Libro Completo Innovacion El Arte de Inventar

INNOVACIÓN:

Autor: Luigi Arturo Valdes Buratti

A Isabella La promesa de Dios cumplida.

Agradecimientos En primer lugar, quiero agradecer a Juan Claudio Pagés por su invaluable ayuda técnica y conceptual en la realización de esta obra, sobre todo en el capítulo 5 sobre Metodología para el Desarrollo de Nuevos Modelos de Negocio. A Verónica González Chacón, Gonzalo Reyes Olvera, Lourdes Monroy, Luis Parra Molina, Rosario Valdés, Fernando Durán y Joaquín Méndez por sus aportaciones a la revisión técnica del documento. A Martha Aura Cid Urbiola por el diseño de la portada y de los interiores. A Mónica Figueroa Cisneros y Judith Bravo Contreras por la corrección de estilo.

Prólogo. Los últimos años han marcado una época de cambios vertiginosos en todos los ámbitos humanos. Desde los grandes avances tecnológicos, hasta los acelerados movimientos sociales. La humanidad sigue buscando caminos para crear su propio futuro. En el ámbito organizacional no podemos soslayar las grandes propuestas que se presentan para generar cambios en los términos de las relaciones básicas que se proponen con los clientes, ya no sólo en productos y servicios, sino en la misma interacción y creación de relaciones de vanguardia con el mercado. La innovación y la creatividad adquieren un valor fundamental en el accionar de estos tiempos. Aquellos que deseen contender por una parte del mercado, deben estar dispuestos a proponer ideas frescas, nuevas, y por supuesto, visiones cada vez más agresivas e inteligentes que convenzan a los más exigentes consumidores. Los modelos mentales de los líderes siguen marcando la diferencia en la estrategia básica de cualquier institución. Aplicar nuevos y creativos patrones de conducta basados en supuestos innovadores pueden marcar la diferencia entre el éxito o el fracaso en el mercado. Ese es el rol básico de cualquier empresario. En este libro, Luigi Valdés rescata y pone de manifiesto los ingredientes que se requieren para fomentar, construir y afianzar posiciones de liderazgo en la carrera competitiva empresarial. La imaginación, la reinvención y los nuevos modelos organizacionales se basan cada vez más en la capacidad de innovar y crear que tienen las organizaciones humanas, las cuáles, ávidas de nuevos enfoques y soluciones, siguen reacomodando continuamente el mapa competitivo de las naciones, sectores y empresas. Como en sus publicaciones anteriores, Valdés busca que el lector pueda no solamente conocer y revisar el marco estratégico conceptual y estructural de los movimientos organizacionales, sino que además propone tendencias, visualiza escenarios y rescata propuestas que permiten establecer puntos de referencia que marquen la diferencia en la aplicación de los puntos que se vierten en el texto. Asociado a ello el libro está cargado de ejemplos, casos, experiencias y análisis exhaustivos de aquellas empresas que muestran en los hechos lo que las tendencias van delineando con estos procesos de cambio que se viven en la actualidad. Lo más interesante de este enfoque es que los ejemplos incluyen organizaciones que se encuentran cerca de la realidad de cualquier empresario, pues enlaza de manera particularmente puntual experiencias mexicanas, latinoamericanas, europeas y norteamericanas, todo esto hace que cualquier lector vea en ellas no solamente un ejemplo, sino un camino real para la acción. El ejemplo con el que Valdés comienza este libro es emblemático con respecto al nuevo mundo que nos toca crear y re-crear. La visión del juguete clásico que de pronto se reinventa y que propone, dentro del mismo producto tradicional, un concepto diferente, es lo que genera valor en el mercado. En este texto, la famosa frase: “Ya no hay nada que inventar”, pierde significado y Luigi Valdes demuestra con creces que, ahora más que nunca, todo puede ser reinventado. Seguramente le resultará fácil y agradable leer de principio a fin esta publicación que propone caminos y estrategias para el nuevo pensamiento empresarial. La idea es analizar y observar en este momento los ejemplos de innovación y creatividad que se están dando alrededor de nosotros. Usted es testigo y a la vez participe de este nuevo mundo. Ahora le toca a usted, volverse juez de sus propias ideas, cuestionarlas, y re-crearlas, de manera que pueda también ser actor de este nuevo mundo que todos los días se está gestando.

Gonzalo Reyes Olvera

INNOVACIÓN: El Arte de Inventar el Futuro INTRODUCCIÓN El futuro ya no es lo que solía ser. Me encontraba una tarde en mi oficina, cuando un amigo muy cercano irrumpió violentamente y colocó delante de mí un cúmulo de hierros agrupados sobre una placa de metal con dos ruedas en la parte inferior. “¿Sabes que es esto?” Preguntó. Sin dejarme ni siquiera pensar, empezó a ensamblar los hierros. Era la primera vez que yo veía algo semejante. Mi amigo, era ese tipo de personas, que siempre está buscando como empezar un negocio. Pero cada vez que tenía una idea, se daba cuenta que alguien más se le había adelantado. Una frase que repetía constantemente era: “Todo está inventado”. Sin embargo, era un incansable buscador de oportunidades y yo sabía que no tardaría en encontrar la suya. Al terminar de desdoblar el aparato me volvió a preguntar “¿Sabes lo que es esto?” Ya armado, fue más fácil responderle: “es un patín del diablo”. Con una mirada retadora me contradijo “Por supuesto que no es un patín del diablo, es un scooter. ¿Y sabes cual es la diferencia?: 80 dólares” terminó riendo. De pronto se puso serio y me confesó: “Todos los domingos voy a comer a casa de mi abuela. En la esquina del patio de entrada, había un patín del diablo, viejo, oxidado, más bien parecía un montón de hierros viejos retorcidos, que un juguete que en el pasado nos trajo diversión. Muchas veces, le insistí a la abuela que tirara esos hierros viejos. Mientras yo veía basura y metal retorcido, alguien más vio una oportunidad”. Desde ese día cambió la frase que tanto repetía: “Todo está inventado, excepto lo que no lo está” Y tenía razón. El llamado patín del diablo, ese juguete, por lo regular de color rojo (por eso se le llamaba diablo) que pasó de moda hace años fue reinventado por Win Ouboter, un suizo que vivía en la ciudad de Zurich. Cuenta el inventor que ese redescubrimiento fue casual: “a unos quinientos metros de mi casa había un puesto callejero de las famosas salchichas bratwurst que me fascinaban. Cada vez que quería comprar ese producto, se me hacía muy cerca para ir en automóvil y muy lejos para ir a pie, así que tomé un pedazo de plancha de metal, le adapté cuatro pequeñas ruedas en la parte inferior y un mango ajustado a las ruedas delanteras para poder dirigirlo, con ello me aseguraba que mis salchichas llegaran calientes a casa... Cada vez que iba a comprarlas los vecinos adolescentes me pedían mi invento prestado... era la sensación”. Al ver el éxito que despertaba su nuevo vehículo y con el aliento de su esposa, decidió buscar un inversionista para producirlo industrialmente (O´Connell, 2002). En Europa nadie quería correr el riesgo de invertir en un juguete pasado de moda. La insistencia de Ouboter lo llevó a contactar a un fabricante de bicicletas en Taiwán, donde la guerra por las innovaciones es “una lucha sin cuartel”. Con 3.5 kilogramos, un diseño plegable y con las mejoras correspondientes, en febrero de 1999, se fabricó el primer aparato producido en serie llamado Microtrottinette. Lo que un principio fue diseñado para adolescentes pronto se expandió a otros nichos de mercado. Dos años después, se habían vendido 40,000 micros en Suiza y un millón alrededor del mundo, con diferentes adaptaciones, nombres y modelos. Para el año 2002, tres años después de su aparición en el mercado, existen más de 50 modelos con diferentes sobrenombres según cada país. Así encontramos en el catálogo denominaciones como scotter, tretoller, potkulauta, monopatino o autoped, con más de 20 diferentes marcas entre las que destacan Badsey, California Chariot, Funnovations, Goped, Megascooter, The Moss Company, Razor, Noca Cruz Products, Titan Scooters, Vizaq y Zapworld entre otras. Cambios sustantivos al modelo original aparecieron muy pronto en el mercado. Aparatos más delgados, otros más anchos, con mejores materiales; unidades para la nieve o la versión para ejecutivos -que incluye un asiento, manubrio y un motor que lo desplaza eléctricamente, semejante a una vespa, pero con diez kilos menos-. En Japón, la empresa Uniana lanzó al

mercado un simulador virtual de scooter para experimentar situaciones extremas sin salir de la casa. Lo que en 1999 se diseñó como un aparato para ir a comprar salchichas, se convirtió tres años más tarde en un lucrativo negocio con alcance mundial. ¿Por qué la inmensa mayoría de las personas ven hierros viejos, basura y desperdicios y otras, en cambio, visualizan oportunidades? ¿Por qué muchas de estas personas no son capaces de ver los negocios potenciales que tienen enfrente? ¿Por qué siempre tratamos de imitar y rara vez somos capaces de innovar? ¿Cómo se puede desarrollar una mentalidad innovadora? ¿Qué necesita hacer usted para convertir la innovación en un estilo de vida? Tratando de responder estas y otras preguntas que se irán planteando, el objetivo del presente libro es: Aportar los conceptos y elementos que ayuden a crear una cultura de innovación y cambio dentro de las organizaciones. Hace 30 años... Recodar es volver a vivir. Los productos que usaba, la ropa con la que me vestía, los lugares que visitaba y los juguetes que me entretenían eran muy diferentes hace treinta años. Recuerdo cuando era un niño... En la década de los años setenta los productos que utilizaba cotidianamente eran muy distintos a los de hoy en día. Asistía a la escuela con zapatos tenis Converse y pantalones Topeka. En alguna ocasión me regalaron por mi cumpleaños una playera Lacoste y un conjunto deportivo Adidas que, en ese tiempo, eran lo más codiciado para un niño de doce años. Cuando mis papás me daban a elegir a dónde quería ir a comer siempre escogía Burger Boy y después un helado de Danesa 33. Recuerdo que en una ocasión me regalaron una bicicleta Apache y una pista de carreras Scalextrix en Navidad. Con mis amigos tomábamos Coca Cola y veíamos las caricaturas de Los Picapiedra y Don Gato y su Pandilla. Mi primer viaje en avión lo hice por Pan Am y mi mamá manejaba un VW Sedán. Mi papá tenía un radio-localizador Magnavox que hacía un ruido escandaloso cuando recibía un mensaje. Cuando me invitaban a una fiesta y había que llevar un regalo, si el festejado era niño le comprábamos un Mekano y si era niña una Barbie. Mis tareas las realizaba con una máquina de escribir Olivetti y escuchaba música en discos de acetato. En las fiestas escuchábamos música Disco. Veía televisión en blanco y negro en una pesada caja de bulbos Telefunken con sólo 4 canales disponibles. A mi reloj Tissot, que me heredó mi abuelo, le tenía que dar cuerda todas las mañanas y usaba unos pesados y estorbosos lentes de armazón marca Stilo. El papá de un amigo que era piloto aviador me regaló unos lentes de sol Ray Ban. Me escribía con un amigo en España por correo cada dos meses (eso tardaba el correo en entregar una carta). Las fotografías que tomaba con mi cámara Kodak tardaban 3 semanas en ser reveladas. Jugábamos con yoyos y con canicas de vidrio que comprábamos en la tiendita de Don Fidel... El mundo no era mejor ni peor, simplemente era diferente. Treinta años después, que ha pasado con algunas de estas empresas y marcas comerciales*:

Marca Converse

Situación Actual Después de declararse en quiebra finalmente fue vendida a la empresa Nike. Topeka La marca desapareció del mercado. Lacoste Después de permanecer en un letargo, la empresa está tratando de repuntar en un segmento de prendas de vestir y artículos de lujo. Adidas Después de ser líder en el mercado, se encuentra por detrás de Nike y Reebok que ostentan el liderazgo del sector. Burger Boy La empresa desapareció. Danesa 33 La empresa desapareció. Apache Redujo su participación a una mínima parte del mercado. Scalextrix El producto fue descontinuado. Las caricaturas de Los Estas caricaturas no renuevan su producto, pero renuevan su Picapiedra y Don Gato y mercado infantil (nuevos niños). su Pandilla Pan Am La empresa desapareció. Se declaró en quiebra en 1991. VW Sedán En Julio del año 2003 se fabricó en México la última unidad de ese tradicional modelo. Magnavox La empresa desapareció. Coca Cola La empresa se mantiene y sigue creciendo. Es una de las empresas más admiradas del mundo. Logró insertar su producto básico como un símbolo del estilo de vida de sus consumidores. Invierte enormes recursos en campañas de publicidad. Barbie Renueva constantemente sus productos y su mercado (nuevas niñas). Desarrolla alianzas y crea sinergias con otras empresas como Disney. Olivetti Evolucionó de máquinas de escribir a computadoras. A finales del siglo XX, trató de enfocar sus esfuerzos al negocio de las telecomunicaciones. Carlo de Benedetti tuvo que renunciar en 1997 por los malos resultados de la compañía durante su transición a otro mercado. Tissot Todavía compiten en el mercado. Evolucionó hacia mecanismos de funcionamiento del reloj más prácticos y exactos. Stilo La empresa desapareció. Ray Ban La empresa perdió terreno ante los nuevos competidores, marcas y modelos. La empresa todavía existe y está tratando de regresar a los primeros planos. Kodak Evoluciona hacia el mundo digital. Miscelánea de Don Fidel La pequeña empresa familiar desapareció y el dueño Don Fidel (pequeña tienda de venta murió en 1990 con graves problemas económicos. de comestibles) * Información para el año 2003. Las empresas y marcas líderes en el mercado en la década de los años setenta sufrieron cambios considerables. Treinta años después la estructura del mercado y el comportamiento de los clientes se modificaron considerablemente. Ahora podemos ver lo siguiente:   



Las operaciones quirúrgicas de los ojos con rayos láser están corrigiendo la visión de los pacientes evitando que muchos de ellos utilicen lentes de armazón o de contacto. La empresa Volkswagen anunció que descontinuaba el modelo sedán después de haber comercializado 1,554,059 unidades entre 1954 y el 2002, -un récord difícil de igualar para la fabricación de un automóvil-. Aparecieron las cámaras fotográficas digitales que evitan el uso de película y de los sistemas de revelado tradicionales. Para el año 2003, el 20% de las cámaras que se comercializan en el mundo son digitales y las tendencias son marcadamente ascendentes. Los yoyos y las canicas de vidrio fueron sustituidos en gran parte por los juegos electrónicos, computadoras y algunas opciones más sofisticadas.

 

Los discos de acetato le cedieron su lugar a los casettes y éstos, a su vez, a los discos compactos (CD´s) y se vislumbra el cambio tecnológico hacia los discos versátiles digitales (DVD) y el formato MP3 (el formato Layer 3 de Moving Picture Experts Group). La mayoría de la gente joven prefiere utilizar la comunicación vía e-mail que el correo tradicional.

Un problema de enfoque “Siempre hay dos partes –el pasado y el futuro-, lo establecido y lo que está en movimiento” Ralph Waldo Emerson Todas las empresas tienen que ser competitivas. Esa es la obligación básica de las personas que las dirigen. Sin embargo, la mayoría no lo son. Tenemos una abundancia de administradores, pero una preocupante escasez de emprendedores y de verdaderos empresarios. Un ejecutivo que sólo se comporta como administrador invierte su tiempo y enfoca sus esfuerzos en cuidar los recursos y tratar de asegurar el buen funcionamiento de la empresa. Su meta es eficiencia operativa. En cambio un ejecutivo emprendedor o un empresario en toda la extensión de la palabra busca crear mercados, servir a nuevos clientes y buscar fuentes alternativas de ingresos. No se conforman con lo que hay en el presente, porque saben que para competir en el futuro, la empresa tiene que ser reinventada continuamente.

Dentro del ámbito empresarial se comenta la siguiente anécdota: Una empresa envió a dos vendedores a realizar un estudio de mercado para vender zapatos a una nación africana muy poco desarrollada. Al analizar la situación, uno de ellos envió el siguiente telegrama: ...NO HAY PROSPECTOS DE ZAPATOS...

VENTAS. AQUÍ NADIE UTILIZA

El segundo vendedor por su parte mando la siguiente nota telegrafiada: ...MANDEN MERCANCÍA DE INMEDIATO. LOS HABITANTES DE ESTE LUGAR NO TIENEN ZAPATOS. TENEMOS UNA GRAN OPORTUNIDAD PARA COLOCAR PRODUCTO... La mayoría de las empresas que compiten en el mercado lo hacen siguiendo un flujo constituido por una serie de rutinas que en el pasado fueron exitosas. En la mayoría de las empresas tradicionales nada ha cambiado y siguen protegiendo las ventajas competitivas del pasado, tratando de extender sus desgastados modelos de negocio. Se conforman con las migajas que dejan en el mercado las empresas innovadoras y vanguardistas. La presión de los accionistas para que una empresa genere dinero en el corto plazo ha obligado a los administradores a buscar eficiencia operativa más que innovación. ¿La razón? Es más fácil y seguro hacer las cosas como siempre. Sin embargo, hoy en día, los beneficios tienden a ser muy discretos.

LA METÁFORA DEL NAUFRAGO Y LA VACA Un hombre naufragó en una isla desierta. Del gran barco que los transportaba sólo sobrevivieron él y una vaca. Al analizar la situación, el náufrago se propuso seguir con vida y alimentarse del animal. Durante cuatro largos meses logró vivir de la vaca. Bebió la leche, fabricó queso, crema y mantequilla. Aprendió a conservar estos alimentos. Sin embargo y a pesar de sus esfuerzos, después de un tiempo, el animal murió. Una vez muerta la vaca, él decidió seguir siguió viviendo a costa de los restos del animal. Con su piel se confeccionó un abrigo, conservó la carne, -una parte la secó al sol y la otra la conservó en un sitio fresco-, se comió todo lo que se podía extraer de la vaca, poco a poco se le fue acabando el alimento y nueve meses después el náufrago también falleció. El náufrago tuvo un grave problema de enfoque. La estrategia para sobrevivir no radicaba en como vivir de la vaca (esa era solamente eficiencia operativa), sino como salir de la isla (enfoque al mercado e innovación).

Como el náufrago en la isla, muchos administradores buscan ahorrar, gastar menos y ser más eficientes, tratando de reportar mayores utilidades: Reduciendo los costos y recortando presupuestos donde, prácticamente ya no hay nada que ahorrar. Incluso lo hacen afectando a su única fuente real de ingresos: los clientes satisfechos. -Así una empresa especializada en alfombras y pisos decidió cancelar la producción de muestrarios para ahorrarse unos cuantos dólares, perdiendo el canal más seguro y directo de contacto con el cliente y de promoción de sus productos-. Despidiendo empleados y colaboradores. -Una metáfora que representa el recorte de personal podría ser cuando se le dice a un atleta que para correr más rápido los 100 metros planos necesita reducir siete kilos en dos semanas. Terminando el plazo el mismo atleta se presenta a la competencia sin una pierna... pero con siete kilos menosPresionando a su fuerza de ventas para vender un mayor volumen de productos, inclusive a costa del mercado. -Así Texas Instruments colocó en el mercado mexicano en 1995, un volumen considerable de computadoras de desecho a costa de las quejas posteriores de los clientes, cuando se dieron cuenta de que los equipos estaban obsoletos, descontinuados y sin refacciones disponiblesUtilizando esfuerzos considerables de ingeniería financiera para maquillar los números de la empresa, presentando buenos resultados a corto plazo, aunque éstos sean ficticios. -Basta mencionar el caso en la empresa de energía Enrón que alterando la interpretación de sus estados financieros pudo engañar por un tiempo a sus accionistas y a los analistas de la situación real de la empresa-. Todas estas son medidas temporales que presentan resultados irreales. El verdadero fondo del problema es que los productos y servicios que muchas empresas tienen en el mercado no se venden, son obsoletos o ya no son competitivos ante las nuevas opciones que ofrece la competencia. El otro camino para generar ingresos es innovar:  Reinventar los productos y servicios que se ofrecen en el mercado.  Encontrar criterios de compra no reconocidos aún.  Buscar nuevos canales de venta.  Descubrir nichos de mercado no explotados.  Diseñar modelos de negocio más competitivos. El primer camino, reducción de costos, es muy limitado y doloroso para todos los miembros de la empresa. El segundo, innovación, es un camino más incierto, inseguro y difícil pero con

posibilidades y beneficios prácticamente ilimitados. Cada empresario debe elegir qué camino tomar.

Orientación al mercado (innovación) o Eficiencia Operativa Otra forma de visualizar la diferencia entre orientación al mercado y eficiencia operativa es cuando se nos presenta la siguiente cantidad:

Y se nos pide que, solamente manejando números enteros, aumentemos la proporción de esa cifra. La primera opción es bajar el denominador, donde el límite es 1 y el mayor resultado posible es 8. Esta acción es limitativa (eficiencia operativa). En cambio, si decidimos aumentar el numerador las posibilidades son ilimitadas (innovación y orientación al mercado).

Si el camino es innovar, Iniciemos con los principios básicos y el marco de referencia.

CAPÍTULO 1

PRINCIPIOS BÁSICOS DE INNOVACIÓN PRINCIPIOS BÁSICOS DE INNOVACION ¿Qué es la innovación? Invención no es innovación Los Obstáculos... Innovar es crear nuevas conexiones Innovación es diferenciación Innovación es evolución LA INNOVACIÓN COMO UN PROCESO El arte de hacer buenas preguntas para despertar el pensamiento innovador

PRINCIPIOS BÁSICOS DE INNOVACIÓN

La innovación es, también, una forma de vivir la vida. ¿Qué es la innovación? Básicamente, el proceso innovador tradicional es la capacidad de estructurar una idea y traducirla en un producto o servicio que tenga impacto en el mercado. Innovación es el arte de crear algo nuevo, novedoso y original. ONASIS Y EL PERIODISTA En alguna ocasión un periodista le preguntó al multimillonario Onasis “¿Cuál es el secreto de su fortuna?” El hombre le respondió “¿En verdad quiere usted saber cuál es mi secreto? Pues se lo voy a confesar.” Al oír esto, el periodista, apresuradamente, sacó una grabadora, pluma y papel para no perderse nada de lo que dijera aquel hombre de probado éxito económico. Onasis sacó de su bolsa un objeto, se lo puso en la palma de la mano al tiempo que le preguntaba: “¿Ve usted este objeto?” El periodista respondió con un tenue “sí”. El acaudalado millonario dirigió la mirada fija a los ojos del reportero y le confesó: “Pues, yo lo vi antes que nadie”. Como relata la historia de Onasis, una innovación es la capacidad de visualizar una oportunidad antes que los demás y tener el coraje de plasmarla en un producto o servicio real, tangible y vendible. Innovar significa crear. Es la oportunidad de explotar el cambio para crear un negocio diferente.

“Busqué el carro de mis sueños pero no lo encontré. Entonces decidí construirlo yo mismo” Profesor Dr. Ing. H.C. Ferdinand Porsche Creador del Imperio Porsche

El mejor premio para un innovador es cuando escucha a una persona comentar: “Eso es tan obvio ¿Por qué no se me ocurrió primero a mí?” Sin embargo, la innovación no sólo se refiere a desarrollar nuevos productos y servicios. Esa es sólo una forma de hacerlo. El concepto moderno va más allá. Hay procesos innovadores muy importantes que van desde cambiar el modelo de negocios de la empresa hasta mejorar alguna de sus áreas funcionales como los sistemas de administración, distribución, mercadeo, comunicación, procesos o procedimientos. La única condición es que cualquier cambio que se realice debe ser percibido, directa o indirectamente, por el cliente. ¿No es innovación el servicio fuera de serie de “Te entregamos tu pizza en treinta minutos o es gratis” de Domino`s Pizza? o la magia de los Estudios Universal dónde no sólo entras a un parque de diversiones para ver como se filmó una película, sino que en algún momento eres parte de ella -Ya sea que te ataque un tiburón de la película Jaws, estar a merced de King Kong colgado de un tren en pleno Nueva York, viajar en la misma bicicleta de ET o subirte al automóvil de la película Volver al Futuro-. En ese parque de diversiones el cliente se convierte en parte de la película. ¿No son estas ideas revolucionarias?, ¿No son servicios superiores a los parámetros tradicionales que nos dejan con el ánimo de regresar a utilizarlos? ¿No fueron productos impactantes el walkman de Sony, la copiadora de Xerox o los sistemas operativos de Microsoft y que además crearon un nuevo nivel de competencia? No se sume al coro... Cuando todos lo hagan, usted no lo haga. Ser diferente exige, con frecuencia, dejar de lado los convencionalismos: pensar y actuar de diferente manera. Bob Lutz Ex-presidente de Chysler Todas ellas son empresas que decidieron cambiar las reglas del juego por medio de planteamientos diferentes con los cuales incursionaron creativamente en el mercado. Resumiendo los conceptos anteriores podemos concluir que: La innovación es un proceso sistemático para mejorar un producto, servicio o el modelo de negocios de una empresa para que sea percibido favorablemente por el cliente. Invención no es innovación. “El éxito de cualquier impulso creador debe ser la aceptación del mercado, no la invención en sí misma” Gene Landrum El impulso creador genera nuevas y fascinantes ideas. El proceso de innovación las coloca en el mercado y las comercializa. ¿Cuántas buenas ideas no se quedaron en el tintero o en la mente de algún genio? ¿Cuántas invenciones nunca llegaron al mercado? ¿Cuántas buenas ideas se plasmaron en productos que fracasaron en el mercado porque no llegaron en el momento adecuado? El impulso creador no debe ser un fin en sí mismo, sino deben existir sólo como un medio para conseguir una innovación. Cuando se presenta un nuevo producto en el mercado y es aceptado, el impulso creador tuvo sentido. Decía Leonardo da Vinci “La mayoría de mis ideas y creaciones, en realidad no fueron mías. Se las copié a alguien en algún lugar o en algún momento, pero para ellos eran sólo eso

simples ideas. Yo tuve el valor de probarlas, de equivocarme, de aprender, de volverlo a intentar y de hacerlas tangibles”.(Gelb, 1998)

Creatividad es la capacidad de generar nuevas ideas y relaciones. Innovación es la implementación de estas ideas en el mercado. Las empresas líderes en el mercado saben que para sobrevivir se necesita encontrar el equilibrio entre creatividad e innovación.

No es innovación si no se vende. El fin del ciclo es cuando el cliente va al mercado y paga por esa creación. Solamente en ese momento la invención está justificada. La empresa 3M ha reconocido tres tipos de personas con características diferentes, pero complementarias, necesarias para que un proceso de innovación sea efectivo (Gundling, 2000): Generadores. Son aquellas personas creativas que generan ideas y propuestas de nuevos productos. Ejecutores. Los que plasman las ideas en productos reales con potencial para un mercado. Concretadores. Los que diseñan su comercialización para un mercado determinado. Para la empresa, la creatividad es el concepto y la innovación el proceso de hacerlo tangible en un producto útil y valioso para el usuario. Dos casos muy ilustrativos de grandes invenciones y de mentes creadoras brillantes inhibidas por sus propias empresas son Xerox Parc de Xerox en Palo Alto y el desarrollo Nueva Aventura de Dupont. El laboratorio de investigación, Xerox Parc durante los años setenta fue uno de los laboratorios mas prolíficos en invenciones, pero no cerraba el ciclo dentro del mercado. En su interior se diseñó, construyó, programó y probó la computadora Parc Altos (equivalente a la Macintosh) en 1975. Era el primer ordenador personal creado en el mundo, pero la poca visión de su grupo directivo inhibió su comercialización. Casi una década después Steve Jobs se los agradeció cuando lanzó al mercado el primer modelo Apple. La empresa perdió la oportunidad de innovar y alcanzar el liderato de un producto tan poderoso comercialmente como lo fue su misma copiadora. Xerox tuvo la visión creadora, pero no la innovadora. Tuvo la visión para crear, pero no logró visualizar el desarrollo comercial. Dupont logró un éxito mayúsculo cuando lanzó al mercado el Nylon, pero después su unidad de investigación, el grupo Desarrollo Nueva Aventura, se apagó. Esta empresa invirtió más de 16 mil millones de dólares en investigación y desarrollo. Para el año 1969 no había contribuido prácticamente en nada a los resultados financieros de la compañía. El paso de la invención a la innovación no es sencillo. Para que una creación pueda convertirse en un producto con posibilidades de éxito se requiere cumplir con tres requisitos básicos, que se describirán a manera de preguntas: 1. ¿El producto o servicio le resuelve algún problema al cliente o le hace la vida más cómoda?, ¿Lo hace mejor que la competencia? 2. ¿El precio es atractivo?, ¿Puede llegar a generar demanda?, ¿El cliente lo compraría a ese precio? 3. ¿La estructura de costos es sólida?, ¿La empresa puede llegar a ganar dinero a partir de su comportamiento en el mercado? La respuesta a cada una de estas preguntas puede ayudar a encontrar argumentos para transformar la invención en una innovación concreta para un mercado específico.

Los obstáculos... Por otra parte, hay tres obstáculos potenciales que pueden limitar el éxito de la innovación en el mercado: los empleados de la empresa, la comunicación con el cliente y la misma sociedad. Los empleados pueden rechazar un cambio porque lo pueden sentir como una amenaza para sus puestos o porque perciben que habrá un cambio en las estructuras de poder de la compañía. Muchos de los procesos de reingeniería de procesos que agilizarían la entrega de productos a los clientes fueron desechados cuando los empleados percibieron que después de su implementación podía haber despidos de personal. Analicemos un ejemplo. En la compañía de lubricantes Castrol se quiso instalar un nuevo proceso computarizado que sintetizaba el conocimiento de los expertos de la firma en términos de identificar los refrigerantes más apropiados para compañías de la industria metalúrgica. Previamente, la fuerza de ventas había trabajado con clientes en sus fábricas para determinar los productos más viables. El nuevo proceso estaba diseñado para acelerar el análisis y la identificación de los refrigerantes apropiados, reducir los tiempos improductivos y permitir que los vendedores tuvieran más tiempo para la búsqueda de nuevos clientes. El problema se presentó cuando los empleados percibieron que el nuevo sistema ponía en juego sus puestos de trabajo -ya que el mismo proceso requeriría de personal menos experimentado-. Ellos mismos se encargaron de llevar el proceso al fracaso. El segundo obstáculo, es la comunicación con los clientes. Muchas veces la interfase entre lo que quiere comunicar la empresa y lo que en realidad entiende el cliente es muy deficiente. Cuando la empresa Philips lanzó al mercado el invento CD-I (que estaba concebido para ver TV y videos, escuchar música y navegar por internet), esperaba un éxito rotundo en ventas. Sin embargo, no tuvieron precaución en emitir una publicidad clara en cuanto a las funcionalidades del producto, que confundieron a los consumidores, los cuales no encontraron una razón poderosa para comprarla -aunque en la realidad sí la había-. El tercer obstáculo puede ser la misma sociedad, cuando cree que no está lista para aceptar la innovación, ya sea porque los argumentos de la empresa no son sólidos o son mal interpretados. Monsanto que no pudo explicar con claridad las ventajas de las semillas genéticamente modificadas. Las ONG´s (Organizaciones No Gubernamentales), como representantes de un sector de la sociedad se encargaron de cuestionar a la empresa atacando sólo los aspectos negativos del producto. Innovar es crear nuevas conexiones “Innovación es encontrar relaciones dónde antes no las había y crear nuevas conexiones” ¿Cuál fue realmente el éxito de Domino´s Pizza? Crear nuevas conexiones. Los reyes de la velocidad conectaron tres elementos que nadie había relacionado: rapidez en la entrega a domicilio, una garantía que emociona y un producto -que en este caso es una pizza-. Ninguna empresa lo había visualizado así. ¿Cuál fue el éxito de Mc Donalds? Crear nuevas conexiones. La creadora de la famosa Big Mac relacionó comida rápida y estandarización. Con ellos nació el mercado de la comida rápida industrializada y de la producción en serie dentro de una

cafetería. Más tarde, ofreció algunas otras pequeñas innovaciones orientadas a la comodidad del usuario como es el Auto Mac y las cajas rápidas, además de otras opciones para los niños como la Cajita Feliz y un lugar acondicionado para jugar. Recientemente (2001) la unidad ubicada en la famosa Vía España de la Ciudad de Panamá incorporó un nuevo servicio llamado Mc Internet que consiste en facilitar el acceso a una computadora conectada a la red para que los clientes que compren un McTrío puedan navegar libremente mientras degustan sus alimentos. ¿Cuál fue el éxito de Swatch? Crear nuevas conexiones. La empresa de relojería que rescató la tradición Suiza hizo algo que en ese momento era difícil de creer: Relojes de plástico producidos en serie orientados al mercado de la moda. Nadie antes lo había pensado así.

“Todo está conectado con todo. El secreto es encontrar las conexiones que nadie ha visto”. Leonardo Da Vinci En Argentina, hay un caso muy sui generis de lo que significa crear conexiones. ¿Qué tiene que ver un funeral con la ecología? La empresa Funerales Ecológicos ofrece el servicio de funerales respetando el medio ambiente: la carroza fúnebre es anticontaminante, el féretro es biodegradable y se siembra un árbol en honor al difunto, entre otras peculiaridades. No sé si en realidad sea un negocio rentable, pero se atrevieron a ser diferentes proponiendo algo que nadie había ofrecido. La verdadera esencia de la innovación es crear conexiones dónde no existían. Si además le agregamos una gran intuición para detectar las necesidades del cliente, el resultado son nuevos productos y servicios con potencial para cambiar las reglas del juego. Ese es el verdadero espíritu innovador que busca crear nuevas relaciones entre elementos que no habían sido conectados anteriormente y así tratar de cambiar la estructura del mercado. Innovación es diferenciación. “Si su rasgo distintivo es el argumento de venta de su competencia, invéntese otro; hoy en día, copiar implica debilitarse” Jack Trout y Steve Rivkin El objetivo de la innovación es diferenciar a una empresa. Si la innovación no provoca diferenciación, entonces no cumplió con su objetivo básico: modificar favorablemente la percepción del cliente. La globalización está provocando decenas y centenas de opciones para que el cliente decida, en ocasiones, sobre una sola. Un supermercado promedio ofrece cerca de 40,000 productos diferentes; lo curioso es que una familia promedio cubre el 85% de sus necesidades básicas con tan sólo 150 de ellos. Los demás necesitan crear argumentos muy poderosos para llamar la atención y provocar la compra. El siguiente cuadro expresa cuantitativamente el nivel de competencia de algunos productos en el mercado.

Cuadro 1.1 Comparación del nivel de competencia de algunos productos de 1970 al 2000. Artículo Sitios en la web * Títulos de software * Modelos de PC´s * Tamaños de pantallas de TV * Modelos de jeans Levi´s * Modelos y versiones de automóviles ** Marcas y presentaciones de agua embotellada ** Salas de cine en la Ciudad de México**

1970 0 0 0 5 41 60

2000 4.7 millones 250,000 400 15 70 929

120

Más de 5,000

140

850

* Datos para mercados globales (Trout y Rivkin) ** Datos para México (Secretaría de Economía, Procuraduría Federal del Consumidor) Diferenciar tus productos en el mercado es sinónimo de posicionarte en la mente del consumidor. EL CASO DE LAS CROQUETAS DE POLLO Una empresa ubicada en el negocio de la comida rápida contrató a una especialista para que desarrollara un producto similar a los famosos Nuggets de Pollo de Mc Donald´s. Durante meses se dedicó a desarrollar un producto mejor, en cuanto a sabor y presentación, que el ofrecido por la empresa de los arcos dorados. Cuando al fin logró su propósito, invitó a un grupo de 50 niños con edades entre 8 y 12 años para realizar una prueba sensorial. Al grupo de niños se les colocaron dos charolas. Una de ellas contenía el nuevo producto desarrollado por la empresa y en la otra los tradicionales Nuggets. Se les pidió que eligieran el producto que más les gustara. La prueba de sabor fue concluyente. Los 50 niños –el 100%- eligieron a las croquetas de pollo recién desarrolladas por la empresa como un mejor producto en todos los niveles evaluados. Al darles las gracias y despedir al grupo de pequeños, uno de ellos preguntó: ”¿Elegimos los Nuggets de Mc Donald´s?” -“No”, respondió el especialista. “Eligieron nuestro producto”. -“Es mentira” comenzaron a replicar los niños “Elegimos los de Mc Donald´s” - “Se los aseguro, no tengo porque mentirles” el especialista trató de convencerlos, hasta que un niño exclamo concluyente: “Ok. Está bien. Los compro en su empresa, pero me los como en Mc Donald´s. La conclusión es simple. Las personas frecuentan un restaurante por algo más que una buena comida. Los clientes compran paquetes de beneficios y la empresa oferente tiene que asegurarse que su paquete sea mejor que el de la competencia en la percepción del cliente. El verdadero posicionamiento consiste en encontrar la manera de diferenciar un producto o servicio en la mente de los consumidores. Para ello es fundamental tener en cuenta que los significados son los que perduran en el recuerdo de los seres humanos. El que pega primero, pega dos veces. Refrán popular Por ejemplo, para algunas empresas, la ventaja de llegar primero y posicionarse en la mente de los clientes, les ha redituado el liderazgo en el mercado por muchos años.

Así Time supera a Newsweek; Playboy le va ganando la partida a Penthouse; Coca Cola a Pepsi Cola; Hertz sigue siendo líder en la renta de autos y Hewlett Packard en impresoras. Es importante aclarar que todos ellos han tenido que reforzar sus innovaciones con fuertes campañas de publicidad como Coca Cola o grandes esfuerzos en desarrollo tecnológico como Hewlett Packard pero han logrado sostenerse a lo largo de los años. Recuerde: el éxito es tirano. Innovación es evolución “Una innovación funciona cuando resuelve problemas concretos y lo hace mejor que la opción anterior” Hay empresas que se creen innovadoras y resultan ofreciendo los mismos productos con algunas pequeñas e insignificantes modificaciones que el cliente no percibe. Eso en realidad no es innovación. La tentación del negocio tradicional es alimentar los éxitos del ayer e ignorar las inciertas posibilidades del mañana. Así es más seguro, piensan los conservadores. Sin embargo, este mismo pensamiento puede llevar a una empresa a su debacle, ya que sin darse cuenta, está provocando su propio envejecimiento. Un desgaste que al ser paulatino no se percibe, pero que con el tiempo provoca estragos irreparables. En cambio otras empresas saben que hay una regla de oro para la innovación: Si tú no declaras obsoletos tus propios productos, alguien más lo hará por tí. Bank One un banco muy exitoso en los Estados Unidos, con más de 1,900 sucursales, invirtió 150 millones de dólares para la creación de una sucursal virtual. Sus directivos reconocieron que ser exitosos hoy, no significa serlo mañana. Las condiciones de competencia pueden cambiar y estamos tratando de re-crear nuestro propio futuro. Intel logró dominar el mercado de los chips inventando nuevas y sucesivas versiones de sus microprocesadores, aún cuando los anteriores estuvieran vigentes. Esta empresa tiene la capacidad de lanzar un nuevo chip al mercado cada semana. ¿Quién podría competir contra una empresa, que su nivel de innovación es tan sólido y continuo, que sus productos compiten contra sí mismos? La empresa que abandone el proceso de innovación continuo será declarada obsoleta por el mercado en muy poco tiempo. La razón es que todos los nuevos productos y servicios que generan una ventaja competitiva, rápidamente son copiados, igualados y hasta superados por la competencia. El Modelo Kano explica como las innovaciones cuando son copiadas o imitadas por la competencia se convierten en características básicas y esperadas por el cliente, como se ilustra en la siguiente figura (Valdes 2002).

Cuadro 1.2 Modelo Kano para cumplimiento y satisfacción del cliente

MODELO KANO

Satisfacción del cliente. Características de encantamiento.

Características de ejecución.

No Cumplimiento de Expectativas.

Cumplimiento de Expectativas.

Tiempo

Características Básicas.

No Satisfacción del cliente.

Las características básicas son aquellas que forman parte del producto o servicio ofrecido y no son cuestionadas por el cliente. Producen una satisfacción mínima y sólo cumplen con las características esperadas. Los productos o servicios competidores también las tienen. Por lo regular, el cliente no se fija en su presencia, pero sí percibe su ausencia. Las características de ejecución son aquellas que tienen que ver con el funcionamiento del producto o servicio. Producen una mayor satisfacción y cumplen mejor con las expectativas del cliente. Este tipo de características puede marcar una diferencia con los productos y servicios competidores, según la efectividad con que se adecue al uso que el cliente le dará. Las características de encantamiento representan el valor agregado que tiene un producto o servicio y lo diferencia de la competencia, produciendo una alta satisfacción. Son aquellas innovaciones que sorprenden gratamente al cliente. El tiempo juega un papel muy importante en este modelo. Todas las características de encantamiento y de ejecución con el tiempo pasan a ser básicas y esperadas por el cliente. La competencia buscará constantemente igualar aquellas características de los productos y servicios del competidor que los dejó en desventaja con respecto a la preferencia del cliente. En su momento lo que fue una ventaja competitiva, se convirtió en un elemento esperado y no cuestionado por el cliente. Ofrecerlo no representa una ventaja competitiva, no hacerlo puede

resultar en una desventaja importante. El ciclo de innovación nunca termina. Por el contrario cada día se acelera más.

Una innovación cuando es igualada por la competencia y esperada por el cliente deja de serlo y se convierte en una característica esperada y no cuestionada. LA INNOVACIÓN COMO UN PROCESO La innovación debe ser un proceso normal y cotidiano dentro de la organización. No debe ser producto de actividades aisladas o realizadas “a pesar de...”. Aunque es cierto que se pueden presentar innovaciones importantes de manera aislada, generadas por héroes solitarios dentro de la empresa, la verdadera innovación es un proceso sistemático que debe ser establecido en el accionar cotidiano de la organización.

Innovar debe ser parte del trabajo diario de todos los miembros de la organización Analicemos el ejemplo de 3M una de las empresas más representativas de este modo de pensar y actuar (Gundling 2000; Moss, Kao y Wiersema 1997; Von Hippel, Thomke y Sonnack 2001): 

3M es un claro ejemplo de una empresa comprometida con el cambio y que vive la innovación como ninguna otra. Con más de 16 billones de dólares de facturación anual global y 70,000 productos en el mercado, invierten más de 1,000 millones en investigación y desarrollo de nuevos productos (datos para el año 2002). Pero está inversión la recuperan con creces. Las reglas de la empresa expresan su compromiso con la innovación: Regla del 10%: Se requiere que el 10% de las ventas anuales de la compañía provengan de productos que tiene un año o menos de vida en el mercado. Regla del 15%: Los empleados pueden dedicar hasta el 15% de su tiempo a proyectos derivados de su propia iniciativa. Con ello se estimula la experimentación y la búsqueda continua de alternativas. Regla del 30%: Se espera que el 30% del total de facturación provenga de productos con menos de cuatro años en el mercado. Para respaldar la cultura de innovación existen varias iniciativas que la apoyan firmemente como son: Golden Step Award. Se otorga a los creadores de nuevos negocios. Este premio estimula a los empleados para que corran riesgos en apoyo a la filosofía central de la empresa. Genesis Grants. Es un fondo interno de capital que asigna partidas de hasta $500,000 dólares para que los investigadores desarrollen prototipos y realicen pruebas de mercado. Premios por Compartir Tecnología Este premio se le otorga a los empleados que desarrollen una nueva tecnología y la compartan con otras divisiones. Así se estimula la diseminación de tecnología e ideas en toda la organización. Sociedad Carlton. Es un sociedad técnica honorífica cuyos miembros se eligen en reconocimiento a sus contribuciones. Foros de Nuevos Productos. Son eventos que sirven para estimular el intercambio de nuevas ideas.

Misiones para la Resolución de Problemas. Se forman equipos de trabajo especiales que van a las instalaciones del cliente para resolver problemas reales y concretos. Lanzamiento de Productos “Pacing Plus”. Cada división elige entre uno y tres productos prioritarios que tengan la posibilidad de cambiar la estructura de competencia. Con esta iniciativa, se busca que los nuevos productos sean lanzados en el menor tiempo posible al mercado, para evaluar su impacto y hacer los ajustes correspondientes. El arte de hacer buenas preguntas para despertar el pensamiento innovador Hay preguntas que provocan, retan, cuestionan y despiertan el pensamiento y la imaginación. A estos cuestionamientos les llamamos preguntas irruptivas. Una de estas preguntas comienzan con la frase “¿Qué pasaría sí...? “ Así la economía billonaria de Silicon Valley se inspiró en la pregunta ¿Qué pasaría si encogiéramos el tamaño de los chips de computadora? La fiebre por las Outlet Stores (tiendas de ropa fuera de temporada) surgió de la pregunta ¿Qué pasaría si le damos al cliente una alternativa para comprar más barato las marcas de renombre? La pregunta ¿Qué pasaría sí...? estimula la imaginación y cuestiona la perspectiva. Para provocar el pensamiento de los miembros de una organización se les puede mostrar algún producto y preguntarles: ¿Qué pasaría si...? ¿lo encojo? ¿lo agrando? ¿lo hago más ligero? ¿lo hago más pesado? ¿cambio su forma? ¿lo volteo? ¿lo aprieto? ¿lo aflojo? ¿le añado algo? ¿le quito algo? ¿intercambio sus partes? ¿lo dejo abierto por más tiempo? ¿lo dejo abierto las 24 horas? ¿no lo cierro? ¿lo cierro? ¿lo garantizo? ¿le cambio el nombre? ¿lo hago reciclable? ¿más fuerte? ¿más débil? ¿más suave? ¿más duro? ¿lo hago portátil? ¿lo muevo? ¿le doblo el precio? ¿le pago a mis clientes por llevárselo? ¿lo hago más divertido? Así nació la cámara fotográfica desechable, la librería virtual, los libros digitales, el teléfono celular con reconocimiento de voz, los teléfonos celulares desechables, las compras por internet, el correo electrónico, las operaciones quirúrgicas con rayo láser en los ojos para curar enfermedades como la miopía, la ropa con titanio que no se arruga, historial médico dentro de un chip de la tarjeta de crédito de una persona, los chips intracutáneos para localizar personas secuestradas, los teléfonos celulares interbucales etc., etc.

La clave para expandir la curiosidad es hacer buenas preguntas. Con esta forma de pensar, la empresa automotriz Mercedes Benz ofrece un seguro dentro del cual le garantiza al cliente que cualquier parte del automóvil que sea robada le será repuesta sin ningún costo. ¿Una locura? No, sólo que tiene una lógica diferente. Si a un cliente le roban una parte del automóvil y el seguro se la repone gratis, entonces no estará tentado a ir al mercado negro de piezas robadas tratando de conseguirla más barata. Por otra parte, los ladrones de partes automotrices no tienen ningún beneficio al robar alguna pieza de este tipo de automóviles porque no las podrán vender fácilmente. Otra pregunta irruptiva sería dejar de preguntarse ¿Por qué?, para cuestionarse y ¿Por qué no? La primera limita el pensamiento, la segunda abre posibilidades. En una entrevista a un director de Air France se le preguntó: “¿Qué servicio le gustaría dar dentro de sus aviones, que actualmente no se ofrece, pero que usted considere que sería una gran diferenciación en la percepción del cliente?“ Su respuesta fue: “Nosotros queremos que nuestros pasajeros se diviertan, que no sientan lo largo de un vuelo trasatlántico.... la gente puede hacer el amor en un tren y en un barco... ¿Por qué no dentro de un avión?” Un verdadero innovador no acepta una respuesta negativa. Una tercera pregunta irruptiva es: ¿Qué podríamos hacer, aunque fuera muy difícil, que de lograrlo cambiaríamos las reglas de competencia dentro de nuestro sector? Un ejemplo latente es el automóvil eléctrico. ¿Qué va a pasar si se diseña un automóvil que sea 100% eléctrico? Que no utilice gasolina, ni algún derivado del petróleo para funcionar. ¿Cuántas nuevas oportunidades se presentarían? ¿Cuántas de las industrias actuales desaparecerían? ¿Qué nuevos mercados se abrirían? Innovar significa cambiar. Cambiar significa reinventarse todos los días.

CAPÍTULO 2

LA MENTALIDAD INNOVADORA ¿Qué es un modelo mental? Los modelos mentales y el liderazgo Ocho razones para asesinar ideas innovadoras 1. La soberbia de pensar que somos los mejores 2. Mentalidad de pensamiento a corto plazo 3. ¡Cuidado con los que se creen expertos! 4. El potencial económico siempre será un misterio 5. La cultura de la empresa 6. El innovador, a fin de cuentas, es un ser humano rebelde 7. El miedo al fracaso 8. El patético síndrome no inventado aquí (NIA). Las tres características clave para los innovadores. Una última reflexión

Usted puede y debe darle forma a su futuro... si no alguien más lo hará. Si la creatividad es la capacidad de generar nuevas relaciones y la innovación es la implementación de estas ideas con éxito en el mercado, ambas requieren de un gran esfuerzo mental y emocional por cambiar el presente y luchar contra las reglas prevalecientes. Innovar significa iniciar un proceso de cambio. Precisamente es en ese punto donde la innovación encuentra su mayor obstáculo: en la oposición natural que tiene el ser humano para modificar sus hábitos, comportamientos y su marco mental de referencia. Todo tiene que ver con los modelos mentales que nos tratan de explicar cómo funciona el mundo. ¿Qué es un modelo mental? Nada está grabado sobre piedra Un modelo mental es un conjunto de supuestos que explican como funciona o como debe funcionar el mundo que nos rodea. Es la forma o estilo de pensamiento de cada persona que justifica su actuación y las decisiones que toma ante circunstancias cotidianas o problemas complejos. Estas imágenes son paradigmas, reglas o representaciones que limitan al ser humano a modos familiares y cotidianos de pensar (Senge 1992; Barker 1995). Son interpretaciones activas del mundo que modelan el pensamiento y no sólo determinan el modo de interpretarlo, sino también la forma de actuar. Es la manera como lo percibimos, -agua para el pez- y también nos ayudan a tratar de predecir su comportamiento.

MODELO MENTAL = PARADIGMA = SISTEMA DE CREENCIAS = SUPUESTO FUNDAMENTAL Otros sinónimos de modelo mental son: marco de referencia, imagen mental, filtro de percepción, estructura mental, lógica dominante o ideología básica.

“Un paradigma o modelo mental es un conjunto de hipótesis fundamentales sobre la naturaleza del mundo que comparten todos los que tienen una relación directa con esa ciencia o disciplina”. Thomas Khun La Estructura de las Revoluciones Científicas EL SALTO DE ALTURA Hasta las olimpiadas de México en 1968 el supuesto de cómo se debía practicar el salto de altura era lógico y aceptado por los atletas de élite. El atleta se impulsaba por medio de una carrera corta y al llegar a la barrera que había que librar por lo alto, simplemente se elevaba de frente, intentaba pasar la cabeza, para posteriormente cruzar el resto del cuerpo. Con esta imagen mental se desarrollaron algunas variantes como el rodillo vertical o la tijera, que eran modificaciones a la misma creencia básica. Esta era la forma común de practicar este deporte... hasta que llegó un atleta estadounidense, Dick Fosbury y retó la forma tradicional de hacerlo al realizar el brinco de espaldas. El atleta tomaba velocidad y al llegar al obstáculo giraba para quedar de espaldas; primero pasaba la cabeza y el tronco, después dando un golpe de riñones, impulsaba las piernas para pasar finalmente la barrera. El resultado inmediato fue una plusmarca olímpica de 2.24 metros. Al ver los demás atletas el resultado, el llamado Salto Fosbury se convirtió en el nuevo paradigma y en la forma normal de realizar el salto de altura. En nuestra mente no estructuramos lo que es en realidad una organización, familia o comunidad, lo que representamos en nuestro pensamiento son imágenes, supuestos e historias de cómo pensamos que deberían ser. Por ejemplo, en la mayoría de los países occidentales para un hombre tener una esposa es el comportamiento normal mientras que en algunos países del medio oriente lo normal es tener decenas de ellas. Lo que para algunos puede ser una situación aceptada e inclusive legal, en otros lugares puede significar un escándalo o una situación anormal o amoral. Las personas se comportan de acuerdo a su forma de pensar. Los modelos mentales pueden ser desde simples ideas arraigadas desde la infancia hasta modelos complejos para tratar de explicar situaciones determinadas. Por ejemplo, en la década de los años veinte y arraigado a su estructura mental, Henry Ford no podía concebir que una persona quisiera comprar un automóvil que no fuese negro y ordenó que toda su producción fuera de ese color. Los modelos mentales que utilizamos para tratar de explicar una situación determinada no son malos, nos ayudan a entender el mundo que nos rodea. Lo verdaderamente terrible y cegador es utilizar un sólo supuesto fundamental y tratar de explicar todo con una visión unitaria. Cómo decía William Blake: “Dios mío, líbranos de una visión única como la del sueño de Newton”. El proceso de innovación es la oportunidad de cuestionarnos los modelos mentales de cómo ofrecemos valor. ¿Por qué los modelos mentales son tan poderosos que afectan lo que hacemos? En parte, porque afectan lo que vemos. Dos personas con diferentes modelos mentales pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de manera distinta porque han observado diferentes detalles, el mismo cuadro es diferente para dos distintas percepciones de la realidad (Senge 1992). Markides (2000) lo explica de la siguiente manera: “Lo que hace interesante a los modelos mentales es la capacidad de dar forma a nuestra conducta, lo hacen actuando a modo de filtros por los cuales pasa la información de entrada. Todo lo que vemos y oímos pasa por ellos; y como todos tenemos filtros distintos, no es raro que dos personas oigan una misma cosa o vean un mismo cuadro pero lo interpreten de forma distinta.

“Nuestras teorías determinan lo que percibimos y cómo lo medimos” Albert Einstein Hay modelos mentales que están tan profundamente arraigados que pueden sofocar cualquier idea buena que se les presente, sólo porque no concuerda con su forma de pensar. Esos mismos modelos mentales de los expertos de la IBM fueron los que rechazaron la patente para la producción industrial y posterior comercialización de la primera copiadora Holoid 914, cuando sus inventores se la ofrecieron. A principios del siglo pasado el medio usual de transporte de pasajeros y mercancías era el ferrocarril. Era la mejor opción disponible. Sin embargo, perdieron una gran parte del mercado debido a la rigidez de sus modelos mentales. Si se hubieran dado cuenta de que estaban en el negocio del transporte y no sólo del ferrocarril, ahora tendríamos en el mercado una línea aérea llamada: Ferrocarriles Airlines.

Los paradigmas bloquean nuestra capacidad de observar el mundo como un todo y nos colocan filtros para observarlo de acuerdo a nuestras creencias. Cuando la realidad no se adapta a esas reglas mentales, tenemos un alto grado de dificultad para entenderla. Se puede rechazar una buena idea sólo porque no se acopla a nuestra forma tradicional de pensar, cerrando así la puerta a una nueva posibilidad y perdiendo consigo una oportunidad potencial. Otro caso muy ilustrativo se refiere a los tres grandes de Detroit, General Motors (GM), Ford y Chysler (Mitroff 1988): 

La percepción de los tres grandes acerca de cómo funcionaba el mercado automotriz casi los lleva a la quiebra. Por ejemplo, los supuestos básicos de la GM difundidos en parte de su ideología eran: -

La gente compra automóviles por el diseño. El negocio de la GM es ganar dinero. Los automóviles son símbolo de status. El mercado automovilístico estadounidense lleva la pauta del sector. Los trabajadores no tienen un impacto en la productividad. El sistema se divide en partes y cada una debe saber sólo lo que le corresponde (fragmentación del trabajo). Esta forma de pensar basada en sus modelos mentales los llevó a perder en 1986 el 38% de su mercado, en manos de fabricantes japoneses y alemanes que encontraron que la funcionalidad, economía, calidad y servicio eran cuatro atributos ocultos que valoraban los clientes y que las grandes armadoras no percibieron.

Una historia muy interesante acerca los modelos mentales la comenta Joel Barker con el deporte-ciencia, el ajedrez:

LOS MODELOS MENTALES Y EL AJEDREZ En 1973 dos científicos, William Chase y Hebret Simon de la Universidad CarnegieMellon reclutaron para un estudio a tres jugadores de ajedrez maestros de categoría internacional, tres jugadores intermedios y tres principiantes. Tras una pared removible, los científicos dispusieron una partida de ajedrez parcialmente jugada por expertos. Luego realizaron la siguiente actividad con cada uno de los jugadores: otorgaban al individuo cinco segundos para observar el tablero. Después de transcurrido el tiempo, la pared móvil era nuevamente colocada y el jugador debía reproducir en un tablero vacío, con la mayor exactitud posible, lo que había observado durante los cinco segundos. El contraste entre los jugadores maestros de ajedrez y los novatos fue casi patético. Los primeros registraron una exactitud con veinte piezas sobre el tablero del 81% (su retentiva con tan solo cinco segundos de observación fue impresionante). En cambio, los jugadores noveles sólo pudieron ubicar el 33% de las piezas. Chase y Simon continuaron con su investigación. En esta ocasión, alteraron un factor: las piezas de ajedrez fueron distribuidas al azar por una computadora sin prestar atención a las reglas del juego. De nuevo, los tres grupos de jugadores contaron con el mismo tiempo para mirar la distribución. Una vez más, se les solicitó reproducir en tableros vacíos lo que habían observado. ¿Qué sucedió en esta ocasión? Los maestros de ajedrez fracasaron de manera sorprendente. La exactitud de la colocación disminuyó considerablemente. Su porcentaje de colocación obtuvo un porcentaje menor del que obtuvieron los principiantes. ¿Cuál es la explicación de esta situación? Los expertos tienen un modelo mental de cómo debe ser una partida lógica de ajedrez. Cuando esta lógica se elimina, la aguda y exacta percepción de los jugadores expertos, obtenida tras largas horas de práctica y juego, resultó inútil. Cuando el juego fue acomodado de manera lógica, con las reglas del ajedrez, los maestros pudieron inferir la localización y la relación de las piezas, lo cual les proporcionó una exactitud increíble. Pero, una vez que se eliminaron las reglas, su aguda visión desarrollada a través de la experiencia no les sirvió de nada y fue eliminada. Su modelo mental le daba una visión formidable de los límites tradicionales, lógicos y normales del ajedrez. Al eliminar el modelo mental los maestros dejaron de serlo. Del experimento del ajedrez surgen dos preguntas: ¿Qué sucede en el mundo de los negocios, cuando nuestros modelos mentales de cómo se deben comportar las organizaciones y el mercado cambian en la realidad? ¿Qué sucede cuando estos modelos mentales evitan que veamos los cambios que se están presentando en el entorno? La respuesta es sencilla: se pierden grandes oportunidades. Los modelos mentales que tenemos se van creando y ajustando con el tiempo. La experiencia, los acontecimientos de la vida y cada situación que se presenta a nuestro alrededor pueden modificar nuestra percepción de la realidad. La mayoría de ellos son modificaciones mínimas tan insignificantemente que no las percibimos. Sin embargo, en algunas ocasiones podemos recibir un impacto tan profundo que podemos acelerar el cambio de nuestros supuestos fundamentales. Algunos modelos mentales han cegado a grandes empresarios a observar verdaderas oportunidades de negocio cuando se les presentan simplemente porque no se ajustan a su forma de pensar. Por ejemplo, a mediados de los años ochenta se empezó a desarrollar y comercializar el plástico como una alternativa al envase de refrescos y gaseosas, entre muchas otras aplicaciones. Estos nuevos desarrollos fueron ofrecidos a las principales empresas productoras de vidrio del país, las cuales la rechazaron tajantemente. “¡El plástico no puede ser un sustituto de nuestros envases!”, Dijeron y rechazaron esa alternativa. Hoy en día, más del 75% de los

envases de las bebidas gaseosas y refrescos se venden en plástico y la tendencia es marcadamente ascendente (Periódico Reforma. Marzo 5, 2003). Los viejos modelos mentales le están jugando una mala pasada a los industriales del vidrio. Éstas son algunas de las frases célebres que dijeron algunas especialistas, que reflejaban sus modelos mentales y que más les valía no haberlas dicho (Corporate Strategy Board, 2002):  “Pienso que en el mundo hay espacio solamente para cinco computadoras” Thomas J. Watson, CEO. IBM .1943.  “No existe alguna razón sensata para que un individuo quiera tener una computadora en su casa” Ken Olsen, CEO. Digital Equipment Corporation. 1977.  “Quién diablos quiere oír hablar a los actores” Harry Warner. Warner Brothers Pictures. 1927.  “No existe posibilidad de que el hombre pueda liberar el poder del átomo” Robert Millikan. Premio Nobel de Física.1920.  “Volar en máquinas más pesadas que el aire es inútil, insignificante y totalmente imposible” Simon Newcomb. Astrónomo. 1902.  “Me temo que el fonógrafo carece de valor comercial” Thomas Edison. Inventor del mismo aparato. 1880. En la historia de las computadoras se pueden apreciar algunos supuestos que afectaron el desarrollo de sus propias empresas, porque el futuro fue muy distinto a lo que ellos pensaban:     

IBM. 1969. Las microcomputadoras nunca llenarán expectativas de clientes de mainframe. Xerox. 1985. Nadie utilizaría un artefacto denominado “ratón” en una oficina. Digital. 1989. Las PC´s nunca lograrán satisfacer los requerimientos de los usuarios de computadoras individuales. Apple. 1989. Los altos márgenes justifican ceder participación de mercado. Compaq. 1991. Los competidores de bajo precio nunca serán un peligro para nosotros.

Y acerca del pensamiento soberbio de algunas empresas por el cual tuvieron que pagar un precio muy elevado se pueden mencionar.   

“Esas copiadoras baratas nunca tendrán éxito comercial” Ejecutivos de Xerox refiriéndose a las copiadoras de Canon. “Quién querrá volar en una aerolínea que no te reserva asientos y no te ofrece comida dentro del avión” American Airlines refiriéndose a Southwest Airlines. “Noticias en tiempo real, ja, ja,ja, no nos hagan reír” ABC refiriéndose al proyecto de CNN.

Para poder construir una organización abierta a la innovación, el principal paso es cuestionarse los modelos mentales de cómo la empresa le está ofreciendo valor a sus clientes. Los modelos mentales y el liderazgo

No existe la magia. Sólo hay magos y percepciones. Prácticamente en todo el mundo y en especial en América Latina, nuestra dependencia hacia los líderes es muy profunda. Uno de los papeles de los empresarios para crear una cultura de innovación es revisar continuamente sus modelos mentales y el de sus colaboradores. “La manera más rápida de dar muerte al espíritu humano es pedirle a una persona que efectúe un trabajo mediocre y rutinario”. Ayn Rand Si el líder natural, director, gerente general o la máxima autoridad de la organización no está abierto al cambio, la mayoría de las buenas ideas serán sofocadas de inmediato. El líder tiene

que ser el primero en cuestionar su forma de interpretar el mundo porque de ello depende el futuro de su organización. Algunos líderes empresariales con sus palabras y acciones mostraron el camino para crear empresas abiertas al cambio y a la innovación. Analicemos algunos ejemplos de pensadores visionarios: “Una de las prioridades de CEMEX es crear un espacio adecuado para la innovación, permitiendo a nuestro personal enfocar su energía en lo nuevo en lugar de lo usual. En crear el futuro en lugar de pensar en el pasado”. Lorenzo Zambrano, CEO 

Para William McKnight, quien poseía una curiosidad insaciable y un gran impulso de progreso, la innovación no tenía condiciones. Sus palabras iluminaron el crecimiento de 3M: “A medida que crezca nuestro negocio, será de vital importancia delegar responsabilidades y motivar a los empleados a ejercitar su iniciativa. Esto requiere mucha tolerancia de parte de la gerencia, porque la mayoría de las veces es ésta la que con críticas destructivas aniquila la iniciativa, la que es esencial para el crecimiento de la compañía... Queremos institucionalizar un poco de revolución dentro de nuestros laboratorios. Creemos en la disciplina pero también consideramos necesario un poquito de caos. Debemos alentar a nuestra gente a perseguir sus ideas más locas”



Cuando Michael Eisner llegó a dirigir Disney, en 1984, encontró una empresa hundida en una grave crisis. Sin embargo, asumió el reto y mediante una fuerte presión para incrementar los niveles de trabajo y aportando ideas innovadoras fue cambiando, poco a poco, la cultura de la empresa. “Eisner consiguió transformar la cultura de Disney, que consistía en una memoria institucional basada en glorias pasadas y una carencia palpable de energía, en una dinámica de cambio, trabajo y generación continua de ideas” (Slywotzky y Morrison).



Otra forma de pensar que influyó radicalmente en la forma de actuar de una organización se presentó en la empresa de cosméticos The Body Shop , con un modelo de negocios realmente innovador. Anita Roddick, su fundadora, tenía un modelo mental que creía firmemente en la posibilidad de crecer con responsabilidad social, una idea revolucionaria en 1976. Todas sus palabras fueron respaldadas por acciones concretas creando una conexión inusual con la comunidad: “Creo firmemente que la comunidad es una red de conexiones. Es muy fácil hablar sobre la responsabilidad social de la empresa, pero pocos tenemos en cuenta lo que estamos haciendo en nuestro propio territorio. Estoy convencida que las iniciativas económicas de pequeña escala mantienen la cohesión de la comunidad y la cultura. ¿Por qué no obstinarnos en que los negocios sean más rápidos, humanos y eficientes, en lugar de preocuparnos solamente por las utilidades?” Para sustentar sus creencias inauguró en Londres, en 1984, una escuela de entrenamiento para empleados y franquiciados, para preservar y garantizar la supervivencia de la filosofía. “Nuestra escuela de negocios es un poco distinta a las escuelas tradicionales. Nuestros cursos se concentran en el desarrollo humano y en la concientización. Los minoristas tradicionales entrenaban para vender, nosotros lo hacemos para el conocimiento. Ellos capacitaban con la mira puesta en las ganancias; nosotros con la mente puesta en el alma”.

“El método del estratega es simplemente cuestionar los supuestos existentes con una sola pregunta. “¿Por qué?” Hacerles esta pregunta sin descanso a los que tienen la responsabilidad de la empresa hasta que se aburran o se vuelvan locos”. Kenichi Ohmae La Mente del Estratega

El líder depende de sus paradigmas para desarrollar una empresa. Diez recomendaciones para un líder sobre los modelos mentales necesarios para crear una organización abierta a la innovación (con aportaciones de Senge 1992; Barker 1995 y Merkides 2000): 1. Los modelos mentales son modificables. La eficacia del líder moderno se relaciona con el continuo cuestionamiento y mejora de sus paradigmas. 2. Los supuestos fundamentales no son buenos o malos, simplemente son simplificaciones que tratan de explicar una situación determinada. 3. Cada colaborador tiene sus propios modelos mentales que los conducen a decisiones particulares y autónomas. 4. Un modelo mental único conduce a explicar la realidad con una sola óptica. 5. Los modelos mentales múltiples inducen perspectivas múltiples y mejoran la capacidad para adaptarse a circunstancias cambiantes. 6. Las personas cercanas al líder tienen la obligación de ayudarle a cuestionar y afinar sus supuestos fundamentales. 7. Los grupos humanos interactuando generan dinámicas y conocimientos que trascienden la visión y la capacidad individual. 8. El objetivo del grupo no es la congruencia, sino la diversidad de pensamiento que conlleve a una múltiple gama de posibilidades y soluciones. 9. Se debe generar en cada miembro del equipo un equilibrio entre indagación (preguntar, escuchar e investigar) y persuasión (convencimiento). Cuando este equilibrio funciona conduce a la congruencia y al crecimiento. 10. El verdadero valor de los líderes se debe medir por su aportación al mejoramiento de los modelos mentales de sus colaboradores.

“Celebro que no estén de acuerdo conmigo. Acuérdense que el jefe siempre tiene la razón EXCEPTO cuando no la tiene”. C.P. Luis Cárcoba García Presidente de CONCAMIN 1989-1991.

Finalmente es conveniente mencionar las cinco características principales de los modelos mentales: 1. Nuestras percepciones y creencias están influidas por nuestros modelos mentales. 2. Entre más éxito hayamos tenido con nuestros supuestos fundamentales más resistencia pondremos para cambiar. 3. Es más fácil que una persona externa cambie un paradigma porque su visión no está contaminada con las creencias prevalecientes. 4. Un nuevo modelo mental genera una visión alterna que explica la misma realidad bajo una óptica diferente. 5. Un nuevo modelo mental genera oposición violenta ya que pone en peligro los intereses particulares de las personas exitosas con el antiguo paradigma. El sistema de creencias de un grupo directivo puede ser el principal obstáculo para el cambio y para la implementación de ideas innovadoras. Casi siempre es más fácil dar razones para asesinar una buena idea, que abrir el pensamiento creativo para buscar su aplicación.

Ocho razones para asesinar ideas innovadoras Se han tipificado ocho razones por las cuales algunas mentalidades dentro de las organizaciones tienden a sabotear los intentos de innovación y cambio. Gilder sostiene que lo pequeño es bello refiriéndose a los problemas de las grandes y burocráticas empresas cuando tratan de cambiar o innovar. Una organización grande, con muchos niveles jerárquicos, donde todos se cuidan las espaldas y hay exceso de controles, tiende a inmovilizarse. Alvin Tofler se refiere a este tipo de empresas como camelfantes, pues según él tienen el cociente intelectual de un camello y el peso del elefante.

