Libro de Grupos de Comando

Manual de Grupos de Comando

i Índice Página Introducción ...........................................................................

xii

Capítulo I Generalidades, Organización y Principios de Funcionamiento .....................................................................

1

Primera Sección Generalidades .........................................................................

1

Segunda Sección Organización............................................................................

2

Tercera Sección Principios de Funcionamiento ..................................................

5

Capítulo II Funciones del Personal Integrante del Grupo de Comando ................................................................................

7

Primera Sección Segundo Comandante y Jefe del Grupo de Comando .............

7

Segunda Sección Funciones del Titular de la Sección de Instrucción, Información y Operaciones ......................................................

8

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Subsección (A) Generalidades ....................................................................

8

Subsección (B) Misión y Funciones del Jefe de Instrucción, Información y Operaciones como Oficial de Información ..........................

10

Subsección (C) Misión y Funciones del Oficial de Instrucción, Información y Operaciones como Oficial de Operaciones ......................

11

ii Página Tercera Sección Funciones del Jefe de la Sección de Personal, Abastecimientos y Ayudantía ................................................... -

12

Subsección (A) Generalidades ....................................................................

12

Subsección (B) Oficial de Personal, Abastecimientos y Ayudantía como Oficial de Personal .............................................................

13

Subsección (C) Oficial de Personal, Abastecimientos y Ayudantía como Oficial de Abastecimientos .................................................

14

Cuarta Sección Funciones del Sargento Primero de Arma y Polic-+-ía Militar Ayudante de Batallón, Regimiento y de Brigada ......................

14

Quinta Sección El Grupo de Enlace ..................................................................

15

Sexta Sección Asesores del Mando ................................................................

15

Capítulo III La Inteligencia ........................................................................

20

Primera Sección Generalidades .........................................................................

20

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Subsección (A) Conceptos ..........................................................................

21

Subsección (B) Jerarquía Cognitiva ............................................................

23

iii Página -

Subsección (C) Disciplinas de la Información ..............................................

24

Subsección (D) La Información en la Decisión de quien sea Comandante..

27

Subsección (E) Requerimientos Críticos de Información (RCI)....................

27

Subsección (F) Centro de Gravedad ...........................................................

28

Subsección (G) Ciclo de la Información .......................................................

31

Subsección (H) Plan de Búsqueda de Información ......................................

38

Subsección (I) Órdenes y Peticiones de Información .................................

48

Segunda Sección La Contrainformación ...............................................................

48

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Subsección (A) Clasificación de las Medidas de Contrainformación ............

50

Subsección (B) La Estimación de Contrainformación ..................................

57

Subsección (C) La Hoja de Trabajo de Contrainformación ..........................

59

Capítulo IV Las Operaciones Militares.....................................................

64

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iv Página Primera Sección Generalidades .........................................................................

64

Segunda Sección Operaciones Diferentes a la Guerra.........................................

65

Tercera Sección La Táctica ................................................................................

67

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Subsección (A) Concepto de la Táctica .......................................................

67

Subsección (B) Factores y Situaciones Tácticas .........................................

68

Subsección (C) Clasificación de la Táctica ..................................................

69

Subsección (D) La Táctica y su relación con el Planeamiento Operacional ........................................................................

72

Capítulo V Planes y Órdenes ...................................................................

76

Primera Sección Planes ......................................................................................

76

Segunda Sección Órdenes ...................................................................................

81

Tercera Sección Técnica de Elaboración de Planes y Órdenes de Operaciones ............................................................................

88

Capítulo VI Proceso Militar de Toma de Decisiones (PMTD) .................

95

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v Página Primera Sección Generalidades .........................................................................

95

Segunda Sección Concepto .................................................................................

95

Tercera Sección Pasos del Proceso Militar de Toma de Decisiones ..................

96

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Subsección (A) Recepción de la Misión.......................................................

99

Subsección (B) Análisis de la Misión ...........................................................

101

Subsección (C) Desarrollo de los Cursos de Acción ....................................

121

Subsección (D) Análisis de los Cursos de Acción ........................................

140

Subsección (E) Comparación de los Cursos de Acción ...............................

143

Subsección (F) Decisión..............................................................................

152

Subsección (G) Elaboración de Órdenes .....................................................

154

Capítulo VII El Proceso de Planeamiento .................................................

156

Sección Única Inteligencia del Campo de Batalla ............................................

156

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vi Página -

Subsección (A) Encuadramiento .................................................................

156

Subsección (B) Preparación de Inteligencia Conjunta del Entorno Operacional (PICEO) ..........................................................

157

Subsección (C) Preparación de Inteligencia del Campo de Batalla (PICB) ................................................................................

158

Capítulo VIII Documentos Gráficos ............................................................

161

Primera Sección Concepto y Clasificación ..........................................................

161

Segunda Sección Planes y Órdenes Gráficos ......................................................

163

Tercera Sección Técnica para la Elaboración de Calcos ....................................

164

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Subsección (A) Generalidades ....................................................................

164

Subsección (B) Instrucciones de Coordinación............................................

165

Subsección (C) Ofensiva .............................................................................

170

Subsección (D) Defensa en Posición ...........................................................

174

Subsección (E) Contraataque......................................................................

176

vii Página -

Subsección (F) Operaciones Retrógradas...................................................

178

Subsección (G) Apoyo de Servicios .............................................................

180

Cuarta Sección Símbolos, Abreviaturas, Siglas y Acrónimos ............................

182

Capítulo IX Oficial de Instrucción, Información y Operaciones en el Planeo de los Movimientos ...................................................

184

Primera Sección Generalidades .........................................................................

184

Segunda Sección Orden, Dispositivo y Seguridad ................................................

185

Tercera Sección Definiciones .............................................................................

187

Cuarta Sección Factores que Influyen en la Organización del Movimiento .......

193

Quinta Sección Organización del Movimiento ...................................................

204

Capítulo X El Adiestramiento ..................................................................

217

Primera Sección Generalidades .........................................................................

217

Segunda Sección Programas y Directivas ............................................................

222

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viii Página Tercera Sección Funciones de quien funja como Oficial de Instrucción, Información y Operaciones como Oficial de Adiestramiento.....

223

Cuarta Sección Planeación del Adiestramiento .................................................

228

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Subsección (A) Generalidades ....................................................................

228

Subsección (B) Estimación de Adiestramiento ............................................

229

Subsección (C) Plan de Adiestramiento.......................................................

240

Subsección (D) Programa Mensual de Adiestramiento ................................

246

Quinta Sección La Ejecución del Adiestramiento ..............................................

251

Sexta Sección La Evaluación del Adiestramiento ............................................

253

Séptima Sección La Supervisión del Adiestramiento ...........................................

255

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Subsección (A) Generalidades ....................................................................

255

Subsección (B) Principios y Pasos de la Supervisión ..................................

258

Octava Sección Ejercicios Militares de Aplicación .............................................

262

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ix Página Capítulo XI La Sección de Personal, Abastecimientos y Ayudantía .....

271

Primera Sección Generalidades .........................................................................

271

Segunda Sección Jefe de Personal, Abastecimientos y Ayudantía como Oficial de Personal..............................................................................

271

Tercera Sección Jefe de Personal, Abastecimientos y Ayudantía como Oficial de Abastecimientos..................................................................

285

Capítulo XII El Grupo de Enlace y Trámite en Campaña .........................

290

Acrónimos ..............................................................................

293

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Anexo “A” Formato de Hoja de Trabajo ...............................................

295

Anexo “B” Formato de Petición de Informes ........................................

298

Anexo “C” Modelo de Estimación de Contrainformación .....................

299

Anexo “D” Modelo de Hoja de Trabajo de Medidas de Contrainformación .............................................................. Anexo “E” Formato de Extracto de I.O.T. ............................................

304

305

x Página -

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Anexo “F” Formato de la Orden General o Plan General ....................

311

Anexo “G” Proceso de Recepción de la Misión....................................

316

Anexo “H” Evaluación de Riesgos .......................................................

327

Anexo “I” Orden Preparatoria .............................................................

339

Anexo “J” Fases del Juego de la Guerra ............................................

340

Anexo “K” Formato de Orden de Operaciones para un Movimiento ....

376

Anexo “L” Formato de Estimación de Adiestramiento .........................

381

Anexo “M” Formato de Plan de Adiestramiento ...................................

384

Anexo “N” Formato de Estado de Fuerza ............................................

396

Anexo “Ñ” Formato de Petición Consolidada de Reemplazos .............

399

Anexo “O” Climas ................................................................................

402

Anexo “P” Equivalentes de la Velocidad del Viento .............................

403

xi Página -

Anexo “Q” Visibilidad Militar .................................................................

404

Anexo “R” Luz Lunar ...........................................................................

406

Anexo “S” Normas para la Preparación de Ejercicios Militares de Aplicación ...........................................................................

407

Anexo “T” Formato de Cuadro de Abastecimiento en Raciones ..........

412

Anexo “U” Formato de Cuadro de Abastecimiento en C. y L ...............

417

Anexo “V” Formato de Cuadro de Municionamiento ............................

421

Anexo “W” Formato de Diario ...............................................................

425

Anexo “X” Formato de Parte de Unidad ..............................................

426

Anexo “Y” Parrafeo que se emplea en Documentos Militares .............

429

Bibliografía ...............................................................................

430

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xii

Introducción De conformidad con lo dispuesto por el artículo 29 fracciones I y VI de la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal; 1/o., 3/o., 17, 71 y 72 de la Ley Orgánica del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos y 4/o. del Reglamento Interior de la Secretaría de la Defensa Nacional, el presente Manual tiene como propósito, establecer la organización y los principios doctrinarios de funcionamiento de un Grupo de Comando (G.C.), para unidades tipo corporación en el Ejército y sus equivalentes en la Fuerza Aérea, con objeto de optimizar el cumplimiento de las funciones de quienes lo integran. Así mismo, difundir los procedimientos de actuación del personal de jefes, oficiales y tropa encuadrados en estos órganos, con el fin de que se adiestren y capaciten para auxiliar al mando de nivel corporación en su triple función de concebir, preparar y conducir las operaciones; así como, supervisar el adecuado desarrollo de estas. Está dirigido a quienes integran el Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos, que por sus jerarquías están llamados a mandar tropas; es por lo consiguiente, un valioso instrumento que auxilia a quienes funjan como comandantes de unidad en todos los niveles, para desarrollar el proceso de planeamiento, que implica el cumplimiento de las misiones que se les encomienden, tanto en aspectos operativos, administrativos o de adiestramiento. Para fácil lectura y compresión del manual se recomienda al lector que primero se familiarice con los acrónimos, la simbología, siglas y abreviaturas que se presentan en el capítulo VIII, ya que los irá encontrando de manera continua durante toda la lectura, lo que le permitirá avanzar con mayor rapidez y compresión de los nuevos conceptos vertidos en este manual, quedando estructurado en 12 capítulos que en esencia tratan de: Capítulo I, se expone la manera en que el G.C. se organiza y auxilia a quien se desempeñe como comandante en su triple función de concebir, preparar y conducir las operaciones.

xiii

Capítulo II, se refiere a las misiones, cargos, funciones y responsabilidades del personal que constituye el equipo de asesores del mando, denominado “Grupo de Comando”. Capítulo III, se describen los tres niveles en que se emplea la Inteligencia, las diferentes herramientas para la obtención de información; así como, los Requerimientos Críticos de Información del Comandante. Capítulo IV, el objetivo es buscar la compresión de los principios de la guerra y los deberes fundamentales de todos los que fungen como comandantes. Capítulo V, muestra la clasificación y clases de órdenes; así como, la técnica de elaboración de planes, los cuales deben ser claros, concisos, completos, simples, flexibles y que cumplan la misión. Capítulo VI, presenta las bases doctrinarias, para unificar los pasos a seguir en la concepción de una operación, desde la obtención de los datos indispensables para producir la inteligencia relativa de la fuerza adversaria, tanto del campo de batalla como del entorno operacional. Este proceso constituye una herramienta de apoyo en la concepción, preparación y conducción de las operaciones a nivel táctico. Capítulo VII, señala que producir inteligencia es fundamental para apoyar al mando en su triple función de concebir, preparar y conducir las operaciones militares derivadas de la misión encomendada. Capítulo VIII, precisa el concepto y clasificación de los documentos gráficos; así como, su utilización y empleo. Además se muestra la técnica de elaboración de este tipo de instrumentos gráficos y los diferentes niveles de coordinación.

xiv

Capítulo IX, hace referencia a las funciones del jefe de la SI/I/O, en los movimientos de la unidad; el orden, dispositivo y seguridad que se deben de adoptar en cada movimiento; por último, se muestra la terminología empleada en el planeo, preparación y ejecución de los movimientos. Capítulo X. señala que el adiestramiento, se considera como la función básica mediante la cual, se garantiza que las fuerzas de tierra y aire cumplan con las misiones asignadas en la Ley Orgánica del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos; asimismo, se describe de manera objetiva, sencilla y práctica el proceso que implica esta importante actividad; se asientan de forma detallada los documentos y funciones a desarrollar, considerando las directivas que al respecto se han girado para cada una de las etapas: planeación, ejecución, evaluación y supervisión. Capítulo XI, hace referencia a las actividades administrativas y logísticas en lo que concierne a la acción de los servicios en apoyo. Capítulo XII, muestra como el Grupo de Enlace para el Servicio en Campaña se integra como Grupo de Enlace y Trámite; asimismo, se describen las actividades que desarrolla, así como los principales documentos que debe formular. Por lo anterior, este manual se considera una guía actualizada para orientar a quien sea titular de la comandancia de un organismo, así como al personal integrante de su Grupo de Comando, para llevar a cabo con eficacia su responsabilidad de adiestrar de manera óptima a su unidad. Con el propósito de clarificar los conceptos aquí vertidos, se agregan diversos formatos de documentos escritos y gráficos, en el contenido de diversas secciones. Aunado a todo lo antes descrito y con el fin de mejorar la calidad de esta obra en posteriores ediciones, se recomienda al personal lector que proponga las modificaciones que estime pertinentes, las cuales serán sometidas a consideración de la superioridad.

xv

Toda proposición al respecto, debe citar en forma específica la página, el párrafo y líneas del texto, indicando en cada caso las razones que la fundamentan, remitiéndose a la Secretaría de la Defensa Nacional Estado Mayor S-6 (E. y D.M.), Lomas de Sotelo, Ciudad de México.

1

Ca p ítu lo I Ge n e ra lid a d e s , Org a n iza c ió n y P rin c ip io s d e Fu n c io n a m ie n to Primera Sección Generalidades 1. En el Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos se define como Grupo de Comando (G.C.), a la reunión organizada de un equipo de trabajo puesto a disposición del mando de una corporación (batallón, regimiento, escuadrón aéreo y eventualmente unidades menores a éstas), cuya misión es auxiliar en su triple función de concebir, preparar y conducir las operaciones, mediante actividades en materia de información, instrucción, operaciones, personal, abastecimiento y ayudantía de la forma siguiente: 1 A. En la concepción, se auxilia al mando mediante la reunión de información, y elementos de apreciación necesarios, que son obtenidos, por medio de estudios, para que pueda emitir una decisión, la que será más acertada mientras más completos y precisos sean los informes, antecedentes y conclusiones reunidos. B. En la preparación de una operación, auxilia al mando en la transformación de sus decisiones en planes, órdenes e instrucciones destinados a poner en acción a las tropas de armas y servicios. C. En la conducción, lo auxilia en la vigilancia y ejecución de las órdenes; orienta a los mandos subordinados al cumplimiento de las mismas; asegura el enlace y recolecta la información de todo tipo que aclare la situación inicial que permita girar nuevas órdenes para responder a las variantes que presente la situación. 1

SEDENA. (2017). "Manual de Operaciones Militares". Cd. Méx., México: Taller Autográfico. p. 23

2 2. Quienes integren un Grupo de Comando, deben conocer las normas y procedimientos de trabajo de la unidad, la personalidad de quien sea comandante y sus mandos subordinados; el personal de oficiales del G.C. deben actuar como colaboradores activos, bien informados y como auxiliares eficientes. 3. Quienes sean miembros de un G.C., deben ser instruidos para estar aptos en cualquier función relativa a este órgano, con el objeto de asegurar la continuidad del trabajo, ante las situaciones imprevistas y garantizar la coordinación, factor fundamental para obtener el rendimiento que requiere y espera el mando. 4. El personal del G.C. debe ser instruido para desempeñar funciones de su competencia, para asegurar la cooperación y continuidad en el trabajo; así como, en la coordinación, que es un factor fundamental para mantener el rendimiento que requiere el mando de la unidad. Segunda Sección Organización 5. Los mandos de las unidades tipo corporación dispondrán de órganos auxiliares que los ayuden a evacuar las múltiples responsabilidades operativas y administrativas; en las unidades tipo corporación, a éste órgano se le da el nombre de Grupo de Comando, aunque sus efectivos son reducidos, funciona bajo los mismos principios que un Estado Mayor (E.M.). 6. En unidades de nivel compañía o similares, existen organismos también llamados “Grupo de Comando” solo que con una orgánica diferente que consiste en la reunión de personal encargado de actividades administrativas y servicios generales, tales como: sargentos primeros ayudantes, depositarios, banderos, oficinistas, operadores de transmisiones, peluqueros, conductores y ordenanzas. 2

2

Ibid. p.42

3 7. La equivalencia orgánica entre un Estado Mayor y un G.C. es la siguiente: Estado Mayor (E.M.) J.E.M. (Jefe del E.M.). Subjefe de E.M. S-1 (Sección Primera). S-4 (Sección Cuarta).

Grupo de Comando (G.C.) Jefe 2/o. Cmte. y J.G.C. No existe. S-P/A/A (Sección de Personal, Abastecimientos y Ayudantía).

S-2 (Sección Segunda). S-3 (Sección Tercera).

S-I/I/O (Sección de Instrucción, Información y Operaciones). Sgto. 1/o. Aydte. de Btn., Rgto. y Bgda. G.E. (Grupo de Enlace).

No existe. S-S (Sección Secretaría).

8. La organización de un G.C. es semejante para cualquier unidad de arma o servicio con pequeñas modificaciones impuestas por los principios de empleo del tipo de unidad para la que fue creado. 9. Todo G.C. se encuentra integrado por personal orgánico y eventual: A.

Personal orgánico.

a. Grupo de Comando; Sargento Primero Ayudante de Batallón, Regimiento y Brigada; segundo comandante de la unidad, designándosele como jefe del G.C.; así como, quienes se desempeñen como titulares de la Sección de Instrucción, Información y Operaciones; de la Sección de Personal, Abastecimientos y Ayudantía, y del Grupo de Enlace (G.E.). b. Asesores. Serán quienes se desempeñan como comandantes de las compañías o unidades similares que se encuentran subordinadas a la corporación; así como, de los pelotones de información; transmisiones; transportes; intendencia; sanidad; materiales de guerra; entre otros.

4 B.

Personal eventual.

En este se consideran a los mandos de las unidades en apoyo y en refuerzo; quien se desempeñe como oficial de enlace de artillería, especialistas, de la fuerza aérea y el destacamento de personal militar profesional especialista en guerra irregular. 10. En operaciones se agregan al G.C. los medios de transmisiones y vehículos necesarios para su buen funcionamiento; así como, cualquier otro componente orgánico o en refuerzo de la corporación, cuya actuación sea provechosa en el propio Grupo de Comando. 11. En operaciones, el G.C. al establecerse o desplazarse, se constituye en puesto de mando de la unidad y se fracciona en dos escalones: A.

Escalón fijo.

B.

Escalón móvil.

12. El escalón fijo está constituido por el personal que permanece en él para desempeñar actividades administrativas durante las ausencias del mando; en los documentos destinados a la unidad o que salgan de ella, siempre se hará mención al lugar de ubicación de este escalón. En él operará el Centro Principal de Transmisiones (C.P.T.). 13. El escalón móvil cuenta con una organización variable, se encuentra constituido por quien sea el titular de la unidad y el personal acompañante en actividades fuera del escalón fijo; puede incluir a quien ocupe la Jefatura de la S-I/I/O; así como, de quienes realicen funciones de coordinador de fuegos de apoyo, controlador aéreo avanzado, transmisiones, vehículos y el necesario de enlace. El escalón móvil mantiene una comunicación continua con el escalón fijo, con el fin de asegurar el intercambio oportuno de información esencial. 14. Entre los diversos deberes operaciones, los fundamentales son:

del

comandante

en

5 A. Cumplir la misión. Cualquier otro deber reviste un aspecto secundario y se subordina por lo tanto al de dar cumplimiento a la misión recibida, por lo cual es necesario que todo mando, se mantenga informado, apto, capacitado y preparado en todos los aspectos para el cumplimiento eficaz de sus misiones; así como, saber emplear a su G.C. B. Procurar el máximo bienestar de su personal. Dentro de las posibilidades y limitaciones que la situación imponga; este deber tan importante, tiene a su vez como propósito el cumplimiento de la misión, ya que el bienestar del personal se traduce en disciplina, alta moral y espíritu de cuerpo. C. Mantener sus recursos humanos y materiales en óptimas condiciones posibles. Esto significa buena salud y adiestramiento de su personal y buen funcionamiento de las armas, ingenios y equipo diverso; lo cual coadyuva al cumplimiento de la misión. Tercera Sección Principios de Funcionamiento 15. Los Grupos de Comando actúan conforme a los principios de funcionamiento siguientes: A. Quienes lo integran no deciden ni ordenan por sí mismos, sino a nombre y por orden del mando a través de órdenes que puedan ser directas o coordinadas así como supervisadas por quien funja como jefe del Grupo de Comando. B. El contacto permanente entre quien funja como jefe del Grupo de Comando y el titular de la comandancia, garantiza el buen trabajo de este organismo. C. La cooperación entre el G.C. es indispensable; el trabajo debe realizarse en equipo entre quienes integran las secciones y debe mantenerse cooperación entre estas; así como, en los escalones subordinados, superiores y adyacentes.

6 D. Todo problema debe resolverse de preferencia por contacto directo entre el personal que integra las secciones, y el perteneciente a las diversas unidades; no deben concretarse únicamente a resolverlo por medio de documentos. E. Debe combinarse el trabajo interior con el exterior. Es interior el desarrollado en las oficinas; el exterior consiste en los reconocimientos, visitas, inspecciones y misiones de enlace, tendientes a buscar información y coordinación o supervisar.

7

Ca p ítu lo II Fu n c io n e s d e l P e rs o n a l In te gra n te de l Gru p o d e Co m a n d o Primera Sección Segundo Comandante y Jefe del Grupo de Comando 16. Quien funja como segundo comandante de una unidad tipo corporación, es a la vez, el Jefe del G.C. y auxiliar inmediato del mando de la corporación, se constituye en el principal coordinador; y tiene a su cargo el desempeño de las funciones siguientes: A. Asumir el mando accidental de la unidad en ausencias temporales de quien sea titular de la unidad; por lo que deberá tomar las decisiones que se requieran, basado en su experiencia, órdenes y disposiciones relativas al servicio; así como, del conocimiento de la personalidad y estilo de mando del titular de la corporación. B. Preparar y someter a consideración del mando, los elementos de juicio indispensables para la toma de decisiones. C. Poner en acción al G.C. para asegurar la rápida e integral ejecución de la decisión, para dictar las medidas de detalle que sean necesarias. D. Mantener informado al mando de los asuntos de relevancia de la unidad. E. Dirigir los trabajos del G.C., orientándolo y repartiendo las actividades entre el personal que integra el mismo. F. Orientar y coordinar la instrucción profesional entre quienes integran el G.C., según sus funciones particulares.

8 G. Orientar al personal de la S-P/A/A respecto al desempeño de los servicios técnicos y administrativos; así como, de los interiores y de plaza. H. Supervisar las operaciones que realice la unidad para asegurarse, que las órdenes del mando sean comprendidas y ejecutadas. I. Con autorización del mando de la unidad llevar a cabo reuniones periódicas con quienes funjan como jefes de sección, asesores del G.C. y personal eventual, para evaluar las actividades que se estén desarrollando, independientemente de las reuniones dispuestas y presididas por el titular de la unidad. Segunda Sección Funciones del Titular de la Sección de Instrucción, Información y Operaciones Subsección (A) Generalidades 17. La S-I/I/O está a cargo del jefe que recibe la denominación de Jefe de la Sección de Instrucción, Información y Operaciones (S-I/I/O), apoyados por dos Capitanes quienes se desempeñarán como Oficial de Adiestramiento y Oficial de Operaciones. 18. La función como titular de la S-I/I/O, es obtener información referente a factores de quien sea adversario y del Entorno Operacional (EO); así como, auxiliar al mando en su triple función de concebir, preparar y conducir las operaciones de la unidad.

9 19. Cualquier unidad que viva una situación táctica; para quienes ejecuten y actúen, es necesario señalarles la misión que deben cumplir; así como, las instrucciones para coordinar su acción, detalles que estarán incluidos en el plan que prepare el mando y su G.C.; para ello necesitará conocer una serie de datos relativos a la fuerza adversaria y al entorno operacional (EO), que serán los elementos de juicio para la formulación de su plan que incluye: A.

Fuerza adversaria.

Se conceptúa como la fuerza, composición, dispositivo, organización, efectivos (porcentaje operacional), armamento, actitud y actividades más recientes, ubicación de sus reservas, ubicación de sus armas de apoyo, observatorios, puestos de mando, movimientos de unidades en su retaguardia, flancos, existencia y ubicación de otras unidades que puedan reforzarlo o puedan oponerse al cumplimiento de nuestra misión, estado de sus abastecimientos y moral; así como, el establecimiento de las posibilidades del enemigo. B.

Entorno operacional (EO).

En este ambiente se incluye al factor terreno, del cual se determinan: situación política prevaleciente, zonas de importancia táctica, puntos críticos, avenidas de aproximación, obstáculos, observatorios y campos de tiro, abrigos y cubiertas, estado de la red caminera, condiciones meteorológicas, el área de operaciones correspondiente, componentes bajo su mando y otras fuerzas armadas que operan en el área. Concluyendo como estos factores afectan las operaciones. 20. Quien reciba la denominación de Oficial de Instrucción, Información y Operaciones (O-I/I/O.), como oficial de información, interviene en primer término para presentarle al mando los datos suficientes de la fuerza adversaria y el EO, para que esté en condiciones de continuar con el estudio de las posibles soluciones del problema planteado por la misión.

10 Subsección (B) Misión y Funciones del Jefe de Instrucción, Información y Operaciones como Oficial de Información 21. Su misión consiste en mantener constantemente informado al mando sobre los factores de la situación que se consideran desconocidos o parcialmente conocidos, que son la fuerza adversaria y el EO, para determinar las posibilidades del enemigo. 22.

Sus funciones con respecto a la información son:

A. Auxiliar al mando en la planeación, conducción y supervisión de las actividades de búsqueda; recolección y centralización; evaluación e interpretación; explotación y difusión de la información. B. Mantener enlace directo con las unidades superiores y adyacentes e inferiores; así como quienes se desempeñan como oficiales de información de unidades adyacentes con la S-2 (Infn.) de un C.G. del escalón superior e inclusive con la S-2 (Intl.) E.M.D.N. C. Recomendar medidas destinadas a conservar el secreto y vigilar el cumplimiento de la seguridad física y material de todos los medios informáticos, así como los de transmisiones, mediante la implementación de planes y órdenes orientadas para tal fin. D. Gestionar el suministro de cartas, croquis, planos, fotografías, entre otros; y verificar su distribución. E. Supervisar y coordinar actividades de propaganda y contrapropaganda, de conformidad con las órdenes o directivas emanadas del escalón superior; intervenir en las relaciones públicas, elaboración de planes, así como supervisar el adiestramiento en actividades relacionadas con información y contrainformación.

11 Subsección (C) Misión y Funciones del Oficial de Instrucción, Información y Operaciones como Oficial de Operaciones 23. Su misión consiste en proporcionar al mando los elementos de juicio que desde el punto de vista de las operaciones le son necesarios para emitir su decisión. 24.

Sus funciones durante las operaciones son:

A. Preparar el Proceso Militar de Toma de Decisión (PMTD) para analizar los factores que influyen en la situación táctica que se vive, recomienda los cursos de acción y propone el mejor, para que el mando emita su decisión. B. Distribuir las órdenes a quienes las ejecutan, de conformidad con la decisión emitida por el titular de la unidad. C. Supervisar que las órdenes se ejecuten de acuerdo con la idea de maniobra del mando de la unidad. D. Informar al mando sobre las situaciones imprevistas que se presenten, así como los cambios de las situaciones imperantes, para que éste pueda dictar nuevas decisiones y llevar así la conducción de la operación. 25.

En el adiestramiento de las tropas.

A. Tiene a su cargo los asuntos relacionados con la instrucción y adiestramiento. B. Preparar la estimación y demás documentos de adiestramiento con el fin de estar en condiciones de recomendar al mando el mejor curso de acción; así como, elaborar los programas correspondientes.

12 C. Supervisar la impartición de los conocimientos sobre métodos de instrucción a los mandos de las unidades subordinadas (compañía, sección y pelotón) por emplearse; así como, las directivas al respecto, con el fin de que funjan como instructores del personal de la unidad. D. Distribuir las instalaciones disponibles para el adiestramiento de las unidades subordinadas. E. Organizar, conducir y supervisar la instrucción, academias y conocimientos que deban impartirse. F. Dotar de equipos y materiales necesarios para el adiestramiento, en coordinación con quien funja como oficial de personal, abastecimientos y ayudantía. G. Conservar y actualizar los archivos relacionados con el adiestramiento y los partes que sobre el mismo asunto se elaboren. H. instrucción.

Controlar, organizar y proporcionar las ayudas de

Tercera Sección Funciones del Jefe de la Sección de Personal, Abastecimientos y Ayudantía Subsección (A) Generalidades 26. La S-P/A/A está a cargo de un jefe que recibe la denominación de Jefe de Personal, Abastecimientos y Ayudantía (O-P/A/A) y cuenta para su apoyo auxilio con un Capitán Oficinista (J.O.A.) y un oficial subalterno como Subayudante.

13 27. La función como O-P/A/A, es el manejo del recurso humano y auxilia al mando en la planeación, coordinación y supervisión de las actividades de los servicios, excepto el de transmisiones, que es operado por quien se desempeñe como O-I/I/O. 28. Las funciones de quien sea O-P/A/A como ayudante de la unidad, ya están establecidas en las leyes y ordenamientos que regulan la normatividad correspondiente, por lo que no serán tratadas en este manual. Subsección (B) Oficial de Personal, Abastecimientos y Ayudantía como Oficial de Personal 29. Su misión consiste en coordinar y supervisar todas las actividades relativas a personal y moral, manteniendo completos los efectivos de la unidad y en óptimas condiciones morales para el desempeño de sus actividades. 30.

Sus funciones son:

A. La administración del personal como integrantes del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos; así como, actividades de reclutamiento, asignación o encuadramiento, cambio de comisión o transferencia, bajas y peticiones para reemplazos. B. Elaborar la documentación relativa a los ascensos, recompensas, coordinar el pago de haberes y demás actividades tendentes a mantener y elevar la moral mediante la acción de los servicios destinados para este fin. C. Manejar al personal de prisioneros de guerra, control de cadáveres, organización del puesto de mando, entre otros.

14 Subsección (C) Oficial de Personal, Abastecimientos y Ayudantía como Oficial de Abastecimientos 31. Su misión consiste en planear, coordinar y supervisar todas las actividades relacionadas con el empleo del personal de los servicios de la unidad, tanto desde el punto de vista administrativo como operativo, para apoyar las operaciones y satisfacer las necesidades de vida, así como de combate de las tropas. 32. Las funciones que desarrolla están relacionadas con las logísticas de abastecimiento; evacuación y mantenimiento de materiales; transportes; evacuación, y hospitalización de personal y/o animales. Cuarta Sección Funciones del Sargento Primero de Arma y Policía Militar Ayudante de Batallón, Regimiento y de Brigada. 33. La funciones principales de los Sargentos Primeros Ayudantes de Batallón, Regimiento y Brigada será: A. Constituirse como el principal asesor del Comandante, en los asuntos relacionados con el personal de Tropa de la Unidad. B. Coadyuvar con quien funja como Titular del Batallón o Regimiento en elevar y mantener la moral; así como, la disciplina de la Unidad. C. Auxiliar al Comandante durante las operaciones como enlace con el personal de tropa, a fin de mantener la moral. D. Recomendar el empleo del personal de tropa con base a las cualidades características y aptitudes acorde a las misiones asignadas a la unidad.

15 E. Emitir las recomendaciones necesarias respecto a relevos, incentivos o cualquier otra acción relacionada con el personal de tropa que contribuya al ímpetu y éxito en las operaciones. Quinta Sección El Grupo de Enlace 34. Se encarga de las actividades que corresponden a una mesa de entrada y salida de correspondencia. 35. Las funciones que desarrolla son las siguientes: recepción; registro; expedición y distribución de la correspondencia y correo electrónico (F.C.A., C.E.I. y Correo Institucional); así como, clasificación y archivo de documentos; recepción de visitas que deseen entrevistarse con quien funja como comandante. 36. En operaciones el Grupo de Enlace (G.E.), se integra al G.C. y se denominará Grupo de Enlace y Trámite (GEyT) y desempeña actividades relativas al control de entrada y salida de documentos, archivo, entre otros, que se detallan en el Capítulo XI. Sexta Sección Asesores del Mando 37.

Clasificación de los servicios asesores del mando: A.

Pelotón de Información.

B.

Pelotón de Transmisiones.

C.

Pelotón de Transportes.

D.

Pelotón de Intendencia.

E.

Pelotón de Sanidad.

16 F.

Pelotón de Materiales de Guerra.

38. El pelotón de información bajo la dirección de la S-I/I/O, planea y recomienda el empleo de dicho organismo de la siguiente manera: A. Asesorar al mando; así como, a quien sea jefe de la S-I/I/O, en materia de reconocimiento e información. B. Intervenir en los diversos exámenes de personal de prisioneros de guerra, inspección visual de los cadáveres del enemigo y civiles, para recopilar información de combate. C. información.

Auxiliar a la S-I/I/O en el registro y distribución de la

D. Elaborar croquis del terreno y/o utilizar cualquier otro medio electrónico para complementar cartas y fotografías. E. Obtener información para asuntos civiles y de seguridad interior. 39. Quien sea titular del pelotón o sección de transmisiones, coordina y ejerce la supervisión técnica sobre el adiestramiento; así como, de las actividades del personal de transmisiones de la corporación. Se mantiene informado de las actividades de la unidad, bajo la supervisión de la S-I/I/O; asimismo, prepara planes y hace recomendaciones para el empleo de todos los medios de comunicación, sus funciones son las siguientes: A. Establece coordinación con la S-P/A/A, para la ubicación del puesto de mando. B. Realiza enlace con la S-I/I/O, sobre la ubicación de los puestos de observación para el establecimiento de red de transmisiones y las medidas de seguridad de las transmisiones (criptográfica, operativa y material o física). C. Preparar la parte de transmisiones que integra el procedimiento sistemático de operar de la unidad.

17 D. Someter las recomendaciones para el enlace y transmisiones de las órdenes de operaciones y los anexos correspondientes, cuando sean requeridos. E. Recomendar acciones relativas a la obtención del personal de reemplazos para el servicio; así como, el material de transmisiones. 40. Quien tenga el mando del pelotón o sección de transportes, asesora respecto al transporte motorizado y mantenimiento de los vehículos de la unidad, prepara un plan de evacuación de estos cuando lo amerite. Es auxiliado por el personal de especialistas a sus órdenes. 41. Quien sea el titular del pelotón o sección de intendencia, actúa bajo la dirección de la S-P/A/A; asesora en asuntos de alimentación y otros aspectos propios del servicio, se mantiene informado sobre las actividades de la corporación con el fin de apoyarla oportunamente, ministra ración caliente siempre que las circunstancias lo permitan. 42. Quien ejerce el mando del pelotón o sección de sanidad, es el médico cirujano, que opera bajo la supervisión de la S-P/A/A, en asuntos que afecten a la salud de las tropas y a su tratamiento médico; así como, el empleo del personal, equipo y abastecimiento de sanidad, sus deberes específicos son los siguientes: A. Recomendar la ubicación del puesto de socorros y supervisar los procedimientos que rigen la clasificación y evacuación de personal de enfermos y heridos. B. Llevar a cabo la profilaxis para el control de enfermedades y lesiones. C. Asesorar al mando en cuanto a los efectos de los agentes de guerra química, bacteriológica y radiológica sobre el personal. D. Impartir el adiestramiento del personal de la unidad en materia de primeros auxilios, higiene y saneamiento.

18 E. Aplicar el tratamiento médico a prisioneros de guerra y cuando se autorice por el escalón superior, al personal civil en el área de operaciones. F. Analizar en coordinación con la S-I/I/O, los equipos médicos y documentos capturados del adversario, con el fin de obtener información de valor militar. 43. Quien asuma el mando del pelotón o sección de materiales de guerra, funge como personal asesor del titular en lo relativo al abastecimiento de municiones, armamento, explosivos, refacciones para las armas y demás artículos propios del servicio; así como, del almacenamiento, transporte, conservación, evacuación de los mismos artículos y de su distribución a las unidades subordinadas; también asesora en el municionamiento y reamunicionamiento. 44. Otro personal asesor. Quien se desempeñe como titular de la unidad, puede disponer de oficiales de enlace de artillería y de la fuerza aérea, así como comandantes de unidades en apoyo o refuerzo, entre otros, que también fungen como asesores eventuales. 45. Quien funja como oficial de enlace de artillería, le corresponde: A. Asesorar al mando respecto a los asuntos de su unidad y del apoyo que de ésta pueda recibir. B. Coordinar el empleo de las armas de apoyo; así como, su planeamiento. C. Preparar la parte correspondiente al apoyo de fuegos, que contiene el Procedimiento Sistemático de Operar de la unidad. D.

Proporcionar información sobre el adversario.

E. Transmitir al puesto de mando de su unidad, las peticiones de apoyo de fuegos que demande el mando apoyado.

19 46. Quien sea Controlador Aéreo Adelantado (CAA), le corresponde: A. Realizar funciones como oficial de enlace aéreo en el puesto de mando de la unidad. B.

Controlar el apoyo aéreo cercano.

C. Coordinar los ataques aéreos con el fuego y el movimiento del componente de superficie apoyado. 47. Quien sea el titular de las unidades de refuerzo o en apoyo de la unidad, funge como asesor del mando y del G.C. en asuntos relativos al empleo de sus unidades.

20

Ca p ítu lo III La In te lig e n c ia Primera Sección Generalidades 48. Quien funja como comandante y afronte una situación táctica, conocerá la misión a su cargo porque se le ha dado, o bien la ha deducido; sabe de los medios de que dispone para cumplirla, porque se trata de las tropas a sus órdenes y las que lo apoyan o reforzarán su acción; a estos dos factores, se les considera factores conocidos. Pero hay dos factores más de la situación, que se consideran factores desconocidos, o parcialmente conocidos, que son el terreno y el enemigo, en virtud que es frecuente que de ellos se ignore en mayor o menor grado su conjunto y sus detalles. 49. El conocimiento de los factores terreno y enemigo, resultan indispensables para la generación de inteligencia que se debe obtener y que es imprescindible al mando para estar en condiciones de concebir, preparar y conducir las operaciones que lo llevarán al cumplimiento de sus misiones. A mayor conocimiento respecto a estos factores, habrá mayor entendimiento de la situación y más posibilidades de éxito. 50. Respecto a los factores de la situación, ninguna información deberá ser menospreciada. Su poca importancia a primera vista podrá variar y convertirse en información de importancia capital cuando se complemente con otros informes o cuando la situación cambie. 51. La información militar de que disponen las tropas en operaciones, se clasifica en: A.

De la Secretaría de la Defensa Nacional.

B.

De Combate.

21 C.

Para las Operaciones Diferentes a la Guerra.

52. La Información de la Secretaría de la Defensa Nacional, es aquella que proporciona en todo tiempo el Alto Mando para satisfacer necesidades de información de los mandos operativos, en aspectos y datos, cuya búsqueda y obtención no está al alcance de estos mandos. 53. Información de Combate, es la que obtienen los mandos y sus tropas en operaciones valiéndose de los medios a su alcance y que proporciona los datos del momento referente al adversario que se les opone y al entorno donde operan. 54. Información para las Operaciones Diferentes a la Guerra, es la que en toda ocasión se obtiene y utiliza respecto a amenazas, y grupos transgresores existentes o probables y al lugar en que operen, que atenten contra la seguridad y el Estado de Derecho tanto en tiempo de paz como en tiempo de guerra. Subsección (A) Conceptos 55. Dato. Es el elemento de conocimiento básico que representa un indicio sobre alguna persona, objeto, lugar o evento; siendo además la unidad mínima de análisis. 56. Información. Es el conjunto de datos sobre personas, objetos, lugares o eventos que agrupados tienen un significado. 57. Información militar. Es el conjunto de datos sobre el adversario y el entorno, que son indispensables al mando para el cumplimiento de sus misiones. 58. Información bruta. Es la información que no ha sido valorada ni interpretada.

22 59. Información de valor militar. Es aquella que ha sido sujeta a un proceso de análisis y tiene relevancia para la toma de decisiones militares actuales o futuras; o bien para incluirla como lecciones aprendidas. 60. Inteligencia. Es el producto resultante de la transformación de la información relativa a las naciones extranjeras, fuerzas o elementos hostiles, o especialmente hostiles o área de operaciones actuales o potenciales. El término también se aplica a la actividad que se traduce en el producto y a las organizaciones involucradas en tal actividad. 3 61. Información, Vigilancia y Reconocimiento (I.V.R.). Son las operaciones de búsqueda de información mediante el empleo de toda aquella tecnología capaz de recopilar datos por medio de sensores instalados en aeronaves; así como, en satélites, radares y en el mismo personal. 62. Conocimiento. Es estar enterado y saber exactamente la situación de acción o inacción de personas, objetos, ubicaciones o hechos y su interrelación; así como, su significado. 63. Entendimiento. Es tener un conocimiento amplio de las personas, grupos de personas, organizaciones o sociedades, objetos, lugares y hechos, logrando discernir su funcionamiento, interpretar sus interrelaciones y pronosticar con seguridad sus acciones actuales o futuras. 64. Órganos de búsqueda. Son personas u organismos que pueden obtener información y que se encuentran bajo las órdenes de quien es titular de la unidad, tales como unidades subordinadas, orgánicas y en refuerzo, el personal especializado y los servicios especiales de información, cuando se disponga de ellos. 65. Agencias de información. Son los organismos militares o civiles, de los que es posible obtener información militar, pero que no se encuentran bajo control del mando y que pueden ser el escalón superior, unidades adyacentes, apoyadas o en apoyo. 3

SEDENA. (2017). "Manual de Operaciones Militares". Cd. Méx., México: Taller Autográfico. p.166.

23 66. Fuentes de información. Son las personas, objetos, documentos, imágenes, terreno, ondas electromagnéticas, datos cibernéticos, actividades, inactividades y/o acontecimientos, de los cuales se puede obtener información militar, por sí mismo o mediante sus órganos de búsqueda. 67. Las principales fuentes de información en operaciones son: la actividad o inactividad del adversario que puede ser observada o experimentada; las condiciones del terreno, incluidas las meteorológicas; personal de prisioneros de guerra capturados y el personal civil del área de operaciones; los escapados propios; documentos, cartas y aerofotografías capturados; las armas, vehículos y demás materiales de la fuerza enemiga, capturados u observados. Subsección (B) Jerarquía Cognitiva 68. La inteligencia tiene una jerarquización, y es el resultado escalonado del proceso que se somete (Ver figura Núm. 1).

Figura Núm. 1 Jerarquía Cognitiva

24 69. Cada unidad es responsable de contribuir a esta pirámide cognitiva, dependiendo de sus misiones específicas y recursos. Así como, en las Escuadras, Pelotones, Secciones y Compañías, además de sus misiones operativas, recaban datos para su remisión al escalón superior. 70. Los Grupos de Comando de las Corporaciones y los Estados Mayores de Grandes Unidades, presentan la información a un proceso de mayor profundidad comparándola con la obtenida mediante otros medios, equipos o aeronaves de inteligencia, por ejemplo: geoespacial o medios de Reconocimiento, Vigilancia y Seguimiento (R.V.S.), información que pueden ser explotada y remitida al escalón superior. 71.

La inteligencia se emplea en tres niveles:

A. Nivel estratégico. Apoya la implementación de estrategias, políticas y el planeamiento de operaciones de alcance nacional y de teatro de operaciones (nivel jerárquico donde se utiliza este tipo de inteligencia). B. Nivel operacional. Apoya el planeamiento y la conducción de operaciones mayores. C. combates.

Nivel táctico. Apoya la ejecución de batallas y

Subsección (C) Disciplinas de la Información 72. Debido a la variedad de herramientas para la obtención de información; así como, a la rapidez del flujo de datos de todo tipo, se hace necesario designar personal especialista en funciones de inteligencia para que administre la información. Para ello se contemplan las siguientes disciplinas de inteligencia: A.

Inteligencia Humana (IH).

25 a. Es la que realiza un órgano de búsqueda empleando principalmente medios humanos capacitados, relativa a información sobre personas y/o multimedia con el fin de identificar elementos, intenciones, composición, fuerza, disposiciones, tácticas, equipo y capacidades enemigas, amigas o de lealtad dudosa. b. Las operaciones de inteligencia humana se enfocan en determinar las capacidades, características, vulnerabilidades e intenciones de una amenaza inmediata, mediata o potencial. c. Se realiza mediante selección y revisión de personas y documentos, interrogatorios al personal de prisioneros de guerra, sesiones informativas con personas de diversos organismos militares y civiles cooperativos, recopilación de información en operaciones de fuentes militares superiores, adyacentes y subordinadas y la vinculación resultante del razonamiento del órgano de búsqueda sobre la información que está trabajando. B. Inteligencia de Fuentes Abiertas (IFA). Es la disciplina que concierne a la inteligencia producida a partir de información pública disponible en todo tipo de medios. Se deriva de la búsqueda, recopilación, procesamiento y análisis sistemáticos de información pública disponible y relevante, en respuesta a los requerimientos. C. Inteligencia de Imágenes (II). Es la información técnica, geográfica y de inteligencia, derivada de la interpretación o análisis de imágenes y materiales colaterales. Ayuda al mando a aplicar y proteger su poder de combate. Se utiliza para la planeación, entrenamiento y operaciones militares que incluyen: navegación, planeación de misiones, modelado de ensayo de misiones, simulacros y localización precisa de objetivos. Las imágenes pueden ser obtenidas por reconocimientos aéreos, operaciones de ISR, o por satélite y por imágenes históricas de archivo.

26 D. Inteligencia de Señales (IS). Es la que proporciona conocimiento sobre las capacidades, disposición, composición e intenciones de las amenazas. Además, proporciona información sobre la localización de objetivos para asestar fuegos letales o no letales. Tiene tres subcategorías: a. Inteligencia de Comunicaciones (IC). Es información técnica e inteligencia obtenida de las comunicaciones enemigas. b. Inteligencia Electrónica (IE). Es inteligencia técnica y de geo-localización obtenida de radiaciones electromagnéticas enemigas, que no sean detonaciones nucleares o fuentes radiactivas. c. Inteligencia de Transmisiones (ITrans). Es información técnica e inteligencia adquirida de la intercepción de las emisiones electromagnéticas enemigas relacionadas con las pruebas y despliegue operacional de sus sistemas aeroespaciales, de superficie y bajo la superficie. E. Inteligencia Técnica (ITec). Deriva de la recolección, procesamiento, análisis y explotación de datos e información concerniente a equipo y material adversario, con el propósito de evitar sorpresas tecnológicas, evaluar sus capacidades científicas y técnicas, así como desarrollar contramedidas para neutralizar cualquier ventaja tecnológica de la fuerza adversaria. Su objetivo es garantizar que los combatientes comprendan todas las capacidades tecnológicas de la amenaza. F. Inteligencia de Todas las Fuentes. Es la información de todas las fuentes disponibles, que incluye a todas las anteriores. El mando de una fuerza, cualquiera que sea el nivel, debe contar con oficiales suficientes de inteligencia especializados que produzcan inteligencia del campo de batalla.

27 Subsección (D) La Información en la Decisión de quien sea Comandante 73. Antes que el mando dicte su decisión para el desarrollo de operaciones encaminadas al cumplimiento de la misión, necesitará información sobre los factores desconocidos el terreno y el enemigo. 74. Dictada su decisión, necesitará nueva información que le permita conducir la operación a pesar de la actitud del adversario, para dictar una nueva decisión en vista de los cambios ocurridos en la situación. 75. La validez de una decisión dependerá en cada caso, de la exactitud de los informes relacionados con los dos factores desconocidos y de la habilidad del mando para determinar su influencia en el problema planteado, en consecuencia, para cada decisión, deberá disponer: A. De una serie de síntesis de los informes disponibles que sirvan de fundamento a la decisión. B. De un plan de información que coordine la búsqueda de los informes que la situación demande. Subsección (E) Requerimientos Críticos de Información (RCI) 76. Los RCI. Son elementos de información que el titular identifica como críticos dentro del proceso de planeamiento para la toma de decisiones; permiten enfocarse dentro del manejo de información y ayuda a evaluar el EO o el campo de batalla, dependiendo si es a nivel operacional o táctico y también a identificar los puntos de decisión durante el desarrollo de las operaciones.

28 77. La determinación de los Requerimientos Críticos de Información de quien sea Comandante, corresponde al mando; sus asesores coadyuvan en la elaboración de una lista de los mismos, la cual es aprobada por el titular; la pregunta clave para establecer un RCI es ¿Qué necesita conocer el mando y cuándo lo requiere? y será la premisa hacia dónde el G.C. enfoque sus esfuerzos de información. Se dividen en dos categorías: A.

Requerimientos Prioritarios de Información (RPI).

B. Requerimientos de Información de las Fuerzas Amigas (RIFA). 78. Los RPI. Se enfocan en la información relacionada del adversario y al terreno como parte del entorno y se traducen en requerimientos o peticiones de información, seguridad y reconocimiento. 79. Los RIFA. Se concentran en la información que el mando debe evaluar respecto a fuerzas amigas y las capacidades de éstas. 80. Quienes integran el G.C. tienen la posibilidad de proponer RPI y RIFA, la S-I/I/O, tendrá plena responsabilidad de definirlos y proponerlos al mando, los cuales una vez aprobados se convierten en Requerimientos Críticos de Información (RCI). Subsección (F) Centro de Gravedad 81. Centro de Gravedad (CdG). Es la fuente de poder que proporciona a una fuerza la fortaleza física y moral, la libertad de acción o la voluntad para actuar: A. En el nivel estratégico un Centro de Gravedad puede ser la fuerza militar, una alianza, líderes políticos o militares, un conjunto de capacidades críticas o la voluntad nacional; puede ser tangible o intangible.

29 B. En el nivel operacional el Centro de Gravedad normalmente es asociado con las capacidades militares (como un elemento poderoso de las fuerzas armadas), pero puede incluir otras capacidades en el EO y normalmente es físico o tangible. C. En el nivel táctico se puede referir a los medios principales para actuar en combate: su medio de movilidad, su capacidad de fuego, sus abastecimientos, comunicaciones, su moral, entre otros. 82. Identificar y analizar los centros de gravedad tanto de la fuerza adversaria como el propio, son tareas muy importantes que el mando y su G.C. deben de realizar; es un paso delimitante en el proceso de planeamiento operacional; asimismo, sirve de base para determinar la forma más adecuada para atacar el centro de gravedad del adversario y proteger el centro de gravedad propio. 83. Determinar el centro de gravedad no es una tarea sencilla, en este proceso se toman en consideración las características comunes de un centro de gravedad y se conjuntan con la experiencia y conocimiento profesionales, aunque existirán ocasiones en que del análisis de los factores críticos se pueda determinar el Centro de Gravedad. 84.

Las características de un Centro de Gravedad son: A.

Existe en todos los niveles de las operaciones.

B.

En el ámbito estratégico puede ser intangible.

C.

En el ámbito operacional y táctico normalmente es

D.

Es una fuente de impulso.

E.

Permite o mejora la libertad de acción.

físico.

F. Puede ser un punto donde exista mayor densidad o concentración de fuerzas. G.

Puede ser de naturaleza transitoria.

30 H.

Está relacionado con los objetivos.

I.

Puede cambiar con el tiempo o entre fases.

J.

Puede depender de los factores de tiempo y espacio.

85. Un centro de gravedad se debe de analizar desde un marco de tres factores críticos que son: A. Capacidades críticas (CC), es de lo que depende el centro de gravedad. B. Requerimientos críticos (RC), es de lo que dependen las capacidades críticas para ser efectivas. C. Vulnerabilidades críticas (VC), es lo que se puede influenciar en un requerimiento crítico. 86. CC. Aquellas consideradas como un factor indispensable, para que el centro de gravedad funcione como tal, y son esenciales para el cumplimiento de los objetivos, básicamente es la habilidad de hacer algo. Para definirlas se empleará una frase con un verbo asociado con la capacidad. 87. RC. Son aquellas condiciones, recursos o medios que son esenciales para la realización de la capacidad crítica y en caso de afectarse anularán o degradarán la capacidad crítica, pueden ser físicos o morales y para definirlos se emplearán sustantivos. 88. VC. Son aquellos requerimientos críticos deficientes o tienen una debilidad o carencia, de tal forma que son vulnerables a un ataque; para definirlas también se emplearán sustantivos, estos requerimientos críticos se convertirán posteriormente en Puntos Decisivos (Ver figura Núm. 2).

31

Figura Núm. 2 Centro de Gravedad

Subsección (G) Ciclo de la Información 89. La información es obtenida por quien sea comandante, mediante la aplicación de un conjunto de conocimientos, técnicas y procedimientos que encauzan y gobiernan las actividades relacionadas con la misma. 90. En todo escalón de mando, quien sea titular es responsable de encauzar y dirigir la búsqueda de información militar, de valorarla una vez obtenida, de explotarla cuando le sea útil y de divulgarla cuando sea de beneficio a sus tropas, al escalón superior o a fuerzas adyacentes. 91. La información militar se produce mediante un ciclo continuo de cuatro tipos de actividades: A.

Búsqueda.

B.

Recolección y centralización.

32 C.

Valuación e interpretación.

D.

Explotación y difusión.

Este ciclo es constante, permanente y se aplica a cualquier situación, operación o unidad de que se trate (Ver figura Núm. 3).

Figura Núm. 3 Ciclo de la Información

92. Búsqueda actividades:

de

información,

implica

las

siguientes

A.

Determinar las necesidades de información.

B.

Determinar quiénes la proporcionarán.

C.

Impartir órdenes para la búsqueda.

D.

Formular peticiones.

E.

Obtener información por sí mismo.

33 F.

Supervisar la búsqueda.

93. El mando determina en todo momento sus necesidades en información dependiendo del adversario y al entorno de acuerdo con la situación que vive, planteándose la pregunta: ¿Qué necesito saber? 94. Cuando el mando dispone de un G.C. orienta la planeación de la búsqueda de información mediante sus RCI, que son indispensables para una operación o fase. Con base en la lista de requerimientos aprobada, sus auxiliares estarán en capacidad de formular planes de búsqueda. Para determinar llevar a cabo una operación o fase de ella. Para determinar sus requerimientos críticos de información, se emplean las siguientes preguntas: A.

¿Qué información requiero para obtener seguridad?

B. ¿Qué actividades enemigas afectan seriamente el cumplimiento de la misión? C. ¿Cuál me es necesaria para cumplir con la misión que tengo encomendada? D.

¿Cuál necesito para conducir la maniobra?

E. ¿Qué información debo buscar para satisfacer las peticiones de las comandancias subordinadas, adyacentes, apoyadas o que me apoyan, o para cumplir las órdenes de búsqueda del escalón superior? F.

¿Qué información necesito respecto al entorno?

95. Una vez determinadas sus necesidades de información, el mando debe señalar, para cada clase y tipo de información que necesita, quien o quienes pueden proporcionársela. Para el efecto empleará las agencias y órganos de que disponga; así como, de las fuentes a su alcance.

34 96. Después de determinar de dónde obtendrá la información requerida, impartirá órdenes a los órganos y formulará peticiones a las agencias, indicándoles cuando se necesita el informe, con el fin de que sea oportuno, útil y aprovechable. Además, el mando debe obtener información por sí mismo en todo momento. 97. Finalmente, quien ocupe la titularidad deberá supervisar y dirigir personalmente las actividades encaminadas a la búsqueda de información, tanto como el tiempo y las circunstancias se lo permitan. 98. La recolección y centralización de la información, consiste en reunir la conseguida por las diversas Agencias, Órganos de Búsqueda y Fuentes; siendo necesario clasificarla y agruparla por asuntos, para facilitar su estudio y comparación. Esta actividad implica realizar lo siguiente: A. Asegurarse de que el informe que se ha obtenido, es claro y completo. B.

Anotarlo en la carta de situación.

C.

Incluirlo en una base de datos.

D. su consulta.

Si el informe ha llegado por escrito, archivarlo para

99. Valuación e interpretación de la información. Esta fase del ciclo tiene por objeto determinar, mediante un análisis, el crédito de la información bruta y su probable exactitud, con el fin de obtener conclusiones respecto a su significado e importancia, para convertirla en información de valor militar. 100. La valuación de la información bruta se realiza mediante un estudio que comprende los pasos que se indican: A. Un examen inicial sujeto a las siguientes preguntas: ¿El informe se refiere al enemigo, entorno o ambos?, ¿Es de necesidad inmediata y si es esto, a quién le interesa?, ¿Es de valor futuro?

35 B. Determinación del crédito del informe. ¿Es digna de confiar la fuente, la agencia o el órgano de búsqueda de donde se obtuvo el informe?, ¿Pudo haber sido obtenido el informe, de acuerdo con la distancia, medios empleados, visibilidad y otras circunstancias que mediaron en su obtención? C. Determinación de la exactitud del informe. ¿El informe es confirmado o corroborado por otros obtenidos de otras agencias, órganos o fuentes?, ¿Con qué otros informes similares están de acuerdo o en desacuerdo, particularmente de aquellos previamente determinados como correctos?, Si hay diferencia respecto a los informes de otro origen, ¿Cuál es el que parece más correcto? (Ver figura Núm. 4).

Examen Inicial

Determina el Crédito

Determina la Exactitud

Valuación

Figura Núm. 4 Valuación de la Información

101. La interpretación de la información. Tiene por objeto determinar su probable significado e importancia para finalmente llegar a obtener conclusiones que le permitan utilizarlo adecuadamente. Esta interpretación implica un proceso lógico que demanda capacidad profesional y crítica del mando, siendo una de las tareas más exigentes, en la que muestra sus aptitudes para el razonamiento, principalmente las de análisis, comparación, deducción y síntesis. 102. Un informe mal interpretado puede llevarlo a proporcionar falsos informes a otros escalones, dictar órdenes injustificadas, sufrir un fracaso táctico o imponer sacrificios y desgaste innecesario a sus tropas.

36 103. El proceso lógico para interpretar la información, puede ser solamente mental, sin utilizar documentos, registros y demás medios en que se tenga ordenada la información previa; pero lo aconsejable es realizar la interpretación teniendo a la vista el terreno y una carta de situación en que figure mediante símbolos, abreviaturas y notas, toda la información enemiga disponible hasta el momento, la situación propia y las operaciones en proyecto o en ejecución. Puede ser de gran utilidad estudiar los datos anotados en la hoja de trabajo redactada por quien funja como O-I/I/O (Ver Anexo “A” Formato de Hoja de Trabajo). 104. La interpretación se lleva a cabo relacionando el hecho informado con la demás información de valor militar ya disponible por el titular de la unidad. En primer lugar, determina el significado del hecho y posteriormente su importancia, como sigue: A. Determinación del significado del hecho informado. Para ello, el mando relaciona el informe sujeto a interpretación con la información ya disponible, formulándose algunas preguntas tales como: a. que ya se sabe?

¿Qué significa el hecho informado respecto a lo

b. ¿Confirma, niega, altera o añade importancia, a la información que ya tenía de antemano? c.

¿Confirma, niega o refuta la situación conocida

del adversario? B. Determinación de la importancia del hecho informado. Se compara y analiza el hecho informado, a la luz de algunas consideraciones como las siguientes: a. sitúa el informe.

¿Dónde ocurrió el hecho? terreno en que lo

b. ¿Cuándo ocurrió? en el conjunto cronológico de los hechos acontecidos.

37 c. ¿Concuerda con conocidos de la fuerza adversaria?

los

modos

de

actuar

d. ¿Concuerda o no, con los indicios que se tienen respecto a las operaciones del adversario? e. ¿Indica el hecho capacidades de la fuerza adversaria? f.

algún

cambio

en

las

¿Será el hecho informado una medida de

engaño? 105. De la respuesta a estas preguntas y a otras similares, se obtendrán conclusiones respecto a cómo se afecta el proceso de planeación. La utilización de estas conclusiones es lo que constituye la explotación del informe y le permiten establecer nuevas posibilidades del enemigo, confirmar otros ya establecidos, desechar algunos previamente considerados; con esto, a su vez, establecerá nuevos cursos de acción o mantendrá los que inicialmente consideró para cumplir su misión, dictará nuevas órdenes o ratificará las vigentes. 106. Explotación y difusión de la información. Cuando quien sea comandante ha obtenido información de valor militar, después de haber valuado e interpretado los informes recabados, le surge la necesidad o conveniencia de utilizarla o explotarla, en beneficio de sus propias operaciones y de divulgarla a quienes la necesiten. 107. La explotación de la información consiste en utilizarla, mediante su inclusión y consideración dentro del proceso de planeo y en las demás actividades del mando relacionadas con su triple función de concebir, preparar y conducir las operaciones. 108. La difusión de la información consiste en hacerla llegar en forma oportuna, completa y adecuada a otros mandos que la requieran; en cada escalón del mando la difusión de la información se hace siguiendo una triple corriente: A.

Una ascendente, hacia el escalón superior.

38 B. Una subordinados.

descendente,

C. Una lateral, apoyadas o en apoyo.

hacia

hacia

las

los

escalones

unidades

adyacentes,

109. Según sea la importancia de la información de valor militar, su difusión deberá hacerse en forma inmediata y periódicamente, de conformidad con las prescripciones siguientes: A. En forma inmediata. Cuando el conocimiento de la información sea urgente, tales como los incidentes o detalles relacionados con el combate o las operaciones en general, cuyo retardo en la difusión ocasionaría graves consecuencias o perjuicios a las tropas o a la conducción de las operaciones. B. Periódicamente. Para la información rutinaria susceptible de explotación mediata, que puede ser utilizada en la preparación de operaciones a largo plazo, de carácter técnico, que no influya en la seguridad y durante la conducción de las operaciones. 110. Los métodos para difundir la información, serán todos los que estén disponibles al mando considerado, para comunicarla a quienes deba dirigirla. Estos pueden ser: la entrevista personal, medios de comunicación; así como documentos, anexos de información, partes periódicos, partes de unidad, estudios tácticos del terreno, sumarios de información, boletines y otros similares. Subsección (H) Plan de Búsqueda de Información 111. Generalidades. Tan pronto como los requerimientos críticos han sido determinados, se hace necesario traducirlos en órdenes y peticiones definidas y precisas, destinadas a los órganos de búsqueda y agencias que correspondan, con objeto de obtener la información requerida.

39 112. Quien sea oficial de información (O-I/I/O), sigue un proceso mental, lógico y ordenado al analizar, para transformar los requerimientos críticos en órdenes; asimismo, distribuir las misiones entre los órganos de búsqueda y determinar la hora y lugar en donde la información debe ser remitida; para lo cual elabora el plan de búsqueda de información. 113. El alcance del Plan de Búsqueda de Información depende de la esfera de acción del mando, en cuyo provecho se elabora. Este plan va sufriendo modificaciones conforme a las nuevas decisiones durante el desarrollo de la operación, con el fin de responder a las necesidades de información que la situación requiera. 114. Plan de búsqueda de información. Es un documento interno del G.C. 115. El plan se divide en: A.

Encabezado.

B.

Cuerpo.

C.

Final.

116. En el encabezado se anotará: (CLASIFICACIÓN) Unidad. G.C. S-I/I/0.

P.M. en: (Lugar y Coords.). Fecha y Hora (1800, 12 Sep. 2018).

Plan de Búsqueda de Información “Nombre”. Periodo cubierto: de las _____ a las _____ Carta: Esc: Hojas: Clave: A. Al centro del documento y en la parte superior e inferior, entre paréntesis la clasificación del mismo.

40 B. En el ángulo superior izquierdo se establecen los siguientes datos: a.

Identificación de la unidad que lo elabora.

b. Órgano que físicamente lo elabora (G.C. y la sección que lo redacta). C. En el ángulo superior derecho y a la altura de la unidad se anota: a. La ubicación del puesto de mando de la unidad, con su nombre geográfico y coordenadas. b. A renglón seguido la hora y fecha en que se termina de redactar el documento, conforme a la técnica vigente ya establecida. D. A continuación, y al centro de la hoja se establece el nombre del documento y número correspondiente subrayado. PLAN DE BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN “NOMBRE o NÚMERO”. E. En el siguiente renglón y también en forma central se anotará el periodo cubierto por el plan: (PERIODO CUBIERTO: DE LAS 1400, 13 Sep. 2018 a las 1800, 15 Sep. 2018). El periodo cubierto no debe ser demasiado largo que imponga en el curso de su desarrollo cambios drásticos, pero tampoco demasiado corto que requieran modificaciones, las misiones conferidas al personal integrante de los órganos de búsqueda. F.

Enseguida se hace referencia a la carta que se

emplea. G. En el siguiente renglón se anotan las hojas de la carta que se utilizan.

41 117. El cuerpo del plan de búsqueda de información contiene 6 columnas que son: 1 RCIC (RPI)

2

3

4

Indicios (Análisis de los RPI).

Bases para la formulación de órdenes

Agencias de información y órganos de búsqueda

5 Lugar, hora y fecha en que la información debe ser remitida

6

Observaciones

A. Primera Columna. Requerimientos críticos de información del comandante. En esta se enlistarán los Requerimientos Prioritarios de Información, que se refieren a necesidades de información respecto de la fuerza adversaria y al terreno como un factor físico del entorno, por ejemplo: a. ¿Las medidas de seguridad que se han adoptado para mantener nuestros medios protegidos de la acción enemiga son suficientes?, si no es así ¿Cómo podemos incrementarla? b. ¿El adversario ha modificado su dispositivo o ha incrementado su fuerza en el sentido de poner en riesgo el cumplimiento de nuestra misión?, si es así ¿Con qué tipo de fuerzas? c. ¿La fuerza adversaria que se opone al cumplimiento de nuestra misión dispone de armamento de características superiores al propio?, si es así ¿De qué calibre, potencia y volumen de fuego, alcance, entre otros aspectos? d. ¿Las condiciones de transitabilidad de las vías de comunicación son las adecuadas para el arribo de la unidad al área de operaciones en el tiempo previsto? B.

Segunda Columna. Indicios.

a. Son aquellas actividades que realiza la fuerza adversaria que revelan su probable actitud, intenciones y/o acciones futuras; que van revelando progresivamente la operación que se pondrá en acción. Algunos ejemplos de estos indicios son:

42 i. Se identificaron tropas que emplean vehículos mecanizados, se detectaron aeronaves realizando sobrevuelos en el área, durante la noche incrementaron las comunicaciones de la fuerza adversaria. ii. Se detectaron movimientos a cubierto o en horarios de poca visibilidad, se observó el arribo de nuevas tropas y de otros comandantes, se registró el incremento en las comunicaciones. iii. Tipo de lesiones ocasionadas por el armamento de la fuerza adversaria en las tropas amigas en contacto; así como, daños en los materiales y efectos en el terreno e instalaciones. iv. Se observaron obstáculos sobre los caminos de primer y segundo orden por donde se desplazará la unidad, es posible cumplir con la misión, se detectó personal contrario realizando trabajos de demolición y tendido de campos minados en las principales rutas de aproximación. b. Se deberán asentar en el plan como manifestaciones de la fuerza adversaria que proporcionen la base para fijar las misiones concretas a los órganos de búsqueda y las peticiones a las demás agencias. C. Tercera Columna. Bases para la formulación de órdenes de búsqueda o peticiones de información. a. Se anotarán datos básicos que permitan formular órdenes o peticiones, se podrán hacer en forma de pregunta clara y precisa o en un enunciado, que deben abarcar áreas o actividades específicas relacionadas con los indicios anotados en la columna 2. b. A cada órgano o agencia se le asigna una orden de búsqueda o petición de información, respectivamente. Es frecuente el caso en que varios órganos o agencias sean empleados para cumplir la misma orden o petición, lo que permite comparar los informes.

43 c. Siguiendo la secuela planteados, se describe en esta columna:

de

los

ejemplos

i. Informes sobre características y cantidad de tropas y vehículos mecanizados detectados. ii. área de operaciones.

