Libro Balaguer

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LIDERAZGO, MOTIVACIÓN Y ACCIÓN PARA UNA GESTIÓN EFICAZ

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Liderazgo, Motivación y Acción para una Gestión Eficaz Eugenio Gimeno Balaguer

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DR. EUGENIO GIMENO BALAGUER

LIDERAZGO, MOTIVACIÓN Y ACCIÓN PARA UNA GESTIÓN EFICAZ

Ministerio de Planificación, Inversión y Financiamiento Córdoba, 2013 Provincia de Córdoba

La reproducción de este libro, ya sea en forma total y parcial, en forma idéntica o con escrita a máquina por el sistema Multigraph, mimeógrafo, impreso, etc., que no fuera autorizada por esta Editorial, es violatoria de derechos reservados. Toda utilización debe ser solicitada con anterioridad.

Gimeno Balaguer, Eugenio Liderazgo, motivación y acción para una gestión eficaz. - 1a ed. - Córdoba : Editorial de la Provincia de Córdoba, 2013. E-Book. ISBN 978-987-29837-4-1 1. Administración de Empresas. 2. Liderazgo. I. Título CDD 658.409 2

Fecha de catalogación: 03/09/2013

Autor: Dr. Eugenio Gimeno Balaguer Ilustraciones: Lic. María Eugenia Gimeno Diseño de Tapa y Animación Flash: Marco Javier Lio

Editado por Editorial de la Provincia de Córdoba

Impreso por:

Obispo Trejo 181 - Córdoba [email protected] Queda hecho el depósito que previene la ley 11.723 Impreso en Argentina

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Gobierno de la Provincia de Córdoba Gobernador Dr. José Manuel de la Sota Vicegobernadora Cra. Alicia Pregno Ministro Jefe de Gabinete

Dr. Oscar Félix González Dr. Eugenio Gimeno Balaguer

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PRÓLOGO Cuando el Dr. Eugenio Gimeno Balaguer me pidió que prologara esta obra de su autoría no pude más que aceptar con orgullo. Y esto no es gratuito, la obra ahonda en cuestiones que van más allá de los enfoques tradicionales del administrador convencional que busca establecer normas indicativas acerca de la gestión. Gimeno Balaguer, se interna, no sin pasión, en las cuestiones vinculadas a las conductas humanas y fundamentalmente a las consecuencias que las mismas derivan en cualquier organización. Este enfoque, que me tomo la licencia de considerar superador del conductismo, y de la psicología cognitiva, centrándolo en la psicología emocional, está vinculado a cuestiones claves como lo son el LIDERAZGO, LA MOTIVACIÓN Y LA ACCIÓN que definen un trípode indisoluble para lograr el objetivo que el autor pone como meta a alcanzar: LA GESTIÓN EFICAZ. Y cuando de eficacia se habla, aparece otro concepto fundamental en la gestión, la eficiencia no como mero resultado de una ecuación de costo-beneficio sino como la mejor asignación de recursos con el nivel de tecnología disponible. En este marco conceptual la obra se desarrolla combinando una estética especial que une el relato, que por ameno no deja de ser profundo, y “disparadores” gráficos que tienen la íntima convicción de fijar las ideas básicas junto a cuadros sinópticos que sirven de guía-resumen para el lector. En síntesis, la de Gimeno Balaguer es la producción técnica y “artística” de un motivador por excelencia, un observador astuto y perspicaz, en definitiva un ser humano que trasunta los valores éticos y estéticos en conceptos que todo líder o “aspirante” a serlo no puede dejar de leer y analizar. DR. HÉCTOR JOSÉ PAGLIA Ministro de Transporte y Servicios Públicos Provincia de Córdoba

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RECONOCIMIENTO ESPECIAL Hay muchas personas que hacen posible la concreción de una obra. En este caso omito la mayoría, pero quiero mencionar brevemente a cuatro de ellas: al propio Gobernador, Dr. José Manuel de la Sota por generar la condición de posibilidad de difundir ideas para construir una realidad deseada y posible; al Ministro Dr. Héctor Paglia por su prólogo y acompañamiento en la intención; a “Pepe” (Secretario de Coordinación y Gobierno Ab. José Emilio Ortega) que me alentó a publicar lo que sigue; y a María Eugenia que creativamente diseñó un nuevo personaje: “Servicia”, compañero de un personaje de una obra anterior: “Gerencio” y que con ellos ilustró inteligentemente todas las notas. Decía en un libro anterior — ­ pese a mi vocación de planificador y a mencionar permanentemente el tema de objetivos—“que los objetivos como tales no existen, sí existen personas que con sus comportamientos logran ciertos objetivos”. Y hacia allí enfocamos la cuestión: a la gente en las organizaciones con la convicción que no hay límites en la mejora del comportamiento, que el estándar para nosotros es el último valor alcanzado y siempre es posible de superar. Aquí quedan algunas ideas breves que desarrollamos durante años en algunos lugares del mundo y en los programas que dictamos en nuestro centro de capacitación Argex (Argentina Experiencial: www.argex. com) con la satisfacción del reconocimiento que las personas que han disfrutado —y a veces sufrido— esas experiencias siempre nos brindan. Proponemos adicionalmente, en cada una de las notas, un ejercicio que ayude a estimular la búsqueda de la propia receta y su aplicación para la mejora de nuestro lugar y nuestro servicio. En suma la intención es compartir mis propias experiencias tanto en el conocimiento como en la acción con la intención que, a los que interese, las puedan conocer y eventualmente les sean de utilidad para su vida personal y laboral. DR. EUGENIO GIMENO BALAGUER Ministro de Planificación, Inversión y Financiamiento Provincia de Córdoba

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SOBRE GERENCIO Y SERVICIA:

“Gerencio” es una persona simple que quiere hacer las cosas bien y tiene avidez por escuchar a los que, entiende, saben más; está ansioso por conocer y aplicar los conocimientos, es un “gestor” y orgulloso de serlo.

“Servicia” tiene más antigüedad y su experiencia le proporcionó sabiduría que junto a su gran vocación hacen meritorio y representativo su nombre.