Algunas de las razones que limitan el espíritu innovador son las siguientes: 1. La soberbia de pensar que somos los mejores Circunstancias.. ¿Qué son las circunstancias?. Yo soy la circunstancia. Napoleón Bonaparte Cuando un empresario o una organización se creen dueños de todas las respuestas, el final está cercano porque la resistencia a cambiar es todavía mayor. Si crees que ya lo sabes todo, entonces no estás dispuesto a aprender algo nuevo y mucho menos a cambiar me decía una maestra de escuela primaria. Otro problema que alguien crea que tiene toda la verdad consigo es ¿Lo que se sabe es lo correcto?, ¿Es la respuesta real a las interrogantes del mercado?, ¿Es lo que quieren los clientes o lo que tú decides que quieren? Michel Vinaver es una persona que combinó el arte y la ciencia, fue escritor y empresario. En 1956 escribió la obra Los Coreanos y en 1966 fue nombrado director general de la filial francesa de Gillette. Esta empresa global sufrió varios reveses debido a la rigidez de sus modelos mentales, Vinaver lo relata de la siguiente manera: “Una vez que entrabas a la empresa todo era orden y religión. Reinaba un clima de soberanía basado en la idea de que era imposible ser todavía mejores. Era un dogma que la empresa pagó muy caro. Eramos los oficiantes de un culto, éramos casi un monopolio, nos animaba un sentimiento de eternidad, nos creíamos invencibles”. El primer descalabro se lo produjo Wilkinson, un modesto fabricante inglés de rastrillos, quien lanzó, en 1961, la primera navaja de larga duración de filos inoxidables (llamada Stainless Super Sword Edges). Años antes, Gillette había desarrollado en sus laboratorios una navaja similar con revestimiento de teflón, pero como no lo consideraron un invento importante, no trataron de comercializarla. Vinaver continua con su relato: “Era una situación de esquizofrenia. Por un lado era necesario, por definición, que una navaja desechable fuera eso, desahuciada lo más rápido posible. Por el otro, veíamos llegar una navaja que duraba tres veces más y que permitía rasurarse diez veces en lugar de tres. Para Gillette eso fue un verdadero quebranto. ¿Acaso íbamos a canibalizar a nuestra propia empresa?” En esta historia, Wilkinson era el pequeño. Había una enorme tentación de aislarlo, de asfixiarlo creando en torno suyo un cordón sanitario. Pero otros decían que, por el contrario, había que apostar todo a lo inoxidable. Solo que a la empresa le tomó dos años lanzar al mercado su azul extra y recuperarse. La lección fue clara en dos aspectos: no somos invencibles y el progreso tecnológico puede ayudarnos a cambiar o, por el contrario, hacernos un daño terrible”. Sin embargo, Gillette no aprendió la lección y la historia volvió a repetirse. Bic lanzó, en 1974, la navaja desechable en el mercado griego (en Estados Unidos tres años después) y se presentó la segunda crisis para la empresa. Bic había sido, con el bolígrafo, un protagonista importante en el mercado de lo desechable. Tenían entonces una cultura muy sólida cuando comenzó la guerra de los rastrillos. De hecho, el duelo entre las dos empresas era más antiguo. Gillette había comprado Paper Mate con el fin de competir en el mercado del bolígrafo y el barón Bich decidió a su vez incursionar en los terrenos de Gillette. La empresa ya había realizado estudios sobre los rastrillos desechables pero en el fondo estaban seguros que los consumidores nunca cambiarían su tradicional navaja de afeitar. Vinaver comenta: “Nosotros no le preguntábamos nunca al cliente qué quería, solamente le decíamos lo que tenía que utilizar. Nuevamente fuimos soberbios y nos volvimos a hundir en la esquizofrenia... De modo paradójico al concepto de lo desechable, tenía implícito una verdadera mística de

lo durable. En realidad se trataba de la coexistencia de dos ideas: lo desechable y lo eterno... Una vez más, la empresa trató de corregir el rumbo, sobre todo porque buscábamos que el rastrillo desechable no llegara a destronar al rastrillo durable. Preferíamos primero proteger el pasado, que tratar de inventar el futuro”. El tercer descalabro de Gillette se dio con la aparición del encendedor desechable inventado por la familia Dupont. Vinaver concluye su relato: “No era posible imaginar contraste más grande, por un lado el encendedor objeto de lujo y, por el otro, un producto desechable”. Además Dupont consideraba a este último como un objeto casi vergonzoso: “En aquel entonces yo era director de Gillette France y le sugerí a la dirección estadounidense la posibilidad de adquirir Dupont. De inmediato vieron en el encendedor desechable el equivalente de la navaja. Me hice cargo entonces de la nueva empresa Dupont Gillette, y allí desarrollamos el Cricket. Por supuesto, Bic se lanzó de nuevo al mercado. Una vez más, Gillette no creyó en la amenaza. Al final perdimos y tuvimos que retirarnos de ese negocio”. La soberbia puede convertirse en su peor enemigo. El crecimiento no es para siempre. Recuerde: Los árboles no crecen hasta el cielo

Hay que vivir permanentemente con sensación de crisis 2. Mentalidad de pensamiento a corto plazo

“Pensar a corto plazo es la enfermedad social más aguda de nuestro tiempo” Norman Lear CEO. Lear Jet La mayoría de las innovaciones y cambios importantes son procesos que presentan resultados en el mediano y largo plazo. Se tiene que apostar dinero presente contra ingresos futuros. Además existe la incertidumbre de las posibilidades reales de éxito de los nuevos productos. Hay esperanza, pero no seguridad. Todas las grandes innovaciones presentan este comportamiento. Innovar es realizar una apuesta al futuro. Hay un equilibrio que toda empresa debe encontrar: la generación de ingresos a corto plazo para el mantenimiento, funcionamiento cotidiano y generación de utilidades para los accionistas; y la creación y desarrollo de proyectos que en el futuro (largo plazo) serán los responsables de los ingresos de la compañía. 3. ¡Cuidado con los que se creen expertos! “Como los magos primitivos, se alienta a toda clase de expertos a realizar sus misteriosos cálculos para conservar su credibilidad aún cuando los eventos y los acontecimientos demuestren su error”. Ely Devon Economista Británico La mentalidad de algunos expertos ha sido muy dañina para muchas innovaciones, inclusive han saboteado proyectos muy importantes tan sólo porque no se ajustaban a sus modelos mentales. A muchos de ellos, el cambio no les favorece ya que si llega a ser una realidad podrían perder su prestigio. La Olivetti seguía produciendo máquinas de escribir cuando la computadora era cada vez más realidad y menos promesa. “No es lo que usted sabe lo que lastima; lo que usted cree que sabe es lo que puede ser devastador”. Gene Landrum. Las personas que ignoran las críticas destructivas, paradójicamente son las más aptas para desarrollar una innovación. La razón es que dentro de sus modelos mentales no existen las barreras que evitan ver con claridad y no tienen los límites naturales de los conocedores.

Mark Sheppard de Texas Instrument pudo desbancar a los gigantes de la industria electrónica cuando según los expertos le faltaba experiencia y eran muy pequeños. Su visión es profética para los innovadores. “Aquellas compañías sabían todas las cosas que no eran posibles. Nosotros no. Para ellos éramos unos tontos, pero eso fue lo que al final marcó la diferencia” Dos ejemplos ilustran muy bien el conflicto entre los expertos y los innovadores: En los años ochenta, cuando Akio Morita colocó sobre la mesa un invento desarrollado en sus laboratorios de investigación llamado walkman le preguntó a sus expertos en mercadotecnia su percepción acerca del éxito futuro del pequeño aparato. De inmediato lo rechazaron. Sin embargo, por insistencia de su jefe realizaron un estudio de mercado sobre las posibilidades de la pequeña caja de música. El resultado fue concluyente: prácticamente nadie compraría un tocacintas que no tuviera la capacidad de grabar lo mismo que estaba reproduciendo. La intuición de Morita y su espíritu innovador lo llevaron a rechazar los estudios y la opinión de los expertos. Sony se aventuró a producir su invento. La arriesgada decisión los llevó a vender más de 25 millones de unidades en su primera etapa de producción. Un ejemplo similar se vivió en una empresa de base tecnológica conocida por sus iniciales HP: Bill Hewlett salvó a la primera calculadora electrónica HP-35 de pasar desapercibida en 1971 y retardar la aparición de ese gran invento en el mercado. El departamento de investigación de mercadotecnia de Hewlett Packard dio la opinión experta sobre las posibilidades comerciales del primer aparato electrónico de ese tipo. Después de muchos estudios y análisis predijeron que el nuevo desarrollo jamás remplazaría a la tradicional regla de cálculo de 19 dólares. El Sr. Hewlett después de escucharlos atentamente y ante la sorpresa de todos exclamó: “Me importa un demonio que nadie la quiera comprar. Yo la compraría. Así que ¡Constrúyanla!”. La HP-35 se convirtió en el producto más vendido durante tres años y fue el precursor de una inmensa variedad de alternativas y modelos. 4. El potencial económico siempre será un misterio Cuando una innovación es secuestrada por los amantes de los números su futuro está en grave peligro. Cualquier nuevo concepto puede ser fácilmente rechazado por un analista financiero. ¿Cuánto se venderá del producto?, ¿Será exitoso?, ¿Los clientes lo aceptarán?, ¿Qué volumen de ventas nos aseguran durante el primer año? Son las típicas preguntas de los expertos en números. Quieren seguridad y bajo riesgo. Eso es algo que una innovación no puede prometer. No se puede justificar una innovación sólo con números. La mayoría por definición, no pueden ser reducidas a tan sólo una justificación financiera, especialmente antes de que sean probadas en el mercado. Es más, muchos nuevos productos, la gran mayoría, fracasarán en el mercado. Al respecto los especialistas de 3M comentan (Kinni 2002): “Fallar es parte de la vida, la empresa lo sabe y por eso espera que los errores ocurran. De 1,000 ideas sólo 100 se convierten en verdaderos proyectos y una pequeña parte llegará al mercado. La mitad de estos productos terminarán fracasando. Sin embargo, con un producto que sea exitoso, se cubrieron, con creces, los gastos derivados de los proyectos que nunca se cristalizaron... y más, mucho más”. Cuando las empresas cotizan en la bolsa o tienen a los accionistas presionando al director general para dar resultados a corto plazo, la innovación está en franca desventaja. El temor a una baja en el precio de las acciones y la consecuente pérdida del empleo, llevan a los gerentes de las empresas públicas a sacrificar un futuro desconocido e incierto por un presente más seguro. Las empresas prefieren, en general, utilidades modestas a corto plazo, que la promesa de grandes ganancias futuras derivadas de la innovación.

El proceso innovador es una función del pensamiento inductivo de la más alta naturaleza cualitativa y sólo deben participar las personas con visión, mentalidad y compromiso con el largo plazo. “El mundo es cualitativo, no cuantitativo” Albert Einstein 5. La cultura de la empresa “El problema no es romper la estructura, sino qué hacer con todos los pedazos.” Mafalda La cultura, expresada como un conjunto de valores, creencias y comportamientos de la empresa, juega un papel determinante en el proceso de cambio. En la mayoría de las ocasiones, entre más tradicional, piramidal y jerárquica sea una organización más difícil es que se implemente una cultura de innovación. UNA HISTORIA CON EXPERIENCIA Una vieja historia que se comenta en el ámbito empresarial fue la de un ejecutivo, que en un fin de semana estando su jefe ausente, tomó una decisión arriesgada pero equivocada de graves consecuencias económicas para la empresa. Esta mala decisión le costó más de un millón de dólares a la organización. El lunes, cuando el jefe entró a la oficina del ejecutivo, lo encontró empacando sus pertenencias. “¿Qué estás haciendo?” Le preguntó. “Quizás no esté enterado, pero cometí un error muy grave. Me estoy alistando para irme”. Respondió. “Claro que estoy enterado de lo sucedido, por eso te vine a ver. Así que empieza a desempacar tus cosas y ponte a trabajar”. Arremetió el jefe. “¿No me va a despedir?” Preguntó el ejecutivo. “¡Claro que no! Tu educación me costó más de un millón de dólares. Te permito que te equivoques, pero espero que hayas aprendido de esta experiencia para que no lo vuelvas a repetir”. Concluyó.

Hay muchos elementos organizacionales que definen la cultura, por ejemplo: El arraigo de la palabra nostalgia. En frases como “¡Fuimos muy buenos en el pasado!”, “¿Se acuerdan cuando éramos líderes en el mercado?”, “¿Recuerdas cuando nuestros clientes compraban nuestros productos?” se enfatiza la tendencia a pensar en las glorias pasadas de la empresa. Otra parte de algunas culturas es ¿Qué sucede cuando una organización penaliza drásticamente los errores y fallas de sus colaboradores? El proceso de innovación lleva consigo implícitamente un riesgo y la probabilidad de cometer errores. Una organización abierta al cambio está conciente de esta situación y es tolerante. Permite las equivocaciones pero se asegura que se aprenda de ellas y se genere un aprendizaje continuo. Si la cultura de la organización penaliza el error, entonces no habrá ningún ejecutivo dispuesto a tomar cualquier decisión que ponga en peligro su empleo. Así lo comenta Landrum: “En cualquier organización el puesto de gerente está en peligro y no habrá nadie que arriesgue su empleo por una ganancia potencial para la organización, aún cuando éste sea pequeño y la ganancia potencialmente grande. El único riesgo que correrá será aquel que no amenace el empleo del que toma la decisión”. La organización 3M es capaz de mutar de forma continua y autónoma impulsada por empleados que ejercen iniciativa individual, que es la materia prima de cualquier proceso evolutivo. Nuestra cultura de innovación se fortalece continuamente con frases como “escuchar a cualquiera que tenga una idea original, aun cuando parezca absurda... estimular, no detenerse en pequeñeces... contratar gente capaz y luego

dejarla en libertad... darle a las personas el espacio que necesitan para crecer.. fomentar la experimentación y correr riesgos... ensayar y probar todo rápidamente” . Al respecto Marc Adam, vicepresidente de mercadotecnia, escribió (citado por Gundling 2000): “En 3M pasamos por guerras, depresiones y recesiones económicas; también por cambios sociales en el comportamiento, creencias y hábitos de la gente... Cambiamos de colaboradores, de CEO´s, de ejecutivos... Pero nuestro sistema sigue produciendo los mismos resultados, así que debemos tener algo diferente. La nuestra es una cultura muy fuerte y no cambiamos a través de ninguna revolución. Muchos dicen que la estrategia es la revolución y ésta implica destruir para después volver a construir. Nosotros no creemos en eso, creemos en la adaptación permanente, en reinventarnos cada día, en evolucionar continuamente” La ideología central de la empresa se puede resumir en los siguientes conceptos:       

Innovar Nunca asesinar una idea innovadora Integridad absoluta Respetar la iniciativa individual Tolerar las equivocaciones Promover la innovación sin penalizar el error Calidad y confiabilidad del producto

Las empresas que viven del pasado, difícilmente pueden concentrarse en el futuro. 6. El innovador, a fin de cuentas, es un ser humano rebelde

Rebelde, subversivo, inconforme, intruso, desobediente, loco... gracias por los piropos. La mentalidad innovadora implica estar en desacuerdo con la situación presente. El innovador sabe, en el fondo, que hay una mejor manera de hacer las cosas o que hay una oportunidad latente en el entorno que debe ser aprovechada y además está dispuesto a probarla.

“En las organizaciones de climas defensivos, con jerarquías cerradas y con controles autocráticos, la conducta innovadora será vista como perturbadora, loca, decididamente inmoral y ciertamente desviada. La verdad es que poco pueden creer aquellos que se han ajustado a las políticas conservadoras del pasado”. Winslow, 1989. Thomas Kuhn sugiere cuatro categorías dónde se pueden agrupar las personas que crean las innovaciones: el disidente, el novel, el ajeno y el extraño. LAS 4 PERSONALIDADES DE LOS INNOVADORES I. El disidente. Ésta es quizá la más conocida de las personalidades del innovador. El disidente pertenece a la organización, está en algún lugar en la jerarquía, conoce las reglas, las ha vivido... pero no está de acuerdo con ellas. Sabe o presiente que las cosas deben cambiar. Es intuitivo y desobediente. Es un auténtico rebelde, por lo tanto es incómodo para los demás miembros de la organización. En condiciones normales -organización sin crisis aparente o percibida-, estas personas son críticas y molestas. Se atreven a comentar “No estoy de acuerdo” mientras los demás disfrutan de una situación estable. Un ejemplo se vivió en Motorola y lo escenificaron padre e hijo en diferentes épocas. Paul Galvin y Robert Galvin fueron ejecutivos de alto nivel dentro de la organización. El primero

Paul, fundador de la empresa, se empeñó en desarrollar radios para automóviles cuando la empresa disfrutaba del éxito alcanzado con la venta de inmensos aparatos destinados a las salas de los hogares. Años después, su hijo Robert logró conducir a la empresa del campo de la electrónica donde eran líderes a la fabricación de chips integrados donde pudieron continuar con su crecimiento. Ambos fueron disidentes que se atrevieron a retar el presente al visualizar el futuro. II. El novel Es una persona que pudo haber estudiado teóricamente las reglas prevalecientes pero que no las ha vivido en la práctica. A medida que una persona se sumerge en un paradigma algunas situaciones anormales se convierten en normales y las termina aceptando. A esta situación se le denomina ceguera de taller. El novel aunque llega con algunos conocimientos dentro del campo cuestiona algunas situaciones que son aceptadas por los demás. Un ejemplo que se platica en los pasillos de la General Electric es el siguiente: “En los años 30, se le hacía una broma a cada nuevo ingeniero que ingresaba al grupo responsable del desarrollo de la luz incandescente, la cual consistía en que, el director de la división, le pedía desarrollar un nuevo revestimiento, de tal manera que la totalidad de la superficie del foco pudiese ser iluminada uniformemente. Con esta tarea en mente, cada nuevo ingeniero se ponía a trabajar pero al cabo de cierto tiempo regresaba derrotado. Entre risas, los colegas le explicaban que eso era imposible. ¡era una broma de iniciación! Hasta que en 1952, un ingeniero recién egresado de la universidad regresó a la oficina del director con una bombilla que colocó en una base y encendió. ¿Es esto lo que buscaba? Preguntó. El director, gratamente sorprendido, respondió “sí”. Un vieja creencia estaba siendo sustituida. En esta categoría se pueden incluir grandes innovadores como: Albert Einstein, aunque estudió y entendió las teorías de la física newtoniana, revolucionó la ciencia con su irreverente teoría de la relatividad; Fred Smith decidió no aceptar la ineficiencia del correo y fundó una empresa de servicio de mensajería con altísima eficiencia como es Federal Express; Steve Jobs, genio de la computación y creador del imperio Apple cuestionó la advertencia realizada por un experto de la IBM que decía que en el mundo solo había lugar para cinco computadoras personales. III. El extraño Innovar, cambiar y romper paradigmas no está en función de la edad. No es un problema cronológico, sino conceptual. Este tipo de innovadores pueden tener experiencia y antecedentes pertenecientes a otros campos, pero cuando cambia de especialidad no está contaminado con los supuestos fundamentales, ni con las prohibiciones de la nueva ciencia. Esta situación le da la posibilidad de desafiarlas. Al tratar de entender las reglas y cómo su experiencia viene de otros campos, cuestiona las actuales. ¿Por qué constituyen estas normas una ventaja? Al preguntar incomoda y crea conflictos. El empresario responsable del milagro de Mc Donalds, Raymond Albert Kroc, es un buen ejemplo de este tipo de innovadores. A los 52 años y con su vida asegurada económicamente, el Sr. Kroc era el distribuidor exclusivo de una maquina automática que preparaba malteadas, cuando se encontró con un pequeño restaurante dirigido por los hermanos Dick y Mac Mc Donalds, el cual llevaba su apellido y estaba ubicado en San Bernardino, California. En el año 1955, se convenció de que era un gran concepto que estaba mal explotado y en un día tomó la decisión de comprarles el negocio. El no sabía nada de administración de restaurantes sólo intuía que estaba frente a una gran oportunidad. Casi 50 años después el resultado de su osadía son 30,000 restaurantes en 121 países alrededor del mundo. Una práctica cada vez más común en las empresas, es cambiar horizontalmente a los gerentes a otras áreas dentro de las cuales no son los expertos. El gerente de producción se encarga del departamento de recursos humanos; el gerente de compras pasa a ocupar el mismo puesto pero en ventas; el de investigación y desarrollo a producción; con estos movimientos se generan una gran cantidad de aportaciones e ideas cuando aparecen extraños que cuestionan las reglas y los supuestos prevalecientes. Lo que resulta lógico para los miembros del paradigma, ellos lo perciben con otra óptica y lo cuestionan.

IV. El ajeno Esta persona es completamente ajena al campo de la ciencia o a la especialidad donde se acaba de ubicar. No conoce absolutamente nada del problema sólo sabe que hay algo que anda mal. Además le resulta irrelevante que pertenezca a un grupo de situaciones importantes no resueltas bajo cierto modelo mental. Cuando se adentra, el problema lo atrapa, se coloca frente a su camino y él sabe que su vida no puede continuar de manera adecuada hasta que lo haya resuelto. Lo apasiona, de modo que empieza a trabajar en la solución. Los problemas especiales de referencia casi siempre son complicados. Sin embargo, ya sea que lo solucione o realice alguna contribución, logra cuestionar los modelos mentales prevalecientes. Al tener una óptica diferente sus aportaciones son muy valiosas. Un buen ejemplo, lo ilustran los sistemas de contabilidad. La hoja electrónica de cálculo no fue desarrollada por ninguno de los grandes expertos o por alguna consultora de fama internacional. Fue desarrollada por un joven ingeniero programador de computadoras que con su ordenador Apple logró crear un modelo denominado Visicalc para realizar automáticamente algunas operaciones básicas. A medida que lo iba creando aprendió un poco de contabilidad y se lo presentó a los expertos. Las ventajas eran inminentes. Así que lo vendió, se llevó su dinero y desapareció en el anonimato. Los grupos de desarrollo de nuevos productos en Sony son integrados por especialistas de la empresa y por personas totalmente ajenas. Estas personas reclutadas pueden ser un ama de casa, un joven rebelde, un poeta o un deportista profesional, por mencionar diferentes invitados. Siempre son personas extrañas a los paradigmas prevalecientes en la empresa. Los resultados están en el mercado, la capacidad de esta empresa japonesa por desarrollar nuevos productos para la diversión en el hogar es prácticamente inagotable.

7. El miedo al fracaso Sólo el que no lo intenta, está exento del fracaso.

Un innovador sabe que el FRACASO es una posibilidad escrita con letras mayúsculas. Las estadísticas de innovaciones exitosas son mínimas en comparación a los fracasos registrados. Landrum señala al respecto: “El correr riesgos debe ser tolerado si se busca el éxito en cualquier innovación. La mayor parte de las grandes organizaciones no gusta de las pruebas ensayo-error. El empleado atraído por una burocracia está buscando la “protección” ofrecida por una jerarquía tradicional y el correr riesgos en busca de la innovación no es una actividad atractiva para él”. En las empresas tradicionales no existen los incentivos para los empleados arriesgados, más bien hay penalidades. El principio de conservación será el que predomine en este tipo de organizaciones. Otro de los problemas que limitan la innovación es un cáncer organizacional llamado sueldo fijo. Cualquier empleado de una empresa promedio recibe la misma cantidad de dinero al mes, haga lo que haga. Si innova, toma riesgos y trabaja más que los demás, percibe la misma cantidad de dinero que si lleva su labor sin riesgo y con el mínimo esfuerzo posible. En una organización orientada hacia la innovación, la selección de personal es uno de las actividades fundamentales. Por ejemplo, 3M busca personas con tres talentos fundamentales: capacidad de riesgo, tolerancia a la frustración y creatividad. Tom Peters escribe al respecto: “Están tan empeñados en la innovación que el ambiente general no parece el de una gran organización, sino más bien el de una amplia red de laboratorios poblados de inventores ardientes y de intrépidos empresarios que dan rienda suelta a su imaginación. Estimulan a correr riesgos y se aseguran de que todos los miembros de la organización cometan un número razonable de errores. El ambiente es tan abierto que el fracaso es parte del proceso y más que generar frustración sirve como aliciente para mejorar”.

8. El patético síndrome no inventado aquí (NIA). “Lo que más me sorprende es que concedemos la mayoría de nuestras licencias a compañías pequeñas, no porque no nos interesen las grandes, sino que no están interesadas en integrar, con éxito, tecnologías embrionarias que no fueron desarrolladas por ellos mismos”. Schrage. Jefe de Licencias. MIT, 1991.

El principio de conservación y un egoísmo mal entendido son las aparentes justificaciones del síndrome: si no fue inventado aquí, no sirve. La soberbia de los ejecutivos de las empresas líderes que piensan que nadie les puede marcar el camino, es un pensamiento que puede resultar muy costoso. Una mentalidad innovadora tiene que promover el pensamiento global donde prevalezca el concepto de que no importa quién o dónde se inventó, todos tienen que poner en práctica la idea.

Tan importante es tener una buena idea, como el coraje necesario para llevarla a la práctica. La innovación no sólo es inventar algún producto, eso es únicamente el comienzo, la empresa tiene que diseñar, producir, empacar, distribuir, evaluar y hacer la mercadotecnia necesaria para que el producto llegue al mercado, sin ello hasta el mejor proyecto fracasará. La idea puede ser generada por una sola persona –interna o externa a la empresa-, pero la ejecución es responsabilidad de toda la empresa.

Las tres características clave para los innovadores. Existen tres características que se presentan en los innovadores que buscan defender sus ideas: intuición, coraje y tiempo. Los innovadores no pueden probar con números que su invento tendrá éxito en el mercado. Cuando tomaron la decisión, Akio Morita de Sony con respecto al walkman, Bill Hewlett con la primera calculadora electrónica HP-35 o Nicolas Hayek cuando propuso lanzar al mercado un reloj suizo de plástico, producido en serie; ninguno de ellos tenía suficiente evidencia numérica para demostrar que estos inventos serían un éxito comercial. Los tres tenían la intuición suficiente y el poder dentro de la organización para tomar la decisión de producirlo comercialmente. La evidencia nunca fue suficiente hasta que el producto fue probado en el mercado y resultó ser un éxito. Por supuesto, cuando los competidores tuvieron la evidencia numérica que estaban esperando y trataron de imitarlos, solo pudieron recoger las migajas del mercado que los aventurados líderes les dejaron. La definición de intuición es la capacidad de una persona para tomar decisiones correctas con poca información. Thomas Khun lo llama acto de fe. El hombre que acoge un nuevo paradigma en una etapa inicial debe tener fe en que la nueva propuesta tendrá éxito en solucionar los múltiples problemas que enfrenta, sabiendo sólo que el antiguo paradigma ha fallado en la solución de los mismos. Una decisión de esa envergadura sólo puede efectuarse como un acto de fe. A simple vista, la decisión inicial parece ser un acto emocional más que uno racional. Sin embargo, hay evidencia que la intuición tiene su base de pensamiento en la capacidad de relacionar información en la mente de las personas que toman las decisiones. Gracias a esa intuición tenemos acceso comercial a la copiadora, videoscasettera, libro digital, teléfono celular y a las computadoras, sólo por mencionar algunos ejemplos.

La segunda característica es el coraje que es la fuerza interior que le ayuda a un agente de cambio a seguir cuando la mayoría de las personas se oponen y rechazan sus ideas. Cuando se presenta un proceso de cambio o alguna innovación importante y se pone en peligro el status quo de algunas personas, éstas mostrarán oposición abierta o encubierta hacia él o los promotores del cambio tratando de proteger sus propios intereses.

“Los grandes espíritus siempre encontrarán oposición violenta de las mentes mediocres”. Albert Einstein

Solo imagine el rechazo del departamento de producción de enciclopedias de Británica cuando la empresa decidió enfocarse a la información vía CD o internet. Piense en los grandes maestros y artesanos que elaboraban durante meses un reloj-joya cuando Nicolas Hayek les habló de la producción en serie utilizando máquinas de inyección de plástico a presión para la manufactura de relojes. Imagine a los expertos en producción de vidrio cuando alguien se atrevió a sugerir la utilización de plástico como sustituto para los envases. Un verdadero innovador sabe que el cambio produce un rechazo natural, por eso está consciente de que tiene que luchar por él y convencer. También debe tener las agallas suficientes para reconocer que el equivocado puede ser él. La línea que divide la convicción de luchar por demostrar una idea o aceptar una equivocación es muy tenue. Un emprendedor lo sabe y lo acepta, aunque no siempre lo sabe distinguir. Hay innovaciones que se adelantan a su tiempo y otras que en la práctica no funcionaron. Sin embargo, no hay nada más explosivo que una idea a la cual le llegó su momento. La tercera característica es un compromiso con el tiempo. Hay ideas o innovaciones que deben esperar el tiempo necesario para que maduren y se conviertan en realidad. Vivendi, el conglomerado francés de telecomunicaciones que tuvo el sueño de unir conexión más contenidos en una sola oferta, no supo esperar el tiempo necesario para que los usuarios digirieran los avances tecnológicos que la empresa les estaba presentando y poco tiempo después se colapsaron económicamente. En el pasado los grandes innovadores tenían que esperar décadas para ver sus inventos en el uso común. Sin embargo, cada vez ese tiempo se reduce y ahora sólo deben esperar unos cuantos años y en el futuro quizá hasta menos.

Una última reflexión ROMPER LOS LÍMITES Una pequeña reflexión El piloto anunció por el altavoz: Estamos cruzando la frontera entre Estados Unidos y México. Al asomarme por la ventana del avión no vi ninguna línea que dividiera ambos países. Estos límites son impuestos por el hombre al igual que los modelos mentales son el producto de nuestro pensamiento. A lo que llamamos cultura no es más que ideas y creencias que separan y discriminan a los seres humanos. El fracaso y el éxito no son más que mediciones culturales que nos imponen y dejamos que así suceda. Lo que en un lugar puede ser bueno, en el otro extremo de la tierra puede ser malo. Todo está en nuestro pensamiento. Cuando nos decimos que algo no se puede hacer, es seguro que estemos en lo correcto y no lo podamos hacer. Los límites, ideas, creencias y suposiciones son sólo un juego de nuestra mente. La educación, tal y como la conocemos hoy en día, más que darnos libertad, nos programa para comportarnos y pensar como quiere la sociedad que lo hagamos. Así damos respuestas a los estímulos de forma predecible y esperada. Lo que más les preocupa a las personas educadas es que su razón sea similar a la de los demás y en ello basan su felicidad. Tienen miedo a externar una idea que no se comparta socialmente. Por lo tanto, es mejor pensar como los demás. El miedo al rechazo y la soledad es tremendo. A las personas educadas les da pavor el riesgo, el cambio, la novedad y prefieren las viejas ideas aunque estén desgastadas y obsoletas. Es más seguro pensar como el resto de la gente. Cada cabeza es un mundo y cada quién es dueño de su propio destino. Si todo está en nuestra mente cada quién tiene la posibilidad de cambiar. Es una decisión personal e íntima. Es nuestro libre albedrío. Lo que nos hace diferentes a otras especies sobre la tierra es la posibilidad de elegir. Eso es lo único que en realidad nos pertenece. Somos libres para determinar qué camino tomar, cómo pensar y qué cambio emprender. Cada quién debe decidir si es el momento de ser diferente o seguir siendo como los demás. Si el cambio es inevitable, crecer es una elección. ES TU ELECCIÓN.

CAPITULO 3

FUENTES DE INNOVACION Innovación orientada por las necesidades percibidas de los clientes El diseño del negocio Una historia para contar Zara reinventa el mundo de la moda Las fuentes de innovación de Drucker Vivendi no espero a que su cliente madurara Innovación orientada por las necesidades no percibidas de los clientes Innovaciones más sencillas, pero efectivas Problemas reales, soluciones innovadoras El ciclo de vida de un adulto Innovaciones para nuevos segmentos de la población Innovación orientada por las necesidades futuras de los clientes Aparece el horno de microondas El ciclo de vida de una tecnología 3M una historia de innovaciones continuas El PET quiebra al vidrio Las nuevas necesidades del cliente eliminaron el tradicional disco flexible de 3 ½ pulgadas Nokia una empresa que intuye los puntos de inflexión tecnológica La digitalización: una tecnología que está cambiando la esencia de los negocios ¿Que es la digitalización? Los sistemas digitales y los intermediarios Enciclopedia Británica se llevó un gran susto digital Nuevos materiales entran a escena ¿Qué es el titanio?

El futuro ya no es como solía ser. Mi abuelo La innovación no es el resultado de ideas espontáneas, es producto de un proceso continuo y sistemático dentro de la empresa. Sin embargo, para que este proceso sea completo tiene que lograr un impacto en el mercado.

Si un cliente no la percibe como innovación, entonces NO ES INNOVACION La innovación tiene que estar orientada y diseñada para el cliente. Si una idea plasmada en un producto o servicio no tiene impacto en el mercado entonces fracasó. Si el consumidor es el foco de la estrategia y del proceso de innovación, entender sus necesidades, requisitos y deseos es una de las claves para orientar los esfuerzos. Aunque se mencionan innovaciones consecuencia de accidentes científicos, necesidades del proceso, cambios en la percepción del mercado, variaciones en la demografía o producto de la casualidad, entre otras (Drucker 1985) en general el proceso de innovación orientado por el cliente puede ser derivado de tres diferentes fuentes:

1. Innovación orientada por las necesidades percibidas de los clientes 2. Innovación orientada por las necesidades no percibidas de los clientes 3. Innovación orientada por las necesidades futuras de los clientes Profundicemos en cada una de ellas. 1. INNOVACIÓN ORIENTADA POR LAS NECESIDADES PERCIBIDAS DE LOS CLIENTES La única forma de crecer es por medio de clientes satisfechos dispuestos a regresar a comprar los productos y servicios de la empresa. Un cliente repetitivo le deja a la empresa 10 veces más beneficios financieros que un cliente impactado por campañas publicitarias. E.W. Deming.

Una innovación debe ser enfocada y dirigida hacia el mercado. Si no hay clientes, no hay empresa. Sin jardín, no hay jardinero. Orientar la innovación buscando darle un nuevo valor agregado a las necesidades del clienteobjetivo es un camino confiable para el éxito en el corto plazo. En el pasado, la empresa se preguntaba ¿A que cliente le puede servir este producto o servicio?. Las empresas, hoy en día, se preguntan ¿Quién quiero que sea mi cliente?, ¿A qué cliente nos gustaría servir?

EL DISEÑO DEL NEGOCIO “Un negocio mal diseñado es desde sus fundamentos un mal negocio” Si básicamente un negocio no está ubicado en el mercado correcto, sirviendo al cliente elegido, con productos y servicios diseñados específicamente para cumplir con sus necesidades y deseos, por definición está empresa tendrá problemas. Para ubicar a una empresa en el negocio correcto se necesita responder con agudeza las siguientes preguntas: Principios básicos: 1. ¿El producto o servicio que produce mi empresa satisface las necesidades de mis clientes? 2. ¿Cómo están cambiando mis clientes? 3. ¿Cuáles son sus prioridades? Selección de clientes: 4. ¿A qué clientes quiero servir? 5. ¿A qué clientes les puedo añadir un valor real? 6. ¿Qué clientes me permiten obtener un beneficio real? 7. ¿A qué clientes no deseo atender? Diferenciación 8. ¿Por qué mis clientes me compran a mí? 9. ¿Por qué los clientes de la competencia no me están comprando a mí? 10. ¿Qué nos diferencia de la competencia en la percepción del cliente? 11. ¿Qué es lo que hace mi propuesta de valor única en el mercado? Modelo de beneficios 12. ¿Cuál es el modelo de negocios que combina un valor superior para el cliente y un beneficio para mi empresa?

Las necesidades percibidas del cliente son las que él sabe que tiene. Se les llama percibidas porque el cliente está conciente o semiconsciente de ellas y es capaz de expresarlo en distintas formas y canales. Por ejemplo: Después de realizar un minucioso estudio sobre las necesidades de los clientes que compraban bicicletas, la empresa National Bicycle Industrial Company subsidiaria del gigante en electrónica Matsushita de Japón, encontró que los gustos y necesidades de los clientes eran tan distintos que para satisfacerlos se necesitaría producir una bicicleta personalizada para cada uno de ellos. ¿Por qué no ofrecérselas? Se preguntaron y en lugar de buscar razones para demostrar que no se podía hacer, buscaron la manera de producir bicicletas personalizadas. La clave la encontraron en combinar la fabricación flexible y los sistemas de diseño por computadora llamados CAD/CAM (computer-aided design/ computer-aides manufacturing) .

En lugar de buscar pretextos para no hacer las cosas, encuentra la manera de hacerlas. El proceso se lleva a cabo de la siguiente manera: Primero se recaba la información específica de cada cliente como longitud del brazo y pierna, tamaño del pie, peso corporal, longitud del torso, sexo y el tipo de modelo requerido. En otras palabras, una bicicleta personalizada. Esta información se procesa en una computadora diseñada específicamente para ese análisis, la cual dibuja un boceto, el mapa del proceso y los códigos de barras necesarios para localizar las piezas. En la fábrica de producción se ensambla el modelo por medio de robots que van armando la unidad siguiendo el mapa y localizando las piezas con el código de barras. En tres horas está lista la bicicleta que se le entrega al cliente a cambio de entre 500 y 3,200 dólares según el modelo seleccionado. Algunas necesidades particulares de algún cliente pueden provocar el nacimiento de un nuevo producto. Por ejemplo, los famosos post it se idearon cuando un empleado de 3M necesitaba marcar las hojas de su libro de canciones para encontrar rápidamente las partituras al estar cantando en el coro de la iglesia -Los post it son pequeños papeles de colores con pegamento que pueden fijarse en cualquier superficie sin dejar restos de goma cuando son desprendidos-. Una historia para contar Una historia muy singular de una persona con una necesidad muy específica y que no descansó hasta encontrar una solución a su problema, la escenificó Almond B. Strowger a finales del siglo XIX (Barker, 1995): Strowger era dueño de una funeraria en Kansas, Estados Unidos. Su negocio marchaba muy bien, hasta que inexplicablemente comenzó a perder clientes en forma acelerada. Por una razón desconocida, se dio cuenta que a medida que se instalaban más teléfonos en su ciudad su negocio se reducía, así que decidió investigar sobre el asunto. Al ahondar sobre el problema, descubrió que la supervisora encargada de entrenar a las operadoras en la central telefónica era la esposa de otro empresario de funerales de la ciudad. (En ese tiempo, todas las llamadas se distribuían desde la central telefónica). Todas las personas que hablaban buscando un servicio funerario, las operadoras se encargaban de ponerlas en contacto con el esposo de su jefa. Molestó con la situación, decidió encontrar una forma mediante la cual los usuarios del teléfono llegaran hasta él sin pasar por las operadoras. En 1888, patentó los sistemas que condujeron al marcador de discado rotatorio y a los tableros de redes automáticos. Hoy en día, a más de 100 años de haber sido desarrolla esta innovación, en algunas partes del mundo, todavía se utiliza este longevo sistema.

En este caso, una necesidad específica provocó el desarrollo de una innovación que le resolvió el problema. El conocimiento de estas necesidades se puede obtener mediante diferentes técnicas. Las cualitativas que evalúan los deseos específicos del cliente, mientras que las cuantitativas miden el nivel de requerimiento y la intensidad de cada una de ellas. Hay muchas técnicas diferentes y metodologías que se pueden conseguir en el mercado, desde los grupos focales o focus group y entrevistas directas hasta métodos más sofisticados, todas las técnicas obtienen diferente información que nos ayuda a construir el perfil de necesidades del cliente. Desgraciadamente, las necesidades percibidas de los clientes casi nunca desarrollan una ventaja competitiva duradera, ya que la inmensa mayoría de las empresas están enfocadas a cubrirlas. Por ejemplo: El número de mujeres que trabajan está aumentando considerablemente a nivel mundial (Organización Internacional del Trabajo, 2003). Esta situación provoca, entre otras cosas, un doble ingreso en el hogar, pero a la vez un tiempo reducido para efectuar las compras de víveres. En la década de los años ochenta, los supermercados cerraban a las nueve de la noche. Los ejecutivos de Aurrerá, una cadena mexicana de supermercados, notaron que entre las ocho y las nueve de la noche llegaban apuradamente una gran cantidad de mujeres, vestidas con ropa de trabajo, a realizar sus compras. En atención a ellas decidieron ampliar su horario de servicio hasta la medianoche. En un tiempo relativamente corto, la competencia no solo igualó el horario, sino que decidió permanecer abierto las 24 horas del día -que actualmente es un horario normal de los supermercados-. Esta necesidad percibida fue cubierta rápidamente por los competidores directos en el mercado y no representó una ventaja competitiva duradera, ya que igualar ese pequeño beneficio no tenía grandes barreras de protección contra el copiado. Sin embargo, otra interesante perspectiva radicalmente diferente qué convirtió el problema en una oportunidad la reportó la cadena de supermercados Tesco en el Reino Unido. Si el inconveniente es el horario de acceso a la tienda para realizar compras, esta innovadora empresa instaló, con gran éxito, el sistema de ventas por internet que le está generando un promedio de 24 millones de dólares de venta semanal*. La idea partió de una lógica diferente: en lugar de cuestionarse ¿Cómo podemos ofrecer un horario más amplio de acceso a la tienda? se preguntaron ¿Por qué el cliente tiene que venir al supermercado a realizar sus compras?, ¿Qué actividades le podemos ahorrar?, ¿Cómo podemos facilitarle el proceso de compra? Y así nació Tesco.com para ofrecerle a sus consumidores, sobre todo a los que tienen un horario restringido, canales alternos de acceso a los supermercados (MacLaurin 1999). Gracias al conocimiento tan profundo que tiene de su cliente, la empresa pudo determinar con antelación los mercados más atractivos y el tamaño de la inversión que se requiere en cada uno de ellos para poder generar ganancias. Este gran supermercado diferenció el tipo de clientes proclives a usar internet para generar compras y geográficamente donde se encuentran concentrados, lo que les permitió crecer en este negocio de manera segura y pausada. A pesar de que Tesco nunca visualizó su negocio central basándose en los sistemas electrónicos, tesco.com es capaz de cubrir alrededor del 95% de la población del Reino Unido* por medio de este novedoso sistema (Euromonitor, 2003). ¿La competencia podrá copiar, igualar o mejorar este sistema fácilmente? Sinceramente, lo dudo. * Cifras promedio para el año 2002.

Los ejecutivos de los supermercados están entiendo que la forma de comprar y los estilos de vida del cliente están cambiando. La empresa que ofrezca soluciones innovadoras a los procesos de compra podrán generar una ventaja competitiva importante. Zara reinventa el mundo de la moda Otro ejemplo que ilustra como cubrir las necesidades percibidas del cliente lo desarrollaron los genios de Zara los cuales detectaron un comportamiento muy marcado principalmente en el consumidor femenino. Los días que las tiendas departamentales o las boutiques anunciaban sus ventas de fin de temporada, los locales se abarrotaban de mujeres interesadas en vestir a la moda, aunque fuera un poco desfasada, pero con pocas posibilidades económicas de comprar las prendas a precios “normales” cuando eran presentadas en el mercado. Entonces se preguntaron ¿Por qué no ofrecemos moda a un precio accesible para la mayoría de las mujeres jóvenes? y así nació una idea que está revolucionando el mercado: Zara* (Inditex S.A. es el nombre del corporativo) es un buen ejemplo de una empresa orientada a las necesidades percibidas del cliente como es la moda. La palabra “moda” esta básicamente asociada a un par de supuestos: dos temporadas al año y precios elevados. Así a lo largo de doce meses, se presentan básicamente dos temporadas de moda, las líneas primavera-verano y otoño-invierno. Al mismo tiempo, los clientes saben que los precios elevados están asociados a materiales de muy alta calidad, el precio de los intermediarios –como grandes tiendas departamentales o boutiques- y al talento del diseñador. Muy pocas mujeres están en la posibilidad de adquirirlos, convirtiéndolos en productos muy codiciados y, eso a su vez, costosos. Una opción para acceder a precios más económicos es esperar a que se presenten las famosas liquidaciones de temporada, donde se venden todos los saldos. Esta empresa española, con gran crecimiento a nivel internacional, retó al mercado y ofreció prendas de vestir con diseños de moda con dos características diametralmente opuestas a los supuestos fundamentales: - Productos a precios accesibles. - Moda continua al ritmo de dos lanzamientos por semana. ¿Cómo logró semejante proeza? Básicamente abarcando toda la cadena de valor, desde el diseño, fabricación y distribución, hasta los puntos de venta directos al cliente. También tiene un gran ahorro en costos al utilizar materiales de calidad aceptables en la elaboración de las prendas. El crecimiento de esta empresa es impresionante. Los números así lo demuestran: para el año 2002 la empresa contaba con más de 1,500 tiendas en 45 países. Además de la marca Zara, que es la más grande y poderosa de la empresa, tiene en su haber las marcas Paul and Bear, Masimo Dutti, Bershka, Stradivarius y Oysho orientadas a otros nichos de mercado. Al ver el impacto causado en las mujeres los genios creadores de Zara se preguntaron ¿Y para los hombres? Así para el año 2003, aparece en el mercado Often que venderá ropa y calzado para hombres urbanos y cosmopolitas de entre 25 y 45 años. Las personas necesitan moda a precios accesibles e Inditex se la ofrece ampliamente. * El caso completo se podrá revisar en la segunda parte de este libro.

LAS FUENTES DE INNOVACIÓN DE DRUCKER En la década de los años ochenta, Peter Drucker publicó el libro titulado La Innovación y el Empresario Innovador dónde sugería siete fuentes de innovación: 1.Lo inesperado, la sorpresa La oportunidad surge a partir de un hecho inesperado que puede tener su origen en un éxito o en un fracaso sorpresivo, o bien, en un acontecimiento externo inusual. ¿Cuántas veces un producto diseñado para un mercado triunfa en uno diferente para el que fue creado?, ¿Cuántas veces un producto con altas posibilidades de éxito, fracasa en el mercado, pero provoca el nacimiento de un nuevo producto o una nueva idea? y ¿Cuántas veces un acontecimiento externo inesperado promueve oportunidades no reconocidas aún? Ese es el caso de un tónico que se vendía en boticas y farmacias al que su inventor John Pemberton llamó Coca Cola en 1886. ¿Quién iba a pensar que ese medicamento se consume al ritmo de 45,000 botellas por segundo a nivel mundial? Según Mary Gah Humpreys el mayor mérito de Coca-Cola es su carácter democrático:... un pobre bebe cerveza, un millonario bebe champagne, pero seguramente los dos beben Coca-Cola. (Pendergrast 2000). 2.Lo incongruente Una incongruencia es una discrepancia, una disonancia entre lo que es y lo que debiera ser. Entre lo que es y lo que todos suponen que es. Es generalmente un hecho que se refleja cualitativamente, puesto que en numerosas ocasiones pasa desapercibido. Los clientes deberían ir a los centros comerciales a comprar, y sin embargo, una gran cantidad de ellos van a socializar y a divertirse (lo que debería ser y lo que en realidad es). Por eso, la idea de incluir multicinemas y restaurantes en los también llamados shoppings atrajo una gran cantidad de clientes. 3.Necesidad del proceso En los dos casos precedentes, la oportunidad era la fuente de innovación. En esta tercer caso, la inspiración se deriva de una necesidad específica del proceso. El éxito de la innovación basada en esta necesidad requiere que cumpla con los cinco criterios básicos: - Aceptación total de que debe de haber una mejor manera de hacer las cosas. - Definición del objetivo. - Remplazar un eslabón débil de la cadena. - Definición clara de las especificaciones para la solución correcta. - Perfeccionar el proceso. No basta con sentir que algo se puede mejorar, se debe poder definir y especificar. Esa precisamente fue la innovación que colocó a Ford en su tiempo como líder de la producción de automóviles en serie.

4.Estructura del mercado y del sector industrial Dos preguntas básicas que se deben plantear: - ¿En que negocio estamos? - ¿La estructura de la industria ha cambiado? Un cambio estructural de la industria ofrece una oportunidad excepcional a los que están fuera de ella, especialmente por el hecho de que aquellos que se encuentran dentro de la organización en el momento del cambio lo observan como una amenaza. Por ejemplo, los vendedores de radiolocalizadores o pagers no visualizaron el impacto negativo para su sector industrial de la aparición de los teléfonos celulares con tarjetas de prepago. Hay dos indicadores básicos que permiten detectar cuando está cambiando la estructura del mercado: a. El sector industrial crece más rápidamente que la economía. b. Hay convergencia de tecnologías que modificarán sustancialmente el mapa de competencia. ¿No fue lo que hizo Amazon Book a las librerías tradicionales con la venta de libros por internet?

5.Cambios demográficos Los cambios demográficos más comunes son los que afectan la edad, tamaño, estructura, estatus educativo e ingresos de la población. El análisis de los cambios demográficos comienza con cifras de población, pero es fundamental realizar un estudio cualitativo a profundidad, teniendo en cuenta la distribución de los grupos de edad, los cambios en el centro de gravedad de la población y la segmentación por nivel educativo, sólo por mencionar algunos. La demografía es un factor que hay que considerar detenidamente en el momento de decidir qué comprar, quién deberá comprarlo y en qué cantidad. Algunos cambios presentan un comportamiento lineal, pero otros pueden ser extraordinariamente repentinos, pero en ningún caso son impredecibles. Así el Club Mediterranée supo aprovechar el surgimiento en Europa y Norteamérica de un importante número de adultos provenientes de clases emergentes, con una posición holgada y con la necesidad de que alguien les planificara sus vacaciones hasta el último detalle. 6.Cambios en la percepción La gente puede cambiar la percepción que tiene sobre algún producto o servicio. Lo que antes le parecía bueno, ahora le puede parecer malo. Lo que antes era solicitado como grande ahora se requiere funcional. Antes la gente quería una casa grande, ahora la percepción de lujo es comodidad. Un cambio de percepción que se ha producido a nivel mundial está ubicado en los temas de la salud. Los avances en los últimos años han sido espectaculares; sin embargo, la población padece una sensación de hipocondría generalizada. Hace apenas algunos años las modelos eran esbeltas y con curvas muy pronunciadas. En la actualidad las modelos que aparecen en las revistas de modas con trabajo llegan a pesar 45 kilos y se mencionan con frecuencia casos de bulimia y anorexia entre ellas. Esto conlleva a la creación de un explosivo mercado que abarca desde aparatos para hacer ejercicio en casa, cremas milagrosas que queman la grasa corporal al menor contacto con la piel hasta una gama de complementos alimenticios y productos ligth. La percepción de querer ser delgado ha generado un mercado de muchos millones de dólares a nivel mundial. La mundialmente famosa cerveza Corona hasta hace algunos años era una cerveza dirigida a las clases sociales mas populares de México. Hoy en día, es un marcado símbolo de status de las clases cosmopolitas con presencia en prácticamente todo el mundo. 7.Los nuevos conocimientos La innovación basada en conocimientos es la estrella de los innovadores. Este segmento no sólo se basa en grandes conocimientos científicos o técnicos. Muchos de ellos son conocimientos sociales. Estas innovaciones tienen un comportamiento propio muy diferente a las anteriores. Tienen una duración más larga, ya que existe un periodo considerable de tiempo entre su nacimiento y la aplicación tecnológica. Sin embargo, hoy en día este periodo de lanzamiento es cada vez mas corto. Otra característica de las innovaciones basadas en conocimientos es la convergencia. Dichas innovaciones casi nunca se fundamentan en un sólo factor, sino en la unión de varias categorías de ellos. Un ejemplo obligado es la creación de los sistemas operativos para computadoras desarrollados por el inquieto Bill Gates creador del imperio Microsoft. El conocimiento de las posibilidades de los ordenadores y la sensibilidad para detectar las necesidades nacientes de los cyberclientes convirtió a un estudiante que abandonó la universidad en busca de un sueño en uno de los empresarios más prominente del mundo.

Vivendi no espero a que su cliente madurara Sin embargo, una lectura errónea de las necesidades del cliente puede llevar a la empresa a terribles fracasos como el que le sucedió a Vivendi Universal*.

Si hay una empresa que quiso revolucionar el mercado de las comunicaciones y del entretenimiento esa fue Vivendi Universal. Con la aparición de la tecnología de la tercera generación de redes móviles (que incorpora la banda ancha inalámbrica y permite la posibilidad real de navegar por internet a bajo costo desde cualquier aparato o dispositivo) esta empresa trató de realizar el sueño de todas las empresas de telecomunicaciones: ofrecer en una sola propuesta de valor conexión más contenidos (Rose 2001). Supusieron que el cliente agradecería la aparición de una empresa que les facilitará el acceso a la comunicación y al mismo tiempo les ofreciera los contenidos que estaban buscando. No había duda de que el éxito del proyecto estaba en la operación de la empresa y no en la aceptación por parte del cliente. A finales del siglo XX con la fusión de Vivendi, The Seagram Company Ltd. y Canal Plus (se comercializa como canal +) además de un acuerdo Vodafone -la mayor empresa de transmisión inalámbrica de datos en el mundo para acceder a 48 millones de abonados en Europa- se convirtió en una compañía global de negocios con presencia en televisión, cine, publicaciones escritas, música, internet y telecomunicaciones. Todo en un sólo conglomerado de industrias y por lo tanto en una sola cartera de productos. Para capitalizar la oferta de opciones que se le podían ofrecer a sus clientes actuales y a los potenciales se realizó, en 1999, una larga reunión llevada a cabo en el Hotel Waldorf Astoria de Nueva York, con la presencia de setenta empleados clave de la organización, para determinar que servicios y que sinergias se podrían aprovechar al unir conexión y contenidos. En el eje vertical se colocaron los contenidos -música, películas, televisión y juegos- y en el eje horizontal las conexiones con las que contaban -televisión, internet y medios escritos-. Se motivó a los asistentes a que desarrollaran oportunidades de negocio en cada casilla resultante de la combinación de ambos ejes. Las posibilidades que surgieron fueron muy alentadoras. Las asistentes se fueron con la sensación que si lograban una serie de movimientos rápidos y agresivos serían prácticamente invencibles. Unidas todas las piezas, como primer paso, se comenzó a desarrollar un portal de internet muy ambicioso que operaría con aparatos inalámbricos, televisores digitales y computadoras personales. Era un proyecto que prometía hacer la vida de todos sus clientes más práctica, confortable, divertida y cómoda. El futuro no llegó tan rápido como Vivendi suponía, ni el cliente evolucionó tan aceleradamente como lo hubiera deseado la empresa**. El primer objetivo que era de hacer de Vizzazi, el primer portal multiacceso europeo, fue un desastre financiero. Junto con Vodafone (el operador móvil británico con el que tenían el proyecto en partes iguales) se reportaron pérdidas por 386 millones de dólares para el año 2001. Las actividades del portal ligado a Canal Plus reportó pérdidas por 29 millones de dólares. En cuanto a los juegos en línea perdieron 17 millones de dólares y solamente la música en línea tuvo una mínima ganancia de 2 millones de dólares. En cuanto a la distribución de servicios de internet las perdidas ascendieron a 4.4 millones de dólares. Otros servicios como la sociedad de servicios e-brand y Divento, portal de servicios culturales (aunque la empresa no reportó los números obtenidos) fueron cerrados. Las acciones en la bolsa de valores se desplomaron y cayeron en un 70%. ¿Qué fue lo que pasó? Algunos expertos han concluido lo siguiente***: 1. Un cambio de hábitos en el consumidor siempre es lento. Cambiar el hábito de escuchar música en un aparto para CD´s a utilizar el sistema MP3 o navegar por internet en un teléfono celular o en la pantalla de un televisor es un proceso que implica educación del consumidor y un tiempo razonable de adaptación y aceptación.

2. El consumidor promedio no evoluciona tan rápido como lo está haciendo la tecnología. La aparición de una nueva tecnología, aunque ofrezca ventajas muy sólidas y comprobadas, debe esperar a que el mercado la asimile. Una vez que se cubre la masa crítica la demanda puede ser exponencial. 3. Las nuevas tecnologías, como son las telecomunicaciones de la tercera generación y en lo particular la WAP (Wireless Application Protocol) todavía no están disponibles para el mercado masivo. 4. El crecimiento de la empresa debe ir a la par del mercado. Si no es así la carga financiera se puede volver insostenible para cualquier compañía. 5. Cambiar de proveedor de tecnología no es fácil sobre todo si existen ciertas ataduras, como es el caso del correo electrónico o del teléfono celular donde el cliente tiene una clave o un número que ya es como parte de su vida y no está dispuesto a cambiarlo tan fácilmente. * El caso completo se podrá revisar en la segunda parte de este libro. ** Rose F. Conexión más Contenidos. Gestión Vol. 6. 2001 *** Información recabada del periódico Le Monde de París, en las ediciones de los días 19-XII2001, 25-IV-2002, 25-VI-2002, 01-VII-2002, 2-VII-2002, 12-XII-2002 y 22-I-2003. Todo lo que parecía un proyecto cercano a las necesidades del cliente se convirtió en un sonado fracaso financiero. No siempre lo que el cliente dice que necesita es lo que realmente le está requiriendo a la empresa, por eso es fundamental analizar sus estilos de vida y sus hábitos, lo que resultará en las necesidades no percibidas del cliente.

2. INNOVACIÓN ORIENTADA POR LAS NECESIDADES NO PERCIBIDAS DE LOS CLIENTES Más interesantes y reveladoras son las necesidades no percibidas de los consumidores. El cliente las necesita pero todavía no se da cuenta de ello. Al no tenerlas conscientes, las encuestas cualitativas y cuantitativas no presentan información confiable para detectarlas. La información indirecta que se obtiene del estudio y análisis de los estilos y forma de vida del consumidor objetivo es una fuente muy confiable. ¿Dónde vive?, ¿Cómo se comporta?, ¿Cómo compra?, ¿Cómo se divierte?, ¿Cómo gasta su dinero?, ¿Cómo se viste?, ¿Qué lugares visita?, ¿Cómo fue educado? Todas estás preguntas son válidas para establecer el ciclo y el estilo de vida de los clientes-objetivo. Sin embargo, hay empresas que fueron más allá y decidieron vivir con sus clientes para comprenderlos mejor. Cemex, la sorprendente empresa cementera mexicana, hace todo lo que está a su alcance para conocer la forma de vida de sus clientes y entenderlos mejor. Han llegado al extremo de ir a vivir con ellos para analizar su comportamiento en el negocio de la construcción de viviendas. Ese es el caso de la información que recolectaron un grupo de ejecutivos que se establecieron en una zona de bajos recursos para convivir y comprender mejor a sus clientes. Analicemos este interesante ejemplo*: Como parte de una iniciativa de responsabilidad social, Cemex decidió enviar, por cierto periodo de tiempo, a un grupo de doce ejecutivos de diferentes disciplinas a vivir y trabajar en un barrio pobre de la ciudad de Guadalajara, México. El objetivo era vivir en carne propia y entender los patrones de comportamiento relacionados con la construcción de viviendas en zonas marginales. Esta experiencia les permitió entender los hábitos y forma de vida de personas con costumbres desconocidas para muchos de ellos. El resultado de esta inmersión fue el desarrollo de un par de innovaciones que desafían cualquier programa tradicional de apoyo a las personas más necesitadas.

El primer programa llamado Patrimonio Hoy fue inspirado en una especie de lotería informal que existe en los barrios de recursos limitados. El funcionamiento de la rifa consiste en la organización de una “vaquita” (también llamada “pirámide” o “pote”) que reúne las aportaciones económicas de una docena de familias, el cual se sortea al término de cada periodo de tiempo. El dinero que obtiene el ganador es suficiente para construir o completar un anexo a su vivienda. Cada participante, incluyendo el ganador, continúa su contribución hasta que todos los participantes hayan obtenido el dinero necesario para su proyecto. El sorteo es organizado por un miembro de la comunidad que cuente con una excelente reputación y que goce de la confianza de todos los participantes. Para consolidar esta iniciativa, la cementera reclutó a un grupo de mujeres, que con capacitación en el mercado de la construcción -principalmente sobre materiales y financiamiento-, comenzaron a buscar participantes puerta por puerta, como si se tratara de una vendedora de productos de belleza Avon. Tres años después de iniciado el proyecto, más de trece mil familias estaban participando en las “vaquitas” con un cumplimiento cercano al 100% sobre los préstamos otorgados. Otra idea que nació de esa investigación de campo fue Construmex, un servicio de remesa y enlace para atender las necesidades de construcción en México de los emigrantes radicados en los Estados Unidos de Norteamérica. El servicio le permite a cualquier trabajador en el exterior atender su obra en México a través de distribuidores de materiales para la construcción, con los mejores precios y disponibilidad en el mismo lugar donde se desea construir. Este servicio tiene un costo representativo de un dólar por cada orden de compra efectuada. El nacimiento de esta idea se originó durante la estadía de los ejecutivos en el barrio de Guadalajara al enterase de que la mayor parte del dinero que las personas utilizan para la construcción de sus viviendas provenía de parientes que se encontraban trabajando en el exterior. Una investigación más detallada confirmó que aproximadamente el 20% de los diez mil millones de dólares que los trabajadores mexicanos radicados en Estados Unidos le envían a sus familiares en México eran utilizados para la construcción de viviendas. Otra información relevante, derivada de la investigación, fue descubrir que en algunos casos el dinero enviado se malgastaba en otras actividades o sencillamente no rendía lo suficiente debido a la baja capacidad de negociación, sobre los precios de los materiales, que tenían las personas que recibían el dinero. Otro problema lo representaba las altas comisiones cobradas por las compañías encargadas de tramitar el envío. Tradicionalmente el envío se efectuaba por medio de entidades financieras que cobraban porcentajes de hasta el 15% del valor de la transferencia (en años recientes, con el aumento de la competencia, estas comisiones han descendido a niveles del 5%). En las oficinas que posee la cementera en el área de Los Ángeles (con una inmensa población de emigrantes mexicanos), los trabajadores pueden realizar compras de materiales -como sacos de cemento y bloques de concreto-, los cuales pueden ser retirados al día siguiente en distribuidores asociados a Cemex en cualquier localidad dentro de México. * El caso completo se podrá revisar en la segunda parte de este libro.

Hacemos más que producir, vender y distribuir cemento. Ayudamos a nuestros clientes a completar sus proyectos. Filosofía de CEMEX

Por esta y otras acciones en los últimos 10 años (1992-2002) las ventas y los flujos operativos crecieron arriba del 20% en promedio con un incremento de tan sólo 4% en el número de empleados. Cemex está demostrando que vivir con sus clientes y caminar con sus zapatos es un buen negocio. Innovaciones más sencillas, pero efectivas. El estilo de vida del viajero de negocios ha provocado el diseño de hoteles especializados para ellos. Acceso a internet las 24 horas, accesorios para poder trabajar en la habitación -como si fuera su propia oficina- y cierre de cuentas (check out) desde la televisión, son ejemplos de algunas de las pequeñas innovaciones que han implementado los hoteles diseñados para el llamado hombre de negocios. Al observar más de cerca sus hábitos y los estilos de vida algunos hoteles han implementado pequeños diferenciadores que hacen la estancia más cómoda. Por ejemplo: Analizando los problemas y las angustias que sufren las mujeres que viajan solas, el hotel Novotel de Shangai diseñó e inauguró el piso 43 con el nombre Club Femme que hospeda sólo a damas. En este piso se ofrece todo lo que una mujer ejecutiva necesita desde artículos de aseo personal hasta un staff entrenado para hacerlas sentir lo más cómodo posible. El hotel Four Seasons de Washington D.C. instituyó el programa Travel Light que ofrece la posibilidad de que sus huéspedes frecuentes puedan dejar sus artículos personales y ropa en una área segura para que esté disponible (limpia y planchada) dentro del closet de la habitación en su próxima visita. El hotel Ritz Carlton de Atlanta incluyó dentro del minibar algunos artículos que sus clientes masculinos y femeninos olvidaban constantemente. Así dentro del pequeño refrigerador se pueden encontrar calcetines negros, medias, removedor de barniz de uñas y algunos analgésicos básicos. Los seis hoteles Hilton de Londres tienen un acuerdo con los prestigiosos sastres de 40 Sevile Row para confeccionar trajes y camisas a la medida del cliente para ocasiones especiales tomando las medidas dentro de la propia habitación del cliente.

Problemas reales, soluciones innovadoras. En América Latina el tema de la seguridad está causando una gran preocupación en la población. Los índices de secuestros son cada vez más alarmantes en países como Colombia, Brasil y México. Según el Bureau Internacional de Información y Negocios en la década de los años noventa la industria del secuestro aumentó en un 70% y estimó que para 1999, tan sólo en Colombia, México, Brasil y Guatemala se registraron cerca de 18,000 plagios. Aquí se presenta una oportunidad para reenfocar una tecnología que anteriormente se aplicaba en el ramo del autotransporte para la ubicación de importantes cargas y mercancías. El Sistema de Posición Global o GPS (por sus siglas en inglés de Global Position System) de la empresa Speko ofrece en el mercado un radiolocalizador de 2 mm de diámetro, 12 mm de longitud y 128 bites de capacidad, el cual se implanta de manera subcutánea en cualquier parte del cuerpo de una persona con sus datos generales y la información médica básica. El sistema funciona mediante el calor corporal de la persona con el implante. Cuando se sospecha de un plagio, mediante el uso de tecnología celular y un escáner vía satélite se podrá localizar el transistor colocado en el interior de la víctima y con una exactitud impresionante, se conocerá su ubicación, además de sus signos vitales, como temperatura corporal y ritmo cardiaco. En cuestión de minutos, una persona secuestrada se puede localizar mediante el uso de esta tecnología.

Desgraciadamente la necesidad de seguridad de la gente, se trasforma en productos y servicios de protección especial como este innovador sistema.

El ciclo de vida de un adulto Los estudios de los diferentes hábitos y estilos de vida han encontrado que una persona tiene seis diferentes etapas en su vida adulta vinculadas con su economía, forma de vivir y comprar (Nicolai, 2002). Cada una varía sustancialmente de la otra en su estructura básica. Analicemos algunos comportamientos promedio en el siguiente recuadro: CICLOS DE VIDA DE UN ADULTO

1. Soltero mayor de 18 años. 2. Casado sin hijos. 3. Casado con hijos menores de 12 años. 4. Casado con hijos mayores de 12 años. 5. Nido vacío (los hijos ya no viven con ellos). 6. Soltero (uno de los cónyuges falleció o están divorciados). Si se visualiza las necesidades y deseos de las personas en cada etapa, se puede notar que son radicalmente diferentes. Por ejemplo, los planes vacacionales en cada etapa (por supuesto, que se deben vincular al aspecto económico) puede generar los siguientes prototipos: 1. SOLTERO Quizá son las vacaciones producto de su primer trabajo. Busca aventuras, pero sus recursos son limitados, así que prefiere volar por líneas económicas como Southwest Airlines en Estados Unidos o Aviacsa en México. Puede soportar viajes largos e incómodos, así que el viaje terrestre es siempre una opción a considerar. Los hoteles dónde se hospeda son de categoría tres estrellas. Encontrar en sus vacaciones un Mc Donalds o una pizzería es siempre una buena noticia.

2. LOS CASADOS SIN HIJOS. Pueden tener un doble ingreso (si la mujer también trabaja). Posiblemente acaban de dar el enganche para su departamento y lo están pagando mensualmente. Buscan, en sus vacaciones lugares románticos. Se hospedan en hoteles cómodos con diversión para parejas como discotecas y restaurantes con espectáculos incluidos. No les gustan los hoteles con muchos niños. Los viajes VTP (viaje todo pagado) de Mexicana de Aviación o los Gran Plan de Aeroméxico son una excelente opción para vacacionar. 3. CASADOS CON HIJOS MENORES DE DOCE AÑOS. Si los recursos son limitados eligen los viajes terrestres. Por la misma razón eligen lugares cercanos donde se puedan desplazar en automóvil. Prefieren hoteles donde en la publicidad se indique dos niños menores de doce años gratis en la misma habitación de sus padres. Les encantan los hoteles o centros de recreo dónde se incluyan actividades para niños pequeños con organizadores profesionales, para que los padres se puedan olvidar de sus hijos por algunas horas y que los restaurantes que tengan “menú para niños”. Los hoteles Gala Resort incluyen el uso del Kids Clubs donde se reciben a los niños a las 10 de la mañana con personal especializado y se los entregan a los papás a las 10 de la noche divertidos, cansados y listos para ir a dormir.

4. CASADOS CON HIJOS MAYORES DE DOCE AÑOS. Los viajes para vacacionar se vuelven más problemáticos. Los gustos e intereses a medida que los hijos van creciendo son más diversos. Las jóvenes requieren su propia habitación y la estadía y alimentación son más costosos. Los restaurantes temáticos como el Hard Rock Café o el Planet Holywood son muy visitados por ellos. Un lugar dónde los jóvenes se puedan divertir sanamente y los padres estén seguro de ello son muy solicitados. 5. NIDO VACÍO. Es posible que la pareja tenga casa propia y no tengan gastos de manutención de sus hijos. Puede que sean jubilados o pensionados, así que tienen mucho tiempo libre para salir de vacaciones. Se agrupan con gente de características similares. Les gustan los lugares dónde puedan divertirse y salir a bailar sin que nadie los critique. Alla Scoperta en Milán, Italia detectó a una gran población de personas pensionadas de un nivel económico considerable, con mucho tiempo libre y pocas preocupaciones económicas dispuestos a recorrer el mundo con planes vacacionales interesantes, así que se dio a la tarea de encontrar lugares apropiados para personas de la tercera edad y encontró en ese nicho una gran oportunidad de negocio. 6. SOLTERO. Es soltero porque su pareja murió o en algunos casos puede ser divorciado. La soledad puede ser un peso que lleva a cuestas. Si fue previsor, su futuro económico está asegurado. Las vacaciones las prefiere pasar en compañía de personas en su misma condición. Los clubes de solteros de la tercera edad son una excelente opción para vacacionar. Disney en su afán de ofrecer una oportunidad de diversión y esparcimiento para todas las edades inauguró dos barcos cruceros temáticos orientados a personas de la tercera edad, bautizados con los nombres de Magic y Wonder con una inversión inicial de 375 millones de dólares. Los estudios sobre dinámica de la población que realizó la empresa mostraron que para el año 2005 el 42% de la población norteamericana sería mayor de 50 años. Los “invisibles” como también se les conoce tienen dinero y vidas atractivas. No les satisface jugar canasta con otras personas de su edad. Salen y viven la vida. Ese es su mercado objetivo (IESE, 2003). Cada uno de estos prototipos tienen necesidades específicas y las innovaciones deben estar orientadas a cubrirlas, e inclusive a superarlas. La segmentación creativa de mercado puede descubrir nuevas e interesantes oportunidades.

Innovaciones para nuevos segmentos de la población Relacionado con el ciclo de vida, las personas de la tercera edad, siguen siendo un grupo muy descuidado en cuanto a nuevos productos y servicios. En este capítulo se analizaron los casos de Alla Scoperta y Disney que están ofreciendo alternativas muy interesantes para atrapar su tiempo vacacional. Sin embargo, hay dos empresas, Grupo Caliente y CIE que están atrapando el tiempo de esparcimiento de ese grupo-objetivo con un sistema llamado Yak o Bingo que no es otra cosa más que un juego de números con apuesta*. La pasión por el juego y el azar es para muchas personas una adicción que puede llegar a convertirse en enfermedad, pero cuando funciona como una forma de esparcimiento sana puede llegar a ser un buen negocio. Aunque el bingo es un juego viejo y muy conocido, la innovación se presenta cuando comulgan la tecnología y la adrenalina para hacerlo fluido y muy entretenido.

