Libro Hacia El Alto Desempeño - Sebastian Malbran

Hacia el alto desempeño Estrategias y tácticas de liderazgo

Machado Malbrán, Sebastián Hacia el alto desempeño : estrategias y tácticas de liderazgo / Sebastián Machado Malbrán. - 1a ed . - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Galáctica Ediciones, 2020. 232 p. ; 23 x 15 cm. ISBN 978-987-3785-61-0 1. Liderazgo. I. Título. CDD 658.4092

De esta edición: © Galáctica Ediciones® Autor: Sebastián Machado Malbrán Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Argentina Primera edición: agosto 2020

Diagramación: Belén Furtado Diseño de tapa: Belén Furtado

ISBN 978-987-3785-61-0 Impreso en la Argentina. Printed in Argentina

Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida, ni en todo ni en parte, ni registrada en, ni transmitida por, un sistema de recuperación de la información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electroóptico, por fotocopia o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del autor. Su infracción está penada por las leyes 11.723 y 25.445.

Índice Prólogo������������������������������������������������������������������������������������������������ 7 Sobre el autor........................................................................................ 9 Introducción���������������������������������������������������������������������������������������13 1. Los Objetivos���������������������������������������������������������������������������������� 15 1.1. Liderazgo y objetivos����������������������������������������������������������������16 1.2. Equipos de alto desempeño������������������������������������������������������17 1.3. El camino del desarrollo�����������������������������������������������������������19 1.4. ¿Cuán exigente hay que ser?�����������������������������������������������������21 1.5. Objetivos de corto y de largo plazo��������������������������������������������26 1.6. Definición de objetivos: ¿tareas, responsabilidades o resultados?28 1.7. Autonomía������������������������������������������������������������������������������31 1.8. Motivación������������������������������������������������������������������������������36 1.9. Objetivos bidimensionales��������������������������������������������������������37 1.10. Objetivos y Estrategia�������������������������������������������������������������39 2. El Equipo���������������������������������������������������������������������������������������� 41 2.1. La estructura del equipo�����������������������������������������������������������42 2.1.1. ¿Las personas definen la estructura? ¿La estructura define las personas?...................................................................................42 2.1.2. Estructuras líquidas............................................................44 2.1.3. Cambios de estructura....................................................... 46 2.2. Reclutamiento����������������������������������������������������������������������50 2.2.1. Velocidad...........................................................................51 2.2.2. Calma................................................................................53 2.2.3. Profundidad.......................................................................54 2.1.4. Construir la red de profesionales.........................................55

2.3. Desarrollo�������������������������������������������������������������������������������57 2.4. Promociones y rotaciones��������������������������������������������������������60 2.5. Desafectaciones y desvinculaciones������������������������������������������61 2.6. Cuando hay que retener�����������������������������������������������������������69 3. El Desempeño�������������������������������������������������������������������������������� 75 3.1. Etapa I: Planificación���������������������������������������������������������������77 3.1.1. Priorizar............................................................................78 3.1.2. Guionar.............................................................................83 3.1.3. Coordinar..........................................................................84 3.1.4. Creer.................................................................................86 3.2. Etapa II: Ejecución�������������������������������������������������������������������87 3.2.1. Foco a partir de los resultados.............................................88 3.2.2. Remover obstáculos............................................................89 3.2.3. Planificación semanal.........................................................90 3.2.4. La llave de la efectividad.....................................................96 3.2.5. Sugerencias para la planificación semanal...........................99 3.3. La comunicación, clave para la ejecución�������������������������������� 101 3.3.1. El hábito de comunicar..................................................... 102 3.3.2. Hábito… y consistencia..................................................... 103 3.3.3. Reuniones 1a1.................................................................. 105 3.3.4. Mensajes semanales......................................................... 106 3.3.5. Reuniones generales......................................................... 107 3.3.6. Comunicaciones escritas................................................... 109 3.3.7. Comunicaciones difíciles y planificación........................... 111 3.3.8. Dar visibilidad.................................................................. 112 3.3.9. Vender lo realizado........................................................... 112 3.4. Etapa III: Análisis������������������������������������������������������������������ 113 3.4.1. Ejecución y reflexión........................................................ 115 3.4.2. Objetos del análisis........................................................... 117 3.4.3. La difusión del conocimiento ........................................... 121 3.5. El desempeño individual�������������������������������������������������������� 124 3.5.1. De qué se trata el desempeño............................................ 125 3.5.2. El peligro de hacer equivaler desempeño y resultados........ 131 3.5.3. La estructura de la evaluación de desempeño..................... 135 3.5.4. Feedback de mis colaboradores......................................... 140 3.5.5. Primeros responsables del desempeño.............................. 141 3.5.6. Causas del bajo desempeño............................................... 144 3.5.7. Falta de benevolencia como problema de desempeño......... 147

3.5.8. El arte de dar feedback...................................................... 150 3.6. Las competencias blandas del liderazgo���������������������������������� 154 3.6.1. Antes............................................................................... 154 3.6.2. Constancia, divino tesoro.................................................. 156 3.6.3. Pensamiento de segundo orden......................................... 157 3.6.4. Preguntar en lugar de decir............................................... 159 3.6.5. Saber esperar................................................................... 160 3.6.6. Tu mejor versión, o no vayas a la oficina............................ 163 3.6.7. Lidiar con la derrota......................................................... 164 3.6.8. Lidiar con una mala decisión propia.................................. 167 3.6.9. Jugarse por el equipo........................................................ 168 3.7. La dimensión administrativa del liderazgo������������������������������ 169 3.7.1. Definición de la remuneración.......................................... 169 3.7.2. Favoreciendo la flexibilidad de la relación laboral............... 171 4. La Cultura�������������������������������������������������������������������������������������173 4.1. Definición y estructura de la cultura���������������������������������������� 174 4.2. Creando cultura��������������������������������������������������������������������� 176 4.3. Elementos generadores de cultura������������������������������������������ 177 4.3. Valores culturales del alto desempeño������������������������������������� 180 4.4. El caso IBM��������������������������������������������������������������������������� 182 4.5. El caso Zappos����������������������������������������������������������������������� 185 4.6. El caso de los amigos Lemann, Telles y Sicupira����������������������� 187 5. El Autodesarrollo���������������������������������������������������������������������������191 5.1. La reflexión sobre la ejecución����������������������������������������������� 191 5.2. Las interacciones con otros colaboradores������������������������������ 193 5.3. El estudio: cursos y otros contenidos��������������������������������������� 195 5.4. Nuestro propio camino laboral����������������������������������������������� 197 5.5. Emprender o no emprender��������������������������������������������������� 201 5.6. Vida personal y vida laboral���������������������������������������������������� 204 Epílogo��������������������������������������������������������������������������������������������� 207 Apéndice������������������������������������������������������������������������������������������� 211 Bibliografía��������������������������������������������������������������������������������������� 223 Agradecimientos������������������������������������������������������������������������������� 227 Glosario de nombres����������������������������������������������������������������������������22

Prólogo “Liderar personas es la más noble de las profesiones, si se hace bien.”1 - CLAYTON M. CHRISTENSEN

Liderar es un privilegio. Es una tarea formadora para el líder y para los colaboradores. Las distintas organizaciones en las que estuve me dieron la posibilidad de ejercer el liderazgo de varias formas y la exigencia propia de cada una me hizo ir buscando respuestas y probando diferentes hipótesis. Esta búsqueda permanente es lo que me ocupa desde hace muchos años. Luego de ver los resultados excepcionales que un grupo de cuarenta y cinco personas de alto desempeño puede lograr, no pude más que preguntarme: ¿por qué ese equipo logró el alto desempeño? ¿Se puede lograr esto en un equipo de quinientas personas? ¿Y en un equipo de cinco mil? ¿Cuál es el límite? ¿Cuáles son los pilares de estos equipos? Este libro pretende brindar método, respuestas e ideas a estas preguntas a líderes de equipos que quieren ir hacia el alto desempeño. No sé si es contenido innovador, pero sí que es contenido probado y que gran parte del mismo se nutre de las ideas de muchos profesionales. No es una historia de éxitos: incluyo varios errores que pueden servir de aprendizaje, intentando dejar bien demarcadas algunas paredes para evitar que otros choquen con ellas, aunque a veces hay que dejar que cada uno se las lleve puestas. Pero hay que tener cuidado: el liderazgo es una de esas disciplinas amplificadoras en las que los errores y aciertos generalmente tienen consecuencias que van más allá de lo inmediatamente perceptible. Con el liderazgo uno no deja de Christensen, C.M., “How will you measure your life?”, en Harvard Business Review. Julio-Agosto 2010. 1

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estar siempre construyendo o destruyendo el largo plazo. Se van a encontrar con numerosas citas de líderes y autores. Muchos de ellos han tenido una influencia extraordinaria en mí, al punto de que releo lo subrayado al menos una vez por año. Al final incluyo una sección con lecturas sugeridas. Es común trazar paralelismos del mundo de los negocios con el mundo de los deportes. Frecuentemente el lenguaje que usamos en reuniones, conversaciones o comunicaciones contiene alguna analogía deportiva. Desde la misma noción básica de equipo y de la función del capitán como líder, hasta expresiones como salir a la cancha, atajar penales, ganar el campeonato, meter un gol de media cancha, dar vuelta el partido, etc. Sin embargo, estoy convencido de que la guerra es un terreno mucho más fértil que el deporte para enseñarle algo al mundo de los negocios. “La guerra está signada por la confusión y la ambigüedad”.2 El mundo de los negocios también, con la salvedad de que no está en juego la vida. Siempre tenemos menos información de la que nos gustaría tener y peor que la que necesitaríamos: detectamos señales contradictorias de los clientes, del mercado, los proveedores y hay multiplicidad de factores que no podemos controlar, mucho más que los que existen en el deporte. Es un campo de batalla que cambia constantemente. Por ello, en este texto me valgo tanto de ejemplos y referencias del deporte como de protagonistas de la guerra, sabiendo que estos últimos, más extremos, permiten extraer lecciones de manera más clara. Buenos Aires Abril de 2020

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Silva, J.L., “Auftragstaktik”, en Infantry. Septiembre-Octubre 1989, p. 7.

Sobre el autor Estoy casado con Macarena desde hace trece años y tenemos cuatro hijos: Santiago, María, Isabel y Catalina. Soy hijo de Rafael y de Celina y hermano de Felicitas, Lucrecia y Celina. Me recibí de bachiller con orientación en ciencias exactas en el colegio Champagnat de la ciudad de Buenos Aires. A los 15 años descubrí que la matemática me encantaba. Cuando terminé el colegio quería estudiar Ingeniería Industrial en el ITBA y hacer la licenciatura en Matemáticas en la UBA, al mismo tiempo. Pero el profesor de Física me desalentó con el argumento de que en ingeniería ya iba a tener suficiente cálculo y análisis. Lamentablemente, cuando terminé la última de estas materias, a mitad del tercer año de la facultad, la sed de más números, ecuaciones y matrices seguía vigente, así que empecé, tímidamente, los trámites para anotarme en el CBC. Un día le conté la aventura a mi viejo, quien gentilmente me dijo: “De ninguna manera. Terminá ingeniería industrial y después estudiá lo que quieras”. Tenía razón. Era el consejo que necesitaba. De todas formas, la vida profesional me permitió ocupar roles en los que tuve que usar mucha matemática. Al final de aquel año empecé a participar regularmente de lo que sería una de las experiencias que me cambiaría la vida: ir a misionar a Santiago del Estero con el grupo Santiago Apóstol. Íbamos quince días, en el verano, al medio del monte, cerca de Añatuya. No había agua corriente ni luz. Hacía un calor de morirse, pero visitábamos a gente increíble. Esos fueron mis veranos durante ocho años seguidos. No los cambiaría por nada del mundo. En esta aventura misionera conocí a mi mujer y también tuve la primera experiencia de liderazgo, siendo uno de los co-responsables del grupo durante varios años. La misión me ayudó a encontrar el propósito por el cual entendí el sentido que tenía para mí estudiar –y terminar– ingeniería industrial:

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quería facilitar el desarrollo de otras personas. Los ingenieros industriales optimizamos procesos de producción. Mi misión sería aplicar esas mejoras al proceso de desarrollo personal. El 26 de mayo de 2004, con cuatro amigos armamos la Fundación Grupo San Felipe Para La Educación. En Añatuya, si un chico quería estudiar, en el monte solo podía cursar primaria. Si los padres querían que hiciera secundaria, tenía que irse a vivir a la ciudad, a la casa de un pariente o a un internado. Y si ese mismo chico quería seguir estudiando después de recibirse, solo tenía para elegir dos profesorados en el pueblo. La carrera universitaria más cercana estaba a 200 km, en la ciudad de Santiago del Estero. Nuestra idea era darle la oportunidad de estudiar una carrera de grado a chicos que hubieran terminado la secundaria en el pueblo y que cumplieran con tres condiciones: 1) capacidad para poder enfrentar ese desafío académico, 2) falta de recursos familiares para mandarlo a estudiar a Santiago y 3) ganas de hacerlo. Aquel año empezamos con dos chicos, uno de los cuales hoy es ingeniero agrónomo de la Universidad Nacional de Santiago del Estero. Seguimos trabajando con la fundación hasta el 2018. Terminamos asistiendo a chicos de Añatuya y de la villa 31, dando becas totales y parciales –llegamos a dar más de cincuenta– y con varios proyectos relacionados con la educación: olimpiadas del conocimiento, la creación de un centro digital equipado con 35 computadoras, programas de formación docente, como así también de formación y orientación de jóvenes. Cuando nos dimos cuenta, no éramos más cinco amigos, éramos sesenta voluntarios y una persona rentada, trabajando por la educación. En términos personales, esta fue la segunda experiencia de liderazgo de equipos con la que me encontré. En agosto de 2001 tuve mi primera experiencia laboral en DeRemate. com, una compañía con casi dos años de vida que empezaba a dar sus pasos en internet. Los primeros tres meses estuve trabajando como analista del área de marketing directo. Luego me pasé al área de Business Intelligence. Estuve ahí dos años más. DeRemate fue una compañía en la que encontraba mucho espacio para hacer y crecer, pero la industria naciente de internet era demasiado desorganizada para mí. Como primera experiencia laboral, creía que no estaba siendo todo lo formadora que yo necesitaba, teniendo en cuenta que había terminado recientemente la facultad. Así que me fui a trabajar a Telefónica. Ahí entré en el programa de Jóvenes Profesionales, en febrero de 2004, y estuve el primer año trabajando en marketing. En ese momento no era lo mío. Tenía mucha más energía que la que podía canalizar en esa responsabilidad y creo que esta fue una de las razones por las cuales pude dedicarle tanto tiempo extra a la fundación. Después de ese primer

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año en marketing, pude conseguir el pase dentro de Telefónica al área de data mining dentro del departamento de Inteligencia Comercial, que resultó ser algo muy enriquecedor. Data Mining era en ese entonces lo que hoy es data science. Allí todo fue aprendizaje. Tenía un gran líder y la compañía era una de las pocas del país que tenía los recursos y la cantidad de datos suficientes como para divertirse. Un año más tarde, mi jefe había tomado una oportunidad en Telefónica de Chile y decidí seguir mi camino en SAP, la compañía alemana de software. Nuevamente, el primer año en marketing no fue un buen año laboral, pero sí lo fue el segundo, trabajando en un área de consultoría de ventas. Esto fue una experiencia muy formadora, que me hizo dar cuenta de que podía ser más ambicioso, que estaba para más. A principios de 2008 me crucé en LinkedIn con uno de los fundadores de DeRemate y con quien había trabajado directamente el último año ahí. Él estaba en La Nación, luego de que la compañía había adquirido las operaciones de Argentina y Chile de DeRemate. Dentro del diario se estaba formando Dridco, la compañía de clasificados online, que tenía por objetivo crear un disruptor propio en lugar de esperar a que viniese una compañía de afuera a llevarse ese mercado. Dridco tenía un equipo, oficinas y objetivos específicos. Otra cultura. Esta empresa terminó siendo la experiencia que me marcó más profundamente en el plano profesional. Ahí empecé trabajando en Business Intelligence, pero con una persona a cargo por primera vez y enfocado en el negocio ZonaJobs. Luego tomé el área de Estrategia y Producto, en la que estuve dos años y en la que llegamos a ser quince personas. Finalmente tuve a cargo todas las áreas corporativas de ZonaJobs, con 45 personas bajo mi responsabilidad. El hecho de haber estado ahí seis años me dejó experimentar a otra escala lo que vivió Ed Catmull, el CEO de Pixar, al haber trabajado durante veinte años en la misma compañía: poder ver implementadas distintas estrategias, junto con sus resultados. Los últimos dos años en ZonaJobs me permitieron cumplir mi rol conociendo muy bien a todos los que conformaban el equipo —dado que era uno de los colaboradores más antiguos—, el negocio y los desafíos en los que estábamos embarcados. Con todo eso me enfoqué en el equipo y en la cultura. Y creo que aproveché muy bien ese espacio. Al venderse ZonaJobs, empecé a formarme la idea de empezar una nueva compañía que continuara en el mercado del reclutamiento online. Esa compañía fue Glinzz. Con algunos amigos, excompañeros de ZonaJobs, la desarrollamos durante un año y medio, pero tuvimos que abandonarla porque no pudimos juntar la totalidad de los fondos requeridos. Apenas lanzados, reunimos rápidamente la mitad de lo necesario, y con esa plata decidimos

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empezar mientras conseguíamos la otra mitad. Promediaba el 2015, un año que se estaba tornando insostenible política y económicamente. En diciembre se produjo el cambio de gobierno, pero la economía en el 2016 no apareció y esa mitad que nos faltaba nunca llegó. Fue una experiencia difícil de transitar desde el punto de vista personal, sobre todo por lo que implicó emprender con la familia a cuestas. Para ese entonces ya habían nacido mis cuatro hijos. Habiendo agotado los fondos y decidido entre los tres a insertarnos nuevamente en relaciones de dependencia, en octubre de 2016 me sumé a Grandata a liderar al equipo de data science, que estaba integrado por cinco personas. Esa experiencia fue corta, pero lo suficientemente intensa como para crear una relación excelente con el equipo, que terminó teniendo once personas en Argentina y cuatro en Estados Unidos. En pleno proceso de adaptación y conocimiento de la nueva industria, apareció Avantrip, que en ese momento estaba atravesando una crisis importante. Me había contactado el nuevo CEO, a quien había conocido hacía dos años, antes de irme de ZonaJobs y con quien habíamos logrado mantener el contacto. Me ofreció la posición de CTO y decidí dar el salto. Había que liderar un equipo de noventa personas, con una historia llena de acontecimientos importantes, pero con malos resultados en los últimos dos años. Esta fue otra experiencia fuerte de liderazgo, atravesada por temas culturales profundos, en una industria muy compleja y con competidores muy grandes liderando la categoría. El liderazgo fue una de las competencias a las que más foco le puse desde que tomé la responsabilidad formal de encabezar equipos en el mundo privado, cuando ingresé a Dridco. De ahí en adelante, aun cuando las responsabilidades que tenía eran sobre equipos técnicos, el liderazgo detrás del tecnicismo fue mi principal preocupación. Usé muchos de los ejemplos de mis propios líderes como base para repetir o para evitar: tuve la suerte de tener líderes excelentes y otros con comportamientos opuestos a los que yo pensaba adecuados. Puedo decir, con satisfacción, que todos me enseñaron de una u otra forma.

Introducción 7 de julio de 2008. Ese fue mi primer día como líder formal en el mundo privado. Iba a tener una sola persona a cargo. Ese día supe que mi definición de desempeño había cambiado. Mis resultados ya no serían solo mis análisis, mis recomendaciones, mis propuestas, etc., sino los del equipo, y, en la medida en que el equipo creciera, esta tendencia de crecimiento personal iría en aumento: mis resultados irían siendo cada vez más equivalentes a los de mi equipo. El equipo hablaría por mí. Sus resultados serían la medida de mi desempeño. Sería tan bueno trabajando como bueno lo fuera el equipo. Ahora ya no se me iba a medir por mi capacidad de producción sino por mi capacidad para conseguir que otros produjeran. Desesperante. ¿Y esto dónde se aprende? ¿Y por qué nadie me explicó de forma tan clara este concepto? Si a mí no se me ocurría, ¿quién me iba a avisar que ahora cambiaba la forma de evaluarme? Y si no soy tan bueno haciendo eso, ¿te puedo devolver la responsabilidad? Cuatro meses más tarde, ocurrió lo impensado: me pedían que desvinculara a esa persona que habían asignado a mi equipo. Los números no daban y había que reducir la cantidad de gente en la compañía. Genial. Mi primer despido sin causa. Esa charla de despido me costó tanto que la persona me terminó diciendo: Bueno, no te preocupes. Ya está. Así de mal me fue comunicando. En lugar de darle yo algún tipo de ayuda, ella intentó animarme a mí.

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Luego de ese episodio, se sucedieron seis años que fueron fundacionales en mi carrera profesional, años en los que entendí que el liderazgo es una competencia y, como tal, tiene que ser entrenada y desarrollada. “Cualquiera puede ser un buen líder de equipo siempre que aprenda las formas correctas de comportarse”.3 Esta frase de Richard Hackman encierra el concepto fundamental del liderazgo: se trata de comportamientos. La cuestión “innata” es algo que puede ayudar, pero no es la piedra angular del liderazgo, y por esta razón es que no hay tal cosa como “líder se nace, no se hace”. Es justamente lo contrario. Los líderes se hacen. Los líderes aprenden a comportarse de forma efectiva para sus equipos. Los líderes evolucionan con la sucesión de experiencias diversas e interactuando con personalidades diferentes. Van aprendiendo qué es efectivo y qué no dentro de organizaciones con distintos objetivos y propósitos, y ese aprendizaje destila en prácticas y hábitos que, en su conjunto, definen cómo él se comporta. Puede existir una natural facilidad para el relacionamiento con las personas, pero cuando se trata del alto desempeño, lo innato nunca es suficiente. En estos términos, todos podemos emprender ese camino de desarrollo, todos podemos mejorar, y mejoraremos proporcionalmente a la cantidad de oportunidades de aprendizaje que busquemos y aprovechemos. Todas las competencias que uno quiera desarrollar necesitan esa sucesión del binomio ejecución-aprendizaje durante un tiempo suficiente. Y el liderazgo no escapa a esta dinámica. Todo líder, con cada acción que realiza, está construyendo o destruyendo equipo. No hay término medio. No hay mensajes inertes, no hay acciones sin efectos. O suman o restan. O construyen el vínculo de confianza o lo debilitan. O construyen fortaleza o generan debilidad. O motivan o desmotivan. Si existiera el término medio nos permitiría salir de la presión permanente en la que el líder se encuentra; sería un respiro después de la exigencia, pero no existe ese punto. Tenemos que saber convivir con esa tensión porque nos va a acompañar siempre que tengamos la responsabilidad del liderazgo. Tenemos que aprender a aprovecharla para sacar el máximo de cada situación, porque el partido no se define en la siguiente jugada: el partido no va a terminar nunca mientras tengamos una persona a cargo.

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Hackman, J.R. (2002), Leading Teams, Boston: Harvard Business School, pp. 201-202.

capítulo 1

Los Objetivos “¿Qué es una guerra sin objetivos?”4 – DAVID HACKWORTH

En el liderazgo todo empieza por los objetivos. ¿Cuál es la misión? ¿Qué se tiene que lograr? ¿Cuál es el estado final deseado? ¿Qué va a querer decir “éxito” al final del período? Cualquier miembro de un equipo debería poder contestar estas preguntas. ¿Qué probabilidades de éxito tiene un equipo si no puede responderlas? Bajísimas. Sin embargo, es llamativo ver cuántos colaboradores no saben cuáles son los objetivos de las organizaciones en las que trabajan, o que incluso no tienen sus propios objetivos definidos y se manejan simplemente por pedidos o necesidades de sus jefes. Los objetivos son el norte, son lo que enfoca al equipo. Los objetivos movilizan, generan movimiento; son los que crean el vacío entre el estado actual y el estado final que hay que conseguir. Ese vacío necesita ser llenado, tiene que mover a la acción. Cuando uno entiende la importancia de los objetivos, difícilmente puede volver a trabajar sin ellos. Para todas las organizaciones, los objetivos deberían cumplir un rol fundamental para el equipo: simplificar. Toda la complejidad del mercado, la competencia, las posibilidades y las capacidades de la organización se resumen y se simplifican en los objetivos. Toda la 4

Hackworth, D.H. y Sherman, J. (1989), About Face, Nueva York: Touchstone, p. 288.

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complejidad dentro de la organización, los colaboradores, la diversidad de roles, funciones, departamentos y procesos, deberían pasar a un segundo plano para dejarle lugar a los objetivos como principal criterio ordenador de la ejecución. Los objetivos sintetizan toda esta complejidad y enfocan la capacidad del equipo en las acciones que se deben tomar. En algunas organizaciones ese segundo plano vuelve prácticamente imposible la ejecución y genera desgastes en los equipos, que disminuyen su efectividad y alejan a la organización de la consecución de su propósito. Cuanta mayor sea nuestra responsabilidad en la organización, mayor debe ser nuestra preocupación por entender cuánta inefectividad crea la misma y por estar en búsqueda constante de oportunidades para eliminar fricciones.

1.1. Liderazgo y objetivos El liderazgo aparece en el mismo momento en que un grupo de personas tiene que conseguir un determinado objetivo. El objetivo es el que exige que existan un liderazgo, un ordenamiento, una coordinación y una dirección. Estas funciones son responsabilidad del líder del equipo; es él quien tiene la responsabilidad de ordenar la ejecución para lograr el resultado, para ganar. ¿Es esta una visión exitista del liderazgo? El liderazgo será exitista siempre que se trate de un equipo que compita en algún nivel y en cuanto exista alguna expectativa de buen desempeño. En un contexto así, liderazgo y resultados son inseparables, dado que la no consecución de los mismos implica pérdida en términos competitivos: pérdida de posicionamiento, beneficios, ventajas para el equipo, etc. Cuando el líder es elegido y puesto en su función se le encomienda conseguir uno o más objetivos; es decir, se crea la expectativa de consecución de resultados. Jocko Willink5 y Leif Babin lo escriben muy bien: “La única medida significativa para un líder es si su equipo tiene éxito o si falla”6. Un equipo que no gana, que no consigue sus objetivos o no tiene resultados, eventualmente no perdurará como equipo, o al menos no con su mismo líder. Eso, indefectiblemente terminará cambiándolo. Ahora, una de las razones por las que no se ve una rotación permanente de líderes es porque existen infinidad de definiciones de éxito. Empresas que compiten en una John Gretton Willink, Navy Seal retirado y autor. Comandante del Seal Team Three durante la Batalla de Ramadi, siendo el equipo con más condecoraciones de la guerra de Irak. 6 Willink, J. y Babin, L. (2015), Extreme Ownership, Nueva York: St. Martin’s Press, p. 8. 5

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misma industria pueden tener todas diferentes objetivos, y terminar en un escenario en donde al final de un período todas los consiguen. Esto sucede porque no siempre los objetivos de un equipo van en contra de los objetivos de otro. Esto puede verse ejemplificado en el deporte: dos equipos de fútbol jugando entre sí, en donde uno necesita solamente ganar y el otro se propone perder por menos de dos goles. Un resultado de 1 a 0 favorable a quien necesitaba ganar les da a ambos lo que necesitaban. Éxito. Muéstrame tus objetivos y te diré qué tipo de líder tienes. En esta diferencia entre lo que significa ganar para un equipo y para otro subyace un concepto que todo líder debe saber explotar: los objetivos son un camino para el desarrollo. Todos los equipos tienen el potencial de desarrollarse, y la tarea del líder es lograrlo con el correr del tiempo, minimizando la pérdida de oportunidades. Un grupo de individuos se transforma en equipo, se desarrolla, se mantiene unido, se desafía a sí mismo y supera obstáculos por medio de sus resultados. Los resultados son mediadores del desarrollo; le muestran al equipo de una forma palpable aquello que es capaz de lograr. El líder, entonces, le da al equipo la dirección de la cual se desprenden los objetivos que harán visible el desarrollo. Por eso su responsabilidad es clave. Impacto. Esta palabra es la que resume la efectividad del equipo. ¿Qué impacto genera el equipo? Su existencia y su desempeño, ¿generan una diferencia? ¿Alguien notaría si el equipo dejara de existir como tal? ¿En qué resultado concreto se tradujo el esfuerzo del último período? ¿Por qué? ¿Cómo se mide?

1.2. Equipos de alto desempeño En mayo de 2019 tuve la oportunidad de conversar brevemente con un instructor de Top Gun. Este es el programa de instrucción táctica de pilotos de combate de la escuela naval de los Estados Unidos. Para ser un instructor Top Gun, la persona debe haber sido ella misma parte del programa: los mejores pilotos, entrenados por quienes fueron los mejores pilotos. Es decir que los instructores Top Gun son los mejores instructores de combate del ejército más avanzado del mundo. En esa breve conversación le pregunté: “¿Cuáles dirías que son las características de un equipo de alto desempeño?”. “Equipos de alto desempeño” es un concepto que venía rumiando hacía tiempo. Un año atrás, un coach que había venido a trabajar con el equipo directivo de la empresa en

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la que trabajaba, en el medio de una presentación bastante pobre, había mencionado que su objetivo era mostrarnos cómo ser un equipo de alto desempeño, y con eso logró mi atención hasta el final de su exposición. Para mi desconcierto, creo que ni siquiera pudo hilar una definición coherente de lo que “alto desempeño” significaba. Ahora, con este instructor de Top Gun, tenía la posibilidad de hablar con una persona de alto desempeño probado. ¿Su respuesta? “Lo primero que tenés que tener en cuenta es que un equipo de alto desempeño es un equipo que gana consistentemente”. Me había descubierto enseguida. Una definición bastante simple que disipó toda la neblina con la que venía mi pregunta. Con la astucia de un piloto de combate se había dado cuenta enseguida de que mi enfoque era demasiado indirecto, como si la cuestión fuera, en realidad, entender cuáles eran los comportamientos, dinámicas o conocimientos comunes de estos equipos, para luego imitarlos. Su respuesta fue demasiado clara: la definición de las palabras “alto desempeño”. “Al león se lo conoce por sus garras” dijo Johann Bernoulli, y a los equipos de alto desempeño por su alto desempeño, por sus victorias permanentes. ¿Qué otra cosa iba a significar “alto desempeño”? Construir un equipo de alto desempeño implicaba construir un equipo que ganara la mayoría de las veces, casi todas las veces. De nada sirve detectar las cuatro o diez características de un equipo de alto desempeño si eso no conduce a la victoria. La clave está en la definición de victoria, pero a medida que el equipo se desarrolle, esas victorias empiezan a tomar más relevancia, se vuelven más visibles y resonantes. Esa charla de unos 10 minutos me hizo entender la importancia del rol del líder, en cuanto a lo que la palabra “victoria” significa para el equipo. Los equipos de alto desempeño en algún momento empiezan a ganar y la sucesión de victorias eventualmente los llevar a un lugar de claro dominio, en el que se los reconoce fácilmente. Tal lugar es el que desde hace tiempo ocupa el seleccionado nacional de rugby de Nueva Zelanda, los All Blacks, con una tasa de éxito por encima del 75% en toda su historia.7 Entre todas las cosas que se podrían decir de los equipos que ganan consistentemente, uno de los factores claves que los ayuda a mantenerse victoriosos es la confianza que logran en ellos mismos, lo que Albert Bandura8 llama “self-efficacy” o “auto-eficacia”, es decir, la confianza en la propia 7

https://en.wikipedia.org/wiki/New_Zealand_national_rugby_union_team#Overall

Psicólogo canadiense, profesor de la Universidad de Stanford en EE.UU., y uno de los psicólogos más citados en el mundo. 8

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capacidad para lograr los resultados pretendidos. En uno de los cambios laborales que viví me encontré con una organización en la que, además de tener varias deudas (y dudas) técnicas, existía una falta total de confianza de creer que se podía competir y ganar. Ese terminó siendo el quinto punto del plan de acción que nos propusimos y realizamos, aunque fue, sin dudas, el que más impacto generó. La confianza termina siendo mediadora de los resultados, de manera que la ausencia de resultados probablemente indica falta de confianza antes que no saber cómo obtenerlos o errores de ejecución. Otros de los factores claves es la alineación interna del equipo, que los hace entender que la competencia está fuera de la compañía, no dentro de ella. En la guerra se usa esta expresión: “El enemigo está fuera del alambre”. El alambre delimita nuestro propio territorio, es lo que separa a las fuerzas amigas de las enemigas. La pelea es de aquellos dentro del alambre contra los que están fuera. Energía que se consume en la competencia interna no puede utilizarse para lograr un resultado a costa de la competencia. Un equipo de alto desempeño tiende a minimizar estas pérdidas de energía por fricciones y roces que lo que único que hacen es desgastar los mecanismos internos, desenfocar y llevarnos a ceder terreno indirectamente. Un equipo de alto desempeño difícilmente logre mantenerse como tal si no busca permanentemente eliminar estas pérdidas de competitividad.

1.3. El camino del desarrollo “Dirigí nuestro foco más al proceso de mejora que a la victoria, quizás obsesionándome con la calidad de nuestra ejecución y el contenido de nuestro pensamiento; es decir, nuestras acciones y nuestra actitud. Sabía que, si hacía eso, ganar se encargaría de sí mismo.”9 - BILL WALSH.

La victoria consistente se construye muchas veces desafiando la concepción común y seductora de lo que significa victoria: “ser el número 1”, “ganar el campeonato”, “tener el mejor servicio al cliente”, etc. En los inicios, la victoria probablemente se parezca mucho más a “mejorar 15% nuestra tasa de errores”, “disminuir 30% las pérdidas en el proceso X”, “ganar 10 nuevos clientes”, o “¡no perder más de 5 clientes en el mes!”. El líder tiene bajo su responsabilidad la detección del paso siguiente e inmediato que el equipo debe dar, el resultado que el equipo puede y tiene que cumplir. Hay mucho valor en saber identificarlo, sin importar si es 9

Walsh, B. (2010), The Score Takes Care of Itself, Nueva York: Portfolio, p. 21.

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cautivante o no. También es tarea del líder explicarle al equipo por qué es importante ese paso. Estos pasos, unidos, determinan el camino del desarrollo del equipo. Este es un concepto clave en el liderazgo: para cada equipo siempre existen múltiples caminos de desarrollo. No hay una única manera de conseguir que un equipo se desarrolle. Dos líderes al frente del mismo equipo, inmersos en el mismo contexto, difícilmente coincidan en el próximo paso que el equipo deba dar. Podrán coincidir en la dirección, pero difícilmente coincidan en cuánto deberían avanzar en un determinado tiempo. Sin embargo, esta dificultad derivada de la subjetividad de cada líder no debe desviar la atención del aspecto clave del “siempre existe un camino”: la palabra “siempre”. George Pólya, matemático y educador, decía que cuando uno se encuentra con un problema que no puede resolver, la tarea es encontrar un problema más simple, que sí se pueda resolver, para luego volver a atacar el problema original. Resolver el problema más simple probablemente ilumine una posible solución para aquel problema más complejo. En la edición de octubre 2013 de Harvard Business Review se publicó el artículo “Ferguson’s Formula”10, sobre Sir Alex Ferguson, quien fue director técnico del equipo de fútbol Manchester United, de la liga de Inglaterra, durante 26 temporadas. En esas 26 temporadas ganaron trece títulos de liga y otros 25 campeonatos nacionales e internacionales. Ese artículo mencionaba el hecho de que, en los últimos tiempos, ningún otro equipo de la liga inglesa tenía mejor récord que el Manchester United en ganar partidos que en el entretiempo estaban empatados o iban perdiendo, o que incluso a 15 minutos del final todavía no tenían un resultado favorable. ¿La razón? En los entrenamientos practicaban con objetivos específicos: cómo hacer un gol faltando 10 minutos, cómo hacer un gol faltando 5 minutos o cómo hacer un gol faltando 3 minutos para el final. Esa estadística no era fruto de la casualidad, era fruto del entrenamiento dirigido. Así de importante puede ser la definición de los objetivos correctos. Es exactamente el concepto del “camino de desarrollo”. El líder debe ser el primer convencido de que existe un resultado que el equipo hoy no está logrando y que ese debe ser el próximo (¡y único!) que debe intentar resolver: el resultado que se convierta en la base para conseguir algo más complejo. En este sentido, el liderazgo tiene mucho que ver con el optimismo, y por eso es tan difícil para un equipo convivir con un líder pesimista. Los “pequeños” resultados pueden no parecer tan atractivos inicialmente, pero son igual de efectivos que la fórmula de interés compuesto: con el correr 10

Elberse, A., “Ferguson’s Formula”, en Harvard Business Review, Boston. Octubre 2013.

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del tiempo se va convirtiendo en algo más grande y va dejando cada vez más chica a la base desde la que se empezó.

1.4. ¿Cuán exigente hay que ser? “Es difícil diferenciar entre qué es imposible y qué es posible.”11 ED CATMULL

Ésta es una de las grandes diferencias que crea el liderazgo y quizás sea una de las cuestiones más difíciles que debe enfrentar un líder: ¿Cuánto se le puede exigir al equipo? ¿Cómo estar seguro de que no se están desaprovechando oportunidades de conseguir mejores resultados o de aprender más? ¿Cuál es el límite entre lo desafiante y lo imposible? ¿Cómo me aseguro de que la complacencia no le gane a la competitividad? Afortunadamente, existe la Teoría de Definición de Objetivos (Goal-Setting Theory), que viene desarrollándose desde la década del ‘60, y que tiene a Edwin Locke como uno de sus principales actores. Una de las tantas tesis probadas de esta teoría habla de la relación entre los objetivos y los resultados (o el desempeño): Más de 400 estudios han examinado la relación entre la dificultad del objetivo y el desempeño. Consistentemente, el resultado es que el desempeño es una función lineal de la dificultad del objetivo. Dados habilidad y compromiso adecuados, cuánto más difícil es el objetivo, mayor será el desempeño.1213 Este concepto es clave. Revela la importancia de la tensión permanente con la que convive cualquier líder que quiere tener un buen desempeño. ¿Cuál es el límite máximo que puede exigírsele al equipo? ¿Cuál es el límite inferior? Un líder que quiera cumplir bien con su rol tendrá, necesariamente, que convivir con esta tensión entre exigir de más y exigir de menos, sin Catmull, E. y Wallace, A. (2014), Creativity, Inc., Nueva York: Random House, p. 265. Latham, G.P. y Locke, E.A., “Self-Regulation through Goal Setting”, en Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50, 1991, pp. 212-247. 13 En este contexto, desempeño se refiere directamente al nivel de consecución de resultados, que es una definición que intentaremos mejorar en el capítulo 3. 11 12

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contar con toda la información que le gustaría tener para decidir mejor. Los riesgos de exigir demás son agotar al equipo, generar rechazo, o el abandono del esfuerzo frente a un objetivo “imposible”. El riesgo de exigir de menos es que no sea lo suficientemente motivante para el equipo. Además, puede significar perder una oportunidad de desarrollo, sobre todo en un contexto de alta competencia, en donde esa complacencia lleva a una peor posición. A este respecto, Richard Hackman, sostiene que el objetivo óptimo para lograr la máxima motivación del equipo es cuando se tiene 50% de probabilidades de éxito. Desafortunadamente, creo que no existe una manera objetiva de resolver esta tensión. Existen, sí, cuatro principios subjetivos que pueden ayudar: 1. El conocimiento profundo de cada miembro del equipo por parte del líder, entendiendo su individualidad, sus motivaciones, su potencial. Ese conocimiento solo se logra con el contacto frecuente, tiempo compartido de entrenamiento, discusión y pruebas y errores. Cuanto más conozca a cada integrante, más va a saber el líder cuánto puede exigir. Es análogo a lo que Jacques Maritain proponía dentro del ámbito de la educación. Él decía que era bastante cierto eso de que “para enseñar matemáticas a Pedro es más importante conocer a Pedro que saber matemáticas”.14 2. El conocimiento profundo de los equipos contra los que se compite, sumado a la capacidad de anticipar sus próximos objetivos. Conocer a la competencia puede llevarnos a definir un objetivo que intente volver irrelevante lo que ellos se proponen. A este respecto, las dinámicas de mercado en el ambiente privado no ayudan a que las organizaciones entiendan que están compitiendo. El deporte es un mejor maestro que el trabajo porque en él la competencia es patente: un equipo frente a otro —hockey, por ejemplo—, o una persona compitiendo frente a muchos —carrera de 100 metros libres. Nadie tiene duda de que hay competencia: los equipos o los individuos se encuentran en un campo de juego, van a disputar uno contra otro. Sin embargo, en el caso del mundo privado, los colaboradores de una compañía generalmente van a “competir” (trabajar) a sus propias oficinas, desde las cuales es extremadamente fácil olvidarse que uno está compitiendo. No me estoy enfrentando a otra compañía físicamente: no puedo ver a su gente trabajando, mejorando su propuesta de valor, celebrando, no puedo ver a sus líderes planificando. 14

Maritain, J. (1959), La educación en la encrucijada, Santiago de Chile: Andrés Bello, p. 25.

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“Ojos que no ven, corazón que no siente”. Si pudiésemos ver, probablemente nuestro espíritu competitivo sería un motivador mucho más fuerte. El líder tiene que despertar la conciencia del equipo para que entienda y sienta en carne propia que está compitiendo, que hay que sacarle ventaja al competidor, aunque no lo vean físicamente. Me acuerdo muy patentemente de una reunión general de la primera empresa en la que trabajé, cuando el CEO mencionó un concepto que me quedó grabado. Él dijo algo así: “Imagínense las oficinas de nuestros competidores. Imagínense la gente que está ahora trabajando ahí. Bueno, ahora cada uno de ustedes piense que hay una persona en esa oficina que probablemente tenga una posición muy similar a la suya. Que trabaja en la misma área, haciendo algo muy similar, trabajando en la misma dirección… Si cada uno de nosotros hace mejor su trabajo que esa persona, ¿adivinen qué va a ocurrir? Colectivamente vamos a sacarles una gran ventaja. Eso tenemos que lograr”. 3. Objetivos de largo plazo ineludibles. Ante situaciones que hoy implican un esfuerzo mayor al que se está acostumbrado y que el tiempo solo va a empeorar, será necesario empezar a exigirse más lo antes posible. Este punto tiene más que ver con las ganas que el equipo tenga de desafiarse. Me viene a la mente el caso de los All Blacks que mencionaba David Kirk, ex-capitán del equipo, quien escribía: Los equipos de clase mundial en los que jugué tenían una visión de extender los límites conocidos del juego; de llevar la competencia a un nivel superior. Simplemente estábamos intentando jugar como ningún otro equipo había jugado en la historia. Ya no jugábamos contra otros equipos, sino contra nosotros y el juego mismo. Los rivales eran el medio a través del cual intentábamos convertir nuestra visión en una realidad.15 4. La última cuestión, pero no por eso menos importante, es usar el método de aproximación con el trimestre inmediato. Importa menos la decisión sobre cuánto se exige el equipo en el período inmediato que si se exige más o menos en el siguiente período, después de haber vivido la experiencia del anterior. Es decir, lo que importa es volvernos cada vez mejores tomando decisiones sobre la exigencia del equipo; usar la experiencia vivida para entender mejor cuándo, qué, cómo y dónde exigir. 15

Kirk, D., “World-class teams”, en McKinsey Quaterly, Diciembre 1992.

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Fuentes de información e inspiración para saber cuánto exigirse como equipo 1. El conocimiento profundo de cada miembro del equipo 2. La competencia y sus propios objetivos 3. Objetivos de largo plazo ineludibles 4. Experimentar en el trimestre inmediato, recolectar información e iterar en el siguiente trimestre.

Apuntar a la luna Actualmente, cuando las compañías hablan de objetivos ambiciosos, es común que se refieran a ellos como moonshots, en alusión a “tirar a la luna”. El término se remite al discurso de John F. Kennedy del 25 de mayo de 1961 en el Congreso de los Estados Unidos, cuando propuso públicamente el objetivo de llegar a la luna en la década vigente: Creo que esta nación se debe abocar al objetivo de llevar a un hombre a la luna, y devolverlo sano y salvo a la tierra, antes de que termine la década. No va a haber proyecto espacial durante este período que sea más impresionante o más importante para la exploración del espacio a largo plazo; y ninguno será tan desafiante y costoso. Rusia venía haciendo fuertes progresos en la carrera espacial y Kennedy pensó que ese objetivo desafiante los pondría al frente de la carrera nuevamente. “A fin de cuentas, no será solamente un hombre yendo a la luna; si lo juzgamos correctamente, será una nación entera, dado que todos tenemos trabajo por hacer para llevarlo allí.”16

https://www.jfklibrary.org/learn/about-jfk/historic-speeches/address-to-joint-session-of-congress-may-25-1961 16

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Todo es un problema de perspectiva La siguiente anécdota es un caso del poder de la perspectiva a la hora de enfrentarse a objetivos desafiantes. George Bernard Dantzig fue un matemático estadounidense, creador del método simplex para la solución de problemas de programación lineal, cuando estaba naciendo la disciplina de la investigación operativa. En la década del ‘40, luego de recibirse de la carrera de matemática y física y de hacer una maestría, decidió continuar sus estudios, pero en estadística, en la universidad de California, en Berkeley. Un día llegó tarde a una de sus clases y vio dos problemas escritos en el pizarrón, que asumió eran la tarea enunciada por el profesor para los alumnos. Los copió, se los llevó a su casa, y luego de unos días los resolvió. “Los problemas parecían un poco más difíciles de lo normal”.17 Seis semanas más tarde, su tutor lo despertó un domingo a la mañana diciéndole que esos dos problemas que había resuelto eran dos de los problemas no resueltos más famosos de la estadística. ¿Qué hubiera pasado si Dantzig no llegaba tarde y veía esos problemas escritos en el pizarrón después de que el profesor los hubiera introducido como problemas famosos aún no resueltos?

En lo personal, esta cuestión de la exigencia siempre me viene a la mente cuando pienso en la experiencia de liderazgo más demandante que me tocó vivir durante más de 2 años. Fue en un equipo que venía de sufrir muchos cambios de líderes en poco tiempo, con malos resultados de negocio, pocas buenas prácticas, serios problemas de política interna, con una competencia agresiva, y, naturalmente, con carencia de dirección y convicción, sin confianza. Dos años más tarde, la mayoría coincidimos en que la situación había mejorado sustancialmente: no se había vuelto a cambiar de líder, se había dejado de perder plata, había consistencia en la ejecución de los procesos y teníamos un equipo bastante más sólido, con más convicción, que creía en sí mismo. Nos llevó casi un año y medio conseguir esos resultados. ¿Podría habernos llevado menos tiempo llegar al mismo lugar? El camino que recorrimos, ¿fue el camino crítico? Buceando en mis notas de ese tiempo, encuentro que emergían algunos patrones claros: Holley, J., “Vanguard Mathematician George Dantzig Dies”, en The Washington Post, 19 de mayo de 2005, B06. 17

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• Demorar en desvincular a una persona no le hace bien ni a la persona ni a la organización. • Abarcar muchas responsabilidades va en contra de la profundidad y limita la efectividad. • La importancia de las personas que son multiplicadoras del impacto. • Sin convicción no hay misión. Es decir, existieron aspectos a mejorar que, una vez detectados, se transformaron en puntos de apoyo que me animaban a tomar decisiones en cada trimestre. Si yo no hubiera vivido la tensión de la exigencia, no hubiera tenido incentivo para buscar y aprovechar esas oportunidades de mejora, cuando justamente esos son los puntos de apoyo que tienen la capacidad de acrecentar el progreso. Sin eso, no hay camino de desarrollo. En un ambiente competitivo, navegando por esta delgada línea entre objetivos desafiantes y objetivos flojos, generalmente conviene errar por exceso que por defecto. La actitud más pasiva tiene más probabilidades de dejarnos con una sensación frustrante que si somos más proactivos. “En la guerra, el propósito es golpear a tu enemigo, y no sentarse a esperar que él te golpee. Defendés únicamente lo suficiente para alcanzar, atacar y golpear a tu oponente”.18 Es delicado el balance entre exigir demasiado y exigir poco. Es la tarea del líder.

1.5. Objetivos de corto y de largo plazo Frente a un problema determinado, uno puede pensar en acciones enfocadas para impactar en el corto plazo, para que ayuden a paliar los efectos primarios; o bien, en acciones de mediano y largo plazo, que igualmente comiencen a realizarse en el corto, aunque su fruto recién se vea a futuro. Por ejemplo, cuando a un chico le cuestan las matemáticas y tiene una prueba fundamental la semana próxima, uno como padre puede tomar la decisión de lograr que su hijo estudie dos horas todos los días hasta el día del examen y además contratar a una profesora particular que lo ayude a prepararse. Estas serían acciones de corto plazo orientadas a intentar maximizar el resultado inmediato de la prueba. Por otra parte, para el largo plazo, el padre podría dedicar 1 hora por día, 3 días a la semana, a estudiar matemática con el hijo de manera sostenida, para fortalecer esa capacidad, independientemente de que haya o no una prueba cercana. Esta sería una acción de largo 18

Hackworth, D.H. y Sherman, J. (1989), op. cit., p. 270.

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plazo. En el corto plazo las otras acciones pueden ser más efectivas para el objetivo inmediato, pero no son sostenibles en el tiempo. En el ámbito de los negocios ocurre lo mismo. Hay que cumplir con el presupuesto del mes y también con el del año, pero construyendo un negocio sustentable con sus ventajas competitivas, cuidando que aquello que se invierta esté incluido dentro de los parámetros del presupuesto que gobierna el corto plazo. Por lo tanto, no podemos obviar la existencia de un balance entre objetivos a corto y a largo plazo. La dedicación a objetivos de largo plazo muchas veces se refiere a sentar las bases de la ejecución futura: innovación, cultura o transformación. Los objetivos de corto plazo se refieren a los resultados inmediatos que hay que lograr mientras que los objetivos de largo plazo se refieren a generar las condiciones para que en un futuro existan objetivos de corto plazo mejores que los actuales, que nos permitan competir mejor. En la literatura anglosajona sobre esta cuestión, se habla comúnmente de organizaciones ambidiestras, refiriéndose a la capacidad de gestionar el presente al mismo tiempo que se crean las condiciones para adaptarse a lo que será la demanda en el futuro. En esto existe una clara analogía con los procesos actuales de desarrollo de productos digitales, dado que un equipo de desarrollo, al mismo tiempo que desarrolla nuevas aplicaciones digitales o funcionalidades, tiene que estar explorando las oportunidades que va a desarrollar en un futuro. De igual forma debe ocurrir en todos los equipos. Lo que se intenta evitar es la existencia de objetivos de largo plazo que no tengan una ejecución concreta en cada período de tiempo. Esa dimensión de crecimiento que se detecta para el largo plazo debe tener su correspondiente objetivo concreto de corto plazo, que el equipo tiene que conseguir. ¿De qué otra manera el equipo va a alcanzar el objetivo de largo plazo si no es avanzando en cada período? Tres meses es mucho tiempo para no lograr avanzar en algo de importancia para el largo plazo. Solo hay cuatro períodos de tres meses en un año. Es suficiente tiempo como para que algo importante reciba el foco de la atención del equipo y para que éste pueda ver su avance concreto.

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Mi error 2017 fue un año muy duro para Avantrip. El negocio daba pérdida, en junio habíamos perdido la única ventaja competitiva que teníamos —una condición comercial— y estábamos en plena refundación del equipo y de los procesos. Estando yo a cargo de la unidad de negocio desde mitad de año, era muy consciente de los cambios estructurales que estábamos encarando, como también de la ausencia de una propuesta de valor para el mercado. Luego de muchos años de operación, no se había logrado generar una propuesta de valor clara, algo que permitiera competir o que marcara un norte de desarrollo alrededor del cual crecer. Mi cabeza, entonces, estaba partida en dos: 1) lidiar con la transformación, y 2) resolver el problema de la propuesta de valor. Para uno tenía objetivos de corto y para el otro solo de largo plazo. La transformación era un tema del día a día. Me imponía maximizar mi superficie de contacto con el equipo todo lo que pudiera, para conocerlo y para poder desarrollar una nueva manera de trabajar. La propuesta de valor era otro cantar. Bastaba navegar en los sitios de las principales agencias de viaje del mundo para darse cuenta de que parecía que todos teníamos el mismo problema desde el comienzo de la categoría. Sabía que el proceso de transformación eventualmente arrinconaría al problema de la propuesta de valor, a la vez que crearía la ventaja competitiva de tener una operación cada vez más eficiente y empapada en la mejora continua. ¿Dónde estuvo mi error? Debería haber trabajado en la construcción de la propuesta de valor desde el primer trimestre. No hicimos ningún avance significativo en este sentido durante varios trimestres. “¿El mejor momento para plantar un árbol? Hace 20 años”. ¿El segundo mejor momento? Hoy.

1.6. Definición de objetivos: ¿tareas, responsabilidades o resultados? Un problema clásico en las organizaciones es cómo estas definen un objetivo. Lo más común —y erróneo— es definirlos por la responsabilidad de la posición.

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“Liderar el área…” “Velar por el cumplimiento del presupuesto…” “Desarrollar la relación comercial…” “Priorizar las oportunidades de desarrollo de producto…” Todas estas son responsabilidades. Hablan del campo de acción de la persona, del alcance que tiene su función. En el mejor de los casos pueden llegar a definir la dirección en la que se tiene que mover, pero sin especificar hasta dónde tiene que llegar. En geometría básica uno aprende lo que son una recta, una semirrecta y un segmento. En los ejemplos de arriba, “Desarrollar la relación comercial” puede ser una semirrecta: se parte de una relación comercial inexistente —un origen— y se quiere que exista algún intercambio económico entre dos partes. “Generar dos contratos comerciales en los próximos 6 meses” es definirlo correctamente como objetivo. Se parece más a pensar en un segmento: se parte del mismo punto y tiene un punto final definido, por ejemplo: dos contratos en 6 meses. El otro error común es igualar una iniciativa o una tarea con un objetivo: “Desarrollar el sitio web para mobile…” “Lanzar el canal digital…” “Lanzar una nueva línea de productos…” En el ámbito del análisis organizacional, James G. March y Johan P. Olsen hablan de “Lógica de lo apropiado” y de “Lógica de las consecuencias”. En la dinámica que implica el primer concepto, las decisiones se toman de acuerdo a reglas y roles según situaciones que definen lo “apropiado” en términos de conducta. Es decir, dada una situación, el sujeto se pregunta: ¿Cuál es la situación? ¿Cuál es el procedimiento a seguir? Se trata, simplemente, de seguir un protocolo, de entender cuál es la situación tipificada que más se asemeje a la situación real, para luego comportarse de la manera “esperable”. Por el contrario, en la dinámica de las consecuencias, las decisiones son racionales y se toman analizando costos y beneficios en función a un valor esperado. La expectativa está puesta en el valor que se espera y no en el comportamiento esperado. Dada una situación, se piensan y analizan alternativas en función del resultado. ¿Qué opciones tengo? ¿Cuáles son las consecuencias de cada opción? ¿Cuál genera el mayor beneficio respecto al valor esperado?

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Es común que las organizaciones tengan un objetivo y una misión definidos. Es decir, uno podría decir que las organizaciones pretenderían actuar en base a la lógica de las consecuencias. Pero también es común que, empezando desde la primera línea de directores —los responsables de área—, la dinámica con que se manejen se parezca mucho más a la lógica de lo apropiado: “Nosotros nos encargamos de marketing”, “Nuestro rol es gestionar el proceso de producción”, “A nosotros nos corresponde velar por la calidad”. Todas estas son más expresiones de la lógica de lo apropiado que de las consecuencias, es decir, hablan más del dominio propio del área que del objetivo que deben cumplir: el área que se “encarga de marketing” alude a la responsabilidad sobre las tareas propias de marketing. Las organizaciones en donde esto ocurre son aquellas en las que el o los objetivos principales no generan la tensión de todas las áreas involucradas. Dado que no existe una tensión que obliga a cada sector a pensar más que en su dominio, en el aporte que tiene que hacer para alcanzar el objetivo, las áreas hacen equivaler sus tareas y responsabilidades con sus objetivos. Así es como se crean los silos organizacionales: cada área vela por su propio dominio, pensándolo como un territorio a defender o, peor, como un territorio que tienen que hacer crecer. Estas organizaciones, en lugar de trabajar por objetivos, se entretienen trabajando. No importa tanto qué hay que lograr, sino que simplemente importa trabajar sin una medida esperada de desempeño. El problema, entonces, de hacer equivaler una tarea con un objetivo es que en ningún momento se menciona el resultado que esa tarea tiene que generar. Un objetivo tiene que ser un resultado que tenemos que alcanzar, tiene que ser una medida concreta, que nos permita decir inequívocamente si lo cumplimos o no. El objetivo cumple la función de crear la tensión o la presión para todos los involucrados. Cuando mi rol no tiene una expectativa determinada se pierde la noción de competencia, de un espacio que hay que conquistar o de un logro que hay que conseguir. Planificar el lanzamiento de una iniciativa o hacer alguna tarea sin tener una idea de lo que se quiere obtener de ella es, simplemente, entretenerse trabajando. Lo que va en contra

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de la existencia del equipo orientado hacia un fin. Una vez identificado el fin último, el equipo debe entender los resultados que tiene que lograr para maximizar las probabilidades de consecución de ese fin. Cuando el equipo define su objetivo en términos de resultados puede planificar una iniciativa o tarea. Solo la seguirá ejecutando en la medida en que vea que contribuya a su objetivo. De lo contrario, debe abandonarla inmediatamente y buscar otra alternativa. En inglés, los sustantivos output y outcome permiten diferenciar bien estos conceptos. Output se refiere a lo producido, mientras que outcome se refiere al impacto de lo producido. Los objetivos siempre deben permanecer en el plano de los resultados, que serán generados por tareas e iniciativas que se adaptarán en función del resultado que generen.