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CAPITULO I - LIDERAZGO PARA UNA GESTIÓN EFICAZ

“La tarea fundamental del líder es despertar sentimientos positivos en sus seguidores, producir el clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano. La tarea fundamental del liderazgo es emocional” (Daniel Goleman) Añadimos que un líder es quien tiene capacidad de movilizar, quien despierta el ánimo, el optimismo, y amplia las capacidades de acción de las personas con quien se vincula.

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1.-DE LA JEFATURA AL LIDERAZGO “Que no desvirtúen con sus actos lo que con sus conceptos intentan demostrar”. En muchas ocasiones al comenzar alguna actividad de capacitación las personas se asemejaban a una superficie mate, como los espejos sucios, y de inmediato el desafío que se presentaba era cómo sacarles brillo para que reflejaran sus ocultas cualidades. Cuando esa gente tomaba conciencia de su estado y de sus propios “enemigos de su aprendizaje”, increíblemente atravesaba hasta el otro lado del espejo, y comenzaba a forjarse como líder. Hace ya muchos años insistíamos en que había que pasar de “la gerencia al liderazgo”. Nada es suficiente en la gerencia y en la vida, decimos que hoy el estándar es el último valor alcanzado, es decir no hay estándares, se superan a cada momento, y los que derriban constantemente estos son los líderes. El concepto de autoridad reconocido por la gente ha ido cambiando; hoy diríamos que “es la facultad inherente a un cargo con la finalidad de utilizar la capacidad decisoria en el logro de objetivos institucionales”(base de la jefatura). Pero, cuando hablamos de liderazgo experimentamos la sensación de un llamado al ser humano que somos, al desarrollo de las potencialidades, al descubrimiento de las capacidades, de las posibilidades no fecundadas. El nuevo líder, estratega de sus etapas, táctico de sus días, defiende en primer término su cohesión interna y su sensación de existir, lo que llamamos la diferencia entre vivir y durar. La gente cree en lo que ve que otros hacen o intentan hacer, cree en los comportamientos, en los hechos, en los ejemplos, en los resultados. Cree en lo que se construye junto con el otro. No acepta el “porque sí”, el “porque se me da la gana”, el “porque lo decido yo”.

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El líder es una persona común que se distingue de las demás porque busca sistemáticamente la innovación, entusiasma a la gente en pos de un objetivo compartido y trabaja duro para ponerlo en práctica. La vida del líder es una larga aventura, felizmente llena de contrastes, y mirando bien se ve el coraje por todas partes. El coraje es indispensable porque nadie triunfa por uno, nadie puede librar el combate por uno. Las “técnicas” de la vida son las principales preocupaciones, para protegerse el coraje es más importante que un seguro de vida. Es constante apelar a las propias enterezas que no son del tipo “en caso de accidente rómpase el vidrio” sino más bien, “aplíquese varias veces por día, en la medida que sea necesario”. Son las “ganas” y el coraje de ser líder lo que ayuda a sentirse libre y en plenitud, y esto se administra o en cápsulas o en frascos enteros, depende del contexto y de la motivación para ser protagonista. LIDERAZGO COMO SIGNIFICADO COMPARTIDO El significado cada vez más necesita ser un significado compartido, los sentimientos si los supiéramos interpretar indican cuándo un significado es compartido o no. Los sentimientos son el componente principal de la decisión gerencial y de vida porque son el reflejo último del significado que a su vez es la elaboración consciente de la mezcla de razón inteligente y emoción. Para que exista posibilidad de liderazgo es necesaria una base de significados compartidos y allí está la “tierra feraz” para el cultivo del liderazgo. EL LÍDER INVENTA POSIBILIDADES No sólo conoce lo que las cosas son, sino que también descubre lo que pueden ser. En términos de lenguaje además del modo indicativo, utiliza el subjuntivo y el condicional. Junto al es y será, profiere el hubiera podido ser, el podría, el sería sí. El líder conoce el presente y pasado, pero pretende determinar el futuro, para lo cual pro-mete, pro-yecta, pre-viene, pro-duce. Se anticipa a todo, el hombre tiene por-venir a diferencia de los animales que solo tienen futuro.

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El líder trabaja sobre lo posible, que aún no existe y que surgirá de la acción de la inteligencia sobre la realidad. En cada momento un líder potencial discierne posibilidades para integrar proyectos inteligentes; se dice a sí mismo continuamente: “tiene que haber una manera mejor”, dándose cuenta que las personas, como las cosas, son lo que son y lo que pueden ser. Que las personas somos nuestras propiedades reales y el impredecible despliegue de nuestras posibilidades, ciudadanos compartidos de la realidad, que a veces asfixia y limita, y el deseo, que amplia expectativas y horizontes. Existe un amplio campo de trabajo para los líderes. El líder está lleno de proyectos, que incluyen muchos factores acerca de los cuales él no tiene “seguridad de estar seguro”, y que para ponerlos en práctica debe aclarar en su conciencia las finalidades de la organización, de la vida, de la situación en la cual esté, y sobre todo las posibilidades del ser humano. LÍDERES Y REALIDAD Conozco gente que todos los días en la administración pública, en la universidad, en las empresas, en los comercios, en las redacciones, en los almacenes, carnicerías, verdulerías, escuelas descubren posibilidades libres y son auténticos líderes silenciosos que están trabajando por un servicio apropiado, por una mayor calidad de vida, por un mundo mejor. Están en todas partes, aparecen cuando menos uno lo espera; a veces la sociedad tiene que abrir los ojos y descubrirá lo que está buscando, entonces podrá “aprovechar” sus líderes y las nuevas posibilidades descubiertas. El liderazgo es un desafío a la inteligencia. La gravedad, “la caída de la inteligencia” nos arrastra por el suelo. Aristóteles sostuvo la curiosa teoría de que todas las cosas tenían su lugar natural, una especie de hogar perdido cuya querencia sentían y al que retornaban en cuanto les era posible. El hogar del plomo es el suelo, el hogar del humo el cielo. El hombre no está claramente domiciliado. A veces parece un “pueblerino” y a veces “un ciudadano del mundo”. Oscila entre el plomo y el humo; entre ser jefe y ser líder. No basta ser jefe, incluso buen jefe, hay que ser líder, todos ganan si las organizaciones son conducidas por líderes.