¿Cómo funciona el juego de números? En un pequeño cartón, que se vende al precio de entre 1 y 3 dólares, están colocados en tres filas un total de 15 números de los 90 que participan en el juego. Cada fila tiene 5 números exactos. En una cubo trasparente de 1 metro cuadrado por lado y con una corriente de aire interna, se encuentran flotando las noventa pelotitas esperando a ser sustraídas por una pequeña bomba de succión. Cada una de las pelotas tiene visible su número y cuando es extraída una persona grita avisando el número seleccionado. La primera persona que complete una fila de 5 números se lleva el 10% del monto total recaudado y la primera persona que complete el cartón con los 15 números extraídos se lleva el 50% de esa cantidad. El 40% restante de la cantidad reunida en cada partida es para los gastos de la empresa (como son la renta del local, nómina, mantenimiento tecnológico) y, por supuesto, sus utilidades. Existe una cantidad de dinero especial que se va acumulando (y que puede llega ser una suma importante) para la persona que logre completar el cartón antes de que sean extraídas 40 pelotitas. La tecnología juega un papel muy importante en la fluidez y en la legalidad del juego. Cada bola que es sustraída es captada por una cámara de video y transmitida a unas pantallas que se encuentran alrededor del local. Así cada persona puede ir observando la extracción de cada pelotita. También en la misma pantalla aparecen los noventa números y se van iluminando cada vez que son extraídos. El sistema de computo conectado a las pantallas monitorea cada uno de los cartones vendidos. Con eso se sabe cual es el cartón ganador y se hace más fluido el juego. Esta tecnología ayuda a que se realicen 11 o 12 partidas por hora. Cada partida dura entre 4 y 4.5 minutos. También hay disponibles computadoras personales para las personas que quieran jugar más de 6 cartones. Estas computadoras están contactadas a la computadora que lleva los registros de los números. La misma máquina le avisa cada vez que tiene un premio.

Cuando aparecieron en México las primeras salas de apuestas, nunca se imaginaron el éxito que tendrían. Habían encontrado un nicho de mercado que muy pocas empresas habían reconocido: un lugar de esparcimiento seguro para adultos mayores -el 65% de las personas que asisten cotidianamente son adultos mayores de 40 años-. Muy pocas empresas se dan cuenta que hay un grupo muy numeroso de personas adultas y de la tercera edad ansiosas de esparcimiento y un poco de emoción sin riesgos mayores. El cine y el teatro son los medios tradicionales de diversión, pero opciones como el bingo está demostrando que la gente está ansiosa de probar algo nuevo. ¿Qué ofrece el Yak? Adrenalina, diversión, emoción y un lugar para socializar. Cuando estas jugando los números y te quedan uno o dos números para ganar, la emoción que sientes esperando los números faltantes es muy singular y adictiva. Sientes que se te va a salir el estómago, comenta uno de los asistentes. También la pequeña frustración que siente un cliente cuando otra persona se llevó el premio es parte del juego. “Juegan con nuestras emociones” comenta otro cliente ”en dos horas he tentido demasiados sentimientos distintos y encontrados pero nada se compara con la emoción que sientes cuando ves en la pantalla el número que te falta para hacer bingo y gritas” termina diciendo.

Las posibilidades de ganar son muy pequeñas, pero la gente siempre le sigue apostando a su suerte y día tras día se siguen llenando las salas de apuestas. El arreglo del lugar, que son grandes galeras para 500 personas, con mesas redondas para ocho personas, permite, entre partida y partida, la socialización, al grado tal, que noche tras noche se puede ver al mismo grupo de amigos sentados en la misma mesa. Los números son muy interesantes: en apenas 5 años (1998-2003) se inauguraron casi 80 salas de juego. Cada cliente gasta en promedio 25 dólares por visita. Según las últimas estimaciones los ingresos por sala llegan a ser de 4 millones de dólares anuales (Reforma. Julio 14, 2003). La experiencia de este juego nos está indicando que hay un numeroso grupo de gente desatendida en busca de diversión y emoción sin riesgos mayores. * Yak y Books! Apuestan al Crecimiento. Reforma. Julio 14, 2003. México

3. INNOVACIÓN ORIENTADA POR LAS NECESIDADES FUTURAS DE LOS CLIENTES Hay productos y servicio que el cliente va a necesitar en el futuro y ni siquiera se imagina que puedan llegar a existir. Es más, las empresas que las producirán y venderán tampoco lo saben, porque esta categoría de innovaciones está muy ligada a los avances tecnológicos que van apareciendo en los diferentes sectores industriales y en el mundo de la ciencia en general. Quizá una tecnología se empieza a utilizar en algún sector pero todavía no se encuentran aplicaciones en otros. El precio y la disponibilidad también influyen en su nivel de aceptación y uso.

El 90% de los científicos que han pisado la tierra hoy en día están vivos. Ridderstrale y Nordstrom Funky Business Desde la década de los años noventa, la tecnología está jugando un papel muy importante en nuestras vidas. Nuevos materiales, sistemas, productos, diseños y elementos, puedan provocar grandes cambios en la percepción del consumidor, en los gustos del cliente y en el mapa de competencia de las empresas, presentando ventajas como: 

Reducción de costos, Funcionalidad, Solución de problemas, Facilidad de uso, Disponibilidad, Accesibilidad, Capacidad de respuesta, Cuidado del medio ambiente y Adaptación. Una tecnología o un nuevo material puede aparecer en el mercado sin causar grandes expectativas, pero conforme se vayan encontrando aplicaciones y usos en distintos sectores puede causar estragos en los paradigmas vigentes. Una vieja historia empresarial atestigua este hecho. En 1938, la empresa DuPont Chemical Company empezó a experimentar con un plástico llamado polietileno. Earl Silas Tupper estudió las bondades de ese material, sobre todo porque podía ser moldeado a presiones elevadas para crear envases ligeros, inoxidables y de cierre hermético. Además este plástico no le transmitía a los alimentos sabores o sustancias peligrosas. Así nacieron los envases Tupperware que, desde ese entonces, han representado el producto estándar para el almacenamiento de alimentos en el hogar. Aparece el horno de microondas La comunión entre un avance tecnológico, necesidades del mercado y los estilos de vida del consumidor hizo que el horno de microondas fuera el invento más importante en las cocinas del último cuarto del siglo XX. Una gran parte de las mujeres alrededor del mundo tuvieron que dejar sus hogares y se incorporaron al mercado laboral reduciendo drásticamente el tiempo que tenían para cocinar.

Un aparato que pudiera descongelar y calentar la comida en un tiempo reducido era una excelente opción. El horno de microondas fue la solución que estaban buscando. Aunque el primer uso fue en los restaurantes al presentarles un ahorro significativo en comida desperdiciada y respuesta al cliente; la reducción de precio y la masificación del producto creó una lucrativa industria que además de los productores de estos útiles aparatos, creó una industria paralela que ofrece todo tipo de alimentos y opciones para ser utilizadas en el horno de microondas. El Horno de Microondas: una revolución en las cocinas. La invención del horno de microondas se debió a un agradable accidente ocurrido en el laboratorio del Dr. Percy Spenser, de la Raytheon Corparation. En 1946 el Dr. Spenser estaba probando el uso de un tubo de vació nuevo llamado magnetrón, cuando en uno de sus experimentos notó que la barra de chocolate que tenía en el bolsillo se había derretido al encontrarse expuesta a los rayos emitidos por el tubo. Sorprendido y curioso colocó una semillas de maíz, las expuso a la energía del tubo y se divirtió viendo como explotaban convirtiéndose en las llamadas palomitas, inundando todo el laboratorio. Entonces, llamó a un colega suyo, le platicó la experiencia y juntos colocaron un huevo cerca del magnetrón. Cuál fue su sorpresa que el huevo comenzó a temblar hasta explotar y bañarlos con los restos del blanquillo. La primera conclusión que obtuvo fue que la exposición a energía de baja densidad de la microonda tenía un efecto térmico sobre los alimentos. Siguió investigando y construyó una caja de metal con una abertura para alimentar la energía del microonda. La energía se concentraba creando un campo electromagnético de una densidad más alta, provocando que la temperatura del alimento se elevara súbitamente. El Dr. Spenser había inventado algo que revolucionaría las cocinas en el mundo. Ese mismo año, se probó el invento en un restaurante de Boston. En 1947 salió al mercado el primer horno de microondas comercial. El primer modelo rudimentario pesaba 750 libras y costaba más de 5,000 dólares. Además necesitaba una conexión para agua fría para enfriar el magnetrón. Los primeros clientes fueron los restaurantes. Con su uso, podían calentar la comida cuando lo solicitara el cliente, teniendo importantes ahorros en alimentos desperdiciados y mejorando al mismo tiempo el servicio al cliente. Pronto el aparato invadió a los hogares al grado tal que para 1975 el uso del horno de microondas rebasó al tradicional horno de gas. Otros sectores reconocieron su potencial: El alimenticio amplió su potencial y flexibilidad al encontrar distintos usos como el secado, descongelado, templado y precocción de alimentos. Mas tarde, otras industrias encontraron más aplicaciones como secar corcho, cerámica, papel, cuero, tabaco, textiles y flores.

El ciclo de vida de una tecnología Cada nueva tecnología que se desarrolla tiene un desempeño particular. Sin embargo, el ciclo de vida que presenta una innovación tecnológica puede ser generalizado y dividido en cuatro etapas como se analiza en el siguiente recuadro.

CICLO DE VIDA DE UNA TECNOLOGÍA En general, el ciclo de vida de una tecnología, cuando se aplica a un producto o servicio, se puede dividir en cuatro etapas, a las cuales Sterling les asignó nombres muy ilustrativos*: 1. 2. 3. 4.

Interrogación Estrella naciente Vaca lechera Perro muerto

La primera etapa, la interrogación, se ubica en el terreno fértil de la ciencia básica, la libre indagación y los nuevos avances en materiales y técnicas de fabricación. Todo es una pregunta sin respuesta. Se encontró algo, pero nadie sabe para que sirve. No produce dinero, más bien se justifican presupuestos asignados a los centros de investigación y desarrollo. Las oficinas de patentes se llenan de solicitudes. En esta etapa encontramos a los “genios locos” metidos en su laboratorio gritando eureka. En la historia de la aviación encontramos a Montgolfier con sus globos de aire caliente y los hermanos Wright con los primeros intentos de volar con algo más pesado que el aire. El bebe crece y se con vierte en una estrella naciente. Se encuentran aplicaciones concretas y la gente común empieza a notar que algo está cambiando. Las empresas que adquieren una tecnología en esta etapa realizan grandes inversiones, pero crean una ventaja importante con su uso y con el posicionamiento que crean en la mente de sus clientes. Aquí aparecen genios como Henry Ford con los primeros automóviles, Akio Morita con el Walkman o Percy Spenser con el horno de microondas. La tercera etapa, la vaca lechera, ya no es noticia. Es un periodo maduro, todo el mundo utiliza la tecnología y es parte de las características esperadas del producto. Baja de precio y es accesible para todas las empresas. Esta vaca es una criatura de establo y vive en rebaños. Sin embargo, aunque la tecnología ya no genera diferenciación o grandes dividendos, se crean una serie de estructuras e industrias alrededor de esa tecnología central. En la industria automotriz hay muy poca diferenciación entre los productos que ofrecen las grandes armadoras. Los márgenes cada vez se reducen más y la vaca se está quedando sin leche. Sin embargo, una gran cantidad de industrias relacionadas están en fases de estrellas nacientes como el lanzamiento de los modernos sistemas anticontaminantes, los sistemas antirrobo o las partes de la carrocería producidas con titanio. Con el perro muerto sucede una de dos cosas. La tecnología se torna completamente obsoleta y es casi un difunto, en cuyo caso la gente rápidamente olvidará que existió. El otro caso, es que puede volverse tan previsible que cualquiera la puede utilizar. Es inevitable recordar una maquina maravillosa en el pasado como fue el fax. * Sterling B. Tomorrow Now. Envisioning the next fifty years. Random House, 2002 La tecnología puede cambiar la esencia de una empresa y el mercado de competencia según la dinámica de su adaptación y los diferentes usos que se vayan desarrollando. Analicemos algunos ejemplos:

3M una historia de innovaciones continuas Si hay una empresa que ha creado y descubierto necesidades, reales y latentes, en sus clientes esa es 3M. Sus innovaciones son inspiradas en distintas fuentes y su aplicación son en los más diversos campos, desde médicos hasta ingenieros en computación; desde atletas hasta amas de casa; desde fotógrafos y técnicos en radiología hasta enfermos de asma; desde personas que empacan productos hasta mamás con bebes lactando. Algunos ejemplos de productos innovadores que está empresa lanzó al mercado son los siguientes: El uso de los clorofluorcarbonos (CFCs) están siendo regulado e inclusive prohibido en muchos países debido al desgaste que provocan en la capa de ozono que cubre la tierra, sobre todo cuando son utilizados como aerosoles. Era necesario desarrollar sustitutos para ese producto altamente contaminante. Así la empresa presentó en el mercado una serie de productos con sustitutos a los CFCs como Airomir (1995), primer aerosol medicinal y una familia de productos Novec (1996) para ser utilizados en disolventes, limpiadores y líquidos refrigerantes. Uno de los productos más utilizados en el mundo son los pañales desechables. Una gran cantidad de mamás con bebes lactando agradecen, varias veces al día, el desarrollo de ese producto. Sin embargo, había una necesidad no percibida que se presentaba en los ineficientes sistemas de ajuste y cerrado del pañal. Así, en 1985, 3M desarrolló las primeras cintas cierra fácil para pañales las cuales contienen un adherente especial que facilitaron el uso del producto. Otros ejemplos interesantes de productos desarrollados por 3M y que le hicieron a los usuarios el trabajo o la vida un poco más cómoda y fácil en distintos campos son: 

Las primeras señales de tráfico con reflejo visual se utilizaron con material de la línea Scotchlite (1939).



La primera cinta magnética para grabación de audio (1947) y la primera cinta magnética utilizada en una grabación de televisión (1954) las presentó la empresa.



En el mundo de las aplicaciones medicas se desarrollaron las líneas Scotch quirúrgico (1950), Steri-Strip, cintas médicas para el cierre de heridas (1960), primeras mascarillas para la protección respiratoria (1967), Trimax, película para radiografías (1973) y Aldara es una crema que modifica la inmunorespuesta para el tratamiento de las verrugas genitales externas (1997).



Para ayudar a los atletas a romper marcas mundiales la empresa desarrollo la pista de tartán en 1962 que fue testigo mudo de la superación del hombre al verlo romper varios record mundiales.



Para resolver los problemas de empacado se desarrollaron una serie de innovaciones desde la cinta Scotch (1921), la cinta de celofán (1930), cinta Scotchcast (1980), tiras y dispensadores pop-up (1997) y la Scotch Photo and Document Tape (2000) -cinta desarrollada sin ácido que no se torna amarilla con el tiempo, ni afecta los documentos o el papel en los cuales se utiliza-. En el año 2001 se lanza el producto Inflata-Pak que es un sistema con amortiguador de aire que presenta una serie de ventajas en resistencia, durabilidad y facilidad de uso, sustituyendo al problemático abrigo de burbujas.

Así también se presentaron avances en otros campos y aplicaciones en los más diversos elementos de uso común. Esta empresa nos enseña que en el mundo de la innovación nada es permanente, nada se adhiere para siempre.

El PET quiebra al vidrio. Ahondemos en el ejemplo del vidrio vs PET (tereflalato de polietileno)*. 

Hay productos que dominaron el mundo de los negocios a lo largo de la historia como es el caso del, honesto, higiénico e incondicional, vidrio. Esta floreciente industria penetró en casi todos los sectores por sus bondades y usos, sobre todo en el segmento de los contendores. Si un consumidor hubiera abierto su refrigerador o alacena en los años setenta, encontraría una gran cantidad de productos protegidos por ese traslúcido y generoso material -leche, cervezas, mayonesa, salsas, vinos, mamilas, garrafones de agua, conservas, mermeladas, aceites, miel de abeja y sobre todo en los refrescos y gaseosas-. Nadie se hubiera imaginado en ese tiempo que un material sustituto le robaría una buena parte de su mercado. En los años noventa se presentó comercialmente una resina de nombre tereflalato de polietileno cuyas siglas en inglés lo llevaron a ser mejor conocido en el mercado como PET. Este producto inició su silenciosa penetración hasta obtener una abrumadora mayoría en algunos sectores. En México, dentro del lucrativo negocio del envase de los refrescos y gaseosas históricamente dominado por el vidrio, el PET pasó de tener menos del 20% de participación en el mercado a principios de los noventa, al 50% en 1997 y dominarlo con un 75% en el 2002. La tasa de crecimiento es del 15% y las ventas son superiores a los mil millones de dólares anuales. Las razones del cambio son importantes. El PET presenta una serie de ventajas que con el tiempo el mercado valoró tales como mayor resistencia, menor costo, fragilidad y peso -5,000 botellas fabricadas con esa resina pesan 140 kilogramos mientras que con el vidrio pesarían casi una tonelada-. Al ser más ligeros facilitan las operaciones de logística y transporte. Además no se quiebran y pueden volver a cerrarse. Son más adaptables a diseños, tamaños y formas. El uso de esta resina en envases es más higiénico al ser utilizados una sola vez. Las líneas de producción son mucho más baratas, se instalan fácilmente y los ahorros en energía son considerables. Además de las bondades de la cadena PET-PEAD-PVC -de tereflalato de polietileno a polietileno de alta densidad a policloruro de vinil- con todas las posibilidades de reciclaje que este proceso genera. Todavía hay sectores que se resisten al PET... por ahora. Las primeras cervezas y botellas de vino ya se están comercializando en este material. ¿Perfumes en envase plástico? ¿Suena descabellado? Quizá. Así sonaba también la idea de vender refrescos en envase de plástico hace apenas 10 años. El PET no eliminó al vidrio, pero si le quitó una muy buena parte del mercado que anteriormente le pertenecía.

* Periódico Reforma. Marzo 5, 2003. Un ejecutivo de una gran empresa mexicana que dominó el mercado de los envases de vidrio el siglo pasado, quién pidió confidencialidad, me confesó que en la década de los ochenta, les ofrecieron el negocio de los envases de PET el cual rechazaron de inmediato por tres razones: la primera era que dentro de sus paradigmas los envases construidos con esta resina no eran una opción real “no nos podíamos imaginar un refresco, la salsa cátsup o un garrafón de agua en envases de plástico” . Segundo, no podían atentar contra su producto estrella “ese producto que nos dio de comer durante tanto tiempo” y, por último, “aunque nunca se lo preguntamos, pensábamos que el cliente nunca aceptaría esos productos en envases de plástico”. Esas razones fueron suficientes para provocar una larga miopía y rechazar una lucrativa oportunidad de negocios.

Las nuevas necesidades del cliente eliminaron el tradicional disco flexible de 3 ½ pulgadas. Las empresas están abandonando el mundo del papel y se están concentrando en almacenar su información en medios electrónicos señalaba, en 1997, Bill Gates fundador del imperio Microsoft,. Sin embargo, la forma de almacenar está información está sufriendo innovaciones tecnológicas muy aceleradamente. Las necesidades de una mayor capacidad de almacenamiento en los sistemas informáticos por parte del usuario, está llevando a las empresas vanguardistas a presentar una gran cantidad de sustitutos más potentes y versátiles para el tradicional disco flexible de 3 ½ pulgadas. Junto con las computadoras personales, aparecieron en el mercado diferentes elementos para guardar la información que el usuario estaba generando. El primer intento, un disco flexible de 8 pulgadas, lo desarrolló la IBM, en 1971, pero no fue muy aceptado por el mercado. Cinco años después la misma empresa redujo el tamaño y lanzó, con cierto éxito, la versión de 5 ¼ de pulgadas. Corría el año de 1981 cuando la empresa Sony, los encapsuló en un plástico rígido, los hizo regrabables, económicos y redujo su tamaño lanzando su versión de 3 ½ pulgadas, con capacidad de 1.44 MB (megabytes). Este modelo sustituyó la versión anterior y se convirtió en el estándar de la industria por más de dos décadas. Sin embargo, las necesidades de almacenamiento de información del usuario, las aplicaciones y archivos cada vez más complejos y pesados y la evolución tecnológica de los equipos, hicieron que el disco flexible de 3 ½ pulgadas pasara a la obsolescencia dentro de los equipos modernos (las ventas se desplomaron en el periodo de 1997-2002 de cinco mil millones de unidades a menos de mil millones)*. El fin está a la vista. Para cubrir sus necesidades de almacenamiento el cliente puede elegir, entre las siguientes opciones, la que mas se ajuste a sus requerimientos:

Medio de almacenamiento (opciones disponibles para el 2003) Tarjeta de memoria SD (secure digital)

Capacidad en MB (megabytes) o GB (gigabytes)

Número de veces que cabe en un disco de 3” 1/4

Características

32-64 MB

Hasta 45.5

Memory Stick

4,8, 16, 32 y 64 MB

Hasta 88.8

CD-ROM

650 MB

451.9

ZIP

100 MB a 1 GB

Hasta 694.4

DVD-ROM

17 GB

11,805.5

-Compacta y portátil. -Medio de convergencia tecnológica. -Incorporado en las computadoras personales, PDA´s, reproductores MP3, cámaras digitales y teléfonos celulares. -Desarrollado por Sony. -Permite compartir información de datos, imágenes, audio, video y voz. -Mide tan sólo 21.5 x 2.8 mm. -Pueden ser regrabables. -Graban datos, audio e imágenes. -Son rápidos, seguros, económicos y transportables. -Regrabables -Rápidos, seguros y transportables. -Capacidad para audio, video y datos. -Rápidos, seguros y transportables.

*Periódico Reforma. 24 de Febrero del 2003. El disco de 3 ½ pulgadas ya es parte de la historia. La tecnología y las necesidades del cliente le guardaron una desagradable sorpresa y lo enviaron a un museo. Hay empresas que han desarrollado la capacidad de visualizar los cambios tecnológicos que se avecinan e intuir las necesidades futuras de sus clientes. Un ejemplo claro es la empresa finlandesa Nokia.

Nokia una empresa que intuye los puntos de inflexión tecnológica Mucha gente asocia el nombre de Nokia con Japón, pero en realidad este nombre representa a la más grande corporación finlandesa con más de 140 años de existencia. El éxito del Gigante del Báltico -como también se le conoce a la empresa- se debe a su capacidad por visualizar las necesidades tecnológicas de sus clientes y adelantarse a ellas. Analicemos su ejemplo (Steinbock, 2002; Haikio, 2002): Nokia fue fundada 1865 con el objetivo de explotar comercialmente el boom de la madera que se presentó en ese tiempo, abriendo una pequeña fábrica cerca del Río Nokia (de ahí su nombre), donde se molía la madera y se comercializaba como papel de seda blanco. Desde finales del siglo XIX y en gran parte del siglo XX sus negocios fueron evolucionando siempre tratando de responder a las necesidades de la época. Así los encontramos como generadores de energía, fabricantes de productos de hule –desde botas y llantas hasta pelotas y ligas de goma, productores de cables para líneas telegráficas y teléfono y constructores de aparatos electrónicos. El gran giro de la empresa se dio en 1963 cuando desarrollaron el primer radioteléfono que fue el precursor de los teléfonos celulares. Desde ese entonces, su futuro lo asoció con la electrónica y con la comunicación inalámbrica. Para 1986, Nokia decidió vender todas las empresas que no tenían relación con ese enfoque y consolidaron los negocios de electrónica de consumo, manejo de datos, telefonía móvil y telecomunicaciones. En 1992 de la mano de su presidente Jorma Ollila, con una capacidad muy desarrollada para visualizar los cambios tecnológicos, decidieron enfocar toda su atención al negocio de las comunicaciones inalámbricas sustentando su crecimiento en cuatro pilares que, con el tiempo, se convirtieron en la visión de la empresa: 1. 2. 3. 4.

Enfoque Global Orientación a las telecomunicaciones Alto valor agregado

Con estas palabras en mente, el equipo de dirección reorganizó los procesos de la empresa para hacer énfasis en tres atributos clave: a. b. c.

Innovación de producto Flexibilidad Respuesta rápida

En 1996, introdujo en el mercado el Nokia 9000 Communicator, un teléfono inalámbrico que también funcionaba como organizador personal, acceso a internet y correo electrónico. Un año después, tenía en el mercado 31 modelos de teléfonos y de productos de transmisión inalámbrico de datos en 10 estándares distintos. A principios del año 2000, adquirió Network Alchemy, un fabricante de sistemas de comunicaciones secretas de red para el procesamiento de transacciones on line. El éxito de Nokia fue el resultado de decisiones estratégicas correctas en el momento correcto, entre las que destacan: 1. Concentrarse en negocios rentables con futuro y expandirlos a nivel mundial. Un número reducido de productos para todos los mercados posibles. En 1995, el 90% de sus negocios estaban relacionados con los teléfonos celulares y con las redes que los conectan.

2. Alentar a los directores foráneos a entender la cultura local, sus necesidades particulares y adaptar los productos a esos requisitos. 3. Aprender a vender en el mercado los productos de Nokia y a construir una marca sólida y diferenciada. 4. Dirigir los esfuerzos hacia el mercado inalámbrico, particularmente en las áreas de alto crecimiento como terminales móviles e infraestructura. 5. Hacerse de los recursos financieros y gerenciales para ingresar a los mercados asiáticos de alto potencial (principalmente China). El instinto de los ejecutivos de Nokia ha hecho que la empresa se adelante a los puntos de inflexión tecnológica:  En la primera generación utilizó su división de electrónicos para ingresar tempranamente al mercado.  Durante la 2G, la compañía apostó a la tecnología GSM (Global System for Mobile Communication) que se convirtió en el estándar del mercado. La primera comunicación de este sistema se realizó en Finlandia desde un teléfono Nokia. En esta generación de producto la empresa introdujo su primer teléfono celular, el Nokia 1011.  En la actual fase temprana de la tercera generación (3G*), la empresa ha estado presente en todas las fases de su desarrollo y logrando concretar impresionantes coaliciones estratégicas.  En el futuro 4G, está siendo pionera en la promoción del desarrollo de la sociedad de la información móvil. Nokia está empeñado en ser, por medio del teléfono celular, el control remoto de la vida de las personas.

Juan Claudio Pagés Para poder insertarse en la economía digital móvil, Nokia aceleró sus procesos de investigación hacia el desarrollo de estándares para los sistemas celulares 3G *. * Esta tecnología contiene espectros de frecuencia y estándares de radio armonizados mundialmente los cuales hacen posible la tercera generación de teléfonos móviles los cuales pueden manejar a gran velocidad, voz, datos, telecomunicaciones, contenido y aplicaciones de computo desde locaciones fijas o móviles. Los analistas predicen que la tecnología 3G tendrá un mercado de 2 billones de usuarios para el año 2010. Esta nueva tecnología traerá muchas oportunidades, pero cada “jugador” tendrá que decidir en que parte de la cadena de valor decide participar. Jorma Ollila lo sabe y lo expresó de la siguiente manera: La convergencia de internet con los teléfonos móviles no dejará que ninguna empresa sea el “maestro” de todo el universo. Cada corporación tiene que encontrar su lugar en la cadena de valor. El nuestro se ubica en las terminales de voz y datos donde el enlace será un elemento crucial. Las terminales de voz serán completamente inalámbricas. En teoría esto significa que nuestro peso específico en la industria aumentará. Sin embargo, el futuro está lleno de interrogantes y sorpresas. Eso es parte del atractivo y de la diversión de nuestro sector industrial. ** ** El caso completo de esta empresa se encuentra en la segunda parte de este libro. Si hablamos de tecnología asociada al cambio, no podemos evitar llamar a escena a la digitalización y sus dramáticas consecuencias. La digitalización: una tecnología que está cambiando la esencia de los negocios. Si hay una tecnología que está revolucionando al mundo empresarial y la vida misma esa es la digitalización, la cual está modificando una gran cantidad de industrias y servicios como ninguna otra tecnología lo había hecho. Desde la medicina hasta la diversión, desde el fondo del mar hasta el espacio, desde el interior del ser humano hasta en las grandes poblaciones;

las posibilidades digitales están modificando la esencia de muchos de los negocios actuales, haciendo que surjan nuevo e inesperados negocios y acabando con otros. Poco a poco los consumidores se están convenciendo de las bondades de este nuevo mundo y de las ventajas de las versiones digitales de las cámaras fotográficas, de video, fotocopiadoras, hornos de microondas, videocaseteras, televisores, equipos de sonido, impresoras y relojes, sólo por mencionar algunos elementos que nos están haciendo la vida más cómoda y divertida. ¿QUE ES LA DIGITALIZACIÓN? “En el futuro solo habrá dos posibilidades: ser digital o no ser” N. Negroponte La digitalización es una tecnología que permite codificar sonidos, imagen, texto, olor y sabores en largas cadenas de bites representados por algoritmos 1 y 0. El bit es el elemento básico del mundo digital. Digitalizar una señal significa copiarla en su equivalencia de cadenas de algoritmos 1 y 0 y almacenarla en un sistema capaz de reconocerla. Por ejemplo, el audio de un pieza musical puede ser codificada en cadenas de bites en el orden de 44,100 veces por segundo, ser almacenada en un medio electrónico y reproducirla posteriormente con una calidad tal, que el oído humano no pueda notar la diferencia y lo perciba idéntica al original En el caso de la fotografía en blanco y negro. La cámara electrónica extiende una especie de malla extremadamente fina sobre una imagen determinada. Registra las diferentes tonalidades de gris que se extienden sobre cada celda de la malla. Si se fija el valor del negro como 0 y el valor del blanco como 255, cualquier tono de gris quedará ubicado en algún punto entre ambos. Una cadena de 8 bites contiene 256 permutaciones de 1 y 0 comenzando con 00000000 y terminando con 11111111. Con todas estas posibilidades se puede construir la imagen tan fiel a la original que el ojo humano no pueda percibir alguna diferencia. Esto quiere decir que los sistemas electrónicos actuales tienen la capacidad de codificar cualquier estímulo percibido por los sentidos humanos, almacenarlo y reproducirlo en cualquier condición deseada.

Los sistemas digitales y los intermediarios Los sistemas digitales son una grave amenaza para los intermediarios. La posibilidad de crear un vínculo directo entre el autor y el consumidor final es viable, práctico y económico gracias a esta tecnología. Imagine lo siguiente que puede suceder en un futuro muy, muy cercano. Usted acaba de abordar un avión y le espera un vuelo trasatlántico de 14 horas. Busca algo para entretenerse y aligerar el peso del viaje. En ese momento, recibe una señal vía internet en la computadora que tiene incluida en los brazos del asiento. Es un mensaje del escritor Gabriel García Márquez que le está informando que hace unos minutos acaba de terminar de escribir una novela. Le incluye un resumen de la misma y lo invita a comprarla por el módico precio de un dólar. Usted acepta, le indica a que tarjeta de crédito le puede cargar el importe y en cuestión de segundos en la terminal del ordenador empieza a recibir el libro en forma digital. En ese mismo aparato usted puede jugar póquer o blackjack en un casino virtual en línea apostando dinero real; o si lo prefiere puede chatear -conversar electrónicamente vía internet- con algún amigo suyo, o quizá prefiera consultar las noticias, elegir entre 500 títulos alguna película de cine o simplemente participar en alguna reunión virtual con otros ejecutivos de su empresa que se encuentran instalados en sus oficinas en algún lugar del mundo. Este relato no es parte de una película de ciencia ficción, sino de una posibilidad real gracias a la tecnología digital (Negroponte 1995).

La estructura de algunos mercados, legal e ilegal, está cambiando en América Latina como consecuencia de la aplicación de las tecnologías digitales. Por ejemplo, se está creando un gran mercado de vendedores de música, videos y programas de computadora ilegales de magnitud económica muy considerable. Un CD de música que en el mercado legal puede llegar a costar 20 dólares, mientras que en el ilegal, también llamado subterráneo o pirata, se puede obtener por un dólar con la misma calidad de sonido que el original gracias a los sistemas de copiado y reproducción, por supuesto, con tecnología digital. Enciclopedia Británica se llevó un gran susto digital. La tecnología le reservó una desagradable sorpresa a las enciclopedias, sobre todo a la legendaria Enciclopedia Británica. El grupo ejecutivo de la empresa tuvo que tomar una decisión trascendente: reinventarse o desaparecer. La Enciclopedia Británica (EB) fue líder en el mercado por 230 años. Resistió cambios, revoluciones, guerras, competidores, cambios sociales, globalización y, aún así, sobrevivió. Soportaron la agresividad de sus competidores directos como Colliers o World Book y siguieron siendo líderes en la venta de información y conocimientos escritos en el formato de enciclopedia. Sin embargo, fue en la década de los años noventa cuando la tecnología les tenía guardada una sorpresa. La historia se escribió así (Tapscott 1999): A finales de la década de los años ochenta, la EB tuvo la oportunidad de conceder la licencia de sus contenidos a una empresa interesada en presentarla en un formato CDROM. Era la oportunidad de ingresar al mundo de la información virtual y la enciclopedia sin papel pero decidieron rechazar el proyecto. Nuestra información y nuestra historia valen mucho, quizá demasiado pensaron. ¿Cómo vamos a vender a 85 dólares, lo que actualmente estamos colocando en 1,300 dólares? El resultado de esta decisión fue desastroso. De 1990 a 1995 perdieron más del 50% de sus ingresos debido a la oferta de enciclopedias en CD-ROM. El mismo proyecto que anteriormente rechazaron -un disco de este formato contiene 360,000 páginas de texto-. Una innovación de rompimiento había desplazado a los productos del mercado tradicional. El mercado de los grandes y lujosos volúmenes de papel, con información estática, fotografías planas y palabras escritas se estaba reduciendo dramáticamente. La versión en papel tenía dos inconvenientes que con el tiempo se convirtieron en problema: precio y actualización. Los costos de impresión, almacenamiento y distribución eran cada vez mayores, lo que resultaba en un producto de precio elevado y poco accesible a la mayoría de la población. Por otra parte, el mundo estaba cambiando cada vez más rápido y la versión en papel ofrecía una lejana actualización cada diez años. La enciclopedia en CR-ROM resolvía estos dos problemas: el precio se redujo a menos del 10% de la versión en papel y la actualización se llevaba a cabo cada tres meses. Sin embrago, el cambio radical que provocó la primera versión digital era más profundo: la enciclopedia pasó de ser un compendio de información estático a una experiencia de conocimiento multimedia e interactivo. En menos de una década se presentó otra innovación de rompimiento y está vez fue la Enciclopedia Británica la que contraatacó y desarrolló el sistema llamado Británica On Line el cual cambió radicalmente el concepto al abandonar completamente el mundo de los átomos y ofrecer el servicio digital vía internet, con capacidad para actualizar la información todos los días. El cambio obligó a la empresa a abandonar dos de sus competencias clave de otros tiempos: cerró sus enormes y eficientes sistemas de impresión y desmanteló el sistema de ventas personales enfocados a los padres de familia que tan buenos resultados les dio en el pasado. Para poder competir tuvo que dejar la información pasiva y plana que les dio un lugar en el mercado durante 230 años y transitar al mundo sin papel ofreciendo una

verdadera aventura de conocimiento multimedia. Su mercado objetivo ya no son las personas en lo individual sino centros de educación, colegios y universidades que utilizan su servicio como un complemento a la educación que ofrecen. En el caso de las enciclopedias, la tecnología provocó un cambio en la esencia del negocio y en las necesidades del cliente. Las personas que han experimentado el acceso a los conocimientos en formato multimedia saben que la diferencia en disponibilidad, impacto, actualización, retención y efecto en los usuarios es muy superior. Los cambios en la visión de negocio de la empresa se pueden resumir en la siguiente tabla (Valdes 2002):

- Negocio central - Producto / servicio - Mercado - Actualización - Canal de distribución - Cliente objetivo - Precio

Antes Información pasiva en papel Producto: enciclopedia en papel. Físico Cada 10 años Físico, real Familias 1,500 dólares

Ahora Educación digital Servicio: Britannica on line por internet Digital Todos los días Digital, virtual Instituciones educativas 85 dólares

En el caso de la experiencia que se vive en la versión digital se puede apreciar en el relato del siguiente recuadro: Una Experiencia Virtual Un profesor le deja a sus alumnos un trabajo sobre algún pintor italiano. Un niño accede a la enciclopedia Britannica on line por internet y busca el tema Leonardo da Vinci. Admira sus obras con detalle y con efectos multimedia, comentados en su propio idioma. Lee un poco de la vida del genio. De pronto encuentra un vínculo que lo lleva a una página especializada en la obra del maestro, entra y se encuentra otro niño que en ese momento está conectado a la red e interesado en el mismo tema (quizá este niño viva a miles de kilómetros de distancia). Conversan e intercambian comentarios gracias a la tecnología ICQ (sala de conversación virtual por internet). Después encuentra otro vínculo que le informa que se va a presentar un foro de discusión virtual sobre el tema de investigación ese mismo día en la tarde, se conecta y recibe los comentarios de los mejores especialistas del mundo sobre su pintor favorito. Al otro día entrega su tarea después de tener una experiencia multimedia, de hacer un nuevo amigo a miles de kilómetros de distancia y de haber participado en un foro de discusión sobre el tema de su tarea. El niño desde su computadora vivió una maravillosa experiencia de aprendizaje en el mundo de Leonardo da Vinci.

Todavía hay clientes, sobre todos los de mayor edad, que prefieren la versión física, porque crecieron con ella. Los sistemas digitales no borraron del mercado la versión tradicional, pero si le quitaron una muy buena parte del pastel que anteriormente les pertenecía. La tecnología provocará el nacimiento de nuevas oportunidades de negocio y acabará con algunos otros. Cada empresa debe decidir si evoluciona y busca crear nuevas ventajas competitivas o protege las ventajas del pasado que cada día se están diluyendo más.

Nuevos materiales entran a escena Hay tecnologías, materiales y elementos que en el futuro pueden llegar cambiar la estructura de algunos mercados. Cuando se desarrollen, encuentren aplicaciones específicas y el precio sea accesible para el mercado, su utilización puede cambiar las reglas del juego, desaparecer empresas completas y crear oportunidades inesperadas. Para ilustrar este punto, revisemos el ejemplo del titanio como material de uso comercial.

¿QUÉ ES EL TITANIO? El titanio es un material liviano (4.5 g/cm3), pesa 45% menos que el acero y 60% más que el aluminio. Es el cuarto metal estructural más abundante en la corteza terrestre y el noveno elemento más común. Su alta relación resistencia-precio hace que las aleaciones a base de titanio sean superiores a todos los metales de ingeniería en un rango de temperaturas de –253 C a 594 C. Esta ventaja va acompañada por una excelente tenacidad, resistencia a la fatiga, solidez y corrosión. Sus coeficientes de expansión lineal y conductividad térmica son inferiores a los de aluminio y del acero aleado. No es magnético. Soporta una gran cantidad de agentes corrosivos y resiste temperaturas altas. Este elemento fue descubierto hace 200 años y bautizado con el nombre de los titanes de la mitología griega por su fuerza y resistencia. El titanio se está utilizando en algunas industrias porque sus cualidades representan una excelente opción. Por ejemplo, en la industria aeroespacial es muy cotizado para revestir cohetes y aviones supersónicos los cuales están sometidos a grandes esfuerzos y elevadas temperaturas. También se utiliza para la construcción de proyectiles capaces de perforar blindajes. Además tiene la capacidad de resistir la fractura así que puede ser utilizado en construcción de edificios en zonas sísmicas. En la industria química y petroquímica es muy usado para la construcción de contenedores para resistir ácidos sumamente agresivos –los cuales destruyen rápidamente a otros metales como el acero inoxidable-. También es muy utilizado en la construcción de partes de barcos y plantas industriales costeras por su resistencia al agua salina. En la industria del papel se utiliza para el blanqueo ya que su capacidad de soportar ácidos como el cloro, dióxido de cloro y otros compuestos clorados. En la industria médica es muy utilizado por su biocompatibilidad con tejidos orgánicos. Sus propiedades de osteointegración lo hacen especialmente apto para la obtención de implantes, tales como piezas dentales, clavos que se fijan para la reconstrucción de huesos fracturados y prótesis óseas. Su característica hipoalérgica lo hace muy noble para la integración con el cuerpo humano. Nokia lanzó al mercado en el 2002 el Nokia 8910 el cual contiene titanio auténtico que lo hace ser un teléfono celular elegante, muy resistente, de gran diseño y, por supuesto, extremadamente ligero. Sin embargo, hay algunas aplicaciones que están en periodo de experimentación que pueden llegar a cambiar las estructuras de algunas industrias. Por ejemplo: 1. Por su capacidad de pandeo elástico, el cual tiene la propiedad de regresar a su estado original, se están realizando pruebas con partes automotrices construidas con este material. La ventaja radica en que si la parte construida con titanio sufre alguna deformación con el tiempo regresa a su estado original. Imagine usted que un viernes por la tarde recibe un impacto en la defensa de su automóvil construida con titanio, enojado guarda el automóvil en la cochera y el lunes por la mañana al revisar la carrocería para ver el impacto del golpe se da cuenta que no existe tal, ya que en unas cuantas horas el titanio regresó a su estructura original (por supuesto depende de la fuerza del impacto el tiempo y la capacidad de auto-reconstrucción). 2. Las fibras de titanio tienen una gran capacidad elástica y a la vez reconstituyente. Imagine que va a su boutique preferida y compra un traje de vestir el cual incluye en su tejido un porcentaje de fibras de titanio entrelazadas con las de lana o seda. Se va de viaje y al llegar al hotel donde se hospedará se da cuenta que son las 11 de la noche y no hay personal disponible para planchar el traje que se pondrá al

días siguiente para una reunión de trabajo muy importante. No le queda más remedio que colgarlo en el closet. Sin embargo, al otro día cuando revisa el traje se lleva la sorpresa que está planchado y listo para ponerse sin ninguna arruga. Las fibras de titanio en la noche regresaron a su forma original y la misma ropa se desarrugó. Estas dos aplicaciones del titanio: ¿No podrán cambiar drásticamente el mapa de competencia si se generaliza su uso? ¿Podrá cambiar la industria de autopartes? ¿La ropa con fibras de titanio modificará los negocios tradicionales textiles y de la confección? ¿En cuánto tiempo serán viables comercialmente?

Estás son preguntas difíciles de contestar, porque cuando existan las respuestas las oportunidades ya se habrán esfumado. Cada empresa tiene la obligación de monitorear periódicamente los lugares, sitios y publicaciones donde se están presentando los últimos avances tecnológicos en las temas que puedan afectar a la empresa, directa o indirectamente. Una lista general de los foros y publicaciones que hay que monitorear son los siguientes:        

Universidades y centros de investigación. Revistas especializadas en tecnología. Revistas especializadas en innovación. Revistas especializadas en management. Foros especializados. Congresos y seminarios. Redes de especialistas. Sitios de internet.

Las necesidades y deseos del cliente orientan la innovación. Sin embargo, cada una de ellas se puede clasificar dependiendo de su impacto en el mercado como se explicará en el siguiente capítulo.

Capítulo 4

CLASIFICACION DE LOS DIFERENTES NIVELES DE INNOVACION I. Innovaciones Graduales o Evolutivas La evolución del automóvil Ir al cine como persona importante: las salas de cine VIP II. Innovaciones de Rompimiento Tecnológico o Conceptual Una historia de innovaciones tecnológicas y guerras conceptuales: del teléfono convencional al celular Otra historia que converge Aparece el formato MP3 La cámara digital cambia la esencia de la fotografía Defender el pasado o construir el futuro: los sistemas de afeitado La revolución de internet Amazon Book entra en escena

Dell nos enseña como ofrecer valor en internet III Arquitectura de nuevos modelos de negocio ¿Que es un Modelo de Negocio? Caso Wal-Mart Caso el Puerto de Liverpool Caso Southwest Airlines Siete empresas que cambiaron la estructura del mercado con sus innovadores modelos de negocio 1. El equipo de fútbol Real Madrid, una empresa de contenidos. 2. Phonechef y la entrega de comida gourmet a domicilio. 3. Starbucks Café y el arte de tomar una buena taza con café. 4. Nespresso la reinvención del café soluble de Nestlé. 5. Disney: un concepto global de esparcimiento 6. Swatch y la reinvención del tiempo. Cambiar debe es una constante

La mejor manera de predecir el futuro es inventándolo. Hay muchas formas de catalogar y jerarquizar la innovación, depende de la óptica utilizada por cada autor. Tradicionalmente se piensa que la innovación es simplemente traducir una idea en un producto para un mercado. Esta representa solamente una forma de llevarla a cabo. Con una visión más aguda creamos una clasificación más completa que se extiende desde la innovación aplicada a un producto o servicio; rompimiento tecnológico o conceptual hasta la concepción de nuevos modelos de negocio. Para este caso en particular, se ha desarrollado una división tomando en cuenta el posible impacto de cada una de ellas en el mercado, caracterizando tres tipos de innovaciones:

I. Gradual o evolutiva II. Rompimiento tecnológico o conceptual III. Arquitectura de nuevos modelos de negocio. Analicemos cada una de ellas. I. Innovaciones Graduales o Evolutivas. Las innovaciones graduales son aquellas que provocan un cambio mínimo al producto básico pero es percibido y valorado por el mercado. La mayoría de estas innovaciones buscan mejorar el rendimiento del producto o servicio original. No se consideran innovaciones los pequeños cambios que se dan en ciertos productos y servicios que no representan una diferenciación real y tangible. Una verdadera innovación debe modificar favorablemente la percepción del cliente hacia el producto o servicio ofrecido. Una innovación gradual, aunque parezca muy impactante, no cambia de fondo el concepto original (innovación conceptual) o representa un salto tecnológico cualitativo importante (innovación de rompimiento tecnológico). Un ejemplo muy ilustrativo se presenta al analizar la evolución del automóvil. La evolución del automóvil

Desde que Henry Ford introdujo en el mercado el concepto del automóvil moderno (innovación conceptual) tal y como creció con el siglo XX prácticamente nada ha cambiado... en el fondo. Aparentemente no es lo mismo el Ford T negro que apareció en el mercado en 1927 que un Ferrari o un Mercedes Benz de última generación, pero en el fondo el concepto es el mismo, sólo ha evolucionado a través de los años.

Fue un genio el que inventó la rueda... más bien el verdadero genio fue el que le puso las otras tres. En sus formas y funcionamiento se han presentado pequeñas y grandes innovaciones pero todas han sido graduales o evolutivas porque en el fondo el producto sigue siendo el mismo. No se ha presentado un cambio tecnológico trascendente como podría ser la aparición de un automóvil totalmente eléctrico, que no necesite utilizar gasolina, ni ningún derivado del petróleo para su funcionamiento (este cambio representaría una innovación mayor jerarquizada coomo rompimiento tecnológico). Así después de la innovación conceptual –la aparición del primer automóvil- la guerra por las innovaciones graduales o evolutivas se dio sin cuartel en uno de los mercados más competidos del mundo, como lo muestra el siguiente recuadro. LA INCREIBLE HISTORIA DEL AUTOMÓVIL Aunque fue en Francia, en 1769, cuando apareció el primer vehículo impulsado por un motor de vapor que logró recorrer algunos metros. El automóvil, tal y como lo conocemos hoy en día, nació, creció y revolucionó el transporte del siglo XX, moviendo diariamente a miles de millones de personas por las calles de todo el planeta. Aunque el legendario Henry Ford no inventó propiamente el automóvil, si fue el que desarrolló los sistemas de producción en serie.

Para principios del siglo, los autos fueron el capricho de los ricos, hasta que este granjero de Detroit, Michigan, decidió producirlo para ponerlo al alcance de las masas. Aunque diseñó un vehículo robusto y sencillo, la clave de su éxito y de su gran contribución al mundo moderno se ubicó en el proceso de fabricación que consistía en fijar el chasis en una cadena que recorría la fábrica, donde se iban montando el resto de las piezas, sistema que abarataba drásticamente los costos y hacía el producto accesible en precio y volumen para una demanda masiva.

Esa innovación conceptual provocó una guerra de innovaciones de distintas magnitudes, pero todas ellas orientadas a mejorar el diseño y el funcionamiento del concepto original. Aunque algunas de ellas fueron, en su momento, innovaciones importantes, no dejaron de ser graduales. Por ejemplo, En cuanto a las mejoras graduales de los componentes automotrices y los accesorios, la tecnología ha jugado un papel muy importante convirtiendo a los rudimentarios y ruidosos automóviles de principios del siglo XX en sofisticadas máquinas de altísima tecnología. Entre las innovaciones que se fueron presentando conforme avanzaba el siglo XX se destacan: 1905. Se utiliza el primer anticongelante. 1906. La primera defensa protege la carrocería. 1911. Encendido eléctrico. 1916. Limpiaparabrisas. 1919. Aparecen los frenos hidráulicos. 1921. Las calaveras adornan la parte posterior de los automóviles. 1922. Se produce la carrocería monocasco.

1924. Son implementados los cinturones de seguridad. 1926. Para luchar contra el frío, aparece la calefacción. 1930. Caja de cambios sincronizada. 1933. El primer automóvil con cajuela o guardaequipaje es visto por las calles. 1934. Se introduce la tracción delantera. 1939. Aparece la transmisión automática. 1946. Se diseñan los espejos eléctricos. 1947. Se lanza al mercado el primer neumático sin cámara en su interior. 1950. Al frenar, el conductor siente la diferencia con los frenos de disco. 1951. La suavidad en el manejo se logra con la dirección hidráulica. 1952. Contra los calores extremos se crea el sistema de aire acondicionado. 1963. Parabrisas laminado. 1966. Inyección electrónica de combustible. 1969. Contra las calles mal pavimentadas, se instalan los amortiguadores. 1970. Los frenos ABS hacen su debut. 1971. Se desarrolla la bolsa de aire contra impactos. 1980. Las barras de refuerzo laterales protegen el chasis. 1987. Se instalan los primeros cristales atérmicos. A la par de los cambios tecnológicos aparece la guerra en el terreno de los diseños. En el terreno del diseño automotriz grandes empresarios propusieron sus versiones tratando de impactar en los gustos del cliente. Así surgieron los modelos símbolos de la industria: 1901. Mercedes, hija del representante de Daimler, le presta su nombre al vehículo propuesto por Benz y nace el primer Mercedes Benz 35 CV. 1907. Se diseña el Silver Ghost, considerado uno de los mejores automóviles del mundo y fue la base para el desarrollo del imperio Rolls-Royce. 1920. Austin Seven con su modelo 7CV ingresó por primera vez al mercado europeo. 1923. La armadora Studebaker diseña la primera carrocería construida de acero en su totalidad. 1927. La producción de serie de Ford, ubica diferentes alternativas del legendario modelo Ford T, con precios en el rango de 290 a 660 dólares. 1929. Hispano Suiza y Bugatti con sus modelos HB6 y Royale son los autos diseñados para los reyes y para la clase acomodada. Enormes, glamorosos, elegantes y silenciosos (características sinónimos de lujo para esa época) 1934. Chrysler lanza el primer modelo aerodinámico fabricado en serie, bastante pesado pero muy compacto, denominado Aifflow. 1936. Mercedes lanza el primer automóvil producido en serie con motor diesel, el 260D. 1939. El Volkswagen Escarabajo, sienta las bases del automóvil utilitario moderno produciendo, en el siglo XX, más de 25 millones de unidades, sin grandes cambios al diseño original. 1941. Nace el primer todoterreno alemán. Simple, robusto, fácil de fabricar, barato y polivalente llamado Willys Jeep. 1947. Se diseña uno de las automóviles más bellos del siglo, el Cistalia Coupé de Lancia gracias a la inspiración del autor Pininfarina. 1948. Aparece el primer automóvil deportivo moderno, diseñado por Ferry Porche. Chasis tubular, motor central trasero y ligero. 1948. Ese mismo año, Ford invade el mercado con la primera Pick Up de la Serie F. De enorme tamaño y alto consumo de gasolina, alardeaba el bienestar norteamericano de la posguerra. 1950. Ford diseña el Mercury Coupé, primer automóvil postbélico. 1959. Edsel el primer automóvil con una campaña publicitaría masiva. Fracasa dos años después y sale del mercado. 1964. Nace el Mustang de Ford, un símbolo del “espíritu americano”. 1975. Volvo irrumpe en el mercado con el automóvil más seguro de su tiempo. 1982. El mercado es invadido por otro símbolo de “lujo”, el Grand Marquis de Ford es la respuesta a la crisis energética de los años 70. 1984. Chysler con su Modelo K representa la propuesta de su CEO, Lee Iaccoca, para reposicionar el auto americano contra la invasión oriental.

Desde que la visión de Charles Goodyear, acerca del uso del caucho en los neumáticos, a mediados del Siglo XIX, los fabricantes innovaron y desarrollaron productos capaces de adaptarse a la variedad de suelos y circunstancias por las que debían transitar los automóviles. Así las siguientes innovaciones fueron apareciendo en el mercado: 1895. Dunlop adaptó los neumáticos que había inventado para las bicicletas seis años antes. 1902. Aparece el primer neumático con dibujo. 1904. Michelin trabaja sobre la cubierta y mejora sensiblemente el contacto con el piso. 1947. Goodrich retira la cámara del interior del neumático. 1948. Michelin lanza al mercado su versión radial. 1972. Dunlop comercializa un neumático con un líquido en el interior que sella los hoyos que se le pudieran hacer durante el uso. Todas ellas son innovaciones importantes que mejoraron el desempeño del automóvil, el diseño, aumentaron la seguridad y el placer de manejar. Sin embargo, ¿alguna de estas aportaciones cambiaron de fondo el concepto original? La respuesta es un rotundo NO.

Solo fueron innovaciones graduales que crearon ventajas efímeras, al ser rápidamente copiadas por los competidores.

Lo que vendrá. Un vistazo al futuro A continuación se presentan las innovaciones que posiblemente aparecerán en los próximos años en la industria automotriz. La mayoría de ellas están evaluándose en prototipos, paso inmediato anterior a la producción en serie. Nuevos materiales - Materiales con memoria térmica (que vuelven a su forma original con la aplicación de temperatura) serán utilizados las partes de la carrocería más expuesta. - La mayor parte del vehículo será reciclable y biodegradable. - Los motores incorporarán piezas de cerámica. - Las unidades en su conjunto serán más ligeras y resistentes. Seguridad - Las carrocerías se convertirán en células de supervivencia en las que la energía liberada en una colisión se disipará protegiendo a los ocupantes. - Los controles de estabilidad, frenada y dirección evitarán la pérdida de control del vehículo, corrigiendo los posibles errores en la conducción. Variedad - La microsegmentación llevará a las armadoras a producir un automóvil diferente para cada cliente. - Las carrocerías intercambiables (con elementos mecánicos fijos) aparecerán ofreciendo la posibilidad de cambiarla cada vez que lo requiera el usuario. Automóviles mas inteligentes - Las suspensiones inteligentes serán incluidas en todos los vehículos sin importar su precio. - En milésimas de segundo, cada automóvil adaptará su dureza y elasticidad detectando el tipo de conducción en cada caso. Personalización - La personalización del automóvil será total.

- Las cerraduras inteligentes restringirán el acceso a las personas no autorizadas. - El automóvil reconocerá a su propietario y automáticamente ajustará el volante, asiento y los espejos a las preferencias predeterminadas. - La temperatura del interior se adaptará automáticamente. - El color de la carrocería y de los cristales cambiará adaptándose a las circunstancias como hora del día, temperatura y condiciones de visibilidad. Navegación asistida - Imágenes holográficas mostrarán la información del camino en tránsito. - Sensores de radar e infrarrojos permitirán ver en condiciones difíciles, como lluvia intensa o niebla. - Los sistemas satelitales conectados a la computadora del automóvil guiarán al conductor en todo momento. - Cámaras de video remplazarán a los espejos retrovisores. Electrónica - Todos los elementos del motor serán controlados electrónicamente y como consecuencia, el consumo y las emisiones contaminantes se reducirán drásticamente sin merma en sus prestaciones. - Los sistemas de inyección mecánica desaparecerán y cada cilindro se alimentará individualmente por medios electrónicos. - Constantemente los automóviles serán más híbridos. Pila de combustible, carburantes ecológicos y fuentes alternas de energía(gasolina y electricidad). Aunque todas estas innovaciones parecen interesantes y hasta sorprendentes, en el fondo nada va a cambiar. Todas ellas son innovaciones graduales que mejorarán solamente el concepto original. Cada mejora que aparezca en el mercado será rápidamente copiada por los competidores. Una innovación de rompimiento tecnológico sería el diseño de un automóvil con funcionamiento eléctrico en su totalidad (sin utilizar ningún derivado del petróleo). ¿Qué efectos y repercusiones habrá sobre el mercado? ¿Qué nuevos negocios aparecerán? ¿Cuáles desaparecerían? ¿Qué añejos problemas se resolverían? ¿Qué nuevos problemas surgirán? ¿Cómo será el nuevo mapa de competencia?

La mayoría de estas innovaciones repercutieron en ventajas competitivas efímeras para las empresas creadoras, porque en un lapso corto de tiempo fueron copiadas por los competidores y se convirtieron en características esperadas. La historia del automóvil nos demuestra que todos los esfuerzos se han enfocado a mejorar, en forma, funcionamiento y eficiencia el concepto original, pero en el fondo el producto básico sigue siendo el mismo. Otro ejemplo muy interesante se presentó en las salas de cine. Ir al cine como persona importante: las salas de cine VIP. Hace 20 años ir a ver una película al cine era un acto verdaderamente temerario (con sus muy contadas excepciones). Para empezar, muchas de las salas de exhibición no tenían estacionamiento y, por lo regular, el cliente tenía que hacer largas filas para comprar los boletos de entrada. El trato de los empleados era déspota y altanero. Por supuesto los lugares eran inmensos con capacidad para 500 o 1000 personas y se exhibía una sola película que duraba varios meses en cartelera. En la dulcería se ofrecían las famosas palomitas de maíz amarillentas y frías, refrescos de máquina mal mezclados y alguna que otra golosina vieja y cara. La limpieza en la sala dejaba mucho que desear, había basura y olores desagradables. El

sonido y la imagen eran pésimos y constantemente durante la proyección de la película se presentaban problemas técnicos. En general la experiencia de acudir a una sala de cine no era grata. La aparición de un aparto llamado videocasetera y las tiendas de renta de video alertó a las salas de cine y las orilló a tomar una decisión fundamental: renovarse o desaparecer. Algunas salas de exhibición cinematográfica reaccionaron. Cambiaron su imagen, mejoraron los servicios de estacionamiento y compra de boletos en taquilla, abriendo las opciones vía telefónica o internet. En el concepto de multisalas se empezaron a ofrecer 10 o 12 películas para diferentes segmentos de clientes. Las dulcerías son atendidas por personal más servicial y la gama de opciones creció considerablemente. La imagen y el audio digitales mejoraron sustancialmente la calidad de exhibición. Sin embargo, apareció en escena Cinépolis* con un servicio llamado VIP** el cual ofreció una alternativa muy atractiva e innovadora. Imagínese que usted puede reservar sus boletos de entrada al cine personalmente o por algún medio electrónico –vía telefónica o internet-. Al ingresar a la antesala del lugar donde se exhibirá la película, el cual está diseñado para aligerar la espera, se encuentra usted con cuatro opciones para disfrutar el momento: una cafetería que ofrece café gourmet, una crepería, una restaurante de comida japonesa ligera o si lo prefiere se puede tomar una copa de licor en el bar, todas atendidas por personas atentas y corteses. Hay pantallas de televisión que transmiten avances de películas. Una vez que ingresas a la sala para ver la película te encuentras con sillones reclinables –hasta convertirse casi en una cama-, con mesas de servicio y con meseros dispuestos a darte un trato especial. La pantalla presenta una calidad de imagen excepcional y un sonido digital impecable. Eso es lo que ofrece el concepto VIP de Cinépolis. El precio es de aproximadamente 8 dólares*** el doble de lo que cuesta un boleto normal (que sigue siendo una opción relativamente accesible comparado con otras posibilidades de entretenimiento) y el cliente va acumulando puntos dentro del programa de lealtad de la empresa -Club Cinépolis (vigente en el Distrito Federal) y Cinéfilo Frecuente VIP (para el interior de la República)-. ¿Qué vende el concepto de Cinépolis VIP? Miguel Mier y Mario Rosas, ejecutivos de la empresa, responden: Queremos ser el VIP de los VIP. Nuestra promesa básica es cumplir los caprichos del cliente, sus deseos de status, exclusividad y trato especial. La competencia es muy fuerte, por eso en 1999 creamos este innovador concepto buscando impactar y conquistar el ánimo y gusto de los cinéfilos más exigentes. Después de que un cliente pruebe el revolucionario servicio VIP, cuando regrese a la sala tradicional, si es que regresa, ya no será lo mismo. Por separado, cada uno de los atributos diferenciadores no es tan relevante, pero en su conjunto representan un concepto muy interesante en la percepción del cinéfilo. * Cinépolis es una empresa mexicana fundada en 1947. Actualmente cuenta con 1,000 salas de exhibición y fue la primera empresa en introducir los Cinemas Gemelos (1977), Multicinemas (1978), Salas Tipo Estadio (1996), Megapantallas (1998) y Omnipantallas (1999). ** El término VIP son las siglas en inglés de Very Important People o Persona muy Importante y se refiere al cliente al cual se le quiere dar un trato especial o preferencial *** Precio para el año 2003 en la Ciudad de México. Sin embargo, ¿Cuánto tiempo pasará antes que la competencia iguale o mejore este servicio? Las barreras para el plagio del concepto son bajas, quizá la más fuerte sería el posicionamiento en la mente de los clientes del concepto cine VIP. Cinépolis tiene la decisión en sus manos: trata de proteger las ventajas actuales o busca reinventar nuevamente el negocio de la exhibición cinematográfica. Una innovación al ser copiada e inclusive mejorada por los competidores dejan de serlo en la percepción del cliente. Algunas consideraciones importantes de las innovaciones graduales o evolutivas:

1. La implementación de nuevas ideas o mejoras son percibidas por el cliente pero no cambian en esencia el concepto original. 2. Estas mejoras pueden contener un nuevo elemento tecnológico pero no representan en el fondo un cambio trascendental. 3. No tienen grandes barreras contra el copiado, por eso tienden a ser rápidamente imitadas y superadas por la competencia. Un segundo tipo de innovaciones se presentan cuando hay un avance tecnológico importante o la creación de un nuevo concepto que modifica drásticamente el mapa de competencia. A estas innovaciones les llamaremos de Rompimiento Tecnológico o Conceptual. II. Innovaciones de Rompimiento Tecnológico o Conceptual Este tipo de innovaciones cuando aparecen en el mercado crean un nivel superior de competencia cambiando radicalmente la percepción del consumidor. No son mejoras paulatinas, sino grandes saltos cualitativos y radicales al concepto predecesor. Debido a su naturaleza se pueden dividir en dos grandes grupos: a. Innovaciones de rompimiento tecnológico. b. Innovaciones conceptuales. La primera, de rompimiento tecnológico, se refiere a una tecnología superior que hace obsoleta la anterior y representa un salto cualitativo y cuantitativo en el producto o servicio original. Eso es lo que le hizo el casete de cinta al disco de acetato; el disco compacto (CD) al casete y el disco versátil digital (DVD) al CD; la televisión de transistores a la de bulbos, y es lo que le está haciendo el televisor digital al de transistores; la cámara digital a los sistemas tradicionales de revelado fotográfico; o la copiadora digital a la análoga. El segundo grupo, las innovaciones conceptuales, representan el desarrollo de un nuevo concepto, más amplio y en esencia diferente, que mejora drásticamente las funciones del producto anterior. Uno de los términos utilizados para describirlas es el de aplicaciones asesinas ya que al aparecer en el mercado y ser aceptadas por el cliente, vuelven obsoletas todas las aplicaciones anteriores. La aparición del automóvil, la computadora, el teléfono, internet, el walkman, la videocasetera o la PDA, por mencionar algunos, son claros ejemplos de un concepto nuevo que cuando apareció en el mercado desplazó drásticamente a los conceptos anteriores. La división, aunque es muy tenue, se basa en que las innovaciones de rompimiento tecnológico son básicamente grandes saltos dentro del mismo concepto, mientras que las conceptuales son cambios fundamentales en la esencia misma de la idea original. Analicemos algunos ejemplos muy ilustrativos:

Una historia de innovaciones tecnológicas y guerras conceptuales: del teléfono convencional al celular. Una de las habilidades más significativas del hombre es su capacidad para comunicarse con otras personas por diferentes medios y formas. Uno de sus grandes logros es poder hacerlo más allá de lo que sus ojos pueden ver. Entre sueños y realidades el desarrollo de la comunicación inalámbrica ha provocado el nacimiento de distintos conceptos que en su momento revolucionaron al mercado. o o

En 1820, un danés Hans Christian Orsted descubrió que una corriente eléctrica podía influir sobre una aguja magnética. Así nació el electromagnetismo que abrió la posibilidad de emitir mensajes a largas distancias. En 1830, con el nacimiento del llamado Telégrafo Morse el avance técnico fue considerable (innovación conceptual).

o

Para 1876, un inventor de nombre Alexander Graham Bell desarrolló el primer teléfono. Por otra parte, en 1880 la radio fue inventada por Nikolai Tesla y presentada al mundo cuatro años después por Guglielmo Marconi (i. conceptual).

Era de esperarse que algún día ambas tecnologías se unieran en un mismo concepto y revolucionaran las comunicaciones. El teléfono fijo convencional creció con el siglo y se convirtió en uno de los inventos más importantes y significativos. Muchas innovaciones graduales se presentaron mejorando sus formas y funciones, hasta que aparecieron las opciones inalámbricas (i. rompimiento tecnológico). o o o o o o o

En 1946, AT&T introdujo el primer servicio telefónico móvil en Estados Unidos. Para los años cincuenta Ericsson ya había reducido el peso y el tamaño de los aparatos, además de aumentar su potencia. El teléfono para el automóvil aparecía en escena. El primer sistema de telefonía móvil avanzado lo presentó la empresa Laboratorios Bell a mediados de los años setenta. En 1973, Martín Cooper, trabajando para Motorola, introduce el primer radioteléfono, precursor del teléfono celular y es recordado el padre de la telefonía celular. Para el año 1979 aparecieron los primeros sistemas comerciales en Tokio, Japón por la compañía NTT. Para 1982 se comercializó el primer sistema completamente celular en el Ciudad de Chicago. AT&T y Motorola lanzaron el modelo Dyna-TACS (Total Access Comunications System) comercializado por la compañía Cellular One en 1983.

La evolución de los sistemas siguió la siguiente dinámica: o

o

o

1979, la primera generación de teléfonos celulares, análoga y estrictamente para voz, permitía realizar y recibir llamadas en cualquier punto de cobertura del sistema y pasar de una estación a la siguiente dándole continuidad a la comunicación (i. rompimiento tecnológico). 1990, la segunda innovación radical, apareció en el mercado con el teléfono digital, con mayor capacidad y menor necesidad de carga de batería. Esta generación de celulares permitió reunir en un sólo equipo teléfono, radiolocalizador y navegador para internet, entre otras aplicaciones (i. conceptual). 2001, la tercera generación o 3G permite la transmisión de datos hasta 30 veces la capacidad anterior, lo que abre la posibilidad para nuevas aplicaciones como la videoconferencia, navegación en internet con gráficos de alta definición y transmisión de datos para oficina móvil (i. conceptual). Si el crecimiento en Estados Unidos y Europa fue espectacular, en América Latina fue exponencial*. Por ejemplo, para 1990 el mercado mexicano superaba los 64,000 suscriptores. Para inicios del año 2003 la cifra había rebasado los 26 millones de usuarios. Los números para Japón muestran la gran aceptación del concepto. Para 1990 casi la mitad de los japoneses contaba con un aparato (65 millones). Ese mismo año, a nivel mundial se habían colocado más de 700 millones de aparatos y las predicciones estiman que entre el año 2006 y 2007 se puede alcanzar la cifra de 1,500 millones de usuarios a nivel mundial.

* Periódico Reforma. Feb. 27, 2003 En la primera etapa de mercadeo de los teléfonos celulares, el cliente contrataba la línea por determinado tiempo y pagaba tanto la llamada saliente como la de entrada.

Esto provocó que el servicio fuera utilizado únicamente por clientes con cierto poder adquisitivo. El gran cambio y el incremento exponencial en las ventas se presentó cuando aparecieron dos sistema: el primero, denominado “el que llama paga”, que consiste, como su nombre lo indica, en que la persona que efectúe la llamada realiza el desembolso económico, dejando libre de cargo a la persona que la recibe en su teléfono celular. El segundo cambio fue la posibilidad de adquirir tarjetas prepagadas con lo cual los clientes no eran obligados a contratar una línea, con el correspondiente pago mensual por el servicio. Además aunque el cliente no tuviera saldo disponible en su teléfono y no pudiera realizar llamadas, la línea quedaba activa para recibirlas. La aparición de este invento revolucionario, el teléfono celular, provocó un cambio en el mapa de competencia, en los estilos de vida del consumidor y afectó a varias industrias directas e indirectas.  El teléfono celular no sustituyó al teléfono fijo. Sin embargo, como una consecuencia directa de su éxito le arrebató una parte de su mercado. Para el año 2001, en México el teléfono celular por primera vez en su historia desbancó al fijo en el número de líneas activas y la brecha entre ambos es cada día mayor.  Otra industria que sufrió una disminución drástica de su mercado fueron los radiolocalizadores, “beepers” o pagers, -pequeños aparatos de comunicación de una sola vía o bidireccionales que reciben y envían mensajes escritos principalmente-. Mucha gente que utilizaba el servicio de radiolocalización optó por este nuevo sistema que le ofrecía la posibilidad de comunicación en doble vía y en varios canales a un precio accesible. En dos años, la mayoría de las empresas de radiolocalización anunciaron recortes masivos de empleados y otras con peor suerte simplemente fueron cerradas.  Hay otra industria que se puede estar en peligro ante el incremento de las funciones y las nuevas generaciones de teléfonos celulares. Esa es la industria del walkman. Con la posibilidad de utilizar los teléfonos celulares tanto como receptores de música por internet (tipo dispositivos como MP3), como simples radios, la industria del walkman puede verse afectada ante esta nueva tecnología. Así lo asegura Brian Greasley, Director General de Genie, cuando comenta “Con una tasa de penetración de casi el 70%, ahora el teléfono celular es el electrodoméstico más común y más vendido. Por eso, todos los desarrollos tecnológicos están pasando por sus teclas. La música, y más tarde el video, se están incorporando a las funciones normales de los teléfonos móviles. Esto va a ser una buena noticia sobre todo para los jóvenes. Walkmans, Discmans y radios pueden ser desplazados en su función básica por el teléfono celular”. El futuro decidirá quién ganará. Mientras tanto Nokia se está convirtiendo en el abanderado de esta nueva tendencia al lanzar al mercado tres modelos musicales. Con la incorporación de música al celular esta empresa espera elevar su cuota en el mercado a más del 40% (Alonso, 2000). El teléfono celular es y será el aparato más utilizado en los próximos años al lograr la convergencia de una gran cantidad de funciones y dispositivos. Gracias a su funcionalidad se puede escuchar música, utilizar como grabadora de voz, mensajes escritos, agenda electrónica, tomar fotos y video, programas de cómputo, entre muchas otras aplicaciones. Pero lo función más importante es la posibilidad de navegar por internet a bajo costo*, con todas las posibilidades que la red de redes aporta. * Esto se logrará con la tecnología 3G que contiene espectros de frecuencia y estándares de radio armonizados mundialmente los cuales hacen posible la tercera generación de teléfonos móviles los cuales pueden manejar a gran velocidad, voz, datos, telecomunicaciones, contenido y aplicaciones de computo desde locaciones fijas o móviles.

