libro logistica y comunicacion en un taller de vehiculos pag 267.pdf

Logística y , comun1cac1on en un taller de vehículos

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RUBÉN CASANOVA ARRIBAS • ÓSCAR BARRERA DOBLADO

GfSTIÓN YlOGÍSTICA OH MANHNIMlfNTO OH VfHÍCUlO . . .. . . 1

11 1. Procesos de mantenimiento de vehículos ...... .. 1.1. Organización del taller ........ .. ............... . ........... .. .. .. .. . 1.1.1. Organización física del taller .................... . ............. . 1.1.2. Tipos de talleres ........ . .................. ....... .......... . 1.1.3. Dotaciones mínimas de equipamientos e instalaciones .............. . 1.1.4. Instalaciones del área de taller (general) ...... .......... ......... . 1.1.S . Dimensionado del taller . . .......... . .................. ....... . 1.2. Planes de mantenimiento ................. .. ........................ . 1.2.1. Técnicas de análisis de tiempos ............ . ................ ... . 1.2.2. Sistemas de tiempo predeterminado .... . ........................ . 1.2.3. Técnicas de valoración de la actividad ... ....................... . . 1.2.4. Técnicas de estudio de desplazamiento de operarios . .... .... ....... . 1.3. Organización y formación del personal dentro del entorno laboral .......... . 1.3.1. Definición del método de trabajo y su implantación en el taller ..... . . . 1.3.2. Técnicas de instrucción de los operarios para el trabajo en el taller . ... . 1.3.3. Trabajos por objetivos . . . .. . . .... .... ...... ..... ...... .. .. . .. . 1.4. Distribución del trabajo ........ .. . . .. ... . . . . .... . . ... ..... . . . ...... . 1.4.1. Planes de distribución del trabajo en función de las cargas ........... . 1.4.2. Consideraciones de los planes de distribución del trabajo . ..... ... ... . 1.4.3. Clases de mantenimiento: predictivo, correctivo y preventivo ..... ... . 1.4.4. Cargas de trabajo. Tipos y documentos ............ . ....... ..... . . 1.5. Resumen e interpretación de la legislación ..... . . ..... . . . ...... . .. ..... .

11 2. Mantenimiento de grandes flotas ............... . 2.1. Definición de los planes de mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1. Parámetros que intervienen en el mantenimiento programado . . . . . . . . . 2.1.2. Control de incidencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.3. Revisiones periódicas o programadas de la flota. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Organización de los planes de mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 . Consideraciones técnicas de los planes de mantenimiento . . . . . . . . . . . . 2.2.2. Tiempos de parada del operario durante el mantenimiento de la flota . . . 2.2.3. Programación y elaboración del plan de mantenimiento . . . . . . . . . . . . . .

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11 3. Almacenamiento ycontrol de almacén.... ...... .

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3.1. Sección de recambios .... . . . . . . .. .. ... . . .. . . ....... . .. . . . ... . .. . . . . 108 3 .1.1. Inventarios . . . . . . .. . . . ... . ... . . ..... . . ..... . .. .. ..... . . . . . . . 108 3.1.2. Valoración de existencias . . . . . . ... . .. . . . .. . . ... . ....... . . . . . . . . 111 3.1.3. Tipos de almacén y su organización física .. . ... . .. . .. ... .. .. . . . . . . 115 3.1.4. Protección y conservación de las mercancías ......... .. ...... . . ... . 125 3.2. Programación de compras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . _. _. _. _.... .... . . . . 126 3.2.1. La importancia de la gestión de stocks . . .. . ... _-_- -. -- .. . . . . . . .. . 127

J,2,2, Variables de compia ................. .. ...... -. -. -. -.. .. ... .. .

128

3.2.3. Cantidad económica de pedido.· · · · ··· · · · · ··· ···· · ··· ·· · ··· · ·r· · · 3.2.4. Stock de seguridad . . . . .. .. . . . . · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·

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3.2. 5 . Sis te1nas d e gestión de a lmacén .. . . · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · '"> • • • •

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3.2.6. Programas informáticos de gestión de almacén . ........ · · · · · · · · · · · ·

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11 4. Planes ynormativas de gestión .. .... ..... ..... .. .

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4.1. Riesgos laborales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.1. Normativa sobre riesgos laborales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.2. Objetivos de la LPRL ............... . ... .. .. . ..... .. . . . . . . . . . . 4.1.3 . Conceptos.. ..... .... .... .. .. . ... .. .... . .... . . . ... . . .. ...... 4.1.4. Responsabilidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1.5. Equipos de protección en los talleres de reparación de Yehículos . . . ... . 4.2. Gestión de residuos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.1. Normativa legal de la gestión de residuos .... . .. ... ... .. ... . . . . . . . 4.2.2. Clasificación y almacenaje de residuos según características de peligrosidad . 4.2.3. Segregación, envasado, etiquetadoy almacenamiento de los residuos peligrosos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.4. Tratamiento y recogida de residuos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3. Calidad y gestión ambiental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 .1. Normativa para la definición de la calidad de los procesos en los talleres de mantenimiento de vehículos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.2. Normativa sobre gestión ambiental específica de los talleres . . . . . . . . . . 4.3.3. Sistema de gestión ambiental (SGA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4. CertificaciónNerificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5. Auditoría . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6. Post-auditoría ... .. .. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. 7. Indicadores de la satisfacción del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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5. Gestión de la recepción de vehículos ............

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Atención al cliente y elaboración de la documentación técnica. . . . . . . . . . . . . . 5. l. l. Zona de espera, de recepción y de entrega de vehículos . . . . . . . . . . . . . . 5.1.2. Hojas de trabajo: toma de datos .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.3. Distribución de cargas de trabajo. .. . . . . . . .... ... . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.4. Programas informáticos para la gestión del taller y para la valoración de daños en los vehículos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2. Asesoramiento de reparaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 .2.1. Comunicación con el cliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.2. Protocolo de recepción y entrega del vehículo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.3. Fototasación y videotasación «on line» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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TfCNICAS Of COMUNICACIÓN .. .... . ................. 251

11 B. Técnicas de comunicación ....... ............ .. .. .

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6.1. La comunicación ................................................ . 6.1.1. Objetivos de la comunicación . . ............................... . 6.1.2. Funciones de la comunicación ................................ . 6.1.3. Funciones en un grupo de trabajo .............................. . 6.1.4. Propósitos de una empresa ................................... . 6.2 Tipos de comunicación ........................................... . 6.2.1. Con lenguaje .............................................. . 6.2.2. Sin lenguaje ............................................... . 6. 3. Proceso de comunicación y sus etapas ............................... . 6.3.1. Modelo de comunicación .................................... . 6.3.2. Teoría del proceso comunicativo y sus etapas ..... . ..... ... ...... . 6. . Redes de comunicación, canales y medios ............................ . 6.4.1. Redes de comunicación ..................................... . 6.4.2. Redes formales de comunicación .............................. . 6.4.3. Redes informales de comunicación ... . ........................ . 6.4.4. Canales y medios .......................................... . 6.5 Obstáculos en la comunicación ..................................... . 6.6 La comunicación generadora de comportamientos ...................... . 6. 7 Actitudes y técnicas de la comunicación oral ... . ...... . ............... . 6. 7. l. Comunicación oral ... . ............. ... .... .. ............... . 6.7.2. Actitudes y técnicas como emisor . . ....... . ............... . ... . 6.7.3. Actitudes y técnicas como receptor ............................ . 6.8 Pautas de conducta: escuchar y preguntar ............................. . 6 9 Modelo de comunicación interpersonal: barreras y dificultades ............ . 6.10 Influencia de la tipología de las personas en la elección del canal de comunicación ..

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7. Atención al cliente ................ ........ .. ..... . 7.1. Concepto de cliente: identificación de clientes externos e internos .......... 7 .1.1. Clientes externos ..................... .. ..................... 7 .1.2. Clientes internos ..................... . ...................... 7.1.3. Otras formas clasificación .................................... 7 2 Motivaciones del cliente: actitudes y comportamientos ................... 7. '· Técnicas de captación del interlocutor ........................ .. ...... 7 4. Técnicas de estrategia de la relación y del estilo comunicativo: la voz, el lenguaje, el silencio, los gestos, entre otros ..... .. ................... 7.4.1. Aspectos de relación . .... . .......... . .... . ...... . ............ 7.4.2. Aspectos comunicl'!tivos .................. . .... ..... .......... 7.5. Técnicas de obtención de información complementaria .. ................. 7 Verificación de la comprensión del mensaje y/o grado de satisfacción .......

B. Transmisión de imagen de la empresa .......... .

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El marketing en la actividad económica. Influencia en la imagen de la empresa 308 8.1.1. Imagen de la empresa ........................................ . 308

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8.1.2. El marketing ............................................... . 310 313 8.2.1. Definición ................................................. . 313 8.2.2. Tipos ..................................................... . 313 Establecimiento de los canales de comunicación con el cliente ............. . 317 8.3.1. Canales presenciales ......................................... . 317 8.3.2. Canales no presenciales ...................................... . 318 Procedimientos de obtención y recogida de información .................. . 322 Imagen corporativa ............................................... . 323 8.5.1. Puntos fuertes .............................................. . 323 8.5.2. Puntos débiles .............................................. . 324 8.5.3. Información a transmitir ...................................... . 324 Procedimientos de transmisión de información dentro de la empresa ........ . 325 8.6.1. Herramientas ......................................... : ..... . 326 Evaluación de la atención al cliente .................................. . 326 8.7.1. Indicadores internos ......................................... . 327 8.7.2. Indicadores externos ......................................... . 327 Empatía ........................................................ . 329

8.2. Sistemas de organización de las empresas: organigramas ................. .

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11 9. feedback con clientes ycontrol de calidad ..... . 9.1. Gestión de quejas y reclamaciones .................................. . 9. l. l. Quejas, reclamaciones y sugerencias ........................... . 9.2. Principales motivos de las quejas de los clientes en empresas

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de mantenimiento de vehículos ..................................... . Elementos de recogida de quejas, reclamaciones o sugerencias ............ . Fases de la gestión de quejas y reclamaciones ......................... . 9 .4.1. Consideraciones ........................................... . 9.4.2. Recepción ................................................ . 9.4.3. Gestión .................................................. . 9.4.4. Proceso .................................................. . 9.4.5. Resolución ................................................ . 9.4.6. Seguimiento .............................................. . 9 .4. 7. Análisis global ............................................ . Normativa legal vigente relacionada con las reclamaciones ............... . 9.5.1. Evolución de la normativa ................................... . 9.5.2. Situación actual. ........................................... . Control de calidad ............................................... . 9.6.1. Factores de calidad ......................................... . 9.6.2. Principios para ofrecer un servicio de calidad .................... . Relación entre la calidad de servicio y la fidelidad ...................... . Documentos o cuestionarios para medir el grado de satisfacción ........... . Procedimientos de control del servicio: parámetros y técnicas de control .... . Calidad y mejora continua ......................................... . Evaluación del servicio: métodos e indicadores ........................ . Métodos de optimización de la calidad del servicio ..................... . 9.12.1. Las siete nuevas herramientas ............................... .

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VIII

Con la obra Logística y comunicación en un taller de vehículos se obtiene una herramienta que nos ayudará a comprener los matices de la gestión de un taller de automoción y la importancia que tiene realmente el cliente en toda ella. Esta bra ofrece el material para dos módulos de grado superior, el de logística asociada y el de técnicas de comunicación. A su vez, se darán a conocer métodos de trabajo dirigidos exclusivamente hacía el buen funcionamiento del taller, mosdo el buen uso de las herramientas informáticas, que hoy en día nos ofrecen las diferentes empresas del sector. Por otro lado, el libro muestra las bases de comportamiento humano, necesarias para que el técnico superior en autooción sepa actuar en cualquiera de las situaciones del día a día, y que corresponderán a la de su titulación.

quién va dirigida la obra Ofrecemos un libro de grado superior que ha sido diseñado para que cumpla estrictamente la normativa del territorio IEC, con las diferentes normativas específicas de las comunidades autónomas. La información y las explicaciones que muestra el libro sobre la gestión y la logística del automóvil muestran las meres técnicas que emplean los concesionarios de vehículos del sector en cuanto a la productividad y en el trato al cliene. así como en su organización interna. Utilizamos todos los tipos de vehículos y marcas para que al estudiante español, o latinoamericano, encuentre familiar útil la información que se encuentra en la obra.

gradecimientos Sería un acto repudiable no dedicar la obra a nuestros familiares que han tenido que adaptarse a nuestras necesidades urante la creación del libro. También agradecemos la obra a nuestros alumnos y compañeros de trabajo que tanto nos otivan para esforzamos en nuestro día a día para ser mejores técnicos y formadores.

No nos olvidamos tampoco de nuestra empresa (Generalitat de Catalunya) que fomenta la formación y que nos dota tle las herramientas para poder posteriormente mostrarlo a nuestros alumnos, ni tampoco de las empresas como la UPC, VW, AUDI, SEAT, MERCEDES, CITROEN, FORD, y un larguísimo etcétera, que gracias a sus estupendos cursos, nos permiten estar informados en un ámbito tan difícil de enseñar para un docente como es el día a día del taller. Gracias a Carmen Lara, a Xavi Requenses y a todo el equipo editorial de Paraninfo por confiar en nosotros. Rubén y Óscar.

1

•Unidad 1

•Unidad 2 •Unidad 3

•Unidad 4 •Unidad 5

Contenidos 1.1 Organización del taller 1.2 Planes de mantenimiento 1.3 Organización y formación del personal dentro del entorno laboral 1.4 Distribución del trabajo 1.5 Resumen e interpretación de la legislación Resumen y enlaces web Actividades finales

Objetivos • Realizar pre-diagnósticos de averías, determinando las áreas del taller a que se asignan las reparaciones. • Describir las técnicas de análisis de tiempo, como cronometrajes y tiempos predeterminados, entre otros. • Analizar los tiempos improductivos de un proceso, teniendo en cuenta la información disponible, las normas de seguridad y la fatiga del operario. • Definir un nuevo proceso o mejorado el existente, considerando los datos obtenidos en el estudio previamente realizado. Identificar los objetivos a alcanzar mediante una visión global de todos los procedimientos. • Definir los tiempos de parada del vehículo. • Describir las clases de mantenimiento predictivo, correctivo y preventivo, definiendo las características que tiene cada uno de ellos.

,l. Procesos de mantenimiento de vehículos !.a c.ompe.Je..nc.10. f- ne..ro.I de.. un técnico 6upe..r1or en automoción c.on515k e..n orr n1wr prora.mar 'tl 5upervt5Qr la e¿e-c.uc.1ón de.. lo.5 ope..ro.c.10ne..5 de.. mo.nten1mie..nto 'tl 5u lo~5tic.o. e..n e..I 5e..c.tor de.. o.utomoc.1ón, d10.ca-no5tic.o.ndo o.ve..rio.5 e..n C.0.505 c.omple..¡i51 'tl rmnt1wndo e..I c.umpl1 m1ento de.. lo.5 e..5pe..c.1f1wc.1one5 e..5to.ble..c.ido.5 por la normativo. 'tl por e..I fo.br1w nte.. Je..! ve..hic.ulo 1

Figura

Antes de empezar a comentar la organización de un taller de automóviles deberemos tener en cuenta como el R eal Decreto 145711986 define a dos componentes esenciales de nuestra área de negocio: vehículo automóvil, es todo artefacto o aparato capaz de circular por las vías públicas que, dotado de medios de propulsión mecánica propios e independientes del exterior, circula sin carriles, destinado tanto al transporte de personas como de cosas o mercancías, así como al arrastre de otros vehículos. Incluidos las motocicletas, ciclomotores, remolques y vehículos articulados definidos en el Código de la Circulación.

Estructura de un taller.

Figura 1.2. Para calcular el precio/hora del taller, además de ser competitivo, se debe terier en cuenta los siguientesiactores para que el beneficio sea positivo:

Este mismo decreto define a los talleres de reparación de vehículos automóviles y de sus equipos y componentes: como aquellos establecimientos industriales en los que se efectúen operaciones encaminadas a la restitución de las condiciones normales del estado y de funcionamiento de vehículos automóviles o de equipos y componentes de los mismos, en los que se hayan puesto de manifiesto alteraciones en dichas condiciones con posterioridad al término de su fabricación.

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• Gasto de la inversión inicial, producido por el acondicionamiento del local, coste de las herramientas, gasto de apertura en publicidad , oficinas, seguro del taller, luz, agua, etc.

: .. . Además si se desea abrir un taller o continuar con la labor productiva, es importan• te valorar los diferentes gastos que se deben cubrir mensualmente y cuál es el beneficio total que se consigue con las reparaciones efectuadas cada mes, hablaremos de beneficio neto por reparación, es decir descontando el coste de los productos y recambios, suponiendo además que el rendimiento del trabajador cumple con los baremos estipulados por los programas informáticos o boletines de tiempo de la reparación.

• Gasto del local , según el tipo de sistema empleado, alquiler o compra.

Cuando se realiza el estudio de apertura de un taller, es muy importante hacer un estudio previo de la cantidad de talleres y de los servicios que ofrecen para adaptarlo a las necesidades de los clientes de la zona, por lo que este estudio debe contener:

• Nóminas de los trabajadores más seguro social.

• Número de personas del barrio (información que la proporciona el ayuntamiento). • Parque de vehículos de la población (la proporciona la DGT e inclusive el ayuntamiento ya que cobra el impuesto de circulación).

• Impuestos de los ayuntamientos y de la comunidad autónoma por la creación de una sociedad más impuestos particulares, si además el taller es de nueva generación y no un traspaso hay que pagar el proyecto de apertura del local.

• Cantidad de talleres de la población (la puede proporcionar el registro mercantil, el gremio de talleres, y ciertos ayuntamientos) .

• Estudio del rendimiento que puede ofrecer el taller a partir del tipo de actividad, del espacio del local y del número de puestos de trabajo. • Si se es concesionario hay que añadir el gasto que supone

cumplir la política de empresa ce la marca. •

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Figura 1.2. Distribución de los gastos de un taller.

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO

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l. Procesos de mantenimiento de vehículos Para que los cálculos de los rendimientos sean positivos para el taller, y para el trabajador, de la hora facturable se debe obtener un beneficio del 20 al 25 % por hora, ya que es sabido que el rendimiento del trabajador fluctúa durante la jornada laboral, debiendo añadir también, de que ciertas reparaciones se retrasan y se deben equilibrar con el superávit de otras, si el taller estuviera por debajo de esta media, no se cumplirá con el rendimiento laboral y por lo tanto económico, produciéndose situaciones de exceso de trabajo no facturable, ya que solo se puede cobrar lo que marcan los baremos. Por el punto anteriormente mencionado y por diversas razones que poco a poco se irán explicando, es muy importante la planjficación, siendo el primer punto a valorar; la organización o reorganización del espacio físico del taller para adaptarse a las necesidades del cliente. Es sabido que una mala planificación nos hará perder a estos.

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Los objetivos básicos incluidos en el plan de empresa son : conseguir a corto-medio plazo rentabil idad en la inversión efectuada pero dotando al cliente de un servicio de cal idad.

1.1. Organización del taller Es necesario conocer todo aquello que implica el trabajo en un taller de mantenimiento de vehículos. A continuación, en los diversos puntos, se exponen diferentes detalles que nos ayudarán a conocer mejor el entorno en el que nos movemos.

• 1.1 .1. Organización física del taller Una distribución eficaz de las diferentes zonas del taller, nos reportará un mayor beneficio tanto productivo (el cual se traduce en dinero) como en confortabilidad (creará un ambiente de trabajo más relajado).

Servicios y vestuarios

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Sala de espera

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...ill Figura 1.3. En esta figura , se muestra la distribución de un taller mediano, lo más importante de esta es que deben quedar bien definidas todas las áreas anexas de la zona de taller.

