Libro de Costos y Presupuestos UNFVV[1]

UNIVERSIDAD NACIONAL “FEDERICO VILLARREAL” Facultad de Administración

CURSO

1

2004

CONTENIDO TEMÁTICO

Introducción

UNIDAD I

LA EMPRESA Y LA TEORIA GENERAL DE LOS COSTOS 1.1 La Empresa y su objetivo 1.2 Naturaleza de la gestión de costos 1.3 Ciclo económico-operativo-financiero de la organización 1.4 Concepto de costo, objetivo y elementos 1.5 Estructura de costos y Clasificación general de costos 1.6 Sistema general de costeo

UNIDAD II

COSTEO DE MATERIAL DIRECTO 2.1

Marco conceptual y Ciclo de materiales

2.2

Clasificación de materiales en la organización

2.3

Elementos del costo de materiales

2.4

Métodos de costeo de materiales

2.5

Estado de costo de materiales

2.6

Efectos de los métodos de costeo en las utilidades

2.7

Casos de aplicación

UNIDAD III COSTEO DE MANO DE OBRA DIRECTA

UNIDAD IV

3.1

Marco conceptual y Objetivos del costeo de la mano de obra

3.2

Clasificación del trabajo en la organización

3.3

Formas de remuneración y Sistema de incentivos.

3.4

Cargas Sociales y Liquidaciones .

3.5

Aspectos esenciales de la mano de obra.

3.6

Casos de aplicación

COSTEO DE COSTOS INDIRECTOS 4.01

Marco conceptual

4.2

Elementos del costo indirecto

4.3

Clasificación del costo indirecto

2

4.4

Predeterminación del costo indirecto, como cuota de distribución

UNIDAD V

4.5

Análisis de variaciones sobre la aplicación de gastos

4.6

Casos de aplicación

RELACIÓN COSTO - VOLUMEN – UTILIDAD 5.1

Marco conceptual

5.2

Análisis del punto de equilibrio

5.3

Utilización

5.4

Naturaleza

5.5

Procedimientos aplicables

5.6

Casos de aplicación

UNIDAD VI LOS PRESUPUESTOS Y LA EMPRESA 6.1 La empresa en el mundo empresarial 6.2 Definición de presupuesto y Administración presupuestaria. 6.3 El propósito del presupuesto y su importancia 6.4 Los presupuestos en base a objetivos. 6.5 La planeación financiera y su proceso. 6.6 Resumen. UNIDAD VII PRESUPUESTO DE OPERACION 7.1 Presupuesto de ventas 7.1.1

Definición y objetivos

7.1.2

Pasos principales para la formulación del pronóstico de ventas

7.1.3

El plan de mercadotecnia.

7.1.4

El pronóstico y el planeamiento total de las ventas

7.1.5

La política de ventas y el presupuesto de ingresos

7.1.6

Casos de aplicación

7.2 Presupuesto de producción 7.2.1 7.2.2

Definición e importancia. Pasos importantes para el desarrollo de un plan de producción

7.2.3

Presupuesto de inventario

7.2.4

Programa de producción.

3

7.2.5

7.2.4.1

Presupuesto de materiales.

7.2.4.2

Presupuesto de mano de obra directa.

7.2.4.3

Presupuesto de gastos indirectos fabricación.

Planificación de gastos para cada área ó centro de responsabilidad

7.2.6

Resumen

7.3 Presupuesto de gastos administrativos 7.3.1

Definición e importancia.

7.3.2

Metodología de la variabilidad del gasto.

7.3.3

Presupuesto de gastos aplicados por su naturaleza (Actividad)

7.3.4

Presupuesto de gastos por función (Area ó departamento)

7.3.4

El control de os gastos a través de la flexibilidad presupuestal

UNIDAD VIII

7.3.6

Resumen

7.3.7

Temas de discusión

PRESUPUESTO DE INVERSIÓN 8.1 Definición e importancia 8.2 Clases de inversión 8.3 Principios genéricos en la evaluación de inversiones en la gestión presupuestal 8.4 Criterios de financiamiento y rentabilidad. 8.5 Resumen 8.6 Preguntas de aplicación

UNIDAD IX

PRESUPUESTO FINANCIERO 9.1 Resumen de los flujos de ingresos 9.2 Resumen del flujo de los egresos. 9.3 Determinación de necesidades de efectivo. 9.4 Presupuesto global de efectivo. 9.5 Control de la posición de efectivo. 9.6 Resumen 9.7 Casos de Aplicaciones

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INTRODUCCIÓN En sus inicios de desarrollo, la contabilidad de costes trataba de los factores de coste que se usaban en la valoración de inventarios, la determinación de beneficios y para establecer los precios. Estos siguen siendo aspectos importantes de la contabilidad de costes, pero el campo se ha ampliado a otras áreas como el control de costes. los presupuestos, determinar los costes para una serie de usos de la Dirección y también se ha ampliado para incluir los costes administrativos, de venta. de distribución/expedición y los problemas de control y de costes de las empresas no manufactureras. Las técnicas de contabilidad comprenden la acumulación, el registro y los informes de costes por tipo de gasto, por área de responsabilidad y por productos o servicios. Sin embargo. el interés de la Dirección radica en el uso de la información que recibe sobre los costes para planificar y controlar las actividades de un negocio y tomar decisiones sobre un conjunto de problemas comerciales. Para utilizar con eficacia la información suministrada por la contabilidad de costes hacen falta dos cosas: que el que suministra la información sepa para qué va a utilizarse ésta y entender la forma como se puede y se usará, con este propósito. Para que se use con efectividad es necesario que el usuario entienda las bases y las limitaciones de la información que se le suministra. así como la manera en que puede y debe usarse para un propósito determinado. El contable de costes eficaz, por lo tanto, no es solamente un “contable experto . sino que está también versado en las operaciones básicas y en los problemas operativos de su empresa. A su vez, los directivos que usan la información suministrada por la contabilidad de costes pueden utilizarla más eficazmente si tienen una comprensión básica de este área de contabilidad. Tal comprensión debería permitirles discutir sus necesidades informativas eficazmente con los contadores. En este inicio nos ocuparemos de la acumulación, clasificación y registro de datos de coste. Nuestro interés en estos asuntos tiene relación con una observación anterior, en la que se decía que para entender la información que sale de un sistema contable, deberíamos entender la información que entra en el mismo.

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Los directivos están más preocupados por la naturaleza de la información de costes y su utilización que por la mecánica de reunirla. pero ya que las maneras. Por consiguiente este tema se presenta un panorama general de la contabilidad de costos y de los conceptos relativos a costos. Esta presentación tiene por objeto servir de base y de referencia para lograr una comprensión más amplia del contenido de los capítulos que siguen. Pero lo más recomendable, para impartir una enseñanza de la Administración, los costos para el ejecutivo en Administración son los costos para la toma de decisiones, ó mejor dicho los costos administrativos.

UNIDAD I

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PRIMERA PARTE

Página

Unidad I

La empresa y La Teoría de los Costos

09

Unidad II

Costos de Materiales Directos

33

Unidad III Costos de Mano de Obra Directa

47

Unidad IV

55

Costos Indirectos de Fabricación (CIF)

BIBLIOGRAFÍA

7

A.

Backer y Jacobsen Contabilidad de Costos - Un enfoque Administrativo y de Gerencia Edit. McGraw Hill 1986

B.

Backer Jacobsen y Ramírez Padilla Contabilidad de Costos Edit. Calyeso México

C.

D

Laurence W.B. Contabilidad de Costos Edit. Económica

Uteha.

1,991

1,970

Glenn A. Welsch - Ronald W. Hilton-Paul It Gordon Texto Presupuestos: Planificación y Control de Utilidades Editorial Prentice Hall Hispanoamericana SA. Edición Quinta Pals México Año 1,990

E. Reginald L. Jones - H. George Trentin Texto Preparación de Presupuestos Clave de la Planeación y del Control Editorial Continental SA. Edición Quinta País México Año 1,984 F. Carlos M. Jiménez Texto Como Presupuestar Operativamente con Inflación Editorial Macchi País Argentina Año 1,989 G. Carlos Mallo - José Merlo Texto Control de Gestión y Control Presupuestal Editorial McGraw Hill / Interamericana de España Edición Primera País España Año 1,995 H.

1.1

G.M. Dickinson y J.E. Lewis Texto Planificación, Inversión y Control Financiero Editorial Deusto SA. Edición Primera Pais España Año 1,985 LA EMPRESA

CONCEPTO Desde el punto de vista administrativo es necesario ubicar claramente el concepto de empresa, ya que dentro de sus ámbitos se desarrollan las técnicas de esta ciencia. La palabra ‘empresa’ no siempre se emplea con la misma significación, no es un término univoco. Lo que de ella dicen los diccionarios es algo demasiado amplio e impreciso en comparación con lo que en esas notas deseamos expresar. La acción de emprender o la cosa que se emprende, ciertamente existen en la entidad representativa de un régimen económico social, pero es preciso que se tomen en cuenta multitud de elementos que la

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simple iniciativa o acción de emprender ni siquiera sugiere. La empresa, entonces, si tomamos en cuenta lo anterior, podríamos definirla en los siguientes términos:

Es la unidad económico-social en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan y para lograr una producción que responda a los requerimientos del medio humano en que la propia empresa actúa.

Existen muchas de lo que es en si una “Empresa” Se conoce muchas de ellas que pertenecen a distintas industrias por el cual compiten para ser líderes en el mercado. Todas ellas han buscado siempre, obtener mayor “ganancia” para poder asegurar su sobrevivencia en este mundo empresarial, así como garantizar su crecimiento y su éxito a pesar de la crisis económica que le toca vivir a cada una de ellas. Tenemos: 

Es un sistema económico



Es una organización para obtener una ganancia



Es un sistema que a través del cual se ofrecen bienes ó servicios al mercado.



Es un sistema complejo que hace funcionar a la perfección y poder integrarse en la economía.

Un concepto general que analizaremos es el siguiente:

“Empresa es la Unidad económica , productiva o de servicio ,que constituida según aspectos prácticos o legales, se integra por recursos y se vale de la administración para lograr sus objetivos”.



Empresa es la unidad productiva o de servicio; el antecedente de una actividad lo constituye un problema y su anhelo de solución. La iniciación de la empresa puede ser la satisfacción de una necesidad ofreciendo un producto o rindiendo un servicio.



Constituida según aspectos prácticos o legales; la actividad puede llevarse a cabo

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por una unidad emanada de un contrato legal y según las figuras jurídicas, o bien, puede ser una constitución práctica y de tipo transitorio. 

Se integra por recursos; en el texto que nos ocupa se liará un análisis detallado de la organización e integración de recursos humanos, materiales y técnicos en la empresa.



Y se vale de la Administración paia lograr sus objetivos; esta ciencia es la que le sirve de elemento motor y le permite el cumplimiento de objetivos que analizaremos un poco más adelante.

OBJETIVO Una empresa podría incluir entre sus objetivos globales 

Es obtener utilidades



Obtener rendimiento sobre la inversión



Asegurar precios competitivos de los bienes ó servicios



Brindar el mejor servicios al usuario

Es importante para toda economía, es quien determina la naturaleza de la empresa. Solo el cliente, con su disposición a pagar por un artículo o un servicio, convierte a los recursos económicos en riqueza, a las cosas en artículos. Y que a través de sus tributos contribuye al desarrollo y crecimiento de las organizaciones y naciones. La empresa debe utilizar estos recursos para cumplir su propósito de crear un cliente, y contribuir a la economía nacional.

1.2 Naturaleza de la Gestión de Costos Para el estudio y práctica de la gestión de costos se deben tener totalmente claros los conceptos de dos campos diferentes y propios. como lo es por una parte la contabilidad de costos y por otra la gestión de costos. Estos dos puntos derivan y forman parte de dos disciplinas independientes y totalmente diferentes, como lo es la contabilidad y la administración.

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La contabilidad es una disciplina que se ocupa del registro, análisis y conservación de la información económica y financiera derivada de las operaciones fabriles y comerciales de una organización, para lo cual utiliza un conjunto de instrumentos pre establecidos, así como un conjunto de técnicas propias de este campo.

La administración es la ciencia que encuentra su materialización y aplicación mediante el proceso administrativo, que consiste en el planeamiento, organización, dirección y control, implementados para determinar y lograr objetivos de un organismo social 5, mediante el uso y empleo de los recursos que lo conforman. Derivado de esto se puede observar claramente que se trata de dos disciplinas diferentes pero obviamente complementarios. Por lo que independiente y paralelamente se pueden les puede diferenciar de la siguiente manera. La contabilidad de costos es el conjunto de actividades o tareas propias de la contabilidad aplicadas a la producción y planta, comprenden operaciones típicamente contables, las mismas que se realizan mediante la aplicación de sus diferentes técnicas y usando los diversos medios e instrumentos contables. La gestión de costos comprende la toma de decisiones basadas en el planeamiento y control de costos, a fin de lograr una mayor producción, productividad, unidades orgánicas eficientes y una gestión eficaz, ya sea en el área de producción o en la organización en su conjunto, en términos generales se trata de una actividad de naturaleza netamente administrativa.

La gestión de costos persigue fundamentalmente los siguientes propósitos? 

Predeterminar el valor (costo) de la producción a fin de predeterminar la utilidad o pérdida que se generaría con su ejecución. asi como para la gestión de precios.



Conocer anticipadamente la necesidad (presupuestos) de financiamiento para el desarrollo de las operaciones fabriles



Conocer anticipadamente la rentabilidad de la inversión asignada a la producción y otras áreas de la organización

11

1.3

Ciclo Económico, Operativo y Financiero de la Organización

El ciclo económico, operativo y financiero de la organización comprende el conjunto de actividades que ésta desarrolla en sus operaciones. en la cual, el dinero, los insumos y productos se convierten en dinero, en insumos y productos sucesiva y rotativamente. Esta concepción se plantea en mérito a que toda organización revierte a su entorno bienes o servicios luego de ejecutar un proceso productivo, hecho que es posible solamente SI la organización se ha aprovisionado de Los insumos necesarios para ello Este ciclo de material, productos en proceso y productos terminados generan un ciclo técnico, económico y financiero a la vez, en vista que la organización utiliza recursos económicos para la adquisición de los insumos y para el desarrollo de sus operaciones y a su vez va obteniendo.

dinero,

insumos

y

productos.

continua

y

sucesivamente

de

manera

interrumpida durante su vida útil, a este flujo de actividades se conoce con el nombre de ciclo económico financiero y operativo de la organización. Entender claramente este ciclo es importante en vista que permite el dominio posterior de un conjunto de conceptos básicos de La materia, y así permite conocer el origen de cada rubro en los estados operativos y financieros de la organización . 1.4 L0S COSTOS, OBJETIVOS Y ELEMENTOS

A LA GERENCIA EN LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS Y PROGRAMAS DE OPERACIÓN EN LA COMPARACIÓN

DELDESEMPEÑO REAL CON EL ESPERADO Y EN LA PRESENTACIÓN DE INFORMESLA CONTABILIDAD DE COSTOE RELA

Los

mandos

altos,

la

gerencia

y

el

departamento

administrativo

se

enfrentan

constantemente con diferentes situaciones que afectan directamente el funcionamiento de la empresa, la información que obtengan acerca de los costos y los gastos en que incurre la organización para realizar su actividad y

que rige su comportamiento, son de vital

importancia para la toma de decisiones de una manera rápida y eficaz, esto hace que en la actualidad la "La contabilidad de costos" tome gran relevancia frente a las necesidades de los usuarios de la información.

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CONTABILIDAD DE COSTOS:

La información requerida por la empresa se puede encontrar en el conjunto de operaciones diarias, expresada de una forma clara en la contabilidad de costos , de la cual se desprende la evaluación de la gestión administrativa y gerencial convirtiéndose en una herramienta fundamental para la consolidación de las entidades.

Para suministrar información

comprensible, útil y comparable, esta debe basarse en los ingresos y costos pasados necesarios para el costeo de productos, así como en los ingresos y los costos proyectados para la toma de decisiones.

Los datos que necesitan los usuarios se pueden encontrar en un "Pool" de información de costos y se pueden clasificar en diferentes categorías según: 

Los elementos de un producto.



La relación con la producción.



La relación con el volumen.



La capacidad para asociarlos.



El departamento donde se incurrieron.



Las actividades realizadas.



El periodo en que se van a cargar los costos al ingreso.



La relación con la planeación, el control y la toma de decisiones.

A continuación se presentan los aspectos más importantes y relevantes que fundamentan la información en la contabilidad de costos. Objetivos de la contabilidad de Costos La contabilidad de costos se ocupa de la clasificación, acumulación, control y asignación de costos.

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El contador de costos clasifica los costos de acuerdo a patrones de comportamiento, actividades y procesos con los cuales se relacionan productos a los que corresponden, y otras categorías, dependiendo del tipo de medición que se desea. Los costos pueden acumularse por cuentas, trabajos, procesos, productos, u otros segmentos del negocio. Teniendo esta información, el contador de costos calcula, informa, y analiza el costo para realizar diferentes funciones tales como la operación de un proceso, la fabricación de un producto, y la realización de proyectos especiales. También prepara informes que sirven de ayuda a la administración para establecer planes y seleccionar entre los cursos de acción alternativos. En general, los costos que se reúnen en las cuentas sirven tres propósitos principales: 

Proporcionan informes relativos a costos para medir los ingresos y evaluar el inventario (estado de ingresos y balance general).



Ofrecen información para el control administrativo de las operaciones y actividades de la empresa (informes de control).



Proporcionan

información

sobre

la

cual

se

basa

la

administración

para

el

planeamiento y la toma de decisiones (análisis y estudios especiales). El sistema formal de contabilidad de costos generalmente ofrece información de costos e informes para la realización de los dos primeros objetivos. Sin embargo, para los fines de planeamiento y toma de decisiones de la administración, esta información generalmente debe reclasificarse, reorganizarse, y complementarse con otros informes económicos y comerciales pertinentes, tomados en fuentes ajenas del sistema normal de contabilidad de costos. ELEMENTOS DE CONTABILIDAD DE COSTOS

En sus etapas iniciales de desarrollo, la contabilidad de costes trataba de los factores de coste que se usaban en la valoración de inventarios, la determinación de beneficios y para establecer los precios. Estos siguen siendo aspectos importantes de la contabilidad de costes, pero el campo se ha ampliado a otras áreas como el control de costes. los presupuestos. determinar los costes para una serie de usos de la Dirección y también se ha ampliado para incluir los costes administrativos, de venta. de distribución / expedición y los problemas de control y de costes de las empresas no manufactureras.

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Las técnicas de contabilidad comprenden la acumulación, el registro y los informes de costes por tipo de gasto. por área de responsabilidad y por productos o servicios. Sin embargo, el interés de la Dirección radica en el uso de la información que recibe sobre los costes para planificar y controlar las actividades de un negocio y tomar decisiones sobre un conjunto de problemas comerciales. Para utilizar con eficacia la información suministrada por la contabilidad de costes hacen falta dos cosas que el que suministra la información sepa para qué va a utilizarse ésta y entender la forma como se puede y se usará, con este propósito. Para que se use con efectividad es necesario que el usuario entienda las bases y las limitaciones de la información que se le suministra. así como la manera en que puede y debe usarse para un propósito determinado. El contable de costes eficaz, por lo tanto, no es solamente un “contable experto”, sino que está también versado en las operaciones básicas y en los problemas operativos de su empresa. A su vez, los directivos que usan la información suministrada por la contabilidad de costes pueden utilizarla más eficazmente si tienen una comprensión básica de este área de contabilidad. Tal comprensión debería permitirles discutir sus necesidades informativas eficazmente con los contadores. En este tema nos ocuparemos de la acumulación, clasificación y registro de datos de coste. Nuestro interés en estos asuntos tiene relación con una observación anterior, en la que se decía que para entender la información que sale de un sistema contable, deberíamos entender la información que entra en el mismo. Los directivos están más preocupados por la naturaleza de la información de costes y su utilización que por la mecánica de reunirla. pero ya que las maneras utilizadas para reunir dicha información afectan a la naturaleza de la información de costes, esto tiene importancia para la Dirección. A medida que el trabajo progresa dentro de una planta manufacturera y a medida que se terminan y se venden los productos, los costes involucrados en su producción fluyen desde categorías de coste en clasificaciones de inventario, y vuelven a pasar a nuevas categorías

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de costes, etc. Lo que es un gasto de coste en un momento se convierte en una partida del activo en el momento siguiente, y viceversa. En términos de debe y haber, el lector recordará que a una cuenta de costes o gastos le pasan una nota de cargo cuando se efectúa un coste. De forma similar, las cuentas de inventario son cuentas del activo y se cargan por incrementos. Así pues, cuando un coste se traslada al inventario, la cuenta del inventario recibe una nota de cargo y la de costes un abono. Cuando un articulo sale de una cuenta de inventario y se convierte en un coste, la cuenta de éstas recibe una nota de cargo y la del inventario un abono. Al cierre de un ejercicio contable, los costos que no han sido confinados en los inventarios, o tratados como gastos pagados por adelantado o como cargos diferidos. pasan a ser el coste de los géneros vendidos u otra categoría de gasto en la cuenta de ingresos. 1.5 ESTRUCTURA DE COSTOS Y CLASIFICACION DE LOS COSTOS MÁS IMPORTANTES

A fin de que los gastos tengan la máxima utilidad para establecer el coste de los productos o servicios, para el control de costes y para muchos otros objetivos, se deberían acumular bajo tres clasificaciones principales: por tipo de gasto, por departamento o centro de costes y por trabajo, proceso o servicio. Las clasificaciones contables de los costes por tipo de gasto para la empresa global y para sus filiales, puede proporcionar información por períodos de tiempo sobre costes de actividades individuales, tales como la cantidad gastada durante un tiempo en mano de obra directa o en reparaciones. Este tipo de información ayuda a los directivos. permitiéndoles mantenerse en contacto con actividades normales y es útil para el control cuando se compara con costes anteriores para períodos de tiempo similares o con los estimados en un presupuesto financiero. A efectos de presupuestos. así como otras formas de control de costes, es conveniente identificarlos por tipo de gasto dentro de departamentos o centros de coste específicos. Así pues. los ejecutivos de esos niveles de Dirección pueden disponer de esta información a efectos de control y hacérseles responsables del rendimiento de costes. La identificación de los costes con las personas responsables de los mismo es lo que esencialmente se conoce como contabilidad responsable. que no sólo compete a la fábrica,

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sino también a las ventas, la administración y a otros departamentos. así como a los centros de beneficios u otras filiales de la empresa. Así que los costes no sólo se identifican con departamentos o funciones, sino con las personas. Finalmente, y para el control de costes, valoración de inventarios, determinación de beneficios los presupuestos financieros determinaran de donde debería aplicarse o trasladarse el esfuerzo y para establecer la política de precios. es conveniente identificar los costes por cada tipo de gasto hecho en: trabajos, procesos o servicios. En otras palabras. es conveniente identificar los costes con los productos. 1.6 SISTEMA GENERAL DE COSTEO Un sistema de costos es un conjunto de procedimientos y técnicas para calcular el costo de las distintas actividades. SEGÚN EL TRATAMIENTO DE LOS COSTOS FIJOS:  Costeo por absorción: Todos los costos de fabricación se incluyen en el costo del producto, así como se excluyen todos los costos que no son de fabricación. La característica básica de este sistema es la distinción que se hace entre el producto y los costos del período, es decir los costos que son de fabricación y los que no lo son.  Costeo variable: Los costos de fabricación se asignan a los productos fabricados. La principal distinción bajo este sistema es la que existe entre los costos fijos y los variables.. Los costos variables son los únicos en que se incurre de manera directa en la fabricación de un producto. Los costos fijos representan la capacidad para producir o vender, e independientemente del hecho de que se fabriquen o no los productos y se lleven al período, no se inventarían. Los costos

de fabricación fijos totales permanecen

constantes a cualquier volumen de producción. Los costos variables totales aumentan en proporción directa con los cambios que ocurren en la producción. La cantidad y presentación de las utilidades varía bajo los dos métodos. Si se utiliza el método de costeo variable, los costos variables deben deducirse de las ventas,

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puesto que los mismos son costos en los que normalmente no se incurriría si no se produjeran los artículos. 2)

SEGÚN LA FORMA DE CONCENTRACIÓN DE LOS COSTOS: 

Costeo por órdenes: Se emplea cuando se fabrica de acuerdo a pedidos especiales de los clientes.



Costeo por procesos: Se utiliza cuando la producción es repetitiva y diversificada, aunque los artículos son bastante uniformes entre sí.

3)

SEGÚN EL MÉTODO DE COSTEO: 

Costeo histórico o resultante: Primero se consume y luego se determinan el costo en virtud de los insumos reales. Puede utilizarse tanto en costos por órdenes como en costos por procesos.



Costeo predeterminado: Los costos se calculan de acuerdo con consumos estimados. Dentro de estos costos predeterminados podemos identificar 2 sistemas:



Costeo estimado o presupuesto: sólo se aplica cuando se trabaja por órdenes. Son costos que se fijan de acuerdo con experiencias anteriores. Su objetivo básico es la fijación de precios de venta.



Costeo estándar: Se aplica en caso de trabajos por procesos. Los costos estándares pueden tener base científica (si se pretende medir la eficiencia operativa) o empírica (si su objetivo es la fijación de precios de venta). En ambos casos las variaciones se consideran ineficiencias y se saldan por ganancias y pérdidas.

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SISTEMA GENERAL DE COSTOS

SEGÚN EL SISTEMA DE ACUMULACION

SEGÚN EL MANEJO ALTERNATIVO DE LA INFORMACIÓN

COSTEO ABSORBENTE

COSTEO POR ORDENES

SEGÚN EL TIEMPO DE SU DETERMINACIÓN

SEGÚN SU BASE TÉCNICA

COSTEO HISTORICOS COSTOS PRE-DETERMINADOS

COSTOS ESTANDAR COSTOS ESTIMADOS

COSTEO DIRECTO

SISTEMA GENERAL DE COSTEO

COSTEO HISTORICOS COSTEO PRE-DETERMINADOS

COSTOS ESTANDAR COSTOS ESTIMADOS

COSTEO ABSORBENTE

COSTEO HISTORICOS COSTEO PRE-DETERMINADOS

COSTEO POR PROCESOS

COSTOS ESTANDAR COSTOS ESTIMADOS

COSTEO DIRECTO

COSTEO HISTORICOS COSTEO PRE-DETERMINADOS

COSTOS ESTANDAR COSTOS ESTIMADOS

1. ELEMENTOS DE UN PRODUCTO: Los elementos de costo de un producto o sus componentes son los materiales directos, la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación, esta clasificación suministra la información necesaria para la medición del ingreso y la fijación del precio del producto. MATERIALES: Son los principales recursos que se usan en la producción; estos se transforman en bienes terminados con la ayuda de la mano de obra y los costos indirectos de fabricación. El costo de los materiales es igual a las compras más la existencias iniciales y menos las existencias finales:

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+

Compras

+ Existencias Iniciales -

Existencias Finales

-

Costo de los materiales consumidos

Ejemplo: si una empresa tenia unas existencias iniciales de materiales valoradas en 200, las compras del período han ascendido a 5.600 y el valor de adquisición de las existencias finales es de 5.000, el costo de los materiales consumidos será igual a 800: + Compras

+ 5,600

+ Existencias iniciales

+

- Existencias finales

- 5,000

= Costo de los materiales consumidos

200 800

=======

La depreciación Tal y como se ha comentado en el apartado ¡.1, la depreciación refleja el desgaste que sufren los elementos del activo fijo. Si una empresa quiere conocer el resultado real que ha obtenido, tendrá que añadir a los demás gastos el referente a la depreciación. Sin duda, hay activos fijos que se gastan y, por tanto, se ha de incluir este desgaste con los demás gastos. El método más usado para calcular la depreciación es el lineal; y consiste en calcular la cuota anual de depreciación dividiendo el valor de depreciación del activo por su número de años de vida útil:

Cuota anual =

Valor de depreciación --------------------------------------Número de años de vida útil

Dado que el valor de depreciación es igual al valor de adquisición del bien menos el valor del mismo al final de su vida útil (valor residual): Valor de adquisición — Valor residual Cuota anual = ___----------------------------------------------___________________________ Número de años de vida útil

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La depreciación total del año se refleja en la cuenta de resultados aumentando el conjunto de los gastos y, por tanto, reduciendo la utilidad o aumentando las pérdidas. La depreciación total del año se refleja en la cuenta resultados aumentando el conjunto de los gastos y, por tanto, reduciendo la utilidad ó aumentando las pérdidas.

Por ejemplo, si una máquina fue comprada por 2.500 cantidades monetarias (en adelante, u.m.) y tendrá un valor residual 500 u.m. al final de una vida útil de lO años se depreciará anualmente en 200 u.m.

Cuota anual =

2.500 - 500 -------------------------- = 200 200

El conjunto de las depreciaciones acumuladas de los activos fijos que tenga la empresa se anotarán en el balance , reduciendo el valor de adquisición de dichos activos. 

Directos: Son todos aquellos que pueden identificarse en la fabricación de un producto terminado, fácilmente se asocian con éste y representan el principal costo de materiales en la elaboración de un producto.



Indirectos: Son los que están involucrados en la elaboración de un producto, pero tienen una relevancia relativa frente a los directos.

MANO DE OBRA:

Es el esfuerzo físico o mental empleados para la elaboración de un producto. 

Directa:

Es aquella directamente involucrada en la fabricación de un producto

terminado que puede asociarse con este con facilidad y que tiene gran costo en la elaboración. 

Indirecta: Es aquella que no tiene un costo significativo en el momento de la producción del producto.

COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN (CIF):

Son todos aquellos costos que se acumulan de los materiales y la mano de obra indirectos mas todos los incurridos en la producción pero que en el momento de obtener el costo del producto terminado no son fácilmente identificables de forma directa con el mismo.

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2. RELACIÓN CON LA PRODUCCIÓN

Esto esta íntimamente relacionado con los elementos del costo de un producto y con los principales objetivos de la planeación y el control. Las dos categorías, con base en su relación con la producción son: COSTOS PRIMOS: Son todos los materiales directos y la mano de obra directa de la producción.

Costos primos = Materiales Directos + Mano de Obra Directa

COSTOS DE CONVERSIÓN: Son los relacionados con la transformación de los materiales directos en productos terminados, o sea la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación.

Costos de conversión = Mano de Obra Directa + Costo Indirecto de Fabricación

3. RELACIÓN CON EL VOLUMEN Los costos varían de acuerdo con los cambios en el volumen de producción, este se enmarca en casi todos los aspectos del costeo de un producto, estos se clasifican en: 

COSTOS VARIABLES: Son aquellos en los que el costo total cambia en proporción directa a los cambios en el volumen, en tanto que el costo unitario permanece constante.



COSTOS FIJOS: Son aquellos en los que el costo fijo total permanece constante mientras que el costo fijo unitario varía con la producción.



COSTOS MIXTOS: Estos tienen la característica de ser fijos y variables, existen dos tipos:

C COSTOS FIJOS

C COSTOS VARIABLES

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Costos Fijos

A

A

Semivariables: La parte fija del costo semivariable representa un cargo mínimo, siendo la parte variable la que adquiere un mayor peso dentro del costeo del producto. Escalonados: La parte de los costos escalonados cambia a diferentes niveles de producción puesto que estos son adquiridos en su totalidad por el volumen. Comentario: De la relación entre el costo y el volumen de producción se puede decir que: 1. Los costos variables cambian en proporción al volumen. 2. Los costos variables por unidad permanecen constantes cuando se modifica el volumen. 3. Los costos fijos totales permanecen constantes cuando se varía el volumen. 4. Los costos fijos por unidad aumentan cuando el volumen disminuye y viceversa.

4. CAPACIDAD PARA ASOCIAR LOS COSTOS

Un costo puede considerarse directo o indirecto según la capacidad que tenga la gerencia Para asociarlo en forma específica a ordenes o departamentos, se clasifican en: 

COSTOS DIRECTOS: Son aquellos que la gerencia es capaz de asociar con los artículos o áreas específicos. Los materiales y la mano de obra directa son los ejemplos más claros.



COSTOS INDIRECTOS: Son aquellos comunes a muchos artículos y por tanto no son directamente asociables a ningún artículo o área. Usualmente, los costos indirectos se cargan a los artículos o áreas con base en técnicas de asignación.

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5. DEPARTAMENTO DONDE SE INCURRIERON LOS COSTOS Un departamento es la principal división funcional de una empresa. El costeo por departamentos ayuda a la gerencia a controlar los costos indirectos y a medir el ingreso. en las empresas manufactureras se encuentran los siguientes tipos de departamentos: 

DEPARTAMENTOS DE PRODUCCIÓN: Estos contribuyen directamente a la producción de un artículo e incluyen los departamentos donde tienen lugar los procesos de conversión o de elaboración. Comprende las operaciones manuales y mecánicas realizadas directamente sobre el producto.



DEPARTAMENTOS DE SERVICIOS: Son aquellos que no están directamente relacionados con la producción de un artículo. Su función consiste en suministrar servicios a otros departamentos. Los costos de estos departamentos por lo general se asignan a los departamentos de producción.

6. ACTIVIDADES REALIZADAS:

Los costos clasificados por función se acumulan según la actividad realizada. Según la actividad los costos se dividen en: 

COSTOS DE MANUFACTURA: Estos se relacionan con la producción de un artículo. Los costos de manufactura son la suma de los materiales directos, de la mano de obra directa y de los costos indirectos de fabricación.



COSTOS DE MERCADEO: Se incurren en la promoción y venta de un producto o servicio.



COSTOS ADMINISTRATIVOS: Se incurren en la dirección, control y operación de una compañía e incluyen el pago de salarios a la gerencia y al staff.



COSTOS FINANCIEROS: Estos se relacionan con la obtención de fondos para la operación de la empresa. Incluyen el costo de los intereses que la compañía debe pagar por los prestamos, así como el costo de otorgar crédito a clientes.

7. PERIODO EN QUE LOS COSTOS SE CARGAN AL INGRESO En este caso se tiene que algunos costos se registran primero como activos (Gasto de capital) y luego se deducen (Se cargan como un gasto) a medida que expiran. Otros

24

costos se registran inicialmente como gastos (Gastos de operación). La clasificación de los costos en categorías con respecto a los periodos que benefician, ayuda a la gerencia en la medición del ingreso, en la preparación de estados financieros y en la asociación de los gastos con los ingresos en el periodo apropiado. Se divide en:



COSTOS DEL PRODUCTO: Son los que se identifican directa e indirectamente con el producto. Estos costos no suministran ningún beneficio hasta que se venda el producto y por consiguiente se inventarían hasta la terminación del producto. Cuando se venden los productos, sus costos totales se registran como un gasto denominado costo de los bienes vendidos.



COSTOS DEL PERIODO: Estos no están directa ni indirectamente relacionados con el producto. Los costos del periodo se cancelan inmediatamente, puesto que no puede determinarse ninguna relación entre el costo y el ingreso.

8. RELACIÓN CON LA PLANEACIÓN, EL CONTROL Y LA TOMA DE DECISIONES

Estos costos ayudan a la gerencia y a los administradores en las funciones de planeación, control y toma de decisiones. Entre estos costos se pueden destacar: 

COSTOS ESTÁNDARES Y COSTOS PRESUPUESTADOS.



COSTOS CONTROLABLES Y NO CONTROLABLES.



COSTOS FIJOS COMPROMETIDOS Y COSTOS FIJOS DISCRECIONALES.



COSTOS RELEVANTES Y COSTOS IRRELEVANTES.



COSTOS DIFERENCIALES.



COSTOS DE OPORTUNIDAD.



COSTOS DE CIERRE DE PLANTA.

La Vinculación y distinción con la contabilidad patrimonial y gerencial.

25

La contabilidad patrimonial tiene dos objetivos fundamentales: informar acerca de la situación del ente (Balance) y evaluar los cambios que se producen en el capital como resultado de las actividades (Estado de Resultados). Los informes relativos al costo afectan a ambos, ya que el costo de los productos no vendidos se refleja en el primero y el de los vendidos en el segundo. Por tanto el sistema de contabilidad de costos no es independiente de las cuentas patrimoniales. El sistema de contabilidad de costos se ocupa directamente del control de los inventarios, activos de planta y fondos gastados en actividades funcionales. La contabilidad de costos se ocupa de la clasificación, acumulación, control y asignación de costos. Los costos pueden acumularse por cuentas, trabajos, procesos, productos u otros segmentos del negocio.

26

DIAGRAMA DE UN ESTADO DE COSTO

MATERIA PRIMA ( Consumo )

Existencia Inicial en Proceso

MANO DE OBRA Directa

COSTO DE PRODUCCIÓN

GASTOS IND. DE FABRICACIÓN

Existencia Final en Proceso

Sub-Productos Y Otros

Existencia Inicial Productos Terminados

COSTO DE PRODUCCIÓN TOTAL

Existencia Final de Productos Terminados

COSTO DE VENTAS

27

LOS COSTOS SIRVE , EN GENERAL, PARA TRES PROPÓSITOS : 1) Proporcionar informes relativos a costos para medir la utilidad y evaluar el inventario (estado de resultados y balance general). 2) Ofrecer información para el control administrativo de las operaciones y actividades de la empresa (informes de control). 3) Proporcionar información a la administración para fundamentar la planeación y la toma de decisiones (análisis y estudios especiales). El sistema formal de la contabilidad de costos generalmente ofrece información de costos e informes para la realización de los dos primeros objetivos. Sin embargo, para los fines de planeación y toma de decisiones de la administración, esta información generalmente debe reclasificarse, reorganizarse y complementarse con otros informes económicos y comerciales pertinentes tomados de fuentes ajenas al sistema normal de contabilidad de costos. Una función importante de la contabilidad de costos es la de asignar costos a los productos fabricados y comparar estos costos con el ingreso resultante de su venta. La contabilidad de costos sirve para contribuir al control de las operaciones y facilita la toma de decisiones. Las características son las siguientes: 

Es analítica, puesto que se planea sobre segmentos de una empresa, y no sobre su total.



Predice el futuro, a la vez que registra los hechos ocurridos.



Los movimientos de las cuentas principales son en unidades.



Sólo registra operaciones internas.



Refleja la unión de una serie de elementos: materia prima, mano de obra directa y cargas fabriles.



Determina el costo de los materiales usados por los distintos sectores, el costo de la mercadería vendida y el de las existencias.



Sus períodos son mensuales y no anuales como los de la contabilidad general.



Su idea implícita es la minimización de los costos.

28

La contabilidad de costos es una rama de la contabilidad general que sintetiza y registra los costos de los centros fabriles, de servicios y comerciales de una empresa, con el fin de que puedan medirse, controlarse e interpretarse los resultados de cada uno de ellos, a través de la obtención de costos unitarios y totales en progresivos grados de análisis y correlación. Al igual que la contabilidad general se basa en la partida doble. Es una parte de la contabilidad general que exige ser analizada con mayor detalle que el resto. Si bien puede prescindirse de la base contable para establecer costos, no es recomendable por las deficiencias, errores y omisiones que pueden originarse. Un sistema de costos integrado en la contabilidad general permite operar con la perfecta seguridad que ofrece el balanceo de las cuentas.

Entre los objetivos y funciones de la determinación de costos, encontramos los siguientes: 

Servir de base para fijar precios de venta y para establecer políticas de comercialización.



Facilitar la toma de decisiones.



Permitir la valuación de inventarios.



Controlar la eficiencia de las operaciones.



Contribuir a planeamiento, control y gestión de la empresa.

Los costos pueden ser clasificados de diversas formas: 1) SEGÚN LOS PERÍODOS DE CONTABILIDAD: 

Costos corrientes: aquellos en que se incurre durante el ciclo de producción al cual se asignan (ej.: fuerza motriz, jornales).



Costos previstos: incorporan los cargos a los costos con anticipación al momento en que efectivamente se realiza el pago (ej.: cargas sociales periódicas).



Costos diferidos: erogaciones que se efectúan en forma diferida 9ej.: seguros, alquileres, depreciaciones, etc.).

2) SEGÚN LA FUNCIÓN QUE DESEMPEÑAN:

29

Indican como se desglosan por función las cuentas Producción en Proceso y Departamentos de Servicios, de manera que posibiliten la obtención de costos unitarios precisos: 

Costos industriales



Costos comerciales



Costos financieros

3) SEGÚN LA FORMA DE IMPUTACIÓN A LAS UNIDADES DE PRODUCTO:  Costos directos: Aquellos cuya incidencia monetaria en un producto o en una orden de trabajo puede Establecerse con precisión (materia prima, jornales, etc.)  Costos indirectos: Aquellos que no pueden asignarse con precisión; por lo tanto se necesita una base de prorrateo (seguros, lubricantes). 4) SEGÚN EL TIPO DE VARIABILIDAD: 

Costos variables: el total cambio en relación a los cambios en un factor de costos.



Costos fijos: No cambian a pesar de los cambios en un factor de costo.



Costos semivariables

Factor de costo: Base de distribución para la asignación de costos, según sea el objeto de costos. Costo unitario : Surge de dividir el costo total por un número de unidades.

30

El cuadro siguiente sintetiza la clasificación de costos desarrollada antes:

PERÍODOS DE CONTABILIDAD

FORMA DE IMPUTACIÓN FUNCIÓN QUE DESEMPEÑAN

1.- Costos corrientes 1.- Industriales Fuerza motriz

a)

Centros productores

NATURALEZA

1.- Materiales

A LAS UNIDADES DE PRODUCTO

1.- Directos

Materia prima A

Materia prima

Jornales

Centro de Costos A

Materia Prima B

Jornales

Sueldos

Centro de Costos B

Materia Prima C

Regalías

Etc.

Centro de Costos C

2.- Costos previstos Cargas sociales periódicas

b)

3.- Costos diferidos Seguros Alquileres

Directos

Costos de iniciación Depreciación

Fuerza motriz 3.- Cargas fabriles

Lubricantes

Fuerza motriz

Depreciación

Caldera

Lubricantes

Seguros

Almacenes de materiales Laboratorio Administración 2.- Comerciales

2.- Fijos

2.- Indirectos

Usina

Indirectos

1.- Variables

3.- Semifijos

Centros de servicios 2.- Jornales

Mantenimiento

TIPO DE VARIABILIDAD

Regalías Depreciación Seguros Sueldos Cargas sociales.

3.- Financieros

31

Los rubros integrantes del precio de venta son los siguientes:

M. P.

+

M. O. D.

+

C. F.

+

Gs, Comerc.

+

Gs. Financieros

+

Ganancia

Costo Primo

Costo de conversión

C osto de producción

Costo de Venta

Costo Total

32

Precio de Venta

Temas de discusión 1. Qué puede usted comentar acerca del significado del diagnóstico actual: “Inflación por Costos”? 2. Se dice que las empresas Peruanas, tienen capacidad instalada ociosa. Cré usted que ello influye en los costos de producción? 3. Porqué es importante los costos para la empresa, en economía de mercado? 4. Cómo explica la minimización de costos? 5. Comente:” Los empresarios no tienen por qu’e preocuparse de los costos puesto que cuanto más alto sean, más alta será también el precio que ellos cobren por su producto” 6. Defina la recesión, y como afecta a los costos empresariales?

UNIDAD II

33

Materiales Principales 2.1 Concepto: Los materiales que realmente forman parte del producto terminado se conocen con el nombre de materias primas o materiales principales. Los que no se convierten físicamente en parte del producto o tienen importancia secundaria se llaman materiales o materiales auxiliares. Para mantener una inversión en existencias debidamente equilibrada, se requiere una labor de planeación y control. Un inventario excesivo ocasiona mayores costos incluyendo pérdidas debidas a deterioros, espacio de almacenamiento adicional y el costo de oportunidad del capital. La escasez de existencias produce interrupciones en la producción,

34

excesivos costos de preparación de máquinas y elevadas costos de procesamiento de facturas y pedidos. La materia prima es el único elemento del costo de fabricación nítidamente variable. 2.2 Clasificación de Materiales en la Organización Los materiales utilizados en la organización se pueden clasificar en base de muchos criterios y con muchos fines, entre las principales clasificaciones para fines de costeo tenemos. a. Por su objeto de uso 

Materiales de producción



Materiales de oficina



Materiales de mantenimiento



Materiales de limpieza



Materiales energizantes (combustibles. etc.)

b. Por su relación con la producción 

Materiales directos



Materiales indirectos

2.3 Elementos del Costo de Materiales El valor del material utilizado en las operaciones de fabrica o en las otras operaciones de la organización no es simplemente el valor de factura o compra! sino que es el valor de este más los costos logísticos, es decir, el costo de adquisición y el costo de posesión. Entre los principales componentes del costo de materiales tenemos A. Costo de factura o compra Denominado también valor de compra o valor de facturación, es el desembolso que la organización efectúa por adquirir los bienes en propiedad para su posterior utilización. B Costo de adquisición      

Gastos de negociación Gastos de compra Gastos post-compra Fletes Seguros Estibaje, etc.

C. Costo de posesión

35

           

Gastos de recepción Gastos de inspección Gastos de codificación Gastos de internamiento Movilización interna Uso de espacio Supervisión Mantenimiento Seguridad Despacho Intereses Costos de oportunidad

2.4 Métodos de Costeo de Materiales Debido a la fluctuación de los precios el costo unitario de los materiales puede variar con el tiempo, en vista que el inventario puede contener artículos idénticos pero adquiridos a distintos costos. Cuando la organización utiliza pequeñas cantidades de insumos para su producción es posible identificar físicamente los insumos a fin de ingresarlos a la producción y valorizarlos a su costo respectivo, pero lo más común es que en la industria utilizan grandes cantidades de insumos en sus procesos productivos, por lo que no resulta práctico ni exacto, por lo cual se manejan los costos de acuerdo al momento en que ingreso el material al almacén. En función de lo expuesto se conocen tres métodos que se practican como los más comunes. a saber tenemos: 

Métodos PEPS



Métodos UEPS



Métodos de promedio móvil

a. Método PEPS Consiste en valorizar la materia prima que sale del almacén según el orden cronológico de entrada. Para el caso se costea el material utilizando al valor o costo más antiguo de las existencias en almacén b. Método UEPS En este caso se valoriza la utilización del material en función del costo del insumo de ingreso más reciente, esta operación se efectúa en orden regresivo a las adquisiciones

36

c.