Otra historia que converge La esencia de la música, esa mezcla de notas y sonidos gratos para el oído, seguirá acompañándonos a lo largo de nuestra vida. Lo que está cambiando dramáticamente es el medio y los dispositivos mediante los cuales accedemos a ella. Desde los viejos discos de acetato y las estaciones de radio, hasta los sofisticados aparatos de reproducción digital y los sistemas MP3 el mapa de competencia se está modificando aceleradamente. Dejando atrás las grandes innovaciones como fueron la radio y el tocadiscos, un pequeño invento le dio a Sony la posibilidad de miniaturizar la reproducción de la música al introducir en el mercado, en 1979, un estéreo de 390 gramos llamado Walkman el cual se convertiría en uno de los íconos culturales del siglo XX. Revisemos esta historia de éxito. Masara Ikuba, un importante ejecutivo de Sony acostumbraba viajar con una inmensa grabadora estéreo. Un día cansado de las grandes dimensiones de su compañero de viaje le preguntó a sus ingenieros de diseño ¿No podrán inventar un aparato más pequeño que suene igual? Tomó una pequeña grabadora de bolsillo y les ordenó que diseñaran un aparato del mismo tamaño. El aparato para poder ser construido de esas dimensiones, se le tuvo que eliminar la función de grabación. Se le presentó a Akio Morita, presidente de la empresa y a los especialistas de mercadotecnia. Las opiniones fueron encontradas. El estudio de mercado aseguraba que esta innovación no tenía futuro, porque no podía grabar. Morita, sin hacer caso de los estudios, ordenó la producción masiva del nuevo aparato (Capítulo 2) y propuso una estrategia de lanzamiento muy peculiar: contrataron a un grupo de mujeres hermosas que se pusieron a patinar enfrente del palacio imperial oyendo música en esos pequeños aparatitos al que bautizaron como walkman. Otra estrategia fue ordenar que todos los empleados de la empresa los utilizaran dentro de los transportes públicos. La gente los vio, se preguntó que eran y ellos mismos, por medio de la publicidad boca en boca se encargaron de ponerlo de moda. Mientras se corría la voz, el primer mes de lanzamiento sólo vendieron 3,000 unidades. Para el segundo mes, se habían desplazado 30,000. El primer walkman pesaba 390 gramos, mientras que las últimas versiones del modelo original pesaron tan sólo 140 gramos. Entonces los esfuerzos de Sony se orientaron a perfeccionar su gran invento. Se desarrollaron tecnologías como tableros de circuitos impresos de múltiples capas, semiconductores de alta densidad y procesamiento digital de señales; otros desarrollos incluyeron monitores de pantalla plana y tubos de imagen; se lograron avances en las tecnología de baterías y sistemas de comprensión de datos; se encontraron materiales como el magnesio y mecanismos especiales para la reducción del tamaño de las cintas. Todas estas pequeñas mejoras en su conjunto lograron con una menor cantidad de energía almacenar una mayor cantidad de audio y video en una sola cinta, disco o tarjeta de memoria. El tamaño de la cinta seguía siendo un problema así que de pronto apareció en el mercado la Tecnología DAT (cinta de audio digital). A principios de los noventa Sony lanzó los primeros reproductores portátiles de CD que, al ser digitales, mejoraban sustancialmente el sonido, pero con un gran defecto, el menor movimiento hacia que el sistema se detuviera. También apareció el Sistema NT (non-tracking) de cinta digital que utilizaba un casete 25 veces más pequeño que el original de tan sólo 2.8 gramos que lograba almacenar hasta dos horas de audio. Más tarde en 1992, la misma empresa cambió el formato a minidisc (MD), que emplea una tecnología de compresión que permite grabar un disco de 64 milímetros hasta 80 minutos de audio. Siguiendo con la búsqueda de la miniaturización la empresa

japonesa desarrolló una nueva clase de tarjeta de memoria, llamada Memory Stick, que tiene el tamaño de una goma de mascar y puede almacenar hasta 80 minutos de audio digital de muy alta calidad. El primer walkman con Memory Stick tiene el tamaño de un lápiz labial y pesa sólo 70 gramos. Lejos de los 3,000 del primer mes de lanzamiento en 1979, diez años después se habían vendido 50 millones y veinte años más tarde más de 200 millones de unidades en todo el mundo.

Este pequeño aparato pionero fue el precursor de un mundo fascinante digno de cualquier película del Agente 007, James Bond. Fue tan impactante el desarrollo del walkman que los principales diccionarios, tanto de español como de habla inglesa, incluyen el término como un nombre genérico y del dominio público. Los equipos electrónicos portátiles y ligeros, dónde el tamaño si importa, desplazaron del mercado a los voluminosos aparatos tradicionales. Todo iba muy bien, la aplicación asesina de Sony había desplazado más de 200 millones de unidades para finales del Siglo XX. ¿Quién iba a pensar que otra aplicación asesina está haciendo que la vida del walkman corra peligro?

Aparece el formato MP3 Esta innovación es el reproductor de música MP3, que es un formato digital surgido de internet que permite guardar una gran cantidad de música, con calidad superior, en un espacio muy reducido. La ventaja de este dispositivo, es que por medio de un puerto paralelo o USB se pueden bajar las canciones a la memoria de algún aparato. Su capacidad (desde 32 hasta 64 MB) les permite almacenar hasta 2 horas de música continua. Otra de las grandes ventajas es su reducido tamaño, con apenas 43 gramos de peso. La posibilidad de reproducción digital con alta calidad de sonido va a colapsar -y ya lo están haciendo- a una gran cantidad de industrias. La cadena tradicional para la venta de música con los sistemas digitales está en serios problemas. El flujo normal se daba de la siguiente manera: una casa productora de música le editaba un disco a un artista en sus estudios de grabación, lo enviaba a maquilar a empresas especializadas en producción. Una vez con el material maquilado, lo mandaba distribuir en los diferentes puntos de venta donde el cliente los podía adquirir, como se muestra en la siguiente figura.

artista

productora

Reproductor industrial

distribuidor

Minorista

Lo más interesante de este flujo es que un CD de música de un intérprete muy conocido como Luis Miguel tiene un precio al público en el punto de venta de 20 dólares, mientras que para producirlo industrialmente -materiales, mano de obra, costos de operación y utilidades de la empresa reproductora- se invierte menos de 40 centavos de dólar por unidad. La calidad de reproducción de los sistemas digitales y el excesivo precio de los CD vendidos en las tiendas de discos, está provocando un mercado negro dónde el cliente puede adquirir cada unidad a menos de un 1 dólar. Por otra parte, la música por internet y los sistemas MP3 también traerán serios problemas a la cadena tradicional de venta.

cliente

La posibilidad de que un artista grabe su música en un estudio especializado y la comercialice directamente por internet a un precio mucho menor que los actuales colapsará la cadena tradicional, quedando el modelo de la siguiente manera:

artista

cliente

La otra posibilidad es que algunas empresas dedicadas a comercializar música por internet sirvan como intermediarios, entre el artista y el cliente final. El cliente será su propio productor y reproductor de música. La música pasará de venderse físicamente a ser comercializada virtualmente.

artista

cyberintermediario

cliente

De cualquiera de las dos formas el futuro no será muy promisorio para las casas productoras, los distribuidores de CD y los punto de venta tradicionales. Si no replantean sus estrategias y su modelo de negocio muy pronto muchas de ellas no estarán en el mercado.

Cada día que pasa, se comercializan más bites y menos átomos. N. Negroponte Being Digital ¿Quién ganará la guerra? La competencia frontal por ser el dispositivo preferido del cliente se dará entre el walkman (o discman) y el teléfono celular. La guerra la ganará aquel que ofrezca más ventajas, funcionalidad y se adecué a los nuevos estilos de vida de los clientes. Parece ser que el teléfono celular con dispositivos MP3 tiene una gran ventaja. El mercado tendrá la última palabra.

La cámara digital cambia la esencia de la fotografía La pasión por congelar y guardar recuerdos es universal. Es increíble como una fotografía pueda provocar tantos sentimientos y emociones con el simple hecho de volver a verla. Bien se dice que recordar es volver a vivir. Las cámaras fotográficas analógicas han sido históricamente el medio básico para conservar momentos visuales fijos. La cámara fotográfica tradicional funciona como un cajón oscuro por el cual entra la luz reflejada por el objeto a fotografiar que se plasma en un negativo produciendo un proceso químico casi instantáneo. Los haluros de plata del negativo reaccionan a la luz formando diminutos puntitos. Las zonas que reciben más luz aparecen más obscuras porque se han formado por el mayor número de cristales, mientras que las blancas son las menos impresionadas. Como resultado se obtiene un fiel reflejo, congelado en el tiempo, del modelo seleccionado. Este invento con el paso del tiempo desarrolló una serie de innovaciones graduales que fueron perfeccionando su funcionamiento. Desde mejoras en el tamaño, lente, peso, resolución, facilidad de uso y funciones especiales hasta innovaciones en los procesos de revelado de semanas a minutos y de centros especializados hasta el revelado dentro de los supermercados. Utilizar una cámara fotográfica y tomar buenas fotos era cada vez más fácil y práctico.

Una variación a las máquinas fotográficas tradicionales fue la aparición de la cámara instantánea que con muchos años de investigación lanzó al mercado la Polaroid. La cámara fotográfica instantánea la presentó Edwin Land en 1947 ante la Sociedad Optica de América en la Ciudad de Nueva York. Aunque el inventó impresionó al mundo científico y a la sociedad en general no tuvo el impacto en ventas esperado, quizá porque todavía presentaba algunos inconvenientes. Sin embargo, se despertó en el cliente la necesidad de obtener una fotografía sin necesidad de procesos complejos y tardados de revelado. Por otra parte, la convergencia entre los artículos electrónicos de consumo y las tecnología de información está provocando que cada día más consumidores estén adquiriendo dispositivos que convierten el sonido, el video y las imágenes en formatos digitales. Así nació la cámara fotográfica digital que basa su funcionamiento en un nuevo paradigma. En lugar de utilizar el mecanismo tradicional, este revolucionario sistema se basa en una tecnología que permite codificar la imagen en largas cadenas de bites representados por algoritmos 1 y 0 facilitando su uso, obteniendo grandes ventajas de los sistemas de almacenamiento, eliminando los complejos procesos de revelado sustituyéndolos por una simple impresión casera. Aunque el costo de tener en las manos una fotografía digital en comparación de una fotografía tradicional son todavía mayores las tendencias nos dicen que en los próximos años el precio de las cámaras digitales y de los productos relacionados se reducirá sensiblemente*. * Para el año 2003, el 28% de todas las cámaras fotográficas en el mundo son digitales. Las proyecciones dicen que para el año 2007 el costo por fotografía digital será menor que el formato tradicional y el volumen del mercado rebasará los 12 mil millones de dólares (Infotrends Research en el Periódico Reforma. Enero 27, 2003). En la siguiente imagen se puede apreciar las diferencias entre el mundo de la fotografía tradicional y el formato digital. También se puede advertir la forma de establecer un puente entre ambos mundos mediante un escáner que digitaliza la posibilidad del primero para aprovechar las ventajas del segundo.

Con el tiempo, las cámaras digitales terminarán sustituyendo a las tradicionales respaldadas en las siguientes ventajas: Las fotografías se pueden ver en el momento que se toman, seleccionando la mejor y eliminando las demás. De esta manera, no se desperdiciará recursos guardando e imprimiendo fotografías que no son deseadas. El almacenamiento de la imagen digital no presenta cambios con el tiempo. Por tanto, su calidad no disminuye. Las películas convencionales tienen una vida relativamente corta y terminan perdiendo sus cualidades con el tiempo. Las imágenes digitales se pueden editar inmediatamente, almacenar y ser enviadas por algún medio electrónico. La reproducción de una imagen almacenada en un soporte digital puede ser repetida tantas veces como se desee, produciéndose siempre un duplicado de la misma calidad que la imagen original. Una imagen digital puede ser sometida a una enorme cantidad de procesos de retoque mediante programas y aplicaciones que facilitan la labor de producción de copias con mejor calidad que los propios originales. La fotografía digital ofrece una mayor posibilidad de control creativo. Se pueden revisar las imágenes en el monitor para controlar la composición y los colores. Las cámaras digitales encuentran un espacio de aplicación sobresaliente cuando el tiempo de producción es reducido y existe un alto volumen de imágenes, como sucede con los periódicos, revistas o en la producción de impresos publicitarios masivos.

Los nuevos teléfonos celulares tienen la capacidad de tomar fotografías digitales ¿Será posible que en el futuro sustituyan a las cámaras fotográficas digitales como posiblemente lo harán con el walkman?

Defender el pasado o construir el futuro: los sistemas de afeitado. El negocio de los sistemas de afeitado tradicionales, está orillando a Gillette a reflexionar si deja a un lado las innovaciones evolutivas y se concentra en un cambio tecnológico radical. Gillette aprendió la lección que le propinaron Wilkinson al introducir la navaja de afeitar de larga duración en la década de los sesenta y Bic, en los setenta, al enseñarle que un segmento de clientes estaba dispuesto a comprar un producto desechable, como se describió con detalle en el capítulo 2 de este libro. Aprendiendo de sus errores, para finales de los setenta la empresa introdujo en el mercado una importante innovación con el sistema de hojas gemelas Trac II. Más de veinte años tardaron en presentar una innovación evolutiva con la aparición de la tecnología Mach 3, la cual además de una tercera hoja de afeitar, tiene nuevos recubrimientos que mejoran la capacidad de corte y un sistema lubricador que humecta la piel. Sin embargo, cual será el camino para el desarrollo de nuevos productos ¿Un rastrillo con cuatro o cinco hojas? Gillette tiene en mente un cambio de rompimiento tecnológico y se planteó las siguientes preguntas ¿Por qué el cliente se tiene que afeitar por medio de navajas filosas?, ¿No habrá otra manera de hacerlo? ¿Por qué no pensar en un mundo sin navajas? El simple planteamiento de estas preguntas confirma la evolución de sus modelos mentales. En el año 2003, Gillette anunció un acuerdo de desarrollo con la empresa Palomar Medical Technologies para desarrollar un sistema que pueda eliminar el pelo del cuerpo por medio de un rayo láser casero. Según Medical Insight el mercado de

Estados Unidos reportó, para el año 2002, un total de 850,000 procedimientos de remoción de pelo por medio de rayos láser con un valor de USD 2,500 millones (Forelle, 2003). ¿Podrá el cliente encontrar en su gabinete de baño un pequeño aparato que le remueva el vello del cuerpo por medio de un rayo de luz?, ¿Podrá el cliente olvidarse de su viejo rastrillo tradicional?, ¿Será el rayo láser un producto de uso masivo?, ¿Serán Gillette y Palomar los arquitectos de esta revolución tecnológica? Una vez más, el mercado tendrá la última palabra.

La revolución de internet Internet es quizá la aplicación asesina que cambiará la historia de muchos sectores, empresas y personas. Como consecuencia del impacto de la llamada red de redes la sociedad está redefiniendo la forma como se comunica, comercia y socializa. Internet es una gran supercarretera de información que une a todas las redes. Cada una puede entrar, salir o permanecer en ella según su vida útil. Las entradas o conexiones se realizan mediante las líneas telefónicas, cable o por satélite. Una de sus características más interesantes es que no es una entidad, ni una organización, por lo tanto internet no tiene dueño, nadie es su propietario. Simplemente las empresas entran o salen según sus propios intereses y necesidades. Algunas han permanecido en la red, otras entraron y salieron al no poder construir una alternativa viable para su negocio. Las cifras relacionadas con internet son muy difusas, aunque todas coinciden en que el impacto de su presencia a nivel mundial es por demás espectacular. La empresa Nielsen Net Ratings (www.nielsen.com) publicó que para julio del 2003, el 10% de la población mundial (más de 650 millones de personas) tienen acceso a la red. Los 5 países con mayor acceso de su población a internet son Estados Unidos (27%), China (9.1%), Japón (8.8%), Alemania (6.7%) y el Reino Unido (4.7%). En América Latina, Brasil ocupa el primer lugar con 2.2% y Argentina el segundo con 0.2% (lugares 11 y 23 en el mundo respectivamente). México se encuentra por debajo del 0.1%. Muchas empresas han tratado de ingresar a la red con la ilusión del dinero fácil. Sin embargo, al no ofrecer un modelo de negocio innovador, un atractivo real para el cliente o una ventaja tangible para el mercado, en muy poco tiempo desaparecieron del cyberespacio. Una enseñanza para el mundo empresarial derivada de internet es que el cliente no evoluciona al mismo tiempo que la tecnología. Los negocios con base tecnológica deben esperar a que el cliente madure y se acostumbre a un nuevo canal y a una nueva posibilidad de comunicación y comercialización. Sin embargo, reunir creatividad, oportunidad y necesidades del cliente puede provocar el nacimiento de empresas muy atractivas e innovadoras (Tischler, 2003): Tres consultores holandeses Pim Bouwman, Oliver Meltzer y Paul Duurlan, exempleados de la firma de consultoría Arthur Andersen Business Consulting expertos en enseñarle a las empresas como hacer negocios, decidieron experimentar en carne propia la posibilidad de construir una empresa innovadora y exitosa. Al investigar las posibilidades de internet, encontraron que uno de los productos más representativos de Holanda, los tulipanes, tan sólo se exportaban 7 mil millones de bulbos con un valor de 750 millones de dólares. De esa totalidad, casi la mitad era comprada por los jardineros norteamericanos. Además no había ningún sitio especializado para su venta en la red. Siguiendo con su investigación de mercado, encontraron que los productores holandeses estaban recibiendo una utilidad mínima por su trabajo y la mayor rebanada de pastel se la estaban llevando las compañías de venta por correo de bulbos que

controlaban el 30% del mercado y las principales tiendas minoristas como Wal-Mart y Home Depot, que además solo ofrecían una selección limitada del producto. Al unir todas las piezas decidieron diseñar una empresa que vendiera tulipanes y ofreciera asesoría por medio de internet. El diseño del negocio no se basó únicamente en la oferta de tulipanes por la red, sino que se diseñó una página que fuera un verdadero asesor virtual en jardinería y que le enseñara al cliente a distinguir y cultivar las 3,500 variedades de tulipanes que existen en el mercado. Cómo una ayuda inesperada, se publicaron en el año 2000, una serie de libros que hablaban sobre el tulipán como una flor mística y se estrenó una película del cineasta Spielberg relacionada con el tema. Después de leer el bestseller titulado Magia con Bulbos de Jacqueline Van der Kloet encontraron en ella la persona que estaban buscando para desarrollar la parte técnica del sitio. Por su parte, la especialista comentó al respecto: Otras empresas se habían acercado a mí para saber como vender millones de dólares de flores y eso no me interesaba... lo que hizo especial la propuesta de Pim, Oliver y Paul era la posibilidad de entregar información de servicio sobre como cultivar esos bulbos y la historia de cada variedad. La idea era enseñarles a los usuario como diseñar, con arte, su propio jardín. Así nació www.tulipworld.com que es un verdadero asistente personal que busca educar a las personas para el cultivo de tulipanes y el diseño de jardines con ciencia, además de ofrecerles una gran variedad de esas flores. El sitio de internet ofrece asesoría especializada muy específica: variedades de tulipán; cómo se cultivan; cuáles crecen en el sol y cuáles en la sombra; que variedad necesita condiciones más frescas. Además la página incluye las historias, leyendas y variedades de los 300 tipos de bulbos que se ofrecen por este medio. Cuando se busca servir antes que vender, parte del éxito está asegurado. Como señalan sus creadores: no hay excusa para no tener unos hermosos jardines esta primavera. Tulipworld hará todo por usted, excepto plantar los bulbos. Hay sectores completos donde la supercarretera de información traerá consigo beneficios sociales como en el sector salud. Por ejemplo:  





La red permitirá que las historias clínicas de cada paciente se encuentren disponibles en cualquier lugar del mundo, a cualquier hora y en cualquier idioma, optimizando con ellos los recursos médicos disponibles. Si un médico se encuentra a un paciente con una enfermedad atípica o con síntomas fuera de lo común, rápidamente por medio de la red, podrá saber si en algún lugar del mundo se han presentado pacientes con síntomas parecidos, que médicos los atendieron, que tratamiento se les aplicó y qué resultados se obtuvieron. En la base de datos que se está construyendo en la red por diferentes fuentes, se podrá encontrar rápidamente a donadores de sangre especial; antídotos muy específicos para mordeduras de serpientes y otros animales; o donadores de órganos a nivel mundial, sólo por mencionar algunos casos. Se podrán encontrar medicinas muy específicas y difíciles de localizar, optimizando su disponibilidad.

La medicina preventiva será una de las principales beneficiadas con la red. En muchos casos se cambiará el esquema de manejo de la enfermedad hacia la prevención señala Paul Sulkers, director administrativo de la compañía consultora Health Technology Management (HTM). Esta empresa ofrece apoyo en el control de largo plazo de enfermedades. Mediante el análisis de los datos de información médica disponible en la red sobre tendencias de las enfermedades, HTM estructura un plan de prevención que incluye educación, guías nutricionales y otras

técnicas. Esta información, a largo plazo, disminuye el riesgo de determinados grupos de la población a contraer cierto tipo de enfermedades. Los laboratorios farmacéuticos podrán saber por medio de la red y con mayor certeza el tipo de enfermedades que se están presentando en la población. Con ello podrán:   

Optimizar la programación de su producción y compra de materias primas. Un stock de las medicinas que probablemente se requieran en mayor volumen. El programa de distribución más certero para las farmacias dependiendo de su localización y área de cobertura.

A su vez, cada farmacia en lo particular podrá optimizar sus niveles de inventario al informarle a los laboratorios farmacéuticos, en tiempo real, el consumo de sus medicamentos. La red está atentando contra los intermediarios, sobre todo en aquellos que no ofrezcan valor, al establecer un contacto directo entre el productor y el usuario final. Muchas firmas importantes están ofreciendo la venta de sus productos o servicios por medio de internet, como el caso de Nike que le ofrece a sus clientes zapatos tenis fabricados a la medida como un servicio adicional. Muchos de los intermediarios están cuestionando sus políticas de precios al enterarse que el cliente puede compararlos por medio de los sitios que funcionan como buscadores de precios. El sitio www.mysimon.com es el buscador de precios más premiado dentro de los Estados Unidos (recibió el Forbes Favorite in Comparison Shopping por la revista Forbes en Octubre del 2002) al ofrecer un comparativo de la oferta de cientos de miles de productos en categorías tales como electrónicos, joyería, deportes, automóviles, vinos, libros, música, películas, tan sólo por mencionar algunos. Esta página de internet funciona de la siguiente manera: Cuando un cliente accede a la página elige la categoría de productos que está buscando y coloca las especificaciones del producto que quiere comparar, modelo y marca; Mysimon por medio de sus llamados agentes inteligentes rastrean todas las tiendas que venden ese artículo específico y despliega el precio de venta al público y su nivel de servicio. Es increíble encontrar el mismo producto ofrecido por dos tiendas virtuales de la misma ciudad con precios con más del 100% de diferencia entre uno y otro. Con este tipo de servicio muchos intermediarios acostumbrados a abusar de sus clientes están en franca desventaja. Estas páginas le están dando al consumidor un poder nunca antes visto en el mundo empresarial. El uso masivo de internet está derivando en el nacimiento de nuevas necesidades del cliente, obsolescencia de otras y la aparición de nuevos modelos de negocio. Analicemos dos empresas que desarrollaron ventajas competitivas muy sólidas: Amazon Book y Dell. Amazon Book entra en escena* **. Un ejemplo obligatorio y muy ilustrativo es la aparición de la librería virtual con Amazon Book. Aunque esta empresa no fue la primera en realizar un esfuerzo por vender libros a través de la red, si fue la que diseñó un modelo de negocios ganador. El 16 de Julio de 1995 comenzó la aventura de Jeff Bezos al crear Amazon Book uniendo un nuevo canal de comunicación y ventas como es internet, un excelente servicio al cliente y un producto tradicional como es el libro. Gracias a la experiencia acumulada en los negocios digitales, Bezos tenía la intención de incursionar en este medio y buscó un producto con el cual pudiera iniciar su

aventura ¿Por qué un libro? Las razones en las cuales fundamentó su decisión fueron las siguientes: a. Todo mundo sabe lo que es un libro. No era necesario hablar de las especificaciones del producto. Lo que se vendería era lo mismo que lo que se podía comprar en una librería tradicional. b. La industria del libro estaba fragmentada. No había ninguna editorial dominante y había más de 3 millones de títulos impresos en el mundo. c. Los canales de venta tradicionales estaban agotados y sumidos en una alarmante apatía. d. Una librería en línea podría ofrecer una cantidad inmensamente superior de títulos que una tradicional. e. Había dos compañías que habían empezado a vender libros por internet, pero con una estrategia tibia y conservadora, que en ese momento no representaban una competencia seria. La diferencia entre una librería tradicional y una virtual se puede apreciar en el siguiente cuadro:

DIFERENCIA ENTRE UNA LIBRERÍA TRADICIONAL Y UNA LIBRERÍA VIRTUAL Librería Tradicional - Cantidad alta de inventarios y costos asociados a su administración.

- Reducida oferta de libros. - El cliente requiere desplazamiento hacia la librería para comprar un libro. - El cliente recibe el libro al momento de comprarlo. - Se ofrecen pocos descuentos por la cantidad de costos asociados a la estructura física. - Accesible a todo el mundo.

Librería Virtual - Se puede trabajar con inventarios mínimos y sólo con libros de venta segura. Si un título no se vende, la librería no asume esos costos. - Extensa oferta de títulos. - El cliente compra los libros vía internet. - El cliente tiene que esperar a que el libro sea enviado. - Se pueden ofrecer descuentos, por la baja infraestructura física. - Accesible sólo a los que tengan acceso a internet por medio de algún dispositivo electrónico.

¿Qué vende Amazon.com? Comodidad, surtido, tiempo y dinero. El cliente puede comprar desde su computadora y en un sólo portal de internet (comodidad), el producto que necesite entre miles de opciones (surtido), rápidamente (tiempo) y con descuento sobre el precio de portada (dinero). Amazon.com no es un negocio para vender cosas, es un negocio para ayudar a la gente a tomar las mejores decisiones de compra. Es una manera de ver al mundo centrado en el cliente... No estamos tratando de ser una compañía de libros o de música; estamos tratando de ser una compañía diseñada para orientar a los clientes. Jeff Bezos Bezos encontró que hay tres factores importantes para venderle a un cliente en línea: Selección, conveniencia y precio Para cumplir con estos tres requisitos se tomaron las siguientes iniciativas de negocio:

1. Un sitio de internet entretenido y llamativo, con un número mínimo de gráficos (para agilizar a los que tienen computadoras lentas) y que se modifique todos los días para que el cliente tenga interés en regresar. 2. Una página de internet con herramientas eficaces de búsqueda y, además, que invite a las personas a contribuir con sus opiniones para que otros clientes las puedan leer. 3. Cumplir con un tiempo máximo de 24 horas entre recibir un pedido y enviarlo. 4. Un sistema que guíe al cliente con pasos específicos, numerados, lógicos y secuenciales. 5. Una ventana que muestre todas las políticas de envío, incluyendo todos los cargos aplicables en cada pedido. 6. Un centro de recomendaciones personalizado. Cada cliente que regrese al sitio debe recibir una lista de sugerencias de libros de acuerdo a sus gustos, compras anteriores e intereses. 7. Un atajo para que los clientes frecuentes con el clic del mouse puedan hacer compras sin tener que seguir toda la secuencia de compra normal. 8. Un sistema de información vía correo electrónico, por medio del cual los clientes reciban notificaciones cada vez que se publica un libro del área de su interés. 9. Integrar a los editores independientes para que utilicen, como alternativa de comercialización, el canal de Amazon.com (sobre todo a las editoriales pequeñas que por su tamaño quedaban relegadas de los medios tradicionales de distribución). Con ello se ofrecerán libros difíciles de encontrar. 10. Establecer una Política de Derechos del Cliente que estipula los derechos a la privacidad y a cancelar un pedido en el momento que lo deseen el usuario sin aplicar ningún cargo. 11. Personalizar la página para cada cliente de acuerdo a sus compras pasadas y preferencias. Continuamente se le pregunta a los usuarios ¿Qué sugiere para mejorar la tienda electrónica y darle un mejor servicio? 12. Desarrollar un programa de afiliados. Cada sitio de internet que les direccione un cliente gana una comisión entre el 5 y el 15% en cualquier venta que se realice en esa cuenta (este programa se introdujo en 1996 y en tan sólo tres meses se habían afiliado más de 5,000 sitios). Al analizar el éxito alcanzado con las ventas de libros y al tener el canal de internet funcionando a la perfección, Amazon decidió ampliar su oferta de productos a todo lo que se pudiera vender en línea. Hoy en día, encontramos que 30 millones de clientes en 220 países pueden comprar libros, tarjetas electrónicas, CD´s, videos, DVDs, juguetes, juegos, electrónicos, computadoras, entre una extensa gama de opciones. Los resultados son impactantes de 15.7 millones de dólares vendidos en 1996, seis años después esta cifra rebasó los 3,900 millones. Amazon Book no provocó la desaparición de la librería convencional, pero si le arrebató una muy buena parte del mercado que les pertenecía. Esta nueva forma de vender libros y ayudarle al cliente a decidir significó un cambio radical al modelo tradicional. * El caso completo de esta empresa se encuentra en la segunda parte de este libro. ** Spector R. Amazon.com: get big fast. Harper Collins. 2002.

Dell nos enseña como ofrecer valor vía internet*. Lo que empezó en 1983 como un negocio de ensamblado de computadoras en el dormitorio de un estudiante de medicina, dieciséis años después se convirtió en una empresa global que reportó ventas superiores a los 18 mil millones de dólares. El éxito de Dell Computer está sustentado en su capacidad de estar en contacto continuo con sus clientes. Así lo confirma Michael Dell, fundador y presidente de la

compañía: “Nuestro éxito está sustentado en nuestra capacidad para establecer conexiones directas con los clientes”. El modelo de negocios desarrollado por esta empresa generó los siguientes aprendizajes: 1. Evitar a los intermediarios, ya que se quedan con gran parte del pastel, entorpecen la comunicación con el cliente y reducen la flexibilidad de la empresa productora. 2. Dell le apostó a un canal virgen en el mercado: la venta directa de computadoras. Un canal prometedor pero incierto en ese tiempo. 3. Las ventas de la empresa no acaban cuando el cliente recibe su computadora. Dell tiene más de 25,000 empleados de servicio (directos e indirectos) a nivel mundial. Los niveles de servicio se redefinen todos los días, por producto, consumidor, país y por segmento de mercado, tratando siempre de evolucionar al ritmo que marca el cliente. 4. Con el pasó del tiempo Dell entendió que se estaba abriendo un prometedor canal para la venta directa: Internet. La empresa no sólo visualizó una oportunidad, sino la explotó como nadie lo había hecho en el ramo. Para el año 2000 el canal de internet www.dell.com registró ventas por 40 millones de dólares diarios, que representaron el 50% de los ingresos de la compañía. Este canal no sólo sirve para vender, sino que se constituyó como el sistema de soporte del cliente para resolver sus problemas, siempre bajo el principio: simple y rápido. Cuando la empresa quiso ampliar su oferta de productos a la venta tradicional por medio de intermediarios, se llevó la sorpresa que sus utilidades se desplomaron y rápidamente decidió cancelar ese canal. La gran enseñanza de Dell con su modelo de negocios orientado a establecer relaciones directas con sus clientes es: Los intermediarios encarecen el producto y evitan el contacto directo con los clientes, sin embargo, la única manera de evitarlos es construyendo un canal sólido y efectivo para estar junto a los usuarios ellos día y noche. * El caso completo de esta empresa se encuentra en la segunda parte de este libro. ** Dell M. y Fredman C. Direct from Dell: Strategies that revolutionized an industry. HarperBusiness. 2000. III Arquitectura de nuevos modelos de negocio “En el nuevo orden industrial, la batalla no es democracia contra totalitarismo o globalización contra tribalismo, la batalla es innovación contra precedencia” Gary Hamel Hay un tipo de innovación, que no se refiere a los productos y servicios que se ofrecen, sino a la forma como una empresa diseña su arquitectura de negocio para poder competir en el mercado.

No estamos hablando de evolución, lo que necesitamos es una revolución en la forma como ofrecemos beneficios al mercado. Mejorar ligeramente la forma como se hacen los negocios no es suficiente para competir. Tarde o temprano todo modelo de negocio alcanzará el punto de retornos decrecientes y dejará de ser rentable. Todos los conceptos de negocio pierden rápidamente su eficiencia económica. Por lo tanto, cada negocio no debería estar enfocado a mejorar lo que le funcionó ayer, sino en producir formas nuevas y revolucionarias de hacer los negocios del mañana escribió Gary Hamel (2000).

¿Que es un Modelo de Negocio? Un modelo de negocio es una representación descriptiva de los diferentes elementos y relaciones que constituyen una operación comercial. En primera instancia, el modelo de negocio debe incluir el entendimiento real de la función que cumple la empresa y por qué se obtienen beneficios económicos. En otras palabras, cual es el valor agregado que se le da a los clientes, los cuales premian a la empresa comprando sus productos o servicios. El modelo de negocio describe la forma como se interactúa con el cliente. Determina quién es el cliente, que contacto se tiene con él, cómo se atrae, cómo se mantiene, cual es la estrategia de mezcla de productos, cómo se garantiza la fidelidad de los clientes actuales y cómo se busca atraer nuevos. La falta de definición exacta de quién es el cliente ha llevado a muchas empresas a enfocar erróneamente sus negocios para atender a otros miembros en la cadena productiva que realmente no son sus consumidores reales. La correcta definición del cliente permite enfocar los esfuerzos en actividades que realmente permiten agregarle valor al paquete de beneficios ofrecido. Por último, en la definición de modelo del negocio también es indispensable encontrar la forma como se produce el paquete de beneficios. Es necesario entender cómo son las relaciones con el proveedor, cómo es el proceso de producción y cómo se procesa la información.

.

Un modelo de negocio debe reflejar en dónde se le está generando valor al cliente y cómo se obtienen los beneficios de los productos o servicios ofrecidos en el mercado.

Para cambiar un modelo de negocio, la empresa necesita tomar una hoja en blanco y preguntarse ¿Cómo puedo cambiar las “reglas del juego” de mi sector industrial? Las empresas revolucionarias tienen la habilidad para reinventarse a si mismas y desarrollar nuevos conceptos de negocio innovadores y radicales que modifican sustancialmente su sector industrial y crean un nivel de competencia superior. Un nuevo modelo de negocios no es una extensión del pasado, ni una pequeña modificación al funcionamiento de la empresa. Es cambiar radicalmente la esencia misma del negocio buscando principalmente: Crear nuevos mercados. Servir a nuevos clientes. Desarrollar nuevas fuentes de ventajas competitivas. Generar fuentes de ingreso diferentes. Ingresar al mercado de una forma única y diferenciada.

Una guía de cómo desarrollar modelos de negocio innovadores se presenta con detalle en el siguiente capítulo titulado: Innovación en los modelos de negocio: del concepto a la práctica. Analicemos tres ejemplos de empresas que cambiaron sus modelos de negocio para ser más competitivas:

Caso Wal-Mart Los cambios en el modelo de negocios pueden presentarse en alguna área estratégica de la empresa con el requisito indispensable de impactar positivamente en su relación con el cliente. Wal-Mart es un claro ejemplo. Una de las actividades más importantes de los grandes supermercados es su relación con los proveedores y la negociación de los precios de los productos que se comercializarán. Tradicionalmente, los proveedores negocian cada pedido con los ejecutivos del departamento de compras de los supermercados. En esos acuerdos, que a veces son tensos y desgastantes, se pactan los precios, promociones, lanzamientos, descuentos y acomodo de los productos dentro de los exhibidores, entre otras decisiones. Dependiendo de la capacidad negociadora de los compradores y de los intereses de los proveedores se lanzan diferentes ofertas cada mes. Como la mayoría de los supermercados se comportan de esa manera, el cliente se acostumbró a ir buscando semanalmente las ofertas y de eso dependía, en gran parte, la decisión del lugar dónde efectuaría sus compras. Por supuesto, su lealtad no era un rasgo característico de su comportamiento y, cuidando su economía y necesidades específicas de compra, buscaba el lugar más económico del momento. Walmart decidió cambiar la forma de relacionarse con sus proveedores. En lugar de negociar continuamente los precios, descuentos y ofertas, pactó con los proveedores un solo precio anual. Los ejecutivos del departamento de compras no discutirían la oferta económica, sino el volumen a desplazar dependiendo del precio ofrecido por el proveedor. Esta gran cadena de supermercados con presencia internacional es una excelente alternativa para la comercialización para cualquier proveedor, porque el volumen que desplaza mensualmente es muy importante. Por su parte, el proveedor tenía que decidir muy inteligentemente el precio a ofrecer, ya que uno muy bajo le afectaría sus utilidades y uno demasiado elevado lo dejaría fuera de competencia en el mercado. Con esta estrategia Walmart logró tres resultados: 1. Los precios en sus tiendas durante todo el año son los mismos así que el cliente los puede memorizar. 2. El cliente percibió que el paquete de compras dentro de la tienda, en promedio, es más económico. Inclusive Walmart lanzó diferentes slogan para reforzar su estrategia como: siempre, precios bajos siempre. 3. Se eliminó, en gran parte, la sensación de oportunidad de los clientes al buscar las ofertas y se creo un sentimiento de lealtad hacia la marca. Esta estrategia le redituó en México un crecimiento muy importante de 390 millones de clientes en el año 1998 a 548 millones para el 2002*. * Comunicación directa de la empresa en México. Caso el Puerto de Liverpool Un cambio en el modelo de negocio puede significar la creación de una nueva fuente de beneficios que con el tiempo puede llegar a representar un generador de utilidades tan importante como el mismo negocio central. Ese es el caso de las tiendas departamentales Liverpool en México:

Desde que abrió las unidades ubicadas en Polanco (1970) y Satélite (1972), el Puerto de Liverpool comenzó una vertiginosa carrera por ofrecer una opción cerca de los lugares donde habita la gente deseosa de vestir bien. Junto con un formato similar llamado Fabricas de Francia inició una lucha frontal, con otras tiendas similares, por ganarse la preferencia del cliente. Sin embargo, muy poca gente sabe que dentro del modelo de negocio de esta empresa se asoma un oculto y lucrativo negocio de arrendamiento. Fue en 1980 cuando abrió Perisur un concepto conocido como centro comercial (en ese entonces novedoso para México). Aunque el centro de negocios era la tienda Liverpool también se construyeron 150 locales comerciales que arrendó a otras tiendas departamentales, boutiques y negocios relacionados con el fin de ofrecer un lugar que brindara a los visitantes esparcimiento, servicio y escaparates atractivos. Con esa misma tendencia fue inaugurando centros comerciales en las principales ciudades del país donde tiene alquilados más de 1,700 locales comerciales, que le reditúan beneficios por 27 millones de dólares mensuales en el año 2003*. Aunque sigue su guerra frontal por vender más que sus competidores y contar con un millón trescientas mil cuentas; ofrecer su propia tarjeta de crédito (el 53% de sus ingresos son por este medio**), inaugurar en 1997 su servicio de venta por internet y un año después el Centro de Atención Telefónica (CAT), el negocio del arrendamiento sigue siendo, dentro de su modelo de negocio, una gran fuente de ingresos que le da beneficios muy importantes a la empresa. * Gerencia de Construcción de Liverpool. Comunicación personal. ** Reforma. Marzo 30, 2003. Caso Southwest Airlines* Desde el año 2000 casi todas las líneas aéreas en el mundo reportaron pérdidas, excepto contadas excepciones entre las que destaca Southwest Airlines. La clave de su éxito fue cambiar el modelo de negocios tradicional para competir con una nueva forma de administrar una línea aérea. Una línea aérea estándar (se evitan nombres por razones obvias), se comporta de la siguiente manera: cuenta con una ensalada de aviones en su flota (Boing, Airbus McDonel Douglas, Fokker) lo cual provoca pilotos, mecánicos y refacciones especializados para cada uno de ellos, lo que eleva considerablemente los gastos de operación; tiene oficinas de reservaciones en los centros comerciales y en otros lugares donde la renta es muy costosa; operan en los principales aeropuertos de las ciudades y, por supuesto, los más caros; cuentan con un exceso de personal en áreas que no tienen contacto, ni dan servicio al cliente; los sueldos ejecutivos son verdaderamente onerosos; sirven algunos alimentos mediocres y bebidas dentro de sus rutas; realizan vuelos de corta distancia hasta trasatlánticos. Todos estos gastos, asociados a los de operación, encarecen el precio de los boletos, disminuyen su mercado y eleva su punto de equilibrio. Southwest, una línea aérea estadounidense, decidió cambiar el modelo de negocios tradicional y las reglas del juego del sector. Esta empresa, inició operaciones en 1971 y rápidamente se convirtió en la cuarta línea aérea en importancia de Estados Unidos. Los resultados a finales del año 2001 marcaron el vigésimo noveno año consecutivo de rentabilidad para la empresa. Con más de 2,700 vuelos diarios y 33,000 empleados, su factor de ocupación es superior al 68%. También la empresa se clasificó como la línea aérea con el menor número de reclamos por once años consecutivos (1991-2002).

¿Cuál es la fórmula de su éxito? Es simple: reducir al máximo los gastos para poder ofrecerle boletos económicos a los pasajeros con bajo poder adquisitivo. Con esta mentalidad la empresa visualizó su negocio tomando las siguientes decisiones: 1. Sólo volar con un tipo de avión en todas sus rutas (aviones Boing 737, de los cuales cuenta con 355 en su flota para el año 2002) con ello optimizó su mantenimiento y el uso de refacciones. Además al ser aviones con sólo dos motores se redujo considerablemente el consumo de combustible. 2. Al contar con un sólo tipo de aviones la asignación de equipos y pilotos se optimizó (sólo requieren dos pilotos por vuelo), generando un ahorro considerable en gastos de logística. 3. Sólo efectuar vuelos cortos. La distancia promedio es de 514 millas (equivalente a una hora y 33 minutos en promedio por vuelo) con ello el servicio de alimentos abordo no fue tan relevante. 4. Tener los aviones volando el mayor tiempo posible (sus aviones realizan 8 vuelos diarios, -alrededor de 12 horas por día-). 5. Utilizar aeropuertos alternos, son menos transitados y más baratos. 6. Ofrecer un buen sistema de ventas electrónicas por internet. Para el año 2001 el 40% de sus reservaciones se hicieron en línea en su portal southwest.com y eliminando gastos de boletaje. 7. Ofrecer la tarifa más baja posible del mercado. La tarifa promedio que ofrece la empresa es de 83.46 dólares por viaje sencillo. 8. Motivar a los empleados a dar un buen servicio. A cambio les ofrece acciones de la compañía (los empleados son dueños del 10% de la empresa). La empresa ha ganado varios premios por su excelente atención al pasajero según la American Customer Satisfaction Index. Mientras la mayoría de las líneas aéreas reportan pérdidas e inclusive quiebras técnicas, Southwest Airlines sigue creciendo y generando utilidades. Orientarse a satisfacer al cliente, hacer a sus empleados parte de la compañía, ofrecer un precio competitivo, optimizar sus operaciones y cuidar el dinero le redituó en un modelo de negocio admirable y muy competitivo. * Gallagher R.S. The Southwest Airlines Way: Using the power to achieve high performance. Mc Graw Hill. 2002 Seis empresas que cambiaron la estructura del mercado con sus innovadores modelos de negocio 1. El equipo de fútbol Real Madrid, una empresa de contenidos* **. Clave del Nuevo Modelo de Negocio: Convertir el fútbol en un negocio de contenidos y descubrir nuevas fuentes de ingreso más allá de las tradicionales.

Este centenario deporte maneja las emociones y los sentimientos de la gente como ningún otro espectáculo lo puede hacer. Levanta pasiones, cambia estados de ánimo, deprime, energiza, colapsa, mueve multitudes y provoca euforias colectivas Sin embargo, el deporte de las patadas aunque es capaz de crear este tipo de movimientos emocionales y pasiones en las personas, muchos de los grandes clubes declaran pérdidas y están al borde de la bancarrota. La razón es muy sencilla: el fútbol en ese nivel no se puede observar como una empresa tradicional, sino como un gran negocio de contenidos para que sea rentable. El Club de Fútbol Real Madrid así lo entendió y cambió la esencia misma del negocio. Florentino Pérez, un aventurero y pragmático hombre de negocios y Presidente del Real Madrid en el 2003, preguntó “¿Qué tipo de empresa es el Real Madrid?” Si esta pregunta la hubieran respondido los tradicionales hombres del fútbol, la respuesta hubiese sido predecible, un equipo de fútbol que llena estadios y vende sus derechos de transmisión a las

televisoras. Sin embargo, la visión de este empresario es diferente: el Real Madrid es proveedor de contenidos, como lo es, dentro de su ámbito, Universal Pictures. “Ofrecer un equipo con jugadores modestos, no en el nivel de juego sino en carisma, es como ofrecer una película con actores desconocidos, abres una posibilidad al fracaso. Pero si en cambio, produces la misma película con Tom Cruise, Tom Hanks o el Pato Donald, aunque son actores mucho más caros, la taquilla está asegurada” comentaba Florentino Pérez. “Si queremos asegurar el contenido, entonces debemos fichar a los mejores jugadores del mundo” comentaba un alto ejecutivo del Real Madrid. Y así, para el año 2003 el Club ya había fichado a cuatro de los cinco jugadores más populares del mundo: Figo de Portugal, Zidane de Francia, David Beckham de Inglaterra y Ronaldo, la estrella brasileña (muchos expertos podrán cuestionar si son de los mejores jugadores del mundo, pero nadie se atrevería a dudar que están entre los cinco más carismáticos). Al respecto Florentino Pérez concluye: “Puede haber muchos jugadores que metan 25 goles por temporada, pero sólo uno de ellos aportaría valor y retorno económico a toda la escala de la gestión de ingresos. Ese jugador es Ronaldo”. En el negocio tradicional del fútbol las fuentes de ingreso son básicamente dos: Ingresos por asistencia a los estadios (incluidos los consumos dentro del mismo) y los derechos por transmisión de los partidos en televisión abierta. El Real Madrid se dio cuenta que el verdadero negocio radicaba en encontrar nuevas y creativas fuentes de ingresos no tradicionales, por supuesto, asociadas a un espectacular negocio de contenidos. Además de asegurar el estadio lleno en los 18 juegos que disputa el equipo en casa que representa el ingreso de 75,000 espectadores por juego, entre ingresos por socios, abonos, taquillas, palcos y alquiler de zonas especiales (esta cifra equivale a 47 millones de dólares para el año 2002, el doble de lo obtenido en la temporada 1999-2000). A esta cifra, hay que aumentarle los ingresos por el mismo concepto generados por los partidos de la Copa del Rey y de las competencias europeas como la afamada Champions League “(Copa de Campeones de Europa). Otra fuente muy importante de ingresos se encuentra en el rubro de patrocinios. Cualquier empresa que quiera anunciarse en la camiseta del equipo merengue (como se le conoce en el medio futbolístico) asegura que su nombre será captado por la mitad de la población mundial, según cálculos del propio equipo. La afición que sigue habitualmente al equipo se calcula en 100 millones de personas. El canal privado del club, Real Madrid Televisión, tiene a 60 mil fieles seguidores del equipo que mes con mes pagan una cuota predeterminada. Los socios activos del Club rebasan la cifra de 76,000. ¿Qué aficionado no estaría orgulloso de ser parte del equipo más famoso del mundo? La marca del Real Madrid es el referente mundial del fútbol. Su valor emocional y el impacto en la mente de los consumidores ha logrado que se vendan productos tradicionales -como vinos de la Rioja, vajillas, gorras y relojes- a más del doble de su valor por el simple hecho de llevar el logotipo del Real Madrid en alguna parte del producto. En los últimos años, la empresa ha negociado más de 200 contratos publicitarios gracias a sus estrellas globales. Firmas como Telefónica Movistar, Pepsi, Coca Cola, Mahou, Orange y Galp le han redituado ingresos superiores a los 30 millones de dólares por patrocinio directo y 40 millones por derechos de marca y licencias. Al respecto José A. Sánchez, Director General de Mercadotecnia del club afirma “El Real Madrid es un producto que todos quieren comprar”. La visión de los cerebros del Club Real Madrid está puesta en Asia. Cuando se comercialicen las transmisiones del equipo merengue por el Sistema de Pago por Evento (pay per view) en Japón y China pueden llegar a representar los ingresos más altos de toda su historia. * El caso completo de esta empresa se encuentra en la segunda parte de este libro.

** Torres D. El Fenómeno. Un negocios Global. Reforma, Noviembre 19 y 20, 2002; Torres D. La Liga Posmoderna de David Becan. El País. Agosto 27, 2003 y Fonseca D. Galaxia Lejana. América Economía, Agosto, 2003. 2. Phonechef y la entrega de comida gourmet a domicilio* **. Clave del Nuevo Modelo de Negocio: Entregar alimentos gourmet a domicilio –al estilo Domino´s Pizza- sin invertir en la infraestructura tradicional de un restaurante. Esta empresa panameña con mucha creatividad desarrolló un modelo de negocio muy interesante. Es difícil definir qué es Phonechefs. Un restaurante sobre ruedas, comida gourmet a domicilio o una copia mejorada de Domino´s Pizza. Lo que sí es fácil definir es como con un poco de ingenio pudieron evitar toda la inversión requerida para instalar un restaurante. La idea inicial era abrir un restaurante. Sin embargo, entre la inversión requerida se encuentra: 1. Espacio físico. El local dónde se va a ubicar el restaurante. Área para brindar el servicio, cocina, espacio para almacenar los alimentos y un sitio destinado para el estacionamiento. 2. Instalación de la cocina. Todo el equipo necesario que va desde ollas y sartenes hasta hornos y estufas. Además de alacenas, refrigeradores y elementos para la conservación de alimentos. 3. Mobiliario y equipo para brindar el servicio. Mesas, sillas, cubiertos, manteles, decoración, por mencionar algunos. 4. Contratación del personal de cocina. Chefs, cocineros y ayudantes. 5. Contratación del personal de servicio. Meseros, garroteros, supervisores, personal de seguridad, acomodadores de autos. 6. Contratación del personal de apoyo. Contadores, compradores, administradores. 7. Permisos y licencias. Documentación requerida para iniciar las operaciones y abrir al público. Además de la inversión necesaria para diferenciar el establecimiento: a. Ubicación. ¿Dónde convendría más abrir el restaurante? ¿En una avenida principal o en una zona de negocios? ¿En un centro comercial o cerca de alguna zona residencial muy poblada? b. Menú. ¿Abrirían un restaurante especializado en mariscos, carnes o pastas; o un restaurante de cocina mediterránea, mexicana, china o japonesa; o quizá, preferirían un menú internacional?, ¿Ellos elaborarían los menús o tal vez mejor comprarían una franquicia que los incluyera? c. Clientes. ¿A qué público se dirigirían? ¿Hombres de negocio, jóvenes o un restaurante familiar? d. Horario. ¿Se abriría desde la mañana para ofrecer desayunos o sólo sería para comidas y cenas? e. Mercadotecnia. ¿Cómo atraer a los clientes? ¿Se anunciarían en revistas o en la radio? ¿Sería rentable colocar un anuncio espectacular sobre una avenida importante?, ¿Quizá comprar una base de datos y hacer invitaciones personales?, ¿Cuánto costaría el plan de mercadotecnia? Al no contar con el capital necesario, pero si con mucho ingenio y creatividad decidieron abrir un negocio de venta de comida a domicilio. ¿Cuáles son las ventajas de un negocio sobre ruedas?

1. Todo está diseñado para entregar a domicilio. Con ello se ahorran todo lo que implica el servicio de un restaurante desde un lugar físico e infraestructura hasta el personal de servicio necesario. El ahorro es muy significativo. 2. Si se ofrece un sólo tipo de alimento, como una pizza, se tiene la ventaja de que es de fácil elaboración, práctico y tiene demanda. También mucha competencia. Otra ventaja es que la capacitación del personal que las elabora es sencilla y se puede estandarizar. La desventaja es que el cliente se puede aburrir del mismo tipo de alimento. Si se ofrecen alimentos más complejos en su elaboración, se ofrece variedad, pero todas las ventajas de la estandarización se desvanecen. 3. El espacio físico es reducido. La compra o renta del local no requiere una gran inversión y no tiene que estar situado en un lugar muy exclusivo como podría ser cerca de un área de oficinas o en un centro comercial. Además, los acabados pueden ser mucho más modestos que los que se necesitan en un lugar donde se atiende al público directamente. Sin embargo, su idea fue todavía más agresiva ¿Por qué no entregar a domicilio los mejores platillos de los restaurantes de mayor renombre? Así no tenían que invertir en equipar una cocina. Así negociaron con los mejores restaurantes de la ciudad de Panamá para entregar a domicilio los platillos elaborados en sus cocinas. Phonechefs tiene la capacidad de entregar más de 500 platillos de 27 restaurantes diferentes, sin tener un local comercial, incluso sin haber comprado equipo de cocina, ni diseñado un solo menú. No tiene problemas de altos costos fijos (como renta, sueldos, infraestructura), no tiene el problema de la conservación de los alimentos y tampoco se preocupa demasiado por una baja en la demanda (ya que la estructura que maneja es mínima y esto lo hace ser muy flexible). Si hay clientes ellos ganan, si no hay pedidos, sus pérdidas son mínimas. Algunos de los gastos en que incurrieron: 1. Diseñaron y fabricaron recipientes térmicos para la conservación de los alimentos (sobre todo los que se entregaba calientes). 2. Instalaron una pequeña oficina con 5 líneas telefónicas para recibir los pedidos. 3. Contrataron a un ex-empleado de Domino´s Pizza para que les ayudará a diseñar la logística de las rutas de entrega y delimitaron una zona residencial para ofrecer el servicio. 4. Compraron 5 motocicletas y contrataron a los repartidores. 5. Mandaron imprimir los 27 menús en una sola carpeta (diferenciando cada restaurante con su logotipo) y los repartieron en la zona elegida.

El sistema funciona de la siguiente manera: 1. El cliente llama por teléfono y hace su pedido. El empleado le confirma el total de su cuenta. 2. El empleado llama al o a los restaurantes de los platillos elegidos por el cliente y solicita el servicio. 3. El repartidor pasa a recoger el pedido al o los restaurantes, lo entrega en el lugar solicitado por el cliente, cobra la cuenta y regresa a la oficina de Phonechef. 4. Al día siguiente le depositan a cada restaurante el 80% de la cuenta total del día. Este empresa nos enseña que la creatividad bien orientada puede sustituir cualquier factor tradicional de producción como es tierra, trabajo y capital. * El caso completo de esta empresa se encuentra en la segunda parte de este libro. ** Phonechef. Comunicación personal.

3. Starbucks Café y el arte de tomar una buena taza con café* **. Clave del Nuevo Modelo de Negocio: Ofrecer un producto gourmet para las personas que desean disfrutar una buena taza de café –y algo más- manteniendo relaciones duraderas con sus clientes, empleados, socios y proveedores (capital relacional). Para la gente que gusta de tomar un buen café Starbucks Café es una buena noticia. Sus locales invitan a sentarse y disfrutar un buen café gourmet acompañado de un exquisito pan y del diario matutino, disfrutando de la tenue luz solar que se cuela por las ventanas. Es un refugio familiar y cálido, alejado del trabajo y del hogar, en el que la gente puede relajarse en un ambiente público seguro y disfrutar del sentido de comunidad. Excelente calidad del grano, frescura en el tueste, una correcta preparación, exquisita panadería y una persona que cuando atiende a un cliente lo mira a los ojos y le habla con gran conocimiento de los distintos sabores y mezclas de café. Ese es el concepto que ofrece Starbucks. Su éxito se centra en descubrir un mercado que había sido ignorado por los productores de café y por las cafeterías tradicionales: los clientes que gustan de beber café gourmet. La empresa logró convertir un producto sin diferenciación en una marca reconocida y exclusiva. Una de sus estrategias de crecimiento fue el concepto de clusters (agrupamientos) para lograr la penetración necesaria por toda la Unión Americana. Primero se instalaron en las grandes ciudades y abrieron locales a escasa distancia unos de otros. La expansión se llevó a cabo del centro de las ciudades más importantes hacia los suburbios y de las grandes ciudades a las pequeñas. Aunque se presentaba una canibalización inevitable por la proximidad entre locales en una misma zona, se consolidaba la marca y resultaba más cómodo para los clientes. Además al ser unidades propias no había quejas de franquiciatarios molestos por esa cercanía. ¿Cómo logró Starbucks consolidar su nombre en el mercado? La respuesta está en su capacidad para lograr relaciones duraderas con sus clientes y con la gente. De ahí parten los valores centrales de la compañía. “Al no invertir grandes cantidades en publicidad tradicional, cada empleado de cada local tenía en sus manos la tarea de incrementar el conocimiento de la marca entre el público... Nuestra presencia en numerosas localidades permitía que los clientes encontraran un Starbucks dondequiera que fuesen” señala Schultz. El éxito de la empresa se basa en sus relaciones. El modelo de organización se centra en desarrollar relaciones a largo plazo, basadas en la confianza, con los cuatro sectores clave que conforman la empresa: clientes, proveedores, aliados y empleados. La calidad de esas relaciones son el principal activo de la organización y al cual le denominan capital relacional. Dentro de las alianzas y de los socios estratégicos, la primera licencia fue otorgada a HMS Host, la mayor concesionaria de aeropuertos de los Estados Unidos. Para el año 2002, se contaban 1,000 locales con licencia entre aeropuertos, librerías Barnes & Noble y cadenas de minoristas de productos masivos como Target, Alberston´s y Safeway. Otras alianzas surgieron con empresas como United Airlines y los hoteles Marriot que tienen acuerdos de exclusividad para servir café únicamente de Starbucks. Starbucks Café cuida mucho la relación a largo plazo con sus proveedores, desde las fincas que cultivan y procesan el grano y las panaderías que preparan los alimentos que se venden en los locales, hasta la empresa que fabrica los vasos de papel. Su elección se basa en tres atributos y en este preciso e inalterable orden: calidad, servicio y, por último, precio.

* El caso completo de esta empresa se encuentra en la segunda parte de este libro.

** Schultz H. Pour Your Heart Into it: How Starbucks built a company one cup at a time. Dori Jones Yang. 1999. 4. Nespresso la reinvención del café soluble de Nestlé* **. Clave del Nuevo Modelo de Negocio: Ofrecer la posibilidad de disfrutar un café gourmet en los hogares de los clientes con un sistema práctico y cómodo.

Nespresso es filial de Nestlé y reinventó el arte de tomar un buen café en casa. Este producto es básicamente un sistema que le permite al consumidor hacer su propia taza con café expreso de alta calidad. Después de 10 años de investigación el producto es una realidad en el mercado. Así funciona el sistema El sistema consta de dos partes: una cápsula de aluminio herméticamente cerrada y una máquina que consta de cuatro elementos: una manija, un vaso para el agua, una bomba y un elemento eléctrico de genera el calor necesario. El uso del aparato es sencillo y en eso radica su éxito. El consumidor lo puede utilizar de forma simple y cotidiana con exquisitos resultados. La cápsula de café se coloca sobre la manija la cual se inserta en el cuerpo de la máquina. Al momento de introducirla es perforada por la parte superior y al apretar el botón de encendido el agua hirviendo pasa a presión a través de la cápsula. El resultado es un exquisito y humeante café expreso de excelente calidad. Como los gustos del consumidor son diferentes, se ofrecen 10 variedades distintas de café -desde los fuertes hasta los descafeinados- con una presentación digna de la mesa más exigente. Aunque el objetivo inicial era venderlo en oficinas y restaurantes, los verdaderos consumidores fueron familias comunes ansiosas de degustar una buena taza de café en casa todos los días. El objetivo de la empresa es muy claro: Una máquina Nespresso en las cocinas de todos los hogares del mundo. La distribución de las cápsulas de café se organizó por medio de un Club. Cuando el cliente compra una máquina automáticamente ingresa como socio del Club Nespresso. Los pedidos de cápsulas de café se hacen directamente por teléfono, fax o mail y la empresa las surte a más tardar 24 horas después de recibir el pedido. Para el año 2000 se recibieron un promedio de 7,000 pedidos diarios**. El éxito de este proyecto fueron las acertadas decisiones que se tomaron en su momento, entre las cuales se destacan: 1. Concesionar la construcción y venta de máquinas para hacer café a especialistas en fabricación de equipo original. 2. Recordar que su negocio central es el café y se concentraron en la producción de cápsulas de muy alta calidad. 3. Vender las cápsulas de café directamente por medio del Club Nespresso. Así tienen el control del canal de distribución y venta con márgenes superiores. 4. Redefinir el nicho de mercado de grandes consumidores (oficinas, restaurantes y cafeterías) a familias que quieren disfrutar de un buen café en su hogar. 5. Asegurarse que la venta de las máquinas se realizara sólo con minoristas prestigiosos. 6. Educar a los minoristas para que enseñen al consumidor final a utilizar las maquinas para que disfrute realmente de una buena taza de café. * El caso completo de esta empresa se encuentra en la segunda parte de este libro.

** www.nespresso.com y Merkides C.C. En la Estrategia Está el Éxito: Guía para formular estrategias revolucionarias. Harvard Business School Press. Grupo Editorial Norma. 2000. 5. Disney: un concepto global de esparcimiento* **: Clave del Nuevo Modelo de Negocio: Atrapar todo el tiempo libre de las personas dedicado al esparcimiento y convertir a sus activos intelectuales en la base del crecimiento de todos los negocios de la empresa. Esta empresa, de la mano de Michael Eisner decidió modificar su modelo de negocio para aumentar su capacidad y atrapar el tiempo libre de la gente dedicado a la diversión y esparcimiento. Ése el nuevo concepto de la empresa: Cualquier momento de esparcimiento que desees, Disney tiene algo para ti. Desde un canal de televisión hasta un sitio interactivo por internet; desde un parque de diversiones hasta un crucero para personas mayores de 50 años; desde un restaurante temático hasta un exclusivo campo de golf. Si una persona quiere salir de vacaciones, es muy probable que Disney tenga alguna buena opción que ofrecer. Ya sea el tradicional parque de diversiones, un buen restaurante o quizá prefiera manejar un auto de carreras en una pista profesional, tal vez se incline por descansar en un lujoso resort o divertirse al máximo en un crucero de lujo. Todas estas opciones son propiedad de la empresa. Las posibilidades que se ofrecen son para todas las edades, desde bebes hasta personas de la tercera edad. La base del cambio fue que a partir de sus elementos intelectuales se debían desarrollar otras propuestas de valor diferentes, pero complementarias. Así, adicional a las actividades básicas relacionadas con sus personajes, películas y parques de diversiones, el alcance de Disney incluyó producción televisiva, cadenas de televisión y de radio, redes por cable, cintas de video, tiendas de diferentes conceptos, hoteles en los parques temáticos, paquetes turísticos, patrocinio de equipo deportivos, musicales en Broadway, cruceros y muchas ofertas más, pero con una clave muy importante de valor: todos los negocios están interrelacionados. Los cambios estratégicos que realizó Disney bajo el mando de Eisner se pueden resumir de la siguiente manera: 1. Restaurar las operaciones básicas de la empresa para hacerlas rentables, en otras palabras, regresar a su idea original como plataforma de crecimiento. 2. Devolver la rentabilidad al producto básico y eje del negocio: las películas. 3. Repartir el nivel de riesgo financiero entre varias personas e instituciones para evitar el colapso económico de la empresa. 4. Además de producir películas con utilidad, la empresa se concentró en otros dos elementos estratégicos que estaban descuidados. Una fuerte campaña de mercadotecnia con promoción muy efectiva y un sistema de distribución muy competente. Como primer pasó Disney recuperó las viejas películas de dibujos animados y preparó su reestreno con un éxito que ni ellos mismos creían. Al ver el resultado del regreso de las películas animadas, Disney empezó a reconstruir la desmoronada sección de animación de la compañía y la convirtió en el motor del éxito y de la generación de activos intelectuales. Una vez que estaba consolidado el negocio básico, el genio de Eisner buscó la manera de aprovecharlo para el lanzamiento de una nueva propuesta de valor, con la restricción de que los nuevos negocios tuvieran interrelación entre sí. Así surgieron dos oportunidades: a. Desarrollar un nuevo canal de distribución. b. Crear paquetes que ofrecieran soluciones para la diversión de toda la familia.

Tradicionalmente Disney concedía licencias a empresas fabricantes para el uso de sus personajes, quienes a su vez surtían al comercio minorista. Aproximadamente el 7% de las ventas totales iban a parar a las arcas de la empresa por concepto de licencia. En 1984 la empresa recibió 100 millones de dólares y paradójicamente dejó de ganar una jugosa cantidad de dinero. Eisner se dio cuenta que la empresa podía incrementar la captación de valor en este rubro y decidió entrar al negocio minorista. Así nacieron las llamadas Disney Stores, las cuales fueron concebidas para dar a los clientes una mejor experiencia de compra, aprovechando la marca Disney y la cultura de servicio de la empresa. La ganancia para la empresa además de los márgenes mayores, fue establecer un vínculo directo con sus clientes. Con esa misma dinámica Disney se expandió en los siguientes negocios: 1. Fortaleció la unidad Buena Vista de distribución de videos. Si en el pasado utilizaba los canales de la competencia, tiempo después fue la misma competencia quien estaba utilizando los canales de Disney para la distribución de videos. 2. Adquirió ABC/Capital Cities, propietario de una importante red de televisión y canales por cable. Con ese nuevo medio aseguraba la distribución de sus contenidos a más de 100 millones de hogares norteamericanos potenciales (en el horario de mayor audiencia llegaba a 20 millones de hogares). Por medio de la cadena ESPN, propiedad de ABC, la empresa aseguró la entrada al inmenso mercado asiático. El Disney Channel uno de los canales de TV por cable de mayor éxito en los Estados Unidos, ofrece 24 horas de programación los siete días de la semana. Para el año 2002, este medio contaba con 5 millones de abonados tan sólo en la Unión Americana. 3. Aumentó los ingresos de los parques temáticos. En una campaña de publicidad enfocada a ciudades como Chicago, Houston y Kansas City por cada millón de dólares invertido se aumentó la asistencia a los parques en 154,000 visitantes. Además se incrementó el precio de las entradas de forma paulatina de 18 dólares en 1984 hasta 28 dólares en 1988 sin rebasar el 10% de incremento anual. Para el año 2001, recibieron la visita de más de 25 millones de personas por año (20% de los cuales eran extranjeros). 4. Alrededor de las parques temáticos la empresa decidió expandir sus servicios y ofrecer hospedaje, alimentos, diversión y souvenirs con la magia, servicio y calidad característica de la empresa (en 1992, cuando la ocupación promedio en Orlando era del 68% Disney reportaba el 90%). Cómo servicios adicionales incorporó a los Estudios MGM y otras atracciones importantes. 5. Amplió la oferta de diversión a los padres de familia ofreciéndoles campos de golf, clínicas, conferencias e incluso la posibilidad de estudiar en el famoso Disney Institute. Por poner un ejemplo, Walt Disney World en Orlando no sólo es un parque temático, sino un gigantesco complejo turístico que cubre 122 km cuadrados. En su interior se encuentran cuatro parques temáticos separados –Magic Kingdom, Epcot, MGM Studios y Animal Kingdom-, tres parques de atracciones acuáticas y 99 hoyos de golf en diferentes campos –cinco de ellos de 18 hoyos, para expertos y uno de nueve para principiantes, además de un minigolf para toda la familia-. Existen kilómetros de áreas recreativas para actividades al aire libre que incluyen zonas para caminatas, ciclismo, paseos en bote y natación. Cuenta con tres áreas separadas con tiendas y restaurantes y una cuarta que incluye clubes nocturnos. Dentro del mismo complejo hay una zona con lo más avanzado en materia deportiva y donde, a lo largo del año, se llevan a cabo competencias de alto nivel. En este complejo deportivo Contemporary Resort Raquet Club es posible desde jugar tenis hasta manejar un auto de carreras Nascar auténtico a más de 260 kilómetros por hora. Hay más de 18 hoteles que son propiedad de la empresa. Con todo esto, Disney confirma su interés por ofrecer diversión y esparcimiento para público de todas las edades. Si la imagen de Disney era para niños, la construcción de dos cruceros temáticos, Magic y Wonder, para personas de las tercera edad, confirma su interés de diversión y esparcimiento para todas las edades.