Tipo de unidades que están arribando al

iii. Tipo de aeronaves que han detectadas y los horarios en que han efectuado los vuelos.

sido

iv. Naturaleza, cantidad y horarios de los mensajes transmitidos, duración, periodos de radio silencio; actitud del adversario con los mensajes transmitidos. D. Cuarta Columna. Órganos de búsqueda y agencias de información. a. En esta columna se enlistarán los órganos de búsqueda y agencias de información a quienes se les asignará la orden o petición de recabar el informe relacionado con los Requerimientos Prioritarios. b. Se evitará saturar de órdenes a un solo órgano de búsqueda o a una agencia y se tratará de seleccionar el adecuado para obtener respuesta a cada Requerimiento Prioritario. c. De acuerdo con el ejemplo que se viene presentando, en el caso de un batallón de infantería, se anotaría con una “X” en la columna de 1/a. y 2/a. compañías o unidades similares y pelotón de información, que recabarán la información sobre: i. Características y cantidad de tropas y vehículos mecanizados detectados. ii. área de operaciones.

Tipo de unidades que están arribando al

iii. Tipo de aeronaves que han detectadas y los horarios en que han efectuado los vuelos.

sido

44 iv.

Actitud del adversario con los mensajes

transmitidos. d. Tomando en consideración que las compañías indicadas se encuentran en primer escalón dentro del dispositivo del batallón y por lo tanto su sola situación les permite llevar a cabo la obtención de información que se les piden, la 3/a. compañía, unidad de transmisiones y demás organismos, que se ubican en segundo escalón y a retaguardia, pueden obtener información respecto a lo siguiente: i. Tipo de aeronaves que han detectadas y los horarios en que han efectuado los vuelos.

sido

ii. Naturaleza, cantidad y horarios de los mensajes transmitidos, duración, períodos de radio silencio y actitud del contrario con los mensajes transmitidos. E. Quinta Columna. Lugar, hora y fecha en que la información debe ser remitida al puesto de mando. a. Todo Informe deberá ser enviado al puesto de mando a la hora indicada en el plan. b. Las agencias y órganos de búsqueda deberán tomar en cuenta que, si un informe llega tarde, dejará de ser explotable y por lo tanto habrá perdido su valor; por el contrario, si llega con demasiada anticipación, su valor es muy limitado o nulo, ya que para el momento en que nuestra acción se inicie, la situación habrá cambiado. c. Cuando se trate de misiones de reconocimiento continuas, bastará con señalar la hora a la que debe iniciarse el envío de informes y periodicidad; por ejemplo: informes negativos cada dos horas, iniciando a las 0800, 21 Sep. 2018; positivos cuando se obtengan en el P.M. de la unidad.

45 F. Sexta Columna. Observaciones. Se anotarán todos aquellos detalles adicionales que no puedan ser incluidos en las anteriores columnas; por ejemplo, cuando se obtenga información de valor militar que afecte el cumplimiento de nuestra misión, deberá hacerse del conocimiento al P.M. en forma inmediata. 118. Final. El documento finaliza con la autentificación de quien funja como Jefe o Jefa de la S-I/I/O situada a la izquierda de la hoja del papel y en el lado derecho a la misma altura, él aprobó del mando de la unidad. Redactó: Firma del Jefe S-I/I/O.

Aprobó: Firma del Cmte.

________________________ ( )

________________________ ( )

(CLASIFICACIÓN)

46 (CLASIFICACIÓN) UNIDAD G.C. S-I/I/O

P.M. en: (Lugar y Coords). (Hora y Fecha).

1 RCIC (RPI)

2 Indicios (Análisis de los RPI)

PLAN DE BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN (FORMATO). PERIODO CUBIERTO: DE LAS _____ A LAS _____ Carta: Esc.: Hojas: Clave: 3 4 5 Bases para la Agencias de información y órganos Lugar, hora y fecha en que la formulación de órdenes de búsqueda información debe ser remitida

Se pone una “X” debajo de cada agencia u órgano que tiene o que puede conseguir la información relacionada con cada indicio.

Los informes sobre el adversario pueden requerirse a horas específicas o diariamente al I.C.N.M. o T.C.N.V., los movimientos de tropas a lo largo de los caminos, pueden requerirse periódicamente cada 24 Hs.

6 Observaciones

También si necesaria modificación algunos CCIRs.

es la de

La identificación de nuevas unidades, actividades aéreas, entre otras, se pueden requerir para cuando se presentan.

46

No olvidar que la información que sea recibida tarde pierde valor y con anticipación puede ser inexacta. Los informes negativos pueden ser requeridos en forma periódica.

Redactó: Firma del Jefe S-I/I/O.

Aprobó: Firma del Comandante.

________________________ ( )

________________________ ( )

(CLASIFICACIÓN)

47

(CLASIFICACIÓN) 13/o. B.I. G.C. S-I/I/O

P.M. en: Compostela, Jal. (GF2190856098). 111800, S, FEB. 18. PLAN DE BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN (EJEMPLO). Periodo Cubierto: de las 0800, 12 sep. 2018 a las 1900, 13 sep. 2018. Carta: Estados Unidos Mexicanos. Esc.: 1:500,000. Hoja: Compostela Clave: S-21-4.

RCIC (RPI)

Bases para la formulación de órdenes.

Se identificaron tropas empleando vehículos mecanizados.

Se detectaron aeronaves realizando sobrevuelos en el área.

Durante la noche se registró incremento de las comunicaciones del contrario.

Agencias de información y órganos de búsqueda. 1/a. Cía.

2/a. Cía.

Informe efectivo de personal y nivel orgánico de las unidades; características de los vehículos, tipo de blindaje y pisada, armamento con el que están dotados y otros.

X

X

Infórmese tipo de aeronaves o drones y los horarios en que realizan vuelos.

X

X

Indique naturaleza, cantidad y horarios de los mensajes transmitidos, duración y periodos de radiosilencio.

Informe actitud del adversario con los mensajes transmitidos.

X

X

3/a. Cía.

P. T.

Lugar, hora y fecha en que la información debe ser remitida.

Observaciones

P.M. del Batallón. 0900, 14 Sep. 2018.

P.M. del Batallón. 1600, 14 Sep. 2018.

X

X

P.M. del Batallón. 0800, 15 Sep. 2018.

X

P.M. del Batallón. 1900, 15 Sep. 2018.

Redactó: Firma del Jefe S-I/I/O.

Aprobó: Firma del Comandante

________________________ ( )

________________________ ( )

Cuando se obtenga información de valor militar que afecte el cumplimiento de nuestra misión deberá hacerse del conocimiento al PM o a su comandante donde se encuentre en forma inmediata.

47

¿El adversario ha modificado su dispositivo o ha incrementado su fuerza en el sentido de poner en riesgo el cumplimiento de nuestra misión?, si es así ¿con que tipo de fuerzas?

Indicios (Análisis de los RPI).

48

Subsección (I) Órdenes y Peticiones de Información 119. Las órdenes y peticiones de información contenidas en el plan de búsqueda, deberán agruparse por asuntos y por orden de urgencia y enviarse de forma consolidada a cada órgano o agencia. 120. Estas órdenes pueden ser expedidas en forma completa o fragmentaria que revisten la mayor parte de las veces la forma de mensajes. 121. Cuando a los titulares de las unidades subordinadas les sean conferidas misiones de combate con el fin específico de obtener información respecto al terreno y la fuerza adversaria, estas misiones serán expresadas en el párrafo III. MISIONES A LAS UNIDADES SUBORDINADAS, de la Orden General de Operaciones, sin anotación de los detalles de información requeridos, estos últimos se especificarán en una orden fragmentaria expedida por separado. 122. En los casos en que la información se solicite a una agencia deberá hacerse por medio de mensajes o documentos escritos (Ver Anexo “B” Formato de Petición de Informes). Segunda Sección La Contrainformación 123. Es el conjunto de medidas que el mando y sus tropas adoptan y las actividades que realizan para negar información al enemigo, ocultándole las fuerzas, intenciones y actividades propias y engañándolo; para contrarrestar sus acciones, aplicarle la sorpresa y garantizar seguridad.

49 124. La sorpresa. Es un elemento de gran importancia para la obtención del éxito, en el mismo tiempo y con el mínimo de pérdidas; pero la sorpresa no solo depende de la rapidez con la que se ejecuten los elementos y otras operaciones, sino también de la eficiencia y efectividad de las medidas de contrainformación que aseguren el secreto. 125. La seguridad debe ser tomada en cuenta en todo tipo de actividades militares y mediante la aplicación de las medidas de contrainformación. 126. La responsabilidad para materializar las actividades de contrainformación recae en los mandos y en cada integrante de un organismo, por lo que todo el personal debe conocer y observar las medidas relacionadas con las citadas actividades. 127. En base a las directivas giradas por el escalón superior y la situación que se viva, quien sea titular de la unidad es responsable de planear y observar las medidas de contrainformación para proteger la información y actividades militares, disponiendo del oficial de información que lo auxilia en la planeación, coordinación y supervisión de la aplicación de las medidas de contrainformación. 128. Para la elaboración y recomendación, supervisión y verificación de las medidas de contrainformación, quien se desempeñe como Jefe de la Sección de Información, Instrucción y Operaciones (S-I/I/O.), realiza su función tanto como oficial de información como de operaciones, toda vez que estas medidas están relacionadas con las medidas tácticas que proporcionan seguridad a la unidad para el cumplimiento de sus misiones. 129. El personal que integra una fuerza, es responsable respecto a la contrainformación en tres aspectos: A. En el área de operaciones adoptando medidas y actividades para destruir y nulificar la eficiencia del sistema de información de la fuerza contraria.

50 B. Cumplimiento eficiente procedimientos de contrainformación.

de

las

medidas

y

C. Como los prisioneros de guerra son una fuente de información muy importante para la fuerza adversaria, las tropas deben recibir adiestramiento sobre la conducta que deben adoptar en caso de ser capturadas por el adversario, para resistir interrogatorios y buscar por todos los medios posibles el escape o daño al sistema de retención al que se encuentren sujetos. Subsección (A) Clasificación de las Medidas de Contrainformación 130. La contrainformación influye de manera decisiva en la seguridad, en la sorpresa y en las formas de acción enemiga. Estas medidas se clasifican en: A.

Por sus efectos respecto del adversario:

a. Medidas negativas. Las que tienen por finalidad impedir o neutralizar la búsqueda de información de la fuerza adversaria, mediante la ocultación de la situación, las intenciones y las actividades propias. b. Medidas positivas. Las que, mediante el engaño, tienen por objeto crear en la fuerza adversaria falsos conceptos respecto a la situación, intenciones y actividades propias. B.

Por el medio en que se aplican:

a. Medidas de seguridad militar. Aquellas que aplican y observan las tropas en las operaciones militares que éstas realizan. b. Medidas de seguridad civil. Las que se ponen en práctica respecto al control de la población civil en el área de operaciones con miras a la contrainformación.

51 131. Los diversos tipos de medidas de contrainformación que es posible utilizar en operaciones son: A.

Disciplina del secreto.

B.

Control de movimientos del personal militar y civil.

C.

Enmascaramiento.

D.

Seguridad en las comunicaciones.

E.

Censura de la correspondencia de todo tipo.

F.

Medidas tácticas.

132. Disciplina del secreto. Tendente a evitar la efectividad del espionaje enemigo. En este renglón quedan comprendidas las restricciones en la preparación y uso de documentos y material clasificado. A. El enemigo puede disponer de un sistema de información perfectamente bien organizado, en contra del cual todo militar de cualquier jerarquía, deberá estar constantemente en guardia, aun así, este sistema nunca podrá ser completamente quebrantado. B. Es imperativo por consiguiente, que todos los miembros de las fuerzas armadas se den cuenta de que aquellas personas irreflexivas al hablar, aquellos que buscan impresionar a otros con su importancia, dándoles información innecesaria y aquellos que creen que deben decirle a sus familiares o amigos todo lo que saben, pueden convertirse en una amenaza para su país y para la vida de sus compañeros. C. Discreción en oficiales, individuos de tropa o civiles, en ningún caso deben discutir asuntos relacionados con: las instrucciones militares, planes, operaciones, movimientos, composición o situación de las tropas, datos del orden de batalla, bajas, moral, equipo y abastecimientos, resultado del sabotaje y acción enemiga o cualquier otro asunto militar, particularmente en presencia de personas extrañas.

52 D. Quienes sean comandantes subalternos y a quienes funjan como jefes de los servicios les es dada solamente la información requerida para la ejecución apropiada de sus misiones dentro del límite de tiempo necesario para prepararlas y ponerlas en ejecución, sin embargo, deberá tenerse la precaución de asegurarse de que las y los integrantes del grupo de comando y comandantes subordinados estén orientados en forma adecuada al fin propuesto y de que las órdenes llegarán a los subordinados en tiempo oportuno para ser ejecutadas con éxito. E. En general, es inadecuado por razones de tiempo, simplicidad y discreción, reproducir por completo las órdenes procedentes de escalones superiores. La información relativa al concepto general de maniobra y a las intenciones de quien sea comandante, deberán ser comunicadas en forma oral, cuando la situación así lo requiera. F. Adjudicación de documentos oficiales. Está prohibida la adjudicación personal de documentos oficiales; cuando las copias extras no son necesarias para los archivos oficiales, deberán ser destruidas. G. Precauciones en la zona del frente. Las tropas que puedan entrar en contacto con la fuerza adversaria, en misiones de reconocimiento o combate bajo ninguna circunstancia, tendrán en su poder documentos excepto aquellos absolutamente necesarios para la ejecución de sus misiones. Cuando la captura sea inminente, todos los documentos confidenciales deberán ser destruidos. H. Correspondencia militar. La correspondencia militar y privada deberá ser reducida al mínimo en la víspera de operaciones importantes y demoradas cuando se crea conveniente. I. Durante un cambio de acantonamiento o puesto de mando y diariamente en caso de estacionamiento, todos los papeles inútiles o abandonados, deben quemarse bajo la responsabilidad de los jefes de Sección o de servicio.

53 133. Control de los movimientos del personal militar y civil. Principalmente en lo que respecta al control y disposiciones de identificaciones, permisos, licencias, accesos, empleo de luces, teléfonos, dispositivos de almacenamiento masivo, radios, drones, entre otros, con el objeto de disminuir los riesgos a la seguridad de la información en actividades operativas, logísticas y administrativas. 134. Enmascaramiento. La disciplina del enmascaramiento dependerá de los siguientes aspectos: A. La adecuada ocultación de las tropas a la observación del enemigo, dependerá en gran parte del grado de disciplina que en materia de enmascaramiento prevalezca en la unidad. B. Deberán ser borradas o retiradas de los individuos, materiales y equipo, todas las marcas de identificación antes de entrar a la zona de combate, tales como: sectores, insignias o escudos de toda clase, entre otras. C. Empleo de los abrigos y cubiertas. Las tropas deberán hacer un empleo intensivo del enmascaramiento, aprovechando al máximo los accidentes del terreno tales como: bosques, caminos cubiertos y poblados; así como, otras medidas indicadas a continuación. D. Empleo de la obscuridad y del obscurecimiento. En general, los movimientos de tropas en la zona del frente se deberán hacer al abrigo de la obscuridad y con restricciones sobre el empleo de luces, o en su caso el uso de un sistema estricto de obscurecimiento. E. Empleo del humo. Este puede ser usado por periodos de tiempo limitado con mucho éxito, impidiendo la observación eficaz del enemigo, ya sea sobre él, sobre nuestras propias fuerzas o en ambos, pero deberá tenerse cuidado de que la observación propia no sea afectada. F. Empleo del enmascaramiento artificial. Disfraza el hecho de que existen instalaciones, vehículos, material y equipo, debiendo complementarlo con el entorno.

54 135. Seguridad en las comunicaciones. A. Se entiende por seguridad en las comunicaciones, al conjunto de medidas destinadas a impedir que personas no autorizadas obtengan información de valor militar, que pueda derivarse del sistema de comunicaciones de la unidad. B.

La seguridad de las comunicaciones comprende:

a. Seguridad criptográfica: se obtiene del empleo adecuado de todos los medios disponibles para cifrar y descifrar y codificar mensajes. b. Seguridad operativa: son medidas de radio disciplina, como: trasmitir en horarios irregulares, enviar el menor número de mensajes en cada transmisión, cambiar de área para efectuar transmisiones, mensajes cortos y apegarse a horarios establecidos. c. Seguridad del material: mediante la aplicación sistemática de medidas ideadas para proteger todo material clasificado. C. Seguridad en las comunicaciones, estará compuesta por la seguridad criptográfica, operativa y la material. En tiempo de guerra, el secreto en la transmisión de toda clase de comunicaciones es de gran importancia, por lo cual, las instrucciones relativas a la seguridad de las transmisiones serán establecidas por el mando en los diversos escalones. D. Quien sea jefe de la S-I/I/O. será responsable de llevar a cabo revisiones periódicas a los medios electrónicos con los que cuenten los integrantes del Grupo de Comando de cada unidad y supervisar las medidas de seguridad que deben observarse y que se derivarán de las instrucciones de quien sea comandante. E. El servicio de transmisiones, es responsable de la vigilancia de las comunicaciones amigas y es su deber, informar a quien sea comandante a través de quien funja como Jefe de la S-I/I/O., de las violaciones a las reglas concernientes al empleo de los medios y las relativas a la seguridad que notare.

55 136. Censura de la correspondencia de todo tipo. A. La censura es para evitar que la información de valor militar llegue al enemigo; deberá asegurarse que en la zona del frente todo el personal sea sujeto a la censura. B. Se aplica al personal, revistas, libros, panfletos, transmisiones, bultos y toda clase de comunicación, no importa la forma como sean transmitidas. C. La información que es considerada como de utilidad para el enemigo, debe ser excluida de cualquier correspondencia. D. La censura de la correspondencia, paquetería y bultos en general, se inicia en el batallón o unidades similares. E. El Servicio de Correos es responsabilidad directa de la S-P/A/A, del grupo de comando, en coordinación con la S-I/I/O, por lo que respecta a la censura. Al nivel de las compañías es responsabilidad directa de los sargentos primeros ayudantes, que actúan bajo directivas de quien sea comandante de la unidad en lo tocante a censura. F. Las comunicaciones privadas serán transmitidas solamente por medios autorizados. G. Control del personal de prensa y similares, tales como corresponsales de guerra, fotógrafas o fotógrafos, locutoras o locutores, comentaristas y visitantes, mismos que deberán ser acreditados ante quien sea comandante y una vez que él lo autorice deberán registrarse y obtener la identificación correspondiente. Este personal debe estar sujeto a las medidas de contrainformación establecidas para los civiles que se encuentran dentro del área de operaciones y en ocasiones a las establecidas para el personal militar.

56 137. Medidas tácticas. Entre estas figuran principalmente; el contrareconocimiento; las fintas, demostraciones y artimañas para engañar al enemigo; medidas de seguridad en las tropas tanto en el estacionamiento como en los movimientos, y evitando formas y procedimientos rutinarios en la ejecución de las actividades operativas. 138. Las medidas de seguridad reglamentarias o rutinarias, pocas veces harán obtener una verdadera sorpresa; generalmente esta es lograda por una o un comandante que sea ingenioso, astuto y de grandes recursos en el empleo de estratagemas tácticas, porque encontrará con frecuencia métodos apropiados para engañar al enemigo y enmascarar sus propias intenciones, como sigue: A. El Contrarreconocimiento. Es un esfuerzo realizado en operaciones para evitar el reconocimiento enemigo, enmascarando a una unidad o zona del terreno de la observación del adversario, por consecuencia, su propósito consiste en negarle a éste información sobre nuestras fuerzas, movimientos y terreno. B. Fintas, Demostraciones y Artimañas. Las fintas o amagos, las demostraciones y las concentraciones simuladas pueden ser empleadas para engañar o hacer que el enemigo malinterprete la fuerza, hora o lugar de un ataque. C. Trabajos Defensivos y Reserva. En la defensa, las fuerzas amigas pueden obtener la sorpresa, enmascarando la situación de las reservas y los principales trabajos defensivos haciendo uso de falsas instalaciones. D. Cambios de Rutina. Cuando no es posible negarle totalmente la información al enemigo, es práctico por lo general engañarlo en relación con nuestros planes e intenciones cambiando los procedimientos rutinarios o aquellos de nuestros hábitos, que puedan haber llamado su atención. E.

Las medidas activas de contraespionaje.

F. Control de toda clase de actividades de civiles dentro del área de operaciones.

57 139. La difusión de información falsa, destinada a engañar al enemigo sobre nuestras intenciones, moral o dispositivo (como la emisión deliberada de órdenes o el envío de prisioneros de guerra), constituye siempre una medida peligrosa, ya que nuestros propios planes y decisiones están en situación de ser influenciados por la presunción que podemos tener de que el enemigo ha sido engañado, por lo que tales medidas solo deben adoptarse por orden de quien sea comandante del teatro de operaciones. Subsección (B) La Estimación de Contrainformación 140. La estimación de contrainformación, es el proceso de análisis lógico y ordenado, con el objeto de llegar a determinar cuál o cuáles son las posibilidades más factibles que el adversario puede adoptar en la búsqueda de información, sabotaje y subversión, sobre nuestros cursos de acción y nuestras medidas de contrainformación (Ver Anexo “C” Estimación de Contrainformación). 141. Para la elaboración de la Estimación de Contrainformación, como todo documento de Estado Mayor, se divide para su estudio en: A.

Encabezado.

B.

Cuerpo.

C.

Final.

142. El encabezado y el final de éste documento se formula siguiendo los mismos lineamientos de una estimación de información. 143. El cuerpo de la estimación consta de cinco párrafos que son: A.

I. Misión.

B.

II. Características del área de operaciones.

58 C. subversión.

III. Situación enemiga de información, sabotaje y

D. IV. Posibilidades enemigas de información, sabotaje Y subversión. E.

V. Conclusiones.

144. En el párrafo I, Misión. Se anotará la misión que se haya conferido a la unidad o la deducida por quien se desempeñe como comandante, incluyendo en un subpárrafo por separado las tareas o fases que lleve implícitas. 145. En el párrafo II, Características del área de operaciones, se analizarán las características del área, y sus efectos, sobre las operaciones enemigas de información, sabotaje y subversión así como sobre nuestras medidas de contrainformación. 146. En el párrafo III, Situación enemiga de información, sabotaje y subversión. Se citarán en esté párrafo, la localización de agentes enemigos, sus actividades, organización, peculiaridades y debilidades, y la forma que estos agentes son abastecidos. 147. En el párrafo IV, Posibilidades enemigas de información, sabotaje y subversión. En subpárrafos por separado se enumerarán las posibilidades del enemigo relacionadas, con información, sabotaje, y subversión; se hará un análisis y discusión de cada una de ellas para determinar su relativa probabilidad de adopción. 148. En el párrafo V, Conclusiones se anotarán en subpárrafos por separado, la relativa probabilidad de adopción de las posibilidades del enemigo, basado en el análisis del párrafo anterior; asimismo se asentarán los efectos que estas tengan sobre nuestros cursos de acción y nuestras medidas de contrainformación.

59 Subsección (C) La Hoja de Trabajo de Contrainformación 149. Esta hoja de trabajo de las medidas de contrainformación es una ayuda en el planeo de estas actividades y es la base para la preparación de planes, órdenes y solicitudes de contrainformación (Ver Anexo “D” Hoja de Trabajo de Contrainformación). 150. La hoja de trabajo ha sido ideada para ayudar en el desarrollo de una lista comprensiva y detallada de las contramedidas defensivas y ofensivas de información requeridas para una operación específica. También incluye la identificación de las unidades y agencias que se recomiendan para llevar a cabo las medidas de contrainformación; así como, la coordinación de grupo de comando apropiada que se requiera. 151. La hoja de trabajo de medidas de contrainformación, es un documento interno, que como todos los documentos de Estado Mayor se dividen en: A.

Encabezado.

B.

Cuerpo.

C.

Final.

152. El encabezado y final de este documento se formulan siguiendo, los mismos lineamientos establecidos para un plan de búsqueda de información. 153. El cuerpo de la hoja de trabajo de las medidas de contrainformación está dividido en cinco columnas que son: A. Tareas o period os de la operación. Donde se anotarán las tareas en que se ha dividido la operación, considerada o bien los periodos de tiempo en que se encontrará la unidad en determinada situación, ejemplos: "Período de estacionamiento en la región: “Santo Domingo – Santa Anita" o bien "de las 2400, 24 Dic. 2017 a las 0500, 25 Dic. 2017".

60 B. Medidas de contrainformación que requieren énfasis. Se anotarán brevemente en esa columna, las medidas de contrainformación que deben enfatizarse para evitar las actividades enemigas de información, sabotaje y subversión. Se señalarán solamente aquellas medidas que deben recibir particular atención, las rutinarias o las establecidas en los P.S.O., no serán consideradas en la hoja de trabajo; del ejemplo señalado anteriormente se derivan las medidas de contrainformación siguientes: disimulación de la zona de estacionamiento a la observación aérea y terrestre; control del tránsito; contraespionaje". C. Medidas de Contrainformación Adicionales que deben Adoptarse. En esta columna se anotarán brevemente las órdenes, recomendaciones y notas relativas a las medidas de contrainformación adicionales que deben ser adoptadas por los distintos organismos o agencias responsables. Por ejemplo: "prohibición de todo movimiento de vehículos durante horas de luz, excepto para los del estado mayor"; "fuegos prohibidos, las cocinas podrán operar bajo techo previa inspección de su instalación". D. Agencias y/u Órganos Responsables de la Ejecución. Se anotarán en esta columna las agencias u órganos encargados de la ejecución de las medidas de contrainformación anotadas en el párrafo anterior. Ejemplo: "Sección cuarta", "Sección primera", "1/a. Bgda. de Inf." y "todas las unidades". E. Instrucciones para la Coordinación y Remisión de Información. En esta columna se anotarán las instrucciones relativas a la coordinación de grupo de comando que debe establecerse; así como, las horas y destinos a los que deben ser remitidos los partes relacionados con la efectividad de las medidas de contrainformación adoptadas. Cuando se tenga conocimiento de que el enemigo ha obtenido información especial, deberá rendirse un parte inmediato, señalando de que información especial se trata. Notas sobre la Hoja de Trabajo 154. Se expresa toda aquella información del frente que ocupa el enemigo, principalmente las actividades realizadas en dicha zona y los cambios importantes que se hayan sucedido durante el periodo. Esta información puede anotarse en forma de carta o calco.

61 155. Se anota la información referente a la situación particular que guardan las fuerzas enemigas, en relación con su organización, personal, instalaciones, terreno bajo su control y todos aquellos datos que con claridad permitan obtener un conocimiento completo de las mismas, tales datos pueden ser los siguientes: A.

Identificación de las tropas enemigas. a.

Confirmadas. Unidad-ubicación-hora-fuente.

b.

No confirmadas. Unidad-ubicación-hora-fuente.

B. Organización y fuerza contendiente (por separado su eficiencia de combate). C.

Equipo.

D.

Personal (mandos).

E.

Bajas.

F.

Moral.

G.

Defensas y otros obstáculos.

H.

Instalaciones administrativas y de apoyo.

I.

Terreno.

J.

Condiciones meteorológicas.

K.

Otros factores.

156. Se refiere a actividades tales como: A.

Generalidades.

B.

Propaganda y rumores.

62 C.

Diversos.

157. En el párrafo IV CONTRAINFORMACIÓN, se expresan las posibilidades enemigas de información, espionaje, sabotaje y subversión; se analizarán y discutirán cada una de ellas para determinar su relativa probabilidad de adopción. A. Generalidades (Un resumen corto de la situación de contrainformación durante el período). B. Espionaje. Incluyendo todas las posibilidades de espionaje por parte del enemigo. C. Sabotaje. Incluyendo todas las posibilidades de sabotaje militar, político o económico de posible ejecución por agentes o guerrilleros. D.

Subversión.

158. En este párrafo se deberán incluir todos los tipos de propaganda, sedición, desafecto, traición y todas aquellas acciones enemigas que afecten a nuestras tropas, a nuestros aliados y a civiles de nuestro territorio o locales que faciliten la evasión y escape de políticos hostiles, criminales y refugiados. 159. Aspectos tales como: A.

Enumeración.

B.

Relativa probabilidad de adopción.

C.

Vulnerabilidades.

160. Las medidas de contrainformación que es posible utilizar en operaciones, pueden ser: A. Disciplina del secreto, tendente a evitar la efectividad del espionaje del contrario. En este renglón quedan comprendidas las restricciones en la preparación y uso de documentos y material clasificado.

63 B.

Control de los movimientos del personal militar y

civil. C. Enmascaramiento, que incluye el uso de cubiertas, camuflaje, movimientos nocturnos, empleo del humo y otros medios similares. D. Seguridad en las comunicaciones, que incluyen la criptográfica, la operativa y el material. E.

Censura de la correspondencia de todo tipo.

F. Control del personal de prensa y similares, tales como corresponsales de guerra, fotógrafas o fotógrafos, locutoras o locutores, comentaristas y visitantes. G. Medidas tácticas. Entre estas figuran fundamentalmente el contrarreconocimiento; las fintas, demostraciones y engaños; seguridad en los estacionamientos y movimientos; evitar formas y procedimientos rutinarios en la ejecución de actividades operativas. H.

Las medidas activas de contraespionaje.

161. Control de toda clase de actividades de civiles dentro del área de operaciones.

64

Ca p ítu lo IV La s Op e ra c io n e s Milita re s Primera Sección Generalidades 162. Operaciones militares. Son todas las actividades que desarrollan las fuerzas armadas de tierra, mar y aire, para cumplir las misiones que tengan encomendadas en diferentes situaciones. 163. Consiste en la aplicación de principios, planeamiento, organización y administración en el uso de recursos y de la fuerza militar para conseguir metas u objetivos específicos. 164. Pueden distinguirse dos tipos de operaciones militares: A.

Operaciones militares de guerra.

B.

Operaciones militares diferentes a la guerra.

165. Las operaciones militares de guerra. Pueden revestir la forma de operaciones regulares, irregulares o una combinación de ambas. 166. Las operaciones regulares. Son las que se efectúan por medio de las instituciones armadas, acorde a las normas experimentadas y vigentes de doctrina militar, conforme a las leyes y usos del derecho internacional. 167. Las operaciones irregulares. Son las que llevan a cabo grupos dispersos de civiles armados, pequeñas fracciones militares o una combinación de ambas, contra una fuerza enemiga de gran superioridad. Estas actividades bélicas tienen por objetivo hostilizar y desgastar a dicha fuerza; pueden realizarse como hechos aislados e individuales o como parte de un plan previamente establecido, en combinación o no con operaciones regulares.

65 168. Los principios de la guerra, son ideas fundamentales del arte militar, que han sido deducidas de múltiples hechos bélicos; el conocimiento, comprensión y aplicación de estos principios por el mando, son esenciales para tener una mayor probabilidad de éxito en la conducción de operaciones militares. 169. El conocimiento, comprensión y aplicación de estos principios se logran con el estudio constante de la historia militar, su práctica durante el adiestramiento para la resolución de temas tácticos y la experiencia obtenida en las actividades militares; lo anterior, constituirá una garantía para la buena actuación de la fuerza a sus órdenes, pues, se ha dicho que aplicando los principios no siempre se logra vencer a la fuerza adversaria; pero ignorándolos casi se puede tener la certeza de ser vencidos y que, si la derrota se tiene que sufrir por inferioridad manifiesta o falta de apoyo, la aplicación de estos principios evita al menos el desastre. Segunda Sección Operaciones Diferentes a la Guerra 170. Las operaciones diferentes a la guerra comprenden diversas actividades que realizan las fuerzas armadas en apoyo a la autoridades civiles para preservar el orden interno en el país pudiendo ser entre otras: A.

Operaciones para el mantenimiento de derecho.

B.

Operaciones de restauración del orden.

C. Operaciones instalaciones estratégicas.

para

proporcionar

seguridad

a

D. Operaciones para auxiliar a la población civil en casos de desastres.

66 171. Ante actividades de grupos transgresores que revistan formas de franca rebelión armada, será necesario para la restauración del orden, que las tropas actúen conforme a las normas doctrinarias de hacer la guerra, aplicando y apegándose al Manual de Derechos Humanos para el Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos y Derecho Internacional Humanitario; así como, a los procedimientos tácticos que resulten adecuados al caso, sujetos a restricciones o modificaciones, de acuerdo con las directivas que dicte el Gobierno de la República, cuando éste busque la solución al problema por medio de acción social, política y económica. 172. En toda circunstancia, la actuación preventiva o para restaurar el orden, será considerada en apoyo de la autoridad civil que tenga competencia en el caso. 173. Para el desempeño de las funciones de seguridad y orden interior, las fuerzas armadas adaptan su organización, equipo y adiestramiento, a un despliegue y una actuación adecuada, que son la división territorial vigente en tiempo de paz, la distribución o despliegue de tropas en servicios idóneos para guarnecer localidades y áreas; además del estrecho enlace y relación con las autoridades y organizaciones civiles que tengan responsabilidad e injerencia en la solución de los problemas. 174. Las operaciones diferentes a la guerra, comprenden diversas actividades que realizan las fuerzas armadas en apoyo a las autoridades civiles, para preservar el orden interno en el país, pudiendo ser entre otras: A.

Operaciones para el mantenimiento del Estado de

B.

Operaciones de restauración del orden.

Derecho.

C. Operaciones instalaciones estratégicas.

para

proporcionar

seguridad

a

D. Operaciones para auxiliar a la población civil en casos de desastre.

67 175. Como complemento eficaz de estas actividades, están las de servicio social que en diferentes formas siempre ha prestado la institución en beneficio del pueblo del que forma parte y en apoyo de la acción que realicen las autoridades de los tres niveles de gobierno. Tercera Sección La Táctica Subsección (A) Concepto de la Táctica 176. La táctica. Es la parte del arte militar que trata sobre el estudio y aplicación de las reglas para manejar los recursos humanos, materiales, unidades y demás medios de combate, sobre el EO de la lucha armada, para vencer a cualquier fuerza adversaria que se opone al cumplimiento de una misión o para proteger a los medios propios de las actividades enemigas. 4 177. De lo anterior se conceptúa que la táctica es un arte, el arte de los mandos, mismo que deben practicar quienes sean comandantes de todos los niveles y para ello, deben contar con el conocimiento de un conjunto de principios y reglas; así como, de técnicas para su aplicación, manifestación o puesta en práctica. 178. De igual forma se infiere que la táctica existe o se manifiesta en las actividades militares, cuando hay en presencia un adversario, sea este mediato, inmediato, lejano o potencial. Por lo tanto, existe una situación táctica para un mando de cualquier nivel y especialidad, cuando tiene una misión que cumplir ante la existencia de una fuerza adversaria.

4

Ibid. p.227

68 Subsección (B) Factores y Situaciones Tácticas 179. Factores Tácticos. Son cada una de las diversas circunstancias, hechos o indicios, que contribuyen a producir un resultado. Toda situación táctica se produce para un comandante, por la manifestación de cuatro factores fundamentales, que son: A. La misión. Es la acción, finalidad o tarea que se debe realizar y que ha sido impuesta como una orden dada por el escalón superior o deducida. B. El terreno. Es el ámbito donde se desarrollan todas las actividades para cumplir una misión. C. El enemigo. Es la fuerza adversaria contra la cual se va actuar. También son parte de este factor los apoyos o refuerzos de que éste pueda disponer. D. Los medios. Son los organismos, personal, armamento, equipo y material diverso, de que dispone el mando para el cumplimiento de la misión. 180. Situación táctica. Es la actitud que guarda una tropa respecto de la fuerza adversaria. Estas situaciones pueden ser muy variadas e infinitas, pero en dado caso quedan comprendidas en tres y son: A.

Desplazamiento.

B.

Estacionamiento.

C.

Combate.

69 Subsección (C) Clasificación de la Táctica 181. La táctica se puede clasificar de varias maneras, debiendo considerarse: A.

Táctica aérea.

B.

Táctica naval.

C.

Táctica terrestre.

182. Desde el punto de vista terrestre, la táctica se clasifica de la manera siguiente: A.

Tácticas particulares.

B.

Táctica de las unidades.

C.

Táctica general.

183. Las tácticas particulares. Son las de cada una de las diversas armas y servicios; establecen para cada caso las normas y procedimientos de actuación de cada una de estas especialidades de combate y de apoyo al combate, según el papel que cada cual desempeña en las diversas situaciones. De esta manera, existe una táctica de infantería, una del arma blindada, una del servicio de transmisiones y, en general, una de cada especialidad operativa. 184. La táctica de las unidades. Es la que se aplica a cada uno de los escalones o niveles dentro de la orgánica militar y se subclasifica en: A.

Táctica de las pequeñas unidades.

B.

Táctica de las grandes unidades.

70 185. La táctica de las pequeñas unidades. Comprende el empleo desde la Escuadra hasta el Batallón o Regimiento, en cada Arma o Servicio. 186. La táctica de las grandes unidades. Comprende el empleo de la brigada, división o cuerpo de ejército. 187. La táctica general. Comprende las normas y procedimientos de aplicación universal, es decir, los que se manifiestan en cada una de las tácticas descritas en los párrafos anteriores. 188. De lo antes expuesto, podemos inferir que se le llama también táctica general a la que se ocupa del empleo táctico de las grandes unidades, ya que en ellas es donde se manifiesta en forma completa la aplicación de las tácticas particulares y de las tácticas de las unidades de todos los niveles orgánicos. 189. Empleo táctico. Son las normas de uso o empleo que se les da a los medios de combate en las diversas situaciones tácticas, por ejemplo: el empleo táctico del fusil, granadas, tanques, armas químicas, biológicas, radiológicas y nucleares, así como también de las alambradas y minas. En fin, de cualquier armamento, ingenio o implemento destinado a actuar en contra del adversario. De igual forma, se considera empleo táctico al que se le da a cada unidad que participa en el combate. 190. Los principios de la guerra, son ideas fundamentales del arte militar, que han sido deducidas de múltiples hechos bélicos; el conocimiento, comprensión y aplicación de estos principios por el mando, son esenciales para tener una mayor probabilidad de éxito en la conducción de las operaciones militares. 191. El conocimiento; así como, comprensión de los principios de la guerra y aplicación por quienes sean comandantes de todos niveles, son esenciales para el buen ejercicio del mando en las diversas situaciones tácticas, para llevar a cabo con muchas probabilidades de éxito la conducción de las operaciones militares. 192. Los principios de la guerra aplicables a la táctica son los siguientes:

71 A.

Unidad de objetivo y continuidad en la acción.

B.

Acción ofensiva.

C.

Concentración y economía de fuerzas.

D.

Maniobra.

E.

Seguridad.

F.

Sorpresa.

G.

Sencillez.

H.

Coordinación y cooperación.

193. Las operaciones tácticas que realiza una unidad de nivel corporación, son responsabilidad de quien funja como comandante, para el efecto es auxiliado por su G.C. y en forma especial por la S-I/I/O. 194. Para auxiliar al mando de la unidad en su triple función de concebir, preparar y conducir las operaciones, el G.C. realiza las siguientes actividades: A. Desarrolla el PMTD analizando los factores que influyen en la situación táctica que se viva, con el propósito de determinar el curso de acción más apropiado y proponer su recomendación, el mando puede aceptar en todos sus puntos la mejor opción, o bien, tomar de ella lo que le parezca más apropiado para dictar su decisión. Durante este proceso es el que se denomina estimación de situación. B. Con base en la decisión emitida, el Grupo de Comando elabora los planes de la unidad, los cuales son presentados para su aprobación o modificación. Los planes aprobados sirven de base al G.C. para la elaboración de la Orden General de Operaciones. C. Elaborada la Orden General de Operaciones y una vez aprobada, la distribuye a las unidades ejecutantes.

72 D. Durante la conducción de las operaciones, de acuerdo con las observaciones realizadas durante la supervisión, informa al titular sobre las situaciones imprevistas que se presenten; así como, los cambios de las situaciones imperantes, proponiendo lo conducente para que éste pueda dictar nuevas decisiones. 195. Para estar en condiciones de ejecutar estas actividades, quienes integran el G.C. deben mantenerse al tanto de la situación del adversario y la propia, además de estudiar constantemente el terreno para emplearlo adecuadamente en la maniobra o actividad que se planee para solucionar el problema planteado por la misión. Subsección (D) La Táctica y su relación con el Planeamiento Operacional 196. Para una mejor comprensión del planeamiento operacional, es necesario conocer las siguientes definiciones: A. Arte militar. Es la aplicación de un conjunto de principios, reglas y normas diversas, tendientes a la preparación; así como, a la conducción de la guerra por medio de las armas, es la teoría y la práctica de conducir un conflicto armado, el arte militar se desarrolla en los tres niveles de la guerra. B. Niveles de conducción de la guerra. Permiten clarificar la vinculación existente entre los objetivos estratégicos y las acciones tácticas y son: a. Nivel estratégico. Es el nivel de la guerra en el que se establecen los objetivos estratégicos-militares, la planeación realizada a este nivel se orienta a determinar los medios que se requerirán para alcanzar dichos objetivos; así como, su sostenimiento durante el tiempo que se tenga previsto realizar operaciones.

73 b. Nivel operacional. Vincula al nivel estratégico y táctico, donde se llevan a cabo operaciones dentro de un área operacional o teatro de operaciones, para alcanzar objetivos operacionales, que contribuyan a conseguir objetivos estratégicosmilitares. c. Nivel táctico. En este nivel de la guerra se establecen objetivos militares, los cuales son asignados a los componentes tácticos y su consecución permitirá alcanzar los objetivos operacionales, la planeación y ejecución de las operaciones se centran en la maniobra táctica, así como en ciertos movimientos logísticos para apoyarla (Ver figura Núm. 5).

Figura Núm. 5 Niveles de la Guerra

74 C. Arte operacional. Es el empleo creativo de las fuerzas militares para alcanzar un objetivo estratégico u operacional a través del diseño, organización, conducción e integración de estrategias, campañas, operaciones y batallas. D. Enfoque operacional. Es la descripción que hace el comandante de todas las acciones que una fuerza debe realizar para alcanzar el Estado Final Deseado. Está basado en el conocimiento del Entorno Operacional, en la comprensión del problema al que se enfrenta y en el estado final estratégico deseado, fundamentándose en su experiencia y conocimientos militares. E. Diseño operacional. Es un conjunto de herramientas, que permitirán conceptualizar un plan en forma gráfica, facilitando su entendimiento y direccionando los esfuerzos para alcanzar el final deseado, constituye una representación esquemática de los aspectos más relevantes de la operación, lo cual puede ser visto de forma general rápidamente. F. Área operacional. Término general que abarca un concepto descriptivo, del área geográfica en las que se llevan a cabo las operaciones militares. Quienes sean comandantes de cada componente, deben definir sus áreas de operaciones para efectos de mejor coordinación y evitar acciones encontradas entre las fuerzas que componen la fuerza conjunta. G. Área de operaciones. Un área de tierra, mar o espacio aéreo definida para comandantes de cada componente o de un comandante subordinado en donde realizarán operaciones militares para cumplir una misión específica. H. Entorno operacional. Es la combinación de condiciones, circunstancias e influencias que afectan el empleo de capacidades e influye en las decisiones del mando. Abarca áreas físicas, factores físicos (aire, tierra, mar y ciberespacio) y el ambiente informativo; forman parte también los sistemas adversarios, amigos y neutrales; en los factores físicos se incluye el terreno, el clima, la topografía, la hidrología, el espectro electromagnético y las condiciones del medio ambiente.

75 I. Sistemas Político, Información e Infraestructura.

Militar,

Económico,

Social,

J. Preparación de inteligencia conjunta del entorno operacional. Proceso analítico y continuo de los ámbitos físicos (tierra, aire, mar y espacio), del entorno de la información (físico, información y cognitivo), de los sistemas Preparación de Inteligencia conjunta del entorno operacional y de todos aquellos aspectos del entorno operacional (que ejercen directa o indirectamente alguna influencia), y analizados en su conjunto, se obtiene inteligencia de gran valor. K. Preparación de Inteligencia del Campo de Batalla. Es la realizada por las respectivas fuerzas armadas, que integran la fuerza conjunta y otras agencias de inteligencia, considerando que este proceso lo realiza el componente de cada una de las fuerzas armadas a nivel táctico (pequeñas y grandes unidades). L. Cursos de Acción. Son las diversas formas, modos o maneras lógicamente posibles de dar cumplimiento a la misión y deben estar orientados a cumplir el estado final deseado. Estos Cursos de Acción pueden ser propios o de la fuerza adversaria, en cuyo caso se les llama posibilidades del enemigo. M. Intención de quien funja como comandante. Enuncia lo que el mando quiere lograr. N. Juego de la guerra. Medio para conducir los análisis de los cursos de acción. Un intento de visualizar el flujo de la operación, despliegue y fortaleza dadas a la fuerza conjunta, capacidades de la fuerza adversaria y el establecimiento de las posibilidades del enemigo, el Área Operacional y otros aspectos del Entorno Operacional. Ñ. Estado final deseado. Es a donde se quiere llegar y lo que se debe alcanzar al final de la operación, representa las condiciones político-militares que se han de dar en el Entorno Operacional.

76

Ca p ítu lo V P la n e s y Órd e n e s Primera Sección Planes 197. Después de que el mando ha concebido, mediante la decisión, el curso de acción propio que le permitirá cumplir la misión que tiene asignada por el escalón superior, procede a preparar lo necesario para poner en acción la operación. Entre estos preparativos figura la planeación, la cual, una vez terminada, le permitirá girar las órdenes con que iniciará la conducción. 5 198. Los planes. Son proyectos que contienen las prescripciones necesarias para llevar a cabo una operación o conjunto de operaciones futuras, tendentes al cumplimiento de una misión. Pueden consistir desde un breve resumen mental hasta un importante conjunto de documentos; ello dependerá del escalón de que se trate, del tiempo disponible para su formulación y de la importancia de la operación o conjunto de operaciones proyectadas. 199. Los planes se clasifican en: A. Alto Mando.

Estratégicos. Son los que se formulan al nivel del

B. Operacionales. Son a nivel de las comandancias de Teatro de Operaciones y coadyuvan a materializar el vínculo existente entre nivel estratégico y el táctico.

5

… Ibid. p..351

77 C. Tácticos. Al nivel de las unidades de combate, pudiendo ser de varios tipos, siendo los principales, los de operaciones, logísticos, de búsqueda de información y de fuegos de apoyo. Sin embargo, en unidades de nivel corporación y menores, el plan de operaciones normalmente incluye dentro de sí a los demás, mediante prescripciones relativas a los diversos asuntos. 200. Con el fin de ordenar, sistematizar y completar un plan táctico que se esté formulando, el método a seguir es igual al del formato de una orden general de operaciones. En efecto, si el plan habrá de convertirse en órdenes en su oportunidad, es lógico que desde que se formula, ya sea en forma mental o por escrito, siga la secuela de asuntos a considerar y a tratar, conforme a la mencionada orden general de operaciones. 201. Mediante esta técnica, es posible entregar el plan o los planes a los futuros ejecutantes, con el fin de que éstos a su vez formulen su propia planeación siguiendo igual técnica; una vez que la operación se va a poner en práctica, bastará con ordenar la ejecución y la conversión del plan en orden se producirá simultáneamente. 202. Los mandos en todos los escalones, son los responsables de la planeación de las operaciones que conciban para cumplir sus misiones. Desde luego, en los escalones menores les será siempre posible planificar por sí mismos, ya que la magnitud de sus fuerzas y la naturaleza de sus operaciones así lo permitirán; En las unidades de nivel corporación será necesario que se auxilie de su G.C., sus integrantes, cada uno según su función, resolverán lo necesario para preparar múltiples detalles que requiere la planeación, tanto técnicos como tácticos y administrativos. 203. En las grandes unidades es indispensable que se valga de su E.M. y demás personal integrante de su cuartel general, para desarrollar los planes requeridos.

78 204. En estos organismos los diversos componentes trabajan formulando los planes de sus especialidades; de esta manera, la S-3 formula los de operaciones, la S-4 los logísticos; la S-2 de información y contrainformación; la S-1 los administrativos; y las jefaturas de los servicios técnicos sus correspondientes planes de empleo, que proponen al mando para que este “emplee” a dichos servicios. Por ello es necesario que el mando en cualquier nivel, arma, servicio o especialidad; así como, el personal que funja como auxiliar del mando, cuente con la habilidad y conocimientos suficientes para formular los planes. 205. Un plan, para que pueda ser considerado aceptable, debe ser: claro, conciso, completo, simple, flexible y que cumpla la misión. Para comprobar que un plan elaborado reúne estos aspectos, siempre que el tiempo lo permita, será conveniente someterlo a un análisis y a una crítica, buscando que resista a estas acciones tanto como sea posible. 206. La forma más adecuada para ello, es ponerlo en conocimiento de los futuros ejecutantes, comprobando si fue comprendido y si permite a éstos formular fácilmente sus respectivos planes particulares; asimismo, deben ser sometidos a consideración y aprobación del escalón inmediato superior, quien, a su vez, por este procedimiento, se percata si fue bien interpretada la misión que se dio y si el curso de acción propio responde plenamente a lo ordenado. 207. No siempre se dispondrá de amplio tiempo para planificar. El mando en operaciones puede recibir una misión que deberá cumplir en muy breve término, mientras que en otros casos la recibirá para actuar dentro de varias horas, días o semanas. Según sea mayor o menor el tiempo disponible, será más o menos elaborado, probado y hasta ensayado el plan que se formule. 208. En el primer caso, el tiempo de planeación será el mínimo que transcurra entre el momento en que decida el mando afectado y aquel en que empiece a dictar verbalmente sus órdenes al personal subordinado que las ejecutarán; en este caso el plan habrá consistido solamente en una serie de reflexiones mentales muy rápidas, o cuando mucho en algunas notas escritas o trazos en un calco de situación.

79 209. Habrá casos en que se proyecte una operación futura dentro de algún tiempo más o menos lejano, la cual pueda revestir varias formas de ser ejecutada, según varias hipótesis o cursos de acción probables. En estos casos procede formular varios planes para resolver el mismo problema, basando los detalles de cada plan en las respectivas hipótesis que los generan. Tal es el caso de los planes de contraataque, en las acciones defensivas. 210. En la planeación es siempre conveniente prever hasta el mínimo detalle posible, pues mientras más previsiones se tomen, mayor es la preparación para actuar, según las situaciones futuras se vayan presentando. Pero no debe olvidarse que, al convertir estos planes en órdenes, éstas deben disponer sólo la ejecución de lo que requiera la acción inmediata, previendo solamente los preparativos para la acción que se considere como mediata. En otras palabras, no olvidar la norma de “prever largo y ordenar corto”. 211. En operaciones, cuando se dispone de un tiempo razonable, resulta en ocasiones muy conveniente bosquejar un plan tentativo, después de haber decidido el curso de acción propio que se ejecutará; este plan tentativo puede revestir la forma de un concepto de la operación, el cual permitirá al mando orientar la búsqueda de información complementaria respecto al entorno, el adversario, a sus propias tropas, a los abastecimientos, apoyos y otras tropas amigas, así como establecer enlaces. Una vez satisfechas estas necesidades, el mando ratifica el plan bosquejado, o bien; le introduce algunas modificaciones que surjan de la reciente información obtenida, hecho esto, procede a formular el plan definitivo.

80 212. Sin embargo, no debe olvidarse que aún en el último momento podrá ser necesario introducir variantes o modificaciones a un plan que ya se había considerado como definitivo y está en la fase de convertirse en orden. Esto ocurrirá cuando a última hora se reciba información sobre algo que no se sabía de la fuerza adversaria y que sea tan importante que haga cambiar en mayor o menor grado la situación; o bien cuando una unidad o apoyo de que se disponía desaparezca como tal, por la acción destructora del adversario, o porque el escalón superior tuvo necesidad de emplearlo, es por esto que todo plan debe ser muy flexible, de manera que permita introducir variantes y modificaciones en cualquier momento. 213. Se debe tener siempre presente que “rara vez una operación será ejecutada tal cual fue planificada”, pues durante su desarrollo surgirán siempre, en mayor o menor grado, incidentes de muy diversa naturaleza que originen cambios en la situación. 214. La planeación debe ser continua, así como es continuo el Proceso Militar de Toma de Decisiones (PMTD), en prevención de futuros cambios en la situación; resulta también continuo el proceso de planeación, ya que de éste se determinan las posibilidades del enemigo. Normalmente estos planes así obtenidos, no son comunicados como órdenes a los posibles ejecutantes, hasta que se confirme que será necesario u oportuna su puesta en acción. Sin embargo, en ocasiones es conveniente advertirles de las previsiones que estos planes contienen, a efecto de que lleven a cabo las medidas que pondrían en práctica para realizar su parte.

81 Segunda Sección Órdenes 215. Después de que quien ocupe la titularidad ha formulado sus planes para preparar la puesta en acción del curso de acción que ha decidido para cumplir la misión, procede a comunicar a sus subordinados las órdenes necesarias, las que abarcarán toda clase de prescripciones con el fin de que los ejecutantes realicen la parte que a cada uno toque desempeñar en las operaciones que se llevarán a cabo. Además, durante la acción tendrá la necesidad de continuar impartiendo órdenes con el fin de conducir las operaciones en la forma prevista en los planes, o de acuerdo con los cambios que la situación vaya imponiendo. 6 216. En las pequeñas unidades, sobre todo en los escalones menores, las órdenes suelen darse verbalmente, tanto para iniciar la operación en proyecto como para conducirla durante la ejecución; esta impartición verbal, en tales casos, será de persona a persona o empleando medios de comunicación (radio, teléfono, o videoconferencia). 217. En las grandes unidades y en ocasiones a nivel corporación, las órdenes iniciales normalmente se darán por escrito, en forma de órdenes generales o fragmentarias, esto sin perjuicio de que siempre que la situación lo exija sean también impartidas verbalmente. En todo caso, debe siempre procurarse que las órdenes dadas verbalmente sean ratificadas por escrito en cuanto la situación lo permita.

6

Ibid. p..351

82 218. Al comunicarse una orden, ya sea verbal o escrita, deberá sujetarse a una técnica definida que se seguirá en todo nivel y en todo caso; esto tiene por objeto lograr que, al ajustarse a dicha técnica, se evite el omitir algunos elementos esenciales que la orden debe contener, que en la impartición se siga una secuencia lógica, metódica y ordenada de asuntos y que, quienes las reciban, puedan interpretarlas sin dificultad, así como solicitar las aclaraciones necesarias en caso de duda. Esta técnica es la que establece el formato de orden general de operaciones. 219. Las órdenes deben ser claras, breves, concisas, completas y oportunas. Claras, con el fin de que quienes las reciban perciban y distingan en ellas las ideas del mando que las emite; breves o de corta extensión, así como concisas, con el fin de que no incluyan conceptos ajenos a lo que estrictamente se desea comunicar, para lograr con ello sencillez y facilidad en la interpretación; completas, con objeto de que no falte en ellas ningún ejecutante que deba conocer para poder cumplir lo ordenado; oportunas, o sea, giradas en tiempo y lugar conveniente para asegurar su ejecución. 220. Por lo que respecta a la claridad en las órdenes, debe tenerse siempre en cuenta que ésta es más importante que la brevedad y concisión; la brevedad debe buscarse, pero la claridad es imprescindible; por otra parte, con relación a la técnica, al uso de formatos que unifican doctrina y procedimiento, también debe tomarse en consideración que la claridad es esencial y la técnica secundaria. 221. Por lo que respecta a la condición de completud, el mando debe cerciorarse de que no falta en ella nada que sea necesario para su comprensión y ejecución. 222. Por lo que se refiere a la oportunidad, toda orden debe ser dada con la suficiente anticipación para que quien la recibe tenga el tiempo indispensable para llevar a cabo el PMTD. 223. Una orden. Es un mandato que se debe obedecer, observar o ejecutar; señala a quien la recibe lo que debe o no debe hacerse y el fin por alcanzar. Las varias clases de órdenes pueden clasificarse atendiendo a los aspectos siguientes:

83 A.

B.

C.

Por su contenido: a.

Rutinarias.

b.

De campaña.

Por su alcance y tipo: a.

Generales.

b.

Particulares o fragmentarias.

c.

Preparatorias.

Por su método de expedición: a.

Verbales.

b.

Escritas.

c.

Gráficas, abreviadas o tipo calco.

224. Órdenes rutinarias. Son las que no tienen relación directa con las operaciones; entre ellas figuran las particulares de las unidades y dependencias, las de plaza, las de asuntos de trámite administrativo, las relativas a ceremonias diversas y en general, las que se refieren a asuntos rutinarios. 225. Órdenes de campaña. Son las que se refieren a las operaciones tácticas y a las actividades logísticas conexas. Comprenden diversas formas entre las que figuran: A.

Las directivas.

B.

Las instrucciones.

C.

Las órdenes de operaciones.

D.

Las órdenes administrativas.

84 E.

Los

Procedimientos

Sistemáticos

de

Operar

F.

Las Instrucciones Operativas de Transmisiones

G.

Los anexos y apéndices de las antes indicadas.

(P.S.O.).

(I.O.T.).

226. Órdenes generales. Son las que contienen todos los aspectos que comprende una operación proyectada, las prescripciones comunes, las misiones y los apoyos que serán proporcionados. 227. Órdenes particulares o fragmentarias. Son aquellas dirigidas a cada ejecutante por separado, en forma sucesiva y a medida que va siendo necesario impartirlas de acuerdo con el desarrollo de las operaciones. 228. Órdenes preparatorias. Son las que dan información e instrucciones preliminares a quienes se desempeñen como futuros ejecutantes de una operación que se está proyectando o que se prevé será llevada a cabo. Con ellas se previene a las unidades subordinadas oportunamente, con el fin de que estén preparadas para cumplir las órdenes de operaciones que posteriormente les serán dadas. 229. Órdenes verbales. Son las que se dan de palabra; se imparten mediante entrevista personal entre quien la da y quien la recibe, por agentes autorizados de transmisiones y por cualquier medio de comunicación. Deberán ser ratificadas por escrito tan pronto como sea posible. 230. Órdenes escritas. Son las que se entregan en forma de documento y contienen las indicaciones del caso. Estos documentos son redactados a mano, impresos y transmitidos por cualquier medio; pueden ser en texto claro, en clave o en lenguaje codificado.

85 231. Órdenes gráficas, abreviadas o tipo calco. Revisten forma de cartas, mapas o calcos, en donde las indicaciones se expresan gráficamente mediante símbolos convencionales. Los asuntos que no puedan ser expresados por símbolos se escriben del lado izquierdo o en hoja anexa. 232. Las directivas. Son órdenes verbales o escritas, usuales en los altos escalones principalmente, que establecen los fines generales por alcanzar y las ideas fundamentales que guían la acción de los ejecutantes en la preparación y conducción de las operaciones. Por lo tanto, establecen solamente reglas generales a seguir, dejando amplia iniciativa y libertad a las y los ejecutantes para su interpretación y aplicación; generalmente tienen validez para un período prolongado en operaciones. 233. Las instrucciones. Son órdenes verbales o escritas; contienen indicaciones generales que orientan al personal ejecutante respecto a cómo deben proceder en determinadas circunstancias, de acuerdo con las intenciones del mando que las dispone. Normalmente tienen validez para un tiempo determinado y para operaciones específicas, sobre las cuales quien expide las instrucciones pretende hacer sentir su acción en forma directa. 234. Las órdenes de operaciones. Contienen las instrucciones y detalles requeridos para una operación o fase de un conjunto de operaciones en proyecto. Pueden ser generales, fragmentarias, preparatorias, verbales, escritas o gráficas; revisten la forma adecuada, según el tiempo disponible, la naturaleza de lo que se ordena y la información que contenga. 235. Lo normal y más conveniente es que sean expedidas como O.G.O. y de ser posible por escrito, de esta manera, el mando que la imparte puede informar simultáneamente a sus ejecutantes con relación a la información disponible, la misión de la unidad en conjunto, su decisión y concepto de la operación, detalles de coordinación de todo tipo, misión de cada integrante, apoyos y refuerzos, exigencias respecto al enlace y en general, todo aquello que permite conformar la maniobra en conjunto y en detalle.

86 236. Esta forma de impartir órdenes proporciona un enlace inicial, ya que cada ejecutante se entera de su propia misión y de lo que harán todos los demás, con lo que se logra la coordinación y da lugar a que se produzca la cooperación mutua entre ellos, siempre que la situación lo demande. 237. Órdenes administrativas. Son aquellas que en operaciones disponen lo necesario en aspectos administrativos, tales como el apoyo logístico, el empleo de las unidades e instalaciones de los diversos servicios y lo necesario respecto a la administración de personal, documentos y material, en una operación o una serie de éstas en proyecto. Revisten cualquiera de las formas y se expiden por cualquiera de los métodos antes señalados; de ser posible deben girarse por escrito y en forma de órdenes generales, que contengan la totalidad de la información general y de detalle al alcance de todos los ejecutantes. 238. Procedimientos sistemáticos de operar. Son un conjunto de directivas e instrucciones giradas por quien sea titular de una unidad, que indican las normas, métodos y procedimientos que deben seguirse en dicha unidad para llevar a cabo algunos aspectos operativos o administrativos que desea sean convertidos en rutina y que, por lo tanto, deben ponerse en práctica siempre que el caso se presente, hasta que se ordene otra cosa, su empleo se caracteriza por: A. Pueden contener gran cantidad de detalles que, por hacerse rutinarios y por ser constantemente practicados por el personal, reducen en operaciones la cantidad y extensión de las órdenes, simplificando su preparación y transmisión. B. Perfeccionan el adiestramiento de las tropas, promueven el entendimiento y trabajo de equipo, entre el mando, su G.C. y las tropas subordinadas. C. En general, facilitan la ejecución de las operaciones y reducen al mínimo la confusión y los errores.

87 239. Instrucciones Operativas de Transmisiones (I.O.T.). Son órdenes del tipo de los procedimientos sistemáticos de operar pero que se refieren a información de carácter técnico-operativo, necesaria a los mandos de los diversos niveles, con el fin de que estén en condiciones de operar o hacer operar sus medios de comunicación. A. En los altos escalones, éstas instrucciones operativas son documentos amplios y extensos, contienen numerosos detalles útiles a los cuarteles generales; pero para pequeñas unidades se deben formular extractos que contengan solamente la información indispensable a los mandos, hasta los más pequeños escalones, que les permitan usar personalmente, o con ayuda de sus subordinados, los medios de comunicación con que cuenten. B. Las I.O.T. normalmente contienen: distintivos de llamada, frecuencia en HF, claves criptográficas, sistemas de autentificación, distintivos para mensajes y otros asuntos de similar naturaleza (Ver Anexo “E” Formato de Extracto de I.O.T). 240. Anexos y apéndices. Las órdenes de tipo general en las grandes unidades, contienen normalmente múltiples detalles que las harían muy extensas sino se recurriera a los anexos. Los anexos son documentos complementarios y ampliatorios que forman parte de las órdenes, con el fin de lograr brevedad en éstas, existiendo algunos que sustituyen por completo párrafos enteros del formato de las ordenes generales de operaciones, los apéndices son documentos que forman parte de un anexo, desempeñan junto a éste la misma función que un anexo respecto a la orden general; a su vez, los apéndices pueden contener agregados.

88 Tercera Sección Técnica de Elaboración de Planes y Órdenes de Operaciones 241. Los planes de operaciones revisten normalmente la forma de las órdenes generales de operaciones, para su elaboración existen prescripciones aplicables a unos y otros, aun cuando en lo sucesivo solo se haga referencia a las órdenes. 242. Las órdenes señalan misiones a las unidades subordinadas, debiendo prescribir solamente aquellos detalles o métodos de ejecución, necesarios para asegurar que las acciones se ajusten al plan en proyecto. Quien sea comandante no debe responsabilizar a sus mandos subordinados por aquellas decisiones que le corresponde tomar; ni deberá restarles iniciativa, prescribiendo los detalles de ejecución que son de la responsabilidad de éstos. 243. Las órdenes gráficas o abreviadas, del tipo de las cartas o calcos de operaciones o administrativas, complementan una orden verbal o escrita y se emplean para dar mayor claridad y exactitud a la orden, representando gráficamente las instrucciones; su uso permite la brevedad y facilita la coordinación. A. Las instrucciones operativas que se incluyen en una carta o calco pueden ser: áreas de reunión, ubicación de cuarteles generales, puestos de mando, líneas de partida, hora de ataque, dirección de ataque, límites entre unidades, esquema de maniobra, puntos de sutura entre unidades, líneas de fase o coordinación, objetivos y líneas de bombardeo, entre otros. B. Las instrucciones administrativas que se incluyen en una carta o calco pueden ser: rutas principales de abastecimiento y evacuación, límites de retaguardia, líneas de rezagados, instalaciones de abastecimiento, mantenimiento y evacuación, y planes de control de tránsito.

89 C. Cualquiera otra instrucción o información que pueda ser mostrada gráficamente, se incluirá en las cartas o calcos de operaciones o administrativos, sólo si proporciona mayor claridad. 244. La designación de las unidades será como lo establece el manual de símbolos y abreviaturas. 245. Cuando la fecha y hora por razones de seguridad deban mantenerse en secreto, se emplean las expresiones siguientes: hora “H” y día “D”, posteriormente en el momento oportuno, se comunica a los ejecutantes la fecha y hora elegidas. Ejemplos: D+1, H-0030, H+0200. 246. Fecha y hora. Se coloca utilizando el formato vigente establecido: dos dígitos para la hora empleando el formato de 24 h, dos dígitos para los minutos, ejemplo: 1830, dos dígitos para el día ejemplo día 13 del mes, seguido de las primeras tres letras correspondientes al mes del año ejemplo: Sep. y por último el año que corresponda a cuatro dígitos ejemplo: 2018. 247. El ejemplo anterior corresponde a las 18 horas y 30 minutos, del día 13 de septiembre del año 2018. Quedando de la siguiente manera: 1830, 13 Sep. 2018. 248. Términos como “antes meridiano” y “pasado meridiano”, “al atardecer”, “al medio día”, solo se emplearán cuando se acepte dar amplia iniciativa al ejecutante, con el fin de que sea él quien determine la hora precisa. Otros términos como “iniciación del crepúsculo náutico matutino” (I.C.N.M.), “terminación del crepúsculo náutico vespertino” (T.C.N.V.), sólo se utilizarán para proporcionar información sobre el asunto. 249. Las órdenes, como todo documento en un G.C., reciben una clasificación, esta se indica en la parte media superior e inferior de cada una de las hojas, calcos o cartas. Para efectos de adiestramiento, se sustituirá la clasificación que corresponde por la palabra: “CLASIFICACIÓN”.

90 250. Con el fin de lograr simplicidad y claridad en las órdenes, deberá emplearse en toda su redacción la expresión afirmativa; expresiones como “los trenes no acompañarán a las unidades”, son defectuosas, porque la clave de la orden depende tan solo de la palabra “no”, es preferible: “los trenes permanecerán en su actual zona de estacionamiento”, en este último caso no existe lugar a dudas. 251. Deben suprimirse las expresiones como: “atacar vigorosamente”, que no solamente carece de significado concreto, sino que debilita la fuerza de las órdenes subsiguientes, en que tal expresión no aparezca; “ataque principal”, “ataque secundario”, que califican el vigor de la operación; “tratar de resistir”, “tanto como sea posible”, que disminuyen la responsabilidad de las y los ejecutantes. 252. Los límites entre unidades señalan zonas de acción o movimiento y áreas de responsabilidad. Se designan por accidentes del terreno fácilmente localizables, tomados en el orden en que se encuentran en el mismo. Se describen de la retaguardia hacia el frente en un avance y del frente a la retaguardia en la defensa y en operaciones retrógradas y siempre de izquierda a derecha. 253. Cuando se trate de localidades o accidentes del terreno difíciles de localizar en la carta, o exista duda sobre nombres de ortografía similar, cada uno de éstos debe ser identificado por coordenadas o situarlos en relación con otros accidentes fácilmente localizables en la carta o terreno; ejemplo: 1500 metros al SW de C. Peñón. 254. Las coordenadas de un lugar se citarán únicamente la primera vez que se mencione y en lo sucesivo solamente en aquellos casos en que sea necesario para mayor claridad. Se deben usar coordenadas de cuadrícula a 10 dígitos. 255. Los caminos se identifican por su nombre, número o por la secuencia de puntos que tocan sobre el terreno, nombrándolos en la dirección del movimiento; cuando se trate de situaciones estáticas, se designarán los puntos de izquierda a derecha y del frente a la retaguardia, a quien se desempeñe como observador se le considera siempre dando frente hacia el adversario. Cualquier otra línea es designada de la misma manera.

