Libro Diseño de Plan Operativo y Comercial

 

 

 

 

PREFACIO La Unidad Didáctica es de naturaleza teórico - práctica, tiene por objetivo que el estudiante conozca que el Plan Operativo es un documento oficial en el que los responsables de una organización o entidad establecen una serie de objetivos que se desean cumplir. En otras  palabras, se trata de una estrategia general en la que se indica qué se quiere conseguir y cuáles son los pasos para lograrlo. Normalmente un plan operativo se realiza con carácter anual y por este motivo se utilizan las siglas POA, es decir, Plan Operativo Anual. El objetivo de cualquier plan operativo consiste en que una organización se ubique, se

   L    A    I    C    R    E    M    O    C    Y    O    V    I    T    A    R    E    P    O    N    A    L    P    E    D    O    Ñ    E    S    I    D

visualice y se proyecte. Como es lógico, este tipo de estrategias están diseñadas para alcanzar unas metas determinadas. Se podría decir, en síntesis, que para ejecutar algo de manera exitosa es necesario que previamente haya una planificación. Mientras que el plan comercial o el plan de negocios es un documento que describe, de manera general, un negocio y el conjunto de estrategias que se implementarán imp lementarán para su éxito. En este sentido, el plan de negocios presenta un análisis del mercado y establece el plan de acción que seguirá para alcanzar el conjunto de objetivos que se ha propuesto. El estudiante tendrá los conocimientos para poder diseñar el Plan Operativo y Comercial de una organización.

COMPETENCIA "Hacer un estudio de investigación aplicando las estrategias comerciales en la gestión empresarial, identificándolas estrategias de la gestión comerciales para permitir maximizar la inversión, plasmándolo en un Plan Operativo Estratégico".

Unidad de Aprendizaje

 

 

   

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PRESENTACIÓN Y CONTEXTUALIZACIÓN Ahora que has decidido poner en marcha tu propio negocio, hacer tu plan de empresa es un  paso muy importante. Elaborar tu plan plan de de empresa empresa te será será de gran utilidad. Te permitirá valorar si tu idea es viable, calcular los costes e ingresos al inicio de tu actividad y determinar los pasos que tienes que seguir, no solo para que tu proyecto empiece bien, sino para que se consolide. Tu plan de negocio será tu hoja de ruta de tu proyecto empresarial. La herramienta que acabas de abrir, está diseñada para darte soporte a la hora de desarrollar el plan. A lo largo de este documento analizarás las diferentes áreas del plan de empresa, con la ayuda de las explicaciones que encontrarás en cada apartado y preguntas que tendrás que responder y que    O te ayudaran a reflexionar y desarrollar el documento. Un plan de empresa es una herramienta trabajo para todas aquellas personas o colectivos que quieren desarrollar una iniciativa    C    I de empresarial. En un plan de empresa se recogen los diferentes factores y los objetivos de cada    G una de las áreas que intervienen en la puesta en marcha de una empresa.

   E Int ernamente, obliga a los pr promotores omotores del proyecto    T La utilidad de un plan de empresa es doble. Internamente,    A a iniciar su aventura empresarial con unos mínimos de coherencia, rigor, eficacia y  posibilidades ades de éxito, y contribuye contribuye de manera relevante relevante a minimizar los riesgos inherentes inherentes a    R  posibilid    T la generación de un proyecto empresarial. Externamente, es una espléndida carta de  presentación ción del proyecto a terceros, que puede servir para solicitar solicitar apoyo financiero, financiero, buscar    S  presenta    E nuevos socios, contactar con proveedores o solicitar subvenciones los conceptos, objetivos, Comercial”.     N técnicas y procesos para poder elaborar un Plan Operativo y Comercial”.     ACAPACIDADES    L    P   Comprender y aplicar  el plan de la Empresa. Poder elaborar un plan estratégico.    L    Valorar el mercado, producto y servicio.    A   Poder entender la finalidad de los recursos humanos. Realizar presupuestos para el plan operativo.    N ACTITUDES    Ó    I    C   Aplicar las técnicas para la elaboración del plan estratégico.    C   Comprender la aplicación de la técnica FODA. •

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  Poder realizar un plan de financiamiento.    U   Reconocer todos los aspectos legales y societarios del Plan estratégico.    D    OLa Unidad de Aprendizaje 01: Introducción al Plan Estratégico    R    T Comprende el desarrollo de los siguientes temas:    N    I •

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EMPRESA DEFINICION Una empresa es una unidad económico-social, integrada por elementos el ementos humanos, materiales y técnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades a través de su participación en el mercado de bienes y servicios. Para esto, hace uso de los factores productivos (trabajo, tierra y capital). El concepto de empresa refiere a una organización o institución, que se dedica a la producción o prestación de bienes o servicios que son demandados por los consumidores; obteniendo de esta actividad un rédito económico, es decir, una ganancia. Para el correcto desempeño de la  producción estas se basan en planificaciones previamente definidas, estrategias determinadas por el equipo de trabajo. El éxito de una empresa requerirá de objetivos claros y bien establecidos, además de una misión preestablecida. Por otra parte, estas deberán definir las políticas y los reglamentos según los cuales van a manejarse. m anejarse. Sin embargo, mas allá de las reglamentaciones que decidan en forma interna e informal, deberán regirse ante todo según las leyes que determinen la regulación de su actividad y funcionamien f uncionamiento to en la l a jurisdicción en la que estas operen. Quizás desde una perspectiva más técnica se la puede definir como una unidad socioeconómica. Según esta forma, la misma utilizará todos los recursos que estén a su alcance transformar materia un utilidad. bien o servicio que pueda introducir en el mercadopara de oferta y demanda para prima obtenerenuna uti lidad. Es importante aclarar que se utiliza el término socioeconómico dado que se identifica como  parte social de esta unidad el conjunto de individuos que forman parte de ella, y como económica el componente de capitales que se busca conseguir.

¿Qué es un plan de empresa? Las buenas intenciones no son suficiente para lograr sacar adelante un proyecto. Si queremos que nuestra idea llegue a buen puerto hay que plantear cada paso con mucho cuidado. El  primer paso para poner poner en marcha un proyecto proyecto empresarial empresarial es contar co conn un plan de de empresa empresa completo, claro y real. Las posibilidades de éxito son mucho mayores si contamos con él. El Plan deexamina Empresa es un documento identifica, describe ydel analiza oportunidad de negocio, la viabilidad técnica,que económica y financiera mismouna y desarrolla todos los procedimientos y estrategias necesarias para convertir la citada oportunidad en un  proyecto empresarial empresarial concreto. Página 5 de 98 

 

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Es una herramienta imprescindible cuando se quiere poner en marcha un proyecto empresarial, sea cual fuere la experiencia profesional del promotor o promotores y la dimensión del proyecto. Para empresas ya establecidas, un Plan de Empresa bien diseñado puede ayudar a reconducir algún aspecto comercial,  productivo, organizativo o financiero. Además, puede utilizarse como base sobre la que se levanten proyectos de crecimiento o diversificación de la actividad principal. El Plan de Empresa, también llamado Plan de Negocio o Bussines Plan es un documento escrito por los promotores del del negocio y en el que se recogen los objetivos que se tienen que llevar a cabo en cada una de las áreas que intervienen en la puesta en marcha de la empresa. En él se plasma la idea. Se detallan los objetivos y las estrategias de la empresa, las actividades a realizar, así como los medios necesarios para llevarla a cabo. Puede entenderse como un mapa que indica la dirección que hay que seguir en el proceso de creación de la empresa. Al realizar el Plan de Empresa, el emprendedor lleva a cabo un análisis profundo del  proyecto, con lo que que tiene un instrumento muy valioso para evaluar la viabilidad del proyecto y minimizar el riesgo de la puesta en marcha del negocio. Se establecen objetivos y cómo van a ser alcanzados. alcanzados. Evaluar el progreso del proyecto una vez se ha iniciado, sirviendo para valorar las desviaciones ocurridas ocurridas entre el plan trazado y la realidad. r ealidad. A nivel externo, el Plan de Empresa nos puede servir para lo siguiente: ➢ 

Obtener financiación.

➢ 

Obtener posibles subvenciones. subvencion Encontrar y convencer socioses. que se unan al proyecto.

➢ 

A parte de todo lo dicho, el llevar a cabo el Plan de Negocio, con todo el tiempo t iempo y esfuerzo que supone, nos sirve para meditar profundamente sobre el proyecto, analizarlo y darle forma para ajustar los inconvenientes que puedan surgir, al intentar alcanzar los objetivos propuestos.

¿Para qué sirve el plan de empresa? La elaboración de un Plan de Empresa tiene dos objetivos concretos: ➢ 

Permite al promotor del proyecto llevar a cabo un exhaustivo estudio de todas las variables que le pudieran afectar, aportándole aportándole la información necesaria para ayudarle a determinar la viabilidad del mismo. Una vez en marcha, el Plan de Empresa servirá

como interna para evaluar la marcha de la empresa y las desviaciones sobre elherramienta escenario previsto. ➢  El resultado del Plan de Empresa se puede utilizar como carta de presentación del  proyecto ante terceras personas a las que solicitar cualquier tipo de colaboración o Página 6 de 98 

 

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apoyo económico: entidades financieras, inversores institucionales o privados, sociedades de capital riesgo, organismos públicos y otros agentes implicados. El plan de empresa es el documento que surge luego de realizar un proceso de análisis y diseño de un negocio. Más que el documento en sí, lo que importa es el proceso que se experimenta en su elaboración, ya que el proceso investigativo que conlleva debe hacerse siguiendo un orden lógico y coherente de estudios, que ha de permitir que en este proceso el emprendedor adquiera un mejor entendimiento del potencial y atractivo del negocio, así como de los riesgos y aspectos clave para tener éxito en el mismo, tanto a corto como a mediano y largo plazo. Al ser una herramienta de gran utilidad, el plan de empresa le permite al emprendedor que lo elabora, darse cuenta de los riesgos y las oportunidades que el nuevo negocio plantea. Asimismo, se presentan proyecciones y estimaciones de las necesidades financieras que han de surgir vinculas con los parámetros proyectados del negocio. El Plan de empresa le permite, por otra parte, repensar su emprendimiento con una metodología que lo aparte de los problemas del corto plazo y analizar con sus socios y colaboradores las perspectivas de la empresa en ese sector específico de mercado al cual quiere dirigirse. En esencia, un plan de empresa sirve para:

Tener mayor claridad sobre el negocio . A través del plan de empresa el emprendedor se asegura de realizar un análisis detallado del negocio, lo cual le permite: ✓ 

Definir los productos y servicios ✓  Entender al cliente y sus necesidades ✓  Compararse con la competencia ✓  Estimar el potencial de ventas ✓ ✓  

Conocer la los estructura Identificar riesgos de costos, gastos e inversiones

Entender las claves para el éxito del negocio . Al realizar el plan de negocio se toman varios supuestos: ¿Qué tan necesarios son mis  productos/servicios para los clientes? ¿Cómo son en relación a los l os de la competencia? ¿Cuánto están dispuestos a pagar los clientes? ¿Cuáles serán mis costos? ¿Cuáles serán los resultados de mis acciones comerciales? El plan de negocio permite identificar los supuestos que mayor impacto tienen en el negocio. Tener una una base para para asignar recursos. recursos. Todos los negocios, negocios, especialmente especialmente aquellos que se encuentran encuentran en la instancia de proyecto, proyecto, tienen recursos escas escasos. os. Es por ello que uno de los aspectos clave para el éxito es que el emprendedor tenga la claridad  para definir en dónde aplicar a plicar dichos recursos de manera que tengan el mayor impacto  posible. Al ayudar ayudar a tener una mayor claridad claridad sobre los aspectos aspectos clave para el éxito de un negocio, el plan de negocio es una base para asignar recursos. Página 7 de 98 

 

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Aprender y mejorar. Una vez que el negocio se encuentra en marcha, el emprendedor pueden comparar los resultados reales con los supuestos que tomaron en el plan de negocio. Al analizar las causas de las diferencias, se abre un espacio para aprender sobre el negocio y se hace más fácil generar ideas para mejorarlo. Finalmente, la clave para hacer su plan de negocios está en entender que su elaboración no es tarea exclusiva de “grandes gurús” empresariales. empresar iales. Por el contrario contrari o todo emprendedor puede y debe hacer su plan de negocios, esto con el fin de entender a ciencia cierta todo el potencial que su futuro negocio puede llegar a tener.

¿Quién debe elaborar el plan de empresa? Generalmente, es formulado por empresarios, directivos, o por un emprendedor cuando tiene la intención intenci ón de iniciar un negocio. En ese caso, se emplea internamente  para la administración y planificación planificación de la empresa. Ad Además, emás, como he hemos mos dicho, suele usarse para para convencer a terceros, tales como bancos o posibles inversores, por lo cual la estructura podría ser:

Presentación del Plan Consiste en la explicación de manera clara y resumida en qué consiste el proyecto, explicando los aspectos esenciales de manera atractiva y convincente buscando conseguir una actitud favorable hacia él. Se dirige a personas o entidades ajenas al proyecto, que  pudieran tener algún tipo de interés en él; tales como posibles inversores, entidades financieras que pudieran financiar parte del proyecto u organismos públicos que pudieran conceder subvenciones o ayudas. No debe ser demasiado extenso, pues se trata de un resumen que permita a quien lo l o lea únicamente formarse una idea del proyecto.

Análisis de mercado Es necesario conocer y analizar el mercado en el que se van a mover los productos o servicios que se pretende ofrecer. Se trata de analizar el sector económico concreto, el comportamiento y estrategias de las empresas de la competencia, y las demandas y el comportamiento de nuestros consumidores y usuarios potenciales. De la rigurosidad de este estudio dependerán muchas decisiones que tomemos sobre nuestra empresa, la estrategia a desarrollar y características de los productos y servicios que vayamos a ofrecer.

Definición de la actividad de la empresa Consiste en explicar con detalle cual va a ser la actividad económica, identificando claramente el negocio, el mercado-objetivo, los segmentos a los que se dirige, etc. Por otra parte deben quedar totalmente delimitados los  productos o servicios que se van a vender; sus características técnicas,explicando sus diferencias con los que ofrece la competencia, competencia, su presentación, servicios complementarios, complementarios, etc. Página 8 de 98 

 

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Producción y aprovisionamiento Consiste en delimitar todo lo relativo a la producción; realizando un Plan de producción en el que se incluyan con detalle los recursos materiales y humanos que se van a necesitar, así como el volumen de producción previsto. En cuanto al aprovisionamiento, hay que decidir cómo se van a realizar las compras, a qué proveedores se les va a comprar y los motivos de esta elección, que sistemas de gestión de stocks se van a seguir, etc.

Comunicación Consiste en definir la política de comunicación de la empresa, que comprenderán acciones concretas de publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas. Debiendo especificar el presupuesto y los medios materiales y humanos que se van a destinar a este fin. Comercialización Incluya todas las decisiones referentes a la política de distribución del producto y la elección de los canales adecuados; a los métodos y estrategias de fijación fij ación de precios; a la organización y planificación de las ventas; y por último hay que determinar los recursos humanos y materiales destinados a tal fin

Localización de la empresa Consiste en determinar los terrenos, locales e instalaciones i nstalaciones prev previstas istas para el desarrollo de la actividad; y como se van a obtener o financiar, explicando, en su caso, si va a serlo en régimen de propiedad, alquiler, leasing, etc...Por otra parte incluye decisiones sobre dimensión física de la empresa; ubicación concreta y motivos de la elección; planos detallados, etc.. Forma jurídica Hay que decidir que forma jurídica es la elegida; lo cual va a determinar unas características distintas principalmente en lo referente a responsabilidad de los socios, obligaciones fiscales, trámites administrativos, acceso a subvenc subvenciones, iones, etc.

Organización empresarial Incluiría la definición del organigrama de la empresa, las descripción de los distintos servicios y departamentos o secciones y las funciones y responsabilidades de cada uno Política de recursos humanos Incluiría una relación detallada de las necesidades de personal, la definición de los puestos de trabajo; las decisiones en materia de captación y selección del personal; los tipos de contratos de trabajo que se van a hacer a los trabajadores y el sistema de remuneracio remuneraciones. nes.

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Inversión y financiación Se debe mostrar toda la información sobre inversión y financiación del proyecto. En cuanto a la financiación se incluiría un listado de activo corriente y no corriente que se  prevé necesitar y el plan de amortización del activo corriente corriente de la empresa; en cuanto a la financiación, distinguir la financiación propia y la ajena incluyendo cuadros de amortización de los fondos ajenos; también debe incluirse una cuenta de resultados  previstos y del estado de la tesorería. Para terminar, ter minar, y con todos los datos anteriores se obtendrá una evaluación general del proyecto y unas conclusiones sobre su viabilidad económica y financiera.

Calendario de operaciones Por último el plan de empresa debe presentar un calendario de operaciones en el que se describan todos los pasos necesarios para la puesta en marcha del negocio, señalando las fechas previstas para la realización de cada fase, los objetivos pretendidos y los responsables de cada operación.

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Recomendaciones para elaborar el plan Para la elaboración del plan de empresa conviene seguir una serie de recomendaciones que afectan a aspectos como el vocabulario, presentación y contenido, entre otros. No debes olvidar que el plan de empresa es la mejor forma de presentar tu  proyecto. Algunas recomendaciones recomendaciones son las siguientes: ➢ 

La calidad de la información y la redacción del plan de empresa debe ser clara, real, concisa y comprobable. comprobable. ➢  Debe ser un documento actualizado en datos e información, sobre todo en proyectos de contenido tecnológico, ya que si la documentación documentación está desfasada no será útil. ➢  El plan de empresa debe abarcar todos t odos los departamentos de la empresa. ➢  Los destinatarios del plan de empresa suelen ser muy diversos ya que pueden ser  bancos, inversores, proveedores, proveedores, socios, etc. por ese motivo es importante utilizar un lenguaje comprensible para todos. El plan de empresa puede estructurarse de la siguiente forma y debe contener la información   y los datos que detallamos en cada apartado: 1.  Resumen ejecutivo. 2.  Descripción del proyecto y objetivos. 3.  Mercado, producto y servicio. 4.  Análisis competencia 5.  Plan de marketing. 6.  Plan de ventas. 7.  Recursos Humanos. 8.  Aspectos legales y societarios. 9.  Plan operativo. 10.  Plan de financiación. 11.  Previsión de resultados. 12.  Presupuestos y Anexos.

Resumen ejecutivo Definición. Un resumen ejecutivo es un informe i nforme corto en el que se explican de forma breve y sencilla los datos más importantes de un plan o un proyecto, que puede ser de negocios, de mercadeo, de inversión o de investigación.

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En primer lugar, el resumen ejecutivo es una especie de carta de presentación en la que mostramos una introducción corta con los elementos más interesantes de un plan o un proyecto. Por otro lado, el resumen ejecutivo es un documento que funciona como un mapa que muestra la información importante sin caer en muchos detalles. También es un informe que resume el camino y los objetivos de tu plan o tu proyecto. Otro beneficio importante del resumen ejecutivo es que te servirá para mostrar tu plan sin revelar toda tu estrategia. En muchos casos vas a presentar tu plan o tu proyecto a desconocidos que podrán tener interés o no, y no sabes si en algún momento podrán ser tu competencia.  No importa si se trata de una idea de negocios, de un plan de mercadeo o de ventas o de un proyecto de investigación. Hacer un resumen ejecutivo es una manera de facilitar el estudio y lectura, así podrás encontrar las oportunidades que buscas.

Para qué sirve. El resumen ejecutivo sirve para que tú tengas a mano datos importantes de tu plan o tu  proyecto y para que que puedas puedas mostrar mostrar tu idea a otras personas personas como como clientes, clientes, inversionistas, inversionistas, accionistas o cualquier interesado. En muchos casos cuando tenemos una idea que queremos hacer realidad creamos un plan o un proyecto. En ese plan explicamos de que se trata nuestra idea, cómo se desarrolla y cuáles son los resultados que esperamos. Pero como necesita estar bien justificado con definiciones, gráficos y números, puede resultar muy largo y hasta fastidioso de leer. Si tu proyecto es muy largo como para que las personas lo quieran leer, perderás tu oportunidad de que conozcan tu idea, es por eso que usas tu carta bajo la manga, un resumen ejecutivo. Usarás el resumen ejecutivo como una carta de presentación para el plan que has hecho. Te servirá para que cuando las personas lo lean, tengan la información más importante y queden impresionados con tu idea en tan solo 2 a 4 páginas. Si tienes un buen resumen ejecutivo, se abrirán las oportunidades para tu plan, como nuevos inversionistas, más clientes o préstamos de dinero. Si no presentas un resumen ejecutivo con tu plan, créeme que es muy difícil que un desconocido quiera leer más de 20 páginas para darte una oportunidad y si tu resumen ejecutivo no es bueno, se va a terminar enfriando en una gaveta. Aunque te parezca difícil de creer un resumen ejecutivo no debe tener más de 4 páginas y puede llegar a resumir planes de hasta 100 páginas. Página 12 de 98 

 

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¿Qué se pone en un Resumen Ejecutivo? Una técnica que a mí me ayuda a saber si estoy poniendo todo en mis informes es hacer las preguntas esenciales ¿Qué? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Cuánto? y ¿Por qué? Para empezar con el “¿Qué?” se tiene que entender de qué se trata, cuál es el centro de tu idea, cuál es el objetivo que buscas, o cuál es la finalidad de tu plan. Luego debes poner el “cómo” se va a desarrollar tu idea, a veces tienes un plan  buenísimo, pero no hay manera de hacerlo realidad. Tú debes indicarles a las personas que lean el resumen ejecutivo, exactamente cómo se  puede realizar tu idea. El siguiente punto es el tiempo de duración, como idea general tienes que explicar los  plazos de duración duración en el futuro cercano, cercano, mediano o lejano. Si es posible puedes fijar las fechas importantes, como el inicio de operacione operaciones, s, las fechas de mayor consumo en los planes de mercadeo o las fechas en las que se espera tener resultados. Ahora, el “¿Cuánto?” también va a depender del tipo de proyecto del que se trate, puede referirse a cuánto tiempo, cuánto dinero, cuántas ganancias, con cuánta exactitud. Busca los datos más importantes que se puedan contar y ponlos en tu resumen ejecutivo. Por último, el “¿Por qué?” aquí es donde tienes que sacar todas tus armas de convencimiento y explicarles a las personas personas por qué tu plan es bueno, por qué tu proyecto es el mejor, por qué deben invertir y creer en ti… ti …  Casi siempre, el resumen ejecutivo debe tener el 5% o el 10% de longitud del plan  principal, esto quiere decir que, si tu plan tiene 100 páginas, lo ideal es que el resumen tenga como máximo de 5 a 10 páginas.

Descripción del proyecto y objetivos Todo proyecto surge por una IDEA de negocio. El objetivo de este apartado es que se responda a preguntas como: ➢  ➢  ➢  ➢  ➢  ➢  ➢  ➢  ➢ 

¿Cuál es mi idea o proyecto? ¿Cómo surgió la idea? ¿Quiénes han desarrollado el proyecto empresarial? ¿Cuál es la misión de la empresa? ¿Qué necesidad cubre mi producto o servicio? ¿Qué ventajas aporta frente a la competencia? ¿Qué has hecho hasta ahora para ponerlo en marcha? ¿Dónde está ubicada la empresa? ¿Qué objetivos tiene la empresa?

Para ello el segundo punto del plan de empresa, puede estructurarse de la siguiente forma: 

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Idea. Resumir de manera clara y directa cuál es la idea de negocio que se quiere poner en marcha, explicar el motivo de cómo surgió la idea, porqué se quiere poner en marcha y detallar la necesidad que existe en la zona donde se quiere abrir la empresa.

Nosotros. Este apartado consistirá en una breve explicación de aquellos que tuvieron la idea y la quieren llevar a la práctica. Resumir los promotores del pro proyecto, yecto, con el valor que aporta cada uno, sus puntos fuertes y la experiencia en el mundo empresarial.

La Empresa. Breve explicación de la misión de la empresa y la meta que quiere conseguir. También deben incluirse en este apartado los objetivos que persigue la empresa, que sean claros y contundentes, y como punto final resumir en una frase “donde se quiere llegar”.  llegar”. 

Mercado, producto y servicio MERCADO. El mercado es un ente que relaciona el individuo i ndividuo que busca un bien, producto o servicio con el individuo que lo ofrece. De igual forma, mercado es el lugar físico o virtual al que concurren vendedores y compradores para hacer transacciones, siguiendo los principios de la oferta y la demanda. El término mercado viene del latín “mercatus” que significa significa mercado o tráfico. Para una mejor comprensión del mercado se deben entender dos conceptos importantes: la oferta es la cantidad de bienes y servicios que los vendedores están dispuestos a ofrecer a un determinado precio. Mientras que la demanda es la formulación expresa de un deseo que está condicionado por los recursos disponibles del individuo o entidad que busca un bien o servicio.