Método de Promedio Móvil

Bajo este método de promedio móvil para la valuación las requisiciones de material se determina un nuevo costo unitario promedio después de una compra, los materiales emitidos posteriormente se valúan luego a este costo unitario, puesto que los costos promedios están disponibles en cualquier momento este método puede agruparse fácilmente a un sistema de inventario perpetuo El patrón del flujo de costos no coincide necesariamente con el patrón real del flujo de materiales; por ejemplo si se usa el método PEPS, esto significa que los costos más antiguos son los que se usan primero para propósitos de contabilidad, independientemente del verdadero flujo de materiales. Los métodos para la valuación de inventarios son de interés para la gerencia porque ellos determinan la cantidad que debe invertir la empresa en los inventarios y, además, porque influyen en el monto de la utilidad que declara la empresa. Bajo el método PEPS, el aumento en el costo de los materiales debido a un aumento en el precio de adquisición se refleja como una aumento en el inventario final. Bajo el método UEPS se refleja como un aumento en el costo de artículos fabricados y vendidos y, por lo tanto, como una disminución en el margen de utilidades. Un método adicional para asignar una cantidad monetaria a los inventarios es el de costo o mercado en menor. Al inventario, sea de materiales, trabajos en proceso o productos terminados, se le asigna la cifra menor de costo o mercado. El mercado puede ser menor que el costo cuando los niveles de precios están disminuyendo (depresión) o cuando los inventarios están cayendo en la obsolescencia. Desperdicio o merma: Es la pérdida de materia prima luego de un proceso. No tiene ningún valor contable o económico (ejemplo: evaporación en los procesos químicos). Están considerados dentro del costo normal. Desecho: Son los que se producen respecto del proceso de transformación; a diferencia del desperdicio tiene un valor de recupero (ej.: viruta de acero en la industria metalúrgica) pero la materia prima no es recuperada para la industria de que se trata.

37

Materia prima recuperada:

Es la que una industria recupera para sí misma, pudiendo utilizarla en la fabricación de nuevos productos. Producción defectuosa:

Es la que en algún departamento, por alguna razón, está mal concebida. Debe ser sometida a un reproceso, lo que implica un costo adicional, y que no debe ser cargado ni al costo original ni al precio de venta; sino que debe imputárselo al departamento que lo generó. Si tiene mucha importancia se imputa como una pérdida o gasto del período.

2.5 Estados de costo de materiales El estado del costo de materiales, es un cuadro mediante el cual se. determina la cantidad y el costo de cada material ingresado a la a producción la sumatoria da estos estados permite más adelante encontrar el costo del material utilizado. el mismo aun es utilizado como un dato para a determinación del costo de producción de un volumen dado. Para su determinación se emplea generalmente cuadros que muestras los movimientos. 2.6 Efecto de los Métodos de Costeo en la Utilidad Los métodos de costeo alternativos de material directo tienen un efecto directo sobre el costo y la utilidad de la producción, en vista que el valor del material utilizado es diferente según el método utilizado, por lo cual la organización debe elegir el más realista en cuanto a variación de precios de mercado y velocidad de reposición y ventas. En nuestro medio se aplica generalmente el método UEPS, debido a que las normas legales para fines de generación de estados financieros sobre los cuales se determinan los efectos impositivos, tributarios, etc. así lo indican. queda explicito que en la organización se puede adoptar cualquier método con fines de gestión interna.

Valuación de materia prima y materiales Existen diferentes factores que inciden en la elección del método de valuación más adecuado:

38



Tipos de productos elaborados



Sistema de costos empleado



Política de reposición



Meses de existencias normalmente disponibles



Formas de almacenaje



Necesidad de controlar el rendimiento de ciertos materiales.



Grado de inflación o deflación que sufra la economía



Situación de la empresa en el mercado



Obligación de que la valuación de inventarios sea fiel reflejo de la realidad, evitando sobre o subvaluaciones. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN DEDICADA AL PROCESO ADQUISITIVO

1)

DEPARTAMENTO

a)Exigencias

DE

COMPRAS:

respecto a la compra de elementos productivos:



Que haya un departamento donde se centralicen las adquisiciones.



Que los materiales se adquieran en virtud de especificaciones.



Que se requiera de los proveedores el cumplimiento de una serie de requisitos necesarios para la correcta contabilización y liquidación del pago (entrega de la factura junto con la mercadería, adaptación de las entregas a los días y horas de recibo).



Que se envíe copia de las órdenes de compra emitidas a los centros que controlarán la recepción y a los que efectuarán los registros contables y la liquidación de los pagos.



Que el sector Compras se organice administrativamente de manera tal de poder suministrar información relacionada con sus funciones tanto al departamento de costos, como a otras secciones de la empresa (precios de mercado, órdenes de compra pendientes, etc.)

Tratamiento

de los costos del departamento:



Cancelarlos contra ganancias y pérdidas



Distribuirlos entre los sectores beneficiados por las gestiones de Compras.



Incorporarlos en los costos de la mercadería vendida

39

2)

DEPARTAMENTO DE RECEPCIÓN:

Responsabilidades:



Recibir sólo la mercadería autorizada por la orden de compra, una de cuyas copias queda en su poder.



Controlar que la cantidad entregada no supera la solicitada.



Conformar las entregas e iniciar los trabajos administrativos correspondientes.



Tomar las medidas pertinentes para el que departamento Control de Calidad apruebe el ingreso a la mayor brevedad.



Enviar la mercadería al destino indicado en la orden de compra.



Informar sobre los bienes recibidos a : Compras, Control de Calidad y Contaduría.



Emitir el correspondiente comprobante de recepción (con: fecha de ingreso, cantidad, importe, aprobación de calidad, etc.)

3) ALMACENES DE MATERIALES: 

Funciones:

o

Controlar y ubicar las partidas recibidas, que se usarán posteriormente en el nuevo ciclo productivo.

o

Guardar y cuidar los bienes a su cargo.

o

Efectuar entregas, sujetas a la autorización pertinente.

Acciones

DOCUMENTOS

Orden de compra Compra

(define las condiciones de la compra)

FUNCIONES INVOLUCRADAS

Proveedor – Finanzas – Planeamiento Producción – Almacén de Materias Primas – Compras – Contaduría.

Aviso de recepción; Recepción

control de cantidad y verificación contra orden de compra original

Compras – Almacén – Planeamiento Producción – Contaduría - Finanzas

40

Inspección de calidad

Informe de calidad

Compras – Almacén – Planeamiento Producción – Contaduría - Finanzas

Almacenaje

Inventario permanente

Almacenes – Planeamiento – Producción

Utilización

Requerimiento de materiales

Producción – Almacenes – Control de costos – Planeamiento.

Reabastecimiento

Pedido de Compra

Compras – Planeamiento de la producción

Aspectos esenciales a considerar en el tratamiento de materiales. Los tipos de inventarios son los siguientes:  Permanente: Los sistemas de valuación más conocidos son : P.E.P.S, U.E.P.S. y P.P.P.  Físico: Implica el recuento minucioso de todas las existencias de mercaderías, entre ellas las De materiales, al cierre de cada ejercicio económico.

Temas de discusión 01. Elementos del costo. Indicar si es elemento del costo para cada uno de los siguientes componentes de costos es. materiales directos (MD), mano de obra (MOD) o costos indirectos (CI). (a) Seguro de incendio para el equipo (e) Reparaciones de maquinaria (b) Salarios del operador de máquina

(f ) Salarios del capataz

(c) Bolsas en las fábricas de cemento

(g) Botellas para el producto

(d) Herramientas de corte

(h) Sueldo del contabilista de costos

41

02. Responda Verdadero (V) o Falso (F) según corresponda: Porque? Los costos del almacén de materias primas y suministros se consideran como gastos indirectos de fabricación. 

Los costos del almacén de productos terminados son parte de los gastos de venta.



Los costos de almacenaje son costos inventariables.



El costo de tenencia es relevante en las decisiones sobre volúmenes de compra.



Los costos históricos de los insumos son relevantes en las decisiones de compra entre dos proveedores.



Costo de conversión es la aplicación de la mano de obra y los gastos de fabricación al proceso productivo.



El costo de oportunidad es un costo relevante en el proceso de toma de decisiones.



El presupuesto de inversión en Activo Fijo no tiene relación con el presupuesto de caja.



Los costos de mantener el inventario de productos terminados son costos inventariables.



El ajuste motivado por la compensación por tiempo de servicios tiene incidencia en los costos y gastos de la empresa



El costeo directo aplicado para ventas marginales no es aceptado desde el punto de vista tributario.



Las variaciones de los costos estándar se aplican al costo de ventas y a los inventarios resultantes de un proceso productivo.

03. Materiales directos e indirectos: indique si los rubros que a continuación se presentan son materiales directos (D) o indirectos (I). (a) Papel de lija empleado en la producción (b) Frascos para cosméticos (c) Patrones de almacén (d) Fletes de materia prima (e) Adhesivos para cajas (f)

Clavos

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(g) Pulpa de madera (h) Lubricantes SOLUCION : (a)I (b) D (c) I (d) D (e) I (f) I (g) D. (h) I. 04.

Materiales directos e indirectos: indique si los rubros que a continuación se presentan son materiales directos (D) o indirectos (I). (a) Papel de lija empleado en la producción (b) Frascos para cosméticos (c) Patrones de almacén (d) Fletes de materia prima (e) Adhesivos para cajas (f) Clavos (g) Pulpa de madera (h) Lubricantes

05.

Los impuestos indirectos podrían ser considerados para una empresa: (a) Un costo variable. (b) Un costo fijo. (c) Un costo de oportunidad. (d) Un costo fijo medio. (e) Ninguna.

06. Cómo mediría Ud. el costo económico del uso de un factor de producción que sea propiedad de la empresa: (a) Por la depreciación del factor. (b) Por el precio pagado por la adquisición de ese factor. (c) Por el actual valor de Mercado de ese factor. (d) Por el gasto en mantenimiento de ese factor. (e) Ninguna. 07.

El costo financiero y el costo salarial son: (a) Costo fijo y costo variable respectivamente. (b) Ambos son costos fijos. (c) Ambos son costos variables. (d) Costo variable y costo fijo respectivamente. (e) Depende del tipo de empresa.

43

08. Costos de oportunidad son: (a) Costos contables (b) Costos de producción. (c) Costos alternativos. (d) Costos explícitos. (e) Costos implícitos. CASOS DE APLICACIÓN 1. Caso: Compañia McGraw Hill La empresa vendió 1,000 libros de texto de Costos y Presupuestos a la Universidad Nacional “Federico Villarreal” durante el año del 2,002 cobrando un precio de $ 20 por cada uno. Estos libros le costaron a McGraw Hill $12 al producirlos. Además. McGraw Hill gastó $3,000 para convencer a la universidad que compraran sus libros. McGraw HIll pidió $10,000 prestados ello, de enero del 2,002 sobre los cuales pagó un 10% de interés. Tanto el capital como el interés de la deuda se pagaron el 31 de diciembre del 2,002. La tasa de impuestos de McGraw Hill es del 30%. El gasto por depreciación del año es de $1,000. ¿Obtuvo McGraw HIll una utilidad durante el año del 2,002? Compruebe lo anterior elaborando un Estado de Resultados debidamente clasificado.

SOLUCIÓN McGRAW HILL Balance de Rendimiento 31:12:2002 Ventas ...............................................$ ( 1,000 x $20 )

20,000

Costo de Ventas .....................................$ ( 12,000 ) ( 1,000 x $ 12 ) Utilidad Bruta ............... 8,000 Gastos de Operación Gastos por venta ......................$ 3,000 Depreciación ............................$ 1,000 ( 4,000 ) UAII 4,000 Gastos por intereses ( $10,000 x 10%) ( 1,000 ) UAI ........................ 3,000 Impuesto a la renta (30%) ( 900 ) Utilidad Neta 2,100

44

2.

Caso: La empresa Nacional de Artefactos Eléctricos

La empresa tiene los siguientes datos financieros al 31 de Diciembre del 2002 ( corresponden al 2do. Semestre del 2002 ) Producto “A” “B” “C” TOTAL

Unidades Vendidas 40,000 20,000 5,000

% 61 31 8

65,000

100

Precio Venta (*) $8 $ 12 $ 16

Costo Unitario $7 $10 $ 12

Volumen Venta 320,000 240,000 80,000

Costo Venta 280,000 200,000 60,000

Utilidad Bruta 40,000 40,000 20,000

640,000

540,000

100,000

(*) Neto, después del descuento del 20% Se hizo una proyección basada en el precio de venta, costo y mezcla de productos correspondiente, como base para el año 2,002 1. El costo total de los promotores de la empresa, incluyendo la remuneración, gastos de viaje, gastos de representación y otros se estimó en un 10% de las ventas netas. 2. Aproximadamente el 20% de los costos de fabricación eran fijos 3. Los costos de transporte de la fábrica, a los almacenes es de $ 0.50 por unidad 4. Se estima vender 20% más de las unidades en el segundo semestre del 2,002 5. Cos costos permanecen constantes y están en la proporción de su estimación de venta 6. El impuesto a las utilidades es el 30% Se solicita preparar, El balance de rendimiento Proyectado al 30:12:2002

3. Caso: Empresa de Bordados La empresa del caso, se dedica a la actividad de fabricación de tejidos planos, para la confección de ropa de vestir para damas, caballeros y niños. La siguiente información tecnológica y de producción ó ventas servirá para conocer sus necesidades de producción a fin de desarrollar un futuro plan financiero. Tecnología: Producto Polyamida .................. Algodón 135 Algodón 17/1 Algodón 20/1 Poliéster Texturizado

Artículo 1 82 % 18 % ----------

Artículo 2 71 % ----------29 %

Artículo 3 11 % ---89 % -------

Artículo 4 53 % ------47 % ----

3.03

2.00

1.96

2.96

Medida: Metros/Kgrs.

Precios de la Materia Prima:

45

Polyamida

Algodón 135

Algodón 17/1

Algodón 20/1

Poliéster Text.

$ 8.50 Kg.

$ 17.00 Kg.

$ 4.00 Kg.

$ 8.00 Kg.

$ 5.00 Kg.

Plan de Producción ( Miles de metros ) Mes / Trimestre Enero Febrero Marzo Segundo Trimestre Tercer Trimestre Cuarto Trimestre TOTAL

Artículo 1 30 60 90 430 572 764

Artículo 2 23 45 67 323 429 573

Artículo 3 15 30 45 215 286 382

Artículo 4 7 15 23 108 143 191

TOTAL 75 150 225 1,076 1,430 1,910

1,946

1,460

973

487

4,866

Determine, de la información proporcionada, los costos de fabricación del consumo para la producción, de cada uno de los artículos para cada trimestre.

4. Caso: La Empresa Textil Cuvisa, Fabrica un artículo que requiere de dos materiales: Materia Prima 1

Materia prima 2

Inventario Inicial 50 Unidades de S/. 500 01/01 Utiliza 40 unidades 04/01 Compra 50 unidades a S/. 600 05/01 Utiliza 40 unidades

Inventario Inicial 100 Unidades S/. 800 2/01 Utiliza 80 unidades

Nota: Utilice el método Peps ó Ueps, para determinar el consumo de materiales. Artículo 1 ENTRADA

FECHA Cant.

P.U.

SALIDA Total

Cant.

P.U. Total

SALDO Cantidad

P.U.

TOTAL Total

Invent. Inicial 01/ 01 04 / 01 05 / 01 Artículo 2

46

ENTRADA FECHA

Cant.

P.U.

SALIDA Total

Cant.

P.U. Total

SALDO Cantidad

P.U.

Total

TOTAL

Invent. Inicial 02/ 01

Inventario Inicial ...................$ 500 800 1.300 Compra ................................... 600 Total ................ 1,900 Inventario Final ............................ 400 Consumo materiales

1,500

=========

47

UNIDAD III

48

3.1 Concepto La mano de obra de producción se utiliza para convertir las materias primas en productos terminados. La mano de obra es un servicio que no puede almacenarse y no se convierte, en forma demostrable, en parte del producto terminado. Con los años y el avance de la tecnología la mano de obra ha ido perdiendo peso dentro del costo de producción. 3.2 CLASIFICACIÓN 1)

De acuerdo a la función principal de la organización: Se distinguen tres categorías generales: Producción, ventas y administración general. Los costos de la mano de obra de producción se asignan a los

productos producidos, mientras que la mano de obra no

relacionada con la fabricación se trata como un gasto del período.. 1)

De acuerdo con la actividad departamental: Separando los costos de mano de obra por departamento se mejor el control sobre estos costos.

2)

De acuerdo al tipo de trabajo: Dentro de un departamento, la mano de obra puede clasificarse de acuerdo con la naturaleza del trabajo que se realiza. Estas clasificaciones sirven generalmente para establecer las diferencias salariales.

3) De acuerdo con la relación directa o indirecta con los productos elaborados: La mano de obra de producción que está comprometida directamente con la fabricación de los productos, se conoce como mano de obra directa. La mano de obra de fábrica que no está directamente comprometida con la producción se llama mano de obra indirecta. La mano de obra directa se carga directamente a trabajos en proceso, mientras que la mano de obra indirecta se convierte en parte de la carga fabril o costos indirectos de fabricación.

49

3.3 FORMAS DE REMUNERACIÓN

La mano de obra puede remunerarse sobre la base de la unidad de tiempo trabajado (hora, día, semana, mes, año), según las unidades de producción o de acuerdo a una combinación de ambos factores.

 Trabajo a jornal: Se paga el tiempo que el trabajador permanece en la planta, independientemente del volumen de producción logrado. La unidad de tiempo es la hora o el día. Sus ventajas radican en que es un método barato, su cálculo es sencillo y proporciona al operario la seguridad de una salario conocido y calculable. Sus desventajas se encuentran en que no proporciona verdaderos estímulos para el desarrollo de un esfuerzo mayor. 

Trabajo por pieza o incentivado: En este sistema el operario percibe una retribución diaria acorde con la cantidad de unidades producidas. Requiere determinar cuál es la producción que puede realizar un trabajador en un tiempo dado

y definir un método de operación establecido,

premiando toda superación del nivel normal. Sus ventajas son que garantiza la operario una ganancia horaria mínima y que es un sistema ideal cuando se realizan trabajos estandarizados. La desventaja se encuentra en que representa un inconveniente cuando los productos exigen el uso de maquinarias delicadas que requieran atención especial; además, si el material es valioso, el desperdicio ocasionado por la mayor rapidez en la operación puede anular los beneficios que este sistema brinda al empresario. El trabajo por pieza puede ser con: o

Producción libre: el obrero permanece en la fábrica todo su turno, acreditándosele la labor realizada en ese lapso.

o

Producción limitada: se le adjudica al operario una producción determinada; una vez cumplida puede retirarse; el incentivo radica en la posibilidad de trabajar menos tiempo.

50

3.4 Sistemas de incentivos 

Remuneración a destajo: el empleado recibe una tasa garantizada por hora para producir un número estándar de unidades o piezas de producción. Si produce en exceso del número estándar de piezas, gana una cantidad adicional por pieza, calculada según la tasa del salario por hora dividido entre el número estándar de piezas por hora.



Taylor: es un plan de pago a destajo que utiliza una tasa por pieza para los índice de producción más bajos, y otra para los índices de producción más elevada por hora.



Gantt: le concede una bonificación al empleado, calculada como porcentaje del pago por hora que está garantizado, cuando su rendimiento por hora alcanza una cierta norma.



Halsey: el empleado tiene un salario mínimo por hora garantizado y se le paga una cantidad adicional como recompensa por el tiempo de producción efectiva ahorrado al compararse su tiempo estándar de producción.



Emerson: ofrece una escala de bonificaciones, calculada como porcentaje del salario mínimo garantizado, que se gradúa a fin de que esté en concordancia con una escala da factores de eficiencia. El factor de eficiencia se calcula como el tiempo real promedio que se emplea para producir una unidad dividida entre el tiempo estándar.



Bedeaux: La producción se mide en punto, que es la medida que corresponde a un minuto de trabajo. El empleado gana, además del salario mínimo por hora garantizado, una bonificación por cada punto ganado en exceso de la producción estándar.

Cargas Sociales. Concepto. Las prestaciones sociales son una parte del costo de la mano de obra directa e indirecta, de los salarios de los vendedores y salarios del personal de administración.

51

Las cargas sociales pueden ser: 

Directas: se generan en relación proporcional con los costos de mano de obra directa, por eso pueden aplicarse fielmente al artículo (aportes jubilatorios, obra social, asignaciones familiares).



Indirectas: actúan independientemente del grupo anterior, por lo cual deben hacerse estimaciones (indemnizaciones por despido, vacaciones anuales, feriados pagos, licencias por enfermedad, fallecimiento, etc.)

Liquidación de remuneraciones y cargas sociales La información necesaria para contabilizar los costos vinculados con el pago del personal operario surge de los recibos de haberes correspondientes. Si, por el tipo de tareas, un operario trabaja en varios centros, el costo debe asignarse en proporción al esfuerzo que haya dedicado a cada centro. Muchas compañías acumulan los pagos por vacaciones, feriados y bonificaciones durante todo el año sobre la base de estimaciones. Si no se hace esto, el período durante el cual ocurren estos pagos extras o menor producción, recibe una carga indebida, lo cual produce datos comparativos no satisfactorios. La acumulación se basa en estimaciones. Durante el año, a medida que se incurre en costos directos e indirectos de fabricación, el pago por vacaciones se va acumulando y se carga a Productos en Proceso o a Carga Fabril, según corresponda. 3.5 Aspectos esenciales a considerar en el tratamiento de la mano de obra. Tratamiento del tiempo de preparación, tiempo ocioso y horas extras 1)

Tiempo de preparación: Los costos de preparación son aquellos que, insumiendo una considerable cantidad de tiempo y dinero, son necesarios para iniciar la producción. La preparación ocurre cuando se está abriendo o reabriendo una planta o proceso o cuando se introduce un nuevo producto en el mercado. Los costos de preparación incluyen gastos por el diseño y preparación de las máquinas y herramientas, capacitación de los trabajadores y pérdidas anormales iniciales que resultan de la falta de experiencia.

52

Existen tres métodos distintos para manejar los costos de preparación: 

Inclusión de la mano de obra directa; es decir que se trata a los costos de preparación como un costos de la mano de obra directa.



Inclusión en cargas fabriles.



Considerarlos como un cargo a Órdenes en proceso y trabajo; es decir que se cargan los costos de preparación directamente a trabajos en proceso y órdenes, pero como un costo separado e identificable más bien que como parte de la mano de obra directa.

2)

Tiempo ocioso: Puede deberse a varias razones: falta temporal de trabajo, embotellamientos o averías de las máquinas, etc. Frecuentemente este costo adicional se incluye en el costo de la mano de obra directa y no se contabiliza por separado. Se puede lograr un mejor control de costos cargando el tiempo ocioso a cargas fabriles y a una cuenta o cuentas especiales. Al final del mes la cantidad de tiempo ocioso aparece en el programa de las cargas fabriles y llega a conocimiento de la gerencia. Un método alternativo es tratar dichos costos como gastos del período más que como un costo de los productos fabricados.

Temas de Discusión 1, Explique que es el costeo de mano de obra directa 2. Explique que es el costo de la mano de obra directa. 3. Clasifique los diversos tipos de trabajo en ¡a organización, de acuerdo a los diversos criterios de clasificación conocidos. 4. Explique la composición y diferencias de los sueldos y salarios. 5. Explique cuales son los principales objetivos del costeo de mano de obra directa. 6. Enumere y explique cada uno de los instrumentos y medios de control y acumulación del costo de mano de obra directa. 7. Enumere y explique cada uno de los diversos métodos de costeo de mano de obra directa que conoce.

53

1. Caso: Empresa Molinos S.A. La planta cuenta con 2 secciones, de molienda y mezcla y de embolsados, respectivamente. La sección molienda cuenta con 4 obreros y la sección de embolsados con 6 obreros estables. El periodo de producción para el lote N15 se inicia el miércoles 3 y termina el sábado 13 de los corrientes. El costo de una h/h de trabajo es de S/. 2.00 en molienda y de S/. 3.00 en embolsados, la h/e tiene una sobre cuota de 25 % más. En la sección molienda se da el siguiente movimiento de personal Primera semana: El trabajador 01 labora la semana normal El trabajador 02 labora la semana normal más 2 h/extra El trabajador 03 labora la semana normal más 5 h/extra El trabajador 04 falta 2 días y realiza 8 h/e en la semana Segunda semana: El trabajador 01 labora la semana normal más 3 h/e El trabajador 02 labora la semana normal más 3 h/e El trabajador 03 falta 1 días y realiza 4h/e en la semana El trabajador 04 labora la semana normal En la sección embolsados se da el siguiente movimiento de personal. Primera semana: El trabajador 05 labora la semana normal El trabajador 06 labora la semana normal El trabajador 07 labora la semana normal El trabajador 08 labora la semana normal más 5 h/e El trabajador 09 labora la semana normal más 5 h/e El trabajador 10 falta 2 días en la semana Segunda semana: El trabajador 05 labora la semana normal más 5 h/e El trabajador 06 labora a semana normal El trabajador 07 labora la semana norma! El trabajador 08 falta 1 día y realiza 8 h/e en la semana El trabajador 09 falta 1 día y realiza 4 h/e en la semana El trabajador 10 labora la semana normal

54

Se pide: Determinar el costo de la mano de obra directa.

2. Caso: Empresa Boston En esta empresa trabajan 30 obreros y 22 empleados en el área de producción. 

Los gastos de fabricación estimados ascienden a $ 980,000 al año.



Se produce un lote de productos “R” dentro de un periodo de tiempo de 12 días completos de trabajo.



Todo el personal participa en la producción del mismo dentro de su especialidad.



El volumen de producción obtenido es de 5.000 unidades.



La capacidad instalada de producción anual es de 125,000 unidades



El costo unitario de materiales directos es de $ 12



El costo unitario de mano de obra es $ 3

Se pide: Aplicando las siguientes bases determinar lo siguiente: a)

En base de h/h de trabajo directo en el periodo 1. CIF total 2. CV unitario 3. CT de fabricación 4. CU de fabricación

b)

En base de h/h totales de trabajo en el periodo: 1.

ClF total

2.

CV unitario

3.

Costo total de fabricación

55

UNIDAD IV

Concepto

56

Las cargas fabriles son todos los costos de producción, excepto los de materia prima y mano de obra directa. La materia prima y la mano de obra directa dan origen a desembolsos, los cuales forman parte de las cargas fabriles. La primera supone costos de manipuleo, inspección, conservación, seguros. La segunda obliga a habilitar servicios sociales, oficinas de personal, oficinas de estudios de tiempos, etc. Clasificación de los costos indirectos de fabricación Los costos indirectos de fabricación puede subdividirse según el objeto de gasto en tres categorías:  Materiales indirectos  Mano de obra indirecta

 Costos indirectos de fabricación. Además de los materiales indirectos y la mano de obra indirecta, las cargas fabriles incluyen el costo de la adquisición y mantenimiento de las instalaciones para la producción y varios otros costos de fábrica. Incluídos dentro de esta categoría tenemos la depreciación de la planta y la amortización de las instalaciones, la renta, calefacción, luz, fuerza motriz, impuestos inmobiliarios, seguros, teléfonos, viajes, etc. Todos los costos indirectos de fabricación son directos con respecto a la fábrica o planta. La clasificación de los costos según del departamento que tiene el control principal sobre su incurrencia es útil para el control administrativo de las operaciones. La clasificación según el objeto del gasto puede ser útil para analizar el costo de producción de un producto en sus distintos elementos. La clasificación en costos fijos y variables es útil en la preparación de presupuestos para las operaciones futuras. Los costos clasificados como directos o indirectos con respecto al producto o al departamento son útiles para determinar la rentabilidad de las líneas de producto o la contribución de un departamento a las utilidades de la empresa. Para propósitos de costeo de los productos, todos los costos incurridos en la fábrica se asignan eventualmente a los departamentos de producción a través de los cuales circula el

57

producto. La acumulación y clasificación de los costos por departamentos se llama distribución o asignación de costos. Los costos que pueden atribuirse directamente al departamento se asignan directamente. Los costos indirectos de fabricación y los costos de los departamentos de servicios se asignan sobre alguna base a los departamentos productivos y se asignan también a producción a medida que ésta pasa por los departamentos. Predeterminación de una cuota de distribución de los costos indirectos de fabricación Al seleccionar la base es necesario que la misma tenga relación con el tipo de servicio proporcionado. Las bases de distribución que se pueden utilizar son las siguientes: 

Area ocupada:



Dotación:



Volumen ocupado en depósitos:



Cantidad de pedidos de materia prima:



Consumo de fuerza motriz:



Kilaje transportado

Taxi de tiempo:

1. Es el tiempo ocupado por cada empleado de los departamentos de servicios destinado a atender las tareas vinculadas con las áreas fabriles, de servicios y comerciales. 2. Los módulos de aplicación disponibles son los que siguen: Unidades producidas:

1) Las cargas fabriles unitarias se obtienen dividiendo el importe mensual por la cantidad de unidades procesadas. Se aplica cuando se produce sólo un artículo, sin variantes de ningún tipo (tamaño, color, calidad, etc.) o donde si bien se fabrican varios productos, éstos requieren igual tiempo de procesamiento. Costos de materia prima:

1. Vincula el costo mensual de las cargas fabriles de un centro con el valor de la materia prima consumida en ese lapso.:

58

El porcentaje resultante se aplica a los costos unitarios de materia prima de cada producto. 

Horas hombre: Relaciona el monto de las cargas fabriles mensuales con las horas necesarias de mano de obra directa para cumplimentar la producción realizada en ese lapso. Este valor se aplica a los costos unitarios en función de las horas de trabajo directo que requiere cada artículo.



Horas máquina: La alícuota surge vinculando las cargas fabriles mensuales con la cantidad de horas que deben funcionar las máquinas para realizar la producción del período. Esa alícuota se aplica a las unidades de producto en función del tiempo de elaboración de cada artículo. Se la considera la base más precisa.



Jornales directos: La tasa de asignación surge de la relación entre el monto de las cargas fabriles mensuales y de los jornales directos mensuales, que se obtienen multiplicando las unidades producidas por sus respectivos costos de mano de obra directa. La cuota de aplicación se aplica a los jornales directos unitarios.

59

Cuando se emplea una medida monetaria de la actividad de producción (v. g.: jornal directo) la tasa se expresa como un porcentaje del costo en pesos de la mano de obra directa. Cuando se emplea una medida no monetaria de la actividad de la producción (v.g.: horashombre) la tasa se expresa en pesos por hora ($/h). Al asociar los costos indirectos de fabricación con varios productos se hace un intento para elegir una base que sea común a todos los productos y que sea indicativa del rendimiento productivo o del beneficio del producto (generalmente es la de horas máquina). La tasa de aplicación se obtiene de la siguiente manera:

Siempre la tasa de aplicación o distribución debe ser aplicada sobre los costos presupuestados del departamento de servicios; en ningún caso se justifica que el departamento de servicios distribuya sus costos reales, es decir no tiene porqué transferir sus ineficiencias a los demás departamentos.

Proceso de acumulación, distribución primaria y secundaria 1) Los costos indirectos de fabricación se distribuyen sobre alguna base a los departamentos productivos y de servicios (distribución primaria) 2) Los costos indirectos de los departamentos de servicios se asignan a los departamentos

60

productivos (distribución secundaria)

Después de la segunda asignación, todos los costos indirectos de fabricación habrán sido asignados a las cuentas de costos indirectos de los departamentos de fabricación.

Análisis de variaciones sobre aplicación de gastos La evaluación de la relación entre costos indirectos de fabricación aplicados y reales. Los costos aplicados son los presupuestados ajustados al nivel real de producción. Es decir que las variaciones reflejan las diferencias existentes entre los costos reales y las estimaciones presupuestarias de lo que debería haberse gastado. La variación de capacidad se da sólo en la carga fabril fija. Variación de volumen o capacidad: se debe a una sobre o subutilización de las instalaciones de la planta en comparación con el nivel presupuestado de operaciones. Está representada

por

la

diferencia

entre

los

costos

indirectos

de

fabricación

fijos

presupuestados y los costos indirectos de fabricación fijos asignados a la producción. Variación de cantidad: Refleja el costo de emplear materias primas excesivas para obtener una cantidad determinada de producción. Variación en precio: Es el costos de emplear materiales demasiado costosos para una cantidad determinada de producción. Variación de eficiencia: Es el costo del tiempo excesivo empleado para cumplir una determinada cantidad de producción. Variación de tarifa: El costo debido al empleo de categorías de mano de obra demasiado costosas para realizar una determinada cantidad de actividad.

Temas de Discusión 1

Explique en que consiste el costeo de los CF.

2. Explique que es el CIF.

61

3. Enumere y explique cada uno de los elementos del costo indirecto de fabricación. 4. Explique como se clasifican los CIF. y en que consiste cada uno de ellos. 5. Explique como se determinan los CF. 6. Enumere y explique cada uno de los métodos de prorrateo de los CIF. 7. Enumere y explique cada una de las bases aplicables para el prorrateo de los CIF.

1.

Caso: Compañía Ladrillera de Ilo SRL.

Suponiendo que el gasto de fabricación predeterminado es de S/. 300,000 al año, que la producción estimada es de 50,000 piezas al año, calcular tos CJF totales, ¡os CIF unitarios, el costo total de fabricación y el costo unitario de fabricación, para un volumen de producción de 20,000 unidades, en las cuales se han aplicado los siguientes costos directos: Materiales S/. 450,000 Trabajo

S/. 320,000

Solución: CIF total = S/. 120,00 CIF unitario S/. 6.00 CI de fabricación 5/. 980,000 Cu de fabricación = 5/. 44 Caso: Empresa 501 SRL.

En esta empresa trabajan 30 obreros y 22 empleados en el área de producción. Los gastos de fabricación estimados ascienden a S/. 980,000 al año. Se produce un lote de productos “R’ dentro de un periodo de tiempo de 12 días completos de trabajo. Todo el personal participa en la producción del mismo dentro de su especialidad. El volumen de producción obtenido es de 5,000 unidades La capacidad instalada de producción anual es de 125,000 unidades El costo unitario de materiales directos es de S/. 12 El costo unitario de mano de obra es S/. 3 Se pide: Aplicando las siguientes bases determinar ¡o siguiente: a) En base de h/h de trabajo directo en el periodo 1.

ClF total

2.

CIF unitario

62

3.

CT de fabricación

4.

Cu de fabricación

b) En base de h/h totales de trabajo en el periodo 1.

CIF total

2.

CIF unitario

3.

Costo total de fabricación

4. Costo total de fabricación o)

En base de los dias de operación el periodo 1. CIF total 2. CIF unitario 3. Costo total de fabricación 4. Costo unitario de fabricación

d)

En base de las unidades producidas en el periodo 1. CIF total 2. CIF unitario 3. Costo total de fabricación 4. Costo unitario de fabricación Caso: Levi SRL

Si a producción del lote de productos “A’ requiere de 5 días efectivos de trabajo, y la producción del lote de productos “B” requiere de 3 días efectivos de trabajo. Se pide determinar lo siguiente para cada lote de productos: 1.

CIF total

2.

CIF unitario

3.

Costo total de fabricación

4.

Costo unitario de fabricación Caso: Hogar S.A.

Sobre la información de los casos anteriores, de los costos, incluyendo el tiempo ocioso. Se pide:

63

1. Determinar los OIP aplicados 2. Determinar los CIF de tiempo ocioso 3. Preparar un cuadro de reajuste de CIF 4. Para el lote de productos “Y” determine. a. CIF total reajustado b. CIF unitario reajustado c. Costo total de fabricación reajustado d. Costo unitario de fabricación reajustado 12. Caso: Molinera del Norte Con los siguientes datos adicionales: 

CIF estimados para al año S/. 220,000 , efectúe el reajuste



Costo unitario de materiales directos S/. 2.00



Volumen de productos terminados, 3,000 unidades

Se pide: 1. Determinar el CIF total 2. Determinar el CIF unitario 3. Determinar el CT de fabricación 4. Determinar el Cu de fabricación Caso:

Ariel

En esta empresa el proceso de producción para todos sus productos, consta de dos etapas, de corte y ensamble, respectivamente. Durante el mes, se han elaborado 3 pedidos, 4000 unidades del producto A, 6,000 unidades del producto B y 2,000 unidades del producto C. El período de producción para el productos, se inicia el miércoles 14 y termina el martes 27 del mes. El movimiento de personal para el periodo de producción del producto B, es el siguiente: Sección corte: Primera Semana: 

El trabajador 01 labore la semana normal y realiza 5 h/e



El trabajador 02 falta 1 día y realiza 5 h/e



El trabajador 03 labore la semana normal

Segunda Semana

64



Los trabajadores 01,02 y03 laboran la semana normal

Tercera Semana 

El trabajador 01 y 02 laboran la semana normal



El trabajador 03 labora la semana normal y realiza 3 h/e

Sección ensamble: Primera semana 

El trabajador 04 labora la semana normal y realiza 8 h/e



Los trabajadores 05,06, 07. 08 y 09 laboran la semana normal.



El trabajador 10 falta 1 día y realiza 5 h/e

Segunda semana 

El trabajador 04 labora la semana normal y mata 8 h/e



El trabajador 05 falta 1 día y realiza 8 h/e



Los demás trabajadores laboran la semana normal

Tercera semana : Todos los trabajadores laboran la semana normal. El costo de la h/n de mano de obra directa es de S/. 3 en corte y de Si. 4 en ensamble, la h/e tiene una sobre cuota de 40%. Considere 13% de aportaciones patronales. El gasto de fabricación estimado para el año es de S/ 288,000 El costo del material directo unitario para el producto B. Es de S/. 5 El lote de productos A requiere 6 días efectivos de trabajo. El lote de productos C requiere 4 días efectivos de trabajo. Se pide: 1.

El CIFT para cada uno de los lotes de productos fabricados.

2.

El CIFu para cada uno de los productos de los tres lotes fabricados.

3.

El CT de fabricación para el lote B.

4.

El Cu de fabricación para el lote B.

5.

Los CIF reajustados para los tres lotes.

6.

El CT y Cu reajustados para el lote de productos B.

65

UNIDAD V unida

66

INTRODUCCION Indudablemente nuestra economía se perfila hacia un contexto internacional y de transformación estructural, en la cual la productividad es la clave del éxito. En los ejecutivos recae el compromiso de lograr la adecuación técnico-administrativo-financiera necesaria en las empresas, para que el reto que se nos presenta se transforme en éxito. Durante varias décadas nuestra economía se encontró aislada (protegida), tiempo en el cual no se presentó un verdadero mercado de competencia, siendo una economía en la que el precio prevalecía sobre el volumen. Inevitablemente a la luz de los cambios, tendremos que modificar nuestra visión hacia el mercado, pues ya no será posible continuar con políticas de altos márgenes, si es que deseamos que las empresas arrendadoras logren permanecer en el futuro que ya comenzó. Así las cosas, resulta vital implementar herramientas de análisis, que permitan a las empresas de arrendamiento financiero competir en este nuevo mercado en formación y que proporcione alternativas para llegar al mercado con políticas de bajo margen y mayor volumen de colocación. El empleo de la técnica del punto de equilibrio brinda una herramienta auxiliar de análisis y de reflexión, que utilizada con ingenio, proporciona un soporte a la dirección de las arrendadoras financieras para lograr una mejor toma de decisiones.

67

Concepto El diagrama de punto de equilibrio o diagrama de beneficios es una artificio gráfico donde se representan las cifras de entregas y las de los costos variables y fijos, que destaca las utilidades ante distintas alternativas de volumen. En definitiva revela la utilidad estimada que se obtendrá con distintos volúmenes de ventas, así como las ventas mínimas para no sufrir pérdidas. Es una herramienta útil para efectuar vaticinios de ganancias a corto plazo en función del volumen de ventas, ya que permite presupuestar fácilmente los gastos correspondientes a cualquier nivel a que opere el negocio. Todo nivel ubicado a la derecha del punto de equilibrio provee utilidades, mientras que los que se hallan a la izquierda no alcanzan a recuperar los costos totales. Cuanto más a la izquierda se encuentra el punto de equilibrio, más favorable es la situación. (si está más a la izquierda, también está más arriba) Este diagrama puede prepararse para un artículo en particular, para una línea de bienes, para una zona o agencia de ventas, para un canal de distribución o para una compañía.  Volumen de ventas normal: Es el que provee a la empresa las utilidades que necesita para hacer frente a las vicisitudes de la vida económica.  Volumen de ventas en el punto de equilibrio: Indica cuál es la cantidad mínima que debe comercializarse para no entrar en la zona de pérdidas.  Margen de seguridad: Es el porcentaje en que pueden descender los ingresos antes de que se empiece a operar con pérdidas.

68

Una compañía debe operar a un nivel superior al punto de equilibrio para poder reponer su equipo, distribuir sus dividendos y tomar providencias para su expansión .

2.-ELEMENTOS QUE LO FORMAN

Para la determinación del punto de equilibrio se requiere la existencia de cuatro elementos básicos: los ingresos, margen financiero, los costos variables y los costos fijos. Para el propósito del presente artículo consideraremos los ingresos como aquellos que fueron originados directamente por la operación, como son: ingreso por operaciones de arrendamiento financiero, comisiones, beneficios por opción de compra. Los costos variables serán aquellos que se modifican en función del volumen de operación siendo estos: los intereses pagados. El margen financiero será la resultante de disminuir a los ingresos los costos variables. Los costos fijos estarán dados por el monto de los gastos de operación. De esta forma a fin de facilitar el desarrollo diremos que: PUNTO DE EQUILIBRIO = PE INGRESOS DE OPERACION = V INTERESES PAGADOS = CV MARGEN FINANCIERO = MF GASTOS DE OPERACION = CF DETERMINACION DEL PUNTO DE EQUILIBRIO De acuerdo a lo conceptual izado anteriormente podemos expresar en términos de fórmula que el punto de equilibrio estará en la igualdad: PUNTO DE EQUILIBRIO = INGRESOS DE OPERACIONES - INTERESES PAGADOS – LOS GASTOS DE OPERACION. Sustituyendo en la igualdad, con los términos definidos anteriormente, tendríamos la siguiente ecuación:

V - CV - CF = 0 Dicha igualdad nos representa el punto de equilibrio. 69

Por tanto:

PE = V - CV- CF

PE = ( V - CV ) – CF MF$ = ( V - CV ) EXPRESADO EN DOLARES AMERICANOS MF% = ( MARGEN FINANCIERO / V ) X 100 EXPRESADO EN PORCENTAJE PE = MF $ - CF PE = CF / MF% Resulta necesario establecer una unidad de medida que permita realizar los cálculos en forma correcta y sin complicaciones. En las arrendadoras financieras fundamentalmente se trabaja con moneda americana en términos de volumen y con tasa (%) en función unitaria. Es decir, cuando nos referimos al punto de equilibrio, lo visualizamos en términos de pesos, al expresar "que con una cartera colocada de $ xx millones y la cual genera un ingreso de $ yy millones, estamos arriba del punto de equilibrio". Sin embargo, al analizar una operación en forma individual la realizamos inicialmente en términos de tasa (%) ya se trate de la tasa de colocación o del margen financiero que ésta produzca.

4.-ANALISIS DE UN CASO PRACTICO Para aplicar lo anterior y proceder a realizar el análisis supongamos la siguiente información a Diciembre de 1998: INGRESOS DE OPERACIÓN FINANCIERA:

$

58,837,000

MARGEN FINANCIERO

$

25,300,000

GASTOS DE OPERACION:

$

12,800,000

CARTERA PROMEDIO (DIARIA)

$

195,750,000

CAPITAL CONTABLE:

$

27,500,000

A) DETERMINAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO EN INGRESOS Y EN CARTERA Se requiere primeramente conocer cuál es el margen financiero expresado como %:

70

MF % =

MARGEN FINANCIERO / INGRESOS X 100

MF % =

25,300,000 / 58,837,000 x 100 = 43 %, este porcentaje representa el margen financiero.

El punto de equilibrio se obtendrá al emplear la fórmula: PE = CF / MF % Sustituyendo con la información tendríamos: PE = 12,800,000 / 43 % = 29,767,442, esta cantidad representa el nivel de ingresos en la cual no pierde ni gana. Importante resulta, para el director de la arrendadora conocer esta información, ya que le permitirá ir visualizando en todo momento el comportamiento que está registrando la compañía y de acuerdo a los objetivos trazados qué tanto arriba de este nivel se encuentra. Como decíamos, el nivel determinado anteriormente está referido a los ingresos cobrados, pero ¿cuánta cartera será necesario tener colocada? Es posible determinar la cartera, al incluir un elemento adicional en nuestro análisis, este elemento es la TASA PROMEDIO DE COLOCACION, y la cual se define como: TPC. Para la obtención de la tasa promedio de colocación, será necesario conocer la cartera colocada promedio diario, ya que de ser en base a saldos finales el cálculo se vería alterado y no presentaría una información real. Para continuar con el análisis, supongamos que la cartera promedio es de 195,750,000. La determinación de la tasa promedio de colocación será: TPC = INGRESOS / CARTERA PROMEDIO; sustituyendo TPC = 58,837,000 / 195,750,000 ==

0.30057 x 100 = 30.06 %

CARTERA DE EQUILIBRIO = PE $ / TASA PROMEDIO DE COLOCACION CE = 29,767,442 / 30.06 % = 99,026,637 La cantidad obtenida es la cartera de equilibrio que produce los ingresos necesarios para llegar al punto de equilibrio de 29,767,442, con una tasa promedio de colocación del 30.06%.

