Libro Completo de Planeación y Control Estratégico
July 19, 2022 | Author: Anonymous | Category: N/A
Short Description
Download Libro Completo de Planeación y Control Estratégico...
Description
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
1
http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/portal/Polili bros/P_proceso/Planeacion_y_Control_Estrategio_Li c_Enrique_Lopez_Berzunza/word/Libro!"completo !"de!"PlaneaciC#B#n!"y!"Control !"EstratC#$%gico.doc Planeaci&n y Control Control Estrat(gico
Indice Unidad 1 / Introducción a la Planeación Estratégica 1.1 Concepto de Planeaci&n y Planeaci&n Estrat(gica 1.2 Principios de la Planeaci&n 1.3 )iloso*+a de la Planeaci&n Estrat(gica 1.4 Proceso de la Planeaci&n 1.5 )uentes de ,n*ormaci&n ,nternas Externas 1.6 -(cnicas -(cnicas de ,nestigaci&n ocumental e Campo Entreista Cuestionario 0bseraci&n 1.7 Premisas Premisas de Planeaci&n ,nternas Externas ·
·
·
·
·
·
·
·
·
Unidad 2 / Modelos de Planeación Estratégica 2.1 Concepto de 1odelo 2.2 1odelo de 2eorg 2eorgee 3teiner ·
Premisas
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
Planeaci&n - Estrat(gica - -4ctica - 0peratia ,mplementaci&n y rreisi&n eisi&n Pruebas de *a *actibilidad ctibilidad 2erencia ncia Estrat(gica 2.3 1odelo de 2ere )ormulaci&n de la Estrategia E5ecuci&n de la Estrategia Ealuaci&n de la Estrategia 6etroalimentaci&n 2.4 1odelo propuesto por la $cademia ·
·
·
·
·
·
·
Unidad 3 / Escenarios del uturo 3.1 Concepto de Escenario 3.2 Caracter+sticas de los escenarios. Proceso de elaboraci&n 3.3 $plicaci&n de los escenarios 3.4 La organizaci&n y el uso de los escenarios Unidad 4 / !n"lisis !#$iental 4.1 7a 7ariables riables ambientales clae: econ&micas8 sociales8 culturales8 demogr4*icas8 geogr4*icas8 5ur+dicas8 gubernamentales8 pol+ticas8 tecnol&gicas y competitias 4.2 -(cnicas y herramientas de predicci&n 4.3 1atriz de Ealuaci&n del )actor Externo 91E)E 4.4 1atriz de Ealuaci&n del )actor ,nterno 91E), 4.5 $uditor+a ,nterna 2erencial 1ercadeo )inanciera Producci&n ,nestigaci&n y esarr esarrollo ollo 4.6 1atriz 1atriz del Per*il Competitio 4.7 1atriz 1atriz de ebilidades8 0portunidades8 )ortalezas y $menazas 90)$ 90)$ ·
·
·
·
·
1atriz del de Posici&n Estrat(gica y Ealuaci&n 4.% 1atriz 4.& 2rupo Consultor de Boston 92CBde la $cci&n 9PEE$
2
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
Unidad 5 / Estrategia 5.1 )i5ar ob5etios 5.2 )i5ar estrategias 5.3 ,mplementaci&n de la estrategia 5.4 Ealuaci&n de estrategias 5.5 Estrategias en acci&n 5.6 0tros 0tros tipos de estrategias Unidad 6 / 'ontrol Estratégico 6.1 Concepto de Control 6.2 Principios del Contro Control l 6.3 Proceso del Control Est4ndares 1edici&n Correcci&n 6etroalimentaci&n 6.4 Concepto de Contro Controll Estrat(gico 6.5 )inalidad del Control Control Estrat(gico 6.6 Proceso Proceso del Control estrat(gico 6.7 ,n*ormaci&n ,n*ormaci&n para el Contro Controll Estrat(gico 6.% -(cnicas de Contro Control l ·
·
·
·
3
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
4
;nidad < Introducción a la Planeación Estra Estratégica tégica
1.1 Concepto de Planeación y Planeación Estratégica CONCEPTOS DE PLANEACIÓN -
Harold Konntz y Cyril O’Donell. O’Donell. Es decidir en forma anticiada !"é #acer$ cómo #acerlo$ c"%ndo #acerlo y !"ién lo &a a #acer' (a laneación llena el &ac)o !"e e*iste entre ent re dón dónde de est estamo amoss y a don donde de !"e !"erem remos os llegar llegar'' Es "n roces roceso o int intele elect" ct"al$ al$ la determinación consciente del c"rso de acción$ la +ase del roceso de decisión$ los #ec#os y las estimaciones esta+lecidas'
- Aarón Wildavsky ' (a laneación "ede &erse como la #a+ilidad ara controlar las consec"encias f"t"ras de las acciones resentes' ,am+ién re!"iere la #a+ilidad de act"ar so+re la teor)a- re!"iere del oder' -
Peter Drucker ' Es el roceso contin"o de emrender decisiones .tomar riesgos en forma for ma sis sistem tem%ti %tica ca y con el me0 me0or or con conoci ocimie miento nto de s"s res res"lt "ltado ados$ s$ organi organiand ando o sistem%ticamente los esf"eros necesarios ara lle&ar a ca+o dic#as decisiones y midi midien endo do lo loss re res" s"ltltad ados os cont contra ra las las e* e*e ect ctat ati& i&as as a tr tra& a&és és de "n "na a cont contin in"a "a retroalimentación'
-
Henry Sisk y Mario Sverdlik. Es Sverdlik. Es el an%lisis de información rele&ante del resente y asado$ " "na onderación de ro+a+les desarrollos f"t"ros$ de tal manera !"e "eda determinarse "n c"rso de acción !"e osi+ilite a la organiación lograr s"s o+0eti&os'
CONCEPTOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA - Alberto . !evy ' Es el roceso de arendia0e or medio del c"al el gerente intenta lograrr ni&el logra ni&eles es de asira asiración$ ción$ o+0eti o+0eti&os &os y metas metas$$ #acien #aciendo do el "so mas efici eficiente ente de s"s rec" rec"rs rsos os ante ante "n en ento torn rno o cada cada &es &es ma mass t" t"r+ r+"l "len ento to$$ ca cada da &e &ess ma mass in inci cier erto to e imenetra+le'
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
-
H. ". Anso## ' Es el an%lisis racional de las oort"nidades ofrecidas or el medio am+iente$ de los "ntos f"ertes y dé+iles de la emresa$ y de la selección de "n comromiso entre los dos o m%s !"e me0or satisfacieren los o+0eti&os de la emresa'
-
$uiller%o $ó%ez Ce&a $uiller%o Ce&a'' Proceso !"e consiste en decidir so+re los o+0eti&os de "na organiación$ so+re los rec"rsos !"e ser%n "tiliados y las ol)ticas generales !"e orientar%n la ad!"isición y la administración de tales rec"rsos$ considerando$ a la emresa como "na entidad total'
-
$eor'e A. Ste $eor'e Steine iner r ' Es el roc roces eso o de dete determ rmin inar ar lo loss may mayor ores es o+ o+0e 0etiti&o &oss de "n "na a organiación y las ol)ticas y las estrategias !"e go+ernar%n la ad!"isición$ "so y disosición de los rec"rsos ara realiar esos o+0eti&os'
1.2 Principios de la Planeación Para lanear eficientemente$ es necesario tomar en c"enta los sig"ientes rinciios
-
AC,I5I(I6A6 . (o !"e se lanee de+e ser realia+le$ es inoerante ela+orar lanes demasiado am+iciosos " otimistas sean imosi+les de!"e lograrse' laneación de+e adatarse a la realidad y a las!"e condiciones o+0eti&as act7an(aen el medio am+iente'
-
859E,I:I6A6 ; CUAN,IICACI5I8 6E ES,?A,E@IAS . C"ando "n lan se e*tiende en relación al tiemo$ ser% necesa nec esario rio re# re#ace acerlo rlo com comlet letame amente nte'' Est Esto o no !"i !"iere ere dec decir ir !"e se a+a a+andon ndonen en los roósitos$ sino !"e la emresa tendr% !"e modificar los c"rsos de acción$ y en consec"encia tam+ién las ol)ticas$ rogramas$ rocedimientos y res""estos$ ara lograrlos'
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
1.3 Filosofía de la Planeación Estratégica (a laneación estratégica es "na actit"d$ "na forma de &ida$ re!"iere de dedicación ara act"ar con +ase en la o+ser&ación del f"t"ro$ y "na determinación ara lanear constante y sistem%ticamente como "na arte integral de la dirección' Adem%s$ reresenta "n roceso mental$ "n e0ercicio intelect"al$ m%s !"e "na serie de rocesos$ rocedimientos$ estr"c est r"ct"r t"ras as o téc técnic nicas as re rescr scrito itos' s' Par Para a logr lograr ar me0 me0ore oress res"lt res"ltado adoss los direct directi&o i&oss y el ersonal de "na organiación de+en creer en el &alor de la laneación estratégica y de+en tratar de desemeBar s"s acti&idades lo me0or osi+le' (a laneación estratégica no trata de tomar decisiones f"t"ras$ ya !"e éstas solo "eden tomarse en el momento' (a laneación del f"t"ro e*ige !"e se #aga la elección entre osi+les s"cesos f"t"ros$ ero las decisiones en si$ las c"ales se toman en +ase a éstos s"cesos$ sólo "eden #acerse en el momento' Por s""esto !"e "na &e tomadas$ "eden tener consec"encias irre&oca+les a largo lao' (a lan lanea eaci ción ón estr estrat atégi égica ca no ro rono nost stic ica a las las &e &ent ntas as de "n r rod od"c "cto to a ara ra de des s"é "éss determinar !"e medidas tomar con el fin de aseg"rar la realiación de tal ronóstico en relación con factores tales como comras de material$ instalaciones$ mano de o+ra$ etc' (a laneación estratéreg"ntas estratégica gica &a mas all% de ronóstico ronósticos s act"a act"ales les de rod"c rod"ctos tos yelmerca mercados dos resentes$ y form"la m"c#o mas f"ndamentales como ,enemos negocio adec"adoD C"%les son n"estros o+0eti&os +%sicosD C"%ndo ser%n o+soletos n"estros rod"ctos act"alesD Est%n a"mentando o dismin"yendo n"estros mercadosD (a laneación estratégico no reresenta "na rogramación del f"t"ro$ ni tamoco el desarrollo de "na serie de lanes !"e sir&an de molde ara "sarse diariamente sin cam+ cam+ia iarl rlos os en el f" f"t" t"ro ro le0a le0ano no'' Un Una a gra gran n a art rte e de em emre resa sass r rec ecis isan an s" s"ss l lane aness estratégicos en forma eriódica$ en general "na &e al aBo' (a laneación estratégica de+e ser fle*i+le ara oder aro&ec#ar el conocimiento acerca del medio am+iente' En realidad no consiste en &arios lanes detallados y correlacionados$ a"n!"e en alg"nas comaB)as grandes y descentraliadas si los rod"ce' Pero la nat"ralea concet"al +%si +%sica ca de la lan lanea eaci ción ón estr estrat atég égic ica$ a$ a+ a+arc arca a "na "na am aml lia ia &a &ari ried edad ad de sist sistem emas as de laneación !"e &a desde el mas sencillo #asta el mas comle0o' (a laneación estratégica no reresenta "n esf"ero ara s"stit"ir la int"ición y el criterio de los directores'
1.4 Proceso de la Planeación
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
1.5 Fuentes de Inforación
Internas
(as f"entes de información !"e se originan dentro de la roia emresa y "eden infl"ir en elinterna logro deson los a!"ellas roósitos'
E!ternas
(as f"entes de información e*terna son todos a!"ellos factores o condiciones c"yo origen es a0eno a la emresa$ ero !"e "eden tener efecto decisi&o en el desarrollo de s"s acti&idades y !"e$ or lo mismo$ de+en tomarse en c"enta al lanear'
1." #écnicas de In$estigación ,oda técnica de in&estigación de+e &alerse de aoyos !"e ermitan cons"ltas mas eficaces y contin"as de la información reca+ada y !"e se "eda g"ardar confia+lemente' Esto nos lle&a a crear diferentes técnicas ara el registro de la información y !"e sean s"sce s"s ceti+ ti+les les de ser int inter erret retada ada or otr otras as ers ersona onas' s' E*iste E*isten n dif difere erente ntess técnic técnicas as de in&estigación como la
%ocuental
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
F
Es "na de las f"entes "tiliada ara o+tener datos !"e deende f"ndamentalmente de la información !"e se recoge o se cons"lta en doc"mentos' (as f"entes doc"mentales "eden ser$ entre otras$ doc"mentos escritos$ como li+ros$ eriódicos$ re&istas$ actas notariales$ tratados$ enc"estas$ casetes$ &ideos$ etc'
%e Capo
Es a!"ella en !"e el mismo o+0eto de est"dio sir&e como f"ente de información ara el in&estigador' Consiste en la o+ser&ación directa y en &i&o de las cosas' Es estar en el momento en el !"e se est% rod"ciendo el fenómeno'
Entre$ista
Es "n inst instr"m r"men ento to de in&e in&est stig igac ació ión n estr estr"c "ct" t"ra rado do de reg" reg"nt ntas as y re res s"e "est stas as !" !"e e roorcionan información so+re n"estro ro+lema' S"s fases son 1' 2' 3'
?AP ?APP8? P8?,$ ,$ es la ar arte te ini inicia ciall de la entre entre&is &ista ta en don donde de se de+e in insi sirar rar co confi nfian ana ay cordialidad' CI>A CI>A$$ es la a arte rte ccentra entrall en d donde onde o+tend o+tendremos remos los d datos atos esec esec)fico )ficoss del ro+le ro+lema' ma' CI CIE? E??E ?E$$ se acla aclara ran n las las d"da d"dass del entr entre& e&is ista tado do en cier cierto toss "nt "ntos os y se le da la lass gracias'
Cuestionario
Es el con0"nto de reg"ntas mas o menos grandes$ las c"ales de+en ser +re&es$ recisas y ara s" form"lación de+er% emlearse "n leng"a0e sencillo y familiar'
&'ser$ación Es la técnica de In&estigación mas antig"a !"e consiste en mirar detalladamente y en forma anal)tica los fenómenos !"e se &an a est"diar$ s" f"ente de información es el fenómeno mismo' P"ede ser realiada or "n indi&id"o o "n gr"o' C"ando es indi&id"al res"lta &enta0oso aoyarse en aaratos electrónicos ara f"ndamentar los datos o+tenidos$ las c%maras fotogr%ficas$ las gra+adoras son a"*iliares &aliosos en la o+ser&ación directa'
1.7 Premisas de la Planeación
,odo a!"el !"e articia en la ela+oración de "n lan "ede tener certea so+re la e*istencia de determinados e&entos$ mas no as) de otros !"e afectar%n s" desarrollo- es
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
G
nece necesa sari rio o ara ara ello$ ello$ #a #ace cerr "so "so de di&e di&ers rsas as s" s"o osi sici cion ones es !" !"e e e erm rmititan an re red" d"ci cirr la incertid"m+re in#erente al f"t"ro' (as remisas son s"os s"osicion iciones es !"e se de+en consider considerar ar ante a!"ellas circ"nst circ"nstancias ancias o condiciones f"t"ras !"e afectar%n el c"rso en !"e &a a desarrollarse el lan 'Estas remisas remis as se esta+l esta+lecen ecen al inici inicio o del roceso de lanea laneación$ ción$ a"n!"e tam+ién "eden ser desarrolladas a lo largo del mismo roceso' (iteralmente$ "na remisa !"iere decir "na s"osición !"e se esta+lece antes$ como s"osición introd"ctoria o iml)cita' (as remisas$ de ac"erdo a s" nat"ralea "eden ser
Preisas Internas.