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EL JEFE

EL LIDER

1.- Maneja a la gente

1.- Los prepara

2.- Existe por autoridad

2.- Existe también por voluntad

3.- Inspira miedo

3.- Inspira entusiasmo

4.- Dice: “Yo”

4.- Dice: “Nosotros”

5.- Asigna los deberes

5.- Da el ejemplo

6.- Dice: “Llegué a tiempo”

6.- Llega antes

7.- Busca al culpable

7.- Arregla la falla

8.- Hace del trabajo una carga

8.- Hace del trabajo un privilegio

9.- Dice: “Vaya”

9.- Dice: “Vayamos”

10.- Dice: ”Trabaja”

10. Dice: “Trabajemos”

11.- Dice: “Haga así”

11.- Muestra cómo se hace

12.- Personas en torno a él

12.- Personas en torno al grupo

13.- Es obedecido

13.- Es obedecido y respetado

Concluimos con un deseo: ¡Que los jefes, que tienen una gran oportunidad, sean líderes! EJERCICIO SUGERIDO: 1.- ¿Qué cualidades necesitan “lustrarse” en ti mismo, y en tu minigrupo de pertenencia para mejorar el liderazgo? 2.- ¿Qué desafíos de liderazgo podrías identificar en la organización en que trabajas?

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2.- LIDERAR GESTIONANDO LA CONFIANZA “No hay éxito sin confianza e integridad” Vivenciamos la realidad que se advierte en el ámbito privado, y deberíamos sacar enseñanzas para el sector público. Las inesperadas caídas de las economías en todo el mundo han generado el desencanto de los equipos humanos. Las personas están viendo cómo numerosos emprendedores pasan del enriquecimiento súbito al empobrecimiento total. Esta larga transición no esperada ha marcado el comien- zo de una nueva etapa en las relaciones laborales, caracterizada por la ruptura del alineamiento entre objetivos personales y empresariales. Hoy, muchos trabajadores no coinciden con las reglas establecidas por sus jefes. En el mercado laboral desconfían de los proyectos que los empleadores ofrecen. Han visto a sus padres “prejubilados” en retiros anticipados, en plena juventud y a sus amigos más arriesgados casi arruinados. Ante esta situación, ¿qué pueden hacer los gerentes y directivos? La pérdida de la ilusión en el futuro, en las promesas, se compensaría, al menos en parte, si se recurriera a la generación de confianza institución-empleado. INTEGRIDAD Y VALOR Un líder logra captar la confianza de sus colaboradores mediante la combinación de la integridad y el valor (compromiso). Postura de coherencia de vivir lo que se predica. Si los empleados desconfían de sus superiores y, en definitiva, de la empresa y de los organismos públicos donde trabajan, se producen consecuencias muy difíciles de resolver.

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Generar confianza supone infundir fe en que algo positivo ocurra. Tanto los empresarios como los dirigentes políticos se deben esforzar en que la visión de los líderes se manifieste en las acciones tanto de la empresa como del sector público. Hoy, las personas necesitan seguridad en el futuro, materialización de los valores, pero, ¿cómo aumentar estas sensaciones? Confiar significa esperar. Para conseguirlo, las personas se tienen que convencer de que sus expectativas no quedarán defraudadas. De esta forma, se genera una confianza basada en la esperanza integrada por las ceremonias grupales, el anhelo compartido, la ilusión y, sobre todo, el ambiente colectivo de fervor. LA MISIÓN DEL JEFE Para lograr el éxito, un directivo convencido de la necesidad de generar confianza debería, entre otras, realizar las siguientes actividades: >> Generar las expectativas de su equipo. Dejar bien claro lo que se espera de cada persona mediante el establecimiento de objetivos de crecimiento mutuo y responsable. Este procedimiento consiste en que ambos actores expongan y escuchen sus deseos en una visión compartida. >> Delegar tareas y responsabilidades. Así, el líder garantiza la seguridad en el empleado a quien le asigna este cometido. Sólo se delega en quien se confía. >> Generar reciprocidad en las relaciones. Se cumple más que nunca el paradigma: yo gano-tú ganas. >> Cumplir lo acordado. El directivo tiene que garantizar al empleado todos los compromisos adquiridos, desde la definición de sus expectativas hasta el establecimiento de los límites de la delegación. >> Transmitir confianza. Para conseguir que el personal tenga seguridad en los ejecutivos de la empresa, estos se tienen que exigir a sí mismos integridad, previsibilidad, coherencia y persistencia en su conducta. El desarrollo de estas actividades aporta elementos para mejorar

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las relaciones empleados-empresa, creando lazos de beneficio mutuo. Y el beneficio es sólo alcanzable desde la confianza. EJERCICIO SUGERIDO: 1.-Identificar los aspectos en que se requiere generar más confianza en el ámbito donde trabajas. 2.-Compartir con tus compañeros de trabajo y proponer modos de aplicación.

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3.- LIDERAZGO Y PARADIGMAS “Algunas cosas parecen imposibles antes de haberlas realizado” Nuestra perspectiva, la manera en que pensamos y vemos las cosas, son los mapas a través de los cuales tomamos decisiones, elegimos, nos movemos y transitamos nuestras vidas. Los paradigmas son como lentes de sol: según los lentes que tengamos puestos, veremos el mismo objeto de diferente color. Todos vemos el mundo a través de nuestro par de anteojos; anteojos que vienen de nuestros antecedentes únicos y experiencias de condicionamiento, anteojos que crean nuestro sistema de valores, nuestras expectativas, nuestras suposiciones implícitas sobre cómo es el mundo y cómo debería ser. Estas diferentes visiones de la misma realidad, a menudo son el verdadero origen de discusiones, posiciones y enfrentamientos entre personas. Cuando comprendemos que el color que estamos viendo de un objeto, depende de los mismos lentes que tengamos puestos en cada momento, nuestra actitud cambia, nuestra postura automáticamente se abre, eliminamos los prejuicios y nos volvemos abiertos a las opiniones de otras personas. Allí, entendemos profundamente a los demás porque sabemos que ellos también pueden tener lentes distintos a los nuestros. Las personas no ven al mundo como es; lo ven como ellas son, o por lo que han estado condicionadas a ser. Una de las principales razones detrás de los problemas de comunicación es que las personas involucradas interpretan lo mismo de manera diferente. Sus naturalezas y antecedentes diferentes los condicionan a hacerlo así. Entonces, si interactúan sin tener en cuenta por qué ven las cosas de manera diferente, su percepción es distinta y comienza la discusión sobre el tema y el juicio sobre la persona.

