

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Marketing y CRM

Finalmente, es necesario elaborar un mapa general de todo lo planificado y que pueda expresarse en un *cronograma de actividades* lo más detallado posible, donde se incluya cada actividad a realizarse, la fecha de realización, los responsables o encargados y los recursos que se destinó a cada una.

que respaldarán y permitirán el posicionamiento de su producto; por lo cual, veremos en que consiste cada "herramienta": •

•

•

•

Producto: Es lo que ofrecerá al mercado, puede ser un producto tangible o intangible como los servicios. Plaza: También conocida como Posición, Provisión o Distribución (según las preferencias de cada autor), se refiere a las medidas que se debe tomar para que el mercado meta pueda acceder al producto o servicio que se comercializa. Precio: Expresado en términos monetarios, incluye todos los costos, su margen de utilidad y los cargos que se hacen por la entrega, garantía y otros. Cabe señalar que el precio es la única herramienta de la mezcla de mercadotecnia que genera ingresos, el resto de las herramientas demanda egresos. Promoción: Son todas las actividades de comunicación que tienen la finalidad de informar, persuadir y recordar al mercado meta los beneficios y la disponibilidad del producto o servicio. Distribución de los recursos: Se refiere a dirigir los recursos asignados a las actividades de mercadotecnia entre las diferentes herramientas, por ejemplo, el producto, los canales de distribución y los medios de promoción. Para ello, se necesita elaborar un presupuesto de gastos mensual, trimestral, semestral y anual. Cronograma de actividades:

5.

Aplicación: Esta es la etapa en el proceso de mercadotecnia en el que se aplican los planes estratégicos y tácticos. Es el momento cuando se tiene que producir o conceptualizar el producto o servicio destinado a satisfacer las necesidades y deseos del mercado meta; luego, se le asigna un precio que el mercado meta pueda pagar, se lo distribuye de tal forma que esté disponible en el lugar y momento adecuado y se lo promociona con el objetivo de informar, persuadir y/o recordar al mercado meta los beneficios del producto y la disponibilidad en el mercado. En ésta etapa no se debe olvidar que el objetivo del negocio es entregar valor al mercado; lo cual, se traduce en un compromiso por el hecho de que el cliente logre una "experiencia satisfactoria" con el producto o servicio que se suministra; y todo esto, a cambio de una utilidad para la persona, empresa u organización. 6. Control: Esta última etapa en el proceso de mercadotecnia no es más que supervisar la posición en relación con el destino. Según el Prof. Kotler, pueden distinguirse tres tipos de control [3]:

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•

•

•

Control del Plan Anual: Función que permite verificar si el negocio está alcanzando las ventas, utilidades y otras metas que se fijaron (p.ej. Participación en el mercado y crecimiento). Para ello, se sugiere revisar de forma mensual, trimestral y semestral los resultados obtenidos y compararlos con lo planificado. Control de Rentabilidad: Función que permite medir y cuantificar la rentabilidad real de cada producto (en caso que exista más de uno), grupos de clientes, canales comerciales y tamaños de los pedidos. No es una actividad sencilla, pero es muy necesaria para reorientar los esfuerzos y lograr una mayor eficiencia. Control Estratégico: Debido a los cambios rápidos en el ambiente de mercadotecnia, se hace necesario evaluar si la estrategia de mercadotecnia es adecuada para las condiciones del mercado o si necesita ajustes o cambios radicales.

Marketing y CRM

Finalmente, y para mantener un proceso de mercadotecnia dinámico, es necesario mantenerse en un continuo aprendizaje, esto significa realizar de forma sostenida las siguientes tareas: Recabar información del mercado meta,evaluar los resultados, hacer las correcciones para mejorar el desempeño. Conclusiones: Como vimos, el "proceso de mercadotecnia" incluye un conjunto de acciones ORDENADAS, SECUENCIALES Y SOSTENIDAS; las cuales, comienzan mucho antes de que exista un producto o servicio, y es empleada por aquellas empresas que tienen como objetivo la satisfacción de las necesidades y deseos de sus clientes, muy al contrario de lo que sucedía con los negocios de hace más de 50 años atrás, cuyo objetivo era crear un producto hoy para venderlo mañana a como de lugar.

CAPITULO

III

MERCADOS DE CONSUMO Y COMPORTAMIENTO DE COMPRA El mercado peruano, como todos los mercados del mundo, sufre las consecuencias de la globalización, y los consumidores locales se enfrentan a la disyuntiva de elegir entre champúes que se producen y envasan en Chile, de la misma forma pastas dentífricas brasileras, desodorantes fabricados en

Venezuela, productos financieros de la banca Española etc. Hablamos de comportamiento del consumidor de todos los niveles que día a día, con más o menos recursos tiene que distribuir, su ingreso entre la satisfacción de diversas necesidades. Hablamos de un nuevo

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consumidor que definitivamente ha cambiado mucho en sus hábitos y actitudes de vida.

estable de las variables macroeconómicas en la economía local.

EL NUEVO LOCAL

Durante muchos años las empresas detentaban la seguridad de mercados cautivos para sus productos, los tiempos han cambiado y ahora ese liderazgo en sus respectivos segmentos corren el riesgo competitivo de ver peligrar su posición ante el ingreso de nuevas opciones y alternativas en el mercado, debilitando seriamente la lealtad (fidelidad) del consumidor; hoy se puede encontrar un notable desarrollo del consumidor local, es más selectivo en calidad y servicio y más exigente que nunca, y ha madurado una cultura de reclamo. El que exista invasión de productos extranjeros genera mayores opciones de elección en el consumidor, lo que contribuye a que la empresa local mejore también en la presentación y contenido de sus productos.

CONSUMIDOR

Inicialmente la década de los setenta y parte del ochenta, con Alan García experimentamos el aislamiento económico, sustentado en el proteccionismo estatal y cierre de las importaciones; estas acciones generaban limitaciones sobre el crecimiento del mercado local y las opciones de elección del consumidor local eran mínimas. La década a partir del noventa caracteriza una plena transformación en el comportamiento de los consumidores locales; esto a partir de la liberación de la economía lo que ha influido sobre la actividad comercial local, también ha contribuido con la reestructuración del estado, la promoción de la inversión privada y el mantenimiento Otro factor con un notable desarrollo es la publicidad y el desarrollo de los componentes visuales del producto, tanto en la campaña como en el empaque del mismo, se nota un consumidor mucho más crítico frente a la publicidad. A pesar que tenemos mayor acceso a la cultura y la información, algunas veces el consumidor aún no esta preparado para “procesar” la masificación de la información; y las empresas a

nuestro parecer no se encuentran aún en la capacidad de educar plenamente al consumidor local. Dentro de los hábitos de compra y consumo de los consumidores se distinguen dos grupos claramente definidos: Los de pertenencia social y los de referencia, estos últimos constituyen aquellos a los cuales diversos segmentos buscan imitar (copiar).

CUADRO Nº 03 EL NUEVO CONSUMIDOR PERUANO

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SE DESTACA: MAS INFORMADO ¾ Dada la apertura comercial, el ingreso de numerosos jugadores al mercado desencadenó una lucha por llegar al consumidor. Esta lucha se hizo palpable en las campañas de publicidad con las que se bombardea a los consumidores. MÁS EXIGENTE ¾ La presencia de múltiples marcas permitió que el consumidor, al tener numerosas alternativas comenzará a demandar más de los productores. MAYOR PODER DE NEGOCIACIÓN ¾ La consecuencia lógica es la del aumento del poder que tiene el consumidor frente a los productores. A ello hay que agregar el poder creciente de las asociaciones de defensa del consumidor y del INDECOPI. CONSUMIDOR CAMALEÓN ¾

Actualmente, consumidores que por su estrato social pueden ser considerados B o C, compran productos dirigidos al nivel A. El caso contrario se da en los llamados consumidores A, que ahora también utilizan productos antes considerados propios de los niveles B o C. Es el fin de las categorizaciones absolutas. FUENTE: Opinión de José Trujillo en revista “BUSSINES” Enero

2001

experiencias que influyen en las TEORÍAS DEL CONSUMIDOR percepciones. Jordi Garrido (2002), el comportamiento del consumidor esta condicionado Por factores internos y ¾ CARENCIA: externos, algunas definiciones muy Es el déficit o falta de algo utilizadas son las siguientes: ¾ DESEO: ¾ ACTITUD: Es la motivación con nombre propio, Es la idea aprendida que tiene un es de carácter específico individuo de que un producto o servicio sea bueno o malo, lo cuál la predispone para un acto de compra o ¾ DISONANCIA: Es la teoría que explica la rechazo frente a los mismos. Presenta los elementos de: cognitivo, incertidumbre post-compra y la tensión que siente el individuo que afectivo y conativo. teme haberse equivocado o comprado correctamente. ¾ APRENDIZAJE: Son los cambios en el comportamiento provocados por Lic. Adm. Manuel Anchapuri Quispe - Ing. Julio César Huanca Marín

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¾

Marketing y CRM

HABITO: Son una repetición de actos, el conjunto de actos determina una conducta

¾

MOTIVACIÓN: Es el impulso y búsqueda de satisfacción de la necesidad, a través de actividades que disminuyen la tensión.

¾

NECESIDAD: Es una carencia que pre existe con el deseo de satisfacerla

¾

PERCEPCIÓN: Estímulos que se recibe a través de los sentidos y que el sujeto asocia a un significado.

¾

PERSONALIDAD: Son las características propias del sujeto que, en contacto con factores externos configuran una forma de ser y de comportarse. A continuación teorías más consumidor:

se describe relevantes

TEORÍA DE INTERRELACIÓN DE FREUD Sigmund Freud desarrolla un profundo conocimiento del consumidor sobre su personalidad y mecanismos de defensa. Para Freud la estructura de la personalidad esta constituido por la interrelación de tres elementos: • El Ello: Es la reserva de los instintos más primarios y fisiológicos como son el hambre, la sed, el sexo, la supervivencia etc., como elemento poderoso y activo durante la vida del sujeto. •

El Yo: Es la parte racional (consiente) que frena los impulsos del ello.

•

El Súper Yo: Es la fuerza interna que adquiere los valores e ideales de la sociedad, y que esta más en el terreno del que debería ser, que en el del que es. El Súper Yo presiona el yo para que responda a metas morales socialmente aprobados, y no a aquellos que grafican impulsos.

las del

GRAFICO Nº 04: Estructura de la Personalidad y Mecanismos de Defensa – FREUD ESTRUCTURA DE LA PERSONALIDAD

EL ELLO

EL SÚPER YO EL YO

EXISTEN CUATRO MECANISMOS DE DEFENSA O FALSAS SOLUCIONES DEL YO: Lic. Adm. Manuel Anchapuri Quispe - Ing. Julio César Huanca Marín

MECANISMOS DE DEFENSA ¾ ¾ ¾ ¾

Proyección Desplazamiento Sublimación Racionalización

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¾

DESPLAZAMIENTO.Se produce cuando el objeto que gratificará el impulso intuitivo o motivación no resulta accesible, y es reemplazado por otro. Ej. : Si podemos hacer sentir al sujeto la frustración que sentiría si se quemara su casa o le robaran su coche, etc. se daría cuenta que puede desplazar su frustración hacia la compañía de seguros, la cuál le restituiría sus bienes perdidos.

¾

adoptará una forma de ser y de comportarse que le exima de las exterioridades de la clase alta; por decir se volverá hippye a grunch.

PROYECCIÓN.- El sujeto tiende a proyectar otro algo que no quiere reconocer en si mismo. Ej. Si queremos anunciar por televisión una crema corporal reductora de grasa, Debemos buscar para ello una señorita atractiva y con un buen físico, para que el sujeto pueda proyectar hacia esa figura la que el súper yo le pide; es decir, el impulso inconsciente de ser como ella.

¾

Marketing y CRM

SUBLIMACIÓN.- Se trata de un fenómeno de desplazamiento pero en sentido positivo, hacia un terreno más espiritual o cultural. Ej. Un joven de clase media que estudie en un colegio de clase alta, no podrá mantener el ritmo de vida de sus compañeros, ni comprar ropa ni complementos de marca. Ante esta situación social la inferioridad que sentirá, buscará una falsa solución que le evite sentirse constantemente frustrado, por lo que

¾

RACIONALIZACIÓN.Es el mecanismo de defensa más utilizado por el yo. El sujeto quiere encontrar explicaciones lógicas a sus actos para poder sustituir las razones reales por las razones correctas. Ej.: Cuando le preguntamos a un hombre porque maltrata a su mujer, nos contesta que lo hace porque a ella le gusta que sea dominante y fuerte, o simplemente, porque se lo merece. TEORÍA DE JERARQUÍA NECESIDADES DE MASLOW

DE

El funcionamiento de la teoría de Abraham Maslow se sustenta en la ley de que el sujeto no siente la necesidad de satisfacer un impulso o motivación, mientras no haya cubierto primero las necesidades del nivel inferior. Se debe considerar que esta teoría es comprensible y plasma satisfactoriamente las diferentes necesidades del marketing. Tradicionalmente, se consideraba que el sujeto debe cubrir sus necesidades en orden de abajo hacia arriba; modernamente es discutible en vista que las necesidades se puedan satisfacer sin respetar este orden en algunos casos:

GRAFICO Nº 05: Pirámide de Abrahán Maslow

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Un sujeto si puede sentir una necesidad sin haber satisfecho primero la del nivel inferior; con ello nos damos cuenta que la ley de Maslow es errónea. Ej.: en la guerra de Yugoslavia, se nos ofrecían imágenes por televisión de jóvenes que corrían por las calles esquivando a los francotiradores, para poder asistir a un baile o fiesta junto a sus amigos. Aquí las personas no tenían cubiertas sus necesidades de supervivencia y

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seguridad, pero si sentían necesidad de aceptación.

la

TEORÍA DE LOS CÍRCULOS CONCÉNTRICOS DE INFLUENCIA SOCIAL La teoría de los círculos concéntricos determina sobre el sujeto una fuerte influencia por diferentes elementos, si podemos incidir en los que presentan mayor peso sobre sus decisiones, lograremos efectuar niveles de ventas más fáciles y seguras. A continuación se observa el funcionamiento de esta teoría

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GRAFICONº Nº06 07: Círculos Concéntricos de Influencia GRAFICO Social Lideres Opinión Microculturas Macroculturas Grupo Referencia Grupos Pertenencia Familia Sujeto

¾

EL SUJETO O CLIENTE.- El cliente es el centro y eje y todo debe girar a su alrededor en función a su perfil y sus necesidades.

¾

LA FAMILIA.- La familia es el factor más decisivo en el comportamiento y que más influye en las decisiones de compra del sujeto. Ej. : Es probable que para venderle un vehículo al jefe de familia tengamos que convencer a su mujer

¾

GRUPOS DE PERTENENCIA.Son personas que se mueven en nuestro entorno día a día (vecinos, amistades, compañeros etc.), influyen sobre el sujeto. Ej.: Adquirir una camisa de marca va estar influenciado por el estatus de nuestros compañeros.

¾

GRUPO DE REFERENCIA.- El sujeto tiende a imitar a personajes cotidianos o populares que están o no están en su entorno, y que conoce

personalmente o no superior, profesor etc.)

(político,

¾

LIDERES DE OPINIÓN.- La influencia que tienen sobre los sujetos los políticos o personajes de mayor nivel económico o social, hace que se cree un determinado tipo de opinión de seguidor Ej.: un diario, un escritor, un humorista etc.

¾

LA MICRO CULTURA.- Recoge el conjunto de variables existentes dentro de un mismo país o dentro de una misma cultura. Ej. : Cerveza cuzqueña y arequipeña en el sur del Perú

¾

LA MACROCULTURA.- Recoge el conjunto de micro culturas existentes Ej.: La cultura occidental, oriental etc. TEORÍA DE DECISIONES

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LA

TOMA

DE

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Según esta teoría, en el proceso de compra intervienen los siguientes elementos: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾

Ej.: Cuando uno adquiere una revista, el destructor del producto es él mismo, pero esto acaba siendo leído u hojeado por el resto de componentes de la familia.

Iniciador Decisor o prescriptor Influenciador Comprador Destructor Usuario indirecto

La teoría de la unidad de toma de decisiones (UTD), permite plantear quienes son cada una de las personas que intervienen en la compra de nuestros productos, de esta forma podremos dirigir nuestro marketing hacia cada uno de ellos, para ello se utiliza un lenguaje adecuado y diferente para cada personaje de la UTD, incrementando con ello la efectividad de nuestra publicidad y de nuestras promociones de ventas.

INICIADOR: Es la persona que identifica la necesidad que motiva el inicio del proceso de la compra Ej.: Cereales vitaminizados para bebes (La necesidad es fisiológica e inicia la madre de familia) DECISOR: Es la persona que decide iniciar el proceso de la compra, ya sea por necesidad propia o por necesidad de terceros Ej.: Para el caso anterior sería la madre de familia o el pediatra que prescribe. INFLUENCIADOR: Es la persona que aparta algún tipo de concejo e influye sobre el decisor Ej.: Para el caso anterior sería el farmacéutico o el comerciante. COMPRADOR: Es la persona que ejecuta el acto físico de la compra, el cuál puede coincidir en la persona del decisor o ser simplemente un enviado, y además puede que ni sea el destructor del producto.

EL PROCESO DE DECISIÓN DE COMPRA El proceso de decisión de compra del consumidor va estar influenciado por: Factores sociales y de grupo: Ej. Grupo de referencia ¾ Factores psicológicos: Ej. Percepción, aprendizaje etc. ¾ Factores situacionales: Ej. Cuando, donde, porque etc. ¾ Información: Ej. Fuentes comerciales y sociales.

¾

Stanton (2000) El consumidor pasa por una serie de etapas lógicas antes de llegar a una decisión:

DESTRUCTOR: Es la persona a la cuál va dirigido el producto, es decir el que lo va consumir. Ej.: En el caso anterior sería un bebe USUARIO INDIRECTO: Es una o varias personas que puedan intervenir en el consumo del producto sin ser los destinatarios de este.

RECONOCIMIENTO NECESIDAD

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DE

UNA

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El consumidor es impulsado a la acción por una necesidad. El mercadólogo debe aprovechar el interés del consumidor creando percepción de deseo. Ej.: necesidad fisiológica “el hambre” IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS El consumidor descubre productos y marcas alternas recopilando información según criterio personal, experiencia, comercial, pública etc.

El mercadólogo debe identificar que información utiliza el consumidor y preparar una comunicación eficaz en ese mercado meta. Ej.: cereales, yogurt, frutas, etc. (de todos ellos elige por decir yogurt natural). EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS El consumidor pondera las ventajas y desventajas de las opciones identificadas según criterios evaluativos.

CUADRO Nº 04: Modelo de Valor de Expectativas Evaluación YOGURT NATURAL

ATRIBUTO

TOTAL 100%

CALIDAD POND. % 4 Calif.

Riccho’s DECISIÓN.- El consumidor decide comprar o no y toma otras decisiones relacionadas con la compra. GRAFICONº Nº07 09: Decisión de Intención de Compra GRAFICO

30 compraron Yogurt Riccho’s 44 compraron Yogurt 14 compraron Otras marcas

100 personas manifiestan intension por compra de Yogurt Riccho’s 66 no compraron Yogurt

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COMPORTAMIENTO POST COMPRA El consumidor busca la seguridad de haber tomado la decisión correcta, la satisfacción o insatisfacción del comprador va depender de la relación entre sus expectativas y el rendimiento percibido del producto. El consumidor satisfecho es nuestra mejor publicidad, el consumidor insatisfecho reduce su disonancia, devolviendo el producto, descartándolo o confirmando su valor. CUADRO Nº 05: Tipos de Comprador-NEUBERGER

RACIONAL ALTO COMPROMISO - Racional comprometido - Requiere estudio y constraste - Relacionado con tecnologia - La Publicidad muestra e informa Ej.: Plan de Seguro BAJO COMPROMISO - Racional indiferente - No requiere mucho analisis - Comprar al mismo proveedor - Publicida puiede cambiar situacion Ej.: Pizza EL MERCADO DE CONSUMO Y EMPRESARIAL

-

El mercado esta conformado por todos los clientes potenciales que comparten una necesidad o deseo especifico y que podrían estar dispuestos a participar en un intercambio que satisfaga esa necesidad a deseo. El conjunto de mercado es el monto total gastado para satisfacer una demanda, sin tener en cuenta los productos que lo satisfagan. Ej. El “mercado de ropa limpia“, incluye la oferta de tres tipos básicos de productos:

-

-

EMOCIONAL ALTO COMPROMISO - Emocional comprometido - Invierte tiempo mayor - No impulsiva Ej.:Joyas BAJO COMPROMISO - Emocional indiferente - Invierte poco mayor - Es impulsiva - Busca Gratificación Ej.:Restaurant ocasional Limpieza y lavado de ropa en el hogar Limpieza y lavado de ropa fuera del hogar, por decir tintorerías Ropa desechable, por decir pañales desechables. El mercado en su totalidad puede ser dividido en dos grandes segmentos: De consumidores (finales) De empresas Para poder distinguir los mercados mayores se realizan dos interrogantes ¿Quién lo comprará? ¿Porqué lo compra?

MERCADO DE CONSUMIDORES Lic. Adm. Manuel Anchapuri Quispe - Ing. Julio César Huanca Marín

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Esta constituido por consumidores finales, los cuales compran bienes o servicios para su uso personal o para su familia, la comparación de este mercado es dinámico y de cambio constante en los siguientes aspectos: -

Distribución geográfica ( rural y urbana) Demografía (edad, género, ciclo de vida familiar, educación e ingreso, origen étnico)

La encuesta demográfica y de salud familiar 2000 / Departamento de Puno INEI., presenta la siguiente información obtenida: CUADRO Nº 06: Población Estimada Puno - 2000 Provincia Población total - 2000 Puno 1199398 Puno

213814

Azángaro

151937

Carabaya

56577

Chuchito

95736

El Collao

84910

Huancané

80524

Lampa

45926

Melgar

78318

Moho

35906

San Antonio de Putina San Román

35243 214058

Sandia

54300

Yunguyo

52149

El departamento de Puno, según el compendio departamental de Puno: 1999 -2000 de INEI al 31 de Junio del 2000, considera la población total estimada.

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Población por edad y sexo:

¾ •

La población de Puno puede ser caracterizada como joven. Los menores de 25 años representan el 57 por ciento del total de la población del departamento, con una predominación de la población menor de 15 años. (41%). El porcentaje de hombres menores de 25 años es mayor en 5 puntos porcentuales con relación a las mujeres de la misma edad.

• La mediana edad de la población del departamento es de 19.8 años • El 52 por ciento del total de la población está constituida por la población en edad de trabajar (15 a 64 años), presentando una mayor concentración entre los menores de 40 años. • Las personas de 65 o más años de edad representan el 8 por ciento de la población total del departamento; en estas edades, el porcentaje de mujeres (8%) es ligeramente mayor que el de hombres (7%). • En Puno hay un mayor porcentaje de mujeres que de varones (51% y 49%, respectivamente). El índice de masculinidad es de 94.5, esto es, que por cada 100 mujeres hay 95 varones.

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CUADRO Nº 04: Población Total de los Hogares por Edad, Sexo y Residencia Urbano - Rural: INEI Puno 2000 Grupos de Edad 0-4 5-9 10 - 14 15 - 19 20 - 24 25 - 29 30 - 34 35 - 39 40 - 44 45 - 49 50 - 54 55 - 59 60 - 64 65 - 69 70 - 74 75 - 79 80 + SI/NS Total Numero

Área Urbana Hombre Mujer 10,6 11,3 13,2 13,7 15,4 14,1 11,9 11,4 10,3 7,9 7,2 7,8 5,4 7,9 7,1 6,1 5,3 5,0 3,7 3,5 3,8 3,1 1,5 2,2 1,6 1,3 1,4 1,9 1,2 1,3 0,4 0,8 0,2 0,7 0,0 0,1 100,0 100,0 1004 1067

Total 11,0 13,5 14,7 11,6 9,0 7,5 6,7 6,6 5,1 3,6 3,4 1,9 1,4 1,6 1,3 0,6 0,4 0,0 100,0 2071

¾ Composición por edad según área de residencia: • El 67 por ciento de la población de Puno habita en el área rural. • El porcentaje de hombres menores de 25 años que vive en el área urbana (61%) supera en 3 puntos porcentuales a los hombres que viven en el área rural (58%). Las mujeres urbanas de los mismos grupos de edad, superan en 6 puntos porcentuales a las mujeres rurales. Se observa, también, que la diferencia en puntos porcentuales entre hombres y mujeres de una misma área es considerable, especialmente en el área rural, donde los varones presentan un porcentaje

Área Urbana Hombre Mujer 12,8 11,4 15,7 13,8 15,5 13,7 8,9 8,0 5,1 6,0 4,6 6,1 5,0 5,6 4,4 4,8 4,0 5,2 4,1 3,4 4,1 5,0 3,0 3,9 3,5 3,6 3,5 3,5 2,3 2,4 1,4 1,6 2,1 1,8 0,0 0,0 100,0 100,0 2063 2179

Total 12,1 14,7 14,6 8,4 5,6 5,3 5,3 4,6 4,6 3,7 4,6 3,4 3,6 3,5 2,4 1,5 2,0 0,0 100,0 4241

Área Urbana Hombre Mujer 12,1 11,4 14,9 13,7 15,5 13,8 9,8 9,1 6,8 6,6 5,4 6,6 5,1 6,3 5,2 5,2 4,4 5,1 3,9 3,4 4,0 4,4 2,5 3,3 2,9 2,9 2,8 3,0 2,0 2,1 1,0 1,4 1,5 1,4 0,0 0,1 100,0 100,0 3066 3245

superior en 5 puntos a las mujeres. Mercado Empresarial Es el mercado que esta constituido por usuarios empresariales, organizaciones que compran bienes y servicios para alguno de los siguientes propósitos: ¾ Para producir otros bienes y servicios. Ej. La Empresa Tablitas Industria del mueble E.I.R.L., adquiere madera para construir muebles. ¾ Para revender a otros usuarios empresariales o bien a los consumidores finales Ej.: Negolatina, compra yogurt envasado para venderlo a los Consumidores.