Para ingresar al mercado de internet se formó el Walt Disney Internet Group (DIG) que agrupa a ABC.com, ABCNews.com, Disney.com, ESPN.com, GO.com, MrShowbiz.com, NBA.com y NFL.com, totalizando casi 90 millones de vistas a sus páginas por día. El objetivo es muy claro: convertir a la web en la próxima máquina de mercadeo para Disney. * El caso completo de esta empresa se encuentra en la segunda parte de este libro. ** Berrocal M. La Historia no Contada de Walt Disney. Wanadoo, España (2003) y Slywotzky A.J. y Morrison D.J. La Zona de Beneficios. Cómo el diseño estratégico delo negocio le conducirá a los beneficios del mañana. Piados Empresa. España, 1999. 6. Swatch y la reinvención del tiempo* **. Clave del Nuevo Modelo de Negocio: Desarrollar un accesorio de moda producido en serie, vinculando los elementos intangibles con el aspecto emocional del cliente.

¿Qué es un reloj?, ¿Un artículo para medir el tiempo?, ¿Una joya?, ¿Un accesorio de moda? El replanteamiento de esta pregunta básica sobre el significado de un reloj para el cliente, logró que la industria relojera Suiza “resurgiera de las cenizas” en una de los regresos empresariales más espectaculares del siglo XX. Los suizos dominaban el negocio de la relojería. Con cerca de 90,000 empleados, tenían más del 60% del mercado y 90% de las utilidades. Para 1970 la industria tenía un valor cercano a los 10 mil millones de dólares. Nadie cuestionada su éxito. Todo iba bien, no había una razón poderosa para cambiar. El paradigma en el que basaban su creencias era real y estaba vigente. A principios de los ochenta empezó el colapso. Empresas como Timex, Citizen, Seiko y Casio, -utilizando el mecanismo digital desechado por los suizos- inundaron el mercado con nuevos productos. Descubrieron nuevos atributos de compra por parte de un nicho de mercado emergente: clientes que querían un reloj de menor precio, práctico, exacto y funcional. La industria relojera suiza no pudo contraatacar y se desplomó. Entre mitad de los años setenta y principios de los ochenta redujeron su participación de mercado a menos del 10% y tuvieron que despedir a 60,000 empleados (casi el 70% de su planta laboral). En un intento por recuperar el tiempo perdido, las principales empresas de relojería suizas contrataron a un consultor de empresas Nicolas Hayek para que se hiciera cargo del asunto. Necesitamos contraatacar no con un producto, sino con una estrategia de negocios ganadora señalaba Hayek No vamos a abandonar el negocio de los relojes finos, pero si vamos a invadir otros segmentos de mercado. Vamos a tener presencia en todos los segmentos... Si queremos salir de la crisis, necesitamos romper con las tradiciones. 300 años de antigüedad y de fabricar relojes artesanales de elevado precio, le van a ceder su lugar a la fabricación de un reloj resistente, sumergible, preciso, de material sintético, barato y apegado a la moda... necesitamos vender VOLUMEN propuso Hayek. Una de las decisiones más importantes que tomó fue que toda la producción y la fabricación de los componentes se realizaría en Suiza. Tenemos un compromiso moral con nuestro país... En nuestra tierra es posible hacer productos para todo el mundo, sólo basta con proponérselo señalaba Hayek. A final de cuentas, experto en ingeniería industrial, sabía que en los procesos automatizados de producción basados en inyección de plástico, la mano de obra no representaría más del 20% de los costos totales de producción. La unidad de producción “ETA” construyó una línea de montaje que permitía producir 35,000 relojes y millones de componentes cada día. Los costos de producción cayeron del 30% a tan sólo 10%. Eso les dio un gran margen de maniobra para los gastos de mercadotecnia y comercialización. Para ganar clientes, tenemos que hacer algo atractivo señalaba Hayek. El reto para Swatch era poder transmitir la idea de que aunque se trataba de un reloj de producción en serie

respetaba la individualidad de cada cliente. La respuesta la encontraron en vincular los intangibles del reloj con el aspecto emocional del cliente. El 1 de Marzo de 1983, se lanzó oficialmente el reloj Swatch. No es un producto, es un concepto nuevo señalaba Hayek y presentó los siguientes cuatro atributos de diferenciación: 1. Un reloj de cuarzo a un precio nunca visto. 2. Una calidad comparable a los relojes de precio elevado. 3. Una marca capaz de convertirse en sinónimo de tecnología, espíritu de juventud e innovación. 4. Un producto que se adapta a cualquier estilo. Excelente para dar la hora pero ideal para ser usado como accesorio de moda. El cambio conceptual que sufrió el reloj fue dejar de ser un dispositivo para medir el tiempo a un accesorio que afirma la moda con estilo. Las principales diferencias se muestran en la siguiente tabla que compara el reloj-joya contra el reloj-moda:

Selección del cliente Concepto Diseño del negocio Producción Mano de obra Orientación de la industria Precio Número de componentes Mecanismo Punto de venta Inversión en mercadotecnia

Reloj-Joya - Alto poder adquisitivo - El reloj es una joya - Centrado en la fabricación de relojes

Reloj-Moda - Toda la gama de clientes - El reloj es un accesorio de moda - Centrado en el cliente y en la forma de comercializar el producto - Artesanal - Industrial, masiva - Intensiva - Baja - Sistemas de producción - Comportamiento del cliente. Emociones y preferencias - Desde 100 hasta millones de dólares - 60 dólares - 155 promedio - 51 - Cuerda o automático - Digital - Joyería y vendedor especializado - Puntos de venta múltiples - Bajo (1% de las ventas) - Intenso (10% de las ventas)

El nuevo concepto resultó ser un éxito. Un año después de su lanzamiento habían vendido 1 millón de unidades. Entre 1983 y 1992 se habían vendido 100 millones de relojes Swatch y para 1996, la cifra se había duplicado superando las 200 millones de unidades. * El caso completo de esta empresa se encuentra en la segunda parte de este libro. ** Gestión. El Dueño del Tiempo. Gestión, Vol. 3. No. 5. Sep-Oct. 1998.

Cambiar debe ser una constante Lo único permanente es el cambio. El cambio no puede ser esporádico, sino un proceso continuo dentro de la empresa. Para sobrevivir debe ser un hábito y una actitud cotidiana. Todas las empresas citadas cuestionan constantemente la forma como agregan valor en los productos y servicios que ofrecen al mercado y como sus clientes objetivo reciben ese paquete de beneficios. Reconocer nuevos clientes, canales de venta alternos o construir negocios diferentes a partir de las competencias medulares de la empresa es la principal tarea de un ejecutivo emprendedor. El futuro depende de la capacidad de la empresa para enfrentarlo bajo una perspectiva mas amplia, dejando atrás los logros pasados y concentrándose en descubrir nuevas formulas de éxito. La supervivencia de la empresa depende de ello.

En el siguiente capítulo se mostrará una metodología para desarrollar nuevos modelos de negocio.

Capítulo 5.

INNOVACIÓN EN LOS MODELOS DE NEGOCIO: DEL CONCEPTO A LA PRÁCTICA Antecedentes y su relación con la metodología propuesta 1. Establecer un ambiente favorable para la creatividad y la innovación. Divergir Enfocarse en retos y obstáculos concretos Hacer preguntas inocentes y cuestionar las reglas Buscar metáforas y analogías Converger Técnicas analíticas Técnicas Intuitivas 2. Definir la estrategia y el modelo de negocio actual. 3. Reconocer los supuestos fundamentales que sustentan el modelo de negocio. 4. Establecer nuevas ópticas sobre la estrategia y modelos de negocio. Análisis de fuerzas impulsoras e identificación de discontinuidades Una visión de la empresa a través de sus competencias medulares Crear escenarios alrededor de los clientes 5. Definir diferentes opciones estratégicas a partir de las nuevas ópticas. 6. Evaluar y seleccionar una estrategia original y superior. 7. Hacer de la innovación un proceso abierto, continuo y sistemático dentro de la empresa

Con la colaboración de Juan Claudio Pagés

Las estrategias mueren cada vez más rápido. Hablar de innovación implica hablar de evolución. Cambiar los modelos de negocio requiere del desafío de los supuestos fundamentales que explican cómo funcionan las corporaciones. Cada empresa debe buscar continuamente cómo crear una posición estratégica nueva y única donde puedan competir con ventaja. A menos que las empresas cuestionen constantemente sus paradigmas, nunca sabrán qué otras alternativas competitivas tienen a su disposición, dejándole el camino abierto a otros más ágiles y atrevidos. Las preguntas naturales que surgen son: ¿Cómo reconocer y escapar a los modelos mentales que sustentan cada estrategia? ¿Cómo establecer nuevas reglas de juego que traigan consigo oportunidades de negocio, crecimiento y, como consecuencia, mejores rendimientos? ¿Cómo desarrollar nuevas oportunidades sin descuidar o sacrificar los negocios actuales? ¿Cómo hacer de la innovación una capacidad que pueda ser aplicada de forma continua y sistemática dentro de la empresa?

El objetivo del presente capitulo es proponer una metodología sencilla y efectiva que permita hacer operativos los conceptos y herramientas para crear nuevos modelos de negocio en la práctica.

Antecedentes y su relación con la metodología propuesta Aunque el concepto de innovación en los modelos de negocio es cada vez más común y popular en las publicaciones de planeación estratégica, administración de empresas y el emergente tema de los negocios electrónicos, su uso es referido a una actividad independiente y no se visualiza como una parte fundamental de la estrategia de la empresa. Desde las ideas sobre creatividad y solución de problemas desarrolladas en los años setenta y ochenta hasta los conceptos modernos sobre aprendizaje organizacional, administración del conocimiento y capital intelectual todos, de alguna u otra forma, se están asociando con los procesos de innovación motivados por el ambiente de incertidumbre y cambios discontinuos propios de esta época. El enfoque propuesto se centra en una guía de siete pasos para formular e implantar estrategias de negocios novedosas y subversivas. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Establecer un ambiente favorable para la creatividad y la innovación. Definir la estrategia y el modelo de negocio actual. Reconocer los supuestos fundamentales que sustentan el modelo de negocio. Establecer nuevas ópticas sobre la estrategia y modelos de negocio. Definir diferentes opciones estratégicas a partir de las nuevas ópticas. Evaluar y seleccionar una estrategia original y superior. Hacer de la innovación un proceso abierto, continuo y sistemático dentro de la empresa.

La guía no pretende ser una fórmula mágica para el éxito, sino un modelo que permita revisar el enfoque estratégico actual y crear una cartera de opciones estratégicas innovadoras para el futuro, creando un nivel de pensamiento que permita transitar del nivel conceptual al práctico. Este modelo es el resultado de la experiencia acumulada en el diseño de carteras de innovaciones en empresas latinoamericanas.

1. Establecer un ambiente favorable para la creatividad y la innovación. Creatividad es inventar, experimentar, crecer, tomar riesgos, romper reglas, cometer errores y divertirse. Mary Lou Cook

Como primer paso es importante establecer un ambiente favorable para el pensamiento libre, formulación de ideas y experimentación. Por el contrario, un ambiente desfavorable es aquel en donde la aversión al riesgo es la norma y donde existe una resistencia consciente a introducir cambios por el miedo a la penalización. Producir ideas originales requiere de un proceso que permita divergir y converger. Divergir o abrir involucra posponer juicios de valor utilizando técnicas que faciliten el desafío de creencias y supuestos, acumulando suficientes opciones y alternativas. Por otro lado converger o cerrar involucra un proceso de enfoque, selección y desarrollo. El objetivo de esta etapa es una preparación para los pasos siguientes, estableciendo las condiciones necesarias para la generación de ideas originales evitando bloqueos o, en el otro extremo, deteniendo avances significativos por la dificultad de contar con demasiadas propuestas.

El gráfico siguiente ilustra las diferentes etapas de la metodología y su relación con las acciones de divergir y converger.

Preparación e Incubación

Iluminación y Verificación

3

4

5

6

Divergir Converger

Divergir Converger

Divergir Converger

Divergir Converger

2

7 Punto de vista único sobre el presente

Punto de vista único sobre el futuro

Alternativas estratégicas

Selección y desarrollo de oportunidades

1

Existen infinidad de métodos y técnicas orientadas a promover la creatividad de una forma sistemática y estructurada. Algunos de estos métodos contemplan desde el uso de tormentas de ideas hasta técnicas de pensamiento lateral, muchas de las cuales se encuentran bien documentadas en la literatura disponible en el mercado. Algunas técnicas y ejemplos relacionados con la capacidad de abrir y cerrar los procesos de generación de ideas son las siguientes: Enfocarse en retos y obstáculos concretos Enfocarse en retos y obstáculos reales es una técnica -y a la vez una actitud- para lograr la conducta requerida. Para poder centrar la atención de cualquier participante en un proceso de creatividad y generación de ideas es fundamental enfocarlo hacia un problema concreto y de relevancia actual para las personas involucradas y, por consecuencia, para la organización. Una clara definición de lo que se quiere lograr -o lo que impide hacerlo- es también un elemento clave para asegurar que la generación de ideas esté enfocada en las necesidades del negocio. Una manera común de abrir el proceso creativo es construir preguntas iniciando con la palabra ¿Cómo….? La clave está en intentar diferentes propuestas y estimular el mayor número de ideas originales. Ejemplo: Problema central: Creación de un modelo de negocio centrado en la venta de víveres utilizando internet. Posibles preguntas enfocadas a retos y obstáculos ¿ Cómo servir mejor a los clientes tradicionales de nuestros supermercados? ¿ Cómo hacer para que compren a través de internet? ¿ Cómo ayudarles a realizar sus compras cuando están muy ocupados?

¿ Cómo crear entusiasmo e interés por nuestra nueva propuesta? ¿ Cómo combinar el uso de nuestras tiendas tradicionales con internet? ¿ Cómo lograr que nuestros usuarios rompan la resistencia a utilizar internet? ¿ Cómo establecer una plataforma de pago confiable, segura y práctica? ¿ Cómo establecer un servicio de entrega adecuado y ágil? ¿ Cómo cubrir los costos de recolección y envío de víveres? ¿ Cómo…….?

Hacer preguntas inocentes y cuestionar las reglas

Lo obvio por obvio se olvida. Refrán popular Hacer preguntas inocentes o simplemente cuestionar las reglas de juego actuales puede ser otra forma interesante de abrir el proceso creativo. Cuando el bloqueo mental ocurre en una dirección puede resultar más fácil iniciar por la ruta contraria. Hacer preguntas básicas o cuestionar las reglas actuales es en sí un proceso complicado ya que requiere de una actitud abierta e inocente por parte de las personas involucradas en el proceso creativo. Los adultos tienden a saber lo que es posible e imposible, dándole poco valor a preguntas para las cuales parecen ya existir respuestas aceptadas. De igual forma, con la rutina y el paso del tiempo se acostumbran a aceptar como una verdad absoluta la manera como se hacen las cosas cerrándose a observarlas de manera diferente (ver modelos mentales en el capítulo 2). Preguntarse ¿Por qué? o ¿Por qué no? es otra forma de comenzar a establecer nuevos puntos de vista sobre los negocios. También es de gran ayuda plantear la pregunta ¿Qué cosa nunca escucharía decir? acerca del negocio central de la empresa a clientes, accionistas, colaboradores y proveedores. Ambos enfoques pueden desencadenar una serie de ideas originales y, además, ser de gran utilidad para identificar los supuestos fundamentales que se esconden detrás de los modelos de negocio. Regresemos a la creación de un modelo de negocio centrado en la venta de víveres utilizando internet. Posibles preguntas ¿Por qué? y ¿Por qué no? ¿Por qué la gente preferiría comprar en internet en lugar de hacerlo en un supermercado tradicional? ¿Por qué no utilizar los supermercados tradicionales para manejar las órdenes y las entregas? ¿Por qué limitar nuestra oferta a la venta de víveres en internet? ¿Por qué alguien desearía hacer una orden de compra a las 3 de la mañana si estamos pensando ampliar el horario de servicio las 24 horas del día? ¿Por que el cliente estaría dispuesto a pagar por el servicio de envío? ¿Por qué debemos utilizar una instalación centralizada para manejar las órdenes y los despachos?

Posibles preguntas enfocadas a la frase: Nunca escucharía decir Nunca escucharía decir a los clientes que el trato por internet es tan personalizado como el ofrecido en los supermercados tradicionales. Nunca escucharía decir a nuestros gerentes que es más efectivo utilizar los supermercados establecidos para manejar las órdenes y despachos que utilizar un depósito centralizado. Nunca escucharía decir a los financieros que nuestras ganancias por cliente son mayores cuando vendemos por internet que cuando lo hacemos a través de los supermercados.

Nunca escucharía decir que la gente de mayor edad es la que más compra por internet. Nunca escucharía decir que estamos en el negocio de relaciones y no en la venta de víveres.

El resultado de las afirmaciones anteriores se puede transformar a forma de preguntas con un reto implícito utilizando la técnica del Cómo. Por ejemplo: ¿Cómo utilizar internet para establecer un trato más personalizado? ¿Cómo hacer para que los clientes en internet gasten más dinero que cuando van al supermercado? ¿Cómo lograr que las personas de la tercera edad sean los clientes que más compran por internet? Buscar metáforas y analogías El uso de metáforas y analogías es una manera muy poderosa de utilizar la parte creativa nuestro cerebro. Su aplicación permite entrar a un estado de relación y creación donde posible la unión de diferentes elementos, distantes y aparentemente irrelevantes, que convierten en las condiciones básicas para el diseño de nuevas relaciones y producción ideas innovadoras.

de es se de

A menudo cuando se intenta explicar algo a una persona neófita en un tema se recurre, casi espontáneamente, al empleo de analogías. El uso de frases como voy a darte un ejemplo similar..., es lo mismo que... es como si fuera... avalan esta afirmación. Es bastante frecuente recurrir también a las analogías para facilitar la comprensión de algunos conceptos se acuerdan cuando vimos ...., pues aquí ocurre algo similar o este caso es muy parecido a ..., son expresiones que se escuchan cotidianamente cuando alguien trata de explicar una situación determinada. Una analogía de otros sectores o una metáfora basada en algo reconocible puede ayudar a describir una situación poco familiar. También es recomendable proveer de ejemplos que ayuden a ver lo que es y lo que podría ser. Por ejemplo para Cemex, establecer una analogía con sistemas exitosos en el manejo de demanda no predecible en empresas como Fedex y el número telefónico 911 para la atención de emergencias en la ciudad estadounidense de Houston, le permitió crear el Sistema de Sincronización de Operaciones (SDO) para mejorar sustancialmente la eficiencia en la administración y entrega de los pedidos de concreto premezclado de sus clientes en las ciudades donde tiene operaciones. También en el caso de la empresa británica Tesco, con la propuesta de combinar los supermercados tradicionales con la venta por internet. Tesco Direct es de alguna manera una inspiración que proviene de metáforas asociadas con las relaciones que existían entre los antiguos abastos de las esquinas de los vecindarios con sus clientes. Estas pequeñas tienditas en el pasado además de prestar un servicio personalizado en su local comercial, también realizaban entregas a domicilio como una extensión de su oferta y una forma de mantener fuerte y sólida la relación con sus clientes. Los retos de converger no son menores a los que se presentan con divergir. Existen innumerables técnicas que permiten llegar a conclusiones sólidas sin tener que limitar el numero de ideas que se generan. Una manera práctica de clasificar estas herramientas es por el tipo de factores que determinan su elección, los cuales pueden ser de naturaleza analítica o respaldadas por la intuición. Técnicas analíticas Cuando las ideas que se generan son de naturaleza analítica existen diferentes técnicas para ayudar a converger como agregación, votación o ponderación.

  

Agregar significa establecer patrones e identificar categorías relacionadas entre las diferentes ideas. Esta técnica es particularmente útil sí se buscan patrones más que ideas generadas. Votar es una manera sencilla de establecer consenso, aunque se debe cuidar las posibles manipulaciones que limitan los resultados como aquellas ideas que son políticamente más aceptables. Ponderar cada una de las ideas para elegir es sin duda una de las técnicas más analíticas. Su utilización es muy adecuada cuando las ideas son similares o pueden ser comparables.

Técnicas Intuitivas Para aquellos casos donde no exista suficiente información, o sea difícil de obtener, es recomendable utilizar enfoques intuitivos que ayuden a la convergencia. Intuición es la capacidad de tomar decisiones correctas con poca información. Es un proceso que relaciona la memoria y la experiencia que ha tenido una persona sobre un tema determinado. Por eso, cuando alguien toma una decisión sin toda la evidencia necesaria está ligando estos elementos mentalmente y emitiendo un juicio de valor ante una situación determinada. La intuición se puede utilizar como método de selección para aquellas ideas que tuvieron mayor resonancia con el grupo o donde pareciera que se generó mayor empatía. Otra manera de converger es cuando se establecen algunos criterios o filtros que sirvan para depurar las ideas generadas. Preguntas como ¿Qué tan nueva es esta idea?, ¿Qué tan relevante es para la empresa?, ¿Qué propuesta podemos poner en acción rápidamente? o ¿Qué idea se puede aplicar sin contratiempos y que represente un avance significativo para le empresa? son algunos ejemplos de criterios que se pueden utilizar como filtros. Otro criterio de selección es que los promotores de las ideas desarrollen un prototipo o una demostración de la propuesta en acción en un tiempo determinado. Solo las ideas que logren ser desarrolladas en el tiempo establecido serian las elegidas. 2. Definir la estrategia y el modelo de negocio actual.

Una persona que nunca se equivoca es una persona que nunca intenta nada nuevo. Albert Einstein

Una vez que se establece un ambiente favorable, el próximo paso lo representa la identificación y definición de los elementos fundamentales del modelo de negocio y las estrategias de posicionamiento seleccionadas. La idea central de esta fase consiste en entender en detalle los elementos de competencia como son: ¿En que negocio está la empresa?, ¿Qué es lo que se vende?, ¿Qué función cumple en el mercado?, ¿Cómo se producen las utilidades y los beneficios? Existen muchas maneras de describir los componentes de un modelo de negocio, desde representaciones muy sencillas hasta imágenes complejas. En realidad no hay una metodología única. Lo importante es lograr una descripción que permita establecer un claro entendimiento de cómo funciona el negocio y sobre todo cómo se generan los beneficios. Para efectos prácticos se han clasificado los componentes del modelo de negocio en tres grandes categorías:  

Segmento de mercado atendido. Configuración y control estratégico.



Estructura de ingresos y márgenes.

En la tabla siguiente se pueden identificar algunas preguntas y ejemplos de posicionamiento relacionados con cada categoría. ¿Qué proveemos al cliente? ¿Cuál es nuestra propuesta de valor? ¿Qué beneficios obtiene el cliente de nuestra oferta? ¿A quién servimos? ¿Quién es nuestro cliente? ¿A qué segmento de mercado nos enfocamos? ¿Cuál es el alcance de mercado? ¿Cómo ingresamos en el mercado? ¿Cómo lo proveemos? ¿Qué canales utilizamos para llegar con los clientes? ¿Qué dinámica de relaciones debemos establecer con nuestros clientes? ¿Cómo cobramos nuestros servicios? ¿Cuál es el rol que la compañía quiere dominar? ¿Cómo está diseñada nuestra cadena de valor? ¿Qué capacidades debemos dominar?

¿Cómo nos organizamos? ¿Qué activos clave debe poseer nuestro negocio? ¿Cuáles son los procesos clave en nuestro negocio que no podemos delegar en terceros? ¿Qué valores y conductas incentivamos? ¿Cuáles son los principales impulsores de utilidades?

¿De donde proceden nuestros márgenes? ¿Que determina la magnitud de nuestros márgenes?

 Beneficios, soluciones, productos, servicios, funciones.  Mejor servicio, costo, producto más funcional.  Pasión, tranquilidad, alegría, seguridad, respeto, seguridad, comodidad, paz.  Distribuidores, compradores, usuario, intermedio, consumidor final.  Jóvenes, mujeres, personas obesas, con gusto por la adrenalina, tercera edad.  Global, regional, local, virtual.  Adquisiciones, desarrollo, capital propio, socios.  Distribuidores, franquicias, venta directa, establecimiento físico, internet.  Cara a cara, indirecta, continua, diaria, esporádica.  Por suscripción, subasta, precio fijo, tarjeta de crédito, depósito bancario.  Intimidad con el cliente, excelencia operacional, liderazgo en producto, canal de venta, relaciones.  Verticalmente integrada, redes, alianzas,  Flexibilidad y agilidad operativa, conocimiento del cliente, excelencia en las relaciones, innovación.  Por unidades de negocio, geografía, función, departamento.  Patentes, marcas registradas, procesos, tecnologías, relaciones e información del cliente, tiendas, fabricas.  Investigación y desarrollo, diseño y comercialización, manufactura, distribución.  Excelencia operacional, servicio, intimidad con el cliente, innovación.  Eficiencia, exclusividad, economías de escala, diversificación de portafolios y mercados, enfoque, establecimiento de monopolio temporal, limitando participación de competidores, agilidad operativa.  Derechos de propiedad, patentes, subscripciones, lealtad del cliente, oportunidad, disponibilidad.  Rápida rotación de productos, bajo punto de equilibrio por costos de insumos y mano de obra, volúmenes y tamaño de mercado, masividad.

Analicemos de nuevo el ejemplo de Cemex. Concepto de mercado atendido: Oferta de soluciones integrales de construcción con operaciones en los mercados más dinámicos de América, Europa, Asia y Africa. Promoción de nuevos usos del cemento en sustitución de materiales tradicionales de construcción (por ejemplo, pavimento de carreteras con concreto). Configuración y control estratégico: Líder global en la producción y comercialización de cemento y concreto premezclado. Filosofía de innovación continua. Liderazgo en costos de producción. Uso agresivo de la informática para maximizar eficiencia y agilidad operativa. Exploración continua de nuevos y mejores servicios para el cliente, incluyendo logística y distribución. Búsqueda continua de modernización de procesos internos.

Amplias redes de distribución. Sólidas y duraderas relaciones con los clientes. Estructura de ingresos y márgenes: Posicionamiento en mercados emergentes de alta rentabilidad por demanda de cemento para construcción de proyectos de pequeña escala. Diversificación geográfica en mercados con diferentes ciclos económicos lo que permite flexibilidad y optimización financiera. Liderazgo en costos. Eficiencia y agilidad operativa. Rápida y efectiva incorporación de nuevas adquisiciones bajo estándares de referencia de Cemex. 3. Reconocer los supuestos fundamentales que sustentan el modelo de negocio.

En la nueva economía, la unidad de análisis para la innovación no es un producto, ni un servicio: es el concepto de negocio. Gary Hamel. Liderando la Revolución Un supuesto fundamental es el equivalente a paradigmas, ortodoxias o modelos mentales los cuales explican las creencias que sigue una empresa acerca de cómo funciona su negocio y la estructura del sector industrial donde compite.

¿ QUE ES UN SUPUESTO ESTRATÉGICO? Un supuesto estratégico es una creencia que la empresa tiene acerca de si misma, que soporta las estrategias, la manera como se hace el trabajo y se desarrollan las actividades dentro de la empresa. Los supuestos pueden ser positivos -en el caso que fomenten la innovación, permitan la creación de negocios o mejoren los procesos- o negativos -todas aquellas que limitan la creatividad, que evitan ver oportunidades o simplemente inhiben el crecimiento de la empresa-. El desafío de los supuestos puede asomar oportunidades de cambios con relación a prácticas de negocio, mercados, cultura, valores, clientes, competencias, tecnología, etc.

La identificación de estos supuestos para fines estratégicos tiene sus raíces en los años 80 en los Estados Unidos en el área de planificación del gobierno. La metodología denominada planificación basada en supuestos básicos fue desarrollada por el Centro RAND, una unidad de pensamiento sin fines de lucro, que la enfocó a los procesos asociados a la definición de políticas y toma de decisiones en materia de seguridad nacional. Identificar los supuestos detrás de las estrategias y modelos de negocio no es una tarea fácil. Aun cuando la estrategia esté claramente definida, existen diferentes interpretaciones en una organización acerca de cual es la lógica o los supuestos detrás de cada intención. En la formulación de una estrategia los supuestos están bien definidos y discutidos, pero con el paso del tiempo, se van olvidando perdiendo cualquier rastro del origen del pensamiento que los generó. El objetivo de esta fase es establecer una visión unificada sobre el presente de la empresa. A diferencia del enfoque anterior esta radiografía permite ver el pensamiento de la corporación representado en sus modelos mentales. A continuación un primer ejemplo sobre una difunta tienda de comestibles diseñada para internet, Webvan Group, una de las más ambiciosas y mejor financiadas empresas que se impulsaron en la red en los días de auge de las llamadas punto.com. El ejemplo ilustra el uso

de la herramienta propuesta por el Centro RAND que describen los supuestos fundamentales detrás de la estrategia de negocio de esta compañía de repartos de alimentos*.

Estrategia

Supuestos

Venta de alimentos a través de Internet. Eficiencia, escala y rapidez logradas a través del uso de tecnología de punta y la reestructuración total del concepto de supermercados. Servicio disponible 24 horas al día y entrega garantizada en una ventana 30 minutos después sin recargos. .adicionales

La búsqueda de conveniencia hará que las personas utilicen internet para comprar las 24 horas del día.

La compra vía internet permite mantener una mayor selección de productos y el manejo de las órdenes desde cualquier lugar.

La tecnología y la centralización de las órdenes de compra y despacho permitirán lograr economías de escalas y mayor eficiencia.

Mucha gente estará dispuesta a comprar vía internet y hacer que las compras se las lleven a su casa sin importar de donde provengan.

Si ofrecemos en nuestro portal distintas opciones y una mayor selección de productos la gente estará dispuesta a pagar lo mismo e incluso una prima adicional.

Los modelos de negocio de los supermercados poseen grandes deficiencias las cuales podemos mejorar por mayores márgenes.

* La instrumentación de la estrategia presentó conflicto de intereses dentro de la empresa. 4. Establecer nuevas ópticas sobre la estrategia y modelos de negocio. El problema no es como generar nuevas ideas en nuestras mentes, sino como deshacernos de las viejas creencias. Cada cerebro es un edificio lleno de muebles anticuados. Basta con limpiar una pequeña esquina de nuestro cerebro y la creatividad lo llenará inmediatamente. Dee Hock

Una vez que se han determinado los supuestos detrás de la estrategia, el próximo paso es cuestionar su validez y utilidad, lo que no quiere decir abandonarlos, ni rechazarlos. Desafiar los supuestos puede determinar su vigencia. Identificarlos y desafiarlos de forma continua ayudará a establecer una rutina que eventualmente podrá contribuir a crear oportunidad de negocio no consideradas anteriormente. Pero ¿Cómo identificar si los supuestos actuales son vigentes o útiles? ¿Cómo escapar a los modelos mentales actuales? y ¿Cómo establecer nuevas bases de pensamiento?

Algunos Conceptos…. ¿Que es prospectiva? Técnica que tiene por objeto el estudio de las causas técnicas, científicas, económicas y sociales que aceleran la evolución del mundo moderno y la previsión de las situaciones que podrían derivarse de su influencia conjugada. ¿Que es una discontinuidad? Es un cambio dramático que ocurre en un periodo relativamente corto de tiempo. La discontinuidad es una convergencia de tendencias que cambia sustancialmente la estructura o reglas de juego de la industria. ¿Qué es una tendencia? Evolución a largo plazo de una determinada variable que permite su desplazamiento a la alza o a la baja. ¿Que son tecnologías “disruptivas”? Son tecnologías que irrumpen en los procesos productivos, cadenas de valor, modelos de generación de ingresos, estructuras organizacionales y en la vida en general, que modifican la dinámica de su comportamiento. ¿Qué es una competencia clave? Es una capacidad que posee una organización que le confiere una fortaleza competitiva única y duradera al combinar múltiples destrezas, procesos, valores, tecnologías y activos para proveer beneficios fundamentales a los clientes. Para desafiar los supuestos identificados es necesario entender qué causas pueden estar erosionando la viabilidad de los modelos de negocios y las estrategias actuales. La introducción de tecnologías disruptivas, cambios discontinuos en los mercados y el desgaste de las competencias medulares de la empresa son sólo algunas de las causas que pueden estar afectando la vigencia del negocio actual. Afortunadamente existen innumerables herramientas que ayudan a las organizaciones a superar cualquier problema de miopía o incompetencia estratégica. Para ejemplificar se analizarán tres perspectivas que son comúnmente utilizadas como técnicas sencillas y de alto impacto en la generación de nuevos puntos de vista para la identificación de ideas y oportunidades. Análisis de fuerzas impulsoras e identificación de discontinuidades El Análisis de Fuerzas Impulsoras como técnica fue introducida por Clayton Crystensen en 1997 para la identificación de amenazas y oportunidades asociadas a la estrategia de una empresa derivados de aspectos tecnológicos, demográficos y sociales; trabajo y organización; industria y economía; y regulaciones ambientales y geopolíticas. Algunas modificaciones a esta práctica dieron origen a otros enfoques diferentes centrados en la identificación de discontinuidades publicados por Gary Hamel (1997). A continuación se presenta una descripción de cómo identificar discontinuidades y un par de ejemplos junto con las fuerzas impulsoras que las soportan: 1. Identificar cierto número de tendencias -sociales, estilo de vida, ambientales, regulaciones, económicas, tecnológicas- con potencial para modificar la actividad de la industria a la cual pertenece la empresa. 2. Agrupar las tendencias anteriores en función a un tema de tal manera que pueda ser enunciado en términos de una discontinuidad ( De ……a……) 3. Liste posibles oportunidades que se originan a partir de las discontinuidades identificadas.

Discontinuidades Tecnología

Demográficas y sociales

Industria y economía

Trabajo y organización Regulaciones ambientales y geopolíticas

De consumidores pasivos a clientes activos Un mayor acceso a la información vía internet incrementa el poder del consumidor. Generación de adultos contemporáneos. Una gran cantidad de personas en la tercera edad. La conveniencia y rapidez como factores preponderantes en la decisión de compra. Flexibilidad de horarios. Trabajo desde el hogar. Regulaciones globales que impulsan disponibilidad de información.

De un estándar global a una postura global con sensibilidad local Tecnologías que permiten modular los modelos de negocio y productos de forma rápida y económica. Sentimientos nacionalistas impulsan las preferencias por marcas y productos locales. Crecimiento de modelos de negocio centrados en franquicias y oportunidades e-commerce. Mayor exposición a nuevas costumbres. Incremento de viajes de negocio y turismo. Las aperturas de mercados impulsan despliegue global con presencia local de las empresas multinacionales.

Nuevos puntos de vista y oportunidades asociados a las discontinuidades identificadas Discontinuidad

De consumidores pasivos a clientes activos Nuevo supuesto o posibles Preferencia por soluciones más que por oportunidad de mercado productos por parte de consumidores. Nuevos supuesto o posible Mayor propensión de consumidores hacia oportunidad de mercado la auto-gestión.

De un estándar global a una postura global con sensibilidad local Introducción de productos y servicios con características apropiadas a cada mercado. Mayor contratación de empleados locales y propensión de multinacionales a adquirir marcas y empresas locales.

Una visión de la empresa a través de sus competencias medulares Aunque la idea de competencias distintivas fue introducida originalmente en 1957 por Phillip Selznic en su libro Liderazgo en las empresas: Una interpretación sociológica, no fue hasta los 90 que el concepto de competencia medular fue establecido por Prahalad y Hamel en su tesis Las Competencias Medulares de la Corporación. La identificación de competencias en la empresa ayuda a identificar si efectivamente se poseen los elementos necesarios para soportar la propuesta de valor al cliente o para mantener un posicionamiento en el mercado que permita asegurar los beneficios y los márgenes esperados. La mayor dificultad de este ejercicio es reconocer y distinguir las competencias más allá de las actividades o tecnologías que posee la empresa. Por lo general, es común definir competencias con un sesgo interno, sin considerar si verdaderamente establecen un beneficio para los clientes o una posición competitiva frente a otras empresas. A continuación un par de ejemplos de identificación de competencias medulares utilizando los casos de Cemex y Tesco:

Pasos a seguir 1. Logros relevantes en la historia de las empresas.

Cemex -Rápida adquisición de empresas. -Integración sin demora de plantas e instalaciones recién adquiridas de acuerdo a estándares y mejores prácticas de la empresa. -Expansión en mercados emergentes. -Obtención temprana de ahorros por implantación de Fórmula Cemex. 2.Beneficios a los clientes y -Beneficios por mejora en la calidad de los consumidores asociados a productos y servicios de las plantas éstos. adquiridas. -Venta de producto en cantidades adecuadas para los pequeños constructores. 3. Valores, pericias, -Sistemas de información. tecnologías, procesos y activos. -Mejores prácticas. -Oficinas virtuales. -Equipos globales de ingenieros, técnicos y ejecutivos. -Principios y valores centrados en la innovación. -Uso efectivo de la Fórmula Cemex. 4. Candidatos a competencias -Integración posterior a la adquisición.

Tesco -Introducción de manera exitosa de nuevas iniciativas como Tesco Direct y Servicios Financieros Tesco. -Caso de estudio de referencia mundial en la práctica de Gestión de la Relación con Clientes (CRM). -Crecimiento de ingresos y cobertura de mercado. -Oferta de productos y servicios a la medida de las necesidades de los clientes. -Altos índices de satisfacción y lealtad de sus clientes.

-Sistema CRM. -Programa de comprador frecuente Clubcard. -Base de clientes. -Principios y valores centrados en el cliente.

-Manejo de relaciones. -Experiencia en el conocimiento y las relaciones con los clientes.

Es fundamental evaluar y asegurarse que las competencias identificadas efectivamente poseen características de diferenciación muy poderosas. Algunos criterios para la validación de las competencias: Liderazgo competitivo: Prueba de diferenciación significativa Ningún otro competidor ha logrado igualar la misma capacidad Es difícil de imitar por parte de la competencia Representa el resultado de una curva de aprendizaje La ventaja generada por la diferenciación es sostenible con el tiempo Impacto en el mercado: Prueba de valor para el cliente Contribuyen significativamente a crear un beneficio real para el cliente Aporta ventaja significativa en precio “premium” o costo de adquisición Permite el acceso a otras mercados o al desarrollo de nuevos productos Crear escenarios alrededor de los clientes Es difícil establecer nuevas oportunidades si la empresa se enfoca únicamente en las necesidades básicas y evidentes de sus clientes. Se requiere desarrollar un sentido experimental de los que significa ser un cliente y explorar aquellas necesidades que normalmente no se expresan y que son generalmente las más profundas. ¿Cómo hacerlo? ¿Cómo puede la empresa ponerse en los zapatos de sus clientes? ¿Cómo interpretar correctamente sus deseos y sentimientos más escondidos?

Hay que caminar en los zapatos del cliente Escuchar y atender a los clientes no es un concepto nuevo ni particularmente especial. Sin embargo, en los últimos años se han producido una serie de publicaciones y herramientas que

van más allá de los tradicionales focus groups (grupos de enfoque) o levantamientos de encuestas y entrevistas. Una de estas técnicas fue desarrollada por Patricia B. Seybold y consiste en establecer diferentes escenarios sobre el contexto en el que los consumidores o clientes seleccionan, compran y utilizan los productos y servicios que adquieren. Específicamente, se trata de analizar como se acoplan a los estilos de vida de cada uno de ellos. Crear este tipo de escenarios significa ir mas allá del momento de contacto inicial –y a veces el único- con el cliente. Para crear un escenario se requiere situarse en la perspectiva del cliente y vivir en carne propia lo que significa pensar y actuar como él. La construcción de escenarios del uso de los productos por parte del cliente se puede resumir en los siguientes pasos (Seybold 2001): 1) 2) 3) 4) 5) 6)

7)

Seleccionar un cliente en particular a quien se desee analizar. Ser lo suficientemente específico (por ejemplo, un cliente que por razones de tiempo no puede realizar sus compras en un supermercado). Definir una posible meta que el cliente desee concretar (recoger la compra en el supermercado, camino a su casa, con el tiempo suficiente para atender a unos invitados para cenar). Imaginar una situación particular que experimente el cliente (no tener acceso a internet por estar fuera de su casa u oficina). Determinar los puntos de partida y final para el escenario. El punto final es aquel que refleje el momento en el que el cliente cumpla con su objetivo. Identificar tantas variaciones del escenario como sean posibles. Mentalmente hay que recorrer cada paso como si fuese el mismo cliente. Pensar en cada actividad que el cliente deba ejecutar o requiera en cada paso. Identificado y preguntarse: ¿Qué puede hacer la empresa para ayudar a su cliente a ahorrarse tiempo y problemas? ¿Cómo puede su participación influir en la decisión de compra que realiza el cliente? Por último, determine ¿Cómo utilizar sus canales de mercadeo, distribución y servicios -fuerza de ventas, sitio en internet, centro de atención telefónica- para ayudar y hacer más eficiente el escenario establecido? ¿Qué nuevos recursos requiere? ¿Qué procesos se necesita cambiar? ¿Qué nuevas tecnologías se requieren introducir?

Para tener una perspectiva global se necesita repetir los pasos anteriores para cada posible cliente, meta y situación definida en los pasos 1, 2, y 3 hasta obtener escenarios múltiples.

Construir varios escenarios le permitirá a la empresa establecer patrones que pueden ser validados con los clientes o a través de experimentos. También se deben identificar los pasos o actividades comunes en estos escenarios que podrían requerir particular atención para crear oportunidades concretas y diferenciar a la empresa. Otra técnica que puede ayudar a complementar la creación de escenarios consiste en el uso de analogías las cuales fueron descritas al principio de este capítulo. Para realizar una analogía de servicio basta con seleccionar una muestra de empleados de diferentes niveles de su empresa y pedirles que describan las mejores diez experiencias de servicio al cliente que hayan experimentado. Después de haber recogido esta información, se les solicita que se coloquen en el lugar de sus clientes actuales y comparen las diferencias y similitudes con las descripciones realizadas a partir de sus mejores experiencias. Esta información será suficiente para identificar qué se requiere y por dónde comenzar para hacer cambios dentro de la empresa. A continuación se desarrolla un ejemplo utilizando casos hipotéticos de distintos escenarios de clientes en supermercados resaltando posibles ideas y nuevos procesos: Escenario genérico Cliente especifico

Escenario Familiar Ama de casa con bebés e hijos en edad escolar. Cliente regular con suficiente tiempo para ir a la tienda y realizar la compra semanal de la familia.

Escenario Gourmet Caballero retirado con gustos culinarios refinados y alto poder adquisitivo. Disfruta ir de compras semanalmente pero en horarios con baja afluencia de

Escenario Ejecutivo Ejecutiva joven. Es un cliente regular. Vive sola. Cuenta con acceso a teléfono celular con capacidad para navegar en internet.

Meta

Situación Particular

Realizar compras semanalmente mientras los niños están en el colegio. Contar con un lugar opcional donde las mamás puedan dejar a los bebés mientras realizan la compra. Día viernes. Suficiente tiempo por la mañana antes de ir a buscar a los niños al colegio al medio día.

compradores. Dispone de personal domestico. Realizar sus compras y enviarlas a su casa con terceros para que personal doméstico la almacene.

Invitados especiales a cenar en su casa. Partida de tenis o golf después de ir al supermercado. No cuenta con tiempo para regresar con las compras a su casa. 1. Establecer Propuesta de compras Propuesta de vinos y alimentos que hace falta enviadas de forma impresa. especiales enviada por correo en la semana electrónico y disponible en menú impreso al llegar al supermercado. 2. Preparar la Lista impresa en papel. Lista impresa en papel lista de Compra Obsequio trimestral de la tienda (alimentos regulares). con dispositivo magnético para Obsequio trimestral de la tienda colocar en refrigeradores. con dispositivo magnético para colocar en refrigeradores. 3. Ir a la tienda Ir a la tienda en horarios Disponibilidad de horarios especiales con ofertas y especiales con poca afluencia de servicios de guardería y compradores regulares atención especial para los publicados por diversos medios niños. digitales e impresos. Servicio de estacionamiento asistido disponible. 4. Seleccionar Distribución de alimentos en Sección especial para alimentos los alimentos tienda según necesidades. y compra asistida en rubros “gourmet”. 5. Pagar por la Pago en cajas registradoras Pago en cajas registradoras con compra con suficiente disponibilidad de suficiente disponibilidad de servicio expreso. servicio expreso. 6. Llevar compra Asistencia de personal para Facilidad de envío a domicilio sin a la casa llevar compras al automóvil. recargo dependiendo de monto de compra. 7. Guardar los alimentos

Empaques especiales que facilitan el depósito de los alimentos al llegar a la casa.

Empaques especiales que facilitan el depósito de los alimentos al llegar a la casa.

Realizar compra semanal vía internet mientras está en el trabajo. Recoger las compras de camino a su casa después del trabajo.

Dos semanas fuera de la casa en vacaciones. Urgencia por realizar sus compras. Fuera de la oficina durante el día y con agenda de visitas a clientes a partir de las 8:30 de la mañana Propuesta de compra con menús semanales para desayunos, cenas, almuerzos y eventos especiales disponible en internet. Generación de lista automática de compra en forma digital.

Facilidad para ordenar por Internet móvil o a través de computadora personal

Selección de alimentos por personal interno del supermercado. Cargo automático en tarjeta de crédito vía internet. Facilidad de despacho para automóviles en el área de estacionamiento del supermercado. Empaques especiales que facilitan el depósito de los alimentos al llegar a la casa.

Cualquiera de las técnicas citadas parte de dos orientaciones. Una de exploración, dónde se asume una extensión del pasado hacia el futuro y una de anticipación, en la que la empresa se sitúa mentalmente en el futuro o en un escenario desconocido, elaborando su visión sin referencia alguna del pasado. En la práctica, a menudo es necesario utilizar una combinación de técnicas, especialmente cuando se trata de definir posiciones estratégicas en ambientes de gran incertidumbre, donde es esencial examinar cada elemento desde el mayor número de perspectivas posibles.

5. Definir diferentes opciones estratégicas a partir de las nuevas ópticas. Las capacidades medulares que una empresa posea son la base para emprender nuevos negocios. Los gerentes se deben preguntar: ¿Qué otros negocios podemos construir a partir de esas capacidades? C.K. Prahalad y Gary Hamel The Core Competence of the corporation'

Como se analizó en el punto dos una posición estratégica es la suma de las respuestas que la empresa tiene acerca de los diferentes elementos que conforman su modelo de negocio: ¿A qué clientes se debe atender? ¿Qué productos o servicios se debe ofrecer? ¿Cómo se debe organizar la empresa? ¿Cómo se obtienen los beneficios? Mantener un portafolio de diferentes opciones estratégicas es una actividad que toda empresa debe realizar de manera continua. Por un lado se tiene que reconocer que ninguna posición estrategia es viable por mucho tiempo, porque normalmente es copiada por los competidores erosionando las posibilidades de crecimiento y márgenes con alta rentabilidad -de ese punto surge la necesidad de establecer la mayor diferencia posible, construir barreras y establecer capacidades difíciles de imitar-. Otro riesgo lo representa la aparición de nuevas posiciones en el mercado -quién, qué y cómo diferentes- por parte de competidores atrevidos y desafiantes que rompen las reglas de juego establecidas por empresas que se encuentran relativamente cómodas en posiciones que antes les eran únicas. Algunos Conceptos…. ¿Que es una posición estratégica? Es la combinación de las respuestas a los distintos elementos que conforman el modelo de negocio de una empresa: ¿A qué clientes debemos atender? ¿Qué productos o servicios debemos ofrecer? ¿Cómo nos debemos organizar? ¿Cómo hacemos dinero? ¿Que es una innovación estratégica? Es una posición estratégica nueva y diferente con respecto a otras existentes con la capacidad de crecer y constituir un mercado importante y rentable. Para poder definir diferentes opciones estratégicas es importante cuestionar los supuestos que las soportan utilizando como referencia las oportunidades que subyacen de las discontinuidades, competencias medulares y diferentes escenarios de clientes desarrollados en el paso anterior. El proceso es relativamente sencillo una vez que se tienen identificados los supuestos fundamentales y sus posibles desafíos. Para facilitar esta etapa, algunas empresas recomiendan la creación de un tablero estratégico que combine los diferentes elementos del modelo de negocio y sus distintas alternativas desde las más convencionales hasta las radicales. La idea central es producir un numero suficiente de opciones y combinaciones para su posterior discusión y selección. A continuación se presenta un tablero estratégico utilizando las estrategias de Webvan y Tesco Direct con otras posibles alternativas:

Alternativas Posibles Clientes seleccionados

Propuesta de valor

Clientes establecidos ubicados en zonas de influencia de cada supermercado.

Todos los segmentos urbanos (familias e individuos con acceso a Internet).

Segmento de clientes interesados en buena comida y bebida al mejor precio.

Segmento de clientes interesados en obtener los más variados y exclusivos vinos y alimentos para la preparación de platillos especiales. Conveniencia y Rapidez y conveniencia Conveniencia basada Exclusividad basada en relaciones basados basada en la venta de en la venta de los la venta de los más en la venta de víveres víveres por internet las mejores vinos y variados y exclusivos y otros productos a 24 horas del día con alimentos “gourmet“ por vinos y alimentos

través de internet como servicio complementario de la tienda. Utilización de supermercados como medio de recepción y despacho de compras por localidad.

ventana de entrega de 30 minutos máximo.

internet a los mejores precios del mercado.

Utilización de depósitos centralizados en zonas urbanas y red de logística y distribución terrestre.

Utilización de depósitos centralizados en zonas urbanas y red de logística y distribución terrestre.

Competencias y control estratégico

Manejo de relaciones y captura de conocimiento acerca del cliente.

Uso de tecnología de punta y redefinición de concepto y manejo de venta de alimentos.

Mecanismo de captura de valor

Ganancias adicionales por recargo de envío y mejores márgenes por mayor venta de productos premiun.

Ganancias centradas en manejo eficiente y ahorros por eficiencia en los procesos.

Cadena de valor

gourmet por internet provenientes de todas partes del mundo.

Utilización de redes de bodegas y distribuidores de restaurantes exclusivos ubicados en zonas urbanas. Relación directa con Relación directa con proveedores exclusivos clientes y proveedores y clientes regulares. exclusivos. Red de conocimiento sobre vinos y alimentos de reconocidos especialistas y catadores de vinos. Ganancia centrada en Ganancia centrada en la venta de productos la venta de productos de alto margen con de alto margen y gran volumen recargo por envío. desplazado.

6. Evaluar y seleccionar una estrategia original y superior.

En toda industria hay varias posiciones viables que una compañía puede ocupar. La esencia de la estrategia, por tanto, consiste en elegir la que su compañía puede reclamar como suya. Constantinos C. Markides En la Estrategia Está el Exito Reconocer cuando se está frente a una posibilidad de innovación estratégica no es una actividad sencilla. Es común confundir la actividad de generación con la de evaluación. No tener claro esta distinción puede detener el proceso creativo y desanimar a quienes tienen la intención de contribuir con ideas originales. Evaluar y seleccionar una posición estratégica es una actividad creativa relacionada con converger, de ahí surge la necesidad de mantener esta fase totalmente separada de la etapa de generación de ideas. Es difícil para los gerentes y directivos de la empresa aceptar y establecer posiciones innovadoras diferentes a las tradicionales por dos razones. Primero la poca referencia que se posee acerca de las posibilidades de las nuevas ideas en el mercado, producto de su misma novedad; y segundo, la dificultad implícita que supone escapar a los modelos mentales propios para poder entender con claridad ideas y posiciones ajenas. Existen distintas técnicas para evaluar estrategias innovadoras. Algunos especialistas recomiendan escapar a la tentación de utilizar indicadores económicos tradicionales -retorno sobre capital empleado, valor económico agregado, tasa interna de retorno- y utilizar criterios cualitativos más apropiados a las alternativas propuestas. Por ejemplo: ¿Alguna otra empresa o competidor tiene una estrategia similar? ¿La estrategia se orienta a cubrir necesidades no percibidas por el cliente o segmentos de mercado no reconocidos aún?

¿La estrategia se enfoca a la introducción de una tecnología disruptiva o un cambio discontinuo previsto en el mercado?, ¿La estrategia está soportada por una competencia medular difícil de imitar o donde no exista un liderazgo establecido?, ¿La estrategia nos ayudará a desarrollar una competencia nueva y distintiva? ¿La estrategia desafía la forma como se define el negocio y la industria?. ¿Establece nuevas reglas de juego en el sector industrial?

Evaluar y seleccionar una estrategia novedosa no significa que se abandone la posición actual de la empresa. Aunque puede existir la posibilidad de abarcar ambas posiciones -la actual y la nueva- no es aconsejable que una empresa ejecute todas las alternativas que se haya propuesto. Una forma de evitar un error en la ejecución es evaluar qué tan preparada puede estar la empresa para ejecutar una estrategia distinta y singular. Por ejemplo, ¿Posee la empresa las capacidades para ejecutar la nueva estrategia? ¿Son estas capacidades sencillas de adquirir o desarrollar? ¿La empresa cuenta con los recursos y capacidades suficientes para implantar la estrategia? ¿La estrategia cuenta con suficiente apoyo emocional de sus gerentes y empleados?

Una postura legitima es establecer acciones para protegerse de algún competidor conocido o nuevo que desee penetrar al mercado con la estrategia identificada. Otra manera de proceder es experimentar en pequeña escala y evaluar los costos y beneficios de lo que representa incursionar en esta nueva estrategia antes de un despliegue de mayor escala. Desarrollar un prototipo y probarlo en el mercado puede ser una forma interesante de averiguar si la estrategia funciona y en que circunstancias.

Tesco aterrizó en acciones concretas algunas de sus estrategias. Consolidó sus negocios y creó algunos nuevos formatos:      

Tesco Express. Tiendas de conveniencia ubicadas en estaciones de servicio para automóviles. Tesco Metro. Tiendas compactas ubicadas en zonas urbanas. Tesco Superstore. El tradicional formato de supermercado con alimentos y productos no perecederos. Tesco Extra. Un hipermercado con una variada selección de productos. Vin Plus. Una mega bodega para la venta de vinos y otras bebidas (cerveza, licores, etc.). Tesco Direct (tesco.com). Servicio de supermercado en línea vía internet para compra de productos perecederos y otros artículos como DVD, libros, flores, finanzas personales, etc.

7. Hacer de la innovación un proceso abierto, continuo y sistemático dentro de la empresa

Todas las organizaciones deben poseer, por lo menos, una competencia medular innovadora, si quieren competir en el futuro. Peter Drucker

La innovación es un factor critico de éxito para las empresas que quieren mantenerse competitivas en el ambiente actual de incertidumbre y cambio discontinuo. El objetivo de esta última etapa es describir como se pueden crear las condiciones necesarias para aprovechar al máximo la creatividad de los colaboradores y convertirlos en aliados del proyecto. Son muchas las empresas que carecen de mecanismos adecuados para desarrollar la innovación como una competencia medular. La solución consiste en promover en toda la empresa un sistema abierto, continuo y sistemático que encamine la energía necesaria y aproveche al máximo el capital intelectual de la empresa en la generación e implantación de ideas nuevas. Un sistema robusto debe combinar una serie de técnicas y herramientas que tienen su origen en la práctica de gestión del conocimiento y la planeación estratégica moderna. LoAlgunos primeroConceptos…. que debemos reconocer es que las ideas por lo general se presentan en forma de conocimiento tácito. La necesidad de capturar y compartir ideas es un proceso clave de cualquier deintelectual? gestión de conocimiento. Sin embargo, parte este esfuerzo se ubica en ¿Qué esiniciativa el capital capturar y transferir información y prácticas existentes dentro conformados de la empresa fines ydelas Es el conjunto de activos estratégicos tangibles e intangibles, por para el talento mejoramiento competencias continuo. del personal; documentos, procesos y sistemas; y relaciones con terceros que posee una organización para generar valor en el mercado. ¿Qué es la gestión o administración del conocimiento? Es un proceso sistemático e intencionado de creación, captura, transferencia y aplicación de los conocimientos críticos para el desarrollo de la estrategia, decisiones y operaciones encaminadas a la creación de valor. ¿Qué es conocimiento tácito? Aquel conocimiento que es difícil de transmitir por vía del lenguaje formal. Tiene su raíz en la acción, experiencia, ideales, valores y emociones. Incluye las habilidades no formales que se expresan en el saber hacer; los esquemas y modelos mentales; y las creencias y percepciones de cada uno de los colaboradores. ¿Qué es la gestión o administración de la innovación? Es un proceso sistemático que estimula la producción de ideas y su aplicación en productos y servicios que generen un valor superior en el mercado. Transformar la administración de conocimiento en innovación es una forma de utilizar la plataforma existente para promover la creatividad y generación de ideas de negocio como parte del proceso de pensamiento estratégico. Por otro lado existe el mito de que el proceso de planeación estratégica es un ritual temporal, limitado a la participación de los exclusivos miembros de los equipos directivos y empleados de alto nivel dentro de la burocracia de la empresa. Establecer un monopolio en el proceso de pensamiento estratégico limita la diversidad de pensamiento y por ende crea un ambiente nocivo para la formulación de estrategias que desafíen el status quo. Un proceso de pensamiento estratégico continuo y abierto soportado por un proceso de gestión o administración de la innovación significa entender que la esencia de la estrategia está en maximizar la generación de ideas de negocio provenientes de todas las fuentes internas y externas posibles para su discusión, mejora y eventual incorporación en el portafolio de negocios. En esencia se busca desarrollar procesos que promuevan la participación de todos los elementos que tienen relación con la organización -desde empleados hasta clientes y proveedores-. Los cambios se presentarán a medida que se cuestionen los supuestos y creencias que tienen los integrantes de la empresa sobre su pensamiento y modelo de negocio actual.

De la misma manera, además de que es fundamental generar un número importante de ideas sobre distintos escenarios también es necesario establecer mecanismos que permitan evaluar o ensayar las ideas para poder decidir, con más claridad, si la empresa debe emigrar a una nueva dirección estratégica. Diseñar estrategias originales y superiores es un proceso que no tiene fin y sólo las empresas que logren establecerlo como un sistema de uso cotidiano serán capaces de sobrevivir el cambiante y agresivo entorno de negocios que hoy prevalece. Hacer de la innovación un proceso abierto, continuo y sistemático en el pasaporte para entrar al futuro. Y recuerde...

Si no es ahora... ¿Cuándo? Si no es usted... ¿Quién?

CASOS Cemex Nada está escrito sobre cemento (México) Con la colaboración de Juan Claudio Pagés

Un poco de historia

Siempre que hablamos de innovación empresarial pensamos en productos sujetos a grandes cambios tecnológicos o en empresas pertenecientes al mundo desarrollado y moderno. Sin embargo, una de las empresas más reconocidas por sus innovaciones es una representante latinoamericana de la tradicional industria cementera. Nacida en el año 1906 en la ciudad de Monterrey, México, Cemex, dirigida por su capitán Lorenzo Zambrano –uno de los mejores empresarios de América Latina- es hoy la tercera compañía del planeta dedicada a la producción y distribución de cemento, con operaciones en cuatro continentes y posicionada en los mercados más dinámicos del mundo. Sus índices de rentabilidad superan con creces los de sus dos grandes rivales: la francesa Lafarge y Holcim (anteriormente conocida como Holderbank) de Suiza. Esta historia de éxito comenzó con la acertada llegada de Lorenzo Zambrano a la dirección general en 1985. A partir de entonces tomar riesgos y ser agresivos son dos de los comportamientos normales de la compañía. Pero no todo fue un cuento de hadas, cuando este estratega tomó las riendas, encontró una empresa con una limitada área de influencia en la región norte del país y dividida en mercados tan diversos como el inmobiliario, petroquímico y hotelero, sin destacar en ninguno de ellos. El crecimiento había consistido en algunos movimientos tímidos al llevar a cabo algunas operaciones en los Estados Unidos y comprar Cementos Anáhuac y Tolteca (compras importantes pero insuficientes). El equipo de dirección comenzó a trabajar hacia el interior. Integró sus plantas de concreto y cemento, -tanto en México como en Estados Unidos-, con los centros de distribución y las terminales marítimas y, en cierta medida, con las embarcaciones y el transporte terrestre. Además adoptó el proceso seco en la producción de cemento considerado como económico y rentable.

Para 1991, se colocaron como líderes indiscutibles en el mercado local con el 64% de participación y concluyeron que el siguiente paso era la internacionalización. Al año siguiente, decidieron que la primera parada de la aventura fuera España, donde poniendo nerviosos a los inversionistas, no compraron una sino dos empresas. Con una operación cercana a los 1,800 millones de dólares adquirieron las dos mayores cementeras peninsulares, Valenciana de Cementos y Sansón. Con muchos esfuerzos y decisiones firmes hicieron limpieza interior en ambas empresas y, en poco tiempo, las volvieron productivas. España representó el primer experimento exitoso al aplicar la Fórmula Cemex. La Fórmula Cemex La fórmula consiste en enviar a un grupo de ejecutivos expertos, que se conoce como el PMI (Post Merger Integration o integración posterior a la adquisición), y colocarlos en áreas clave de las empresas adquiridas, -compras, operaciones, contraloría, mantenimiento de plantas, operación de hornos, por mencionar algunas-, con tres claras misiones: focalizar rápidamente las áreas que hay que cambiar, identificar a las personas locales con mejor desempeño y bajar costos lo más rápido posible. Por supuesto, los sistemas de información de Cemex se instalan íntegramente, porque ahí es donde se establecen los controles estratégicos. La estancia de los ejecutivos va desde mes y medio hasta cinco meses, tiempo suficiente para establecer orden, instalar las mejores prácticas de la cementera y aprender los buenos procedimientos y sistemas de la empresa adquirida. La utilización de equipos globales de ingenieros, técnicos y ejecutivos le permite a la firma integrar sin demora las plantas e instalaciones recién adquiridas. La llamada Esencia de Cemex especifica cada detalle, desde los parámetros mundiales de actuación hasta el tipo de computadoras que se debe utilizar para asegurar que la comunicación interna de la empresa ocurra sin ningún obstáculo en cualquier parte del mundo. En ocasiones, las nuevas adquisiciones cuentan con mejores prácticas las cuales se capturan e implantan en el resto de la organización a nivel mundial. Según algunos analistas comerciales, convertir las adquisiciones en un clon de la empresa tarda alrededor de cuatro meses, con ahorros estimados del 10% de las ganancias que producen las empresas adquiridas. Después de España, la mirada de Zambrano se dirigió hacia América Latina. En 1994 adquirió Vencemos, la mayor cementera venezolana y Cementos Bayano de Panamá. Debido al bajo nivel del precio de los energéticos en Venezuela esta planta se convirtió en el centro de operaciones para el Caribe y Norteamérica. Las adquisiciones siguieron hasta ubicarse en los lugares más distantes de México como son los mercados asiáticos, en donde invirtieron más de 1,000 millones de dólares para adquirir Saraburi en Tailandia, otras plantas ubicadas en Filipinas y lograron negociar una participación en la estatal Semen Gresik de Indonesia. En el año 2000 se realizó una de las adquisiciones más importantes y significativas al comprar, por 2,800 millones de dólares, Southdown, la segunda compañía de cemento de los Estados Unidos, lo cual representó la operación más grande que alguna empresa mexicana haya efectuado en el vecino país del norte. Para el año 2002, la empresa ya producía en 30 países, más del 50% de sus ventas se facturaron fuera de México y comercializó 14 millones de toneladas, propias y de terceros (cuando la compañía rebasó su capacidad productiva le compró cemento a otros productores). El los últimos 10 años (1992-2002) las ventas y los flujos operativos crecieron arriba del 20% en promedio con un incremento de tan sólo 4% en el número de empleados. Los rendimientos sobre el capital y sobre los fondos invertidos fueron de 29 y 24% respectivamente y generó más de 12 dólares en flujo de efectivo libre por acción. Las acciones de Cemex se negociaron a un múltiplo de 7 veces Valor Empresa / Utilidad Operativa. “Zambrano es como esos vaqueros de las películas del viejo Oeste que disparan desde la cintura, sin necesidad de apuntar. Antes de agarrar la pistola, él ya sabe hacia donde va la bala... Su éxito no es obra de la casualidad, él tiene un don especial que ha sabido explotar” Javier Macaya Especialista en adquisiciones Violy, Byorum & Partners

La esencia de Cemex “Uno de los elementos fundamentales de la esencia de Cemex es nuestra habilidad para prosperar en algunos de los entornos de mercado más demandantes y dinámicos del mundo" Lorenzo H. Zambrano Presidente y Director General

Contrario a sus rivales europeos, esta empresa cementera mexicana concentra sus operaciones en países en desarrollo donde los márgenes de rentabilidad son mayores por la venta de cemento en cantidades menores para constructores de pequeña escala que la colocación de cemento premezclado en contenedores de grandes cantidades. Las ventas al menudeo son una fortaleza importante en los países del tercer mundo donde un gran porcentaje del cemento se desplaza en sacos a través de distribuidores locales. En México, aproximadamente el 50% de la construcción de vivienda la realizan particulares, llamados también auto-constructores (en Egipto esta cifra es cercana al 95%). Más allá de esta importante ventaja, Cemex combina un profundo conocimiento de los mercados locales con su red mundial de operaciones y sistemas de información a fin de mantener un estricto control operativo y financiero para proveer productos y servicios de clase mundial a sus clientes -que van desde constructores individuales hasta grandes contratistas multinacionales-. Evolución digital La aparición de la fibra óptica, desencadenó la pasión de Cemex por la tecnología de información. Con las estrategias derivadas de su agresiva aplicación la empresa ha obtenido entre otros beneficios:        

Acceder a nuevos mercados. Consolidar una red mundial de negocios interconectados. Promover y estructurar el conocimiento colectivo de su gente. Elevar el estándar de satisfacción del cliente con servicios y productos impensables en el pasado. Incrementar la productividad de los empleados. Maximizar la eficiencia y agilidad operativa. Lograr una importante reducción de costos. Modernizar sus procesos internos y convertir muchos de ellos en sistemas de clase mundial.

¿Cómo lo logró? Analicemos algunas de las iniciativas que la convirtieron en un gigante con presencia mundial. Lo que Cemex denomina evolución digital es responsable de algunas reconocidas innovaciones entre las que destaca el Sistema de Sincronización Dinámica de Operaciones (SDO) que demuestra la capacidad de la empresa para utilizar la tecnología de información como la fuerza motriz de sus negocios. Después de realizar un profundo estudio de benchmarking (proceso de referenciamiento) en sistemas exitosos en el manejo de demanda no predecible en empresas como FedEx y el número telefónico 911 para atención de emergencias en la ciudad estadounidense de Houston, la empresa creó el sistema SDO para mejorar sustancialmente su eficiencia en la administración y entrega de los pedidos de sus clientes. Entregar el concreto premezclado es por naturaleza complicado, especialmente cuando el cemento requiere ser aplicado noventa minutos después de que inicia el proceso de mezcla.

Sin embargo, al equipar cada camión con una terminal de computadora y un rastreador de posicionamiento global por satélite -y con ello combinar la información obtenida de ambos con la producción de las plantas y las órdenes de los clientes-, Cemex logró establecer un sistema que optimiza la entrega del producto en condiciones nunca antes imaginadas. La aplicación del SDO permitió reducir el tiempo de entrega de tres horas a menos de veinte minutos (aún con los niveles de tránsito de las grandes ciudades y las inevitables cancelaciones de órdenes de despacho). Este sistema le beneficia directamente al cliente al darle mayor confiabilidad en las entregas y ayudarle a cumplir con los tiempos programados en sus planes de construcción. Para mover sus piezas como fichas de ajedrez, la empresa adoptó el Sistema Global de Posicionamiento (GSP por sus siglas en inglés) el cual le permite dar seguimiento puntual, vía satélite, a cada buque optimizando sus rutas y sus entregas a lo largo y ancho del globo terráqueo. El conocimiento dentro de la empresa se estructura y se comparte por medio del proceso eEnabling. El objetivo del portal es desplegar toda la fuerza y el poder de la red en beneficio de todos los empleados. Todos los empleados tienen acceso al conocimiento expresado como mejores prácticas, habilidades y herramientas en forma ágil y oportuna. “La habilidad para aprender más rápido que la competencia puede llegar a ser la única ventaja competitiva para una empresa” escribió Arie de Geus. Es por esa razón que esta cementera regiomontana creó el sistema e-Workforce que es una intranet corporativo que promueve el intercambio de conocimientos entre el personal y contiene herramientas para mejorar la productividad y eficiencia. Una de las áreas donde se puede ejercer mayor control en los costos está en el proceso de abastecimiento. Para ello se desarrolló e-Procurement dónde el personal puede comprar suministros en línea con acceso a la funcionalidad exacta que requieren. La masificación de Internet ha representado una excelente oportunidad para capitalizar la experiencia obtenida en los sistemas de información. Cemex está utilizando la red de redes para satisfacer las necesidades y cumplir los requerimientos de los clientes mediante iniciativas digitales como el proyecto llamado e-Selling. (venta electrónica). La arquitectura de este sistema se desarrolló tomando en cuenta que las necesidades de los clientes difieren de región en región y de país en país. Por eso, este portal tiene la capacidad de personalizar las ofertas de servicio satisfaciendo los requerimientos específicos de los consumidores. Es un portal global que tiene la capacidad de actuar localmente. Entre los beneficios directos que el portal ofrece a los clientes se encuentran:    

Fácil acceso a la información que necesita, desde saldos de cuentas hasta nuevos productos y servicios. Herramientas para mejorar su propio negocio, tales como cursos en línea, sistemas para resolver problemas críticos y elementos para mejorar su administración. Ordenes en línea, planeación y situación actual de los pedidos. Asistencia técnica.

Por su parte, la empresa obtiene mayor eficiencia en procesos, reduciendo costos administrativos, transaccionales y de mercado; mejora la administración de la cadena de suministros, optimizando el transporte y los inventarios; desarrolla nuevos canales de comunicación interactivos, como correo electrónico, chat y cursos en línea. En su búsqueda por impulsar la cultura digital, la empresa le obsequia a sus empleados una computadora con acceso a Internet para sus hogares. Aunque esta iniciativa puede parecer una manera de encadenar a los empleados al trabajo, es en realidad una estrategia para reforzar la importancia que la tecnología tiene para la empresa.

