Libro David Fischman

CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE I. Entendiendo la Cultura Empresarial NIVELES DE LA CULTURA EMPRESARIAL

Cultura Empresarial Creencias que tenemos sobre como debemos comp comport ortar arno noss en una organización

VALORES

ARTEFACTOS

SUPUESTOS COMPARTIDOS

Ideales de conducta que aspiramos a tener como personas y que influyen en nuestros actos.

Todo aquello que sentimos , vemos u oímos oímos en el entorn entorno o cultur cultural. al. Algunos Algunos de ellos son:

Creencias Creencias que las personas personas asumen como como correc correctas tas.. Alguna Algunass reflej reflejan an como son las cosas en la empresa.

-Arquitectura y diseño -Estilo -Lenguaje -Símbolos -Rituales -Historias, mitos y leyendas -For -Forma mass de rela relaci cion onar arse se con con la autoridad -Forma de tomar decisiones -Como se resuelven los conflictos -Como te enteras de las cosas

CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE I. Entendiendo la Cultura Empresarial PROFUNDIZANDO EN LA CULTURA LOS SUPUESTOS DISFUNCIONALES

L a c ul ult ur ura ide al al es aque aquell lla a que apo apoya la estrategia de la empresa. Desde el punto de vista contrario contrario hay supuesto supuestoss disf disfun unci cio onale naless que pued pueden en perj perjud udic icar ar la estrategia de la la empresa.

DIFERENCIA ENTRE CLIMA LABORAL Y CULTURA clima clima labor laboral al

Hablar Hablar de es saber en que medida la empresa ha implementado supuestos funcionales en la organi organizac zación ión que la ayudan a competir en el mercado. Habl Hablar ar de es anal analiz izar ar a arte artefa fact ctos os,, valores valores y supuestos supuestos con una una desc descri ripc pció ión n más más objetiva de la realidad.

cultura

SUPESTOS QUE AYUDAN O PERJUDICAN LA COMPETITIVIDAD Algun gunos dueño eños de empresas empresas sabiendo sabiendo que tienen supuestos disfun disfuncio cional nales es que no ayudan ayudan a la estra estrategi tegia, a, no le toman la impo import rtan ancia cia debi debida da,, pues pues sien siente tess que que no tienen tienen competencia. competencia. Las Las empr empres esas as debe deben n anticip anticipars arse e y crear crear una una c ul ultura que pueda necesi necesitar tar en el futur futuro. o. Sino estamos preparados para cuando cambie cambie el entorno, entorno, será muy tarde para reaccionar.

LAS SUBCULTURAS

Si la empr empres esa a trab trabaj aja a activamente activamente la cultura, cultura, instala supuestos comp compar arti tid dos en las diferentes áreas, alcanzand alcanzando o una unidad unidad de creencias que ayudan a competir. Cada área en una una empr empres esa a valo valora ra dife difere rent ntes es aspe aspect ctos os,, formando a su v ez ez subculturas. Una empresa que instala una cultura cultura homogénea homogénea va a integrar a la organización.

DIAGNOSTICANDO LA CULTURA EMPRESARIAL

Se re co comie nd nda los siguiente: 1.Re 1.Real alic ice e tall taller eres es de sensibilizac ió ión y diagnóstico de cultura a dist in intos niveles j er erárquic os os en la empresa. 2.Identifi 2.Identifique que los valores valores practicados y los valores enunciados. 3.Haga que cada participante resuelva el cuestionario de supuestos disfuncionales/ funcionales. 4.Seleccione supuestos y creencias más relevantes.

CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE II. Cambiando la Cultura Empresarial MODELO ESTRATEGICO ESTRATEGICO DE CULTURA ENTORNO EMPRESARIAL

Cuando uno analiza el entorno, lo típico es centrarse en la comp compet eten enci cia, a, pero pero a veces más importantes son los compradores. Hacer una lista de las tendencias mas importantes a las las que que nos nos enfr enfren enta tamo mos, s, luego seleccionamos las 5 más relevantes relevantes y recién podemos podemos definir una estrategia que nos permitirá ser exitoso. Tenemos que ver a la empresa como un todo y así generar las estrategias correctas.

ESTRATEGIA

La diferencia entre ser el mejor y ser único

CULTURA

Estr Estrat ateg egia ia sign signifific icaa esco escoge ger.r.