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Total 11,7 14,3 14,6 9,5 6,7 6,0 5,8 5,2 4,8 3,7 4,2 2,9 2,9 2,9 2,0 1,2 1,5 0,0 100,0 6312

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Marketing y CRM

¾ Para realizar las actividades de la organización Ej. La Universidad Nacional del altiplano – Puno compra mobiliario y materiales de oficina para ser usados por las facultades La dinamicidad de la demanda del mercado empresarial comprende los siguientes aspectos: ¾ Cantidad de posibles usuarios ¾ Poder adquisitivo de usuarios (tamaño) ¾ Concentración de usuarios ¾ Hábitos de compra (tipo) ¾ Motivo de compra

Los tipos de situaciones de compra organizacional identifican tres clases de compra: ¾ Nueva compra (compleja por ser por primera vez) ¾ Recompra directa (rutinaria) ¾ Recompra modificada (intermedia a las dos anteriores) En las compras empresariales aparecen múltiples influencias, ello permite Identificar el “centro de compras”, el cual consiste de todos los individuos o grupos involucrados en el proceso de tomar una decisión de compra (usuarios, influenciadores, decisores, porteros y compradores). En el boletín estadístico industrial de MITINCI: PUNO - 2000, se presenta la siguiente estadística de número de empresas:

Valor Porcentual

GráficoNºNº12: GRAFICO 08: Número de Empresas a nivel de Provincias Puno 2000 - MITINCI

80 70 60 50 40 30 20 10 0

Nº de Empresas

Pun.

Azan.

Car.

Chu.

Coll.

Hua.

Lam.

Mel.

Sand. SanR. Yun.

Porcentaje LEYENDA empresas Pun. : Puno : 19.92 Azan. : Azangaro : 0.64 Car. : Carabaya : 0.27 Chu. : Chucuito : 5.66 Coll. : Collao : CAPITULO 4 0.36 Hua. : Huancane : 0.33 Lam. : Lampa : 0.18 Mel. : Melgar : 0.3 Sand. : Sandia : 0.09 SanR. : Sap Román : 69.59 Yun. : Yunguyo : 2.65

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Provincia

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Marketing y CRM

CAPITULO ATRACTIVO DE MERCADO COMPETENCIA La medición del atractivo busca evaluar los productos mercados y segmentos que forma parte del mercado de referencia y el análisis de competencia, busca establecer el clima de la situación competitiva y determinar la fuerza de la ventaja competitiva.

ANÁLISIS DE MERCADO:

IV Y

ATRACTIVO

DE

La medición del atractivo de mercado tiene por objetivo la cuantificación del nivel de la demanda y la previsión del ciclo de vida de los segmentos identificados.

GRAFICO Nº 09: Atractivo, de industria, mercado y producto mercado

INDUSTRIA

MERCADO

PRODUCTO MERCADO E1

Demanda de Mercado (global, total, primaria de Industria)

E2

¿tamaño? ¿crecimiento? ¿utilidad?

E3 E4

VENDEDOR

COMPRADOR

FACTORES A CONSIDERAR EN EL ANÁLISIS DE ATRACTIVO:

Demanda de Empresa (o marca)

MARKETING

¾ Demanda de mercado o demanda total

¾ Previsión de ciclo de vida de producto ¾ Métodos de previsión de la demanda

¾ Demanda de la empresa o la marca

A continuación se desarrolla cada uno de estos conceptos:

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DEMANDA DE MERCADO O DEMANDA O TOTAL.- La demanda global es la cantidad de ventas realizadas en un producto-mercado (o una industria o un mercado), en un lugar y períodos dados, por el conjunto de marcas o empresas en competencia. O si no, es el volumen total que comprarían un

determinado grupo de clientes en un determinado período, área geográfica y dados los programas de marketing en el entorno de un período de tiempo; depende de dos tipos de determinantes de la demanda: factores del entorno socioeconómico y factores de esfuerzo de marketing total

GRAFICO Nº10 12: GRAFICO Nº : La Demanda de Mercado en Relación con la Presión total de Marketing

Demanda primaria (mercado)

Mercado Potencial (absoluto)

Recesión o prosperidad

Previsión demanda atendida (potencial actual) Demanda Mínima

Gastos previstos

La demanda global “expansible” cuando el nivel de ventas esta influenciado por el nivel de esfuerzo de marketing total; este es el caso en las etapas de introducción y de crecimiento. La demanda global “no expansible” cuando el nivel logrado y el mercado potencial es débil o nulo, este es el caso para todos los productos en fase de madurez ¾ Mercado Potencial Absoluto.- es el nivel máximo de la demanda de un producto, hacia ahí tiende la

Presión Total marketing

demanda y esta en función al tiempo. ¾ Mercado potencial actual.- es el nivel de demanda de un producto, en el cual su actualización depende del nivel de esfuerzo de marketing ejercida por los competidores.

El cálculo del potencial del mercado total de consumo se refiere al potencial total de ventas que podrá alcanzar una empresa en un período determinado.

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Q = n ⋅ q⋅p

¿Cuales Mercados han de cuantificarse? Philip Kotler (1996), un mercado es el conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un producto. Su tamaño depende del número de compradores que pudieran existir para una oferta de mercado en particular. ¾ Mercado potencial.- es el conjunto de clientes que manifiesta un grado suficiente de “interés” en una determinada oferta de mercado

Marketing y CRM

¾ Mercado disponible.- es el conjunto de consumidores que tiene “interés”, “ingreso” y “acceso” a una oferta de mercado especifica. ¾ Mercado disponible calificado.- es el conjunto de consumidores que tiene “interés”, “ingreso” y “acceso” y cualidades que concuerdan con la oferta de mercado en particular. ¾ Mercado meta.- es la parte del mercado disponible calificado que la empresa decide captar. Es el mercado al que se sirve. ¾ Mercado penetrado.- es el conjunto de consumidores que ya han comprado el producto.

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DEMANDA DE LA EMPRESA O LA MARCA

Es la parte de la demanda global correspondiente a la cuota de mercado detentada por la empresa o la marca en el producto – mercado de referencia. La demanda de la empresa debe calcularse con base en la participación de mercado de la empresa y del total demandado en el mercado Qi = Si .Q Donde : Qi = Demanda de la empresa Si = Participación de mercado de la empresa Q = Demanda de mercado La formula anterior puede sustituirse con el simple cálculo del crecimiento del mercado, haciendo éste equivalente en números porcentuales

Marketing y CRM

al crecimiento de participación de la empresa; esto se recomienda ya que en países como el nuestro, las condiciones de competencia y de la economía distan mucho de ser perfectos, y las aplicaciones de este tipo de fórmulas son efectivas en economías y competencias perfectas. PREVISIÓN DE CICLO DE VIDA DE PRODUCTOS El mercado potencial mide la importancia de la oportunidad económica que representa un producto-mercado; esta dimensión de atractivo debe completarse con una evaluación dinámica, es decir su tiempo de vida. (Modelo de ciclo de vida de producto – CVP).

El perfil ideal del ciclo de vida es aquel en que la fase de desarrollo es corta, la fase de introducción breve, la fase de crecimiento rápida, la fase de madurez larga y el declive lento y progresivo.

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LOS MÉTODOS DE DE LA DEMANDA

PREVISIÓN

La aplicación del modelo del ciclo de vida, implica la capacidad de formular previsiones sobre la evaluación de la demanda global en un producto mercado dado, ya se trate de previsiones cualitativas o cuantitativas. PRONOSTICO DE VENTAS

Es el esfuerzo de marketing seleccionado que generará un nivel esperado de ventas en la empresa. Esta en base a un plan de marketing seleccionado y un supuesto ambiente de marketing. En casos de expansión primero se hace un gasto de marketing supuesto con anticipación y el resultado es el pronóstico de ventas.

Marketing y CRM

Los Pronósticos de Ventas dependen de: • Costos involucrados del propósito del pronóstico • Confiabilidad y consistencia de los datos históricos de ventas • Del tiempo disponible para hacer el pronóstico • Del tipo del producto • De las características del mercado • De la disponibilidad de información necesaria • De la pericia de los encargados de hacer los pronósticos • Es usual que se combinen varias técnicas de pronóstico. En general, el pronóstico puede dividirse en técnicas formales (cuantitativos y cualitativos) e informales.

GRAFICO Nº 13: Métodos de Pronósticos

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Marketing y CRM

PRONÓSTICOS CUANTITATIVOS: Basados en series de tiempos

variables adicionales incluidas en el modelo. Tenemos los siguientes:

Las ventas anteriores y el tiempo constituyen las variables clave a partir de las cuales hacemos las predicciones.

•

Regresión múltiple.- Sirve para expresar las ventas en función de dos o más variables

•

Modelos econométricos.Estos métodos suelen abarcar conjuntos enteros de ecuaciones de regresión y tienen en cuenta que muchas veces también las variables independientes están interrelacionadas.

•

Extrapolación de tendencias: Consiste simplemente en extrapolar los datos de ventas anteriores y aplicarlos al futuro.

•

Promedio Móvil: Consiste en obtener de los datos las variaciones y esto no permite tener un panorama más completo de las tendencias y patrones del movimiento

•

Suavización Exponencial: Permite “suavizar” los datos reduciendo el grado de variación de ellos

•

Descomposición de Series de Tiempo: Se ocupa exclusivamente de la variación de los datos de ventas a través del tiempo. Estos factores reciben el nombre de componentes de tendencias, ciclos, estacionales y aleatorios de las series de tiempo

•

Promedio Móvil Auto regresivo (PMAR): Aquí se aplica pesos no solo a los valores anteriores de la principal variable de interés (Ej.: ventas), sino también a los valores precedentes del error del pronóstico.

PRONÓSTICOS CUALITATIVOS: Evaluación subjetiva

Se funda sobre todo en el juicio personal, los diversos enfoques difieren principalmente en la clase de personas que hacen las estimaciones y en la forma en que se combinan sus opiniones •

Pronósticos de probabilidad: Este pronóstico consiste en generar, un conjunto de posibles estados de la naturaleza y un conjunto de probabilidades conexos con dichos estados.

•

Estimaciones de la fuerza de ventas: Consiste en sumar las estimaciones aportadas por los vendedores en el campo

•

Jurado de opiniones de ejecutivos: Un grupo de ejecutivos de una compañía hace sus propias estimaciones de las ventas esperadas en el período del pronóstico y luego las estimaciones se combinan para formar un solo pronóstico.

•

Encuesta sobre las estimaciones de compra: Se basa en medir

PRONÓSTICOS CUANTITATIVOS: Causales y Regresivos

En esta clase de pronósticos, se supone que las ventas son más que una simple función del tiempo, con

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las intenciones de compra o las necesidades anticipadas de los clientes en el período futuro. PRONÓSTICOS CUALITATIVOS: Cambios tecnológicos

Se ocupa del cambio tecnológico en especial en cuanto afectan: a los productos actuales, los planes actuales de productos nuevos y los posibles productos nuevos del futuro. •

•

Método exploratorio.- Consiste en valerse del conocimiento moderno, junto con la extrapolación de tendencias del pasado, con objeto de prever el futuro tecnológico. Método normativo.Se basa en metas futuras y luego hay que retroceder para determinar los adelantos técnicos que se necesitaran para alcanzarlos.

La elección de un método de pronóstico debe tener presente: 9 De cuanto tiempo se dispone para efectuar el pronóstico 9 El grado de exactitud que deseamos 9 El tipo de datos que necesitamos para realizar el pronóstico 9 El horizonte de tiempo al que se aplicará este

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ANÁLISIS DE COMPETENCIA.

Tomar en cuenta la situación competitiva en el sector, las relaciones de las fuerzas existentes y las posiciones ocupadas por los competidores permiten identificar la naturaleza de la “ventaja competitiva” que ostentan los competidores en los productos-mercados donde compiten y si esta es defendible (sostenible). FACTORES A CONSIDERAR EN EL ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA: ¾ La capacidad de las empresas en la estructura de sector ¾ Los tipos de situaciones competitivas ¾ Grupos estratégicos en el sector ¾ La valoración de fuerzas y vulnerabilidades de la competencia ¾ Los patrones de perfiles de reacción de la competencia.

A continuación se desarrollan cada una de estos factores de análisis de la competencia: ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL

Porter (1996: 22) las reglas de competencia están englobadas en la rivalidad ampliada a través de las cinco fuerzas competitivas.

GRAFICO Nº 14: Rivalidad ampliada: cinco Fuerzas competitivas

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La evaluación colectiva de las cinco fuerzas determina el potencial de utilidad (beneficio) del sector industrial y la estructura de costos, permite explotar la ventaja competitiva. Las empresas a través de su conducta estratégica pueden influir en las cinco fuerzas competitivas. SITUACIONES COMPETITIVAS Aquí se describe el grado de interdependencia entre competidores,

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el cual determina típicos comportamientos competitivos de los competidores. Se distinguen habitualmente cinco situaciones competitivas: • • • • •

Competencia perfecta Oligopolio Monopolio Competencia monopólica Oligopolio diferenciado

GRAFICO Nº 15: Número y Variedad de Competidores en el Mercado COMPETENCIA PERFECTA (PURA)

COMPETENCIA MONOPOLÍSTICA

Muchos OLIGOPOLIO

Pocos

OLIGOPOLIO DIFERENCIADO

MONOPOLIO

Uno

Similares

GRUPOS ESTRATÉGICOS:

Un grupo estratégico es un conjunto de empresas que siguen la misma estrategia en un mercado meta. Es útil utilizar dos diagramas:

Diferentes

En el mercado de dentífricos se puede elaborar un diagrama de campo de batalla producto-mercado considerando el tipo de producto y grupos de edades de clientes.

• Diagrama de campo de batalla producto-mercado

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CUADRO Nº 08: Diagrama de Campo de Batalla Segmento 1 Segmentación Del

Marcas

¿?

¿?

¿?

Producto

¿? Segmentación de Clientes • Diagrama de Grupos estratégicos La elaboración de un diagrama de grupos estratégicos puede incluir varias dimensiones: 9 9 9 9 9

Imagen de calidad La integración vertical Grado de complejidad tecnológica Campo de acción geográfica Métodos de producción, etc. GRAFICO Nº 16: Grupos estratégicos en la industria

Alta Calidad

GRUPO “A” • Línea estrecha • Costo producción mas bajo • Servicio muy elevado • Precio alto • ... GRUPO “B”

Baja Calidad

GRUPO “C”

Alta Integración

Ensamblador

Integración Vertical

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FUERZAS Y VULNERABILIDADES

La determinación de los recursos y capacidades de cada uno de los competidores, determina si los diversos competidores pueden efectuar sus estrategias y alcanzar sus metas. Es conveniente reunir información reciente de los competidores en: • Ventas y participación en el mercado • Margen de utilidad • Rendimiento sobre la inversión

• Flujo de efectivo • Planes de expansión • Nuevas inversiones • Uso de la capacidad • Preferencia del cliente • Calidad establecida • Línea completa • Valor al servicio • Fuerza de ventas • Etc. Es común utilizar la matriz del perfil competitivo para determinar el nivel competitivo del competidor.

CUADRO Nº 09: Matriz de Perfil Competitivo FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO F. C. E.

TOTAL

PESO

EMPRESA MODELO Calificac.

Peso Ponder..

COMPETIDOR 1 Calificac.

Peso Ponderado

1. 00

PERFIL DE REACCIÓN COMPETIDORES

DE

La mentalidad del competidor permite prever sus posibles reacciones: ƒ Competidor rezagado.- es el competidor que no reacciona con rapidez o energía a los movimientos de la competencia.

ƒ Competidor selectivo.- cuando el competidor podría reaccionar solo ante cierto tipo de ataques y no hacerlo ante otros. ƒ Competidor tigre.-el competidor reacciona con rapidez y energía ante cualquier invasión en sus territorios. ƒ Competidor aleatorio.- algunos competidores no exhiben un patrón predecible de reacción.

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LA VENTAJA COMPETITIVA

Por ventaja competitiva se entiende las características o atributos que posee un producto o una marca que le da cierta superioridad sobre sus competidores. La ventaja competitiva puede ser: • Ventaja competitiva externa.- Le da poder de mercado, se apoya en cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para el

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comprador, bien disminuyendo sus costes de uso, bien aumentando su rendimiento de uso. Se utiliza la estrategia de diferenciación. • Ventaja competitiva Interna.- Le da valor al productor, se apoya en una superioridad de la empresa en el área de costes de fabricación, de administración o de gestión del producto. Se utiliza la estrategia de dominación a través de costes (tecnológicos y organizativos

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CAPITULO

V

SEGMENTACIÓN DE MERCADO Y POSICIONAMIENTO La esencia del éxito estratégico del marketing moderno puede describirse en: La segmentación, selección de metas y posicionamiento. Existe la tendencia a la desmasificación de mercados, se viene fragmentando en micro mercados (segmentos); es decir, el “marketing masivo” esta muriendo en vista que prolifera la súper comunicación (medios publicitarios) y la atomización de canales de distribución (puntos de venta). Aparece el “Micromarketing” (marketing meta). 1. ¿Para qué sirve la segmentación de mercados? Hace mucho tiempo los cazadores aprendieron que corriendo detrás de varios conejos a la vez corrían el riesgo de no atrapar ninguno. Lo mismo sucedió en las empresas, en algún momento ellas se dieron cuenta que tratando de satisfacer a todos los consumidores de la misma manera, se corría el riesgo de no satisfacer adecuadamente a ninguno de ellos.

Por ello decidieron dirigirse a un tipo específico de consumidores (o a varios si se tiene recursos), con el fin de aumentar las posibilidades de ser premiados con la fidelidad de estos.

2. ¿Siempre fue importante la segmentación de mercados? En realidad si, puesto que la mayoría de empresas segmentaba su mercado de alguna manera (por ejemplo vendían solo en Lima y no en provincias, o se dedicaban a ropa de mujer y no de hombre etc., lo cual significaba que había definido segmentos y escogido uno).

Generalmente esta segmentación se hacía de manera inestructurada y "por olfato" con lo cual se podían cometer errores u omisiones importantes. En los últimos tiempos las condiciones han cambiado grandemente, no solo en el Perú sino en todo el mundo, y ello obliga a las empresas a afinar su segmentación. 3. ¿Qué cambios hacen más necesaria la segmentación de mercados en nuestros días? Entre los cambios que obligan a segmentar más finamente el mercado se encuentran el tamaño mayor de las ciudades, el incremento de la competencia, la mayor exigencia de los consumidores y el desarrollo de las técnicas de investigación de marketing.

Hace 25 años una empresa podía vender a todo Lima porque habían solo 1 o 2 millones de personas. Hoy es muy difícil tratar de satisfacer a los 8 millones de limeños, por lo cual

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conviene orientarse solo a una parte de ellos. Ello hace que se realicen economías que pueden luego ser transferidas a los clientes. Por otro lado, antes habían muy pocos contrincantes, mientras que hoy la liberalización ha hecho aparecer a muchos competidores. Ello obliga a concentrar las fuerzas en una parte del mercado para satisfacerla de manera excepcional, en lugar de luchar contra todos en todo el mercado. Hoy hasta los atletas se especializan (en 100, 400, 1000 mts., vallas, maratón etc.) dejando olvidado al multi-atleta de otros tiempos. Adicionalmente, los consumidores se han vuelto mucho más exigentes y piden más a sus proveedores. El cliente se "engríe" por que tiene muchos proveedores luchando por su preferencia, lo que lleva a las empresas a dedicarle mayor tiempo y esfuerzo personalizado (segmentado). Finalmente, las técnicas de investigación de marketing, cualitativas y sobre todo cuantitativas, han tenido un desarrollo inmenso en los últimos años, permitiendo análisis sumamente finos, impensables hasta hace algunos años. Las técnicas de segmentación modernas se basan justamente en estos desarrollos. 4. ¿La segmentación es útil solo para las empresas chicas o medianas, que no pueden captar al mercado total? No exactamente. Las empresas grandes usan la segmentación justamente para evitar canibalismo entre sus diferentes marcas y productos. Una empresa grande puede permitirse tener 3 o 4 marcas

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de café instantáneo y de café pasado solamente si dirige cada una de esas marcas a un tipo específico de consumidor (los que quieren un café suave y barato, los que les gusta el café fuerte y amargo, los que quieren un café tradicional etc.). Si no fuera así le bastaría tener una sola marca. El problema de la marca o producto único es que nunca satisface bien a todos los consumidores (si se ofrecen solo ternos "medium", sin duda los clientes altos y los bajitos quedarán descontentos). Ello abre la puerta para las empresas competidoras que podrían dirigirse de manera más específica a cada uno de los segmentos. Al respecto, nuestra experiencia nos indica que la segmentación de mercados es útil (y utilizada) para empresas de muy diverso tamaño. 5. Y entonces, ¿qué es la segmentación de mercados? La idea de dirigirse a un grupo específico en lugar de a todo el mundo exige saber qué y cuántos grupos de consumidores existen, para luego elegir aquel o aquellos que se adapten mejor a nuestros productos, intereses o capacidades.

El buscar estos grupos se llama Segmentación de Mercados, que es "el proceso de analizar el mercado para identificar grupos de consumidores que tienen características comunes con respecto a la satisfacción de necesidades específicas". 6. ¿Cuál es la base de la segmentación? Se segmenta según "la satisfacción de necesidades específicas". En efecto, segmentar desde un punto de

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vista de marketing no es dividir el mercado por cualquier variable que identifique a un grupo, sino hacerlo según aquellos aspectos que tienen relación con nuestro producto. Por ejemplo, se debe dividir un mercado en función del sexo (hombres y mujeres) y decir que hay dos segmentos claramente definidos, solamente si el sexo es una variable que influye en el uso de nuestros productos. Así, si vendemos ropa, sin duda el sexo es una variable relevante de segmentación; pero si vendemos galletas tal vez las diferencias de sexo no sean tan relevantes y existan otras variables más distintivas (como la edad). Lo mismo sucede con variables de segmentación como el lugar de residencia, el nivel de ingreso o el nivel socioeconómico. 7. ¿Cómo se segmenta? Todas las técnicas de segmentación parten de la observación de la población que se quiere conocer, para luego buscar separarla en grupos que tengan características comunes. Estas técnicas pueden ser muy inestructuradas y basadas en el "olfato" de los gerentes o bastante avanzadas y científicas como algunas técnicas modernas.

Todas ellas se pueden resumir en dos grandes tipos de técnicas de segmentación: las inductivas y las deductivas. 8. ¿Cómo son las técnicas de segmentación inductivas? Las técnicas inductivas son las más tradicionales y consisten en escoger una o diversas variables para, a partir de ellas, dividir el mercado.

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Por ejemplo, se puede decidir dividir el mercado según sexo, edad, cantidad usada de producto (usuarios intensos, medianos o ligeros), NSE (clase alta, media, baja etc.), zona geográfica (cono norte, cono sur, etc.) o cualquier otra variable preestablecida. Con este criterio (o con una mezcla de ellos) se analiza el mercado y se encuentran grupos. Así, si se usó el criterio de cantidad de uso podría verse que existen por ejemplo 22% de usuarios intensivos, 40 % de medianos y 38% de ligeros. Estos segmentos serán luego la base para estudios periódicos de recordación, consumo, preferencias de productos etc. 9. ¿Cómo son las técnicas de segmentación deductivas? Las técnicas deductivas son mucho más modernas e imparciales. En lugar de partir de criterios preestablecidos (ingresos o NSE por ejemplo), aquí se recogen una cantidad muy amplia de variables de la población de interés (usos, preferencias, actitudes frente al producto, comportamiento de compra, y también variables descriptivas clásicas como sexo, edad, ingreso etc.).

Esa información es procesada por métodos analíticos derivados de la estadística y matemáticas avanzadas, agrupándose a las personas que comparten similitudes en diversas variables (llamados "clusters"). Un análisis detallado de dichos grupos mostrará luego las razones que unen a estos grupos y que los diferencian del resto.

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10. ¿La segmentación tiene que ser general, es decir para toda la población, o puede ser relativa a un tipo específico de producto o servicio? Existen segmentaciones de ambos tipos. Hay segmentaciones generales, que no corresponden específicamente a un tipo de producto como los Niveles Socio Económicos A, B, C, D, E (deductiva) o los Estilos de Vida (inductiva), que realiza nuestra empresa (conservadoras, trabajadores adaptados, progresistas, afortunados, tradicionales, sobrevivientes, emprendedores y sensoriales).

Hay también segmentaciones específicas para un producto, una marca, un servicio de cualquier tipo. 11. Ejemplo de segmentos específicos Con el fin de guardar la confidencialidad de segmentaciones hechas para clientes específicos preferimos presentar un caso hipotético de segmentación inductiva específica: Los medicamentos.