La Domino’s Pizza del Cemento Entregar el concreto premezclado no es un negocio fácil en ninguna parte, especialmente en entornos de mercado más dinámicos y demandantes. En 1994, debido a los problemas de tráfico, cancelaciones de última hora, condiciones climatológicas impredecibles y disturbios laborales en el sitio de una obra de construcción, lo mejor que podíamos ofrecerle a nuestros clientes era una promesa de entrega de tres horas (que era más o menos el estándar de la industria). Luego, utilizando ideas de dentro y fuera de la organización, construimos nuestra propia solución digital: el sistema de Sincronización Dinámica de Operaciones (SDO), para poder administrar y entregar las órdenes o pedidos de los clientes más eficientemente. Cada camión fue equipado con una terminal de computadora y un rastreador de posicionamiento global por satélite e incorporado a una sola flotilla. Ahora nuestros despachadores centralizados saben la ubicación, velocidad y rumbo de nuestros camiones en todo momento y pueden rápidamente escoger combinaciones óptimas de ubicaciones de camiones y plantas mezcladoras para surtir los pedidos de concreto. Con nuestros camiones actuando como centros de información móviles que se desplazan dentro de una red, podemos designar rápidamente la unidad más cercana para recoger, entregar un grado específico de concreto y redireccionar las entregas de un cliente a otro conforme se hacen los cambios de último momento. Hoy, podemos garantizar los embarques de concreto dentro de los 20 minutos de la hora de entrega programada. Nuestros contratistas y constructores ya no tienen que tener ociosas a sus cuadrillas de trabajadores mientras esperan que llegue el camión de concreto premezclado. La reducción en costos y riesgos ha sido sumamente valiosa. Más aún, desde sus inicios, el sistema ha incrementado la productividad de nuestros camiones de concreto en un 35%, reduciendo significativamente nuestros gastos en combustible, mantenimiento y nómina. Manifiesto de Cemex www.cemex.com

Soluciones al cliente “Hacemos más que producir, vender y distribuir cemento, Ayudamos a nuestros clientes a terminar sus proyectos” Si la tecnología en Cemex representa un valor fundamental, su atención a las necesidades conocidas y ocultas de los clientes es otro aspecto que resalta en su exitoso y probado modelo de negocio. La estrecha relación y el diálogo continuo con los clientes le han permitido desarrollar productos y servicios verdaderamente novedosos. Entrega justo a tiempo, productos y servicios especializados diseñados a la medida de cada necesidad y compras en un sólo lugar, son ejemplos de como Cemex vierte toda su experiencia y habilidad para servir y satisfacer cada requerimiento. Tratando de ofrecer un mayor valor a la cadena de suministros ha logrado convertir a sus clientes en socios, dándoles la tecnología para diseñar y demandar exactamente los productos y cantidades que necesitan, evitando desperdicios innecesarios. Basta con observar su portafolio de productos y soluciones que para ser testigo de sus TM innovaciones. Un ejemplo es el llamado concreto Antibac para instalaciones que requieren de un ambiente limpio y libre de microbios como los hospitales y comedores industriales. Esta

solución fue específicamente diseñada para proteger los mantos acuíferos y la salud de las comunidades más vulnerables. Para reforzar el contacto directo con el cliente, a partir del punto de venta, la cementera lanzó un programa llamado Construrama, por medio del cual Cemex ofrece a sus distribuidores principales la oportunidad de participar en una red nacional de tiendas de materiales para la construcción, operando bajo la misma marca comercial precisamente con el nombre de Construrama y unificados con los colores azul y naranja. Este programa además ofrece la homologación de tiendas, imagen, mercadotecnia, productos y servicios. Para la segunda mitad del 2001, fueron integrados al programa 740 concesionarios independientes con más de 1,900 puntos de venta en casi 100 ciudades del país (la segunda red más grande en el país sólo superada por las franquicias de estaciones de servicio de Petróleos Mexicanos). Para el año 2002, el 65% de las ventas de cemento se realizan a través de este canal. Mediante este programa, Cemex aumenta sus ventas, mejora el posicionamiento de la marca y la sigue fortaleciendo día con día. Por otra parte y aprendiendo de los programas de lealtad utilizados en las aerolíneas implementó un programa de comprador frecuente que permite a los clientes que califican ir acumulando puntos sobre la base de la cantidad de toneladas compradas de cemento. Posteriormente estos puntos se pueden canjear por premios que van desde viajes y computadoras personales hasta bienes de capital para sus negocios como montacargas y camiones ligeros. En búsqueda del desarrollo sostenible Otro ejemplo que demuestra hasta donde es capaz de ir Cemex para intercambiar ideas y obtener retroalimentación valiosa de sus clientes son los programas denominados Patrimonio Hoy y Construmex. Ambos programas nacieron como parte de una iniciativa que buscaba entender los patrones de comportamiento relacionados con la construcción de viviendas de la gente de bajos recursos en zonas marginales. Para lograr su cometido, la empresa envió un grupo de doce ejecutivos de diferentes disciplinas a vivir y trabajar, por un periodo de tiempo, en un barrio pobre de la ciudad de Guadalajara, México. Esta experiencia les permitió entender los hábitos y forma de vida de personas con costumbres desconocidas para muchos de ellos. El resultado de esta inmersión fue el desarrollo de un par de innovaciones que desafían cualquier programa tradicional de responsabilidad social. El primer programa llamado Patrimonio Hoy fue inspirado en una especie de lotería informal que existe en los barrios de recursos limitados. El funcionamiento de la rifa consiste en la organización de una vaquita (también llamada pirámide o pote) que reúne las aportaciones de una docena de familias, el cual se sortea al término de cada periodo de tiempo. El dinero que obtiene el ganador es suficiente para construir o completar un anexo a su vivienda. Cada participante, incluyendo el ganador, continúa su contribución hasta que todos los participantes hayan obtenido el dinero necesario para su proyecto. El sorteo es organizado por un miembro de la comunidad que cuente con una excelente reputación y que goce de la confianza de todos los participantes. Para consolidar esta iniciativa, Cemex reclutó a un grupo de mujeres, que con capacitación en el mercado de la construcción -principalmente sobre materiales y financiamiento-, comenzaron a buscar participantes puerta por puerta, como si se tratara de una vendedora de productos Avon. Tres años después de iniciado el proyecto, más de trece mil familias estaban participando en las vaquitas con un cumplimiento cercano al 100% sobre los préstamos otorgados. La otra idea que nació de esa investigación de campo fue Construmex, un servicio de remesa y enlace para atender las necesidades de construcción en México de los emigrantes radicados en los Estados Unidos de Norteamérica. El servicio le permite a cualquier trabajador en el exterior atender su obra en México a través de distribuidores de materiales para la construcción, con los mejores precios y disponibilidad en el mismo lugar donde se desea

construir o se está construyendo. Este servicio tiene un costo representativo de un dólar por cada orden de compra efectuada. El nacimiento de esta idea se originó durante la estadía de los ejecutivos en el barrio de Guadalajara al enterase de que la mayoría del dinero que la gente utilizaba para la construcción de sus viviendas provenía de parientes que se encontraban trabajando en el exterior. Una investigación más detallada confirmó que aproximadamente el 20% de los diez mil millones de dólares que los trabajadores mexicanos radicados en Estados Unidos le envían a sus familiares en México eran utilizados para la construcción de viviendas. Otra información relevante, derivada de la investigación, fue descubrir que en algunos casos el dinero enviado se malgastaba en otras actividades o sencillamente no rendía lo suficiente debido a la baja capacidad de negociación, sobre los precios de los materiales, que tenían las personas que recibían el dinero. Otro problema lo representaban las altas comisiones cobradas por las compañías encargadas de tramitar el envío. Tradicionalmente el envío se efectuaba por medio de entidades financieras que cobraban porcentajes de hasta el 15% del valor de la transferencia (en años recientes, con el aumento de la competencia, estas comisiones han descendido a niveles del 5%). En las oficinas que posee la cementera en el área de Los Ángeles (con una inmensa población de emigrantes mexicanos), los trabajadores pueden realizar compras de materiales -como sacos de cemento y bloques de concreto-, los cuales pueden ser retirados al día siguiente en distribuidores asociados a Cemex en cualquier localidad dentro de México. Además de encauzar los recursos, ingenieros designados por la empresa le ayudan a los clientes a optimizar el uso de los materiales proporcionándoles información sobre técnicas de construcción y elaboración de planos sin ningún costo adicional. Según ejecutivos de la empresa para construir estas casas se requerían entre cuatro y cinco años. Ahora con este proyecto el tiempo de construcción se puede reducir a entre doce y dieciséis meses. Desde que el servicio se inició en julio del 2001, Construmex ha reportado 2,5 millones de dólares en ventas a dos mil cien clientes en el estado de California. Debido al éxito alcanzado, el concepto está siendo introducido en otras ciudades de los Estados Unidos sobre todo dónde existe una gran cantidad de inmigrantes mexicanos.

Construyendo el futuro y manteniendo el espíritu emprendedor “Una de nuestras prioridades es crear el espacio para la innovación, permitiendo a nuestro personal enfocar su energía en lo nuevo en lugar de lo usual” Lorenzo Zambrano

A pesar de todo el éxito mostrado Cemex no se detiene en su afán de crecimiento. Desde la fabricación de su primer lote de cemento en 1906, la empresa continua firme en su filosofía y principios que siguen derivando en estrategias innovadoras y de cambio permanente. Inclusive la afamada revista Wired* (publicación correspondiente a Julio, 2002) la incluyó en su Índice que comprende a las empresas globales que han demostrado una capacidad tecnológica excepcional y una habilidad para innovar, tanto en el desarrollo de sus productos como en sus procesos de negocios. Ese es el reto y la promesa de su nueva subsidiaria CxNetworks, creada en el año 2000 para entrar al mundo de internet e impulsar fuentes alternativas de crecimiento sustentable mediante la creación de negocios innovadores. Con la presencia en el mundo virtual la cementera consolida y aprovecha sus fortalezas como su presencia en el mercado, conocimiento de la industria, capacidades logísticas, alcance global y una sólida plataforma tecnológica. CxNetworks es una incubadora de empresas con un presupuesto anual de casi cien millones de dólares y una mezcla de 1,600 profesionales provenientes de Cemex y de otras empresas adquiridas en Argentina, Brasil, Chile, México, Portugal, España, Estados Unidos y Venezuela. Desde su creación ha lanzado tres nuevos negocios: Neoris, Arkio y Latinexus.

Neoris es una compañía consultora que desarrolla soluciones innovadoras para los negocios basadas en tecnología para una gran variedad de clientes; Arkio, es una empresa de distribución de materiales de construcción que satisface todas las necesidades del constructor profesional bajo un mismo techo; y Latinexus, proveedor de servicios de abasto dirigido a optimizar los procesos de compra y abastecimiento de bienes y servicios indirectos de sus clientes. Para apoyar más a fondo la estrategia de cambio constante, la empresa creó la Dirección de Innovación, encargada de promover las nuevas ideas en todos los niveles de la organización en forma sistemática y estructurada. Esta dirección trabaja conjuntamente con un comité de innovación conformado por ejecutivos y colaboradores externos de la empresa, bajo la creación temporal de equipos multifuncionales. CxNetworks y la plataforma de innovación interna de Cemex son dos muestras adicionales de la seriedad con el que la empresa respalda su filosofía de innovación constante. Es difícil pensar que una empresa ubicada en un sector considerado como tradicional y conservador pudiera encontrarse entre las organizaciones más innovadoras del orbe. Cemex demostró que nada está escrito sobre cemento. A pesar de ser una empresa centenaria, en los últimos 16 años ha cambiado por completo la forma de vender y entregar productos y servicios a sus clientes, demostrando que no hay industrias ni mercados maduros, tan sólo hay empresarios con pensamiento maduro.

La moneda está en el aire... ¿Podrá Cemex seguir creciendo al ritmo de los últimos 10 años? ¿Esta admirable empresa regiomontana nos seguirá sorprendiendo con sus ideas innovadoras y visionarias? ¿Tendrá el talento suficiente para sostener su filosofía de innovación y cambio constante? ¿Lorenzo Zambrano, el visionario, está preparando a su sucesor? ¿Tendrá la competencia guardada alguna sorpresa?

RECUERDE: El éxito de una innovación por naturaleza es efímero. Si no cambias, mueres. La evolución determina quién sobrevive y quién se queda fuera, tanto en la selva como en los negocios. La moneda siempre estará en el aire.

EL REAL MADRID S.A. Un Negocio de Contenidos (España) Quién diga que el fútbol es un juego de once tipos jugando contra otros once que patean la bola para introducirla entre tres palos está en un error. Este deporte maneja las emociones y los sentimientos de la gente como ningún otro espectáculo lo puede hacer. El fútbol, a nivel mundial, levanta verdaderas pasiones, cambia estados de ánimo, deprime, energiza, colapsa, mueve multitudes, provoca euforias colectivas y cuando la selección de un país juega es capaz de detener el movimiento económico durante las dos horas que dura el encuentro. Germán Dehesa, reconocido intelectual mexicano, comenta al respecto: “no sé si es algo coherente o racional, pero si pierden los Pumas el domingo me jodieron el día completo”.* *Los Pumas es el equipo que representa a la Universidad Nacional en la Primera División del Fútbol en México.

¿El Real Madrid F.C.? Un Poco de Historia... El Club Real Madrid cumplió en el año 2002 cien años de historia y lo celebró recibiendo el nombramiento como “Equipo del Siglo” por la FIFA (Federación Internacional de Fútbol Asociación) y ganando por tercera vez la Copa Intercontinental. En sus filas han alineado los jugadores más importantes del mundo en su momento como Hugo Sánchez, Butrageño, DiStéfano, Puskas, Chedno, Juanito, Gento, Míchel, Sanchís y Valdano, por mencionar algunos. Dentro de sus principales logros se pueden mencionar: - 28 veces campeón de la Liga Española. - 17 veces campeón de la Copa de España. - 9 veces campeón de Europa. - 1 vez campeón de la Supercopa de Europa - 2 veces campeón de la Copa UEFA. - 3 veces campeón de la Copa Intercontinental. Un Negocio de Contenidos A pesar de que el “deporte de las patadas” es capaz de crear este tipo de movimientos emocionales y pasiones en las personas, muchos de los grandes clubes declaran pérdidas y están al borde de la bancarrota. La razón es muy sencilla: el fútbol en ese nivel no se puede observar como una empresa tradicional, sino como un gran negocio de contenidos para que sea rentable. El Club de Fútbol Real Madrid así lo entendió y cambió la esencia misma del negocio. Florentino Pérez, un aventurero y pragmático hombre de negocios y Presidente del Real Madrid en el 2003, preguntó “¿Qué tipo de empresa es el Real Madrid?” Si esta pregunta la hubieran respondido los tradicionales hombres del fútbol, la respuesta hubiera sido predecible, un equipo de fútbol que llena estadios y vende sus derechos de transmisión a las televisoras. Sin embargo, la visión de este empresario es diferente: el Real Madrid es proveedor de contenidos, como lo es, dentro de su ámbito, Universal Pictures. “Ofrecer un equipo con jugadores modestos, no en el nivel de juego sino en carisma, es como ofrecer una película con actores desconocidos, abres una posibilidad al fracaso. Pero si en cambio, produces la misma película con Tom Cruise, Tom Hanks o el Pato Donald, aunque son actores mucho más caros, la taquilla está asegurada” declaraba Florentino Pérez al diario El País. “Si queremos asegurar el contenido, entonces debemos fichar a los mejores jugadores del mundo” comentaba un alto ejecutivo del Real Madrid. Y así, para el año 2002 el Club ya había fichado a tres de los cinco jugadores más populares del mundo: Figo de Portugal, Zidane de Francia y Ronaldo, la estrella brasileña (muchos expertos podrán cuestionar si son de los mejores jugadores del mundo, pero nadie se atrevería a dudar que están entre los cinco más carismáticos). Al respecto Florentino Pérez concluye: “Puede haber muchos jugadores que metan 25 goles por temporada, pero sólo uno de ellos aportaría valor y retorno económico a toda la escala de la gestión de ingresos. Ese jugador es Ronaldo”. En el 2003, el Real Madrid tenía guardada otra sorpresa. En Junio se anunció la contratación del jugador europeo más carismático y popular, el inglés David Beckham por la nada despreciable suma de 40 millones de dólares. El Dream Team (equipo de ensueño) estaba completo. Nadie puede cuestionar que los jugadores más populares del mundo juegan para el Real Madrid. Con estas cuatro celebridades (que suelen aparecer en todas las revistas del mundo, deportivas o no), sumadas al resto de las estrellas del equipo: Raúl, Roberto Carlos, Iker * Casillas, Makelele, Solari, McManaman, Flavio Conceicao, Morientes, Helguera y Hierro el espectáculo está asegurado. * Estos jugadores son parte del plantel base del Real Madrid para la temporada 2002-2003.

El contenido del Real Madrid es tan poderoso que los jugadores del segundo equipo podrían ser titulares en cualquier equipo de primera división de las ligas más importantes del mundo como la italiana, inglesa o alemana. ¿Cuánto cuesta el equipo titular del Real Madrid? * Iker Casillas. Portero 22 años Roberto Carlos. Defensa 29 años $ 25 Michael Salgado Defensa 26 años Iván Helguera Defensa 27 años Fernando Hierro Defensa 34 años Flavio Conceicao Medio 29 años Claude Makelele Medio 29 años Zinedine Zidane Delantero 30 años Luis Figo Delantero 29 años Raúl Delantero 25 años Ronaldo Delantero 27 años David Beckham Medio 28 años $ 40 TOTAL: $ 405

$ 30 $ 10 $ 25 $ 10 $ 15 $ 15 $ 70 $ 50 $ 70 $ 45

¿Y el equipo suplente? Steve McManaman Esteban Cambiasso Fernando Morientes Guti Santiago Solari $ 10 César Albert Celades $ 10 Javier Portillo Tote Francisco Pavón Oscar Miñambres

$ 10 $ 15 $ 35 $ 30 $ 15 $ 10 $ 10 $5 $ 10

* Todas las cifras son en millones de dólares. Nuevas Fuentes de Ingresos... En el negocio tradicional del fútbol las fuentes de ingreso son básicamente dos: Ingresos por asistencia a los estadios (incluidos los consumos dentro del mismo) y los derechos por transmisión de los partidos en televisión abierta. El Real Madrid se dio cuenta que el verdadero negocio radicaba en encontrar nuevas y creativas fuentes de ingresos no tradicionales, por supuesto, asociadas a un espectacular negocio de contenidos. Además de asegurar el estadio lleno en los 18 juegos que disputa el equipo en casa que representa el ingreso de 75,000 espectadores por juego, entre ingresos por socios, abonos, taquillas, palcos y alquiler de zonas especiales (esta cifra equivale a 47 millones de dólares para el año 2002, el doble de lo obtenido en la temporada 1999-2000). A esta cifra, hay que aumentarle los ingresos por el mismo concepto generados por los partidos de la Copa del Rey y de las competencias europeas como la afamada “Copa de Campeones de Europa” (Champions League). Otra fuente muy importante de ingresos se encuentra en el rubro de patrocinios. Cualquier empresa que quiera anunciarse en la camiseta del equipo merengue (como se le conoce en el medio futbolístico) asegura que su nombre será captado por la mitad de la población mundial, según cálculos del propio equipo.

La afición que sigue habitualmente al equipo se calcula en 100 millones de personas. El canal privado del club, Real Madrid Televisión, tiene a 60 mil fieles seguidores del equipo que mes con mes pagan una cuota predeterminada. Los socios activos del Club rebasan la cifra de 76,000. ¿Qué aficionado no estaría orgulloso de ser parte del mejor equipo del mundo? La marca del Real Madrid es el referente mundial del fútbol. Su valor emocional y el impacto en la mente de los consumidores ha logrado que se vendan productos tradicionales -como vinos de la Rioja, vajillas, gorras y relojes- a más del doble de su valor por el simple hecho de llevar el logotipo del Real Madrid en alguna parte del producto. En los últimos años, la empresa ha negociado más de 200 contratos publicitarios gracias a sus estrellas globales. Firmas como Telefónica Movistar, Pepsi, Coca Cola, Mahou, Orange y Galp le han redituado ingresos superiores a los 30 millones de dólares por patrocinio directo y 40 millones por derechos de marca y licencias. Al respecto José A. Sánchez, Director General de Mercadotecnia del club afirma “El Real Madrid es un producto que todos quieren comprar”. En la tradicional playera blanca del Real Madrid se puede apreciar el logotipo de uno de sus principales patrocinadores: Siemens Mobile. Esta empresa alemana de telefonía -que está muy interesada en ingresar al mercado japonés- tuvo su mayor impacto publicitario durante la transmisión de la Copa Intercontinental entre el Real Madrid y el Olimpia de Paraguay el 3 de Diciembre del 2002. Prácticamente todo los clientes potenciales en Japón, consciente o inconscientemente, vieron el logotipo de esta empresa incrustado en la tela blanca de los uniformes del equipo, ya sea en el partido en directo, por televisión, en los anuncios espectaculares, en los diarios o en las revistas especializadas. Una publicidad arrolladora para un país cuyo ingreso per capita asciende a 32,000 dólares anuales. Ninguna campaña publicitaria le hubiera dado un impacto tan sutil y efectivo a esa empresa. La visión de los cerebros del Club Real Madrid está puesta en Asia. Cuando se comercialicen las transmisiones del equipo merengue por el Sistema de Pago por Evento (pay per view) en Japón y China pueden llegar a representar los ingresos más altos de toda su historia. El Caso Ronaldo... “Sabía que para jugar al lado de los mejores futbolistas del mundo tenía que venir al Real Madrid” Ronaldo

Si el Real Madrid quiere ser el mejor Club de Fútbol del mundo ¿Por qué no fichar al mejor jugador del mundo?* Rolando fue elegido como el mejor jugador del mundo en el 2002 por la FIFA.

No todo fue gloria... La historia del Ronaldo. El 22 de Septiembre de 1976, Luis Nazario Da Lima, nació en Río de Janeiro, Brasil. Debutó en la Primera División del Fútbol Brasileño con el Cruceiro (93-94) y después jugó con el PSV Eindhoven (Holanda 94-96), FC Barcelona (España 96-97), Inter de Milán (Italia 1997-2002) y Real Madrid (España 2002-?). Entre sus logros más significativos como jugador de fútbol destacan: - Ganador de dos Mundiales con el equipo de Brasil (Estados Unidos 94 y Japón-Corea 2002). - Ganador de dos Copas América con Brasil (1997 y 1999) - 3 Balones de Oro de la FIFA (1996, 1997 y 2002) - 1 Copa de Brasil (Cruzeiro 1993) - 1 Copa de Holanda (PSV Eindhoven 1996) - 1 Copa de la UEFA (Inter de Milán 1998) - Máximo goleador en la liga holandesa (1996) y liga española (1997) - Máximo goleador en la Copa del Mundo 2002 - Decenas de reconocimientos de las principales revistas especializadas en el mundo. Sin embargo, esta historia llena de éxitos parecía que tendría un triste final en 1998. Ronaldo, la gran esperanza de Brasil en la Copa del Mundo de Francia en 1998 tuvo un colapso emocional (todavía no aclarado del todo) antes de la final contra Francia donde fue la gran decepción. Meses después sufrió una lesión de gravedad en la rótula de la rodilla derecha y los expertos auguraban que no podría volver a jugar fútbol. Después de una milagrosa recuperación volvió a los estadios y a partir de Diciembre del 2001, resurgió como la gran estrella para ganar la Copa del Mundo con Brasil y la Copa Intercontinental con el Real Madrid, ambos en el 2002. Entre el sueldo que percibe con su equipo y los contratos de publicidad (entre los que se incluye la famosa marca de ropa deportiva Nike) le redituaron ganancias por más de 10 millones de dólares en el 2002. Para evitar alguna sorpresa en el futuro, Ronaldo contrató una póliza de seguro por más de 40 millones de dólares que se haría efectiva si el astro brasileño sufre otra grave lesión. Así el Club lo fichó por la nada despreciable suma de 55 millones de dólares. Sin embargo, muy en el fondo al Real Madrid no le interesa si es el mejor jugador del mundo, si todavía le queda combustible en los músculos, si sus piernas son veloces o por cuanto tiempo más va a seguir siendo el mejor jugador. Lo único que le interesa al Club es que el delantero brasileño siga siendo un personaje con audiencia multinacional y con un carisma mundial. Los expertos en mercadotecnia reconocen que sólo él y el jugador inglés David Beckham superan el ámbito de su profesión. La gente no los reconoce solamente porque son buenos futbolistas, sino que tienen una especie de aura mágica, pues crean un espacio emocional a su alrededor. Con la llegada de Ronaldo al Real Madrid en tan sólo dos meses se vendieron 200,000 camisetas Adidas con el número 11 en la espalda a 77 dólares -el 50% de los beneficios se ingresan a las arcas del Club- . Esta cifra representa un récord en la historia del fútbol. A Ronaldo los asiáticos lo identifican por sus facciones mongoloides, a las señoras su sonrisa les recuerda la de un bebé lactando, los niños lo reconocen como uno de ellos -solo que un poco más crecidito-. El diseño de su sonrisa, con la pequeña separación de los dientes frontales, es tan reconocible como el recuadro rojo con el nombre de Levi´s, el plátano de Warhol o las orejas del Ratón Mickey. Según Ingo Ostrovsky, representante de Nike International, “todo el mundo sigue las evoluciones del brasileño”. Según una encuesta de esta firma el brasileño es la tercera persona más reconocida del mundo después del Papa Juan Pablo II y del Presidente de Estados Unidos, George Bush.

Otro ejecutivo de Nike, José Costa concluye “La figura de Ronaldo es tan rentable que si se pone una maceta en la cabeza, al otro día, todo el mundo se pone una maceta en la cabeza”. Florentino López, al hacer la presentación oficial de Ronaldo ante los medios comentó: “El Real Madrid es un club de proyección universal... Zidane y Figo son jugadores de proyección universal... Ronaldo tiene proyección universal... ha nacido para jugar en el Real Madrid”

Siguen su ejemplo... Algunos clubes están tratando de seguir su ejemplo como es el caso del Barcelona en España y del Club Guadalajara de México. En el caso del equipo mexicano, el empresario Jorge Vergara, está tratando de hacer lo mismo con el tradicional equipo -quizá el de mayor arraigo en este país- y convertirlo en una empresa que realmente genere utilidades. Con acciones como las de vender membresías del Club y renegociar derechos de publicidad y televisión entre otras acciones, está tratando de reunir, en un principio, 25 millones de dólares. Con este capital transformará la esencia del Club y formará un equipo competitivo que vaya más allá de los estadios de fútbol y pueda crecer internacionalmente. La moneda está en el aire... ¿Podrá el Real Madrid conseguir los resultados financieros esperados? ¿Y los futbolísticos? ¿Ingresará el Club al mercado asiático con éxito? ¿Seguirán otros clubes su ejemplo?

RECUERDE: El éxito de una innovación por naturaleza es efímero. Si no cambias, mueres. La evolución determina quién sobrevive y quién se queda fuera, tanto en la selva como en los negocios. La moneda siempre estará en el aire.

ZARA (Grupo Inditex) La empresa que reinventó el negocio de la moda Todo parece indicar que Amancio Ortega, el genio que creó el modelo de negocios de Zara (Zara es el nombre comercial y la principal marca de Inditex*) nunca asistió a la escuela de negocios porque está haciendo exactamente lo contrario al consejo de los expertos. La recomendación de los especialistas es que si las empresas en el mercado de la confección quieren tener éxito se deben concentrar en uno o dos de los eslabones de la cadena -diseñar, producir, distribuir o comercializar-, pero jamás en todos. Este gigante español no escuchó esas voces y decidió tratar de ser exitoso en todos los eslabones de la cadena. * Otras marcas del Grupo Inditex son Pull & Bear, Masimo Dutti, Bershka, Stradivarius y Oysho. En el mundo no hay mercados maduros, sólo hay empresas y directivos maduros. Esta empresa es un claro ejemplo de una actitud subversiva y un pensamiento radicalmente diferente.

El negocio de la moda estaba muy definido por reglas claras que todas las empresas de alguna forma aceptaban y seguían: 1. Diseño y calidad del tejido son una mancuerna inseparable. Si una prenda es dirigida al mercado de la moda debe ser manufacturada con los mejores materiales y tejidos disponibles. 2. Se deben lanzar dos colecciones al año: primavera-verano y otoño-invierno. Estas empresas se estabilizan en torno a la idea de las llamadas colecciones anuales. Las tiendas departamentales y boutiques, que son las que tienen contacto con el cliente final, hacen dos pedidos al año para contar con un stock que cubra los correspondientes cuatro meses de venta de cada temporada (y absorben los costos asociados a los inventarios). 3. La moda es cara y exclusiva. Si el cliente la desea, debe pagar por ella durante los cuatro meses que dura la temporada o esperar a que las prendas pasen de moda y se rematen como ofertas, rebajas, saldos o liquidaciones. 4. El precio elevado de las prendas corresponde a la oportunidad de mercado, costos financieros, manejo de inventarios y productos sobrantes, además de los márgenes de ganancia correspondientes a la cadena de valor -diseñador, productor, distribuidor y minorista-. Alguien tiene que pagar por todos esos costos acumulados y ese es el cliente final. El mercado de la moda estaba en equilibrio hasta que llegó Zara con una visión diferente y lo alteró. Bajo el concepto una tienda elegante, con lo último de la moda, con un buen servicio a precios bajos esta empresa diseñó su negocio basándose en los siguientes conceptos: 1. Moda significa diseño y oportunidad pero no forzosamente calidad de tejido. La empresa atacó una inconsistencia que era de todos conocida pero aparentemente ignorada: la moda es tan cambiante que aunque una prenda te pueda durar, prácticamente toda la vida, te la vas a poner cuando mucho 10 veces y luego la vas a guardar en el armario el resto de tu vida, porque pasó de moda. La calidad de los tejidos de las prendas de Zara son solamente aceptables, pero cumplen cabalmente para durar el tiempo requerido. 2. La empresa modificó el concepto de colecciones anuales y lanzó su propia versión llamada colecciones vivas. Las prendas que confecciona son diseñadas, fabricadas, distribuidas y vendidas casi con la misma rapidez que el cliente cambia de gustos. Es más, la misma empresa provoca y acelera estos cambios. Zara tiene la capacidad de surtirle a sus tiendas dos nuevos diseños por semana, creando un clima de oportunidad el cual consiste en hacerle entender al cliente que si algún modelo le gusta, es mejor que lo compre en ese momento porque lo más seguro es que la semana próxima ya no esté en exhibición. Este es el clima de escasez y oportunidad inmediata que ha creado la empresa con su concepto de colecciones vivas. 3. ¿Por qué la moda tiene que ser costosa? Eso reduce considerablemente el tamaño del mercado. Hay un grupo muy numeroso de personas, principalmente mujeres, dispuestas a pagar por vestirse bien, siempre y cuando los precios sean accesibles a sus bolsillos. El gigante español vende moda para las grandes masas. 4. Al mantener precios accesibles todo el año, el cliente no tiene la necesidad de esperar las rebajas para poder adquirir las prendas que desea. Las ventas de Zara son más constantes y predecibles en el año que las grandes fluctuaciones que tienen que resistir las empresas departamentales y las boutiques en las épocas de lanzamientos, liquidaciones y en ocasiones especiales. 5. La empresa solamente destina dos o tres días al año para rematar las prendas que a lo largo del año no pudieron desplazar. Señala el encargado de una tienda: “en esos días, desconozco a nuestras clientes, se arrebatan las prendas y pierden la compostura...

muchas de ellas hacen largas filas por varias horas, esperando que habrá la tienda sólo para poder elegir y comprar primero” “En los días de barata de Zara las mujeres se matan” La voz de un cliente en Perisur. El siguiente cuadro compara los modelos tradicionales de negocio del mercado de la moda con el de Zara. MODELO DE NEGOCIOS TRADICIONAL

MODELO DE NEGOCIOS “ZARA” Nuevos diseños por temporada dos veces al año Cambios de diseño y colores dos veces por semana. correspondientes a las colecciones primavera-verano Lanza 100 colecciones al año. Nunca se produce más de y otoño-invierno. 5 semanas seguidas una misma colección por exitosa que sea. Mercado dirigido a clientes con alto poder de compra. Moda masiva para adolescentes y adultos jóvenes. Nichos de mercado selectos. Lentitud en la captación, diseño y producción de Captación instantánea de los gustos del mercado. Gran nuevas tendencias de moda (9 meses). capacidad de respuesta a nuevas tendencias (4 semanas). Ropa y diseños duraderos. Tejidos de alta calidad. Ropa y diseños que duran sólo el tiempo necesario, con la calidad mínima requerida. El cliente visita la boutique 3 veces al año en El cliente visita las tiendas de Zara en promedio 17 veces promedio. al año. Baja inversión en tecnología. Intensiva en mano de Utilización masiva de la tecnología para mejorar la obra. respuesta al cliente y bajar los costos de la empresa. El precio de una prenda se calcula en base a los Primero se establece un precio objetivo en el cual la costos acumulados de diseño, materias primas, prenda sería competitiva en el mercado. Si con ese producción y logística. precio la empresa lo puede producir con rentabilidad entonces lo fabrica, si no abandona la idea. Grandes inversiones en publicidad. Gastos mínimos en publicidad. Las empresas son parte de uno o dos eslabones, Zara detecta tendencias, diseña, fabrica y vende. Tiene pero no de toda la cadena. Por ejemplo, el control de todas las actividades de la cadena - Gap diseña y vende, pero no fabrica. productiva. - Benetton diseña y fabrica, pero vende a través de franquicias.

La empresa...* Somos 32,000 profesionales en 45 países trabajando para cambiar el mundo de la moda. Inditex, 2002 El Centro Logístico de Alta Tecnología de Inditex S.A. está ubicado en La Coruña, España, donde trabajan directamente más de 14,000 empleados, más otros tantos en empresas maquiladoras. En sus 25 fábricas se elabora más del 60% de su producción total. Los tejidos que utiliza proceden de España, Lejano Oriente, India y Marruecos. Se cortan y tiñen en sus propias fábricas. Subcontratan parte de las operaciones de cosido y terminado. Desde La Coruña se distribuye la mercancía, dos veces por semana, hasta las 822 tiendas ubicadas en Europa. A nivel mundial cuenta con más de 1,000 tiendas en 30 países. Inditex es dueño de la mayoría de ellas y solamente en algunos países como Alemania y Japón optó por tener socios locales minoritarios (la única condición impuesta es que Inditex mantiene el control de la tienda). La empresa reportó ventas por más de 3´000,000 de dólares*. Las ventas internacionales representan más del 50% de sus ventas totales. * Cifras para el año 2001 Somos creatividad y diseño de calidad con una respuesta ágil a las demandas del mercado. Filosofía de Inditex

La historia de Zara se puede resumir en la siguiente tabla: 1963 1975 1976 1985 1988 1989-1990 1991 1992-1994

Amancio Ortega Gaona, presidente y fundador inicia su vida empresarial. Se abre la primer tienda Zara en la Coruña, España. Inicia su expansión al abrir tiendas en distintas ciudades de España. Se crea Inditex como la administradora de todas las empresas del grupo. Se abre la primer tienda fuera de España, en Oporto, Portugal. Se inauguran las tiendas en Nueva York (1989) y Paris (1990) Nace la cadena Pull & Bear y se adquiere el 65% del grupo Massimo Dutti. Se inician operaciones en México (1992), Grecia (1993), Bélgica y Suecia (1994) 1995 Adquiere por completo Massimo Dutti y abre tiendas en Malta y Chipre. 1997 Se abren tiendas en Noruega e Israel. 1998 Se lanza la marca Bershka dirigida al público más joven. Argentina, Japón, Reino Unido, Venezuela, Líbano, Emiratos Arabes, Kuwait y Turquía inician operaciones. 1999 Adquiere Stradivarius, la quinta cadena del grupo. Se abren tiendas en Holanda, Alemania, Polonia, Arabia Saudita, Bahrein, Canadá, Brasil, Chile y Uruguay. 2000 Inditex se instala en Arteixo (La Coruña, España) y abre Austria, Dinamarca, Qatar y Andorra. 2001 Sale a la bolsa de valores. Inaugura Puerto Rico, Jordania, Irlanda, Islandia, Luxemburgo, República Checa e Italia. 2002 Se inicia la construcción del nuevo centro logístico en Zaragoza, España. Abre tiendas en El Salvador, Finlandia, República Dominicana, Singapur y Suiza. Inditex también posee negocios en otros rubros, alejados del textil, como son las empresas Gao Invest (construcción y reparación de edificios), Motorgai (venta de automóviles), Fimoga, Sircio, Superco y Global Wand (promoción inmobiliaria), Madrid Inversiones y Fondos Galicia (Compra-venta de valores mobiliarios, Nikols García (correduría de seguros), Gestora de Fondos Galicia (servicios financieros) y el 6% del Banco Gallego*. * Empresas del Grupo Inditex para el año 2001. Amancio Ortega, el hombre sin rostro. Poco se sabe del dueño de Inditex. Su vida es un misterio. No acude a cócteles, ni a presentaciones. No participa en foros empresariales, ni en actos políticos. No hace públicas sus opiniones ni realiza declaraciones sobre nada. No hay fotos suyas en los archivos ni concede entrevistas. Padre de tres hijos y separado de su primera esposa. Hijo de un ferroviario, nació en León en 1936 y se trasladó a La Coruña desde temprana edad. Trabajó desde los 14 años en la industria de la confección en tiendas como Gala y La Maja. Su primer negocio propio fue la fabricación, distribución y venta, a precios bajos, de batas de boatiné. Antes de cumplir los 40 años abrió la primera tienda Zara en La Coruña donde empezó a construir su imperio. Diseño y productos... “Zara fabrica ropa tipo Armani a precios razonables” Zara vende moda a precios razonables. Su gama de productos rebasa los 20,000 modelos al año, creados por más de 250 diseñadores, los cuales se actualizan diariamente sobre las tendencias de la moda. Aunque todos vienen de diferentes culturas y generaciones, todos comparten una especial sensibilidad para la moda y saben que no existen fronteras que

impiden compartir una misma cultura del vestir. La empresa puede detectar una tendencia y en menos de tres o cuatro semanas tenerla exhibiéndose en los anaqueles de sus tiendas. En la oficina central trabajan un grupo de personas hablando por teléfono –en francés, alemán, inglés, árabe y, por supuesto, español- con los gerentes de las tiendas en los cuatro continentes donde tienen presencia, solicitando información de lo que sus clientes están demandando. Otro grupo de observadores tienen la misión de deambular por los campus universitarios, centros de reunión y discotecas para detectar tendencias y cambios en los códigos de vestimenta de los jóvenes alrededor del mundo. Todos ellos cuentan con una computadora personal para transmitir datos e imágenes al instante. Zara puede sacar en cuestión de días algún nuevo diseño o alguna colección con colores nuevos y de inmediato desechar totalmente su producción si no tiene el éxito pronosticado.

Su logística y sus procesos productivos... Otro paradigma que rompió la empresa española es la creencia de que el negocio de la moda debe ser intensivo en mano de obra, pero no en capital, ni mucho menos en tecnología. La empresa ha realizado importantes inversiones para sincronizar los sistemas de diseño, fabricación, distribución y venta. Todas las actividades de la empresa comparten información a tiempo real. Para esta empresa no hay nada peor que un producto solicitado por un cliente que no se encuentre en el anaquel de la tienda visitada por él, en el momento preciso. Esto incluye talla y color requerido. Las prendas se mueven por medio de transportadores utilizando carriles subterráneos de 200 kilómetros de longitud que unen las fábricas con el Centro de Logística. Cada prenda lleva una etiqueta electrónica, para ser empaquetada y enviada su destino correcto. Esta empresa logró reunir en un sólo concepto dos términos que hasta hace poco parecían incompatibles: eficiencia y variedad. La producción masiva dictaba que había que elegir entre producir grandes volúmenes o fabricar prendas diferenciadas, pero hacer las dos al mismo tiempo es imposible. Zara encontró la manera de ofrecer una gran variedad de modelos con una eficiencia admirable y retó la forma tradicional de pensar y producir. El precio al que se venderán las prendas se calcula con una lógica diferente al modelo tradicional. Sus competidores directos como Mango, Cortefiel, Adolfo Domínguez, Gap y H&M fijan el precio de sus prendas partiendo de los costos acumulados de diseño, materias primas, producción y logística, mientras que Inditex hace lo contrario. Primero establecen el precio objetivo al que debe venderse una prenda para ser competitiva en el mercado (siempre a un precio más razonable que sus rivales) y deciden: si es rentable se produce, si no abandonan el proyecto. Los cinco principios de creación de valor de Zara 1. Variedad. Proporcionar a los clientes una gama de productos tan grande y variada, que el cliente sienta que se está llevando un producto personalizado. Las posibles combinaciones de la oferta de Zara hace que los clientes cuenten con una gran diversidad de opciones y combinaciones posibles. 2. Velocidad. Velocidad significa gratificación instantánea y capacidad de respuesta. Sin embargo, esta velocidad tiene que ir acompañada de exactitud. De nada sirve colocar rápidamente en el mercado un producto que no es lo que el cliente desea. Tan importante es ser rápido, como preciso en cumplir con los requerimientos cambiantes de los clientes.

3. Ceder, sin perder el control estratégico. En algunas ocasiones y para agilizar los volúmenes de trabajo, se puede subcontratar ciertas actividades, sin perder el control estratégico de la operación. Sólo se debe recurrir a terceros si existen razones suficientemente válidas. En el pasado se subcontrataba para ahorrar costos, ahora se hace para agilizar la producción y aumentar la velocidad de respuesta. 4. Manejo de la información. Responder con eficiencia al mercado significa sistemas de información a tiempo real. Todos los involucrados en la cadena productiva tienen que tener acceso a la información de toda la cadena al momento que lo soliciten. Es muy delicado compartir información con los proveedores, pero si se establece un tipo de relación sólida y duradera con ellos, se pueden lograr relaciones confiables. 5. Superservicio y pedidos perfectos. El término superservicio es referido al desempeño sobresaliente en las áreas que los clientes consideran críticas. No sólo es importante generar valor, sino saber en qué área el cliente lo considera importante. Para los clientes de Zara las dos características de alto valor son: entrega rápida y fiable. De ahí se establece lo que se denomina un pedido perfecto. Que es el que se envía completo y en el plazo previsto, al lugar solicitado por el cliente, dentro del tiempo prometido, en condiciones perfectas y dispuesto para su exhibición. Estos dos términos también abarcan la flexibilidad para resolver los cambios de última hora que soliciten los clientes, manteniendo el mismo nivel de servicio.

La moneda está en el aire... ¿Podrá Inditex seguir creciendo al vertiginoso ritmo de los últimos años? ¿Seguirá su expansión mundial con éxito? ¿Cómo reaccionará la competencia ante su modelo de negocio? ¿Podrá competir contra la avalancha de productos asiáticos, principalmente chinos, a precios muy inferiores?

RECUERDE: El éxito de una innovación por naturaleza es efímero. Si no cambias, mueres. La evolución determina quién sobrevive y quién se queda fuera, tanto en la selva como en los negocios. La moneda siempre estará en el aire.

3M El Poder de las Ideas (Estados Unidos) Una de cada cuatro personas en el mundo usan diariamente un producto 3M. Desde los famosos post it, letreros reflectores para autopistas, cinta para grabar video, parches para suministrar droga y oídos bioeléctricos hasta la alfombra de la catedral ubicada en la plaza de San Marcos en Venecia son productos de esta compañía.

“No se puede tener éxito si se tienen todos los huevos en la misma canasta” William McKnight, 3M

Con casa matriz en Minneápolis, Minnesota la empresa fue fundada hace más de 100 años. En el año 2002, tuvo una facturación anual de 16.332 billones de dólares y más del 55% correspondió a ventas internacionales (8.906 billones). Invierte más de 1,000 millones de dólares en investigación y desarrollo de nuevos productos y en mejorar el desempeño de los actuales. Cuenta con más de 68,000 empleados alrededor del mundo. Fabrica casi 70,000 productos, en 60 divisiones que se venden en más de 200 países. ¿Una empresa tradicional? Mas bien la tradición de la empresa son tres palabras: cambio, riesgo e innovación. La era McKnight... La base del pensamiento de 3M se remonta a principios del siglo XX. Entre 1907 y 1914 la empresa atravesaba graves problemas de calidad cuando un talentoso contador, que no había cumplido los 30 años de edad, fue nombrado Gerente General. Su nombre era William McKnight. Su idea básica era crear una empresa donde la expansión y el crecimiento no dependieran de un solo hombre. La organización que pretendía diseñar tenía que ser capaz de mutar de forma continua y autónoma impulsada por empleados que ejercieran iniciativa individual, que es la materia prima de cualquier proceso evolutivo. Su estilo de pensamiento se puede visualizar en frases como “escuchar a cualquiera que tenga una idea original, aun cuando parezca absurda... estimular, no detenerse en pequeñeces... contratar gente capaz y luego dejarla en libertad... darle a las personas el espacio que necesitan para crecer.. fomentar la experimentación y correr riesgos... ensayar y probar todo rápidamente” . Para McKnight, quién tenía una curiosidad insaciable y un gran impulso de progreso, la innovación no tenía condiciones. El único requisito, para que una idea fuera seleccionada, era que tenía que ser novedosa. Sus palabras iluminaron el crecimiento de 3M: “A medida que crezca nuestro negocio, será de vital importancia delegar responsabilidades y motivar a los empleados a ejercitar su iniciativa. Esto requiere mucha tolerancia de parte de la gerencia, porque la mayoría de las veces es ésta la que con críticas destructivas aniquila la iniciativa, la que es esencial para el crecimiento de la compañía... Queremos institucionalizar un poco de revolución dentro de nuestros laboratorios. Creemos en la disciplina pero también consideramos necesario un poquito de caos. Debemos alentar a nuestra gente a perseguir sus ideas más locas” Sus pensamientos no sólo permanecieron sino que crecieron con el paso del tiempo. Más de setenta años después Marc Adam, Vicepresidente de mercadotecnia de 3M, escribió: “En 3M pasamos por guerras, depresiones y recesiones económicas; también por cambios sociales, en el comportamiento, creencias y hábitos de la gente... Cambiamos de gente, de CEO´s, de ejecutivos... Pero nuestros sistema sigue produciendo los mismos resultados, así que debemos tener algo diferente. La nuestra es una cultura muy fuerte y no cambiamos a través de ninguna revolución. Muchos dicen que la estrategia es la revolución y ésta implica destruir para después volver a construir. Nosotros no creemos en eso, creemos en la adaptación permanente, en reinventarnos cada día, en evolucionar continuamente”.

La filosofía de 3M...

REGLAS DE 3M PARA LA INNOVACIÓN Y EL CRECIMIENTO REGLA DEL 15% Los empleados pueden dedicar hasta el 15% de su tiempo a proyectos de su propia iniciativa. Con ello se estimula la experimentación y la innovación. REGLA DEL 30% Se espera que el 30% del total de la facturación provenga de productos que tengan menos de cuatro años en el mercado. REGLA DEL 10% Se quiere que el 10% de las ventas anuales sean consecuencia de productos con menos de un año de vida en el mercado.

El motor del desarrollo de 3M es la innovación. La satisfacción del cliente es darle lo que espera, pero el encantamiento se presenta cuando se le ofrece un producto que lo sorprenda, algo que sea útil y valioso. Una innovación que represente una respuesta a un problema por el que se quejaron durante años o algo que le haga la vida más fácil y cómoda. Esa es la filosofía de la empresa. Esta empresa tiene muy claro que para sobrevivir se necesita encontrar el equilibrio entre la creatividad e innovación. Es en ese punto dónde 3M encuentra la mancuerna de su éxito: la creatividad, como la capacidad de generar nuevas ideas y la innovación, como su implementación en el mercado. En otras palabras, la creatividad es el concepto y la innovación el proceso de hacerlo tangible en un producto útil y valioso para el usuario. Según los parámetros de la empresa, el cliente tiene dos tipos de necesidades. En primer lugar están aquellas que reconoce. Por ejemplo, la mayor parte de la industria esta conciente que es necesario reemplazar los clorofluorocarbonos (CFC) porque dañan el medio ambiente. 3M sabe que es una necesidad explícita, por lo que ahora la empresa es líder en el mercado de productos de reemplazo de este químico. -Además de apoyar la filosofía “del respeto por el medio ambiente-. En segundo lugar, se encuentran las necesidades “ocultas” del cliente. Lo que necesita pero no tiene en estado conciente o percibido que lo necesita. Estas son mucho más difíciles de encontrar y requieren un acercamiento profundo y preciso a las situaciones a las que el cliente se ve expuesto en su actual estilo y comportamiento de vida. Sin embargo, en estas necesidades es donde se desarrollan productos más útiles y donde menos competencia se presenta. Si alguien puede descubrir estas necesidades se abre un mercado virgen y la recompensa puede ser muy interesante. El ejemplo más palpable de estas necesidades sucedió en 1974. Un empleado de la empresa estaba cantando en el coro de la iglesia y se dio cuenta de que para localizar más fácilmente las canciones que debían entonar, las podía marcar con papelitos de diferente color con se fijaran en la hojas clave con un poco de pegamento. Esta idea funcionó tan bien, que después de una investigación profunda sobre el tipo de pegamento necesario (sobre todo que no dejara restos en la superficie de contacto cuando era desprendido), nacieron los famosos Post it.

“Uno llega muchas veces con tropezones hacia donde va, pero sólo se puede tropezar si se está en movimiento” Filosofía de 3M

El sistema de valores de 3M estimula a los individuos para que ingenien la forma de fabricar un nuevo producto. El fracaso se acepta y es parte del juego. Existe una permanente y estrecha relación con el cliente. Todo el mundo entiende que el progreso se da por etapas. Las instalaciones de las plantas facilitan sitios para la experimentación y la ausencia de burocracia es evidente. Todos esos factores juntos promueven la innovación.

En 3M la innovación provoca más innovación y la creatividad se contagia. La ideología central de la empresa se puede resumir en los siguientes conceptos: Innovar Nunca “asesinar” una idea innovadora Integridad absoluta Respetar la iniciativa individual Tolerar las equivocaciones Promover la innovación sin penalizar el error Calidad y confiabilidad del producto Resolver problemas Para respaldar y apoyar firmemente una cultura de innovación se crearon algunas iniciativas: 

Golden Step Award Se otorga a los creadores de nuevos negocios. Este premio estimula a los empleados para que corran riesgos en apoyo a la filosofía central de 3M.



Genesis Grants Es un fondo interno de capital para especulación que asigna partidas de hasta $500,000 dólares para que los investigadores desarrollen prototipos y realicen pruebas de mercado.



Premios por Compartir Tecnología Este premio se le otorga a los empleados que desarrollen una nueva tecnología y la compartan con otras divisiones. Así se estimula la diseminación de tecnología e ideas en toda la organización.



Sociedad Carlton Es un sociedad técnica honorífica cuyos miembros se eligen en reconocimiento a sus contribuciones.



Foros de Nuevos Productos Son foros de intercambio que sirven para estimular el intercambio de nuevas ideas.



Misiones para la Resolución de Problemas Se forman equipos de trabajo especiales que van a las instalaciones del cliente para resolver problemas reales y concretos.



Lanzamiento de Productos “Pacing Plus” Cada división elige entre uno y tres productos prioritarios con la posibilidad de cambiar la estructura de competencia. Con esta iniciativa, se busca que los nuevos productos sean lanzados en el menor tiempo posible al mercado, para evaluar su impacto y hacer los ajustes correspondientes.

Algo muy interesante de la cultura de 3M es que a muchos ejecutivos e inventores les interesa más el reconocimiento de sus compañeros que los premios económicos. El prestigio es un excelente pasaporte para el crecimiento dentro de la empresa.

Provocar la comunicación es fundamental para hacer que fluyan las ideas. En la empresa abundan las reuniones formales, informales y espontáneas. En algunos casos, ejecutivos de diferentes áreas se reúnen casualmente para hablar de los problemas de sus clientes. El tiempo juega un papel determinante en las innovaciones. Así lo reflexiona William Coiné, Vicepresidente de Investigación y Desarrollo “la innovación debe tener conciencia del tiempo, es decir, comprender cuál debe ser el ritmo a seguir. Para alcanzar el éxito es fundamental moverse rápidamente”. Innovación y rapidez pueden cambiar las bases de la competencia. La estructura de la empresa alienta la innovación y acepta, sin penalizar, los riesgos inherentes al proceso. Los dos ingredientes ocultos que estimulan la creatividad son apoyar el cambio y ser tolerante a los errores.

“Es mejor pedir perdón que pedir permiso” Frase que se repite constantemente en los pasillos de 3M Fallar es parte de la vida, la empresa lo sabe y por eso espera que los errores ocurran. De 1,000 ideas sólo 100 se convierten en verdaderos proyectos y una pequeña parte llegará al mercado. La mitad de estos productos terminarán fracasando. Sin embargo, con un producto que sea exitoso, se cubrieron, con creces, los gastos derivados de los proyectos que nunca se cristalizaron... y más, mucho más. La estrategia global de la empresa sirve para canalizar los esfuerzos de cambio constante, contempla la búsqueda de buenas ideas y ayuda a encontrar la mejor manera de implementarlas. Esto es simple, pero no fácil. La innovación es un desafío de principio a fin, pero a la larga logra crear un liderazgo permanente en el mercado.

“Una innovación crea una ventaja importante, pero momentánea. Una cultura de innovación crea una ventaja competitiva sostenible” A lo largo de un siglo se han desarrollado una serie de innovaciones en campos muy diversos. Desde la pista de tratan utilizada en las olimpiadas para pruebas pedestres de velocidad hasta revestimientos para múltiples usos; de innovaciones en elementos utilizados en medicina hasta almacenamiento de datos en discos ópticos. El personal de 3M...

“Están tan empeñados en la innovación que el ambiente general no parece el de una gran organización, sino más bien el de una amplia red de laboratorios poblados de inventores ardientes y de intrépidos empresarios que dan rienda suelta a su imaginación. Estimulan a correr riesgos y se aseguran de que todos en la empresa cometan un número razonable de errores” Tom Peters La selección de personal es uno de los factores clave. Se buscan personas con tres talentos fundamentales: capacidad de riesgo, tolerancia a la frustración y creatividad. El tipo de inteligencia que valora la empresa no es la capacidad de deducción lógica sino la posibilidad de formular asociaciones inusuales. Ese es el perfil que busca 3M en sus contrataciones. Aunque recluta gente con diferentes estilos de pensamiento para lograr la diversidad necesaria, todos tienden a ser muy curiosos y hambrientos de nuevos conocimientos. Alex Cirillo, Director de la División Comercial Graphics comenta al respecto “Para alcanzar la diversidad de pensamiento es necesario que los grupos de los laboratorios estén formados por diferentes personas; se necesitan creativos, detallistas y también gente capaz de concretar un

proyecto. Es decir, hace falta tener ´generadores´, los que comienzan un proyecto; ´ejecutores´, personas que pueden realizar los trabajos que requiere ese proyecto; y ´concretadores´, gente capaz de finalizarlo. Los concretadores no son buenos para empezar un proyecto y los generadores no lo son para llegar hasta el producto final”. Marc Adam comenta sobre el recurso humano de la empresa “El poder de 3M reside en una cantidad importante de gente creativa que produce nuevas ideas y otra que las implementa. Sólo así se pueden introducir al mercado 500 productos al año. Esto equivale a 50 por mes, un producto y medio por día”. Aunque el estímulo puede ser colectivo, el proceso para la generación de una idea es personal y se desarrolla en la individualidad de cada pensamiento. No participa la gerencia, no hay planes, ni estructura, ni disciplina, todo sale de un caos momentáneo. Ese trabajo en soledad también es una característica de la gente 3M. La seguridad personal, curiosidad y capacidad de observación son tres atributos muy deseables para la generación de ideas. Elmer Blackwell y Casey Carlson, dos inventores de la división de adhesivos comentan “Para que la innovación se genere es necesario trabajar ignorando lo que pueda decir la gente. Después lo que sigue es como un juego, se deben combinar las cosas porque la invención es producto de asociaciones inusuales... Con respecto a las investigaciones de mercado, nosotros creemos que la mejor manera de entender qué sucede afuera es preguntar y convivir con los que tienen los problemas. Lo mejor es sacar conclusiones después de preguntar, observar y analizar, no tratar de obtener respuestas inducidos por investigaciones de mercado mal diseñadas o incompletas”. La empresa sabe que con una cultura de innovación se puede llegar muy lejos, tan lejos que Neil Armstrong, el primer hombre que piso la luna el 20 de Julio de 1969, lo hizo con unas botas 3M. La moneda está en el aire... ¿Podrá la empresa reinventarse continuamente por medio de la aplicación de nuevas ideas? ¿Podrá generar suficientes innovaciones exitosas para costear sus esfuerzos de investigación y desarrollo? ¿Tendrá suficiente talento para seguir con su dinámica de innovación constante?

RECUERDE: El éxito de una innovación por naturaleza es efímero. Si no cambias, mueres. La evolución determina quién sobrevive y quién se queda fuera, tanto en la selva como en los negocios. La moneda siempre estará en el aire.

PHONECHEFS Alimentos Gourmet Sobre Ruedas (Panamá) Es difícil definir qué es Phonechefs. Un restaurante sobre ruedas, comida gourmet a domicilio o una copia mejorada de Domino´s Pizza. Lo que sí es fácil de definir es como con un poco de creatividad e ingenio pudieron evitar toda la inversión requerida para instalar un restaurante.

Phonechefs tiene la capacidad de entregar más de 500 platillos de 27 restaurantes diferentes, sin tener un solo local comercial o cocina, incluso sin haber comprado un sólo plato, ni diseñado un menú. No tiene problemas de altos costos fijos (como renta, sueldos, infraestructura), no tiene el problema de la conservación de los alimentos y tampoco se preocupa demasiado por una baja en la demanda (ya que la estructura que maneja es mínima y esto lo hace ser muy flexible). Si hay clientes ellos ganan, si no hay pedidos, sus pérdidas son mínimas.

Los inicios... Javier Zarate y Augusto González* se conocieron en una escuela para la formación de chefs donde ambos se graduaron a finales del 2000. Como flamantes especialistas culinarios decidieron unirse para tratar de abrir un restaurante y poner en práctica todos los conocimientos adquiridos. * Esta empresa, ubicada en Panamá tuvo problemas entre sus socios y una noche sufrieron el robo de todo su equipo de reparto. En enero del 2003 la empresa se estaba reestructurando y pidieron que se omitieran los nombres reales para evitar algún conflicto interno. Este caso se analiza como una idea innovadora llena de ingenio y creatividad. Nunca se imaginaron el capital necesario para iniciar un negocio en este ramo y casi suspenden el proyecto. Entre la inversión requerida para iniciar operaciones se puede mencionar: 8. Espacio físico. El local dónde se va a ubicar el restaurante. Área para brindar el servicio, cocina, espacio para almacenar los alimentos y un sitio destinado para el estacionamiento. 9. Instalación de la cocina. Todo el equipo necesario que va desde ollas y sartenes hasta hornos y estufas. Además de alacenas, refrigeradores y elementos para la conservación de alimentos. 10. Mobiliario y equipo para brindar el servicio. Mesas, sillas, cubiertos, manteles, decoración, por mencionar algunos. 11. Contratación del personal de cocina. Chefs, cocineros y ayudantes. 12. Contratación del personal de servicio. Meseros, garroteros, supervisores, personal de seguridad, acomodadores de autos. 13. Contratación del personal de apoyo. Contadores, compradores, administradores. 14. Permisos y licencias. Documentación requerida para iniciar las operaciones y abrir al público.

Y además pensaron ¿cuánto debemos invertir para diferenciar el lugar y ser una buena elección para el cliente? Entre esos gastos adicionales y las decisiones que tenían que tomar se encontraban: f.

Ubicación. ¿Dónde convendría más abrir el restaurante? ¿En una avenida principal o en una zona de negocios? ¿En un centro comercial o cerca de alguna zona residencial muy poblada? g. Menú. ¿Abrirían un restaurante especializado en mariscos, carnes o pastas; o un restaurante de cocina mediterránea, mexicana, china o japonesa; o quizá, preferirían un menú internacional?, ¿Ellos elaborarían los menús o tal vez mejor comprarían una franquicia que los incluyera? h. Clientes. ¿A qué público se dirigirían? ¿Hombres de negocio, jóvenes o un restaurante familiar? i. Horario. ¿Se abriría desde la mañana para ofrecer desayunos o sólo sería para comidas y cenas? j. Mercadotecnia. ¿Cómo atraer a los clientes? ¿Se anunciarían en revistas o en la radio? ¿Sería rentable colocar un anuncio espectacular sobre una avenida importante?

O quizá comprar una base de datos y hacer invitaciones personales, ¿Cuánto costaría el plan de mercadotecnia? Al cuantificar la inversión requerida se dieron cuenta que su capital estaba muy lejos de sus posibilidades. Sin embargo, en una reunión de trabajo para decidir el futuro del proyecto se dieron cuenta que su única posibilidad era abrir algo muy novedoso, creativo y, si fuera posible, de baja inversión. Uno de ellos puso sobre la mesa el ejemplo de una empresa que había revolucionado el mercado de la comida rápida: Domino´s Pizza. Esta empresa cambió las reglas del juego al ofrecer un alimento caliente en menos de 30 minutos en la puerta del cliente y con una garantía que realmente emociona que dictaba si no cumplimos nuestra promesa de entrega, entonces la pizza es gratis. Es más, reconoció uno de ellos “las pizzas ni siquiera son buenas, hay mejores en el mercado y todas tienen entrega a domicilio”. Lo que antes parecía algo imposible, ahora es el estándar de la industria y hay muchas empresas que ofrecen una garantía similar. Lo que representaba una ventaja competitiva muy importante, dejó de serlo y se convirtió en algo común. ¿Cuáles son las ventajas de un negocio sobre ruedas? 4. Todo está diseñado para entregar a domicilio. Con ello se ahorran todo lo que implica el servicio de un restaurante desde un lugar físico e infraestructura hasta el personal de servicio necesario. El ahorro es muy significativo. 5. Si se ofrece un solo tipo de alimento, como una pizza, se tiene la ventaja de que es de fácil elaboración, práctico y tiene demanda. También mucha competencia. Otra ventaja es que la capacitación del personal que las elabora es sencilla y se puede estandarizar. La desventaja es que el cliente se puede aburrir del mismo tipo de alimento. Si se ofrecen alimentos más complejos en su elaboración, se ofrece variedad, pero todas las ventajas de la estandarización se desvanecen. 6. El espacio físico es reducido. La compra o renta del local no requiere una gran inversión y no tiene que estar situado en un lugar muy exclusivo como podría ser cerca de un área de oficinas o en un centro comercial. Además, los acabados pueden ser mucho más modestos que los que se necesitan en un lugar donde se atiende al público directamente. Uno de ellos sugirió adquirir una franquicia de Domino´s Pizza. La tomaron como una posibilidad, pero no estaban de acuerdo con el sabor y la calidad de la pizza, “Es una garantía muy buena, con un producto regular” pensaban. Además la adquisición de la franquicia es costosa. Tratando de redondear la idea, vislumbraron una posibilidad muy interesante: si ofrecemos comida gourmet con el servicio de entrega a domicilio y una garantía tipo Domino´s. A ambos se le iluminaron los ojos y por fin empezaron a visualizar una oportunidad muy interesante. Sin embargo, seguían con un grave problema ¿Quién prepararía la comida gourmet que entregarían a domicilio? Instalar una cocina los llevaría a una serie de gastos que no estaban en condiciones de realizar. Uno de ellos conocía al dueño del restaurante llamado Mango´s muy conocido por el sabor de sus alimentos y por el ambiente familiar característico del lugar. ¿Y sí entregamos a domicilio la comida de Mango´s? No era mala idea, habría que platicar con el dueño del restaurante para ver si le pudiera interesar la idea. Al reunirse con él, plantearon una pregunta muy interesante ¿Qué porcentaje del precio de cada platillo tiene relación con los gastos generados por atender al cliente dentro del restaurante? A ciencia cierta no lo sabía, pero calculó que sería arriba del 30%. ¿Si nosotros entregamos la comida del restaurante a domicilio nos darías un porcentaje del ahorro generado? -Déjenme pensarlo, pero no veo una razón poderosa para negarme. Además la capacidad instalada de la cocina es superior a la capacidad de atención en piso, respondió.

Después de un par de semanas de pensarlo les hizo la siguiente propuesta: “Yo les doy el 20% del precio de cada platillo, siempre y cuando sea el mismo de la carta y ustedes absorban todos los gastos generados por la entrega” Cerraron el trato y se preguntaron ¿Por qué no invitamos a otros restaurantes a unirse al proyecto? Así comenzaron a visitar todos los lugares que podían cumplir con sus requisitos: comida de muy buen sabor, precios razonables y sin un servicio de entrega a domicilio propio. Al final de tres meses, ya tenían 27 restaurantes en su cartera e iniciaron el servicio con el nombre de Phoneschef. Al hacer las pruebas iniciales se dieron cuenta que no podían ofrecer una promoción del tipo: 30 minutos o gratis ya que tenían que pasar por el restaurante antes de entregar la comida y no era posible asegurar esa garantía, así que desecharon la idea. A final de cuentas, el cliente está comprando calidad, sabor, comodidad y servicio, no rapidez. Algunos de los gastos en que incurrieron: 6. Diseñaron y fabricaron recipientes térmicos para la conservación de los alimentos (sobre todo los que se entregaba calientes). 7. Instalaron una pequeña oficina con 5 líneas telefónicas para recibir los pedidos. 8. Contrataron a un ex-empleado de Domino´s Pizza para que les ayudará a diseñar la logística de las rutas de entrega y delimitaron una zona residencial para ofrecer el servicio. 9. Compraron 5 motocicletas y contrataron a los repartidores. 10. Mandaron imprimir los 27 menús en una sola carpeta (diferenciando cada restaurante con su logotipo) y los repartieron en la zona elegida. El sistema funcionaba de la siguiente manera: 5. El cliente llamaba por teléfono y hacía su pedido. El empleado le confirmaba el total de su cuenta. 6. El empleado llamaba al o a los restaurantes de los platillos elegidos por el cliente y solicitaba el servicio. 7. El repartidor pasaba a recoger el pedido a el o los restaurantes, lo entregaba en el lugar solicitado por el cliente, cobraba la cuenta y regresaba a la oficina de Phoneschef. 8. Al día siguiente le depositaban a cada restaurante el 80% de la cuenta total del día. En un principio el negocio fue muy bien acogido por la zona residencial elegida y había planes para extenderlo hacia otros lugares de la ciudad. Los problemas iniciales fueron un par de accidentes ligeros de los motociclistas, algún bromista que solicito casi 200 dólares de alimentos y dio una dirección equivocada o un cliente que cuando llegó el pedido estaba ebrio y decidió no pagar la cuenta. Pero todos se fueron solucionando poco a poco. Por ejemplo, empezaron a registrar los números telefónicos de los clientes asiduos. Si un nuevo cliente hablaba se verificaba la dirección y se le regresaba la llamada para confirmar el pedido. El negocio está diseñado para ser flexible y para no incurrir en gastos excesivos. Si hay clientes, hay negocio, si no los hay, no hay grandes pérdidas. Algunos problemas se fueron presentando que pusieron en peligro a la empresa. Es una buena idea... ¿pero seguirá? La moneda está en el aire...

-¿Qué pasará si los restaurantes deciden abrir su propia entrega a domicilio como ya lo están haciendo algunos? - ¿Si hay algún problema con la calidad de los alimentos, quién será el responsable? - Si algunos empresarios deciden hacer el mismo sistema ¿no se diluirá el negocio?

RECUERDE: El éxito de una innovación por naturaleza es efímero. Si no cambias, mueres. La evolución determina quién sobrevive y quién se queda fuera, tanto en la selva como en los negocios. La moneda siempre estará en el aire.

EL CAFÉ ¿UN PROBLEMA O UNA OPORTUNIDAD? Casos de empresas que convirtieron el Café en una oportunidad de negocio STARBUCKS (Estados Unidos) NESPRESSO (Suiza) CAFÉ COUNTIÑO (Chile) CYBERCAFES (México)

El café representa el producto agrícola más valorado en el mundo. El 1% de la población mundial trabaja, directa o indirectamente, en la producción, transporte y procesamiento del café. La mayoría de estas personas vive en países en vías de desarrollo, aunque la mayor parte del café se consume en los más desarrollados. Entre las naciones que han basado parte de su economía en este producto se encuentran Brasil, Colombia, Indonesia, India, México, Guatemala y Vietnam. El negocio del café ha creado verdaderas fortunas en algunos casos e infortunio en otros. Sin embargo, los que más sufren en la cadena son los productores de café que se están topando con el grave problema de la sobreproducción. Más del 20% del café que se produce en el mundo no tiene demanda y no podrá ser comercializado. Como en la historia industrial moderna (desde la segunda parte del siglo XX hasta nuestros días), los productos que tienen un mayor margen de ganancia y oportunidad en el mercado son aquellos que ofrecen un valor agregado. Mientras que algunos productores sufren con la sobreproducción, otras empresas están haciendo de la venta de café una verdadera oportunidad, con precios que pueden ir decenas o centenas de veces más elevados que el valor de cosecha. Analicemos algunos ejemplos.

STARBUCKS El Placer del Café Gourmet en un Ambiente Seductor (Estados Unidos) En la Ciudad de Nueva York, una persona no puede caminar por las calles de Mannhatan sin toparse con algún Starbucks Café. “Se expanden como plagas” exclamó un turista al ver un

local casi enfrente de otro. Para la gente que gusta de tomar un buen café esta empresa representa una buena noticia. Excelente calidad del grano, frescura en el tueste, una correcta preparación, exquisita panadería y una persona que cuando atiende a un cliente lo mira a los ojos y le habla con gran conocimiento de los distintos sabores y mezclas de café. Ese es el concepto que ofrece Starbucks. Esta cadena de locales vendedores de buen café, inició su meteórico ascenso cuando Howard Schultz adquirió la empresa en 1987. Desde entonces la pequeña cafetería de Seattle cuenta con más de 5,000 locales en cuatro continentes y aspira a llegar a los 10,000 en muy breve tiempo. La revista Business Weeks la calificó como la marca de más rápido crecimiento en el año 2001. El éxito de Starbucks Café se centra en descubrir un mercado que había sido ignorado por los productores de café y por las cafeterías tradicionales: los clientes que gustan de beber café gourmet *. Los 4.5 millones de bebedores de café gourmet en 1993 se convirtieron en 21 millones para 1999 en Estados Unidos. *Para el año 2001, el mercado del café en los Estados Unidos es de 107 millones de personas que aseguran tomar 3.3 tazas de café diariamente y 57 millones lo hacen ocasionalmente. El consumo en México es de 740 gramos por persona por año. En Europa se consumen 14 kg., en Brasil 4 kg., y en Estados Unidos 2 Kg.