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Insistimos que al proyectar nuestras experiencias condicionantes al mundo exterior, suponemos que estamos viendo el mundo como es. Pero no es así. Estamos viendo el mundo como nosotros somos, o como hemos sido condicionados a ser. Y hasta que obtengamos la capacidad de separarnos de nuestra autobiografía, quitarnos nuestros propios lentes y ver realmente el mundo con la ayuda de los ojos de otros, nunca podremos formar relaciones profundas y auténticas, ni tener la capacidad de influenciar de manera positiva. De los paradigmas nacen las conductas y de nuestras conductas surgen los resultados que obtenemos. Si queremos cambiar los resultados que estamos obteniendo, no bastará una actitud positiva o mayor empeño en la tarea... Tendremos que cambiar nuestros paradigmas. ¿CÓMO DESCUBRIR NUESTROS PARADIGMAS? Tener actitud crítica sobre todas las cosas, principalmente en aquellas que nunca cuestionamos, es decir, aquellas que se dan por sentado que son así, las llamadas por algunas corrientes filosóficas “axiomas”. Cuanto más obvio sea el hecho, más atención debemos poner sobre él. La realidad es en si misma muy compleja y contradictoria en general. Uno siempre tiende a buscar una explicación causa - efecto (lineal), lo que es por lo general una percepción limitada de ella. Cambiar nuestro rol de “interpretadores” de la realidad por el de “observadores”, puede ser el principio de cambios de paradigmas. Es el proceso de trascender los supuestos, el camino del conocer, es decir, de la tesis- antítesis surge la síntesis que se transforma en una nueva tesis, y así en un proceso espiralado cada vez mas abarcativo. Permanentemente debemos buscar ambos polos de la contradicción, sino estamos escamoteando parte de la realidad. Buscar entender: es la clave máxima con la que una persona puede convivir para descubrir sus propios paradigmas. Desde niños nos enseñan a hablar, muy poco a escuchar. Nos enseñan a resolver problemas, muy poco a enunciarlos. Nos enseñan a alcanzar metas, muy poco a descubrirlas. Intentemos convertir éste enunciado “buscar entender” en un hábito, si lo logramos puede significar cambios muy profundos, que no muchas personas están dispuestas a enfrentar. Muchas veces nos sentiremos equilibristas sin red de contención. Nuestra propia apertura nos hará vulnerables.

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Pero ésta es solo la primera parte de un proceso: descubrir, sacar el polvo, entender, ser considerado. Luego y recién entonces, podremos dar a conocer nuestro punto de vista, nuestra opinión, nuestra posición al respecto, fortalecerla, reforzarla y defenderla con coraje. Al ampliar la mirada, genero nuevas alternativas, y tengo una mayor libertad. Ser libre es la posibilidad de elegir entre varias opciones. UN CAMBIO DE PARADIGMA: PATCH ADAMS - ¿Cuántos dedos ves?, ¿Cuántos? Pregunta un internado del hospital psiquiátrico a Patch, mostrándole cuatro dedos de su mano. - Cuatro. Contesta Patch temeroso y asombrado. - ¡¿Cuatro?! - Otro idiota... ¡4! ¿4? ¡4! ¿4? - Responde el internado y se aleja gritando: -¡Están todos locos! ¡Locos! ¡4! – Patch deja pasar el momento, pero un día, ya más habituado al ambiente del hospital, distendido, golpea la puerta de la habitación del “loco de los cuatro dedos” y le pregunta íntimamente: - Los dedos... ¿Cuál es la respuesta? El “loco”, casi ignorándolo le contesta: - Eres uno de esos jóvenes geniales... que quieren saberlo todo, ¿no es así? Bienvenido a la realidad. Le contesta desafiante. Acomodándose frente a Patch “el loco” vuelve a mostrar cuatro dedos de su mano y le pregunta: - ¿Cuantos ves? - Patch contesta: - Hay 4 dedos. El loco insiste y le ordena: - No. Mírame a mí. ... te estás fijando en el problema, así no podrás ver la solución. Nunca te fijes en el problema. Mírame a mí. ¿Cuántos ves? Busca más allá de los dedos. ¿Cuántos puedes ver? Patch quita su vista de la mano, y hace foco sobre el rostro del loco, quedando los cuatro dedos interpuestos entre la vista de Patch y el rostro del loco. Casi mágicamente, por el efecto óptico, los cuatro dedos se convierten en... - ¿Ocho? Pregunta temeroso Patch El loco, quitando su mano y en tono suave, le confirma: - Ocho.

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Ocho, si. Ocho es la respuesta correcta. Luego, con pausa, le dice: Ve lo que nadie más ve. Ve lo que todos deciden no ver, por temor, conformidad o pereza. - Ve un mundo nuevo cada día. - Francamente, ya vas por ese camino. Si sólo hubieras visto en mí a un viejo loco y amargado, nunca habrías venido. EJERCICIO SUGERIDO 1.-Identificar los paradigmas perimidos, aquellos que ya no producen los resultados de otrora. 2.-Enunciar por cuál o cuáles los cambiaría. 3.-Diseñar mecanismos de aplicación de los nuevos paradigmas