Tipos de Mercado. Existen tres clasificaciones clásicas de los tipos de mercado de acuerdo al sector de la economía en el que se ubican: Mercado de valores –  financiero.  financiero. Es un tipo de mercado de capital que sirve para establecer negociaciones de rentas tantos fijas como variables, por medio de operaciones de compra-venta enfocadas a cualquier tipo de valor que pueda negociarse. En el mercado financiero se negocian los activos,  productos e instrumentos financieros y se fija un precio público de los activos por la interacción de las ofertas y de la demanda.

Mercado laboral o de trabajo. Son las relaciones que se establecen e stablecen entre un grupo de personas que buscan empleo y un grupo de empleadores que demandan ciertos perfiles profesionales para sus empresas o  proyectos. Página 14 de 98 

 

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Dependiendo del país, el mercado laboral está delimitado por leyes que establecen algunos aspectos relevantes como salario mínimo, convenios y beneficios para los trabajadores, cantidad de horas de trabajo permitidas, etc.

Mercado de servicios y bienes. Se refiere a todas las transacciones entre particulares y empresas que tienen como fin la compra y venta de productos tangibles, intangibles o de servicios. Se clasifica en tres categorías: Mercado mayorista. Consiste en la venta de grandes cantidades de productos tanto a empresas como a consumidores. Generalmente, las transacciones del mercado mayorista se dan entre empresas productoras de productos y distribuidoras.

Mercado minorista o por menor: Es aquel que vende directamente al consumidor y en pequeñas cantidades. cantidades.

Mercado intermediario: Tiene como objetivo la compra de productos para su posterior reventa.

Tipos de mercado según la competencia. Según la distribución de la ofertantes y demandantes de un servicio, el mercado se clasifica en:

Mercado de competencia perfecta. En un mercado de competencia perfecta, la fijación del precio de un producto o servicio es el resultado de la interacción recíproca entre la oferta y la demanda.

Mercado de competencia imperfecta. Se trata de mercados en los que hay una marcada asimetría asimetría entre la oferta y la demanda, que puede ser provocada por múltiples factores (económicos, políticos, culturales, etc.). Dentro del mercado de competencia imperfecta existen dos grandes clasificaciones.

Monopolio. Es el dominio de la oferta de un bien o servicio por parte de un individuo o empresa. En este caso, al carecer de competencia, el ofertante tiene poder para decidir el precio y la cantidad de productos disponibles, por lo que quienes demandan el servicio tienen poca o nula capacidad para elegir de acuerdo a sus necesidades.

Oligopolio. En este tipo de mercados hay más de un ofertante, pero también muchos compradores (demanda). En estos casos, si bien las empresas competidoras tienen el control del mercado y pueden establecer el precio de los productos, también tienen una cuota de mercado más reducida, puesto que la demanda se distribuye distri buye entre ellos. Página 15 de 98 

 

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PRODUCTOS Y SERVICIOS. Los productos y servicios económicos o escasos son producidos en las distintas actividades económicas con el fin de suplir una necesidad o un deseo. En la producción de bienes y servicios son usados los factores de producción o  productivos lo son lanaturales tierra, el no trabajo y el capital. como Los recursos son  bienes económicos, pero pueden serlo cuando son extraídos o pasan por un proceso de producción. Por ejemplo, los animales salvajes o minerales. Además, los recursos que son prácticamente ilimitados como el aire o agua salada no pueden ser bienes económicos porque no tienen un costo de oportunidad y no tendría sentido comercializarlos. comercializarlos. Los bienes económicos son producidos a través de actividades primarias o secundarias y vendidos en los mercados a un precio determinado porque tienen valor económico. Los bienes y servicios son comercializados en los distintos mercados de la economía y sus  precios son definidos por las fuerzas del mercado: oferta y demanda, a una mayor oferta el  precio del bien disminuye y a una mayor demanda aumenta. Aunque su precio, calidad y cantidad también dependen del proceso de producción producción de los bienes y servicios, así como de las características del mercado y las restricciones e incentivos gubername gubernamentales. ntales. Esta definición de los bienes y servicios implica que los precios no son definidos por la cantidad de trabajo que implican sino por la importancia de estos para los agentes, sus  preferencias son son expresadas a través de la oferta y la la demanda. Así el intercamb intercambio io de bienes y servicios se da a un precio que es mutuamente beneficioso para ambas partes, vendedor (productor) y comprador (consumidor). Pueden ser clasificados de acuerdo a su uso en la producción o en consumo como:

Bienes de consumo:  bienes transformados para el consumo final que satisfacen directamente las necesidades de las personas. Bienes intermedios: transformados por compañías en productos comerciales. Bienes de capital: medios de producción de otros bienes o servicios. Otra clasificación de los bienes y servicios económicos es de acuerdo a su comportamiento ante cambios en los precios y la renta (ingreso) de las personas:

Bien normal: si sube el precio disminuye la cantidad demandada y si incrementa la renta de las personas su demanda sube. La mayoría de los bienes son normales. Ejemplo de  bienes y servicios servicios normales: dulces, dulces, revistas, neveras, neveras, pelotas, cine etc. Bien inferior: si sube el precio disminuye la cantidad demandada, pero si aumenta la renta de un individuo se disminuye su consumo. Ejemplos de bienes inferiores; transporte  público, alimentos baratos. baratos. Bien giffen: si al aumentar la renta del sujeto y al bajar el precio se disminuye su consumo (teórico). Página 16 de 98 

 

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De forma similar otra clasificación de los bienes y servicios económicos es según su demanda y precio con respecto a otros bienes que también son ofrecidos en el mercado de bienes y servicios.

Bienes sustitutos:  los bienes sustitutos son mercancías que entran en competencia directa, es decir que en general cumplen la misma función (satisfacen la misma necesidad) y al comprar uno se está dejando de comprar otro. Esto causa que si el precio de un bien sube y cae su demanda, la demanda del bien sustituto suba. Ejemplos de bienes sustitutos son margarina y mantequilla, carne de res y carne de cerdo, taxi o metro etc. Bienes complementarios: los bienes complementarios tienden a usarse en conjunto con otras mercancías, es decir un bien complementa complementa al otro. Por lo que si el precio de un bien sube y baja su demanda también afecta la demanda de su bien complementario. Ejemplos de bienes complementarios: gasolina y automóviles, celulares y audífonos, consolas de videojuegos y videojuegos, colchones y sabanas etc. Otra forma de calificarlos es de acuerdo a su capacidad de ser comercializados o no.

Bien transable:  Los bienes transables son aquellos que se pueden comerciar o intercambiar entre unidades económicas geográficas distintas (principalmente se refiere al comercio entre países). Son mercancías que hacen parte de las importaciones o exportaciones de un país. Ejemplos de bienes transables: autos, café, textiles, maquinaria,  productos químicos, químicos, trigo, teléfonos etc. etc. Bien no transable: los bienes no transables t ransables solo se pueden consumir en la economía en donde son producidos, esto debido principalmente a los costos de transacción. Ejemplos de bienes y servicios no transables: casas, carreteras y servicios como cortes de pelo, cine,  partidos de fútbol etc. etc.

Análisis de la competencia El análisis de la competencia es el proceso que pone en práctica una empresa para saber cómo actuar en el ambiente competitivo, el cual empieza reconociendo a sus competidores para determinar cuáles son sus principales objetivos, estrategias, puntos débiles y fuertes.  No obstante, el análisis de la competencia es una herramienta muy importante para cualquier empresa que se encuentra orientada hacia el mercado. Sin duda, para que las empresas alcancen el éxito en un mercado altamente competitivo, todas las decisiones relacionadas sobre estrategias y tácticas de marketing que van a implementar, deben fundamentarse con la forma de actuar y de reaccionar de los competidores. Por otra parte, los aspectos más relevantes que las empresas deben conocer sobre sus competidores se basan en el conocimiento sobre sus productos, precios, procesos de comunicación y de distribución.

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PASOS EN EL ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA De cualquier manera, los pasos en el análisis de la competencia son primero identificar a los competidores, luego conocer y evaluar su forma de actuar dentro del mercado y finamente determinar estrategias de cómo nos vamos a defender o cómo vamos a enfrentarnos a los competidores.

1. ¿Quiénes son los competidores? Toda empresa puede identificar a sus competidores y clasificarlos de la siguiente manera:

a. Competidores directos. Resulta que los competidores directos, son todas las empresas que producen un  producto muy similar al nuestro, nuestro, se dirigen al mismo segmen segmento to de mercado o utilizan utilizan una estrategia de precio muy parecida a la nuestra. Por ejemplo, un competidor directo es el caso de McDonald´s y Burger King, puesto que ambas empresas producen hamburguesas, el segmento de mercado son personas que aprecian el servicio de comida rápida y su nivel de precios es muy similar.

b. Competidores indirectos. Por otro lado, los competidores indirectos son todos los competidores que producen un producto para cubrir una misma necesidad y como consecuencia están buscando obtener la preferencia del consumidor y llegar a tener ingresos i ngresos por medio de las ventas generadas. Por lo general producen productos sustitutos. En efecto, en el caso de McDonald´s, podríamos considerar como un competidor indirecto a Kentucky Fried Chicken, en este caso ambas empresas resuelven la necesidad del hambre del consumidor, por lo que es un competidor de McDonald´s que espera quedarse con el dinero del consumidor que enfrenta esa necesidad.

c. Competidores del mismo sector. Ahora un competidor considerado dentro del mismo sector es aquel que produce bienes y servicios dentro del mismo sector de producción. En relación con el caso de la industria automotriz la empresa Toyota compite con Nissan porque son competidores competidores del mismo sector, por esa razón toda empresa que produzca automóviles será considerado como competidor del mismo sector.

d. Competidores dentro del mercado. Luego, un competidor dentro del mercado es cualquier empresa que produce cualquier  bien o servicio para para satisfacer una una misma necesidad. Es decir, para para la empresa Toyota un competidor de mercado resulta ser toda empresa que produzca un bien o servicio que sirva para cubrir la necesidad de transporte. transporte. Por lo tanto, es competidor de Toyota la empresa Uber que ofrece servicios de viajes al consumidor por medio de una aplicación tecnológica, el servicio de transporte público como el metro y el servicio de taxis, entre algunos que se pueden nombrar. En cualquier caso, todas estas empresas resuelven la necesidad de transportación para el usuario. Página 18 de 98 

 

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Claro que, el competidor dentro del mercado amplía enormemente la capacidad competitiva de una empresa porque permite reconocer a muchos más competidores y estar más atentos a las acciones y estrategias que toman y aplican.

e. Competidor real. Mientras que un competidor real es toda empresa que podemos identificar fácilmente  porque actualmente actualmente se se encuentran encuentran compitiendo compitiendo en nuestro nuestro mercado, mercado, es fácil conoc conocerlo erlo y saber cómo se comporta en el entorno competitivo. f. Competidor potencial. Del mismo modo, el competidor potencial es el más peligroso para una empresa,  porque como aún no está presente en el mercado, es más difícil saber cómo actuará dentro del entorno competitivo y muchas veces no estamos preparados para enfrentarlo. Por supuesto, hay muchos casos relevantes en el marketing como Kodak que consideró que su mayor competidor era Fuji y resultó ser Sony con la introducción de las cámaras digitales.

2. Conocimiento y evaluación de la competencia. La información que más le interesa a una empresa sobre sus competidores, es la siguiente: sigui ente:

a. Los objetivos y estrategias. Sobre todo, los objetivos y estrategias de cada empresa permiten determinar a que le están dando mayor importancia; es decir si lo que les interesa es la participación de mercado, las utilidades, el crecimiento, el liderazgo li derazgo tecnológico o de servicio. b. Puntos fuertes y débiles. Por lo visto, el conocimiento de las fortalezas y debilidades de los competidores nos  permiten responder mejor a sus ataques ataques al momento de defendernos defendernos o si por el contrario tomamos la iniciativa de ir contra la competencia competencia sabemos cuáles son los  puntos débiles que que podemos aprovechar.

3. Con qué competidores vamos a interactuar. Este último paso nos permite definir con qué tipo de competidores vamos a relacionarnos y de esa forma f orma adecuar nuestras estrategias de marketing para responder mejor. En realidad, al elegir con que empresas vamos a competir, podemos escoger a los competidores débiles o subordinados que son los que generalmente pierden, puesto que tienen menos recursos y posibilidades para competir. En cambio, si escogemos a los competidores fuertes o dominantes, estos son los que por lo regular ganan en el contexto competitivo porque están mejor capacitados y cuentan con mejores posibilidades para atacar o defenderse. defenderse. De todas formas, si una empresa verdaderamente quiere innovar y evolucionar es mejor que escoja competir con competidores fuertes, pero también debe medir sus fuerzas para no únicamente salir perdiendo. Finalmente, para toda empresa es importante conocer a su competencia, porque esto les  permite capacitarse mejor mejor para reaccionar ante uunn ataque y poder poder defenderse de la mejor mejor manera posible. Si por el contrario la empresa toma la iniciativa atacar decisiones debe advertir las fortalezas y las debilidades de su competidor para tomar las de mejores de cómo hacerle frente. Página 19 de 98 

 

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Plan de marketing El plan de marketing es un documento en formato texto o presentación donde se recogen todos los estudios de mercado realizados por la empresa, los objetivos de marketing a conseguir, las estrategias a implementar y la planificación para llevarlo a cabo. Un plan de marketing es, por tanto, la guía que orienta a la empresa a la hora de determinar los pasos a seguir en cada momento. En este documento, con una investigación desarrollada, el despliegue de su viabilidad económica, la delimitación de objetivos a corto y largo plazo y el timing(tiempo) de acciones a realizar, etc.; la empresa sabrá cuál es la mejor forma de atraer a los clientes y qué KPI (Indicadores Clave de Rendimiento) medir. Este documento suele tener un año de vigencia. Así pues, es conveniente revisarlo de manera anual e ir renovándolo para desarrollar nuevos objetivos, volver a estudiar el mercado, evaluar a la competencia, nuestro público, lo que hemos conseguido y plantear nuevas acciones para adaptarnos a una nueva realidad. Aunque es mucho trabajo, es importante comprobar que ha funcionado todo lo que hemos implementado, así como evaluar cuál es la situación actual y el posicionamiento de la empresa en el mercado.

IMPORTANCIA. El marketing caracteriza por medir lo quemejorando ocurre en los la empresa y en alrededory  para crear unasemejor experiencia para todo el cli cliente, ente, productos y/osuservicios, optimizando las formas en las que la empresa conecta con sus clientes o posibles clientes. Para ello, es fundamental  partir de una profunda investigación, de manera que las estrategias que desarrolle la empresa estén correctamente dirigidas y  planeadas. Como comentamos, la finalidad de un plan de marketing mar keting no es solo desarrollar una hoja de ruta para toda la empresa, sino desarrollar una justificación de las acciones a realizar y Página 20 de 98 

 

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explicar cómo conseguir los objetivos marcados. De esta forma, podremos seguir creciendo y construir las bases para que el flujo de clientes vaya aumentando progresivamente. Dicho de otra forma, un plan de marketing es importante por varios motivos: ❖ 

Para conocer nuestra cuota de mercado y obtener una visión más exhaustiva del sector. ❖  Hace que puedas conocer mejor a tus competidores y, sobre todo, llos os pain points (puntos de dolor) de tu buyer persona (representación semificticia de tu consumidor ideal). Permite definir una estrategia de comunicación, plantear acciones enfocadas en los objetivos de la empresa y garantizar que sean coherentes unas con otras. ❖  Planifica tus acciones a lo largo de un año (o el tiempo establecido) para que  puedas saber qué qué presupuesto presupuesto y qué recursos recursos destinar a cada cada una de ellas. ellas. ❖  Evita sorpresas desagradables que obstaculicen obstaculicen el cumplimiento de los obje objetivos tivos empresariales. ❖  Podrás llevar a cabo evaluaciones periódicas para comprobar el ROI (valor económico generado como resultado de la realización de diferentes actividades de marketing) y tomar decisiones de mejora.

❖ 

OBJETIVOS EN UN PLAN DE MARKETING. Antes de adentrarnos las diferentes fases porcomo las que debe transcurrir tu plan de marketing, es fundamental que teen marques unos objetivos meta a nivel profesional, tanto a corto como a largo  plazo. Es muy importante que estos objetivos sean SMART: específicos, medibles, alcanzables, relevantes y definidos en el tiempo. De lo contrario, solo generarás frustración en tu equipo. Un ejemplo de formulación de objetivos podría ser: aumentar las visitas de la página web de la empresa en un 25% en 12 meses. Apunta todos y cada uno de tus objetivos en el plan de marketing y añade a cada uno de ellos una fecha límite o plazo para empezar a organizar tus acciones de marketing.

ESTRUCTURA BÁSICA DE UN PLAN DE MARKETING. M ARKETING. Cualquier plan de marketing debe contener la siguiente estructura para que puedan desarrollarse adecuadamente adecuadamente todos sus correspondientes apartados:

Marketing analítico. Investigación inicial tanto de la propia empresa como del mercado y la competencia. competencia.

Marketing estratégico.  Definición de la estrategia que vamos a seguir con nuestro plan de marketing.

Marketing operativo. Acciones que vamos a desarrollar para llevar a cabo nuestra estrategia, así como su viabilidad económica. En este punto se abordan las 4 P del marketing: producto, precio, distribución y comunicación. Página 21 de 98 

 

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CÓMO ELABORAR UN PLAN DE MARKETING PASO A PASO. A continuación, te detallo las partes que todo plan de marketing debe desarrollar para completar esta estructura.

PARTE 1. MARKETING ANALÍ ANALÍTICO TICO PASO A PASO. PASO. Los puntos que desarrollamos en este apartado son de los más importantes, ya que te dan una visión objetiva de la situación de tu negocio en el mercado en comparación con tus competidores y respecto a la situación socioeconómica actual. Esto te será muy útil para conocer cómo puedes diferenciarte de ellos y desarrollar un análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades). De manera muy resumida, para completar este apartado del plan de marketing es recomendable que hagas un estudio de, al menos, los siguientes factores de tu empresa: Principales características de tu negocio. Situación política, social y económica del sector al que pertenece tu empresa. ❖  Características de tu público objetivo. ❖  Características positivas y negativas de tu t u competencia.

❖  ❖ 

A continuación, desglosamos los apartados del marketing analítico de un completo plan de marketing:

1. El análisis interno de un plan de marketing. Define tu negocio de manera detallada. En el desarrollo de estos puntos hay que analizar todos los aspectos de la estructura interna que puedan afectar al planteamiento y desarrollo del plan de la empresa. Son los siguientes: ❖  ❖  ❖  ❖  ❖ 

❖ 

❖  ❖  ❖ 

Historia de la empresa y sus productos. Características de la estructura de propiedad. Misión e intención estratégica. Organización y organigrama interno. Capacidad productiva: En este aspecto hay que determinar si la empresa es capaz de atender la demanda que se genere, ya que, de lo contrario, se deberá prever llaa  posibilidad de aumentar aumentar la capacidad capacidad productiva o externalizarla. Capacidad financiera: hacer un estudio y análisis del balance financiero de la compañía y de sus cuentas de explotación. Para lanzar un producto se necesitarán recursos económicos y será necesario saber si la empresa dispone de ellos. Capacidad y estructura comercial. Mercados y públicos objetivo. Canales de distribución utilizados.

Además, es interesante detallar si la empresa cuenta con capacidad de I+D o políticas generales de precios. Todos estos puntos nos servirán para establecer cuáles son los  puntos fuertes y débiles débiles de la empresa empresa para, más adelante, elaborar elaborar la matriz DAFO. DAFO. Página 22 de 98 

 

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2. Análisis socioeconómico y legal Se trata de estudiar el macroentorno que afecta a la compañía o que puede afectar al lanzamiento del producto o servicio propuesto. Es fundamental incluir estos dos  puntos en este este apartado: ❖ 

 Normativas legales de referencia (tanto a nivel nacional nacional e internacional). ❖  Análisis de los principales factores socioeconómicos que afecten al producto: situacióngeneral. económica general, situación social y cultural en general, y situación  política Ello nos servirá para conocer cuál es la situación de la que parte la empresa (crisis económica, situación financiera local, autonómica, estatal o europea, etc.) y por qué normas debe regirse.

3. Análisis de los consumidores Como su nombre indica, en este apartado debemos tener claro quiénes son nuestros consumidores y analizarlos. Este es uno de los puntos clave más importantes a la hora de llevar a cabo nuestro plan de marketing. Análisis demográficos. Volumen global y potencial. ❖  Roles de compra. ❖  Existencia de frenos de consumo o sus aceleradores. ❖  ❖ 

Para tener una idea más clara, establece quién es el buyer persona de tu negocio, es decir, el perfil idóneo al que nos dirigimos.

4. Análisis de la competencia.  Necesitamos también conocer a nuestros competidores, y, para hacerlo, debemos analizarlos uno por uno. Para ello conviene elaborar una estructura de aspectos que analizaremos en cada empresa y elaborar un mapa de competidores en el que distingamos distintos tipos de competidores competidores en función de cuáles pueden repercutirnos más o de quiénes se asemejan más a nuestros productos/servicios. Por ejemplo: competencia directa/indirecta, competidores orgánicos/PPC o competidores online/offline. En primer lugar, realiza un rápido análisis comprobando el rendimiento de tus  principales competidores en los SERP y en las redes sociales, así como analizando analizando cómo son sus sitios web.

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En segundo lugar, elige los competidores en los que más quieres profundizar para evaluar más detalles en este punto. Entre los aspectos que debemos analizar destacamos: definir quiénes son sus propietarios, filosofía empresarial, estimar cifras de ventas anuales y cuotas de mercado, observar cómo es su organización, el  posicionamiento de sus productos, estrategias de marketing que emplea, canales de distribución, organización comercial, etc. Así pues, los siguientes puntos también son relevantes: ❖ 

❖  ❖ 

❖  ❖ 

❖ 

❖ 

❖ 

¿En qué sector o sectores opera? ¿Quiénes son sus consumidores? ¿Cómo los consigue? ¿Cuál es su implantación geográfica? ¿Qué políticas generales de precios tiene? ¿Qué objetivos tiene y qué estrategias de marketing utiliza? Las campañas de promoción, publicidad y merchandising que realiza Sus niveles de servicio al cliente y sus campañas de fidelización Puntos fuertes y débiles de cada competidor competidor

5. Estudio de mercado. Para llevar a cabo el estudio de mercado mer cado necesitaremos necesitaremos analizar la evolución de llas as ventas del mercado en los últimos cinco años. Por tanto, será preciso contar con cifras de negocio de las principales empresas del sector y sus cuotas de mercado, algo a lo que no siempre tenemos acceso. Ello nos servirá para calcular las cuotas de mercado por categorías de producto, realizar un estudio de las ventas en función de la zona geográfica y establecer la estacionalidad de las ventas. Al mismo tiempo, para elaborar un buen estudio de mercado podremos desarrollar desarrollar lo siguiente: ❖ 

Análisis estratégico del mercado.

Análisis de las cinco fuerzas de Porter. Análisis de grupos estratégicos, esto es, realizar mapas de grupos por identificación de dimensiones estratégicas. ❖  Análisis de la rivalidad entre los grupos estratégicos.

❖  ❖ 

6. Estudio comercial sobre el producto. En este apartado se trata de estudiar el producto de la empresa a nivel genérico para concretar su notoriedad, atributos y ciclos de vida. De esta forma, hablaremos de los  productos sustitutivos, sustitutivos, sobre sobre cuáles cuáles son sus complementarios complementarios o los niveles de gama gama de  producto.

7. Estudio comercial sobre los precios. Al igual que en el apartado anterior, se trata de analizar los precios del producto en genérico. En él veremos: ❖ 

 Niveles de precios del producto. Página 24 de 98 

 

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❖ 

Cuotas de venta por banda de precios. ❖  Elasticidad de la demanda frente al precio. ❖   Niveles de percepción percepción de precio por el consumidor. ❖  Resumen de aspectos más importantes.

8. Estudio comercial sobre el proceso de compra. Comprender cómo funciona actualmente el proceso de compra sobre un producto genérico en ladeempresa de vitalo importancia a la hora de determinar factores como la existencia frenos deescompra sus aceleradores, tasa anual de compras por cliente, frecuencia de compra, volumen de clientes, grado de fidelidad, compra cautiva, etc. Desde el primer contacto de un cliente hasta la conversión final y los servicios por venta, el proceso de compra que realice un cliente puede darte muchas pistas sobre tu negocio.

9. Análisis de los canales de distribución. Por su parte, para evaluar el actual estado de los canales de distribución habrá que estudiar uno a uno todos los canales posibles, con todo lo que ell elloo conlleva. Por tanto, también en este apartado hay diversos factores a tener en cuenta, como el tipo de reparto geográfico y la respectiva cuota de mercado o el nivel de penetración geográfica de los canales. 10. Resumen de DAFO. El análisis DAFO pretende concretar en una tabla resumen tanto los puntos fuertes y débiles de nuestra organización, como las amenazas y oportunidades externas, con el fin de diseñar estrategias ajustadas a nuestra capacidad interna y llegado el caso a su  posición competitiva competitiva externa

PARTE 2. MARKETING ESTRATÉGICO PASO A PASO. 1. Estrategia de marketing. Este apartado puede variar mucho dependiendo del tipo de negocio que tengas entre manos y de cuáles sean tus objetivos empresariales y de marketing a corto y a largo  plazo. Para poder definir las estrategias de marketing que pondrás en marcha debes tener en cuenta los objetivos que te has marcado y preguntarte de qué forma puedes conseguirlos. Para empezar, define cuál es tu mayor ventaja competitiva y qué opción estratégica de crecimiento quieres elegir (por ejemplo, de diferenciación, penetración del mercado, lanzamiento de un producto, etc.).