C"ando se originan dentro de la emresa y "eden infl"ir en el logro de los roósitos' Alg"nas de ellas son &ariaciones en el caital$ a"sentismo$ rotación de ersonal$ accidentes$ siniestros sinie stros$$ inno& inno&acione aciones$ s$ reacc reacciones iones del erso ersonal nal ante los sist sistemas emas organiaci organiacionales onales$$ el restigio de los 0efes ante el ersonal$ los "ntos f"ertes y dé+iles de los altos e0ec"ti&os$ de los accionistas y a men"do de los s"+ordinados'
Preisas E!ternas
Son factores o condiciones c"yo origen es a0eno a la emresa$ ero !"e "eden tener efecto decisi&o en el desarrollo de s"s acti&idades y !"e$ or lo mismo$ de+en tomarse en c"enta al lanear' (as remisas e*ternas or s" origen "eden ser
1'
6E C CA? A?HC HC,E ,E? ?P P8( 8(,I ,IC C8 Esta+ilidad Pol)tica del Pa)s Sistema de @o+ierno Inter&ención estatal en los negocios ?estricciones a la imortación y e*ortación
IPN / UPIICSA
2'
Planeación y Control Estratégico
?elaciones Internacionales
6E CA?HC HC,E ,E? ? (E@A( ,endencias iscales - Im"estos so+re ciertos art)c"los o ser&icios - orma de ago de im"estos - E*enciones de im"estos
Im"estos "tilidades -,endencias ,endencias enso+re la legislación - (a+oral - >e0oramiento del am+iente - 6escentraliación de emresas en las onas "r+anas
3'
EC8N8>ICAS 6e"da P7+lica enómenos inflacionarios Ni&el de salarios Ni&el de Precios Poder ad!"isiti&o de la o+lación Ingreso er c%ita ?enta Nacional Prod"cto nacional 5r"to In&ersión E*tran0era
4'
S8CIA(ES Crecimiento y distri+"ción demogr%fica >o&ilidad de la o+lación Emleo y desemleo N"e&as constr"cciones y o+ras 7+licas Alfa+etiación Sistemas de sal"+ridad e #igiene
'
,KCNICAS ?aide de los a&ances tecnológicos Cam+ios en los sistemas
'
8,?8S A AC,8?ES Cometencia Posición en el mercado Pol)ticas de oeración Cam+ios en la demanda >a!"inaria y e!"io disoni+les Prod"cti&idad e ingreso nacional 6istri+"ción del ingreso "entes de financiamiento ,ransorte Comortamiento de los cons"midores Programas de in&estigación'
1J
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
11
;nidad ! Modelos de Planeación Planeación Estratégica 2.1 Conce C oncepto pto de (odel (odelo o
Es la reresentación generaliada artir de L"na#acerse serie delasit"aciones c"al reresenta la idea oral general dea como de+e estr"ct"ra artic"lares del rocesoelde la laneación' El modelo concet"al de la Planeación$ es el es!"ema donde se m"estran los concetos ordenados y clasificados !"e se desarrollan en el roceso de la laneación'
2.2 (odel ( odelo o de georg george e stei steiner ner
Preisas
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
12
6entro 6ent ro de las s"o s"osi sici cion ones es .re .remi misa sas s !" !"e e sir& sir&en en de +a +ase se o f" f"nd ndam amen ento to ara ara la lan laneac eació ión n se en enc" c"en entr tran an los los ro roós ósititos os soci socioe oeco conó nómi mico coss f" f"nd ndam amen enta tale less de la organiación de la alta gerencia y los est"dios del medio am+iente'
P?8Pis >isión ión de la ccom omaB) aB)a' a' Es la def defini inició ción n de la l)ne l)nea a de nego negocio cioss a seg" seg"ir ir$$ sin sino o se #a esta+lecido re&iamente dentro de las remisas de laneación se incl"ye en los o+0eti&os estratégicos$ la misión de la comaB)a se enc"entra en las cartas o actas constit"ti&as$ teniendo el ro+lema de no ser 7tiles ara la laneación$ ya !"e contiene conti ene "na amli amlia a di&er di&ersidad sidad de acti& acti&idades idades lo !"e roor roorciona ciona m"y oca o n"la 6irección ara la Planeación' (os gerentes de+en seleccionar las acti&idades a las !"e realmente se &an a encomendar$ las selección y esta+lecimiento de la misión +%sica de negocio ro&oca "na enorme diferencia de la laneación ,#e SaidMing (ocomoti&a orOs- "diera #a+er sido "na emresa m"y renta+le act"almente si la comisión se #"+iese cam+iado de fa+ricar (ocomotoras de :aor a roorcionar "era >otri en ?ieles'
+
8+0 8+0eti eti&os &os a larg largo o lao' A A"n!" "n!"e e los o+0et o+0eti&o i&oss estr estraté atégic gicos os son "s" "s"alm alment ente e a largo largo lao$ tam+ién "eden ser a corto lao$ como en el caso de "n lan estratégico ara f"cionarse con otra comaB)a en lao de "na semana'
c
Pol Pol)ti )ticas cas'' S Son on g") g")as as am amlia liass ara ara la acc acción ión''
d
Est Estrat ratégi égicas cas'' Son los m medi edios os de des desle legar gar o asi asignar gnar llos os rec rec"rs "rsos' os'
(a materia !"e "ede c"+rir la laneación estratégica se enc"entra dentro de todos los tios tios de acti& acti&ida idades des real realia iadas das en la em emres resa$ a$ entre entre los ri rinci ncial ales es se enc enc"ent "entran ran (a+orales$ (a+ora les$ Prod"c Prod"cción$ ción$ Caac Caacidad idad tecnol tecnológica ógica$$ Perfe Perfecciona ccionamient miento o de la Prod"c Prod"cción$ ción$ In&e In&est stig igac ació ión n y 6e 6esa sarr rrol ollo lo$$ >a >ate teri rial al (e (egal gal$$ Sel Selec ecci ción ón y En Entr tren enam amien iento to @eren @erenci cia$ a$ Acti&idades Pol)ticas$ etc' etc'
Planeación
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
14
P(ANEACIatri de E&al"ación de actores E*ternos$ >EE
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
23
;nidad # Escenarios del uturo uturo
Metodología Para La Confguración De Escenarios
ESCENARIO INTERNACIONAL
ESCENARIO DEL ESTADO
ESCENARIO ECONOMICO
ESCENARIO DE ESTR*CT*RA COMPETITI+A
ESCENARIO DE LOS MERCADOS
Factores Fa ctores Que Se Consideraron Para Realizar Los Escenarios
%.- E#cenario Internacional - ?elaciones comerciales - Acceso a los mercados - (og)stica del rod"cto - @lo+aliación &.- E#cenario Del E#tado - Proceso a"tomatiado - No tiene otencial del crecimiento - E*iste oco aoyo ara la caacitación - No e*iste com"nicación - No #ay "na estr"ct"ra organiacional '.- E#cenario De E#tr!ct!ra Co(etiti)a - (a calidad del rod"cto es 7nica - P"+licidad - 6i&ersificación del rod"cto
IPN / UPIICSA
-
Planeación y Control Estratégico
24
,ecnolog)a de "nta El recio es alto en el mercado
,.- E#cenario De Lo# Mercado# - ,iene osición en el mercado - C"enta con la receta a"tentica - (a materia rima es de rimera calidad - ,iene infl"encia en los cons"midores .- E#cenario Econ"ico - ,iene gran "tilidad en el roceso - (a rod"cción se realia a gran escala - ,iene esta+ilidad económica V!"#$E% %&M!"'%
PI /Prod!cto Interno r!to0 El PI5 o territorial a recios del mercado en donde n"estro rod"cto se enc"entra en el 1er' l"gar l"gar ya !"e a+arca "n gran osici osicionamie onamiento nto en el mercado ya !"e satisf satisface ace las necesidades neces idades de los cons" cons"midore midoress or eso es el 7nico !"e c"ent c"enta a con la form"la original del rod"cto' ace referencia al #ec#o de !"e si si el sistema económico se cconsidera onsidera dentro de "n %rea geogr%fica determinada$ or lo !"e$ es necesario tomar en c"enta los factores de la rod"cción'
"ngreso !eal ,odo el caital con el !"e c"enta la emresa as) como los +ienes materiales m"e+les e inm"e+les !"e se enc"entran dentro de ella' A esta cantidad se le restan os im"estos indirectos y los s"+sidios' ,am+ién a+arca c"al!"ier artida " oeración !"e efect7e los res"ltados de "na emresa a"mentado o dismin"yendo las "tilidades' Varia(les Varia( les )ue *ecesita $a Empresa • •
•
• • •
Considerar el tiemo de &ida del rod"cto Considerar la osi+ilidad de a+rir s"c"rsales dado el tiemo de &ida del rod"cto$ la distri+"ción del rod"cto$ etc' >oti&ar y crear "n am+iente agrada+le de tra+a0o ara e&itar la rotación de ersonal Act"aliar el sistema de com"to com"to Comortamiento de mercados Posición en el mercado
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
2
;nidad = $n4lisis $mbiental $mbiental 4.1 aria'les -'ientales Cla$es Ante tanta información disoni+le es necesario darle "n orden y rioridad de ac"erdo a la emresa de !"e se trate$ seg7n s" giro y s" tamaBo$ ara lograr esto mencionaremos alg"nas &aria+le am+ientales$ de las c"ales se "ede elegir las !"e mas infl"encia tenga ara la emresa !"e nos oc"a 2uerzas -conó%icas
$a in+lación Pol,tica monetaria -asas de interés Movimiento en la (olsa Disponi(ilidad Disponi(ilid ad de crédito -endencia de P"# devaluación
2uerzas Sociales3 Culturales3 De%o'r,#icas y $eo'r,#icas $ eo'r,#icas
Esta(ilidad social *iveles de preparación académica *iveles de cultura en la po(lación
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
2
&(icación geogr.+ica de las +uentes de tra(ao e industrialización
2uerzas 4ur5dicas3 $uberna%entales y Pol5ticas
$a in+luencia de la pol,tica en las cuestiones económicas $a in+luencia de la pol,tica en el desarrollo empresarial $as disposiciones gu(ernamentales en el desarrollo empresarial $as +uerzas ur,dicas 0 el desarrollo empresarial
1ecnoló'icas
cam(ios tecnológicos vances tecnológicos -ecnolog,a disponi(le %ituación de la empresa +rente al desarrollo tecnológico
Co%(etitivas
$og,stica del producto la localidad del producto Pu(licidad e+iciente
De lo# e#cenario# / icro 1 Macro 0 #e e2traen3 #e o4tiene la# o(ort!nidade# 1 rie# rie#$o $o## 5! 5!ee el a a4i 4ien ente te of ofre rece ce a la e e(r (re# e#a3 a3 #e 6ace 6ace !na !na li li#t #taa de dic6 dic6a# a# o(ort! o(o rt!nid nidade ade## 1 ae aena7 na7a# a# 1 de# de#de de l!e l!e$o $o e# co co(re (ren#i n#i4le 4le 5! 5!ee no tod toda# a# la# o(ort!nidade# #on i$!alente acce#i4le# 1 lo i#o 5!e no toda# la# aena7a# #on deterina# (ara la e(re#a 8 (or e#ta ra7"n la citada li#ta de o(ort!nidade# 1 aena7a# 6a1 5!e e)al!arla# (ara conocer c!ale# #on la# i(ortante#3 lo i#o #!cede con lo# rie$o#3 6a4r9 al$!no# 5!e re#!lten !na )erdadera aena7a 1 otro#
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
2
5!e no #ean a#í3 (ara lle)ar a ca4o e#ta la4or la (lane (laneaci"n aci"n e#trat e#trat:$ic :$icaa #e )ale de !na# 6erraienta# 5!e #e llaan ;
Matriz de Evaluación del actor "nterno ME"4 Matriz de Evaluación del actor E5terno MEE4 Matriz de Per+il Competitivo MPC4 Matriz de De(ilidades 'portunidades ortalezas menazas D'4 Matriz de Posición Estratégica 0 Evaluación de la cción PEE4 Matriz del 6rupo Consultor de #oston 6C#4
E9E>P(8S 6E A(@UNAS A(@UNAS :A?IA5(ES A>5IN,A(ES A>5IN,A(ES AC,8?ES Relacione# Coerciale# Acce#o a lo# Mercado# Lo$í#tica del Prod!cto Proce#o A!toati7ado No tiene (otencial de creciiento E2i#te (oco a(o1o (ara la
:A?IA5(E A>5IEN,A( Sociale# Geo$r9fica3 deo$r9fica3 Co(etiti)a Tecnol"$ica#3 Co(etiti)a# Tecnol"$ica3 Co(etiti)a Econ"ica#3 Tecnol"$ica# Sociale#3 C!lt!rale#
No e2ca(acitaci"n i#te co!nicaci"n No 6a1 !na e#tr!ct!ra or$ani7acional La localidad del (rod!cto e# E,868(8@A PA?A P?8N8S,ICA? Identificación de :aria+les in&ol"cradas
:alidar
6atos #istóricos de las &aria+les
C%lc"lo del
8+tención de
Selección de técnicas de Pronósticos
Alicación del
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
?es"ltados
ronóstico
información
2F
método
P?8N8S,IC8S PA?A P?86UC,8S C8N8CI68S
El método m%s com7n ara ronosticar las &entas de rod"ctos conocidos en el mercado es
(étodo de proyección
Este sistema se +asa en la s"sensión de !"e lo s"cedido antes$ contin"ara oc"rriendo' Se royecta la relación de &entas a ingresos$ tiemo " otros factores ara determinar lo !"e ser% las &entas en lo f"t"ro' Una l)nea !"e asa or los datos conocidos se royecta en la regi región ón a ro ronos nostic ticar ar ar ara a red redeci ecirr c"a c"all ser ser% % el &ol"me &ol"men n de &entas &entas en er eriod iodos os f"t"ros V >ercado V Segmentacin del mercado V >ercado real' V Identificacin de &aria+les in&ol"cradas V :aria+le deendiente
(étodo de la opinión de la fuera de $entas
(a técnica com7n es edirle a las &endedoras !"e ronosti!"en las &entas de s"s distritos y teniendo estas estimaciones$ #acer las re&isar y a0"star con le gerente regional y des"és or el gerente general en la oficina central$ el gr"o de staff "ede or s" c"enta a arte ela+orar s"s ronósticos Este ni&el se "ede #acer a0"stes a los ronósticos como res"ltados de las decisiones de la gerencia a incrementar a red"cir la "+licidad modificar rod"ctos a+andonarlos .ya no rod"cirlos o lanar n"e&os rod"ctos
Este método tiene el merito de fora forarr a todos los ni&ele ni&eless 0er%r!"ic 0er%r!"icos os a ensa ensarr acerc acerca a de s" mercado y rosectos' Este método llega a ser "na red imortante de com"nicación' E+AL*ACION DEL METODO DE LA OPINIÓN DE LA >*ER?A DE +ENTA
enta+as*
1'R Se "tilian a las ersonas !"e tienen mas conocimientos so+re el mercado'
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
2G
2'R Se da la resonsa+ilidad del ronóstico a las ersonas !"e de+en rod"cir los res"ltados .fincar resonsa+ilidades' 3'R 8frece "na forma de ela+orar ronósticos c"ando otras formas son inadec"adas o imosi+les de "sar or e0emlo ronosticar la demanda ara "n n"e&o rod"cto ind"strial or lo c"al no e*isten registros disoni+les de &entas' 4'R Se "tilia roios datos' c"ando la emresa no "ede #acer ronósticos sistem%ticos$ con s"s
%es$enta+as*
1'R Es dif)cil de emlear en mercados donde los "s"arios son n"merosos a dif)ciles de localiar' 2'R 6eenden del +"en 0"icio y cooeración de los clientes 3'R Se +asan los ronósticos en esec"1aciones$ las c"ales est%n s"0etas a cam+ios s"+sec"entes' 4'R ?e!"ieren "n considera+le gasto de tiemo y f"era de tra+a0o'
4.3 (atri %e E$aluación %e Factor E!terno (EFE El an%lisis de e&al"ación de factor e*terno ermitir% a los estrategas res"mir y e&al"ar toda la información e*terna$ como son las &aria+les am+ientales decisi&as$ redicciones am+ientales determinantes y la matri de erfil cometiti&o' En el desarrollo de la >EE #a+r% !"e "tiliar &icios de tio s"+0eti&o$ or ello$ esta #erramienta de form"lación de estrategia no de+e "sarse en forma indiscriminada' (os rocedimientos re!"eridos ara la constr"cción de "na >EE son 1' ace acerr "n "na a list lista a de am amen ena aas as y oor oort" t"ni nida dade dess deci decisi si&a &ass en la fifirm rma' a' El n" n"me mero ro recomendado recome ndado de amenaas y oort"nida oort"nidades des cla&e a incl" incl"ir ir en la >EE$ &aria de a 2J' Para &is"aliar me0or este roceso sse e tra+a0a aso a as aso' o' En n"estro e0emlo se &is"alian amenaas y oort"nidades ara organiación' >actor e 22tterno c llaa)e 1' Sit"ación económica negati&a del a)s 2' Asesor)a esecialiada de 5ancome*t 3' Incremento en los recios de la materia rima 4' Aarición de n"e&os cometidores en el mercado ' 5a0a en los recios de ma!"inaria y e!"io
+aria4le# Amenaa 8ort"nidad Amenaa Amenaa 8ort"nidad
Ponderaci"n
Cla#ificaci"n
Re#!ltado ( on onderado
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
3J
necesarios ara la emresa ,otal
&. Asignar "na onderación a cada factor !"e oscila entre J'J .sin imortanc imortancia ia l'J .m"y imortante' (a onderación dada a cada factor indica la imortancia relati&a de dic#o factor en el é*ito de "na ind"stria dada' (a s"matoria de todas las onderaciones dadas a los factores de+er% ser de 1'J' En el e0emlo$ nótese !"e la derogación$ conforman el factor am+iental m%s imortante !"e afecta esta ind"stria >actor e2 e2terno cl cla)e 1' Sit"ación económica negati&a del a)s 2' Asesor)a esecialiada de 5ancome*t 3' Incremento en los recios de la materia rima 4' Aarición de n"e&os cometidores en el mercado ' 5a0a en los recios de ma!"inaria y e!"io necesarios ara la emresa ,otal
+aria4le# Amenaa
Ponderaci"n J'2J
8ort"nidad
J'1J
Amenaa
J'3J
Amenaa
J'2J
8ort"nidad
J'2J
Cla#ificaci"n
Re#!ltado ( (o onderado
1'J
'. acer "na clasificación de 1 a 4 ara indicar si dic#a &aria+le resenta Una amenaa imortante Una amenaa menor Una oort"nidad menor Una oort"nidad imortante
.1 .2 .3 .4
A lalaa organiación el +lac e0emlo$ lacia deste Eln des desla ami mien ento to de en la o o+l ació ión$ n$ #a #aci afirma el oe oest e2 yoort"nidades el sist sistem ema a imortantes' de in info form rmac ació ión com"tariado' Esta emresa afronta "na amenaa imortante las crecientes tasas de interés' >actor e2 e2terno cl cla)e 1' Sit"ación económica negati&a del a)s 2' Asesor)a esecialiada de 5ancome*t 3' Incremento en los recios de la materia rima 4' Aarición de n"e&os cometidores en el mercado ' 5a0a en los recios de ma!"inaria y e!"io necesarios ara la emresa ,otal
+aria4le# Amenaa
Ponderaci"n J'2J
Cla#ificaci"n 1
8ort"nidad
J'1J
4
Amenaa
J'3J
3
Amenaa
J'2J
2
8ort"nidad
J'2J
4
1'J
Re#!ltado ( (o onderado
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
31
,. >"l >"lti tilic licar ar la on ondera deració ción n de cad cada a fac factor tor or s" cla clasif sifica icació ción$ n$ ar ara a est esta+le a+lecer cer el res"ltado onderado ara cada &aria+le >actor e2 e2terno cl cla)e
+aria4le#
Ponderaci"n
Cla#ificaci"n
Re#!ltado ( (o onderado
1' Sit"ación negati&a del económica a)s 2' Asesor)a esecialiada de 5ancome*t 3' Incremento en los recios de la materia rima 4' Aarición de n"e&os cometidores en el mercado ' 5a0a en los recios de ma!"inaria y e!"io necesarios ara la emresa ,otal
Amenaa 8ort"nidad
J'2J J'1J
1 4
J'2J J'4J
Amenaa
J'3J
3
J'GJ
Amenaa
J'2J
2
J'4J
8ort"nidad
J'2J
4
J'FJ
1'J
2'J
