Descripción: material para el desarrollo de un programa de constructibilidad...
Contenido
Capítulo
Pág.
Prefacio a la segunda edición
v
Resumen Ejecutivo
vii
Introducción
1
Constructibilidad: un mecanismo para el éxito
2
Constructibilidad, Retorno y Benchmarking de rendimiento de proyectos de la CII (Instituto de la Industria de la Construcción)
2
Constructibilidad Vs. Ingeniería de Valor
3
Productos del CII relacionados con la constructibilidad
3
Ruta de implementación de constructibilidad
4
Herramientas adicionales presentadas en este documento
4
Parte I Hitos en la ruta para implementar un programa de constructibilidad a nivel corporativo Hito en la ruta 1: Comprometerse a implementar la
7 8
Constructibilidad Hito en la ruta 2: Establecer un programa corporativo de constructibilidad
25
Parte II Hitos en la ruta para implementar un programa de constructibilidad a nivel de proyecto Hito en la ruta 3: Obtener capacidades para la constructibilidad
31 33
Hito en la ruta 4: Planificar la implementación de la constructibilidad
42
Hito en la ruta 5: Implementar la constructibilidad
53
Hito en la ruta 6: Actualizar el programa corporativo
53
Parte III Herramientas para la implementación de la constructibilidad Visión general del programa de implementación y conceptos de constructibilidad
61
Herramienta 1: ruta de implementación de la constructibilidad
62
Herramienta 2: Conceptos de constructibilidad
63
Herramienta 3: Glosario de términos
69
Herramientas de Evaluación y Valoración Herramienta 4: Matriz de evaluación del programa corporativo de
74
constructibilidad Herramienta 5: Matriz de evaluación del programa de
76
constructibilidad a nivel de proyecto Herramienta 6: Lista de valoración de barreras para el cliente /
78
propietario en la constructibilidad a nivel corporativo Herramienta 7: Lista de valoración de barreras para el diseñador
80
en la constructibilidad a nivel corporativo Herramienta 8: Lista de valoración de barreras para la ingeniería,
82
procura y construcción en la constructibilidad a nivel corporativo Herramienta 9: Lista de valoración de barreras en la constructibilidad a nivel de proyecto
84
Herramienta 10: Supresores de barreras de constructibilidad
87
Muestra de documentos del programa Herramienta 11: Política de implementación del programa
90
Herramienta 12: Estructura organizacional para la constructibilidad
91
Herramienta 13: Agenda del taller de planificación de constructibilidad
92
Herramienta 14: Plan de aplicación de conceptos
93
Herramienta 15: Formato para sugerencias de constructibilidad
94
Herramienta 16: Registro de ideas de constructibilidad
95
Herramienta 17: Cláusulas del contrato de constructibilidad
96
Parte IV Estudio de casos
105
Estudio de casos A: Proyecto de gas con bajo nivel de azufre
105
Estudio de casos B: Proyecto de la planta de metales de
116
Greenfield
Apéndice A: Referencias
129
Apéndice B: Matrices de aplicación del concepto de constructibilidad Proyectos de edificios comerciales
131
Apéndice B: Matrices de aplicación del concepto de constructibilidad Proyectos Industriales
139
Prólogo a al segunda edición
Esta segunda edición es parte de la misión del Comité de Gerencia del Conocimiento del CII para revisar y actualizar los tópicos de investigación del CII. De acuerdo con los lineamientos del comité, se han incorporada ampliaciones a la edición original, las cuales incluyen las siguientes: •
Se
han
agregado
referencias
a
la
pagina
Web
del
CII
(http://www.construction-institute.org/) a través de todo el texto para asegurarnos de que
el lector tenga acceso permanente a las ultimas
publicaciones del CII •
Los últimos datos disponibles a partir de la ejecución de proyectos del CII a través de la implementación de principios de constructibilidad han sido provistos en esta edición.
•
Se ha omitido el material duplicado, y las referencias se han hecho para la fuente original, para asegurar que los datos más actuales estás disponibles para el lector
•
Las referencias a páginas específicas de los documentos han sido omitidas para evitar confusiones cuando se acceda a documentos que puedan haber sido revisados como parte de nuestros esfuerzos actuales para mantener nuestras referencias actualizadas
•
La publicación original fue actualizada para reflejar la retroalimentación de los usuarios en cuanto a legibilidad, presentación y relevancia del material presentado. El formato de la obra presenta el material en una secuencia lógica y fácil de seguir. Se ha prestado especial atención al reenfoque de la parte II “Hitos en la ruta para implementar un programa de constructibilidad a nivel de proyecto” y en la parte III “Herramientas para la implementación de la constructibilidad”.
•
El estudio de casos original ha sido reemplazado con estudios de casos recientes, que reflejan en profundidad la aplicación de los principios de constructibilidad y los beneficios significativos al proyecto.
Los comentarios de los lectores son bienvenidos. Por favor, contacte al CII en
[email protected].
Manuel A. Garcia, P.E. Director Asociado, Instituto de la Industria de la Construcción (CII) Austin, Texas December 2006
Resumen Ejecutivo
Como se demuestra en el estudio de casos resumido en esta publicación, cuando son metódicamente implementados, los esfuerzos frontales de constructibilidad son una inversión que resulta en un retorno sustancial. La documentación previa de la CII, en cuanto a esfuerzos de constructibilidad, mostraba que los cliente / propietarios acumularon una reducción promedio en el costo total del proyecto, así como en su planificación, de 4.3 por ciento y de 7.5 por ciento, respectivamente. Estos ahorros representan un retorno de 10 a 1 en la inversión del cliente / propietario en el esfuerzo de constructibilidad. Estudios comparativos recientes del CII, basados en la ejecución del proyecto reportada por contratistas, indican que la implementación de la constructibilidad, es superada solo por la Gerencia de Materiales, en cuanto al impacto positivo en la planificación de proyecto, y que en cuanto al impacto positivo en el costo del proyecto es solo superada por la Gerencia del Cambio, y por la Técnicas de Accidentes Cero.
Aun así, continua existiendo la necesidad de herramientas que faciliten la implementación de la constructibilidad. Esta Guía de Implementación de la Constructibilidad contempla esta necesidad, ofreciendo un completo grupo de 17 herramientas que están dirigidas a los programas de constructibilidad, tanto a nivel corporativo como del proyecto. Por ejemplo, la herramienta 1, Ruta de implementación de la Constructibilidad, presenta una aproximación amplia a la constructibilidad. Las herramientas que contienen formatos de valoración son provistas para identificar y eliminar las barreras a la constructibilidad. También se ofrece un procedimiento para la valoración periódica de la efectividad del programa, el cual es muy útil para mantener el compromiso con el programa y para asegurar su mejora continua. Los 16 conceptos de constructibilidad también están resumidos en una de las herramientas.
La guía actualizada ofrece orientación y comprensión específica acerca de cómo el proyecto de constructibilidad puede ser implementado. Está dirigida a cliente / propietarios, diseñadores y al personal de construcción, poniendo especial énfasis en el
cliente / propietario. Los ejecutivos de alto rango y el personal principiante, y en particular los gerentes de proyecto, pueden ser beneficiados con las herramientas descritas en esta guía.
Introducción
¿Por qué debería leer esta publicación? Cualquier persona interesada en entregar un proyecto de superior calidad, por menos dinero y en menos tiempo, debería familiarizarse con este documento. El público objetivo es bastante amplio, incluyendo cliente / propietarios, diseñadores, y personal de la construcción (con particular énfasis en el cliente / propietario). Virtualmente cualquiera, desde ejecutivos de alto nivel, hasta el personal principiante en el área de proyectos (en particular, los gerentes de proyecto) se pueden beneficiar de esta publicación actualizada. Aquellos quienes no están familiarizados con los fundamentos de la constructibilidad, sin invitados a leer la publicación 3-1, Constructibilidad: Una Introducción, antes de abordar este documento.
¿Por qué debería usted leer esto? Los más eruditos y efectivos gerentes de proyecto concuerdan en que la constructibilidad es la clave para el éxito global del proyecto. Este documento ofrece amplia orientación y comprensión específica acerca de cómo el proyecto de constructibilidad debe ser logrado.
¿Cómo esta estructurada esta guía? La guía está estructurada en cuatro partes: Parte I – Un programa de constructibilidad a nivel corporativo; Parte II – un programa de constructibilidad a nivel del proyecto; Parte III – Herramientas para a implementación de la constructibilidad; y Parte IV – Estudios de Casos.
La parte I esta organizada alrededor de la ruta de implementación de la Constructibilidad, la cual es presentada como la aproximación recomendada para implementar la constructibilidad. De acuerdo a esto, la información presentada en las partes I y II, siguen los hitos esbozados en la Ruta. : •
Compromiso para implementar la constructibilidad
•
Establecer un programa corporativo de constructibilidad
•
Obtener capacidades para la constructibilidad
•
Planificar la implementación de la constructibilidad
•
Actualizar el programa corporativo
La parte III incluye17 herramientas diferentes, para ser usadas en la implementación de programas de constructibilidad. Estas están orientadas a la ruta y a la terminología, evaluación del programa y valoración, documentación del programa y aplicación de los conceptos de constructibilidad.
La parte IV describe dos recientes estudios de casos que demuestran iniciativas de constructibilidad altamente exitosas.
El apéndice A contiene una lista de referencias
Los apéndices B y C contienen matrices de aplicación de los conceptos de constructibilidad, que pueden ser utilizados para facilitar la implementación de la constructibilidad.
Constructibilidad: Un mecanismo para el éxito
El CII define la Constructibilidad como “el uso optimo del conocimiento y la experiencia en construcción en la planificación, diseño, procura, y operaciones de campo, para alcanzar los objetivos globales del proyecto”
¿Por qué buscar la constructibilidad? Los esfuerzos de constructibilidad pueden apoyar todos los objetivos del proyecto: Costos reducidos, programas reducidos, calidad mejorada, seguridad, y ampliación de la gerencia del riesgo. En adición a esto, la constructibilidad es vista a menudo como un elemento esencial para cualquier Programa de Mejoramiento Continuo. Ciertamente, la constructibilidad se ajusta bien a los otros tres aspectos del proyecto: •
Mantenibilidad
•
Operabilidad
•
Fiabilidad
La constructibilidad usualmente requiere que las compañías, particularmente los cliente / propietarios, vayan mas allá de las aproximaciones convencionales a la ejecución del proyecto, expandir la planificación inicial e invertir esfuerzos adicionales con el propósito de anticipar problemas potenciales. De hecho, los beneficios completos de la constructibilidad requieren una aproximación preactiva, la cual es generalmente conducida por el cliente / propietario.
Constructibilidad, Retorno y Benchmarking de rendimiento de proyectos de la CII
Los esfuerzos tempranos de constructibilidad resultan en un retorno adecuado de la inversión, pero ¿Qué tan grande es el retorno posible? Las investigaciones previas del CII han citado reducciones de costos de entre 6 y 23 por ciento, razones de costo beneficio superiores a 10 a 1, y reducciones significativas de los tiempos programados. Uno de los casos de estudio presentados en esta guía cita ahorros totales en el costo del proyecto de 9 por ciento con una razón costo – beneficio de 13 a 1, y una ejecución del programa efectuada a tiempo, en el marco de un programa extremadamente agresivo. Estos beneficios establecen u motivo significativo para buscar la constructibilidad.
Por muchos años, el CII ha conducido, un agresivo programa de benchmarking para la ejecución de proyectos, con el propósito de lograr una mejor comprensión de 1) como se esta desempeñando la industria 2) hasta que punto la industria está avanzando, y 3) que factores – o practicas adecuadas – están teniendo la mas grande influencia en la ejecución del proyecto. La implementación de la constructibilidad ha sido una de las prácticas que han sido rastreadas en el programa de benchmarking de CII.
El reporte de benchmarking de CII de febrero de 2003 (BMM2003-4 Reporte de benchmarking y valores métricos de las mejores prácticas) establece que, desde la perspectiva del contratista, para ambos sectores, y para el sector industrial pesado, la implementación de la constructibilidad calificó segunda en cuanto a impacto en la
reducción del programa establecido, solo a la zaga de Gerencia de Materiales. Así, los gerentes de proyecto deberían implementar agresivamente la constructibilidad en los proyectos regidos por un cronograma de ejecución.
Para los mismos grupos en el sector industrial, la implementación de la constructibilidad se ubicó tercera en cuanto en su impacto en el ahorro de costos, quedando solo a la zaga de la Gerencia del Cambio y de las Técnicas de Cero Accidentes. El mensaje es claro: si el éxito en cuanto a los costos es un objetivo de proyecto, no se debe desatender la constructibilidad.
Los hallazgos de la clasificación de Impacto de las Mejores Prácticas del CII están resumidos en la tabla siguiente:
Tipo de
Impacto en el costo del proyecto
Impacto en el cronograma del proyecto
Impacto Grupo
Contratistas:
Contratistas:
Contratistas:
Contratistas:
Industrial
Sector General de la
Sector de la industria
Sector General de
Sector de la
industria
pesada
la industria
industria pesada
Clasif. De la Práctica 1
2
3
4
Gerencia del Cambio
Gerencia del Cambio
Gerencia de
Gerencia de
Materiales
Materiales
Técnicas de cero
Técnicas de cero
Implementación de
Implementación de
accidentes
accidentes
Constructibilidad
Constructibilidad
Implementación de
Implementación de
Construcción de
Gerencia del
Constructibilidad
Constructibilidad
equipos
Cambio
Construcción de
Construcción de
Gerencia del
Construcción de
equipos
equipos
Cambio
equipos
Mientras estos hallazgos de benchmarking se refieren directamente a los contratistas, los cliente / propietarios también deberían hacer caso de la orientación que ofrecen, ya que cuando los contratistas alcanzan el éxito en cuanto al costo de proyecto y a la ejecución del cronograma, también lo hacen los cliente / propietarios.
De hecho, es incluso mas importante que los cliente / propietarios presionen por esfuerzos de constructibilidad efectivos, debido a que muchos contratista están acostumbrados a enfocarse en las prioridades establecidas por el cliente / propietario, y, además, pueden estar menos informados acerca de los impactos positivos que la constructibilidad pueden ofrecer. De manera que, tanto los contratistas como los cliente / propietarios necesitan estar bien informados acerca de la importancia de una efectiva implementación de la constructibilidad.
Constructibilidad Vs. Ingeniería de Valor
¿Cómo difiere la constructibilidad de la Ingeniería de Valor (IV)? La constructibilidad y la IV, pueden ser similares en efecto, pero difieren en el alcance y en la forma de análisis. La IV tiende a enfocarse en el análisis funcional y en los costos del ciclo de vida, mientras la constructibilidad se logra a través de la explotación completa de la experiencia en construcción en un modo oportuno y estructurado. Ciertamente, ambas ideas pueden coexistir, e incluso complementarse una a la otra.
Una palabra de advertencia: algunos cliente / propietarios que tiene programas de IV actualmente en curso, creen que la constructibilidad resulta automáticamente de ese esfuerzo. Esto es poco probable si las discusiones y desarrollos no incluyen tempranamente en la evolución del proyecto las capacidades actuales de construcción.
Productos del CII relacionados con la constructibilidad
Los equipos de investigación del CII condujeron estudios enfocados en el tópico de la constructibilidad tanto a mediado de la década de los 80 como a principios de los 90. En adición a eso, algunos equipos de investigación más recientes del CII condujeron estudios enfocados en temas estrechamente relacionados con la constructibilidad o con aspectos de la constructibilidad. Tales estudios están disponibles en línea en el sitio web del CII: http://construction-institute.org/know.htm. Los lectores
están particularmente invitados a revisar las áreas de conocimientos de CII: 1. Planificación Inicial y 2. Diseño.
Ruta de implementación de la constructibilidad
La ruta de implementación de la constructibilidad, mostrada en la figura 1.0, ha sido desarrollada para proveer guía en la planificación, desarrollo e implementación de los programas de constructibilidad, tanto a nivel corporativo como del proyecto. Es acerca de esta ruta alrededor de lo cual está estructurada toda esta guía.
La ruta de implementación de la constructibilidad proporciona una visión general del proceso de constructibilidad, enfatizando seis hitos: •
Compromiso hacia la implementación de la constructibilidad
•
Establecer programas corporativos de constructibilidad
•
Obtener capacidades para la constructibilidad
•
Planificar la implementación de la constructibilidad
•
Implementar la constructibilidad
•
Actualizar el programa corporativo
La ruta esta planificada para ser útil tanto para los cliente / propietarios, como para los diseñadores y contratistas. Está dirigida a los programas de constructibilidad a nivel corporativo como a nivel de proyecto. Cada uno de estos seis hitos es detalladamente discutido en capítulos separados.
Tal como lo representa la ruta, una compañía idealmente establecerá los programas de constructibilidad tanto a nivel corporativo como a nivel del proyecto. En las etapas iniciales del esfuerzo de constructibilidad, el enfoque debería estar en aquellas acciones enumeradas sobre el hito “Compromiso hacia la implementación de a Constructibilidad”, en la figura 1.0 Algunas compañías pueden preferir iniciar los esfuerzos de constructibilidad con u n proyecto piloto y continuar con el desarrollo de apoyos organizacionales. Tales organizaciones comenzarán el proceso a través de las
acciones enumeradas sobre el hito “Obtener capacidades para la constructibilidad”. No se deberían ignorar, sin embargo, los requerimientos para el compromiso con la implementación de la constructibilidad cuando se comienza a nivel de proyecto.
Herramientas adicionales presentadas en este documento
Las herramientas para el programa de constructibilidad son presentadas en la parte III de esta guía, e incluyen los siguientes elementos: •
Herramienta 2: Resumen de
conceptos de constructibilidad: Una
enumeración y descripción de todos los 16 conceptos de constructibilidad •
Herramienta 3 : Glosario de términos
•
Herramientas 4 y 5: Matrices de evaluación del programa de constructibilidad: una lista de comprobación de los parámetros
del
programa de constructibilidad útiles para evaluar las fortalezas y debilidades del programa •
Herramientas
6
a
9:
Listas
de
valoración
de
barreras
de
constructibilidad: una lista de comprobación de las barreras comúnmente encontradas en la constructibilidad; útiles para identificar barreras •
Herramienta 10: Supresores de barreras de constructibilidad: Una lista de “Supresores”, útil para combatir las barreras a la constructibilidad.
•
Herramienta 11:
Política de implementación del programa: Una
declaración sencilla comunicando en compromiso de la gerencia hacia el proyecto de constructibilidad •
Herramienta 12: Estructura organizacional para la constructibilidad: Un diagrama ilustrando las posiciones claves, dentro del programa corporativo como del programa a nivel de proyecto.
•
Herramienta 13: Agenda del taller de planificación de constructibilidad: Una agenda sencilla para un proyecto de taller basado en equipos para la documentación de las ideas de constructibilidad.
•
Herramienta 14: Plan de aplicación del concepto: Un producto del taller de planificación de constructibilidad que dispone como un plan de alta prioridad será aplicado o implementado en esfuerzos subsecuentes
•
Herramienta 15: Formato para sugerencias de constructibilidad: un formato para solicitar o documentar ideas de constructibilidad
•
Herramienta 16: Registro de ideas de constructibilidad: un formato para tabular
ideas
de
constructibilidad,
su
evaluación
y su estatus de
implementación •
Herramienta 17: Cláusulas del contrato de constructibilidad: Una lista de cláusulas contractuales de muestra, que es útil en la adquisición de servicios de constructibilidad.
Comprender los objetivos de la constructibilidad ________ Desarrollar auto valoraciones e identificar barreras ________ Valorar y reconocer los beneficios de la constructibilidad ________
Identifica el Patrocinador / Campeón de la constructibilidad ________ Establecer procedimientos y apoyo organizacional funcionales ________
Reunir un equipo clave del cliente / propietario ________ Definir objetivos y mediciones de constructibilidad ________ Seleccionar una estrategia de contratación de proyectos ________
Desarrollar un equipo de constructibilidad e identificar barreras ________ Presentar la base de datos de lecciones aprendidas ________
Accionar el plan de aplicación de conceptos ________
Evaluar la efectividad del programa corporativo ________
Conducir el taller de planificación de constructibilidad ________
Monitorear y evaluar la efectividad del programa de proyecto ________
Finalizar el plan de aplicación de conceptos
Documentar las lecciones aprendidas
Modificar la organización y los procedimientos: actualizar la base de datos de lecciones aprendidas
Desarrollar una política de implementación
Desarrollar y mantener bases de datos de las lecciones aprendidas
Asegurar contratistas, vendedores y consultores
Compromiso
Establecer
Obtener
Planificar la
Implementar la
Actualizar el
hacia la
programas
capacidades
implementación
constructibilidad
programa
implementación
corporativos de
para la
de la
de la
constructibilidad
constructibilidad
constructibilidad
constructibilidad
Programa Corporativo Programa a nivel de Proyecto Figura 1.0 Ruta de implementación de Constructibilidad. (Herramienta 1)
corporativo
PARTE I HITO DE RUTA PARA IMPLEMENTAR UN PROGRAMA DE CONSTRUCTIBILIDAD A NIVEL CORPORATIVO
Como se dijo en la introducción, generalmente se prefiere establecer un sólido programa corporativo de constructibilidad antes de iniciar un programa a nivel de proyecto. Esta aproximación asegura que todos los soportes estén en sus lugares cuando sean necesitados. La existencia de una estrategia formal con un “campeón” de la constructibilidad proporciona el mejor entorno en el cual un programa puede florecer.
Como lo ilustra la Ruta para la implementación de la constructibilidad, dos hitos están envueltos en el desarrollo del programa corporativo, como se mostró en la figura 1.1: •
Compromiso hacia la implementación de la constructibilidad
•
Establecer un programa de constructibilidad
Cada uno de ellos es discutido en las secciones siguientes. Comprender los objetivos de la constructibilidad ________ Desarrollar auto valoraciones e identificar barreras ________ Valorar y reconocer los beneficios de la constructibilidad ________ Desarrollar una política de implementación
Identifica el Patrocinador / Campeón de la constructibilidad ________ Establecer procedimientos y apoyo organizacional funcionales ________ Desarrollar y mantener bases de datos de las lecciones aprendidas
Compromiso hacia
Establecer
la implementación
programas
de la
corporativos de
constructibilidad
constructibilidad
Figura 1.1 Hitos para la implementación del programa corporativo de constructibilidad
Hito de Ruta 1: Compromiso hacia la implementación de la Constructibilidad
La primera actividad en al implementación de la constructibilidad es asumir un compromiso con su implementación. Este paso es crítico para el sostenimiento de un programa exitoso. Sin el desarrollo de un compromiso bien desarrollado, amplio y exhaustivo en la organización, los esfuerzos de implementación nos serán efectivos. Los pasos involucrados son mostrados en la figura 1.2, y son descritos a continuación.
Paso 1: Comprender los objetivos de la constructibilidad, sus conceptos y las barreras para su implementación
Para solidificar el compromiso organizacional con la constructibilidad, el personal a todos los niveles en la compañía debería familiarizarse en profundidad con los objetivos, métodos y conceptos de la constructibilidad. Estos esfuerzos deberían definir las expectativas a largo plazo del programa. Los esfuerzos iniciales deberían enfocarse en la gerencia de alto nivel con el propósito de asegurar un alto nivel de entendimiento y un compromiso corporativo. Los seminarios y cursos de entrenamiento pueden ser diseñados para difundir la conciencia de su importancia a través de toda la organización. Los cursos periódicos de refrescamiento para todo el personal deben ser parte de cualquier programa en curso, para que los nuevos empleados y los nuevos proyectos sean incluidos en el programa de constructibilidad. Los esfuerzos de concientización y educación deben cubrir lo siguiente: •
Metas organizacionales claras y bien definidas respecto al programa de Constructibilidad
•
Métodos primarios de constructibilidad que promuevan la discusión acerca de tópicos relevantes de la constructibilidad
•
Introducción de los conceptos de constructibilidad y el uso de Planes de Aplicación de conceptos
•
Explicación de los Beneficios de esfuerzos exhaustivos de constructibilidad
•
Distinción entre constructibilidad y procedimientos tradicionales ( o ingeniería de valor)
•
Conciencia de la diferencia entre los esfuerzos corporativos y los que se hacen a nivel de proyecto
•
Discusión de las barreras y problemas que pueden ser enfrentados
•
Distribución de la presente guía y de otros documentos del CII relacionados con la materia
La constructibilidad es un proceso de mejoramiento continuo. Las actividades, esfuerzos y resultados son continuamente evaluados, actualizados y mejorados. El proceso incluye el auto valoración, benchmarking respecto a los estándares de la industria, identificación de barreras, establecimiento de metas y mediciones de progreso.
Comprensión de los objetivos, métodos,
•
profunda, comenzando con la gerencia superior •
conceptos y barreras de la constructibilidad
Se requiere una familiarización del personal amplia y
Asegurarse que los esfuerzos de concientización cubran todos los elementos
•
Conducir talleres y seminarios de concientización a todos los niveles
Desarrollar auto
•
conduce a la comprensión de los esfuerzos y a la
valoración e identificación de
Una valoración comprensiva de las practicas actuales
identificación de necesidades de mejoramiento •
La valoración resulta de ayuda en la clarificación de los objetivos de los programas y en la identificación de los
barreras
beneficios actuales y potenciales del programa •
La identificación y mitigación de las barreras es una parte integral
Valorar y reconocer los beneficios de la constructibilidad
•
Establecer metas para los esfuerzos de constructibilidad
•
Establecer los objetivos para la compañía para los beneficios cuantitativos de la Constructibilidad
•
Reconocer la significación de los beneficios intangibles
•
Integrar los beneficios esperados en los planes de ejecución
Desarrollar una
•
Asegurarse de que la política de implementación incluye todos los elementos necesarios
política de
•
implementación
Dar
alta
visibilidad
al
programa
y
hacer
de
la
Constructibilidad una parte de la cultura corporativa •
Integrar la constructibilidad con otros programas de mejoramiento continuo
Figura 1.2 Pasos para establecer un compromiso con la implementación de la Constructibilidad
Pasó 2: Desarrollar el auto valoración y la identificación de barreras
Una valoración de las habilidades y prácticas actuales de constructibilidad debe ser conducida en la empresa. Esta valoración determina el nivel actual de las prácticas e identifica necesidad especial de mejora. Los resultados de este auto valoración son invaluables para: •
Clarificar los objetivos del programa de constructibilidad
•
Identificar los beneficios futuros y actuales del programa
•
Definir áreas para el mejoramiento del programa
•
Establecer estándares de comparación para futuras referencias
Cuando se desarrolla sobre una base periódica, la autovaloración proporciona un vinculo vital con el programa de benchmarking, con el establecimiento de metas, con las medidas de avance, y con la identificación de barreras; aspectos todos que son básicos para la mejora continua.
Aproximación a la autovaloración: Las metas de la auto valoración de la constructibilidad se usan para medir el alcance de los elementos del programa (Entradas) y su efectividad utilizando parámetros de de desempeño (Salidas). La figura 1.3 muestra estas entradas y salidas de constructibilidad.
Las “entradas” rodean todas las actividades de implementación tanto a nivel corporativo como de proyecto. Estos esfuerzos incluyen objetos tales como la designación del programa, su documentación, el uso de los conceptos de constructibilidad y de las lecciones aprendidas, presencia de barreras, etc. Algunos de estos objetos de entrada están directamente enlazados con medidas específicas de las “salidas”, tales como el seguimiento de los efectos de la constructibilidad en la organización. Esto demuestra como la retroalimentación y la valoración son integrales para el proceso de constructibilidad.
Las salidas ofrecen medidas, tanto cualitativas como cuantitativas, respecto al desempeño del programa (por ejemplo la efectividad de las entradas). La mayoría de parámetros cuantitativos de las salidas, sirven par valorar factores a nivel de proyecto; la proyección de tendencias de estos asuntos a través de los proyectos ocurren en el nivel corporativo, par ayudar a seguir la pista a la efectividad global del programa.
Entradas del programa de Constructibilidad
Salidas del programa de Constructibilidad
Entradas a nivel corporativo:
Salidas a nivel de proyectos
-Reconocimiento y designación corporativa del
- Numero de ideas y de sugerencias de
programa de constructibilidad
Constructibilidad recabadas, implementadas o
- Compromiso corporativo hacia la
sumadas a la base de datos de lecciones
constructibilidad, expresado en una declaración
aprendidas
de políticas, escrita y ampliamente distribuida
- Nivel de participación del personal del proyecto
- Soporte gerencial a las actividades y esfuerzos
en la constructibilidad
de constructibilidad
- Ahorros del proyecto debido a esfuerzos de
- Reconocimiento corporativo a las barreras
constructibilidad
para la implementación de la constructibilidad e
+ Ahorros Monetarios
identificación de los supresores de barreras
+ Ahorros de tiempo en el cronograma
- Entrenamiento del personal en
+ Reducción de labores
Constructibilidad
- Mejoramiento del desempeño debido a los
- Designación de un ejecutivo “campeón” de la
esfuerzos de constructibilidad
Constructibilidad - Personal corporativo designado a los esfuerzos de constructibilidad - Documentación del programa de constructibilidad - Esfuerzos Corporativos para capturar y comunicar las lecciones aprendidas en constructibilidad
+Valoración cualitativa de la efectividad de la distribución física de la obra + Valoración cualitativa de la planificación de la procura/materiales + Valoración cualitativa de las relaciones entre partidas + Reducciones de los errores y de los trabajos reelaborados
- Esfuerzos corporativos para promover la
+ Reducción de los cambios de ordenes
concientización y la implementación de
+ Reducción de las quejas
tecnologías de construcción avanzadas
+ Alta calidad de los productos terminados
- Referencias a la constructibilidad en los
- Problemas que pudieran haber sido previstos
contratos
con una implementación apropiada de la
- Esfuerzos corporativos para seguir los ahorros/ efectos de los esfuerzos de constructibilidad
constructibilidad + Presupuestos o cronogramas poco realistas + Dificultades de contratación o
Entradas a nivel de proyecto
subcontratación
- Reconocimiento y designación a nivel de
+ Doble manejo de equipos y materiales
proyecto del programa de constructibilidad
+ Problemas con las especificaciones
- Reconocimiento a nivel de proyecto a las
+ Retrasos
barreras para la implementación de la
+ Problemas de tolerancia
constructibilidad e identificación de los
+ Problemas con interferencias físicas
supresores de barreras
+ Problemas climáticos evitables
- Entrenamiento del personal en
+ Falta de atención a las expectativas del
Constructibilidad
cliente / propietario
- Personal del proyecto designado a los
- Barreras a la constructibilidad /Resistencia
esfuerzos de constructibilidad
encontrada
- Documentación del programa de
+ Numero y severidad de las barreras encontradas
constructibilidad - Esfuerzos a nivel de proyecto para capturar y
+ Efectividad de los supresores de barreras
comunicar las lecciones aprendidas en
+ Numero de barreras suprimidas
constructibilidad - Referencias a la constructibilidad en los contratos - Esfuerzos corporativos para seguir los ahorros/ efectos de los esfuerzos de constructibilidad - Naturaleza de los esfuerzos y de las entradas a nivel de proyecto (Preactivos o reactivos) -Implementación de los conceptos de constructibilidad
Figura1.3 Entradas y Salidas del programa de Constructibilidad
Quince parámetros significativos para un programa de constructibilidad, tanto a nivel corporativo como a nivel del proyecto, se muestran en la figura 1.4. Estas 15 entradas se encuentran divididas en cuatro categorías principales: •
Cultura Corporativa o Reconocimiento de alto nivel y designación oficial de los esfuerzos de constructibilidad o Existencia de una política escrita, visible y ampliamente difundida, manifestando el compromiso de la organización con la constructibilidad o Concientización y apoyo por parte de la gerencia al programa de constructibilidad o Reconocimiento de la presencia de barreras a la constructibilidad, así como de los esfuerzos necesarios para superarlas o Entrenamiento periódicos al personal corporativo y del proyecto para comprender e implementar la constructibilidad
•
Personal o Designación
y
apoyo
hacia
un
ejecutivo
patrocinante
de
la
constructibilidad o Existencia de una organización de soporte efectiva, a nivel corporativo, para la constructibilidad o Roles y responsabilidades, en cuanto a constructibilidad,
en los
proyectos particulares •
Documentación y seguimiento o Documentación de los procedimientos de constructibilidad, y de los esfuerzos llevados a cabo tanto a nivel corporativo como de proyecto o Esfuerzo para capturar y comunicar las lecciones aprendidas en cuanto a constructibilidad o Uso (y diseminación) de conocimiento acerca de tecnologías de construcción avanzadas
o Referencias a la constructibilidad en los contratos o Esfuerzos para determinar los ahorros y otros efectos del programa de constructibilidad •
Implementación o Naturaleza de los esfuerzos de implementación a nivel de proyecto, y de las entradas de la constructibilidad o Implementación en el proyecto de los conceptos de constructibilidad del CII
Parámetro:
Clasificación del Programa
C= Corporativo P= Proyecto
1
2
3
4
5
Sin Programa
Aplicación. de
Programa
Programa
Programa
apoyos
Informal
Formal
Formal
seleccionados No designado
Parte de las actividades estándar
Parte de otro programa como Calidad.
Reconocida a nivel corp. Como parte de otro programa
Al mismo nivel de otros programas
No existe. No es necesario tenerla
No hay política corporativa. Tal vez en Proyecto
Existe pero es parte de otras políticas
Ampliamente distribuida
Política Corporativa ampliamente distribuida
No se reconoce su necesidad ni sus beneficios
Soporte limitado. Reconocimiento De algunos beneficios
Varía dentro de la compañía. Apoyo proy. A proy.
Apoyo gerencial. Entendida como filosofía corporativa
Apoyo gerencial total. Participación activa
Existen muchas ; no hay reconocimiento
Existen muchas. Conciencia de limitantes.
Reconoce presencia como parte del trabajo
Identificadas. Esfuerzos para documentar y corregir
Ninguno
Si existe es como parte del trabajo
Seminarios para proyectos específicos
Parte de la orientación
La mayoría están superadas. Problemas se captan y solucionan Orientación estándar. Parte de la cultura
Sin patrocinante
Sin patrocinante
Identificado. Rol Débil
Si. Patrocinante Activo
Si. Patrocinante Activo
Ninguna
No hay personal corporativo dedicado
Deberes como parte de otras responsabilidad
Coord. Corp. Esfuerzo Organizacional Para implementar
Coord. Tiempo completo. Apoyo Organizacional
No identificada
Tiempo parcial. Responsabilidad Limitada
Responsabilidades varían con los proyectos y actividades
Responsabilidades varían con los proyectos y actividades
Coord. Tiempo completo. Papel importante
A. Documentación. Del Programa. De Constructibilidad. (C/P)
Ninguna. Documentos de, CCII disponibles
Referencia limitada en algún manual
Existe a nivel de proyecto
El manual corporativo esta disponible
El manual corporativo es ampliamente difundido
B. Seguimiento de las lecciones aprendidas (C/P)
Ninguno
Creencia en los canales persona a persona
Existe un sistema de recolección de información
La base de dato se nutre de todos los niveles
C. Compartir Tecnol. Avanzada. (C)
No aplica
Información ocasional. Comentarios, revistas
Alguna documentación Principalmente revisiones de proyectos Puede existir una biblioteca. Seminarios
Existe un sistema formal. Se promueve.
Sistema formal en la empresa. Aplicaciones piloto
D. Referencia a la Constructibilidad en contratos (C/P)
Sin referencias
Referencias limitadas
El nivel varia de acuerdo al proyecto, etc.
Estándar en todos los contratos
En todos los contratos. Se promueve el uso.
E. Seguimiento de ahorros y efectos (C/P)
No aplica
No hay seguimiento de resultados
Sin seguimiento. Reconocimiento Limitado de resultados
Seguimiento para ciertos proyectos
En todos los proyectos.
A. Naturaleza de entradas y esfuerzos (P)
Ninguno
Aprox. reactiva. Falta de entendimiento de aproximación proactiva.
Conciencia de los beneficios de la aproximación proactiva
Esfuerzo proactivo en todos los proyectos
Agresiva. Preactiva desde el comienzo
B. Implementación. de conceptos
Ninguno
Algunos se usan periódicamente.
Conceptos seleccionados. se aplican regularmente
Todos los conceptos son considerados
Todos los conceptos son considerados de manera agresiva
I: Cultura Corporativa
A. Designación del Programa (C/P)
B. Política Corporativa de Constructibilidad (C) C. Gerencia de actitudes hacia Constructibilidad. (C) D. Reconocimiento de barreras y problemas (C/P) E. Entrena. Del Personal ( C/P)
III: Documentación. y Seguimiento
II: Personal
A. Ejecutivo Patrocinante de Constructibilidad.(C)
i.e.: Implem.
Exhaustivo
B. Asignación d Deberes Corporativos. (C) C. Rol del Coord. Del Proy. de Constructibilidad (P)
Figura 1.4 Matriz de Evaluación del Programa de Constructibilidad
Cinco niveles de la madurez del programa son definidos por niveles variables de implementación de cada una de los 15 parámetros mostrados en la figura 1.4. La figura también muestra esta clasificación. Las descripciones del programa son: •
Nivel 1: Sin programa o Falta de conciencia o entendimiento de la constructibilidad o Falta de apoyo para la constructibilidad o No hay esfuerzos de constructibilidad
•
Nivel 2: Aplicación de apoyos seleccionados o Conciencia o entendimiento limitado de la constructibilidad o Soporte limitado para la constructibilidad o La necesidad de involucrarse proactivamente en la constructibilidad es pobremente comprendida o Los esfuerzos de constructibilidad se hacen proyecto por proyecto, sin apoyo corporativo, y transferencia limitada de ideas entre los proyectos.
•
Nivel 3: Programa informal o Conciencia de los beneficios de la constructibilidad o Esfuerzos restringidos por el soporte dentro de la compañía, y posiblemente por factores limitantes externos (por ejemplo, falta de financiamiento) o Esfuerzos dificultados por una percepción de falta de beneficios provenientes de una aproximación exhaustiva a la constructibilidad
•
Nivel 4: Programa formal o Esfuerzos exhaustivos
en constructibilidad con apoyo corporativo de
tiempo completo o Alguna resistencia cultural y algunas barreras de implementación pueden existir aun
o Un sistema de seguimiento de beneficios puede enfocarse demasiado en los beneficios cuantitativos •
Nivel 5: Programa formal exhaustivo o implementación extendida, efectiva y a tiempo de la constructibilidad en todos los proyectos o Amplia confianza en los beneficios de los esfuerzos preactivos o La constructibilidad es parte de la cultura corporativa o Un amplio sistema de seguimiento de beneficios, que esté enfocado en las “salidas de alto valor” del programa
Los niveles 3, 4 y 5, caracterizan varios niveles de resultados exitosos de la constructibilidad. Obviamente el nivel 5 es el preferido y el recomendado para la implementación. Solo en este punto puede hacerse realidad la gama completa de beneficios de la Constructibilidad. Para aquellos programas que están operando a niveles inferiores, la implementación del nivel 5 debe ser vista como el punto de referencia. Los programas de nivel inferior pueden rendir beneficios sustánciales mientras se hacen esfuerzos por alcanzar el nivel 5.
La tabla 1.1 muestra los hallazgos de investigación en la categorización de 62 compañías. Estos resultados pueden ser utilizados como punto de referencia para el nivel actual de implementación de la constructibilidad en la industria.
Tabla1.1 Categorización
Sin
Aplicación de
Programa
Programa
Programa
del Programa
Programa
conceptos
Informal
Formal
Formal
seleccionados Numero de
Total
exhaustivo
2
12
33
13
2
62
3
19
53
21
3
100
programas Porcentaje del total
Herramientas de valoración, procedimientos y Nivel de Esfuerzo. La valoración del programa de constructibilidad debería involucrar a una variedad de personal de todas las funciones en la organización, y de diferentes niveles organizacionales. Haciendo esto, la valoración puede envolver diferentes perspectivas, puntos de vista, conciencias y experiencias, y por lo tanto puede ser verdaderamente representativa de las actuales prácticas de implementación tanto a nivel corporativo como de proyecto.