1.7. Autonomía Peter Drucker fue un autor muy prolífico del siglo XX y es considerado el gran arquitecto de la práctica de gestión, tal como hoy se la conoce. En su época, las compañías estaban fundamentalmente centradas en los procesos fabriles, en la planta, por lo que la tarea del liderazgo era una tarea de coordinación de operarios antes que otra cosa. Después de la Segunda Guerra Mundial entran en acción los trabajadores del conocimiento, en donde su valor agregado no estaba directamente relacionado a su labor sobre la cinta transportadora o el proceso productivo de la fábrica, sino al trabajo más abstracto, al diseño, al pensamiento. En Drucker uno encuentra a una persona que anticipó todas las problemáticas de la gestión de estos trabajadores. Es increíble constatar cómo muchas de las teorías o conceptos considerados “clave”, que circulan hoy en día, son la extensión de alguna idea perdida en algún párrafo de sus libros. El concepto de autonomía es un ejemplo de ello. La aparición de las células multidisciplinarias como estructura en las compañías puso sobre la mesa este concepto como algo indispensable para la realidad organizacional

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en la que hoy vivimos. Células así conformadas aceleran la ejecución y el aprendizaje. En 1967 Drucker escribe en su libro El Ejecutivo Efectivo: Dado que el trabajador del conocimiento se auto-dirige, debe entender qué resultados se esperan de él y por qué. Debe también entender el trabajo de las personas que necesitan de sus resultados [...] Él debe enfocarse en los resultados y el desempeño de toda la organización para poder él conseguir algún resultado y desempeño.19 Ahí está la autonomía. Básicamente, se refiere a la capacidad de decisión sin necesidad de validación por parte de otros. Como propone Drucker, para que exista autonomía, debe existir el objetivo que provea el marco de decisión. Con un marco definido el equipo puede ejercer su capacidad para analizar qué tareas o iniciativas tiene que ejecutar para lograr el objetivo. En las metodologías de gestión por objetivos tradicionales, la definición del objetivo de un colaborador viene dada por su jefe inmediato. En cambio, en las metodologías más modernas —OKRs20, por ejemplo—, el colaborador es quien propone su propio objetivo luego de entender el objetivo que su líder debe lograr. Detrás de este cambio sutil está el hecho de que probablemente no haya nadie mejor que el propio colaborador, quien está más cerca de su propio frente de batalla, para entender cómo sus capacidades pueden ayudar en la misión de su jefe, a la cual él tiene que contribuir. En los diversos estudios sobre teoría de definición de objetivos, se probó que esta combinación de libertad para definir los propios objetivos —autonomía—, sumada al entendimiento de por qué el objetivo superior es importante, genera mayor desempeño que el solo hecho de tener la libertad para definir los propios objetivos.21 Es decir, la persona o el equipo tienen que entender cómo su esfuerzo contribuye a lograr algo de valor que la compañía o el equipo del que dependen quiere lograr. Esa importancia es un motor para la acción. En el ejército de los Estados Unidos hoy en día existe un concepto denominando “Commander’s intent”. En un manual de campo del ejército se lo define así:

Drucker, P.F. (2006), The Effective Executive, Nueva York: Harper Business, p. 30. OKRs: Objectives & Key Results - Objetivos y Resultados Claves. 21 Latham, G.P. y Locke, E.A., op. cit. 19 20

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La intención del comandante describe el estado final deseado. Es una declaración concisa sobre el propósito de la operación, que debe ser entendido dos niveles debajo del nivel de quien la imparte. Debe establecer claramente el propósito de la misión. Es el único punto de foco para todos los elementos subordinados. No es un resumen de la operación. Su propósito es enfocar a los subordinados en lo que tiene que ser conseguido para lograr el éxito —incluso cuando el plan y la idea de la operación ya no apliquen— y también disciplinar sus esfuerzos hacia tal fin [...] descripciones largas y con detalle de cómo el comandante ve la operación a realizarse tienden a inhibir la iniciativa de los subordinados.22 Si bien hoy es un conocimiento común en el ejército, no fue hasta comienzos de 1970 que se lo empezó a enseñar y practicar. Hasta ese entonces, la toma de decisiones era centralizada. El origen de este concepto, sin embargo, no es norteamericano, es alemán —Auftragstaktik, o “comando orientado a una misión”. El teniente coronel estadounidense John Silva lo resume muy bien en un artículo de 1989. Habla de cómo esta idea guía para las operaciones surge como respuesta a la revolución francesa y “al método de Napoleón de entrar en guerra, que barría con los ejércitos tradicionales y sus tácticas lineales, disciplina de hierro, obediencia ciega e intolerancia de la acción independiente”.23 Los líderes del ejército alemán privilegiaron autonomía por sobre el control total. La nueva expectativa sobre quienes combatían en el frente de batalla no era un seguimiento rígido de instrucciones, sino una toma de decisiones efectiva y creativa que se adaptara al combate en un campo de batalla cambiante, sin necesidad de recurrir a sus superiores. Seguir instrucciones sin considerar nueva información o condiciones no era razonable; adaptarlas solo después de que fueran validadas por la cadena de mando era “lento y letal”. La comunicación de una serie detallada de instrucciones hacia el pelotón, en cambio, debía reemplazarse únicamente por la intención del comandante en jefe, el “Commander’s Intent”. Esta intención es la que define el marco y el objetivo que todos deben buscar. A partir de él, los equipos pueden definir sus objetivos, planificar y tomar decisiones. Ahora bien, ¿qué se necesita para que la autonomía sea un camino posible entre un líder y su colaborador? Confianza. 22 23

US Army Field Manual (FM) 100-5, Operations (Washington, DC: GPO, 1993), 6-6. Silva, J.L., op. cit., p. 6.

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La confianza [entre ellos] era la piedra angular [...]. El superior confiaba en que su subordinado ejercía su juicio y creatividad y actuaba según lo dictaba la situación, para llegar al objetivo. Y el subordinado confiaba que su superior le daría su apoyo a cualquier acción ejecutada en buena fe para contribuir al bien común.24 Esta confianza dependía del “conocimiento profundo”, construido entre ambos a lo largo del entrenamiento y desarrollo del colaborador. Hoy en día, la novedad de muchas organizaciones es decir que quieren adoptar la filosofía del fracaso rápido y barato como paso necesario para el éxito. Son organizaciones que privilegian el aprendizaje y en donde el error no es castigado, sino visto como una oportunidad que hay que aprovechar. Este artículo de 1989 ya establecía la relación entre autonomía y aprendizaje. Dado que efectivamente son dos caras de una misma moneda: Si un subordinado se equivocaba actuando en buena fe, no sufría nada más que un consejo correctivo. Su solución podía ser criticada constructivamente, pero el resultado de su acción —y la razón por la que tomó esa acción— eran considerados mucho más importantes. El rol del consejo correctivo era enseñar y aconsejar al subordinado para que su futura acción tuviera una mayor contribución al éxito de la unidad de combate de la que era parte.25 La autonomía no se trata del método, sino del resultado. Cuando damos autonomía como líderes, debemos estar mucho más preocupados por entender el resultado de la acción y del método de decisión del colaborador, antes que preocuparnos por la acción en sí misma. Lo contrario es lo que se conoce como micro-management, en donde no solo el líder dice qué hay que hacer, sino cómo, cuándo, y dónde hay que hacerlo, con una frecuencia tal que ahoga a la persona. Cuando el colaborador tiene autonomía, “tiene un interés personal en el resultado de la batalla, porque sabe que contribuyó intelectual e independientemente en ella”26. En estos contextos de autonomía:

Silva, J.L., op. cit., p. 7. Silva, J.L., op. cit., p. 8. 26 Silva, J.L., op. cit., p. 8. 24 25

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[…] tanto el superior como el subordinado comparten el peso de la consecución de la misión. Por supuesto, el mayor peso recae obviamente en el superior porque tiene que enseñar, confiar, dar apoyo y corregir acciones bien intencionadas, pero quizás erróneas. Del subordinado se requiere que dé reportes con precisión y que actúe cuando la situación lo demande. Inacción —y no la acción incorrecta— es el pecado cardinal.27

Mi error: Autonomía sin seguimiento Hace unos años, la primera parte de una temporada de venta nos encontró inmersos en un mercado en expansión, con valores de venta récord. La segunda parte también fue récord, pero en negativo, a raíz de la subida del tipo de cambio, que hizo que las ventas se desplomaran. Para el área de marketing implicó desafíos sustancialmente distintos: en la primera etapa se trataron de desarrollar nuevos canales, mirando el volumen de ventas antes de mirar la rentabilidad. En la segunda, debíamos hacer un juego defensivo, asegurando contribución marginal positiva. Además de estas estrategias, el equipo tenía un objetivo de largo plazo relacionado a un canal de adquisición en particular, del cual queríamos ser menos dependientes. Le di al equipo la responsabilidad de hacer un plan que consiguiera esto, con la libertad de definir por su cuenta cuán dependientes terminaríamos siendo, y dejando explícito que el plan debía incluir objetivos a corto y a largo plazo. Hasta este punto, no hubo ningún problema: misión clara, con espacio para definir detalles y con tiempo para hacerlo. Un mes más tarde, sin ver ningún avance, propuse que nos juntáramos a revisar el plan. El equipo no había avanzado. Simplemente tenía una tabla muy resumida que decía en qué lugar deberíamos quedar en términos de participación por cada canal, pero sin ningún análisis del impacto en cantidad de transacciones. Mucho menos constaba allí cómo íbamos a llegar a ese valor ni cuáles iban a ser las iniciativas que iban a marcar ese camino. Lo que les había pedido no era un plan urgente, pero era importante. Todos ganaríamos teniendo un plan en modo ejecución, aunque no poníamos en riesgo el corto plazo por no tenerlo. Mi error fue haber dado autonomía sin tener contacto intermedio con el equipo. 27

Silva, J.L., op. cit., p. 9.

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Debería haber generado más encuentros para que pudieran tocar base y para que también entendieran la importancia de esa planificación. Nunca habían tenido que armar algo así antes, de manera que yo no podía decir que había “conocimiento profundo”. Dadas la novedad y la importancia de la planificación, yo debería haber sido mucho más cercano de lo que fui.

1.8. Motivación La razón de ser de un equipo es generar un impacto. No hay mejor motivador para un equipo que ser consciente de los resultados que genera. Hay pocas satisfacciones tan grandes como el poder mirar hacia atrás y darse cuenta de lo que se consiguió. Como hablábamos antes, los resultados vuelven patente el desarrollo del equipo, dado que puede ver cómo su esfuerzo impacta en la realidad, puede ver qué cambio genera. Teniendo esto en cuenta, cuando se ve que a un equipo le falta motivación, lo que primero que hay que mirar son los resultados. ¿Qué resultados estuvo generando el equipo? ¿Cuáles eran sus objetivos? ¿Cómo habían definido “éxito”? En general, la falta de motivación está dada por la falta de impacto, es decir, por la ausencia de resultados relevantes, del tipo de resultados con los cuales el equipo pueda sentir orgullo. Lo segundo que hay que hacer es entender las causas. Puede ocurrir que el equipo esté teniendo un buen desempeño, pero con objetivos de poca relevancia; puede que los objetivos tengan una exigencia demasiado alta y estén fuera del alcance del equipo; o también puede ser que la exigencia no sea tan alta pero que el equipo no logre el funcionamiento adecuado para poder ganar. El paso siguiente es entender, entonces, cuál es el mejor set de resultados inmediatos que el equipo puede conseguir, en el menor tiempo posible, como para empezar a tomar momentum o impulso y crear el círculo virtuoso de objetivos crecientes. En el libro Drive28, Daniel Pink extiende este concepto de los resultados como elemento motivador, y establece que hay tres principales fuentes de motivación: • Autonomía - Autonomy • Dominio - Mastery • Propósito - Purpose 28

Pink, D.H. (2011), Drive, Nueva York: Riverhead Books.

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Sobre “autonomía” se habló en el punto anterior (1.7), y es una dimensión por encima de la de los resultados, por el hecho de referirse a cómo el equipo llega a definir y ejecutar su objetivo. “Dominio” está íntimamente relacionado a la exigencia y tiene que ver con saber que se progresa en una disciplina que para uno es importante (1.4). También se relaciona con los resultados en el sentido de que uno “domina” una disciplina cuando es capaz de conseguir algo valioso, es decir, cuando uno puede generar un impacto relevante. “Propósito” está implícito en toda la sección sobre objetivos, pero fundamentalmente se refiere al último “por qué”. ¿Qué es lo que en última instancia se quiere conseguir? ¿Qué gran logro posibilitan los resultados que vamos a conseguir como equipo? Esa última instancia tiene que ser algo de valor, algo que trascienda. Otra manera de acercarse al concepto de “propósito” es a través del concepto de perspectiva. El 23 de junio de 2012, un helicóptero del ejército de Estados Unidos se accidentó en Afganistán. En él viajaba Kirstie Ennis, del cuerpo de la Marina. Ennis sufrió importantes traumatismos que terminaron en la amputación de su pierna izquierda por encima de la rodilla. Con su prótesis, se propuso alcanzar el desafío de las Siete Cumbres, que implica escalar las montañas más altas de cada uno de los seis continentes, además del monte Denali —la montaña más alta de Estados Unidos. Una de sus frases de cabecera es “Las acciones correctas siguen a las perspectivas correctas”.29 La perspectiva adecuada es uno de los principales motores hacia la acción porque la perspectiva otorga sentido. Ella nos hace entender lo que estamos haciendo o por qué lo estamos consiguiendo. Conseguir darle un marco a la realidad y a lo posible es el primer gran paso para entender cuál tiene que ser el siguiente paso.

1.9. Objetivos bidimensionales Cuando se habla de objetivos y propósito muchas veces se olvida que deben entenderse desde dos dimensiones. Por un lado, existe una dimensión organizacional, la de la organización para la cual trabaja el equipo. En esta dimensión se pueden buscar eficiencia, ventas, participación de mercado, crecimiento, etc. Por otro lado, existe la dimensión individual, expresada tanto individual como colectivamente en los miembros del equipo. Cuando las organizaciones priorizan únicamente objetivos en la dimensión 29

“The right actions follow the right perspectives”.

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organizacional sin atender la dimensión individual, según los factores identificados por Daniel Pink, el equipo quizás pueda tener autonomía, pero le faltará alineación en el dominio y/o el propósito; no encontrará motivación y eventualmente buscará otra organización. En este caso, el equipo está consiguiendo resultados que solo le sirven a la organización, pero no al equipo mismo. Cuando la organización, o más bien el líder, prioriza únicamente la dimensión individual sin atender la dimensión organizacional, el equipo deja de agregar valor a la organización, deja de tener impacto en lo que la ésta necesita, poniendo en riesgo su continuidad en ella. Es decir, el equipo estará consiguiendo resultados que solo le sirven a él mismo, pero no a la organización que le da la posibilidad de desempeñarse. Ambas son situaciones inestables. Basta que ocurra algún mínimo evento para que cambien completamente. ¿Cuánto tiempo puede soportar un equipo trabajando por objetivos en los cuales no se ve involucrado personalmente? Poco. ¿Cuánto tiempo puede soportar la organización que un equipo no agregue valor en la dirección que la organización necesita? Poco también.

Con esto en mente, cuando el líder considera simultáneamente la dimensión individual y la dimensión organizacional toma una elección más sustentable tanto para el equipo como para la organización. ¿Cómo se puede incluir la dimensión individual? Conociendo personalmente a cada miembro del equipo y desarrollando una relación con cada uno. La co-laboración —el trabajo conjunto— genera el vínculo y abre las posibilidades de una comunicación cada vez más franca y amplia, una comunicación en la que se puede conocer más al colaborador. Estas preguntas alrededor de los objetivos pueden ayudar en este sentido:

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¿Qué tan contento estás con tus objetivos? ¿Cuán importantes te parece que son? ¿Qué tan cómodo te sentís con el nivel de desafío que te plantean?

1.10. Objetivos y Estrategia ¿Cuál es la relación entre los objetivos y la estrategia? La estrategia es el camino que la organización elige para conseguir sus objetivos. De acuerdo a Norton y Kaplan, “una estrategia es una serie de hipótesis sobre causa y efecto”.30 Es decir, si se hace tal cosa, se obtendrá tal otra; si se consiguen determinados objetivos, se conseguirán también estos otros. Cuando se habla de estrategia, primero hay que tener bien en claro los objetivos, porque difícilmente las estrategias apliquen en todos los casos. Astro Teller, físico a cargo de Google X, lo dice bien cuando habla de buscar la mejora exponencial (10x) en lugar de la mejora incremental (10%): Cuando tratás de hacer algo 10% mejor, tendés a trabajar con lo mismo que venís trabajando: si te digo que necesito un motor de auto que gaste 5 litros cada 100km uno podría intentar modificar un motor actual. Pero si te digo que necesito un motor que gaste 5 litros cada 1.000km vas a tener que pensar el motor de cero.31 El hecho de que la estrategia tenga carácter de hipótesis es significativo. Bajo una mirada sistémica, la compañía busca modificar, en última instancia, las variables que la describen a sí misma como sistema: ventas, transacciones, participación de mercado, satisfacción de los clientes. Estos son los “lagging indicators”, los indicadores de resultado que registran la consecuencia de lo realizado. Para conseguir resultados en esas variables, se modifican otros puntos del sistema: precio, calidad, fuerza comercial, mejora en una dimensión del producto, distribución, etc. Estos son los “leading indicators”, los indicadores que registran el cambio o las acciones que la organización lleva adelante y que generalmente preceden a los indicadores de resultados. Esta conexión entre unos y otros está dada por las hipótesis que propone la Kaplan, R.S. y Norton, D.P. (1996), The Balanced Scorecard, Boston: Harvard Business Review, p. 30. 31 Rowan, D., “Astro Teller of Google[x] wants to improve the world’s broken industries”, en Wired. Noviembre 2013. 30

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estrategia. Ahora bien, que esa conexión ocurra depende también de otros factores —las acciones de la competencia, por ejemplo. De esta manera, los objetivos principales se usan de input para definir la estrategia, con la cual se definen los objetivos que guiarán la ejecución. La definición de los objetivos y la estrategia ya es una expresión singular del equipo en su totalidad —su personalidad, su capacidad, su historia: ¿Qué se está proponiendo conseguir? ¿Cómo define “éxito”? ¿Cómo compara ese “éxito” con la definición que otros equipos dan del mismo? ¿Qué estrategia elige seguir? Es por eso que estas definiciones de la dirección y la manera de ejecutar ya son instancias extremadamente competitivas mucho antes de haber pisado el campo de juego. El hecho de no verse las caras con la competencia no vuelve este hecho patente, pero eso no indica que no esté ocurriendo: la competencia activa ya se está dando, por lo que existe la posibilidad de empezar a ganar. Cuando finalmente la competencia empieza a volverse visible —cuando las métricas propias y ajenas empiezan a moverse— la estrategia tiene que seguir siendo una opción del equipo, debe mantenerse como algo vivo. Tengo que tener la posibilidad de adaptar lo planificado si veo que ese camino no me está llevando al estado final que quiero conseguir. Es común encontrarse con ejecutivos que piensan que la estrategia se define una sola vez, o que ven a la estrategia como el resultado final de estudio o un proceso de decisión. En la práctica, la estrategia es el punto de partida para empezar a competir. Si se hizo un trabajo a conciencia, los pilares principales de la misma probablemente se mantengan en el tiempo, porque habremos anticipado bien el contexto del mercado, las propuestas de los competidores, como también la reacción de los clientes y usuarios. Pero, en tanto hipótesis, va a haber que ir adaptándola a la realidad competitiva para asegurar su efectividad.

capítulo 2

El Equipo “Se dice que Napoleón reconocía a 50.000 de sus soldados por el nombre [...]. Conocé a tu equipo era un principio crucial de liderazgo, y eso implicaba no solo sus nombres, sino de dónde venían, cuáles eran sus pensamientos, y qué los motivaba.”32 – DAVID HACKWORTH

Luego de definida la misión, el equipo es el principal factor determinante para el éxito. El equipo es quien tiene la capacidad de hacer que esa misión se vuelva realidad, de que esa misión impacte en la realidad. Jack Welch33 decía que Recursos Humanos debería ser el killer-app de toda organización. “¿Qué puede ser más importante que a quién se contrata, quién se desarrolla, quién es promovida y a quién se tiene que desvincular?”. Se cometería un gran error si se pensara que por “Recursos Humanos” Welch estaba hablando únicamente del área de RRHH; hablaba de aquellos responsables de lo que indican los verbos que menciona inmediatamente después: contratar, desarrollar, promover y desvincular. Está hablando de los líderes. Los principales responsables por estas funciones en cualquier organización son los líderes, es decir, toda persona que tenga al menos una persona bajo su responsabilidad formal. RRHH es un área clave para diseñar y asegurar que la arquitectura de esas funciones está de acuerdo con la visión de la compañía, la cultura que quiere lograrse y los objetivos máximos de negocio, pero la principal responsabilidad es de los líderes. La Hackworth, D.H. y Sherman, J. (1989), op. cit., p. 316. Ex-CEO y presidente del Directorio y Director General de General Electric entre 1981 y 2001. 32 33

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ejecución final es una de las responsabilidades indelegables que conlleva el rol de liderazgo. Cuanto mayor responsabilidad tenga el líder, mayor debería ser su profundidad en el conocimiento profundo de estas funciones. Tanto él como RRHH tienen que asegurarse de que los líderes dentro de su equipo sepan desempeñarse en esas funciones para generar resultados de negocio sustentables en el largo plazo. Esto implica tanto resultados económicos como de bienestar de los equipos. Dice Peter Drucker: “Todos los ejecutivos efectivos que tuve la oportunidad de observar han aprendido que necesitan dedicarle varias horas de pensamiento continuo e ininterrumpido a las decisiones sobre personas, si es que esperan encontrar las respuestas correctas”.34 ¿Por qué? Porque las decisiones sobre personas muchas veces son decisiones de una sola vía, o como las llama Jeff Bezos, “puertas en un solo sentido”: son difíciles de revertir. Dedicarles tiempo es una muestra tanto de la importancia que tienen para la efectividad del equipo como de humanidad, dado lo importante que pueden ser esas decisiones para una persona.

2.1. La estructura del equipo 2.1.1. ¿Las personas definen la estructura? ¿La estructura define las personas? En el capítulo anterior vinculábamos los objetivos con la estrategia. De la misma manera en que la estrategia viene determinada por los objetivos, la estructura de la organización o del equipo viene determinada por la estrategia. Cuando uno mira el organigrama de una organización, ese organigrama tiene mucha más información que la estructura jerárquica o que la simple indicación de quién hace qué. Si se utiliza correctamente, debe ser también un indicador de la estrategia. A veces las compañías dicen darle mucha relevancia a temas como la centralidad del cliente o la cultura de los datos e información, para luego encontrarnos con que los máximos responsables de esas áreas están en el tercer o cuarto nivel de jerarquía. Si el tema es lo suficientemente estratégico, debe tener un representante en la primera capa jerárquica, de modo que siempre que se pueda sea tema de conversación del primer grupo de líderes. De alguna manera, viendo el organigrama de una compañía y comparándolo con compañías similares, uno podría inferir cuáles son los puntos importantes de su estrategia. 34

Drucker, P.F. (2006), op. cit., p. 32.

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A fin de cuentas, la estructura de un equipo es una variable muchas veces ignorada como factor de cambio o como una manera de mejorar la ejecución de la estrategia. Al igual que con la mayoría de las decisiones organizacionales, no se trata de descubrir esa única manera en que hay que organizarse, sino de ir diseñando la que mejor se vaya ajustando a nuestra necesidad. Dada una estrategia, las estructuras organizacionales son un factor fundamental que facilita o inhibe su ejecución. Uno siempre tiene la posibilidad de pensar en una estructura organizacional que facilite la ejecución, refiriéndonos a que el flujo de trabajo entre los colaboradores tenga la menor fricción posible y permita enfocar los esfuerzos hacia afuera de la organización, hacia el impacto que se está buscando. ¿Y qué lugar ocupan las personas? ¿No es válido modificar la estructura en función de las personas? La respuesta es “sí, es válido”. Ahora, tiene valor pensar en la estructura independientemente de las personas por varias razones. La primera de ellas es porque la misión y los objetivos deben estar por encima de las personas. Cuando uno está construyendo con un equipo u organización, el desarrollo que uno busca debería ser sustentable; es decir, debería ser posible mantenerlo en el tiempo y permitir un desarrollo cada vez mayor. Si esos objetivos dependen exclusivamente de unas pocas personas, por definición no estamos construyendo algo sustentable. Las personas pueden estar hoy y mañana cambiar de organización. En segundo lugar, la estructura cumple el rol de ordenador de la ejecución, por lo que, aunque tengamos personas sobresalientes, tiene valor que la estructura facilite la coordinación de los esfuerzos. Una vez que la estructura está definida, lo que sí puede ocurrir es que la modifiquemos para ajustarnos a los roles que las personas en nuestro equipo pueden desempeñar. Existirán personas que verdaderamente puedan ocupar roles que en cualquier otra circunstancia deberían estar separados. Si este es el caso, y si es que la persona lo quiere hacer, se puede avanzar en esa dirección sin problemas. Habiendo dicho esto, hay una excepción que ocurre cuando uno tiene en su equipo colaboradores extraordinarios. En estos casos, con mayor o menor dificultad, ellos mismos se las ingeniarán para lograr su efectividad a pesar de la estructura. Incluso cuando la estructura no esté bien definida y complique la ejecución en lugar de facilitarla, estos colaboradores suplirán

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con comunicación y auto-organización lo que la estructura no realiza. Por supuesto, esto no exime al líder del esfuerzo que debe realizar para diseñar la mejor estructura posible porque simplemente uno no puede descansar en que aquello ocurra siempre, y aunque ocurra, no ocurrirá sin costos adicionales innecesarios para la organización. En mi experiencia, cada vez que ocurrieron problemas entre colaboradores de un equipo, la mayoría de las veces la causa era una mala asignación de responsabilidades antes que un problema de “química” entre personas. Es decir, la causa del problema era la organización misma, su diseño, antes que problemas más de índole personal. Generalmente tenían que ver con responsabilidades que se superponían, o, peor, responsabilidades compartidas sin un claro dueño. Al momento de pensar la organización, el líder muchas veces tiende a pensar que el equipo mismo llenará los espacios en blanco de los detalles o redondeará los bordes que él no redondee. La realidad es que ese proceso termina siendo mucho más complicado de lo que el líder se imagina, y las indefiniciones son muchas más veces motivo de discusiones y fricciones antes que facilitadores del desempeño. En una organización, todo colaborador debería poder responder cuál es su objetivo inmediato y su próximo paso en la ejecución, y las responsabilidades compartidas generalmente no favorecen esta claridad de intención. Toda condición que ponga en riesgo la ejecución limpia de un colaborador, debe ser objeto de trabajo por parte del líder; él es el principal responsable de minimizarla y no el propio colaborador. 2.1.2. Estructuras líquidas La definición de la estructura se parece a la definición de la estrategia en que el enfoque común es pensar que se hace de una vez para siempre, que una vez definidas ya uno puede ocuparse de otras cuestiones sin volver a prestarle atención. Sin embargo, conviene atacar ambos problemas como un problema temporal; en lugar de pensar que la decisión es para siempre, se puede pensar que la decisión tiene que ser válida por al menos 1 año. Pasado ese año, la decisión se revisa con la nueva evidencia y se revalida o se toma una decisión diferente. Esta temporalidad de la estructura es algo que en la práctica siempre ocurre pero que paradójicamente, cuando nos toca decidir, consideramos que estamos diseñando algo que se mantendrá eternamente, como si lo estuviéramos escribiendo en piedra. Sin embargo, los procesos de cambio permanente en que viven muchas organizaciones generalmente se terminan reflejando en la estructura.

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Para ver este concepto en un caso concreto, tomemos el ejemplo de Etsy. Etsy es un sitio de e-commerce que opera principalmente en Estados Unidos, enfocado en productos artesanales, antiguos o hechos a mano. Hace varios años su sitio era prácticamente inusable en dispositivos móviles. La ola mobile los había pasado por encima y ellos no eran para nada parte de ese movimiento. Decidieron, entonces, incorporar especialistas en esta tecnología. Este grupo de personas pasó por tres etapas bien diferenciadas: 1) una primera etapa en donde ellos eran los únicos que desarrollaban el producto para ser usado en dispositivos móviles: realizaban adaptaciones del sitio web y desarrollaban las aplicaciones para teléfonos, conviviendo con otros equipos de desarrollo que continuaban con su agenda normalmente; 2) una segunda etapa en donde se buscaba que todos los equipos desarrollaran producto y funcionalidades que fueran accesibles tanto desde computadoras de escritorio como desde dispositivos móviles, con ese equipo de especialistas haciendo las veces de consultores para aplicar buenas prácticas; 3) y una tercera etapa en donde el equipo finalmente se disuelve y esos especialistas se dispersan para pasar a formar parte de los equipos que ya existentes. Todos estos cambios se dieron en un período de 3 años aproximadamente. En la primera etapa, el foco era conseguir resultados de forma rápida, dándole al equipo recién contratado toda la autonomía. Para la segunda etapa, la necesidad ya era escalar la iniciativa mobile de tal forma que todo lo producido ya viniera con esa capacidad embebida. En la tercera etapa, el conocimiento de estos especialistas ya era parte del resto de los equipos; su existencia como un equipo separado dejó de tener sentido. Este es un ejemplo claro de cómo la estructura debe y puede ser funcional al objetivo organizacional, y cómo es posible trazar un camino evolutivo a medida que va ocurriendo el progreso. La etapa 3 únicamente fue la indicada porque antes habían existido otras dos etapas que habían prepararon su éxito. Hubiera sido inefectivo implementar la tercera etapa desde un primer momento. La solución era más bien trazar un camino que implicara una estructura líquida, con un claro inicio y con un claro final en mente, de manera que el equipo pudiera ir desarrollando las capacidades necesarias y teniendo un desempeño acorde a las mismas a lo largo del tiempo. El desempeño de la etapa 3 hubiera sido demasiado exigente antes de finalizada la etapa 1. Quienes tienen responsabilidades sobre un equipo conocen acerca de la complejidad de comunicar una decisión y al poco tiempo comunicar otra que cambie la anterior, independientemente de que uno esté convencido de que hayan sido correctas ambas en el momento en que fueron tomadas.

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Los colaboradores no cuentan con la misma información y el cambio de decisión puede parecer más una debilidad que una fortaleza. Por esta razón, frente a situaciones como la de Etsy, conviene explicar el camino hacia adelante, anticipando que la estructura es una variable que se irá ajustando conforme la organización esté preparada para hacerlo, y que esos cambios no van a ser impulsivos, sino que son parte de un plan a largo plazo. Todos los cambios generan ansiedad, y la ansiedad hace que el equipo pierda foco en la ejecución y en sus objetivos. Por eso, cuanto más podamos anticiparlos, menos impacto tendrán esos cambios en los resultados. 2.1.3. Cambios de estructura Los cambios de estructura son uno de esos acontecimientos asimétricos: la ansiedad que genera en el líder es bastante menor a la ansiedad que genera en el equipo que será objeto de ese cambio. Por eso son situaciones de extremo cuidado cuya comunicación se debe gestionar de principio a fin. Luego de haber seguido el consejo de Drucker respecto al tiempo para pensar la decisión antes de decidir, otro tanto debe destinarse a pensar cómo llevar esa decisión a la práctica, incluyendo el tiempo que debemos emplear para sondear al equipo para evaluar la receptividad al cambio propuesto. Este tiempo debe ser planificado: con qué personas debemos reunirnos, en qué orden debemos reunirnos con cada una, cuándo nos reuniremos con cada una, y cuál será el mensaje a cada una. Si existiera un primer movimiento que posibilitara el resto de los cambios, es decir, un primer colaborador que debe tomar una nueva responsabilidad, esa será la primera persona con la que debemos hablar y plantear la posibilidad que se está evaluando. La comunicación debe ser mucho más en tono de posibilidad que en tono de hecho, porque la realidad es que, más allá de que hayamos pensado la decisión, el colaborador tiene que evaluarla también de manera positiva, por lo que la decisión es de alguna manera conjunta. Cuanta más confianza tengamos con la persona, cuanto más experimentada sea, cuanto más valiosa sea para el equipo, más en conjunto debe ser la decisión. Cuando no es en conjunto, la negativa a la decisión puede ser terminante y puede significar un quiebre en la relación. Implicará para el colaborador que no lo quisimos hacer parte de una decisión importante para él. Además, el hecho de plantear el cambio como posibilidad otorga cierto margen de maniobra que nos permitirá ajustar la decisión en función de la receptividad de todos los involucrados.

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Respecto a las razones del cambio a transmitir con cada colaborador, debemos intentar hacer referencia a la bidimensionalidad. Nuestra tarea es encontrar la posición que más desarrolle a la persona y a la organización; esa debe ser la guía para tomar cualquiera de estas decisiones y el momento de comunicar un cambio de estructura es un buen momento para reforzar y explicar cómo el cambio es profundizar concretamente en esa bidimensionalidad —su desarrollo y el de la organización— con la nueva posición. Difícilmente sea conveniente justificar el cambio por la necesidad del cambio del rol de otro colaborador —salvo alguna razón de fuerza mayor. La lógica del cambio debe intentar responder directamente a la inquietud del colaborador “¿por qué este es un buen cambio para mí?”. La definición de quién hace qué en un equipo es una decisión clave, y debe llevarse su tiempo de procesamiento previo y su tiempo de explicación posterior para asegurar su efectividad máxima. No hay que escatimar tiempo. En muy pocos casos conviene comunicar cambios de estructura de manera grupal, es decir, a todos los involucrados juntos. Cuanto más claves sean las personas involucradas, mayor espacio hay que darles para pensar y procesar el cambio que se les propone. Proponer el cambio grupalmente es exponerse a que en ese mismo momento no haya espacio para explicar en detalle cada movimiento y poder darle 100% de atención a cada persona. La posibilidad de un colaborador de opinar libremente sobre el cambio va a estar condicionada, salvo que el cambio sea demasiado controvertido. La persona tiene que poder reaccionar sin estar condicionado; es más, el líder necesita esa reacción. Necesitamos saber qué desventajas tiene el cambio propuesto, qué motivaciones tiene el colaborador, si se ajustan o no a lo que se propone, qué tenía él en mente antes de que nosotros le propusiéramos este cambio y cuáles pueden ser las consecuencias a futuro. Es más difícil que la persona se exprese sin condicionamientos si la comunicación es grupal. Por otra parte, comunicar a más de una persona puede llevar a que exista una suerte de contagio de reacciones: si una persona piensa que no es una buena idea y lo expresa, puede condicionar la reacción de otro justo en el momento en el que se está generando la primera impresión del cambio. Si bien el proceso debe llevarse todo el tiempo que juzguemos necesario, en la medida de lo posible, debemos evitar las demoras en estas comunicaciones para que no empiecen a circular en el equipo y quizás alguno de los involucrados se entere de la propuesta del cambio por otra persona distinta del líder. En algunos casos puede llegar a impactar muy negativamente y anular la receptividad de la persona cuando el líder finalmente se siente con ella a explicarle la propuesta. Lo mejor es concentrar la comunicación en

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el tiempo habiendo preparado muy bien el mensaje y las validaciones que haya que hacer con cada persona para poder ejecutar el cambio. Cuanto mayor seniority tengan los colaboradores, más en tono de propuesta debemos conversar. Esto no quiere decir falta de firmeza o de decisión: quiere decir que entendemos que el equipo debe moverse hacia el siguiente nivel, que la configuración actual limita las posibilidades de éxito en ese siguiente paso, que se vuelve necesaria una reorganización del equipo, y que luego de pensar un buen tiempo creemos que debe ser la que se plantea. Esto es lo que tenemos que comunicar firmemente.

Ejemplo de un plan de comunicación Imaginemos que debemos comunicar que una posición vacante del líder del equipo X va a ser asumida por una persona líder de un equipo adyacente Y. Si bien se consideró promover a un integrante del equipo X, no había un líder claro que pudiera tomar toda la responsabilidad. Los riesgos de este movimiento son: 1) que el equipo X tema que su disciplina pierda entidad dentro de la organización y que se vea supeditada al equipo Y; 2) que el equipo Y piense que a partir de ahora X va a estar a su servicio. El plan comunicacional implica hablar con el líder del equipo Y, el equipo X, y un mensaje para toda la organización explicando el movimiento. La decisión es una buena decisión porque: 1) existe real afinidad entre ambas disciplinas, al punto de que en muchas organizaciones están lideradas por una misma persona; 2) hay buena relación entre los integrantes del equipo X y el líder del equipo Y; 3) el líder del equipo Y entiende la importancia de la disciplina X en la organización y tiene formación y experiencia en la misma; 4) la organización no está en condiciones de salir a contratar a otra persona por algunas perspectivas de cambio. En orden: 1. Reunión con mi jefe, para explicarle el cambio y la propuesta. Objetivo: obtener su validación. 2. Reunión con Recursos Humanos, también para explicar cómo quedaría la estructura y conversar si debe haber cambios en las condiciones —sueldo, beneficios, etc.— para poder comunicárselo al líder del equipo Y. Objetivo: validar el movimiento y negociar mejores condiciones.

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3. Reunión con el líder del equipo Y para proponerle el cambio. Temas a conversar: • Por qué creemos que es una buena oportunidad. Qué beneficios profesionales implican para él. • Cambiar ideas respecto a qué objetivos deberían buscar para X en el corto y en el largo plazo. • Conversar sobre cada uno de los integrantes del equipo X: cómo se los ve, revisar sus evaluaciones de desempeño anteriores, cómo le puede afectar esta decisión a cada uno de ellos. • Estrategias para seguir desarrollando X como disciplina dentro de la compañía. • Nuevas condiciones. 4. Reunión con el equipo X para explicar el cambio, sin el líder Y. Temas: • Explicación de por qué esta decisión es positiva para el equipo. Cuáles son los beneficios que se esperan conseguir a partir de la misma. • Desafíos que implica. Escuchar el feedback del equipo. • Breve discusión sobre los objetivos a corto y largo plazo de X, con menos detalle de lo que se discutió con el líder. • Abrir el espacio para conversar personalmente con ellos si lo necesitaran. 5. Reunión con algún integrante de X que quiere entender más el trasfondo de la decisión, o quiere expresar su punto de vista. Puede ser generada por la misma persona, o si es una persona clave del equipo podemos generarla nosotros mismos para demostrarle nuestro genuino interés en su persona. El movimiento puede despertar el interés de crecimiento del equipo así que hay que estar preparado para dar respuesta a esas expectativas: cursos, mayor autonomía, liderazgo de algún tema puntual, entre otros. 6. Feedback al líder de YX —sobre la reunión con el equipo— y a RRHH. Detalle de los temas surgidos, las dudas que expresaron, sus preocupaciones, o ideas para implementar. 7. Reunión entre el líder YX con el equipo X, como puntapié de la relación formal. 8. Comunicación a toda la organización, explicando los beneficios de la decisión.

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2.2. Reclutamiento Saber contratar es una competencia clave para un líder efectivo. El largo camino de construir un equipo de alto desempeño a veces se ve facilitado cuando tenemos la posibilidad de contratar una persona de afuera, que puede ya venir con un estilo de desempeño similar al que estemos buscando construir. Este “saber contratar” involucra: 1) saber definir una posición correctamente, para entender el perfil que hay que buscar; 2) saber dónde pueden estar trabajando las personas que se ajusten a ese perfil; 3) saber evaluarlos. Respecto a la definición del perfil, cuando debemos contratar un reemplazo para una posición ya existente, debemos considerar si hay espacio para redefinir las responsabilidades de la posición, en conjunto con las responsabilidades de personas que ya están en el equipo. Podría ser la oportunidad de mejorar la definición del rol de alguien en el equipo, contando con una oportunidad única para enriquecer su conocimiento. Cuando se trata de una nueva posición, hay que ser conscientes de cuáles van a ser los puntos de contacto con el resto del equipo, para asegurarse de que estemos definiendo bien los roles y evitar problemas de diseño, como los que ya mencionamos. En cuanto a la definición de los requisitos que debe cumplir el candidato, cuando se trata de posiciones más bien técnicas, en nuestros primeros procesos de selección nos inclinaremos naturalmente a pensar que no hay candidatos calificados que cumplan con todos los requisitos que nosotros nos imaginamos. La mayoría de las veces ocurre lo contrario: sí existen esas personas, solo tenemos que saber dónde pueden estar trabajando. ¿Cómo saberlo? Buscando quiénes son los que cumplen un rol similar en la competencia: qué estudiaron y en dónde, de qué industrias vienen, viendo sus perfiles en las redes sociales, principalmente Twitter y Linkedin porque allí pueden estar conectados a personas de perfiles similares. Si la competencia no tiene estos perfiles —esto me pasó cuando estaba armando el equipo de data science en ZonaJobs— hay que buscar en las compañías referentes de nuestra industria en el exterior. Con esa información tenemos que hacer una nueva búsqueda, pero ahora en lugar de hacerlo por el mismo rol en la competencia, hay que hacerlo por las características de la persona: su carrera profesional y sus habilidades técnicas. Con esto podremos tener un panorama sobre el tipo de compañías en las que están empleadas y sobre los roles ocupan. Así tendremos las primeras personas para contactar y poder explicarles qué tan competitivo es lo que nosotros queremos ofrecerles. Conviene ser más exigente al principio de la búsqueda en cuanto a las

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calificaciones de los candidatos y adaptarse luego, si no se logra efectividad. Algo a tener en cuenta cuando estamos contratando una persona es que debemos estar seguros de que podremos ofrecerle cierta estabilidad en su posición. El proceso de selección es un proceso de conocimiento mutuo, en el que ambas partes deben lograr un entendimiento lo suficientemente importante como para aceptar una relación laboral. Ambas partes tienen mucha más información de la que van a poder transmitir durante el proceso de selección. Lo que el candidato sabe, que podría ser crítico para nuestra decisión, no lo podemos controlar. Lo que sí podemos controlar es lo que nosotros sabemos de nuestra compañía. Por ejemplo, la situación financiera en la que se encuentra. Si sabemos que la compañía no está pasando por un buen momento, tenemos que ser cuidadosos al ofrecerle trabajo a una persona que ya esté trabajando en otro lugar. Muchas veces, las compañías, cuando tienen que despedir, privilegian a quienes tienen menos antigüedad, porque representan un menor costo de indemnización. Empiezan por los últimos que ingresaron. ¿Cómo hacemos para explicarle a una persona que acabamos de contratar que se está quedando sin trabajo? Si la necesidad de contar con una persona es apremiante, conviene restringir la búsqueda a personas que estén sin empleo, pero sin esquivar nuestra responsabilidad en la transparencia comunicacional con la persona, en lo que a la situación de la empresa refiere. En el caso de que la posición tenga muchas chances de cambiar, quizás convenga esperar hasta tener mayor claridad. Podemos ir conociendo personas, pero sin llegar a terminar el proceso. Va a ser difícil hablarle a la persona de un cambio de roles habiéndole ofrecido a la misma previamente otra propuesta. Cuando la persona ya está en la compañía, de alguna manera está en una posición de menor poder de negociación y no tiene tanto margen de acción como tenía en el proceso de selección. En verdad, el llamado “proceso de selección”, principalmente se refiere al proceso que sigue la organización. Naturalmente tendemos a pensarlo como un proceso centrado en ella, cuando en realidad son ambas partes quienes están eligiendo. La persona que busca trabajo está haciendo ella misma su propio proceso de selección. Ambos deben seleccionar. 2.2.1. Velocidad Una vez identificada y aprobada una vacante para el equipo, cubrirla tiene que ser prioridad. Con una vacante vigente, no pueden pasar más de un par de días sin que el líder dedique tiempo a trabajar en conjunto con

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el área de RRHH, y con su propio equipo, para cubrirla lo antes posible. Completar el equipo tiene que ser un objetivo en sí mismo, por la sencilla razón de que es una de esas cuestiones que, cuando se resuelven, habilitan el cumplimiento de objetivos crecientes en el futuro. Cumplir la meta de contrataciones le da más potencia al equipo. Tareas de este tipo son a las que debemos dedicarles el mayor tiempo posible. Otra gran razón por la cual el proceso debe ser tratado como prioritario es porque el contexto cambia, y esos cambios influyen en las decisiones de gasto e inversión de las empresas. Ante un empobrecimiento del contexto o resultados económicos por debajo de las expectativas, una de las herramientas que ésta posee para controlar sus gastos son los nuevos ingresos. De las siete organizaciones en las que trabajé, solo en dos no vi cancelaciones de búsquedas abiertas, y cuando sí ocurrieron, más de una vez fueron en modo “hiring freeze”, es decir, no ingresa nadie más a la compañía hasta nuevo aviso. Estos eventos, si bien pueden ser necesarios, generan frustración y cambio de planes para los líderes. Si queremos evitar esta frustración, tenemos que ejecutar rápido. Cuando se tiene a cargo a un líder con una vacante abierta hay que estar disponibles para entrevistar. La costumbre es que la agenda y los tiempos de los líderes de mayor jerarquía manden por sobre las agendas de los demás —una costumbre que está bastante en contra del concepto de “liderazgo servicial”. En mi experiencia, solo tuve casos, contados con los dedos de una sola mano, en los que un colaborador entró a trabajar a mi equipo sin que yo lo entrevistara, habiendo hecho más de 100 contrataciones. Para que esta necesidad de entrevistar a todos los candidatos no entorpezca o haga más lento el proceso, las entrevistas deben tener prioridad en nuestra agenda; y RRHH debe saber que puede agendarlas en cualquier lugar que vea vacío, aunque sea con poca anticipación. No deberíamos tener, además, inconvenientes en que la entrevista sea después de las 18hs o antes de las 9hs, porque naturalmente el candidato puede estar trabajando y salir de sus obligaciones en otro horario podría generarle complicaciones. ¿Cuánto debemos involucrarnos como líderes en el proceso de reclutamiento? Todo lo que se pueda. Mientras haya una vacante abierta, el líder debe dedicar al menos 3/4 horas por semana, además del tiempo propio de entrevistas. En muchos casos, hasta conviene que él mismo sea responsable de contactar a un potencial candidato. Hay disciplinas en donde a los candidatos les llama más la atención que los contacte su potencial jefe. En esa persona pueden ver su experiencia y entender si es alguien de quien podrán aprender.

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2.2.2. Calma Toda la velocidad que hay que darle al proceso busca evitar demorar el tiempo de ejecución y también permitir que el mismo se haga correctamente. Es un error apurarse a contratar al primer candidato que se entrevista, como también es un error contratar, solo por el hecho de querer cubrir rápidamente la vacante, a un candidato que nos genera dudas. Cada contratación que se hace impacta en la organización. En un extremo —positivo— está el caso del individuo excepcional, que eleva el estándar del equipo, que ayuda a multiplicar los resultados, que logra encarnar rápidamente los valores de la cultura de la compañía, con potencial para ocupar todos los puestos de liderazgo; un verdadero embajador de la empresa. En el otro extremo —negativo—, una persona que no logra resultados, que genera mal ambiente de trabajo, que hace retroceder al equipo en cuanto a ejecución. La mayoría de las equivocaciones en las contrataciones no se ubican en el caso extremo negativo; todas esas deficiencias se muestran de alguna forma, pero no de manera tal que vuelvan inmediata la necesidad de apartar a la persona del equipo. Dependiendo de su nivel de exigencia y atención a la cuestión, esto le puede costar al líder entre 6 meses y 2 años. Dos años implican 8 trimestres de objetivos ejecutados por una persona que no debería estar en el equipo, con un costo hundido del líder en esa persona intentando que mejore su desempeño, controlando los daños que genera o minimizando el impacto negativo en el resto de los equipos. Hay posiciones verdaderamente difíciles de cubrir que, por llevar más tiempo del esperado para resolverse, generan ansiedad. La manera de combatir y evitar esta ansiedad es dándole más prioridad a la búsqueda, dedicándole más tiempo. Cuanto más difícil sea la posición, mayor debe ser el involucramiento del líder en los inicios del proceso. ¿Cómo puede generarse este involucramiento? • Acordar bien con RRHH cuáles deberían ser los conocimientos o experiencia excluyentes y cuáles los deseables que la persona debe tener. • Indicar cuáles organizaciones podrían hoy emplear a esas personas. • Generar contacto directo con esas personas, dado que generalmente tienen una expectativa de proceso corto de selección. Se pueden dar ese lujo porque saben que son muy demandados por el mercado y el hecho de empezar el proceso directamente con nosotros puede ser un diferencial.

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• Si una de estas personas no contactadas no está lista para pensar en un cambio, apelar a su comunidad de profesionales para pedirle el contacto de otras personas para quienes podría ser interesante la oportunidad. • Hacer uno mismo el trabajo de hunting en redes especializadas. Probablemente sea más fácil para el líder buscar a estas personas por palabra clave. ¿Cuántos candidatos deben entrevistarse antes de tomar la decisión de contratación? Cuanto más profundamente se conozca la posición que se quiere cubrir, más fácil será evaluar y comparar la idoneidad de los candidatos y entender cuándo estamos frente a la persona que necesitamos. Cuanto menos conocimiento se tenga, más personas habrá que entrevistar para tener distintas visiones, comparar y elegir. 2.2.3. Profundidad Para las entrevistas es muy recomendable tener una guía de preguntas o temas en los que uno quiera indagar. Probablemente muchas preguntas se formulen a partir de nuestra experiencia misma. En todo caso, tener una guía de preguntas ayuda a pensar, antes de tener la entrevista, cómo se va a evaluar el candidato. ¿Qué elementos deben evaluarse? Comparto lo que yo intento evaluar con el equipo: • Benevolencia. Si es una buena persona. Para mí esta es la base fundamental. Sobre ella se construye un gran equipo. No tengo una pregunta específica para saber esto. Solo puedo intentar intuirlo a medida que se desarrolle la entrevista. Richie McCaw, ex-capitán de los All Blacks escribe en su autobiografía a este respecto: “Mejores personas hacen mejores All Blacks”.35 • Conocimiento técnico. Qué tanto conoce sobre su disciplina. Cuánto va a poder aportar a los desafíos actuales de la organización. Esto a veces se conoce mediante ejercicios técnicos que el candidato tiene que resolver. La mayoría de las veces se logra indagando sobre su experiencia pasada. • Su capacidad de aprendizaje. Más allá de lo que sepa o pueda aportar ahora, el equipo va a tener que lograr objetivos crecientes con 35

McCaw, R. (2015), The Real Richie McCaw: The Autobiography, Londres: Aurump, pos. 792.

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el tiempo y solo lo va a poder hacer en la medida en que aprenda. Para evaluar la capacidad de aprendizaje se puede indagar cuánto sabe la persona sobre lo último referido a su disciplina, cómo es su propio proceso de aprendizaje, cuáles son sus fuentes, proyectos en los que más aprendió, entre otros. Tener una guía evita que, luego de terminar la entrevista, nos quede la sensación de no haber cubierto todos los temas necesarios, o de que nos faltan elementos para decidir si la persona puede o no funcionar en el equipo. Probablemente, una decisión se tome más por afinidad emocional que por un criterio ordenado sobre lo que el equipo necesita. Cuando en la serie final de candidatos no hay ninguno que sobresalga claramente, me guío por el siguiente orden: 1) tengo que haber percibido que es una buena persona, 2) si tengo que priorizar entre conocimiento y capacidad de aprendizaje, me inclino por esto último. El aprendizaje es el generador del conocimiento. Un candidato con menos conocimiento, pero mayor capacidad de aprendizaje, dadas las condiciones adecuadas, eventualmente sobrepasará al otro candidato. En el apéndice incluyo una serie de preguntas que hoy constituyen la guía base con la que preparo una entrevista. 2.1.4. Construir la red de profesionales Un aspecto que solo se comienza a valorar con el correr del tiempo es el concepto de red de profesionales, es decir, las personas con las que estamos vinculados, a las cuales conocemos y entendemos en su aspecto profesional. Nuestra red de profesionales, en una primera instancia, estará dada por nuestros amigos y compañeros de estudio. La relación personal nos permitirá conocer su ámbito de aplicación profesional. Luego, las experiencias laborales serán las que tomen la delantera en cuanto proveedoras de nodos en nuestra red. Siendo un líder consciente del valor del equipo y de la importancia del aporte individual para su funcionamiento, es difícil no tener sensibilidad para detectar personas que a uno le gustaría que formaran parte de su equipo. Es la sensación de encontrarse con individuos con quienes rápidamente se tiene un entendimiento común, con los que se generan interacciones positivas, y con los que se comparte un entusiasmo particular. Esas personas se podrán reconocer incluso fuera del ambiente laboral, en donde a pesar de no estar en el contexto del trabajo uno puede llegar a entrever sus cualidades.

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Los procesos de reclutamiento son una fuente importante de ampliación de la red profesional. Algunos de los candidatos que se entrevisten estarán participando de otros procesos de selección en paralelo y pueden llegar a elegir otra opción; otros pueden no ingresar, por no haber llegado a un acuerdo respecto a las condiciones que les ofrecíamos; y otros podrán incluso no ingresar a la compañía por demoras o cancelación del proceso. En todo caso, se puede lograr que el vínculo creado —aunque débil inicialmente— se mantenga en el tiempo y trascienda la organización que dio pie a su inicio. El día de mañana, ese candidato que no logró ingresar en la compañía actual puede ser candidato para otra posición en la siguiente compañía que nos toque liderar. Esta es una de las ventajas que tiene el darle al proceso de selección un lugar preponderante en la agenda del líder: ampliar la red de contactos.

Ejemplo: Paul English y su fascinación por el reclutamiento Hace varios años, la revista Inc. de Estados Unidos publicaba una serie llamada The Way I Work, en la que distintos ejecutivos contaban cómo trabajaban: qué rutinas seguían, cómo lideraban, sus recomendaciones y otros detalles. En una de sus ediciones, entrevistaron a Paul English, cuando era director de tecnología de Kayak. En esa entrevista él contaba que la mayor parte de su tiempo la invertía en reclutamiento. ¿De qué forma? Decía: Me encanta preguntarle a la gente cuál es la persona más inteligente con la que hayan trabajado, cuál es la más creativa, cuál es la más rápida. Alguien me puede contestar sobre una persona con la que trabajó en Ohio hace 10 años pero que se puede haber mudado fuera del país. Mi tarea es, entonces, encontrarlo. En base a este ejemplo, hace tiempo adopté como práctica la formulación de una pregunta similar a cada persona nueva que ingresa al equipo. Un tiempo después de que ingresaron a la compañía, les envío el siguiente email: Asunto: Construir el mejor equipo Hola , Te escribo para pedirte un favor.

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Necesitaría que pienses en por lo menos 3 personas con quienes hayas trabajado, que te hayan parecido realmente buenos en su trabajo. No importa el área en la que trabajaban, no importa la edad, no importa cuándo fue. Lo único que importa es que te hayan parecido excelentes haciendo lo suyo. Te propongo esto porque cada tanto surgen vacantes dentro del equipo, y me gustaría priorizar a personas que nosotros consideremos muy buenas. Con nombre, puesto y empresa me alcanza. ¿Quiénes serían esas personas realmente buenas para vos? (pueden ser más de 3) Cualquier cosa, me preguntás. ¡Gracias! En el mejor de los casos, podremos tener tiempo para ir a conocer a estas personas y entender a qué se dedican actualmente y cuáles son sus planes a futuro. En el peor de los casos, al menos tendremos consolidada una lista de nombres con personas recomendadas por otras que ya ingresaron al equipo (es decir, que ya pasaron por nuestros filtros), que eventualmente podremos contactar cuando surja una vacante que creamos que pueda ser para ellos.