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4.- DES – APRENDIENDO Y GENERANDO EMPOWERMENT “Los problemas surgen cuando los mapas ya no representan el territorio” Es difícil “desaprender” los comportamientos que en el pasado nos condujeron al éxito, entre ellos: hablar en vez de escuchar; evaluar a las personas discriminatoriamente; hacer las cosas por sí mismos en vez de buscar colaboración; tomar las decisiones individualmente en lugar de pedir otros puntos de vista. Existe todo un conjunto de comportamientos que fueron muy funcionales en la organización jerárquica pero que son inútiles en una organización más “horizontal”, con mayor capacidad de respuesta y más sustentada en el empowerment. El manager logra que las personas hagan correctamente las cosas. El líder logra que las personas deseen hacer las cosas correctas. El manager empuja. A los líderes se les sigue, atraen, arrastran. El manager ordena. El líder comunica. EL LÍDER EFECTIVO ALINEA, CREA Y TRASMITE EL PODER (EMPOWER). Los líderes necesitan alinear los recursos con el fin de crear un sentido de visión compartida y apoyo a objetivos valiosos. Cuando se logra alinear los recursos alrededor de una visión compartida, las personas tienden a tener aspiraciones más altas. El trabajo se convierte en parte de una búsqueda de propósitos mayores, que se materializan en los pro-

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ductos y servicios de la organización. Los líderes efectivos crean organizaciones adaptables, creativas, en continuo proceso de aprendizaje. La pregunta que todos los líderes se están planteando con aparente éxito es: ¿Cómo hacemos para cambiar organizaciones que han tenido un éxito relativo pero, de continuar actuando hoy como lo hicieron durante los últimos cinco años dejarán de existir? El nuevo paradigma es el des aprendizaje, que implica el re aprendizaje, que incluye los siguientes componentes: Alineación de recursos: Los líderes necesitan alinear los recursos, en especial el factor humano, creando un sentimiento de valores compartidos y objetivos valiosos que estén apoyados por las personas. Esto tiene mucho que ver con el espíritu y el sentido de ser parte de un equipo. Creación de una nueva cultura: Los líderes de hoy deben crear una cultura en la que las ideas se muevan sin impedimentos donde las personas no tengan miedo de exponerlas. Esos líderes están comprometidos con la búsqueda e identificación de los problemas, tanto como con la solución de los mismos. Aceptan los errores e incluso el fracaso, porque saben que les enseñarán más que los éxitos. Los líderes efectivos crean organizaciones adaptables, creativas, en permanente proceso de aprendizaje. Estas organizaciones tienen: La habilidad para identificar los problemas, cualquiera sean, antes de que se conviertan en crisis. La capacidad para reunir las ideas e informaciones que se necesitan para solucionar sus problemas. No tienen miedo de probar posibles soluciones, quizás mediante la implantación de un programa piloto. Ofrecen la oportunidad para reflexionar y evaluar las acciones y decisiones tomadas. Delegar con autonomía responsable: El empowerment implica la sensación que tienen las personas de estar en el centro de los acontecimientos, no en su periferia.

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En una organización efectivamente liderada, todos perciben que contribuyen a su éxito. Las personas, en las que se ha delegado el poder, están convencidas de que lo que hacen tiene importancia y sentido. Además, tienen capacidad de decisión y sentido de la obligación. Viven en una cultura basada en el respeto, en la que pueden hacer cosas sin obtener el permiso previo de una “figura paterna”. Las organizaciones basadas en el empowerment se caracterizan por la confianza y un amplio, claro y efectivo sistema de comunicaciones. EJERCICIO SUGERIDO 1.-Enumerar las pautas para alinear los recursos sugeridos (Elegir la opción) 2.-Consensuar en minigrupos

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5.- DESBUROCRATIZACIÓN “Actúa como si fuera imposible fracasar y evitarás la frustración” El diccionario afirma: Burocracia es la complicación o morosidad en el desempeño del servicio administrativo. También dice que burócrata es el funcionario que sigue mecánicamente las normas impuestas por el reglamento, o el que imbuido de la importancia del cargo que ocupa, abusa de su posición en los contactos con el público.Para el hombre común, burocracia es sinónimo de demora, complicación, papeleo, exigencias excesivas e inútiles, colas interminables y torturantes reexpediciones para consideración superior. La inmensa mayoría de los funcionarios públicos y ciertamente el 90 % de la gente vinculada jamás oyeron hablar de Max Weber o de Franz Kafka. La eliminación o disminución de esos excesos y distorsiones, y no la subversión de los principios de organización y racionalidad, constituye la finalidad primaria de lo que entendemos por desburocratización. Ciertamente, en la historia de nuestro país hubo significativas victorias sobre la irracionalidad y la ineficiencia, pero no se consiguió alterar la fisonomía global de la administración ni quitarle los vicios fundamentales. En algunos casos los progresos tuvieron corta duración y fueron anulados por un gradual y melancólico retorno a la situación anterior. ¿Por qué motivo, a pesar de la capacidad y del espíritu público de los hombres que las emprendieron, las tentativas de reforma en nuestro país no han conseguido alcanzar su objetivo básico? Mi hu-

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milde opinión es que, la razón principal del fracaso ha consistido en encarar el problema como esencialmente técnico, a ser resuelto solo mediante la aprobación de planes unidimensionales, elaborados por especialistas, incorporando tecnología sin explicar acabadamente su aprovechamiento, olvidando que la burocracia está compuesta de problemas prácticos que no se solucionan cuando se descubre la solución, sino cuando logramos implementarla. El origen de la burocracia debe buscarse en la tradición cultural de la estructura burocrática española. El centralismo, el autoritarismo, el formalismo, la desconfianza y la tutela, que signaron la administración colonial, todavía perduran en forma expresa o subyacente, en la mayor parte de las leyes, reglamentos y normas que rigen la administración pública, y contribuyen a orientar el comportamiento de la mayoría de los responsables de la aplicación de las normas vigentes. La centralización excesiva de las decisiones y no delegación se transforman de hecho en una enfermedad crónica de nuestras organizaciones administrativas. La concentración del poder de decisión es la causa principal de la lamentable morosidad de las soluciones, del desmesurado crecimiento burocrático y del progresivo vaciamiento de contenido de la autoridad periférica. Una de las graves consecuencias de esta patología institucional es que tiende a “recetar” medidas uniformes y esquemáticas a un país enorme y desigual como el nuestro, marcado por diversas peculiaridades que reclama propuestas diferentes para problemas diferentes. El exagerado apego al formalismo responde al absurdo de que en la administración pública se confiere más importancia al documento que al hecho, como si los componentes de la vida fuesen papeles y no personas y hechos. La desconfianza en el mal llamado usuario es la responsable del elevado tonelaje de certificados, testimonios, constancias y otros tipos de comprobantes previos, concomitantes y posteriores. Todo esto es exigido porque, en la administración pública, al contrario de lo que ocurre en nuestra vida privada está prohibido confiar en las declaraciones personales, y a las personas, de uno u otro modo, se les obliga a probar sistemáticamente, con documentos, su veracidad y honestidad. Con esto se penaliza al ciudadano honrado sin