. S"mar los res"ltados onderados ara cada &aria+le con el fin de determinar el res"ltado onderado ara "na organiación' Sin tomar en c"enta el n7mero de amenaas y oort"nidades cla&es incl"idas en la >EE$ el res"ltado onderado mas alto osi+le ara "na organiación ser% 4'J y el res"ltado res"lt ado ondera onderado do menor osi+le de 1'J' El res"l res"ltado tado onder onderado ado romedio romedio es$ or tanto$ 2'' Un res"ltado 4'J indicar% !"e "na emresa comite en "n ramo atracti&o y !"e disone de a+"ndantes oort"nidades e*ternas$ mientras !"e "n res"ltado 1'J mostrar)a "na organiación !"e esta en "na ind"stria oco atracti&a y !"e afronta gra&es amenaas e*ternas' En el e0emlo mostrado$ el res"ltado total onderado de 2' m"es m"estra tra !"e esta emresa comiten "na ind"stria !"e esta aenas or encima del romedio en c"anto a atracti&o general'
4.4 a (atri %e E$aluación %el Factor Interno (EFI (a >EI s"ministra "na +ase ara analiar las relaciones internas entre las %reas de las emresas' Es "na #erramienta anal)tica de form"lación de estrategia !"a res"me y e&al7a las de+ilidades y fortaleas imortantes de gerencia$ mercadeo$ finanas$ rod"cción$ rec"rsos #"manos$ in&estigación y desarrollo' Para desarrollar esa matri se necesita de &icios s"+0eti&os$ or ello$ la aariencia de ser "n enfo!"e cient)fico no de+e creer !"e se trata de "na #erramienta todo oderosa' ,o ,odas das las #erramientas anal)ticas "eden llegar a "sarse en forma incorrecta si se alican indiscriminadamente' Se re!"iere asos ara el desarrollo de "na >EI
%. Identificar las fortaleas y de+ilidades cla&es de la organiación y con ellas #acer "na lista clara del rocedimiento a!") detallado$ se +rinda el sig"iente E0emlo Paso a aso'
IPN / UPIICSA
>ac acto torr in inte tern rno o cl cla) a)ee 1' No se imarten c"rsos de caacitación a los emleados 2' Alta calidad del rod"cto 3' @ran acetación del rod"cto or arte de los cons"midores 4' Incremento constante de &entas ' (os costos de rod"cción son altos ' Poca di&ersificación de rod"ctos' ,otal
Planeación y Control Estratégico
+aria4 ria4le le## 6e+ilidad
Pon onde derrac acio ione ne##
32
Cl Cla# a#if ific icaaci ci"n "n
Re# e#!l !lta tado do (onde onderrado ado
ortalea ortalea ortalea 6e+ilidad 6e+ilidad
&. Asignar "na onderación !"e &aya desde J'J .sin imortancia #asta 1'J .de gran imortancia a cada factor' (a onderación indica la imortancia relati&a de cada factor en c"anto a s" é*ito en "na ind"stria dada' Sin imortar si los factores cla&e dan fortaleas o de+il de+ilid idade adess inte intern rnas as$$ los los fa fact ctor ores es cons consid idera erado doss co como mo lo loss de ma mayo yorr im imac acto to en el rendimiento de+en reci+ir onderaciones altas' (a s"ma de dic#as onderaciones de+en totaliar 1'J >actor interno cl cla) a)ee 1' No se imarten c"rsos de caacitación a los emleados 2' Alta calidad del rod"cto 3' @ran acetación del rod"cto or arte de los cons"midores 4' Incremento constante de &entas ' (os costos de rod"cción son altos ' Poca di&ersificación de rod"ctos' ,otal
+aria4le# 6e+ilidad
Ponderacione ne## J'22
ortalea ortalea
J'1F J'1J
ortalea
J'1
6e+ilidad
J'3J
6e+ilidad
J'J
Cla#i #ifficaci ci" "n
Re#!ltado (onderado
1'J
'. acer "na clasificación de 1 a 4 ara indicar si dic#a &aria+le resenta Una de+ilidad imortante .1 Una de+ilidad menor .2 Una fortalea menor .3 Una fortalea imortante .4 >ac acto torr int inter erno no cla cla))e 1' No se imarten c"rsos de caacitación a los emleados 2' Alta calidad del rod"cto 3' @ran acetación del rod"cto or arte de los cons"midores 4' Incremento constante de &entas ' (os costos de
+aria4l ia4le# e# 6e+ilidad
Ponde onderracio acione ne## J'22
Cl Cla# a#if ifiica caci ci"n "n 2
ortalea
J'1F
4
ortalea
J'1J
3
ortalea
J'1
3
6e+ilidad
J'3J
1
Re# e#!l !lta tad do (on (onde derrado ado
IPN / UPIICSA
rod"cción son altos ' Poca di&ersificación de rod"ctos' ,otal
Planeación y Control Estratégico
6e+ilidad
J'J
33
2
1'J
,. >"l >"lti tilic licar ar la on ondera deració ción n de cad cada a fac factor tor or s" cla clasif sifica icació ción$ n$ ar ara a est esta+le a+lecer cer el res"ltado onderado ara cada &aria+le >ac acto torr in inte tern rno o cla) cla)ee 1' No se imarten c"rsos de caacitación a los emleados 2' Alta calidad del rod"cto 3' @ran acetación del rod"cto or arte de los cons"midores 4' Incremento constante de &entas ' (os costos de rod"cción son altos ' Poca di&ersificación de rod"ctos' ,otal
+aria ria4l 4le# e# 6e+ilidad
Pon onde derrac acio ion ne# J'22
Cl Cla# a#if ifiica caci ci"n "n 2
Re# e#!l !lta tad do (ond (onder erad ado o J'44
ortalea
J'1F
4
J'2
ortalea
J'1J
3
J'3J
ortalea
J'1
3
J'4
6e+ilidad
J'3J
1
J'3J
6e+ilidad
J'J
2
J'1J
1'J
2'31
. S"mar los res"ltados onderados ara cada &aria+le con el fin de determinar el res"ltado onderado ara "na organiación' Sin imortar el n7mero de factores or incl"ir$ el res"ltado total onderado "ede oscilar de "n res"ltado +a0o de 1'J a otro alto de 4'J siendo 2' el res"ltado romedio' (os res"ltados mayores de 2' indican "na organiación oseedora de "na f"erte osición interna$ mientras !"e l)os menores de 2' m"estran "na organiación con de+ilidades internas' Para el caso !"e nos oc"a este e0emlo$ se o+ser&a !"e el res"ltado total onderado de 2'31 indica !"e la firma esta aenas or de+a0o del rome romedio dio en s" osición estrat estratégica égica interna general'
4.5 -uditoria Interna (a a" a"di dito tori ria a estr estrat atég égic ica a es el e*am e*amen en de e&ol e&ol"c "ció ión n de la lass o oer erac acio ione ness de "n "na a organiación !"e est%n afectadas or el e l roceso de administración estratégica' El alcance de esta clase de a"ditoria "ede ser amlio #aciendo #incaié en todos los asectos roi ro ios os de "n ro roce ceso so de ad admi mini nist stra raci ción ón estr estrat atég égic ica$ a$ o "ed "ede e se serr m%s m%s re red" d"ci cido doss enfoc%ndola desde "n "nto de &ista mas limitado oniendo de relie&e alg7n asecto comleto del roceso como "ede ser el an%lisis am+iental'
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
34
Por otra arte la a"ditoria estratégica "ede tener "n car%cter m"y formal aeg%ndose estr estric icta tame ment nte e a lo esta esta+l +lec ecid ido o y en las las norm normas as y r roc oced edim imie ient ntos os &igen &igente tess en la organiación o m"y informal$ de0ando a la discreción de los administradores la decisión so+re las mediciones organiati&as y !"e #ay !"e alicar c"ando #ay !"e alicarlas' ,anto si tiene "n o+0eti&o amlio o limitado$ tanto si es formal e im"nt"al la a"ditoria estratégica a de romo&er la integración de f"nciones interrelacionadas' Para c"mlir con es esto to la a"di a"dito tori ria a es estr trat atég égic ica a m" m"c# c#as as &ece &ecess es esta ta a ca carg rgo o de e! e!"i "io oss di dire rect cti& i&os os tra transf nsf"nc "nciona ionales les'' Node"e "ede de !"e re rescr scri+i i+irse rse "n mét método odo efe efecti cti&o &o ara lle&ar lle&ar s"s aca aca+o +o "na a"ditoria estratégica modo cada organiación a de diseBar e imlantar roias a"ditorias !"e satisfagan s"s necesidades concretas'
%enición de -uditoria
(a a"ditoria "ede definirse como W"n roceso sistem%tico ara o+tener y e&al"ar de manera o+0eti&a las e&idencias relacionadas con informes so+re acti&idades económicas y otros otros acon aconte teci cimi mien ento toss rela relaci cion onado ados$ s$ c"yo c"yo fifin n co cons nsis iste te en de dete term rmin inar ar el gr grad ado o de corresondencia del contenido informati&o con las e&idencias !"e le dieron origen$ as) como como esta esta+l +lec ecer er si dic# dic#os os info inform rmes es se #a #an n el ela+o a+ora rado do o+ o+se ser& r&an ando do lo loss r rin inci cii ios os esta+lecidos ara el casoX' Por otr otra a ar arte a"di a"ditor toria ia consti t"ye e "na #erram ramien ienta ta de contro conorganiación troll y s" s"er& er&isi ón !"e contri+"ye a te la la creación de con "nastit"y c"lt"ra de #er la discilina de la yisión ermite desc"+rir fallas en las estr"ct"ras o &"lnera+ilidades e*istentes en la organiación' 8tro elemento de interés es !"e d"rante la realiación de s" tra+a0o$ los a"ditores se enc"entran cotidianamente con n"e&as tecnolog)as de a&anada en las entidades$ or lo !"e re!"ieren de la incororación sistem%tica de #erramientas con ig"ales re!"erimientos técnicos$ as) como de conocimientos cada &e m%s rof"ndos de las técnicas inform%ticas m%s e*tendidas en el control de la gestión'
-lcance de la -uditoria*
Asesorar a la gerencia con el roósito de 1' 6elegar efecti&amente las f"nciones' 2' >antener adec"ado control so+re la organiación' 3' ?ed"cir a ni&eles m)nimos el riesgo in#erente' 4' ?e&isar y e&al"ar c"al!"ier fase de la acti&idad de la organiación$ conta+le$ financiera$ administrati&a$ oerati&a'
&'+eti$os )enerales
:elar or los c"mlimientos de los controles internos esta+lecidos ?e&isión de las c"entas desde el "nto de &ista conta+le$ financiero$ administrati&o y oerati&o' Ser "n asesor de la organiación'
·
·
·
Especícos
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
3
?e&isar y e&al"ar la efecti&idad$ roiedad y alicación de los controles internos' Cerciorarse del grado de c"mlimiento de las normas$ ol)ticas y rocedimientos &igentes' Comro+ar el grado de confia+ilidad de la información !"e rod"ca la organiación' E&al"a E&a l"arr la cal calida idad d del des desem emeBo eBo en el c"m c"mli limie miento nto de las res reson onsa+ sa+ili ilidade dadess asignadas'
·
·
·
·
·
Promo&er la eficiencia oeracional'
-uditoria Interna y -uditoria E!terna
(a a"ditoria interna es la realiada con rec"rsos materiales y ersonas !"e ertenecen a la emr emres esa a a"di a"dita tada da'' (os (os eml emlea eados dos !" !"e e re real ali ian an es esta ta ta tare rea a so son n re rem" m"ne nera rado doss económicamente' (a a"ditoria interna e*iste or e*resa decisión de la Emresa$ o sea$ !"e "ede otar or s" disol"ción en c"al!"ier momento' Por otro lado$ la a"ditoria e*terna es realiada or ersonas afines a la emresa a"ditadaes siemre rem"nerada' Se res"one "na mayor o+0eti&idad !"e en la A"ditoria Interna$ de+ido al mayor distanciamiento entre a"ditores y a"ditados' (a a"ditoria inform%tica interna c"enta con alg"nas &enta0as adicionales m"y imortantes resecto de la a"ditoria e*terna$ las c"ales no son tan erceti+les como en las a"ditorias con&encionales' (a a"ditoria interna tiene la &enta0a de !"e "ede act"ar eriódicamente realiando ?e&isiones glo+ales$ como arte de s" Plan An"al y de s" acti&idad normal' (os a"ditados conocen estos lanes y se #a+it7an a las A"ditorias$ esecialmente c"ando las consec"encias de las ?ecomendaciones #a+idas +enefician s" tra+a0o' En "na emresa$ los resonsa+les de Inform%tica esc"c#an$ orientan e informan so+re las osi+ilidades técnicas y los costes de tal Sistema' Con &o$ ero a men"do sin &oto$ Inform%tic Infor m%tica a trata de satis satisfacer facer lo m%s adec"adame adec"adamente nte osi+le a!"ell a!"ellas as necesidades' necesidades' (a emresa necesita controlar s" Inform%tica y ésta necesita !"e s" roia gestión esté some sometitida da a los los mi mism smos os Proc Proced edim imie ient ntos os y est% est%nd ndar ares es !" !"e e el re rest sto o de a! a!"e "elllla' a' (a con0"nción de am+as necesidades cristalia en la fig"ra del a"ditor interno inform%tico' En c"an c"anto to a em emr res esas as se refi refier ere$ e$ sola solame ment nte e la lass m% m%ss gr gran ande dess " "ed eden en o ose seer er "n "na a A"ditoria roia y ermanente$ mientras !"e el resto ac"den a las a"ditorias e*ternas' P"ede ser !"e alg7n rofesional inform%tico sea trasladado desde s" "esto de tra+a0o a la A"ditoria Interna de la emresa c"ando ésta e*iste' inalmente$ la roia Inform%tica re!"iere de s" roio gr"o de Control Interno$ con imlantación f)sica en s" estr"ct"ra$ "esto !"e si se "+icase dentro de la estr"ct"ra Inform%tica ya no ser)a indeendiente' oy$ ya e*isten &arias organiaciones Inform%ticas dentro de la misma emresa$ y con di&erso grado de a"tonom)a$ !"e son coordinadas or órganos cororati&os de Sistemas de Información de las Emresas' Una Emresa o Instit"ción !"e osee a"ditoria interna "ede y de+e en ocasiones contratar ser&icios de a"ditoria e*terna' (as raones ara #acerlo s"elen ser Necesidad Neces idad de a"dita a"ditarr "na materia de gran eseciali esecialiación ación$$ ara la c"al los ser&icio ser&icioss roios no est%n s"ficientemente caacitados'
·
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
3
Contrastar alg7n Informe interno con el !"e res"lte del e*terno$ en a!"ellos s""estos de emisi emisión ón interna de gra&es recome recomendacio ndaciones nes !"e c#oca c#ocan n con la oini oinión ón genera generaliad liada a de la roia emresa' Ser&ir Ser &ir com como o mec mecani anismo smo ro rotec tector tor de os osi+l i+les es a"d a"dito itoria riass inf inform orm%ti %ticas cas e*t e*tern ernas as decretadas or la misma emresa'
·
·
A"n!"e la a"ditoria interna sea indeendiente del 6eartamento de Sistemas$ sig"e siendo la misma lo tanto$ esde necesario !"e se le realicen a"ditorias e*ternas como ara tener emresa$ "na &isiónor desde af"era la emresa' (a a"ditoria inform%tica$ tanto e*terna como interna$ de+e ser "na acti&idad e*enta de c"al!"ier c"al!" ier contenido o mati Lol) Lol)ticoL ticoL a0eno a la roia estrategi estrategia a y ol)t ol)tica ica general de la emresa' (a f"nción a"ditora "ede act"ar de oficio$ or iniciati&a del roio órgano$ o a instancias de arte$ esto es$ or encargo de la dirección o cliente'
%enición de -uditoria Interna
Es a! a!"él "élla la c"yo c"yo %m %m+i +ito to de s" e0er e0erci cici cio o se da o orr a" a"di dito tore ress !" !"e e de dee end nden en o so son n emleados de la misma organiación en !"e se ractica' El res"ltado de s" tra+a0o es con roósitos internos o de ser&icio ara la misma organiación' El o+0eti&o de la a"ditoria administrati&a es aoyar a los miem+ros de la organiación en el desemeBo de s"s acti&idades'
6enecios de la -uditoría Interna
(a a"ditoria interna ermite determinar si los sistemas y rocedimientos esta+lecidos son efecti&os' ace recomendaciones ara el me0oramiento de las ol)ticas$ rocedimientos$ sistemas$ etc' ·
·
·
·
·
·
Permite &erificar contin"amente la efecti&idad de los controles esta+lecidos' ,ios de a"ditoria interna A"ditoria realiada or el residente A"ditoria realiada or el 0efe de "nidad A"ditoria realiada or el ersonal de control de calidad calidad A"ditoria m"t"a de control de calidad
-uditoria )erencial
(a a"ditoria gerencial se integra$ como "no de los ilares$ dentro del sistema de control y a"ditor)aa"dito r)a- est% constit"id constit"ido o or el con0"n con0"nto to de medida medidass y métod métodos os adotados y alic alicados ados or cada instit"ción en c"mlimiento de s"s inel"di+les o+ligaciones gerenciales- y$ tiene or o+0 o+0eto eto sal sal&ag &ag"ar "ardar dar los rec rec"rs "rsos$ os$ gar garant antia iarr la con confia fia+il +ilida idad d y cor correc recció ción n de las oer oerac acio ione ness y de la info inform rmac ació ión$ n$ esti estim" m"la larr la ad#e ad#esi sión ón a la lass o ol)l)titica cass y norm normas as esta+lecidas y$ romo&er la econom)a y la eficiencia en el "so de los rec"rsos y la
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
3
efecti&idad en el logro de los res"ltados' El rol gerencial se concentra en la o+tención de los me0ores res"ltados con los menores esf"eros y rec"rsos'
-uditoria %e (ercadeo
((a mercadotecnia$ c"ando se analia desde el "nto de &ista tradicional$ comrende acti&idade acti& idades s de cr"cial imortanc imortancia ia arasec"al!"ier emresa' sa' Noy#ay negociosdesi&entas' no #ay &enteara !"ecr"ci las al &entas f"ncionen necesitaemre "+licidad romoción C"al!"ier esf"ero ser% in7til si no se lanea y se rom"e&e el rod"cto en la forma adec"ado' Y"é asa si los rod"ctos no son distri+"idos correcta$ eficiente y económicamenteD En la act"alidad se #a+la m"c#o acerca de los mayores y menores recios !"e #ay !"e agar or la con!"ista de los mercados' Es or ello !"e res"lta imortante sa+er si los asectos financieros de la mercadotecnia son administrados correctamente' Con frec"encia$ c"ando algo falla$ nos emeBamos en +"scar "n c"la+leD En este caso se s"ele ensar !"e los &endedores son siemre los resonsa+les' No imorta si el %rea de crédito o de rod"cción no f"nciona con eficiencia' In&aria+lemente el %rea de &entas ser% el "nto de referencia' ,al ,al ase&eración res"lta lógica si tomamos tomamos en c"enta !"e la f"nción es$ orsias) ca0aelde resonancia de todo lo +"eno y lo malo si!"e s"cede de en &entas la emresa se decirlo$ mane0alamal crédito$ las &entas caen de inmediatola calidad no es la aroiada$ las &entas se derr"m+an' Es or ello !"e res"lta de rimordial imortancia tomar en consideración factores como el imacto !"e e0ercen las camaBas de "+licidad y romoción- la calidad de la distri+"ción del rod"cto y/o ser&icio con !"e se trata de satisfacer las necesidades del mercado- la dirección !"e "ede tomar las finanas a tra&és de la mercadotecnia- los aciertos en la laneación y el desarrollo de n"e&os rod"ctos as) como la cantidad y calidad de la in&estigación de mercados$ y$ desde l"ego$ el desemeBo de las &entas' ,odos estos factor fac tores es de+en contr controla olarse rse en for forma ma téc técnic nica a y la lanea neada da con el mis mismo mo crite criterio rio y con similares e*igencias a las !"e rigen las otras acti&idades f"ndamentales de la emresa' Sólo as) se odr)an deslindar resonsa+ilidades y #acer lanes realistas ara lograr el rogreso de la emresa' Por lo general$ la a"ditor)a de mercadotecnia se define como "n e*amen y e&al"ación de los o+0eti&os$ ol)ticas y rogramas de mercadotecnia$ as) como del marco am+iental !"e #a normado s" estr"ct"ra$ forma y dirección' As) entendida$ la a"ditor)a de mercadotecnia mercadotecnia comrende .a Un an%lisis del mercado en el !"e se m"e&e la emresa .o+lación$ ingresos$ tendencias$ cometencia$ etc' .+ Una re&isión sistem%tica$ cr)tica e imarcial de las f"nciones de la mercadotecnia .&entas$ laneación y desarrollo de rod"cto$ r od"cto$ "+licidad$ etc' .c Un e*amen rof"ndo y detallado de los lanes$ o+0eti&os$ ol)ticas y rocedimientos del %rea .territorios$ c"otas$ mecanismos distri+"ti&os$ romociones$ etc''