Para una valoración exhaustiva, las organizaciones deberían utilizar una variedad de métodos y procedimientos tales como entrevistas, cuestionarios, revisiones de proyectos, y otros métodos. Todos los métodos deberían ser bien definidos y apropiadamente documentados para facilitar la consistente evaluación de respuestas a través del tiempo.
Cuando se implementa por primera vez un programa de constructibilidad, se debería hacer un levantamiento de las prácticas actuales. La valoración de los programas de constructibilidad requiere dos niveles de evaluación. La figura 1.5 muestra las relaciones entre el Paso Uno y el Paso Dos. El Paso Uno es una evaluación amplia de todos los parámetros significativos definidos. El Paso Dos involucra una evaluación selectiva y en profundidad de parámetros particulares.
La lista de criterios de valoración descritos previamente puede ser utilizada como una herramienta para la valoración en el Paso Uno. Dos formatos separados (herramientas 1 y 2) son incluidos en esta publicación para permitir la evaluación de los programas tanto a nivel corporativo como del proyecto. Estas herramientas pueden ser utilizadas para proveer una valoración cualitativa de la implementación de la constructibilidad y de su efectividad. Estos formatos de valoración deberían ser utilizados en conjunto con otros métodos mencionados antes.
Datos de mayor profundidad pueden ser requeridos para ciertos parámetros. El Paso Dos, por lo tanto, requiere una evaluación significativa, cuantitativa, de los
parámetros seleccionados. A menudo estos aspectos son difíciles de medir con precisión. Mientras uno pudiera intentar documentar laboriosamente cada esfuerzo de constructibilidad y sus ahorros asociados, este es un abordaje que no es recomendado ni necesario cuando se ha alcanzado confianza en el programa. Idealmente, los esfuerzos de seguimiento deberían enfocarse solo en las ideas de alto valor, más que en prácticas exhaustivas de tipo contable. La figura 1.5 (en la próxima pagina) identifica las áreas donde una evaluación significativa y en profundidad debe enfocarse. Esta lista no es exhaustiva. Una valoración crítica de esta lista y de las operaciones presentes identificará aquellos parámetros que poseen un alto valor para una organización particular.
Pasó Uno: Parámetros de evaluación Primarios
Pasó Dos: Parámetros de evaluación Secundarios
Reconocimiento de barreras a la constructibilidad / problemas + Numero y severidad de las barreras encontradas + Efectividad de los supresores de barreras + Recurrencia de barreras y problemas
Seguimiento de las lecciones aprendidas + Numero de ideas o sugerencias recibidas + Numero de ideas aplicadas + Numero de contribuyentes de nuevas ideas
Seguimientos de los ahorros y efectos de la constructibilidad + Ahorros de costos • Valor absoluto de horas de trabajo • % de reducción del valor de hrs., de trabajo + Calidad • Trabajo reelaborado, cambios y quejas Vs. desempeño esperado o histórico • Ahorro de costos • % de costo del proyecto • No de Ítems +Ahorro de tiempo según cronograma • desempeño Vs. histórico o esperado • % de reducción de tiempo según cronograma • Nº de meses ahorrados + Seguridad • Tasa de accidentes • Nº de accidentes incapacitantes
Implementación de los conceptos de constructibilidad + Numero de conceptos considerados + Numero de conceptos implementados + Coordinación de la aplicación de conceptos
Figura 1.5 Jerarquía de Evaluación de Parámetros
Barreras a la constructibilidad Una “barrera” a la constructibilidad es cualquier inhibidos significativo que atente contra la implementación efectiva de un programa de constructibilidad. Participantes de 62 compañías fueron interrogados acerca de cuales creían ellos que eran las cinco barreas a la constructibilidad de mayor importancia en sus compañías, o en los proyectos en los cuales estaba involucrados. De la lista inicial de 42 barreras, 18 fueron consistentemente identificadas por los participantes como significativos. Estas barreras son mostradas en la figura 1.2:
Tabla 1.2 Barreras más frecuentes a la constructibilidad
Barrera Categ. Descripción (n=62)
Frecuencia %
1
Complacencia con la situación actual
35
2
Renuencia a invertir dinero y esfuerzo en fases tempranas del
35
proyecto 3
Limitaciones de contrataciones competitivas a cantidad fija
31
4
Falta de experiencia en construcción por parte de los diseñadores
23
5
La percepción del diseñador de “nosotros lo hacemos”
19
6
Ausencia de respeto mutuo entre diseñadores y constructores
19
7
La entrada de construcción es solicitada demasiado tarde para ser
19
valiosa 8
Creencia de que no existen beneficios probados en la
18
constructibilidad 9
Carencia de entendimiento y de conciencia de los dueños acerca de
16
los conceptos de constructibilidad 10
Objetivos errados de diseño, y medidas de desempeño del
15
diseñador 11
La percepción del cliente / propietario de “nosotros lo hacemos”
15
12
Falta de compromiso genuino con la constructibilidad
15
13
Carencia de entendimiento y de conciencia de los diseñadores
15
acerca de los conceptos de constructibilidad
14
Pobres habilidades de comunicación de los constructores
15
15
Falta de comunicación y de recuperación de “lecciones aprendidas”
13
16
Falta de compañerismo
13
17
Pobre programación de las entradas del constructor
13
18
La gente correcta no está disponible
11
Las barreras a la constructibilidad deben ser identificadas y removidas para la implementación exitosa. La identificación de barreras ocurre durante los procedimientos de auto valoración. La parte III, herramientas del programa, contiene formatos (herramientas 6 a 9) para evaluar la existencia de las 18 barreras más comunes identificadas dentro de
programas particulares, a nivel de proyecto y a nivel
corporativo.
La tabla 1.3 (próxima pagina), describe las 18 barreras comunes antes identificadas, muestra dónde se ocurren, y enumera los síntomas que indican que la barrera está presente. Las barreras a la constructibilidad son evidentes en todas las organizaciones, a todos los niveles. Se han determinado cuatro tipos diferentes de barreras: culturales, de procedimiento, de conciencia y de incentivo.
Tabla 1.3 Descriptor de las Barreras Comunes a la Constructibilidad
Barrera
Organización
1
Afectada
Complacencia con la situación actual
X
X
Constructor
en orden decreciente de frecuencia)
propietario Diseñador
a partir de la investigación, enumeradas Cliente /
Categoría
(18 barreras mas comunes identificadas
Síntomas
X
“Sobre-satisfacción” con el desempeño; falta de interés en nuevos enfoques; falta de tiempo para el pensamiento estratégico
2
Renuencia a invertir dinero y esfuerzo en
Enfoque principal en la rentabilidad a corto plazo; grandes limitaciones
X
fases tempranas del proyecto 3
Limitaciones de contrataciones competitivas
en procedimientos de financiamiento. Dependencia de métodos de suma fija; renuencia a investigar / permitir
X
otras estrategias; procedimientos de contratación muy restrictivos
a cantidad fija 4
Falta de experiencia en construcción por
El conocimiento en construcción no se considera valioso para el
X
personal de diseño. Pocas oportunidades de visitar la obra por parte de
parte de los diseñadores
arquitectos e ingenieros. 5
La percepción del diseñador de “nosotros lo
Los procedimientos de revisión del diseño se consideran adecuados
X
para la constructibilidad
hacemos” 6
Ausencia de respeto mutuo entre
X
Las entradas de construcción son
Relaciones irrespetuosas, de confrontación y de exclusividad entre el personal; interacción mínima entre el personal
diseñadores y constructores 7
X
X
X
Falta de participación de construcción o falta de comprensión de la
solicitadas demasiado tarde para ser
necesidad de involucrarse en las etapas tempranas del proyecto;
valiosas
enfoque en la revisión de los dibujos completos
8
Creencia de que no existen beneficios
X
X
X
Negación a incluir los esfuerzos de constructibilidad en las actividades del proyecto hasta que se halla probado una relación favorable costo -
probados en la constructibilidad
beneficio 9
Carencia de entendimiento y de conciencia
Falta de comprensión de la amplitud de los esfuerzos de
X
de los dueños acerca de los conceptos de
constructibilidad
constructibilidad 10 Objetivos errados de diseño, y medidas de
Promoción de metas para minimizar los costos de diseño a expensas del
X
desempeño del diseñador 11 La percepción del cliente / propietario de
proyecto Satisfacción con las actividades actuales; falta de deseo de mejorar o
X
“nosotros lo hacemos”
incrementar la efectividad; no se aplica benchmarking para el desempeño.
12 Falta de compromiso genuino con la
X
X
X
constructibilidad
Uso de la constructibilidad como una palabra de moda; constructibilidad no forma parte de la cultura corporativa
13 Carencia de entendimiento y de conciencia
Falta de comprensión de la amplitud de los esfuerzos de
X
constructibilidad
de los diseñadores acerca de los conceptos de constructibilidad 14 Pobres habilidades de comunicación de los
X
constructores 15 Falta de comunicación y de recuperación de
Fallas al presentar ideas a los miembros del proyecto, de una manera útil y sin confrontación
X
X
X
Inexistencia de un sistema de documentación, o métodos ineficaces para documentar las lecciones; rapidez para “cerrar el archivo” de un
“lecciones aprendidas”
proyecto 16 Falta de compañerismo
X
X
17 Pobre programación de las entradas del
X
Sin referencias al enfoque de equipo
X
Carencia de esfuerzos preactivos; enfoque en la revisión de los dibujos
constructor 18 La gente correcta no está disponible
completos X
X
X
Asignación casual o no deliberada del personal con labores en el programa de constructibilidad
Una vez que las barreras han sido identificadas, ellas deben ser superadas con táctica específicas. Se han evaluado supresores de barreras para las siete más comunes. La tabla 1.4 muestra los supresores recomendados, incluyendo al menos una táctica para cada barrera. La tabla también describe donde es efectiva la barrera, y enumera el tipo de supresor, correspondiendo con los 4 tipos de barrera (Cultural, de procedimiento, de conciencia y de incentivo). Finalmente, la tabla señala donde deben ser integradas estas técnicas con la Ruta para la implementación de la Constructibilidad. Esto debería ayudar al usuario en la integración de estos supresores en los planes formales de implementación. Esta tabla también se incluye en la parte III como Herramienta 10.
En adición a su facilidad de implementación, estas tácticas están consideradas como de gran impacto en las respectivas barreras. Esta lista no es absoluta; otras tácticas deberían ser desarrolladas y valoradas para su potencial aplicación. En la parte III, (Herramienta 10) se incluye una lista de supresores recomendados.
Tabla 1.4 Sumario de supresores de barreras de alto impacto y fácil implementación
Barrera
Supresores Recomendados
Donde Tipo de Barrera
Actividades de Ruta
es Efecti
1-.
Designación de un fuerte ”campeón” para X
Complacencia con la
el programa
X
De Incentivo
De Conciencia
De Procedimiento
Cultural
Proyecto
Corporativo
vo
X
“Identificar a un patrocinador /campeón de la Constructibilidad”
situación Actual 2-.
Promover la actitud de que la
Renuencia a invertir
constructibilidad debe ser vista como una
Constructibilidad”
dinero y esfuerzo
oportunidad de inversión con su
“Definir los objetivos y mediciones de la
adicionales en las
correspondiente recompensa
Constructibilidad”
etapas tempranas del
Incluir la Constructibilidad como parte
proyecto
estándar de las ofertas y en los esfuerzos
X
X
X
X
X
X
“Reconocer y Valorar los incentivos de la
“Seleccionar una estrategia de contratación de proyectos”
de seguimiento y asignación de costos 3-.
El cliente / propietario/ diseñador
Limitaciones de
adquiere experiencia en construcción
contrataciones
para las “entradas” durante el diseño
competitivas de oferta
Desarrollar una corta lista de contratistas
de monto fijo
quienes ofrezcan entradas de constructibilidad en retribución a formar
X
X
X
“Reunir un equipo clave del cliente / propietario” “Desarrollar el equipo de constructibilidad”
X
X
“Seleccionar una estrategia de contratación de proyectos” “Asegurar contratistas, proveedores y consultores”
parte de una corta lista de oferentes.
4-.
Comunicación asuntos de construcción
Falta de experiencia
por parte de los ingenieros de campo a
en construcción por
los ingenieros y diseñadores de la oficina
parte de los
Cerrar el ciclo del proyecto obteniendo
diseñadores
retroalimentación desde el campo y
X
X
X
“Consultar la matriz de aplicación y las lecciones aprendidas”
X
X
X
“Documentar las lecciones aprendidas”
observando las lecciones aprendidas Modificar las prácticas gerenciales del
X
X
X
“Desarrollar una política de implementación”
área de diseño para elevar la visibilidad
“Definir los objetivos y mediciones de la
de los asuntos de constructibilidad
Constructibilidad”
5-
Asegurar la total comprensión de que la
La percepción del
constructibilidad es prioritaria para
diseñador de
valorar la adecuación de los esfuerzos
X
X
“Comprender los objetivos, métodos, conceptos y barreras de la constructibilidad”
“nosotros lo hacemos” 6-.
Promover agresivamente la formación de
X
X
X
X
“Desarrollar el equipo de constructibilidad”
Ausencia de respeto equipos entre el personal de proyecto mutuo entre diseñadores y constructores
Establecer la presencia de personal de
X
“Desarrollar procedimientos de constructibilidad e
construcción en el proceso de diseño
integrarlos a las actividades del proyecto”
antes de que se desarrollo el orgullo del
“Seleccionar una estrategia de contratación de
autor
proyectos”
Mantener al equipo del proyecto
X
X
“Orientar al equipo del proyecto de constructibilidad
enfocado en los objetivos comunes y en
/ Formación de equipos”
los procedimientos aceptados, antes que en la personalidad
7-.
Incrementar la conciencia acerca de la
Las entradas de
necesidad de la participación temprana
X
X
“Comprender los objetivos, métodos, conceptos y barreras de la constructibilidad”
construcción son
del personal de construcción
solicitadas demasiado tarde
Incluir la Constructibilidad como un
para ser valiosas
actividad temprana en el flujo formal de
X
X
X
Todas las actividades de la ruta
X
X
X
“Reunir un equipo clave del cliente / propietario”
actividades del proyecto o ruta Incluir desde el principio individuos con experiencia significativa en construcción
“Seleccionar una estrategia de contratación de
en el equipo del proyecto.
proyectos”
Suma de supresores efectivos en cada categoría
7
11 7
8
6
1
Pasó 3: Valorar y reconocer los beneficios de la constructibilidad
Antes
de la implementación de
la
estrategia para
un programa de
constructibilidad pueda ser desarrollada, se deben establecer las metas que se persiguen. Tales metas están previstas para: •
Promover una visión unificada de programa de la compañía
•
Evocar entusiasmo dentro de la organización
•
Actuar como una fuente de motivación para los esfuerzos de constructibilidad
Los objetivos de la compañía deben ser identificados para los beneficios cuantitativos del programa. Tales objetivos son usualmente específicos para cada proyecto, en aspectos de alto valor como porcentaje de ahorro en costos, porcentaje de ahorros en horas de trabajo, ahorros monetarios, porcentaje de reducción del trabajo reelaborado y eliminación de retrasos causados por problemas de procura. Estas mismas mediciones pueden seguirse a nivel corporativo con el propósito de monitorear la efectividad del programa de constructibilidad y el logro global de las metas a través del tiempo.
Los beneficios intangibles de la Constructibilidad son tan importantes como los beneficios cuantitativos, y deben ser reconocidos de esta manera. Esto incluye cronogramas y presupuestos mas precisos, distribuciones mejoradas de plantas de trabajo y de las obras, mejoras en las relaciones del equipo del proyecto, seguridad mejorada y muchos otros.
Todas las Salidas de constructibilidad enumeradas en la figura 1.3 son beneficios de la implementación efectiva de la constructibilidad, y esta lista no está de ningún modo completa. Los beneficios de una implementación efectiva de la constructibilidad pueden ser significativos si estos esfuerzos se inician en una fase temprana del proyecto. El resto de este documento discute las necesidades particulares de implementación.
Como se describe en la publicación 3-1 del CII, los beneficios cuantitativos de la constructibilidad incluyen: •
Reducción del costo total del proyecto, en un rango comprendido entre el 1 al 11 por ciento
•
Reducción del tiempo
total planificado para el
proyecto, en un rango
comprendido entre el 5 al 10 por ciento •
Razones Costo/ Beneficio de 10:1, consistentes y documentadas
Como muchos beneficios de la constructibilidad no fueron monitorizados en estos proyectos, los ahorros fueron mas allá de aquellos aspectos que fueron documentados. Por lo tanto, los números documentados pueden subestimar los beneficios verdaderos de la constructibilidad. Los beneficios cualitativos adicionales reconocidos en estos proyectos incluyeron mejoras producidas por la constructibilidad en aspectos tales como seguridad, cronograma, costo y cualidad. Más adelante se podrá encontrar una discusión más en profundidad acerca de estos temas.
Una vez identificados, los métodos para alcanzar todos los beneficios esperados de la constructibilidad son integrados en los planes de ejecución. El rastreo de estos beneficios, como se mencionó antes, puede entonces ser incorporado en los procedimientos de valoración, tal como se discutió en el Paso 2.
Pasó 4: Desarrollar una política de implementación
La política corporativa de implementación de la constructibilidad aumenta la visibilidad del programa de constructibilidad, comunica el compromiso al más alto nivel, y define el nivel de los esfuerzos en el programa. El documento que recoja la política debe contener varios aspectos claves: •
Una declaración de las metas de la organización respecto al programa
•
Indicación del nivel de compromiso gerencial y corporativo
•
Identificación del ejecutivo que servirá de patrocinante corporativo
•
Vínculos con la implementación a nivel del proyecto
La figura 1.6 muestra una muestra de la declaración de Política de Implementación, También incluida en la sección III como Herramienta 11. Este ejemplo puede ser utilizado como una guía para el desarrollo de políticas para compañías específicas. Política de implementación la Constructibilidad
El Instituto de la Industria de la Construcción ha respaldado el potencial ahorrador de costos de los esfuerzos de constructibilidad, “el uso optimo del conocimiento en construcción y las experiencias en planificación, diseño, procura, y operaciones de campo para alcanzar los objetos globales del proyecto”. La publicación del CII titulada Constructibilidad, guía de implementación y Constructibilidad: una introducción son útiles guías de referencia en cuanto a constructibilidad.
En vista de nuestros continuos esfuerzos por proveer el mas alto grado de calidad y efectividad en los costos de nuestros proyectos, es nuestra política corporativa implementar la Constructibilidad en el mas alto grado posible. Esto se aplica a todas las fases del proyecto: Planificación, Diseño y Construcción. Nos aseguraremos de obtener grandes ventajas del gran potencial de la constructibilidad para lograr ahorros durante las fases tempranas de la planificación del proyecto, de manera previa al comienzo del diseño.
________________________ se designa por medio del presente documento como el Ejecutivo Patrocinante de la Constructibilidad, y supervisará el programa de constructibilidad, asegurará la consistencia con otros procesos de mejoramiento continuo, implementará los cambios, y me reportará regularmente acerca de su eficiencia. Presidente: ______________________________________ - Fecha: _________________
Figura 1.6 Muestra de política de implementación de Constructibilidad
El programa de constructibilidad requiere un alto perfil corporativo para maximizar la efectividad de la implementación. La constructibilidad debería idealmente
ser parte de la cultura corporativa y debería estar integrada en los procedimientos de todos los días. Para alcanzar esta meta la política de implementación debe ser diseminada a todos los niveles de la organización. Esta política debería acompañar a seminarios iniciales de concientización y cursos de entrenamiento, tal como se discutió al principio de este capítulo. Los esfuerzos de constructibilidad deberían estar integrados con otros programas de mejoramiento continuo. En el análisis final, las actividades de implementación de constructibilidad deberían ser consistentes con otras actividades, y energizar el proceso global de mejoras en la organización.
Hito de Ruta 2: Establecer un Programa Corporativo de Constructibilidad
Este capitulo apunta los pasos necesarios en el establecimiento de un programa de constructibilidad a nivel corporativo, tanto para el cliente / propietario, como para los diseñadores y contratistas. La figura 2.1 (en la próxima página) ilustra las tres actividades que comprende este hito en la ruta de implementación de la constructibilidad. Los roles dentro del programa y la información acerca de los sistemas de soporte son discutidos en detalle:
• El rol principal del patrocinador es
Identificar un patrocinador / campeón de la constructibilidad
conciencia y de visibilidad
un alto nivel de
para el programa de
constructibilidad • El patrocinador debe ser un líder reconocido, poseedor de la calificación adecuada • El campeón debe ser investido de autoridad por
el
equipo gerencial • El patrocinador debe ser responsable por el éxito
del
programa
Establecer procedimientos y una organización de soporte funcionales
• La organización de soporte provee coordinación e información para facilitar la implementación de la constructibilidad a nivel de proyecto. • Además del campeón del programa, se recomienda establecer otros dos roles: un gerente de programa día a día, y un custodio de la base de datos
• Debe establecerse un archivo de lecciones aprendidas o
Desarrollar y mantener una base de datos de lecciones aprendidas
una base de datos
para asegurar el mejoramiento
continuo de los proyectos • Las
ideas
de
constructibilidad
son
recabadas
de
diferentes fuentes, a través de una variedad de mecanismos.
Un
formato
estándar
ayuda
en
la
documentación de las ideas recabadas • Las ideas deberían ser evaluadas según su aplicabilidad actual
y
futura,
dando
retroalimentación
a
los
aportadores • Las ideas seleccionadas deberían ser organizadas y mantenidas en un sistema que facilite su ubicación posteriormente.
Figura 2.1 Pasos para establecer un Programa Corporativo de Constructibilidad
Paso 1: Identificar el campeón patrocinador de la constructibilidad
Un programa de constructibilidad exitoso requiere el apoyo activo de un patrocinador designando o “campeón”, cuyo rol primordial es mantener un alto nivel de conciencia y visibilidad del programa de constructibilidad. Mas allá de promover la causa de la constructibilidad, este “campeón” también debería ser el catalizador del cambio, a través del apoyo de la implementación selectiva de pruebas de ensayo y error en los niveles mas bajos de la organización.
El patrocinador del programa, o campeón, debería ser un líder reconocido en la organización, poseyendo amplia experiencia como gerente de proyecto, y siendo capaz de asegurar que los recursos adecuados sean aplicables al esfuerzo. Este patrocinador debe ser directamente responsable por el éxito del programa de constructibilidad. Para identificar y designar el patrocinador, es importante comprender las calificaciones deseables para tal posición: •
Alto nivel de autoridad e influencia
•
Dedicado a la causa de la constructibilidad
•
Tiempo disponible para ejercer el liderazgo
•
Sensible a la retroalimentación y ser poseedor de habilidades interpersonales efectivas
•
Experiencia a nivel técnico y a nivel gerencial que sea apropiada para dicha posición
Una vez seleccionado, este campeón debe ser investido autoridad, o debe obtener el más completo apoyo del equipo gerencial ejecutivo.
Paso 2: Establecer procedimientos y una organización de soporte funcionales
El propósito del personal adicional en el programa, y de los elementos de soporte, es facilitar la implementación de la constructibilidad a nivel de proyecto. Se
debe asegurar la coordinación entre los proyectos. Se debe proveer un vínculo efectivo a la información y a la experiencia necesaria. Para lograr esto, se recomiendan otros dos importantes roles en la ejecución del programa: •
Un gerente de programa responsable por: La coordinación diaria de los esfuerzos de constructibilidad a lo largo y
o
ancho de la compañía. Selección y capacitación de los Coordinadores del Proyecto de
o
Constructibilidad o
Capacitación en el programa
o
Valoración y monitoreo constante de las barreras corporativas
o
Configurar la base de datos de lecciones aprendidas
o
Identificación y remoción de las barreras al programa
o
Seguimiento a las metas corporativas del programa
o
Asegurar la comunicación de buenas ideas y de historias de éxito a través de los proyectos Dar asistencia general a los Coordinadores del Proyecto de
o
Constructibilidad
Este gerente del programa, así como el patrocinador del programa y los coordinadores, deben tener extensa experiencia en construcción y en gerencia de proyectos, un conocimiento operativo de las necesidades y requerimientos de diseño, y fuertes habilidades de comunicación. En organizaciones más pequeñas, o en proyectos más pequeños, el gerente de programa también debe servir como coordinador. •
Un custodio de la base de datos, el cual es responsable por la
documentación, rastreo y distribución de las ideas de constructibilidad y de las lecciones aprendidas. El custodio de la base de datos puede asistir también a los coordinadores de proyectos y al gerente del programa (junto con otros especialistas técnicos) en la proyección y evaluación de las ideas de constructibilidad. Además de la experiencia en construcción y en gerencia de proyectos, este individuo debería poseer fuertes
habilidades de comunicación, y debe tener un conocimiento operativo del manejo, y almacenamiento computarizado de datos.
La figura 2.2 (Herramienta 12, próxima página) ilustra el organigrama de una organización que maneja la constructibilidad. Aunque el equipo corporativo de constructibilidad es diferente de los equipos a nivel de proyecto (uno para cada proyecto), estos dos equipos deberían estar sólidamente vinculados.
Para organizaciones de tamaño mediano o pequeño, un único individuo puede servir en los tres roles: campeón, gerente corporativo del progre y custodio de la base de datos. Estas posiciones también pueden ser divididas entre dos o más individuos. Para tales organizaciones, es poco probable que cada uno de los tres roles requiera un puesto
de
tiempo
completo.
La
organización
de
soporte
al
programa
de
constructibilidad, no necesita ser muy grande o costosa, pero necesita existir formalmente.
Un programa para empleados orientado a la constructibilidad también debería ser parte de un programa corporativo de soporte. El CII esta desarrollando un Modulo de Educación en Constructibilidad, tanto para seminarios regionales, como para los entrenamientos dentro de las empresas. Este módulo debería ser ofrecido a los empleados claves del proyecto, tanto anualmente como al comienzo de cada gran proyecto.
Comité Ejecutivo
Patrocinador de Constructibilidad /Campeón
Proyecto
+ Alto nivel de autoridad e influencia + Promueve Visibilidad y conciencia + Catalizador del cambio + Responsable por el éxito del programa
Coordinador de Constructibilidad del Proyecto
Programa corporativo
+ Coordinación de los esfuerzos de la compañía + Entrenamiento en el programa + Selección y apoyo de los coordinadores + Comunicación entre los proyectos
Base de datos corporativa
Equipo de Constructibilidad del Proyecto
+ Puede ser a tiempo completo + Frecuentemente se convierte en un miembro del equipo de campo + Punto focal de la coordinación de la constructibilidad + Vinculación para las ideas de constructibilidad + Gerencia asignaciones temporales y especiales
+ Gerente de construcción + Representantes del Cliente / propietario + Ingenieros del proyecto + Ingenieros de las disciplinas + Arquitectos + Superintendentes de Construcción + Procura + Subcontratistas + Control de calidad + Gerentes de control del proyecto
Ad Hoc
+ HVAC + Instalación de tuberías + Concreto + Instrumentación + Eléctrico + Estructural + Soldadura + Transporte + Equipos + Seguridad
+ Documentación y seguimiento de ideas y lecciones aprendidas + Organización y distribución de archivos de lecciones aprendidas
Programa Corporativo de Constructibilidad
Programa de Constructibilidad a nivel de Proyecto
Figura 2.2 Estructura Organizacional de la Constructibilidad
Pasó 3: Desarrollar y mantener una base de datos de lecciones aprendidas
Como se ilustra en la figura 2.3, la base de datos de lecciones aprendidas en constructibilidad, es uno de los tres mecanismos para obtener y documentar ideas de constructibilidad. Las ideas también pueden provenir de discusión acerca de la aplicación en los proyectos de los conceptos de constructibilidad, o de un programa de sugerencias de constructibilidad, también basado en los proyectos.
Base de datos corporativa de lecciones aprendidas
Discusiones en el proyecto de conceptos de constructibilidad
Buzón de sugerencias de constructibilidad
Actividades de constructibilidad en el proyecto
Figura 2.3 Fuentes para mejorar la constructibilidad en el proyecto
La necesidad de una base de datos de lecciones aprendidas no puede enfatizarse demasiado. Con tal base de datos, los éxitos y fracasos del pasado pueden ser almacenados para el beneficio de futuros proyectos, reforzándose de esta manera la mejora continua de los proyectos.
Las ideas de constructibilidad pueden ser recabadas de varias fuentes diferentes, y a través de una variedad de mecanismos. Las fuentes potenciales incluyen ingenieros líderes, ingenieros de las disciplinas, personal de procura, superintendentes, capataces, proveedores, inspectores, coordinadores de área, personal de campo a cargo del cliente / propietario, y otros participantes de las diferentes fases del ciclo del proyecto. Los mecanismos de recolección de ideas de constructibilidad incluyen reportes
mensuales de progreso del proyecto, reportes finales de cierre del proyecto, entrevistas personales, buzón de sugerencias en la obra, y minutas y notas de las reuniones de planificación del proyecto. Se ha determinado que las entrevistas personales son particularmente efectivas.
El formato recomendado contiene campos de información para la evaluación y seguimiento de la implementación de ideas. Tal información debe ser documentada para cada de idea o sugerencia. Los criterios de evaluación de ideas deberían ser establecidos, y deberían incluir estimados del impacto en los costos, en el cronograma de ejecución, calidad y seguridad. La información relativa a las horas dedicadas al diseño y a la construcción, a la actividad gerencial o a los efectos en el riesgo / incertidumbre, también deben ser evaluados para decidir si se implementa o no una idea en particular.
Los participantes del programa podrían sugerir una aproximación alternativa al diseño o a la construcción que pueden identificar defectos en la aproximación original. En tales casos, pueden obtenerse beneficios
significativos
a través de la simple
identificación de situaciones problemáticas. Además, las ideas con baja evaluación o aplicabilidad en un proyecto determinado, pueden ser beneficiosas o significativas en otros proyectos. Por esta razón es importante no prejuzgar las ideas, y más aun si esto puede tener el efecto de desmotivar para futuros aportes a la base de datos.
Los esfuerzos previos del programa de constructibilidad subrayan la importancia de la retroalimentación oportuna a los individuos que originaron las ideas, a aquellas personas que han tomado la iniciativa de “hallar una mejor manera”. Ellos necesitan retroalimentación constructiva acerca de los meritos o el valor de sus alternativas de solución propuestas. Puede ser deseable establecer un premio altamente visible o un sistema de reconocimientos: incentivos tales como premios en efectivo, programas de almuerzos, privilegios de estacionamiento; incluso, un breve y publico reconocimiento puede ser efectivo para motivar el aporte de nuevas ideas, y el mantenimiento de la conciencia acerca del programa de constructibilidad.
Una vez que las ideas son recogidas y documentadas, deberían ser organizadas y mantenidas en un sistema que facilite su ubicación para futuros proyectos. Esto, normalmente, involucrará una base de datos computarizada de las ideas, categorizadas por área de trabajo o disciplina y por fase del proyecto (por ejemplo, la ingeniería conceptual, la ingeniería de detalle, procura, etc.). Los campos de información sugeridos para cada registro en la base de datos incluyen lo siguiente: •
Titulo breve y descriptivo de la idea
•
Descripción detallada de la idea
•
Categoría y subcategoría según la disciplina
•
Fase del proyecto
•
Efectos primarios en el proyecto (por ejemplo, costos, reducción de su duración, mejoras en la seguridad, etc.)
•
Necesidad de actualizar / modificarlas especificaciones estándar
•
Proyectos que utilizan esta idea
•
Contactos personales para mas información
•
Literatura de referencia
Esta base de datos debería estar disponible tanto en físico como en archivos digitales. El formato de la copia física debería contener una tabla de contenidos completa detallada y precisa.
PARTE II HITO DE RUTA PARA IMPLEMENTAR UN PROGRAMA DE CONSTRUCTIBILIDAD A NIVEL DE PROYECTO
Visión General
El proceso de constructibilidad a nivel de proyecto consiste en tres hitos críticos (1) obtener las capacidades de constructibilidad (2) Planificar la implementación de la constructibilidad y (3) implementar la constructibilidad. Estos hitos, así como los pasos que describen cada uno de ellos, son presentados en la figura 3.1 (próxima página), y son descritos en detalle mas abajo.
El proceso de constructibilidad debería comenzar poco después de la concepción del proyecto por parte del dueño, y debería continuar a través de las fases de planificación, diseño, procura, construcción y arranque de la obra. Mientras más temprana comience a aplicarse el plan de Constructibilidad, mas alto será el potencial de ahorros. Además de esto, la constructibilidad del proyecto juega un rol importante en asegurar a contratistas, proveedores y consultores.
Las siguientes tres secciones describen cada uno de los pasos incluidos en un modelo de programa de constructibilidad a nivel de proyecto. Nótese que el mismo programa aplica para todos los participantes en el proyecto (aun cuando algunas partes del mismo son mas relevantes para unos participantes que para otros) La información se presenta como un proceso secuencial para proporcionar a los cliente / propietarios un punto de partida en el desarrollo e implantación del programa de constructibilidad. Partes relevantes del programa pueden ser adoptadas en el programa de constructibilidad de las organizaciones
Sdc
Figura 3.1 Visión General de los pasos del programa de constructibilidad a nivel de proyecto
Hito de ruta 3 Obtener capacidades de constructibilidad
Para obtener capacidades de constructibilidad para un proyecto, el cliente / propietario debe valorar la experiencia que posee en su organización y considerar la procura de experiencia externa en diseño y construcción. Como se muestra en la figura 3.2 (próxima página), cuatro pasos generales conducen a la obtención de las capacidades de constructibilidad. (1) Organizar un equipo clave del cliente / propietario (2) Definir las mediciones y objetivos de la constructibilidad (3) Seleccionar un estrategia de contratación de proyectos y (4) asegurar a contratistas, proveedores y consultores. Cada uno de estos pasos se describe mas abajo.
Paso 1: Organizar un equipo clave del cliente / propietario
El gerente de proyecto asignado por el cliente / propietario, y los miembros del equipo, tiene una influencia crítica en el éxito de la constructibilidad del proyecto. Solo cuando el equipo del cliente / propietario esta absolutamente comprometido para la planeación e implementación del programa de constructibilidad, tal programa será de máximo beneficio. Para ampliar los esfuerzos de constructibilidad, el cliente / propietario debería: (1) seleccionar un gerente de proyecto comprometido con la constructibilidad y (2) establecer los criterios para seleccionar otros miembros claves del equipo. Las consideraciones que deben ser tomadas en cuenta durante estas dos actividades son descritas mas abajo.
Seleccionar un gerente de proyecto comprometido con la constructibilidad. El gerente de proyecto, perteneciente al equipo del cliente / propietario, juega un papel vital en la decisión de implementar un programa de constructibilidad a nivel de proyecto. Sumado a esto, el énfasis que el gerente de proyecto ponga en el programa afecta su efectividad. Sin el compromiso del gerente será muy difícil hacer de la constructibilidad una influencia positiva. El gerente del proyecto debe ser capaz de liderar al equipo en las siguientes áreas:
•
Establecer un ambiente
de apoyo en el proyecto: los roles,
responsabilidades, acciones y líneas de comunicación para el equipo del proyecto, necesarias para proporcionar, de manera temprana y significativa, la experiencia y el conocimiento en construcción •
Hacer un compromiso para incrementar la efectividad en los costos: la constructibilidad se verá ampliada si el gerente del proyecto enfatiza la influencia que las decisiones del proyecto tienen en el costo del proyecto.
•
Utilizar la constructibilidad para alcanzar otros objetivos del proyecto:
La
constructibilidad
debería
apoyar
los
objetivos
tradicionales del los proyectos: costo, cronograma, calidad, y seguridad. La constructibilidad también puede ser utilizada para proporcionar compensación entre los objetivos en conflicto. •
Involucrar al personal de la construcción: el equipo del proyecto debería involucrar activamente al personal de construcción en la gerencia superior y en las decisiones técnicas para el proyecto. El gerente de proyecto designado por el cliente / propietario debería proporcionar un balance objetivo entre las necesidades de diseño y de construcción.
• Seleccionar
Organizar un equipo clave del cliente / propietario
un
gerente
comprometido
con
la
constructibilidad • Establecer los criterios de selección para los miembros clave del equipo
Definir los objetivos y mediciones de constructibilidad
• Establecer los objetivos del proyecto considerando la constructibilidad • Establecer los objetivos de constructibilidad • Identifcar medidas apropiadas para los objetivos • Determinar el nivel de formalidad del programa de constructibilidad
Seleccionar una estrategia de contratación de proyectos
• Identificar los recursos de constructibilidad que posee la organzación del cliente / propietario • Seleccionar una estrategia de contratación que impacte en la constructibilidad del proyecto • Seleccionar a la organización responsable por la constructibilidad del proyecto.
Asegurar contratistas, proveedores y consultores
• Requerir
de
los
constructibilidad
contratistas como
parte
un
programa
de
del
proceso
de
precalificación • Utilizar la solicitud de propuesta (SDP)
y/o las
especificaciones del proyecto para obtener las entradas de constructibilidad • Considerar la utilización de cláusulas de incentivo relacionadas con el desempeño en constructibilidad
Figura 3.2 Pasos para obtener capacidades de Constructibilidad
Establecer criterios para la selección de los miembros claves del equipo. Similar a la selección del gerente del proyecto, los miembros clave del equipo en la organización
del
cliente
/
propietario,
deben
estar
comprometidos
con
la
constructibilidad. Si determinados miembros del equipo no están familiarizados con la filosofía de la constructibilidad, ellos deben ser educados acerca de sus beneficios potenciales. Su nivel de participación en el programa de constructibilidad depende de la estrategia de contratación y de la experiencia de otros participantes. Un claro conjunto de criterios debería ser desarrollado para la selección de los miembros claves del equipo. Los criterios de selección deberían incluir, respecto a los individuos: •
Experiencia en el trabajo a desempeñar
•
Conocimiento en construcción
•
Habilidades de comunicación
•
Habilidad para el trabajo en equipo
•
Habilidad para evaluar objetivamente
las alternativas en conflicto entre
diseño y construcción •
Receptividad a nuevas ideas
Pasó 2: Definir los objetivos y mediciones para el programa de constructibilidad
Una vez que los miembros clave del equipo del cliente / propietario han sido seleccionados, el equipo puede definir sus objetivos para el programa de constructibilidad y las mediciones al respecto. Este paso incluye las cuatro actividades siguientes: (1) establecer los objetivos del proyecto considerando la constructibilidad (2) establecer los objetivos que se persiguen con la constructibilidad (3) identificar las mediciones adecuadas de los objetivos y (4) determinar la formalidad del programa de constructibilidad.
Establecer los objetivos del proyecto considerando la constructibilidad. La constructibilidad juega un papel importante en la consecución de los objetivos establecidos en el proyecto. Alcanzar un claro entendimiento de las prioridades y objetivos del proyecto es la primera responsabilidad del equipo del cliente / propietario.
Los objetivos del proyecto típicamente incluyen: costo, cronograma de ejecución, calidad y seguridad. Otros objetivos para varios proyectos incluyen: fiabilidad, capacidad de arrendamiento, aspectos estéticos, imagen pública, operabilidad y mantenibilidad. Como se ilustra en el estudio de casos presentado en el apéndice, los programas de constructibilidad reducen los costos de mantenimiento, e incrementan la operabilidad y la seguridad.
Los objetivos tradicionales en los proyectos se muestran en la figura 3.3 (próxima pagina). Cada participante debería estar consciente de los objetivos del proyecto y debe intentar alcanzarlos, en vez de enfocarse únicamente en sus propios sub objetivos. Por ejemplo, un diseñador que intente minimizar los esfuerzos de diseño, solo causará, de hecho, un incremento en los esfuerzos de construcción, lo cual a su vez incrementará los costos totales del ciclo de vida del proyecto.