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inhibir al deshonesto que se especializa en falsificar documentos. El documento sustancialmente falso, generalmente es en lo formal más perfecto que verdadero. Pienso que el gran cambio trasciende el campo técnico y le antecede, situándose en el plano cultural e institucional, donde están enraizadas las causas fundamentales del estancamiento y la ineficiencia. Sin un combate previo a estas causas continuaremos desperdiciando el esfuerzo de los mejores especialistas del país. No debemos confundir la desburocratización con racionalización. La desburocratización es una propuesta eminentemente política, dado que, para alcanzar sus objetivos, debe operarse no por la vía técnica, sino por la vía del poder. Porque el proceso afecta la propia estructura del poder y la forma de ejercerlo, mediante la descentralización de las decisiones y la eliminación de los controles excesivos. La desburocratización es una decisión eminentemente política. Reubicar al, insisto mal llamado, usuario en la posición de legítimo destinatario de los servicios y bienes. Un programa ligado a los conceptos de libertad individual, respeto por los derechos humanos y apertura a lo cotidiano en la vida del ciudadano. Un programa inspirado en la preocupación de simplificar la administración pública y la vida de los argentinos. La desburocratización no es una operación a corto plazo, ni un ataque inmediato y global a todos los programas de la burocracia. Si un ataque estratégico, gradual y selectivo, iniciado por las exigencias y complicaciones que afectan al mayor número de personas. La desburocratización implica atacar las reconocidas disfunciones de la propia organización administrativa: la hipertrofia, la rigidez, la deshumanización, la tendencia al gigantismo, la insensibilidad ante las aflicciones del usuario, la inconstante vocación para agravarlas mediante las complicaciones. Ha sido la práctica continuada y la acumulación de estos vicios y pre-conceptos lo que ha hecho de la administración pública, un organismo enorme, lento, complicado, ineficaz, centralizado, insensible e inhumano, con las loables excepciones que siempre existen.

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La desburocratización implica un cambio en sus estructuras, en la organización y sobre todo en las actitudes que prevalecen en la administración pública. Una vez definidos con claridad los objetivos, no debemos olvidar que las transformaciones las llevan a cabo las personas y que es el factor humano el que va a decidir acerca del resultado final que obtenga. Recuerdo a Baltasar Gracián cuando escribía ya en el siglo XVII que “de nada vale que la razón se adelante si el corazón se queda”. No se conseguirá desburocratizar la administración sin antes cuestionar, y gradualmente reformular la estructura institucional normativa. Pero no conseguiremos hacerlo si no existe en la cúpula de la administración - y sobre todo en la conducción del Poder Ejecutivo, del Poder Legislativo y del Poder Judicial - una clara y firme voluntad política de provocar ese proceso de actualización cultural e institucional. La desburocratización siempre empieza a gestarse en el cerebro de la gente. EJERCICIO SUGERIDO 1.-Identifique procesos, trámites, funciones e incluso costumbres que ya no brindan los resultados para los que fueron creados 2.-Enuncie nuevos sistemas, procesos o capacitaciones para mejorar 3.-Consensuar en minigrupo y recomendar acciones para su implementación

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6.- ALGO PARA RECORDAR EN ESTRATEGIA Y CONDUCCIÓN “El ser humano es un conjunto de poderes adormecidos hasta que decidimos colocarlos en acción” Para todos los empresarios, funcionarios, profesores, comerciantes, empleados, que en suma debemos ser entre el 90 y 100 por ciento de los habitantes del país, si tuviera que exprimir como una naranja todos los volúmenes escritos en materia de management haría esta síntesis:

LAS CUESTIONES BÁSICAS Nuestro negocio: siempre es el servicio. Nuestro indicador: la satisfacción del cliente, del ciudadano. -Debo aclarar que uso la palabra cliente como superadora de la palabra usuario, hasta la OMS en el campo de la salud lo entiende así, el usuario es “víctima” de lo que se le ofrece o recibe, el cliente puede y tiene derecho a participar en la decisión de lo que necesita y por eso el ciudadano es el cliente más importante de la sociedadNuestra razón de ser: lo que el cliente, lo que el ciudadano ve, piensa, cree o necesita en un momento dado. PREGUNTAS CLAVE: - ¿Quién es nuestro cliente? ¿El actual? ¿El potencial? - ¿Dónde está? ¿Cómo llegar hasta él?

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- ¿Cómo “compra”? ¿Qué “compra”? - ¿Qué tiene “valor” para el cliente? Las respuestas correctas a estas preguntas hacen al crecimiento de nuestro “negocio”; las incorrectas a nuestro fracaso y eventual desaparición, y en el caso del Estado a la ineficacia de su gestión. Pero hay más, la planificación estratégica me exige preguntar respecto al futuro: - ¿Cómo será nuestra gestión? - ¿Cómo será nuestro escenario? - ¿Cómo serán los cambios necesarios en tecnología? - ¿Cuáles serán las necesidades y los valores de los ciudadanos? Los fracasos en muchos casos provienen de pensar que el cliente, el ciudadano, no sabe lo que quiere y aceptará lo que uno le ofrezca. Esto a veces pasa porque uno proyecta sus valores personales y no los del cliente, a quien se sigue considerando usuario en su connotación peyorativa. Hay que prestar atención permanente a los cambios en la naturaleza de la gestión por innovación, productividad, u otras variables. Los objetivos se pueden comparar con los peldaños de una escalera o con la aguja de la brújula de un barco. La aguja señala la dirección y el destino, pero durante la travesía dará a conocer que el rumbo ha cambiado o que la velocidad ha disminuido o se ha detenido la marcha. En esto tienen mucho que ver los perfiles que adopten quienes conducen los procesos. La proyección de las preferencias y los perfiles de conducción El concepto de finalidad y el sentido de dirección están implícitos en la noción de estrategia. En general se hacen análisis impersonales de la información obtenida para elaborar estrategias y tomar decisiones. Sin embargo habría que considerar lo que quiere hacer quien conduce determinado proceso. A veces la dirección en la que gerentes, empresarios, y funcionarios quieren marchar no es necesariamente la dirección que surge de una apreciación lógica de la información.