2.3. Desarrollo “Si sos un líder, tu razón de vivir es ayudar a otras personas a que se desarrollen; desarrollar a las personas realmente y crear un ambiente de trabajo energizante, excitante, y que sea una oportunidad de crecimiento, ya sea que estés liderando el departamento de mantenimiento o cualquier área de Google. Estás en el negocio de desarrollar personas. Si aceptás un cargo de liderazgo, entonces tu trabajo son las personas. Punto. Es lo que hacés. Es por lo que te pagan. Personas. ¿Deberías tener una gran estrategia? Sí, deberías. ¿Cómo hacés para tener una gran estrategia? Encontrando al mejor estratega, no siendo el mejor estratega”.36 - TOM PETERS

Heywood, S.; De Smet, A. y Webb, A., “On leading the 21st-century organization”, en McKinsey Quarterly. Septiembre 2014. 36

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Todo líder de una organización busca que la misma crezca. En el crecimiento se ven las variables de resultado —ventas, participación de mercado, ganancias, etc.—, pero es la consecuencia del desarrollo de sus factores de producción, es decir, de la mejora de la capacidad de generación de valor. Dicho desarrollo puede estar asociado al menos a tres dimensiones: a) a una mejor tecnología, que permite extraer más valor, b) a un mejor trabajo en equipo, o c) al desarrollo de los colaboradores. Cuando esto ocurre, la organización puede asumir mayores desafíos con el tiempo. Todo líder podrá contar con ayuda del área de Recursos Humanos para los puntos b) y c), pero, en última instancia, siempre serán su principal medida de éxito y responsabilidad. No hay excusas. El principal responsable del desarrollo de una persona es su líder directo. El liderazgo esencialmente es desarrollo. Es su razón de ser. Ahora bien, ¿qué significa que el equipo se desarrolle? ¿Qué significa que una persona se desarrolle? Significa que es cada vez más capaz, que cada vez tiene más capacidad para desempeñarse, para impactar en la realidad, para generar resultados. Si bien cada compañía puede tener su propia definición de desempeño —aunque pocas la tienen— las siguientes seis competencias son elementos fundamentales para prácticamente todo trabajador del conocimiento, que luego detallaremos en la sección 3.5 cuando hablemos de procesos de evaluación de desempeño: proactividad, ejecución, colaboración, comunicación, aprendizaje, benevolencia. Ahora, ¿cómo se puede desarrollar al equipo en estas competencias? Recursos Humanos puede ayudarnos con la planificación de cursos y entrenamientos enfocados, pero también es muy recomendable ser nosotros mismos, desde nuestro rol de líderes, quienes demos esos cursos, en lugar de tener que encontrar una persona que dé exactamente el contenido que queremos. ¿Qué cosa mejor que el propio líder dando ese contenido? Andy Grove tenía la costumbre de dar múltiples cursos en Intel, entre los cuales se destacaba el iOPEC: Intel’s Organization, Philosophy and Economics Course o “Curso de Organización, Filosofía y Economía de Intel”. Este curso de tres horas estaba destinado a todos los nuevos ingresantes a la compañía y era una manera de introducirlos al mundo de Intel de la mano de su propio CEO. En su libro High Output Management, Grove cuenta cómo era frecuente para él dictar no solo éste, sino cursos de todo tipo para sus colaboradores:

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Nosotros, en Intel, creemos que dictar entrenamientos es una actividad que vale la pena para el supervisor de primera línea, así como para el gerente general. [...] Mi propio repertorio de cursos incluye un curso de cómo preparar y llevar adelante evaluaciones de desempeño, cómo liderar reuniones productivas, y una introducción de 3 horas a Intel.37 Para entender la importancia que para Grove tiene este tema, el capítulo 16 de su libro se llama “Por qué el entrenamiento es el trabajo del jefe”. Esto muestra hasta qué punto puede ir un líder cuando entiende al desarrollo de los colaboradores como una prioridad. Nosotros mismos, como líderes, podemos y debemos ocuparnos personalmente del desarrollo de nuestros equipos. David Hackworth, una de las grandes figuras del ejército norteamericano de la segunda mitad del siglo XX, decía, mientras estaban en campaña: Yo daba personalmente la mayor cantidad de clases que podía, no solo para el beneficio de las tropas, sino para mí mismo. Me di cuenta de que el profesor aprende lo mismo o más que los estudiantes, y me ayudaba a mantener mis competencias afiladas. Es fácil perder contacto con lo básico y uno se siente menos inclinado a volver a ello cuando empieza a escalar en la organización.38 Así como el líder puede ser instructor, también se puede pensar en que otros miembros del equipo sean quienes den cursos internos. Muchas veces podemos tener personas que se destaquen en una competencia, y es una buena práctica darles el espacio para que compartan ese conocimiento con los demás. Que una organización sea excelente quiere decir que el equipo que la conforma es excelente. No existe tal cosa como una compañía excelente con un equipo mediocre. La compañía es excelente únicamente en la misma medida en que su equipo lo es. La compañía no tiene entidad propia porque su entidad se la da el equipo, es el equipo. Esta es la razón por la cual el desarrollo es crucial. Lo que ocurre bajo el liderazgo de un líder de la compañía es lo que la compañía es, al menos en ese equipo. Así de determinante es nuestra responsabilidad. 37 38

Grove, A.S. (1995), High Output Management, Nueva York: Vintage Books, pp. 224-225. Hackworth, D.H. y Sherman, J. (1989), op. cit., p. 362.

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2.4. Promociones y rotaciones Ver cómo un colaborador del propio equipo se desarrolla, al punto de tomar una posición superior, es algo que genera mucha satisfacción. La persona continúa apostando por su desarrollo dentro del equipo, la organización posibilitó el desarrollo de sus competencias para asumir desafíos más complejos, se elige promover a una persona interna antes que contratar a un externo, y como líder uno también permitió —y en el mejor de los casos, facilitó— que todo eso ocurra. En el momento en que las promociones pueden generar una cierta incomodidad es cuando la organización necesita que la persona ocupe un rol fuera del equipo, tomando responsabilidad en otro sector. Para un líder, un movimiento de ese estilo implica perder: 1) conocimiento, 2) inversión ya hundida de tiempo y esfuerzo, y 3) la posibilidad de contar con alguien que eventualmente podría haber sido promovido dentro del equipo. Frente a esta situación, la mejor opción es optar por la generosidad hacia la persona y la organización. El compromiso del líder hacia la misión general de la organización debe estar por encima del compromiso hacia la misión de su equipo, y si la organización estima que esa misión general estará mejor atendida con el colaborador en otro rol, toda la organización mejorará. Por otra parte, con la visión de la bidimensionalidad de los objetivos, ¿qué mejor que poder ampliar las posibilidades de crecimiento de un colaborador extendiendo las oportunidades de desarrollo dentro del propio equipo, con oportunidades más allá del mismo? Que la persona pueda extender sus límites de desarrollo fuera del equipo en que se encuentre en ese momento es algo que no siempre ocurre y el líder, pensando en la persona, debe facilitarlo siempre que se le presente la oportunidad. La situación en la que uno es promovido como líder es una que merece particular atención. Es una excelente oportunidad para extender ese reconocimiento a todo el equipo. En las primeras líneas de este libro aparece la idea de que el desempeño del líder deja de ser su desempeño personal, para ser, principalmente, el del equipo. Aceptar esta idea implica aceptar también que el rendimiento del equipo es la razón fundamental por la que a un líder se lo considera apto para una promoción. Si el equipo no consiguiera resultados, el líder difícilmente sería tenido en cuenta. ¿Cómo se puede extender ese reconocimiento al equipo? En primer lugar, expresándolo: agradeciéndole al equipo por su contribución y compromiso. En segundo lugar, pueden existir nuevas posiciones a ser cubiertas a raíz del movimiento propuesto, para las cuales el líder podría considerar personas

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de su propio equipo. Claramente, el momento de la promoción de una persona no puede indicar que todo su equipo también está en el momento propicio para ser promovido, pero con una cierta sensibilidad el líder podrá detectar en qué casos eso sí puede ocurrir. No hay que restarle importancia al hecho de que un equipo ganador probablemente ya tenga una cultura propia creada: sus integrantes se conocen, entienden cómo sacar lo mejor de cada uno, saben cómo organizarse. Contar con un equipo que ya adquirió este activo es una gran ventaja a la hora de presentar un desafío. Cualquier oportunidad de negocio presenta desafíos en tres dimensiones: en el valor de la oportunidad, en el equipo que se designa para perseguirla y en la capacidad que éste tenga para desarrollar una estrategia para conseguirlo en un tiempo adecuado. En estas tres dimensiones hay también tres incógnitas implícitas, que tienen que ver con el riesgo que implica perseguir una oportunidad: • Se puede creer que la oportunidad es lo suficientemente grande, pero puede resultar que no sea así. • El equipo puede no encontrar una dinámica de funcionamiento o puede tener los miembros no adecuados para la tarea. • El equipo puede ser el correcto y la oportunidad de gran valor, pero puede que no se haya llegado a diseñar una estrategia viable en el tiempo requerido. De esta manera, contar con un equipo que ya tiene su dinámica establecida —y probada— para ganar, reduce el riesgo que implican esas incógnitas.

2.5. Desafectaciones y desvinculaciones Ser líder implica enfrentar la posibilidad de tener que, eventualmente, desafectar o desvincular a una persona del equipo. Es una responsabilidad indelegable que conlleva el rol. La desafectación de una persona del equipo ocurre cuando decidimos que el colaborador ya no debe formar parte del equipo. La mayoría de las veces —cuando no se puede evitar— esa decisión deriva directamente en su desvinculación de la compañía. Esta es una de las decisiones más difíciles para cualquier líder, por la dificultad habitual de separar la dimensión personal de la laboral.

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Llegar al punto de ver esta opción como algo posible tiene que ver con una diferencia entre el desempeño de la persona y la expectativa que se tiene. Aunque también puede ocurrir ante una falta de respeto, un comportamiento contrario a la ética o una baja adhesión a los valores de la organización. Desafectación vs Desvinculación. El desempeño de nuestro equipo es un excelente tema de conversación para tener con nuestro propio jefe. Es una manera de hacerle conocer a más personas en la organización y que sepa cómo contribuyen cada una, de manera que, cuando exista algún problema de desempeño, pueda ayudarnos a pensar cómo revertirlo. En el momento en que la decisión de desafectación se vuelve altamente probable debemos dar aviso al área de Recursos Humanos. Si nos falta experiencia gestionando estas situaciones, ellos pueden ayudar dando soporte a ambas partes —a nosotros como líderes y al colaborador. A veces el colaborador puede canalizar vía RRHH información que con nosotros no pueda o quiera hacer. Junto con ellos también se puede explorar si existe otra posición que el colaborador pueda ocupar dentro de la organización, evitando, de esta manera, su desvinculación de la compañía. El desafío, en estos casos, es encontrar un rol para el que la persona sí tenga el conocimiento, quiera y pueda dar el desempeño que la organización necesite, y que también represente un desafío profesional. Hay que tener en cuenta que la bidimensionalidad de los objetivos siempre estará presente, y por más que en estos casos, la persona se sienta inclinada a aceptar objetivos que le sirvan más a la compañía con tal de no ser desvinculada, en el mediano plazo se verán los efectos del desbalance, y la inquietud por no ver su desarrollo profesional se manifestará de alguna manera. Cuando se encuentra una posición en la que el colaborador puede agregar valor genuino, tanto nosotros como RRHH debemos ser honestos con el líder que recibirá a la persona. Con la confianza puesta en el hecho de que el nuevo puesto es un buen lugar, tanto para la persona como para la organización, es bueno que el nuevo líder conozca y aproveche toda la información del desempeño que ya exista sobre el colaborador; justamente la información que una persona querría sobre el candidato cuando está en proceso de entrevistas y de la que generalmente no se dispone. Si no hay otro espacio para el colaborador dentro de la organización, entonces no queda otra opción más que la desvinculación. La internalización de esta decisión es verdaderamente difícil para cualquier persona, pero, como decíamos el principio, es uno de los riesgos inherentes a ocupar

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una posición de liderazgo, como así también una responsabilidad indelegable. Existen opciones para mitigar el impacto de esto, entre las cuales está, por ejemplo, extender de forma gratuita la cobertura de la obra social para la persona y su familia por una cantidad determinada de meses. Si es posible, se puede hablar de un período fijo inicialmente —3 o 6 meses— y en todo caso se deja la puerta abierta a la persona para que se contacte si, pasado ese período, sigue sin poder reubicarse laboralmente. Adicionalmente, a la persona también se le pueden ofrecer: • Contactos concretos de consultoras de RRHH • Cursos o sesiones, pagadas por la compañía, de reinserción laboral (outplacement) • Participar como referencia del colaborador en sus procesos de selección • Quedar a disposición para brindarle ayuda en la búsqueda laboral Decisión tomada. Cuando la decisión de desvincular a una persona ya está tomada, dilatar su ejecución no le hace bien a nadie. Es como lo que ocurre en una relación de pareja: uno busca el bien del otro, uno tiende a olvidarse de sí mismo para buscar lo mejor para la otra persona y viceversa. En el momento en que alguno de los dos deja de hacerlo, empieza a ocurrir un desbalance que solo empeora con el tiempo. Si en el momento en que se decide poner fin a la pareja, se deja entrever que la decisión ya estaba tomada desde mucho tiempo antes, probablemente la otra parte sienta que gran parte del último tiempo compartido fue en vano. Lo mismo ocurre en una relación laboral. Podemos pensar que le hacemos un bien a la persona demorando la conversación difícil, pero la realidad es que cuanto antes ella sepa que debe abocarse a conseguir una nueva oportunidad laboral, menos tiempo le costará lograrlo. Muchas veces estas decisiones llegan a demorarse años, y es sabido que el paso de los años para una persona generalmente vuelve más difícil la reubicación laboral. Conocer la realidad —por más dura que sea— es lo que le permitirá adaptarse y salir adelante (ver principio #2). Otro aspecto que puede pasar desapercibido pero que es profundamente relevante es el hecho de que el equipo probablemente también sea testigo del bajo desempeño de ese colaborador. Los miembros del mismo equipo también se verán afectados por su falta de impacto. Aquello que sería realizado por ese colaborador deben suplirlo ellos mismos. Además, ¿qué mensaje

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se le da al equipo cuando perdura en el tiempo el bajo desempeño de un colaborador? ¿Cómo podremos, luego, exigir a otro miembro del equipo su máximo desempeño si no lo hacemos con todos los colaboradores por igual? La falta de acción sobre la permanencia de aquel colaborador enviará mensajes mixtos al equipo, difíciles de conciliar. Dice Peter Drucker, “Los ejecutivos le deben a la organización y al resto del equipo no tolerar individuos con bajo desempeño en posiciones importantes. Puede no ser culpa de la persona el hecho de que no estén consiguiendo los resultados esperados, pero igualmente tienen que ser removidos”.39 La sabiduría común por la que las organizaciones se rigen pareciera decir que uno debe cubrir rápidamente sus vacantes sin mirar mucho a quién se contrata; y también demorar la desvinculación hasta estar absolutamente seguros. La realidad es que hay que hacer casi exactamente lo contrario. Como se veía en los puntos 2.1.1 y 2.1.2, si bien no hay que demorar el proceso, tampoco hay que cubrir una posición con el primer candidato que aparezca, porque los problemas de desempeño generalmente son problemas que se resuelven lentamente. A la vez, en el momento en que se ve que los problemas de desempeño no se van a corregir en un tiempo razonable, demorar la decisión es muy costoso para el líder en todo sentido: los resultados estarán afectados por no poder contar con la contribución adecuada de ese colaborador ni con los del equipo, que tampoco se podrá apoyar en él. Más allá de que parezca claro el criterio, la aplicación real del mismo es todo un desafío. Es difícil encarar una conversación de desvinculación. Incluso, hay líderes que nunca en su vida profesional lo hacen. No son conversaciones que uno busca tener proactivamente. Es una realidad que cuando una persona con problemas de desempeño decide irse, antes que alegrarse por el ahorro de la indemnización para la compañía, su líder se alegra por el ahorro de la incomodidad de las discusiones sobre desempeño y la posible charla de desvinculación. El desafío es doble: tomar la decisión y ejecutarla. Dice Jim Collins: Dejar que las personas languidezcan en la incertidumbre por meses y años, robándose tiempo precioso de sus vidas que podrían emplear para otra cosa, cuando, al final, no van a avanzar más del lugar en el que están —eso es cruel. Enfrentar el problema enseguida y permitirle a la gente que siga su camino —eso es ser riguroso [...] En el fondo, si somos honestos con 39

Drucker, P.F. (2006), op. cit., p. XVII.

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nosotros mismos, la razón por la que no tomamos la decisión tiene menos que ver con ser considerados para con la persona y más que ver con nuestra conveniencia.40 Tomando plena conciencia de la profunda dificultad y disgusto de esta decisión —aunque fuera justa— y el desgaste de todos los involucrados durante el proceso, no puede más que reforzarse la idea de que contratar bien es la manera de evitar estos dolorosos procesos. Cuando la duda aparezca en el momento de elección de un candidato y uno se sienta más inclinado a contratarlo por el hecho de cumplir un objetivo o por no demorar un proceso, hay que recordar el costoso proceso de haber desvinculado a alguien para ayudarnos a desistir. De alguna manera, contratar a una persona sin el criterio adecuado es dar el primer paso en el camino de su desvinculación, en el único momento en el que ese final nunca es una opción. La conversación. Como en tantos otros aspectos de la vida, tomar la decisión de desvincular a una persona es el primero de muchos otros pasos que tienen que recorrerse con esfuerzo para que el proceso sea lo menos traumático posible para ambas partes. Las organizaciones comprometidas con resultados generalmente tienden a cerrar las brechas entre lo planificado y lo real, y tal comportamiento no deja mucho espacio para que las brechas perduren al nivel de los equipos. Esta intención de alcanzar lo esperado gana la pulseada frente al natural rechazo de los líderes a desvincular, y, paradójicamente, este rechazo a la desvinculación no prepara a los colaboradores ni para tomar la decisión ni para comunicársela al colaborador. El concepto clave a transmitir, que el líder debe tener muy en cuenta, es que la desvinculación no es un problema de la persona sino un tema de la relación entre la persona y el equipo. Lo que no produjo el desempeño esperado fue el binomio persona-organización: esa persona, trabajando con ese equipo en particular, liderada por su jefe, en esa compañía, no llegó a generar los resultados esperados. Tanto la compañía como la persona siempre tienen la posibilidad de decidir continuar o no con esa relación. En este caso es la compañía quien decide que lo mejor es interrumpirla. Ambas partes son “responsables” de haber llegado hasta ahí. Ambas aceptaron el desafío de iniciar una relación laboral, con las expectativas que eso implica. Que la conversación de desvinculación la inicie la compañía no le da derecho a desconocer su participación 40

Collins, J. (2001), Good to Great, Nueva York: Harper Collins, pos. 981.

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en esa situación y no es bueno que la persona cargue con todo el peso de ella, porque va a necesitar encarar su reubicación laboral con una buena dosis de confianza. Probablemente exista otro equipo, en otra empresa, con otro jefe, en el que pueda lograr un buen desempeño. Será su tarea encontrar esa oportunidad. Aun cuando se hubiera trabajado cerca de la persona en el proceso de mejora de desempeño, generalmente ocurrirá que la comunicación de la desvinculación la tome por sorpresa. Desvincular a una persona no es algo de todos los días; no son tantas las compañías y los líderes que han tenido que desvincular por mal desempeño. Hay líderes que ni siquiera se plantean la desvinculación con una opción viable. Son pocas las personas que ingresan a un trabajo pensando en la desvinculación como una opción real; de manera que, aunque hubiera problemas de desempeño, la desvinculación aparece como una opción siempre más lejana. Más allá de esto, la sorpresa únicamente debería estar dada por el momento en que se elige comunicar la decisión, pero no por las razones de la decisión. Si ante la comunicación de la desvinculación, el colaborador está oyendo por primera vez que la expectativa sobre sus resultados dista mucho de lo que está obteniendo, es el líder quien no cumplió con su tarea, y se habrá cometido un error gravísimo. La desvinculación le correspondería más al líder que al colaborador. El feedback o retroalimentación sobre el propio trabajo debe ser considerado casi como un derecho del colaborador, que entra en vigencia en el exacto momento en que se le encomienda una tarea u objetivo. Es inadmisible llegar al extremo de desafectar o desvincular a una persona sin haber honrado ese derecho. Al momento de tener la charla, tenemos que ser directos, evitar dar vueltas. No ser directo da lugar a que la persona empiece en algún momento de la charla a dudar sobre si va a ser desvinculada o no. Estas dudas persistirán hasta que el interlocutor junte el valor necesario y se decida por ir al centro de la cuestión. Es preferible evitar las dudas. Es un servicio al colaborador. Es difícil anticipar su reacción, pero en el caso de que veamos que existe el espacio y la receptividad de su parte, la idea de que la realidad de hoy nos prepara para la realidad de mañana, de que la experiencia no es lo que nos ocurre sino lo que hacemos con lo que nos ocurre, es un concepto que lo puede invitar a mirar hacia adelante. En la medida de lo posible, aunque pueda ser difícil, podríamos ayudar a que la persona reflexione sobre cómo se llegó a este punto: qué podría haber hecho distinto, qué mensajes no supo interpretar, qué haría de nuevo si le tocara vivir una situación similar, cómo puede aprovechar esta experiencia para los tiempos que siguen.

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¿Qué podemos esperar de la reunión? • Reacciones emocionales diversas: llanto, enojo, desesperación, agotamiento. • Que la persona nos pida reunirnos más adelante, con un poco de tiempo transcurrido, para cerrar o compartir ideas. También es bueno ofrecer esta posibilidad de antemano. • Que nos pidan una recomendación para la búsqueda de empleo que inicien. Quizás nos pregunten qué diríamos en caso de que alguien los contacte para poder ellos ser coherentes con el mensaje que nosotros demos. • Que nos pregunten cómo comunicar esta situación en nuevos procesos de entrevistas. La comunicación de la decisión debe planificarse no solamente hacia el colaborador involucrado, sino también al resto del equipo. Brindar claridad de por qué se toma una decisión como esa es lo que minimiza las probabilidades de que se generan ansiedades innecesarias en el equipo. Es un momento para reforzar los valores y criterios sobre los cuales queremos construir la cultura de trabajo. Es una manera de hacer valer la transparencia y mostrar las cartas con las cuales jugamos. No deberían ser secretos los criterios que se usan para tomar una decisión tan importante como desvincular a una persona. Lo mismo aplica a los criterios para promocionar a otra. La visibilidad ayuda a todos a tomar mejores decisiones. Eso permitirá que los colaboradores puedan conocer mejor qué es importante para el equipo y compañía en los que trabajan y usarlos ellos mismos para tomar decisiones. Los líderes pueden hacer uso de esos criterios visibles para fundamentar su accionar. La planificación debe llegar al punto de saber: • • • • •

cuándo vamos a comunicar la decisión qué vamos a comunicar a quién se lo vamos a comunicar en qué orden se lo vamos a comunicar a cada uno cómo lo vamos a comunicar —si sabemos que alguna persona no estará en la oficina o estará de vacaciones, cómo le haremos llegar el mensaje, si hablaremos por teléfono, etc.

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La decisión de cuándo hacerlo no es un detalle menor. Me ha tocado comunicar a primera hora del día y al final del día. Comunicar a primera hora del día tiene la ventaja de que tenemos todo un día para poder estar con el equipo, escuchar, conversar, explicar. Estas decisiones nunca son inocuas y siempre habrá personas para quienes el impacto de la decisión va a ser negativo. La desventaja de hacerlo a la primera hora es que no será un día fácil para el líder. Dependiendo del impacto, puede llegar a ser un día entero dedicado a amortiguar el impacto, absorbiendo los primeros impulsos del equipo frente a la decisión. Asegurémonos de tener energía en reserva porque la vamos a necesitar.

Mis errores: A. “Pensé que me iban a echar antes”. Que un colaborador diga esto es una clara señal de que se demoró la decisión. La conversación probablemente se desarrolle con más naturalidad de lo uno hubiera esperado, pero esto no debe ahorrarnos la reflexión de por qué nos demoramos. Viví esta situación tres veces. También me pasó en otra ocasión que demorar la decisión terminó complicando su comunicación. ¿Por qué, si habíamos tolerado antes el bajo desempeño, ahora ya no? La realidad es que nunca quisimos tolerarlo. La diferencia era que antes no habíamos tomado la decisión. Este fue un caso patente sobre cómo no tomar decisiones es tomar una decisión. Los equipos muchas veces pueden desconocer los criterios detrás de las decisiones y necesitan de nuestro esfuerzo para volverse explícitos. Cuando esto no ocurre, se deja lugar a las malinterpretaciones. En definitiva, todas nuestras acciones construyen o destruyen. Los líderes no pueden escapar a esa exigencia. B. No dar seguridad al colaborador. En una oportunidad, un colaborador había ingresado a la compañía como responsable de un equipo y, luego de unos tres meses en el cargo, empezaron a sucederse algunos errores suyos en la operación diaria de los procesos a su cargo. Los días pasaban y no encontrábamos el error. Teníamos conversaciones diarias con todo el equipo en las que evaluábamos opciones, hacíamos análisis in situ, diseñábamos nuevas

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mediciones para generar más información, etc., inmersos en un clima de colaboración, pero también de cierta urgencia por el impacto que esos procesos tenían en el negocio. Hasta lograr entender qué había ocurrido pasaron cuatro semanas, pero un momento clave tuvo lugar en la tercera. El líder a mi cargo me pide una reunión privada y dos segundos después de cerrar la puerta de la sala, rompe en llanto. “Todos los días vengo a la oficina pensando en que me vas a echar”. Si bien tenía un poco de experiencia en el mundo privado, esta persona venía principalmente del ambiente académico y, probablemente, esa había sido su primera exposición a un problema serio de negocio. Más allá de esta salvedad, esta situación era responsabilidad enteramente mía. Yo sabía que venía del mundo académico, y que debía ayudarla a entender más el impacto de esos procesos diarios antes de ese evento; pero, fundamentalmente, como líder, yo era el primer responsable de que la gente fuera a trabajar con un grado de seguridad mínimo, muy por encima de lo que esta persona estaba teniendo. ¿Cómo hace una persona para desempeñarse, para poner en juego lo mejor de sí mismo, si todos los días llega a su trabajo pensando que su puesto está en juego? Hay distintas maneras de ejercer presión y también distintas personalidades y maneras de reaccionar a la misma. Vale también preguntarse cuánto antes se hubiera encontrado la solución al problema si el líder no hubiera tenido tanta falta de confianza y seguridad.

2.6. Cuando hay que retener La retención aparece cuando un colaborador muestra la firme intención de irse del equipo, generalmente persiguiendo una mejor oferta laboral en otra compañía. La realidad es que a medida que avancemos en la construcción de un equipo de alto desempeño, más atractivos se volverán los colaboradores del equipo para nuestros competidores y para cualquier compañía en general. Puede ocurrir que los buenos resultados del equipo sean demasiado evidentes para los externos, o que un excolaborador de la compañía hable muy bien de sus excompañeros. La clave para definir, más que entender la causa, es entender la motivación detrás del movimiento que la persona quiere hacer. En general, el análisis de qué curso seguir se puede hacer en función del desempeño. En el caso de que sea una persona de bajo desempeño, el proceso de salida no debería interrumpirse para nada. Como ya se vio, en

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esos casos la compañía estará ahorrándose la indemnización y el líder se estará evitando futuras conversaciones sobre expectativas no cumplidas y un posible despido. Si al líder le costaba tomar la decisión de desvinculación, sentirá una sensación de alivio inmediatamente, pero no debe dejar de tomarlo igualmente como una oportunidad de aprendizaje muy relevante. La posibilidad de encontrar un reemplazo para esa persona probablemente le genere la esperanza de que con otro nuevo colaborador es posible obtener mejores resultados, y eso debería llevarlo a cuestionarse: ¿Por qué no generé yo mismo esta situación? ¿Por qué tuve que esperar a que la persona tome la iniciativa? ¿Cuántos resultados dejamos de obtener como equipo por no tomar esta decisión? ¿Cuánto más podríamos haber crecido como equipo si hubiera accionado antes? En el caso de un colaborador con desempeño aceptable y superior, el líder debe iniciar el proceso de retención. Jack Welch decía que el 70% del músculo de una compañía son las personas de desempeño aceptable y que uno no puede confiar únicamente en las estrellas. En general, la tarea de retención debe ser para todo ese músculo. Sobre el mismo se invierten horas de desarrollo y acompañamiento para lograr compromiso con la misión de la compañía, extender el impacto de cada área, generar diferencias competitivas, etc. Una compañía no puede darse el lujo de dejar ir el talento sobre el cual hoy se apoya su generación de valor. En su libro High Output Management, Andy Grove habla específicamente de esta situación, y dice que hay que lograr que la persona renuncie por segunda vez: partir de la propia compañía fue la primera renuncia de la persona; lograr que decida quedarse implica que renuncie por segunda vez, pero a esa nueva propuesta. ¿Con qué herramientas puede un líder encarar este proceso de retención? Dependerá de la motivación detrás de la iniciativa de cambio, pero probablemente el líder deba modificar las condiciones corrientes en dos dimensiones: responsabilidades y/o salario del colaborador. Responsabilidades. El colaborador puede querer modificar sus tareas para acelerar su desarrollo. Sus tareas actuales pueden no estar desafiándolo y quizás necesite sentirse mejor aprovechado. Claramente será una falla en la bidimensionalidad de sus objetivos. Éste puede ser el momento de solucionar esa falta

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de consideración hacia lo que la persona pretende para su carrera profesional —siempre y cuando esté alineado a lo que la organización también necesite. ¿Cuál es el límite que no debe cruzarse cuando se trata de cambiarle responsabilidades? El límite del resto del equipo. Si el cambio de responsabilidades es negativo para el equipo, probablemente no sea el curso de acción que haya que tomar. Dejando los egos de lado, la propuesta de cambio de responsabilidades debería ser algo que deje a todo el equipo mejor parado. La misión del equipo debe estar por encima de la misión de una persona en particular. Los egos muchas veces pueden embarrar la cancha, por ejemplo, como cuando un líder de equipo se va y el nuevo líder pasa a ser alguno de sus reportes directos. Ese cambio de responsabilidades puede ser bueno para todo el equipo porque es una promoción interna y porque la persona ya es parte del equipo y lo conoce; pero también puede generar recelo entre los pares que no fueron elegidos. Debería ser una situación temporal, hasta que la misión vuelva a tener el foco principal de todos. Salario. Es una realidad que muchos cambios de puesto están motivados principalmente por lograr un salto en el salario, que llevaría meses o años conseguir, de mantenerse en la misma organización. Este es un serio problema de anclaje, por el que el sueldo de ingreso a la organización termina siendo una referencia contra la cual se irá midiendo la evolución del salario, con bastante independencia de lo que ocurra en el mercado. Es frecuente que RRHH registre la evolución salarial de una persona y la primera manera en que eso se hace es mediante el porcentaje de crecimiento, en lugar de hacerlo con el porcentaje de brecha versus el mercado. Salvo en épocas de inflación extrema, es difícil para RRHH justificar saltos puntuales de sueldo de 25–30%. Estos valores y otros más altos son los que generalmente un colaborador busca para pensar en un cambio de empresa. Cuando se dan estos desbalances entre el salario promedio de una posición dentro de la compañía y el salario promedio en el mercado, al colaborador prácticamente se lo empuja a buscar una oferta externa para conseguir igualar y dejar de tener la sensación de que subsidia a la organización. En los casos más resonantes, la persona no quiere ni siquiera dejar su equipo, pero igualmente se somete a un proceso de selección solo para traer visibilidad a su situación dentro de la organización. Antes que juzgar si esta acción es correcta o no, debemos buscar generar conciencia interna del riesgo de no actualizar salarios según lo que el mercado paga con un nivel de insistencia directamente proporcional a cuán vulnerable sintamos que está el equipo. El salario de mercado lo que indica es el “valor de reposición” del equipo:

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reemplazar a un colaborador del equipo implicaría automáticamente traer personas que hoy ya están cobrando esos salarios, con la desventaja de que el colaborador que cubra el reemplazo tendrá una curva de aprendizaje de meses, además del riesgo inherente de cualquier nueva contratación. En países que sufren la inflación —Argentina, por ejemplo— las empresas acostumbran a hacer dos revisiones salariales en el año. En épocas de inflación baja se reduce a solo una revisión. En el primer caso, el esquema estructurado puede desvirtuarse completamente. Lo que termina ocurriendo es que a un colaborador le pueden hacer una propuesta de trabajo considerando la siguiente revisión de la nueva compañía, y ese aumento futuro —que en realidad todavía no debería haber ocurrido— ya no hace comparable la propuesta con el esquema de la compañía anterior. En estos casos ya se empieza a perder la noción de cuánto se está pagando en el mercado realmente. Del lado del negocio, la inflación también vuelve el negocio más complejo. La demanda probablemente sufra y haga que la compañía necesite tener más información o algo más de estabilidad para repasar los números económicos y entender si puede dar aumentos y cuánto puede dar. Las organizaciones pueden decidir no actualizar salarios para evitar despidos, lo cual es una excelente práctica también, que probablemente nunca deja contentos a la totalidad de los colaboradores, pero que representa una ayuda invaluable para muchas familias que dependen de esa empresa. Estos contextos de inflación finalmente lo que generan es un aumento en la movilidad laboral, por el que los colaboradores intentan conseguir que sus salarios sigan al índice de precios. Cuando se va el colaborador estrella “¿Tenés 5 minutos?” Se te hiela la sangre. El jugador estrella del equipo te pide hablar y se frena el mundo. Te mandó el mensaje por Whatsapp y vos estás en una reunión a la que todavía le falta una hora. O, peor: no estás en la oficina y recién lo vas a ver mañana. Lo llamás por teléfono por más que parezcas desesperado. “Ojalá sea una pavada, ojalá sea una pavada...”. Hay pocos eventos tan desafiantes para uno como líder como cuando una persona sobresaliente te plantea que decide tomar una propuesta fuera de la compañía. Pero es inevitable. Es difícil que el próximo mejor paso para un colaborador sea siempre dentro de la misma compañía. Eso no nos ocurrirá tampoco a nosotros como líderes. Cuando una persona se acostumbra a plantearse objetivos desafiantes y a conseguirlos, cuando gana consistentemente o es parte de un equipo que gana consistentemente, esa autoconfianza de la que hablábamos no deja de ir en aumento. Todo el equipo se va

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sintiendo cada vez más capaz: los horizontes se van expandiendo, el equipo se acostumbra a proponerse nuevos desafíos, el esfuerzo que va dando fruto va también descubriéndole a cada colaborador su propia efectividad y sus pasiones. Esta combinación de búsqueda de desafíos + autoconfianza en aumento puede terminar generando nuevos emprendedores, viajes por el mundo, autores literarios, entre muchas otras opciones. Es que si hicimos bien nuestro trabajo de desarrollo de la capacidad para que cada miembro del equipo sea ambicioso con los objetivos de la compañía y tenga la capacidad de concretarlos, inevitablemente trasladará esa capacidad a otras dimensiones de su vida. En particular, a elegir su próximo paso profesional. Es que, en definitiva, es la misma persona. Como hablamos, este evento tiene que disparar inmediatamente el intento por entender la motivación detrás del cambio. No hay que tener reparo en modificar la propia agenda según estos eventos porque necesitan buena parte de nuestra atención, y está bien que así sea. La conversación tiene que ir al fondo de la cuestión, sin mucha vuelta, buscando la retroalimentación sincera de la persona demostrando extrema atención. En el caso de que no logremos generar una oportunidad lo suficientemente atractiva como para que la persona renuncie “por segunda vez”, el foco debe pasar a ser el de conseguir su reemplazo y acompañarla lo mejor posible en sus últimos días en la compañía. Después de todo, tampoco sabemos cuánto tiempo más va a estar en la compañía y eventualmente nuestros caminos pueden volver a cruzarse. Es en estos momentos cuando hay que ser muy conscientes del concepto de la red profesional. Esa relación ya creada va a ser fuente de oportunidades para ambos en el futuro. La siguiente es la visión de Cliff Oxford, escritor y creador de contenido para emprendedores: La parte más dura de un equipo de alto desempeño es lidiar con la salida de un colaborador de alto desempeño. ¿Qué hacés cuando un elegido elige irse? Lo primero es preguntar si hay un tema que no se haya discutido. Luego, preguntar si hay algo que se puede hacer. Si la respuesta a ambas preguntas es no, y la persona simplemente se está yendo a otro equipo, el colaborador tiene que irse con un “gracias”. Sin fiesta de despedida, sin entrevista de salida de RRHH, sin últimas comidas. La persona se va del equipo, y cuanto más rápido, mejor.41 Oxford, C. (2013), “Where the Happy Talk About Corporate Culture Is Wrong”, [en línea], en The New York Times. 7 de mayo de 2013. 41

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Demasiado duro para mi estilo, pero sirve para hacer notar que debe existir también cierta frialdad en seguir adelante lo más rápido posible, sin mucho espacio para la melancolía. “Adaptarse y superar”, como dicen los Marines. Cuando hablábamos de que la mejor manera de evitar desvincular a una persona era contratar bien, el concepto de base en ese pensamiento es que hay que trabajar antes para evitar el trabajo más desgastante luego. El caso en el que hay que retener a una persona clave es exactamente igual: hay que trabajar antes para evitar el trabajo y el riesgo posteriores. El trabajo de retención debe ser permanente. El hecho de tener que mover toda la maquinaria solo cuando la persona da señales de que se está por ir es un signo de que tenemos espacio de mejora en nuestro liderazgo. ¿Por qué no detectamos antes esa situación? El contacto frecuente y genuino con los colaboradores es la mejor manera de estar atento a sus necesidades, preocupaciones, motivaciones y sugerencias. Hacerlos parte de las definiciones de equipo, considerar sus opiniones e intentar dar lugar a sus iniciativas es, en definitiva, convertirlos en parte activa de la construcción del equipo. La conciencia de ser responsable por algo más que el propio desempeño genera compromiso. ¿Qué responsabilidades importantes puedo delegar en el equipo, que aún no delegué? ¿Cómo puedo fortalecer al resto del equipo a partir de la salida de esta persona? ¿Quién puede asumir las responsabilidades que tenía esta persona? ¿Con quiénes siento que no estoy hablando profundamente? Los primeros días internalizando esta decisión de la persona que deja el equipo pueden ser tremendamente desafiantes. Sin embargo, el enfoque tiene que ser “oportu-crisis”: un desafío cuyo resultado va a depender de cómo lo encaremos y que bien puede terminar en una crisis fuera de control o en una oportunidad de crecimiento. Más de una vez ocurre que, tras la salida de un profesional excelente, se genera el desarrollo inmediato de una persona del mismo equipo, que termina siendo incluso mejor. Es difícil prever los frutos de estas situaciones, pero estoy convencido de que siempre la mentalidad tiene que ser “no hay mal que por bien no venga”. Aunque en los primeros momentos intentar vivirlo así nos parezca imposible. Hay que confiar y trabajar.

capítulo 3

El Desempeño “En el campo de batalla él solo quería resultados, y sabía que la única manera de obtenerlos era asegurándose que su gente sabía lo que estaba haciendo.”42 – DAVID HACKWORH

Desempeño se refiere al impacto del equipo en la realidad, al resultado de su esfuerzo. Toda organización busca generar un impacto en la forma de negocio, busca generar valor. Los equipos de la organización son los terminales a través de los cuales este impacto se materializa. Ahora, cuando uno profundiza en la noción de desempeño, entiende que hay distintos movimientos o momentos que lo componen; no todo puede ser ejecución ininterrumpida. Por ejemplo, los equipos de Navy Seals que son enviados a las zonas de conflicto realizan despliegues por 6 meses, y durante los siguientes 18 meses analizan lo ocurrido y se entrenan para la próxima misión o campaña. Tradicionalmente estamos acostumbrados a mirar únicamente la ejecución, pero la planificación y el análisis son dos componentes de vital importancia del desempeño. Con el primero le damos dirección a la ejecución, entendemos hacia dónde tenemos que ir y diseñamos el plan de acción; con el segundo, creamos y asentamos conocimiento sobre el que luego podremos ejecutar en el siguiente nivel. Los tres movimientos deben tener su espacio en el trimestre y debemos cuidar que el equipo aproveche al máximo los beneficios de cada uno. Estoy profundamente convencido de que hoy en día dedicar tiempo exclusivo tanto a la planificación como al 42

Hackworth, D.H. y Sherman, J. (1989), op. cit., p. 366

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análisis constituye una ventaja competitiva. Todo líder tiene que aprovechar esa ventaja porque aumenta las probabilidades de que su equipo gane. Si uno hiciera el ejercicio de imaginarse el funcionamiento de un equipo deportivo de clase mundial, probablemente incluiría dinámicas de entrenamiento preparadas al detalle, una muy clara división de tareas, manuales de buenas prácticas, construidos con la experiencia de sucesivas temporadas, y aplicación de criterios y estándares superiores al resto de los equipos. En definitiva, nos imaginaríamos un sistema perfeccionado con procesos que toman buenos jugadores y los hacen mejores: les permite sacar lo mejor de ellos mismos y además funcionar en equipo como en ningún otro. Ahora bien, la pregunta es ¿en qué momento los equipos de clase mundial adoptan estas prácticas? ¿Antes o después de consagrarse? Bill Walsh tiene la respuesta: “Los campeones se comportan como campeones antes de ser campeones”43. Esta respuesta es la guía fundamental para nosotros como líderes; es una invitación a la mejora permanente desde el minuto cero. El camino del progreso diario en el desempeño del equipo. Ponernos en ese camino de mejora continua es lo que nos otorga probabilidades reales de ganar. ¿Cómo se traduce este concepto de desempeño en la práctica? La imagen de abajo muestra una forma concreta de operacionalizar estos tres movimientos contenidos en la ejecución:

En este esquema cada una de las tres etapas mencionadas tiene su momento. La prioridad máxima en cada etapa está claramente identificada. En la primera parte, planificamos para creer. ¿Creer en qué? En la misión que tenemos que llevar adelante. Entendemos los objetivos que tenemos como equipo, diseñamos planes de acción, coordinamos cómo van a relacionarse 43

Walsh, B. (2010), op.cit., p. 25.

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nuestros esfuerzos, analizamos los riesgos y, luego, internalizamos todo. El equipo tiene que sentir que sale a ejecutar preparado para ganar, habiendo hecho todo lo que estaba de su lado para lograrlo. En el segundo movimiento, ejecutamos para progresar. Esa instancia es la que efectivamente demuestra al mundo el impacto que el equipo genera; muestra cómo el equipo modifica la realidad según su conveniencia —sus objetivos. En la tercera etapa, se analiza para aprender; se usa toda la experiencia de la ejecución recién terminada para extraer todo el conocimiento posible: conocerse más como equipo, entender mejor a la competencia, entender mejor el dominio en el que opera, e incorporarlo todo para mejorar las probabilidades de ganar en el siguiente período. El líder es quien vela para que la ejecución, en tres pasos —planificación, ejecución, análisis—, se desarrolle de la mejor manera posible, al servicio de la organización y de las personas. Esos tres tiempos le otorgan estructura a la ejecución. Aquello que tiene estructura permite que sea mejorado más fácilmente: puedo identificar qué secciones de la estructura no están siendo efectivas, cuáles hay que modificar, cuáles son las que más cuesta llevar adelante. En la medida en que cuento con un proceso ordenado de ejecución, tengo gran parte del trabajo hecho. La estructura misma es algo a lo que los equipos se van acomodando; esa estructura pasa a ser algo esperable cada trimestre. Con la repetición de cada ciclo se vuelven mejores ejecutando, y, con cada análisis que realizan, agudizan su ojo crítico para detectar oportunidades de mejora y entender mejor aquello que están consiguiendo. Este es uno de los grandes servicios del liderazgo: la creación de un método de trabajo. Con el método de trabajo creado, el equipo cuenta con un mecanismo que puede aplicar a un objetivo determinado un trimestre, para luego trasladarse a otro el trimestre siguiente. El método es el gran ordenador del equipo, el lugar al que el equipo puede volver como referencia y que puede utilizar sistemáticamente para atacar un objetivo.

3.1. Etapa I: Planificación La clave del éxito es la preparación para el éxito.

Esta frase refleja uno de los aspectos más ignorados por equipos en todo tipo de organizaciones. Todos los equipos quieren ganar, pero no todos los equipos quieren prepararse para ganar; no todos los equipos están dispuestos

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a transitar el camino del esfuerzo que los prepare para ganar. Ignorando lo que decía Sun-Tzu, nos habrá pasado que llegamos al “momento de desempeño” sin habernos preparado, dejando la posibilidad de ganar librada a la suerte. La clave es entender que los momentos de ejecución son mucho más para asegurar resultados que para descubrir si uno es capaz de conseguirlos. La planificación debe asegurar los resultados antes de que la ejecución comience. Que un equipo no esté consiguiendo los resultados que se propone generalmente habla más de problemas de planificación que de problemas derivados de la ejecución misma. La primera ventaja competitiva que uno como líder puede crear es la que ocurre en la planificación, antes de empezar a ejecutar. Esto es algo que el mundo de las empresas tiene para envidiarle a los deportes y al ejército. En el deporte, la competencia determina los resultados. Entre una competición y otra están claramente delimitados los períodos de entrenamiento. La intensidad de la competición vuelve imposible que sea ininterrumpida, de manera que los momentos entre partidos sirven de recuperación y de preparación física y mental. En el caso del ejército, antiguamente el despliegue de un soldado podía durar 1 año con solo unas semanas de preparación, como ocurrió en la guerra de Corea, por ejemplo. Hoy en día —como decíamos— un pelotón de Navy Seals entrena 18 meses y luego es desplegado 6 meses, para retornar al período de entrenamiento nuevamente. En los tiempos que corren es imposible que una compañía se tome un tiempo prolongado para planificar. Los momentos de presupuestación, incluso, rara vez terminan ocupando el 100% de tiempo de toda la organización; la planificación se hace mientras se sigue ejecutando y no es excusa disminuir la intensidad de la ejecución porque se esté en medio de aquel proceso. El tiempo de planificación cumple cuatro funciones específicas para el equipo: 1. 2. 3. 4.

Priorizar Guionar Coordinar (interdependencias) Creer

3.1.1. Priorizar Siempre vamos a tener más ideas que capacidad y espacio para ejecutarlas. Es decir, difícilmente nos quedemos sin cosas por hacer. La cuestión es

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ejercitar el músculo que nos permita elegir aquello que más impacto genere. El riesgo de “entretenernos” ejecutando proyectos de impacto limitado es altísimo y en un ambiente competitivo puede ser definitivo para la viabilidad de la compañía. El concepto de priorización se refiere a entender cuáles son las mejores opciones de ejecución que el equipo dispone antes de lanzarse a ejecutar. Con la priorización uno define la banda de impacto sobre la que se va a trabajar. La ejecución determina el impacto final dentro de esa banda. Teóricamente, el principal determinante del impacto del equipo no está en la ejecución sino en la priorización, en el entendimiento y elección de las oportunidades que el equipo debe perseguir. Esta idea parece contraria a una idea extendida del mundo de los negocios: “La ejecución es todo”, “Las ideas no valen nada”, “Mejor pájaro en mano que cien volando”, etc. Lo que ocurre es que hoy en día es difícil ejecutar para la mayoría de los equipos. Esa dificultad generalizada termina implicando que el equipo que mejor ejecute sea el que mayor impacto genera. Si la capacidad de ejecución fuera pareja en todos los equipos, claramente la posibilidad de diferenciación y de generación de ventajas estaría al principio del proceso, en la priorización. Tomemos como ejemplo el caso del seleccionado japonés de rugby. En un artículo de The Register44, se mencionaba cómo los japoneses, luego de la sorprendente victoria frente a Sudáfrica en el campeonato mundial de 2015, continuaron con un fuerte plan de entrenamiento, que en el campeonato mundial de 2019 los llevó a dar la sorpresa nuevamente venciendo a Irlanda, uno de los candidatos al título. En el artículo se revela uno de sus secretos: los japoneses se prepararon para lograr 50 minutos de juego ofensivo por partido. Generalmente, en un partido de rugby típico, los equipos tienen casi 40 minutos de juego ofensivo; pero ellos decidieron ponerse como objetivo poder jugar 50. ¿En dónde está la clave? De todas las posibilidades que el cuerpo técnico tenía para decidir cómo entrenar a su equipo, decidieron que esa oportunidad —lograr 50 minutos de juego ofensivo— era su mejor apuesta. Por supuesto que luego eso tenía que ponerse en práctica, y seguramente había decenas de maneras de intentar entrenar para ese objetivo, pero hay que rescatar esa capacidad para entender cuál es el siguiente paso que el equipo puede proponerse dar: la detección de la oportunidad y el haberla priorizado. Schofield, D., “How Japan persisted with a brutal training routine to become the fittest team of the 2019 Rugby World Cup”, [en línea], en The Telegraph. 12 de octubre de 2019. 44

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En tiempos en los que la agilidad es lo políticamente correcto en el mundo de los negocios, como líderes tenemos que balancear la priorización de proyectos de corto plazo con la priorización de proyectos de largo plazo. La proliferación de proyectos de meses y años de duración que ocurría en el pasado es un patrón demasiado rígido para el día de hoy, dado que las organizaciones necesitan mayor capacidad de reacción. Sin embargo, la contracara de esta tendencia es que lo que uno puede construir es limitado si solo tiene como horizonte los próximos tres meses. Sin dudas existen muchas iniciativas a las que solo hay que darles tres meses, pero la construcción de una ventaja competitiva sostenible probablemente esté más relacionada con una visión de largo plazo con hitos trimestrales concretos. Tendremos, así, proyectos de tres meses que podemos discontinuar sin problemas al término de ese período y proyectos de tres meses que usaremos de apoyo para la construcción de esa visión. Continuando con el ejemplo del objetivo lunar que Kennedy había decidido para Estados Unidos, el 21 de noviembre de 1962. Luego de un año de haberlo anunciado públicamente en el Congreso y de haberse comenzado a trabajar, se da una reunión entre John F. Kennedy y James Webb, máximo responsable de la NASA. De alguna manera había comenzado a ocurrir lo que muchas veces ocurre en las organizaciones: se pierde de vista la prioridad, de a un día a la vez. Cuando uno se da cuenta, ya hay tiempo, esfuerzo y recursos invertidos en temas no tan prioritarios, que podrían haber sido dedicados al objetivo principal. Kennedy quería llegar a la luna y Webb quería dominar el espacio. Definitivamente son objetivos en una dirección similar, pero en rigor son dos objetivos distintos. Uno apunta a un hecho concreto y el otro es más aspiracional, aunque quizás incluía el de llegar a la luna, pero no necesariamente. Toda la conversación entre Kennedy y Webb se da a raíz de una carta que este último le envió detallando la necesidad de una partida presupuestaria adicional de 400 millones de dólares para los programas espaciales de la NASA. La conversación llega al punto clave cuando Webb termina diciendo que el programa lunar “podría acelerarse a costa de ciertos proyectos que habían sido mencionados en la carta”. Eso era lo que Kennedy justamente estaba buscando. Olfateando lo que estaba detrás de esa declaración, esta es la conversación que siguió: Kennedy: “¿Creés que el programa lunar es la prioridad máxima de la agencia?

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Webb: “No, señor, no lo creo. Creo que es uno de los más importantes [...]” Kennedy: “Jim, yo creo que es la prioridad máxima. Creo que debemos tener esto muy en claro. Estos otros programas pueden atrasarse seis meses o nueve meses, y nada estratégico va a ocurrir… Pero esto otro es importante por razones políticas, razones políticas internacionales. Nos guste o no, esto es, en algún sentido, una carrera. Si llegamos segundos a la Luna, está bien, pero habremos sido segundos. Ahora, si llegamos segundos por seis meses porque no le dimos la prioridad suficiente, eso definitivamente va a ser muy serio. Por lo tanto, creo que tenemos que mirar este programa como la prioridad máxima para nosotros. Webb: “Pero todos estos otros programas relacionados al espacio son el ambiente en el cual la misión Apollo va a estar operando”. Kennedy: “Todas esas cosas sobre los satélites, las comunicaciones, el tiempo y demás son deseables, pero pueden esperar”. Sigue la conversación con Webb discutiendo la visión de la comunidad científica sobre el programa lunar y sobre por qué no era tan prioritario como otras cuestiones de carácter más relevante para las investigaciones que se estaban llevando a cabo. Luego Kennedy dice: Kennedy: “Todo lo que hacemos debería estar atado a conseguir pisar la Luna antes que los rusos”. Webb: “¿Por qué no puede estar atado a ganar la superioridad en el espacio?” [...] Kennedy: “Creo que debemos ser muy claros en que la política tiene que ser que este objetivo es la prioridad número 1 de la agencia, y una de las dos cosas más importantes para el gobierno de los Estados Unidos”.

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Webb: “Me gustaría tener más tiempo para hablar sobre ello porque hay un sentimiento afín en todo el país para lograr la preeminencia en el espacio”. Kennedy: “Si estás tratando de probar la preeminencia, esta es la manera de hacerlo […] Creo que todos estos programas que sean esenciales al programa lunar están justificados. Todos los que no son esenciales para el programa lunar, que contribuyen de modo más general a la preeminencia en el espacio, son secundarios”.45 Si bien en la práctica pareciera una discusión filosófica, las consecuencias eran reales. En el libro Collaboration, Morten Hansen menciona que la solución técnica que se estaba proponiendo por los referentes bajo el mando de Webb consistía en orbitar la Tierra para desde ahí enviar un vehículo menor hacia la Luna. Esta idea era la de Werner von Braun, responsable del Marshall Space Flight Center. Otra agencia había propuesto la idea de orbitar la Luna y desde ahí enviar el siguiente vehículo. Luego de esa clarificación de prioridades, la decisión técnica se volvió a revisar y la conclusión fue contundente: la órbita lunar era la más apropiada. Von Braun declaró: “Creemos que este programa [esta decisión] ofrece la mayor probabilidad de éxito del objetivo dentro de esta década”.46 Este es lo que genera la claridad a la hora de priorizar. El poder de la priorización radica en darle sentido al esfuerzo que uno hace en conjunto con el esfuerzo de los otros. Cuando las prioridades no son claras, el entendimiento que cada equipo tiene de lo que hay que hacer entra en conflicto, y ese conflicto se traduce en fricciones internas y esfuerzos desperdiciados. Este “tiro a la luna” implicó el trabajo de más de 400.000 personas. Sin un norte claro fácilmente entendible y comunicable, ¿cuánto más hubiera costado la coordinación de semejante esfuerzo? El objetivo de “preeminencia en el espacio” parece bueno, pero al lado de “poner un hombre en la luna en esta década y que vuelva sano y salvo” deja mucho que desear. En este último no hay mucho espacio para la libre interpretación y no hay ambigüedades, además de ser explícitamente ambicioso.

John F. Kennedy Library President’s Office files, “Transcript of Presidential Meeting in the Cabinet Room of the White House”, , Presidential recordings collection, cinta #63. 21 de noviembre de 1962. 46 Hansen, M.T. (2009), Collaboration, Boston: Harvard Business, p. 76. 45

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3.1.2. Guionar Guionar no es una palabra muy común en el ambiente de los negocios, pero cuando se pone en práctica es tremendamente efectiva. Guionar implica preparar el éxito: ¿Cuál es el estado final que estamos buscando? ¿Qué vamos a ejecutar? ¿Cuál es la sucesión de hitos que vamos a perseguir? ¿En qué momento apuntamos a conseguir cada hito? ¿Cómo vamos a conseguir cada hito? ¿Cómo esperamos que reaccione la competencia o el mercado? ¿Qué opciones tenemos para esas reacciones? ¿Cómo vamos a medir nuestra efectividad durante el período de ejecución? Necesitamos tener una idea clara de ejecución. Se trata de que el equipo tenga un libreto ganador para ejecutar. La improvisación puede siempre tener un lugar, pero no se puede apostar un objetivo a la improvisación. Más aún, no nos va a gustar darnos cuenta de que estamos improvisando frente al avance de un rival que pareciera estar ejecutando un plan con efectividad. Cuenta Walsh en su libro que en un partido contra los Bengales de Cincinatti, faltando 2 segundos para el final, el marcador estaba 20-26 para los 49ers de San Francisco, el equipo que él dirigía. Solo había tiempo para una jugada “salvadora”. Eligieron la jugada “tandem left 76 all go”. ¿Por qué? Porque era lo que el guion decía. Esa jugada era la que jugarían cuando se necesitara un touch-down estando entre la yarda 25 y la yarda 30 del rival, con tiempo para una sola jugada. ¿El resultado final del partido? 27-26 para los 49ers. Decía Walsh: “Ese éxito no había sido un accidente; yo había escrito el guion para el éxito […]. Mientras estaba exultante por el dramático final del partido en el que terminamos ganando, la manera en que lo conseguimos fue casi rutinario porque había anticipado y preparado al equipo exactamente para esa situación”.47 Otro recurso muy útil es hacer una sesión de pre-mortem a la hora de la planificación. La práctica del pre-mortem es aquella por la cual el equipo se sitúa al final del período, o al final de un proyecto, haciendo de cuenta que obtuvo un resultado desastroso, muy malo, y escribe la historia de ese desastre. Lo valioso de esta práctica es que no habla de probabilidades, sino de ocurrencias. Cuando hay que hablar de probabilidades, la sensibilidad de la persona que habla está más en juego. Cuando hablamos de ocurrencia, 47

Walsh, B. (2014), op. cit., pp. 50-53.