2. La segmentación en un plan de marketing. ¿Cómo hacer la segmentación del público objetivo escogido para tu plan de marketing? Al igual que ocurría en el análisis de la competencia, hay muchas formas de segmentar segmentar a la audiencia. Puedes hacerlo en función de una identificación demográfica, Página 25 de 98 

 

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cuantitativa, psicográfica o de las necesidades a cubrir. Todo depende del punto de enfoque, el sector al que te diriges y los objetivos empresariales planteados. A fin de cuentas, segmentar implica identificar los diferentes perfiles de grupos de consumidores, de manera que podamos dirigir a cada uno de ellos diferentes estrategias de marketing. Paralelamente, también sería preciso entender el comportamiento de cada uno de estos perfiles. Desde nuestro vista, ideal es definir a tu buyer persona, para poder centrar tus acciones enpunto aquelde perfil deloconsumidor al que satisfaces una neces necesidad idad latente con tu producto o servicio. Es posible que no solo tengas un buyer persona, sino varios,  pero es importante intentar centrar tus accione accioness en impactar impactar a uuno no de ellos (el que que tenga tenga más volumen, el que se más rentable…).  rentable…). 

3. El posicionamiento. ¿Cuál es tu estrategia de posicionamiento? posicionamiento? Debes proceder a una conversión de la ventaja competitiva en el posicionamiento actual del mercado en el que te encuentras. encuentras. El esquema que adjuntamos a continuación  puede darte una pista de cómo cómo hacerlo. En líneas generales, debes: ❖ 

Acudir a la definición inicial del producto o servicio. ❖  Identificar las diferencias significativas respecto a la competencia. ❖  Identificar atributos y posicionamiento. posicionamiento.

PARTE 3. MARKETING OPERATIVO PASO A PASO. En tercer lugar, el grueso del plan de marketing deberá centrarse en los apartados que desglosamos a continuación. Para organizar las estrategias y los apartados que vamos a enumerar, es frecuente comenzar recurriendo a las 4P del marketing: producto,  precio, distribución (punto de venta) y comunicación (promoción). No obstante, para llevar a cabo un plan de marketing hace falta aún más que eso, por ello incluimos los siguientes puntos:

1. Política de producto. ¿Cómo es físicamente el producto genérico de la marca? Explica cómo son sus sistemas de producción y aprovisionamiento, identifica si necesita productos o servicios complementarios y describe la elección del  packaging y los sistemas sistemas de embalaje. Asimismo, Asimismo, será  preciso hablar de la elaboración del del nivel de costes. costes. Si se trata de un servicio, has de definir concretamente qué es lo que ofreces. Página 26 de 98 

 

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2. Política de precios. ❖  ❖  ❖ 

❖  ❖  ❖ 

¿Qué incluir respecto a los precios? Emplea el precio como herramienta de  posicionamiento. Realiza test y simulaciones de precio. Fija los niveles de precio de venta al público. Estructura de márgenes frente a coste. Previsión de margen para diferentes canales de distribución, promociones y descuentos.

El precio es un importante factor de posicionamiento en el mercado respecto a la competencia, y este debe ser el factor principal a partir del cual estipulas este precio de venta al público, pero también t ambién es muy importante asegurarte de que con ese precio estás cubriendo todos tus costes y tienes un margen.

3. Política de distribución. Explica en la política de distribución de tu plan de marketing los l os motivos de la elección de los canales de distribución y la estrategia empleada para ello. Es preciso establecer una valoración ponderada de lo que necesita o espera el producto (o la compañía) de los canales de distribución frente a lo l o que estos ofrecen. A su vez, determina los niveles, la ubicación y los costes de los stocks, así como los sistemas de aprovisionamiento de los canales.

4. Política de ventas y organización comercial. En este apartado puedes abordar: ❖ 

❖  ❖  ❖ 

❖ 

Fijación pormenorizada de los objetivos de ventas a corto y medio plazo. Determinar la estructura de ventas necesaria. Tamaño necesario, perfil y funciones de los componentes, etcétera. Creación del argumentario de ventas. Elementos de apoyo a las ventas (PLV, ofertas, promociones, etc.) Cálculo del coste de las ventas.

5. Política de comunicación. En este apartado fijaremos los objetivos básicos de comunicación, por un lado, y la estrategia global de comunicación, por otro. En ella dividiremos las diferentes propuestas y acciones de marketing a desarrollar en los siguientes puntos.

5.1 Copy Strategy y Reason Why. Elabora la Copy Strategy y su Reason Why para plasmar pl asmar la planificación estrategia que ha de seguir la compañía. En ella deberá quedar muy claro el beneficio que  promete la marca, pues pues constituirá constituirá la base principal para argumentar los motivos de compra y la exposición de las características del producto. De este modo podrás  proporcionar una continuidad publicitaria y creativa básica para la l a marca a largo  plazo. Página 27 de 98 

 

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5.2. Estrategias y acciones de marketing tradicional. Definición de canales y acciones de comunicación:  plantear aquellas acciones que vamos a llevar a cabo para dar a conocer nuestro producto o servicio en el mundo offline (si se trata de un lanzamiento), o de promocionar o fidelizar un  producto o servicio ya existente. Organización de eventos, eventos, publicidad publicidad en medios tradicionales… plantéate qué tipo de acciones te pueden encajar para llegar a tus objetivos. Sponsorización y patrocinio:  donde realizaremos una evaluación de las  posibilidades, necesidades necesidades y costes. Promoción de ventas:  ¿qué tipos de promociones son posibles teniendo en cuenta todo lo analizado? Realiza una previsión de sus respectivas campañas y el coste que conllevarían. Merchandising:  estudia cuáles son los elementos y acciones previstas de merchandising y qué resultados esperas obtener a cambio. 5.3 Estrategias de marketing digital. Cada vez es más importante tener presencia online, por lo que también t ambién es esencial tener claro qué estrategia  principales a valorar son:y acciones llevaremos a cabo en este apartado. Los puntos son:

Marketing web: trabajar una web como carta de presentación. Estrategias SEO y SEM: llevar a cabo metodologías que nos permitan impulsar nuestro negocio, como el inbound marketing, ABM, posicionamiento orgánico o de pago. Estrategias Social Media y mobile: trabajar nuestra presencia en redes sociales, hacer acciones específicas en ella. Todas las acciones desarrolladas en este apartado de comunicación deben tener su timing propio.

6. Timing de puesta en marcha. Organiza todas las acciones propuestas a lo largo de de este plan de marketing y  planifícalas para saber saber cuánto cuánto tiempo llevaría realizarlas, realizarlas, desde el el momento del diseño diseño del plan hasta la fecha de finalización. De esta forma, sabrás cómo estructurar todas las campañas y hacer una puesta en marcha segura con una agenda delante. 7. Plan económico. Llegados a este punto, es la hora de la verdad. El  plan económico de un plan de marketing demuestra la viabilidad para trazar dicho plan a través del desglose de: Presupuesto global de marketing.  Necesidades financieras. financieras. ❖  Cuenta de explotación previsible y razonada del producto (a 3 o 5 años). Página 28 de 98  ❖  ❖ 

 

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REVISIÓN DEL TRABAJO REALIZADO PARA EL PLAN DE MARKETING. Por último, es importante hacer una revisión del plan que has desarrollado y de cuáles van siendo sus resultados a medida que lo vas ejecutando. Para ello debes llevar a cabo un Marketing Audit, es decir, crear sistemas de seguimiento y control de resultados, así como un Plan de Contingencias. En este segundo podrás analizar las contingencias previsibles y su afectación en cuanto a resultados. Gracias a esto, podrás hacer un balance de la situación y comprobar si has definido unos objetivos realistas. En caso de ser necesario, tendrás que replantearte tus estrategias de marketing. Este punto de tu plan de marketing deberás revisarlo regularmente para no desviarte de tus metas y no cometer errores críticos. crí ticos. ¡Recuérdalo! También es vital revisar la contabilidad para ver qué ingresos y qué gastos estás teniendo, si la progresión es positiva y si el negocio es realmente rentable.

FODA La Matriz FODA tiene múltiples aplicaciones y  puede ser usado usado en cada cada nivel de una una organización organización o unidades de análisis de esta, como un producto, mercado, línea de producto, entre otros. La Matriz FODA es también conocida como “Matriz de Análisis DAFO”, o bien “SWOT Matrix” en inglés.  inglés.  “LA MATRIZ FODA NO ES SÓLO IDENTIFICAR LOS FACTORES INTERNOS Y

 EXTERNOS.. ESO ES APENAS LA MITAD DEL CAMINO. LO IMPORTAN  EXTERNOS IMPORTANTE TE ES  IDENTIFICAR LAS ESTRATE  IDENTIFICAR ESTRATEGIAS GIAS A SEGUIR, AL COMBINAR ESOS FACTORES.”  

El FODA debe enfocarse en los factores claves para el éxito de la empresa. Destacando las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compartir de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves de entorno. Las letras F. O. D y A representan Fortalezas, Oportunidades, Oportunidades, Debilidades y Amenazas: Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una empresa con objeto de aprovechar las oportunidades externas. Generalmente las organizaciones usan estrategias DO, FA, o DA para llegar a una situación en la cual puedan aplicar una estrategia FO. Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas valiéndose de las oportunidades externas. A veces una empresa aprovecha las oportunidades externas decisivas, pero presenta debilidades internas que le impiden i mpiden explotar dichas oportunidades. oportunidades. Las estrategias FA se basan en la utilización de las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Este objetivo consiste en aprovech aprovechar ar las fortalezas fort alezas de la empresa reduciendo a un mínimo las amenazas. Página 29 de 98 

 

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Las estrategias DA tienen como objetivo denotar las debilidades internas y eludir las amenazas ambientales. Se intenta minimizar debilidades y amenazas, mediante estrategias de carácter defensivo, pues un gran número de amenazas externas y debilidades internas pueden llevar a la empresa a una posición muy inestable. Se deben hacer coincidir las oportunidades y amenazas externas con sus fortalezas y debilidades internas

Fortalezas (F) 1. 2. 3. 4. Debilidades (D) 1. 2. 3. 4.

Oportunidades (O) 1. 2. 3. 4. FO Estrategia “Maxi-Maxi” 

Amenazas 1. (A) 2. 3. 4. FA Estrategia “Maxi-Mini” 

Estrategia que aprovecha las fortalezas para maximizar las oportunidades. DO Estrategia “Mini-Maxi” 

Estrategia que utiliza las fortalezas para minimizar las amenazas. DA Estrategia “Mini-Mini” 

Estrategia que minimiza las debilidades sacando partido de las oportunidades. oportunidades.

Estrategia que minimiza las debilidades y evita las amenazas.

7. - PASOS PARA CONSTRUIR UNA MATRIZ FODA. 1.  2.  3.  4. 

Realizar el diagnóstico de la empresa y organización. Hacer una lista de las l as fortalezas y debilidades internas. Hacer una lista de las l as amenazas externas y oportunidades externas. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada. 5.  Comparar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las

DOfortalezas restantes.internas con las amenazas externas y registrar las estrategias 6.  estrategias Comparar las FA resultantes. 7.  Hacer comparación de las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes. Dejar siempre en blanco 

Debilidades (D) Lista de Debilidades

Estrategias (DO) Vencer debilidades Lista de Oportunidades  aprovechando oportunidades oportunidades Oportunidades (O) 

Estrategias (DA)  Amenazas (O) 

Lista de Amenazas 

Reducir a un mínimo las debilidades y evitar las amenazas 

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Fortalezas (F) 

Lista de Fortalezas  Estrategias (FO)  Uso de fortalezas para aprovechar oportunidades   Estrategias (FA) 

Usar fortalezas para evitar amenazas 

 

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Plan de ventas En la gestión de una empresa es más que aconsejable contar con un plan de ventas que permita conocer la previsión de ingresos derivados de las compras. Solo conociendo esta previsión la empresa podrá reformular la estrategia de la organización para ir modificando todos o algunos de los aspectos que intervienen en el proceso de venta para mejorar sus resultados. El plan de ventas de una empresa es un documento en el que quedan prudentemente reflejadas las ventas de una compañía para un periodo determinado de tiempo. En este texto quedan definidos los principales escenarios en los que  puede desarrollarse la interacción comerci comercial al en un futuro cercano. En las cifras es estimadas timadas y en los comentarios y objeciones que se desgranan a lo largo de todo el plan de ventas comercial, se basan las previsiones económicas económicas y financieras de una empresa, además de sus previsiones de producción, compras, planificación de recursos técnicos y recursos humanos, así como del resto de condiciones operativas y funcionales. Este documento recoge tanto puntos tácticos como estratégicos, sean se an de tipo cuantitativo como cualitativo, que se incluyen más concretamente en el apartado del presupuesto de ventas del  plan que lleva el el mismo nombre. Para elaborar el presupuesto de ventas hay que seguir los siguientes pasos: 1.  Concretar de la manera más nítida posible el objetivo de ventas que se pretende conseguir para un periodo concreto, además de las estrategias y las tácticas que se seguirán para conseguirlo. 2.  Calcular los distintos escenarios teniendo como referencia solamente métodos que garanticen que los datos sean objetivos. 3.  Redactar el presupuesto de ventas con carácter detallista, prestando atención a las zonas, divisiones, líneas y demás, para poder seguir con facilidad su ejecución, supervisión y control.

PUNTOS CLAVE A TENER EN CONSIDERACIÓN PARA ELABORAR UN PLAN DE VENTAS. Si se quiere redactar un plan de ventas lo más personalizado y acertado posible en función de las necesidades de tu empresa, hay que tener en consideración los siguientes tres puntos básicos: 1.  Conocer a fondo el producto o servicio que ofreces . Hay que conocer cada detalle del servicio y producto de la empresa ofertado para convertir cualquier particularidad en un factor diferenciador que redunde en un posible beneficio que se convierta en ventaja. Hay que encontrar algo que motive y emocione al consumidor. 2.  Conocer el mercado en el que opera tu producto. Lo principal es que conozcas quién es competencia y que descubras cuál es la oferta que existe a través de un estudio de mercado. Una vez realizada una comparación con tu entorno, con tus competidores, identifica una ventaja competitiva que haga que tus potenciales clientes quieran hacerse con tu producto o disfrutar de tu servicio. Página 31 de 98 

 

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3.  Conocer la fuerza de ventas de tu producto. Debes conocer la red de distribuidores y vendedores que van a ser los encargados de trasladar las bondades de tu producto a los  potenciales consumidores. consumidores. Son los que van a presentar tu oferta al mercado y deben estar completamente capacitados. Una vez conocidos los puntos clave de un óptimo plan de ventas, te animamos a que trabajes a fondo en el de tu empresa para que pueda obtener los l os mejores resultados. El plan de ventas es imprescindible en el momento de crear una empresa, ya que nos permitirá conocer si los ingresos estimados nos permitan sufragar los costes de poner en marcha el negocio y, por tanto t anto saber si es viable o no. Aquí puedes conocer los pasos para elaborar tu propio plan de ventas efectivo con el que mejorar la parte comercial de tu negocio.

ELEMENTOS DEL PLAN DE VENTAS. Lo que se hace fundamentalmente en el plan de ventas es concretar y distribuir los recursos de la empresa para que el futuro le sea favorable. El quid de la cuestión de los objetivos del plan de ventas, es controlar los puntos que se puedan manejar y adaptar los incontrolables a las necesidades de la organización. Así pues, estas son las partes del plan de ventas: 1.  Estudios previos. Se empieza recopilando toda la información que nos será necesaria para realizar el plan: datos de ventas de ejercicios anteriores, etc. 2.  Marcar los objetivos de ventas,   que deben ser realistas, específicos, acordados, medibles y deben estar relaciones con el tiempo. t iempo. 3.  Desarrollar la estrategia, decidiendo qué se hace, cómo se hace y cuándo se hace. 4.  Fijación de políticas. Es en este punto donde se establecen las decisiones de carácter  permanente que hacen referencia a las cuestiones estratégicas más comunes para conseguir los objetivos que se persiguen. 5.  Programación. Se establece un calendario en el que se recogen los pasos a seguir, haciendo una jerarquización y especificando la secuencia de actuaciones. 6.  Implementación de procedimientos. Se crean las líneas generales de los programas de acción para las tácticas más frecuentes. 7.  Asignación los recursos para cada programa. Así pues, se destina el personal, el capital y la información precisa para que cada programa cumpla con su objetivo.

ASPECTOS A TENER EN CONSIDERACIÓN A LA HORA DE ELABORAR UN PLAN DE VENTAS. Antes de empezar de empezar a recopilar y redactar la información del plan de ventas hay que tener en cuenta ciertas cuestiones que serán de gran utilidad para que sea exitoso:

1.  Propuesta de valor. Hay que desgranar cuál es la propuesta de valor que ofrece el  producto o servicio ofertado. Se tiene que saber qué se vende, los actores que están detrás, a quién se vende, cuál es el precio, cuáles son los már márgenes genes de beneficio, etc. 2.  Diferenciación del producto. Desde un primer momento es clave identificar qué es lo que convierte en único al producto o servicio que ofrece la empresa. Lo mejor es adaptar el producto o servicio ofrecido a las necesidades de los clientes agregando valor a su vez. Página 32 de 98 

 

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3.  Los objetivos comerciales. En este punto se fija fij a el crecimiento esperado y los ingresos que se pretenden conseguir. 4.  Establecimiento de la cuota de mercado.  Hay que conocer las necesidades de los clientes para enfocar el producto a sus deseos y ganar cuota de mercado. 5.  Identificación del ciclo de venta. El ciclo de ventas es un proceso compuesto por una serie de etapas necesarias para vender un producto o servicio, que empieza en el primer contacto con elnuevos y termina en lalapost venta. Es la acción inicial  prospectando nucliente evos leads, por eso, secuencia secuencia es cuando definidavolvemos como un un aciclo 6.  Controlar los canales de llegada. Hay que conseguir constantemente constantemente nuevos clientes,  pero también mantener mantener a los que que ya tiene la empresa. empresa. 7.  Definición de estrategias de crecimiento y generación de demanda. La generación de demanda es cualquier acción implementada para impulsar a la conciencia y el deseo de los clientes de obtener un producto o servicio, con el propósito de hacer prediccio predicciones nes  para hacer crecer crecer una organización. organización. 8.  Revisión de las estrategias de promoción, ventas y marketing. La promoción de ventas es una variable de la mezcla de promoción (comunicación comercial), consiste en incentivos de corto plazo, a los consumidores, a los miembros del canal de distribución o a los equipos de ventas, que buscan incrementar la compra o la venta de un producto o servicio.

9.  Elaboración de calendario de acciones de marketing y promoción. Un calendario de marketing es la herramienta perfecta para organizar todas las acciones y actuar con un margen de tiempo considerable. De hecho, uno de los factores que lleva al fracaso a algunas campañas es la falta de previsión. Que suele llevar a una falta de tiempo para  planificar y ejecutar. ejecutar. Si las campaña campañass no se prueban y no trabajas sobre sobre una base que que te  permita estar seguro de que ésa es la mejor opción, las probabilidades de conseguir conseguir el éxito se reducen. De ahí la importancia de una buena planificación. 10. Medición de las acciones y posible corrección de tácticas. Las tácticas son la respuesta a la pregunta ¿Qué programas de corto plazo se requieren para apoyar una estrategia determinada? Las tácticas son de naturaleza operativa y constituyen planes de acción a corto plazo, sujetos a revisiones y cambios. Las tácticas se orientan al resultado: es decir, ponen de relieve lo que la empresa espera lograr con el plan de acción. EJEMPLO DE PLAN DE VENTAS DE UNA PELUQUERIA. DATOS BÁSICOS DEL NEGOCIO:

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INVERSIONES NECESARIAS:

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COSTES PREVISTOS POR AÑOS:

POLÍTICA DE PRECIOS Y ESTIMACIONES DE INGRESOS EL PRIMER AÑO

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PREVISIÓN DE LA CUENTA DE RESULTADOS

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Recursos Humanos Se denomina Recursos Humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de una organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la función o gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto junto a los directivos de la organización. organización. Algunas de las funciones principales de RRHH se detallan a continuación: Reclutamiento y selección. Atraer a las personas indicadas para hacer crecer la empresa es más que llenar rápidamente un puesto específico. Planificar con anticipación las necesidades de recursos humanos da tiempo para analizar el puesto y los requisitos a cumplir por quien va a cubrirlo. Permite también ver a varios candidatos y ponerlos a prueba a través de un proceso de selección ordenado.

INDUCCIÓN. Para que los empleados que se incorporen i ncorporen a la empresa se sientan bienvenidos y puedan rendir en sus puestos, es necesario un acompañamiento durante los primeros días. Transmitir la cultura de la empresa, presentar al resto del equipo, repasar lo que se espera del nuevo empleado y satisfacer sus dudas, es una tarea clave. CAPACITACIÓN. Las personas que son parte de la organización pueden requerir formación adicional para desempeñar mejor sus funciones. Con el paso del tiempo, además, es necesario ofrecerles espacios que los mantengan motivados y actualizados. Cámaras empresariales, sindicatos, centros o docentes particulares suelen ofrecer cursos aplicables a los negocios, sobre temas diversos como técnicas idiomas,de venta o redes sociales. Puede armarse también una herramientas informáticas, capacitación a medida, teniendo en cuenta las necesidades particulares de la empresa. Página 38 de 98 

 

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REMUNERACIONES. Más que la definición de sueldos y su liquidación según los convenios y normas correspondientes,, esta función debería contemplar que las compensaciones se mantengan correspondientes equitativas, reflejen resultados y ayuden a mantener la motivación.

MOTIVACIÓN Y CLIMA LABORAL. Desarrollar el sentido de pertenencia, el liderazgo, la iniciativa y el compromiso los empleados con la empresa es una misión que no debe dejarse librada al azar. Undebuen clima de trabajo ayuda a mejorar la productividad, reducir el ausentismo, retener al  personal, reducir los conflictos y aumentar la satisfacción de todos. Beneficios, comunicación, coaching, eventos y proyectos en equipo pueden impulsar el clima de crecimiento que tu empresa necesita. Pero cabe destacar que básicamente del área de RRHH depende toda la empresa, todo el departamento de una empresa deben girar en torno a esto para que la empresa pueda tener un  buen funcionamiento y beneficios, porque una empresa depende totalmente de la gestión humana y si esta no cumple con los parámetros y perfiles de los puestos que se necesita es muy difícil que la empresa pueda salir hacia delante.

Aspectos legales y societarios Cabe señalar que se entiende como sociedad una persona jurídica de derecho privado que está compuesta por todas las personas (naturales o jurídicas) que decidan aportar bienes y servicios con la finalidad fi nalidad de realizar actividades en común.

LA SOCIEDAD ANONIMA, S.A. ❖ 

La Sociedad Anónima ordinaria S.A. es la sociedad tradicional. Tiene dos figuras especiales en el Perú: la sociedad anónima cerrada y la sociedad anónima abierta. ❖  Es una sociedad de capitales con responsabilidad limitada, es decir los socios no responden solidariamente por las deudas sociales. ❖  Sus acciones constituyen títulos valores y por esto  pueden circular circular en el mercado. El capital social está representado por acciones nominativas, que son los aportes de los socios. ❖  La propiedad de las acciones está separada de la gestión de la sociedad. ❖  La Sociedad se forma para cumplir con una finalidad determinada. ❖  Los accionistas no tienen derecho sobre los bienes adquiridos, pero si del capital y las utilidades. ❖  La titularidad de las acciones le da una serie de derechos a la sociedad para la toma de decisiones. desligadas. ❖  La propiedad y la gestión se encuentran desligadas. ❖  Existen tres órganos de administración que deciden sobre la dirección y la l a gestión de la empresa: la Junta General de Accionistas, el Directorio D irectorio y la Gerencia. ❖  En lo que respecta a la constitución de la sociedad, es necesario que tenga su capital totalmente suscrito, y cada acción que se ha suscrito esté pagada, por lo menos, en un 25%. No existe un monto mínimo de capital.

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Los accionistas no pueden ser menor a dos personas naturales o jurídicas, residentes o no residentes. El número máximo de accionistas es de 750. ❖  Se pueden constituir de dos formas: en un sólo acto, llamado Constitución Simultánea o en forma sucesiva como Constitución por oferta a terceros.

SOCIEDAD ANÓNIMA CERRADA, SAC ✓ 

La representación del capital social es mediante acciones.

El número mínimo de socios es dos y el máximo veinte. En este tipo de sociedad prima mucho las condiciones personales de los socios y no sólo quien aporta el dinero. La mayoría de éstas Sociedades son empresas familiares. ✓  En este caso los socios sólo responderán por sus aportes. ✓   No puede inscribir inscribir sus acciones acciones en el Registro Registro Público del Mercado de Valores. ✓  ✓ 

✓ 

Tiene un Directorio Facultativo, no tiene obligación de formarse. En el caso no existiera un Directorio, el Gerente podría asumir las funciones del Director.