71

B)

DETERMINAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO CON UN OBJETIVO - UTILIDAD.

Si la arrendadora desea obtener para 1999 una utilidad equivalente al 80% de su capital contable, ¿cuál sería la cartera promedio que resultaría necesario colocar y a cuánto ascenderían los ingresos que permitirían cubrir el objetivo-utilidad? Para lo anterior se establecen los siguientes supuestos: Los gastos de operación tendrán un incremento de 15% : El margen financiero estará situado en 44% Gastos de operación 1998 = 15% incremento para 1999 = Gastos de operación 1999 = Capital Contable = ... Utilidad objetivo = 50% de 27,500,000 = PE= CF + UTILIDAD / MF % PE = (14,720,000 + 13,750,000) / 44 %

12,800,000 1,920,000 14,720,000 27,500,000 13,750,000

PE = 64,704,545

Este sería el nivel de ingresos requeridos para cumplir el objetivo-utilidad y los nuevos gastos de operación para 1999. La cartera promedio a colocar se determinaría de la siguiente forma:

CARTERA REQUERIDA = PE / TASA PROMEDIO DE COLOCACION Dado que el comportamiento de las tasas de interés están basadas en función de diversas variables económicas y que no es el propósito del presente artículo, supondremos que las tasas tendrán un comportamiento a la baja, según las expectativas para 1999, de esta forma se proyecta que la tasa promedio de colocación será de un 20.96%. CARTERA REQUERIDA

=

................

64,704,545 / 20.96%

CARTERA REQUERIDA

=

................

308,704,890

72

Este monto significa que se necesitaría un incremento en colocación promedio de un 57.7% respecto de 1998, la obtención de este dato puede ser el punto de partida para realizar diversos análisis de sensibilidad que consideren por ejemplo: un incremento superior en el margen de contribución, diversas tasas de colocación promedio, mejorar la eficiencia en la operación, de tal forma que exista una reducción en gastos de operación, etc. y poder llegar así a una proyección más cercana a la realidad que permita a la dirección cumplir con el objetivo-utilidad. C) DETERMINAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO CON MEZCLA DE TASAS DE COLOCACION. Resulta interesante profundizar en el análisis del punto de equilibrio cuando se considera la mezcla de tasas de colocación, ya que éste es un hecho real, pues no se opera la colocación de cartera sobre la base de una sola tasa. Son diversas las causas que se presentan para la existencia de tasas diferentes de colocación, algunas de éstas son: la competencia del mercado, el costo del fondeo, interés por conservar o ganar un cliente, la importancia del contrato de arrendamiento por su monto, el crecimiento deseado o esperado, sobrantes en tesorería, objetivo-utilidad, etc. La estrategia será entonces definir las tasas políticas de colocación a diferentes niveles en función de su monto. Este punto será tratado en un artículo aparte, por requerir de un análisis diferente al que nos ocupa en este momento, sin embargo supondremos que se llevó a cabo el análisis anterior, a fin de poder continuar con nuestro desarrollo. Las tasas de colocación supuestas están en base al monto colocado: TASA % DE LA CARTERA MF hasta 100,000 22% 40% 41% hasta 500,000 21% 25% 38% arriba de 500,000 19% 35% 32% Los gastos de operación se estima que asciendan a 20,500,000. Se requiere determinar el punto de equilibrio, así como la cartera de equilibrio. Primeramente será necesario obtener el MF PONDERADO:

73

hasta 100 millones =....... 40% x 41% = 16.40% hasta 500 millones =....... 25% x 38% = 9.50% arriba de 500 millones = ..35% x 32% = 11.20% MARGEN FINANCIERO = 37.10% PE = 20,500,000 / 37.10%

PE = 55,256,065

En este nivel de ingresos se ubicaría el punto de equilibrio con diferentes niveles de tasas de colocación. Ahora se desea conocer cuál sería la cartera de equilibrio resultante de la mezcla de tasas. Para lo anterior se requiere seguir el mismo procedimiento para ponderar el margen financiero, solo que sustituyendo el porcentaje de margen financiero por el de la tasa. hasta 100,000 = 22 % x 40% = 8.80% hasta 500,000 = 21% x 25% = 5.25% arriba de 500,000 = 19 % x 35% = 6.65% TASA PONDERADA DE COLOCACION = 20.70% De esta forma la tasa ponderada de colocación resulta 20.70% CE = PE / TASA PONDERADA DE COLOCACION CE = 56,256,065 / 20.70% CE = 271,768,430 El resultado es la cartera de equilibrio que se requiere colocar con la mezcla de tasas, y su distribución quedaría de la siguiente forma: hasta 100,000 =.......... 108,707,372 hasta 500,000 = ............67,942,108 arriba de 500,000 = .......95,118,951

74

Conocido el desarrollo para trabajar con mezcla de tasas y margen financiero determinemos ahora, con la misma información anterior, el nivel de ingresos y cartera de colocación, que sería requerida para llegar a un objetivo-utilidad de 18,000,000.

PE = ( CF + UTILIDAD ) / MF %

PE = (20,500,000 + 18,000,000) / 37.10% PE = 103,773,585 CR = 103,773,585 / 20.70% CR = 501,321,667 La distribución de esta cartera quedaría: hasta 100,000 = 200,528,667 hasta 500,000 = 125,330,417 arriba de 500,000 = 175,462,583 Podemos decir que al presentarse un incremento en el volumen de colocación, y sea necesario una cantidad mayor de recursos para financiar dicho incremento, y bajo el supuesto de que la tasa de colocación no cambia su margen financiero, este tenderá a bajar. Por lo tanto el margen financiero aumentará si: Existe un incremento en la tasa de colocación. Disminuye la tasa pasiva de financiamientos. Se incrementa el capital. La combinación de lo anterior. La presencia de un incremento en el margen financiero, llevará a requerir una cartera de equilibrio menor, así mismo el punto de equilibrio se localizará en un nivel de ingresos más bajo.

75

Es importante, al manejar un incremento en la tasa de colocación, considerar la elasticidad que tiene el arrendamiento financiero, pues éste es muy sensible a los incrementos. Las limitaciones del diagrama de beneficio son las que siguen: 

Supone que los costos fijos se mantienen invariables, aunque se produzcan cambios bruscos en el nivel de actividad.



Supone que la mano de obra directa unitaria permanece estática ante cualquier contingencia de volumen,



Supone que el grado de eficiencia con que se opera es constante.



Supone que la capacidad productiva se aprovecha siempre en el mismo grado.



Supone que las especificaciones técnicas y los estudios de tiempos no se actualizan.



Supone que las funciones son lineales y que cada uno de los factores es independiente de los otros (los precios, en condiciones de competencia imperfecta, tienden a reducirse a medida que se incrementa el volumen). Al asumir linealidad de las relaciones el nivel de producción más rentable se encontraría en el límite máximo de capacidad fabril.



Es poco útil para analizar una compañía en conjunto, si eso se hace en virtud de cifras globales. Puede caerse en errores si el volumen de producción no está sincronizado con el de ventas. Las acumulaciones de existencias tergiversan los resultados.



Para

usarlo

como

herramienta

en

la

toma

de

decisiones

tiene

que

estar

permanentemente actualizado.

EL ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO Es un mecanismo de control interesente, como es la gráfica de punto de equilibrio, ésta muestra la relación de las ventas y los gastos en tal forma que señala a qué volúmen los ingresos cubren exactamente los gastos. A cualquier volúmen inferior la empresa sufriría pérdidas, y a uno mayor obtendría utilidad. Las variables que se toman en consideración son: Los costos fijos, los costos variables y las ventas, ésta intersección determinará el punto de equilibrio, donde la empresa ha recuperados los costos invertidos, mediante la siguiente información:

Q = CF / PV – CV

76

Para determinar en Unidades === >

CF = Costos fijos

PV = Precio de venta por unidad.

Para determinar en unidades monetarias ===================>

CV = Costo variable por unidad

Punto de Equilibrio. (PE)

CVT = Costo variable total

= CF / 1 – CVT / VT

VT = Ventas totales.

El análisis del punto de equilibrio es especialmente útil en la planeación y control, porque subraya el concepto marginal. Las razones, tales como el porcentaje de utilidades a ventas, tienden a descuidar el impacto de los costos fijos, mientras que uso de los puntos de equilibrio acentúa los efectos de ventas ó costos adicionales sobre las utilidades

. De la

misma manera el efecto de los gastos adicionales ó de cambios incrementales en el volúmen atrae la atención del responsable a los resultados marginales de sus decisiones.

Ventas Totales

Inversión Total (IT)

Punto de Equilibrio

Costo Totales

O

Costo Fijo

Q Unidades

77

CONCLUSION Podemos apreciar, que resulta interesante el manejo de esta técnica en la determinación de niveles de ingreso, así como del volumen requerido, que satisfaga las expectativas de planeación consideradas en las arrendadoras financieras. Utilizar la técnica del equilibrio en un modelo computacional permite realizar el análisis de sensibilidad en forma simple, ya que es posible involucrar diversas variables y manejar una gama de alternativas que permitan a la dirección de las arrendadoras financieras establecer estrategias con bastante oportunidad y valorar el efecto del volumen vs precio (tasa) en las utilidades. En la toma de decisiones habrá que tener concordancia entre la misión de las arrendadoras financieras y los objetivos de penetración que se desea lograr, pues será necesario una reorientación al mercado, implementando estrategias comerciales y financieras con mayor creatividad, pues el mercado en su proceso de desarrollo, buscará servicios internacionales más competitivos. Caso: Casa Sport EIRL.

La Casa Sport, es una empresa que se dedica expresamente a la producción y venta de camisas, para ello cuenta con maquinaria, equipos. muebles y enseres, que se deprecian, y tienen que pagar agua. luz, vigilancia, arbitrios y otros. El costo de materiales directos por camisa es de S/. 10, la mano de obra directa es de S/. 5 por cada producto. Los costos indirectos de fabricación estimados al mes es S/. 3,000, los gastos de operación3 del mes es de S/ 4.995. y el precio de venta es de S/. 30 cada una. Se pide: Determine el volumen de producción en equilibrio, mediante os métodos de margen de contribución, algebraico, gráfico y tabular. 1. Método del margen de contribución Sean: CF

= S/. 7,995

Cvu

=

15

78

P

=

30

Según las fórmulas tenemos que: PEu

=

CFI / margen de contribución

También sabemos que: PE S/.

=

CFI (1 — CVu/P)

De donde tenemos que: PEu

=

7,995 / (30—15)

=

533 unidades

Pe S/.

=

7,995 / (1- (15/30 ) ) =

S/. 15,990

2. Método algebraico El punto de equilibrio se da en el lugar geométrico para un determinado (Q) donde los ingresos totales son iguales a los egresos o costos totales. Entonces: IT = CI 30Q = 7,995+ 15Q 15Q = 7,995 Q

= 533 Unidades

De donde tenemos que el Ingreso Total es: IT

=

P. Q

IT

=

P . 533

IT

=

15,990

Por o mismo el costo total es: CT = 7995 + 15Q CT = 15,990 Donde observamos que el IT = CI Por lo tanto el PEu = 533 unidades y el PE S/. 15,990 3. Método gráfico Ventas 30,000 CT 15,990

P.E CV

79

7,995 Perdida

De donde de tiene que el PEu 533

CF

533

1000

Por lo mismo el PE S/. 15,990

UNIDAD VI

80

INDICE GENERAL

UNIDAD

CONTENIDO

Página

PARTE II VI

Los presupuestos

80

VII

Presupuesto de operación

96

A. Presupuesto de ventas B. Presupuesto de producción C. Presupuesto de gastos

97 115 135

PARTE III VIII

Presupuesto de inversión

177

IX

Presupuesto financiero

195

81

INTRODUCCION

El presente trabajo pretende cubrir un vacío que es el de ofrecer al estudiante de Ciencias Administrativas, en el área de Finanzas, como una herramienta que le permita comprender y familiarizarse con definiciones básicas de presupuestos y de la Administración Presupuestaria. Durante muchos años en la docencia universitaria, se cuenta con una abundancia de material que contempla parcialmente distintos aspectos del quehacer financiero, situación que se agrava cuando llega a un planeo concreto, ante cambios del entorno y el deseo de superar éstas dificultades . El presente trabajo, a la par de ofrecer una corriente continua de ideas, permitirá al estudiante de Administración aprender cada uno de los capítulos desarrollados . Asimismo, al comenzar cada uno de los capítulos se desarrollará con una breve explicación de los temas abordados de manera que el estudiante quede perfectamente aclarado y a través de ejercicios reales ,claros y didácticos se quiere significar que la misma puede ser utilizada para tratar de aprender y comprender los conceptos básicos y que una explicación extendida se pretenda alcanzar la teoría global de un tema específico, a fin de obtener objetivos empresariales. El mérito de un sistema presupuestario es ayudar a los Administradores a ejecutar las funciones de la Administración, como las principales de la Dirección para un desarrollo eficiente de los recursos de la empresa.

Es sumamente importante considerar a los

presupuestos como un sistema, porque esto implica un proceso continuo durante un año, que es la clave para los buenos presupuestos en cualquier negocio.

82

Creo que las razones apuntadas comprometen realizar del presente trabajo, una didáctica para los estudiantes de la Facultad de Ciencias Administrativas. El propósito del texto de Administración Presupuestaria, se define como un enfoque sistemático y formalizado para el desarrollo de los pasos de un proceso administrativo, específicamente comprende 1) La empresa en el mundo empresarial ; 2) El proceso presupuestario; 3) El presupuesto de operación; 4) El presupuesto de inversión; 5) El presupuesto financiero; y 6) Ejecución y control presupuestal. El trabajo abarca todos los aspectos del proceso presupuestal, desde los detalles de preparar los numerosos ejercicios que comprende un presupuesto maestro, hasta las cuestiones gerenciales fundamentales que se ven afectadas por el proceso del Presupuesto. Finalmente al redactar el trabajo en mención, se presenta de una manera comprensible, práctico y legible ó didáctico . Apreciaré sinceramente cualesquier comentario de docentes de la especialidad, contadores, gerentes que hagan uso de la obra. Debe tenerse en cuenta que la marcada variación que experimentan en el sistema financiero nacional ó en la economía nacional, las variables manejadas como las tasas de interés, el nivel de precios, las tasas de interés real, el tipo de cambio, la base monetaria , etc.

Han hecho del conocimiento de las herramientas financieras un tema obligado no sólo

para el profesional, sino también para la mayor parte del público en general.

83

OBJETIVO El objetivo principal para iniciar el estudio de la Administración Presupuestaria es dar a conocer , ante el fenómeno de la globalización, que es hoy en día un proceso generalizado y su incidencia en todas aquellas organizaciones ó empresas se ha insertado en este nuevo contexto, es indiscutible. En la actualidad no hay lugar para aislamientos y no es extraño a esta tendencia.

Las empresas a partir de la década de los noventa la adopción de

programas de liberalización de mercados, desregularización de los precios, control fiscal y monetario, igualdad de condiciones para capitales nacionales y extranjeros.

A lo que se

sumó de reformas estructurales en los campos , económico, laboral, fiscal, entre otros de corte neo liberal creando las condiciones adecuadas para el desarrollo y de un nuevo escenario para el desempeño de las organizaciones. Este

nuevo

escenario

organizaciones

ha

provocado

desarrollando

modelos

una de

reactiva gestión

y

primaria estratégica

respuestas orientadas

de

las

a

la

reestructuración y adecuación a las nuevas exigencias de la competitividad . La empresa como una institución jurídica, iniciada por un grupo de personas, a la búsqueda de un objetivo común que de ella depende el desarrollo potencial en la economía de un estado. Se puede distinguir que en nuestro medio existen dos tipos de empresas generalmente Pública y Privada . Fundamentalmente para el estado es el de mayor preocupación porque radica en la empresa privada, es el que genera mayores ingresos en divisas para el estado . Desde el punto de vista Administrativo es necesario ubicar claramente el concepto de empresa ya que dentro de sus ámbitos se desarrollan las técnicas de esta ciencia.

6.0l LA EMPRESA EN EL MUNDO EMPRESARIAL .

84

La empresa vive en un ambiente local nacional e internacional en lo que se halla mercados y donde adquiere, sus equipos, su materia prima,

sus

recluta personal y obtiene la

mayor parte de sus ideas y conocimientos. En el mundo exterior está en constante cambio y ejerce diversos tipos de influencia sobre la

empresa, tales como los factores; políticos, económicos, tecnológicos y sociales.

Entonces podemos definir a la

empresa, como un conjunto de recursos humanos,

económicos, financieros y técnicos, para el desarrollo de una actividad bienes ó servicios, obteniéndose con riesgo, tanto

productora de

los costos de producción y ventas, como

las utilidades ó excedentes, realizándose a través de las ventas ó servicios, en talque asegure su supervivencia en el mundo empresarial, idea que establece que los objetivos

forma

actualmente se acepta más la

de una empresa deben estar mucho más en

concordancia con las satisfacción de los intereses y necesidades de la sociedad. Es por ello que en un entorno competitivo, el objetivo óptimo de toda empresa desde el punto de vista social es “ Maximización de las utilidades, y con ello el crecimiento del valor de la empresa. Toda empresa sea pública ó privada es Importante, porque es un ente de desarrollo de ella misma y para el país. También dados los cambios constantes que modifican la configuración

tanto interno como externos

de las empresas, porque sus metas económicas están

siendo alcanzadas por otras cuya gravitación crece cada día a día, tanto a las diferentes características y circunstancia que la rodean a una empresa., y porque representa un reto para todo empresario, ante una situación inestable económicamente y políticamente.

Por consiguiente se puede definir Empresa, como

“ Una unidad económica social que

coordina para lograr una producción de bienes ó servicios que responda a las necesidades del usuario, que se vale de la Administración para lograr objetivos empresariales”. Asimismo, se ha comprobado que las empresas de mayor éxito son aquellas que buscan el logro de sus objetivos en forma consistente y coherente, con determinaciones a largo plazo, así como la acción de los cursos y el destino de los recursos necesarios para lograr éstos objetivos. Las empresas ante los grandes cambios que se están dando en todo el sistema financiero internacional globalizado, tiene que tomar actitudes

diferentes organizados para

85

resolver paradigmas en bien de la salud ,el desarrollo y crecimiento de la empresa. Uno de los mayores cambios de paradigmas en las empresas, será aceptar que la práctica de la responsabilidad social es rentable. Aún más, es la contribución más importante que podemos hacerle a nuestra sociedad en épocas como las actuales. Vamos a tener que entender que la competitividad de nuestras empresas estará ligada inexorablemente a la calidad de vida de los pobladores de cada país y las comunidades donde operamos. De hecho, la complejidad de muchas situaciones, cuyos serios efectos sólo se verán en varios años, hace que se requiere

la participación de muchas mentes para plantear

soluciones, para mejorar la gestión de muchas instituciones que tienen gran impacto en la calidad del entorno empresarial y de la sociedad. Este simple hecho se debe volver una preocupación permanente del empresario, su participación activa en lo que pudiera llamarse una nueva forma de hacer política sin ser político, dentro del espíritu de participación que proponen todas las nuevas corrientes de pensamiento empresarial. Pero además, porque ante la gran crisis de credibilidad de los sistemas políticos en la actualidad, el empresario, como miembro privilegiado de la sociedad, que ha recibido de ella la posibilidad de desarrollar su empresa, debe ayudarla llenando con su creatividad y empuje el peligroso vacío que los hechos actuales están generando, que algunos países, colaborar en la creación de una nueva cultura política nacional alrededor de la solidaridad que de verdad le dé vida a la constitución en cada uno de nuestros países.

Es evidente que la nueva dimensión de la responsabilidad social de la empresa, no va a darse en nuestro medio de la noche a la mañana. Como otros tantos procesos de cambio que debemos transitar, es necesario poner el tema sobre la mesa y mantener enfocada la atención en forma permanente sobre el mismo. Por ello podrían pensarse varias estrategias. 6.2

DEFINICIÓN DE PRESUPUESTO .

HoyElen día, el presupuesto es concebido como un instrumento programación, presupuesto es un instrumento de planeación muy de utilizado para el control, control y la principal herramienta técnicociertamente – administrativa , para el gobierno central y las administrativo, que constituye el elemento de empresas, mayor porque impulsa al desarrollo y crecimiento como elcomo desarrollo trascendencia tanto para la empresaasí pública para nacional. las empresas privada , de cuya administración eficiente dependerá en gran medida el éxito de la gestión del Estado ó de la empresa , sino que refleja decisiones políticas de mayor

trascendencia

económico, presupuesto.

y

que

la

y

que

inevitablemente

expresión

financiera

influyen de

esa

en

el

desarrollo

planificación

es

el86

Por consiguiente, se puede definir a un presupuesto, es una estimación de las actividades futuras, que tiene una base en los pronósticos que determinan en forma ordenada, cómo la empresa debe operar dentro de un tiempo determinado. Se desprende de esta definición que el presupuesto se concibe como una adecuada y racional ordenación de los ingresos y egresos de una organización, con la finalidad de que se pueda llevar a cabo un control más efectivo. De ahí el rol del presupuesto como uno de los instrumentos de control administrativo de mayor importancia. Los pasos que se tienen que dar son lo siguientes: 1. Se hacen pronósticos de los ingresos y egresos probables durante un tiempo relativamente grande. El período varía según la naturaleza y necesidades de la empresa. 2. Se establecen los presupuestos ó planes de operación aprobados, basados en gran parte sobre los pronósticos. 3.- La estadística de actuación real, se ordenan a intervalos fijos durante el período del presupuesto y se comparan con la partida para el presupuesto. 4. Se miden las variaciones reales de la actuación presupuestaria y se analizan las razones ó causas de las variaciones. 5. Se determina la necesaria acción correctiva a tomar para reducir ó eliminar las causas de las variaciones. Finalmente un sistema completo de presupuestos requiere la preparación de un número de presupuestos separados y la formación de un presupuesto financiero integral.

87

En cambio, la teoría administrativa define a la Administración Presupuestaria , desde el inicio del presupuesto como uno de los principales instrumentos financieros .

Es un instrumentos de la Gerencia, que constituye en esencia el requisito indispensable para la formulación, presentación y ejecución del presupuesto de la empresa.

La Administración se rige por principios para poder llevar a cabo una gestión eficaz, para ello necesita de que todos sus instrumentos sigan la misma línea. En tal sentido, se necesita que exista una administración del presupuesto impulsado a que exista no sólo la unidad, sino también un fondo único que facilite el control. Entonces “ La Administración

Presupuestaria

es

el

conjunto

de

procedimientos

planificados

cuantitativamente en función a las necesidades y recursos con que cuenta la empresa, a fin de emplear los medios económicos de acuerdo a un programa que busca un equilibrio periódico en sus ingresos y egresos, fortaleciendo de esta manera los objetivos previstos y obteniendo resultados óptimos para

la empresa, con total claridad, exactitud y

veracidad” . 6.03 EL PROPÓSITO DEL PRESUPUESTO Y SU IMPORTANCIA

Un plan financiero es un informe de las acciones a emprender en el futuro. La mayoría de las decisiones se implantan en períodos extensos , lo que significa que se requiere mucho tiempo para ponerlas en marcha. En la práctica, el plazo corto significa, por lo general, los próximos 12 meses. El propósito del presupuesto es que al exponerlo los planes en términos monetarios y desglosarlos por parte que corresponde a las de una organización, los presupuestos correlacionan la planeación

y permite delegar autoridad sin pérdida del control, lo que permite al

Administrador ver con claridad que el capital se gastará , quien lo hará , así como donde y cuales son sus gastos, ingresos unidades de insumo físico ó de producción que incluirán en los planes. Después de ésta evaluación, los Administradores pueden delegar autoridad con mayor libertad, para que los planes se cumplan dentro de los límites del presupuesto.

88

Por tal razón que el propósito fundamental

de la planeación por la Administración es

generar con anticipación la información para las operaciones y para el control . Todo este plan ó proyección servirá a la Gerencia para la toma de decisiones operacionales que sigue las líneas de autoridad y responsabilidad en la empresa, por eso es importante, porque no sólo debe establecer la base en la que ha de apoyarse el logro de objetivos y las metas específicas de la empresa, sino que la Administración debe desarrollar estrategias, que deberán ser emprendidas por la empresa. 6.04 LOS PRESUPUESTOS EN BASE A OBJETIVOS

Los presupuestos, pueden tener implicancias según el tipo de empresa que por su actividad desarrolla. Tienen consecuencias políticas, sociales, económicas, administrativas, financieras y legales, por ello, sus objetivos se orientan en esa área y son instrumentos eficaces que les, permite: A. Satisfacción de necesidad El presupuesto deberá consignar las organizaciones que se necesitarán para producir esos bienes y servicios y preverá las fuentes impositivas indispensables de satisfacción. B. Redistribución del ingreso Servir de instrumento por la generación del ingreso, y los gastos que se efectuarán con esos ingresos. C.- Instrumento de estabilización económica Se busca la estabilización económica implantando un equilibrio entre los ingresos y egresos, utilizando sus propias políticas empresariales. D.- Medio de programación y de control de metas y objetivos. Constituir un programa y control de metas y objetivos, pues en la concepción actual de lo que es un presupuesto, lo primero es señalar que se persigue en función a las unidades producidas y el costo de las mismas. E. Instrumento de desarrollo económico. Constituye un instrumento de desarrollo económico y social permitiendo la ejecución de los planes trazados por la empresa con ese propósito. F. Programación, ejecución y control de actividades operativas. Determinar la programación, ejecución y control de las actividades operativas y administrativas a

89

través del volúmen del ingreso y de la actividad que será necesario para lograr los propósitos de la organización, por lo que imprescindible calcular y fijar el volúmen de los gastos que se utilizarán para obtener los resultados previstos. G. Coordinación interna y externa Sirve como instrumento de coordinación interna y externa para alcanzar coherencia y ser unitarios y universales, así como una armonía dentro de la empresa que permita a las diferentes unidades conocer las posibilidades de cada una de las que se relacionan con su quehacer particular. En cuanto a la coordinación externa se deben conocer las posibilidades para obtener insumos importados y nacionales, sus precios y posibles fluctuaciones, condiciones de mercado, precios de productos que se ofrecen y demanda de los consumidores. H. Evaluación de eficiencia Medir la eficiencia y responsabilidades de las distintas unidades que intervienen en la ejecución del presupuesto, valorando las metas programadas y las realizaciones obtenidas, lo que permite establecer una relación entre ambas que ofrece un cociente ó índice de eficiencia revelador de la efectividad con que se ha ejecutado el presupuesto. Asimismo, cuando se desea operar la empresa en base a objetivos pre determinados, el sistema presupuestario trasciende el marco financiero tal como se analiza:

1.- Se presupuesta no sólo con la finalidad de hallar excedentes o faltantes de fondos, sino procurando un control sobre los objetivos prefijados, que están definidos con mayor ó menor detalle para todas las áreas de la empresa. Este control opera por la comparación a través de los desvíos de los valores presupuestados y por los cuales normalmente se asignó previamente a alguien la responsabilidad del logro de los objetivos. 2.- Se considera al control presupuestario como un reporte del análisis de los desvíos. El mismo es coordinado por gente especializada. Este control presupone una organización de la información y su alcance del control presupuestario es función de las posibilidades de acción correctiva que denoten los cambios, pero de hecho el control tiene un costo que limita los aspectos que merecen

90

ser presupuestados y controlados 3. Los presupuestos pueden incluir las siguientes áreas: 3.1 Plan de operaciones . 3.2 Presupuesto financiero. 3.3 Presupuesto de inversiones 4.- La eficacia de los presupuestos en base a objetivos depende asimismo de :

4.l La importancia que revisten para la Gerencia General y Dirección y del apoyo que se recibe por los ejecutivos para el sector responsable de su coordinación . 4.2 fijación de estándares ó parámetros adecuados y compartidos por supervisores y supervisados. Y es sumamente importante considerar a los presupuestos como un sistema, la porque esto implica un proceso continuo durante el año, que es la clave para buenos presupuestos de cualquier empresa. 6.05 La planeación Financiera y su proceso En principio la planeación puede definirse como una actividad que pretende : a.- Precisar objetivos coherentes y prioridades al desarrollo económico y social. b.- Determinar los medios apropiados para alcanzar tales objetivos. c.- Poner efectivamente en ejercicio dichos medios, con vista a la realización de los objetivos empresariales. Por cuanto la planeación financiera deben lograr los objetivos financieros, que es un informe de las acciones a emprender en el futuro. La planeación financiera deben lograr los objetivos financieros . La mayoría de las decisiones y éstas decisiones se tomen mucho tiempo antes de su ejecución. En la práctica en el corto plazo significa, por lo general, los próximo 12 meses. Los planes financieros se recopilan de los análisis del presupuesto de cada uno de las decisiones que toma la empresa, también implican conjunto alternativos de supuesto. También los planes financieros incluye el análisis de los flujos financieros de la empresa en general; proyectar las consecuencias futuras de las diversas inversiones, financiamiento, decisiones de dividendos y ponderar los efectos de varias alternativas. La idea es terminar

91

dónde se encuentra ahora y a dónde va, no sólo el curso de los acontecimientos

más

probables, sino las desviaciones de los resultados más posibles. Su proceso conduce a desarrollar estrategia que incluye la inversión, el financiamiento y el de dividendos de la empresa, pues los resultados financieros de la empresa son producto de éstas decisiones. En la planeación financiera , tiene que ser considerado como una planeación integral de todas esas decisiones ya que pocas veces la suma de las partes es igual al total.

Las

ventajas de la planeación financiera es que obliga a la Administración a tomar en cuenta las posibles desviaciones de la ruta anticipada de la empresa hacia el éxito. En general, la empresa se fijará metas sobre la base de planes financieros y de otros tipos; el ayudar a lograr

estas metas es una de las principales responsabilidades del

Administrador Financiero principal y su personal ó staff de planeación.

La planeación financiera obliga a la empresa a considerar y pronosticar el futuro y su proceso para desarrollar requiere de dos elementos básicos el de pronosticar y presupuestar . Los pasos que debe seguir como se construye una empresa a través de la planeación financiera, incluye : 1.- Establecer metas y objetivos empresariales. 2.- Pronosticar y evaluar las condiciones que afectan la realización de las metas. 3.- Programar y presupuestar las operaciones de acuerdo a lo pronosticado. 4.- Controlar las operaciones de acuerdo con lo presupuestado. 5.- Evaluar los resultados . Un pronóstico es el cálculo de todas las probabilidades razonables acerca del futuro del negocio ó empresa. Basa su análisis en la información pertinentes por técnicas estadísticas probadas, modificadas, revisadas y aplicadas con criterios y conocimientos ó experiencias. Asimismo, el pronóstico involucra la estimación del potencial de una industria ó producto y la tendencia de las preferencias del cliente , y de otros factores del mercado para el crecimiento de la empresa .

92

Por consiguiente la planeación financiera, no se debe convertir en una actividad netamente mecánica.

Sí así sucediera, sin duda se concentrará en aspectos erróneos.

En particular , con mucha frecuencia los planes se formulan en términos de un objetivo con la creación de un valor.

1.6

Resumen

Las grandes empresas y organizaciones pueden tener influencia en los cambios del entorno económico , la estrategia de la mayoría de las empresas debe consistir en observar y analizar los acontecimientos y prever las tendencias para adaptarse con la mayor rapidez y eficacia posible. La empresa se puede definir como una organización económica con fines de lucro, que puede ser de diversa naturaleza jurídica y de objetivos muy diversos. La empresa enfrenta problemas de la globalización de la competencia y la capacidad de procesar la información a fin de comunicar a todas partes del mundo, y obliga a todas las empresas a desarrollar y mantener la flexibilidad necesaria para seguir la innovaciones y estrategias de la competencia. En el mundo de los negocios, todos estamos en un maratón muy especial, El maratón empresarial, donde para muchos ganar no es lo más importante sino lo único, y para otros salirse de él es cosa de juego. Es allí, que encontramos empresas preocupadas y ocupadas intensamente en ser los líderes de mercados a costa de lo que sea, apasionadas en invertir, en desarrollar nuevos productos, en hacer mucha publicidad y sobre todo en desplazar a sus competidores.

Estas empresas son conocidas en todo el mundo

porque siempre están en las listas de Fortune ó en las listas de las 500 empresas más grandes del país. Incluso en muchas ocasiones, se les llega atener como modelos de desarrollo empresarial.. Sí muchas empresas han aprendido a ser competitivas y saben que el que no crece decrece, saben que el que no sigue aprendiendo está desapareciendo, saben que el éxito de hoy es el resultado de las decisiones de ayer, saben que el cliente está deseoso de más y mejores productos, saben que los competidores también se siguen

93

preparando y saben sobre todo que la renovación y la actualización son factores claves del éxito en sus empresas . Por consiguiente una empresa moderna hoy en día debe desarrollar planes financieras con la finalidad de conocer anticipadamente los excesos ó faltantes de dinero, a fin de cumplir con los objetivos globales empresariales. Los presupuestos es la herramienta técnica administrativa que va a guiar al Gerente financiero a cumplir con sus responsabilidades y objetivos de la empresa,

que

tiene

implicancia con la política, con lo social, lo económico, legal, cultural, a fin de maximizar con eficiencia los recursos de la empresa .

Al establecer objetivos empresariales representan el

nivel más fundamental de la toma de decisiones, porque la

Administración al desarrollar

estrategias especifican el plan de ataque en las operaciones para alcanzar las metas de la empresa. Finalmente la planeación financiera obliga a la empresa a establecer el esfuerzo coordinado, cuando se saben a dónde se dirige la organización y lo que se espera para alcanzar los objetivos por lo que debe existir mayor coordinación, cooperación y trabajo en equipo .

94

Plan de Preguntas

1.- ¿ Cómo define la empresa ? a.- La mezcla de recursos, obtenido con riesgo buscando obtener utilidades. b.- Asegurando la subsistencia del ente empresarial. c.- Es una institución pública, que busca el lucro. d.- Asegura el bienestar de los trabajadores. e.- Todas las anteriores. 2.- ¿ Cuáles son los objetivos de la empresa ? a.- Maximizar las utilidades de los trabajadores. b.- Busca maximizar las utilidades de la empresa. c.- Busca la concordancia con la satisfacción de los intereses y necesidad de la sociedad. d.- Busca maximizar las acciones de la empresa. e.- Todas las anteriores. 3.- ¿ Qué papel desempeña la responsabilidad social para formular las metas de la empresa ? a.- Requieren unir a la comunidad de su sector. b.- Las empresas deben tomar en cuenta, como agentes económicos, las políticas gubernamentales. c.- Las políticas tienen efectos en las acciones de la empresa. d.- Sobre la sociedad como un todo. e.- Todas las anteriores.

4.- ¿De las metas financiera ? ( Pregunta continua del numeral 3 )

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a.- Afecta la liquidez de la empresa. b.- Tiene efectos económicos. c.- Aumenta sus costos. d.- Contribuye a la economía del país. e.- Todas las anteriores. 5.- Indique en cada uno de los enunciados siguientes sí es verdadero ó falso y escriba en el espacio, correspondiente “V” ó “F” --------- 1.- El papel de las finanzas en una empresa se limita a la obtención de fondos. --------- 2.- La magnitud y el riesgo de los ingresos futuros esperados determinan la valuación de la empresa. --------- 3.- El papel del administrador financiero es contribuir a maximizar el valor de la empresa. --------- 4.- La autoridad financiera de una empresa tiende a la descentralización más que a la centralización. --------- 5.- La liquidez y la rentabilidad son metas competitivas de la administración financiera. --------- 6.- El requerimiento causal básico ó la variable más importante en el plan financiero esta representado por las ventas. 6.- Es importante para una estructura bien definida, porque asigna autoridad y responsabilidad para un buen desempeño . a.- Requiere de factores internos y externos. b.- Para una toma de decisiones centralizada. c.- Para el tamaño de la organización. d.- Para la toma de decisiones descentralizada. e.- Tecnología y características del mercado.

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7.- Las obligaciones de los responsables financieros incluyen: a.- Una función de control b.- Participación en el planeamiento y control. c.- La supervisión de las funciones de planeamiento y control. d.- Responsabilidad de la obtención de financiación externa de la empresa. e.- Todas las anteriores. 8.- Los ejecutivos financieros tienen elevada jerarquía en la estructura de la organización de las empresas, porque : a.- El análisis del planeamiento, y de las operaciones de control de los cuales son responsables, tienen importancia. b.- Pueden obtenerse economías importantes centralizando las operaciones financieras. c.- Siempre son parientes políticos del gerente. d.- Muchas decisiones financieras son fundamentales para la supervivencia de la empresa. e.- El dinero es siempre es más importante que cualquier otro aspecto de la empresa.

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UNIDAD VII

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El presupuesto anual, es un medio de acción empresarial que permite dar forma en términos económicos a las decisiones contenidas en los planes y programas. El presupuesto constituye, ó debe constituir, el momento de reflexión anticipada frente al ejercicio que viene, convirtiéndose en el documento que refleja la estimación expresada en cantidades y valorada en unidades monetarias de la actividad económica-financiera pretendida por la empresa y aprobada por la dirección. En esta tercera parte del plan de trabajo, se debe preparar el presupuesto de operación incluye el presupuesto de ventas y gastos de producción

que determinarán el margen de contribución ó marginal de la

empresa. El propósito fundamental de este estado financiero , de Ganancias y Pérdidas y del estado del flujo de efectivo, es la preparación de información acerca de las fuentes y aplicaciones del dinero de una empresa durante un período de tiempo en particular, esta información que se facilita a los usuarios de los estados financieros, un detallado conocimiento sobre la disponibilidad generada y utilizada por las operaciones de explotación, de financiación y de inversión. El presupuesto de operación consiste usualmente en dos estructuras con idénticos totales, el presupuesto de programas y el presupuesto de responsabilidad. Este último y especialmente los presupuestos variables que le son relativos, es la principal base para las comparaciones en materia de los costos reales. La línea administrativa, formada por un comité de presupuestos, toma las decisiones respecto de lo que deben ser los planes, y los organismos de asesoría, tal vez dirigidos por un director de presupuestos, asisten a la administración ejecutiva en la provisión de datos, en los cálculos y en arreglar

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y tramitar las cifras presupuestales. Los pasos importantes en el proceso del presupuesto son, cronológicamente ; establecimientos de lineamientos generales, preparación del presupuesto de ventas, elaboración de otros presupuestos de operación, coordinación de los presupuestos parciales y revisión y aprobación.

Una vez revisadas las situaciones pasadas y presentes, y dadas las metas amplias y resumidas de la empresa y de sus filiales para el futuro, se prepara un presupuesto anual para predecir ventas. Se trata de estimar el volúmen por unidad, la composición de los productos y los precios de venta. En las empresas que solicitan la cooperación del personal de todos los niveles que serán sus ventas, por línea de producto y por meses, en el año entrante. Por lo tanto, los responsables de ventas y los ejecutivos por encima de su nivel suelen suavizar las estimaciones de los vendedores y aún más los ejecutivos financieros cuando llega el momento de proponer el presupuesto final. En el presupuesto establecido para la dirección de ventas éstas se presupuestan por líneas de productos, clientes y por vendedor. 7.01 PRESUPUESTO DE VENTAS

7.01.01 Definición y Objetivos El presupuesto de ventas constituye el fundamento básico sobre el que se construye el programa de presupuestos. Únicamente si se fijan con exactitud los presupuestos de venta de las varias clases de productos vendidos en términos de unidades y volúmen de unidades monetarias, que puedan realizarse durante el período del presupuesto pueden desarrollarse sobre una base exacta y efectiva los presupuestos de costos y gastos necesarios para realizar el volúmen de ventas presupuestado.

Un presupuesto es un documento de planeación y control que muestra los objetivos de la administración.

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En este sentido es más activo que pasivo. Las empresas necesitan disponer de elementos de juicio para medir y predecir el tamaño actual, crecimiento futuro y potencial de beneficios de las diferentes oportunidades que pueden ofrecer los distintos mercados en los que han centrado sus objetivos. Por lo tanto, un plan integral de ventas comprende dos planes diferentes, pero elacionados: El plan estratégico y el plan táctico de ventas.

En un plan integral de ventas se

incorporan detalles administrativos de índole tal como objetivos, metas, estrategias y premisas, que se traducen en decisiones de planificación acerca del volúmen planificado de ventas ó servicios, precios, promoción, y esfuerzo de ventas.

Los principales propósitos de un plan de ventas son: A.- Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos . B.- Incorporar los juicios y las decisiones de la administración en el proceso de planificación. . C.- Suministrar la información necesaria para desarrollar otros elementos de un plan Integral de utilidades. D.- Facilitar el control administrativo de las actividades de ventas. Finalmente, una proyección refleja la situación competitiva y ambiental que enfrenta la empresa, mientras que el presupuesto de ventas muestra cómo intenta reaccionar la administración a dicha situación competitiva y ambiental. Y que mucho depende del control administrativo agresivo y eficiente. 7.01.02 Pasos principales para la formulación del pronóstico de ventas Con el objeto de que los diversos elementos de pronóstico de ventas fluyan debe establecerse un programa que identifique la responsabilidad de los segmentos individuales, son : 1.- Establecimiento de las suposiciones básicas que deben ser usadas en el desarrollo del pronóstico. a.- Tendencias económicas generales .

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b.- Cambios en la línea de productos, introducción de nuevos productos e eliminación de los productos viejos. c.- Cambios en la distribución. d.- Productos competitivos ó acciones de mercado, que puedan identificarse. 2.- Ejecución de estudios de investigación de mercados y simulaciones de mercados que traten de áreas específicas de cambio potencial. 3.- La distribución de la información sobre antecedentes necesaria al personal de ventas, como una base para su análisis de las necesidades del cliente. 4.- Recolección y resumen de los pronósticos de origen “popular” desarrollados por el personal de ventas. 5.- Refinamiento de las suposiciones básicas sobre la base de nuevos estudios, análisis y objetivos de la administración. 6.- Ejecución de proyecciones estadísticas. 7.- Consolidación y conciliación de un pronóstico combinado. Dado que el pronóstico va a ser el análisis después de los planes y presupuestos de mercadotecnia, necesita estar disponible con suficiente anticipación a la fecha de presentación del presupuesto. Cada uno de éstos pasos pueden modificarse y ejecutarse en distintas formas, dependiendo de las características del negocio y de las habilidades de la administración. Asimismo, deben dirigir la atención hacia áreas tales como en el producto, las políticas generales de fijación de precios, los principales impulsos del mercado, las estrategias de comercialización y la posición de la competencia.

7.01.03 El plan de mercadotecnia Para la estimación de la demanda futura para una empresa específica se pone énfasis en la utilización de la metodología basada en el análisis según las temporadas . Las empresas necesitan disponer de elementos de juicio para medir y predecir el tamaño actual, crecimiento futuro y potencial de beneficios de las diferentes oportunidades que pueden ofrecer los distintos mercados en los que han centrado sus objetivos. Es decir, necesitan realizar previsiones de demanda precisas. La gerencia de ventas es la responsable de hacer

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estimaciones, que luego son utilizados por los responsables de las diversas funciones empresariales. En principio se debe definir con precisión qué se entiende por

demanda de mercado. El

mercado potencial se delimita alrededor de la característica de “deseo” ó “interés” exclusivamente. En otras palabras ,estaría compuesto por un conjunto de consumidores que manifiesta un interés elevado por una determinada oferta de mercado. Esta definición sobre mercado, supone una herramienta útil para la planificación comercial. Si una empresa pretende mejorar el nivel de ventas actuales, puede tomar una serie de medidas, tales como: 

Reducir el precio para aumentar el tamaño de mercado atendido.



Expandir el mercado potencial con la ayuda de una campaña publicitaria con el objeto de convertir a los consumidores no interesados en consumidor interesados.



Implantarse en otros mercados disponibles.

Por consiguiente, los conceptos más importantes para la medición de la demanda son los de demanda de mercado y demanda de la empresa. En cada uno de ellos puede distinguirse una función de demanda, una previsión y un potencial de mercado. Por lo tanto, en la preparación del presupuesto de ventas, implica un plan de mercadotecnia: a.- Establecer objetivos de mercado en términos de ventas, tanto en unidades como en dinero. b.- Proporcionar a la gerencia de producción y a otros departamentos, detalles de los productos para fijar el nivel de actividad. Por tal razón, el plan de mercadotecnia, se prepara sobre una base mucho más centralizada que el pronóstico de ventas. Su preparación comienza con una comparación de pronósticos externos e internos de ventas. Datos adicionales considerados incluyen: 1.- Objetivos generales de ventas, tales como incremento o disminución del

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mercado, cambios de precios y otros. 2.- Estrategias que se espera que siga la competencia. 3.- Características del producto, incluyendo rendimiento, puntos fuertes y débiles para competir, posición dentro del ciclo total de producción. 4.- Tendencias anteriores de ventas. 5.- Relación esperada entre el esfuerzo promocional y de ventas en relación con los cambios en volúmen . Al analizar todas éstas consideraciones, los gerentes de ventas y de producción, prepararán el plan de mercadotecnia. Este plan incluye un comentario sobre la justificación de las suposiciones, las políticas que deben implantarse, y el apoyo que se le debe conceder a los programas promocionales . Asimismo, es la tarea básica de ventas, y el responsables del presupuesto puede proporcional solamente una ayuda limitada, requiere de información estadísticas anteriores y desarrollando el análisis de rendimiento que se requieren. Finalmente, el presupuesto de ventas es una contribución importante que permite a la administración tratar con más efectividad los problemas básicos de anticipar, coordinar, controlar y evaluar los resultados. Un plan bien concebido de mercadotecnia como clave del presupuesto, la calidad del presupuesto total de la empresa depende de la calidad del presupuesto de ventas.