"Estudiando el mercado de medicamentos podríamos encontrar que existen 4 tipos de consumidores a los que llamaremos: Obsesivos, Refractarios, Indiferentes y Básicos. Sus características, que se señalan a continuación, son referencias generales mayoritarias lo que significa que es posible que algunos individuos específicos no cumplan exactamente con una u otra variable señalada. Los obsesivos constituyen el 24% de la población y son personas, mayoritariamente mujeres entre 30 y 50 años (gran porcentaje de Conservadoras), de ingresos medios, casados con hijos o solteros

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mayores, que toman medicamentos en las dosis y horas exactas que les prescribieron, mayormente por médicos, y que nunca se automedican. Son fuertes usuarios de medicamentos etc. Los refractarios, el 18% de la población, son personas en su mayoría jóvenes, de todos los NSE, más hombres que mujeres, deportistas, que no les gusta tomar medicamentos y que cuando lo hacen toman lo mínimo indispensable hasta sentirse mejor. Sin embargo siempre buscan los medicamentos de la mejor calidad y no se interesan en el precio, etc. Los indiferentes, el 18% de la población, son aquellos a los que les da lo mismo tomar o no tomar medicamentos, son muy descuidados al hacerlo y no llevan ningún control de lo que toman. Un poco más hombres que mujeres, de edad igual al promedio de la población, con educación secundaria o superior básica etc. Los básicos, 33% de la población, son personas de bajos recursos, de edad igual a la población aunque con mayor tendencia a edades avanzadas y estilo de vida Sobrevivientes, que buscan siempre el medicamento más barato que pueden encontrar. Van poco al médico y generalmente se automedican o piden la opinión del farmacéutico etc." 12. ¿Qué se hace luego de segmentar? Luego de segmentar se debe definir una estrategia específica para captar a cada segmento. Así por ejemplo, una compañía farmacéutica podría decidir fabricar una línea de

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medicamentos genéricos (sin marca) y de bajo precio, con distribución masiva e información a los dependientes de farmacia (poca visita a los médicos), dirigidos al segmento de los básicos. Podría también dirigir su otra línea de medicamentos con marca al segmento de los obsesivos, con altos precios pero abundante literatura adicional, fuerte énfasis en los médicos y en la imagen de calidad en sus productos y empaques, entre otros aspectos. 13. Finalmente, ¿que se logra con una buena segmentación? Una empresa puede lograr muchas ventajas con una buena segmentación. Con ella podrá ahorrar en esfuerzos de publicidad y distribución, pues se dirigirá a un grupo limitado de consumidores.

Eventualmente podrá también ahorrar en costos de producción, ya que sería capaz de eliminar aquellas marcas o líneas de productos innecesarias. Evitará costos innecesarios de luchar por partes de mercado poco atractivas o poco rentables y podrá tener la tranquilidad y las ventajas de ser líder en un segmento en lugar de ser seguidor en varios. En fin, tendrá la tranquilidad y las ventajas de aquel que sabe que tiene a sus clientes tan satisfechos que difícilmente mirarán a la competencia. 14. ¿Dónde interviene la decisión gerencial? La segmentación no es una herramienta milagrosa. Una vez segmentado el mercado, el gerente

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de marketing debe decidir a qué segmento dirigirse y qué posicionamiento adoptar. Además, debe perseverar en esa decisión para lograr resultados adecuados. El investigador nunca reemplaza al gerente y los milagros generalmente se dan en el largo plazo. 15. ¿Qué tiene que ver todo esto con el "posicionamiento"? El posicionamiento es la manera en que un producto, marca o línea de productos se ubica con respecto a las diferentes marcas. Es la "personalidad" del producto, la cual generalmente se define para adaptarse mejor a las características de los consumidores escogidos, es decir, a los segmentos escogidos. MARKETING DE SEGMENTO: Es un grupo extenso dentro de un mercado susceptible de ser identificado (deseos, poder de compra, ubicación geográfica, etc.); ofrece beneficios de crear oferta afinada y precio apropiado.

Ej.: empresa automovilista • • • •

Segmento de transporte básico Segmento de alto desempeño Segmento de lujo Segmento seguidos

MARKETING DE NICHOS: Divide un segmento en subsegmentos más estrechos de clientes (mercado pequeño), con beneficios distintivos que planteamos satisfacer. Ej.: revistas y periódicos • De origen étnico, genero u orientación sexual, estilo de vida, aficiones deportivas.

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MARKETING LOCAL: Adaptación a necesidades y deseos de grupos de clientes locales (áreas comerciales, barrios, tiendas comerciales)

Ej.: tiendas comerciales • Ventas en tiendas de bajo, mediano y grandes ingresos; y en vecindarios étnicos MARKETING INDIVIDUAL: Es el segmento personalizado o de uno

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a uno (Lotes de uno personalizado masivo) Ej.: computadoras, fax etc. Para algunos autores de marketing es incierto el futuro de la segmentación, porque partiendo de una adaptación sobre medida (artesanal), se ha adaptado al grupo a través de variedad de productos, segmentación especializada, hasta la producción masiva sobre medido; todo va depender del tipo de industria donde se utilice la estrategia de segmentación

MERCADO Y SEGMENTACIÓN MERCADO El mercado esta constituido por compradores que pueden adquirir productos o servicios de las empresas, difieren en sus deseos, poder de compra, ubicaciones geográficas, actitudes y prácticas de compra.

CLIENTES “Son personas que adquieren los productos o servicios en forma continua o regular”

CONSUMIDORES “Son personas con capacidad para adquirir productos y servicios”

El mercado se conoce realmente cuando se segmenta o divide (segmento, nicho, individuo), ahí se revela las oportunidades a las cuales se enfrenta la empresa. SEGMENTACIÓN Es el acto de dividir un mercado heterogéneo en distintos grupos de compradores con al menos una característica homogénea; que podrían requerir productos separados y/o mezclas diferentes de marketing, repercutiendo en la demanda de mercado. 9 Estructura de mercado de referencia (macro segmentación) • Industria.definida por una tecnología, cualesquiera que sean las funciones y grupos de compradores afectados • Mercado.- cubre el conjunto de tecnologías para una función un grupo de compradores

• Producto-mercado.- se sitúa en la intersección de un grupo de compradores y un surtido de funciones basado en una tecnología concreta. Aquí actúa el marketing

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GRAFICO Nº 17: Dimensiones Producto - Mercado

NICHO: Es un grupo definido en forma mas estrecha que busca una combinación particular de beneficios. • •

Tiene un conjunto de necesidades en alguna medida singular y compleja Están dispuestos a pagar una prima a aquella empresa que mejor satisfaga sus necesidades.

Bases para la segmentación de los mercados de consumo:

En la segmentación de mercados de consumo se consideran las siguientes variables: •

¿PORQUE SEGMENTAMOS?

Segmentamos para determinar si un segmento de mercado es realmente eficaz: •

•

•

Medible.- para conocer el tamaño del mercado, a través del número aproximado de consumidores que lo conforman. Atractivo.- si representa un ingreso que justifique la inversión, si esta en crecimiento y es susceptible de diferenciación. Accesible.- se puede llegar al público integrante de manera sencilla y con buenos resultados.

•

•

•

Geográfica.- Es la división del mercado en diferentes unidades tales como: regiones, provincias, distritos, clima, densidad, tamaño de ciudad etc. Demográfica.- se divide el mercado en función de: edad, sexo, ingresos, educación, tamaño de núcleo familiar, ciclo de vida familiar, estado civil, religión, ocupación, raza, nacionalidad, etc. Psicográfica.- se divide a los consumidores de acuerdo a su clase social, estilo de vida o características de personalidad, valores etc. Conductual.- los compradores se dividen en grupos de acuerdo a sus conocimientos, actitud, uso o respuesta al producto.

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Ocasiones, los compradores pueden dividirse de acuerdo con las ocasiones cuando usan o compran al producto. Beneficios buscados, consiste en clasificar a los compradores de acuerdo a los beneficios que buscan en el producto. Estatus del usuario, no usuario, usuarios potenciales, usuarios por primera vez, usuarios regulares. Tasa de uso, los usuarios pueden dividirse en: usuarios pesados, usuarios medianos y usuarios ligeros Estado de lealtad, los clientes pueden ser de lealtad compartida, lealtad cambiante, sin preferencia. En la actualidad en las variables de segmentación es menos frecuente el uso de la base demográfica, va adquiriendo mayor relevancia, la variable psicográfica y conductual del comprador. Bases para la segmentación de mercados organizacionales:

En la segmentación de los mercados organizacionales, se sugiere el empleo de las variables según su mayor importancia: demográficas, de operación, características del comprador. A continuación se enumeran algunos criterios: •

Finalidad, naturaleza, giro / rubro, tamaño, ubicación, tecnología, situación, organización, relaciones, nacionalidad, políticas de compras, criterios de compra, aplicación, volúmenes de compra, nivel de lealtad, etc.

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PROCEDIMIENTO DE SEGMENTACIÓN DEL MERCADO

Philip Kotler ( 1996: 269), las empresas de investigación de mercados por lo común utilizan el siguiente procedimiento: ¾ Etapa de estudio:

El investigador realiza entrevistas informales y forma grupos de debate con los consumidores para obtener una visión de sus motivaciones, actitudes y conductas. Con estos descubrimientos, el investigador elabora un cuestionario formal que se administra a una muestra de consumidores para recabar información sobre: • Atributos y su índice de importancia • Conciencia y dosificaciones de marca • Patrones de uso del producto • Actitudes hacia la categoría del producto • Características demográficas, psicográficas y mediográficas de los encuestados ¾ Etapa de análisis: El investigador aplica el análisis de factor a la información a fin de eliminar las variables correlacionadas. Después aplica el análisis de grupo para generar un número específico de diferentes segmentos como máximo ¾ Etapa de perfil: Ahora se hace el perfil de cada grupo de acuerdo con las aptitudes que los distinguen: conducta, hábitos demográficos, psicográficas y de medios de

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consumo. A cada segmento puede dársele un nombre con base en las características distintivas que predominan. Este procedimiento de segmentación de mercado debe aplicarse de nuevo con regularidad porque estos segmentos cambian. Una forma de descubrir los nuevos segmentos es investigar la “jerarquía de atributos” que consideran los consumidores en su proceso de elección de una marca. PUBLICIDAD Y POSICIONAMIENTO PUBLICIDAD Y DIFERENCIACIÓN

La publicidad a través del tiempo ha sufrido un importante cambio de enfoque, como a continuación lo expresamos:

El "posicionamiento constituye la piedra angular del marketing moderno, vivimos una guerra no de productos sino una guerra de percepciones. Es atribuido Al Ries y Jack Trout, los cuales hacen referencia que el éxito depende de “diferenciar”, si no tiene una idea buena que lo diferencie, entonces es preferible que actúe con bajo precio para sobrevivir en el mercado. Sin embargo, será visto como: producto sospechoso, producto que recorta servicios, producto barato; esto lo conducirá al fracaso.

Los principales diferenciadores de una empresa u oferta son los siguientes: PRODUCTO:

IMAGEN:

- Características - Desempeño - Cumplimiento con especificaciones - Durabilidad - Confiabilidad - Reparabilidad - Diseño - Estilo SERVICIOS:

-

Entrega Instalación Capacidad de clientes Servicio de consultoría Reparación Misceláneas

- Símbolo - Medios de comunicación - Atmósfera - Acontecimientos

PERSONAL:

- Competencia - Cortesía - Credibilidad - Confiabilidad - Capacidad de respuesta - Comunicación

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Kotler (1996: 306), la empresa debe elegir con cuidado de que manera se distinguirá de la competencia, debe tener en cuenta los siguientes criterios

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• Costeable:

El comprador puede pagar la nueva diferencia • Rentable: La empresa descubrirá que es rentable introducir la diferencia.

• Importante:

•

•

•

•

La diferencia incluye un beneficio altamente valorado por una cantidad apreciable de clientes. Distintiva: Nadie más debe ofrecer esa diferencia, o bien la empresa de ofrecerla en forma más distintiva. Superior: La diferencia es superior a otras maneras de alcanzar las mismas ventajas. Comunicable: Es posible comunica comunicarles a los compradores y éstos puedan captarla. Exclusiva: La competencia no puede imitarla fácilmente

¿CUANTAS DIFERENCIAS DESTACAR? Es preferible destacar una sola ventaja o cualidad frente al mercado meta. Ej.: Crest - protección contra la caries.

Sin embargo otros autores aluden al posicionamiento doble y triple, pero se corre el riesgo de no convencer al consumidor y no deja bien en claro el posicionamiento. Ej.: Volvo - “seguros y durables” Ej.: Aquafresh “protección anticaries”, “mejor aliento” y “dientes más blancos”

POSICIONAMIENTO: “Es diseñar la oferta de la empresa de modo que ocupe una posición concreta y definitiva en la mente de los consumidores potenciales, lo que hace que nos den la prioridad”

• • • •

Es el lugar que ocupa el producto en la mente del consumidor Es la forma como perciben el producto los consumidores Es una reacción a la supercomunicación Se genera el posicionamiento por un proceso de aprendizaje (concepto nuevo y concepto aprendido)

•

El posicionamiento se planea primero y en función a ello se desarrolla el plan de mercado.

¿CÓMO DETERMINAR EL POSICIONAMIENTO? El porque se compra un producto o servicio es una respuesta que se puede sustentar en el “Test de concepto” de posicionamiento.

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El problema es que el posicionamiento y/o muestra estrategia de posicionamiento puede cambiar; y la competencia nos desposiciona o reposiciona. ¿Cómo lo determinamos? mediante el “Test de concepto”, el cuál debe realizarse tomando en referencia los períodos de cambios en el mercado o la búsqueda de oportunidades en el mercado. Fabiola Mora-Schupnik (200: 10-14) aluden es recomendable responderles a las siguientes interrogantes: • • • • • • • • •

¿Quién es la competencia? ¿Cómo es percibida nuestra competencia? ¿Quién es nuestro consumidor? ¿Cuál es el posicionamiento actual (si tiene alguno)? ¿Cuál es la posición que deseamos ocupar? ¿A quién debemos superar? ¿De cuantos recursos para mercadeo disponemos? ¿Esta en condiciones de resistir por largo tiempo el posicionamiento elegido? ¿Esta nuestra publicidad en concordancia con el posicionamiento

La estrategia de posicionamiento puede realizarse a través de las siguientes estrategias fundamentales:

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• • • • • • •

Posicionamiento de atributos Posicionamiento de ventajas Posicionamiento de uso y aplicación Posicionamiento del usuario Posicionamiento de competidores Posicionamiento de categoría de productos Posicionamiento de calidad y precio.

El análisis y planteamiento para posicionar un producto se ciñe a cinco etapas básicas: ¾ 1ra.Etapa: Nuestro posicionamiento actual ¾ 2da.Etapa: Causas del actual posicionamiento ¾ 3ra. Etapa: Posicionamiento ideal o donde deberíamos estar ¾ 4ta.Etapa: Logro del posicionamiento deseado ¾ 5ta.Etapa: Evaluación del posicionamiento. MAPAS PORCENTUALES: Carlos Michelsen presidente de Michelsen Consulting, expresa el mapa de posicionamiento permite graficar la geografía mental de los consumidores y la posición que ocupan en ella las marcas actuales, a su vez su utilidad se extiende a evaluar el probable posicionamiento de conceptos.

GRAFICO Nº 18: Mapa Perceptual del Mercado de Aguas Carbonatadas-1994 FUENTE: Casos ganadores de los premios Max / Effie 1996 y 1997.

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Problemas perceptivos y errores de posicionamiento Lance Jarvis y James Wilcox (1974) la mayoría de las personas tienen una amplitud de recuerdo a solo siete productos o marcas. GRAFICO Nº 19: Problemas Perceptivos en Marcas TODAS LAS MARCAS

MARCAS CONOCIDAS

MARCAS ACEPTABLES

MARCA COMPRADA

Línea de problemas Perceptivos

MARCAS DESCONOCIDAS

MARCA NO ACEPTABLE

MARCAS PASADAS POR ALTO

MARCA RECHAZADA

¾ Conjunto evocado: Es el número de marcas con las que el consumidor esta familiarizado, los recuerda y encuentra aceptable. ¾ Conjunto inepto: Es el número de marcas que el consumidor excluye o no acepta de su consideración de compra. ¾ Conjunto inerte: Es el número de marcas indiferentes y rechazados por el consumidor

Se debe evitar cuatro errores de posicionamiento que nuestra consideración son importantes: á Subposicionamiento: Algunas empresas descubren que los clientes apenas tienen una vaga

idea de la marca y de hecho no saben nada especial de ello. á Sobreposicionamiento: El consumidor puede tener una vaga idea de la marca á Posicionamiento confuso: El consumidor puede tener una imagen confusa de la marca, por su frecuente cambio o demasiadas cualidades. á Posicionamiento dudoso: Es posible que al consumidor le cueste trabajo creer en la publicidad al confrontarla con las características, el precio y el fabricante del producto.

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EL REPOSICIONAMIENTO:

En respuesta o acontecimiento de mercado (dinamicidad) y fortaleciéndolo con el esfuerzo de comunicación podemos hacer el reposicionamiento: • •

Es desplazar la idea de obsoleto, redefiniendo diferencias de nuestro producto Es darle al producto o servicio un nuevo enfoque más propicio para enfrentar el futuro.

Debe darse cuando la percepción del cliente cambie y en tecnología emergente Lectura "Posicionamiento" según Ries y Trout

La palabra posicionamiento fue popularizada por dos ejecutivos de publicad, Al Ries y Jack Trout. Ellos perciben el posicionamiento como un ejercicio creativo que se realiza con un producto existente. La siguiente es su definición: El posicionamiento comienza con un producto. Una pieza de mercancía, un servicio, una empresa, una institución, incluso una persona... Pero el posicionamiento no es lo que se hace a un producto. Es lo que se hace a la mente del prospecto. Es decir, se posiciona el producto en la mente del prospecto. Ries y Trout afirman que los productos actuales pro lo general tienen una posición en las mentes del os consumidores. Así, se considera a Hertz la empresa de alquiler de automóviles más grande del mundo, a Coca-Cola como la empresa refresquera más grande del mundo, Porsche como uno de los mejores

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automóviles deportivos, etc. Estas marcas poseen su propia posición y sería difícil para un competidor robársela. Un competidor tienen sólo tres opciones estratégicas. Una estrategia sería reforzar su propia posición actual en la mente del os consumidores. Así, Avis asumió su segundo lugar en el negocio de alquiler de automóviles y reforzó esa posición: "Somos el número dos. Nos esforzamos más". Esto es creíble al cliente. Y 7-UP capitalizó el hecho den o ser una bebido de cola al anunciarse como la alternativa sin cola. La segunda estrategia es buscar una nueva posición no ocupada y que tenga valor para suficientes clientes y aferrarse a ella. Esto se conoce como "Cherchez le creneau", o "Buscar el agujero". Encontrar el vacío en el mercado y llenarlo. Así, Milky Way deseaba reforzar su participación en el mercado contra Hershey. Los publicistas observaron que la mayoría de las barras de caramelo se comían antes de un minuto de abrirse. De modo que fueron después de la posición "dura más", que ningún competidor poseía. En otro ejemplo, United Jersey Bank buscaba una forma de competir contra los gigantescos bancos de Nueva York, como Citibank y Chase Manhattan. Los mercadólogos observaron que, por lo general, los bancos grandes eran más lentos para autorizar préstamos. Entonces posicionaron a United Jersey como "el banco que se mueve rápido" y su éxito se basó en ser un "banco que se mueve con rapidez". La tercera estrategia desposicionar o reposicionar a competencia. La mayoría del compradores estadounidenses

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es la os de

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vajillas pensaban que Lenox y Royal Doulton provenían de Inglaterra. Esta última empresa puso anuncios donde decía que Lenox se fabricaba en Nueva Jersey, pero que la suya sí venía de Inglaterra. En el mismo estilo, Stolichnaya atacó al os vodkas Smirnoffy Wolfschmidt al señalar que estas marcas se fabricaban, respectivamente, en Harford (Connecticur) y Lawrenceburg (Indiana), pero "Stolichnaya es diferente, es ruso". Como ejemplo final, el famoso anuncio de Wendy´s, en el que una mujer de 70 años observaba una hamburguesa de la competencia y preguntaba "¿Dónde está la carne?", demostraba la forma en que un ataque es capaz de desestabilizar la confianza del consumidor en el líder. En esencia, Ries y Trout describen la forma en que marcas similares pueden adquirir cierta característica distintiva en una "sociedad con exceso de comunicación" en la que hay tal cantidad de publicidad que los consumidores filtran la mayor parte de los mensajes. Quizás un consumidor conozca sólo siete refrescos incluso si existen muchos más en el mercado. Aun así, muchas veces la mente los conoce en la forma de escala de productos, como Coca-Cola/Pepsi/PC Cola, o Hertz/Avis/National. Ries y Trout observan que la segunda emapresa por lo general disfruta de la mitad de la primera, y que la tercera goza de la mitad de la segunda. Además, la primera compañía es la que mejor se recuerda. Las personas tienden a recordar al número uno. Por ejemplo, cuando se pregunta, "¿quién fue la primera persona en volar sola sobre el Océano Atlántico? Se responderá

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"Charles Lindberg". Y si se pregunta "¿Y quién fue la segunda?", se dejará la respuesta en blanco. Es por eso que las empresas luchan por la primera posición. Ries y Trout señalan que sólo una marca puede manejar la posición de "tamaño". Así, 7Up s la primera sin cola, Porsch es el primer automóvil deportivo pequeño, y Dial es el primer jabón desodorante. El publicista deberá identificar un atributo o ventaja importante que la marca pueda poseer en forma convincente. Así, las marcas se engancha en la mente a pesar del incesante bombardeo publicitario que alcanza a los consumidores. Una cuarta estrategia, que Ries y Trout no mencionan, es la llamada estrategia del club exclusivo. Una empresa puede desarrollarla cuando no es posible alcanzar el primer puesto en algún atributo importante. Una empresa puede promover la idea de ser parte de las Tres, Ocho, o cualquier número, Grandes. La idea de los Tres Grandes fue desarrollada por la tercera empresa automotriz, Chrysler y la de los Ocho grandes por la octava empresa de contadores (el líder del mercado nunca inventa este concepto). Ello implica que los miembros del club son "los mejores". El funcionario financiero de una empresa que aparece en la lista 500 de Fortune elige una empresa de contadores del os Ocho Grandes para la auditoria; pero si eligiera a otra empresa y algo saliera mal, se le criticaría por no utilizar a una de las Ocho Grandes. En principio, Ries y Trout manejan la psicología del posicionamiento o reposicionamiento de una marca actual en la mente del consumidor.

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Reconocen que estrategia de posicionamiento podría buscar cambios en el nombre, precio, etc., del producto, pero estos cambios son "cosméticos, que se realizan sólo con el propósito de asegurar una posición valiosa en la mente del prospecto". Otros publicistas agregarían más énfasis al posicionamiento real en el que desarrollan todos los aspectos tangibles de un nuevo producto para captar una posición. El posicionamiento psicológico debe ir apoyado por el posicionamiento real; no es sólo un juego mental. ARTÍCULO EXTRAÍDOS DEL LIBRO: “EL NUEVO POSICIONAMIENTO” JACK TROUT LAS MENTES ODIAN LA CONFUSIÓN Los seres humanos dependen del aprendizaje más que cualquier otra especie que jamás haya existido.

“El aprendizaje es la forma en que los animales y los seres humanos adquieren nueva información” dijo un científico del Centro de Neurobiología y Conducta de la Columbia Universitary. “La memoria es la forma en que conservar la información a lo largo del tiempo”. “La memoria no sólo es su habilidad de recordar un número telefónico” dijo la psicóloga experimental Lynne Reder, estudiosa de la memoria en la Carnegie- Mellon University. “Se trata más bien de un sistema dinámico que se utiliza en cada faceta del proceso del pensamiento. Empleamos la memoria para ver. Empleamos la memoria para comprender los idiomas. La empleamos para encontrar nuestro camino en nuestro entorno”.

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Importancia de la memoria David Taylor, otro profesor de psicología, escribió en el periódico británico Mind que nuestra capacidad para retener información a lo largo del tiempo es tan importante que existe una larga historia de intentos por comprenderla. La mayor parte de tales intentos se basó en la idea de que existe un lugar llamado “memoria” donde la información se almacena para su uso posterior. Las explicaciones de este tipo a menudo toman la forma de una analogía con un medio físico externo en que se guarda la información. Los griegos por ejemplo, se complacían comparando a memoria con las tabletas de cera que se utilizaban para escribir en los tiempos antiguos, mientras que los teóricos contemporáneos por lo general la comparan con los sistemas de memoria de las computadoras. La memoria también se ha comparado con una biblioteca, un almacén, e incluso, aunque lo digo con sorna, con un bote de basura. El concepto de memoria como un lugar tiene miles de años de existencia y es la base de la mayor parte de las explicaciones acerca del recuerdo que ofrecen los psicólogos de hoy. Por lo tanto, si la memoria es tan importante, ¿Cuál es el secreto para ser recordado? Conserve la sencillez Cuando se la preguntó cuál había sido el acontecimiento que más le había servido para desarrollar la teoría de la relatividad, parece ser que Albert Einstein respondió: “Imaginar cómo debía pensar en el problema”.

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Por su parte, John Sculley, expresidente de Apple Computer, lo expuso con estas palabras: Todo lo que hemos aprendido en esta era industrial nos ha servido para complicar más y más las cosas. Creo que una cantidad creciente de personas está cayendo en la cuenta de que debemos simplificar, no complicar las cosas. Ésa es una idea muy oriental: la sencillez es la máxima sofisticación. Con el tiempo vamos a adquirir un punto totalmente diferente sobre todo esto. Pero los hechos no van a cambiar; lo que va a cambiar es nuestro punto de vista. El desarrollo de la Macintosh ilustra esta idea. Toda la investigación del mundo no podría haber creado la demanda para la Mackintosh. Pero después de que la creamos y la presentamos al mercado, todo el mundo reconoció que era lo que estaban esperando. Los comunicadores profesionales, como las cadenas radiodifusoras comprenden muy bien este principio. Mantienen su vocabulario en el nivel de mayor sencillez posible.