El inicio y su meteórico crecimiento... Si pudiéramos hacer un breve recuento del crecimiento de esta empresa lo resumiríamos de la siguiente manera: LOS NUMEROS DE STARBUCKS CAFE 1971. Nace formalmente Starbucks Café e inaugura su primer local en Pike Place Market, Seattle. Estados Unidos. 1983. Howard Schultz renuncia a Perstorp y abre, por su cuenta, una cafetería llamada Il Giornale. Con el tiempo inaugura tres sucursales. 1987. Al enterarse que los dueños originales van a vender Starbucks Café Howard Schultz reúne los 4 millones de dólares necesarios para adquirirla y la convierte en Starbucks Corporation. 1990. La empresa comienza a tener un éxito inusitado y se reportan las primeras ganancias. 1992. Para poder sostener su rápido crecimiento lanza una oferta inicial en la bolsa de valores de 2.1 millones de acciones a 17 dólares cada una. Con ello obtiene los recursos necesarios para sostener su expansión. 1996. Inicia su expansión internacional inaugurando, con éxito, el primer local en Tokio. 2001. Cierra su año fiscal con ventas por 2,600 millones de dólares y utilidades de 181.2 millones de dólares (un año antes estos números eran de 2,200 y 94.6 millones de dólares, respectivamente). Se abren 647 nuevos locales. Los ingresos de los locales operados por Starbucks generan el 84% de los ingresos netos. Se atiende a 18 millones de personas semanalmente a nivel mundial. El presidente del directorio y jefe estratégico global, Howard Schultz, se llevó a la bolsa 24.8 millones de dólares entre sueldos y percepciones extras. 2002. Incursiona en el mercado mexicano abriendo el primer local en la Zona Rosa.

En qué basa su éxito Starbucks Café... El café era uno de los productos menos diferenciados del mercado. La empresa se encargó de convertir su producto en una marca reconocida, exclusiva y diferente. En un viaje a Italia, en 1983, Schultz cambió radicalmente su visión de lo que puede significar el café para las personas. Imaginó una empresa capaz de convertirse en parte de la vida de

sus clientes; que fuera el tercer lugar de su existencia diaria; un refugio familiar y cálido, alejado del trabajo y del hogar, en el que la gente pudiera relajarse en un ambiente público seguro y disfrutar del sentido de comunidad. Los locales de Starbucks Café invitan a sentarte y disfrutar un buen café gourmet acompañado de un exquisito pan y del diario matutino, disfrutando de la tenue luz solar que se cuela por las ventanas. A pesar de que el negocio comenzó a florecer rápidamente, las ganancias no pudieron sostener el vertiginoso ritmo de crecimiento y Schultz, quién odiaba los préstamos bancarios y no simpatizaba con la idea de las franquicias, tuvo que emitir acciones y salir a la bolsa. Una de las estrategias de crecimiento fue el concepto de clusters (agrupamientos) para lograr la penetración necesaria por toda la Unión Americana. Primero se instalaron en las grandes ciudades y abrieron locales a escasa distancia unos de otros. La expansión se llevó a cabo del centro de las ciudades más importantes hacia los suburbios y de las grandes ciudades a las pequeñas. Aunque se presentaba una canibalización inevitable por la proximidad entre locales en una misma zona, se consolidaba la marca y resultaba más cómodo para los clientes. Además al ser unidades propias no había quejas de franquiciatarios molestos por esa cercanía. La diferenciación de Starbucks Café no se basó en grandes inversiones en mercadotecnia. La empresa en los últimos 20 años sólo invirtió 20 millones de dólares en publicidad, eso corresponde a tan sólo un millón por año *. * Como dato de referencia, en un análisis de Business Week en el año 2001 sobre las 100 marcas líderes del mercado, el puesto 92 lo ocupa la marca Pampers de Procter & Gamble que invierte 30 millones de dólares anuales en publicidad. Entonces ¿cómo logró Starbucks consolidar su nombre en el mercado? La respuesta está en su capacidad para lograr relaciones duraderas con sus clientes y con la gente. De ahí parten los valores centrales de la compañía. “Al no invertir grandes cantidades en publicidad tradicional, cada empleado de cada local tenía en sus manos la tarea de incrementar el conocimiento de la marca entre el público... Nuestra presencia en numerosas localidades permitía que los clientes encontraran un Starbucks dondequiera que fuesen” señala Schultz. El éxito de la empresa se basa en sus relaciones. El modelo de organización se centra en desarrollar relaciones a largo plazo, basadas en la confianza, con los cuatro sectores clave que conforman la empresa: clientes, proveedores, aliados y empleados. La calidad de esas relaciones son el principal activo de la organización y al cual le denominan capital relacional. Así lo confirman Gulati, Huffman y Neilson “A medida que las empresas verticalmente integradas vuelven a concentrarse en su negocio central, se tornan cada vez más dependientes de sus vínculos con esas partes interesadas: involucran a los clientes en el desarrollo de productos/soluciones, comparten más información con los proveedores, desarrollan puentes más largos y anchos con sus aliados y se comportan igual dentro de la propia organización”. Dentro de las alianzas y de los socios estratégicos, la primer licencia fue otorgada a HMS Host, la mayor concesionaria de aeropuertos de los Estados Unidos. Para el año 2002, se contaban 1,000 locales con licencia entre aeropuertos, librerías Barnes & Noble y cadenas de minoristas de productos masivos como Target, Alberston´s y Safeway. Otras alianzas surgieron con empresas como United Airlines y los hoteles Marriot que tienen acuerdos de exclusividad para servir café únicamente de Starbucks. La empresa también estableció alianzas con Sodexho y Compass Group, que brindan servicios de comidas a empresas, universidades y hospitales para que solo utilicen su café. Con Kraft, Pepsi y Drever´s estableció un acuerdo para distribuir sus productos y compartir los costos de logística y distribución. Starbucks Café cuida mucho la relación a largo plazo con sus proveedores, desde las fincas que cultivan y procesan el grano y las panaderías que preparan los alimentos que se venden

en los locales, hasta la empresa que fabrica los vasos de papel. Su elección se basa en tres atributos y en este preciso e inalterable orden: calidad, servicio y, por último, precio. Con los productores de café tiene una relación muy estrecha al grado de extender la relación a temas sociales y ambientales. Apoya fervientemente el movimiento denominado Fair Trade (comercio justo) que lucha por un salario digno y estable para las personas que trabajan en los cafetales -a quienes se les alienta a formar cooperativas-. Otro movimiento que apoya la empresa es el Conservation International para ayudar a la preservación del medio ambiente.

La empresa por dentro...

“Al entrar en contacto con Starbucks Café, sentí algo mágico, una pasión y una autenticidad que nunca antes había experimentado en los negocios... por eso decidí unirme a ellos” Howard Schultz Pour Your Heart Into Memorias de Starbucks Café Starbucks Café reconoció la importancia de las relaciones, especialmente con los empleados. “Podemos ser muy rentables y competitivos, tener una marca altamente valorada y ser respetados por tratar bien a nuestra gente” escribió Schultz en sus memorias, “no sólo es posible hacer ambas cosas, sino que no se puede hacer una sin la otra”. Durante su viaje a Italia, Schultz reconoció el papel fundamental que tiene el personal que atiende al público, para generar lealtad de los clientes y consolidar el nombre de la empresa. Creó una cultura que, mediante ascensos, compensaciones y comunicación, incrementara continuamente la motivación y satisfacción de sus empleados. El dinero que cualquier empresa habría destinado a publicidad, la empresa lo dirigía a beneficios y capacitación para sus colaboradores. Los planes de beneficios internos fueron tan exitosos que la rotación de personal bajó del 175% al 65% en 1991. Eso, por supuesto, mejoró sustancialmente el servicio y, por consiguiente, las relaciones con los clientes A los empleados de todos los niveles se les denomina socios y todos tienen la oportunidad de acceder a las acciones de la empresa. La delegación y la descentralización se reflejan en la cantidad de decisiones que se toman en el ámbito regional, aunque en estrecho contacto con los equipos corporativos, que ayudan a identificar y seleccionar áreas aptas para el desarrollo de nuevos locales, teniendo como prioridad la armonía con la comunidad. La relación entre el socio y el cliente es el punto crítico que puede marcar la diferencia. Las personas que atienden los locales reciben capacitación muy precisa sobre el servicio al cliente: como anticiparse a sus necesidades y a mirarlo a los ojos mientras le explican cuidadosamente sobre sabores y mezclas. Por supuesto, todos ellos son especialistas y tienen sobrados conocimientos sobre el producto y la técnica para elaborar una taza de café perfecta. Starbucks Café es el inventor del famoso Frappuchino. Esta mezcla de café fue creada en un local ubicado al sur de California. Los empleados que estaban cansados de recibir pedidos de bebidas combinadas que no podían cumplir y de perder clientes a manos de la competencia que sí satisfacían dichos pedidos, decidieron impulsar el lanzamiento de una mezcla propia con el apoyo de la alta gerencia. El caso de Frappuchino avala la importancia del cliente para la empresa. Con ello se confirma que su producto no es el café sino la experiencia de un buen café dentro de una cafetería. La tarjeta Starbucks, que evita que el cliente deje de comprar los productos por falta de efectivo, consolida su lealtad hacia la empresa.

Los planes de Starbucks son muy ambiciosos y desea seguir creciendo sin descuidar las reglas que le dieron el éxito: las relaciones uno a uno con clientes y con sus colaboradores.

La moneda está en el aire...

¿Logrará Starbucks Café seguir creciendo sin dejar los beneficios y las oportunidades de ser una empresa pequeña? ¿Podrá mantener intactos sus valores y su cultura durante la expansión? ¿Podrán empresas como The Coffee Factory, Coffee Station o Gloria Jeans representar una competencia para ellos? ¿Logrará consolidar las alianzas actuales y desarrollar nuevos acuerdos comerciales en el futuro?

NESPRESSO Rescatando una Buena Taza con Café (Suiza) Antecedentes... Desde que el gurú del café Max Morgenthaler desarrolló la primera taza con café soluble en 1938, a la cual bautizaron como Nescafé, -por ser la combinación de los nombres Nestlé y café- muchas personas se acostumbraron al sabor del café soluble. Actualmente se calcula que se toman 3,000 tazas con Nescafé por segundo alrededor del mundo. Desde el primer café soluble de los años 30, muchas versiones han llenado los anaqueles del mercado -desde el café granulado hasta diferentes variedades, sabores y presentacionesNestlé se ha posicionado como la empresa más importante en este rubro en el orbe.

Del café soluble a las cápsulas de Nespresso... La carrera por posicionarse en el mercado europeo del café siempre ha sido intensa (el mercado del café en Europa equivale a 14 kilos por persona por año). El reto era llevarle al consumidor la posibilidad de una buena taza con café de forma sencilla y práctica, diferente a lo que representaba el café soluble tradicional. Nestlé después de años de investigación obtuvo resultados muy interesantes. Nespresso es filial de Nestlé y reinventó el arte de tomar un buen café en casa. Este producto es básicamente un sistema que le permite al consumidor hacer su propia taza con café expreso de alta calidad. Después de 10 años de investigación el producto es una realidad en el mercado. El sistema consta de dos partes: una cápsula de aluminio herméticamente cerrada y una máquina que consta de cuatro elementos: una manija, un vaso para el agua, una bomba y un elemento eléctrico de genera el calor necesario. El uso del aparato es sencillo y en eso radica su éxito. El consumidor lo puede utilizar de forma simple y cotidiana con exquisitos resultados. La cápsula de café se coloca sobre la manija la cual se inserta en el cuerpo de la máquina. Al momento de introducirla es perforada por la parte superior y al apretar el botón de encendido el agua hirviendo pasa a presión a través de la cápsula. El resultado es un exquisito y humeante café expreso de excelente calidad. Como los gustos del consumidor son diferentes, se ofrecen 10 variedades distintas de café desde los fuertes hasta los descafeinados- con una presentación digna de la mesa más exigente.

Alianzas y definiciones de negocio... Para iniciar el proyecto, Nestlé buscó una alianza con una empresa Suiza llamada Sobal para asegurar su distribución y contrató a la empresa Turmix para la construcción de las máquinas especiales para el proyecto. La idea era vender todo el sistema en su conjunto e iniciar un nuevo canal para la venta de café. El objetivo era el de colocar este novedoso sistema en restaurantes, cafeterías, oficinas y los llamados grandes consumidores –locales con gran afluencia de consumidores potenciales-. El proyecto estuvo a punto de ser desahuciado. Los clientes-objetivo no compraron el producto como se esperaba y antes de tomar la decisión de cerrarlo entró en acción Jean-Paul Gaillard. Con una estrategia diferente convenció a los directivos de que la idea tenía una gran oportunidad en otro nicho de mercado. Para empezar, cambió la definición del negocio y lo separó del corporativo de Nestlé. Formó Nespresso S.A. y comenzó a tomar decisiones. Convenció al Consejo de Administración que se tenía que separar el negocio del café y el de la fabricación y venta de las máquinas. Finiquitó la relación con Sobal y estableció un nuevo canal de venta. Seleccionó cuidadosamente a varias empresas como socios fabricantes como Krups, National, Turmix y Phillips, las cuales a su vez, vendían las máquinas Nespresso a minoristas prestigiosos como Harrods, Galerías Lafayette y Bloomingdale´s. Estas empresas tenían la responsabilidad de promover, demostrar y finalmente vender las máquinas al consumidor final. El negocio comenzó a funcionar de maravilla ya que el producto tuvo gran aceptación en los hogares. Los verdaderos consumidores no fueron las oficinas, ni los restaurantes como se había pensado originalmente, sino familias comunes ansiosas de degustar una buena taza de café en casa todos los días. La distribución de las cápsulas de café se organizó por medio de un Club Cuando el cliente compra una máquina automáticamente ingresa como socio del Club Nespresso. Los pedidos de cápsulas de café se hacen directamente al club por teléfono, fax o mail y la empresa las surte a más tardar 24 horas después de recibir el pedido. Para el año 2000 se recibieron un promedio de 7,000 pedidos diarios. Debido al inusitado éxito del proyecto, ya se tienen visualizados nuevos productos buscando otros segmentos de clientes. El objetivo de la empresa es muy claro: Una máquina Nespresso en las cocinas de todos los hogares del mundo.

Las claves del éxito de Nespresso... El éxito de este proyecto fueron las acertadas decisiones que se tomaron en su momento, entre las cuales se destacan: 7. Concesionar la construcción y venta de máquinas para hacer café a especialistas en fabricación de equipo original. 8. Recordaron que su negocio central es el café y se concentraron en la producción de cápsulas de muy alta calidad. 9. Vender las cápsulas de café directamente por medio del Club Nespresso. Así tienen el control del canal de distribución y venta con márgenes superiores. 10. Redefinir el nicho de mercado de grandes consumidores (oficinas, restaurantes y cafeterías) a familias que quieren disfrutar de un buen café en su hogar. 11. Asegurarse que la venta de las máquinas se realizara sólo con minoristas prestigiosos. 12. Educar a los minoristas para que enseñen al consumidor final autilizar las maquinas para que disfrute realmente de una buena taza de café.

BUENAS IDEAS QUE PERMANECIERON LO QUE DURA “UNA BUENA TAZA DE CAFÉ”

CAFÉ COUTINHO EL “CAFE CON PIERNAS” (Chile)

Caminar por el centro de Santiago de Chile equivale a encontrarse en cada esquina un café con piernas. Lo que fue una buena idea muy fácil de copiar se convirtió en un servicio más que pasa desapercibido. Al entrar a uno de los primeros locales de Café Coutinho se observa una gran barra donde se encuentran atractivas mujeres, con faldas cortas, sobre unas tarimas, atendiendo a los clientes que están al otro lado de la barnizada madera. No hay sillas, ni bancos donde sentarse. El cliente, que es generalmente masculino, paga por adelantado en la caja su taza de café y se aproxima a la barra para ser atendido por las bellas anfitrionas. El cliente platica unos momentos con ellas, (el tiempo de plática depende de la gente que esté esperando –a mayor gente, menos plática-), se toma su taza con café y se marcha. “Este lugar cumple una función muy peculiar”, como lo comenta el gerente del original Café Coutinho “nuestro negocio es la comunicación y nuestros servicio real es escuchar a los clientes. La mayoría de las personas que vienen aquí, necesitan sentirse escuchados. Nuestra sociedad tiene un gran problema de comunicación. Por lo regular en las tardes, el café siempre está lleno de caballeros que van saliendo de sus oficinas... Nuestros clientes llegan cansados, se toman un café y platican con nuestras edecanes. No ponemos sillas, pues de hacerlo, el tiempo de permanencia del cliente sería mayor y nos conviene la rotación. Ellos vienen a ser escuchados y si lo hace una mujer atractiva, amable y educada, se van más contentos y regresan. Por supuesto, ellas saben que no pueden coquetear con ningún cliente, el día que lo hagan el negocio se acabó”. El primer local comercial fue todo un éxito. La gente iba desde diferentes partes de la ciudad a visitar el primer café con piernas. Los taxistas desde el aeropuerto lo recomendaban como uno de los atractivos de la ciudad. Fue tan buen negocio en un principio, que empezaron a florecer locales similares como si fueran hongos después de un día lluvioso. Ahora pasan desapercibidos. Algunos de ellos mantienen su esencia, principios y concepto original. Otros de ellos, han cambiado y se han vulgarizado al ofrecer algo más que un buen café. Pero, ninguno de ellos son un buen negocio... los que quedan buscan solamente sobrevivir. Michael Porter explica esta situación muy claramente en su obra Estrategia Competitiva. Cualquier negocio o cualquier buena idea que carezca de grandes barreras de entrada, rápidamente puede ser copiada o imitada por la competencia. Instalar un café bajo este concepto no representa mayor inversión. Algunas personas vieron que era una buena idea, la copiaron y acabaron con el negocio.

CYBERCAFES Entrando a la Era Digital con Café

El boom de internet ha sido aprovechado de diferentes maneras. Nadie es dueño de internet, pero todos pueden hacer negocio con la red de redes. Los cybercafés fueron una buena idea en la década de los años noventa, pero las bajas barreras de entrada -como en el caso de los cafés con piernas, los están hiriendo de muerte. Cuando aparecieron los primeros café internet en México, con el propósito de integrar el concepto de cafetería con el entonces novedoso empleo de las computadoras personales conectadas a internet se vislumbraba como un negocio interesante e innovador. Actualmente, en un contexto donde ya no son novedad y los hogares que cuentan con una computadora son cada vez más numerosos ¿el fin estará a la vista? De los primeros cybercafés que se tiene noticia en la Ciudad de México es Coffee Net que se ubicó en la Colonia Condesa en 1991. “Muy poca gente sabía lo que era internet. Nosotros lo vimos en la Ciudad de Los Ángeles y decidimos aventurarnos... primero tuvimos que esperar a que los clientes se acostumbraran a internet... ya que se acostumbraron, se presentó el problema de que se abre un cybercafé en cada esquina” comentó Carlos Garibay, pionero en los cafés internet en México. “Esta competencia ha desplomado el precio del servicio. Donde se empezaba cobrando a 6 dólares la hora, ahora debes cobrar 1 dólar o estás fuera de mercado” Para el año 2002, se cuentan más de 20,000 cybercafés en México y la supervivencia la dará el servicio. En primera instancia, velocidad y asesoría serán los distintivos; pero también otras aplicaciones como videojuegos, servicio de copiado de CD´s o impresiones serán los posibles diferenciadores.

RECUERDE: El éxito de una innovación por naturaleza es efímero. Si no cambias, mueres. La evolución determina quién sobrevive y quién se queda fuera, tanto en la selva como en los negocios. La moneda siempre estará en el aire.

VIVENDI Una Buena Idea qué Explotó Antes de Tiempo (Francia) Si hay una empresa que quiso revolucionar el mercado de las comunicaciones y del entretenimiento esa fue Vivendi. Con la aparición de la tecnología de la tercera generación de redes móviles (que incorpora la banda ancha inalámbrica y permite la posibilidad real de navegar por internet a bajo costo desde cualquier aparato o dispositivo) esta empresa trató de realizar el sueño de todas las empresas de telecomunicaciones: ofrecer en una sola propuesta de valor conexión más contenidos. Todo empezó así... Vivendi (antes Compagnie Générale des Eaux) desde 1984 había empezado a incursionar en el mercado de las telecomunicaciones al fundar Canal + el primer canal de paga de la televisión francesa. Pocos años después creó una compañía de telefonía inalámbrica llamada

Société Francaise de Radiotéléphonie (SFR). Con sus principales negocios lograron ser líder mundial en provisión de agua potable, tercer lugar mundial en la recolección de residuos peligrosos y primer empresa en Europa en industrias de transporte y energía. En su búsqueda de expansión, sobre todo en el de telecomunicaciones, contrataron los servicios de un controversial, visionario y agresivo personaje francés de nombre Jean-Marie Messier (apodado J2M) quién consolidó el negocio y lo en caminó hacia el mercado de telecomunicaciones digitales con las siguientes acciones:    

Reforzó la posición de Canal + ofreciendo televisión digital de última generación a la mayor parte de Europa Occidental. Creó una nueva empresa de telefonía por línea fija llamada Cegetel que se sumó a la SFR. Adquirió el control de Havas el gigante francés de libros y revistas. Reforzó el área de ediciones electrónicas al comprar Cendant Software una enorme empresa norteamericana de juegos y software educativo.

¿Quién es Jean-Marie Messier? Parte I Si hay una persona que buscó romper todas las reglas establecidas en el mundo de las comunicaciones ese fue Jean-Marie Massier (apodado J2M). Cumplió 46 años en el año 2001. Se diplomó en las prestigiosas Ecole Polytechnique y en la Ecole Nationale d´Administration donde se forma la elite empresarial y gubernamental francesa. Considerado un verdadero maestro en el arte de las fusiones y en la creación de empresas innovadoras, en 1996 se hizo cargo, con gran éxito, de un antiguo conglomerado francés llamado Compagnie Générale des Eaux (Compañía General de Aguas). Más tarde, fue el artífice de la unión entre Vodafone Air Touch y Seagram, un proyecto por era por demás prometedor. A comienzos del 2000, Vivendi controlaba el segundo mayor operador inalámbrico de Francia (conexiones). Con la visión de J2M se presionó para que el grupo comprara Seagram por $34,000 millones de dólares. Dentro de este conglomerado de empresas se encontraban dos interesantes compañías Universal Estudios y Universal Music (contenidos). Las intenciones de J2M salieron a la luz pública: unir conexiones y contenidos y convertirse en la compañía global mejor posicionada para la era del internet móvil*. *Solamente el mercado de Europa Occidental de los 390 millones de habitantes el 59% utiliza teléfonos celulares. Las tendencias indican que para el año 2005 casi todos estos teléfonos inalámbricos tendrán la capacidad de navegar por internet. Para finales del año 2000, los negocios de la empresa se dividían en dos unidades semiautónomas: Vivendi Environment, encargada del negocio del agua y servicios públicos y Vivendi Communications, orientada a la televisión, telecomunicaciones, ediciones tradicionales y electrónicas. Al vender la parte de vinos y licores de Seagram y Vivendi Environment, la empresa se convirtió en Vivendi Universal posicionada exclusivamente al negocio de las comunicaciones y entretenimiento.

VIVENDI UNIVERSAL Surgida a finales del siglo XX con la fusión de Vivendi, The Seagram Company Ltd. y Canal + se convirtió en una compañía global de negocios en televisión, cine, publicaciones, música, internet y telecomunicaciones. El objetivo de la empresa es adueñarse del mercado de las telecomunicaciones y el entretenimiento, primero en Europa y después en todo el mundo. En el año 1999, declaró ingresos cercanos a los 40,000 millones de dólares, con un beneficio neto aproximado de 220 millones de dólares (incluyendo el negocio dedicado al medio ambiente el cual fue el de mayor facturación).

Una de las claves de Vivendi para tratar de consolidar el ambicioso proyecto fue el acuerdo con Vodafone (la mayor empresa de transmisión inalámbrica de datos en el mundo) para acceder a 48 millones de abonados en Europa. En una larga reunión llevada a cabo en el Hotel Waldorf-Astoria de Nueva York y con la presencia de setenta empleados clave de la organización, se realizó una reunión especial para determinar que servicios y que sinergias se podrían aprovechar al unir conexión y contenidos. En el eje vertical se colocaron los contenidos -música, películas, televisión y juegos- y en el eje horizontal las conexiones -Canal +, SFR, Vizzazi-. Entonces se motivó a los asistentes a que desarrollaran oportunidades de negocio en cada casilla resultante de la combinación de ambos ejes. Las posibilidades que surgieron fueron muy alentadoras. Las asistentes se fueron con la sensación que si lograban una serie de movimientos rápidos y agresivos serían prácticamente invencibles. Unidas todas las piezas y como primer paso, se comenzó a desarrollar un portal de internet muy ambicioso que operaría con aparatos inalámbricos, televisores digitales y computadoras personales. Era un proyecto que prometía hacer la vida de todos sus clientes más práctica, confortable y cómoda. El portal de Vivendi empezó a realizar las pruebas pertinentes sabiendo que el verdadera tráfico se presentaría cuando:  

La tecnología WAP (por sus siglas en inglés correspondientes a Wireless Application Protocol) fuera de uso común (aproximadamente en el año 2005). Canal + pudiera introducir un módulo de conexión con la capacidad de procesamiento y memoria adicional necesarias para recibir el contenido de la red tan fácil como se recibe un canal de televisión.

En Junio del 2000 se lanzó el primer portal Vizzavi (proveniente de la expresión francesa vis-àvis que quiere decir cara a cara), el cual funcionaba de la siguiente manera: 1. Sobre el menú de opciones –deportes, viajes, tiempo libre, finanzas, juegos, información, compras y una categoría general, denominada “C´est pratique” (algo así como informaciones prácticas)- los usuarios de computadoras personales seleccionan los servicios WAP que deseaban recibir en sus aparatos inalámbricos. 2. La opción elegida aparecía en una pantalla del teléfono celular o PDA (personal digital assitence por sus siglas en inglés), en el orden indicado por el usuario. 3. Al hacer un clic en “info” se podía seleccionar: noticias, clima, tránsito, ofertas de trabajo o novedades tecnológicas. La opción “tiempo libre”, por ejemplo, permitía acceder a una guía de restaurantes de Gault-Millau, al último ranking de éxitos del canal francés de música MCM o a la cartelera de cines.

Aunque el proyecto era riesgoso y muy ambicioso, todo parecía suponer que sería un éxito rotundo. Al respecto André Lévy-Lang, ex presidente del banco francés Paribas y patrocinador de varios experimentos en internet señaló “Hasta ahora, Messier ha demostrado que es un gran profesional de las finanzas... La siguiente prueba es la gestión, creo que puede hacerlo, pero ése es el desafío y la razón por la cual el mercado ha sido tan escéptico”. Por su parte, las palabras de J2M reflejaban una ambición y soberbia desmedidas “Somos una compañía europea con fuertes raíces en el continente y esto nos coloca en mejor posición que nuestros competidores... Estamos acostumbrados a la diversidad cultural y a manejarnos en varios idiomas. Pero si dentro de unos años la gente considera a Vivendi Universal tan sólo como una maravillosa compañía ´europea´ no habré logrado mi cometido... Queremos ser una gran empresa mundial” Si el futuro de internet móvil es estar conectado e interactuando con todo lo que nos rodea, entonces el concepto de Vivendi tenía muchas posibilidades de éxito y un riesgo implícito. El colapso... El futuro no llegó tan rápido como Vivendi suponía, ni el cliente evolucionó tan aceleradamente como lo hubiera deseado la empresa. El primer objetivo que era de hacer de Vizzazi, el primer portal multiacceso europeo, fue un desastre financiero. Junto con Vodafone (el operador móvil británico con el que tenían el proyecto en partes iguales) se reportaron pérdidas por 386 millones de dólares para el año 2001. Las actividades del portal ligado a Canal + reportó pérdidas por 29 millones de dólares. En cuanto a los juegos en línea perdieron 17 millones de dólares y solamente la música en línea tuvo una mínima ganancia de 2 millones de dólares. En cuanto a la distribución de servicios de internet las perdidas ascendieron a 4.4 millones de dólares. Otros servicios como la sociedad de servicios e-brand y Divento, portal de servicios culturales (aunque la empresa no reportó los números obtenidos) fueron cerrados. Las acciones en la bolsa de valores se desplomaron y cayeron en un 70%. Después de muchos golpes bajos y algunas maniobras políticas el 1 de Julio del 2002, JeanMarie Messier fue despedido por el consejo de administración. Su reemplazo, Jean-René Fourtou, conocido por haber reestructurado el grupo químico y farmacéutico Rhône-Poulene (que después se convirtió en Aventis cuando se fusionó con Hoecht), aceptó la responsabilidad y declaró no tener nada de experiencia en la industria del entretenimiento, ni en los medios.

¿Quién fue Jean-Marie Messier? Parte II Los enterados dicen que a Jean-Marie Messier se enfermó de lo que los griegos llamaban ´hubris´ o sea, un delirio de grandeza que representó el principio de su fin. El 19 de Diciembre del 2001 publicó el libro titulado J2M.com con una cobertura y publicidad sin precedente. Donde planteaba “es nuestra labor tender los puentes entre Estados Unidos y el mundo Árabe Musulmán... nuestro deber es ayudar a borrar las diferencias económicas, culturales y sociales del mundo... tenemos los medios financieros y humanos para hacerlo”. Su ego desorbitado, sin precedente en el mundo empresarial francés, demuestra su pérdida de la realidad al escribir: “Vivendi Universal es un grupo de comunicación, creador y distribuidor de todo lo que constituye la cultura en su largo sentido: diversión, educación, literatura, información, vehículos de una forma de vida, de una manera de pensar y que reflejan la evolución de las sociedades”. Seis meses después y ante la debacle de Vivendi Universal, J2M es despedido y acusado de falsear información sobre las perspectivas de la

Para el año 2003, Fourtou está tratando de arreglar los problemas financieros de Vivendi, restableciendo la confianza de sus socios y fincando responsabilidades por la publicación de información falsa hacia los accionistas y para el mundo financiero. Los sueños de grandeza de Vivendi Universal y de J2M habían terminado.

Qué fue lo que pasó... No se sabe a ciencia cierta que fue lo que le pasó a Vivendi Universal, pero hay un conjunto de elementos que en su conjunto limitaron los sueños de la empresa y de Jean-Marie Messier. Estos elementos se señalan a manera de aprendizaje: 1. Un cambio de hábitos en el consumidor siempre es lento. Cambiar el hábito de escuchar música en un aparto para CD´s a utilizar el sistema MP3 o navegar por internet en un teléfono celular o en la pantalla de un televisor es un proceso que implica educación del consumidor y un tiempo razonable de adaptación. 2. El consumidor promedio no evoluciona tan rápido como lo está haciendo la tecnología. La aparición de una nueva tecnología, aunque ofrezca ventajas muy sólidas y comprobadas, debe esperar a que el mercado la adopte. Una vez que se cubre la masa crítica la demanda puede ser exponencial. 3. Las nuevas tecnologías, como son las telecomunicaciones de la tercera generación y en lo particular la WAP (Wireless Application Protocol) todavía no están disponibles masivamente para el mercado. 4. El crecimiento de la empresa debe ir a la par con el mercado. Si no es así la carga financiera se puede volver insostenible para la compañía. 5. Cambiar de proveedor de tecnología no es fácil sobre todo si existen ciertas “ataduras”, como es el caso del correo electrónico o del teléfono celular donde el cliente tiene una clave o un número que ya es “como parte de su vida” y no está dispuesto a cambiar tan fácilmente.

La moneda está en el aire... ¿Podrá Vivendi reestructurarse para volver a la competencia? ¿Podrá cumplir sus sueños de unir conexiones y contenidos? ¿Logrará adaptarse a las nuevas condiciones del mercado? ¿Mejorarán su capacidad para elegir la tecnología necesaria para el mercado?

RECUERDE: El éxito de una innovación por naturaleza es efímero. Si no cambias, mueres. La evolución determina quién sobrevive y quién se queda fuera, tanto en la selva como en los negocios. La moneda siempre estará en el aire.

AMAZON.COM La reinvención de la venta de libros y algo más. (Estados Unidos) No cabe duda que internet ha representado el sueño de muchos y la realidad de pocos. Todo el mundo vio en la red de redes la posibilidad de hacerse millonario rápidamente, pero sólo algunas empresas lo han logrado. La razón es muy simple: la oportunidad, el momento y el producto a vender jugaron un papel determinante y sólo pocos lo entendieron como lo hizo Jeff Bezos y su imperio Amazon.com. Hablar de internet obliga hablar de esta empresa que cambió, en gran medida, la forma como se comercializan los libros y algunos otros productos. Con una mezcla de obsesión por el cliente, tecnología de punta y gente capaz de arriesgarse a la menor provocación Amazon.com cambió las reglas del juego.

DIFERENCIA ENTRE UNA LIBRERÍA TRADICIONAL Y UNA LIBRERÍA VIRTUAL Librería Tradicional - Cantidad alta de inventarios y costos asociados a su administración.

- Reducida oferta de libros. - El cliente requiere desplazamiento hacia la librería para comprar un libro. - El cliente recibe el libro al momento de comprarlo. - Se ofrecen pocos descuentos por la cantidad de costos asociados a la estructura física. - Accesible a todo el mundo.

Librería Virtual - Se puede trabajar con inventarios mínimos y sólo con libros de venta segura. Si un título no se vende, la librería no asume esos costos. - Extensa oferta de títulos. - El cliente compra los libros vía internet. - El cliente tiene que esperar a que el libro sea enviado. - Se pueden ofrecer descuentos, por la baja infraestructura física. - Accesible sólo a los que tengan acceso a internet por medio de algún medio electrónico.

Al entrar a la página por internet, un cliente puede encontrar prácticamente cualquier libro que busque a un precio accesible (regularmente más bajo que el ofrecido en una librería tradicional). Además se ofrecen otro tipo de productos como videos, DVD´s, tarjetas electrónicas, juguetes, herramientas, juegos de video, software, regalos, etc. ¿Qué vende Amazon.com? Comodidad, surtido, tiempo y dinero.

“La misión de Amazon.com es utilizar internet para transformar la venta de libros en una experiencia rápida, fácil y lo más divertida posible”. Primera Misión de Amazon.com

El cliente puede comprar desde su computadora y en un sólo portal de internet (comodidad), el producto que necesite entre miles de opciones (surtido), rápidamente (tiempo) y con descuento sobre el precio de portada (dinero). Muy poca gente sabe que esta empresa no fue la primera vendedora de libros por internet. clbooks.com, books.com y wordsworth.com llegaron primero. Sin embargo, la forma en que diseñaron el negocio basado en un fuerte respaldo tecnológico y una clara orientación al cliente marcó la diferencia.

Un Poco de Historia...

¿Quién es Jeff Bezos? Nació en Nuevo México el 12 de Enero de 1964. Obtuvo el grado de ingeniería eléctrica y administración de empresas en la Universidad de Princeton con mención Summa Cum Laude, (1986). Su primer trabajo lo realizó para una empresa de telecomunicaciones llamada Fitel donde desarrolló una tecnología llamada Equinet que era una red que vinculaba inversionistas, corredores de bolsa y bancos. En 1990 fue nombrado Vicepresidente de Bankers Trust Company. Meses después un cazatalentos lo convenció de integrarse a la firma D.E. Shaw & Co. dónde, por primera vez, entró en contacto con el mundo de internet y las posibilidades que la red de redes comenzaba a mostrar. Tres años después contrajo nupcias con Mackenzie Tuttle con quién iniciaría el proyecto de Amazon.com. Apoyado en la experiencia que Bezos acumuló en la firma D.E. Shaw & Co, realizó un análisis minucioso de las posibilidades de internet y llegó a la conclusión que la venta de libros era la mejor opción para iniciar un negocio en la red. Las razones en las cuales fundamentó sus conclusiones fueron las siguientes:     

Todo mundo sabe lo que es un libro. No era necesario hablar de las especificaciones del producto. Lo que se vendería era lo mismo que lo que se podía comprar en una librería tradicional. La industria del libro estaba fragmentada. No había ninguna editorial dominante y había más de 3 millones de títulos impresos en el mundo. Los canales de venta tradicionales estaban agotados y sumidos en una alarmante apatía. Una librería en línea podría ofrecer una cantidad inmensamente superior de títulos que una librería tradicional. Había dos compañías que habían empezado a vender libros por internet, pero con una estrategia tibia y conservadora, que en ese momento no representaban una competencia seria.

Junto con su esposa Mackenzie comenzó a trabajar en el proyecto. Decidieron ubicar a la empresa en Seattle, Washington por tres razones básicas: 1. Si la empresa tendría una base tecnológica fuerte, se necesitaba ubicarla en un lugar dónde hubiera suficiente oferta de gente especializada. 2. Tenía que ser un estado con poca población, ya que sólo a los residentes se les cobrarían impuestos por sus compras (debido a la legislación vigente en los Estados Unidos).

3. Tenía que estar cerca de las bodegas de los vendedores mayoristas de los libros más importantes y con mayor rotación.

Para iniciar, contrataron a dos personas clave para el éxito del negocio Shel Kaphan, programador de bases de datos y Paul Barton Davis, programador de personal. Rentaron una casa en Bellvue al otro lado del lago Washington e iniciaron operaciones en la cochera de una casa habitación (haciendo una remembranza de la forma como iniciaron su empresa Hewlet y Packard). Al empezar a crecer tuvieron que mudarse a la sección industrial de Seattle, En ese lugar construyeron la base tecnológica del sistema que incluía: Una base de datos de dos gigabites que enlistaba un millón de títulos de libros, con su correspondiente disponibilidad. Una página en HTML (Siglas en inglés de Hyper Text and Message Language) como punto de contacto con el usuario final. Una canasta de compra que fuera muy amigable y que facilitara el proceso de adquisición por parte del cliente. Un ruteador que mostraba el proceso de cumplimiento de cada pedido. Una base de datos que almacenara información de la historia de compras de cada cliente. Un sistema seguro y confiable para las personas que desearan pagar con tarjeta de crédito.

El lanzamiento público de la empresa fue el 16 de Julio de 1995. Durante la primera semana de trabajo, Barton Davis programó una alarma en el servidor para que cada vez que un cliente realizará un pedido se escuchará un bip, como una forma de motivación hacia el equipo de trabajo. Al principio sólo se escuchaban una docena de pedidos al día. En Octubre, por primera vez se registraron 100 pedidos en un día y el bip se tuvo que desconectar. En menos de un año se logró la marca de 100 pedidos por hora. Actualmente tener 100 pedidos por minuto es algo considerado como normal.

La Clave del Éxito La gente que conoce a Jeff Benzos sabe que tiene una obsesión por el servicio al cliente. Según sus propias palabras: “Amazon.com no es un negocio para vender cosas, es un negocio para ayudar a la gente a tomar las mejores decisiones de compra. Es una manera de ver al mundo centrado en el cliente... No estamos tratando de ser una compañía de libros o de música; estamos tratando de ser una compañía diseñada para orientar a los clientes”. Cuando los Benzos estaban diseñando la empresa, encontraron que hay tres factores importantes para venderle a un cliente en línea: 1. Selección 2. Conveniencia 3. Precio Para cumplir con estos tres requisitos se tomaron las siguientes iniciativas de negocio: 



Se creó un sitio de internet entretenido y llamativo, que incluyó un número mínimo de gráficos (para agilizar a los que tienen modems lentos en su computadora) y que se modifica todos los días para que el cliente tenga interés en regresar. La página de internet contiene herramientas eficaces de búsqueda y, además, invita a las personas a contribuir con sus opiniones para que otros clientes las puedan leer. Cumplir con un tiempo máximo de 24 horas entre recibir un pedido y enviarlo.

     



 

Se desarrolló un sistema que guía al cliente con pasos específicos, numerados, lógicos y secuenciales. Se creó una ventana que muestra todas las políticas de envío, incluyendo todos los cargos aplicables en cada caso. Se abrió un centro de recomendaciones personalizado. Cada cliente que regrese al sitio recibe una lista de sugerencias de libros de acuerdo a sus gustos, compras anteriores e intereses. Se desarrolló un atajo para que los clientes frecuentes con el clic del mouse puedan hacer compras sin tener que seguir toda la secuencia de compra normal. Se incluyó un sistema de información vía correo electrónico, por medio del cual los clientes reciben notificaciones cada vez que se publica un libro del área de su interés. Se estimuló a los editores independientes a utilizar como alternativa de comercialización el canal de Amazon.com (sobre todo a las editoriales pequeñas que por su tamaño quedaban relegadas de los medios tradicionales de distribución). Con ello se aumentó el número de títulos y se ofrecieron libros difíciles de encontrar en librerías tradicionales. Se estableció una Política de Derechos del Cliente que estipula los derechos que tienen los clientes a su privacidad y a cancelar un pedido en el momento que lo deseen sin aplicar ningún cargo. También, el cliente tiene derecho a devolver un libro en los 30 días posteriores a la compra y se le reembolsa su inversión sin hacerle ninguna pregunta. Se personalizó la página para cada cliente de acuerdo a sus compras pasadas y preferencias. Continuamente se le pregunta a los usuarios ¿Qué sugiere para mejorar la tienda electrónica y darle un mejor servicio? Se desarrolló un programa de afiliados. Cada sitio de internet que les direccione un cliente gana una comisión entre el 5 y el 15% en cualquier venta que se realice en esa cuenta (este programa se introdujo en 1996 y en tan sólo tres meses se habían afiliado más de 5,000 sitios).

Otra clave de éxito la ubicó Bezos en el reclutamiento y selección de sus colaboradores. “En Amazon sólo trabajan los mejores” dice Jeff con orgullo. El crecimiento sostenido de la empresa se debió a su capacidad de contratar al mejor candidato para cada puesto. La mayoría de las personas que trabajan para la empresa tienen tres características: listos, trabajadores e intensos. El lema de la compañía lo sintetiza así: “Trabaja duro, diviértete y haz la diferencia”.

El Estilo de Administración de Bezos en Amazon Contratar con inteligencia. Aun para empleados de baja categoría, Bezos confía en su cerebro. ¿Su temor? La mediocridad se multiplica: estudiantes de 10 contratan a estudiantes de 10, los de 8 a los de 8. Depender de la información. La buena información supera al buen criterio. Los empleados subalternos aprenden que con las cifras correctas pueden eclipsar a ejecutivos superiores. Convertir a empleados en dueños. Puede que las opciones de ofrecer acciones a los empleados no sean bien aceptadas, pero las acciones restringidas sí. Hacer menos al jefe. Permitir que los empleados tomen decisiones sin pedir permiso. Apostar a la tecnología. La tecnología se abarata mientras todo lo demás aumenta de costo. Pensar a largo plazo. Bezos ignora a los críticos y continúa con la mira puesta en su idea inicial.

Bezos puso especial atención al departamento de servicio al cliente. “Los mejores trabajan ahí, reciben el mejor sueldo y tienen la posibilidad de acceder a comprar acciones de la empresa... Una persona de ese departamento puede tomar decisiones en el momento sin preguntarle a ningún supervisor, como reembolsar al cliente los costos del envío o el total de la transacción de venta si así lo cree necesario” concluye. El Crecimiento... Bezos ha sido muy criticado por su excesiva agresividad y por las pérdidas reportadas a los accionistas derivadas de las necesidades financieras asociadas al crecimiento de Amazon. Estas pérdidas financieras se han traducido en crecimiento, en infraestructura, en compra de empresas relacionadas y expansión geográfica hacia otros países.

Año 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Ventas (millones de dólares) 15.7 147.8 610.0 1640.0 2762.0 3122.4 3933.0

Num. de Cliente (millones) 0.18 1.5 6.2 14 20 25 ND*

*No determinado Otros números relacionados:

Año

Número de Empleados

Rotación de Inventario

2000 2001 2002

9,000 7,800 7,500

11.7 15.8 19.3

Espacio de Almacén (Metros cuadrados) 399,500 325,160 325,160

Sin embargo, los accionistas han creído en la estrategia de Bezos y saben que las ganancias vendrán a manos llenas en un futuro no muy lejano. En 1998, como parte de su estrategia de crecimiento: Adquirió Bookpages una librería electrónica británica e inició operaciones en el Reino Unido con Amazon.com.uk, con un centro de distribución ubicado en Slough, Inglaterra. En Alemania abrió Amazón.com.de con un centro de distribución en Regnsburg, Alemania. Creó un importante vínculo con Yahoo, uno de los portales más grandes de internet, para aumentar su presencia a nivel mundial. Para aumentar la oferta de productos, se asoció o compró parte de las siguientes empresas: 46% de Drugstore.com 50% de Pets.com

1.7% de Sotheby´s Holdings Ltd. 100% de e-Nlche Inc. 100% de Accept Inc. 100% de Alexa Internet Company 35% de HomeGroser.com 49% de Gear.com 20% de Della & James 8% de Nextcard 100% de Tool Crib of the North 16.6% de Ashford.com

Actualmente el sitio es un lugar donde el cliente puede encontrar prácticamente lo que desee para adquirirlo en línea. Son millones de personas en 220 países comprando libros, tarjetas electrónicas, CD´s, videos, DVDs, juguetes, juegos, electrónicos, computadoras, entre una extensa gama de opciones. Los expertos comentan: “no se sabe hasta cuando se detendrá Bezos en su afán de crecimiento, hasta ahora las cosas le han salido bien... Sin embargo, la tecnología sigue evolucionando y sus estrategias decidirán si el futuro es su amigo o su enemigo” (Vogelstein, 2003) Los expertos se refieren a Amazon.com como una empresa con una base tecnológica fuerte. Pero otro uso de esa misma tecnología puede cambiar. Por ejemplo, qué pasaría si Gabriel García Márquez recolecta entre sus lectores asiduos y sus seguidores unos 500,000 correos electrónicos. Termina su última novela y se las ofrece, de forma directa y por correo electrónico, a un precio de 3 o 4 dólares en lugar de los 20 dólares que pagarían por un libro físico. ¿Podría el mismo autor desplazar a toda la cadena de intermediarios que hay entre él y sus lectores? ¿Qué pasaría con los editores, impresores, distribuidores y librerías si los autores deciden vender e-books en lugar de libros físicos (bites en lugar de átomos)? El futuro se está adelantando, Stephen King retó a las librerías y lanzó su última novela por medios electrónicos al precio de un dólar. En la primera semana que estuvo disponible on-line 600,000 personas leyeron su novela. Como dijo Bill Gates “nos estamos acercando a un mundo sin papel”.

La moneda está en el aire... ¿Qué pasará con Amazon en el futuro? ¿Podrá seguir creciendo y sostener ese crecimiento financieramente? ¿Qué pasará cuándo las principales editoriales comiencen a vender sus libros por internet exitosamente? (Algunas editoriales ya lo están haciendo). ¿Qué pasará si sus competidores directos llegan a introducir una estrategia diferente y descubren nuevos atributos de compra por parte del cliente? ¿Serán los autores dueños de sus propios canales de venta?

RECUERDE: El éxito de una innovación por naturaleza es efímero. Si no cambias, mueres. La evolución determina quién sobrevive y quién se queda fuera, tanto en la selva como en los negocios. La moneda siempre estará en el aire.

DISNEY ¿Un ratón con orejitas o un concepto global que atrapa tus momentos de esparcimiento? (Estados Unidos) Los clientes quieren productos y campañas de comunicación que encandilen sus sentidos, lleguen a sus corazones y estimulen sus mentes. Bernd Schmitt ¿Qué es Disney? ¿Un parque de diversiones? ¿Fantasía animada? ¿Un ratón con orejitas? ¿Un complejo sistema de entretenimiento? Es difícil decirlo, lo que sí es fácil afirmar es que esta empresa tiene la capacidad de atrapar el tiempo libre de la gente dedicado a la diversión y esparcimiento. Ése el nuevo concepto de la empresa: Cualquier momento de esparcimiento que desees, Disney tiene algo para ti. Desde un canal de televisión hasta un sitio interactivo por internet; desde un parque de diversiones hasta un crucero para personas mayores de 50 años; desde un restaurante temático hasta un exclusivo campo de golf. Si una persona quiere salir de vacaciones, es muy probable que Disney tenga alguna buena opción que ofrecer. Ya sea el tradicional parque de diversiones, un buen restaurante o quizá prefiera manejar un auto de carreras en una pista profesional, tal vez se incline por descansar en un lujoso resort o divertirse al máximo en un crucero de lujo. Todas estas opciones son propiedad de la empresa. Las posibilidades que se ofrecen son para todas las edades, desde bebes hasta personas de la tercera edad. Si hace 15 años, una familia de 5 miembros viajaba a Orlando, Florida a visitar Disney World es muy probable que gastara alrededor de 3,000 dólares en una semana entre boletos de avión, hospedaje, alimentación, renta de un automóvil, entrada a los parques de diversiones y algunos souvenirs para los niños. Aproximadamente el 30% de sus gastos iban a las cuentas de Disney, como la entrada al parque de diversiones, algunas cuentas de restaurante dentro del parque y quizá unos 100 dólares en recuerdos de su visita al parque. Si una familia similar decide visitar en el 2003 el mismo lugar, gastará quizá unos 4,000 dólares. De esa cantidad, el 75% terminará en las cuentas bancarias de la empresa. El hotel, las entradas a los parques de diversiones (cada año se abren nuevas opciones), los restaurantes dentro y fuera del parque, los souvenirs, el green fee del campo de golf, las entradas al juego de baseball, el canal de televisión, la película en video, la sala de cine y las regalías de la película en exhibición. Todo le pertenece a la empresa. Solamente la transportación aérea no es propiedad de Disney ... todavía.

La clave fue extender la audiencia y la selección de clientes desde los niños hasta la familia entera. Hoy en día, la empresa tiene alguna opción para cualquier persona de cualquier edad y en diferentes medios. Michael Eisner Comandante de Disney La visión de la empresa ha logrado la máxima captación de valor del contenido intelectual mediante la creación de distintos elementos como son los personajes animados –como Mickey

Mouse, Aladino o El Rey León- . A partir de ellos se desprende todo el imperio Disney, desde películas y parques temáticos hasta la venta de cintas de video, ventas al detalle y licencias.

Disney se ha vuelto especialista en soluciones de entretenimiento y en capturar el tiempo libre de la gente. La propiedad intelectual que crea la empresa con sus activos es muy significativa. La parte tangible de sus negocios de entretenimiento es muy baja, en comparación con el valor emocional que ofrece. Slywotzky y Morrison lo describen de la siguiente manera “La propiedad intelectual creada en el sistema Disney es mucho más rentable que la propiedad creada en cualquier otro sistema de entretenimiento, consiguiendo así la generación de recursos muy significativos, base de un aumento continuo de valor”. Sin embargo en ese campo, encontró competidores directos muy emprendedores como es el caso de Time Warner (antes Warner Brothers, Time Inc., Turner Broadcasting), que es una empresa que ha buscado innovaciones para la captación de nuevo valor para el cliente. Desde la creación de personajes célebres como Bugs Bunny, Superman, Batman e incluso Alfred E. Neuman de Mad Magazine, hasta los estudios cinematográficos, parques temáticos y una poderosa franquicia en espectáculos animados. El 85% de la población norteamericana vive próxima a algún parque de diversiones Six Flags.

LA MAGIA DE DISNEY “Dentro de Disney World la realidad se transforma. Uno sabe que hay que prestarles especial atención a los sentidos. Todo habla. Todo está diseñado para atender las necesidades del público, pero fundamentalmente para apoyar la cultura de la empresa. Todo es fantasía. Cada detalle está perfectamente cuidado, hasta el punto del local dónde se compran y se reparan las cámaras fotográficas está ubicado de manera estratégica al principio del recorrido. Las ventanas, por ejemplo, están diseñadas especialmente y tienen un tamaño mayor que el normal para que los chicos puedan ver todo con comodidad... Por otro lado, el parque está construido sobre la teoría de la ´perspectiva forzada´, que crea la ilusión de distancia. La clave de esta idea es lograr que el castillo de la Cenicienta, que está muy cerca de la entrada, parezca que está más lejos de lo que en realidad está. Todo tiene que ver con el manejo de las emociones que logra la compañía con sus visitantes” Bruce Jones Disney Institute Entonces la empresa decidió que a partir de sus elementos intelectuales se debían desarrollar otras propuestas de valor diferentes, pero complementarias. Así, adicional a las actividades básicas relacionadas con sus personajes, películas y parques de diversiones, el alcance de Disney incluyó producción televisiva, cadenas de televisión y de radio, redes por cable, cintas de video, tiendas de diferentes conceptos, hoteles en los parques temáticos, paquetes turísticos, patrocinio de equipo deportivos, musicales en Broadway, cruceros y muchas cosas más, pero con una clave muy importante de valor: todos los negocios están interrelacionados. Esto es Disney en la actualidad, pero no siempre fue así. Los años difíciles de Disney y la aparición de Eisner...

El sueño de Walt y Roy O. Disney –que nació en 1923 con la fundación de su estudio de animación-, estaba hundido en una grave crisis hasta que llegó Michael Eisner, en 1984 y cambió el rumbo de la historia. En ese año, los tres negocios principales: películas de entretenimiento, productos de consumo y administración de parques temáticos reportaban pérdidas. Los estudios cinematográficos de Disney que en los años cincuenta y sesenta habían sido considerados como un elemento decisivo para el éxito de la empresa estaban ocupando el tercer puesto del sector. Disneylandia, el parque y símbolo de la dinastía, inaugurado en 1955, ya no era emocionante y era indiferente para la mayoría de las personas. Se habían dejado de producir las películas para niños que tantos beneficios les había generado en el pasado. Todo eso representaba un panorama poco alentador para Eisner, quién asumió el reto y tomó una serie de decisiones que a la larga convertirían a la empresa en lo que es ahora: una potencia en entretenimiento familiar.

Si usted no viene a la oficina los sábados, no se moleste en venir los domingos. Filosofía de Trabajo de M. Eisner Los cambios estratégicos que realizó Disney bajo el mando de Eisner se pueden resumir de la siguiente manera: 5. Restaurar las operaciones básicas de la empresa para hacerlas rentables, en otras palabras, regresar a su idea original. Tan sólo en 1983 los estudios cinematográficos perdieron 30 millones de dólares y los parques de diversiones reportaron una baja continua de visitantes en los últimos 4 años. El enfoque principal de esta primera etapa era devolver la rentabilidad al producto básico y eje del negocio que eran las películas. Mediante una fuerte presión para incrementar los niveles de trabajo y la aportación de ideas innovadoras fue cambiando, poco a poco, la cultura de la empresa. “Einser consiguió transformar la cultura de Disney, que consistía en una memoria institucional basada en glorias pasadas y una carencia palpable de energía, en una dinámica de cambio, trabajo y generación continua de ideas” escribieron al respecto Slywotzky y Morrison. Para ello, desafío al monopolio que controlaba el negocio de las películas, que era la Creative Artists Agency (CAA) comandada por Michael Ovitz. Esta empresa dominaba completamente el negocio ya que representaba a los artistas, los escritores de los guiones y, además, era el dueño de las historias. Todas las producciones cinematográficas dependían de esta empresa para su realización. Eisner formó su propio equipo de escritores de primera categoría, reactivó a viejas estrellas pasadas de moda como Bette Midler y Richard Dreyfuss (que eran más baratas y se mantenían en la memoria del público) y le asignó a sus equipos de producción los elementos necesarios para trabajar. Con ello dejó de depender del CAA para la realización de sus películas. Otra medida fue poner énfasis y un excesivo control sobre los costos programados algo que era inusual en los estudios de cine, donde por lo regular los costos sobrepasaban varias veces el presupuesto original-. Todas las películas, desde ese momento, se apegaron al nivel de gasto previamente programado y autorizado. 6. Repartió el nivel de riesgo financiero entre varias personas e instituciones. Para ello contrató a la firma E.F. Hutton de Wall Street, para crear el programa Silver Screen Partners, que era un medio que permitía a los inversionistas financiar sus películas. El riesgo y el beneficio para las personas que participaron en el proyecto era que si la película generaba utilidades ellos se llevarían una parte proporcional de éstas, pero si en cambio, el film reportaba pérdidas la empresa tenía 5 años para devolverles su contribución inicial. Este negocio beneficiaba a los inversionistas ya que su capital estaba a salvo y tenían la posibilidad de mejorar su rentabilidad. Por su parte, Disney recibía un fondo de

reserva, libre de intereses, con el cual podía construir un estudio de primer nivel. Los resultados financieros del proyecto fueron inmejorables, 14 de las primeras 15 películas producidas por la nueva Disney fueron rentables o muy rentables. 7. Además de producir películas con utilidad, Eisner se concentró en otros dos elementos estratégicos que estaban descuidados. Una fuerte campaña de mercadotecnia con promoción muy efectiva y un sistema de distribución muy competente. Las campañas de lanzamiento para las dos nuevas producciones –Tres Hombres y un Biberón y Buenos Días Vietnam- fueron un éxito, recaudando por arriba de la cifra mágica de los 100 millones de dólares. Para el creciente mercado de las cintas de video contrató el departamento de distribución de Warner Brothers. 8. Disney recuperó las viejas películas de dibujos animados y preparó su reestreno. Los niños que originalmente habían disfrutado con ellas habían crecido, pero había nuevos infantes que se convirtieron en sus clientes potenciales. Además, en el reestreno de una película sólo se tenía que invertir en una campaña de mercadotecnia y en el lanzamiento de la película. “De los 50 largometrajes de dibujos animados que relanzamos, 22 de ellos fueron un éxito sonado sin recurrir a las grandes estrellas de Hollywood” dijo Einser riendo. Bajo ese tenor se reestrenaron Blancanieves, La Cenicienta, Bambi, Peter Pan, El Libro de la Selva y El Zorro y el Cazador. 9. Al ver el resultado del regreso de las películas animadas, Disney empezó a reconstruir la desmoronada sección de animación de la compañía. La primera producción del nuevo ciclo fue ¿Quién engañó a Roger Rabbit? la cual sobrepasó todas las expectativas de recaudación generando 300 millones de dólares. En la década de los noventa, la empresa se convirtió en una máquina casi perfecta de producción de éxitos en taquilla cada 12 meses, lanzando películas como La Sirenita, La Bella y la Bestia, Aladino, El Rey León, Pocahontas, El Jorobado de Notre Dame, Hércules y Monsters Inc.. Cada película que se estrenaba rompía record de ventas. Si antes un film que recaudara 100 millones de dólares en un año se consideraba un éxito, en el lanzamiento de La Bella y la Bestia se ingresaron, por concepto de taquillas, 9.6 millones de dólares durante la primer semana de exhibición. Para el año 2002, el 35% de sus ingresos provinieron de películas, el resto se recauda de los negocios paralelos. La comercialización de productos relacionados con los largometrajes dejan más utilidad que la recaudación en las taquillas cuando se exhibe algún film de la empresa. Disney sigue siendo la mayor empresa de entretenimiento del mundo, con una plantilla laboral de 85,000 empleados. La mayoría de estos leales colaboradores, tiene dos características que se evalúan con mucho énfasis en el proceso de selección: creatividad y capacidad histriónica.

DISNEY: EL MEJOR CONTADOR DE CUENTOS La base del éxito de Walt fue su capacidad para contar historias y atrapar la atención del público. Ken Anderson, uno de sus primeros colaboradores, lo relata de la siguiente manera: “fuimos a la sala de música... y Walt nos contó la historia de Blancanieves. Comenzó a eso de las siete y media y no paró hasta las once. Estábamos todos embelesados. Se plantó en medio a representar aquel cuento fantástico; tan pronto hacía de reina como de enanito. Era un actor increíble, un mimo nato...” (Berrocal, 2003). Pero ¿De donde obtenía el genio de Walt la inspiración para crear los personajes y sus historias? Psicólogos, historiadores y analistas han realizado profundas investigaciones sobre el origen de los personajes y han sugerido que muchos de ellos fueron historias rescatadas de libros o viejos relatos, a los cuales les añadió enseñanzas morales, un alto factor de sensibilidad y algunas situaciones tenebrosas que le causaron sorpresa al espectador. Por ejemplo, se tiene evidencia de que para recrear el cuento de Pinocho Walt se basó en una novela publicada en 1915 de Gustav Meyrink , que planteaba el ancestral sueño de dar vida a lo inerte. En el relato se platicaba la historia de un autómata de barro al que un rabí judío de la Praga del siglo XVI, un tal Lev, dio vida mediante un conjuro que incluía el escribir la palabra emeth (verdad) en la frente del muñeco inane llamado Gólem. Así, la idea de Bambi surgió de un cuento sufí; Dumbo, un marginado que triunfa es una historia del siglo XIX; Blancanieves que nació de la adaptación de un relato de los hermanos Grimm, en el cual confluían una bruja, el hada buena, la cándida protagonista, el príncipe azul y un plantel de simpáticos enanitos. La habilidad de Walt resultó en la capacidad de convertir esas viejas historias en unos cuentos fabulosos que atrapaban la atención del público, convirtiendo a Disney en el mejor contador de cuentos de la historia.

Un nuevo giro para el negocio... Una vez que estaba consolidado el negocio básico, el genio de Eisner buscó la manera de aprovecharlo para el lanzamiento de una nueva propuesta de valor, con la restricción de que los nuevos negocios tuvieran interrelación entre sí. Así surgieron dos oportunidades: c. Desarrollar un nuevo canal de distribución. d. Crear paquetes que ofrecieran soluciones para la diversión de toda la familia. Uno de los cambios más significativos e importantes en el desarrollo de un nuevo concepto fue la transformación de ser un negocio de contenidos a ser creador y distribuidor de contenidos. Así, la empresa desarrolló una serie de canales para ofrecer sus contenidos como son los siguientes:

CRUCEROS PUBLICACIONES PELÍCULAS DE DIBUJOS ANIMADOS Y TRADICIONALES

PARQUES TEMÁTICOS

HOTELES ARTÍCULOS MÚSICA TELEVISIÓN CINTAS DE VÍDEO

VENTA AL DETALLE

Tradicionalmente Disney concedía licencias a empresas fabricantes para el uso de sus personajes, quienes a su vez surtían al comercio minorista. Aproximadamente el 7% de las ventas totales iban a parar a las arcas de la empresa por concepto de licencia. En 1984 la empresa recibió 100 millones de dólares y paradójicamente dejó de ganar una jugosa cantidad de dinero. Eisner se dio cuenta que la empresa podía incrementar la captación de valor en este rubro y decidió entrar al negocio minorista. Así nacieron las llamadas Disney Stores, las cuales fueron concebidas para dar a los clientes una mejor experiencia de compra, aprovechando la marca Disney y la cultura de servicio de la empresa. La ganancia para la empresa además de los márgenes mayores, fue establecer un vínculo directo con sus clientes. Así nació la primer tienda en la Galería Glendale, un centro suburbano cercano a la casa matriz de Disney, en Burbank, California. Durante su primer año, generó ventas por 1,000 dólares por metro cuadrado (tres veces más que el promedio de las tiendas minoristas). En 1988, abrieron 10 tiendas más y para finales de la década contaban con 700. Con esa misma dinámica Disney se expandió en los siguientes negocios: 6. Fortaleció la unidad Buena Vista de distribución de videos. Si en el pasado utilizaba los canales de la competencia, tiempo después fue la misma competencia quien estaba utilizando los canales de Disney para la distribución de videos. 7. Adquirió ABC/Capital Cities, propietario de una importante red de televisión y canales por cable. Con ese nuevo medio aseguraba la distribución de sus contenidos a más de 100 millones de hogares norteamericanos potenciales (en el horario de mayor audiencia llegaba a 20 millones de hogares). Por medio de la cadena ESPN, propiedad de ABC, la empresa aseguró la entrada al inmenso mercado asiático. El Disney Channel uno de los canales de TV por cable de mayor éxito en los Estados Unidos, ofrece 24 horas de programación los siete días de la semana. Para el año 2002, este medio contaba con 5 millones de abonados tan sólo en la Unión Americana. 8. Aumentó los ingresos de los parques temáticos. En una campaña de publicidad enfocada a ciudades como Chicago, Houston y Kansas City por cada millón de dólares invertido se aumentó la asistencia a los parques en 154,000 visitantes. Además se incrementó el precio de las entradas de forma paulatina de 18 dólares en 1984 hasta 28 dólares en 1988 sin rebasar el 10% de incremento anual. Para el año 2001, recibieron la visita de más de 25 millones de personas por año (20% de los cuales eran extranjeros). 9. Alrededor de las parques temáticos la empresa decidió expandir sus servicios y ofrecer hospedaje, alimentos, diversión y souvenirs con la magia, servicio y calidad característica de la empresa (en 1992, cuando la ocupación promedio en Orlando era del 68% Disney reportaba el 90%). Cómo servicios adicionales incorporó a los Estudios MGM y otras atracciones importantes. 10. Amplió la oferta de diversión a los padres de familia ofreciéndoles campos de golf, clínicas, conferencias e incluso la posibilidad de estudiar en el famoso Disney Institute.

En la siguiente figura se visualizan la cartera de negocios de Disney. Fuente: Rajat Gupta. Kellogg Graduate School of Marketing. Northwestern University. 1997

Lugares de veraneo Desarrollo de hoteles

Disneylandia

Walt Disney World

EPCOT

Instituto de Vacaciones Disney

Euro Disney

Estudios Disney/MGM

Disneylandia Tokio

Películas de dibujos animados

Animación

1920

Licencia de personajes

1930

1940

Edición musical

1950

Tiendas Disney

1970

1980

Espectáculos Filmados

Adquisición de Miramax Películas de Hollywood

Correo directo

Edición de libros

1960

Espectáculos en vivo Radiodifusión

Canal Disney

Películas cinematográficas

Parques De Diversiones

Cadena ABC TV

KCAL-TV

Programas de televisión

Reino Animal Disney América

Béisbol

Hockey

Teatro en vivo

Películas de prueba, videos

Líneas de cruceros, comunidades planificadas

Vacaciones lugares de veraneo y desarrollo de propiedades

1990

Memorial de Hollywood

Desarrollo de software efectos visuales

Comercialización de música y publicaciones

INNOVACIÓN: El Arte de Inventar el Futuro

Por poner un ejemplo, Walt Disney World en Orlando no sólo es un parque temático, sino un gigantesco complejo turístico que cubre 122 km cuadrados. En su interior se encuentran cuatro parques temáticos separados –Magic Kingdom, Epcot, MGM Studios y Animal Kingdom-, tres parques de atracciones acuáticas y 99 hoyos de golf en diferentes campos –cinco de ellos de 18 hoyos, para expertos y uno de nueve para principiantes, además de un minigolf para toda la familia-. Existen kilómetros de áreas recreativas para actividades al aire libre que incluyen zonas para caminatas, ciclismo, paseos en bote y natación. Cuenta con tres áreas separadas con tiendas y restaurantes y una cuarta que incluye clubes nocturnos. Dentro del mismo complejo hay una zona con lo más avanzado en materia deportiva y donde, a lo largo del año, se llevan a cabo competencias de alto nivel. En este complejo deportivo Contemporary Resort Raquet Club es posible desde jugar tenis hasta manejar un auto de carreras Nascar auténtico a más de 260 kilómetros por hora. Hay más de 18 hoteles que son propiedad de la empresa. Con todo esto, Disney confirma su interés por ofrecer diversión y esparcimiento para público de todas las edades. Si la imagen de Disney era para niños, la construcción de dos cruceros temáticos, Magic y Wonder, para personas de las tercera edad, confirma su interés de diversión y esparcimiento para todas las edades. En Estados Unidos, el número de personas mayores de 50 años, alcanzará la cifra del 42% para el año 2005 (en Europa será antes). Estos cruceros están diseñados para adultos mayores con poder económico y vidas atractivas que quieren emociones seguras -a quienes no les apasiona jugar canasta con otros adultos de su edad-. En cuanto a la expansión geográfica, en un principio le fue muy mal a la empresa. Euro Disney en Paris, que para su construcción se invirtieron 4,400 millones de dólares, fue un fracaso en los primeros años. Errores en el cálculo del precio de la entrada, en la predicción del comportamiento del cliente, un clima desfavorable, una economía débil y un ambiente antinorteamericano, llevaron a la empresa a evaluar la posibilidad de cerrar el parque. En sus primeros meses de operación la empresa reportó pérdidas de más de un millón de dólares diarios. Una compleja reestructura financiera y una serie de concesiones a la cultura local mediante las cuales se autorizó la venta de cerveza y vino en los restaurantes del parque- le permitió a la empresa darle un vuelco al negocio y hacerlo rentable. La Aventura de Internet... Para ingresar al mercado de internet se formó el Walt Disney Internet Group (DIG) que agrupa a ABC.com, ABCNews.com, Disney.com, ESPN.com, GO.com, MrShowbiz.com, NBA.com y NFL.com, totalizando casi 90 millones de vistas a sus páginas por día. El objetivo es muy claro: convertir a la web en una máquina de mercadeo para Disney. El portal GO.com ofrece un método muy efectivo para encontrar información sobre las ofertas de entretenimiento, viajes, deportes y actividades recreativas mostrando sitios web, artículos, recursos y productos relacionados. Además la página contiene un sistema de calificación de usuarios que ayuda a guiarlos a otros sitios de la empresa como son travelocity.com, homestore.com y carsmart.com. Sin embargo, el reto central del DIG es poder convertir el negocio de internet en un proveedor efectivo y rentable de contenidos y a desarrollar un nuevo canal para la venta y distribución de los productos de la firma. La empresa le está apostando el mundo digital como su pasaporte para el futuro. En fin, Disney cambió en el lapso de algunos años su concepto de negocio y se convirtió en una de las empresas más productivas y admiradas del mundo. Cuando se le preguntó a Eisner, que por cierto era el norteamericano mejor pagado en el mundo de los negocios*, ¿Cuál es el principal trabajo del CEO de Disney? Respondió “imaginar como se divertirán los niños y los adultos en los próximos 20 años”. * En 1997, Eisner hizo efectivas algunas opciones accionarias de la empresa que le reportaron ingresos por 565 millones de dólares, tan sólo en ese paquete.