91 256. Las áreas, regiones o zonas geográficas, son designadas por tres puntos cuando menos, señalados en el sentido del movimiento de las manecillas del reloj; el primer punto que se designe será el ubicado más al norte de la zona por delimitar. 257. Los lugares geográficos (ciudades, pueblos, accidentes del terreno, entre otros), deben ser escritos con mayúsculas y ubicados en coordenadas para reducir errores en las órdenes, su escritura será como aparece en la carta a que se hace referencia en el encabezado de la orden. Cuando sean dos o más las cartas que deban considerarse y difieran en la ortografía de la localidad o accidente del terreno a que se hace referencia, se pondrán los dos nombres, o bien se indicará a que carta corresponde el anotado. 258. Los puntos o direcciones deben señalarse por medio de azimut o rumbo y evitar el uso de términos: “derecha” o “izquierda”, entre otros; cuando se trate de un río debe suponerse a quien funja como observador dando frente aguas abajo. 259. Las direcciones se citarán con relación al norte geográfico, norte magnético o norte de la carta y siempre se especificará cual tipo de orientación se emplea. 260. Todas las páginas de las órdenes y sus anexos, llevarán en el encabezado el título abreviado y la designación numérica del documento, así como cuartel general, G.C. o puesto de mando, según corresponda; ejemplo: (O.G.O. Núm. 3, 18/o. Btn. Inf., G.C., S-I/I/O). 261. El propósito de las abreviaturas es ahorrar tiempo y espacio, su empleo debe satisfacer estas condiciones y nunca generar trabajo adicional. 262. Una orden exitosa transmite al destinatario el significado e intenciones exactas del mando. El lenguaje ambiguo o confuso indica vacilación e indecisión por parte del comandante, quien debe expresar en términos llanos y precisos que es lo que quiere que sus subordinados hagan.

92 263. Evitar conjeturas e instrucciones para contingencias, porque reducen la fuerza de la orden y debilitan la confianza del personal subordinado hacia su comandante. Se determinarán minuciosamente los datos que se incluyan en la orden, si esta es extensa, es posible que instrucciones importantes se pierdan entre pormenores insignificantes; si es demasiado breve, se corre el riesgo de omitir datos esenciales que afectarán la eficacia de quienes sean ejecutantes. 264. La profesión militar tiene un vocabulario técnico, su empleo facilita la clara comunicación de ideas. En órdenes de operaciones es esencial eliminar la posibilidad de equivocación respecto al sentido exacto que se ha querido dar a todos los términos usados. Con tropas y Grupos de Comando parcialmente adiestrados, el uso de tecnicismos puede dar lugar a tales equivocaciones. Por lo tanto, en las órdenes de operaciones, el empleo de expresiones sumamente técnicas debe evitarse si hay la más remota posibilidad de que se mal interpreten. En tales casos, deben substituirse por palabras de uso corriente sacrificando incluso la concisión. 265. La O.G.O. constituye la culminación del planeo. En caso de que una misión deba de ejecutarse inmediatamente o en un futuro inmediato, la orden se elabora con base en la decisión del mando; si la misión por cumplir debe de ejecutarse en un futuro más o menos mediato, se determinarán ciertas hipótesis lógicas que permitirán la elaboración de tantos Planes de Operaciones como hipótesis se hubieren establecido. 266. La responsabilidad de una orden corresponde al mando, pero en los Grupos de Comando, la preparación es responsabilidad de quien se desempeñe como O-I/I/O. El demás personal integrante del G.C., somete a consideración las proposiciones de su competencia que contienen los detalles que se agregarán a la orden general de operaciones, quien funja como O-I/I/O consolida y elabora la orden general de operaciones de forma completa en borrador (las partes de referencia también pueden ser adjuntadas a la orden de operaciones como “Anexos”). La jefatura del G.C., coordina la aprobación del borrador, para que una vez aprobado constituya la O.G.O.

93 267. Las O.G.O. se pueden expedir verbalmente o por escrito y abreviadas. Una orden verbal puede ser anotada palabra por palabra o en forma de nota por quien la recibe, debiéndose ratificar por escrito tan pronto como sea posible. Las órdenes generales de operaciones se expedirán directamente a los mandos subordinados utilizando los medios de comunicación. El G.C. debe conservar copia de todas las órdenes que se expidan. 268. Método por aplicar en los Grupos de Comando o mandos que no cuenten con auxiliares: A. Contemplar mentalmente el plan de acción general expresado, imaginando claramente que se necesita que ejecuten las unidades subordinadas. En otras palabras, determinar cuáles deben ser las misiones para dichas unidades y específicamente, que se espera que lleven a cabo y como contribuirán con ello al éxito de la misión general. B. Preparar gráficamente la orden (calco de operaciones, cuya elaboración se efectuará aun cuando no se adjunte como “anexo”). Así se facilitará la preparación del documento y se obtendrá la representación gráfica de la maniobra. C. Analizar las instrucciones gráficas contenidas en el calco, a la luz de las misiones a ejecutar por cada una de las unidades subordinadas. Determinar las instrucciones escritas requeridas para cada unidad e incluirlas en el cuerpo del documento. Si la orden es redactada totalmente por escrito, las instrucciones contenidas en el calco se redactarán en los párrafos correspondientes. Si la orden se elabora “tipo calco” o cuando se emplea como anexo, la parte gráfica no se repite en la escrita, salvo el enunciado de la decisión y los fragmentos del concepto de la operación que correspondan. 269. Formato. El anexo “F” constituye la guía para la elaboración de ordenes general de operaciones escritas; su expedición verbal se hará siguiendo mentalmente la secuencia establecida de asuntos, de prescripciones o de detalles; secuencia que a su vez quienes reciben la orden, por conocer el formato, estarán en condiciones de captarla y comprenderla (Ver Anexo “F” Formato de la Orden General o Plan General de Operaciones).

94 270. Los Planes de Operaciones se formularán siguiendo el mismo formato que el de una Orden General de Operaciones; sólo que en este caso puede suceder que al preparar el Plan de Operaciones aún no se disponga de adecuada y completa información respecto del adversario, en cuyo caso puede substituirse esta información con hipótesis lógicas, fundamentadas en el conocimiento que realmente se tenga. 271. El anexo “E” presenta un ejemplo de Extracto de I.O.T. El cual debe ser del dominio de los mandos en todos los niveles, así como de sus auxiliares, ya que los aparatos de radiocomunicación telefónica en operaciones, se han simplificado, debiendo ser el propio personal usuario quien los ponga en la frecuencia adecuada y los opere en todos sus aspectos.

95

Ca p ítu lo VI P ro c e s o Milita r d e To m a d e De c is io n e s (P MTD) Primera Sección Generalidades 272. El éxito de las operaciones militares descansa en el conocimiento, comprensión y aplicación por parte de todos los militares involucrados, de los principios doctrinarios; así como de los procesos de análisis funcionales y lógicos para examinar todas las posibilidades que encierra el campo de batalla con base en la misión, intención y los objetivos asignados. 273. Quienes sean comandantes toman decisiones y el personal integrante de su Grupo de Comando, los auxilian a comunicarlas; así como, a vigilar su ejecución. Para facilitar la toma de decisiones el G.C. debe comprender el proceso militar de toma de decisiones y las herramientas que intervienen en este proceso. Segunda Sección Concepto 274. El PMTD, es una metodología interactiva que permite a quien sea comandante concebir, preparar y conducir las operaciones militares. Éste permite comprender una situación militar, analizar una misión, desarrollar un curso de acción y generar un plan o una orden. 275. Dicho proceso puede ser utilizado como una herramienta para que quienes sean comandantes apliquen su experiencia con meticulosidad, claridad, juicio, lógica y conocimientos profesionales para desarrollar un objetivo que le permita resolver problemas, tomando decisiones para cumplir una misión.

96 276. El proceso es también un reto para las y los comandantes de todos los niveles de mando, ya que estos aplicarán su pensamiento crítico y creativo durante el planeamiento de una misión. 277. Las ventajas de aplicar el PMTD son: A. Permitir el análisis y comparación de los múltiples cursos de acción propios y las posibilidades del enemigo para procurar identificar el mejor curso de acción propio. B. Obtener mayor integración, coordinación y sincronización para una operación y reducir al mínimo el riesgo de pasar por alto un aspecto critico de esta. C. El PMTD, es continuo, dinámico y multidimensional; permite que se realicen simultáneamente actividades relativas a las operaciones vigentes; así como, la planificación y la toma de decisiones para las operaciones futuras. Tercera Sección Pasos del Proceso Militar de Toma de Decisiones 278. Quien se desempeñe como comandante, será el responsable de la aplicación del PMTD, es decir, planificar, preparar y ejecutar las operaciones; siendo éste quien decide los procedimientos a seguir para cada situación específica. 279. El proceso de planificación depende de la visualización del entorno operacional que tenga citado comandante; desde el inicio hasta la conclusión del proceso su función principal es ofrecer el enfoque, la dirección y guía a sus oficiales del Grupo de Comando; La participación de quien sea titular dentro del PMTD está sujeta al tiempo disponible, su actitud personal y la experiencia del G.C.

97 280. Durante el PMTD quien sea comandante emplea a todos los miembros de su Grupo de Comando, con el fin de analizar el alcance completo de los probables cursos de acción propios y de las posibilidades del enemigo; así mismo, comparar las capacidades propias con las del adversario. 281. El esfuerzo del G.C. tiene como objetivo recopilar e integrar la información que tenga concordancia tanto con la misión como con la situación prevaleciente y proporcionar el asesoramiento adecuado que apoye a quien se desempeñe como comandante en la elaboración de planes apropiados. 282. El Jefe del Grupo de Comando dirige, coordina y supervisa el trabajo interno del mismo; debido a que él es el responsable de supervisar todo el proceso, debe comprender completamente la intención de quien sea comandante, además, es quien asegura que el G.C. cuente con la mayor cantidad de información posible; asimismo, lleva el control del tiempo disponible para realizar el proceso de planeamiento, establece el lugar, hora y duración de las exposiciones y proporciona cualquier otra instrucción. 283. El PMTD se desarrolla mediante la aplicación de siete pasos: A.

Recepción de la misión.

B.

Análisis de la misión.

C.

Desarrollo de los cursos de acción.

D.

Análisis de los cursos de acción.

E.

Comparación de los cursos de acción.

F.

Decisión.

G.

Elaboración de órdenes (Ver figura Núm. 6).

98 Recepción de la misión.

Elaboración órdenes.

Análisis de la misión.

Desarrollo de los cursos de acción.

Decisión.

Comparación de los cursos de acción.

Análisis de los cursos de acción.

Figura Núm. 6 Pasos del Proceso Militar de Toma de Decisiones

284. Todos los pasos en el proceso están estrechamente interrelacionados. Los diversos productos de las fases dentro de cada paso normalmente van a ser los insumos de los pasos posteriores, por lo que en su elaboración se deberá poner el mayor empeño para evitar cometer errores que perjudiquen todo el proceso. 285. Es importante considerar que a lo largo de todo el proceso en cada paso y con base al tiempo, información y elementos disponibles, posiblemente no se pueda desarrollar alguna de las actividades que componen cada paso, por lo tanto, dependerá de la habilidad del G.C. y de quien sea comandante para adaptar el proceso a las condiciones reales del entorno operacional (EO).

99 286. Existirán ocasiones que el PMTD se realizará de forma abreviada o expedita, por cuestión del tiempo disponible, el tipo de misión a realizar o bien el nivel de la unidad, ya que en ocasiones no será necesario realizar todos los pasos del proceso para una unidad de nivel batallón cuando la misión es muy sencilla, no se dispone del tiempo suficiente para realizar todos los pasos; o bien, quien se desempeñe como comandante decide emplear el procedimiento abreviado. 287. De igual forma, cuando se trata de unidades de nivel compañía, escuadrón o batería, sección o pelotón e inclusive una escuadra, por la simplicidad de la misión a ejecutar o problema a resolver no será necesario apegarse a realizar todos los pasos del PMTD, si no emplear el método abreviado; en virtud de lo anterior, en cada paso se especificará como abreviar el procedimiento para hacerlo más expedito. 288. Normalmente en el PMTD abreviado, los tres primeros pasos se realizarán en ese orden simplificados en uno solo, pero por lo que respecta al resto de los pasos, dependerá de la situación prevaleciente o de quien sea comandante, por lo que puede ser que una vez desarrollados los cursos de acción se tome una decisión y se pase a la emisión de órdenes sin realizar un análisis y comparación. Subsección (A) Recepción de la Misión 289. El PMTD inicia con la “Recepción de la Misión”, esta puede darse a través de una orden del escalón superior o de un cambio de situación en la operación que se esté desarrollando. 290. En éste paso, se obtiene la información inicial que sustentará el proceso de planificación para las futuras operaciones. En el desarrollo de este paso, será necesario contar como productos de entrada, la orden o plan del escalón superior o por lo menos la misión deducida por quien sea comandante en base a los cambios de una situación que se esté viviendo.

100 291. Tan pronto como la misión es recibida, quien se desempeñe como Jefe del Grupo de Comando instruye a la S-I/I/O, para que alerte a los integrantes del G.C. y a los asesores sobre el planeamiento a desarrollar, y de manera conjunta con la S-P/A/A se realiza una junta para exponer la situación, llevando a cabo una serie de actividades: A.

Activa el funcionamiento del G.C. y sus elementos.

B. Reúne el material y equipo necesario para el planeamiento de las operaciones. C.

Actualiza las estimaciones.

D.

Realiza la evaluación inicial.

E. Emite la guía inicial de planeamiento de quien funja como comandante. F.

Emite la orden preparatoria inicial. Proceso de Recepción de la Misión

Figura Núm. 7 Recepción de la Misión

101 292. En el PMTD abreviado o expedito, este paso se realiza de forma simultánea al análisis de la misión, en virtud de que, en la salida de este paso, se pueden emitir órdenes verbales para unos cuantos elementos, o bien, el tiempo disponible solo permita emitir una orden preparatoria muy sencilla. Subsección (B) Análisis de la Misión 293. El análisis de la misión es el proceso por medio del cual se identifica claramente el problema y las herramientas disponibles para resolver dicho problema. En este paso se identifica claramente “quién,” “qué”, “cuándo,” “dónde” y “porqué” se llevará a cabo una misión. 294. Es el segundo paso del PMTD, en el cual se realiza un estudio de la orden del escalón superior para asegurar que todo el personal comprenda perfectamente la misión, intención, recursos disponibles, riesgos, limitaciones y las tareas específicas, implícitas y esenciales; dentro de este paso se considera el desarrollo del Proceso de Preparación de inteligencia del Campo de Batalla (PICB), los Requerimientos Críticos de Información de quien se desempeñe como Comandante Iniciales (RCIC). 295. Al finalizar el G.C. habrá desarrollado una propuesta del enunciado de la misión, habrá presentado el análisis de la misión en una junta con quien ocupe la titularidad y se encontrará listo para desarrollar los cursos de acción y habrá emitido una orden preparatoria para las unidades subordinadas. 296. El análisis de la misión contempla las siguientes fases: A.

Analizar la misión u orden del escalón superior.

B.

Elaborar la PICB inicial.

C. esenciales.

Determinar las tareas específicas, implícitas y

102 D.

Identificar los recursos disponibles.

E.

Determinar las restricciones.

F.

Iniciar la administración de riesgos.

G.

Elaborar los RIC de quien sea comandante.

H.

Elaborar el plan inicial de búsqueda de información.

I.

Ajustar el plan conforme al tiempo disponible.

J. Elaborar el listado de temas o mensajes que pueden ser comentados y enfatizados con los medios de comunicación; así como, la forma de hacerlos llegar. K. Elaborar el enunciado de la misión a las unidades subordinadas. L.

Exponer el análisis de la misión.

M.

Elaborar la intención de quien sea comandante.

N. comandante.

Emitir la guía de planeamiento de quien sea

Ñ

Elaborar los criterios de evaluación de los cursos de

O.

Emitir la orden preparatoria (Ver Figura Núm. 8).

acción.

103 Proceso de Análisis de la Misión

Figura Núm. 8 Proceso del Análisis de la Misión

297. El análisis de la misión es fundamental en el PMTD. Éste permite a quien tenga el cargo de comandante, iniciar la visualización del campo de batalla. El resultado del análisis de la misión es la definición del problema táctico y el inicio del proceso de la determinación de las posibles soluciones. 298. Fases para desarrollar el análisis de la misión. A.

Analizar la misión u orden del escalón superior.

a. Quien sea comandante y su Grupo de Comando analizan detalladamente la orden del escalón superior para determinar como la unidad contribuirá a cumplir la misión, la intención y el concepto de operación del escalón superior, para lo cual, quien sea comandante y su G.C. deberán analizar lo siguiente:

104 i.

La misión e intención de quien sea

comandante. ii. La misión, incluidas las tareas, limitaciones, riesgos, recursos disponibles y detalles del área de operaciones. iii.

El concepto de la operación, incluidos los

planes de engaño. iv. El plan de distribución del tiempo para el cumplimiento de la misión. v. La misión de las unidades adyacentes en relación con el plan del escalón superior. vi. En este punto el G.C. podrá requerir de información adicional para clarificar la situación, solicitándola al escalón superior o bien girando órdenes para su búsqueda. b.

Elaborar la PICB inicial.

i. La PICB se define como un proceso analítico y continuo de los ámbitos físicos (tierra, aire, mar y espacio); del entorno de la información (físico, informativo y cognitivo); de los Sistemas Político, Militar, Económico, Social, Información, e Infraestructura y de la fuerza adversaria, así como de todos aquellos aspectos del campo de batalla que ejercen directa o indirectamente alguna influencia en las operaciones. ii. Los productos de la PICB, son esenciales para las apreciaciones en todos los campos, esto permite tomar decisiones, proveer las bases para la búsqueda de inteligencia y apoyar el desarrollo y análisis de los cursos de acción tanto propios como de la fuerza adversaria. iii. Ésta preparación es responsabilidad de quien se desempeñe como comandante y de todos los miembros del Grupo de Comando; quien sea oficial de información debe conducir el proceso con la participación de todo el G.C. y actualizar la información de los nuevos hechos que se vayan presentando.

105 iv. Un aspecto de suma importancia es el análisis de los centros de gravedad de la fuerza adversaria, los cuales permitirán determinar los propios centros de gravedad y del adversario que se opone. v. Para elaborar la PICB se seguirá la metodología especificada en el Capítulo VII de este manual. B. Determinar las tareas específicas, implícitas y esenciales, toda misión se compone de tareas y propósitos: a. Tareas. Son aquellas acciones físicas que deberá realizar una fuerza para alcanzar un objetivo; para el cumplimiento exitoso de la misión se deben identificar las diferentes tareas que desarrollará quien sea titular de la unidad y su G.C., siendo entre otras las siguientes: i. Específicas. Son todas aquellas tareas que el escalón superior asigna al mando subordinado mediante una orden general de operaciones, plan de operaciones, orden preparatoria u otra directiva de planeamiento; se refieren a las que serán cumplidas durante el desarrollo de la operación por ser fundamentales para alcanzar un objetivo o cumplir una misión. ii. Implícitas. Son aquellas tareas adicionales, deducidas y que interpreta el mando subordinado, las cuales tiene que ejecutar para cumplir con una tarea prescrita o esencial; se deducen del análisis de información relacionada con el problema, inteligencia disponible o incluso basada en la propia experiencia. iii. Esenciales. Son aquellas que la unidad deberá ejecutar satisfactoriamente para alcanzar el final deseado. Dependiendo del alcance y el propósito de la operación, quien sea titular de la unidad y su G.C. las sintetizan y definen del listado de tareas específicas e implícitas.

106 b. Propósito. Se refiere a la finalidad o alcance de las acciones físicas de cada tarea. El propósito siempre domina a las tareas, esto es debido a que las tareas podrían sufrir algún cambio en el curso de la operación, ya sea porque fueron ejecutadas o bien por el surgimiento de una situación no prevista; sin embargo, el propósito debe seguir siendo el mismo si la misión original permanece sin cambios, es por ello que al identificar las diferentes tareas se deberá agregar el ¿Por qué? C.

Identificar los recursos disponibles.

a. Quien sea Jefe del G.C. identificará los recursos disponibles, tanto en materia de personal, armamento, vehículos, equipo y la situación operativa de todos estos para iniciar operaciones, con la finalidad de que al realizar el planeamiento se contemple cualquier medio no disponible por cuestiones de salud, mantenimiento, estado de operatividad, o cualquier otra cuestión. b. En esta fase también se debe analizar las capacidades de cada recurso disponible, con la finalidad de contribuir en todas las formas posibles al cumplimiento de la misión e intención del escalón superior y explotar al máximo las aptitudes de cada elemento. c. Asimismo, en este punto se realizan las gestiones necesarias para solicitar al escalón superior los recursos necesarios para dar cumplimiento a la misión y que no se tengan físicamente, como apoyo de medios aéreos para evacuación y abastecimiento, armamento específico para ciertas tareas, entre otras. D.

Determinar las Restricciones.

a. Las restricciones, son acciones prohibidas por el escalón superior o establecidas en otros ordenamientos como leyes, acuerdos nacionales e internacionales, condiciones políticas, sociales, religiosas y culturales dentro del área de operaciones asignada, las cuales limitan la libertad de acción; se clasifican de la siguiente manera:

107 i. Imposiciones u obligatoriedades. Es una acción específica a ser observada durante el cumplimiento de la misión, es decir, son obligaciones. ii. Restricciones. Es una acción prohibida durante el cumplimiento de una misión. b. Las restricciones, son impuestas por el escalón superior, generalmente en la orden recibida, en este punto el Jefe del G.C. deberá identificar estas limitaciones y hacérselas saber a todo el personal involucrado en el planeamiento de la operación. E.

Iniciar la administración de riesgos

a. La evaluación del riesgo es el proceso de identificar, evaluar y controlar los riesgos que surgen de factores que pueden afectar el desarrollo de las operaciones. En este proceso quien sea titular toma decisiones para mantener un balance entre el costo del riesgo para las tropas y el beneficio de dicho riesgo para la misión. b. En el proceso de análisis de la misión quien se desempeñe como comandante y su grupo de comando pone énfasis en identificar y evaluar los peligros (Ver Anexo “H” “Evaluación de Riesgos”). F. Elaborar los requerimientos críticos de información del comandante. a. Los RCIC, se refieren a la información necesaria para que quien sea titular y su G.C. comprendan el campo de batalla, y para que se puedan tomar decisiones especialmente en lo que se refiere a la elaboración de los cursos de acción. Los RCIC, permiten filtrar la información disponible, definiendo qué información es importante para el cumplimiento de la misión y cual no es relevante; asimismo, orientan la búsqueda de información del Grupo de Comando y de las unidades subordinadas.

108 b. Quien sea comandante debe decidir qué información es crítica, con base en su experiencia, la misión e intención de quien funja como comandante del escalón superior. El G.C. determina los diversos requerimientos de información, pero sólo quien sea comandante decide cuales son críticos. c. Los RCIC, son normalmente expresados como requerimientos prioritarios de inteligencia (RPI); así como, los requerimientos de información de fuerzas amigas (RIFA). d. Los RPI, constituyen toda la información que se refiere a la fuerza adversaria, ejemplo: la ubicación de la artillería enemiga, la magnitud de las unidades de reserva de la fuerza adversaria, ubicación de armas antitanques, entre otras. e. Los RIFA: Constituyen toda la información que se refiere a las capacidades propias, ubicación de unidades amigas ya sean unidades subordinadas, unidades adyacentes o del escalón superior, ejemplo: la capacidad de alcance de la artillería en apoyo, ubicación de aeródromos o bases aéreas, capacidad de los vehículos blindados, etcétera. Toda información respecto a las fuerzas amigas se debe proteger para evitar su conocimiento por parte del adversario. G.

Elaborar el plan inicial de búsqueda de información.

a. El PIBI es crucial para comenzar o ajustar los esfuerzos de colección de datos, lo cual ayuda a contestar requerimientos de información necesarios en el desarrollo de planes efectivos. Este plan activa las operaciones de inteligencia, vigilancia y reconocimiento. b. El plan puede ser emitido como parte de una orden preparatoria, una orden fragmentaria o una orden de operaciones. Conforme surja nueva información de valor militar, es incorporada en el cuerpo del plan para su empleo efectivo. c. El pelotón de información de la unidad será responsable de elaborar la parte correspondiente a “administración de requerimientos” del plan de búsqueda de información.

109 d. El Jefe de la S-I/I/O, es responsable de elaborar el plan de búsqueda de información. Durante la elaboración, la S-I/I/O. y el pelotón de información trabajan estrechamente para asegurar una sincronización detallada e incorporan las actividades de búsqueda de información en el plan. e. Para la elaboración del plan, la S-I/I/O, considera los siguientes factores: i. Necesidades de los órganos de búsqueda de información para misiones futuras. ii. Tiempo disponible para desarrollar y refinar el plan inicial de búsqueda de información. iii. Los riesgos que está en capacidad de aceptar, quien funja como comandante en caso de que las operaciones de búsqueda de información comiencen antes de que este integrado en su totalidad el plan de búsqueda conforme al esquema de maniobra del comandante. iv. Medidas de seguridad para el empleo de los medios empleados en la búsqueda de información. v. Acciones a seguir para asegurar la obtención de información en caso de existir condiciones meteorológicas adversas en las áreas de interés o en los lugares donde se encuentren ubicados los blancos de interés para ser atacados. vi. El plan de comunicaciones para la transmisión de reportes desde la ubicación de los órganos de búsqueda hacia el puesto de mando del comandante. vii. La inclusión de la ubicación y movimientos de los órganos de búsqueda de información dentro del plan de apoyo de fuegos para su protección. viii. Coordinación de misiones reconocimiento con las unidades y escalones subordinados.

de

110

H.

ix.

El apoyo logístico requerido.

x.

Requerimientos de apoyo legal.

Ajustar el plan conforme al tiempo disponible.

a. Quien sea Jefe del G.C. perfecciona la disponibilidad de tiempo con base en la guía inicial de planeamiento establecida por quien se desempeñe como comandante. Comparando el tiempo necesario estimado para el cumplimiento de las tareas esenciales, con el tiempo disponible previsto por el escalón superior para cumplir la misión, también se debe considerar el tiempo que el adversario necesita de acuerdo con la PICB. b. Quien funja como jefe del G.C. propondrá a quien funja como comandante cuando y donde conducir las exposiciones de los resultados alcanzados e informará cuándo y dónde se realizarán los ensayos. I. Elaborar el listado de temas o mensajes que pueden ser comentados y enfatizados con los medios de comunicación; así como, la forma de hacerlos llegar. a. Ganar y mantener la confianza de actores clave en el área de operaciones de una unidad es fundamental para las operaciones militares. b. Cuando quienes sean comandantes y su G.C. se enfrentan a diferentes actores (individuos, organizaciones y el público en general) durante el desarrollo de operaciones militares, deben ser extremadamente cuidadosos de identificar y poner atención a aquellos actores que influyen directamente en las operaciones militares. c. La importancia de identificar estos actores radica en que su comportamiento, por un lado, puede ayudar a resolver los problemas que tiene quien sea el titular o, por otro lado, complicar los retos de las unidades amigas mientras quien sea comandante se esfuerza por cumplir la misión.

111 d. Los temas o mensajes que pueden ser comentados y enfatizados con los medios de comunicación apoyan las operaciones y acciones militares. Quien sea comandante y sus unidades subordinadas coordinan lo que dicen, hacen y desean reflejar a la sociedad o a otros actores en el área de operaciones mediante el empleo de dichos temas. e. Un tema es una idea o imagen dominante o unificante que expresa el propósito de una acción militar. Los temas están estrechamente entrelazados con los objetivos, ejes de esfuerzo y condiciones generales de quien sea comandante desea lograr con el cumplimiento de la misión. f. Un mensaje es una comunicación escrita, verbal o electrónica que complementa a un tema que se emite a un actor específico o al público en general en apoyo de una acción específica realizada por las fuerzas amigas. g. Las unidades emiten temas y mensajes a aquellos actores de interés o al público en general cuyas percepciones, actitudes, creencias y comportamientos son importantes para el éxito de las operaciones. h. El grupo de información de una unidad tipo corporación, bajo la supervisión de la S-I/I/O elabora y detalla los temas y mensajes que influirán en la opinión, emociones, actitudes y comportamientos de personas o grupos de gente amiga, enemiga o neutrales en beneficio de las operaciones militares. i. Los temas y mensajes pueden ser recibidos desde el escalón superior y transmitido únicamente al nivel de la unidad tipo corporación o pueden ser desarrollados por iniciativa y necesidades específicas de las operaciones que realice la unidad en su área de responsabilidad. j. En el caso de acciones de seguridad interior, los temas y mensajes que se emiten deberán incluir los aspectos necesarios que quien ocupe la titularidad desea transmitir a la población y que beneficien el desarrollo de este tipo de acciones planeadas o futuras.

112 k. Quien sea comandante o Jefe de Grupo de Comando aprueban los temas y mensajes elaborados por el G.C. para apoyar las operaciones. El grupo de información en coordinación con la S-I/I/O apoya al G.C. en el manejo de los temas y mensajes conforme a la intención de quien sea comandante y resultados progresivos que se van obteniendo con su aplicación. Dicho grupo es responsable de sincronizar el contenido de los mensajes con los resultados obtenidos e intención de quien funja como comandante. l.

Para asegurar una narrativa común (integración del tema con el mensaje), el grupo de información elabora, sincroniza y ejecuta todos los temas y mensajes como un solo aspecto dentro de las actividades de “información e influencia”. m. Las actividades de “información e influencia”, son definidas como actividades que materializan las intenciones de quien funja como comandante para extender su influencia o controlar psicológicamente su área de operaciones. n. Quien sea comandante concibe la elaboración de los temas y mensajes con la intención de informar a los diversos tipos de audiencia en su área de operaciones sobre las operaciones militares que se realizan para cumplir fines militares o apoyar a la población civil. La influencia puede extenderse a personas o grupos extranjeros, neutrales o adversarios que viven en el área de operaciones. J. Elaborar el enunciado de la misión a las unidades subordinadas. a. Quien funja como Jefe del G.C. prepara propuesta del enunciado de la misión para la unidad basado en análisis de la misión, la cual normalmente se presenta para autorización del comandante durante la exposición del análisis de misión.

la el la la

b. El enunciado de la misión contiene las respuestas a las preguntas ¿quién?, ¿qué?, ¿cuándo?, ¿dónde? y ¿por qué?, sin especificar el ¿cómo?, de la siguiente forma:

113 i.

¿Quién ejecutara la operación?

ii. ¿Qué tipo de operación será ejecutada? iii. ¿Cuándo dará inicio la operación o cuál es la duración? iv. ¿Dónde se llevará a cabo la operación? v. ¿Por qué la fuerza realizará la operación? c. El enunciado de la misión en conjunto con la intención de quien se desempeñe como comandante proporciona a quienes son comandantes subordinados el enfoque inicial para realizar el planeamiento, la preparación y la ejecución de sus misiones. K.

Exponer el análisis de la misión.

a. La exposición o presentación del análisis de la misión informa a quien sea comandante sobre los resultados del análisis de la situación realizado por el G.C. b. La exposición ayuda a quien funja como comandante a comprender, visualizar y describir la operación. A través de la presentación del análisis de la misión, quien se desempeñe como comandante, G.C., y demás participantes discuten los diversos factores y suposiciones sobre la situación. c. Los elementos del Grupo de Comando presentan un resumen de sus estimaciones desde el punto de vista de responsabilidad de cada área funcional para analizar mutuamente los aspectos que contiene una situación y que afectan el contenido de las demás estimaciones. d. La exposición de cada área funcional ayuda a quien sea comandante y G.C. a enfocarse en las interrelaciones que existen entre los aspectos del planeamiento y desarrollar un conocimiento más profundo de la situación.

114 e. Quien sea comandante gira instrucciones al G.C. para que el planeamiento sea continúo basado en su comprensión del entorno operacional y en la información que reciba del escalón superior. f. Idealmente, quien se desempeñe como comandante lleva a cabo varias reuniones informales con elementos clave del G.C. antes de la exposición del análisis de la misión, incluyendo reuniones para apoyarlo en la elaboración de los requerimientos críticos de información, el enunciado de la misión y los aspectos que pueden o deben ser comentados con los medios de comunicación. g. Estas reuniones informales ayudan a quien sea comandante a girar instrucciones para actividades cuya ejecución previa es necesaria antes de completar el proceso de planeamiento (misiones de reconocimiento, vigilancia, seguridad e inteligencia). h. Los resultados tangibles de las reuniones previas se manifiestan en la redacción de la intención inicial de quien sea titular y en la guía de planeamiento. i. La exposición completa del análisis de la misión ayuda a quien funja como comandante, G.C. y elementos subordinados a tener un mismo entendimiento de la situación y de los medios requeridos para cumplir la misión en forma efectiva. Si el tiempo lo permite, el formato de la presentación o exposición del análisis de la misión puede comprender los siguientes aspectos: i.

Misión e interpretación de la misión.

ii.

Determinar por asumir.

iii.

Fases de la operación, si la hay.

iv. conjunto practicabilidad.

Comprensión del papel de la unidad, del

v. Productos inteligencia del campo de batalla.

de

la

preparación

de

115 vi.

Tareas

específicas,

implícitas

vii.

Hechos y suposiciones pertinentes.

y

esenciales.

viii. Restricciones. ix.

Fuerzas disponibles y limitaciones de

x.

Evaluación inicial de riesgos.

abastecimientos.

xi. Propuesta de listado de temas o aspectos que pueden ser comentados y enfatizados con los medios de comunicación; así como, la forma de hacerlos llegar. xii.

Plan de búsqueda de información inicial.

xiii. Distribución de tiempo disponible para completar el proceso de planeamiento. xiv. Número de sesiones recomendadas para reuniones de coordinación. L. Durante la presentación del análisis de la misión o inmediatamente después, quien funja como comandante aprueba el enunciado de la misión y los requerimientos de información crítica. Después, quien se desempeñe como comandante emite su intención inicial y su guía de planeamiento. M.

Elaborar la intención de quien sea comandante.

a. La intención de quien funja como comandante describe brevemente lo que constituye el éxito para la operación. La intención de quien sea titular incluye el propósito de la operación y las condiciones que definen el propósito final que quien sea comandante desea lograr con el cumplimiento de la misión. b. La intención de quien sea titular como comandante debe estar perfectamente sincronizada con la misión, concepto de la operación y tareas a las unidades subordinadas.

116 c. Durante el planeamiento, la intención inicial de quien se desempeñe como comandante sintetiza la visión que tiene quien funja como comandante acerca del problema. La intención del comandante debe ser empleada para elaborar y mejorar los cursos de acción. d. Durante la ejecución, la intención de quien sea titular incentiva la iniciativa individual. N. Emitir la guía de planeamiento de quien sea comandante (Ver Anexo “X” Formato de la guía de planeo). a. Una vez que quien funja como comandante aprueba el enunciado de la misión y expone su intención al personal de su Grupo de Comando, emite diversos lineamientos o guías generales sobre las cuales se desarrollarán las actividades del G.C. en la planificación de la operación. Esta guía es esencial para el desarrollo y análisis de los cursos de acción dentro del tiempo disponible. b. La guía de planeamiento debe enfocarse en las tareas esenciales para apoyar el cumplimiento de la misión. Permite enfocar cuándo, dónde y cómo quien funja como comandante busca emplear el poder de combate para cumplir la misión acorde con la intención de quien sea comandante del escalón superior. c. En forma general una guía de planeamiento debería considerar los siguientes aspectos: i. Cursos de acción que deben considerarse o no, tanto propios; así como, las posibilidades del enemigo. ii. Criterios de evaluación de los cursos de acción. (normalmente estos criterios se enfocan en las funciones operacionales). iii. quien sea comandante. iv.

Los requerimientos de inteligencia de

Una guía sobre aspectos de riesgo.

117 v. Una guía sobre apoyo de fuegos y apoyo de combate y de servicios. vi.

Medidas

de

seguridad

a

ser

implementadas. vii. Cualquier otra información que considere importante el comandante para su Grupo de Comando. viii. Cualquier otro aspecto que, quien funja como comandante considere de importancia y sobre el cual deba poner especial atención su G.C. d. En virtud de que la intención de quien se desempeñe como comandante y la guía de planeamiento son resultado del mismo proceso analítico en ocasiones son confundidos como algo similar o igual, sin embargo, son bastante diferentes; la principal diferencia radica en que la intención de la persona titular se orienta hacia la ejecución de las operaciones y la guía de planeamiento se orienta hacia el planeamiento y desarrollo del plan. Ñ.

Elaborar los criterios de evaluación de los cursos de

acción. a. Los criterios de evaluación (llamados también factores determinantes) son factores que el comandante y su G.C. emplean para medir la eficiencia y efectividad relativa de un curso de acción en relación con otros. b. Elaborar estos criterios durante el paso de análisis de la misión o como parte de la guía de planeamiento del comandante ayuda a eliminar el pensamiento sesgado que afecte los pasos de análisis de los cursos de acción y la comparación de los mismos. c. Normalmente, quien sea Jefe de G.C. determina inicialmente cada uno de los criterios, dándole el mayor peso a un aspecto determinado considerando la evaluación de su importancia relativa y la guía de quien funja como comandante.

118 d. Quien se desempeñe como comandante puede ajustar la selección de cada uno de los criterios, dándoles una importancia o peso de acuerdo a su propia visión y experiencia. e. son los siguientes:

Algunos ejemplos de criterios de evaluación

i.

Simplicidad.

ii.

Maniobrabilidad.

iii.

Fuegos.

iv.

Control civil.

v.

Tiempo requerido.

vi.

Bajas de personal.

vii.

Daños a la infraestructura.

viii. Apoyo local de las autoridades. ix.

Apoyo de la población civil.

x. Respeto a los derechos humanos y derecho internacional humanitario. xi. O.

Impacto en la opinión pública.

Emitir la orden preparatoria.

a. Una orden preparatoria es la instrucción o instrucciones que quien funja como comandante desea sean llevadas a cabo por quien se desempeñe como comandante subordinado.

119 b. Mediante la orden preparatoria quien sea comandante subordinado, activa los medios a su disposición (humanos, económicos, entre otros) para cumplir las instrucciones de un comandante superior, inmediatamente después que quien sea comandante imparte su guía de planeamiento, el G.C. envía a las unidades subordinadas y de apoyo una orden preparatoria que debe contener como mínimo la siguiente información: c.

El enunciado de la misión aprobado.

d.

La intención de quien funja como comandante.

e.

Cambios a la organización de combate.

f. El área de operaciones de la unidad (calco, croquis, representación electrónica u otra forma de visualización). g.

Requerimiento de información crítica.

h.

Lineamiento para el manejo de los riesgos.

i.

Prioridades para las operaciones.

j. Reconocimientos a ser iniciados a través de las unidades subordinadas. k.

Medidas de seguridad.

l.

Lineamientos sobre planes de engaño.

m. Guía sobre apoyo de fuegos, apoyo de combate y apoyo de servicios. n.

Prioridades específicas.

ñ. Plan de distribución de tiempo (Ver Anexo “I” Orden Preparatoria). 299. En el caso del PMTD abreviado, la fase del análisis de la orden superior se realiza con la lectura de la misión y la comprensión del concepto de la operación del escalón superior.

120 300. La fase de la elaboración del PICB ya habrá sido realizada por el escalón superior y el cual entregará un extracto con la información necesaria para realizar la misión a la unidad subordinada y bastará con analizarlo o bien recabar información por parte de los órganos de búsqueda (si se cuenta con ellos). 301. Para determinar las tareas en los escalones inferiores solo será necesario identificar las tareas específicas y orientar el esfuerzo a su cumplimiento, por lo que el identificar los recursos en estos escalones será una tarea muy sencilla que se realizará a la par de la determinación de tareas. 302. Respecto a las limitaciones impuestas o prohibidas por el escalón superior en este procedimiento abreviado únicamente se limitarán a respetar las que han sido establecidas y en ocasiones a elaborar nuevas limitaciones. 303. En cuanto a los hechos y suposiciones se omitirá en este procedimiento abreviado por ser innecesario para el cumplimiento inmediato de la misión en los escalones inferiores, donde el planeamiento es más sencillo. 304. En el caso del análisis de riesgos no será necesario elaborar la matriz, sino únicamente identificarlos y buscar la forma para mitigar o controlar cada obstáculo o amenaza que se presente, en el caso de las pequeñas unidades normalmente estos obstáculos o amenazas estarán determinados por las actividades del contrario o bien por el adversario mismo. 305. Respecto a los RCIC, en el método abreviado no se emitirán, ya que quien sea comandante recibirá toda la información disponible del escalón superior en un extracto y si necesita solicitarla lo podrá realizar de forma verbal; asimismo, no se elaborará un plan de empleo del tiempo disponible. 306. Por lo que respecta al enunciado de la misión este invariablemente deberá ser redactado por quien sea comandante con o sin ayuda de algún colaborador.

121 307. Cabe señalar que no se realizará la exposición del análisis de la misión, ya que en las pequeñas unidades quien funja como comandante es quien realiza el proceso. 308. Respecto a la emisión de la intención de quien sea comandante y guía de planeamiento estás se realizarán en forma verbal sin detrimento en mandarlas por escrito para alguno de los subordinados; asimismo, las ordenes preparatorias normalmente son instrucciones que el mismo da verbalmente cuando reúne a sus subordinados y les comunica su decisión. Subsección (C) Desarrollo de los Cursos de Acción 309. El desarrollo de los cursos de acción es idear la forma más adecuada para dar solución al problema presente, genera diversas opciones para analizar y comparar a fin de satisfacer la intención de quien sea comandante y dar cumplimiento a su guía de planeamiento. 310. Cada curso de acción que el Grupo de Comando genere, debe cumplir con los siguientes criterios: A.

Fases del desarrollo de los cursos de acción.

B.

Generar opciones.

C.

Ajustar el dispositivo de las fuerzas.

D.

Designar la unidad que guiará el combate.

E.

Elaborar el bosquejo de curso de acción y sus

F.

Realizar la presentación del curso de acción.

gráficos.

G. Seleccionar o modificar los cursos de acción para un análisis continuo.

122 311. Fases del desarrollo de los cursos de acción A. El involucramiento directo de quien se desempeñe como comandante en la elaboración de los cursos de acción es de gran ayuda en la integración de opciones amplias y flexibles dentro del tiempo disponible antes de iniciar la misión. B. Para ahorrar tiempo, quien sea comandante puede limitar el número de cursos de acción que el Grupo de Comando le presentara para aprobación y ordenar que el G.C. evite analizar aspectos que no son de interés militar. C. Durante la elaboración de los cursos de acción para que sean aceptables las condiciones que deben tener son: a.

Factible.

El curso de acción puede cumplir la misión dentro del tiempo y espacio establecidos, así como con las limitaciones de recursos. b.

Aceptable.

El curso de acción debe mantener un balance entre el costo y los riesgos en relación con las ventajas obtenidas. c.

Posible.

El curso de acción puede cumplir la misión contemplando la intención y guía de planeamiento de quien sea comandante. d.

Diferenciar.

Cada curso de acción debe considerar acciones diferentes entre uno y otro (organización y despliegue táctico de las unidades, esquema de maniobra, ejes de esfuerzo, fases, empleo de las reservas).

123 e.

Completo.

La redacción de cada curso de acción debe considerar los siguientes aspectos: i. Manera en que la(s) operación(s) decisiva o eje de esfuerzo principal guía a las tropas amigas hacia el cumplimiento de la misión. ii. Modo en que la operación de engaño u operaciones secundarias crean las condiciones más favorables para que la(s) operación(s) decisiva o eje de esfuerzo principal tenga éxito. iii. Manera en que las operaciones logísticas apoyan a la(s) operación(s) decisiva o eje de esfuerzo principal y a las operaciones secundarias. iv. Forma en que se ejecutarán las demás operaciones que el G.C. y sus elementos consideren dentro de cada curso de acción (ofensivas, defensivas, acciones de seguridad interior, etcétera). v. Tareas que deben ser desarrolladas por las unidades subordinadas y condiciones que se buscan lograr. f.

Doctrinal.

i. Un buen curso de acción proporciona la flexibilidad suficiente para enfrentar situaciones imprevistas durante la ejecución de la misión y proporciona a quienes sean comandantes subordinados la máxima amplitud operacional para que exploten su iniciativa. ii. La redacción de cada curso de acción debe emplear los términos, símbolos y abreviaturas de uso militar contenidos en los manuales autorizados.

124 iii. Durante la elaboración de los cursos de acción, quien sea comandante y su Grupo de Comando también aplican la evaluación de riesgos, identifican y evalúan peligros que surjan por imprevistos y ordenan las medidas de control adecuadas para mitigarlos. El esfuerzo del G.C. se enfoca hacia el incremento de las fortalezas de cada curso de acción y en la disminución de las debilidades. iv. Durante la elaboración de los cursos de acción, el G.C. ejecuta el proceso de las siguientes actividades: Proceso de Elaboración de los Cursos de Acción Evaluar el poder de combate relativo

Figura Núm. 9 Proceso de Elaboración de los Cursos de Acción

125 D. El “poder de combate” es la capacidad total destructiva, constructiva y de información que una unidad militar puede aplicar en un tiempo dado. Las unidades militares tipo corporación generan su poder de combate por medio de la aplicación de las capacidades de los medios que cuentan en acciones efectivas tendientes a lograr el éxito de una misión asignada. E. Normalmente, quienes sean comandantes de corporación (infantería, arma blindada, caballería o artillería) cuentan con elementos de información, unidades de maniobra, unidades de fuegos de apoyo, unidades de apoyo logístico (sanidad, transmisiones, intendencia, transportes, materiales de guerra, etcétera) que al aplicar sus capacidades de manera individual contribuyen al poder de combate de la unidad considerada. F. El propósito del G.C. cuando evalúa el poder de combate es contemplar la totalidad de las capacidades de sus medios para cumplir la misión al costo más bajo posible. G. Para evaluar el poder de combate relativo, el G.C. inicia con una estimación básica y simple de la proporción de fuerzas que existe en las unidades de maniobra considerando dos niveles abajo de la unidad considerada. Por ejemplo: el Estado Mayor de una división consideraría unidades hasta el nivel de batallón para evaluar el poder de combate relativo de las unidades amigas y enemigas. Al nivel de un batallón el G.C. consideraría hasta el nivel sección de un batallón para evaluar el poder de combate relativo de las unidades amigas y enemigas. H. Por último, quien sea comandante de compañía, escuadrón o batería al cual le haya sido asignada una misión, en la evaluación del poder de combate relativo, consideraría hasta el nivel pelotón para evaluar el poder de combate relativo de las unidades amigas y enemigas. I. Después de considerar la proporción de fuerzas, el G.C. compara las fortalezas de las fuerzas amigas en contra de las debilidades de las fuerzas enemigas identificadas y viceversa; compara las fortalezas de las fuerzas enemigas en contra de las debilidades de las fuerzas amigas.

126 J. Al hacer esta comparación, el G.C. puede deducir vulnerabilidades particulares para cada fuerza (amiga y enemiga) que necesitan ser protegidas o que pueden ser explotadas. Estas comparaciones le proporcionan a quien sea titular de corporación elementos de juicio para el empleo efectivo de sus fuerzas. K. En acciones de seguridad interior, que son aquellas que realizan las autoridades federales, incluyendo las fuerzas armadas, por sí o en coordinación con los demás órdenes de gobierno, orientadas a identificar, prevenir, atender, reducir y contener riesgos y amenazas a la seguridad interior; el G.C. realizará la evaluación del poder de combate relativo de las fuerzas, por medio de la comparación de las capacidades de los medios militares disponibles en relación con las tareas específicas que este tipo de acciones conllevan. L. En las acciones de seguridad interior, el impacto de las operaciones militares en la opinión pública y en los medios de comunicación son aspectos que deben ser considerados detalladamente por el G.C. M. Por medio del análisis de la proporción de fuerzas y comparando las fortalezas y debilidades de ambas fuerzas (amigas y enemigas), el G.C. obtiene conocimiento sobre aspectos fundamentales, tales como: a. Capacidades de las fuerzas amigas que pueden ser explotadas para el cumplimiento de la misión. b. Los tipos de operaciones posibles de realizar desde la perspectiva de las fuerzas amigas y enemigas. c. fuerzas enemigas.

“Dónde” y “cómo” pueden ser vulnerables las

d. fuerzas amigas.

“Dónde” y “cómo” pueden ser vulnerables las

e.

Recursos adicionales requeridos para cumplir

la misión.

127 f.

La mejor manera de distribuir los recursos

existentes. N. El G.C. no debe elaborar, ni recomendar cursos de acción basados únicamente en un análisis matemático de las proporciones de fuerzas. Aunque el proceso involucra algunas relaciones numéricas, la elaboración de un curso de acción es en gran parte subjetiva. Ñ. Evaluar el poder de combate relativo, implica tomar en cuenta factores tangibles como: los efectivos de personal; cantidad y características tecnológicas del material, armamento, vehículos, entre otros, e intangibles como: la moral y los niveles de adiestramiento. O. En una situación de guerra, la evaluación del poder de combate relativo, identifica las debilidades del adversario que pueden ser explotadas a favor de las fuerzas amigas e identifica las debilidades de las fuerzas amigas que deben ser protegidas. P. En situaciones en que las unidades de nivel corporación deban realizar acciones de seguridad interior, la evaluación del poder de combate relativo no estará relacionada con capacidades operativas de la población civil, sino que se enfocará en identificar el impacto negativo e influencia que represente la magnitud de las amenazas a la seguridad interior contra las que tengan que actuar sus unidades subordinadas una vez que el ejecutivo de la unión emita la Declaratoria de Protección a la Seguridad Interior. 312. Generar opciones. A. Tomando como base la guía de planeamiento de quien sea titular y los resultados de la evaluación del poder de combate relativo, el G.C. genera diversas opciones. B. Un buen curso de acción puede derrotar las opciones viables de las posibilidades del enemigo. En situaciones en las que el tiempo no es un factor que afecte el proceso de planeamiento, el G.C. pueden desarrollar varios cursos de acción.

128 C. Cuando existan misiones que deban ejecutarse en el menor tiempo posible, quien sea comandante puede incluir en su guía de planeamiento la instrucción a quienes sean comandantes subordinados para que limiten el número de cursos de acción. D. Las posibilidades del enemigo se enlistan conforme a la probabilidad de adopción con la que el G.C. considere serán adoptados cada uno de ellos. E. En el caso de acciones de seguridad interior, la generación de opciones se enfoca en las actividades esenciales que puedan realizar las tropas que permitan prevenir que las amenazas a la seguridad interior deriven en situaciones incontrolables y causen efectos irreversibles en la población civil. F. Para la generación de las diversas opciones que pueden ser viables en la elaboración de un curso de acción, quien sea Jefe de G.C. puede emplear la técnica de “lluvia de ideas” entre sus componentes. G. Aunque esta técnica requiere tiempo, imaginación y creatividad, es muy efectiva para generar una amplia gama de opciones. Para aplicar positivamente esta técnica, los elementos del G.C. deben mantener una mente abierta y libre de pensamientos sesgados para que las opciones reflejen acciones claras y objetivas. H. Cuando se generan opciones, el Grupo de Comando comienza a pensar en la operación principal o decisiva que podría llevarse a cabo como parte del esfuerzo para cumplir con la guía de planeamiento emitida por quien se desempeñe como comandante. El G.C. debe tomar en cuenta que la idea de maniobra contemplada en la operación decisiva que se está diseñando se ajuste a la misión asignada por el escalón superior. I. Cuando la idea de maniobra de la operación decisiva se va clarificando progresivamente, el G.C. determina el propósito de dicha maniobra y piensa en las opciones para concentrar los efectos letales de sus medios para lograr el propósito determinado.

129 J. Después de decidir sobre la mejor opción para realizar la operación decisiva, el Grupo de Comando piensa en la o las operaciones de engaño que disimulen u oculten la operación decisiva que cumplirá la misión. Para cada una de las operaciones de engaño, el G.C. establece también un propósito. K. La redacción del propósito de cada operación de engaño debe estar orientado a reforzar o multiplicar las ventajas y crear las condiciones más favorables para que la operación decisiva tenga éxito. Las operaciones de engaño pueden realizarse antes, durante o después de ejecutar la operación decisiva. L. El G.C. continúa con la determinación de las operaciones logísticas necesarias para crear y mantener el poder de combate relativo para la operación decisiva y las operaciones de engaño. M. El Grupo de Comando toma en cuenta la cantidad total de tropas disponibles y distribuye los elementos que considere necesarios tanto para la operación decisiva como para las de engaño, designando tareas específicas para cada una de ellas. N. Una vez que el G.C. haya explorado las posibilidades para cada curso de acción, verifican que cada uno cumpla con las condiciones de ser factible, aceptable, posible, diferenciable, completo y doctrinario. 313. Ajustar el dispositivo de las fuerzas. A. Después de definir la operación decisiva, operaciones de engaño y las tareas que realizaran las unidades para realizar cada una de ellas, el G.C. determina el poder de combate relativo necesario para cumplir cada tarea. B. A menudo, el Grupo de Comando utiliza datos históricos relacionados con la proporción de fuerzas como punto de partida para la elaboración de los cursos de acción. Por ejemplo, en el Ejército de los Estados Unidos de América (E.U.A.), los siguientes datos históricos les han permitido obtener resultados satisfactorios en sus operaciones militares.

130 C. Histórico de proporciones de fuerzas para el planeamiento (Ejército de los E.U.A.). Misión a realizar

Posición

Retardar las tropas enemigas.

Tropas amigas: Tropas enemigas. 1:6

Defensa.

Preparada o fortificada

1:3

Defensa.

Inmediata.

1:2.5

Ataque.

Preparado o fortificado.

3:1

Ataque.

Inmediato.

2:5:1

Contraataque.

Flancos

1:1

Figura Núm. 10 Cuadro de Comparación.

a. Un ejemplo de la interpretación de los históricos indicados es, si una unidad amiga es asignada para llevar a cabo una defensa preparada o fortificada, el efectivo con que cuenta puede defender la posición aun cuando la fuerza adversaria tenga un efectivo tres veces mayor, toda vez que hará amplio uso de los trabajos de fortificación para defenderla. b. Otro ejemplo de interpretación seria la proporción de tres a uno que indica el histórico para un ataque preparado. En este caso, la unidad amiga que sea designada para llevar a cabo este tipo de misión deberá contar con un efectivo tres veces mayor que el efectivo calculado de las fuerzas del adversario para contar con mayores probabilidades de éxito en el combate. D. El G.C. debe ser cuidadoso en el empleo de las proporciones de fuerzas, ya que no son reglas infalibles sino elementos que guían el empleo de las tropas y que pueden ser afectados por factores intangibles como el nivel de adiestramiento de los soldados para el combate, la experiencia previa del comandante en eventos similares a la misión nueva por desarrollar, moral del personal al momento de entrar en contacto con el contrario, funcionamiento correcto del armamento o disponibilidad de los recursos en tiempo y espacio.

131 E. Por lo que respecta a las actividades que realizan las tropas como parte de las acciones de seguridad interior, el G.C. también considera el ajuste del dispositivo de las fuerzas. El curso de acción que se elabore y cumpla la misión podría también desencadenar actividades que afecten la estabilidad y seguridad de la población civil. F. En este caso, el G.C. pone atención a los eventos progresivos que si bien dieron inicio con operaciones de engaño para consolidar la operación decisiva, pueden requerir la participación de tropas para responder ante las amenazas a la seguridad interior en el área de operaciones. G. El ajuste inicial del dispositivo de las fuerzas identifica el número total de tropas que se considera necesario utilizar para cumplir la misión. Si el número concebido es mayor al número real de tropas con que se cuenta, entonces el G.C. propone a quien sea comandante que se soliciten unidades en refuerzo para cumplir la misión. Este hecho será un factor para decidir sobre la viabilidad del curso de acción elaborado. H. Si bien la falta de recursos humanos es un factor de peso para determinar la capacidad de una unidad para cumplir una misión, el G.C. debe explotar al máximo los factores intangibles como la moral, experiencia, adiestramiento o conocimiento del terreno para idear formas que lo ayuden a solventar la falta de recursos humanos. 314. Elaborar un concepto general. A. El concepto general describe la manera en que el dispositivo de las fuerzas ajustado podrá dar cumplimiento a la misión considerando la intención de quien sea comandante. B. El concepto general expresa el “cómo” de la visualización de quien se desempeñe como comandante y eventualmente proporcionará el concepto de la operación. El concepto general sintetiza las aportaciones que cada integrante del G.C. ofrece para el cumplimiento de la misión.

132 C. El G.C. elabora un concepto general para cada curso de acción elaborado en dos partes, una gráfica y una escrita (narrativa). Cada curso de acción representa la idea general de maniobra con la que se estima se dará cumplimiento a la misión, descrita como a continuación se indica: a.

La redacción del concepto general debe incluir

lo siguiente: i.

El propósito de la operación.

ii. Enunciado de las situaciones en las que quien se desempeñe como comandante aceptará riesgos. iii. Identificación de los eventos críticos de las tropas amigas y la indicación de las transiciones entre las diversas fases concebidas (en caso de haber concebido fases). iv. Designación de la operación decisiva, tarea y su propósito, indicando la forma en que dicha operación contribuye al logro de la misión asignada por el escalón superior. v. Designación de la(s) operación(es) de engaño, indicando la forma en que contribuyen al éxito de la operación decisiva. vi. Designación de las operaciones de apoyo logístico, indicando la forma en que contribuyen al éxito de las operaciones de engaño y a la operación decisiva. vii. Designación de las fuerzas que integraran la reserva, incluyendo su ubicación e integración. viii. Operaciones seguridad contempladas.

de

reconocimiento

y

ix. Opciones de maniobra con las fuerzas disponibles que se pueden generar durante la operación. x. Designación de áreas de operaciones para las unidades subordinadas.

133 xi. Esquema de fuegos de artillería y apoyo de fuegos de aviación (en caso de considerarse). xii. Listado de temas o aspectos que pueden ser comentados y enfatizados con los medios de comunicación, así como la forma de hacerlos llegar. xiii. Acciones para engañar al adversario (empleo de cortinas de humo, camuflaje, propaganda, guerra electrónica, uso de armas químicas, etcétera). xiv. Medidas de control. xv. Acciones de seguridad interior que el curso de acción pueda desencadenar (en caso de que las operaciones se realicen en áreas pobladas). b. El G.C. adopta medidas de control, incluyendo su representación en gráficos, para controlar a las unidades subordinadas durante una operación. Las medidas de control establecen responsabilidades y limites que evitan conflictos u obstáculos entre las acciones de cada comandante subordinado. i. Las medidas de control también promueven la coordinación y cooperación entre las fuerzas sin restringir la libertad de acción. Las medidas de control efectivas promueven el proceso de toma de decisiones y la iniciativa individual. ii. Las medidas de control son las instrucciones que quien es titular emite de manera oral o gráficamente a sus comandantes subordinados para delimitar responsabilidades, coordinar el esquema de maniobra, coordinar los fuegos de apoyo y controlar las operaciones de combate. Cada medida de control puede ser representada gráficamente. D. El G.C. debe asegurar que todas las medidas de control sean fáciles de identificar en el terreno, verificando que dichas medidas de control sean consideradas para operaciones ofensivas, defensivas, acciones retrogradas o empleo del apoyo aéreo.

134 E. Para la elaboración del concepto general, el G.C. puede considerar el empleo de las líneas de operación y los ejes de esfuerzo. Las líneas de operaciones representan los enlaces tradicionales entre los objetivos, puntos decisivos y centros de gravedad. Un eje de esfuerzo, sin embargo, ayuda al Grupo de Comando a enlazar múltiples tareas con las metas, objetivos y condiciones generales que desea lograr quien ocupe la titularidad. F. El uso combinado de líneas de operaciones y ejes de esfuerzo permite al G.C. diseñar actividades para que las tropas lleven a cabo actividades no militares como parte del concepto general. Las actividades no castrenses que podrían realizar las tropas se refieren a acciones de seguridad interior u otras actividades de apoyo a la población civil, mismas que contribuirán al logro general de las misiones asignadas a quien sea comandante dentro de su área de responsabilidad. G. lo siguiente:

El G.C. desarrolla los ejes de esfuerzo considerando

a. Se confirman las condiciones generales deseadas por quien sea comandante al cumplir la misión, mismas que se derivan de su intención inicial y guía de planeamiento. b. Se determina y describe cada eje de esfuerzo, y se identifican los objetivos intermedios y tareas que deben realizarse en cada eje de esfuerzo. H. En el transcurso de la elaboración del concepto general los ejes de esfuerzo son redactados de manera muy general y no consideran datos específicos tales como las tareas a las unidades subordinadas para lograr cada objetivo específico del eje de esfuerzo. I. Las unidades elaboran y refinan los ejes de esfuerzo asignando tareas específicas a las unidades subordinadas durante el desarrollo del juego de la guerra.

135 J. A medida que el planeamiento progresa, el Grupo de Comando puede modificar los ejes de esfuerzo y agregar detalles durante el juego de la guerra. El G.C. elabora y modifica los ejes de esfuerzo para orientar el desarrollo de las operaciones hacia el logro de la misión. 315. Designar la unidad que guiará el combate. A. Después de elaborar el concepto general, el Grupo de Comando diseña una organización para el combate designando primeramente al responsable de las unidades que entrarán en combate, es decir, al titular. El G.C. determina los tipos de unidades que serán asignadas a quien sea comandante dependiendo del concepto general diseñado, mismo que podría incluir únicamente unidades orgánicas o unidades de varias unidades que demandan una organización especifica. B. De manera general, quien sea designado para desempeñarse como comandante, controlará de dos a cinco unidades de maniobra cuando se lleven a cabo operaciones ofensivas o defensivas. C. En el caso de acciones de seguridad interior, el número y tipo de unidades sería diferente, ya que este tipo de acciones son influenciadas directamente por la misión, adversario, terreno, tiempo disponible, tropas amigas, condiciones meteorológicas y actividades de la población civil. D. Si el G.C. determina que la operación demanda la designación de dos o más comandantes, podría tomar la determinación de dividir el área de operaciones para ejecutar misiones especiales como podría ser un asalto aéreo o cruce de puentes. 316. Elaborar el bosquejo de curso de acción y sus gráficos.

136 A. Dentro del G.C., el Jefe de la S-I/I/O, prepara y propone cada curso de acción, considerando la redacción y el gráfico correspondiente para cada uno de ellos. La parte escrita del curso de acción debe explicar claramente la manera o el “cómo” se dará cumplimiento a la misión, incluyendo la descripción de las acciones entre todas las unidades. B. La parte gráfica refleja la ubicación de las unidades, movimientos y maniobras que realizarán las unidades consideradas dentro del concepto. Ambas partes, la redacción y el gráfico del curso de acción, reflejan el “quién”, “qué”, “cuándo”, “dónde” y “por qué” para cada una de las unidades subordinadas. C. La parte gráfica incluye una variedad de fuerzas y medidas de control, tales como: a.

Los límites de la unidad superior y unidades

b. (sin

Formaciones de la unidad superior para los incluir las formaciones de las unidades

subordinadas.

movimientos subordinadas).

c. La línea de partida, línea de contacto y las líneas divisorias de cada fase (en caso de ser consideradas). d. Gráficos reconocimiento y seguridad.

para

las

operaciones

de

e. Ejes de avance terrestre y aéreo (en caso de considerarse apoyo aéreo). f. Áreas de reunión, posiciones para el combate, áreas de enfrentamiento, áreas para emboscadas y objetivos. g. Medidas de control para objetivos y gráficos para misiones tácticas. h. Medidas para la coordinación de fuegos de artillería y aviación, así como medidas para el control del espacio aéreo en el área de operaciones.

137 i.

Esfuerzo principal.

j. comunicaciones.

Ubicación de puestos de mando y control de

k. fuerza adversaria.

Posiciones estimadas o confirmadas de la

l.

Ubicación de los centros de población.

D. El G.C. puede incluir en los gráficos aspectos adicionales que faciliten la orientación e identificación de obstáculos (ciudades, ríos o caminos). El curso de acción (redacción y gráfico) puede ser elaborado en cualquier medio que permita su visualización, incluyendo los medios electrónicos. 317. Realizar la presentación del curso de acción. A. Después de elaborar el bosquejo del o los cursos de acción y sus gráficos, el G.C. elabora una presentación para mostrar y proponerlos a quien sea comandante. B. La presentación a la persona titular de los cursos de acción incluirá normalmente lo siguiente: a.

Inteligencia del campo de batalla actualizada.

b.

Posibilidades del enemigo viables.

c. Redacción de la misión por cumplir (tal como se recibió del escalón superior) y redacción del problema por resolver. d. La intención de quien sea comandante superior y comandante de la unidad. e. Redacción y gráfico de cada curso de acción, incluyendo ejes de esfuerzo (en caso de haber sido contemplados). f. El proceso racional (lo que se pensó) utilizado para concebir cada curso de acción, lo cual puede referirse a:

138 i. Consideraciones que podrían afectar las posibilidades del enemigo. ii.

Eventos críticos para cada curso de

acción. iii. Deducciones o conclusiones obtenidas del análisis del poder de combate relativo. iv. La razón por la cual las unidades fueron organizadas en la forma en que se muestra en el gráfico. v. Las razones por las cuales el G.C. empleó las medidas de control seleccionadas. vi. El impacto de las operaciones militares en las actividades de la población civil. vii. La forma en que el curso de acción prevé reaccionar en caso de que derive en acciones de seguridad interior. viii. Hechos y deducciones actualizados. ix.

Criterios de evaluación de cada curso de

acción. 318. Seleccionar o modificar los cursos de acción para análisis continuo. A. Después de realizar la presentación de los cursos de acción, quien sea comandante selecciona uno o varios cursos de acción para profundizar en el análisis. Al seleccionar uno o varios cursos de acción, quien sea titular proporciona también guías generales que deben ser tomadas en cuenta por el G.C. para continuar con el análisis del o los cursos de acción seleccionados. B. En caso de quien sea comandante rechace los cursos de acción presentados por el G.C., éste deberá iniciar nuevamente con la elaboración de otros cursos de acción que serán sometidos a aprobación posteriormente.

139 C. Quien sea comandante si acepta uno o más cursos de acción, el Grupo de Comando inicia un análisis más profundo. Puede darse el caso que quien funja como comandante decida crear un nuevo curso de acción por medio de la combinación de partes de dos o más cursos de acción presentados por el G.C. D. Cuando el Grupo de Comando realice el análisis más profundo del o los cursos de acción seleccionados y los mejore, entonces estará listo para iniciar con el juego de la guerra. E. Por lo que respecta al PMTD, cabe señalar que este proceso siempre busca la solución más completa y deseable al problema presente, mientras que en el PMTD abreviado o expedito se busca la solución más aceptable que cumpla con la misión rápidamente, lo cual normalmente hace que los criterios que deben cumplir los cursos de acción sean obsoletos para quien sea comandante que toma una decisión rápida, ya que en el método abreviado quien funja como comandante combina su experiencia e intuición con el conocimiento de la situación, con el fin de alcanzar rápidamente una comprensión completa del entorno. F. No obstante, siempre se debe buscar en el método abreviado que mentalmente quien sea comandante considere algunos cursos de acción adicionales, con el fin de que compare todas las posibilidades que se le presenten para dar cumplimiento a la misión. Emplear el método abreviado se requiere de quienes sean comandantes: a. las operaciones.

Intuición para ajustar sus decisiones y conducir

b. Capacidad de visualizar varios cursos de acción y adoptar el más aceptable. c. Deben conocer las acciones que su unidad sea capaz de realizar y en qué tiempo.

140 G. En el caso del PMTD abreviado, la fase de analizar el poder de combate relativo, se realizará de manera rápida comparando únicamente los efectivos de la fuerza adversaria con los efectivos propios, considerando que para operaciones ofensivas siempre se debe ser proporcionalmente superior al adversario en tres a uno, este análisis dependiendo la misión podrá ser mental. H. Para generar los cursos se acción en el PMTD abreviado se podrá disponer de algún auxiliar o bien se realizará de forma individual por quien funja como comandante, pero es indispensable que anote bien todas las tareas y acciones a realizar para posteriormente designar las unidades o elementos que cumplirán cada una de estas, por lo que las fases dos y tres se realizaran en una sola. I. Respecto a la fase cuatro y cinco se podrá realizar en una sola cuando quien se desempeñe como comandante sea el que desarrolle el esquema de maniobra y defina los cursos de acción, por lo cual el paso dos en el PMTD abreviado se reducirá únicamente a tres fases. Subsección (D) Análisis de los Cursos de Acción 319. El análisis de los cursos de acción se refiere a confrontar los cursos de acción propios con las del enemigo (por lo menos la más probable y la más peligrosa) a fin de identificar cuál de los cursos de acción propios permite cumplir la misión con el mínimo de pérdida de recursos, permite identificar dónde y cuándo se presentarán situaciones problemáticas o bien falta de coordinación entre las tropas propias; así como, identificar la forma de obtener y mantener la iniciativa. 320. Para poder realizar el análisis o confrontación, se emplea el Juego de la Guerra en donde a través de una simulación sobre la carta, maqueta o croquis se desarrolla uno de los cursos de acción propios contra cada una de las posibilidades del enemigo.