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
3F
.d Una e&al"ación de la organiación !"e conforma las relaciones tanto internas como e*ternas$ as) como de las caracter)sticas del ersonal !"e la+ora en ella .organigrama$ ersonal$ adiestramiento$ moti&ación$ etc'' Por lo tanto$ la a"ditor)a de mercadotecnia$ en s" m%s comleta e*resión$ re&isa la forma en !"e se ractican las f"nciones de cada %rea y realia "n an%lisis rig"roso con resecto a la o+ser&ancia !"e se lecon otorga al roceso administrati&o$ ac"erdo con el tiodel de organiación$ el ersonal el !"e se c"enta y conformede a las caracter)sticas mercado en el !"e se desen&"el&e la emresa'
-uditoria Financiera
Es aseg"rar confia+ilida confia+ilidad d e integridad de la informació información n financier financiera a y la comlementari comlementaria a oerac oe racion ional al y adm admini inistr strati ati&a' &a' As) As) com como o los med medios ios "ti "tili liado adoss ar ara a identi identific ficar ar$$ medir medir$$ clasificar clasi ficar y reortar esa infor informació mación' n' 8tra definic definición ión es$ el e*amen total o arci arcial al de la información financiera y la corresondiente oeracional y administrati&a$ as) como los medios "tiliados ara identificar$ medir medir$$ clasificar y reortar esa información' S" o+0eti&o es el e*amen total de información financiera y la comlementaria oeracional y administrati&a con o+0eto de e*resar "na oinión ara efectos internos so+re las c"entas$ r"+ros o concetos e*aminados' Y"ien c"enta con información confia+le$ &era$ oort"na$ comleta$ ad!"iere "n oder' Pode Po derr ara ara #ace #acer$ r$ ara ara cam+ cam+ia iarr cosa cosass y sit" sit"ac acio ione nes$ s$ a ara ra to toma marr me0o me0ore ress y +i +ien en soortadas decisiones' 6e a!") s"rge la &ital imortancia de la A"ditoria inanciera como elemento elemen to de la administ administración ración !"e ay"d ay"da a y coady"&a en la o+tenci o+tención ón y roo roorciona rcionar r información conta+le y financiera y s" comlementaria oeracional y administrati&a$ +ase ara conocer la marc#a y e&ol"ción de la organiación como "nto de referencia ara g"iar s" destino' Para !"e la información financiera goce de acetación de terceras ersonas$ es necesario !"e "n Contador P7+lico Indeendiente le imrima el sello de confia+ilidad a los estados financieros a tra&és de s" oinión escrita en "n doc"mento llamado 6ictamen'
-uditoria de Producción
Es la E&al"a E&al"ación ción de los contro controles les y normas act"ales de los sist sistemas emas en rod"cción ara determinar s" seg"ridad y fia+ilidad$ tanto a ni&el f)sica como electrónico$ esto incl"ye el acceso acc eso de los "s" "s"ari arios os al sis sistem tema$ a$ +it +it%co %coras ras$$ rec rec"e "erac racion iones es en caso caso de desast desastre$ re$ ol)ticas de seg"ridad y resaldo etc'
-uditoria de in$estiga in$estigación ción y desarrollo
(a in&estigación de mercados esta+lece interrogantes !"e in!"ietan Se necesita el rod"ctoD ?esonde a "na necesidadD ,iene la calidad adec"adaD Se c"enta con la caa caaci cida dad d a ara ra r rod od"c "cir ir el r rod od"c "cto to !"e !"e sa sati tisf sfag aga a la ne nece cesi sida dad d re re!" !"er erid idaD aD (a incidencia de los costos de distri+"ción es cada &e mayor dentro del costo total' Por
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
3G
ello$ los emresarios consideran con m%s interés la r%ctica de "na mercadotecnia !"e sea renta+le- !"e rod"ca como c"al!"ier otra in&ersión' No sólo en términos de esos y centa&os$ sino en términos de calidad !"e se trad"ca en "n royecto !"e logre "na óti ótima ma sati satisf sfac acci ción ón y lo colo colo!" !"e e en "n l"ga l"garr r re eon onde deran rante te de dent ntro ro de dell merc mercad ado' o' (os directi&os miden el rendimiento de la organiación a tra&és de métodos !"e son de acetación general' Una manera de categoriar estos métodos$ es di&idiéndolos en 2 clases métodos c"alitati&osdey los métodos c"antitati&os' +ien a"ta ara desarrollar "n entendimiento métodos de mediciónSi!"e sonesta roios dees la 7til a"ditoria estratégica$ e*isten otros métodos !"e no se a0"stan lenamente a estas dos categor)as si no !"e reresentan "na com+inación de am+as clases' Estas med Estas medida idass ro roor orcio cionan nan &al &alora oracio ciones nes de la org organi aniac ación ión en forma forma de datos datos no n"méricos !"e se res"men y organian en forma s"+0eti&a antes de e*traer concl"siones en las !"e "eden +asarse Qen las acti&idades de control estratégicoZ' >"c#os directi&os sost sostie iene nen n !" !"e e las las me me0o 0ore ress me medi dici cion ones es c"al c"alititat ati& i&as as !"e !"e "ede "eden n re real ali iar arse se en la organi org aniac ación ión son sim simle less res res"e "esta stass a re reg"n g"ntas tas cr) cr)tic ticas as for form"l m"ladas adas ar ara a refle0 refle0ar ar asectos imortantes de las oeraciones de la organiación'
4." (atri %el Factor Copetiti$o (PC Es "na #erramienta anal)tica !"e identifica a los cometidores mas imortantes de "na emresa e informa so+re s"s fortaleas y de+ilidades artic"lares' (os res"ltados de ellas deenden en arte de 0"icios s"+0eti&os en la selección de factores$ en la asignación de onderaciones y en la determinación de clasificaciones$ or ello de+e "sarse en forma ca"telosa como ay"da en el roceso de la toma de decisiones' 1' Se identi identifican fican los fa factore ctoress decisi decisi&os &os de é*ito en la ind" ind"stria stria$$ as) como los co cometi metidores dores mas reresentati&os de n"estro mercado' 2' Asigna Asignarr "na onde onderación ración a ca cada da facto factorr ondera onderante nte de é*it é*ito o como el o+0 o+0eto eto de indi indicar car la imortancia relati&a de ese factor ara el é*ito de la ind"stria 1'J sin iimo morta rtanci ncia a 2'J m"y im imort ortant ante e
Nota la s"ma de+e ser ig"al a 1'J
3' Se asig asigna na a cad cada a "no de los com comet etido idores res$$ as) como tam tam+ié +ién n a n"e n"estr stra a emre emresa sa la de+ilidad o fortalea de esa firma a cada factor cla&e de é*ito a' +' c' d'
de+i de+ililida dad d gr gra& a&e e de+i de+ililida dad d me meno nor r fort fortal ale ea a me meno nor r fort fortal ale ea a im imort ortan ante te
4' >" >"ltlti ililica carr la ond onder erac ació ión n as asig igna nada da a cada cada fa fact ctor or cla& cla&e e o orr la clas clasifific icac ació ión n corresondiente otorgada a cada emresa ' S"mar la ccol"mna ol"mna d de e res"lt res"ltados ados on onderados derados ara ara cada em emresa resa'' El mas alt alto o indica indicara ra al cometidor mas amenaador y el menor al mas dé+il
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
4J
Nota In&estigar a la cometencia$ c"ando menos 3 de+ilidades y fortaleas
>actor cla)e de :2ito
Central de for@ado TORME8 S.A. DITSSA Re#!lt. Re#!lt. Re#!lt. Ponderaci"n Cla#if. Pond onder er.. Cla la#i #if. f. Pon Ponder dercc Cla Cla#if #if.. Ponder.
@ama de rod"ctos Cometiti&idad de los recios E*eriencia
J'1 J'2 J'1
2 3 2
J'2 J' J'3
3 4 4
J'3 J'F J'
2 3 2
J'2 J' J'3
Posición financiera Calidad del rod"cto
J'J J'1
2 3
J'1 J'4
3 3
J'2 J'
2 3
J'1 J'4
Personal esecialiado
J'1
1
J'1
3
J'3
2
J'2
P"+licidad
J'1
1
J'1
3
J'3
2
J'2
,ecnolog)a ,otal
J'1 1
3
J'4 2'3
3
J' 3'4
3
J'4 2'
(a onderación de las dem%s emresas se o+tiene m"ltilicando la onderación de n"estra emresa or la clasificación de la cometencia' >actor cla)e de :2ito
Gaa de (rod!cto# Co(etiti)idad de lo# (recio# E2(eriencia
Central de >or@ado A4!rto
TORME8 S.A.
DITSSA
2 c"enta con oca di&ersidad de rod"ctos como tornillos$ t"ercas y i0as 3 mantiene recios nacionales !"e le ermiten cometir 2 ara e*eriencia "esto !"e tiene aBos 2 ara e*eriencia "esto !"e tiene aBos
3 tiene como &ariedad or lo menos 1 rod"ctos
2 son los rod"ctos !"e mane0a
4 los recios son fle*i+les
3 recios 0"stos sin margen de negociación 2 es m)nima ero conocen el mercado .necesidades 2 tiene &"eltas' Poco constantes constantes y no inyectan caital 3 calidad aceta+le
4 amlia e*eriencia con 4 aBos 3 tiene ro+lemas de financiamiento
Po#ici"n financiera 3 +"ena calidad cometiti&a Calidad del (rod!cto Per#onal e#(eciali7ado P!4licidad Tecnolo$ía
1 oca esecialiación "esto !"e tienen oco tiemo en el "esto 1 no e*iste "+licidad 3 tecnolog)a act"al
3 calidad aceta+a a tra&és de los aBos 3 ersonal con gran e*eriencia en el mercado 3 c"enta con medios de "+licidad 3 tecnolog)a act"al
2 roce frec"ente de ersonal 2 escasa "+licidad en an"ncios 3 tecnolog)a cometente
4.7 (atri de %e'ilidades8 &portunidades8 Fortaleas y -enaas %&F- %&F- (a matri 68A tiene "n alcance amlio y #ace #incaié en asectos diferentes a la matri de ortafolios de negocios or lo c"al no la reemlaa' (a matri 68A es "na estr"ct"ra concet"al ara "n an%lisis sistem%tico$ !"e facilita la adec"ación de las amenaas y oort"nidades con las fortaleas y las de+ilidades en temas de "na organiación'
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
41
Por lo reg"lar se recomienda !"e las comaB)as identifi!"en s"s fortaleas y de+ilidades$ as) como las oort"nidades y amenaas e*istente en el am+iente del entorno' Sin em+argo$ a men"do ce aca or alto !"e ara com+inar estos factores !"i% ce re!"ieran decisiones estratégicas claras' Para sistematiar estas selecciones se #a ro"esto la matri 68A en la c"al (a L6Z reresenta amenaas (a reresenta de+ilidades oort"nidades (a L8L QL reresenta (a LAL reresenta fortaleas M A1 A1"6 "6 DO2A DO2A PAA !A 2OM0!AC"/ -S1A17$"CA >ortale7a# /D0 >actore# Interno#
• • • •
>actore# E2terno#
•
O(ort!nidade# /O0 •
• •
•
E#trate$ia# /DO0
En las %reas !"e aarecen en el c"adro de fortaleas
E#trate$ia# />O0
8c"ar "ntos f"ertes ara aro&ec#ar c6esarrollo Co Cond ndic icio ione nes s econ económ ómic icas as oort"nidades on e ara fin s"erar de alas ro&ede+ilidades c#ar las act"ales y f"t"ras oort"nidades Cam+ios ol)ticos sociales N"e&os rod"ctos
Aena7a# /A0 •
Internas inanas >ercadotecnia In&estigación y desarrollo Ingenier)a
De4ilidade# />0
Cometencia Carencia
Estrategias (DA
E#trate$ia# />A0
Atrinc#eramiento nto Uso de "nto f"ertes ara #acer frente Atrinc#eramie con&ersión a las amenaas o e&itarlas
li!"idación
o
4.9 (atri %e Posición Estratégica / E$aluación %e -cción PEE- (a PEEA ermite a la emresa conocer #acia donde se de+en encaminar s"s estrategias ara conseg"ir el e!"ili+rio en el mercado$ se relaciona con la matri 68A' Esta matri es la seg"nda en imortancia en la etaa 2' Seg7n el diagrama esta matri es "n marco de4 c"adrantes$ !"e m"estra si en la organiación se necesitan estrategias agresi agr esi&as &as$$ con conser ser&ad &adora oras$ s$ def defens ensi&a i&ass o com comet etiti iti&as &as'' (os e0e e0ess de est esta a matri matri son son fortalea financiera .$ &enta0a cometiti&a .:C$ esta+ilidad am+iental .EA y fortalea en la ind"stria .I' (as dos dimensiones internas y C: as) como las e*ternas EA y I se "eden considerar como las determinantes de la osición estratégica glo+al de "na organiación' ay &ariantes !"e odr)an a+arcar cada "na de las dimensiones reresentadas en los e0es de la PEEA de ac"erdo con la organiación a !"e ellas se refiera' E0emlos de &aria+les ,asa de retorno de la in&ersión$ aalancamiento .ende"damiento$ li!"ide$ caital de tra+a0o y fl"0o de efecti&o' Estos factores se consideran &itales ara determinar la fortalea financiera de "na organiación' (a PEEA de+e adatarse a la organiación artic"lar !"e se est"dia y +asarse referi+lemente en información real'
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
42
(os asos !"e se re!"ieren ara el desarrollo de la PEEA 1 Para y I$ asignar asignar "n &alor n"mér n"mérico ico !"e oscil oscile e entre [1 .el eor y [ .el me0or$ cada "na de las &aria+les !"e a+ar!"e estas dimensiones' Para la EA y :C asignar "n &alor n"mérico !"e &aya de R1 .el me0or a R .el ero a cada "na de las &aria+les' 2 Calc"lar "n res"ltado romedio ara $ :C$ T ; EA s"mando las calificaciones de factor a cada dimensión y di&idir entre el n"mero de &aria+les incl"idas en la resecti&a dimensión' 3 >arcar los res"ltados ara $ $ :C' I y EA con el e0e corresondiente en la PEEA' 4 S"mar los res"ltados so+re el e0e * y marcar el "nto res"lt res"ltante ante so+re L=L' S"mar los dos res"ltados en L;L y marcar el "nto res"ltante so+re L;L' 6i+"0ar "n &ector direcc direccional ional desde el origen dela >atri PEEA$ asando or el n"e&o "nto de intersección' 6ic#o &ector m"estra el tio de estrategia .agresi&as$ cometiti&as$ defensi&as o conser&adoras$ m%s aroiadas ara la emresa' Con la matri 68A es osi+le comarar a la emresa !"e nos oc"a con los m%s cercanos cometidores ara determinar en "na gr%fica' FF
Conservador
Agresivo
VC
FI Defens Def ensivo ivo
E0emlo :aria+les 1 ,asa de retorno de la in&ersión 2 Aalancamiento 3 (i!"ide 4 Caital de tra+a0o l"0o de efecti&o ortalea financiera l
Com eti etitiv tivo o
EA
:alor 3 4 3 4 3'F
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
:aria+les
43
:alor
1 >'8' 2 ,ecnolog)a de "nta 3 >%!' y E!"io 4 Alta Prod'
3 4 3 3
>'P' deind"strial calidad ortalea
4 3'4
Ventaja Competitiva
Fortaleza Financiera
VC
FI Estailidad Amiental
Fortaleza de la Industria 3.4
EA
+aria4le# +aria4 le# de la PEEA Po#ici"n E#trat:$ica Interna
Po#ici"n E#trat:$ica E2terna
IPN / UPIICSA
1 2 3 4
Planeación y Control Estratégico
,as asa a de retorn retorno o de de lla a iin&e n&ersi rsión ón -p -pal alanc ancai aient ento o ende endeuda udaie ient nto o i:uide Cai Caita tall de tra+ tra+a0 a0o o l"0o de ca0 a0a a a aci cililida dad d de ca calilida dad d del m mer erca cado do ?ies ?iesgo go ! !"e "e im imlilica ca el el ne nego goci cio o
1 2 3 4 F
I Pote Potenc ncia iall d de e cre creci cimi mien ento to Pote Potenc ncia iall de de "til "tilid idad ades es Esta Esta+i +ililida dad d ina inanc ncie iera ra Con Conoc ocimi imient entos os ,ecnol ecnológi ógicos cos Utili Utilia aci ción ón de ?ec" ?ec"rs rsos os Inte Intens nsid idad ad d de e Ca Cai ita tall ac acili ilidad dad de entrad entrada a al al merc mercado ado Pro Prod"c d"cti& ti&ida idad$ d$ "t "tili iliaci ación ón de dell cait caital' al'
('
44
E!
1 Part Partic ici iac ació ión n en e ell me merc rcad ado o 2 Cali Calida dad d de dell ro rod" d"ct cto o 3 Cicl Ciclo od de e &id &ida ad del el rod rod"c "cto to 4 (eal (ealta tad d del del cons cons"m "mid idor or Utili Utiliaci ación ón de la caaci caacidad dad de com comet etenc encia ia Co Cono noci cimi mien ento toss tec tecno noló lógi gico coss Co Cont ntro roll co+ co+re re ro& ro&ee eedo dore ress y distri+"idores'
1 2 3 4
Cam+ Cam+io ioss ,ecnoló cnológi gico coss ,aca de Infl Inflac ació ión n :aria aria+i +ililida dad d de lla a de dema mand nda a ?ang ?ango o de rec recio ioss d de e r rod od"c "cto to 5arr 5arrer era a a ara ra e ent ntra rarr al m mer erca cado do Pres Presió ión n com come eti titi ti&a &a Ela Elast stici icidad dad re recio cio de la dem demand anda a
C"ando se localia en el sector direccional de "na firma en el c"adrante agresi&o de la matri$ matri $ significa !"e est% en e*cel e*celente ente osición de "tiliar "tiliar s"s fortale fortaleas as internas con el o+0eti&o de a Ar Aro&e o&ec#a c#arr las oor oort"n t"nida idades des e* e*ter ternas nas + :e :ence ncerr las de de+il +ilida idades des iinte nterna rnass c El" El"dir dir las ame amena naas as e*t e*tern ernas as Por tanto$ la enetración en el mercado$ el desarrollo del mercado$ desarrollo de los rod"ctos$ la integración #acia delante$ integración #acia atr%s$ integración #oriontal$ di&ersificación de conglomerado$ di&ersificación concéntrica$ di&ersificación #oriontal o "na com+inación de ellos "ede ser facti+les$ teniendo en c"enta las circ"nstancias esec)ficas !"e afronte la emresa' El &ector direccional "ede a"ntar #acia el c"adrante cons"mados o c"adrante s"erior i!"ierdo de la matri lo c"al imlica ermanecer dentro de las #a+ilidades +%sicas de la firma sin tomar riesgos e*cesi&os' (as est estrat rategia egiass con conser ser&ad &adora orass con fre frec"e c"enci ncia a inc incl"y l"yen en ene enetra tració ción n en el mer mercad cado$ o$ desarrollo de rod"ctos y di&ersificación concéntrica' El &ector direccional "ede estar sit"ada en el c"adrante i!"ierdo de la PEEA$ lo c"al s"giere !"e las estrategias defensi$as son las mas aroiadas' inalmente el &ector direccional "ede seBalar el c"adrante inferior derec#o$ indicando estrategias de tio cometiti&o !"e incl"ye$ integración #oriontal #acia delante y #acia atr%s$ enetración en el mercado$ desarrollo del mercado$ desarrollo del rod"cto y asociación' C"C!O D- 8"DA D- 0/ POD0C1O
entas en (ill (i llon ones es de ;
$
! ! !