Figura 1.3 Distribución básica de un taller mediano. LOGÍSTICA YCOMUNICACI ÓN EN UNTALLER DE VEHÍCU LOS. MÓDULO 1· GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO

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l. Procesos de mantenimiento de vehículos Por ello antes de delimitar las zonas del taller cabe hacer una distribución de este sobre plano ahorrándonos el tener que hacer posibles modificaciones sobre la marcha, siendo esto más fácil en locales diáfanos.

Rec.uerda Los talleres pequeños necesitan la misma calidad en la gestión y organización que un concesionario , ya que los problemas que genera una reparación son idénticos, si un taller sea cual sea su tamaño no invierte en gestión, en un tiempo mínimo tendrá problemas organizativos que le provocarán la pérdida de clientes .

Cabe destacar que una distribución eficaz al 100 % no siempre es posible, debido principalmente a la edificación del local. También durante el funcionamiento del local se pueden hacer correcciones, por causas tan diversas como por ejemplo el uso excesivo de una máquina (por ejemplo elevador), por lo que se ha de estudiar continuamente la distribución para mejorar la organización laboral de los operarios. El área de la zona de trabajo del taller vendrá determinada por la cantidad de puestos de trabajo y por el volumen de vehículos que entran al año al taller, siendo esto último muy variable y a veces no determinante. En talleres con cabina de pintura habrá que habilitar una sala para la preparación de la pintura y la limpieza posterior de los útiles. La zona de taller debe ser lógica según las tareas que realizan los operarios, colocando en una zona centrada o de fácil acceso las herramientas, maquinaria, o útiles de más uso, ya que posteriormente se verá correspondida en la mejora de la productividad, ya que evitaremos movimientos inútiles del operario. Es recomendable que la zona de recepción esté lo más cercana posible a la entrada, ya que se evita que el cliente entre : directamente en el taller antes de pasar por esta zona .

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l ••• Otras áreas ozonas anexas al área de servicio (taller) • Zona de exposición y ventas: si el tamaño del taller lo permite, se exponen en esta zona vehículos nuevos o de ocasión de uno o varios fabricantes de vehículos.

Figura 1.4. Proyecto de un taller Mercedes Benz efectuado por lngecan Consultoría.

• Zona de recambios: se suele encontrar anexa la zona de taller. En dicha zona se venden o proporcionan recambios a clientes (particulares o profesionales de otros talleres) o a los propios operarios del taller.

Figura 1.5. Zona de recambios de un taller (recambios y accesorios Ángel Domínguez).

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LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MODULO 1: GESTIÓN Y LOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO

1. Procesos de mantenimiento de vehículos Hoy en día esta zona es un área de negocios muy importante ya que supone casi el 50 % de los beneficios de postventa (informe Snap On Business Solutions sobre el 2010), y sigue en incremento, a pesar de que generan únicamente el 20 % de la facturación, información que nos dice de la importancia de la buena gestión y desarrollo de esta área en un concesionario o taller, ya que si su facturación aumentara los beneficios serían aún mayores. Ante esta evolución, se destaca que la zona de recambios en el taller puede hacer frente a los gastos que genera el taller y además ha sido fundamental para la supervivencia de muchas empresas de distribución de artículos del vehículo.

Henry Ford decía ... «de todo el beneficio que obtiene el taller invierte un 80 % en publicidad y en mejorar la imagen del taller»...y a larga aumentarás los beneficios.

En temas sucesivos se darán detalles de la gestión del almacén de recambios. • Zonas de aseos y vestuarios: en dicha zona es donde los operarios se preparan para la jornada laboral, allí se cambian la ropa de calle y se ponen la ropa de trabajo con sus respectivos EPI. • Zonas de entrada : la entrada al taller es una zona muy importante en cuanto a imagen corporativa. Esto es debido a que la primera impresión de un taller se transmite una vez cruzada la puerta de entrada. Por tanto es de vital importancia mantener una entrada al taller luminosa. En la mayoría de talleres (por no decir todos) próxima a la zona de entrada se ubica la zona de recepción/espera de clientes.

Figura 1.6. Zona de entrada de un taller (Caudí motor) (izquierda). Zona de aparcamiento para la entrega (Chapistería Cortes) (derecha).

• Aparcamiento de vehículos: en esta zona se suelen colocar los vehículos a reparar o los reparados listos para su entrega. También se colocan aquellos vehículos en los cuales nos hemos encontrado algún inconveniente durante su reparación (falta de alguna pieza ... ). • Salidas: por normativa las zonas de salida del taller deben estar libres de obstáculos y correctamente señalizadas para que en caso de una situación de emergencia pueda ser evacuado en el menor tiempo posible. Otro aspecto importante a tener en cuenta es disponer de una zona de salida para los vehículos lo más amplia posible a fin de evitar posibles molestias a los clientes. • Recepción: la recepción juega un papel muy importante a la hora de la imagen del taller. Esto es debido a que la recepción es la zona donde pasan mayor tiempo los clientes. LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO

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l. Procesos de mantenimiento de vehículos Esta zona la podemos desglosar en:

Ree-uerda

- Oficina recepcionistas: esta es la zona de acogida de los clientes.

Una de las principales estrategias de cualquier empresa del sector es la de mejorar la imagen de marca y notori edad de su empresa, y para ello una muy buena opción es aprovechar las nuevas tecnologías y real izar videos, montajes fotográfi cos , etc., y posteriormente distribuirlo por las diferentes plataformas digitales y redes sociales.

- Puestos de recepción y entrega de vehículos: zona de acceso para los cli con el coche y zona de estacionamiento para los vehículos que acaban d gar o van ser entregados. Oficinas: en esta zona es donde se realiza la gestión administrativa del taller cumentaciones, facturas ... ). Dependiendo del tamaño del taller, en la zona de cinas podemos encontrar el despacho del jefe del taller, jefe de postventas ... Almacén: la incorporación de una zona de almacén, viene determinada básic te por el dimensionado del local y la estructura empresarial. Normalmente e taller pequeño no se suele incluir una zona de almacén debido al poco espaci que se dispone, siendo poco rentable la inversión en la infraestructura. En est9 ben quedar almacenadas determinadas piezas de uso común, como pueden se~ tros, bujías, tornillería, relés, etc., ya que no es factible esperar a que la empres¡ recambios nos tenga que traer cada día materiales fungibles o de uso muy com para evitar esto se debe hacer un estudio de stocks de este tipo de productos. 1

bura

Almacén de un taller (Talleres Autogaitan).

Caso práctico. Trabajo cooperativo (12 a 15 horas) .

Con la ayuda de un compañero utilizando un metro o distanciómetro, realiza las m diciones de tres de los talleres de automoción del instituto, incluido un aula. Una ve realizadas las mediciones, expórtalas al programa informático de diseño que el pr fesor os diga, y plasmar las mediciones en él. ¿Qué han de contener y cómo han d ser los planos?

Se realizarán los planos de cada uno de los talleres por separado y un plano glob de la planta, con una escala aproximada de 1/ 100 o aproximado. Deben estar loca zadas las puertas con sus respectivas medidas, igual haremos en los vehículos y diferente maquinaria. Si el taller contiene otros espacios anexos (almacenes) es n cesario dibujarlos.

8

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN ENUNTALLER OE VEHÍCULOS .

ULO 1 GESTION YLOGÍSTICA OH MA~TENIMIENTO DEL VffíCJLO

1. Procesos de mantenimiento de vehículos

• • 1.1.2. Tipos de talleres Existen varios tipos de talleres de mantenimiento de vehículos y es importante conocer las diferencias y matices que hay entre ellos. A continuación se expondrán algunas de las diferentes clasificaciones que existen para identificar a un taller.

• • • Según la rama oactividad Según la actividad que se desarrolle eñ un taller puede ser clasificados de un tipo u otro, los más habituales son:



• Estanterías convencionales: se trata de una solución muy simple que, para el casi de bultos voluminosos, utiliza como soporte el palé. Luego, sus dimensiones s diseñan en función del palé utilizado para el almacenaje. Su sencillez y el hech1 que ofrece acceso directo a todos los materiales hacen que este sea uno de los ti pos de almacenaje más utilizados.

Figura 3.4 Almacenaje en bloque.

Figura ? " Estanterías convencionales. (MECALUX).

• Estanterías compactas: se trata de estanterías de grandes dimensiones, basada en unidades de carga paletizadas, donde gracias a un sistema de apoyo de la carg; diferente se permite el acceso con carretillas convencionales. Este sistema permi te aumentar el grado de aprovechamiento del volumen de almacenaje. Existen do tipos de variantes según si las carretillas pueden entrar (drive-in) o pasar a travé de los pasillos (drive-through).

Fi ura :

116

Estanterías compactas (MECALUX).

LOGÍSTICA y COMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS.

::JLO 1: GESTIÓN y LOGÍSTICA DEL MANTEnmNTO DEL VEHÍCULO

3. Almacenamiento y control de almacén • Estanterías dinámicas: este sistema aprovecha el espacio de una forma similar a las estanterías compactas, pero además garantiza un flujo FIFO de productos. Se trata de un sistema de rodillos o deslizaderas en una estructura metálica similar a una estantería. La recogida del producto siempre se realiza por el mismo punto porque la carga se va desplazando automáticamente a medida que se va utilizando desde el punto de entrada al de salida. De este modo se consigue reducir las distancias de operación.

Figura

Estanterías dinámicas (MECALUX).

• Estanterías móviles: se trata de estanterías apoyadas sobre raíles que permiten su desplazamiento, para unirlas o separarlas, generando en cada momento un pasillo de acceso a los artículos. Este sistema reduce también el uso de pasillos y, por lo tanto, se maximiza el aprovechamiento del volumen de almacenaje.

Figura . 8 Estanterías móviles OUNGHEINRICH y MECALUX).

• Almacenes rotativos: la filosofía de este tipo de almacenes es que en lugar que el operador vaya a buscar un artículo en concreto, es el artículo quien va hasta el operador. De este modo se reducen drásticamente las distancias a recorrer en busca del material deseado. También tiene la ventaja del apróvechamiento eficaz del volumen de almacenaje, ya que no es necesario que entre estas líneas existan pasillos. Existen básicamente dos sistemas rotativos: los verticales y los horizontales. • Almacenes automáticos: se trata de un sistema integrado formado por elementos de almacenamiento junto a elementos de gestión y manutención. Esto quiere decir que bajo un mismo diseño estructural un sistema informático puede gestionar el almacenamiento de los diferentes artículos y, a su vez, dirigir y controlar los flujos de entrada y salida de material. El sistema informático ubica los productos en las estanterías mediante un traspalé elevador, y cuando estos son requeridos realiza la orden de recogida y la ejecuta. Este sistema muestra una gran eficiencia tanto en términos de aprovechamiento del volumen como en términos de rapidez y eficacia. Puede ser usado tanto para elementos pequeños (cajas) como grandes volúmenes (palés). LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS.

F Almacenes rotativos (DIAL MEDICA, ARTISTERIL y MECALUX).

JULO 1: GESTIÓN YLOGIS ICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO

117

3. Almacenamientoy control ~e almacén

fi :··-- ' O Almacenes automáticos OUNCHEINRICH y MECALUX).

En la Figura 3.10, se muestran las diferentes formas que pueden tener los almacenes automáticos, Ja ventaja de esta disposición (como por ejemplo utiliza la empresa WÜRTH), es que se aprovecha gran parte del volumen del almacén, por lo que Ja posibilidad de disponer de una cantidad variada de referencias es muy elevada y con poquísimos errores de suministro del producto. La desventaja principal que tiene este tipo de disposición es meramente económica, ya que la inversión inicial que hay que realizar es elevadísima, tanto a nivel mecánico (se han de disponer rieles para que el trans-elevador se desplace por toda la línea, tanto en ancho como en alto), como a nivel de programación (la carretilla irá exactamente a donde marque el pedido), por lo que el sistema es muy usado por multinacionales capaces de rentabilizar la inversión a largo plazo. Almacenes especiales: en el caso en que los productos no puedan ser tratados ni gestionados con los sistemas anteriormente descritos debido a sus dimensiones particulares, entonces hay que utilizar sistemas especiales adaptados a las características singulares de los materiales en cuestión.

Figura 3.

118

Almacenes especiales OUNCHEINRICH, MECALUX y ESMELUX).

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS.

IULO 1 GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIE~TD DEL m'.:ULO

3. Almacenamiento y control de almacén En los talleres de automoción, es muy difícil encontrar esta disposición, utilizándose básicamente para las empresas de distribución de componentes de la automoción, los cuales deben ordenar en sus almacenes capós, puertas, portones, etc. , los cuales son de gran tamaño.

Figura 3.12. Ejemplo de cómo diferentes tipos de almacenamiento pueden convivir juntos en una misma empresa. Es importante decidir qué tipo de almacén es el que más conviene en cada caso.

• • • Áreas En cuanto al almacén propiamente dicho, normalmente este se organiza en base a tres áreas: • Recepción. • Almacenamiento. • Entrega. El tamaño y distribución de estas áreas dependerá de las necesidades de la empresa, en función de procesos organizativos.

)) Área de recepción Esta es una zona de descarga y recepción de productos por lo que debe tener buena accesibilidad y facilitar las labores de abastecimiento. Se requiere una buena distribución de la planta para que el flujo de material sea rápido y esté libre de retrasos. El tamaño de esta área de recepción dependerá del volumen máximo de mercancía a descargar. Entre las condiciones que favorecen el flujo óptimo destacamos un diseño adecuado del espacio de maniobra, equipos de manipulación en buen estado y una correcta gestión de la documentación de entrada. También el tiempo de permanencia del material en el área de recepción influye en el flujo de entrada. Este debe ser lo más corto posible para minimizar la saturación en la zona de descarga. Un estancamiento innecesario eleva el coste del producto ya que todas estas operaciones no le añaden valor. LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MAITENI IENTO DEL VEHÍCULO

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3. Almacenamiento y control de almacén )) Area de almacenamiento El área de almacenamiento es la zona donde se depositan los diferentes materiales Este espacio tiene que ser diseñado en función de los materiales a almacenar, de la su perficie disponible y de las operaciones logísticas que se realizarán.

Existen ciertos principios o reglas que todo almacén debe cumplir para obtener UI mayor rendimiento del espacio disponible y aprovechar así la máxima capacidad de 11 instalación. Es importante maximizar la utilización del volumen para obtener rentabili dad en las operaciones, de lo contrario, todas estas gestiones no harían más que incr~ mentar los tiempos de gestión de las mercancías y encarecer su manipulación, cosa qrn acabaría repercutiendo sobre el cliente final.

Uno de los principios más importantes es el de establecer una ley de flujos de entra¡ da y salida de los artículos dentro del área de almacenamiento. Como ya se ha mencio· nado anteriormente en el apartado de Métodos de valoración, existen principalmente do' modos de gestionar los movimientos de las mercancías:

• LIFO (Last In - First Out): el último artículo que entra en el almacén, es el pri· mero que sale. Se utiliza en entornos inflacionistas y de este modo, cuando se rea· liza la valoración económica del inventario, esta se considera menor ya que lm precios de compra antiguos serán menores.

FIFO (First In - First Out): el primer artículo que entra en el almacén es el pri· mero que sale. Esta modalidad se utiliza para evitar obsolescencias de los recambios y caducidades en materiales perecederos.

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Almacén

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LoDo f i .ura 3.13 Diferencia entre un almacenamiento UFO y un almacenamiento FIFO.

Por norma general, hay que utilizar un sistema FIFO, y así evitar que los materiales y recambios permanezcan mucho tiempo almacenados sin ser distribuidos. En una gestión UFO, los nuevos pedidos bloquean a las existencias más antiguas y las condenan a continuar en el almacén mientras los artículos más recientes tienen salida inmediata.

Otro principio básico en el área de almacenamiento es el de minimizar los movimientos y tiempos de recorrido de aquellos materiales que tengan mayor demanda, es decir, aquellos artículos con mayor rotación en el almacén. De este modo también se consigue reducir la cantidad de movimientos que han de realizar los empleados, lo cual deriva en un mayor aprovechamiento de la mano de obra, es decir, se consigue un mayor rendimiento de los recursos humanos de la empresa.

120

LOGiSTICA YCOMUNICACION EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MODULO\· GESTION YLOGÍSTICA OH MANTENIMIENTO llH VlttÍCULO

3. Almacenamiento y control de almacén Entrada camiones ~,- ..- ------------T-------- r --- - ---------- -------,

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Zona de descarga

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Cajones Estanterías piezas pequeñas

y medianas

Artículos de clase (baja rotación)

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Estanterías piezas grandes

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Estanterías diversas (chapa, ruedas ... )

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Mostrador público

Figura J. 4. Ejemplo de distribución en planta de los artículos en función de su demanda (artículos de clase A: alta rotación; artículos de clase 8: rotación media; artículos de clase C: baja rotación). Pricewaterhousecoopers. 1

Dicho principio de reducción de recorridos en los artículos más frecuentes conlleva una reducción sustancial de sucesos accidentales, y de este modo, se minimizan las posibilidades de dañar tanto a las mercancías como a las personas. No hay que olvidar que cualquier accidente laboral ocasiona grandes pérdidas en todos los aspectos: bajas laborales, desconfianza de los trabajadores, gestión de los artículos dañados, reaprovisionamiento de la mercancía dañada, tiempos de reorganización, etc. También cabe mencionar que existen diferentes algoritmos de distribución eficiente para diseñar el área de almacenamiento. Estos algoritmos proporcionan distribuciones de los pasillos y estanterías que maximizan el aprovechamiento del volumen de almacenamiento y otorgan una movilidad fluida del personal y equipos de manutención por su interior. Es importante tener en cuenta no solo el área disponible sino también la altura, y trabajar en volumen. Aprovechando las tres dimensiones y maximizando su utilización se conseguirán altos niveles de rendimiento y eficiencia. Finalmente, otro requisito importante y fundamental es la identificación correcta de todos los artículos de la zona de almacenamiento. Una correcta gestión de las distintas referencias evita los extravíos involuntarios, el uso indebido de un determinado espacio, el deterioro u obsolescencia de los materiales, etc. Por otro lado, dentro del área de almacenamiento también podemos encontrar subdivisiones especiales para la ubicación de ciertos materiales que son objeto de necesidades singulares, tales como: LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO

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3. Almacenamiento y control de almacén • Promocionales: estos artículos sujetos a temporalidades son ubicados en áreas de fácil recogida y abastecimiento para minimizar los costes de manipulación. • De alto riesgo: se trata de productos, como por ejemplo sustancias altamente contaminantes o tóxicas, existencias de alto valor o materiales de alto riesgo de inflamabilidad, que requieren condiciones especiales de almacenamiento. Esto puede incluir acciones tales como el acceso restringido, así como el seguimiento minucioso de la trazabilidad dentro del almacén para prevenirse de los robos. • De temperatura controlada: se trata de materiales, normalmente sustancias, cuyo almacenamiento requiere de áreas de temperatura controlada para prevenir peligros potenciales o caducidades prematuras. En estos casos, la manipulación de los productos suele ser más lenta debido al tiempo limitado que una persona puede pasar en un entorno de temperatura controlada. H

Área de entrega

En esta zona se realiza el control de los productos que salen, tanto para la venta al público como para el consumo del propio taller. Es necesario revisar la calidad y la cantidad cotejando el producto con el documento de salida. Es por este motivo que el material siempre debe ir acompañado de la documentación pertinente.