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en cambio, no hay subjetividad: estoy contando la historia de por qué algo no ocurrió o salió mal. Un pre-mortem puede contar la historia de cómo no llegamos a presentar el pliego de una licitación porque quince minutos antes del horario límite se cortó la luz en las oficinas. Aparece el pensamiento creativo y a veces más básico, pero que ayuda a esclarecer debilidades, fallas de proceso, riesgos ocultos y, en general, todo aquello que atenta contra la posibilidad de conseguir los resultados que se están buscando. Un plan permite diseñar cómo se traslada la intención de un objetivo al plano de la realidad, cómo se ordena la ejecución para que genere ese resultado que se espera. Dice Peter Drucker: Sin un plan, la persona se convierte en prisionera de los eventos. Sin check-ins para re-examinar el plan a medida que se desarrolla la situación, la persona no tiene manera de saber cuáles eventos importan y cuáles son solo ruido. Como decía en la introducción, el mundo de los negocios está signado por la confusión y la ambigüedad. El rol del plan es ordenar la ejecución en medio de ese caos. Para quienes están al frente de la ejecución, el plan se vuelve una guía invaluable que da coherencia y enfoca el trabajo en lo que hay que conseguir inmediatamente, a la vez que provee el horizonte que se quiere alcanzar. 3.1.3. Coordinar Otra dimensión en la que el mundo de la guerra y los deportes obtienen una ventaja respecto al mundo de los negocios es en la coordinación. La descoordinación en el deporte es algo evidente a los ojos de quien lo ve desde afuera y que generalmente conduce a la derrota. De igual forma, la descoordinación en la guerra implica que los distintos pelotones no entren en acción en el momento indicado: o demasiado pronto, confundiendo a las propias fuerzas y revelando anticipadamente la estrategia al rival, o demasiado tarde para haber dado el apoyo que se necesitaba. Al momento de definir objetivos en una organización, un esfuerzo que generalmente se hace es el de intentar encontrar aquellos que dependan exclusivamente del equipo, eliminando las interdependencias con otros sectores de la compañía. De esta manera, uno podría aislar el impacto del equipo. La realidad muestra que en una organización es difícil que esto ocurra; las interdependencias se pueden minimizar, pero rara vez se pueden

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eliminar. Uno tiene la opción de considerar este hecho como una desventaja o como una ventaja: la desventaja de no poder medir inequívocamente el desempeño de un equipo o la ventaja de que el impacto pueda ser mayor a raíz de la colaboración. Es que las interdependencias son la otra cara de la moneda de la colaboración. Al término “interdependencia” se le da normalmente una connotación negativa, cuando en realidad lo que significa es que aquello que construimos necesariamente tiene que contar con el aporte de más de uno. Astro Teller, en su charla “El Poder de Nosotros”48 habla de “construir aquello que cada uno por separado no podría conseguir, pero que juntos podría lograrse”. Coordinar esfuerzos tiene su costo, pero el esfuerzo coordinado generalmente tiene una recompensa mayor que la suma de los esfuerzos individuales. Supongamos que, al principio del trimestre, dos equipos —equipo A y equipo B— hacen su planificación. Se dan tiempo para pensar qué tienen que lograr y lo vuelcan en un plan concreto. Ese plan incluye involucrar al otro equipo en determinados momentos, solo que no se lo comunican. En el medio del trimestre, el equipo A llega al punto de necesitar del equipo B y se lo hace saber. Independientemente de que todo equipo debe estar listo para dar apoyo a otro frente a una urgencia, la pregunta de fondo va por otro lado: en este hipotético caso, ¿cuán preparado está el equipo B para dar apoyo al equipo A? No lo está. Este es el punto central. Toda la ejecución tiene que guionarse. La ejecución no guionada tiene mayores chances de ser inefectiva y como líderes debemos evitar llevar a nuestros equipos a batallas inefectivas. Las interdependencias deben guionarse al mismo tiempo que se guiona el resto del repertorio de ejecución del equipo. Antes de lanzarse a la ejecución, los equipos tienen que tener y dar visibilidad máxima de los momentos en que van a necesitar de otros y en que otros van a necesitar de ellos. Dado que la interdependencia es inevitable en las organizaciones de hoy en día, como líderes, una vez más, la respuesta está en la anticipación: antes que encontrarnos discutiendo sobre el apoyo de un equipo a otro durante el trimestre, debemos adelantar esas discusiones y resolverlas antes de salir a ejecutar.

48

http://www.astroteller.net/video_gathering.php

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3.1.4. Creer Quizás uno de los conceptos que más me impactó luego de exponerme a las historias de liderazgo en el ejército fue el de “creer en la misión”. Hay una razón clara por la cual ese aspecto es central para los equipos a la hora de encarar una nueva misión: está en juego su vida. No creer en la misión es casi como salir a pelear sin armamento, sin protección, sin posibilidad de cumplir su cometido y de volver con vida. ¿Con qué nivel de compromiso puede ejecutar un equipo que no cree en su misión? ¿Cuánto podrá sostener la competencia un equipo que no cree en su misión frente a un equipo que está convencido de lo que va a hacer? Un preludio a esa auto-confianza de la que hablaba Bandura justamente es la confianza en la misión que se va a ejecutar. Un plan de ejecución que es fruto de una buena priorización y de un buen proceso de guionado le da al equipo seguridad para salir a ejecutar y, sobre todo, compromiso durante la ejecución para no flaquear frente a las adversidades, que inevitablemente van a surgir. La confianza que pueda llegar a surgir de una arenga del líder va a servir poco apenas empiecen las dificultades. Por el contrario, cuando se hubiera hecho el esfuerzo debido, con un plan que juega con las propias fortalezas y que ataca las debilidades del competidor, la confianza es casi una consecuencia natural construida sobre base sólida. Dice Sun-Tzu: “Toda batalla se gana antes de comenzar a pelearla”.49 ¿Cuántas veces equipos y compañías deciden y definen involucrarse en batallas que no pueden ganar? Lejos de ser inofensivas, esas batallas consumen la confianza del equipo. ¿Quién disfruta perder? En palabras de Richie McCaw, capitán de los All Blacks y dos veces campeón del mundo: “El tiempo para decidir que perder es demasiado doloroso es antes de salir a la cancha”.50

Sobre la planificación, según el capitán de los All Blacks El 6 de octubre de 2007 Nueva Zelanda perdía los cuartos de final de la copa del mundo de rugby contra Francia 20 a 18. Los últimos 15 minutos de ese partido los jugaron con ese marcador, con Nueva Zelanda desesperado por marcar puntos, pero sin poder hacerlo. Richie McCaw reflexionaba: 49 50

Tzu, S. (2011), El Arte de la Guerra, Buenos Aires: Ediciones LEA. McCaw, R. (2015), op. cit., pos. 452.

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No habíamos recorrido como equipo el escenario de qué pasa si necesitamos una o dos cosas para ganar el partido. Creíamos que éramos lo suficientemente buenos como para salir a la cancha y jugar bien. Nunca nos habíamos imaginado llegar a una situación como esa, a pesar de que la historia de los ganadores de las copas mundiales de rugby decía que siempre habían estado en esas situaciones... Salimos a hacer nuestro juego, alto ritmo, alta intensidad, creyendo que podríamos ganar marcando tries... Teníamos alguna variación para ese plan, por supuesto, pero nunca consideramos ni por un momento que estaríamos en el tipo de agujero que requería un penal o un drop para ganar el partido […]. De todas formas, fuimos tácticamente soberbios e inocentes. Pensamos que podíamos ir con el plan A, y cuando nos dimos cuenta de que no podíamos, a nuestro plan B le faltaban opciones y ejecución porque no habíamos anticipado tener que usarlo.51 Este relato es del capitán del equipo de rugby más ganador de toda la historia, un paradigma del equipo de alto desempeño, que muestra que, a fin de cuentas, nadie es inmune a la planificación —o, mejor dicho, a su ausencia: con ella se ganan partidos. Más adelante escribe: “Tenés que saber que sin importar todo lo que te prepares, sin importar todo lo meticuloso que seas, no vas a poder anticipar todo lo que la naturaleza o el destino pueden tener preparado para vos”.52

3.2. Etapa II: Ejecución La ejecución es el momento en que el equipo se esfuerza para impactar en la realidad, cuando el esfuerzo se traduce en el progreso que el equipo va consiguiendo. La ejecución le permite ver al equipo sus capacidades puestas en juego. Nuestras responsabilidades como líderes en los períodos de ejecución son fundamentalmente tres: focalizar, comunicar y remover obstáculos. Estas tres acciones son las que maximizan las probabilidades de progresar para el equipo. 51 52

McCaw, R. (2015), op. cit., pos. 869, 879. McCaw, R. (2015), op. cit., pos. 736.

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En una ocasión un colega me habló de un cierto rechazo que tenía a la noción de liderazgo formal, a la creación de jerarquías en el equipo. Esta visión lo llevaba a tener, formalmente, cuarenta reportes directos. Más allá de que ese número superaba por mucho a los números que normalmente uno se puede encontrar en la literatura de gestión (la mayoría habla de 7 personas como máximo), lo que esa visión denotaba era su concepción errónea de lo que es el liderazgo. Este concepto, bien entendido, implica que el líder está al servicio del equipo, al servicio de la consecución de los objetivos del equipo; es decir, en la medida en que los equipos tienen objetivos, el líder es quien se pone a disposición de cada colaborador para ayudarlo. En definitiva, el líder está sirviendo a sus colaboradores. Ya sea brindándoles apoyo y herramientas, entrenándolos, o simplemente aconsejándolos. El líder trabaja para sus colaboradores. Con esta visión en mente, ¿qué líder no querría que hubiera más líderes dentro de su equipo? ¿Por qué no crear esa capa intermedia de liderazgo con gente cuya única misión sea estar al servicio de un grupo de colaboradores? 3.2.1. Foco a partir de los resultados El mundo de los negocios está signado por la confusión y la ambigüedad. Múltiples eventos pelean por nuestra atención de forma permanente. Frente a esos estímulos, tenemos que hacer esfuerzos constantes por mantener al equipo en foco. Sin foco no hay progreso. El primer gran movimiento que podemos hacer para que el equipo mantenga el foco es la planificación. Cuando los equipos no planifican, quedan sujetos a cambios de dirección permanente en función de los eventos que surjan. El plan obliga a haber identificado un objetivo no trivial —que exija un tiempo y esfuerzos considerables— y genera la expectativa de consecución del mismo, de manera que el líder tiene un ancla al cual siempre puede volver para focalizar la atención del equipo. El segundo gran movimiento que podemos dar para lograr foco es llevar frecuentemente la atención del equipo al progreso que va realizando. Conseguir resultados es adictivo: ver el impacto invita a generar más impacto. Hay pocos motivadores tan efectivos como el de ser conscientes del progreso que uno va generando. Para que el equipo logre ver el impacto a medida que se va ejecutando, en el momento de la planificación, el equipo tiene que estar seguro de que va a poder medir el progreso con la mayor frecuencia posible. Debe designar a un encargado para hacerlo. En el mejor de los casos, el progreso será una métrica que pueda actualizarse diariamente,

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y así podrá ser una rutina de todos los días ver qué se va logrando como equipo. En la mayoría de los casos, la métrica se actualizará semanalmente y servirá para ordenar los esfuerzos de la semana. En el peor de los casos, se habrán definido cuatro o cinco hitos durante el trimestre, que permitan entender el progreso hasta el momento. Hay que evitar el caso en el que no se cuenta con una métrica o hitos definidos contra los cuales medirse durante la ejecución. No contar con esa visibilidad durante un período prolongado significa que el equipo carece de alternativas de reacción frente al impacto que esté (o no) generando en la realidad. Independientemente de la bondad del plan, la realidad no se va a ajustar completamente a lo que nosotros hayamos planificado, por lo que, si queremos lograr la mayor efectividad posible, tendremos que ir haciendo ajustes: entender qué esfuerzos debemos incrementar, cuáles debemos abandonar, qué nuevas oportunidades podemos aprovechar, qué amenazas tenemos que cubrir. Sin medición, el equipo prácticamente queda despojado de esta capacidad de reacción. 3.2.2. Remover obstáculos El esfuerzo del equipo mientras intenta conseguir sus resultados manifiesta situaciones no anticipadas, que ponen a prueba nuestros planes y la capacidad de reacción del mismo equipo. Todo lo anticipado puede presentar un obstáculo para la ejecución limpia. Nuestra tarea como líderes es despejar el camino de esos obstáculos. Dentro de la categoría “obstáculos” uno encuentra: • Dificultades para disponer de los recursos necesarios para la ejecución • Pedidos no anticipados de otras áreas o de otras personas dentro de la organización • Cambios drásticos en el contexto • Problemas de coordinación dentro del mismo equipo • Problemas de definición de tareas o responsabilidades • Movimientos de la competencia Nuestra tarea tiene que ser dedicar el mayor tiempo posible a estas cuestiones, intentando que el equipo no detenga su marcha. Nuestra única preocupación tiene que ser el progreso. La tarea de remover obstáculos para el equipo es lo que posibilita que el equipo logre velocidad. El hecho de ocupar una posición de liderazgo, a veces, da la posibilidad de anticipar

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eventos que serían muy difíciles de anticipar para el equipo. Cuando eso sucede, el líder es el único que puede y debe accionar para sacarlos del camino. En lugar de esperar que el equipo se encuentre con el obstáculo en la mitad de la ejecución, nosotros tenemos que salir a buscar y eliminar el obstáculo antes. Así, evitamos que el equipo necesite frenar o volver a priorizar a la espera de poder continuar su camino. 3.2.3. Planificación semanal “Mis semanas deberían tener siempre, por lo menos, dos días más. Siempre me quedan cosas por hacer”. “Trabajo en una compañía en la que permanentemente surgen temas imprevistos que no me permiten hacer mi laburo”. “Hay cuestiones a las que sé que si les dedicara tiempo me saldrían mucho mejor pero siempre tengo demasiadas cosas por hacer”. “Tengo la permanente sensación de que hay muchos más pendientes que capacidad para ejecutarlos. Hago malabares con post-its para intentar mantener una lista de temas así no se me escapa ninguno”. “Las semanas no me alcanzan. Termino cansado y con la sensación de que voy a arrancar la próxima con mil pendientes”. Estas son expresiones del lugar común de nuestro tiempo: la dificultad para hacer lo que queremos hacer. Las semanas nos pasan por arriba. El tiempo nos pasa por arriba. Para hacer frente a esta situación, necesitamos crear el hábito de la planificación semanal. Los mismos beneficios que se buscan planificando al principio del trimestre, debemos buscarlos planificando a nivel semanal. Es que, si la mayoría de los problemas de ejecución son, en realidad, problemas de planificación, para asegurar que la ejecución ocurra difícilmente alcance con planificar una vez por período; tenemos que aprovechar esa herramienta con más frecuencia. La planificación semanal es uno de los principales instrumentos con que el equipo cuenta para controlar su efectividad, y, para ser claros, va más allá de imaginarse mentalmente cuáles son las tareas de la semana; el proceso de planificación semanal debe terminar con una calendarización concreta de las tareas prioritarias. Una tarea no puede considerarse planificada a no ser que tenga un lugar concreto en mi agenda, de la misma manera que descontamos que una reunión agendada ocurrirá en el momento que se haya fijado. ¿Por qué le damos a otros colaboradores el poder de agendarnos

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reuniones que nos generan el compromiso y no hacemos algo similar para aquello que nosotros consideramos una prioridad? Con la falta de planificación que generalmente existe, es un milagro que se consiga algún progreso. Es, también, una ventaja competitiva tremenda ser un equipo que sabe planificar. La siguiente es una plantilla de planificación semanal que sirve de base para adaptarse a las necesidades de cada equipo o individuo. Idealmente, es algo que cada persona debe realizar, más allá de que comparta un objetivo común con todo el equipo y carezca de objetivo individual. No hubo una sola ocasión en la que, después de compartir esta práctica con algún colaborador, éste no haya quedado asombrado con su efectividad.

La plantilla contiene las siguientes secciones: • • • • •

Tareas prioritarias de la semana “Momentos de desempeño” Si alcanza el tiempo… Para la próxima semana Cierre de la semana y aprendizajes

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¿Cuáles son los pasos para planificar la semana y cómo se usa la plantilla? Paso 1. Listar las tareas pendientes. Acá completamos todas las tareas que tenemos pendientes: tareas necesarias para la consecución de nuestros objetivos, pedidos específicos que debemos responder, tareas derivadas de temas no planificados, etc. El objetivo es que todo quede a la vista. Este es el paso por el cual eliminamos la carga cognitiva de mantener en memoria permanentemente todo aquello que tenemos, debemos, queremos o nos gustaría hacer. En esta instancia todavía no se habla de prioridades sino de liberación: ya el solo hecho de tener por escrito todo lo que falta es un alivio. Paso 2. Dimensionar las tareas. Luego de listar cada tarea, hay que estimar cuánto tiempo nos llevaría completarlas. Este tiempo se refiere al tiempo propio de ejecución que necesitamos, no a lo que habrá que esperar para que otros cumplan su parte. Debe ser el equivalente a nuestra dedicación neta. Las primeras veces costará hacer estas estimaciones, pero con la práctica mejoraremos. Inicialmente no estaremos buscando precisión sino la disciplina del método. Paso 3. Definir prioridades Luego de tener el listado de tareas y una estimación de su tiempo, necesitamos definir qué va a hacer de esta semana una semana exitosa. Es decir, debemos decidir cuáles son las tareas con las que, si llegamos a completarlas, vamos a poder terminar la semana sintiéndonos satisfechos con lo realizado. En esta instancia debemos ordenar las tareas desde la más deseable a la menos deseable. El listado ordenado debería indicar importancia para nosotros: lo primero de la lista es aquello que necesita nuestra atención en primer lugar, mientras que lo que esté al final podrá esperar. Este paso es determinante y justamente por esta razón puede llevarnos más tiempo del que pensamos. Es un proceso que genera fricción porque nos fuerza a elegir. Para facilitar este proceso de decisión, podemos empezar preguntándonos: Si solo tuviera tiempo para completar una sola tarea, ¿cuál debería ser? Luego: Si pudiera completar una tarea más, ¿cuál tendría que ser? El “método Eisenhower” nace de la cita del presidente Dwight Eisenhower: Tengo dos tipos de problemas: los urgentes y los importantes. Los

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urgentes no son importantes y los importantes nunca son urgentes. A partir de la misma se creó la siguiente matriz, que en realidad no guarda la lógica de la cita, pero igualmente quedó establecida:

Las cuatro combinaciones resultantes de esta matriz resultan en: Tareas urgentes e importantes. Son las que se llevan toda la prioridad y deben ser realizadas en primer lugar. No se empieza una tarea de otra categoría hasta que estas tareas estén terminadas. Debemos ordenarlas por prioridad, hacerlas de a una a la vez, y, en la medida de los posible, pedir ayuda a otros para avanzar más rápido. Tareas urgentes y no importantes. Son las tareas que deben intentar delegarse. Si no es posible, les debemos asignar un tiempo determinado para realizarlas. Lo que no pueda ser atendido se deja para otro momento. En esta categoría generalmente están los pedidos de otras personas. Lo que debe intentar entenderse es si para ellos la tarea en cuestión sí es urgente e importante como para intentar no obstaculizar su ejecución, pero hay que tener presente que todo lo importante debería ser planificado. Por esto, si no hubo aviso previo de la persona que consideraba esa tarea como importante, allí hubo un error de planificación. En última instancia, lo importante para un colaborador, debería también ser importante para mí, pero para eso necesitamos que nos den visibilidad.

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Tareas no urgentes e importantes. Son generalmente las que tienen valor estratégico, y que, por no ser urgentes, se terminan posponiendo de forma indefinida. Esto va directamente en contra del nivel de preparación y anticipación que vamos a poder adquirir. La mayoría de los profesionales dedican muy poco tiempo a temas estratégicos porque lo urgente acapara el día a día. Este es el tiempo indispensable que tenemos que cuidar en nuestra semana. La satisfacción al final de la semana va a venir de haber dedicado tiempo a estas tareas. Tareas no urgentes y no importantes. Son las que debemos relegar sin culpa. Se deben mantener en una lista separada para revisar quizás una vez por trimestre y entender si alguna pudo haber cambiado de categoría. Paso 4. Identificar “momentos de desempeño” A la hora de identificar las tareas y priorizarlas no debemos olvidar que una de las principales fuentes son los llamados “momentos de desempeño”. “Momento de desempeño” se refiere a un evento particular en el cual hay mucho más en juego que lo habitual. Nuestra acción allí es determinante. Son momentos de presión, en donde un error cuesta muy caro. Por ejemplo: presentar un análisis a nuestros superiores, llevar adelante un encuentro de negociación, un llamado telefónico con un directivo para formalizar un pedido o incluso el trabajo individual que debemos hacer para avanzar en un tema fundamental. Si bien uno podría pensar que durante toda la semana necesitamos tener un buen desempeño, por “momentos de desempeño” me refiero a las instancias clave. En el ejemplo de una presentación a una persona de mayor jerarquía que mi jefe, la importancia de tal “momento” radica en que tengo que asegurarme de dejar una buena impresión, dado que probablemente no tenga contacto directo frecuente con él. Estos momentos requieren preparación. Podemos tener ya reservado ese momento en la agenda, pero tenemos que asegurarnos de tener identificadas, además, una o varias tareas previas de preparación, que nos sirvan para anticiparnos y hasta para tener tiempo para pensar en los detalles. Todo lo que podamos predefinir ayudará a que el foco solo esté en la cuestión central. Para preparar presentaciones podemos necesitar los mismos tiempos de preparación, de validación de su contenido o enfoque con otras personas y los tiempos de práctica.

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Paso 5. Calendarizar Luego de tener ya listadas las prioridades y el tiempo estimado para completar cada una, llega el momento de entender qué espacio de la semana les voy a asignar. No tendremos algo planificado hasta que no tenga un lugar en nuestro calendario. Este es el momento clave del proceso, porque en esta etapa veo la real posibilidad de ejecución que vamos a tener —tiempo disponible—, sobre mis necesidades de ejecución —tiempo necesario. Para que este proceso sea efectivo, debe hacerse con el calendario a la vista. Allí seguramente encontremos eventos recurrentes que ocupan un lugar determinado: reuniones de revisión de resultados, reuniones 1 a 1 con nuestros reportes directos, reuniones 1 a 1 con nuestro jefe, entre otros. Lo que hay que lograr, entonces, es ubicar las tareas prioritarias lo más cerca posible del comienzo de la semana, intentando completarlas de forma corrida, sin interrupciones. Que tengamos una gran semana se corresponderá con tener grandes lunes, martes y miércoles. Si esperamos al final de la semana para realizar las tareas importantes, automáticamente estamos aumentando la probabilidad de no poder realizarlas, porque durante el correr de la misma siempre van a surgir imprevistos —temas urgentes, importantes o no— que se conviertan en aspiradoras de tiempo y que nos dejen sin resto para terminar aquello que habíamos definido como importante. Si tenemos una tarea a priorizar, que posiblemente lleve más de tres horas, y nos cuesta encontrar un hueco en la agenda para ubicarla, conviene separarla en dos bloques y agendarlos por separado, pero lo antes posible. Como regla general, deberíamos evitar tener agendado el 100% de nuestro tiempo. Naturalmente tenemos que dejar algunos blancos —al menos cinco horas en la semana— para poder tener interacciones espontáneas con el equipo y responder frente a pedidos inesperados. Paso 6. Separar las tareas no planificadas En la sección “Si alcanza el tiempo” podemos ubicar las dos o tres tareas menores que nos gustaría realizar si el tiempo nos alcanzara. Aquel tiempo que dejamos sin planificar, si no lo utilizamos, podemos aplicarlo a terminar estas tareas. La diferencia con las tareas prioritarias es que no completarlas no afecta el éxito de la semana; es decir, no diríamos que la semana no fue un éxito por no haberlas realizado.

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Paso 7. Para la próxima semana En esta sección dejamos el resto de las tareas que no entraron en las dos secciones anteriores para sacarlas de nuestro foco por completo. No las haremos en la semana y no va a importar que no las hagamos. De esta forma, eliminamos carga cognitiva innecesaria y dejamos espacio para que nuestra atención solo esté en lo que hayamos definido como prioritario. Durante el transcurso de la semana irán surgiendo temas, tareas y necesidades, la mayoría de las cuales requerirán nuestra atención más adelante. Este espacio sirve para almacenar esas cuestiones y priorizarlas cuando sea su momento. Con este paso terminado, ya tendremos armada nuestra planificación semanal: 1) lo prioritario estará calendarizado, 2) tendremos presentes los “momentos de desempeño” y la carga de trabajo que implican, 3) estaremos seguros de estar haciendo lo que realmente importa, 4) podemos olvidarnos del resto de los pendientes con confianza, sabiendo que la semana que viene tendremos una nueva oportunidad para priorizarlos. Paso 8. Cierre de la semana y aprendizajes Este paso adicional está pensado para hacer al final de la semana, y tiene como objetivo reflexionar brevemente, intentando dejar asentados aquellos aprendizajes que ayuden a mejorar la efectividad en la ejecución de las semanas subsiguientes. Estas preguntas pueden servir de guía: ¿De qué otra manera debería haber organizado la semana? En base a lo ocurrido esta semana, ¿qué debería hacer la próxima para mejorar la probabilidad de completar las tareas prioritarias? Este método de planificación es simple, pero extremadamente efectivo porque ayuda a hacer el salto de lo potencial a lo real, entendiendo cuáles son las posibilidades reales de ejecución que una semana nos ofrece, considerando todos los compromisos. Una vez que uno lo incorpora, difícilmente dejará de hacerlo, porque la planificación se volverá la antesala de la ejecución; una manera de asegurarnos que aquello que nos importa se vuelva realidad. 3.2.4. La llave de la efectividad A cada uno de sus nuevos reportes Jeff Bezos le regala el libro El Ejecutivo Efectivo de Peter Drucker. El capítulo dos del mismo está enteramente dedicado a la gestión del tiempo por la siguiente razón:

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Los ejecutivos efectivos saben que el tiempo es el factor limitante. Los límites de productividad de cualquier proceso están determinados por el recurso más escaso. En el proceso que llamamos “consecución de objetivos”, ese recurso es el tiempo. El solo hecho de ser parte de una organización ya implica que nuestro tiempo va a tener que estar dedicado a temas organizacionales: requerimientos de otros equipos, comunicaciones, presentaciones, entre otros. Inclusive, cuanto mayor sea nuestra responsabilidad, mayor será ese tiempo, por lo que la disciplina se volverá un factor cada vez más importante en nuestra carrera profesional.53 La esencia de ese capítulo se resume en dos ideas centrales: 1) tenemos que registrar en qué invertimos nuestro tiempo laboral, y 2) los trabajadores del conocimiento necesitamos amplios espacios de tiempo continuado para lograr trabajo de calidad. Sobre el primer punto, entender en qué invertimos nuestro tiempo es el paso necesario para ser más efectivos; en definitiva, es la primera variable que tenemos a nuestro alcance para modificar o generar algún resultado. Andy Grove es extremadamente claro al respecto: “Cómo gestionás tu propio tiempo es, en mi opinión, el aspecto más importante de ser un líder y un modelo a seguir”.54 El segundo punto se refiere a la continuidad que conviene darle al trabajo abstracto para lograr que sea un trabajo de calidad. Las interrupciones son ineficientes: generan costos de transición de la atención de un tema al otro; retomar la tarea anterior demanda un esfuerzo adicional hasta llegar al ritmo con el que se venía y además no contribuye a tener más frecuentemente la sensación de haber finalizado temas. Frente a las demandas típicas de cualquier organización, si como líderes no intentamos resguardar nuestro calendario, nadie lo va a hacer por nosotros. La sugerencia práctica es bloquear las mañanas o las tardes para dejarlos destinados al trabajo que requiera concentración y tiempo prolongado de nuestra parte. Lo que nos quede del día podremos usarlo para las reuniones 1 a 1 con nuestro equipo, para reuniones con otras áreas, o para temas menores.

Ese libro de Drucker fue escrito en 1967, y ya en ese momento él hablaba de la necesidad de “desconectar el teléfono” (¡fijo!). 54 Grove, A.S. (1995), op. cit., p. 53. 53

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La disciplina al extremo Mathilde Collin es la joven cofundadora de Front, una compañía de tecnología con oficinas en Francia y Estados Unidos. En una entrevista dijo: Trabajar en la visión de tu compañía es necesario, pero es algo a los equipos dedican mucho tiempo inicialmente. El fin de la cuestión es más simple: ¿tenés la disciplina suficiente para hacerla realidad? [...] Si no sos disciplinado manejando tu tiempo y monitoreando religiosamente el progreso de tu compañía, tener éxito va a ser realmente difícil.55 Con la ayuda de una asistente, Mathilde categoriza el 100% de las tareas de su semana, y analiza cuánto le dedicó a cada una: reclutamiento, estar con un equipo en particular, trabajar en la cultura de la compañía, etc. De esta manera, ella logra medir lo que muchas veces ningún profesional de hoy en día logra medir: ¿cuánto tiempo dedicamos a temas estratégicos versus temas tácticos? ¿Cuánto tiempo estamos atacando urgencias versus trabajando en lo importante? Aplicar una mentalidad disciplinada a todo lo que hacés, ya sea un email que enviás al equipo, una presentación para inversores, una reunión, es engañosamente simple —pero tiene un impacto enorme.

Una reunión dentro de un mes En la época en la que emprendía con Glinzz, necesitaba reunirme con el hermano de un amigo a quien solo había saludado algunas veces. Le escribí para generar el encuentro y enseguida me derivó con su secretaria para agendar la reunión. Al día siguiente de contactarme con ella me ofreció tres alternativas de horario, pero para dentro de un mes. Las alternativas eran de media hora de reunión. ¿Media hora dentro de un mes? ¿Me estás cargando? ¿Ya tiene todo ocupado que no puede meter media horita antes? Después de estos primeros arranques, traté de pensar qué sistema de agenda debería usar este “The Founder’s Guide to Discipline: Lessons from Front’s Mathilde Collin”, en First Round Review. 55

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muchacho, que determinara esa respuesta de la secretaria. No tenía ninguna razón para pensar que fuera un mal tipo —todo lo contrario— pero era raro que me mandara al freezer de esa manera. El sistema de agenda que se me ocurrió que podría estar usando era el siguiente: todas sus semanas tenían un cupo máximo de horas para cada categoría de reuniones; cuando una semana agotaba su cupo para determinada categoría, su secretaria, en lugar de intentar sacarle tiempo al resto de las categorías —que es prácticamente lo que todos los mortales hacemos— busca espacio en la siguiente semana disponible, hasta que encuentra una en donde haya cupo. De esta manera, las siguientes cuatro semanas podrían ya haber estado agendadas para la categoría a la cual mi reunión aplicaba, y, por eso, me ofrecía verme con él al final de los tiempos. Nunca validé si este era su sistema, pero tenía todo el sentido para una persona rigurosa con su tiempo y una agenda compleja.

3.2.5. Sugerencias para la planificación semanal Cómo agendar reuniones recurrentes. La misma probabilidad de que ocurran imprevistos durante la semana, que empujen temas para la siguiente, ocurre durante cada día, llevando a que lo que pensábamos completar un día, tengamos que hacerlo el siguiente. Es decir, lo que no hayamos podido completar a la mañana, tiene menos probabilidades de completarse durante la tarde. Con este panorama, siempre que se pueda, conviene agendar los eventos recurrentes a la tarde y dejar las mañanas libres, dejando, así, las mañanas libres para atacar los temas prioritarios y minimizando las probabilidades de que seamos interrumpidos. Bloquear agenda. Una agenda con mucho espacio libre muchas veces es como un vacío irresistible para el resto de la organización; casi como una invitación a ser presa de innumerables reuniones. Para evitarlo, simplemente podemos crear eventos vacíos para momentos de la semana que consideremos clave. Si somos más productivos a la mañana, no dejemos la mañana libre para reuniones; en su lugar, bloqueemos la agenda para que ese espacio no aparezca disponible para los demás. Crear tiempo. La gestión de nuestro tiempo implica fundamentalmente tener la capacidad para crear tiempo en nuestras agendas. Cuanto más dueños del tiempo seamos, más efectividad conseguiremos. Por eso, existen dos

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validaciones que debemos hacer: una semanal y una trimestral. La validación trimestral intenta dejar en agenda aquellos eventos recurrentes que realmente agregan valor. Cuando nos encontramos frente a un evento que ocurre con regularidad y que no agrega valor, debemos intentar transformarlo para que sí lo haga, o directamente salirnos del mismo. Quizás otra persona de nuestro equipo puede estar presente y aprovecharlo mejor, o quizás podamos reducir la frecuencia para generar más novedades en cada ocurrencia. La validación semanal, en cambio, se refiere más bien a mover los eventos solo para dejar más lugar a la ejecución sostenida de los temas prioritarios. Si una reunión 1 a 1 con una persona de mi equipo está en el medio de un bloque de tres horas, probablemente convenga chequear con la persona si podemos mover la reunión al final de ese bloque y conseguir dos horas seguidas para darle la atención prolongada que ese tema necesite.

Ejemplo: Jack Dorsey y su planificación semanal En otra de las entrevistas de la serie The Way I Work, el protagonista fue Jack Dorsey. La particularidad de Jack es que, desde ese entonces y hasta el día de hoy, ocupa dos cargos: CEO de Twitter y CEO de Square —habiendo cofundado ambas compañías. Twitter tiene 5.000 colaboradores, Square 3.500. Ambas compañías cotizan en bolsa de comercio de los Estados Unidos (NYSE). Si bien él declara trabajar entre 8 y 10 horas por día en cada compañía, lo distintivo es que definió temas para cada día: - - - - -

Los lunes son para la gestión y administración en general de la compañía Los martes son para desarrollo de producto Los miércoles son para marketing, crecimiento y comunicaciones Los jueves son para alianzas y los desarrolladores de software Los viernes son para la cultura

Bajo este esquema, intenta agrupar todo lo relativo a cada tema el día que corresponde: las reuniones 1 a 1, la revisión de resultados, la lectura de temas afines, etc. Personalmente, es una práctica que pude seguir solo parcialmente: los lunes los dedico principalmente a reuniones de resultados y tiempo de análisis personal evaluando los objetivos.

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3.3. La comunicación, clave para la ejecución Toda interacción del líder con el equipo fortalece o debilita. No hay punto medio. No hay interacciones inertes. Cada una de ellas es un estímulo. Nuestra tarea es interactuar con el equipo de manera que sirva para su construcción o la de sus resultados. Esto requiere un esfuerzo permanente de nuestra parte. En el liderazgo, la comunicación siempre será algo más importante de lo que pensamos. Es uno de los aspectos de gestión que generalmente se deja de lado, pero uno de los más necesarios. Saber comunicar bien es una ventaja competitiva. Ojalá solo alcanzara con hacer un buen trabajo de planificación y remover obstáculos para que el equipo ejecute lo que tiene que hacer. Es bastante más demandante que eso: los equipos necesitan, mucho más frecuentemente que lo que nos imaginamos, el vínculo activo y la motivación con la misión que hay que conseguir. En la guerra, es materia conocida por todos que las telecomunicaciones juegan un papel determinante, a tal punto que en los equipos de Navy Seals todos los integrantes de un pelotón deben saber armar, desarmar y rearmar un equipo de radio para comunicarse. Un pelotón que no tiene equipamiento de comunicación funcionando no empieza su misión. No se concibe que salga al campo de batalla sin poder comunicarse con el centro de comando. Entre sus variadas necesidades de comunicación, el pelotón tiene que poder: • • • • • •

informar su posición dar aviso cuando entra en contacto con el enemigo pedir refuerzos recibir actualizaciones o cambios sobre la misión que tiene que realizar recibir información importante sobre su contexto que pueda desconocer coordinarse con equipos cercanos

Principalmente, estas conversaciones ocurrirán entre el líder del pelotón en el campo y el líder en base. Esa línea de comunicación es la que mantiene la línea de comando mientras la misión se lleva adelante. En el ámbito de los negocios debe ocurrir algo similar. Si bien decimos que la autonomía es una capacidad que uno querría desarrollar en el equipo, no se debe confundir autonomía con desconexión, con ausencia de comunicación. Es difícil que un equipo pueda completar correctamente su misión sin contacto con el resto de la organización. Nosotros, como líderes, somos quienes debemos cuidar y entender cómo la misión de un equipo en particular se inserta en la misión general de todo el equipo que lideramos.

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A tal fin, una parte importante de nuestra responsabilidad es diseñar los canales, instancias y contenido de comunicación que el equipo tiene que usar y recibir durante el período de ejecución. ¿Qué información necesita recibir el equipo? ¿Cuáles son las formas e instancias preferidas de comunicación? ¿Qué tipo de información debe ser comunicada y con qué frecuencia? ¿En qué circunstancia debe usarse cada canal? ¿Cuáles son las buenas prácticas de uso de cada canal? ¿Qué información es pertinente a cada canal? Estas convenciones, si bien parecen obvias, son cuestiones no atendidas en las organizaciones, que terminan surgiendo por iniciativa de los mismos equipos, en lugar de ser direccionadas por los líderes. Se mantienen hasta el día en que un evento extraordinario e importante no es comunicado o no encuentra un canal adecuado de comunicación y el equipo termina pagando un alto costo por ello. Antes que esperar que esto ocurra, tenemos que hacer un esfuerzo por definir estas cuestiones de antemano. 3.3.1. El hábito de comunicar Ser disciplinado en mantener y respetar las rutinas de comunicación previamente definidas —y más aún cuando son de dominio público en la organización— es extremadamente exigente, pero necesario. La consistencia otorga seguridad, previsibilidad, y genera confianza. Que el equipo sepa regularmente qué tipo de información esperar y por qué canales debería llegar evita la proliferación de los canales informales. Además, la constancia es la única manera de que el mensaje finalmente llegue a buen puerto. Jeff Weiner, CEO de Linkedin, dice al respecto: “Cuando vos te estás cansando de repetirte, ellos están empezando a escucharte”. En nuestro imaginario, basta que digamos una sola vez un mensaje para ya considerarlo información almacenada y sabida por quienes lo oyeron. La realidad es mucho más cruda que eso: esa situación no existe. A pesar de nuestros reiterados esfuerzos, valdrá lo que John F. Kennedy dijo alguna vez: “10% de la gente nunca se entera”. Sin embargo, es difícil mantener el hábito de comunicar. Es inevitable que, en determinados contextos, nos cueste saber qué decir: la multitud de temas pendientes que tendremos, la ausencia de temas importantes que comunicar o la necesidad de esperar unos días hasta resolver determinada situación podrán ser múltiples incentivos para suspender esa reunión

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o comunicación agendada, hasta que sea un mejor momento o hasta que se nos ocurra qué decir. Será un error. Hay que mantener la frecuencia de la comunicación. Difícilmente alguien nos pregunte algo inmediatamente, cuando hayamos dejado de comunicar, pero peor es la situación en donde se retoma la comunicación y se intenta explicar por qué existió el vacío anterior. Es inexplicable. No hay excusas. La gravedad del asunto es que la no-comunicación es comunicación, sobre todo cuando el equipo tiene la expectativa de que se comunique. En momentos de cambios, de crisis, de confusión, el equipo necesita saber cuál es el entendimiento del liderazgo sobre el contexto y tener la seguridad de estar haciendo lo que hay que hacer. El hecho de que ese vacío no sea llenado es un mensaje en sí mismo: los equipos pensarán que la capa de liderazgo no entiende la urgencia de la situación, que está desconectada de la realidad, que no atiende las necesidades del equipo, que no sabe lo que se siente estar en la plena ejecución o que simplemente no le importa... aunque estos no sean los mensajes que se quieran dar. Es raro, desde el punto de vista teórico, que desde nuestro rol de líderes intentemos evitar la comunicación, pero muchas veces ocurre; la comodidad de “nuestras tareas” puede ser muy tentadora, pero el partido rara vez se juega en ese campo: se juega en el contacto. El liderazgo es un deporte de contacto. 3.3.2. Hábito… y consistencia Nuestro desafío es identificar la información que debe ser usada como pilar de ejecución por los equipos y diseñar los formatos e instancias para lograr que el equipo la incorpore, a punto tal que nos parezca que estamos siendo demasiado insistentes. No llegar a este punto es un indicador de que no lo estamos repitiendo demasiado. Comunicar un mensaje una sola vez casi que equivale a no haberlo hecho nunca y generalmente es porque no somos conscientes de la inconsistencia de lo que decimos. Como personas, nos cuesta mantener y hacer convivir dos mensajes contradictorios, por lo cual nos resistimos a incorporarlos como información válida. Por ejemplo, más allá de que exista o no una manera de apuntar a construir un producto de altísima calidad con costos bajos, comunicar esta idea sin una construcción o explicación que demuestre que es algo viable, será un mensaje contradictorio para el equipo. Lo mismo ocurre cuando hablamos de prioridades: si fuéramos conscientes de la cantidad de instancias distintas en las que decimos “Lo más importante para nosotros

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es…”, seguido de ideas diferentes o contradictorias, nos asombraríamos. Esa frase completa, en realidad, debería ser exactamente la misma por un período prolongado, hasta que un día digamos: Antes, lo más importante para nosotros era… Ahora, lo más importante es…. Nos cuesta la constancia. Nos dura semanas, días u horas. Las nuevas ideas no siempre terminan en ideas permanentes. El problema de eso es que la comunicación es un componente esencial del liderazgo: la palabra de nosotros como líderes tiene que tener valor. Decir la verdad, proponer objetivos realizables, cumplir lo prometido, mantener la consistencia; son todas dimensiones de la comunicación que tenemos que construir en nuestro liderazgo. No mantener esa coherencia entre lo que se dice y lo que pasa —o eventualmente termina pasando—, disminuye la fortaleza del vínculo entre el líder y el equipo. Esto es lo que él piensa, pero después en la realidad vas a ver que termina pasando otra cosa; la diferencia entre lo que se dice y la realidad es abismal; si querés saber lo que realmente ocurre, no le preguntes a los directores. Estas son todas expresiones de una cultura en donde la palabra del liderazgo no tiene validez. En estas situaciones, la autoridad se dará únicamente en el plano de la formalidad, pero no será una autoridad conquistada de cara al equipo. Esta falta de confianza en el líder es tremendamente inefectiva hacia la consecución de los objetivos. ¿Cómo hace el equipo para ejecutar si no tiene confianza plena en quien debe guiarlo? Cualquiera sea el mecanismo de comunicación que decidamos utilizar, en primer lugar, debemos asegurarnos de que decimos únicamente aquellas cosas que podremos sostener. Nuestra palabra tiene que valer. A veces basta solo un ejemplo de lo contrario para perder la credibilidad frente al equipo, y ese es un lugar del cual es muy difícil volver. Frente a preguntas complejas, no hay que tener problema en decir “es algo que todavía no podemos contestar”, “no sé”, “por ahora no hay una definición clara”. Este es uno de esos casos en donde no valen tanto las veces en que sí mantuvimos la palabra como las veces en las que no las mantuvimos: 90% de coherencia para los equipos equivale a “no todo lo que dice es o será así”, y la tarea del liderazgo se vuelve cuesta arriba.

“Seamos dueños” pero sin serlo En muchas organizaciones se habla del valor de “actuar como dueños” como un comportamiento que todos los colaboradores deben seguir. Cuando la cultura de trabajo va siendo positivamente más fuerte,

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más presente, y cuanta más incidencia va teniendo en los resultados del equipo, más probabilidad hay de acercarse a ese valor. En una de las experiencias de liderazgo, tuve la posibilidad de vivir justamente esto de forma muy patente. Cada área se sentía muy dueña de su propuesta de valor, de su manera de interactuar con los usuarios, de cambiar los procesos, de probar ideas. Sin embargo, si bien era un sentimiento generalizado, nunca quise hablar de la palabra “dueños”, por una razón muy simple: porque el equipo no lo era. Nadie del equipo tenía acciones u opciones de acciones sobre la compañía o participación alguna en el resultado de la misma, más allá de la remuneración acordada. Por más que aquél fuera el sentimiento común, yo no podía hablar de “dueños” para una dimensión de la organización —nuestras tareas y responsabilidades— y no hablar de manera semejante en otra dimensión —como la retribución económica. En ese contexto parecía más adecuado elegir la coherencia por sobre el aprovechamiento de ese concepto.

3.3.3. Reuniones 1a1 Dentro del repertorio de instancias de comunicación recurrentes, las reuniones 1a1 con nuestros reportes directos ocupan un lugar privilegiado en la agenda. Estos momentos son un tiempo exclusivo que les dedicamos con el objetivo de brindarles apoyo en su período de ejecución. La agenda de esta reunión tiene que ser definida por el colaborador: es él quien tiene en sus manos los objetivos que lo desafían. Nosotros tenemos que volvernos disponibles para asistirlo. Podemos incluir temas propios que necesitemos discutir, pero tenemos que pensar que la reunión se tiene que desarrollar principalmente alrededor de la pregunta ¿Cómo puedo ayudarte? Si hicimos bien nuestro trabajo, el período de ejecución estará siendo exigente y esa exigencia implicará que el equipo se enfrente a situaciones fuera de su zona de confort; eventos inesperados amenazarán la consecución de los objetivos y habrán aparecido obstáculos diversos. Múltiples temas que exigirán conversación, intercambio de ideas y esfuerzo conjunto. Cuando nuestra agenda está sujeta a muchos factores imprevistos, es importante que intentemos darles prioridad a estas reuniones, para dejarlas en el espacio ya establecido. Para quien trabaja con nosotros no es una buena señal que su reunión sea reagendada permanentemente, porque da la sensación de que siempre existe un tema más importante para ocupar el tiempo que le habíamos destinado. Debemos darle un carácter de

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inamovilidad y anticipación tal que invite a la persona a aprovechar ese tiempo al máximo, preparando y simplificando la presentación de los temas a discutir para tomar decisiones, preparando información de estado de situación o discutiendo la visión de lo que deberá ocurrir en el futuro. Es un espacio que ocasionalmente puede llevar a discutir temas más profundos —carrera, motivaciones, visión de la organización—, y si esto no termina dándose naturalmente, puede ser bueno poner uno mismo estas cuestiones sobre la mesa. Hoy en día es práctica común pensar el feedback o retroalimentación como algo puntual y recurrente, como contraposición a los procesos anuales y muy formales de evaluación de desempeño. Hoy se espera que no esperemos: el feedback tiene que ser lo más próximo al evento. Las reuniones 1a1 son un excelente formato para dar ese feedback continuo, no olvidando que uno no solamente debe mostrar las oportunidades de mejora, sino que debe fortalecer y destacar lo que estuvo bien realizado. Respecto a la frecuencia de las reuniones, Elliot Jacques es el autor de varios conceptos dentro de la disciplina del análisis organizacional, uno de los cuales es el de la teoría del “espacio de tiempo discrecional”, que mide la complejidad de un rol en base a cuánto tiempo sin supervisión puede tener la persona para trabajar hasta completar su tarea. Personas que tienen roles más complejos pueden necesitar menos de nosotros, mientras otras pueden necesitar apoyo permanente. La combinación entre este input y lo que el colaborador proponga ayudará a definir la frecuencia correcta. Por ejemplo, para personas con las que trabajamos hace mucho tiempo, quizás alcance con una reunión cada dos semanas; en cambio, con una persona de menor experiencia, se pueden necesitar reuniones semanales. 3.3.4. Mensajes semanales Los mensajes semanales son un formato simple pero efectivo como canal de comunicación. En ellos se pueden incluir: • Un resumen de los resultados, que muestre cómo le está yendo a la compañía y, si es posible, cómo le está yendo al propio equipo • Cómo se está progresando con los objetivos. La ventaja de tener objetivos medibles semanalmente es que en cada semana tenemos la posibilidad de saber en dónde estamos parados como equipo. Qué mejor que aprovechar una comunicación para darle a todos visibilidad del impacto que se va logrando.

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• Hitos de la semana anterior: hechos relevantes que valga la pena destacar • Novedades de equipo: incorporaciones, promociones y rotaciones, cambios de responsabilidades o estructura. • Novedades de la industria • Recordatorios de eventos de compañía o de equipo Se puede aprovechar también para reforzar algún mensaje relevante para la semana en curso o simplemente para repetir algún mensaje anterior. Nunca está de más insistir con la estrategia o la dirección en la que se quiere avanzar. Con este formato no hay que dar por descontado que el hecho de distribuir el mensaje implique que todos lo lean. En la medida en que el mensaje cuente con información relevante irá ganándose un lugar, pero llevará su tiempo. El desafío será mantener la rutina de enviarlo cada semana, por lo que conviene agendar el envío como un evento más del calendario; tener un formato definido como el de arriba garantiza que siempre habrá contenido para comunicar. ¿Qué medios pueden utilizarse? Email, Slack, redes sociales internas o cualquier otro medio de comunicación que el equipo haya adoptado. Cualquiera sea el medio que usemos, no es mala práctica mantener una copia de cada mensaje que hayamos mandado, de manera de guardarlo como referencia. Muchas veces esos mensajes luego nos permiten reforzar conceptos o comunicaciones y mostrar continuidad. Un ejemplo clásico de continuidad y consistencia en la comunicación es la carta anual de Jeff Bezos a los accionistas: al final de cada carta anual, Bezos incluye una copia de su primera carta, enviada luego de empezar a cotizar en bolsa, y lo hace con la siguiente frase: “Como siempre, incluyo una copia de la carta original de 1997. Continúa siendo el Día 1.”56 3.3.5. Reuniones generales En mi opinión, este formato es uno de los mejores. Mucho dependerá del carácter que se le quiera dar, pero justamente es un formato que permite hacerlo tan formal o informalmente como se quiera. Para que se convierta en un evento relevante para el equipo debería tener, al menos, una frecuencia mensual. En cuanto a la estructura, puede adoptarse una muy similar a la de los mensajes semanales con algunos agregados:

56

https://ir.aboutamazon.com/annual-reports/

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• Presentación de algún equipo o integrante de nuestro equipo. Si tenemos distintos equipos a cargo, las reuniones mensuales son una buena oportunidad para que los equipos puedan contar el progreso de las últimas semanas. Si somos líderes de un solo equipo, cada persona puede pasar a contar en qué estuvo trabajando. • Preguntas y respuestas. Ya sean preguntas en vivo o generadas de manera anónima antes de la reunión, esta sección es una manera de entender las preocupaciones y necesidades del equipo. Cuando las preguntas son anónimas tenemos que estar atentos. Hay que saber moderarlas cuando no están hechas de forma constructiva. En mi opinión, el anonimato es excelente porque a veces permite más espontaneidad, pero tampoco viene con el derecho a que el líder tenga que darle voz a cualquier mensaje. Sí se debe responder a la inquietud, pero, como dijimos, no hay interacciones inertes. La comunicación tiene que ser constructiva o no tiene que ser. • Presentación de los nuevos integrantes. De las decenas de reuniones generales que he tenido, que los nuevos miembros del equipo se presenten es uno de los puntos salientes de la reunión. Lo que intentamos hacer es encontrar algún interés en particular de la persona para que tenga posibilidad de demostrarlo en vivo y en directo en la reunión. Entre las presentaciones destacadas a las que pude asistir, puedo nombrar intereses tan variados como: nuevos integrantes que andaban en patineta, otros que fueron acróbatas, guitarristas, cantantes, bailarines, escritores y hasta miembros de la selección argentina de combate medieval. Cuando queramos aprovechar las reuniones generales para comunicar algo importante, tenemos que aplicar la misma disciplina de preparación que mencionamos para la ejecución. A diferencia de los mensajes semanales, la comunicación en vivo transmite mucha más información porque el mensaje va a estar compuesto por el contenido, el tono, la postura, los gestos. Difícilmente nuestra comunicación sea efectiva si en la reunión general comunicamos algo sin haber preparado qué queremos decir y cómo. Muchas veces la espontaneidad nos jugará una mala pasada. Una vez que hayamos dicho algo, ya no es propiedad nuestra sino del equipo. En las comunicaciones importantes puede haber lugar para la espontaneidad, pero ese no puede ser un lugar dominante. Las comunicaciones deben ser dirigidas, planificadas e intencionadas. Deben tener un propósito, una

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intención concreta; queremos lograr algo determinado, ya sea llevar al equipo a la acción, crear un entendimiento común sobre una situación, anticipar una situación, etc. Preparar la comunicación es la principal herramienta para asegurar su máxima efectividad. 3.3.6. Comunicaciones escritas Si bien hoy la palabra escrita es parte del día a día de, prácticamente, todas las organizaciones —emails, herramientas de mensajería, presentaciones, etc.— existen diferencias en la función que cumplen. En la mayoría de los casos, se la usa como medio para intercambiar ideas y transmitir mensajes puntuales; en otros, se la usa como soporte en presentaciones; en otros, será exactamente el contenido de una presentación. En Amazon, Jeff Bezos instauró la lectura de documentos de 6 páginas al comienzo de cada reunión como método para “crear el contexto para lo que luego debería ser una buena discusión”. Escribir obliga a quien escribe a articular las ideas de una forma que la transmisión verbal no logra hacerlo. La narración permite distinguir mejor causas y efectos, hilos argumentativos, y, sobre todo, hace que sea más fácil que quede como referencia. El documento escrito es un documento al que se puede volver, y que, incluso, puede mantenerse vivo. La comunicación escrita exige saber articular más lo argumentos que cuando uno comunica verbalmente. Los huecos en la lógica aparecen más claramente cuando la comunicación es escrita, porque se vuelve más visible para quien lo escribe y también para el que lo lee, que dispone de la oportunidad para volver sobre las mismas líneas. Dice Grove, “los informes escritos son más un método de autodisciplina que un medio para comunicar. Escribir el informe es importante; leerlo no tanto”.57 Escribir nos obliga a ser más claros, y tener más claridad permite ver mejor la realidad, que es algo que los líderes siempre deben buscar. La mitad y el final del período de ejecución son dos buenos momentos para aprovechar los beneficios de la comunicación escrita. Por un lado, la mitad del período puede ser un punto de control intermedio para entender en dónde estamos parados como equipo —la práctica del Mid-Quarter Review. Por el otro, en el final del período se puede realizar el análisis de lo hecho y de lo conseguido —la práctica del Final Quarterly Review.

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Grove, A.S. (1995), op. cit., p. 48.

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MQRs: Revisiones de Mitad de Trimestre o Mid-Quarter Reviews En esta instancia, cada equipo o cada líder de equipo se dedica a contestar, en forma concisa, las siguientes preguntas sobre cada uno de sus objetivos: • ¿Qué hicimos para progresar? ¿Qué está teniendo resultado? ¿Qué no? ¿Por qué? Se resumen los esfuerzos realizados y los resultados que se consiguieron. Si se emplearon distintas estrategias, las mismas se pueden detallar, con su correspondiente análisis de efectividad. ¿Cuáles sirvieron? Este es el momento para ser sinceros respecto al nivel de esfuerzo que se le pudo dedicar a un objetivo. El ejercicio es tanto para poder compartirlo con nuestro jefe como para discutirlo en equipo, mirando la realidad de frente. • ¿Cómo nos está yendo? Es la medida de progreso: a cuánto estamos del objetivo, cuánto logramos avanzar, cuánto nos falta. Para no generar inconvenientes, es conveniente especificar cómo se calcula ese progreso y de dónde se obtienen los datos, dado que muchas veces las compañías tienen distintas fuentes de datos y las métricas pueden variar según su fuente. • ¿Qué vamos a hacer para progresar en este objetivo hasta el fin del trimestre? Conociendo lo realizado y el progreso conseguido, la mitad del trimestre es un buen momento para que el equipo pueda renovar el compromiso con sus objetivos y repensar qué esfuerzos se van a realizar, habiéndose ya encontrado con las resistencias reales que esos objetivos ofrecen. Puede organizarse una reunión con el jefe directo del líder del equipo para compartir los avances y discutir alternativas hacia adelante. Es una forma de participarle el estado de ejecución de lo planteado al comienzo del trimestre y de incluirlo en los desafíos que se están presentando. Una clave de esta reunión es que el documento circule al menos un día antes de la misma, de manera que todos los participantes tengan la posibilidad de familiarizarse con el contenido, hacer preguntas o pedir alguna profundización. Esto sirve para poder utilizar el tiempo de manera más productiva y conversar directamente sobre los puntos que no hayan quedado claros o para responder preguntas adicionales.

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3.3.7. Comunicaciones difíciles y planificación Lo dijo bien Richard Feynman, ganador del premio Nobel de Física y un tipo fuera de serie: “Siempre me pareció misterioso e inexplicable que las leyes de la física —las que son verdaderas— se puedan expresar correctamente en una sorprendente cantidad de formas”.58 Siempre hay una mejor manera de comunicar. Como ocurre la mayoría de las veces, la anticipación es clave. Cuando estamos frente a un mensaje difícil, los primeros impulsos de comunicación probablemente no produzcan los mejores mensajes. Tenemos que darnos tiempo para encontrar la mejor manera de articular un mensaje: de entender cómo afecta la consistencia de lo que se viene comunicando, de encontrar las palabras justas que no dejen lugar a la ambigüedad, de no sembrar más dudas. Cuanto más nos adelantemos, más probabilidades de encontrar una mejor forma de comunicarlo habrá. Servirá ponerlo por escrito, para poder leerlo e iterarlo, y, sobre todo, tener un lugar para anotar cuando encontremos palabras justas que queramos incluir. No podemos descansar en nuestra volubilidad. Empezar a pensar el mensaje unos días antes nos da la posibilidad de dormir con las ideas, de buscar referencias, de conversar el enfoque con algún conocido, de rumiarlo para terminar de entender las implicancias. “Ser buen comunicador” se asocia, en general, con la capacidad de articular un mensaje. ¿Hay un hilo conductor en lo que se transmite? ¿Hay una lógica? ¿Es ordenado? ¿Es clara la intención? Sin embargo, esto es solo un aspecto —importante, por cierto— pero la comunicación en el liderazgo va más allá: se refiere al entendimiento mutuo entre el líder y el colaborador. El colaborador necesita disponer de toda la información necesaria para poder ejecutar y el líder tiene que conocer el estado en el que se encuentra ese colaborador. La información de ida y vuelta entre ellos tiene que servir a uno y otro para: 1) fortalecer la capacidad de ejecución del colaborador, clarificar la dirección a la que debe apuntar y solicitar ayuda en un caso, y 2) generar información del frente de ejecución para construir un panorama general y recibir pedidos de apoyo. Estos objetivos no se resuelven con la espontaneidad de la interacción y la capacidad de expresarse bien; se resuelven con planificación, con la constancia del contacto, con el método sostenido. Las probabilidades de ser efectivo se multiplican cuando uno planifica.