"amesa Famosa #res estrellas
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
4
% & 4 3 ' (
(
'
3
4
&
%
$
-=os .1 Introd"cción .3 Crecimiento .4 Sat"ración >ad"re . .R ?ec#ao o declinación
4.< (atri %el )rupo Consultor %e 6oston )C6 Con el roósito de &is"aliar el rol artic"lar de cada "na de las "nidades estratégicas el 5C@- desarrolla la >atri de crecimiento R articiación Len la c"al cada negocio es "+icado en "na grilla de c"atro c"adrantes a artir del conceto de c"r&a de e*eriencia y de costos din%micos se define el conceto tradicional de ciclo de &ida de "n rod"cto y se &inc"la con el grado de articiación relati&a en el sector y con el ni&el de crecimiento de mercado' El e0e #oriontal corresonde$ a la articiación relati&a en el mercado logrado or la emresa$ como "na manera de caracteriar las f"eras de las emresas en el negocio analiado' El e0e &ertical$ indica el crecimiento en el mercado reresentado la atracción del mercado en el c"al el rod"cto esta osesionado'
-lta #asa de crecimiento en el mercado
Estrellas
Interrogati&as
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
6a+a
:acas
4
Perros
Fuerte
D)il
Particiación Particiaci ón ?elat ?elati&a i&a en el >ercado'
IMPLICACIONES EN EL E+ENTO AL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO *E S*RGE DE LA MATRI? .C.E. In)er#i"n re5!erida
>l!@o neto de fondo#
Alta
Alta
>antenerse
Alta
5a0a
Alrededor de J o n"la Altamente ositi&o
Crecer Cosec#ar o desinter&enir
N"la o negati&a 5a0a o negati&a
>"y alta 6esinter&enir
Anegati&a ltamente Positi&o
Renta4ilidad re5!erida
E#trella#
E#trate$ia# en f!nci"n de la (artici(aci"n en el ercado Crecer o mantenerse
+aca# Si$no# de B interro$aci"n Perro#
Ti(o de ne$ocio
? E Y U E ? I > I E N , 8
Interrogantes
Estrellas • •
8 N 6 8 S
?e!"ieren in&ersión' Aortan alta articiación en el mercado'
•
Perros
:acas :a cas (ec#er (ec#eras as •
@eneran fondos y aortan gran "tilidad
• • •
6 E
?e!"ieren m"c#a in&ersión
5a0a articiación 5a0a "tilidad No re!"ieren fondos'
@eneración de de fondos
> er er raones nancieras considerar 'alance
Contar con una cantidad deterinada de efecti$o
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
4
;nidad > Estrategia 5.1 Fi+ar &'+eti$os (a dife difere renc ncia ia entr entre e los los o+0e o+0etiti&o &oss y estr estrat ateg egia iass ra radi dica ca en !"e !"e lo loss r rim imer eros os so son n los res"ltados !"e se eseran de la e0ec"ción de la estrategia y las estrategias son lo medios ara alcanar los o+0eti&os' (os o+0eti&os y las estrategias se fi0an sim"lt%neamente' (oas 8+0eti&os or s" arte de+en ser c"ali c"alitati& tati&os$ os$ medi+l medi+les$ es$ realis realistas$ tas$ comrensi+ comrensi+les$ les$ reali realia+les a+les y congr" congr"entes entes en todas las %reas de la organiación' (os del ni&el estratégico se form"lan a largo lao y dentro de ellos tendremos a los relati&os a renta+ilidad$ articiación en el mercado$ "tilidades or acción$ etc' (os o+0eti&os fi0ados con calidad rod"cen grandes +eneficios roorcionan dirección$ facili fac ilitan tan el con contro trol$l$ ay" ay"dan dan a elimin eliminar ar la inc incert ertid" id"m+r m+re e y los conflict conflictos$ os$ ay"dan a la asignación de los rec"rsos' (os o+0eti&os se enc"entran en los ni&eles estratégicos$ t%ctico y oeracional ya !"e son "na medida imortante del desemeBo organiacional' (os (os o+0e o+0etiti&o &oss a larg largo o la lao o erm erman anec ecen en gene general ralmen mente te es esta ta+l +les es or or "n e eri riodo odo considera+le de tiemo$ "es son +%sicos ara la organiación y s" diferencia con las meta me tass es !" !"e e esta estass son son m% m%ss ese esec) c)fificas cas en c" c"an anto to al tiem tiemo o y fa fact cti+ i+le less de se ser r c"antificadas$ estas son como +lancos a alcanar an"almente' (a metas se cam+ian o modifican cam+iantes'con mayor frec"encia !"e los o+0eti&os con el fin de refle0ar las realidades (os o+0eti&os c"ando son claramente form"lados y com"nicados son &itales ara el é*ito de+ido a !"e dan a los emalados$ acreedores$ ro&eedores$ distri+"idores y accionistas "na "na &i &isi sión ón m% m%ss clar clara a de s" ae aell en el f" f"t" t"ro ro de la or orga gani nia aci ción ón'' (os (os o+0et o+0eti& i&os os roorcionan co#erencia en el roceso de toma de decisiones entre gerentes$ c"yos &alores y actit"des son diferentes' (os o+0eti&os tam+ién resentan las rioridades de la organiación y dan "na &ase ara la elección de estrategias$ estim"lan el esf"ero y las realiaciones$ sir&e ara e&al"ar al ersonal'
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
4F
5.2 Fi+ar estrategias E#trate$ia#' Son los los me medi dios os or or los los c"al c"ales es "n "na a or orga gani nia aci ción ón r ret eten ende de lo logr grar ar s" s"ss o+0eti&os' o+0eti &os' (a ad!"is ad!"isición ición y la f"sió f"sión n son dos métodos "sados com7nme com7nmente nte con el fin de lograr estrategias ara al reorganiación interna "ede ser "na forma m%s económica ar lograr el mismo o+0eti&o de la emresa' Una ad!"isición oc"rre c"ando "na gran emresa toma o ad!"iere "na forma m%s e!"eBa$ mientras !"e "na f"sión oc"rre c"and ndo o dos organiaciones de aro*imadamente "n tamaBo ig"al se "nan ar formar otra emresa' Entre las f"siones y ad!"isiciones realiadas en aBos recientes$ #an redominado las com"nicaciones en la misma ind"stria$ o sea !"e las organiaciones cada &e con mayor frec"encia$ e&itan la di&ersificación o la formación de conglomerados al ad!"irir otras firmas o realiar f"siones la mayor)a de las f"siones lle&adas a ca+o en 1GF4 f"eron com+inaciones en "na misma ind"stria'
5.3 Ipleentación de la Estrategia Una &e !"e la estrategia es seleccionada se re!"iere trad"cirla a acciones concretas y la e0ec"ción de la estrategia se diferencia de la form"lación en a (a e0 e0ec ec"c "ció ión n de la es estr trat ateg egia ia se "ed "ede e di dife fere renc ncia iarr de la fo form rm"l "lac ació ión n de la estrategia ya !"e esta consiste en el deslieg"e de f"eras antes de la acción' + (a iml imlementa ementación ción es la ad adminis ministració tración n de dic#as ff"eras "eras d d"rant "rante e la acción' acción' c (a for form"lac m"lación ión de estra estrategias tegias se en enfoca foca # #acia acia la efect efecti&ida i&idad' d' d (a e0ec e0ec"ción "ción d de e las es estrate trategias gias se e encami ncamina na a logra lograrr efic eficiencia iencia'' e orm" orm"lar lar es estrateg trategias ias es ante ttodo odo "n roces roceso o inte intelect" lect"al' al' f Im Imle lemen mentar tarlas las es rimor rimordia dialme lmente nte "n roc roceso eso oe oerat rati&o i&o'' g (a e0ec" e0ec"ción ción de est estrategi rategias as es "n roce roceso so con orie orientaci ntación ón oerati oerati&o &o de+ido de+ido a !"e la lass me meta tass y ol) ol)titica cass de+e de+en n fi0a fi0ars rse e y lo loss re rec" c"rs rsos os as asig igna nars rse e en to toda da la organiación' Es osi+le !"e la imlementación fr"ct)fera de estrategias re!"iera de los sig"ientes tios de cam+ios o reacc reacción ión de rec"r rec"rsos sos a deart deartamento amentos$ s$ fi0ación de normas de desem desemeBo$ eBo$ instalación de sistemas de información$ fi0ación de sistemas de recomensa$ cam+ios en la estr"ct"ra de "na organiación$ creación de n"e&os territorios de &entas$ moti&ación de
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
4G
ersonal$ o+tención de n"e&os gerentes y emleados$ moti&ación de ersonal$ o+tención de n"e&o n"e&oss cait caitales$ ales$ desarroll desarrollo o de n"e&as estrate estrategias gias "+licitari "+licitarias as segme segmentaci ntación ón de n"e&os mercados y desarrollo de n"e&as ro"estas y rogramas' 5.4 E$aluación de Estrategias En m"c#as organiaciones$ simlemente "na &aloración so+re la efecti&idad en !"e se desemeBa "na emresa$ an a"mentado los acti&os de la firmaD$ A e*erimentado la organiación "n a"mento de renta+ilidadD$ Se #an incrementado las &entasD$ an a"mentado os ni&eles de rod"cti&idadD$ (a tasa de retorno de la in&ersión$ as) como las tasas de ganancias or acciónD' Ciertas emresas mencionan !"e s" estrategia de+e ser correcta en caso de !"e las res"estas a estos tios de reg"ntas sean afirmati&as$ la estrategia o estrategias es osi+l os i+le e !"e sea sean n cor correc rectas tas-- sin em+ em+rag rago o est este e tio tio de raona raonamie miento nto "ede "ede res"lt res"ltar ar engaBoso "esto !"e la e&al"ación de estrategias de+e tener "n enfo!"e a corto y largo lao' CRITERIOS DE L*MEN PARA LA E+AL*ACIÓN DE ESTRATEGIAS
Pro+lema gerencial 1' Co#erencia é*ito del deartamento 2' Consonancia 3' acti+ilidad 4' :enta0a 1 Co7erencia En caso de !"e los ro+lemas gerenciales contin7en$ a esar de efect"ar
cam+ios en el ersonal y en el caso de !"e ellos tiendan #acer +asados en temas y no en la gente$ entonces es osi+le !"e las estrategias sean inco#erentes' En caso de !"e el é*ito del dearta deartamento mento en la emre emresa sa signifi! signifi!"e "e o interrete interrete como "n frac fracas aso o ara ara ot otro ro de dea art rtam amen ento to en ento tonc nces es es o osi si+l +le e en !" !"e e la lass es estr trat ateg egia iass se sean an inconsistentes$ en caso de !"e los ro+lemas y as"ntos relacionados con la ol)tica de la firma sigan llegando #asta las altas esferas de la emresa ara #acer res"eltos entonces es osi+le !"e las estrategias sean inco#erentes' 2 Consonancia' Se refiere a las necesidades de !"e las estrategias analicen con0"ntos
de tendencias as) como tendencias indi&id"ales en la e&al"ación de estrategias' Una estrategia de+e reresentar "na res"esta adoti&a al medio e*terno y a los cam+ios cr)ticos !"e oc"rran en él' S"rge "na dific"ltad al cote0ar los factores internos y e*ternos
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
J
cla&es de "na emresa en la form"lación estratégica$ la mayor arte de las tendencias son el res"ltado de interacciones entre otras tendencias' Como e0emlo el a"ge del negocio del ci"dadano di"rno de niBos f"e rod"cto de la com+inación de m"c#as tenden ten dencia ciass !"e inc incl"y l"yen en "na e&a e&al"a l"ació ción n de ni& ni&eles eles rom romedi edio o de ed" ed"cac cación ión$$ mayor mayor infl"encia y "n incremento de la articiación familiar en la f"era de tra+a0o' As) mientras las tendencias económicas demogr%ficas "edena ni&el arecer constantes d"rante m"c#os aBos$ es osi+ley!"e "n olea0e desimles cam+io oc"rra de interacción' 3 acti(ilidad Una estrategia no de+e e*igir demasiado de los rec"rsos disoni+les no
rod"cir ro+lem rod"cir ro+lemas as adicionales adicionales insol"+le insol"+les' s' (a r"e+a definiti definiti&a &a de la estrategia estrategia consiste en s" facti+ilidad ósea P"ede lle&arse a ca+o la estrategia dentro del contacto de los rec"rsos f)sicos$ #"manos y financieros de l afirmaD' (os rec"rsos financieros de "na emresa son f%cilmente c"antifica+les y normalmente la rimera limitación con resecto a la c"al se e&al7a "na estrategia' Se ol&ida con frec"encia$ or e0emlo !"e son osi+les los enfo!"es inno&adores con resecto a las finanas' Una limitac limitación ión mHs regid regida a er ero o men menos os c"ant c"antifi ifica+l ca+le e con res resect ecto o a la selecció selección n de estrategias es lade!"e imonen las caacidades indi&id"ales yanaliar organiati&as' En el roceso de e&al"ación "na estrategia es de gran imortancia si la organiación a demostrado en el asado oseer las #a+ilidades$ destreas y talentos necesarios ar a lle&ar a ca+o "na estrategia dada' estrategia ia de+ de+e e re re&er &er la cre creaci ación ón y/o mantenimiento de "na &enta0a 8 Venta Ventaas as Una estrateg cometiti&a en "na seleccionada de acti&idad las &enta0as cometiti&as son normalmente el res"ltado de s"erioridad en "na de las tres %reas sig"ientes V ?ec"rsos$ destreas o osición' (a idea de !"e el deslieg"e adec"ado de n"estros rec"rsos "eda incrementar s" "tilidad com+inada es familiar ara las e*ectati&as de la emresa'
5.5 Estrategias en -cción (a resente sección trata de estrategias !"e al momento sig"en emresas reales$ se dan e0emlos de catorce tios de estrategias' A medida !"e "sted est"dia estas estrategias en acción$ analice si las emresas sig"en o no las a"tas dadas dadas'' PA*TAS PARA SIT*ACIONES C*ANDO LAS ESTRATEGIAS PARTIC*LARES SON DE MAOR E>ECTI+IDAD
Penetración en el ercado
5"sca mayor mayor artici articiación ación en el mercado ara los rod"ct rod"ctos os act"ale act"aless en los merca mercado do e*istentes$ mediante mayores esf"eros de mercadeo'
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
1
1' C"ando los mercados act"ales no se enc"entran sat"rados con s" rod"cto o ser&icio artic"lar' 2' C" C"an ando do la tasa tasa de "so "so de los los act" act"al ales es clie client ntes es se " "ed ede e a"me a"ment ntar ar en fo form rma a significati&a' 3' C"ando la articiación en el mercado or arte de los cometidores m%s imortantes se en enc" c"en entr tra a dism dismin in"y "yend endo o mi mien entr tras as !" !"e e las las &e &ent ntas as to tota tale less de la in ind" d"st stri ria a es est% t%n n creciendo' 4' C"ando la correlación entre &entas en dó1ares y los gastos de mercadeo en dó1ares a sido #istóricamente alta' ' C"ando las econom)as de escala a"mentada dan &enta0as cometiti&as imortantes'
%esarrollo del ercado
1'R C"ando se enc"entran disoni+les n"e&os canales de distri+"ción !"e son confia+les de +a0o costo y de +"ena calidad 2'R C"ando "na organiación tiene m"c#o é*ito con s"s acti&idades' 3'R C"ando e*isten n"e&os mercados no sat"rados sin e*lotar' 4'R C"ando "na organiación tiene caacidad e*cesi&a' 'R C"ando "na organiación tiene caacidad e*cesi&a de rod"cción' '' C"ando la ind"stria +%sica de "na organiación se esta &ol&iendo r%idamente escala m"ndial'
%esarrollo del producto
1'R C"ando "na organiación tiene rod"ctos e*itosos !"e se enc"entran en etaa de mad"re$ en este caso la idea es atraer clientes satisfec#os ara !"e r"e+en o "sen n"e&os rod"ctos .me0orados$ con +ase en s" e*eriencia ositi&a con los rod"ctos o ser&icios act"ales de la organiación' 2'R C"ando "na organiación comite en "na ind"stria !"e se caracteria or r%idos desarrollos tecnológicos' 3'R C"ando los cometidores imortantes ofrecen rod"ctos a recios comara+les' 4'R C"ando "na organiación comite en "na ind"stria con m"c#o crecimiento' 'R 'R C" C"an ando do "na "na or orga gani nia aci ción ón tien tiene e caa caaci cida dade dess de in in&e &est stig igac ació ión n y de desa sarr rrol ollo lo esecialmente f"ertes'
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
2
Integración ?acia adelante
@anar la roiedad o "n mayor control so+re distri+"idores o detallistas' 1' C"ando los distri+"idores act"ales de "na organiación son esecialmente costosas$ oco confia+les o incaaces de c"mlir con las necesidades de distri+"ción de la emresa .ro&eedores' 2' C"and C"ando o la osi+ilida osi+ilidad d de distri+"i distri+"idores dores de calid calidad ad tan limitad limitada a !"e esto ofrece "na &enta cometiti&a a las emresas !"e se integran #acia delante' 3' C"ando "na emresa comite en la ind"stria creciente y se esera !"e contin7e creciendo aceleradamente$ este factor se de+e a !"e la integración #acia delante red"ce la #a+ilidad de "na organiación$ ara di&ersificarse en caso de !"e s" ind"stria +%sica cam+ie' 4' C"ando "na organiación osee tanto ?ec"rsos "manos como caital necesario ara administrar el n"e&o negocio de distri+"ir s"s roios rod"ctos' ' C" C"and ando o las las &ent &enta0 a0as as a la ro rod" d"cc cció ión n esta esta+l +le e so son n es ese eci cial alme ment nte e +" +"en enas as'' Es Esta ta consideración se de+e a !"e la organiación "ede a"mentar' (a redicti+ilidad de la demanda ara s"s rod"ctos mediante la integración #acia del ante' ' C"ando los distri+"idores o los minoristas tienen grandes m%rgenes de renta+ilidad$ esta est a sol sol"ci "ción ón s"r s"rgie giere re !"e "na em emres resa a od odr)a r)a de for formar mar ren renta+ ta+le le distri distri+"ci +"ción ón s" rod"cto y fi0ar losa de forma esta+le mediante la integración #acia delante'
Integración ?acia atr@s.