SOCIEDAD ANÓNIMA ABIERTA, SAA ➢ 

El número mínimo de socios es 750. ➢  Sus socios tienen responsabilidad limitada.

➢ 

Su capital social está una basado en acciones. acciones . por lo tanto la transacción de sus acciones Tiene como objetivo inversión rentable está abierta al mercado bursátil. ➢  Sus acciones deberán estar inscritas en el Mercado de Valores. Las acciones y su comercialización estarán vigilada por CONASEV. ➢ 

SOCIEDAD COMERCIAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA, S.R.L. ❖ 

Tiene características tanto personalistas como capitalistas. Es como una versión anterior a la sociedad anónima cerrada. ❖  Se constituye por las aportaciones que realicen sus socios, las cuales deben estar pagadas pagadas en no menos del veinticinco por ciento (25%) de cada participación. Estas deberán ser depositadas en una entidad bancaria a nombre de la sociedad. ❖  Las participaciones son iguales, acumulables e indivisibles, y no pueden ser incorporadas en títulos valores, ni tampoco se les puede denominar acciones. acciones. ❖  Los aportes pueden constituir en bienes dinerarios o no dinerarios. ❖  Cuenta con un mínimo de dos y un máximo de veinte socios. Por su naturaleza cerrada, es una alternativa de las l as empresas familiares. ❖  El capital social está basado en participaciones. participaciones. ❖  Los socios responden en forma limitada por el monto de lo que aportaron. Responde  por su patrimonio presente y futuro que se basa en el valor que pueda tener t ener su local l ocal comercial, su clientela, maquinarias, marcas, etc.

LA SOCIEDAD EN COMANDITA SIMPLE, S.C. ✓ 

Es la sociedad personalista, es decir, depende de las condiciones personales de sus socios colectivos como comanditarios. ✓  Actuará en nombre colectivo y con responsabilidad limitada para algunos socios y con responsabilidad ilimitada para otros socios. Página 40 de 98 

 

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✓ 

Dedicados a la explotación de la industria mercantil. No es un tipo de sociedad muy usada ya que las participaciones no pueden transferirse en el mercado de valores. ✓  Existen dos socios: Los socios comanditarios: que son los que intervienen como inversionistas y son sólo responsables por el aporte que han hecho. No recibirán por su aporte título alguno, no administrarán la sociedad; Los socios colectivos: que actúan como administradores y tienen responsabilidad solidaria e ilimitada.

LA SOCIEDAD EN COMANDITA POR ACCIONES, S. EN C. Es una variante de la Sociedad Anónima, es una sociedad de capitales. Son compatibles las normas que regulan la S.A. Su capital social está establecido por acciones, que se pueden transmitir libremente, sin que se debe seguir las reglas de la l a Ley General de Sociedades. Sus accionistas tienen una aportación y participación. Pueden participar de la función gestora.

LA SOCIEDAD CIVIL. Está conformada por una organización de individuos que mediante el ejercicio de una profesión, oficio o práctica, tienen como fin obtener una ganancia de las actividades que realizan. En este tipo de Sociedad prima la experiencia profesional, las habilidades o el renombre. Por ejemplo: suelen formarse el caso de estudios de abogados y contadores. La confianza, es un elemento importante en laenSociedad Civil. La Sociedad Civil está conformada por la: Sociedad Civil Ordinaria y la Sociedad Civil de Responsabilidad Limitada

LA SOCIEDAD CIVIL ORDINARIA. Se constituye persiguiendo un fin común de carácter económico que se ejerce mediante una  profesión, oficio u otro otro tipo de actividad. actividad. Cuenta con dos socios como mínimo y no existe un límite máximo. En este tipo de sociedad prima el elemento personal sobre el capital. Hay dos tipos de elementos que la caracterizan: el elemento personal que significa la confianza, la cualidad personal a fin de obtener una ganancia. Los socios responden de manera personal y subsidiaria, gozan del beneficio de excusión. Es decir, en el caso de ser demandado, primero primero el acreedor deberá exigir el pago contra los bienes de la sociedad.

LA SOCIEDAD CIVIL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA, S. CIVIL DE RL. Tiene un número máximo de treinta t reinta socios. Los socios no responden de manera solidaria, es decir, personal por las obligaciones sociales. Está limitado el aporte. La Ley establece que es obligatorio que se incluya el nombre o nombres de algunos de los socios.

SOCIEDAD COLECTIVA, SC. Los socios son responsables de manera ilimitada y solidariamente por las obligaciones de la sociedad. No es muy común su uso en la actualidad. Página 41 de 98 

 

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El número de socios mínimo es de dos y no existe un límite máximo. En este tipo de sociedad, los socios son seleccionados seleccionados por sus calidades cali dades personales y realizarán operaciones de comercio durante el tiempo que consideren conveniente. En este tipo de sociedad predomina la confianza. El capital social está basado en participaciones participaciones que no constituyen títulos valores. valor es. Tiene un plazo fijo de duración.

EMPRESA INDIVIDUAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA, E.I.R.L. Se requiere la voluntad de una persona natural para que se conforme. Sólo las personas naturales pueden constituir o ser titulares ti tulares de las E.I.R.L. El patrimonio inicial de la Empresa se forma por los aportes de la persona natural que la constituye. Es una persona jurídica de derecho privado. En la EIRL la persona natural limita su responsabilidad por los bienes, sean dinerarios o no dinerarios, que ésta aporta a la persona jurídica, a fin de formar el patrimonio empresarial. Tiene  patrimonio propio distinto al al de su Titular

Plan Operativo La planeación operativa es una herramienta de gestión que facilita la coordinación de los recursos de la organización (humanos, financieros fi nancieros y físicos) para que sea posible alcanzar las metas y los objetivos que están contenidos en los planes estratégico y táctico de dicha empresa. Asumiendo que la alta gerencia ha  preparado un plan estratégico y la gerencia media un plan táctico, la gerencia baja debe tener una idea clara de lo que de conseguir. Solose está se tratando tiene que elaborar un plan operativo detallado  para hacerlo realidad. realidad. El objetivo principal de la planeación operativa es proporcionar al personal de la organización una visión clara de sus tareas y responsabilidades, congruentes con las metas y objetivos contenidos en el plan estratégico. Se concentra en los servicios y productos (producción, equipos, personal, inventarios y procesos) de una compañía. La finalidad es desplegar planes con el objeto de desarrollar proyecciones financieras y maximizar la participación de la empresa en el mercado. Un plan operativo usa los índices financieros de una organización para analizar su rentabilidad. El plan puedelasincluir un análisis de contribución para determinar qué procesos se requieren para incrementar ganancias. Esto podría implicar concentrarse en vender los productos Premium o reducir los costos variables. Página 42 de 98 

 

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CARACTERÍSTICAS. Limitado a divisiones específicas. El plan operativo se limita a una sola parte de la organización. Por ejemplo, una gran corporación (plan estratégico) tiene una división de fabricación (plan táctico) que produce los productos A, B y C. Cada unogerentes de estos de productos se fabrica p or separado por plantas diferentes, administradas por distintos planta, quienes preparan su planenoperativo por separado. Por tanto, el plan operativo es creado por la gerencia de bajo nivel de una unidad  perteneciente a una división del del negocio.

Detallado. Incluye planes específicos para las actividades y procesos de bajo nivel y del día a día que respaldarán y habilitarán el plan táctico. Es extremadamente detallado (quién, qué, dónde y cuándo).

Plazos cortos. Debe establecer las actividades y presupuestos para cada área de la l a organización durante los  próximos 1 a 3 años. Vinculan el plan táctico con las actividades que la organización realizará y los recursos necesarios para realizarlas. La planeación operativa describe hitos, condiciones para el éxito y explica cómo (o qué parte de) un plan táctico se pondrá en funcionamiento durante un período operativo dado.

Realizado por el departamento que lo aplicará. Debe ser preparada por las personas que participarán en su implementación. Con frecuencia se necesita tener una significativa comunicación interdepartamental, ya que los planes creados por una parte de la organización inevitablemente tienen implicaciones para otras  partes.

Presupuesto operativo. Está basado y justificado por el requerimiento de un presupuesto presupuesto operativo anual. Por tanto, un plan estratégico de cinco años requeriría comúnmente de cinco planes operativos, cuya base son cinco presupuestos operativos. El plan operativo es tanto el primer como último  paso en la preparación del presupuesto operativo. Como primer paso, provee un plan para la asignación de recursos; como último paso, el plan operativo puede ser modificado para reflejar decisiones políticas o cambios financieros hechos durante el proceso de desarrollo del presupuesto. Estos planes y presupuestos deben considerarse documentos vivos y deben revisarse para reflejar los cambios. Su verificación periódica es la clave para su sostenibilidad. Página 43 de 98 

 

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CONTENIDO DE UN PLAN OPERATIVO. Un plan operativo se basa directamente en los planes tácticos que describen misiones, objetivos, metas y actividades actividades.. Al igual que un plan táctico, un plan operativo aborda cuatro preguntas: ¿dónde nos encontramos ahora?, ¿dónde queremos estar?, ¿cómo llegaremos allí? y ¿cómo medimos nuestro progreso? La planeación operativa debe contener: ➢ 

Objetivos claros. ➢  Actividades a ser entregadas. ➢   Normas de calidad. ➢  Resultados deseados. ➢  Requerimientos de personal y recursos. ➢  Calendarios de implementación. i mplementación. ➢  Un proceso para monitorear el progreso. El plan operativo presenta información altamente detallada destinada a las personas que realizarán las tareas diarias requeridas en la administración de la organización. La gerencia y el personal deben consultar frecuentemente el plan operativo para llevar a cabo su trabajo tr abajo diario. La planeación operativa indica el qué, quién, cuándo y cuánto:

Qué. Las actividades y tareas que deben llevarse a cabo.

Quién. Las personas que tienen la responsabilidad de cada una de las actividades.

Cuando. Los plazos en los cuales las actividades deben completarse. completarse.

Cuánto. La cantidad de recursos financieros proporcionados para completar cada actividad.

EJEMPLO. Siempre se debe recordar que la asignación de actividades a las personas es un elemento vital en la implementación de un plan operativo. La siguiente tabla es un ejemplo de los componentes principales que se encuentran en un plan operativo.  Normalmente habrá de 8 a 10 áreas áreas clave de resultados. Como ejemplo, se muestra muestra una sola. sola.  –  Área  Área clave de resultado: crecimiento de la membresía.

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Plan de Financiación DEFINICIÓN DE PLAN DE FINANCIACIÓN DE UNA EMPRESA. El plan de financiación es la herramienta básica que te permitirá especificar cuáles van van a ser, con concreción, las fuentes de financiación de tu proyecto empresarial. Es, fundamentalmente, fundamentalment e, un documento que forma  parte del plan económico-financiero de una empresa donde se recoge de forma explícita las vías de acceso al capital preciso. El plan económico-financiero además de incluir el plan de financiación, incluye el plan de inversión, la previsión de ventas, los gastos de Explotación, la cuenta provisional de pérdidas y ganancias, la previsión de Tesorería, y el balance de la situación provisional. Y es que, una vez que se conoce la cantidad concreta o muy aproximada del capital necesario  para poner en funcionamiento el negocio negocio se debe estudiar con detenimiento de dón dónde de se va a conseguir este dinero. A día de hoy, las alternativas para conseguir financiación para una empresa son muy variadas. Ya no es necesario recurrir a ahorros, ayuda familiar o créditos, de uno años a esta  parte se ha creado creado una auténtica red de sociedades expertas en gestionar gestionar y ofrecer invers inversión ión inicial a un negocio, tal y como es el caso de los tan alabados business angels, que aportan financiación a nuevos proyectos interesantes Es necesario que no varios tiene porqué una sola vía depara financiación, sino queque pueden convivir en resaltar el proceso tipos existir de financiación emprendedores se complementen para lograr los objetivos de puesta en funcionamiento, consolidación o Página 45 de 98 

 

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expansión. Además, dependiendo dependiendo del momento en el que se encuentre el proyecto o empresa, será más conveniente acceder a unas u a otras. Es aconsejable que el porcentaje de la financiación pasivo o de los recursos propios oscile entre el 30 y el 50% de la financiación total. Y si más se pudiera obviamente que mejor. En  primer lugar, invirtiendo i nvirtiendo los propios recursos el endeudamiento será menor, por lo que los costes de devolución de la financiación, los intereses, serán más bajos. Y en segundo lugar,que y no por ello menos importante, uno invierte en su proyecto el inversor externo interpreta asumiendo el riesgo existe unsimayor compromiso e implicación por  parte del equipo emprendedor.

¿PARA QUÉ SIRVE EL PLAN DE FINANCIACIÓN? Como decíamos el plan de financiación, junto al resto de documentos que conforman el plan económico financiero de una empresa es clave para determinar la viabilidad de un proyecto empresarial, antes de crear una empresa y constituirla. Así que, además, de ser un documento esencial  para conocer la viabilidad económica económica del  proyecto, el plan de financiación financiación de una empresa sirve para concretar las necesidades de financiación del proyecto tanto en el corto como en el medio plazo. De igual modo, el plan de financiación es útil  para saber cuál es el volumen de ventas necesario para llegar al punto de equilibrio y comenzar a obtener rentabilidad. Y, por último, este documento es imprescindible para negociar con las entidades financieras y otros entes capaces de proporcionar financiación. Ahora que ya conoces qué es un plan de financiación de un negocio, ya conoces su importancia y para qué sirve, es momento de que empieces a reunir la información necesaria  para saber cómo conseguir el capital suficiente para poner en funcionamiento o ampliar tu  proyecto. Es imprescindible hacer correctamente el plan de financiación para no tener  problemas empresa. en un futuro, y acusar el alto coste del capital necesario para iniciar nuestra

¿CÓMO HACER UN PLAN DE FINANCIACIÓN? El plan de financiación es un documento vital para la puesta en funcionamiento de una empresa. Por eso, saber cómo hacer el plan de financiación de un negocio es fundamental  para conocer de de antemano si si una empresa va a ser viable económicamente económicamente o no. Sin lugar a dudas, el capital con el que se encuentra al principio de una actividad comercial limita la nueva actividad, por lo que lo habitual es que sea necesario recurrir a financiación externa que permita que un proyecto sea viable. Para garantizar que la continuidad sea viable es recomendable que se cuente tanto con recursos propios como de otros, pues si se llegase a contar solo con financiación externa  podría darse un escenario escenario en el que la partida de gastos sea sea muy superior a la de los ingresos y se genere un bloqueo. Página 46 de 98 

 

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TIPOS DE FINANCIACIÓN. El plan de financiación es pues un documento que refleja, con el máximo grado de detalle  posible, los recursos financieros que necesita una empresa para iniciar su actividad, tanto partidas  propias como ajenas. ajenas. Por tanto, los dos tipos principales de financiación a los que puede recurrir un emprendedor se refieren a la procedencia: propias o ajenas. Se entiende como fuente de financiación propia aquella aportación personal del fundador o de los socios de un negocio. Esta aportación puede realizarse a través de dinero líquido o a través de bienes que son necesarios para llevar a cabo la actividad como un vehículo, un local comercial, maquinaria, etc. Por su parte, las fuentes de financiación ajenas son aquellas que provienen del entorno del empresario o de entidades especializadas en facilitar capital para la inversión. Conoce las ventajas e inconvenientes de la financiación ajena antes de utilizarla en tu t u negocio. En el caso de los préstamos del entorno del empresario, como es el caso de los familiares o amigos, las condiciones de amortización son más favorables al emprendedor, puesto que normalmente se devuelve la cantidad prestada sin ningún tipo de interés y en un periodo relativamente flexible. Otro de los tipos de financiación ajenas que también son muy beneficiosos para el empresario son las ayudas y subvenciones a fondo perdido de instituciones públicas u otro tipo de organismos. En la financiación ajena podemos encontrar, además de los tradicionales préstamos de las entidades bancarias, las compras a crédito y el renting o leasing ha incorporado en los últimos años nuevas fórmulas como el crowdfunding o financiación colectiva o los mecenas empresariales llamados, business angels, que ofrecen inversión para nuevos proyectos proyectos..

CÓMO REALIZAR EL PLAN DE FINANCIACIÓN DE UN NEGOCIO. En primer lugar, la empresa debe identificar en qué debe invertir para entrar en funcionamiento, esto es, se tiene que elaborar un listado con los elementos materiales necesarios e inmateriales, inmateriales, su valor y el momento en el que se prevén adquirir. En este punto, el plan de financiación permite conocer a la empresa cuáles son sus necesidades financieras, financieras, además de recoger cómo satisfacer estas necesidades. El plan de financiación, f inanciación, más allá de proponer los mejores métodos de financiación para una empresa, recogen puntos como su capacidad de endeudamiento, la rentabilidad del negocio, cómo cubrir con los ingresos generados los gastos de operaciones muy concretas o cuáles son las opciones financieras que se adaptan mejor a las l as particularidades del negocio. Los pasos para hacer un plan de financiación de un negocio son simples. Para crear un plan de financiación sólido conviene seguir esta estructura: Definir, cuantificando y enumerando las necesidades financieras financieras de la empresa. Página 47 de 98 

 

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Identificar las fuentes de financiación y las distintas alternativas financieras a las que la empresa pueda tener acceso. Elaborar proyecciones financieras, elaborando previsiones de tesorería, de los recursos  propios y de la cuenta cuenta de resultados, resultados, entre otros otros aspectos.

Analizar la viabilidad de los proyectos que precisan financiación, cuantificando la rentabilidad de cada proyecto y su solvencia.

Presupuesto y Anexos AECA define el presupues presupuesto to en los siguientes términos:

"Es un plan integrado y coordinado que se expresa en términos financieros, respecto de las operaciones y recursos que forman parte de una empresa, para un período  determinado, con el fin de lograr los objetivos ob jetivos fijados por la alta gerencia". El presupuesto como elinstrumento gestiónalternativas anticipa eldeconocimiento  problemas, facilitando facilitando estudio de lasdedistintas acción, cuandodeaquellos aqulos ellosposibles tengan lugar. Página 48 de 98 

 

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La elaboración del presupuesto es un proceso complejo en cuanto que implica la participación e integración de los diferentes niveles y centros de responsabilidad. A partir de él y de forma  periódica, generalmente cada mes, la evaluación de la actuación de los distintos centros viene explicitada por el cálculo de las desviaciones entre el presupuesto y los resultados conseguidos conseguidos.. Del mismo modo, la confección de los presupuestos anuales se enmarca dentro del proceso de  planificación global y a largo plazo de la empresa; por ello ha de estar vinculado con la estrategia y la estructura organizativas. Será preciso concretar para cada uno de los centros de responsabilidad, sus objetivos y recursos específicos de forma que sean coherentes: a.  Con los objetivos globales de la empresa definidos en la estrategia.  b.  Con los objetivos de los demás centros de responsabilidad. c.  Con las responsabilidades de cada centro definidas en la estructura organizativa de la  propia empresa. Los beneficios atribuidos con mayor frecuencia a los l os presupuestos son, según Gutiérrez Ponce (1.991, pág. 188), los siguientes: 1.  Se consideran como sistema de autorización, al permitir determinadas funciones de inversión en bienes específicos a los directivos. 2.  Son un medio de planificación y previsión, en un intento de predicción del comportamiento de determinadas variables aleatorias intentando configurar el futuro en  base a determinados determinados factores controlables. controlables. 3.  Son un canal de comunicación y coordinación de particular relevancia en las estructuras descentralizadas. 4.  Pueden ser un dispositivo de motivación para los directivos, si bien tal papel motivacional puede entrar en conflicto con las funciones de planificación y previsión. 5.  Son un instrumento de evaluación y control de las actuaciones que generarán la base  para la toma de decisiones. decisiones.

EL PROCESO DE ELABORACION DEL PRESUPUESTO. Las etapas destacables del procedimiento de elaboración de los presupuestos son las siguientes: A.  FASE DE PLANIFICACIÓN. 1.   programas Formulación de objetivosenespecíficos por parte de la dirección por medio cuantificados términos económico-financieros para cada centro de de responsabilidad y referidos a un período de tiempo determinado. Ello permitirá:   Profundizar en el conocimiento de los objetivos individuales y organizativos que se esperan alcanzar.   Anticipar resultados antes de que se produzcan. •

•

  Clarificar el comportamiento y el resultado esperado y guiar, en

•

consecuencia, el proceso de decisión. consecuencia,   Motivar hacia el logro de los objetivos e integrar y coordinar a las diferentes personas y centros. 2.  Especificación de las necesidades de producción relacionadas con las capacidades •

y tiempos configurados l ospresupuestos programas de monetarias darán lugar aenloslos deproducción, producción.que reducido a unidades

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3.  Establecimiento del programa de compras, que una vez cuantificado en términos monetarios, concluirá en el presupuesto de compras, así como el presupuesto de tesorería necesario para su ejecución. 4.  Resumen de la información relativa a los ingresos y costes estimados a fin de obtener de manera previsional el resultado de la actividad del período.

FASES DEL PROCESO PRESUPUESTARIO. FASE 1 Fijación de objetivos a corto c orto plazo. Establecimiento de programas. FASE 2 Búsqueda de soluciones alternativas.

FASE 3 Evaluación y selección de las alternativas.

FASE 4 Elaboración e implantación de los presupuestos.

FASE 5 Comparación de las acciones tomadas y los resultados obtenidos en relación a los objetivos reflejados en los presupuestos. presupuestos. La confección del presupuesto se fundamenta generalmente en la información poseída del período anterior y en el conocimiento de los niveles de costes de dicho período que se toma como ejercicio base para la determinación del presupuesto del próximo año, extrapolando los importes previstos para dicho ejercicio. Dicha operación se denomina "crecimiento vegetativo del presupuesto". Una vez determinado el crecimiento vegetativo del presupuesto, se le añade un margen cautelar con objeto de afrontar el efecto inflacionario. B.  FASE DE CONTROL. La segunda etapa del proceso presupuestario implica la evaluación explícita del grado en que la actuación de cada centro o responsable colabora en el logro de los objetivos, lo cual, a su vez, facilita: ➢ 

Explicitar los criterios de evaluación. ➢  Realizar el control por excepción. ➢  Contribuir al conocimiento de la capacidad de la empresa y de sus componentes  para alcanzar los objetivos. objetivos. ➢  Ayudar a la determinación de las causas que han dificultado el logro de los objetivos. ➢  Adoptar las oportunas acciones correctoras. correctoras. En sus comienzos, la elaboración de los presupuestos constituyó un complemento de la información de la contabilidad financiera que permitía la comparación de los resultados de un período con las previsiones llevadas a cabo. Posteriormente se desarrollaron los Página 50 de 98 

 

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sistemas de contabilidad interna basados en las imputaciones de costes, al análisis de las desviaciones, etc., obteniéndose de este modo información adicional acerca de las deficiencias y su localización. En la década de los cuarenta aparecen los presupuestos  por programas con carácter carácter oficial. La Comisión Hoover Hoover en los períodos de 1947-1949 y 1953-1955 promovió la elaboración de un presupuesto basado en programas con identificación de resultados estableciendo indicadores de su eficacia. En la elaboración del presupuesto hay que estimar la evaluación de dos tipos básicos de variables: 1.  Variables monetarias que afectan a los precios de las diferentes variables que intervienen. 2.  Variables no monetarias relativas a las cantidades que se precisan de cada una de dichas variables (horas disponibles de producción, unidades a vender, consumos unitarios de factores, etc.