58

Feynman, R. (1965), The Character of Physical Law, Cambridge: The MIT Press, p. 47.

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3.3.8. Dar visibilidad La comunicación no debe ocurrir únicamente con nuestro equipo, sino también entre nosotros como líderes y nuestro jefe directo. Lo mismo que rige en la comunicación para nuestro equipo tiene que regir para nosotros y nuestro líder. En inglés se lo conoce como “reporting up” y es parte de nuestra responsabilidad. Así como nuestro rol involucra remover obstáculos para facilitar la ejecución de nuestro equipo, tenemos que ayudar a dirigir los esfuerzos de nuestro líder para que él pueda facilitarnos la ejecución. Dar visibilidad hacia arriba de la cadena de mando es la otra cara de la autonomía. La libertad del equipo para elegir la batalla que quiere dar y ejecutar conlleva la responsabilidad de informar hacia arriba todo lo relevante respecto a ese frente en el que se encuentra: qué resultados está obteniendo, datos relevantes de la competencia u otra información que le pueda servir al responsable superior inmediato del equipo a tener un mejor panorama de la realidad. Ese responsable tiene que poder armar la visión general de todos los frentes que ejecutan contra los objetivos definidos. Cada líder de equipo comparte la responsabilidad de informarlo debidamente. Este concepto es un tema recurrente en el libro Extreme Ownership, de Jocko Willink, en cuanto facilitador de la toma de decisiones favorables para un equipo. Que un líder alejado de la ejecución tome una decisión equivocada, probablemente tenga que ver más con desconocimiento de lo que ocurre en la ejecución en la línea antes que con criterios erróneos. Si bien es parte de nuestra responsabilidad buscar ese conocimiento antes de decidir, los líderes podemos facilitar esa información. Como práctica saludable, pero que exige mucha disciplina, se puede instrumentar el envío de un email semanal detallando brevemente lo realizado en la semana y las prioridades para la siguiente. La situación en donde nuestro jefe pregunta frecuentemente en qué estamos trabajando debe dispararnos la necesidad de adelantarnos a esa comunicación para favorecerlo. 3.3.9. Vender lo realizado Bastan unos pocos años de experiencia laboral para echar por tierra la creencia de que los hechos hablan por sí mismos. Los hechos no hablan. Es rol del líder darles voz. Es rol del líder que el mundo fuera del equipo sepa lo que se logró, lo que se está tratando de conseguir, los aprendizajes que se están generando y los recursos que se necesitan. El líder tiene la responsabilidad de contar la historia. Nadie va a contar la historia por él y el espacio

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que él no ocupe es un espacio que se llenará con la historia de otros equipos, en los que su líder sí haga este trabajo. Es el talón de Aquiles de aquellos profesionales que son más “constructores” antes que “vendedores”: tienen el foco mucho más puesto en la construcción que en la comunicación de lo que construyen. La realidad es que pocos construyen algo para esconderlo o para no darle visibilidad. La confianza en que lo construyen es lo “suficientemente bueno” como para ser atractivo y que llame la atención por sí mismo los hace olvidar que todo compite por la atención hoy. En la época de las redes sociales, eso es casi como pretender lograr que lo producido se vuelva “viral” únicamente con publicarlo. Por más que a los constructores su producto les parezca increíble, la comunicación sobre un producto inferior puede posicionar a ese producto por encima solo porque está mejor comunicado o simplemente porque está comunicado. ¿Cómo lograrlo? Lo mínimo e indispensable es tener una presentación en donde resumamos lo realizado, al menos para cada trimestre. Algo que podamos usar tanto internamente con el equipo como también con otros actores dentro de la compañía. Quizás pueda revisarse en el marco de una revisión trimestral de resultados, en donde además aprovechamos para que parte del equipo se exponga a otros líderes de la compañía. Una estructura básica podría incluir: • • • •

Qué nos propusimos hacer Qué conseguimos Qué aprendimos Cuáles son los próximos pasos

El desafío no es hacer, sino hacer y contarlo. Hoy, más que nunca, la atención de los ejecutivos está demasiado dividida. Es nuestra tarea producir el contenido justo y necesario para informar y, sobre todo, para que el equipo logre visibilidad dentro de la organización.

3.4. Etapa III: Análisis En aquella conversación de mayo de 2019 con el instructor de Top Gun, hablamos durante unos minutos sobre el análisis post-misión, denominado debriefing, en el ámbito militar. Resulta que en la Fuerza Aérea de los Estados Unidos los equipos hacen debriefings de seis horas por cada media hora de vuelo; es decir, mantienen una relación de uno a doce entre tiempo de

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misión y tiempo de análisis. Es el equivalente a ejecutar durante un mes y analizar doce meses. ¿Cómo puede ser que se tomen tanto tiempo? Sucede que en toda misión aérea hay dos cuestiones en juego. En primer lugar, la vida de los pilotos: los riesgos de volar un avión de combate son altos y eso incluye el riesgo de que el piloto pierda la vida. En segundo lugar, el costo de los aviones: cada uno tiene un costo de varias decenas de millones de dólares y existe una conciencia muy alta de que es una inversión que pagan los ciudadanos. Un ejemplo menos extremo en tiempos, pero igualmente exigente en cuanto a rigurosidad, es el de los debriefings de los Navy Seals. En el caso de las misiones de Task Unit Bruiser, el batallón “3” de los Navy Seals, durante la guerra de Irak, su disciplina fue tal que cualquier movimiento coordinado de las tropas era motivo suficiente como para luego hacer un debriefing. Cada uno constituía un “momento de desempeño”: desde los más básicos, como simplemente trasladarse de un lugar a otro, hasta las misiones más complejas, como la captura de un enemigo. Dada la hostilidad y la amenaza permanente, todo era siempre mejorable; cuando se trataba de temas de seguridad, siempre podía tomarse un recaudo adicional y ese equipo buscaba cada una de las oportunidades de mejora para incorporarlo. Demasiado costoso era para ellos perder la vida de algún compañero como para no intentar estar siempre un paso adelante del enemigo. Escribe Jocko Willink: Luego de una operación, independientemente de cuán exhaustos hayamos terminado, o cuán atareados en la planificación de la próxima misión estemos, siempre nos hacemos tiempo para el análisis porque nuestras vidas y el éxito de las futuras misiones dependen de ello.59 Estos ejemplos muestran la relevancia que podemos darle a los espacios y tiempos de aprendizaje. La práctica de la fuerza aérea es inviable en el mundo de los negocios, pero no deja de ser un caso extremo que enseña cómo se puede exprimir una experiencia para sacarle el mayor provecho posible. La práctica de los Navy Seals basada en los momentos de desempeño nos puede llevar a pensar en un trimestre como si fuera un gran momento de desempeño. Es decir, luego del esfuerzo sostenido en la ejecución de los objetivos, el equipo puede enfocarse únicamente en un momento de debriefing, de análisis. ¿El objetivo? Identificar todas las oportunidades de mejora. Esta es la esencia de la ventaja competitiva del período de análisis. Los equipos ganadores se desesperan por encontrar cómo mejorar porque no 59

Willink, J. y Babin, L. (2015), op. cit., p. 206.

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es fácil mantenerse en la cima. Los equipos que todavía no son ganadores pueden mirar el desempeño de los ganadores para entender cuáles son aún los propios puntos flacos. Los equipos ganadores, ¿a quién miran? Esa desesperación se tiene que volcar en la dedicación de un tiempo exclusivo para el análisis. El principal foco del mismo —el único objetivo— es aprender. 3.4.1. Ejecución y reflexión En marzo de 2014, Harvard publicó un artículo llamado Aprender Pensando: Cómo la Reflexión Asiste a la Ejecución60, con una hipótesis a ser probada: El aprendizaje generado por la experiencia aparejada con la reflexión lleva a una mejora en la capacidad de resolución de problemas, comparado con el aprendizaje generado únicamente por la experiencia. El trabajo comprendía tres estudios en los que se le pedía a tres grupos de individuos una serie de tareas. El primero de ellos consistía en la resolución de series de ejercicios matemáticos rápidos con intervalos de descanso entre cada serie y un incentivo por resolverlos de manera rápida. Terminada la primera serie, a uno de los grupos se le indicaba lo siguiente: Por favor tomate los próximos minutos para pensar sobre la tarea que acabás de hacer. Escribí las estrategias que usaste —si es que usaste alguna. También incluí qué se podría hacer para lograr más efectividad resolviendo este tipo de problemas. A otro de los grupos se le daba la misma indicación, diciéndole, además, que sus reflexiones serían compartidas con otros participantes. Al último grupo —el de control— simplemente no se le indicaba ninguna tarea intermedia para completar entre una serie de ejercicios y otra. El segundo estudio era similar, solo que con más tiempo para resolver cada serie y sin incentivo para completarla rápidamente. Para el tercer estudio, se aprovechó la experiencia de una compañía india de tercerización de procesos, utilizando como prueba el entrenamiento inicial de nuevos ingresantes a la organización. En el mismo, a partir del sexto día y durante los siguientes diez, a un grupo se le asignaban 15 minuDi Stefano, G.; Gino, F.; Pisano, G. y Staats, B., “Learning by Thinking: How Reflection Aids Performance”, Working Paper 14-093, Harvard Business School. 60

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tos antes de terminar la jornada para resolver la siguiente consigna: Por favor tomate los próximos 15 minutos para reflexionar sobre este día de entrenamiento. Escribí las principales lecciones que aprendiste mientras te entrenabas. Por favor, sé específico y escribí al menos dos lecciones claves. Otro grupo, en cambio, tenía 10 minutos para la reflexión y 5 minutos para compartir esa reflexión con otro participante. El último grupo simplemente no tenía indicación alguna y podía retirarse. En estos tres casos, se medía tanto el desempeño en un examen al final del entrenamiento como el desempeño en el trabajo. La conclusión de los tres estudios fue contundente: tanto el grupo que debía reflexionar como el grupo que debía reflexionar y compartir obtuvieron mejor desempeño que el grupo de control. Sin embargo, contrariamente a lo que los autores presuponían, el hecho de compartir la reflexión no generó diferencias significativas entre sus desempeños. ¿Por qué se obtuvieron estos resultados? Por dos razones principales. La primera es que la reflexión permite entender mejor las razones que justifican los resultados obtenidos. El hecho de tener que dejar por escrito lo realizado obliga a articular las propias ideas y crea conocimiento. De ahí el título del artículo “Aprender pensando...”, de alguna manera contrarrestando la idea común del “aprender haciendo”. Hacer no es tan efectivo como hacer y pensar. La segunda razón es que el hecho de reflexionar mejora la percepción de autoeficacia del individuo, quien, tras identificar y aprehender ese conocimiento, aumenta su confianza sobre las habilidades que posee para resolver problemas. En conjunto, nuestros resultados revelan que la reflexión es un poderoso mecanismo que soporta el aprendizaje, confirmando las palabras del filósofo y psicólogo John Dewey: “No aprendemos de la experiencia; aprendemos de la reflexión sobre la experiencia”. Cuantas veces igualamos el hecho de tener experiencia con el simple paso del tiempo: Fulano está hace cinco años en esta posición; debe ser un experto. La realidad es que a menos que Fulano se haya dedicado a reflexionar sobre su rol de forma periódica, no va a haber aprovechado todas las posibilidades de aprendizaje que esos cinco años le ofrecieron. Una persona con más períodos de reflexión podría haber aprendido lo mismo que Fula-

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no, pero en dos años. La experiencia no es lo que te pasa, sino lo que hacés con lo que te pasa. Nuestra labor como líderes es justamente crear los espacios organizacionales para que este ejercicio ocurra. El propósito de los tiempos de análisis es acoplar los períodos de ejecución con los períodos de reflexión individual y colectiva para asegurarnos de que estamos exprimiendo la experiencia todo lo posible, que estamos aprendiendo todo lo que se puede aprender con lo ya realizado. 3.4.2. Objetos del análisis

El análisis del desempeño de un período determinado puede realizarse desde tres ópticas: • Los resultados obtenidos • El desempeño del equipo • El desempeño de cada miembro del equipo Estas dimensiones constituyen la base de la cual surgen los aprendizajes. En esta instancia, se trata de ser lo más realista posible sin que eso signifique ser únicamente crítico. Hay que desesperarse por encontrar evidencias de progreso y hay que ser muy consciente de aspectos del desempeño que no alcanzaron el nivel deseado o que empeoraron. La realidad es nuestra mejor amiga. La verdad es nuestra principal aliada para entender

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y diagnosticar con la mayor exactitud posible qué logró conseguir el equipo y qué no. Llegar a este punto es lo que permite entender cuál debe ser el próximo paso, cuáles son los próximos objetivos que hay que lograr, cuáles son las estrategias que dieron resultado y que hay que profundizar y cuáles hay que abandonar. No puede haber nada que esconder porque no ser realista en esta instancia es una falta de servicio a la organización, al equipo y a cada colaborador. Similar a la práctica de revisión de mitad del trimestre que vimos en el punto 3.3.6 (MQRs o Mid-Quarter Reviews), a fin del trimestre podemos implementar las FQRs o “Revisiones de Fin de Trimestre” o “Final Quarterly Reviews”, en donde el equipo también describe en forma escrita los análisis de las tres dimensiones antes mencionadas. Los resultados obtenidos. Las siguientes preguntas se responden sobre cada objetivo para entender lo realizado: 1. Resultados: ¿Qué resultados obtuvimos? Honestidad brutal. Qué conseguimos y qué no. Podemos incluir resultados intermedios que indiquen progreso indirecto, pero principalmente debemos medirnos contra lo que nos habíamos planteado conseguir —esto es medir nuestra efectividad. Si fuera posible, sirve también comparar nuestro desempeño con el desempeño de la competencia. Por ejemplo, si teníamos un objetivo de ventas muy desafiante y llegamos a cumplirlo, pero la competencia logró sacarnos una ventaja en la participación de mercado, es importante saberlo. En este caso, cumplir con los objetivos será motivo de celebración para el equipo. El hecho de no haber crecido en participación de mercado, como la competencia, será información que el líder tendrá que considerar al momento de definir los objetivos del próximo período. Bill Walsh, el gran entrenador de los San Francisco 49ers, decía: El progreso, o su ausencia, se puede medir de diversas formas en los deportes y en los negocios, algunas más sutiles que otras. Generalmente se requiere un ojo clínico y un estómago de acero para revolver en las ruinas de tus resultados y encontrar hechos rescatables. El récord de partidos ganados y perdidos de una temporada (o tu participación de mercado, tus ventas, el valor de tu acción) pueden o no —probablemente no— decirte lo que necesitás saber sobre la fortaleza de tu organización.

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Por eso, yo siempre busqué pistas que pudieran indicarme si nos estábamos moviendo en la dirección correcta, a la velocidad correcta, y si no, qué necesitábamos hacer para atacar los problemas.61 Walsh entiende que nuestro rol como líderes incluye esta tarea prácticamente detectivesca: ¿En qué logramos progresar? ¿En dónde estamos teniendo más dificultades? ¿Qué debilidades nuestras supieron aprovechar nuestros rivales? ¿Cuál es el siguiente mejor objetivo (métrica, KPI, hito) que tenemos que alcanzar? 2. Evolución: ¿Cómo fue el progreso a lo largo del trimestre? ¿Qué salió como esperábamos y qué no? ¿Qué resultó ser más difícil/fácil? ¿Por qué? ¿Cuáles fueron los factores inesperados? Con estas preguntas buscamos entender cómo fuimos progresando a lo largo del trimestre. Parte de la planificación implica prever qué resultados deberíamos ir obteniendo a medida que el período se va desarrollando. Buscamos, también, validar lo que anticipamos o cuánto de lo que pensábamos que iba a ocurrir finalmente ocurrió: reacciones del mercado, de la competencia, nuestra capacidad de adaptarnos a las condiciones cambiantes. También incorporamos cuestiones no anticipadas: alguna reacción de la competencia que no habíamos considerado, por ejemplo. 3. Fortalezas y debilidades: ¿Qué estamos haciendo mejor que el resto y qué no? ¿Por qué? ¿Cómo podemos seguir aprovechando nuestras fortalezas? ¿Cómo podemos construir nuestro próximo éxito apoyándonos en ellas? En esta instancia analizamos nuestra capacidad de ejecución, intentando descubrir nuestras fortalezas y debilidades en función de lo realizado. En dónde fallamos, por qué fallamos, qué nos faltó, qué oportunidades de mejora detectamos, qué hicimos mejor de lo que esperábamos. 4. Hacia adelante: Si tuviéramos que ejecutar en esta misma dirección el trimestre que viene, ¿qué haríamos distinto? ¿Qué nuevas estrategias intentaríamos? ¿Cómo podríamos mejorar la definición del objetivo? El análisis de los resultados nos ayuda a entender los costos de oportu61

Walsh, B. (2014), op. cit., p. 62.

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nidad. Por un lado, cuestionarnos qué estrategias implementadas deberíamos abandonar, cuáles, nuevas, deberíamos implementar, qué incógnitas todavía nos quedan por resolver. Por otro lado, la dirección marcada por los objetivos, ¿es la correcta? ¿Deberíamos haber apuntado en otra dirección? El objetivo tal como está definido, ¿capta la esencia de lo que debemos conseguir o queda sujeto a demasiados factores externos que no podemos controlar? ¿Debemos especificar aún más el objetivo o debemos ampliarlo? Este análisis, en todos los equipos, puede llevar hasta una semana completa. Antes de pensar en si es mucho o poco tiempo, consideremos que el tiempo de análisis es un factor de desempeño para el próximo período. ¿Por qué no buscaríamos aprovechar este factor si fuéramos líderes, si es una manera de mejorar nuestro desempeño e incluso es algo que la competencia generalmente no hace? Estas prácticas son fuentes de ventajas competitivas que deben aprovecharse. A nivel organización hay que lograr que se haga el ejercicio a conciencia y que toda la cadena de mando tenga visibilidad de ello. No hace falta que toda la cadena participe activamente, pero sí es necesario que los principales aprendizajes sean difundidos sobre todo al nivel de la dirección de la organización. Por más que su día a día esté alejado del frente de ejecución, cuanta más información tengan, mayores chances de acompañar efectivamente la ejecución de los equipos habrá. El desempeño del equipo. Una vez analizados los resultados —el “qué”— las siguientes dos dimensiones de análisis se refieren al “cómo”. La primera de ellas es la dimensión del equipo. En este caso se buscan aprendizajes sobre el funcionamiento del equipo: 1. Planificación: ¿Cuán bien planificamos como equipo? ¿Cuán bien manejamos las interdependencias dentro de nuestro equipo y con otros equipos? En este punto se analiza todo lo referido al proceso de planificación como equipo: el tiempo que se le dedicó, quién lo lideró y cuál fue su desempeño, la comunicación de la planificación, el nivel de detalle alcanzado y cuánto pudimos guionar la ejecución. 2. Ejecución: ¿Cómo podríamos mejorar la ejecución durante el trimestre? ¿Qué cambios deberíamos hacer para asegurarnos de que podamos ejecutar mejor el próximo trimestre?

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Siendo la ejecución el momento en el que se hace concreto el progreso, estar atentos a dinámicas que ayuden a que el equipo logre mayor foco o tenga más impulso puede ser otro factor determinante para ganar. ¿Cómo podemos ejecutar más y mejor? ¿Qué obstáculos nos encontramos? ¿Cuál fue nuestra capacidad de reacción frente a ellos? ¿Qué prácticas de ejecución deberíamos adoptar? ¿Cómo podemos organizar mejor nuestros tiempos durante la semana? Recordemos que los problemas de ejecución generalmente son problemas de planificación. 3. Colaboración: ¿Qué oportunidades de mejora tenemos en la manera en que trabajamos como equipo? ¿Qué cosas nos impidieron tener mejores resultados? ¿Qué cosas nos ayudaron a trabajar bien? ¿Qué evaluación nos gustaría estar haciendo, de acá a tres meses, sobre nuestro funcionamiento como equipo? Colaborar es una competencia y como toda competencia, hay personas con condiciones naturales, y luego venimos el resto de los mortales, que tenemos que desarrollarla. Con el análisis de los resultados y el trabajo en equipo, los equipos consolidan un documento que se distribuye. Luego se genera una reunión a la cual van todos los integrantes, incluido el jefe del líder. Ese documento sirve como referencia para toda la compañía. Muestra los aprendizajes obtenidos a partir del trabajo en pos de los objetivos que se plantearon. El hecho de que quede escrito es una manera de ir guardando evidencia del progreso del equipo, de manera que pueda volver a analizar lo hecho y lo aprendido en el futuro. Ese documento también puede distribuirse al resto de los equipos para que los aprendizajes en un sector de la organización se aprovechen en otros. La tercera dimensión de análisis —la evaluación de desempeño individual— requiere una discusión aparte, que abordaremos en la sección 3.5. 3.4.3. La difusión del conocimiento Cuando los aprendizajes derivados de la semana de análisis quedan confinados al ámbito del colaborador o del equipo que los generó, la organización deja pasar una oportunidad invalorable de apalancamiento: en cuanto es un grupo organizado de personas trabajando por objetivos comunes, ¿por qué no extender a todos los equipos los conocimientos que cada uno genera? Debe haber pocos procesos más relevantes que éste, por la sencilla razón

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del costo implícito que llevan: los principales aprendizajes vienen luego de la ejecución, del gasto e inversión del período anterior. Sin embargo, es absolutamente común encontrarse con organizaciones que lo desatienden por completo. Esto se traduce en errores que se repiten, en oportunidades que aparecen una y otra vez y que nunca terminan de aprovecharse y en conocimiento que se pierde cuando un colaborador se va. En lugar de ser referentes del aprendizaje organizacional, estas empresas son referentes de la amnesia organizacional. El principal custodio de este proceso es el máximo responsable de la compañía. Todo líder participa de ese deber. En una organización que verdaderamente aprende, la difusión del conocimiento tiene lugares concretos: 1. Se diseñan y mantienen mecanismos concretos por los cuales los aprendizajes de un colaborador o de un equipo llegan a los equipos que podrían necesitarlos 2. Se fomenta el desarrollo de comunidades de profesionales con responsabilidades afines, independientemente del equipo en el que trabajen. 3. Se generan repositorios de conocimiento fácilmente accesibles. 4. Se comunican frecuentemente los resultados obtenidos en diferentes frentes, porque es más fácil recordar un aprendizaje cuando viene de la mano de un resultado. 5. Colaboradores y equipos son evaluados por su nivel de utilización de aprendizajes ya existentes. Si bien la compañía debe hacer todo lo posible para que el conocimiento se difunda y llegue a todos, la situación ideal —pero la más difícil de generar— es lograr que la difusión del conocimiento sea más en modo pull que en modo push. El equipo debería ser el primer interesado en disponer del conocimiento ya aprendido como palanca, en lugar de “reinventar la rueda”. Cuando estás buscando ganar, ¿cómo no vas a querer aprovechar los aprendizajes que otros ya obtuvieron? ¿Por qué dejar la posibilidad de que otro equipo pueda generar una diferencia usando lo que ya es conocido? Como escribió Isaac Newton en 1675: “Si yo pude ver más allá, fue porque me paraba sobre los hombros de gigantes”. Nuestra tarea es buscar esos hombros para generar la diferencia de altura. Debemos construir sobre lo ya construido; no reconstruir. Esta inteligencia competitiva, esta búsqueda proactiva, es algo a lo que generalmente las organizaciones no le prestan atención. En estos tiempos de sobreabundancia de información, es raro

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encontrarse con equipos y compañías al tanto del estado del arte de sus disciplinas o industrias. Deberíamos saber responder de memoria quiénes son los referentes principales en nuestras disciplinas, quiénes son las mejores compañías de nuestra industria y cuáles son las grandes apuestas o las tecnologías prometedoras. Esta intensidad en la búsqueda del conocimiento para aplicarlo y generar ventajas es análoga a la búsqueda de talento de Paul English mencionada en el punto 2.1.4: en lugar de esperar que milagrosamente la gente sobresaliente se postule a una búsqueda de trabajo, los salgo a buscar. Lo mismo tiene que ocurrir con el conocimiento. Generar conocimiento es costoso, porque las curvas de aprendizaje implican tiempo, recursos y un contexto medianamente favorable. A los que nos gusta construir, la tenacidad y decisión para crear y generar puede llegar a jugarnos una mala pasada si no somos inteligentes en evaluar cuáles son los esfuerzos que tenemos que realizar y cuáles tenemos que dejar pasar para, en su lugar, aprovechar lo conocido. Como nota al margen, en la disciplina del desarrollo de productos digitales, este fenómeno aplica también de manera muy clara. Es común que frente a una necesidad de negocio una compañía se aplique a desarrollar software de punta a punta para soportar todo el proceso, en lugar de utilizar servicios de software ya disponibles, que le permitan dedicarse más plenamente a la propuesta pura de valor que se quiera lograr. Por ejemplo, tiene que existir una restricción demasiado fuerte para que una compañía quiera construir su propio CRM, dado que existen centenares de productos que ofrecen únicamente esa funcionalidad; en estos productos ya se haya inserto mucho tiempo de aprendizaje, que difícilmente tenga sentido intentar capturar para una compañía cuyo producto principal no es un CRM.

Quemar las naves En una de las compañías en las que trabajé me tocó liderar un área, formada hacía bastante tiempo, por la que habían pasado referentes de la disciplina. En una de las primeras reuniones pregunté por la documentación que estas personas debían haber generado y la respuesta fue que “eso estaba en una carpeta compartida a la que nadie sabe cómo acceder”. Luego de revisar absolutamente todos los recovecos digitales, supimos que todo ese material generado durante años no estaba más en la organización. Naves quemadas. Para volver a generar un punto de partida sobre el cual diagramar una estrategia tuvieron que pasar cinco meses antes de encontrar a la líder correcta para el

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equipo, y luego ocho meses más de investigación. Costosísimo.

3.5. El desempeño individual En el capítulo dos del libro El Ejecutivo Efectivo, Drucker menciona que la demanda de tiempo es mayor para el líder cuando trabaja con trabajadores del conocimiento que cuando trabaja con operarios. ¿La razón? [...] dado que el trabajo del conocimiento no se puede medir como sí se puede el trabajo manual, uno no puede decirle a un trabajador del conocimiento en muy pocas palabras si está haciendo un buen trabajo y qué tan bien lo está haciendo [...]. Hay que sentarse y pensar con él qué es lo que debería hacerse y por qué, antes de siquiera hablar de si está haciendo un buen trabajo o no. Y esto lleva tiempo.62 Esta es la tesis detrás de la frase “el liderazgo es un deporte de contacto”. Para poder liderar es necesario involucrarse, ir y venir, conversar, pensar juntos, abrir de nuevo temas que ya habían sido cerrados, aclarar, definir en conjunto, conocerse, etc. Contacto. Colaboración. Co-construcción. Apoyo. Sigue Drucker: Las decisiones sobre personas requieren mucho tiempo por la simple razón de que Dios no creó personas como “recursos” para la organización. Las personas no vienen en el tamaño y forma adecuados para las tareas que la organización necesita que se realicen […]. En el mejor de los casos, las personas siempre van a ser “casi adecuadas”.63 Eso requiere tiempo, pensamiento y trabajo por parte de los líderes. Tal exigencia hace que sea muy común encontrarse con organizaciones que no tienen ningún proceso de evaluación de desempeño, o que, si lo tienen, lo hacen de una manera tal que no deja conforme ni a los líderes ni a los colaboradores, o que no contribuye al desarrollo que la organización necesita. Sin embargo, es el proceso organizacional clave. Un buen proceso de desarrollo del desempeño es lo que mantiene la competitividad, para que se sigan obteniendo resultados que importen y que aumenten las probabi62 63

Drucker, P.F. (2006), op. cit., p. 30. Drucker, P.F. (2006), op. cit., p. 33.

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lidades de adaptación y supervivencia. 3.5.1. De qué se trata el desempeño Ser un equipo de alto desempeño significa que se es un equipo que gana consistentemente. En esta definición, “ganar” lleva implícita la dimensión competitiva, de tal manera que los objetivos por los que se ejecuta demuestran la capacidad que el equipo tiene para producir resultados relevantes. El alto desempeño nunca puede ser la consecución sostenida de objetivos poco exigentes. Los resultados que se obtienen en un momento determinado son el resultado de un sinfín de factores. Pensemos, por ejemplo, en todo lo que afecta el desempeño de dos tenistas profesionales durante un partido entre sí: cuánto estudió cada uno a su adversario, cuántos minutos de partido acumulan en las últimas semanas, el juez de silla, el público, su fortaleza mental, la alimentación del día, las condiciones climáticas, etc. Con tantos factores en juego, podemos concluir que un partido de tenis dista bastante de ser una ciencia exacta; es decir, es difícil anticipar quién va a ganar. Pero lo que sí podemos hacer es estimar quién tiene mayores probabilidades de ganar. ¿Cómo? Por su capacidad de desempeño, su capacidad de impactar en la realidad habitualmente. Luego, que eso se traduzca en resultados en un momento específico dependerá también de cada situación. Es el concepto clave que Richard Hackman expresa en las primeras páginas de su libro Leading Teams: La función principal del líder es, entonces, lograr que el equipo se ubique en una buena trayectoria y hacer pequeños ajustes durante el camino para ayudarlos a tener éxito, y no intentar gestionar permanentemente el comportamiento en tiempo real. Ningún líder puede hacer que su equipo se desempeñe bien. Pero todos los líderes pueden crear las condiciones que aumentan las probabilidades de que sí lo hagan.64 Los líderes no gestionamos directamente resultados. Nuestra gestión se realiza sobre los factores bajo nuestro control, para aumentar las probabilidades de conseguir los resultados que no controlamos. Gestionamos un sistema accionando sobre determinadas variables para que ese sistema pueda producir los resultados deseados. La gestión sobre los resultados es 64

Hackman, J.R., op. cit., p. ix.

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indirecta. Es el aprendizaje fundamental que adquirimos de la lectura del libro Los resultados se encargan de sí mismos de Bill Walsh. Por ello, cuando estamos evaluando el desempeño de una persona en un período no podemos evaluarlo únicamente por lo que consigue. Si así lo hiciéramos, ser líderes bastaría con definir los objetivos al principio del trimestre para luego encontrarnos, al final del mismo, entrando en algún sistema de información para “calcular” el desempeño del colaborador, en base a las métricas que hayamos definido. En lugar de este enfoque, la evaluación debe estar dada por cómo la persona aprovechó las oportunidades para generar resultados, por cómo se volvió más capaz. Que no haya logrado el objetivo planteado no implica que la persona no se haya esforzado al máximo o que no haya tenido aprendizajes clave, que le servirán para su desempeño en el período siguiente. Estas últimas cuestiones son exigibles porque estuvieron principalmente bajo su control; el resultado nunca lo estuvo. La cuestión, entonces, pasa a ser: ¿cómo evaluar cuánto aprovechó el colaborador las oportunidades que tuvo para generar resultados y desarrollo? En la sección 2.2 anticipamos las competencias esenciales que construyen la capacidad de desempeño: • • • • • •

Proactividad Ejecución Colaboración Comunicación Aprendizaje Benevolencia

El orden de las competencias tiene que ver con el ciclo propio del trabajo: con la proactividad generamos alternativas de impacto; con la ejecución las hacemos realidad; con la colaboración permitimos que otros contribuyan y nosotros también contribuímos en lo que otros hacen; con la comunicación damos visibilidad de lo que hacemos al resto de la organización; con el aprendizaje analizamos lo hecho; y la benevolencia es la capa que envuelve todas nuestras interacciones y le permite al colaborador construir vínculos positivos. Proactividad. La proactividad generalmente es una competencia olvidada y, sin embargo, es la que justamente dio origen a todas las organizaciones.

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Todas existen gracias a la proactividad de una o más personas, que eligieron organizarse y coordinar recursos para generar un proceso de valor para otros. Esta competencia está muy relacionada con el concepto de exigencia, que detallamos en el punto 1.4. En el contexto de la economía del conocimiento, una persona proactiva es aquella que, consciente de los objetivos de su equipo y organización, toma la iniciativa para intentar contribuir, sin esperar a que alguien se lo pida. El mundo de los negocios está signado por la confusión y la ambigüedad. En cada momento existen múltiples frentes de acción posibles. Contar con colaboradores que tienen la iniciativa para ocuparse es, claramente, algo de valor. Esto implica ser competitivo y tomar la iniciativa antes que solo reaccionar frente a las propuestas de los oponentes. Ser proactivo implica estar un paso adelante. Como lo expresa la frase de Perry Klebahn: Don’t get ready, get started o “No te prepares para empezar; empieza”. Siempre una propuesta sobre la mesa; anticipándose a las necesidades de los otros antes de que se conviertan en pedidos; proponiendo cursos de acción cuando no hay ninguno, facilitando la tarea al líder; tomando acciones preventivas para evitar problemas; y también respondiendo rápidamente al feedback que se reciba. Ejecución. La proactividad genera el impulso para actuar y la ejecución es la acción. Con ella, se impacta en la realidad, y las ideas y los planes se vuelven algo concreto para generar un resultado. En la ejecución es en donde el progreso de la persona o del equipo se vuelve tangible. Toda la bondad de los objetivos y los planes tienen que llevarse a la práctica para lograr efectividad. Una persona que posee esta competencia se hace responsable por lo que propone y por lo que se necesita hacer. Implica que puede planificar la ejecución, que puede ejecutar a tiempo dando lugar a que el resultado pueda ocurrir en el momento en que se requiere; que puede ignorar las múltiples distracciones que día a día siempre estarán al acecho, y que cumple con su palabra. La ejecución podríamos decir que es el foco de este libro: es imposible tener alto desempeño sin ejecutar, sin hacer que las cosas ocurran. En cierto sentido, la ejecución es similar al compromiso, en el sentido de cumplir con la “obligación” de llevar a la práctica lo que antes solo estaba en el plano de las ideas, y que, de quedar allí, no tendría efectividad alguna. Colaboración. El trabajo en equipo es la acción coordinada de un grupo de individuos hacia la consecución de un objetivo determinado. La efectividad del mismo

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depende fuertemente de que cada miembro anticipe las necesidades de otros, se ajuste a las acciones de otros y desarrolle un entendimiento común sobre cómo actuar en función de un objetivo definido. La colaboración —la capacidad de trabajar en equipo— es una competencia que generalmente se da por descontada, que se asume: todos la tienen naturalmente ya desarrollada. La realidad es muy distinta: existen sobrados ejemplos en el deporte, en donde un conjunto de individualidades destacadas se une para formar un equipo, pero sin lograr funcionar como tal, y, por lo tanto, sin poder conseguir resultados. Muchos no nacemos sabiendo cómo trabajar en equipo; si nos cuesta la coordinación de nuestros propios esfuerzos, imaginemos cuánto más cuesta la coordinación de esfuerzos de personas con múltiples motivaciones. Debemos considerarla como una competencia a desarrollar, incluso en equipos ya establecidos. El paradigma de profesionales colaborativos son los llamados “profesionales T”. Estos profesionales tienen dos dimensiones. Por un lado, su dimensión vertical, que representa la profundidad en la disciplina principal en la que se han formado. Como dice Tim Brown, CEO de IDEO, es lo que les permite participar activamente del proceso creativo, llevando a la mesa lo mejor de su disciplina. Por otro lado, la dimensión horizontal, por la que pueden colaborar con personas de otras disciplinas. Entienden cómo relacionarse con personas con otra formación y entienden cómo su propia disciplina puede enriquecer la mirada de otra.65 Un aspecto clave de la colaboración es la capacidad de poder cambiar ideas con disenso. En la construcción de algo en común difícilmente no se llegue en algún momento a tener visiones distintas sobre lo próximo que se debe construir. Antes que acallar esos disensos, un equipo debería poder expresarlos sin que eso signifique un momento de tensión o una situación de negociación interminable. Es natural que en un equipo proactivo no siempre se propongan las mismas soluciones. Frente a ello, cualquier integrante del equipo tiene que aprender a aceptar que proponer una idea no implica que esa idea vaya a ser la que finalmente se aplicará. En la construcción de soluciones, lo mejor ocurre cuando una idea se va transformando con el aporte de todos y en el producto final uno puede ver más de un aporte, dejando para un segundo plano quién aportó qué. Las mejores ideas pueden venir de cualquier lado. No importa si la persona acaba de entrar a la organización o acaba de recibirse; importa que tenga una idea y sienta que hay un espacio para poder expresarla, que sienta que esa idea es bienvenida. La Hansen, M.T., “IDEO CEO Tim Brown: T-Shaped Stars: The Backbone of IDEO’s Collaborative Culture”, [en línea], en Chief Executive. 21 de enero de 2010. 65

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innovación es un deporte de equipo. Comunicación. En el punto 3.3, detallamos las formas y circunstancias de la comunicación y de rol clave para la ejecución. La organización, esencialmente, es un grupo de personas coordinadas para conseguir objetivos comunes. La palabra clave es “coordinadas”. Esa coordinación exige comunicación. Cualquier miembro de la organización debe poder recibir y enviar comunicaciones para que aquella ocurra. ¿Qué necesidades de comunicación tiene cualquier individuo en una organización? Por ejemplo: • Detallar el plan que va a ejecutar para conseguir sus objetivos • Informar qué resultados está consiguiendo y qué espera lograr al final del período • Pedir ayuda a otros equipos • Resolver conflictos • Explicar lo que aprendió Una falla en cualquiera de esas instancias de comunicación puede resultar en una menor efectividad para el propio colaborador o para quienes lo rodean. Jack Welch, quien fuera uno de los CEOs más respetados del siglo XX, hablaba siempre del “candor” como la clave de la comunicación. Este concepto no significa solamente poder conversar con distintos puntos de vista sino de disentir sin eufemismos. Honestidad brutal. Importa más la crudeza de la realidad antes que cualquier otra cosa. En el momento en que, por no decir una verdad, dejamos de dar el mensaje que se debe dar, la organización empieza a perder efectividad. Por no incomodar al otro, evitamos una parte de la realidad. Es privilegiar el corto plazo en lugar del largo plazo. “Olvídate de la competencia externa cuando tu peor enemigo es la forma en que se comunican internamente”.66 Si un competidor quisiera ganarnos, ¿en qué otro punto podría hacer más daño que en el de la comunicación? Interrumpirla, confundirla, ralentizarla, o complicarla de cualquier forma implicaría directamente una pérdida de efectividad como equipo. Una organización, una compañía, es tal, en la medida en que se mantenga comunicada y coordinada; la comunicación es lo que posibilita que ese grupo de personas se organice. Sin ello, la efectividad del grupo de personas se reduce a un cúmulo de acciones individuales descoordinadas.

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Welch, J. y Welch, S. (2005), Winning, Nueva York: Harper, p. 27.

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Aprendizaje. Esta competencia es la capacidad de pensar y crear alternativas para alcanzar un objetivo. Dicha capacidad se sustenta en la habilidad para investigar, estudiar y entender un problema. Se refiere a la capacidad de incorporar y aplicar conocimiento surgido de la experiencia y la formación. Siempre que se disponga del tiempo para probar nuevas alternativas, se puede mejorar. Aprender es la capacidad de verse a sí mismo y a lo que uno produce como una obra en progreso, que necesita conocerse cada vez más profundamente para saber mejorar. Cuando se habla de creatividad se piensa que está solo reservada para las personas que tienen bien desarrollado el hemisferio derecho del cerebro, pero en la práctica, se crea a partir del estudio y análisis sostenido de aquello que queremos mejorar. Esta capacidad para aplicarse de forma concentrada a un solo problema es la competencia que debe desarrollarse. En el mundo actual del conocimiento, podemos caer en el error de ejecutar una acción tras otra sin entender el impacto que cada una genera. Más arriba dejamos en claro que la ejecución es condición necesaria del alto desempeño. Ahora, este “alto desempeño”, nuestra efectividad, no está solamente en el hacer, sino en el conseguir, y conseguir es un verbo que implica tanto la acción como la verificación de lo que esa acción produjo. Tal proceso de retroalimentación es el acelerador que debemos buscar. Dentro del campo de los recursos humanos se habla de la regla del 70-20-10, referida al aprendizaje. Esta regla sostiene que el 70% del aprendizaje ocurre por la ejecución misma, 20% proviene de la interacción con otras personas cercanas en la ejecución —jefes, colaboradores— y el 10% restante proviene de entrenamientos formales —cursos, charlas, etc. En definitiva, en la práctica del propio trabajo se encuentra el principal potencial de desarrollo, porque si el individuo no se aplica a extraer el aprendizaje de la ejecución, desestima el 70% de las fuentes de aprendizaje. La frase de Thomas S. Eliot lo deja bien claro: “Tuvimos la experiencia, pero nos perdimos el significado”. Benevolencia. Benévolo es quien tiene buena voluntad hacia las personas y hacia lo que hacen. La benevolencia está relacionada con la colaboración, pero de forma más general. Quizás sorprenda que sea considerada como una competencia del desempeño, pero yo creo que es fundamental. La falta de benevolencia

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se puede percibir cuando existen comportamientos que atentan contra un ambiente de trabajo sano. Entre ellos podemos nombrar: la soberbia, las segundas intenciones, la falta de transparencia, el no hablar bien de un colaborador a sus espaldas, el desinterés por los demás, y muchos otros. Esto termina generando: • ambientes de trabajo hostiles con islas artificiales generadas alrededor de las personalidades difíciles • falta de confianza para poder expresar lo que uno verdaderamente piensa o siente • temor a decir algo incorrecto y generar una reacción negativa • la intervención permanente de quienes ocupan cargos jerárquicos para resolver problemas de interacción entre colaboradores • politiquería Este tipo de ambientes minan no sólo la capacidad del equipo para conseguir resultados y aspirar al alto desempeño, sino algo más básico como es el desarrollo de un ambiente de relaciones humanas positivas.

Estas seis competencias constituyen en su conjunto la capacidad de una persona para desempeñarse: ser proactivo, ejecutar, colaborar, comunicar, aprender y ser benevolente:

3.5.2. El peligro de hacer equivaler desempeño y resultados La evaluación de desempeño, contrariamente a la opinión común, no consiste en evaluar si el colaborador llegó o no a los objetivos; para saber eso

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no hace falta “hacer” una evaluación de desempeño. Cuando uno define un objetivo, establece cómo se mide, de manera que cualquier persona debería poder calcular el grado de cumplimiento con las instrucciones adecuadas. Evaluar a una persona únicamente por los resultados que pudo conseguir es injusto y parcial. Es injusto porque los resultados, como vimos, no están bajo su completo control; es parcial, porque solo mirando los resultados no podemos inferir el desempeño en las seis competencias esenciales que detallamos en el punto 3.5.1. Además, si el desempeño eventualmente se va a medir por el nivel de consecución de los objetivos, ¿cuál es el incentivo del colaborador para ser ambicioso? ¿Para qué proponerse un objetivo desafiante, si eso se le puede volver en contra? En inglés existe un término para este concepto, sandbagging: cuando, metafóricamente hablando, un colaborador le ata un saco de arena a los objetivos, que hace que cueste elevarlos o hacerlos desafiantes. Sería tener al propio enemigo dentro de la organización, porque no solo hay que superar las fuerzas de los competidores sino también la de los mismos colaboradores. Es como manejar un auto con el freno de mano activado. Justamente, la organización necesita que ocurra lo contrario: no hay forma en que consiga desafiarse si sus colaboradores no se desafían. Según vimos en el punto 1.4, cuanto más exigentes sean los objetivos, mayor será lo que se pueda conseguir. Con esto en mente, la evaluación de desempeño debe centrarse en el esfuerzo del colaborador en las competencias esenciales y no en la consecución de los objetivos. ¿Cómo se mide el éxito sobre las competencias esenciales? Teniendo la definición de éxito del coach John Wooden como norte: “El éxito es la tranquilidad mental que resulta directamente de la satisfacción de haberte esforzado al máximo para ser lo mejor que podrías haber sido”.67 Veamos una evaluación en base a resultados y una en base al esfuerzo. Imaginemos que queremos hacer la evaluación de desempeño de dos colaboradores de nuestro equipo. En el siguiente gráfico se muestra el progreso en el tiempo de cada uno en relación a sus objetivos:

67

Wooden, J. y Jamison, S. (1997), Wooden, Nueva York; McGraw Hill, p. 170.

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El colaborador A empezó el período superando las expectativas, con un avance posterior significativamente más lento, que incluso se profundizó en la última parte, pero que igualmente le alcanzó para cumplir el objetivo. El colaborador B tuvo un inicio por debajo de las expectativas hasta pasada la primera mitad del período consigue acelerar los resultados, pero solo alcanzándole para terminar en el 80% del objetivo. ¿Qué conversaciones de desempeño podríamos haber tenido con cada uno de estos colaboradores? ¿Cuál debería haber sido nuestra evaluación? La realidad es que, si esa conversación hubiera ocurrido solo a partir de los resultados, la misma hubiera tenido altas probabilidades de salir mal, porque ese progreso en el tiempo de los objetivos es la punta del iceberg. No podemos gestionar por la punta del iceberg. Ahora bien, supongamos que el contexto de ambos colaboradores fue el mismo, con ambos ocupando posiciones relativamente similares en cuanto a complejidad y naturaleza del trabajo. Supongamos, también, que contamos con el siguiente gráfico que incluye el nivel de esfuerzo agregado de las seis competencias esenciales de cada colaborador durante el período:

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Se ve que el colaborador A tiene un buen comienzo en cuanto a su esfuerzo, pero decae cuando alcanza el 75% del objetivo —habiendo transcurrido el 25% del período— y queda en un nivel bajo hasta el final. Por su parte, el colaborador B es el que más se esfuerza inicialmente pero ese esfuerzo no genera el resultado esperado. El esfuerzo aumenta hasta la mitad del período y, finalmente, en el último 25% del trayecto logra hacer un esfuerzo aún mayor, sabiendo que la ejecución está a punto de terminar y habiendo logrado destrabar el objetivo: el sprint final le permite pasar de un 30% del objetivo en el 75% del tiempo a un 80% en el 100% del tiempo. Con este panorama más completo, ¿qué conversaciones de desempeño habríamos tenido con cada uno de estos colaboradores? En el caso del colaborador A, lo hubiéramos felicitado por los resultados iniciales y lo hubiéramos animado a desafiar el objetivo seteado para hacerlo más exigente desde el principio. No con el ánimo de que el esfuerzo fuera mayor, sino con el ánimo de sacar a la persona de una posible zona de confort en donde poco esfuerzo lo deja igualmente “cumpliendo” con lo que se le había pedido. Al final del período, la evaluación hubiera sido más negativa que positiva. En el caso del colaborador B, probablemente con quien más contacto deberíamos haber tenido durante el período, las conversaciones hubieran sido de soporte, de sumarnos a su esfuerzo, de pedir ayuda a otros equipos u otros colaboradores, de búsqueda de nuevas alternativas y, finalmente, de celebración por haber encontrado la clave de los resultados que le permitieron lograr un gran avance en el último tramo. Al final del período, la evaluación hubiera sido positiva.

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El concepto fundamental que está implícito en esta mirada es que todo período de ejecución nos prepara para el siguiente. El colaborador B se encontraría en el próximo período bastante más preparado que el colaborador A para generar resultados. La dificultad de generar resultados le significó un trabajo más arduo, en el que tuvo que expandir la frontera de su conocimiento y también su capacidad. Esto, independientemente de los resultados del final. De cualquier forma, su gran esfuerzo se habría traducido en conocimiento, incluso cuando ese conocimiento hubiera sido el de reconocer qué caminos no tienen impacto. Toda organización, en condiciones normales, busca crecer, extender su propuesta de valor. Esto se traduce en objetivos más desafiantes, por lo que la gestión del desempeño de los colaboradores debe procurar que cada uno utilice los períodos de ejecución para prepararse para el desempeño del período siguiente. Este desarrollo es el que buscamos. Las organizaciones proveen el sustento y el material con el cual las personas logran crecer, aprendiendo y descifrando cómo generar impacto. Las personas, a su vez, logran que la organización en su conjunto logre lo que se propone. Cada líder es mediador de esta relación y es él quien, definiendo sus objetivos y evaluando el desempeño, se ocupa de que la relación sea fructífera para ambos lados. 3.5.3. La estructura de la evaluación de desempeño Retomando la etapa de análisis, una vez analizados tanto los resultados obtenidos como el funcionamiento del equipo, llega el turno de evaluar el desempeño de cada individuo. Aun cuando exista un único objetivo común a todos los miembros de un equipo, el desempeño colectivo se construye con el desempeño de cada colaborador. En las dinámicas de aprendizaje, la confrontación de ideas con otra persona permite tener una visión más completa de la realidad. Dos pares de ojos ven más que uno. Por esta razón, los procesos de evaluación y análisis del desempeño individual son mejores cuando involucran tanto la evaluación del líder como la evaluación de la persona misma. En un proceso simple, primero el colaborador evalúa lo que fue el período de trabajo pasado, y, posteriormente, su jefe completa esa mirada con la propia. Luego de ambas evaluaciones, colaborador y jefe se reúnen a cambiar ideas sobre lo que ambos escribieron. Con esto ya alcanza para tener un proceso de evaluación de desempeño.

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Una cuestión relevante es si el líder tiene la posibilidad de ver la autoevaluación antes que el colaborador vea su evaluación, o si ambos completan su parte sin tener acceso a la otra. Habiendo pasado por ambas configuraciones me inclino por la primera opción. La realidad es que, como líderes, siempre deberíamos poder sentarnos con un colaborador y preguntarle cómo le está yendo para recibir una respuesta concreta. Esto es similar a tener que completar primero la autoevaluación. Por otro lado, el espíritu reflexivo es un claro signo de las ganas de superación de una persona y, por lo que vimos, también es el mejor camino para su desarrollo. Solo cada uno puede ser consciente del mundo de motivaciones que están detrás de la propia ejecución y de los múltiples detalles que la afectan. Nadie debería estar tan interesado como uno mismo en entender cuáles son las palancas que debemos mover para generar una ejecución destacada. Por eso la autoevaluación cumple un rol clave. Como líderes, tenemos que ayudar a nuestros colaboradores a crear el espacio para que eso pueda ocurrir y a darles más herramientas y nuestro aporte para que el proceso sea efectivo. Esto no quiere decir que nuestra evaluación pierda fuerza, pero el contenido del análisis vendrá fundamentalmente del colaborador y nosotros complementaremos esa lectura de la realidad. Cuando los colaboradores tienen menos experiencia, nuestra evaluación cumple un rol más protagónico: la mirada externa probablemente les agregue observaciones novedosas y relevantes. Plantilla de autoevaluación La siguiente plantilla es un modelo de autoevaluación y evaluación de desempeño que puede adaptarse a la realidad de cada organización y equipo, sabiendo que no existe una única manera de evaluar desempeño porque no existe un estilo único de liderazgo.

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Autoevaluación

Evaluación

Sobre el desempeño ¿Cómo evaluarías tu desempeño? 1- Pobre 2- Hay que mejorar 3- Bien 4- Muy bien 5- Excelente

¿Cómo evaluarías su desempeño? 1- Pobre 2- Hay que mejorar 3- Bien 4- Muy bien 5- Excelente

¿Cuáles fueron los comportamientos y resultados a destacar? ¿Cuáles fueron los comportamientos y resultados a mejorar? Comentarios adicionales sobre el desempeño Aprendizajes ¿Cuáles fueron tus principales aprendizajes este trimestre?

¿Cuáles fueron los principales aprendizajes este trimestre?

¿En qué competencia deberíamos poner el foco del desarrollo el trimestre que viene? Sobre el bienestar laboral en general

Consideraciones para el próximo período

¿Qué es lo que menos te gustó del trabajo estos últimos meses?

¿Cuáles son las sugerencias concretas para el próximo período?

¿Qué es lo que más te gustó del trabajo estos últimos meses?

Bajada de la reunión

Feedback a tu jefe directo ¿Qué de lo que hago/estuve haciendo que te resulta/ó muy útil? ¿Qué de lo que hice/hago que no te ayuda? ¿Qué podría hacer para ayudarte en tu desarrollo?

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La primera parte de la autoevaluación es el centro del documento. Allí el colaborador califica su desempeño teniendo que optar por una de las calificaciones presentadas. La escala “nominada” evita las posibles distintas interpretaciones de las calificaciones numéricas. Por otro lado, es intencional también que haya tres escalas para calificar un buen trabajo —Bien, Muy bien, Excelente— y dos para calificar uno regular o malo —Pobre, Hay que mejorar. En la práctica de liderazgo, si bien es común encontrarnos con colaboradores con problemas de desempeño, lo más común también es que esos colaboradores representen un porcentaje bajo del equipo, por lo que es necesario tener más descriptores de buenos desempeños antes que de malos. Los campos “Comportamientos y resultados a destacar” y “Comportamientos y resultados a mejorar” son campos libres en los que se deben incluir lo bueno y lo malo observado en la ejecución del trimestre. Es común que el impulso inicial sea hablar de las fortalezas y debilidades de la persona en general, más allá del trimestre en cuestión: “Soy organizado y metódico” o “Estoy generalmente dispuesto a dar una mano siempre que me lo piden”. Tanto la autoevaluación como la evaluación deben llevarse al terreno de los comportamientos observados en el trimestre y no de las cualidades. Claro está que estas últimas tendrán su protagonismo en el trimestre porque generarán sus respectivos comportamientos, pero es importante resaltar ejemplos concretos en donde esas cualidades terminaron en un buen o mal desempeño: “Organicé bien la reunión de preparación para el lanzamiento del nuevo producto, invitando a todos los posibles sectores involucrados, anticipando todo el material relevante dos días antes de la reunión. Recibí varias felicitaciones por ello”. La clave de esta sentencia es que es un comportamiento que puede tener incluso alguien que no sea organizado. Un colaborador que no es organizado y metódico puede lograr este comportamiento con el debido aporte del líder. Al principio del trimestre, anticipando esa reunión, el líder puede preguntarle: “¿Cómo podríamos organizar esa reunión para que sea un éxito?” y las respuestas podrían venir todas del colaborador: “Comunicar la fecha y horario con anticipación”, “Encontrar un lugar adecuado”, “Validar la lista de invitados”, “Distribuir el contenido con anticipación”, “Enviar una minuta luego de finalizada la reunión, con próximos pasos claros y con responsables”. La tarea del jefe sería únicamente ayudarlo a definir bien el éxito de la reunión y a mantener el progreso en la preparación de la reunión durante el trimestre. Al momento de hacer la evaluación del colaborador, Drucker hablaba de un concepto clave en uno de sus libros: “No puedes construir el desempeño

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sobre las debilidades. Solo puedes construirlo sobre las fortalezas”.68 Y en otro libro él también dice: “La tarea del líder es hacer efectivas las fortalezas de la gente y hacer irrelevantes sus debilidades”.69 Esto no implica que no debamos señalar los comportamientos a mejorar, porque la evaluación nunca puede consistir en esconder o evitar hablar de aquello que entendamos que afectó el desempeño. Si el colaborador está en una posición en la que necesita desarrollar determinados comportamientos para hacer bien su trabajo, es nuestra tarea entender si tiene o no la capacidad para hacerlo; y, en el caso de que no la tenga, darle los elementos como para que esa falta no amenace los resultados: darle entrenamiento o unirlo con otro colaborador que pueda complementarlo. El espacio “Comentarios adicionales” surge como un lugar para incluir otros temas que quieran conversarse, que sean relevantes para el entendimiento del desempeño. Por ejemplo, eventos organizacionales importantes que implicaron un antes y un después, reestructuraciones, cambios de posiciones o de personas en el equipo, cambios en el contexto de mercado, entre otros. También podemos tener dudas sobre comportamientos puntuales que queramos conversar con el colaborador. Puede ser, incluso, un comportamiento que tuvo un buen resultado, pero sobre el que nos quede la duda de si fue un comportamiento intencional o no, y antes que considerarlo como un comportamiento a destacar necesitemos entender. Esto toca un tema para nada menor, que está bien comentado en el episodio #3 del podcast Radical Candor70, precisamente sobre el feedback positivo y el negativo. Si preguntáramos a un grupo de líderes cuánto tiempo se preparan para dar un feedback negativo, probablemente obtengamos respuestas bastante variadas dependiendo de la gravedad de lo que hay que decir. Ahora, si le preguntáramos al mismo grupo cuánto tiempo dedican a prepararse cuando tienen que dar un feedback positivo, la respuesta probablemente sea unánime: no le dedican tiempo. El problema con no pensar el feedback positivo es terminar dando un feedback positivo general, sin especificar cuáles comportamientos deben ser reconocidos para que continúen fortaleciéndose. Ocurre exactamente lo mismo con el feedback negativo, cuando no somos específicos: la persona no sabe qué comportamiento debe cambiar. En toda la sección “Sobre el desempeño”, debemos tener presentes las competencias esenciales ya detalladas. Probablemente podamos vincular todos los comportamientos que queramos destacar o marcar como oportunidades de mejora para alguna de las seis competencias. Drucker, P.F., “Managing Oneself”, en Harvard Business Review. Marzo de 1999. Drucker, P.F. (1992), Managing for the Future, Londres: Routledge, p. 139. 70 Scott, K.; Rosoff, J. y Sandler, A., Radical Candor -The Podcast. 68 69

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En los espacios de “aprendizaje” se intentan rescatar los puntos más relevantes que surgen del análisis del desempeño y los comportamientos. Son las pautas y el conocimiento que debemos incorporar, que nos permitirán ser más efectivos durante el siguiente período. En una cultura que quiera hacer del aprendizaje un baluarte, el proceso de evaluación de desempeño es una instancia más que se puede aprovechar para hablar explícitamente de ello. La consolidación de respuestas a la pregunta de las competencias a desarrollar en el próximo período nos servirá, como líderes, para generar las siguientes charlas o actividades de formación. Las preguntas sobre el bienestar del colaborador apuntan a generar un punto adicional de feedback de la persona sobre la organización y su posición. La compañía puede contar con encuestas de clima anuales, pero no podemos descansar únicamente en esos puntos aislados de medición. Las encuestas, además, muchas veces no son contestadas por todas las personas; incluir estas preguntas en esta instancia genera prácticamente un 100% de respuestas. Nuevamente, consolidar las respuestas de todos los colaboradores de todos los niveles otorga mucha información para los líderes y sirve para tener una idea más completa de la realidad de la organización. La sección de “Consideraciones” es para que nosotros generemos una primera versión, que luego completaremos en conjunto con el colaborador. Estas sugerencias o necesidades son temas que el colaborador debe incluir al momento de planificar, ejecutar y analizar el próximo período. Es esperable que el colaborador tome estas indicaciones y durante el siguiente período se converse sobre alternativas de implementación o sobre su efectividad, si ya fueron implementadas. El espacio “Bajada de la reunión” sirve para dejar por escrito los puntos salientes conversados en la reunión, si hubo acuerdos generados, aclaración de dudas, temas a trabajar en el futuro y toda cuestión relevante a la que luego debamos darle seguimiento. El hecho de que todo este proceso sea escrito no solo le da un carácter formal, sino que también es un registro que queda para posterior consulta, que además puede ser parte de la documentación de RRHH. Cuando una persona rota dentro de la organización, que su nuevo líder disponga del archivo de evaluaciones de desempeño tiene mucho valor. 3.5.4. Feedback de mis colaboradores De la misma manera que nosotros tenemos una expectativa de desempeño sobre el colaborador, el colaborador tiene una expectativa sobre nuestro

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desempeño. Es imposible construir una relación sólida, creciente, sostenible y enriquecedora si ambas expectativas no van cumpliéndose con el tiempo. Hay que pensar que los buenos colaboradores siempre van a tener oportunidades de desarrollo fuera de la organización y que la decisión de la continuidad del contrato laboral no depende únicamente de ella. Probablemente nos hayamos encontrado con líderes que se comportan como si los colaboradores les debieran algo, en una actitud que va directamente en contra del tipo de relación que estamos hablando. Así como debemos ser claros respecto a la expectativa de su desempeño, debemos, también, generar la seguridad psicológica de un espacio en donde el colaborador pueda expresar la expectativa que él tiene sobre nuestro desempeño. Naturalmente, es algo que, en general, no ocurre, porque en su inconsciente sigue vigente esa sensación de que la organización controla la relación: “si le doy mal feedback me va a condicionar el próximo aumento de sueldo”, “me va a echar”, “no me va a ofrecer la promoción”, “me va a dar las tareas menos desafiantes del equipo”. Hay que hacer un esfuerzo considerable para que ese espacio exista y se mantenga. Una de las alternativas para que este feedback del colaborador hacia nosotros ocurra, puede hallarse en el último espacio de su autoevaluación. Es una excelente instancia para hacerlo porque, en definitiva, el desempeño del colaborador depende de nuestro desempeño, por lo que cualquier plan de mejora hacia adelante será mejor si contiene acciones de ambas partes. Por esto se habla de “liderazgo servicial”: nosotros al servicio del colaborador, lo cual implica que no podemos ignorar su palabra si realmente queremos estar a su servicio. Que los colaboradores no indiquen aspectos que tenemos que mejorar debe ser un llamado de atención. Habiendo generado el espacio para que ese feedback ocurra, no cabe duda de que hay responsabilidad en el colaborador por no utilizarlo. Pero es importante entender que ese es un espacio controlado por nosotros, de manera que debemos hacer un esfuerzo mayor para que el colaborador se sienta seguro y se exprese. Es muy difícil que no tengamos comportamientos a mejorar. Si el colaborador genuinamente cree que no los hay, probablemente tenga que ver con que tienen muy poco contacto con nosotros y ese será entonces el feedback que tendremos que decodificar. 3.5.5. Primeros responsables del desempeño El primer lugar en el que, como líderes, tenemos que indagar para encontrar la causa de un problema de desempeño es en nosotros mismos.