1'R C"ando los ro&eedores act"ales de "na organiación son esecialmente costosas o oco confia+les o incaaces de s"lir las necesidades de la emresa en c"anto a artes comonentes$ con0"nto o m$ ' cometidores es grande' 2'R C"ando él n"mera de ro&eedores es red"cido y el n"mero de comradores es grande' 3'R C"ando "na organiación comite en "na ind"stria !"e crece r%idamente$ este factor de estrategias de tio interacti&o .#a$ #a y #$ red"ce la #a+ilidad de "na emresa ara di&ersificarse en dic#a ind"stria' 4'R C"ando "na organiació organiación n osee los 5'' como de cait caital al neces necesario ario ara admini administrar strar s" n"e&o negocio de s"ministrar s"s roios m'' 'R C"ando las &enta0as de esos son esta+les son esecialmente imortantes este factor se de+e a !"e "na organiación "ede esta+iliar el costo de m'' y el eso asociado de s" rod"cto mediante la integración #acia atr%s'
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
3
'R C"ando los ro&eedores act"ales tienen altos m%rgenes de renta+ilidad ec#o !"e s"giere !"e el negocio de s"ministrar rod"ctos y ser&icios en "na ind"stria dada es "na acti&idad' 'R C"ando "na organiación necesita ad!"irir "n rec"rso necesario de forma r%ida'
Integración 0oriontal
1'R C"ando "na organiación "ede ganar caracter)sticas monool)sticas en "n %rea o región artic"lar sin tener ro+lemas con el go+ierno federal or tratar de forma s"stancial de red"cir la cometencia' 2'R C"ando "na organiación comite en "na ind"stria creciente$ 3'R 3'R C" C"an ando do la econ econom) om)a a de esca escala la a" a"me ment ntad ada a s" s"mi mini nist stra ra &e &ent nta0 a0as as co com met etititi& i&as as imortantes' 4'R C"ando "na organiación osee tanto el caital como talento #"mano necesarios ara administrar en forma e*itosa "na organiación amliada' 'R C"ando los cometidores est%n fallando de+ido a la falta de conocimientos generales o a la necesidad de "n rec"rso artic"lar !"e s" emresa osee tener en c"enta !"e la integración #oriontal no ser)a adec"ada en caso de !"e los cometidores les este yendo mal de+ido a "na declinación general de las &entas en la ind"stria'
%i$ersicaci %i$ersicación ón concéntrica
1'R C"ando "na organiación comite en la ind"stria de lento o n"lo crecimiento' 2'R C"ando la edición de n"e&os rod"ctos relacionados significar)a incremento en las &entas de rod"ctos act"ales' 3'R C"a C"ando ndo n"e n"e&os &os ro rod"c d"ctos tos rel relaci aciona onados dos se "e "eden den ofr ofrece ecerr a recio recioss alt altame amente nte cometiti&os' 4'R C"ando n"e&os rod"ctos relacionados tienen ni&eles estaciónales de &entas !"e contra restan los icos y &alles e*istentes e *istentes en la organiación' 'R 'R C" C"an ando do los los rod rod"c "cio ioss de "na "na orga organi nia aci ción ón es est% t%n n al mome moment nto o en la et eta aa a de declinación en el ciclo de &ida' 'R C"ando "na organiación osee "n e!"io gerencial f"erte'
%i$ersicaci %i$ersicación ón de congloera congloerado do
1'R C"ando la ind"stria +%sica de "na emresa asa ar "na dismin"ción en las "tilidades y &entas an"ales'
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
4
2'R C"ando "na organiación osee tanto el caital como el talento gerencial re!"eridos ara cometir de forma e*itosa en "na n"e&a ind"stria' 3'R C"ando la organiación osee la oort"nidad de ad!"irir "n negocio no relacionado !"e resenta "na oort"nidad atracti&a de in&ersión' 4'R C"ando e*iste sinergia financiera entre la firma ad!"iriente y la emresa ad!"irida' Una dif difere erenci a cla cla&e &e ent entre reendi& di&ers ersifi ificac cación ióncom7n con concén céntri trica caresecto y de conglo con glomer merado ado rod"ctos est esta a en la rimera !"encia de+e +asarse cierto factor con a mercados$ o tecnolog)as$ tecnol og)as$ mient mientras ras la seg"n seg"nda da se de+e +asar mas !"e todo en consi consideraci deraciones ones de "tilidad' 'R C"ando los mercados e*istentes a los rod"ctos act"ales de "na organiación se enc"entran sat"radas' 'R C"ando "na organiación le "diera afectar alg"na acción antimonoolista #a+iéndose dic#a emresa concentrado #istóricamente en "na ind"stria 7nica'
%i$ersicaci %i$ersicación ón ?oriontal
1'R 1'R C" C"an ando do los los ingr ingres eso o o+ o+te teni nidos dos de los los ro rod" d"ct ctos os o se ser& r&ic icio ioss ac act" t"al ales es de "n "na a organiación se &er)an incrementados en forma significati&a mediante la incororación de n"e&os rod"ctos no relacionados' 2'R C"ando la organiación articia en "na ind"stria m"y cometiti&a o con ning7n crecimiento tal como lo indican los +a0os m%rgenes de ganancia y retornos de la ind"stria' 3'R C"ando los act"ales canales de distri+"ción de "na organiación se "eden "sar ara el mercado de n"e&os rod"ctos r od"ctos a clientes act"ales' 4'R C"ando los n"e&os rod"ctos tienen atrones de &enta contra ciclos en comaración con los rod"ctos act"ales de "na organiación'
-sociaciones
1'R C"ando "na organiación de roiedad ri&ada se asocia con "na emresa ose)da or el 7+lico$ #ay alg"na &enta0a en c"anto a la emresa de roiedad ri&ada$ como ser de roiedad cerrada en las emresas de roiedad de gran n"mero de ersonas tam+ién #ay la &enta0a de tener acceso a la emisión de acciones como f"ente de caital' A &eces$$ las &enta &eces &enta0as 0as 7nicas de ser de roied roiedad ad 7+lica o ri&a ri&ada da "eden com+inarse de forma cinegética en "na asociación' 2'R C"ando "na emresa nacional forma "na emresa con0"nta con "na comaB)a E*tran0era$ la asociación "ede dar a la comaB)a domestica la oort"nidad de tener gerencia gerenc ia local en "n a)s e*tran0 e*tran0ero$ ero$ red"cien red"ciendo do as) riesgo riesgoss de e*ro e*roiació iación n o de ocaso or arte de f"ndaciónarios del a)s anfitrión'
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
3'R 3'R C" C"an ando do la lass caa caaci cida dade dess dist distin intiti&a &ass de do doss o m% m%ss firm firmas as se com comle leme ment ntan an rec)rocamente esecialmente +ien' 4'R C"ando "n royecto es otencial renta+le ero re!"iere de "na gran cantidad de rec"rsos y grandes riesgos' 'R C"ando dos o m%s emresas e!"eBas tienen ro+lemas ara cometir con otras m%s grandes' 'RC"ando e*iste la necesidad de act"aliarse tecnológicamente'
,educción
1'R C"and C"ando o la emresa de0a de c"mli c"mlirr con s"s o+0eti&o o+0eti&oss y metas a tra&és del tiem tiemo o consec"entemente' 2'R C"ando la emresa es "n cometidor dé+il' 3'R C"ando la organiación se enc"entra afectada or la ineficacia$ tiene +a0a renta+ilidad$ c"enta con emleados desinteresados y #ay resión or los accionistas en c"anto a me0orar s"s rendimientos' 4'R C"ando se #a de0ado de aro&ec#a aro&ec#arr oort"nidades oort"nidades e*ternas e*ternas$$ de red"cir red"cir a "n m)nimo m)nimo las amenaas e*ternas de sacar &enta0as de las fortaleas internas y de &encer a las de+ilidades internas' 'R C"ando se #a crecido tanto y tan r%idamente !"e se re!"iere "na reorganiación interna imortante'
%esposeiiento.
1'R (a emresa sig"e "na estrategia de red"cción y no logra las me0oras re!"eridas' 2'R C"ando se re!"ieren mas rec"rsos de los !"e la emresa "ede s"ministrar' 3'R C"ando "na di&isión es resonsa+le del desemeBo general de la emresa' 4'R C"ando la organiación re!"iere de "na gran cantidad de efecti&o' 'R C"ando #ay acciones antimonoolisticas g"+ernamentales'
i:uidación.
1'R 1'R C" C"an ando do la em emr res esa a #a lle& lle&ad ado o a ca+o ca+o estr estrat ategi egias as de re red" d"cc cció ión n as as)) co como mo de desoseimiento y no #a o+tenido res"ltados' 2'R C"ando tiene de como 7nica alternati&a la !"ie+ra ara o+tener el mayor dinero osi+le de losseacti&os la emresa'
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
3'R C"ando los accionistas "eden red"cir a "n m)nimo s"s erdidas mediante la &enta de los acti&os de "na organiación'
(as estrate'ias alternativas alternativas "eden clasificarse en c"atro gr"os imortantes como sig"en
1' Intensi&as
A enetración en el mercado 5 6esarrollo d de el m me ercado C 6esarrollo del rod"cto .oferta y la demanda
2'R In Integrati&as
A Integración #acia adelante 5 IIn ntegración # #a acia a attr%s C Integración #oriontal
3'R 6i&ersificada
A 6i&ersificación concéntric concéntrica a 5 6i&ersificación de conglomerado C 6i&ersificación #oriontal
4' 8tras
A Asociaciones 5 ?ed"cción C 6esoseimiento 6 (i!"idación E Com+inación
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
ESTRATEGIAS ALTERNAT+AS DE CRECIMIENTO DE>INIDAS
ESTRATEGIA
De#arrollo de ercado.
E=EMPLOS /ALG*NOS IPOTÉTICOS0 5"sca mayor articiación en el mercado El lanamiento de endy de "na comra ara ara los los rod rod"c "cto toss act" act"al ales es en los los masi&a de "+licidad con +ase en el tema mercado merc ado e*is e*istent tentes$ es$ medi mediante ante mayo mayores res 6ónde esta la carneD esf"eros de mercadeo Introd"cción rod"ctos act"ales a n"e&as El roietario de "n resta"rante !"e %reas geogr%ficas' constr"ye "n edificio en "n "e+lo cercano
De#arrollo de (rod!cto.
5"sc 5"scar ar ma mayo yore ress &ent &entas as me me0o 0ora rand ndo o o modificando el rod"cto act"al'
Ale Com"ter CamaBy CamaBy introd"ce el >acintos#
Inte$raci"n 6acia delante
@anar la roiedad o "n mayor control so+re distri+"idores o detallistas'
@eneral >otor comra s"s distri+"ciones de a"tos en alt >art ad!"iere "na flota de camiones'
Inte$raci"n 6acia delante.
5"scar la roiedad o "n mayor control so+re ro&eedores'
Inte$raci"n 6ori7ontal
5"scar la roiedad o "n mayor control so+re cometidores'
>ac 6onald\s comra "n ranc#o de ganado' oliday Inn ad!"iere "na fa+rica de m"e+les' Comra de @etty or la (e*aco' Comra de +ancos e!"eBos or arte de +ancos grandes'
Penetraci"n en el ercado.
Di)er#ificaci"n Conc:ntrica;
DE>INICION
ABadir n"e&os rod"ctos relacionados El +anco de Masc#o&ia comra "na entre s)' comaB)a de seg"ros
Di)er#ificaci"n de Con$loerado# ABadir n"e&os rod"ctos rod"ctos no relacion relacionados' ados'
Di)er#ificaci"n 6ori7ontal. A#ociaci"n Red!cci"n; De#(o#eiiento; Li5!idaci"n Co4inaci"n;
Cosméticos >ary ]ay ad!"iere "na emresa de rocesamientos de alimentos
ABadir rod"ctos n"e&os$ no relacionados S#eraton Inns comiena a &ender gasolina ara clientes act"ales' "na emresa !"e tra+a0a con otra en "n royecto esecial' "na "na emr emres esa a !"e !"e se ree eesstr"c tr"ctt"ra "ra mediante red"cción de costos y de acti&os ara dismin"ir la +a0a en las &entas' &entas &en tas de "na di&is di&isión ión o arte arte de "na organiación &enta de todos los acti&os de la emresa
Emresas !"e tra+a0an 0"ntas en el royecto del oleod"cto de AlasOa 5ranitt Arlin an"ncia el 24 de 8ct"+re !"e elim elimin ina a s" ser& ser&ic icio io a die die ci ci"d "dad ades es imortantes de Estados U Unidos' nidos' oliday Inn &ende 6elta Steams#i tines or ^G millones (i!"idación de (orean >otor ComaBy en
or artes$ or s" &alor tangi+le' 1GF4 Una organiación !"e sig"e dos o m%s ]mart comra Pay (ess 6rog Stores en estrategias sim"lt%neamente' 1GF y alden+ooOs EN 1GF4'
5." &tros #ipos %e Estrategias (a estrategia con red"cción se denomina de reorganiación o cam+io comleto' ,iene como o+0eti&o fortificar las idóneas +%sicas de "na emresa' 6"rante este roceso la alta gerenc ger encia ia de+ de+e e tra tra+a0 +a0ar ar de rec rec"rs "rsos os limit limitado adoss y afr afront ontar ar re resio siones nes de acc accioni ionista stas$ s$ emleados y medios de com"nicación' Ella imlica &enta de terrenos y edificios ara recolectar fondos$ dismin"ción de l)neas de rod"cción$ cierre de negocios marginales$ cla"s"ra de fa+ricas o+soletas$ a"tomatiación de rocesos$ red"cción de ersonal y esta+lecimiento de sistemas de control de gastos'
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
F
;nidad ? 'ontrol Estratégico ".1 Concepto %e Control. Si el control se est"dia como 7ltima etaa del roceso administrati&o$ esto no significa !"e en la r%ctica s"ceda de la misma manera- la laneación y el control est%n relacionados a tal grado$ !"e en m"c#as ocasiones el administrador dif)cilmente "ede delimitar si est% laneando o controlando- incl"so$ ara alg"nos a"tores el control forma arte de la laneación misma' 6e #ec#o$ la información o+tenida a tra&és del control es +%sica ara oder reiniciar el roceso de laneación' El control es "na etaa rimordial en la administración$ "es$ a"n!"e "na emresa c"ente con magn)ficos lanes$ "na estr"ct"ra organiacional adec"ada y "na dirección eficiente$ el e0ec"ti&o no odr% &erificar c"%l es la sit"ación real de la organiación si no e*iste "n mecanismo !"e se cerciore e informe si los #ec#os &an de ac"erdo con los o+0eti&os' ,rad ,radic icio ional nalme ment nte$ e$ se #a conc conce+ e+id ido o el cont contro roll co como mo "na "na se seri rie e de r roc oced edim imien iento toss comlicados !"e se "tilian ara corregir defectos o des&iaciones en la e0ec"ción de los lanes$ "na &e !"e #an s"cedido' 6e tal manera &ista$ esta etaa se erci+e como "n método !"e rerime y resiona a los indi&id" indi&id "os de la organiación$ !"e esta+lece l)mites ar+itrarios ara la act"ación$ y !"e comrende solamente #ec#os asados o #istóricos' (a anterior conceción es or dem%s e!"i&ocada$ ya !"e el control +ien alicado es din%mico$ rom"e&e las otencialidades de los indi&id"os y$ m%s !"e #istórico$ s" car%cter es ronóstico$ ya !"e sir&e ara medir la temerat"ra resente y f"t"ra de la act"ación de todos los rec"rsos de la emresa$ siendo s" rincial roósito$ re&er y corregir errores$ y no simlemente registrarlos' A fin de oder emitir "na definición formal de este conceto$ se re&isar%n alg"nas de las defi definiciones niciones m%s acetadas
-
5U?, ]' SCAN(AN El control tiene como o+0eto cerciorarse de !"e los #ec#os &ayan de ac"erdo con los lanes esta+lecidos'
-
?85E?, EC]IES$ ?ICAE( ; 5E?NA?6 S A?CE, . Es la reg"lación de las acti&idades$ de conformidad con "n lan creado ara alcanar ciertos o+0eti&os'
-
@E8?@E ?$ ,E??; . El roceso ara determinar lo !"e se est% lle&ando a ca+o$ &alori%ndolo y$ si es necesario$ alicando medidas correcti&as$ de manera !"e la e0ec"ción se desarrolle de ac"erdo con lo laneado'
-
EN?; A;8( . Co Cons nsis iste te en &eri &erififica carr si to todo do oc oc"r "rre re de co conf nfor ormi mida dad d co con n el l lan an adotado$ con las instr"cciones emitidas y con los rinciios esta+lecidos' ,iene como
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
G
fin seBalar las de+ilidades y errores a fin de rectificarlos e imedir !"e se rod"can n"e&amente'
-
A?86 ] 88N, ; C ;?I( 8`6 8NNE(( . Imlica la medición de lo logrado en relación con el est%ndar y la corrección de las des&iaciones$ ara aseg"rar la o+tención de los o+0eti&os de ac"erdo con el lan'
-
?85E?, 5' 5UCE(E . El roceso de medir los act"ales act"ales res"lta res"ltados dos en relaci relación ón con los lan lanes es$$ diagn diagnos ostitica cand ndo o la raó raón n de las las de des& s&ia iaci cione oness y to toma mand ndo o la lass me medid didas as correcti&as necesarias'
-
?85E?, C' APP(E5; (a me medi dici ción ón y corr correc ecci ción ón de la lass re real ali iac acio ione ness de lo loss s"+ordinados con el fin de aseg"rar !"e tanto los o+0eti&os de la emresa como los lanes ara alcanarlos se c"mlan efica y económicamente'
".2 Principios %el Control (a alicación racional del control de+e f"ndamentarse en los sig"ientes rinciios
-
EYUI(I5?I8 ' A cada gr"o de delegación conferido de+e roorcionarse el grado de cont contro roll corre corres son ondie dient nte' e' 6e la mi mism sma a ma mane nera ra !" !"e e la a" a"to tori rida dad d se de dele lega ga y la reson res onsa+ sa+ili ilidad dad se com comar arte$ te$ al del delega egarr a"t a"tori oridad dad es nec necesa esario rio est esta+l a+lece ecerr los mecanismos s"ficientes ara &erificar !"e se est% c"mliendo con la resonsa+ilidad conferida$ y !"e la a"toridad delegada est% siendo de+idamente e0ercida'
-
6E (8S 859E,I:8S ' Se refiere a !"e el control e*iste en f"nción de los o+0eti&os$ es dec decir$ ir$ el cont contro roll no es "n fi fin$ n$ sino sino "n me medi dio o a ara ra al alca can nar ar lo loss o+ o+0e 0eti ti&o &oss reesta+lecidos' Ning7n control ser% &%lido si no se f"ndamenta en los o+0eti&os y si$ a tra&és de él$ no se e&al7a el logro de los mismos' Por lo tanto$ es imrescindi+le esta+lecer medidas esec)ficas de act"ación$ o est%ndares$ !"e sir&an de atrón ara la e&al"ación de lo esta+lecido$ mismas !"e se determinan con +ase en los o+0eti&os' (a efecti&idad efecti&idad del cont control rol est% en relac relación ión directa con la recisión de los est%ndare est%ndares' s' (os est%ndares ermiten la e0ec"ción de los lanes dentro de ciertos l)mites$ e&itando errores y$ consec"entemente$ consec"entemente$ érdidas de tiemo y de dinero'
-
6E (A 8P8?,UNI6A6 ' El control$ ara !"e sea efica$ necesi necesita ta ser oort"no$ oort"no$ es decir decir$$ de+e alicarse antes de !"e se efect7e el error$ de tal manera !"e sea osi+le tomar medidas correcti&as$ con anticiación' Un control$ c"ando no es oort"no$ carece de &alide y$ o+&iamente$ o+&iamente$ red"ce la consec"ción de los o+0eti&os al m)nimo'
-
6E (AS 6ES:IACI8NES ' ,odas ,odas las &aria &ariaciones ciones o des&i des&iacione acioness !"e se rese resenten nten en relación con los lanes de+en ser analiadas detalladamente$ de tal manera !"e osi+le conocer las ca"sas !"e las originaron$ a fin de tomar las medidas necesarias ara e&itarlas e&itarlas en el f"t"ro' Es in7til detect detectar ar des&iacio des&iaciones nes si no se #ace el an%lis an%lisis is de las mismas y si no se esta+lecen medidas re&enti&as y correcti&as'
-
C8S,EA5I(I6A6 ' El esta+lecimiento de "n sistema de control de+e 0"stificar el costo !"e éste reresente en tiemo y dinero$ en relación con las &enta0as reales !"e éste reorte' Un control sólo de+er% imlantarse si s" costo se 0"stifica ante los res"ltados
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
J
!"e se eseran de él- de nada ser&ir% esta+lecer "n sistema de control si los +eneficios financieros !"e redit7e res"ltan menores !"e el costo y el tiemo !"e imlica s" imlantación'
-
6E E=CEPCI"c#os os directi&os sostienen !"e las me0ores mediciones c"alitati&as "eden la org organi aniac ación ión son sim simle les s res res"e "esta stas s a re reg"n g"ntas tas cr) cr)tic ticas as!"efor form"l m"ladas adasrealiarse ar ara a refle0 refen le0ar ar asectos imortantes de las oeraciones de la organiación'
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
As)$ tenemos !"e las +ases de la auditor,a estratégica son
F ASES DE LA AUDITORÍA ESTRATÉGICA Fase 1 / Diagnóstico %.