141

Análisis de los cursos de acción (Juego de la Guerra)

321. El Juego de la Guerra se compone de las siguientes fases: A. B. operación. C. D. de decisión.

Recolección del material y herramientas. Enlistar todas las fuerzas propias que influirán en la

Enlistar las suposiciones. Enlistar los eventos críticos conocidos y los puntos

E.

Determinar el criterio de evaluación.

F.

Seleccionar el método de Juego de la Guerra.

G.

Registro y presentación de los resultados.

H. resultados.

Desarrollo del Juego de la Guerra y evaluación de

I. Presentación del Juego de la Guerra (Ver Anexo “J” Fases del Juego de la Guerra).

142 322. Realizar el juego de la guerra permite a quien sea comandante: A.

Perfeccionar o modificar el curso de acción.

B.

Identificar terreno clave o crítico y determinar cómo

usarlo. C. Perfeccionar la matriz y/o plantilla de eventos del adversario (PICB). D.

Perfeccionar la organización para el combate.

E. Identificar todas las tareas y acciones a realizar y a quien serán asignadas. F. Asignar los elementos de combate, apoyo de combate; así como, de servicio de combate, para quienes sean comandantes subordinados puedan cumplir sus misiones. G.

Desarrollar la matriz de sincronización.

H.

Determinar la ubicación y el empleo de la reserva.

I. Determinar la ubicación de quien sea titular y del puesto de mando. J.

Identificar eventos críticos adicionales.

K. Determinar requerimientos adicionales de apoyo de combate y apoyo de servicio de combate. L. Determinar los requerimientos para los planes de engaño y sorpresa. M.

Finalizar la determinación y mejorar los RCIC.

N.

Desarrollar los diversos planes de apoyo.

Ñ.

Determinar horarios para todas las actividades.

143 O. Identificar y analizar las fortalezas y debilidades del curso de acción. P. Identificar los peligros adicionales, evaluando el riesgo y desarrollando medidas de control para reducirlo. 323. Del juego de la guerra se obtendrá: A.

Los cursos de acción perfeccionados.

B.

Borrador de la matriz de sincronización.

C.

Criterios de evaluación.

D.

Listado de eventos críticos.

E.

Supuestos actualizados.

324. Cabe señalar que en el PMTD abreviado, el análisis de los cursos de acción se realizará de la forma más rápida que le permita a quien sea comandante llegar a una decisión, en cuanto a qué curso de acción es más factible que dé cumplimiento a la misión, en ocasiones podrá ser un breve análisis mental, tomando en cuenta cuales son las posibilidades del enemigo; sin embargo, es indispensable que este análisis arroje por lo menos cuáles serán los eventos críticos de la operación; así como, de una idea sobre la estructura del curso de acción en cuanto al tiempo y espacio (línea de tiempo). Subsección (E) Comparación de los Cursos de Acción 325. La comparación de los cursos de acción es un proceso objetivo que permite evaluar cada curso en forma independiente y en contra de los factores determinantes que son aquellos de la situación que afecta en forma diferente a cada curso de acción aprobado por quien sea comandante.

144 326. El objetivo de la comparación es identificar las fortalezas y debilidades de cada curso de acción, seleccionar el curso de acción con la más alta probabilidad de éxito y transformarlo en un plan de operaciones u órdenes a las unidades subordinadas. 327. El proceso de comparación de los cursos de acción incluye las tres fases siguientes: A. desventajas.

Primera Fase “Realizar el análisis de las ventajas y

B.

Segunda Fase “Comparación de los cursos de

acción”. C. Tercera Fase “Presentar seleccionado para tomar la decisión”.

el

curso

de

acción

Primera Fase Realizar el Análisis de las ventajas y desventajas. 328. Elegidos los factores determinantes quien se desempeñe como comandante procede relacionar cada curso de acción con cada uno de estos factores para apreciar las ventajas y desventajas que se manifiesten; un método práctico para efectuar la comparación es: A. Inicia cuando el G.C. se reúne para analizar y evaluar las ventajas y desventajas de cada curso de acción desde la perspectiva de cada uno de ellos. B. Cada miembro del Grupo de Comando, ofrece sus puntos de vista a la consideración de los otros integrantes. C. Utilizando los criterios de evaluación elaborados antes del juego de la guerra, el G.C. repasa cada curso de acción subrayando las ventajas y desventajas. D. Después, compara las fortalezas y debilidades de los cursos de acción e identifica las ventajas y desventajas de uno con respecto del otro.

145 Curso de acción.

Ventajas.

Desventajas.

Curso de acción Núm. 1.

La operación decisiva puede ser conducida sin que sea afectada por los obstáculos naturales del terreno.

Las unidades que realizarán la operación decisiva enfrentarán fuerte resistencia enemiga al inicio de la operación.

Curso de acción Núm. 2.

El terreno es amplio y permite la maniobra de las unidades que realizarán la operación decisiva, así como de la reserva.

Los recursos logísticos tienen que recorrer más distancia para satisfacer las necesidades de las unidades desplegadas.

Curso de acción Núm. 3.

Las operaciones de engaño permiten una excelente protección en los flancos para llevar a cabo la operación decisiva.

La operación decisiva demanda el empleo de la reserva para tener éxito.

Figura Núm. 11 Ejemplo de redacción de las ventajas y desventajas de los cursos de acción

Segunda Fase Comparación de los cursos de acción 329. La comparación de los cursos de acción, es un proceso subjetivo en donde cada uno de ellos es considerado en forma independiente y comparados con los criterios establecidos por el G.C. 330. El objetivo de este proceso es identificar y recomendar el curso de acción que cuente con las mayores probabilidades de éxito para el cumplimiento de la misión; para ello, el G.C., evalúa los posibles cursos de acción, con el fin de identificar cuál de estos cuenta con mayores ventajas y menores desventajas, definiendo previamente que los que vayan a ser comparados cumplan con los siguientes requisitos: A. Disminuyan el riesgo para las tropas y la misión a un nivel aceptable. B. Sitúe a las tropas en la mejor posición para realizar futuras operaciones. C. Proporcione la oportunidad de explotar la iniciativa en los escalones subordinados.

146 D. Facilite la máxima flexibilidad para enfrentar riesgos y oportunidades inesperadas. 331. El producto final de este paso es que el G.C. recomiende al comandante un curso de acción, ayudándole a clarificar las principales diferencias entre cada uno de los cursos de acción establecidos. 332. La técnica más común para la comparación de los cursos de acción es la matriz de decisión, la cual utiliza criterios de evaluación para seleccionar el curso de acción que tiene la mayor probabilidad de éxito basada en los criterios de evaluación. 333. Los cursos de acción no son comparados uno contra el otro de manera directa. Cada curso de acción se compara de manera independiente en contra de los criterios de evaluación. 334. Quien sea comandante puede establecer personalmente los criterios de evaluación, pero normalmente son desarrollados por el G.C. siguiendo la guía del comandante en reuniones informales. 335. Los criterios de evaluación varían de conformidad con diversos factores, como la naturaleza de la amenaza, misión asignada o intención de quien sea comandante. 336. Para la comparación de los cursos de acción, se emplearán las siguientes técnicas de comparación: A.

Comparación Numérica Valorada.

B.

Comparación Numérica No-Valorada.

C. Comparación Descriptiva de Debilidades o de las Ventajas y Desventajas.

las

Fortalezas

y

147 Técnica de Comparación Numérica Valorada 337. El ejemplo que se describe abajo proporciona una ayuda numérica para diferenciar cursos de acción. Los valores reflejan la ventaja o desventaja relativa de cada curso de acción con relación a cada criterio seleccionado. Ciertos criterios han sido valorados para reflejar valores de mayor importancia. El procedimiento que normalmente se sigue es el siguiente: A. El Jefe del G.C. ordena la reunión de los elementos que lo integran en un área específica de la unidad, designando a un elemento responsable de llevar a cabo las anotaciones correspondientes. B. Quien sea Jefe del G.C. ordena la exposición visual (escritura en pizarrón blanco) o electrónica (empleo de equipo de cómputo) de los cursos de acción con el formato de la matriz de decisión para asignar y decidir los valores de cada uno de ellos. C. Quien se desempeñe como Jefe del G.C. se asegura que la matriz de decisión sea visible para todos sus integrantes. D. El Grupo de Comando, siguiendo la guía de quien sea titular de la unidad, designa los valores máximos que corresponden a cada criterio. E. Cada representante de las áreas responsables del G.C. aporta su opinión y expresa el valor que considera debe ser asignado a cada criterio. F. Quien sea Jefe del Grupo de Comando escucha la opinión del resto de los integrantes del G.C. y guía la discusión sobre el valor preciso que se asignara a cada criterio de evaluación de los cursos de acción, acordando y colocando el valor consensuado. G. El valor consensuado para cada criterio de los cursos de acción se multiplica por el valor numérico asignado al mismo, el resultado representa el valor total del criterio.

148 H. Al final de la asignación y multiplicación de valores, se suman todos los resultados. I. El G.C. debe ser cuidadoso de no reflejar resultados engañosos basados únicamente en los resultados numéricos de la matriz. Comparando los cursos de acción por categoría es más preciso que comparar resultados numéricos totales, de la siguiente manera: a. Los criterios son seleccionados por quien sea comandante y su G.C. b. A los criterios de evaluación más importantes se les asigna los valores más altos. A los menos importantes se les asignan valores menores. c. Los valores más altos son los más importantes. Los criterios de más valor y los cursos de acción más ventajosos son aquellos que obtienen la puntuación más alta. Los valores reflejarán las fortalezas y debilidades relativas de cada curso de acción. J. El G.C. guía la discusión sobre la asignación de valores hasta llegar a un consenso sobre los valores finales que se asignaran. No obstante que la matriz de decisión es una herramienta útil para la comparación de los cursos de acción de manera meticulosa y lógica, no debe olvidarse que es una técnica altamente subjetiva que puede cambiar muy rápidamente con el surgimiento de nueva información o acciones del adversario.

149 Curso de acción Núm. 1 Criterios de evaluación

Curso de acción Núm. 2

Curso de acción Núm. 3

Valor máximo Puntuación Parcial

Producto

Puntuación Parcial

Producto

Puntuación Parcial

Producto

Sorpresa

3

3

9

2

6

1

3

Riesgo

2

1.5

3

1

2

1

2

Flexibilidad

1

2

2

2

2

1

1

Apego a la normatividad

2

2

4

2

4

2

4

Apoyo de la población

1

1

1

2

2

2

2

Valor total

19

16

12

Figura Núm. 12 Formato de matriz de decisión por Comparación Numérica Valorada

Técnica de Comparación Numérica No-Valorada 338. Se maneja de manera similar a la técnica de comparación numérica valorada, excepto que los criterios son más generales. 339. Los valores más altos son los que corresponden al curso de acción que mejor puede cumplir la misión.

150 Criterios

Cursos de acción (CA)

Curso de acción Núm. 1

Valor máximo

Curso de acción Núm. 2

Curso de acción Núm. 3

Valor máximo

Puntuación Parcial

Producto

Puntuación Parcial

Produc to

Puntuación Parcial

Producto

2

2

4

2

4

1

2

3

2

6

3

9

1

3

Integra la maniobra con las operaciones de interdicción

2

2

4

2

4

1

2

Permite engañar al enemigo

2

1

2

2

4

2

4

Proporciona Flexibilidad

2

1

2

2

4

2

4

Puede ser logrado con los medios de transportes disponibles

1

3

3

1

1

1

1

Criterio

Permite la maniobra forma efectiva

en

Ataca los gravedad

de

Valor parcial

Valor total

centros

11

12

21

8

26

16

•

La intención del comandante de la unidad estableció que el criterio más importante fue “Atacar los centros de gravedad”. Por lo tanto asignó un valor de 3 para ese criterio y valores menores para los demás criterios.

•

Después de asignar valores parciales a cada criterio de evaluación, se suman dicho valores para conocer el valor parcial de cada curso de acción. El valor parcial nos dará idea del curso de acción que mejor cumple la misión.

•

Finalmente se multiplica el valor máximo de cada criterio por la puntuación parcial, se suman los valores de la columna del “producto de todos los criterios para obtener el valor total de cada curso de acción conforme a los criterios de evaluación.

•

El valor mayor corresponderá al curso de acción que mejor puede cumplir la misión.

•

Para el ataque de los centros de gravedad del enemigo. El CA Núm. 2 obtuvo el valor de 9 (valor más alto), el CA Núm. 1=6 y el CA Núm. 3=3.

•

El valor total del CA Núm. 2=6, por lo tanto, este curso de acción es el que puede ser adoptado para cumplir la misión.

Figura Núm. 13 Técnica de comparación descriptiva de fortalezas y debilidades o de las ventajas y desventajas

340. Sintetiza la comparación de todos los cursos de acción por medio del análisis las fortalezas y debilidades o las ventajas y desventajas de cada criterio.

151 Técnica de comparación por valor mayor/menor/neutral. 341. Esta técnica se basa en el amplio efecto que los criterios de evaluación provocan a cada curso de acción. La tabla de comparación se organiza con valores positivos (+), negativos (-) o neutrales (0) de acuerdo a la influencia que cada criterio ejerce en los cursos de acción. Criterios de evaluación

Curso de acción Núm. 1

Curso de acción Núm. 2

Número de bajas estimadas

+

-

Flexibilidad

+

-

Rutas para la evacuación de bajas

-

+

Sorpresa

+

-

Tiempo de ejecución

+

-

Otros criterios

Figura Núm. 14 Formato de comparación por valor mayor/menor/neutral.

Tercera fase Presentar el curso de acción seleccionado para tomar la decisión. 342. Después de que el Grupo de Comando complete el análisis y la comparación, recomienda un curso de acción para que quien sea comandante decida. 343. La recomendación que el G.C. hace al comandante se realiza por medio de una presentación, la cual incluye, como mínimo, los siguientes aspectos: A.

La intención de quien sea comandante.

B. La situación actual de la unidad y unidades subordinadas. C. actualizada.

La preparación de inteligencia del campo de batalla

152 D. sobre ellos:

Los cursos de acción considerados, incluyendo

a.

Suposiciones empleadas.

b.

Resultados de las estimaciones.

c. Resumen del juego de la guerra de cada curso de acción, incluyendo los eventos críticos, modificaciones y resultados del juego de la guerra. d. Ventajas y desventajas (incluyendo riesgos) de cada curso de acción. e.

Curso de acción recomendado. Subsección (F) Decisión

344. Una vez que el Grupo de Comando tiene lista su recomendación sobre el curso de acción a seguir, quien sea comandante debe tomar su decisión, basado en los análisis realizados por el personal del G.C. durante todo el proceso. Curso de acción Criterio de acción Núm. 1

Criterio de acción Núm. 2

Criterio de acción Núm. 3

Criterios de acción Núm. 1 (se redacta el criterio de evaluación Ventajas • • Ventajas • • Ventajas • •

Criterios de acción Núm. 2 (se redacta el criterio de evaluación

Desventajas • •

• •

Ventajas

Desventajas • •

• •

Desventajas • •

• •

Ventajas

Ventajas

Criterios de acción Núm. 3 (se redacta el criterio de evaluación

Desventajas • . •

• •

Desventajas • . •

• •

Desventajas • . •

• •

Figura Núm. 15 Cuadro de Criterios

Ventajas

Desventajas • •

Ventajas

Desventajas • •

Ventajas

Desventajas • •

153 345. Para el PMTD abreviado este paso normalmente es simultáneo con el anterior, como se había especificado. Aprobación del Curso de Acción y decisión 346. Cuando el G.C. tiene un curso de acción para recomendar se organiza una exposición para que quien sea comandante emita su decisión sobre cuál curso de acción llevara a ejecución. 347. Esta presentación incluye: A.

La intención del escalón superior.

B.

La misión reestructurada.

C.

Estado real de las fuerzas propias.

D.

PICB actualizado.

E.

Los cursos de acción propios, considerando: a.

Suposiciones empleadas en la planificación.

b.

Resultados del juego de la guerra.

c. Ventajas y desventajas (incluidos los riesgos) de cada curso de acción. d.

Matrices de sincronización y de comparación.

e.

El curso de acción recomendado.

348. Quien se desempeñe como comandante puede rechazar los cursos de acción desarrollados, o bien, modificarlos en varias de sus partes, por lo que, en caso de presentarse esta situación, el Grupo de Comando tendrá que desarrollar el juego de guerra con el curso de acción nuevo o con el curso de acción modificado para poder obtener todas las matrices de acuerdo al nuevo esquema, lo cual le será presentado a quien sea titular en una nueva reunión.

154 349. Una vez que quien funja como comandante ha seleccionado un curso de acción, deberá emitir una guía de planeamiento final y el grupo de comando elabora una orden preparatoria para las unidades subordinadas con la información necesaria para que inicien con el planeamiento a su nivel. 350. En el caso de PMTD. abreviado una vez tomada la decisión quien funja como comandante de inmediato reúne a sus comandantes subordinados y les indica las actividades a realizar por cada uno. Subsección (G) Elaboración de Órdenes 351. La elaboración de órdenes es el último paso del PMTD, cuando el Grupo de Comando cuenta con la decisión de quien sea comandante debe iniciar con la elaboración de la orden para el cumplimiento de la misión. Desarrollo 352. Para poder elaborar la orden de operaciones es necesario que el Grupo de Comando perfeccione el curso de acción que el comandante eligió para ejecutar, esto es, clarifique el esquema de maniobra, afine todos los detalles del apoyo de fuegos, detalle las matrices elaboradas, de tal forma que la orden provea de toda la información que puedan requerir las unidades subordinadas para la ejecución, se debe tener cuidado en no ser tan detallado que limite la iniciativa de quienes funjan como comandantes subordinados. 353. La base de la orden de operaciones es el concepto de la operación, esta es la decisión del comandante que en forma clara y concisa permite determinar el dónde, cuándo y cómo él intenta concentrar el poder de combate para cumplir la misión de acuerdo a lo expresado en la intención del comandante del escalón superior. 354. La operación debe ser descrita a detalle en el concepto de la operación, con respecto a:

155 A. La maniobra, incluyendo el movimiento y despliegue al área de operaciones. B.

Apoyo de fuegos.

C.

Enlace y comunicaciones dentro del área.

D. Interacción y cooperación con actores civiles o de gobierno, ya sea de carácter nacional o internacional. 355. El concepto de la operación tiene como premisa fundamental, expresar como se cumplirá la intención de quien sea comandante, con los recursos disponibles, debiendo contemplar lo siguiente: A.

La intención de quien sea comandante.

B. Proporciona la aplicación, secuencia, sincronización e integración de fuerzas y aptitudes en tiempo, espacio y propósito. C. La descripción del ¿cuándo?, ¿dónde? y ¿bajo qué condiciones? de quien sea comandante busca combatir o evitar el combate. D. Se enfoca en los centros de gravedad tanto propios como del adversario y sus vulnerabilidades críticas asociadas. E.

Posibilita el control del tiempo de la operación.

356. En el caso del PMTD. abreviado existirán escalones de mando para los que no sea necesario elaborar una orden de operaciones completa, e inclusive escrita, ya que bastara con especificar cuál es el concepto de la operación, como se garantizará el apoyo logístico como se materializará el enlace o bien omitir estos aspectos por ser una operación de breve duración.

156

Ca p ítu lo VII El P ro c e s o d e P la n e a m ie n to Sección Única Inteligencia del Campo de Batalla Subsección (A) Encuadramiento 357. Producir inteligencia es fundamental para apoyar al mando en su triple función de concebir, preparar y conducir las operaciones militares derivadas de la misión encomendada. 358. A nivel operacional la inteligencia del campo de batalla se logra mediante el proceso llamado “Preparación de Inteligencia Conjunta del Entorno Operacional” y a nivel táctico o de operaciones de armas combinadas, a través de la Preparación de Inteligencia del Campo de Batalla. 359. El objetivo de ambos procesos es analizar gráficamente la información disponible acerca del adversario, su centro de gravedad, sus posibilidades más probables y peligrosas, junto con el análisis del entorno, así como actualizar los requerimientos prioritarios de inteligencia del mando. 360. Con la aplicación de ambos procesos el mando de una unidad que actúa en un área geográfica determinada, con el apoyo de sus auxiliares estará en capacidad de poner en ejecución su decisión, con base a la información más actualizada de la fuerza adversaria y el entorno.

157 361. Con el fin de contar con información completa, vigente y válida, es importante que dichos procesos sean aplicados de manera permanente, esto es antes y durante las operaciones, independientemente de obtener la información necesaria que resulte al final de una operación, lo que le permitirá contar con datos necesarios para la realización de operaciones futuras. Subsección (B) Preparación de Inteligencia Conjunta del Entorno Operacional (PICEO) 362. Producir inteligencia es fundamental para apoyar al mando en su triple función de concebir, preparar y conducir las operaciones militares derivadas de la misión encomendada. 363. La PICEO es el proceso en el cual se analiza la fuerza adversaria y otros aspectos relevantes del planeamiento operacional e identifica las posibilidades del enemigo y proporciona información vital para el proceso del planeamiento operacional; la ejecución de las operaciones, así como para la evaluación de las mismas. 364. La PICEO se define como un proceso analítico y continuo de los ámbitos físicos (tierra, aire, mar y espacio); del entorno de la información (físico, informativo y cognitivo); de los sistemas político, militar, económico, social, información, e infraestructura y de todos aquellos aspectos del entorno operacional que ejercen directa o indirectamente alguna influencia, que, analizados en su conjunto, se obtiene inteligencia de gran valor. 365. Este documento se elabora al nivel de un Estado Mayor Conjunto y su objeto es analizar el entorno operacional y determinar las posibilidades del enemigo. Los pasos que lo integran son los mismos que se emplean en el proceso de inteligencia en el campo de batalla, únicamente se modifica el nivel en el que se desarrolla.

158 Subsección (C) Preparación de Inteligencia del Campo de Batalla (PICB) 366. Es una metodología analítica empleada para reducir la incertidumbre sobre la fuerza adversaria, el medio ambiente y el entorno para todo tipo de operaciones. Es un proceso continuo y sistemático de análisis de la información del entorno y del adversario, diseñado para apoyar al E.M. o G.C. en la planificación y al mando en su triple función de concebir, preparar y conducir las operaciones. Ayuda a aplicar su poder de combate de manera selectiva, así como maximizarlo en los puntos críticos en tiempo y espacio. 367. El PICB se ejecuta en cuatro pasos: A.

Primer paso, se delimita el entorno del campo de

batalla. a. Se determinan la distribución del Área de Interés, Área de Influencia y Área de Operaciones. b. Se describe la información básica, país, estados, municipios, coordenadas (puntos y áreas), entre otros. c. Se presenta la lista inicial de Requerimientos de Inteligencia Prioritarios. B. Segundo paso, se describen los efectos en el campo de batalla de los factores siguientes: a. Terreno, mar, espacio aéreo, ciberespacio y espacio exterior, en que se llevarán a cabo las operaciones.

Prioritarios.

b.

Aspectos meteorológicos.

c.

La iluminación diurna y nocturna.

d.

Se

actualiza

la

lista

de

Requerimientos

159 C.

Tercer paso, se evalúa la amenaza y se describen:

a. Los blancos que representan una amenaza a la misión por cumplir. b.

El Orden de Batalla.

c.

Se determina y analiza el Centro de Gravedad.

d. Se actualiza prioritarios de información.

la

lista

de

requerimientos

D. Cuarto paso, se determinan las posibilidades del enemigo o amenazas. a.

Se elabora: i.

La plantilla situacional.

ii.

La plantilla de eventos.

iii.

El Plan de Búsqueda de Información.

iv.

Una matriz de eventos.

b.

Se vuelve a evaluar la amenaza.

c.

Se elabora una lista de Blancos de Alto Valor

E. Por último, se actualiza el Plan de Búsqueda de Información (Ver figura Núm. “16” Plan de Búsqueda de Información).

160

Figura Núm. 16 Proceso del PICB

161

Ca p ítu lo VIII Do c u m e n to s Grá fic o s Primera Sección Concepto y Clasificación 368. Los documentos gráficos. Son aquellos que muestran mediante símbolos y abreviaturas las actividades de las operaciones militares, para complementar un documento escrito o bien para sustituirlo. 369. Estos documentos ayudan al personal militar a captar y relacionar rápidamente en forma objetiva, una gran cantidad de información y datos, que de otra forma deben ser interpretados mediante la lectura de un documento completo. 370. Los documentos gráficos pueden contener información variada y se clasifican: A.

B.

Por su tipo, en: a.

Cartas.

b.

Calcos.

c.

Croquis.

Por su contenido y naturaleza, en: a.

De situación.

b.

Órdenes.

c.

Planes.

162 371. Carta. Es un plano en el cual se encuentra inscrita información mediante símbolos y abreviaturas militares, de acuerdo con su naturaleza y contenido, la carta puede ser un mapa simplemente o bien el conjunto de éste y un transparente sobre el cual se ha representado la información y datos de que se trate. 372. Calco. Es un plástico transparente, papel u otro material similar, que muestra la información que se desea presentar gráficamente y el cual para su adecuada interpretación debe ser sobrepuesto a la carta o mapa correspondiente. 373. Croquis. Es una perspectiva de un área dibujada a mano, en la que se representa gráficamente el terreno con elevaciones y apariencia, mostrando detalladamente sus accidentes de utilidad militar (crestas, bosques, edificaciones, caminos, cercas, entre otros), se usa especialmente cuando no hay cartas disponibles y puede emplearse en forma efectiva para ilustrar informes de reconocimiento o patrullajes. 374. Cartas y calcos de situación. Son documentos gráficos que describen el dispositivo y las actividades militares en un momento dado, con base en hechos conocidos o supuestos. Pueden referirse a actividades propias, del adversario, operativas y administrativas. 375. El más característico de los documentos gráficos de situación, es la carta de situación. Normalmente cada organismo dentro de un G.C. lleva la propia, puesta constantemente al día en asuntos que sean de su interés de acuerdo con sus funciones; los datos deben plasmarse en la carta inmediatamente; las cartas de situación entre otras son las siguientes: A. La de información y operaciones que contendrá la situación de la fuerza adversaria, las operaciones de búsqueda de información y de contrainformación, además de la situación de las fuerzas propias en cuanto a dispositivo y actividades tácticas. B.

La de personal y actividades logísticas.

163 C. En las comandancias de unidades subordinadas y jefaturas de servicios, también se llevan cartas de situación para cada asunto, que son de su respectiva responsabilidad. D. Además de las cartas particulares que llevan las S-I/I/O y S-P/A/A, es frecuente que se lleve, para consulta por parte de quien se desempeñe como titular de la unidad, una carta general de situación que muestre más de un solo aspecto de los considerados. 376. Las cartas, calcos y croquis de situación que muestran el estado de esta a determinada hora, son frecuentemente preparados como anexos a partes periódicos, reportes de situación o informes extraordinarios, para reducir al mínimo la parte escrita de estos documentos y mostrar un panorama en forma más objetiva. Segunda Sección Planes y Órdenes Gráficos 377. Los planes gráficos. Son documentos que mediante símbolos y abreviaturas apropiadas expresan actividades en proyecto; son generalmente internos de los Grupos de Comando y revisten la forma de cartas. 378. Las órdenes gráficas. Son documentos que mediante símbolos y abreviaturas apropiadas expresan actividades que se deben ejecutar, las cuales pueden ser de carácter operativo, administrativo o de ambos; revisten la forma de calcos que se envían a quienes sean ejecutantes para que, combinados con la carta correspondiente, sean debidamente interpretadas y cumplidas. 379. Los planes y las órdenes gráficas son preparadas por el G.C. de acuerdo con las siguientes normas: A. Los de operaciones por quien funja como O-I/I/O, con la colaboración de los mandos de unidades subordinadas, en apoyo y/o en refuerzo, así como del pelotón de información en lo que respecta a la situación del adversario.

164 B. Los administrativos son preparados por quien se desempeñe como O-P/A/A, con la colaboración de quien ocupe la jefatura de servicio, mismos que redactan sus planes de empleo para operar los de su especialidad. Tercera Sección Técnica para la Elaboración de Calcos Subsección (A) Generalidades 380. La técnica a seguir para la elaboración de documentos gráficos, hace referencia a los calcos, por lo cual las técnicas descritas se aplican a cartas, croquis, entre otros; deberá tomarse en cuenta lo siguiente: A. Los símbolos y abreviaturas a emplear son los que establece el manual de símbolos y abreviaturas y los ejemplos ilustrados comprenden únicamente los aspectos más sobresalientes y comunes en las operaciones. B. Las que represente el adversario y a sus actividades, se inscribirán sobre el calco en color rojo; lo relacionado con componentes propios o nacionales en color azul; en verde lo relativo a fuerzas armadas aliadas; amarillo para personas neutrales y el negro para todo lo que sea común o general, cuando solo se dispone de un color, los símbolos correspondientes a las tropas adversarias se dibujan con doble trazo.

165 C. El primer paso para elaborar un calco después de haber fijado la hoja de material transparente sobre la carta, consiste en trazar las líneas de referencia (fendas), estas se materializan mediante dos trazos que se cruzan perpendicularmente, sobre una intersección de coordenadas de la carta que sirven de base; en cada una de las dos líneas que se cruzan, se escriben los números y siglas correspondientes a los meridianos y paralelos en las cartas de cuadrícula, debiendo hacerse en el extremo más cercano a las orillas del calco. En cada calco deben trazarse por lo menos dos fendas; lo normal y más común será situar una en la parte superior derecha y otra en la parte inferior izquierda. D. Los calcos se ajustan a las normas que son comunes en todos los documentos, se deben anotar las cartas y hojas a que corresponde el documento gráfico. a. El encabezado abarcará toda la parte superior del documento sobre la escrita y la gráfica. b. En el cuerpo, la parte escrita se redactará del lado izquierdo, mientras que la parte gráfica del lado derecho. c.

El final, se escribirá en la parte inferior del

calco. Subsección (B) Instrucciones de Coordinación 381. Son todos aquellos detalles generales de coordinación que son aplicables a una operación o fase de ella.

166 382. Puntos de control (A). Se trazan en forma de rombo y se numeran; se establecen utilizando puntos del terreno perfectamente reconocibles, tales como cruces de caminos, iglesias, edificios aislados, confluencia de ríos o arroyos, elevaciones, puentes y cruceros de ferrocarril, estos puntos de control pueden elegirse en toda la zona de acción, mediante la referencia a estos puntos, el mando subordinado puede rápida y exactamente reportar su ubicación, el escalón superior puede designar objetivos, límites, áreas de reunión, líneas de control, entre otros aspectos, a los mandos subordinados. 383. Puntos de sutura o de contacto (B). Se indican gráficamente por rombos y se designan sobre diversas clases de líneas de coordinación, límites entre unidades o ejes, donde su comandante desea que las unidades subordinadas efectúen el contacto físico. 384. Líneas de coordinación (C). Se representan por líneas continuas, cruzadas en forma aproximadamente perpendicular a la dirección de avance, deben marcarse con “LC”; así como designarse mediante una letra, número o nombre en clave; por ejemplo: LC “A”, LC “DOS” o LC “VÍCTOR”. Se emplean en situaciones móviles, cuando se requiere un alto grado de control. Se deben definir sobre la carta y el terreno, utilizando en ésta, líneas características existentes, tales como arroyos, caminos, vías férreas, entre otros accidentes u obras de arte. 385. Límites (D). A. Los límites entre unidades se indican por una línea continua, si se encuentran en vigor o si quedaran en vigor por medio de la Orden General de Operaciones que se está preparando. B. Los límites futuros o propuestos, se indican con líneas discontinuas, se señala el momento en que quedarán en vigor, que puede ser: a órdenes, a partir de la hora “H” del día “D”; o a la captura de un objetivo, por mencionar algunos. C. Sobre la línea del límite se intercala el símbolo que indique el nivel y designación de las unidades que tengan el límite en común.

167 D. Si las dos unidades son de diferente nivel o tipo, se indicarán los símbolos de ellas a ambos lados del límite común. Ejemplo: límite entre el 3/er. EBR y el 2/o. agrupamiento blindado; la designación de la unidad inferior se mostrará totalmente. E. Cursos de agua empleados como límites. Todo curso de agua constituye una buena referencia para trazar límites entre unidades. a. Un río invadeable puede emplearse como límite entre zonas de acción de unidades o sectores defensivos, la decisión de dividirla y la determinación de la magnitud de la fuerza a colocar a cada lado del río, deben basarse en consideraciones tales como: la misión de la unidad, situación táctica, particularmente cuando exista la posibilidad de la derrota en detalle de cualquiera de las fuerzas, magnitud de la unidad, extensión del río como obstáculo y su efecto sobre el movimiento lateral de las reservas y abastecimientos y características del terreno a inmediaciones del río. b. Cuando un río invadeable constituye el límite entre unidades tácticas, el límite se considera normalmente a la mitad de la corriente. c. La situación puede exigir que una zona de acción o área defensiva de una unidad incluya un curso de agua, la determinación de la ubicación exacta del límite depende de considerar: las características del curso, la misión de la unidad, las posibilidades del enemigo y las características del terreno a lo largo de los márgenes del mencionado curso. 386. Ejes de avance. Se representan por una flecha que se extiende desde la línea de partida o desde una área de reunión, hasta un objetivo y se designan con una letra, número o nombre en clave; indican la dirección general a lo largo de la cual operan los componentes de ataque o de avance; se emplean como medida de control en operaciones rápidas; un eje de avance que se pondrá en vigor posteriormente se traza con líneas punteadas, las flechas pueden ser tan amplias como sea necesario para mejorar la claridad, pero ajustadas al frente de la zona de acción de la unidad.

168 387. Itinerarios de marcha. Se indican por una línea continua, debe marcarse con la abreviatura “Itro” y designarse con un número, letra o nombre. Cuando a una unidad se le da un itinerario sobre el cual va a desplazarse, debe seguirlo hasta concluir su desplazamiento. 388. Tropas de seguridad en despliegue. La figura muestra el símbolo que se emplea para indicar la ubicación general y frente que cubre una unidad en reconocimiento o con misión de cobertura o de seguridad. A. Los puntos dentro del sector comprendido por las flechas, no indican magnitud de la fuerza ni su ubicación exacta. B. La misión específica de la unidad, por ejemplo: “cubrir el flanco N de la brigada” o “mantener contacto con tropas enemigas”, debe incluirse en el cuerpo de la orden, en forma escrita. C. Si a una unidad de reconocimiento se le da una zona en la cual debe atacar o un sector o zona de responsabilidad, se le indicará por el empleo de los símbolos apropiados para este tipo de operaciones. Ver símbolo de 3/a. Sec. de Cab. Mtz en la figura Núm. 11, ejemplos de algunos detalles de coordinación utilizados en los documentos militares (Ver figura Núm. 17).

169

Figura Núm. 17 Ejemplo de Detalles de Coordinación Empleados en Documentos Militares.

170 Subsección (C) Ofensiva 389. Objetivo (H). Cada objetivo se identificará por la abreviatura “Obj.” y se designa por un número, letra o nombre. A. Un objetivo puede darse totalmente a una unidad subordinada o puede dividirse entre varias. Si se divide, el objetivo puede representarse gráficamente como objetivos separados y numerarse o puede dividirse en partes de objetivo por límites dentro del mismo. B. Pueden emplearse números o letras para designar objetivos, la secuencia en la numeración no indica la prioridad de su captura o su importancia. 390. Límites (D). A. Los límites se extenderán más allá del objetivo, a la profundidad requerida para facilitar la coordinación de los fuegos de apoyo necesarios para su captura y consolidación. B. Se puede omitir señalar el límite entre una unidad principal y una subordinada que cumpla una misión de reconocimiento y protección en su flanco; pero puede establecerse un límite entre la unidad del flanco y la de reconocimiento, cuando se desea relevar a la unidad del flanco de la responsabilidad de tener a su cargo un área excesiva. Por consiguiente, es innecesario en esta coyuntura asignar un objetivo a la unidad de reconocimiento. C. En caso de que la unidad de reconocimiento sea empleada como unidad de ataque y se le asigne la captura de un objetivo, se requerirá entonces el límite entre la unidad principal y la de reconocimiento. 391. Línea de partida (I).

171 A. Es una medida para coordinar la iniciación del ataque, que debe ser complementada con la hora en que se va a iniciar la acción. B.

Debe definirse claramente sobre el terreno y la carta.

C. La línea de contacto perpendicular a la dirección de ataque.

puede

encontrarse

D. La línea de partida se indicará por una línea continua marcada: L.P.; puede marcarse en uno o en ambos extremos y normalmente se indicará la hora y fecha del ataque. 392. Dirección de ataque (J). A. Se indicará con una flecha y se empleará normalmente cuando el mando considera esencial especificar la dirección del esfuerzo principal o centro de la masa de una unidad subordinada, para asegurar el cumplimiento de un plan de maniobra estrechamente coordinado, por ejemplo, en un ataque nocturno o en un contraataque, una flecha de dirección de ataque debe extenderse desde la línea de partida, base de partida o posición de ataque, hasta el objetivo. B. La dirección de ataque debe emplearse únicamente cuando sea indispensable, ya que restringe la libertad de maniobra de la unidad subordinada. C. Cuando se ordena a una unidad la captura de objetivos sucesivos con su esfuerzo principal a lo largo de determinada línea, puede emplearse una flecha de dirección de ataque, ya sea extendiéndola a través de los objetivos hasta el objetivo final o bien una serie de flechas que conecten los diferentes objetivos. D. La magnitud de la flecha no indica si la unidad subordinada está efectuando el esfuerzo principal o secundario para la unidad como un todo.

172 393. Ubicación de unidades y zonas de acción. Las unidades en un ataque se indican en un calco de operaciones de la manera siguiente: A. Límites de la unidad, más el símbolo del puesto de mando si se conoce su ubicación (K). B. Símbolo de la unidad, de donde inicia el eje de esfuerzo o dirección de ataque. En ambos casos puede o no usarse el símbolo de posición de ataque (Q). C. La ubicación de la reserva se indica en el calco de operaciones por los símbolos de área de reunión y puesto de mando, si se conoce su ubicación o el símbolo que represente a la unidad, más la abreviatura “Rva.” (N). D. Cuando se requiere que una unidad detenga su ataque a la captura de un objetivo intermedio, se indica cortando el límite a través del frente, normalmente sobre un área característica del terreno perfectamente definida, como un río, línea divisoria de aguas o camino (P). 394. Continuación del ataque a órdenes (L). Se representa mediante una flecha con la anotación de “a órdenes”. Se emplea para indicar que una unidad, después de capturar un objetivo, esperará órdenes posteriores antes de continuar el ataque. Normalmente se emplea en unión de límites y objetivos (Ver figura Núm. 18).

173

Figura Núm. 18 Operaciones Ofensivas.

174 Subsección (D) Defensa en Posición 395. Área de defensa. A. En la Línea Principal de Resistencia (L.P.R.), las unidades y las áreas de responsabilidad se representan mediante límites, puntos de sutura y símbolos de puesto de mando, en el lugar de su ubicación; o bien, mediante límites, puntos de sutura y símbolos de posición de bloqueo con o sin el de la unidad dentro del mismo (M), según convenga para mayor claridad. B. En la reserva se emplea el símbolo de área de reunión con el puesto de mando si se sabe su ubicación; o con el de la unidad dentro del área de reunión (N). C. Los símbolos de posición de bloqueo y área de reunión encierran el área que señala los límites aproximados donde se despliega la unidad, aunque no el espacio de responsabilidad, que es señalada solo por los límites. D. Las posiciones por ocupar se trazan con líneas punteadas (R) o bien se trazan con líneas continuas y dentro de ella, el símbolo de la unidad que posteriormente la ocupará, en forma punteada. 396. Límites (D). A. Si las unidades adelantadas, son responsables de establecer los puestos avanzados, se extenderán los límites entre las unidades, más allá de la LPR, hasta el límite de la observación terrestre efectiva de dichos puestos (L), si estos quedan bajo el control de una brigada (cuando el batallón está encuadrado), el límite entre las unidades subordinadas se cortará antes de los puestos avanzados (K).

175 B. Los límites se prolongan a retaguardia de la L.P.R., para determinar áreas de responsabilidad y para proporcionar espacio a las reservas, maniobras y ubicación de instalaciones de mando y de apoyo administrativo. C. Los límites de retaguardia de batallones deben indicarse en el calco de operaciones solo cuando sea necesario. D. Los límites de retaguardia normalmente designados por grandes unidades (Ver figura Núm. 19).

Figura Núm. 19 Operaciones Defensivas.

son

176 Subsección (E) Contraataque 397. Para esta operación debe plasmarse en el calco la siguiente información: A.

Penetración enemiga o posible (O).

B.

Objetivo del contraataque (H).

C.

Dirección del contraataque (J).

D. La unidad o agrupamiento que actúa como fuerza de maniobra (P). E.

Línea de partida (I).

F.

Posición de ataque para la fuerza (Q).

G. Itinerario apropiado) (F).

hacia

dicha

posición

(conforme

sea

H. Posición de bloqueo para detener la penetración rival y unidad que la ocupará (M). I. Límite y zona de acción entre la fuerza de maniobra y la de bloqueo (D) (Ver figura Núm. 20).

177

Figura Núm. 20 Simbología Usual en el Contraataque.

178 Subsección (F) Operaciones Retrógradas 398. Los documentos gráficos que se refieran a operaciones retrógradas por realizar, exigen amplios conocimientos y especial cuidado, principalmente porque es frecuente que la unidad, instalaciones y líneas deben aparecer en diversas ocasiones en diferentes lugares, lo anterior implica considerar factores tácticos, así como de tiempo y distancia. 399. Numerosos símbolos utilizables en la expresión gráfica de operaciones defensivas, tienen aplicación en las operaciones retrógradas; por lo que no se hace referencia a ellas en esta sección. 400. Tropas en repliegue (R), el símbolo correspondiente se traza en todo el frente de la unidad que haya de replegarse, indicándose en todo caso la hora y fecha en que se iniciará la acción o bien la expresión “a órdenes”. 401. Puntos iniciales y de disloque (S). El símbolo puede o no señalar la hora en que el movimiento debe empezar o terminar respectivamente, de acuerdo con el grado de centralización o libertad que se desee. Para repliegues en que se conceda mayor autonomía de acción a quienes lo ejecutan, estos símbolos no se utilizarán. 402. Ejes de repliegue (T). Su trazo marca el itinerario o la sucesión de puntos críticos sobre los que se efectuará la marcha retrógrada para alcanzar una posición o zona a retaguardia (Ver figura Núm. 21).

179

Figura Núm. 21 Simbología Usual en Operaciones Retrógradas.

180 Subsección (G) Apoyo de Servicios 403. Compañía, escuadrón o batería. A. En estas unidades normalmente funciona un nido de heridos (U), si son establecidos en apoyo llevan el símbolo de la corporación y de compañía o similar, cuando están en refuerzo de estas unidades. Esta norma rige también para las instalaciones del servicio de veterinaria y remonta (V). B. En estos escalones se establece un punto de repartición para toda clase de abastecimientos, por lo que se expresa, anotando en el interior del símbolo la letra G y el símbolo de compañía, estos puntos solo existen durante el breve tiempo en que se realiza la repartición (W). C. En las baterías de artillería debe existir un punto de repartición de municiones, establecido por componentes propios de la batería (X). 404. Batallón o regimiento. A. En las unidades tipo corporación los trenes normalmente desplegarán en una sola área de servicios (Q), las instalaciones se expresan con el símbolo de la unidad que las establece. B. Eventualmente los trenes se podrán desplegar fraccionados en dos áreas (A.S.1 y A.S.2). En ambas áreas las instalaciones se representan con el símbolo de la unidad que las establece y cuando existen instalaciones del mismo servicio en las dos áreas, deben numerarse. (Ver figura Núm. 22).

181

Figura Núm. 22 Simbología Usual en Actividades Logísticas y Administrativas.

182 Cuarta Sección Símbolos, Abreviaturas, Siglas y Acrónimos 405. Los símbolos, abreviaturas, siglas y acrónimos que se empleen en la redacción y elaboración de los diferentes documentos que realiza el G.C., deben basarse en el manual de símbolos, abreviaturas y terminología militar vigente, mientras el personal del Ejército y Fuerza Aérea Mexicana se adapte y comprenda la simbología del manual de símbolos abreviaturas y terminología militar 406. Definiciones. A. Abreviatura. Es la representación escrita de una palabra o palabras con una o varias letras. B. abreviatura.

Sigla. Es la letra inicial que se emplea como

C. Acrónimo. Es una palabra formada por siglas, los acrónimos designan a las palabras que se forman a partir de las letras iniciales de un nombre compuesto y a veces por más combinaciones de letras. También se le llama acrónimo a la sigla que se pronuncia como una palabra, ejemplos: SEDENA que significa Secretaría de la Defensa Nacional. 407. La letra inicial en toda abreviatura deberá ser mayúscula, excepto cuando sean del dominio universal como en los casos “mm., gr., entre otros”. La abreviatura terminará con un punto (.) inclusive en un conjunto de siglas, en el que el punto se anotará después de cada letra, ejemplo: A.M.P.M. cuyo significado es Agente del Ministerio Público Militar; en algunos casos, las siglas estarán separadas por diagonales, ejemplo: A/T de Antitanque y otros serán separados por guiones, ejemplo: S-6 Sección Sexta.

183 408. El plural de las abreviaturas y siglas se forma agregando una “s” minúscula al final de la palabra abreviada o de la sigla. Esta regla implica que en abreviaturas o siglas que representan varias palabras, solamente se agrega la letra “s” a las abreviaturas o siglas que se encuentran en plural, ejemplo: Cs. Gs. para Cuarteles Generales, Ps. M. para Puestos de Mando o C. Abs. para un Centro de Abastecimientos. 409. Existen algunas excepciones tratándose de siglas, en que por costumbre se escriben sin la “s” del plural al final, ejemplo: C. y L. que significa Combustibles y Lubricantes. 410. Existe la necesidad de abreviar ideas que se manifiestan mediante varias palabras, en este caso, se escriben las abreviaturas o siglas de cada una de estas palabras, omitiendo las preposiciones, ejemplo: Blnd. Rec. Blindado de Reconocimiento y Ap. Acn. Pal. que representa al Apoyo a la Acción Principal. 411. Las principales diferencias de los acrónimos con las siglas son las siguientes: A. Los acrónimos pueden utilizar las primeras letras y también las siguientes para recordarse o leerse de manera más sencilla, ejemplo: SEMAR (Secretaría de Marina). B. Los acrónimos se escriben todas con mayúsculas y no terminan con punto (.) y no se coloca el punto en cada letra. C. El plural de los acrónimos se forma agregando al final una “s” minúscula, ejemplo: ONGs. 412. En los documentos relativos a las operaciones debe hacerse el máximo uso de las abreviaturas, siglas y acrónimos oficiales, con el objeto de lograr en éstos mayor brevedad en el entendimiento o en su representación.

184

Ca p ítu lo IX Ofic ia l d e In s tru c c ió n , In fo rm a c ió n y Op e ra c io n e s e n e l P la n e o d e lo s Mo vim ie n to s Primera Sección Generalidades 413. Recibida la orden del escalón superior, en la cual se establecen normalmente las condiciones generales para que la unidad efectúe el movimiento, corresponde al Grupo de Comando y en particular a quien se desempeñe como O-I/I/O, aportar los elementos de juicio para la decisión del mando, dictada ésta, el G.C. deberá transformarla en órdenes y posteriormente supervisar su ejecución. 414. El mando establecerá en términos generales el escalonamiento de las unidades en la (s) columna (s) y su estacionamiento al fin de la jornada; corresponde a quien funja como O-I/I/O, ajustar los detalles de conjunto, así como la constitución de los agrupamientos de marcha, en tal forma que sus velocidades de desplazamiento se aprovechen armónicamente con la hora de partida y arribo oportuno. 415. Las características de la unidad, terreno, estado de las vías de comunicación, condiciones meteorológicas y situación táctica, determinarán las medidas que deben ser dictadas para la ejecución de los movimientos y el medio de transporte que debe emplearse. La ejecución del movimiento se ajustará a las disposiciones reglamentarias y a las condiciones esenciales de orden, dispositivo y seguridad.

185 Segunda Sección Orden, Dispositivo y Seguridad 416. El orden. Es el cumplimiento de las disposiciones del mando, que permitan llegar al final de la jornada a la hora señalada, conservando la unidad completa y la correcta formación dentro del dispositivo de conjunto; bien sea para arribar a estacionar transitoriamente, permanecer durante algún tiempo en un lugar determinado o para ocupar una zona en el frente de combate. La necesidad de dislocar a la unidad en agrupamientos constituidos con componentes de igual velocidad de marcha, sujetarse a las limitaciones y capacidades de tránsito y exigir el exacto cumplimiento de una disciplina en la marcha, son algunos de los factores para el orden en el movimiento. 417. El dispositivo. Es la colocación de los componentes que integran una unidad dentro de la columna o columnas previstas, cualquiera que sea la finalidad del movimiento. Dicho dispositivo deberá satisfacer los factores de: continuidad, rapidez y flexibilidad. A. La continuidad. Es la ejecución ininterrumpida del movimiento de acuerdo con el plan y previsiones establecidas en la forma y ritmo que se haya señalado, de tal manera que las detenciones eventuales no ocasionen retrasos en las unidades que siguen o paralicen el movimiento de las columnas y perjudiquen el orden y la rapidez del desplazamiento del conjunto. B. La rapidez. Es una consecuencia de la buena organización y orden en la ejecución del movimiento, no debe interpretarse como la aceleración de la velocidad normal de desplazamiento establecida. Un indicador de rapidez es la economía de tiempo, obtenida desde que se inicia la marcha, durante el desarrollo de la misma y al arribar al lugar de destino, también significa la eliminación de tareas innecesarias que pudieran redundar en fatigas inútiles.

186 C. La flexibilidad. La facultad de cambiar o modificar la formación o dispositivo con facilidad y prontitud. Sin demerito de la eficiencia y poder combativos; este factor se emplea para sortear un obstáculo imprevisto o pasar de un dispositivo de marcha a uno de combate, sin demora y sin alterar significativamente el dispositivo inicial. 418. La seguridad, es una condición esencial en toda situación táctica para el mando y sus tropas. Al mando le significa libertad de acción para disponer de los medios de acuerdo con sus intenciones y la obtiene por medio del informe; para las tropas significa tiempo y espacio para prepararse y estar en condiciones de responder con su acción a cualquier eventualidad y la obtienen por medio del dispositivo. 419. Los movimientos que las unidades pueden llevar a cabo empleando medios terrestres son: A.

A pie.

B.

A motor. a.

Totalmente motorizados.

b.

Parcialmente motorizados.

c.

Motorizados por escalones.

420. Los movimientos a pie son normalmente para las unidades de infantería. 421. Los movimientos a motor pueden ser llevados a cabo por unidades de todas las armas y servicios, con sus vehículos orgánicos, o que les sean dados en refuerzo o en apoyo. A. Movimientos totalmente motorizados. Se llevan a cabo con la totalidad del personal de una unidad transportados a motor.

187 B. Movimientos parcialmente motorizados. Se realizan cuando una unidad desplaza parte de sus componentes a pie y otra parte a motor. C. Movimientos motorizados por escalones. Consisten en utilizar los vehículos disponibles, para transportar en viajes sucesivos al personal de una unidad hasta completar totalmente su desplazamiento. Tercera Sección Definiciones 422. Terminología empleada en el planeo, preparación y ejecución de los movimientos: 423. Agrupamiento de marcha. Dos o más unidades de marcha organizadas como un solo componente para efectos de planeo y control, puestas bajo las órdenes de un mando único, quien regula el desplazamiento y a quien se le hacen llegar las órdenes correspondientes. A cada agrupamiento se le señala un número de orden o nombre para distinguirlo dentro del horario previsto. 424. Agrupamiento de transporte. Reunión de dos o más grupos de vehículos bajo las órdenes de un mando único, para efectos de control y cálculo del movimiento, con una misión de transporte de tropas, abastecimientos u otros. 425. Alargamiento. Aumento de las distancias reglamentarias entre la tropa, los vehículos, las unidades o agrupamientos producidos por las diferencias de velocidad. 426. Alto horario. Suspensión de la marcha cada 50 minutos y con duración de 10 minutos, para corregir el alargamiento de la columna, la formación y acomodo del equipo. 427. Célula de transporte. Agrupación mínima de vehículos que transporta personal y abastecimientos, sin llegar a constituir un grupo de vehículos; sin dejar de establecer el dispositivo de seguridad adecuado.

188 428. Columna. Disposición de una tropa, cuyo personal o unidades se colocan, cubriéndose paralela y sucesivamente unas detrás de las otras y en general, es la colocación de los bloques unos detrás de otros en el sentido de la profundidad, sin tomar en consideración su distancia e intervalo. 429. Columna abierta. En la columna a motor se incrementa la distancia entre vehículos para obtener mayor dispersión. 430. Columna cerrada. Columna a motor en la cual los vehículos reducen la distancia entre ellos, permitiendo la conducción con seguridad. 431. Columna de marcha. Disposición de uno o más agrupamientos de marcha de una unidad, desplazándose por un mismo itinerario. 432. Densidad. Número de vehículos en formación de marcha que ocupan en un momento dado un kilómetro del itinerario. 433. Desplazamiento. Movimiento de tropas de un lugar a otro independientemente de la forma o medio utilizado. 434. Desplazamiento a motor. Movimiento de tropas de un lugar a otro, utilizando vehículos automotores. 435. Distancia. Espacio entre las tropas, medida en el sentido de la profundidad. 436. Distancia por recorrer. La que existe entre dos puntos o lugares cualesquiera, medida sobre el camino o itinerario que se empleará para el desplazamiento. 437. Enlace. Conjunto de medidas para asegurar el contacto entre el mando y el personal subordinado, así como entre estos. 438. Escalones. Componentes sucesivos de una unidad dispuestos en el sentido de la profundidad. El primero es el más adelantado o el más próximo del adversario.

189 439. Escurrimiento. Tiempo que tarda una tropa en columna, en desfilar frente a un punto dado. 440. Factor de seguridad. Dato numérico que se obtiene de multiplicar la lectura del velocímetro (en km/h.), por la constante, que se determine (puede ser 1, 2 ó 3) y se expresa en metros entre vehículos. 441. Gran alto. Suspensión de la marcha con duración de una a cuatro horas, a la mitad o a dos terceras partes de la jornada, para dar descanso a las tropas. En jornadas cortas, no se materializa este tipo de alto. 442. Grupo de vehículos. Reunión de 13 hasta 37, para efectos de control y cálculo de movimientos. 443. Guía. Quien conduce o dirige a las tropas y vehículos sobre una ruta determinada. Se pueden establecer en los puntos críticos para facilitar el movimiento y prevenir accidentes. 444. Hora de arribo. Momento en que la cabeza de la columna llega al punto de destino o de disloque. 445. Hora de cierre. Momento en que el último vehículo integrante de la columna arriba al lugar de destino o de disloque. 446. Hora de despeje. Momento en que una columna o la cola de esta, pasan por un punto, línea u objeto designado. 447. Infiltración. Sistema que consiste en hacer desplazar a las tropas o vehículos a intervalos de tiempo irregulares con una densidad determinada, para conservar el secreto del movimiento. 448. Intervalo de tiempo. A. Espacio de tiempo para efectos de seguridad y control de movimientos, entre dos grupos de vehículos, unidades, columnas o agrupamientos de marcha en movimiento.

190 B. Tiempo transcurrido desde el momento en que la cola de una columna pasa por un punto, hasta que la cabeza de la siguiente pasa por el mismo lugar. C.

Para efectos de enseñanza se consideran: a.

b. a pie o a caballo.

15 minutos entre agrupamientos. Cinco minutos entre los trenes y los elementos

c. Un minuto entre grupos de 25 vehículos dentro de un agrupamiento o columna de marcha, excepto cuando el número de estos llegue a 50 vehículos. d.

Un minuto entre unidades de marcha.

449. Itinerario. Camino (s) empleado (s) por las tropas entre el punto de origen o partida y el de destino o llegada; impone el orden de las fuerzas y horario de arribo a cada punto, así como los altos horarios; en tiempo de paz debe elegirse el más cómodo, en operaciones el que ofrezca mayor defensa contra vistas y fuegos. 450. Longitud de la jornada diaria. Distancia entre el punto de partida y el punto de arribo por recorrer en un día, que garantice a las unidades llegar en buenas condiciones físicas, con miras a su posible empleo en combate. 451. Marcha. Movimiento que ejecutan las tropas para ir de un lugar a otro utilizando sus medios orgánicos. 452. Marcha acelerada. Movimiento en el cual se incrementa razonablemente la velocidad, con el fin de utilizar menos tiempo para recorrer la jornada normal. 453. Marcha administrativa. Se realiza sin la presencia de tropas enemigas, no implica la adopción de un dispositivo de combate.

191 454. Marcha cerca del adversario. Es aquella en que durante el desarrollo de la jornada existe la posibilidad de encontrarse con tropas terrestres de la fuerza adversaria. 455. Marcha de aproximación. Se realiza bajo el alcance de artillería de campaña enemiga. 456. Marcha forzada. Se realiza a la velocidad normal, pero aumentando en forma razonable la longitud de la jornada diaria prescrita para el tipo de unidad de que se trate. 457. Marcha lejos de la fuerza adversaria. Aquella en cuyo desarrollo y estacionamiento de fin de jornada, se considera poco factible el encuentro con unidades terrestres de la fuerza adversaria. 458. Marcha normal. La que se realiza a la velocidad y longitud de jornada diaria normal, según el tipo de unidad, de manera que el personal arribe en las mejores condiciones. 459. Marcha por reunión previa. La que tiene lugar haciendo concurrir a las tropas o unidades a un punto o zona señalado de antemano y una vez reunidos, se inicia el movimiento. 460. Marcha por punto inicial. Consiste en hacer que cada una de las unidades pasen por un punto o lugar determinado, a partir del cual se integra la columna e inicia el movimiento. 461. Marcha retrograda. La que se ejecuta en sentido contrario a donde está o se supone se encuentra el adversario. 462. Profundidad. Distancia que una columna ocupa, medida desde la cabeza a la cola de la misma. Puede ser en movimiento o al hacer alto. 463. Punto crítico. Lugar sobre el itinerario de marcha, seleccionado como referencia y en el cual el movimiento puede interferirse. El punto de partida y el punto de destino, son a la vez puntos críticos.

192 464. Punto de control. Lugar fácilmente identificable a lo largo del itinerario de desplazamiento, en el cual se establecen personal que supervisa la progresión de la columna y se verifica el contacto para transmitir órdenes e instrucciones que controlen el movimiento. 465. Punto de desembarque. Lugar en el que los vehículos hacen alto para que las tropas desciendan, asimismo; descargar material y equipo. 466. Punto de destino o de arribo. Lugar en el que termina el movimiento. 467. Punto de dirección. Lugar o accidente del terreno que sirve de referencia para conservar la dirección del desplazamiento. 468. Punto de disloque. Lugar fácilmente identificable sobre o al final del itinerario, en el cual los componentes específicos de una columna pasan nuevamente a ser controlados por los mandos respectivos. 469. Punto de embarque. Lugar donde los vehículos son abordados por quienes serán transportados o se cargue material o equipo. 470. Punto de partida. Lugar en el que se inicia el movimiento, cuando se realiza por reunión previa. 471. Punto inicial. Lugar fácilmente identificable en el itinerario en el cual el personal que constituirá la columna de marcha arriba y desfila en orden sucesivo para organizar ésta. 472. Recorrido doble o múltiple. Transporte de personal, material y equipo sobre una ruta de desplazamiento, en viajes de ida y retorno con los mismos vehículos hasta terminar de trasladar a la unidad, similar a los movimientos motorizados por escalones. 473. Recorrido sencillo. Un solo movimiento hacia el punto de destino, realizado por los vehículos que transportan a una unidad en una sola dirección, similar a los movimientos totalmente motorizados por escalones.

193 474. Transporte. Traslado de tropas de un lugar a otro haciendo uso de medios que no pertenecen orgánicamente a la unidad que ejecuta el movimiento. 475. Tiempo de recorrido. El empleado para desplazarse del punto de partida al punto de destino. Es igual a la distancia por recorrer dividida entre la velocidad. 476. Unidad de marcha. Es una fuerza equivalente a una compañía, escuadrón o batería que se desplaza a motor, a pie o a caballo. Excepcionalmente el batallón o regimiento se constituyen en unidades de marcha. Las unidades de marcha motorizadas deben constituirse con vehículos de características similares. 477. Vehículos en refuerzo. Los asignados a una unidad transitoriamente, que los emplea y acciona como si fueran propios. 478. Vehículos en apoyo. Los asignados a una unidad transitoriamente para cumplir una misión de transporte. 479. Vehículos orgánicos. Los asignados a una unidad de acuerdo con la planilla orgánica de la misma. 480. Velocidad de marcha. Promedio de la velocidad por hora, incluyendo los altos horarios. Cuarta Sección Factores que Influyen en la Organización del Movimiento 481. Todo movimiento, deberá estar precedido de una organización y preparación que implica, la estimación de los diferentes factores que pueden intervenir y que condicionan las medidas por adoptar para evitar confusiones; arribar en las mejores condiciones al punto de destino y evitar fatigas innecesarias al personal. Dichos factores pueden ser de índole táctico y técnico. 482. Los factores de índole táctico que condicionan a la vez a los de índole técnico son: el objeto del movimiento; la distancia a que se encuentra la fuerza enemiga y la actitud que guarda.

194 A. El objeto del movimiento o finalidad que se persigue con él. Es lo que constituye la misión, ya que el movimiento en sí mismo o aisladamente considerado no es propiamente una misión, sino el procedimiento empleado para estar en condiciones de cumplirla. B. La distancia a que se encuentra la fuerza adversaria. Influirá en la forma de organizar el movimiento, para evitar la sorpresa, determinar el número de jornadas y arribar al lugar en las mejores condiciones para cumplir la misión. C. La actitud de la fuerza adversaria. Señalará las medidas que se deban adoptar al ejecutar el movimiento, las formaciones y dispositivos se modificarán según las variantes de carácter ofensivo o defensivo que manifieste el adversario. 483. Los factores de índole técnico, son: el dispositivo, la formación de marcha, la longitud de la jornada, la profundidad o longitud de la columna, la velocidad del movimiento, el itinerario, las zonas de estacionamiento, guías disponibles, el escurrimiento y el alargamiento de la columna. A. El dispositivo. Es la distribución de los medios de una unidad, el mejor dispositivo será aquel que permita ser adoptado con facilidad y que resuelva el mayor número de situaciones. Todo movimiento táctico de una unidad implica la necesidad de un dispositivo de marcha del que pueda pasarse rápidamente a uno de combate. B. La formación de marcha. Es la colocación ordenada de tropas y unidades a manera de facilitar el control, prever su dispersión y reorganización ante una situación imprevista, aprovechar al máximo las rutas de desplazamiento disponibles y conservar el dispositivo del conjunto. C. La longitud de la jornada. Estará de acuerdo con la misión, tipo y nivel de la unidad, variando con los efectivos, la velocidad y medios de transporte.

195 D. La profundidad o longitud de la columna. Variará también con el tipo y nivel de la unidad, el número de itinerarios que se usen y la formación de marcha que se adopte. E. La velocidad del movimiento. Depende de la misión por cumplir y de los medios con que cuente la unidad que marcha, pudiendo ser transportada si la urgencia de efectuar el movimiento así lo requiere. Ver tabla de velocidades de marcha. F. Itinerarios. Influirán en la organización del desplazamiento, las condiciones en que se encuentren, su trazo, capacidad y desarrollo, así como el número de puntos de paso difíciles, condicionarán la marcha. G. Zonas de estacionamiento. Están vinculadas con la determinación de los grandes altos, pueden ser de fin de jornada o intermedias; requieren condiciones de seguridad y facilidades para el reposo del personal. H. Empleo de guías. Será necesario cuando el movimiento se ejecuta en terreno desconocido, si se emplean personas civiles, su elección será cuidadosa. I. Escurrimiento. Influye en el cálculo del movimiento, desde el punto de partida hasta el punto de disloque o zona de fin de jornada; ya que indica el momento en que el último elemento de la unidad abandona el punto de partida y en momento en que este último hombre arriba al punto de destino, momento se considera la unidad completa en su lugar de destino. J. Alargamiento de las columnas de marcha. Es una situación inevitable, pero sus efectos pueden ser reducidos mediante adiestramiento y disciplina de marcha. Depende de las características de la marcha o transporte de personal a pie o en vehículos. 484. Además de los factores de índole táctico y técnico a considerar en la organización del movimiento, el G.C. debe tomar en cuenta medidas administrativas previstas desde tiempo de paz; estas medidas se unen a las disposiciones de control para asegurar:

196 A. movimiento.

La organización rápida de las tropas para el

B. La distribución del material, identificación del mismo, arreglo del equipo y excluir los elementos innecesarios. C. vehículos.

La carga del material y equipo en sus respectivos

D.

La reunión de las tropas y la adopción del dispositivo

E. movimiento.

Los detalles de control y supervisión durante el

inicial.

F.

La conservación de la disciplina de marcha.

G.

El apoyo de servicios durante el movimiento.

H. La reorganización de las tropas, equipo y material en el lugar de destino. 485. Datos para calcular factores de tiempo y espacio. El planeo de movimientos, implica considerar factores numéricos o datos obtenidos por la experiencia que influyen el desplazamiento en tiempo y espacio. Los factores de cálculo permiten optimizar la organización, introducir variantes para incrementar la movilidad y determinar con anticipación la probable hora de arribo y cierre en el lugar de destino. 486. Datos para calcular los factores de tiempo y espacio propios y del adversario, se incluyen velocidades de marcha y longitudes de jornada. A.

Abreviaturas. Con equipo Columna Densidad Distancia Escurrimiento

C/Eq. Col. Dens. Dist. Eto.

197 Factor de velocidad Kilometro (s) Kilómetros por hora Metros Minutos Número Para pequeñas unidades Punto inicial Profundidad Tiempo Tonelada (s) Total de intervalo de distancia Total de intervalo de tiempo Vehículo de enlace y reconocimiento Vehículo transporte de personal Vehículo (s) Velocidad B.

F.V. Km km/h m Min Núm P/Peqs. Us. P.I. Pofd. Tpo. Ton. TID TIT VERE VTP Veh. Vel.

Fórmulas. a.

Generales. Velocidad en km =Dist. en km x 60 Tiempo en min Distancia en km =Vel. en km x Tiempo en min 60 Tiempo en min =Dist. en km X 60 Vel. en km

b.

Tropas a pie.

i. Factores básicos. Los valores son aplicados para efectuar cálculos de profundidad de las columnas, haciendo alto o marchando, tomando el factor por cada persona de la totalidad de la unidad considerada.

198 Formación

ii.

Factor

(A)

En columna por uno……...2.10 m

(B)

En columna por dos……...1.35 m

(C)

En columna por tres……...1.20 m

(D)

En columna por cuatro…..1.10 m

Fórmula. Profd. km.=Núm. Personas X factor 1000

c.

Tropas transportadas o motorizadas. i.

Capacidades de vehículos para transporte

de personal.

Tipo de vehículo

ii.

Capacidad personas con equipo

(A) Humvee VERE.

4

(B) Pick Up cabina sencilla.

7

(C) Pick Up doble cabina.

9

(D) Humvee VTP.

10

(E) Camión VTP 6.5 Tons.

30

Fórmulas. (A)

Profundidad de la columna a motor.

199 (a)

Haciendo alto. Prof. En m = Núm. Vehs. x 9.2.

Se tomarán 9.2 metros, como longitud promedio de cada vehículo, incluye una distancia de 1.5 metros entre vehículos sucesivos; considerar 25 metros. Entre unidades de marcha o grupos de 25 vehículos. (b) Profd. en km = Núm. vehs. Dens.

+

(B)

En movimiento

Núm. vehs.-1 25 60

vel. km/h

Escurrimiento. (a)

Cuando

se

conoce

la

profundidad. ETO. (en min) = Profd. (en km) X 60 vel. Km/h (b) Eto. (en min.).=

Sin conocer la profundidad.

Núm. vehs. X 60 Dens. X vel. km/h

+ Núm. vehs.– 1 25

(C) En caso de que el organismo se desplace constituyendo unidades de marcha o grupos de vehículos, el quebrado Núm. vehs. se sustituye por el número de 25 de marcha o grupos de vehículos.

200

Tabla de Velocidades de Marcha (en Km/h) 1

2

3

Personas

1 4 5

5 6 7 8 9 Velocidad de marcha en km/h (1) Longitud 1/er. Orden A campo promedio (2) S/ autopista S/camino traviesa Jornada en Km Día Noche Día Noche Día Noche Constituidas 4 3.2 2.5 1.5 25 a 30 40 c/l 5 30 c/l 20 s/l 40 10 5 320 0 15 s/l 4 0 5 0

30 c/l 20 s/l 40 c/l 20 s/l

Camión VTP 6.5 Tons.