7.01.04 El pronóstico y el planeamiento total de las ventas El pronóstico, por lo general, se emplea para predecir lo que ocurrirá, dada una serie de circunstancias, para ayudar en la toma de decisiones correctas, sobre las alternativas más prometedores para la organización. El pronóstico de ventas es en sí el producto de conciliar las estimaciones separadas y, en diversos grados, independientes, basadas en una variedad de fuentes de datos y diversas estructuras lógicas. El pronóstico y el presupuesto juntos ayudan a un negocio ó empresa a mantener una condición saludable y firme:

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1.- Son los medios para detallar y formalizar los planes y desarrollos de cada segmento de la empresa. 2.- Coordina los planes de todos los segmentos de la empresa. Para su desarrollo del pronóstico requiere de una metodología de preparación que pueden ser clasificados en cuatro tipos que se aplican en grado diferentes. Primero.- El método estadístico, que implica la proyección de tendencias históricas de la economía para el mercado ó tipo de comercio, para el grupo de productos , para artículos individuales, ó para alguna combinación. En esta categoría de pronóstico incluye el análisis de correlación, el cual utiliza indicadores sobresalientes é índices económicos obtenidos de fuentes gubernamentales, instituciones bancarias, de economistas privados y empresas que dan servicios estadísticos. Segundo.-

Investigación de mercados, utiliza los estudios de investigación, dirigidos al

análisis de consideraciones tecnológicas, legales, y de estilo que no pueden reflejarse por completo ó inclusive parcialmente en los datos históricos. En esta categoría de técnica de pronóstico están considerados técnicas especiales de análisis de entrada – salida, análisis econométrico, ó las diferentes formas de análisis de probabilidades. Tercero.- El método de origen popular, es muy utilizado en operaciones de productos industriales, comerciales , de bajo costo ó precio desarrollados por la organización de ventas. Por lo general se le proporciona al personal de ventas, preparar los perfiles y que analiza su potencial, los registros de ventas históricos de clientes individuales como información de respaldo. Cuarto.- Método de simulación de mercado, este método va ganando una mayor atención, basa su modelo en las relaciones de causa y efecto que influyen en él.

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Esta técnica es relativamente nueva, es utilizado con más frecuencia por las grandes empresas a fin de aplicar todos los recursos necesarios como sus habilidades y su competencia en investigación de mercados. Para ser confiable y útil, el modelo debe incorporar una expresión de cómo la administración de mercadotecnia ve a sus consumidores, distribuidores y competidores, y cómo cree que ellos actúen en respuesta a los cambios en elementos tales como precios gastos de publicidad y tiempos de entrega.

Por lo tanto, los pronósticos constituyen, un elemento básico, para la estimación del volúmen de ventas totales de la empresa, que comprende todas las actividades de ventas. Es por eso , un plan de ventas total abarca tanto los ingresos , como los componentes del costo de ventas. Para los propósitos de planificación y control, es necesario considerar que la planificación de ventas comprende una serie de componentes, que se pueden generalizar y establecer una base de desarrollo, como: los objetivos de la empresa, las estrategias de la empresa y los pronósticos de ventas. Prácticamente toda empresa están sujetos a algunas variaciones estacionales en las ventas. La tendencia estacional puede determinarse al trazar las ventas mensuales durante varios años y mostrar su variación del promedio mensual de cada año. Sería ingenuo suponer que las tendencias de ventas continuarían constantes, en la misma dirección, con el mismo índice de crecimiento . La probable continuación de una tendencia, está en el mejoramiento del producto , con el fin de crecer en el mercado, hasta que otros puedan competir. El mayor beneficio que se puede derivar de un análisis de tendencias de las ventas, y emplear conjuntamente con un análisis de correlación a la competencia, nuevos productos, publicidad, etc., de tal modo tendremos un planeamiento total y coherentes de los productos , que determinarán el volúmen total de ventas de la empresa. 7.01.05 La política de ventas y el presupuesto de ingresos

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El proceso del plan financiero, en su primer nivel de ventas que es la expresión formal y detallada del pronóstico, requerirá de

políticas que deba establecer la empresa para su

programa de ventas. Que al desarrollo del plan financiero debe conocer éstas políticas de ventas para estimar los ingresos correspondientes a cada mes, trimestre, semestre, a fin de programar las obligaciones de la empresa. Asimismo, la empresa por naturaleza obtiene otros ingresos , que junto con los ingresos provenientes del giro esencial del negocio , se obtendrá los ingresos totales de la empresa. Los objetivos para obtener el volúmen máximo de ventas, por el número de unidades, pensando que un mayor volúmen de ventas permitirá reducir costos y elevar los beneficios a largo plazo,

por medio de un precio más bajo, suponiendo que el mercado es muy

sensible a los precios. Las decisiones sobre la misma, viene condicionada por el producto que ofrece la empresa, ó en definitiva por la estructura del mercado correspondiente . En un mercado competitivo, el precio es determinante por lo que ofrece y por la demanda del mismo y de su flexibilidad en las política el cual ,todo esto permitirá maximizar los ingresos que necesita la estimación de la función de la demanda, generalmente permitirá la de los beneficios esperados, así como el crecimiento de la empresa. Para establecer la política que rija el grado de detalle en el plan de ventas a corto plazo, lo principal es el uso de los resultados. 1.- La cuestión más importante es la presentación por áreas de responsabilidad para los efectos de la planificación y control. 2.- El plan de ventas a corto plazo debe proporcionar el detalle necesario para que otros gerentes funcionales tengan una clara comprensión de las parte del plan de utilidades. Por que los gerentes de producción necesitarán de suficientes detalles para planificar los niveles de la producción y las necesidades de capacidad de la planta. La gerencia financiera necesitará información para evaluar y planificar los flujos de efectivo, los costos unitarios, las necesidades de inventarios, etc. 3.- Va depender también del tipo de empresa, del tamaño de empresa, de la disponibilidad de recursos y del empleo de los resultados por parte de la administración.

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Por consiguiente , la empresa para el desarrollo de su plan de ventas, requiere de políticas, cómo va a vender (contado, crédito ó combinado ) , así como de otros ingresos que pueda percibir la empresa, constituirá los ingresos totales de la empresa, y esta información es valiosa para tomar decisiones, como estimar la liquidez , la de inversiones y financiamiento de la empresa. Resumen La elaboración de los planes financieros tienen algo de mecanicista, sin embargo el cumplimiento sistemático de las fases siguientes tales como el plan, los objetivos y las estrategias reflejan en los presupuestos de las áreas distintas de la empresa a fin de obtener un beneficio global. Para totalizar los distintos conceptos presupuestarios de todos los planes del departamento, se necesita la decisión final del gerente financiero, como consecuencia de las responsabilidades que le competen a nivel de empresa. Por lo tanto el pronóstico de ventas es el punto de apoyo para obtener las utilidades, es una tarea que tiene muchas incertidumbres y factores que afectan las ventas ,incluyendo las políticas de precios, el grado de competencia industrial, la actitud de sus competidores, la aparición de nuevos productos y las condiciones económicas. Prever correctamente es el preludio de la planificación del beneficio y ambas actividades dependen fundamentalmente de la metodología utilizada y de la cantidad y calidad de la información disponible para la toma de decisiones , dentro del proceso de la planificación estratégica. Por otra parte, se necesita formular una serie de hipótesis igualmente lógicas respecto a los factores que quedan fuera del control . Se precisa información sobre el nivel actual y los niveles pasados de actividad y sobre la tendencia que construirá la base de la previsión, de tal forma que se pueda elaborar un esquema de los niveles más probables que alcanzarán las futuras condiciones bajo las cuales debe operar la empresa. Los puntos concretos que caen dentro del campo de la función financiera son los siguientes: 1.- Información a nivel macroeconómico: datos económicos y financieros generales a nivel nacional e internacional; previsiones políticas y jurídicas.

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2.- Datos relacionados directamente con la empresa : precios, costos y márgenes; Costo del dinero y tipos de interés; impuestos; tipos de cambio y convertibilidad de las monedas ; costo de los servicios; y otras. La dirección financiera debe establecer previsiones respecto a todos estos puntos, aunque en muchos casos no sea posible elaborar tendencias basadas en las series de datos históricos. Por consiguiente, cuando se trata de elementos controlables o sobre los cuales la empresa posee experiencia y capacidad, se pueden realizar previsiones mediante extrapolación de los datos pasados y presente, con las oportunas modificaciones que impongan los nuevos datos obtenidos; pero cuando se trata de datos relativos al entorno exterior, sobre todo a aspectos muy influenciados por problemas políticos, el camino a seguir es distinto. En este caso se han de proponer hipótesis perfectamente concebidas y a priori razonables. Si el director de la planificación y el director general las aceptan, deberán ser incluidas en el documento de planificación . De este modo todos cuantos tienen responsabilidades de planificación pueden incorporar a sus presupuestos y a sus programaciones de otras actividades y de hipótesis aceptadas globalmente por toda la empresa. Sin embargo muchas empresas han desarrollado técnicas más adelantadas para hacer sus pronósticos y puedan lograr una realización. La responsabilidad de establecer presupuestos de ventas, es cuando se decide desarrollar un sistema de planeación y control presupuestario a fin de que ofrezca una oportunidad creativa de mejorar sus mercados y la efectividad de las ventas. Para pronosticar ventas, se requiere inicialmente la información interna y externa con el único propósito de estimar unidades a producir ó vender , así como de en unidades monetarias. También se debe establecer políticas de ventas para determinar el volúmen de ingresos totales de la empresa. Para desarrollar un pronóstico de ventas requiere previo un plan de mercadotecnia, a fin de conocer anticipadamente el tamaño potencial con que se podría vender. Por consiguiente , este proceso debe reconocer la importancia de las metas de la administración , tanto estratégicas como tácticas. Para la motivación del comportamiento, así como para los imperativos del juicio personal, el proceso debe propiciar en la mayor

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medida posible , la participación de los gerentes de ventas , desde el nivel más bajo hasta el nivel más alto. Cuando ello sea factible, también deben participar los promotores de ventas que tratan directamente con los clientes porque a menudo, ellos están en posibilidad de obtener de éstos , información relevantes acerca de sus futuros planes de comprar y de las presiones de la competencia. Por último, la evaluación del resultado es de especial interés para el gerente de ventas, porque en el aspecto económico de las actividades de ventas hay considerablemente más flexibilidad que en otras áreas funcionales de la empresa.

Esto equivale a decir

simplemente que la gerencia de ventas por lo general tiene más habilidad

que otras

gerencias para hacer dinero gastándolo. Los departamentos de producción y administración operan típicamente en un ambiente menos flexible. Como el gerente de ventas se da cuenta de que los gastos para el desarrollo de nuevos productos, investigación de mercados , más vendedores

acuerdos con agentes ó distribuidores, aumentos en la promoción y la

publicidad, y otros semejantes pueden incrementar el ingreso, y posiblemente la utilidad, la evaluación del resultado es un aspecto que se revisa con frecuencia.

Finalmente, en el

desarrollo del presupuesto de ventas, se vé como un buen sistema presupuestario, que cubre los problemas básicos administrativos de anticipación , coordinación, control y evaluación del resultado. Preguntas de discusión 01. ¿Qué es un plan integral de ventas ? a.- Es tomar en cuenta la información estadística de ventas b.- Toma en cuenta el ambiente interno para pronosticar . c.- Toma en consideración básica la toma de decisiones respecto a la comercialización. d.- Toma en cuenta los saldos operativos del plan. e.- Constituye un enfoque organizado para desarrollar el plan integral. 02. ¿ Cuáles son sus principales propósitos ? a.- Es para obtener grandes utilidades. b.- Para reducir la incertidumbre. c.- Sólo para las empresas comerciales . d.- Incorpora juicios y decisiones de la administración . e.- Todas las anteriores .

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03.- ¿ Qué diferencia hay entre un pronóstico de ventas y un plan de ventas? a.- No existe diferencias. b.- Un pronóstico no es un plan. c.- El pronóstico es una estimación , el plan de ventas incorpora decisiones de administración. d.- Busca alcanzar objetivos. e.- Todas las anteriores. 04.- Indique en cada uno de los enunciados siguientes si es verdadero ó falso, escriba en el espacio correspondiente “V” ó “F” --- 1. El método del porcentaje de ventas, aplicado al pronóstico es esencialmente un método ó una técnica empleada para pronosticar ventas --- 2. Cuando más alta sea la rotación del activo, mayor será la medida de la financiación externa necesaria para obtener determinada tasa de crecimiento de ventas . --- 3. Cuando más elevada sea la tasa de crecimiento en las ventas para una rotación dada del activo y una tasa dada de utilidad sobre las ventas, mayor será financiación externa neta necesaria para mantener dicho crecimiento. ---4. El método del porcentaje de ventas es flexible y adaptable al pronóstico de cambio a plazo relativamente corto y la técnica de regresión es útil en el pronóstico de cambios a largo plazo. ---5. En el análisis de regresión la línea de mejor ajuste permite el análisis de tres variables en un solo gráfico. ---6. El método de porcentaje de ventas, y la línea de mejor ajuste en el análisis de regresión, generalmente determinan idénticos pronósticos de los inventarios. ---7. Puesto que los juicios cualitativos son siempre necesarios, el análisis cuantitativo corrientemente es sólo complementario y tiene importancia secundaria. ---8. El requerimiento causal básico ó la variable más importante en el pronóstico financiero está representado por las ventas. ---9. El aumento de las cuentas por pagar y de las deudas incurridas a causa de los aumentos de las ventas, determina aumentos espontáneos de la financiación. 5.- ¿ Cuál es la variable básica de pronóstico en el análisis de los índices financieros, la elaboración del presupuesto y el pronóstico financiero.? a.- El presupuesto de compras

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b.- Las ventas totales. c.- El flujo de fondos de la empresa. d.- El análisis financiero de la empresa. e.- Todas las anteriores. Pasos importantes para el desarrollo del presupuesto Ingresos 1.- En el enunciado de cada caso, ubicar las ventas reales ó históricas. 2.- Ubicar el plan de ventas proyectadas ( Pronóstico de ventas ó Plan de ventas ) 3.- Conocer ó ubicar en el caso las políticas sobre ventas. 4.- Preparar el análisis de ingresos (con la mezcla de los numerales 1, 2 y 3) 5.- Resumir y ordenar según lo solicitado el presupuesto de ingresos ( puede ser por meses, trimestre ó semestre )

Casos de Aplicación / Ejercicios

Caso No.01

Tiendas “EL”

Las tiendas “El” se encuentran actualmente desarrollando el presupuesto para el primer semestre de 1998, detallándolo por meses. Las ventas planificadas para los seis (6) meses ascienden a $900,000.oo (antes de cualquier deducción) y se distribuye como sigue: 13% en joyería; 43% en artículos para caballero; 41% en vestidos para damas y jovencitas y abrigos; y 3% en diversos. La distribución de las metas de las ventas por meses es como sigue:

Mes Enero – 98 Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Joyería 8.0% 9.8% 11.3% 18.5% 45.3% 7.1%

Departamento de Ventas Art. Caballero Art. Damas 8.2% 14.4% 8.3% 20.8% 9.1% 18.9% 20.7% 16.7% 47.4% 13.7% 6.3% 15.5%

Varios

12.1% 16.3% 15.7% 18.2% 27.3% 10.4%

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El pool de vendedores y el gerente de ventas de la empresa desarrolló los datos anteriores. Un pronóstico independiente de consultoría externa apoya estos planes. Se quiere conocer lo siguiente: 1. Prepare un resumen del presupuesto de ventas por departamento. 2. Prepare un presupuesto detallado de ventas por departamento y por mes. 3. Determine la utilidad o pérdida de la empresa, si sus costos variables son del 40% de las ventas y los costos fijos sean del 20%.

SOLUCIÓN (1)

Análisis de Ventas

Caso: Tiendas “El" 100% 900,000 Plan de Ventas Ene-98 Feb-98 Mar-98 Abr-98 May-98 Jun-98 Total

(2) SOLUCIÓN

13% 43% Joyería Art. Caballeros 117,000 387,000 9,360 31,734 11,466 32,121 13,221 35,217 21,645 80,109 53,001 183,438 8,307 24,381 117,000 387,000

PRESUPUEST OS

41% Art. Damas 369,000 53,136 76,752 69,741 61,623 50,553 57,195 369,000

DE

3% Varios Total Ventas 27,000 900,000 3,267 97,497 4,401 124,740 4,239 122,418 4,914 168,291 7,371 294,363 2,808 92,691 27,000 900,000

INGRESOS

Ventas para los 6 Meses

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Joyería Art. Caballero Art. Damas Varios Total

Enero 9,360 31,734 53,136 3,267 97,497

Febrero 11,466 32,121 76,752 4,401 124,740

Marzo 13,221 35,217 69,741 4,239 122,418

Abril 21,645 80,109 61,623 4,914 168,291

Mayo 53,001 183,438 50,553 7,371 294,363

Junio 8,307 24,381 57,195 2,808 92,691

Total 117,000 387,000 369,000 27,000 900,000

SOLUCIÓN (3) Balance

de Rendimiento Proyectado Al 30/06/98

Ventas Costo de ventas Margen Contribución............. Gastos financieros............................... U.A.I.I. ..........................

Caso No. 02

Cía.

$

900,000 (360,000) 540,000 (180,000) 360,000

FACSA

La gerencia de la empresa del caso, ha creído conveniente, frente a los grandes cambios, motivado por la globalización, tanto en el mercado interno y externo, desarrollar un plan estratégico de la actividad financiera, por lo que ha solicitado al Gerente Financiero, ante una falta de liquidez de la empresa, preparar el Presupuesto de Ingresos y el Estado de Rendimiento, correspondiente al primer semestre del año 1999. Se informa la siguiente situación financiera: El plan de Ventas anual (proyectado) es de S/.2’800,000 y son constantes. Los activos totales de la empresa ascienden a S/.840,000 y tienen 10 años de vida útil. La empresa tiene acciones comunes por el orden de S/.150,000. El valor nominal de la acción es de S/.10

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Las ventas reales de Noviembre y Diciembre es de S/.280,000 y S/.300,000. La política de ventas es de: Contado: 40% Crédito: 60%; 30 y 60 días, 50% cada mes. -

El margen de contribución es de 40%.

-

Los gastos de operación son el 20% de las ventas.

-

Los gastos por intereses son el 15% de las ventas.

-

La empresa tiene ingresos financieros anuales de S/.204,000 pero de ingresos mensual.

-

Se ha obtenido una utilidad por venta de activo de S/.80,000; pero la empresa ingresa trimestralmente.

-

El impuesto a las utilidades es de 50%.

Se solicita: 1. Preparar el presupuesto de Ingresos para el primer semestre de 1999. 2. Preparar el estado de rendimiento del semestre proyectado. 3. Determinar la utilidad por acción y el valor de mercado (VM). SOLUCIÓN (1)

CASO: FACSA Análisis de Ingresos (en miles de nuevos soles)

Meses Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Plan de Ventas 280 300 240 240 240 Vta. Contado 40% 112 120 96 96 96 Vta. Crédito 60% 30 días 50% 84 90 72 72 60 días 50% 84 90 72 Cuentas por Cobrar

Abril Mayo Junio Julio 240 240 240 96

96

96

72 72

72 72

72 72

S/ 264

72 72

Agosto

72

Ctas.Cobrar Proy. S/ 216

Presupuesto de Ingresos (en miles de nuevos soles)

Meses

Enero Febrero Marzo

Abril

Mayo

Junio

Total

115

Venta al Contado Venta al Crédito Ingreso Financiero Utilidad por Vta. Activo Total de Ingresos

96 174 17 0 287

96 162 17 0 275

96 144 17 40 297

96 144 17 0 257

96 144 17 0 257

96 144 17 40 297

576 912 102 80 1670

SOLUCIÓN (2) Balance de Rendimiento Proyectado Al 30/06/99 (en miles de nuevos soles) Ventas Netas

s/.

Costo de Ventas Margen Contribución. Costo de Operaciones (20% Ventas) Utilidad Bruta de Operativa Otros Ingresos Ingreso Financiero Utilidad x Venta de Activo U.A.I.I. Costo por Intereses (15% Ventas) U.A.I. Impuesto a la renta (50%) U.D.I. Nota:

1,440 (864) 576 (288) 288

100% 60% 40%

102 80 182 470 (216) 254 (127) 127

Para determinar la Utilidad por acción (UPA), se determina de la siguiente manera: Número de acciones = Capital Social / Valor de la acción (VN) VN = Valor Nominal

; UAII = Utilidad antes de interés e impuesto.

VM = Valor de mercado UPA =

;

UAI = Utilidad antes de impuesto .

Utilidad antes de impuesto/ Número de acciones

116

SOLUCIÓN (3) Determinar UPA. y el Valor de Mercado: U.P.A.

=

U.A.I. n de Acciones

=

VM V

=

10

= +

254 15 VN

16.93

+

=

S/.16.93

U.P.A. =

S/. 26.93

7.02 Presupuesto de producción

El presupuesto de producción es un paso muy importante en el plan financiero, debido a la cantidad de capital que utiliza, por lo que el gerente de producción normalmente controla el mayor número de personal y la mayor cantidad de equipo, sin mencionar su control sobre los inventarios de materias primas y en proceso. Establece una base para el presupuesto de compras y evalúa el nivel de producción requerido. Cuando se recibe el plan de mercadotecnia y las necesidades de inventario de artículos terminados, se tienen que traducir en un plan de producción , hecho que busca el equilibrio óptimo entre ventas, inventario y producción. El plan de mercadotecnia, especifica el volúmen planificado de cada producto, en un tiempo determinado, seguidamente la empresa desarrolla el plan de producción , el cual tiene que desarrollar políticas sobre los niveles eficientes de producción , uso de instalaciones y niveles de inventarios, que deben ajustarse para que estén de conformidad con las políticas de producción e inventarios, que indican el volúmen de los artículos que deberán fabricarse. Una vez que se han recibido las previsiones de venta, pasan a ser responsables de la planificación de la producción necesaria para cubrir las necesidades de entrega. Deben tener en cuenta la conveniencia a fin de repartir la producción para mantener ocupado la mano de obra y las maquinarias y así fabricar con criterios económicos. Si las estimaciones de ventas iniciales quedan muy distantes, en un sentido ú otro, de la capacidad de producción, habrá que tomar decisiones sobre que hacer antes de tratar de ajustar las ventas a la capacidad productiva ó de ajustar ésta y los costos a las ventas prevista. Una

117

vez que se ha recibido las previsiones de venta, pasan a ser responsables de la planificación de la producción necesaria para cubrir las necesidades de entrega. Deben tener en cuenta la conveniencia, hasta donde sea posible, de repartir la producción para mantener continuamente ocupada la mano de obra y las máquinas y así fabricar con criterios económicos. Puesto que las ventas están sujetas a fluctuaciones fuera del control del productor, suele ser necesario subir y bajar alternativamente el inventario para conciliar una producción interrumpida con las ventas fluctuantes. Hasta qué punto se puede nivelar la producción depende de sí los productos deben fabricarse bajo pedido ó se pueden almacenar, de los riesgos de deterioro y pérdidas de los productos almacenados y del costo de financiar y almacenar las existencias (inventarios). Si las estimaciones de ventas iniciales quedan muy distantes, en un sentido ú otro de la capacidad de producción, habrá de tomar decisiones sobre qué hacer antes de tratar de ajustar las ventas a la capacidad productiva ó de ajustar ésta y los costos a las ventas previstas. 7.02.01 Definición e importancia El presupuesto de producción, es un estimado de la cantidad de bienes a ser fabricados durante un período determinado del presupuesto.

Es un instrumento de planificación de

coordinación y control, que basa en un plan realista de ventas, y significa que la administración ha analizado y concretado sus planes acerca del futuro de planificación de la producción. El presupuesto de producción como se puede notar, se refiere a todas las fases de producción y distribución ó servicio. Al elaborarlos se toma como base el presupuesto de ventas para estimar el número de unidades que se habrán de producir durante un período de planeación. Si bien la responsabilidad descansa directamente en los gerentes de producción, deben considerarse las políticas de la alta administración en asuntos tales como los niveles de los inventarios, la estabilidad de la producción y las adiciones de capital (capacidad de planta ). Por consiguiente un plan de producción eficiente y coordinado requiere una atención cuidadosa de la administración, que requiere de la determinación tanto de los tiempos, como también de los lugares de producción.

118

Para el plan de producción, los gerentes deben planificar una coordinación óptima entre los niveles de ventas, de los inventarios y de la producción, se hace todo esto para obtener una manufactura económica. Por lo tanto, debe haber coordinación entre los planes de ventas , los planes de producción y las políticas de inventario. El presupuesto de producción y las políticas de inventarios constituyen la base para conseguir esta coordinación .

7.02.02 Pasos importantes para el desarrollo de un plan de producción. Sí las ventas fluctúan de período a período o son estacionales, por ello, antes de formular un plan de producción, se deben decidir ciertos aspectos de políticas.

Estos incluyen en

lo siguiente: 1.- El objetivo de tiempo de entrega de la empresa. 2.- Las restricciones, que rigen el objetivo de la entrega establecida. 3.- El nivel deseado de cumplimiento del calendario de entregas. El costo de una política de tener existencia de todos los artículos del inventario, puede tener importantes implicaciones en el costo. 4.- La fluctuación máxima aceptable en el nivel de empleo. 5.- El costo de mantener inventario. Los elementos y cantidades que deben incluirse, tales como el costo del dinero, espacio, obsolescencia y otros. Todas estas decisiones, directamente afectan, no sólo el plan de producción, sino que tienen ramificaciones en toda la empresa, es importante que se llegue a ellas como un resultado del esfuerzo corporativo, administrativo. El responsable del presupuesto debe tener un papel importante en la toma de estas decisiones, seguidamente producción puede tomar el siguiente paso en la elaboración del plan de producción. Que

que

incluye los planes para todos los ejecutivos deben resolver las diferencias y, si es necesario, se modifica el plan de producción ó de mercadeo. Una vez que ha sido aprobado, el plan de producción se considerará como el plan maestro del cual se proyectan las necesidades de materias primas, mano de obra, equipos, efectivo y los compromisos de venta.

119

El presupuesto de producción especifica la cantidad planificada de los productos a fabricar durante el período presupuestado. Para desarrollar el presupuesto de producción se debe establecer los siguientes pasos : 1.- Establecer políticas para los niveles de los inventarios. 2.- Planificar la cantidad total de cada producto, que ha de fabricarse durante el período que cubre el presupuesto. 3.- Programar la producción por período de tiempos intermedios. Además del presupuesto de producción, son relevantes en la producción otros tres presupuestos : 1.- Presupuesto de materiales directos : Y otros componentes comprados, en el cual se explican las necesidades planificadas de material directo y otros comprados que entrarán en la producción. 2.- Presupuesto de mano de obra: Que, muestra la cantidad y el costo planificado, de la mano de obra directa. y 3.- El presupuesto de gastos indirectos de fabricación : O gastos generales de fábrica, gastos de fabricación, excepto el material directo y mano de obra directa. Una vez que se ha completado el plan de producción, el gerente de producción deberá enviarlo al comité ejecutivo para su evaluación y posteriormente pasará para su aprobación final a la gerencia general de la empresa, antes de proceder a usarlo como base para desarrollar los presupuestos indicados anteriormente.

7.02.03 Presupuesto de Inventario En la mayoría de las empresas, los inventarios representan una inversión muy importante y pueden tener un impacto sobre las principales funciones de la empresa y por ende sobre las utilidades. Cada una de las funciones relacionadas causa diferentes efectos, tales como las siguientes: 1.- Las ventas, que requieren de grandes lotes de inventarios de artículos terminados para satisfacer oportunamente las necesidades del mercado.

120

2.- De producción, que requieren de grandes inventarios de materias primas y componentes comprados, para asegurar para asegurar la disponibilidad que exigen las actividades de manufacturas. Para que todo esto funciones requiere una política flexible de inventarios, a fin de facilitar el logro de niveles estables de producción. 3.- La compras, las adquisiciones de grandes volúmenes , con el fin de minimizar costos unitarios y los gastos generales de la función de compras, también es conveniente de una política flexible de inventarios para los materiales y de los componentes que se compran. 4.- Las Finanzas, los bajos niveles de inventarios minimizan las necesidades de inversión ( efectivo ) y reducen los costos de mantener inventarios. Los objetivos de las políticas de inventarios deben ser: - Planificar el nivel óptimo de la inversión en inventarios. - A través del control, mantener de manera razonable estos niveles óptimos , los niveles de los inventarios deben mantenerse entre dos extremos: un nivel muy elevado y un nivel insuficiente para satisfacer en forma oportuna las demandas de ventas y de producción. Una importante consideración, al planificar y controlar los inventarios, es conocer la diferencia en las existencias, entre los niveles del volúmen de ventas y el de producción. Para determinar las necesidades de la producción , deben tomarse en consideración los inventarios de los artículos terminados y producción en proceso. Es imposible desarrollar un plan realista de producción sin tener políticas definidas sobre inventarios , las ventajas de la planificación obliga a considerar anticipadamente el problema de los inventarios. La política de los inventarios deben incluir: 1.- Establecimiento de normas para el inventario, como niveles máximo y mínimo, o tasa de rotación. y 2.- Aplicación de técnicas y métodos que aseguren el cumplimiento de lo planificado para el inventario. Asimismo, la presupuestación exige que se establezcan políticas de inventarios , que permite informar sobre las variaciones que se van dando en los diferentes niveles reales de los inventarios con respecto a los niveles fijados por lo establecido. También se deben considerar factores, tales como:

121

-

Cantidades, en unidades que se necesitan para satisfacer las necesidades de ventas.

-

Duración del período de producción.

-

Las instalaciones de almacenamiento.

-

El costo de conservar los inventarios .

-

Protección contra la escasez de materiales.

-

Protección contra la escasez de mano de obra.

-

Protección contra el incremento de los precios de los materiales.

-

Riesgos involucrados en el inventario.

Por lo tanto, todos estos factores, reflejan un equilibrio entre estos factores, y lo que se busca es mantener inventarios mínimos , como lo manifiesta actualmente toda empresa nacional. Minimización de la inversión en inventarios

Los empresarios reconocen, desde hace mucho tiempo , la importancia de minimizar su inversión en inversión. Esto se logra generalmente estableciendo un sistema de control de inventario basado en una existencia mínima ó en un margen de seguridad para cada artículo, más una cantidad que varía según los pronósticos de venta y la producción. Últimamente, los esfuerzos por controlar los inventarios han recibido bastante ayuda por uso de las matemáticas, conocidas en términos generales como investigaciones de operaciones.

Estos métodos incluyen la programación lineal,

la simulación, la teoría de

prever los imprevistos, la estadística de control y otros. Asimismo los factores que afectan el tamaño de los inventarios son: - La cantidad de existencia básicas deseadas para evitar el agotamiento. - El tamaño de los pedidos de compra colocados. - El tamaño de los lotes de fábrica procesados. Por término medio, el inventario de materias primas es igual a una mitad del tamaño de la orden de compra, y el inventario de productos terminados a una mitad del tamaño de los lotes procesados en la fábrica.

El tamaño óptimo de inventario se encuentra en un punto

de intersección de estas curvas de costos, donde el costo combinado de inventario de un artículo esté en su punto más bajo.

Estos costos, llamados también, “costos de

almacenaje” ó costo de mantener inventarios, son aquellos en que se incurre, al mantener

122

inventarios almacenados durante un período determinado y consisten principalmente en aquellos costos de : recibo e inspección ,deterioro, roturas, obsolescencia, depreciación de instalaciones, seguros sobre los inventarios, registro de control de inventarios ( Kardex ) intereses sobre los fondos aplicados e inmovilizados en los inventarios. En lo referente a los intereses sobre los fondos, dichos intereses pueden haber sido realmente pagados por el financiamiento ó pueden ser el costo de oportunidad de dichos fondos, por renunciar a su rendimiento alternativo, habiéndolos inmovilizado en los inventarios. Los inventarios son aquellos artículos que se mantienen en existencia para el consumo ó la venta, normalmente bajo el concepto de inventario se incluyen las materias primas, productos en proceso y los productos terminados, lo que se busca mantener existencias óptimas, relacionadas con su rotación, maximizándose utilidades y el rendimiento de la inversión. Esto ha permitido desarrollar

una serie de fórmulas para calcular la cantidad óptima de

pedido ó el tamaño de lote económico :

OQ =



2RS KC

OQ = Tamaño lote económico R = Volúmen de ventas C = Costo por unidad S = Costo de colocar un pedido. K = Costo de llevar el inventario

Primer ejemplo : Supongamos que la Empresa EXSA, requiere anualmente de un artículo que cuesta S/. 3 es de 8,000 unidades de una compañía, el costo de pedir por pedido es de S/. 70, y el costo de llevar el inventario es de 15% del artículo.

( empleando la fórmula para calcular la

cantidad óptima de pedido ó el tamaño de lote económico ) . Reemplazando a la fórmula se da lo siguiente : (

X

)

OQ = Tamaño lote económico

123

(

8,000 Und. )

R=

Volúmen pedido

( S/. 3.

)

C=

Costo por unidad

( S/. 70

)

S=

Costo colocar un pedido.

15% )

K=

(

Costo de llevar inventario.

Por consiguiente tenemos: OQ = 

2 x 8,000 x 70

=



112,000

0.15 x 3 OQ =

Segundo ejemplo :

=

 2’488,889

0.45

1,578 Unidades por pedido

La empresa ANDY, supongamos que se venda 2,000 unidades y que

habrá de costar $ 8 colocar cada uno de los pedidos, siendo el precio por unidad de $ 1 , con un costo para mantener los inventarios expresado en porcentaje del 20% sobre el inventario promedio. ¿ Cuál es el tamaño óptimo del inventario ? Solución : OQ =



2 x 2,000 x 8.oo

=

0.20 x 1.oo

OQ =

OQ =

32,000 0.20

 16,000

400 Unidades.

El pedido de 400 unidades, sobre la base del supuesto, consumimos inventarios a razón constante durante el año . Los costos totales referente a inventarios ,al ordenar los costos es de 2,000/400 y tenemos un tamaño de 5 pedidos, por consiguiente se dá: 5 pedidos por $ 8 por pedido, tendremos que el costo de ordenar es de $ 40 7.02.04 Programa de producción

124

Una vez que se han recibido las previsiones de venta, los responsables de la planificación de la producción necesaria para cubrir las necesidades de entrega. Deben tener en cuenta en lo posible de repartir la producción para mantener continuamente ocupada la mano de obra y las máquinas y así fabricar con criterios económicos, puesto que las ventas están sujetas a fluctuaciones, suelen ser necesario subir y bajar alternativamente el inventario para conciliar una producción interrumpida con las ventas fluctuantes. Asimismo, el responsable de la producción debe conocer hasta que punto se puede nivelar la producción, dependiendo sí los productos deben fabricarse bajo pedido ó se pueden almacenar de los riesgos de deterioro y pérdidas de los productos almacenados y del costo de financiar y almacenar las existencias. Los presupuestos de producción incluyen tres elementos del costo : - Materiales directos - Mano de obra directa. - Gastos indirectos de fabricación. El presupuesto de producción contribuye a la planificación , la coordinación y el control. El hecho de que se desarrolle un plan detallado de producción y de que éste se base en un plan

realista de ventas, significa que la administración ha analizado y concretado sus

planes acerca de la función de planificación de la producción, con sus consiguientes problemas. El desarrollar un presupuesto detallado de producción obliga a tomar decisiones de planificación con respecto a: los planes de producción , las necesidades de materiales y componentes, las necesidades de mano de obra, la capacidad de planta, las adiciones de capital y las políticas de inventarios. La planificación de la producción tiende a exponer las debilidades y las fuentes de futuros problemas, que pueden evitarse por medio de oportunas decisiones de la administración. El plan de producción debe coordinarse con los planes relacionados con el financiamiento, las adiciones de capital, el desarrollo de productos y las ventas. Un problema crítico que se presenta en toda situación industrial ó manufacturera, es la de coordinar eficazmente las operaciones de los departamentos de venta y de producción . El ejecutivo de ventas debe ser un conocedor perspicaz de los problemas de producción y a su vez, el ejecutivo de producción debe estar al tanto de los sucesos en el área de ventas. 7.02.04.01 Presupuesto de materiales

125

Los materiales directos que se utilizan en el proceso de producción , que se define generalmente de modo que incluyen una parte integral del producto determinado y que pueden identificarse directamente con el costo de los productos terminados.

El costo de

material directo generalmente se considera como un costo variable, esto es, un costo varía proporcionalmente como los cambios en la producción ó volúmen. Las cantidades de cada materia prima necesaria para cada p3. producto tienen que estimarse en total para el período de planificación y especificarse en total el período de planificación y especificarse por período intermedio ( meses, trimestre ) y por responsabilidad del usuario del presupuesto de materiales.

El detalle por producto y período intermedio debe seguir

presupuesto de ventas y producción. Los ejecutivos ó responsables de producción deben desarrollar los datos básicos de entrada del presupuesto de materia prima. El propósito principal en el desarrollo de las necesidades detalladas de cantidades de materia prima para satisfacer la producción planeada, son las siguientes :

-

Suministrar datos sobre cantidades al departamento de compras para que las compras de materias primas puedan planificarse y controlarse adecuadamente.

-

Suministrar datos de cantidades para que los costos de materias primas de producción puedan presupuestarse por producto.

-

Establecer políticas de nivel de inventario para la planificación y control eficaz de tales niveles.

-

Determinar las necesidades de efectivo ( presupuesto de efectivo ) para las compras de materia prima.

-

Controlar el uso de materias primas.

No es difícil determinar las necesidades de materiales cuando se conocen las cantidades de cada tipo de material para todas las unidades de producción. En verdad en muchos casos la medición precisa de las cantidades de materias primas es esencial a la cantidad deseada de la producción resultante. Las tasas de uso unitario pueden derivarse : 1.- Durante el desarrollo inicial del producto. 2.- El estudio de ingeniería. 3.- De los registros de consumo en el pasado y las facturas de materiales.

126

Para el caso, existen dos enfoques directos principales para desarrollar las necesidades de uso. El primer enfoque : Consisten en desarrollar métodos para estimar las cantidades totales de materiales necesarias para la producción mediante el uso de razones históricas ajustadas tales como la razón de la cantidad de material usado a las horas directas de máquinas. El segundo enfoque : Comprende el desarrollo de una relación entre el costo material en dinero y alguna otra serie que pueda proyectarse con algún grado de confianza, este enfoque menos deseable. Cualquiera de los dos enfoques el responsable de la producción debe preparar el presupuesto de materias primas, generalmente tiene que recurrir a alguna de las formas de razón. Toda ésta previsión de materiales para el proceso de producción . como se ha indicado anteriormente, en el tema de presupuesto de inventario, son técnicas que ayuda al responsable de la unidad de producción y evitar imprevistos. Hay varias técnicas disponibles para elaborar las existencias de reserva siendo algunas más complejas y elaboradas que otras. No importa que determinen estas cantidades, es importante reconocer que esto representa una porción fija de la inversión total del inventario, y el costo de manejo de este inventario es el precio pagado por el desempeño de las entregas.

7.2.4.2

Presupuesto de la mano de obra directa.

Es una proyección de las necesidades de la mano de obra en unidades monetarias, ó en horas y unidades monetarias para la ejecución del plan de producción. Esta proyección se prepara para estimar el costo de producción, para proporcionar datos para el presupuesto de efectivo, para determinar las necesidades de personal por clasificación de tareas, como ayuda en la contratación y ayuda a la gerencia a pronosticar las necesidades de tiempo extra reduciendo las sobrecargas y estabilizando el empleo.

127

Cuando se calcula el costo de la mano de obra, la tasa promedio de mano de obra que se debe usar, depende del plan de salarios vigente cuando la política de la empresa en producción , un plan de pagos de salarios al destajo, el costo de la mano de obra es la cantidad pagada por unidad producida. Cuando se usan otros tipos de planes de incentivos, deben calcularse las tasas promedio de mano de obra, que incluyen una cantidad estimada de incentivos . La razón primordial de incluir la mano de obra directa, en un presupuesto separado, es la de proporcionar los datos para la planificación de la cantidad requerida de la mano de obra directa, el número de trabajadores de mano de obra directa que se necesitan, el costo de mano de obra de cada unidad de producto y las necesidades de efectivo. Otro propósito del presupuesto de la mano de obra directa es establecer una base para el control de este elemento del costo.

La responsabilidad debe asignarse al gerente de producción, los

departamentos de contabilidad de costos y el personal suministrarán el soporte necesario y la información complementaria. Cuando ha sido aprobado tentativamente, el presupuesto forma parte del plan de utilidades. El método que se emplea para desarrollar el presupuesto de la mano de obra directa depende principalmente de : 1.- El método de pago de salarios. 2.- El tipo de proceso de producción de que se trate. 3.- La disponibilidad de tiempos estándar de mano de obra. 4.- La adecuación de los registros de contabilidad de costos a los costos de la mano de obra directa. Algunas empresas elaboran tablas de personal, como ayuda en la planificación y control de los costos globales de los recursos humanos que emplea la empresa, Bajo este enfoque el gerente de cada área de responsabilidad debe preparar una tabla de personal, indicando cada puesto, clasificándolo, la cantidad exacta del tiempo de los por tipo de trabajo y cuota de salario.

Conforme a ésta clasificación , la cantidad exacta del tipo del tiempo de los

trabajadores,

para

cada

tipo

de

trabajo

planificado,

identifica

con

el

centro

de

responsabilidad.

128

La función importante de los ingenieros de producción, es desarrollar los tiempos estándar de mano de obra, para las distintas operaciones y productos. En algunos departamentos productivos, pueden desarrollarse tiempos estándar confiables de mano de obra. Los métodos más comunes que se utilizan en la planificación de los tiempos estándar de mano de obra , tenemos : 1.- El estudio de tiempos y movimientos. 2.- Los costos estándar. 3.- Estimación directa por los supervisores . 4.- Estimaciones estadísticas, por empresas asesora. El presupuesto de mano de obra directa debe guardar armonía con la estructura del plan anual de las utilidades. Por lo tanto debe mostrar las horas planificadas de mano de obra directa y el costo por centro de responsabilidad, por períodos ( meses ó trimestres) y por producto. Cuando se desarrollan tiempos estándar de mano de obra y cuotas promedio estándar de salarios sobre una base sana de política y planes, el desarrollo del presupuesto de mano de obra directa plantea un conjunto de problemas.

En general, es preferible desarrollar un

presupuesto separado de mano de obra directa para cada departamento, y comprenda a su vez, que especifica . Los estándares de mano de obra directa, en el presupuesto de mano de obra directa, se comparan con los resultados reales y a menudo se indican en los informes diarios de desempeño de los supervisores. El uso de la mano de obra es controlable a nivel de supervisores . Aún así las desviaciones desfavorables a nivel de supervisión en la mano de obra pueden ser causadas por materiales defectuosos , herramientas imperfectas, fallas mecánicas ú otras circunstancia fuera del control inmediato del supervisor .Además, las cuotas salariales a menudo se determinan en las negociaciones llevadas a cabo entre la administración y los trabajadores. 7.02.04.03 Presupuesto de gastos indirectos de fabricación. El presupuesto de gastos de producción tercer paso de la

(llamados con frecuencia gastos indirectos) es el

estructura del costo para un programa presupuestal . Los gastos de

129

fabricación se puede definir como lo que están integrados por elementos del costo de producción que no pueden ser identificados con un producto, ó con una unidad específicos de producción. Con esta definición deberían venir todos los gastos, como son los sueldos de los empleados de oficina y de los supervisores, mantenimiento de equipo, suministros generales , luz, gas, depreciación, seguros, etc. La preparación del presupuesto de los gastos indirectos de fabricación, resulta difícil, porque estos costos contrastan drásticamente con los materiales directos y la mano de obra directa, ya que cada gasto de fabricación normalmente tiene pocas consecuencias en el lugar que se aplica. Cada gasto de fabricación se origina en una fuente diversa y cada uno requiere ser controlado por un método distinto y en un tiempo diferente. Después de comentar cierta definición de los gastos de fabricación, se puede dividir como sigue : 1.- Gastos de producción ( Gastos indirectos de fabricación ). 2.- Gastos de calidad del producto. 3.- Gastos de distribución ó venta. 4.- Gastos generales y de administración . 5.- Gastos financieros y otros Diferencia entre Costo y Gasto a menudo se emplean en el mismo sentido, para propósitos de la contabilidad financiera, el Costo se define Como un desembolso que se registra en su totalidad como un activo y se convierte en gasto cuando se obtiene sus beneficios a futuro.