El equipo del cliente / propietario debería desarrollara lista detallada de los objetivos del proyecto, jerarquizando cada uno. La asignación de prioridad, basada en criterios cualitativos, es tan importante como la que es basada en costos y cronogramas. Es importante evaluar las implicaciones de diseño y construcción cuando se haga la jerarquización de objetivos. Estos objetivos deberían ser utilizados luego en el proyecto para analizar las disyuntivas que se manifiesten al analizar las alternativas que afectan al área de diseño y al área de construcción. Debido a que varios participantes se involucran en el proyecto, estos objetivos pueden ser decididos de mutuo acuerdo.
Costo del ciclo de vida del proyecto
Costo de Diseño Costo de materiales y equipos Productividad de la Construcción Costos operacionales Costos de mantenimiento
Calidad del proyecto
OBJETIVOS DEL PROYECTO
Cronograma del proyecto
Duración de la planificación Duración del diseño Duración de las actividades el área de construcción Duración de la puesta en marcha
Operabilidad Funcionalidad Fiabilidad Estética Imagen publica Impacto Ambiental
Seguridad del proyecto
Seguridad de la Construcción Seguridad de operación Seguridad en las actividades de mantenimiento
Figura 3.3 Objetivos tradicionales de un proyecto
Establecer los objetivos de la constructibilidad. Una ves que el tanto el personal de diseño como de construcción se encuentran involucrados, se puede desarrollar un conjunto específico de objetivos de constructibilidad. Este conjunto de objetivos puede ser utilizado para activar el análisis de las disyuntivas entre la constructibilidad y otras consideraciones en el proyecto, como la seguridad. Una lista de los objetivos específicos de constructibilidad puede incluir: •
Uso de elementos estandarizados
•
Uso de modulo / prefabricados
•
Uso de grúas
•
Área para disposición de materiales
•
Cuidados en la edificación y fabricación
•
Uso de modelos físicos o de CAD 3D
•
Numero de soldaduras
•
Accesibilidad a la obra
•
Desarrollo de especificaciones de construcción “amigables”
•
Mejora de las comunicaciones entre ingenieros y constructores
•
Minimización del trabajo reelaborado en la construcción
•
Minimización del trabajo reelaborado en el diseño
•
Minimización de la congestión en el sitio de la obra
•
Minimización de las disputas en el trabajo
En el desarrollo de los objetivos de constructibilidad, se debe considerar como pueden ser éstos medidos de manera objetiva el personal de diferentes niveles.
Identificación de las mediciones apropiadas para los objetivos. A menudo, más difícil que el desarrollo de los objetivos, es el desarrollo de medidas apropiadas de desempeño. El costo y le ejecución del cronograma son usualmente las medidas mas sencillas. El costo y el estimado de los ahorros son usualmente utilizados para el diseño de alternativas y para el análisis de las disyuntivas que se presenten. La seguridad puede ser medida estableciendo comparaciones con las tasas de accidentes incapacitantes de proyectos similares o con promedios nacionales. Algunas muestras de las medidas del desempeño del proyecto son: •
Unidades monetarias de capital
•
Unidades monetarias de construcción
•
Horas de trabajo de campo directo
•
Productividad del trabajo ( Horas de trabajo / unidades)
•
Numero de ítems no conformes con las especificaciones del cliente / propietario
•
Horas de trabajo reelaborado en el área de diseño
•
Tasa de accidentes incapacitantes
•
Accesibilidad de las personas y los materiales al sitio de la obra (Pies / horas / unidades) Existen varias maneras de formalizar un programa de constructibilidad. Estos
métodos incluyen: •
Proporcionar un presupuesto
•
Desarrollar un manual de constructibilidad
•
Preparar procedimientos detallados para tareas mayores de constructibilidad
•
Progreso de la obra y reportes de situación
•
Seguimiento a las sugerencias de constructibilidad
Determinar el nivel de formalidad del programa de constructibilidad. Varias consideraciones afectan el nivel de formalidad del programa de constructibilidad. Estas consideraciones consisten, predominantemente, en las características tanto del cliente / propietario como del proyecto. Las características del cliente / propietario incluyen: tipo de cliente / propietario, objetivos, experiencia y recursos. Las características del proyecto incluyen el tipo de construcción, el tipo de contrato, el tamaño del proyecto, la dificultad técnica, localización de la obra, y otras particularidades. El tamaño del proyecto no es la única consideración en la determinación de la formalidad del programa de constructibilidad. Incluso si el proyecto es relativamente pequeño, un programa formal podría ser factible. Un cliente / propietario industrial ha seguido formalmente las sugerencias de constructibilidad a través de proyectos en el rango de $750.000. Muchas de las lecciones de constructibilidad aprendidas en esos proyectos fueron aplicables a otros diferentes.
Paso3: Seleccionar una estrategia de contratación de proyectos
La selección de estrategia de contratación tiene un profundo impacto en coordinación y aplicación del proyecto de constructibilidad. Una estrategia de contratación consiste de dos partes: (1) Acuerdo del contrato y (2) tipo de contrato. Estos acuerdos influencian a las partes involucradas y sus relaciones. En cambio, el tipo de contrato dicta los términos comerciales a los cuales las partes se encuentran
obligados. Algunos ejemplos de tipos de contratos son los reembolsables o los de precio fijo. La estrategia de contratación también afecta el nivel de formalidad del programa de constructibilidad. En la selección de estrategia, un cliente / propietario debe (1)
valorar la experiencia en constructibilidad que tiene en el interior de su
organización, (2) reconocer como la selección de una estrategia de contratación impacta la constructibilidad del proyecto, y, lo mas importante, (3) seleccionar la organización ideal para ser responsable por la constructibilidad en las etapas iniciales del proyecto.
Identificar los recursos de constructibilidad que posee la organzación del cliente / propietario
El equipo de proyecto del cliente / propietario deberia identificar y valorar los recursos internos de la organización para conducir o incrementar las habilidades de constructibilidad.
La realización de
una auto valoración
puede asistir en la
determinación de la experiencia disponible en constructibilidad. Si se ha adoptado previamente un tratamiento formal de la constructibilidad, el equipo de proyecto debria obtener informción de primera mano acerca del éxito del programa de constructibilidad y de las lecciones aprendidas. Los cliente / propietarios deberian buscar y utilizar la experiencia preexistente en constructibilidad con la mayor amplitud posible.
Seleccionar una estrategia de contratación que impacte en la constructibilidad del proyecto
El documento IV
del CII, “mejoramiento de la constructibilidad durante la
planificación conceptual”, establece que “ La relación contractual entre el cliente / propietario, el diseñador y el contratista influye fuertemente el significado y la extension de la participación temprana en la construcción”. Cada cliente / propietario selcciona una estrategia de contratación específica para cada proyecto basado en aquellos parámetros que se perciben como los que mas contribuyen con las metas del proyecto.
La estrategia de contratación consiste en el abordadje contractual utilizado para seleccionar el contratista en ingenieria y construcción, y el tipo de contrato utilizado para cada uno de estos servicios, los cuales toman una variedad de formas.
En el arreglo contractual tradicional, el cliente / propietario selecciona primero una firma de ingenieros o constructores y luego selecciona un contratista que sea responsable por la construccion. El contratista general puede desarrollar por si mismo una parte de la construcción, y seleccionar a multiples contratistas para lograr un balance en el trabajo. Generalmente el tipo de contrato utilizado para la selección de firma de ingeniería y arquitectura es de honorarios profesionales. El contrato con el contratista general es a precio fijo. Bajo este tipo de constratos a precios fijos, el constructir no puede participar en las fases iniciales de planificación y diseño. De ahí que el cliente / propietario deba conducir los esfuerzos de constructibilidad. Una variación de este enfoque ocurre cuando el contratista general es seleccionado tempranamente en el proyecto para fungir como gerente del proyecto por parte del cliente / propietario. Para propósitos de identificación, esto se refiere al contratista general. El contrato utilizado varía desde uno de tipo reembolsable, pasando por uno de honorarios profesionales como gerente del proyecto, hasta uno que garantice un monto máximo por el proyecto total, el cual es establecido una vez que el alcance del proyecto es definido.
En el arreglo contractual diseño - construcción, el cliente / propietario selecciona una firma , la cual será responsable de
la ingeniería y el diseño, así como de la
construcción. Cierto numero de variaciones en los tipos de contratos son utilizadas en este abordaje. Muchos son basados en precios fijos basado en el desempeño del cliente / propietario o en las especificaciones de proyectos llave en mano. En esta estrategia de contratación, la constructibilidad es mejor implementada por el contratista de diseño. Esto puede signifciar sustanciales ahorros en los costos, lo cual motiva al diseñador a utilizar la constructibilidad en la mayor profundidad posible. Algunos cliente / propietarios adjudican un contrato de diseño con un precio fijo máximo, una vez que el alcance del proyecto ha sido determinado. El diseño de construcción, una forma del
abordaje de diseño, se realiza usualmente sobre una base de reembolsos, con incentivos basados en el desempeño. En el arreglo conctractual diseño- gerencia, el cliente / propietario selecciona una firma que será responsable por la ingenieria y el diseño y por la administración de la construcción en el proyecto. La firma seleccionada tambien es responsable por la implementación de la constructibilidad .La construcción se realiza a través de la utilización de multiples paquetes de contratistas, los cuales usualmente son contratados a través de licitaciones. El tipo de contrato puede ser de precio fijo por servicios profesionales, conteniendo un tope, con ciertos tipos de estructura de tarifas, o de costo reembolsable, con un programa de incentivos relacionado con el desempeño. Una variante de este abordaje ocurre cuando el propetario selecciona una firma independiente para la administración de la construcción. Este se identifica como un arreglo contractual para la gerencia de la construcción, y el gerente es el resposable por la implementación de la constructibilidad.
Cada uno de esto acuerdos contractuales tendrán diferentes resultados debido a la coordinación
y a la experticia del constratista encargado de la construcción. El
enfoque tradicional no sule implicar la selección de un contratista general hasta que el paquete de diseño está completo, mientras que en los enfoque diseño – construccion y diseño – gerencia, se contempla la participacion del contratista desde las fases iniciales. Otras estrategias pueden permitir esta particpación temoprana, dependiendo del modo en el que cliente / propietario definio tal estrategia.
Seleccionar a la organización responsable por la constructiblidad
Una vez que al estrategia de contratación ha sido seleccionada, el dueño debe decidir cual organización (cliente / propietario,constructor o gerente de diseñoconstrucción) es la responsable por la implementación y monitoreo de la constructibilidad del programa. Los programas implementados por el cliente / propietario generalmente mantienen sus propias bases de datos de lecciones aprendidas, que benefician la comunicación en aspectos de constructibilidad entre los proyectos. Tal
comunicación puede ser paticularmente util si el dueño construye frecuentemente instalaciones del mismo tipo. Se deben considerar las barreras a la constructibilidad creadas por la asignación de responsabilidades de constructibilidad a el constructor.
Paso 4: Asegurar contratistas, proveedores y consultores Una vez que el cliente / propietario ha seleccionado una estrategia de contratación para ser usada en el proyecto, el próximo paso es determinar como facilitar la implementación temprana del proceso de constructibilidad. Cuando el contratista de construcción o el gerente de construcción no ha sido seleccionado lo suficientemente temprano para contribuir con las decisiones de alto impacto en los costos hechas durante la fase de planificación conceptual del proyecto, un contratista de construcción o gerente de construcción sucedáneos pueden ser necesarios para proveer el conocimiento necesario de construcción así como la experiencia requerida. Este sustituto puede provenir de la organización del cliente / propietario, de la organización de diseño, del constructor, del gerente de construcción, o de un consultor.
Requerir un programa de constructibilidad como parte del proceso de precalificación del contratista. Cuando la estrategia de contratación involucra la selección temprana del constructor o requiere la utilización de otros recursos, el cliente / propietario debería incluir en su proceso de precalificación criterios que incluyan la utilización y la efectividad del programa de constructibilidad del contratista. Los factores a considerar son: •
Programa a nivel corporativo: valoración de una filosofía corporativa y el reconocimiento del programa
•
Documentación del programa: evaluación de los manuales existentes, métodos utilizados para monitorear el progreso e incorporación de las lecciones aprendidas
•
Amplitud de la experiencia en la implementación del programa: Valoración de la aplicación previa de su programa y del personal responsable por su implementación
•
Soportes del programa a nivel de proyecto: Evaluación de las herramientas que ayudan en la implementación de la constructibilidad, incluyendo la manera de incorporar nueva tecnología.
Un
proceso
para
precalificar
y
evaluar
las
fuentes
de
entradas
de
constructibilidad pueden ser encontradas en el aparte de referencia, bajo Gugel (1992) Utilizar la Solicitud de Propuesta (SDP) del cliente / propietario y/o las especificaciones del proyecto para obtener entradas de constructibilidad. Cuando el cliente / propietario incluye en su solicitud requerimiento de constructibilidad, pude ocurrir una amplia variación en su nivel de detalle. Los requerimientos de constructibilidad pueden aparecer en el documento” Términos y condiciones estándar” o en el documento “Especificaciones dentro del marco del alcance del servicio”. Mas abajo se proporcionan varios extractos de documentos de requisición para servicios de ingeniería y construcción. •
Documento de requisición de ingeniería para servicios de ingeniería o “Constructibilidad: aconseja acerca de cómo el oferente debería integrar la constructibilidad en este proyecto y resalta cualquier experiencia previa que el oferente tenga con tal integración” o “Preparar un plan de construcción, incluyendo constructibilidad, estrategia de contratación, etc., para cada división de trabajo. Este plan será desarrollado por su gerencia de construcción o “Usted proveerá un análisis de constructibilidad
•
Documento de requisición de construcción para servicios de construcción o “Suministrar personal con experiencia en construcción en la sede del contratista de ingeniería para proveer entradas de constructibilidad y de planificación de cronogramas”
Un cliente / propietario incluyó en su SDP un documento que describía las relaciones deseadas entre el cliente / propietario y los contratistas de construcción. Es este documento se incluía un párrafo que establecía: •
“Nosotros normalmente esperamos una participación temprana del algún personal clave del contratista. Por ejemplo, en el avance de la movilización
general del trabajo, cierto personal puede ser asignado para dar entrenamiento en los métodos específicos de trabajo a ser empleado, para preparar manuales , para participar en el desarrollo en equipo y en la planificación temprana, y para proveer entradas efectivas de constructibilidad de detalles específicos como el diseño de ingeniería y de los cronogramas”
Un cliente / propietario incluyó en sus especificaciones del alcance una sección de tres páginas titulada “Constructibilidad”, que definía •
“Los requerimientos mínimos de constructibilidad que serán implementados en el proyecto”
Las especificaciones requieren que un completo programa de constructibilidad sea desarrollado y aprobado por el cliente / propietario, temprano en la fase de diseño.
Las herramientas 17a hasta la 17d, en la parte III, proporcionan muestras de documentos que los cliente / propietarios pueden utilizar como una base para definir el requerimiento del programa de constructibilidad. Las herramientas 17a y 17b pueden ser utilizadas cuando la estrategia de contratación facilita la participación temprana en la construcción. A través de la inclusión de la herramienta apropiada en la SDP del cliente / propietario, éste puede asegurar proactivamente que el personal con conocimiento y experiencia en construcción sea participante activo a través del proceso del proyecto. La herramienta 17c puede ser utilizad cuando la estrategia de contratación requiere el uso de servicios de constructibilidad por parte de terceros. El cliente / propietario puede utilizar esta herramienta para ubicar en el ingeniero la responsabilidad de la constructibilidad o para obtener este servicio de un contratista, gerente de construcción o un consultor en constructibilidad. La herramienta 17d es una cláusula a ser incluida en el contrato de ingeniería o de arquitectura, cuando el cliente / propietario ubica la responsabilidad de la gerencia del programa de constructibilidad del proyecto en un contratista de construcción, gerente de construcción o consultor de constructibilidad.
Considerar el uso de cláusulas de incentivo relacionadas con el desempeño en constructibilidad. Las cláusulas de incentivo bien concebidas puede ampliar la constructibilidad del proyecto de forma efectiva. En el proyecto de expansión de una instalación petroquímica, el cliente / propietario integró de manera efectiva programas de incentivo entre los diseñadores y constructores de la obra. Los programas de incentivo para diseñadores y constructores incluían, ambos, incentivos para hitos, calidad, y terminación final a tiempo. Los diseñadores incentivos relacionados con las horas de trabajo de oficina. Los constructores incentivos de productividad y seguridad, además de otros incentivos. Para beneficiarse de los incentivos, ambas organizaciones (construcción y diseño) debieron depender una de la otra, y debieron trabajar de manera conjunta para coordinar sus esfuerzos. En este proyecto se establecieron metas comunes entre los diseñadores y constructores. Estas metas motivaron la implementación de la constructibilidad como una medida para asegurar que se alcanzaran los objetivos comunes. La creación de metas comunes también actuó como una de las medidas para proveer al proyecto de trabajo en equipo.
Hito de ruta 4 Planificar la implementación de la constructibilidad
Como se muestra en la figura 4.1, cuatro pasos conducen a la planificación efectiva de la implementación de la constructibilidad (1) Desarrollar el equipo de constructibilidad e identificar la barreras (2) Presentar la base de datos de lecciones aprendidas (3) Conducir el taller de planificación de constructibilidad y (4) finalizar los planes de aplicación de conceptos.
La planificación oportuna y bien pensada es una acción que es crítica para la implementación efectiva de la constructibilidad. Tal planificación debería comenzar tan pronto como sea posible con respecto a la formación del equipo del proyecto y con respecto a las definiciones del proyecto de la empresa, y al compromiso establecido por el cliente / propietario. En adición, los esfuerzos de planificación de la constructibilidad deberían involucrar a todos los principales interesado en el proyecto y
a los participantes del equipo de una manera oportuna, explotando cada “ventana de oportunidad” beneficiosa, que pueda afectar positivamente la toma de decisiones.
La clave para la planificación e implementación sustantiva de la constructibilidad son los 16 conceptos actualizados, comunicados en la Herramienta 2. Como se presenta en esa herramienta, siete conceptos deberían ser iniciados durante la fase de diseño conceptual de los proyectos, ocho conceptos deberían ser iniciados durante las fases de diseño de detalle y de procura, y un concepto esta dirigido a la fase de operaciones de campo.
La investigación acerca de constructibilidad, y la estrategia de implementación del CII se ha enfocado en estos conceptos, o principios guía, los cuales han sido intencionalmente concebidos como retos para las organizaciones que los implementan. Esto es, en oposición a proporcionar una lista incompleta y desactualizada de tácticas detalladas de constructibilidad, el CII ha elegido proporcionar una colección de conceptos del mas alto nivel, los cuales pueden y deben ser aplicados en infinidad de maneras posibles, que reflejan los retos y necesidades de cada proyecto en particular. En este sentido los conceptos son realmente catalizadores que han superado la prueba del tiempo, ideados para maximizar los frutos de los equipos de proyecto creativos y analíticos.
Desarrollar un equipo de constructibilidad/ Identificar barreras
Presentar la base de datos de lecciones aprendidas
• Ensamblar y organizar un equipo de constructibilidad • Orientar al equipo y diseminar la declaración de la política de constructibilidad • Desarrollar ejercicios de construccion de equipos • Identificar barreras y estraegias para suprimirlas.
Conducir el taller de planificación de la constructibilidad
• Establecer los parámetros de presentación • Conducir la presentación
Finalizar el plan de aplicación de conceptos
• Prepararse y conducir el taller de planificación • Establecer un borrador de los planes de aplicación de conceptos.
• Refinar los roles de constructibilidad, planes de acción y resposabilidades • Integrar las entregas de constructibilidad
Figura 3.2 Pasos planificar la implementación de la constructibilidad
Paso 1: Desarrollar el equipo de Constructibilidad e identificar las barreras
El equipo de constructibilidad incluye personal del cliente / propietario, y de las organizaciones de diseño y construcción. También incluye representantes de los proveedores, subcontratistas y consultores, si esto es aplicable. Para asegurar el mutuo interés y para minimizar las relaciones de confrontación, las siguientes cuatro tareas deben ejecutarse, sin importar el tamaño del proyecto.
Ensamblar y organizar un equipo de constructibilidad. Es esencial que los individuos clave seleccionados para conducir los esfuerzos de constructibilidad, posean experiencia en construcción, fuertes habilidades interpersonales y que sean de mente abierta. En la selección de los miembros claves del equipo de constructibilidad, el gerente de proyecto debería considerar los siguientes principios: •
Planificar temprano: Los planes pueden ayudar a superar barreras como justificar los desembolsos
tales
para contratar personal de construcción
antes que el administración tradicional de proyectos, y puede evitar fallas en la disponibilidad de personal en el momento necesario •
Insistir en individuos con experiencia: es esencial tener personal con experiencia participando en la constructibilidad.
•
Seleccionar miembros de equipos cooperativos: Los miembros clave del equipo deben ser capaces de discutir abiertamente con los demás participantes. Los individuos deben estar en la disposición de aceptar diferentes puntos de vista de los demás miembros del equipo.
•
Minimizar los cambios en el equipo del proyecto: La importancia de la continuidad dentro del equipo es esencial para alcanzar el éxito. La minimización de estos cambios aumenta la probabilidad de éxito del programa de constructibilidad.
La estructura organizaciones del equipo de constructibilidad puede variar de proyecto a proyecto. Un organigrama debe ser dibujado para identificar a los miembros del equipo y para delinear sus roles. La figura 4.2 (herramienta 12) muestra un ejemplo de organigrama. Con la excepción del Coordinador de Constructibilidad del proyecto, los miembros del equipo participan en el programa de constructibilidad sobre un esquema de tiempo parcial. La participación de un coordinador de constructibilidad depende de la formalidad del programa de constructibilidad implementado. En proyectos con gran inversión de capital, con un programa de constructibilidad formal, este coordinador puede ser una posición de tiempo completo. Este individuo puede pertenecer a la organización de diseño, puede coordinar las actividades de constructibilidad y puede actuar como el vinculo con el gerente corporativo de constructibilidad. En proyectos mas pequeños, el gerente de construcción u otro miembro del equipo puede servir como coordinador a tiempo parcial.
Si el constructor no ha sido seleccionado previamente al comienzo del diseño, se debe buscar la experiencia adecuada en construcción. Esta experiencia puede venir del cliente / propietario, de la organización de diseño, de un consultor, etc. Varios problemas pueden resultar del hecho de recibir asesoría de personas diferentes al constructor que se encargará de la obra. La falta de continuidad o un intento de cambiar el enfoque de construcción del proyecto seleccionado por el constructor, pueden causar conflictos con los avances en constructibilidad antes obtenidos.
Gerente del Proyecto
Coordinador de Constructibilidad del Proyecto + Puede ser a tiempo completo + Frecuentemente se convierte en un miembro del equipo de campo + Punto focal de la coordinación de la constructibilidad + Vinculación para las ideas de constructibilidad + Gerencia asignaciones temporales y especiales
Equipo de Constructibilidad del Proyecto
+ Gerente de construcción + Representantes del Cliente / propietario + Ingenieros del proyecto + Ingenieros de las disciplinas + Arquitectos + Superintendentes de Construcción + Procura + Subcontratistas + Control de calidad + Gerentes de control del proyecto
Ad Hoc
+ HVAC + Instalación de tuberías + Concreto + Instrumentación + Eléctrico + Estructural + Soldadura + Transporte + Equipos + Seguridad
Figura 4.2 Muestra de estructura de organización del proyecto
Los roles y responsabilidades de cada miembro del equipo de constructibilidad deben ser claramente definidos. Las responsabilidades de los miembros del equipo están definidas abajo: •
Gerente de Proyecto: el gerente de proyecto del cliente / propietario debería trabajar con el coordinador de constructibilidad del proyecto en cuanto a la efectividad y progreso del programa. El gerente del proyecto es responsable de asegurar que personal de campo calificado forme parte del personal del equipo de constructibilidad. El gerente del proyecto asiste al coordinador de constructibilidad en la identificación y provisión segura de varios especialistas ad hoc en constructibilidad, de ser necesario.
•
Coordinador de Constructibilidad del Proyecto: el coordinador de constructibilidad interactúa con el equipo del proyecto y es el punto focal para la coordinación y supervisión del proyecto, ya sea en un esquema de tiempo completo o de tiempo parcial. El coordinador debería considerar movilizarse hacia la oficina de diseño del proyecto durante la mayor parte del tiempo de las fases de planificación y diseño. El coordinador de constructibilidad puede iniciar: (1) la orientación al equipo completo del proyecto respecto al programa de constructibilidad (2) la integración de la constructibilidad en el plan de ejecución del proyecto (3) la revisión del archivo de lecciones aprendidas (4) el aseguramiento
de la consideración adecuada de los
conceptos de constructibilidad (5) la planificación y programación de cronogramas respecto a los estudios de constructibilidad (6) la recopilación de entradas de constructibilidad por parte de varios especialistas ad hoc (7) el mantenimiento de de un registro de sugerencia de constructibilidad (8) la evaluación y reporte de los progresos en constructibilidad (9) la solicitud de retroalimentación
apropiada , y (10) el redireccionamiento de nuevas
lecciones aprendidas al archivo corporativo. Otra responsabilidad clave es la asistencia en el desarrollo y revisión de las especificaciones del proyecto. El coordinador también puede manejar asignaciones especiales temporales, en caso de ser necesarias. así, lo talentos y habilidades requeridas para ser coordinador de constructibilidad lo hacen un recurso único en el proyecto. No obstante, el equipo de proyecto no puede y no debería nunca intentar dejar únicamente sobre los hombros del coordinador el peso del éxito del programa de constructibilidad. Tal éxito descansa sobre un amplio trabajo de equipo, y el coordinador es únicamente del conductor de tal esfuerzo •
Núcleo del equipo de constructibilidad. Este núcleo esta formado por el gerente de construcción del proyecto (de la organización de constructor), en gerente asignado por el cliente / propietario para la instalación, y el ingeniero de diseño de proyecto, como mínimo. Estos miembros son asignados al equipo de constructibilidad durante la planificación conceptual, y continúan hasta el arranque de la obra. El núcleo del equipo proporciona entradas de
constructibilidad de manera continua. Este núcleo debe ser el responsable de aprobar las sugerencias de constructibilidad. A través del coordinador de constructibilidad, el núcleo del equipo arregla la participación de otros miembros del equipo durante las fases apropiadas del proyecto. •
Equipo de constructibilidad. El resto del equipo de constructibilidad es movilizado según sea requerido para proveer entradas en las áreas que requieren experiencia específica en construcción. Los individuos en el equipo de constructibilidad deben poseer grandes habilidades interpersonales y de comunicación, además de su capacidad técnica.
•
Especialistas ad-hoc. Varios especialistas, tal como se identifica en la figura 4.2, participan en los esfuerzos de constructibilidad, según sea necesaria esta participación. Estos especialistas pueden ser asignados al proyecto, o pueden ser asignados desde otras áreas según se necesiten. El coordinador de constructibilidad y los miembros del núcleo del equipo de constructibilidad pueden compartir las decisiones acerca de cuáles especialistas en particular son necesitados en el proceso de entrega de la obra.
Orientar al equipo de constructibilidad y diseminar la declaración de políticas. Una declaración de políticas de constructibilidad es una medida simple que sirve para enfatizar la importancia de la constructibilidad. Esta declaración de políticas puede ser desarrollada después de que el equipo de constructibilidad se ha conformado. La mayoría de las declaraciones identificadas durante el proceso de entrevistas incluyeron lo siguiente: •
Una definición de constructibilidad
•
Una política de que la constructibilidad será utilizada para ampliar el logro de los objetivos del proyecto
•
Una lista de objetivos de proyectos que serán alcanzados a través de la constructibilidad
•
Énfasis en el trabajo de equipo en el marco del proyecto.
La declaración de política del proyecto puede ser desarrollada desde una declaración corporativa existente o como parte de un trabajo en equipo.
Los
miembros
del
equipo
de
constructibilidad
pueden
requerir
cierto
entrenamiento formal en constructibilidad, deberán ser informados acerca de la filosofía de constructibilidad que rige el proyecto. Los temas de orientación concernientes a la constructibilidad pueden incluir: •
Definición de constructibilidad
•
política de constructibilidad para el proyecto
•
Importancia del trabajo en equipo y de la comunicación
•
Discusión del estatus del proyecto y de sus objetivos
•
Discusión de los factores críticos de éxito del proyecto.
•
Revisión de los 16 principios de constructibilidad
•
Roles y responsabilidades de los miembros del equipo de constructibilidad
•
Procedimientos generales de constructibilidad para el proyecto
Sumado a esto, el equipo debe ser referido a los objetivos y mediciones de constructibilidad, previamente desarrollados en el paso 2 del hito 3. Esto puede facilitar la obtención de un compromiso por parte del equipo hacia los objetivos claves del programa.
Desarrollar ejercicios de construccion de equipos. Un programa de constructibilidad es mas exitoso si el equipo de constructibilidad ha unificado los objetivos del proyecto, y si sus miembros de comunican de manera amplia y abierta.Se debe prestar atencion primordial a la construccion de un equipo bien cohesionado. Los ejercicios formales de construccion de equipos, como un retiro en equipo o las sesiones con un consultor en formación de equipos, amplian y apresuran la construccion de estos equipos. Una vez que el equipo esta formado, su efectividad debe evaluarse de forma periodica.
En un proyecto grande, se incluyó en el manual una guia de once páginas para el desarrollo de equipos de trabajo. Esta guia incluyó: (1) el concepto de trabajo en equipo manejado en el proyecto, (2) la definición de equipo, (3) las características de los equipos de alto desempeño, (4) cuatro estapas naturales en la formación de equipos (por ejemplo, orientación, insatisfacción, resolución y producción), (5) habilidades necesarias para ayudar al desarrollo de equipos, (6) metodos y herramientas para facilitar en trabajo en equipo, (7) plan de implementación para la construcción de equipos en el marco de la constructibilidad, y (8) recursos adicionales para la construccion de equipos.
Muchas organizaciones son renuentes a invertir recursos para incrementar las entradas tempranas de constructibilidad durante la planificación conceptual. Estas mismas organizaciones tiene barreras para la constructibilidad. El equipo de constructibilidad debe
(1) identificar las barreras para la constructibilidadpresentes
dentro del equipo del proyecto y (2) identificar medidas para superar estas barreras.
Identificar
las barreras en el marco
del equipo del proyecto y definir
estrategias para suprimirlas. Una amplia variedad de barreras hacen que la implementación de la constructibilidad se dificulte sobremanera. Algunas barreras se relacionan con la obtención del compromiso del cliente / propietario para iniciar el proceso de constructibilidad: falta de
conciencia acerca de la constructibilidad,
renuencia a proveer financiamiento,y la percepción de que la constructibilidad ya se esta llevando a cabo de manera efectiva. Otras barreras, no obstante, se relacionan con la falta de familiaridad de los miembros del equipo con la filosofia de la constructibilidad y de cómo esta funciona. Algunas de las barreras percibidas incluyen: •
Complacencia con la situación actual
•
Renuencia a invertir dinero y esfuerzos adicionales en la etapas iniciales del proyecto.
•
Limitaciones en las negociaciones competitivas a precio fijo.
•
Carencia de experiencia en construccion en la organización de diseño
•
Percepción de la organización de diseñó de “ya nosotros lo hacemos”
•
Ausencia de respeto mutuo entre diseñadores y constructores
•
Entradas de construcción que son solicitadas muy tarde para ser valiosas
Como una actividad, cada miembro del equipo
de constructibilidad debería
identificar las barreras que ellos anticipan para el proyecto. Haciendo esto, pueden salir a la luz muchas de las barreras propias de los miembros del equipo.
Los miebros del equipo de constructibilidad tambien deberían participar en la identificación o, cuando sea necesario, el desarrollo de medidas para superar estas barreras con el proposito de
aplicar la constructibilidad de manera efectiva en el
proyecto. Esto puede incluirse como parte de los ejercicios de construcción de equipos. Otras medidas para superar barreras son la educación, el compartir historias exitosas de constructibilidad entre los miembros del equipo, y el estudio de casos.
Paso 2: Mostrar la base de datos de lecciones aprendidas
Mostrar ideas de la base de datos de lecciones aprendidas. Los equipos de constructibilidad son mas efectivos cuando pueden explotar facilmente las lecciones y las innovaciones experimentadas en proyectos anteriores. Asi, tal como se discutió en el hito de ruta 2, una base de datos de lecciones aprendidas puede ser un ingrediente clave para el éxito de la constructibilidad.
Fiel a su definición, un programa de constructibilidad actua com un vehiculo para compartir conocimiento y experiencia en construcción. La ganancia de conocimiento proveniente de
experiencias previas es esencial para cualquie programa de
constructibilidad exitoso. A continuación, el ejemplo de una lista de lecciones aprendidas: •
Planificar vias de acceso para las grúas, tanto para labores de construcción, como de mantenimiento
•
Maximizar la construccion a nivel del suelo
•
Emitir planos de las fundaciones sin detalles de anclaje, cuando los equipos son tales que los anclajes deben ser taladrados luego del arribo de los equipos
•
Diseñar y construir esacleras permanentes y plataformas tan pronto como sea posible
•
Reducir el uso de abrazaderas y piezas pequeñas tanto como sea posible
•
Proveer criterios de compra y de inspeccion de campo para todos los equipos del proceso
•
Especificar puntos de izaje de tanque horizontales elevados
•
El sistema de energía temporal debería utilizar, en la mayor medida posible, los elementos del sistema permanente( por ejemplo, transformadores, paneles de iluminación, etc)
•
Mostrar el tamaño de los ductos en los planos
•
Estandarizar los tipos de pintura, tanto inicial como final, tanto como sea posible
Existen una variedad de métodos para la comunicación de “lecciones históricas”. Por ejemplo, las lecciones aprendidas son comunicadas usualmente en las reuniones iniciales del proyecto, dentro de las notas de las reuniones, y durante las reuniones de revisión posteriores al proyecto. Idealmente, las lecciones aprendidas son guardadas en bases de datos computarizadas, a las cuales es muy facil acceder. Las fuentes fisicas usualmente contienen un conjunto de reportes post proyecto y minutas de reunion.
Por supuesto, una vez que la leccion aprendida es almacenada, para se beneficiosa para otro poryecto debe ser apropiada y efectivamente presentada
o
seleccionada para su implementación.
Una de las bases de datos computarizadas identificada durante la investigación, fue la de un cliente / propietario industrial , el cual construye muchos proyectos pequeños que involucran tipos similares de tecnología industria. La base de datos incluía las lecciones aprendidas del programa de constructibilidad como parte del
sistema de control del proyecto, por ejemplo, monto de los presupuestos, ordenes de cambio y ordenes de compra. Las lecciones aprendidas fueron obtenidas a partir de registros de constructibilidad, y a partir de la retroalimentación solicitada al contratista durante la construcción. Estas lecciones son introducidas en la base de datos por el Coordinador de constructibilidad, el cual participa en varios proyectos a la vez. Las lecciones aprendidas contenidas en el archivo informatico pueden ser recuperadas tanto por el numero del proyecto como por centro de costos. Los centros de costo de este cliente / propietario involucraban aproximadamente ochenta códigos de costo que son utilizados comunmente
para los paquetes de trabajo en los proyectos. La
base de datos computarizadas fue hecha de manera que se pudiese localizar y recupera la información necesaria de una manera eficiente, tanto para el personal de diseño, como para el de construcción.
Para otra compañía, los campos contenidos dentro de la base de datos se relacionaban con el tipo de impacto que tal leccion causó en el proyecto, la disciplina tecnica de la lección, el tio categoria de la lección, la historia de implementación de la lección, y la fuente de la misma, entre otros.
De esta forma, la presentación de la base de datos es un paso importante en la preparación del equipo para la implementación y aplicación de la constructibilidad. Es oportuno preparar tal base de datos en las etapas del desarrollo del equipo, con el propósito de maximizar los beneficios de las experiencias acumuladas. Toda buena base de datos de lecciones aprendidas es, de hecho, un recurso dinámico
y en
crecimiento. De manera ideal, esta será consultada en multiples ocasiones durante las fases de planificación y diseño del proyecto.
Paso 3: Conducir el taller de planificación de la Constructibilidad
Prepararse para conducir el taller de planificación. Luego de que el equipo de constructibilidad ha sido
provisto con
una efectiva orientacion acerca de la
constructibilidad, luego de que las barreras han sido identificadas y después de que la
presentación preliminar de la base de datos se ha completado, debe conducirse un taller de planificacion de constructibilidad, con todas las personas involucradas en el proyecto, y miembros del equipo. Este taller deberia llevarse a cabo tan temprano como sea posible luego de que se hayan efectuado los analisis de factibilidad y de alcance del proyecto, y una vez que los participantes criticos del mismo se hayan incorporado.
El propósito principal de este taller es explorar los esfuerzos primiarios de constructibilidad, y organizar los planes para su ejecución dentro del contecto del progreso planificado del proyecto. Asi, los resultados esperados del taller son planes listos para su implementación que facilitarán una toma de decisiones efectiva y a tiempo, en apoyo a las metas de constructibilidad.
La herramienta 13 resalta once actividades que deben ser incluidas en el taller. Estas actividades incluyen lo siguiente: •
Introduccion, resumen de seguridad, revisión de la agenda
•
Resumen del estatus del proyecto
•
Resultados / visión general de la orientación de constructibilidad y valoracion de las barreras a la implementación
•
Sesiones individuales con grupos pequeños,por separado, para tratar los intereses y oportunidades relacionados con la constructibilidad
•
Reporte de estas sesiones
•
Jerarquización de los conceptos y sub conceptos de constructibilidad
•
Resultados de la preentacion preliminar de la base de datos de lecciones aprendidas. Planes para presentaciones mas detalladas.
•
Sesiones individuales con grupos pequeños,por separado, para tratar el desarrollo de planes de aplicación de conceptos
•
Reportes de estas sesiones
•
Plan de acción para la implementación conceptos
•
Cierre del taller
de los planes de aplicación de
Como se indicó, los pasos claves en el taller están dirigidos hacia la identificación de los intereses y oportunidades relacionados con la constructibilidad, la jerarquización de los conceptos de constructibilidad para su implementación, y hacia lograr un bosquejo de los planes de aplicación de conceptos para las entregas necesarias que apoyen la toma de decisiones. Muchas compañías se refieren a estos planes como estudios de constructibilidad.
En la preparación del taller de planificación de constructibilidad, algunas personas pueden considerar valiosas las matrices de aplicación de conceptos de constructibilidad, ubicadas en los apéndices B o C. Estas matrices muestran las relaciones temporales entre los 17 conceptos originales de constructibilidad y las actividades características de cada fase, ya sea para proyectos industriales o comerciales. En esencia, estas matrices proporcionan mayor comprensión acerca de cuando la aplicación de un concepto en particular debe ser considerada dentro de un proyecto. Las personas que hacen uso de estas matrices no deberían sentirse limitadas en modo alguno por las guías ofrecidas en estas herramientas.
Hacer un bosquejo de los Planes de Aplicación de Conceptos. Como ya se estableció, la salida primaria del taller de planificación es la preparación de varios planes de aplicación de conceptos. Como se indica en la herramienta 14, cada plan de aplicación de conceptos debería ser estructurado para señalar los siguientes elementos de información: •
Conceptos a los que se apunta
•
Intereses asociados a cada concepto
•
Oportunidades asociadas a cada concepto
•
Decisiones relacionadas con constructibilidad que serán impactadas / apoyadas
•
Entregas necesarias para cada concepto
La intención de las entregas de planes de acciones impactar positivamente en la toma de decisiones que sirve de apoyo a la constructibilidad. A continuación ejemplos de estas entregas, o estudios orientados a las decisiones: •
Enumeración de las oportunidades de modularización, incluyendo el alcance de cada una de las unidades
•
Análisis de decisión para la elección de los materiales / configuración del sistema estructural
•
Análisis de maquinarias pesadas de elevación, incluyendo (pero no limitándose a) la selección de grúa, secuencia de levantamiento y ubicación y accesibilidad de la grúa
•
Preparación de un plan para la construcción de instalaciones temporales en el lugar de la obra.
•
Identificación de especificaciones técnicas que necesitan ser actualizadas
•
Análisis de los retos respecto a la accesibilidad a la obra, e identificación de soluciones opcionales
•
Identificación de las opciones para maximizar el progreso del trabajo de campo durante el invierno.