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Jocko Willink es muy claro a este respecto; es la base de su idea de liderazgo, aprendida en el ejército norteamericano “Extreme Ownership” o “Responsabilidad Extrema”. Cuando un colaborador no hace lo que nosotros pensamos que debería hacer, la primera reacción no puede ser pensar que la culpa es del colaborador; primero debemos examinarnos nosotros mismos: • • • •

¿Comuniqué a tiempo? ¿Fui claro? ¿Verifiqué que el colaborador entendió el mensaje? ¿Lo que le comuniqué no era contradictorio con otros mensajes que yo mismo le había dado antes? • ¿El colaborador tenía todas las herramientas para poder ejecutar? • ¿No le pedí demasiadas cosas al mismo tiempo? • ¿Fui claro con las prioridades? Las respuestas a estas preguntas pueden hacernos ver lo difícil que puede ser para el colaborador cumplir con nuestras expectativas. ¿Cómo podría él tener un buen desempeño si nunca le comunicamos lo que esperábamos de él, o si se lo dijimos al final del período? Me tocó vivir reuniones de evaluación del desempeño, ya terminándose el año, en donde me decían por primera vez que habían esperado que consiguiera algo que nunca había estado sobre la mesa. ¿Cómo podría tener un buen desempeño si al terminar de conversar una hora sobre los múltiples desafíos del próximo período no le dedicamos cinco minutos finales para que él pueda aclarar cuáles serán, entonces, sus prioridades? ¿Cómo podría tener un buen desempeño si los mensajes que recibió estuvieron enfrentados? Por ejemplo, todos los equipos de desarrollo de producto eventualmente se encuentran con el dilema de si deben perseguir productividad o calidad. Si bien son objetivos que pueden convivir, cuando se está cerca del final del período y no se está llegando a uno de ellos, es muy difícil generar acciones que no sacrifiquen el avance en uno para lograr el otro. ¿Cómo podría el colaborador tener un buen desempeño si no anticipamos cuánto tiempo podría llevarle resolver todos los temas que tiene pendiente? No es nuestra tarea llevar la cuenta exacta de cuánta capacidad ociosa tiene la persona, pero al menos sí debemos darle la posibilidad de decirnos honestamente si cree disponer del tiempo suficiente. ¿Cómo podría tener un buen desempeño si le fueron comunicados dos

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temas distintos como “máxima prioridad” casi en simultáneo? Solo puede haber una prioridad inmediata. Ni dos ni tres ni cuatro. ¿Cómo podría el colaborador tener un buen desempeño si no cuenta con las herramientas necesarias para desempeñarse? Es difícil que la respuesta a estas preguntas no nos ayude a entender que siempre podemos hacer algo más. Ésta es nuestra responsabilidad. La realidad de la ejecución ya es bastante compleja para el equipo como para que, además, el líder no haga bien su trabajo. Por esta razón, un plan de mejora del desempeño debe incluir acciones que tanto nosotros como los colaboradores tengamos que realizar.

Cuando dejar en evidencia a un colaborador es dejarse en evidencia como líder En una ocasión me tocó trabajar con una persona —que llamaremos Juan—, que lideraba a otras cuatro personas. En una reunión de revisión de avance con uno de sus reportes directos, en la cual yo también estaba presente, Juan se encargó de hacerle todas las preguntas difíciles, levantando problemas de desempeño y dejando en evidencia todo aquello en que se había equivocado. Al finalizar la reunión, me reuní enseguida con Juan para decirle: Cuando estés por cruzar la calle asegurate de mirar para los dos lados antes de cruzar porque probablemente Martín te quiera pasar por arriba con el auto… y va a tener razón. La lógica es la siguiente: cuando Martín está con Juan y con su jefe, Juan está en medio de Martín y su jefe justamente como representante de todo el trabajo de Martín y de su equipo. Todo lo que haya para decir del desempeño del equipo en esa reunión recae sobre Juan. Todos los cuestionamientos del jefe los tiene que atajar Juan, por más que sean críticas crudas y por más que Juan ni siquiera conozca los detalles. Juan tiene que intentar resistir todos los golpes y luego podrá tener su reunión con Martín y entender qué pasó y qué tienen que hacer ambos para dar vuelta la situación. Ahora, si en esa reunión es Juan quien hace las críticas crudas, eso habla mal de él en dos sentidos. Por un lado, porque expone a un miembro de su propio equipo con una persona de más jerarquía en la organización. Por otro lado, cualquier crítica que quiera hacer sobre el desempeño de Martín es una muestra de su propia falta de desempeño.

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3.5.6. Causas del bajo desempeño Los problemas de desempeño no aparecen de un día para otro. Son situaciones que se desarrollan a medida que los objetivos se van sucediendo, mientras nosotros queremos conseguir objetivos cada vez más desafiantes. Como en la mayoría de las situaciones, cuanto antes se ataquen, mayores probabilidades de éxito existirán. Esto implica tener una conversación con la persona apenas se entiende que existe una brecha entre su desempeño esperado y lo que está logrando. Estos primeros sondeos con el colaborador estarán orientados a entender su contexto personal, dado que pueden existir situaciones privadas desconocidas para su ámbito laboral, que pueden afectarlo seriamente: una enfermedad propia o de alguien cercano, una situación de conflicto familiar, una situación económica compleja, etc. Los hombres no somos islas. Si bien algunas personas logran separar magistralmente el plano personal de lo profesional, lo común es no poder hacerlo, de manera que es prácticamente inevitable que situaciones personales no terminen afectando el desempeño en lo laboral. Las siguientes preguntas pueden ayudar a generar la conversación con la persona: ¿Cómo estás? ¿Cómo te sentís? ¿Cómo están las cosas por tu casa? ¿Cuándo tenés agendadas tus próximas vacaciones? ¿Qué tenés pensado hacer? ¿Estás haciendo deporte? ¿Estás pudiendo descansar bien? Cualquiera de estas preguntas ayuda a tener aunque sea una mínima visión de lo extra-laboral y pueden lograr abrir la puerta para llegar a una conversación más profunda. Si efectivamente existe un problema personal, ese espacio puede llegar a ser un oasis para la persona. Hablar es liberador; contar lo propio a otros es un proceso sano que ayuda a articular las propias ideas y a identificar más claramente cuáles son los puntos de conflicto. Volviéndonos disponibles para conversar siempre que sea necesario, le estaremos ofreciendo un espacio absolutamente valioso. Esta es una de las pocas razones por las cuales vale la pena olvidarse de la agenda y ser generoso con el propio tiempo. La tarea es fundamentalmente escuchar y, por más que cueste, debemos olvidarnos de la jerarquía laboral cuando se trata de un tema del dominio personal. Muchas veces, sin darnos cuenta,

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trasladamos la jerarquía dentro del ámbito de la organización hacia el plano personal, confundiendo la identidad de las personas con el rol que cumplen en la empresa. La jerarquía laboral es algo que existe solo en ese ámbito; las opiniones de uno como líder en temas personales son tan válidas como las de cualquier persona. Inconscientemente, algunos líderes intentan trasladar cierta autoridad cuando opinan o aconsejan. Eso termina incomodando al colaborador. Cuando no se detecta un problema personal relevante que esté poniendo en juego el desempeño de la persona, debemos analizar el problema desde el ámbito profesional. El enfoque con la persona tiene que ser abierto, con una mirada positiva y optimista de que se podrá lograr el cambio necesario porque, después de todo, a esa persona la habremos seleccionado nosotros o la habrá elegido la organización antes que nosotros; en todo caso, pertenece al equipo por decisión propia. Algunas preguntas pueden ayudar a abrir la conversación, para descubrir la causa del bajo desempeño: ¿Cómo te está yendo con tus objetivos? ¿Cuáles son las principales dificultades con que te estás encontrando? ¿Cómo te estás llevando con el resto del equipo? ¿Hay algo en lo que te pueda ayudar? ¿Podrías armar un plan para mejorar los resultados? ¿Querés que lo armemos juntos? La primera pregunta deja tácito un punto fundamental: ¿el colaborador es consciente de su bajo desempeño? Puede ocurrir que la persona no sepa que existe esa diferencia entre nuestra expectativa y su desempeño por varias razones: 1) porque no existen objetivos, 2) porque sus objetivos son confusos o poco específicos, 3) porque le cuesta medir el avance, o 4) porque no tiene información que nosotros sí tenemos. Que la persona conozca qué es lo que se espera de ella es el primer paso para que pueda cumplir esa expectativa. Esto implica una inversión de tiempo de nuestra parte para asegurarnos de que no quedan dudas de los objetivos, que será un tiempo absolutamente necesario porque el no cumplimiento de la expectativa no se va a revertir solo con el paso del tiempo. El siguiente paso es entender el desempeño desde tres dimensiones: la capacidad, la voluntad, y la libertad. Dicho de otra forma, frente a un desempeño que no cumple las expectativas hay que preguntarse si la persona: 1) no sabe lo que hace falta para hacer bien su trabajo, 2) no quiere hacer bien su trabajo, o 3) no puede hacer bien su trabajo.

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Cuando creemos que la persona no sabe, es decir, que no tiene los conocimientos necesarios, hay que entender si la brecha de conocimiento es tan grande que llevará demasiado tiempo entrenar a la persona para que lo adquiera; o si es algo que puede resolverse en el corto tiempo. En el mejor de los casos, se arma un plan de capacitación con el objetivo de adquirir los conocimientos técnicos necesarios. Cuando la brecha es superior al tiempo que se puede esperar, si se considera que la persona es valiosa o está bien involucrada con la compañía, podemos decidir cambiarla de rol dentro del equipo para llevarla a algún terreno para el cual sí esté preparada. También podemos intentar reubicarla. Estos casos generalmente ocurren cuando un líder toma la responsabilidad sobre un nuevo equipo o cuando una persona recién ingresa y nos damos cuenta de que no estaba tan preparada como pensábamos. Cuando la persona no quiere hacer su trabajo, puede existir un problema de motivación, de falta de identificación con la organización y el equipo o, simplemente, rebeldía. En estos casos, el camino es entender a qué se debe esa falta de compromiso, preguntando, por ejemplo: ¿Qué te parecen tus objetivos actuales? ¿Qué tan cómodo estás con tus objetivos? ¿Qué tan desafiantes te parecen? ¿Cuánto participaste de su definición? ¿Te gustaría modificarlos? ¿Cómo? ¿Cuán alineados están a tus intereses personales y profesionales? ¿Cómo te parece que impactan tus objetivos en el resto de la compañía? Estas preguntas ayudan a sondear la situación en línea con el concepto AMP —Autonomía, Dominio, Propósito— del punto 1.8. Es posible pensar en un cambio de objetivos si se entiende que la situación es reversible. Algunas

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veces no lo será y, de mantenerse la situación, habrá que proceder con la desafectación de la persona del equipo. Cuando la persona no puede hacer su trabajo, indica que existe algún condicionamiento en la organización por el que la persona, teniendo el conocimiento para lograr su objetivo y queriendo lograrlo, no puede hacerlo. Eso se da cuando existen objetivos cruzados entre áreas, cuando la consecución del objetivo amenaza la posición de otra persona dentro de la compañía, o cuando tiene demasiados objetivos que atender y que sobrepasan su capacidad, entre otras posibles razones. Nuestro rol consiste, en este caso, en remover los obstáculos y facilitarle la ejecución a la persona. 3.5.7. Falta de benevolencia como problema de desempeño Existe también la posibilidad de que la persona no pueda generar y mantener relaciones de confianza y crecimiento con los colaboradores. “Benevolencia”, en nuestra definición de competencias esenciales. Hay personas que tienen serias dificultades con sus pares y ningún problema de desempeño técnico —incluso pueden tener uno muy bueno. Cada caso tendrá sus detalles, pero, en líneas generales, las personas necesitan de la interacción con otros para llevar adelante su tarea o porque otros necesitan su aporte para avanzar. La incapacidad de desarrollar vínculos con los demás desanima la interacción o la vuelve limitada, generando, así, una pérdida de competitividad y un desempeño por debajo de lo debido. Cuando los resultados no son los esperados, la dificultad técnica o de conocimiento aparece muchas veces como posible primera causa. Ahora, qué difícil es para un líder aceptar que, teniendo la capacidad de sortear el desafío desde aquel aspecto, la benevolencia sea lo que impida lograrlo. Cuantos más años de liderazgo tengamos, mayor sensibilidad desarrollaremos por esta cuestión. Hace unos años, tuve en el equipo una persona con la que era muy difícil interactuar. Tenía un malhumor casi permanente. Pocos la tomaban como referente dentro del equipo porque hacerle una consulta y tener una conversación amigable era igual de probable que jugar a la ruleta. Entre las ideas que habíamos intercambiado con su jefe directo, había surgido la de generar una evaluación 360° pero enseguida entendimos que, en realidad, lo que buscábamos era obtener una confirmación formal de lo que todo el equipo ya sabía, para concluir lo que ya sabíamos que teníamos que hacer, pero que de alguna manera estamos intentando evitar. Luego de avanzar con la desvinculación de esa persona, todo el equipo notó el cambio positivo, casi inmediatamente. Probablemente esta persona necesitaba un ambiente

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diferente, pero por más que lo pensemos, no es algo que se pueda poner sobre la mesa, ni puede ser la razón por la que se actúe. No podemos tomar una decisión de esta naturaleza pensando que estamos decidiendo lo mejor para la otra persona. Nuestro objetivo es el desempeño del equipo, y debemos decidir en función de eso. Incluir este otro argumento es actuar de forma condescendiente, que no es un lugar que nos corresponda. Personalmente, estas decisiones siempre me resultaron muy difíciles. Es más fácil cuando la persona no genera resultados o cuando el mal clima que genera sobrepasa algún límite. Pero cuando ese mal clima o mala relación no es algo de todos los días, o cuando quienes sufren esa relación no son muy comunicativos sobre ello, la decisión se vuelve espinosa. Vale la pena considerar el concepto de Jocko Willink: “No es lo que prediques, es lo que toleres”.71 Ser líderes y tolerar la consecución de objetivos sin la construcción de relaciones positivas entre colaboradores es validar ese comportamiento. Cuanto más evidente sea esa validación de nuestra parte hacia el equipo, mayores probabilidades tendrá de ser incorporada —a veces inconscientemente— como un supuesto básico compartido de la cultura — concepto que detallaremos en la sección sobre cultura. Salir de esta situación será mucho más costoso cuanto más tarde se actúe. Por otro lado, la confusión respecto a qué decisión tomar también proviene de entender el desempeño solo como los resultados o de considerar solo el desempeño técnico. “Desempeño” incluye la competencia esencial de la benevolencia. Cuando una persona no facilita las relaciones positivas que permiten la colaboración, la generación de ideas y el buen ánimo en general, esa persona simplemente no está teniendo el buen desempeño que debe esperarse de un colaborador; y cuanto mayor sea su jerarquía en la organización, peor será el impacto total en ella. Las alternativas a la opción de desvincular a la persona generalmente son: 1) cambiar a la persona de rol a uno en el que el relacionamiento con otros sea menos relevante, 2) mantenerla en el rol, pero darle feedback negativo y ser consistente en las revisiones de sueldo, 3) esperar a que se vaya sola. En este punto es en donde vale la pena ejercitar el pensamiento de segundo orden (que veremos en el punto 3.6.3). Tomando la decisión 1, lo que realmente estamos decidiendo es sacarle la posibilidad de seguir compitiendo, al menos en la propia organización, en la carrera que venía haciendo. Si la persona tenía pensado pelear por una promoción, eso ya no va a ser posible, por lo que puede decidir irse. Ya que el relacionamiento es su área de mejora, darle un rol en donde esa competencia se ejercite menos 71

Willink, J. y Babin, L. (2015), op. cit., p. 54.

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no le hace ningún favor a largo plazo, sino lo contrario. ¿Cuánto tiempo podría estar esa persona en una posición con poco relacionamiento? ¿Hasta dónde podría llegar? ¿Su próximo paso no implicaría aprender a relacionarse? Posiblemente estas preguntas ayuden a entender si la opción está creando un problema posterior. Tomar la decisión 2 implica ser consistente al momento de la revisión salarial. Si hicimos bien nuestro trabajo como líderes, su bajo desempeño ya va a haber sido tema de conversación, de manera que un aumento por debajo del promedio no debería generar sorpresa, aunque si su desempeño técnico fue bueno igualmente pretenderá que sea mayor. Es posible que la persona tenga un círculo de influencia dentro del equipo y que su malestar por no cumplir su expectativa repercuta en otras personas. Lo que no podemos permitir es, como en cualquier problema de desempeño, el caso en el que ese feedback nuestro sea recurrente mientras la persona recibe aumentos por debajo del promedio. Eso da dos mensajes claros al equipo. Por un lado, “en este equipo podés permitirte no construir relaciones positivas mientras tengas un buen desempeño”; por el otro, “acá nunca te desvinculan”. El caso en el que la persona se va sola —la decisión 3— es una oportunidad perdida para reforzar nuestra definición de desempeño. La persona se va y el equipo puede terminar pensando lo mismo que en la decisión 2; es decir, que, mientras el desempeño técnico esté bien, no importa lo demás. Además, hasta tanto la persona no consiga su próxima oportunidad laboral, el desempeño del equipo y de la organización continuarán siendo afectados. En resumen, las tres opciones aparecen como una salida viable cuando, en realidad, solo lo son para el corto plazo. Existe una cuarta opción: la desvinculación. En el corto plazo siempre tendrá las peores consecuencias. ¿Cuál va a ser el impacto en el equipo? ¿Cuál va a ser el impacto en los proyectos en curso? ¿Cómo vamos a lograr reemplazarla? Todas preocupaciones válidas. Cuando uno examina el largo plazo, la única opción que construye equipo es la opción 4. Las otras tres dejan al equipo y a la posición de liderazgo en un lugar de mayor debilidad. La pregunta clave que hay que hacerse en estos casos es: “Si tuvieras la oportunidad de contratar nuevamente a esta persona, ¿lo harías?”. Si la respuesta es negativa, entonces la decisión es bastante clara. Esta pregunta revela más profundamente el curso de acción necesario. Más de una vez nos tocará la opción de volver a contratar a personas que habrán decidido salir de la compañía por otra oportunidad laboral y quieran volver luego de un tiempo. Cuando la decisión es un “sí, definitivamente aceptaría que la persona volviese”, entonces esa persona tiene que quedarse. Cuando ocurre

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exactamente lo contrario, esa persona probablemente no tenga que estar en el equipo. Exponernos, aunque sea mentalmente, a aquella pregunta nos va a traer claridad a la hora de la decisión. 3.5.8. El arte de dar feedback Un líder es una persona que puede ayudar a un colaborador a pasar al siguiente estadío y una de sus herramientas es el feedback. ¿En qué consiste? Es la ayuda para ver la realidad de tal manera que sea conducente para llegar al próximo paso. El feedback surge del pasado, pero mira hacia el futuro. Hay momentos en que para un colaborador se vuelve difícil ser juez y parte de la ejecución. Eso indefectiblemente genera un sesgo. Ahí es cuando se necesita que venga “alguien de afuera” a dar claridad sobre lo que está pasando. O para despertarnos. Hace unos años algunas empresas relevantes hicieron pública su decisión de abandonar los procesos de desempeño anuales en favor de procesos más frecuentes de feedback, con check-ins regulares.72 Es que con la definición expuesta más arriba, debería ser algo de alta frecuencia por varias razones. En primer lugar, es más fácil para el colaborador procesar información a medida que va siendo necesario antes que procesar un conjunto de datos en simultáneo. En lugar de esperar acumularlo, es preferible dar micro-feedback cuando ocurre. En segundo lugar, la cercanía del momento de la acción particular favorece la discusión por ser un hecho reciente. La mayoría de las guías sobre este tema sugieren buscar casos concretos de aquello que queremos decirle al colaborador para anclarlo a la realidad. Cuando el feedback es inmediato y se da en el momento, no hay que anclar nada porque nace de lo que todavía tendremos fresco en la memoria. Por último, dar y recibir feedback son dos competencias distintas y fundamentales para nuestro desarrollo, y como toda competencia fundamental, cuanto más la practiquemos, más la desarrollaremos. En el proceso de dar feedback, la comunicación tiene que ser tal que transmita que, tanto el colaborador como nosotros, estamos involucrados en eso que queremos mejorar. Debe quedar claro que, si bien el colaborador debe tomar la iniciativa en la respuesta, nosotros debemos contribuir también, proponiendo pasos concretos y ejecutando, incluso, algunos de ellos. Nuestro desempeño es el desempeño de nuestro equipo. Cuando un colaborador empieza a tener un desempeño bajo, puede existir un primer impulso a querer despegarnos de él: dado que no tiene los resultados esperados, 72

Caso Deloitte: https://hbr.org/2015/04/reinventing-performance-management

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bajamos nuestro nivel de involucramiento. Si eventualmente tenemos que tomar la decisión de desafectar a la persona del equipo, ese desapego va a ser necesario, pero hasta que no sea una decisión tomada, menos involucramiento limitará la efectividad de cualquier plan de mejora. A medida que pasan los años, nos damos cuenta de que en la comunicación muchas veces importa tanto el mensaje como la forma. El feedback no escapa a esta lógica. La manera en que transmitimos una idea juega un papel crucial en la efectividad del mensaje. Si bien no hay un único estilo probado, dejar que el mensaje venga teñido de emocionalidad (enojo, por ejemplo) en general no es una buena idea porque a cualquiera nos resulta difícil separar el mensaje de la forma cuando la forma no es agradable: tendemos más a enfocarnos en el malestar que nos genera que en la idea de fondo. Más allá de esto, no porque sea un ejemplo a seguir sino porque creo que fue un caso muy llamativo, vale la pena recordar la instancia pseudo-pública del feedback definitivamente emocional que ocurrió en octubre de 2018. Fue durante el entretiempo del partido entre la selección nacional de rugby de Argentina —los Pumas— contra la de Australia —los Wallabies. Ese día Los Pumas dejaron pasar una oportunidad increíble. A los 4 minutos de comenzado, el partido ya estaba 14-0 con dos tries convertidos por el seleccionado argentino. Terminado el primer tiempo, Argentina le ganaba a Australia por 31-7. Histórico. A los doce minutos del segundo tiempo, Australia ya había acortado las diferencias conquistando tres tries, dejando el marcador en 31-28. Finalmente, ese envión les sirvió para terminar ganando el partido 34-45. ¿Qué pasó en el entretiempo? El feedback emocional de Michael Cheika —entrenador de Australia— que, en el vestuario, se encargó de transmitírselo sus jugadores, un hecho que alcanzó a difundirse parcialmente por televisión. En el mismo se lo ve muy enfático, probablemente gritando, casi como exigiendo una respuesta.73 Investigando en los detalles de lo que había pasado en el vestuario, entendí que, en realidad, habían sido dos los hechos sorprendentes. Por un lado, la actitud de Cheika, pero, por el otro, la actitud de los jugadores. Al principio de la charla, prácticamente todos los jugadores estaban sentados:

73

https://www.youtube.com/watch?v=TdCJ5RyNN-c

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74

Ahora, los distintos videos del episodio muestran a varios de ellos parados, siendo Bernard Foley el último que se para. En el momento en que lo hace Cheika mira para otro lado, por lo que asumo que no les pidió explícitamente que se pararan. Pero si no fue él quien se los pidió, ¿por qué lo hicieron? ¿Por qué eligieron pararse? ¿Qué expresa esa acción acerca de su manera de ser o pensar? Me tomé el trabajo de identificar quiénes eran los seis jugadores que se habían parado: Michael Hopper, Bernard Foley, David Hayley-Petty, Sekope Kepu, Tolu Lato y Alan Alaalatoa.

74

Fuente: rugbypass.com

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El siguiente paso fue buscar referencias del desempeño de cada uno en ese partido. Encontré dos: uno de la web de fox.com.au y otro de rugby.com. au, y usé ambos para tener el promedio de sus calificaciones:

Los jugadores que terminaron parados en la charla del vestuario fueron los que tuvieron la mejor puntuación en ese partido, con la única excepción de David Pocock, a quien no se lo ve ni sentado ni parado. Ellos fueron los que lideraron un desempeño que deshizo la marca histórica que los Pumas habían logrado en el primer tiempo. Nunca hubiera esperado semejante remontada del equipo después de ese reto. Nuestra mente y nuestro corazón definitivamente funcionan de formas misteriosas. Uno puede pensar en distintos tipos de liderazgo para estas situaciones, pero, tal vez, ese reto era justamente lo único que podía hacer que el equipo australiano generara el resultado final. Es un buen ejercicio pensar qué le hubiera dicho uno mismo a ese equipo, en ese entretiempo, con ese resultado parcial y cómo se lo hubiera dicho. Investigando sobre las charlas de entretiempo, uno se encuentra con que vienen en todas las variedades: la charla táctica, la calma, el reto de Cheika, el silencio de Steve Hansen —entrenador de los All Blacks—, entre muchas otras reacciones. No existe un libreto único probado.

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Vale la pena rescatar la actitud de estos jugadores: tomar una posición de escucha activa a lo que tu líder tiene para decirte, inclusive cuando el mensaje no sea agradable, o las formas no sean las que uno elegiría. Darle el 100% de mi atención y usar ese mensaje para lograr un desempeño extraordinario que anule la hazaña que mi competidor acaba de conseguir, como queriendo decir: Gracias por el feedback. Voy a volver ahora al campo de juego a hacer lo que hay que hacer para ganar este partido.

3.6. Las competencias blandas del liderazgo 3.6.1. Antes Una de las palabras clave del liderazgo es “antes”. Antes es una ventaja competitiva; antes es un amortiguador de impactos; antes es un generador de consenso; antes es una señal de que nos importa; antes es un disparador de la colaboración; antes es un mejorador de decisiones. Antes es un optimizador de la efectividad. Si, como líderes, nuestra obsesión tiene que estar puesta en la efectividad, antes tiene que ser nuestra obsesión, nuestra manera de conducirnos y nuestra manera de gestionar. Llegar primero tiene valor. Otorga las ventajas de poder marcar territorio, elegir un espacio y ocuparlo, generar la primera asociación en la mente del otro. Guionar es una ventaja competitiva. Saber cuál es el mejor camino de acción desde el principio le da claridad de ejecución al equipo aun sin haber puesto un pie en el campo. Anticipar lo que va a ocurrir nos permite prepararnos. La realidad muchas veces es sorprendentemente elocuente, pero con poco marketing. Si tan solo prestáramos un poco de atención, ¿cuántas más cosas se volverían evidentes antes de que ocurran? Buscar problemas versus atajar problemas. La analogía del líder ocupándose de remover obstáculos para que el equipo pueda ejecutar, también podemos extenderla al punto de hablar de las bondades de ir a buscar los obstáculos antes que el equipo los encuentre, de que el equipo tenga que ocuparse de resolverlos para luego poder retomar su camino. Este modo de pensar es exactamente lo que Ed Catmull se propuso luego de ser testigo de cómo el éxito de Pixar, con cada nueva película, escondía varios aspectos negativos de la manera en que trabajaban:

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La parte buena estaba tapando la parte mala. Entendí que esto es algo que debía buscar proactivamente: cuando lo bueno convive con lo malo, las personas tienden a evitar explorar lo que les molesta por temor a ser catalogados como “quejosos” [...] ir a buscar problemas no era lo mismo que ver problemas. Este sería el desafío alrededor del cual construiría mi nuevo sentido de propósito.75 ¿Cómo lograrlo? Dedicando el tiempo que el equipo no puede dedicar a anticiparnos en el camino. Entendiendo las consecuencias de la dirección en la que nos estamos moviendo. Analizando problemas pasados e imaginando cómo podrían volver a ocurrir, o cómo hacemos para mantenerlos resueltos tal cual escribió Jeff Bezos en su carta anual de 2018: “how to keep fixed problems fixed”.76 Antes es lo que facilita la tarea de priorización que viene implícita en todas las situaciones de liderazgo. Cuando la presión toca la puerta, nunca es de la forma que elegiríamos. Siempre serán más los problemas o temas que atacar que el tiempo o las personas disponibles para resolverlos. Cuanto más nos anticipemos, más abierto estará el árbol de alternativas que podremos seguir. Por el contrario, cuando el tiempo apremia, las alternativas desaparecen, y aumentan los compromisos y la presión por decidir. La tarea del liderazgo decididamente hace que nos enfrentemos a situaciones críticas, en donde no tendremos una decisión clara para tomar, en donde haya información ambigua, en donde haya cosas de mucho valor en juego y nos parezca que no tenemos los recursos para asegurar el éxito o, siquiera, para asomarnos a una solución decorosa. Luego de tomar la mejor decisión que podamos, debemos preguntarnos qué acciones o decisiones no tomamos antes, que nos dejaron en esa situación. ¿Qué fue lo que hicimos o dejamos de hacer que significó llegar a este punto? ¿Cómo evitamos que nos vuelva a ocurrir? Antes implica adelantarse; implica planificar la semana sabiendo también lo que deparará la otra; implica entender qué situaciones problemáticas ocurrirán dentro de meses. Hay que evitarlas trabajando hoy mismo en crear alternativas.

75 76

Catmull, E. y Wallace, A. (2014), op. cit., p. 63. Bezos, J., “Carta de 2017 a los Accionistas de Amazon.com, Inc”. 18 de abril de 2018.

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3.6.2. Constancia, divino tesoro Somos inconstantes. Nos cuesta mantener propósitos. Un día una idea nos parece excelente, pero una semana más tarde ya no es tan buena y queda estacionada al costado del camino. Lamentablemente, el problema de esta inconstancia se vuelve patente cuanto más desafiante es lo que nos proponemos. Lo desafiante generalmente implica mayor inversión de tiempo, más personas involucradas, y mayor inversión de recursos. Coordinar estos esfuerzos necesita de la constancia. ¿Para qué? Para recordar permanentemente el foco y para sostener la ejecución. En una organización, la falta de constancia se termina traduciendo en falta de confianza, porque los equipos no pueden distinguir cuándo las nuevas propuestas verdaderamente se van a ejecutar y cuándo acabarán siendo nada más que expresiones de deseo. Hasta que no se ven signos claros de una fuerte intencionalidad —por ejemplo, la definición de incentivos— la inercia de la organización es lo suficientemente fuerte como para reducir al mínimo la velocidad de implementación de un cambio. Hace muchos años el CEO global de una compañía de consumo masivo vino a la Argentina para visitar la filial local. Al parecer, no había navegado nunca y quienes lo agasajaban aprovecharon la ocasión para hacer una salida en barco por el Río de la Plata. A esta persona le llamó la atención cuántas vueltas tenía que dar el timón para que el barco hiciera un giro, en contraposición con la respuesta casi inmediata de un auto al mínimo giro del volante. Su reflexión fue: Esto es lo mismo que pasa en la empresa: yo digo que tenemos que ir hacia una dirección determinada y hasta que la organización se mueve efectivamente en esa dirección pasan años. Evitar estas situaciones de inconstancia nos exige: • Limitar la cantidad de iniciativas que se plantean. • Asegurarse de poder dedicarle un buen tiempo de reflexión a las iniciativas que se quieren plantear. En definitiva, exige foco y profundidad. Es difícil plantear iniciativas nuevas a cada rato y pretender ejecución máxima en todos los casos. Si la constancia nos cuesta a nosotros mismos con iniciativas que nosotros mismos nos proponemos, ¿cuánto más le costarán al equipo las iniciativas que vienen de otros? Que el número de iniciativas sea limitado nos permite ganar profundidad en la ejecución y acompañar mejor a los equipos que se van encontrando

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con dificultades —quizás ni siquiera anticipadas por nosotros. La profundidad también viene por el análisis que debemos hacer —y que le debemos al equipo— antes de exponer una nueva propuesta. Necesitamos rumiar las ideas, encontrarles los puntos débiles, la continuidad y las posibles contradicciones con lo que venimos comunicando, qué cambios deberíamos ver al final del camino, entre otras cuestiones. Las propuestas pensadas le otorgan solidez y llegan a generar constancia porque facilitan la ejecución. Por el contrario, cuando las propuestas son más fruto del impulso que de la reflexión, los inconvenientes y cuestionamientos aparecen rápidamente y minan el camino de la propuesta, haciéndole la vida imposible. No hay constancia que aguante. Dice Bill Walsh: Lleva tiempo conseguir resultados excelentes y sostenibles. Las pequeñas mejoras que llevan a logros impresionantes no provienen de la buena práctica de una semana o de un mes, sino de la serie de meses y años hasta que la organización sabe lo que estás enseñando de principio a fin y todos pueden ejecutar sus responsabilidades al máximo nivel.77 La constancia es esa siembra paciente y diaria con la que debemos mantener y recordar una visión, vincularla a cada responsabilidad del equipo, de la manera más concreta posible, y buscar en cada momento el desafío que haga que el equipo pase al próximo nivel posible. 3.6.3. Pensamiento de segundo orden Cuando nos enfrentamos a un problema, uno puede pensar en soluciones de corto, mediano y largo plazo. En el extremo más cercano, las soluciones de corto plazo generalmente se piensan como maneras de mitigar o minimizar cuanto antes los efectos de ese problema; muchas veces adoptan la forma de prohibiciones o decretos fuertes sobre los comportamientos. En el extremo más lejano, las de largo plazo se proponen para lograr cambios permanentes, con un carácter más bien preventivo u orientador. A la hora de analizar una decisión, la tendencia inicial es clasificar las distintas opciones según la bondad de sus efectos inmediatos. Independientemente de quién sea el sujeto que analice, lo normal es que haya consenso respecto a esa caracterización. La capacidad superior, sin embargo, es to77

Walsh, B. (2014), op. cit., p. 229.

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mar decisiones según los efectos a largo plazo de la opción que se elija —los efectos de segundo orden—, en lugar de mirar únicamente las consecuencias más inmediatas —los efectos de primer orden. Hace unos meses, en un almuerzo de la Asociación Cristiana de Dirigentes de Empresa, se discutió acerca del rol de un determinado grupo poblacional en las empresas y, en particular, de la problemática del bajo porcentaje de integrantes de ese grupo en puestos de liderazgo. En determinado momento, se mencionó el caso de una empresa textil que había decidido que un rol directivo vacante fuera ocupado justamente por un representante de ese grupo. Había un “cupo”. Frente a la problemática planteada, definitivamente esta era una acción de corto plazo: la empresa conseguiría tildar el casillero aumentando el porcentaje de esa minoría en puestos directivos. Hay que tener en cuenta que la mayoría de los problemas son efectos de un sistema complejo, donde interactúan muchas partes, que empieza con un set de condiciones iniciales que va evolucionando y que ve aparecer y desaparecer nuevas entidades, y que como resultado de la interacción genera un determinado resultado que para nosotros es problemático. Cuando uno interviene en uno de estos sistemas con una solución de corto plazo, se está centrando en una parte reducida de la cuestión, forzando su comportamiento; pero justamente la característica fundamental de un sistema complejo consiste en que acciones muy concretas, aplicadas en una parte sistema, generan consecuencias inesperadas —y de gran impacto en el mediano y largo plazo— en otras partes del mismo. En este caso en particular, la intervención y persistencia del “cupo” crea al menos dos problemas de alto impacto. Por un lado, se limita el desempeño esperado de quien ocupará la posición. Esa vacante existía porque había una necesidad concreta en la organización: generar un determinado valor. Teóricamente, si el esfuerzo de reclutamiento se hiciera a conciencia y no existieran sesgos, lo que se intentaría sería encontrar a la persona mejor preparada para desempeñarse en el cargo, independientemente del grupo poblacional al que pertenezca. La realidad es que restringir ese grado de libertad en el proceso de selección solo puede producir iguales o peores resultados que no teniendo la restricción del cupo. Las organizaciones buscan que en cada rol esté la persona que mayor valor pueda agregar. Si se restringe el rango de elección de personas adecuadas para ese rol, se debe ser consciente de que se está restringiendo también el impacto esperado, porque en lugar de buscar a la persona más apta, estaremos buscando a la más apta dentro un grupo poblacional reducido. Además, eso termina siendo negativo para la persona seleccionada, dado que la organización tendrá

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una expectativa de desempeño que no podrá cumplir, porque se priorizó un criterio por sobre otro para la elección. Por otro lado, aquello hará que el mensaje que se le envía a la organización sea negativo. Si el orden de criterios para contratar a una persona es que primero tenga determinadas características y luego tenga la capacidad que se necesita, ¿cómo haría el máximo responsable de la organización para pararse frente a todos sus colaboradores y hablar de meritocracia? ¿Cómo podría hablar sobre “ser los mejores en lo que hacen” si el proceso de selección explícitamente prioriza otro criterio por encima de la capacidad? ¿Cuántos colaboradores se van a empezar a preguntar si fueron elegidos porque eran los más apropiados para el puesto o porque había que completar algún cupo? En general, las soluciones de corto plazo son las primeras en aparecer, pero una forma de llegar a las de largo plazo es preguntarse cuáles son las causas primeras por las cuales el sistema se comporta de esta manera; qué creencias, reglas, sentimientos, estructuras o mandatos están creando las condiciones para que este problema ocurra. Si nos imagináramos que el sistema en cuestión está evolucionado hacia uno en donde ese problema no existe, ¿cómo sería este sistema? ¿Qué características tendría? ¿Cómo se comportaría? ¿En qué se mostraría distinto al actual, además de, justamente, la ausencia del problema? ¿Qué decisiones habría que tomar hoy para ir generando ese comportamiento? La capacidad de pensamiento de segundo orden es de vital importancia para nosotros porque es una de esas competencias que permiten sacar “ventajas dobles”. Cuando dos compañías que compiten toman una decisión sobre una misma cuestión, decidir correctamente —si existiera tal cosa— genera una ventaja para avanzar en la dirección adecuada desde el inicio; y, además, una ventaja relativa, por el hecho de que la otra compañía avanza en otra dirección. Cuanto más avance, más se separará de nuestro rumbo y más tiempo le llevará acortar distancias. 3.6.4. Preguntar en lugar de decir Clayton Christensen fue un claro referente del mundo actual de los negocios. Durante muchos años enseñó en la Maestría en Administración de Empresas de Harvard, y se hizo conocido por su libro El Dilema del Innovador78, que explora el concepto de innovación disruptiva. En un discurso Christensen, C.M. (1997), The Innovator’s Dilemma, Boston: Harvard Business Review Press. 78

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a los graduados de la Southern New Hampshire University79, contó que había tenido un momento de inflexión en su desarrollo intelectual cuando él mismo cursaba su MBA en Harvard. Mientras analizaban en clase el caso de una compañía, el profesor hizo una pregunta y una de sus compañeras dio una respuesta brillante. Su primera motivación fue claramente anotar la respuesta, pero luego se hizo esta pregunta: “¿Qué pregunta del profesor generó que esta chica contestara tan bien?” Decidió anotarla. En los días siguientes, aprovechó esa misma pregunta para aplicarla a los siguientes casos que le tocaron preparar, y pudo analizarlos y entenderlos de una manera distinta, gracias a esa pregunta. Entendió que la respuesta había sido buena porque la pregunta había sido buena. Anotar la respuesta solamente le hubiera servido para aplicar en compañías similares a la que analizaban. Anotar la pregunta le serviría para siempre. En la disciplina del design thinking se usa frecuentemente la fórmula How might we? o ¿Cómo podríamos…? Esta forma “canónica” encierra tres conceptos fundamentales: “Cómo” nos invita a pensar en una solución, una manera de resolver un problema; es una forma optimista. “Podríamos” habla del sentido de posibilidad; no está garantizada la efectividad, de manera que no es cuestión de encontrar una única respuesta, sino muchas, para luego elegir aquella de mayor probabilidad de éxito. “Podríamos” también habla de nosotros, es un tema que nos involucra a todos. ¡Qué gran cualidad saber hacer las preguntas correctas! A veces la manera de dar feedback o lograr un cambio de dirección es simplemente diciéndolo —exigiéndolo o pidiéndolo. Sin embargo, es mucho más formador simplemente hacer la pregunta que involucre al colaborador para ir hacia esa misma dirección. Desde nuestro rol de líderes frecuentemente vamos a tener posibles respuestas a los problemas con que nos estemos encontrando. Ahora, nuestra mejor opción pocas veces será indicar la respuesta correcta, sino hacer la pregunta correcta. Esta idea sigue la misma lógica de la autonomía —punto 1.7— por la cual un colaborador debe poder elegir sus propios objetivos, que mejor contribuyan a nuestros objetivos. Sus objetivos como respuesta a los desafíos que plantean nuestros objetivos. 3.6.5. Saber esperar Dejar que la situación se desarrolle es una de las frases recurrentes de Jocko Willink. Y cuánta razón tiene en repetirla. A quienes nos gusta la anticipación, ser impacientes puede jugarnos una mala pasada. No siempre 79

http://www.snhu.edu/8841.asp

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vamos a poder estar en el lugar en el que queremos estar. Esta idea tiene múltiples aplicaciones. Por ejemplo: cuando no tenemos toda la información que necesitamos y tendemos a sobreanalizar posibles caminos de acción con demasiada incertidumbre; o cuando no estamos teniendo los resultados que nos gustarían e inmediatamente queremos otra oportunidad de juego. El ejemplo de Bill Walsh buscando desesperadamente signos de progreso, aunque fueran diminutos, es un claro ejemplo de esta actitud. El esfuerzo de liderazgo que hay que hacer en situaciones como esta es saber mirar con calma la realidad, descomponerla en partes digeribles, entenderlas, decidir el próximo objetivo a vencer, y comunicar para conseguir que, en equipo, se lo supere. La mayoría de los ojos solo tienden a mirar victorias y derrotas. Pareciera que éxito y fracaso solo se miden en esas dos variables. Un equipo que se propone superarse —sobre todo un equipo de alta competencia— no puede quedarse en ese lugar. Con eso solo es muy difícil trabajar. Tiene que poder desgranar cada victoria y derrota en elementos que informen y lleven a la acción: hitos. Rob Jones, un veterano de las guerras de Irak y Afganistán que perdió sus dos piernas en acción, describe muy bien la importancia de los hitos: Es fácil estar motivado para el éxito al principio de una aventura y cuando estás cerca de la meta. La parte más difícil, la parte en donde la gente abandona, es cuando están en el meollo, y no está para nada claro si tienen la fuerza y resistencia para llegar al final. Si bien nunca dudé verdaderamente de mi habilidad para volver a caminar durante el período de mi recuperación, sé que estoy absolutamente sujeto a mi monólogo interno que racionaliza por qué está bien renunciar, o que me dice que no debo exigirme para alcanzar el objetivo que escribí en un papel. Una manera que encontré para cerrarle la boca a este monólogo es celebrando hitos. La parte más difícil de trabajar para un objetivo es cuando estás progresando demasiado lento o cuando estás, incluso, involucionando, y ahí es cuando importa tener la paciencia y confianza para saber que las mejoras que logramos en períodos largos antes que los que se logran en períodos cortos son los que cuentan. Los hitos son los que nos recuerdan que estamos progresando, incluso cuando eso no es evidente cada día.80 80

Jones, R., “The 5th Floor”, en www.robjonesjourney.com. 27 de marzo de 2015.

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La tarea de construir un equipo de alto desempeño lleva un buen número de temporadas. Quién sabe cuántas. Pero definitivamente no es tarea para impacientes. Es tarea para optimistas, laburadores, detectives y disfrutadores. El camino es largo, así que hay que saber disfrutarlo; incluso, hilvanando una derrota tras otra, y encontrando pequeñas victorias que quizás solo nosotros podremos ver, pero que le van a dar sentido al esfuerzo realizado. Como lo que le pasó a Brian Acton, uno de los cofundadores de Whatsapp. El 23 de mayo de 2009 tuiteó lo siguiente:

72 días más tarde, tuitea esto otro:

1.661 días más tarde, Facebook compra Whatsapp, la aventura que él había creado, cuando ya era parte de la vida diaria de millones de personas. Cuán rescatable esta actitud optimista. Las negativas son solo un paso más en la vida que igualmente tiene una aventura esperando para armar, escribir o crear. Hay que saber esperar.

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3.6.6. Tu mejor versión, o no vayas a la oficina Como vimos, los objetivos son aquello que tensiona al equipo, lo que le da un motivo para esforzarse. Ser consciente de la brecha que hay que cubrir o lo que hay que alcanzar es motivo de acción. Esta vigencia del objetivo, esta permanencia de la tensión es lo que el líder debe usar para mantener en el equipo la voluntad de esforzarse y de seguir avanzando. Puede hacerlo de múltiples formas: comunicando el estado actual, mostrando el espacio que todavía falta cubrir, alentando, ejecutando él mismo, removiendo obstáculos, entre otros. Son elementos que animan la ejecución del equipo. Hasta que el líder tiene un mal día. Durmió poco porque la noche anterior fue “Primer Miércoles” —todos los primeros miércoles de cada mes se junta con sus amigos del colegio a comer a la noche. Se acostó a la madrugada y a las seis de la mañana se despertó para empezar la rutina de sus hijos en edad escolar. Así, con la batería al 22%, con muy pocas ganas, va a trabajar, a “liderar”. En el día pasan cosas: se reúne con alguien de su equipo, asiste a la revisión de un producto, tiene un llamado con un cliente, negocia un contrato con un proveedor. Todo esto con una batería que se sigue agotando desde el 22% inicial. Es un día típico de liderazgo, en el que hay que tomar decisiones y hay que interactuar con el equipo. Hay contacto. ¿En qué se van a ver afectados los objetivos que el equipo tiene? En nada; se mantienen, son exactamente los mismos. ¿En qué va se va a ver afectada la efectividad del líder ese día? En todo. No va a ser lo mismo y todos se van a dar cuenta: su propio equipo y los externos. Joseph Plumeri lo resume muy bien: Nunca llegué a apreciar del todo que existen personas que eligen algunos caminos en la vida en los que no pueden tener un mal día. Yo no puedo tener un mal día. Si llego a una reunión de malhumor, no es algo bueno. Mi médico no puede tener un mal día. Y creo que todos los que están en una posición de liderazgo en donde la gente depende de vos tienen que darse cuenta de que no pueden tener un día que no cuente, porque vas a afectar a muchas personas.81

81

Bryant, A. (2011), The Corner Office, Nueva York: Harper, p. 93.

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Hackworth también escribe: En la Segunda Guerra Mundial aprendí que el más mínimo indicio de excitación se transmite al equipo. Vos podés estar un poco asustado, pero ese miedo se magnifica en las tropas. Si sos un líder decente, tenés que mantener la calma, por tu propio bien. Necesitás mantener al equipo haciendo su trabajo.82 Bajo la conciencia de que todo lo que hacemos como líderes construye o destruye, si no estamos seguros de poder construir, más vale guardarse un poco y volver a aparecer cuando sí lo estemos. En mi caso, he llegado a aconsejar a quienes tienen personas a cargo en mi equipo que cuando estén bastante seguros de que van a tener un mal día, es mejor no ir a la oficina; es preferible que se queden en su casa, que descansen un poco más y que ese día trabajen remotamente —esos análisis que en la oficina nunca hay tiempo para hacer, la rendición de gastos, el armado de un curso que tienen pendiente, etc. Si están seguros de que no van a poder hacer un buen aporte, es preferible no aparecer y ahorrarle los aportes poco constructivos al equipo. Los objetivos deberían ser lo suficientemente desafiantes como para que además el equipo tenga que lidiar con su jefe. Para muchos, la música tiene el poder de mejorarnos el estado mental. Hay música que nos pone de buen humor, nos anima, nos devuelve el optimismo, nos hace entrar en un modo “nada es imposible”. Esa es la música para oír el lunes a la mañana antes de llegar a la oficina y, sobre todo, antes de algún “momento de desempeño” importante. La actitud positiva se contagia y esa positividad es la que un equipo necesita para mirar objetivos ambiciosos a la cara y atacarlos. Debemos encontrar cuáles son los mecanismos que ayuden a generar esa actitud positiva en el equipo y emplearlos para que el equipo tenga el tono emocional que mejor le sirva. 3.6.7. Lidiar con la derrota “Para ser verdaderamente humildes, los líderes deben primero entender cómo muchos de los factores que definen nuestras vidas y negocios están —y siempre estarán— fuera de nuestro control.”83 - ED CATMULL

82 83

Hackworth, D.H. y Sherman, J. (1989), op. cit., p.81. Catmull, E. y Wallace, A. (2014), op. cit., p. 177.

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En algún momento, la derrota o el fracaso va a llamar a nuestra puerta. Todo lo que podemos hacer como equipo opera directamente sobre el campo de las probabilidades de éxito; no sobre el campo de las certezas. Cuanto mejores objetivos definamos, mejor equipo construyamos, mejor planifiquemos, mejor ejecutemos, mejor analicemos, mayores serán nuestras probabilidades de éxito… pero no podremos asegurarlo. Esta verdad vale tanto para los equipos de bajo desempeño como para los de alto desempeño. Nadie se escapa. La realidad es que la actitud del equipo cuando ese fracaso toca a su puerta es una parte fundamental de su carácter. Lo decía Bill Walsh: “Los campeones se comportan como campeones antes de ser campeones”.84 Ese comportamiento implica la capacidad de saber reaccionar frente al fracaso, frente a la ausencia de resultados, frente a perder contra tu eterno competidor, frente a no poder reconocerse en el desempeño mostrado. A veces, estas cosas simplemente ocurren. No recuerdo bien la fuente, pero una vez me crucé con la idea de la necesidad de ser conscientes de la frecuencia con la que medimos nuestros resultados. Es simple pero bastante relevante para cualquier líder de equipo. Cuando estamos a mitad de año y no estamos obteniendo resultados, más de uno se sentirá tentado a decir: “Este es un mal año”. Faltando todavía seis meses para que termine, parece más una generalización que una lectura de la realidad. Si las palabras realmente tienen algún efecto sobre nuestro comportamiento, sería más adecuado hablar de unos malos seis primeros meses e, inmediatamente, pensar en tener los próximos mejores seis meses de nuestras vidas. En el fondo, el concepto es el conocido “a cada día le basta su afán”. Si nuestro ciclo de resultados es diario, cada día es una oportunidad para tener mejores resultados o para revertir los malos resultados del día anterior. En lugar de perpetuar la sequía, debemos intentar volver al camino de las victorias lo antes posible. En algunos casos, los momentos críticos de competencia estarán ya fijados en el tiempo —como en el caso de una liga deportiva— pero en la mayoría de las organizaciones, cada día es una oportunidad para generar un nuevo impacto. Lo pasado es una experiencia de la cual se debe aprender y, aunque sintamos cierta resistencia, cuanto mayor sea el aprendizaje, mayor será la probabilidad de despegarnos de ese fracaso, de evitar repetirlo. No nos gusta rumiar el fracaso, no nos gusta sentarnos y examinar nuestra vulnerabilidad; pero si ese sentarnos es la llave del próximo éxito, es el lugar en el que debemos estar.

84

Walsh, B. (2014), op. cit., p. 25.