LA PLANIFICACION DEL PRESUPUESTO A CORTO PLAZO Comprende las siguientes fases:

a)  Iniciación del proceso presupuestario. La dirección ha de desempeñar un papel activo, dada la perspectiva más amplia que tiene de la propia organización y del entorno. Su compromiso en la realización del  presupuesto obliga a los diferentes responsables responsables a involucrarse en su preparación y desarrollo, bajo las directrices previamente definidas. Su intervención influye de manera decisiva en el interés y eficacia del sistema. La dirección ha de clarificar la orientación de la empresa a corto y largo plazo, así como los objetivos globales que se persiguen. Lógicamente, esta orientación ha de ser coherente con la propia estrategia. La dirección de la empresa ha de celebrar reuniones orientativas con los responsables de la elaboración del presupuesto para exponer la situación del entorno, la de la propia empresa y la estrategia que ésta seguirá. La elaboración del presupuesto de cada centro debe ser realizada por el respectivo responsable para que ello implique un mayor compromiso, debiendo estar previamente determinados los criterios que se deben seguir para su confección y negociación a efectos de su aceptación. aceptación. Es esencial que la iniciación del proceso se realice de forma coordinada entre los diferentes centros para poder conjugar la visión global de la dirección con la visión más específica de cada departamento, pudiendo venir definidos los objetivos por la dirección (imposición de los objetivos de arriba a abajo), o bien ser negociados, a partir de las propuestas de los distintos centros.

b)  Elaboración de planes, programas y presupuesto por centros de responsabilidad. Los responsables control de gestión facilitar a cada directivocon la colaboració colaboración necesaria para ladelelaboración de losdeben presupuestos, de acuerdo las pautasn  previamente definidas, así como suministrar información sobre las variables no controlables por el centro o que afectan a varios centros de responsabilidad, tales como Página 51 de 98 

 

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estándares, precios de transferencia, índices índices de mermas y roturas, tipo de amortización, etc.. En función de estas consideraciones, cada responsable debe elaborar el  presupuesto de su centro que permita alcanzar los objetivos específicos del departamento y globales de la empresa. La colaboración de los subordinados en la confección de los presupuestos relativos a sus áreas o actividades específicas permite disponer de una mayor información, motivándolos en su elaboración y facilitando el posterior posteri or proceso de evaluación.

c)  Negociación con cada centro de responsabilidad. re sponsabilidad. La conciliación de los objetivos generales de la dirección de la empresa con los  particulares de cada centro centro requiere un proceso proceso reiterativo de revisión de los distint distintos os  presupuestos.. Es importante que al final de la negociación cada directivo  presupuestos departamental se comprometa con su presupuesto. La dirección, por su parte, ha de tener t ener en cuenta la trayectoria histórica de la empresa y de cada centro en particular, así como los objetivos y las expectativas a corto y medio  plazo, justificando las razones de las modificaciones habidas en las revisiones. También es necesario asegurar la coherencia entre los presupuestos de los diferentes centros de responsabilidad. responsabilidad.

d)  Integración de los diferentes presupuestos por centros de responsabilidad. El presupuesto global de la empresa se confecciona mediante la integración de los diferentes presupuestos de los centros de responsabilidad, siendo preciso asegurar su coherencia con la estrategia de la empresa. Tal cometido puede requerir llevar a cabo ajustes adicionales que supondrían volver a las fases anteriores, hasta conseguir el  presupuesto integrado integrado adecuado. adecuado. Es importante que, a lo largo del proceso presupuestario, presupuestario, y en particular al realizar la integración, se efectúen reuniones interdepartamentales que permitan a los distintos responsables obtener una visión de conjunto conjunto que clarifique y oriente la actuación y el  proceso de decisión de cada centro. A partir de la integración de los diferentes  presupuestos se confeccionarán confeccionarán el presupuesto presupuesto de tesorería, el balance de situación y el estado de origen y aplicación de fondos previsionales.

e)  Aprobación del presupuesto integrado. La aprobación del presupuesto ha de llevarse a efecto por parte de la dirección en su nivel más elevado. Dado que el presupuesto presupuesto integrado cuantifica cuantifica los objetivos y los los  programas de acción, reflejará los aspectos monetarios de la estrategia de la empresa  para el próximo período. período. Ello constituirá: constituirá: ✓ 

Una guía para el comportamiento de d e cada centro de responsabilidad, ✓  Un instrumento para evaluar sobre la marcha y "a posteriori" el resultado de cada centro y; ✓  La autorización para la realización de los gastos e inversiones señalados por el  presupuesto.

 

f) Seguimiento y actualización del presupuesto. Es frecuente que, una vez aprobado el presupuesto, y durante el ejercicio, se  produzcan circunstancias que puedan modificar más o menos sustancialmente sustancialmente las características que han servido para la realización del presupuesto inicial. Sin embargo, Página 52 de 98

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sólo será conveniente efectuar una revisión sustantiva del mismo por razones estructurales importantes, tales como: ➢ 

Cambios inesperados en el entorno (crisis de ventas, inflación muy elevada, etc.). ➢  Cambios en alguna actividad importante. ➢  Cambios en los estándares. ➢  Introducción o eliminación de alguna actividad significativa, etc. Para compensar desajuste del presupuesto que  permitan conocereste el impacto el de dichos cambios yconviene anticipar realizar su efecto efectoestimaciones en el resultado. resultado . La utilización de presupuestos flexibles, cuando los cambios no son realmente significativos permite efectuar determinados ajustes "a posteriori" de los presupuestos iniciales sin tener que modificarlos. Durante el transcurso del ejercicio, sin modificar el presupuesto aprobado, es importante realizar nuevas estimaciones ajustadas a los hechos ocurridos que puedan afectar a los objetivos establecidos establecidos en el presupuesto, presupuesto, con objeto de ajustar el importe de las variables más significativas, tales como ventas, márgenes de contribución, gastos, etc. con criterios más realistas. Estas estimaciones ganarán importancia a medida que transcurra el período anual. El presupuesto de tesorería, no obstante, deberá ser ajustado permanentemente, dada dadass sus específicas características. Debe distinguirse entre el presupuesto de tesorería, que  permite tener una visión global de la situación situación financiera, y el presupuesto ddee gestión de tesorería, dependiente del departamento financiero, que será quien lo deba actualizar periódicamente.

CLASES DE PRESUPUESTOS. Las clases de presupuestos presupuestos y estados presupuestarios presupuestarios son múltiples, pudiendo distinguir: ✓  ✓ 

✓ 

✓  ✓  ✓ 

✓ 

✓ 

Presupuesto de operaciones. Presupuesto de desarrollo de productos. Presupuesto de inversiones y financiac fi nanciación. ión. Presupuesto de tesorería (o de caja). Balance previsional. Estado previsional de resultados. Estado de origen y aplicación de fondos previsional. Análisis complementarios.

El presupuesto de operaciones, a su vez puede comprender: ➢ 

Presupuesto de ventas. ➢  Presupuesto de producción. ➢  Presupuesto de compras. ➢  Presupuesto de gastos. o  Gastos por naturaleza. o  Gastos por centros de responsabilidad. responsabilidad. El grado de diversificación de los presupuestos dependerá del tipo de centro de responsabilidad de que se trate. El presupuesto de operaciones ha de quedar resumido en el estado previsional de resultados.

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EL PRESUPUESTO MAESTRO. El presupuesto maestro agrupa todas aquellas líneas de actuación que han sido previamente  presupuestadas en las distintas parcelas de actividad de la empresa. Su desarrollo co comienza mienza con con la estimación de las variables que van a condicionar el desarrollo de la actividad económica, finalizando con la presentación de los estados previsionales globales. Para llegar a ellos, es  preciso desarrollar los presupuestos presupuestos intermedios, que pueden pueden ser:

1.  Presupuestos operativos: Presupuesto de ventas. Presupuesto de producción. Presupuesto de compras. Presupuesto de gastos de ventas. Presupuesto de publicidad. Presupuesto de I + D. Presupuesto de administración. Los datos contenidos en los anteriores presupuestos permitirán confeccionar la Cuenta de resultados Previsional.

2.  Presupuestos de inversiones: Cuantifican las necesidades de capital derivadas de la planificación estratégica. A partir de los anteriores presupuestos se determina el conjunto de cobros y pagos que conformarán el Presupuesto de Tesorería, para formular finalmente el Balance de Situación Previsional.

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RESUMEN UNIDAD 1 El plan de empresa es el documento que surge luego de realizar un proceso de análisis y diseño de un negocio. Más que el documento en sí, lo que importa es el proceso que se experimenta en su elaboración, ya el proceso que conlleva debeproceso hacerse siguiendo un ordenadquiera lógico y coherente de que estudios, que investigativo ha de permitir que en este el emprendedor un mejor entendimiento del potencial y atractivo del negocio, así como de los riesgos y aspectos clave  para tener éxito en el mismo, tanto a corto corto como a mediano mediano y largo plazo. plazo. Al ser una herramienta de gran utilidad, el plan de empresa le permite al emprendedor que lo elabora, darse cuenta de los riesgos y las oportunidades que el nuevo negocio plantea. Asimismo, se presentan proyecciones y estimaciones de las necesidades necesidades financieras que han de surgir vinculas con los parámetros proyectados del negocio. El Plan de empresa le permite, por otra parte, repensar su emprendimiento con una metodología que lo aparte de los problemas del corto plazo y analizar con sus socios y colaboradores las  perspectivas de de la empresa en ese ese sector específico específico de mercado al cual quiere dirigir dirigirse se Para la elaboración del plan de empresa conviene seguir una serie de recomendaciones que afectan a aspectos como el vocabulario, presentación y contenido, entre otros. No debes olvidar que el plan de empresa es la mejor forma de presentar tu proyecto. Algunas recomendaciones son las siguientes: a) La calidad de la información i nformación y la redacción del plan de empresa debe ser clara, real, concisa y comprobable. b) Debe ser un documento actualizado en datos e información, sobre todo en proyectos de contenido tecnológico, ya que si la documentación está desfasada no será útil. El plan de marketing es un documento en formato texto o presentación donde se recogen todos los estudios de mercado realizados por la empresa, los objetivos de marketing a conseguir, las estrategias a implementar y la planificación para llevarlo l levarlo a cabo. Un plan de marketing es, por tanto, t anto, la guía que orienta a la empresa a llaa hora de determinar los  pasos a seguir en cada momento. En este documento, con una investigación desarrollada, el despliegue de su viabilidad económica, la delimitación de objetivos a corto y largo plazo y el timing(tiempo) de acciones a realizar, etc.; la empresa sabrá cuál es la mejor forma de atraer a los clientes y qué KPI (Indicadores Clave de Rendimiento) medir. Este documento suele tener un año de vigencia. Se denomina Recursos Humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de una organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la función o gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización. Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto junto a los directivos de la organización. Algunas de las funciones principales de RRHH se detallan a continuación: Reclutamiento y selección. Atraer a las personas indicadas para hacer crecer la empresa es más que llenar rápidamente un puesto específico. Planificar con anticipación las necesidades de recursos humanos da tiempo para analizar el puesto y los requisitos a cumplir por quien va a cubrirlo. Permite también ver a varios candidatos y ponerlos a prueba a través de un proceso de selección ordenado.

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Lecturas Recomendadas ✓  Macedo

Arestegui, Jack (2017) Plan de negocios para la implementación del servicio

delivery de dieta saludable para personas que asisten a gimnasios en la ciudad de Universidad Tecnológica del Perú Arequipa  Arequipa

http://repositorio.utp.edu.pe/bitstream/UTP/1280 e/bitstream/UTP/1280/1/Jack%20Maced /1/Jack%20Macedo_Xavier%20Ca o_Xavier%20Calienes http://repositorio.utp.edu.p  _Trabajo%20de%20  _Trabajo%20de%20Suficiencia%20P Suficiencia%20Profesional_Titulo%20P rofesional_Titulo%20Profesional_2017 rofesional_2017.pdf  .pdf   lienes ✓  Mañez,

Ruben (2018) Cómo  hacer el análisis DAFO de una empresa paso a paso RM

Blog https://rubenmanez.com/como-hacer-analisis-dafo-empresa/  https://rubenmanez.com/como-hacer-analisis-dafo-empresa/ 

✓  Chiavenato,

Idalberto (2010) Administración de Recursos Humanos Quinta Edición Mc Graw Hill Santa fe de Bogotá Colombia. https://cucjonline.com/biblioteca/files/original/f37a438c 7c5cd9b3e4cd837c3168cb cd837c3168cbc6.pdf  c6.pdf   https://cucjonline.com/biblioteca/files/original/f37a438c7c5cd9b3e4

✓  ECO3 Colecciones (2018) La Elaboración del Plan Estratégico Altair

Ediciones

https://repasovirtual.jimdofree.com/descargas/  https://repasovirtual.jimdofree.com/descargas/  ✓  Ramírez Adamar y otros (2019)  El Arte de Planficar UNAN-Managua / FAREMMatagalpa https://repasovirtual.jimdofree.com/descargas/  https://repasovirtual.jimdofree.com/descargas/  ✓  Tiempo Minero Blog de

Cámara minera del Perú (31/10/2019) Planeamiento Estratégico:

¿Qué es? ¿Para qué sirve?

https://camiper.com/tiempominero/planeamiento-estrategico-que-es-para-que-sirve https://camiper.com/tiempominero/planeamiento-estrategi co-que-es-para-que-sirve// 

Actividades y o Ejercicios ✓  Identifique

la estructura de un Plan de empresa y entreviste a tres empresarios o negocios de su comunidad e identifique la estructura en esos negocios, el participante tendrá en cuenta al presentar el trabajo la razón social del negocio incluyendo incluyendo el ruc.

✓  Realice

el Plan de Marketing para esas empresas si es posible entreviste a los del área de marketing si los hubiere.

✓  Aplique la matriz ✓  Tenga

Foda a esos negocios.

en cuenta una empresa de servicios, que producto o servicio usted puede ofrecer a su comunidad y haga un plan de financiación

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PRESENTACIÓN Y CONTEXTUALIZACIÓN El Balanced Scorecard es un instrumento de medición aplicado en los negocios, la industria y otras organizaciones, cuyo objetivo es que se implante correctamente la estrategia definida gracias al establecimiento claro de los objetivos para su posterior control y evaluación. Previamente, a la utilización de este instrumento, es necesario que establecer los indicadores correctos que permitan un análisis de los procesos llevados a cabo, dando  paso a un control de la gestión de la estrategia. estrategia. El Balanced Scorecard (BSC), también conocido como Cuadro de Mando Integral (CMI), tiene su origen en febrero de 1992, cuando lo plantearon Robert Kaplan y David P. Norton en la prestigiosa revista Harvard Business Review y tiene como misión incidir en diversas perspectivas: Financiera: como siempre ocurre en una organización, es lo primero que se evalúa y controla. Siendo un área fundamental de la empresa, esta no debe ser la única perspectiva analizada; Cliente: es el eje por el que se mueve toda empresa, siendo fundamental un feedback de su impresión sobre la compañía. Hay que averiguar la sensación que tiene el cliente porque, aunque el negocio funcione y haya ganancias, esta opinión es fundamental para saber qué problemas puede haber en el futuro; Interna: saber cuáles son los puntos diferenciadores de la compañía dentro del mercado en el que se desarrolla, para poder establecer las ventajas competitivas con las que se cuenta y así explotarlas. En qué se debe mejorar para logar los objetivos; Aprendizaje y crecimiento: cómo se puede seguir mejorando para crear valor a largo plazo, viendo opciones de buscar nuevos nichos de mercado, diversificar  productos o internacionalizar. Todas estas perspectivas están interrelacionadas, es decir, ninguna funciona de manera independiente, y son clave para entender qué es el BSC. Con esta modelo de gestión, se configura un mapa estratégico en el que prima la relación causa efecto.

 

   O    C    I    GCOMPETENCIA

y aplicar las estrategias más usadas para la elaboración, aplicación y seguimiento de un plan operativo    E “Reconocer    T comercial”.     A    RCAPACIDADES    T   Realizar un plan operativo anual.    N   Elaborar un cuadro de mando del plan operativo.    E   Comprender la utilización de los sistemas de decisiones.    N   Poder implementar las ventas y compras dentro del Plan operativo.     AACTITUDES    L    P   Realizar un plan operativo simple. los diferentes tipos de cuadros de mando.    L    Aplicar Comprender los diferentes sistemas decisiones.    E   Comprender y explicar los objetivos del proyecto. Explicar el plan estratégico en acción. •

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La Unidad de Aprendizaje 01:

Comprende el desarrollo de los siguientes temas:

 

 

Plan operativo anual (POA) Un plan operativo es un documento oficial en el que los responsables de una organización (empresarial, institucional, no gubernamental...) o un fragmento del mismo (departamento, sección, delegación, oficina...) enumeran los objetivos y las directrices que deben cumplir en el corto plazo. Por ello, un plan operativo se establece generalmente con una duración efectiva de un año, lo que hace que también sea conocido como plan operativo anual o POA. El plan operativo es la culminación del detalle de un plancircunstancia, estratégico y deel un plandebe director. Debido a esta POA adaptar los objetivos generales de la compañía a cada departamento, y traducir la estrategia global de la misma en el día a día de sus trabajadores. Una de las utilidades fundamentales de establecer un plan operativo radica en que es posible, mediante las herramientas de inteligencia de negocio adecuadas, realizar un seguimiento exhaustivo del mismo, con el fin de evitar desviaciones en los objetivos. En este sentido, las  principales herramientas software que que ayudan ayudan a monitorizar un plan estratégico u operati operativo vo son son el Cuadro de mando integral, los Sistemas de información ejecutiva, y los Sistemas de Soporte a la Decisión. En términos generales pretende orientar la dinámica de los procesos y el uso de los recursos disponibles, convirtiendo los propósitos institucionales en objetivos claros y evaluables a corto  plazo. Esto se traduce en: ✓ 

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Dirigir “el cambio anual” hacia la Visión que tiene el equipo directivo.  directivo.   Comunicar los objetivos prioritarios, conectando la gestión diaria con la Estrategia. Asignar recursos en función del coste-beneficio y aportación de valor. Implicar y coordinar esfuerzos de los líderes l íderes y sus equipos. Reducir la improvisación y prevenir riesgos. Medir y transmitir credibilidad y confianza en la gestión de la organización. Optimizar los resultados con recursos limitados.

El equipo directivo suele tener claro cuál es la Misión de la organización y hacia donde debe ir en un futuro próximo (Visión). No obstante, existen diversos aspectos que condicionan este avance, entre los que destacan: 1.  Los constantes cambios externos (ej. demandas de la sociedad, competencia, normativas, tecnología.)

 

  2.  La complejidad de la organización (ej. diferentes personas con diferentes ideas, formación y estilos, ubicación de servicios, sistemas de trabajo,) 3.  La limitación de recursos r ecursos y personas Por ello, periódicamente, la organización debe identificar y analizar los cambios del contexto externo e interno que más le afectan y reflexionar sobre qué objetivos debe lograr y cómo distribuir sus recursos para acercarse a la Visión ideal que tiene a medio  plazo. “Lograr transformar la estrategia de la organización en decisiones y acciones operativas y  poner esas acciones acciones en práctica de la forma más adecuada es, en gran medida, el factor clave del éxito del  plan estratégico” El  El  plan de operativo anual es la conexión de la Estrategia a largo plazo con la gestión a corto plazo y la operativa diaria. Debe estar basado en el Plan Estratégico y descrito en un documento que recoja con claridad las variables necesarias para su comprensión y control periódico. Siguiendo la metodología REDER se pueden considerar, al menos, diez variables: RE: Hacia dónde ir (VISIÓN)…y.…cómo avanzar (ESTRATEGIA (ESTRATEGIA). ).   RE: Qué lograr (OBJETIVOS)...y.…cómo medir (INDICADORES).  (INDICADORES).  E: Quienes responsabi responsabiliza liza (RESPONSABLES)...y.…con (RESPONSABLES)...y.…con qué alianzas cuenta (ALIANZAS). (ALIANZAS).   D: Qué vamos a hacer (ACTUACIONES)...y.…cuánto (ACTUACIONES)...y.…cuánto cuesta (COSTE). (COSTE).   ER: Cuándo lograrlo l ograrlo (PLAZOS)...y.…cuándo (PLAZOS)...y.…cuándo revisarlo (REVISIONES).  (REVISIONES).   Estos elementos permiten la asignación de personas y recursos a las actuaciones que harán  posible el cumplimiento de los objetivos de cada actuación o proyecto específico. Está, por tanto, vinculado a: ✓  Presupuesto anual. ✓  Plan de contingencias de riesgos críticos. ✓  Plan de Organización de Personal. ✓  Plan de Desarrollo de Líderes. ✓  Planes de mejora de la Calidad en la Gestión, Tecnología y Conocimiento.

FACTORES CRÍTICOS. Su diseño contempla factores propios de toda buena planificación.

COHERENCIA: Asegurar la coherencia entreplazo) el Plan Operativo (corto plazo), con el PlanTambién Estratégico de la Organización (largo a través de las estrategias comunes. es importante revisar la sinergia existente ente los diferentes objetivos del POA con el fin de aportar valor a la Organización.

 

 

COMPRENSIÓN: La uniformidad en la presentación, facilita la comunicación, el entendimiento y la comparación entre diferentes líneas estratégicas y/o diversas áreas de la Organización Organización.. Es conveniente incluir un número no excesivo de objetivos y actuaciones con el fi finn de facilitar su comprensión y concentrar los esfuerzos y recursos.

VIABILIDAD: Asegurar la viabilidad de las actuaciones en la medida que están respaldadas por  personal, con dedicación suficiente y recursos disponibles, todo ello integrado en el  presupuesto aprobado. Los proyectos de inversión deben quedar claramente determinados. Los balances previsionales se elaboran a partir de los presupuestos de explotación y tesorería. Los costes acumulados de cada actuación darán como resultado el coste de desarrollo de la estrategia.

 RENTABILIDAD: Visualizar la relación coste –  coste –  beneficio  beneficio en cada actuación, facilita su priorización. Los objetivos deben aportar valor a la Organización.

 EFICIENCIA: Valorar el rendimiento de los recursos para medir la eficiencia con que se utilizan y determinar la consistencia entre objetivos y medios

 RESPONSABILIDAD::  RESPONSABILIDAD La asignación de responsables del POA y de cada actuación, acordes con el organigrama funcional de la organización, facilita la implicación, dinamización, coordinación e interlocución. El POA debe ser aprobado por la Dirección de la Organización.

CONTROL: Contrastar el grado de consistencia interna de cada actuación, a través de la relación de los objetivos con el resultado final alcanzado, así como del cumplimiento de las actuaciones previstas, en plazo y forma. El seguimiento permitirá llevar a cabo ajustes de objetivos o actuaciones, si fuera necesario.

REQUISITOS: La planificación operativa conlleva decisiones importantes, selectivas y delicadas, determinando las principales actuaciones de la Organización. Debe contemplar, al menos, los siguientes requisitos para que sea eficaz: 1.  Implicación de la Dirección, que debe liderar el proceso de planificación y aprobar el POA. 2.  Conocimiento previo de la Misión, Visión y Valores. 3.  Conocimiento previo de la Estrategia de la Organización y sus principales retos. 4.  Conocimiento previo de los niveles de decisión de la Organización y sus roles respectivos. 5.  Conocimiento previo de los procesos de la Organización y asignación de responsabilidades.

 

  6.  Conocimiento previo de la metodología de planificación y del sistema PDCA. 7.  Tiempo de dedicación al proceso de planificación por parte de llas as personas responsables de gestión.

Plan director El plan director es un documento oficial en el que los responsables de una organización (empresarial, institucional, no gubernamental...) reflejan sus intenciones para con el futuro de su compañía en el largo plazo, definiendo generalmente un período no inferior a 5 años. Entre las características de este documento destacan que es cualitativo (no cuantitativo), objetivo (no subjetivo), y atemporal. Es cualitativo porque específica las futuras cualidades de la organización, como su estructura, su misión ante la sociedad, o su catálogo de servicios. Es objetivo porque indica el fin  por el que lucha la compañía, compañía, pero pero no entra en detalles de cómo conseguirlo. Es atemporal porque, independientemente de la duración del plan, no establece intervalos de tiempo que rijan las  prioridades a llevar a cabo en el día día a día.

El plan director recoge tres puntos principales: El plan director es un documento formal en el que se intenta plasmar, por parte de los responsables de una compañía (directivos, gerentes, empresarios...) cual será la situación de la misma dentro un período de tiempo, generalmente de 5 a 10 años. El plan director es cualitativo define las futuras cualidades (no las cantidades) de la compañía, finalista: indica lo que se quiere conseguir, pero no cómo conseguirlo, y atemporal: no establece  plazos para alcanzar alcanzar lo propuesto, a excepción de la propia vigencia vigencia del plan. plan. El plan director recoge r ecoge tres puntos principales:

PRODUCTOS Y SERVICIOS: Describe el catálogo de productos y/o servicios que ofrecerá la compañía a sus clientes, y en los que deben basarse sus ingresos en el medio y en el largo plazo. Esta enumeración debería ser visionaria, completa y realista.

MERCADO POTENCIAL: Describe el perfil de los clientes que tendrán acceso a los productos que ofrece la compañía (público final, empresas...), indicando el segmento más aproximado y sus características  principales.

VENTAJAS COMPETITIVAS: Describe las características que deben situar a la compañía en una situación ventajosa con respecto a su competencia. ser, anteaquí. todo, difíciles de imitar y sostenibles en el tiempo. Aprenda más Estas sobre ventajas ventajas deben competitivas

 

  En la práctica, el plan director se suele condensar en un documento escrito (generalmente de menos de 10 páginas) que no es más una instantánea del futuro que los directivos dir ectivos quieren para su compañía. El plan director es, por tanto, t anto, el eje central sobre el que se art articularán icularán otros documentos de vital importancia para la empresa, como el plan estratégico o el plan operativo anual.