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superar al significado.

lento

caballo

del

La complejidad incluso ha llegado a abrumar a quienes más deberían saber sobre estas cuestiones. El autor y editor del The New York Times, George Johnson, escribió: A los neurocientificos que han podido ver personalmente la complejidad de los tejidos nerviosos, les obsesiona el detalle y la precisión. Un puñado de ellos, como el premio Nobel John Eccles, han quedado tan impresionados por las complejidades del cerebro que incluso se han convertido al misticismo. Es indudable que la complejidad satura las 1342 páginas de la “Health Security Act” de Hillary Clinton. Basta ver algunas de las ideas complicadas, confusas y molestas de esa ley: Planes de salud mediante alianzas regionales, financiamientos basados en premios, reforma transitoria de los seguros, coordinación con la cobertura de extensión COBRA. No es de extrañar que los ojos estadounidenses se hayan quedado abiertos de asombro.

El problema de la complejidad

Tendemos a pensar que el aburrimiento se deba a una falla de estímulo a una especie de falta o subcarga de información”. Empero, ese aburrimiento se debe más y más a un exceso de estímulo, a una sobrecarga de información. La información, al igual que la energía, tiende a degenerar en entropía, en ruido, redundancia y banalidad. En otras palabras, el velez caballo de la información tiende a

Si Hillary hubiera comprendido lo mucho que las mentes odian la confusión, no estaría en estos momentos tratando de cambiar su imagen por una más tradicional. Las respuestas complicadas no ayudan a nadie. Por ejemplo, todo ejecutivo necesita información, porque la diferencia entre una decisión y una adivinanza caso siempre está en esa información. Pero los ejecutivos de hoy tampoco quieren que los entierren vivos bajo montones de informes y reportes impresos.

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Un centro de intercambio de información llamado Find/SVP ha creado un estupendo negocio en 20 países, basándose en la premisa de que menos información puede ser mejor información. Sus investigadores están capacitados para distribuir respuestas precisas pero sin complicaciones, en pocas páginas, no es pocos volúmenes. “Sólo lo que necesita saber”, señala su lema. La complejidad y “más” Para resolver los problemas recurrimos a esta estupenda palabra: más. Cuando nuestros caminos se embotellan, construimos más caminos. Cuando nuestras ciudades se tornan inseguras, contratamos más policías y edificamos más presiones. Cuando nuestro lenguaje nos parece inadecuado, inventamos más palabras.

Las nuevas superautopistas reducen la sobrecarga de las viejas superautopistas que se construyeron para reducir la sobrecarga de las viejas carreteras, que a su vez se construyeron para reducir la sobrecarga de los caminos y las calles. Este lío puede calificarse como una regresión infinita. Cierto estudio determinó que durante las horas pico la velocidad promedio en una autopista de Los Ángeles era inferior a la de un caballo y un carruaje. Se supone que más carreteras deberían resolver el problema. Sin embargo, parece que esas nuevas carreteras sólo contribuyen a que tengamos más autos.

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“Más” no es la solución a los problemas. El punto esta en el aprendizaje, no en tener más escuelas: en la seguridad, no en la cantidad de policías; en la movilidad, no es las carreteras; en el desempeño, no en los productos. Productos con “más”

Tenemos una excelente palabra par los nuevos productos: más. La gente de marketing adora hablar de “convergencia”, ese proceso por el cual las tecnologías se combinan y dan lugar a nuevos productos maravillosos con más y más características. He aquí una muestra de ello: •

• • •

El EO Personal Communicator de AT&T es teléfono celular, fax, correo electrónico, organizador personal y computadora con pluma electrónica. El Doc-it de Okidata es impresora de escritorio, fax, escáner y copiadora. El Newton de Apple, un fax, beeper, calendario y computadora con pluma electrónica. El reproductor multimedia de Sony posee pantalla y teclado interactivo.

Pero todo ello se queda corto ante la nueva visión de Bill Gates de lo que podría ser la billetera del futuro. El considera que habrá de ser un dispositivo que combine o sustituya llaves, tarjetas de cargo, identificación personal, dinero en efectivo, implementos de escritura, pasaporte, las fotografías familiares y que también cuente con un sistema de rastreo mundial para que usted pueda señalar en todo momento en dónde se encuentra. (¡Ni se te ocurra, Bill!)

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¿Tendrán productos?

éxito

todos

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estos

Es poco probable. Son demasiados confusos y complicados. La mayor parte de los usuarios se sigue preguntando cómo se graba en una videogradora. Las personas rechazan aquello que les resulta confuso y prefieren aquello que es sencillo. Lo que quieren son cosas que funcionen con sólo oprimir un botón Conceptos confusos.- El concepto básico de algunos productos predice su fracaso. No porque no funcionen, sino porque no tienen sentido.

Piense en el desodorante Mennen con vitamina E. Así es. Con él, usted se rociaba una vitamina debajo de los brazos. Presente este concepto a un grupo de consumidores y, se lo garantizo, provocará en ellos una carcajada. Es un producto sin sentido, a menos que usted desee tener las axilas más sanas y mejor alimentadas del país. Es algo que nadie va a comprar para probar si sirve o no. De hecho, fracasar.

no

tardó

mucho

en

Piense en el Extra – Strength Maalox Antacid (antiácido extrafuerte batido de Maalox). Así es. De un bote tipo espray, usted rociaba un sorbo de crema batida en una cuchara y se l tomaba para calmar su acidez estomacal. Este producto tuvo problemas insulsos para llegar a los anaqueles de las farmacias, debido a que,

después de una sana carcajada, los farmacéuticos echaban fuera de sus locales a los vendedores. Los antiácidos son pastillas o líquidos, no crema batida. En su momento, este producto sólo logro provocar a sus fabricantes William H. Rorer, un caso de indigestión muy costoso. La confusión vuelve a atacar.

Más de lo que el público puede comprender.-

¿Que se puede comprar con un billón de dólares que no se pueda comprar con mil millones de dólares? Los grandes números de nada le servirán a menos que pueda compararlos con algo que comprenda. Por ejemplo, el señor Clinton presentó un presupuesto de 1.6 billones de dólares para 1995. esa cifra representaba un incremento de 50000 millones de dólares sobre el presupuesto para el año anterior, el cual, a su vez, era 70000 millones de dólares mayor que lo gastado durante el año anterior. No obstante, la noticia de ese incremento al presupuesto fue recibido con un bostezo de indiferencia. ¿Por qué? La razón es muy simple. Nadie puede imaginar, mentalmente, una cifra tan grande como 1600000000000. The Wal Street Journal trató de poner esa cifra en una perspectiva más familiar y presentó ese mismo presupuesto en estos términos.

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Si usted pusiera billetes de un dólar uno tras otro. ¿Podría hacer una tira que llegara a la Luna con 1.6 billones de dólares? Respuesta: sin ningún problema, e incluso le sobrarían varios miles de millones de billetes. De hecho podría hacer una tira que casi fuera de la Tierra al Sol. Imagine un tren de vagones góndola de 15 metros de largo llenos de billetes de un dólar. ¿Qué tan largo debería ser ese tren para transportar los 1.6 billones de dólares que el Congreso gasta cada año? Como cada vagón góndola puede cargar unos 65 millones de dólares en billetes de un dólar, el tres debería tener unos 385 kilómetros de largo para poder transportar suficientes billetes de un dólar par a equilibrar el presupuesto federal. En otras palabras, se requeriría un tren que se alargara por todo el corredor noreste, desde Washington hasta la ciudad de Nueva York, pasando por Baltimore, Delware, Filadelfia y Nueva York. Información en bocados digeribles Este es el enfoque de USA Today, entre otros: presentar la información bocadas pequeños e ingeribles.

Por ejemplo, cuánta pasta de dientes se usa en Estados Unidos cada año? Para obtener la respuesta, multiplique la población del país (restándole unos 50 millones de personas que no tienen dientes o que no acostumbran cepillárselos) por la cantidad promedio que se usa y que es de 1.25 cm por persona al día. Luego multiplique el resultado por 365 días. Eso le dará la cifra absurdamente grande de unos 2.4 millones de kilómetros de dentífrico. Pero esa cantidad no tiene mucho sentido.

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Por lo tanto, mejor veamos cuál es el uso de dentífrico en un solo día. La cifra resultante equivale a unos 4800 kilómetros, es decir la distancia entre Nueva York y San Francisco, una distancia que resulta comprensible para casi todo el mundo. Cuando trate de comunicar una cifra grande, mejor conviértala en algo que las mentes de las personas comunes y corrientes puedan comprender fácilmente. Poder del exceso de simplificación La mejor forma de penetrar en las mentes que odian la complejidad y la confusión conste en simplificar al máximo su mensaje. En nuestro anterior libro (Las 22 leyes inmutables del marketing), dirigimos que algunas de las campañas publicitarias más poderosas son aquellas que se centran en una sola palabra. (Cresrt: caries; Volvo: seguridad; Prego; espesa.)

AT&T contraatacó a MCI machacando con la palabra verdad las mentes de sus clientes y prospectos ¿Quién sabe lo que es verdad o no verdad cuando se habla de tarifas telefónicas complicadas de larga distancia? Sin embargo, un leve exceso de simplificación puede lograr grandes cosas, sobre todo cuando se gasta lo mismo que AT&T (unos 500 millones de dólares). Piense con sencillez

Aquí la lección consiste en no tratar de transmitir todo el mensaje de una sola vez. Concéntrese en un atributo único pero poderoso y diríjalo a las mentes. Esa idea repentina, ese salto creativo de la mente, que de pronto “ve cómo

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resolver un problemas en una forma fácil, es algo muy diferente a la inteligencia general.

Las ideas podrán parecer obvias a posterior. Pero no lo son para quienes están escalando la montaña.

Los estudios publicados en Scientific American muestran que las personas con un alto nivel de creatividad repentina (de tipo “¡Eureka!”)” tienen todas una inteligencia de nivel moderado. Y que pasado ese nivel no parece haber correlación entre una inteligencia alta y la capacidad de concebir soluciones simples para problemas complicados.

LAS MENTES SON INSEGURAS

De haber un truco para formular ese conjunto sencillo de palabra, yo diría que consiste en ser implacable a la hora de editar el mensaje que se pretende transmitir. Elimine todo aquellos que los demás puedan reclamar al igual que usted. Olvide todo aquello que sólo pueda probarse por medio de un análisis complicado. Evite todo aquello que no se ajuste a sus percepciones. Por último, nunca omita los aspectos obvios. Las ideas ovbias tienden a ser las más poderosas porque también van a serlo para el mercado. De hecho, la mayor parte de las buenas ideas son obvias en retrospectiva. Si alguien sugiere una buena idea, una una estrategia lógica, usted se pregunta: “¿Porqué no se nos ocurrió antes? Es de lo mas obvio”. El autor y experto en creatividad Edward de Bono dice que es algo parecido a escalar una montaña y no descubrir la mejor ruta hasta no haber llegado a la cima y poder ver hacia abajo.

Aristóteles habría sido un publicista muy malo. La lógica pura no es garantía de un argumento ganador. Las mentes tienden a ser emotivas, no racionales. ¿Por qué las personas compran lo que compran? ¿Porqué as personas actúan en el mercado como lo hacen? ¿Según los psicólogos Robert Settle y Pamela Alreck en su libro Why They Buy, los clientes no lo saben o se niegan a decirlo. Cuando se pregunta a las personas por qué realizaron determinada compra, las respuestas que dan, a menudo no son muy precisas o útiles. Eso significa que quizás sí sepan la razón, pero se niegan a comunicar la verdadera razón. Pero casi siempre es cierto que no saben precisamente cuáles son sus motivos. Incluso cuando se trata de recordar, las mentes se muestran inseguras y tienden a recordar cosas que ya no existen. El recurso de una marca bien establecida a menudo perdura con fuerza durante mucho tiempo, aunque lleve tiempo sin anunciarse. A mediados de los años 80 se llevó a cabo un estudio de licuadoras. Se preguntó a los consumidores que recordaran todas las mercad que pudieran. General Electric obtuvo el segundo lugar, aunque llevaba 20 años sin fabricar una licuados?

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Comprando lo que compran los demás

Nuestra experiencia nos dice que las personas no saben lo que quieren (por lo tanto, ¿para qué preguntarles?). Casi siempre las personas compran lo que creen que deberían tener. En cierta forma son como borregos que siguen el rebaño. ¿Necesitará realmente la mayoría de las personas un vehículo con tracción en las cuatro ruedas? (No) si así fuera, ¿por qué no se volvieron populares hace muchos años? (No estaban de moda) la razón principal de este tipo de conducta es la inseguridad, un tema sobre el cual los científicos han escrito profusamente. Cinco formas de riesgo percibido

Las mentes se sienten inseguras por muchas razones. Una de ellas es el riesgo percibido al hacer algo tan básico como realizar una compra. Los investigadores de la conducta dicen que hay cinco formas de riesgo percibido. • Riesgo monetario (Es posible que pierda dinero en esto.) • Riesgo funcional. (Podría no funcionar, o no hacer lo que supuestamente debería hacer) • Riesgo físico (Se ve algo peligroso. Podría lastimarme) • Riesgo social. (Me pregunto lo que dirían mis amigos si comprara esto.) • Riesgo psicológico (Podría sentirse culpable o irresponsable si comprara esto).

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El factor emocional En su libro explicativo de la conducta del comprador, el profesor John O´Shaugnessy de la Columbioa Universitaria titula una de sus secciones “La importancia de estudiar las emociones”. En ella, el escribe.

Las emociones pueden activar la conducta, brinda prominencia, encauzar las elecciones y reforzar otros motivos. Así, el motivo social por estar a la moda se ve reforzado por el orgullo de exhibir las vestimentas. El doctor Ernest Dichter, abuelo de los estudios emocionales, también escribió la conducta racional y emocional: Muchas de nuestras acciones están motivadas por un conflicto entre la seguridad y el cambio, lo que a menudo provoca inseguridad. Existe el supuesto silencioso de que las motivaciones relacionales son en parte más mortales, más aceptables que las irracionales. La psicología académica a menudo habla de conducta cognoscitiva versus conducta emocional o afectiva. Yo sugiero que esas divisiones están equivocadas y son irrelevantes. Un ejemplo. No le parece que lo más lógico es suponer que los ingenieros de una gran compañía industrial deberían absorber la información en forma racional. Pues bien, cuando a ciertos ingenieros se les pidió que describieran cierta aleación, ofrecieron toda clase de paralelismos simbólicos y alegóricos: dos metales que se fan la mano, líquidos calientes diferentes que se unen en una gran tina, etc. (Y también dieron

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explicaciones químicas y mecánicas de la aleación.) Siguiendo el rebaño

Uno de los trabajos más interesantes sobre porqué las personas siguen el rebaño lo escribió Robert Cialdino. Él habló de “el principio de la prueba social” como una poderosa arma de influencia: Este principio estipula que determinamos lo que es correcto basándonos en aquello que los demás piensan que es lo correcto. Este principio se aplica en especial a la forma en que decidimos lo que constituye una conducta correcta. Calificamos como correcta cierta conducta para una situación determinada en función de las veces que vemos a otros adoptar esa conducta en circunstancias similares. Normalmente, la tendencia por calificar una acción como correcta cuando vemos a otros llevarla a cabo da buenos resultados. Por lo general, cometeremos menos errores actuando de acuerdo con la evidencia social que actuando en contra de ella. Casi siempre, cuando muchas personas hacen algo, eso es lo que debe hacerse. Esta característica del principio de la prueba social es al mismo tiempo su mayor fuerza y su mayor debilidad. Al igual que las demás armas de influencias, es un atajo conveniente para decidir la forma de conducirse pero, al mismo tiempo, hace a quien lo usa vulnerable a los ataques de los aprovechados que mientes en línea a lo largo de su curso. Los testimonios

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Cuando los individuos se sienten inseguros, a menudo recurren a los demás en busca de ayuda para decidir cómo actuar. Por esa razón los testimonios son uno de los artilugios más antiguos conocidos por los publicistas. Un testimonio ataca la mente insegura desde diferentes ángulos emocionales: una trilogía de vanidad, celos y temor de ser dejado fuera. Stanley Resor, otrora director de J. Walter Thompson, lo llamó “espíritu de emulación”. Según él: “Tratamos de copiar a quienes consideramos sudperiores en gusto, conocimientos o experiencia”. en cierta ocasión, varias estrellas europeas de la ópera atestiguaron los efectos benéficios que los cigarrillos Lucky Strikes tenían sobre su canto (No cabe duda de que en la actualidad su canto sería muy diferente). La reina de Rumania dijo una vez que confiaba su belleza a la crema Pond´s y su anuncio en Ladies´Home Journal generó 9400 cupones de respuesta (Y para no dejarnos ganar por una extranjera, un anuncio en que apareció la señora de Reginald Vanderbilt generó 10300 respuestas). “Nueve de cada diez estrellas de la pantalla” proclamaba un anuncio de 1927, “cuidan su cutis con el jabón de tocador Lux” El carro de la banda

Otra técnica poderosa para tratar con la mente insegura en crear el efecto “carro de la banda”. En sus orígenes, un carro de la banda era una carreta

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primorosamente decorada que se utilizaba en los desfiles para transportar a los músicos. En la actualidad, es un término que se emplea para señalar cualquier causa o tendencia que va incrementando la calidad de sus seguidores conforme avanza. Los sondeos y los paneles siempre generan cifras respetables para crear un carro de la banda. Honda Accord: “En los ocho años en que la revista Car & Driver ha presentado su lista de los Diez Mejores, sólo un auto ha aparecido en las ocho.” Tylenol: “Los hospitales usan Tylenol 18 veces más que todas las marcas de ibuprofeno combinado. Tylenol es el analgésico de más uso en los hospitales” Dentífrico Crest: “Cuatro de cada cinco dentistas encuestados recomiendan Crest”. Copiadoras Canon: “Tratándose de copiadoras de oficina, la elección es Canon. Número uno en colocación de copiadoras durante siete años consecutivos”. Otra estrategia “carro de la banda” para tratar con las mentes inseguras es la de “el mayor crecimiento” o “ el de más venta” . Implica que los demás consideran que contamos con un muy buen producto. La herencia Los mercadólogos también recurren a la tradición y la cultura como una forma de lograr que los demás se suban a su carro de la banda (A fin de cuentas, ¿cómo podría un simple

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consumidor herencia?)

poner

en

duda

esa

Ya en 1919, un piano Steinway se describía en un anunio como “el instrumento de los inmortales”. No hace mucho Cross Pen anunciaba sus productos como “clásicos sin fallas, desde 1846”. El Whisky escocés Glenlivet se posesiona a sí mismo como “el padre de todos los whiskys escoceses. El gobierno de su majestad otorgó a The Glenlivet Distillery la primerísima licencia, conforme a The Act of 1823, para destilar whisky de malta pura en el las tierras Atlas de Escocia” Coca Cola ha explotado su herencia como inventora del refresco de cola llamándolo “the real thing”, es decir, el auténtico. Esta es su estrategia más poderosa. “Siempre Coca- Cola” olvida su herencia y no es más que una ilusión . (En realidad, la mitad de las veces siempre es Pepsi). Absolut contra Stolichnaya En la actualidad, la batalla por la parte alta del mercado de vodkas se está poniendo interesante. Michel Roux, director ejecutivo de Carillon Importers, llevó a Absolut al primer lugar por medio de una publicidad agresiva y fuertemente visual. Cierto día, Michael se despertó para descubrir que su peor pesadilla se había convertido en realidad: los derechos de distribución de Absolut le habían sido vendidos a Seagram. Sin inmutarse, Michel empezó a distribuir el archirrival Stolichnaya. Como es obvio, su objetivo no consistió en enojarse, sino en recuperarse.

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Por el momento, la batalla está que arde. ¿Logrará Stolichnaya causar un impacto y convertirse en un “dolor absoluto” para Absolut? Hasta ahora no. Una mala maniobra

la primera maniobra de Michel consistió en emplear la misma estrategia que utilizó para hacer famoso a Absolut. Empezó usando arte ruso en publicidad fuertemente visual. Además de incluir algo acerca de la “libertad de vodka” si uno acepta que las mentes son inseguras, es obvio que decir a las personas que tienen la opción de escoger no va a provocar en ellas un gran impacto. De hecho, ni siquiera saben cuál escoger. A fin de cuentas, estamos hablando de una sustancia que por ley debe ser insípida e inodora. Y de seguro que esas imágenes rusas tampoco van a lograr una gran diferencia. Hasta el momento parece una “victoria absoluta de Absolut”. Invoque la “herencia” La única estrategia que debería perseguir Stolichnaya es la de su herencia. Debería aprovechar un hecho poco conocido: Absolut es producido por una compañía sueca de vodka debería reposicionar a Absolut en donde pertenece, en Suecia, y al mismo tiempo aprovechar su propia herencia rusa. Su publicidad debería llevar como encabezado: “Absolut sueco versus absolutamente ruso”

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Vodka sueco no suena tan bien como vodka ruso. Todo el mundo sabe que el vodka ruso es el auténtico. Ahora las mentes inseguras sí tienen una razón de peso para comprar Stolichnaya. ¿Estás leyendo, Michael? Cómo difundir el posicionamiento de la empresa La empresa no sólo debe establecer una estrategia clara del posicionamiento; también debe comunicarla eficazmente al público. Supóngase que una empresa elige la estrategia del posicionamiento de "mejor calidad". Entonces debe asegurarse de que expresa esta afirmación de manera convincente. Para informar sobre la calidad se eligen los signos físicos y las claves que la gente por lo general emplea para juzgar dicha calidad. Los siguientes son algunos ejemplos: Un diseñador de abrigos de pieles utiliza forros de seda muy fina, pues sabe que las mujeres juzgarán la calidad del producto en parte pro la calidad del forro. Un fabricante de podadoras de césped afirma que su podadora es "potente" y emplea un motor que hace ruido, pues la gente cree que si una podadora hace ruido, es potente. Un fabricante de camiones recubre el chasis, no porque éste lo necesite, sino porque esto sugiere interés por calidad. Un fabricante de autos instala en sus unidades puertas que cierran con un buen golpe porque en la sala de exhibición mucha gente azota la puerta para verificar si el auto está bien armado.

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Ford diseñó el Mustang como si fuera un "coche deportivo" y esto lo comunicó mediante el estilo, los asientos separados y el volante de cuero, aunque no se trata de un verdadero auto deportivo desde el punto de vista de la funcionalidad. Por otro lado, BMW sí es un verdadero auto deportivo, pero no está diseñado para lucir como tal. La calidad también se expresa mediante otros elementos de mercado. Un alto precio suele indicar un producto de más calidad. Asimismo, en la imagen de calidad del producto intervienen la envoltura, la distribución, la publicidad y la promoción. Estos son algunos casos en que la imagen de calidad de una marca resultó afectada: •

Una conocida marca de alimentos congelados perdió su prestigio porque se vendía a precios de rebaja con demasiada frecuencia.

•

La imagen de alta calidad de una cerveza embotellada se deterioró cuando empezó a enlatarse.

•

La calidad de un aparato de televisión que era muy valorado resultó perjudicada cuando empezó a venderse en tiendas de autoservicio.

Así pues, todos los elementos (la calidad de la envoltura de la marca, los canales y la promoción, entre otros) deben comunicar y reforzar la imagen de la marca. También el prestigio de los fabricantes contribuye a percibir la

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calidad. Algunas empresas son indicio de calidad; los consumidores esperan que los productos Nestlé y de IBM sean buenos. Para que una declaración relativa a la calidad sea verosímil, lo más seguro es ofrecer "satisfacción o la devolución del dinero". Las empresas que proceden con astucia tratan de comunicar la idea de calidad y declaran que reintegrarán el dinero si dicha calidad no es satisfactoria. BASES DE POSICIONAMIENTO

MOSTRAR UN EJEMPLO DE CADA BASE DE POSICIONAMIENTO. Definitivamente podemos notar que hay productos que consideran más de una base de posicionamiento, pero yo he considerado la que para mi juicio se ajusta a la base en mención. 1.- Atributo.-

“Ayudín”, es una crema lavavajilla, que utiliza el atributo físico como es el limón, en su composición; para posicionarse como un “disolvente de grasa”. Ese es el posicionamiento que se le quiere fijar al producto, al mencionarse en la publicidad ”ayudín, ayudín.... a la grasa le pone fin”. “Reloj Suizo Longines Constelation” en la década de los 60, estaba posicionado como uno de los relojes más duraderos del mundo. “Autos Volvo “, utilizan el factor durabilidad que es un atributo físico, como elemento diferenciador y base para su posicionamiento como los autos más duraderos.