• • • Modelos de organización física Básicamente, existen dos modelos de gestión del volumen disponible de almacenamiento. Estos modelos muestran dos filosofías contrapuestas y, por esto, es importante conocer las características de cada uno y elegir el que más y mejor se adapte a las necesidades de la empresa. Estas dos formas de gestión son: el almacenamiento organizado y el almacenamiento caótico. El primero se basa en el principio que cada referencia tiene una ubicación específica en el área de almacenamiento y al revés, cada ubicación tiene asignadas unas ciertas referencias. Este sistema tiene la ventaja de facilitar la gestión de los artículos de forma manual, pero por el contrario, no aprovecha eficazmente el espacio disponible. En cuanto al almacenamiento caótico, este se basa en que los artículos no tienen ubicaciones predeterminadas. Este sistema aprovecha mucho mejor el espacio disponible pero dificulta la gestión manual, porque será necesaria la incorporación de un sistema informatizado para el control de los artículos en las distintas ubicaciones.

Gestión caótica

Gestión organizada

Ubicación 1

1

Referencia B

Ubicación 2

l

Referencia C

Ubicación 3

Ubicación 2

Ubicación 4

Ubicación 5

Referenc~

Ubicación 1

Ubicación 2

l Ubicación 4

Referencia A

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Ubicación 7

Ubicación 4 Referencia B

Referencia D

Figura 3.15. Diferencias entre una gestión organizada y una gestión caótica.

122

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MODULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA OH MANTENIMIENTO OH VEHÍCULO

Ubicación 6

3. Almacenamiento ycontrol de almacén

••• Manipulación ymovimiento Toda gestión de almacén conlleva un proceso interno de carácter operativo relativo al traslado de los materiales o recambios de una zona a otra, ya sea dentro del mismo almacén, de la zona de recepción a la ubicación de almacenamiento pertinente o bien desde dicha ubicación a la zona de entrega. Existen diferentes medios, equipos y herramientas para la realización de los procesos de manipulación y traslado físico de los artículos. Usar uno u otro depende de los siguientes factores: volumen del almacén, dimensiones de los materiales, coste del equipo de manipulación, cantidad de manipulaciones o rotación de los artículos, distancia de los recorridos. Normalmente se recomienda utilizar varios métodos conjuntamente en función de la variedad de los artículos, las características físicas y las técnicas de almacenamiento empleadas.

El término salud laboral es definido por la Constitución de 1946 de la Organización Mundial de la Salud como el caso de completo bienestar físico, mental y social , y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades.

En cuanto a los medios a utilizar para el movimiento físico de los diferentes materiales, existen varias opciones. Es importante elegir el equipo de transporte adecuado en función de las características del almacén y el material a transportar, siempre bajo criterios de seguridad y ergonomía.

n

[quipos de transporte horizontal

Los traspalé mostrados en la Figura 3.16 son muy utilizados en la zona de recambios para el transporte de las cargas que provienen del camión de reparto del producto, por lo que en concesionarios o talleres muy grandes donde suministren recambios su uso se está generalizando.

Figura 3.16. Traspalé (manuales y asistidas).

Los carros transportadores son muy útiles cuando la carga es voluminosa, pero con poco peso como pueden ser spoilers, parachoques, etc., (Figura 3.17).

Figura 3.17. Carros transportadores (de piezas, herramientas, materiales, etc.). LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO

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3. Almacenamiento ycontrol de almacén Las cintas transportadoras son usadas por las empresas suministradoras de recambios (mayoristas), en las cuales los robots o las personas han colocado los productos en cubetas, las cubetas mediante la cinta llegan al muelle de carga, para que el transporte lo suministre a los talleres o concesionarios (Figura 3.18).

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~ura

H

3

Cintas transportadoras o rodillos.

fquipos de transporte vertical

Las carretillas elevadoras utilizadas en los almacenes (Figura 3.19) son más efectivas si son del tipo eléctrico, por lo que disponen de unas baterías que deben ser recargadas cada cierto tiempo. Por otro lado, disponen de un sistema hidráulico que les permite elevar los palés hacía la zona deseada. Existen infinidad de tipos, por lo que el almacén deberá estudiar previamente cuál es la que se adecua a sus necesidades. Las carretillas diésel, son empleadas únicamente para zonas al aire libre o con buena ventilación.

Figura 3.

Carretillas elevadoras.

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Carretillas elevadoras retráctiles, carretillas trilaterales, trans-elevadores.

Los equipos mostrados en la Figura 3.20 utilizan espacios de maniobra menores que las carretillas elevadoras convencionales y, por tanto, ofrecen la posibilidad de trabajar con anchos de pasillos mucho más estrechos. Gracias a ello, se obtiene un mayor rendimiento volumétrico del espacio de almacenaje, pudiendo almacenar más cantidad en menor espacio. c.,.:

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:ura 3.2

124

Puente grúa y polipastos (de anclaje en e/ suelo o en e/ techo).

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS.

IULO 1: GESTIÓN YLOGISTICA OH MANTENIMIENTO DEL VEHICULO

3. Almacenamiento ycontrol de almacén Los equipos de la Figura 3.21 permiten el desplazamiento por elevación. Su ventaja reside en que no es necesario ningún equipo o maquinaria de desplazamiento por tierra, con lo cual se libera el espacio que hay debajo de la mercancía a elevar. Esta característica es muy útil con piezas o materiales de gran volumen, ya que estos exigirían de equipos que requiriesen grandes espacios de maniobra, con las desventajas que ello supone (pérdida de zonas de almacenaje, bajo rendimiento volumétrico, riesgos elevados de daños, accidentes, bajas velocidades de desplazamiento, etc.).

Actividades propuestas 3

De tu instituto y de como mínimo dos empresas (no es importante que sea del sector) , analiza qué tipo de almacén y de organización fís ica utiliza. Son importantes los med ios de transporte util izados para este fi n.

3

Con el programa apropiado real iza un plano de uno de los tres almacenes de la Actividad 3.1 , será similar al de la Figura 3.14, en el cual se pueda identificar fácilmente la organización del almacén.

3

Busca información de lo que costaría a un taller utilizar cajetillas similares a las de la Figura 3.3, para organizar 11 O referencias. Ten en cuenta también todo el sistema de estanterías y de fijación al suelo de estas y el espacio.

3

Utilizando el mismo enunciado de la pregunta anterior, pero con el sistema de la Figura 3.27.

3.1.4. Protección yconservación de las mercancías Todo artículo o producto de un almacén pasa por una serie de etapas de manipulación y traslación desde el mismo momento en que es fabricado hasta que es entregado a un cliente final o al propio taller para realizar una orden de reparación. Durante estas etapas, dicha mercancía puede ser objeto de choques accidentales, erosiones, desgastes, etc., que la hacen inservible para la finalidad que se creó. Para evitar que los materiales se dañen, y por tanto se incrementen los costes de re-fabricación, se utilizan una serie de protecciones que conservan intactas las características propias de cada artículo. Son los denominados embalajes y/o envases. Un embalaje consiste en una envoltura temporal del artículo en cuestión para protegerlo adecuadamente. Según el tipo de protección que se le quiera dar se utilizarán diferentes materiales y formas, y siempre teniendo en cuenta las características propias de cada mercancía. Algunos ejemplos más típicos pueden ser las cajas de cartón, madera o plástico, las fundas de papel o plástico, los films transparentes o de burbujas, las bolsas desecantes antihumedad y las isotérmicas, los estuches, los bidones metálicos y de plástico, las latas, las garrafas metálicas y de plástico, etc.

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Ejemplo de embalaje con información acerca del contenido del producto. Fuente: Winnard.

En la mayoría de casos, la propia protección realiza también una tarea identificativa e informativa, ya que es en esta donde, mediante el etiquetaje, se identifica el producto que contiene y sus características, además de su utilización y las medidas de protección a adoptar en caso necesario. Sin embargo, hoy en día el embalaje o envase no solo significa protección, sino que se ha convertido en un argumento de venta y marketing. Un embalaje atrayente y llamativo influye en la decisión de compra, y de este modo, los fabricantes invierten cada vez más no solo en un envoltorio adecuado, sino en un envoltorio impactante. Además de utilizar envases o embalajes como medio de protección de las mercancías, también hay que tener en cuenta ciertos aspectos ambientales dentro del propio almacén. Factores como la temperatura, la exposición a los rayos solares, la humedad o la falta de ventilación pueden deteriorar una mercancía. Un ejemplo muy claro de esto son los productos y materiales que se utilizan en la zona de pintura. Si no se cumplen ciertas condiciones de almacenaje dichos materiales pueden presentar una caducidad prematura y, por lo tanto, mostrar características de menor calidad de la esperada.

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Ejemplo de envase llamativo y atrayente (Mobil 1).

LOGÍSTI CAYCOMUN ICACIÓN EN UN TALLER DE V EH Í CU L OS . ~ llUO 1· GESTIÓN YLOGISTICA DEL MAIHE~IMIENTO DEL VEHÍCULO

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3. Almacenamiento ycontrol de almacén En el momento de almacenar, es importante disponer de cierto control de estos factores ambientales. Naturalmente, esto puede significar cierta inversión en la implementación de sistemas para tal fin, pero de lo no hacerlo así, el coste de reponer las mercancías dañadas será más elevado que el de haber realizado tales instalaciones.

Figuar 3.24. Ejemplo de indicador digital de temperatura y humedad.

Finalmente, a parte de los daños debidos a la manipulación y los factores ambientales, otros riesgos para los artículos y materiales que se encuentran en un almacén son los que se derivan de sus propias características o de las características de sus embalajes. Es en este punto donde cobra importancia el concepto de carga de fuego, el cual se refiere a la cantidad calorífica promedio que resultaría de la combustión de los materiales almacenados en caso de incendio. Dicho de otro modo, se refiere a la cantidad de energía liberada por dichos materiales en caso de combustión. Este concepto tiene una gran trascendencia, ya que de su resultado dependen las decisiones a determinar en cuanto a protecciones, aislamientos, extintores, bocas de incendio, rociadores, ventilaciones, temperaturas admisibles, sistemas eléctricos, etc. Este valor indica el riesgo potencial que supone tener almacenado cierta mercancía desde el punto de vista del incendio, y es que el riesgo de incendio no solo supone una amenaza para la mercancía, sino que también supone un peligro para las personas y para el almacén en sí, viéndose amenazada su integridad estructural.

Figura 3.25. Ejemplo de elementos de protección contra incendios.

La normativa legal vigente garantiza la seguridad del almacén y de los materiales que contiene contra un incidente de este tipo. Actualmente la NBE-CPl/96: Norma Básica de • la Edificación-Condiciones de Protección Contra Incendios en los edificios, identifica los peligros potenciales y dicta soluciones preventivas para evitar incendios en este tipo de entornos, como son los almacenes con artículos de elevada carga de fuego .

Re..c.ue..rda Los modelos teóricos de gestión proporcionan soluciones óptimas de aprovisionamiento para determinar qué materiales se pueden pedir diariamente y cuáles anualmente .

D 3.2. Programación de compras Un inventario es una acumulación de recursos económicos que se almacenan para un uso futuro. Esto plantea el dilema que si una mercancía se pide frecuentemente, los costes que se derivan de la gestión de muchos pedidos son mucho más altos (más personal de compras, formularios, impresos, gestión de los pagos, transporte, etc.). Por otro lado, pedir más cantidad pero menos frecuentemente baja el coste de pedido pero aumenta el gasto de almacenamiento por poseer un gran inventario. Este es principalmente el gran motivo para una correcta gestión de stocks. Hoy en día el concepto de almacén es mucho más complejo que nunca, y por eso ya no es práctica la solución de prueba y error para decidir cuándo y cuánto pedir. Afortu-

126

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS . MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO

3. Almacenamiento ycontrol de almacén nadamente existen métodos cuantitativos que proporcionan soluciones óptimas económicamente. A lo largo de los últimos años, se han investigado varias bancarrotas de empresas constructoras y fabricantes de maquinaria y se ha visto que, en muchos casos, la contribución más importante a la quiebra ha sido un excesivo stock. Los inventarios excesivos resultan muy costosos al almacén pero, por otro lado, si son insuficientes pueden derivar en pérdidas de una porción del mercado, paradas en los procesos productivos o situaciones de inactividad del personal. De ahí la gran importancia que tiene una correcta gestión de stocks.

• • 3.2.1. la importancia de la gestión de stocks La dirección adecuada del inventario es una de las tareas más importantes de la dirección. Su función ha de ser la de asegurar un uso eficiente del inventario y una gestión correcta de los stocks. Como se verá a lo largo del tema, existen métodos cuantitativos para una gestión óptima de los inventarios. Pero, sin realizar ningún cálculo, simplemente con el sentido común, se puede ver que, generalmente, interesará mantener grandes inventarios cuando: • Los costes de pedido son elevados.

Política de pedido mensual

• Los costes de almacenamiento son bajos. • Existen descuentos por grandes volúmenes de pedido. • Ante un inminente crecimiento de la demanda.

Figura 3.26. Ejemplos de dos políticas de aprovisionamiento diferentes.

• Se esperan fuertes subidas de los precios. De la misma forma, se puede deducir que hay que mantener bajos niveles de inventario cuando: • Los costes de pedido son bajos. • Los costes de almacenamiento son elevados. • La demanda de la empresa es estable. • Los proveedores son fiables y no hay problemas de reaprovisionamiento. • Existen problemas de financiación en el pago a proveedores. • Se espera un importante descenso de los precios.

Figura 27. Almacenamiento de productos.

Como ya se ha dicho antes, la tarea de control de inventarios es una de las funciones que ha de asumir la dirección. Se han de tratar todos los temas concernientes a la adquisición, atribución, almacenamiento y disposición de materiales y componentes de la empresa. De esta forma, una buena gestión de Jos inventarios ha de definir perfectamente: • Qué productos pedir. • Cuándo pedir. • Dónde se han de almacenar.

Los inventarios no añaden valor a los elementos que se manejan. De ahí la gran importancia de la gestión de stocks para optimizar los costes.

• Cuánto producto queda. • Qué modo de aprovisionamiento se adopta. LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS . MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA OH MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO

127

3. Almacenamiento ycontrol de almacén

Rec.uerda La disponibilidad de recambios debe quedar asegurada por el stock del propio almacén , en caso de detectar que un producto escasea se debe disponer de la gestión necesaria para que la cantidad del producto de recambio quede recuperada a un valor mínimo que asegure las futuras ventas .

Las técnicas de gestión de almacenes nos ayudarán a definir todas estas consideraciones en lo relativo a los materiales y recambios que hay ubicados en el almacén. Por otro lado hay que decir que estas técnicas no solo son aplicables a la gestión de los stocks propios del negocio, sino que se pueden extrapolar a todo elemento físico material que forme parte de la empresa, como por ejemplo en la gestión de la documentación generada o la gestión del material de oficina, entre otros.

• • 3.2.2. Variables decompra Los factores que influyen en la gestión de stocks son diversos, y no tiene por qué ser los mismos entre diferentes empresas, ni siquiera entre almacenes de la misma empresa. Estas variables del entorno dictaminan directrices de compra para el aprovisionamiento correcto del inventario en cuestión. Algunas de estas variables dependen directamente de la dirección de la empresa y por lo tanto pueden ser modificadas a voluntad. Estos factores se denominan variables controlables. Algunos ejemplos de este tipo de variables sería la cantidad a pedir, el punto de pedido, el stock de seguridad, etc. Por otro lado, existen otro tipo de elementos que escapan al control de la empresa, ya que se trata de factores externos o condicionales del entorno en el que se encuentra el inventario. Son las denominadas variables no controlables. La demanda, el espacio del almacén o el plazo de reaprovisionamiento son algunos ejemplos de elementos no controlables. A continuación se definirán algunos de los ejemplos expuestos anteriormente, para así definir conceptos y entender exactamente a qué se están refiriendo: • Nivel de inventario: se refiere al tamaño del inventario. Los artículos que se ubican en un determinado depósito o almacén constituyen un stock, y este stock es el que determina el nivel de inventario. • Demanda: se trata de la tasa con que los artículos son solicitados para su salida del almacén. Esta tasa de demanda influye directamente en el nivel de inventario. Por ejemplo, si la tasa es alta, el nivel de inventario se verá reducido conforme a dicha tasa. En cuanto a la demanda en sí, existen dos tipos principalmente: la demanda constante donde la tasa se mantiene estable, y la demanda variable donde la tasa fluctúa a lo largo del tiempo.

Nivel de inventario

Nivel de inventario

f

~

Demanda constante

Demanda variable

~ Tiempo

Tiempo

F;óura 28. Diferencia entre una demanda constante y una demanda variable.

• Punto de pedido: es aquel nivel del inventario a partir del cual se realiza una orden de pedido para un reaprovisionamiento, debido a que en el momento justo de dicho aprovisionamiento el nivel de inventario es mínimo (para minimizar el coste de almacenamiento).

128

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS.

IO~_: 1· GESTIÓN YLOGISTICA OEL !vlANm!!vllENTO DEL VEHÍCULO

3. Almacenamiento y control de almacén • Aprovisionamiento: se refiere al hecho que un pedido llegue al almacén para reabastecer al inventario. Se entiende por tiempo de aprovisionamiento (lead time en inglés) el tiempo que transcurre desde que se realiza la orden de pedido hasta que este es servido. • Stock de seguridad: es aquel stock que se deja de reserva en caso que los elementos no controlables jueguen en contra de la estimación o la tendencia esperada por la empresa. En otras palabras, si la demanda aumenta repentinamente y el aprovisionamiento se retrasa, el punto de pedido habrá fallado y se habrá realizado una rotura de stock. Para evitar esto se utiliza un stock de seguridad que evita las roturas de stock.

• Rotura de stock: es cuando se produce un agotamiento de la mercancía del inventario y no se puede hacer frente a la demanda. La rotura de stock (stockout en inglés) se evita mediante el cálculo de un stock de seguridad. Existencias

, :

L

. :

..

.~

Emisión de pedido

• :

L

. :

~.

Recepción física del pedido

, :

,

B

Stock de seguridad

1

L'

:

L

Tiempo

• • · •Jñ9 • Eci9ar ·ve ria·· ··

; OQllQlljAO O~ Jl ~BORAlOR i O S o••SUMOS iACUl.rAD ot INGENIERl.l MECANIC~ AUTOllOTRIZ

Plazo de aprovisionamiento

Figura 3 9. Ejemplo de una evolución del inventario donde se reflejan los conceptos anteriores. En el caso A, ha habido un

retraso en el aprovisionamiento (L') yen el caso B, ha habido un incremento repentino de la demanda que ha hecho que el nivel de stock bajara bruscamente. Ambos casos hubieran producido roturas de stock, pero gracias al stock de seguridad se ha podido hacer frente a dichas situaciones sin dejar de satisfacer a la demanda.

Inventario medio: se refiere al nivel de inventario promedio que existe durante un periodo determinado. Se suele usar para diferentes cálculos de gestión, para la toma de decisiones, para la valoración o para la contratación de pólizas de seguros, entre otros. • Costes de inventario: son todos aquellos costes que se derivan de las actividades propias del almacén. Entre ellos destacan los siguientes: - Coste de artículo: se trata del precio que se paga por unidad de mercancía. Algunas literaturas no consideran este coste como un coste propio del inventario, pero sí es verdad que hay que tenerlo en cuenta a la hora de realizar pedidos ya que de ello pueden depender determinadas decisiones económico-financieras. Además, aunque no se considere un coste directo de inventario, a veces hay que tener en cuenta que determinadas decisiones sobre el stock pueden afectar a este coste. Un ejemplo sería el hecho de pedir grandes cantidades, cosa que, normalmente, las empresas proveedoras agradecen disminuyendo el precio unitario. Coste de pedido: este coste se refiere a todos los gastos que son necesarios para tramitar un pedido de aprovisionamiento, ya sea en personal, material de ofiLOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MODULO 1: GESTIÓN YLOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO

3. Almacenamiento ycontrol de almacén cina, teléfono, correo, material informático, registro de datos, gestión de documentación, transporte, etc. En la mayoría de los casos se considera que este coste es independiente de la cantidad solicitada de material, es decir, se asume que este coste es fijo por pedido, tanto si el pedido es de una sola unidad como de un millón.