DESARROLLO ✓ 

Debe diseñarse como un habilitador para el negocio. Que permita conseguir los objetivos marcados por la Dirección Estratégica de la compañía. ✓  Debe ser consensuado y compartido. ✓  Debe ser ambicioso en sus objetivos, a la vez que marque claramente los límites de la actuación para evitar que se convierta en inabordable. ✓  Debe ejecutarse en paralelo a otros planes de transformación de la compañía/negocio, todos dirigidos a la consecución de un objetivo global, en términos de crecimiento de negocio. ✓  Esta alineación con la estrategia del negocio es clave para asegurar que el crecimiento futuro se diseña con capacidad para mantener las necesidades del negocio. ✓  El plan se extiende varios años, aunque es recomendable no exceder del entorno de los 5/10 años para que su ejecución sea creíble. ✓  Según su extensión debe componerse de fases o etapas, con entregas intermedias que  permitan ir ofreciendo beneficios a las diferentes áreas de negocio de de la compañía. compañía. ✓  En el proceso de diseño es aconsejable la participación de las áreas usuarias, los  proveedores y los socios tecnológicos que permitan identificar las prioridades de negocio, técnicas, así como identificar nuevas oportunidades. oportunidades. ✓  Los costes de este tipo de planes pueden ser elevados por lo que es conveniente asegurar con su ejecución un retorno de la inversión y una mejora operacional de la compañía. ✓  Es necesario un estricto control de la inversión realizada y de los riesgos que puedan aparecer en su ejecución. ✓  Es crucial establecer un adecuado equilibrio entre la inversión necesaria y la obtención de resultados financieros, para facilitar en el futuro competir a un mejor nivel con el resto de actores del mercado. ✓ 

Son características deberían  plan, la simplicidad,importantes, la eficiencia,que la inno innovación vaciónconvertirse y el foco en enenel objetivos cliente. concretos del ✓  La hoja de ruta para su desarrollo y el diseño futuro que defina deben responder a los objetivos fundamentales del negocio, así como considerar las plataformas tecnológicas que deben soportarlo.

DESCRIPCIÓN Su principal objetivo es establecer los pasos que lleven a la compañía de la situación actual a la situación-objetivo aportando beneficios claramente identificados. Pueden ser fuentes de información:   Análisis de las oportunidades de negocio.   Planes estratégicos de negocio.

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ser”.    Inventario de procesos de negocio que definan el “como es” y “como ser”.    Documentación previa de propuestas de transformación parciales.   Detección de necesidades y prioridades de negocio que ayuden a establecer las

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necesidades técnicas.

 

 

Plan estratégico El Plan Estratégico determina algunos objetivos precisos y los medios que deben emplearse  para alcanzarlos en un plazo plazo dado. También se define como el proc proceso eso de establecer establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos, antes de emprender la acción. Es por ello, que Russell Ackorff, profesor de Wharton Business School y destacado consultor, sobre Plan Estratégico manifiesta que: “El “El plan...  plan... se anticipa a la toma de decisiones. Es un  proceso antes de que se requiera la acción (Ackoff, 1981). como Leonard de D. decidir Goodstein define el plan estratégico como: “El proceso por elOtros cual autores los miembros de una organización prevén su futuro, desarrollan los procedimientos y operaciones necesari necesarias as  para alcanzarlos”.  alcanzarlos”.  En la elaboración de un Plan Estratégico podemos distinguir tres etapas fundamentales

El esquema detallado de las tres fases del Plan Estratégico es el siguiente

EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO. Puede ser considerado como el punto inicial del proceso. Consiste en el trabajo previo que debe ser realizado con el fin de formular e implantar eficazmente las estrategias. Para ello, es necesario realizar un completo análisis externo e interno que constaría de los siguientes  procesos: ➢ 

Analizar los propósitos y los objetivos organizativos. La visión, misión y objetivos estratégicos de una empresa forman una jerarquía de metas que se alinean desde amplias declaraciones de intenciones y fundamentos para la ventaja competitiva hasta específicos y mensurables objetivos estratégicos. ➢  Analizar el entorno. Es necesario vigilar y examinar el entorno así como analizar a los competidores. Dicha información es crítica para determinar las oportunidades y amenazas en el entorno.

 

  Proporcionamos dos niveles de entorno: ✓ 

El entorno general, que consta de varios elementos que denominaremos los segmentos  políticos, económicos, tecnológicos y sociales, segmentos en los que se producen tendencias y eventos clave, con un impacto potencial dramático en la empresa. ✓  El entorno sectorial o entorno competitivo,  que se encuentra más cercano a la empresa y que está compuesto por los competidores y otras organizaciones que pueden amenazar

el éxito de los productos y servicios de la empresa. Análisis interno. Dicho análisis ayuda a identificar tanto las fortalezas como las debilidades que pueden, en parte, determinar el éxito de una empresa en un sector. Analizar las fortalezas y relaciones entre las actividades que comprenden la cadena de valor de una empresa puede constituir un medio de descubrir fuentes potenciales de ventaja competitiva para la empresa.

Valorar los activos intangibles de la empresa.  El conocimiento de los trabajadores y otros activos intelectuales o intangibles de una empresa es fundamental, puesto que son cada vez más importantes como inductores de ventajas competitivas y de creación de riqueza en la economía actual. Además del capital humano, valoraremos el grado en el que la organización crea redes y relaciones entre sus empleados, empleados, clientes, proveedores proveedores y aliados. La formulación estratégica de una empresa se desarrlla en varios niveles:

Estrategias Corporativas La estrategia corporativa se dedica a cuestiones que conciernen a la cartera de negocios de la empresa. Dicha estrategia se centra en dos preguntas: ¿En qué negocios deberíamos competir? ¿Cómo podemos gestionar la cartera de negocios para crear sinergias entre los negocios? Estrategia competitiva o a nivel de unidad de negocio. Las empresas de éxito se esfuerzan por desarrollar bases para lograr una ventaja competitiva, ventaja que pueda consistir en un liderazgo en costes y/o en la diferenciación, sea especializándose en un reducido segmento de mercado o abarcando un sector de actividad concreto con un alcance amplio.

Estrategias operativas. Se considera que una empresa es una serie de funciones (marketing, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y la manera de entenderla es analizar el desempeño de cada una de esas funciones con relación a las ejecutadas por la competencia. Para ello, utilizaremos el Análisis de la Cadena de Valor.  El Análisis de la Cadena de Valor  es una herramienta gerencial para identificar fuentes de ventaja competitiva.  El propósito de analizar la cadena de val valor or es identificar identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar, a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales .

 

 

Cuadro de Mando Integral Un cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta de gestión que ayuda a la toma de decisiones directivas al proporcionar información periódica sobre el nivel de cumplimiento de los objetivos previamente establecidos mediante indicadores. El CMI permite la translación de la estrategia de la organización en objetivos concretos y la evaluación de la interrelación entre los diferentes indicadores. Los indicadores recogen aspectos tanto financieros como no financieros. El CMI favorece la transparencia en la gestión y el establecimiento de un equilibrio entre las acciones inmediatas y las líneas estratégicas. Como herramienta de gestión, el CMI es un concepto dinámico que da un apoyo continuo a la toma de decisiones, contribuye a comunicar la estrategia e implica a las personas en su elaboración y seguimiento. El CMI integra cuatro perspectivas o áreas claves y las relaciona con la misión, visión y objetivos. Las cuatro perspectivas son la financiera, la de formación, los procesos internos y la relación con los clientes / usuarios.

Tipos de Cuadros de Mando

 

 

Perspectivas de un cuadro de mando De acuerdo al método estratégico del Balanced Scorecard, la definición de la estrategia de una organización debe realizarse teniendo en cuenta cuatro perspectivas. perspectivas. Dentro de cada perspectiva  puede adicionar adicionar los objetivos estratégicos estratégicos asociados. asociados.

PERSPECTIVA FINANCIERA. Para la mayoría de las organizaciones con fines de lucro, el dinero es una prioridad. Por lo tanto,  para estas organizaciones la perspectiva más importante tiene que ver con los objetivos financieros. Esencialmente, cualquier objetivo clave relacionado con la salud financiera y la rentabilidad de la organización puede incluirse en esta perspectiva. Los iingresos ngresos y las ganancias son objetivos obvios que la mayoría de las organizaciones enum enumeran eran en esta perspectiva. Otros objetivos financieros podrían incluir: ✓ 

Generar ahorro de costos y eficiencia. ✓  Mejorar el margen de rentabilidad. ✓  Aumentar las fuentes de ingresos.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE. Esta perspectiva se centra en los objetivos estratégicos que están relacionados con los clientes y el mercado. En otras palabras, para lograr sus objetivos financieros, ¿exactamente qué necesita lograr en términos de sus clientes y mercado (s)? Incluidos en esta perspectiva puede encontrar objetivos estratégicos para: ✓ 

Servicio al cliente y satisfacción. ✓  Participación en el mercado. ✓  Reconocimiento de marca.

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS. ¿Qué procesos necesita implementar para cumplir sus objetivos estratégicos financieros y relacionados con los clientes? Esa es la pregunta que esta perspectiva pretende responder. Aquí debe establecer metas y objetivos operativos operativos internos o, en otras palabras, definir qué procesos que requiere actualmente la organización y qué debe hacer para mejorar su desempeño. desempeño. Algunos ejemplos de objetivos de la perspectiva perspectiva de procesos internos son: ✓ 

Mejoras en los procesos. ✓  Optimización de la calidad. ✓  Aumentar la utilización de la capacidad instalada.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO. Mientras que la tercera perspectiva se centra en el lado de los procesos concretos, la última  perspectiva considera drivers de desempeño más intangibles. i ntangibles. Debido a que cubre un espectro tan amplio, esta perspectiva a menudo se divide en los siguientes componentes: ✓ 

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 habilidades, talentodey conocimiento. Capital humano: de información:   bases datos, sistemas de información, redes e infraestructura tecnológica.

 

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Capital organizacional: cultura, liderazgo, alineación de empleados, trabajo en equipo y gestión del conocimiento.

Beneficios de la implantación de un Cuadro de Mando Integral Los cuadros de mando integrales ofrecen diversas ventajas respecto a los tradicionales: ✓ 

Son una herramienta completa, que permite

tener a la vista los indicadores más determinantes de una estrategia (sean cuales sean) y tomar decisiones de forma rápida y eficaz. ✓  Traduce a objetivos concretos las aspiraciones teóricas de la empresa. ✓  Son muy flexibles respecto al tipo de indicadores que se pueden utilizar. ✓  Permiten crear una estrategia bien definida y que toda la empresa la conozca y se sienta  parte de ella. ✓  Es posible realizar un análisis transversal de los resultados, es decir, relacionar indicadores de distintos ámbitos y encontrar en estas relaciones las causas y consecuencias consecuenc ias para los buenos/malos resultados. ✓  Permiten realizar un análisis continuo de los resultados, a corto, medio y largo plazo. ✓  Facilitan a directivos y trabajadores la labor de asumir los cambios, las transiciones y las evoluciones en la estrategia de la empresa.

Riesgos de la implantación de un Cuadro de Mando Integral Como cualquier herramienta en las manos equivocadas, el Cuadro de Mando Integral podría no funcionar como se espera. Compartiré mi  perspectiva sobre sobre cada una de las llamadas «desventajas» para mostrar cómo se  pueden evitar esos esos errores típicos.

1.  El Término Cuadro de Mando Integral es e s Engañoso. Cuadro de Mando Integral» se ha convertido en un término de moda: Una idea típica engañosa es que tiene que ver con «equilibrar» los KPIs al colocarlos en las cuatro  perspectivas. Solución: Solución: Lograr un acuerdo sobre el nivel de terminología. Asegúrese de que su equipo esté hablando sobre el Cuadro de Mando Integral K & N, no solo sobre un conjunto de indicadores de rendimiento.

 

 

2.  No Enfocarse en Factores Externos y Competidores. Hay un punto de vista que afirma que el esquema de Cuadro de Mando Integral se enfoca ampliamente en los factores internos, pero pierde el entorno externo. Aquí está mi opinión sobre esto: El proceso de planificación de la estrategia se puede dividir en 5 pasos que incluyen la definición y descripción de la estrategia, así como las estrategias en cascada y ejecución. El Cuadro de Mando Integral agrega algo de valor al nivel de definición y descripción, pero su zona de acción principal es la estrategia en cascada y la ejecución.

3.  Falta de Análisis de Riesgos. Similar a la desventaja anterior, el análisis de riesgos (y encontrar los indicadores clave de riesgo adecuados como parte de esto) ayuda a dar forma f orma a la estrategia, teniendo en cuenta puntos de vista adicionales. Depende del equipo de alta dirección definir qué ideas se asignarán en el diagrama de estrategia en forma de objetivos de negocios. negocios. 4.  Falta de la dimensión del tiempo. Falta de la dimensión del tiempo es otro inconveniente que se presenta en la parte de medición del desempeño del esquema de Cuadro de Mando Integral. Solución a la dimensión del tiempo: El comentario sobre la dimensión del tiempo tiene sentido: Con un entorno empresarial cambiante, los objetivos específicos y la estrategia en general, deben ajustarse regularmente. Afortunadamente, la mayoría de las implementaciones de Cuadro de Mando Integral incluyen la fecha de «mejor antes»: ✓ 

A nivel de la estrategia, la justificación de los objetivos estratégicos debe revisarse regularmente (trimestral o anualmente). ✓  A nivel de indicadores, los objetivos son normalmente de plazo específico (especialmente si usted está utilizando herramientas como BSC Designer, donde los objetivos de los indicadores se asignan a fechas específicas). ✓  Las iniciativas alineadas con los objetivos pueden tener el dinero y los  presupuestos de tiempo asociados (de nuevo, nuevo, esto esto es fácil de implementar co conn la automatización del software). 5.  La Elección de los Indicadores no está Validada. Cuando se trata de elegir los indicadores, hay un número de mejores prácticas que  podrían aumentar sus posibilidades de éxito. ¿Podemos validar la elección de los indicadores? ¿Podemos asegurarnos de que nos llevarán al éxito con una garantía del 100%? Si existiera tal garantía, estaría en contradicción con la idea misma de la estrategia. La estrategia es una hipótesis que debe validarse con indicadores. Siempre estamos experimentando, y en algunos experimentos, los indicadores no serán los mejores, los

 

  objetivos parecerán estar equivocados y los resultados no serán los esperados. No hay nada de malo en esto, la estrategia no es un plan fijo y nuestras suposiciones educadas fallarán de vez en cuando.

6.  Lógica de Causa y Efecto Ascendente Unidireccional. Los objetos en el mapa (los objetivos) están vinculados por la lógica de causa y efecto que va de abajo hacia arriba y muestra cómo los objetivos de nivel inferior apoyan los objetivos de nivel superior. La lógica ascendente unidireccional unidireccional no refleja la forma en que muchos equipos piensan acerca de su estrategia. Los prototipos con los que trabajamos durante nuestra capacitación en ejecución de estrategias confirmaron que existe esta confusión. Un ejemplo típico es que el logro de la meta financiera fi nanciera de nivel superior realmente realmente impulsará las metas desde las perspectivas más bajas. Parece que necesitamos conectar los resultados de la meta m eta financiera con la entrada de, por ejemplo, el objetivo de innovación

7.  El Mapa Estratégico/KPIs son Difíciles de Mantener. Estoy de acuerdo en que la versión en papel de un mapa estratégico es difícil de mantener. Cualquier cambio menor implica un gran rediseño, pero con una solución automatizada de software, el problema se reduce significativamente. Por ejemplo, este mapa se creó automáticamente utilizando los datos de la pestaña KPIs. Si usted actualiza algo (su objetivo o indicadores) en la pestaña KPIs, el software actualizará el mapa en consecuencia. Un desafío similar es mantener las métricas del cuadro de mando en el software de hoja de cálculo. Como discutimos antes, es aceptable en la etapa del prototipo, pero más tarde, las dificultades de mantenimiento llevarán a problemas motivacionales. Mi consejo es comenzar a usar herramientas de software en una etapa temprana. Por ejemplo, BSC Designer Online viene con un plan gratuito que disciplinará los esfuerzos que usted ponga en el Cuadro de Mando Integral desde el principio.

 

 

Sistemas de Soporte a la Decisión (DSS) Un Sistema de Soporte a la Decisión (DSS) es una herramienta de Business Intelligence enfocada al análisis de los datos de una organización. En principio, puede parecer que el análisis de datos es un proceso sencillo, y fácil de conseguir mediante una aplicación hecha a medida o un ERP sofisticado. Sin embargo, no es así: estas aplicaciones suelen disponer de una serie de informes predefinidos en los que presentan la información de manera estática, pero no permiten  profundizar en los datos, naveg navegar ar entre ellos, manejarlos desde distintas perspectivas... perspectivas... etc. El DSS es una de las herramientas más emblemáticas del Business Intelligence ya que, entre otras propiedades, permiten resolver gran parte de las limitaciones de los programas de gestión. Estas son algunas de sus características principales: ✓ 

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Informes dinámicos, flexibles e interactivos, de manera que el usuario no tenga que ceñirse a los listados predefinidos que se configuraron en el momento de la implantación, y que no siempre responden a sus dudas reales.  No requiere conocimientos técnicos. Un usuario no técnico puede crear nuevos gráficos e informes y navegar entre ellos, haciendo drag&drop o drill through. Por tanto, para examinar la información disponible o crear nuevas métricas no es imprescindible buscar auxilio en el departamento de informática. Rapidez en el tiempo de respuesta, ya que la base de datos subyacente suele ser un datawarehouse corporativo o un datamart, con modelos de datos en estrella o copo de nieve. Este tipo de bases de datos están optimizadas para el análisis de grandes volúmenes de información (vease ánalisis OLTP-OLAP). Integración entre todos los sistemas/departamentos de la compañía. El proceso de ETL previo a la implantación de un Sistema de Soporte a la Decisión garantiza la calidad y la integración de los datos entre las diferentes unidades de la empresa. Existe lo que se llama: integridad referencial absoluta. Cada usuario dispone de información adecuada a su perfil. No se trata de que todo el mundo tenga acceso a toda la información, sino de que tenga acceso a la información que necesita para que su trabajo sea lo más eficiente posible. Disponibilidad de información histórica. En estos sistemas está a la orden del día comparar los datos actuales con información de otros períodos históricos de la compañía, con el fin de analizar tendencias, fijar la evolución de parámetros de negocio... etc.

 

 

ERP. Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP, por sus siglas en inglés, enterprise resource planning) son los sistemas de información gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una compañía en la  producción de bienes bienes o servicios servicios.. La planificación de recursos empresariales es un término derivado de la planificación de recursos de manufactura (MRPII) y seguido de la  planificación de requerimientos de material (MRP); sin embargo los ERP han evolucionado hacia modelos de suscripción por el uso del servicio (SaaS, cloud computing). Los sistemas ERP típicamente manejan la producción, logística, distribución, inventario, envíos, facturas y contabilidad de la compañía de forma modular.1 Sin embargo, la  planificación de recursos recursos empresariales o el software ER ERP P puede intervenir intervenir en el control de muchas actividades de negocios como ventas, entregas, pagos, producción, administración de inventarios, calidad de administración y la administración de recursos humanos.2 Los sistemas ERP son llamados ocasionalmente ocasionalmente back office (trastienda) ya que indican que el cliente y el público general no tienen acceso a él; asimismo, es un sistema que trata directamente con los proveedores, no estableciendo una relación meramente de carácter administrativa con ellos (SRM). Posteriormente, el software ERP fue ocupando todos los espacios de la organización, absorbiendo las funciones del CRM. De hecho, las principales compañías productoras de CRM del mundo fueron absorbidas por empresas de software ERP en los últimos diez años. Los ERP funcionaban ampliamente en las empresas. Entre sus módulos más comunes se encuentran el de manufactura o producción, almacenamiento, logística e información tecnológica, incluyen además la contabilidad, y suelen incluir un sistema de administración de recursos humanos, y herramientas de mercadotecnia y administración estratégica. Los ERP de última generación tienden a implementar en sus circuitos abstracciones de la administración tales como MECAF (Método de Expresión de Circuitos Administrativos Formalizado) o FAN (Formalized Administrative Notation), los cuales brindan gran flexibilidad para describir diferentes circuitos usados en distintas empresas. Esto simplifica la regionalización y la adaptación de los ERP a diferentes mercados verticales.

 

 

IMPLEMENTACION. Debido a que cubre una amplia gama de aspectos de la gestión de una empresa, un sistema de software ERP está basado en algunos de los productos de software de mayor tamaño y complejidad en la industria. Al implementar tales sistemas en una compañía, la metodología tradicional solía involucrar ya un grupo de analistas,  programadores usuarios. Este fue el esquema que se empleó, por lo menos, hasta el desarrollo de Internet. Esta  permite a los consultores tener acceso a las computadoras de la compañía con el fin de poder instalar los datos actualizados y estandarizados de implementación del ERP, sin ayuda profesional. Este tipo de proyectos pueden llegar a ser muy caros para grandes compañías, especialmente para las transnacionales. Las compañías especializadas en la implementación del ERP, sin embargo, pueden agilizar estos procesos y completar la tarea en menos de seis meses con un sólido examen piloto. A la horalade realizar la implementación de los sistemas las compañías muchas veces  buscan ayuda de un proveedor o vendedor de ERP ERP, o de consultoras tecnológicas. La consultoría en materia de ERP es de dos tipos, la consultoría de negocios y la consultoría técnica. La consultoría de negocios estudia los procesos de negocios actuales de la compañía y evalúa su correspondencia con los procesos del sistema ERP, lo cual generalmente incluye la personalización de ciertos aspectos de los sistemas ERP para las necesidades de las organizaciones. La consultoría técnica muchas veces implica  programación. La mayoría de los vendedores vendedores de ERP permiten modificar su software para las necesidades de los negocios de sus clientes. Muchas de las empresas que buscan la implantación de un ERP cometen el error de buscar soluciones a bajo coste, o no contratar a una empresa integradora. Este tipo de empresa, no solamente les ayuda en la implantación, sino que les apoya a visualizar a su cliente en todos los aspectos de su negocio tanto en hardware, software y en la administración del cambio. Implantar o implementar un ERP se ha trivializado mucho en el mercado y parece que cualquiera lo puede hacer, pero no es así. Para implantar correctamente un ERP hacen falta los siguientes aspectos fundamentales: Tener un ERP especializado que reduzca o elimine los desarrollos; que los equipos técnicos entiendan la problemática de cada sector y definir secuencias secuencias de una implantación, Trabajar sobre una metodología establecida por cada sector; Mantener una importante gestión de proyectos. Personalizar un paquete ERP puede resultar muy costoso y complicado, porque muchos  paquetes no están diseñados para su personalización, personalización, así que muchos negocios implementan sus sistemas ERP siguiendo las mejores prácticas de la industria. Algunos  paquetes ERP son son muy genéricos en sus reportes e informes; informes; la personalización personalización de dichos dichos elementos se debe hacer en cada implementación. Es importante tener en cuenta que en ciertas ocasiones tiene mucho más sentido la compra de paquetes de generación de reportes fabricados por terceros y que están hechos para interactuar directamente con el ERP.

 

  Hoy en día, un buen número de sistemas ERP tienen una interfaz Web. La ventaja de este tipo de interfaz es que no requiere la instalación de una aplicación cliente. Mientras se tenga una conexión a Internet (o a la red local de la empresa, según sea el caso), se puede acceder a los ERP basados en Web a través del típico navegador web.

VENTAJAS. Una empresa que no cuente con un sistema ERP, en función de sus necesidades, puede encontrarse con muchas aplicaciones de software cerradas, que no se pueden personalizar, y no se optimizan para su negocio. Diseño de ingeniería para mejorar el producto: seguimiento del cliente desde la aceptación hasta la satisfacción completa, una compleja administración de interdependencias de los recibos de materiales, de los productos estructurados en el mundo real, de los cambios de la ingeniería y de la revisión y la mejora, y la necesidad de elaborar materiales substitutos, entre otros. La ventaja de tener un ERP es que todo esto, y más, está integrado. El cambio como un producto está hecho en los detalles de ingeniería, y es como ahora será hecho. La efectividad de datos puede usarse para el control cuando el cambio ocurra desde una versión anterior a la nueva, en ambos productos los datos van encaminados hacia la efectividad y algunos van a la suspensión del mismo. Parte del cambio puede incluir la etiqueta para identificar el número de la versión (código de barras). La seguridad de las computadoras está incluida dentro del ERP, para proteger a la organización en contra de crímenes externos, tal como el espionaje industrial y crimen interno, tal como malversación. Una falsificación en el escenario de los datos puede involucrar terrorismo alterando el recibo de materiales como por ejemplo poner veneno en los productos alimenticios, u otro sabotaje. La seguridad del ERP ayuda a prevenir el abuso. Hay conceptos de mercadotecnia y ventas (los que incluyen CRM o la relación administrativa con los consumidores), back end (elque trabajo interno de ladecompañía satisfacer las necesidades de los consumidores) incluye control calidad, para para asegurarse que no hay problemas no arreglados, en los productos finales; cadena de abastecimiento (interacción con los proveedores y la infraestructura). Todo esto puede ser integrado a través de la ERP, aunque algunos sistemas tengan espacios de menos comprensibilidad y efectividad. Sin un ERP que integre todo esto, la administración de la manufactura se vuelve más compleja.