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La problemática parece centrarse en resolver las divergencias entre el deseo de quien conduce y la elección estratégica “más defendible”. Aquí aparecen los efectos de conflictos subyacentes entre varias series de valores personales que necesitan una doble conciliación, la primera entre sí y la segunda con una estrategia de consensos determinada. De lo que no cabe duda es de la influencia que tienen los valores, deseos, aspiraciones y necesidades personales de los directivos en la determinación de estrategias, de aquí que la proyección de preferencias necesariamente debe contemplarlos. Esto es así porque al surgir necesariamente conflictos, los mismos tendrán que ver con la incompatibilidad de valores inexpresados más que con análisis de información externa. La tipología orientada a los valores permite realizar la siguiente clasificación de conductores de procesos: a.- Racional de conocimiento sistemático, interés intelectual dominante, crítico. b.- Pragmático, orientado a la producción, consumo, usos y creación de capital social. c.- Artístico, orientado a la forma, armonía, simetría y experiencia d.- Humanista, orientado a la relación humana, a los valores sociales primarios e.- Político, orientado a la influencia y al poder f.- Religioso, orientado a una armonía con la creación y el universo. El gerente, empresario y funcionario de hoy está más orientado al enfoque mencionado en b y e y subvalora el a y el f. Por otro lado es posible que estos valores sean más fáciles de reconciliar unos con otros. En síntesis, algo para recordar es que la problemática adicional al intento de cambiar los valores de los demás, es intentar comprenderlos y comprender mejor la relación de nuestros valores con la elección de objetivos en la conformación de una estrategia de conducción para los tiempos que corren.

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EJERCICIO SUGERIDO 1.-Identificar los elementos principales de la estrategia de su organización 2.-Analizar su concordancia con la población y escenario en los que se implementará.

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7.- LA PERCEPCIÓN EN LA GERENCIA “Es la teoría que usamos la que decide lo que podemos observar” Albert Einstein

Cuando hablamos de percepción, pensamos en la forma en que las personas ven el mundo que las rodea, la forma en que toman contacto con el ambiente. Todos sabemos que esa captación de estímulos que vienen del medio se realiza por los sentidos. Tradicionalmente la vista y el oído fueron catalogados como sentidos superiores por la posibilidad de captar los estímulos a distancia. El olfato y el gusto como sentidos inferiores que para captar el estímulo tienen que estar en contacto con él y muchas veces destruirlo. Y un sentido intermedio: el tacto que participa de los anteriores en cuanto necesita el contacto con el estímulo pero no lo destruye. Los sentidos tienen un mecanismo detector y un sistema de transmisión de la energía hacia el cerebro que genera finalmente la percepción. Los sentidos “inferiores” tienen un componente emotivo que oscila entre el agrado – desagrado, mientras los “superiores” varían en una amplia gama entre ver - no ver, y oír - no oír. La percepción constituye el acto primero de la posibilidad del conocimiento y de la relación. La publicidad y el marketing en sus mensajes dedican especial atención al estudio de la percepción buscando las claves para llegar en la forma más rápida y eficaz a la mente del receptor.

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Existen tres tipos de procesos activos que actúan en la percepción: la omisión, el completamiento y la estructuración. LA OMISIÓN Hace alusión a la imposibilidad de observar todos los detalles o estímulos en una determinada circunstancia. La omisión en gran parte se produce por la naturaleza de las motivaciones. Usualmente decimos “y no lo vio” o “no lo registró”, porque seguramente su energía estaba dirigida a otro foco de atención. EL COMPLETAMIENTO Hace alusión a que colocamos en cosas y personas nuestros propios juicios sobre ellas “viendo lo que en realidad queremos ver”. Yo diría que no vemos las cosas como son, sino como somos. Cada uno tiene una percepción distinta. Cada cliente, cada ciudadano tiene una percepción diferente porque es diferente. Generalmente en un proceso perceptivo omisión y completamiento van juntos y se influyen recíprocamente. LA ESTRUCTURACIÓN Hace alusión al proceso por el cual se omiten ciertos rasgos, se añaden otros, se subrayan algunos y se subordinan los restantes, todo ello en interés de la persona al ambiente y su circunstancia. En general actúan dos tipos de factores, unos comunes a todas las personas normales y otros subjetivos que dependen de la psicología individual de cada una. La “conducta perceptiva” es selectiva, tanto lo que se observa como lo que se hace, es resultado de esta selectividad. Toda percepción se realiza en base a un fondo que actúa como marco de referencia. Los marcos de referencia incluyen todos los factores objetivos y subjetivos que inciden sobre la forma de percibir las cosas, y suelen ser persistentes.

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UNIDAD DE MOTIVACIÓN Es la secuencia de conductas caracterizadas por la relativa constancia de la motivación, es decir lo que la persona percibe, hace, siente, y piensa de un modo más o menos integrado, mientras desea algo preciso. Percibir no es recibir simplemente sino fundamentalmente comprender. Para percibir es necesario haber optado por un significado. Cuando en algunas charlas muestro una figura “rara”, generalmente no percibida anteriormente por los participantes, “no saben que ven”, es decir ven algo, pero sin significado aparente. Pasa lo mismo con distintas experiencias etnológicas que permiten comprobar que personas colocadas frente a estímulos tienen comportamientos perceptivos diferentes. Esto en los campos visuales, auditivos, táctiles. Lo importante es que: >> La percepción nos da la realidad, nos permite conocer la realidad que pasa a ser nuestra realidad. >> La percepción funciona en interés de la persona que percibe. >> La percepción guía las acciones y actúa como protección primera contra posibles amenazas. >> La percepción actúa selectivamente. >> Cuando se percibe a una persona o cosa, se la clasifica dentro de categorías culturales significativas. >> La percepción presupone circunstancias de cultura, información, y experiencias personales que influyen en los marcos conceptuales del sujeto. >> La percepción es personal e individual. Algunas investigaciones realizadas indicaron que los clientes de una empresa de aviación tenían más de 150 motivos para decidir no elegir esa compañía para viajar. Esto indica que otras tantas percepciones llevan a esa decisión. La gerencia tanto en la planificación estratégica como en el marketing deben tener en cuenta estas consideraciones y pensar que