El Gasto se define como un desembolso que se consume corriente , ó como un costo que ha rendido ya su beneficio. Estos términos sus definiciones no son tan rígidos, pues a veces se utilizan para significar un activo. El comportamiento del costo plantea desde el punto de vista práctico:

al aumentar ó

disminuir la producción ( nivel de actividad ) en un centro de responsabilidad, ¿ Qué ocurre ( ó debería ocurrir ) con cada gasto asignado a ese centro ? Los gastos de fabricación se pueden clasificar:

130

1.- Gastos fijos : Son aquellos que, se mantienen constantes en su monto total, independientemente de las fluctuaciones en el volúmen del trabajo realizado. 2.- Gastos Variables : Son los que cambian en su monto total, directamente con las fluctuaciones en la producción ó volúmen del trabajo realizado. 3.- Gastos semivariables : Son aquellos gastos que no son fijos ni variables porque poseen las características de ambos. Al cambiar la producción , los gastos semivariables cambian en la misma dirección ,

pero no en proporción a la fluctuación

en la producción. La determinación de la relación de los gastos con la producción, ó el volúmen de actividad , es necesaria para la aplicación de técnicas tales como el presupuesto flexibles de gastos, el análisis de costo-volúmen-utilidad, el análisis del costo marginal, el costeo directo. 7.02.05 Planificación de gastos para cada área ó centro de responsabilidad. Al desarrollarse el plan táctico de los gastos, deben evaluarse los gastos por cada área de responsabilidad .En armonía con la definición de participación, la planificación de los gastos debe involucrar a todos los niveles de la administración. Al planificarse los gastos para un centro dado de responsabilidad, debe antes planificarse la producción ó la actividad para dicho centro . Al desarrollo formal del plan táctico a corto plazo , se espera desarrollar un presupuesto de gastos esperados para cada área ó centro de responsabilidad , es habitual la secuencia de presupuestos que se indica a continuación: 1.- Presupuestos del costo de material y la mano de obra directos. Se desarrollan inmediatamente después de que se ha completado y aprobado tentativamente el presupuesto de producción. 2.- Los presupuestos de gastos de producción : Se desarrollan inmediatamente después de que el presupuesto de producción se ha aprobado, y se ha convertido a las producciones esperadas, para los distintos departamentos productivos y de servicios en la fábrica. Para cada centro de responsabilidad deben incluirse presupuestos detallados de gastos en el plan de utilidades a corto plazo, por varias razones, principalmente con el propósito de que :

131

1.- Los distintos ingresos y gastos, planificados pueden englobarse en un estado de resultados , también planificado. 2.- El flujo de salida de efectivo, requerido para costos y gastos pueda planificarse de manera realista. 3.- Pueda proporcionarse un objetivo inicial para cada centro de responsabilidad. 4.- Pueda proveerse un estándar, y usarse durante el período cubierto por el plan de utilidades , para cada gasto en cada área ó centro de responsabilidad , a fin de compararlo con el gasto real, en los informes de desempeño. Los gastos indirectos de fabricación, comprenden numerosos y diferentes conceptos de gastos, lo cual causa problemas en su prorrateo ó distribución entre los productos. Existen dos diferentes tipos de centros de responsabilidad ( ó departamentos ), en la mayoría de las empresas industriales ó fabricantes :

De producción y de servicios.

Los

centros de producción son aquellos departamentos de manufacturas que trabajan directamente sobre los productos que se fabrican. Los departamentos de servicios no trabajan sobre los productos en forma directa, sino más bien suministran servicios a los departamentos de producción y a otros departamentos de servicios, estos son: 1.- Mantenimiento 2.- Energía eléctrica 3.- Compras 4.- Planificación de la producción 5.- El de estudios de tiempos y movimientos 6.- El de administración general de la fábrica. La responsabilidad por la operación de cada departamento debe clasificarse de manera separada , según la contabilidad de costos. El presupuesto de responsabilidad establece los planes en términos de las personas responsables

de llevarlos a cabo. Es, por lo tanto,

principalmente una herramienta de control, ya que constituye la afirmación de las actividades esperadas ó estándares contra los cuales la actuación real podrá ser comparada después. En una empresa , por ejemplo, puede haber un presupuesto de responsabilidad para cada departamento, en el que se incluyen los costos bajo el control de sus respectivos jefes. Puede existir también un presupuesto que muestre los costos para cada producto, incluyendo tanto los costos directos como los aplicados. Las cantidades de ambos juegos de

132

presupuestos pueden coincidir con los costos totales de la empresa ó fábrica, pero el presupuesto de costos de producción puede no ser útil para fines de control, ya que incluye costos que ordinariamente no pueden atribuirse a la responsabilidad específica individual. Puesto que es probable que el volúmen real durante un período sea diferente del volúmen esperado ó supuesto, y ya que los costos varían en forma significativa con el volúmen , frecuentemente se prepara un presupuesto para cada centro de responsabilidad, que muestre el comportamiento esperado de los costos a varios niveles de producción . A este se le llama presupuesto variable. La línea de relación entre los costos esperados y el volúmen , en un presupuesto variable. Las cantidades que se estima en el ingreso total de la empresa es una cifra del presupuesto variable, es decir, relacionada con el costo al nivel planeado de actividades. En principio se relacionan con el proceso de control se aplican con igual intensidad al proceso de presupuestos. Pero también se debe considerar algunas adiciones y modificaciones

desde el punto de vista del enfoque de planeación.

El

presupuesto debe ser dirigido por la administración. La organización debe considerarlo como una herramienta fundamental de la administración y no como una función contable importante. El presupuesto de responsabilidad debe estructurarse por centros de responsabilidad y mostrar los costos controlables en cada uno de ellos, donde participan los funcionarios responsables en el proceso de fijar las cifras presupuestales y estar de acuerdo en que las metas presupuestales son razonables, con lo que se consigue que puedan afirmar, para cumplir, si se omite la participación de los funcionarios responsables, probablemente su actitud hacia el presupuesto sea de indiferencia.

Los funcionarios responsables deben

poseer un claro entendimiento del proceso del presupuesto y esto quiere decir un programa continuo. La dirección

hasta cierto punto, esto puede lograrse a través de manuales

escritos ó memorandum, pero debe darse una mayor importancia a las reuniones, tanto para discutir la preparación del presupuesto, como para discutir los resultados obtenidos . Y por consiguiente, el sistema presupuestal no debe costar, para operarlo, más de lo adecuado, aunque esta afirmación es, necesariamente, vaga. Implica, sin embargo, una idea de preocupación contra la posibilidad de agregar demasiados gastos en refinamiento, a menos que el valor de éstos claramente justifique . 7.03.07 Resumen

133

El presupuesto de producción , es un plan que tiene que ser coordinado con los planes relacionados con la financiación , desarrollo de productos y ventas. Los responsables deben mirar la planificación y el control de gastos como acciones necesarias para mantener niveles razonables de gastos, en apoyo a los objetivos y los programas planificados de la empresa. La planificación y el control de gastos deben concentrarse sobre la relación entre los desembolsos y los beneficios derivados de esos desembolsos . Los beneficios deseados deben verse como metas y por consiguiente, deben planificarse suficientes recursos para apoyar las actividades operacionales que sean esenciales para su logro. El control de costos debe ligarse con : las futuras metas y las operaciones planificadas, y las responsabilidades organizacionales. En resumen el plan de producción sirve como una herramienta importante de planificación y control. Al expresar el volúmen de herramientas de planificación se establece para planear todos los aspectos de las operaciones de fabricación , necesidades de materias primas, necesidades de mano de obra de fabricación, necesidades de supervisión, gastos indirectos de fabricación, fabricación de planta, actividades de servicios de planificación y otros. En el plan de producción se analiza y se resuelve la coordinación entre los planes de venta, las políticas de inventarios y las necesidades de producción. También es un factor importante de la coordinación general de tales actividades funcionales como flujo de caja, financiación , investigación y desarrollo de producción, ingeniería y otros de capital. Establece la base para el control de la producción, los inventarios, los costos de la producción y del personal de fabricación. En la planificación y el control de la producción, la programación lineal y otros modelos de inventarios tiene una ampliación y el control de utilidades.

Los modelos de inventarios

cuantifican los efectos de las variables que soportan las decisiones de política, pueden ser diseñados para la minimización de costos ú otros objetivos administrativos especificado. Asimismo, los modelos de producción varían desde enfoque relativamente matemáticos y de computadoras altamente sofisticados, han desarrollado modelos para resolver problemas de producción, tales como : el logro de equilibrio en la producción entre ventas y los inventarios, la determinación de los lotes económicos de producción , la asignación de la capacidad productiva a los productos, la mezcla de productos y la minimización de costos

134

en los procesos de fabricación.

Es importante estar consciente de la distinción entre

reducción de costos y control de costos , que refiere al esfuerzo administrativo para alcanzar las metas de costos, la calidad

del producto que refiere al los esfuerzos de las

empresas para identificar sistemáticamente los costos que se incurren, para mantener un nivel aceptable de la calidad del producto. Finalmente, para hacer que los presupuestos de producción tengan mayor significado y efectividad requiere de un control permanente y como resultado se pueden presupuestar los costos con mayor exactitud por actividad para fines presupuestales por las razones siguientes, en el nivel de la planeación de gastos, de los costos estándar, ó estimados del producto y por las variaciones

obtenidas al comparar los reales de operación , con las

presupuestadas. La experiencia ha demostrado que para satisfacer las exigencias de los clientes en lo relativo al estilo y tamaño de las unidades es mejor tener en existencias durante el primer mes un surtido de unidades de cada grupo , en una cantidad igual a una vez y media las entregas previstas para ese mes. Además de estas previsiones aritméticas, debe haber mas adelante un enlace continuo entre la fábrica y el almacén para asegurar que la producción se programe de forma que proporcione un surtido correcto de estilos y tamaños para satisfacer la demanda de los clientes. Temas de Discusión 01.- Enumere ordenadamente los principales procedimientos que intervienen en el control de la producción . 1.- Análisis de los procesos de producción........................................ ( 2.- Ruta ó itinerario de la producción.......................................

)

... .(

)

3.- Control de materiales. ..............................................................(

)

4.- Seguimiento ............................................................................(

)

5.- Programa de la producción ........................................................(

)

6.- Entrega de la producción ...........................................................(

)

02.- Qué pasos se deben dar para desarrollar el presupuesto de producción. a.- Establecer las normas y metas de producción.

135

b.- Establecer políticas de niveles de producción. c.- Planificar la cantidad total y programación de ésta producción. d.- Buscan objetivos de producción. e.- Todas las anteriores. Cuáles son los presupuestos más relevantes del proceso de producción.? a.- Presupuestos de gastos administrativos y ventas. b.- Presupuesto de materiales y componentes. c.- Presupuesto de investigación y desarrollo. d.- Presupuesto de mano de obra y gastos indirectos de fabricación. e.- Todas las anteriores. 04.- Qué factores deben considerarse para determinar las políticas sobre inventarios.? a.- Cantidades que se necesitan para satisfacer las necesidades de venta. b.- El carácter, la duración, las instalaciones. c.- La política de la demanda y oferta. d.- Necesidades de tiempo, costos, protección, riesgos. e.- Factores internos y externos. 05.- ¿ Porqué es conveniente en general mantener un nivel estable de producción? a.- Para producir de acuerdo como manda el mercado. b.- Para comprar los materiales según lo que se va a producir. c.- Para conocer la cantidad en total que deba producirse. d.- Para cumplir con el plan de ventas. e.- Todas las anteriores. 06.- ¿ Quién debe tener la responsabilidad por el desarrollo del plan de producción .? a.- El gerente de administración, que tiene a cargo la elaboración del plan de producción. b.- El gerente general como responsable de la administración de la empresa. c.- El gerente ó ingeniero de producción . d.- El encargado de logística . e.- Todas las anteriores. 07.- Indique en cada uno de los enunciados siguientes si es verdadero ó falso y escriba en el espacio correspondiente. “V” y “F” .

136

------- Los conceptos aplicados al control de inventarios no son. generalmente aplicables a la administración de la caja. ------- Se diseña un modelo óptimo de compra, para identificar una magnitud del pedido óptimo que minimice los costo totales asociados son la administración de inventarios, que representan costos de mantenimiento, costos de pedido y costos de agotamiento. 08.- ¿ Cuáles son las consideraciones, como elemento que cuente la cantidad de inventario final .? ( Indique lo que no se toma en cuenta ) a.- El inventario de los insumos principales del producto terminado. b.- El inventario final presupuestado de productos terminados. c.- El tamaño óptimo de los inventarios. d.- El presupuesto de costos indirectos. e.- El tamaño de los inventarios, limitado por el tamaño del almacén.

7.03 Presupuesto de Gastos Administrativo Los gastos administrativos está relacionado con los procesos de producción y distribución, ahora nos concentraremos en los gastos que se relacionan con el manejo administrativo que se encargará para la distribución ó comercialización del producto, en esta área de importancia , no sólo porque la mayoría de las empresas han sufrido aumentos en dichos gastos en estos últimos años, sino que también, porque en algunas ocasiones el control de estos gastos es un proceso difícil .Los gastos de venta y los de administración, aparte de los que están directamente relacionados con actividades de venta ó de producción, no guardan relación a corto plazo con los cambios en el volúmen ya sea de ventas ó de producción. Por lo tanto, los gastos administrativos no se presupuestarían para fluctuar de un mes a otro según los cambios en el volúmen de operaciones. Sin embargo los gastos administrativos tienden a ser relativamente fijos cada mes. Los procedimientos en la presupuestación de gastos administrativos suelen ser los gastos de venta. En muchas empresas, en los gastos relacionados, bajo el título general de gastos de venta, se incluyen los correspondientes al acabado y almacenaje de productos, a la administración de entrada de pedidos de venta y a las expediciones. A estos costos se le

137

llama costos de complementación de pedido, que varían con los cambios de la producción y de los volúmenes de venta. Y se deberían presupuestar mensualmente . Los gastos de venta como los salarios de los promotores de venta , las comisiones y los gastos de viaje, sueldo del personal de ventas y los gastos generales , así como la publicidad , son los gastos llamados “ de obtención de pedidos”, no guardan ninguna relación con el volumen de ventas a corto plazo . por lo tanto no se presupuestarían para fluctuar de mes a mes con las ventas previstas. Sin embargo, al presupuestar tales gastos, se efectúan ajustes para dar paso a cambios importantes en el volumen de operaciones.

En general, la

presupuestación de gastos de venta, después de revisar los gastos y lo que se ha conseguido el año anterior, pasa a efectuar un análisis de los puntos débiles ó fuertes que la empresa tiene en la actualidad en el terreno del marketing. Debe llevar a cabo un estudio sobre los factores ambientales en los que se ha basado el presupuesto de ventas y se discuten las metas más importantes que la empresa y sus filiales han establecido y sobre las que se ha basado todo el proceso presupuestario. Definición e Importancia Se puede definir como los gastos de distribución que comprende todos los costos ó gastos relacionados con la actividad de vender, la distribución y la entrega de los productos a los clientes. El presupuesto administrativo incluye la función de alta gerencia así como ciertas actividades de servicio tales como legales, financieras, de contabilidad. Las funciones que se incluyen en el presupuesto administrativo varían según el tamaño de la empresa y sus estructuras de organización . Las empresas grandes normalmente mantienen sus propio departamentos legales, de auditarías interna, de impuestos y de seguros. Las empresas pequeñas generalmente dependen de expertos ajenos a la empresa. En algunas empresas las actividades legales y la de tesorería, están combinada. En otras operan por separado. El departamento de créditos puede estar incluido en la función de la contabilidad, tesorería ó ventas.

Una gran porción de los costos administrativos tienden a ser fijos ó no están

claramente

definido

con

las

ventas

El

aspecto

incómodo

de

la

presupuestación

administrativa es la medición del rendimiento. Se pueden requerir varias unidades de medición para un solo centro de responsabilidad . Las dificultades encontradas para predecir la rentabilidad de los gastos de investigación sin similares en muchos aspectos a

138

las que se encuentran en la publicidad.

Las reglas generales empleadas son bastantes

semejantes . por lo tanto en la práctica, los gastos de investigación pueden basarse en un porcentaje de ventas establecido, comparando las acciones de los competidores ó la cantidad estimada que se espera tener disponible durante el período del presupuesto . Sin embargo, la única forma económicamente buena de evaluar la conveniencia de la investigación es en términos de la utilidad incremental. Esto es posible sólo en circunstancias aisladas, cuando se ha definido claramente el propósito de la investigación, cuando se pueden estimar los costos de manera razonable por adelantado, cuando se puede predecir el movimiento de los ingresos y sobre todo, cuando se puede prever la posibilidad de éxito. En muchas empresas representa un importante porcentaje de los gastos totales , porque a través de la planificación y del control dichos gastos afectan de alguna ú otra manera al potencial de las utilidades de la empresa. Por estos detalles en los gastos existe dos aspectos principales en la planificación de los gastos de distribución : 1. Planificación y coordinación, en el desarrollo del plan táctico, es esencial lograr un equilibrio “económico” favorable entre el esfuerzo de ventas y los resultados de las ventas (ingresos). 2. El control de los gastos de distribución, es importante dedicar un serio esfuerzo al control de los gastos de distribución. El control es de vital importancia, ya que : a. Los gastos de distribución constituyen frecuentemente una parte substancial de los gastos totales . b. Tanto la gerencia de ventas , como el personal de esa función , tienden a considerar tales gastos con mucha ligereza. En el control de los gastos indirectos de fabricación . El control debe construirse en torno a los conceptos de : a) Área de responsabilidad y b) Objetivos de los gastos. Asimismo, las características principales del presupuesto por concepto incluyen : Gastos de venta :

Incluyen un número de elementos del costo , tales como salarios,

comisiones, gastos de formación y gastos del personal de ventas. A menudo asocian estos costos como diferentes fuerzas de ventas por áreas de ventas, clases de clientes ó grupos de productos. Los gastos de venta incluyen todos los costos relacionados con el mantenimiento, promoción y distribución de los productos terminados. Representan una

139

categoría principal de los costos, que frecuentemente fluctúa entre el 20 y el 30 por ciento del costo de las ventas. Los principios que sirven de base al establecimiento de un presupuesto de gastos de venta no son distintos a los que se emplean en los costos indirectos de fabricación, aunque se puede experimentar un mayor grado de dificultad para encontrar bases satisfactorias para medir la variabilidad de algunos de estos gastos. Los gastos de venta pueden clasificarse de distintas maneras, dependiendo de la estructura de la organización, de la naturaleza de las actividades de ventas y del tipo de control deseado. Frecuentemente se dividen en las siguientes cuatro categorías: 1.- Gastos de venta de la oficina principal. 2.- Gastos de venta de la oficina de ventas de sucursales. 3.- Gastos del almacén de sucursales. 4.- Publicidad. Cada una de éstas categorías puede subdividirse en áreas funcionales de responsabilidad. Por ejemplo, los gastos de la oficina principal pueden segregarse de acuerdo a: a.- Gerencia de ventas, es decir, desarrollo y administración de las políticas de ventas y actividades de ventas. b.- Investigación de mercados y c.- Transporte interno. El

almacenamiento

de

sucursales

puede

subdividirse

en

administración,

recibo,

almacenamiento, envío, camionaje, y facturación. Gastos de Publicidad :

Desde el punto de vista de los directivas, son gastos que pueden

reducirse en momentos difíciles. El presupuesto debería elaborarse de forma que los gastos de publicidad y las ventas puedan estar correlacionados. El control puede ejercerse mediante el desarrollo de estándares para el dimensionamiento de los gastos de publicidad en base a la efectividad de tal modo pueda medir el impacto .

Por ello , el sistema

presupuestario y los controles resultantes, deberían incorporar planes que reflejen la programación temporal y de los compromisos ya contraídos.

140

Medir la efectividad de la publicidad es un problema difícil y que prácticamente no puede solucionarse. Los esfuerzos para medir la publicidad se han visto obstaculizados por varios problemas de cierta magnitud: 1.- La efectividad de la publicidad varía bajo distintas condiciones económicas y a diferentes niveles de operación. 2.- Existe un intervalo de tiempo entre la incurrencia de la publicidad y su efecto. 3.- El impacto de la publicidad sobre las compras no puede separarse fácilmente de otras influencias, tales como otros métodos de venta, disponibilidad, posibilidades alternativas para efectuar gastos, acciones de los competidores. 4.- La publicidad puede causar simples cambios en la oportunidad de compras más bien que crear una nueva demanda por el producto. La extensión en la que la efectividad de la publicidad puede medirse varía según los distintos medios. La venta por correo directo, periódicos y revistas, mediante cupones ó tarjetas de contestación, generalmente representa el medio publicitario que más fácilmente puede medirse. La publicidad local puede medirse con más facilidad que la publicidad nacional. Frecuentemente se aplica el criterio para estimar el número de compradores potenciales a los que se puede llegar . Los anunciadores le dan un valor considerable al índice de circulación de las revistas y periódicos así como el grado de sintonía de los programas de radio y televisión. Sin embargo, nunca se puede estar seguro del grado de identificación que tiene el público con el auspiciador . Algunas otras consideraciones, como las que siguen, también juegan un papel importante en este tipo de decisiones: 1.- Relación con las ventas, uno de los métodos más comunes para determinar el presupuesto de publicidad es el de tomar como base un porcentaje de ventas establecido. A pesar del uso común, este método no es muy sólido. La existencia de la elasticidad de la publicidad indica que su efectividad varía con los

ciclos de los negocios, a diferentes

volúmenes de ventas, para diferentes productos en diferentes regiones y con distintas intensidades de competencia. 2.- Fondos disponibles, según este método, la cantidad que se gastará en publicidad depende de los fondos que se espera tener disponible. Esto se aparta tanto del enfoque incremental teóricamente correcto que es obviamente ilógico.

141

3.- Competencia, Uno de los factores más importantes al planear los gastos de publicidad es la extensión de la publicidad de los competidores . En la práctica , es difícil obtener información específica en cuanto a los gastos de publicidad de los competidores. Tampoco puede suponerse que los competidores estén recibiendo resultados óptimos ó que sus problemas de venta sean iguales, incluso entre empresas de las mismas industrias ó manufactureras. - Gastos de desarrollo de producto, deberían ser controlados por proyectos .

Estos

gastos de desarrollo de productos se debe utilizar para ligar el presupuesto de investigación y desarrollo con el presupuesto de gastos de marketing. - Gastos Administrativos, incluye todos los puestos que existen debido a la estructura de la organización , como por ejemplo, la actividad administrativa de un gerente de una función. Como resultado se utilizan nuevos métodos para planificar y controlar los gastos, lo que es muy cotidiano hoy en día proyectar un estimado porcentaje de las ventas, a los gastos administrativos.

Por consiguiente, estos presupuestos deben identificarse, por separado,

los gastos controlables y los no controlables, según el tiempo. Los presupuestos de gastos de distribución

que preparan los gerentes de ventas deben basarse en un volúmen

planificado, de actividad, para las distintas áreas de producción . Normalmente el valor de las ventas es la base de la actividad para las distintas áreas de responsabilidad en la función de la distribución. Muchas empresas preparan estrategias de mercado, es decir informes de los planes de marketing, con los que se espera alcanzar esas metas, indicando las tareas correspondientes. Se preparan entonces presupuestos mes a mes, cubriendo los cambios operativos, así como los salarios, las comisiones y los sueldos que deberán pagarse, las instalaciones que habrá que comprar y los gastos estimados para llevar a cabo los planes de marketing. Los gastos de administración, como en el caso de gastos de venta, los de administración, aparte de los que están directamente relacionados con actividades de venta ó de producción, no guardan relación a corto plazo con los cambios en el volumen ya sea de ventas ó de producción. Por lo tanto, los gastos administrativos no se presupuestarían para fluctuar de un mes a otro según los cambios en el volumen de operaciones

142

Los procedimientos en la presupuestación de gastos administrativos suelen ser los mismos que los de la presupuestación de los gastos de venta.

La revisión de gastos y logros

pasados, una investigación de los puntos débiles y fuertes actuales y la presupuestación de la organización, las instalaciones y los gastos relativos a planes relacionados con las metas y las filiales y de la empresa en su conjunto . 7.03.02 Metodología de la variabilidad del gasto La metodología va a depender mucho, de las categorías de costos fijos, costos variables y costos semivariables, que se emplean para determinar el siguiente paso fue ( mediante análisis, estimaciones y juicios personales ) determinar la variabilidad de cada gasto incurrido en el centro de responsabilidad . La determinación de la variabilidad da a conocer ambos componentes de cada gasto: - La suma fija o constante , por período . - La tasa variable por unidad en base a la actividad . La clasificación de los gastos de acuerdo con su variabilidad debe empezar con un estudio de cada gasto en el centro de responsabilidad que se esté considerando , con el propósito de identificar aquellos gastos que pueden ser fijos ó variables. Cuando se identifican por separado los gastos fijos y variables, las cuentas restantes pueden verse como semivariables, debe analizarse para identificar sus componentes fijos y variables . Los métodos que se estudian en esta sección se basan en supuesto de que pueden analizarse los gastos semivariables y de que sus componentes fijos y variables puedan estimarse con absoluta seguridad . Estas estimaciones requieren de dos pasos : 1.- El análisis de cada gasto . 2.- El juicio personal para ir de las cifras históricas analizadas a las cantidades realistas que resultan de la formulación. de los presupuestos. Para determinar los componentes fijos y variables. Los métodos analíticos que se emplean para este propósito pueden clasificarse de acuerdo con las siguientes categorías : 1.- Método de estimaciones directas 2.- Método de los puntos alto y bajo, presupuestados.

143

3.- Método de correlación. Método de estimaciones directas Requiere del uso de técnicas especiales de análisis de costos . Básicamente una estimación directa se concentra sobre ciertos gastos en particular, tales como el estudio de ingeniería industrial y el análisis directo. a.- El estudio de ingeniería industrial: Considerando la variabilidad de los gastos, están involucrados en forma directa en el diseño del producto, en el arreglo y disposición de las instalaciones y el equipo de la planta, en los problemas de la producción y en los costos, proporcionando la información de costos con fines presupuestales. b.- El análisis directo, es una estimación de la variabilidad de costo, con base en el juicio directo, se lleva a cabo mediante : 1.- Una revisión histórica de los gastos. 2.- Una interpretación de las políticas relevantes de la administración. 3.- La evaluación de la naturaleza y la causa del gasto. No se usan procedimientos estadísticos. Los pasos que se requieren para una estimación directa de la variabilidad de un gasto en particular, en un centro de responsabilidad específico, puede resumirse de la siguiente manera: 1.- Selección de la base de actividad para el centro en cuestión. 2.- Identificación del intervalo relevante de la fluctuación, entre los límites máximos y mínimos de la expectativa normal del volúmen. 3.- Determinación de los distintos niveles, para que se desarrollen provisiones para un presupuesto. 4.- Estimación de la variabilidad del costo mediante análisis, inspección y juicios directos. El método de estimación directa , es muy útil sobretodo cuando se requiere de una estimación especial por la administración . Este método se emplea por lo general cuando : - El gasto no es sensible a los métodos formalizados. - Cuando se establece un nuevo centro de responsabilidad. - Cuando se contempla una actividad nueva, y no rutinaria. - Cuando se instalan nuevas máquinas , máquinas adicionales - Cuando se prevea que las decisiones de la administración habrán

144

de alterar en forma significativa, la variabilidad de los gastos. - Cuando se introducen cambios en las operaciones. - Cuando existan situaciones en las que la observación directa del proceso y de las operaciones y pueda constituir una base para la estimación. - Cuando se desee una verificación de la confiabilidad de las estimaciones desarrolladas mediante otros métodos. Método de los puntos alto y bajo presupuestados Se basa en desarrollar estimaciones presupuestales

para los gastos, considerando dos

diferentes niveles supuestos de actividad para ciertos gastos en un

centro de

responsabilidad dado. Puede esbozarse como sigue: a.- Seleccionar la base de actividad para ese centro de responsabilidad. b.- Identificar la variación para el centro de responsabilidad , esto es ,para los niveles máximos y mínimos dentro de los cuales fluctuará, durante el año, la producción. c.- Elaborar un presupuesto de gastos para cada nivel. d.- Interpolar entre los dos presupuestos, para determinar los componentes fijo y variable de cada gasto. Método de correlación Tiene un uso muy generalizado en el análisis de gastos y costo. Estos métodos analizan los datos históricos de los gastos en relación con los datos históricos de la producción ó la actividad , para determinar cómo han variado los costos con la producción en el pasado, lo cual, a su vez, constituye la base para estimar como deberán variar los costos con la producción ó la actividad en el futuro. Las técnicas de correlación emplean datos históricos mensuales para fines analíticos . Son preferibles los datos mensuales correspondientes a los últimos doce a más meses porque, en general

se evitan serias deformaciones. Los métodos de correlación comúnmente

requieren los siguientes pasos: a.- Análisis de la relación existente entre los gastos y la producción ó la actividad, según indican los datos históricos, muestran cómo variaron los gastos con la producción ó la actividad. b.- Después de este análisis se hace una estimación, basada en el juicio personal, de cómo

145

en el futuro deben variar los gastos con la producción, tomando en cuenta las nuevas condiciones que se espera que se desarrollen durante el ejercicio presupuestal. c.- Las estimaciones de gastos son dadas a conocer a : - Los supervisores de los centros de responsabilidad. - La gerencia del nivel inmediato superior en la administración , para su aprobación. d.- Las cantidades fijas y las tasas variables, ya modificadas, se formalizan en el presupuesto de gastos que es aprobado por la administración . Por consiguiente, la metodología que ha de seguir el gerente financiero para proyectar los gastos en sus diferentes categorías ó niveles , necesariamente tiene que tomar algunos de los métodos que se adecue a la actividad que realiza a fin de precisar en lo posible las utilidades estimadas por la dirección . Asimismo, la relación entre dos ó más índices puede medirse mediante un análisis correlativo, la relación puede lindar ( línea recta ). Una relación linear existe ciando el índice de cambio entre los dos índices es esencialmente constante. Frecuentemente es deseable trazar la relación entre dos variables se conoce con el nombre de línea de regresión. Se puede usar como base para pronosticar valores para la variable dependiente. Desde el punto de vista matemático, la cercanía de correlación entre una variable dependiente y una ó más variables independientes se expresa mediante el coeficiente de determinación. El coeficiente de determinación mide la afinidad entre dos series de datos, determinando el grado en que la línea de regresión representa la variación causal total que hubiera ocurrido en la ausencia de una línea de regresión.

Los cambios en la variable

dependiente frecuentemente no pueden explicarse adecuadamente para una sola variable independientemente. La demanda por un producto en particular puede ser afectado por la publicidad, el precio del producto, y por el nivel del ingreso disponible. Un análisis de correlación múltiple no es indispensable, puesto que la introducción de variables independientes adicionales puede producir solamente aumentos ligeramente menores en la correlación obtenida. 7.03.04 Presupuestos de gastos aplicados por su naturaleza ( Actividad ) Teóricamente, los costos son desembolsos que se capitalizan como activos y que se convierten en gastos cuando los correspondiente bienes y servicios son utilizados ó los

146

artículos producidos son vendidos. De manera igual, se usa los términos actividad y base de actividad para abarcar la producción y las actividades productivas. El presupuesto de gastos, que se relacionan con la producción ó la actividad reales en que cada centro de responsabilidad, exige que se tengan datos acerque del efecto de la producción ó de la actividad productiva. Debe seleccionarse una base de actividad para cada centro de responsabilidad. Los gastos se asocian con el tiempo y para los propósitos de los presupuestos se relacionan con el tiempo, como sería un mes. Y varía los propósitos de presupuestos fijos y variables. Sin embargo, tratándose de un departamento que lleve a cabo más de un tipo de producción, como serían con su diversificación de productos , debe seleccionarse como base de actividad alguna medida equivalente de las diferentes producciones. Sin embargo, que debido a la variabilidad de productos, debe seleccionarse en base a la actividad equivalente de las diferentes producciones. La base de actividad que se elija debe ser aquella que mida, del modo más realista, la actividad global del centro de responsabilidad. En esta selección de medidas de producción ó actividad deben considerarse criterios como : 1.- La actividad debe medir las fluctuaciones en la producción que causan variaciones en los gastos. 2.- La actividad debe ser afectada lo menos posible por otros factores que no sean de producción . 3.- La actividad debe ser fácilmente comprendida. 4.- La actividad debe medirse en forma segura y teniendo presente la eficacia en la incurrencia del gasto. La actividad para cada departamento se plantea a menudo un problema especial. cuando disponen medidas seguras de sus respectivas actividades, como en el caso de los de energía, reparaciones, entonces deben emplearse dichas medidas. En el caso como son el administrativo, el de labores de oficina, el de tiempos y movimientos y el de personal, generalmente no tienen medidas confiables de medición. En tales casos, puede ser necesario medir la actividad en términos de ventas, de la producción global de la planta ó el de rendimiento de los de producción que con mayor frecuencia hagan uso de los servicios. Un problema que se presenta en muchos casos es que la base de actividad va gradualmente haciéndose inapropiada. La selección de una adecuada base de actividad es

147

también en la planificación de los gastos.

Lo relevante de actividad es importante en la

planificación y el control de los gastos se relaciona con un centro de responsabilidad . En la práctica las variaciones debe representar aproximadamente los puntos mensuales altos, y bajo de la producción ó actividad. Mientras más estrecho ó bajo sea el intervalo relevante, mayor será la seguridad de las estimaciones presupuestales. Por consiguiente, esta técnica se menciona por el hecho de ser básica para el desarrollo del presupuesto, porque incluye todos los gastos que existen en la empresa, dependiendo la actividad administrativa de una función, de las tareas donde se da un tipo de trabajo ó que se relaciona con alguna medida de actividad , y relacionado con la investigación ú otros proyectos técnicamente orientados a la cargo de trabajo relacionados con programas aprobados por la empresa. 7.03,04 Presupuesto de gastos por función ( Area ó departamento ) Cada área, los gerentes de las mismas deben ajustarse a las normas establecidas ó aprobadas por la gerencia general ó por la alta administración , así como a los programas Al desarrollar los presupuestos de gastos para planificados de comercialización y a sus propios juicios personales . Los gerentes de cada área , deben someter sus respectivos presupuestos de gastos de distribución a la consideración del siguiente nivel de la administración, para su evaluación, aprobación y consolidación . La aprobación final de los planes de gastos es responsabilidad de la administración superior. Con la planificación y control de gastos en otras área funcionales , existe una serie de problemas especiales en la planificación de los gastos de distribución . Un ejemplo de los referidos problemas especiales, que no encaja muy claramente en los procedimientos presupuestales generales, son los gastos de viaje en que incurren los vendedores y otros del personal de la función de ventas. Muchas empresas informan que planifican y controlan estos gastos calculándolos como una función del volúmen de ventas. Es decir, suponen que este gasto en particular debe aumentar al incrementarse las ventas , y viceversa . Por lo contrario, algunos ejecutivos de ventas afirma que ciertos gastos de distribución deben planificarse previendo que variarán inversamente con las ventas. Al bajar el volúmen de ventas, tal vez sea necesario desplegar un mayor esfuerzo y realizar más viajes ,para que se invierta la tendencia de las ventas. El desarrollo de un plan promocional y de publicidad,

148

es un intento complejo que debe involucrar a la mayoría de los gerentes de mercadotecnia, ó comercialización.

Esta es una de las razones por los cuales las empresas suelen a

menudo tener, dentro de la organización, un gerente de publicidad . El plan de publicidad puede variar desde vastos programas de publicidad internacional, hasta la publicidad local en pequeña escala. Pero sin embargo los gastos de publicidad, se planifican y controlan con más eficacia sobre la base de asignaciones definidas para períodos específico de tiempo. Para determinar la asignación promocional y de publicidad se emplean varios métodos, los que se utilizan con mayor frecuencia , son : 1.- Una asignación arbitraria. 2.- La totalidad de fondos disponibles . 3.- Igualdad competitiva. 4.- Un porcentaje de las ventas . 5.- Una suma fija por unidad . 6.- Las utilidades del año anterior .. 7.- El método de tareas específica. Estos gastos, junto con los costos laborales, a menudo se han hecho muy difícil asignar precios competitivos a los productos en el mercado internacional.

Los gastos generales y

de administración se encuentran más bien cercano a la alta gerencia y por lo tanto, existe una firme tendencia a mostrar su verdadera magnitud y sus efectos sobre las utilidades. Muchas empresas han encontrado útil aplicar en el área de los gastos de administración el concepto de los gastos fijos y gastos variables; en tales casos los gastos variables comúnmente se relacionan con el monto total de las ventas. Este enfoque tiende a resaltar el hecho de que, cuando desciende el volúmen , algunos de estos gastos deben disminuir también, o bien, es el potencial de utilidades el que baja. Por consiguiente , el presupuesto global de gastos de administración abarca varios presupuestos departamentales . Los presupuestos de gastos de administración para cada área de responsabilidad, después de su preparación por los respectivos gerentes, deben someterse a aprobación por la alta administración, en la misma forma que se ha comentado para todos los demás presupuestos.

149

Es recomendable basar los gastos de administración presupuestados en planes y programas específicos. Resulta útil la experiencia pasada, ajustada según los cambios

que se

contemplen en la política de la administración y en las condiciones económicas generales . Dado que la mayoría de los gastos de administración son fijo, un análisis de los registros históricos con frecuencia proporcionan una base sólida para su presupuestación.

El hecho

de que la mayoría de los gastos de administración sean fijos, simplifican la aplicación de los presupuestos flexibles 7.03.05 El control de los gastos a través de la flexibilidad presupuestal. Cuando más complejas sean las operaciones , mayor será el problema del control de los gastos. En circunstancia complejas, los gastos pueden controlarse en forma eficaz únicamente a través de la planificación., del esfuerzo continuo y de un buen sistema diseñado de control. El control de los gastos es responsabilidad del personal de línea, no una función de asesoría. El sistema de control, en sí, no controla ni puede controlar los gastos. Más bien provee a los gerentes de los centros de responsabilidad de un buen instrumento de control. Los gerentes de los centros de responsabilidad verán con seriedad el control de los gastos, si la alta administración muestra un interés efectivo en el mismo. Las investigaciones en este terreno han detectado que los niveles inferiores de la administración tienden a mirar el control de los gastos con el mismo empeño con que lo ven los gerentes que los supervisan. Si la alta administración se muestra muy ajeno ó apático acerca de los gastos, los gerentes de los niveles inferiores adoptarán la misma actitud. El esfuerzo inteligente, organizado y congruente es vital en el cumplimiento efectivo de esta función fundamental de la administración. Los elementos esenciales de un sistema efectivo de control de gastos, pueden resumirse como sigue: 1.- La alta administración debe brindar un apoyo activo y congruente al sistema de control. 2.- El control de gastos debe identificarse claramente como una responsabilidad de línea. 3.- Debe diseñarse el sistema de control de modo que se ajuste a las peculiaridades de la situación. 4.- Deben desarrollarse estándares realistas de gastos para usarse como base en la medición del desempeño.

150

5.- Deben elaborarse informes de desempeño periódicamente y a corto plazo. 6.- Los estándares de gastos deben relacionarse con la producción real. 7.- El sistema de control y los informes de desempeño que se generen, deben ser simples y fáciles de entender por los distintos niveles de la administración. 8.- El control de los gastos debe ejercerse antes de incurrir en los costos y no a posteriori . Por lo tanto, para el control, los estándares de gastos deben emplearse de dos maneras: a.- para controlar los gastos antes de incurrir en los mismos. b.- Para medir la eficacia con la que fueron controlados los gastos. 9.- El control de gastos debe aplicarse antes de su asignación ó distribución. 10.- Para corregir las faltas de eficiencia, deben emplearse procedimientos efectivos de seguimiento. Un programa presupuestal diseñado y operado en forma eficiente, incluirá un sistema efectivo de control de los gastos; se habrá definido la responsabilidad por el gasto y se habrá establecido estándares de gastos. El hecho que los gerentes de las áreas ó centros de responsabilidad sean involucrados en la totalidad de los procesos de planificación y de control tendrá a crear entusiasmo y conciencia acerca de los gastos. El propósito primordial de los presupuestos flexibles es fortalecer el control de los gastos, por lo tanto podemos identificar usos específicos para ellos, tales como : 1.- Facilitar la preparación de los presupuestos de gastos para los centros de responsabilidad, a fin de poder incluirlos en el plan táctico de utilidades. 2.- Proveer metas de gastos a los gerentes de las áreas o centros de responsabilidad, para el período cubierto por el plan de utilidades. 3.- Suministrar las cifras presupuestales, ajustadas a la actividad real, para efectos de comparación en los informes mensuales de desempeño. Los presupuestos flexibles de gastos pueden aplicarse en todas las funciones dentro de una empresa ( producción, ventas y administración ), aunque tienen un uso más frecuente en los centros de responsabilidad que integran la función de producción. Resultan especialmente adecuados en aquellos centros de responsabilidades en los que: a.- Las operaciones tienden a ser repetitivas.

151

b.- Existen numerosos gastos diferentes. c.- La producción ó actividad puede medirse de manera realista. Para colocar en perspectiva a los tres usos de los presupuestos flexibles, es necesario comprender que

el

desarrollo

de fórmulas

de

presupuestos flexibles

tiene

lugar,

normalmente, en la primera etapa del ciclo de la planificación. El trabajo analítico esencial para su desarrollo, en general puede proseguirse de manera independiente a las demás fases del ciclo de la planificación táctica. 7.03.06

Resumen

Los gastos asociados con el trabajo general y administrativo son en su mayor parte costos de personal, que incluyen no sólo sueldos y prestaciones, sino también costos de espacio relacionados con el personal . El presupuesto de gastos administrativos se dividen en categorías de gastos, gatos de distribución y gastos generales y de distribución.

Para alcanzar estos objetivos de la

planificación y el control, los gastos deben clasificarse por

área de responsabilidad ,

designándolos como controlables y no controlables, y estimarse en cuanto a su comportamiento. Los gerentes deben mirar la planificación y el control de gastos como acciones necesarias para mantener niveles razonables de gastos, en apoyo a los objetivos y los programas de planificación de la empresa. La planificación de los gastos

no deben enfocarse a la

disminución de los mismos, sino más bien a un mejor aprovechamiento de los recursos limitados. La planificación y el control de gastos deben concentrase sobre la relación entre los desembolsos y los beneficios derivados de esos desembolsos. Los beneficios deseados deben verse como metas y por consiguiente, deben planificarse suficientes recursos para apoyar las actividades operacionales que sean esenciales para su logro. Algunas empresas reducen sus gastos sin considerar los efectos sobre los beneficios . Las decisiones del corto plazo, si bien reducen en forma temporal los gastos , pronto originan mayores costos debido a los siguientes cambios, como : máquinas ineficientes, trabajadores frustrados, elevados costos de reparaciones y corta vida de los activos .

152

El control de costos debe ligarse con firmeza a : 1.- Las futuras metas y las operaciones planificadas y 2.- Las responsabilidades organizacionales La esencia del control del gasto es la definición de un estándar, es el importe máximo de un gasto bajo un grupo dado de condiciones , como : programas, productos, políticas de administración y otras variables . Los pronósticos del número de trabajadores constituye un método que emplean algunas empresa para predecir los gastos de administración general, investigación

y desarrollo, mercadotecnia e ingeniería del producto .

Todos los

gastos de administración son los que incurren a través de métodos, en la áreas de responsabilidad que proveen supervisión y servicio a todas las funciones de la empresa. En años recientes se ha podido comprobar que los gastos y junto con los costos laborales , a menudo se han hecho difícil asignar precios competitivos a los productos en el mercado internacional. Los gastos generales y de administración se encuentran más en la alta dirección y por lo tanto ,existe una firme tendencia a soslayar su verdadera magnitud y sus efectos sobre las utilidades de la empresa. 7.03.07

Temas de discusión

1.- Clasificar los gastos , según la condición del gasto en fijo, variable y semi variable. ------ a.- Sueldos administrativos .

A.- Fijo

------ b.- Compensación tiempo de servicio

B.- Variable

------ c.- Materiales directos

C.- Semivariable

------ d.- Materiales indirectos de fabricación ------ e.- Mano de obra directa. ------ f.- Seguros. ------ g.- Depreciación. ------ h.- Gastos generales. ------ i.-

Energía eléctrica del corredor general.

------ j.- Suministro de fábrica. 2. Cómo se define los presupuestos flexibles de gastos donde todos los gastos se incurre? ( mencione las incorrecta )

153

a.- Al transcurso del tiempo. b.- A la aplicación de un plan de producción. c.- A la producción ó a la actividad productiva. d.- Depende de la actividad de la producción. e.- A una combinación de tiempo y producción. 3.- Cómo aplicaría usted el significado de esta definición .? ( mencione las incorrectas ) a.- Deben identificarse los gastos en cuanto a fijo y variable . b.- Porque depende de la calidad de la mano de obra calificada. c.- Los gerentes deben relacionarse con la producción. d.- La producción debe medirse en forma segura. e.- Para los fines de la planificación y el control, según el gasto de cada área de responsabilidad. 4.- Cómo se clasifican los gastos según las categorías generales del proceso? a.- En gastos fijos, Margen de contribución y gastos semi variablesb.- En gastos variables, en las UAII y en gastos fijos. c.- En pago de dividendos y gastos fijos. d.- En gastos fijos, en gastos variables y gastos semi variables. e.- Todas las anteriores. 5.- Cómo clasificaría usted a la depreciación de activos, de una empresa industrial . ? a.- Como un desembolso b.-

No es considerado como gasto, en el flujo de efectivo.

c.-

Es un costo y no un desembolso

d.- No forma parte de la estructura del plan presupuestal. e.- Todas las anteriores. 6.- Se emplea tres diferentes métodos para analizar los gastos semi variables a fin de determinar la variabilidad de los gastos. (mencione las incorrectas ) a.- Método de estimaciones. b.- Método de promedios de gastos. c.- Métodos de los puntos altos y bajos presupuestados. d.- Método para evaluar por índices.

154

e.- Método de correlación .