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2.- Beneficios.-

‘Arroz Paisana” , utiliza como beneficio, la Practicidad ,al resaltar que es un arroz para no lavar ni escoger. “Domino’s “, posicionado en Estados Unidos como una compañía que brinda el beneficio de “La rapidez en su servicio”. Dentro de sus políticas incluye la sgte: 30 minutos de espera o la devolución de su dinero. “Detergente Crest” posicionada como la crema que le brinda el beneficio de” la protección dental al reducirle las caries”. 3.- Usos y Aplicaciones.-

“Jabón Safeguard” posicionado para un uso de limpieza, al ser un jabón antibacterial, que elimina las bacterias y dicha imagen es reforzada con la característica de doble antigérmen.. “Costa Verde-salsas industriales” El Restaurant Costa Verde aprovechando la imagen de líder en el Sector de la Restauración, ha desarrollado el producto de salsas cuya aplicación es en ensaladas. “Lacas Condition Clairol 3 en 1” El objetivo es posicionarla de tal forma que el mismo producto tenga tres aplicaciones a la vez: fijación máxima, da volumen y protege. “Suzuqui Maruti Taxi” Este producto está intentando ser posicionado para el segmento de los taxistas, tiene la ventaja que es japonés, está siendo vendido a un precio de introducción de $7,900 ;y la desventaja que el Tico ya se

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posicionó en ése segmento y da facilidades de financiación. 4.- Segmentos/Usuarios.-

“Cinemax”. Es el canal 19 de Cable mágico dirigido a los usuarios amantes de films. “Revista Marketing Estratégico” dirigida a lectores que tienen vinculación con el marketing. Campana presidencial del ExPresidente “Alan García” para posicionarlo en prácticamente todos los sectores de la sociedad, como presidente de todos los peruanos. “Revista Ruedas y Tuercas” Posicionada para el segmento de mercado cuyo interés esté vinculado al sector automotriz. “Milo” Producto alimenticio definido como un alimento fortificante y energético, posicionado como un producto dirigido a deportistas como se ve en el empaque de sus latas y al segmento de niños y jóvenes que están en el período de desarrollo con su slogan :”Milo te hace grande”. 5.- Comparaciones.-

“Campaña publicitaria utilizada por el Partido Aprista en contra del Candidato Presidencial Mario Vargas Llosa”. En ésta campana, muestran al público televidente un desgarrador panorama de lo que nos esperaba si votábamos por el candidato Mario Vargas LLosa. Es un método indirecto de comparar lo que podríamos perder si elegimos dicha opción, y fue contundente, lo que me pregunto si fue legal utilizar ésa forma de publicidad a mi modo de ver de carácter subliminal.

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“Leche Gloria vs Anchor”. En una clase pasada con el Profesor Saúl Menkovich nos mostraron un comercial de los anos 70 donde participaba Regina Alcover en una prueba ciega de preferencia para Leche Gloria. En ésta prueba ciega tratan de posicionar a la Leche Gloria como “más preferida” que la competencia. “Método Lain para adelgazar”(Ver recorte).- En ésta publicidad dirigida con nombre propio: Rosa Chavalier, nos muestran como ésa persona perdió 26 Kgs sin hambre ,ni gimnasia. Tratan de posicionarlo como un producto dirigido básicamente al sector femenino para mejorar su estética, y en la parte inferior dice:” vaya a lo seguro”, yo me pregunto si fue buena para una persona no necesariamente lo es para todas. Lo que sí proporcionaría seguridad sería la publicidad de “satisfacción garantizada o la devolución de su dinero”. “Publicidad Televisiva de Ace”.-En donde nos muestran al animador Christian Thorsen con una señora , y se compara al detergente Ace con otro que no se da su nombre, y se resalta la superioridad en cuanto a blancura. 6.- Categoría de Producto.En la década del los 80, se posicionó al “Jabón Camay” como una combinación de” aceites para baño”, dándole mayor realce al producto y percibiéndose como un producto superior. Diario ”El Comercio”. La verdad en tus manos. Este diario está posicionado como un diario independiente y veraz, ésta publicidad es para reforzar la imagen de veracidad, y al decirnos” la verdad en tus manos” ,tenemos la

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percepción que estamos idealizando ése diario. “Héctor Labó”. El fallecido cantante de música salsa se autodenominaba “El cantante de los cantantes” Con una intención clara de posicionarse como una categoría dentro de la categoría de los cantantes de música salsa; lo cual a mi modo de ver lo logró. 7.- Precio.“Café Kirma” .Trata de posicionarse como un café cuyo precio relativo es inferior a los demás, al anunciarse que rinde 107 tazas por empaque, con lo cual hace alusión indirectamente al menor costo por taza de café. “Cadena de hipermercados Metro”.- Al anunciarse con “Los precios más bajos siempre”, trata de posicionarse como la cadena de hipermercados con los menores precios. En éste caso hay un problema de “disonancia cognoscitiva” al no cumplirse lo que se está ofreciendo, ya que en la cadena de Hipermercados Wong los precios en términos globales son más bajos. “Cadena de Tiendas Wall-Mart” Al anunciar” le da más por su dinero” ,se ha posicionado muy bien, como la cadena que en función de la calidad y rendimiento de sus artículos, retribuye en forma más eficaz la inversión del usuario. “Instituto de Idiomas-Universidad Norbert Wiener-(Ver recorte).”Máxima calidad con mínima inversión”. Del mismo modo tratan de posicionar ése centro de idiomas, en una forma similar a la cadena de tiendas WallMart, lo que habría que preguntarse es si es cierto lo que están ofreciendo.

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CAPITULO PLANEACIÓN Y DESARROLLO DEL PRODUCTO

VI

CARACTERÍSTICAS PRODUCTO

DEL

EL SIGNIFICADO DEL PRODUCTO

Un producto es un conjunto de atributos fundamentales unidos en una forma identificable. Cualquier cosa, tangible o intangible que puede ofrecerse al mercado y cuya adquisición, empleo o consumo satisface una necesidad. Todo bien capaz de satisfacer, al menos en la parte, las necesidades de un utilizador o consumidor. CLASIFICACIÓN PRODUCTOS

DE

Según su origen: 9 Productos agrícolas 9 Productos de mar 9 Productos industriales

LOS

La marca: 9 En un nombre, término, símbolo, diseño especial o combinación que se emplea para designar productos o servicios. Etiquetas:

Según su destino o utilización:

9 Es la parte del empaque que contiene información acerca del producto y/o del ente vendedor.

*Productos de consumo

Empaque y embalaje:

9 Bienes de uso común 9 Bines de conveniencia 9 Bienes de comparación * Productos industriales 9 Materias primas 9 Instalaciones 9 Equipo accesorios

9 Es el conjunto de aspectos que intervienen en el diseño del contenedor o envoltura del producto. Suele incluir información ilustradita del producto. Garantías: 9 Otorga comprador

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seguridad de que si

al el

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producto no cumpla con sus expectativas de calidad, podrá exigir cumplimiento, devolución o compensación. INNOVACIÓN DEL PRODUCTO Condiciones: 9 Debe haber una necesidad por satisfacer.

9 Debe haber un concepto idóneo 9 Debe haber recursos suficientes. Proceso: 9 Generación de nuevas ideas. 9 Selección y evaluación de ideas. 9 Análisis del negocio. Riesgos: 9 Riesgo de mercado. 9 Riesgo de tecnología 9 Riesgo de estratégica.

CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO Ingresos

Ventas

Inversión por Desarrollo de producto Tiempo Perdidas

Introducción Crecimiento Madurez Declinación 4 etapas del ciclo de vida del producto Factores del éxito o fracaso de los productos

Los productos tienen éxito cuando: 9 Satisface convenientemente necesidades del mercado. 9 El producto es tecnológicamente superior. 9 El producto es coherente con la buena imagen de la organización. 9 Se logra un posicionamiento sólido y definido. Los productos fracasan generalmente cuando: 9 No satisfacen las necesidades.

9 Problemas técnicos limitan su acceso al mercado. 9 No están al ritmo de la innovación o mejoramiento. 9 No se logra un adecuado mix en las variables del mercado. DESARROLLO PRODUCTOS

DE

NUEVOS

Se dice con frecuencia que nada ocurre mientras alguien no vende algo. Esto no es del todo cierto. Primero tiene que haber algo que vender –un bien, un servicio, una persona, un lugar o una idea – y ese “algo” tiene que crearse.

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Lo nuevo que sea un producto afecta a la forma en que debe hacérsele marketing. ¿Qué es un “nuevo” producto?

Es el producto que recientemente es creado por el personal idóneo con que cuenta la organización. El tema del desarrollo de nuevos productos que es una tarea que involucra a todas las áreas de la empresa, es apasionante y controversial a la vez, porque representa al mismo tiempo un verdadero reto para las compañías el poder conjuntar eficientemente todos los esfuerzos y recursos disponibles para cumplir con los planes de lanzamiento, y también - ¿porqué no decirlo? - a veces se convierte en una batalla campal entre los distintos departamentos de la empresa involucrados, VS. el de mercadotecnia, que por lo general es este último, fundamentándose en las necesidades insatisfechas de los consumidores, el que dicta las pautas a seguir para la decisión de crear un nuevo producto, las definiciones que esto implica y la coordinación de todos los esfuerzos para lograr el objetivo de “dar a luz al nuevo bebé” en tiempo y costo. Lo nuevo que sea un producto afecta a la forma en que debe hacérsele marketing. Hay numerosas connotaciones de “nuevos productos” pero nos basaremos en tres categorías. • Los productos que son realmente innovadores, verdaderamente únicos. Cualquier producto en esta categoría satisface una necesidad real que esta satisfaciendo al momento de la introducción de aquel. Ejemplos:

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Las computadoras, los automóviles de reparación fácil y barata, dispositivo de seguridad que compara electrónicamente la foto de la cara de una persona para su identificación. • Los reemplazos que son definitivamente diferentes del producto existentes en términos de forma, función y de beneficios aportados. Los productos mas nuevos proporcionan nuevos o mayores beneficios deseados por el cliente. Ejemplos: Los lentes de contacto desechables, las cámaras digitales. • Los productos imitadores que son nuevos para una compañía particular pero no para el mercado. En otra situación tal vez quiera simplemente capturar parte de un mercado existente con un producto de “yo también”. Para maximizar las ventas a toda la compañía, por ejemplo los fabricantes de remedios para el resfrió y la tos introducen rutinariamente productos imitativos, los cuales compiten con un producto casi idéntico de la misma empresa.

Desde luego que un producto sea nuevo o no depende de cómo lo perciba el mercado al que se pretende alcanzar. Si los compradores consideran que es diferente en grado importante de productos competidores en alguna característica relevante (como la apariencia o el desempeño). Los mercadólogos han notado que cualquier cosa que lleve la etiqueta de “digital” no solo a los teléfonos y los televisores. Muchos compradores los prefiere alas versiones regulares,

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como en otras situaciones, lo real es percibido. ESTRATÉGICAS PRODUCTOS.-

DE

NUEVOS

Para lograr ventas fuertes y ganancias sanas, cada productor de bienes de bienes de negocios o de consumo debe tener una estrategia explícita respecto del desarrollo y la evaluación de nuevos productos, la cual debe guiar cada paso en el proceso de desarrollar un producto nuevo. Una estrategia de nuevo producto es una declaración que identifica la función que se espera que un nuevo producto tenga en el logro de objetos corporativos y de marketing. Un nuevo producto puede diseñarse para proteger la participación de mercado, alcanzar una meta específica de ganancia sobre inversión, o establecer una posición en un mercado nuevo; o bien, la función del nuevo producto sería quizás mantener el buen nombre de la compañía en innovación o responsabilidad social. Como paso número uno y más importante, no hay que olvidar que el desarrollo de nuevos productos debe tener su punto de partida en la preparación, presentación y aprobación del Plan Estratégico Corporativo y de Mercadotecnia por parte de la alta dirección. Los reportes indican que las empresas que se toman el tiempo de planear estratégicamente tienen una tasa de crecimiento más alta y una mayor longevidad, y cuidado, porque el desempeño histórico no es una

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indicación del desempeño futuro. Los mercados cambian, las necesidades de los consumidores cambian y la competencia cambia, lo que significa que lo que funcionó en el pasado puede no ser lo más efectivo ahora y menos para el futuro. Este instrumento trascendental es inexistente para la generalidad de las empresas – con la excepción de la mayoría de las grandes nacionales y multinacionales – porque la dirección, con tal de ganar lo más posible aunque sea solo en el corto plazo suele considerar que: “no es necesario para mi empresa o su preparación se cataloga como pérdida de tiempo”, puesto que todo lo que hay que saber y hacer está claramente definido, evidentemente, en la mente del Director General, es decir, el análisis del entorno, el mercado, la competencia, las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas, las ventajas competitivas, el posicionamiento, el mercado meta, los objetivos, las estrategias y su instrumentación (mezcla estratégica de mercadotecnia), pero desafortunadamente, solo él lo sabe, los demás no tienen para qué y, además, la dirección lo va a ir modificando día a día de acuerdo al desenvolvimiento de los acontecimientos y las oportunidades de negocio que se van presentando, estén éstas acordes o no, con la visión, misión, objetivos y negocios medulares de la empresa (si es que estos se encuentran definidos). La función pretendida de un nuevo producto influirá también en el tipo de producto que se va a desarrollar. Para ilustrar esto:

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Meta de la Compañía Defender la participación de Mercado.

Fortalecer la reputación de innovador.

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Estrategia de Producto Introducir un agregado a una línea de productos que ya existe o corregir un producto existente.

Ejemplos recientes Las pizzas “Big New Yorker” y “Stuffed Crust” de Pizza Hut.

Introducir un producto realmente nuevo, no simplemente una extensión de uno que ya existe.

Las cámaras digitales introducidas por Sony, Canon y otras empresas.

Una estrategia de nuevo producto puede ayudar también a una compañía a evitar el problema de tener muchos productos en desarrollo pero en realidad pocos a punto de estar listos para el mercado. En muchas empresas se han identificado de manera consciente las estrategias de nuevos productos apenas en años recientes. El proceso de desarrollar nuevos productos se ha vuelto más eficiente y eficaz en las compañías que cuentan con estrategias, porque tienen mejor idea de lo que están tratando de lograr. ETAPAS EN EL PROCESO DE DESARROLLO Guiado por la estrategia de nuevo producto de una empresa, la mejor forma de que se desarrolle un nuevo producto es a través de una serie de seis etapas. Comparado con el desarrollo no estructurado, el desenvolvimiento formal de un producto nuevo aporta beneficios de trabajo de equipo mejorado, menos repetición de trabajo, temprana detección de fallas, tiempos mas cortos de desarrollo y, lo mas importante, tasas de éxito más altas. En cada etapa, la administración tiene que decir si ha de proceder a la etapa siguiente, abandonar el producto o buscar información adicional. He aquí una breve exposición de lo que debe ocurrir en

cada etapa del proceso de desarrollo de un nuevo producto: 1. Generación de Ideas: La búsqueda de ideas para productos nuevos deberá ser sistemática en vez de casual. De otro modo la firma encontrará un gran número de ideas, la mayoría de las cuales no serán apropiadas para este tipo de negocio. La alta gerencia deberá estipular qué productos y mercados recalcar. Deberá estipular qué quiere lograr la firma con los nuevos productos, si se trata del objetivo de tener un flujo elevado de efectivo, predominio en la porción del mercado o alguna otra meta. Deberá estipular el esfuerzo relativo que ha de dedicarse al desarrollo de productos originales, modificar los productos existentes e imitar los productos de la competencia. 2. La Filtración de Ideas: Después de haber sido generadas las ideas de nuevos productos, deben pasar por una fase de filtrado durante la cual hay que tratar de evitar dos errores muy comunes: • El primero consiste en eliminar las ideas sin realmente haberles dado la menor oportunidad de una evaluación justa debido a una actitud excesivamente conservadora de la dirección de la empresa o porque las ideas son provenientes de los

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departamentos o las personas que no tienen porque sugerirlos. Esta situación vista en retrospectiva estremece con frecuencia a las empresas cuando se dan cuenta de las ideas que pudieron haber sido exitosos pero que fueron desechadas. • La segunda, es una actitud superficial que sin mucho detenimiento en análisis, permite que las ideas de nuevos productos pasen a las siguientes fases de desarrollo y hasta la comercialización, ocasionando muchas veces grandes pérdidas para la organización cuando fracasan.

Por lo tanto, como se puede dar cuenta el lector esto es muy sencillo, lo único que hay que buscar es el punto intermedio en el cual no se sea ni demasiado rígido como para no permitir la menor posibilidad de dejar pasar una idea de nuevo producto a la etapa de desarrollo, ni tan laxo como para dejar pasar cualquier idea por más descabellada que esta sea y, por consiguiente, fuera de estrategia y de las capacidades de la empresa. 3. Análisis de negocios: Una idea sobreviviente se expande y se convierte en una propuesta de negocios concreta. Durante la etapa de análisis de negocio, la dirección: • Identifica las características de producto. • Estima la demanda de mercado, la competencia y la redituabilidad del producto. • Establece un programa para desarrollar el producto.

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•

Asigna la responsabilidad de estudio adicional de viabilidad del producto.

4. Desarrollo de prototipo: Si los resultados del análisis de negocios son favorables, entonces se crea un prototipo (o modelo de ensayo) del producto. En el caso de los servicios, se diseñan y prueban las instalaciones y procedimientos necesarios para producir y entregar el nuevo producto. En el caso de los bienes, se elabora una pequeña cantidad del modelo de ensayo conforme a las especificaciones proyectadas. Se llevan a cabo evaluaciones técnicas para determinar si es práctico hacer el producto. Una empresa puede crear un prototipo y someterlo a pruebas de laboratorio para ver si el producto propuesto resistirá el uso normal –o incluso anormal. 5. Pruebas de mercado: Le permiten al mercadólogo obtener experiencia con la comercialización del producto para descubrir problemas potenciales y averiguar si se necesita mas información antes de hacer el gasto de introducción; el propósito básico es poner a prueba el producto en situaciones reales, así como también el completo programa de mercadotecnia, que incluye estrategias de posicionamiento del producto, publicidad, distribución, marcas, precios, etc. Los resultados de las pruebas de mercado pueden usarse para hacer pronósticos más contables de ventas y utilidades. El número necesario de pruebas de mercado varía con cada producto nuevo. Los costos de las pruebas de mercado pueden ser enormes y además llevan tiempo, durante el cual la competencia puede tomar ventaja. Cuando los costos de

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desarrollar e introducir el producto son bajos o cuando la gerencia ya está confiada en que el nuevo producto tendrá éxito, la firma puede hacer muy pocas pruebas de mercado o ninguna. 6. Comercialización: Presumiblemente, las pruebas de mercado le suministran a la gerencia suficiente información para tomar una decisión final acerca de lanzar o no un producto nuevo. A la hora de lanzar un producto la empresa debe tomar cuatro decisiones. • Cuando: (momento oportuno): La primera decisión es si se trata del momento oportuno para introducir el producto nuevo. • Dónde (estrategia geográfica): La compañía debe decidir si lanzará el producto nuevo en una sola localidad, en una regi6n, en varias regiones, en el mercado nacional o en el mercado internacional. Pocas firmas tienen la confianza, capacidad y capital para lanzar un producto nuevo en una distribución nacional. Fomentarán un desenvolvimiento planeado de mercado con el tiempo. Las compañías pequeñas, en particular, seleccionarán una ciudad atractiva y pondrán en marcha una campaña relámpago para entrar al mercado. Entrarán en otras ciudades una por una. Las firmas grandes lanzarán su producto en una región completa y después se moverán a la región siguiente. Las firmas con cadenas de distribución nacional, como las compañías automotrices, lanzarán sus nuevos modelos en el mercado

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nacional a no ser que escasez de producción.

haya

• A quién (prospectos de mercado meta): Dentro de los mercados de crecimiento gradual, la firma debe dirigir su promoción y distribución a los mejores grupos de prospectos. Presumiblemente, la firma ya ha perfilado los prospectos principales con base en pruebas de mercado preliminares. Los prospectos principales para un nuevo producto de consumo tendrán idealmente cuatro características: 1. Serán adoptadores tempranos. 2. Serán grandes usuarios. 3. Serán líderes de opinión y hablarán favorablemente acerca del producto. 4. Se les podrá alcanzar a un costo bajo. • Cómo (estrategia introductoria de mercadotecnia): La compañía debe desarrollar un plan de acción para introducir el nuevo producto en los mercados de crecimiento gradual. Debe asignar el presupuesto de mercadotecnia entre los elementos de la mezcla de mercadotecnia y hacer una secuencia de las diversas actividades.

La estrategia total de nuevo producto guía las dos primeras etapas: de generación y filtración de ideas. Esta estrategia puede proporcionar un enfoque para generar ideas de nuevos productos y una base para valorarlas. En el proceso de seis etapas, las tres primeras son particularmente críticas porque tratan de las ideas y, de tal suerte, son las menos costosas.

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El desarrollo de nuevos productos es un proceso largo, que de ordinario requiere casi un año para

correcciones menores y más de tres para completar el proceso de una novedad importante.

Identifique la función estratégica de los nuevos productos y luego…

6. Comercializa ción

1. Generación de Ideas

Etapas principales en el Proceso de desarrollo de nuevos productos

5. Pruebas de Mercado

2. Filtración de Ideas

3. Análisis de Negocios

4. Desarrollo de prototipo

Etapas principales en el proceso de desarrollo de nuevos productos CRITERIOS DEL PRODUCTOR PARA NUEVOS PRODUCTOS ¿Cuándo debe una compañía agregar a su surtido de productos uno nuevo? He aquí las normas que siguen algunos productores para responder a esta pregunta:

• Tiene que haber una demanda de Mercado adecuada. Es frecuente que la gerencia empiece con preguntas equivocadas: “¿Encajará el nuevo producto en nuestro sistema de producción?”. La pregunta necesaria es: “¿Hay una cantidad de gente suficiente que en realidad quiera este producto?”. Un producto está

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destinado a fallar si satisface una necesidad que no es importante para los consumidores o que ni siquiera existe. • El producto tiene que satisfacer criterios financieros clave. Por lo menos se deben hacer tres preguntas importantes: “¿Se cuenta con el financiamiento adecuado?”, “¿Disminuirá el nuevo producto las fluctuaciones estacionales y cíclicas de las ventas de la compañía?”, la mas crítica: “¿Podemos obtener ganancias suficientes con el producto?”. • El producto tiene que ser compatible con las normas ambientales. Las cuestiones clave comprenden: “¿Evita el proceso de producción la contaminación del aire o el agua?”, “El producto terminado, incluido su empaque, ¿Será inocuo para el ambiente?” y “Después de su uso, ¿Tiene el producto potencial de reciclamiento?”. • El producto tiene que encajar en la presente estructura de Marketing de la compañía. Entre las preguntas específicas relativas a si un nuevo producto cuadrará o no con la nueva pericia de Marketing de la firman están: “¿Se puede emplear la fuerza de ventas actual de la compañía?”, “¿Se puede recurrir a los canales de distribución?”. A parte de estos cuatro aspectos, un producto propuesto tiene que satisfacer otros criterios. Por ejemplo, tiene que estar de acuerdo con los objetivos e imagen de la compañía. Asimismo, debe ser compatible con

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la capacidad de producción de la empresa y tiene que cumplir con los requisitos legales permitentes. Criterios De Intermediarios Para Los Nuevos Productos Al considerar si van a comprar un nuevo producto para revenderlo, los intermediarios, como detallistas y mayoristas, deben aplicar todos los criterios precedentes, excepto los relacionados con la producción. Además, el intermediario debe guiarse por las siguientes pautas: • El intermediario debe tener una buena relación de trabajo con el productor. El intermediario debe estar en posición de aprovechar: -

-

La reputación del productor. La posibilidad de obtener el derecho de ser la única compañía que venda el producto en un territorio determinado. La ayuda promocional y financiera que le dé el productor.

• El productor y el intermediario deben tener políticas y practicas de distribución compatibles. • Como en el caso de los productores, el producto tiene que satisfacer criterios financieros. Hay una pregunta especial pertinente para los intermediarios: “Si para agregar un nuevo producto se necesita eliminar otro por la escasez de espacio en anaqueles o en almacén, ¿Resultará de una ganancia neta en ventas?”. Y la interrogante fundamental de siempre: “¿Podemos obtener suficientes ganancias con el producto?”.

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ADOPTACIÓN Y DIFUSIÓN DEL NUEVO PRODUCTO

La probabilidad de lograr un buen resultado con un nuevo producto, en especial uno innovador, aumenta si la dirección entiende los procesos de adopción y difusión de ese bien. El proceso de adopción es el conjunto de decisiones sucesivas que una persona o una organización tomar antes de aceptar una innovación. La difusión de un nuevo producto es el proceso por el cual la innovación se esparce a través de un sistema social como el tiempo. Al comprender estos procesos, una organización puede ver a fondo cómo los clientes en prospecto aceptan o no un producto comprarán un producto tan pronto se introduzca o mas tarde, o no la comprarán nunca. Este conocimiento de compra pude ser valioso para el diseño de un programa de Marketing eficaz. Uso estratégico de la distribución

La consideración y utilización estratégica de la distribución podría permitir que una empresa fortalezca su posición competitiva al reducir los costos de operación y/o brindarle mayor satisfacción al cliente. Mejoramiento del servicio al cliente. Un sistema de logística bien llevado mejora el servicio que la empresa presta a sus clientes, ya sean intermediarios o usuarios finales. El nivel del servicio al cliente afecta directamente a la demanda. Para asegurar un servicio confiable al cliente, la administración debe fijar normas de desempeño a cada subsistema de distribución, esas

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normas deber ser cuantitativamente mensurables. Reducir los costos de distribución. La distribución y eficiente se abre muchas vías a la reducción de costos. Por decir, los inventarios y costos de manejo e inversión de capital que los acompañan pueden disminuirse mediante una predicción más precisa de la demanda de diversos bienes. Creación de utilidades de tiempo. El almacenamiento genera utilidad de tiempo al corregir desequilibrios entre la producción y consumo. Éstos pueden ocurrir cuando un consumo de todo el año pero sólo una producción de temporada, como en el caso de los productos agrícolas. En otros casos, el almacenamiento sirve para ajustar una producción de todo un año a un consumo de temporada. El transporte añade valor a los productos el generar utilidad del lugar. Estabilización de los precios. Una administración cuidadosa del almacenaje y el transporte ayuda a estabilizar los precios de una compañía o de toda la industria. El movimiento juicioso de productos de un mercado a otro faculta al vendedor para: -

Enviar un mercado con precios deprimidos. Aprovechar un mercado con poca oferta, precios más elevados o ambos factores.

Influencia de las decisiones del canal. Las decisiones sobre el manejo de inventario tienen una injerencia directa en la selección que hace el producto de los canales y la ubicación de los intermediarios.