1 3

Camión Ganado

Tpte.

4 0

1 4

Veh. Personas pasajeras

Tpte.

8

Humvee VERE.

9

Pick Up cabina sencilla o doble

1 0 1 2

Humvee VTP.

7 0

60 c/l 40 s/l 60 c/l 40 s/l 60 c/l 40 s/l 60 c/l 40 s/l 30 c/l 20 s/l

60 c/l 20 s/l

Observaciones

P/Peqs. Us. Marchando independiente y Us. tipo Btn. o menor

25

20 c/l 15 s/l

10

5

200

En un solo viaje o por escalones

40

30 c/l 15 s/l

10

5

320

Us. Tipo Btn. o menor C/Vehs. a oruga o rueda

Vehículos 8 0 8 0 8 0 8 0

10

70 70 70 60

35

70

40 c/l 15 s/l 40 c/l 15 s/l 40 c/l 15 s/l 25 c/l 15 s/l 25 c/l 15 s/l

aislados

20

5

440

20

5

400

20

5

400

10

5

480

280

560

Incluye ambulancias

5 o más.

200

6

Unidades Tpas. A pie (3) Tptes. Mtzs. Pequeñas unidades Grandes unidades Unidades blindadas y mecanizadas

4

201 Notas de la Tabla de Velocidad de Marcha. La velocidad de marcha de una columna compuesta por unidades de diversa velocidad se tomará para toda ella, la velocidad de la unidad más lenta. A. Las velocidades de marcha están dadas para movimientos en “columna cerrada” y pueden ser aumentadas para personal aislado o pequeñas columnas, cuando las condiciones sean favorables, éstas han sido tomadas en promedio, incluyendo los grandes altos y altos horarios. B. Longitudes de jornadas mayores a las señaladas en la novena columna pueden llevarse a cabo bajo las condiciones de una marcha forzada. C. La velocidad de marcha de la infantería se ve influida por diversos factores, entre ellos se han considerado los siguientes: Disminución de la velocidad por hora

Factores Pendientes de 7 a 10 porciento. Pendientes mayores de 10 porciento. Pedregales. Lluvia fuerte. Arenales espesos. Fango.

500 m 1,000 m o bien aumenta una hora por cada 300 m, de desnivel. 500 m 500 m 1,000 m 2,000 m

D. Factores para calcular los movimientos de la fuerza adversaria, tienen por objeto dar a conocer a quien sea comandante la estimación de la hora en que el enemigo puede encontrarse en lugar determinado. a. Para calcular los factores de tiempo y espacio del adversario, deberán tomarse en cuenta dos factores: i. ¿Cuánto adversaria para llegar a ese lugar?

tiempo

tardará

la

fuerza

202 ii. ¿Cuánto tiempo tardará en cerrar, una vez que haya llegado a ese lugar? b. Quien se desempeñe como O-I/I/O calcula el tiempo mínimo necesario, para que la fuerza adversaria se desplace de un punto “A” a otro “B” (incluye el cierre). c. En estos cálculos se omiten los siguientes factores: tiempo de embarque o desembarque, distribución de municiones, reconocimiento y distribución de órdenes a las unidades subordinadas, entre otros. El adversario puede realizar estas actividades simultáneamente o no hacerlas; ejemplo: embarcar y distribuir municiones simultáneamente, iniciar su movimiento tan pronto le lleguen los primeros vehículos sin esperar el cierre para reorganizar el convoy, hacer reconocimientos, distribuir órdenes mientras termina el movimiento y desplegar, todo como una misma operación. d. Cuando la fuerza adversaria ejecuta una maniobra en retirada, no se deberá calcular el tiempo de cierre de sus unidades, solo se considera tiempo de recorrido a pie y a campo traviesa. e. Cuando la distancia del punto en que se encuentra la fuerza adversaria está a más de 10 kilómetros de la probable zona de acción, se harán cálculos dobles, considerando que éste se mueva a pie y motorizado; en distancias menores los cálculos se estiman a pie, excepto si la unidad enemiga se encuentra embarcada o sea motorizada o mecanizada. f. Tratándose de un Batallón de Infantería y un Batallón de Artillería adversarios, el tiempo de cierre en la nueva zona, será igual a la suma de sus escurrimientos, para las profundidades y escurrimientos no se considera intervalo entre agrupamientos ni entre grupos de vehículos; es decir, se considera solo la primera parte de las fórmulas.

203 g. Si el espacio recorrido implica movimientos por camino en buenas condiciones y a campo traviesa, se calcularán separadamente los tiempos de recorrido para cada distancia, de la misma manera cuando una unidad se desplace inicialmente a motor y posteriormente a pie. h. Cuando una unidad se desplace parte de día y parte de noche, se calcularán separadamente los tiempos recorridos; en forma similar se hará si la unidad se desplaza de día y cierra de noche o viceversa. i. Cuando una unidad enemiga puede reforzar a otra, con personal a pie y motorizado, se considera el refuerzo cuando las tropas a pie cierran; no es necesario calcular el escurrimiento motorizado. j. Del punto de refuerzo al contacto, las unidades se desplazan a pie y no se considera cierre, por ser parte de la maniobra. A las unidades blindadas se les considera cierre en el punto de refuerzo y de ahí a la línea de contacto, a campo traviesa. Ejemplo: Un batallón rojo fue visto en “A” a las 0930 hs. ¿a qué hora podrá estar en “B” si la distancia entre “A” Y “B” es de 24.5 kilómetros, sobre camino en buenas condiciones? A pie (hs.) Último tiempo conocido…………………... 0930 Tiempo recorrido de “A” a “B” de día (Dist. 24.5 km)…………………………… 0607 Hora en que arriba la cabeza al punto “B”…………………………………………… 1537 Escurrimiento en “B” de día……………… 0011 Hora de cierre en “B”...…………………… 1548 (1) Hora de cierre por aproximación………… 1550 (2)

Mtz. (hs.) 0930 0036 1006 0004 1010 1010 (2)

(1). Solamente sus unidades a pie. (2). Siempre se aproxima por exceso a los próximos cinco minutos o sus múltiplos según proceda.

204 Quinta Sección Organización del Movimiento 487. Los trabajos a realizar para preparar convenientemente el movimiento de la unidad, comprenden todas o la mayor parte de las fases que se indican en los siguientes párrafos. 488. Preparar, distribuir y verificación de las órdenes preparatorias. Incluirá la mayor información disponible para las unidades subordinadas como: la hora aproximada en que se iniciará el movimiento y la dirección general de éste o únicamente éste último dato. 489. Estimación de la situación. Permite concluir la mejor forma del movimiento, dispositivo, hora de partida e itinerario; cuando estos puntos no hayan sido fijados por el escalón superior. Incluye los datos obtenidos por el grupo o unidad de reconocimiento. 490. Organización y salida de la unidad o grupo de reconocimiento. Obtendrá información del terreno, para complementar la de cartas y mapas, informará las rutas disponibles y condiciones de las mismas, localización de puntos críticos y obstáculos, así como la distancia entre estos, recomendará velocidades de marcha, necesidades de personal, herramienta y materiales para efectuar reparaciones en las rutas a utilizar, la selección o confirmación de la ubicación de las zonas para estacionar a fin de jornada, el número de guías requeridos y su distribución. 491. Organización y salida del grupo de castrametadores. Encargados de preparar la zona o zonas de estacionamiento de fin de jornada. Dicho grupo podrá ser destacado con el de reconocimiento. 492. Preparación y distribución de la orden de operaciones para el movimiento. Estará basada en el plan para el movimiento aprobado por su comandante. Para mayor comprensión podrá ser acompañada de varios anexos como:

205 A.

Anexo “A” Calco o Croquis de itinerario.

B.

Anexo “B” Gráfico de Marcha.

C.

Anexo “C” Cuadro de Distribución de Vehículos.

D. Anexo “D” cuadro de marcha o tabla de transporte (según el tipo de movimiento). E.

Anexo “E” Plan de Agrupamiento de Transporte.

F.

Anexo “F” Cuadro de Movimiento.

Ver Anexo “K” Formato de Orden de Operaciones de Movimiento. 493. Calco o croquis de itinerario (Anexo “A” Orden de Operaciones de Movimiento). Señala la ubicación de la unidad antes del movimiento, la zona de reunión previa o punto inicial, las distancias total y parcial sobre el itinerario, los puntos críticos, los puntos de control, de disloque o de desembarco y la ubicación que tendrán las unidades en el punto de destino (Ver figura Núm. 23).

206 (CLASIFICACIÓN) Unidad G.C. S-I/I/O.

P.M. en: (Lugar Coordenada). (Hora y Fecha). CROQUIS DE ITINERARIO (ANEXO “A” A LA ORDEN DE OPERACIONES PARA UN MOVIMIENTO).

206

Elaboró: Firma del Jefe de S-I/I/O.

Aprobó: Firma del Comandante. CLASIFICACIÓN) Figura Núm. 23 Modelo de Croquis de Itinerario

207 494. Gráfico de marcha (Anexo “B” Orden de Operaciones Movimiento). Es un diagrama de tiempo y distancia empleado en el planeo, preparación o comprobación de los cuadros de marcha y para controlar ésta, su finalidad es representar visualmente un plan de movimiento para evitar conflictos y discrepancias en la fase de planeo. A.

Elaboración del gráfico de marcha.

a. Para cada itinerario se utilizará una hoja de papel cuadriculado o milimétrico, según la exactitud que se quiera obtener. b. Seleccionado el papel por usar, se traza un sistema de coordenadas en el cual el eje horizontal o de las abscisas corresponderá a las horas y el eje vertical o de las ordenadas, a las distancias, graduado a escala en kilómetros. c. Para graduar el eje de las horas, se tomará un origen anterior a la iniciación de todos los movimientos y para el eje de las distancias, debe tomarse la localidad más alejada con respecto al estacionamiento final, o bien, contando las distancias positivas o negativas, a partir del punto inicial (P.I.) seleccionado como origen de los movimientos. d. Efectuado lo anterior, se puede representar el movimiento de una persona o de una columna, tomando en consideración únicamente las velocidades de desplazamiento y el escurrimiento de las columnas. El movimiento estará representado por una línea, en tanto que el de las columnas por un paralelogramo cuya línea anterior representará al personal o vehículo que marche a la cabeza y la línea posterior a quien lo haga a la cola, de acuerdo con la profundidad. e. Para materializar el gráfico de marcha, se trazarán en primer término las unidades cuyo movimiento sea más urgente, a continuación, las que le siguen en orden de urgencia y finalmente se ajusta el movimiento de las menos importantes a las posibilidades de tránsito del itinerario.

208 f. Cuando las circunstancias lo permitan, deberán poner a la cabeza a la unidad o componente más rápido y de menor escurrimiento. Los gráficos de marcha terminados sirven de base para la elaboración del cuadro de marcha (Ver figura Núm. 24). B.

Ventajas del uso de gráficos de marcha.

a. Redactar sin error la orden de movimiento y cuadro de marcha. b. También se emplean para soluciones de circulación relativas a abastecimientos y evacuaciones. c. Saber en cualquier momento donde se encuentra sobre su itinerario, quien funja como comandante de escalón para comunicarle una orden o hacer que cambie de ruta. d. Sobre el movimiento, introducir otras unidades cuyo progreso interese con urgencia al mando, utilizando para estos los espacios en blanco del gráfico para evitar que se interfieran. e. En caso de encontrar obstáculos sobre los caminos, con ayuda de los gráficos de marcha tomar las medidas pertinentes para hacer variar de ruta a las unidades afectadas, sin interferir el movimiento de otros organismos.

209

(CLASIFICACIÓN) Unidad G.C. S-I/I/O.

P.M. en: (Lugar y Coordenada). (Hora y Fecha). GRÁFICO DE MARCHA. (ANEXO “B” A LA ORDEN DE OPERACIONES PARA UN MOVIMIENTO).

209

Elaboró: Firma del Jefe de S-I/I/O.

Aprobó: Firma del Comandante.

Figura Núm. 24 Modelo de Gráfico de Marcha

210 495. Cuadro de distribución de vehículos (Anexo “C” a la Orden de Operaciones de Movimiento). A. Conocidas las necesidades de vehículos y el orden de urgencia en que los agrupamientos deben llegar a las nuevas zonas de estacionamiento al final de la jornada, se determinan las unidades que van a proporcionar los vehículos para transportar personal, con este fin se elabora un cuadro de distribución de vehículos, que se distribuye anexo a la orden respectiva. B. En la formulación de este cuadro, deberá tenerse presente que ningún vehículo exprofeso para transportar abastecimiento clases III y V deberá ser utilizado para transportar personal o ganado; la disponibilidad de vehículos se obtiene de un estado de fuerza que elabora la S-P/A/A, donde se indican los vehículos orgánicos, tipo, actividad y el orden de urgencia en que pueden ser empleados.

Unidad G.C. Núm. _____

Cuadro de Distribución de Vehículos (CLASIFICACIÓN) P.M. en; (Lugar y Coord.) (Hora y Fecha).

CUADRO DE DISTRIBUCIÓN DE VEHÍCULOS. (ANEXO “C” A LA ORDEN DE OPS. MVTO. NÚM. _____) Núm. de agrupamientos

1

2 3 4 5 Unidades de las Núm. de vehículos de ____ Tons. cuales se utilizan disponibles y unidades a las que se los medios de les proporcionan Transporte por 1/er. 2/o. 3/er. agrupamientos escalón escalón escalón __ Cía.

__ Cía.

6 Observacio nes

__ Cía.

Suma _____

Elaboró: Firma del Jefe S-I/I/O.

Aprobó: Firma del Comandante.

(CLASIFICACIÓN)

211 Notas:

Núm. 1.

En la columna número dos, se deberá colocar cada una de las unidades que proporcionan vehículos a los agrupamientos de marcha.

Núm. 2.

Las columnas números 3, 4 y 5, podrán incrementarse o reducirse, según el número de escalones que se integren.

496. Cuadro de marcha o tabla de transporte (Anexo “D” Orden de Operaciones para un Movimiento). El primero se elabora cuando el movimiento se realiza a pie y el segundo cuando se utilizan vehículos. Contienen los datos necesarios para que las unidades subordinadas realicen su desplazamiento y se distribuye como un anexo en la orden de operaciones para el movimiento, de acuerdo al tipo de desplazamiento. 497. Cuando por el número de aspectos administrativos no sea posible incluirlos en el cuerpo de la orden de movimiento, se elaborará una orden administrativa, anexa a la orden de referencia o bien, un documento gráfico que lleve esta información.

212

(CLASIFICACIÓN) Unidad G.C. S-I/I/O.

P.M. en: (Lugar y Coordenada). (Hora y Fecha). CUADRO DE MARCHA. (ANEXO “D” A LA ORDEN DE OPERACIONES MVTO. Núm.____). 5

6

7

8

9

Situación de los puntos críticos

Formación

Vel. en km/h

(Lugar, hora y fecha)

12

13

Control del movimiento

Escurrimiento en minutos

Situación para las ______

Situación actual (lugar, hora y fecha) Núm. de itinerario

Unidades que constituyen cada agrupamiento de marcha

11

Figura Núm. 25 Cuadro de Marcha Elaboró: Firma del Jefe S-I/I/O.

212

Núm. de los agrupamientos

Datos de marcha

10

Observaciones

4

Hora en que se ocupa la zona de estacionamiento final

3

Hora en que cierra la cola

2

Hora en que arribará la cabeza

1

Aprobó: Firma del Comandante.

(CLASIFICACIÓN) NOTAS:

Núm. 1

En la columna Núm. 2 se deberá de colocar el total de personal de cada uno de los agrupamientos.

Núm. 2

En la columna Núm. 3 la situación actual será el punto y hora inicial.

Núm. 3

En la columna Núm. 5 señale las zonas de estacionamiento o punto final con la hora y fecha.

Núm. 4

En la columna Núm. 7 se anotará para cada Agto. el tipo de formación que lleve (columna por uno, por dos, o más, columna cerrada o abierta, según corresponda).

Núm. 5

En la columna Núm. 9 se tomarán como puntos críticos: punto (s) inicial (es), cruces importantes, poblados, estacionamiento (s) final (es).

213

(CLASIFICACIÓN)

Unidad G.C. S-I/I/O.

P.M. en: (Lugar y Coordenada). (Hora y Fecha).

13

14

15

Control del movimiento Situación de los puntos críticos

en

Datos de marcha

12

Observaciones

11

que

10

Tiempo en despejará la cola

9

Tiempo en que arribará la cabeza

8

Escurrimiento minutos

Zona de embarque

Núm. del itinerario

Situación actual hora y fecha)

Núm. de los Agtos.

7

Figura Núm. 26 Modelo de Gráfico de Marcha Elaboró: Firma del Jefe S-I/I/O.

Aprobó: Firma del Comandante. (CLASIFICACIÓN)

NOTAS:

Núm. 1

En la columna Núm. 2 deberá indicarse además de lo señalado, el total de personal y de los vehículos que constituyen cada agrupamiento de marcha.

Núm. 2

En la columna Núm. 3 señale el lugar, hora y fecha del punto inicial.

Núm. 3

En la columna Núm. 5, las zonas de embarque o desembarque deberán indicarse por unidades o por agrupamientos, según corresponda.

Núm. 4

En la columna Núm. 7, señale las zonas de estacionamiento o punto final con la hora y fecha.

Núm. 5

En la columna Núm. 11, se tomarán como puntos críticos, puntos iniciales o cruces importantes, poblados y estacionamientos finales.

213

Unidades que constituyen cada agrupamiento de marcha

6

Formación

5

Velocidad en km/h.

4

Situación para las: (lugar, hora y fecha)

3

Zona de desembarque

2

(lugar,

1

Zona de estacionamiento final

TABLA DE TRANSPORTES. (Anexo “D” a la Orden de Operaciones Núm.____).

214 498. Plan de agrupamiento de transporte (anexo “J” Orden de Operaciones para un Movimiento). A. Es un documento interno del G.C., tiene por objeto organizar los agrupamientos de las unidades que se desplazan en vehículos no orgánicos y presenta la distribución de los mismos. B. Para elaborar el plan de referencia, deberán tenerse en cuenta las capacidades normales de los diversos tipos de vehículos. Los datos se toman como están asentados en la tabla de transporte. C. Es necesario tomar en cuenta al elaborar este último documento, al personal por transportar, si cuenta orgánicamente con vehículos para el transporte de municiones, equipo y tracción de otros materiales, que marchan con sus unidades intercalados en los agrupamientos de transporte, según impongan las necesidades tácticas; por tal situación no será posible normalmente respetar por completo el orden orgánico de las unidades de transporte, sino distribuirlos de acuerdo con las necesidades. El plan comprenderá también vehículos orgánicos de las unidades que forman parte de los agrupamientos de transporte. Ver Anexo “K” Formato de Orden de Operaciones para un Movimiento.

215 (CLASIFICACIÓN) Unidad G.C. S-I/I/O.

P.M. en: (Lugar y Coordenada). (Hora y Fecha).

1

2

Núm. Agtos.

PLAN DE AGRUPAMIENTO DE TRANSPORTE. (ANEXO “E” A LA ORDEN DE OPERACIONES MVTO. Núm.____). 3

Unidades que constituyen cada agrupamiento de marcha

4

Efectivos a transportados Ofs.

Tpa.

5 ser

Gdo.

6

7

8

Efectivos transportados en vehículos orgánicos Mat.

Ofs.

Tpa.

Gdo.

Mat.

9 10 11 Efectivos que requieren vehículos adicionales para su transporte Ofs.

Tpa.

Gdo.

Mat.

12

13

14

15

Núm. de vehículos necesarios

Humvee

VERE

VTP

Pick Up C/S

16 Obs.

VTP. 6.5 Tons. D/C

215

Elaboró: Firma del Jefe S/I-I-O.

Aprobó: Firma del Comandante. (CLASIFICACIÓN)

NOTAS:

Núm. 1

Es un documento de carácter interno del G.C.

Núm. 2

En la forma abreviada de éste documento, solo se colocará lo correspondiente a las columnas 1, 2, (9, 10, 11) y (12, 13, 14, 15 y 16).

Núm. 3

Las columnas correspondientes al número de vehículos necesarios, se colocarán tantas como tipos de vehículos se lleguen a emplear.

Núm. 4

En la columna Núm. 16 (observaciones), se indica la procedencia de los vehículos.

216 499. Cuadro de movimiento (anexo “F” Orden de Operaciones para un Movimiento). Es un documento de carácter interno del G.C. que al igual que los gráficos de marcha, se emplea para la elaboración del cuadro de marcha, permite recapitular lo establecido y detectar fácilmente: A.

Si alguien de la unidad o refuerzo ha sido omitido.

B. ¿Qué personal de la unidad se desplaza por cada uno de los itinerarios? (CLASIFICACIÓN) UNIDAD. G.C. S-I/I/O.

P.M. en: (Lugar y Coordenada). (Hora y Fecha).

Cuadro de Movimiento. (ANEXO “F” LA ORDEN DE OPERACIONES MOVIMIENTO. NÚM. ____) ITINERARIOS: Núm. 1……… Núm. 2………

Itinerario Núm. 1

Itinerario Núm. 2

Automóvil

5

A caballo

A pie

Estacionamiento inicial

4

A pie

Unidades que efectuarán el movimiento, organizadas en agrupamientos de marcha

3

Automóvil

2

A caballo

1

Estacionamiento de fin de jornada

Elaboró:

Aprobó:

Firma del Jefe S-I/I/O.

Firma del Comandante.

(CLASIFICACIÓN) Notas:

Núm. 1. Núm. 2. Núm. 3.

Documento interno del G.C. En las columnas 2 y 5, se deberá colocar la ubicación actual y final de cada una de las unidades o agrupamientos de marcha. En las columnas correspondientes a los itinerarios, se pondrán tantas como itinerarios se empleen en el movimiento. Marque con una X la forma de desplazamiento.

217

Ca p ítu lo X El Ad ie s tra m ie n to Primera Sección Generalidades 500. El adiestramiento es la función básica mediante la cual se garantiza que las mujeres y hombres que integran las fuerzas armadas cumplan con las misiones asignadas en nuestra Carta Magna y Ley Orgánica del Ejército y F.A.M., en tiempo de paz y en operaciones. Tiene como finalidad contar con personal y unidades capacitados para responder a la problemática de cada región geográfica del país, incrementar y fortalecer su capacidad de respuesta y desarrollar las cualidades físicas y morales de: tenacidad, entrega, resistencia a la fatiga y lealtad a las instituciones. 501. Se promoverá en prioridad que el adiestramiento impartido a la tropa le desarrolle un espíritu ofensivo, además de la preparación para el combate defensivo, solo como medio transitorio para alcanzar el fin propuesto; para desarrollarlo, el objetivo principal del adiestramiento tenderá al desarrollo de una conducta agresiva, poder de resolución y capacidad combativa, cuya destreza, iniciativa y confianza en sí mismos, tienda a una firme voluntad de vencer. 502. Por lo tanto, se presentan dos aspectos en el adiestramiento de las tropas, uno tendiente a enseñar y otro a ejercitar. El primero se refiere a la instrucción y el segundo al entrenamiento, ambos aspectos deberán ser inseparables en su aplicación táctica. 503. El ciclo del adiestramiento comprende: A.

Planeación.

218 B.

Ejecución.

C.

Evaluación.

D.

Supervisión.

504. El mando planeará el adiestramiento considerando los siguientes niveles: A. Adiestramiento de combate individual. Para el personal de nuevo ingreso (reclutas), se llevará a cabo en los Centros de Adiestramiento de Combate Individual (CACI) de cada Región Militar, su objetivo es lograr la adaptación de las personas civiles a la vida militar, capacitándolas para el combate en forma individual, así como en el conocimiento y aplicación de los Derechos Humanos y Derecho Internacional Humanitario. B.

Adiestramiento individual especializado.

a. Se impartirá a quienes acrediten el adiestramiento de combate individual, dentro de las unidades, dependencias e instalaciones del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos, en que estén encuadrados; su objetivo es capacitar al personal para desempeñar una tarea específica del organismo a que pertenezca. b. asimismo, a los servicios técnicos en forma permanente, por lo que respecta a cada una de sus especialidades. c. Para las y los militares de arma, cuando sea necesario, se impartirá en el tiempo indispensable, que lo prepara para desenvolverse en forma efectiva en la función o especialidad que vaya a desempeñar como personal integrante de una pequeña unidad, grupo o conjunto militar, conforme a su situación de encuadramiento en la orgánica de las unidades, dependencias e instalaciones y las que coadyuven a mantener su capacidad profesional, física y moral. d. La responsabilidad es del mando de cada unidad tipo corporación, así como de quien se desempeñe como Jefe de dependencia o instalación, en que se imparta.

219 e. El personal que cambie de función, especialidad, empleo o cause alta en la unidad, deberá recibir el adiestramiento individual especializado que corresponda a su nueva situación. C.

Adiestramiento de unidad.

a. Se impartirá por unidades orgánicas de conformidad a las escuelas del pelotón, sección, compañía, batallón u organismos equivalentes, tanto en orden cerrado como disperso, con el fin de: desarrollar en sus integrantes la cohesión y disciplina necesarias, fortalecer el espíritu de cuerpo y en todos los niveles de mando materializar el trabajo en equipo. b. Se impartirá en forma permanente en las unidades, dependencias e instalaciones del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos, bajo la responsabilidad de su comandante de corporación o quien se desempeñe como director o funja como Jefe de la dependencia o instalación, según corresponda. c. Su objetivo es que el personal aprenda a desenvolverse en el trabajo colectivo, integrar equipos equilibrados y realizar tareas específicas en forma coordinada entre los componentes de los equipos o unidades orgánicas. 505. Objetivos del adiestramiento. A. Mantener a los organismos del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos permanentemente adiestradas, eficientes y aptas para el combate. B. El adiestramiento deber real y objetivo, con base en las misiones generales del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos, lograr realismo y objetividad en el adiestramiento, acorde con las misiones generales del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos y las necesidades de la Secretaría de la Defensa Nacional, Comandancias de Región, Zona y Sector Militar.

220 C. Que las y los integrantes del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos se adapten y confronten la problemática existente en cada región geográfica del país, considerando terreno, clima y recursos disponibles. D. Formar tiradoras y tiradores, creándoles capacidad de reacción segura y precisa, ante una situación de peligro. E. Incrementar y fortalecer la capacidad de resolución y combatividad de las tropas y unidades del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos, para el mejor cumplimiento de sus misiones. F. Desarrollar en el personal cualidades físicas y morales que los distingan por su disciplina, tenacidad, entrega, resistencia a la fatiga y lealtad a las instituciones del país. 506. El proceso del adiestramiento comprende las siguientes actividades básicas: A. Planeación. Implica la elaboración de estudios y documentos formulados a la luz de un análisis lógico y ordenado, que permitan determinar la forma más adecuada de adiestrar a las tropas, en esta actividad participan los mandos de las unidades de todos los niveles. Comprende, entre otros documentos: estimaciones, planes y programas de adiestramiento. B. Ejecución. Consiste en llevar a la práctica los estudios y documentos elaborados en la planeación, materializar cada una de sus partes; en esta actividad participan todas las tropas, apoyos y todo tipo de ayudas de instrucción. C. Evaluación. Importante actividad dentro del proceso del adiestramiento, permite valorar y determinar el grado de asimilación y avance de las y los participantes. Debe ser teórica y práctica, dando mayor énfasis a ésta última. D. Supervisión. Consiste en verificar y comprobar en forma permanente que el adiestramiento sea planeado, ejecutado y evaluado conforme a la doctrina militar vigente y otras disposiciones.

221 507. Quien sea Jefe de la S-I/I/O. es el inmediato auxiliar del comandante, jefe o director del organismo en materia de adiestramiento, ya que su función y responsabilidad la elaboración de estimaciones, planes y programas de adiestramiento para dar cumplimiento a las misiones, directivas e instrucciones que sobre el particular gire el escalón superior. 508. Misiones de adiestramiento. Se emiten de forma siguiente: A. Directiva de adiestramiento. Es expedida por orden del Alto Mando, tiene el propósito de guiar el proceso del adiestramiento y asigna misiones a los organismos del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos. B. Circulares de adiestramiento. También son expedidas por orden del Alto Mando y se emplean para impartir órdenes a los diferentes mandos territoriales y proporcionar información de actualidad o nuevos métodos de instrucción, cuya inmediata difusión es esencial. Incluyen información que posteriormente será editada en la bibliografía permanente de adiestramiento. C. La planeación del adiestramiento en el Ejército y Fuerza Aérea se inicia con directa de adiestramiento girada por el alto mando, por conductor del Estado Mayor de la Defensa Nacional, al comandante de la Fuerza Aérea, comandante de Región y Zonas Militares, grandes unidades superiores y elementales y diversos organismos, quienes la analizan y para darle cumplimiento proceden a desarrollar la planeación en su nivel, hasta arribar a una decisión, la cual es remitida a las unidades, dependencias e instalaciones subordinadas como una misión de adiestramiento. 509. Descentralización y centralización del adiestramiento.

222 A. Adiestramiento descentralizado. Cuando el mando delega detalles del plan y ejecución del adiestramiento, reteniendo solamente la dirección del mismo; esta modalidad ayuda al personal de Jefes, oficiales y clases a desarrollar iniciativa y habilidad para el mando; incentiva en quienes reciban este tipo de adiestramiento, la confianza en los jefes y comandantes, es el mejor modo de desarrollar: el don de mando, el trabajo colectivo, espíritu de cuerpo y eficiencia táctica. B. Adiestramiento centralizado. Cuando el mando ejerce el control de los detalles del planeo y ejecución del adiestramiento; se realiza con el fin de ahorrar tiempo y medios, utilizar al máximo los servicios de instructores e instructoras y establecer las normas de enseñanza. El adiestramiento individual de las tropas normalmente es centralizado. 510. Progreso y equilibrio. La instrucción de cualquier asignatura se proyecta progresivamente de lo básico a lo avanzado. Segunda Sección Programas y Directivas 511. Los mandos y auxiliares deben familiarizarse con los siguientes documentos: A. Listas de cotejo para supervisar el adiestramiento. Son guías para los mandos que fungen como supervisores, se elaboran a base de cuestionamientos o aspectos por temas o materias, organizadas con una secuencia lógica y ordenada para evitar omitir puntos importantes en el adiestramiento, de los cuales debe verificar su presencia, ausencia y constancia, . B. Pruebas de escritas. Son instrumentos para evaluar y comprobar el progreso en el adiestramiento, la calificación que arroje es el grado de eficiencia o deficiencia.

223 C. Programas de materias. Se preparan para asegurar la máxima uniformidad en el adiestramiento de todo tipo, contienen instrucciones detalladas para los mandos y su G.C. en el planeamiento y ejecución del adiestramiento. Además, incluyen notas de adiestramiento, esquemas y planes de clases, los cuales ayudan al personal de instructores en la preparación y conducción del adiestramiento. D. Programas de adiestramiento. Es la distribución cronológica de las materias o temas por impartir al personal en el tiempo previsto, constituyéndose en la orden de quien funja como comandante de la forma en cómo se cumplirá la misión de adiestramiento. Contienen los objetivos generales por alcanzar, guías para solucionar necesidades de ayudas de instrucción y otras para apoyar el adiestramiento a impartirse. El empleo con amplio criterio de estos programas aumenta las posibilidades o asegura su unificación en unidades del mismo tipo. E.

Directiva de adiestramiento.

F.

Circulares de adiestramiento. Tercera Sección

Funciones de quien funja como Oficial de Instrucción, Información y Operaciones como Oficial de Adiestramiento 512. Quien se desempeñe como O-I/I/O, también cumple funciones como responsable de adiestramiento, en este caso tiene la tarea de auxiliar al mando en su triple función de concebir, preparar y conducir las actividades necesarias para cumplir con las misiones, directivas e instrucciones que sobre el adiestramiento de las tropas gire la superioridad.

224 513. Quien sea O-I/I/O, debe encontrarse compenetrado con: la problemática que confronta la corporación a la que pertenece, las deficiencias o eficiencias en el adiestramiento que se detectan en las tropas durante las operaciones, así como las diversas misiones que se le asignan, además de actos de indisciplina y faltas en que incurre el personal de la unidad por carecer de un buen adiestramiento. Para desarrollar el proceso de adiestramiento realiza las siguientes funciones: A.

En la planeación del adiestramiento.

a. Redactar la estimación de adiestramiento de la unidad, una vez que se recibe la orden o misión de adiestramiento. b. Redactar el plan de adiestramiento, con base en la recomendación contenida en la estimación de adiestramiento o a la decisión de quien se desempeñe como titular de la unidad. c. Redactar el programa mensual de adiestramiento con base en el plan mencionado. Debe incluir ejercicios de orden disperso, con el propósito de incrementar la seguridad de las tropas, el enlace, coordinación y apoyo mutuo de las unidades en el cumplimiento de las misiones al desplegar sobre el terreno, de tal forma que exista cohesión, disciplina y orden en los desplazamientos. d. Elaborar los programas semanales de adiestramiento, los cuales se derivan del programa mensual y en los cuales se hacen los ajustes de último momento respecto a los imprevistos que pudieran suceder en el transcurso del mes. e. Orientar a las y los comandantes de compañía, escuadrón o batería y así como a jefas o jefes de los servicios técnicos, en la comprensión de las directivas e instrucciones que sobre el particular se reciban y en la elaboración de los planes de clase para apoyar la impartición del adiestramiento. f.

Elaborar los programas de supervisión del

adiestramiento. B.

En la ejecución del adiestramiento.

225 a. Distribuir las instalaciones de la unidad, campos de tiro y áreas para la impartición del adiestramiento (aulas, pistas, polígonos, picaderos, entre otros). b. Verificar, previo a la iniciación del adiestramiento, que las áreas de instrucción sean acordes al nivel, escuela, materias y temas por impartirse. c. Verificar que el personal de oficiales y clases cuenten con la bibliografía para la preparación de sus academias. d. Supervisar que quienes funjan como instructores elaboren el plan de clase, para evitar las improvisaciones que afectan negativamente el proceso enseñanzaaprendizaje. e. Supervisar que las ayudas de instrucción a emplear sean objetivas y reales o en caso de utilizar láminas, que estas sean gráficas y favorezcan el aprendizaje. f. Coordinar con la S-P/A/A la asistencia de las unidades al adiestramiento. g. Supervisar en las áreas de adiestramiento que éste se desarrolle de manera objetiva, práctica y sencilla, que se imparta por unidades orgánicas al mando de sus comandantes respectivos, sin mezclar al personal de arma con los de servicio, así como a estos entre sí. h. Impartir los conocimientos necesarios acerca de los métodos de instrucción a emplearse. i. Organizar, controlar y conservar el archivo relacionado con la documentación de adiestramiento. j. Organizar y controlar la sala de ayudas de instrucción de la corporación.

226 k. Seleccionar los campos de tiro a emplear para evacuar las tareas correspondientes a la unidad, verificar que estos reúnan las características que indica la directiva de tiro vigente y observar que se localicen en áreas alejadas de cualquier población, líneas de alta tensión y vías de comunicación. C.

En la evaluación del adiestramiento.

a. Supervisar que el personal de instructores elabore y apliquen los instrumentos de evaluación práctica en forma diaria al concluir un tema, una materia o escuela, para verificar el grado de adiestramiento alcanzado. b. Verificar que en el propio instrumento de evaluación (hoja de evaluación o lista de verificación) se haga constar la unidad que fue evaluada y se indique si resultó apta y se encuentra en condiciones de pasar a la siguiente escuela, para mantener control y seguimiento en el avance del adiestramiento. c. Para poder evacuar en forma práctica las unidades que culminan su adiestramiento en una escuela, es recomendable que incluya un supuesto de base sencillo que asigne una misión que cumplir a la unidad por evaluar. D.

En la supervisión del adiestramiento.

a. Supervisar las actividades previas ejecución y evaluación, así como analizar los resultados.

a

la

b. Verificar que se imparta de conformidad con la directiva, disposiciones, normas y procedimientos en vigor. c. Comprobar el grado de aprovechamiento alcanzado con base en los objetivos señalados en cada nivel de adiestramiento. d. Verificar el estado de uso de las ayudas de instrucción, empleo de los apoyos didácticos, mantenimiento de los campos de instrucción y disponibilidad de bibliografía.

227 e. Supervisar que quienes se desempeñan como comandantes de compañía, escuadrón o batería lleven el control y seguimiento de las materias que se imparten, las evacuadas y las pendientes por evacuar, de sus unidades subordinadas. f. Constatar que adiestramiento estén actualizadas.

las

hojas

individuales

de

g. Supervisar que quienes se desempeñen como comandantes de compañía, escuadrón o batería mantengan actualizadas las libretas de tiro de sus respectivas unidades y lleven el control estadístico del personal de tiradores selectos. h. Llevar el control de las fechas en que las unidades son evaluadas. E.

Otras responsabilidades de quien funja como O-I/I/O.

a. Verificar antes de iniciar sus prácticas de tiro, que las tropas realicen la instrucción preparatoria de tiro. b. Observar que anualmente el servicio de materiales de guerra regime el armamento de la unidad. c. Verificar de manera periódica que las diversas pistas de adiestramiento se encuentren en buenas condiciones de uso y de seguridad. d. Registrar los actos de indisciplina, accidentes e incidentes que ocurran en las operaciones y desempeño de los servicios, con el propósito de reforzar el adiestramiento en los aspectos mencionados.

228 Cuarta Sección Planeación del Adiestramiento Subsección (A) Generalidades 514. Esta actividad implica la elaboración de estudios y documentos que formulados a la luz de un análisis lógico y ordenado permitan determinar la forma más adecuada de adiestrar a las tropas. La planeación se desarrolla mediante el proceso siguiente: A.

Estimación de adiestramiento.

B.

Plan de adiestramiento.

C.

Programa mensual de adiestramiento.

D.

Programa semanal de adiestramiento.

515. Estimación de adiestramiento. Se redacta a partir de que se recibe la orden o misión de adiestramiento y una vez que se tenga conocimiento de su estado actual, resultado de una evaluación práctica. 516. Plan de adiestramiento. Es el desarrollo de la decisión o recomendación a la que se arriba en la estimación. 517. En la elaboración del programa mensual, quien sea jefe de la S-I/I/O, o quien haga sus veces, prevé las posibles misiones o servicios por cumplir en el siguiente mes: programa mensual de adiestramiento.

229 518. Programa semanal. Se hacen los ajustes necesarios de último momento debido a imprevistos que pueden suceder en el transcurso del mes. Contiene la misma información que el mensual, permite que el personal de instructores prepare la materia a impartir, plan de clase o tarjeta de instrucción, las ayudas y áreas de instrucción; posibilita que las tropas se encuentren listas para recibir su adiestramiento en la hora, fecha y lugar indicados, con el equipo adecuado; estos documentos se deben colocar en un lugar visible para todo el personal de la unidad. Subsección (B) Estimación de Adiestramiento 519. La directiva, orden o instrucciones superiores relacionadas con el adiestramiento, tendrán una finalidad determinada y consecuentemente, la misión conferida a la unidad o conjunto de unidades, deberá contribuir a la realización del adiestramiento; esta misión impone un problema para buscar y adoptar un curso de acción, mismo que será la decisión de quien se desempeñe como comandante y que sirve de guía para formular los planes en la conducción y supervisión del adiestramiento (Ver anexo “L” Estimación de Adiestramiento). 520. Su alcance dependerá de los detalles de la orden o directiva de adiestramiento. Puede requerir de una acción decisiva que afecte el plan que se conciba, o solo amerite una decisión que cubra la conducta a seguir en una o más fases. 521. Es un documento interno del G.C., podrá ser integral, para cubrir todos los aspectos requeridos por la orden o directiva del escalón superior; o parcial, para ser formulada gradualmente en cada una de las fases determinadas por la directiva o en algunos de sus aspectos generales. 522. Para preparar una estimación, el mando auxiliado por su G.C., se basa en el estudio y comprensión de la misión, orden, directivas o instrucciones, en el estudio y consideración del estado actual o nivel alcanzado en el adiestramiento de la unidad.

230 523. Cuando es elaborada por el mando se denomina estimación de situación de adiestramiento y el curso de acción, constituye su decisión; cuando la elabora quien se desempeña como O-I/I/O; se denomina estimación de adiestramiento; se concluye con la recomendación del mejor curso de acción, para que el mando dicte su decisión. 524. El formato para la redacción de la estimación de adiestramiento consta de tres partes: A.

Encabezado.

B.

Cuerpo.

C.

Final.

525. El encabezado. Similar a una estimación, excepto en el título que corresponde al de estimación de adiestramiento; inmediatamente en la parte inferior se hace referencia al documento base en el cual se cita la orden o directiva que origina su elaboración. 526. El cuerpo contiene cinco párrafos y el nombre de cada uno se escribe con mayúsculas y subrayado, son los siguientes: A.

Párrafo I.

MISIÓN.

B. Párrafo II. SITUACIÓN DE ADIESTRAMIENTO Y CURSOS DE ACCIÓN. C.

Párrafo III. ANÁLISIS

DE

LOS

CURSOS

DE

D.

Párrafo IV. COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE

E.

Párrafo V. CONCLUSIÓN.

ACCIÓN.

ACCIÓN.

231 527. Párrafo I. MISIÓN. A. La misión es el aspecto más importante a considerar en la estimación, ya que es una expresión de la tarea y sus propósitos. B. Se estudia y analiza la misión para comprender el nivel de adiestramiento por alcanzar. C. Cuando la misión es múltiple, el mando debe cerciorarse que los fines se logren en el tiempo, con los medios disponibles y que contribuyan al cumplimiento de la misión. 528. Párrafo II. SITUACIÓN DE ADIESTRAMIENTO Y CURSOS DE ACCIÓN. El mando obtiene información completa de la situación de adiestramiento de su unidad, mediante análisis de informes, observación personal, pruebas, inspecciones y cualquier otro medio. Esa información le permitirá apreciar, verificar y determinar lo siguiente: A.

El estado o nivel actual del adiestramiento.

B.

La diferencia entre el nivel actual y el que determina

C. que ejercen.

Los factores que afectan la situación y la influencia

la misión.

D.

Los cursos de acción posibles.

529. Estado o nivel actual del adiestramiento. A. Es la primera consideración en la situación, es el punto de partida del programa a desarrollar, este nivel afecta las materias esenciales y la duración de las fases o periodos. B. Para determinarlo se toma en cuenta tanto el estado del adiestramiento individual como el de toda la unidad.

232 C. El nivel alcanzado en la unidad cuando se recibe la orden, directiva o instrucciones, podrá determinarse estableciendo una serie de incisos relacionados cada uno con el nivel particular alcanzado en cada una de las fases; puede resumirse este subpárrafo señalando el nivel alcanzado en una de las fases antes mencionadas, indicándose que las fases anteriores ya fueron cubiertas. 530. Diferencia entre el nivel actual y el que determina la misión. A. En este subpárrafo se establece en forma general la diferencia existente entre el nivel alcanzado y el que determina la misión de adiestramiento. La diferencia no se considerará como un signo de mala administración en la instrucción, sino como una comparación entre lo conseguido y lo que debe lograrse. B. Esta diferencia es el problema por solucionar y es la base para buscar la aplicación de los medios, estudiar los factores, analizar las circunstancias y corregir los impedimentos, hasta cubrir en forma eficiente las fases, periodos o partes del adiestramiento que aún no se cubren y que deben realizarse hasta alcanzar el nivel ordenado. 531. Factores que afectan la situación: A.

Tiempo disponible.

B.

Medios disponibles.

C.

Personal de instructores disponibles.

D.

Condiciones locales.

E.

Impedimentos al adiestramiento.

532. Tiempo disponible. A. Periodo establecido en la orden, directiva, programa o instrucciones. De ninguna manera afecta la lista de las materias esenciales, pero si el alcance que deban tener estas.

233 B. la organización para el adiestramiento y otros factores de los cursos de acción, hasta llegar a limitar el número de las materias complementarias que quien funja como comandante juzgue convenientes, independientemente de las previstas como esenciales. C. Si la orden no determina el tiempo disponible o si la estimación se elabora para una sola de las fases, deberá establecerse el crédito de tiempo mínimo requerido. D. Al considerar el tiempo disponible o necesario, el mando tomará en cuenta el que se consume durante el traslado a las áreas de adiestramiento, el empleado para estos movimientos puede aprovecharse como parte de la instrucción en marchas y desplazamientos. E. Se debe considerar tiempo para el adiestramiento en horas de oscuridad en las materias que incluyen periodos de adiestramiento durante la noche. 533. Medios disponibles. El mando deberá realizar lo siguiente: A. Verificar que el estado, tipo y número de las instalaciones de adiestramiento; armamento, material, equipo, ayudas de instrucción y otros, sean acordes al efectivo de personal y unidades que recibirán el adiestramiento y al tipo de materias a impartir. B. Prever necesidades de equipo y medios especiales, adicionales o complementarios, como bibliografía y películas de instrucción, entre otros. C. Coordinar el empleo de los medios entre las unidades subordinadas. 534. Personal de instructores disponibles. El mando determina quién impartirá el adiestramiento, considerando las modalidades de conducirlo, centralizada y descentralizada.

234 A. La centralizada. requiere de un número mayor de instructoras o instructores calificados y especializados en determinadas materias. B. En la descentralizada. Se delega la responsabilidad del planeo, dirección y conducción a los mandos subordinados, requiriendo a quien sea responsable del adiestramiento únicamente el control en cuanto a supervisión y coordinación. C. De la forma en que puedan combinarse ambas modalidades dependerá la determinación de la cantidad de especialidades de las instructoras e instructores. 535. Condiciones locales. Desde el punto de vista de la disponibilidad de terreno para el adiestramiento y previsiones en los cambios de la situación meteorológica, afectan la forma de organizar el adiestramiento al imponer ciertas restricciones, limitaciones y modalidades para ajustar los programas y horarios a la situación que prevalecerá en el desarrollo de cada una de las fases o periodos. 536. Las condiciones locales del terreno y meteorológicas producen restricciones que afectan los periodos del adiestramiento en la fase práctica, que, de no realizarse en el terreno, tiene que sustituirse con el uso del cajón de arena. A. Debido a los cambios meteorológicos estacionales, requiere que parte del adiestramiento se imparta bajo techo. Esto no significa que el adiestramiento práctico a campo abierto se suspenda durante clima adverso; se debe preparar al personal bajo condiciones meteorológicas adversas para una exposición continua en combate. B. El empleo del cajón de arena es útil para enseñar principios básicos a las pequeñas unidades, pero puede emplearse en cualquier nivel; es una excelente ayuda de instrucción para la crítica de operaciones concluidas y conferencias futuras.

235 C. Cuando el terreno es limitado o inapropiado para ciertas fases del adiestramiento táctico, las unidades se desplazan hacia zonas más alejadas, se aprovechan estas actividades para aplicar ejercicios prácticos de movimientos administrativos y tácticos. Los ejercicios sobre la carta indican procedimientos tácticos y se emplean como un sustituto del trabajo práctico sobre el terreno. 537. Impedimentos al adiestramiento. En este análisis debe tomarse en cuenta las operaciones que realiza la unidad y otras actividades ajenas al adiestramiento; los impedimentos más comunes se pueden clasificar como administrativos, físicos y humanos. A.

Administrativos.

a. El principal impedimento es asignar innecesariamente demasiado personal en bases de operaciones, puestos militares de seguridad, destacamentos, fajinas y otros servicios. b. La rotación periódica de unidades y tropas en deberes de carácter administrativo, permite que reciban un adiestramiento completo. Estos se deben desempeñar por unidades orgánicas; de este modo el mando de la pequeña unidad destacada puede continuar desarrollando su don de mando y control a la vez que promueve el adiestramiento de su unidad, para que en un futuro alcance el objetivo de una misión encomendada. B.

Físicos.

a. Incluye la distancia de los alojamientos a las áreas de adiestramiento, terreno inadecuado para la instrucción, caminos en mal estado, falta de medios de transporte, salones de academias inadecuados y otros factores que afectan desfavorablemente al adiestramiento. Estos impedimentos desafían la habilidad del mando para formular planes. b. Para resolver estos impedimentos se deben llevar a cabo planes alternos, estableciendo coordinación y preparar programas que se puedan aplicar en condiciones meteorológicas adversas o por unidades aisladas en los servicios desplegados.

236 C.

Humanos.

a. El principal obstáculo es la apatía o falta de deseo individual y colectivo por adquirir eficiencia profesional, debido a que la necesidad de lograr destreza militar mediante el adiestramiento integral, aparentemente no es prioritario en tiempo de paz. b. Los métodos correctos de instrucción, las características de realismo, un buen programa de información y educación de las tropas, el entusiasmo aplicado por las instructoras e instructores, la evolución y modernización de doctrinas y sistemas; la buena coordinación entre los organismos de manejo de personal ayuda a vencer este obstáculo. c. Quienes se desempeñen como comandantes e instructores deben hacer uso de todos los medios posibles para motivar el deseo del personal militar de aprender y superarse, aplicando sus conocimientos y adquiriendo la máxima destreza profesional. 538. Cursos de acción. llegarán a surgir ciertas líneas de acción o posibles soluciones que determinen la forma de organizar y conducir el adiestramiento. Estos cursos de acción para que sean prácticos deberán incluir en su contenido básico la respuesta más o menos definida de “cómo” desarrollar la solución del problema. Para lograr este requisito es necesario que los cursos de acción deducidos comprendan los siguientes aspectos: A.

Selección de materias esenciales y su orden

B.

Organización para el adiestramiento.

sucesivo.

C. Duración y fechas tentativas de las fases del adiestramiento. D.

Conducción del adiestramiento.

237 539. La selección de las materias esenciales. Comprende las que desarrollarán una habilidad especial para cumplir una misión de adiestramiento. Las guías a las materias esenciales, su orden sucesivo y las normas de eficiencia a ser alcanzadas, figurarán en las directivas y programas de instrucción o en los manuales, reglamentos y otras publicaciones que establecen las bases fundamentales para organizar y conducir el adiestramiento. 540. Existe la posibilidad que el mando tenga que modificar el orden sucesivo normal de las materias, para utilizar el tiempo y los medios disponibles y adaptarse a otros factores que condicionan el adiestramiento, inclusive los elementos meteorológicos. 541. La organización para el adiestramiento. A. Dependerá de la misión y de las materias por impartir, condicionadas por los factores que las puedan afectar. B. En el adiestramiento individual, un sistema centralizado resulta oportuno. Se aplica particularmente en el adiestramiento de materias de naturaleza técnica y en casos en que el personal de instructores calificados sea limitado. C. Con el sistema centralizado se logra eficiencia individual; las aptitudes profesionales requeridas en el trabajo por equipos se desarrollan con el sistema descentralizado, que conduce a la cohesión de los grupos de tarea. D. El tiempo, medios disponibles y el estado del adiestramiento afectan la descentralización. Una buena organización para el adiestramiento, incluye el balance de ambas modalidades. E. La duración de las fases o periodos de adiestramiento, son el resultado del factor tiempo disponible y condiciones meteorológicas. La amplitud de las fases o periodos permitirá señalar el número de materias esenciales y complementarias; los límites de duración acordes con la amplitud necesaria para obtener un buen rendimiento en cada fase o periodo, servirán para fijar fechas de inicio y termino.

238 542. Conducción del adiestramiento. A. Es el procedimiento para la impartición de la instrucción y el entrenamiento. El número, duración y alcance de ejercicios dependerá de la misión de adiestramiento, del nivel actual y del tiempo disponible afectado por los otros factores de la situación. B. Cada curso de acción afrontará el problema respecto a las materias y su orden sucesivo, un balance conveniente entre los sistemas centralizado y descentralizado, duración y fecha de las fases o periodos y una combinación para efectuar los ejercicios de acuerdo con la misión. 543. Párrafo III. ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN. A. Determinados los cursos de acción que definan una adecuada selección de materias esenciales y orden sucesivo, una organización para el adiestramiento, duración y fechas tentativas de las fases o periodos de adiestramiento y conducción del adiestramiento de acuerdo con los factores que afectan la situación, se analizan estos factores con cada curso de acción por separado, para determinar su influencia. B. Con este análisis se determina el probable resultado final de cada curso de acción, será el producto de poner en acción la experiencia profesional y el buen juicio para definir el lógico resultado que se obtendrá con cada línea de acción y si esta conducirá en forma eficiente a alcanzar el nivel de adiestramiento impuesto por la misión. C. Con la determinación de los probables efectos de cada factor de la situación sobre cada uno de los cursos de acción, se establecerán ciertas bases que señalen, anticipen y atiendan a todas las posibles eventualidades que pudieran presentarse durante la aplicación de cada una de las líneas de acción, de esta manera se consideran los factores que intervienen, los méritos de cada curso de acción, se pondrán de manifiesto a la luz de la misión de adiestramiento y de los impedimentos que condicionan a la situación.

239 D. En subpárrafos por separado se analizará cada curso de acción en relación con el estado o nivel actual del adiestramiento y con los factores que afectan la situación hasta arribar al nivel deseado. 544. Párrafo IV. COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN. A. Con el análisis anterior se llega a conclusiones de cierta precisión, sobre el resultado de cada curso de acción. En éste párrafo se anotan y comparan las ventajas y desventajas que presente cada solución, al oponerla comparativamente a las demás. B. Los factores que influyen, son el común denominador para cualquier comparación. Estos fueron determinados en los párrafos II y III. Cada uno puede influir en forma diferente en cada curso de acción y esa diferencia, es la que proporciona la guía para establecer comparaciones, desde el curso de acción al que le resulten más desventajas hasta aquel que se vea afectado en forma positiva por los factores y que obtenga más ventajas de esa influencia para contrarrestar los impedimentos del adiestramiento. El curso de acción que ofrezca las mejores condiciones de éxito para cumplir la misión hasta alcanzar el nivel impuesto resaltará conforme se efectué la comparación. 545. Párrafo V. CONCLUSIÓN. A. Quien se desempeñe como Jefe de la S-I/I/O, quien haga sus veces recomienda a su comandante el curso de acción con el cual es posible dar cumplimiento a la misión de adiestramiento; debe considerar la selección de las materias esenciales, como organizar a la unidad para esta actividad, duración y fechas tentativas para su desarrollo, así como la forma de conducir este y otros aspectos que considere importantes para el buen desarrollo del curso de acción propuesto. B. La decisión se convierte en la directiva particular que guía y establece el plan de adiestramiento de la unidad y gobierna los procedimientos a aplicar en el plan detallado a impartirse en las unidades subordinadas para cumplir con la misión, bajo las condiciones impuestas por la situación.

240 546. El método indicado es el que normalmente emplea su comandante u oficial de adiestramiento, para estimar la situación de adiestramiento; su alcance y profundidad variarán con los detalles requeridos para el escalón de mando considerado y con el tiempo de que se disponga para la estimación. 547. Una estimación de adiestramiento elaborada en una pequeña unidad, normalmente será mental y menos detallada en su aspecto general, pero comprenderá algunos detalles particulares no tomados en cuenta en escalones superiores; por lo tanto, la forma o modelo expuesto tiene por objeto comprobar que ningún factor se ha omitido. 548. Final. Éste documento finaliza con el “redactó” y firma de quien se desempeñe como O-I/I/O. Subsección (C) Plan de Adiestramiento 549. Es un documento interno del G.C., consiste en un proyecto donde se plasma la solución para cumplir con la misión de adiestramiento, sirve de guía en las funciones de dirección, control y coordinación del mismo. Es resultado de una estimación y es la base para la elaboración de los programas de adiestramiento; las principales características que debe reunir como todo plan son: A.

Claridad.

B.

Concisión.

C.

Completud.

D.

Simplicidad.

E.

Flexibilidad.

241 550. El plan debe incluir las bases necesarias para la distribución de las tareas por días y semanas, la responsabilidad de quienes tengan el mando y el compromiso de la conducción directa del adiestramiento. Se hace necesaria una adecuada distribución de horas, de tal manera que el objetivo sea logrado en el mínimo de tiempo, sin sacrificar la integridad del programa. 551. Al designar la secuencia de las tareas por desarrollar, se debe tomar en cuenta cualquier condición especial que exista, estableciéndola de manera que asegure una instrucción progresiva y balanceada; por ejemplo: las limitaciones del equipo o instalaciones. 552. El cumplimiento de la instrucción de ciertas materias en determinado tiempo, de acuerdo con los planes y programas, deberá ser cuidadosamente observado; en caso que se requiera complementar otras materias posteriormente, deberán de ser producto de una estimación y plan correspondiente, se debe privilegiar el dinamismo e impulsar el interés. 553. El plan de adiestramiento se comunicará a los escalones subordinados en forma de programa, contiene la misión o la orden del escalón superior, la situación actual que al respecto guarde la unidad y la decisión a que se arribó con la estimación, los métodos para impartir el adiestramiento, las condiciones locales de terreno y meteorológicas y el objetivo del adiestramiento; establece: A. B. organismo.

Las materias por evacuar. Su secuencia de acuerdo con la problemática del

C.

La utilización de los medios e instalaciones.

D.

El mejor empleo del tiempo para cumplir la misión.

554. La cuidadosa evaluación de todos los factores asegura el desarrollo del plan de adiestramiento.

242 555. La misión y objetivos, deben especificarse e informarse a todos los interesados, entre más corto es el tiempo de adiestramiento, será mayor el cuidado que debe tenerse al definir estos. 556. Si se incluyen objetivos adicionales de propia iniciativa, como producto de una estimación, se debe verificar que todos los requerimientos se satisfagan con las instalaciones y el personal disponibles, dentro del tiempo especificado. 557. Las misiones de adiestramiento son amplias en naturaleza y pueden ser incluidas en categorías generales, por ejemplo: A.

Obtener y mantener un nivel prescrito de eficiencia

B.

Conducir adiestramiento de reemplazos.

C.

Adiestrar una unidad para operaciones especiales.

operativa.

D. Además de la misión primaria, mantener la posibilidad de proporcionar personas adiestradas a otras organizaciones. 558. Sistemas para el adiestramiento. Para determinar qué sistema cumplirá con la misión en forma más económica y eficiente, se toma en consideración el propósito que se persigue con la instrucción, los factores de la situación local de adiestramiento. 559. Los dos sistemas son: centralizado y descentralizado. A. Sistema centralizado. Cuando el mando emplee este método, releva a las y los comandantes subordinados de gran cantidad de responsabilidades para el adiestramiento de sus respectivas unidades. La instrucción será impartida por “comités” integrados con instructores. Por medio de este sistema se organizan grupos de instrucción que se especializan en el adiestramiento de ciertas materias. Ofrece la ventaja de unificar la impartición de la instrucción, utilizar eficientemente el tiempo, emplear económica y adecuadamente al personal de instructores calificados, instalaciones y ayudas de instrucción.

243 B. Sistema descentralizado. Cede la responsabilidad de planeo detallado y conducción del adiestramiento al más bajo nivel de mando posible, reteniendo quien funja como comandante únicamente la dirección. La intención es considerar a las compañías, escuadrones, baterías o unidades equivalentes como el más bajo nivel de descentralización. Los mandos a nivel compañía elaboran los programas semanales de instrucción. Se emplea en el adiestramiento de unidades orgánicas. Desarrolla en los mandos subordinados la iniciativa, confianza en sí mismo, eleva la moral de las tropas, el espíritu de cuerpo y el trabajo de equipo a través del contacto entre mencionados comandantes y sus unidades subordinadas. 560. El análisis de las ventajas y desventajas de cada sistema tendrá como resultado la selección tentativa del que se empleará, en la práctica, ningún sistema es exclusivo. El mando a nivel compañía normalmente hará una combinación de ambos sistemas, con lo que asegura la completa utilización de las ventajas de un método para contrarrestar las desventajas del otro; las fases del adiestramiento a impartirse y el personal de instructores disponibles, influyen en forma determinante en la organización para el adiestramiento. 561. El componente más importante de una situación de adiestramiento es la misión. El mando debe analizarla y estudiarla para determinar en forma exacta lo que su unidad debe hacer y en caso de que le hayan asignado misiones múltiples, establecerá prioridades. 562. El desarrollo de este documento consta de: A.

Análisis de la misión.

B.

Determinación de un sistema de organización.

C.

Análisis de la situación de la unidad.

D. Decisión, adiestramiento.

que

constituyen

la

estimación

de

244 563. El plan es la guía particular del mando, que dicta los procedimientos a aplicar en el adiestramiento y como se va a conducir éste. 564. El plan sigue su propio formato, consta de tres partes: encabezado, cuerpo y final. El encabezado carece del número oficial de la mesa de salida, ya que este es un documento interno, el nombre cambia y se suprime la referencia que se hace de la carta y hojas. 565. El cuerpo se compone de los siguientes párrafos: A.

I. MISIÓN.

B.

II. PLAN GENERAL.

C.

III. PLAN DETALLADO.

D.

IV. PRESCRIPCIONES ADMINISTRATIVAS.

E.

V. ENLACE Y TRANSMISIONES.

566. Párrafo I. MISIÓN. Contiene la orden por cumplir proveniente del escalón superior, la situación de adiestramiento de la unidad, después de la evaluación diagnóstica, la decisión derivada de la estimación de situación. 567. Párrafo II. PLAN GENERAL. Establece en subpárrafos por separado, la duración (periodo general de adiestramiento), el periodo de tiempo para cada fase y unidades que lo recibirán. 568. Párrafo III. PLAN DETALLADO. Comprende el adiestramiento común a todas las unidades subordinadas, incluye: A.

Lista de materias comunes.

245 B.

Visitas de inspección (supervisión).

C.

Exámenes.

D.

Tiempo para cada materia.

E. Se asienta el adiestramiento de tipo especial para determinada unidad o conjunto de unidades; las prescripciones para las áreas, instalaciones y las academias que se impartirán al personal de jefes, oficiales, clases, especialistas y monitores; por último, se consideran los ejercicios de gabinete y sobre el terreno. 569. Párrafo IV. PRESCRIPCIONES ADMINISTRATIVAS. En este párrafo se incluyen los aspectos administrativos que guardan estrecha relación con el adiestramiento, señala en subpárrafos por separado indicaciones relativas a los uniformes y equipo, documentación por formular e informes por rendir, disponibilidad de tropas para deberes ajenos al adiestramiento, entre otros. 570. Párrafo V. ENLACE Y TRANSMISIONES. Este párrafo contiene instrucciones relativas al mando y operación de las transmisiones, normalmente se divide en dos subpárrafos: A. TRANSMISIONES. Puede hacer referencia a un anexo de transmisiones; si no se expide este, el subpárrafo debe contener como mínimo una referencia sobre las instrucciones operativas de transmisiones (I.O.T.) y disposiciones específicas para la operación de las transmisiones (ejemplo: radio, señales pirotécnicas, entre otros). B. PUESTOS DE MANDO. Se indica la ubicación de los puestos de mando de la unidad que elabora el plan y de las unidades en las áreas de adiestramiento. Cuando se estime pertinente también se indicará la ubicación del cuartel general o puesto de mando de la unidad superior a la que elabora el plan.

246 571. El final contendrá la firma de la persona encargada de la redacción del documento, el aprobado por quien funja como titular de la unidad y se anotan aquellos anexos sobre los cuales se hace referencia en el cuerpo del mismo, asignándoles las letras mayúsculas y títulos que les correspondan. Subsección (D) Programa Mensual de Adiestramiento 572. Es el documento que establece el cuándo, quienes impartirán y recibirán el adiestramiento, las materias, temas y objetivos por alcanzar, el dónde, aspectos administrativos y procedimientos de evaluación en las unidades, dependencias e instalaciones del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos; contiene instrucciones específicas para la ejecución del adiestramiento; es el resultado final de la etapa de planeación. 573. Estos programas describen la conducción del adiestramiento en toda la unidad, se preparan y difunden a todo el personal relacionado con éste; su alcance depende de la magnitud de la organización y su misión. Amplía la directiva recibida del escalón superior, ordena y coordina la instrucción de las unidades subordinadas; debe contener toda la información detallada que los mandos subalternos necesitan para planear, ordenar, conducir y supervisar el adiestramiento prescrito. 574. El éxito o fracaso del adiestramiento, es determinado por la efectividad o inefectividad de la instrucción impartida, la cual a su vez depende de la ejecución de los programas mensual y semanal, así como de la eficiencia y preparación del personal de instructores. 575. La técnica para la elaboración del programa mensual de adiestramiento consta de tres partes: encabezado, cuerpo y final. 576. Encabezado.

247 EJÉRCITO MEXICANO. Unidad. G.C. S-I/I/O.

P.M. en: (Lugar y Coords.). (Hora Y Fecha).

Programa de Adiestramiento Correspondiente al mes de enero de 2018. A. En la parte superior y al centro del documento llevará la leyenda “EJÉRCITO MEXICANO”. B. En el ángulo superior izquierdo se establecen los siguientes datos: a.

Identificación de la unidad que lo elabora.

b. Órgano que físicamente lo elabora (Grupo de Comando y la sección responsable). C. En el ángulo superior derecho a la altura de la unidad, se anota: a.

La ubicación del puesto de mando de la

b.

A continuación, la hora y fecha en que se

unidad.

elabora. D. Enseguida y al centro se establece el nombre del documento, mes y año que corresponde, debiendo subrayarse. 577. El cuerpo del programa contiene 10 columnas que son: 1 Hora y fecha

2 Personal asistente

3 Materias

4 Temas objetivos

y

5

6

7

8

Texto de consulta

Instructoras e instructores

Área de instrucción

Uniforme y equipo

2/o. Nivel (adiestramiento individual especializado).

3/er. Nivel (adiestramiento de unidad)

9 Instrucciones administrativas

10 Evaluación

248 A. Columna 1, hora y fecha. Comprende el número de horas destinadas a cada materia, permite a quienes sean instructores disponer de tiempo suficiente para que preparen el tema que les corresponde impartir y que los asistentes tengan conocimiento de la hora y fecha en que va a recibir instrucción. B. Columna 2, personal asistente. Se enlista el personal y las unidades que recibirán el adiestramiento. C. Columna 3, materias. Señala las que se impartirán durante el mes, permite que personal de instructores conozca su asignatura que tienen ordenada y que la unidad a ser adiestrada se prepare. D. Columna 4, temas y objetivos. Deben definirse claramente los objetivos a ser alcanzados por el personal o unidad subordinada; no deberán repetir la misión de adiestramiento establecida por el escalón superior, en su lugar se indicarán los objetivos específicos al término del adiestramiento. E. Columna 5, textos de consulta. Se citan las referencias bibliográficas de los temas que corresponde impartir. F. Columna 6, instructoras e instructores. Se mencionan las personas a quienes se les asignaron materias por impartir; se deben seleccionar a quien sean instructores más aptos y capacitados, así como evitar saturarlos de asignaturas. G. Columna 7, área de instrucción. Es el lugar designado en el que se deben reunir las personas o unidades para recibir el adiestramiento. Incluye instrucciones para el empleo de las instalaciones de apoyo. H. Columna 8, uniforme y equipo. Se establece el uniforme que se portará en el adiestramiento, el equipo y artículos para la instrucción. I. Columna 9, instrucciones administrativas. Establece instrucciones específicas para el registro de los niveles de adiestramiento individual y de unidad, frecuencia y tipo de los partes que deben rendirse.

249 J. Columna 10, evaluación. Debe basarse en los niveles de instrucción establecidos, indicará las pruebas que se aplicarán y conducirán durante o a la terminación del periodo de tiempo o intervalo. Los resultados deben ser evaluados para determinar la calidad y optimizar los métodos para la conducción futura. 578. Final. Elaboró: Firma del Jefe S-I/I/O. __________________________. V/o. B/o. Firma del Cmte. Unidad.

Aprobó: Firma del Cmte. U. S.

________________.

_______________.

A. El documento finaliza con el elaboró del titular de la S-I/I/O, el cual va situado al centro de la hoja. B. A la izquierda y en la parte inferior el visto bueno del mando de la unidad.

aprobó

C. del

A la derecha y a la misma altura del visto bueno, el mando de la unidad superior o territorial.

250

EJÉRCITO MEXICANO Unidad G.C. S-I/I/O.

P.M. en: (Lugar y Coords.). (Hora y Fecha).

PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO CORRESPONDIENTE AL MES DE _____ DEL _______ Hora y fecha

Personal asistente

Materias

Temas y Textos de Instructoras e Área de Uniforme y objetivos consulta instructores instrucción equipo 2/o. Nivel (adiestramiento individual especializado).

Instrucciones administrativas

Evaluación.

3/er. Nivel (adiestramiento de unidad)

250

Elaboró: Firma del Jefe S-I/I/O. __________________________ V/o. B/o. Firma del Cmte. Unidad.

Aprobó: Firma del Cmte. U. S.