&. '.
,. .
F.
?e&isar doc"mentos cla&e$ como a El lan estratégico' + (os lanes de negocio " oerati&os' c Asectos organiati&os' d Pol)ticas m%s imortantes or las !"e se rigen as"ntos como la asignación de rec"rsos y la medición del rendimiento' ?e&isar los res"ltados financieros$ comerciales y oerati&os cote0%ndolos c ote0%ndolos con los "ntos de referencia esta+lecidos y los est%ndares de la ind"stria a fin de identificar des&iaciones imortantes y tendencias emergentes' Conseg"ir "n entendimiento de a ?oles rinciales$ resonsa+ilidades y relaciones de información' + Procesos de toma de decisiones y rinciales decisiones adotadas' c ?ec"rsos$ incl"yendo las instalaciones f)sicas$ el caital$ la dirección y la tecnolog)a' d Interrelaciones entre los miem+ros del ersonal f"ncional y las "nidades de negocios y oerati&as' Identificar imlicaciones estratégicas de #a+ilidades ara la estr"ct"ra organiati&a$ los atrones de cond"cta$ los sistemas y rocesos$ definir las interrelaciones y &inc"laciones con la estrategia' 6eterminar las"nersecti&as internas y e*ternas' a ?ealiar est"dio de las actit"des y erceciones de los administradores de alto ni&el y de ni&el medio$ como tam+ién de emleados cla&e$ ara &alorar #asta !"é "nto son co#erentes con la dirección estratégica de la comaB)a' Esta tarea "ede lle&arse a ca+o mediante entre&istas y/o c"estionarios c"idadosamente enfocados ara edir al ersonal !"e identifi!"e y #aga comaraciones entre los o+0eti&os y las &aria+les !"e estimen m%s imortantes' + Entre&istas a "na m"estra de clientes act"ales y rosecti&os c"idadosamente elegidosy a otras f"entes e*ternas imortantes ara erci+ir el conceto !"e se #an formado de la comaB)a' Identificar asectos de la estrategia !"e f"ncionen correctamente' orm"lar #iótesis resecto a ro+lemas y oort"nidades ara me0orar +asadas en los #allagos conseg"idos' 6efinir cómo y en !"é orden #ay !"e ro+arlas'
Fase 2 / Enfoque del Análisis %. &.
%. &.
Pro+ar las #iótesis referentes a ro+lemas y oort"nidades ara lOa me0ora a tra&és del an%lisis de as"ntos esec)ficos' Identificar interrelaciones y deendencia entre comonentes del sistemas estratégico' Ela+orar concl"siones relati&as a las de+ilidades en la form"lación de la estrategia$ las deficiencias en la e0ec"ción o las interacciones entre am+os comonentes'
Fase 3 / Recomendaciones
6esarrollar sol"ciones alternati&as ara los ro+lemas$ y maneras de caitaliar las oort"nidades' Pro+ar estas alternati&as en f"nción de s"s re!"erimientos de rec"rsos$ s"s riesgos$ comensaciones$ rioridades y de otras medidas alica+les' 6esarrollar recomendaciones concretas ara rod"cir en lan de acción integrado$ medi+le y de lao determinado ara me0orar los res"ltados estratégicos' Paso 2
Comparar el rendimiento organizativo con los objetivos y
estándares
Una &e realiadas las mediciones del rendimiento de la organiación$ los directi&os #an de com comar ararl arlas as con con do doss " "nt ntos os de ref refer eren enci cia a r res esta ta+l +lec ecid idos os los o+0e o+0etiti&o &oss y lo loss est%ndares' (os o+0eti&os de la organiación no son sino el rod"cto de "na etaa anterior del roceso de administración estratégica'
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
F
Se ela+oran est%ndares organiati&os ara !"e refle0en los o+0eti&os de la organiación y son son a atr tron ones es !"e !"e sit7 sit7an an el de dese sem meB eBo o de la or orga gani nia aci ción ón en ers erse ect cti& i&as as'' (os (os est%ndares esec)ficos !"e las comaB)as esta+lecen en la &ida real &ar)an de "na comaB)a a otra' Por regla general$ los administradores #an de desarrollar est%ndares en todas las %reas en las !"e se desemeBa la organiación y a las !"e se orientan los o+0eti&os de la misma' (os sig"ientes est%ndares$ desarrollados #ace m"c#os aBos en @eneral Electric$ tiifican los !"e m"c#as comaB)as "tiliaron en la década de los GJ\s
%. Est%ndares de renta+ilidad' Indican el ni&el de +eneficio !"e a "na emresa le agradar)a alcnaar en "n determinado eriodo' &. Est%ndares de osición de mercado' Indican el orcenta0e de "n mercado total de rod"ctos !"e a la comaB)a le g"star)a arre+atar a s"s cometidores' '. Est Est%nd %ndare aress de rod rod"ct "cti&i i&idad' dad' Est Est%n %n ori orient entado adoss al ro rod"c d"cto' to' Ind Indica ican n los ni& ni&eles eles aceta+les de generación de rod"ctos finales dentro de la organiación' ,. Est%ndares de liderago de rod"cto' (a inno&ación es cr)tica ara el é*ito a largo lan de la organi organiación ación'' SeBalan los ni&eles de inno&a inno&ación ción del rod"c rod"cto to !"e #ar)a #ar)an n !"e la emresa se considerara como l)der del mercado' Est% t%nd ndar ares es de desa desarr rrol ollo lo de ers erson onal' al' El de desa sarr rrol ollo lo de lo loss mi miem em+r +ros os de la . Es organiación en todas las %reas es decisi&o ara la contin"idad del é*ito de la misma' >arcan los ni&eles aceta+les de esta %rea' F. Est%ndares de actit"des del ersonal' SeBalan las actit"des !"e el ersonal de la emresa de+er)a as"mir' No sólo se e&al7an los tra+a0adores seg7n el grado con !"e royectan roye ctan estas actit"des actit"des$$ sino !"e la e&al" e&al"ación ación recae tam+ién so+re la medida en !"e los administradores desarrollan estas actit"des en s"s s"+ordinados' . Est%ndares de resonsa+ilidad 7+lica' SeBalan los ni&eles aceta+les de acti&idad de la emresa dirigidos a onerse a la alt"rade s"s resonsa+ilidades sociales$ es decir$ o+ligaciones con la sociedad' H. Est%ndares !"e refle0an el e!"ili+rio entre los o+0eti&os a corto y a largo lao' SeBalan !"é o+0eti&os son aceta+les a largo y a corto lao$ as) como las relaciones !"e de+en esta+lecerse entre los mismos' Paso 3
Emprender la acción correctiva necesaria
Una Un a &e &e !" !"e e los lolos s dire di rect cti& i&os os y#a #an n reco recogi gido doresta+lecidos$ las las me medi dici cion ones es or orga gani nia ati ti&a &asslasy medidas la lass #a #an n comarado con o+0eti&os est%ndares de+er%n tomar correti&as !"e se consideren necesarias' (a acción correcti&a se define como "n cam+io en las oeraciones de la organiación !"e aseg"re !"e "eda lograr s"s o+0eti&os con la mayor eficiencia y eficacia y !"e f"ncionar% aeg%ndose a los est%ndares esta+lecidos$ la acción correcti&a "ede ser algo tan simle como cam+iar el recio de "n rod"cto$ o tan comlicado como "na trif"lca de sala del conse0o !"e termine con el desido del conse0ero delgado' Como lo m"estra el e0emlo de comaB)a$ el control estratégico tam+ién "ede dar l"gar a cam+ios tan nota+les como la modificación de los rod"ctos !"e la comaB)a lana al mercado' Un conocimiento comleto de los asos en el roceso de control estratégico y de s"s relaciones con las etaas rinciales delroceso de administración estratégica ser&ir% de g")a ara la acción correcti&a' En m"c#as ocasiones no #ay necesidad de acciones correcti&as si la emresa est% logrando s"s o+0eti&os y est%ndares$ en c"yo caso de+er)an de+er )an emrenderse acciones correcti&as ara #acerlos m%s estim"lantes'
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
G
E*isten &aria+les imortantes de considerar ara "n correcto esta+lecimiento del control estratégico$ las c"ales se arecian en el sig"iente es!"ema
As)mismo$ dada la imortancia de ad!"irir y alicar la información dada or el control estratégico$ e*i e*iste sten n sistemas !"e roorcionan in+ormación ara el mismo los c"ales son
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
J
a. Sistemas de Información de Administración .SIA' 4. Sistemas de Aoyo a las 6ecisiones de Administración .SA6A' Estos sistemas #acen "so de com"tadoras !"e "tilian rogramas de softMare #ec#os de man manera era !"e s"m s"mini inistr stren en a la direcc dirección ión las med medida idass nec necesa esaria riass del rend rendimi imient ento o organiacion organi acional' al' Una &e esta+lec esta+lecidos$ idos$ los siste sistemas mas de infor informació mación n #an de ser o+0eto de "n seg"imiento contin"o ara aseg"rar !"e sigan f"ncionando adec"adamente' inalmente$ odemos afirmar !"e los altos e0ec"ti&os desemeBan "n rol imortante ara !"e el control estratégico sea satisfactorio' (os e0ec"ti&os del ni&el s"erior #an de diseBar y e0ec"tar "n roceso de control estratégico !"e fomente la cond"cción de éste en la organiación a tra&és de sistemas de comensación$ de "na estr"ct"ra organiati&a co#erente con los o+0eti&os estratégicos$ de "na c"lt"ra de la organiación !"e reste aoyo al control estratégico y de la información necesaria ara el mismo'
".7 Inforación para el Control Estratégico El Control Estratégico satisfactorio necesita alimentarse de información &%lida$ confia+le de las di&ersas medidas de rendimiento de la organiación' Una información confia+le$ &era y oort"na es "n elemento &ital ara el Control Estratégico satisfactorio' Para recoi rec oilar lar esta esta inf inform ormaci ación ón es nec necesa esario rio r% r%ct ctica icamen mente te !"e todas todas las org organi aniac acion iones es desarrollen y ongan en r%ctica alg7n tio de sistema formal de información' Enseg"ida se analian dos de estos sistemas
a. Sistemas de Información de Administración .SIA' 4. Sistemas de Aoyo a las 6ecisiones de Administración .SA6A' Estos sistemas #acen "so de com"tadoras !"e "tilian rogramas de softMare #ec#os de man manera era !"e s"m s"mini inistr stren en a la direcc dirección ión las med medida idass nec necesa esaria riass del rend rendimi imient ento o organiacion organi acional' al' Una &e esta+lec esta+lecidos$ idos$ los siste sistemas mas de infor informació mación n #an de ser o+0eto de "n seg"imiento contin"o ara aseg"rar !"e sigan f"ncionando adec"adamente' inalmente$ odemos afirmar !"e los altos e0ec"ti&os desemeBan "n rol imortante ara !"e el control estratégico sea satisfactorio' (os e0ec"ti&os del ni&el s"erior #an de diseBar y e0ec"tar "n roceso de control estratégico !"e fomente la cond"cción de éste en la organiación a tra&és de sistemas de comensación$ de "na estr"ct"ra organiati&a co#erente con los o+0eti&os estratégicos$ de "na c"lt"ra de la organiación !"e reste aoyo al control estratégico y de la información necesaria ara el mismo'
".9 #écnicas %e Control Son las #erramientas de las !"e se a"*ilia el administrador ara lle&ar a ca+o el roceso de control'
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
1
,al y como se en"nció$ m"c#as de las técnicas de laneación son$ a s" &e$ de control y$ en esencia$ los controles no son m%s !"e siste%as de in#or%ación: el in#or%ación: el c"adro sinótico m"estra las técnicas de control m%s "s"ales'
Sistemas de In Info form rmac ació ión n
,écnicas de Control
R Conta+ilidad' R inanciera R A"ditoria' R Administrati&a R Pres""estos' R ?eortes$ Informes' R or orm mas as'' R Arc#i&os .memorias$ e*edientes$ etc'' R Com"tariados' R >ecaniados'
@raficas 6iagramas'
R Proceso$ rocedimientos$ @antt$ etc' R Procedimiento$ #om+reR ma ma!"ina$ mano ii!' mano derec#a'$ etc'
Est"dios de métodos
R ,iemos y mo&imientos$ est%ndares$ etc'
>étodos c"antitati&os
R ?edes' R >odelos matem%ticos' R In&estigaciones de oeraciones' RE Esstad)sticas' R C%lc"los ro+a+il)sticas' R Programación din%mica'
Control Interno Programas'
6e+ido a !"e es &irt"almente imosi+le est"diar cada "na de estas técnicas en este te*to$ se mencionan de manera informati&a las m%s relacionadas con la administración- es aconse0a+le est"diar con detenimiento en li+ros de la esecialidad corresondiente$ cada "na de estas técnicas'
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
'aso Pr"ctico Indice
P-,#E I ·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
·
Historia de la empresa 6az&n social 1isi&n 7isi&n 0rganigrama 7a 7alores lores y *iloso*+a de la empresa Per*il de la empr empresa esa Pol+ticas de calidad Empaques utilizados -a -ablas blas de precios 1odelo de Planeaci&n Estrat(gica
P-,#E II ·
·
·
·
·
·
·
0)$ 1E)E 1E), 1atriz de Per*il Com Competitio petitio 1atriz PEE$ 1atriz -0@3 1atriz BCE
P-,#E III ·
·
Estrategia -(cnicas d dee con control trol
2
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
3
Caso Pr4ctico Parte , C&,P&,-CIAB C&(D#IC- (EIC-B- .-. %E C..
0istoria
urge en 1as ersonal - 3 ,ransortes (a "+i "+icac cación ión es la mis misma$ ma$ des desde de ent entonc onces es e*i e*iste sten n royect royectos os de e* e*and anders erse e .ot .otro ro esta+lecimiento'
RA?ON SOCIAL; C8?P8?ACIK,ICA S'A' 6E C':'
NOMRE COMERCIAL; Q6\ E(ICEZ
GIRO COMERCIAL; IN6US,?IA >ANUAC,U?E?A
+ALORES;
TENER EN PRIMER LUGAR LA CALIDAD PARA UN BUEN SERVICIO AL POR SATISFACER NECE NE CESI SIDA DADE DES, S, CLIENTE, DE IG IGUA UAL LY MO MODO DO, ,SUPUESTO TE TENE NER R UN AM AMBI BIEN ENTE TE SUS DE TRABAJO AGRADABLE.
FORTALEZAS DEL NEGOCIO:
UN NIVEL DE CALIDAD BUENO, CONTAR CON TECNOLOGÍA DE PUNTO, TIENE BUENA MERCADOTECNIA, OTRAS COSAS.
PRODUCTOS Y SERVICIOS:
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
EN CUANTO A SERVICIO ES DAR BELLEZA A LA MUJER, CON CO N LO LOS S PR PROD ODUC UCTO TOS S DE PE PERF RFUM UMER ERÍA ÍA; ; EN CU CUAN ANTO TO A LO LOS S PRODUCTOS DE LIMPIEZA, ES PARA TENER UN HOGAR LIMPIO Y CON BUEN AROMA.
(isión %e Corporación Cosética (e!icana .-. %e C..
1.¿A qué se dedic su e!"#es$
A la fab!"a"!#$ %& a'!"(l)* %& +&f(&-a, l!+!&a / %&!0a%)*
%.P#&duc'&s ()& se#*ici&s
S&0!" S&0 !"!) !), , %a %a b& b&ll ll& &a a a la ( (1& 1& ") ")$ $ l) l)* * +)%("')* %& +&f(&-a. E$ "(a$') a +)% + )%(" ("' ')* %& l! l!+ +!& !&a a, , &* +a +aa a '& '&$& $& ($ 2)3a l!+!) / ")$ b(&$ a)a.