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Control de los costos de embarque. Los gerentes con responsabilidades de embarques necesitan asegurarse de que sus compañías tengan la mejor combinación de tiempos de entrega y tarifas de embarque para cualesquiera medios de transporte. La publicidad y las ventas personales son menos eficaces con este grupo que la comunicación verbal. Rezagados. Son los consumidores atados a la tradición y, por ende, los últimos en adoptar una innovación. Los rezagados recelan de las innovaciones y los innovadores; característicamente, los rezagados son gente de edad y suelen estar en el extremo bajo de las escalas social y económica. Características que afectan a la tasa de adopción.

Se le denomina así a la rapidez con que se adopta un nuevo producto. Cinco características afectan a la tasa de adopción: • Ventaja relativa: Se puede reflejar un menor costo, mayor seguridad, uso más fácil o algún otro beneficio relevante. • Compatibilidad: El grado en que una innovación coincide con los valores y estilos de vida de los adoptadores prospectos. • Complejidad: Cuanto más compleja es una innovación más lentamente se adoptara, si es que se le adopta. • Viabilidad de prueba: Dejando de lado otras características,

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cuanto mas sea la viabilidad de prueba mas rápida será la tasa de adopción. • Observabilidad: A mayor Observabilidad, mas rápida el ritmo de adopción.

Una empresa querría que un producto innovador satisficiera las cinco características antes tratadas, pero pocos lo hacen. ORGANIZACIÓN PARA LA INNOVACIÓN DEL PRODUCTO

Para que los programas de nuevos productos tengan buenos resultados tienes que contar con apoyo de una fuerte dedicación a largo plazo de la alta administración. Este compromiso tiene que mantenerse aun cuando algunos productos fallen. Tipos de Organización. No hay una “mejor” estructura de organización para la planeación y desarrollo de producto. En muchas empresas se emplea más de una estructura para administrar estas actividades; algunas estructuras de organización de amplio uso para la planeación y el desarrollo de nuevos productos son: • El comité de planeación de producto. Los miembros incluyen ejecutivos de los departamentos principales: marketing, producción, finanzas, ingeniería e investigación. • Departamento de equipo de nuevo producto. Estas unidades son pequeñas, compuestas de cuatro o cinco personas. • Gerente de Marca. Esta persona es responsable de la planeación

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de nuevos productos así como de manejar otros productos establecidos. La innovación de producto es una actividad demasiado importante para manejarlo en la forma desorganizada imaginando que de algún modo el trabajo se hará. El asunto es asegurar que alguna persona o grupo tenga la responsabilidad específica del desarrollo de nuevo producto, y que cuente con el respaldo de la administración superior. Al terminar el nuevo producto, la responsabilidad del marketing se suele trasladar a un departamento existente o a un nuevo departamento establecido justo antes para este nuevo producto. Integrar nuevo productos en departamentos que ya están haciendo el marketing de productos establecidos acarrea dos riesgos: -

Los ejecutivos que están dedicados a productos ya en marcha pueden tener una perspectiva a corto plazo.

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-

Los gerentes de productos existentes exitosos suelen ser reacios a asumir los riesgos inherentes al marketing de nuevos productos.

Traslado de arreglos:

A partir de 1950, muchas empresas asignaron la responsabilidad de planear nuevos productos así como de coordinar los esfuerzos de marketing de los ya establecidos a un gerente de marca. Un gerente de marca, llamado a veces Gerente de producto, planea el producto de marketing completo de una marca o un grupo de productos. Las tareas específicas comprenden establecer metas de marketing, prepara presupuestos y trazar planes de actividades de publicidad y ventas personales. La desventaja mayor de esta estructura es que una compañía a menudo abruma a los gerentes de marca con una gran responsabilidad, pero les confiere poca autoridad.

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CAPITULO

VII

MEZCLA DE MARKETING Uno de los conceptos clave de la teoría del marketing moderno es la “mezcla de marketing”; el cuál se define como el conjunto de Mc Carthy (Punto de vista de vendedor) • • • •

Producto Promoción Plaza Precio

herramientas de marketing que utiliza la empresa para propugnar por sus objetivos en el mercado meta. Lauterborn (Punto de vista de consumidor) ● Necesidades y deseos de consumidor ● Comunicación ● Conveniencia ● Costo

4P

Lerner, Mauricio asevera las estrategias son operaciones de marketing, cuya determinación y ejecución debe basarse en las estrategias directrices: producto, promoción, distribución, precio y personas (5p).

4C

Bonta, Patricio el marketing mix de un producto se compone de las variables controlables del marketing más conocidos como los “6p” del marketing, a saber: Producto, packaging, precio, publicidad, promoción y plaza.

MARKETING TÁCTICO TRADICIONAL Y RENOVADO

Levi, Alberto enfatiza más importante que el nivel táctico (orden 1) es el nivel estratégico (orden 2). NIVEL TÁCTICO NIVEL ESTRATÉGICO 4p PLIV • • • •

Producto Plaza Promoción Precio

● Planes de producto ● Logística ● Impulsión ● Valor

MIX Tradicional

MIX Renovado

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Los esquemas tácticos si bien tienen orientación al consumidor, el esquema estratégico va más allá porque toma en cuenta al competidor y la sintetiza en: ¾ Planes de Producto: El producto como base del mix debe ser desplegado a través de planes que permitan una ejecución más racional. ¾ Logística: No solo se trata de decidir que territorio servir, sino del armado del canal de distribución, la definición del despliegue de los stock de mercadería y el transporte o flujo físico desde la cadena de stock hacia el canal de distribución. ¾ Impulsión: No solo se trata de promoverlo si no más bien impulsar el producto con medios alternativos efectivos.

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¾ Valor: Las empresas no tienen que tomar decisiones de precios sino deben tomar decisiones de valor.

El nivel del planeamiento del PLIV (planes de producto, logístico, impulsión y valor) queda subordinado al “posicionamiento”, el cual es un objetivo para crear valor económico (estratégico). Ahora decimos que formularemos una estrategia de marketing estableciendo un posicionamiento para determinando producto, luego implementamos con un plan de producto, un plan de logística, un plan de impulsión y un plan de valor. A continuación se desarrolla una breve diferenciación entre estrategia y táctica:

ESTRATEGIA

TÁCTICA

¾ Es un curso de acción general en términos generales, cuyo alcance es a largo plazo. ¾ Es un amplio programa para definir y lograr los objetivos de la organización. ¾ Ejemplos:

¾ Es un curso de acción especifico y pormenorizado, cuyo alcance es a corto plazo. ¾ Es un medio por el cuál se realiza una estrategia. ¾ Ejemplos:

¾ Estrategia de liderazgo de costos en pastas dentríficas. ¾ Extender el uso del producto (cuidado de pies y manos). ¾ Dirigir la promoción a varones de 25 a 40 años de edad.

¾ Lanzamiento de una versión antisarro. ¾ Cambiar el nombre del producto ¾ Anunciarse en revistas y programas de TV, que son vistos por varones de 25 a 40 años de edad.

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Philip, Kotler (1996) presenta las variables de marketing al interior de la “mezcla de marketing”. Las 4 P’s del “Mix del Marketing”

PRECIO • Precio de lista • Precio de descreme • Precio de penetración • Descuentos • Asignaciones • Período de pago • Términos de crédito

PRODUCTO • Marca • Empaque • Etiqueta • Calidad • Diseño • Tamaños • Garantía • Servicios • Rendimiento • Ciclo de vida • Líneas • Gama

MIX DE MARKETING 4 P’s PLAZA • Canales • Cobertura • Variedades • Lugares • Inventario • Transporte

CICLO DE PRODUCTO (CVP)

VIDA

PROMOCIÓN • Promoción de ventas • Publicidad • Propaganda • Fuerza de ventas • Relaciones públicas • Marketing directo.

DEL

En el entorno competitivo actual se hace mucho más frecuente los

cambios en el mercado, competidores y productos; lo que implica que tenemos que variar la estrategia de diferenciación y posicionamiento.

Los productos tienen una vida limitada. las ventas de productos por etapas definidas con oportunidades y problemas En diferentes etapas del ciclo de vida del producto la utilidad sube y baja En cada etapa del ciclo de vida de producto requiere diferentes estrategias de marketing, fabricación, financiera, compras, recursos humanos, etc. • • • •

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Ciclo de vida del producto (CVP) Ventas (S/.)

I

CARACTERÍSTICAS: Clientes Competencia Ventas Utilidades IMPLICACIONES PARA EL MARKETING: Estrategia Global Costos Estrategia de producto Estrategia de precios Estrategia de distribución Estrategia de promoción

C

M

INTRODUCCIÓN

CRECIMIENTO

MADUREZ

Innovadores Poca o nula Niveles bajos, que luego crecen Nulas

Mercado masivo Creciente Crecimiento rápido Importante y luego alcanzan el nivel máximo

Mercado masivo Intensa Crecimiento lento / no anual Decrecen anualmente

Leales Decreciente Decreciente

Posicionamiento defensivo Estables o crecientes Diferenciados

Eficiencia abandono Bajos

Penetración en el Mercado Decrecientes

Desarrollo del Mercado Altos por unidad Productos indiferenciados Muy probable altos Difusa Conocimiento de la categoría

Productos mejorados Más bajos con el tiempo Intensiva Preferencia de marca

D

DECLINACIÓN

Pocas / nulas

Muy bajos

Depuración de línea Crecientes

Intensiva Lealtad a la marca

Selectiva Reforzamiento

Ciclo de vida del producto permite analizar según sea el caso: Producto Categoría de producto Forma de Producto Marca ¾

ETAPA INTRODUCCIÓN.-

: : : :

cerveza Licores Licor Blanco Cristal. DE

Casi todos los estudios indican que el producto “pionero” en el mercado, es el que mayor ventaja obtiene, los consumidores a

menudo, prefieren las marcas pioneras. Llegar después del pionero tiene sentido si la empresa puede aportar tecnología, calidad y fuerza de marcas superiores.

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Tiempo

o

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El lanzamiento de un producto nuevo, implica el monitoreo del “mix de marketing”, haciéndolo sensible a cada una de las variables. Sensibilización Precio – Promoción Alto

PRECIO

Bajo

Alto

Descremado rápido

Penetración rápida

Bajo

Descremado lento

Penetración lenta

PROMOCIÓN

¾ ETAPA DE CRECIMIENTO.-

Para mantener el crecimiento rápido de mercado se recomienda las siguientes medidas estratégicas: •

•

Mejorar calidad de producto, añadir nuevas estrategias y mejorar el estilo. Añadir nuevos modelos y productos flanqueadores (tamaño, sabores, etc.) para proteger al producto principal.

• •

•

•

Ingresar a nuevos segmentos de mercados. Amplia cobertura de distribución e ingresar a nuevos canales. Cambiar publicidad de dar a conocer producto a crear preferencia. Bajar precios para atraer siguiente nivel de compradores sensibles al precio.

¾ ETAPA DE MADUREZ.-

Etapas de la madurez CVP

CRECIMIENTO

ESTABILIDAD

Tasa de crecimiento de ventas bajas

Ventaja percápita dejan de crecer

No hay canales nuevos Mercado saturado que llenar. (sobrecapacidad) Ventas futuras dependen de crecimiento de población y demanda de reemplazo. Lic. Adm. Manuel Anchapuri Quispe - Ing. Julio César Huanca Marín

DECADENCIA

Nivel absoluto de ventas comienza a bajar. Consumidor cambia a sustitutos.

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Se recomienda algunas medidas estratégicas para estimular las ventas: 9 Modificar mercados expandiendo su marca madura vía:

¾ Retirarse de canales de distribución débiles. ¾ Reducir gestas de promoción. ¾ Recortar precios. 9 Otros de enfoque:

¾ Convertir no usuarios ¾ Ingresar nuevos segmentos ¾ Quitar clientes a competidores 9 Modificación de productos en sus características vía: ¾ Mejorar calidad (durabilidad, sabor etc.) ¾ Mejorar las funciones (tamaño, peso etc.) ¾ Mejora de estilo (empaques, estética etc.) 9 Modificación marketing:

de

mezcla

de

¾ Modificar elementos de mix, servicios, ventas personales etc. ¾ ETAPA

DE

DECLINACIÓN.-

Se recomienda las siguientes medidas estratégicas, que dependen del atractivo relativo de la industria y de la fuerza competitiva en la industria: 9 Identificar productos débiles ¾ Retirarse de segmentos más pequeños.

¾ Incrementar inversión (para dominar o fortalecerse). ¾ Mantener inversión (hasta que pase la incertidumbre). ¾ Reducir selectivamente la inversión. ¾ Cosechar (recuperar). ¾ Desinvertir.

Una utilidad del ciclo de vida del producto, es que sirve de herramienta de planeación para interpretar la dinámica de productos y mercados. Los mercadólogos hacen una crítica a su empleo, en vista que pocas veces se puede dilucidar con exactitud en que etapa esta el producto, así como el patrón del ciclo de vida del producto es el resultado de las estrategias de marketing y no de un curso de las ventas inevitable. Los productos en definitiva pasan por un ciclo de vida, es decir envejecer, se debe pensar en “renovarse o morir”. Incluso las grandes empresas para protegerse de los cambios tecnológicos y copias de productos; desarrollan nuevos productos.

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LANZAMIENTO DE PRODUCTOS NUEVOS

En realidad mas que creación de nuevos productos (revolucionarios) se dan innovaciones de productos. INNOVACIÓN: Es el grado de novedad producto con relación a la diferenciación tecnológica. Ejemplo: las afeitadoras de doble cuchilla y cabeza móvil.

Los productos de las organizaciones se enfrentan a la obsolescencia psicológica y/o tecnológica, en otros casos pueden planear la obsolescencia de sus productos, y buscar un rejuvenecimiento de sus productos; en otros casos el avance tecnológico incide sobre los productos de la empresa. ¿Porque fracasan nuevos productos?

los

Significativamente, algunos motivos del fracaso de los nuevos productos se sintetizan en los siguientes: ¾ ¾ ¾ ¾

Porque no son diferentes o realmente innovadores. Ofrece un bajo valor de beneficio en relación con el precio. Deficiente posicionamiento Falta de apoyo de marketing.

El proceso de lanzamiento de nuevos productos se circunscribe a las siguientes fases:

El proceso de lanzamiento de nuevos productos

Necesidad Latente

Análisis financiero

Generación de ideas

Desarrollo de producto

Filtrado de Ideas

Desarrollo y prueba de concepto

Pruebas de Mercado

Lanzamiento

¾ Generación de Ideas: En esta fase se genera la idea de producto, para ello se pueden utilizar las siguientes técnicas:

• Tormenta de ideas. • Sinéctica. • Análisis morfológico. • Identificación necesidades y problemas.

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Desarrollo Estrategia de Marketing

Satisfacción del cliente

de

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• • •

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a largo plazo, determina el plan de producto, el precio que se planea asignar al producto, la estrategia de distribución y promocional etc.

Relaciones de atributos. Relaciones forzadas. Etc.

¾ Filtrado de Ideas: Aquí se reduce a través de la exclusión y clasificación de idea-producto a unas pocas ideas factibles y atractivas. ¾ Desarrollo y Prueba de Concepto: La “prueba de concepto” exige probar el concepto con un grupo adecuado de consumidores meta presentándolo simbólicamente o físicamente.

Ejemplo: Concepto 1: Una bebida instantánea para el desayuno, destinada a los adultos que desean tomar un desayuno rápido y nutritivo Concepto 2: Una bebida de sabor agradable para que los niños lo tomen como refresco de medio día. ¾ Estrategia de Mercadotecnia.Desarrolla el planeamiento de acciones estratégicas como: tamaño, estructura y comportamiento de mercado meta, el posicionamiento del producto; se describe metas de ventas (participación) y utilidades

¾ Análisis del Negocio: Permite preparar diversas estimaciones de: ventas, costos y de utilidades. ¾ Desarrollo de Producto: Es desarrollar el prototipo de producto, que parte de la idea, con carácter de producto factible técnicamente y comercialmente. ¾ Pruebas de Mercado: Es conocer las necesidades de clientes y distribuidores ante: empaque, uso, nombre comercial, recompra de producto real etc. La prueba de mercado permite al lanzamiento del producto. ¾ Comercialización: Puede enfrentar costos mayores cuando a sido aceptado Ej.: Ampliar capacidad de producción-Producto etc. MEZCLA DE MARKETING

Conocido también como el “Mix de Marketing”, esta compuesto por las 4 p: producto, precio, plaza y promoción.

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EL PRODUCTO El producto es más que una serie de atributos tangibles e intangibles conjuntados e identificables, es algo que aporta “beneficios” que satisfacen necesidades. El producto es el centro de la estrategia de marketing, las otras variables giran a su alrededor. Pueden ser: bienes, servicios, personas, lugares, ideas.

Casi todos los productos tienen una calidad razonable, al consumidor le gusta la variedad; sin embargo, entre dos productos iguales elegirá por el precio su gusto (moda, color, empaque diseño etc.) y/o el servicio que se le ofrece.

¿ Qué influye en la elección del producto?

Se debe considerar los siguientes aspectos: 9 Información comercial 9 Preferencia de marca 9 Experiencia previa 9 Bulla de mercado 9 Recomendación de otros.

Variables de manejo en el producto TAMAÑO

MARCA PRODUCTO EMPAQUE

ETIQUETA

CALIDAD

DISEÑO

¾ LA MARCA: Es un nombre, término, signo, símbolo, números, diseño o combinación de estos; cuya finalidad es identificar el producto de un vendedor Lic. Adm. Manuel Anchapuri Quispe - Ing. Julio César Huanca Marín

SERVICIOS

CICLO DE VIDA

LÍNEAS

GAMA

(s) distinguiéndolos de sus rivales (personalidad), facilita la tarea de buscarlo y pedirlo.

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Puede estar compuesto por un nombre (parte vocalizable) y un logo (no vocalizable: Símbolo, letras distintivas, color de diseño).

• espacio en los anaqueles, la

La marca registrada tiene protección legal y es de propiedad exclusiva; puede ser: de fabricante, intermediario o ambos.

Ej.: Procter & Gamble posee las marcas de detergentes: Ace, Ariel, Bold y Magia blanca.

Se recomienda que tenga las siguientes cualidades: 9 Distintiva 9 Expresar idea y beneficio 9 Ser flexible (adaptable a nuevos productos) 9 Fácil de pronunciar 9 Susceptible de registro

sumatoria de ventas eleva el volumen de ventas en la categoría; sin embargo su desventaja es la canibalización de marcas.

• Familia

de Marcas, buscan sinergias de marcas Ej.: fresquísima, limpiecita, siempre bella • Marcas

Genéricas, nacen de productos pioneros Ejemplo: kolynos, guillete etc. • Marca

Paraguas, un solo nombre para ampliar grupos de productos Ej.: Inca kola, Inca kola Light

Estrategias de marcas: • Marca única, utiliza una sola

marca para sus productos Ej.: Sony • Multimarcas,

son múltiples marcas es la misma categoría, tiene carácter independiente y personalidad propia. Permiten acaparar ventas y ganar

¾ El Empaque.- Es un contenedor, recipiente, envoltura que acompaña y protege al producto intrínseco; expresa consistencia visual, tono de la empresa y permite ventaja diferencial. Son sinónimos envase y embalaje

FIGURA Nº 19: Niveles de empaque Nivel terciario (embalaje)

Kolynos

Nivel secundario Nivel primario (envase)

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Un adelanto tecnológico es el contenedor aséptico utilizado en bebidas, constituido por hojas de papel, aluminio y plástico herméticamente cerrado; permite mantener los productos perecederos durante 5 meses sin refrigeración; su costo de fabricación es la mitad de las latas y la tercera parte de los frascos.

Los envases con frecuencia son del mismo color del producto que contiene, debe asociar color con marca y no del producto, las letras grandes dan la impresión que el envase es más ancho, en el envase se representa con frecuencia fotografías del producto o con ventana

Packaging: Es la parte del marketing que se ocupa de estudiar las necesidades tanto física y logística como del diseño y comunicación de los envases (alto grado de identificación, información y notoriedad). •

Estrategias de Empaque: 9 Monitoreo de cambios de empaque (rediseño si no existe consistencia visual). 9 Un solo empaque o parecido para toda la línea de productos. 9 Un empaque general y dentro empaques de unidades múltiples. 9 Envases retornables.

¾

Etiqueta.- Es parte del empaque, contiene información acerca del producto y del vendedor: marca, propietario de marca, fabricante, cliente de fabricante, procedencia, cantidad, precio, fecha de fabricación y vencimiento, advertencias de uso etc.

La etiqueta tiene relación estrecha con el empaque y la marca.

¾

Calidad.- Es el conjunto de aspectos y características de un bien o servicio que determina su capacidad de satisfacción de necesidades, incluye la garantía, el rendimiento, etc.

La calidad óptima, significa no exceder la calidad a fin de no hacer costos adicionales. ¾

Diseño.- Es una herramienta estratégica del marketing, que mejora la comercialización del producto, facilita la operación, y mejora la apariencia, reduce costos de producción.

¾

Tamaño.- Es una variable que sensibiliza las preferencias del consumidor, un caso típico es el mercado de gaseosas.

¾

Servicios.- Es cualquier acto o desempeño que una persona ofrece a otra. La producción del mismo podrá

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estar enlazada o no a la de un bien físico. ¾

Ciclo de vida.- La mayoría de los productos están en el ciclo de madurez y para diferenciarse se amplia la línea con nuevos modelos o versiones mejoradas al principal. Se recomienda planear y ajustar a cada situación el ciclo del producto, para conservar el nivel de ganancias y curva de ventas de una categoría, y es a través del “mix de marketing”. LÍNEA Y PRODUCTOS:

¾

GAMA

Las decisiones de línea incluyen las siguientes alternativas: • • • • ¾

DE

Añadir línea Retirar línea Mantener constante la línea Modificar la línea.

Gama o mezcla de productos.Es el conjunto de productos que ofrece una empresa al público, o es la amplitud o cantidad de líneas de productos.

La longitud óptima de gama depende de la clara definición del eje estratégico de marketing, estar presente en el número máximo de puntos de venta, o penetrar con mayor fuerza en algunos segmentos para tener una posición sólida.

Líneas de Productos.Es un grupo extenso de productos, que se diseñan para usos esencialmente semejantes y presentan características físicas también parecidas. La extensión de línea es la profundidad de línea.

Línea y gama de productos – Procter & Gamble - Perú Amplitud de mezcla (gama) de productos Detergentes

Ariel Pampers Longitud de Ace Línea de Magia blanca Productos Bold

Dentríficos

Crest

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Jabones

Camay Safeguard Riviera Moncler

Pañales desechables

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La profundidad esta determinada por el número de variantes que se ofrecen de cada producto de la línea (tamaño, formulas-menta y normal etc.). La consistencia se define por la relación estrecha de las líneas de productos en cuanto a su uso

final, requisitos de producción, canales de distribución etc. Ejemplo es el caso de Procter & Gamble es consistente, son bienes de consumo que se distribuye por los mismos canales de distribución.

Ventajas y desventajas de la gama de productos LA GAMA DE PRODUCTOS GAMA CORTA

GAMA LARGA

VENTAJA • Concentración de esfuerzos a número pequeño de productos • Facilita la obtención de economías de escala y la reducción de costos • La gestión de existencias se simplifica y abarata • Se simplifica el mix ante reducido número de productos.

VENTAJA • Facilita posibilidad de explotar varios segmentos con flexibilidad • Es posible combinar productos de la gama creando relaciones de complementariedad • Se reduce el grado de vulnerabilidad ante competidores.

DESVENTAJA: • Clientes tienen pocas posibilidades de elección • Empresa se halla en posición vulnerable ante competencia, cambios de gustos y preferencias, cambios económicos • Algunos segmentos importantes corren el riesgo de no ser explotados.

DESVENTAJA: • El producto llega a conocerse en menor grado • Gestión de existencia se complica • Productivamente aumentan inversiones de capital por diferentes atributos de bienes, dificultando la economía de escala • Posibilidad de canivalización en vista que puede desarrollar un volumen de ventas a expensas de otros productos de la categoría.

• ESTRATEGIA

DE

LÍNEA

Y

GAMA 9 Estrategia de expansión: El motivo es atraer más segmentos, pero se puede pecar de excesiva densidad. 9 Extensión de Línea: A una línea ya existente agregar productos semejantes con la misma marca (versiones). 9 Extensión de mezcla: A los productos existentes agregar una

nueva línea de productos relacionados o no relacionados. 9 Estrategia de concentración: Busca suprimir productos o líneas poco rentables o incontrolables para obtener mayores utilidades. 9 Estrategia de la línea en precios: Cuando se tiene imagen (marca), el aumento de la línea con nuevos productos con precios altos o bajos es peligroso, en vista que pueden confundir al público.

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Estructura y equilibrio de la gama de productos PAPEL DE LOS PRODUCTOS • Cabeza de línea “LEADERS” • De atracción • Que preparan el futuro • Reguladores • Tácticos.

ANÁLISIS Y CONTROL DE LA GAMA • En términos de volumen de negocios por productos • En términos de contribución • En términos de pirámide de edades.

ELIMINACIÓN DE PRODUCTOS • Árbol completo y cerrado • Control de gestión de gama.

EL PRECIO El precio es la determinante esencial de la demanda de mercado, constituye el valor monetario del producto que contrapesa la empresa con relación al consumidor.

La determinación del precio debe considerar: 9 Cubrir los costos 9 Adecuados objetivos de ganancia 9 Ser competitivo (relación calidad y precio) Objetivos de precios:

¾

La fijación de precios se orienta a determinados objetivos a lograr: •

Orientado utilidades

hacia

las

9 Medido por el rendimiento sobre ventas.

9 Debe ofrecer rendimiento objetivo. 9 El más utilizado es maximizar las utilidades. •

Orientando ventas

hacia

las

9 En función al volumen de ventas (los incrementos buscan crecimiento rápido y desalentar ingreso de competidores). 9 En función a participación de mercado (mantener o aumentos busca ser dominante, ganar posición con vendedores, disminuir costos).