7.- El propósito primordial de los presupuestos flexibles es fortalecer el control de los gastos. Cómo podemos identificar cada uno de ellos? ( mencione la incorrecta ). a.- Facilitar la preparación de los presupuestos de gastos para los centros de responsabilidad. b.- Examinar los tipos de operación. c.- Promover metas de gastos por áreas de responsabilidad. d.- Suministrar las cifras presupuestales, ajustadas a la actividad general. e.- Todas las anteriores 8.- Cuáles son los elementos esenciales de un sistema efectivo de control de gastos? ( mencione la incorrecta ) a.- La alta administración debe brindar apoyo. b.- El control de los gastos debe identificarse. c.- Debe haber un buen control de la producción. d.- Debe diseñarse un sistema de control. e.- Deben desarrollarse estándares realistas de gastos.

Casos de aplicación / Ejercicios ( B )

Caso No. 01 : Cía. INRESA La empresa del caso, después de analizar el potencial de ventas para el año de l,998, que asciende a 138,000 unidades, a un precio de $ 12 y 10, en los artículos “A”

y

“B”

,

pretende obtener el máximo de flujo de efectivo, así como un saldo operativo eficiente para el año de proyección, que se ha desarrollado con los siguientes datos : Plan de producción Producción de

“A”

55%

Producción de

“B”

45%

Costo de producción

155

Artículo “A” a.- Materia prima

$

Artículo “B”

2

$

3

b.- Mano de obra directa.

2

1

c.- Gastos ind. de fabricación

1

1

( incluye depreciación )

-

La empresa cuenta con activos fijos ,por un monto de $ 250,000 que ha de tener 10 años de vida útil.

-

La cuenta histórica por compras del trimestre asciende a $ 53,200

-

La compra de materia prima son constantes todos los meses, pero se cancelan a los 90 días calendarios.

-

Los gastos de administración es 5% de las ventas totales

-

La comisión por ventas es el 7% de la ventas totales.

-

Se paga alquiler de local por un monto de $ 6,000 mensualmente.

-

Los dividendos se paga $ 20,000, en el semestral. Se pide lo siguiente : 1.- Preparar el presupuesto de gastos para el año, en forma trimestral. 2.- Determinar los saldos operativos. 3.- Determinar las cuentas por cobrar al 31-12-98 4.- En que trimestre se tiene problemas financieros ? Qué importe ? Nota: Los ingresos por trimestre, es como sigue : l,998 Primer trimestre $ 430,000;

Segundo trimestre $ 230,000

Tercer trimestre $ 350,100; y Cuarto trimestre $ 480,000 Solución : Caso Inresa

Producto “A” Producto “B”

% 55 45

Unidades 75,900 62,100

Precio Venta 12 10

Vol. Venta 910,800 621,000

Venta Total

1’531,800

“A” Materia Prima Mano Obra

$ 2 x 75,900 $ 2 x 75,900

“B” $ 151,800 $ 151,800

$ 3 x 62,100 $ 1 x 62,100

TOTAL $ 186,300 $ 62,100

$ 338,100 $ 213,900

156

Gtos.Ind.Fab.

$ 1 x 75,900

$ 75,900

$ 1 x 62,900

$ 62,900

$ 138,000

4to.Trimestre 480,000

TOTAL 1’490,100

84,525 53,475 28,250 26,806 19,147 18,000 20,000

306,775 213,900 113,000 107,224 76,588 72,000 40,000

PRESUPUESTOS DE INGRESOS 1er.Trimestre 2do.Trimestre 3er.Trimestre Ingresos $ 430,000 230,000 350,100 PRESUPUESTOS DE EGRESOS Compras Mano Obra Gtos.Ind.Fab. Gastos Venta Gastos Adm. Alquiler Dividendos

53,200 53,475 28,250 26,806 19,147 18,000

Total Egresos

84,525 53,475 28,250 26,806 19,147 18,000 20,000

84,525 53,475 28,250 26,806 19,147 18,000

( 198,878 )

( 250,203 )

( 230,203 )

( 250,207 )

( 929,491)

231,122

( 20,203 )

119,897

229,793

560,609

Saldo Oper. Respuesta: 3

Cuentas por Cobrar al 31:12:98

$ 1’531,800 - $ 1’490,100

=

$ 41,700

Respuesta: 4 En el segundo trimestre el saldo negativo de caja : $ 20,203

Caso No. 02 Cía. Rayón La Cía. del caso se dedica a la compra, importación, exportación, fabricación, explotación, venta , representación, consignación y/o cualquier otra operación industrial ó comercial, relacionada

con

toda

clase

de

especialidades

medicinales

y

productos

biológicos,

farmacéuticos, veterinarios, de perfumería , y de tocador, con exclusión de la preparación de recetas para expendio directo al consumidor. La gerencia general, ha solicitado al ejecutivo financiero, realice un análisis del potencial de ventas de tres de sus principales productos y que depende de la economía de la empresa, para el año 1,998 que asciende a 125,000 unidades en total, a un precio de $ 7.50 ; $ 6.50 y $ 5.00, de los artículos A, B y C ; que permitirá obtener un flujo de efectivo operativo a fin

157

de cumplir con sus obligaciones para el año en proyección.

Se han desarrollado los

siguientes datos presupuestales. Plan de producción

Costo de producción

Producto “A”

40%

A

B

Producto “B”

30%

a.- Materia prima

3

2.

Producto “C”

30%

b.- Mano obra directa $

2

2

2

c.- Gastos Ind. fabrica.

1

1

1

$

C 1

(Excluye depreciación) Información complementaria : -

El capital accionariado asciende a $ 74,800

-

Las compras al 31-12-97, sean $ 83,500

-

Los activos fijos, que cuenta la empresa asciende a $ 42,504 y tiene ocho de vida útil.

-

Las compras de materias primas son constantes, todos los meses y se cancelan a los 90 días calendario.

-

La cuenta histórica de cobranzas a crédito asciende a $ 275,000 y cancelable a los 90 días e incluso otros ingresos.

-

Los ingresos por venta son constantes.

-

Los gastos por comisión de venta es 10% de las ventas totales .

-

Los gastos administrativos y generales es el 5% de las ventas totales.

-

El pago de dividendos es $ 20,000 en el año, y pagadero trimestralmente.

-

La empresa del caso, cuenta con 8,800 acciones.

-

El valor de mercado es de $ 12 por acción.

-

El impuesto a las utilidades es de 30%

-

La empresa ha obtenido ingresos financieros extraordinaria por un monto de $ 20,000 ( incluido en los ingresos trimestrales.) en el presente plan proyectado.

-

No existe gastos financieros Se quiere conocer lo siguiente : 1.- Prepare el presupuesto para el año, trimestre y determine los saldos operativos. 2.- Prepare el balance de rendimiento proyectado al 31-12-98 3.- Prepare la nueva estructura patrimonial de la empresa.

SOLUCIÓN: Caso Rayón Producto :

%

Unidades

Precio Venta

Vol. venta

Venta Total

158

“A” “B” “C”

Mat.Prima Mano Obra GIF

40 30 30 A 3 x 50,000 2 x 50,000 1 x 50,000

50,000 37,500 37,500

7.50 6.50 5.00

B $ 150,000 2 x 37,500 $ 100,000 2 x 37,500 $ 50,000 1 x 37,500

TOTAL Materia Prima Mano de Obra directa Gastos Indirectos de Fabricación + Depreciación Total .......................................

375,000 243,750 187,500

$ 75,000 $ 75,000 $ 37,500

C 1 x 37,500 2 x 37,500 1 x 37,500

806,250

$ 37,500 $ 75,000 $ 37,500

$ 262,500 250,000 125,000 5,313 $ 642,813

PRESUPUESTO DE INGRESOS: Ingresos $

1er.Trimestre 275,000

2do.Trimestre 201,562

3er.Trimestre 201,562

4to.Trimestre 201,562

Total 879,686

PRESUPUESTO DE EGRESOS: Compras Mano Obra GIF. Gtos.Vta.10% Gtos.Adm.5% Gtos.Gen.5% Dividendos Total Egresos

83,500 62,500 31,250 20,156 10,076 10,076 5,000 (222,562)

65,625 62,500 31,250 20,156 10,076 10,076 5,000 (204,687)

65,625 62,500 31,250 20,156 10,076 10,076 5,000 ( 204,687)

65,625 62,500 31,250 20,156 10,076 10,076 5,000 (204,687)

Saldo Oper. Respuesta No. 02

52,438

( 3,125 )

( 3,125 )

( 3,125 )

280,375 250,000 125,000 80,624 40,312 40,312 20,000 (836,623) 43,063

Balance de rendimiento Proyectado Al 31.12.98

Ventas Totales .................................$

806,250

Costo de ventas: - Materia prima

$

262,500

- Mano de obra

250,000

- G.I.F.

130,313

Margen de contribución

(642,813) $

163,437

Gastos de operación:

159

- Gastos de venta

$ 80,625

- Gastos administrativos

40,312

- Gastos Generales

40,312

( 161,249 )

Utilidad bruta operativa

2,188

Ingresos financieros ......................

30,000

Utilidad antes impuestos .........

32,188

Impuesto a la renta 30% ..............

(

Utilidad después de impuestos

9,656) 22,532

Dividendos .................................... (

20,000)

Utilidad neta del ejercicio .......$

2,532

========= Respuesta: 03 Patrimonio: Capital Social ...(acciones comunes)......$

58,800

58,800 entre 8,400 = $ 7.oo cada acción Exceso de capital ..............................$

29,400

$ 10.50 - $ 7 = $ 3.50 x 8,400 Utilidad del ejercicio ...........................$

2,532

Total patrimonio ...............$

90,732

========

Caso No. 03 Cía. Demsa

La Cía. derivados del maíz – Demsa, se dedica principalmente a la industrialización del maíz y a la venta de los productos que resultan de éste proceso, tales como maizena, forraje, almidón, y glucosa. Los directores de la empresa, convienen enfrentar los cambios motivado por la globalización y desarrollo un planeamiento estratégico de la actividad financiera y económica

de la

empresa. Por lo que ha solicitado al gerente financiero prepare un plan operativo estratégico para el año 1,999.

160

La empresa cuenta con un capital social de S/. 1’350,000 con acciones comunes emitidas y pagadas, por un valor a la par de S/. 10 cada acción. Cuenta con total de 300,000 acciones comunes autorizadas. Adicionamos la siguiente información financiera : 1.- Plan de ventas/ingresos año 1,999 Precio venta

Volúmen venta

Producto “A”

S/. 30

S/. 465,000

Producto “B”

14

303,800

Producto “C”

15

372,000

2.- La política de ventas son constantes y cancelables es a los 90 días calendarios. 3.- No existe descuentos ni devoluciones por ventas. 4.- Las cuentas por cobrar al 31.12.98 es de S/. 265,000 5.- El margen de contribución sobre ventas es de 40% 6.- La política de compras es cancelable a los 90 días . 7.- Las cuentas por pagar al 31.12.98 es de S/. 98,700 8.- El costo de la mano de obra directa es como sigue: Producto”A” Precio S/. .......... Unidades producidas

Producto “B”

Producto “C”

3

3

4 15,500

21,700

24,800

9.- Otros gastos indirectos de fabricación es de S/. 46,848 10.- Los ingresos proyectados eran de S/. 95,067 mensuales. 11.- La provisión por desgaste de maquinaria, equipos y otros activos fijos es de S/. 1,800 mensual. 12.- Los salarios devengados, por sobretiempos, al 31.12.98 por un monto de S/. 15,809 13.- La empresa ha decidido vender un activo (equipo), para el último trimestre del año, por un monto de S/. 15,000 14.- Los gastos de operación sean 20% de las ventas totales. 15.- Se espera pagar dividendos a razón de S/. 0.15 por acción , semestralmente. 16.- Los gastos de financiamiento es de un 15% de las ventas. 17.- El impuesto a las utilidades es de 50% . 18.- El valor de acción en el mercado es de S/. 15

161

19.- Las reservas y participación sean de S/. 12,000 Se desea conocer lo siguiente : 1.- Su capacidad operativa . 2.- Saldo de cuentas por pagar al 31-12-99 3.- El estado de rendimiento proyectado 4.- La utilidad ó pérdida por acción. 5.- El valor de mercado de la acción, al finalizar el ejercicio económico. 6.- El flujo de fondos . ( flujo de caja neto ) 7.- La nueva estructura patrimonial.

Respuesta Respuesta: No. 03

Determinar el estado de rendimiento.

Balance de rendimiento proyectado Al 3l-12-99 Ventas totales ..................................

S/.

1’140,800

Costo de ventas : Materia prima Mano de obra G.I.F.

S/.

410,688 205,344 68,448

(

684,480)

Margen de contribución ........................ Gastos de operación .....................................

456,320 (

228,160)

Utilidad bruta operativa ....................-....

228,160

Venta de activo fijo .............................

15,000

U.A.I.I. Gastos financieros ............................

243,160 ( 171,120)

U.A.I. Impuesto a la renta ..........................

72,040 (

Utilidad después de impuesto Dividendos ....................................... Utilidad neta del ejercicio ....S/.

36,020) 36,020

(

20,250) 15,770

162

======== Determinación de la utilidad por acción -UPA No. Acciones = Capital social/ Valor acción = 1’350,000/ 10 = 135,000 acciones UPA = 72,040 / 135,000 VMi

=

VMf

=

S/. 10 +

=

0.53

S/. 0.53

=

S/. 10.53

Valor de mercado S/. 15

Flujo de fondos Utilidad del ejercicio

S/.

15,770

+ Depreciación

21,600.

Total ...............

S/.

37,370

============ La nueva estructura de patrimonial Capital social .......................................S/.

1’350,000

( 135,000 acciones x S/. 10 ) Excedente de capital

675,000

Reservas

12,000

Utilidades retenidas

15,770

Total .........................S/. 2’052,770 ============

Caso No. 04 Cïa. Textil Perú S.A.

La empresa del caso, vende dos productos, “A” y “B”. Por lo que se solicita al gerente financiero elabore un plan de ingresos y una evaluación de la Gestión.Se han desarrollado los siguientes datos , para el año presupuestado de 1,966 . 01.- Ventas totales (Brutas)

Producto “A”

Producto “B”

Enero – 96

3,000

4,000

Febrero

3,400

4,500

Marzo

3,400

4,600

163

2do. Trimestre

9,000

10,000

3er. Trimestre

9,900

10,300

4to. Trimestre

7,000

8,000

35,700

41,400

Total año ........................ 02.- Precios planificados de ventas : Producto “A”

....... S/. 3.40

Producto “B” ........S/. 4.30

03.- La política de ventas : Contado

50%

Crédito :

50%

a los 90 días.

04.- Se estima devoluciones, y descuentos por venta : Producto “A”

1.0% de las ventas brutas

Producto “B”

1.5% de las ventas brutas .

05.- Las cuentas por cobrar, correspondientes a las ventas del año anterior ascienden a S/. 42,300 06.- La empresa cuenta con activos fijos por un monto de S/. 210,000, y tiene diez años de vida útil. 07.- Los gastos de distribución asciende a 16% de las ventas netas. 08.- Los gastos financieros es a razón de S/. 3,500 mensual. 09.- La empresa cuenta con un capital social (incluido aportes) de S/. 150,000 10.- El margen de contribución es el 40% de las ventas netas. 11.- El impuesto a las utilidades es del 40% . 12.- Los dividendos es el 10% de las ventas netas. Asimismo, la empresa recibe ingresos por venta de activo fijo por un monto de S/. 30,000 que será abonado en el mes de octubre; el ingreso financiero por intereses por un monto de S/. 50,000 en el mes de julio. A fin de asegurar el desarrollo y crecimiento de la empresa. Basados en los datos anteriores determinar los siguientes resultados: 1.- Preparar el presupuesto de ingresos para el año 1,996 2.- Elabore el balance de rendimiento proyectado. 3.- Determine el monto de las cuentas a cobrar al 31-12-96 4.- Determine el flujo de efectivo 5.- Determine el valor de mercado de la acción, si el valor nominal es de S/. 100 cada acción.

164

Solución caso: Textil Perú

Balance de rendimiento proyectado Al 31-12-96 Ventas totales (Brutas) ...........................................S/. - Descuentos y devoluciones ...................................

299,400 (

3,884)

Ventas Netas .........................................................

295,516

Costo de ventas ....................................................

177,310)

Margen de contribución ................

118,206

Gastos de distribución .....................................(

44,327)

Utilidad bruta operativa ........ Ingresos por venta de activos

S/. 30,000

Ingresos financieros-intereses

50,000

73,879 80,000

U.A.I.I.

153,879

Gastos Financieros ................................

(

U.A.I.

42,000) 111,879

Impuesto a la Renta ..............................

(

U.D.I.

44,752) 67,127

Dividendos ........................................... Utilidad neta del ejercicio ......

(

29,552) 37,575

Determinación del flujo de fondos Utilidad neta del ejercicio

.......................S/.

+ Depreciación ...................................... Total ......... ..........S/.

37,575 21,000 58,575

========== Determinación del valor de la acción

165

No. Acciones = Capital social / Valor acción = S/. 150,000/ S/. 100.oo UPA = =

1,500 acciones .

UAI / No. Acciones S/. 111,879 / 1,500 acciones

VM =

=

=

VN +

UPA

S/. 100.oo + S/. 74.59 = S/.

Caso No. 05

= S/. 74.59 por acción.

174.59 por acción.

Cía. Atlas S.A.

La empresa del caso, se dedica a la industria del papel derivados, complementarios y otros productos químicos. La empresa cuenta con

de $ 49’139.oo y con 2’722,000 acciones

comunes. Las acciones en el mercado busátil lo cotizan a un precio de $ 15 Se detalla la siguiente información financiera adicional : 01.- Las ventas totales ascienden a $ 63’075,000 02.- Hay ingresos financieros por un monto total anual de $ 10’000,000 pero con abonos semestrales. 03.- Los activos fijos, con diez años de vida útil, total activos es de $ 1’820,000 04.- Descuentos por venta es de 5% 05.- Suministro de fabrica asciende a $ 800,000 06.- Los gastos financieros, con un total en el año de $ 23’000,000 07.- Facturas por pagar es de $ 7’530,000 08.- Inflación proyectada ( año 2,000 )

es de 2.11%

09.- Gastos de local y otros de fabricación es de $

2’652,000

10.- El margen sobre ventas ( netas ) se considera como base un 70% sobre los costos. 11.- El valor nominal de las acciones comunes es de $ 10 12.- La cuenta histórica por cobrar es de $ 17’300,000 13.- La mano de obra es de $ 10’904,000 14.- Todos los desembolsos y cobranzas son constantes y a los 90 días calendarios . 15.- Gastos de operación es de $ 10’384,000 Se desea conocer lo siguiente : 1.- El presupuesto operativo, por trimestre para el año 2,000

166

2.- El resultado del ejercicio proyectado. 3.- La utilidad ó pérdida por acción. 4.- El valor de mercado de la acción común. 5.- El flujo de fondos 6.- La nueva estructura del patrimonio. Nota : Para efecto de la utilidad ó pérdida del ejercicio no considerar el REI . Solución Caso Atlas Presupuesto de ingresos : Ventas totales Desc. por venta

1er. T

2do.T

3er. T

4to.T

15’768

15’768

15’768

15’771

(

Ventas netas

788)

(

788)

(

788)

(

790)

TOTAL 63’075 ( 3’154)

14’980

14’980

14’980

14’981

59’921

Crédito 90 días

17’300

14’980

14’980

14’980

62’240

Ingresos financieros

--------

5’000

10’000

INGRESOS 5’000

----------

______________________________________________ Total Ingresos :

17’300

19’980

14’980

19’980

72’240

Compras(materiales)

7’530

6’806

6’806

6’806

27’948

Salarios (M.O.D.)

2’726

2’726

2’726

2’726

10’904

200

200

200

200

800

EGRESOS

Suministro fabrica Gastos local y otros

663

663

663

663

2’652

Gastos de operación

2’596

2’596

2’596

2’596

10’384

(12’991)

( 12’991) (

52’688)

1’989

6’989

19’552

Total

Egresos:

( 13’715)

Saldo Operación:

3’585

( 12’991) 6’989

Balance de rendimiento proyectado Al 31-12-00 Ventas totales ..........................................$ Descuento por venta

63’075 (

Ventas netas .............-..........................$

3’154 ) 59’921

Costo de ventas Materiales

$ 27’407

167

Mano de obra

10’904

G.I.F.

3’634

( 41’945 )

Margen de contribución ...............

17’976

Gastos de operación ...........................

( 10’384 )

Utilidad bruta operativa ...............

7’592

Ingresos financieros ............................

10’000

U.A.I.I. .......................................

17’592

Gastos financieros ..............................

( 23’000)

Pérdidas del ejercicio ...................

5’408

La utilidad ó pérdida de la acción Pérdida por acción =

5’408 / 2’722

= $

5.66

Valor de mercado de la acción al 31-12-00 Valor de mercado = Valor nominal - pérdida = $ =

$

10 - $ 5.66 4.34

La nueva estructura de capital Capital Social .................................. $

27’408

( 2’722,000 x $ 10 ) Excedente de capital .......................

13’610

Pérdida del ejercicio ........................

5’408

Total ................................... $

35’610

El flujo de caja ó efectivo Pérdida de ejercicio............................$

5’408

+ Depreciación .................................$

182

+ REI ( 49’139 por 2.11% ) ............. .$

1’037

Total ................................$

( 4’189)

Caso No 06 Empresa CINSA 168

La empresa Cinsa, produce un artículo son los siguientes costos al primero de Julio de 1,999 Materiales ........................... $ 2.00 por unidad Mano de obra .....................

4.00 por unidad

Gastos indirectos de fabricación 2.00 por unidad. El inventario inicial al primero de Julio fue de 3,000 unidades. Desde el primero de Julio hasta el 31 de Diciembre de 1,999 , Cinsa produjo 12,000 unidades. Estas unidades tuvieron un costo de materiales de $ 3 por unidad. Los demás costos permanecieron constantes. Si suponemos que Cinsa, vendió 13,000 unidades durante el último semestre del año a $ 16.00 . Determinar : 1.- Cuál habrá de ser la utilidad bruta .? 2.- Cuál habrá de ser el valor del inventario final .? La empresa Cinsa, utiliza el sistema contable para inventarios denominados Peps. Solución caso Cinsa :

Inventario Inicial

Materiales $ 2.00 Und. Mano obra $ 4.00 Und. G.I.F. $ 2.00 Unid.

3,000 Unidades

Producción ( Dic.)

12,000 unidades

Total a Diciembre

15,000 unidades

Material

$ 3.00 unid.

Balance de Rendimiento Al 31-12-99 Ventas ... ( Jul. A Dic.) .................$

208,000

(13,000 x $ 16.00 ) Costo de ventas ........................ 3,000 x $ 8.00 =

24,000

10,000 x $ 9.00 =

90,000

$ ( 114,000 )

Utilidad bruta .........................

94,000

169

Valor del inventario final .................................$ ( 2,000 und. x

Tema:

$ 9.00

18,000

)

Presupuesto de producción

La Cía. productora, está preparando el presupuesto para el próximo año . La compañía calcula que las nuevas ventas serán 125,000 unidades , a $ 12. cada una . No hay inventarios de trabajos en proceso ó de materias primas.

Sin embargo, el inventario de

productos terminados contiene 2,000 unidades al comienzo del año. La compañía planea tener 10,000 unidades en el inventario final. Los costos de producción comprenden $ 3 de materias primas, $ 4. de mano de obra directa y $ 2 de gastos indirectos ( 50% fijos y 50% variables ). La producción normal es de 130,000 unidades . Se requiere : Elaborar un presupuesto para el departamento de producción que muestre el número de unidades que deben ser producidas y los diversos costos de producción.

Ejercicio No. 02 Cía. AIWA S.A.

La compañía del caso, que produce aparatos electrónicos, prepara un programa de producción para un producto cuya demanda tiene un ciclo de 6 meses. Las provisiones de la demanda para los próximos seis meses, figuran en la tabla que se presenta. La política de la Cía. es de mantener un inventario de seguridad equivalente al 10% de la demanda del mes,

170

este inventario se considera el inventario inicial, para el período subsecuente. El inventario inicial es de 100 unidades. Mes ...........

E

F

M

Previsiones :

600

1,000

800

No. Horas

22

18

21

Cada unidad exige 10 horas / hombre .

A

M

J

350

400

600

22

22

20

El número de horas de trabajo es de 8 por día. El

tiempo suplementario ha sido fijado en un 25% del tiempo regular. La Cía. emplea 40 personas en forma regular los costos de producción son: Mano de obra :

Inventario :

Producto :

Tiempo regular

$

5 / hora.

Tiempo suplementario

$

7 / hora.

Contratación de personal

$

300 / empleado

Despido de personal

$

400 / empleado

Almacenero

$

2.50 Unidad / mes

Escasez ó retardo

$

20 / Unidad

Costo unitario

$

200

Maquila

$

210/ unidad.

Elabore los tres planes siguientes de producción : a.- Tasa constante de producción con 38 empleados utilizando tiempo suplementario cuando sea necesario. b.- Variación de la tasa de producción dependiendo de la demanda ( contratación y despido de empleados ) c.- Tasa constante de producción con 20 empleados utilizando maquila, cuando sea necesario. Ejercicio No. 03 Cía. FAMESA

La empresa del caso, a través de su presidente expresa, que el control de inventarios y el plan de producción, en el programa de presupuesto no habían sido satisfactorio. Esto se debía principalmente a un pobre planteamiento del presupuesto de producción e inventario.

171

En consecuencia, ud. recibe instrucciones para que haga un análisis detallado y presente recomendaciones al respecto para el plan

de 1,993 actualmente en preparación . Sus

análisis y recomendaciones deben ser presentados al comité ejecutivo.

A pesar de la

estacionalidad del departamento de ventas ha tenido éxito en el desarrollo de un plan de ventas realista, en una base mensual para cada año. Los siguientes datos disponibles para el plan, que se está desarrollando actualmente : 1.- Del plan de ventas para 1,993 ( En miles) Enero $ 36, Febrero $ 38, Marzo $ 38, Abril $ 36, Mayo $ 32, Junio $ 26, Julio $ 22, Agosto $ 20, Sept. $ 26,

Oct. $ 30,

Nov. $ 36,

Dic. $ 40,

2.- El inventario de productos terminados fechado el 01 de Enero de 1,993 , se estima en 96,000 unidades. 3.- El inventario de trabajos en procesos permanecerá constante. 4.- Las ventas reales en 1,992 , incluyendo el estimado de Diciembre fueron 350,000 unidades. 5.- El inventario promedio de productos terminados para 1,992 fue de 70,000 unidades. Se quiere conocer : a.- Preparar el presupuesto anual de producción, suponiendo que la política de administración de inventarios, es presupuestar el inventario final de productos terminados en una cantidad estándar basada en la razón entre ventas históricas

de 1,992 y la rotación de inventarios. b.- Preparar un cuadro de ventas mensuales, producción y niveles de inventarios. Suponiendo que los inventarios y producción son estables. 1.- El presidente ha establecido una política que un inventario máximo de 85,000 unidades y un mínimo de 75,000 unidades. 2.- Un nivel estable de producción es altamente deseable, salvo que durante la estación de vacaciones ( Julio – Agosto ) la producción puede reducirse por un 2,5%. También una variación de 7.5% en la producción es aceptable. c.- Cuáles son los problemas principales que afronta la empresa en el planeamiento de la producción ? ¿ Qué recomendaciones generales haría Ud. ?

Ejercicio No. 04 Cía. San Juan S.A.

172

La empresa del caso, se dedica a la preparación ó elaboración de bebidas gaseosas gasificadas, jarabeadas y otros productos derivados, es la concesión de la Inka Kola. Los directivos de la empresa han creído conveniente que el mercado se ha contraído experimentándose una baja en las ventas de sus productos y los efectos de la recesión y por

consiguiente

tiene

problemas

financieros,

es

la

razón

que

desean

conocer,

anticipadamente los resultados operativos y encarga al Gerente financiero a desarrollar planes estratégicos y tácticos para el año 2,000.

Considere los resultados económicos

adicionales. 01.- El margen sobre ventas (netas) se consiera como base un 70% sobre los costos. 02.- El impuesto a las utilidades es de 40% . 03.- El REI proyectado es de $ 1’500,000 04.- La empresa cuenta con 9’700,000 en acciones comunes . 05.- Los gastos administrativos y ventas es de $ 10’600,000 06.- Todas las ventas y pagos son constantes. 07.- La mano de obra ó salarios es de $ 10’060,000 08.- La política de ventas y compras es de 90 días calendarios. 09.- El valor nominal de las acciones comunes es de $ 3 10.- El departamento de ventas comunica que ha existido devolución de mercadería en el mes de Noviembre del año proyectado por un monto de $ 2’521,000 11.- Los suministros de fábrica ascienden a $ 1’000,000 12.- El valor de las acciones en el mercado bursátil es de $ 4 13.- La empresa espera recibir abonos semestrales por intereses, por un monto total anual de $ 5’000,000 14.- Las cobranzas históricas es de $ 15’650,000 15.- Los gastos generales ascienden a $ 1’376,000; Intereses bancarios es de

$ 6’000,000 16.- Los activos fijos es de $ 3’530,000 en total y con cinco años de vida útil. 17.- Las cuentas por pagar al 31-1299 es de $ 7’500,000 18.- Las ventas totales ascienden para el año 2,000 es de $ 50’425,000 19.- Alquiler de local y otros de fabricación es de $ 1’647,000

173

Calcular : 1.- El presupuesto operativo por trimestre, para el año 2,000 2.- El resultado del ejercicio del año 2,000 3.- La utilidad ó pérdida por acción. 4.- El valor de mercado de la acción al 31-12-00 5.- La nueva estructura de capital 6.- El flujo de fondos .

Ejercicio No. 05 Empresa Texaco S.A.

La empresa del caso de mediano tamaño, sobre la zona norte del país, ha estado en el negocio durante veinticuatro años. La empresa opera con dos plantas manufactureras que laboran seis productos distribuidos en todos los departamentos del país. Las seis líneas de productos comprenden “artículos de consumo popular” y se venden a distribuidoras mayoristas quienes, a su vez, los distribuyen a los canales de minoristas. Las ventas son principalmente de temporada. Este caso se enfoca sobre las dos plantas de manufacturas. Cada planta es operada como un centro de utilidades diferente, bajo la dirección de dos gerentes de planta. Para los propósitos de este caso, las plantas se designan como planta “A” y planta “B”. La función de ventas está centralizada; por lo tanto, los dos gerentes de las plantas no tienen responsabilidad por las ventas. La producción de las plantas es facturada a la división de ventas, a un precio de traspaso que fija la alta administración. Cada planta fabrica diferentes productos y cada gerente de planta tiene la responsabilidad de mejorar los productos, cumplir los requerimientos de ventas en cuanto a las entregas, planificar la producción, controlar los inventarios, controlar los costos, controlar la calidad ,planificar las utilidades y otras actividades en la planta. Debido a la diversidad de productos que se fabrican, las medidas de la producción global de las plantas son: Planta “A”, horas estándar de mano de obra directa; Planta “B” , costo primo estándar de los productos que se traspasan al almacén de artículos terminados. La mano de obra directa de la planta “A” representa un elemento importante del costo, y los estándares de la mano de obra se han venido empleando durante casi cinco

174

años.

Los estándares de mano de obra fueron desarrollados con base en un análisis de

ingeniería y especifican el número de horas de mano de obra directa que se requieren en cada operación de producción en la fábrica. Para propósitos de planificación y de control, se emplean cuotas salariales promedio en cada operación de producción. Estas cuotas salariales promedio son promedios históricos ajustados con base en el juicio de la alta administración. Los costos esperados de la planta “B” para el material y la mano de obra directos, se planifican anualmente para cada producto. En vista de la similitud de los productos, se considera que estos estándares son realistas. La planta “A” está organizada en nueve departamentos diferentes: -

Tres administrativos.

-

Dos de servicios para la fábrica y

-

Cuatro departamentos de producción.

La planta “B” esta organizada en trece distintos departamentos : -

Dos administrativos.

-

Cuatro de servicios para la fábrica y

-

Siete departamentos de producción.

Las oficinas centrales corporativas se ubican en la planta “B” y comprenden : -

La división central ventas, dirigida por un subgerente de mercadotecnia.

-

La división de finanzas, dirigida por un subgerente de finanzas. y

-

La división de manufacturas, dirigida por un subgerente de producción ( los dos gerentes de plantas reportan directamente a este subgerente).

En cada planta existe un grupo de finanzas, integrado por tres personas, incluyendo a un contralor de planta. Estos grupos de finanzas reportan directamente ,bajo una autoridad de línea, a los respectivos gerentes de las plantas; sin embargo, tienen responsabilidad funcional ante el subgerente de finanzas. Durante los últimos cuatro años, la empresa ha venido desarrollando un plan anual de utilidades y un plan de largo plazo a tres años. Estos planes se elaboran cada año; el ciclo de la planificación anual abarca desde el primero de Septiembre hasta el mes de Diciembre . El período contable concuerda con el año comercial. Al desarrollarse inicialmente, el plan de utilidades se subdivide por mes. Cada gerente de planta es responsable de desarrollar el plan anual de utilidades, el cual es sometido a la consideración de la administración superior alrededor del 15 de Noviembre de cada año.

175

Los informes mensuales de desempeño se distribuyen a cada una de las distintas áreas o centros de responsabilidades y son preparados en la computadora central por el contralor de la empresa. Su distribución se hace aproximadamente el día diez del mes siguiente. Los datos que se consideran en los referidos informes son los resultados reales del mes y los acumulados en el año a la fecha, así como las variaciones en el mes y las acumuladas en el año a la fecha. A causa de las continuas quejas de los gerentes operacionales, en ambas plantas, sobre las variaciones en los gastos, la administración superior está pensando seriamente en adoptar procedimientos de presupuestos flexibles para todas las áreas y centros de responsabilidades en la empresa. Se solicita : 1.- ¿ Debe la empresa empezar a usar presupuestos flexibles .? Explique. 2.- Si se van usarse presupuestos flexibles, haga sus recomendaciones respecto a algunos aspectos importantes como son: La organización, la participación de la alta administración, el formato, el desarrollo de los presupuestos flexibles, la medición de la producción, o los rendimientos, y usos de los datos de los presupuestos flexibles.

Ejercicio No 06 Cía. Petro S.A.

La Cía. del caso, fabrica tres productos diferentes, pero relacionados, que se distribuyen a nivel nacional a través de canales de mayoristas establecidos. La empresa es débil en materia de planificación y control contable. Durante quince años ha manejado un programa presupuestal, pero es evidente que éste nunca ha sido modernizado, lo cual ha hecho que tenga poco impacto en el proceso administrativo. El período contable termina el 31 de Diciembre. Recientemente, se retiró el contralor, quien tenía ya bastante años en la empresa y, en su lugar, se contrató a un joven experto con experiencia industrial en una empresa dinámica. A su llegada a la empresa, se entregó al nuevo contralor el “informe presupuestal mensual “. Para los propósitos del presente caso, se seleccionó el siguiente extracto del mencionado

informe,

relativo

únicamente

al

departamento

de

producción

.

Este

departamento procesa un solo artículo: una parte componente que entra en cada uno de los tres productos. Después de revisar el informe, el nuevo contralor llegó a la conclusión de que : 1.- Era engañoso

176

2.- Era teóricamente deficiente y 3.- Las cifras de costos unitarios eran ilusorias. INFORME PRESUPUESTAL MENSUAL – Marzo l,999 Real

Presupuesto

$ 14,500

$ 16,000

Diferencia

1.- Costos: - Materias primas - Mano de obra directa

$

1,500

21,500

22,000

500

- Gastos indirectos: 

Supervisión*

5,300

5,000

300



Mano obra Indirecta

3,900

4,000

100



Reparaciones

1,400

1,400

----



Energía eléctrica

2,600

3,000

400



Suministros utilizados

950

1,000

50



Depreciación*

7,000

7,000



Impuestos*

400

400



Seguros*

200

200

- Costos consignados* Total :

Costo Unitario

$

18,000

20,000

2,000

75,750

80,000

4,250

4.21

$

4.00

-----

Nota : * Para los propósitos del caso, suponga que estos son costos fijos y que los restantes son costos variables. Se solicita : 1. Identifique y explique sobre la base que se apoyan las conclusiones del nuevo contralor. 2. Enumere y explique brevemente sus recomendaciones para mejorar el informe, con el objeto de intensificarlo para los fines del control. 4. Rediseñe el informe para que se acomode a las recomendaciones que haga en el punto 2. Muestre el detalle de sus cálculos.

177

UNIDAD VIII

178

PRESENTACIÓN

Es una lista valorizada de las alternativas de inversión, que se presume convenientemente realizables para la adquisición de nuevos activos fijos. Frecuentemente se prepara por separado el presupuesto de operación . El presupuesto de capital se aprueba solamente en principio, y se requieren autorizaciones específicas antes de que pueda iniciarse la ejecución de un plan. El análisis de los factores económicos fundamentales que afectan la utilidad se facilita. Por consiguiente este análisis puede ser útil para demostrar las implicaciones en las utilidades por los cambios en esos factores, consideraciones en las utilidades por los cambios en esos factores considerado por separado ó en conjunto y constituye por

179

separado ó en conjunto, y constituye, así, una guía .de acción. Probablemente no existe ninguna área de decisión, relacionada con las competencias , que tenga más importancia de cara al éxito de la empresa que la gestión de las inversiones. Por otra parte, el nivel y la calidad de las inversiones no solamente es importante para la empresa sino también para toda la economía nacional. Se entiende generalmente por inversiones aquellos desembolsos financieros cuyos beneficios se espera que produzcan durante uno ó mas años; los desembolsos financieros cuyo beneficio se produce dentro del año se consideran que forman parte de la gestión del capital circulante. En una empresa que se halle en pleno funcionamiento, todas las decisiones sobre inversiones están interrelacionadas entre sí y deben estar sometidas a una misma estrategia y a un mismo control directivos. Sin embargo, a efectos de presentación, es interesante adoptar la distinción apuntada ; aunque conviene considerar los incrementos de capitales circulantes originados por decisiones de invertir en activos fijos, como parte de la inversión que las produce. Las decisiones sobre inversiones abarcan una gama de actividades dentro de la empresa. Indudablemente se refieren a las reposiciones ó aumentos del actual nivel de los activos, como son los edificios , la maquinaria, los terrenos, etc. Pero también forman parte de las inversiones otras decisiones más generales, como son , por ejemplo, las relacionadas con la creación de un sistema nuevo de distribución o la implantación de nuevos sistemas de conservación de la energía ó la reducción de las pérdidas accidentales de la empresa. Las inversiones varían de una empresa a otra en volúmen y en importancia relativa, en la cantidad y complejidad de la información necesaria para la valoración, y en el grado de incertidumbre con que se presentan los resultados finales. Por consiguiente se debe prestar atención al costo de los recursos empleados para la recogida de la información y para la valoración de las alternativas. 8.01 Definición e importancia Los presupuestos de capital es el proceso de planificar y controlar los desembolsos estratégicos y tácticos, para la ampliación y contracción

de las inversiones en activos

operacionales. Un desembolso de capital es el uso de fondos para adquirir activos operacionales que: a.- Ayudan a generar futuros ingresos. b.- Reduzcan futuros costos.

180

Estos desembolsos de capital comprenden activos fijos, tales como propiedades inmuebles, planta, equipos, renovaciones mayores y patentes .Normalmente éstos desembolsos de capital involucran fuertes sumas de dinero, así como otros recursos y deuda, que se inmovilizan durante período relativamente prolongados. Constituyen inversiones que exigen el compromiso de recursos, para recibir beneficios económicos más elevados en el futuro, y se hace con el fin de obtener mejores utilidades futuras derivadas de los futuros ingresos, ó para lograr ahorros en los futuros costos. Los correspondientes gastos futuros como la depreciación , se identifican con los futuros período, cuando las adiciones de capital se emplean a dos fases de la planificación y el control : 1 ) Las Inversiones , 2 ) Los gastos. Un aspecto importante en la planificación de los desembolsos de capital es el problema de asegurar que la empresa tenga la capacidad de producir, de adquirir ó de poder entregar los bienes ó servicios que se necesitan para cumplir con los planes de ventas y de servicios, así como de controlar los desembolsos reales de fondos, es el problema de asegurar que los mismos sean congruentes con los planes y que los fondos estén disponibles cuando se incurra en los desembolsos. El presupuesto de inversiones es parte importante de un plan integral de utilidades . Se relaciona directamente con activos operacionales de una empresa en particular, los terrenos, el equipo y otros activos operacionales y el propio efectivo. Otro aspecto importante del presupuesto está en relación con el tiempo, ya que los desembolsos de capital, deben ser congruentes con el plan integral de utilidades, lo cual significa que un presupuesto de capital debe comprender: a.- Un presupuesto estratégico ( a largo plazo ) b.- Un presupuesto táctico ( a corto plazo ) , de desembolsos de

capital.

Una definición más completa, que contempla todas las variables clave, sería la siguiente: “Una inversión está constituida por un conjunto determinado de recursos materiales y humanos que, dentro de un programa, produce bienes y servicios, con independencia de la realización, y constituye a la consecución del objetivo mismo. La idea es que se trata de una unidad de inversión que tiene una magnitud y autonomía tales que por sí mismo puede ser objeto de análisis financiero, y de otros tipos de análisis.

181

Finalmente , es importante por la información que se utiliza en el análisis y la evaluación de proyectos de inversión. Los datos que se emplean deben ser confiables, precisos y pertinentes, porque la administración superior posiblemente utilice éstos datos para llegar a una decisión acerca del presupuesto de desembolsos de capital. Uno de los elementos más importantes desde la perspectiva de un presupuesto de capital, esta constituido por los flujos de salida y entrada de efectivo. Cualquier empresa moderna actualmente que tenga instalaciones extensas debería tener siempre más ideas sobre inversión en planta y equipo que dinero y tiempo para llevarlas a cabo. Es muy importante que esas empresas tengan procedimientos ordenas para proponer, revisar y aprobar gastos de capital. El objetivo final es que todas las propuestas reciban la adecuada consideración y que, dentro de los límites de tiempo y fondos disponibles, se efectúen los gastos más necesarios y sanos. Si bien la falta de dinero es un factor limitativo al efectuar los gastos de capital, otro factor de importancia es la limitada cantidad de tiempo y energía de que dispone la dirección para nuevos proyectos. Sí desea seguir manteniendo las actividades satisfactorias existentes. Además es inevitable que nuevos proyectos comporten problemas y requieran más tiempo para instalar y lograr un nivel de resultados satisfactorio de lo que en principio se esperaba. Los gastos de capital ó inversiones, representan la adquisición de bienes físicos, cuya vida es de varios años, como pueden ser instalaciones, máquinas, vehículos, etc. Dado que la vida de estos bienes se extiende durante varios años, la norma contable es que suele aplicar consiste en no cargar el gasto al beneficio del ejercicio en que se adquiere el activo, sino distribuir el costo correspondiente, calculado en forma adecuada, cargándolo al beneficio de los ejercicios que dure su vida económica estimada. Esta distribución en el tiempo se denomina depreciación ó amortización . Se llega por lo tanto, a la cifra de beneficio tras cargar la depreciación correspondiente. Sin embargo, en lo que a tesorería se refiere, se produce una salida de efectivo en el momento del pago. De esta breve explicación pueden sacarse tres conclusiones: 1.- El disponible de las operaciones corrientes coincide esencialmente con el beneficio antes de cargar el costo de la de 0preciación. 2.- En el ejercicio en el que se hace el gasto de capital, el cash flow total de la empresa puede ser negativo, aunque se haya obtenido beneficio. 3.- Sí en un ejercicio no se hace ningún gasto de capital , porque la suma del beneficio más el grado de depreciación

182

8.02 Clases de Inversión Los proyectos de inversión pueden clasificarse de acuerdo con la naturaleza de los mismos y con su finalidad de la forma siguiente: A ) Proyectos obligatorios.- Desde el punto de vista legal. La finalidad es cumplir con normas legales que tienen que ver con el planeamiento que giran en torno a la seguridad y a la salud. (Ecológico ). B ) Proyectos de renovación.- El objetivo es la sustitución de inversiones existentes. C ) Proyectos de ahorro de costos.- Se persigue con el nuevo equipo, la sustitución del personal humano y/o materiales a fin de obtener disminuciones en los costos. D ) Proyectos de expansión.- Agregar más el capital de trabajo y/o activos fijos a fin de incrementar el volúmen de ventas de los productos existentes. E ) Proyectos de diversificación.- Es incrementar el capital de trabajo y los activos fijos, con la finalidad de introducir nuevas líneas de productos. Las empresas deben ser conscientes, al planear sus proyectos, de sus responsabilidades respecto a la sociedad. Todos los factores internos y externos se encuentran fuera de los objetivos, el cual se concreta sobre los aspectos financieros de la decisión de invertir . Por lo general el presupuesto de gastos sobre inversiones de capital se prolonga más allá del plan de utilidades de largo plazo a causa de la naturaleza de algunas adiciones de capital. Las inversiones menores ( de escasa cuantía ) de desembolso de capital, no pueden o no necesitan, planificarse en detalle con gran anticipación. Las adiciones de capital de este tipo por lo general incluyen compras de mobiliarios y herramientas de relativamente de bajo costo, renovaciones menores y reparaciones de capital. Estos desembolsos menores suelen mostrarse en una sola partida. En cambio las inversiones mayores, muestra las designaciones de inversión, las fechas planificadas de iniciación, los fondos comprometidos y los tiempos de los correspondientes pagos de efectivo.