DESVENTAJAS. Muchos de los problemas que tienen las compañías con el ERP se deben a la inversión inadecuada para la educación continua del personal encargado de su gestión, iincluyend ncluyendoo los cambios de implementación y de prueba, una falta de políticas corporativas que afectan a cómo se obtienen los datos del ERP y cómo se mantienen actualizados. actualizados. Limitaciones y obstáculos del ERP incluyen:

 

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El éxito depende de las habilidades y la experiencia de la fuerza de trabajo, incluyendo la educación y cómo hacer que el sistema trabaje correctamente. Muchas compañías reducen costos reduciendo entrenamientos, por lo cual

los propietarios de pequeñas empresas están menos capacitados, lo que significa que el manejo del sistema ERP es operado por  personal que no está está capacitado capacitado para el manejo manejo del mismo. ✓  Cambio de personal: las compañías pueden emplear administradores que no están capacitados para el manejo del sistema ERP de la compañía empleadora,  proponiendo cambios cambios en las prácticas prácticas de los nnegocios egocios que no están sincronizados sincronizados con el sistema. ✓  La instalación del sistema ERP es muy costosa. ✓  Los vendedores del ERP pueden cobrar sumas de dinero para la renovación de sus licencias anuales, lo cual no está relacionado con el tamaño del ERP de la compañía o sus ganancias. ✓  El personal de soporte técnico en ocasiones contesta a las llamadas inapropiadas de la estructura corporativa. ✓  Los ERP son vistos como sistemas muy rígidos, difíciles de adaptarse al flujo específico de los trabajadores y el proceso de negocios de algunas compañías, este punto se cita como una de las  principales causas causas de falla. ✓  Los sistemas pueden ser difíciles de usar. ✓  Los sistemas pueden sufrir problemas de "cuello de botella": la ineficiencia en uno de los departamentos o en uno de los empleados puede afectar a otros  participantes. ✓  Muchos de los eslabones integrados necesitan exactitud en otras aplicaciones para trabajar efectivamente. Una compañía puede lograr estándares mínimos, y luego de un tiempo los "datos sucios" (datos inexactos o no verificados) reducirán la confiabilidad de algunas aplicaciones. ✓  Una vez que el sistema esté establecido, los costos de los cambios son muy altos (reduciendo la flexibilidad y las estrategias estrat egias de control). ✓  La mala imagen de unión de la compañía puede causar problemas en su contabilidad, la moral de sus empleados y las líneas de responsabilidad. ✓  La resistencia en compartir la información interna entre departamentos puede reducir la eficiencia del software. ✓  Problemas frecuentes de compatibilidad con algunos de los sistemas legales de los socios. ✓  Los sistemas pueden tener excesiva ingeniería respecto a las necesidades reales del consumidor.

 

 

OLAP. OLAP es el acrónimo en inglés de procesamiento analítico en línea (On-Line Analytical Processing). Es una solución utilizada en el campo de la llamada Inteligencia de negocios (o Business Intelligence) cuyo objetivo es agilizar la consulta de grandes cantidades de datos. Para ello utiliza estructuras de datos diversas, normalmente multidimensionales (o Cubos OLAP), que contienen datos resumidos de grandes Bases de datos o Sistemas Transaccionales (OLTP). Se usa en informes de negocios de ventas, marketing, informes de dirección, minería de datos y áreas similares. La razón de usar OLAP para las consultas es la rapidez de respuesta. Una base de datos relacional almacena entidades en tablas discretas si han sido normalizadas. Esta estructura es buena en un sistema OLTP pero para las complejas consultas multitabla es relativamente lenta. Un modelo mejor para búsquedas (aunque peor desde el punto de vista operativo) es una base de datos multidimensional. La principal característica que potencia a OLAP, es que es lo más rápido a la hora de ejecutar ej ecutar sentencias SQL de tipo SELECT, en contraposición con OLTP que es la mejor opción para operaciones de tipo INSERT, UPDATE Y DELETE [cita requerida]. r equerida].

Funcionalidad. En la base de cualquier sistema OLAP se encuentra el concepto de cubo OLAP (también llamado cubo multidimensional o hipercubo). Se compone de hechos numéricos o medidas, que se clasifican por dimensiones. El cubo de metadatos es típicamente creado a partir de un esquema en estrella o copo de nieve, nie ve, esquema de las tablas en una base de datos relacional. Las medidas se obtienen de los registros de una tabla de hechos y las dimensiones se derivan de la dimensión de los cuadros.

Tipos de sistemas OLAP. Tradicionalmente, los sistemas OLAP se clasifican según las siguientes categorías: ROLAP. Implementación OLAP que almacena los datos en un motor relacional. Típicamente, Típicamente, los datos son detallados, evitando las agregaciones y las tablas se encuentran desnormalizadas. Los esquemas más comunes sobre los que se trabaja son estrella o copo de nieve, aunque es posible trabajar sobre cualquier base de datos relacional. La arquitectura está compuesta por un servidor de banco de datos relacional y el motor OLAP se encuentra en un servidor dedicado. La principal ventaja de esta arquitectura es que permite el análisis de una enorme cantidad de datos.

 

 

MOLAP. Esta implementación OLAP almacena los datos en una base de datos multidimensional. Para optimizar los tiempos de respuesta, el resumen de la información es usualmente calculado  por adelantado. Estos valores pre calculados o agregaciones son la de las ganancias de desempeño debase este sistema. Algunos sistemas utilizan técnicas de compresión de datos para disminuir el espacio de almacenamiento en disco debido a los valores pre calculados.

Otros tipos. Los siguientes acrónimos a veces también se utilizan, aunque no son sistemas tan generalizados como los anteriores: WOLAP o Web OLAP: OLAP basado u orientado para la web. DOLAP o Desktop OLAP: OLAP de escritorio escritori o RTOLAP o Real Time OLAP: OLAP en tiempo real SOLAP o Spatial OLAP: OLAP espacial

DIFERENCIA CON OTRAS HERRAMIENTAS DE BUSINESS INTELLIGENCE. El principal objetivo de los Sistemas de Soporte a Decisiones es, a diferencia de otras herramientas como los Cuadros de Mando (CMI) o los Sistemas de Información Ejecutiva (EIS), explotar al máximo la información residente en una base de datos corporativa (datawarehouse o datamart), mostrando informes muy dinámicos y con gran potencial de navegación, pero siempre con una interfaz gráfica amigable, vistosa y sencilla.

Otra diferencia fundamental radica en los usuarios a los que están destinadas las plataformas DSS: cualquier nivel gerencial dentro de una organización, tanto para situaciones estructuradas como no estructuradas. (En este sentido, por ejemplo, los CMI están más orientados a la alta dirección).

   

  Por último, destacar que los DSS suelen requerir (aunque no es imprescindible) un motor OLAP subyacente, que facilite el análisis casi ilimitado ilimit ado de los datos para hallar las causas raíces de los  problemas/pormenores  problemas/pormenor es de la compañía. compañía.

Tipo de Sistemas de Soporte a la Decisión (DSS) SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL (MIS) Los sistemas de información gerencial (MIS, Management Information Systems), tambien llamados Sistemas de Información Administrativa (AIS) dan soporte a un espectro más amplio de tareas organizacionales, organizacionales, encontrándose a medio camino entre un DSS tradicional y una aplicación CRM/ERP implantada en la misma compañía.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN EJECUTIVA (EIS) También conocido como Executive Support System, esta es una herramienta que se usa  para informar datos de toda la empresa a los principales ejecutivos. Estos sistemas  proporcionan informes rápidos y fáciles de usar que se presentan en pantallas gráficas que son fáciles de comparar. Pueden tomarse como sistemas especializados de apoyo a las decisiones porque proporcionan la información necesaria para ayudar a mejorar la calidad de las decisiones. Debido a las altas expectativas de un sistema de este tipo, estos sistemas deben ser altamente individualizados, por lo que generalmente están hechos a medida  para clientes específicos. También son personalizables para adaptarse a las necesidades específicas de los clientes.

SISTEMAS EXPERTOS BASADOS EN INTELIGENCIA ARTIFICIAL (SSEE) Los sistemas expertos, también llamados sistemas basados en conocimiento, utilizan redes neuronales para simular el conocimiento de un experto y utilizarlo de forma efectiva  para resolver un problema concreto. Este concepto está muy relacionado con el datamining.

SISTEMAS DE APOYO A DECISIONES DE GRUPO (GDSS) Un sistema de apoyo a decisiones en grupos (GDSS, Group Decision Support Systems) es "un sistema basado en computadoras que apoya a grupos de personas que tienen una tarea (u objetivo) común, y que sirve como interfaz con un entorno compartido". El supuesto en que se basa el GDSS es que si se mejoran las comunicaciones se pueden mejorar las decisiones.

Características: 1.  Los GDSS son sistemas diseñados especialmente para apoyar las decisiones en grupo, lo que implica que no están formados por elementos de sistemas ya existentes. 2.  La meta de un GDSS es apoyar el trabajo de los tomadores de decisiones, por lo que el uso de este sistema mejora el proceso de toma de decisiones y las decisiones resultantes.  

3. Un GDSS niveles es fácil de de conocimiento entender y de computacional usar. Debe ser yaccesible paraausuarios con diferentes de soporte la decisión. Generalmente los usuarios son administradores de cualquier área funcional de la

 

  empresa, tales como ventas, producción, recursos humanos, administración y finanzas. 4.  Un GDSS puede ser específico o general. Es específico si se diseña para un tipo o clase de problema, y es general si se diseña para tomar diversas decisiones organizacionales. Por ejemplo, si se utiliza un GDSS para apoyar el proceso de compra de materia prima del producto X, se trata de un sistema específico; específico; por el contrario, si el GDSS apoya el proceso de la compra de cualquier materia prima pr ima y el proceso de venta de los productos, se trata de un sistema general. 5.  Un GDSS contiene mecanismos para evitar el desarrollo de conductas negativas en el grupo, como son los problemas de comunicación, estar de acuerdo con lo que dicen la mayoría sólo por estar con el grupo o proponer ideas con intención de molestar a algún miembro del grupo. 6.  Un GDSS debe motivar a todos los miembros del grupo a participar de manera activa. Es importante que se cuide el anonimato de la participación. 7.  Un GDSS puede utilizarse por grupos de personas que están en una misma localidad y desean tomar decisiones acerca de un problema en específico.

Ventajas. 1.  Motiva a los miembros del grupo a trabajar juntos, ya que se pueden aportar varias ideas al mismo tiempo,delolacual elimina la contexto, situación el de GDSS que pocas dominen el desarrollo junta. En este evita miembros que unas cuantas personas se adueñen del “micrófono” y frenen la creatividad y las aportaciones del resto del grupo. 2.  Mejora la etapa de preparación de la reunión de trabajo, pues debe existir una mejor planeación de las sesiones de trabajo para adecuarla a la tecnología, para así tratar de conseguir los objetivos fijados para cada una de ellas. 3.  Da la misma oportunidad de participación a todos los miembros del grupo, debido a que cada uno tiene su propio equipo y puede participar las veces que quiera hacerlo. 4.  Cuando en una junta es necesario que estén presentes muchas personas se optimiza el uso de la información que aporta cada miembro del grupo. 5.  Proporciona un mecanismo para enfocar al grupo en problemas clave y descartar las conductas que perjudican el desarrollo de la junta de toma de decisiones, tal como distraerse del tema central de la junta y utilizar gran parte de la sesión en tratar temas relevantes. 6.  Apoya el desarrollo de una memoria organizacional de una junta a otra, pues  permite almacenar más información sobre lo que se ha logrado. El término memoria organizacional se utiliza para referirse al resumen de lo que se analizó en la junta y a toda la documentación que se se generó en ésta. 7.  Mejora la calidad de la toma de decisiones debido a que el anonimato de las contribuciones permite una mayor y mejor participación por parte de los miembros del grupo. Por ejemplo, al lograr mayor sinceridad se puede co conocer nocer la opinión de todos, y al estar todo el grupo de acuerdo en una decisión en particular, el riesgo de tomar una decisión errónea disminuye. 8.  Incrementa la grupo, creatividad en el la jefe, tomaaporten de decisiones, yalaque permite que todos los miembros del no solo ideas. En forma de administración tradicional, Jerárquica y centralizada, el jefe es el que aporta las ideas y los demás solo las siguen. En el estilo moderno, participativo y orientado hacia el consenso

 

  que todos expresen las ideas; es por eso que un GDSS apoya el estilo moderno de administración.

Desventajas. 1.  Falta de costumbre al utilizar un sistema para soportar el proceso de toma de decisiones diferente al de la forma tradicional de realizarlo. Es necesario dar cursos de introducción o capacitar a los miembros de un grupo para que utilicen la manera adecuada del GDSS. 2.  Resistencia al cambio de parte de los administradores por que pueden pensar que este sistema puede desplazarlos sobre todo en el caso de los “dueños del micr ófono”, ófono”, quienes están acostumbrados a dirigir el rumbo de toda la junta sin dar oportunidad a que todos los demás miembros participen. 3.  La responsabilidad al tomar una decisión, ya que las l as aportaciones son anónimas y la decisión representa el consenso del grupo. Por ejemplo, si se toma la decisión de lanzar un producto al mercado el próximo año, la responsabilidad del director de mercadotecnia se puede diluir y puede no existir un compromiso personal y definitivo de ese directivo durante el lanzamiento del producto al mercado. 4.  Que en el grupo no exista una cultura desarrollada del trabajo en equipo y en consejo, lo cual haga que el uso de GDSS se realice de manera forzada.

Sistemas de Información Ejecutiva (EIS) El Sistema de Información ejecutiva se abrevia comúnmente como EIS, y permite percibir los datos operativos más recientes recopilados de varias bases de datos internas y externas. A continuación, veremos qué es un Sistema de Información Ejecutiva (SIE) en detalle y cuáles son los requerimientos.

¿QUÉ ES UN EIS? Es un sistema de información de gestión que respalda, facilita y toma decisiones para los altos ejecutivos al proporcionar un acceso fácil a la información interna y externa. También es una forma especializada de un Sistema de Apoyo de Decisiones. Decisione s. Este sistema dispone de un enfoque con interfaces de usuario y pantallas gráficas fáciles de usar. Muchas empresas lo utilizan porque proporciona informes sólidos y capacidades de desglose. Las capacidades de desglose desglose se producen cuando pasa de la información resumida a los datos detallados centrándose en algo. Son sistemas muy beneficiosos para los altos ejecutivos ej ecutivos sobre todo porque les ayudan a analizar, comparar y resaltar tendencias t endencias en áreas importantes para que puedan monitorear el desempeño e identificar oportunidades y problemas. Sin embargo, en los últimos años, se desarrollaron originalmente como programas basados en computadorasrendimiento mainframe, de donde el objetivo era empaquetar datos dedeuna y  proporcionar ventas. Esto, cuando el objetivolos principal estosempresa sistemas simplemente era destacar la información para satisfacer las necesidades de los altos ejecutivos y no para toda la empresa.

 

  Actualmente, los empleados pueden usar sus computadoras computadoras personales y acceder a los datos de la compañía y decidir qué datos son los mejores para usar. Así que en síntesis, se puede afirmar que los sistemas de información ejecutiva ahora no son solo para ejecutivos, sino para toda la empresa, pues todos tienen libertad de acceder a los datos de la empresa y compartir información con todos los miembros de la empresa.

REQUERIMIENTOS. Si lo que estás buscando es una forma poderosa de proporcionar datos de gestión del trabajo a tus ejecutivos, busca cumplir con estos cinco requisitos:

Visibilidad de datos precisos en tiempo real. Los datos obsoletos son incorrectos. El entorno empresarial actual es muy acelerado, y por eso los ejecutivos no pueden permitirse el lujo l ujo de tomar decisiones sobre datos de un día, de una semana, o peor aún, datos de un mes. En otras palabras, necesitan la información en tiempo real. Si pones en marcha un sistema de información ejecutiva con importantes retrasos en los informes, es evidente que se paralizará la capacidad de tu empresa de aprovechar las condiciones dinámicas del mercado, responder de manera oportuna a problemas críticos o hacer correcciones de curso urgentes. Por tanto, debes renunciar a todo sistema que esté desactualizado. Recuerda que quienes toman las decisiones en tu organización necesitan visibilidad de la información procesable que sea precisa y actual. Si un sistema de información ofrece visibilidad en tiempo real de las actividades de gestión del trabajo, los gerentes pueden ver cuán efectivamente se utilizan los recursos en toda la organización. orga nización. Asimismo, pueden pueden ver cuántas personas están trabajando en cada proyecto individual, en qué está trabajando cada miembro del equipo, dónde podrían estar ocurriendo cuellos de botella y si es necesario ajustar las prioridades de trabajo. La visibilidad en tiempo real es altamente valiosa porque permite a los ejecutivos tomar decisiones informadas con información fresca y precisa y les da la agilidad para hacer correcciones de curso de manera oportuna.

Indicadores de rendimiento consistentes. Por lo general en una empresa cada grupo proporciona diferentes servicios o produce diferentes tipos de entregables, pero los indicadores de desempeño o estado del trabajo deben presentarse en el sistema de información ejecutiva de manera consistente. con sistente. La falta de coherencia en la métrica y el informe de estado pueden afectar negativamente la toma de decisiones, porque no hay una visión real del rendimiento del negocio. Las métricas y los indicadores i ndicadores de desempeño desempeño deben formalizarse y definirse dentro del sistema de información ejecutiva y luego ser utilizados de manera consistente por todos los diferentes grupos, para asegurar los l os resultados. La estandarización de las métricas y los indicadores de rendimiento se puede lograr mej mejor or si la organización define primero los flujos de trabajo y los procesos estándar dentro de cada uno de sus diferentes departamentos y equipos. Es un gran esfuerzo, pero se puede facilitar si el sistema tiene la capacidad de crear y personalizar flujos de trabajo automatizados.

 

 

Gestión unificada y automatizada del trabajo y esfuerzos de informes. Muchas empresas se apoyan en una combinación de hojas de cálculo, utilidades de gestión de proyectos, presentaciones de PowerPoint, PowerPoint, creadores de informes y una variedad de otras herramientas para la gestión del trabajo y la presentación de informes. Todo esto se traduce en una entrada manual significativa, recopilación, clasificación y copia de información entre estas diferentes herramientas. Y en consecuencia, la demanda de mano de obra es excesiva y se presta para muchos errores humanos. Un sistema de información ejecutiva debería ser capaz de unificar y automatizar todos estos esfuerzos de gestión del trabajo al proporcionar a las organizaciones un lugar único para el seguimiento, la gestión y la presentación de informes sobre el trabajo.

Vistas ejecutivas fáciles de usar. Tiene que ser fácil de usar, pues de lo contrario nadie querrá usarlo. Quienes están a cargo de las decisiones quieren que sea intuitivo, rápido y fácil, además de completamente  personalizado. Al mismo tiempo, por simple que parezca el diseño del sistema, debe proporcionar información importante de forma profunda y detallada.

Accesibilidad basada en la nube. Para satisfacer las necesidades de los ejecutivos altamente móviles y las organizaciones desembolsadas geográficamente, geográficamente, un sistema de información ejecutiva debe estar impulsado  por la nube. Las nuevas tecnologías en la nube rompen las distancias geográficas, ofrecen iinformación nformación instantánea para la toma de decisiones y conectan la información con dispositivos móviles como tablets o Smartphones. Smartphones. Estos requisitos combinados en un sistema de información ejecutiva proporcionan  beneficios grandes a los ejecutivos, ejecutivos, y de forma menos centralizada a los equipos. Con los datos recopilados y agregados de manera consistente y rápida, los ejecutivos pueden tomar decisiones clave, y las empresas pueden estar confiadas en la consistencia de sus decisiones.

   

 

Requerimientos del plan de marketing Una vez que cualquier negocio establece sus objetivos anuales deben idear la manera cómo lograrán alcanzarlos, para estos es necesario crear una estrategia de marketing sólida que debe cumplir con los requerimientos básicos que te presentaremos en este blog, porque como todos sabemos, no basta con sólo desear llegar una meta, también se debe trabajar de manera estructurada en base al objetivo planteado.

PLANIFICACIÓN. Lo primero que debes hacer es organizarte para orientar tus esfuerzos hacia la meta que deseas, por eso te aconsejamos realizar un calendario en el que planifiques las actividades y el trabajo que vas a realizar para consolidar los proyectos previamente establecidos, esto te permitirá tener en orden tus ideas y planificar mejor tu tiempo, lo que se verá reflejado en el ahorro de dinero y esfuerzos.

PRESUPUESTO. Además de planificar tus ideas, actividades y trabajo, también debes establecer el  presupuesto con el que cuenta cuenta tu negocio negocio para lograr alcanzar los objetivos deseados, deseados, por este motivo te aconsejamos mantenerte en comunicación con el departamento de administración para juntos determinar la cantidad de finanzas que van a destinar a la consolidación del proyecto, de esta forma podrás replantear r eplantear tu planificación, incluyendo actividades y trabajos que estén también acorde al presupues presupuesto to establecido.

CREATIVIDAD. Toda área profesional requiere desarrollar el factor creativo para la consolidación de  proyectos, desde el arte, la música y la creación de guiones, hasta la ingeniería, el  periodismo y la educación, educación, por este este motivo debes darle libertad a tu imaginación para ser ser original en todo lo que incluyas en tu estrategia de mercadeo, para de esta manera destacarte entre el sin fin de empresas, que al igual que la tuya, quieren llamar la atención de clientes, para atraerlos a sus productos y aumentar sus ventas.

EJECUCIÓN E INVERSIÓN. Luego de planificarte muy bien, tu imaginación establecer presupuesto, llega el momento de poner manos a la aflojar obra, tratando de seguiry al pie de la tu letra cada uno de los factores planificados con anterioridad, para de esta forma evitar que gastes más dinero de los establecido, evidentemente esto no debe poner en riesgo la calidad de la estrategia,

 

   por este motivo motivo debes tomar en cuenta este este elemento durante tu periodo de planificación, planificación,  por este motivo estos estos dos aspe aspectos, ctos, el de ejecución ejecución e inversión inversión van de la mano.

SEGUIMIENTO. Al tiempo que aplicas tu estrategia de marketing debes evaluar su eficacia, por este motivo es probable que deseches algunas ideas que detectes como no funcionales durante el  proceso de ejecución ejecución y las cambies cambies por otros esfuerzos que sean sean más efectivos para lograr lograr el cometido de tu negocio, por esta razón te aconsejamos no quitarle la vista vi sta a ninguna de las actividades o trabajos en ejecución.

Finalmente debes realizar una medición general de cómo tu estrategia de marketing ayudó a tu empresa a alcanzar o no los objetivos planteados, detectar aciertos y fallas, en caso de ser posible reformular tu plan de mercadeo, y en caso de que no estés a tiempo de replantear estos aspectos básicos y tu estrategia, aprender de la experiencia para evitar futuras fallas en esta área.

Requerimientos del caso de negocio Un plan de negocios nos permite evaluar la viabilidad y rentabilidad de un negocio, nos sirve de guía para crearlo y posteriormente gestionarlo, nos ayuda a convencer a un  banco o entidad financiera de que nos otorguen un préstamo, y nos permite demostrar lo atractivo de nuestra idea a un  potencial inversionista inversionista o socio. Pero para que un plan de negocios pueda cumplir con cualquiera de estos objetivos y,  por tanto, ser exitoso, es necesario que cumpla con los siguientes requisitos:

DESCRIBIR CLARAMENTE EL NEGOCIO. El primer requisito que debe cumplir todo plan de negocios para ser exitoso es describir claramente el negocio que se va a realizar. Para ello, debe utilizar un lenguaje claro y comprensible para todo aquél que necesite o esté interesado en leerlo, e incluir toda la información que sea necesaria para poder realizar esta función de la mejor manera posible. Por ejemplo, debe señalar las principales características, atributos o beneficios del  producto o servicio que se va a ofrecer, el mercado objetivo al cual se va a atender, las

etapas que conformarán el proceso productivo, etc.

 

 

DEMOSTRAR LO ATRACTIVO DEL NEGOCIO. Un plan de negocios no solo debe describir claramente el negocio que se va a realizar, sino también demostrar lo atractivo del mismo, sobre todo si uno de sus objetivos es el de convencer a un potencial inversionista o socio. Para ello, además de mostrar con cifras la rentabilidad del proyecto, debe mencionar y resaltar desde las primeras páginas las razones por las que se considera que el negocio es realmente una oportunidad o por las que se considera que tendrá éxito. Por ejemplo, debe señalar y resaltar las características innovadoras innovadoras o diferenciadoras diferenciadoras del  producto o servicio, las ventajas competitivas con las que se cuenta, las estrategias estrategias que se van a utilizar para atender al público objetivo, etc.

DEMOSTRAR PROFESIONALISMO. Sea cual sea su objetivo, todo plan de negocios debe también demostrar profesionalismo en su elaboración. el aboración. Para ello, debe demostrar a través de su contenido ser un trabajo serio para el cual se ha tomado el tiempo suficiente en su elaboración, y no dar la impresión de ser un trabajo improvisado que se ha hecho de un día para otro. Por ejemplo, debe estar basado en un estudio o investigación de mercado formal, contar con proyecciones realistas, estar bien estructurado, tener un diseño ser atractivo, estar debidamente sustentado, etc.

TENER UN DISEÑO ATRACTIVO. Un plan de negocios debe también tener un diseño lo suficientemente atractivo como para  proyectar una imagen positiva tanto del negocio que se va a realizar como de quien o quienes lo han elaborado. Para ello, debe tener una portada atractiva que invite a la lectura, estar hecho de un material de buena de calidad, incluir gráficas que a su vez permitan una mejor comprensión, utilizar un tipo y tamaño de letra adecuado, etc.