Re..c.ue..rJa En el almacenamiento mediante paletizado, las cargas no deben superar las condiciones de resistencia y perímetro del palet. La altura máxima de la carga no deberá ser superior a 1,5 m y su carga máxima conjunta no superará los 700 kg

Cabe remarcar que en grandes empresas con un gran número de pedidos, este coste no es fijo , sino que puede variar en función del número de pedidos. Si una empresa que gestiona 10.000 al año y decide realizar aprovisionamientos menores y aumentar así el número de pedidos en un 50 %, a priori podríamos considerar que el coste total anual de los pedidos se ha incrementado también en un 50 %, pero esto no es realmente así. Existen ciertos elementos relacionados con el coste del pedido que no se comportan de la misma manera. Tarifas planas de telefonía, sistemas integrales de gestión de la información o el servicio de transporte hacen que el coste anual de estos elementos no aumente o aumente en menor medida, luego al dividir todos los costes de pedido entre el número de pedidos realizados, el resultado será un coste de pedido unitario menor que el anterior. • Coste de almacenamiento: son los gastos generados por el hecho de almacenar materiales en un espacio físico. Los más evidentes se refieren al coste de mantenimiento de las instalaciones, alquileres, iluminación, acondicionamiento, climatización, elementos de seguridad o servicios sanitarios. Tampoco hay que olvidar los costes de los seguros contratados y los impuestos derivados del almacén. También hay que incluir en los costes de almacenamiento las operaciones de translación y ubicación de los artículos, así como los registros de movimientos, de entradas y de salidas, así como las rutinas de comprobación y control del inventario. Finalmente señalar otros costes menos evidentes pero igual de importantes, tales como los costes del capital invertido del que se desprenden unos intereses a pagar, así como los costes de oportunidad de hacer algo diferente con el dinero inmovilizado en el almacén. Por otro lado, también hay que tener en cuenta unos costes derivados de errores o fallos del sistema de gestión del almacén, que propician situaciones no deseadas y que derivan en un coste para la empresa. Un ejemplo sería el coste de obsolescencia, es decir el coste de aquellos productos que ya no tienen salida en el mercado porque ya no existe demanda para ellos, con lo cual el capital invertido en dichos artículos desaparece, además hay que contar con el coste del hecho de que estos artículos están ocupando un espacio físico en el almacén y que, por tanto, no se está aprovechando para otras mercancías que sí tienen demanda. El ejemplo de la caducidad sería similar al anterior, pero con el agravante añadido de un posible riesgo de utilización en los procesos productivos de la empresa, cosa que conllevaría trabajos de reacondicionamiento, restauración y reproceso. Finalmente, un ejemplo que conlleve un coste elevado para la empresa es de una rotura de stock. Cuando la empresa ha agotado su nivel de inventario y no puede hacer frente a la demanda (conocido como rotura de stock), los procesos productivos de la empresa se detienen y cesa la actividad empresarial durante el periodo de tiempo que dure la rotura. Este hecho deriva generalmente en grandes pérdidas económicas debido a la imposibilidad realizar las de órdenes de trabajo, insatisfacción de clientes, deterioro de la imagen de empresa, etc.

on

3.2.3. Cantidad económica de pedido

Los distintos modelos desarrollados ayudan en la toma de decisiones generales de aprovisionamiento y decisiones concretas ante una situación determinada. El poder de decisión sobre los factores que se pueden controlar permite establecer un marco teórico LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. 'ilÓDULD 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO

3. Almacenamiento ycontrol de almacén en el que desarrollar modelos matemáticos para la optimización de dichos parámetros. En cuanto a aquellas variables no controlables, en la mayoría de casos se opta por modelos estadísticos que estiman el valor de estas variables apoyándose en históricos de años anteriores del mismo producto o de productos que se encuentren en una situación similar al estudiado. De este modo, se consigue controlar la aleatoriedad de este tipo de variables. El modelo de cantidad económica de pedido (EOQ-Economic Order Quantity) es un modelo determinista que pretende determinar el tamaño del lote a comprar o fabricar. En el caso de los talleres de vehículos, se refiere únicamente al aprovisionamiento, ya que en este tipo de empresa no se pretende la fabricación de ningún elemento o componente.

Los materiales rígidos lineales como perfiles, barras, tubos , etc., pueden tener una altura máxima de apilamiento recomendable de seis metros con acceso mediante elementos mecánicos.

Las hipótesis en las que se basa este modelo manifiestan un entorno ideal donde muchas de las variables resultan conocidas y muy bien definidas. Esto en la realidad no sucede así, pero la filosofía del modelo permite obtener resultados muy satisfactorios y cercanos al punto óptimo. Naturalmente implementando este modelo en las aplicaciones informáticas de hoy en día es posible gozar de un poder de cálculo mayor y obtener más precisión en los detalles estadísticos de estas variables no controlables. Aun así, no hemos de olvidar que, por muy complejo que sea un modelo, al final solo se trata de una representación de la realidad y, desgraciadamente, esta siempre resulta más complicada y variada. Nivel de inventario Cant. óptima de pedido

o-Inventario medio disponible (Q*/2)

Punto de pedido - - - - - - , (ROP)

-1

Tiempo

Plazo de entrega

Figura 3.30. Gráfica representativa del modelo EOQ según las hipótesis en las que se basa.

Este modelo EOQ (método de WILSON) se apoya en las siguientes suposiciones: • Solo se considera un solo tipo de artículo o referencia. • La demanda de los diferentes materiales o recambios es totalmente independiente entre sí. Se considera que cada pedido es por una sola referencia y así es entregada, es decir no se tiene en cuenta la consolidación de pedidos (agrupación de diferentes referencias en un solo pedido para abaratar costes). • La demanda o necesidades de salida del almacén son conocidas y constantes a lo largo del periodo de estudio. • Los precios de adquisición (o costes de fabricación) permanecen invariables durante dicho periodo y no existe el descuento por cantidad. • No se tienen en cuenta restricciones de espacio físico ni de tipo económico-financiero. • El aprovisionamiento es instantáneo (el material se entrega en su totalidad en un instante), o bien el plazo de entrega es totalmente conocido y se mantiene constante. LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO

131

3. Almacenamiento ycontrol de almacén • Se considera que todas las variables que intervienen en la gestión son conocidas. Los únicos costes de la gestión que afectan a la cantidad a pedir (o fabricar) se reducen al coste de almacenamiento y coste de pedido, pero también se consideran independientes de la cantidad pedida, es decir, el coste de almacenamiento unitario no varía ni tampoco el coste de pedido independientemente de la cantidad solicitada. • No se permiten las rupturas de stock. Solo asumiendo estas suposiciones es posible aplicar el modelo EOQ, pero como ya se ha mencionado, este modelo sienta las bases para la realización de cálculos más precisos y avanzados con aplicaciones informáticas específicas. En nuestro caso convendrá, por tanto, exami nar si los supuestos y los cálculos se asimilan a la realidad de la situación del artículo que se está estudiando, a fin de valorar su aplicabilidad.

A continuación se muestra el proceso para el cálculo de la cantidad económica de pedido, teniendo en cuenta la nomenclatura de cada uno de los factores y especificando el coste en unidades monetarias, sin determinar ningún tipo de divisa. Primero hallamos el coste total de una de una determinada referencia de artículos:

CT=

ce+ CP +CA

CT = Coste total. CC =Coste de compra o de adquisición. CP = Coste de pedido. CA = Coste de almacenamiento. A continuación desarrollamos cada uno de los términos:

Ree-uerdo. En algunos casos se suele dar el coste unitario de almacenamiento (h) en función de un determinado porcentaje del precio unitario del producto.

h = r ·P r = Tasa en % coste almacén. p = Precio unidad producto.

D·K Q CT=C·D+Q+h·2

1

-

Q = Cantidad de pedido. C =Coste unitario de producto. D = Demanda del producto. K = Coste f~o de realizar un pedido. h = Coste unitario de almacenamiento. Hay que tener en cuenta que D/Q representa el número total de pedidos durante el periodo estudiado (generalmente un año). De igual modo hay que destacar que Q/2 representa el stock medio del almacén (inventario medio). Una vez definida la función del coste total, procedemos a obtener un valor de Q que minimice dicha función , y para ello se procede a derivar dicha expresión respecto a Q e igualar a cero: dCT(Q) = !!.___ dQ

(c·D + Q

D ·K

dQ

-

1 1

132

+ h.

ª)2 =

D·K h - + - =O Q2 2

O

~

1

Q*=~-¡;-

LOG ÍSTIC AYCOMUNICACIÓ NEN UN TALLER OEVEHÍCULOS. MÓDULO 1 GESTION YLOGiSTICA OH MANTENIMIENTO OH VEHiCULO

3. Almacenamiento y control de almacén Una vez obtenido el valor de Q, hay verificar que efectivamente se trata de un punto mínimo. Para ello se calculará la segunda derivada y se comprobará que es positiva. De ser así, Q* representará la cantidad óptima de pedido. 2

2

d CT(Q) = d dQ 2 dQ 2

(e.

D

+ D · K + h . 9_) = !!___ ( 2

Q

dQ

D ·K Q2

+ ~) > O 2

D ·K Q3

2 ·-->0 Como D , K y Q siempre representan valores positivos, se puede verificar fácilmente que la segunda derivada siempre será positiva y por lo tanto se comprueba que Q* es realmente un punto mínimo, es decir, el punto óptimo.

Coste anual

Coste de pedido

Cantidad óptima de pedido = Q *

Q

= tamaño del pedido

Figura 3.3 . Representación gráfica de la solución analítica obtenida anteriormente. En este caso no se tiene en cuenta el CC (coste de compra o de adquisición) porque no interviene en el resultado final, ya que su valor se supone constante.

Además, gracias a este modelo podemos hallar información adicional de gran importancia para la toma de decisiones. • Número de pedidos (N) a realizar en un periodo determinado (por ejemplo un año):

• Inventario medio en dicho periodo:

• Tiempo entre aprovisionamientos en dicho periodo (suponiendo que el periodo de estudio es un año):

365 d=N

LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓNEN UNTALLER DE VEH ÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO

133

3. Almacenamiento ycontrol de almacén

¿ Sti&Jía3,....tt)~~. La denominación «stock de seguridad» es un término utilizado en logística para describir el nivel extra de stock que se mantiene en almacén para hacer frente a eventuales roturas de stock.

• Valor del pedido óptimo en dicho periodo:

V= C · Q* • Coste total en dicho periodo:

CT= C-D

D·K

Q*

Q*

2

+--+ h · -

t Actividades propuestas 3.5. Introduce en una base de cálculo todas las fórmulas del Apartado 3.2.3. 3.6. Calcula el coste total de un pedido , teniendo en cuenta los siguientes parámetros: • El coste de compra unitaria de un solo producto es de 2,6 €, y se compran 150.000 unidades. • El coste de almacenamiento es un 8 % del coste total de todas las unidades. • El coste de pedido es de 100 €.

• • 3.2.4. Stockde seguridad El stock de seguridad es una medida de protección frente a una hipotética escasez. Una demanda más elevada de lo previsto o un retraso en el aprovisionamiento puede llegar a provocar una rotura de stock, y por tanto, llegar a la situación de no poder satisfacer los requerimientos de abastecimiento solicitados. Es principalmente en estos casos donde el stock de seguridad cobra una gran importancia. Este stock ha de ser suficiente para cubrir las necesidades de demanda mientras se espera el nuevo aprovisionamiento. En este punto hay que diferenciar dos tipos de variantes, en función de la variación de la demanda y del tiempo de aprovisionamiento (tiempo que transcurre desde que se lanza la orden de pedido hasta que este es servido). Ante una demanda y unos plazos de entrega predecibles e idealmente constantes (modelo determinista) no es necesario un stock de seguridad, ya que basta con establecer un sistema de punto de pedido, sistema que se estudiará en detalle más adelante. Pero en el caso de tener cierta aleatoriedad, es decir, una variabilidad en el tiempo de suministro o plazo de entrega, entonces hay que utilizar recursos estadísticos para asegurar la eficacia del stock de seguridad (modelos probabilísticos). En estos casos se utilizará la siguiente fórmula: Ss = u ·

JD

2

·

ai, + L · a1

D = Demanda media. a D = Desviación estándar de la demanda. L = Plazo medio de reaprovisionamiento. a L = Desviación estándar del plazo de reaprovisionamiento. u = Coeficiente de seguridad (en relación con la tasa de servicio). Este coeficiente u responde al hecho de que la aleatoriedad puede hacer que un pico de demanda puntual haga que el stock de seguridad no sea suficiente. El coeficiente u es una constante de probabilidad que nos indica el grado de seguridad que se tiene frente a este tipo de casos bajo la hipótesis de una distribución normal de la demanda.

134

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA OH MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO

J. Almacenamiento y control de almacén A continuación se muestra una tabla con algunos de los valores de u en función de la tasa de servicio que se quiere garantizar: Tabla 3.1. Coeficiente de seguridad aplicable al stock de seguridad (en caso de una demanda que sigue una distribución Normal).

55,00 %

0,13

91 ,00 %

1,34

60,00 %

0,25

92,00 %

1,41

65 ,00 %

0,39

93,00 %

1,48

70,00 %

0,52

94,00 %

1,55

75,00 %

0,67

95,00 %

1,64

80,00 %

0,84

96,00 %

1,75

81 ,00 %

0,88

97,00 %

1,88

82,00 %

0,92

98,00 %

2,05

83,00 %

0,95

99,00 %

2,33

84,00 %

0,99

99,50 %

2,58

85,00 %

1,04

99,60 %

2,65

86,00 %

1,08

99,70 %

2,75

87,00 %

1,13

99,80 %

2,88

88,00 %

1,17

99,90 %

3,09

89,00 %

1,23

99,99 %

3,72

El stock de seguridad se genera para reducir las incertidumbres que se producen en la oferta y la demanda.

Por ejemplo, si se quiere garantizar una tasa de servicio del 99,5 % usaremos un factor cuyo valor será 2,58. De este modo garantizaremos que la probabilidad de que se produzca una rotura de stock sea inferior al 0,5 % . En muchos casos, las empresas huyen de este tipo de cálculos teóricos y suelen basar sus decisiones basándose en la experiencia o en algoritmos preinstalados en ciertas aplicaciones informáticas. Sin embargo, esta teoría resulta increíblemente fácil de utilizar si nos basamos en un modelo determinista con factores ideales y luego añadimos un stock de seguridad, que aunque idealmente no es necesario, la realidad hace que no se pueda prescindir de él. Una forma sencilla de realizar un stock de seguridad sería partiendo de la base que quedan cero unidades en el inventario de cierta referencia y calcular cuántas deberíamos haber tenido hasta que llegue el próximo aprovisionamiento, es decir, qué demanda ha habido durante el plazo de entrega.

Ss = L · D D =Demanda media (diaria, mensual). L = Plazo medio de reaprovisionamiento.

Como se verá más adelante esta fórmula corresponde al sistema de punto de pedido. Esto significa que el stock de seguridad y el punto de pedido tienen el mismo tamaño (punto d) de la Actividad resuelta 3.2). LOG ÍSTICA YCO MUNICACIÓ NEN UN TALL ER DE VEHÍCULOS. ÓDULO 1: GESTIÓN YLOGISTICA DEL MANTENIMIENTO OH VEHICULO

135

3. Almacenamiento ycontrol de almacén

Actividad resuelta 3

Un almacén de un fabricante de muelles de la suspensión distribuye anualmente 50.000 productos de una única referencia de muelles que posteriormente vende a un fabricante de vehículos. Teniendo en cuenta que el precio de compra por unidad es de 22,5 €, el coste que nos cobra el fabricante es de 80 € y la tasa de coste de almacenamiento es de un 15 %, se pide: a) Pedido óptimo. b) Calcular el número de ped idos a realizar por la empresa anualmente. c)

Hallar el tiempo que pasa entre dos pedidos.

d) Teniendo en cuenta que el plazo de aprovisionamiento es de 2 días y el stock de seguridad es de 137 muelles {lo decide la empresa por experiencia, ya que es lo que vende en un día) , calcular el punto de pedido. e) Gráfico resultante.

a) Pedido óptimo. Q* =

J2 · ~ · K

= 0* =

2· 80 · 50.000 - - - - - = Aproximadamente 1.540 muelles 0,15 · 22,5

b) Calcular el número de pedidos a realizar por la empresa anualmente. N=

50.000 . d amente 33 pe d"d = N=- = Aprox1ma 1 os a1 ano 1.540

!!.._ Q*

c) Hallar el tiempo que pasa entre dos pedidos. d = 365

= d=

N

365 33

= Cada 11 días se debe realizar un pedido

d) Teniendo en cuenta que el plazo de aprovisionamiento es de 2 días y el stock de seguridad es de 137 muelles (lo decide la empresa por experiencia, ya que es lo que vende en un día), calcular el punto de pedido.

D = 50.000

= La demanda diaria es de 137 muelles

365

Ss

=

L ·D

Por lo tanto 27 4

= Ss = 2 · 137 = 274 muelles {demanda durante el aprovisionam iento)

+ 137 =

411 muelles.

e) Gráfico resultante:

1540 muelles

1

-- - ------ - --- - - - --- -- -- - --- - -

\~-- __ J_ _ _ _ _ _ _-;.,-----• ~

1

:'

'' 1 ______ _______ __ ______ ____________ _..,,. ' ___ .,.. ____ ___ ______ ' ;2 días :

~ -

P""'° de ped;do

411 muelles

'

-------

·

Stock de seguridad 137 muelles

11 días

136

LOGÍSTICA yCOMUNICACIÓN ENUN TALLER OE VEHÍCULOS.

:no 1: GESTIÓN yLOGÍSTICA DEL 'dANTEN:IAIENTO DEL VEHÍCULO

3. Almacenamiento y control de almacén

• • 3.2.5. Sistemas de gestión de almacén Conocidos los factores básicos que influyen en el almacén, vamos a proceder a estudiar los diferentes sistemas:

• • • Sistema de clasificación ABC Algunas empresas, y los talleres se podrían considerar entre ellas, trabajan con un número de artículos demasiado elevado como para intentar ejercer un seguimiento individual de cada uno de ellos utilizando el cálculo de la cantidad económica de pedido. Hay que recordar que cada vez que una de las variables cambia, la cantidad económica de pedido debe recalcularse. Una solución comúnmente utilizada es la de identificar los artículos que merecen realmente un estrecho control. Para ello se utilizará el sistema de clasificación ABC. Este sistema de clasificación separa todos los artículos del stock en tres grupos, basándose en el valor y cantidad de cada artículo.

• Grupo A: en este grupo se incluye un pequeño porcentaje de artículos (10-20 %) que sin embargo, representan un gran porcentaje del coste anual de inventario de la empresa (70-80 % ). Hay que prestar una atención especial a los artículos de este grupo y aplicar la fórmula de la cantidad económica de pedido para cada uno de estos ítems. • Grupo B: los artículos englobados en este grupo representan también un pequeño volumen del inventario (20-30 %), pero su valor representa un porcentaje menor que los anteriores pero para nada despreciable (15-20 %). Estos artículos pueden ser gestionados mediante la experiencia o mediante la fórmula de la cantidad económica de pedido pero sin que sea necesaria una actualización continua, bastará con una revisión periódica • Grupo C: en él se engloban la mayoría de los artículos (50-70 % ), es decir, representan un gran porcentaje de los ítems totales, pero solamente representan una pequeña porción del valor del inventario (5-10 % ). En este caso no es necesario un control continuo sobre este tipo de artículos, ya que el coste de dicho control es superior al ahorro que potencialmente se conseguiría.