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•

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relativamente bajo, producto con enorme mercado masivo, fuerte competencia o se prevee la misma, en función a demanda elástica (cantidad demandada sube y el precio cae)

Orientado hacia el status que, es preferido por los líderes en industrias estandarizados (estabilizar precios y enfrentar a la competencia). Estrategia de Precios:

¾ •

Precios de descreme: El precio inicial es relativamente alto, connotan los productos gran calidad, están protegidos por barreras de ingreso (patentes), permiten margen importante, en función a demanda inelástica (cantidad demandada cae y el precio sube)

•

Precios de Precio

•

penetración: inicial

Precios en función a costos totales más un porcentaje de utilidad deseada. Considera costo total (materia prima, materiales y otros gastos) más utilidad sobre costo total, se considera limitado porque ignora la demanda de mercado y competencia, no reconoce diversos costos y como ellos influyen en los cambios del nivel de producción. El 52% de empresas lo emplean.

Ejemplo: en la construcción de 10 departamentos • •

•

Costo de mano de obra y materiales Otros gastos: alquiler de oficina, depreciación de equipos, sueldos administrativos Costo Total Utilidad deseada (RSI) 10% Costo más ganancia Precio de cada departamento Precios basados en condiciones competitivas del mercado.- Se toma en cuenta precios del mercado para hacer frente a la competencia, el precio se relaciona exactamente igual al mercado, por debajo o por encima del mercado, En la mayoría de los casos refleja condiciones de competencia perfecta (competencia intensa

$ 750,000 $ 150,000 $ 900,000 $ 90,000 $ 990,000 $ 99,000

y producto poco diferenciarlo) y oligopolio. Un dilema es que los costos suban y los precios se mantengan. Ejemplo: del fabricante de calzado 9 Los detallistas van a vender a S/. 70.00, el par de calzados con utilidad de 40% sobre el precio al público, entonces el margen de utilidad es S/. 28.00. El fabricante

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deberá venderlo a S/. 42.00, para ello debe decidir si cubre sus costos y si obtiene una ganancia razonable. •

Precios basados en el análisis marginal o demanda.Es sobre el nivel de producción base, a mayores unidades vendidas se cubren fácilmente los costos variables y los precios se hacen más atractivos (se reducen); no considera el total. En tiempos de baja demanda sirve de gancho para atraer a consumidores y para mantener empleada la fuerza de trabajo. Se usa muy poco esta metodología de precios, a pesar que sirve para estudiar movimientos anteriores de precios. Ejemplo: alquiler de vehículos

9 onsidera cuantas unidades de servicio se tiene, el alquiler al primer cliente es precio base solo referente, los siguientes alquileres son a precio menor hasta que el ingreso marginal no sea negativo de la última unidad alquilada. ¾ Tácticas de precio

Algunas tácticas de precios frecuentemente utilizados por las empresas son:

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• Precios fijos Ej. Artefactos, vehículos • Precios negociables Ej. Artículos de bajo valor • Precios discriminatorios Ej. según clientes • Precios insostenibles Ej. de guerra • Precios promocionales Ej. detergente a S/. 0.80 • Precio por área geográfica Ej. inclusión de flete. • Precios psicológicos Ej. Zapaterías, boutiques etc. (S/. 99.9) • Precio de lista recomendado por fabricante Ej. a mayorista y minorista. • Precios en función a imagen Ej. marcas con calidad de garantía. • Precios de arriba y abajo Ej. lujo y tradicional. • Precios con descuento Ej. por volumen, por pronto pago, por temporada, promocional, rebajas por devolución, según establecimientos seleccionados, etc. • Precios de línea de productos Ej. de paquete, según margen de contribución, cautivos y complementarios (cámara y rollo de fotos).

En los supermercados no todos los precios son bajos, existe una mezcla de precios altos y bajos para obtener ganancia; los detallistas temporalmente rebajan precios para atraer a clientes, basándose en los precios del líder.

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C

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Tácticas de precio INFLUENCIA

AFECTA

* Calidad * Publicidad * Competencia * etc.

* Distribuidores * Vendedores * Gobierno * etc.

TÁCTICA • Precios fijos y negociables • Precios con descuento • Precios en línea de productos

Mantener Negocios Maduros (Lideres)

Reducir Negocios con demanda débil (Incrementar ventas)

Incrementar Negocios con demanda creciente

PLAZA O DISTRIBUCIÓN

Es una de las variables del marketing que se ocupa de la organización de la distribución física de los productos. La distribución abarca un conjunto de operaciones necesarias para llevar los productos desde el lugar de fabricación hasta los lugares de consumo.

¾ Objetivos de distribución:

Se consideran como objetivos de la distribución los siguientes: • Penetrar cuentas • Respaldan al distribuidor

• Mantener cuentas con los distribuidores • Captar nuevos distribuidores • Eficiencia en la transferencia de propiedad.

FIGURA Nº 22: La cadena de distribución

Productor

CADENA DE DISTRIBUCIÓN

Diseño, perecibilidad, fragilidad

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Cliente

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El canal de distribución directo, presenta los siguientes inconvenientes: • Es más caro por un costo de administración y financieros • Requiere eficiencias y especialización • Requiere almacenes y transporte • Requieren propia fuerza de ventas y cobranza • Requieren propia distribución física.

En los canales de servicios no existe el mayorcito, se opera solo con agentes (corredores) los que no obtienen propiedad sobre el producto. En los canales de distribución de bienes industriales no se incluye a los minoristas. ¾ Decisiones de Canal de Distribución: En la gestión de la distribución es importante considerar las siguientes decisiones: •

Naturaleza de mercado: tipo y estructura, número de compradores, tamaño de pedido, concentración

• •

•

•

geográfica, necesidades, comportamiento de compra. Tipo de producto: perecedero, naturaleza técnica, valor unitario Calidad y cantidad de intermediarios: tipo idoneidad, actitudes ante políticas, servicios que se dan, agentes, comerciantes. Control por compañías: deseo de control, capacidad de distribución, recursos financieros, servicio de apoyo a intermediarios en marketing. Términos y responsabilidades: política de precios, condiciones de venta, derechos territoriales, servicios y responsabilidades mutuas.

¾ Trade Marketing.A partir de 1990 comienza el estudio del “marketing estratégico del distribuidor”, el cuál es un agente activo, innovador y dominador.

El Trade marketing consiste, en aplicar la gestión de marketing a la distribución, visto como clientes y no como intermediarios.

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Estrategias del distribuidor

DISTRIBUIDOR

ESTRATEGIAS: Concepto de almacén: Se consideran los atributos distintivos del punto de venta: proximidad, surtido, precios, servicios, tiempo, ambiente. Posicionamiento de punto de venta: Depende del servicio diferenciado, surtido de productos, personalización, Precios competitivos etc. Desarrollo de marcas: Según el desarrollo de marcas de los distribuidores: marcas creados por Fabricante (líderes), marcas bandera creados por distribuidor, marcas para fidelizar la clientela (mejores precios).

extranjeros, en forma de exportación directa, indirecta o por acuerdos de producción en país extranjero.

¾ Estrategia de Distribución:

Tenemos los siguientes de mayor uso por las organizaciones: •

Intensiva: Considera todas las tiendas o puntos de venta posibles y apropiados, es de alto costo. Ej.: gaseosas, champú etc.

Selectiva: Considera varias tiendas que se consideran convenientes, permite mejorar la imagen de productos Ej.: ropa, electrodomésticos, equipo de oficina etc.

En la practica es común cambiar los sistemas de distribución, por altos costos generados, deficiente desempeño, para asegurar cobertura o por políticos de control.

•

Exclusiva: Considera la distribución a través de un solo intermediario, solo se maneja la línea del fabricante, se le otorga grandes inventarios Ej.: equipos de construcción, maquinaría agrícola. franquicias etc. •

•

Internacionalización: Considera al ingreso a mercados

¾ Conflictos en la distribución: Se presentan dos tipos de conflictos en los sistemas de distribución: • Horizontal: Se da entre empresas del mismo nivel de distribución (detallista con detallistas) Ej.: un minimarket que vende la misma línea a un detallista. •

Vertical: Se da entre empresas de distinto nivel de distribución (fabricante con mayorista) Ej.: el fabricante abre y vende en sus propias tiendas o de puerta

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en puerta sus productos, coincidiendo con el mayorista. Algunas alternativas que permiten amenguar los conflictos de distribución se consideran: 9 Posibilitar a los intermediarios a crear sus propias marcas 9 Fomentar “cooperativas de intermediarios” para que operen como almacén mayorista.

Hoy en día, es obsoleto pensar que los fabricantes controlen los canales de distribución. Han aparecido algunas tendencias que se vienen imponiendo en la distribución: •

Canal múltiple: Aquí no se depende de una sola estructura de distribución, se busca cobertura amplia en el mercado.

•

Canal Dual: Los canales compiten entre sí, se busca vender la misma marca a un solo mercado

•

Sistema de marketing vertical (SMV): Es un canal rigurosamente coordinado mediante poder económico y/o de mercado, sea con un solo miembro o dos miembros del canal, busca eficiencia operativa y de marketing. Se puede operar bajo un sistema corporativo (propiedad de todo el canal), sistema contractual (opera por contratos de eficiencia)

¾ Distribución Física: Es el manejo estratégico bajo el enfoque de sistemas, para fortalecer la posición competitiva .

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a través de la logística de mercado. Se puede considerar los siguientes elementos: • • • • • •

Procesamiento de pedidos Equipos, edificios (almacén) Almacenaje Transporte Inventarios Etc.

¾ Ventas al detalle y mayorista: Las ventas al detalle es el comercio al menudeo, lo realiza el detallista, las ganancias son por líneas rentables y operación, aquí es fácil entrar y más fácil fracasar. Ej.: bodegas de barrio, supermercados.

La tendencia de la venta al detalle se orienta hacia el desarrollo de los centros comerciales, los cuáles se clasifican según: tamaño o números de tiendas, cobertura geográfica, independientes o cadenas corporativas. Destacan algunas modalidades de venta que se van intensificando como: El Telemarketing (ventas por teléfono), ventas con máquinas, marketing directo (catálogos, correo, por Internet etc.) y la venta puerta a puerta. Las ventas mayoristas, comprende el comercio al mayoreo, se puede realizar a través de comerciante mayorista (adquiere propiedad de producto), y agente intermediario (no adquiere propiedad de producto)

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LA PROMOCIÓN Es una forma de comunicación, que se realiza a través de actividades y/o materiales que permiten: • Informar • Persuadir • Recordar Las diferencias del producto respecto a los de la competencia a fin de influir en su compra.

Actividades comunicacionales y medios MEDIOS

ACTIVIDADES COMUNICACIONALES • • • • • • • • •

¾ Políticas de Promoción: Se puede analizar a través de tres niveles de políticas: •

9 9 9 9 9

A nivel de empresa Liquidar elevado stock de productos Conseguir mayor liquidez a corto plazo Cerrar el paso a la competencia Incentivar al equipo de ventas, facilitando sus pedidos Incrementar las ventas para conseguir mayor productividad y rentabilidad.

A nivel de Mercado 9 Inducir a la prueba de un producto

•

• • • • • • •

Publicidad / propaganda Envió directo Difusión periodística Venta personal Exhibición Promociones especiales Relaciones públicas Auspicios Etc.

Radio Televisión Diarios Volantes Cartas Afiches Etc.

9 Acelerar el hábito de consumo luego de probarlo el producto 9 Sugerir nuevos usos o empleo del producto 9 Incrementar la frecuencia de consumo 9 Incrementar la participación de mercado 9 Identificar y atraer nuevos clientes 9 Influir en los consumidores rescatando a los que por alguna razón abandonaron la marca; asegurando a los indecisos que podrían abandonarla; y manteniendo la fidelidad hacia el producto.

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•

9 9 9 9 9 9

A nivel de distribución Extender los canales Mejorar la distribución en el punto de venta Influir en los niveles de stock de la distribución Acelerar la rotación en el punto de venta Mejorar la imagen de marca en los distribuidores Generar mayor tráfico en el punto de venta.

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9 Ventas de paquete completo 9 Venta de relaciones 9 Telemarketing 9 Equipos de ventas globales (mundiales) •

Promoción de ventas: Son actividades que fomentan la compra o prueba del producto, son estímulos de corta duración y es pagado o asumido por un patrocinador.

¾ La mezcla promocional

Mezcla promocional ELEMENTOS:

‡ ‡ ‡ ‡ ‡

Venta personal Promoción de ventas Publicidad Propaganda Relaciones públicas

A continuación se desarrolla el análisis de cada uno de los elementos de la mezcla promocional: •

Venta Personal: Es la venta directa a través de la integración cara a cara (vendedor), por teléfono o por correo. Se incluye también presentaciones o reuniones de ventas, ferias y exposiciones de muestras, utiliza el marketing directo (catálogos, telemercadeo, envió por correo, tiendas, compras por televisión, etc.) su costo es elevado, puede ser interna y externa.

Las innovaciones que se presentan en la venta personal se consideran:

Objetivos: 9 Resultados a corto plazo 9 Presión a la competencia 9 Mantiene expectativas 9 Eficaz en el punto de venta. Existe una relación precios y promociones que se expresa en lo siguiente: ¾ No siempre vende más el más barato ¾ El cliente siempre tendrá en cuenta el trato que le dan y la calidad del producto antes que el precio. ¾ Sin embargo, siempre es bueno tener algunos productos en promoción. Algunas promociones conocidas son: 9 2X1 9 docena de 14 9 bolsas gratuitas 9 regalos para los niños (caramelos, globos, etc.) Medios de Promoción de Ventas: Los medios utilizados para la promoción de ventas según se busque lograr algunos objetivos, se consideran los siguientes.

9 Equipos de ventas Lic. Adm. Manuel Anchapuri Quispe - Ing. Julio César Huanca Marín

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9 Solicitudes Tiene como objetivo lograr que el consumidor pida el producto mediante: ¾ Obsequios ¾ Cupones informativos correo ¾ Oferta por catálogo ¾ Exhibiciones ¾ Demostraciones

por

¾ Empaques múltiples ¾ Precio especial por pareja ¾ Descuentos en mercancía ¾ Descuentos por reembolso 9

¾ Estuches inutilizables ¾ Concurso de ventas para el distribuidor ¾ Descuentos promocionales.

9 Ensayo de Productos El objetivo es lograr que prueben el producto mediante: ¾ Cupones ¾ Descuentos especiales ¾ Muestras gratis ¾ Concursos ¾ Premios 9 Recompra Trata de lograr que los consumidores que probaron el producto vuelvan a probarlo mediante: ¾ Cupones adheridos al empaque ¾ Cupones de descuento ¾ Premios a la fidelidad 9 Construcción de Tráfico El objetivo es que funcione él tráfico hacia el punto de distribución mediante: ¾ Ventas especiales ¾ Especialidad semanal ¾ Espectáculos ¾ Cupones de minoristas ¾ Premios 9 Construcción de Inventario.Tiene como objetivo la adquisición del mayor volumen de nuestro producto mediante:

Ayuda Promocional.Tiene como objetivo incrementar ventas en cada punto de comercialización mediante:

•

Publicidad.- La publicidad es hacer público un mensaje sobre algo a alguien, su valor comercial como factor de influencia se basa no sólo en hacer conocer las características y cualidades de determinado producto o servicio o si no en que este conocimiento sea compartido por otros. Se caracteriza por: 9 Ser no personal 9 Pagado por patrocinador 9 Comunicación masiva 9 Mensaje verbal y/o visual 9 Costo menor que venta personal Objetivos de la publicidad: ¾ Dar a conocer el producto ¾ Recordar el uso del producto ¾ Cambiar actitudes de uso ¾ Cambiar percepciones y creencias ¾ Reforzar actitudes favorables ¾ Apoyar a la fuerza de ventas ¾ Reducir fluctuaciones de ventas

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Tipos de Publicidad según el ciclo de vida

TIPOS DE PUBLICIDAD CICLO DE VIDA

TIPO

INTRODUCCIÓN

Pionera

De carácter informativa para estimular la demanda primaria.

CRECIMIENTO

Competitiva

Destaca beneficios para estimular una demanda selectiva.

MADUREZ

Comparativa

De carácter persuasiva que diferencien atributos.

DECLINACIÓN

Defensiva

De carácter recordatorio que reacciona a agresividad de competidores.

Estrategia de Publicidad.Se puede adoptar a dos tipos de estrategias publicitarias:

¿Cuales son las características objetivas que producen la ventaja distintiva?

¾ De presión: A través de ventas personales, busca suscitar cooperación voluntaria de distribución.

‡ El “tono” de la comunicación ¿Cuál es el estilo o la manera de expresarse en el anuncio?

9

¾ De aspiración A través de ventas no personales, crear notoriedad e imagen, así como crear cooperación forzada de intermediarios.

Un enfoque clásico más creativo en publicaciones de imagen es el “Copyestrategia” Componentes: ‡ El “público objetivo” ¿A que grupo de compradores se dirige? ‡ La “promesa” ¿Cuál es la ventaja distintiva propuesta a este público objetivo?

Ej.: “Así es los años 60, durante el lanzamiento del detergente Ariel, se podía prometer a las amas de casa de familia numerosa (pública objetivo) un lavado único (promesa) gracias a los agentes biológicos contenidos en el polvo (características objetivos); el tono de la comunicación era decididamente serio para conferir una credibilidad al mensaje” •

La Propaganda.Es el uso de técnicas de publicidad aplicada a fines políticos. Se origina en la expresión propagar, que significa difundir algunas características que se destacan son las siguientes:

‡ El “argumento de la promesa” Lic. Adm. Manuel Anchapuri Quispe - Ing. Julio César Huanca Marín

9 Comunicación generada indirectamente

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ventas. Se puede inducir los siguientes:

9 Es impersonal y sin patrocinio pagado 9 Audiencia masiva 9 La empresa tiene poco o nada de control sobre el anuncio 9 Algunos casos típicos son: reportaje, noticia, artículo periodístico, conferencia de prensa. •

•

9 Paquetes de prensa 9 Discursos 9 Seminarios 9 Informes anuales 9 Donaciones de caridad 9 Patrocinios 9 Recepciones 9 Relaciones con la comunidad 9 Medios de identidad 9 Eventos 9 Revista de la empresa

Relaciones Públicas.Es un instrumento de comunicación que se basa en las cualidades de dramatización, gran credibilidad, sin defensa (noticia); busca proteger imagen, no incluye mensaje específico de

¾ Estrategia de la promoción.Se puede optar por dos estrategias muy utilizadas:

Estrategia de empujar (Push)

Fabricante

Mayorista

Detallista

Consumidor

PUSH : empujar Características: 9 Empujar programa promocional dirigido a intermediarios 9 Dominio del canal 9 Incentivar a cada elemento del canal para que empujen

el producto hasta el consumidor 9 Requiere muchos recursos 9 Es una estrategia conservadora 9 Utiliza la mezcla promocional

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•

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Estrategia de estirar (Pull)

Fabricante Consumidor

Mayorista

Detallista

PULL : estirar Características: 9 Dirigir el programa promocional o consumidor final 9 Dominio de marca 9 Presión de comunicación o consumidores para que recurra a detallista y este a mayorista y este a fabricante. 9 Requiere poco recurso 9 Es estrategia arriesgada

9 Usa la mezcla promocional

En la práctica, algunos productos requieren una estrategia intermedia (push/pull) para incentivar al canal y comunicar al consumidor, debido a que en el punto de venta se observa saturación de marca y cuando detallistas eliminan marcas.

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CAPITULO

VIII

“CRM” Customer Relationship Management Estrategia de negocios centrada en el cliente

Introducción En la economía del nuevo milenio las empresas se enfrentan a un entorno mucho más competitivo. Los clientes están mucho más informados y son considerados más exigentes, ya que solicitan información de la empresa y de los productos que ofrecen, además demandan soluciones personalizadas y desean participar en la concepción de los productos que van a consumir. La competencia entre las empresas, hacen que los clientes sean los más importantes, ya que de ello va depender no sólo el éxito, sino la supervivencia de las empresas, por ello es necesario conocer lo qué el cliente espera de la empresa, que productos y servicios se requieren para satisfacer sus necesidades. Por lo tanto, las empresas necesitan conocer mejor a sus clientes, para poder establecer una relación duradera y beneficiosa para ambas partes. Por este motivo, los expertos en marketing han acuñado el término de Customer Care para referirse a todas las actividades relacionados de forma directa o indirecta con el cliente, como ventas/marketing, call center (centro de atención a usuarios) help desk (soporte a clientes), etc.

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¿SABES QUÉ ES CRM? Últimamente nos hemos visto sumergidos en un mar de siglas e iniciales como ERP, MRP, B2B o B2C, casi todas ellas asociadas con desarrollos tecnológicos aplicados a los negocios. Una de las más sonadas es CRM y aunque estoy seguro que casi todos conocemos que significa Customer Relationship Management, también estoy seguro que muchos lo asocian con un paquete de software administrativo, lo cual es un error justificado en la información que recibimos a diario. Entonces, para salir de dudas, veamos qué es y qué no es CRM. Primero, el concepto de CRM en sí no está relacionado directamente con tecnología. CRM es una filosofía corporativa en la que se busca entender y anticipar las necesidades de los clientes existentes y también de los

potenciales, que actualmente se apoya en soluciones tecnológicas que facilitan su aplicación, desarrollo y aprovechamiento. En pocas palabras, se trata de una estrategia de negocios enfocada en el cliente y sus necesidades.

CRM es una estrategia de negocios centrada en el cliente no es un software tecnología que permite hacer lo No es cierto que CRM sea una que anteriormente se hacía en las tendencia que resultó de las tiendas de barrio. El dueño tenía empresas de la llamada "nueva pocos clientes y suficiente memoria economía", David Sims1, en su para saber qué le gustaba a cada artículo "What is CRM?" citando a cliente. Lo que hace la tecnología Liz Shahnam dice: "CRM es un es permitirnos regresar a ese tipo término que realmente no es nuevo. Lo que es nuevo es toda la de modelo". CRM no es nuevo, las nuevas tecnologías han permitido su potenciación Una correcta implementación del Sólo cuando se hayan realizado modelo CRM debe contar con un estos cambios y la firma esté proceso elaborado en el cual se enfocada en el cliente será útil integra toda la corporación recurrir a una solución tecnológica implicando cambios en sus para apoyar el nuevo concepto. estrategias, funciones y procesos. Lic. Adm. Manuel Anchapuri Quispe - Ing. Julio César Huanca Marín

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Un software de CRM no mejorará nada por sí solo Por qué se hace tan importante • Gestión rápida y efectiva de una estrategia CRM en una peticiones de servicio y empresa? pedidos: a través de la operacionalización de call Porque la competencia no permite centers o la automatización de que se descuide al protagonista de la fuerza de ventas la película, el cliente. Una aprovechando la internet implantación efectiva de CRM permite mejorar las relaciones con Finalmente, CRM, Customer los clientes, conociéndolos mejor y Relationship Management, se permitiendo disminuir los costos en refiere a la administración de todas la consecución de nuevos las interacciones que pueden tener prospectos y aumentar la fidelidad un negocio y sus clientes. Se de los ya existentes, lo cual, en enfoca en la optimización del ciclo ambos casos, significa mayores de vida del cliente en su totalidad. ventas y más rentabilidad para el Además, CRM es un término de la negocio. Además, también se industria de la información que obtienen beneficios relacionados reúne, metodologías, software y las con mejores resultados en el capacidades de la internet para lanzamiento de nuevos productos o administrar de una manera marcas y en el desarrollo de eficiente y rentable las relaciones marketing más efectivo. de un negocio con sus clientes. Algunos factores claves a cubrir en una implementación CRM •

•

Compartir información con los proveedores: de esta manera no estamos asegurando de que el producto, desde su materia prima, cuente con las características deseadas por el cliente. Determinación de las campañas de mercadeo: se debe identificar cuáles son las formas de mercadeo que realmente llegan a nuestros clientes y cuáles son las que permiten atraer nuevos. Hay que determinar si se pueden realizar campañas de correo directo, de email marketing, de contacto directo en puntos de venta, etc.

CRM (del inglés "Customer Relationship Management"), significa de manera literal, la administración de la relación comercial con los clientes de una empresa. La CRM es parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente. Una parte fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta. La empresa debe trabajar para conocer las necesidades de los mismos y así poder adelantar una oferta y mejorar la calidad en la atención. Por lo tanto, el nombre CRM hace referencia a una estrategia de negocio, pero también a los sistemas informáticos que dan soporte a esta estrategia. Sobre esto último, existen

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soluciones o software CRM de código abierto (gratuito) que son de mucha ayuda. La parte fundamental de toda estrategia CRM es la base de datos (DB). Para comenzar con el desarrollo de una buena base de datos se aconseja el desarrollo de un club de la empresa, aunque pueden generarse muchos datos con estrategias de comunicación convencionales como pueden ser la Gráfica, Radial, Televisiva, E-mailing, Advertisement, etc. En este caso, el foco de la estrategia debería ser cómo administrar los contactos que surjan de la implementación de la comunicación antes mencionada. ¿Qué son las bases de datos de marketing? Las bases de marketing tienen como finalidad cargar y almacenar perfiles de los clientes con datos más subjetivos como, por ejemplo, qué le gusta hacer en su tiempo libre, qué tipo de comida consume, etc., datos que están enfocados a poder desarrollar un perfil de cliente de modo que podamos brindarle una oferta que esté realmente hecha para él. Por esto es que las estrategias de marketing directo basadas en un desarrollo CRM tienen tanto éxito en todo el mundo. Cada vez más empresas en todo el mundo hacen uso de una herramienta informática llamada CRM (Customer Relationship Management). El motivo es que dicha herramienta le ayuda a mejorar las relaciones con sus clientes conduciéndole a una mayor rentabilidad comercial.