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Hay una realidad: cuanto más ganador sea nuestro equipo, menos acostumbrados a las derrotas va a estar, y más extraño le parecerá tener que lidiar con ella cuando ocurra. En palabras de Catmull: “El éxito crea más urgencia para apurarse y ganar de nuevo”.85 Si para desarrollar una capacidad necesitamos ponerla en práctica, la clave para preparar al equipo para una derrota sin sufrirla es ayudar al equipo a entender la dinámica de la competencia, a partir de la experiencia de cada partido. Ganar es una combinación de capacidades, del contexto y del momento del competidor. Como equipo, controlamos principalmente nuestras capacidades y quizás podemos tener cierta injerencia en el contexto, pero no podemos asegurar la victoria porque todas las variables no están bajo nuestro control. En cada partido podremos ver cómo inciden estas variables y estimar qué tan cerca o lejos estuvimos de perder. Como decía Hackman, liderar es un juego de probabilidades; siempre se trata de gestionar para mejorar las probabilidades de ganar. La manera de maximizarlas es aprender a identificar las brechas de desempeño, aunque le hayamos ganado un partido a la competencia. Acostumbrarnos a saber qué podríamos haber hecho mejor y tomar como desafío mejorarlo en la siguiente instancia. Así, el análisis de una derrota será recurrir a la misma dinámica que ya conoceremos. Aún en el momento de la derrota se puede no perder el espíritu competitivo. Dice Hackworth: “En muchas batallas, el líder llega a un punto en el que piensa que está perdido. Únicamente ve sus pérdidas, únicamente conoce su situación, y no la del enemigo”.86 Desde nuestro lugar —y más aún frente a la derrota— estaremos inclinados a pensar que el enemigo se encontrará en una mejor posición: que sabrá analizar perfectamente bien cuánto de su victoria se debió a su propia capacidad, cuánto a haber aprovechado nuestra debilidad en la estrategia, cuánto aprovechó el contexto, y que, además, seguro ya se estará preparado para la siguiente batalla. El problema es que a esta imagen le faltan dos componentes: 1) las pérdidas de ese equipo, o sea, el costo de la batalla para ellos, y 2) que ese equipo tenga la disciplina para no dejarse llevar por la victoria y hacer el análisis debido sobre lo ocurrido. Para el punto 1 solo hace falta mirar con atención, pero para el punto 2 hace falta una disciplina que la mayoría de los equipos no tienen. Bill Walsh tenía sus 5 puntos para “volver a la competencia”87:

Catmull, E. y Wallace, A. (2014), op. cit., p. 136. Hackworth, D.H. y Sherman, J. (1989), op. cit., p. 187. 87 Walsh, B. (2014), op. cit., pp. 11-12. 85 86

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1. En algún momento vas a perder. 2. Sabé dejar de mirar hacia atrás de forma nostálgica y detenerte en el fracaso del que acabas de ser parte. 3. Permitite un tiempo apropiado para hacer el duelo y recuperarte. 4. Decite a vos mismo: “Me voy a parar y pelear de nuevo”, sabiendo que muchas veces cuando las cosas están en su peor momento estás más cerca del éxito de lo que te imaginás. 5. Empezá a planificar tu próximo gran encuentro competitivo. La exigencia del líder frente a la derrota es doble: tiene que soportarla como todo el resto del equipo, pero además tiene que tener el convencimiento y la claridad para liderar al equipo al próximo paso. Acá vuelve a entrar aquello que mencionábamos antes acerca del optimismo. El liderazgo está íntimamente relacionado al optimismo, y estas circunstancias son uno de los momentos clave en el que hay que ponerlo en práctica. 3.6.8. Lidiar con una mala decisión propia En el mundo ideal, nuestro proceso de toma de decisiones nos hace tomar cada vez mejores decisiones. En el mundo real, las malas decisiones ocurren y son tan resonantes que nos hacen incluso dudar de si debiéramos ocupar el rol de liderazgo. La derrota puede haber ocurrido por esa parte de la realidad que no controlamos, pero en el caso de una mala decisión, somos nosotros mismos los protagonistas. No tenemos a quién echarle la culpa. La sensación será que no importa cuántas buenas decisiones hayamos tomado antes porque lo único que importará es esta última (mala) decisión. Cuáles serán las consecuencias negativas, cuánto podremos controlar del daño producido, cómo hacemos para recuperar la confianza de los demás, cuántas oportunidades habremos perdido, son todos cuestionamientos que parecerán absolutamente válidos. Las malas decisiones las toman únicamente quienes toman decisiones. No va a faltar la persona que siempre tendrá la mirada justa, profunda e incisiva sobre las consecuencias negativas de nuestras decisiones, sin tomar ella nunca una sola decisión. Será ese eximio analista que solo participa como espectador de la acción que otros generan con sus decisiones. De igual manera que si el error fuera de un colaborador de nuestro equipo, el foco tiene que estar puesto en el aprendizaje. ¿Qué se puede aprender de esta situación? ¿Qué no consideramos al momento de tomar la decisión que deberíamos haber considerado? ¿Cuál hubiera sido una mejor decisión?

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En esta derrota personal tampoco podemos permitirnos demasiado tiempo de luto. De la situación creada por una mala decisión salimos con aprendizajes y, fundamentalmente, con buenas decisiones. Necesitamos tomar buenas decisiones para paliar el efecto de la anterior y para seguir moviendo al equipo hacia adelante. 3.6.9. Jugarse por el equipo En el punto 3.3.9 hablábamos de la importancia de que vendamos el trabajo del equipo. Así como nosotros representamos a la organización de cara al equipo, también representamos a nuestro equipo de cara a la organización. Si bien es deseable que el equipo esté bien conectado con todos los otros equipos, que haya un conocimiento personal que posibilite la colaboración, tenemos la responsabilidad de darle visibilidad. Nadie está en una mejor posición que nosotros para entender y poder explicar el valor que el equipo genera, por qué es importante para la organización y qué esfuerzo requiere. Esta capacidad se ve perfectamente reflejada en el ejemplo de Enrique Shaw. Fue un empresario argentino que murió muy joven —42 años— habiendo dejado una huella imborrable en las organizaciones en las que participó, en especial en Cristalerías Rigolleau, de la cual fue su presidente durante varios años. Esta empresa pertenecía a Corning Glass, una compañía norteamericana. Enrique era una persona conocida por sus virtudes y su capacidad. Una persona extraordinaria según quienes lo conocían. Su época de empresa coincidió con los profundos movimientos sociales que se dieron en los años ‘50 y, en ese contexto, Enrique siempre se destacó por poner a la persona por sobre todo. Conocía a sus colaboradores por su nombre y apellido, sabía sus historias familiares, sus circunstancias. No dejaba a nadie sin saludar. Era un líder profundamente humano y algunas de sus anécdotas ayudan a entenderlo mejor, como por ejemplo lo que ocurrió cuando oyó a un capataz de la planta reprendiendo fuertemente a un obrero. Unos momentos después le dijo: Tenía usted razón de reprenderlo por su mal comportamiento, aunque no tan severamente. Pero le pregunto yo: ¿usted también lo ha elogiado explícitamente cuando su trabajo estuvo bien hecho? Pues solo existe el derecho de reprender cuando asimismo se ha sabido elogiar.88 Romero Carranza, A. (2005), Enrique Shaw y sus circunstancias, Buenos Aires: ACDE, p. 119. 88

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En 1961, la crisis obligó a muchas empresas a cerrar y tomar medidas económicas fuertes. Frente a la orden de Corning Glass de cesantear a 1.200 empleados, Enrique viajó a Estados Unidos con el único objetivo de impedir que sus colaboradores fueran desvinculados. Sentía que no podía permitir eso. Sabía que la empresa podía aguantar la crisis económica y que el riesgo era acotado. La solución sería emplear temporalmente a la gente en otras tareas —que también hacían falta— hasta tanto la situación se reacomodara. En las oficinas centrales de Corning, en Estados Unidos, argumentó que, existiendo un plan alternativo, si la compañía decidía avanzar con aquella medida él renunciaría a su cargo. Hubiera sido mucho más fácil para Enrique proceder con la acción propuesta —terminar los contratos con cada una de esas 1.200 personas— antes que poner su posición en juego y con nueve hijos a cuestas. Finalmente, no se desvinculó a nadie, y la empresa continuó satisfactoriamente su operación.89

3.7. La dimensión administrativa del liderazgo 3.7.1. Definición de la remuneración Aunque resulta raro, existen muchas organizaciones en donde el líder de un colaborador no es quien define su salario. Pero siendo el primer evaluador del desempeño, conviene que también decida eso. Salario y desempeño deben ir alineados. Cuando el líder no dispone de esa capacidad —porque la tiene su jefe o el gerente del área— puede generar una confusión en el colaborador respecto a quién es finalmente la persona que lo evalúa porque, por un lado, su gerente decide su salario, pero, por otro, su líder evalúa su desempeño. La cuestión salarial siempre es un tema sensible. La mejor forma de eliminar la ansiedad que generalmente rodea a los eventos de revisión de sueldo es que el colaborador llegue a ese proceso con una idea clara de lo que le espera. Si hicimos un buen trabajo, el colaborador tendrá una idea clara de su desempeño y de lo que pensamos. También habremos tenido varias interacciones en el período, que le servirán para hacerse una idea de qué tan buen trabajo hizo. Si el colaborador sufrió un liderazgo ausente, llegará a la revisión salarial con muchas incógnitas y en esa misma instancia Al momento de la publicación de este libro, Enrique se encuentra en proceso de beatificación. 89

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se mezclarán ambas discusiones: la del desempeño y la del salario. Una fórmula para el caos. En la medida en que vayamos sosteniendo en el tiempo un mismo criterio, el proceso se volverá cada vez más natural. ¿Qué rol juega RRHH en este proceso? Uno central: generalmente ellos son los que lideran la definición del porcentaje de aumento que se otorgará y cuántas instancias habrá en el año. Tienen información salarial del mercado y son los principales interesados en que exista una coherencia a todo nivel en la organización. Pueden ayudar a definir bandas salariales para las distintas posiciones y asistir en la definición de criterios con los que se puedan evaluar promociones de colaboradores. En un país inflacionario como es Argentina, los aumentos salariales no surgen únicamente por desempeño o promociones, sino también para mantener los sueldos actualizados. Existen organizaciones en donde la revisión por desempeño y la actualización por inflación están separadas y otras en donde se hace en forma conjunta y se comunican únicamente como “revisión salarial”. A mí me tocó estar únicamente en compañías con este último tipo de actualizaciones. El riesgo que tiene este esquema es que, en el mejor de los casos, el porcentaje anual que se define iguala a la inflación. Esto implica que, para generar una diferencia en función del desempeño, a quienes hayan tenido un desempeño pobre les tocará un ajuste por debajo de la inflación, que es lo que posibilita dar un margen de ajuste mayor a quienes hayan tenido un muy buen desempeño. En cambio, para quienes tuvieron un desempeño bueno, su ajuste prácticamente será el ajuste inflacionario. Este esquema también genera fricción cuando todo el equipo tiene un desempeño excelente —que es justamente aquello por lo que siempre tenemos que trabajar. En este caso, tener que ajustarnos a un aumento promedio igual a la inflación no condice con la realidad de lo que el equipo consiguió, y tendremos que armar el caso de por qué es necesario relajar esa restricción y recompensar por encima del promedio. ¿No suena conocido este caso de aumento promedio porcentual, en donde uno obtiene algo a costa de lo que no obtiene otro? Esta dinámica de “suma cero”, es la misma que se da en el caso del ranking forzado de desempeño. Muchas organizaciones se rasgan las vestiduras al oír hablar del “ranking forzado” para evaluar performance, pero a la hora de decidir los aumentos de sueldo se están adhiriendo a la misma práctica que niegan. Si queremos obtener un equipo de alto desempeño, necesariamente tenemos que hacer un trabajo de comunicación permanente dentro de la organización para lograr que la remuneración del equipo siga a la dinámica

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del desempeño, enmarcado en una política de empresa. Esta es otra de las instancias en donde haber hecho el trabajo de “venta del equipo” —punto 3.3.9— puede generar retorno, sobre todo cuanto antes se haya comenzado ese trabajo. La cuestión de recibir un ajuste por debajo de la inflación cuando el desempeño es pobre puede ser algo que nos genere algún conflicto. Sin embargo, hay que considerar que, si no hubiera inflación, a un colaborador no se le puede bajar el salario, aun cuando su desempeño sea malo. Que no haya inflación es algo que, en este sentido, favorece al colaborador. Pero cuando existe, es algo que favorece a la organización. Si hicimos bien nuestro trabajo como líderes y acompañamos a la persona durante los períodos de bajo desempeño con todo lo ya conversado, las sorpresas deberían minimizarse. 3.7.2. Favoreciendo la flexibilidad de la relación laboral Desde hace varios años, la realidad laboral se está volviendo un poco más compleja que lo que era con los contratos laborales permanentes de 8 horas diarias. Hay dos fenómenos que están en juego. En primer lugar, hoy en día las personas prefieren modelos de trabajo más flexibles: trabajar de forma independiente, trabajar en forma remota, o trabajar part-time. ¿Por qué? Porque quieren controlar más sus horarios. El trabajo es cada vez más un medio para otra cosa en lugar de un fin en sí mismo. En segundo lugar, a las empresas también les resulta más conveniente una forma de contratación más flexible que el contrato habitual de ocho horas diarias por tiempo indefinido. Eso, sobre todo para las pequeñas y medianas empresas, para las que pensar en sumar un nuevo un contrato full-time puede ser una carga excesiva. No debería ser raro para líderes de hoy en día pensar en personas en modalidad part-time o freelance para aumentar la capacidad de ejecución. No siempre tendremos la carga laboral suficiente que justifique que una nueva persona tenga que incorporarse al equipo para trabajar ocho horas. Por lo que contar con una persona bajo esos esquemas puede ser un buen primer paso, hasta tanto entendamos la carga real de trabajo necesaria. Tener la posibilidad de hacer “home-office” o trabajar desde la propia casa uno o más días por semana es un beneficio muy valorado por los colaboradores hoy en día. Incluso hay algunas organizaciones que emplean colaboradores que trabajan 100% en forma remota. Contrariamente a lo que muchas directivos de compañías piensan, los principales interesados en tener un excelente desempeño, mientras trabajan remotamente, son los mismos colaboradores. Ellos ganan en el ahorro del costo y tiempo del traslado

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hacia y desde los lugares de trabajo, flexibilidad para realizar algún trámite personal, entre otros. Las organizaciones, a su vez, pueden ganar en menores costos de infraestructura, y en mayores niveles de satisfacción en sus colaboradores. Otro concepto relacionado a la flexibilización es el fenómeno de los colaboradores que quieren tomarse un tiempo extendido para realizar un viaje. Me pasó en dos ocasiones, con dos colaboradores de excelente desempeño. Uno de ellos me planteó “necesitar” un viaje a la India de cuatro meses. El otro me planteó un viaje a Europa de dos meses. Luego de conversarlo con RRHH, no tuve ningún problema en acceder. Ambos ya tenían un buen tiempo trabajando en el equipo, con un desempeño superior al promedio, y estos viajes eran importantes para ellos. Además, si se los hubiera negado, hubiera puesto en riesgo su continuidad en la empresa: no les hubiera costado mucho irse de viaje, volver y conseguir trabajo nuevamente. De ser así, probablemente me hubiera llevado más tiempo reemplazarlos que esos meses que querían para vacacionar, con la incertidumbre extra de tener que esperar todavía más para saber si se acertaría con la contratación.

capítulo 4

La Cultura “La cultura precede a los logros. No se consigue como una idea de último momento antes de subirnos al podio. Los campeones se comportan como campeones antes de ser campeones; tienen un estándar de desempeño ganador antes de ser ganadores.” 90 – BILL WALSH

La genialidad de la frase de Bill Walsh, que inicia este capítulo, radica en entender que la cultura genera efectividad, que es una de las herramientas con las que una organización cuenta para lograr sus objetivos. En cierta forma, los resultados que se logran sin una cultura formada están más desprotegidos o son menos reproducibles que aquellos que vienen sostenidos por una cultura que respira cada miembro del equipo. La cultura es sostén de los resultados y, por eso, en cuanto líderes, nos interesa. Frecuentemente caemos en lo que en psicología social se denomina Error Fundamental de Atribución. Este error consiste en evaluar el comportamiento de una persona como si el mismo dependiera enteramente de ella, como si no estuviese bajo la influencia de factores externos, cuando la realidad es que el contexto en el cual una persona está inserta es uno de los principales factores que determinan su comportamiento. Este es el rol formador de la organización. Existen culturas organizacionales que contagian comportamientos positivos y expansivos y otras culturas en donde lo que se contagian son actitudes y acciones que van en contra del desarrollo, la colaboración, y la honestidad. Lo paradójico es que la misma persona puede pasar de comportarse en un extremo a comportarse en el 90

Walsh, B. (2014), op. cit., p. 25.

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otro. Tenemos la responsabilidad de custodiar una cultura que desarrolle e incentive valores positivos, porque difícilmente el comportamiento de un profesional dentro de su organización difiera mucho de su comportamiento en la sociedad. Los hombres no son islas. Esta es una de las maneras en que lo que ocurre en el ámbito laboral trasciende ese ámbito. Las organizaciones son escuelas de formación, son escuelas de vida.

4.1. Definición y estructura de la cultura Cuando la gente habla de cultura es fácil encontrarse con definiciones ambiguas o livianas de la misma. La referencia obligada de cultura organizacional es Edgar H. Schein. Su libro Organizational Culture and Leadership ya va por la quinta edición y es una lectura indispensable para quien quiera entender la dinámica de este concepto. Schein define cultura de esta manera: Es el patrón de supuestos básicos compartidos y aprendidos por un grupo mientras fue resolviendo sus problemas de adaptación externa e integración interna, y que funcionó lo suficientemente bien como para ser considerado válido, y enseñado a todo nuevo miembro como la manera correcta de percibir, pensar, y sentir en relación a esos problemas.91 En esencia, la cultura es fruto del aprendizaje compartido, es producto de la historia compartida entre un grupo de personas. Cuanto mayor sea el tiempo compartido, más fuerte será la cultura. A veces oímos de emprendimientos o de fusiones de compañía que inmediatamente hablan de la generación de una cultura fuerte. La realidad de la cultura exige más que el discurso: se necesitan vivencias compartidas, se necesitan resultados que la forjen. Cuanto más intenso sea lo que se comparta, más fuerte será la cultura. Schein menciona que “un conjunto de personas”, “un grupo”, “una comunidad” o “un equipo” explicita el nivel de formación de cultura al que han sido expuestas esas poblaciones. Para entender la cultura, Schein habla de tres niveles en las que se manifiesta: • Los artefactos • Las creencias y los valores propuestos • Los supuestos básicos subyacentes 91

Schein, E.H. (2010), Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-Bass, p. 18.

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Los artefactos son lo más visible de la cultura. Es lo que la gente dice, lo que habitualmente piensa, lo que hace. Se expresa en la manera en que la gente se comunica, se escriben emails, se llevan adelante reuniones, se da feedback, se hace un plan de trabajo, se dan reconocimientos. También se vuelven explícitos en las prácticas habituales como, por ejemplo, en los procesos de evaluación de desempeño, reuniones generales o presentaciones de resultados. Las creencias y los valores propuestos se refieren a conceptos que expresan principalmente los fundamentos de cómo el grupo debería comportarse, independientemente de si eso ocurre o no. En teoría, podrían considerarse como aquello que explica la existencia de los artefactos. En esta capa están incluidos los valores organizacionales, los principios de gestión, los pilares de la compañía y toda declaración que pretenda generar comportamiento. También están incluidos aquellos criterios que se usan para tomar decisiones; por ejemplo, contratar grupos subrepresentados en la organización para construir más diversidad. Incluso la definición de la estrategia del negocio es una creencia, un conjunto de hipótesis de causa-efecto en los que creemos al momento de plantear cómo conseguir determinados objetivos. Ahora bien, en los supuestos básicos subyacentes está el meollo de la cultura. Allí residen esos criterios que por haber sido “exitosos” en el pasado —en el sentido de haber sido efectivos para lidiar con los problemas de adaptación externa e integración interna— se solidificaron en las creencias y comportamientos del grupo, al punto de volverse casi inconscientes. Sin embargo, hay que notar que esos criterios fueron “exitosos” según la percepción del propio equipo; es decir, no se puede hablar de éxito absoluto. Una persona externa, evaluando la salud del grupo o los resultados obtenidos, puede concluir que tal éxito puede no haber existido, pero dado que el grupo concluyó lo contrario, la cultura habrá absorbido esos criterios que los ayudaron a desempeñarse en esa situación “exitosa”.

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Es fundamental entender el hecho de que los artefactos y los valores propuestos solo pueden ser entendidos a la luz de los supuestos básicos. Observar un artefacto no es observar una causa de un elemento de la cultura, sino una consecuencia. Dos culturas diferentes pueden tener un mismo artefacto, pero sustentado en supuestos básicos diferentes. Cuando uno se guía únicamente por lo visible puede llegar a conclusiones erradas sobre la cultura. Por eso es necesario indagar más profundamente para entenderla. Con este diagrama en mente, se entiende la causa de la inefectividad de los cambios culturales o, incluso, la razón por la que Drucker decía que la cultura se tomaba a la estrategia de desayuno. Cambiar una cultura no implica solamente redefinir los valores o hacer un retiro de una semana con un consultor. Cuando se operan cambios al nivel de las creencias y valores propuestos, los supuestos básicos subyacentes permanecen inmunes y son ellos los que finalmente dictarán lo que termine ocurriendo en todos los niveles. Para que el cambio cultural se concrete es necesario desarmar y desaprender esos supuestos básicos, tarea que solo se logra con el tiempo y con los resultados. No solamente con lo que se diga.

4.2. Creando cultura Crear cultura es aquello que generalmente los líderes hacemos todos los días —con mayor o menor efectividad— sin darnos cuenta, y muchas veces sin entender cómo la estamos creando. Sin embargo, la cultura es uno de los mejores aliados con los que deberíamos contar. Desde hace muchos años, John Brockman dirige el sitio edge.org, que podría definirse como una comunidad de personas destacadas en sus disciplinas que conversan sobre temas variados, pero generalmente relacionados a la ciencia y al arte. Básicamente, en edge.org se publican sus conversaciones entre ellos y a uno “lo dejan” ser testigo de esos intercambios. Durante muchos años, la comunidad se propuso responder una pregunta denominada “la pregunta anual”, que motivaba la participación de todos. En 2009, la pregunta anual fue “¿Cuál es tu explicación profunda, elegante o bella favorita?”. Clay Shirky, profesor de la Universidad de Nueva York, eligió la explicación de la cultura de Dan Sperber —otro integrante de Edge— como su explicación preferida.92 Sperber, en su libro Explicando la Cultura define a la cultura como “el precipitado de la cognición y la comunicación en una población humana”. Según este modelo, la transmisión cultural se reduce a dos 92

https://www.edge.org/response-detail/10081

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movimientos: la externalización de ideas y la internalización de expresiones. Es decir, la comunicación en la población genera mensajes que se internalizan, se hacen propios, y luego se vuelven a transmitir dentro de la misma población. Bajo esta mirada, el rol del liderazgo cumple un rol fundamental en la creación de la cultura. Su manera de interpretar la realidad y de compartir esa mirada es generadora de cultura. Tenemos una función indelegable: darle visibilidad al equipo mismo y comunicar los resultados que va obteniendo. Éste es el primer movimiento. En la medida en que el equipo entienda el vínculo entre lo realizado y lo conseguido, se generarán los aprendizajes que luego serán los elementos formadores de cultura. Éste es el segundo movimiento. Quienes adquieren este aprendizaje pueden ellos mismos transmitirlo a otros, de manera que el ciclo de dos movimientos se vaya dando en forma cíclica. Las implicancias de las acciones o de lo que se dice, cuando viene del líder, son más amplias de lo que generalmente él se imagina. Una frase nuestra —que creamos neutra— puede tener una resonancia fuera de lo normal en la gente. Por eso son grandes el riesgo de las comunicaciones improvisadas y el beneficio de planificar lo que se quiere decir.

4.3. Elementos generadores de cultura ¿Qué elementos, comportamientos o mecanismos son generadores de cultura? Leibniz, una mente brillante del siglo XVI, decía: “Dios da a los hombres la atención, y la atención lo hace todo”.93 Es decir, aquello a lo que los líderes le prestan atención, es aquello que comunica importancia a la organización, y por ello, es formador de cultura. Los siguientes son ejemplos de algunos de estos mecanismos: La definición de métricas e indicadores clave de desempeño. Las métricas que se elijan exponer regularmente son las que van a tener la atención de la organización. Es difícil que los colaboradores estén pendientes de todas las métricas al mismo tiempo. Le prestarán atención a aquellas que estén regularmente expuestas y que eventualmente sean las mismas por las que alguien pida explicaciones. Si decimos que somos una compañía centrada en el cliente, pero en el informe diario de métricas no aparece ninguna relacionada a la satisfacción o a los procesos fundamentales que la afectan, ¿cuánto nos importa realmente? 93

Leibniz, G.W. (1982), Escritos Filosóficos, Buenos Aires: Charcas, p. 248.

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Las preguntas de los líderes. La pregunta persistente de los líderes genera que la organización se acostumbre a ella, a generar información para contestarla, a analizar la información para ella y a priorizar iniciativas que mejoren la respuesta. Nadie quiere sentir que no tiene algo razonable para contestar a la pregunta de un líder de la organización, por lo que, esa pregunta, formulada de manera recurrente tiene un efecto formador en la organización. La reacción de la organización frente a situaciones críticas. Estas situaciones ponen a prueba a un equipo. En la búsqueda del éxito para sortear tales situaciones, se aplican criterios que, si logran ser exitosos, serán incorporados a las creencias del grupo. Eventualmente, si termina siendo un criterio que se percibe exitoso frente a cada situación crítica, será parte de los supuestos básicos compartidos, en el sentido que será parte del procedimiento estándar de operación e interpretación de la realidad. Qué se premia y qué se castiga en la organización. Los premios y castigos son incentivos y desincentivos que se dan a partir del reconocimiento, público o no, de lo que la organización o el líder esperan que ocurra. Aquello que se premia tiene más probabilidad de ocurrir nuevamente que aquello que se castiga. Decisiones de personas: selecciones, promociones, desvinculaciones. Todas estas decisiones tienen alta visibilidad en la organización, de manera que son también mecanismos con los cuales se puede formar cultura. Si existe un criterio de selección explícito, el hecho de comunicarlo y que los colaboradores comprueben por la experiencia cómo los nuevos miembros del equipo son exponentes del mismo, es una manera de asentar ese criterio como aquello que se valora, aquello en lo que se cree. Ocurre lo mismo con las promociones y con las desvinculaciones. Siempre que sea posible, debemos aprovechar estas oportunidades para reforzar las ideas que se pretenden que sean parte de la cultura. El organigrama, los procesos, los sistemas, las oficinas, el diseño de las oficinas. Estas estructuras tienden a definir fuertemente los comportamientos, por lo cual son expresiones culturales. Si la organización dice querer diferenciarse por su toma de decisiones basada en datos, pero el máximo responsable de la información está cuatro niveles abajo del máximo líder, difícilmente esa intención se vuelva real en la cultura. Formará parte de los valores declarados, pero será difícil que se convierta en un supuesto básico compartido. En el punto 3.2.5 se mencionaba la planificación semanal de Jack Dorsey, como una manera de darle cierta cadencia a su agenda y a la organización.

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Pero algo que no se mencionó en ese punto es la particularidad de que él dedique un día entero a temas culturales, en ambas compañías. ¿Qué líder identifica a la cultura como un tema concreto al cual debería dedicarle 20% de su tiempo? No es común encontrarse con este tipo de ejemplos. Cualquiera podría decir que la cultura se va formando con el normal devenir de la empresa, como si fuera un subproducto de su existencia. Esto puede ocurrir, pero ¿cuánto más “efectiva” podrá ser la cultura si en lugar de considerarla como el destilado de otro proceso la consideramos como el producto principal de un proceso concreto? Los líderes podemos dedicarnos a pensar y ejecutar sobre temas específicamente culturales: decidiendo a qué se le debe prestar atención, qué mecanismos debemos modificar para reforzar conceptos, qué prácticas debemos comenzar a hacer y cuáles hay que abandonar, cómo se puede medir el progreso en la conformación de la cultura o cómo entender si la cultura que se está generando es la correcta. La cultura es una gran iniciativa en sí misma. Es absolutamente cierto lo de Drucker: la estrategia es inefectiva sin la cultura adecuada. Una situación diferente —y quizás más exigente— se da cuando se trata de transformar una cultura existente. Schein establece que para que esa transformación sea exitosa deben ocurrir tres cosas. Primero, se debe demostrar racionalmente cómo la situación actual representa un problema, mostrando el desequilibrio frente a una nueva medida de éxito, que ahora es más relevante que la que estaba vigente hasta ese momento. Por ejemplo, la necesidad de ser austeros para la supervivencia del negocio frente a la entrada de competidores de bajo costo. En segundo lugar, hay que mostrar cómo esa inconformidad no permite lograr el objetivo último como organización u otros objetivos de equipo relevantes. Por último, se debe brindar tranquilidad y seguridad psicológica suficientes, mostrando que esa brecha entre el desempeño actual del equipo y el nuevo objetivo es salvable, y que cubrir ese espacio generará nuevos aprendizajes sin que se pierdan la identidad e integridad del grupo. Estos tres pasos están vinculados con la definición de cultura. La disconformidad apunta directamente al problema de adaptación al ambiente, porque plantea el espacio relevante que el grupo debe cubrir. También, cuando Schein habla de no perder la identidad de grupo, está diciendo que, en el proceso de lograr reducir ese espacio, el grupo debe fortalecer su integración. La transformación de la cultura parte de desequilibrar al grupo, invitándolo a lograr una “mejor” adaptación, mediante un proceso que genere más integración.

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Los cambios culturales no son para los ansiosos. Cuando Lou Gerstner toma el mando de IBM, como su CEO, en la década del noventa, su diagnóstico fue que había un profundo tema cultural para atacar, anticipando que la transformación sería un proceso largo: Así de difícil como se presentaba, teníamos que encarar la tarea de cambiar la cultura, considerando lo que estaba en juego. Sabía que nos llevaría al menos cinco años —e incluso lo subestimé. El líder de la revolución debía ser yo mismo: tendría que dedicarle miles de horas de actividad personal para que este cambio se lograra. Tendría que ser muy vocal y frontal sobre lo que estábamos haciendo. Necesitaba que todo el equipo de liderazgo me acompañara. Todos teníamos que hablar abierta y directamente de cultura, comportamientos y creencias —no había espacio para ser sutiles.94

4.3. Valores culturales del alto desempeño Más allá de la impronta que cada líder le quiera a dar su organización, en mi opinión existen valores que contribuyen claramente a la formación de un equipo de alto desempeño, al punto de que todo líder debería lograr que sean parte constitutiva de la cultura. Entre ellos, destaco los siguientes: • • • • •

Honestidad Integridad Respeto Optimismo Sentido de urgencia

Honestidad. La realidad es nuestra mejor amiga. Un equipo tiene que poder ser objetivo, y utilizar los datos, lo dado, para diseñar su próximo paso sin querer modificar los hechos. Que un equipo se proponga generar un impacto implica que quiere cambiar un estado de la realidad. La medida de impacto parte de ese estado. Cuando el equipo pierde lo que lo ancla a la realidad se convierte en un equipo a la deriva, en el cual la verdad deja de servir de guía y la capacidad de impactar se ve limitada. Si fabricar diferentes 94

Gerstner, L.V. (2002), Who Says Elephants Can’t Dance, Nueva York: HarperCollins, p. 188.

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hechos, cuando los hechos reales nos incomodan, es una posibilidad viable, ¿cuán dispuesto estará un equipo a enfrentar una realidad desafiante? ¿Cuánto tardará en construirse una realidad paralela, más favorable? Por otro lado, la humildad no debe confundirse con el “tirarse a menos”, porque eso es estimar menos que lo que la realidad indica. Estar en la verdad debe ser siempre el punto de partida. Integridad. La unidad y coherencia entre lo que uno dice y lo que hace. Ser una persona sin doblez. Una cultura en donde la integridad juega un rol importante es una cultura en donde lo que se dice y promete tiene valor. La comunicación entre personas tiene la validez de ir acompañada de la realidad. Eso es lo que termina generando confianza. ¿De qué manera se puede construir un equipo a largo plazo de no mediar la confianza dentro del equipo mismo y con el líder? El liderazgo está fundamentalmente asociado a lo próximo, a cómo un equipo encara la realidad; cuando no hay integridad, el equipo no puede confiar en lo que se refiere al futuro. Respeto. El respeto a la persona implica ser consciente de su dignidad y actuar en consecuencia. Más allá de que exista una misión que la organización o el equipo deban cumplir, el respeto a la persona es un límite infranqueable: nada justifica comportamientos irrespetuosos de parte de ninguna persona de la organización —independientemente de la posición que ocupen. Esto se refleja en evitar por todos los medios cualquier tipo de falta de respeto, pero también se refleja en darle espacio a la persona para su desarrollo profesional. El hecho de contar con objetivos bidimensionales (sección 1.9) es una manera de llevarlo a la práctica; el cuidado a la hora de tener que desvincular a una persona (punto 2.4) es otro. La cultura del respeto facilita que las personas puedan traer su mejor versión al lugar de trabajo. Optimismo. El optimismo es ese sentido de posibilidad que hace que un equipo se enfrente a un desafío con la confianza de saber que, eventualmente, lograrán alcanzarlo. Incluso aunque no lo logren en primera instancia, un equipo optimista exprime el camino que quedó trunco porque sabe que el esfuerzo realizado lo deja más cerca de conseguirlo en el siguiente período. Proponerse conseguir grandes metas implica que durante el camino aparezcan opiniones disuasorias, pesimistas y contrarias a eso que uno quiere lograr. El optimismo es eso que nos mantiene enfocados, sabiendo que los desafíos son cuestión de tiempo: probar el tiempo suficiente y aprender lo más rápido posible.

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Sentido de urgencia. Las culturas de alto desempeño son conscientes de que el tiempo es un factor decisivo a la hora de conseguir resultados. Andy Grove llegó al punto de ponerle de título “Solo los paranoicos sobreviven” a uno de sus libros. El sentido de urgencia es lo que tensiona a la organización y la tensión solo existe cuando existe la noción de tiempo; el tiempo es lo que llama a la ejecución. ¿Cuánto más rápido intentaríamos ir si conociéramos los planes de la competencia al detalle? ¿Cuántos espacios intentaríamos ocupar antes que ellos? La respuesta a estas preguntas dejaría mucho que desear si la organización no percibiera la urgencia que debemos tener en el accionar. Sin desesperarnos, se trata de generar un ritmo de ejecución que supere las capacidades de los competidores y no deje espacios libres.

4.4. El caso IBM IBM es una de las grandes compañías de los últimos tiempos. Los períodos de 1993 a 2002 y de 2002 a 2012 fueron liderados por dos ejecutivos —Louis Gerstner y Samuel Palmisano, respectivamente— a quienes les tocaron desafíos y momentos culturales distintos, que supieron llevar adelante con éxito. Cualquier cambio cultural es costoso, pero, cuando se habla de cambios culturales en compañías del tamaño de IBM, el desafío es monumental. La siguiente es la evolución del precio de la acción de IBM:

La década del ‘90 los encontraba en una situación muy compleja. Era una empresa de 400.000 personas, en un negocio de bajo margen, con un producto muy commoditizado y con una industria tecnológica en la que empezaban a aparecer especialistas (Intel en microprocesadores, Microsoft

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en software, HP en impresoras, Novell en redes, etc.) en lugar de proveedores de soluciones integradas. En 1992 IBM tuvo pérdidas por USD 8.100.000.000. Este era el peor resultado anual para una empresa norteamericana en toda la historia. Así fue como echaron al entonces CEO John Akers y trajeron a Louis Gerstner. Era la primera vez que IBM tenía un CEO que no saliera de su cantera. Gerstner venía de ser CEO de Nabisco y antes había pasado por American Express y McKinsey. En una de sus primeras conferencias de prensa le preguntaron acerca de la visión que él tenía para IBM. Su respuesta fue: Lo último que IBM necesita ahora es una visión. Su receta fue: 1) vender una parte del negocio para mejorar la caja de la empresa, 2) reducción de personal, 3) competir ofreciendo soluciones integradas, que era lo único que sus competidores no podían ofrecer. Gerstner entendió que había que estabilizar la empresa, reestructurarla y darle habilidades básicas de supervivencia. En 1994, IBM generó ganancias por USD 3.000.000.000. Gerstner recibió una empresa en crisis absoluta con un precio de acción de USD10 y dejó IBM con la acción en USD90. La época de Palmisano fue otra: se empezó a hablar de visión, de refundación, de redefinición de los valores, de un roadmap estratégico y de resultados a 8 años. Palmisano comunicó que no iba a gestionar IBM trimestralmente de cara a los accionistas y empezó a hacer de IBM una empresa innovadora, llevando el precio de la acción a USD 180 al momento de retirarse, a fines de enero de 2012. Volviendo a la definición de cultura, Gerstner y Palmisano reconocen dos horizontes distintos para enmarcar los problemas de adaptación externa e integración interna que IBM debía resolver. A Gerstner le tocó lidiar con un horizonte más inmediato y urgente, mientras que Palmisano pudo darse el lujo de pensar más a largo plazo y enfocar los esfuerzos de la organización en iniciativas que requerían más tiempo para fructificar. A principios de 1900, Thomas Watson había propuesto tres basic beliefs: respeto por la persona, el mejor servicio al cliente y la búsqueda de la excelencia. Palmisano estaba convencido que estos valores —buenos en sí mismos— se habían distorsionado en la organización al punto de hacerla desbarrancar. Había que reformularlos. El primer paso fue, unos meses después de asumir su rol, reunir a los 300 principales gerentes y directores de la compañía y proponerles un marco conceptual para entender cuál debía ser la estrategia desde ese momento en adelante. Su enfoque fue empezar por las preguntas y dejar que esas 300 cabezas líderes de la organización pensaran las respuestas. ¿Qué preguntas les hizo?

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• ¿Por qué alguien gastaría plata en vos —es decir, qué es lo que te hace único? (visión del cliente) • ¿Por qué alguien trabajaría para vos? (visión del colaborador) • ¿Por qué una sociedad te permitiría operar en su territorio? (visión de la sociedad) • ¿Por qué alguien invertiría plata en vos? (visión del accionista) Luego de esa reunión decidió abrir el juego a toda la organización. Organizó encuestas y focus groups con más de mil empleados y de ahí obtuvo tres posibles valores que fueron el centro de discusión de ValuesJam, un foro online de 3 días en el cual todos los empleados podían contribuir. Pasado el primer día, los aportes eran casi todos negativos y uno de los directores con más experiencia quiso dar marcha atrás con todo y bajar el foro. Palmisano no lo permitió. Al cabo de unos días empezaron a aparecer visiones más positivas; era cuestión de esperar. Se generaron más de un millón de palabras. Palmisano también participó, y este fue uno de sus aportes: Apenas empezada mi carrera estaba en Baltimore cuando uno de nuestros sistemas para un cliente del área de salud falló. El cliente tuvo que recurrir a procesos manuales, pero dijeron que empezarían a perder pacientes en cuestión de horas si el sistema no se arreglaba. El gerente de esa compañía llamó a uno de nuestros competidores y les compró su solución para tener nuevamente el proceso automatizado. Así fue que en ese momento había dos equipos de empleados de IBM trabajando codo a codo: uno para arreglar el sistema roto, y el otro para instalar el sistema de la competencia. El gerente de IBM en esa ciudad nunca preguntó a casa central qué debía hacer. Fue una gran lección de hasta qué punto esta empresa iba a ayudar a un cliente cuando él lo necesitara. Por cierto, arreglamos rápido el sistema roto. Con todos los aportes de empleados, y un poco de tecnología para procesar todo el contenido generado, llegaron a los valores que hoy IBM todavía mantiene: • Dedicación al éxito de cada cliente (Palmisano hizo 150 entrevistas una a uno por año con los CEOs de las empresas que contrataban a IBM) • Innovación que importa • Confianza y responsabilidad personal en todas las relaciones

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Todo el proceso de definición de valores duró desde febrero hasta noviembre, pero no terminó ahí. Ahí terminan la mayoría de las iniciativas de valores: los pensamos, los definimos, siguiente tema. Una vez definidos, Palmisano eligió a una persona de su confianza para que relevara y detectara todas aquellas instancias y diferencias entre los valores recientemente definidos y la práctica de la compañía, y le pidió colaboración expresa a sus quince reportes directos. Esta persona consolidó toda la información con el registro de los lugares, procesos, actitudes, en donde no se cumplían los valores de IBM. Palmisano imprimió todas las hojas, se las llevó a su casa un fin de semana. El siguiente lunes a la mañana entró a la sala de reuniones en donde estaba el comité ejecutivo y dejó las hojas sobre la mesa diciendo: “Tienen que leer cada uno de estos comentarios, porque si piensan que esta organización ya está bien formada, tienen que pensar de vuelta”. En su libro, Louis Gerstner había escrito: “En el fondo, el management no cambia la cultura. El management invita a los colaboradores a cambiar ellos mismos la cultura”.95 Exactamente lo que Palmisano ejecutó.

4.5. El caso Zappos Zappos es una compañía que se define a sí misma como “una compañía de servicio al cliente, que ahora “ocasionalmente”, vende zapatos, ropa, accesorios y algunas cosas más”. Lo que venden, para ellos, es anecdótico; su esencia es el servicio al cliente. Tony Hsieh, su fundador, es una persona que define su principal tarea como lograr la evolución de la cultura de su compañía. Una de las innovaciones que implementaron fue el sistema de gestión llamado “holocracia”, que algunas pocas compañías en el mundo se han animado a usar, y que consiste en dejar a un costado el concepto tradicional de autoridad jerárquica, democratizando la toma de decisiones. En algunas compañías, los artefactos culturales no son simplemente la consecuencia de los supuestos básicos compartidos, sino que cumplen un rol formador para la cultura. Un ejemplo de ello es lo que ocurre en Zappos cuando una persona ingresa a la compañía. Sin importar el área para la que fue contratada, sus primeras dos semanas las pasa atendiendo a clientes en el área de atención; las siguientes dos semanas de trabajo son en el depósito de la compañía. No hay excepciones a esta regla. La idea es que experimente el trabajo en dos de las áreas clave de servicio. 95

Gerstner, L.V. (2002), op. cit., p. 187.

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Otro ejemplo es que Zappos ofrece una cantidad de plata —en su momento, usd2.000— para que los nuevos ingresantes renuncien luego del proceso de inducción. Eso porque puede haber personas que tomen la posición únicamente porque necesiten un trabajo y luego de la inducción puedan no sentirse identificados con la filosofía de la compañía. En lugar de “hacer durar” el empleo hasta conseguir uno nuevo, Zappos los ayuda a tomar la decisión ofreciendo ese monto de plata, en un país en donde no existe indemnización laboral. Así de fuerte es el convencimiento que existe en la organización sobre contratar únicamente personas que puedan vivir y extender la cultura. El proceso de definición de valores ocurrió 5 años después de su fundación. La idea les generaba cierta reticencia inicialmente, asociándolo a una práctica más bien corporativa. Cuando se decidieron a hacerlo, el disparador del proceso fue un mail general que Hsieh envió a toda la organización, en el que preguntaba cuáles deberían ser los valores de la compañía. A partir del trabajo colaborativo de un año surgieron sus diez valores: 1. Entregar una experiencia wow a través del servicio 2. Abrazar e impulsar el cambio 3. Crear diversión y un poco de rareza 4. Sé aventurado, creativo y abierto de mente 5. Perseguí el crecimiento y el aprendizaje 6. Construí relaciones abiertas y honestas a través de la comunicación 7. Construí un equipo positivo y un sentido de familia 8. Hacé más con menos 9. Sé apasionado y determinado 10. Sé humilde La definición de valores no solo quedó en esa instancia, sino que se aseguraron de que las decisiones importantes sobre los colaboradores — promociones, desvinculaciones, ajustes salariales, rotaciones— estuvieran determinadas por su adhesión a estos valores. Hoy en día la evaluación de desempeño de una persona en Zappos depende en un 50% de cuánto la persona contribuye a cultivar y extender la cultura de la empresa. El proceso de contratación está atravesado, también, por los valores: está armado de tal manera que al final del mismo los selectores tengan información para poder evaluar a los candidatos. Está compuesto por dos sets de entrevistas: una parte incluye las entrevistas del equipo que tiene la vacante abierta, en donde se evalúa principalmente la capacidad técnica de la persona para la

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posición; otra, consiste en entrevistas del área de recursos humanos, en las que se evalúa el fit cultural. Para el valor 10 (“Sé humilde”) uno de los inputs que utilizan es la opinión de absolutamente todas las personas que interactuaron con la persona durante el proceso. Por ejemplo, en etapas avanzadas del proceso, es común que el candidato tenga que viajar a las oficinas centrales de Las Vegas para tener reuniones presenciales. Zappos se hace cargo del traslado desde y hacia el aeropuerto de vuelta y, al terminar, se le pregunta al chofer que le tocó trasladarlo cómo lo trató: si lo saludó, si fue amable, si tuvo buen modo. Casi tomando la idea de Sperber y de Schein al pie de la letra, cada año la compañía les pide a sus colaboradores que escriban algunos párrafos acerca de qué significa la cultura de Zappos para ellos. Es el ejercicio de transmitir el mensaje de lo que cada colaborador entiende que construye la cultura, de lo que funcionó o no para la organización mientras lidió con la adaptación externa y la integración.

4.6. El caso de los amigos Lemann, Telles y Sicupira A veces los extremos sirven para llevar el límite de lo posible un poco más allá de lo que se conoce. Solo algunos usan ese límite como su próximo objetivo, pero más de uno lo usa para desmitificar lo que un equipo podría conseguir. Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles y Alberto Sicupira son tres brasileños que diseñaron su forma de trabajar en el banco Garantía que fundara Lemann en Brasil, en 1971. En 1989, en una movida fuera de lo esperado, compran Brahma —la compañía cervecera— por usd60M. En 2008, menos de veinte años después, compran Anheuser-Busch, la empresa dueña de Budweiser, por usd52.000M, convirtiéndose en dueños de la mayor cervecería del mundo AB Inbev. En el prefacio del libro que cuenta su historia, Jim Collins dice de ellos: “Para Lemann, Telles y Sicupira, la cultura no es un soporte de la estrategia; la cultura es la estrategia”.96 Collins les preguntó qué tipo de personas ellos buscaban para sus compañías. ¿La respuesta? Fanáticos. Pero fanáticos de una forma de trabajar, no de sus profesiones. En pleno desarrollo de Brahma, Marcel Telles le pidió a Carlos Brito —hoy CEO de AB Inbev— que se hiciera cargo de una planta de cerveza en el interior de Brasil. Brito le contestó que no sabía nada de cerveza. La respuesta que obtuvo fue algo similar a esto: “¿Y vos creés que yo sí soy maestro cervecero?”. Telles antes había sido bancario. “Andá e instaurá la 96

Correa, C. (2013), Sonho Grande, Rio de Janeiro: Sextante, p. 11.

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cultura que ya conocés”. Desde el minuto uno, Marcel les decía a sus colaboradores que un día comprarían Anheuser-Busch, y eso provocaba las risas de todos. Para él era un sueño realizable. Ese convencimiento no era algo raro; era una expresión de la cultura de la que había sido parte los veinte años anteriores. La compañía en la que se habían conocido era un negocio que ellos mismos habían logrado crear, siendo pioneros en muchos conceptos hoy ya difundidos —meritocracia, bonos variables significativos— y además teniendo un increíble éxito económico. Ellos ya conocían la dinámica de ponerse objetivos ambiciosos y lograrlos. Desde el principio la cultura había sido un objetivo en sí mismo, y quizás esa haya sido la principal causa de éxito. Definieron veinte valores para Garantía, que usaban como marco para todas las decisiones que se tomaban: 1. El activo más importante de una institución es gente buena trabajando como equipo y con objetivos comunes. 2. Encontrar, formar y mantener gente buena es un esfuerzo constante y permanente de todos. 3. La remuneración de las personas debe ser estimulante, justa y en equilibrio con los intereses generales de la institución. 4. La evaluación de las personas es un ítem esencial y constructivo para la institución. 5. La principal función de los jefes es elegir personas mejores que ellos para darle continuidad a la institución. 6. El liderazgo es ejercido mediante ideas claras y por el ejemplo diario en los mínimos detalles. 7. Debatir es importante, pero todo debe tener un responsable y al final alguien debe tomar una decisión. 8. El sentido común vale tanto o más que las ideas complejas. Lo simple siempre es mejor que lo complejo. 9. Una buena institución siempre quiere mejorar. Independientemente de su grado de éxito, siempre se puede mejorar. Esto garantiza una ventaja competitiva sostenible. 10. Reduzca siempre los costos. Es una variable que usted controla y que le garantiza la supervivencia. 11. Las innovaciones que crean valor son útiles, pero copiar lo que funciona bien es más práctico. 12. La mejora y educación continua de los colaboradores debe ser un esfuerzo permanente y debe estar incorporado a las rutinas.

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13. Solo se debe aparecer en las noticias por objetivos concretos. 14. Foco, foco, foco; foco en lo esencial. 15. La comunicación y los datos esenciales circulando con transparencia ayudan a educar, empujar en la misma dirección y crear una ventaja competitiva. 16. Valore la retaguardia. 17. La ética total es esencial. 18. Se demora mucho en construir la reputación que puede desaparecer rápidamente. 19. Para llegar al cofre de oro al final del arco iris usted tiene que recorrer todo el arco iris, pero haga esto ganando plata en el camino. 20. Un sueño grande, desafiante, común y esencial ayuda a todos a trabajar en la misma dirección. Claro que no todo fue perfecto. Por ejemplo, uno de los artefactos de esta cultura era el constante requerimiento de tener que trabajar sábados y domingos como si nada, de trabajar mucho más que 40 horas semanales, algo que hoy en día las personas estamos bastante menos dispuestas a hacer. Por otro lado, la historia de éxito también dejó varias enemistades en el camino, con personas que habían sido importantes en todo el proceso de construcción. Hoy estos tres amigos brasileños son conocidos por ser socios de Warren Buffett en algunas inversiones. Los negocios que han venido haciendo reflejan cómo para ellos verdaderamente la cultura es su estrategia, aunque también refleja cómo no hay culturas resistentes a todos los contextos o aplicables a todas las organizaciones: no todas sus inversiones dieron resultado. En definitiva, es lo mismo que ocurre con toda estrategia. No hay fórmulas mágicas, pero hay fórmulas que ayudan más que otras.

capítulo 5

El Autodesarrollo “Si querés trabajar y querés continuar trabajando, tenés que dedicarte continuamente a mantener tu ventaja competitiva individual.”97 – ANDY GROVE

La misma determinación en lograr que nuestros equipos se desarrollen debemos aplicarla a nuestro propio desarrollo, y ello simplemente para para ser más efectivos como líderes, para lograr que nuestros equipos se desarrollen al máximo posible.

5.1. La reflexión sobre la ejecución “Solo conociéndote a vos mismo podés convertirte en un líder efectivo.” - VINCE LOMBARDI

Los principales aprendizajes vienen de la reflexión sobre la ejecución del liderazgo. Tenemos que asignarnos tiempos específicos, con una periodicidad regular, de manera de poder pensar en nuestro desempeño, autoevaluarnos. La primera vez que tuve gente a cargo fue en una compañía que no contaba con un proceso establecido de evaluación de desempeño. Eso implicó que mientras el equipo recibía feedback sistemáticamente —porque había tenido que implementarlo yo mismo— el feedback que yo recibía era esporádico. Para compensar, se me ocurrió hacer igualmente mi autoevaluación en forma regular. Ante la ausencia del feedback regular de mi jefe, 97

Grove, A.S. (1995), op. cit., p. xix.

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generar al menos esa instancia personal fue una manera de exprimir la realidad en búsqueda de aprendizajes. De todos modos, años más tarde me di cuenta de que la opción correcta, sin embargo, era tomar una actitud más activa: tenía que pedir feedback de forma proactiva. Si la compañía no contaba con ese proceso y mi jefe no lo hacía naturalmente, yo tenía que pedir ese espacio. Debía pedirle con la suficiente anticipación un espacio para darme una devolución sobre el último período. Aquella autoevaluación que inicié hace muchos años es algo que continúo haciendo. Consiste en reflexionar sobre los siguientes puntos: Familia. Cómo llevo adelante el balance familia y trabajo. Cómo está mi relación con mi mujer y cómo está la relación con nuestros hijos, cómo los vemos. Qué debería hacer y qué debería dejar de hacer para mejorar la vida familiar. Qué podemos proponernos como familia. Cuáles deberían ser nuestros próximos planes. También evalúa la dimensión familiar más extendida — padres y hermanos, por ejemplo. Amistades. Una dimensión fundamental que con las exigencias laborales y familiares puede terminar relegada (doy fe que siempre es un error). ¿Cuánto tiempo por mes comparto con mis amistades? Laboral. Cómo me desempeñé, qué resultados obtuve, qué hice bien, qué hice mal, qué no hice que debería haber hecho. Qué feedback me dieron o percibí que me daban durante el trimestre; qué puedo mejorar en base a eso. Cómo fue mi relación con mi jefe, con mis pares. Qué tengo que mejorar para el próximo período. Formación. Cuánto me pude dedicar a la autoformación: cursos, libros, MOOCs98, y cuán actualizado me mantuve respecto a temas específicos de industria. Aprendizajes. Cuáles fueron mis principales aprendizajes. Siempre me llama la atención volver a releer aprendizajes de períodos anteriores, y encontrarme pensando que siempre podría aprovechar mucho más los ya generados. 98

Massive Online Open Courses. Ver coursera.org o edx.org.

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Avance en mi plan a 10 años. Cada etapa del plan implica que tengo que desarrollar determinadas competencias y con el análisis entiendo cómo estoy avanzando conforme a lo que debería. Próximos pasos. Detalle de próximas acciones a tomar, de las anteriores secciones. Hace muchos años, leí una entrevista a Michelle Peluso, entonces la CEO de Gilt Groupe y hoy Chief Marketing Officer de IBM, que hablaba de la mirada que había que desarrollar para examinarse a uno mismo. Se dirigía a mujeres principalmente, pero aplica para todos: Cuando le hablo a mujeres, generalmente hablo de gracia. Si vas a vivir una vida audaz, y si vas a tomar riesgos y salir de tu zona de confort, ocasionalmente vas a fracasar, tomar malas decisiones y defraudarte. Van a existir momentos en donde no vas a ser la persona que quieres ser. La gracia es enfrentar esos momentos del camino, recomponerte, ser lo suficientemente humilde como para aprender de eso, y no ser tan dura con vos misma. Necesitas contención y algo sobre lo que apoyarte. Para mí, eso es gracia.99

5.2. Las interacciones con otros colaboradores “No podés tener una idea clara de quién eres sin colaboradores de confianza o amigos que actúen como espejo.”100 - CRAIG, N. Y SNOOK, S

Las interacciones con jefe y colaboradores son imprescindibles para conocerse. A medida que interactuamos con cada vez más personas —en nuevos contextos, nuevas compañías, nuevos equipos—vamos entendiendo más cómo somos. La diversidad de personalidades y de situaciones nos ayudar a pintar nuestra imagen de forma cada vez más completa. Cuando pensamos que ya sabemos bien cómo somos, o creemos que podríamos anticipar al detalle cómo reaccionaríamos en cada situación, aparece un Bryant, A., “Michelle Peluso of Gilt Groupe”, columna The Corner Office, en The New York Times. 19 de abril de 2014. 100 Craig, N. y Snook, S., “From Purpose To Impact”, en Harvard Business Review. Mayo 2014. 99

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colaborador que nos da un feedback que nunca antes habíamos oído, y que nunca hubiéramos pensado que recibiríamos. La realidad es que, si estamos lo suficientemente expuestos, no hay forma de evitar que esto ocurra. Tendremos que aprovechar ese feedback. ¿Cómo obtener feedback de otros, además del de nuestro jefe? Este último tiempo, por sugerencia de un amigo, pedí feedback directo a colaboradores con quienes tenía habitual relación. De igual manera que se puede ser proactivo pidiéndole feedback al propio líder, se puede hacer lo mismo con las personas con las que trabajamos sin necesidad de que exista un proceso formal de evaluaciones 360°. Como regla general, debemos estar atentos al feedback indirecto que recibimos. Muchas veces la comunicación no verbal o, directamente, la comunicación hacia nosotros ya viene teñida con algunos mensajes adicionales que, si tenemos una sensibilidad medianamente desarrollada, podremos detectar. Probablemente no alcance esa señal para entender todo el mensaje, pero puede ser un disparador para más adelante hacerle a la persona una pregunta que muestre que estamos dispuestos —o mejor, que necesitamos— recibir feedback. Cuestiones en la línea de “qué te parece que no estoy haciendo bien”, “qué te parece que hago mal y que debería mejorar”, “cuál es la peor parte de trabajar conmigo”, y también “lo que hago bien y debería seguir haciendo”. Por otro lado, las últimas preguntas incluidas en la autoevaluación de desempeño de nuestros colaboradores —punto 3.5.3— son feedback directo para nosotros. A veces es difícil que un colaborador pueda ser absolutamente sincero, por lo que debemos hacer un esfuerzo extra y sostenido para demostrarle que no solo valoramos su honestidad para identificar todos nuestros puntos de mejora, sino que necesitamos esa devolución, y que todo el equipo se lo va a agradecer. No nos hace un favor evitándonos un feedback difícil. Darle a un colaborador una devolución sobre una situación en las que nos sentimos incómodos o sobre aquello que creemos que tiene mejorar no es algo que nos salga naturalmente, pero el beneficio de ejercitarnos y construir las relaciones laborales sobre la base de la confianza es un premio que vale la pena. La capacidad del equipo para poder hablarse con franqueza debe ser un mecanismo de desarrollo con el que se pueda contar; una dinámica que ayude al equipo a encontrar su mejor versión con cada miembro aportando para entender mejor la realidad y la mejor manera en que cada uno puede impactarla.

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Fiestas de la Ansiedad Google Ventures es el brazo inversor de Google en emprendimientos que se encuentran en sus etapas iniciales. Están acostumbrados a compartir muchas de sus prácticas de gestión y aprendizajes derivados de trabajar con compañías de industrias variadas. Una de estas prácticas es la “Fiesta de la Ansiedad”, surgida cuando Jake Knapp, del equipo de diseño, contó cómo extrañaba el feedback crítico sobre su desempeño, que antes había recibido en organizaciones más tradicionales y jerárquicas. La propuesta de hacer simplemente revisiones de a pares no tenía tanto sentido, dado que trabajaban en proyectos separados. Costaría mucho tener la información necesaria como para dar una devolución apropiada. Propusieron, entonces, diseñar un espacio en donde cada uno pudiera exponer sus ansiedades —de ahí lo de “Fiesta de la Ansiedad”. La dinámica consiste en tomarse un tiempo para escribir nuestras principales ansiedades; por ejemplo, “¿Soy demasiado intransigente?”, “¿me tomo las cosas de forma personal?”, “¿no tener un título se está volviendo algo cada vez más bloqueante para mi carrera?”, “¿preparo las reuniones lo suficiente?”. En este listado las ansiedades se consignan por orden de importancia. Luego comienza la ronda, en donde cada uno va mencionando una ansiedad mientras los demás la califican del “0” al “5”, en donde “5” implica que la persona definitivamente tiene que trabajar en ese aspecto y “0” implica eso no un tema por el que la persona deba preocuparse. La discusión además sirve para pensar planes de acción en conjunto. Al día de hoy continúan haciendo esta práctica dos veces por año.