Valor del inventario en 10% porcentaje del total 20%

100

~---

90 80 70

60

/ ' '

50 70%

40 30

A:

B

10%:

20%

e

20

10 20

Figura 3.

Número de artículos en porcentaje del total

70%

30 40

50 60

70

80

90 100

¿sabfa6 1ue ... La clasificación ABC surge del principio de Pareto. La idea se basa en el fenómeno observado por el economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) donde un pequeño grupo de una población estadística (20 %) ostentaba la mayoría de elementos de algún recurso en concreto (80 %), y al contrario, el gran resto de la población (80 %) ostentaba la restante cantidad (20 %) . Esta clasificación también es conocida como la regla 80-20 y desde entonces se ha generalizado en el mundo empresarial.

Ejemplo de identificación de los artículos según el sistema de clasificación ABC.

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS.

BULO 1· GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTElllMIENTO DEL VEHÍCULO

137

3. Almacenamiento ycontrol de almacén Esta clasificación en tres niveles, pese a ser la más común, no es estrictamente obligatoria. Puede haber casos donde los artículos se han clasificado en 2,4, o más categorías. En todo caso, lo más importante es prestar atención a los artículos del grupo que merecen una continua planificación y control para así gestionar adecuadamente los costes de inventario .

••

Sistema de punto de pedido

Este sistema se basa en el conocimiento de la posición del stock en todo momento. De esta forma, cuando a causa del consumo, este llega a un valor mínimo concreto, entonces se lanza un nuevo pedido. De esta forma, cada vez que el nivel de inventario alcance el punto de nuevo pedido, se realizará pedido de una cantidad preestablecida. Esta cantidad fija podrá ser determinada por la fórmula de la cantidad económica de pedido. En general, y debido a la variabilidad estadística de la demanda, se suele añadir un cierto stock de seguridad. Como ya se ha indicado en puntos anteriores, este puede ser determinado a través de la experiencia o bien mediante cálculos matemáticos.

4

2

7 Q

Q

s

Q

•3

!

5

6

-

L •

~

L !

L

Figura 3.33. Ejemplo de aprovisionamiento por punto de pedido, cuya cantidad de pedido es Q. Los puntos 1, 3 y 5 señalan los instantes en que el stock llega al punto de pedido. El plazo de entrega Lhace que en el instante 6 haya una ruptura de stock, lo cual demuestra cuán importante es el stock de seguridad.

)) Cálculo del punto de pedido óptimo Comúnmente, se puede determinar un punto de pedido a través de la experiencia, pero existe un punto de pedido tal que se minimiza el volumen necesario de almacenamiento y por lo tanto se mejora la eficiencia del almacén, es el llamado punto de pedido óptimo (PPO) . PPO

PPO = L · D D

138

+ u· j

D

+

ss]

2

az + L · a°b

·

Desviación estándar de la demanda.

= Plazo medio de reaprovisionamiento.

' r Recibo

r TransfO!enaa r r alón

C~enles

NIF

Locaidod

Figura 5.6. Hoja de introducción de datos del cliente (PG1).

• PGT . [Montenimrento de Vehículos) Cont~

Ayuda

Salr

Datos del Vehlculo Motrlcula Matea

Modelo

Badido<

Colo!

Datos AsegUfadora

f"110frq. r o

N' Póiza

Mfn.Frq. r o

MÓ>l.Frq. r o

~Franq

JO

Propietado ~

NIFICIF

N-e

lista de Vehículos

Matrícula

Marca

Modelo

1 ¡

1 1

l

Figura 5 7. Hoja de introducción de datos del vehículo (PG1). LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓNEN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO OH VEHÍCULO

197

5. Gestión de la recepción de vehículos

Ree-uerda La acción de firmar por parte del cliente es una acción muy importante y que no se debe realizar deliberadamente, por lo que este debe leer con atención los documentos que se generan al realizar la recepción y al aceptar el presupuesto .

accidente y será esta quien sufrague totalmente o de forma parcial los costes. Cuand los datos introducidos sean de una empresa, un solo NIF dispondrá de más de un vehi culo, aspecto en el cual el asesor de servicio se verá obligado a prepararse bien la inte1 vención debido a la particular forma de trabajar con empresas.

Posteriormente, los datos introducidos quedarán registrados con la conformidad y l aceptación del cliente (mediante firma) en un documento denominado «Resguardo d depósito», tal y como se muestra en la Figura 5.8.

En el momento que el cliente aprueba la reparación debe saber que acepta las siguien tes condiciones que deben aparecer en el anverso del reguardo de depósito, denomirni das condiciones generales de la reparación y que vienen legisladas:

Con la firma del resguardo de depósito se autoriza la realización de: a) Reparación de la avería/incidencia descrita sin presupuesto previo. b) O a partir de un presupuesto previo. Con posterioridad el Cliente puede: • Aceptar el presupuesto y la realización de la reparación.

• No aceptar el presupuesto. Es necesario abonar los gastos por confección de presupuesto.

Asimismo, las descripciones hechas por el cliente que constan en el anverso de presente documento no presuponen la existencia de avería.

Los trabajos necesarios para llevar a término la reparación podrán ser encomenda dos a terceros siempre bajo la responsabilidad del taller.

e) El cliente se responsabiliza directa y personalmente del pago de la factura que si derive de la reparación del vehículo. Sin perjuicio de ello, autoriza al taller par, que en su caso y a su elección, gestione el cobro delante de la compañía de segu ros del cliente. Si la compañía de seguros no hace efectivo el pago de la factura el cliente se compromete y obliga a pagarla. En ningún caso la asunción del pag1 por parte de la compañía de seguros implica novación de ninguna obligación e1 los términos del artículo 1.203 Del código civil. d) El cliente reconoce y acepta:

El precio de mano de obra aplicado por el taller según las tarifas que están ex puestas al público.

• Que el pago de esta reparación ha de ser al contado, y en consecuencia, el ta ller se reserva el derecho de retener el vehículo reparado como garantía de este pago, según el artículo 1.600 del Código Civil.

Que el taller no tiene ninguna responsabilidad por la desaparición, daño o de terioro de cualquier objeto que esté dentro del vehículo si previamente el ta ller no ha estado informado de la existencia del objeto en cuestión y este no h: emitido un resguardo acreditativo del depósito del mismo.

• Que se produzcan gastos de estancia en los supuestos previstos en el artícul< 15.2 del Decreto. 298/1993 de 8 de octubre, según las tarifas exhibidas al pú blico. En cualquier caso, el taller informará previamente por conducto fe ha ciente al cliente del inicio del cómputo de gastos por este concepto así com< del importe por día que se tenga que considerar. Esta comunicación otorgar: como mínimo un periodo de tres días hábiles de carencia.

e) Los trabajos de reparación que se lleven a término como consecuencia de esta orde1 de reparación están garantizados por un periodo mínimo de tres meses o 2.000 km

198

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓNENUNTALLER OE VEH ÍCULOS. ÓDULO 1. GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO

5. Gestión de la recepción de vehículos

Nombre del ta ller con la dirección y el CIF

Nº Orden: Fecha: Núm. Ppto:

6 13/01 /2011

Fecha: 13/01 /2011

---------------+---------------------+---

Fecha de entrada

y datos específicos del taller

Nombre: N.l.F.: Dirección : Cod . Postal :

Provincia: Teléfono1 :

Javier Ramos Iglesias 19954872U C/ Elías Abad 03660 Localidad: Barcelona Barcelona 735604470 Teléfono2:

l Orden de reparación :

Matrícula : Núm. Bastidor: Marca: Modelo: Kms :

31 48BBB 85967PJF451 2218 1 CITROi::N XSARA (N) 3/SP/BREAK (00-04 ) 202446

Datos vehículo

RESGUARDO DE DEPÓSITO Datos cl iente

Revisión 200.000 km (filtro de aire y filtro de combustible incl.) Sustitución : - Correa distribución - Bujías precalentamiento - Pastillas de freno delanteras y traseras - Radiador refrigeración - Silencioso trasero

• Potenciómetro y actuador de relentí - Rodamientos de las 4 ruedas - Sustitución batería - Sustitución conmutador luces/intermitentes

Datos reparación

·Lámpara H4 - Pilotos intermitencia lado izq. Operarios asignados a la reparación :

Operario

Nombre

Especialidad

2

Manuel Lopera

Ofic ial electromeca

Técnico PIEZAS Y MANO DE OBRA ASIGNADOS A LA REPARACIÓN Unidades

Descripción

Referencia

Espacio reservado, cuando se conocen las piezas a sustituir, como por ejemplo los neumáticos

SI/NO Doy mi conformidad: - Para efectuar los trabajos arriba descritos sin necesidad de presupuesto previo - Realizar las pruebas en carretera que estimen oportunas Es necesaria la presentación de este resguardo para recoger presupuesto así como la retirada del vehícu lo. En caso de pérdida será necesario identificarse convenientemente . Las piezas sustituidas (menos piezas en garantía) están a disposición del cliente si no se renuncia a ellas. Conforme c liente

1

---------·+ :- Página 1de 1

SISTEMA DE GESTIÓN DE TALLERES · ©EINSA MULTIMEDIA, S.A .

Figura

Conform idad

Resguardo de depósito (PGT). LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓ NENUNTALLE RDE VEHÍCULOS.

ULO 1: GESJION YLOGISTICA DEL

TENIMIE TO E VE !CULO

199

5. Gestión de la recepción de vehículos

¿sabfa6 ~ue ... Muchas empresas realizan grandes inversiones para obtener la mayor cantidad de datos posible para intentar fidelizar a sus clientes y para consegu ir otros nuevos.

•

en el caso de vehículos turismos y 15 días en el caso de vehículos industriales, d¡ acuerdo con el artículo 16 del Decreto 29811993 de 8 de octubre y sin perjuicio d¡ la garantía que resulte de aplicación a las piezas de recambio que se hayan de usai y que será conforme a la Ley 23/2003 de 1O de julio si resulta de aplicación. f) El cliente autoriza al taller a efectuar las pruebas del vehículo que se considerer

necesarias, incluso en la vía pública.

g) Si transcurre un periodo de treinta días desde el aviso de finalización de la re· paración sin que se haga efectivo el impone. y sin haber retirado el vehículo, e cliente faculta expresamente al taller para que estacione el vehículo en la vía pú· blica o en un parking y que notifique esta circunstancia. Con ello el cliente eximE al taller de toda responsabilidad que pueda derivarse del estacionamiento del ve· hículo en lugar diferente al taller. Así mismo. en el supuesto que el taller, delante de la falta de pago de la factura, optase por depositar el vehículo en los términm indicados, este podrá desmontar las piezas nuevas que hayan sido incorporadfü en la reparación no pagada. De hacerlo así, el taller no podrá exigir ninguna cantidad ni en concepto de reparación ni en concepto de estancia. Opcionalmente en el anverso de resguardo de depósito pueden aparecer informaciones de tipo comercial como por ej emplo la siguiente:

De conformidad con la Ley Orgánica 15/1999 de Protección de Datos de Carácter Personal, se informa al cliente que sus datos se incluirán en nuestros archivos informatizados de clientes y se comunicarán al fabricante/importador de su vehículo, con la finalidad de realizar una correcta gestión de la relación entre el cliente, el taller y el fa. bricante/importador del vehículo si es el caso; así como para enviarle información comercial relacionada con el mundo del automóvil que le pueda ser de interés, incluida la realización de encuestas de opinión y de satisfacción de cliente. Si usted no desea recibir la información mencionada o si quiere acceder a sus datos para ejercer sus derechos de acceso, rectificación, cancelación y oposición, le solicitamos que nos lo comunique a nuestra dirección haciendo constar su nombre, apellidos y dirección.

Base de datos de clientes

Para las empresas del sector hoy en día, el cliente se ha convertido en la base de funcionamiento de toda empresa, ya que da la respuesta de este, da una idea de la calidad de los productos, de la calidad de los servicios prestados, y es una señal inequívoca de cómo está funcionando el sector. Por estas razones, la necesidad de creación de una base de datos de nuestros clientes y de la continua actualización de esta de una forma fiable, ya que la cantidad de clientes es muy variable cada año. La información que nos proporciona el cliente al entrar al taller nos ayudará en los siguientes factores laborales o estudios: Planificación diaria, mensual y anual. Campañas. Estudios e investigación de mercado. Comercial: mailings, marketing, etc.

Cuando se crea una base de datos, esta es aprovechada por los diferentes departamentos de la empresa (dirección, marketing, etc.), de ahí que durante la entrada de datos del cliente por parte del técnico, se debe ofrecer a este una herramienta de fácil uso e intuitiva, ya que se realiza delante del cliente y no es bueno que se pierda productividad del asesor y tiempo del cliente en esta fase . La entrada de datos ha de ser dinámica, fiable y de fácil actualización.

200

LOG ÍSTICA YCO MUNICACIÓNENUNTALLER DE VEHÍCULOS.

~.: 1 GESTIÚN YLOG

LIAAN~rn:..,IENTO DEL VEHICLD

5. Gestión de la recepción de vehículos Dentro de un taller de automoción se debe evitar la pérdida de datos del cliente y la actualización de estos es un tema que preocupa a los departamentos de las empresas, ya que como se comentó anteriormente condiciona a muchos factores de trabajo del día a día.

LISTADO DE CLIENTES

N.l.F.

Nombre

Domicilio

Localidad

22568970L

Albert Mal Puig

el Murcia 21

Barcelona

22569874U

Albert Morales Rubio

el Madrid

Barcelona

23444540H

Alejandro MaraMn Vallls

el 9 de Octubre 4

Viladecans

21938794Z

Anna Roldan Vazquez

el Pio 12

SabadeU

251235890

Benito Camela Priego

Rambla Baja

Cerdanola

22568974N

Cristian Motina Jimenez

el Fundadores

Castelldelels

23456689N

Daniel Alcaraz Sanchez

el Benito Perez Galdos

Viladecans

23455554Y

Daniel Calvente Jurié

Av. la Constitución 29

Viladecans

23456783P

Daniel Gallego López

Virgen de los Desamparados 1

Gavá

23892672K

Daniel Morgade Carretero

el Antonio Brotons

Cerdano1a

22568974Y

David Alavedra Jimenez

el Barcelona

Barcelona

LISTADO DE VEHÍCULOS

Albert Mal Puig

Matricula

Marca

Modelo

9996BQQ

RENAULT

SCENIC 111 (JZ) (09-)

Albert Morales Rubio

Matricula

Marca

Modelo

6987BCH

RENAULT

MEGANE 111 (Z) 3/5P/ST (08-)

Alejandro Marañón Vallls Matrícula

Marca

Modelo

A34560P

TOYOTA

AVENSIS (l ) 4/5PfWAGON (03-09)

Anna Roldan Vazquez Matricula

Marca

Modelo

MU2115l

PEUGEOT

106 (1N1C) 3/5P (96-05)

Figura "

Listados de bases de datos (PCT).

En la Figura 5.9 (arriba) se muestra un listado de clientes del taller, en este caso se ha efectuado un filtro y solo se piden ciertas informaciones del cliente, la ventaja de las bases de datos es la de poder elegir qué quieres visualizar de los datos introducidos. Si las bases de datos están relacionadas, al pedir un listado de los vehículos nos dice a qué cliente pertenece, tal y como se muestra en la Figura 5.9 (abajo), en este caso del vehículo se necesitan los datos de la matrícula, de la marca y del modelo.

Lo ideal sería que el cliente fuese recibido en la recepción del taller por la persona encargada si el asesor está ocupado. Este deberá recibirlo de la forma más cordial posible, le tomará los datos y comprobará si posee cita o no , a continuación (si está libre) se le acompañará hasta el asesor, para que le informe sobre las dudas sobre la reparación , etc.

LOGÍSTICA yCOMUNICACIÓNENUNTALLER DE VEHÍCULOS. ~DU.J 1: GESTIÓN yLOGISTICA DEL ·m·m ~IENTO DEL VEHICUtC

201

5. Gestión de la recepción de vehículos De programas o software de bases de datos en el mercado podemos encontrar: Comunes para diferentes sectores: • Microsoft Acces.

• Suite open office (gratuito). Oracle.

• SQL. • MySql.

• Cactus.

La ventaja principal de estos programas es la posibilidad de poder utilizarlos fue1 del entorno laboral, pero con el inconveniente de que el técnico debe tener conocimie1 tos de informática, para generar a partir de la entrada de datos de un cliente los doct mentos necesarios para la gestión del taller. Específicos del sector: Adtaller Win.

PGT. Spiga.

• Motorshop. Cactus taller.

• SGtaller. • Programas específicos de la marca.

• Vgest talleres.

La ventaja principal de estos programas es la posibilidad de poder generar a part de la entrada de datos, con lo que el técnico al introducir los datos genera otros docr mentos de una forma simple y eficaz, los documentos que todos los programas real zan son: OR.

Resguardo de depósito.

Presupuesto.

• Factura.

La desventaja principal de estos programas es el elevado precio, y la limitación d poder añadir datos exclusivos de interés del taller, debido a la gran variedad de progra mas existentes, en el momento de realizar la compra se deberá estudiar las diferente posibilidades de cada uno de ellos, ya que por ejemplo nos podemos encontrar que ha: programas que gestionan el almacén y las piezas y otros la productividad del operario 1 la planificación de tareas. f!:"~

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Listados de datos (CACTUS). LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS.

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Figura 5

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1Listado Movimientos Almacén

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• Cotejo de la hoja de revisión del vehículo.

• Pedir los recambios necesarios del vehículo (siempre que el sistema no lo realic1 de forma automática). • Preparación del puesto de trabajo. • Revisión de los detalles técnicos de la reparación.

• Inicio de la reparación, intentando cumplir los baremos de tiempos, siempre qm sea una OR cerrada (por ejemplo, una revisión) . • Fin de la revisión entregando la hoja de trabajo , o mediante sistema informatiza do (utilizando una «palm» o PDA).

Cuando una reparación es por un ruido o avería asincrónica es recomendable que e asesor de servicio, al generar la OR, la anote como abierta, ya que si no se pueden genera problemas con el cliente por no querer pagar el sobrecargo económico no presupuestado

Es importante recordar que si el cliente no firma las hojas generadas durante la recepció1 se pueden generar problemas legales en el caso de no aceptar el precio de la reparación.

)) Particularidades de la reparación

• Aplazamiento de los trabajos: esta situación ocurre cuando estamos esperando m recambio de una pieza, producto, etc., durante ese tiempo no se factura el tiemp< al cliente (por lo tanto si el taller dispone de recambios es necesario realizar un: buena gestión de los stocks). El trabajo también puede quedar aplazado por la ro tura de una herramienta o útil necesario para realizar la tarea, por lo que hace qm el trabajo quede retrasado y por lo tanto no facturado e improductivo.

• Condiciones físicas de trabajo: si se quiere que un trabajo sea bien elaborado con e tiempo mínimo posible, es necesario que las condiciones de seguridad, iluminación, ven tilación, humedad y temperatura sean las correctas (21 a 26 ºC, con un porcentaje de hu medad entre el 50 y el 70 o/o) y que las condiciones de orden sean idóneas .

.. Figura 5.16. Taller de neumáticos y mecánica rápida.