+.,e#cd& & c-ie'e- quie * di#i/id&
Va %! %!! !3! 3!%) %) a la la* * 2& 2& )* )*a* a* ( (1& 1&& &* * %& 45 a6)* &$ a%&la$'& 7(& %&*&$ l("! 8* 3(a+a* / a la* a%)abl&* aa* %& "a*a.
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
0.¿Cu- es su c&!"#&!is& s&ci-$
Da a la (1& ($a b&ll&a & 2!3!&$& &$ ')%)* l)* ab!')* /a *&a &$ la +&*)$a / +) *(+(&*') &$ l)* 2)3a&*. .¿Cu- es su c&!"#&!is& ec&2!ic&$
La 3&$&a"!#$ %& &+l&)* +&) )b0!a&$'& &l %a %a + +)% )%(" ("') ')* * %& "a "al! l!%a %a% % / al al al"a "a$" $"& & %& $(&*'a* b&lla* (1&&* / (1&"!'a*.
3.Redc' 3.Redc '# # - !i !isi si2 2 de ,e5ic S.A de C.V.
4C 4C&# &#"& "&# #ci ci2 2
C& C&s! s!é' é'ic ic
Sa'!*f Sa'! *fa" a"& & la la* * $& $&"& "&*! *!%a %a%& %&* * %& la la* * 3( 3(a+ a+a* a* (1&&* %& 9:!") a*! ")) a la* aa %& "a*a +aa +a a *( *(* * %!f& %!f&& &$' $'&* &* 3( 3(*' *')* )* / )" )"(+ (+a" a"!) !)$& $&* * '&$!&$%) ($ b(&$ +)%("') / 7(& *& *!&$'a$ *a'! *a '!*f *f&" &"2a 2a* * %& %&l l ! !* *) ) / +) +) *( *(+( +(&* &*') ') 7( 7(& & 9*'& al al"a$"& %& *( &")$)!a, *!$ )l0!%a 7(& *!&+& '!&$&$ 7(& &*'a a la )%a +aa %&*l(ba a l)* "aball&)*.
ision*
E* la a$&a %& "#) 0!*(al!a$)* a la &+&*a &$ ($ f('() / +) &$%& $(&*'a 0!*!#$ &* la *(3(!&$'& C&"& C&" & ") ")) ) &:+a$%&$)*
& &+ +&* &*a, a, %a %a a* a* f(&$ f(&$'& '&* * %& & &+l +l&) &), , *! &* +)*!bl& f(&a %& la )$a
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
&')+)l!'a$a a*! ")) 'ab!&$ %& l)* 'aba1a%)&* +(&%&$ 2&&%a a *(* 2!1)* / fa!l!a&* la +la$'a 7(& 7( & )b )b'& '&$% $%a a$, $, '& '&$& $& ($ ($a a 0a 0a$3 $3(a (a% %!a !a &$ $( $(& &*' *'a a '&"$ '& "$)l )l)3 )3-a -a, , ") ")) ) &$ !$ !$$) $)0a 0a"! "!#$ #$ %& l) l)* * + +)% )%(" ("') ')* * / a*! a* ! +)%& +)%& *& *&3( 3(! ! *a *a'! '!*f *fa" a"!& !&$% $%) ) la la* * $& $&"& "&*! *!%a %a%& %&* * / 3(*')* %&"l!&$'&* $(&*') 7(& "l!&$'&, 'ab!&$ ")$*&0a a $(&*')* 2a*'a ")) a2)!'a 2&)* a%7(!!%) / a( a(& &$' $'a a la "l "l!& !&$' $'&l &la a *! *!$ $ )l )l0! 0!%a %a &l $! $!0& 0&l l %& &"a%)'&"$!a & !$0&*'!3a"!#$ %& &"a%)* 7(& '&$%-a 7(& a(&$'a.
&rganigraa %e Corporación Cosética (e!icana .-. %e C..
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
F
alores y Filosofía de la Epresa
C&,P&,-CIAB C&(D#IC- (EIC-B- .-. %E C.. idelidad ; Sentirse identificados con a emresa$ el !"e los emleados$ se sientan arte
de la comaB)a como "na seg"nda familia' $ealtad ; (le&ar m"y en alto el nom+re de la emresa y 0am%s traicionar la confiana !"e
la misma les ofrece$ a los tra+a0adores$ as) mismo tener "n alto criterio de calidad' Comprensión; El !"e la emresa como el tra+a0ador se sientan identificadas y se "edan
oner en el l"gar del otro' siemr re e dar dar "n +" +"en en tr trat ato o al clie client nte e di diri rigié giénd ndos ose e co con n "na "na so sonri nrisa sa y Educación; siem ama+ilidad siemre' mor ; El sentirse aoyado or s" familia y seres !"eridos$ comaBeros de tra+a0o y or
s""esto 6ios'
!esponsa(ilidad se de+e #acer$ c"ando se de+e #acer$ como se de+e ; acer loal!"e #acer ara no dececionar cons"midor' Cooperación; ,odos los miem+ros de la organiación de+er%n articiar ara el logro de
los o+0eti&os de la emresa'
En c"anto a la +iloso+,a estamos estamos de ac"erd ac"erdo o a !"e &a estrec#a estrec#amente mente relaci relacionados onados con los &alores !"e se #an mencionado aro ca+e destacar !"e esto es "na m)nima arte de los &alores !"e la emresa tiene "esto !"e or lo mismo de ser e!"eBa #ay "na e*celente relación entre todos los cola+oradores y or lo tanto los &alores y filosof)a de la emresa est%n m"y altos'
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
G
Propósitos de la epresa*
6ar +"ena calidad en los rod"ctos como en el ser&icio'
,ener ,ener la acetación deseada de n"estro clientes'
Y"e el cliente se identifi!"e con los rod"ctos y !"e seamos referidos'
Crecer de e!"eBa a mediana y a grande emresa con el aso del tiemo'
A"mentar n"estra tecnolog)a'
>antener los recios +a0os'
Y"e n"estra mercadotecnia sea me0or'
Perl de la epresa
(o !"e se esera de la emresa es lograr "n alto ni&el cometiti&o y "na gran calidad en n"es n"estr tros os rod rod"c "cto toss y ser& ser&ic icio ioss as) as) como como ta tam+ m+ié ién n lo logr grar ar e* e*en ende dern rnos os y es esta tarr a la &ang"ardia del m"ndo moderno as) como estar a la moda ara +rindar a los clientes rod"ctos de s" agrado' (a emresa c"enta con ersonal caacitados$ es decir$ Qla ersona adec"ada ara el "esto adec"adoZ y oderle dar "na cometencia a las otras emresas del mismo giro tomando en c"enta siemre los recios accesi+les #acia el cliente'
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
FJ
Políticas %e Calidad
Control de calidad en toda la emresa'
Caacitación y ed"cación en control de calidad'
Acti&idad de los c)rc"los de calidad' Utiliación de métodos estad)sticos' Acti&idades de romoción de control de calidad' calidad' Ser constantes en el roósito de me0orar los rod"ctos y ser&icios' Adotar la n"e&a filosof)a de a+sol"to rec#ao rec#ao a ermitir defectos'
E!"io ara el me0oramiento de la calidad'
Q6)a cero defectosZ$ consiste en lle&ar a ca+o lo laneado en "n d)a del aBo en !"e ning"na acti&idad tendr% defectos'
QConse0os de calidadZ$ consiste en re"nir a todos los articiantes en calidad con o+0eto de !"e e*ista retroalimentación'
>e0oramiento de la calidad'
Siemre tomar "na m"estra de cada lote ara &erificar s" calidad antes de salir a la &enta'
El mayor )ndice de #igiene en el la+oratorio y en general'
acer in&estigació in&estigación n de merca mercado do conti contin"amen n"amente te con resecto a las emresas del mismo giro'
Efect"ar r"e+as organoléticas en c"anto a s" olor$ color$ #$ etc'
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
F1
Epa:ues tiliados En la act"alidad la m"0er es ama de casa y e0ec"ti& e0ec"ti&a a or lo tanto se #a tenido la idea de tener ema!"es en c"anto a los art)c"los de limiea en tetraacO en +olsas ara as) oder rellenar el en&ase en general y !"e or s""esto es m%s económico' En c"anto a cosméticos "n ema!"e llamati&o tanto en color y en forma y !"e or s""esto sea discreto en c"anto a tamaBo' A contin"ación contin"ación se deslegar% la gama de rod"ctos en la sig"iente sig"iente ,a+la ,a+la de Precios
IPN / UPIICSA
CR CRE EMA SÓL ÓLID IDA A LI LI* *ID IDA A
Planeación y Control Estratégico
PRE RES SENTA NTACIÓN CIÓN
PRECI CIO O CONC CONCE ESIONA IONARI RIO O
F2
PRE REC CIO C CON ONS S*MID *MIDOR OR
A?8>A 5A5; A?8>A NU5ES (8CIA >IE( 6E A5E9A A?8>A 5A5;
2J >( 2J >( 2J >( JJ >(
^ ^ ^ ^
'F 'F 'F G'JJ
^ ^ ^ ^
'J 'J 'J 11'J 11'J
A?8>A NU5ES (8CIA >IE( 6E A5E9A SAMPOO A?8>A SA5I(A A?8>A CA5ACAN8 A?8>A >ANANI((A A?8>A SA5I(A A?8>A CA5ACAN8 A?8>A >ANANI((A ACEI,E PA?A PA?A 5E5E ACEI,E PA?A PA?A 5E5E ,A(C8 PA?A 5E5E ,A(C8 PA?A 5E5E S*A+I?ANTE DE TELAS
JJ >( JJ >( JJ >( JJ >( JJ >( 1JJJ >( 1JJJ >( 1JJJ >( 2J >( JJ >( 1JJ @?S 2J @?S
^ ^
G'JJ G'JJ
^ ^
11'J 11'J 11'J
^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^
1'J 1'J 1'J 2J'F 2J'F 2J'F 'F 12'J 'J 14'F
^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^
21'J 21'J 21'J 2'J 2'J 2'J 11'J 11'J 2J'J 1'J 2F'JJ
CA?ICIA P?I>A:E?A CA?ICIA P?I>A:E?A LIMPIADORES DE PISO A?8>A (A: (A:AN6A AN6A A?8>A CA?I5E A?8>A PIN8 A?8>A (A: (A:AN6A AN6A A?8>A CA?I5E A?8>A PIN8 9A58N 6ESEN@?ASAN,E 9A58N 6ESEN@?ASAN,E COSMETICOS
JJ >( JJ >( 1JJJ >( 1JJJ >( JJ >( JJ >( JJ >( 1JJJ >( 1JJJ >( 1JJJ >( 2J @?S JJ @?S
^ ^ ^ ^
13'J 13'J 1'J 1'J
^ ^ ^ ^
14'J 14'J 2F'JJ 2F 2F'JJ
^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^
12'JJ 12'JJ 12'JJ 14'F 14'F 14'F 12'J 14'J
^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^
13'F 13'F 13'F 1'J 1'J 1'J 1'JJ 1F'J
>AYUI((A9E >ASCA?A 6E PES,A_AS (UCES AI? SE,, 6E S8>5?AS (A5 R (IPI 6E(INEA? (U= (API (A5 R (IPI
11 @?S 13 @?S 14 @?S @?S G @?S 12 @?S @?S
^ ^ ^ ^ ^ ^ ^
G'J 1J'F 1'F 1'J 'GJ F'FJ 'J
^ ^ ^ ^ ^ ^ ^
11'J 13'J 21'J 1F'FJ F'J G'J '1J
)a$la de Precios
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
Caso Pr4ctico
F3
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
Parte ,,
(atri %&F- %e'ilidades8 &portunidades8 Fortaleas8 -enaas
De4ilidade#. -
(a cometencia de grandes emresas' El no ser tan conocidos' E*iste oca mercadotecnia' No se c"enta con gran n"mero de comradores' Solo #ay "n esta+lecimiento' Solo tenemos "n sector de deartamental issste' (os edidos solo son de esta+lecimientos e!"eBos$ como erf"merias$ etc'
>ortale7a#. -
Se c"enta con caital accesi+le' Prod"ctos de calidad' Una e*celente com"nicación del ersonal' Una resentación llamati&a' Personal caacitado' ,ecnolog)a de "nta' Constancia inno&ación en los rod"ctos' (a acetación del cliente'
O(ort!nidade#. - Ad!"irir "na asociación' - Pro+a+ilidad de tener m%s esta+lecimientos' - Predilección del cliente' - Ad!"irir restamos' - (legar a tener m%s comradores' - Poder entrar al sector deartamental' - P"+licidad' - (a internacionalidad' Aena7a#. - (as emresas del mismo giro' - A"mento de materia rima' - (a ro+lem%tica del a"mento energético' - A"mento en el transorte' - "elgas' - 6ismin"ción de &entas' - alta de agos'
F4
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
F
- Actores am+ientales'
Corporación Cosética (e!icana8 .-. %e C..
Matri* PEE! >ORTALE?AS >INANCIERAS />>0
>ORTALE?AS DE LA IND*STRIA />I0
(U98 6E EEC,I:8
>AN8 6E 85?A
3
CAPI,A( 6E ,?A5A98
,ECN8(8@A 6E PUN,A
4
(IYUI6E
3
>AYUINA?IA ; EYUIP8
3
,ASA 6E ?E,8?N8 6E (A IN:E?SIIEN,8 EN,8 .EN6EU6A>IEN .EN6EU6A>IEN,8 ,8 4
>A,E?IAS >A,E?IAS P?I>A P?I>A
4
&
&J.
,
+ENTA=AS COMPETITI+AS /+C0
%H %HJK
'.F
ESTAILIDAD AMIENTAL /EA0
@A>A 6E P?86UC,8S
R2
,ASA 6E IN(ACI5I8S ,ECN8(8@IC8S
R4
PE?S8NA( ESPECIA(IA68
R1
:A?IA5(E 6E (A 6E>AN6A
R3
PU5(ICI6A6
R1 -
J
-%.H
Cor!oración Cos"#tica Me$icana S%A de C%&
-%' %'J,
'.&
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
F
Matri* +e Per,il 'o#etitio 'o#etitio >ACTOR CLA+E DE E8ITO
P!DE" RA#$%!
#RPRA#$%! #&'()$#A 'E*$#A!A
+A! +,&$
A-!
.AFRA
#A&$F0
P!D0
#A&$F0
P!D0
#A&$F0
P!D0
#A&$F0
P!D0
CA(I6A6 6E( P?86UC,8
* .( &
3
*.4&
3
*.4&
4
.%*
4
*.%
(A C8>PE,ENCIA 6E @?AN6ES E>P?ESAS ,ECN8(8@A 6E PUN,A
* .( &
(
.(&
'
.3 *
3
.4&
4
*.%
* .' &
4
(
4
(
4
(
4
(
* .( &
(
.(&
(
.( &
3
.4&
4
* .% *
* .( &
3
.4&
3
.4 &
4
.%*
4
* .% *
* .( *
3
.3*
3
.3 *
3
.3*
3
* .3 *
* .* &
'
.(*
'
.( *
3
.(&
3
* .( &
>E?CA68,ECNIA @A>A 6E P?86UC,8S PE?S8NA( CAPACI,A68 P8SICIORTALE?AS INTERNAS /S0 C"enta con tecnolog)a de "nta Caital s"ficiente 5"ena com"nicación con s" ersonal DEILIDADES INTERNAS /0 alta de s"erficie No tener "n a+astecimiento de >P oort"no en acciones alta de canales de distri+"ción OPORT*NIDADES E8TERNAS /O0 OPORT*NIDADES (as asociaciones !"e se "edan tener Prod"ctos s"stit"tos Un a"mento de "tilidades AMANA?AS E8TERNAS /T0 (a s"eración de tecnolog)a en c"anto a la cometencia (a atención !"e se "eda dar la cometencia Incremento en el costo de las >P
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
F
Matriz ' o)s*
Factor
Fort Fortal ale eas as Inte Intern rnas as
E!terno
C"esta con ,ecnolog)a de P"nta
Caital S"ficiente' 5"ena Com"nicación con s" ersonal'' del cliente'
.
Factor . . Interno &portunidades E!ternas o
Estrategias H&
%e'i %e'ili lida dade dess int inter erna nass G
alta de S"erficie' No tener "n a+astecimiento de materia rima oort"no en ocasiones' alta de canales de distri+"ción'
Estrategias H Go H
Juntando nuestras fortaleas y oportunidades auentaría nuestra
?elacionando las de+ilidades y oort"nidades a!") mostradas me0orar)an n"estro a+astecimiento$ a"mentar)a n"estra s"erficie
supercie8 laslautilidades su'irían8 con e!celente counicación :ue teneos8 esto se puede lograr @s r@pido gracias a :ue contaos con capital.
con "na"tilidad asociación y con la mayor s"+sanamos falta de canales de distri+"ción'
Estrategias # Contando con n"estras fortaleas odemos e&itar o (a s"eración de tecnolog)a en c"anto a la +ien s"+sanar las amenaas las c"ales son la atención cometencia' de la cometencia$ as) como (a atención !"e "eda contamos con caital en dar la cometencia' caso de "n incremento de Incremento en los costos materia rima' No se de la materia rima' resentar)a del todo'
Estrategias K# A!") lo !"e de+er)amos #acer es "n an%lisis rof"ndo de n"estras de+ilidades y amenaas ya !"e odr)amos decir !"e son "ntos de olo a olo ero a7n as) "na estrategia es rimero eliminar las de+ilidades$ ara oder atacar las amenaas'
(as Asociaciones !"e se "edan tener' Prod"ctos S"stit"tos' Un a"mento de "tilidades'
-enaas E!ternas H t H
Corporación Corpor ación Cosética (e (e!icana !icana .- de C. C...
Matri* 'E Cororación cosmética me*icana SA de C: se enc"entra en el c"adrante de las estrellas ya !"e c"ent c"enta a con in&ers in&ersiones iones en efecti&o y este negocio se enc"e enc"entra ntra en a osición de gran crecimiento$ es f"ertemente cometiti&a y si se aro&ec#an las oort"nidades de cre crecim cimien iento toSeodr% con& con&ert ertirs irse e en &ac &acas asenlas c"ale c"aless son las me0o me0ores de+i de+ido do s"s "tilidades' enc"entra +ien esta+lecida el mercado y c"enta con res &ariedad en elacosto de s"s e!"ios y ser&icios'
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
T A S A
FF
D E C R E C I M I E N T O
E N E L M E R C A D O
F,ER)E
DE;$
P!)I'IP! P! )I'IP!'I 'I E!)I( E!)I(! ! E E ME'!+ ME'!+
IPN / UPIICSA
Planeación y Control Estratégico
FG
Caso Pr4ctico Parte ,,,
Estrategias
De6iici2 de - Es'#'e/i
4. A+)0&"2a!&$') %& &7(!+) / a7(!$a!a
View more...
Comments