Como lo indica la amplitud y especificidad de los tópicos de estas entregas, los equipos o individuos usualmente responsables por su preparación, tienden a ser una mezcla de especialistas técnicos y personal de la gerencia del proyecto
Para cada decisión que debe ser soportada por una de estas entregas, los grupos de discusión del taller deberían discutir y documentar los siguientes aspectos como parte de cada plan de aplicación de conceptos: •
Decisiones relacionadas con la constructibilidad que van a ser impactadas / apoyadas
•
Titulo descriptivo de la entrega requerida
•
Propósito(s) de la entrega
•
Sub componentes de la entrega
•
Destinatario de la entrega
•
Tiempo necesario de terminación de la entrega y restricciones de tiempo asociadas
•
Individuo responsable recomendado para la terminación de la entrega
•
Formato recomendado para la entrega
•
Individuos a ser consultados en la preparación de la entrega
•
Fuentes adicionales de información clave para el desarrollo de las entregas
Para proyectos más pequeños, o para aquellas situaciones donde la duración del taller pueda ser extendida a varios días, los grupos de discusión, si son adecuadamente formados, pueden, de hecho, iniciar el bosquejo de tales entregas. En la mayoría de los casos, tales bosquejos continuarán siendo refinados y completados mas allá de la “ventana de oportunidad” apropiada. Por supuesto, como se dijo antes, la intención de los planes de aplicación de conceptos y de las entregas asociadas es impactar positivamente aquellas decisiones críticas, las cuales a su vez impactarán la constructibilidad, haciéndolo de una forma oportuna y a tiempo.
Pasó 4: Finalizar los planes de aplicación de conceptos
Como se demostró por los planes de aplicación de conceptos, las actividades de constructibilidad necesitan ser planificadas en su aplicación, durante las fases de planificación conceptual, diseño y construcción. El coordinador de constructibilidad necesitar coordinar los procedimientos de constructibilidad e integrar las actividades de constructibilidad en el cronograma del proyecto. A continuación se describen dos tareas específicas a ejecutar en este paso:
Refinar los roles en cuanto a constructibilidad, responsabilidades y planes de acción. En el formato de planes de aplicación de conceptos, es crucial detallar un minucioso conjunto de planes de acción para la consecución de los conceptos, con el fin de garantizar el éxito del equipo de constructibilidad. Los procedimientos de constructibilidad a nivel de proyecto también deberían ser preparados. En la preparación de estos procedimientos, el programa de constructibilidad debería estar basado en una visión a futuro, en una filosofía integrada de planificación, más que en
una visión en retrospectiva, es decir, en una revisión de un diseño completo. Esto minimizará el trabajo de diseño reelaborado y resultara en un diseño de mayor calidad. Además, el equipo de constructibilidad debería desarrollar un cronograma que muestre la coordinación temporal necesaria para las diferentes entregas de los estudios de constructibilidad. Este cronograma debe permitir la coordinación adecuada de las entradas de constructibilidad, para que así el trabajo reelaborado no sea necesario. Integrar las entregas de constructibilidad en las actividades del proyecto. Las actividades del proyecto necesitan permitir la integración del conocimiento y experiencia en construcción a las fases de diseño, procura, construcción, y arranque de la obra. Los equipos de constructibilidad necesitan utilizar medidas estructuradas para integrar el conocimiento en constructibilidad, en vez de depender únicamente en una o mas métodos ad hoc.
Una aproximación a esta tarea es utilizar diagramas de flujo, o líneas de tiempo, para identificar el proceso global de constructibilidad, y su relación con el avance del proyecto en si. Tal análisis de tiempo fue desarrollado para el Proyecto de Gas de Bajo Contenido de Azufre, mostrado en el estudio de casos de la parte i.e. de esta publicación. Esta línea de tiempo muestra el vínculo entre el “cuando” y el “cómo”, en lo concerniente a la constructibilidad.
Hito de Ruta 5 Implementar la Constructibilidad
Con una adecuada planificación de la constructibilidad, el compartir innovaciones de constructibilidad debería ser un aspecto integrado con las responsabilidades de diseño del equipo, construcción y arranque. El hito que llama a la implementación de la constructibilidad es mostrado en la figura 5.1. Este hito consta de tres pasos: (1) poner en acción los planes de aplicación de conceptos, (2) monitorear y evaluar la efectividad de la implementación y (3) documentar las lecciones aprendidas. Cada paso se describe a continuación:
Poner en acción los planes de aplicación de conceptos
Monitorear y evaluar la efectividad de la implementación
• Aplicar los conceptos de constructibilidad • Ejecutar
los
procedimientos
de
programa
constructibilidad
Documentar las lecciones aprendidas • Mantener regsitros de las ideas de constructibilidad • Evaluar y reportar los progresos del programa • Tomar acciones correctivas
• Recibir retroalimentación
Figura 5.1 Pasos para implementar la constructibilidad en el proyecto
de
Paso 1: Poner en acción los planes de aplicación de conceptos
Aplicar los conceptos de constructibilidad. Los planes de aplicación de conceptos efectivos son la clave para la implementación efectiva de conceptos. Al mismo tiempo, debe mantenerse presente que la implementación de la constructibilidad puede ser un proceso altamente iterativo, que puede alcanzar su pico durante la planificación del proyecto y el diseño de detalle, pero que bien puede continuar durante la fase de construcción.
Los conceptos de constructibilidad son lecciones aprendidas de alto nivel provenientes de proyectos anteriores que han generalizado su aplicación, y los cuales de esta forma se han convertido en procedimientos formales dentro de las organizaciones. Muchas organizaciones se han enfocado en los conceptos de constructibilidad desarrollados por el CII: Las organizaciones son motivadas, sin embargo, a desarrollar conceptos más específicos (o aplicación detallada de conceptos) basados en sus propias experiencias respecto a los proyectos.
Más allá de los planes de aplicación de conceptos, un método para estimular la aplicación de los conceptos de constructibilidad, es incluirlos como parte del manual de constructibilidad del proyecto. Varios manuales de constructibilidad a nivel de proyecto recabados como parte de la investigación para esta obra, contienen listas de verificación de conceptos de constructibilidad, en un arreglo basado en actividades de planificación y disciplinas de diseño. Algunos ejemplo de los extractos de estos manuales se presentan en la Figura 5.2 La lista de verificación debe ser utilizada como un estímulo para una discusión temprana entre el personal de diseño y de construcción, mas que como un reemplazo para las entradas de construcción durante la planificación y el diseño.
Las lecciones aprendidas pueden ser utilizadas como una herramienta para estimular la discusión entre los jefes de las disciplinas, el coordinador de constructibilidad, y los superintendentes de construcción, como un paso previo al
comienzo de las actividades de diseño y construcción. Esta es una medida poderosa a través de la cual se puede facilitar la comunicación entre el personal de diseño y el de construcción.
Ejecutar los procedimientos del programa de constructibilidad. Los miembros del equipo de constructibilidad deberían ser conscientes de sus responsabilidades en cuanto a proporcionar entradas de constructibilidad, y en cuanto a seguir los procedimientos de constructibilidad tan pronto como el equipo sea organizado. Los conceptos de constructibilidad detallado en los planes de aplicación de conceptos son una serie de acciones detalladas que deberían ser ejecutadas de una manera oportuna. Estas acciones deberían ser implementadas a través de las fases de planificación y diseño, y mas allá. La retroalimentación acerca de la constructibilidad debe continuar hasta la reunión de cierre del proyecto. El coordinador de constructibilidad debe monitorear la implementación de los procedimientos de constructibilidad y tomar las acciones correctivas necesarias.
A continuación, algunas guías adicionales para la implementación de la constructibilidad: •
Los esfuerzos de constructibilidad comenzarán durante la fase de diseño conceptual, y continuarán a través de las fases de diseño, procura, construcción y arranque.
•
El coordinador de constructibilidad interactuará con el equipo del proyecto y será el punto focal para la supervisión y coordinación de los esfuerzos de constructibilidad.
•
El equipo de constructibilidad será convocado de manera regular para discutir los conceptos de constructibilidad, compartir lecciones aprendidas de la base de datos y para proveer entradas de constructibilidad a los diseños.
Trazar el desarrollo del plan • • • •
Planificar vías de acceso para las grúas que serán utilizadas tanto para construcción como para mantenimiento Maximizar la construcción a nivel del suelo Permitir áreas de trabajo paralelas, proporcionando un diseño que disperse las unidades Proporcionar egreso adecuado desde las unidades para minimizar el uso de permisos especiales de seguridad.
Civil / Fundaciones • Emitir planos de las fundaciones sin detalles de anclaje, cuando los equipos son tales que los anclajes deben ser taladrados luego del arribo de los equipos • •
Cuando sea posible, evitar excavaciones debajo del nivel freático ç Estandarizar las fundaciones para bombas, tuberías, estructuras y soportes misceláneos Acero estructural • Diseñar y construir esacleras permanentes y plataformas tan pronto como sea posible •
Reducir el uso de abrazaderas y piezas pequeñas tanto como sea posible
• Utilizar tornillos A325 para todas las conexiones estructurales Equipamiento mecánico • Proveer criterios de compra y de inspeccion de campo para todos los equipos del proceso •
Especificar puntos de izaje de tanque horizontales elevados
•
Cuando sea posible, modularizar grandes piezas de equipamiento
Eléctrica • El sistema de energía temporal debería utilizar, en la mayor medida posible, los elementos del sistema permanente( por ejemplo, transformadores, paneles de iluminación, etc • Mostrar el tamaño de los ductos en los planos • Revisar todos los equipos del proveedor para asegurar que los 120 voltios y otros requerimientos de energia han sido diseñados Pintura /Aislamiento • Estandarizar los tipos de pintura, tanto inicial como final, tanto como sea posible
Figura 5.2 Muestras de ideas de constructibilidad de la base de datos de lecciones aprendidas
•
Se debe tener una confianza particular en los miembros ad hoc del equipo del proyecto, en cuanto a su capacidad para proveer experiencia cuando se considera un área de su especialidad. Los especialistas en procura se incluirán frecuentemente, ya que ellos tienen un conocimiento actualizado y específico acerca de los proveedores.
•
A medida que nuevos asuntos de constructibilidad son identificados para su consideración, los formatos de sugerencia deben ser recibidos y registrados por el coordinador de constructibilidad, el cual coordinará su evaluación técnica, de costos, y su factibilidad según el cronograma
•
La mayoría de los análisis de compensación y las comparaciones serán basados en el conocimiento que tengan los participantes involucrados en cuanto a costos y cronogramas. Esto ahorra tiempo y acelera las decisiones.Sin embargo, para un análisis complejo, puede ser necesario una estimación profesional de costos, así como apoyo profesional en el área de los cronogramas de trabajo. Cuando sea necesario, los beneficios de constructibilidad serán establecidos utilizando estimación de costos y servicios de programación de cronogramas, proporcionados por el Gerente de Controles del proyecto.
•
El coordinador de constructibilidad monitoreará y reportara periódicamente el progreso del programa de constructibilidad.
•
En el momento apropiado, previo a la liberación de un paquete de diseño, el equipo de constructibilidad puede desarrollar una revisión final de constructibilidad para comprobar precisión e integridad de los detalles de diseño. Esta revisión no intenta ser una oportunidad de modificar el diseño, mas bien es una comprobación final de que los conceptos han sido
incorporados. De esta manera, no se espera que esta revisión final resulte en una gran cantidad de trabajo reelaborado en cuanto al diseño o en un cambio de alcance del proyecto. •
Durante la fase de construcción, se debe mantener un dialogo activo con el (los)
contratista(s)
para
evaluar
los
aspectos
de
constructibilidad
implementados, y para discutir acerca de áreas en las cuales se puedan introducir mejoras en proyectos futuros. Estas lecciones aprendidas serán incorporadas en la base de datos de constructibilidad. Para asegurar el mejoramiento continuo, es esencial que las oportunidades perdidas se capturen junto con las buenas ideas implementadas. •
En la conclusión del proyecto, el equipo de constructibilidad evaluara, en conjunto y objetivamente, el desempeño en constructibilidad y se enfocará en las áreas de mejora.
Pasó 2: Monitorear y evaluar la efectividad de la implementación
El coordinador de constructibilidad debe mantener un registro (herramienta 16) para almacenar la información pertinente, relativa a sugerencia de constructibilidad y estudios. El formato para las sugerencias puede variar. Una muestra de un Formato para la Recolección de Ideas de Constructibilidad se proporciona en la herramienta 15. El coordinador de constructibilidad debe coordinar las estimaciones de costo y de cronogramas necesarias para las sugerencias de constructibilidad. El coordinador, también actuará como el vínculo con la base de datos corporativa de lecciones aprendidas.
Los beneficios tangibles, sean ellos financieros, de cronograma, de calidad, de seguridad u operacionales, pueden ser puestos a disposición a través de reportes trimestrales, resaltando el progreso del programa de constructibilidad, así como el impacto en los objetivos del proyecto. Los reportes trimestrales pueden incluir también una evaluación de progreso del programa. Cierto programa de constructibilidad estableció que “los cambios recomendados, las especificaciones, estándares y
procedimientos, los cuales amplíen la constructibilidad, u otras mejoras efectivas en los costos, también serán incluidos en el reporte”
Basadas en el progreso del programa, las acciones correctivas pueden ser necesarias para alcanzar los resultados esperados de la constructibilidad. Se debe prestar atención a que tan efectiva resulta la comunicación entre los miembros del equipo. Ejercicios adicionales de construcción de equipos pueden ser necesarios para mejorar las relaciones de trabajo del equipo de constructibilidad. Si las barreras a la constructibilidad aun existen en el proyecto, estas deben ser identificadas y señaladas nuevamente.
También
pueden
ser
necesarias
acciones
para
modificar
los
procedimientos o actividades de constructibilidad.
Pasó 3: Documentar las lecciones aprendidas
La retroalimentación en el programa de constructibilidad necesita ser recibida durante la construcción y en la conclusión del proyecto. Durante la construcción, es importante obtener una valoración objetiva de los documentos de diseño de contratistas y subcontratistas. Las lecciones aprendidas especificas deben ser documentadas tanto en las etapas de diseño y construcción, mas bien que al final del proyecto. Cuando se hace de manera apropiada, su valoración puede se añadida a la base de datos de lecciones aprendidas, para su uso en proyectos futuros. En la conclusión del proyecto, el equipo de constructibilidad debe valorar objetivamente los aspectos de diseño para desarrollar lecciones adicionales, útiles en proyectos futuros.
Hito de Ruta 6 Actualizar el Programa Corporativo
Así como el programa de constructibilidad a nivel de proyecto debe ser evaluado de manera periódica, también debe serlo el programa a nivel corporativo. Tal evaluación debe ser utilizada para identificar las áreas susceptibles de mejoras y aquellas que necesitan un cambio. Esta actividad recae sobre el gerente corporativo del programa.
Este es un componente crítico en el proceso global de mejoramiento continuo. La figura Evaluar la efectividad 6.1 ilustra los pasos en este proceso. del programa corporativo
• Establecer y aplicar
Modificar la organización y los procedimientos / Actualizar la base de datos de lecciones aprendidas
los criterios de efectividad del
programa corporativo de constructibilidad • Conducir periodidamente evaluaciones formales del programa • Reconocer, premiar y anunciar los exitos del programa tanto a nivel corporattivo como de proyecto
• Según sea necesario, modificar la organización del programa para ampliar la habilidad y las experiencias, y para resguadarse de
barreras recurrentes y de la
complacencia. • Según sea necesario, modificar los procedimientos y herramientas
utilizadas
para
el
entrenamiento,
comunicación, evaluación, etc. • Expandir y actualizar continuamente la base de datos de lecciones aprendidas, con los desarrollos de cada proyecto.
Figura 6.1 Pasos para actualizar el programa corporativo
la efectividad Paso Evaluar 1: Evaluar la efectividad del programa corporativo del programa corporativo Establecer y aplicar los criterios de efectividad del programa corporativo de constructibilidad. •
¿Se estan alcanzando las metas y objetivos globales del programa corporativod e constructibilidad?
•
¿Es necesario establecer nuevas metas?
•
¿Recibe el programa a nivel de proyecto el apoyo necesario del programa corporativo? Reconocer que el verdadero éxito del programa corporativo requiere tambien éxito del programa a nivel del proyecto.
•
Complementar la matriz de evaluación del programa de constructibilidad ( figura 1.4) con los parametros referentes a las metas del programa ( figura 1.5) ,tales como el objetivo de reduccion de los costos de capital y de mejora en las razones de costo – beneficio.
•
Incluir una re – valoración tanto de las barreras a la constructibilidad, como de la efectividad de los supresores de las barreras en la evaluación global del programa corporativo.
Periodicamente se deben conducir
evaluaciones formales del programa , y
estas deben involucrar a empleados de una variedad de niveles y posiciones. Anualmente se debe ejecutar una valoración como parte del proceso de benchmarking del desempeño corporativo. Reconocer, premiar y anunciar los exitos del programa, tanto a nivel corporativo como del proyecto. Integrar
los exitos del programa de
constructibilidad en el programa anual de reconocimientos de la empresa.
Paso 2: Modificar la organización y procedimientos; actualizar la base de datos de lecciones aprendidas
Según sea necesario,se debe modificar la organización del programa y de la empresa para beneficiar la constructibilidad del proyecto.
•
Considerar la rotacion periódica de las personas que sirven en el rol de gerente
del
programa
para
ampliar
la
base
de
experiencia
en
constructibilidad •
Tener cuidado con la recurrencia de barreras organizacionales , y mantener la vigilancia contra la complacencia, agendas ocultas o resistencia a los esfuerzos.
Según sea necesario, modificar los procedimientos del programa •
Asegurarse de que se incluyan en los entrenamientos internos material de calta calidad en cuanto a la concientización respecto al programa de constructibilidad.
•
Enfocarse en mejorar la comunicación cruzada de las lecciones aprendidas a nivel de proyecto, a través de la evaluación de los mecanismos de comunicación actuales o potenciales (por ejemplo, una publicación de la coordinación de constructibilidad)
•
Revisar las practicas para el establecimiento de costos y beneficios del programa; asegurar que el nivel de esfuerzo es adecuado y efectivo, pero no excesivo.
•
Asegurarse de que los exitos del programa reciban la publicidad adecuada
Enfocarse en el mantenimiento de una base de datod de lecciones aprendidas de alta calidad. •
Expandir y actualizar continuamente la base de datos de lecciones aprendidas, con los desarrollos provenientes de cada proyecto
•
Revisar la base de datos de manera periódica para asegurarse de su integridad, precision, consistencia, oportunidad, y la evitación de duplicación
•
Estar
siempre
en
alerta
a
las
nuevas
contribuciones
al
sistema
(subcontratistas, proveedores, y otros) •
Evaluar la adecuacion de la recoleccion de ideas y la evaluación es estas, pero no expandirla indiscriminadamente.
•
Asegurarse de que las personas que contribuyen reciban retroalimentación constructiva por sus ideas.
•
Valorar
periodicamente
la
necesidad
de
nuevos
conceptos
de
c
constructibilidad y buscar nuevas aplicaciones para apoyarlos, todo esto basado en discusiones y análisis minuciosos.
La actualización del programa corporativo
concluye
el
ciclo de la ruta de
implementación. Esta puede ser la actividad mas importante en el aseguramiento de la efectividad del programa de constructibilidad.
PARTE III HERRAMIENTAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA CONSTRUCTIBILIDAD
Visión general de las herramientas de implementación del programa
Esta sección contiene un número de herramientas desarrolladas para asistir en la implementación de la constructibilidad a nivel corporativo y a nivel de proyecto. Todas fueron presentadas o mencionadas en la parte I. Ellas están agrupadas para una fácil referencia y para facilitar también su remoción o duplicación. Las herramientas incluidas en esta sección se enumeran mas abajo.
Algunas herramientas se explican por si mismas, o han sido ampliamente discutidas en algún lugar de este documento. Donde sea apropiado, la herramienta es precedida por una breve explicación de su función prevista. Para mas información acerca de una herramienta en particular, diríjase al capitulo de referencia para esa herramienta en particular.
Comprender los objetivos de la constructibilidad ________ Desarrollar auto valoraciones e identificar barreras ________ Valorar y reconocer los beneficios de la constructibilidad ________
Identifica el Patrocinador / Campeón de la constructibilidad ________ Establecer procedimientos y apoyo organizacional funcionales ________
Reunir un equipo clave del cliente / propietario ________ Definir objetivos y mediciones de constructibilidad ________ Seleccionar una estrategia de contratación de proyectos ________
Desarrollar un equipo de constructibilidad e identificar barreras ________ Presentar la base de datos de lecciones aprendidas ________
Accionar el plan de aplicación de conceptos ________
Evaluar la efectividad del programa corporativo ________
Conducir el taller de planificación de constructibilidad ________
Monitorear y evaluar la efectividad del programa de proyecto ________
Finalizar el plan de aplicación de conceptos
Documentar las lecciones aprendidas
Modificar la organización y los procedimientos: actualizar la base de datos de lecciones aprendidas
Desarrollar una política de implementación
Desarrollar y mantener bases de datos de las lecciones aprendidas
Asegurar contratistas, vendedores y consultores
Compromiso
Establecer
Obtener
Planificar la
Implementar la
Actualizar el
hacia la
programas
capacidades
implementación
constructibilidad
programa
implementación
corporativos de
para la
de la
de la
constructibilidad
constructibilidad
constructibilidad
constructibilidad
Programa Corporativo Programa a nivel de Proyecto Herramienta 1: Ruta de implementación de Constructibilidad
corporativo
Herramienta 2: Conceptos de Constructibilidad
Nº I-1
Descripción del Concepto Los planes de implementación de la constructibilidad son una parte integral del Plan de ejecución del proyecto
I-2
La planificación temprana de la factibilidad del proyecto saca provecho de la experiencia y el conocimiento en construcción
I-3
El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra conocimiento y experiencia en construcción
I-4
Los cronogramas del proyecto son sensibles a la construcción y arranque
I-5
Las decisiones temprana de diseño consideran modularización / Preensamblado, automatización de la construcción y otras opciones trascendentes acerca de métodos de construcción
I-6
La distribución, tanto temporal como permanente, del sitio de la obra promueve la construcción eficiente
I-7
Las tecnologías del información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente
II-1
Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción
II-2
Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y para el uso de tecnologías eficientes
II-3
Los elementos de diseño están estandarizados
II-4
La eficiencia en la procura, construcción y arranque están consideradas en el desarrollo de los contratos
II-5
Los diseños modulares / preensamblados facilitan la fabricación, transporte y la instalación en campo
II-6
El diseño promueve la accesibilidad del personal, materiales y equipos de construcción
II-7
El diseño facilita la construcción y la productividad en campo bajo condiciones climáticas adversas
II-8
Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción
III-1
La innovación en la gerencia de la construcción y en los métodos de campo son aplicadas para incrementar la eficiencia de la construcción
Fase de Planificación Conceptual I-1-. Los planes de implementación de la constructibilidad son una parte integral del Plan de ejecución del proyecto. Si la constructibilidad es un objetivo que va a ser efectivamente alcanzado en el proyecto, el plan para alcanzarlo debe estar escrito como parte del plan de ejecución del proyecto. En la mayoría de los casos, estos planes son preparados por el gerente de proyecto del cliente / propietario en una fase temprana del proyecto. El programa de constructibilidad debería convertirse en una parte integral del proceso de planificación del proyecto. El programa de constructibilidad puede contribuir a la ejecución efectiva del proyecto de muchas maneras, incluyendo (1) ayudando al establecimiento de metas y objetivos en el proyecto , (2) proporcionando una forma lógica y sistemática para la integración del diseño y la construcción, (3) proporcionando un mecanismo para la obtención de experiencia de campo en la construcción, si es necesario, y (4) mejorar la comprensión de la intención del personal de diseño por parte del personal de construcción.
I-2-. La planificación temprana de la factibilidad del proyecto saca provecho de la experiencia y el conocimiento en construcción. La inclusión del personal de construcción en los equipos iniciales de planificación puede ser crítica para alcanzar los beneficios propuestos en cuanto a costos y tiempo. Por ejemplo, la experiencia en construcción en los equipos de planificación inicial del proyecto puede verse activamente involucrada en una variedad de decisiones o valoraciones críticas: (1) estableciendo los objetivos del proyecto , (2) seleccionando el lugar de la obra, (3) analizando la factibilidad del cronograma, (4) estableciendo estimaciones de productividad, (5) preparando estimados y presupuestos, y (6) identificando fuentes de materiales y equipamiento a largo plazo, y/o en caso de escasez.
I-3-.El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra conocimiento y experiencia en construcción. La estrategia de contratación tendrá una influencia importante en la disponibilidad de personal de construcción calificado, para servir en el equipo de constructibilidad. Los cliente / propietarios deben estar al
corriente de estrategias que limitan el rol del constructor durante las fases iniciales del proyecto. Por ejemplo, si el sistema de entregas del proyecto utiliza la estrategia tradicional de contratos separados para el diseñador y para el contratista general, el cliente / propietario puede tener responsabilidad primaria por la coordinación las entradas iniciales de construcción. Los acuerdos especiales, tales como el uso de un consultor en constructibilidad, pueden ser requeridos para obtener las entradas de constructibilidad necesarias durante las fases iniciales de ingeniería conceptual y de diseño. Sin importar cual aproximación se utilice, el personal apropiado de construcción debe estar involucrado, y sus capacidades y calificaciones esperadas deben estar claramente especificadas en los contratos
I-4 Los cronogramas del proyecto son sensibles a la construcción y arranque. Este concepto establece el principio de que la fecha de terminación planificada del proyecto, y los requerimientos de las fases de construcción y arranque, deben ser considerados en la optimización del cronograma global del proyecto. Este cronograma global, en la asignación de duraciones de tiempo entre las actividades principales del proyecto debería alcanzar un óptimo balance económico. Para cosechar todos los beneficios de la constructibilidad se debe utilizar en el desarrollo del cronograma maestro un enfoque relacionado con la construcción, como el “backward-pass” (partiendo de la terminación y planificando hacia atrás N del T). Por supuesto, mientras se usa este enfoque, se debe buscar un balance apropiado entre los tiempos establecidos para la planificación, el diseño, procura, construcción y arranque.
I-5-.
Las
decisiones
Preensamblado,
temprana
de
diseño
automatización
de
la
consideran
construcción
y
modularización otras
/
opciones
trascendentes acerca de métodos de construcción. Los métodos de construcción principales se definen como el uso de equipo de construcción, trabajo y secuencias de trabajo, en una manera tal que éstos métodos se conviertan en un “controlador” importante del diseño, Así, un “controlador de diseño”, es un método de construcción, condición, o técnica que los diseñadores del proyecto deben contemplar, y la cual, si es cambiada luego en el proyecto, podría impactar significativamente los costos, el tiempo,
o los resultados de desempeño. Los métodos de construcción principales se deben considerar durante la planificación conceptual. Todos los miembros del equipo del proyecto deben interactuar y contribuir en la elección de tales métodos. Para muchos proyectos, tal vez no haya opción de selección de método más crítica que el alcance de la modularización y los esfuerzos de preensamblado. Además, a medida que los dispositivos de automatización de la construcción comienzan a jugar cada vez un rol más importante en la ejecución del proyecto, los requerimientos de diseño asociados a ellos deben ser considerados de manera oportuna para poder obtener la amplia gama de beneficios que ofrecen.
I-6-. La distribución, tanto temporal como permanente, del sitio de la obra promueve la construcción eficiente. La eficiencia de la construcción es un criterio importante en la distribución de las instalaciones, tanto temporales, como permanentes. La distribución de las instalaciones permanentes debería ser un reflejo de los intereses de construcción y debe ser bien coordinada con los planes para instalaciones temporales. Las consideraciones de construcción incluyen: (1) espacio adecuado para patios de descarga y construcción, (2) acceso para equipo de construcción, materiales y personal, (3) evitación de tipos de construcción problemáticos y costosos, tales como trabajos subterráneos o en elevación, cuando existan alternativas para ello, (4) uso temporal de instalaciones permanentes, y (5) planificación de drenaje adecuado durante todas las fases de la construcción
I-7-. Las tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente. La constructibilidad puede ser ampliada a través de la explotación de capacidades y beneficios brindados por tecnologías de información avanzadas, siempre en renovación. El uso de estas tecnologías tiene el potencial de revolucionar los métodos y procesos utilizados por la industria de la construcción. Algunas
de
las
constructibilidad
tecnologías del
proyecto
de
información
incluyen
el
que
uso
de
son
beneficiosas
modelado
para
la
computarizado
tridimensional, para evitar las interferencias físicas, o la simulación de la construcción, los sistemas de bases de datos relacionales para los sistemas de lecciones aprendidas;
simulación de los procesos de trabajo para optimizar la utilización de recursos; sistemas de colaboración en equipo basados en el web, para ampliar las posibilidades de comunicación y el acceso a la información; identificación de los materiales, equipos y trabajadores por códigos de barras; computadores portátiles en el campo para facilitar las inspecciones y el seguimiento del progreso, y tecnologías de sensores remotos para las verificaciones del tamaño del terreno, entre otras. Mas allá de hacer factible la manipulación beneficiosa de los datos, tales tecnologías proveen oportunidades para una aplicación mas efectiva del conocimiento de construcción a través de interfaces ampliadas entre el personal de ingeniería, construcción, y mantenimiento del proyecto.
Fase de Diseño y Procura II-1-. Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción. La construcción normalmente es un gran segmento de costos en un proyecto, y de esta forma puede ejercer un gran apalancamiento de costos en un cronograma “en reversa” (backward-pass), tanto en la procura como en el diseño de detalle. Los procesos de procura, pueden tener solo una capacidad moderada para ajustarse a las necesidades de los procesos de construcción. Mientras el diseño es un proceso complejo y demandante, frecuentemente es un área muy fructífera para la optimización del cronograma general del proyecto. Por supuesto, los cliente / propietarios y sus gerentes de proyecto deben ser sensibles a las disyuntivas entre costo y tiempo de ejecución que existan sobre el período global de actividad del proyecto.
II-2-. Los diseños son configurados, y el equipo permanente es seleccionado para permitir la construcción eficiente y para el uso de tecnologías eficientes. Con el propósito de alcanzar configuraciones optimas de diseño, los profesionales de diseño y de construcción deben intercambiar ideas antes de ejecutar las actividades de “lápiz sobre el papel”. Los diseñadores deben ser conscientes de factores tales como simplicidad de la configuración, numero mínimo de partes, flexibilidad en campo, métodos
intuitivos
para
posicionamiento
y
alineación,
accesibilidad
de
loas
herramientas, reducción de operaciones que requieran grandes habilidades o que cuenten con recursos limitados, etc. Muchos de estos mismos principios aplican en la
selección de equipamiento. Es importante hacer notar que, al igual como sucede con varios otros conceptos, con el propósito de alcanzar las metas, las organizaciones deben hacer esfuerzos especiales para permanecer actualizadas respecto a las tecnologías actuales.
II-3-. Los elementos de diseño están estandarizados. Este concepto apunta a la consecución de beneficios de costo y de tiempo a través del uso de la estandarización, la cual si es ampliamente utilizada, se convierte en un proceso a través del cual los diseñadores buscan elementos del proyecto que son usados regular y ampliamente, que están disponibles o que pueden ser rápidamente suplidos. Usualmente la disyuntiva predominante es una reducción de costos que resulta de ahorros de tiempo en la construcción y de descuentos por volúmenes de ventas, contra un incremento en los materiales debido a un diseño más conservador. Las ventajas adicionales de la estandarización incluyen procura de material simplificada, así como una Gerencia de Materiales más simple, tiempo de diseño reducido, y una gran ínter cambiabilidad de las piezas de repuesto durante las operaciones de mantenimiento.
Para muchas organizaciones, partes de este concepto han sido elevadas al status de Procesos de Gerencia de Valor, conocidos a menudos como “prácticas y estándares mínimos”. En adición a esto, la organización de Prácticas de Procesos Industriales (PIP, por sus siglas en inglés) ha perseguido agresivamente la estandarización de elementos de diseño de procesos industriales y ofrece un gran número de prácticas técnicas estandarizadas disponibles para su compra (ver http://pip.org/)
II-4-.La eficiencia en la procura, construcción y arranque está considerada en el desarrollo de los contratos. La experiencia en construcción puede contribuir significativamente a la generación de especificaciones y planos que promuevan la eficiencia en las operaciones de construcción en campo. La constructibilidad puede ser ampliada cuando las guías corporativas ofrecen opciones claras, cuando el desarrollo de especificaciones ocurre con la participación total y temprana de personal con
experiencia en construcción, y cuando hay suficiente tiempo para desarrollar especificaciones completas, consistentes y libres de errores. Las prácticas adicionales efectivas incluyen el mantenimiento de especificaciones, y la evitación de aquellos enfoques donde un aspecto único debe ser especificado en múltiples ocasiones, y el “orden de precedencia” debe ser rutinariamente examinado con el propósito de determinar su aplicabilidad. También, el potencial de ahorro de costos de las especificaciones “o igual” debería ser evaluados en función de la carga gerencial y de los riesgos involucrados. Asimismo, los planos del proyecto pueden ser preparadas en formas que amplían grandemente la productividad de campo. Como un ejemplo, algunos han encontrado que separar las dimensiones en concreto para encofrados de aquellas para reforzar acero, en dos planos separados, puede resultar en ganancias significativas en la productividad de campo. Así como para el arranque, los esfuerzos de planificación y los de campo son grandemente facilitados por la adición de un sistema de números de arranque dentro del bloque de titulo de todos los planos de diseño.
II-5-. Los diseños modulares / preensamblados facilitan la fabricación, transporte y la instalación en campo. Una vez que se han tomado las decisiones de modularizar o preensamblar componentes principales del proyecto, los factores especiales deben ser señalados durantes el diseño y la procura para asegurar su implementación exitosa. Los diseñadores deberían considerar en primer lugar dónde ocurrirá la fabricación y, cuándo la tienda del proveedor está bajo condiciones controladas, la margen de tolerancia puede ser más estricto. También, los diseños modulares / preensamblados añaden requerimientos de transporte y manejos de grandes partes ensambladas, y hacen surgir preguntas acerca de disponibilidad del equipamiento, secuencia y acceso. Finalmente, los métodos para la instalación de los módulos en el campo, deben ser considerados de forma temprana, debido a que ello afecta el diseño de los módulos, la distribución del trazado general, y el diseño de servicios subterráneos, fundaciones y sistemas de interconexión.
II-6-. El diseño promueve la accesibilidad del personal, materiales y equipos de construcción. La dificultad de acceso de personal, materiales y equipos puede
impactar negativamente el logro de las metas y objetivos del proyecto. La dificultad de acceso para el personal puede impactar severamente la productividad y las rutas de difícil acceso presentan frecuentemente condiciones de trabajo inseguras. De manera similar, las rutas de acceso difíciles para un alto volumen de materiales, pueden impactar adversamente en costos y en tiempo. Los estudios de accesibilidad para grande piezas de equipamiento, y las entradas para las edificaciones temporales son importantes tanto para los suministros como para el personal. Por ejemplo, los tópicos específicos que deben ser considerados incluyen: (1) secuencia del trabajo, (2) cronogramas de entrega de grandes piezas de equipo, (3) áreas de descarga en sitios congestionados, (4) rutas de entrega, (5) uso de elevadores permanentes para el personal, (6) instalación y ubicación de trabajos subterráneos, que serán luego atravesados por equipo pesado, y (7) tipo, locación y tamaño requerido de la apertura para los equipos.
II-7-. El diseño facilita la construcción y la productividad en campo bajo condiciones climáticas adversas. Las condiciones climáticas adversas pueden tener impacto significativo en los costos de construcción y en los cronogramas. En muchos casos, sin embargo, los efectos del clima adverso pueden aliviarse con las consideraciones apropiadas durante el diseño; consideraciones tales como las siguientes: (1) planificar una distribución accesible de la obra, (2) proveer protección al personal, (3) seleccionar materiales no sensibles al clima, (4) uso de preensamblados armados fuera del sitio de la obra, (5) planificar juiciosamente el cronograma de diseño, (6) planificar la iluminación de la obra, (7) planificar un drenaje adecuado del lugar de la obra, (8) programar y controlar la entrega de equipos y materiales para evitar requerimientos innecesarios de protección, y (9) proporcionar áreas protegidas de almacenamiento temporal
II-8-. Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción. En esta era, es importante que los proyectos permitan un progreso seguro durante la construcción, y una operación fiable y segura de las instalaciones una vez terminado el proyecto. Para lograr esto, los planificadores del proyecto deben examinar las
oportunidades durante la planificación, el diseño y la procura, que puedan conducir a un sitio mas seguro, y que puedan asegurar un progreso seguro en campo y en los procesos de trabajo relacionados. La planificación debe incluir control de acceso a la obra, investigaciones y control del personal, y atención a la documentación e información de la tecnología de seguridad. Las medidas apropiadas de seguridad dependerán de los resultados de una valoración de vulnerabilidad de circunstancias específicas del proyecto. Los ejemplos de tácticas relacionadas incluyen selección cuidadosa del sitio de la obra, “endurecimiento” del diseño, provisiones para la protección temporal de características o componentes del proyecto que sean vulnerables, detalles a prueba de violaciones donde sea critico colocarlos, seguridad perimetral durante la construcción, y especificación de comprobaciones de seguridad durante la construcción fuera de la obra y del transporte.
Operaciones de Campo III-1-. La innovación en la gerencia de la construcción y en los métodos de campo es aplicadas para incrementar la eficiencia de la construcción. También existe la necesidad de aplicar conocimiento en construcción para mejorar la efectividad de las operaciones de campo. Las innovaciones en los métodos de construcción son, típicamente, “pequeños” avances, que bien pueden ser numerosos, así que estos no deben ser pasados por alto. Colectivamente, el beneficio potencial que ofrecen puede ser sustancial. Los métodos de construcción innovadores pueden “venir” en diversas formas: (1) la secuencia de las tareas de campo, (2) uso de los sistemas/ materiales temporales de la construcción, (3) uso de herramientas de mano, (4) uso de equipo de construcción, (5) preensamblado opcional, y (6) preferencias del constructor, posteriores a la oferta, relevantes para la distribución del sitio de la obra, para el diseño y para la selección de materiales permanentes. Para ser más exitosos en la aplicación de estos conceptos, los contratistas deben convertirse en “organizaciones que aprenden”, y que promuevan innovaciones, yendo un paso más allá en la comunicación de ellas.
Herramienta 3: Glosario de Términos
3D CAD: sistema computarizado de diseño que provee vistas tridimensionales para la verificación de interferencias físicas, además de proporcionar capacidades de dibujo en dos o tres dimensiones
Actividades de Gerencia de la Construcción: responsabilidades gerenciales para la consecución exitosa del proyecto, incluyendo estimaciones de costos y de tiempo de ejecución, administración de contratos, coordinación del equipo del proyecto y resolución de conflictos, y monitoreo y control de la construcción. La constructibilidad a menudo es considerada un subconjunto de las actividades de gerencia de la construcción.
Acuerdo tradicional: un acuerdo contractual donde el cliente / propietario tiene contratos separados con las firmas de ingeniería / diseño, y con el constructor. Generalmente, el trabajo de construcción es competitivamente licitado después de que el documento de diseño define claramente el alcance
Ahorros documentados: los ahorros son estimados por la comparación, en unidades monetarias, de las ideas de constructibilidad identificadas, con los métodos tradicionales normalmente utilizados. Un orden de magnitud estimado puede ser utilizado para determinar el monto de los ahorros
Archivo de lecciones aprendidas: una colección organizada de conocimientos y experiencia de construcción obtenida de proyectos anteriores, la cual es mantenida actualizada y rápidamente accesible para su incorporación en el programa de constructibilidad
Arquitecto/Ingeniero (A/E): La organización que generalmente tiene la responsabilidad por la ingeniería de detalle del proyecto. Ellos pueden tener responsabilidades
adicionales, incluyendo el costo general del proyecto, programación de cronogramas, procura, y construcción o gerencia de la construcción (Houston Bussiness Roundtable, 1990)
Arranque: la adición inicial de materia prima y operaciones de una etapa completa de la planta (“Planning construction activity,” 1990).