En la Figura 5.16 se muestra un taller bien iluminado y ordenado, teniendo a su ve2 toda las herramientas, la maquinaria y los productos de mayor consumo colocadm

208

LOGÍSTICA YCOMUN ICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO

5. Gestión de la recepciónde ehículos cerca de los puestos de trabajo, esto hace que el técnico no pierda el tiempo en buscar los productos, y por lo tanto su rendimiento laboral es mucho mayor. Otro fac tor importante de las condiciones de trabajo es que el taller sea seguro y además que dé la sensación que lo es, en este caso en particular se muestra un suelo antideslizante, con indicaciones a su vez en él para que los clientes no pasen. Anteriormente se ha comentado ciertas condiciones que debe tener el taller para ayudar al buen rendimiento del mecánico, pero aunque estos condicionantes sean los ideales, el técnico como persona tiene una fluctuación del rendimiento a lo largo del día, con esto se quiere decir que el rendimiento a primera hora no es el mismo que a última, por lo que los cálculos actuales de rendimiento cifran que el grado de aprovechamiento laboral del trabajador, teniendo todos los factores técnicos y humanos correctos, están como máximo en un 85 %. El asesor de servicio, recepcionista, jefe de taller o la persona encargada de distribuir los trabajos, debe tener en cuenta que ciertas reparaciones requieren la ayuda al técnico de primera de otra persona (aprendiz o ayudante) , ya que como seres humanos, estamos limitados físicamente a realizar ciertos trabajos solos , cabe decir que con las nuevas tecnologías se ha conseguido reducir un poco la ayuda, por ejemplo, al retirar un motor pequeño o una caja de cambios de idénticas condiciones, el tiempo de ayudar deberá ser contemplado dentro de los trabajos realizados por el ayudante o compañero , ya que habrá dejado de realizar su trabajo para que otro se lleve a cabo.

• Precisión de las informaciones dadas a clientes: como sabemos, el cliente siempre intenta meter prisa para la reparación, ya que según ellos, sin el vehículo su vida se verá totalmente afectada, «cabe decir que hoy en día existen seguros e incluso concesionarios que ofrecen un servicio de vehículo de sustitución, el cual puede ser contratado al tomar el seguro o al comprar el vehículo», por lo tanto el asesor utilizando el sentido común y una parcialidad técnica, debe hacerle entender o explicar al cliente que se hará lo más rápido posible dentro de los cánones técnicos de seguridad, para obtener una excelente reparación. A la hora de explicar los detalles y pormenores de la reparación, nuestras palabras deben tener un lenguaje no demasiado técnico pero sí exacto del trabajo, por ejemplo: se le explicará que la junta del cárter estaba dañada y que había pérdidas de aceite, pero nunca qué problemas ha habido durante el trabajo de retirado de la junta. A veces el exceso de información técnica puede ir en nuestra contra, y nos podemos encontrar que ciertos clientes «cojan nuestras palabras» al pie de la letra y nos metan en un aprieto, que deberemos solventar al instante de forma adecuada y profesional. Tampoco se ha de especular con la hora de entrega del vehículo, lo recomendable es que si un vehículo ha entrado por la mañana sea entregado a primera hora de la tarde (en caso de revisión programada), ya que generalmente se trabaja con más de un vehículo a la vez y se debe respetar el orden de trabajo que viene condicionado por el realizado el día anterior, es recomendable que sea el taller quien llame para decirle al cliente «ya está su vehículo, puede pasar a buscarlo», antes de que el cliente aparezca en el taller a la hora acordada y se tenga que marchar sin él. El técnico a su vez debe cuidarse de decir frases típicas hechas, como «el coche ha quedado como nuevo», después de haber realizado la reparación, ya que esa afirmación no es del todo cierta, porque la única parte nueva es la recién reparada, por lo que pueden aparecer errores de otra índole en el vehículo en pocos días. • Distribución de ca rgas de trabajo: desde la recepción se debe realizar un planning de la carga de trabajo que recibe el taller y distribuirla de forma uniforme y equilibrada al grupo de trabajadores, esta debe ser lógica según la especialidad y fac ultades de cada operario. LOGÍSTICA YCOMU NICACIÓN ENUNTALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO

209

5. Gestión de la recepción de vehículos TÉCNICO DE PINTURA, Jornada Laboral 1

¡

1

1

1

10.00

11 00

1200

"'l

14 00

T

V 09.06 - 13.00

Re~arto

10.00

V

11

ºº

1

1

1

17.00

1800

f

V 1506 - 1900

3;00 - 15;00 Pausa Mediodia

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1

16.00

de horas 1 Rena ult Megane

'' '' " 0900

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13;00-1500 Pausa Mediod1a

1

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3

14.00

0910 -1200 Preparación lr¡ado de masilla

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V

12 06. 13:00 Enmascarado y fondeado

15:06. 17 •48 Lrjar y afinar fondo

17 53. 18·04

18•06. 19 00 Enmascarado

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1

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1

12:00

12:57 - 14 .57 Pausa '!ediodia

13:00

14:00

1 15·00

1600

17 .00

1·00

18 :00 19.00

V 09 00 - 10.48 Desengrasado y pintado

SEMANA DE TRABAJO . TÉCNICO DE PINTURA 23/0512011 • 23/05120· 1 P1rtado Seicento

2310512011 - 231051211 11 Pir1ado Clio 2 .13

23!051201 1 - 25/0Sl"l011 Pirtado A"di A4

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25105120 . 1 • 26105.'201. P1rtado P 106

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26105!2011. 2710512011 Pintado R. Megane

y

27/05/2011. 2710512011 Ptrlado P Parner

~

·: ,. 24/05/20º 1

25105120º 1

26105;201 ·

27105/201 º

23/0512011

Figura 5.

27!05120º 1

Planning diario ysemanal de un trabajador.

En la Figura 5.17 (arriba), se muestra el reparto de horas de una jornada laboral e un trabajador, donde la persona encargada de repartirlas, a partir de su organigrarr de citas y de la experiencia, ha elaborado el reparto de horas diarias de cada trabaj: dor. Los baremos de horas , vienen estipulados según los datos técnicos elaboradc por los fabricantes y los técnicos de los programas de valoración, estos (baremo ayudan al encargado de repartir las tareas a hacer el reparto de horas (de mane1 aproximada) de una forma equilibrada. Esta misma persona puede realizar un plm ning semanal, como se muestra en la Figura 5.17 (abajo), donde se muestren l< tareas a realizar, pero es recomendable que se tenga en cuenta que las program< ciones semanales por muy bien que estén realizadas pueden sufrir variación. LOG ÍSTICA YCO MUNICACIÓNENUNTALLER DE VEHÍCULOS. 1,IÓOULO 1 GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO

5. Gestión de la recepción de vehículos En la Figura 5.17 se muestra la planificación a partir de un programa específico (en este caso el VIS/O de MICROSOFT) , pero esta se puede realizar a partir de una base de cálculo convencional. Como se indica en la Tabla 5.l y la Figura 5.18, la importancia de la planificación recae en distribuir las cargas de trabajo de forma homogénea durante la jornada laboral, teniendo en cuenta los imprevistos y el diferente abanico de rendimiento que puede llegar a tener el operario durante el día, viéndose el rendimiento disminuido en los últimos días de la semana, cosa que confluye a su vez con la disminución de vehículos en el taller. • Operaciones de los operarios: una vez anotados los datos de los vehículos, que el taller crea que son necesarios para los técnicos mecánicos o carroceros, se procederá a entregar, o por el medio estipulado por el taller, la planificación del trabajo a realizar diario, existen talleres donde no creen conveniente que el operario sepa del tiempo que dispone para realizar su trabajo (fiándose de su profesionalidad) y de otros que prefieren mostrar los procesos y operaciones con sus respectivos tiempos y de esta forma incentivar al operario de manera económica si el trabajo ha sido realizado con éxito y con menor tiempo del estipulado.

Una vez que al operario se le ha designado su programación con una orden, en el vehículo en cuestión, el técnico encontrará la OR o la recogerá en recepción o si posee un «palm» tendrá en ella los datos necesarios ya introducidos, a partir de ese punto, se dará inicio al trabajo, una vez esté acabado, y según el método del taller (ya que puede ser informático o manual), se dará por finalizada la reparación o las acciones de mantenimiento y por lo tanto el tiempo para la reparación.

Tabla 5.1. Planning diario en tabla de operarios y vehículos. ••

1

Operário '1 · • <

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Audi A.4 1.8 TFSI Audi 05 2.0 TDI BMW X1 2.0 diésel Chevrolet cruze 1.6LS Chevrolet spark 1.0 Operario 2

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Citroen C3 1.4 LHD Citroen C4 Picasso Citroen C5 2.0 D Citroen DS3 1.4 D Honda Accord 2.2i

'~·

Operario 3

.'

1

Honda Civic RHD Honda lnsight 1.3 Hyunday i20 1.4GL lnfiniti FX37 Prem .

En operaciones de chapa y pintura donde los trabajos son más laboriosos, se puede realizar una programación semanal fiable, cosa que es muy difícil de cumplir en trabajos de mecánica rápida, donde al haber mayor cantidad de clientes laposibilidad de que el cliente falle o de que se produzcan variaciones de la programación por problemas de piezas y materiales de recambios es mayor. En la Figura 5.18 se muestra lo comentado anteriormente, a partir del programa específico de valoración de los tiempos de reparación (los específicos de la marca o los multimarca como: Gtestimate, Tolerance Data, Workshop , Autodata, etc.), se programan los trabajos de pintura a realizar por el pintor del taller durante toda la semana, si cada una de las operaciones de trabajo se realizan adecuadamente la pintura del techo del BMW será efectuada, sin embargo si en la operación de pintado del capó del Ford Focus se sufre retrasos o errores, se puede llegar a condicionar todo el trabajo de la semana, teniendo el técnico que ganar tiempo en otras operaciones para subsanarlo, o efectuar horas extras retribuidas o no , según contrato.

Mitsubishi lancer sportback 1.8 Opel Astra 1.6 Opel insignia 2.0D Peugeot 3008 1.6 HDI Peugeot 308 1.6D

Programación semanal pintor 1 Semana de 04/04/2011 04/04/2001 5,15 H Pintar capó (Ford Focus)

05/04/2001 8 H Repintado (206)

2,85 H Repintado (206)

Figura 5

06/04/2001 6,65 H Repintado (206) 1,35 H Pintar puerta trasera (Seat Ibiza)

08/04/2001

07/04/2001 0,45 H Pintar puerta trasera (Seat Ibiza) 1,8 H Pintar aleta di iz Fuerte (BMW) 3,75 H Pintar capó di Leve (BMW) 2 H Pintar paragolpes di Daño fuerte color Carrocería (BMW)

0,3 H Pintar paragolpes di daño fuerte color Carrocería (BMW) 2,4 H Pintar puerta di iz (BMW) 1,7 H Pintar puerta tr iz Medio (BMW) 3,6 H Pintar techo leve (BMW)

Planning semanal en tabla de operario y vehículos. LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. j ULO 1 GESTIÓN YLOGISTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO

211

5. Gestión de la recepción de vehículos Mayo de 2011 Lunes

Martes abril 25

26

2

27

6 H Repintado (206) 1,35 H Pintar puerta trasera (Sea! Ibiza)

Toyota Yaris 0,75 H Aleta di iz sustitución 1,6 H Capó di leve Puerta di iz 2,5 H Sustitución 2 H Puerta tr iz medio 1,75 H Techo leve

10 1,15 H Techo leve

28

11 5, 15 H Pintar capó (Ford Focus)

16

17 Toyota Yaris 0,75 H Aleta di iz sustitución 1,6 H Capó di leve Puerta di iz 2,5 H Sustitución 2 H Puerta Ir iz medio 1, 75 H Techo leve

6,65 H Repintado (206) 1,35 H Pintar puerta trasera (Seat Ibiza)

23 5, 15 H Pintar capó (Ford Focus)

18 8 H Repintado (206)

24 8 H Repintado (206)

30

31

13 0,45 H Pintar puerta tr (Sea! Ibiza) 1,8 H Pintar aleta del iz fuerte (BMW) 3,75 H Pintar capó di leve (BMW) 2 H Pintar paragolpes di daño fuerte color

19 5,15 H Pintar capó (Ford Focus) 2,85 H Repintado (206)

25 Toyota Yaris 0,75 H Aleta di iz sustitución 1,6 H Capó di leve Puerta di iz 2,5 H Sustitución 2 H Puerta tr iz medio 1, 75 H Techo leve

6 0,3 H Pintar paragolpes di daño fuerte color Carrocería (BMW) 2,4 H Pintar puerta di iz (BMW) 1,7 H Pintar puerta tr iz Medio (BMW) 3,6 H Pintar techo leve (BMW)

12

2,85 H Repintado (206)

0,3 H Pintar paragolpes di daño fuerte color Carrocería (BMW) 2,4 H Pintar puerta di iz (BMW) 1, 7 H Pintar puerta tr iz Medio (BMW) 3,6 H Pintar techo leve (BMW)

29

5 0,45 H Pintar puerta trasera (Sea! Ibiza) 1,8 H Pintar aleta di iz Fuerte (BMW) 3,75 H Pintar capó di Leve (BMW) 2 H Pintar paragolpes di Daño fuerte color Carrocería (BMW)

2,85 H Repintado (206)

9

Viernes

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3 8 H Repintado (206)

5,15 H Pintar capó (Ford Focus)

Jueves

Miércoles

20 0,45 H Pintar puerta tr (Seat Ibiza) 1,8 H Pintar aleta del iz fuerte (BMW) 3,75 H Pintar capó di leve (BMW) 2 H Pintar paragolpes di daño fuerte color

26 0,45 H Pintar puerta tr (Seat Ibiza) 1,8 H Pintar aleta del iz fuerte (BMW) 3,75 H Pintar capó di leve (BMW) 2 H Pintar paragolpes di daño fuerte color

27 6,65 H Repintado (206) 1,35 H Pintar puerta trasera (Seat Ibiza)

Figura 5.19. Planning mensual realizado del área de pintura.

La programación mensual en un taller de automoción no es viable, ya que la posibilidad de que se cumpla es prácticamente improbable, pero sin embargo esto nos puede servir para sacar conclusiones de la cantidad de anulaciones, errores, etc., que se producen en un mes, al compararlo con el efectuado en realidad.

En la Figura 5.19, se muestra una programación mensual finalizada del área de pintura, los valores reales generados serán comparados con los valores de los datos técnicos, obteniendo el ratio de efectividad de la reparación, pudiéndose hacer el comparativo de forma diaria, semanal e incluso mensual.

212

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ~ ÓDULO 1 GESTIÓN vLOGIST"CA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO

5. Gestión de la recepción de vehículos • • • Gestión ycontrol de tiempos Nuestro taller, a priori, puede disponer de un potencial elevado para realizar los trabajos: de unos trabajadores muy técnicos, de una estructura y una dirección eficiente, pero se necesita un método para póder valorar que se están realizando de una forma eficiente y tomar las medidas correctivas oportunas, ya que el técnico trabaja en una OR con un tiempo planificado, y se necesita saber de la eficacia de la actividad. El control del tiempo invertido en una reparación es una función administrativa, y debe ser controlado por un mando del taller, como medio de prevención de errores y de control del trabajo del operario, generalmente la acción de controlar el tiempo realizado por el trabajador de una tarea está mal vista, cuando realmente lo que se debe pretender es: • Comprobar, regular o verificar los trabajos. • Comparaciones entre operarios o entre vehículos. • Impedir errores. • Comprobar que se están alcanzando los resultados esperados. El control es un proceso que se repite continuamente día tras día en el taller, las operaciones o parámetros de control más habituales sobre el operario son: • Cantidad y tipo de trabajo realizado: órdenes de reparación, limpieza, movimiento de vehículos, etc. • Calidad del trabajo efectuado: control de los recambios del vehículo, control de calidad de la producción (fallos o errores durante el trabajo), etc. • Tiempo invertido en el trabajo: control del tiempo invertido en la tarea o tareas efectuadas durante el día. Evaluación del trabajo: evaluación y control del trabajo efectuado (fallos o errores una vez entregado el vehículo) . • Comparación del trabajo efectuado con lo facturado: el taller en una OR no puede cobrar más al cliente de lo estipulado según los programas de valoración de tiempos, eso quiere decir que si un trabajador tarda una hora y cuarenta minutos en realizar una tarea de una hora, según el programa de baremación, únicamente al cliente se le deberá cobrar lo estipulado. El sistema más efectivo para controlar los marcajes de los trabajadores son los relojes o maquinaria destinada a este fin, este sistema se emplea para las entrada y salida de estos del puesto de trabajo (se emplea por huella dactilar, por código de barras, por tarjeta o por cartulina) y para los marcajes de inicio y fin de los trabajos efectuados, pudiéndose utilizar los marcajes de forma telemática (sistema informatizado) o mediante cartulina o tarjeta, pudiéndose utilizar el mismo terminal o uno exclusivo para este fin . Los datos obtenidos del trabajador podrán ser analizados mediante un software específico, en el cual se almacenan los datos para que sean posteriormente analizados por los encargados de la empresa. En la Figura 5.21, se muestra este tipo de programa, en este caso es el programa «Boalmage», donde se puede ver cómo el sistema controla las horas trabajadas y los días de ausencia, además en la parte superior de las diferentes pestañas se especifican los otros tipos de control que puede llegar a realizar el programa.

Sistema de marcaje de la entrada y salida por huella dactilar.

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. 01,JLO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL 'AAN'EN. ~IENTO DEL VEHICULC

213

5. Gestión de la recepción de vehículos 1ª/_[ d óil_l@;l

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LOG ÍSTICA YCOMUNICACIÓNENUNTALLER DEVEH ÍCULOS. DDULO 1: GESTIDN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO

233

5. Gestiónde la recepción de vehículos En el lado izquierdo aparecen marcados los modelos Audatex y Turismo. Esto significa que solo se accede a los modelos que hay en la base de datos y dentro de estos a los catalogados como turismos. Seleccionar el fabricante, modelo y versión de los seleccionados habilitados para tal efecto. A su vez, puede seleccionar el tipo de vehículo o solo modelos Audatex para filtrar la información visualizada en los desplegables. Para introducir las características de equipo pulse sobre el botón «C.Equipo». '- ' \e.Equipo

En la ventana Características de Equipo, se debe identificar en las diferentes pestañas las configuraciones opcionales que lleva montadas el vehículo de serie. Se debe tener en cuenta que en función de las características seleccionadas el sistema generará el informe correspondiente. Es por eso que la identificación del vehículo debe ser completa y correcta. De lo contrario podrá obtener resultados erróneos. Una vez seleccionadas las características pulse el botón Ok, donde aparecerá una pantalla como la mostrada en la Figura 5.58. Debiéndose seleccionar en cada una de las ocho pestañas la información necesaria. Identificación Vehículo

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Modelos Audatex

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Modelos Audatex Turismo

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Figura 5.57 Selección del modelo.

234

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LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VE HÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO

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5. Gestión de la recepción de vehículos

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Modelo 02 desde 09/01 I C IK 10 IE 2l 2Y 25 2T

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Modelo 99 desde 07/99 XS XT

Figura 5.58. Configuración del equipo. Po11.i 111t.l co11ect.l liltntific-acfou •Jtl veh1c.ulo no olvide 1tvi•·ll

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Ford Focus3/5 puertas DBW/DAW desde 08/1998

Figura 5.59. Configuración de la pintura.

Figura 5.60. Despiece del equipo.

Dentro de la pestaña «Modelo C/E» encontramos el tipo de pintura (Figura 5.59), el cual nos permite seleccionar el sistema con el que el taller trabaja habitualmente, método Cesvimap, centro Zaragoza, etc. El siguiente paso es seleccionar la pestaña superior de «documento base« para obtener toda la información del despiece del vehículo. Sirviendo cada holograma de la Figura 5.60, para obtener información de: l.

Carrocería y pintura.

2.

Trabajos auxiliares eje delantero y trasero. LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO l. GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO

235

5. Gestión de la recepción de vehículos

Re-c.ue-rda Se debe tener muy en cuenta el tipo de pintura que utiliza un vehículo, ya que el precio entre tipos es bastante elevado.

.

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3. Trabajos auxiliares motor y cambio. 4.

Trabajos auxiliares medición y bancada .

5.

Posiciones no estándar.