__________________________.

____________________.

251

Quinta Sección La Ejecución del Adiestramiento 579. Quienes se desempeñan como instructores son pieza fundamental en la impartición del adiestramiento, el objetivo de cada escuela es enseñar y adiestrar a la unidad para evolucionar, maniobrar y combatir a las órdenes directas de su comandante, por lo que es indispensable que Jefes, Oficiales y Sargentos, estén en condiciones de impartir las academias de tal forma que el personal subordinado comprenda, aprenda y aplique los conocimientos en el cumplimiento de sus misiones. 580. Quienes sean instructores deben desarrollar las siguientes actividades para la evacuación de esta etapa de la instrucción: A. Elaborar con antelación para cada materia o tema el plan de clases respectivo o tarjetas de instrucción, con ello asegura la preparación de la asignatura y evita improvisaciones, que afectan negativamente el aprendizaje. B. Previamente verificar el acondicionamiento de las áreas de instrucción acorde a las materias y temas por impartir, revisar que las ayudas sean objetivas y reales, en su caso contar con láminas graficas e ilustrativas que faciliten el aprendizaje. C. Promover la motivación, para que el personal en instrucción asimile y ejecute con mayor facilidad lo que se le enseña, es responsabilidad del mando hacer sentir a sus tropas la necesidad de adiestrarse tanto para cumplir la misión, como para preservar su propia vida. D. Para impartir el adiestramiento, el mando de la unidad de cualquier nivel, emplearán los métodos pertinentes, para lograr que las tropas adquieran los conocimientos necesarios para desempeñarse eficientemente en las misiones que se les asignen.

252 E. La instrucción debe ser objetiva, práctica y sencilla, se impartirá por unidades orgánicas al mando de sus comandantes, sin mezclar al personal de arma y servicio, ni tampoco al de los servicios entre sí. F. Los servicios técnicos se concentrarán para recibir su instrucción en el área que se organice para 2/o. nivel. G. Las ayudas de instrucción deben construirse acordes al tema que se trate, los objetos reales son los que mejor cumplen su objetivo y a falta de estos, cualquier modelo ideado con creatividad es bueno; las láminas deben ser más gráficas que narrativas, para facilitar el aprendizaje. H. El dinamismo generado con la participación activa del personal instructor y en instrucción, mantiene el interés, evita la rutina y fomenta el deseo de aprender; para lograrlo se requiere el dominio de la materia por parte de quien funja como instructor, llevar con habilidad a la práctica los conocimientos teóricos, ampliar conceptos, ejemplificar los mismos y finalmente, lograr que se aplique lo enseñado. I. El objetivo de lo anterior es que la explicación teórica se entienda en un tiempo mínimo y en forma práctica poner de inmediato en ejecución el conocimiento adquirido, empleando para ello el máximo de tiempo disponible; esto permite avanzar rápidamente en el adiestramiento y obtener un mejor rendimiento. J. A las secciones y compañías de armas de apoyo se les debe programar adecuadamente el adiestramiento de orden cerrado, instrucción preparatoria de tiro y empleo táctico de su armamento. En el caso de las unidades de artillería su adiestramiento además debe considerar la instrucción especializada, o sea relativa al aspecto técnico del tiro de artillería. K. A esta actividad asiste la mayor cantidad de personal de la unidad, para el efecto es necesario que permanezcan los indispensables en las oficinas, así como en los servicios de arma establecidos.

253 Sexta Sección La Evaluación del Adiestramiento 581. Es la etapa del proceso del adiestramiento que permite determinar si una unidad está capacitada para cumplir una misión; mediante esta se puede observar, comprobar y en su caso valorar la eficacia o ineficacia de las unidades, la aptitud del mando y las tropas, muestra las deficiencias en la impartición de la instrucción y permite corregirlas para alcanzar los objetivos fijados en el programa de adiestramiento. 582. Debe aplicarse por quienes son las y los comandantes de unidad de todos los niveles al término de la sesión, del tema, de la impartición de una materia o una escuela, será imprescindible en todo caso llevar un registro de esta actividad. 583. La evaluación del adiestramiento permitirá al mando tomar decisiones para optimizar el adiestramiento con base en los resultados, obtener elementos de juicio para determinar si puede o no pasar al siguiente nivel, intensificar la instrucción en aquellos temas y materias en que se detecten deficiencias, perfeccionar o modificar los sistemas, entre otros aspectos. 584. Quienes se desempeñan como titulares de las pequeñas unidades deberán realizar las evaluaciones parciales de cada nivel y las respectivas supervisiones, como sigue: A. Nivel pelotón. Lo evaluará quien funja como comandante de sección y lo supervisará el mando de la compañía, escuadrón o batería. B. Nivel sección. Lo evaluará quien se desempeñe como comandantes de compañía o equivalente y lo supervisará el mando de la corporación. C. Nivel compañía o equivalente. Lo evaluará quien funja como comandante de la corporación y lo supervisará el mando de la Zona Militar o Gran Unidad.

254 585. Para que la evaluación del adiestramiento y sus resultados sean confiables, se debe: A. Buscar y seleccionar terrenos y escenarios que permitan representar situaciones apegados a la realidad. B. Asegurar que la actividad sea lo más práctica y objetiva posible. C. Realizar evaluaciones finales de unidad, avaladas por la autoridad militar que indique la comandancia de zona militar o gran unidad. 586. Para que en la evaluación de una unidad se logren los objetivos, se consideran tres aspectos: A. Primero. Establecer claramente el objetivo por evaluar en cada materia y nivel de adiestramiento, por ejemplo: a.

Proporcionar seguridad a una instalación vital.

b.

Controlar disturbios civiles.

c.

Capturar o defender un área del terreno.

d.

Proporcionar auxilio a la población civil durante

e.

Localizar y destruir un plantío de enervantes.

inundaciones.

B. Segundo. Mediante un supuesto de base, sencillo y objetivo que señale solo la actuación particular, indicar las condiciones en que actuarán las tropas, para ello se debe tener en cuenta la misión, adversario, terreno y medios; por ejemplo: a.

Operaciones regulares, (ofensivas, defensivas

b.

Grupos armados que operen al margen de la

y retrogradas).

ley.

255 c.

Agresiones armadas a las tropas.

d.

Afectaciones por inundaciones y terremotos.

e.

Acciones de sabotaje a instalaciones vitales.

C. Tercero. Establecer criterios definidos y claros para calificar a la unidad, asignando un valor a cada actividad por evaluar, de tal forma que se pueda establecer una calificación mínima aprobatoria, que permita determinar si el organismo está apto o no en la materia y tema evaluado; con lo anterior se podrá conocer el grado de aprovechamiento y avance en la instrucción. 587. Es indispensable que el personal evaluador domine las materias, prepare con oportunidad sus hojas de evaluación o lista de verificación y analice cuidadosamente los parámetros que permitan determinar los niveles y aptitudes de adiestramiento alcanzado por las unidades. Séptima Sección La Supervisión del Adiestramiento Subsección (A) Generalidades 588. La supervisión es una de las tareas que reviste singular importancia, de no ponerse en práctica, será imposible ejercer la acción de mando para orientar, corregir y alcanzar los objetivos trazados e impulsar la instrucción. 589. Implica la presencia del mando donde se desarrolle cualquier evento importante; operativo, logístico, de adiestramiento, entre otros, donde se requiere su impulso y orientación.

256 590. Es la dirección, guía inmediata y control del personal subordinado en la realización de sus tareas, el mando supervisa las actividades de adiestramiento mediante inspecciones constantes y recomendaciones pertinentes. La inspección incluye no solamente visitas a la unidad bajo supervisión, sino también la evaluación de partes y registros del organismo. La recomendación es la orientación que el mando proporciona a sus subordinados sobre los métodos y procedimientos para conducir la instrucción. 591. No siempre es posible supervisar todo personalmente, ni estar en todos los sitios importantes cuando las actividades coinciden en tiempo, pero no en lugar, por lo tanto, el mando necesita auxiliarse del G.C. para complementar esta actividad. 592. Las acciones que se desarrollan en esta etapa son: A. Supervisar las actividades previas; verificar que el adiestramiento se imparta de conformidad con la directiva, disposiciones, normas y procedimientos establecidos. B. Supervisar que la instrucción se imparta a todo el personal de la unidad y al finalizar cada nivel de adiestramiento verificar el aprovechamiento alcanzado, con base en los objetivos establecidos, así como verificar la integración de escalones con quienes hayan tenido dificultad en el aprendizaje o no lograron el nivel requerido, para que realicen un repaso de las materias que lo ameriten. C. Verificar el estado de uso de las ayudas de instrucción, empleo de los apoyos, mantenimiento de los campos y disponibilidad de bibliografía. D. Las actividades de supervisión se enfocarán a verificar el grado de adiestramiento, así como corregir las anomalías detectadas. 593. La supervisión tiene por objeto hacer un óptimo uso de los medios humanos y materiales disponibles para lograr los objetivos de la instrucción.

257 594. Ejerce un efecto estimulante en la ejecución del programa general de adiestramiento, pues mantiene alerta al personal de instructores, conserva la coordinación y garantiza la ejecución del mismo dentro de las normas establecidas. 595. El personal que se desempeña como supervisor, antes de iniciar sus actividades debe: A. Conocer el contenido de la directiva adiestramiento y demás disposiciones sobre el adiestramiento. B.

Conocer las materias motivo de la enseñanza.

C.

Conocer las diferentes técnicas de la instrucción.

D.

Dominar la materia motivo de la enseñanza.

E.

Disponer de una copia del plan de clase.

F.

Preparar las listas de verificación correspondiente.

596. Normas adiestramiento:

que

debe

observar

quien

supervise

de

el

A. Abstenerse de participar en la instrucción. Cualquier observación debe guardarse hasta el término de la misma, a no ser que el instructor esté cometiendo un error de importancia, en tal situación hará las correcciones pertinentes cuando no sea embarazoso para esta persona, tratando de mencionar una situación análoga y evitar con ello que pierda ascendencia y confianza entre el personal, posteriormente debe tratar en una conferencia las anomalías detectadas, señalando los lineamientos para subsanarlas. B. Evitar llamar la atención delante de personal o asumir la dirección de la instrucción. Cualquiera de estos aspectos ejerce un efecto negativo sobre la moral y crédito del instructor, y hacer a la tropa perder la confianza en él.

258 C. Después del adiestramiento con los datos obtenidos durante la supervisión realizar un informe final. La importancia de este informe radica en dar una visión completa del desarrollo del adiestramiento se puede verificar los planes y programas de adiestramiento y el desempeño de los instructores y personal en instrucción lo cual da las bases para la adopción de medidas tendientes a corregir y mejora el adiestramiento. Subsección (B) Principios y Pasos de la Supervisión 597. Los principios de la supervisión son: A. La supervisión es parte importante de toda actividad militar y se basa en los principios apropiados de conducción de tropas (disciplina, autoridad, subordinación). B.

Estimula el proceso del adiestramiento.

C. Motiva la superación de instructores y del personal en instrucción. D. Diferenciar administrativas.

las

funciones

pedagógicas

de

las

E. Orientar al instructor en la organización y procedimientos de las técnicas de enseñanza en el adiestramiento. F. Fomentar la iniciativa de instructores y alumnos se realizar desde el más alto nivel hacia todos los escalones. 598. Pasos de la supervisión. El mando para emplear la mayor parte del tiempo que designe a la supervisión, deberá:

259 A.

Planear.

a. El planeo proporciona las bases para los pasos subsecuentes del proceso de supervisión: incluye la determinación de la actividad de adiestramiento a supervisar, aspecto de dicha actividad que debe recibir atención especial y la técnica de supervisión a ser empleada. b. Basa la selección de supervisar, en las consideraciones siguientes:

la

actividad

por

i. Importancia relativa. Determinar qué tareas contribuyen en forma sobresaliente al éxito del programa de adiestramiento de la unidad. ii. Necesidad. ¿Qué actividades de instrucción se beneficiarán más, mediante su evaluación y guía?, ¿Qué tareas han recibido poca atención en el pasado o cuales requieren su mejoramiento? iii. Tiempo. ¿Cuánto tiempo tenemos disponible?, ¿Qué actividades pueden supervisarse en forma efectiva en dicho tiempo? iv. Personal. ¿Cuáles son las deficiencias conocidas o probables del personal que conduce y recibe la instrucción? c. Elección de la técnica de supervisión. Depende de su propósito y de su importancia, será más efectiva cuando la realice el mando. Se recomienda asignar a quienes ostenten la jerarquía de jefes y oficiales integrantes del G.C. la responsabilidad de observar y asesorar. B. Calificar. El mando debe tener por lo menos un conocimiento general de la materia que se imparte y un conocimiento minucioso de las técnicas de instrucción.

260 C.

Inspeccionar.

a. La eficiencia en la instrucción se determina por inspeccionar, observar la conducción de la actividad, estudiar los resultados de las pruebas y revisar los registros y partes. b.

Las inspecciones son formales o informales.

i. Formales. Se caracterizan por la observación de las actividades de instrucción, a las horas prescritas con anterioridad, de manera que el personal de la unidad pueda prepararse. ii. Informales. Se efectúan día a día mediante la observación no anunciada de los programas regulares de adiestramiento y de sus actividades rutinarias y el estudio de los partes rutinarios. D. Valorar. Los resultados de una inspección deben ser valorados para determinar la calidad de una actividad de adiestramiento y para encontrar las técnicas apropiadas para mejorar la conducción futura. Esta valorización debe basarse en los niveles establecidos. E.

Criticar.

a. Crítica. Es una discusión y revisión de alguna acción realizada, se emplea para comunicar al personal sobre la calidad de su trabajo y para indicar las técnicas para su mejoramiento; puede presentarse oralmente, por escrito o por una combinación de ambos. b.

Toda crítica debe incluir: i.

ii. individual y de equipo.

Una valoración total de la actividad. Un

reconocimiento

de

la

eficiencia

261 iii. Comentarios precisos sobre los elementos importantes de la instrucción, que incluyen las prácticas observadas que deben continuarse, evitarse o mejorarse. iv. F.

Un resumen de los puntos tratados.

Actuar.

a. Es la acción que toma el mando después que se le comunica al personal subordinado la acción correctiva que desea se lleve a cabo; comprende los siguientes aspectos: i.

Efectuar inspecciones continuas.

ii. Inspeccionar otras unidades subordinadas. iii.

actividades

similares

de

Cambiar o suprimir directivas o normas.

iv. Supervisar que se inicie la instrucción adicional para el personal no calificado totalmente. v. Modificar programas futuros de adiestramiento para adaptarlos a las necesidades de la unidad inspeccionada. b. Cualquier persona designada por el mando para ayudarle a supervisar, normalmente no emitirá órdenes; se limitará a informar sobre los asuntos específicos mencionados en el inciso “a”, así como asesorar en asuntos administrativos y otros que exijan la atención y orientación del mando.

262 Octava sección Ejercicios Militares de Aplicación 599. Generalidades. A. Los ejercicios militares de aplicación ofrecen un excelente medio para el adiestramiento individual y colectivo, permiten al personal realizar tareas bajo las condiciones en que se daría cumplimiento a una misión. B. Los hay de diferentes tipos e involucran desde personal militar hasta grandes unidades y pueden tratar aspectos tácticos, técnicos, logísticos y administrativos, con objeto de reafirmar el conocimiento. Al culminar cada ejercicio, debe realizarse una crítica. 600. Definición. Son actividades de enseñanza y aprendizaje, mediante los cuales se practican los conocimientos adquiridos sobre una o varias materias y en los que se adiestra y valora su aprovechamiento. 601. Objetivo. A. Adiestrar al personal mediante la práctica constante para mantener su aptitud profesional, tanto individual como colectiva; con el fin de garantizar el cumplimiento eficaz de sus misiones. B. Tienen como propósito, el logro del objetivo del adiestramiento. 602. Secuencia. Se realizan como consecuencia de un programa de adiestramiento o por una orden especifica emanada de la autoridad correspondiente. Tanto el programa de adiestramiento como la orden en cuestión, determinan algunos de los siguientes aspectos relativos al ejercicio de aplicación: A.

Propósito y alcance.

263 B.

Unidad a emplearse (reales o hipotéticas).

C.

Área de realización (terreno o carta topográfica en su

D.

Hora y fecha de inicio y término del ejercicio.

E.

Personal participante.

F.

Responsable o responsables del ejercicio.

G.

Apoyos.

H.

Restricciones.

caso).

603. La aplicación de estos ejercicios, independientemente de su clasificación, comprende las fases de preparación, ejecución, supervisión y crítica. 604. Para el logro de su objetivo y propósito es necesario observar los siguientes lineamientos: A. Se aplican tan pronto como las tropas y unidades adquieran el adiestramiento requerido y con la frecuencia que las condiciones lo permitan. B. Se programan en un orden progresivo, desde una pequeña unidad hasta las grandes unidades; de lo sencillo a lo complejo. C. Se presentan situaciones lógicas y factibles de acontecer, acordes con situaciones actuales. D. Se practican con firmeza y dinamismo, como una operación o acción real. 605. Tipos de ejercicios militares de aplicación. Comprenden todo tipo de prácticas realizadas por las tropas para desarrollar eficientemente las funciones individuales o de unidad o equipo que les corresponden, en situaciones reales o cercanas a la realidad.

264 606. Los ejercicios en general, se consideran para personal militar y para organismos, e incluyen desde las prácticas realizadas en cada sesión de adiestramiento denominadas adiestramiento práctico, Hasta actividades más complejas realizadas por los organismos después de adquirir cierto adiestramiento para resolver problemas hipotéticos: tácticos, técnicos, logísticos o administrativos, los que se denominan ejercicios militares de aplicación. 607. Los ejercicios militares de aplicación, son de muy variada naturaleza y no son exclusivos de las unidades de combate; el personal de las dependencias e instalaciones también puede realizarlos de acuerdo al ámbito de desarrollo de sus actividades. 608. El común denominador de estos ejercicios, es la ejecución de la teoría en su acepción más real y objetiva, es decir, la práctica y desarrollo de lo asentado en los libros, aplicando la información y datos técnicos que proporcionan, para resolver un problema planteado en un supuesto de base y que debe ser resuelto en el terreno, espacio aéreo, taller, hospital, base aérea, oficina o cuartel general, entre otros. 609. Los ejercicios militares de aplicación para el Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos, son: A.

Ejercicios sobre la carta.

B.

Ejercicios de gabinete.

C.

Ejercicios de cuartel general, G.C. y puesto de

D.

Ejercicios sobre el terreno:

mando.

E.

a.

Tácticos.

b.

De orden disperso.

c.

De actividades de apoyo a la población civil.

Ejercicios de coordinación de fuegos.

265 F.

Maniobras.

610. Ejercicios sobre la carta. A. Representan situaciones sobre cartas para adiestrar al personal de jefes y oficiales, del G.C., E.M., comandantes de unidad, jefes de servicio y otros asesores, en la solución de problemas tácticos, técnicos, logísticos y administrativos. B. Se materializa el planeo de operaciones tácticas o actividades de apoyo a la población civil. C. Normalmente no requieren de la presencia de tropas para ejecutar las operaciones o actividades resultantes del planeo. D. Se realizan en locales de las unidades, dependencias o instalaciones, es decir, no es necesario salir a terreno. 611. Ejercicios de gabinete. Es la práctica por medio de la cual se resuelven problemas de diversa índole y en la que se busca aplicar el sistema de trabajo de los Grupos de Comando o de E.M. Un grupo de personal militar desarrollan actividades diferentes encaminadas a la ejecución de una tarea específica. Pueden utilizarse para temas militares o no, tales como estudios, trabajos de investigación y evaluaciones. 612. Trabajos a domicilio. A. Son una variante del ejercicio de gabinete, tienen como propósito fomentar el estudio autodidacta y trabajo de investigación, además de ejercitar al personal militar en el manejo y análisis de información diversa sobre un mismo tema para obtener conclusiones. B. Para este ejercicio se escogen temas sencillos distribuyendo las tareas por medio de guías de estudio y referencias bibliográficas, exigiendo conclusiones a discutirse posteriormente en grupo, con la intervención de un moderador.

266 613. Ejercicios de cuartel general, de Grupos de Comando y puesto de mando. A. Se realizan sobre la carta o cajón de arena, con objeto de adiestrar al mando y su grupo de auxiliares y asesores, en la correcta ejecución de la secuela del planeo, manejo y análisis de información, empleo de los medios de comunicación de las operaciones. B. Deben ser de constante aplicación en planteles militares, cuarteles generales, unidades tipo corporación y organismos similares según corresponda. Se debe procurar la simulación de condiciones apegadas a la realidad. Las transmisiones desempeñan un papel fundamental en estas actividades y emplean todos los medios necesarios para tener un mayor realismo. C.

Pueden ser de simple o doble acción.

D. Los ejercicios de puesto de mando incluidos en esta clasificación tienen los propósitos anteriormente descritos, deben practicarse con frecuencia desplegando el P.M. de acuerdo al nivel que se trate en sus diferentes escalones, para practicar su desplazamiento e instalación, la composición de cada escalón, la fluidez en las transmisiones y el adecuado trabajo en equipo. 614. Ejercicios sobre el terreno. A. La comprensión de este tipo de ejercicios por quienes se desempeñan como comandantes en todos los niveles es de gran importancia por ser los de mayor aplicación en las unidades y dependencias; su ejecución constante, permite a los mandos y sus tropas adquirir cohesión y disciplina, fomenta el trabajo en equipo y fortalece el espíritu de cuerpo, en el personal militar y organismos. B. La aplicación constante y correcta ejecución de los ejercicios sobre el terreno, permite que, al desplegar en el cumplimiento de las diversas misiones, se haga con eficiencia, preserven la seguridad y exista el enlace y coordinación adecuados entre quienes integran las pequeñas unidades bajo control directo de sus respectivos comandantes.

267 C. Quienes se desempeñan como comandantes corporación deben procurar intensificar el adiestramiento de unidad mediante la programación frecuente de estos ejercicios, que pueden ser: tácticos, de orden disperso y de actividades apoyo a la población civil. a.

de su los de

Tácticos.

i. Se practica el planeo y solución de problemas tácticos, empleo y operación de servicios, coordinación de funciones logísticas y operaciones aerotácticas; se pueden ejecutar con dispositivos y movimientos de tropas presentes o simuladas, de acuerdo con un problema planteado en un supuesto de base, sobre una zona geográfica determinada. ii. Su objetivo es adiestrar a los mandos de todos los niveles en la justa apreciación del terreno o espacio aéreo para su correcto empleo en las operaciones, aplicación de la técnica de reconocimiento, manejo y análisis de información y en la toma de decisiones. Quienes sean comandantes en las unidades y el personal de jefes de servicio se ejercitan en el despliegue y conducción de sus organismos en el terreno, donde se pone de manifiesto la acción de los servicios según el escalón correspondiente, su preparación debe ser cuidadosa, pueden ser de simple o de doble acción, pero siempre relacionados con situaciones tácticas. b. De orden disperso. Es una parte fundamental del adiestramiento militar, enseña a las tropas a desplegar sobre el terreno para combatir. Las fases de este adiestramiento son los ejercicios preparatorios de combate y los ejercicios de combate. i. Ejercicios preparatorios de combate. Tienen por objeto enseñar y ejercitar a los mandos y sus tropas en el mecanismo de adopción de las formaciones que deben emplearse en operaciones, conocer su ubicación y función dentro de cada una de ellas, mantener la dirección, coordinación y enlace durante su ejecución, estos ejercicios se caracterizan por: (A). Las órdenes se dan a viva voz, con ademanes, silbato, radio, banderolas o una combinación de estas, sin emplear voz ejecutiva.

268 (B). No existe hipótesis respecto de la fuerza adversaria; constituyen una gimnasia para la adopción de formaciones. (C). Su objetivo principal es desarrollar la rapidez en la comprensión y decisión en los oficiales; y la ejecución en la tropa. (D). En las formaciones cada hombre ocupa su colocación tan pronto como sea posible sin interferir a sus compañeros cercanos; cada fracción se conduce dentro del conjunto de qué forma parte, con el fin de adoptar lo más pronto posible la formación ordenada, tomando en consideración el terreno, condiciones de visibilidad y movimientos de las fracciones inmediatas. ii.

Ejercicios de combate.

(A). Es la fase del adiestramiento de orden disperso que comprende la aplicación de los ejercicios preparatorios de combate, bajo la hipótesis del adversario, se asigna a las unidades participantes una misión táctica por cumplir. Estos ejercicios se materializan en el terreno, dentro de una situación táctica real o factible, de acuerdo con la problemática que se viva en cada jurisdicción territorial, con el propósito de fomentar en las tropas y unidades la capacidad de reacción necesaria ante cualquier situación que se presente, incluyendo una serie de tareas o acciones a desarrollar para el cumplimiento de una misión. (B). Con estos ejercicios se pretende acrecentar las posibilidades de que personal militar y unidades sobrevivan a una situación real de operaciones militares e incrementar su capacidad combativa, desarrollando el trabajo de conjunto y la coordinación de las unidades. Los ejercicios de combate pueden ser de simple o de doble acción, se emplean el fuego real (en los de simple acción) si las circunstancias lo permiten. El método más eficaz para enseñar los ejercicios de combate, así como las tareas individuales y colectivas es la enseñanza, la ejecución, el perfeccionamiento y la crítica de la siguiente manera:

269 (C). Enseñanza. El mando guía a los soldados en la misión paso a paso, describiendo lo que cada uno debe hacer y supervisando las acciones que se realicen. (D). Ejecución. En principio la unidad cumple la misión a ritmo lento, paso a paso, el mando supervisa su desarrollo. (E). Perfeccionamiento. Quien se desempeñe como comandante exige que sus tropas cumplan la misión con toda rapidez como si estuvieran en combate real. (F). Critica. finaliza el ejercicio y ante la presencia del personal participante, el titular de la unidad realiza la crítica, describe el ejercicio en forma cronológica, señala los aspectos evaluados y la forma en que la unidad cumplió la misión, destaca los aspectos significativos del ejercicio y enfatiza sobre los aciertos y errores cometidos, así como la manera de perfeccionar los ejercicios. c.

Ejercicios de actividades de apoyo a la

población civil. i. Estos ejercicios se conducen normalmente sobre el terreno y constituyen la parte culminante del adiestramiento para la aplicación del plan DN-III-E, con el fin de apoyar a la población civil y sus autoridades en caso de desastres naturales (inundaciones, sismos, incendios, accidentes mayores). ii. Tienen el propósito de ejercitar a los mandos y tropas en la planeación y conducción de estas operaciones. iii. Reúnen todas las características de una operación militar, donde se manifiesta el planeo, preparación y conducción de tropas, mediante la organización de equipos de apoyo: búsqueda, rescate, salvamento, logístico, sanitario, administrativo, entre otros.

270 iv. Pueden realizarse sobre la carta o sobre el terreno con base en un problema planteado en un supuesto de base. v. Deben procurarse condiciones similares a las de un desastre natural o accidente para desarrollar el ejercicio, se toman en consideración las características propias del área o región donde se realicen. 615. Ejercicios tácticos de coordinación de fuegos. Consisten en simular la materialización del plan de fuegos, incluyen la selección de emplazamientos, selección de blancos, comunicaciones entre la base de fuegos y observadores avanzados, interpretación de las ordenes de fuego, el establecimiento de la red de comunicaciones con el objeto de capacitar al mando y sus auxiliares para coordinar la acción de los diversos elementos de apoyo por el fuego. Son útiles como un paso previo a los ejercicios de fuego real. 616. Maniobras. Su objeto es adiestrar a los mandos, Estados Mayores, Grupos de Comando y tropas en sus diferentes niveles, en la realización de operaciones militares, sobre un área geográfica en particular, donde las tropas, armamento, material, equipo e instalaciones están presentes, simulando todas las condiciones del combate; pueden ser de simple o doble acción. 617. En el planteamiento de los ejercicios militares de aplicación, la concepción del problema a resolver que establece el supuesto de base, puede considerar que estos sean de simple o de doble acción, los primeros son los desarrollados con la participación de un solo bando, se carece de tropas que simulen el adversario y se maniobra contra tropas imaginarias; en los ejercicios de doble acción, están presentes los dos bandos y cada fuerza se opone a la otra realizando operaciones militares. 618. Con el objeto de obtener mayor información y detalles para la preparación, ejecución, supervisión y critica de los ejercicios militares de aplicación, se recomienda consultar el Manual de Adiestramiento Militar para el Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos, editado por la Secretaría de la Defensa Nacional.

271

Ca p ítu lo XI La S e c c ió n d e P e rs o n a l, Ab a s te c im ie n to s y Ayu d a n tía Primera Sección Generalidades 619. En las unidades tipo corporación se manifiestan actividades administrativas, principalmente en materia de personal, disciplina, ley y orden, así como las actividades logísticas que comprenden tanto actividades administrativas como operativas en lo que concierne a la acción de los servicios en apoyo a las operaciones tácticas de la unidad. Tales funciones, son responsabilidad del mando, como todas aquellas que desempeña la unidad; para su desarrollo cuenta, dentro del G.C., con la Sección de Personal, Abastecimientos y Ayudantía (S-P/A/A), quien funja como jefe de la sección desempeña funciones como Oficial de Personal Abastecimientos y Ayudantía (O-P/A/A). Segunda Sección Jefe de Personal, Abastecimientos y Ayudantía como Oficial de Personal 620. La misión de quien se desempeñe como O-P/A/A en funciones de oficial de personal es: mantener los efectivos de la unidad completos y en óptimas condiciones de salud y moral para el combate. 621. Como auxiliar del mando en actividades de manejo y administración de recursos humanos, asesora en la preparación de planes y órdenes y supervisa su desarrollo; orienta al G.C. en la resolución de problemas de personal en sus respectivas áreas funcionales.

272 622. Actividades generales en operaciones: A. Manejo de reemplazos, desde alojamiento y asignación (encuadramiento).

su

recepción,

B. Asesora al mando en asuntos referentes a la situación administrativa de la unidad y recursos humanos. C. Adopta medidas para asegurar que las propuestas de condecoraciones, citaciones, recompensas y distinciones, se lleven a cabo con apego a las leyes, reglamentos y disposiciones vigentes. D. Mantiene al día los estados de fuerza, de altas y bajas y demás documentos correspondientes a una oficina administrativa de corporación (Ver Anexo “N” Formato de Estado de Fuerza). E.

Lleva el diario de la unidad.

F. Se encarga del funcionamiento interior del P.M., supervisando su movimiento y seguridad y recomienda la ubicación de su escalón fijo. G. Supervisa el servicio de correos del organismo y hace los arreglos para la distribución y recolección de la correspondencia del personal. 623. Las funciones generales del O-P/A/A como oficial de personal se agrupan en: A.

Manejo de personal.

B.

Aspectos morales.

C.

Asuntos diversos.

624. El O-P/A/A en el manejo de personal. Para garantizar una eficaz administración de personal, quien funja como O-P/A/A deberá desarrollar control de efectivos, bajas, reemplazos y procedimientos y ajustes.

273 A.

Control de efectivos.

a. Una de las tareas que tiene quien se desempeña como O-P/A/A, es la conservación de los efectivos, ya que la eficiencia de la unidad está basada en el número y calidad de quienes la integran, de esto depende su potencia combativa; actualmente el personal integrante de las fuerzas armadas ha dejado de ser simplemente una plaza para convertirse en técnico, ya sea en el combate o en el servicio. b. El que se desempeñe como O-P/A/A, para mantener el efectivo de su unidad, determinará las necesidades presentes y futuras de los reemplazos, lugar y hora donde serán recibidos y asignados a las unidades subordinadas de acuerdo con las disposiciones del mando. c. Una vez asignados los remplazos, quien funja como O-P/A/A realizará las actividades siguientes: i.

Recepción y alojamiento.

ii.

Encuadramiento.

iii.

Asignación de comisiones. (A). Promociones y recompensas. (B). Cambio de unidad o bajas.

d. En todos los aspectos de manejo del recurso humano, buscará obtener de éste su completa y eficiente actuación dentro de las unidades subordinadas, aprovechando al máximo su preparación, habilidad e inclinación, con lo cual logrará: i.

Aumentar la eficiencia de la unidad.

ii.

Recompensar

iii.

Fomentar la iniciativa y el desarrollo de la

justamente

los

merecimientos.

habilidad.

274 iv. B.

Mantener elevada la moral.

Bajas.

a. Se considera como baja de personal la reducción de efectivos autorizados en las planillas orgánicas. b.

Las categorías de las bajas son: i.

Por el combate. (A). Muertos en combate. (B). Muertos debido a heridas recibidas

en acción. (C). Personal herido y lastimado en acción. (D). Personal disperso en combate. (E). Personal

capturado

por

el

adversario. ii.

Fuera de combate. (A). Personas con psiconeurosis. (B). Enfermos.

(C). Personas heridas que no se deben a la acción de la fuerza adversaria. iii.

Bajas administrativas. (A). Transferencia

a

otra

unidad

instalación. (B). Ausentes sin permiso o desertores. (C). Comisionados fuera de la unidad.

o

275 c.

Tipos de bajas.

i. Bajas brutas. Incluyen a todo el personal que es excluido del estado de fuerza de la unidad o instalación, por causas originadas por el combate o fuera de él. ii. Bajas netas. Son las que resultan de restar a las bajas brutas el número de personas que regresan a sus actividades dentro de la unidad. d.

Conceptos.

i. Fuerza autorizada. La que se menciona en la planilla orgánica y en el estado de fuerza de personal, más todo aquel adicional que haya sido autorizado por el escalón superior (refuerzos). ii.

Fuerza asignada. Es con la que realmente

cuenta la unidad. iii. Fuerza efectiva. La que está presente en la operación, se calcula en un 97 por ciento de la fuerza asignada. C.

Reemplazos.

a. El sistema de reemplazos tiene por objeto mantener a la unidad con sus efectivos completos a través de la oportuna y segura llegada del personal que sustituirá las bajas sufridas. b. Este personal, se obtiene mediante peticiones al escalón superior, cuando es autorizada, las unidades destinadas a recibirlos deberán ser informadas de la cantidad asignada, la hora y lugar de su llegada y demás detalles necesarios para su manejo (Ver Anexo “Ñ” Formato de Petición Consolidada de Reemplazos). D. Procedimientos y ajustes. Quien se desempeñe como O-P/A/A, deberá formular las directivas, órdenes o Procedimientos Sistemáticos de Operar para manejo del recurso humano y supervisar que estas actividades se cumplan de acuerdo con lo dispuesto por el mando.

276 625. El O-P/A/A en el manejo de aspectos morales. A.

Generalidades.

a. El factor moral de las tropas. Desde el punto de vista militar, la moral es un estado mental y emocional, depende y ésta influenciado por los sentimientos de confianza, espíritu de cooperación y lealtad, idealismo o fe en la causa por la que se lucha y firme propósito de vencer. b. El estado de la moral se pone de manifiesto por el grado de buena voluntad y actitud positiva con que las tropas responden al ser llamadas a desempeñar sus tareas. c. Quien se desempeñe como titular de la unidad es responsable de crear y mantener la moral de sus tropas. Quien funja como O-P/A/A auxilia al mando en esta tarea, le propone las medidas para conservar la moral, formula planes, órdenes e instrucciones al respecto y supervisa su ejecución. B.

Factores fundamentales que afectan la moral. a.

La derrota.

b.

El fracaso en una operación o actividad.

c.

La fatiga innecesaria.

d.

Las enfermedades. i.

Las malas condiciones en que se viva.

ii.

Los asuntos personales.

iii.

El fastidio e inactividad.

iv.

Cambios marcados en el carácter de su

comandante. e.

Comprobación del estado de la moral.

277 i.

El estado de la moral deberá ser determinado por quien se desempeñe como O-P/A/A periódicamente, en especial antes de las operaciones. ii. La información inexacta del estado de la moral puede originar que el mando tome una decisión equivocada que influirá en la efectividad de su unidad. C. Los hechos que permiten evaluar la moral son: apariencia e higiene personal, eficiencia, disciplina, empleo de las instalaciones de recreación y otros indicios. a. Apariencia e higiene personal. Se deduce de la simple observación de si se encuentran sucios, abatidos, aburridos, cansados; o bien, limpios, optimistas, entusiastas, entre otros. b. Eficiencia. Es un indicio de alta moral, se puede observar en los trabajos que desarrolla, así como con el cuidado esmerado de su armamento y equipo. Por el contrario, la deficiencia y el descuido son indicios que revelan abatimiento e indolencia. c. Disciplina. Se relaciona directamente con la moral, la falta de disciplina denota baja moral, la instrucción y el entrenamiento acostumbran a las tropas a obedecer las órdenes, aún bajo las circunstancias más difíciles. Esta capacidad de reacción generada a través del adiestramiento, promueve la confianza en el mando y se traduce en alta moral. La disciplina deberá conservarse en todas las circunstancias, el mando deberá dictar las medidas necesarias para lograrlo. El rigor innecesario produce una considerable baja en la moral. d. Empleo de las instalaciones de recreación. Cuando el personal tiene alta la moral, generalmente hace uso intensivo de los medios de recreación a su alcance, no así el que tiene preocupaciones o lo invade el hastío. e.

Otros indicios.

i. Calidad, cantidad y oportunidad acuerdo al periodo de abastecimientos de las raciones.

de

278 ii.

Calidad de la atención médica.

iii. Condiciones de alojamiento, vestuario y equipo, material, armamento y vehículos. D.

Fuentes para apreciar la moral.

a. El contenido de los partes rutinarios. Permite evaluar la moral de las unidades y del personal militar. b. La incidencia de los siguientes casos es inversamente proporcional al grado de la moral de la unidad considerada: i.

Rezagados.

ii.

Ausentes sin permiso y desertores.

iii.

Arrestados.

iv.

Delincuentes.

v.

Robos.

vi.

Actividades de mercado negro.

vii.

Quienes se infrinjan heridas intencionales.

viii. Promedio de enfermos. ix. E.

Solicitudes de cambio de unidad.

Actividades que elevan y conservan la moral, como

sigue: a. Otras de trabajo o lúdicas que no tengan relación directa con asuntos del servicio. b. A continuación, se explican los asuntos que tienen conexión directa con la moral.

279 i. Servicio de correos. Se deben tomar medidas que aseguren el intercambio de cartas y bultos postales entre las tropas y sus corresponsales, cualquiera que sea la situación y localización de las primeras. ii. Descanso. Después de un periodo prolongado de actividad, las unidades relevadas serán enviadas a lugares donde puedan descansar, en estos se establecerá un sistema de permisos para recuperar la moral y el buen estado físico; cuando la situación lo permita, organizar actividades deportivas. iii. Servicios especiales. Son organizados en campaña con objeto de proporcionar medios de diversión y esparcimiento a través de: (A). Actividades deportivas (suministrar el equipo deportivo necesario). (B). Exhibición de películas, teatrales, conciertos y difusiones de radio y televisión.

obras

(C). Medios de comunicación con sus familiares, como telefonía y videoconferencia. iv. Servicio de sanidad. La atención médica oportuna y eficiente, además de recuperar la salud del personal herido y enfermo tiende a conservar elevada la moral de las tropas. Por lo anterior, quien se desempeñe como O-P/A/A supervisará las actividades del servicio de sanidad, informará al mando de sus deficiencias y propondrá la forma de subsanarlas. v. Medidas administrativas. El manejo y atención de aspectos administrativos en relación con el personal, conserva elevada la moral; por ejemplo: (A). El pago oportuno. (B). La alimentación sana. (C). El alojamiento.

280 (D). Vestuario adecuado. (E). El destino apropiado. vi.

Recompensas.

(A). Reconocer y recompensar el mérito del personal, estimula la confianza, la determinación, la lealtad, el espíritu de sacrificio los cuales coadyuvan a conservar la moral. (B). Las condecoraciones, menciones honoríficas, distinciones, citaciones y ascensos, deberán otorgarse con justicia y prontitud. Quien funja como O-P/A/A propone al personal que se haya hecho acreedor a recompensas, con base en las leyes y reglamentos. (C). La rápida promoción, en reconocimiento a la capacidad y cualidad del mando demostradas especialmente en combate, eleva la moral y aumenta la eficiencia. (D). Las medidas disciplinarias deberán ser estrictas para mantener la disciplina y el orden, pero a la vez razonables y acordes a la situación que prevalezca; es más efectivo recompensar el mérito, que castigar la mala conducta o la ineficiencia. (E). El rol de servicios, debe llevarse bajo riguroso orden, eso evitará sentimientos de animadversión en el personal. F.

El personal ausente sin permiso.

a. Se considera personal ausente sin permiso al personal militar que encontrándose en la zona de retaguardia abandona a su unidad sin la autorización correspondiente. b. El control de personal ausente sin permiso lo realiza la policía militar, mediante patrullas en poblados, observadores en áreas de recreo, puestos de vigilancia en estaciones de ferrocarriles, autobuses, aeropuertos y puertos.

281 c. Causas que originan que personal militar se ausente sin permiso. i. Dificultades para obtener un permiso cuando lo necesitan o creen necesitarlo. ii.

Escaso o nulo afecto al ejército.

iii. Dificultad para la subordinación y el cumplimiento de las órdenes. iv.

Monotonía e irresponsabilidad.

v.

Que no les agrada la vida en campaña y

vi.

Afición a los licores y/o drogas.

vii.

Problemas particulares y de salud.

miedo al combate.

d. Normas para disminuir el número de personal ausente sin permiso. i. El personal militar ausente sin permiso son un problema serio, su control precisa conocer los tipos y grupos de personal con mayor incidencia; estos pueden ser: (A). Casado. (B). Afecto a los licores y/o drogas. (C). Irresponsable. ii. La mayor parte de las causas que originan personal ausente sin permiso, pueden evitarse a través de un adecuado manejo de las tropas, lo cual requiere de los mandos subalternos: (A). Conocimiento y adiestramiento del personal para una adecuada asignación de tareas.

282 (B). Conducta apegada a las leyes, reglamentos y disposiciones, especialmente al conceder permisos y licencias. (C). Conocer y atender los problemas personales de Clases y Soldados, para promover su bienestar. (D). Fomentar el espíritu de cuerpo. (E). Reconocer las tareas y trabajo bien desempeñados. (F). Imparcialidad al aplicar sanciones. G.

Personal militar rezagado.

a. Reciben esta denominación quienes abandonan su unidad sin autorización en la zona de combate. b.

c.

d.

Tipos de rezagados. i.

Extraviados.

ii.

Psiconeuróticos.

iii.

Enfermos, heridos o lesionados.

Se presentan normalmente: i.

Durante los movimientos de la unidad.

ii.

Al abandonar la zona de estacionamiento.

iii.

En los periodos inactivos del combate.

Situaciones y formas de control.

i. Durante los movimientos de la unidad. Destacando a retaguardia de la columna una patrulla con instrucciones de actuar con energía.

283 ii. Al abandonar la zona de estacionamiento o durante éste, mediante el establecimiento de guardias, patrullas, rondines, puestos de vigilancia sobre las vías de comunicación y en terminales de transporte. iii. En los periodos inactivos del combate. El escalón superior establece la L.R., jalonada por puntos de recolección de rezagados (P.R.R.); quien funja como O-P/A/A supervisará que todo el personal de la unidad conozca la ubicación de la L.R. 626. Quien funja como O-P/A/A, en el manejo de asuntos diversos: A. Manejo del personal de prisioneros de guerra (P.G.). Para esta actividad supervisa su control como personal militar en aspectos de: alojamiento, alimentación, custodia y atención médica, hasta su evacuación a la retaguardia conforme a las disposiciones del escalón superior. B.

Manejo de cadáveres.

a. Debido a los efectos de esta actividad sobre las condiciones sanitarias y la moral de las tropas, es indispensable agilizar su evacuación. b. Quien se desempeñe como O-P/A/A, establece los siguientes sistemas de procedimientos de operar para: el manejo de cadáveres: i.

Recolección y evacuación.

ii.

Identificación.

iii.

Recolección

y

iv.

Formulación

de

evacuación

de

sus

pertenencias.

respectivos.

partes

y

registros

284 c. Deberán ser identificados por todos los medios posibles, debiendo complementar varios datos para establecer correctamente su identidad, como: i. Placas de identificación y/o credencial de identificación militar (C.I.M.). ii.

Reconocimiento

por

personal

iii.

Marcas en los uniformes (folios).

iv.

Matricula del arma.

v.

Huellas dactilares.

vi.

Descripción de piezas dentales.

de

su

unidad.

vii. Características anatómicas: ojos, pabellón de las orejas, estatura, pelo, ADN, entre otros. C.

Organización del puesto de mando.

a. Para esta actividad, quien se desempeñe como O-P/A/A se apoya principalmente en quien tenga el mando de la compañía de plana mayor y servicios (P. M. y Svs.) quien proporciona el grupo de castrametadores. b. Organiza el servicio interior del puesto de mando, supervisa el movimiento y seguridad en los estacionamientos. c.

Propone la ubicación del escalón fijo del P.M.

285 Tercera Sección Jefe de Personal, Abastecimientos y Ayudantía como Oficial de Abastecimientos 627. Quien funja como oficial de abastecimientos, es el principal colaborador del mando en el planeo, supervisión y coordinación de las actividades logísticas, tanto desde el punto de vista administrativo como operativo, que desarrollan los servicios que encuadra la unidad, para apoyar sus operaciones y satisfacer sus necesidades de vida y combate. Asesora al resto del personal integrante del G.C. en lo relacionado con el apoyo que los servicios proporcionan a las operaciones que desarrolla el organismo. 628. Debe mantener una coordinación continua y estrecha con el agrupamiento de servicios del escalón superior, para coordinar las operaciones de apoyo logístico. 629. Tiene a su cargo: la preparación de planes, órdenes e instrucciones, la supervisión y coordinación de las actividades logísticas; las necesidades de la unidad auxiliándose de servicios representados en la compañía, escuadrón o batería de P.M. y Svs. 630. Mediante los planes de empleo de los servicios comprendidos en el Plan de Operaciones u Orden General de Operaciones, quien sea O-P/A/A, realiza las funciones logísticas siguientes: A.

Abastecimiento.

B.

Evacuación de materiales.

C.

Mantenimiento.

D.

Evacuación de personal.

E.

Evacuación de ganado.

F.

Transporte.

286 631. Abastecimiento. Para garantizar el suministro efectivo a las tropas de los medios materiales de vida y combate necesarios para cumplir sus misiones, quien se desempeñe como O-P/A/A: A. Determina las necesidades de abastecimiento de la unidad, en todas las clases que requiera para el desarrollo de sus operaciones, sistemas de adquisición y forma de distribución a las compañías subordinadas o equivalentes. B. Planea, coordina y supervisa la acción de los servicios y el establecimiento de las instalaciones de abastecimiento en raciones, municiones y combustibles y lubricantes, como puntos de: a.

Distribución.

b.

Repartición.

C. Es responsable de la organización del tren o trenes de abastecimientos en raciones, C. y L., municiones y otros que se formen en la unidad; este sistema permite mantener las reservas completas, en los niveles necesarios. D. Ver Anexos “T”, “U” y “V”, los cuales contienen los cuadros de abastecimiento en raciones, C. y L. y municiones, respectivamente. 632. Evacuación de materiales. A. Quien funja como O-P/A/A tiene a su cargo la evacuación de materiales propios y capturados de la fuerza adversaria, para liberar a las tropas de estos, por no serles útiles o resultar excedentes; en el caso del material capturado o abandonado por el adversario, debe ser retirado hacia retaguardia para efectos de información u otros fines. B. En principio, esta función es responsabilidad de las unidades que la desarrollan, empleando sus propios medios para recolectar los materiales y su posterior evacuación a las instalaciones del escalón superior; para esta actividad, normalmente se aprovecharán los viajes de vacío de la unidad considerada.

287 C. Para su materialización, bajo la responsabilidad de quien sea O-P/A/A, se realiza el planeo, el control y coordinación de los puntos de recolección. 633. Mantenimiento. A. Se manifiesta mediante actividades para conservar en buen estado de utilización los materiales y equipos diversos con que cuentan las tropas. B. Quien se desempeñe como O-P/A/A debe tener presente que la supervisión del mantenimiento preventivo es una actividad constante, la obligatoriedad de este mantenimiento es responsabilidad del personal usuario. C. Quien funja como O-P/A/A elabora planes y en su caso los Ps.S.O. que aseguren el buen funcionamiento de los servicios de la unidad. En las corporaciones, se realiza mantenimiento hasta de 2/o. escalón, por medio de pequeños talleres. 634. Evacuación de personal. A. Las actividades tendientes a conservar la salud de quienes integren las corporaciones, quedan bajo la responsabilidad técnica del mando del pelotón o sección de sanidad orgánica, quien, a su vez, es jefe del servicio. B. Quien realice las funciones de O-P/A/A tiene bajo su responsabilidad el planeo, coordinación y supervisión del empleo del servicio de sanidad en las unidades tipo corporación. C. El despliegue del servicio en operaciones se materializa mediante puestos de socorro, en el área de servicios de la unidad y nidos de heridos con escuadras de primeros auxilios y camilleros, destacados en beneficio de las compañías o unidad equivalente. 635. Evacuación de ganado.

288 A. Es el proceso de retirar del área de operaciones a los animales de uso militar enfermos o heridos y llevarlos a las instalaciones apropiadas para su recuperación. B. Esta función la realizan unidades que cuentan con animales (perros, caballos, entre otros) para el desarrollo de sus operaciones (caballería, artillería, policía militar, entre otras) en las que una sección de veterinaria y remonta establece un puesto veterinario y destaca escuadras en apoyo de unidades subordinadas cuando sea necesario. C. El planeo, coordinación y supervisión de las actividades enunciadas, quedan bajo la responsabilidad de quien sea O-P/A/A. 636. Transporte. A. Es el conjunto de actividades para realizar el movimiento de personal, material, abastecimientos y animales de un lugar a otro, utilizando toda clase de medios de transporte y vías de comunicación. B. Quien se desempeñe como O-P/A/A elabora planes, coordina y supervisa el transporte para actividades de apoyo de servicios y movimientos administrativos de tropas. Quedan fuera de su control los movimientos que tengan finalidad táctica directa. C. Materializa estas actividades por medio de las siguientes funciones: a. Recomienda los procedimientos para controlar los movimientos, los medios de transporte a emplear y las vías de comunicación. b. Prepara instrucciones para la circulación y control de tránsito de acuerdo con las medidas establecidas por el escalón superior. c. Recomienda la prioridad en el empleo de los medios de transporte.

289 d. Organiza los trenes de la unidad (TC-1 y TC-2) y determina quien fungirá como comandante de cada uno.

290

Ca p ítu lo XII El Gru p o d e Enla c e y Trá m ite e n Ca m p a ñ a 637. El Grupo de Enlace para las operaciones militares, pasa a integrarse dentro del G.C. como GEyT para cubrir las funciones de trámite y enlace que requiere el comandante de una unidad tipo corporación; realiza actividades de control de entrada y salida de documentos, archivo y demás que no están a cargo de la S-I/I/O o S-P/A/A. 638. La documentación que maneja y registra es de dos tipos: la que proviene o se envía fuera de la unidad (al escalón superior, unidades adyacentes, en apoyo o apoyadas) y la que es dirigida o procede de las unidades subordinadas, orgánicas y en refuerzo. 639. El GEyT desarrolla las siguientes actividades: A. Registro de entrada y salida de documentación, como informes, planes y órdenes, entre otros. B.

Distribución de la documentación registrada.

C. Archivo de la documentación que ha dejado de ser utilizada por el G.C., excepto aquella clasificada como secreta. La cual es conservada en un lugar especial designado por el mando. 640. Los procedimientos para documentación son los siguientes:

entregar

y

recibir

la

A. Entregarla directamente al personal interesado, o a los oficiales de transmisiones o quienes desempeñen este servicio en funciones de estafeta. B. Entregarla al centro de transmisiones de la unidad para que a través de medios de comunicación alámbricos e inalámbricos (analógicos o digitales), se dé trámite a los destinatarios.

291 C. En tiempo de paz, emplear los servicios públicos autorizados de mensajería, correos y telégrafos. 641. Principales documentos que formula el GEyT. A.

Listas de distribución.

B.

Documentos del servicio corriente.

C.

Registro de entrada y salida de correspondencia.

D.

Hoja de trabajo.

E.

Diario del grupo.

642. Lista de distribución. Es un documento interno del GEyT, se formula cuando se requiere distribuir órdenes, planes, directivas e instrucciones a varios destinatarios; en esta lista figuran: el número de salida, número de copia, empleo y nombre del personal destinatario y la forma de envío. La actividad de distribución se efectúa con base en un Procedimiento Sistemático de Operar establecido por el mando. 643. Documentos del servicio corriente. Reciben clasificación los de uso común en las unidades, ejemplo:

verbales).

esta

A.

Oficios y memorándums.

B.

Mensajes y cartas.

C.

Estados y partes.

D.

Sumario de comunicación (registro de órdenes

292 644. Registro de entrada y salida de correspondencia. Es un documento interno del GEyT en el que se anota procedencia, destinatario, medio empleado en su recepción y distribución, hora y fecha y resumen del contenido. Tratándose de documentos de clasificación secreta, el GEyT proporciona a la sección del G.C. que lo requiera un número de control; una vez que la sección lo empleó, el documento sigue una secuela de manejo restringido bajo el control del G.C. 645. Hoja de trabajo. Es un cuaderno en forma de memoria, provisto de un índice en el que los títulos del mismo corresponden a los párrafos del parte de unidad que rinde periódicamente su comandante, si se dispone de Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) se elabora en formato digital. 646. Diario del grupo. Es un registro en sucesión cronológica de los asuntos o acontecimientos importantes que se tratan en GEyT. La cantidad de detalles que se expresan debe ser la mínima necesaria para fijar los hechos sobresalientes, empleando (TIC) puede tener un formato digital.

293 Acrónimos Término A.DN. A.M.P.M. AO. A.Opnl. C.A.A. C. y L. CAt. C.C. C.P.T. CdG. D.O. E.M. E.M.D.N. G.C. G.E. GEyT. I.C. I.C.N.M. I.E. I.F.A. I.H. I.I. I.O.T. I.S. I.T. I.V.R. J. S-P/A/A. J.E.M. J.G. J.G.C. J.S-I/I/O J.O.A.

Significado Acido Desoxirribonucleico. Agente del Ministerio Publico Militar. Área de Operaciones. Área Operacional. Controlador Aéreo Adelantado. Combustible y Lubricantes. Contraataque. Capacidad Crítica. Centro Principal de Transmisiones. Centros de Gravedad. Diseño Operacional. Estado Mayor. Estado Mayor de la Defensa Nacional. Grupo de Comando. Grupo de Enlace. Grupo de Enlace y Trámite. Inteligencia de Comunicaciones. Inicio del Crepúsculo Náutico Matutino. Inteligencia Electrónica. Inteligencia de Fuentes Abiertas. Inteligencia Humana. Inteligencia de Imágenes. Instrucciones Operativas de Transmisiones. Inteligencias de Señales. Inteligencia Técnica. Inteligencia, Vigilancia y Reconocimiento. Jefatura de la S-P/A/A. Jefe de Estado Mayor. Juego de la guerra. Jefe del Grupo de Comando. Jefatura de la S-I/I/O. Jefe de Oficina Administrativa.

294 Término L.R. PICEO. EO. O.G.O. O-I/I/O PD. PICB. P.M. y Svs. PMTD. P.S.O. RCI. RCIC. RIFA RPI. SPMESII. S.S. S-1 (R.H.) S-2 (Intl.) S-3 (Ops.) S-4 (Log.) SEDENA S-I/I/O S-P/A/A T.C.N.V. VC.

Significado Línea de Resistencia. Preparación de Inteligencia Conjunta del Entorno Operacional. Entorno Operacional Orden General de Operaciones. Oficial de Instrucción, Información y Operaciones. Punto Decisivo. Preparación de Inteligencia del Campo de Batalla. Plana Mayor y Servicios. Proceso Militar de Toma de Decisión. Procedimiento Sistemático de Operar. Requerimientos Críticos de Información. Requerimientos Críticos de Información del Comandante. Requerimientos de Información de Fuerza Amigas. Requerimientos Prioritarios de Inteligencia. Sistemas, Político, Militar, Económico, Social Información e Infraestructura. Sección Secretaría. Sección Primera (Recursos Humanos) del E.M.D.N. Sección Segunda (Inteligencia) del E.M.D.N. Sección Tercera (Operaciones) del E.M.D.N. Sección Cuarta (Logística) del E.M.D.N. Secretaría de la Defensa Nacional. Sección de Instrucción, Información y Operaciones. Sección de Personal, Abastecimientos y Ayudantía. Termino del Crepúsculo Náutico Vespertino. Vulnerabilidad Crítica.

295 Anexo “A” Formato de Hoja de Trabajo

(CLASIFICACIÓN)

Unidad. G.C. S-I/I/O. P.M. en: (lugar y coord.). Periodo cubierto: De las (hora y fecha). A las (hora y fecha).

Nota: El índice anotado en el margen derecho, corresponde para un asunto a cada una de las hojas de éste documento.

I. SITUACIÓN GENERAL DEL ADVERSARIO. (1). II. OPERACIONES DE FUERZAS ADVERSARIAS. A. Fuerza y dispositivo. B. Reservas y refuerzos. C. Nuevas tácticas, armas y equipo empleados. D. Unidades de servicio y administrativo E. Unidades antitanques. F. Artillería (Incluyendo lanzacohetes). G. Caballería. H. Ingenieros. I. Fuerzas irregulares. J. Infantería. K. Reconocimiento. L. Otros componentes. III. OTROS FACTORES DE INFORMACIÓN. (2) IV. CONTRAINFORMACIÓN. (3). V. POSIBILIDADES DE LAS TROPAS RIVALES. (4).

(CLASIFICACIÓN)

296 Notas sobre la Hoja de Trabajo 1. Se expresa toda aquella información del frente que ocupa el adversario, principalmente las actividades realizadas en dicha zona y los cambios importantes que se hayan sucedido durante el periodo. Esta información puede anotarse en forma de carta o calco. 2. Se anota la información referente a la situación particular que guardan las fuerzas enemigas, en relación con su organización, personal, instalaciones, terreno bajo su control y todos aquellos datos que con claridad permitan obtener un conocimiento completo de las mismas, tales datos pueden ser los siguientes: A.

Identificación de las tropas enemigas. a. Confirmadas. Unidad-ubicación-hora-fuente. b. No confirmadas. Unidad-ubicación-hora-fuente.

B. Organización y fuerza contendiente (por separado su eficiencia de combate). C.

Equipo.

D.

Personal (mandos).

E.

Bajas.

F.

Moral.

G. Defensas y otros obstáculos. H.

Instalaciones administrativas y de apoyo.

I.

Terreno.

J.

Condiciones meteorológicas.

297 K. 3.

4.

Otros factores.

Se refiere a actividades tales como: A.

Generalidades.

B.

Propaganda y rumores.

C.

Diversos.

Aspectos tales como: A.

Enumeración.

B.

Relativa probabilidad de adopción.

C.

Vulnerabilidades.

298 Anexo “B” Formato de Petición de Informes

(CLASIFICACIÓN)

Unidad. G.C. S-I/I/O. Núm. _______.

P.M. en: (Lugar y Coord.). (Hora y Fecha).

PETICIÓN DE INFORMES. El comandante de la unidad que pide los informes al destinatario. 1 Cuestionario. 1. 2. 3. 4. 5.

2 Respuesta a las (Hora y fecha) ? ? ? ? ?

Firma del ___________Cmte.

(Antefirma y destinatario).

firma

del

(CLASIFICACIÓN) Nota:

Éste documento será enviado por duplicado: a quien vaya dirigido conservará la copia y remitirá el original contestado y firmado a la autoridad interesada.

299 Anexo “C” Modelo de Estimación de Contrainformación. (CLASIFICACIÓN) Unidad G.C. S-I/I/O Estimación de Contrainformación Núm. Cartas: __________________Esc._________ Hojas: _______________ I.

MISIÓN. Se anotará la misión conferida a la unidad o la deducida por quien sea comandante. Si la misión es múltiple se establecerán sus tareas en subpárrafos por separado y en orden de prioridad para su cumplimiento.

II.

CARACTERÍSTICAS DEL ÁREA DE OPERACIONES. En este párrafo se analizan las características del área y sus efectos sobre las operaciones enemigas de información, sabotaje y subversión; así como, nuestras propias medidas de contrainformación. A. TIEMPO METEOROLÓGICO. Se hace una interpretación consolidada de los datos que aporte el Pronóstico Meteorológico. a. Situación existente. b. Efectos sobre las operaciones enemigas de información, sabotaje y subversión. c. Efectos sobre nuestras medidas y operaciones de contrainformación.

300 B. TERRENO. En incisos por separado se analizan aquellas partes características del terreno que son afectadas por las actividades enemigas, de información, sabotaje y subversión así como aquellas partes del mismo que ejercen influencia sobre nuestras propias medidas de contrainformación. a. Situación existente. b. Efectos sobre las operaciones enemigas de información, sabotaje y subversión. c. Efectos sobre nuestras medidas de contra-información. Otras características. En subpárrafos por separado se analizan a la luz de las operaciones enemigas de información, sabotaje y subversión así como sobre nuestras propias actividades de contra información característica tales como: Sociología, Política y otros factores pertinentes. III. SITUACIÓN ENEMIGA DE INFORMACIÓN, SABOTAJE Y

SUBVERSIÓN A. DISPOSITIVO. Citar si se conoce la localización de los agentes dedicados a las actividades de información, sabotaje y subversión. B. COMPOSICIÓN. Citar si se conoce la identificación de los agentes u organizaciones enemigas dedicadas a las actividades citadas en el párrafo anterior.

301 C. FUERZA. Citar la fuerza, incluyendo la eficacia combativa de las organizaciones enemigas dedicadas a las actividades de información, sabotaje, y subversión. D. ACTIVIDADES RECIENTES Y SU SIGNIFICADO ACTUAL Hacer referencia a las actividades enemigas que se relacionen con la búsqueda de información, sabotaje, y subversión incluyendo su significado actual y el conocimiento que tenga dicho enemigo de las medidas que hemos desarrollado tanto para obtener información como para negársela. E. PECULIARIDADES Y DEBILIDADES. Citar las formas de empleo características de los agentes u organizaciones enemigas, así como sus debilidades. F. ABASTECIMIENTOS. Mencionar si se conoce la forma como el enemigo abastece a sus agentes u organizaciones dedicadas a las actividades mencionadas antes. IV. POSIBILIDADES ENEMIGAS DE INFORMACIÓN, SABOTAJE

Y SUBVERSIÓN. A. ENUMERACIÓN. Enlistar en incisos por separado las posibilidades del enemigo en relación con: a. Información. Incluyendo los métodos que se estima es capaz de emplear el enemigo (cooptación, infiltración, vigilancia, extorción, entre otros).

302 b. Sabotaje. Incluyendo todas las posibilidades de sabotaje militar, político o económico de posible ejecución por agentes o guerrilleros. c. Subversión. En este párrafo se deberán incluir todos los tipos de propaganda, sedición, desafecto, traición y todas aquellas acciones enemigas que afecten a nuestras tropas, a nuestros aliados y a civiles de nuestro territorio o locales que faciliten la evasión y escape de políticos hostiles, criminales y refugiados. B. ANÁLISIS Y ENEMIGAS.

DISCUSIÓN

DE

LAS

POSIBILIDADES

Llevar a cabo un análisis y discusión de las posibilidades del enemigo para justificar (cuando sea posible) la selección de la relativa probabilidad de adopción de las posibilidades enemigas de información, sabotaje y subversión. V. CONCLUSIONES.

A. RELATIVA PROBABILIDAD DE ADOPCIÓN. De acuerdo con el análisis anterior se señala cual es la relativa probabilidad de adopción de las posibilidades enemigas de información, sabotaje y subversión. B. EFECTOS DE LAS POSIBILIDADES ENEMIGAS SOBRE NUESTROS CURSOS DE ACCIÓN. Especificar hasta donde sea posible los efectos que tendrán las posibilidades del enemigo, sobre el cumplimiento de nuestra misión.

303 C. EFECTOS SOBRE NUESTRAS MEDIDAS DE CONTRA INFORMACIÓN. Citar la efectividad de nuestras medidas de contrainformación manifestando qué requerimientos adicionales son necesarios o sobre qué actividades deberá hacerse énfasis por lo que se refiere a: a. Seguridad Militar. b. Seguridad Civil. c. Seguridad de Puertos y Fronteras. d. Censura. e. Operaciones Especiales. REDACTÓ.

Firma del Jefe S-I/I/O. __________________ ( )

304

Anexo “D” Modelo de Hoja de Trabajo de Medidas de Contrainformación. (CLASIFICACIÓN) UNIDAD P.M. en: ________________ G.C. S-I/I/O.

(Hora, fecha y lugar). Hoja de Trabajo de Medidas de Contrainformación. Período cubierto de las ________________ a las ________________________ Agencias y/u órganos responsables de la ejecución

Firma del Jefe S-I/I/O. ____________________________ (CLASIFICACIÓN)

R.M.

Z.M.

CMTE. PTN. INTD.

CMTE. PTN. SND.

Asentar que acciones deben Anotar las agencias y/u órganos que son responsables de adoptarse para adoptar las medidas de contrainformación anotadas en la incrementar las columna anterior. medidas de contra información.

CMTE. PRQ. VEHS.

Anotar aquellas medidas de contrainformación que deben enfatizarse y que no están incluidas en los P.S.O.

las los en ha la

CMTE. PTN. TRANS.

Indicar tareas o periodos que se dividido operación.

PTN. INFN.

Medidas de contrainformación adicionales que deben adoptarse.

1/a. CIA.

Medidas de contrainformación que requieren énfasis.

Instrucciones para la coordinación y remisión de información.

Anotar la coordinación de estado mayor que debe establecerse, así como la hora, fecha y lugar a donde debe remitirse la información.

304

Tareas o periodos de la operación

305 Anexo “E” Formato de Extracto de I.O.T. (CLASIFICACIÓN) Instrucciones Operativas de Transmisiones “Nombre”. Btn. Inf.

Índice Párrafo 1 – 1 En vigor: desde las 0600,10 Jul. 2018. y hasta las 0600, 11 Jul. 2018.

TÍTULOS.

PÁRRAFO.

I. SECCIÓN GENERAL. A. B. C.

Índice. Distribución. Instrucciones Generales.

1-1 2-1 3-1

II. SECCIÓN DE RADIO. Distintivo de llamadas y frecuencias en H.F.

10-1

III. SECCIÓN DE MEDIOS ALÁMBRICOS. Directorio Telefónico Militar

20-1

IV. SECCIÓN DE CÓDIGOS Y CIFRADOS. Código de Mensajes Pre-Arreglados.

30-1

___________________________________________________________ Página 1 DE 6 Núm. de Folio: 001

Redactó: Firma del Cmte. Ptn. Trans.

Autentificó: Firma del Jefe S-I/I/O.

_______________________

______________________

(CLASIFICACIÓN)

306 (CLASIFICACIÓN) Instrucciones Operativas de Transmisiones “Nombre”. Btn. Inf.

Distribución Párrafo 2 – 1 En vigor: desde las 0800, 24 Jul. 2018. Y hasta las 2100, 30 Jul. 2018.

Unidad Superior. C.G. 15/a. Zona Militar. Unidades Subordinadas. 1/a. Cía. de Flros. 2/a. Cía. de Flros. 3/a. Cía. de Flros. 4/a. Cía. de Flros. Cía. P.M. y Svs.

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Núm. de Folio 002 (CLASIFICACIÓN)

307 (CLASIFICACIÓN) Instrucciones Operativas de Transmisiones “Nombre”. Btn. Inf.

I.

Instrucciones Generales Párrafo 3 – 1 En vigor: Desde las 0600 14 Jul. 2018. y hasta las 2100, 30 Jul. 2018.

OBJETIVO. Normar el funcionamiento y operación de los sistemas de comunicación que se establezcan para apoyar las operaciones que realice el 83/o. Batallón de Infantería.

II.

INSTRUCCIONES. A. Las presentes I.O.T. entrarán en vigor a partir de las 0600, 14 Jul. 2018 y hasta las 2100, 30 Jul. 2018. B. Quienes sean comandantes de unidad de todos los niveles que se les distribuya este documento, son los directamente responsables del uso del mismo. C. En caso de extravío deberá informarlo desde luego por el medio más expedito a quien sea comandante del batallón. D. Durante el inicio de la operación y hasta su término, se deberá permanecer a la escucha las 24 horas del día. E. En caso de ser necesario, se autoriza el uso de la red telefónica comercial empleando mensajes prearreglados, conforme al párrafo correspondiente de estas I.O.T. F. Quienes sean radio-operadores serán responsables del equipo que llevan de cargo, conforme a las leyes y reglamentos debiendo proporcionarles el mantenimiento preventivo y en su caso correctivo.

G. Por ningún motivo trabajarán los equipos de radio en modo “claro”. ________________________________________________________________ Página 3 de 6. Núm. de Folio 003 (CLASIFICACIÓN)

308 (CLASIFICACIÓN) Instrucciones Operativas de Transmisiones “Nombre”.

Btn. Inf.