Cláusula contractual: cualquier método a través del cual las partes contratantes obtienen experticia en constructibilidad. Tales métodos incluyen Solicitudes de Propuesta, y respuestas a ella, al igual que se incluyen entra estos métodos las referencias a la constructibilidad en los contratos
Cliente / propietario: la organización que proporcionar el financiamiento del proyecto, establece las necesidades del mismo, y da la aprobación y aceptación final
Cliente / propietario – Constructor: un acuerdo contractual donde el cliente / propietario asume el riego de la construcción de la instalación. El cliente / propietario usualmente tiene personal propio de construcción, tanto para desarrollar como para gerenciar la construcción de la nueva instalación.
Constructibilidad: el uso optimo del conocimiento y experiencia en construcción, en la planificación, diseño, ingeniería, procura, y operaciones de campo para alcanzar los objetivos globales del proyecto
Consultor de Constructibilidad: una firma o individuo, diferente al arquitecto / ingeniero o constructor, contratado por el cliente / propietario para proveer conocimiento y experiencia en construcción durante las actividades de planificación, diseño y procura
Coordinador de Constructibilidad: el individuo designado para supervisar y facilitar la implementación del programa de constructibilidad a nivel del proyecto. Sus responsabilidades típicas incluyen: concertación de reuniones, solicitud de comentarios
de constructibilidad del personal de campo, manteniendo de un archivo de lecciones aprendidas, y, si es necesario, seguimiento de los costos atribuibles al programa de Constructibilidad
Constructor o Contratista: la organización contractualmente responsable por la construcción de la instalación
Costo de las entradas de constructibilidad: Costo de todas las actividades relacionadas con los esfuerzos de constructibilidad tales como salarios del personal de constructibilidad (por ejemplo, coordinador de constructibilidad y otros participantes, gastos por viáticos y traslados fuera de la ciudad requerida para la participación temprana, y otros costos requeridos para apoyar el programa de constructibilidad
Disciplina: grupos de diseño clasificados por tipo de trabajo, por ejemplo civil, estructural, mecánica, eléctrica, instrumentación, etc.
Distribución Conceptual del Proyecto: planes preliminares para la locación de instalaciones tanto temporales como permanentes, los cuales deben incluir tanto consideraciones de accesibilidad a la obra, áreas de descarga, y sistemas de drenaje, como una evaluación económica de la distribución de las instalaciones
Esfuerzos invertidos en constructibilidad: número total de horas invertidas en los esfuerzos de constructibilidad. Se basan en los estimados que hacen los participantes del proyecto acerca de las horas que se invierten en actividades de constructibilidad. Estos estimados pueden incluir una porción de tiempo invertida por un participante en adición a otras tareas asignadas (por ejemplo, 500 horas x 50%=250 horas)
Estandarización: el intento de diseñar elementos de una instalación de una manera consistente, como una manera de promover la repetición, incrementar la productividad y reducir los errores de campo.
Evaluaciones del Contratista: el proceso de presentación de contratistas por parte del propietario del proyecto, de acuerdo a un grupo dado de criterios, con el propósito de determinar su competencia para la realización del trabajo, si el contrato le es otorgado. El programa de constructibilidad de la contratista, o sus logros al respecto, pueden ser factores de peso a considerar
Factor operante: la facilidad de operación de una instalación en términos de eficiencia, medida como un porcentaje de tiempo de operación. Tales factores son generalmente establecidos como objetivos de proyecto y son evaluados en términos de los requerimientos funcionales de la instalación.
Fase de diseño de detalle: El verdadero diseño y desarrollo de los planes de construcción y de las especificaciones
Fase de ejecución: La etapa de un proyecto durante la cual el diseño /ingeniería, procura y construcción son logradas (Houston Business Roundtable, 1990).
Fase de Planificación Conceptual: la etapa de un proyecto durante la cual durante se desarrolla el alcance y definición del proyecto. En general esta fase incluye selección del sitio de la obra, distribución de las instalaciones, cronograma global del proyecto, factibilidad de costos, y definición detallada de las guías de diseño y construcción para el proyecto. Esta fase se completa con el comienzo del diseño detallado (Houston Bussiness Roundtable, 1990).
Fase previa al diseño de detalle: actividades realizadas previamente al diseño detallado. Ejemplos de estas actividades incluyen: (1) planificación conceptual, diseño del proceso, (3) ingeniería preliminar, (4) diseño conceptual, (5) diseño pre esquemático, (6) diseño esquemático, y (7) sub fases del desarrollo del diseño
Fast Track (Vía rápida): estrategia de ejecución de proyectos donde las actividades de diseño y de construcción se realizan de manera simultánea
Gerente de proyecto: la persona perteneciente a la organización del cliente / propietario o del constructor que tiene la autoridad y la responsabilidad por la ejecución global del proyecto
Gerente profesional de construcción: una organización con conocimiento de construcción que proporciona servicios específicos al cliente / propietario. Estos servicios incluyen. Incremento de los asuntos relativos a constructibilidad, asistencia en el desarrollo de los contratos, preparación de cronogramas, actuación como consultor para el cliente / propietario en las actividades de procura, y manejo de contratos de construcción.
Ingeniería de Valor: una rama de la ingeniería cuyo objetivo es tener un efecto en el costo de los proyectos de construcción. Consiste en la evaluación de la función de cualquier objeto y en el mejoramiento de dicho objeto en términos de costo, medido en unidades monetarias, y en términos de cumplimiento de los objetivos funcionales.
Ingeniería – Procura – Construcción (EPC): un acuerdo contractual donde un cliente / propietario contrata a una firma de ingenieros / constructores para diseñar y construir por completo una instalación
Inicio de las entradas de constructibilidad: consta de dos partes: (1) la fase en la cual el programa de constructibilidad comenzó, y (2) porcentaje de la fase completo al comienzo de las entradas de constructibilidad
Inspección previa a la puesta en marcha (Commissioning): prueba del sistema de una planta, que incluye una prueba de las líneas. Luego de este proceso la planta esta lista para la introducción de materia prima y otros fluidos y gases normales de operación. (“Planning construction activity,” 1990).
Llave en mano (turnkey): un acuerdo de proyecto donde una única organización realiza la ingeniería, procura, y construcción (EPC) (Houston Business Roundtable, 1990)
Mantenibilidad: el uso optimo del conocimiento en mantenimiento en el diseño / ingeniería de una instalación para el logro de los objetivos del proyecto
Método de Ruta Crítica (CPM): Una técnica de planificación utilizada en la duración de las actividades de construcción, y en sus relaciones de precedencia, para determinar aquellas actividades que afectan la duración total del proyecto
Modernizar (remodelar): un proyecto que involucra adiciones o modificaciones a instalaciones existentes
Modularización: la partición de una instalación en módulos que son ensamblados en una ubicación remota y transportados a la obra como una unidad a ser integrada en la instalación final
Oficios: trabajadores de construcción discriminados por habilidades vocacionales (por ejemplo, instalador de tuberías, trabajadores del acero, y otros (Houston Business Roundtable, 1990).
Operabilidad: el uso optimo del conocimiento del conocimiento operativo en el diseño / ingeniería de una instalación para el logro de los objetivos del proyecto.
Parada: tiempo u ocurrencia durante la cual una instalación no está en servicio. (Houston Business Roundtable, 1990). (Incluye shutdown y turnaround N. del T.)
Parada (Shutdown): una detención accidental o planificada de las operaciones de una instalación (Houston Business Roundtable, 1990).
Parada (turnaround) : termino utilizado en las industrias de proceso y manufactura para un cierre planificado de una instalación , con el propósito de hacer pruebas, reparaciones y/o reemplazos de componentes de la instalación, y para añadir nuevos componentes(Houston Business Roundtable, 1990) (El "shutdown " es la fase de poner fuera de operaciones a una planta de proceso, y el “turnaround” es la fase siguiente: ejecutar todos los trabajos planificados que solo pueden hacerse con la planta fuera de servicio, del T.)
Patrocinante Ejecutivo: Un ejecutivo de nivel superior a los gerentes de construcción e ingeniería el cual promueve, patrocina y supervisa la implementación de la constructibilidad
Plan de ejecución del proyecto: un programa integrado y coordinado para la ejecución de todas las actividades del proyecto, y para el logro de todos los objetivos del proyecto. Con el propósito de ser efectivo, tal plan debe se preparado por el cliente / propietario o por su representante durante la fase de planificación conceptual del proyecto
Preensamblado: proceso por el cual varios materiales, componentes prefabricados, y/o equipos son unidos en una ubicación remota para su subsiguiente instalación, como una sub unidad, en una instalación
Preensamblado opcional: Decisión económica que el constructor hace para preensamblar algunos componentes, diseñados originalmente para su ensamble en campo
Prefabricación: Un proceso de manufactura, que generalmente toma lugar en establecimientos especializados donde varios materiales son unidos para formar una parte componente de una instalación final (por ejemplo, concreto premoldeado, válvulas múltiples, etc.
Prefabricación Opcional: Decisión económica que el constructor hace para prefabricar algunos componentes, diseñados originalmente para su fabricación en campo
Procura: el proceso de licitar, evaluar, y adquirir los servicios, equipo y materiales necesarios para completar el proyecto. Dependiendo del arreglo contractual, el cliente / propietario, arquitecto / ingeniero, o el constructor, pueden ser responsables de las actividades de procura
Programación de cronogramas sensibles a la construcción (Backward pass): una practica de preparación de cronogramas que fija una fecha de terminación para la construcción y procede secuencialmente hacia atrás para determinar la duración disponible de cada actividad, previo a la terminación de la construcción. Este procedimiento frecuentemente permite al cronograma de construcción dictar los cronogramas de diseño y de procura
Programas de “compañerismo” (partnering): un programa a través del cual cliente / propietarios, profesionales del diseño, constructores y proveedores se enfocan en relaciones administrativas y contractuales
que crean
un equipo de “involucrados”
unidos por un objetivo y una misión que son comunes a todos. Así, la comunicación es ampliada y las relaciones de confrontación son eliminadas. Estas relaciones pueden ser, o bien a largo plazo, o bien sobre una base de proyectos individuales.
Programa formal de constructibilidad:
un programa de constructibilidad a ser
utilizado durante la planificación, diseño, procura y actividades de campo del proyecto, el cual incluye lineamientos escritos, ejecutores designados, y mecanismos de retroalimentación para facilitar la mejora del programa.
Proveedor: un individuo u organización que suministra materiales, y equipos. Los proveedores pueden tanto diseñar como fabricar dichos artículos.
Retroalimentación de la Construcción: proceso en el cual los resultados de acciones específicas realizadas en campo son sistemáticamente reportadas al propietario y/o al arquitecto / ingeniero para mejorar la constructibilidad de futuros proyectos.
Revisión de Constructibilidad: un proceso de revisión de los documentos de diseño, concurrente con las actividades de diseño. Este proceso de revisiones diferente de las revisiones post facto del diseño
Revisión post facto del diseño: Una actividad programada cuando el personal de construcción revisa y comenta acerca de productos de diseño completa o parcialmente terminados. Este tipo de revisión incluye verificaciones de ambigüedades, accesibilidad, estandarización de componentes, y métodos requeridos de construcción.
Seguridad: incluye todas las medidas
tomadas para resguardarse contra actos
malévolos, intencionales, tanto internos como externos , por ejemplo, sabotaje, crímenes y ataques, los cuales pueden resultar en impactos adversos tales como retrasos del proyecto, extensión de los cronogramas, degradación de la operabilidad, asuntos de seguridad, retrasos de transporte, etc.
Sub contratista: un contratista especializado que desarrolla una tarea bien definida, la cual es una porción de las responsabilidades del contratista principal, según las estipulaciones contractuales
Tolerancia: el rango de variación permitido en una dimensión o ubicación específica, sin que esto impacte la integridad estructural, las capacidades operativas, etc.
Traspaso – Entrega (turnover): el momento en el cual el cliente / propietario acepta el cuidad, custodia y control de un sistema o combinación de sistemas (“Planning construction activity,” 1990).
Trabajo “por paquetes”: división lógica y bien definida de tareas de construcción, basada en las diferentes especialidades, ubicación dentro del sitio de la obra, facilidad de la administración de contratos, y capacidad de los contratos de ser competitivos
Trabajo reelaborado: esfuerzo invertido en el rediseño o reconstrucción de porciones del proyecto debido a cambios de alcance, errores de diseño, y/o errores de campo.
Herramientas de Evaluación y Valoración Instrucciones para la Herramienta 4: Matriz de evaluación del programa de constructibilidad a nivel corporativo
Este formato muestra os 12 parámetros críticos identificados para la valoraciones de la implementación de la constructibilidad a nivel corporativo. Estos parámetros han sido definidos por una clasificación de 5 niveles. El nivel 5 es considerado el nivel más alto de implementación de la constructibilidad
Para desarrollar el auto valoración, se debe distribuir la matriz de evaluación a una variedad de personal experimentado a través de toda la organización. Para ser efectiva
se
debe
solicitar
la
valoración
separada
para
diferentes
niveles
organizacionales. Dentro de los cuadros, cada participante debe marcar el nivel el o ella sienta que la organización está operando para cada uno de los 12 parámetros.
Una revisión de la evaluación permitirá a la gerencia determinar aquellas áreas donde el programa de constructibilidad es exitoso, y también a identificar donde se requieren mejoras. Se debe obtener número base para la comparación y para la evaluación, utilizando un simple promedio de los lugares para los parámetros. A los 12 parámetros se les asignan pesos iguales, aun cuando algunas organizaciones asignan pesos específicos a determinados aspectos.
Una valoración inicial proporciona una guía para el la mejora del programa. Periódicamente, se debe utilizar la matriz para valorar nuevamente los procedimientos de constructibilidad para la efectividad corporativa.
Herramienta 5 Matriz de Evaluación del programa de constructibilidad A nivel corporativo Clasificación del Programa
1 Sin Programa
2
3
4
5
Aplicación. de
Programa Informal
Programa Formal
Programa Formal
apoyos
Exhaustivo
seleccionados
I: Cultura Corporativa A. Designación del Programa (C/P)
No designado
Parte de las actividades estándar
Parte de otro programa como Calidad.
Reconocida a nivel corp. Como parte de otro programa
Al mismo nivel de otros programas
B. Política Corporativa de Constructibilidad (C)
No existe. No es necesario tenerla
No hay política corporativa. Tal vez en Proyecto
Existe pero es parte de otras políticas
Ampliamente distribuida
Política Corporativa ampliamente distribuida
C. Gerencia de actitudes hacia Constructibilidad. (C)
No se reconoce su necesidad ni sus beneficios
Soporte limitado. Reconocimiento De algunos beneficios
Varía dentro de la compañía. Apoyo proy. A proy.
Apoyo gerencial. Entendida como filosofía corporativa
Apoyo gerencial total. Participación activa
D. Reconocimiento de barreras y problemas (C/P)
Existen muchas ; no hay reconocimiento
Existen muchas. Conciencia de limitantes.
Reconoce presencia como parte del trabajo
Identificadas. Esfuerzos para documentar y corregir
Ninguno
Si existe es como parte del trabajo
Seminarios para proyectos específicos
Parte de la orientación
La mayoría están superadas. Problemas se captan y solucionan Orientación estándar. Parte de la cultura
Sin patrocinante
Sin patrocinante
Identificado. Rol Débil
Si. Patrocinante Activo
Si. Patrocinante Activo
Ninguna
No hay personal corporativo dedicado
Deberes como parte de otras responsabilidad
Coord. Corp. Esfuerzo Organizacional Para implementar
Coord. Tiempo completo. Apoyo Organizacional
No identificada
Tiempo parcial. Responsabilidad Limitada
Responsabilidades varían con los proyectos y actividades
Responsabilidades varían con los proyectos y actividades
Coord. Tiempo completo. Papel importante
E. Entrena. Del Personal ( C/P)
II: Personal A. Ejecutivo Patrocinante de Constructibilidad.(C)
B. Asignación d Deberes Corporativos. (C) C. Rol del Coord. Del Proy. de Constructibilidad (P)
III: Documentación /Seguimiento A. Documentación. Del Programa. De Constructibilidad. (C/P)
Ninguna. Documentos de, CCII disponibles
Referencia limitada en algún manual
Existe a nivel de proyecto
El manual corporativo esta disponible
El manual corporativo es ampliamente difundido
B. Seguimiento de las lecciones aprendidas (C/P)
Ninguno
Creencia en los canales persona a persona
Existe un sistema de recolección de información
La base de dato se nutre de todos los niveles
C. Compartir Tecnol. Avanzada. (C)
No aplica
Información ocasional. Comentarios, revistas
Alguna documentación Principalmente revisiones de proyectos Puede existir una biblioteca. Seminarios
Existe un sistema formal. Se promueve.
Sistema formal en la empresa. Aplicaciones piloto
D. Referencia a la Constructibilidad en contratos (C/P)
Sin referencias
Referencias limitadas
El nivel varia de acuerdo al proyecto, etc.
Estándar en todos los contratos
En todos los contratos. Se promueve el uso.
No aplica
No hay seguimiento de resultados
Sin seguimiento. Reconocimiento Limitado de resultados
Seguimiento para ciertos proyectos
En todos los proyectos.
E. Seguimiento de ahorros y efectos (C/P)
Instrucciones para la Herramienta 5: Matriz de evaluación del programa de constructibilidad a nivel de proyecto
Este formato muestra los 10 parámetros críticos identificados para la valoración de la implementación de la constructibilidad a nivel de proyecto. Estos parámetros han sido definidos por una clasificación de 5 niveles. El nivel 5 es considerado el nivel más alto de implementación de la constructibilidad
Para desarrollar la auto valoración, se debe distribuir la matriz de evaluación a una variedad de personal experimentado a través de todo el equipo de proyecto. Para ser efectiva se debe solicitar la valoración separada para diferentes niveles organizacionales. Dentro de los cuadros, cada participante debe marcar el nivel el o ella sienta que la organización están operando para cada uno de los 10 parámetros.
Una revisión de la evaluación permitirá a la gerencia determinar aquellas áreas donde el programa de constructibilidad es exitoso, y también a identificar donde se requieren mejoras. Se debe obtener número base para la comparación y para la evaluación, utilizando un simple promedio de los lugares para los parámetros. A los 10 parámetros se les asignan pesos iguales, aun cuando algunas organizaciones asignan pesos específicos a determinados aspectos.
Una valoración inicial proporciona una guía para el la mejora del programa. Periódicamente, se debe utilizar la matriz para valorar nuevamente los procedimientos de constructibilidad para la efectividad corporativa.
Herramienta 5 Matriz de Evaluación del programa de constructibilidad A nivel de proyecto Clasificación del Programa
1 Sin Programa
2
3
4
5
Aplicación. de
Programa Informal
Programa Formal
Programa Formal
apoyos
Exhaustivo
seleccionados
I: Cultura Corporativa A. Designación del Programa (C/P)
No designado
Parte de las actividades estándar
Parte de otro programa como Calidad.
Reconocida a nivel corp. Como parte de otro programa
Al mismo nivel de otros programas
B. Política Corporativa de Constructibilidad (C)
No existe. No es necesario tenerla
No hay política corporativa. Tal vez en Proyecto
Existe pero es parte de otras políticas
Ampliamente distribuida
Política Corporativa ampliamente distribuida
C. Gerencia de actitudes hacia Constructibilidad. (C)
No se reconoce su necesidad ni sus beneficios
Soporte limitado. Reconocimiento De algunos beneficios
Varía dentro de la compañía. Apoyo proy. A proy.
Apoyo gerencial. Entendida como filosofía corporativa
Apoyo gerencial total. Participación activa
D. Reconocimiento de barreras y problemas (C/P)
Existen muchas ; no hay reconocimiento
Existen muchas. Conciencia de limitantes.
Reconoce presencia como parte del trabajo
Identificadas. Esfuerzos para documentar y corregir
Ninguno
Si existe es como parte del trabajo
Seminarios para proyectos específicos
Parte de la orientación
La mayoría están superadas. Problemas se captan y solucionan Orientación estándar. Parte de la cultura
Sin patrocinante
Sin patrocinante
Identificado. Rol Débil
Si. Patrocinante Activo
Si. Patrocinante Activo
Ninguna
No hay personal corporativo dedicado
Deberes como parte de otras responsabilidad
Coord. Corp. Esfuerzo Organizacional Para implementar
Coord. Tiempo completo. Apoyo Organizacional
No identificada
Tiempo parcial. Responsabilidad Limitada
Responsabilidades varían con los proyectos y actividades
Responsabilidades varían con los proyectos y actividades
Coord. Tiempo completo. Papel importante
E. Entrena. Del Personal ( C/P)
II: Personal
A. Ejecutivo Patrocinante de Constructibilidad.(C)
B. Asignación d Deberes Corporativos. (C) C. Rol del Coord. Del Proy. de Constructibilidad (P)
III: Documentación /Seguimiento A. Documentación. Del Programa. De Constructibilidad. (C/P)
Ninguna. Documentos de, CCII disponibles
Referencia limitada en algún manual
Existe a nivel de proyecto
El manual corporativo esta disponible
El manual corporativo es ampliamente difundido
B. Seguimiento de las lecciones aprendidas (C/P)
Ninguno
Creencia en los canales persona a persona
Existe un sistema de recolección de información
La base de dato se nutre de todos los niveles
C. Compartir Tecnol. Avanzada. (C)
No aplica
Información ocasional. Comentarios, revistas
Alguna documentación Principalmente revisiones de proyectos Puede existir una biblioteca. Seminarios
Existe un sistema formal. Se promueve.
Sistema formal en la empresa. Aplicaciones piloto
D. Referencia a la Constructibilidad en contratos (C/P)
Sin referencias
Referencias limitadas
El nivel varia de acuerdo al proyecto, etc.
Estándar en todos los contratos
En todos los contratos. Se promueve el uso.
No aplica
No hay seguimiento de resultados
Sin seguimiento. Reconocimiento Limitado de resultados
Seguimiento para ciertos proyectos
En todos los proyectos.
Conciencia de los beneficios de la aproximación proactiva
Esfuerzo proactivo en todos los proyectos
E. Seguimiento de ahorros y efectos (C/P)
IV: Implementación
A. Naturaleza de entradas y esfuerzos (P)
Ninguno
Aprox. reactiva. Falta de entendimiento de aproximación proactiva.
B. Implementación. de conceptos
Ninguno
Algunos se usan periódicamente.
Conceptos seleccionados. se aplican regularmente
Todos los conceptos son considerados
Agresiva. Preactiva desde el comienzo Todos los conceptos son considerados de manera agresiva
Instrucciones para la Herramienta 6: Lista de valoración de barreras para el cliente / propietario en la Constructibilidad a nivel corporativo
A lo largo de este documento se han discutido 18 barreras a la implementación de la constructibilidad. Para que un programa de constructibilidad sea efectivo, estas barreras deben ser reconocidas y superadas. Las barreras fueron determinadas a través de investigación con la organizaciones del cliente / propietario afectado, del diseñador o del contratista; ellos también clasificaron las barreras tanto corporativas como a nivel de proyecto. Siete de las barreras identificadas afectan a la organización del cliente / propietario en el nivel corporativo. La herramienta 6 presenta una lista de verificación para determinar las barreras que afectan el programa corporativo de constructibilidad del cliente / propietario.
Para desarrollar la autovaloración, se debe distribuir la Lista de Verificación de Barreras a una variedad de personal. . Para ser efectiva se debe solicitar la valoración separada para diferentes niveles organizacionales. Cada participante debe determinar cual barrera es significativa en la organización y necesita ser señalada y superada.
Esta lista no es exhaustiva en cuanto a todas las barreras potenciales; otras barreras pueden ser significativas dentro de una organización particular o dentro de un proyecto específico. Quienes responden no deben vacilar en identificar las barreras adicionales que ellos consideren necesitan atención.
La lista debe ser periódicamente re evaluada para determinar si aquellas barreras que fueron identificadas han sido disminuidas o superadas, o si por el contrario han aparecido nuevas barreras sobre las cuales necesite trabajarse.
Herramienta 6: Lista de valoración de barreras para el cliente / propietario en la Constructibilidad a nivel corporativo
Muy Significativa
Significativa
Insignificante
Significación de la barrera
•
Complacencia con el status quo Resistencia al cambio Enfoque conservadores, no innovadores Actitudes negativas hacia los intentos de hacer las cosas de manera diferente o Falta de recompensa por toma de riesgo inteligente o Un síndrome de “no inventado aquí” o o o
•
Falta de documentación y recuperación de las lecciones aprendidas o Falta de un sistema formal de documentación de las lecciones aprendidas o Confianza en la transmisión oral de las ideas innovadoras
•
Falta de conciencia y comprensión de los conceptos deconstructibilidad; no hay un “mapa de ruta de los procedimientos” o La constructibilidad se usa como “palabra de moda” o Los esfuerzos son ineficaces debido a la falta de dirección y coordinación Percepción de que “ya lo hacemos” o “Las prácticas rutinarias de diseño explotan completamente la constructibilidad” o “Ya pagamos por ello” o “Nosotros hacemos ingeniería de valor, y la ingeniería de valor es igual a la constructibilidad” No hay beneficios probados de la constructibilidad o “Demasiado costoso” o La gerencia ejecutiva no esta convencida de la relación costo beneficio Renuencia a invertir dinero, esfuerzo y tiempo adicionales en las etapas iniciales del proyecto o Incapacidad para adquirir financiamiento o Estructura tarifaria inflexible/ alcance inflexible de los servicio de diseño o Expectativas de consultoría gratis por parte de los contratistas y consultores Falta de compromiso genuino con la constructibilidad o La constructibilidad es una prioridad de bajo nivel o No existe una declaración de políticas, no hay “campeón” o “Existen prioridades mas altas”
•
•
•
•
•
Otras: _____________________________________________
Instrucciones para la Herramienta 7: Lista de valoración de barreras para la organización del diseñador en la Constructibilidad a nivel corporativo
A lo largo de este documento se han discutido 18 barreras a la implementación de la constructibilidad. Para que un programa de constructibilidad sea efectivo, estas barreras deben ser reconocidas y superadas. Las barreras fueron determinadas a través de investigación con la organizaciones del cliente / propietario afectado, del diseñador o del contratista; ellos también clasificaron las barreras tanto corporativas como a nivel de proyecto. Siete de las barreras identificadas afectan a la organización del diseñador en el nivel corporativo. La herramienta 7 presenta una lista de verificación para determinar las barreras que afectan el programa corporativo de constructibilidad del diseñador
Para desarrollar la autovaloración, se debe distribuir la Lista de Verificación de Barreras a una variedad de personal. . Para ser efectiva se debe solicitar la valoración separada para diferentes niveles organizacionales. Cada participante debe determinar cual barrera es significativa en la organización y necesita ser señalada y superada.
Esta lista no es exhaustiva en cuanto a todas las barreras potenciales; otras barreras pueden ser significativas dentro de una organización particular o dentro de un proyecto específico. Quienes responden no deben vacilar en identificar las barreras adicionales que ellos consideren necesitan atención.
La lista debe ser periódicamente re evaluada para determinar si aquellas barreras que fueron identificadas han sido disminuidas o superadas, o si por el contrario han aparecido nuevas barreras sobre las cuales necesite trabajarse.
Herramienta 7: Lista de valoración de barreras para la organización del diseñador en la Constructibilidad a nivel corporativo
Muy Significativa
Significativa
Insignificante
Significación de la barrera
•
Complacencia con el status quo Resistencia al cambio Enfoque conservadores, no innovadores Actitudes negativas hacia los intentos de hacer las cosas de manera diferente o Falta de recompensa por toma de riesgo inteligente o Un síndrome de “no inventado aquí” o o o
•
•
•
Falta de documentación y recuperación de las lecciones aprendidas o Falta de un sistema formal de documentación de las lecciones aprendidas o Confianza en la transmisión oral de las ideas innovadoras Percepción de que “ya lo hacemos”; percepción muy estrecha de la constructibilidad
Falta de conciencia y comprensión de los conceptos y/o beneficios de la constructibilidad o La constructibilidad se usa como “palabra de moda” o Los esfuerzos son ineficaces debido a la falta de dirección y coordinación
•
Falta de personal calificado y con experiencia en construcción
•
Falta de respeto mutua entre diseñadores y constructores o Resentimiento de los excluidos o Orgullo de “autoría”
•
Las entradas del constructor /contratistas son solicitadas demasiado tarde para ser valiosas o La creencia de que el personal de diseño puede proveer entradas de construcción en las etapas iniciales o Renuencia a permitir la participación del personal de construcción en el proceso de revisión
•
Otras: _____________________________________________
Instrucciones para la Herramienta 8: Lista de valoración de barreras para la organización de Ingeniería / procura / construcción (EPC) en la Constructibilidad a nivel corporativo
A lo largo de este documento se han discutido 18 barreras a la implementación de la constructibilidad. Para que un programa de constructibilidad sea efectivo, estas barreras deben ser reconocidas y superadas. Las barreras fueron determinadas a través de investigación con la organizaciones del cliente / propietario afectado, del diseñador o del contratista; ellos también clasificaron las barreras tanto corporativas como a nivel de proyecto. Ocho de las barreras identificadas afectan a la organización de Ingeniería / procura / construcción (EPC) en el nivel corporativo. La herramienta 8 presenta una lista de verificación para determinar las barreras que afectan el programa corporativo de constructibilidad de la organización de Ingeniería / procura / construcción (EPC).
Para desarrollar la autovaloración, se debe distribuir la Lista de Verificación de Barreras a una variedad de personal. . Para ser efectiva se debe solicitar la valoración separada para diferentes niveles organizacionales. Cada participante debe determinar cual barrera es significativa en la organización y necesita ser señalada y superada.
Esta lista no es exhaustiva en cuanto a todas las barreras potenciales; otras barreras pueden ser significativas dentro de una organización particular o dentro de un proyecto específico. Quienes responden no deben vacilar en identificar las barreras adicionales que ellos consideren necesitan atención.
La lista debe ser periódicamente re evaluada para determinar si aquellas barreras que fueron identificadas han sido disminuidas o superadas, o si por el contrario han aparecido nuevas barreras sobre las cuales necesite trabajarse.
Herramienta 8: Lista de valoración de barreras para la organización de Ingeniería / procura / Construcción (EPC) en la constructibilidad a nivel corporativo
Muy Significativa
Significativa
Insignificante
Significación de la barrera
Barreras Organizacionales Generales
•
Complacencia con el status quo Resistencia al cambio Enfoque conservadores, no innovadores Actitudes negativas hacia los intentos de hacer las cosas de manera diferente o Falta de recompensa por toma de riesgo inteligente o Un síndrome de “no inventado aquí” o o o
•
Falta de documentación y recuperación de las lecciones aprendidas o Falta de un sistema formal de documentación de las lecciones aprendidas o Confianza en la transmisión oral de las ideas innovadoras
Barreras del diseñador •
•
Percepción de que “ya lo hacemos”; percepción muy estrecha de la constructibilidad
Falta de conciencia y comprensión de los conceptos y/o beneficios de la constructibilidad o La constructibilidad se usa como “palabra de moda” o Los esfuerzos son ineficaces debido a la falta de dirección y coordinación
•
Falta de personal calificado y con experiencia en construcción
•
Falta de respeto mutua entre diseñadores y constructores o Resentimiento de los excluidos o Orgullo de “autoría”
•
Las entradas del constructor /contratistas son solicitadas demasiado tarde para ser valiosas o La creencia de que el personal de diseño puede proveer entradas de construcción en las etapas iniciales o Renuencia a permitir la participación del personal de construcción en el proceso de revisión
•
Otras: _____________________________________________
Continúa…/…
Herramienta 8: Lista de valoración de barreras para la organización de Ingeniería / procura / Construcción (EPC) en la constructibilidad a nivel corporativo (Continuación)
Muy Significativa
Significativa
Insignificante
Significación de la barrera
Barreras de Construcción
•
Pobres habilidades de comunicación; Las críticas de diseño a menudo no son constructivas o son comunicadas de manera ofensiva
•
Otras: _____________________________________________
Instrucciones para la Herramienta 9: Lista de valoración de barreras a la constructibilidad a nivel de proyecto
A lo largo de este documento se han discutido 18 barreras a la implementación de la constructibilidad. Para que un programa de constructibilidad sea efectivo, estas barreras deben ser reconocidas y superadas. Las barreras fueron determinadas a través de investigación con la organizaciones del cliente / propietario afectado, del diseñador o del contratista; ellos también clasificaron las barreras tanto corporativas como a nivel de proyecto. Quince de las barreras identificadas afectan los esfuerzos de constructibilidad a nivel del proyecto. La herramienta 9 presenta una lista de verificación para determinar las barreras que afectan el programa de constructibilidad a nivel de proyecto.
Para desarrollar la autovaloración, se debe distribuir la Lista de Verificación de Barreras a una variedad de personal. . Para ser efectiva se debe solicitar la valoración separada para diferentes niveles organizacionales. Cada participante debe determinar cual barrera es significativa en la organización y necesita ser señalada y superada.
Esta lista no es exhaustiva en cuanto a todas las barreras potenciales; otras barreras pueden ser significativas dentro de una organización particular o dentro de un proyecto específico. Quienes responden no deben vacilar en identificar las barreras adicionales que ellos consideren necesitan atención.
La lista debe ser periódicamente re evaluada para determinar si aquellas barreras que fueron identificadas han sido disminuidas o superadas, o si por el contrario han aparecido nuevas barreras sobre las cuales necesite trabajarse.
Herramienta 9 Lista de valoración de barreras a la constructibilidad a nivel de proyecto
Muy Significativa
Significativa
Insignificante
Significación de la barrera
Barreras Generales del Proyecto
•
•
Complacencia con el status quo o Resistencia al cambio o Enfoque conservadores, no innovadores o Actitudes negativas hacia los intentos de hacer las cosas de manera diferente o Falta de recompensa por toma de riesgo inteligente
La gente adecuada no esta disponible
Barreras al proyecto por parte del cliente / propietario
•
Falta de conciencia y comprensión de los conceptos y/o beneficios de la constructibilidad/ No hay un “mapa de ruta” de procedimientos o La constructibilidad se usa como “palabra de moda” o Los esfuerzos son ineficaces debido a la falta de dirección y coordinación
•
Percepción de que “ya lo hacemos” o “Las prácticas rutinarias de diseño explotan completamente la constructibilidad” o “Ya pagamos por ello” o “Nosotros hacemos ingeniería de valor, y la ingeniería de valor es igual a la constructibilidad”
•
Fallas en la formación de equipo o de trabajo cooperativo (partnering) o Las relaciones o comunicaciones entre el cliente y el contratista no son respectadas y cultivadas o Existe libertad para el desarrollo de relaciones de confrontación ( se esperan, se aceptan y, tal vez inconscientemente se promueven)
•
Objetivos de diseño y mediciones del desempeño del diseñador mal dirigidos o Mentalidad de Diseño Vs. Construcción o El proceso de diseño esta regido por los costos o El proceso de diseño esta regido por la planificación del cronograma Continúa…/…
Herramienta 9: Lista de valoración de barreras a la constructibilidad a nivel de proyecto (Continuación)
Muy Significativa
Significativa
Insignificante
Significación de la barrera
•
El uso de contratos de precio fijo, conducente a : o Oportunidades limitadas para la participación del contratista de construcción o Un falso sentido de economía, con una oferta baja, donde la constructibilidad es percibida como un accesorio o Requerimientos de planes y especificaciones completos, descartando un enfoque fast track (Ver glosario, N del T) o Relaciones de confrontacion cuando se tratan cambios
•
Renuencia a invertir dinero, esfuerzo y tiempo adicionales en las etapas iniciales del proyecto o Incapacidad para adquirir financiamiento o Estructura tarifaria inflexible/ alcance inflexible de los servicio de diseño o Expectativas de consultorio gratis por parte de los contratistas y consultores
•
Otras: _____________________________________________
Barreras al proyecto por parte del Diseñador
•
Percepción de que “ya lo hacemos”; percepción muy estrecha de la constructibilidad
•
Falta de conciencia y comprensión de los conceptos y/o beneficios de la constructibilidad/ No hay un “mapa de ruta” de procedimientos o La constructibilidad se usa como “palabra de moda” o Los esfuerzos son ineficaces debido a la falta de dirección y coordinación
•
Falta de personal calificado y con experiencia en construcción
•
Falta de respeto mutua entre diseñadores y constructores o Resentimiento de los excluidos o Orgullo de “autoría”
Continúa…/…
Herramienta 9: Lista de valoración de barreras a la constructibilidad a nivel de proyecto (Continuación)
Muy Significativa
Significativa
Insignificante
Significación de la barrera
•
•
Las entradas del constructor /contratistas son solicitadas demasiado tarde para ser valiosas o La creencia de que el personal de diseño puede proveer entradas de construcción en las etapas iniciales o Renuencia a permitir la participación del personal de construcción en el proceso de revisión Otras: _____________________________________________
Barreras al proyecto por parte del Constructor
• •
Entradas no oportunas / actuales
Pobres habilidades de comunicación; Las críticas de diseño a menudo no son constructivas o son comunicadas de manera ofensiva
Instrucciones para la Herramienta 10: Supresores de barreras de constructibilidad
La enumeración de supresores de barreras presenta métodos para superar las siete barreras más comunes para la constructibilidad. La herramienta 10 presenta los supresores de barreras bajo la forma de un cuadro de referencia, el cual también presenta donde debe ser aplicado el supresor, y como éste afecta a la correspondiente barrera.
Esta herramienta complemente a las herramientas 5 – 9. Una vez que las barreras han sido identificadas, los equipos corporativos o de proyecto pueden utilizar estas estrategias de alto impacto como un punto de inicio en las tareas de eliminación de las barreras. Además de ser tácticas efectivas para barreras particulares, estos supresores pueden servir de ejemplo para la identificación de métodos efectivos adicionales para superar las barreras
Herramienta 10: Supresores de barreras de constructibilidad Barrera
Supresores Recomendados
Donde es
Tipo de Barrera
Actividades de Ruta
X
X
De Incentivo
De Conciencia
De Procedimiento
Cultural
Proyecto
Corporativo
Efectivo
1-.
Designación de un fuerte ”campeón” para el
X
“Identificar a un patrocinador /campeón de la
Complacencia con la situación Actual
programa
2-.
Promover la actitud de que la constructibilidad
Renuencia a invertir dinero y esfuerzo
debe ser vista como una oportunidad de
Constructibilidad”
adicionales en las etapas tempranas
inversión con su correspondiente recompensa
“Definir los objetivos y mediciones de la
Constructibilidad” X
X
X
del proyecto
“Reconocer y Valorar los incentivos de la
Constructibilidad” Incluir la Constructibilidad como parte estándar
X
X
X
de las ofertas y en los esfuerzos de
“Seleccionar una estrategia de contratación de proyectos”
seguimiento y asignación de costos 3-.
El cliente / propietario/ diseñador adquiere
Limitaciones de contrataciones
experiencia en construcción para las
competitivas de oferta de monto fijo
“entradas” durante el diseño Desarrollar una corta lista de contratistas
X
X
X
“Reunir un equipo clave del cliente / propietario” “Desarrollar el equipo de constructibilidad”
X
X
“Seleccionar una estrategia de contratación de proyectos” “Asegurar contratistas, proveedores y consultores”
X
“Consultar la matriz de aplicación y las lecciones
quienes ofrezcan entradas de constructibilidad en retribución a formar parte de una corta lista de oferentes. 4-.
Comunicación asuntos de construcción por
Falta de experiencia en construcción
parte de los ingenieros de campo a los
por parte de los diseñadores
ingenieros y diseñadores de la oficina Cerrar el ciclo del proyecto obteniendo retroalimentación desde el campo y
X
X
aprendidas”
X
X
X
“Documentar las lecciones aprendidas”
Herramienta 10: Supresores de barreras de constructibilidad (Continuación) observando las lecciones aprendidas Modificar las prácticas gerenciales del área de
X
X
X
“Desarrollar una política de implementación”
diseño para elevar la visibilidad de los asuntos
“Definir los objetivos y mediciones de la
de constructibilidad
Constructibilidad”
5-
Asegurar la total comprensión de que la
La percepción del diseñador de
constructibilidad es prioritaria para valorar la
“nosotros lo hacemos”
adecuación de los esfuerzos
6-.