5.3. El estudio: cursos y otros contenidos La cantidad de información disponible hoy en día es mucho más de lo que podemos incorporar, pero en lugar de quedar paralizados, este hecho debería ser una invitación a no dejar de aprender nunca. Drucker es muy claro al respecto: El conocimiento tiene que progresar para seguir siendo conocimiento. Es similar a un récord mundial de atletismo. Por un tiempo permanece, aparentemente inalcanzable. Luego otros atletas repiten la hazaña y una nueva dimensión de desempeño

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es alcanzada. Porque lo que un hombre puede hacer, otro hombre siempre podrá hacerlo; y esto es particularmente cierto con respecto a la excelencia.101 La clave es que muchos equipos están detrás de este esfuerzo, por lo que estar empapado de lo que ocurre en el mundo exterior es una manera de entender de qué manera otras compañías u otros equipos progresaron. Lo más difícil de esta dimensión del autodesarrollo es tener la disciplina de dedicarle al menos un diez por ciento de nuestro tiempo. Es una cantidad exigente: implica cuatro horas semanales. Para maximizar las probabilidades de disponer de ese tiempo, lo mejor es asignarle una mañana entera, preferentemente al inicio de la semana para leer artículos de industria y dedicarnos dos horas a algún curso online. Dejarlo para las tardes implica que prácticamente nunca podremos hacerlo porque los temas del día intentarán desesperadamente tomar el control del mismo. Otro aspecto clave de nuestro autodesarrollo es la lectura. “¿Sabés cuál es el problema con los CEOs de las grandes corporaciones? No leen demasiado”, citaba Tom Peters en una entrevista hace varios años.102 Warren Buffett y su eterno socio Charlie Munger son famosos por dedicar varias horas diarias a la lectura. Dice Munger: Obviamente, cuantas más lecciones duras puedas aprender indirectamente en lugar de con tus propias experiencias terribles, mejor estarás [...] Si nos hubiéramos congelado en cualquier etapa, con el conocimiento que teníamos, el récord [de rendimiento de sus inversiones] hubiera sido mucho peor de lo que es. Entonces la cuestión es seguir aprendiendo. Para lograr efectividad en la lectura o en la escucha de audiolibros, hay que identificar y facilitar los tiempos de lectura. Tiempo de viaje hacia el trabajo y momentos de espera durante el día generalmente son los mejores aliados. Munger también dice: “En toda mi vida, no conocí a nadie sabio que no leyera todo el tiempo —ninguno, cero”. Y también: “Sé un autodidacta permanente a través de lectura voraz; cultivá la curiosidad y esforzate por ser un poco más sabio cada día”. El estar expuesto a contenido generado por otros es una manera de mantener nuestro conocimiento oxigenado. Estar Drucker, P.F. (2006), Managing for Results, Nueva York: HarperCollins, p. 119. Heywood, S.; De Smet, A. y Webb, A., “On leading the 21st-century organization”, en McKinsey Quarterly. Septiembre 2014. 101 102

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al tanto de lo que ocurre fuera del ámbito de la propia organización es una fuente de ventajas competitivas. Hace muchos años, el principal diferenciador que pudimos crear con un equipo en una compañía fue fruto del desarrollo de una idea de otra industria. Terminó siendo una ventaja competitiva arrasadora. A los autores del artículo que sirvió como disparador debería haberles mandado facturas un año entero.

5.4. Nuestro propio camino laboral Un plan a diez años. El 31 de diciembre de 2014 me reuní con un ejecutivo que había conocido en SAP, en calidad de mentor. Uno de los aprendizajes de ese encuentro fue el beneficio de armar un plan a diez años, que consistiera en cinco etapas de dos años cada una. Honestamente, ese día no le vi tanto valor. Seis meses más tarde me di cuenta de que era justo lo que estaba necesitando. Decidí que ese plan tendría dos dimensiones: la dimensión del “ser” y la dimensión del “hacer”. En la dimensión del “ser”, inicialmente puse siete características que quería desarrollar, desde lo personal, lo familiar y lo laboral. Un año más tarde agregué una octava característica. En la dimensión del “hacer” puse únicamente dos objetivos relativos al liderazgo. Sobre uno de ellos armé las distintas etapas de dos años. Para muchos la idea de hacer un plan a diez años puede parecer exagerada o ilusoria. ¿Cuáles pueden ser las probabilidades de que ese plan ocurra? ¿Quién puede planificar lo que va a ocurrir dentro de diez años? ¿No es demasiado estructurado pensar a tan largo plazo? ¿Qué lugar dejaría para lo inesperado? Lo cierto es que la lógica que aplica a los objetivos de equipo que vimos en la sección 1 aplica también a los objetivos de carrera. Si realmente queremos llegar a un punto determinado, si existe un lugar laboral que nos motive, que nos despierte interés, un rol ideal que queremos ocupar, ¿qué sentido tendría no asumirlo como un objetivo a conseguir? Tenerlo identificado como tal es el paso necesario para entender qué debemos hacer para alcanzarlo. A lo largo de la vida laboral conocí profesionales excelentes que simplemente iban maximizando las oportunidades que se le presentaban en cada momento, así como conocí a aquel mentor con una capacidad de planificación y análisis sobresalientes. En mi caso, prefiero ir por el lado de objetivos identificados y trabajar desde allí hacia atrás. El ejercicio de construir el plan me llevó una semana aproximadamente, desde que empecé a escribirlo hasta que finalmente me sentí cómodo con el

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contenido. Al igual que lo que ocurre cuando identificamos un lugar al que queremos llegar y lo comparamos con el lugar actual en el que estamos, en ese mismo instante queda un registro patente de la distancia que hay que recorrer; empiezan a aparecer el plan, el camino que diseñamos para llegar a ese punto, los pasos intermedios que van a ayudar a desarrollar las competencias necesarias, se reconoce, dentro de estas últimas, cuáles desarrollar primero, el tipo de compañías en que podrían darse esos pasos intermedios, etcétera. Todo esto es el plan. Saltos laborales. En cualquier momento nos puede llegar una nueva oportunidad laboral. El progreso en dirección a posiciones de responsabilidad creciente es un camino hacia arriba en la pirámide. En la base de la pirámide encontraremos muchas oportunidades laborales en las que podríamos hacer un buen trabajo. Ahora, cuanto más arriba de la pirámide vayamos, menos oportunidades “adecuadas” habrá, al menos en el ambiente corporativo. Debemos ser exigentes a la hora de evaluar un cambio porque un mal paso puede prolongarse más de lo que nos gustaría. Por otro lado, la posición de liderazgo generalmente nos expone a cuestiones de fondo de una organización: la cultura, los criterios para la toma de decisiones, la salud económica de la empresa, los planes a futuro, qué tipo de accionistas tiene la compañía, entre otras. El hecho de liderar equipos nos hace ser conscientes de esa dimensión fundamental de la empresa que al inicio de nuestra carrera estaba en un segundo plano; en aquel momento, lo importante era la responsabilidad y las posibilidades de aprender. Con más experiencia, las cuestiones mencionadas toman más protagonismo y se vuelven cruciales para evaluar si un cambio laboral es positivo o no. Todo lo exigentes que seamos al momento de seleccionar candidatos para que se sumen a nuestros equipos, también debemos aplicarlo a la empresa con la que nos estamos entrevistando. No podemos ahorrarnos ni una sola de las preguntas difíciles. A fin de cuentas, el hacer las preguntas difíciles también es una excelente manera de demostrarle lo que sabemos a quien nos entreviste. ¿Por qué podría ser yo un buen candidato para esta posición? ¿Por qué no? ¿Cuál es la estrategia de la compañía? ¿Cómo miden su desempeño? ¿Cuáles son las compañías que toman como referentes? ¿Cuál es el principal desafío cultural?

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¿Por qué se fue la persona que ocupaba la posición? (en caso de que sea un reemplazo lo que estén buscando) ¿Qué hizo bien y qué no? ¿Qué tipo de cualidades tienen las personas que son exitosas en esta organización? ¿Qué tipo de cualidades tienen las personas que no son exitosas? Un capítulo aparte es conocer al líder de la posición para la cual estamos en carrera. Buscar referencias, entender su experiencia laboral, buscar contenido que haya generado (artículos en blogs, entrevistas), y además también preparar una serie de preguntas para hacerle: ¿Cuál es tu estilo de liderazgo? ¿Qué competencias creés que necesita tu equipo para este momento de la compañía? ¿Cuál es el resultado que les generó más orgullo en el último tiempo? ¿Qué objetivos tiene esta posición? ¿Qué esperarías que consiga la persona que ocupe esta posición en seis meses? ¿Y en un año? ¿Cuál es tu rutina de gestión? ¿Cómo es el proceso de definición de objetivos? Al momento de haber juntado toda la información posible de la búsqueda, tenemos que evaluar el balance cosecha-siembra de la misma. Una posición de cosecha es una posición que implica principalmente llevar el conocimiento que ya tenemos a la nueva organización, aplicando lo que aprendimos, con el desafío de saber adaptarlo a esa nueva realidad. No hay tanto nuevo para aprender, además de conocerse y trabajar con un nuevo equipo o interiorizarse en el nuevo medio. En una posición de siembra, por el contrario, el desafío es desarrollar competencias sabiendo que lo que nos llevó hasta esa posición no nos va a alcanzar para ser exitosos allí. A nadie le gusta empezar carreras en las que no puede ganar, así que tampoco será cuestión de aceptar desafíos imposibles, pero esas posiciones de siembra nos generarán una dosis mayor de ansiedad que las de cosecha. A grandes rasgos, si queremos desarrollarnos en nuestra carrera profesional, vamos a tener que ir hilando posiciones de siembra. Con la regla del 70-20-10 en mente, el desarrollo principalmente va a ocurrir si el aprendizaje es sobre el mismo desafío laboral. Existe un riesgo al tomar un rol en el que el desafío tiene más que ver con lo referido a la compañía y a la posición antes que con el desarrollo

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de competencias propias. Imaginemos una oportunidad laboral en una organización con problemas de rentabilidad, en una industria muy competitiva en donde no hay una estrategia ganadora o en donde se compite con compañías demasiado grandes. Para estas situaciones, vale la pena tener presente lo que dice Warren Buffett: “Cuando un líder con una reputación brillante toma un negocio con una reputación de mala economía, es la reputación del negocio la que se mantiene intacta”. También lo expresa Cynthia Montgomery, profesora de la escuela de negocios de Harvard, que trabaja con emprendedores, dueños y presidentes de empresas: Irónicamente, los líderes más poderosos y admirados, los titanes de los negocios, entienden la profunda significancia de las fuerzas fuera de su control. Saben la importancia crucial de elegir el campo de batalla correcto. No se creen el mito de que un verdadero gran líder puede prevalecer sin importar las circunstancias.103 A la hora de evaluar el ingreso a una posición desafiante, hay que intentar distinguir qué nivel de desafío vamos a estar encarando. ¿Es un desafío para el que todavía no hay opciones claras para ganar? ¿Es un desafío tal que si lo resolvemos podremos escribir un artículo en una publicación científica? Si las respuestas están más del lado del “sí”, quizás sea una oportunidad inestable, una que en poco tiempo no exista más. Al momento de participar del proceso de selección no debemos ahorrarnos ni una sola de las preguntas difíciles, porque ingresar en esa posición implicará convivir con esas respuestas; de manera que, si no nos dejan conformes, más vale rechazar la propuesta antes. Cuando en nuestro rol el balance siembra-cosecha empiece a ir más hacia el lado de la cosecha, haciendo uso de la misma proactividad que esperamos que nuestro equipo utilice, podemos plantear esta situación a nuestro jefe. Cuando estoy entrevistando, que la persona me diga que busca un cambio laboral porque busca nuevos desafíos dispara inmediatamente la pregunta “¿hablaste de esto con tu jefe?”. Si la respuesta es negativa, me inclino a pensar que la persona no es proactiva y que la razón del cambio es otra. Como colaboradores dentro de una empresa, la actitud por defecto generalmente es la de conformidad con lo que me plantean, adecuación. Ahora, si le preguntáramos a los líderes de la misma, probablemente lo que dirían es que justamente necesitan que todos los integrantes desafíen más 103

Montgomery, C. A. (2012), The Strategist, Nueva York: HarperCollins, pos. 524.

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el estado actual de las cosas, que innoven, que propongan, que cuestionen. Es una muestra de profesionalismo manifestar que una posición se está tornando poco desafiante y, si la organización nos valora, probablemente le dé lugar al cuestionamiento y responda.

5.5. Emprender o no emprender Habiendo emprendido durante casi dos años, pero sin ser un especialista, me permito unas líneas acerca de este tema. Eventualmente, en algún momento de nuestra carrera puede surgirnos la idea de emprender. Será por las ganas de ser independientes, de trabajar con un amigo, de tener más poder de decisión, de cambiar el mundo o simplemente por curiosidad. Hay cuatro consejos concretos que me hubiera gustado que me dieran antes de haberme lanzado a esa aventura. Elegir con quién emprender. El capítulo tres del libro de Jim Collins se titula “Primero quién, luego qué”. Personalmente, no estoy de acuerdo con esta idea aplicada para cualquier situación. Cuando uno sale a contratar a alguien para su equipo, lo hace pensando en una posición en particular, una función específica que la persona debe cumplir. Esa definición es la que justifica que valga la pena invertir en esa posición porque se va a generar el valor que el equipo necesita. Puede ocurrir que la persona que contratemos sea extraordinaria, que aprenda muy rápido, que se adapte a nuevas posiciones con facilidad y que eventualmente termine siendo alguien clave para el equipo; es decir, el tipo de personas para quienes aplicaría muy bien eso de “primero quién, luego qué”. Ahora bien, un contexto en el que sí se aplica bien este principio es en el de los emprendimientos, por dos razones fundamentales. La primera de ellas es que en una empresa que recién empieza difícilmente exista el nivel de especificidad para definir con precisión qué se espera de la posición que se está buscando. Probablemente uno quiera contratar una persona que pueda ayudar en una dirección definida de forma amplia pero los límites de esa función van a ser bastante difusos; de manera que la conversación va a estar más asociada a sumarse a la aventura de crear algo nuevo antes que a desempeñarse en una función demasiado concreta. La segunda razón es que las chances de que el emprendimiento cambie de rumbo —producto, industria— son altas, y en el caso de que ese movimiento ocurra, importará menos qué funciones cumplía antes cada uno, e importará más cuán rápido puedan adaptarse a las nuevas funciones.

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No emprendas sin tener otro trabajo. Decidí emprender cuando ya estaba casado, tenía cuatro hijos y el menor de ellos tenía un año. La presión económica por hacer que el emprendimiento funcionara era demasiado alta. Terminé siendo un costo demasiado alto para el mismo. Nunca cubrí más del 40% de mis costos fijos con lo que el emprendimiento podía darme. Me requirió, además de lo que aporté directamente como inversión, el 60% de mis ahorros. No tenía resto suficiente como para seguir dándole una oportunidad después de transcurrido el año y medio. Cuando la situación se estaba haciendo insostenible, tuve que recurrir a trabajos de consultoría algunas horas de la semana, pero la solución de dedicar menos horas claramente no era lo que el emprendimiento necesitaba —¡necesitaba más! La situación fue equivalente a sembrar una semilla y llenarla de agua todos los días, mirándola fijo todo el tiempo y esperando que los tiempos de la naturaleza se adecuaran a mi necesidad. No es la manera en que las cosas funcionan. ¿Qué debería haber hecho en su lugar? En lugar de decidir emprender, debería haber continuado trabajando a tiempo completo, dedicándole tiempo fuera de la oficina al emprendimiento. Eso nos hubiera dado más tiempo y recursos. Si el emprendimiento tomaba el suficiente vuelo, la decisión de emprender full-time la hubiera tomado con mucho menos riesgo que cuando tomé la decisión de apostar todo. Incluso el hecho de hacer una apuesta así quizás hasta nos hubiera eximido de tener que buscar inversores para empezar. Un emprendimiento es algo nuevo. Debemos darle tiempo para que se desarrolle y evitarle presiones excesivas que lo ahoguen. Ahora, si estás en una posición en la que podrías irte a vivir con tu abuela o con un amigo, en la que no te preocuparía vender el auto y en la que comer arroz todos los días no sería un problema, entonces quizás sí podría ser una buena idea apostar todo por el emprendimiento. Los emprendimientos requieren un esfuerzo muy grande: uno está intentando buscar que el mundo exterior modifique su curso y sus decisiones de compra para lo que nosotros estamos intentando crear. Ese mundo ya viene con una inercia que tenemos que vencer. No está esperando nuestra genial idea para hacerle un lugar: hay que conquistarlo. Esto implica mucho esfuerzo. No empieces hasta no tener todos los fondos de tu plan inicial. Otro error que cometí fue haber empezado a construir el emprendimiento sin tener los fondos que planeaba usar en la primera etapa. En mi caso, había hecho un plan que implicaba invertir determinada cantidad de plata durante dos años, destinando la mitad de eso al desarrollo del producto

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y la otra mitad a la distribución y venta del mismo. Muy rápidamente conseguí la mitad de lo que yo quería juntar y decidí que tenía que empezar mientras continuaba con los esfuerzos de generación de fondos, como si las primeras etapas del producto no fueran lo suficientemente demandantes. Error. El momento en el que el emprendimiento empezó formalmente fue durante el primer semestre de 2015, un año extremadamente complicado para el país, que llegaba al fin de un ciclo político y económico. Durante todo el segundo semestre, la incertidumbre en la que se vivía era una pared imbatible para el esfuerzo de juntar fondos. ¿Quién iba a seguir invirtiendo en ese momento? Luego, en diciembre, ocurre un cambio de gobierno que pocos esperaban y, si bien allanó algunas cuestiones, el 2016 fue también muy duro para la economía. Estuvimos esperando un “segundo semestre” que nunca llegó y que implicó que nunca pudiera juntar la otra mitad que todavía faltaba. Es decir, prácticamente terminamos utilizando los fondos para el desarrollo del producto, con poco espacio para distribuirlo. En el medio hubo infinidad de casos de personas que “casi” terminan invirtiendo, lo que hacía más difícil la decisión. Quizás si hubiera considerado que aquella primera cantidad de plata era todo lo que conseguiría, hubiese tomado otras decisiones. La realidad es que todos los meses tenía conversaciones que parecían definitivas y por alguna razón los aportes no se terminaban concretando. Error mío. La planificación siempre debería haberla hecho únicamente con aquello que ya tenía, no con lo que todavía no era realidad. No recibas plata de tus amigos. Quizás puede sonar polémico, pero la realidad es que el porcentaje de emprendimientos que son exitosos es bajo. Cuando un amigo o conocido está evaluando invertir o no, probablemente esté evaluando más nuestras capacidades personales —que conoce— antes que la viabilidad económica de la idea. Con las probabilidades jugándonos en contra, antes de aceptar la inversión, debemos usar el pensamiento de segundo orden para entender cómo nos sentiríamos teniendo que ir a decirles que el emprendimiento finalmente no funcionó, que no logramos rentabilizar su inversión y que no tenemos fondos para devolverles lo que aportaron. No es una situación agradable. Otra manera de considerar esta cuestión es: ¿tan poco atractiva es la idea que solo podría conseguir los fondos que necesito sumando a amigos y conocidos? Siempre va a haber gente dispuesta a invertir en buenas ideas. En todo caso, nuestros amigos y conocidos pueden ayudarnos a conseguir

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esos contactos. Esas personas son las que necesitan evaluar críticamente aquello que queremos construir. Necesitamos su feedback para entender todos los puntos débiles, lo que no se entiende, justamente, para mejorar la idea. ¿Qué mejor que usar el feedback de personas que están acostumbradas a evaluar muchas de estas ideas para mejorar la nuestra? Tomar inversiones de amigos y conocidos nos evita ese aprendizaje.

5.6. Vida personal y vida laboral Hace unos diez años, Clayton Christensen publicó un artículo que no era sobre la innovación, el tema al que nos tenía acostumbrados. Se titulaba “Cómo vas a medir tu vida”104 y consistía en una mirada humana de la relación entre vida y trabajo de la persona, resumiendo el contenido de la última clase que él siempre daba a sus alumnos del MBA de la escuela de negocios de Harvard. En esa última clase, los alumnos debían pensar en tres preguntas: ¿Cómo puedo asegurarme de que voy a ser feliz con mi carrera profesional? ¿Cómo puedo estar seguro de que mi relación con mi familia va a ser una fuente constante de felicidad? ¿Cómo puedo asegurarme de que no voy a terminar en la cárcel?105 Con tanto tiempo invertido en la carrera laboral, es inevitable pensar que los sentimientos que uno tenga en su profesión no afecten la vida personal. Los humanos no son islas. Si el ambiente de trabajo es tóxico, difícilmente una persona que esté inmersa allí no tome parte de esa toxicidad y la traslade, consciente o inconscientemente, a su vida personal. Si en el ambiente de trabajo están aceptadas la mentira y la deshonestidad como forma de conducirse, ¿cómo hace una persona que vive y respira ese ambiente de trabajo cuarenta horas semanales para mantenerse al margen, para no incorporar algunos de sus mecanismos? Por el contrario, un ambiente laboral positivo, que intenta generar un ambiente expansivo y de crecimiento, probablemente impulse a la persona a lo mismo fuera del horario laboral. Así de pesada es la responsabilidad que los líderes llevan sobre sus hombros. Las organizaciones son casi escuelas de vida, que ocupan al menos la mitad Christensen, C.M., op.cit.. Esta pregunta era relevante dado el hecho de que uno de sus propios compañeros del MBA en aquél entonces fue una de las personas que terminó presa por el caso Enron. 104 105

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del tiempo activo de una persona y ofrecen una base fundamental para el desarrollo profesional y personal. Clayton propone dedicar una hora diaria a encontrar nuestro propósito en la vida si es que todavía no tenemos uno. Este propósito es aquél con el que podemos definir qué será para nosotros tener “éxito” en la vida. Esto, que puede llegar a parecer raro, en realidad es aplicar a nuestra vida como a un todo, la misma técnica que aplicamos a las cuestiones laborales. El plan este del que habla Clayton es justamente ese primer paso para empezar definiendo qué queremos conseguir —igual que con los objetivos— y armar nuestra vida en función a eso. “Dime cómo repartes tu tiempo, y te diré cuál es tu objetivo en la vida”. Al final, todo se resume en qué hiciste con tu tiempo, tus capacidades, tu atención… cada día. No sea cosa que un día te levantes, mires hacia atrás y te des cuenta de que acaba de pasar un año de 365 días en los que, aquello que para vos era importante, nunca tuvo espacio. El balance entre vida personal y laboral o la integración entre ambos es un tema cada vez más frecuente. La gente cada vez es más consciente del uso de su tiempo y crean espacio para poder perseguir intereses personales fuera de lo laboral. Desde el rol de liderazgo que ocupemos, la guía debería ser no dedicar al trabajo más de las horas pactadas. El objetivo debería ser maximizar la productividad considerando que cada uno cuenta con cuarenta horas semanales. Por eso es tan importante saber priorizar. Siempre vamos a tener más ideas que capacidad para hacerlas realidad. Un esquema en donde dedicamos solo cuatro horas más por semana al trabajo —“solo” un 10% más— parece insignificante, pero para entender su impacto, pensemos que si un año fuera 10% más largo, tendría un mes y una semana más de duración. Es mucho tiempo. Cuando uno cumple un rol de liderazgo, mantener este balance es una tarea más exigente. Una de las causas es la palabra “antes”. El líder tiene un ojo puesto en lo que está ocurriendo y tiene que tener otro en lo que va a pasar. Esto impone una presión adicional sobre la agenda, sobre todo cuando uno está empezando a generar ese trabajo previo para lo que vendrá. El remedio para esta situación ya lo conocemos: la planificación semanal. Cuanto mayor sea la presión sobre la agenda, más importancia tiene que tener para nosotros aprovechar esa herramienta. Es la única manera de maximizar la efectividad sobre los temas que realmente importan. Otra de las causas que exigen aquel balance es la conciencia de responsabilidad sobre otras personas. Todos los temas de personas —“people problems”— son muy demandantes: un conflicto entre dos colaboradores que dependen de nosotros, un problema personal de alguien que trabaja

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con nosotros, decidir si una persona está lista para una promoción, decidir si hay que desafectar a alguien del equipo, etc. Todas estas cuestiones nos involucran. Es muy difícil mantenerse indiferente y desconectarse de estas preocupaciones a las 18hs. Ojalá existiera ese botón de prendido/apagado. Probablemente esas cuestiones encuentren un lugar en el segundo plano de nuestro consciente y cada tanto nos sorprendamos absolutamente inmersos en ellas, rumiándolas y buscándoles alternativas. Serán signos suficientes —aunque no necesarios— de que el rol del liderazgo nos importa y nos involucra.

Epílogo

Responsabilidades crecientes.

En el libro de Schein que ya mencionamos, él describe tres microculturas presentes en toda organización: la microcultura de los ingenieros, la de los operarios, y la de los ejecutivos. Cada uno de estos grupos tiene concepciones y comportamientos propios por la naturaleza de las disciplinas a las que pertenecen y las funciones que cumplen. Cuando habla de los ejecutivos, está hablando de las personas que ya tienen varias capas de líderes a su cargo; son personas que ya pasaron por la experiencia de ser buenos contribuyentes individuales, buenos jefes, y ahora ya son buenos gerentes o directores. Una de las condiciones que definen el ser parte de esa microcultura es todo un desafío: la pérdida de buena parte del contacto directo con la organización. Los frentes de ejecución serán visibles para él principalmente a través de los ojos de otros. Cuando nos encontremos en esta situación de liderar a líderes por primera vez, existirá el riesgo de sentirnos demasiados alejados y nos debatiremos entre hacernos el tiempo para acompañar de cerca la ejecución o confiar en nuestros líderes. El camino, claramente, es el de la confianza. Pero no hay que confundirse: recorrerlo está lejos de ser algo pasivo. Cuanto mayor sea la responsabilidad que asumimos como líderes, mayor disciplina debemos asumir para encontrar, ubicar y desarrollar a las personas correctas en posiciones de liderazgo. Esta es la definición de apalancamiento. Esto es lo que debería ocurrir en todos los niveles y que debería ir cascadeando hasta abarcar toda la organización. La razón es simple: el costo del aprendizaje en primera persona es alto, lleva tiempo. Si la línea de ejecución genera aprendizajes y debe llevar esos aprendizajes hacia los líderes continuamente para que se validen y tengan impacto, la organización puede quedar en una posición de vulnerabilidad

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frente una organización que tenga líderes más experimentados, que pueden enfocar a sus equipos en aprendizajes más avanzados. Tener líderes en los cuales confiemos nos libera de la desesperación de no poder estar peleando en el frente de batalla nosotros mismos. En el punto 2.1.4 mencionamos el concepto de red profesional. Es en este punto cuando más debe entrar en juego el valor que tiene contratar a una persona con la que ya nos conocemos, con quien compartimos formas y criterios de trabajo, y con quien habremos trabajado antes en la creación de culturas. Cuanto mayor sea nuestra responsabilidad en la organización, más importancia tendrá esta cuestión. Todo pasa. Todo nuevo rol de liderazgo implica algún grado de novedad. Para unos puede ser la primera vez tomando responsabilidad sobre el trabajo de otras personas; para otros será un cambio de industria, con nuevos colaboradores y conceptos por conocer; en otros será asumir ese rol que tanto anhelábamos y que conocemos bien. El cambio siempre es novedoso. Pero probablemente ninguno de nosotros esté pensando en el final de ese rol el mismo día en que lo asume. No nos es natural. Sin embargo, considerar la perspectiva del final tiene el poder de cambiarlo todo. Ese nuevo rol eventualmente va a terminar, y en ese momento, si verdaderamente cumplimos con nuestra tarea de desarrollo del equipo, existirán opciones de colaboradores que puedan continuar lo empezado. Tanto nosotros como la organización entenderemos el valor de habernos enfocado en el desarrollo. Eso significará haber dejado capacidad instalada, un equipo que sabrá ejecutar mejor y con nuestra figura volviéndose cada vez más dispensable. Si en el momento en que dejamos de estar al frente de nuestro equipo el desempeño del mismo se desmorona, los resultados empiezan a ausentarse y la moral a decaer, habrá que ver eso como signos de que no hicimos un buen trabajo como líderes. Con la visión de largo plazo en mente, hay que entender cuándo estamos llevando adelante iniciativas que solo dependen de nuestra persona, que serán difíciles de replicar por otros. Sería dejar una carga insostenible para la posición. Esto incluye definiciones ad hoc difícilmente justificables, definiciones que solo se mantienen porque por alguna mágica razón alguien las permitió, pero que no podrían ser explicadas si dependieran de otra persona. Este concepto de configurar al equipo para que tenga éxito dependiendo lo menos posible de nosotros es un desafío permanente, porque un equipo de alto desempeño es un equipo en donde se forman relaciones fuertes; todos los que son parte del equipo cumplen un rol específico, todos son “indispensables”.

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El equipo, al igual que la cultura, se va construyendo a partir de las vivencias compartidas, de los resultados, y es difícil que eso sea despersonalizado. Todo lo contrario. Es profundamente personal. Habrá anécdotas de todo tipo, memorias de desempeños extraordinarios, de superación o de alguna derrota también. Imposible disociar lo conseguido de las caras y personalidades que lo hayan conseguido. Simplemente, así no funcionamos. Pero un equipo tampoco es la estructura estable por excelencia. Habrá cambios forzados y otros cambios voluntarios, y esos cambios serán una prueba más a superar. Adaptarse y superar, como dicen los Marines. En los entrenamientos en el ejército, es común que parte del ejercicio sea simular que el líder de campo pasa a ser una baja y alguien más tiene que tomar el mando. Este es un ejemplo de un cambio forzado y es una manera de prepararse como equipo para una posibilidad que en la guerra es bastante real. Cuanto mayor sea la diferencia entre el desempeño del equipo con un nuevo líder en comparación con el desempeño anterior, más personal será la experiencia y más consciente debe ser el líder de que su rol es temporal; debe intentar considerar en todo momento que se trata de dejar capacidad y competencias instaladas para que eventualmente otra persona ocupe su lugar.

Así vamos concluyendo este libro sobre liderazgo y alto desempeño. Sólo una cosa me gustaría agregar. Hay equipos que siembran sin llegar a ver la cosecha que ellos sembraron. Que puedan verla es un privilegio. Es muy gratificante ver procesos que empiezan a dar sus frutos, resultados que empiezan a asomar, un clima cada vez más positivo, y contemplar cómo las personas van realizando su potencial. Cuánta satisfacción genera ver estas conquistas. Pero tanto para esos equipos afortunados, como para aquellos que no pueden ver tan claros los frutos de su trabajo, la satisfacción debe venir “de haberte esforzado al máximo para ser lo mejor que podrías haber sido”106, tal cual citábamos a Wooden. Los líderes tenemos que ser los primeros convencidos de ello. Como les ocurre a quienes tienen que ir a la guerra, aquél esfuerzo dejará sus marcas en líderes y colaboradores; marcas que serán signos del aprendizaje, de experiencias compartidas, y de haber aprovechado la oportunidad para poner nuestros talentos al servicio del equipo, la organización y la sociedad. En verdad, tal cual cito al principio de este libro, “liderar personas es la más noble de las profesiones, si se hace bien”. 106

Wooden, J. y Jamison, S. (1997), op. cit., p. 170.

Apéndice

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A- Guía de preguntas para entrevistar Hay diferencias importantes en la participación que tiene un líder en el proceso dependiendo de si está contratando una persona para trabajar directamente con él o si es una persona que va a reportar a un reporte directo suyo. En el caso de que sea lo primero, tenemos que sondear tanto la capacidad técnica de la persona para el puesto como su personalidad y cuestiones más blandas. En el otro caso, se evalúa principalmente lo segundo, asumiendo que el líder de la posición evalúa lo primero. Como regla general, en las entrevistas, el entrevistador tiene que permanecer callado la mayor parte del tiempo. El tiempo de la entrevista es un tiempo para evaluar a la otra persona. Más de una vez me ha tocado estar en entrevistas como candidato, en donde, al terminar, sentía que no había sido evaluado, que había sido una invitación a sumarme a un proyecto y contarme todas sus bondades, para terminar preguntándome: “¿Cómo te suena todo esto que te cuento? ¿Sentís que es una posición para vos?” El mundo del revés. Con una idea clara del tipo de desafío que la posición conlleva, mi rol como entrevistador debe ser sondear si la persona está preparada, teniendo en cuenta su experiencia, su situación actual, sus ganas de enfrentar un desafío, la capacidad para conseguir objetivos, entre otras cuestiones. Para esto necesito que el entrevistado me lo cuente en primera persona. Después habrá tiempo para buscar referencias, pero ese debería ser su momento. En todo proceso dentro de una compañía, cuantas más etapas se haya avanzado, mayor será el costo en el que se habrá incurrido. Los procesos de reclutamiento no escapan a esta lógica. Para facilitar el trabajo del área de RRHH, debemos especificar los requisitos excluyentes de tal manera que podamos detectar rápidamente cuáles candidatos deben avanzar. De hecho, todo aquello que de antemano nos imaginemos que puede ser una restricción fuerte para la posición, debe ser puesto sobre la mesa desde el inicio. Por ejemplo, esperar hasta una etapa posterior para decirle al candidato que la vacante implica viajar 50% del tiempo será una pérdida de tiempo para ambos. El proceso de reclutamiento es un proceso de conocimiento cruzado entre el candidato, la empresa y el jefe de la vacante. La honestidad tiene que ser máxima desde todos los ángulos. No es el momento para que la persona o la compañía “dibujen” la realidad. Como compañía no debemos contar una realidad que no es tal. Si el candidato finalmente es contratado, ¿cuánto tardará en darse cuenta? Y cuando se dé cuenta de que lo que le dijeron no es así, ¿cuál va a ser su reacción? En el mismo momento en que detectamos

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que el candidato se está llevando una imagen equivocada de la compañía, quien sea que lo esté entrevistando tiene que mostrarle la realidad tal cual es, aun con el riesgo de que el candidato no quiera seguir adelante con el proceso. Si eventualmente el candidato se va a encontrar con una razón para no continuar, más vale que esa razón aparezca lo antes posible. Otra cuestión a la que debemos estar atentos es a la que se da cuando la persona tiene más ganas de salir de la organización en la que está que de entrar a la nuestra —error que yo mismo cometí una vez en mi carrera. Más abajo incluyo varias preguntas que ayudan a entender si la persona se encuentra en esta situación. Cuando ocurre, la persona no tiene el foco adecuado en lo que la nueva posición implica, tanto en términos de la responsabilidad o de los objetivos que tenga como en lo que respecta a la compañía y su cultura. Esa situación lo lleva a no ser objetivo en el análisis del cambio laboral. La estrategia en estos casos es ser absolutamente franco y exponer estos dos aspectos claramente, de tal manera que no le queden dudas.

Preguntas.

Durante muchos años, Adam Bryant, periodista de The New York Times, tuvo una columna de entrevistas en ese diario llamada The Corner Office, aludiendo a la oficina de la esquina tradicionalmente reservada para el CEO de las compañías. Esas entrevistas apuntaban a conocer algo más de la persona de distintos CEOs y también algunas de sus prácticas habituales. El conjunto de entrevistas luego derivó en la publicación de un libro con el mismo nombre107. En él, una de las cuestiones recurrentes era qué preguntaban los CEOs al momento de contratar. Tomando muchas de esas preguntas como base, armé una guía para entrevistas que uso desde hace tiempo. Antes de entrevistar a un candidato, me ocupo de guionar de antemano, eligiendo qué preguntas voy a hacer. El siguiente es el listado de preguntas: Preguntas generales para empezar la entrevista • ¿Cómo fue el proceso con nosotros hasta ahora? Una pregunta para empezar la conversación, entender con quiénes habló, de qué habló con cada uno, cómo considera que viene siendo el proceso hasta el momento. Si hubo una prueba técnica, se le puede 107

Bryant, A. (2011), The Corner Office, Nueva York: Times Books.

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preguntar por esa instancia, cómo le fue, qué tan difícil le pareció. Demuestra el interés de la persona por el proceso. • Con la información que tenés hasta el momento, ¿qué es lo bueno que tendría esta posición y qué es lo que te hace dudar? Esta pregunta se puede hacer si la persona ya aplicó a la posición o si la persona está avanzada en el proceso. Claramente no es una pregunta para hacer a una persona que nosotros fuimos a buscar —“huntear”. La pregunta es importante para entender la motivación detrás del cambio y para poder ser claros con las expectativas que se va generando. El momento de entrevistas es el momento para ser claro, transparente y para permitirse tomar una buena decisión, con la mayor cantidad de información sobre la mesa. • En base a las entrevistas tenidas hasta ahora, ¿cuáles creés que van a ser los principales desafíos de la posición o del área? La pregunta ayuda a entender qué tan clara está siendo la comunicación durante el proceso. Lo esperable es que la persona pueda enumerar esos desafíos, explicando la importancia de los mismos. Sobre la persona • ¿Qué tengo que entender leyendo tu CV? El proceso de armado de CV para muchas personas puede ser algo traumático. ¿Qué incluir? ¿Qué dejar afuera? ¿Cuántas páginas debería tener? Cuando uno construye su CV generalmente tiene una idea que quiere comunicar; es decir, está pensando en enviar un mensaje a quien lo lea, casi a modo de encabezado. Se acostumbra, incluso, editar algunas secciones del CV en función de la búsqueda en la cual la persona va a participar. El problema es que es difícil lograr que ese mensaje se transmita exactamente como la persona lo piensa a través de un CV. Hacerle esta pregunta es una manera de ayudarlo. • Del 0 al 10, ¿qué tan contento estás con tu trabajo actual? ¿Qué haría falta para que fuera un 10?108 ¿No hay posibilidades de plantear cambios en tu trabajo actual para que sea un 10? ¿Lo hablaste con tu jefe? La primera pregunta, si bien es cerrada, podemos usarla para disparar una conversación de mucho alcance: qué le gusta hacer a la 108

Una pregunta de Mathilde Collin.

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persona, qué no, por qué continuaría en su actual empresa y por qué se cambiaría, etc. Luego seguimos indagando para entender la dirección en que quiere dirigir su carrera. El resto de las preguntas son importantes porque pueden ser un indicio de la verdadera razón por la que la persona quiere cambiar de trabajo. Que el trabajo actual no sea un 10 no es motivo suficiente para buscar un cambio; para lo que sí es motivo suficiente es para que uno intente convertirlo en un 10 dentro de la misma empresa: conversándolo con su jefe, con un director de la compañía o con RRHH. Que la persona no haya demostrado mucha inquietud para intentar mejorar su posición en su organización habla de un descontento que hay que anticipar para que no se repita en nuestra organización. • Contame una o dos decisiones que tuviste que tomar en algún momento de tu vida que definen quién sos, que te hicieron ser la persona y el profesional que hoy sos. Es una pregunta difícil pero que puede disparar conversaciones increíbles y lograr un entendimiento mucho más profundo con la persona que tenemos enfrente.

• Hoy, ¿qué estás persiguiendo? ¿Qué te está impidiendo conseguirlo? Una pregunta abierta que también le da la posibilidad a la persona de poder contar qué es lo que lo haría feliz, cuál es su propósito. Generalmente se habla de proyectos más a largo plazo. La persona puede, incluso, hablar de querer eventualmente emprender, y salvo que fuera un plan a realizar dentro de los siguientes dos o tres años no es algo que debería alarmarnos. • Contame cómo fue el día de hoy y cómo va a ser. Una de las preguntas que más me gustan. A qué hora se levanta, qué hace cuando se levanta, si sigue una rutina o no, cómo va a trabajar, qué hace durante el viaje al trabajo, a qué le dedica tiempo durante el día, qué actividades hace después de trabajar. La referencia a un día en especial de esta semana es para ir bien a lo concreto en lugar de que quede como una pregunta relacionada más a un día ideal.

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Evaluación técnica específica del rol En esta sección se deben incluir preguntas concretas acerca del rol y la experiencia del candidato desempeñando tareas similares. • ¿Cuál es tu orgullo profesional más profundo? Se trata de entender cuáles fueron los puntos destacados de la carrera de la persona. Qué nivel de esfuerzo le exigió, con quiénes tuvo que colaborar, con qué dificultades se enfrentaron, qué aprendieron durante el proceso, por qué ese proyecto fue importante, qué haría distinto si tuviera que encararlo nuevamente. Uno busca vislumbrar si es un jugador de equipo, qué rol le da al aprendizaje, qué nivel de dificultad tuvo que enfrentar, cómo se comportó frente a los obstáculos. Si habla de un proyecto podemos estar atentos a si la persona habla de ese proyecto en primera persona o si incluye al resto de los colaboradores. • ¿Cuáles son las empresas referentes hoy en tu disciplina o en la industria (locales o internacionales)? Con esta pregunta podemos llegar a entender el nivel de competitividad de la persona. Estoy convencido de que parte de mi trabajo es entender quiénes son los mejores del mundo haciendo lo que yo hago. Esto se traduce en tener algunas personas identificadas a quienes seguir en redes sociales, estar atentos a las entrevistas que les hagan o saber cuándo publican un artículo, por ejemplo. • ¿Cuáles son las últimas tendencias de tu disciplina? ¿De qué se está hablando últimamente? ¿Me podrías explicar uno de esos temas en cinco minutos? Otra gran pregunta que denota cuán al tanto está la persona de los avances de su disciplina. Esta pregunta sirve para entender qué tan conectada está con el mundo exterior, pero además sirve para entender qué tan bien puede comunicarse. • ¿Cuál es la diferencia entre una persona que es buena en un rol como el tuyo y una persona que es excelente?

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Para posiciones de liderazgo • Si mañana tuviera mi primera experiencia como líder, ¿qué tres cosas me recomendarías? Una pregunta básica, como para empezar a entender el estilo de liderazgo de la persona. • ¿Alguna vez tuviste gente a cargo con problemas de desempeño? ¿Qué hiciste? Esta es una pregunta que brinda un panorama claro de cómo entiende el liderazgo la persona y de cuánto asume su rol frente a una situación de falta de resultados. • ¿Alguna vez tuviste que desvincular una persona? Contame cómo fue toda la sucesión de hechos. Al igual que la pregunta anterior, nos permite conocer cómo se comporta la persona frente a una situación límite: cómo decide dar nuevas oportunidades, cuánto acompaña al colaborador, cómo evalúa posibles alternativas (cambios de responsabilidades, rotación, etc.). Auto-conocimiento • ¿Qué es lo que te destaca? ¿En qué aspectos tenés una capacidad superior que el promedio de los colaboradores con los que trabajaste? Prácticamente todas las guías de preparación para entrevistas hablan de tener bien definidas las propias fortalezas y debilidades. Esta pregunta es una variación, pero el agregado de tener que definir esa fortaleza o debilidad a partir de compararse con sus colaboradores puede llevar a una respuesta distinta, que nos dé más información, porque, aunque la persona diga que determinada competencia es su mayor fortaleza, eso puede no alcanzar para destacarse en un ambiente laboral. • Por el contrario, ¿en qué no te destacás? • Imaginate que llamara por teléfono a la gente que trabajó con vos, les contara que estamos pensando en contratarte y les preguntara qué es lo mejor de trabajar con vos, ¿qué me dirían? ¿Y si después les preguntara qué es lo más difícil de trabajar con vos?

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Dado que el pedido de referencias es algo habitual, hacer esta pregunta probablemente obligue a la persona a ser honesta respecto a algunas dificultades laborales que pueda haber tenido como también de aquello que hace bien como para que sus colaboradores se lo mencionen. • ¿Fuiste parte de procesos de evaluación de desempeño? ¿Cuándo fue la última? ¿Que destacaron de vos? ¿Qué oportunidades de mejora te mencionaron? ¿Estuviste de acuerdo? • ¿Qué ambientes de trabajo sacan lo de mejor de vos? Muchas veces ignoramos la influencia que el ambiente de trabajo tiene en nuestro desempeño. Hay compañías o equipos en donde naturalmente podemos sentirnos más cómodos para lograr resultados. Si la persona estuvo en muchas compañías, quizás sea consciente de las diferentes culturas y puede haber llegado a identificar aquellos factores que en cada una le fueron favorables para desempeñarse. Si es así, podremos anticipar si nuestra organización la ayudará a ser su mejor versión. Capacidad de aprendizaje • ¿Quiénes son tus referentes? Ya sean referentes personales o profesionales, esta pregunta nos da una manera adicional de conocer más personalmente al candidato. Los referentes son generalmente personas de las que uno admira una o más cualidades. Así también podremos tener una idea de qué cualidades son importantes para la persona. • ¿Qué es lo último que aprendiste —profesional o personalmente— que te haya significado un cambio? • ¿Qué hacés para mantenerte actualizado profesionalmente? Ya vimos la regla del 70-20-10. La base del desarrollo es el mismo desempeño, el trabajo desarrollado. Esa experiencia constituye la principal fuente de aprendizaje. Ahora, si una persona no se ocupa de estar al tanto de lo que ocurre en su disciplina o industria fuera del ámbito de su compañía, su desarrollo quedará confinado a lo que surja allí dentro. Tener referentes, leer contenido especializado,

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y asistir a eventos y congresos son maneras de conectarse con el mundo exterior y oxigenar ese desarrollo. El contacto con el mundo exterior es lo que nos permite apalancarnos en lo que ya existe para evitar tener que generar esos aprendizajes nosotros mismos. Todo esto ocurre en ese 10%, y puede ser generador de inputs para el 90% restante. • ¿Qué es lo próximo que tenés que aprender? Si tuvieras un mes entero para dedicarte a aprender algo nuevo, ¿qué elegirías? Preguntas finales • ¿Cómo está compuesta tu familia? Esta pregunta en algunos países entiendo que puede ser tomada como discriminatoria. En Argentina no es el caso y por eso me gusta hacerla para tener alguna idea general de la dimensión personal del candidato. • Si tomaras este puesto, ¿con qué me encontraría de acá a seis meses que ahora, en una entrevista, es difícil que vea? Esta pregunta también invita a la honestidad porque no hay muchos incentivos a decir una cosa por otra. Intenta hacer que la persona evoque experiencias pasadas con otros cambios laborales. Es una pregunta que también apunta a entender las fortalezas de la persona. • Del 0 al 10, ¿qué tan afortunado considerás que sos? • ¿Qué te apasiona? • ¿Qué hacés en tu tiempo libre? • ¿Cómo te preparaste para esta entrevista? Con todo lo hablado sobre el concepto de preparación, esta es una manera de ver esa competencia en el candidato antes de haberlo contratado. Lo mínimo esperable es una búsqueda en Google de la persona con la que se va a entrevistar. Lo máximo es lo que me enseñó aquel mentor con quien trabajé en SAP. En ese encuentro me estaba mostrando su Moleskine en donde anotaba todo, y en eso llegamos a unas hojas con varias tablas con harvey balls. Resultaron

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ser parte de su preparación para un proceso de selección en el que él estaba participando. Tras haber tenido un primer contacto con el head-hunter y capturar algo de información respecto a la posición, hizo un listado de las 15-20 preguntas que él creía que le harían, con su correspondiente respuesta. Ese listado estaba directamente relacionado a la posición; abordaba las cuestiones que él creía que serían relevantes y las que él preguntaría si hubiese estado a cargo de la búsqueda. El siguiente paso era imaginarse qué otros candidatos también podrían participar del proceso. Había armado una lista con 15 personas posibles en las que había profesionales que él ya conocía y CEOs de empresas similares. A continuación, definió las diez competencias principales que el candidato debía tener para la posición y evaluó a cada candidato para cada una de esas competencias con la información que encontró. O sea, 150 dibujitos a mano alzada, con el cálculo, al final, del puntaje promedio, incluyéndose a sí mismo. Así, llegó a un listado ordenado de posibles candidatos, entendiendo quiénes eran sus principales competidores. Una demostración increíble de cuánto uno puede prepararse con la misma información que otros no usan. Eso es aprovechar las oportunidades. • ¿Cuál es la pregunta que pensaste que seguro te iba a hacer? ¿Cuál es la respuesta a esa pregunta? • ¿Qué pregunta querés que te haga? Estas últimas dos preguntas son una alternativa más para darle la posibilidad al candidato de dejar el mensaje que él haya preparado. Tiene valor oír su elección de ideas, sin ninguna restricción y con tiempo de preparación más que suficiente. Al final de la entrevista debemos estar preparados para hacerle una devolución al candidato. Es una práctica que cuesta —sobre todo si el candidato no lo pregunta— pero es una buena manera de retribuirle el hecho de que se haya tomado el tiempo para venir a entrevistarse con nosotros. Esta instancia es más importante todavía si la persona está participando de otros procesos en simultáneo.

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B- Sugerencias prácticas para procesos de evaluación de desempeño Sobre agendar las reuniones de desempeño: • Agendarlas con anticipación; al menos 2 semanas antes. Cuanto más tiempo tengan colaborador y líder para pensar la evaluación, mejor. • Si hay más de un reporte directo, no agendar las reuniones una tras otra porque se pueden demorar y es preferible dar a cada persona el espacio necesario sin tener que estar pendiente del tiempo. También, si es posible, agendar media hora adicional en la misma sala u otra. • Evitar tener más de 2 evaluaciones de desempeño el mismo día. Son reuniones exigentes y a quien le toque la tercera evaluación seguramente nos verá cansados y lejos de nuestra mejor versión. • Evitar horario posterior al almuerzo. Sobre la evaluación del líder al colaborador: • Empezar la evaluación con al menos tres o cuatro días de anticipación. Difícilmente se pueda hacer una buena evaluación de un tirón y, si nos damos el tiempo, van a aparecer más elementos importantes para agregar antes de la reunión. • Evitar evaluar características de la persona; enfocarse más en los comportamientos. • Evitar mirar la autoevaluación de la persona para hacer la evaluación, para no sesgar el análisis al principio. • Repasar la evaluación y autoevaluación del período anterior.

Bibliografía Leading Teams, de Richard Hackman. Un libro de un estudioso sobre el trabajo en equipo. El mejor libro sobre colaboración de todos los que leí. Lectura obligada para líderes de todos los niveles. Extreme Ownership, de Jocko Willink y Leif Babin. Un libro excepcional que habla del liderazgo desde una perspectiva exigente pero necesaria. Las principales lecciones aprendidas en la guerra aplicadas al ámbito organizacional. Creativity, Inc., de Ed Catmull. Genial recuento de la historia de Pixar desde sus inicios. Un gran porcentaje de las fusiones y adquisiciones entre empresas fracasan; este no fue el caso de Disney Animation adquiriendo Pixar. Un libro que abre la puerta al mundo reflexivo y creativo de Catmull mientras presidía una de las compañías más exitosas de los últimos tiempos. The Score Takes Care of Itself, de Bill Walsh. Lectura obligada para todo líder. De lectura atrapante, es un ejemplo de liderazgo para el mediano y largo plazo. Profundamente inspirador. Organization Leadership and Culture, de Edgar H. Schein. Un manual exhaustivo sobre cultura de una de las personas que más ha estudiado el tema, escrito de una manera accesible y concisa. The Effective Executive, de Peter Drucker. Lectura obligatoria para todo trabajador del conocimiento, no solo líderes. Drucker es una mente adelantada y habla sobre problemas de la gestión vigentes desde hace más de 60 años. La posibilidad de leer a un sabio.

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The Strategist, de Cynthia Montgomery. El mejor libro que leí sobre estrategia. Escrito sobre la base del contenido de la materia Estrategia de un programa de Harvard Business School para ejecutivos senior. The Real McCaw, de Richie McCaw. La autobiografía de quien fuera el capitán más exitoso de los All Blacks, dos veces ganador del mundial de rugby. Viaje a la mente de un atleta del alto desempeño. Who Says Elephants Can’t Dance, de Louis Gerstner. La historia de cómo IBM se transformó y pasó de ser una compañía en franca decadencia a una compañía referente en el mundo de la tecnología. Una historia de éxito contada desde adentro por quien fuera su CEO durante una década. The Corner Office, de Adam Bryant. Gran libro para empaparse del pensamiento y reflexiones de muchos responsables de empresas. Contiene múltiples sugerencias prácticas. Uno de los primeros libros que leí sobre liderazgo, y del que guardo un buen recuerdo. Sonho Grande, de Cristiane Correa. Una historia increíble de una compañía de un país vecino. Cuenta cómo la superación, ambición, convencimiento y ejecución llevaron a tres amigos a liderar el mundo en una industria que inicialmente desconocían. Winning, de Jack Welch y Suzy Welch. Un libro de lectura muy amena, escrito por uno de los principales CEOs del siglo pasado. Otra persona que tuvo la posibilidad de liderar la misma organización por muchos años, lo cual le permitió ver la efectividad de las decisiones durante un tiempo sostenido. Sugiero también estos dos podcasts: Jocko Podcast, de Jocko Willink. Un podcast atípico por su duración. Los episodios generalmente son muy largos, pero cada uno cuenta historias muy formadoras. No es raro oír de vez en cuando en alguna empresa la frase “esto tampoco es de vida o muerte”, o “no nos estamos jugando la vida” por ejemplo. La guerra es ese ambiente

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en donde el liderazgo sí pone en juego la vida o la muerte. Es imposible no oír historias de guerra y no sorprenderse de cómo el liderazgo puede hacer una diferencia vital. Radical Candor, de Kim Scott y Russ Laraway. Episodios cortos de veinte minutos con anécdotas puntuales de liderazgo en organizaciones. Muy recomendable.

Agradecimientos En algún lado leí que la sección de agradecimientos es como el discurso luego de recibir un premio, pero sin el premio. Simpático, pero mi premio es publicar el libro, y acá abajo está el discurso. Gracias a Maca, mi mujer, y a mis hijos, Santiago, María, Isabel y Catalina. A mis padres, Celina y Rafael, y a mis hermanas, Felicitas, Lucrecia y Celina. A mis amigos, a los que conozco desde jardín de 3 años, y a los que la vida me presentó a los 20. Gracias por la confianza en mí que siempre me transmitieron. A todas las personas con las que trabajé. A mis jefes, y a mis mentores por su apoyo en momentos claves. Y gracias a quienes leyeron las primeras versiones de este libro, y me ayudaron a repensar algunas partes o simplemente me animaron a seguir adelante: Juan Pablo Picasso, Juan Rafael Cánepa, Sergio Reboredo, Oscar Ghillione, Francisco Stengel, Belén Furtado, Martín Córdoba, Claudia Blasco Coronel, Pablo Chiesa y María Jaeschke.

Glosario de nombres Acton, Brian, 162

Ennis, Kirstie, 37

Babin, Leif, 16, 114, 148

Ferguson, Sir Alex, 20

Bandura, Albert, 18, 86

Feynman, Richard, 111

Bernoulli, Johann, 18

Gerstner, Lou, 179-185

Bezos, Jeff, 42, 96, 107, 109, 155

Grove, Andy, 58, 59, 70, 97, 109, 182, 191

Brito, Carlos, 187

Hackman, Richard, 14, 22, 125, 166

Brockman, John, 176

Hackworth, David, 15, 26, 41, 59, 75,

Brown, Tim, 128

163, 164, 166

Bryant, Adam, 163, 193, 213

Hansen, Morten, 82, 128

Buffett, Warren, 189, 196, 200

Hsieh, Tony, 185, 186

Catmull, Ed, 11, 21, 154, 155, 164-166

Jacques, Elliot, 106

Cheika, Michael, 151-154

Jones, Rob, 161

Christensen, Clayton, 7, 159, 204, 209

Kaplan, Richard, 39

Collin, Mathilde, 98, 214

Kennedy, John F., 24, 80-82, 102

Collins, Jim, 64, 187, 201

Kirk, David, 23

Dantzig, George Bernard, 25

Klebahn, Perry, 127

Dewey, John, 116

Knapp, Jake, 195

Dorsey, Jack, 100, 178

Leibniz, Gottfried Wilhem, 177

Drucker, Peter, 31, 32, 42, 46, 64, 84, 96,

Lemann, Jorge Paulo, 187

97, 124, 138, 139, 176, 179, 195, 196

Lombardi, Vincent, 191

Eisenhower, Dwight, 92

March, James, 29

Eliot, Thomas, 130

Maritain, Jacques, 22

English, Paul, 56, 123

McCaw, Richie, 54, 86, 87

230 | Hacia el alto desempeño Montgomery, Cynthia, 200 Munger, Charlie, 196 Newton, Isaac, 122 Norton, David, 39 Olsen, Johan, 29 Oxford, Cliff, 73 Palmisano, Sam, 182-185 Peluso, Michelle, 193 Peters, Tom, 57, 196 Pink, Daniel, 36, 38 Plumeri, Joseph, 163 Pólya, George, 20 Schein, Edgar, 174, 179, 187, 207 Shaw, Enrique, 168 Shirky, Clay, 176 Sicupira, Alberto, 187 Silva, John, 7, 33-35 Sperber, Dan, 176, 187 Teller, Astro, 39, 85 Telles, Marcel, 187, 188 Tzu, Sun, 77, 86 Walsh, Bill, 19, 76, 83, 118, 119, 125, 157, 161, 165, 166, 173 Watson, Thomas, 183 Webb, James, 80-82 Weiner, Jeff, 102 Welch, Jack, 41, 70, 129 Willink, Jocko, 16, 112, 114, 142, 148, 160 Wooden, John, 132, 209

Este libro se terminó de imprimir en el mes de agosto de 2020, en Buenos Aires, Argentina