Unidades

Distintivo y Frecuencias Párrafo 10–1 En vigor: desde las 0600, 14 Jul. 2018. y hasta las 2100, 30 Jul. 2018. Distintivos de Llamada Distintivo Telegrafía

Frecuencias T

Nocturna MHZ.

Emergencia

4720

7590

Cmte. 15/a. Z.M.

Zeus

XCE

5555

Cmte. 83/o. Btn. Inf.

Orión

XSG

5610

Cmte. 1/a. Cía. Flros.

Aries

XSG1

5610

8035

9250

Cmte. 2/a. Cía. Flros.

Tauro

XSG2

5610

8035

9250

Cmte. 3/a. Cía. Flros.

Géminis

XSG3

5610

8035

9250

Cmte. Cía. P.M. y Svs.

Leo

XSG5

5610

8035

9250

Página 4 de 6

8035

9250

Núm. de Folio 004 (CLASIFICACIÓN)

309 (CLASIFICACIÓN) Instrucciones Operativas de Transmisiones “Nombre”. Btn. Inf.

Código de Mensajes Párrafo 20–1 En vigor: desde las 0600, 14 Jul. 2018. y hasta las 2100, 14 Jul. 2018.

ORGANISMO T.O. “___” ___ C.E.I. C.G. Art. CE. C.G. __/a. DI (+) C.G. __/a. DI (+) C.G. __/a. BII (+) C.G. __/a. BFP. C.G.__/a. Btn. Fzas. Esps. C.G. __/a. Div. Blnd. C.G. __/o. Agto. Svs.

DISTINTIVO “Galaxia” “Sol” “Marte” “Tierra” “Mercurio” “Venus” “Cancer”

BANDA “L” 3450 5759 3720 3800 3921 4030 4140

“Jupiter”

4130

“Urano” “Caronte”

4260 4380

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Núm. de Folio 005

(CLASIFICACIÓN)

310 (CLASIFICACIÓN) Instrucciones Operativas de Transmisiones “Nombre”. Btn. Inf.

Código AK1 BK1 CK1 DK1 EK1 FK1 GK1 HK1 IK1 JK1 LK1 MK1 NK1 OK1 PK1 QK1 RK1 SK1 TK1

Distribución párrafo 30–1 En vigor: Desde las 0600, 14 Jul. 2018. Y hasta las 2100, 30 Jul. 2018.

Mensaje Enterado. Proximidad de la fuerza adversaria. Bajo fuego de artillería. Detección de patrullas enemigas. Bajo fuego aéreo. Iniciamos retirada. Solicitamos apoyo de fuegos. Solicitamos apoyo aéreo. Adversario capturado. Solicitamos abastecimientos. Mantenga los radios en silencio. Nos atacan. Nos emboscaron. Nos accidentamos. Tenemos un desperfecto mecánico. Cambio al canal “N”. Identifíquese. Sin novedad. Inicie movimiento.

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Núm. de Folio 006

(CLASIFICACIÓN)

311 Anexo “F” Formato de la Orden General o Plan General. (CLASIFICACIÓN) Escalón Superior. Unidad propia. G.C. S-I/I/O.

P.M. en:___________. 0600, 14 Jun. 2018.

Orden General de Operaciones “Nombre o Número”. Carta: Esc.: Hojas: Clave: Organización de la Unidad o Agrupamiento. Se incluye cuando no es muy amplia y complicada; si es extensa implica su redacción en un anexo. Cuando la organización es sencilla deben incluirse las unidades de apoyo y de refuerzo, aclarando que nunca se incluirán las misiones de estas; deben incluirse la totalidad de unidades asignadas en el cuadro de control de unidades, indicar la unidad, composición, el grado y nombre del comandante.

I. INFORMACIÓN. Se describe la intención del escalón superior, fuerzas amigas y enemigas, apoyos y refuerzos, se subdivide en los siguientes subpárrafos: A.

GENERAL. Es el resumen del mando sobre la situación general, tiene como propósito que sus subordinados comprendan los antecedentes de las operaciones.

B.

INTENCIÓN DEL COMANDANTE SUPERIOR. Cita textualmente su intención.

(CLASIFICACIÓN)

312 (CLASIFICACIÓN) -2- (Orden o Plan “nombre”, unidad). C.

FUERZAS ENEMIGAS. Contiene información sobre su fuerza, composición, dispositivo, actividades, identificación, movimientos y las posibilidades del enemigo más factibles. Puede ser complementada haciendo referencia a un anexo de información, un parte periódico de información o un calco de situación.

D.

FUERZAS AMIGAS Contiene la información relativa a misiones, actividades, composición y dispositivo de unidades superiores o adyacentes, tropas avanzadas o de cobertura.

E.

APOYOS Y REFUERZOS. Se enlistarán los apoyos y refuerzos de la unidad que expide la orden, siempre que no hayan sido citados en la organización táctica.

II. MISIÓN Y DECISIÓN. Se describe la misión, después de que el G.C. realizó el análisis y comparación de los cursos de acción y que quien sea comandante tomo su decisión, desarrollando el concepto de la operación para poner al tanto a los mandos subordinados, en apoyo y/o en refuerzo de la unidad, de esta forma se les da una visión completa del propósito por alcanzar

III. MISIONES A LAS UNIDADES O AGRUPAMIENTOS. Contiene la intención de quien se desempeñe como comandante de la unidad, permitirá que quienes sean comandantes subordinados ejerzan la iniciativa mientras que mantienen sus acciones alineadas con el propósito general de la misión. También especifica los objetivos, tareas y asignaciones de las unidades subordinadas.

(CLASIFICACIÓN)

313 (CLASIFICACIÓN) -3- (Orden o Plan “nombre”, unidad). A.

INTENCIÓN DE QUIEN SEA COMANDANTE.

a. Propósito. Enuncia lo que queremos lograr, normalmente esta dado en la directiva del escalón superior; el propósito siempre dominará a las tareas, las cuales pueden cambiar, pero el propósito nunca.

b. Método. Cita la forma en que se logrará cumplir el objetivo.

c. Estado Final. Condiciones que deseamos conseguir al término de la misión. B.

CONCEPTO DE LA OPERACIÓN. Contiene como preámbulo un resumen del curso de acción desarrollado y detallado. Expresa la decisión del mando, que es también el objetivo. Comprende el cómo y en ocasiones el dónde de la decisión y las fases en que se desarrollará la misión.

C.

TAREAS. Incluye un sumario de la forma como el mando concibe el desarrollo de la operación y las tareas a los organismos subordinados, en apoyo y/o refuerzo, designando a las unidades que efectuarán el esfuerzo principal y secundario. Se asignan por separado, misiones o tareas definidas a cada integrante de la unidad, orgánico o de refuerzo, que está encargado de la ejecución de los detalles tácticos para dar cumplimiento a la decisión.

(CLASIFICACIÓN)

314 (CLASIFICACIÓN) -4- (Orden o Plan “nombre”, unidad). D.

RCIC. Se identifica la información que el mando considera crítica sobre el terreno y el adversario para preparar y conducir sus operaciones conforme a lo planeado, así como para operaciones futuras, de acuerdo con la decisión tomada.

E.

INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN. Se enlistarán los detalles de coordinación aplicables a toda la operación que desarrollará la unidad. Existe un último subpárrafo, que siempre es designado con la letra X; contiene instrucciones aplicables a dos o más integrantes de la unidad o bien a toda la unidad, que son necesarias para la coordinación o la conducción general de la operación.

IV. PRESCRIPCIONES ADMINISTRATIVAS. En este párrafo se harán toda clase de prescripciones relativas a aspectos logísticos y administrativos para apoyar la operación que se planeó; contiene los arreglos y procedimientos necesarios de carácter administrativo y logístico. Establece cuáles son los abastecimientos, facilidades y servicios que están disponibles; quién tiene la responsabilidad de proporcionarlos y cómo, cuándo y dónde serán proporcionados. Se puede hacer referencia a un anexo.

V. ENLACE Y TRANSMISIONES. Especifica las relaciones de mando, la sucesión del mismo y las instrucciones detalladas de transmisiones, así como las directivas necesarias para ejercitar el control de la operación. Abarca cualquier aspecto especial de mando, como son la ubicación de los puestos de mando de la unidad que expida la orden y de las subordinadas; también puede contener instrucciones a las unidades subordinadas para que informen sobre las ubicaciones de sus puestos de mando. Algunos otros aspectos que se definen son: las relaciones especiales de mando y la división de responsabilidad entre los subordinados, la localización del mando y sus auxiliares.

(CLASIFICACIÓN)

315 (CLASIFICACIÓN) -5- (Orden o Plan “nombre”, unidad). El final contendrá la firma, una lista de los anexos, apéndices y agregados (si los hay), así como la distribución correspondiente.

Firma del Cmte.

Anexos. Lista de distribución.

(CLASIFICACIÓN)

316 Anexo “G” Proceso de Recepción de la Misión (CLASIFICACIÓN) Primera sección Activar el funcionamiento del G.C. y sus elementos. 1. Tan pronto como la unidad reciba una misión, quien sea comandante ordenara la integración del G.C. para que se elaboren los planes correspondientes para cumplir la misión. Cuando recibe la misión e inicia el razonamiento mental para comprenderla, la primera tarea para quien sea comandante es relacionarla con el amplio conocimiento que debe tener sobre el ambiente operacional de su área de operaciones. 2. Comprendida su misión, quien funja como comandante ordena la integración de su G.C. para iniciar el proceso militar de toma de decisiones y establece el tiempo disponible para que el G.C. proponga los cursos de acción que den cumplimiento a la misma. 3. En caso de que quien sea comandante conciba una nueva misión por iniciativa propia, quien funja como jefe de la S-I/I/O, informa a quien sea jefe del G.C. sobre la necesidad de elaborar un plan para dar cumplimiento a dicha misión. 4. El jefe de la S-I/I/O, debe conocer la ubicación y forma de establecer contacto con todos los elementos que integran el G.C. que deban participar en el planeamiento para alertarlos y reunirlos en el lugar que ordene el jefe G.C. 5. En caso de que la misión recibida o concebida involucre la ejecución de acciones de seguridad interior, quien se desempeña como jefe de la S-I/I/O, se asegurará que en las reuniones se encuentre disponible la información relativa a las actividades de las autoridades civiles y situación de la población civil.

317 Segunda sección Reúne el material y equipo necesario para el planeamiento de las operaciones. 6. Una vez que el G.C. es notificado por quien sea comandante sobre la necesidad de elaborar el plan correspondiente para cumplir la misión, reúne los medios y elementos que serán utilizados durante el proceso militar de toma de decisiones. 7. Los medios y elementos dependerán de la magnitud de la misión y tiempo disponible para ejecutarla, por lo que el G.C. deberá considerar la disponibilidad, como mínimo, de los siguientes elementos: A. Manuales tácticos y técnicos de las armas y servicios que se encuentran bajo el mando de quien sea comandante. B. Manual de Operaciones Militares (MOM), Manual de Operaciones Aéreas Militares (MOAM.), Manual de Logística Militar (MALOMI), Manuales doctrinarios del Proceso Militar de Toma de Decisiones (PMTD), Manual de Grupos de Comando. C.

Manual de símbolos militares.

D.

Glosario de términos militares.

E. Procedimientos Sistemáticos de Operar que regulen la actuación de las tropas en operaciones militares. F. Leyes, reglamentos y disposiciones disciplinarias que afecten la actuación de las tropas en el cumplimiento de su misión. G. Leyes y reglamentos del orden civil relacionados con la actuación de las tropas en el área de operaciones (uso de la fuerza, respeto de los derechos humanos). H. Información actualizada sobre las actividades de las autoridades civiles y situación de la población civil.

318 I. Cartografía digital o impresa de acuerdo a la escala que ordene quien sea jefe de G.C. y que facilite la representación gráfica de los símbolos y abreviaturas del o los cursos de acción. J. Área física específica para la reunión de los elementos del G.C. (sala de juntas, comedor, salón de clases, auditorio, palapas, etcétera). K.

Estimaciones actualizadas.

L. Datos de Inteligencia sobre la actividad del adversario en el área de operaciones. M. Equipos de cómputo y material de oficina necesario para la continuidad del trabajo del G.C. Tercera sección Actualizar las estimaciones. 8. Desde el momento en que el jefe del G.C. Ordena la reunión de los elementos que lo integran, tanto S-I/I/O y S-P/A/A inician la actualización de las estimaciones correspondientes, poniendo especial atención en las condiciones en que se encuentran las tropas amigas, recursos disponibles, acciones de las autoridades civiles y actividades de la población civil en el área de operaciones. 9. Cabe hacer mención que las estimaciones elaboradas por el G.C. deben ser actualizadas durante todo el proceso militar de toma de decisiones, ya que la actividad enemiga, actividades de las autoridades civiles; así como, cambios de la situación de las tropas amigas afecta el contenido de dichas estimaciones.

319 10. Para efectos de la ejecución del proceso militar de toma de decisiones, una “estimación” es la evaluación continua de una situación actual empleada para determinar si la operación considerada es procedente conforme a los resultados finales que quien sea comandante desea lograr con el cumplimiento de la misión. 11. Asimismo, por medio de una estimación se determina la capacidad de la unidad para cumplir la misión con los recursos disponibles o la necesidad de refuerzos en el corto, mediano y largo plazo. 12. Quien sea jefe de G.C. Ordena la elaboración de las estimaciones y su constante actualización conforme a la información o inteligencia que reciba o genere la unidad y que afecte lo siguiente: A.

Hechos.

B.

Suposiciones.

C.

Estado de las tropas amigas.

D.

Actividades y capacidades del adversario.

E.

Actividades de la población civil.

F.

Conclusiones y recomendaciones.

13. El Grupo de Comando mantiene las estimaciones en constante actualización debido a que le permiten incrementar su comprensión del Entorno Operacional y amplían su visión sobre las soluciones del problema por resolver. La estimación sintetiza el problema e integra la información y conocimientos tanto de quien sea jefe como de los miembros del G.C. 14. Una estimación vigente representa el análisis y opinión experta del G.C. por cada área de interés (S-I/I/O o S-P/A/A) y sirve como herramienta de consulta a lo largo de una o varias operaciones para que quien se desempeña como comandante ejerza el mando de la unidad de manera efectiva.

320 15. En casos de acciones de seguridad interior, una estimación incluirá los aspectos relacionados con las amenazas a la seguridad interior, actividades de las autoridades civiles, acciones de la población civil, recursos disponibles y situación de las unidades subordinadas. 16. Una estimación debe hacer referencia a todos los aspectos de las operaciones e incluir hechos y suposiciones basados en las áreas de experiencia de los elementos que integran el G.C. 17. El proceso militar de toma de decisiones contempla un único formato para la elaboración de las estimaciones del G.C., es decir, los responsables de estimar aspectos de personal, operaciones o logística deben ajustar el contenido de sus áreas de interés al formato que se emplea en el referido proceso. 18. Cada estimación cubre hechos, suposiciones, conclusiones, y recomendaciones esenciales incluyendo un resumen de la situación actual en los aspectos del terreno, adversario, condiciones meteorológicas, tiempo disponible, tropas amigas e información sobre las acciones de las autoridades civiles o población civil cuando la unidad sea designada para llevar a cabo acciones de seguridad interior. 19. Cabe hacer mención que la disponibilidad de la estimación de cada área funcional de un G.C. es un aspecto de suma importancia que debe encontrarse permanentemente a la mano de quien sea comandante antes de que se inicien las operaciones. 20. Es decir, las estimaciones de cada área funcional deben ser elaboradas como un aspecto común de funcionamiento de cualquier unidad tipo corporación. Al momento que el comandante reciba una misión del escalón superior o deduzca por iniciativa la necesidad de llevar a cabo una misión, las estimaciones son actualizadas para cumplir la misión y se mantienen en constante actualización para operaciones futuras.

321 Subsección A Importancia de las estimaciones durante el planeamiento. 21. Durante el proceso de planeamiento, las estimaciones son fuentes claves de información para el análisis de la misión. Después del análisis de la misión, el G.C. actualiza las estimaciones y mantiene un flujo constante de información para seguir actualizando cada aspecto que sea afectado por el surgimiento de información o inteligencia que modifique el curso de las operaciones. La actividad de actualización se mantiene constante durante todo el proceso militar de toma de decisiones. 22. La misión y la intensión inicial de quien sea comandante son la base para que el Grupo de Comando elabore y proponga uno o más cursos de acción con las estimaciones actualizadas. Con las estimaciones actualizadas el G.C. inicia el juego de la guerra que se realiza para identificar las fortalezas y debilidades de cada curso de acción. 23. Después del análisis de los cursos de acción, el G.C. compara los cursos de acción propuestos y recomienda uno de ellos para la aprobación de quien sea comandante. 24. Durante todas estas actividades, cada área funcional del G.C. actualiza sus estimaciones con cada dato de importancia que surja y afecte su estructura, proporcionando a quien se desempeñe como comandante elementos de juicio fidedignos que apoyen la toma de decisiones. 25. Los aspectos actualizados de las estimaciones que sean procedentes se incluyen en la redacción de las órdenes a las unidades subordinadas.

322 Subsección B Importancia de las estimaciones en la preparación. 26. Quien sea comandante y el Grupo de Comando llevan a cabo la transición del planeamiento a la ejecución por medio de la toma de decisiones. Conforme se efectúa la transición, el G.C. utiliza las estimaciones para identificar la capacidad real de la unidad en relación con los requerimientos de la misión. 27. Con los requerimientos conocidos, el G.C. monitorea las acciones adoptadas para incrementar las capacidades de la unidad hasta obtener la máxima capacidad operativa para cumplir la misión. Subsección C Importancia de las estimaciones en la ejecución. 28. Durante la ejecución, quien sea titular y su G.C. utilizan la información contenida en las estimaciones para la conducción de las tropas. Esto le permite a quien sea comandante tener en mente el concepto general de su maniobra y explotar la nueva información o inteligencia que se genere durante el desarrollo de las operaciones. El contar con las estimaciones actualizadas le facilita a quien sea comandante la acción de tomar decisiones de forma rápida y oportuna conforme se ejecutan las operaciones.

323 Subsección D Importancia de las estimaciones durante la evaluación. 29. Cada G.C. En las unidades tipo corporación continuamente analiza la información que se genera durante la ejecución de las operaciones para generar nuevo conocimiento que permita verificar si las operaciones se están desarrollando conforme al plan concebido y autorizado. 30. La evaluación de las operaciones vigentes proporciona también elementos de juicio para validar o rechazar la información adicional que surja y que afecte la generación de nuevos planes. Cuarta sección Realizar la evaluación inicial. 31. Durante la recepción de la misión, quien sea comandante y su G.C. realizan la evaluación inicial del tiempo y los recursos disponibles para planear, preparar y ejecutar una operación. Esta evaluación inicial permite a quien sea comandante determinar lo siguiente: A. El tiempo que se requiere para realizar el planeamiento de la misión y estar en condiciones de iniciar la ejecución, tanto al nivel de la unidad como de las unidades subordinadas. B. Girar instrucciones para llevar a cabo el proceso militar de toma de decisiones en forma completa o utilizar un método abreviado. C. Las instituciones u organizaciones externas que podrían apoyar a la unidad con información que ayude el proceso de planeamiento.

324 D. El mejor empleo de la experiencia de los miembros del G.C. para lograr la máxima cohesión y cooperación para ejecutar los trabajos. 32. La evaluación inicial es determinante para que quien sea comandante determine el tiempo disponible que tiene el Grupo de Comando para tener listo el plan o planes de acción que permitan cumplir la misión. Quien sea comandante y su G.C. hacen un balance entre los deseos de desarrollar un plan detallado y las necesidades de acción inmediata. 33. Quien funja como comandante emite su guía de planeamiento tan pronto como sea posible para que su G.C. y a su vez quienes sean comandantes subordinados cuenten con el máximo de tiempo disponible para el planeamiento y preparación de las operaciones. 34. Como regla general, quienes sean comandantes designan a las unidades subordinadas dos tercios del tiempo disponible para que llevar a cabo el planeamiento y preparaciones a su nivel. Esta acción deja un tercio del tiempo para que el G.C. realice el planeamiento al nivel de la unidad. 35. El Grupo de Comando utiliza el lapso de tiempo de los dos tercios asignados a las unidades subordinadas para completar las preparaciones propias de la unidad para estar listo en el tiempo ordenado por quien sea titular. 36. El tiempo, más que cualquier otro factor, determina el nivel de detalle y profundidad hasta el cual el G.C. puede considerar los aspectos que influyen en la integración del plan considerado. 37. Considerando la orden de quien sea comandante sobre el tiempo disponible para realizar el planeamiento, el jefe de Grupo de Comando hace la distribución detallada para que todos los integrantes del G.C. conozcan la cantidad de días u horas con que cuentan para desarrollar cada paso del proceso militar de toma de decisiones.

325 38. La distribución debe especificar no solo los tiempos disponibles para cada paso del proceso, sino también el tiempo designado para cada una de las partes que incluye cada paso y el área funcional que será responsable de elaborarlas. Quinta sección Emitir la guía inicial de planeamiento del comandante. 39. Una vez que los tiempos han sido establecidos, quien funja como comandante y su G.C. deciden si se aplicara el proceso militar de toma de decisiones o aplicaran otro tipo de metodología para dar cumplimiento a la misión. 40. En situaciones en las que el tiempo para planificar y dar cumplimiento a la misión es muy reducido, quien sea titular tiene la facultad de decidir la compilación de pasos o abreviar todo el proceso militar de toma de decisiones. 41. En este caso, la guía inicial de quien sea comandante podrá incluir, sin limitarse, los siguientes aspectos: A. Determinación del tiempo disponible para realizar el proceso de planeamiento e iniciar la ejecución de la misión. B. Le determinación del proceso a seguir para planificar (empleo del proceso militar de toma de decisiones completo, abreviado u otro método). C. Medidas de coordinación necesarias unidades (posible intercambio de oficiales de enlace).

con

otras

D. Cambios de ubicación, movimientos u operaciones de reconocimiento anticipadas que deben hacer las unidades subordinadas. E.

Requerimientos iniciales de información.

F.

Tareas al G.C.

326 Sexta sección Emitir la orden preparatoria inicial. 42. Es la última parte dentro del paso de la recepción de la misión. La orden preparatoria puede ser enviada a las unidades subordinadas, en refuerzo o apoyo. 43. La orden incluye como mínimo el tipo de operación, lugar donde se llevará a cabo, tiempo asignado para cumplirla y demás datos de quien sea comandante considere necesarios que conozca la unidad a quien se dirija la orden preparatoria.

(CONFIDENCIAL)

327 Anexo “H” Evaluación de Riesgos. (CONFIDENCIAL) 1. La evaluación del riesgo es el proceso de identificar, evaluar y controlar los riesgos que surgen de factores que pueden afectar el desarrollo de las operaciones. En este proceso quien funja como comandante toma decisiones para mantener un balance entre el costo del riesgo para las tropas y el beneficio de dicho riesgo para la misión. 2. En el proceso de análisis de la misión, quien sea comandante y su G.C. se concentran en identificar y evaluar los peligros. 3. En una unidad tipo corporación, todos los integrantes del G.C. son responsables de evaluar los riesgos e integrar los resultados de dicha evaluación dentro del proceso de planeamiento de operaciones militares y acciones de seguridad interior para el cumplimiento de las misiones. 4. La evaluación de riesgos se emplea para mitigar los riesgos asociados con los peligros que pueden causar heridas o muerte al personal, daño o destrucción al equipo o que de cualquier manera afectarán la efectividad de la misión. 5. La efectiva evaluación de riesgos exige la aplicación de los siguientes principios: A. Aplicar la evaluación de riesgos para todas las misiones ordenadas. B.

Adoptar las decisiones de riesgo al nivel apropiado.

C. No acepte riesgos innecesarios (no aceptar riesgos a menos que las ganancias o beneficios potenciales sean mayores que las posibles pérdidas).

328 D. continua.

Aplicar la evaluación de riesgos de manera cíclica y

E. No tenga miedo de tomar riesgos. Identifique y controle los riesgos para cumplir la misión. 6.

La evaluación de riesgos comprende los siguientes pasos: A.

Identificar los peligros.

B.

Evaluar los peligros para determinar el riesgo.

C.

Desarrollar medidas de control y adoptar decisiones de

D.

Implementar las medidas de control.

riesgo.

E. Supervisar y evaluar a las tropas para verificar que las medidas de control han sido aplicadas correctamente. 7. Los pasos 1 y 2 forman parte de la “evaluación de los riesgos” y los pasos 3, 4 y 5 forman parte del “manejo de los riesgos”. Pasos de la evaluación de riesgos. Descripción detallada de la evaluación de riesgos. 8. La evaluación de riesgos se lleva a cabo de la siguiente manera: A.

Paso Núm. 1 IDENTIFICAR LOS PELIGROS.

a. ¿Qué es un peligro? el planeamiento de las operaciones al nivel táctico de las corporaciones, un “peligro” es una condición que podría causar heridas, enfermedades o la muerte de personal, la pérdida o afectación de los bienes jurídicos tutelados propios o de terceros; así como daño o pérdida de equipo y material necesario para el cumplimiento de una misión.

329 b. Un peligro puede ser también una situación o evento que puede traducirse en disminución de las capacidades de las tropas propias o fallas en la misión. c. Los peligros existen en todo momento, ya sea que se trate de operaciones de combate, acciones de seguridad interior en apoyo de autoridades civiles, operaciones de apoyo logístico, actividades rutinarias dentro de la unidad e inclusive en actividades realizadas en las horas de franquicia. d. ¿Cómo se identifican los peligros? En una situación militar en la que se pretende enfrentar a un adversario, la identificación de los peligros puede lograrse mediante el estudio de los factores: misión, tropas enemigas, tropas amigas, terreno, condiciones meteorológicas, apoyo logístico disponible, tiempo disponible y actividades de la población civil. Factores de evaluación.

330 B.

Paso núm. 2 Evaluar los peligros para determinar el

riesgo.

a. Este paso es sistemático por naturaleza y emplea cartas, códigos y números como parte de una metodología que evalúa la probabilidad y severidad de un evento para obtener un nivel de riesgo estandarizado. b. La habilidad técnica, la experiencia táctica o profesional y las lecciones aprendidas poseen un valor más elevado que una serie de códigos alfanuméricos al momento de realizar la evaluación de riesgos. Las matemáticas y matrices complicadas jamás serán substituto de un sano juicio por parte del comandante.

331 c. Los peligros son evaluados y el riesgo es asignado en términos de probabilidad y severidad del impacto adverso que se generaría en caso de que ocurran. En este paso el comandante o quien se desempeñe como jefe del G.C. debe hacerse las preguntas: ¿Cuál es la “probabilidad” de que algo suceda? ¿Cuál es el efecto o “severidad” del incidente en caso de que efectivamente ocurra? d. En el contexto de la evaluación de riesgos, “probabilidad” es la posibilidad de que un evento ocurra. La probabilidad puede ser considerada como “frecuente”, “probable”, “ocasional”, “rara vez”, “improbable”. e. En el contexto de la evaluación de riesgos, “severidad” es el conjunto de consecuencias esperadas cuando sucede un evento en términos de heridas o muertes del personal, pérdida de recursos, daños a la propiedad y consecuencias de carácter legal que reduzcan las capacidades necesarias para realizar una misión. f. La severidad puede ser considerada “catastrófica”, “critica”, “moderada” o “insignificante”.

como

g. Cuando el comandante o quien sea jefe del G.C. evalúan un nivel de riesgo, lo que están realizando es asignar un valor a la tendencia (probabilidad) de que algo malo ocurra y los efectos (severidad) del evento cuando este ocurre. h. Los niveles de riesgo considerados en el proceso militar de toma de decisiones son: i.

Extremadamente alto (EA).

ii.

Alto (A).

iii.

Medio (M).

iv.

Bajo (B).

332

Matriz de evaluación de riesgos Ejemplo de Interpretación: un evento que se presente de manera continua (frecuente), causando la muerte de personal (evento catastrófico) tendrá un nivel de riesgo Extremadamente alto. i. Un evento que se presente varias veces (probable) provocando fallas en la misión tendrá un nivel de riesgo Extremadamente alto. j. Un evento que se presente de manera inevitable causando daños mínimos tendrá un nivel de riesgo Medio. C. Paso núm. 3 Desarrollar medidas de control y adoptar decisiones de riesgo.

333 a. En este paso, el G.C. desarrolla medidas de control considerando las acciones que pueden mitigar o reducir los efectos negativos para las operaciones militares. Los miembros del G.C. deben tener en mente que los riesgos que conlleva la misión tienen diferentes niveles y que sus efectos pueden ser mitigados hasta lograr que afecten en menor grado posible a las tropas amigas. b. Las medidas de control que establezca el G.C. consistirán en aquellas acciones que permitirán reducir al mínimo los impactos de los riesgos ya considerados. El comandante de la unidad tipo corporación y comandantes subalternos deciden a sus respectivos niveles el grado de tolerancia que es posible aceptar para cumplir sus misiones. c. Cabe mencionar que, al enfrentar a un adversario en el campo de batalla, las pérdidas de recursos humanos y materiales es inherente a la lucha militar entre las tropas para el cumplimiento de una misión. d. Cuando las consideraciones de los riesgos que haga el Grupo de Comando alcancen el máximo grado de tolerancia, quien se desempeñe como comandante adopta decisiones de riesgos; es decir, acepta o no acepta el riesgo para cumplir la misión, tomando como base el asesoramiento del G.C. en el grado máximo permisible de las condiciones en que se llevará a cabo una acción específica que forma parte de la misión asignada. e. Al desarrollar las medidas de control, el G.C. debe considerar las razones que generan algunos peligros y no solamente el peligro por sí solo, es por ello que las medidas de control se presentan normalmente en tres formas: i. Medidas de control relacionadas con la educación y adiestramiento.

334 ii. Tienen como base el conocimiento y habilidades de los individuos o unidades. Las medidas de control efectivas en este aspecto tienen mayor garantía de éxito cuando el personal cuenta con los cursos de capacitación propios de su arma o especialidad y además se encuentra adiestrado en el conjunto de la unidad. iii. En este aspecto, el comandante debe considerar los riesgos que conlleva designar personal para el cumplimiento de una misión sin contar con la debida preparación técnica, táctica y profesional de su arma, servicio y/o especialidad. iv.

Las medidas de control en este aspecto

podrían ser: (A). Designar únicamente personal veterano para las misiones con mayor riesgo. (B). Evitar que personal veterano sea incluido en trabajos sencillos que signifiquen un dispendio de sus capacidades, etcétera v.

Medidas de control relacionadas con aspectos

materiales. Este tipo de medidas se aplican cuando el comandante ordena el empleo de señales, materiales o símbolos para advertir a otros elementos o unidades sobre la presencia de peligros en el área de operaciones. vi.

Medidas de control para la eliminación de

peligros. (A). Este tipo de medidas incluye acciones positivas para prevenir o reducir la exposición del personal a situaciones en que se ponga en riesgo su integridad física. (B). Este tipo de establecidas considerando tres aspectos:

medidas

pueden

(a). Trabajos de ingeniería.

ser

335 (b). Trabajos administrativos. (c). Equipo de protección personal. a. Los trabajos de ingeniería son los preferidos para controlar los riesgos. Son preferidos porque, a diferencia de otras medidas de control, se enfocan en los individuos que se encuentran expuestos. b. Si los trabajos de ingeniería no pueden eliminar los peligros existentes, el G.C. debe aplicar medidas administrativas que ayuden a reducir los riesgos. Por ejemplo, si el personal que cumple una misión de operar en áreas inundadas por lluvia que los trabajos de ingeniería no han podido evitar, una medida administrativa de control podría ser la utilización de relevos de personal para reducir o evitar afectaciones en la salud por la constante exposición a condiciones de humedad. c. En ocasiones, cuando los trabajos de ingeniería o medidas administrativas no reducen efectivamente los riesgos del personal, el comandante puede ordenar el empleo de equipo de protección personal. d. El empleo de equipo de protección personal requiere capacitación en los aspectos técnicos del equipo (uso, cuidado, protección, etcétera). Los elementos que utilicen el equipo deben ser conscientes de que el equipo reducirá, pero no eliminara completamente el peligro. e. Cuando el G.C. elabore las medidas de control, para cada una de ellas, debe considerar en la redacción los siguientes aspectos: i.

Quién (a quien aplica las medidas de control).

ii. Qué (que se logrará específicamente con la aplicación de la medida de control). iii. medida de control).

Dónde (en donde será implementada la

336 iv.

Cuándo (cuando será implementada la medida

v.

Cómo (como será implementada la medida de

de control).

control). f. Por lo que respecta a la adopción de decisiones de riesgo, se debe entender como una “decisión de riesgo” aquella determinación del comandante o líder para aceptar o no aceptar el riesgo o riesgos asociados con una acción que adoptará. g. Quien sea comandante y su G.C. se apoyan en la información disponible para tomar decisiones sanas e informadas, debiendo conocer detalladamente los niveles de tolerancia de cada riesgo. h. Asimismo, el comandante y su G.C. pueden apoyarse en los siguientes criterios para diseñar e implementar medidas de control efectivas.

337 Criterios para diseñar medidas de control efectivas Criterio. Viabilidad.

Aceptabilidad.

Exactitud. Apoyo.

Claridad.

Normativo.

Entrenamiento.

Liderazgo.

Disciplina individual. D.

Aspecto por considerar. La unidad considerada tiene la capacidad de implementar la medida de control. Los beneficios obtenidos por la implementación de la medida de control justifican el costo de tiempo y recursos. Este criterio es un tanto subjetivo. Las experiencias pasadas, la intención del comandante y otras restricciones externas influyen la evaluación. La medida de control desaparece el peligro o lo reduce a un nivel aceptable. La medida de control por establecer considera personal, equipo, abastecimientos, instalaciones y material adecuado. La medida de control especifica claramente el “quien”, “que”, “donde”, “cuando”, “porque” y el “como” será empleada. Las guías y procedimientos para implementar la medida de control deben ser claros, prácticos y específicos. El personal cuenta con conocimientos técnicos y adiestramiento adecuado para implementar la medida de control. Los comandantes subordinados se encuentran listos, muestran una actitud positiva y cuentan con las habilidades necesarias para cumplir con su misión. Cada elemento de las unidades subordinadas debe ser disciplinado y capaz de cumplir las órdenes.

Paso núm. 4 Implementar las medidas de control.

a. EL Grupo de Comando implementa las medidas de control durante la preparación de las acciones que tienen que ver con la misión. El G.C. decide el “quien” y el “como” serán aplicadas las medidas de control.

338 b. Las medidas de control son expuestas a los integrantes del Grupo de Comando en reuniones específicas, adoptando cada elemento del G.C. las acciones que corresponda a su área de responsabilidad (S-I/I/O., S-P/A/A., etcétera). c. Durante las reuniones, Quien sea jefe del G.C. asegura que cada componente comprenda las medidas de control que afectaran las operaciones, pudiendo ordenar la ejecución de prácticas individuales o grupales para que cada comandante subordinado verifique el adiestramiento y confianza del personal con las tareas por desarrollar. E. Supervisar y evaluar a las tropas para verificar que las medidas de control han sido aplicadas correctamente. a. En este paso el comandante y G.C. supervisan que las medidas de control sean correctamente aplicadas. Durante la supervisión identifican posibles debilidades en las medidas aplicadas e implementan los ajustes que consideren convenientes para su reforzamiento. b. Cabe mencionar que la supervisión es una actividad que tiene lugar durante todos los pasos del proceso de la evaluación de riesgos y no solamente en el paso número cinco.

339 Anexo “I” Orden Preparatoria

C.G. emisor: Núm.:

(CLASIFICACIÓN) Prioridad: (Ordinario, Urgente y/o Extraurgente). Hoja: (Se indica el número de hojas del documento).

Fecha de emisión: Cambios que apliquen de las órdenes verbales recibidas previamente (en caso de existir). Referencia:

Huso horario en que se desarrollará la misión. Organización táctica de la unidad.

Hace la referencia al plan de operaciones del C.G. emisor o identifica las hojas de las cartas donde se desarrollará la operación. (opcional) (opcional)

Situación Se describen las condiciones y circunstancias del Entorno Operacional que influyen las operaciones en cada uno de los siguientes aspectos. Área de Interés: Descripción del área de aplicación. Áreas de operaciones: Descripción breve del área en que se realizará el ejercicio. Fuerzas Enemigas: Nombres conforme a directivas de adiestramiento. Tropas Amigas: Nombres conforme a directivas de adiestramiento. Actividades de Instrucciones Descripción breve de dichas organizaciones. Gubernamentales y Organizaciones Núm. Gubernamentales: Consideraciones Civiles: Descripción breve de otras consideraciones. Unidades recibidas en Se describirán las unidades que recibirá la unidad en apoyo o apoyo a que deberá de que deberá proporcionar en apoyo a otras unidades. prestar en apoyo: Suposiciones: Descripción breve de suposiciones de acuerdo al ejercicio. Misión: Describir la misión principal de lo que se pretende alcanzar. Ejecución Intención inicial del Se redacta la intención inicial del comandante que gira la comandante: orden. Normalmente se anota “por definirse” en una orden Concepto de la operación: preparatoria, debido a que no ha elaborado aun el plan. Misión de la unidad Se incluyen las tareas iniciales para la unidad a quien se dirige subordinada: la orden. Se incluyen las coordinaciones básicas que debe establecer la Detalles de coordinación: unidad a quien se dirige la orden. Se describen las instrucciones iniciales que deben ser Aspectos logísticos: consideradas en aspectos logísticos. Se incluyen nuevos aspectos que cambien el esquema previo Instrucciones Operativas de de comunicaciones con la unidad subordinada (en caso de no Transmisiones: existir cambio se anotará “sin cambios”). Anexos: (En caso de no existir se anotará “N/A”). Grado, nombre, firma y matricula de quien sea comandante. (CLASIFICACIÓN)

340 Anexo “J” Fases del Juego de la Guerra (CONFIDENCIAL) Primera fase Recolección del material y herramientas 1. El inicio de esta fase del análisis de los cursos de acción consiste en reunir y tener a la mano las herramientas necesarias para conducir el juego de la guerra. En unidades superiores este juego es conducido por quien sea jefe de estado mayor. En unidades tipo corporación y menores será conducido por el jefe de G.C. y comandantes subordinados (comandante de compañía, escuadrón o batería, comandante de sección o pelotón). 2. Quien se desempeñe como jefe de G.C. es responsable de controlar el ánimo de los participantes, asegurándose de que prevalezca la objetividad y el espíritu de cooperación entre los mismos y no se produzcan discusiones acaloradas que afecten el libre intercambio de opiniones entre los participantes. 3. En caso de que el comandante se encuentre presente durante la conducción del juego de la guerra, reflexionará sobre los eventos y las opiniones de los jefes de S-I/I/O y S-P/A/A motivándolos a que expresen opiniones justificadas que le proporcionen los elementos de juicio necesarios para adoptar una decisión para el cumplimiento de la misión. 4. Las herramientas que se requieren para iniciar el juego de la guerra son las siguientes: A. Estimaciones actualizadas operaciones, personal y logística).

(de

información,

B. Formatos impresos y listos para utilizarse (registro de resultados, matriz de sincronización y hoja de trabajo).

341 C. Informes y bases de datos relacionadas con la misión debidamente actualizadas. D. Seleccionar el método de registro de resultados y contar con los formatos impresos (hoja de trabajo o matriz de sincronización). E. Seleccionar cuando menos dos elementos para llevar a cabo las anotaciones en los formatos seleccionados. F. Contar con los cursos de acción completos (incluyendo gráficos), impresos en forma visible a todos los participantes. G. Colocar en forma visible las posibles consideraciones especiales o guías iniciales para el planeamiento que haya girado el comandante de la unidad (en caso de contarse con ellas). H. Contar con símbolos de instalaciones, obstáculos y unidades amigas y enemigas utilizables para ser colocados conforme a las necesidades de simulación sobre las cartas, maquetas o croquis. I. Contar con cartas del área de operaciones en la escala que mejor permita el manejo de la situación particular de cada mando territorial o unidad, maquetas o equipos de cómputo con programas específicos de simulación de operaciones. J. Contar con los manuales, directivas y demás bibliografía que sirva de fundamento para la toma de decisiones. K. Designar un local o área específica con las dimensiones necesarias para absorber el efectivo del personal participante, cartas de situación general, maquetas o equipos de cómputo que se utilizaran durante el juego de guerra. 5. Cada elemento del G.C. que participa en el juego de la guerra debe estar mentalmente preparado para asesorar al jefe del G.C. sobre el “cuándo”, “dónde” y “cómo” participarán o influirán los aspectos de su responsabilidad durante el juego de la guerra.

342 Segunda fase Enlistar todas las fuerzas propias que influirán en la operación 6. Esta fase del análisis de los cursos de acción consiste en disponer de estados de fuerza actualizados del personal, armamento y vehículos que serán utilizados para el cumplimiento de la misión asignada. El G.C. deberá poner especial atención a los apoyos que puedan ser proporcionados por otras unidades para cumplir la misión (personal, armamento, vehículos o material), así como a las restricciones impuestas para la actuación del personal de la unidad (directivas para el uso de la fuerza, horarios para el movimiento de tropas, áreas del terreno inaccesibles, acciones del adversario o simpatizantes, etcétera). 7. La lista de fuerzas propias que influirán en la operación debe incluir al personal, equipo y material que se desplegará o que va a ser desplegado en el área de operaciones. 8. Una vez que se cuente con la lista de fuerzas propias, se debe utilizar la misma lista para realizar el juego de la guerra con cada curso de acción. Tercera fase Enlistar las suposiciones 9. En términos del planeamiento de una operación, se debe entender como “suposición” aquella hipótesis sobre la situación actual o una presuposición sobre una situación o evento futuro, asumiendo que la hipótesis o presuposición pueden ser ciertos a falta de hechos que las contradigan. 10. Las suposiciones son útiles durante el proceso de planeamiento para completar las estimaciones (información, operaciones, personal o logística) y tomar una decisión durante el curso de las acciones.

343 11. Las “suposiciones” se diferencian de los “hechos” en que estos últimos son enunciados de situaciones o eventos verdaderos que cuentan con datos que los validan como tales. El G.C. debe considerar que el planeamiento de una misión está basado en un conocimiento imperfecto y suposiciones sobre situaciones futuras que se presentaran durante el cumplimiento de una misión. 12. Las suposiciones que normalmente se utilizan durante el proceso de planeamiento tienen dos características: A.

Tienen alta probabilidad de ser verdad.

B. Son necesarias o esenciales para continuar con el proceso de planeamiento. 13. En esta fase el G.C. debe elaborar un listado de las suposiciones existentes que afectaran el cumplimiento de la misión. 14. Para la elaboración de la lista de suposiciones se deben considerar los siguientes factores: A.

Deben ser lógicas, realistas y con probabilidad de ser

ciertas. B. Un listado largo de suposiciones da como resultado un plan con alta probabilidad de ser incorrecto. C. El uso de suposiciones obliga al G.C. a considerar acciones alternativas si una o más suposiciones resultan falsas. D. A menudo, una suposición no considerada en la lista puede resultar más peligrosa que la escrita en la lista y que resultó incorrecta. 15. El Grupo de Comando es responsable de obtener la información necesaria para transformar las “suposiciones” en “hechos” tan pronto como sea posible. Es necesario que el G.C. revise constantemente las suposiciones y hechos durante el proceso de planeamiento debido a que nuevos hechos pueden alterar los requerimientos que hagan necesario el replanteamiento de la misión.

344 16. El ritmo constante de las operaciones puede generar que las suposiciones se conviertan en hechos o que queden inválidas para ser consideradas en el planeamiento. Los cambios en las suposiciones y hechos deben ser evaluados por el G.C. para determinar el impacto de dichos cambios y efectuar los ajustes en el planeamiento. 17. La acción de revisar constantemente y elaborar el listado de las suposiciones actualizadas antes de iniciar el juego de la guerra es una técnica efectiva de verificación para asegurar que las suposiciones iniciales han sido actualizadas y permanecen vigentes. 18. Una vez que el Grupo de Comando cuente con la lista actualizada de suposiciones, se deberá compartir dicha lista con los participantes en el juego de la guerra; así mismo, quien sea jefe de G.C. ordenara a los elementos registradores del evento que estén listos para anotar cualquier cambio durante el proceso de análisis del curso de acción.

345 Formato de lista de suposiciones Núm.

Área que afecta Personal

Operaciones

Logística

Otros

Suposición.

346 Formato de registro de cambios en las suposiciones Núm.

Área que afecta Personal

Operaciones

Logística

Otros

Suposición inicial

Suposición actualizada.

347 Cuarta Fase Enlistar los eventos críticos conocidos y los puntos de decisión 19. Los eventos críticos: son aquellos que directamente afectan el cumplimiento de la misión e incluyen eventos que activan acciones o decisiones significativas (por ejemplo, el empleo de la reserva por parte del adversario), acciones complicadas que requieren estudio detallado (por ejemplo, la maniobra de pase de líneas) y tareas esenciales. 20. Los puntos de decisión son puntos en el tiempo y espacio en el que el comandante o su G.C. anticipan tomar una decisión importante relativa a un curso de acción especifico. Los puntos de decisión pueden estar asociados con la situación de las fuerzas amigas o con el desarrollo de las operaciones amigas. Asimismo, dichos puntos están relacionados con los requerimientos de información crítica de quien se desempeñe como comandante titular, los cuales describen los datos que quien funja como comandante requiere para tomar una decisión anticipada. 21. Un punto de decisión demanda una acción por parte de quien funja como comandante. El punto de decisión no establece el contenido de la decisión, indica únicamente el punto en el cual el comandante debe decidir una acción. Dicho punto también indica el “cuando” y el “donde” debe ser tomada la decisión para lograr el máximo impacto en el curso de acción amigo o adversario que permita a la unidad cumplir la misión asignada. 22. Los eventos críticos afectan directamente el cumplimiento de la misión y un punto de decisión representa el punto específico en el que el comandante debe tomar una decisión. 23. Dentro del G.C. quien sea jefe de la S-I/I/O. será responsable de identificar los eventos críticos y los puntos de decisión correspondientes a cada curso de acción de las tropas amigas que será analizado en el juego de la guerra. 24. Por lo que respecta a la fuerza adversaria, el oficial de inteligencia identificará los eventos críticos y los puntos de decisión de cada posibilidad del enemigo que será analizado.

348 Formatos de registro de eventos críticos y puntos de decisión Análisis del Curso de Acción Curso De Acción

(Se redacta el curso de acción al que se aplicará el juego de guerra).

Eventos Críticos

Puntos de Decisión

Efectos en las Ops. Amigas Personal

Operaciones

Logística

Otros

Posibles efectos en las Ops. Enemigas

349 Quinta Fase Determinar el criterio de evaluación 25. Los criterios de evaluación son factores que quien sea comandante y su G.C. usaran para medir la efectividad y eficiencia relativa de un curso de acción en comparación con otro curso de acción. El desarrollo de los criterios de evaluación en la fase de análisis de la misión ayuda a eliminar pensamientos sesgados o tendenciosos que puedan afectar el análisis y comparación de los cursos de acción. 26. Para efectos de planeamiento de operaciones militares, se debe entender como “efectividad” la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera y “eficiencia” como la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado (diccionario de la Real Academia Española). 27. Quien funja como jefe de G.C. es responsable de determinar inicialmente cada criterio de evaluación basado en la importancia relativa de cada criterio y las guías iniciales para el planeamiento giradas por quien sea comandante. Asimismo, antes de iniciar un juego de guerra presenta al comandante los criterios de evaluación elaborados para su aprobación correspondiente. 28. Quien sea comandante puede ajustar los criterios de evaluación propuestos por el G.C. en base a la información de valor militar con que cuente, su experiencia y visión de la situación. 29. Los criterios de evaluación se refieren tanto a los factores que afectan el éxito como a los que pueden provocar la derrota. Los criterios establecidos para una misión serán diferentes para otra misión y deben ser claramente comprendidos por los integrantes de un G.C. antes de iniciar un juego de guerra para evaluar los cursos de acción propuestos. 30. Cada participante en el juego de guerra es responsable de anotar los efectos de cada criterio en su respectiva área de responsabilidad (personal, operaciones, logística, información, etcétera) conforme se evalúa cada curso de acción.

350 31. Por cada efecto producido por los criterios de evaluación, los participantes en el juego de guerra deberán analizar y proponer nuevas acciones que disminuyan los inconvenientes para las tropas amigas e incrementen la efectividad en contra de las tropas enemigas. 32. Los criterios de evaluación están basados en hechos o suposiciones, existiendo dos tipos de criterios: A.

Criterios de revisión.

a. Son utilizados para asegurar soluciones que pueden resolver el problema. Estos criterios definen los límites de una solución aceptable y funcionan como herramientas para establecer las bases de referencia para el análisis. b. Este tipo de criterios deben contestar cinco preguntas para desarrollar soluciones aceptables para validar un curso de acción, las cuales son: c. ¿El curso de acción es apropiado para cumplir la misión? (¿resuelve el problema?, ¿se apega a la normatividad vigente y es ético?). d. ¿El curso de acción es viable o factible para cumplir la misión? ¿se puede llevar a cabo con los recursos disponibles? e. ¿El curso de acción es aceptable para cumplir la misión? (¿vale la pena el costo y el riesgo?). f. ¿El curso de acción es genuino para cumplir la misión? (¿es diferente a otras soluciones disponibles?). g. ¿El curso de acción es completo para cumplir la misión? (¿comprende los aspectos críticos para resolver el problema de principio a fin?). h. ¿El curso de acción es simple para cumplir la misión?

351 i. ¿El curso de acción indispensable para cumplir la misión?

considera

el

tiempo

j. ¿El curso de acción contempla un número mínimo de bajas para cumplir la misión? k. ¿El curso de acción mantiene infraestructura civil en el cumplimiento de la misión?

a

salvo

a

l. ¿El curso de acción impacta en el menor grado posible la opinión pública para cumplir la misión? (opinión de los medios de comunicación). m. ¿El curso de acción impacta positivamente a la población civil al cumplir la misión? (¿se logrará mayor apoyo de la población civil?). Formato para criterios de revisión Curso de Acción.

Criterios de Revisión.

Se redacta el curso de acción.

¿Es apropiado? ¿Es viable o factible? ¿Es aceptable? ¿Es genuino? ¿Es completo? ¿Es simple? ¿Considera el tiempo indispensable? ¿Contempla un número mínimo de bajas? ¿El curso de acción de acción mantiene a salvo la infraestructura civil en el cumplimiento de la misión? ¿Impacta en el menor grado posible la opinión pública? ¿Impacta positivamente a la población civil?

Efectos. Positivos

* Notas:

Sumatoria.

Negativos

* Se indica el número mayor resultante (aspectos positivos o negativos).

El número de aspectos positivos indicará la probabilidad de adoptar el curso de acción evaluado; es decir, el curso de acción proporcionara las mayores ventajas para las tropas en caso de adoptarse.

B.

Criterios de evaluación.

352 a. Estos criterios se elaboran después de redactar los criterios de revisión para contar con mayores elementos de juicio que permitan diferenciar posibles soluciones. b.

Los criterios de evaluación cuentan con cinco

elementos: i.

Titulo corto (nombre del criterio).

ii.

Definición (descripción clara del aspecto

evaluado). iii. Unidad de medida (un elemento estándar usado para cuantificar el criterio. (Ejemplos de unidades de medida pueden ser el dinero, kilómetros por litros, metros, etcétera). iv. Punto de referencia (es un valor que define un valor deseado como “bueno” para una solución en términos de un criterio particular). v. Formula (es una expresión de la forma en que los cambios en el valor deseado de un criterio afectan lo deseable de una posible solución). Quien sea jefe de G.C. establece la formula en términos comparativos (por ejemplo “menos es mejor”) o en términos absolutos (por ejemplo “un movimiento nocturno es mejor que un movimiento diurno”). Ejemplo de criterios de evaluación Titulo corto: Definición: Unidad de medida: Punto de referencia: Formula:

Costos. Costo máximo de una camioneta. Pesos. 100,000.00 ≤ 100,000.00 es una ventaja; > 100,000.00 es una desventaja. “Menos es mejor”.

353 Sexta Fase Seleccionar el método para el juego de la guerra 33. Para llevar a cabo un juego de guerra el Grupo de Comando dispone de tres métodos recomendados: método de faja, método de avenida de aproximación en profundidad y método de caja. 34. Cada uno de los métodos considera el área de interés y todas las fuerzas enemigas que puedan afectar el resultado de la operación. El Grupo de Comando puede emplear los métodos por separado o combinados, también puede modificarlos para operaciones de larga duración o inclusive desarrollar una técnica propia. A.

Método de faja.

a. Esta técnica divide el área de operaciones en fajas (áreas), considerando el ancho del área de operaciones. La forma de cada faja se basa en la consideración de los factores: misión, adversario, terreno, condiciones meteorológicas, tropas amigas, tiempo disponible y apoyo de la población civil. El método de faja es más efectivo cuando se conducen operaciones ofensivas y defensivas en terrenos divididos en áreas compartimentadas, durante operaciones faseadas (como cruces de brechas, asalto aéreo u operaciones aerotransportadas) o cuando la fuerza adversaria se despliega en fajas o escalones del terreno. Las fajas pueden ser adyacentes o sobreponerse una con otra. b. Este método está basado en un análisis secuencial de eventos en cada faja. Este método es el preferido por los comandantes debido a que se enfoca simultáneamente en todas las fuerzas que afectan un evento particular. Una faja puede incluir más de un evento crítico. En situaciones en que el tiempo es el factor primordial, el G.C. puede usar una variación de la técnica de faja.

354 c. El método de faja modificado divide el área de operaciones en no más de tres fajas secuenciales. Estas fajas no necesariamente son adyacentes o se sobreponen, sino que se enfocan en las acciones críticas a lo largo de la profundidad del aérea de operaciones. Método de faja

d. En Acciones de Seguridad Interior el método de faja puede dividir el curso de acción por eventos, objetivos (propósitos y no ubicaciones geográficas) o eventos y objetivos en una porción seleccionada a lo largo de todos los ejes de esfuerzo. El juego de la guerra empleando este método consiste en intercambiar opiniones sobre las relaciones entre los eventos u objetivos en todos los ejes de esfuerzo dentro de la faja. e. Aun cuando los ejes de esfuerzo pueden ser utilizados al nivel operacional y estratégico con factores de análisis apropiados a cada nivel, para efectos de llevar a cabo el juego de guerra al nivel de un G.C., se debe entender como “eje de esfuerzo” la línea que conecta o enlaza múltiples objetivos utilizando la lógica del propósito más que las referencias geográficas para enfocar los esfuerzos de una unidad hacia el logro de las metas o condiciones finales deseadas con cada curso de acción.

355 f. El comandante de una unidad tipo corporación emplea los ejes de esfuerzo para describir la forma en que visualiza sus operaciones que lo ayudaran a lograr las metas o condiciones finales que desea con cada curso de acción. g. Los ejes de esfuerzo muestran como los objetivos individuales se relacionan uno a otro para lograr las metas o condiciones finales que desea en cada curso de acción. Los objetivos conectados con cada eje de esfuerzo muestran la estrecha relación que existe entre las operaciones militares con el esfuerzo y apoyo de las diversas autoridades civiles. Conforme al progreso de las operaciones, quien sea comandante de una unidad tipo corporación puede modificar los ejes de esfuerzo después de evaluar las condiciones y actuar en forma coordinada con comandantes de otras unidades o las autoridades civiles. h. Los ejes de esfuerzo pueden combinar los efectos de larga duración que normalmente se refieren a las acciones de seguridad interior con las acciones de corto plazo relacionadas con las acciones ofensivas o defensivas. i. Quienes funjan como comandantes de todos los niveles utilizan los ejes de esfuerzo para establecer objetivos de manera progresiva, tareas para lograr cada objetivo, identificar acciones complementarias y de reforzamiento, así como distribuir los recursos de manera apropiada para lograr las metas o condiciones finales que desea con cada curso de acción. j. Quien se desempeñe como comandante de una unidad puede designar objetivos por lograr en un eje de esfuerzo y considerarlos como la operación principal que permita lograr el curso de acción; asimismo, puede considerar los objetivos de otro eje de esfuerzo como parte de una operación de engaño. k. El jefe G.C. es responsable de sincronizar y dar secuencia a los objetivos establecidos en los ejes de esfuerzo contemplados para el cumplimiento de una misión. Los ejes de esfuerzo son interdependientes uno de otro y a menudo un eje de esfuerzo no inicia hasta que las tropas logren objetivos intermedios de un eje de esfuerzo. A menudo el logro de todos los ejes de esfuerzo no se obtiene de manera simultánea.

356 Formato para la elaboración de ejes de esfuerzo

Método de faja modificado utilizando ejes de esfuerzo

357 B.

Método de avenida de aproximación en profundidad

a. Esta técnica se enfoca en una avenida de aproximación a la vez comenzando con la del esfuerzo principal. Este método es bueno para poner en juego cursos de acción ofensivos o para la defensiva cuando franjas de terreno estrecho impide el apoyo mutuo entre unidades. Método de avenida de aproximación en profundidad

b. En Acciones de Seguridad Interior el G.C. puede modificar el método de avenida de aproximación en profundidad. En lugar de enfocar su atención en una avenida geográfica, el G.C. incluye en el juego de guerra un eje de esfuerzo. Este método se enfoca en un eje de esfuerzo a la vez comenzando con el eje de esfuerzo principal. c. El método incluye no solo el intercambio de opiniones sobre eventos y objetivos en el eje de esfuerzo seleccionado, sino también el intercambio de opiniones entre los eventos y objetivos en todas las líneas de esfuerzo con relación a los objetivos en el eje seleccionado.

358 Método de avenida de aproximación en profundidad modificado utilizando ejes de esfuerzo.

C.

Método de caja.

d. El método de caja es un análisis detallado de un área crítica, tal como una zona de enfrentamiento entre tropas amigas y enemigas, un sitio de cruce de rio o una zona de aterrizaje. Este método es utilizado normalmente en situaciones en las que el tiempo disponible para cumplir una misión es limitado, como por ejemplo cuando el G.C. debe planear y ejecutar un ataque inmediato sobre tropas enemigas.

359 e. El método es particularmente útil cuando el G.C. realiza el planeamiento de operaciones en áreas de operaciones no contiguas. Cuando se emplea este método el Grupo de Comando aísla el área y se enfoca en los eventos críticos dentro de la misma. Los miembros del Grupo de Comando dan por hecho que las unidades amigas tienen la capacidad de resolver la mayor parte de las situaciones en el área de operaciones y concentran su atención en las tareas esenciales. Método de caja

f. En Acciones de Seguridad Interior, el método de caja puede enfocar el análisis en un objetivo específico sobre un solo eje de esfuerzo. Por ejemplo, durante el juego de guerra se puede seleccionar el objetivo “incrementar la efectividad de las fuerzas de seguridad locales” como el objetivo a ser analizado y que forma parte del resto de objetivos que se ubican en el eje de esfuerzo “seguridad civil”.

360 Método de caja modificado utilizando ejes de esfuerzo

Séptima Fase Registro y presentación de los resultados 35. Los resultados del juego de la guerra proporcionan un registro que permite al G.C. conceptuar nuevas formas de organizar a las unidades para el combate, sincronizar actividades, adoptar nuevas decisiones para las operaciones, confirmar o modificar decisiones previas, preparar planes y ordenes, así como comparar los cursos de acción. 36. Para registrar y dar seguimiento a los resultados del juego de guerra se utilizan dos técnicas que son: A.

Matriz de sincronización.

B.

Hoja de trabajo.

361 37. En ambas técnicas, los miembros del G.C. registran y resaltan las ventajas o desventajas que surgen durante el intercambio de opiniones del juego de la guerra. La cantidad de detalles que se registran depende del tiempo disponible para el juego de la guerra. 38. La matriz de sincronización es una herramienta que el G.C. emplea para registrar los resultados del juego de la guerra y ayuda a sincronizar un curso de acción en tiempo, espacio y propósito en relación con un adversario potencial o acciones civiles. 39. El primer registro que el G.C. puede considerar es el tiempo o la fase de la operación. El segundo registro puede ser el curso de acción más probable de adoptar por la fuerza adversaria. El tercer registro puede ser la acción o acciones que pueda realizar la población civil con mayor probabilidad y que puedan afectar el curso de acción. El cuarto registro pueden ser los puntos decisivos para el curso de acción amigo. 40. El resto de la matriz se enfoca en las actividades y tareas conexas con acciones operativas, administrativas, logísticas, de inteligencia o de cualquier otro apoyo relacionadas con el curso de acción en juego.

362 Matriz de sincronización de eventos.

Nota: La primera columna es representativa y puede ser modificada para ajustarse a la cantidad, tipo y nivel de las unidades consideradas en el curso de acción.

363 Matriz de sincronización de acciones por curso de acción Evento critico

Unidades de reconocimiento Tarea: (¿Qué hará esta unidad?) Propósito: (¿Qué nos permitirá lograr la tarea?) Unidades de Información Tarea: Propósito: 1/er. B.I. Tarea: Propósito: 2/o. B.I. Tarea: Propósito: 3/er. B.I. Tarea: Propósito: Cía. de Ings. Tarea: Propósito: Rgto. de Art. Tarea: Propósito: Gpo. de Morteros. Tarea: Propósito: Gpo. de Cañones. Tarea: Propósito: Reserva. Tarea: Propósito: Unidades Aéreas. Tarea: Propósito: Unidades Navales. Tarea: Propósito: Autoridades Civiles. Tarea: Propósito: Acciones del enemigo. Posibles puntos de decisión enemigos Fortalezas del curso de acción. Debilidades del curso de acción.

Condiciones iniciales

Acción

Reacción

Contrareacción

364 41. El llenado del cuadro de las condiciones iniciales es vital debido a que indica las posiciones iniciales de las unidades amigas en relación con el adversario conforme al curso de acción que se analiza en el juego de la guerra. 42. En el cuadro de acción se indicará la acción específica que llevará a cabo la unidad considerada. En el cuadro se anota la primera acción de la unidad que efectuara una acción en contra de la fuerza adversaria, pudiendo ser una acción de reconocimiento en la línea del frente, un ataque sorpresivo a una posición fortificada de la fuerza adversaria, lanzamiento de fuegos de artillería de largo alcance en contra de las unidades enemigas en cercana proximidad con las tropas amigas o acciones de apoyo aéreo que realice la Fuerza Aérea para destruir la capacidad de combate de la fuerza adversaria, entre otras. 43. En el cuadro de reacción se anotarán las acciones que se estima que la fuerza adversaria adoptara como consecuencia de la primera acción de las tropas amigas. 44. En el cuadro de contra-reacción se anotarán las acciones que adoptarán las unidades amigas como consecuencia de las reacciones de la fuerza adversaria, tendiendo a sobreponerse a sus posibles debilidades y aprovechar las capacidades de las unidades enemigas para derrotarlo. 45. En la columna de la izquierda (eventos críticos), el jefe del G.C. y sus integrantes deben incluir a todas las unidades que pueden ser utilizadas para entrar en contacto con el adversario durante el cumplimiento de la misión, poniendo especial atención a los apoyos que deban proporcionarse entre ellas y a las dificultades que pueden tener durante su participación. Se debe utilizar la misma lista de unidades para poner en juego a todos los cursos de acción que se tengan considerados. 46. El responsable del manejo de la información dentro del G.C. juega un papel muy importante durante el juego de la guerra debido a que el intercambio de opiniones normalmente da origen a nuevas necesidades de datos para reforzar las acciones de tropas amigas o reducir las suposiciones sobre la fuerza adversaria.

365 47. El juego de la guerra está basado en el ciclo de “acciónreacción-contra reacción”. Quien sea jefe de G.C. debe tener cuidado en no perder el ritmo del intercambio de opiniones y ser cuidadoso para determinar de qué lado se encuentra la iniciativa. Determinar quién tiene la iniciativa es importante porque el proceso puede ser largo y consumir mucho tiempo, el jefe S-I/I/O. o S-P/A/A. podría perderse después de efectuar varios procesos de “acciónreacción-contra reacción-contra contra reacción” 48. El hecho de que una unidad amiga se encuentre a la ofensiva no significa que atacara primero ya que el adversario también tiene la facultad de decidir y se encuentra en el área de operaciones. La fuerza adversaria puede iniciar operaciones aun antes de que el G.C. finalice el juego de la guerra de algún curso de acción. 49. El análisis de los cursos de acción y el juego de la guerra no son sinónimos, son piezas separadas del mismo paso (análisis de la misión) por eso son mencionados por separado. El juego de la guerra es el proceso de “acción-reacción-contra reacción” que permite la sincronización en espacio y tiempo de todos los elementos y apoyos. La porción del análisis se da en el momento en que se determina si hay decisiones específicas que el comandante deba tomar, en donde debe tomarlas y el seguimiento que el G.C. debe realizar. 50. El análisis de los cursos de acción define las fortalezas y debilidades individuales de cada curso de acción basado en la comparación del curso de acción con los criterios de evaluación. También se compara el curso de acción con la intención y guía de planeo del comandante. El análisis de este paso proporciona elementos de juicio para elaborar la matriz de decisión que será utilizada en la comparación de los cursos de acción. 51. El jefe del G.C. debe dirigir el juego de la guerra analizando en este paso cada curso de acción de manera individual y no caer en la comparación de uno con otro. Quien se desempeñe como jefe del G.C. debe asegurar también que las acciones consideradas para el adversario permanezcan constantes a lo largo de todo el juego de la guerra para asegurar que los resultados no sean sesgados.

366 Hoja de trabajo 1. La técnica de hoja de trabajo utiliza notas breves relacionadas con ubicaciones críticas, tares o propósitos. Las notas se refieren a ubicaciones específicas o consideraciones generales sobre amplias áreas. El jefe del Grupo de Comando marca las ubicaciones en una carta digital o física. Los miembros del G.C. usan números secuenciales para correlacionar las notas a las ubicaciones correspondientes en la carta. 2. Los miembros del Grupo de Comando también identifican acciones colocándolas en grupos secuenciales, dando un número separado a cada tarea. Los miembros del G.C. emplean los formatos de hoja de trabajo para identificar todos los datos relevantes de un evento crítico y asignar a cada evento un número y título, usando las columnas de la hoja de trabajo para secuencialmente identificar y enlistar lo siguiente: A.

Unidades y tareas asignadas.

B.

Acciones y reacciones enemigas esperadas.

C.

Contra reacciones amigas y medios.

D.

Total de medios requeridos para la misión.

E.

Tiempo estimado para cumplir la misión.

F.

Punto de decisión relacionado a la ejecución de la

misión. G. Requerimientos comandante.

críticos

H.

Medidas de control.

I.

Observaciones.

de

información

del

367 Hoja de trabajo para registro de acciones por curso de acción Evento crítico: Número de secuencia: Acción: Reacción: Contrareacción: Medios: Tiempo: Punto de decisión: Requerimientos de información crítica del comandante: Medidas de control: Anotaciones: Octava Fase Desarrollo del juego de la guerra y evaluación de resultados 1. El juego de guerra es un intento consciente para visualizar el flujo de las operaciones militares para lo cual considera la fuerza y despliegue de las fuerzas amigas, las capacidades y posibilidades del enemigo factible, así como la ubicación de y actividades de la población civil que puedan afectar el curso de acción. 2. Durante el juego de la guerra, quien sea comandante y jefe de G.C. intentan visualizar las acciones, reacciones y contrareacciones de todos los participantes, incluyendo a la población civil. 3. El G.C. analiza cada evento seleccionado e identifica las tareas que serán llevadas a cabo por la unidad considerada y un escalón abajo. Es decir, si la unidad que realiza el juego de guerra es una brigada de infantería, en cada evento analizado debe considerar las operaciones que llevara a cabo cada batallón que la integra, empleando los recursos sus unidades subordinadas. 4. La identificación de las fortalezas y debilidades de cada curso de acción permite al G.C. ajustar cada curso de acción amigo conforme sea necesario para fortalecerlo después de cada juego de guerra conforme sea necesario.

368 5. El juego de guerra se enfoca no tanto en las herramientas empleadas sino en las personas que participan. Los miembros del G.C. que participan en un juego de guerra deberán ser los individuos que estén profundamente compenetrados en la elaboración de los cursos de acción. 6. Los miembros que desempeñan el papel de las fuerzas enemigas proporcionaran puntos de vista diferentes a las acciones amigas. Ellos serán responsables de identificar las debilidades del curso de acción amigo que podrían ser aprovechadas por el adversario. El resultado de su participación en el juego de guerra se traducirá en el mejoramiento del curso de acción amigo. 7. En acciones de seguridad interior, los expertos o asesores en áreas de dominio público como la económica o gobierno local se unen al juego de la guerra para que proporcionen asesoramiento sobre dichas áreas de conocimiento y apoyen al G.C. en predecir los efectos y probables resultados de los cursos de acción, identificando posibles efectos no intencionados que los cursos de acción puedan generar en la población civil. 8. Se debe recordar que el juego de la guerra sigue un ciclo de “acción-reacción-contra reacción”. Las acciones adoptadas son aquellos eventos que dan inicio con la iniciativa del G.C. Las reacciones son los eventos que adoptan las fuerzas enemigas en respuesta a las acciones amigas. 9. Por lo que respecta a las acciones de seguridad interior, el juego de la guerra pone a prueba los efectos de las acciones, incluyendo los efectos intencionados y no intencionados debido a que ellos estimulan respuestas anticipadas de las autoridades y población civil. Las contra reacciones son las actividades que se generan en respuesta a las reacciones.