6. Cristales.

7. Mantenimiento. 8. Diseño llantas. 9

Accesorios.

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g1 ra i; 1

Airbag y sistemas de retención.

1

Panel de aplicaciones.

Información de panel de aplicaciones (Figura 5.61): Zoom por región.

2.

Zoom hasta completar página.

3. Enseñar/ocultar piezas. 4. Textos asociados a una valoración.

5. Observaciones. 6.

Notas técnicas asociadas al modelo.

7. Buscar piezas. 8. Seleccionar piezas en una zona. 'J

Informació n del modelo.

10.

Imágenes asociadas a la valoración.

11.

Grabar la valoración.

12.

Grabar y procesar la valoración.

13. Ir a la plancha de navegación.

236

14.

Imprimir valoración.

15.

Navegación rápida.

LOG ÍSTICA YCO MUNICACIÓ NENUNTALLER DE VEHÍCULOS. '!ÓDULD 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO

5. Gestión de la recepción de vehículos • llud.... ~--------------------~~--·-~--..,,.....

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Figura 5.62. Visión general de la pestaña «valoraciones».

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281 · PARAGOLPES DEL.CPL.

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• LI: pintura reparación daño medio. • Ll1: pintura reparación daño fuerte.

• LE: pintura de sustitución sobre pieza nueva. • LS: pintura superficial. • BRC: valoración tiempo de reparación . Al seleccionar la opción BRC, aparecerá una ventanilla como la de la Figura 5.63, donde indicaremos el grado de la reparación (leve, medio o fuerte). Una vez dentro del menú BRC, y después de realizar la elección del daño, se deben seleccionar las UT (unidades de tiempo) , estas dependen de la zona afectada y de la gravedad del daño, dentro de esta selección existen unas subvaloraciones, por ejemplo, la puerta seleccionada de la Figura 5.63, tiene un daño leve, y dentro del leve, existen tres valoraciones más de tiempo que vendrán dadas por la dificultad de la reparación (dificultad, acceso, materiales, etc.), el sistema permite además valorar el tiempo de la preparación del puesto de trabajo para la reparación. La selección del menú «BRC » para saber los tiempos solo será posible en algunas operaciones de chapa y pintura, ya que en la sección de electromecánica el cálculo es automático. LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS. MÓDULO 1 GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHICULO

237

5. Gestión de la recepción de vehículos

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Ayuda

Figura 5.63. Selección de tiempos de reparación de carrocería (BRC).

Una vez seleccionadas las opciones necesarias, se puede hacer clic en el símbolo de la calculadora, la cual nos realizará una valoración de la reparación, en la valoración salen especificadas y desglosadas las operaciones de trabajo así como el coste de la mano de obra y del material, la valoración está compuesta por una serie de documentos, y uno de ellos es el resumen final de la valoración, esta hoja puede ser utilizada también como presupuesto, si el taller lo cree oportuno. El programa permite realizar las valoraciones de pintura de forma manual en algunas piezas, cuando se selecciona esta en el programa, en la leyenda del cuadro de selección de tipo de reparación aparece la especificación «MUT», en este apartado podremos colocar las unidades de tiempo de reparación y el material gastado, para poder realizarlo, previamente deberemos haber seleccionado la configuración de la pintura como en la Figura 5.59, y en la pestaña «C.opcionales», debe estar marcada la casilla 55 (importe fijo de pintura). Un programa como GtEstimate puede realizar valoraciones del mantenimiento del vehículo y de las reparaciones de los elementos mecánicos, que nos pueden servir por ejemplo en un impacto frontal, donde además de los daños que sufren los elementos de la carrocería, se necesita reparar a veces partes mecánicas como el radiador, evaporador, ventiladores, etc. El programa a su vez tiene funciones específicas como tratamiento de bajos, daños ocultos, alineación, etc., por lo que es necesario navegar por el programa para descubrir todo su potencial.

238

LOG ÍSTICA YCOMUNICACIÓNENUN TALLER DE VEH ÍCULOS. MÓDULO 1: GESTIÓN YLOGÍSTICA DEL MANTENIMIENTO DEL VEHÍCULO

5. Gestión de la recepción de vehículos INSTALACIÓN PARA DEMOSTRACIONES Y ENSEÑANZA AU OATEX ESPAÑA, S.A AV. DE BARAJAS 34 ·PLANTA 2' (P EmP ·cro

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Figura 8. 12. Ejemplos de herramientas que nos pueden ayudar a detectar puntos de mejora.

Los puntos débiles han de ser estudiados en los diferentes ámbitos del negocio, ya sea la competencia, los tiempos de proceso, los aspectos financieros , la ubicación del taller o la demanda. Estos puntos débiles han de ser tomados como oportunidades de mejora, para cada vez ser más competitivos frente a las demás marcas. Se tienen que debatir y decidir medidas correctoras e implementar innovaciones que permitan corregir los aspectos más desfavorecidos. Es importante dar tiempo a las nuevas implantaciones y evaluar continuamente la tendencia de los parámetros que indican si se está actuando correctamente y hacia el objetivo marcado.

• • 8.5.3. Información atransmitir Los puntos fuertes de nuestra imagen corporativa han de ser conocidos por los clientes y han de ser motivo de orgullo y satisfacción por quienes componen la empresa. También ha de servir de motivación para seguir perfeccionando y mejorando las demás áreas implicadas.

324

LOG ÍSTIC AYCOMUNICACIÓN EN UN TALLERDEVEHÍCULOS. ÓOULO 2 ~ÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

8. Transmisión de imagen de la empresa

Figura 8.13. Ejemplo del símbolo de un vehículo híbrido.

En cuanto a los puntos débiles, la empresa y sus empleados lo verán como oportunidades de mejora y así hay que sentirlo y transmitirlo. Pese a que todo cliente busca la empresa perfecta, en realidad se sabe que eso es una utopía, así que lo que da verdaderamente valor a la transacción son los esfuerzos que implican ir hacia adelante en un mejor producto, servicio e imagen. Las mejoras han de ser conocidas por todos y cada uno de los miembros implicados en la empresa han de sentir los objetivos globales como objetivos propios. De esta forma se hará saber al cliente que está en buenas manos con gente que mejora con el día a día. En la Figuras 8.13 y 8.14, se muestra un ejemplo de lo que un símbolo puede llegar a mejorar la imagen de una marca, cuando un cliente divisa un símbolo relacionado con la ecología, indirectamente interpreta que el fabricante es moderno, que evoluciona, que aplica las últimas tendencias y sobretodo un mensaje que hoy en día está calando muy hondo al consumidor, que daña poco al medio ambiente. Esto ha marcado mucho en la publicidad de las marcas, ya que hoy por hoy prácticamente todos los fabricantes tienen referencias a este término.

Figura 8.14. Ejemplo en FIAT de fa evolución de su lago.

11 8.6. Procedimientos de transmisión de información dentro de la empresa Toda información que obtiene el taller ha de ser susceptible de ser gestionada y llevada al lugar correspondiente para su evaluación y determinación de las acciones pertinentes en relación a ella. Es tarea de la empresa establecer las vías necesarias para llegar a este objetivo.

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TALLER DE PINTURA Señales de retroalimentación

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Figura 8.1" La información ha de ser capaz de fluir hacia todas las partes del organigrama para que siempre llegue al destino que fe corresponde. LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓDULO 2 TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

325

B. Transmisión de imagen de la empresa

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La actitud negativa en el entorno laboral está relacionada con el nivel de motivación , que muchas veces es debido al sistema de retribución e incentivos laborales. Estos factores son totalmente visibles y muchas veces son evaluados por el cliente que suele definir la actitud del recepcionista como pasiva, poco tolerante o ineficiente. Por lo tanto , son factores que desde la dirección se deben tratar para buscar una solución inmediata.

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Mediante el establecimiento de vías de transmisión de información se conseguirá interconectar todas las áreas implicadas, y todos los miembros involucrados deberán saber utilizar con responsabilidad y buen criterio estas redes de comunicación formal con el resto. Estos canales formales pueden ser diversos, por escrito u orales.

• • 8.6.1. Herramientas Se pueden utilizar diversos métodos como herramienta para que la vía de transmisión sea eficiente pero las más usadas son: • Comunicación escrita: se utilizará para aquellos asuntos que requieran oficialidad y sean susceptibles de ser registrados. Canales como el correo electrónico y los escritos servirán a tal fin. En caso de querer realizar una comunicación más global se utilizarán recursos como el boletín informativo, el tablón de anuncios o el mailing colectivo. • Comunicación oral: esta suele utilizarse para información más superficial o que necesita de una respuesta inmediata. También se suele usar como forma de transmisión de información interna en relación a aspectos de animación y motivación entre los empleados, así como indicadores de mejora y coordinación entre diferentes partes. Las reuniones, en cualquiera de sus variantes (reuniones de progreso o seguimiento, de validación, de coordinación, de objetivos, etc.) son la herramienta formal más utilizada. También las conversaciones de tú a tú son una gran herramienta de comunicación, especialmente en lo que se refiere a motivación y control de los procesos realizados para las personas dentro de un mismo departamento o con el inmediatamente superior.

11 8.7. fvaluación de la atención al cliente La atención al cliente es un proceso encaminado a la consecución de la satisfacción total de los requerimientos y necesidades de los mismos, así como también aumentar el prestigio del taller y poder atraer cada vez un mayor número de clientes en el futuro. La calidad de este proceso debe ser siempre innegable, es decir, hay que centrar esfuerzos en la mejora de la calidad de la atención al cliente. Como es sabido, los clientes constituyen el elemento vital de cualquier empresa, y en un taller la situación es idéntica. Sin embargo, son pocas las empresas que consiguen adaptarse a las necesidades o deseos reales de sus clientes ya sea en cuanto a calidad, eficiencia o servicio personal. No hay que olvidar que la atención al cliente comprende todas las actividades que la empresa o sus empleados desarrollan o efectúan, para satisfacerlos y, a su vez, implicarse de una forma más profunda y cercana, no solo oír sus quejas, cambiar un servicio y sonreír ante ellos. Es por ello que los mandos superiores deben animar a mejorar la calidad del servicio que ofrecen a sus clientes. Este hecho no es una mera elección, el futuro del negocio depende de ello. Como taller que trabaja por y para los clientes, hay que plantear un entorno de autocrítica y analizar los puntos susceptibles de mejora para determinar acciones correctoras que permitan aumentar la calidad de la atención al cliente. Esconderse en un sistema estático de atención, o vanagloriarse de los actuales procesos de satisfacción, no es otra cosa sino el primer paso hacia una realidad no muy lejana de descontentos y encuentros desafortunados con quien realmente domina el mercado: el cliente. Por todo ello, es primordial hacer continua evaluación de los procesos de atención al cliente y su satisfacción con el trato y servicio recibido. El concepto de mejora continua ha de aplicarse en toda su extensión en estos procesos. Hay que olvidarse de metas rígidas y estáticas, porque los tiempos y las situaciones sociales cambian, por lo tanto hay que ir continuamente evaluando al taller en su relación con los clientes.

326

LOG ÍSTICA YCOMUNICACIÓ NENUNTALLER DE VEHÍCU LOS. MODULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

B. Transmisión de imagen de la empresa Las tendencias actuales se han dirigido hacia la creación de una cultura de servicio por medio de enfoques gerenciales que proporcionan métodos y herramientas para transformar una empresa en un negocio dirigido al cliente y orientado hacia el servicio, consagrando la excelencia como el objetivo de cualquier acción empresarial. Desde todos los ámbitos de la empresa hay que evaluar el entorno laboral y relacional que implica al cliente, desde los altos mandos hasta la base, motivando y premiando la labor de mejora e implicación. Porque ese beneficio en las personas que componen la empresa se verá reflejado en el cliente y este devolverá dicho valor en forma de negocio. Según el que está considerado como padre del management, Peter Drucker, «la calidad no es lo que se pone dentro de un servicio, es lo que el cliente obtiene de él y por lo que está dispuesto a pagar». Es decir, la calidad no está determinada por lo que el taller ofrece, sino por lo que el cliente obtiene para satisfacer sus necesidades. Y en este proceso evaluativo, el cliente analiza a la empresa en función de la satisfacción obtenida respecto a sus expectativas. • Mediante la medición y análisis de la calidad de la atención al cliente se conseguirá que algo a priori no tangible se pueda gestionar, y por tanto, pueda ser mejorado. La gestión y la mejora de la calidad de la atención requieren identificar e implantar un sistema de indicadores eficiente y prioritario. Para evaluar los aspectos en relación a la atención al cliente existen dos vertientes de estudio y que están vinculadas entre ellas: la relación taller-cliente y la relación empleados-taller.

8.7 .1. Indicadores internos La información se encuentra disponible en la empresa, y lo único que hay que hacer con ella es agruparla o procesarla convenientemente para formar las medidas deseadas. Utilizaremos elementos como los cuestionarios y las encuestas para determinar el grado de satisfacción de las personas que forman la empresa en referencia a los diferentes aspectos de relación con los demás órganos participantes tanto horizontalmente como verticalmente en el organigrama establecido. Posteriormente, el pertinente mando estudiará los resultados y estos serán evaluados, de esta evaluación debe buscar la razón por la que se ha generado el malestar interno.

8.7.2. Indicadores externos Trata de medir la opinión explícita de los clientes sobre el servicio que reciben, y por consiguiente, su satisfacción o insatisfacción con el servicio recibido. A priori, un taller no tiene por qué tener estos datos, y por tanto, requieren de acciones adicionales de búsqueda y obtención de dicha información. Para ello se utilizarán otras herramientas, como por ejemplo: Buzón de sugerencias. Entrevista in situ. Seguimiento telefónico. Encuesta telefónica. Cuestionario por correo postal o email. La atención al cliente es una parte integral de nuestro trabajo y no debe ser visto como una extensión de ella. Sin los clientes, no podría existir un taller o concesionario de vehículos. Cuando la satisfacción de nuestros clientes es buena, por si solo nos ayudará a crecer en el negocio, ya que seremos recomendamos a los amigos y familiares de nuestros clientes.

Si queremos pagar incentivos para mejorar los indicadores internos, estos deben ser cuantificables y medibles. De tal manera que sean sencillos y claros tanto para su cálculo como para su explicación y aplicación , muchas veces el operario puede pedir explicaciones del motivo del impago o de la reducción de este. Todos los incentivos o sueldos variables deben ser comunicados y aceptados por las partes implicadas, siendo proporcionales al trabajo que cada uno desarrolla.

La práctica de servicio al cliente debe ser lo más presente en el taller como en cualquier entorno de ventas. LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER OE VEHÍCULOS.

ULO 2 JtCNICAS Df COMUNICACIÓN

327

8. Transmisión de imagen de la empresa

•U Bases atener en cuenta durante el servicio yatención al cliente Saber quién es el jefe. Nosotros formamos parte del negocio gracias a las necesidades del cliente. Si escuchamos a nuestros clientes, nos permitirá saber lo que quieren y cómo podemos ofrecerle un buen servicio. No olvidemos nunca que el cliente paga nuestro sueldo y hace que el trabajo sea posible.

2.

Ser un buen oyente. Debemos tomarnos el tiempo necesario para identificar las necesidades del cliente haciendo preguntas y concentrándonos en lo que el cliente realmente está diciendo. Escuchar sus palabras, tono de voz, lenguaje corporal, y lo más importante, cómo se sienten. Hay que tener cuidado con los supuestos de decisiones (pensando que sabemos por intuición lo que el cliente quiere).

3.

Identificar y anticiparse a las necesidades. Los clientes no compran productos o servicios. Compran los buenos sentimientos y las soluciones a los problemas. La mayoría de las necesidades del cliente son más emocionales que lógicas. Cuanto más se conoce a sus clientes, mejor te puedes anticipar a sus necesidades. Por lo tanto, es necesaria la comunicación regular con el cliente (por ejemplo, avisándole de que pronto necesita su vehículo una revisión periódica), para que sean conscientes de los problemas o necesidades futuras.

4.

Hacer que los clientes se sientan importantes y apreciados. Tratarlos como individuos. Siempre usar su nombre y encontrar formas de complementar, pero ser sinceros. La gente valora la sinceridad. Se generan buenas sensaciones y confianza. Debemos generar buenos sentimientos sobre la ventaja de traer el vehículo a nuestro taller. Pero cuidado, los clientes son muy sensibles y saben si realmente se preocupan por ellos, por lo tanto nuestras palabras y acciones deben ser congruentes.

5. Ayudar a los clientes a entender nuestro sistema de trabajo. Nuestra empresa puede tener los mejores sistemas del mundo para hacer las cosas, pero si los clientes no las entienden, pueden confundirse, impacientarse y enfadarse. Es necesario tomarse un poco de tiempo para explicarles nuestros sistemas de trabajo si vemos que el cliente no las entiende por sí solo. Hay que tener cuidado y nunca explicar que nuestros sistemas son tan eficientes que reducen el número de operarios de nuestro taller o concesión. 6.

Apreciar el poder del «Sí». Siempre se debe estar buscando maneras de ayudar a los clientes. Cuando tienen una solicitud (siempre y cuando sea razonable) decirles que lo puede hacer (posteriormente ya veremos cómo), de esta manera el cliente verá que es fácil hacer negocios con nosotros.

7.

Aprender a pedir disculpas. Cuando algo va mal, hay que pedir disculpas. Es fácil y a los clientes les gusta. El cliente no siempre puede estar en lo cierto, pero el cliente debe ganar siempre. Hay que afrontar los problemas de inmediato y los clientes deben saber lo que se ha hecho. Debe parecer humano el presentar una queja, ya que muchas veces parece una acción despreciable, posteriormente las relacionaremos. Por mucho que nos disguste, nos da una oportunidad para mejorar, incluso si los clientes están teniendo un mal día, debemos buscar una manera de hacer que se sientan cómodos.

8.

Dar más de lo esperado. Puesto que el futuro de todos los talleres reside en mantener contentos a los clientes, debemos pensar en la manera de estar siempre a la altura o por encima de la competencia. Consideraciones:

¿stabra~~ib(.e . En caso de que algún cliente presente una reclamación o queja, esta puede ser presentada en el propio taller o la puede solicitar a través del gremio de talleres municipal, comarcal o provincial, según proceda.

• ¿Qué se puede ofrecer a los clientes que no pueden conseguir en otra parte? • ¿Cómo se puede hacer el seguimiento de los clientes y no parecer molesto? ¿Qué se puede ofrecer a los clientes que sea novedoso?

328

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. lODUlD t TiCNICAS Dl COMUlllCACIOI

B. Transmisión de imagen de la empresa 9.

Obtener información per iódica. Hay que tratar de conseguir información y sugerencias acerca de cómo se podría mejorar. Hay varias formas de conocer lo que los clientes piensan y sienten acerca de sus servicios: • Escuchar con atención lo que dicen. • Comprobaciones periódicas y análisis de cómo van las cosas (productividad, ventas, reclamaciones, etc.). • Proporcionar un método que invite a la crítica constructiva, comentarios y sugerencias.

10.

Tratar bien a los empleados. Los empleados son sus clientes internos y necesitan una dosis regular de agradecimiento. Gracias a ello la empresa rinde, por lo que hay que encontrar la manera de hacerles saber lo importante que son. Tratar a los empleados con respeto ayudará indirectamente a que ellos mejoren el trato con el producto o con el cliente. Deberemos tratar a los clientes y empleados de una forma adecuada.