Promover agresivamente la formación de
Ausencia de respeto mutuo entre
equipos entre el personal de proyecto
diseñadores y constructores
Establecer la presencia de personal de
X
X
“Comprender los objetivos, métodos, conceptos y barreras de la constructibilidad”
X
X
X
X
“Desarrollar el equipo de constructibilidad”
X
“Desarrollar procedimientos de constructibilidad e
construcción en el proceso de diseño antes de
integrarlos a las actividades del proyecto”
que se desarrollo el orgullo del autor
“Seleccionar una estrategia de contratación de proyectos”
Mantener al equipo del proyecto enfocado en
X
X
“Orientar al equipo del proyecto de constructibilidad /
los objetivos comunes y en los procedimientos
Formación de equipos”
aceptados, antes que en la personalidad 7-.
Incrementar la conciencia acerca de la
Las entradas de construcción son
necesidad de la participación temprana del
solicitadas demasiado tarde para ser
personal de construcción
valiosas
Incluir la Constructibilidad como un actividad
X
X
“Comprender los objetivos, métodos, conceptos y barreras de la constructibilidad”
X
X
X
X
X
X
Todas las actividades de la ruta
temprana en el flujo formal de actividades del proyecto o ruta Incluir desde el principio individuos con
“Reunir un equipo clave del cliente / propietario”
experiencia significativa en construcción en el
“Seleccionar una estrategia de contratación de
equipo del proyecto.
proyectos”
Suma de supresores efectivos en cada categoría
7
11
7
8
6
1
Muestra de documentos del Programa Herramienta 11: Política de implementación del programa
Política de implementación la Constructibilidad
El Instituto de la Industria de la Construcción ha respaldado el potencial ahorrador de costos de los esfuerzos de constructibilidad, “el uso optimo del conocimiento en construcción y las experiencias en planificación, diseño, procura, y operaciones de campo para alcanzar los objetos globales del proyecto”. La publicación del CII titulada Constructibilidad, guía de implementación y Constructibilidad: una introducción son útiles guías de referencia en cuanto a constructibilidad.
En vista de nuestros continuos esfuerzos por proveer el más alto grado de calidad y efectividad en los costos de nuestros proyectos, es nuestra política corporativa implementar la Constructibilidad en el más alto grado posible. Esto se aplica a todas las fases del proyecto: Planificación, Diseño y Construcción. Nos aseguraremos de obtener grandes ventajas del gran potencial de la constructibilidad para lograr ahorros durante las fases tempranas de la planificación del proyecto, de manera previa al comienzo del diseño.
________________________ se designa por medio del presente documento como el Ejecutivo
Patrocinante
de
la
Constructibilidad,
y
supervisará
el
programa
de
constructibilidad, asegurará la consistencia con otros procesos de mejoramiento continuo, implementará los cambios, y me reportará regularmente acerca de su eficiencia. Presidente: ______________________________________ - Fecha: _________________
Herramienta 12: Estructura Organizacional de la Constructibilidad
Herramienta 13 : Agenda del taller de planificación de Constructibilidad 1-.Introduccion, resumen de seguridad, revisión de la agenda 2-.Resumen del estatus del proyecto 3-.Resultados / visión general de la orientación de constructibilidad y valoracion de las barreras a la implementación 4-.Sesiones individuales con grupos pequeños,por separado, para tratar los intereses y oportunidades relacionados con la constructibilidad 5-.Reporte de estas sesiones 6-.Jerarquización
de
los
conceptos
y
sub
conceptos
de
constructibilidad 7-.Resultados de la preentacion preliminar de la base de datos de lecciones aprendidas. Planes para presentaciones mas detalladas. 8-.Sesiones individuales con grupos pequeños,por separado, para tratar el desarrollo de planes de aplicación de conceptos 9-.Reportes de estas sesiones 10-.Plan de acción para la implementación de los planes de aplicación de conceptos 11-. Cierre del taller
Herramienta 14: Plan de Aplicación de Concepto (N. del T.: la palabra que aquí se traduce como “entrega” corresponde a la palabra inglesa “deliverable”, que es un documento o producto por entregar en el marco de un proyecto)
A. Concepto Señalado: ___________________________________________________ B. Intereses asociados al concepto: _________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ C. Oportunidades asociadas al concepto: _____________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________
Repetir los puntos “D” a “M” para cada entrega necesaria
D. Decisión a ser impactada / apoyada: ______________________________________ E. Entrega necesaria # 1: _________________________________________________ F. Propósito de la entrega: ________________________________________________ ______________________________________________________________________ G. Sub componente de la entrega: _________________________________________ ______________________________________________________________________ H. Usuario a quien se destina: _____________________________________________ ______________________________________________________________________ I. Terminación de la entrega y restricciones de tiempo asociadas: __________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ J. Responsable recomendado para la terminación de la entrega: __________________ ______________________________________________________________________ K. Formato recomendado para la entrega: ____________________________________ L. Individuos a ser consultados en la preparación de la entrega: ___________________ ______________________________________________________________________ M. Fuentes adicionales de información clave para el desarrollo de la entrega: ________ ______________________________________________________________________
Herramienta 15: Formato de Sugerencias de Constructibilidad
Tópico: _______________________________________________________________ Disciplina(s) / Oficio (s) afectados: ______________________________________________________________________ Descripción e Ilustración: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Originada por: _____________________________ Fecha: ______________________ Valoración del impacto en el proyecto (Para ser completado por el Coordinador de Constructibilidad)
•
Costo:
•
Cronograma:
•
Calidad:
•
Seguridad:
•
Ingeniería / Procura:
•
¿Se necesita cambiar / actualizar especificaciones corporativas estándar?
•
Otros:
Aprobaciones: ______________________________________________________________________ Comentarios: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________
Herramienta 16: Registro de ideas de Constructibilidad Proyecto: ____________________________________________________________________
Ítem Nº
Esfuerzo / Fecha
Descripción
Nombre del
Compañía
Ahorros
horas
A - Aprobado
iniciador
iniciadora
estimados
ahorradas
R - Rechazado
Instrucciones para la Herramienta 17: Cláusulas contractuales de Constructibilidad
La herramienta 17 vincula las relaciones entre el tipo de contrato y la muestra apropiada de documento de contrato. Las cláusulas de ejemplo que el cliente / propietario puede usar como una base para la definición de los requerimientos del programa de constructibilidad a nivel de proyecto son mostradas en las herramientas 17a -d.
Las herramientas 17a y 17b pueden ser utilizadas cuando la estrategia de contratación facilita la participación temprana en la construcción. A través de la inclusión de la herramienta apropiada en la solicitud de propuesta (modificada para considerar las necesidades específicas del cliente / propietario respecto al proyecto), el cliente propietario puede facilitar proactivamente la participación activa del personal con conocimiento en construcción a través del proceso de entrega de las instalaciones.
La herramienta 17c puede ser utilizada cuando la estrategia de contratación actúa en contra de la participación temprana en la construcción. El cliente / propietario puede utilizar este documento cuando decida hacer a su propio ingeniero responsable de la constructibilidad, o si decide obtener estos servicios de un contratista, gerente de construcción, o asesor de constructibilidad.
La herramienta 17d es una cláusula para ser incluida en el contrato del arquitecto o del ingeniero cuando el cliente / propietario hace recaer la responsabilidad de la gerencia del programa de constructibilidad en un contratista de construcción, gerente de construcción o un asesor de constructibilidad.
Herramienta 17: Cláusulas contractuales de Constructibilidad Herramienta 17a
Para ser utilizada (ajustándola a los requerimientos del proyecto) cuando la responsabilidad por el diseño / construcción /gerencia de la construcción es asignada a diferentes compañías y el contrato de construcción y de gerencia de la construcción puede ser otorgado de manera temprana en el proyecto.
Compromiso del cliente / propietario con la constructibilidad El cliente / propietario está convencido de que grandes ahorros de tiempo y dinero pueden resultar de la efectiva implementación de los principios de constructibilidad, donde la constructibilidad es definida como el óptimo uso de conocimiento en construcción y de la experiencia en planificación, diseño, procura y operaciones de campo para alcanzar los objetivos globales del proyecto. El cliente / propietario espera que su ingeniero / contratista (o ingeniero / constructor, o ingeniero / gerente de construcción) incluya como parte de su proceso de gerencia del proyecto un Programa de Constructibilidad a Nivel de Proyecto, el cual ha sido diseñado tomando en consideración los requerimientos del alcance del proyecto. Los objetivos de este programa propiciarán el trabajo en equipo, la creatividad, las nuevas ideas, los nuevos enfoques, y debe enfatizarla integración total del proyecto, no la optimización de las partes individuales.
Alcance del programa de Constructibilidad El ingeniero / contratista (o ingeniero / constructor, o ingeniero / gerente de construcción) desarrollará un Programa de Constructibilidad específico para el proyecto. Los requerimientos mínimos de este programa son: 1. Desarrollo del programa de ejecución de la construcción, para su integración en el plan de ejecución del proyecto 2. Participación en el desarrollo de la estrategia de contratación y procura con los otros miembros del equipo de proyecto, y desarrollo del plan de contratación y subcontratación, resultantes de la estrategia desarrollada.
3. Identificación de métodos de construcción especiales, para su incorporación en el enfoque de diseño básico. 4. Desarrollo de una lógica de construcción y de duración de las actividades para el proyecto, con el propósito de alcanzar un cronograma de proyecto guiado por la construcción 5. Participación en el desarrollo de estimados y presupuestos para el proyecto 6. Desarrollo de un plan de logística para el sitio de la obra 7. Participación en los estudios de distribución espacial en el sitio de la obra, cuando sean requeridos, para asegurar el acceso a la construcción del personal, de los materiales y del equipo. 8. Participación en los estudios de distribución espacial en el edificio, cuando sean requeridos, para asegurar el acceso a la construcción del personal, de los materiales y del equipo. 9. Desarrollo de métodos para las entradas de constructibilidad en el proceso de diseño 10. Consideración del plan de seguridad del sitio de la obra, en función de su afectación a la construcción y a las operaciones en curso.
(Esta lista no pretende ser exhaustiva. Los factores de alcance específicos para un proyecto particular deben ser añadidos)
Requerimientos Organizacionales El ingeniero / contratista (o ingeniero / constructor, o ingeniero / gerente de construcción) identificará una persona en el equipo de proyecto para ser responsable de la gerencia del programa de constructibilidad del proyecto. Esta persona es considerada un individuo clave por el propietario y estará comprometida con el proyecto por toda la duración del programa de constructibilidad. Se reconoce que, tomando en cuenta el alcance del programa de constructibilidad del proyecto y la fase del proyecto, la participación a tiempo completo de este individuo clave puede no ser necesaria. Donde sea apropiado, el personal con conocimiento especializado en construcción será
utilizado por el equipo del proyecto para proporcionar entradas de constructibilidad en atención a aspecto específicos.
Reportes Debe ser mantenido un registro en el cual se listen los elementos de constructibilidad que han sido considerados, los logros en reducción de costos (cuando sean identificables) y los impactos en el cronograma de trabajo. Como se define en los procedimientos del proyecto, se dirigirá un reporte regular al cliente / propietario mostrando estos resultados.
Herramienta 17b
Para ser utilizada (ajustándola a los requerimientos del proyecto) cuando la responsabilidad por el diseño / construcción /gerencia de la construcción es asignada a diferentes compañías y el contrato de construcción y de gerencia de la construcción puede ser otorgado de manera temprana en el proyecto.
Compromiso del cliente / propietario con la constructibilidad El cliente / propietario está convencido de que grandes ahorros de tiempo y dinero pueden resultar de la efectiva implementación de los principios de constructibilidad, donde la constructibilidad es definida como el óptimo uso de conocimiento en construcción y de la experiencia en planificación, diseño, procura y operaciones de campo para alcanzar los objetivos globales del proyecto. El cliente / propietario espera que su ingeniero / contratista (o ingeniero / constructor, o ingeniero / gerente de construcción) incluya como parte de su proceso de gerencia del proyecto un Programa de Constructibilidad a Nivel de Proyecto, el cual ha sido diseñado tomando en consideración los requerimientos del alcance del proyecto. Los objetivos de este programa propiciarán el trabajo en equipo, la creatividad, las nuevas ideas, los nuevos enfoques, y debe enfatizarla integración total del proyecto, no la optimización de las partes individuales.
Alcance del programa de Constructibilidad El ingeniero / contratista (o ingeniero / constructor, o ingeniero / gerente de construcción) desarrollará un Programa de Constructibilidad específico para el proyecto. Los requerimientos mínimos de este programa son: 1. Desarrollo del programa de ejecución de la construcción, para su integración en el plan de ejecución del proyecto 2. Participación en el desarrollo de la estrategia de contratación y procura con los otros miembros del equipo de proyecto, y desarrollo del plan de contratación y subcontratación, resultantes de la estrategia desarrollada.
3. Identificación de métodos de construcción especiales, para su incorporación en el enfoque de diseño básico. 4. Desarrollo de una lógica de construcción y de duración de las actividades para el proyecto, con el propósito de alcanzar un cronograma de proyecto guiado por la construcción 5. Participación en el desarrollo de estimados y presupuestos para el proyecto 6. Desarrollo de un plan de logística para el sitio de la obra 7. Participación en los estudios de distribución espacial en el sitio de la obra, cuando sean requeridos, para asegurar el acceso a la construcción del personal, de los materiales y del equipo. 8. Participación en los estudios de distribución espacial en el edificio, cuando sean requeridos, para asegurar el acceso a la construcción del personal, de los materiales y del equipo. 9. Desarrollo de métodos para las entradas de constructibilidad en el proceso de diseño 10. Consideración del plan de seguridad del sitio de la obra, en función de su afectación a la construcción y a las operaciones en curso.
(Esta lista no pretende ser exhaustiva. Los factores de alcance específicos para un proyecto particular deben ser añadidos)
Requerimientos Organizacionales El ingeniero / contratista (o ingeniero / constructor, o ingeniero / gerente de construcción) identificará una persona en el equipo de proyecto para ser responsable de la gerencia del programa de constructibilidad del proyecto. Esta persona es considerada un individuo clave por el propietario y estará comprometida con el proyecto por toda la duración del programa de constructibilidad. Se reconoce que, tomando en cuenta el alcance del programa de constructibilidad del proyecto y la fase del proyecto, la participación a tiempo completo de este individuo clave puede no ser necesaria. Donde sea apropiado, el personal con conocimiento especializado en construcción será
utilizado por el equipo del proyecto para proporcionar entradas de constructibilidad en atención a aspectos específicos.
El contratista de construcción (o gerente de construcción) es un miembro clave del equipo del cliente / propietario el cual incluye también al arquitecto – ingeniero (y otros miembros, si los hay). Con el propósito de considerar los objetivos del cliente /propietario relativos a la constructibilidad, los cuales propician el trabajo en equipo y el énfasis en la integración total del proyecto, es esencial para el contratista de construcción (o gerente de construcción) seleccionar de su equipo de constructibilidad a aquella persona que puede trabajar efectivamente en condiciones de trabajo en equipo.
Reportes Debe ser mantenido un registro en el cual se listen los elementos de constructibilidad que han sido considerados, los logros en reducción de costos (cuando sean identificables) y los impactos en el cronograma de trabajo. Como se define en los procedimientos del proyecto, se dirigirá un reporte regular al cliente / propietario mostrando estos resultados.
Herramienta 17c
Para ser utilizada cuando el contrato de construcción no es adjudicado hasta después de finalizado el diseño, y el cliente/ propietario elige un encargado para la constructibilidad, para la gerencia del programa de constructibilidad a través de la fase de pre construcción.
Compromiso del cliente / propietario con la constructibilidad El cliente / propietario está convencido de que grandes ahorros de tiempo y dinero pueden resultar de la efectiva implementación de los principios de constructibilidad, donde la constructibilidad es definida como el óptimo uso de conocimiento en construcción y de la experiencia en planificación, diseño, procura y operaciones de campo para alcanzar los objetivos globales del proyecto. El cliente / propietario incluirá como parte de su proceso de gerencia del proyecto un Programa de Constructibilidad a Nivel de Proyecto, el cual ha sido diseñado tomando en consideración los requerimientos del alcance del proyecto. Los objetivos de este programa propiciarán el trabajo en equipo, la creatividad, las nuevas ideas, los nuevos enfoques, y debe enfatizarla integración total del proyecto, no la optimización de las partes individuales.
Alcance del programa de Constructibilidad El ingeniero / contratista (o ingeniero / constructor, o ingeniero / gerente de construcción) desarrollará un Programa de Constructibilidad específico para el proyecto. Los requerimientos mínimos de este programa son: 1. Desarrollo del programa de ejecución de la construcción, para su integración en el plan de ejecución del proyecto 2. Participación en el desarrollo de la estrategia de contratación y procura con los otros miembros del equipo de proyecto, y desarrollo del plan de contratación y subcontratación, resultantes de la estrategia desarrollada. 3. Identificación de métodos de construcción especiales, para su incorporación en el enfoque de diseño básico.
4. Desarrollo de una lógica de construcción y de duración de las actividades para el proyecto, con el propósito de alcanzar un cronograma de proyecto guiado por la construcción 5. Participación en el desarrollo de estimados y presupuestos para el proyecto 6. Desarrollo de un plan de logística para el sitio de la obra 7. Participación en los estudios de distribución espacial en el sitio de la obra, cuando sean requeridos, para asegurar el acceso a la construcción del personal, de los materiales y del equipo. 8. Participación en los estudios de distribución espacial en el edificio, cuando sean requeridos, para asegurar el acceso a la construcción del personal, de los materiales y del equipo. 9. Desarrollo de métodos para las entradas de constructibilidad en el proceso de diseño 10. Consideración del plan de seguridad del sitio de la obra, en función de su afectación a la construcción y a las operaciones en curso.
(Esta lista no pretende ser exhaustiva. Los factores de alcance específicos para un proyecto particular deben ser añadidos)
Requerimientos Organizacionales El encargado de constructibilidad será un miembro clave del equipo del cliente / propietario durante la fase de preconstrucción del proyecto e interactuará directamente con el gerente de proyecto del cliente / propietario, y con los arquitectos – ingenieros claves en el equipo del proyecto. Este encargado identificará al gerente responsable de la dirección del programa de constructibilidad del proyecto, y comprometerá a este individuo durante el período de preconstrucción. Dependiendo del alcance del programa de constructibilidad del proyecto y la fase del proyecto, la participación a tiempo completo de este individuo clave puede no ser necesario. El encargado de la constructibilidad será requerido para proporcionar personal con conocimiento especializado en construcción, con el fin de que proporcionen entradas de constructibilidad respecto a asuntos específicos
Reportes Debe ser mantenido un registro en el cual se listen los elementos de constructibilidad que han sido considerados, los logros en reducción de costos (cuando sean identificables) y los impactos en el cronograma de trabajo. Como se define en los procedimientos del proyecto, se dirigirá un reporte regular al cliente / propietario, preparado por el encargado de la constructibilidad, mostrando estos resultados.
Herramienta 17d
La siguiente cláusula debería ser incluida en el contrato de arquitectos e ingenieros cuando el cliente / propietario traslada la responsabilidad de la gerencia del programa de constructibilidad del proyecto a un contratista de construcción, gerente de construcción o consultor de constructibilidad.
Compromiso del cliente / propietario con la constructibilidad El cliente / propietario esta convencido de que grandes ahorros de costo y de tiempo de ejecución pueden resultar de la implementación efectiva de los principios de constructibilidad, donde la constructibilidad es definida como el uso optimo de conocimiento y experiencia en el área de construcción para la planificación, diseño, procura y operaciones de campo para el logro total de los objetivos del proyecto. El cliente propietario incluirá como parte de su proceso gerencial en este proyecto, un programa de constructibilidad a nivel de proyecto, el cual es diseñado para lograr los requerimientos del alcance del proyecto. Los objetivos de este programa promoverán el trabajo en equipo, la creatividad, las nuevas ideas, los nuevos enfoques y enfatizará la integración total del proyecto, no la optimización de las partes individuales. La responsabilidad del desarrollo y gerencia del programa de constructibilidad del proyecto será asignada a (Nombre del contratista). Con el propósito de lograr los objetivos del cliente propietario, en relación a la constructibilidad, es esencial que todos los miembros del equipo de proyecto del cliente / propietario propicien el trabajo en equipo y enfaticen la integración total del proyecto.
Parte IV: Estudio de Casos Estudio de caso A: Proyecto de Gas con bajo contenido de azufre
Introducción En cada proyecto se enfrentan obstáculos y retos. Muchos proyectos deben enfrentar cronogramas ajustados y presupuestos aparentemente poco realistas. Este proyecto no fue la excepción. Lo que hace especial a este proyecto fueron las respuestas dada a estos retos. Por ejemplo, la constructibilidad y la planificación integrada de diseño y construcción fueron vigorosamente perseguida, había unidad den el equipo para permanecer enfocados en la misión, se mantuvo una alta moral a través de todo el proyecto, y hubo una respuesta abrumadora del personal de oficios en cuanto a la aceptación de los retos de actualización de sus habilidades en la seguridad y en sus oficios respectivos.
Descripción Flint Hill Resources (FHR) seleccionó a Jacobs Engineering Group para estudiar su programa de limpieza de combustibles para lograr los requerimientos de la EPA respecto a la producción de combustibles más limpios en sus refinerías. El programa de Gasolina baja en azufre (LSG) fue una iniciativa de FHR para producir combustibles de combustión limpia antes de la fecha límite indicada por el gobierno federal para ello. El proceso fue diseñado para lograr para remover compuestos de azufre de fracciones livianas y pesadas. Las fracciones livianas son cortadas mediante tecnología de extracción cáustica, Las fracciones pesadas son cortadas a través de una instalación de hidro tratamiento. Esta tecnología proporciona las capacidades deseables de la remoción selectiva de azufre mientras minimiza la perdida de octanos.
El rendimiento total de esta unidad es de 63 MBPD. La tecnología utilizada fue la primera aplicación domestica, así como la mas grande de tales unidades diseñadas. Esta configuración y diseño innovador incrementa el rendimiento de la gasolina, maximiza la flexibilidad de las operaciones, y proporciona retorno económico en el marco de un proyecto dirigido al mantenimiento ambiental. Debido a que este proyecto
también proporcionó un retorno económico, FHR reconoció una ventana de oportunidad y estableció una fecha de inicio temprana.
Después de completado el estudio de factibilidad, Jacobs fue contratada para la ingeniería del programa, y se le dio responsabilidad tanto en el diseño como en los servicios de procura. Debido a la naturaleza rápida de este proyecto y al equipo conocido, Jacobs también fue seleccionada como el contratista de construcción configurándose de este modo un contrato EPC para Jacobs. El contrato fue de reembolso.
El programa LSG esta localizado en Corpus Christi, Texas, en la Refinería Oeste de FHR, la cual esta a cuatro millas de un puerto accesible. Esta instalación comprende: •
Instalaciones locales de hidrotratamiento y áreas de tratamiento cáustico
•
Áreas modernas de hidrotratamiento de destilados
•
Áreas externas a la refinería, consistentes en dos nuevos tanques de almacenamiento y equipo complementario.
Los asuntos claves de constructibilidad a solucionar incluían escasez de obreros calificados, varias piezas importantes de equipamiento, y los retos concernientes a la construcción modular, incluyendo el transporte de grandes módulos.
Para apoyar el proyecto completo, incluyendo los esfuerzos de constructibilidad, el cliente creó un equipo SECOMA (siglas del acróstico en ingles; el equivalente castellano del mismo acróstico seria SACOMA. N. del T.) el cual incluyó representantes de seis diferentes disciplinas. •
Seguridad
•
Ambiente
•
Construcción
•
Operaciones
•
Mantenimiento
•
Ad hoc
Más allá del equipo SECOMA, el cliente también creó la posición de Comandante de Eventos (Event Commander). Esta persona dirigió el proyecto a través de la transición de la construcción a las operaciones
Expectativas del proyecto
Las metas en el programa LSG fueron: •
Ningún accidente en los registros de OSHA (por sus siglas en ingles, la traducción seria Oficina de Seguridad y Salud Laboral N. del T.)
•
Ningún incidente ambiental reportable
•
Costo del trabajo reelaborado igual o menor al 2% del costo de construcción
•
Finalización mecánica dentro de los 23 meses siguientes (100 semanas) al inicio del proyecto.
•
Arranque dentro de los 24 meses siguientes (104 semanas) al inicio del proyecto.
Además de las metas del proyecto especificadas, FHR retó al equipo de construcción con el desarrollo de un “programa de legado”, a largo plazo, con el fin de alcanzar lo siguiente: •
Un estándar mundial del seguridad en la promoción de cero accidentes
•
Subcontratistas locales entrenados para alcanzar las expectativas de seguridad de FHR
•
Una fuerza de trabajo calificada completamente entrenada
Desempeño del proyecto
El cronograma general del proyecto fue establecido tres años antes de la fecha de arranque planificada, y el programa LSG fue completado esencialmente a tiempo a pesar de haber tenido 27 días de lluvia en un periodo de 13 meses (56 semanas).
El equipo alcanzó o superó todas las metas del proyecto: •
Seguridad: 1.605.000 horas de trabajo con cero lesiones
•
Ambiente: cero accidentes reportables
•
Costo: mas de 8% por debajo del presupuesto
•
Productividad de campo: 5% mejor que lo planeado
•
Cronograma: finalización mecánica y arranque a tiempo
•
Trabajo reelaborado: el trabajo reelaborado de la ingeniería total y de la construcción estuvo ligeramente por encima de 2%
•
Satisfacción del Cliente: confianza para obtener proyectos similares en el futuro
En adición a esto, todos los involucrado, sin relación con el cliente, tuvieron experiencias beneficiosas en este proyecto.
Visión General de los retos de Constructibilidad del Proyecto Hubo varios retos experimentados a través de este proyecto; entre los riesgo enfrentado estuvieron:
Gerencia de Personal y Control de calidad del trabajo: debido a otro proyecto recientemente iniciado en el área y un mercado de construcción previamente suprimido, hubo carencia de obreros calificados para las labores de construcción. Los sondeos de trabajo del contratista indicaron que habría dificultad en dotar al proyecto de personal, para alcanzar la cifra de 650 obreros requeridos.
Cronograma agresivo de construcción y arranque: haciendo que la fecha de finalización mecánica se establezca en base a una planificación agresiva
Retrasos: aunque el equipo de proyecto trabajo diligentemente en la planificación del trabajo, ellos aun encontraron su porción de obstáculos. Por ejemplo, experimentaron un retraso de seis semanas en la entrega del acero y de las tuberías y un total de 27 días de lluvia, sucesos ambos que afectaron la capacidad de progreso del proyecto.
Retos adicionales de constructibilidad se presentaron en relación a la maximización de la estandarización de componentes tales como tipos de fundaciones, y en relación a la maximización del alcance de la prefabricación y modularización.
Soluciones a los retos
Muchas de las soluciones a estos retos fueron implementadas a través del uso de las “mejores practicas” de la industria, las cuales fueron ciertamente vitales para el éxito general del proyecto. Entre las mejores prácticas usadas que estuvieron cercanamente relacionadas con la constructibilidad estuvieron las siguientes: •
Constructibilidad
•
Gerencia de personal
•
Modularización
•
Control de calidad del trabajo
•
Modelado electrónico PDS
•
Agresividad en el cronograma
•
Oficina Virtual
de construcción y en la entrega
•
Ingeniera de valor
de los sistemas.
Mas allá de las estrategias relacionadas con la constructibilidad mencionadas, el equipo también implementó otras prácticas consideradas como buenas dentro de la industria, las cuales influenciaron el resultado del proyecto: •
Planificación de seguridad en base a cero accidentes
•
Índice de calificación de definición del proyecto
•
Centro de ingeniería de bajo costo (localizado en Mumbai, India)
•
Valoración
de
habilidades
de
obreros
calificados
y
ampliación
del
entrenamiento relativo a tales actividades.
A través de la implementación de estas actividades clave tales como selección de tecnología, optimización de energía, ingeniería de valor, innovaciones en la procura, y constructibilidad, evitación de costos aprobada por el cliente, y ahorros, hubo ahorros significativos en el ciclo de vida del proyecto.
La implementación de las Mejores Practicas de constructibilidad se discuten individualmente más abajo
Constructibilidad El programa de constructibilidad fue más allá de las inspecciones tradicionales de constructibilidad. Un Gerente de Constructibilidad fue asignado al proyecto al inicio del mismo. El coordinó asuntos tales como distribución de espacios en el sitio de la obra, desarrollo de cronogramas, establecimiento limites para la construcción modular y de campo, estimación de entradas, estudios de transporte, coordinación del transporte de los módulos, desarrollo del alcance del trabajo de los subcontratistas, planificación de la elevación de partes pesadas, y varias otras actividades, asegurándose de la participación total del personal de construcción en el proceso de ingeniería.
Además de tener un gerente de constructibilidad a tiempo completo en el equipo de ingeniería, un componente clave del agresivo plan de construcción fue la integración temprana del personal de construcción. La Gerencia del proyecto comprometió a todo el personal de construcción (gerente de la obra, gerente de seguridad, gerente de materiales, gerente del subcontratista, ingeniero jefe de campo, gerente de oficina, Gerente de QA/QC 1, Gerentes de control de proyecto, superintendente general, superintendentes de oficios, y gerente de personal) tres a cinco meses antes de la movilización de campo. El equipo de construcción fue vinculado con su contraparte de
1
Siglas en ingles de Quality Assurance / Quality Control: Aseguramiento de la calidad / Control de Calidad. N del T.
ingeniería, y fue comprometido inmediatamente a proporcionar entradas al proceso de diseño, al desarrollo de planes de ejecución específico para los oficios, al aprendizaje del uso de modelos PDS, flujos de entregas de ingeniería, la planificación de las instalaciones temporales, y mas. Este tiempo de trabajo de oficina brindó la oportunidad de preparar completamente los sistemas del proyecto y los planes de ejecución, y ayudó a lograr una mejor comprensión de los requerimientos del proyecto. Cuando el equipo se movilizó en el campo se movieron fuerte y rápido!
Innovaciones y tácticas adicionales específicas de constructibilidad don descritas aquí: •
Los planes de constructibilidad fueron minuciosamente señalados en el plan de ejecución del proyecto
•
El contrato entre el cliente / propietario y el contratista EPC fue incentivado en tres niveles de desempeño: seguridad, costo y tiempo de ejecución. Para la seguridad, el logro del incentivo requirió un EMR de 0.6 o menor.
•
El
sistema
de
lecciones
aprendidas
del
contratista
fue
utilizada
tempranamente, para la identificación de las oportunidades de eficiencia •
Para los elementos subterráneos, las secuencias de excavación masiva y de edificación de escaleras de acceso y de rellenado fueron planificadas y ejecutadas
•
Todas las fundaciones fueron estandarizadas en términos de forma y dimensiones
•
Varias estructuras permanentes fueron planificadas y usadas para propósitos
temporales
de
construcción,
tales
como
almacenes,
mantenimiento de equipos, y aquellas destinadas al reclutamiento y selección de personal de oficios. •
También se incentivo el entrenamiento del personal: la asistencia a talleres de formación fue recompensada con un aumento de 0.50 $ por hora de trabajo, mientras que los resultados de calificaciones mayores o iguales al
90% del máximo posible también se reflejó con un incremento en el salario de otros 0.50 $ por hora de trabajo. •
Todos los soportes de tuberías fueron prefabricados según sus medidas máximas, siendo luego cortados en el lugar de la obra a fin de otorgar facilidad según fuese necesario. Los componentes no utilizados fueron embalados e identificados a fin de garantizar un cuidado y disponibilidad óptimos.
•
Siempre que fue posible, los paquetes físicos de trabajo fueron empacados, identificados, y envueltos para evitar daños y perdidas.
•
Un entrenador en seguridad a tiempo completo, con experiencia en educación para adultos, fue incluido en el equipo de gerencia de campo.
•
Se efectuó un muestreo de retención del entrenamiento para identificar los retos de capacitación y tomar las acciones pertinentes.
•
Se implementó un programa de manejo de estrés producido por las altas temperaturas , para manejar adecuadamente las altas temperaturas del verano.
•
Los días festivos durante el proyecto entero, tales como Acción de Gracias, Navidad y año nuevo, así como el uso selectivo de las horas extras, sirvieron para reducir el ausentismo del personal obrero a menos del tres por ciento.
•
Se le hizo seguimiento a la efectividad planificada del capataz , y la retroalimentación se proporciono sobre una base semanal. Todas las solicitudes de horas extras debieron ser cuidadosamente documentadas y justificadas para asegurar el pago apropiado.
•
Se utilizaron pestillos JEM. Estos son dispositivos de seguridad para la desconexión fácil pero segura de las cuerdas luego de las operaciones de elevación.
Modularización La modularización fue una de las estrategias constructibilidad utilizada en este proyecto. El equipo implemento una estrategia agresiva de esfuerzos de modularización fuera del sitio de la obra para reducir el máximo de horas de trabajo en 74.000 horas de
trabajo en los 13 meses (56 semanas) del cronograma de construcción. Un total de 20 grandes módulos de equipo fueron ubicados en tres diferentes unidades de proceso fueron fabricados y transportados al sitio de la obra. Los módulos fueron construidos por la compañía de las hermanas Jacobs, Jacobs Applied
Technology, in Charleston,
Carolina del Sur. Con la ingeniería siendo desarrollada en dos diferentes países (EE.UU. e India) y con la construcción siendo desarrollada en dos diferentes ubicaciones ( Corpus Christi, Texas y Charleston, Carolina del Sur) , la coordinación de las entregas y de la programación fue crucial para este programa.
Es esfuerzo total para completar este trabajo fue de 1.677.000 horas de trabajo, consistentes en:
Horas de Trabajo
% de Trabajo
Ingeniería en Houston y Mumbai
371.000
22%
Fabricación Modular manejada por Jacobs
74.000
5%
Construcción directamente contratada por Jacobs
980.000
58%
Subcontratistas de Campo de Jacobs
252.000
15%
1.677.000
100
Horas de trabajo totales
Hubo un total de 1.232.000 horas de trabajo de construcción de campo, 80 por ciento de las cuales fue construcción auto desarrollada y 20 por ciento de la cual fue gerencia de construcción de subcontratistas. Todas las 1.677.000 horas de trabajo fueron desarrolladas con cero incidentes reportables a OSHA.
El programa LSG consistió en las siguientes cantidades para la instalación y verificación:
Descripción
Unidades
Construcción En el sitio
Modular
Total
Trabajo de tierra
cy
40196
40196
Concreto
cy
9207
9207
Prevención de incendios
sf
8481
8481
Acero estructural
t
1315
552
1867
Tuberías
lf
115686
18063
133749
Eléctrica (cableado)
lf
710805
36448
747253
ciclos
935
Equipos
ea
141
módulos de equipo
ea
Tanques
ea
2
2
Sistemas de procesos
ea
82
82
Paquetes de pruebas de
ea
401
401
Instrumentos
(cap.
150.000
935 32
173
20
20
barriles)
procesos
El
peso promedio de cada uno de los 20 módulos de equipo
fue
aproximadamente de 140 toneladas.
Además de la escasez local de soldadores y de electricistas, y de las mejoras de seguridad buscadas, el ajustado cronograma del proyecto fue también un motivador de primer orden para el uso del enfoque de modularización. Es enfoque permitió actividades paralelas de construcción subterránea en el lugar de la obra, mientras los módulos estaban siendo fabricados en Carolina del Sur.
Los vientos del Golfo pueden representar un reto en el área de Corpus Christi. La seguridad en el levantamiento de la obra también fue un factor clave en la modularización / prefabricación de las armazones de las tuberías. Con este enfoque fue mas fácil tomar ventaja de los recintos para el clima alrededor de las armazones a medida que eran fabricadas .
Un ingeniero de construcción fue asignado a la oficina de Charleston para coordinar con los equipos de ingeniería, de construcción en campo y con el de procura. La minuciosa planificación incluyó el tema de los módulos de equipamiento, tomando en consideración el peso, tamaño del embarque y la orientación. Para la mantenibilidad de la planta y beneficios de operabilidad, la densidad de configuración de los módulos fue intencionalmente diseñada según un estándar menos congestionado, menos denso.
Los superintendentes clave hicieron visitas a los talleres para asegurar la comprensión de la secuencia de erección y para hacer la revisión física de los sistemas de embalaje, tolerancias en la erección, etiquetado, instrumentación, pintura /aislamiento, y para revisar los componentes que estaban listos para ser enviados para su instalación.
El ingeniero de construcción de construcción siguió los módulos desde el taller a la barcaza, y durante la descarga y armado, asegurando la propiedad del equipo de construcción sobre los módulos de principio a fin. La instalación de los módulos y de las piezas sueltas se cumplió de manera impecable.
Afortunadamente, los esfuerzos de modularización fueron beneficiados por algunos aspectos de planificación temprana efectiva, en cuanto al diseño de planta. Años antes, el plan maestro para la planta contemplaba la necesidad de infraestructura logística que sirviera de apoyo al enfoque de modularización. Dimensiones de las carreteras, altura permitida, y capacidad de cruce de los vehículos de transporte, habían sido planificadas para acomodar los requerimientos de acceso de este enfoque.
No obstante, el tendido eléctrico presentó obstáculos al enfoque de modularización. El equipo de proyecto trabajó con la autoridad a cargo de la electricidad de Corpus Christi doce meses por adelantado en cuando al transporte local de los módulos grandes. Se añadieron aproximadamente 20 pies de altura extendida a algunas torres de transmisión, mientras otras fueron temporalmente reubicadas.
Aproximadamente del 40% de los soportes fue pre cargado y pre aislado. Un enfoque innovador se desarrolló para las tuberías de soporte: las líneas laterales fueron localizadas y cortadas en el sitio de la obra a fin de otorgar flexibilidad y minimizar el error de fabricación.
Se utilizaron barcazas con sistema de rodamiento para el fácil embarque y desembarque de los módulos. Desafortunadamente, el cronograma exigía que todos los módulos transportados por barcaza desde Carolina del Sur, debieran ser embarcados en noviembre, durante la temporada de huracanes. Como resultado, el equipo de proyecto preparó planes de contingencia par huracanes, los cuales afortunadamente nunca debieron ser ejecutados.
Con el propósito de maximizar la eficiencia del trabajo, las extensiones de las chapas de las vigas fueron fabricadas en los módulos estructurales pre ensamblados, externos a las columnas, con el propósito de permitir la máxima seguridad ante el fuego del pre ensamblados, además de limpias y accesibles conexiones de campo a prueba de fuego.
Las fechas clave de la modularización en el contexto del proyecto fueron:
Semanas desde el inicio Proyecto iniciado Integración del Gerente de
Al inicio del proyecto
Constructibilidad Primer borrador del Plan de
31
ejecución del proyecto Alcance
de
la
35
Modularización Movilización de campo
44
Primer modulo embarcado
65
desde Carolina del Sur
Ultimo Modulo instalado en
78
el lugar de trabajo Finalización mecánica del
100
proyecto Arranque de la planta
104
Modelado Electrónico PDS Todas las tuberías dentro del ISBL fueron diseñadas y modeladas con 3D CAD. El equipo también utilizó un modelo PDS en el campo para acelerar la planificación y para la identificación temprana de problemas. Algunas de las actividades principales que los superintendentes del proyecto y los ingenieros de campo desarrollaron con PDS , incluyeron las siguientes: •
Planificación interdisciplinaria, reconociendo interferencias en diversas áreas del cronograma.
•
Resolución de errores de ingeniería en el campo, sin la necesidad de reciclar información de vuelta a la oficina de Houston
•
Evaluación de planes de elevación en un entorno 3D. Este enfoque permitió que todos los levantamientos de partes pesadas fueran ejecutados con solo dos ubicaciones de la grúa.