369 10. El ciclo de “acción-reacción-contra reacción” continúa hasta que el Jefe G.C. decide que el intercambio de opiniones del juego de guerra ha contemplado extensivamente tanto las acciones concebidas para derrotar la fuerza adversaria como las reacciones y contra reacciones que podrían generarse por cada curso de acción amigo concebido. Los responsables de registrar cada resultado intercambian las notas del juego de guerra y las entregan al jefe S-I/I/O. para que las considere en la redacción del nuevo curso de acción. 11. En el intercambio de opiniones del juego de guerra el G.C. debe considerar la posibilidad de que la fuerza adversaria pueda recibir refuerzos fuera del área de operaciones que puedan alterar el desarrollo de las operaciones contempladas en el curso de acción en proceso de análisis. 12. Asimismo, el G.C. debe tomar en cuenta las actividades de las autoridades civiles y la población en el área de operaciones debido al impacto de las operaciones militares en la opinión pública nacional e internacional que es manejada por los medios de comunicación. 13. El G.C. analiza cada acción de las fuerzas amigas para determinar la cantidad y calidad de los apoyos requeridos para que tenga éxito la acción adoptada y se derrote a la fuerza adversaria. El grupo de comando debe considerar la posibilidad de realizar planes alternos en respuesta a acciones o reacciones inesperadas por parte del adversario o las autoridades civiles del área de operaciones. Finalmente, el G.C. enlista los recursos necesarios para cumplir la misión que resultaron del curso de acción más efectivo para derrotar a las fuerzas enemigas. 14. Durante el juego de guerra el comandante y su G.C. examinan diferentes aspectos que influyen en el análisis de la efectividad de los cursos de acción, como los siguientes: A.

Capacidades de las fuerzas amigas.

B. Capacidades de las fuerzas enemigas consideraciones de la población que influyan en las operaciones.

y

370 C. Respuesta de la opinión pública a las acciones propuestas. D. Consideraciones operativas y logísticas para los movimientos de las tropas. E.

Largo de las columnas.

F.

Profundidad del dispositivo de las tropas.

G. Capacidades armamento. H.

y

alcance

de

los

sistemas

de

Efectos deseados con los fuegos.

15. El comandante y su G.C. deben buscar la manera de crear condiciones para lograr el éxito, proteger a las tropas amigas y amoldar el ambiente operacional durante el juego de la guerra. En este orden de ideas, la experiencia, datos históricos y la doctrina vigente proporcionan una gran parte de la información necesaria para la toma de decisiones. 16. Durante el juego de la guerra, el Grupo de Comando lleva a cabo la evaluación del riesgo para las áreas que participan en el análisis de cada curso de acción. Con los riesgos conocidos, el G.C. establece medidas de control apropiadas para mitigarlos y también se mantiene al tanto de los posibles riesgos que se generen por las reacciones adversas que pueda adoptar el adversario, población civil y la opinión pública nacional e internacional. El G.C. debe desarrollar acciones efectivas para mitigar dichos riesgos.

371 17. El Grupo de Comando evalúa continuamente los riesgos a las fuerzas amigas, manteniendo un balance entre la concentración de fuerzas y la dispersión. Cuando la evaluación se refiera al riesgo de las armas de destrucción masiva sobre las fuerzas amigas, el G.C. analiza la importancia que las tropas amigas representan desde el punto de vista del adversario. El G.C. concibe formas para reducir la vulnerabilidad de las tropas y determina el nivel apropiado de protección para el cumplimiento de la misión. 18. El Grupo de Comando identifica y emplea los recursos adecuados para cada actividad operativa conducente al cumplimiento de la misión, incluyendo aquellos necesarios para sincronizar las operaciones con otras unidades en el área de operaciones. Si los requerimientos exceden la cantidad de recursos disponibles, el G.C. recomienda prioridades de empleo tomando como base la situación, la intención del comandante y la guía de planeo. Para mantener la flexibilidad en las operaciones, el comandante puede decidir crear una reserva de recursos con los ya disponibles o solicitarla al escalón superior para aprovechar oportunidades inesperadas o responder a situaciones imprevistas. 19. Quien sea comandante puede modificar o ajustar cualquier curso de acción considerando la sucesión de eventos que se desarrollan durante el juego de la guerra. Cuando quien sea el titular toma esta decisión, valida la integración y despliegue del dispositivo para la operación principal, operaciones de engaño y las acciones de la reserva. En el transcurso del juego de la guerra el comandante puede identificar situaciones, oportunidades o eventos críticos adicionales que requieren un análisis más profundo. El G.C. realiza este análisis rápidamente e incorpora los resultados en el registro de resultados del juego de guerra. 20. Quien funja como comandante y su G.C. podrán medir los resultados de un juego de guerra efectivo si durante el mismo, el análisis e intercambio de opiniones permiten alcanzar los siguientes efectos: A.

El juego de la guerra mejora:

a. Cada curso de acción, incluyendo acciones que se ejecutan “a órdenes” para responder a situaciones imprevistas.

372 b. La ubicación y tiempos de los puntos decisivos. c. La matriz de sincronización de eventos. d. La organización de las tropas amigas para cada una de las tareas, incluyendo a las tropas para apoyo a las operaciones con sus gráficos actualizados. e. Requerimientos críticos de información del comandante para incluirlos en el plan de búsqueda de información. B.

El juego de la guerra identifica: a. Terreno clave o decisivo, determinando como

utilizarlo. b. Tareas que la unidad debe desarrollar y tareas asignadas a las unidades subordinadas. c. Tiempos probables y áreas probables de utilizar por la fuerza adversaria para el empleo de sus armas de destrucción masiva, incluyendo los requerimientos de seguridad para las tropas amigas para dichos fuegos. d. Tiempos y ubicaciones óptimas para el empleo de la reserva. e. El curso de acción más peligroso de la fuerza adversaria. f. Las posibilidades del enemigo más probables. g. El curso de acción, actividades o reacciones más probables que lleve a cabo la población civil. h. Ubicación táctica más ventajosa para la ubicación del comandante y su puesto de mando. i.

Eventos críticos.

j.

Necesidades de apoyo para la operación.

373 k. Efectos de las acciones amigas y enemigas en las operaciones militares, así como en la población e infraestructura civil. l. La ubicación de puntos de decisión, incluyendo sus necesidades de información. m. Fortalezas y debilidades de cada curso de acción. n. Peligros, evaluando sus riesgos, desarrollando formas de controlarlos y determinando riesgos residuales. ñ. La coordinación requerida para integrar y sincronizar la cooperación de las instituciones de gobierno del área de operaciones. C.

El juego de la guerra analiza:

a. Las reacciones potenciales de la población a las operaciones militares. b. La reacción potencial de los medios de comunicación nacional e internacional a las operaciones militares. c. Impactos potenciales en la seguridad de la población, control de la población y servicios esenciales del área de operaciones. D.

El juego de la guerra desarrolla: a. Puntos de decisión. b. Una matriz de sincronización.

c. Soluciones para lograr cuando menos el mínimo grado de control de la población en el área de operaciones. d. El plan de reconocimiento. e. Aspectos mínimos iniciales comentados a los medios de comunicación.

que

pueden

ser

374 f. Plan

de

operaciones

y

logístico,

incluyendo

gráficos. E.

El juego de la guerra determina:

a. Los requerimientos para las operaciones militares de engaño y sorpresa. b. El tiempo apropiado para la concentración de fuerzas e iniciar el ataque o contra-ataque. c. Los tiempos apropiados para los movimientos de tropas y las listas de recursos críticos. d. Duración estimada de la operación completa y cada evento crítico. e. El porcentaje de las fuerzas enemigas derrotadas en cada evento crítico y en toda la operación. f. Las tareas mínimas esenciales que la unidad puede o debe completar. g. La cobertura estimada de comunicación y el impacto en audiencias clave.

los

medios

de

h. La forma de integración de los fuegos de artillería y aviación, incluyendo los objetivos de alto valor para la misión. i. Distribución de recursos a los comandantes subordinados para cumplir las misiones.

375 Novena Fase Presentación del juego de la guerra I. Esta fase es opcional durante el juego de guerra. El Grupo de Comando, de acuerdo con el tiempo disponible, elabora y lleva a cabo una presentación a todos los participantes para asegurar que todos comprendan los resultados del juego de guerra. II. Quien sea jefe del G.C. aprovecha la presentación para revisar y asegurar que comprende todos los puntos relevantes del juego de la guerra que serán propuestos a quien sea comandante. La presentación se integra con un ambiente colaborativo entre los participantes y puede incluir los siguientes aspectos: A. Misión asignada, intención del comandante y plan de medidas de engaño. B.

Inteligencia del campo de batalla actualizado.

C. Cursos de acción amigos y posibilidades del enemigo que fueron analizados en el juego de guerra, que muestren lo siguiente: a. Eventos críticos. b. Posibles acciones de la fuerza adversaria. c. Impactos posibles en la población civil. d. Posibles impactos en los medios de comunicación nacional e internacional. e. Modificaciones efectuadas en los cursos de acción. f. Fortalezas y debilidades de cada curso de acción. g. Resultados del juego de guerra. D.

Suposiciones.

E.

Método del juego de guerra utilizado.

376 Anexo “K” Formato de Orden de Operaciones para un Movimiento (CLASIFICACIÓN) (Cambios a las Órdenes Verbales si existen) Copia Núm. 3/7. Unidad Superior. Unidad. G.C. S-I/I/O. Núm. ___

P.M. en: (Lugar y Coords.). (Hora y Fecha).

Orden de Operaciones Mvto. “Número o Nombre”. Carta: Esc.: Hojas: Clave: ORGANIZACIÓN DE LOS AGRUPAMIENTOS. Cuando no se formula un cuadro de marcha o tabla de transporte, se enlistan los agrupamientos organizados, incluir el grado y nombre de quienes sean comandantes y las unidades que los constituirán, así como el número y tipo de vehículos si se trata de un movimiento motorizado. I.

II.

INFORMACIÓN. A.

Adversario.

B.

Tropas amigas.

MISIÓN Y DECISIÓN. A.

Misión.

B.

Decisión. (CLASIFICACIÓN)

377 (CLASIFICACIÓN) -2- (O. Ops. Mvto. Núm. _____, Unidad). C.

CONCEPTO DE LA OPERACIÓN. Medios de desplazamiento, número de agrupamientos por constituir, escalonamiento de los agrupamientos, hora de paso de la cabeza por el punto inicial o de partida y hora de cierre en el punto de destino o de disloque.

D.

DETALLES DE COORDINACIÓN. Dispositivo general, itinerario (s), puntos de control cuando se trate de un solo itinerario o línea de coordinación cuando se trate de más de un itinerario, punto de embarque o de desembarque, organización del grupo de personal de castrametadores, disposiciones para el empleo de guías, entre otros.

III.

MISIONES A LAS AGRUPAMIENTOS).

UNIDADES

SUBORDINADAS

(Y/O

A.

En subpárrafos por separado, señalados con letras mayúsculas se anotarán las instrucciones específicas a cada unidad o agrupamiento, en primer término, se anotará a la unidad o agrupamiento de vanguardia, si no se ha señalado la organización de agrupamientos antes del párrafo I, aquí se especificará.

B.

Después de señalar las instrucciones a los principales agrupamientos, se incluirá un subpárrafo denominado retaguardia, en donde se indicará que unidad la constituirá y las misiones específicas por cumplir.

C.

Instrucciones de coordinación aplicables a dos o más agrupamientos o unidades, como, por ejemplo, a los grupos de quienes funjan como castrametadores.

(CLASIFICACIÓN)

378 (CLASIFICACIÓN) -3- (O. Ops. Mvto. Núm. _____, Unidad). IV.

PRESCRIPCIONES ADMINISTRATIVAS. A.

Abastecimientos. a. Raciones. 1.

Punto de distribución (lugar, horario funcionamiento, tipo y cantidad de raciones).

2.

Cambios de ubicación y permanencia.

3.

Puntos de subordinadas.

4.

___________________________________

repartición

de

las

de

unidades

b. C y L. 1.

Punto de distribución (lugar, horario funcionamiento, nivel de abastecimiento).

2.

Cambios de ubicación y permanencia.

3.

Puntos de subordinadas.

4.

____________________________________

repartición

de

las

de

unidades

c. Municiones. 1.

Punto de distribución (lugar, horario de funcionamiento y niveles de abastecimiento, enumerando cantidad y tipo de municiones. i.

____________Cartuchos Cal.___________

ii.

____________Granadas.______________ (CLASIFICACIÓN)

379 CLASIFICACIÓN) -4- (O. Ops. Mvto. Núm. _____, Unidad). iii. 2. 3.

4.

B.

____________ entre otros.

Cambios de ubicación y permanencia. Puntos de repartición subordinadas.

de

las

unidades

____________________________________.

EVACUACIÓN DE MATERIALES. a. Punto de recolección funcionamiento).

en:

(lugar

y

horario

de

b. Cambios de ubicación y permanencia. C.

MANTENIMIENTO. a. Taller de mantenimiento automóvil (lugar y horario de funcionamiento). b. Taller de mantenimiento de armamento (lugar y horario de funcionamiento). c. Cambios de ubicación y permanencia.

D.

EVACUACIÓN Y HOSPITALIZACIÓN DE PERSONAL. a. Puesto de socorro (lugar y horario de funcionamiento). b. Cambios de ubicación y permanencia. c. Nidos de heridos de las unidades subordinadas.

(CLASIFICACIÓN)

380 (CLASIFICACIÓN) -5- (O. Ops. Mvto. Núm. _____, Unidad). E.

TRANSPORTES. a. Constitución del TC-1. i.

Mando.

ii. Constitución. b. Constitución del TC-2. i.

Mando.

ii. Constitución. V.

ENLACE Y TRANSMISIONES. Redactó: Firma del Jefe S-I/I/O.

Anexos:

Aprobó: Firma del Cmte.

“A” Calco o croquis de itinerario. “B” Gráfico de marcha. “C” Cuadro de distribución de vehículos. “D” Cuadro de marcha (o tabla de transportes). “E” Plan de agrupamiento de transporte. “F” Cuadro de movimiento.

Distribución:

(CLASIFICACIÓN)

381 Anexo “L” Formato de Estimación de Adiestramiento (CLASIFICACIÓN). P.M. en: (Lugar y Coord.). (Hora y Fecha).

Unidad. G.C. S-I/I/O.

Estimación de Adiestramiento Núm.____. Base: (Citar la Orden o Directiva Procedente del Escalón Superior). I. MISIÓN.

II.

A.

Objetivo o nivel por alcanzar con el adiestramiento.

B.

Tareas sucesivas y su propósito.

SITUACIÓN DE ADIESTRAMIENTO Y CURSOS DE ACCIÓN. Estado o nivel actual del adiestramiento. A.

Diferencia entre el nivel actual y el que determina la misión.

B.

Factores que afectan la situación. a. Tiempo disponible. b. Medios disponibles. c. Instructoras e instructores disponibles. d. Condiciones locales del terreno y meteorológicas. e. Impedimentos administrativos, físicos y humanos.

(CLASIFICACIÓN)

382 (CLASIFICACIÓN) - 2 - (Est. Adto. Núm._____, Unidad). C.

CURSOS DE ACCIÓN. a. Deberá incluir en su contenido básico todo o la mayor parte de los asuntos que conciernen a los aspectos de: b. Selección de materias esenciales y su orden sucesivo. c. Organización para el adiestramiento. d. Duración y fechas adiestramiento.

tentativas

de

las

fases

del

e. Conducción del adiestramiento. III. ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN, Determinación del probable resultado que se obtendría con cada curso de acción por separado, en relación con el estado o nivel actual del adiestramiento y con los factores que afectan la situación. IV. COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN. Comparar las ventajas y desventajas que presente cada uno de los posibles cursos de acción, al oponerlo comparativamente a los demás, a la luz de los factores que afectan en forma diferente a cada uno, con esta comparación se llegará a establecer cual curso de acción presenta la mejor combinación de los factores positivos y reduce en mayor grado los efectos negativos de los impedimentos.

(CLASIFICACIÓN)

383 (CLASIFICACIÓN) - 3 - (Est. Adto. Núm._____, Unidad). V.

CONCLUSIÓN. La decisión o la recomendación se expresan como un número de conclusiones de índole general que establecen los procedimientos a seguir en la organización y conducción del adiestramiento, para cumplir con la misión bajo las condiciones impuestas. Estas conclusiones se convierten en la directiva que gobierna el plan de adiestramiento.

Redactó: Firma del Jefe S-I/I/O.

____________________. ( ).

(CLASIFICACIÓN).

384 Anexo “M” Formato de Plan de Adiestramiento (CLASIFICACIÓN) Z.M. (o unidad superior). B.I. (o U., dependencia o Instln.). G.C. S-I/I/O.

P.M en: (Lugar y Coord.). (Hora y Fecha).

Plan de Adiestramiento “Número o Nombre”. Base: Directiva de adiestramiento. I.

MISIÓN. A.

MISIÓN (EJEMPLO). El batallón se adiestrará en la escuela de la sección a partir de las 0800, 15 May. 2018 y hasta las 0800, 15 Sep. 2018, en sus áreas de adiestramiento previamente acondicionadas, hasta evacuar la totalidad de las materias consideradas en la citada escuela para estar en condiciones de pasar a la del nivel compañía previa evaluación, en la inteligencia que el adiestramiento de segundo nivel se realiza permanentemente para los servicios y el personal de arma que así lo requiera, debiendo evacuar su programa de tiro con las armas individuales y colectivas conforme las directivas en vigor y programa respectivo.

B.

INFORMACIÓN SOBRE LA SITUACIÓN DE ADIESTRAMIENTO DE LA UNIDAD. Con base en evaluaciones realizadas se determina en forma real como se encuentra la unidad, indicando en el estado de adiestramiento y dentro del tercer nivel la escuela en la cual se encuentra adiestrada.

(CLASIFICACIÓN)

385 (CLASIFICACIÓN) - 2- (Plan Adto. Núm.____, unidad). EJEMPLO:

C.

a.

Con base en los resultados arrojados en las evaluaciones prácticas realizadas, se determinó que la unidad dentro del tercer nivel de adiestramiento evacuó la escuela del pelotón.

b.

Por lo que respecta al 2/o. nivel, éste se imparte en forma permanente y están siendo alcanzados a la fecha los objetivos.

c.

El 1/er. Nivel se evacúa en el C.A.C.I.R., bajo la responsabilidad y dirección del CG de la región militar y conforme a la directiva de adiestramiento en vigor.

DECISIÓN (EJEMPLO). Nuestra unidad se adiestrará en la escuela de la sección a partir de las 0800, 15 May. 2018 y hasta las 1800, 01 Sep. 2018, en nuestras áreas de adiestramiento: la primera compañía de fusileros recibirá su instrucción durante tres semanas debiendo cubrir los servicios que se nombren con la segunda y tercera compañías de fusileros y la de armas de apoyo, al término de éste periodo, la 1/a. relevará a la 2/a. y así sucesivamente para en cada unidad evacuar la totalidad de las materias que comprende la mencionada escuela y quedar en condiciones de ser evaluados por la comandancia de la Zona Militar para pasar a la escuela de la compañía.

II.

PLAN GENERAL. A.

Duración y fecha del periodo general de adiestramiento. a.

Tomando en consideración la misión de adiestramiento cuando existe, o en su caso, el tiempo de duración de cada escuela: indicar lo siguiente.

EJEMPLO: b.

El adiestramiento se desarrollará en 16 semanas, de las 0800, 16 May. 2018 y hasta las 1800, 01 Sep. 2018.

(CLASIFICACIÓN)

386 (CLASIFICACIÓN) - 3- (Plan Adto. Núm.____, unidad). B.

Duración y fecha del periodo general de adiestramiento. a.

Tomando en consideración la misión de adiestramiento cuando existe, o en su caso, el tiempo de duración de cada escuela: indicar lo siguiente.

EJEMPLO: b.

El adiestramiento se desarrollará en 16 semanas, de las 0800, 14, May. 2018 y hasta las 0800, 15 Sep. 2018.

c.

Se contarán con 80 días hábiles para la impartición de las materias de la escuela de la sección, de los cuales se impartirán 8 horas diarias de adiestramiento al personal (de conformidad a lo estipulado en la directiva de adiestramiento en vigor), previéndose que el adiestramiento de la unidad (corporación) en la escuela de la sección será evacuado en 360 horas.

Fases del adiestramiento y tiempo señalado para cada una de estas. a.

De conformidad a lo establecido en la estimación de adiestramiento (situación y cursos de acción), se deben asentar las fechas tentativas para el desarrollo del adiestramiento.

EJEMPLO: b.

Primera fase. Se adiestrará a la 1/a. compañía de las 0800, 14, May. 2018 y hasta las 0800, 06 Jun. 2018.

c.

Segunda fase. Se adiestrará a la 2/a. compañía de las 0800, 15 Jun. 2018 y hasta las 0800, 15 Jul. 2018.

(CLASIFICACIÓN)

387 (CLASIFICACIÓN) - 4- (Plan Adto. Núm.____, unidad). d.

Tercera fase. Se adiestrará a la compañía de armas de apoyo de las 0800, 13 Jul. 2018 y hasta las 1800, 01 Ago. 2018.

e.

Cuarta fase. Se adiestrará a la 3/a. compañía de las 0800, 10 Ago. 2018 y hasta las 1800, 29 Ago. 2018.

C.

III.

Entre cada fase se dispondrá de 3 días hábiles para reforzar el adiestramiento, en caso de llegar a presentarse deficiencias en el mismo.

PLAN DETALLADO. A.

Adiestramiento común a todas las unidades subordinadas. Se especifica en forma concreta y detallada las materias que se impartirán durante el adiestramiento, tomando en consideración las próximas misiones a desarrollar o la problemática de la jurisdicción, estableciendo medidas de control necesarias para su desarrollo. a.

Lista de materias comunes por impartir. Asentar todas aquellas materias que puede desarrollar el personal en general (de 2/o. nivel, los servicios y aquellos que no constituyen una unidad orgánica e incluso los que estén en la escuela de la sección). EJEMPLO: i.

Medidas de seguridad.

ii.

Legislación militar.

iii. Ética militar y civismo. iv. Educación física. v.

Otras.

(CLASIFICACIÓN)

388 (CLASIFICACIÓN) - 5- (Plan Adto. Núm.____, unidad). b.

Inspección y pruebas periódicas por realizar. Se debe establecer la forma en que se llevará a cabo la supervisión del adiestramiento, así como las evaluaciones que se aplicarán. EJEMPLO: i.

Supervisión del adiestramiento. Se elaborará un programa semanal de supervisión del adiestramiento, con el objeto de ejercer un control y seguimiento del avance o evolución del mismo, debiendo diariamente quien se desempeñe como supervisor informar los aspectos inspeccionados, las anomalías detectadas y las acciones realizadas para corregir dichas anomalías.

ii.

Evaluaciones periódicas por realizar. (A). Cuando se haya impartido el 50 por ciento de una materia se efectuará una evaluación parcial. (B). Al concluir una materia se efectuará una evaluación final de esta. (C). Al concluir la escuela de la sección el cuartel general hará una evaluación general del adiestramiento de la unidad para lo cual se prevé: (a).

Para la 1/a. compañía de fusileros, de las 0800, 18 Jun. 2018 y hasta las 1800, 10 Jun. 2018.

(b).

Para la 2/a. compañía de fusileros, de las 0800, 06 Jul. 2018 y hasta las 0800, 10 Jul. 2018.

(c).

Para la 3/a. compañía de fusileros, del de las 0800, 03 Ago. 2018 y hasta las 0800, 05 Ago. 2018.

(CLASIFICACIÓN)

389 (CLASIFICACIÓN) - 6 - (Plan Adto. Núm.____, unidad). Si alguna unidad llegara a presentar deficiencias en el adiestramiento, se contará con 3 días para reforzar aquellas materias en que las presente. Nota: quien se desempeñe como instructor (que funjan como comandante de sección) deberá aplicar evaluación al término de cada tema, o subtema si lo consideran conveniente. c.

Tiempo por dedicar a cada materia. EJEMPLO:

i.

Medidas de seguridad ........................................

30 minutos diarios.

ii.

Orden disperso ...................................................

10 Horas.

iii.

Patrullas de combate ..........................................

10 Horas.

iv.

Operaciones contra enervantes..........................

5 Horas.

v.

Lecturas de cartas ..............................................

3 Horas.

vi.

Operaciones contra enervantes..........................

20 Horas.

vii.

Lectura de cartas ...............................................

7 Horas.

viii.

Actuación legal de las tropas en la campaña 5 Horas. permanente contra el narcotráfico ......................

ix.

Legislación militar ...............................................

10 Horas.

x.

Educación física .................................................

1 Hora diaria.

xi.

Prácticas de marchas diurnas y nocturnas .........

48 horas (dos días)

xii.

Prácticas de tiro..................................................

Una vez a la semana.

(CLASIFICACIÓN)

390 (CLASIFICACIÓN) - 7 - (Plan Adto. Núm.____, unidad). B.

C.

ADIESTRAMIENTO ESPECIAL A UNA UNIDAD EN LO PARTICULAR O A UN CONJUNTO DE UNIDADES SEMEJANTES. a.

Se redacta en forma similar al subpárrafo anterior.

b.

Este subpárrafo es para cuando se concentrará una unidad (compañía o corporación) para recibir adiestramiento.

ÁREAS E INSTALACIONES DE ADIESTRAMIENTO. En incisos por separado se anotan todas las medidas, prescripciones o acciones detalladas para la coordinación, control y la forma de emplearse para obtener mayor rendimiento. EJEMPLO: a.

Áreas de instrucción. i.

Se emplearán exclusivamente para la impartición del adiestramiento.

ii.

Se les dará mantenimiento antes de iniciar una nueva escuela.

iii. Otros. b.

Campos de tiro. i.

Antes de cada práctica de tiro se debe efectuar el acondicionamiento correspondiente.

ii.

Deben estar marcadas las líneas de las y los tiradores.

iii. Deben existir los señalamientos respectivos. iv. Otros. EJEMPLO: c.

Áreas de instrucción. i.

Se emplearán exclusivamente para la impartición del adiestramiento. (CLASIFICACIÓN)

391 (CLASIFICACIÓN) -8- (Plan Adto. Núm.____, unidad). ii.

Se les dará mantenimiento antes de iniciar una nueva escuela.

iii. Otros. a. Campos de tiro. i.

Antes de cada práctica de tiro se debe efectuar el acondicionamiento correspondiente.

ii.

Deben estar marcadas las líneas de las y los tiradores.

iii. Deben existir los señalamientos respectivos. iv. Otros. b. Polígono de tiro. i.

Antes de cada práctica de tiro se debe acondicionar el polígono.

ii.

Deben estar marcadas las líneas del personal tirador.

iii. Deben existir los señalamientos de seguridad. iv. Otros. c. Áreas especiales. i.

Indicar que unidad las empleará.

ii.

Debe existir un horario para su empleo.

iii. Indicar que unidad las empleará. iv. Debe existir un horario para su empleo. v.

Otros.

d. Pistas de adiestramiento. i.

Serán utilizadas a órdenes.

ii.

Evitar emplearlas en forma aislada. (CLASIFICACIÓN)

392 (CLASIFICACIÓN) - 9 - (Plan Adto. Núm.____, unidad). iii. Siempre que sean empleadas debe designarse a una persona con la categoría de oficial responsable. iv. Otros. e. Salas de academias. i.

En todo momento deben mantenerse aseadas y arregladas.

ii.

El comandante determina su empleo y horario.

iii. Otros. f.

Cajones de arena. i.

Se mantendrán en buenas condiciones de uso.

ii.

Deberán ser empleados como ayuda de instrucción.

iii. Quienes se desempeñen como comandantes en los diferentes escalones de mando deben saber utilizarlos. iv. Otros. D.

ACADEMIAS. a.

Información relacionada con las prescripciones dictadas por el escalón superior, por lo que respecta a las academias que serán controladas y centralizadas por dicho escalón.

b.

Prescripciones para la organización, dirección, control y supervisión de las academias centralizadas dentro de la propia unidad. i.

Academias para personal de jefes y oficiales.

ii.

Lista de materias por impartir y tiempo para cada una de ellas

EJEMPLO: E.

Manual de operaciones militares (MOM) 20 horas. (CLASIFICACIÓN)

393 (CLASIFICACIÓN) -10- (Plan Adto. Núm.____, unidad).

F.

Lectura de cartas 10 horas. a.

Prescripciones especiales en la instrucción de algunas materias, incluyendo en las tácticas los ejercicios sobre la carta.

b.

Referencias e instrucciones especiales para preparar el horario.

c.

Academias para clases. El mismo alcance y contenido que el anterior, incluyendo en las materias tácticas los ejercicios sobre el cajón de arena.

d.

Academias para especialistas y monitores. El mismo alcance y contenido que el anterior, incluyendo en las materias técnicas, los ejercicios de aplicación práctica.

e.

Academias para especialistas y monitores. El mismo alcance y contenido que el anterior, incluyendo en las materias técnicas, los ejercicios de aplicación práctica.

f.

Academias para especialistas y monitores. El mismo alcance y contenido que el anterior, incluyendo en las materias técnicas, los ejercicios de aplicación práctica.

G. IV.

EJERCICIOS DE GABINETE Y SOBRE EL TERRENO.

PRESCRIPCIONES ADMINISTRATIVAS. Éste párrafo incluirá las prescripciones de los aspectos de carácter administrativo que guarden estrecha relación con el adiestramiento. Cada una de las prescripciones se enlista en subpárrafos por separado.

(CLASIFICACIÓN)

394 (CLASIFICACIÓN) -11- (Plan Adto. Núm.____, unidad). EJEMPLO: A.

UNIFORME Y EQUIPO. a.

Uniforme. El uniforme a emplear será conforme la distribución que haga la S-P/A/A, lo cual estará escrito en la columna número 8, del programa mensual y semanal de adiestramiento.

b.

Equipo. Éste se emplea conforme la materia que se imparte y estará escrito en la columna número 8, del programa mensual y semanal de adiestramiento.

B.

DOCUMENTACIÓN POR FORMULAR E INFORMES POR RENDIR. En incisos por separado se enlista la documentación y los informes que se rinden, de acuerdo con las órdenes recibidas del cuartel general de zona militar. a.

Documentación. i.

Planes de clase.

ii.

Listas de control.

iii. Planes de clase. iv. Evaluaciones. v. b.

Otros.

Informes. i.

Cuadro de situación de adiestramiento (mensual).

ii.

Informe de adiestramiento (al término de cada escuela).

iii. Otros.

(CLASIFICACIÓN)

395 (CLASIFICACIÓN) -12- (Plan Adto. Núm.____, unidad). C.

DISPONIBILIDAD DE PERSONAL PARA DEBERES AJENOS AL ADIESTRAMIENTO. Tales como servicios, permisos, licencias, vacaciones, entre otros.

V.

ENLACE Y TRANSMISIONES. Se redactará como en cualquier plan de operaciones. EJEMPLO: A.

B.

TRANSMISIONES. a.

Ver I.O.T. Núm. ______en vigor, a partir de _____ y hasta nueva orden.

b.

Ver O.G.O. Núm. ______ en vigor.

PUESTO DE MANDO. a.

Del escalón superior. C.G. de la _____ Z.M. (o unidad superior) _________________ funciona en permanencia.

b.

en

Propio. En su actual ubicación, funcionando en permanencia.

c.

Unidades subordinadas. A elección de quienes sean comandantes respectivos dentro del área de adiestramiento, cambios futuros deben informarse oportunamente.

Redactó: Firma del Jefe S-I/I/O.

(CLASIFICACIÓN)

Aprobó: Firma del Cmte.

396

Anexo “N” Formato de Estado de Fuerza

(CLASIFICACIÓN) Unidad. G.C. S-P/A/A.

P.M. en: (Lugar y Coord.). (Hora y Fecha). Estado de Fuerza

1

2

4

5

6

7

8

9

10

Efectivos según planilla

Efectivos en la fecha

Reemplazos necesarios

Jefes

Jefes

Jefes

Nota:

Oficiales

Tropa

Oficiales

Tropa

Oficiales

11 Observaciones

Tropa

Elaboró: Firma del Jefe S-P/A/A.

V/o. B/o. Firma del Cmte.

______________________

_________________

(CLASIFICACIÓN) Los datos de las y los integrantes deberán anotarse desglosándolos por grados y especialidades de acuerdo con las necesidades específicas de cada tipo de unidad (Inf., Cab., Art., entre otras).

396

Unidad

3

397 Notas al Estado de Fuerza El estado de fuerza, es un documento que sirve para establecer la situación que guarda la unidad con relación al personal, para calcular el porcentaje operativo, su eficiencia de combate y reemplazos necesarios de conformidad con las bajas ocurridas en el transcurso de una operación. Éste documento como cualquier otro que elabore el G.C., consta de: encabezado, cuerpo y final. A.

Encabezado.

a. En el ángulo superior izquierdo se establecerán los siguientes datos: i.

Unidad que elabora el documento.

ii. Órgano que físicamente lo elabora (G.C. y a continuación la sección que lo redacta). b. En el ángulo superior derecho y a la altura de la unidad anotarán: i.

La ubicación del puesto de mando de la unidad, con su nombre geográfico y coordenadas.

ii.

Hora y fecha en que se termina de elaborar.

c. A continuación, y al centro se establecerá el nombre del documento, subrayado. B.

Cuerpo. Consta de 11 columnas.

Primera columna. Se anotarán las unidades subordinadas en su orden correspondiente (Cía. de P.M. y Svs.; 1/a. Cía. Flros., entre otros). a. De la 2/a. a la 4/a. Se anotará el efectivo de personal de las unidades de acuerdo con las planillas orgánicas en vigor.

398 b. De la 5/a. a la 7/a. Se establecerá el personal que tiene cada una de las unidades subordinadas, en la fecha en que se elabora el estado. c. De la 8/a. a la 10/a. Se anotarán las diferencias que resulten de restar de los efectivos de personal según planilla, los que se tengan en la fecha para obtener como resultado los reemplazos necesarios. d. Onceava. Se escribirán aquellas observaciones que se crean pertinentes y que sirven para aclarar algún detalle importante, asimismo, se podrá anotar el porcentaje operacional que guardan las unidades subordinadas. C. Final. El documento finaliza con el Elaboró” y antefirma de quien se desempeñe como O-P/A/A situado a la izquierda de la hoja y en el lado derecho a la misma altura, el “Visto Bueno” del comandante de la unidad. Nota: Los datos del personal deberán anotarse con grados y especialidades, para hacer la petición consolidada de reemplazos.

399 Anexo “Ñ” Formato de Petición Consolidada de Reemplazos

(CLASIFICACIÓN) Unidad. G.C. S-P/A/A. Núm._____.

P.M. en: (Lugar y Coord.). (Hora y Fecha).

Petición Consolidada de Reemplazos Número o Nombre. AL C. _(A)_ EN _(B)_. I.

REEMPLAZOS DE JEFES Y OFICIALES. (1)

(2)

Grado

Se describen los grados del personal de jefes, oficiales y tropa

Empleo

(3) Especificación de la actividad militar que desempeña Ejemplo:

Cantidad

Se asienta el empleo (arma o servicio)

Se indica la función que desempeñará el reemplazo en forma específica; téngase en cuenta que nuestro personal puede cumplir varias tareas dentro de sus unidades, por ejemplo: el personal del arma de infantería puede cumplir funciones de granadero, explorador, proveedor, entre otros, cuando la plaza por cubrir cualquiera de estas, se pondrá simplemente fusilero.

Se anota la cifra total de reemplazos que necesita toda la unidad.

Teniente Infantería Suman…….. II.

Cmte. Sec. Fusileros

(4)

I/9

REEMPLAZOS DE TROPA. (1)

(2)

Grado

Empleo

Sld. Id. Id. Id. Suman……..

Infantería Id. Artillería Sanidad

(3) Especificación de la actividad militar que desempeña Ejemplo: Fusileros Ametralladorista Sirviente Camillera o camillero

(CLASIFICACIÓN)

(4) Cantidad

I/14 I/14 III/14 IX/14

400 (CLASIFICACIÓN) III.

TOTAL DE LAS O LOS REEMPLAZOS: (Cantidad).

Elaboró: Firma del Jefe S-P/A/A.

V/o. B/o. Firma del Cmte.

_______________ ()

______________ ()

(CLASIFICACIÓN)

401 Notas a la Petición Consolidada de Reemplazos 1.

El documento se remite al titular de la brigada.

2.

Se anotará la ubicación del C.G. de la autoridad a la que se dirige el documento. A.

Se escriben los empleos del personal de jefes, oficiales y tropa.

B.

Se asienta el arma o servicio.

C.

En esta columna se indica la función que desempeñará el reemplazo en forma específica; téngase en cuenta que nuestro personal puede cumplir varias tareas dentro de sus unidades, por ejemplo: el personal del arma de infantería puede cumplir funciones de granadero, explorador, proveedor, entre otros, cuando la plaza por cubrir sea cualquiera de estas, se pondrá simplemente la función de fusilero.

D.

El número de la clave, corresponde a la designación de la misión en forma convencional.

E.

En esta columna se anota la cifra total de reemplazos que necesita toda la unidad.

El documento es enviado al escalón superior, siempre por duplicado.

402 Anexo “O” Climas Conjunto de fenómenos meteorológicos que caracterizan el estado medio de la atmosfera en un lugar de la superficie terrestre. Tipo de Clima.

Ecuatorial.

Tropical.

-

Subtropical. (México).

Templado. Frío. Polar o glaciar Desértico.

De monzón.

Nota:

-

Características. Cálido sin estación de sequía. Temperatura media anual = 25° o más. Oscilación térmica anual = 1 o más grados. Atmosfera: muy húmeda. Ciclo: generalmente nuboso. Lluvias: casi diarias con fuertes temperaturas. Vegetación: exuberante. Cálido con estación de sequía. Temperatura media anual = baja de 25° a 20° máxima. Una estación de lluvias y otra de sequía. Templado sin invierno. Temperatura: templada en climas marítimos y en los de altura y muy caliente en los continentales. Oscilación térmica anual = + de 20°. Lluvias: varían en cantidad y época invernales (ciclónico) y estío seco. Templado con invierno. Temperatura media anual = 10° +/Frío con estación templada y verano relativo. Temperatura media anual: de 10° a 30° bajo cero. Frío con estación templada. Escasas lluvias. Régimen de temperatura: caliente, templado o frío. Puede ser tropical o subtropical. 1. Lluvias estivales de monzón (caliente). 2. Templado, con iguales lluvias.

Los grados que se indican son centígrados.

403 Anexo “P” Equivalentes de la Velocidad del Viento 1 Núm. de beaufort 0 (cero)

2 Término descriptivo Calma.

3 Velocidad en km/h 0a2

1 (uno)

Ventolina (brisa suave).

2a6

2 (dos)

Viento suave.

7 a 12

3 (tres)

Viento leve.

13 a 18

4 (cuatro)

Viento moderado.

19 a 26

5 (cinco)

Viento regular.

27 a 35

6 (seis)

Viento fuerte.

36 a 44

7 (siete)

Viento muy fuerte.

45 a 54

8 (ocho)

Temporal.

55 a 65

9 (nueve)

Temporal fuerte.

66 a 77

4 Especificaciones para calcular la velocidad El humo se eleva verticalmente. Su dirección indica el curso que sigue el humo. Incapaz de mover la veleta. Se siente en la cara, susurra entre las hojas; mueve la veleta. Mueve constantemente las hojas y las ramas pequeñas; extiende las banderas. Levanta polvo y papeles sueltos; mueve las ramas. Cimbra algo los árboles pequeños, levanta olas pequeñas en los cuerpos de agua interiores. Mueve las ramas mayores; hace zumbar los alambres telegráficos y es difícil usar paraguas. Mueve los árboles por completo, hace difícil andar contra él. Quiebra las ramas pequeñas de los árboles impide generalmente andar. Causa averías leves en las estructuras (chimeneas, jardineras y arranca las tejas de los techados).

404

Anexo “Q” Visibilidad Militar

404

405 1. La visibilidad militar se inicia 48 minutos antes de la salida del sol y termina 48 minutos después de la puesta del sol. 2.

Los crepúsculos tienen un valor de 6 grados cada uno.

Así tenemos que: 360 grados es igual a 1440 minutos, que resultan de multiplicar las 24 horas del día por los 60 minutos que equivalen a cada hora, arroja que: 1 grado equivale a 4 minutos, por lo tanto: 6 grados es igual a 24 minutos. 3.

Cada crepúsculo tendrá una duración de 24 minutos.

4.

Ejemplo: Si el sol sale a las 0600 horas y décimos:

A. Crepúsculo civil matutino (C.C.M.) + crepúsculo náutico matutino (C.N.M.) es igual a: C.C.M. (0024) + C.N.M. (0024) = 48 minutos. B. Los 48 minutos se deben de restar a la hora en que sale el sol (0600 horas), quedando: 0600-0048 = 0512 horas, éste resultado nos indica la hora a partir de la cual contamos con visibilidad militar. 5. En nuestro territorio, nos encontramos a los 20 grados de latitud norte y por consiguiente el ángulo de los crepúsculos es de 5 grados y 30 minutos, equivalente a 22 minutos por crepúsculo, pero para unificar procedimientos trabajamos con la equivalencia a 24 minutos.

406

Anexo “R” Luz Lunar

Luna Llena

Ciclo Lunar: 28 Días Cada Día:

7/10

406

Cuarto Menguante

Cuarto Creciente

Luna Nueva

407

Anexo “S” Normas para la Preparación de Ejercicios Militares de Aplicación La situación general debe mostrar el panorama total, incluyendo la del escalón superior, en todos aquellos aspectos que sean necesarios para el entendimiento y comprensión del problema, tales como antecedentes, desarrollo de las operaciones, actividades de ambos bandos, sus planes inmediatos, apoyos y refuerzos a la acción, problemas y soluciones en aspectos logísticos, administrativos y otros asuntos similares. La situación particular debidamente ajustada a la general, debe describir lo que concierne exclusivamente a la unidad con que se va a trabajar en el desarrollo del tema, por ejemplo: su ubicación y despliegue, sus actividades actuales y las más recientes, su situación administrativa y desde luego, su misión; todo lo cual servirá de base para el inicio y desarrollo sucesivo de los trabajos que demande el ejercicio de que se trate. Por otra parte, debe evitarse que, en el planeamiento de la situación general de temas diseñados para emplear y operar unidades tácticas, figuren antecedentes, informes, hechos e hipótesis muy extensos y detallados, así como repeticiones innecesarias, que en ocasiones no influyen directamente en la situación particular de la unidad que acciona, ni en las estimaciones y soluciones que se producen, haciendo a la vez más extenso el documento base. Debe procurarse concisión en tales circunstancias, solo asentando datos útiles y necesarios, estableciendo todos aquellos que se requieran para la explotación completa de los aspectos que se deseen aplicar en el desarrollo de los trabajos tendientes a dar solución al tema.

408 Se considera inconveniente plantear un conflicto entre dos países hipotéticos fronterizos, ambos dentro del territorio de la República Mexicana, por carecer del realismo que debe revestir todo aspecto de enseñanza práctica y por alejarse de normas doctrinarias, en el sentido de que cualquier operación que se lleve a cabo de esta manera, será resultante de una agresión del exterior a través de nuestras fronteras o litorales definidos, o bien tendientes a restaurar el orden interno. El ejemplo ilustrado trata de incorporar las normas generales que contiene este documento. No se pretende que sea un modelo a seguir en cuanto a su extensión, el orden de exposición de los asuntos, ni en su redacción y estilo, pues cada caso planteará necesidades y problemas particulares y llevará el sello personal de del autor; pero si se ha buscado ajustarlo a los tres aspectos fundamentales que son: -

Delimitación entre la situación general y la particular.

Concisión en los antecedentes, hechos y demás informes respecto a la descripción de la situación. Situación del último tiempo conocido, basada en operaciones anteriores y no en un problema de fronteras hipotéticas. Ejemplo ilustrativo de supuesto de base Carta: Hojas:

I.

Estados Unidos mexicanos Guadalajara Colima San Luis Potosí Querétaro México Guanajuato San Luis de la Paz Celaya Querétaro

Situación General. Antecedentes.

Esc.: Clave:

1:500,000 13 Q-IV 13 Q-V 14 Q-I 14 Q-III 14 Q-V 14 Q-d (5) 14 Q-d (6) 14 Q-d (8) 14 Q-d (9)

409 A.

El XII C.E. “Rojo” desembarcó el 10, Mar. 2018 en Barra de Navidad, Jal. y en Manzanillo, Col., realizando operaciones ofensivas hacia el centro de la república mexicana de la siguiente manera: a.

Con la 11/a. D.I. (+), sobre la ruta No. Uno: Barra de Navidad - Autlán-Guadalajara - La Piedad - Irapuato Salamanca - Celaya - Querétaro - San Juan del Río México.

b.

Con la 12/a. D.I. (+), sobre la ruta No. Dos: Manzanillo - Tecoman - Colima - Ciudad Guzmán - Sahuayo Zamora - Zacapu -Morelia - Zitácuaro - Toluca México.

B.

Durante marzo y abril las fuerzas agresoras han avanzado, las azules se replegaron sobre ambas rutas de penetración.

C.

Las fuerzas azules, constituidas por la 4/a. y 5/a. Brigadas de Infantería independientes, han venido retardando el avance rojo sobre las rutas uno y dos, respectivamente, el III CE “Azul” terminó su concentración en el Valle de México y la 6/a. D.I (+) “Azul” hizo lo mismo en el área de San Luis Potosí, S.L.P.; estas fuerzas, una vez concentradas realizarán operaciones ofensivas contra el agresor “Rojo” para destruirlo o rechazarlo, expulsándolo del territorio nacional.

D.

Para las 1800, 24 Abr. 2018, la situación es la siguiente: a.

Sobre la Ruta Núm. UNO., la 11/a. D.I. (+) “ROJA” se encuentra detenida a 5 kms. al SE de San Juan del Río, Qro., en contacto con la 4/a. Bgda. Inf. Indp. “AZUL”, la que ha organizado una posición defensiva. La 7/a. y la 8/a. DDII del III CE “Azul”, están desplazándose hacia la región de San Juan del Río, Qro., donde iniciarán operaciones ofensivas a partir de las 0800, 26 Abr. 2018.

410

II.

b.

Sobre la Ruta No. Dos, la 12/a. DI (+) “ROJA” fue detenida a 20 Kms. al SE de Morelia, Mich., por la 5/a. Bgda. Inf. Indp. “Azul”, en una posición defensiva. La 9/a. DI (+) del III CE “Azul”, se desplaza hacia el área de contacto, con el fin de iniciar operaciones ofensivas a partir de las 0800, 26 Abr. 2018.

c.

En el área de San Luis Potosí, S.L.P. la 6/a. D.I. (+) “Azul” terminará su concentración a las 0800, 25 Abr. 2018, durante la noche del 25-26, Abr. 2018 se desplazará a un área al norte de Querétaro, Qro., desde donde realizará, a partir de la última fecha, operaciones ofensivas contra la 11/a. D.I. (+) “ROJA”, en coordinación con las unidades del III CE “Azul”. La 1/a. brigada de esta división, que terminó ya su concentración, se encuentra estacionada en el área de San José Iturbide, Gto., con unidades en contacto contra fuerzas “Rojas” sobre la línea Puerto Garroza (MQ423890) - El Rincón (MQ245643).

Situación Particular, A.

LA 1/a. Bgda. Inf., perteneciente a la 6/a. Div (+) “azul”, arribó al área de san José Iturbide, Gto. procedente de San Luis Potosí, S.L.P., durante la noche del 23-24, Abr. 2018, encontrándose para las 1800, 24 Abr. 2018, según muestra el anexo “A” cuadro de control de unidades (omitido) y en condiciones de continuar operaciones en dirección sur.

B.

el 1/er. EBR de la 1/a. Bgda. Inf. “Azul”, se adelantó como fuerza de cobertura y a las 0600, 24 Abr. 2018, tomó contacto con tropas de infantería “Rojas” desplegadas en actitud defensiva sobre la línea Puerto carroza-El rincón.

411 C.

A las 0800, 24 Abr. 2018, el comandante de la 1/a. Bgda. Inf. “Azul”, recibió una orden de la 6/a. D.I. “Azul”, que en extracto dice: “…con Bgda., su mando capture antes 1900, 25 Abr. 2018, área: Buenavista – C. del buey - C. pie del gallo, fin asegurar operaciones ofensivas esta D.I. (+) iniciará para el 26, Abr. 2018, sobre retaguardia fuerzas “Rojas” operan ruta uno; en coordinación operaciones realice contra mismas III CE “Azul”. queda refuerzo su brigada desde luego y hasta nueva orden 1/er. R.C.M. en San Jerónimo y agrupamiento blindado “Bravo” integrado con 1/a. cía. tanques medianos y 1/a. Cía. Inf. Mec., al arribar a San José Iturbide, tentativamente 2200, 24 Abr. 2018…”

D.

Durante las horas luz del 24, Abr. 2018, toda clase de órganos de búsqueda de información de la 1/a. Bgda. Inf. “azul”, se han dedicado a reconocer los informes respecto al personal adversario en contacto con el 1/er. EBR “Azul”.

E.

Por informes obtenidos de las diversas agencias, fuentes y órganos de búsqueda disponibles, se ha logrado, para las 1800, 24 Abr. 18, la información de valor militar: la 11/a. Div. “Roja” destacó durante la noche del 23-24, Abr. 2018, una fuerza constituida por aproximadamente dos batallones de infantería reforzados con artillería y unidades blindadas de reconocimiento, estimadas en una batería y un escuadrón respectivamente, a cubrir su flanco norte en el área: puerto carroza - el rincón – C. del buey, en donde ha desplegado, ocupa y organiza posiciones defensivas en profundidad. la información de detalle que se conoce respecto a dichas fuerzas enemigas es la que consta en el anexo “B”, calco de situación enemiga (omitido).

VI.

Situación Administrativa. (Omitida).

VII.

Situación Aérea. (Omitida).

VIII.

Datos Complementarios. (Omitido).

IX.

Primer Problema. (Trabajo o Trabajos a Ejecutar) (Omitido).

412

Anexo “T” Formato de Cuadro de Abastecimiento en Raciones (CLASIFICACIÓN) Unidad. G.C. S-P/A/A. Ptn. de intendencia.

P.M. en:

(Lugar y Coord.). (Hora y Fecha).

1

2 Efectivos Unidades en la fecha

3 A

4 5 Raciones B

C

6 E

7 8 Alimentos G

E

9 Total en toneladas

10 2.5 Ton.

11 12 Vehículos 1.5. ¾ Ton. Ton.

412

Cuadro de Abastecimiento en Raciones. Anexo ________ al ________. Periodo cubierto de las____________ a las_______________. 13 Rmqs.

14 Obs.

Elaboró: Firma del Cmte. Ptn. Int.

V/o. B/o. Firma del Jefe S-P/A/A.

______________________

______________________ (CLASIFICACIÓN)

413 Notas al Cuadro de Abastecimiento en Raciones 1. Es un documento donde se prevén las necesidades en raciones que tienen las unidades subordinadas, así como el número de vehículos necesarios para el transporte del tonelaje resultante y constituye un anexo al plan de empleo del servicio de intendencia. Éste documento, como todos los que elabora el G.C. comprende: encabezado, cuerpo y final. A.

Encabezado.

a. En la parte superior y al centro se anota la clasificación correspondiente al documento (Secreto, Confidencial o el que corresponda en su caso). b. En el ángulo superior izquierdo se establecen los siguientes datos: i.

Identificación de la unidad.

ii. El órgano que físicamente lo elabora (G.C.) y a continuación la sección que lo redacta. iii.

La unidad responsable del documento.

c. En el ángulo superior derecho y a la altura de la unidad se anotan: i. La ubicación del puesto de mando de la unidad con su nombre geográfico y coordenadas. ii.

Hora y fecha en que se termina de redactar el

documento. d. Al centro: la identificación del mismo, en la parte inferior la designación del anexo que corresponda. e. Periodo cubierto, que puede ser de 24 horas o toda una operación.

414 B.

Cuerpo. Está formado por catorce columnas:

a. Primera. Se anotan las unidades orgánicas para la extracción de raciones, a continuación, las unidades de refuerzo. b. Segunda. Se escriben las o los efectivos en la fecha de cada uno de los organismos antes mencionados. c. Tercera, cuarta, quinta y sexta. Se asienta el número y tipo de raciones que vaya a consumir cada unidad. d. Séptima y octava. Se registran el número de alimentos para los organismos que cuenten con animales. e. Novena columna. Se coloca el peso total resultante de las raciones y alimentos en toneladas, para saber el número de vehículos que se necesitarán para transportarlos. f. Diez, once, doce y trece. Se apuntan los vehículos orgánicos o de refuerzo para transportar las raciones. g. Catorce. Se colocan notas aclaratorias de éste cuadro, como: vehículos en refuerzo, número de viajes, entre otros. C.

Final.

a. En el lado izquierdo anotar el elaboró y antefirma del titular del pelotón de intendencia. b. Al lado derecho, escribir él aprobó o visto bueno y la antefirma de quien se desempeñe como jefe de la S-P/A/A. c. En la parte inferior y centrado se escribe la clasificación, igual que en el encabezado. Para facilitar las funciones del servicio de intendencia y llevar a cabo el abastecimiento en las diferentes situaciones en que la tropa puede encontrarse, se establecen los siguientes tipos de raciones:

415 2.

RACIONES. A.

PARA UNIDADES.

a. De guarnición (ración “A”). Es la alimentación básica para el personal militar, se compone con el máximo de comestibles frescos; carnes, vegetales, productos de granja y otros artículos de fácil descomposición. Por ser la más completa, se recomienda se sirva en todos los casos, aún en operaciones si lo permite la situación. Peso 2.300 kg.

Volumen 5 dm³.

b. De campaña (ración “B”). Su composición es semejante a la ración “A”, con la diferencia de que los artículos de fácil descomposición son substituidos por otros de mayor durabilidad, tales como: carne seca, congelada o enlatada, conservas diversas, leche deshidratada o enlatada, entre otros, se sirve caliente cuando pueden emplearse las cocinas. Peso 2,000 kg B.

Volumen 4 dm³.

INDIVIDUALES.

a. De combate (ración “C”). Contiene alimentos enlatados y empaquetados los cuales pueden tomarse fríos o calientes, se emplean en aquellos casos en que no se pueden usar cocinas de campaña o cuando las tropas se enfrentan en combate. Se emplean en periodos de 2 días hasta 3 semanas, pero no deben usarse en forma sucesiva por más de 7 días. Para facilitar su uso son remitidas en paquetes que pueden contener de 4 a 24 raciones. Peso 1,900 kg

Volumen 5 dm³.

b. De emergencia (ración “E”). Está constituida con componentes de muy poco peso y volumen, pero de gran poder calórico y mucha duración. Peso .460 kg

Volumen 1 dm³.

416 c. Para animales (alimento “G”). el alimento normal del caballo es de unos 4 kg., de grano, 6 kg., de paja y 60 gr. de sal común. Total de peso de la ración: 10.060 kg Como alimento de emergencia se acostumbra que el personal militar transporte personalmente o en los trenes, una porción de grano y sal que completada con lo que se obtenga en el terreno, cubrirá sus necesidades por 24 horas.

417

Anexo “U” Formato de Cuadro de Abastecimiento en C. y L.

(CLASIFICACIÓN) Unidad. G.C.. S-P/A/A. Ptn. de transportes.

P.M. en:

(Lugar y Coord.). (Hora y Fecha).

417

Cuadro de Abastecimiento en C. y L. Anexo _______ al _______. Periodo cubierto de las _______ a las _______. 1 Unidad

2

3 Déficit

km.

C. y L.

4

5 6 7 Combustibles y lubricantes Dist. Admtva. Dist. Cbte. km. C. y L. km. C. y L.

8 Total C. y L.

9

10

Bidones

2.5 Tons.

11

12 13 Vehículos 1.5. ¾ Rmqs. Tons. Tons.

14 Otros

Elaboró: Firma del Cmte. Ptn. Tptes.

V/o. B/o. Firma del Jefe S-P/A/A.

______________________

______________________ (CLASIFICACIÓN)

15 Obs.

418 Notas al Cuadro de Abastecimiento en C. y L. Es un documento que se elabora para calcular el consumo de combustible y lubricantes de las unidades, así como el número de vehículos necesarios para su transporte. Éste documento comprende: encabezado, cuerpo y final. A.

Encabezado.

a. En la parte superior y al centro se anotará la clasificación correspondiente al documento (secreto, confidencial o el que corresponda en su caso). b. En el ángulo superior izquierdo se establecen los siguientes datos: i.

La identificación de la unidad.

ii. El órgano que físicamente lo elabora (G.C. y a continuación la sección que lo redacta). iii.

Organismo responsable del documento.

c. En el ángulo superior derecho y a la altura de la unidad se anotarán: la ubicación del puesto de mando con su nombre geográfico y coordenadas; en la parte inferior se asienta la hora y fecha en que se termina de elaborar el documento. d. Al centro del documento: la identificación del mismo (su nombre), abajo se hace mención a que anexo corresponde. e. El periodo cubierto, que puede ser de 24 horas o toda una operación. B.

Cuerpo. Está formado por 15 columnas:

a. Primera. Se colocan todos los organismos o unidades orgánicas y a continuación las de refuerzo.

419 b. De la dos a la ocho. Se indican las necesidades en combustibles y lubricantes, de la siguiente manera: i. En las columnas dos y tres, se indican las necesidades por cubrir por déficits existentes en las unidades (cuando haya): (A).

Dos. Distancia en kilómetros producto del

déficit. (B). Tres. La cantidad de C. y L., faltante, producto de la distancia recorrida. ii. Cuatro y cinco. Las necesidades a cubrir en C. y L. en recorridos administrativos de la unidad, considerándose como distancia administrativa hasta el arribo a las zonas de reunión limítrofes para entrar en contacto con el adversario: (A). Cuatro. Distancia en kilómetros. producto de la distancia administrativa por recorrer.

Es

(B). Cinco. El C. y L. necesario para cubrir dicha distancia, empleando el cuadro de consumo de distancia administrativa. iii. Seis y siete. Las necesidades por cubrir en C. y L. del recorrido en combate de la unidad. (A). Seis. Distancia en kilómetros producto de la distancia por recorrer. (B). Siete. El C. y L. necesario para cubrir dicha distancia, empleando el cuadro de consumo distancia. iv. Ocho. Se asienta la suma de las cantidades de C. y L., correspondientes a las columnas tres, cinco y siete. c. Nueve. El número de bidones requeridos para transportar el total de C. y L., en situaciones que sea necesario el empleo de estos medios.

420 d. De la diez a la catorce. Se asienta el número de vehículos necesarios para transportar el C. y L., en bidones, tambos o camiones cisterna. e.

Quince. Notas aclaratorias necesarias para éste

cuadro. C.

Final.

a. En el lado izquierdo anotar el Elaboró y antefirma del titular del pelotón de transportes. b. Al lado derecho, escribir él aprobó o visto bueno y la antefirma de quien se desempeñe como Jefe de la S-P/A/A. c. Abajo y al centro, la clasificación, igual que en el encabezado.

421

Anexo “V” Formato de Cuadro de Municionamiento (CLASIFICACIÓN) Unidad. G.C.. S-P/A/A. Ptn. de M.G.

P.M. en: (Lugar y Coord.). (Hora y Fecha).

12

13

Vehículos

Elaboró: Firma del Cmte. Ptn. de M.G.

V/o. B/o. Firma del Jefe S-P/A/A.

____________________

______________________ (CLASIFICACIÓN)

14

15 Observaciones

11

Rmqs.

10

¾ Tons.

Total de Muns. en Tons.

Total de municiones por Núm. de armas.

Necesidades

9

1.5. Tons.

8

2.5 Tons.

7

Núm. de viajes

6

Capacidad de municionamiento

5

Por arma, por día, para la Opn.

Núm. de armas

4

Por déficits

3

Factor de consumo según tipo de operación a realizarse.

2 Tipo de arma

Unidad

1

421

Cuadro de Municionamiento. Anexo _______ Al _______. Periodo Cubierto de las _______ a las _______.

422 Notas al Cuadro de Municionamiento Es un documento donde se prevén las necesidades que tienen las unidades subordinadas en municiones por arma, así como el número de vehículos necesarios para transportar el volumen y tonelaje resultante; constituye un anexo al plan de empleo del servicio de materiales de guerra y en su caso, a la Orden general de Operaciones. Comprende: encabezado, cuerpo y final. A.

Encabezado.

a. En la parte superior y al centro se anota la clasificación correspondiente al documento. b. En el ángulo superior izquierdo se establecen los siguientes datos: i.

La identificación de la unidad.

ii. El órgano que físicamente lo elabora (G.C. y a continuación la sección que lo redacta). iii.

La unidad responsable del documento.

c. En el ángulo superior derecho y a la altura de la unidad se anotarán: i. La ubicación del puesto de mando con su nombre geográfico y coordenadas. ii.

Hora y fecha en que se termina de elaborar el

documento. d. Al centro: la identificación o nombre del documento (subrayado), abajo entre paréntesis, se hace mención a que anexo corresponde.

423 e. El periodo cubierto, que puede ser de 24 horas o toda una operación. B.

Cuerpo. Está formado por 15 columnas:

a. Primera. Se anotan las unidades, orgánicas para la extracción de municiones, a continuación, se anotarán las de refuerzo. b. Segunda. Se asienta cada uno de los tipos de armas con que cuentan orgánicamente o en refuerzo. c.

Tercera. Se coloca el número total de cada tipo de

arma. d. Cuarta. Se indica cual es la cantidad prescrita de municiones para cada tipo de arma. e. De la quinta a la octava, se escribirán las necesidades en municiones que tiene cada unidad, de la siguiente manera: i. Quinta. El número global de cartuchos que por déficit tengan los organismos en cada tipo de arma, para completar las cargas prescritas. ii. Sexta. De acuerdo al anexo en el que se estima el consumo de cada arma por día expresado en cartuchos y de acuerdo al tipo de combate que se realiza, se anota el consumo de una sola arma de las que tienen las unidades orgánicas o en refuerzo. iii. Séptima. Es el resultado de la multiplicación, del número de armas (columna tres) por arma, por día, para la operación (columna seis), dando como resultado el total de municiones necesarias para cada tipo.

424 iv. Octava. Se suman las necesidades por déficit y el total de municiones por el número de armas, el resultado se multiplica por el peso de una sola de las municiones. El total se expresa en toneladas. f. Novena. De acuerdo con la planilla orgánica de cada unidad, se consideran los vehículos que dispone el servicio de materiales de guerra para abastecer en municiones, haciendo un total de la capacidad de municionamiento del organismo; también se expresa en toneladas. g. Decima. Se anota el número de viajes necesarios para efectuar esta tarea. h. En las columnas once, doce, trece y catorce, se indican los vehículos y remolques (orgánicos o en refuerzo) necesarios. i. Quince. Se indican las notas aclaratorias de las columnas anteriores. C.

Final.

a. En la parte izquierda se coloca el elaboró y antefirma del titular del pelotón materiales de guerra. b. A la derecha el Aprobó o Visto Bueno y antefirma de quien se desempeñe como jefe de la S-P/A/A. c. En la parte inferior y centrado, se escribe la clasificación, igual que en el encabezado.

425

Anexo “W” Formato de Diario (CLASIFICACIÓN) Unidad. G.C. S-I/I/O.

P.M. en: (Lugar y Coord.). (Hora y Fecha).

Diario. de las __________a las _________(fecha). (Periodo cubierto) 1

2

3

4

Salidas

Número del incidente

Horas Entradas

Nota:

5 Incidentes, mensajes, Expedido a órdenes, entre las … otros. (Actividad que realizó).

6 Acción tomada.

En la columna número 6 se indicará con una “C” cuando el dato recibido fue anotado en la carta. Cuando se hace del conocimiento de otras secciones del Grupo de Comando y de las tropas interesadas se pondrá “G.C.” y “T”, respectivamente. Se verifica en el G.E. es el mensaje y debe enviarse a la sección correspondiente por asuntos. Archivar en un legajo los documentos de entrada y en otro los de salida.

(CLASIFICACIÓN)

426 Anexo “X” Formato de Parte de Unidad (CLASIFICACIÓN) Unidad. G.C. S-I/I/O.

P.M. en: (Lugar y Coord.). (Hora y Fecha).

Parte de Unidad. Periodo Cubierto: de las ______a Las________. Carta: ______________________________Esc.___________. Hojas: _______________________________Clave ________. I.

ADVERSARIO. (Cuando sea posible, proporcione esta información sobre una carta o bien, por escrito, hágase mención de su despliegue). A.

Unidades en contacto.

B.

Reservas que puedan afectar nuestra situación.

C.

Breve descripción de actividades de las tropas enemigas durante el periodo cubierto por el parte.

D.

Breve estimación de la fuerza oponente, medios materiales, moral y probable conocimiento que tenga de nuestra situación.

E.

Conclusiones. Se mencionarán aquellas posibilidades del adversario que puedan afectar el cumplimiento de nuestra misión, incluyendo: factores de tiempo y espacio, terreno, dispositivo actual y otros hechos que afecten su situación, para cada una de esas posibilidades se incluirá una estimación sobre el tiempo que se necesita para ponerlas en acción. (CLASIFICACIÓN)

427 (CLASIFICACIÓN) -2- (Parte de unidad). II.

III.

Situación Propia. A.

Ubicación de nuestra línea componentes más avanzados.

del

frente

o

de

los

B.

Situación de las tropas, puestos de mando, límites, entre otros.

C.

Situación de las tropas adyacentes y de apoyo.

D.

Breve descripción de nuestras operaciones durante el periodo cubierto por el parte, de tal manera que las unidades superiores puedan abarcar y entender el panorama presentado.

E.

Estimación concisa del poder de combate relativo de la unidad.

F.

Resultado de las operaciones durante el periodo cubierto por el parte.

Asuntos de Personal y Administrativos. A.

Situación de los efectivos de la unidad y reemplazos necesarios.

B.

Bajas. (su número y causa: personal herido, muerto, desertor, entre otros.).

C.

Moral y rezagados.

(CLASIFICACIÓN)

428 (CLASIFICACIÓN) -3- (Parte de unidad). D.

Ubicación de las instalaciones de: abastecimiento; evacuación y mantenimiento, que interesen a la unidad.

E.

Breve informe relativo al estado de los abastecimientos.

F.

Condiciones de los caminos y de la circulación en la zona de la unidad.

IV. Diversos. Aquellos comentarios relacionados con la situación, que se consideren apropiados y que no estén incluidos en otros párrafos.

Final: Antefirma y Firma del Comandante.

(CLASIFICACIÓN)

429 Anexo “Y” Parrafeo que se emplea en Documentos Militares I.

NÚMERO ROMANO. SUBRAYADO). A.

(TÍTULO

CON

MAYÚSCULAS

Y

LETRAS MAYÚSCULAS. (TÍTULO CON MAYÚSCULAS). a.

Letras minúsculas. (Título con minúsculas). 1. Número arábigo. (Título con minúsculas). i.

Número romano minúsculas). (A)

minúsculo.

(Título

con

Letra mayúscula entre paréntesis. (Título con minúsculas). (a)

Letra minúscula entre paréntesis (Título con minúsculas). (1)

(Número arábigo paréntesis. (Título minúsculas). -

entre con

Guiones cortos. Para las demás subdivisiones.

Para mayor claridad, entre párrafo y subpárrafo, así como entre éstos e incisos, se deja doble espacio.

Nota:

El término “parrafeo” no figura en el diccionario. Convencionalmente se ha venido usando para referirse a la técnica de identificación de párrafos, subpárrafos, incisos, subincisos, fracciones, subfracciones, entre otros, en documentos del G.C.

430 Bib lio g ra fía SEDENA. (2017). "Manual de Operaciones Militares". Cd. Méx., México: Taller Autográfico.

Manual de Grupos de Comando Organismo responsable elaboración y/o actualización.

de

Dirección General de Educación Militar y Rectoría de la Universidad del Ejército Y F.A.M.

Creación.

1994

Actualización

2018

Revisión en el E.M.D.N.

2018

Próxima revisión

2020

Texto alineado a las directivas sobre el uso del lenguaje incluyente y políticas de igualdad de género.