11 8.8. fmpatía La empatía es un elemento fundamental de la inteligencia emocional y es el rasgo característico de todas las relaciones interpersonales fructíferas . Existen definiciones complejas del concepto de empatía, pero se podría resumir como la capacidad de «ponerse en la piel del otro». Esto implica poder entender el punto de vista y los motivos de la otra parte, su forma de pensar y sus sentimientos. En resumen, la empatía es una destreza básica de la comunicación interpersonal y, gracias a ella, se consigue un entendimiento sólido y exitoso entre dos partes. La empatía resulta fundamental para comprender en profundidad el mensaje del otro y así establecer un diálogo. Esta habilidad de inferir los pensamientos y sentimientos de otros genera sentimientos de simpatía, comprensión y acercamiento. Pero tal vez hay que aclarar a qué nos referimos cuando hablamos de empatía en la comunicación. La empatía es esa habilidad de reconocer, comprender y apreciar los sentimientos y deseos de nuestro cliente. Es decir, una persona empática es capaz de «leer» emocionalmente a los clientes y brindarles soluciones específicas a sus necesidades. Esta habilidad empleada con destreza y acierto es la herramienta de relación más potente y eficaz que existe. En ella residen las capacidades interpersonales de nuestra inteligencia emocional. La habilidad social se ve potenciada gracias al hecho de ser capaces de apreciar y tomar consciencia de los sentimientos y necesidades de las demás personas. Además de ser capaces de brindar un entorno relacional de fidelidad, comprensión, afecto y cercanía .

Nunca un cliente se debe quedar sin respuesta a una pregunta formulada sobre nuestro producto. Si ocurriese el caso, todo el tiempo invertido en crear un producto y en generar su publicidad habrá sido inútil.

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LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN ENUN TALLER DE VEHÍCULOS . •óOULD 2: TECNICAS DE COMUNICACION

329

La palabra «marketing» viene del inglés y significa mercado, esta denominación se ha adoptado universalmente como un conjunto de acciones que sirven para diseñar, fabricar, ofertar y distribuir productos y servicios, que atiendan a las necesidades del mercado del momento, dentro de un espacio geográfico específico. El proyecto de marketing lo deben realizar las empresas a corto, medio y largo plazo, entendiendo corto plazo como máximo a un ejercicio fiscal o un año natural y el medio y largo plazo, en función de las necesidades y de la evolución de la empresa. El plan de marketing de cualquier taller o concesionario debe contemplar la satisfacción y necesidades de los clientes en cuanto a mantenimiento, reparación y servicios adicionales, según los estándares de calidad y requisitos establecidos por el taller, marca, concesionario o incluso persona física, obteniendo si es posible los resultados económicos necesarios para continuar ofreciendo servicio al cliente y empleo a los trabajadores.

El marketing en la actividad económica

Organización de las empresas

Comunicación con el cliente

Proced imientos

http://www.proyectopv.org/ http://www.about.com http://www.gestiopolis.com http://www.seat.com http://www.citroen.com

Imagen de la empresa El marketi ng (concepto)

Definición Tipos

Canales presenciales Canales no presenciales

PcJibliorafía

Recogida de información

• KOTLER, P. , ARMSTRONG, G. (2010) : «Chapter 1: ¿what is Marketing? Principies of Marketing».

Imagen de la empresa

• DRUCKER, P. (1990) . «El Ejecutivo Eficaz» . Editorial Sudamericana. Buenos Aires.

Transmisión de la información Evaluación del trabajo al cliente Empatía

330

Enlo.c.e...=i we..b de.. 1nte..rl.=i:

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS .

~Aetividades finales~

8. Transmisión de imagen de la empresa

8

Influencia del marketing en la imagen de la empresa.

8

Según el artículo 4 de la Ley 17/2001 , ¿qué se entiende como marca?

.2

¿Qué sensaciones debe producir en un cliente el lago de la marca?

Ventajas e inconvenientes del correo postal como canal comunicativo .

.2

¿Qué ventajas crees que tiene el combinar los canales comunicativos al trabajar con un cliente?

8 8

Expl ica qué quiere decir la Figura 8.2.

8

¿cómo se llama el padre moderno del marketing?

8

Explica la importancia del marketing en la automoción.

8

¿Qué aspectos debe conocer del marketing un técnico de nuestro sector?

8

¿Qué crees que significa el término venta potencial?

8

¿Por qué factores viene influenciada la venta potencial?

8.

Nombra cinco aspectos visuales que son transmisores de la imagen de la empresa. Explica tres de los cinco.

8.

¿Qué son los aspectos conceptuales, dentro de los elementos transmisores de la imagen de la empresa?

8.

Definición de aspectos comunicativos.

8.

Explica tres aspectos comunicativos de tipo negativo, dejando claro el porqué de su negatividad .

8.

Nombra cinco aspectos comunicativos de tipo positivo.

8.1

Definición de aspectos lingüísticos.

Explica tres aspectos lingüísticos positivos y la razón de su positividad.

8.18 Definición sencilla de organigrama. 8.19 Tipos de organigrama. 8.2

Niveles generalizados de un organigrama. Pon un ejemplo de organigrama de 4 niveles de un taller de barrio.

8.2

Importancia de los canales de comunicación con el cliente .

8.~

.~

9 ¿por qué razones una empresa realiza una inversión en marketing?

.30 Tipos de procedimientos para la captación de información de un cliente. Explica tres de ellos.

.3

Puntos fuertes de la imagen corporativa.

8.32 ¿cómo se pueden minimizar los puntos débiles en imagen corporativa en un concesionario? 8.33 ¿Qué informaciones de imagen corporativa debería ofrecer toda empresa automovilística? 8.34. ¿Qué herramientas debemos usar para transmitir la información a los demás estamentos que ha generado un cliente? 8.35 Importancia de la evaluación de la atención al cliente.

.36 ¿Qué son los indicadores internos de una evaluación de la atención al cliente? ¿y los externos? .37 Nombra las herramientas de los indicadores externos durante la atención al cliente.

8.38. Nombra las bases a tener en cuenta durante la atención al cliente . 8.39 Busca en un diccionario la definición de empatía.

8.16. Nombra cinco aspectos lingüísticos negativos. 8.

Características comunicativas más importantes dentro de nuestro sector que debe tener un e-mail.

8.40 ¿En qué aspectos afecta la empatía en nuestro negocio?

8.41. ¿Qué significan y qué sensaciones producen los siguientes lagos? Define también qué intenciones buscaba su creador.

2 Tipos de canales presenciales. Explica cada uno de ellos y pon un ejemplo.

8.23. Tipos de canales no presenciales. 8.24 Aspectos importantes durante una conversación de tipo telefónico.

JAGUAR

8.25. Ventaja de un SMS como canal de comunicación .

LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. MÓOULO 2· TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

331

Contenidos 9.1 9.2

Gestión de quejas y reclamaciones Principales motivos de las quejas de los clientes 9.3 Elementos de recogida de quejas, sugerencias y de reclamaciones 9.4 Fases de la gestión de quejas y reclamaciones 9.5 Normativa legal de las reclamaciones 9.6 Control de calidad 9.7 Relación entre la calidad del servicio y la fidelidad 9.8 Documentos para medir el grado de satisfacción 9.9 Procedimientos de control del servicio: parámetros y técnicas de control 9.1 O Calidad y mejora continua 9.11 Evaluación del servicio 9.12 Métodos de optimización de la calidad del servicio Resumen, enlaces web y bibliografía Actividades finales

Objetivos • Describir las incidencias comunes en los procesos de atención al cliente en empresas de mantenimiento de vehículos. • Definir el concepto de calidad y sus implicaciones en la atención al cliente. • Identificar los factores que influyen en la calidad de prestación del servicio. • Obtener información de los clientes para conocer sus necesidades y demandas. • Relacionar la calidad de servicio con la fidelización del cliente. • Analizar las características del servicio prestado, comparándolas con las necesidades de los clientes. • Describir los métodos de evaluación de la eficiencia en la prestación del servicio.

9. feedback con clientes ycontrol de calidad ~

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Nombre del cliente

1. 2. 3. 4. 5. Sin Otros ........................................ defectos Calidad Reclam. Precio Plazos Oferta de defectos eparac. cliente servicios Matricula Tipo/modelo

1. ............................. ................................................ ...............................................

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2.

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............................. ................................................ ............................................... 4. ............................. ................................................ ...............................................

5.

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3.

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Realizado por

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(Reclamaciones, criticas, propuestas, elogios)

Retrabajo

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Opiniones de los clientes

Rellamada

6.

............................. ................................................ ............................................... 7.

............................. ...............................................

···············································

8. ............................. ................................................ ...............................................

9. .............................

················································

.............................................

10 . ............................. ................................................ ...............................................

Suma:

Figura 9.8. Registro diario de incidencias.

= == =-

9. feed~ack can clientes y control de calidad La ventaja de este sistema de evaluación continuada de la atención al cliente es que se genera de forma automática una gráfica (con su respectiva curva) que nos indica la evolución por mes de las reclamaciones o quejas. En la Figura 9.9 se muestra un ejemplo de lo anterior expuesto, al ir rellenando en la tabla el número de reclamaciones que generan los usuarios, se puede intuir, que se estaba generando un problema, en este caso en la zona de aparcamientos. El peor momento ocurrió como era previsible en los meses de verano, debido al aumento de revisiones en la etapa estival. El problema era el caos que se formaba al intentar entrar los coches al taller, debido a que se accedía por una rampa subterránea y esto causaba un tapón considerable de vehículos, ya que no se podía atender a todos los vehículos de primera hora de una forma correcta, ya que el sistema de generación de la OR debe ser generada con veracidad y por lo tanto es lenta. La gerencia optó por hacer obras, y colocó la zona de recepción activa en la planta superior del taller, justo al lado de la zona de vehículos de ocasión, por lo que optó por contratar a un operario para que una vez efectuada la OR pertinente bajara los coches que se tenían que revisar y subiera los que ya tenían efectuada la reparación o el respectivo mantenimiento. o siempre es tan fácil la solución como la del ejemplo, ya que en los talleres los gastos fijos son considerables y no todos pueden hacer grandes obras. Este tipo de gráfico ayuda a detectar un problema que por muy simple que sea hace perder clientes. En este tipo de tabla a su vez se puede intuir la línea de tendencia (color azul), esta es muy útil para interpretar si el problema va en tendencia positiva o negativa. Zona de aparcamiento/acceso

N.º de casos 15

14

13 12 11

10 9

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8 7

6 5

4 3 2

2

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3

4

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7

8

9

10

11

12

?ffencia ante un exceso de reclamaciones porparte de los clientes que acceden al taller. LOGÍSTICA YCOMUNICACIÓ NENUNTALLER DE VEHÍCULOS . MÓDULO 2: TECNICAS DE COMUf' CACIÓN

9. feedback con clientes y control de calidad

íJ 9.9. Procedimientos de control del servicio: - _...--,h , ¿ 5 0JLJ I0.3 ~tt)b(€ ... La insatisfacción del cliente por la calidad del producto es muy inferior comparada con la insatisfacción generada por las esperas y la mala gestión de la recepción, esto es debido a que los productos de automoción pasan rigurosos controles técnicos de homologación para dar fiabilidad al producto , sin embargo es muy d ifícil evaluar un trato humano o un problema de gestión.

parámetros ytécnicas de control El modelo creado por Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985), de gran aceptación global, muestra cómo surge la calidad en el servicio y cuáles son los pasos que se deben considerar al analizar y planificar la misma. Además, indica las posibles ubicaciones de las fuentes de problemas de calidad en el servicio. De este modo se pueden entender las situaciones negativas y plantear soluciones al respecto. El modelo de análisis de las deficiencias o modelo de los gaps plantea como eje central las diferencias que existen entre la calidad del servicio percibida por el cliente y la esperada. Tal como se muestra en la Figura 9 .1 O del modelo, en la parte superior se recogen aspectos relaciones con el cliente, el cual en función de sus necesidades personales, sus experiencias previas y las informaciones que ha recibido, se crea unas expectativas sobre el servicio que va a recibir. En la parte inferior se describen los pasos que la empresa realiza internamente para definir y finalmente prestar un servicio de calidad a sus clientes. El modelo plantea que las diferencias de lo esperado y lo percibido por el cliente va directamente relacionado con las deficiencias internas de la empresa. Por lo tanto, controlando y minimizando estas deficiencias (gap 1, gap 2, gap 3, gap 4) que plantea el modelo se controla, a su vez, el servicio percibido por el cliente (gap 5). Dicho modelo resulta una herramienta perfecta de control de la calidad del servicio. A continuación se describen los cinco gaps propuestos por este modelo: • Gap 1: se refiere a la discrepancia entre las expectativas de los clientes y las percepciones que la dirección de la empresa tiene sobre esas expectativas. No saber con exactitud qué es lo que los clientes esperan del servicio de una empresa es una de las principales razones por las que la calidad de servicio puede ser percibida como deficiente. Surge cuando la empresa no conoce bien los aspectos que son indicativos de alta calidad para el cliente, cuáles de estos son imprescindibles para satisfacer sus necesidades y qué niveles de prestación se requieren para ofrecer un servicio de calidad. • Gap 2: se refiere a la discrepancia entre la percepción que la dirección de la empresa tiene sobre las expectativas de los clientes y las especificaciones o normas de calidad en el servicio. Pese a tener información clara y precisa sobre lo que los clientes esperan, la empresa no logra cubrir esas expectativas debido a que las especificaciones de calidad de servicio no son consecuentes con las percepciones que se tienen acerca de las expectativas de los clientes. Es decir, las percepciones no se traducen en estándares de calidad orientados a lo que el cliente espera. • Gap 3: se refiere a la discrepancia entre las especificaciones o normas de calidad de servicio y el servicio realmente ofrecido. Aun conociendo las expectativas de los clientes y disponer de unas buenas directrices que las reflejan con exactitud, no se está prestando un servicio de calidad si no se facilita, incentiva y exige el cumplimiento de los estándares establecidos en el proceso de creación y entrega del servicio. Las especificaciones de calidad han de estar respaldadas con los recursos adecuados y los empleados deben ser formados, entrenados y evaluados para tal fin. Además es importante animar, motivar y recompensar a los trabajadores en función de su cumplimiento. Gap 4: se refiere a la discrepancia entre el servicio real ofrecido y lo que se comunica a los clientes sobre él.

356

LOG ÍSTIC AYCO MUNICAC IÓN ENUNTA LLER OEVEHÍ CULOS .

JLO Z TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

9. feedback con clientes ycontrol de calidad Usuario Comunicación «boca-oreja»

Necesidades personales

Experiencia pasada

1 1 1

1 1

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 1 1 1

•

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1 1

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SERVICIO PERCIBIDO

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Empresa

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Entrega del servicio (incluyendo contactos anteriores y posteriores)

Gap 1

• 1

Gap 2 /

1

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Figura 9

Gap 4

-.---·

'

1

Percepción de los directivos sobre las expectativas de los consumidores

Modelo. Fuente: PARASURAMAN, ZEITHAML y BERRY(1985).

Cuando la información a través de la publicidad, del personal de ventas o cualquier otro medio de comunicación crea un interés al cliente, este establece sus expectativas acerca de lo que espera. Si las promesas hechas a los clientes a través de la comunicación no son consecuentes con el servicio suministrado se crea una diferen ia que el cliente aprecia en forma de decepción en la calidad del servicio. • Gap 5: e refiere a la discrepancia entre el servicio percibido y el servicio esperado por los clientes. - ~n "cio

anteriores discrepancias hacen que el cliente perciba una calidad en el diferente de aquella que espera y, por lo tanto, al no cumplir sus expectaLOGÍSTICA YCOMUNICACIÓN EN UN TALLER DE VEHÍCULOS. ML~ULD 2· TÉCNICAS DE COMUNICACION

357

9. feed~ack con clientes y control de calidad

Rec.uerda Siempre que se nos presenta una queja o reclamación en el taller debemos: • Adoptar una actitud positiva. • Dar a la reclamación la atención necesaria sin alarmarse. • Actuar de forma autocrítica y entender la reclamación y además agradecerla, ya que nos ayudará a mejorar.

tivas, muestra su insatisfacción mediante la migración a la competencia. Se observa cómo la deficiencia de la calidad percibida puede estar originada por cualquiera de las otras discrepancias o una combinación de ellas. Luego, la clave para minimizar el Gap 5, la diferencia entre las expectativas y percepciones de los consumidores, está en minimizar los restantes gaps del modelo: Min (Gap 1, Gap 2, Gap 3, Gap 4) = Min (Gap 5) El modelo de las deficiencias tiene su fortaleza frente a otros similares porque reúne todos los aspectos básicos de una manera sintética y fácil de comprender y aplicar. Hay que mencionar que posteriormente los autores ampliaron el modelo original, profundizando en las causas o factores que provocan cada uno de los cuatro gaps anteriormente señalados y determinan su tamaño, estableciendo un conjunto de hipótesis que se recogen de forma resumida en la Figura 9.10. En este modelo, desde el Gap 1 al Gap 4, se busca mediante consultorías tener datos de los diferentes conflictos que se generan en nuestro taller, para posteriormente crear una línea de actuación que nos permita minimizar los «datos de conflicto». El gap est ratégico depende de la calidad del diagnóstico o análisis estratégico realizado por la dirección de la empresa. Habida cuenta que en esta fase es necesario no solo contemplar los aspectos externos --con especial referencia a la información sobre las expectativas de los clientes, tanto reales como potenciales, y los aspectos de la oferta global considerados prioritarios por ellos- sino también los internos --dotación de recursos y capacidades de la empresa que condiciona, entre otros factores , la viabilidad de las diferentes alternativas estratégicas: sistema de calidad actual y sus características: valores, objetivos y prioridades de la compañía. El gap técnico, por su lado, estaría condicionado por los procesos de formulación y, sobre todo, de planificación donde se especifican tanto los objetivos a alcanzar como los medios a emplear para ello, tanto tangibles como intangibles. Estas decisiones están indisolublemente unidad a las de estructura y diseño organizativo en todas sus dimensiones. El gap funcional se ve influido por dos cuestiones muy diferentes. Por una parte, el tipo de cultura y liderazgo existente dentro de la empresa que va a condicionar la actitud, disponibilidad, motivación, comportamiento, etc., del personal de la empresa y, muy especialmente, de aquel que está en contacto directo con el cliente. Todos estos aspectos son esenciales de cara a la ejecución o prestación efectiva del servicio. El diseño del sistema de comunicaciones internas, muy vinculado al gap anterior, resulta igualmente vital en el func ional. Por otra parte, para poder conocer el servicio efectivamente prestado es imprescindible disponer de mecanismos de medición y control del cumplimiento de las especificaciones de calidad, con una orientación claramente preventiva y de mejora continua. El gap de relaciones externas incluye factores en los dos sentidos de la comunicación externa. En la circulación de información hacia el exterior es imprescindible que la empresa transmita confianza en que es capaz de cumplir lo que promete a sus clientes. Igualmente, debe ser capaz de transmitir con claridad al resto de integrantes de la cadena de valor sus prioridades en materia de calidad. En el otro sentido, la empresa debe ser capaz de obtener información cierta sobre los efectos que en la imagen corporativa, e indirectamente en las expectativas y preferencias de los clientes, tienen sus actuaciones a todos los niveles. El ga p global, como ya se ha comentado, es el que surge como consecuencia de los gaps anteriores. Por lo tanto, resulta imprescindible que la dirección de la empresa realice una adecuada gestión de todo el proceso que permita minimizar los diferentes gaps e, indirectamente, el gap global.

358

LOGÍSTICA YCO MUNICACIÓ NENUNTALLER OE VEHÍCULOS. MÓDULO 2: TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN

9. feedback con clientes~ control de calidad Orientación a la investigación de mercados(- ) -

Gap 1: discrepancia entre expectativas de clientes y percepción de los directivos sobre tales expectativas

Comunicación ascendente(- )

Niveles directivos(+)

Compromiso de la dirección con la calidad de servicio(-)

Gap 2: discrepancia entre las percepciones de los directivos sobre expectativas de los clientes y especificaciones de calidad

Estandarización de tareas(-)

Percepción de factibilidad (-)

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