•
Interfase con la fabricación modular para establecer limites de instalación en campo.
Administración de Personal La administración de personal del proyecto apunto a 4 diferentes frentes: •
Conocimiento de los recursos del subcontratista: comprensión de cualquier limitación de trabajote los subcontratistas, y desarrollo de paquetes de trabajo que no presionen en dichas limitaciones.
•
Reducción de la fuerza máxima de trabajo: a través de la utilización del enfoque modular, el equipo fue capaz de reducir la fuerza de trabajo máxima en cerca de 100 empleados de los oficios.
•
Construcción de un sistema de control para la fuerza de trabajo: el equipo estableció un plan que creó un equipo de trabajadores para las tuberías y para la parte mecánica, de manera previa a la instalación de módulos. Este plan maximizó
la duración de las labores en el proyecto y permitió
seleccionar a los mejores de cada oficio. •
Reducción de la rotación voluntaria de personal: Las experiencias previas en proyectos en el área de Corpus Christi mostró una tasa de rotación de15 a 20% A través de incentivos y planes de entrenamiento, el equipo contuvo la rotación de obreros capacitados a menos del 8%, aproximadamente la mitad de lo anticipado.
Control de calidad del trabajo El enfoque de calidad enfatizó el entrenamiento a todo nivel. Todo el personal, incluyendo superintendentes, utilizó la valoración de habilidades del Centro Nacional para la Investigación de la Educación en Construcción ( NCCER, por sus siglas en ingles). Antes de supervisar al personal, todos los supervisores tomaron por programas de “Liderizando
los
la excelencia en Seguridad” y “ Supervisión del
entrenamiento en Seguridad”. Una sesión de planificación , y planes de ejecución para sus respectivas áreas, completaron la formación de los supervisores antes de ser asignados a los equipos de trabajo.
Un programa de compensaciones basado en las habilidades fue implementado, con el fin de mantener la relación entre el nivel de las habilidades y el pago recibido. A todo el personal se le requirió someterse a las evaluaciones del NCCER. Se realizaron un total de 537 evaluaciones .
Los resultados en la calidad del trabajo fueron excepcionales. El trabajo de campo fue completado con una tasa de trabajo reelaborado menor del 2%. . La tasa de rechazo de soldaduras fue menor al 3%. Aunque se gastó más de lo presupuestado en entrenamiento, el proyecto se benefició con un incremento de la productividad mayor al 5%.
El proyecto también se beneficio con el mantenimiento de un personal leal,
muchos de los cuales tomaron clases en otras áreas a fin de incrementar su tiempo de permanencia en el proyecto. Cronograma agresivo de construcción y entrega del sistema La siguiente tabla presenta una comparación del desempeño de la construcción de campo contra el cronograma planificado:
Hito
Plan
Logro
Semana 44
Semana 44
de campo
56 Semanas
57 Semanas
Finalización Mecánica
Semana 100
Semana 101
Arranque
Semana 104
Semana 105
Movilización Duración de la construcción
El equipo del proyecto LSG de FHR y de Jacobs, tuvieron aproximadamente 15 meses para completar la ingeniería de detalle, la procura y la construcción. Con el propósito de alcanzar la fecha objetivo de la finalización mecánica y del arranque, e equipo desarrollo un enfoque de ingeniería “fast track” , el cual utiliza la oficina de ingeniería de Jacobs en Mumbai, India, para trabajar diseño sobre una base de 24 horas. Un ingeniero de proyecto del equipo de Houston coordinó estos esfuerzos, asegurando que esta “oficina virtual” mantuviese la secuencia apropiada de trabajo liberado para la construcción.
La construcción también hubo de ser creativa en este enfoque. El equipo tuvo que desarrollar la construcción de campo de una forma muy rápida, moviendo tierra con solo el 30% de la ingeniería completada.
Como se describió previamente, a través del esfuerzo de modularización se movilizaron 74.000 horas de trabajo desde el sitio de la obra
a la instalación de
fabricación de módulos de Jacobs, en Charleston, Carolina del Sur. Por supuesto, este esfuerzo tuvo un impacto dramático en el desempeño del cronograma de ejecución.
El cronograma agresivo también motivo un plan agresivo de entrega (turnover). Previo al diseño de detalle, una reunión de coordinación de operaciones debió identificar la secuencia de arranque. Una vez que esta fue desarrollada, la información fue devuelta al equipo de diseño bajo la forma de prioridades de área y de sistemas. Esto formo la base para un cronograma “Orientado por el arranque, sensible
a la
construcción”. De esta forma, todo el acero, equipos, tuberías, componentes eléctricos e instrumentación, fueron priorizados por ingeniería y procura.
La base de datos de Jacobs de entrega (turnover) de sistemas (JSTD) maneja una amplia variedad de información, lo cual permite el desarrollo del alcance adecuado de los sistemas del proyecto, y los elementos apropiados que deben ser etiquetados con identificadores del sistema. La JSTD a los ingenieros analizar rápidamente cada sistema, y guía a los superintendentes a la liberación sistemática de
los sistemas
necesitados por el área de operaciones para la puesta en marcha. Utilizando este enfoque, el equipo entregó un total de 82 sistemas de procesos, consistentes en : 401 paquetes de prueba, 169 piezas de equipo, 2118
instrumentos, 935 ciclos de
instrumentos, y 96 válvulas de alivio; todo en un marco de tiempo de 11 semanas.
En adición a esto, un proceso de planificación interactivo, fue utilizado para señalar los retrasos. Cuando fue requerido, el equipo de proyecto pudo trabajar con los equipos de ingeniería y procura para establecer nuevas prioridades en las actividades de campo, desarrollar planes alternativos de trabajo e instituir sobre tiempo selectivo cuando existía el material suficiente a fin de alcanzar efectivamente un progreso económico y eficiente.
Factores críticos de éxito para el esfuerzo. Un esfuerzo de esta magnitud y complejidad requirió extrema dedicación y compromiso para mantener en el enfoque en las metas del programa. El personal clave de gerencia de FHR incluyó los siguientes roles: Gerente de Proyecto, Coordinador SECOMA, Supervisor de construcción, Comandante de eventos, Gerente de planta y Vicepresidente de Refinación.
El personal clave de Jacobs, responsable por la ejecución de EPC, incluyó lo siguiente:
Gerente de la obra, superintendente General, Ingeniero Jefe de campo,
Gerente del programa,
Gerente del proyecto, Gerente de Constructibilidad,
Coordinador de modularización, Gerente de construcción, Gerente del proyecto modular, y el Ejecutivo de Proyecto.
Mediciones del esfuerzo de Constructibilidad Se gastó aproximadamente 1.000.000 de dólares en la conformación del liderazgo del equipo de constructibilidad. Esto incluyó todo el soporte de staff, desde el gerente de constructibilidad hasta el superintendente de oficios. Esta inversión alcanzó solo el 0.7% del presupuesto pero contribuyo significativamente a obtener un ahorro cercano al 9% de los costos.
Conclusiones Muchos proyectos se desarrollan bien y se atiene a sus metas planificadas pero solo unos pocos, pero solo unos cuantos personifican los principios de la constructibilidad. El enfoque de construcción proporciona una base para una mejor forma de ejecución del proyecto en general. En el logro de esto, el equipo entregó lo siguiente: •
Fuerte compromiso con la seguridad por parte del cliente, del subcontratista y de la fuerza de trabajo. Todos obtuvieron procesos mejorados, y aprendieron técnicas de seguridad basadas en la conducta, liderazgo en seguridad y reconocimiento del proyecto como una “estrella VPP”
•
Equipo de diseño que se enfocan en lograr que el trabajo fluya de manera continua. A través de la planificación, coordinación e integración cuidadosas se desarrollo un equipo enfocado en las necesidades del cliente.
•
Legado: Se desarrollo una fuerza de trabajo mas fuerte, consciente de la seguridad y más hábil para futuros proyectos de construcción en el área de
Corpus Christi. Este impacto en la fuerza de trabajo local, y en la comunidad, resulto de la visión establecida por la gerencia de FHR y Jacobs. •
UN enfoque organizado para enseñar a los subcontratistas como implementar mejor el proceso de entrenamiento ABC. Esto fue programa de compensación.
logrado utilizando un
Estudio de caso B: Proyecto de la planta de metales Greenfield
Introducción
Este estudio de casos tiene previsto ilustrar mas aun como se pueden implementar en proyectos esfuerzos exitosos de constructibilidad. Como en muchos proyectos, la constructibilidad jugó un rol, muy significativo en el aseguramiento del éxito global del proyecto Fjarðaál.
El proyecto y el sitio
Alcoa , el líder mundial en producción de aluminio primario, aluminio fabricado y alúmina, es dueño total o parcial de 27 instalaciones de fundición alrededor del mundo con una capacidad anual de manufactura de cuatro millones de toneladas métricas. La compañía se está expandiendo actualmente para atender la creciente demanda , y el proyecto Fjarðaál fue parte de este crecimiento. El proyecto Greenfield involucró de una fundición de aluminio con capacidad de 341.000 toneladas métricas /año en la municipalidad de Fjarðabyggð, localizada en la costa este de Islandia. Como parte de una iniciativa nacional para la diversidad económica, el proyecto fue aparejado con una estación hidroeléctrica desarrollada por Landsvirkjun
( la compañía nacional de
energía) , y un nuevo puerto construido por la municipalidad de Fjarðabyggð. También hubo mejoras en las carreteras, y en otras infraestructuras comunitarias de la región. Una vez completado, el proyecto representó la de las inversiones más grandes del sector privado en la historia de Islandia, y una de las instalaciones de producción de aluminio mas limpias en el mundo, incorporando nuevas tecnologías para promover la sostenibilidad y minimizar el impacto ambiental. .
A un día de manejo de Reykiavik, la planta de aluminio esta localizada a cinco kilómetros al este del río Reyðarfjörður, el cual comprende 670 habitantes y esta localizado adyacente al fiordo mas grande de Islandia oriental, ofreciendo condiciones de primera para las embarcaciones clase Panamax que llevan aluminio a la fundición y
productos de aluminio al mercado. Aproximadamente 3000 habitantes viven el la municipalidad de Fjarðabyggð, la cual rodea Reyðarfjörður,
y tiene una economía
basada en la pesca, el turismo y la agricultura. El sitio de Fjarðaál cae el fiordo desde empinadas pendientes y fue usado alguna vez para la agricultura y el pastoreo de caballos islandeses.
La fundición de aluminio es el proceso de extraer el metal de aluminio del oxido de aluminio (alúmina) a través de reducción electrolítica. El componente fundamental de la operación de fundición es la célula electrolítica, o en la cual esta reacción ocurre. Durante la fundición grandes cantidades de corrientes pasan a través de la alúmina derretida, disuelta en un baño de criolita a 950º. Este proceso separa el metal de aluminio a través de remoción y fundición. La fundición típicamente opera cientos de celdas electrolíticas vinculadas eléctricamente . Así, la energía económica y eficiente juega un rol importante en el negocio de la fundición, junto con el acceso a aguas profundas tanto de materia prima como de productos terminados, tradicionalmente transportados por vía marítima.
La meta de la instalación de Alcoa en
Fjarðaál fue diseñar
y operar una
fundición de aluminio al tope de su desempeño ambiental. El proyecto completo previó normas ambientales estándar para Europa años antes de su puesta en vigencia. Alcoa también diseño la planta con el fin de eliminar toda descarga de agua de proceso en el mar, debido a que la importancia para Islandia de salvaguardar su entorno marino no puede ser más enfática. Los forros de las líneas de las células electrolíticas, los cuales son un sub producto de la operación permanente de las celdas, contienen materiales peligrosos, y están siendo recicladas en instalaciones adecuadas fuera de Islandia. Entre más de 2000 corporaciones mundiales Alcoa fue reconocida entre las 100 corporaciones globales más sostenibles del mundo , por los Caballeros Corporativos de Toronto, por su capacidad de alcanzar el “triple balance”, una medida de valor que equilibra el impacto social, ambiental y económico de los negocios.
Alcance y objetivos de constructibilidad en Fjarðaál
La constructibilidad es un proceso de trabajo donde los miembros del grupo de construcción trabajan de cerca con sus compañeros de ingeniería y procura, con el fin de valorar las mejores prácticas, innovaciones y nuevas tecnologías, mientras crean la más eficiente estrategia de ejecución de proyectos. En cualquier proyecto nuevo, y especialmente para desarrollos grandes y complejos con gran inversión de capital, la constructibilidad es un proceso esencial para la identificación del valor y su contribución en la “caja de herramientas” del proyecto para entregar resultados predecibles.
La constructibilidad es una práctica interactiva que conduce a la creación de valor a través del hallazgo de opciones de ejecución durante la ventana de influencia óptima, y puede ser destilada en componente como adquisición de datos, evaluación de consecuencias, e incorporación de ideas beneficiosas.
La constructibilidad fue una parte integral del proyecto Fjarðaál desde su inicio. El programa de constructibilidad de Fjarðaál fue diseñado utilizando los estándares corporativos de Betchel, Six Sigma, Prácticas del CII, y los principios de los Sistemas de Negocios de Alcoa. A través de este esfuerzo exhaustivo, el programa identificó oportunidades para reducciones significativas de capital en el proyecto a través de la optimización, eficiencias en la construcción, pre ensamblado, estandarización y reducción de los ciclos de tiempo.
Los objetivos del programa de constructibilidad para el proyecto Fjarðaál fueron señalados como sigue: •
Ampliar la integración de la ingeniería, procura y construcción desde la planificación inicial hasta la finalización mecánica y la entrega.
•
Desarrollar la vía optima de construcción considerando la ruta crítica, el equipo principal, las influencias climáticas y el mejor uso de los recursos de construcción.
•
Incorporación de la seguridad en el diseño, considerando los riesgos de construcción de instalaciones de fundición, las condiciones únicas del sitio y las practicas de una fuerza de trabajo diversa.
•
Incorporación de las lecciones aprendidas, mejores prácticas, y sugerencias de proyectos pasados y actuales.
•
Desarrollo un plan para reciclar, reutilizar o eliminar sub productos de la construcción, y establecer un nuevo estándar para
la minimización de
desechos •
Reducción de la complejidad de la construcción a través de la planificación de la fuerza de trabajo y de una logística efectiva, que complementen el desempeño
•
Optimización de los costos indirectos de construcción a través del uso común de servicios, instalaciones, y equipos en la obra.
•
Exploración de técnicas de construcción y de tecnologías que creen valor en términos de seguridad , calidad, costo, cronograma,
y desarrollo
sustentable. •
Apoyo de otros esfuerzos de valor tal como el cronograma integrado EPC, y planes para pre ensamblados, logística, paquetes de trabajo, y pre entrega.
•
Construcción del trabajo en equipo y
de expectativas compartidas que
amplíen el desempeño a través del proyecto.
Responsabilidades del programa
El gerente del proyecto y el gerente de la obra fueron responsables por implementar la constructibilidad en el proyecto Fjarðaál. Se desarrolló un programa y todos los miembros de equipo fueron provistos con orientación relacionada con los procesos y beneficios, y fueron subsecuentemente motivados a participar a través de sus áreas de conocimiento.
El corazón de la constructibilidad fue conducido durante la fase de planificación del proyecto, el cual ofreció la ventana óptima de
influencia. Un coordinador de
Constructibilidad fue responsable por de sembrar , cosechar y entregar resultados que pudiesen ser rápidamente incorporados en los flujos de ingeniería y procura
sin
dificultar la producción del diseño de detalle o la adquisición de equipos y materiales.
Una vez completada la fase de planificación , y antes de dar la autorización para proceder con la ejecución de proyecto, el ingeniero de campo del proyecto adelantó lo referente a la constructibilidad y fue responsable por el balance del diseño de detalle y en lugar de trabajo. Aunque esta etapa del programa ofrecía menos oportunidad debido a que estaba fuera de la ventana optima de influencia, es, sin embargo, esencial en cuanto al sostenimiento de comunicaciones robustas en cuanto a los detalles de construcción, así como en la activación del uso de las mejores prácticas y de las evaluaciones de los nuevos procesos de trabajo.
El progreso de la constructibilidad fue rutinariamente comunicado al equipo de proyecto con el propósito de evaluar el avance hacia las metas y objetivos, mientras también se reconocían los esfuerzos y empleados que generaban valor reconocible al proyecto. La importancia de reconocer los logros del equipo no puede ser subestimada, y es proporcional al surgimiento de nuevas ideas y optimizaciones. En el proyecto Fjarðaál el coordinador de constructibilidad y el ingeniero de campo del proyecto fueron responsables
por los reconocimientos oportunos en sus respectivas áreas de
responsabilidad.
Visión general del proceso de trabajo
Para iniciar el proceso, el coordinador de constructibilidad diseño los objetivos del programa con el liderazgo del equipo del proyecto ( por ejemplo, los gerentes de proyecto de Alcoa y Bechtel , así como los gerentes de ingeniería, procura, etc.) , y estableció metas específicas. El coordinador de constructibilidad se reunió entonces con
los equipos funcionales para revisar las lecciones aprendidas, y las mejores
prácticas relacionadas con cada disciplina, utilizando para ello
el banco de
conocimientos de Alcoa - Bechtel , así como los datos de otras industrias relacionadas. Un formato de entradas de constructibilidad (Ver anexo A) fue desarrollado para proporcionar una plataforma para recabar ideas del equipo; también se mantuvo un registro de constructibilidad ( Ver Anexo B) iniciadores, potencial, valor y estatus.
para capturar descripciones de ideas,
Una revisión de los documentos de diseño se llevo a cabo a través de este esfuerzo. Para apoyar de manera efectiva a todas las disciplinas, los ingenieros de campo y/o los superintendentes de oficios con experticia específica fueron convocados frecuentemente al equipo para permitir las revisiones de constructibilidad, mientras apoyaban el progreso del diseño de detalle.
Los patrocinantes del programa de constructibilidad incluyeron el equipo de liderazgo de proyecto, y otros seleccionados,
con conocimientos y experiencia
particulares. Estos patrocinantes fueron responsables por proporcionar la energía para la constructibilidad, de manera que motivaran la participación, mientras, en paralelo, sostenían el progreso de la planificación del proyecto y del diseño de detalle. Con ese fin, la constructibilidad en Fjarðaál tuvo la intención de complementar el proceso de diseño a través de la integración de procesos de construcción e innovaciones, mientras se descartaba la ingeniería de reciclaje, debido a que la revisión de
diseños ya
completados es usualmente más costosa que los ahorros potenciales.
El proceso para la evaluación y aprobación de las entradas de constructibilidad residió en el equipo de liderazgo, y en la autoridad global del gerente de proyecto. La evaluación de las entradas se enfocó en el valor del pronóstico ( o beneficio relacionado) , facilidad de incorporación, y adición o reducción de riesgos. El énfasis también fue colocado en: •
Diseño y planificación para la reducción de las horas de construcción en campo
•
División del trabajo en paquetes para optimizar la eficiencia de la construcción
•
Incorporación de requerimiento de seguridad y salud, recursos y logística.
•
Mitigación de la influencia climática
•
Incremento de la probabilidad de entrega de resultados predecibles
Otros elementos claves para el soporte de la constructibilidad incluyeron lo siguiente.
•
Reuniones de Constructibilidad donde se efectúan sesiones planificadas, o según la necesidad, par revisar la distribución de las instalaciones, los procesos de construcción, detalles y especificaciones de los estándares, y la aplicabilidad de las nuevas ideas e innovaciones.
•
Revisión de los documentos de diseño con enfoque en las eficiencias de construcción que resultan de la estandarización, pre ensamblados, y consideraciones de logística relativas a la erección de la obra, tal como la interfaz con el trabajo adyacente, y optimización de los costos indirectos de construcción.
•
Participación en la creación y revisión de órdenes de compra con el propósito de aplicar los objetivos y oportunidades de constructibilidad a los proveedores de productos y servicios, tales como explorar opciones de compra y determinar la logística optima para el transporte del material. El compromiso y participación de los proveedores es una parte integral del esfuerzo.
•
Prueba del flujo de productos EPC trabajando desde la fecha en las que se necesita el producto hacia atrás, con el fin de asegurar que el tiempo adecuado
esta permitido para cada etapa, incluyendo diseño, compra y
entrega en el sitio. •
Integración cercana con el plan de Gerencia de Seguridad y Salud para incorporar consideraciones de seguridad y ambientales en el diseño, incluyendo la identificación de probables generadores de sub productos y procesos de trabajo para reciclaje.
•
Identificación de materiales a granel que proporcionen el mejor valor al proyecto, considerando costo inicial,
facilidad de instalación,
ciclo de
tiempo para proveedores y productos conocidos de alto valor. •
Reconocimiento periódico a los miembros del equipo, quienes hayan contribuido al éxito del programa de constructibilidad.
Línea temporal del Programa
A continuación se proporciona un resumen relativo a la línea temporal para la implementación del programa de constructibilidad de Fjarðaál:
Emisión del Plan de Constructibilidad Ejecutar el establecimiento de expectativas Comenzar las revisiones de constructibilidad a nivel de disciplinas en EPC
Ventana de influencia principal del programa de constructibilidad Desarrollar el programa de valor para los estimados de EPC
Conclusión de la fase de planificación del programa de constructibilidad
Transferencia del programa a la fase de ejecución de EPC
Responsabilidad del coordinador de construcción.
Transición del programa al ingeniero de campo del proyecto
Selección de los elementos del programa de constructibilidad
Abajo encontrará una revisión de unas pocas operaciones clave de valor:
Talleres de las disciplinas
Para alcanzar el consenso en cuanto a las prácticas de EPC preferidas durante la evaluación de nuevas ideas y tecnologías el proyecto Fjarðaál llevó a cabo una serie de talleres con personal de las disciplinas de ingeniería, procura, y construcción. Este enfoque estrecho permitió identificar detalles específicos que deberían ser trabajados
de manera que condujeran a decisiones que condujeran a ingeniería de reciclaje. De manera diferente a revisiones más globales de constructibilidad (por ejemplo lecciones y prácticas de toda la industria), los talleres de disciplinas permitieron a los respectivos miembros de equipos identificar y resolver oportunidades y contratiempos a nivel de las tareas.
Para facilitar estas revisiones sin interrumpir el trabajo diario, los talleres de disciplinas fueron ejecutados, de manera típica, durante las horas libres de servicio, en medio de un ambiente apropiado para la elaboración de nuevas ideas. Aunque esta iniciativa requirió la inversión de horas adicionales, y de una instalación adecuada, el valor cosechado por ellos recompensó con creces su costo, confirmando así que los buenos procesos de trabajo conllevan a resultados tangibles.
Un tema común se utilizó para estos talleres, basado en los siguientes principios: •
Simplicidad y estandarización – operaciones repetibles amplían la eficiencia y menos ensambles en el campo equivalen a menos horas de trabajo
•
En el suelo – desarrollar actividades y trabajo en el suelo es mas seguro que hacerlo en el aire, y también puede ser mas barato, debido a las menores demandas de costos indirectos
•
Construcción externa a la obra – los costos en el lugar de trabajo y las condiciones del campo en Islandia pueden ser mas costosas que estas mismas actividades ejecutadas en un taller controlado o en un campo (fuera de la obra)
•
Permanencia para la construcción – utilizar instalaciones permanentes para la construcción previene la duplicación y la interrupción.
•
Secuencia de construcción: la alineación de la continuidad de la construcción, las influencias estacionales y la disponibilidad de trabajo maximiza la eficiencia y la productividad.
•
Gerencia de materiales: el control eficiente de los materiales es crítico para el éxito, especialmente para sitios remotos.
En adición a estos principios comunes, se desarrollaron principios focales para cada disciplina para permitir al equipo de EPC avance en la planificación del trabajo antes de que el diseño detallado pase la ventana de influencia. Ejemplos de estos puntos focales incluyen:
Civil Concreto
Revestimiento
Sujetadores
Encofrados
Cabillas
Blindaje
Incrustaciones
Tapajuntas
Penetraciones
Acero
Circuitos
Fijación a tierra
Iluminación
Pre
Eléctrica Cable
ensamblado Tensores
de Equipamiento
Sujetadores
Penetraciones
Terminaciones
cable
Mecánica Grúas
Módulos
Pre operación
Transporte
Tolerancias
Lubricación
Pre
Aparejos
Pruebas
Representantes
ensamblado
del proveedor
Por lo que se dice, las reuniones de constructibilidad de la disciplina fueron muy exitosas. Los ingenieros ganaron una mejor comprensión de lo que ellos podrían hacer para hacer la construcción más eficiente, y el personal de construcción entendió mejor los retos que encaraba el personal de ingeniería. Como resultado el equipo obtuvo una gran cantidad de sugerencias de entradas de constructibilidad por medio del proceso.
Pre ensamblado
Tradicionalmente,
el pre ensamblado de componentes para fundiciones de
aluminio no ha sido tan común como para otros procesos, como es el caso de las refinerías, no obstante, debido al alto costo de las construcciones en locaciones
remotas una iniciativa temprana buscó maximizar el pre ensamblado y
de ahí la
reubicación del trabajo.
La premisa básica el la conducción del pre ensamblado es la reducción de las horas de labor en el lugar de la obra, lo cual naturalmente reducirá los altos costos indirectos relacionados con sitios remotos, especialmente los costos asociados al transporte y alojamiento de la fuerza de trabajo. El pre ensamblado también disminuye el impacto de la construcción en la comunidad, incluyendo la reducción de subproductos y de desechos. También disminuye el riesgo de no encontrar recurso humano especializado, mientras es trabajo es realizado en talleres o regiones donde el trabajo esta rápidamente disponible. El proyecto se enfocó agresivamente en el pre ensamblado con el propósito de reducir la demanda de recursos en el sitio optimizando la eficiencia de costos. A través del desarrollo y uso de un proceso interactivo de pre ensamblado, el proyecto Fjarðaál evaluó, planificó, estableció cronogramas y rastreó cada paquete potencial de pre ensamblado hasta que se pudo determinar un negocio conveniente y apropiado. Este esfuerzo resultó en todos los grupos del proyecto trabajando en concierto para apoyar la iniciativa de maximización del tamaño y el ensamblaje de equipos, marcos, paletas y módulos en el sitio
Los resultados de este esfuerzo permitieron un volumen digno de mención en cuanto a horas de construcción a ser desarrolladas fuera del sitio, los cuales redujeron los costos del proyecto preservaron los márgenes de contingencia del cronograma ( a través del progreso paralelo)
y minimizó el riesgo en la adquisición, transporte y
alojamiento de recurso humano especializado.
Integración de EPC
No hay sustituto para la participación conjunta de Ingeniería, Procura y Construcción (EPC, por sus siglas en inglés. En español, IPC) cuando se trata de integrar la Constructibilidad al proyecto. Un programa de constructibilidad activo permite una definición tajante de los traspasos y transferencias entre ingeniería, procura y
construcción, lo cual a su vez incrementa la probabilidad de una finalización eficiente, efectiva en cuanto a costos y a tiempo. Considerando que los proyectos de hoy son ejecutados en un ambiente global de EPC, la integración del equipo de desarrollo es esencial para lograr los objetivos de negocios de quien adquiere los servicios. En respuesta, la constructibilidad puede actuar como un integrador de las entregas del proyecto antes del traspaso del mantenimiento, custodia y control al operador de la instalación.
Los atributos de la integración de EPC derivada de la constructibilidad incluyeron lo siguiente: •
Definición de estándares y de las entregas específicas del proyectote los equipos de procura e ingeniería al de construcción.
•
Esbozo de los hitos claves del proyecto que apoyen una ruta de construcción eficiente que considere las influencias, tanto globales como específicas del sitio, en cuanto al desempeño.
•
Establecimiento de canales de comunicación robustos entre los socios de EPC, los cuales se establecen en las fases iniciales, y cuyos beneficios se cosechan a lo largo de la construcción.
•
Expansión de los prospectos de opciones de valor agregado a través de revisiones interactivas de EPC respecto a nuevos procesos, tecnologías y soluciones a viejos problemas.
•
Incorporación de oportunidades tales como pre ensamblado o modelado de procesos para superar los retos que presenta, tanto el proyecto, como el sitio de la obra, en el aspecto de negocios.
•
Participación en la formación de requisiciones de material para asegurar que las expectativas de constructibilidad son entendidas por quienes presentan licitaciones, incluyendo el uso de las mismas en la determinación del Costo Total Instalado (TIC, por sus siglas en inglés. En español CTI. N. del T.), y en la evaluación de ofertas.
•
Identificación y contribución al desarrollo de especificaciones estandarizadas que podrían ampliar la constructibilidad del diseño.
•
Contribución a la planificación y elaboración de cronogramas para asegurar que las iniciativas de constructibilidad fueron adoptadas por los socios de ingeniería y procura.
Para llevar la constructibilidad al éxito, el coordinador de constructibilidad debe ser apoyado por la gerencia de EPC, así como por otros participantes específicos del proyecto, tales como gerentes de área, patrocinantes de pre ensamblado, y equipo de construcción. Un equipo de constructibilidad con experiencia el cual incluya supervisión de construcción, ingeniería de campo, gerencia de materiales, y otros, debe entrelazarse con las organizaciones de ingeniería y procura para buscar la integración dentro del proyecto EPC. Este equipo de trabajo desarrolla sobre tiempos y crea “conversos a la constructibilidad”, más que imponer una parte de la organización sobre la otra.
Programa de sugerencias de constructibilidad
En el curso de la planificación del proyecto en el programa de sugerencias de constructibilidad de Fjarðaál acumuló más de 140 sugerencias de constructibilidad cubriendo un rango de oportunidades desde optimización de estándares, hasta innovaciones de todo tipo. Los ejemplos de las ideas cosechadas en el programa de sugerencias incluyen: Encofrados estándar
Concreto pre armado
Tamaño estándar de los sujetadores
Edificios con ingeniería previa
Vías simplificadas
Pre ensamble extensivo de las barras colectoras
El boletín de constructibilidad de Fjarðaál sirvió como un excelente instrumento para comunicar las innovaciones y para compartir reconocimiento con los participantes merecedores de ello. A medida que el proyecto atravesaba las fases de ejecución y de construcción, nuevas y frescas ideas continuaban cosechándose.
Las 12 principales iniciativas de valor
La fusión de entradas de proyectos previos de fundiciones de aluminio, con las sugerencias de los miembros del equipo, además de las acciones derivadas de las reuniones de constructibilidad de las diferentes disciplinas dieron lugar a una enumeración de oportunidades específicas del proyecto, que fueron basadas en su valor respecto al capital y en la urgencia de su incorporación al ciclo del proyecto. Estas entradas fueron perfiladas en “Las 12 iniciativas de valor de Fjarðaál”, definición que refleja la capacidad de estas iniciativas para proporcionar valor sustancial para el proyecto Fjarðaál a través del ahorro de horas de campo, de permitir un entorno de trabajo mas seguro, del mejoramiento de la eficiencia y mitigando los riesgos.
Las 12 iniciativas de valor de Fjarðaál incluyeron: 1-. Fuerza de tarea a cargo del uso de instalaciones permanentes durante el trabajo de construcción, reduciéndose así los costos indirectos 2-. Instalación de utilidades de servicio publico de manera paralela con los trabajo de suelo. 3-. Fuerza de tarea a cargo de las líneas eléctricas de las células electrolíticas – detallando un proceso de trabajo altamente repetitivo para las mejoras del ciclo de vida. 4-. Integración de los preensamblados 5-. Instalación de sistemas de transporte- optimizando la instalación de un sistema de transporte de materiales altamente complejo. 6-. Iniciativa de la guía de constructibilidad - instrucciones acerca de cómo incorporar valor sin interrumpir la producción 7- Instalación de recubrimientos (cladding) – selección de sistemas de techado que minimicen el trabajo en la altura y optimice la sujeción mecánica. 8-. Procesos de trabajo relativos al concreto – permitiendo una visión fresca acerca de la ubicación del concreto para maximizar la eficiencia de la labor
9-. Especificaciones de revestimientos- similar al caso del concreto, es la selección de productos y sistemas de revestimiento que minimicen los requerimientos de trabajo en la obra 10-. Paquetes hidráulicos – estandarización del diseño de las unidades de energía hidráulica y de los sistemas de tuberías relacionados. 11-. Estandarización de la ductería – reducción del costo de instalación a través de la repetición 12-. Constructibilidad y requerimiento de materiales – Incorporación de las expectativas de constructibilidad en el proceso de requisición de materiales
Se decidió perseguir enérgicamente estas 12 iniciativas de valor a nivel de proyecto, y los gerentes de área del proyecto fueron asignados como patrocinadores de las iniciativas dentro de sus jurisdicciones geográficas. Cada una de estas 12 iniciativas fue también asignada a un campeón, el cual estuvo involucrado en las acciones y condujo la iniciativa hasta su finalización.
Las 12 iniciativas fueron publicadas en grandes afiches que fueron ubicados en las paredes alrededor de la obra y de las oficinas. Estos afiches enumeraban el plan, las metas y las mediciones de éxito a ser utilizadas en el manejo de estas iniciativas.
Conclusiones
La constructibilidad fue una parte integral del proyecto Fjarðaál, tanto en las instalaciones del cliente, Alcoa, como en el desarrollador del proyecto, Bechtel, imaginando en valor que se pudo derivar de un programa temprano y robusto. Como se señaló aquí, la constructibilidad fue “incrustada” durante el inicio de los esfuerzos de planificación, una elección que resultó en un proceso fluidamente integrado, sin interrupciones de la producción vital de documentos de diseño o de las actividades de procura.
El programa de constructibilidad de Fjarðaál arrojó resultados medidos en varios millones de dólares en ahorro de costos indirectos, y sustancialmente más a través de la disminución del riesgo. Las áreas primarias para las cuales el valor agregado fue reconocido incluyeron las siguientes: •
Costo de construcción: una reducción aproximada de 10% en los costos de campo directo y asignable se logró con la implementación de un grupo completo de elementos de constructibilidad como los descritos antes.
•
Disminución de riesgos de seguridad y a la salud: la planificación temprana y las revisiones del proceso contuvieron sustancialmente el potencial de exposición
•
Entrega a tiempo de las instalaciones de producción: la constructibilidad fue clave en permitir al cliente /operador la entrada en el mercado según lo planeado.
•
Protección contra contingencias: las soluciones fueron creadas para responder a los retos específicos del lugar de la obra, tales como clima, donde las interrupciones
pudieron haber afectado el progreso de la
construcción a un costo aproximado de un millón de dólares por día
Tal valor agregado fue alcanzado a través de elementos de constructibilidad tales como pre ensamblado, estandarización y reducción del ciclo de tiempo, todo por un equipo enfocado en hacer las entregas en un nivel superior de desempeño. Si un programa de constructibilidad no hubiese sido iniciado en el proyecto Fjarðaál, tales oportunidades no hubiesen podido ser aprovechadas, y el alto costo de los riesgos variables habrían afectado el aspecto de negocio de este proyecto.
Reconocimientos
El autor y el CII expresan un agradecido reconocimiento a las significativas contribuciones de los participantes de los programas de constructibilidad de Alcoa y del proyecto Bechtel Fjarðaál, así como a los gerentes de proyecto por compartir este estudio de casos y por la asistencia brindada en su preparación.
Anexo A: Formato para entradas de constructibilidad
Proyecto Fjarðaál
Nº
Entrada de Constructibilidad
Fecha:
Iniciador:
Ref. de dibujo / especificación:
Condición existente: _________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Alternativa sugerida: _________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Fundamentación: : __________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Documentos adjuntos o de referencia: _________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Valor Del Pronóstico: $________
Horas reducidas ( E, P o C) ___________ hrs.
Facilidad de incorporación
Impacto a ser evaluado (identificar el plan abajo)
Sin impacto Riesgo:
Ninguno
Disminuido
Incrementado (identificar el plan abajo)
Impacto o plan de mitigación de riesgos (salud y seguridad, costos, cronograma, calidad, clima).______________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Sugerencia Aprobada: Ing.
Procura
Construcción
GP
Sugerencia Incorporada:
Por
Fecha
Anexo B : Registro de constructibilidad
Registro de Constructibilidad del Proyecto Fjarðaál Nº
Fecha
Iniciador
Descripción
Valor
$ Valor del pronostico, Esta Pagina
Estatus
Apéndice B: Matrices de aplicación de los conceptos de constructibilidad – Proyectos de edificaciones comerciales
Esta herramienta consiste en 15 matrices que caracterizan las actividades desarrolladas en cada fase del proceso de entrega de instalaciones para proyectos de edificaciones comerciales. 21Una visión general de estas fases de ofrece en la figura B1. Sus correspondientes actividades están gráficamente representadas desde la figura B -2 hasta la figura B-16. Cada matriz representa una fase durante el proceso de entrega de instalaciones. El propósito de estas matrices de aplicación es guiar al equipo gerencial del proyecto en la aplicación y uso de los conceptos de constructibilidad, en el momento apropiado, durante el curso del proyecto. La aplicación de un concepto dado a una actividad específica se señala con el sombreado en el punto donde ambos se interceptan. El énfasis está dirigido hacia la aplicación mas temprana de un concepto particular con el propósito de obtener el máximo beneficio de costo para el proyecto.
FASE DE PLANIFICACIÓN -Plan estratégico -Factibilidad preliminar -Factibilidad final
F1 F2 F3
FASE DE DISEÑO -Programa o fase conceptual -Fase pre esquemática
D1 D2
-Fase esquemática
D3
-Fase de desarrollo del diseño
D4
-Fase de documentación de la
Fast Track D5
construcción FASE
FASE DE PROCURA -Previa a la completación de los
P-1
documentos de contrato P-2
-Posterior a la completación de los documentos de contrato FASE DE CONSTRUCCIÓN -Lugar de trabajo -Armazón
C3
-Interior FASE DE OCUPACIÓN -Previa a la completación de los
O-1
documentos de contrato O-2 Sistemas Especiales
-Posterior a la completación de los documentos de contrato
TIEMPO
Figura B – 1 Proceso de entrega de instalaciones – Construcción Comercial
I-6
Importantes decisiones iniciales de diseño consideran modularización / pre ensamblado, automatización de la construcción y otras opciones de métodos de construcción La disposiciones temporales y permanentes del sitio de la obra (site layouts) promueven una construcción eficiente
I-7
Tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente
II-1
Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción
II-2
Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y el uso de tecnologías eficientes
II-3
Los elementos de diseño están estandarizados
II-4
La eficiencia de la procura, la construcción y el arranque es considerada en el desarrollo de los documentos de contrato
II-5
Los diseños de módulos / pre ensamblados facilitan la fabricación, transporte y la instalación de campo.
II-6
El diseño promueve la accesibilidad del personal materiales y equipos en la construcción
II-7
El diseño facilita la construcción y la productividad de campo bajo condiciones climáticas adversas.
II-8
Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción
III-1
La gerencia innovadora de la construcción, y los métodos de campo, son aplicados para incrementar la eficiencia de la construcción.
Figura B – 2. Matriz de aplicación para la fase de planificación - Plan Estratégico (F-1)
Actividades en Fase
Fase de Planificación – Factibilidad
Método de contratación
Los cronogramas del proyecto son sensibles a construcción y al arranque
I-5
Plan de gerencia del proyecto
I-4
Identificar otros objetivos críticos
El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra el conocimiento y experiencia en construcción
Objetivos del Plan Maestro
La planificación temprana de la factibilidad del proyecto toma ventaja del conocimiento y experiencia en construcción
I-3
Establecer horizontes de tiempo
I-2
Establecer parámetros de costos
Los planes de implementación de constructibilidad son parte integral del Plan de Ejecución del Proyecto
Establecer el nivel de calidad
Nombre
I-1
Conceptualizar el alcance del proyecto
Índic
Identificar necesidad
Conceptos de Constructibilidad
Proyecciones preliminares de rentas
Fase de Planificación – Plan Estratégico
Actividades en Fase
Fase de Planificación – Factibilidad Final
Actividades en Fase
I-4
Los cronogramas del proyecto son sensibles a construcción y al arranque
I-5 I-6
Importantes decisiones iniciales de diseño consideran modularización / pre ensamblado, automatización de la construcción y otras opciones de métodos de construcción La disposiciones temporales y permanentes del sitio de la obra (site layouts) promueven una construcción eficiente
I-7
Tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente
II-1
Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción
II-2
Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y el uso de tecnologías eficientes
II-3
Los elementos de diseño están estandarizados
II-4
La eficiencia de la procura, la construcción y el arranque es considerada en el desarrollo de los documentos de contrato
II-5
Los diseños de módulos / pre ensamblados facilitan la fabricación, transporte y la instalación de campo.