ESTAR BIEN SUSTENTADO. Otro requisito importante en todo plan de negocios es que toda proyección, tasa de crecimiento, conclusión o cualquier otra afirmación que se haga en él, esté debidamente sustentada. Para ello, debe incluir toda la información que sea necesaria para poder sustentar lo afirmado (la cual debe estar actualizada y provenir de fuentes confiables), y señalar claramente las fuentes de donde se ha obtenido.

NO ABARCAR DEMASIADAS PÁGINAS. Un plan de negocios debe describir claramente el negocio que se va a realizar y sustentar todo lo que se afirme en él, pero sin abarcar demasiadas páginas. Para ello, debe ser un documento práctico que simplemente explique de manera clara y concisa una idea de negocio, cómo se va a convertir dicha idea en un negocio, y cómo se va a mantener dicho negocio por un determinado tiempo.

va a mantener dicho negocio por un determinado tiempo.

 

 

SER FÁCIL DE ENTENDER. Un plan de negocios debe también ser fácil de entender para todo aquél que necesite o esté interesado en leerlo. Para ello, debe utilizar un lenguaje claro sin hacer uso de demasiados términos técnicos o entrar en demasiados detalles que podrían podrían dificultar su lectura (en caso de ser necesario incluir información detallada, ésta podría ser incluida en los anexos o documentos adjuntos del plan de tal manera que no se recargue demasiado la parte principal), así como contar con una buena estructura.

CONTAR CON UNA BUENA ESTRUCTURA. Finalmente, un plan de negocios debe contar con una buena estructura que por lo menos incluya las siguientes partes o secciones:

Resumen ejecutivo: un resumen de las demás partes o secciones del plan. Descripción del negocio: la descripción del negocio que se va a realizar, así como del  producto o servicio servicio que se va va a ofrecer. Estudio de mercado:  las características del público objetivo y de la futura competencia, el pronóstico de la demanda y el plan de marketing. Estudio técnico: las especificaciones especificaciones técnicas del negocio, el proceso productivo y la capacidad de producción.

Estudio de la organización:  la estructura orgánica del negocio, los cargos y las funciones. Estudio financiero: la inversión, el financiamiento, las proyecciones de los ingresos y egresos, y la evaluación financiera del proyecto.

Requerimientos de gestión del coste La planificación de costos requiere conocer en bastante detalle el proyecto y el entorno donde este va a ejecutarse. A nivel interno, es necesario disponer de una definición clara del alcance en forma de lista de tareas y WBS, el cronograma del proyecto, y los recursos. Esto último debe incluir una definición de los  paquetes de trabajo a subcontratar, y de los recursos internos necesarios. En relación al entorno debemos conocer la normativa fiscal del lugar donde va a desarrollarse el proyecto, ya que esta puede afectar al flujo de caja (¿qué es el flujo de caja?), e introducir costes adicionales en forma de impuestos. Igual que el resto r esto de planificaciones, la planificación de costos es un proceso iterativo, ya que los costes van a verse afectados por las acciones que se definan en el plan de gestión de riesgos, y habitualmente son necesarias diferentes iteraciones hasta conseguir que el planteamiento del  proyecto cumpla con el presupuesto presupuesto disponible. disponible.

 

 

DOCUMENTOS DE PLANIFICACIÓN DE COSTOS. De forma general podemos decir que la planificación de costos de un proyecto incluye la siguiente información, la cual debe ser aprobada por el sponsor o el comité de dirección del  proyecto:

Presupuesto del proyecto. Es el costo total que el proyecto va a tener para la organización, y su división en los paquetes de control que usaremos durante la fase de seguimiento y control. Ver técnicas para estimar el presupuesto presupuesto del proyecto Curva de costos. Esta sale de la unión de los costos con el cronograma del proyecto, mostrando la evolución esperada de los costes a lo largo del tiempo. Una vez aprobada por el sponsor o el comité de dirección del proyecto pasa a ser la línea base de costes, que es de vital importancia para poder hacer el seguimiento y control del proyecto. Ver qué es y cómo calcular la curva de costes Flujo de caja del proyecto.  Es la representación temporal de las entradas y salidas de efectivo durante la ejecución del proyecto. Este estudio permite identificar las necesidades de financiación, y garantizar que el proyecto podrá hacer frente a los compromisos de pago. Ver qué es y cómo calcular el flujo de caja Junto con lo anterior es necesario definir un plan de seguimiento y control de costos. ¿Cómo se va a realizar el seguimiento de los costes durante la fase de ejecución? Lo que implica definir los paquetes de control, la información que necesitamos recibir, y las herramientas que usaremos para recopilar y tratar esta información.

ESTUDIO DEL FLUJO DE CAJA. El flujo de caja es la diferencia entre las entradas y salidas de efectivo en un determinado  periodo de tiempo (día, (día, semana, mes, mes, etc.). Aunque es un concepto financiero, es de vital importancia en la planificación de proyectos, ya que el principal objetivo de la fase de planificación es definir una forma realista de ejecutar ej ecutar el  proyecto de forma forma que que se se consiga consiga cumplir con los objetivos y restricciones, lo que incluye poder hacer frente a los pagos cuando estos se presenten. En este aspecto, lo que más nos va a interesar es no.el flujo de caja acumulado, que es lo que va a indicar si podremos hacer frente a los pagos o Siguiendo con el ejemplo anterior, vamos a considerar que el proyecto se ha vendido con unas condiciones de facturación como las mostradas en la línea de ingresos: i ngresos:

Como se puede ver, hay bastantes meses donde el flujo de caja acumulado es negativo, negativo, lo que implica que durante estos meses el proyecto no va a tener suficiente dinero para hacer frente a los pagos. En consecuencia, la organización va a necesitar financiar el proyecto, el proyecto va a tener que asumir costes de financiación, o el proyecto no es factible.

   

  En cambio, si modificamos las condiciones de facturación del proyecto, manteniendo el total de costes e ingresos, vemos que ahora ya no hay ningún problema. Ahora podemos decir que este proyecto es viable en lo referente a costes.

DEFINICIÓN DEL PLAN DE CONTROL DE COSTOS. Una vez identificados los costos y definido una forma viable de ejecutar el proyecto, es el momento de definir cómo vamos a hacer el seguimiento para asegurar que se cumpla nuestra  planificación. Habitualmente Habitualmente este este plan será será estándar en la organización donde desarrollemos desarrollemos el  proyecto, por lo que que en la práctica deberemos conocerlo, pero no no desarrollarlo. De forma general un plan de control de costos se compone de la siguiente información: •

  Criterios y herramientas usados para hacer las estimaciones (bases de datos de costes,

datos históricos, etc.) •

•

 

Metodología, herramientas y frecuencia para recabar herramientas de gestión como SAP o PRISM, etc.) los costes (partes de horas,   Metodología, herramientas y frecuencia para informar sobre la evolución de costes (informes, herramientas como PRISM, etc.)

Lo que acostumbra a ser propio de cada proyecto, y debe incluirse en llaa planificación de costos, es la definición de los paquetes de control. Estos son conjuntos de tareas que se controlan como un paquete único, lo que facilita el control de costes al disminuir el detalle. Este concepto se entiende bien en el siguiente ejemplo. En un proyecto de construcción de una nave industrial, el coste de los ductos de ventilación puede controlarse en su conjunto, en lugar de controlar individualmente el coste de cada tornillo, tuerca, chapa, soporte, etc. que los l os conforman.

Función de compras y gestión del suministro Compras es la función logística mediante la cual se provee a una empresa de todo el material necesario para su funcionamiento. Su concepto es sinónimo de abastecimiento, aprovisionamiento,  provisión o suministro. Las compras comprenden un proceso complejo que va más allá de la negociación y del trámite burocrático. Con una buena gestión de compras la empresa consigue ahorrar costes, satisfacer al cliente, en tiempo y cantidad, y obtener beneficios empresariales directos, pues la gestión de compras aprovisionamiento son decisivas paray que la empresa tenga éxito o fracaso. Los consumidores pueden segmentarse en términos de estilos de compra y pueden dirigirse diferentes estrategias de mercadotecn mercadotecnia ia a cada segmento.

 

  La gestión de compras es el conjunto de actividades que realiza la empresa para satisfacer sus necesidades del mejor modo, al mínimo costo, con la calidad adecuada y en el momento oportuno. Como actividades de la Gestión de Compras las podemos clasificar como sigue: GESTIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA. Integración de los flujos de materiales y de las tecnologías de la información que hacen  posible que un producto producto se fabrique fabrique y llegue al consumidor. consumidor.

GESTIÓN DE LOS PROVEEDORES. Procesos de vigilancia, búsqueda, identificación, selección, evaluación y seguimiento de los procesos idóneos para el desarrollo de la actividad

PROCESOS DE COMPRA. Definir y establecer las actividades para lograr que las compras se hagan de una forma óptima. GESTIÓN DE COSTOS DE COMPRA. Análisis y Puesta en Marcha de las actividades que permitan reducir los costos de las compras.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. Identificación de las funciones que se han de hacer y asignación de las responsabilidades a considerar.

ESTRATEGIA DE COMPRAS. Definición de la Política de Compras a seguir para cumplir los criterios de costo y servicios establecidos.

FUNCIONES DE LA COMPRA. Es posible distinguir cinco funciones que podría desempeñar la gente en una decisión de compra: 1.  El Iniciador. Una persona que sugiere la idea de adquirir el producto o servicio específico. 2.  El Influyente. Una persona cuyos puntos de vista o sugerencias tienen algún peso en la decisión final. 3.  El que decide. Una persona que determina alguna parte de la decisión de compra. 4.  El Comprador. La persona que hace la compra. 5.  El Usuario. Una persona que consume o usa el producto. Una empresa necesita identificar estas funciones porque tienen implicaciones en el diseño del  producto, la determinación de los mensajes y el destino que se asigna al presupues presupuesto to de

 promoción.

 

 

El plan comercial de ventas Un plan comercial consiste en el análisis del mercado y del sector al que pertenece una empresa  para determinar qué estrategias comerciales se deben implementar para alcanzar los objetivos de ventas. El análisis del mercado consiste en el estudio de la oferta y la demanda, en otras palabras, de la competencia y del consumidor. Para ello se debe llevar a cabo un análisis del sector que nos permita obtener información importante como cuál es el porcentaje de crecimiento, cuánto afecta a las ventas aumentar o disminuir disminui r los precios, qué oportunidades y amenazas existen para tener éxito o fracaso en nuestro negocio. Una estrategia es una serie de pasos o pautas encaminadas a cumplir un objetivo, en este caso, un objetivo de ventas. Para formularlas es necesario saber qué está haciendo la competencia y qué es lo que quieren los consumidores, además de conocer el comportamiento del sector. Es importante determinar quién dará control y seguimiento al plan, así como mediante qué indicadores se comprobará si las estrategias comerciales están funcionando.

ELEMENTOS DE UN PLAN COMERCIAL. Debe componerse de los siguientes puntos: ✓ 

Portada con los datos de identificación i dentificación del plan. ✓  Introducción, mencionando el objetivo del plan, el periodo durante el cual se llevará a cabo y el responsable responsable de implementarlo. ✓  Análisis del mercado, incluyendo el estudio de la oferta y la demanda. ✓  Análisis del sector al que pertenece la empresa. ✓  Estrategias comerciales que se implementarán. ✓  Indicadores y responsable del control y seguimiento del plan. Los pasos para realizar un plan comercial son los siguientes: 1.  Antes de iniciar a elaborar el plan es importante analizar los objetivos de ventas que se tienen, eso determinará la orientación del plan comercial. 2.  Comienza con la portada, redacta el nombre del plan, la empresa a la que pertenece, el  periodo en el que se implementará implementará y los nombres de las personas responsables. responsables. 3.  Inicia el documento documento con una breve introducción, quién la lea deberá comprender de que trata el plan comercial, pues deberá mencionar cuál es el propósito principal, por qué se elabora, quién está a cargo y qué se espera obtener. 4.  La primer parte del análisis de mercado consiste en el estudio de la competencia, es decir, de sus principales ventajas y desventajas. 5.  La segunda parte es sobre tu consumidor objetivo, define su perfil perfi l considerando género, género, edad, posición socioeconómica, gustos, preferencias y frecuencia de compra. 6.  Elabora un análisisoportunidades, FODA tanto de la oferta como de la demanda, esto es un recuadro con las fortalezas, debilidades y amenazas que representa la competencia y los consumidores de tu producto.

 

  7.  Haz un estudio preciso del sector al que pertenece tu empresa, de ser posible incluye gráficos de los datos más importantes, como sus ventajas, desventajas, el porcentaje en que crece cada año y que tanta importancia tiene para la economía nacional. 8.  Con base a los estudios anteriores determina las estrategias comerciales que implementarás, define cómo se hará, quién será el responsable responsable y qué se espera lograr. 9.  Finalmente redacta quién tendrá la responsabilidad de vigilar el control y seguimiento del plan, haz una lista de los indicadores con los que se podrá determinar si se ha tenido éxito o se ha fracasado en la implementación de cada una de las estrategias comerciales.

EJEMPLO DE PLAN COMERCIAL. Introducción. El presente plan comercial tiene como objetivo analizar la propuesta de la implementación del modelo de ventas por internet para lograr los objetivos de ventas planeados, el plan se implementará del 1 de agosto al 1 de octubre de 2019 bajo la supervisión del Lic. Luis Montoya Loredo.

Análisis del mercado. Análisis de la oferta. A continuación se realiza r ealiza un análisis de las cinco principales empresas competidoras en el mercado.

Análisis FODA de la oferta.

 

 

Análisis de la demanda.

A continuación se realiza un análisis del perfil del consumidor.

Análisis FODA de la demanda

Análisis del sector. A continuación se realiza un análisis del sector.

 

 

Análisis FODA del sector.

Estrategias comerciales. A continuación se presentan las estrategias a implementar: Realizar la venta de consumo de vinos y licores de alta gama por internet y que sean entregados por empresas de servicios de alimentos con un porcentaje de comisión. Proporcionar descuentos y promociones especiales a quienes realicen compras del  producto por internet.

Control y seguimiento. El Lic. Gerardo Zapata control y seguimiento implementación del plano comercial, haciendo unaMorales revisióndará general de los indicadoresde delaforma semanal, evaluand evaluando las ventas por internet en pesos y realizando una comparación porcentual de estas.

El plan estratégico en acción El plan estratégico es un programa de actuación que consiste en aclarar lo que pretendemos conseguir y cómo nos proponemos conseguirlo. Esta programación se plasma en un documento de consenso donde concretamos las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la gestión excelente.

Objetivo del plan estratégico. Trazar un mapa de la organización, que nos señale los pasos para alcanzar nuestra visión y convertir los proyectos en acciones (tendencias, metas, objetivos, reglas, verificación y resultados)

Plan Estratégico ¿Por qué lo hacemos? ➢ 

Para afirmar la organización: Fomentar la vinculación entre los “órganos de decisión” (E.D.) y los distintos grupos de trabajo. Buscar el compromiso de todos.

➢ 

Para descubrir lo mejor de la organización: El objetivo es hacer participar a las personas en la valoración de las cosas que hacemos mejor, ayudándonos a identificar los  problemas y oportunidades. oportunidades.

➢ 

Aclarar futuras: Muchas cuestiones el día Este a díaproceso de nuestra empresa,ideas nos absorben tanto queveces, no noslasdejan ver máscotidianas, allá de mañana. nos va a “obligar” a hacer una “pausa necesaria” para que nos examinemos como organización y si verdaderamente tenemos un futuro que construir.

 

 

¿Qué contiene el plan estratégico? ¿A qué preguntas responde? ✓ 

¿Cuál es nuestra razón de ser? ¿Qué nos da vida y sentido?: declaración de la Misión. ✓  ¿A dónde deseamos ir?: Visión estratégica. ✓  ¿Qué hacemos bien? ¿ Qué deseamos hacer?: Proposiciones; Objetivos estratégicos. ✓  ¿Cómo llegamos a ese futuro?: Plan de acción; Reglamento de evaluación.

Redactar el plan estratégico. Si en los pasos anteriores era imprescindible asegurar la participación y el acuerdo del mayor número de personas (implicados), la redacción del plan estratégico debe encargarse a una  persona o a un grupo muy reducido, que recoja la l a información generada, la sistematice y la  presente de forma ordenada. ordenada. ✓  ✓  ✓  ✓ 

✓  ✓ 

Presentación: Delimitación de prioridades estratégicas, definición de escenario, estructura de objetivos Introducción Misión y Visión Análisis de la situación actual: Diagnóstico Diagnóstico Formular estrategias: Priorizar Plan de acción: Plan operativo 

Una vez elaborado el plan estratégico, es aconsejable que circule con el fin de que sea revisado  por los distintos participantes antes antes de su redacción definitiva. definitiva. Podemos también realizar de la siguiente forma, veamos un ejemplo de plan p lan estratégico de la empresa McDonald’s  McDonald’s  Sin duda alguna, la gestión de los beneficios ha sido excelente. No obstante, también ha influido la manera como la marca elabora su plan estratégico de empresa en cada nuevo contexto y escenario, lo que le ha permitido adaptarse y mejorar más que sus competidores. Repasemos uno de sus muchos planes estratégicos: 1. ¿Qué es McDonald’s? 

En la primera parte del documento, la marca se define apoyándose en datos actuales y dejando clara la posición que ocupa en el mercado. Asimismo, define su misión y visión, los valores que le sustentan como negocio negocio,, y los objetivos que persigue. En esta primera descripción no puede faltar la mención de las líneas de producción y, claro, los principales  productos.

2. Descripción general del sector: A continuación, se mencionan algunas características del sector de la comida rápida, que aunque puede variar en función de la región (McDonald’s opera en 119 países), tienen más o menos los mismos rasgos. Por ejemplo, es un sector caracterizado por el crecimiento sostenido, la adaptación de productos al estilo de vida sana y la transformación de comidas tradicionalmente caseras.

3. Entorno de operación: El siguiente paso es analizar las posibilidades de la marca en función de factores económicos, sociales, demográficos, demográficos, políticos y legislativos. Es decir, todo lo l o que rodea a la actividad del negocio. En este punto, McDonald’s también realiza un análisis de la

competencia y del papel de terceros agentes.

 

 

4. Análisis interno: Ahora bien, nada de lo anterior será posible si antes la compañía no describe su cadena de valor y especifica la propuesta que, al menos en principio, supondrá una ventaja competitiva frente a otras marcas que operan en el mismo sector.

5. ¿A qué estado aspira la compañía? En este este punto, McDonald’s traza sus proyecciones a corto, medio y largo plazo. O dicho de otro modo, enumera una serie de objetivos a nivel de marca (y, claro, a nivel de empresa) para posicionarse y seguir proyectándose en el mercado. Por ejemplo, si las ventas anuales fueron de 755 millones, para el próximo año la perspectiva es de 850 millones, es decir, un 12% más.

6. Implementación del plan: Por último, en el plan de empresa de esta compañía se describen las acciones concretas que permitirán implementar los objetivos descritos anteriormente.

¿Cómo hacer un Plan Estratégico innovador? La propuesta creativa de un plan estratégico puede desarrollarse siguiendo diversas metodologías. Una de ellas es la de observación y análisis del papel adoptado por el consumidor frente a un producto o un servicio: cuál es su comportamiento y el alcance de las fantasías que  proyecta y vincularlo estrechamente con su su estilo de vida y entorno. La creación de un concepto puede basarse en volcar en un espacio cada fantasía, que evoca un concepto diferente, innovador. Para que el concepto se entienda y sea interesante tanto para el consumidor como para el empresario, a la hora de crearlo debemos tener claro tres puntos de referencia: 1.  Las expectativas que vamos a generar: definir una motivación de visita concreta al establecimiento y trabajar los impactos previos a ésta. 2.  Las experiencias que vamos a provocar: establecer una relación particular y diferencial del comprador en la tienda, t ienda, el proceso de compra, asegurando que somos consecuentes con la promesa establecida en las expectativas y, por último: últ imo: 3.  Prever las consecuencias: la compra efectuada, ef ectuada, gasto, número de ítems, rotación… rotación…   En la expectativa estamos definiendo el mensaje, la prioridad de mi política de comunicación. Defino “mi” posicionamiento, la elección del consumidor de mi establecimiento frente a la competencia referencial. Formulo un compromiso. En las consecuencias en la tienda hay que ser consecuente con este último: Cumplir las promesas proyectadas con las expectativas generadas. En la reacción obtenida está en juego la fidelización, fi delización, la repetición de compra, la rentabilidad de mi negocio.

 

 

RESUMEN UNIDAD 2 Un plan operativo es un documento oficial en el que los responsables de una organización (empresarial, institucional, no gubernamental...) o un fragmento del mismo (departamento, sección, delegación, oficina...) enumeran enumeran los objetivos y las directrices que deben cumplir en el corto plazo. Porhace ello,que un también plan operativo se establece unaoduración un año, lo que sea conocido comogeneralmente plan operativocon anual POA. efectiva de El plan operativo es la culminación del detalle de un plan estratégico y de un plan director. Debido a esta circunstancia, el POA debe adaptar los objetivos generales de la compañía a cada departamento, y traducir la estrategia global de la misma en el día a día de sus trabajadores. El Plan Estratégico determina algunos objetivos precisos y los medios que deben emplearse  para alcanzarlos en un plazo plazo dado. También se define como el proceso de est establecer ablecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos, antes de emprender la acción. Es por ello, que Russell Ackorff, profesor de Wharton Business School y destacado consultor, sobre Plan Estratégico manifiesta que: “El plan... se anticipa a la toma de decisiones. Es un  proceso de decidir decidir antes de que que se requiera la acción (Ackoff, 1981). 1981). Un cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta de gestión que ayuda a la toma de decisiones directivas al proporcionar información periódica sobre el nivel de cumplimiento de los objetivos previamente establecidos mediante indicadores. El CMI permite la translación de la estrategia de la organización en objetivos concretos y la evaluación de la interrelación entre los diferentes indicadores. Los indicadores recogen aspectos tanto financieros como no financieros. El CMI favorece la transparencia en la gestión y el establecimiento de un equilibrio entre las acciones inmediatas y las líneas estratégicas. Un Sistema de Soporte a la Decisión (DSS) es una herramienta de Business Intelligence enfocada al análisis de los datos de una organización. En principio, puede parecer que el análisis de datos es un proceso sencillo, y fácil de conseguir mediante una aplicación hecha a medida o un ERP sofisticado. Sin embargo, no es así: estas aplicaciones suelen disponer de una serie de informes predefinidos en los que presentan la información de manera estática, pero no permiten profundizar en los datos, navegar entre ellos, manejarlos desde distintas perspectivas... etc. Una vez que cualquier negocio establece sus objetivos anuales deben idear la manera cómo lograrán alcanzarlos, para estos es necesario crear una estrategia de marketing sólida que debe cumplir con los requerimientos r equerimientos básicos que te presentaremos en este blog, porque como todos sabemos, no basta con sólo desear llegar una meta, también t ambién se debe trabajar de manera estructurada en base al objetivo planteado

 

 

Lecturas Recomendadas ✓ 

Avinash Kaushik Analítica Web 2.0: El arte de analizar resultados y la ciencia de centrarse en el cliente (2011) Editorial: Gestión 2000.

✓ 

Minarro, Martha Plan de marketing: qué es y cómo hacer uno paso a paso Blog de Inbound Marketing  Marketing https://www.inboun https://www.inboundcycle.com/blog-de-inbo dcycle.com/blog-de-inbound-marketing/qu und-marketing/queees-un-plan-de-marketing-y-como-hacer-uno   es-un-plan-de-marketing-y-como-hacer-uno

✓ 

Plantilla Plan Director en Word https://www.plantillasmil.co https://www.plantillasmil.com/plantillas/planificac m/plantillas/planificacion_empresa/g ion_empresa/general/plan_directo eneral/plan_director_  r_   plantilla_gratis    plantilla_gratis

✓ 

Aplicación de los sistemas de soporte a la decisión (DSS) en el comercio electrónico: Implementing a decision support system (DSS) in e-business e -business https://www.researchgate.net/publication ate.net/publication/262628442_ /262628442_Aplicacion_de_los Aplicacion_de_los_sistemas_ _sistemas_de de https://www.researchg  _soporte_a_la_decision_DS  _soporte_a_la_d ecision_DSS_en_el_comercio_e S_en_el_comercio_electronico_Implemen lectronico_Implementing_a_decisio ting_a_decisionn  _support_system_DSS_in_e-bus  _support_sy stem_DSS_in_e-business iness  

Actividades y o Ejercicios ✓ 

En las empresas de estudio de la primera unidad realizar para cada empresa o negocio un Plan Operativo Anual, un Plan Director y un Plan estratégico.

✓ 

En la actividad anterior hacer cuadros comparativos de los tres planes e identificar cuales son los elementos comunes que tienen.

✓ 

Exponga sobre un software de ERP, su aplicación a cualquier empresa, existen so software ftware gratuito realice la búsqueda en internet y vea cómo funciona.

✓ 

Busque en internet acerca del Cubo Noriso, explique de que se trata y como lo puede aplicar a una de las empresas con las que esta trabajando. t rabajando.