Una organi organizac zación ión que tiene tiene una con la estr estra ategi tegia a y el ento entorn rno o, termina . Las creencia creenciass son la base base de una cultura cultura pero se agrupan agrupan pila pilare ress para para simp simpli lific ficar ar su manejo. Si ya defin efinim imo os nuestr estro o entorno y las ventajas competitivas, ahora definamos nuest nuestros ros pilare pilaress cultu cultural rales, es, que que van van a ayud ayudar ar a que que las las vent ventaj ajas as comp compet etit itiv ivas as se plasmen en realidad.

Es impo import rtan ante te defi defini nirr qué qué somos, somos, como como defini definirr qué qué no somo somoss o qué qué deja dejare remo moss de hacer. Cuando uno quiere ser todo todo empiez empieza a a parec parecers erse e a los competidore competidoress y pierde pierde su ventaja diferencial. Las ventajas competitivas mas sostenibl sostenibles es son aquellas aquellas que requier en en una serie de actividad actividades es interrelac interrelaciona ionadas das en la empresa.

cultura cultura no alinea alineada da

destruida por la competencia

Ventaja Competitiva S e d eb eb en en ge ne ner ar ar n ue uev os os ca mi mi no no s o cr ee ee nc nci as as a f in in d e consolidar una ventaja parala organizació organización n

GENERANDO LA NUEVA CULTURA EMPRESARIAL Para Para que la nueva eva cultu ltura ingrese en la organización todas las las áreas reas tien tienen en que esta estarr alineadas alineadas con lo que se quiere quiere lograr.

CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE II. Cambiando la Cultura Empresarial PRACTICAS DE LIDERAZGO QUE IMPACTANLA CULTURA ¿A QUE LE PRESTA ATENCION EL LIDER?

Cuando el líder concentra su atención en algún tema, enciende el fuego de la cultura generando creencias en las personas.

EL COACHING PARA DESARROLLAR DESARROLLAR LIDERES Y CREAR CULTURA Se puede puede definir definir como facilitador facilitador de crecimiento. Ofre Ofrece cerlo rlo a los los gere gerent ntes es y jefe jefess como como una forma optativa. optativa. Explicar Explicar que que es un proces proceso o de crecim crecimien iento to personal y profesional, y que es un beneficio que ofrece la empresa a su personal para desarrollar su máximo potencial.

CUANDO EL LIDERAZGO NO ES SUFICIENTE II. Cambiando la Cultura Empresarial Aprovechar reuniones periódic periódicas as con el p er er so so na na l pa ra ra reforzar los pilares culturales

1.PRACTICA DE LA COMUNICACION

El reconocimiento es uno de los principales motivadores de la gente, gente, además además de uno uno de los mas mas fuertes form formad ador ores es de cultura

2. RECONOCIMIEN TO

No desperdiciar la oportunidad oportunidad que nuevos colaboradore colaboradoress se introduzcan introduzcan en la cultura de la empresa. Aprove Aprovecha charr esta esta herramienta herramienta para formarcultura.

3.PRACTICA DE LA INDUCCION

PRACTICAS DE RECURSOS HUMANOS 5.EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Se util utiliz iza a para para exami na nar las conductas conductas que se han definido en la cultura organizacional

4.SELECCION Y DESVINCULACION

Cuando ingresa una nueva persona en la organización debemos asegurarnos que encaje con el motor de la cultura.

7.CAPACITACION

1.Antes de capaci capacitar tar tener tener reuniones con los empleados acordando acordando metas posteriores. 2.Durante la capa capaci cita taci ción ón , mo ti tivar a lo s participantes. 3.Dé 3.Désp spúe úess del del taller hacer seguimiento.

8.CHEQUEO DE LA REALIDAD

No sólo se refiere a expe experi rien enci cias as ne ga ga ti ti va vas . Se debe debe evidenc evidenciar iar como como avan avanza za la estr estrat ateg egia ia y la cultura.

9.ORGANIZACI ON

La supervaloración de las estructura estructurass  jerárquicas frena la comunicación comunicación y la creatividad. Debemos liderar a l a g en en te te po r l a admira admiración ción hacia hacia noso nosotr tros os como como personas no por el puesto.

6. ACTIVIDADES DE CAMARADERIA Y CELEBRACIONES

Los Los típi típico co es hace hacerr actividades ya se a de futbol o vóley, debemos aprovechar aprovechar estas estas celebr celebrac acione ioness para reforzar pilares y formarcultura.

10.COMPENSACIONES Y ASCENSOS

Se debe debe prom promov over er ascensos comp compen ensa saci cion ones es si pers persona ona enca encaja ja con con pila pilares res cultu cultura rale less de empresa.

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