II-6
El diseño promueve la accesibilidad del personal materiales y equipos en la construcción
II-7
El diseño facilita la construcción y la productividad de campo bajo condiciones climáticas adversas.
II-8
Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción
III-1
La gerencia innovadora de la construcción, y los métodos de campo, son aplicados para incrementar la eficiencia de la construcción.
Lista preliminar de equipamiento
El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra el conocimiento y experiencia en construcción
Modelos de costo preliminares del proyecto
La planificación temprana de la factibilidad del proyecto toma ventaja del conocimiento y experiencia en construcción
I-3
Cronogramas preliminares del Proyecto
I-2
Programación Preliminar del Cliente / Propietario
Los planes de implementación de constructibilidad son parte integral del Plan de Ejecución del Proyecto
Consideración de futuras expansiones
Nombre
I-1
Factibilidad Regulatoria Preliminar
Índic
Factibilidad Técnica preliminar
Conceptos de Constructibilidad
Identificar opciones de construcción
Identificar las opciones del sitio de obra
Preliminar
Finaliz ación d ll Finaliz ación
Cronog rama CPM Estima dos de
Desarr ollo del
Expans ión
Planific ación
Progra mación
Factibil idad
Factibil idad
Estudio de
Estudio Ambie l Estudio de
Investi gación
Sonde o del
Selecci ón del
Figura B – 3. Matriz de aplicación para la fase de planificación – Factibilidad Preliminar (F-2)
Conceptos de Constructibilidad
Índic
Nombre
I-1
Los planes de implementación de constructibilidad son parte integral del Plan de Ejecución del Proyecto La planificación temprana de la factibilidad del proyecto toma ventaja del conocimiento y experiencia en construcción El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra el conocimiento y experiencia en construcción Los cronogramas del proyecto son sensibles a construcción y al arranque Importantes decisiones iniciales de diseño consideran modularización / pre ensamblado, automatización de la construcción y otras opciones de métodos de construcción La disposiciones temporales y permanentes del sitio de la obra (site layouts) promueven una construcción eficiente Tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción
II-2 II-3 II-4 II-5 II-6 II-7 II-8 III-1
Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y el uso de tecnologías eficientes Los elementos de diseño están estandarizados La eficiencia de la procura, la construcción y el arranque es considerada en el desarrollo de los documentos de contrato Los diseños de módulos / pre ensamblados facilitan la fabricación, transporte y la instalación de campo. El diseño promueve la accesibilidad del personal materiales y equipos en la construcción El diseño facilita la construcción y la productividad de campo bajo condiciones climáticas adversas. Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción La gerencia innovadora de la construcción, y los métodos de campo, son aplicados para incrementar la eficiencia de la construcción.
Figura B – 4 Matriz de aplicación para la fase de planificación – Factibilidad Final (F - 3) Fase de Diseño – Programa o diseño Actividades en Fase conceptual Actualiz ación de los estimad
II-1
Actualiz ación
I-7
Concept ualizaci
I-6
Concept ualizaci ón de la Concept ualizaci
I-5
Planific ación Maestra
I-4
Planific ación i l Planific ación
I-3
Progra mación
I-2
Actividades en Fase
Fase de Diseño – Pre esquemático
Conceptos de Constructibilidad
Índic
Nombre
I-1
Los planes de implementación de constructibilidad son parte integral del Plan de Ejecución del Proyecto
I-2
La planificación temprana de la factibilidad del proyecto toma ventaja del conocimiento y experiencia en construcción
I-3
El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra el conocimiento y experiencia en construcción
I-4
Los cronogramas del proyecto son sensibles a construcción y al arranque
I-5 I-6
Importantes decisiones iniciales de diseño consideran modularización / pre ensamblado, automatización de la construcción y otras opciones de métodos de construcción La disposiciones temporales y permanentes del sitio de la obra (site layouts) promueven una construcción eficiente
I-7
Tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente
II-1
Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción
II-2
Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y el uso de tecnologías eficientes
II-3
Los elementos de diseño están estandarizados
II-4
La eficiencia de la procura, la construcción y el arranque es considerada en el desarrollo de los documentos de contrato
II-5
Los diseños de módulos / pre ensamblados facilitan la fabricación, transporte y la instalación de campo.
II-6
El diseño promueve la accesibilidad del personal materiales y equipos en la construcción
II-7
El diseño facilita la construcción y la productividad de campo bajo condiciones climáticas adversas.
II-8
Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción
III-1
La gerencia innovadora de la construcción, y los métodos de campo, son aplicados para incrementar la eficiencia de la construcción.
Figura B – 5 Matriz de aplicación para la fase de diseño – Programa o diseño conceptual (D - 1)
I-2 I-3 I-4 I-5
I-6 I-7 II-1 II-2 II-3 II-4 II-5 II-6 II-7 II-8 III-1
Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y el uso de tecnologías eficientes Los elementos de diseño están estandarizados La eficiencia de la procura, la construcción y el arranque es considerada en el desarrollo de los documentos de contrato Los diseños de módulos / pre ensamblados facilitan la fabricación, transporte y la instalación de campo. El diseño promueve la accesibilidad del personal materiales y equipos en la construcción El diseño facilita la construcción y la productividad de campo bajo condiciones climáticas adversas. Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción La gerencia innovadora de la construcción, y los métodos de campo, son aplicados para incrementar la eficiencia de la construcción.
Figura B – 6 Matriz de aplicación para la fase de diseño Pre esquemático (D - 2) Fase de Diseño – Esquemático
Actividades en Fase
Actualización de los estimados de control de costos de construcción
Actualización de la CPM del proyecto
Actualización del plan de logística del sitio de la obra
Selección de soluciones de ingeniería, paredes exteriores y circulación vertical
Selección de soluciones de diseño
Opciones para costos de construcción derivados del diseño
Opciones para circulación Vertical
Opciones para paredes exteriores
Eléctrica
Mecánica
Estructural
Opciones de sistemas principales de la edificación
Los planes de implementación de constructibilidad son parte integral del Plan de Ejecución del Proyecto La planificación temprana de la factibilidad del proyecto toma ventaja del conocimiento y experiencia en construcción El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra el conocimiento y experiencia en construcción Los cronogramas del proyecto son sensibles a construcción y al arranque Importantes decisiones iniciales de diseño consideran modularización / pre ensamblado, automatización de la construcción y otras opciones de métodos de construcción La disposiciones temporales y permanentes del sitio de la obra (site layouts) promueven una construcción eficiente Tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción
Alternativas de soluciones de construcción (forma y disposición)
Nombre
I-1
Establecimiento de relaciones críticas del programa
Índic
Opciones de desarrollo del sitio
Conceptos de Constructibilidad
I-2 I-3 I-4 I-5
I-6 I-7 II-1 II-2 II-3 II-4 II-5 II-6 II-7 II-8 III-1
Importantes decisiones iniciales de diseño consideran modularización / pre ensamblado, automatización de la construcción y otras opciones de métodos de construcción La disposiciones temporales y permanentes del sitio de la obra (site layouts) promueven una construcción eficiente Tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y el uso de tecnologías eficientes Los elementos de diseño están estandarizados La eficiencia de la procura, la construcción y el arranque es considerada en el desarrollo de los documentos de contrato Los diseños de módulos / pre ensamblados facilitan la fabricación, transporte y la instalación de campo. El diseño promueve la accesibilidad del personal materiales y equipos en la construcción El diseño facilita la construcción y la productividad de campo bajo condiciones climáticas adversas. Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción La gerencia innovadora de la construcción, y los métodos de campo, son aplicados para incrementar la eficiencia de la construcción.
Actividades en Fase
Fase de Diseño – Desarrollo del diseño Figura B – 7 Matriz de aplicación para la fase de diseño - Esquemático (D - 3)
Establecimiento de requerimientos
Establecimiento de condiciones generales preliminares
Transformaciones o modelos
Actualización de los estimados de control de costo de construcción
Actualización del programa CPM del proyecto
Actualización de los planes de logísticas para el sitio de la obra
Rutas para mecánica y eléctrica
Ubicación de equipos grandes o principales
Revisión del resumen de las especificaciones
Resumen de las especificaciones
Planos de progreso y revisiones del detalle
Selección de equipos
Seleccionar las opciones restantes para los sistemas del edificio
Conformidad con los códigos
Opciones restantes para los sistemas del edificio
Elevaciones del edificio
Secciones del edificio
Los planes de implementación de constructibilidad son parte integral del Plan de Ejecución del Proyecto La planificación temprana de la factibilidad del proyecto toma ventaja del conocimiento y experiencia en construcción El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra el conocimiento y experiencia en construcción Los cronogramas del proyecto son sensibles a construcción y al arranque
Identificación holgura del programa respecto a la planta del edificio, con el área programa vs., la real
I-1
Planes de la planta del edificio
Nombre
Refinación de la forma del edificio
Indic
Plan preliminar del sitio de la obra
Conceptos de Constructibilidad
I-2 I-3 I-4 I-5
I-6 I-7 II-1 II-2 II-3 II-4 II-5 II-6 II-7 II-8 III-1
Importantes decisiones iniciales de diseño consideran modularización / pre ensamblado, automatización de la construcción y otras opciones de métodos de construcción La disposiciones temporales y permanentes del sitio de la obra (site layouts) promueven una construcción eficiente Tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y el uso de tecnologías eficientes Los elementos de diseño están estandarizados La eficiencia de la procura, la construcción y el arranque es considerada en el desarrollo de los documentos de contrato Los diseños de módulos / pre ensamblados facilitan la fabricación, transporte y la instalación de campo. El diseño promueve la accesibilidad del personal materiales y equipos en la construcción El diseño facilita la construcción y la productividad de campo bajo condiciones climáticas adversas. Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción La gerencia innovadora de la construcción, y los métodos de campo, son aplicados para incrementar la eficiencia de la construcción.
Actividades en Fase
Fase de Diseño – Documentos de construcción
Figura B – 8 Matriz de aplicación para la fase de diseño – Desarrollo del diseño (D - 4)
Finalización de los requerimientos
Finalización de las condiciones generales
Actualización de los estimados de control de costo de construcción
Finalización del plan de logística del sitio de la obra Actualización del CPM del proyecto
Localización de equipo en los planes
Revisión de especificaciones preliminares
Especificaciones preliminares
Planes y secciones de los sistemas principales diseñados Revisión de los planos de progreso y de los detalles
Ubicación del equipo mecánico y de iluminación Opciones de subsistemas para los sistemas diseñados
Selección de los acabados y del cronograma
Finalización de las opciones del
Los planes de implementación de constructibilidad son parte integral del Plan de Ejecución del Proyecto La planificación temprana de la factibilidad del proyecto toma ventaja del conocimiento y experiencia en construcción El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra el conocimiento y experiencia en construcción Los cronogramas del proyecto son sensibles a construcción y al arranque
Finalización de las elevaciones del edificio
I-1
Finalización de las secciones del edificio
Nombre
Finalización de los planes de planta
Indic
Finalización del plan del sitio de la obra Finalización de la forma del edificio
Conceptos de Constructibilidad
I-2 I-3 I-4
I-7
Importantes decisiones iniciales de diseño consideran modularización / pre ensamblado, automatización de la construcción y otras opciones de métodos de construcción La disposiciones temporales y permanentes del sitio de la obra (site layouts) promueven una construcción eficiente Tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente
II-1
Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción
II-2
Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y el uso de tecnologías eficientes Los elementos de diseño están estandarizados
I-5 I-6
II-3
II-6
La eficiencia de la procura, la construcción y el arranque es considerada en el desarrollo de los documentos de contrato Los diseños de módulos / pre ensamblados facilitan la fabricación, transporte y la instalación de campo. El diseño promueve la accesibilidad del personal materiales y equipos en la construcción
II-7
El diseño facilita la construcción y la productividad de campo bajo condiciones climáticas adversas.
II-8
Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción
III-1
La gerencia innovadora de la construcción, y los métodos de campo, son aplicados para incrementar la eficiencia de la construcción.
II-4 II-5
Actividades en Fase
Aprobación del diseño
Requerimientos coordinados generales finales
Condiciones coordinadas generales finales
Actualización de los estimados de control de costos de construcción al Actualización de los estimados de control de costos de construcción al 100% Actualización del CPM del proyecto
Revisión de los planos de progreso y de los detalles Revisión de las especificaciones de progreso
Selección de colores
Finalización de especificaciones
Los planes de implementación de constructibilidad son parte integral del Plan de Ejecución del Proyecto La planificación temprana de la factibilidad del proyecto toma ventaja del conocimiento y experiencia en construcción El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra el conocimiento y experiencia en construcción Los cronogramas del proyecto son sensibles a construcción y al arranque
Finalización de planes coordinados
I-1
Finalización de planes eléctricos y mecánicos
Nombre
Finalización de acabados
Indic
Actualización del plan del sitio de la obra Finalización de los detalles del edificio
Conceptos de Constructibilidad
Fase de Procura – Previo a la completación de los documentos de construcción
Figura B – 9 Matriz de aplicación para la fase de diseño – Documentos de construcción (D -5)
I-2 I-3 I-4
I-7
Importantes decisiones iniciales de diseño consideran modularización / pre ensamblado, automatización de la construcción y otras opciones de métodos de construcción La disposiciones temporales y permanentes del sitio de la obra (site layouts) promueven una construcción eficiente Tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente
II-1
Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción
II-2
Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y el uso de tecnologías eficientes Los elementos de diseño están estandarizados
I-5 I-6
II-3 II-4 II-5 II-6 II-7 II-8 III-1
La eficiencia de la procura, la construcción y el arranque es considerada en el desarrollo de los documentos de contrato Los diseños de módulos / pre ensamblados facilitan la fabricación, transporte y la instalación de campo. El diseño promueve la accesibilidad del personal materiales y equipos en la construcción El diseño facilita la construcción y la productividad de campo bajo condiciones climáticas adversas. Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción La gerencia innovadora de la construcción, y los métodos de campo, son aplicados para incrementar la eficiencia de la construcción.
Figura B – 10 Matriz de aplicación para la fase de procura – Previo a la completación de los documentos de construcción (P -1) (Pág.1)
Identificación de las necesidades de espacio para descargas
Identificación de las necesidades de almacenamiento
Identificación de los contratos de compra temprana
Sincronización de los esfuerzos de diseño con el plan de procura
Coordinación del plan de procura con el cronograma del proyecto
Establecimientos de paquetes de licitación
Determinación del nivel de las habilidades comerciales
Determinación de la disponibilidad en la industria
Identificación de artículos con consideraciones especiales (peso, tamaño, etc.)
Identificación de materiales a largo plazo y de los equipos que requieren
Confirmación del precio y disponibilidad de los materiales
Determinación de la responsabilidad
Los planes de implementación de constructibilidad son parte integral del Plan de Ejecución del Proyecto La planificación temprana de la factibilidad del proyecto toma ventaja del conocimiento y experiencia en construcción El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra el conocimiento y experiencia en construcción Los cronogramas del proyecto son sensibles a construcción y al arranque
Identificación de requerimientos de precalificación
I-1
Identificación de los consultores especializados requeridos durante la t ió Determinación de los artículos facilitados por el cliente / propietario
Nombre
Identificación de requerimientos especiales para compras externas
Indic
Desarrollo de un plan de procura
Conceptos de Constructibilidad
I-2 I-3 I-4 I-5
I-6 I-7 II-1 II-2 II-3 II-4 II-5 II-6 II-7 II-8 III-1
Adquisición de contratos de compra temprana
Compra de materiales y equipo a largo plazo
Determinación de las cláusulas del contrato de los paquetes de licitación
Precio unitario para los materiales comprados de forma temprana
Clarificación del alcance de las compra temprana de materiales
Precalificación de contratistas y proveedores
Los planes de implementación de constructibilidad son parte integral del Plan de Ejecución del Proyecto La planificación temprana de la factibilidad del proyecto toma ventaja del conocimiento y experiencia en construcción El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra el conocimiento y experiencia en construcción Los cronogramas del proyecto son sensibles a construcción y al arranque
Coordinación del diseño y de las aprobaciones regulatorias requeridas l t t i i i l d Identificación de la extensión de la cantidad de repuestos o de los t i l l d Identificación de los requerimientos del manual de mantenimiento
I-1
Establecimiento de alternativas
Nombre
Determinación de los requerimientos de inspección y prueba
Indic
Identificación de los consultores especializados requeridos durante la i t l ió Identificación de los consultores especializados requeridos durante el arranque
Conceptos de Constructibilidad
Fase de Procura – Previo a la completación de los documentos de construcción Completación coordinada con diseño de los contratos de compras t Evaluación de las consideraciones de flujo de caja relativas al plan de
Actividades en Fase
Importantes decisiones iniciales de diseño consideran modularización / pre ensamblado, automatización de la construcción y otras opciones de métodos de construcción La disposiciones temporales y permanentes del sitio de la obra (site layouts) promueven una construcción eficiente Tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y el uso de tecnologías eficientes Los elementos de diseño están estandarizados La eficiencia de la procura, la construcción y el arranque es considerada en el desarrollo de los documentos de contrato Los diseños de módulos / pre ensamblados facilitan la fabricación, transporte y la instalación de campo. El diseño promueve la accesibilidad del personal materiales y equipos en la construcción El diseño facilita la construcción y la productividad de campo bajo condiciones climáticas adversas. Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción La gerencia innovadora de la construcción, y los métodos de campo, son aplicados para incrementar la eficiencia de la construcción.
Figura B – 10 Matriz de aplicación para la fase de procura – Previo a la completación de los documentos de construcción (P -1) (Pág.2)
I-2 I-3 I-4
I-7
Importantes decisiones iniciales de diseño consideran modularización / pre ensamblado, automatización de la construcción y otras opciones de métodos de construcción La disposiciones temporales y permanentes del sitio de la obra (site layouts) promueven una construcción eficiente Tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente
II-1
Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción
II-2
Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y el uso de tecnologías eficientes Los elementos de diseño están estandarizados
I-5 I-6
II-3 II-4 II-5 II-6 II-7 II-8 III-1
Permiso de construcción
Actualización de la CPM del proyecto
Estimado final de costos de construcción
Asignación del contrato comercial
Recepción y revisión de contratos comerciales relativos al precio
Emisión de contratos comerciales relacionados con precios
Establecimiento de precios unitarios adicionales
Establecimiento de alternativas adicionales
Los planes de implementación de constructibilidad son parte integral del Plan de Ejecución del Proyecto La planificación temprana de la factibilidad del proyecto toma ventaja del conocimiento y experiencia en construcción El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra el conocimiento y experiencia en construcción Los cronogramas del proyecto son sensibles a construcción y al arranque
Clarificación de asuntos en los documentos de construcción
I-1
Revisión de los documentos de construcción
Nombre
Clarificación de la secuencia de construcción
Indic
Clarificación de l alcance de los paquetes de licitación
Conceptos de Constructibilidad
Clarificación de las cláusulas contractuales de los paquetes de licitación
Fase de Procura – Posterior a la completación de los documentos de construcción
Actividades en Fase
La eficiencia de la procura, la construcción y el arranque es considerada en el desarrollo de los documentos de contrato Los diseños de módulos / pre ensamblados facilitan la fabricación, transporte y la instalación de campo. El diseño promueve la accesibilidad del personal materiales y equipos en la construcción El diseño facilita la construcción y la productividad de campo bajo condiciones climáticas adversas. Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción La gerencia innovadora de la construcción, y los métodos de campo, son aplicados para incrementar la eficiencia de la construcción.
Actividades en Fase
Fase de Construcción – Trabajo en sitio de la obra
Figura B – 11 Matriz de aplicación para la fase de procura – Posterior a la completación de los documentos de construcción (P -2)
I-3 I-4
I-7
Importantes decisiones iniciales de diseño consideran modularización / pre ensamblado, automatización de la construcción y otras opciones de métodos de construcción La disposiciones temporales y permanentes del sitio de la obra (site layouts) promueven una construcción eficiente Tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente
II-1
Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción
II-2
Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y el uso de tecnologías eficientes
II-3
Los elementos de diseño están estandarizados
II-4 II-5
La eficiencia de la procura, la construcción y el arranque es considerada en el desarrollo de los documentos de contrato Los diseños de módulos / pre ensamblados facilitan la fabricación, transporte y la instalación de campo.
II-6
El diseño promueve la accesibilidad del personal materiales y equipos en la construcción
II-7
El diseño facilita la construcción y la productividad de campo bajo condiciones climáticas adversas.
II-8
Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción
III-1
La gerencia innovadora de la construcción, y los métodos de campo, son aplicados para incrementar la eficiencia de la construcción.
I-5 I-6
Figura B – 12 Matriz de aplicación para la fase de construcción – Trabajo en el sitio de la obra (C -1)
Permiso de construcción
Actualización del cronograma C.P.M. del proyecto
Actualización de los estimados de control de costo de producción
Gerencia de cambio de orden
Clarificación de documentos
La planificación temprana de la factibilidad del proyecto toma ventaja del conocimiento y experiencia en construcción El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra el conocimiento y experiencia en construcción Los cronogramas del proyecto son sensibles a construcción y al arranque
Paisajismo
I-2
Pavimentos y mejoras del sitio
Los planes de implementación de constructibilidad son parte integral del Plan de Ejecución del Proyecto
Utilidades del sitio de la obra
I-1
Movimiento de tierras
Nombre
Demolición
Indic
Remoción de desechos peligrosos
Conceptos de Constructibilidad
Los cronogramas del proyecto son sensibles a construcción y al arranque
I-5 I-6
Importantes decisiones iniciales de diseño consideran modularización / pre ensamblado, automatización de la construcción y otras opciones de métodos de construcción La disposiciones temporales y permanentes del sitio de la obra (site layouts) promueven una construcción eficiente
I-7
Tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente
II-1
Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción
II-2
Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y el uso de tecnologías eficientes
II-3
Los elementos de diseño están estandarizados
II-4 II-5
La eficiencia de la procura, la construcción y el arranque es considerada en el desarrollo de los documentos de contrato Los diseños de módulos / pre ensamblados facilitan la fabricación, transporte y la instalación de campo.
II-6
El diseño promueve la accesibilidad del personal materiales y equipos en la construcción
II-7
El diseño facilita la construcción y la productividad de campo bajo condiciones climáticas adversas.
II-8
Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción
III-1
La gerencia innovadora de la construcción, y los métodos de campo, son aplicados para incrementar la eficiencia de la construcción.
Figura B – 13 Matriz de aplicación para la fase de construcción – Armazón (C -2)
Permiso de construcción
I-4
Actualización del cronograma C.P.M. del proyecto
El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra el conocimiento y experiencia en construcción
Actualización de los estimados de control de costo de producción
I-3
Gerencia de cambio de orden
La planificación temprana de la factibilidad del proyecto toma ventaja del conocimiento y experiencia en construcción
Instalaciones y sistemas del núcleo, incluyendo M y E
I-2
Equipos principales (eléctricos y mecánicos)
Los planes de implementación de constructibilidad son parte integral del Plan de Ejecución del Proyecto
Sistema de techo
Nombre
I-1
Sistema estructural
Indic
Sistema de fundaciones
Conceptos de Constructibilidad
Sistema de paredes exteriores
Fase de Construcción - Armazón
Actividades en Fase
I-2 I-3 I-4
I-7
Importantes decisiones iniciales de diseño consideran modularización / pre ensamblado, automatización de la construcción y otras opciones de métodos de construcción La disposiciones temporales y permanentes del sitio de la obra (site layouts) promueven una construcción eficiente Tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente
II-1
Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción
II-2
Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y el uso de tecnologías eficientes Los elementos de diseño están estandarizados
I-5 I-6
II-3 II-4 II-5 II-6 II-7 II-8 III-1
La eficiencia de la procura, la construcción y el arranque es considerada en el desarrollo de los documentos de contrato Los diseños de módulos / pre ensamblados facilitan la fabricación, transporte y la instalación de campo. El diseño promueve la accesibilidad del personal materiales y equipos en la construcción El diseño facilita la construcción y la productividad de campo bajo condiciones climáticas adversas. Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción La gerencia innovadora de la construcción, y los métodos de campo, son aplicados para incrementar la eficiencia de la construcción.
Figura B – 14 Matriz de aplicación para la fase de construcción – Interior (C -3)
Aceptación del cliente / propietario
Terminación sustancial
Actualización del cronograma C.P.M. del proyecto
Actualización de los estimados de control de costo de producción
Gerencia de cambio de orden
Equipamiento eléctrico
Los planes de implementación de constructibilidad son parte integral del Plan de Ejecución del Proyecto La planificación temprana de la factibilidad del proyecto toma ventaja del conocimiento y experiencia en construcción El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra el conocimiento y experiencia en construcción Los cronogramas del proyecto son sensibles a construcción y al arranque
Sistemas especiales
I-1
Construcción especial
Nombre
Especialidades
Indic
Acabados interiores
Particiones interiores
Conceptos de Constructibilidad
Equipamiento mecánico
Fase de Construcción - Interior
Actividades en Fase
I-2 I-3 I-4
I-7
Importantes decisiones iniciales de diseño consideran modularización / pre ensamblado, automatización de la construcción y otras opciones de métodos de construcción La disposiciones temporales y permanentes del sitio de la obra (site layouts) promueven una construcción eficiente Tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente
II-1
Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción
II-2
Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y el uso de tecnologías eficientes Los elementos de diseño están estandarizados
I-5 I-6
II-3 II-4 II-5 II-6 II-7 II-8 III-1
Actualización de los estimados de control de costo de producción
Actualización del cronograma C.P.M. del proyecto
Establecimiento del cronograma de certificación
Establecimiento de procedimientos de certificación
Establecimiento del plan de ocupación
Selección de equipamiento
Selección de enseres
Selección de sistemas de amoblado
Establecimiento de los sistemas a ser certificados
Los planes de implementación de constructibilidad son parte integral del Plan de Ejecución del Proyecto La planificación temprana de la factibilidad del proyecto toma ventaja del conocimiento y experiencia en construcción El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra el conocimiento y experiencia en construcción Los cronogramas del proyecto son sensibles a construcción y al arranque
Establecimiento de un cronograma preliminar de arranque
Nombre
I-1
Establecimiento de un plan preliminar de arranque
Indic
Establecimiento del cronograma de dotación e instalación de equipos
Conceptos de Constructibilidad
Identificación de requerimientos operacionales y de mantenimiento
Fase de Ocupación Previo a la completación de los documentos de construcción
Actividades en Fase
La eficiencia de la procura, la construcción y el arranque es considerada en el desarrollo de los documentos de contrato Los diseños de módulos / pre ensamblados facilitan la fabricación, transporte y la instalación de campo. El diseño promueve la accesibilidad del personal materiales y equipos en la construcción El diseño facilita la construcción y la productividad de campo bajo condiciones climáticas adversas. Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción La gerencia innovadora de la construcción, y los métodos de campo, son aplicados para incrementar la eficiencia de la construcción.
Figura B – 15 Matriz de aplicación para la fase de ocupación Previo a la completación de los documentos de construcción (O -1)
I-3 I-4
I-7
Importantes decisiones iniciales de diseño consideran modularización / pre ensamblado, automatización de la construcción y otras opciones de métodos de construcción La disposiciones temporales y permanentes del sitio de la obra (site layouts) promueven una construcción eficiente Tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente
II-1
Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción
II-2
Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y el uso de tecnologías eficientes
II-3
Los elementos de diseño están estandarizados
II-4 II-5
La eficiencia de la procura, la construcción y el arranque es considerada en el desarrollo de los documentos de contrato Los diseños de módulos / pre ensamblados facilitan la fabricación, transporte y la instalación de campo.
II-6
El diseño promueve la accesibilidad del personal materiales y equipos en la construcción
II-7
El diseño facilita la construcción y la productividad de campo bajo condiciones climáticas adversas.
II-8
Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción
III-1
La gerencia innovadora de la construcción, y los métodos de campo, son aplicados para incrementar la eficiencia de la construcción.
I-5 I-6
Figura B –15 Matriz de aplicación para la fase de Ocupación – Después de la completación de los documentos de construcción (O -2)
Costo final del proyecto
Aceptación final
Permiso de ocupación
Otros procedimientos de cierre
Proporcionar planos de lo construido
Completación de la lista de tareas
Instrucción operacional y de mantenimiento
Gerencia de cambio de orden
La planificación temprana de la factibilidad del proyecto toma ventaja del conocimiento y experiencia en construcción El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra el conocimiento y experiencia en construcción Los cronogramas del proyecto son sensibles a construcción y al arranque
Conexiones eléctrica y mecánica de todos los equipos
Los planes de implementación de constructibilidad son parte integral del Plan de Ejecución del Proyecto
I-2
Instalación de muebles, enseres y equipos
I-1
Clarificación de sistemas
Nombre
Sistemas y equipos de arranque
Indic
Finalización del plan de arranque
Conceptos de Constructibilidad
Finalización del cronograma de arranque
Fase de Ocupación – Después de la completación de los documentos de construcción
Actividades en Fase
Apéndice C: Matriz de aplicación de conceptos de constructibilidad – Proyectos Industriales
Esta herramienta consiste en cinco matrices que caracterizan las actividades desarrolladas en cada fase del proceso de entrega de instalaciones para proyectos industriales. Una visión general de estas fases de ofrece en la figura C-1. Sus correspondientes actividades están gráficamente representadas desde la figura c -2 hasta la figura C-6. Cada matriz representa una fase durante el proceso de entrega de instalaciones. El propósito de estas matrices de aplicación es guiar al equipo gerencial del proyecto en la aplicación y uso de los conceptos de constructibilidad, en el momento apropiado, durante el curso del proyecto. La aplicación de un concepto dado a una actividad específica se señala con el sombreado en el punto donde ambos se interceptan. El énfasis está dirigido hacia la aplicación mas temprana de un concepto particular con el propósito de obtener el máximo beneficio de costo para el proyecto
Fase conceptual y de factibilidad
Fase
Fase de diseño del proceso Fase de ingeniería preliminar Fase de Ingeniería de detalle y de procura Fase de construcción e instalación
Tiempo
Figura C- 1. Proceso de entrega de instalaciones – Construcción Industrial
Los cronogramas del proyecto son sensibles a construcción y al arranque
I-5 I-6
Importantes decisiones iniciales de diseño consideran modularización / pre ensamblado, automatización de la construcción y otras opciones de métodos de construcción La disposiciones temporales y permanentes del sitio de la obra (site layouts) promueven una construcción eficiente
I-7
Tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente
II-1
Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción
II-2
Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y el uso de tecnologías eficientes
II-3
Los elementos de diseño están estandarizados
II-4
La eficiencia de la procura, la construcción y el arranque es considerada en el desarrollo de los documentos de contrato
II-5
Los diseños de módulos / pre ensamblados facilitan la fabricación, transporte y la instalación de campo.
II-6
El diseño promueve la accesibilidad del personal materiales y equipos en la construcción
II-7
El diseño facilita la construcción y la productividad de campo bajo condiciones climáticas adversas.
II-8
Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción
III-1
La gerencia innovadora de la construcción, y los métodos de campo, son aplicados para incrementar la eficiencia de la construcción.
Figura C- 2 .Matriz de aplicación para la fase conceptual y de factibilidad
Comienzo del plan de ejecución del proyecto
El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra el conocimiento y experiencia en construcción
I-4
Alcance del trabajo conceptual
I-3
Diseño conceptual y distribución del sitio de la obra (site layout)
La planificación temprana de la factibilidad del proyecto toma ventaja del conocimiento y experiencia en construcción
Reducción de opciones
Los planes de implementación de constructibilidad son parte integral del Plan de Ejecución del Proyecto
I-2
Factibilidad del proyecto
Nombre
I-1
Cronogramas y estimados de costos conceptuales
India
Identificación de necesidades
Conceptos de Constructibilidad
Identificación de opciones
Fase conceptual y de factibilidad
Actividades en Fase
El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra el conocimiento y experiencia en construcción
I-4
Los cronogramas del proyecto son sensibles a construcción y al arranque
I-5 I-6
Importantes decisiones iniciales de diseño consideran modularización / pre ensamblado, automatización de la construcción y otras opciones de métodos de construcción La disposiciones temporales y permanentes del sitio de la obra (site layouts) promueven una construcción eficiente
I-7
Tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente
II-1
Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción
II-2
Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y el uso de tecnologías eficientes
II-3
Los elementos de diseño están estandarizados
II-4 II-5
La eficiencia de la procura, la construcción y el arranque es considerada en el desarrollo de los documentos de contrato Los diseños de módulos / pre ensamblados facilitan la fabricación, transporte y la instalación de campo.
II-6
El diseño promueve la accesibilidad del personal materiales y equipos en la construcción
II-7
El diseño facilita la construcción y la productividad de campo bajo condiciones climáticas adversas.
II-8
Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción
III-1
La gerencia innovadora de la construcción, y los métodos de campo, son aplicados para incrementar la eficiencia de la construcción.
Figura C- 3 .Matriz de aplicación para la fase de diseño del proceso
Estrategia de contratación
I-3
Estimados de costos
La planificación temprana de la factibilidad del proyecto toma ventaja del conocimiento y experiencia en construcción
Cronogramas del proyecto
I-2
Estrategia de objetivos del proyecto
Los planes de implementación de constructibilidad son parte integral del Plan de Ejecución del Proyecto
Hojas de datos del proceso y balances calor / material
Nombre
I-1
Estrategia de control general del proceso
Indic
Revisión y análisis de opciones
Ingeniería de valor
Conceptos de Constructibilidad
Diagramas de flujo de los procesos
Fase de diseño del proceso
Actividades en Fase
I-2 I-3 I-4 I-5
I-6 I-7 II-1 II-2 II-3 II-4 II-5 II-6 II-7 II-8 III-1
Importantes decisiones iniciales de diseño consideran modularización / pre ensamblado, automatización de la construcción y otras opciones de métodos de construcción La disposiciones temporales y permanentes del sitio de la obra (site layouts) promueven una construcción eficiente Tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y el uso de tecnologías eficientes Los elementos de diseño están estandarizados La eficiencia de la procura, la construcción y el arranque es considerada en el desarrollo de los documentos de contrato Los diseños de módulos / pre ensamblados facilitan la fabricación, transporte y la instalación de campo. El diseño promueve la accesibilidad del personal materiales y equipos en la construcción El diseño facilita la construcción y la productividad de campo bajo condiciones climáticas adversas. Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción La gerencia innovadora de la construcción, y los métodos de campo, son aplicados para incrementar la eficiencia de la construcción.
Figura C- 4 .Matriz de aplicación para la fase de ingeniería preliminar
Decisiones preliminares de pre fabricación
Plan y modelo de trazado
Procedimientos del proyecto
Requerimientos para especificaciones de materiales
Revisión de la ingeniería de valor
Decisiones de modularización
análisis de riesgo y operabilidad
Especificaciones preliminares del trabajo
Alcance del diseño externo a la obra
Líneas eléctricas y de P&ID
Distribución del sitio de la obra
Permisos ambientales
Actualización de costos estimados
Finalizar el plan de ejecución del proyecto
Material del propietario relativo a la licitación y a la procura
Los planes de implementación de constructibilidad son parte integral del Plan de Ejecución del Proyecto La planificación temprana de la factibilidad del proyecto toma ventaja del conocimiento y experiencia en construcción El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra el conocimiento y experiencia en construcción Los cronogramas del proyecto son sensibles a construcción y al arranque
Requisiciones y especificaciones
I-1
Identificación de materiales por el cliente / propietario
Nombre
Equipamiento largo
Indic
Ingeniería para mejor definición
Revisión y análisis de opciones
Conceptos de Constructibilidad
Desarrollo de cronogramas del proyecto
Ingeniería preliminar
Actividades en Fase
I-2 I-3 I-4 I-5
I-6 I-7 II-1 II-2 II-3 II-4 II-5 II-6 II-7 II-8 III-1
Importantes decisiones iniciales de diseño consideran modularización / pre ensamblado, automatización de la construcción y otras opciones de métodos de construcción La disposiciones temporales y permanentes del sitio de la obra (site layouts) promueven una construcción eficiente Tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y el uso de tecnologías eficientes Los elementos de diseño están estandarizados La eficiencia de la procura, la construcción y el arranque es considerada en el desarrollo de los documentos de contrato Los diseños de módulos / pre ensamblados facilitan la fabricación, transporte y la instalación de campo. El diseño promueve la accesibilidad del personal materiales y equipos en la construcción El diseño facilita la construcción y la productividad de campo bajo condiciones climáticas adversas. Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción La gerencia innovadora de la construcción, y los métodos de campo, son aplicados para incrementar la eficiencia de la construcción.
Figura C- 5 Matriz de aplicación para la fase de diseño detallado y procura
Preparación de procedimientos de arranque
Entrenamiento del personal operativo
Desarrollo de manuales operativos
Documentación de diseño
Licitación y otorgamiento de la construcción
Control de costo y cronograma
Preparación de los paquetes de licitación de la construcción
Revisión de la estrategia de contratación
Revisión de los planos del proveedor
Inspección y expedición
Materiales de licitación y procura por el ingeniero
Los planes de implementación de constructibilidad son parte integral del Plan de Ejecución del Proyecto La planificación temprana de la factibilidad del proyecto toma ventaja del conocimiento y experiencia en construcción El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra el conocimiento y experiencia en construcción Los cronogramas del proyecto son sensibles a construcción y al arranque
Requisiciones para materiales y equipos
I-1
Decisiones finales de pre fabricación y pre ensamblado
Nombre
Ingeniería de valor a nivel micro
Indic
Preparación de los planos de diseño
Estimado de costo definitivo
Conceptos de Constructibilidad
Material Suplido (Ingeniero y contratista)
Diseño de detalle y procura
Actividades en Fase
I-3 I-4
I-7
Importantes decisiones iniciales de diseño consideran modularización / pre ensamblado, automatización de la construcción y otras opciones de métodos de construcción La disposiciones temporales y permanentes del sitio de la obra (site layouts) promueven una construcción eficiente Tecnologías de información avanzadas son aplicadas para facilitar la construcción eficiente
II-1
Los cronogramas de diseño y procura son sensibles a la construcción
II-2
Los diseños son configurados para permitir la construcción eficiente y el uso de tecnologías eficientes
II-3
Los elementos de diseño están estandarizados
II-4 II-5
La eficiencia de la procura, la construcción y el arranque es considerada en el desarrollo de los documentos de contrato Los diseños de módulos / pre ensamblados facilitan la fabricación, transporte y la instalación de campo.
II-6
El diseño promueve la accesibilidad del personal materiales y equipos en la construcción
II-7
El diseño facilita la construcción y la productividad de campo bajo condiciones climáticas adversas.
II-8
Los planes de proyecto amplían la seguridad durante la construcción
III-1
La gerencia innovadora de la construcción, y los métodos de campo, son aplicados para incrementar la eficiencia de la construcción.
I-5 I-6
Figura C–6 Matriz de aplicación para la fase de construcción e instalación
Pre commissioning y Commissioning (ver Glosario)
Conexión de módulos (servicios y procesos)
Ordenes de cambio de construcción
Subcontratación de campo
La planificación temprana de la factibilidad del proyecto toma ventaja del conocimiento y experiencia en construcción El desarrollo de una estrategia de contratación de proyectos involucra el conocimiento y experiencia en construcción Los cronogramas del proyecto son sensibles a construcción y al arranque
Inspección del equipo de talleres y de campo
I-2
Preguntas acerca del sitio
Los planes de implementación de constructibilidad son parte integral del Plan de Ejecución del Proyecto
Control de costo y cronograma
I-1
Preparación del sitio de la obra
Nombre
Planos y procedimientos de construcción
Indic
Material de construcción
Conceptos de Constructibilidad
Fabricación y construcción
Construcción e instalación
Actividades en Fase