Por consiguiente, en esta parte

del capítulo, relacionado a las clases de inversiones. Los desembolsos de capital se planifica y controlan en la misma forma, ya sea que se trate de empresas fabricantes,

y el capital

invertido son para: 1.- Adiciones mayores de capital, como terrenos, edificios, maquinaria, materias primas y mantenimientos mayores. 2.- Desembolsos menores de capital, que inicialmente deben registrarse como activos porque ayudan a generar futuros ingresos.

183

8.03 Evaluación de las inversiones Mediante la evaluación de las inversiones se trata de medir la contribución de un proyecto de inversión al logro de un objetivo , que se encuentra previamente definido. El fin de la evaluación de la inversión deberá consistir en un proceso sucesivo de análisis y síntesis de las consecuencias relevantes, aquellas conectadas con los objetivos perseguidos. Por ello, una metodología de evaluación de inversiones debe consistir en conseguir coherencia y uniformidad de acción entre distintas perspectivas evaluatorias, anulando ó reduciendo al mínimo la posibilidad de actuación a través de criterios personales no justificados por objetivos empresaria. Generalmente el proceso de evaluación y aprobación implica : 1.- Posibilidad y validez técnica de las consideraciones sobre volúmenes de producción, mercados potenciales y consecuencias técnicas. 2.- La experiencia de realizar gastos bajo las condiciones supuestas y sobre los resultados esperados. El flujo de una inversión a través del proceso de evaluación y aprobación. Sobre la fase de la evaluación técnica debe llevarse a cabo sujetando al proyecto de inversiones de capital a una revisión por todos las unidades capaces de emitir sobre los aspectos técnicos. En muchos casos se busca la consulta externa para apoyar los juicios de la empresa sobre nuevos procesos y sobre mercados potenciales . Se proporcionan formas y procedimientos para el procesamiento de planes para inversión ó proyectos y para la acumulación de datos de apoyo y aprobación, deben ser incorporados a este procedimiento criterios de selección para permitir decisiones en niveles más bajos de la administración. La segunda fase del proceso de evaluación es la naturaleza económica y se realiza de muchas maneras. La gerencia puede encontrar que hay más oportunidades de inversión que capital para invertir ó mas capital invertible que oportunidades de inversión . La administración debe tener algunos criterios económicos para seleccionar ó rechazar las propuestas de inversión.

Las decisiones que se tomen se basa en gran parte en el

rendimiento financiero. Para el caso se considera tres métodos comunes de evaluar económicamente el rendimiento: 1.- Número de años para recuperación de la inversión. 2.- Tasa promedio de rendimiento.

184

3.- Tasa de rendimiento de flujo de efectivo descontado. Los tres métodos determinan en una ú otra forma un rendimiento sobre la inversión . Para evaluar sí la inversión logra el rendimiento esperado , se le compara y desea mantener una utilidad , está en función al costo del capital. Para esto la administración debe fijar un objetivo mediante el cual todas las oportunidades de inversión sean revisadas. La empresa debe reconocer las propuestas de inversión son financiadas sólo con pasivo ó con capital , la gran mayoría son financiadas por alguna combinación de ambos. Por lo tanto , al calcular el costo de capital se debe incluir el costo de fondos obtenidos por préstamos, así como el costo de financiamiento con capital. Finalmente, referido a este método, sobre todo está en función al objetivo de la empresa , al tipo de activo, a la calidad de activo, a la inversión en el activo, y al mantenimiento del activo,

para proponer el tiempo de recuperación de la inversión. El método que

determina el número de años para recuperación de la inversión,

necesarios para

que las utilidades de una inversión permitan recuperar el desembolso original. El método normal para calcular la recuperación cuando el rendimiento agregado y la depreciación son casi iguales, de año a año es el siguiente: Número de años para recuperación. Inversión total para el gasto de capital

= -----------------------------------------Rendimiento + Depreciación Anual

Generalmente , las empresas usan este método, al establecer un límite sobre el número de años, la administración

puede distinguir los proyectos de altas utilidades que son

claramente deseables como para necesitar estimaciones de tasa de rendimiento y al mismo tiempo puede rechazar, alternativas que muestras posibilidades tan pobres que no ameritan realizar un análisis económico profundo. Ejemplo: De dos alternativas de inversión y de los años necesarios para recuperación. Inversión A 1.- Inversión de Capital

$ 15,000

Inversión B $ 15,000

2.- Tiempo de Inversión

6 años

3.- Promedio Depreciación Anual $

2,500

$ 1,500

4.- Rendim. anual promedio(Util.) $ 2,500

$ 3,000

5.- Rendim. y deprec. Anual

$ 4,500

$ 5,000

10 años

185

6.- Número años recuperación

3 años

3 1/3 años .

De este ejemplo, se podría seleccionar la inversión A, ya que requiere menos años para recuperación

de la inversión., sin embargo basados en un mayor análisis de las dos

alternativas encontramos que la alternativa A indica un flujo de efectivo $ 5,000 por año, por solamente tres año adicionales después de la recuperación, mientras que la inversión B, mantiene un flujo de efectivo de $ 4,500 por año por 6 2/3 años más, después que se ha realizado la recuperación. La tasa promedio de rendimiento, en comparación con el método para recuperación, la tasa promedio de rendimiento mide la productividad del capital por sobre toda la vida de la inversión. El método permite a la administración medir el retorno de la inversión en comparación con un estándar de redituabilidad aceptable, el costo de capital de la empresa. El rendimiento se calcula como la utilidad promedio ó ahorro de costos por año, después de impuestos, durante la vida del proyecto y dividido por la mitad de la inversión. Ejemplo : Inversión A Inversión de Capital

$ 15,000

Inversión B $

15,000

Rendimiento promedio anual

2,500

3,000

Duración de la inversión

6 años

10 años

Tasa anual promedio de rendimiento.

$ 2,500/$ 7,500 = 33% $ 3,000/ $ 7,500 = 40%

Según el método, la administración seleccionaría la inversión B, ya que produce un rendimiento mayor. Sin embargo, debido a que los rendimientos agregados y la inversión son promediados durante la vida del proyecto, el método no toma en cuenta el patrón de tiempo de las utilidades y las inversiones. El método de flujo de efectivo descontado,

como los métodos anteriores, permite a la

administración medir la productividad del capital en términos de una tasa de rendimiento sobre la inversión, este enfoque proporciona ventajas claras sobre los métodos de números de años necesarios para la recuperación y de la tasa promedio de rendimiento. 1.- Se evalúa el tiempo de inversión y flujo de efectivo para reflejar las diferencias en el valor del dinero cercano y distante.

186

2.- Reconoce que los flujos de efectivo son muy esenciales; la política de capitalización y los costos en libros resultantes son . irrelevantes para la toma de decisiones sobre capital excepto cuando se afectan los impuestos al ingreso. 3.- Los impuestos al ingreso tienen un efecto importante sobre los fujos de efectivo, son considerados dentro del análisis del valor del proyecto. Los flujos de efectivo descontados se acumulan por toda la vida del proyecto, proporcionando el valor presente de la alternativa de inversión . Con este enfoque, el que un proyecto sea aceptado ó rechazado depende de sí la tasa de rendimiento descontado es mayor ó menor que el costo de capital de la empresa. La segunda variación es descontar los flujos de efectivo usando el costo de capital de la empresa y comparar el valor presente con el desembolso para la inversión , sin el valor presente lo excede, el proyecto se acepta ; si queda por debajo , el proyecto se rechaza. El término riesgo se aplica a las decisiones de inversión de capital implica la determinación de la administración de las oportunidades de obtener un cierto nivel de utilidades . de riesgo.

Existen varias formas de introducir el concepto

Al establecer un costo muy alto de capital ó un límite bajo de años para la

recuperación , la administración puede excluir proyectos ó inversiones que no tienen un valor de tan alta liquidez. Otro enfoque para introducir el riesgo en la decisión de inversión de capital es que la administración determine las posibilidades de alcanzar los ingresos y costos asociados con el proyecto ó inversión , y que dependerá mucho de las posibilidades a las entradas y salidas de efectivo. Supongamos que la administración ha decidido evaluar la inversión A y la inversión B, por medio del método de flujo de efectivo descontado. Cómo de describió previamente, ambas inversiones tienen un desembolso inicial de $ l5,000; sin embargo, la inversión A produce un flujo de efectivo de $ 5,000 por año durante sólo 6 años. La inversión B, por otro lado produce un flujo de efectivo de $ 4,500 por año, durante 10 años de vida.

A la

administración le gustaría determinar cuál inversión produce el mayor valor actual, usando el costo de capital de la empresa de 20% para descontar los flujos de efectivo resultantes ( se usó la tabla de factores de descuentos para preparar la evaluación ). El análisis indica que la inversión B proporciona un mayor exceso de valor presente sobre el costo del proyecto y es, por lo tanto, preferible a la inversión A .

Esto concuerda con la

elección hecha por el método de tasa de rendimiento promedio.

187

Habiendo determinado que la inversión

B es más redituable, a la administración le

agradaría calcular , la tasa a la cual la suma de los flujos de efectivo descontado es igual al costo del proyecto de $ 15,000 ( el valor presente será de $ 0 ).

Flujo de efectivo descontado Inversión A Años

0

Flujo neto

Factor descuento

Flujo efectivo

Efectivo

al 20%

Descontado

( $ 15,000 )

1.000

( $ 15,000 )

1

5,000

.906

4,530

2

5,000

.742

3,710

3

5,000

.608

3,040

4

5,000

.497

2,480

5

5,000

.407

2,040

6

5,000

.333

1,660

Valor presente................ $

2,460

======

Inversión B

Flujo neto

actor descuento

Años

Efectivo

al 20%

0

( $ 15,000 )

1.000

Flujo efectivo Descontado ( $ 15,000 )

1

4,500

.906

4,080

2

4,500

.742

3,270

3

4,500

.608

2,740

4

4,500

.497

2,230

5

4,500

.407

1,830

188

6

4,500

.333

1,500

7

4,500

.273

1,230

8

4,500

.224

1,010

9

4,500

.183

820

10

4,500

.150

680

Valor presente

$ 4,390 =======

La administración ha decidido calcular el flujo de efectivo descontado a una tasa del 30%, si se establece valores presentes para ambas tasas de rendimiento, la administración puede determinar aproximadamente qué tasa del valor actual es igual a $ 0, la administración ha creído conveniente realizar un nuevo análisis de flujo de efectivo descontado, al valor actual de entrada y salida de efectivo de $ 0 . Al 30% . Flujo de efectivo descontado – Inversión B, al 30% Años 0

Flujo neto Efectivo

Factor descuento al 30%

( $ 15,000 )

1.000

Flujo de efectivo descontado ( $ 15,000 )

1

4,500

.864

3,890

2

4,500

.640

2,880

3

4,500

.474

2,130

4

4,500

.351

1,158

5

4,500

.260

1,120

6

4,500

.193

870

7

4,500

.143

640

8

4,500

.106

480

9

4,500

.078

350

10

4,500

.058

260

Valor presente...........$

(

800 )

======= Como se verá que esta tasa de rendimiento sobre la inversión es mayor que el costo de capital de la empresa y es aceptable para la administración. Sin embargo, en comparación con el método de tasa promedio de rendimiento, con el cual se calculó un rendimiento del 40% para la inversión B, el proyecto no parece ser tan lucrativo.

189

La suposición básica en los tres métodos de evaluar las inversiones de capital es que las utilidades anticipadas de hacho serán obtenidas. Las limitaciones de tal suposición son obvias. Ya que el rendimiento de una inversión de capital ocurre en el futuro después de haberse el desembolso, hay un grado de incertidumbre en alcanzar Además

mientras

mayor

sea

el

período

de

rendimiento,

más

estos rendimientos. incierto

estará

la

administración acerca de lo que el futuro muestre. Una extensión natural del análisis económico es considerar el grado de riesgo de la inversión. La inflación , o más exactamente la inflación esperada durante la vida de los activos fijos, influye en la valoración de las inversiones sobre todo de dos formas. Primero, las tasas de inflación elevadas aumentan el costo de capital que ha de utilizar la empresa, ya que originan unos tipos de interés más elevadas y una rentabilidad más alta en términos monetarios para los accionistas. Segundo, los cash in flows y los cash outflows, serán también más elevados. Cuando las tasas de inflación son más altas de lo normal, hay que comenzar por prestar una atención particular a los desembolsos iniciales necesarios para poner en marcha el proyecto, ya que los costos pueden subir dentro del período comprendido entre la valuación y su implementación.

Para facilitar los análisis, la dirección debe tratar de estimar el tiempo

transcurrido entre la valoración

y la implantación de los distintos tipos de proyectos, en

base a la experiencia anterior, que puede dar una orientación parcial sobre este punto. 8.04 Criterios de financiamiento y rentabilidad Se analizan los criterios clásicos de selección de inversiones desde la perspectiva de la rentabilidad ( valor actualizado neto y tasa interna de rendimiento ) y de la liquidez ( plazo de recuperación ). El criterio del valor actualizado neto ( VAN ) Desde el punto de vista financiero, es decir monetario, cualquier proyecto de inversión queda definido por las siguientes variables: 

Una salida inicial de tesorería, expresiva tanto del precio de compra de los activos en que se materializa la inversión como de todo el desembolso necesario para conseguir

190

el nivel de servicio deseado. Se le denomina capital invertido ó costo inicial de la inversión. A 

Unos flujos resultantes de la suma algebraica de los flujos de entradas de tesorería ó flujos de cobros y de las salidas de tesorería ó flujos de pagos, los cuales evolucionarán durante toda la vida del proyecto. Q



Un posible valor de venta de los activos en que se materializó la inversión una vez que quedaron fuera de uso, es decir, una vez finalizado el proyecto. Se le suele denominar valor residual y generalmente corresponde a una entrada neta de tesorería.

VAN = -A + Q1 / ( 1 + K ) + Q2 / ( 1 + K )2 + .. + Qn /(1+ K)n VAN = - A +

Q

t

/ ( 1 + K )t

Todo flujo neto de caja positivo es reinvertido inmediatamente de obtenido y hasta el final . Asimismo presupone que los posibles flujos netos de caja negativos se financian inmediatamente y hasta el final de la duración de la inversión , con recursos cuyo costo medio es precisamente es la tasa de actualización considerada. Este criterio del valor actualizado neto presupone que medio es precisamente la tasa actualización k considerada. En base a ello sería necesario explicitar unas formas y unas tasas realistas de inversión, al objeto de que el criterio tratado sea consecuente con la realidad empresarial. La tasa de actualización (K), debe ser la exigencia mínima de rentabilidad por parte de la empresa inversora, ó en su defecto, el costo de capital medio ponderado e incremental de los recursos financieros inmovilizados en el proyecto, es el significado económico de VAN. Por consiguiente, sí el valor actual neto de un proyecto es positivo, la descomposición anterior de los flujos netos de caja daría :

Q

i

= CA + I + R

i=1

C A = A = Capital ajeno = Amortización de capital invertido inicial. I = Retribución al capital invertido = Costos financieros = CF R = Ganancia neta, sin actualizar = Ganancia total neta = R

191

 CA

CA = A =  CF

I =

 d

+

i

n



+

cpi

CA

cai

i

n



R =

R



y

i

i = 1

R

i

/ (1+K

m

)

i

= VAN

i =1

Por tanto, la generalización de la fórmula propuesta para la descomposición de los flujos netos de caja sería :

n

Q

n

i

n

=  CA

i=1

i=1

Luego todo proyecto

cpi

+ CA i=1

n

n

n

+  CF i + d i +  R

cai

i=1

i=1

i

i=1

con VAN = 0 y R = 0, genera los suficientes recursos como para

devolver la inmovilización financiera inicial, así como para retribuirla, la evaluación conjunta de la inversión – financiación, se demuestra con la aplicación del VAN supone, que se está devaluando conjuntamente la inversión y su factibilidad financiera , teniendo un tipo de reinversión realista. El Criterio de la tasa interna de rendimiento ( TIR ) Se puede definir como aquel valor de la tasa de actualización que anula el valor actualizado neto. Es decir n

O= -A +



Qi/ ( 1+r)

i

Por tanto, el TIR = r determina un valor de la tasa de actualización que anula el VAN del proyecto de inversión, es decir, es el límite máximo de la tasa de actualización por encima del cual el proyecto, ya no producirá beneficios, sino pérdidas. Significado económico del TIR La tasa interna de rendimiento, determina una medida de la

rentabilidad relativa del

proyecto de inversión. Esta rentabilidad incluye la retribución a los recursos financieros del capital invertido, por lo que es bruta y, además, se refiere al capital que a principios de

192

cada año permanece inmovilizado en el proyecto, y no al capital que se moviliza inicialmente. Por tanto, los flujos netos de caja deben ser suficientes para amortizar financieramente al capital inicial, retribuirlo y obtener una determinada rentabilidad en caso de que el proyecto sea conveniente. Resumen El proceso de presupuestar las inversiones de capital y de controlar su actuación ó comportamiento de acuerdo con los objetivos autorizados debe formalizarse para asegurar una comprensión de los requerimientos y del cumplimiento de los objetivos que la administración desea en ésta área. Esto se puede lograr mejor a través de un manual. Las mejores pruebas de un sistema de planeación y control son los mejores resultados obtenidos. En el caso de presupuestos de capital, esto implica una comparación de los costos reales contra los costos proyectados de la inversión y la comparación de las utilidades y ahorros reales con los anticipados. Las comparaciones de costos por lo general se hacen en cualquier sistema formal.

Sin embargo, las comparaciones de utilidades y

ahorros normalmente no se hacen, pero es un toque muy importante, pero se le conoce con el nombre de auditoria posterior y requiere una planeación cuidadosa si se desea lograr los resultados esperados.

Asimismo, una inversión puede definirse como un conjunto de

recursos dispuestos para alcanzar algunos objetivos que su fin tiene carácter económico. Al mismo tiempo, dicho sistema puede ser razonablemente analizado y evaluado como una decisión independiente.

Los criterios fundamentales de selección de inversión está en

función con los recursos financieros , a fin de que cumpla con las condiciones siguientes; cuando es favorable y que no sea inferior al VAN. En cuanto a la metodología de selección, en el caso de recursos financieros ilimitados, con la tasa de valor superior a la de actualización y no inferior al TIR, por lo que se elegirán los que se adecuen a los objetivos empresariales. Por lo tanto el presupuesto de inversión , brinda numerosos beneficios, desde el punto de vista de la planificación y el control administrativos. El presupuesto de inversión permite a la administración planificar los recursos necesarios que deben invertirse en adiciones de capital, para satisfacer las demandas de los clientes, cubrir las exigencias que impone la competencia y asegurar el crecimiento . El proceso presupuestal para las adiciones de

193

capital es esencial para que la administración evite : una deficiencia de la capacidad operacional, una capacidad con excedentes y las inversiones en capacidad que produzcan un rendimiento menos que suficiente sobre los fondos invertidos.

Este desarrollo

presupuestal puede ser estratégico como táctico, es beneficioso porque exige sanas decisiones de inversión de capital por parte de la administración superior para el desarrollo y crecimiento de la empresa. El éxito futuro de una empresa depende en gran medida de las inversiones actuales. De ahí que sea esencial realizar con efectividad la planificación y seguimiento de los proyectos de inversión. En un sentido amplio, el seguimiento de los proyectos abarca desde el momento de su concepción hasta la auditoría, posterior a su funcionamiento. La vida de un proyecto se puede dividir en varias fases, pero lo que se busca que éstas inversiones y su incorporación al presupuesto forman parte del sistema de planificación a largo plazo, que suele abarcar hasta en 10 años ó más. Sobre todo en las industrias de uso intensivo de capital, es importante que la presupuestación abarque varios años, ya que la planificación son proyectos a largo plazo.

Pregunta de discusión 01. Indique en cada uno de los enunciados siguientes sí es verdadero ó falso y escriba en el espacio correspondiente

“V” ó

“F“

------- Un aspecto importante de la administración financiera es el proceso de la financiación de inversiones, con el fin de aumentar las utilidades de la empresa 02.-

Cómo definiría usted un desembolso de capital .? a.- Ayuda a generar futuros ingresos. b.- Ayuda para pagar sueldos extraordinarios. c.- Reducir futuros costos, con la compra de activos. d.- Para ofrecer precios mas competitivos. e.- Todas las anteriores.

03. Las características de un presupuesto de desembolso de capital.

194

a.- Proyectos mayores de adición de inversiones ó de capital. b.- No cumple con los objetivos de capital. c.- Desembolsos menores de capital. d.- Debe comprender en un presupuesto de capital. e.- Todas las anteriores. 04. Cuáles son los beneficios de un presupuesto de inversiones . ? a.- Permite planificar los recursos que deben invertirse. b.- Proyectos mayores para un año. c.- Busca la coordinación entre los centros de responsabilidad. d.- Cubre las exigencias que imparte la competencia y asegura el crecimiento. e.- Todas las anteriores. 05. Quiénes son los responsables en el desarrollo del presupuesto de desembolso de Capital . ? a.- El gerente de ventas y el de producción. b.- El gerente de administración c.- Debe incluir a los gerentes de cada área de responsabilidad. d.- El planificador de la empresa. e.- Todas las anteriores. 06.- Ordene las fases del proceso para planear y controlar desembolsos de capital, en los espacios en blanco. -------- Practicar auditoría y evaluar los resultados. -------- Identificar y generar proyectos de capital. -------- Establecer el control de los desembolsos .......... Desarrollar y alinear presupuesto de capital. .......... Analizar y evaluar todas las adiciones de capital

............ Tomar decisiones de desembolsos de capital ............ Desarrollar el presupuesto de desembolsos de capital. 07.- Cuáles son las consideraciones básicas para evaluar una inversión de capital. ? a.- Inversión, vida del proyecto. b.- Medición del costo anual de capital. c.- Ingreso adicional y ahorro del costo. d.- Capacidad de planta. e.- Depreciación e impuesto a la renta, y características cronológicas.

195

UNIDAD IX

196

Una de las principales responsabilidades de la administración es planificar, controlar y salvaguardar los recursos de la empresa. Son muchas clases de activo los que fluyen a través de muchos negocios, el efectivo y otros distintos del efectivo. La planificación y el control de las entradas ,de las salidas de efectivo y del correspondiente financiamiento, constituyen una importante función en todas las empresas . El presupuesto de efectivo es una forma eficaz de planificar y controlar las salidas de éste, de evaluar las necesidades del mismo y de hacer

uso provechoso de su excedente. Un objetivo básico es planificar la

posición de liquidez de la empresa , como un elemento para determinar las futuras necesidades de obtención de préstamos y las oportunidades de inversión. Por ejemplo, si una empresa no invierte su excedente , se incurre en un costo de oportunidad, es decir, en una pérdida de los intereses que podrían ganarse. La administración puede controlar los tiempos de los flujos de efectivo de muchas maneras, tales como: incrementar la eficacia

197

de las actividades de crédito y cobranza , efectuar pagos con letras a plazo fijo en vez de con cheques, hacer los pagos precisamente el último día de los período de descuento, así como notificar los pagos y conceder descuentos sobre las ventas de contado. La administración del efectivo es importante en las empresas, sean grandes, medianas ó pequeñas. Muchas instituciones que otorgan crédito ó préstamos exigen planificados y los desembolsos de efectivo proyecciones de los flujos de efectivo antes de otorgar préstamos. Un presupuesto financiero, muestra los flujos de entrada y de salida de efectivo, así como la posición final por período de tiempos intermedio, en el corto plazo. La mayor parte de las empresas deben desarrollar planes, tanto de largo como de corto plazo, sobre sus flujos de efectivo.

El presupuesto financiero de corto plazo, forma parte del plan de utilidades,

consta básicamente de dos partes : Los ingresos de efectivo planificados y los desembolsos de efectivo planificados. Una elaboración de una previsión de tesorería exige mucho tiempo y mucho esfuerzo, por lo que se podría cuestionar si vale la pena hacerla. Se puede responder , considerando los beneficios que la empresa obtendrá de esta pérdida de tiempo y de estos esfuerzos. He aquí los beneficios que pueden derivarse de un método sistemático de previsión de efectivo. 1. Evita la quiebra. 2. Evita errores costosos 3. Ayuda al control de la dirección 4. Aumento de la confianza del prestamista. Mejor utilización del capital. De este análisis, no se debe olvidar que al elaborar la previsión de tesorería no sólo se pretende prever cantidades, sino también la distribución temporal del flujo. Incluso si todas las cantidades del flujo futuro hubieran sido correctamente previstas, la empresa podría encontrarse en graves dificultades financieras, si la previsión de aquellas en su dimensión temporal contuviera graves errores.

Resumen de los flujos de ingresos Los flujos de entradas de efectivo se derivan de transacciones como las ventas de contado , los cobros de facturas y letras por cobrar, los intereses recibidos sobre las inversiones, las ventas de activos de capital y de las fuentes diversas de ingresos.. Las ventas de contado

198

producen efectivo inmediato , por lo tanto, no hay ningún demora entre el momento de la venta y la realización del ingreso de efectivo. En el caso de las ventas de crédito, el tiempo que transcurre entre el punto de la venta y la realización del efectivo, causará un problema. El enfoque fundamental para dicho problema se basa en la experiencia pasada de la cobranza , el período promedio entre la fecha de la venta y la fecha del correspondiente cobro de efectivo. El gerente responsable del crédito y las cobranzas, por ejemplo determinarán regularmente la eficiencia en las cobranzas . Los datos como los porcentajes de las ventas a crédito cobradas, a treinta, sesenta , noventa días, etc., son útiles en la planificación de los flujos de entrada de efectivo provenientes de las cuentas por cobrar. Estos ingresos de efectivo planificados, deben reducirse ó ajustarse por los probables efectos de las cuentas incobrables. La tesorería tendrá cierta s contingencias en la planificación de los flujos de entrada de efectivo, por concepto de regalías, intereses ó dividendos recibidos sobre las inversiones en acciones de otras empresas. Para ilustrar, supongamos que la empresa EXSA, recibe efectivo de diversas fuentes incluyendo las ventas e ingresos varios. Primeramente, veremos las cuentas por cobrar. La experiencia sobre las cuentas incobrables es la base para determinar las pérdidas previstas en las cuentas dudosas. La estimación debe incorporarse en el presupuesto flexible de gastos. Esta experiencia en los cobros sirvió también de base para planificar las cobranzas sobre las ventas totales. Para los propósitos de la planificación, la administración supone que todas las ventas se registran en cuentas por cobrar. Asimismo, las pérdidas estimadas por cuentas incobrables se basan en las ventas totales, porque se presume que todas las ventas son a crédito. La tesorería según la planificación de las ventas, considera que los flujos de entradas de efectivo por ventas y cuentas por cobrar, sigue el procedimiento siguiente : a) El efecto del porcentaje planificado para pérdidas en cuentas Incobrables. b) El uso de los porcentajes de cobranzas. c) El cálculo de los flujos de entradas de efectivo por tiempo. d) La conciliación de los saldos planificados en cuentas por cobrar.

199

El principal objetivo de las previsiones a corto plazo es el de asegurarse de que la empresa pueda pagar sus deudas en un futuro inmediato, por lo que este tipo de previsiones pretenden orientar a la dirección sobre las medidas de control a corto plazo. Ello exige que las previsiones estén actualizadas y tengan un suficiente nivel de detalle, debiéndose preparar periódicamente para intervalos corto de tiempo, que puedan ir, por ejemplo de tres, seis y doce meses. Las razones más importantes del flujo de caja son: 1.- Indica de forma detallada los ingresos y pagos reales en efectivo que la dirección tiene que controlar. 2.- Proporciona una base más adecuada de comparación con el análisis del efectivo real de caja. 3.- Algunos de los datos necesarios para el análisis del depósito de fondos pueden no conocerse en el mes. Esta previsión tiene por objeto hincar las consecuencias financieras de las futuras medidas de estrategias y coadyuvar a la planificación financiera a largo plazo. Este objetivo es muy distinto al de la previsión a corto plazo, por lo que es lógico que el enfoque y el método de análisis aplicados sean también diferentes. Finalmente, el presupuesto

de efectivo es vital importancia para la existencia de la

empresa que tiene una base en sus ingresos

y beneficios en el corto plazo.

Esta

información financiera proporcionada a los accionistas y a otros componentes de personas en el directorio accionariado, sería de mucho valor sobre las realizaciones

y las

perspectivas de la empresa. 9.2

Resumen del flujo de los egresos

Los pagos de efectivo principalmente por concepto de materiales, mano de obra directa, gastos, adiciones de capital, retiro de la deuda y dividendos pagados a los accionistas. Los presupuestos de estos conceptos de transacciones con efectivo constituyen la base para calcular los flujos planificados de salidas de efectivo. Mediante esta planificación de efectivo exige la eliminación de partidas que no son desembolsos de efectivo, como es la depreciación , en los correspondientes presupuestos de gastos que ya se han preparado.

La experiencia y la política de la

empresa en materia de descuentos sobre compras deben ser tomadas en cuenta en la estimación del tiempo que transcurre entre la creación de las cuentas por pagar , y otros pagos de efectivo para la liquidación de estos pasivos.

Deben también considerarse las

200

acumulaciones de gastos, así como los pagos adelantados, al determinarse los tiempos de los correspondientes pagos de efectivo. Pueden estimarse los pagos por intereses ó gastos financieros sobre las deudas y los impuestos a la propiedad. Las necesidades de efectivo para dividendos pueden representar un problema, pero muchas empresas siguen una política uniforme de dividendos que simplifica este problema.

En otros casos, las

necesidades de efectivo para dividendos debe planificarlas la administración superior, con base en toda la información disponible. La influencia de los fondos por concepto de préstamos, y el reembolso del principal con sus intereses, afectan tanto al flujo de efectivo como al impuesto sobre la renta. Por tanto, existe una secuencia de cálculos y que usualmente debe ser observada al planificar los flujos de salidas de efectivo. Determinación de las necesidades de efectivo Para determinar las necesidades de efectivo deben, compararse los flujos de entradas y de salidas de efectivo, para evaluar la posición de caja a lo largo del período. Para hacer esta comparación la tesorería debe desarrollar otro dato importantísimo, el saldo inicial de caja real al primero de Enero del año que se proyecta para proceder a su elaboración. Muchas empresas para fines analíticos, en la preparación del presupuesto anual de caja, para conocer sus necesidades de efectivo. Sin embargo, se usa con mayor frecuencia para la planificación del efectivo a largo plazo. Este enfoque requiere menos detalle y se ajusta a los métodos que comúnmente se utilizan en la planificación de largo plazo. Los flujos de efectivo se desarrolla empezando con la utilidad neta, la cual se ajusta por las partidas que no implican efectivo y que afectan a la utilidad neta determinada sobre la base de los saldos acumulados. Esencialmente, la utilidad neta es convertida , de la base de acumulación, a una base de efectivo. Los demás flujos de entradas y salidas de efectivo se estiman para los rubros no operacionales tales como las ventas de activos fijos, las adiciones de capital y pago de la deuda . Estas estimaciones se proyectan de modo muy semejante al del cálculo de los ingresos y desembolsos de efectivo. Por lo tanto, uno de los problemas más graves que se plantea la dirección , así como el gerente financiero, esta referido a la gestión y/ o determinación de las necesidades de la empresa, esto afecta a toda la estructura de la empresa y liga al mismo por un plazo de tiempo normalmente largo, alterando tanto sus activos circulantes y fijos, como la gestión de la explotación. La elección se complica si se tiene en cuenta que para decidir, han de tenerse en cuenta una serie de hechos futuros, de naturaleza al menos en parte

201

desconocida, ya que la empresa opera de cara a un universo futuro al que queda ligada su decisión y del que , como la única cosa cierta que se sabe es que es incierto. Hay que tener en cuenta además que, una vez decidida la inversión, es decir, el cambio de dimensión, normalmente, el problema empresarial no queda solucionado, por cuanto suelen existir diversas alternativas de proyectos entre las cuales habrá de elegir, a su vez , el más conveniente desde el punto de vista económico. Existen varias formas para determinar el criterio que permite elegir entre varias alternativas de inversión como por ejemplo, la tasa de rentabilidad interna, la renta neta actualizada , la renta final neta, etc., lo que es indudable es que los análisis de flujo de caja pueden ayudar eficazmente en esta toma de decisiones por el empresario, por cuanto permiten : a. Ayudar a conocer sí la inversión es financieramente posible. b. Determinar cuál de los proyectos alternativos es el más aconsejable. En definitiva, en toda inversión, una vez decidida, se caracterizará en su realización, al igual que cualquier proceso productivo, por una transformación continua del circuito :

Dinero ------

Bienes reales ---------

Dinero

la utilidad económica del mismo vendrá determinada, por la medida en que la última fase del ciclo se vea incrementada en relación a la primera, es decir, por los valores añadidos al capital a través de los ciclos de explotación sucesivos. Se ha visto que la utilidad que los análisis del flujo de efectivo tienen para seguir las corrientes financieras en que se van desarrollando esos circuitos y, consecuentemente, de ello deriva su utilidad para el análisis sobre la decisión de inversiones. En todo flujo de tesorería, no es suficiente la información ofrecida por los estados contables a fi

de ejercicio, sobre todo en empresas sujetas a variaciones estacionales durante el

mismo, ya que éstos ofrecen únicamente la situación . Las previsiones a largo plazo y el flujo de efectivo, dependerá de la naturaleza de los problemas de la gestión de la empresa a largo plazo determinan necesariamente un cambio en el enfoque de los análisis. Las previsiones de tesorería, que tienen una utilidad clara e inmediata a corto plazo según se ha visto. Los análisis de flujo de efectivo se transforman así en un auxiliar importante de los análisis de fondos, con una aplicación de especial importancia respecto a las inversiones .

202

Las previsiones de tesorería a largo plazo resultan más necesarias cuanto mayor es el ritmo de expansión a que está sujeta la empresa.

Finalmente, una de las soluciones para

contrarrestar la incertidumbre en las necesidades de efectivo, es mantener saldos elevados; sin embargo, esta solución es simplista, suele ser costosa y a veces imposible, ante los altos costos de financiamiento de tales saldos ó ante la imposibilidad de obtenerlo. Para esos fines, a corto plazo , a cualquier costo.

Entonces es necesario tratar de mantener

estos saldos a niveles mínimos, compatibles con las incertidumbres en las necesidades de efectivo y la actitud de la gerencia frente al riesgo. una estrategia que se puede adoptar para satisfacer las necesidades de efectivo es cubrir las necesidades esperadas con financiamiento

o sea, operar como si los excedentes/

faltantes fueran los de la primero para mantener un saldo preventivo de efectivo a fin de cubrir la diferencia entre estos valores esperados . Otra estrategia de que dispone la empresa para contrarrestar la incertidumbre lo constituye su capacidad de maniobra, representada por la facilidad que tenga para utilizar nuevas líneas de créditos aprobados , la habilidad para obtener préstamos con poco aviso, liquidar ciertos activos líquidos, posponer algunos pagos sin costo alguno .

Cuando existe esta

capacidad de maniobra, la empresa puede cubrir menores porcentaje de la incertidumbre, lo cual representa ahorros en costos financieros. El análisis de la capacidad de maniobra , junto con la simulación del presupuesto de efectivo, representa tecnología básica para determinar los saldos mínimos de efectivo, ó sea los niveles de liquidez adecuados para la empresa.

Presupuesto global de efectivo. Lo más importante que se puede extraer de los estados financieros es el flujo de caja real. Existe un estado financiero oficial que se llama Flujos de Caja . Este estado ayuda a explicar el cambio en el efectivo y los equivalentes. Asimismo el presupuesto de efectivo es la figura central del proceso de planificación a corto plazo y un instrumento indispensable en la administración de la liquidez de la empresa, y constituye el nexo entre los planes de la gerencia , representados por los presupuestos funcionales y operativos ( ventas,

203

producción, inversiones, administración ) y los estados financieros proyectados, en los que se analiza la factibilidad de estos planes de desarrollo de la empresa.

El objetivo principal del presupuesto de efectivo, permite que la empresa pueda prever las necesidades de fondos excesos ó faltantes de dinero.

La elaboración del presupuesto de efectivo Comienza, en general, con la predicción de las variables macroeconómicas y su efecto sobre la situación de la empresa en el cual opera, y sobre las actividades de la empresa en particular. Con esta información y con los objetivos financieros y estratégicos de la gerencia, se procede a elaborar un plan de operación a largo plazo, generalmente de cinco años. Ello permite elaborar un presupuesto de ventas, en el que se estiman las ventas por producto y por región a lo largo del tiempo. Para cumplir con este propósito, se elabora un presupuesto ó plan de producción y de compras, en el que se determina cuando y cómo se efectuará la producción para satisfacer la demanda estimada . Con este esquema de producción se puede determinar si la capacidad instalada es suficiente para satisfacer la demanda y, en caso de no serlo, proceder a elaborar el presupuesto de nuevas inversiones en activos fijos para tener la capacidad necesaria, tanto a corto plazo y largo plazo, o determinar las necesidades, de maquinarias, equipos, edificaciones, etc.; en este presupuesto de inversiones, también se considerará la renovación ó el reemplazo de las instalaciones, existentes. De manera simultánea, se determina ó establece cuándo y cuánto se gastará en labores de administración de la empresa y en la ejecución de las ventas, así como se toman las decisiones de inversiones

para nuevos productos y otros gastos. De

este modo se tienen esquematizados a lo largo del tiempo las posibles estradas y salidas de efectivo que permitirán determinar un programa detallado de los flujos de efectivo total. También existe componentes importantes de ingresos y egresos con las actividades financieras de la empresa , como las emisiones de acciones y bonos, la deuda bancaria a corto y largo plazo y el pago de los dividendos, entre otras; en el presupuesto de efectivo, aunque sea elaborado en el corto plazo, se deben considerar aquellas decisiones del largo plazo que se lleva a cabo dentro del periodo . También se considerará la determinación del presupuesto de efectivo son los gastos de administración y ventas. Estos egresos incluyen

204

desembolsos comprometidos, como son los sueldos, gastos de publicidad y propaganda, y otros, también se incluyen, pagos por concepto de impuestos a la renta. El presupuesto de efectivo recopila las proyecciones de entradas y salidas de efectivo representadas en los presupuestos funcionales que, además de servir de base para la elaboración de los estados financieros proyectados, tienen como objeto determinar las necesidades ó excedentes temporales de efectivo en el transcurso de las operaciones, a fin de establecer y planificar con anticipación ya sea las necesidades de financiamiento a corto y largo plazo, ó prepararse para la inversión de los excedentes en instrumentos negociables de relativa liquidez.

Permite determinar los momentos en el tiempo, los montos y la

duración de las necesidades ó excedentes de efectivo, con el cual contribuye a administrar en forma eficiente el financiamiento y la liquidez de la empresa , mediante la planificación de la tesorería. El presupuesto de efectivo depende de factores tanto propios de la empresa como otros fuera de su alcance. En particular, el tamaño, los recursos administrativos y financieros, las relaciones con el mercado financiero y de capitales y la complejidad del proceso productivo, son algunos de los factores que determinan el lapso y la frecuencia con que se prepara el presupuesto de efectivo. Entre los factores externos se pueden mencionar la predictibilidad de las entradas y salidas de efectivo, el costo de financiamiento, el costo de oportunidad, el dinero ocioso, y los requerimientos de las instituciones financieras y accionistas de la empresa. Las empresas que poseen mejores técnicas administrativas y con mayor variabilidad en los flujos de efectivo prepararán los presupuestos para el año, con una frecuencia que puede llegar hasta diaria para los meses siguientes a la elaboración del presupuesto. Lo más común es encontrar presupuestos mensuales por un período de seis meses, pero llegan a hallarse presupuestos diarios para una semana, particularmente donde el costo del dinero es elevado. Los factores determinantes del tiempo y frecuencia son :

recursos administrativos y

financieros, predictibilidad de los flujos, y costo de financiamiento a corto plazo. Las razones de la influencia, del primero y último factores, son obvias;

no obstante , suele

pensarse que cuanto menos predecibles sean los flujos de caja, menores serán las necesidades, el tiempo y la frecuencia de la elaboración del presupuesto de efectivo, cuando

205

en realidad debe suceder lo contrario.

En la medida en que las discrepancias entre las

entradas y salidas de efectivo sean menos anticipables, mayor será la necesidad de determinar su potencial magnitud, para preparar las posibles rutas de acción y proteger la liquidez de la empresa. Se puede alegar que ante la incertidumbres que enfrenta la empresa , lo ideal es mantener un saldo de efectivo elevado que permita hacer frente a las eventualidades. Adicionalmente, en esta época de escasez de fondos ,motivado por una alta recesión, y ventas bajas, la empresa se verá forzada a mantener saldos protectivos que tal vez lleguen a ser inferiores a los deseables.

En estas condiciones, precisamente es más necesario el

presupuesto de efectivo para la planificación y administración de la liquidez. Por consiguiente el presupuesto de efectivo global, no puede utilizarse para emitir juicios en cuanto a la viabilidad prolongada de la empresa, pues para ello será necesario el análisis de los estados financieros proyectados. esquema

de

excedentes

o

El presupuesto de efectivo permite determinar el

faltantes

de

efectivo

para

preparar

la

estrategia

de

financiamiento y de la administración de la liquidez. No se puede emitir juicios respecto a la rentabilidad de la empresa con base a esta técnica. En todo presupuesto de efectivo de una empresa debe incluir la consideración de cómo mejorar el flujo de efectivo. La mejoría de este crítico elemento del capital de trabajo significa básicamente incrementar el monto del efectivo disponible sobre una base cotidiana. Para lograr este objetivo, la administración debe concentrar su atención sobre: a.- El procesos de los cobros de efectivo a fin de acelerar las cobranzas. b.- El proceso de los pagos de efectivo, para retardar los desembolsos. c.- Las políticas de inversión , para la inmediata inversión de los saldos ociosos de efectivo, a fin de maximizar las ganancias de intereses. Mejorar los procesos de cobro y de pagos de efectivo y las políticas de inversión del efectivo, de otra manera ocioso, fortalecerán la posición de liquidez de una empresa. La liquidez se refiere a la disponibilidad de efectivo para satisfacer eficientemente las demandas cotidianas de efectivo de una empresa.

A estas actividades, colectivamente

suele llamárseles administración de efectivo y, por su propia naturaleza, entrañan la

206

conciencia del costo.

La administración del efectivo en una empresa grande es tan

importante que las políticas y procesos asociados deben ser objeto de auditorías internas. Toda empresa debe desarrollar una política específica acerca de la inversión del efectivo que se halla temporalmente ocioso. Dicha política debe ser específica en cuanto a algunos aspectos tales como : a.- Tipos y mezclas de valores aceptables. b.- Informes mensuales y vigilancia de la cartera . c.- Salvaguardar y disposición de las inversiones temporales. Por último, las responsabilidades por la administración del efectivo deben especificarse en términos de áreas ó centros de responsabilidad, con una responsabilidad global designada .

9.5 Control de la posición de efectivo El gerente financiero de la empresa, es responsable del control de la posición de efectivo ó de la movilidad financiera de la empresa . Los ingresos y desembolsos reales de efectivo durante el período cubierto por el presupuesto, normalmente serán un tanto diferentes a los que se muestran en el plan de utilidades. Esta diferencia puede ser el resultado de : 1.- Las variables cambiantes que afectan el efectivo, tales como la alteración en la política de gobierno. 2.- Los sucesos repentinos e inesperados que influyen en las operaciones. 3.- La falta de control sobre el efectivo. Es importante contar con un eficaz sistema de control del efectivo, a causa de las consecuencias potenciales. Con frecuencia , es posible para la administración tomar decisiones ó modificar las políticas existentes, a fin de intensificar la posición de caja.

Por

ejemplo : Un cambio inesperado en las operaciones puede crear problemas de liquidez ó escasez de efectivo, pero la administración puede ser capaz de evitar ó al menos minimizar, esta situación difícil, tal como : 1.- Incrementado los esfuerzos para cobrar las cuenta. 2.- Reduciendo los gastos que se erogan en efectivo . 3.- Aplazando desembolsos de capital.

207

4.- Demorando el pago de determinadas obligaciones . 5.- Reduciendo los inventarios. 6.- Modificando los calendarios de las transacciones que impactan directamente al efectivo. El efecto de estos tipos de decisiones, sobre la posición de caja, depende de en qué momento se tomen. Comúnmente, cuanto más pronto se tome la decisión, mayor será la oportunidad de proteger la posición de caja . Por lo tanto , es esencial

que la

administración esté plenamente informada, con tanta anticipación como sea posible acerca de la probable posición del efectivo. Supongamos que la planificación sea eficaz, el control constante de la posición de caja normalmente implica dos procedimientos fundamentales : Primero : Es la evaluación continua tanto de la actual como de la probable posición de caja. Este procedimiento exige hacer una evaluación e informes periódicos , por lo general cada mes, de la posición real de la caja a la fecha. Segundo : El informe se combina con una reprogramación de los futuros probables flujos de efectivo para el resto del período, tomando en cuenta las condiciones presupuestadas que se vean por acontecimientos inesperados , es decir, que no fueron contemplados originalmente, así como las futuras perspectivas. Tercero : Posteriormente, los ingresos y pagos de efectivo presupuestados para el resto del ejercicio deben evaluarse con detenimiento y ajustarse por cualquier condición que pueda afectarlos. Cuarto :

El paso final, en la evaluación de la probable futura posición de caja es, pues

empezar con el saldo real de caja, y sumarle los ingresos de reprogramación del presupuesto para cada subperíodo, durante el resto del ejercicio presupuestal, restándole los pagos preprogramados del presupuesto para los mismos subperíodos. De esta manera puede desarrollarse para la administración superior una evaluación completamente nueva de la probable futura posición de caja.