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La orientación al cliente es cada vez más importante. El objetivo es ofrecer al cliente aquello que necesita y en el momento que lo necesita. El software CRM online es, según consultoras y especialistas, el que en un futuro cercano mejor permitirá conocer al detalle, sus necesidades y anticiparse a su demanda desde el lugar en que nos encontremos, compartiendo la información. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) Estrategia de negocios centrada en el cliente 1. DEFINICIÓN DE CRM

El CRM es una estrategia que permite a las empresas identificar, atraer y retener a sus clientes, además de ayudarles a incrementar la satisfacción de éstos y a optimizar así la rentabilidad de sus negocios. Hablamos, por tanto, de CRM como estrategia, lo que implica no sólo disponer del software adecuado que te permita gestionar las relaciones con los clientes, sino que además, supone un cambio en los procesos de la empresa y la involucración de todos los empleados de la misma para que esta estrategia tenga éxito. LAS TRES FASES DEL CRM ¾ ADQUIRIR CLIENTES.

NUEVOS

La propuesta de valor para el cliente es la oferta de un

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producto superior, respaldado por un excelente servicio. Adquirir nuevos clientes exige mucha planeación, y en el mundo de e-business, esto se traduce en una experiencia integrada. ¾ MEJORAR LAS RELACIONES EXISTENTES.

Las compañías demuestran su compromiso diariamente al dedicar tiempo a escuchar los problemas de sus clientes y al desarrollar el énfasis en el servicio. Se debe fomentar la excelencia en las promociones y las ventas cruzadas. Al hacerlo, la relación con el cliente se vuelve más profunda. ¾ MEJORAR LAS PERSPECTIVAS DE OBTENCIÓN DE GANANCIAS CON LOS CLIENTES EXISTENTES.

Retener a los buenos clientes toda la vida Retener a los buenos clientes Para retener a los clientes se necesita comprender completamente cuáles son sus necesidades y la resolución de conservar la relación. La propuesta de valor para el cliente es una oferta de relación proactiva que trabaje de acuerdo a sus intereses. Si quiere ganar dinero, aférrese a sus mejores clientes.

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2. LA IMPORTANCIA DE UNA ESTRATEGIA “CRM “ EN UNA EMPRESA

La competencia no permite que se descuide al cliente. Una implementación efectiva de CRM permite mejorar las relaciones con los clientes, conociéndolos mejor y permitiendo disminuir los costos en la consecución de nuevos prospectos y aumentar la fidelidad de los ya existentes, lo cual, en ambos casos, significa mayores ventas y más rentabilidad para el negocio. Además, también se obtienen beneficios relacionados con mejores resultados en el lanzamiento de nuevos productos o marcas y en el desarrollo de marketing más efectivo. CRM, se refiere a la administración de todas las interacciones que pueden tener un negocio y sus clientes. Se enfoca en la optimización del ciclo de vida del cliente en su totalidad. Además, CRM es un término de la industria de la información que reúne metodologías, software y las capacidades de la Internet para administrar de una manera eficiente y rentable las relaciones de un negocio con sus clientes. 3. LA EMPRESA PROCESADOR INFORMACIÓN

COMO DE

Para mejorar el servicio y la atención a los clientes, anticiparse en lo posible a sus necesidades futuras, las empresas necesitan conocer mejor a sus clientes, respondiendo a preguntas del tipo:

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¾ ¿Quién nos compra? ¾ ¿Por qué nos compra a nosotros? ¾ ¿Con cuánta frecuencia lo hace? ¾ ¿Y qué necesita realmente? ¾ ¿Podemos llegar a conocer y predecir su comportamiento…?

Asimismo, las empresas deben obtener información sobre las tendencias de los mercados y sobre los movimientos de sus competidores.

Parte de está información se puede extraer de los datos acumulador por el sistema transaccional de la empresa y datos que llegan a la empresa y no entran al sistema. De acuerdo con este planeamiento, deberíamos considerar a la empresa “procesador de información”, que tiene pasividad de capturar y procesar los datos asociados a cada una de sus interacciones con sus clientes.

LA EMPRESA COMO UN PROCESADOR DE INFORMACIÓN PRE VENTA Visitas comerciales. Contactos telefónicos. Formularios electrónicos. Presupuestos sobre pedidos. VENTAS Configuración de pedidos.

BASE DE DATOS INFORMACIÓN DEL CLIENTE

PROCESAR

Formas de pago.

POSVENTA Consultas técnicas. Quejas y reclamos. Sugerencias.

• • •

Visión integrada del cliente Personalización Anticipación

EXPLORACIÓN PROACTIVA

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El desarrollo de una completa base de datos de clientes se convierte en una herramienta fundamental para conocer mejor a cada uno de los clientes de una empresa, siendo para ello necesario registrar los siguientes tipos de datos: ¾ Datos sociodemográficos: ¿Quiénes son mis clientes? ¾ Respuestas a la actividad de marketing de la empresa: ¿qué?, ¿cuándo?, ¿dónde? ¾ Historia de compras: ¿qué han comprado?

El Internet facilita la obtención de estos datos, de manera directa, en tiempo real de forma no intrusita. 4. LA EXPLOTACIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE

A partir de los datos registrados en la Base de Datos de Clientes, la empresa debe llevar a cabo un análisis de la rentabilidad de cada cliente y de su potencial de compra. Se trata, en definitiva, de determinar el lifetime value de cada cliente, de medir el valor de la relación con cada uno de los clientes a lo largo plazo, para que la empresa centre sus esfuerzos en los clientes más

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rentables y con mayor potencial de compras. 5. POSIBILIDADES OFRECE INTERNET

QUE

Internet es un medio digital interactivo, que permite desarrollar una comunicación directa y personalizada con cada cliente sin limitaciones geográficas. Además, a través de un mismo canal es posible realizar interacciones con los clientes: publicidad e información, pedidos, compras, servicios posventas, etc. 6. APLICACIÓN DEL CRM

La aplicación del CRM (customer relationship management), son herramientas que facilitan una gestión integral de las relaciones con los clientes. Para ello, realizan un seguimiento personalizado de cada cliente, analizando su comportamiento y su rentabilidad para la empresa. Estas aplicaciones permiten registrar los datos recabados en todos los posibles contactos de cada cliente con la organización. ¾ Contacto preventa. ¾ Gestiones asociadas a una venta. ¾ Servicios postventa.

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VENTAJAS DE LAS APLICACIONES DE CRM

Persona 1

RED COMERCIAL

VENTAS

SERVICIO AL CLIENTE

MARKETINK

Falta de coordinación entre áreas de ventas y el servicio al cliente Mensaje fragmentado al cliente Oportunidades de ventas perdidas Proceso de negociación ineficaces

De esta forma, se dispone de información unificada y completa de cada uno de los clientes: los servicios que ha contratado, las campañas y promociones a las que ha recibido, las agendas del servicio posventa, etc... Con un tratamiento homogéneo multicanal (contactos en personas, por teléfono, por fax, por correo, a través del www) Con la implementación del sistema CRM, la compañía deberá de ser capaz de anticiparse a los deseos del cliente. El sistema debe ser un medio de obtener información sin llegar al grado de acosar al cliente.

Rápida y consistente respuesta a las necesidades de los clientes Imagen y mensaje unificados al cliente Mejora las oportunidades de venta cruzada Marco de negocio consistente para gestionar relaciones con los clientes

7. SOFTWARE DE CRM

Desde el primer contacto hasta el servicio posterior a la venta, las soluciones de CRM en Web permiten darle seguimiento a las actividades de los clientes, mejorar la efectividad de ventas, proporcionar un mejor servicio al cliente y crear relaciones rentables con los clientes. Existe una buena razón de por qué Customer Relationship Management (CRM) está en boca de todos. En un mundo donde los productos son cada vez más iguales, la estrategia corporativa que triunfe será la que comprenda que la atención que proporciona a sus clientes es el factor decisivo para atraer y mantener a los clientes.

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CRM puede ayudar a una organización a transformar la forma en que mercadea, vende y ayuda a sus clientes. Con un enfoque de CRM, una organización utilizará cada oportunidad que tenga para encantar a sus clientes, fomentando con esto su lealtad y construyendo relaciones a largo plazo mutuamente satisfactorias.

ALGUNOS EJEMPLOS DE LOS SOFTWARES MÁS UTILIZADOS SON: PeopleSoft: Esta solución transforma datos complejos en información útil, lo que facilita tomar decisiones en tiempo real que incrementen la rentabilidad del cliente. Permite además que ejecutivos de mercadotecnia, ventas y soporte sean más estratégicos en la manera como manejan la interacción con sus clientes.

Por ella identifican a los clientes que compran o que no están interesados en hacerlo. Pueden además: incrementar los ingresos en el punto de interacción, reducir la carga laboral y aumentar el enfoque en los proyectos más estratégicos; así como enfocarse de manera efectiva a las inversiones y a los mensajes mas importantes y reducir la longitud de los ciclos de venta. Navision: Permite adelantarse en la economía de e-business de hoy, para que cuidar de las relaciones comerciales: con los clientes, prospectos, inversores,

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proveedores y otros. Ofrece un conjunto integrado de soluciones de administración para la gestión de las relaciones con los clientes, desde compañías que implementan un CRM por primera vez, hasta compañías con una larga experiencia en esta filosofía. Esta solución de CRM crece a medida que el negocio crece. Solomon: Está diseñado para que el mismo usuario pueda realizar adaptaciones en forma rápida y sencilla sin modificar el código fuente. Al día de hoy Solomon está presente en casi todos los tipos de industrias, ya que han encontrado en este producto un sistema empresarial único, por su capacidad para cubrir los requerimientos particulares de información que van surgiendo conforme la empresa se va desarrollando.

Con sólo oprimir un botón, se puede enviar por fax una carta de agradecimiento a los clientes cada vez que coloquen un pedido. Además, es posible enviar a todos los clientes un correo electrónico confirmando la recepción de sus pedidos. La funcionalidad de Solomon permite dar a los clientes un servicio de excelente calidad. Al acceder la base de datos de Solomon, es posible generar gráficas, reportes analíticos, proyecciones, cartas, etiquetas, solicitudes de pago, confirmación de pedidos o cualquier otro documento que requiera. mySAP CRM: Proporciona una serie de aplicaciones que ayudan a la empresa a centrarse en el

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cliente y a aumentar su nivel de eficacia, entre la cuales cabe destacar: a) Aplicaciones CRM Operativas Estas aplicaciones aumentan la capacidad de sus empleados al proporcionarles workplaces basados en roles. Además, permiten la integración perfecta en tiempo real de la interacción front-office y del suministro backoffice, al tiempo que sincronizan las interacciones con el cliente a través de todos los canales. b) Aplicaciones CRM Analíticas A partir de su almacén de datos y de otras fuentes, estas aplicaciones le ayudan a comprender lo que quieren sus clientes, así como su comportamiento. También le ayudan a adquirir nuevos clientes y a retener los ya existentes. c) Aplicaciones CRM Cooperativas Estas aplicaciones le ayudan a trabajar más estrechamente con sus clientes. Hoy en día, las empresas pueden elegir entre decenas de soluciones de administración de las relaciones con el cliente. Debe buscarse una que integre la totalidad de los procesos empresariales existentes. Alguna que tenga el poder de enlazar inmediatamente todo el ecosistema de negocios de la empresa. 8. FUTURO DE ESTA POPULAR TENDENCIA DEL MERCADO

Si por CRM (Customer Relationship Management) se entiende el sector de las compañías

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de software que promete implementar soluciones que resolverán infinidad de problemas, aumentarán las ganancias y reducirán costos de forma casi mágica, CRM es considerado desde un punto de vista más amplio, -como una herramienta para escuchar al cliente, aprender a entenderlo, y adecuar productos y servicios a sus necesidades particulares-, entonces la aplicación se volverá cada vez más valiosa, sobreviviendo a largo plazo.

“No se trata simplemente de identificar y satisfacer las necesidades de los clientes, sino que hoy la clave del éxito está en conseguir entusiasmar a cada uno de ellos”

Conclusiones ¾ "CRM es un proceso iterativo que fomenta la construcción de relaciones duraderas con clientes a partir del análisis detallado de información, con el objetivo final de incrementar la rentabilidad por cliente". ¾ Para conservar a los mejores clientes, la gerencia debe concentrar sus energías en crear rápida y eficientemente nuevos canales de entrega, capturar cantidades masivas de datos sobre los clientes y relacionar todo para crear una experiencia única. ¾ CRM seguirá siendo uno de los mercados de software de mayor crecimiento en los próximos años.

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ALGUNOS TIPS LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE LA ATENCIÓN AL CLIENTE Aunque las empresas, dentro de su plan estratégico, posicionan a sus clientes por encima de todo, muchas veces esta sentencia no se cumple

El plan estratégico de una empresa, que es su carta de navegación, está lleno de buenos propósitos e intenciones. La visión y misión empresariales plantean situaciones "ideales" que en muchos de los casos no llegan a ser cumplidas. Uno de los aspectos en los cuales se presentan más vacíos, entre lo que reza el plan estratégico y la

realidad, es la atención al cliente. Todos sabemos que frases como las siguientes son populares en las misiones estratégicas, las asambleas de accionistas y las juntas directivas: "nuestros clientes son la base de nuestro crecimiento", "para ellos trabajamos", "son la fuerza que nos impulsa a seguir adelante"... Pero también sabemos que muy pocas veces esto se cumple en un 100%.

La tentación Tratar al cliente como uno más

A continuación planteo el que es considerado el decálogo de la atención al cliente, cumpliendo a cabalidad con él se pueden lograr altos estándares de calidad en el servicio al cliente. 1. EL CLIENTE POR ENCIMA DE TODO

Este es el símil del primero de los diez mandamientos de Dios "Amar a Dios sobre todas las cosas", en este caso es el cliente a quien debemos tener presente antes que nada.

2. NO HAY NADA IMPOSIBLE CUANDO SE QUIERE

A pesar de que muchas veces los clientes solicitan cosas casi imposibles, con un poco de esfuerzo y ganas de atenderlo muy bien, se puede conseguir lo que él desea.

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3. CUMPLE TODO LO QUE PROMETAS

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Este sí que se se incumple (más que el de "No desearás a la mujer del prójimo", creo yo), son muchas las empresas que tratan, a partir de engaños, de efectuar ventas o retener clientes, pero ¿qué pasa cuando el cliente se da cuenta?

funcione a la perfección, que tengamos controlado todo, pero qué pasa si fallamos en el tiempo de entrega, si la mercancía llega averiada o si en el momento de empacar el par de zapatos nos equivocamos y le damos un número diferente, todo se va al piso. Las experiencias de los consumidores deben ser totalmente satisfactorias.

4. SOLO HAY UNA FORMA DE SATISFACER AL CLIENTE, DARLE MÁS DE LO QUE ESPERA

7. UN EMPLEADO INSATISFECHO GENERA CLIENTES INSATISFECHOS

Es lógico, yo como cliente me siento satisfecho cuando recibo más de lo que esperaba. ¿Cómo lograrlo? conociendo muy bien a nuestros clientes y enfocándonos en sus necesidades y deseos.

Los empleados propios son "el primer cliente" de una empresa, si no se les satisface a ellos, cómo pretender satisfacer a los clientes externos, por ello las políticas de recursos humanos deben ir de la mano de las estrategias de marketing.

5. PARA EL CLIENTE, TU MARCAS LA DIFERENCIA

Las personas que tienen contacto directo con los clientes tienen una gran responsabilidad, pueden hacer que un cliente regrese o que jamás quiera volver, ellos hacen la diferencia. Puede que todo "detrás de bambalinas" funcione a las mil maravillas pero si un dependiente falla, probablemente la imagen que el cliente se lleve de todo el negocio será deficiente. 6. FALLAR EN UN PUNTO SIGNIFICA FALLAR EN TODO

Como se expresaba en el punto anterior, puede que todo

8. EL JUICIO SOBRE LA CALIDAD DE SERVICIO LO HACE EL CLIENTE

Aunque existan indicadores de gestión elaborados dentro de las empresas para medir la calidad del servicio, la única verdad es que son los clientes quienes, en su mente y su sentir, quienes lo califican, si es bueno vuelven y no regresan si no lo es. 9. POR MUY BUENO QUE SEA UN SERVICIO, SIEMPRE SE PUEDE MEJORAR

Aunque se hayan alcanzado las metas propuestas de servicio y satisfacción del consumidor, es

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necesario plantear nuevos objetivos, "la competencia no da tregua" 10. CUANDO SE TRATA DE SATISFACER AL CLIENTE, TODOS SOMOS UN EQUIPO

Los equipos de trabajo no sólo deben funcionar para detectar

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fallas o para plantear soluciones y estrategias, cuando así se requiera, todas las personas de la organización deben estar dispuestas a trabajar en pro de la satisfacción del cliente, trátese de una queja, de una petición o de cualquier otro asunto. Amén

El pecado Trabajar con el piloto automático puesto

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LOS 10 COMPONENTES BÁSICOS DEL BUEN SERVICIO Si no se cuida lo básico, de nada servirán los detalles y los extras

No basta con que sepamos qué servicios ofrecer, a qué nivel lo debemos hacer y cuál es la mejor forma de ofrecerlos, un servicio de calidad incorpora todos los componentes en él para obtener la máxima satisfacción en la experiencia del cliente. Los siguientes son los 10 componentes básicos del buen servicio, si no están bien cubiertos difícilmente se alcanzará una calidad de servicio adecuada. SEGURIDAD: Sólo está cubierta cuando podemos que brindamos al cliente riesgos, cero peligros y dudas en el servicio.

bien decir cero cero

CREDIBILIDAD: Va de la mano de la seguridad, hay que demostrar seguridad absoluta para crear un ambiente de confianza, además hay que ser veraces y honestos, no sobre prometer o mentir con tal de realizar la venta. COMUNICACIÓN: Se debe mantener bien informado al cliente utilizando un lenguaje oral y corporal sencillo que pueda entender, si ya hemos cubierto los aspectos de seguridad y credibilidad, seguramente será

más sencillo mantener abierto el canal de comunicación cliente empresa. COMPRENSIÓN DEL CLIENTE: No se trata de sonreírle en todo momento a los clientes sino de mantener una buena comunicación que permita saber qué desea, cuándo lo desea y cómo lo desea en un esfuerzo por ponernos en su lugar. ACCESIBILIDAD: Para dar un excelente servicio debemos tener varias vías de contacto con el cliente, buzones de sugerencias, quejas y reclamos, tanto físicamente como en el sitio web (si se cuenta con él), línea 800,... además, hay que establecer un conducto regular dentro de la organización para este tipo de observaciones, no se trata de crear burocracia sino de establecer acciones reales que permitan sacarles provecho a las fallas que nuestros clientes han detectado. CORTESÍA: Atención, simpatía, respeto y amabilidad del personal, como dicen por ahí, la educación y las buenas maneras no pelean con nadie. Es más fácil cautivar a nuestros clientes si les damos un

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excelente trato y brindamos una gran atención.

retroalimentándonos con las observaciones nuestros clientes.

PROFESIONALISMO: Posesión de las destrezas necesarias y conocimiento de la ejecución del servicio, de parte de todos los miembros de la organización, recuerda que no sólo las personas que se encuentran en el Frontline hacen el servicio.

FIABILIDAD: Es la capacidad de nuestra organización de ejecutar el servicio de forma fiable, sin contratemos ni problemas, este componente se ata directamente a la seguridad y a la credibilidad.

CAPACIDAD DE RESPUESTA: Disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de un servicio rápido y oportuno. Nuestros clientes no tienen por qué rogarnos para ser atendidos, ni para que sus dificultades o problemas sean solucionados, debemos estar al tanto de las dificultades, para estar un paso adelante de ellas y una buena forma de hacerlo es

ELEMENTOS TANGIBLES: Se trata de mantener en buenas condiciones las instalaciones físicas, los equipos, contar con el personal adecuado y los materiales de comunicación que permitan acercarnos al cliente.

Una vez cumplamos con estos componentes básicos, podremos adicionar detalles extras que permitan agregar aun más valor y mayores niveles de satisfacción para nuestros clientes.

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CASOS UNA MIRADA A LOS HÁBITOS DE CONSUMO DE LOS PERUANOS Por Mariana Vega y Natalia Vera

Una mirada a los hábitos de consumo de los que más tienen en la capital Ventas de ternos, licores de US$100 y autos de lujo crecen más de 20%. Ahora los viajes más solicitados son hacia los destinos lejanos y exóticos "Tengo un traje de Yves Saint Laurent / un perfume de Paco Rabanne / seis corbatas diseño Cardin / como toda la gente". A Ángela Carrasco le hubiese tocado incluir los vestidos de Sitka Semsch, los bufetes de Lucha Parodi, la casa de playa en Asia o el yate en el Lima Marina Club si cantara sobre LimaPerú en el verano del 2007. Mucho se habla sobre el crecimiento del poder adquisitivo en los conos en Lima o del ascenso del nivel socioeconómico (NSE) D, debido al buen desempeño económico del país, pero poco se ha dicho hasta ahora sobre las tendencias de consumo y el fuerte crecimiento que, en el último año y medio, han mostrado los más afortunados, el nivel socioeconómico (NSE) A. Según un estudio de Apoyo Opinión y Mercado en Lima Metropolitana, el sector A ha pasado de ser del 3,3% de la población limeña en el 2004 al 5,3% en el 2006. "Bueno, pero es solo el 5% de la población", dirá usted. "Sí, pero ¡cómo gastan!", le responderán las cifras que leerá en este informe, pues ese 5% tiene el 33% de los ingresos de las familias

capitalinas, mientras que entre los niveles D y E, que equivalen al 43% de la población, solo logran un 17% del total de los ingresos. MUCHO QUE CELEBRAR

Tomemos como un primer indicador -sin ánimo de insinuar hábito alguno en dicho grupo-- el consumo de bebidas alcohólicas premium. El rubro, según los importadores, ha crecido 30% en promedio: En el 2006 se vendió 255 cajas de whisky Chivas 18 años (US$60 por botella), mientras que en el 2005 fueron 173; el champán Don Perignon (US$120 por botella) pasó de 210 cajas el 2005 a 300 en el 2006. En el caso de los vinos de alrededor de US$100 (Alma Viva, Don Melchor o Austral, por ejemplo), el consumo creció un 10% en el 2006. SE GASTA PERO SE GOZA

Siguiendo con el entretenimiento, según la agencia de viajes Nuevo Mundo, los de mayor poder adquisitivo han dejado un poco de lado la clásica gira por Europa y prefieren ahora otros destinos más exóticos. Los más solicitados son Tailandia, Camboya, Birmania e Indochina, con hoteles cinco estrellas y guías personales, en paquetes que ascienden a US$20.000 por persona. En la empresa de catering Lucha Parodi, consideran que el 2006 ha sido un buen año, pues su facturación ha crecido un 15%, tanto porque se gasta más como porque hay una mayor cantidad de

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actividades. Hoy, dicen, el gasto total para un matrimonio para unas 300 personas está entre los US$10.000 y US$15.000, mientras que hace un par de años era un 10% o 15% menos. Otra señal de un mayor consumo es la buena acogida que ha tenido la creación del Lima Marina Club, cuya membresía cuesta US$13.600 y tiene ya 141 socios. Según Fernando Bertie, encargado de la operación, hace unos años no hubieran pensado en este negocio, pero hoy los limeños lo ven como una alternativa de inversión. Se calcula que en Lima hay unas 180 embarcaciones de recreo y el interés por adquirir este hobby va en ascenso.

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La tienda Unidas, el local de accesorios de lujo de Perfumerías Unidas --donde se vende correas Cartier de US$2.000 o lapiceros Mont Blanc desde US$280--, ha tenido tan buena respuesta que este año tendrá cuatro locales más. FULL EQUIPO

Pero la comodidad es lo principal, y, para eso, carro y casa bien equipada. Según el gerente de Ital Motor, el crecimiento de autos de lujo en el Perú ha sido de 20% y no en vano Alfa Romeo ha regresado al Perú.

Otra opción es la playa: son 10.000 familias las que tienen casa en Asia y que, cada vez que van al Sur Plaza Boulevard, gastan un promedio de US$22 por persona.

Finalmente, los electrodomésticos más caros son los de mayor demanda: según LG, la venta de televisores de plasma (S/.9.000) ha crecido 150%, unas 1.496 refrigeradoras de dos puertas (hasta S/.8.000) se vendió en el 2006 y lo mismo ocurrió con 1.150 lavadoras de casi S/.5.000.

A LA MODA

¿Señal de que avanzamos?

Pero para divertirse hay que lucir bien. Según Tatiana Quintana, del Grupo Yes --importador de ropa y accesorios de diseño--, la marca Hugo Boss ha facturado en el Perú US$1,1 millones en el 2006 --20% más que el año anterior--, una cifra similar a la de los ternos Dior (cuya unidad está en US$600). Ella explica que si bien su principal consumidor es el alto ejecutivo, sobre todo los treintañeros, hay empresarios emergentes del cono norte que llegan a desembolsar US$10.000 en una compra.

SEPA MÁS

™ Según Apoyo, ese 5,3% de la

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población de la gran Lima que integra el NSE A equivale a 94.700 familias. Las viviendas del NSE A tienen en promedio 3,3 habitaciones y 3,6 baños y en ellas viven 3,5 personas. El ingreso familiar mensual promedio del NSE A es de US$3.534 mensuales y el 77% tiene ahorros.

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Fuente: Diario el Comercio 18/03

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Tercera Edición. Editorial

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