167

INNOVACIÓN: El Arte de Inventar el Futuro

La moneda está en el aire... ¿Podrá Disney predecir cómo se divertirán los niños y los adultos en el futuro? ¿Será capaz de diseñar diversiones para cubrir las nuevas necesidades y deseos de los clientes de todas las edades? ¿Los agresivos competidores como Time-Warner, Viacom y News Corp. podrán arrebatarle “parte del pastel” a la empresa? ¿Podrá mantener la flexibilidad necesaria para continuar ofreciendo valor a un mercado tan cambiante y complejo como es el del entretenimiento? ¿Podrá asimilar los cambios tecnológicos e incorporarlos a la empresa para mejorar la oferta de valor actual? ¿Lograrán ser sus páginas de internet proveedores rentables de contenidos?

RECUERDE: El éxito de una innovación por naturaleza es efímero. Si no cambias, mueres. La evolución determina quién sobrevive y quién se queda fuera, tanto en la selva como en los negocios. La moneda siempre estará en el aire.

SWATCH El Arte de Reinventar el Tiempo (Suiza) ¿Qué es un reloj?, ¿Un artículo para medir el tiempo?, ¿Una joya?, ¿Un accesorio de moda? El replanteamiento de esta pregunta básica sobre el significado de un reloj para el cliente, logró que la industria relojera Suiza resurgiera de las cenizas en uno de los regresos empresariales más espectaculares del siglo XX.

Un poco de historia... El diseño del negocio relojero suizo no había cambiado prácticamente en nada hasta los años setenta. No había razón para hacerlo. ¿Para qué? Se preguntaban. Si siempre hemos realizado nuestros negocios de esa manera y nos va muy bien ¿Por qué cambiar? El cliente, nuestro cliente, el de siempre es un hombre conservador y pudiente, paga un precio elevado por un producto que contenga la leyenda Hecho en Suiza. Era cierto. Hasta la década de los setenta, nadie cuestionaba que un reloj era un sinónimo de joya. Los suizos se habían encargado de cumplirle a sus clientes sus más sofisticados deseos. Desde la precisión al estilo, del lujo al refinamiento, de los 100 hasta los 500,000 dólares o más. Los suizos dominaban el negocio de la relojería. Con cerca de 90,000 empleados, tenían más del 60% del mercado y 90% de las utilidades. Para 1970 la industria tenía un valor cercano a los 10 mil millones de dólares. Nadie cuestionaba su éxito. Todo iba bien, no había una razón poderosa para cambiar. El paradigma en el que basaban su creencias era real y estaba vigente.

168

INNOVACIÓN: El Arte de Inventar el Futuro

Dentro de sus laboratorios de investigación, los suizos habían desarrollado un sistema alterno para el funcionamiento del reloj: el cuarzo. Sin embargo, adoptar esta nueva tecnología significaba un cambio radical en sus sistemas de manufactura y en la esencia misma de la tradición, así que decidieron abortar el proyecto. Es más, ni siquiera lo patentaron. La era digital para ellos no significaba una alternativa real y mucho menos una amenaza. A principios de los ochenta empezó el colapso. Empresas como Timex, Citizen, Seiko y Casio, -utilizando el mecanismo digital desechado por los suizos- inundaron el mercado con nuevos productos. Descubrieron nuevos atributos de compra por parte de un nicho de mercado emergente: clientes que querían un reloj de menor precio, práctico, exacto y funcional. “La estrategia de las empresas japonesas se centró en la fabricación (consiguiendo reducciones muy significativas en costos), la distribución (consiguiendo miles de puntos de venta) y el marketing (generado por un conocimiento universal del producto). El perfil de su nuevo diseño de negocio representaba un cambio importante frente a los modelos de negocio tradicionales” apuntaban Slywotzky y Morrison. La industria relojera suiza no pudo contraatacar y se desplomó. Entre mitad de los años setenta y principios de los ochenta redujeron su participación de mercado a menos del 10% y tuvieron que despedir a 60,000 empleados (casi el 70% de su planta laboral). Inclusive un comprador japonés ofreció 400 millones de francos suizos por la marca Omega, lo que significaba algo así como vender parte del orgullo nacional se comentó en los medios de información suizos.

Entra en escena Nicolas Hayek En su desesperación, los dos consorcios suizos líderes en relojería ASUAG (Allgemeine Schweizerische Uhrenindustrie AG) -que era la unión de más de 100 empresas entre fabricantes de componentes y fabricantes de relojes como las marcas Longines y Rado- y SSIH (Société Suisse pour I´Industrie Horlogère Sa.) -con su marca Omega- contrataron a consultor externo Nicolas Hayek para que les ayudara a salir de la grave crisis en la que se encontraban. “Necesitamos contraatacar no con un producto, sino con una estrategia de negocios ganadora” señalaba Hayek “No vamos a abandonar el negocio de los relojes finos, pero si vamos a invadir otros segmentos de mercado. Vamos a tener presencia en todos los segmentos... Si queremos salir de la crisis, necesitamos romper con las tradiciones. 300 años de antigüedad y de fabricar relojes artesanales de elevado precio, le van a ceder su lugar a la fabricación de un reloj resistente, sumergible, preciso, de material sintético, barato y apegado a la moda... necesitamos vender VOLUMEN” propuso Hayek.

169

INNOVACIÓN: El Arte de Inventar el Futuro

Nicolas Hayek Pintoresco, extravagante, emprendedor e inconforme son cuatro de las palabras que describen al genio que reinventó la relojería Suiza. Estudió matemáticas, física y química en la Universidad de Lyon. Por tres años transformó una empresa familiar que reportaba pérdidas en un negocio exitoso (fabricaba zapatas de freno para ferrocarril y equipamiento para la industria de la fundición). Más tarde formó una empresa de consultoría llamada Hayek Engineering Inc. radicada en Zurich. Entre sus principales clientes se encontraban Nestlé, Volkswagen AG, USSteel, AEG-Telefunken, Deere & Company, Digital Equipment Corporation y Alfa Romeo. Cuando fue contratado como consultor por las principales firmas de relojería suizas no sabía prácticamente nada del funcionamiento del sector. “Esa fue mi ventaja” señaló. Su carácter es excesivamente positivo. “A veces me acusan de ser optimista y fomentar la euforia. Es verdad, todas las mañanas necesito ver gente sonriendo, personas contentas con lo que hacen. Es más, debo admitir que todavía creo en Santa Claus, La Bella Durmiente y otras leyendas” concluye riendo.

El lanzamiento de un nuevo concepto al mercado “La empresa que no puede ser líder en una categoría tiene que crear una nueva, en la cual puedan ser los primeros” Al Ries Las 22 Leyes Inmutables de la Marca Una de las decisiones más importantes que tomó fue que toda la producción y la fabricación de los componentes se realizaría en Suiza. “Tenemos un compromiso moral con nuestro país... En nuestra tierra es posible hacer productos para todo el mundo, sólo basta con proponérselo” señala Hayek. A final de cuentas, experto en ingeniería industrial, sabía que en los procesos automatizados de producción basados en inyección de plástico, la mano de obra no representaría más del 20% de los costos totales de producción. La unidad de producción ETA construyó una línea de montaje que permitía producir 35,000 relojes y millones de componentes cada día. Los costos de producción cayeron del 30% a tan sólo 10%. Eso les dio un gran margen de maniobra para los gastos de mercadotecnia y comercialización. A pesar de que Swatch era un producto innovador y un concepto diferente, cuando lo introdujeron al mercado respetaron las reglas básicas del mercadeo: una marca poderosa, un producto apropiado en el momento justo y una excelente estrategia de ventas y publicidad.

170

INNOVACIÓN: El Arte de Inventar el Futuro

La Teoría de Hayek sobre la leyenda “Hecho en Suiza” Fabricamos tres relojes idénticos. En uno colocamos la leyenda “Hecho en Suiza”, en el segundo “Hecho en Japón” y “Hecho en Hong Kong” en el tercero. Les pusimos el precio de 110, 100 y 90 dólares respectivamente y los distribuimos en tiendas en Europa, Estados Unidos y Japón. A pesar de que los relojes eran idénticos. En Italia el 99% de los clientes prefirió el reloj “Hecho en Suiza”. En Suiza el porcentaje fue del 97%. en los Estados Unidos del 65% y en Japón del 42%. La conclusión de Hayek fue que el posicionamiento de la marca genérica “Hecho en Suiza” tenía un peso específico que había que aprovechar.

El nombre original fue Emilio Santo el cual tuvo una vida efímera. Se contrató a una agencia de publicidad de Nueva York para buscar un nombre apropiado y diseñar una campaña de lanzamiento. Se buscó una alternativa que lo identificara como un accesorio de moda. Revisando el primer eslogan ¿Si tienes un segundo hogar, por qué no tener otro reloj?, se propuso el nombre de Swatch, que consistía en anteponer una “s”, para aludir a su condición de segundo, a la palabra “watch” que significa reloj en inglés. Un nombre corto, significativo y fácil de identificar. “Para ganar clientes, tenemos que hacer algo atractivo” señalaba Hayek. El reto para Swatch era poder transmitir la idea de que aunque se trataba de un reloj de producción en serie respetaba la individualidad de cada cliente. La respuesta la encontraron en vincular los intangibles del reloj con el aspecto emocional del cliente. El 1 de Marzo de 1983, se lanzó oficialmente el reloj Swatch. “No es un producto, es un concepto nuevo” señalaba Hayek y presentó los siguientes cuatro atributos de diferenciación: 1. Un reloj de cuarzo a un precio nunca visto. 2. Una calidad comparable a los relojes de precio elevado. 3. Una marca capaz de convertirse en sinónimo de tecnología, espíritu de juventud e innovación. 4. Un producto que se adapta a cualquier estilo. Excelente para dar la hora pero ideal para ser usado como accesorio de moda. “No es un reloj, es un accesorio de moda que también da la hora... Es un producto con alma, divertido y con estilo... Alta calidad, bajo costo, provocación y alegría de vivir... Eso es Swatch” sugería Hayek.

“Swatch entendió que la ventaja competitiva de sus productos no estaba sólo en dar la hora con la tradicional precisión Suiza” Mercedes Reincke. Revista Gestión

171

INNOVACIÓN: El Arte de Inventar el Futuro

Si se quiere vender un simple reloj no hay problema, la gente sabe lo que es un reloj. Pero si se quiere promocionar un concepto nuevo y hacer que el cliente lo sienta como algo innovador y novedoso, como un producto de una categoría superior, entonces la campaña publicitaria debe ser muy sutil e inteligente. Eso lo entendió a la perfección Swatch. El cambio conceptual que sufrió el reloj fue dejar de ser un aparato para medir el tiempo a un accesorio que afirma la moda con estilo. Las principales diferencias se muestran en la siguiente tabla que compara el reloj-joya contra el reloj-moda: Tabla 1. Comparación del reloj-joya con el reloj-moda.

Selección del cliente Concepto Diseño del negocio Producción Mano de obra Orientación de la industria Precio Número de componentes Mecanismo Punto de venta Inversión en mercadotecnia

Reloj-Joya - Alto poder adquisitivo - El reloj es una joya - Centrado en la fabricación de relojes

Reloj-Moda - Toda la gama de clientes - El reloj es un accesorio de moda - Centrado en el cliente y en la forma de comercializar el producto - Artesanal - Industrial, masiva - Intensiva - Baja - Sistemas de producción - Comportamiento del cliente. Emociones y preferencias - Desde 100 hasta millones de dólares - 60 dólares - 155 promedio - 51 - Cuerda o automático - Digital - Joyería y vendedor especializado - Puntos de venta múltiples - Bajo (1% de las ventas) - Intenso (10% de las ventas)

Para ingresar al mercado alemán se les ocurrió diseñar un enorme reloj de 152 metros de altura en el edificio de la sede central del Commerzbank en Frankfurt con la leyenda “Swatch. Suizo. 60 marcos”. “La gente pasó, miró, se preguntó, comentó y en pocas semanas... la comunicación boca en boca de las personas y la prensa alemana se encargaron de hacer el resto” afirma Hayek y concluye “Provocamos a toda la sociedad al poner un reloj tan barato en el edificio del banco más sofisticado del país. En dos semanas toda Alemania sabía lo que era un Swatch”. (La misma idea se llevó a cabo en Tokyo en el edificio Ginza con resultados similares). Los especialistas de Swatch han sabido, a lo largo del tiempo, emitir un mensaje claro hacia su público, que abarca a personas de entre 8 y 80 años de edad.

“Fascinar, embrujar, deslumbrar, deleitar... eso es lo que hace Swatch” Tom Peters Con la mente puesta en esa diversidad surgieron frases comerciales tan creativos como: Mantener la forma, El tiempo es lo que hagas con él, ¿Cuánto dura un minuto Swatch? por mencionar algunos. Jack Trout sostiene que “Swatch ha grabado a la perfección su mensaje de manera indeleble. Un mensaje simple que causa una impresión duradera” El nuevo concepto resultó ser un éxito. Un año después de su lanzamiento habían vendido 1 millón de unidades. Entre 1983 y 1992 se habían vendido 100 millones de relojes Swatch y para 1996, la cifra se había duplicado superando las 200 millones de unidades.

172

INNOVACIÓN: El Arte de Inventar el Futuro

“Nosotros creemos en la publicidad boca en boca. Swatch tiene 250 millones de embajadores que se encargan de difundir el mensaje de su poderosa marca en todo el mundo” señalaba Nicolas Hayek. Desde los modelos iniciales hasta los más de 2,000 que conforman su oferta actual, todos llevan un nombre que los diferencia del resto. Así podemos encontrar los modelos Tutti Fruti, Knight of the Night, Monoblue, Cigars o Glorious Runner por mencionar algunos. Cada reloj tiene su propia personalidad. Por ejemplo, buscando la fantasía, la empresa creó dos relojes bajo el concepto Érase una vez... que representan el uno, al Gato con Botas y el otro a la Bella Durmiente. Otros relojes conmemoraron la historia del cine, lanzando modelos en honor a Akira Kurosawa, Robert Altman y Pedro Almodóvar. También se creó un reloj en honor al maestro de la ilusión visual M.C. Escher. Muchos de los relojes han sido diseñados por gente pública como Kiki Picasso y Yoko Ono y promocionados por personalidades como el director de cine Spike Lee en el caso de las dos versiones Blanco y Negro, llamadas Horas Blancas y Minutos Negros. Uno de los momentos más espectaculares fue el lanzamiento de Swatch: el acceso al espacio, donde un lote de 100 relojes dieron la vuelta a la tierra, el 22 de Febrero de 1996, con el astronauta suizo Claude Nicollier, a bordo del transbordador espacial Columbia. Otras líneas fueron manufacturadas como la línea Irony con partes metálicas, las audaces líneas Scuba resistentes al agua y Solar que utiliza la energía del astro rey. Estos ejemplos confirman que Swatch no sólo fabrica relojes sino que ha sabido convertir el desarrollo de la marca en una forma de arte. Por esa razón, Hayek decidió sustituir a las marcas Omega y Longines por Swatch en la medición oficial del tiempo en los Juegos Olímpicos, donde no solo asumió la responsabilidad técnica del cronometraje y de los resultados, sino que también desarrolló instrumentos y sistemas de medición innovadores. “Queríamos que las 4 mil millones de personas que siguieran los Juegos Olímpicos por televisión vieran uno de nuestros productos que estaba a su alcance. No todos en Asía pueden comprar un Omega o un Longiness. Además con ello Swatch reafirmó el mensaje sutil de exactitud y confiabilidad señaló Hayek. Cada vez que las cadenas de televisión señalaban el tiempo final de una prueba olímpica aparecía un logo que decía Swatch Timming. Los resultados no pudieron ser mejores. Se vendieron 350,000 dólares diarios, en un quiosco de menos de 77 metros cuadrados, situado dentro del Pabellón Swatch, en el Centennial Olympic Park. La serie Ceremonia del Triunfo de Swatch Irony –conjunto de tres relojes haciendo alusión a las medallas de oro, plata y bronce- se agotaron el día que salieron a la venta. La gente Swatch tiene, en promedio, 10 diferentes relojes en su vida. Swatch lanza al mercado cuatro colecciones básicas al año. Estas colecciones pueden ser de 120 a 50,000 unidades y la gente los espera con ansiedad. Un adicto a estos relojes pagó 65,000 dólares por un modelo de edición limitada. La joyería Lexington Jewelers Exchange Inc. ubicada en Boston reportó que más de 400 personas hicieron fila toda la noche para poder comprar una nueva edición de relojes llamada Chandelier. La Swatchmania motivó a la empresa a formar un El Club Swatch que cuenta con más de 300,000 miembros. Estos socios reciben beneficios especiales por parte de la empresa. Cada año se les envía un reloj de colección, un catálogo para coleccionistas, ediciones diseñadas sólo para ellos y la revista trimestral a colores llamada Swatch Watch Journal.

173

INNOVACIÓN: El Arte de Inventar el Futuro

Este grupo sirve como fuente de investigación, envía sugerencias y prueba los nuevos productos que serán lanzados al mercado. Ésta es una de las maneras como la empresa escucha a su mercado de primera mano, libre de filtros y sin intermediarios. Desde finales de los años noventa, Swatch está tratando de dominar los puntos de venta abriendo locales propios o mediante concesiones directas (ya suman más de 500) donde sólo se venden sus productos. Siguiendo esta dinámica inauguró las llamadas megastores que son espectaculares tiendas, que combinan el arte del diseño y el marketing de última generación, ubicadas en sitios estratégicos del centro de ciudades clave como Nueva York, Tokio y Londres. Al respecto, la especialista en marketing, Amanda Blair comenta “Decidimos que lo mejor era salir a buscar a nuestro público, poniendo a su alcance nuestros locales... A nuestros clientes les gusta sentir el entorno de Swatch; no quieren ver nuestros relojes junto al de otras marcas”.

Los demás productos de la pirámide... En el Grupo Swatch convergen varias marcas y empresas que producen relojes para otros grupos objetivo. Dentro del mapa de competencia, se crearon básicamente tres segmentos de clientes. En el primer segmento se ubican los relojes que podían venderse al público a un precio inferior a los 100 FS (francos suizos). El margen de ganancia es bajo, pero los volúmenes de venta son muy considerables. El líder es Swatch, pero también hay otras marcas como Filk Flak, Endura y Lanco. En el segundo segmento se encuentran relojes hasta de 1,000 FS. Ahí se ubican marcas como Tissot, Certina, Mido, Pierre Balmain, Hamilton y Calvin Klein. En el segmento de lujo, dónde el límite es el cielo, se ubican marcas como Longines, Omega y Rado. Los márgenes son altos, pero el desplazamiento de los productos en el mercado es limitado. Aunque cada marca/empresa tiene su propia organización, estrategia y hasta edificio, todas están dirigidas por el mismo grupo de directores, el llamado Managment Board. Este grupo se reúne en Biel Biene cada dos semanas para analizar y diseñar las estrategias del grupo.

El Futuro... El consorcio Swatch sabe que la historia se puede volver a repetir. Así como ahora están en la gloria en poco tiempo pueden volver a caer al infierno. Para evitarlo la empresa ha decidido fortalecer el presente y reinventar el futuro. Para consolidar el presente, se están intensificando las campañas de publicidad y promoción de manera cada vez más sutil y novedosa. Por ejemplo: 



Realizar eventos locales muy singulares como convocar a todos los saxofonistas de París a tocar en un mismo sitio; lograr que los principales artistas de una ciudad pinten las paredes de los edificios de un barrio popular y creando competencias de baile tipo breakdance en Nueva York por mencionar algunos. Reinventaron el tiempo. Al analizar los problemas de horario que se suscitan en internet cuando personas de distintos uso horario tratan de comunicarse, crearon el tiempo Swatch que es el punto dónde se unen todos los distintos horarios en la red en una sola hora, la Hora-Swatch.

174

INNOVACIÓN: El Arte de Inventar el Futuro



Cada vez que hay deportes de alto riesgo Swatch está presente. Así lo confirma Amanda Blair “En lugar de auspiciar deportes convencionales, optamos por los que sorprenden al público, como por ejemplo, el motociclismo de montaña... Nos interesa participar en actividades donde hay emociones fuertes, donde corre la adrenalina. Ahí es donde está la gente joven y, de ese modo, nuestra marca renueva su vitalidad permanentemente”.

El futuro puede ser muy distinto al presente. Pero ninguna empresa puede esperar a que llegue sin tomar las medidas necesarias. Como escribió Peter Drucker “La planeación estratégica no tiene nada que ver con decisiones en el futuro, sino con decisiones presentes acerca del futuro.” Al respecto y siguiendo la teoría de las competencias medulares de Gary Hamel se preguntaron: 1. ¿En qué somos líderes?, ¿En qué somos los mejores?, ¿En qué podemos basar nuestros éxitos futuros? La respuesta la encontraron en una tecnología donde son líderes indiscutibles: los microprocesadores de bajo contenido energético. La segunda pregunta que se formularon fue: 2. ¿En qué otro sector, industria o segmento de mercado se puede experimentar con esa tecnología y crear productos revolucionarios? La respuesta la ubicaron en sectores como el de telecomunicaciones, computación, aplicaciones médicas y automotrices. Es esta última donde pueden cambiar radicalmente las reglas del juego. Buscaron un socio -el mejor en ingeniería automotriz- y se asociaron con los creadores del Mercedes Benz. El objetivo es muy claro: unir sus esfuerzos para lanzar al mercado el primer automóvil eléctrico, un auto ecológico.

La moneda está en el aire... 1.

2. 3. 4.

¿Logrará Swatch seguir creciendo en el mercado de los accesorios, fuertemente vinculados a la moda, como son los relojes? En este mismo nicho de mercado están sufriendo la invasión de empresas como Nike, Guess y Adidas. ¿Lograrán desarrollar accesorios complementarios al mercado de la moda con el mismo éxito? ¿Podrán los suizos seguir consolidando su liderazgo en la industria relojera en todos los niveles y en todos los sectores? ¿Será el automóvil eléctrico una próxima revolución y será Swatch parte de ella?

RECUERDE: El éxito de una innovación por naturaleza es efímero. Si no cambias, mueres. La evolución determina quién sobrevive y quién se queda fuera, tanto en la selva como en los negocios. La moneda estará siempre en el aire.

175

INNOVACIÓN: El Arte de Inventar el Futuro

DELL Conexiones directas con los clientes (Estados Unidos) La mayor parte de las ganancias derivadas de la venta de un libro no las recibe el editor, ni mucho menos el autor. Los grandes beneficios del mercado de la venta de música no son para el artista, ni para la casa productora. La rebanada de pastel más sustantiva en la venta de ropa fina, no es para el diseñador, ni para los fabricantes, la mayor parte de estas ganancias se las lleva el intermediario. Dell lo entendió y decidió romper las estructuras convencionales del mercado. Así lo confirma Michael Dell, fundador y presidente de la compañía: “El éxito de Dell Computer está sustentado en su poder para establecer conexiones directas con los clientes”. Una empresa exitosa que cambió las reglas del juego... Además de ofrecer productos con una excelente calidad y una inigualable relación precio/rendimiento Dell Computer es el proveedor número uno de PC´s (personal computer por sus siglas en inglés) para clientes corporativos, gobierno e instituciones educativas en los Estados Unidos y se vislumbra como la empresa más sólida en los años tempranos del siglo XXI. El meteórico éxito de esta empresa que en 1983, vendió su primera computadora en el dormitorio de un estudiante universitario y en 1999 reportó ventas superiores a los 18 mil millones de dólares, aporta una serie de enseñanzas en el ámbito empresarial, entre las que destacan: 1. La primera PC la introdujo la IBM en 1981 y Dell empezó a vender computadoras en 1983. Las innovaciones hay que explotarlas en sus inicios (aunque éstos puedan ser inciertos), porque cuando sean un éxito probado en el mercado ya no habrá oportunidad de competir. Como dice la canción del grupo musical ABBA “los ganadores toman todo”. 2. Los intermediarios se quedan con gran parte del pastel, entorpecen la comunicación con el cliente y reducen la flexibilidad de la empresa productora. Dell le apostó a un canal virgen (en esos años) en el mercado: la venta directa de computadoras. Ese nuevo canal sirvió de base para la construcción de su gran imperio. 3. Dell inició sus ventas ensamblando computadoras. Precisamente en ese punto es en el cual desarrolló su diferencia: la capacidad de ensamblar computadoras al gusto y a las necesidades específicas de cada persona. Un cliente puede pedir -entre un número casi inagotable de especificaciones- la computadora que cumpla con sus necesidades y en unas cuantas horas la empresa ensambla el producto y lo embarca hacia su destino final: las manos del cliente. “Tu puedes comprar un traje de vestir prefabricado en una tienda departamental, buscando que se aproxime a lo que necesitas; pero que diferente sería si pudieras pedir, por teléfono o por internet, un traje exactamente como tú lo deseas y recibirlo al día siguiente en la puerta de tu casa” señalaba Dell 4. Las ventas de la empresa no acaban cuando el cliente recibe su computadora. Dell tiene más de 25,000 empleados de servicio (directos e indirectos) a nivel mundial. Los niveles de servicio se redefinen todos los días, por producto, consumidor, país y por segmento de mercado, tratando siempre de evolucionar al ritmo que marca el cliente.

176

INNOVACIÓN: El Arte de Inventar el Futuro

5. Con el paso del tiempo Dell entendió que se estaba abriendo un prometedor canal para la venta directa: Internet. La empresa no sólo visualizó una oportunidad, sino que la explotó como nadie lo había hecho en el ramo. Para el año 2000 el canal de internet www.dell.com registró ventas por 40 millones de dólares diarios, que representaron el 50% de los ingresos de la compañía. Este canal no solo sirve para vender, sino que se constituyó como el sistema de soporte del cliente para resolver sus problemas, siempre bajo el principio: simple y rápido.

Una historia de crecimiento y aprendizaje... Corría el año de 1983. Michael Dell, el fundador, tenía 18 años y por complacer a sus padres se inscribió en el primer año del Programa de Medicina de la Universidad de Texas, en Austin. Como la carrera de medicina no le llamaba la atención, ocupaba sus ratos libres en comprar computadoras de remate a los vendedores locales y buscar clientes para revenderlas. El inconveniente para la escuela de medicina de la universidad fue que el pequeño negocio de Dell, se convirtió en poco tiempo en un gran negocio y perdieron a su alumno. Al cabo de dos años, decidió renunciar a sus aspiraciones galenas y les comunicó la terrible noticia a sus padres: abandonaría la escuela. Para evitar generar un conflicto familiar mayor les prometió que si el negocio no funcionaba entonces volvería a estudiar medicina. La historia continuó de la siguiente manera: 1984. En el primer mes, la pequeña compañía vendió la nada despreciable cantidad de 180 mil dólares actualizando computadoras que se pretendían vender como saldos. 1985. La empresa dejó de actualizar PC´s y decidió ensamblar su propia marca de computadora con un procesador Intel 8088 a 8 megahertz. Michael compraba componentes, los ensamblaba según el pedido del cliente y se las vendía con un descuento del 15% del precio de mercado. La demanda creció aceleradamente. 1986. Dell Computer tenía 250 empleados e introdujo un modelo basado en el microprocesador 286, que resultó ser una máquina tan potente como los modelos similares de la competencia. 1987. Inició su expansión hacia Europa abriendo una subsidiaria en el Reino Unido. En ese año empezó a diferenciarse con base a su servicio prometiendo la entrega del producto, en el lugar que indicara el cliente, al siguiente día de haber recibido el pedido. El promedio de llamadas diarias para la empresa fue de 1,700 y registró ventas por 100 millones de dólares. 1988. Dell Computer cotizó 30 millones de dólares en la bolsa de valores en su oferta inicial. Le daba empleo a 650 personas y registró ventas por 159 millones de dólares. 1990. Para darle servicio a Europa, Medio Oriente y África, la empresa abrió su primer centro de manufactura fuera de Estados Unidos y decidió instalarlo en Limerick, Irlanda. En ese mismo año, la empresa trató de construir sus propios componentes y sufrió su primer descalabro al hacer convenios con cadenas de tiendas de computadoras y artículos de oficina. A pesar de que se registró un incremento en las ventas, el costo de los intermediarios le significó una reducción en el 64% de sus utilidades. Dell concluyó que se había equivocado y que ése no era el camino a seguir. 1991. Introdujo su primera computadora portátil e inició sus operaciones con otro servicio diferenciado que desde entonces se conoce con el nombre de DellPlus. Ofreció instalación gratuita de software para aplicaciones y usó una nueva tecnología para instalar diferentes elementos que iban desde la tarjeta de red hasta aplicaciones concretas y más sofisticadas. Las ventas se elevaron hasta la cifra de 890 millones de dólares.

177

INNOVACIÓN: El Arte de Inventar el Futuro

1992. Obtuvo el doble de los ingresos en comparación con el año anterior (2 mil millones de dólares) e ingresó a la lista Fortune 500 (que agrupa a las empresas más grandes del mundo). Introdujo la línea de productos Dimension PC. 1993. Dell se convirtió en una de las cinco principales fabricantes de PC´s. Se expandió a Asia y la región del Pacífico gracias a sus subsidiarias en Australia y Japón. Sus ingresos fueron cercanos a los 3 mil millones de dólares. 1994. La empresa no pudo sostener el acelerado crecimiento, ni la desgastante expansión mundial que habían emprendido. Su modelo de negocios no era sólido. Seguía vendiendo una parte a través de intermediarios y tuvo problemas de calidad en su línea de computadoras portátiles. Perdió 36 millones de dólares en sus ingresos netos. Para resolver los problemas de la empresa, se contrató a Mort Tofler proveniente de Motorola y especialista en ensamblaje y en expansión internacional quién se encargó de la Dirección de Operaciones. Retiró los canales de venta con intermediarios y enfocó todos sus esfuerzos a las ventas directas. Reclutó ejecutivos provenientes de la exitosa línea Powerbook de Apple Computers los cuales corrigieron sus problemas de calidad e introdujeron la línea Latitud que se convirtió en un éxito en ventas. La empresa recuperó el rumbo. 1995. Dell incrementó su oferta pública a 11 mil millones de dólares. Comenzó la construcción de su centro de manufactura, con 221,102 metros cuadrados, para el área del Asia-Pacífico, en Penang, Malasia para surtir los productos a esa región. 1996. Comenzó a funcionar el centro de manufactura asiático. Ingresó al mercado de servidores de red con su línea Power Edge. Dell Computer abrió el motor de su crecimiento futuro: la tienda en línea www.dell.com. Sus ingresos fueron superiores a los 5 mil millones de dólares. Además ganó un lugar en el índice de cotizaciones bursátiles Standard & Poor 500. 1997. Se comercializó la computadora 10 millones. Las personas que creyeron en la empresa y que invirtieron mil dólares en la oferta pública inicial de la compañía obtuvieron ganancias por 120 mil dólares. La empresa invirtió en el mercado de las estaciones de trabajo 15 mil millones de dólares y lanzó al mercado la línea Precision. En un benchmarking (proceso de referenciamiento) de la industria automotriz Dell Computers aprendió los beneficios de los planes de financiamiento para los clientes. Formó Dell Financial Services L.P. (DFS) junto con Newcourt Credit Group, una compañía dedicada al financiamiento con activos propios y administrados superiores a los 23 mil millones de dólares y con actividad comercial en 24 países. DFS proporciona préstamos para adquirir productos de Dell que abarcan desde computadoras y software hasta soporte técnico, instalación y servicios de recuperación de activos. Sus ingresos en ese año fiscal fueron de 7.7 mil millones de dólares. 1998. Los inversionistas que compraron mil dólares en la oferta pública inicial diez años atrás tenían rendimientos por 370 mil dólares. Michael Dell se convirtió en la 13ª persona más rica del mundo (según la revista Fortune). Introdujo su línea de computación empresarial PowerVault. DFS llegó a los mil millones de dólares por conceptos de financiamientos y superó los 81 mil contratos de préstamo para la adquisición de 400 mil activos. Comenzó la construcción de una nueva planta en Austin, Texas para fabricar servidores y estaciones de trabajo en un espacio de 278,700 metros cuadrados y otra en Eldorado do Soul, Brasil para atender a sus clientes en el cono sur. En China se intensificó su expansión con servicios muy agresivos y productos manufacturados localmente en una planta de 125,415 metros cuadrados. El sitio www.dell.com reportó ventas por 10 mil millones de dólares y más de dos mil millones de visitas semanales en sus 44 tiendas virtuales. Invirtió 70 millones de dólares en publicidad, registró ventas totales por 12.3 mil millones de dólares y casi mil millones de ingresos netos. Ganó más de 350 premios por sus productos y servicios.

178

INNOVACIÓN: El Arte de Inventar el Futuro

1999. Realizó su primera adquisición al comprar Convergente Technologies fabricante de equipo para redes por 340 millones de dólares. Vendió la primera computadora personal a un precio inferior a los mil dólares y empezó a competir en el mercado de los radiolocalizadores. 2000. Enfocó todos sus esfuerzos a expandir su oferta de servicios por internet. Lanzó al mercado www.gigabuys.com que combinado con el programa DellWare ofrece más de 30,000 productos relacionados con los sistemas de cómputo, como hardware, software y periféricos. Abrió una serie de programas relacionados con servicios de infraestructura de Internet como el Service Provider Direct, Dell Export Services y Dell ventures (para inversiones basadas en Internet). -Ese año reportó ingresos superiores a los 18 mil millones de dólares con ingresos netos por 1.46 mil millones de dólares con una planta laboral superior a los 24,000 empleados en los Estados Unidos y 36,500 a nivel mundial. -Contando a sus socios, como es el caso de Wang Global y Unisys, la empresa contaba con 25 mil personas dedicadas a darle servicio a los clientes. Tenía presencia en 170 países, con seis centros de manufactura con capacidad de fabricación de la línea completa de productos, ubicados en Austin y Nashville en la Unión Americana; Eldorado do Sul, Brasil; Limerick, Irlanda; Penang, Malasia; y Xiamen, China. 2001. Dell reportó ventas por más de 31 mil millones de dólares y se consolidó como el primer fabricante de computadoras personales a nivel mundial con una cuota de mercado del 14%. A pesar de que empresas como IBM, Toshiba, Compaq y HP registraron una caída en las ventas de PC´s, la empresa reportó un incremento del 8% en ese rubro.

Los retos actuales... Uno de los retos actuales de esta empresa es tratar de aumentar su cuota de mercado de la venta de computadoras personales –tanto caseras y versiones para pequeñas y medianas empresas-. Actualmente dos terceras partes de su producción se venden en las grandes corporaciones, instituciones educativas y sector gubernamental. Otro reto es el de consolidarse y seguir creciendo en internet. Se inauguró en 1996, para finales de 1998 se registraban 4 mil millones de dólares de venta por este canal. Para el año 2000, esta cifra se multiplicó al registrar ventas por 40 millones de dólares por día (representando el 50% de los ingresos totales de la compañía).

La moneda está en el aire... ¿Podrá Dell Computers seguir creciendo en utilidades por la venta de equipo de cómputo cuando los márgenes de ganancia son cada vez más pequeños? ¿Podrá consolidar el negocio de internet y seguir creciendo al ritmo de los últimos años? ¿Abrirá nuevos canales de venta? ¿Se adueñará del mercado de computadoras personales para el hogar y para las empresas pequeñas?

RECUERDE: El éxito de una innovación por naturaleza es efímero. Si no cambias, mueres. La evolución determina quién sobrevive y quién se queda fuera, tanto en la selva como en los negocios. La moneda siempre estará en el aire.

179

INNOVACIÓN: El Arte de Inventar el Futuro

NOKIA La Magia de Entender y Aprovechar los Cambios Tecnológicos (Finlandia) Mucha gente asocia el nombre de Nokia con Japón, pero en realidad este nombre representa a la más grande corporación de Finlandia. Esta empresa que nació en 1865, ha tenido la capacidad de dar cambios radicales en sus negocios desde la explotación comercial de la madera en sus inicios hasta los negocios electrónicos actuales. El Gigante del Báltico (como también se le conoce) ha demostrado que un buen olfato de mercado puede ayudarle a una empresa a afrontar los grandes cambios tecnológicos y permanecer en el mercado.

Un poco de historia... Nokia fue formalmente establecida, por Fredrik Idestam y Leo Mechelin, el 12 de mayo de 1865 con el objetivo de explotar comercialmente el boom de la madera que se presentó en ese tiempo, abriendo una pequeña fábrica cerca del Río Nokia (de ahí su nombre), donde se molía la madera y se comercializaba como papel de seda blanco. Para 1890, la pequeña fábrica se había convertido en una gran empresa debido a su crecimiento horizontal y a su dominio de toda la cadena de valor. Para finales del siglo XIX contaban con una fábrica de pulpa, otra de papel y un gran generador de electricidad. En 1889, la empresa atrajo la atención de dos ejecutivos de Finnish Rubber Works, con quienes abrieron una planta para manufacturar productos de hule, desde botas y llantas hasta pelotas y ligas de goma. En 1915, la empresa dejó de ser un negocio familiar y se convirtió en una compañía pública que cotizaba en la bolsa. En 1922, adquirió la mayor parte de Fininish Cable Works que fabricaba cables para la creciente industria de transmisión de energía, así como para líneas telegráficas y teléfono. En 1960 se expandió hacia la construcción de aparatos electrónicos. En 1963 la empresa desarrolló el primer radioteléfono que fue el precursor de los teléfonos celulares y firmó un contrato para ser el representante para Finlandia de la compañía francesa Machines Bull. Para 1967 se fusionaron oficialmente las tres empresas. Cambiaron su nombre a Oy Nokia Ab y fue dividida en cuatro grandes negocios: forestal, hule, manufactura de cables y negocios electrónicos (en ese entonces, los negocios electrónicos contaban con 450 trabajadores y generaban solamente el 3% de las ventas de la compañía). El 39% de su producción era destinada a la floreciente Unión Soviética. Para finales de los años ochenta, su nuevo director Kari Kairamo (una persona con gran carisma y empuje) enfocó todos sus esfuerzos a consolidar el negocio electrónico. Aumentó los recursos para investigación en esta área y adquirió Salora Oy, la fábrica más grande de televisores de la región escandinava y Oceanic, una fábrica francesa de televisores, convirtiéndose así en la tercera compañía en fabricación y venta de estos aparatos a nivel mundial. Siguiendo su política de adquisiciones, compró la empresa Luxor AB, una compañía suiza de electrónicos y computadoras; Mobira, una compañía de teléfonos móviles de Finlandia y la división de datos del Grupo Ericsson. Para ese entonces, la base de ingresos de la Corporación era de 2.7 billones de dólares, ingresos netos por 111 millones de dólares y

180

INNOVACIÓN: El Arte de Inventar el Futuro

27,000 empleados. El enfoque hacia esos sectores provocó que el mundo se refiriera a Finlandia como el Japón Nórdico. Para 1986, Nokia contaba con once grupos industriales y un nuevo director, Simo Vuorilehto. En acuerdo con los accionistas, el nuevo dirigente decidió deshacerse de todas las unidades de negocio consideradas como no estratégicas y trató de consolidar los negocios de electrónica de consumo, manejo de datos, telefonía móvil y telecomunicaciones. Las cosas no resultaron como se pensaba, las acciones cayeron estrepitosamente, la Unión Soviética (su principal cliente) se había colapsado y Vuorilehto fue despedido. Su reemplazo, Jorma Ollila, vislumbró una luz al final del camino y en medio de todos los problemas descubrió que había un sector emergente que estaba creciendo a pasos acelerados: la telefonía celular.

¿Quién es Jorma Ollila? El actual Presidente de Nokia, (de 53 años en el 2003), estudió ciencias políticas en la Universidad de Helsinki y es master en economía de London School of Economics. Ocupó puestos de la alta gerencia en el Citybank. En 1985 ingresó al Grupo ocupando las responsabilidades de vicepresidente de negocios internacionales, fianzas y presidente de la unidad de teléfonos móviles. En 1992 fue normado CEO y principal responsable de los destinos del Grupo Nokia.

El consumo doméstico dentro de Finlandia en este rubro ayudó a que Nokia se recuperara financieramente. Este país nórdico, con una población con gran afinidad hacia la tecnología y alto nivel educativo, se había convertido en un asiduo consumidor de teléfonos celulares y conexiones a internet. Para 1998, más del 50% de la población tenía en su poder un teléfono celular y la empresa controlaba más del 70% del mercado doméstico.

¿Qué es Nokia para Finlandia? Para Finlandia, Nokia es el principal motor industrial del país. Según el ETLA (Instituto de Investigaciones de la Economía Finlandesa), la compañía es responsable del 4% del Producto Interno Bruto, del 20% del total de exportaciones y más de la mitad de las acciones que se mueven en la bolsa de valores.

Con ese panorama, en 1992 Ollila decidió enfocar toda su atención al negocio inalámbrico sustentándolo en cuatro pilares que, con el tiempo, se convirtieron en la visión de la empresa: 1. 2. 3. 4.

Enfoque Global Orientación a las telecomunicaciones Alto valor agregado

Con estas palabras en mente, el equipo de dirección reorganizó los procesos de la empresa enfatizando tres atributos clave: a. Innovación de producto b. Flexibilidad c. Respuesta rápida A pesar de que el enfoque era el correcto, Nokia no pudo sostener financieramente su crecimiento y para 1996 las utilidades cayeron en un 70%. Las ventas aumentaron pero los gastos de operación eran cada vez mayores. Los especialistas predijeron que Ericsson y Motorola le ganarían la batalla al Gigante del Báltico.

181

INNOVACIÓN: El Arte de Inventar el Futuro

La respuesta que buscó Nokia para enfrentar el reto y salir de la crisis la encontró en la innovación. Renovó y alineó todos sus procesos para agregarle valor y que sus clientes los percibieran como eficientes y valiosos. Hamel y Prahalad así lo confirman: “¿Cómo fue que una empresa finlandesa gris emergió como líder en el mercado dejando atrás a gigantes como Philips, Siemens y Alcatel?... El secreto fue el enfoque hacia las tendencias del cliente y del mercado: estilos de vida, tecnología, demografía y geopolítica... Imaginar el futuro y adelantarse a él fue como Nokia logró el ascenso”. En 1994, Nokia se convirtió en la primera compañía europea en ingresar al mercado japonés con teléfonos celulares y fue el primer fabricante de teléfonos portátiles con modelos disponibles para los principales estándares digitales. La línea Nokia 2100 ofreció, en su momento, los aparatos mas pequeños y ligeros del mundo. En 1996, introdujo en el mercado el Nokia 9000 Communicator, un teléfono inalámbrico que también funcionaba como organizador personal, acceso a internet y correo electrónico. Un año después, tenía en el mercado 31 modelos de teléfonos y de productos de transmisión inalámbrico de datos en 10 estándares distintos. A principios del año 2000, adquirió Network Alchemy, un fabricante de sistemas de comunicaciones secretas de red para el procesamiento de transacciones online.

“Hasta fines de los 70´s éramos una firma finlandesa; en los años ochenta éramos una compañía nórdica; en los noventa una empresa europea. Ahora somos una corporación global. El mundo le pertenece a las empresas con un enfoque muy agudo, pero expansivo” Jorma Ollila. Presidente de Nokia

El éxito de Nokia fue el resultado de decisiones estratégicas correctas en el momento correcto, entre las que destacan: 6. Concentrarse en negocios rentables con futuro y expandirlos a nivel mundial. Un número reducido de productos para todos los mercados posibles. En 1995, vendieron el negocio de llantas de hule, la maquinaria para la fabricación de cables y el negocio de los televisores a color. A finales de ese año, el 90% de sus negocios estaban relacionados con los teléfonos celulares y con las redes que los conectan. 7. Alentar a los directores foráneos a entender la cultura local, sus necesidades particulares y adaptar los productos a esos requisitos. 8. Aprender a vender en el mercado los productos de Nokia y a construir una marca sólida y diferenciada. 9. Dirigir los esfuerzos hacia el mercado inalámbrico*, particularmente en las áreas de alto crecimiento como terminales móviles e infraestructura. 10. Hacerse de los recursos financieros y gerenciales para ingresar a los mercados asiáticos de alto potencial (principalmente China). * El mercado inalámbrico estaba valorado en 191 billones de dólares en 1998.

“Si usted piensa que Estados Unidos es líder en el cambio de las comunicaciones por cable a las inalámbricas, dé un vistazo a Finlandia. Cerca de la mitad de los finlandeses usan teléfonos inalámbricos (más del doble que en la Unión Americana). Muchos fabricantes norteamericanos desean ver el día en que, como sucede en Finlandia, los cables de los hogares y de las calles sirvan primariamente como redes para el transporte de datos, mientras que la mayor parte de la comunicación de voz182 se mueva por el aire” The Wall Street Journal, Septiembre 21, 1998.

INNOVACIÓN: El Arte de Inventar el Futuro

Sus negocios se ubicaban en tres grupos: redes, teléfonos móviles y productos de comunicación. Tenían una unidad de investigación corporativa, 14 centros de investigación y desarrollo, plantas de producción en once países y una red de mercadotecnia global. Sin embargo, para 1998 Ollila concluyó que si la compañía quería mantener sus espectaculares tasas de crecimiento, no podía hacerlo geográficamente, sino que tenía que introducir nuevos productos a los mercados ya existentes. Dan Steinbock lo resume de la siguiente manera: “El protocolo Global de Internet (IP), fue la estrategia de Nokia para alcanzar la meta de crear una variedad de aplicaciones y servicios innovadores. Estos productos y servicios crearían la plataforma de aplicaciones para un amplio rango de comunicaciones, comercio móvil y servicios de entretenimiento... En el pasado la tecnología crecía gracias a sí misma, en el futuro con la llegada de la IP Global y sus aplicaciones, el crecimiento sería independiente de la tecnología... La empresa se visualizó moviéndose del camino de la tecnología a las aplicaciones amigables para el usuario. La compañía identificó tres piedras angulares estratégicas para su ingreso al espacio digital: tecnología humana, soluciones sin cicatrices y presencia virtual”.

Las claves del éxito de Nokia... La revista de negocios Fortune designó a la empresa Nokia como la octava empresa más admirada del mundo en el 2001. La combinación de 7 factores son los que han consolidado el éxito de Nokia: 1. Crear una estrategia de enfoque global. Finlandia es un país que tiene una población con niveles académicos elevados y con gran afinidad hacia la tecnología pero es relativamente pequeño. La estrategia de la empresa fue dirigida a desarrollar productos para mercados foráneos sin dejar de atender el mercado local. 2. Moverse de pequeños nichos a grandes segmentos de mercado. Cuando Nokia lanzó al mercado sus primeros teléfonos celulares decidió abastecer solamente a la Fuerza Finlandesa de Defensa y a organizaciones públicas locales, en tanto probaba su tecnología y desarrollaba teléfonos más pequeños y eficientes. Una vez que logró sus objetivos de diseño y funcionalidad conquistó los mercados de los países nórdicos y continuó mejorando sus productos. Más tarde, fijó su mirada en los mercados mundiales, para terminar vendiendo sus productos en todos los mercados de consumo masivo del orbe con un éxito indiscutible. 3. Reconocer y aprovechar los puntos de inflexión estratégica.

“Dentro de nuestra empresa, todos sabemos y entendemos que nuestro crecimiento se debe sustentar más en la creación del futuro, que en tratar de defender los éxitos del pasado” Dan Steinbock. The Nokia Revolution Los mercados y las empresas basados en la tecnología saben que los fundamentos del sector industrial cambian continuamente. Muy pocas compañías que han sido dominantes en una generación consiguen sostener ese dominio en la siguiente. Nokia es una de los pocas empresas que ha entendido esa dinámica y ha logrado obtener ventaja en cada una de ellas.

183

INNOVACIÓN: El Arte de Inventar el Futuro

Por ejemplo, en la industria de la telefonía móvil se han presentado tres puntos de inflexión estratégica y se visualiza un cuarto:

Generación Primera Generación (1G) Segunda Generación (2G)

Producto Celular análogo Redes de trabajo digital

Tercera Generación (3G)

IP / Convergencia celular

Cuarta Generación (4G)

Banda ancha inalámbrica

Ëpoca Inicios de los 80 Finales de los 80 principios de los 90 Finales de los 90 y década del 2000 A partir del año 2010

El instinto de los ejecutivos de Nokia ha hecho que la empresa se adelante a los puntos de inflexión tecnológica:  

 

En la primera generación utilizó su división de electrónicos para ingresar tempranamente al mercado. Durante la 2G, la compañía apostó a la tecnología GSM (Global System for Mobile Communication) que se convirtió en el estándar del mercado. La primer comunicación de este sistema se realizó en Finlandia desde un teléfono Nokia. En esta generación de producto la empresa introdujo su primer teléfono celular, el Nokia 1011. En la actual fase temprana de la tercera generación, la empresa ha estado presente en todas las fases de su desarrollo y logrando concretar impresionantes coaliciones estratégicas. En el futuro 4G, está siendo pionera en la promoción del desarrollo de la sociedad de la información móvil.

4. Desarrollar procesos de negocio integrados Todos los procesos de negocio de Nokia siempre están orientados a mejorar y reforzar la cadena de valor. La tendencia de las estructuras organizacionales internas de la empresa le permite tener suficiente fuerza para la transición de un mercado al siguiente con una mínima resistencia y sin romper su cultura. 5. Crear estrategias de respuesta rápida Nokia muchas veces llega primero al mercado. Observa el cambio en las necesidades de los consumidores y trata de introducirlos en sus productos más rápido que sus competidores. Llegar primero al mercado es el resultado de dos estrategias: previsión y ejecución. La empresa combina el conocimiento explícito del mercado con una cultura que se siente cómoda descubriendo discontinuidades e identificando mercados emergentes. Después, la empresa actúa rápido y llega al mercado obteniendo una ventaja competitiva interesante pero, por la misma dinámica del mercado, temporal.

6. Entender el atractivo de los negocios existentes y de los emergentes

“La historia corporativa de Nokia es una impresionante ilustración de la habilidad de una empresa para explotar los cambios en la industria. La compañía prospera cada vez que el desarrollo del mercado es interrumpido y da un brinco tecnológico, creando industrias nuevas y potencialmente atractivas” 184 Dan Steinbock. The Nokia Revolution

INNOVACIÓN: El Arte de Inventar el Futuro

El éxito de la permanencia de Nokia en el mercado es la explotación de los negocios actuales y el reconocimiento prematuro de las tecnologías que cambiarán el nivel de competencia y abrirán nuevos segmentos de mercado (y consecuentemente desaparecerán otros). Para el año 2003, pareciera ser que se está saturando el negocio de la telefonía celular (la mayoría del cliente-objetivo tiene en su poder un teléfono celular). Sin embargo, Nokia con sus nuevos modelos, junto a los avances tecnológicos, se está apropiando del mercado de actualización de modelos. Algunas variables que la empresa está dominando para consolidar su posición en el presente y construir el futuro son las siguientes: Nokia reconoce mejor que nadie los cambios en los estilos de vida del cliente. Diseña y rediseña continuamente sus productos convirtiéndolos en referentes de moda para el mercado. Domina su marca con envidiable maestría. Actualmente es reconocida, por Interbrand, como la quinta marca más valiosa del mundo (por arriba de Marlboro, Ford y Apple). El nombre de Nokia establece una garantía cuando se introduce en un nuevo segmento de mercado. Establece medidas rigurosas de desempeño y procesos de control estratégico para orientar efectivamente sus actividades a ofrecer valor en todos los segmentos de mercado donde participa. Se deshace de las unidades de negocio que sirven a mercados en decadencia. Para poder concentrarse en el futuro, Nokia adquiere compañías externas de la cadena de valor para evitar los problemas que se suscitan en la logística de manufactura. Con las empresas que no puede comprar establece relaciones sólidas y duraderas. Participa activamente en foros donde se establecen nuevos patrones para la industria y forma coaliciones tecnológicas. Acepta el riesgo inherente a la aplicación de nuevas ideas en el mercado.

7. Escuchar activamente a los consumidores

“REESCRIBIR LAS REGLAS” Campaña publicitaria de Nokia Nokia ha logrado que la voz del consumidor se escuche en toda la empresa. La empresa sabe que en mercados tecnológicos el cliente es un blanco móvil y responder más rápido que la competencia a esos movimientos genera una ventaja competitiva importante. Algunas de las acciones específicas que se llevan a acabo dentro de la empresa son: Rotar a sus ejecutivos en diferentes unidades de negocio y provocar el intercambio de ideas. Los colaboradores adquieren nuevas habilidades, desarrollan una visión global de la empresa y generan innovaciones. Crear un sentido de urgencia a lo largo y ancho de toda la corporación. Monitorear continuamente los centros de investigación y desarrollo en todo el mundo para evaluar las tecnologías emergentes que están apareciendo. Promover que la voz del consumidor impacte en todas las decisiones, proyectos y procesos estratégicos de la empresa. Invertir paulatinamente en nuevos nichos y mercados emergentes mientras monitorea su evolución.

185

INNOVACIÓN: El Arte de Inventar el Futuro

Utilizar su sitio en internet -que fue uno de los primeros dentro de la industria- para obtener retroalimentación continua por parte del cliente.

Los Negocios de Nokia (2002) La empresa cuenta con tres divisiones de negocio, un grupo independiente y un centro de investigación. En ese orden están: 1. Nokia Networks. Ofrece soluciones para la transmisión de datos, video y voz para redes fijas, con tecnología IP (Internet Protocol) y de banda ancha. 2. Nokia Mobile Phones. Fabrica y comercializa teléfonos celulares. 3. Nokia Communications Products. Orientada a las terminales digitales multimedia. 4. Nokia Ventures Organization. Explota nuevas áreas de negocio. 5. Nokia Research Center. Se encargada de la investigación de nuevas tecnologías y desarrollo de productos.

El camino hacia el futuro...

“Esto es sólo el principio. La movilidad IP Global cambiará el mundo aceleradamente. Nosotros sólo hemos empezado a ´empujar los límites´. dentro del espacio digital. Más y más servicios se convertirán en digitales. Estos se harán accesibles para más personas y crearán una gran cantidad de posibilidades. Esta forma de hacer las cosas se convertirá en la norma, no en la excepción. Muchas actividades serán transformadas. Comprar y vender será cada vez más e-commerce. En Nokia no creemos en los límites. Reporte Anual Nokia. 1999.

Para poder insertarse en la economía digital móvil, Nokia aceleró sus procesos de investigación hacia el desarrollo de estándares para los sistemas celulares 3G *. * Esta tecnología contiene espectros de frecuencia y estándares de radio armonizados mundialmente, los cuales hacen posible la tercera generación de teléfonos móviles que pueden manejarse a gran velocidad, voz, datos, telecomunicaciones, contenido y aplicaciones de cómputo desde locaciones fijas o móviles. Los analistas predicen que la tecnología 3G tendrá un mercado de 2 billones de usuarios para el año 2010. Sin embargo, esta nueva tecnología traerá muchas oportunidades, pero cada jugador tendrá que decidir en qué parte de la cadena de valor decide participar. Jorma Ollila lo sabe y lo expresó de la siguiente manera: “la convergencia de internet con los teléfonos móviles no dejará que ninguna empresa sea el maestro de todo el universo. Cada corporación tiene que encontrar su lugar en la cadena de valor. El nuestro se ubica en las terminales de voz y datos donde el enlace será un elemento crucial. Las terminales de voz serán completamente inalámbricas. En teoría esto significa que nuestro peso en la industria aumentará. Sin embargo, el futuro está lleno de interrogantes y sorpresas. Eso es parte del atractivo y de la diversión de nuestro sector industrial”. Nokia se está moviendo en esa dirección. Fue uno de los miembros fundadores del protocolo de aplicaciones inalámbricas WAP* el cual trajo servicios basados en internet para teléfonos móviles y otras terminales inalámbricas. También introdujo la unidad comunicadora la cual

186

INNOVACIÓN: El Arte de Inventar el Futuro

combinó voz digital y servicio de datos. Participó en el lanzamiento de Bluetooth que es un estándar abierto para comunicaciones de corto rango entre diferentes dispositivos electrónicos. * WAP (Wireless Appilcation Protocol) es un estándar que permite que los dispositivos móviles (teléfonos celulares, pagers y ciertas computadoras portátiles) se conecten a internet. El sistema WAP es abierto y global. Un estándar abierto significa que no tiene dueño (una empresa puede fabricar dispositivos con capacidad WAP o un sitio Web para escribir páginas sin necesidad de pagar derechos por el uso de esa especificación). A su vez, para el año 2002 más de 500 empresas de telecomunicaciones, hardware y software en todo el mundo se han suscrito al estándar asociándose a WAP Forum la organización que lo está promoviendo, confirmando su carácter global. Dentro de las directrices de la corporación finlandesa por convertirse en uno de los líderes de la economía digital se pueden mencionar: Consolidar la marca Nokia (el nombre de la empresa es más reconocido que el nombre de Finlandia). Transitar de ser una empresa de procesos de negocio dirigidos hacia la innovación tecnológica a transformarse en una compañía amigable y conveniente para el cliente. Desarrollar experiencias para la segmentación global sin perder la habilidad de configurar su presencia localmente. Transformarse de ser un fabricante de equipo original a encontrar canales directos de venta. Seguir vinculando el diseño de los productos con funcionalidad y atractivo visual. Y sobre todo, ser pionero y líder en el protocolo de las aplicaciones WAP (que es ahí donde parece apuntar la tecnología).

La moneda está en el aire... ¿Logrará Nokia a consolidarse como uno de los líderes en la economía digital? ¿Mantendrá la habilidad para reconocer los nuevos puntos de inflexión del mercado y obtener provecho de ellos? ¿Será la apuesta al protocolo de las aplicaciones WAP el camino tecnológico que deberá seguir la empresa? ¿Podrá crear aplicaciones y dispositivos amigables para el usuario final que capture nuevas generaciones de clientes? ¿Podrá defenderse de los embates de sus principales competidores y de los nuevos jugadores del mercado?

RECUERDE: El éxito de una innovación por naturaleza es efímero. Si no cambias, mueres. La evolución determina quién sobrevive y quién se queda fuera, tanto en la selva como en los negocios. La moneda siempre estará en el aire.

187

INNOVACIÓN: El Arte de Inventar el Futuro

THE BODY SHOP La Conexión con la Comunidad y la Congruencia (Inglaterra) Hablar de Anita Roddick es hablar de The Body Shop y hablar de The Body Shop es referirnos a Anita Roddick su fundadora. Anita Roddick jura que jamás ha leído un libro de negocios y su manera de trabajar así lo demuestra. Integrante del movimiento hippie de los años sesenta, inglesa de nacimiento, decidió fundar una empresa de cosméticos, guiados por los principios en los que creía, basados en una visión holística donde la empresa pudiera vivir armónicamente con la comunidad y no de la comunidad. Muchos dicen que fue la primera empresa que utilizó el concepto de marketing verde, pero en sus adentros The Body Shop es mucho más que eso. En 1976 abrió la primera tienda, en Birghton, Inglaterra. Tardó casi un año en abrir un segundo punto de venta. Una década después ya tenía 230 filiales franquiciadas en más de 30 países. Pero, ¿Qué es en verdad The Body Shop? Este concepto basa sus principios en el respeto al medio ambiente, como es la elaboración de sus productos con materias primas de origen natural y un crecimiento real junto con la comunidad en la cual se desarrolla cada tienda. Sus palabras transmiten ese sentimiento: “Creo que la comunidad es una red de conexiones. Es muy fácil hablar sobre la responsabilidad social de la empresa, pero pocos tenemos en cuenta lo que estamos haciendo en nuestro propio territorio. Estoy convencida que las iniciativas económicas de pequeña escala mantienen la cohesión de la comunidad y la cultura. ¿Por qué no obstinarnos en que los negocios sean más rápidos, humanos y eficientes, en lugar de preocuparnos solamente por las utilidades?”

La Filosofía de la Empresa Anita Roddick publicó, en 1991, un libro titulado Cuerpo y Alma, sobre la filosofía que aplicó para crear su empresa. En uno de los capítulos El Poder del Amor describe el trato que se le debe dar a los clientes: “Aproxímese a los clientes como si fueran sus amigos potenciales. Piense en ellos como invitados. Hágalos reír. Tiene 30 segundos para saludarlos. Sonría, mírelos a los ojos, dígales ¡Hola! Usted debe atenderlos en tres minutos. Si fuera necesario, ofrézcales consejos sobre los productos. Sonría. Agradézcales e invítelos a volver. Trate a los clientes como a usted le gustaría ser tratado”. En todo el libro se repiten sus palabras clave como cuidar, educar y comunicar. Una visión enfocada hacia el cliente es esencial para orientar a la empresa hacia el punto de la excelencia: “Cuando una compañía está cerca de sus clientes, ya empezó a recorrer el camino que conduce a una auténtica ventaja competitiva. Los clientes sentirán placer y responderán con fidelidad” argumenta Anita. Uno de los pilares de esta empresa es la comunicación en todas las direcciones. Los principios y filosofía de la empresa son transmitidos a la gente por diferentes medios y constantemente

188

INNOVACIÓN: El Arte de Inventar el Futuro

los refuerza. Los clientes tienen un buzón de sugerencias en cada local comercial y con ello la empresa recibe retroalimentación de primera mano. ¿Qué les gusta?, ¿Qué les disgusta? y ¿Qué productos les gustaría ver exhibidos en los anaqueles? La empresa instaló a un grupo de especialistas que se encargan de catalogar, direccionar y dar una respuesta directa a cada sugerencia. En 1984, inauguró en Londres una escuela de entrenamiento para empleados y franquiciados, para preservar y garantizar la supervivencia de la filosofía: “Nuestra escuela de negocios es un poco distinta a las escuelas tradicionales. Nuestros cursos se concentran en el desarrollo humano y en la concientización. Los minoristas tradicionales entrenaban para vender, nosotros lo hacemos para el conocimiento. Ellos capacitaban con la mira puesta en las ganancias; nosotros con la mente puesta en el alma”. Dos ideas centrales rigen los programas de capacitación y comunicación. La primera se refiere a la información. A los empleados sin distinción de categorías se les invita permanentemente a desafiar los conceptos considerados como ciertos y a no aceptar que la gerencia siempre tenga la razón, por el simple hecho de tener jerarquía. Una regla básica es la de escuchar la opinión de los demás. Para incentivar a los empleados a discutir los temas de la empresa fue creado el Departamento de Ideas. Muchas de estas aportaciones de los colaboradores se llevaron a la práctica y todavía siguen vigentes. Muchas veces, es difícil convencer a los empleados de que no sólo tienen el derecho de desafiar las reglas establecidas, sino también de realizar cambios. Roddick lo describe de la siguiente manera: “Cuando introdujimos el sistema de evaluación bidireccional, es decir, que los gerentes evaluaran a los empleados y éstos a los gerentes, hubo cierta resistencia. .¿Ustedes quieren que digamos lo que en realidad pensamos de la gerencia?-, preguntaban los empleados con incredulidad. Siempre respondíamos con un si contundente. Como esta acción no fue suficiente para hacerlos externar sus opiniones y sus críticas, instalamos un sistema de comunicación llamado ´Carta Roja´ que llegaba directamente a la dirección, sin pasar por la gerencia. Gracias a una de estas cartas, por ejemplo, descubrimos que nuestro sistema de beneficios para la maternidad no era tan bueno como suponíamos y después de ese comentario, introdujimos mejoras considerables”. La segunda idea que siempre se transmite a las personas que trabajan para The Body Shop es que la empresa forma parte de una comunidad y que por lo tanto tienen responsabilidades y obligaciones con ella.

La Responsabilidad Social de la Empresa... Corría la década de los 70. Hablar de responsabilidad social era demasiado raro: “Una cosa es hablar de responsabilidad social y otra es realizar acciones concretas hacia la comunidad”. La visión de nuestro negocio es holística, comenta Roddick en su libro: “nos vemos a nosotros mismos no sólo como generadores de ganancias para los accionistas, sino además como una fuerza que trabaja para el bienestar de nuestros empleados, nuestra comunidad y, en última instancia, de todo el planeta”. Continúa diciendo: “En The Body Shop creemos que las ganancias deben ir de la mano de los principios. Estamos en contra de pruebas en animales que se hacen en la industria de los cosméticos. Luchamos por los derechos humanos y civiles. Estamos comprometidos con la misión de establecer relaciones comerciales igualitarias con la sociedad, a fin de buscar una alternativa a las maneras convencionales de hacer negocios. Sabemos que a cualquier empresa le resulta imposible decir que es benéfica con el medio ambiente, porque muchas de sus actividades involucrarían algún tipo de impacto ambiental dañino. Por ese motivo, en la empresa nos negamos a usar packaging en exceso, tan común en el sector de cosméticos. Promovemos su reutilización y, siempre que sea posible, ofrecemos un descuento a quienes apliquen esa técnica. Porque así preservamos los recursos, reducimos los desperdicios y economizamos”.

189

INNOVACIÓN: El Arte de Inventar el Futuro

En términos concretos la empresa ha cristalizado su filosofía con las siguientes acciones: Le permitió a sus empleados que 4 horas a la semana las dedicarán a proyectos comunitarios, para que no sólo entendieran la filosofía de la empresa sino que también la vivieran. Iniciaron una campaña contra la violencia ejercida contra las mujeres en Inglaterra. Apoyó otra campaña para ayudar a portadores del SIDA en la India, donde la empresa tenía uno de sus principales proveedores de materia prima. Apoyó a muchas iniciativas a favor del comercio justo como: Trade, Not Aid y por medio de la fundación The Body Shop apoyó otras tan importantes como Children On The Edge o Brazilian Health Project. Construyó una fábrica de jabones con valor de 22 millones de dólares en Glasgow, Escocia dónde el índice de desempleo era muy alto. Además reinvierte el 25% de las ganancias a favor de esa comunidad. Este 25% de reinversión también se aplicó para sus fábricas en Hartland, Brixton y Toronto. Estableció redes de comercio comunitario en distintos y muy lejanos puntos del orbe, donde además de hacerse de materias primas naturales, ayudaba a las comunidades en la producción de almizcle blanco en la India, cestos en Filipinas, mandarinas en Calabria, manteca de cacao en Ghana y aceite de castañas del Amazonas. Más de 800 empleados partieron a colaborar en iniciativas de defensa de los niños de África, India, Bosnia, Rumania y Albania.

“Los negocios pueden transformar la situación social más que el gobierno, tenemos que tener responsabilidad social. No solamente hay que maximizar las utilidades porque no siempre vuelven a la comunidad. Hay que encontrar una forma de hacer negocios, cuidando los derechos humanos y el medio ambiente. Hay que ser activistas corporativos” Anita Roddick El concepto propio de ética de su negocio abarca tres reglas muy claras. 1. Obediencia a determinados patrones. Respetar los preceptos establecidos de derechos humanos, bienestar social, seguridad en el trabajo y protección ambiental. 2. Transparencia. Sólo cuando la transparencia es pública puede llevarse a cabo un verdadero diálogo y un proceso de intercambio de ideas que apunte a una correcta planeación del futuro. 3. Participación en campañas de bien común. Involucrarse activamente en tareas que apunten a lograr cambios positivos en el funcionamiento del ambiente de los negocios, buscando que su impacto sea benéfico para todo el mundo.

Qué sucede cuando la filosofía no encaja con la comunidad... el ingreso al mercado estadounidense La filosofía que tantos resultados positivos dio en el mercado europeo se colapsó cuando trató de ingresar al mercado de Estados Unidos en 1988. La mínima preparación académica de Anita Roddick no tuvo repercusiones significativas en el mercado inglés cuando el concepto de negocios era tan bien aceptado. Sin embargo, crecimiento desordenado, falta de planeación y algunos errores de dirección repercutieron en la entrada al mayor mercado consumidor del mundo que asomó estas debilidades. La filosofía de The Body Shop tuvo problemas en un mercado donde la legalidad no es lo mismo que la justicia. Por ejemplo, el cartel que anunciaba uno de sus desodorantes fue

190

INNOVACIÓN: El Arte de Inventar el Futuro

retirado de un centro comercial porque se le acuso de incentivar la homosexualidad. En otro caso, se le exigió que suspendiera la recaudación de fondos para una fundación dirigida por la viuda de Martín Luther King, alegando que era un lugar comercial y no un sitio para hacer conciencia política. Poco después, en New Hampshire, una campaña para el día de la madre despertó una reacción negativa en la población. Los problemas siguieron apareciendo en cada local comercial, ciudad y estado donde se instalaban. Roddick confiesa: “Fallamos por ser demasiado europeos en los Estados Unidos. No supimos adaptarnos a un mercado en el que el plagio, por ejemplo, es una acción de marketing legítima”.

¿Qué tan rentable es pensar en la comunidad? Los resultados de la empresa.

Fundación de la empresa Puntos de venta (locales comerciales) Crecimiento en número de locales con respecto al año anterior (2001) Número de países con presencia Idiomas que se hablan dentro de la empresa Cantidad de proveedores Ventas totales del año 2002

1976 1,954* 7% 50* 25* 37 de 21 países* 962 millones de dólares*

* Cifras para 2002. Todo iba muy bien, el apoyo a la comunidad y otras iniciativas ligadas al negocio, repercutían en utilidades importantes para la empresa. Sin embargo, la competencia empezó a copiar la imagen verde de la competencia al grado de derrumbar su diferenciación y enviarla al mercado masivo. La empresa trató de lanzar nuevos productos para recuperar terreno, pero la situación se complicó cada vez más. Anita Roddick tomó la decisión de cederle la presidencia ejecutiva a Patrick Gournay, ex vicepresidente ejecutivo de la compañía francesa de alimentos Danone S.A. para que refrescará a la empresa con nuevas estrategias e ideas. Anita y los ejecutivos de The Body Shop saben que para acceder al futuro se deben reinventar y están en proceso de hacerlo. El mercado tendrá la última palabra.

La moneda está en el aire... ¿Podrá The Body Shop continuar con éxito la combinación de su política de apoyo a la comunidad con el negocio central? ¿Seguirá siendo rentable respetar al ser humano como lo ha demostrado hasta ahora? ¿Podrá encontrar otros atributos de diferenciación cuando la competencia copió su imagen verde y la debilitó? ¿Logrará reinventarse con éxito?

191

INNOVACIÓN: El Arte de Inventar el Futuro

RECUERDE: El éxito de una innovación por naturaleza es efímero. Si no cambias, mueres. La evolución determina quién sobrevive y quién se queda fuera, tanto en la selva como en los negocios. La moneda siempre estará en el aire.

192