208

Este método dinámico proporciona a la administración una evaluación de presupuesto continuo de la posición de caja. La vigilancia continua así ejercida intensifica el control a través de decisiones de política que, por la misma naturaleza de la situación, deben tomarse con alguna anticipación para lograr el máximo efecto sobre la posición de efectivo. Este procedimiento para empresa con capacidad para mantener una unidad operativa, sea pequeña ,mediana y grande. Otro procedimiento que se usa para controlar el efectivo es mantener datos sobre la posición de caja día a día ( ó semana a semana ). Para minimizar los costos de los intereses y asegurar un efectivo suficiente, algunos ejecutivos de finanzas continúan una evaluación diaria de la posición corriente de caja.

Este método es particularmente útil en aquellas

empresas que tienen demandas fluctuantes de efectivo , a través de las cuales fluyen grandes volúmenes de efectivo. Muchas empresas están conscientes de los reducidos costos de intereses que pueden loigrarse a través del control diario de efectivo. Muchas empresas controlan el efectivo mediante el uso combinado de dos procedimientos, pero se puede concluir que las tres actividades primordiales de la planificación y el control de efectivo son : 1.- La planificación sistemática de los flujos de efectivo, tanto de largo y corto plazo. 2.- La reprogramación mensual de la posición de caja. 3.- La evaluación diaria de la posición de caja.

9.06 Resumen

El presupuesto de efectivo necesariamente tiene que prepararse hacia el final del ciclo de la planificación , junto con el estado de resultados y el balance general planificado. El plan ó presupuesto de efectivo se prepara con base en los presupuestos anteriormente elaborados como son : 1.-

Los presupuestos de ventas

2.-

Los presupuestos de materiales

3.-

Los presupuestos de mano de obra.

4.-

Los presupuestos de Gastos indirectos.

5.-

Los presupuestos de gastos administrativos

209

6.-

Los presupuesto de gastos de capital .

Prepara el presupuesto de efectivo implica básicamente dos actividades : a.- Combinar todas las entradas y salidas de efectivo. b.- Tomar decisiones acerca del financiamiento temporal, en caso de escasez del efectivo, así como de una inversión transitoria ,en el caso de excedente del efectivo. El presupuesto de efectivo puede prepararse utilizando ya sea : a.- El método directo de ingresos y desembolsos de efectivo . b.- El método de la contabilidad financiera. El método directo implica esencialmente

el uso de los datos detallados de la cuenta

presupuesta en el flujo de efectivo . Conforme al método de los estados financieros , se empieza con la utilidad neta , la que es ajustada a una base de efectivo para calcular el “ flujo de efectivo de las operaciones diarias “. Los restantes orígenes y usos del efectivo deben determinarse empleando datos de los diversos presupuestos ya preparados.

El

método de los ingresos y egresos de efectivo, se usa comúnmente para el plan táctico de utilidades de corto plazo, pues proporciona una mayor cantidad de detalles. El método de los estados financieros, por lo normal se emplea para el análisis más generales de la posición de caja y para la planificación estratégica de largo plazo. Controlar los flujos de efectivo es una tarea constante en muchas empresas , los informes de desempeño en el área identifican mensual, semanal e incluso diariamente los problemas de flujo de efectivo que van surgiendo y que a menudo necesitan de una atención inmediata. El presupuesto de efectivo, ó cash flow, como también se le denomina , es un claro indicador del comportamiento futuro de la liquidez de la empresa.

El gerente financiero

debe mantener un adecuado control sobre el efectivo, pudiendo para ello prepararse presupuestos de efectivo a corto y largo plazo

evaluando diariamente la situación del

efectivo y reprogramando mensualmente el flujo de efectivo de la empresa.

210

Cuando se logre un excedente de efectivo, estos recursos financieros se podrán orientar a mejorar o ampliar las líneas de producción, pagar mayores dividendos y mejorar la imagen de la empresa ante instituciones financieras y comerciales. Para reducir la incertidumbre en la preparación del presupuesto de efectivo, se pueden preparar con criterio conservador, optimista y más probable.

Asimismo, para lograr un

adecuado control del efectivo, se recomienda preparar presupuestos de efectivo a corto y largo plazo, evaluar en forma diaria la situación del efectivo ó posición de caja y reprogramar mensualmente . Siendo éste una herramienta básica en la planeación financiera, un análisis del mismo permite al gerente financiero comprobar que, de lograrse una utilidad ó excedente de efectivo, se podrá orientar tales recursos para: a.- Invertir para el mejoramiento ó ampliación de las líneas de producción ó de servicios. b.- Pagar mayores dividendos, mejorando las tasas de rendimiento de la inversión de los accionistas. c.- Mejorar la imagen de la empresa , ante instituciones financieras y comerciales. Finalmente, es importante como meta, el lograr mejorar el presupuesto de efectivo y para ello se pueden utilizar diversas medidas, como por ejemplo : 1.- Control del nivel de las existencias ó inventarios. 2.- Control de las cuentas por cobrar. 3.- Control de las cuentas por pagar. 4.- Control de los créditos. 5.- Acelerar pagos a través de descuentos por pronto pago. 6.- Analizar las comprar de activos fijos. Con la finalidad de reducir la incertidumbre en la preparación del presupuesto de efectivo se pueden elaborar flujos más flexibles, optimistas , a fin de que el gerente financiero, al evaluarlos, pueda determinar el financiamiento máximo ó mínimo que se requiere y tomas, consecuentemente decisiones financieras mejor sustentadas.

Temas de discusión 01.- Indique en cada una de los enunciados siguientes si es verdadero o falso y escriba en

211

el espacio correspondiente “V” ó “F”. ------- 1.- El presupuesto de efectivo se utiliza para impedir que la empresa quede temporalmente sin fondos e imposibilitada de afrontar obligaciones a corto plazo ------- 2.- Un intervalo mensual o trimestral del presupuesto de efectivo es suficiente en el caso de una empresa cuyos ingresos y egresos exhiben amplias fluctuaciones . ------- 3.- Se denomina presupuesto flexible a un detallado plan de operaciones que suministra un cuadro integrado de las operaciones totales de la empresa para diferentes niveles de ventas. 02.-

Cuál es la información necesaria para determinar el marco de la previsión ? ( Indique la que no es correcta ) a.- Nivel de detalle necesario b.- Mediante información del instituto nacional de estadística . c.- Duración de los períodos de control d.- Frecuencia con que deben prepararse las previsiones. e.- Horizonte de la planificación.

03.- Cómo usted obtendría los datos históricos no disponibles .? a.- Análisis del efectivo histórico utilizando el marco seleccionado para la previsión . b.- Análisis de la relaciones de causa – efecto, del corto plazo. c.- Llevar un control estadístico de acontecimiento importantes. d.- Solicitar la información del banco central de reserva e.- La información de la sociedad nacional de industria.

9.07 Casos de Aplicación / Ejercicios

Caso No. 01 Cía. Martines S.A.

212

La Cía. del caso, considera el balance general al 31-12-96 . La empresa ha recibido un gran pedido y prevé la necesidad de acudir a su banco para aumentar sus préstamos. Como resultado de ello tiene que proyectar sus necesidades de efectivo para los meses de Enero, Febrero y Marzo. Normalmente, la empresa cobra el 20% de sus ventas en el mes de la venta, el 70% al mes siguiente y el 10% en el segundo mes después de la venta . Todas las ventas son a crédito. Balance General Al : 31-12-96

ACTIVO Efectivo

( Cifras en miles de soles )

PASIVO S/. 50,

Cuentas por pagar

S/. 360,

Cuentas por cobrar

530,

Préstamo bancario

400,

Inventarios

545

Cuentas por acumulación

212,

Activo Corriente

1,125

Total Corriente ....................

972,

Activos fijos netos.

1,836

Deudas a largo plazo

450,

Total Activo .............

2,961

Acciones comunes

100,

Utilidades retenidas ................ Total Pasivo + Patrimonio

1,439

S/. 2,961

Las compras de materias prima para producir malta se realizan en el mes antes de la venta y representan el 60% de las ventas del mes siguiente . Los pagos de éstas compras se realizan en el mes siguiente a la compra. Los costos de la mano de obra incluyendo el tiempo extra, se espera que sean S/. 150,000 en Enero; S/. 200,000 en Febrero y S/. 160,000 en Marzo. Los gastos de venta de administración, los impuestos y otros gastos en efectivo se espera que asciendan a S/. 100,000 mensuales, desde Enero hasta Marzo. Las ventas reales en Noviembre y Diciembre y las ventas proyectadas desde Enero hasta Abril son las siguientes ( en miles ).

Noviembre S/. Febrero S/.

500, 1,000

Diciembre

S/.

600,

Enero

S/. 600,

Marzo

S/.

650,

Abril

S/. 750,

Sobre la base de ésta información : a.- Prepare el presupuesto de efectivo para los meses Enero, Febrero y Marzo. b.- Determine el importe de los préstamos bancarios adicionales necesarios para mantener un saldo de efectivo de S/. 50,000 en todo momento . c.- Prepare el Balance General Proyectado para el 31-03-97 Solución caso Martines

213

1.- El análisis de Ingresos : Nov.

Dic.

Ene.

Feb.

Mar.

Abr.

Plan Ventas : ...S/.

500

600

600

1000

650

750

Contado 20%

100

120

120

200

130

150

May.

30 días

70%

---

350

420

420

700

455

525

60 días

10%

---

---

50

60

60

100

65

Jun.

75

2. Presupuesto de Ingresos : Enero

Febrero

Marzo

TOTAL

Ventas contado

S/.

120

200

130

450

Ventas a créditos

S/.

470

480

760

1,710

Total Ingresos..........

590

890

2,160

680

3. Presupuesto de Egresos: Compras

360

360

600

1,320

Mano de obra

150

200

160

510

20

20

13

53

100

100

100

300

Gastos Acumulados Otros gastos ...........

_____________________________________________ Total Egresos : Saldo operativo

( 630 ) (

Saldo Inicial Amortiz. Préstamo

( 680)

(

873)

( (

40)

---

17

50

50

50

( 30 )

(

35 )

( 35 )

2,183) 23) 50

(

100 )

Necesidad

70

35

18

123

Saldo de Caja

50

50

50

50

Balance General Proyectado Al 31.03.97 Activo

Pasivo

Efectivo.......................S/.

50

Sobregiro bancario

Cuentas por cobrar

620

Cuentas por pagar

390

Inventarios

575

Préstamo bancario

300

Cuentas acumuladas

159

..............

Total Corriente

1,245

S/.

123

214

Activo fijo neto

1,836

Total Activo

Total corriente

3,081

972

Deudas a largo plazo

450

Acciones comunes

100

Utilidades retenidas

1,559

Total pasivo + Patrim.

3,081

Presupuesto de Inventario Inventario Inicial ................................ S/. 545 Compras .........................................

1,350

Total Disponible .....................

1,895

Costo ventas ( consumo)

1,320

Inventario Final ...........................S/.

575

Caso No. 02 Cía. Trebol S.A. La Cía. del caso, se dedica a la producción y distribución de Ladrillos, para el mercado Nacional, de Lima y provincia. Se pretende diseñar para el año 1,999 un plan presupuestal y el Balance General pro forma, a fin de tomar decisiones financieras.

Se dispone de la

siguiente información : Balance General

Balance de Rendimiento Proy.

Al 31-12-98

ACTIVO Caja bcos. Val.Negoc.

Al 31-12-99

PASIVO

S/.

96

Ctas. por pagar

500

Deuda corr. L.P.

S/.

625

Ventas totales

600

Desc. Venta

Ctas. x cob.

1,800

Total Corr.

1,225

Ventas netas

Inventarios

1,350

Deuda a L.P.

1,200

Costo de ventas

T. Corriente

3,746

Total Pasivo

2,425

Margen Contri.

Act.fijo (n)

1,200

Capital Social

1,400

Gtos. 0perac.

Reserva Leg.

158

Result. acum..

963

Total Activo

4,946

Total Pas.+Pat.

4,946

-

La política de crédito por ventas es a los 90 días.

54) 6,150

(

Gtos. Financieros

4,305) 1,845

(

1,241) 604 (

U.A.I. U.D.I.

Los gastos de operación son constates.

(

U.A.I.I.

Impuesto Renta

-

S/. 6,204

400) 204

(

102) 102

215

-

Se ha concedido descuento por venta en el mes de Noviembre 1,999

-

Las compras históricas es de S/. 625,000

-

La política de pagos por compra de materiales es a los 90 días calendario.

-

Los salarios para el año, asciende a S/. 1’292,000

-

Los gastos indirectos de fabricación es de S/. 224,000

-

La depreciación para el presente ejercicio es de S/. 637,000

-

Los intereses financieros se carga a la empresa, por el banco trimestralmente.

-

El impuesto a las utilidades es de 50%

-

Se ha comprado activos a través de una carte de crédito, por un monto de S/. 700,000, en la siguiente condición : A la vista ( semestral) total ............................S/. Saldo en los próximos años ...........................S/.

100,000 600,000

-

La deuda hipotecaria a Largo plazo, es amortizable por S/. 600,000 anualmente.

-

La compra para el año, eran S/. 2’400,000

SOLUCIÓN CASO CÍA. TREBOL

1. Presupuesto de Ingresos: Ventas Total Descuento Venta Total Ingresos:

1er.Trim. 1,800

2do.Trim. 1,551

3er.Trim. 1,551

1,800

1,551

538 323 56 310 ( 1,227 ) 324

2. Presupuesto Egresos: Materia Prima 625 Mano de Obra 323 Gastos Indirectos 56 Gastos Operación 310 Total............S/. ( 1,314 ) Saldo Operación 486 Presupuesto de

(miles de Soles )

1,551

4to.Trim. 1,551 ( 54 ) 1,497

TOTAL 6,453 ( 54 ) 6,399

538 323 56 310 ( 1,227 ) 324

538 323 56 310 ( 1,227 ) 270

2,239 1,292 224 1,240 ( 4,995 ) 1,404

100 ( 100 )

50 100 ( 150 )

1,551

538

Inversió n

Maq. y equipos Gtos. Financieros Total Inversión

100 ( 100 )

50 100 ( 150 )

Saldo Operación

386

112

162

58

718

96

332

294

306

96

Saldo Inicial Necesidad

(

100 400 500 )

600

216

Amort.Préstamo ( 150 ) ( 150 ) ( 150 ) Inventario Inicial S/. ... Saldo Caja 332 294 306 Compras .............................. Total Disponible ........................ (-) Consumo .......................... Inventario Final ................S/. Balance General

( 150 ) 1,350 214 2,400 3,750 ( 2,152 ) 1,598

( 600 ) 214

Proyectado

Al: 31:12:99 ( Cifra en miles de soles ) ACTIVO

PASIVO

Efectivo

S/. 214

Valores Negociables

500

Cuentas por pagar

S/.

Documento por pagar

100

Deuda corriente

600

Cuentas por cobrar

1,551

Inventarios

1,598

Total Corriente

Total Corriente

3,863

Deuda a Largo Plazo

Activo Fijo

1,200

Compras Depreciación Total Activo

(

1,300

Deuda importación

700

Total Pasivo2,400

637) 1,263

Patrimonio

5,126

600

Capital Social

1,400

Reserva Legal

158

Resultados

1,168

Total Pasivo + Patrimonio

600 500

2,726 5,126

Presupuesto Inventario

Caso No.03 Cía. Merck S.A.

217

La Cía. del caso, desea preparar un plan financiero para el próximo año 1,999, a fin de ser competitivo en el mercado, tanto por el precio como por la diversidad de sus productos que distribuye. Dispone de la siguiente información financiera.

Balance General Al 31-12-98

( Cifra en miles de $ )

ACTIVO Efectivo

PASIVO $

50

Valores negociables

100

Cuentas por cobrar

2,700

Inventarios

3,600

Gtos.pagado anticip. Total corriente Activo fijo

5,000

Deprec.acum..

1,000

Total Activo .............S/.

200 6,650

Letras por pagar .................S/. Imp. dif. por pagar

100

Deuda corr. Hipotecario

300

Total corriente

2,200

Deuda hip. L.P.

900

Imp. Diferidos

200

Total pasivo 4,000 10,650

1,800

Acciones ordinarias

3,300 4,500

Reserva legal Utilidades retenidas

1,100

500 2,350

Total pasivo + patrimonio

7,350 10,650

Información adicional : -

El margen de utilidades sobre las ventas es de 30%

-

Se invierte en el mes de Noviembre 1,999 la suma de $ 1’000,000 en activos fijos y amortizables en cinco años y con un desembolso a la vista del 50%.

-

Se paga intereses bancarios por un préstamo hipotecario de $ 1’200,000 al 12% anual, amortizable semestralmente.

-

La política de caja es de $ 50,000 en todo momento .

-

Se percibe intereses por colocaciones en Diciembre de 1,999 por un monto de $ 500,000

-

Hay impuestos diferidos que se amortiza $ 100,000 anualmente.

-

Se planea comprar materiales para el plan de ventas 1999 por un monto de $ 5’600,000

-

Los pagos son constantes y las letras que devengan se cancela a los 90 días.

-

Se paga por el rubro de salarios ascendentes a $ 2’400,000 y son constantes.

-

Los gastos de mantenimiento, lubricante y otros, ascienden en el año a $ 600,000 .

-

El saldo operativo de caja , del plan financiero para el año 1,999 es :

218

1er. Tri. ($ 75,000 ); 2do. Trim. $ 500,000 ; 3er. Trim. $ 500,000; 4to.Trim.$ 1’000,000 -

Las ventas son al crédito (constante), cobrables a los 90 días.

-

La depreciación proyectada es de $ 350,000 anual .

-

Loa gastos de distribución y ventas es de $ 800,000

-

La empresa cuenta con cinco inversionistas, con un aporte de

200,000 acciones

ordinarias cada uno. -

El impuesto sobre las utilidades es de 50%

-

El plan de ventas para el año 1,999 es de $ 11’500,000

Se quiere conocer lo siguiente : 1.- Preparar el presupuesto de efectivo en trimestre para el año 1,999 2.- Preparar el Balance General Proyectado 3.- Preparar el Balance de Rendimiento Proyectado 4.- Determinar la utilidad ó pérdida de la acción y el valor de mercado actual para la empresa. 5.- Analice la liquidez de la empresa, comparativamente.

Solución caso Merck INGRESOS / EGRESOS : 1er. Trim. Ingresos venta

$

2,700

Otros ingresos

( (

2,775 )

-----

2,875 ( 2,375 )

75 )

4to.Trim.

2,875

-----

2,700

Total Egresos

3er. Trim.

2,875

-----

Total Ingresos : Saldo Operación

2do. Trim.

Total

2,875

11,325

500

500

2,875

3,375

11,825

( 2,375 )

( 2,375 )

( 9,900 )

1,000

1,925

500

500

INVERSIONES Compra de maq. Gastos financieros Total Inversiones

-----( (

36 ) 36 )

----( (

-----

500

(

36 )

(

36 )

(

36 )

(

36 )

(

36 )

(

536 )

(

500 ) 144 ) 644 )

219

Saldo período

(

111 )

464

464

464

1,281

50

50

253

717

50

Necesidad

111

----

----

----

111

Amortiz. Préstamo

----

261 )

----

( 150 )

717

1,031

Saldo inicial

Saldo caja

(

50

253

(

411 ) 1,031

Presupuesto de Inventarios Inventario Inicial .

........................$

Compras ..............................................

3,600 5,600

Total disponible ..........................

9,200

Consumo .............................................

4,700

Inventario Final ....................$

4.500

Balance General Proyectado Al 31-12-99 ( ACTIVO

Cifra en miles de $ ) PASIVO

Efectivo ...........................$ Valores Negociables

1,031

Letras por pagar .............$

1,400

100

Imp. Dif. por pagar

100

Cuentas por cobrar

2,875

Deuda hipotecaria

300

Inventarios

4,500

Deuda por maquinaria

100

Gtos.pagados antic. Total corriente Activo fijo (B)

6,000

Depreciación

1,350

Activo Total ................

$

200

Total Corriente

1,900

8,706

Deuda hipotecaria

600

Imp. Diferido

100

4,650

Deuda maquinaria

400

13,356

Total Pasivo

1,100 3,000

Acciones ordinarias 4,500 Reserva legal Resultado acum..

500 5,356 10,356

Total pasivo + Patrim.

$ 13,356

Balance Rendimiento Proyectado

220

Al 31-12-99 Ventas netas ..........................................$

11,500

Costo de ventas Materia prima

$ 4,700

Mano de obra

2,400

G.I.F.

950

(

Margen de contribución

8,050 ) 3.450

Gastos de operación .................................( Utilidad bruta operativa .....

800 ) 2,650

Otros ingresos .......................................... U.A.I.I. ......................................

500 3,150

Intereses bancarios ................................. ( U.A.I. ....................................... Impuesto a la renta ................................ ( U.D.I. .......................................

144 ) 3,006 1,503 ) 1,500

Utilidad ó pérdida de la acción , valor de mercado. UPA = UAI / No.acciones =

3,006 / 1,000 = $ 3.oo

VM = VN + UPA VM

= $4+ $ 3

= $

7

En cuanto a la liquidez de la empresa

Liquidez Año 98

=

Activo corriente / Pasivo corriente

Liquidez = =

Año 99

Liquidez = =

$ 6,650 /

$ 2,200

3.02 Veces $ 8,706 /

$ 1,900

4.58 Veces

221

Por consiguiente , se puede manifestar que la empresa en cuanto a la liquidez que presenta en ambos años , ha mejorado y es beneficioso para cumplir sus obligaciones corrientes y para proyectar nuevas inversiones .

Aplicación y vigencia de los presupuestos. Un presupuesto es un plan. Para preparar un presupuesto es necesario mirar adelante y determinar lo que ha de hacerse. Se formula así un curso ordenado , para que los gerentes puedan aprovechar mejor las circunstancias favorables y estén preparados para los desfavorables. Deben reconocerse los períodos de alto nivel de producción y ventas y aprovechar las oportunidades, al mismo tiempo que se reconocen los períodos débiles ó estacionales haciendo los ajustes necesarios para esos períodos de calma. Sin embargo, los resultados favorables no surgen espontáneamente por el hecho de contar con un presupuesto. La acción debe ir de acuerdo con el presupuesto y éste se pone en acción por medio del control presupuestal. Las comparaciones entre el presupuesto y los resultados de las actividades deben ser revisadas e interpretadas con todo cuidado, y hacer recomendaciones necesarias para lo futuro. Es casi seguro que aparezcan variaciones y deben esperarse dentro de los límites razonables. Debe tomarse nota de todas operación que claramente se parte de lo previsto y cerciorarse de las razones posibles de las diferencias. Es obligación del gerente financiero que el presupuesto , como responsables de su control , revisar los resultados con los responsables de operaciones ó de departamento en lo que concierna a las actividades que les correspondan. Por tanto deben hacerse esfuerzos para ayudar a las personas encargadas a descubrir y corregir las desviaciones ó tendencias. Es pertinente sugerir lo que deba hacerse para remediar las diferencias, y debe darse atención a la ayuda y a la información para buscar mejoría. Un procedimiento eficaz es el de establecer un servicio de informes sistemáticos de los responsables de cada área, para que siempre estén enterados. Pueden expedirse informes sencillos pero completos con regularidad y tan frecuentemente como lo ameriten las circunstancias. La información debe ser oportuna, puesto que una demora demasiado grande sobre los resultados de las operaciones puede disminuir el interés y reducir la eficacia.

222

Los presupuestos se preparan para un período definido, muchos para un año; otros para período más largos, de cinco hasta diez años, mientras que otros son para varios meses o para algunas semanas. Probablemente lo más común es que sean para uno, tres, seis y doce meses. La vigencia depende del fin principal del presupuesto. Si se desea hacer revisiones trimestrales, lo lógico es que sean tres meses, pero si se desean comprobaciones más frecuentes, se podrán elegir períodos de uno ó dos meses. El período escogido debe incluir un ciclo normal de la empresa. Además, al determinar la vigencia de un presupuesto, deberá tomarse en cuenta la anticipación con que puedan hacerse pronósticos razonables. Las comparaciones que se hagan para el control de presupuestos dependen hasta cierto punto de la precisión y congruencia de los cálculos. Una vigencia demasiado larga de un presupuesto disminuye su utilidad y no se pondrá depender mucho de él. Aunque parece más fácil hacer pronóstico para período más cortos, es posible que lleguen a ser tan cortos, que las operaciones continuas de un ciclo prolongado sean difíciles de estimar con precisión en un período corto. Se pueden seguir muchos sistemas, pero casi todos implican una revisión periódica ó algún sistema de promedios movibles progresivos. Sea cual fuere el sistema que se adopte, las modificaciones se hacen cuando sean necesarias. Ventajas principales del control presupuestal El objetivo general de la administración, de abarcar todas las diversas actividades que una organización trabajan armoniosamente unidas, es tangible y a veces difícil de lograr. El control de presupuestos ayuda a abarcar esta perspectiva general que es esencial para el buen éxito administrativo. La importante función de coordinar se fomenta mediante este control. Los presupuestos incluyen todo, puesto que reúnen en sí todas las actividades. La relación de cada actividad con las demás se puede ver en su perspectiva adecuada, y así puede lograrse el equilibrio, la asociación y la unidad necesaria para una buena acción común. El control de presupuesto puede ser un medio para mezclar y ligar las diversas actividades. Lo que se hace en una parte de la empresa encaja con lo que se hace en otras. El control de presupuestos ayuda a fijar responsabilidades, y

esta es una contribución

principal. Por medio de él se revela claramente quién es el funcionario responsable de obtener determinados resultados de acuerdo con estadísticas definidas. No queda duda de

223

quién sea el responsable de los resultados, buenos ó malos. En virtud del control presupuestal, se espera que la persona a cargo de una actividad haga que las cosas marchen de acuerdo con el plan presupuestal, ó dé una explicación razonable por la desviación de la meta establecida. La responsabilidad queda fijada. Otra ayuda que imparte el control consiste en reducir los gastos innecesarios. Los gastos no se hacen sino después de mucha meditación y en cantidades cuidadosamente calculadas de antemano.

Hay una meta que necesariamente debe de lograrse. También se reduce la

tendencia a mandar trabajo sólo para que el trabajador esté ocupado. Por último, los siguientes beneficios se derivan del buen uso del control de presupuesto y merecen conocer: 1.- Las metas se dan a conocer a quienes tienen la obligación de lograrlas. 2.- Las acciones son objeto de cuidadoso estudio y reflexión; sé reflexionan las decisiones irreflexivas y los juicios apresurados. 3.- Por medio de hechos concretos y registros de resultados se ayuda a tomar decisiones. 4.- Se pone en manifiesto los puntos débiles que pueda haber en la organización , en la administración y en el personal, se ofrecen los medios posibles para mejorar y corregir tales deficiencias. 5.- Se descubren operaciones que resultan económicas y se ponen de relieve los resultados de un trabajo más eficiente. Razones y medios para el control de la actividad Presupuestal. La función administrativa de control, es la de evaluar y corregir el desempeño de las actividades para corregir que los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo.

La función de control, tiene por objeto señalar las debilidades y los errores para

rectificarlos y evitar que vuelvan a ocurrir. Opera en todo, cosas, personas y acciones. La planeación financiera ,busca a través de programas firmes, integrados y articulados, mientras que el control financiero busca hacer que los hechos estén de acuerdo con los planes financieros de la empresa, a fin de optimizar sus recursos. Por lo que se puede definir el control, como el proceso para determinar lo que esta llevando a cabo, valorizándolo y si es necesario aplicar medidas correctivas de manera que la ejecución ó

224

gestión se lleve a cabo de acuerdo con lo planeado . Generalmente las organizaciones eligen uno de los dos posibles enfoques para gestionar sus diversas y complejas actividades : toma de decisiones centralizada ó toma de decisiones descentralizada. En la toma de decisiones centralizada, éstas se identifican al más alto nivel, y los niveles siguientes de la organización tienen el encargo de implementarlas. Por el contrario, una toma de decisiones descentralizada supone que los ejecutivos de los niveles bajos tomen e implementen decisiones clave pertenecientes a su área de responsabilidad. Controlar la actuación general es ventajoso porque permite al gerente, y estimula la apreciación del panorama general de la empresa. El control general permite : 1.- Ayuda a convertir en realidad los planes generales de toda la empresa. 2.- Ayuda a realizar los planes generales . 3.- Busca una mejor coordinación, no solamente de las diversas actividades de control, sino de muchas otras. 4.- Verificaciones rápidas de todas las operaciones. 5.- Ahorra mucho tiempo y esfuerzo. Asimismo, hay diversos medios para controlar la actuación general, se incluirá los más importantes a efectos de un control eficiente , mecanismos tradicionales presupuestales y no presupuestales, tales como : a.- Los datos estadísticos. b.- El análisis del punto de equilibrio. c.- El estado de pérdidas y ganancias. d.- El rendimiento sobre la inversión. e.- La auditoria operacional. a.- Datos Estadísticos Los análisis estadísticos en muchos aspectos de la operación de una empresa y la presentación clara de la información estadística bien sea la naturaleza histórica ó de pronóstico son, por supuestos importantes para el control. Algunos administradores pueden interpretar con prontitud la información estadística tabular, pero la mayoría prefiere la presentación de la información en gráficos.

Esto significa que la mayor parte de la

información, cuando se presenta en gráficas, debe estar disponible en promedios de tiempo

225

equiparables con las variaciones debidas a los periodos o ajustes contables, los factores estacionales y a otras variaciones asociadas con los tiempos dados. Uno de los mecanismos mejores y más simples para dar perspectiva es el promedio móvil. El análisis del punto de equilibrio Es un mecanismo de control interesente, como es la gráfica de punto de equilibrio, ésta muestra la relación de las ventas y los gastos en tal forma que señala a qué volúmen los ingresos cubren exactamente los gastos. A cualquier volúmen inferior la empresa sufriría pérdidas, y a uno mayor obtendría utilidad. Las variables que se toman en consideración son: Los costos fijos, los costos variables y las ventas, ésta intersección determinará el punto de equilibrio, donde la empresa ha recuperados los costos invertidos, mediante la siguiente información: Para determinar en Unidades = > CF = Costos fijos

Q=

CF / PV – CV

PV = Precio de venta por unidad.

CV = Costo variable por unidad . Para determinar en unidades monetarias => Punto de Equilibrio. (PE)

= CF / 1 – CVT / VT

CVT = Costo variable total

VT = Ventas totales.

El análisis del punto de equilibrio es especialmente útil en la planeación y control, porque subraya el concepto marginal. Las razones, tales como el porcentaje de utilidades a ventas, tienden a descuidar el impacto de los costos fijos, mientras que uso de los puntos de equilibrio acentúa los efectos de ventas ó costos adicionales sobre las utilidades

. De la

misma manera el efecto de los gastos adicionales ó de cambios incrementales en el volúmen atrae la atención del responsable a los resultados marginales de sus decisiones. El estado de pérdidas y ganancias Es otro medio de control de la actuación, en que se muestra el monto de los ingresos, las deducciones y el ingreso neto. El control por el estado de pérdidas y ganancias se aplica

226

más comúnmente a una empresa completa ó sobre todo formal. Cualquiera que sea la unidad , la gerencia encargadas de ello deberá tener suficiente autoridad para manejarlo como crea conveniente, porque de otra manera, el estado de pérdidas y ganancias, no revelará íntegramente las actividades sobre las cuales pueda él ejercer control y, por tanto, no será un buen medio de control. Es un estado económico de la empresa donde muestra las ventas , los gatos y las utilidades de cada ejercicio, servirá como una fuente para realizar planes a futuro de la empresa, y es una herramienta para evaluar la rentabilidad . El rendimiento sobre la inversión Muchas empresas han adoptado lo que reditúa la inversión como medio de controlar el estado general de la empresa. La clave de este sistema es la de rédito sobre el capital invertido, que se atribuye a una unidad ó a toda la empresa, según sea el caso.

El

rendimiento sobre los activos totales conforme se obtiene empleando los dos componentes de margen de utilidad y rotación de activos se conoce con el nombre de sistema Du Pont de análisis financiero. Rendimiento sobre los activos(inversión) = Margen de utilidad x rotación de activos. El sistema Du Ponte conduce al analista a examinar las fuentes de la rentabilidad de una empresa Puesto que la razón de margen de utilidad se puede obtener mediante dos partidas del estado de resultados, un margen de utilidad elevado nos habrá de indicar un buen control de costos, en tanto que una rotación elevada de activos habrá de revelar un uso eficiente que aparecen en el balance general. El estado de rendimiento sirve para conocer como utilizar equilibrada y eficazmente los medios de que se dispone, y además, así podrá un gerente identificar rápidamente

los factores que influyen sobre los

rendimientos de la inversión. La auditoría operacional Es otra herramienta efectiva del control administrativo, es la auditoría interna, como está siendo llamado actualmente, la auditoria operacional. En un sentido amplio es la apreciación regular ó independiente, por un grupo de auditores, de las operaciones contables ,financieras y otras de la empresa .

La auditoría operacional incluye

227

generalmente la apreciación de las operaciones, según los resultados obtenidos de acuerdo con lo planeado. Asimismo, los auditores operacionales además de asegurarse por sí mismo de que las cuentas reflejan los hechos, también podrían apreciar las políticas, los procedimientos, el uso de la autoridad , la calidad de la administración , la efectividad de los métodos, y los problemas especiales y otras fases de operaciones. La auditoría interna difiere a la auditoría de cuentas, que efectúan los contadores, porque éstos revisan los libros y demás registros para ver si se siguen con los sistemas contables, si las cuenta están correctas, y si los informes que de ellas se derivan, tales como los balances y los estados de pérdidas y ganancias están de acuerdo. Estando precisas y correctas las cuentas, constituyen una base fehaciente para fines de control administrativo. Auto auditoría de una empresa. Probablemente , puede describirse mejor como un inventario periódico de la administración de una empresa hecho por sus propios integrantes. Incluye una apreciación de lo que la empresa ha sido, es y será. Las empresas actúan en un medio cambiante. La economía se modifica, los cambios políticos, sociales y técnicos son las reglas de cada administración , no la excepción. Para hacer frente a éstas circunstancias variables , la administración tiene que adaptarse a ella. Por medio de la auto auditoría de la empresa, los gerentes procuran apreciar

las actividades en relación con los objetivos presentes y futuros. Por lo tanto la

auto auditoría sirve como base para un control de la actuación general, porque lo hecho se compara y se evalúa con algunos niveles predeterminados de resultados. El elemento final del control de proyectos mayores de desembolsos de capital es una auditoría.

El propósito de tal auditoría es evaluar el grado en el que la inversión

originalmente aprobado, se mantuvo en armonía hasta su finalización. Con esta auditoría pretende suministrar a la administración superior, la información acerca de qué tan realista fue la fase de la planificación y las causas de cualquier deficiencia que se haya detectado. Esta información es esencial para mejorar la planificación, las decisiones y los desembolsos mayores de capital, en el futuro. Después de completarse un proyecto mayor, deben concluirse y cerrar los registros de costos y contabilizarse el costo total del proyecto como un activo. Los desembolsos posteriores no deben compensarse contra excedentes presupuestales de otros proyectos,

228

sin la aprobación formal de la administración superior; de lo contrario pueden perderse el control. Debe preparase un informe final para la alta administración sobre el proyecto terminado. El seguimiento comprende inspecciones finales y correspondientes informes.

El

criterio para seleccionar los proyectos que hayan de sujetarse a este tipo de auditoría, generalmente es el monto total de los fondos utilizados en su inversión. Sin embargo, con frecuencia se toma decisiones con base en el tipo de desembolso, a solicitud específica de la administración, ó en el marco del tiempo transcurrido desde que el proyecto se puso en servicio. Deben hacerse auditorías permanentes . Las auditorías especiales, de ciertos proyectos, deben efectuarse a intervalos periódicos posteriores a la terminación, con el objeto de precisar si la inversión de capital está produciendo los resultados previstos en el análisis que sirvió de soporte a la decisión original de la administración para emprender el proyecto. Las ventajas de una auditoría con posterioridad pueden resumirse como sigue: 1.- La auditoría indican la importancia que concede la administración a las estimaciones válidas al proceso de desembolso de capital. 2.- La auditoría de los proyectos terminados puede permitir correcciones de errores similares en los proyectos en curso, en tanto que tales correcciones aún sean posibles. 3.- Constituye una señal de alerta para aquellas personas encargadas de la recopilación y organización de los datos, en cuanto a que deben ser cuidadosos, habiéndoles responsables por cualquier dato incorrecto, y otros. 4.- Proporciona a la administración un medio para verificar las fuerzas y las debilidades de los procedimientos presupuestales para los desembolsos de capital de la organización . Resumen El proceso presupuestal proporciona un análisis más detallado con relación al control de ingresos y costos. El presupuesto de una empresa es un plan detallado de la forma en que se gastarán los fondos .

Un buen sistema

presupuestal reconoce que algunos factores

están fuera del control de la empresa. Desde el punto de vista, es de especial importancia el estado de la economía y sus efectos sobre las ventas. Un buen sistema también asegura que los responsables de llevar a cabo un plan participen en su preparación, este procedimiento ayuda a protegerse contra metas irrealistas y de logros inalcanzables .

229

La mayor parte de los empresarios, piensan acerca de los presupuestos en términos de operaciones ó en términos del estado de resultados. Sin embargo, el propósito fundamental de la planeación y el control presupuestal es ayudar a la empresa a obtener una tasa de rendimiento aceptable sobre la inversión. Esto requiere no sólo presupuestar las utilidades, sino también planear y controlar la inversión. El nivel de inversión tiene una gran importancia en la empresa, porque no es posible obtener utilidades sin recursos y los recursos de la empresa casi siempre son limitados y deben utilizarse en las operaciones de más rendimiento. Por lo tanto, la eficiencia con que se emplean los recursos tiene un gran efecto en el rendimiento de la empresa. Aunque es fundamentalmente cierto que mantener una base adecuada de inversión depende en última instancia de la obtención de utilidades razonables, no siempre es verdad que las utilidades normales asegurarán una base de inversión adecuada. De hecho ha habido casos en las empresas en rápido crecimiento que aunque estén generando utilidades han sufrido serias pérdidas de efectivo y de capital de trabajo. Y han existido otras empresas cuyas ventas y utilidades se reducen, que han tenido el resultado aparentemente incongruente de acumular grandes saldos de efectivo. Los responsables del área de finanzas, tienen conciencia de la importancia de poseer suficiente efectivo para financiar las operaciones y de la necesidad de una buena rotación del capital de trabajo. A pesar de éstas consideraciones, es probable que Ud. esté de acuerdo que muchas empresas no incluyen el presupuesto de inversiones como parte de la planeación normal de utilidades en un ciclo anual del presupuesto. La finalidad del presupuesto financiero es semejante a la del presupuestos de resultados : establecer estándares de actuación futura. Al alcanzar buenos estándares de inversión , la administración puede dudar acerca de la razonabilidad de las decisiones operativas propuestas y comprender mejor el aspecto económico de la empresa. Hemos definido que la misión económica básica de cualquier negocio es general un rendimiento aceptable sobre la inversión. Esto quiere decir que las utilidades generadas durante el año, deben producir un rendimiento suficiente sobre el capital empleado para satisfacer a los accionistas y proporcionar

una

base

sólida

y

continua

para

el

crecimiento.

La

tasa

de

rendimiento se expresa sencillamente como la utilidad anual dividida entre el capital promedio empleado.

230

La efectividad de los esfuerzos administrativos para mejorar la rotación de activos

y se

incrementa sustancialmente al incorporar la planeación y el control financiero del balance general

como parte del proceso presupuestario total. Por consiguiente, el gerente de

finanzas, va a tener la responsabilidad directa de planear y controlar la inversión , sobre las políticas de crédito y mercadotecnia aprobadas por el Gerente General . La administración financiera revisará periódicamente la situación crediticia de todos los clientes y a medida que se reciban los pedidos, así como puede incluir referencias a las fuentes de información de crédito y a las fuentes bancarias y comerciales, también puede no incluir un análisis de los estados financieros del cliente. El proceso presupuestal puede facilitar la administración del crédito al asegurar un equilibrio adecuado entre la inversión y el incremento productivo de las ventas. La mayor parte de las empresas, el nivel de los saldos de efectivo realmente representa tres tipos de efectivo : Efectivo de trabajo, efectivo congelado, y efectivo excesivo. En términos de planeación y control administrativo, tal distinción puede ser muy útil, aunque los estados financieros casi nunca informan sobre dichas categorías . Por efectivo de trabajo, nos referimos a los fondos requeridos para llevar a cabo las operaciones. El efectivo invertido temporalmente se refiere a los fondos congelados en diferentes instituciones financieras para respaldar los servicios prestados a la empresa por dichas instituciones. El exceso de efectivo, representa fondos en exceso de los recursos de efectivo de trabajo y del efectivo congelado; la administración en general se inclinará a hacer inversiones temporales seguras y muy líquidas con tal efectivo, a fin de que genere ingresos . La planeación y el control presupuestales del efectivo y de las inversiones temporales deben caer dentro de la responsabilidad del gerente financiero; él tiene la obligación de elaborar estándares adecuados para cada uno de los tres tipos de efectivo. La planeación y el control de efectivo se utilizan básicamente , los mismos datos de operación que la planeación y control de ingresos y gastos , pero se añaden dos consideraciones : 1.- El origen y aplicación extraordinaria de efectivo, como desembolsos de gastos de capital. 2.- El efecto de las diferencias cronológicas entre la oficina de contabilidad , manejada con base en movimientos de efectivo. La planeación en este par de consideraciones absorbe la mayor parte de la planeación financiera y de efectivo. El responsable de las finanzas de la empresa debe estar

231

particularmente alerta a las posibilidades de mejora de las utilidades

por medio de una

más efectiva administración de efectivo. La tendencia actual refleja un deseo de obtener un mayor rendimiento del efectivo y esta tendencia es muy probable que continúe. En años recientes, las condiciones económicas han resultado en aumentos constantes de costo de capital, una escasez de financiamiento razonable, y en casos extremos , la quiebra de empresas que no pudieron obtener suficiente efectivo para hacer frente a sus obligaciones corrientes . Sin embargo esta situación puede y de hecho ocurre. Debido al serio impacto potencial de problemas de efectivo, cada gerente de finanzas debe dedicar un esfuerzo importante

para

desarrollar

un

plan

maestro

de

administración

de

efectivo.

Los

requerimientos para este plan son un sistema bien detallado de pronóstico de efectivo y supervisión y una revisión . El gerente financiero debe revisar todos los sistemas y procedimientos que afecten su flujo de efectivo ya sean internos ó externos. Algunos de estos procedimientos se derivan de prácticas de operación bajo, el control directo de otros ejecutivos, tales como la decisión de aumentar el inventario de artículos terminados. Sin embargo se debe estar preparado para poner en duda cualquier procedimiento interno que afecte la tasa de rotación del capital de trabajo y cualquier procedimiento externo que afecte el movimiento del dinero entre su empresa y los clientes ó proveedores. Finalmente, es muy importante la forma en que se informan las variaciones y comparaciones presupuestarias. La información debería proporcionar identificación de la responsabilidad, control en la generación de los costos y control sobre la actuación. Debe contener la interpretación y análisis para incrementar su utilidad para la administración. Para aumentar el beneficio del uso del presupuesto para los gerentes de línea, se necesita un esfuerzo coordinado en la preparación de los presupuestos. Las variaciones resultantes deben comprenderse, analizarse y tomar acciones correctivas cuando sea necesario. Se debe evitar revisar los presupuestos muy frecuentemente, porque se puede perder de vista la relación del presupuesto a corto plazo con los objetivos a largo plazo de la empresa. Sin embrago, se debe proporcionar suficiente flexibilidad para hacer revisiones presupuestales, a fin de que no se pierda la confianza en el beneficio del presupuesto como medio de medir la actuación. La responsabilidad que tiene la organización contable de proporcionar información exacta no se puede enfatizar tanto como se necesita : una falta de exactitud en la información anular los esfuerzos que se orientan a incrementar la utilidad de la información presupuestaria.

232

6.06 Temas de discusión 1.- Indique en cada uno de los enunciados siguientes si es verdadero ó falso escriba en el espacio correspondiente “V” ó “F”. -------- El presupuesto es esencialmente un elemento de control y destinado a limitar las erogaciones. -------- Sí los presupuestos tienen el apoyo de la alta dirección y la gerencia intermedia tiene oportunidad de participar en su elaboración, se reducirán al mínimo las variaciones respecto de los planes generales de la empresa. -------- El análisis de equilibrio, es una técnica para determinar sí debe ó no amortizarse un proceso dado de producción. -------- A medida que aumentan los costos fijos, el punto de equilibrio de la operación asciende. 2.- ¿ Cuáles son los principales propósitos del presupuesto de efectivo, ? mencione los enunciados incorrectos. a.- Para conocer las pérdidas de efectivo. b.- Para determinar la posición de caja al final del ejercicio. c.- Para pagar los sobregiro bancarios d.- Identificar los excesos ó faltantes de efectivo e.- Establecer la necesidad de financiamiento. f.- Coordinar el efectivo, para el costo total, inversión, los pasivos y los ingresos por las ventas. g.- Para establecer una base sólida para el control de caja. 3.- ¿ Qué métodos se usan para desarrollar un presupuesto de efectivo .? a.- El método de flujo de caja. b.- El método de análisis de origen y aplicación. c.- El método de ingresos y egresos de efectivo. d.- El método de la contabilidad financiera.

233

e.- El método de la utilidad planificada. 4.- ¿ Qué técnicas se utiliza para mejorar el flujo de caja .? a.- El proceso de los cobros de efectivo . b.- Pagar dividendos a los propietarios. c.- El proceso de los pagos de efectivo . d.- Reducir el déficit presupuestal. e.- Las políticas de inversión

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235