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cada uno de los clientes internos y cada uno de los clientes externos puede tener percepciones distintas a la que se espera desde su punto de vista y por supuesto también diferentes entre si. Las derivaciones de este hecho complican de alguna forma la gestión y obligan a aguzar el ingenio y afinar las herramientas como si nuestra finalidad fuese atender a un cliente solamente siendo que la realidad nos dice que todos necesitan ser atendidos y cada uno en forma distinta pero igualmente eficaz. Autores muy renombrados en el tema sostienen que no hay “batallas de productos”, ni siquiera de “plataformas políticas” sino solo batallas de percepciones en las mentes de los clientes y ciudadanos. EJERCICIO SUGERIDO 1.-Identificar los bloqueos preceptúales detectados en su ámbito laboral 2.-Revisar y analizar para unificar visiones de los más importantes.

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8.- LOS PROBLEMAS DEL CAMBIO “Vivir es la consigna, durar es abandonarla” En la nota que sigue nos referimos al “análisis del campo de fuerzas” como uno de los métodos existentes de previsión dentro de un programa de gestión de cambio en el que para romper con una situación de “status quo” se empieza por identificar las fuerzas o factores favorables o impulsores, así como los restrictivos o desfavorables al cambio y con base en ello plantear las estrategias que permitan avanzar hacia un nuevo estado de equilibrio. Los criterios básicos establecidos para aplicar la técnica del campo de fuerzas en el desarrollo organizacional surgen del conocimiento de que la mayoría de los problemas o situaciones tienen causas múltiples y que el mantenimiento del equilibrio o del “status quo” se debe a que las fuerzas impulsoras o restrictivas tienen comparativamente la misma intensidad, por lo que, conociendo su naturaleza, pueden idearse formas de influir en ellas. La experiencia muestra que resulta más efectivo reducir las fuerzas restrictivas que aumentar las impulsoras, porque un aumento de estas sin tomar en cuenta las fuerzas restrictivas inyecta una mayor tensión en el sistema organizacional que a veces se convierte en un obstáculo para alcanzar sus propósitos.

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La identificación de las verdaderas causas de los problemas o situaciones y por tanto de las fuerzas impulsoras y restrictivas, requiere ciertos criterios metodológicos. Uno de ellos es el propuesto por el economista y sociólogo italiano Wilfredo Paretto, quien en su Teoría de la Máxima Eficiencia de la dirección de la economía o máxima “ofelimidad” para la sociedad, observa que toda serie o grupo de factores que influyen en un resultado, siempre se encontrarán unos que son vitales y otros triviales; y que en todos los casos los factores vitales son pocos y sin embargo son los que más cuentan en los resultados. Los factores triviales, que son los más, tienen un efecto mucho menos importante. Por ejemplo, en un catálogo de miles de artículos solo un reducido porcentaje de los mismos representa digamos el 80% del valor total del inventario; una proporción muy reducida del personal de una empresa es la causante de la mayor parte de los conflictos, accidentes o iniciativas; y sólo un pequeño porcentaje de las decisiones tomadas produce hasta el 90% del efecto deseado. En una organización con muchos problemas, la falta de capacidad gerencial puede ser el factor vital que se opone a la solución del resto de los mismos. Por lo visto el principio de Paretto puede ser aplicado en el análisis de fuerzas para separar lo vital de lo trivial. Si se elabora una lista de factores y se ordenan según su importancia, se podrá observar que hay pocos factores vitales seguidos de muchos triviales. Un corolario de lo anterior sería que si no se solucionan los problemas vitales, nada puede esperarse de las acciones que se tomen para tratar de solucionar el resto de los problemas. Desde luego cabe advertir que el criterio para distinguir los factores vitales de los triviales no es en forma alguna rígido y está indudablemente condicionado por las características específicas de cada organización en determinado tiempo; sin embargo el principio de Paretto continuará siendo válido y un permanente desafío para la gerencia. EJERCICIO SUGERIDO 1.-Identificar los temas-problemas que pueden conformar el núcleo de factores vitales para una mejora en el ámbito laboral. 2.-Compartir y seleccionar los prioritarios y formular mecanismos para la implementación

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9.- ESPERAR EL FUTURO, ¡NO! CONSTRUIRLO, ¡SÍ! “Si uno ama lo que hace seguro que el hacer es disfrutar” Los cordobeses saben que no basta con cuidar el futuro, en la intención siempre se inclinaron por construir un futuro mejor. La construcción de viabilidad es el proceso de cambio situacional por el cual un actor social logra una relación de intereses y fuerza para hacer posible una operación que en una situación inicial era inviable. Un programa de gobierno nacional, provincial o municipal no debe limitarse a expresiones sintéticas en una campaña electoral y luego olvidarse por ser impracticable, incoherente y ajeno a las fuerzas que pesan en la toma de decisiones. Un programa de gobierno a veces deviene en un mero recuerdo de promesas que nunca fueron hechas para ser cumplidas. El estilo que se coloca en las campañas electorales generalmente es fuerte en recursos para ganar elecciones, pero hay experiencia que en el ejercicio de las funciones ese estilo vehemente y convencido, se vuelve débil y hasta primitivo en capacidades para ganar con eficacia de resultados la voluntad popular, durante el gobierno. Allí usualmente las promesas ambiciosas del programa ceden paso al realismo pasivo, tardío y acomodaticio del gobierno que se aísla de la sociedad. No ha sido este el caso del Gobernador José Manuel De la Sota que ha cumplido antes de la mitad de su mandato con las principales promesas de la campaña electoral.

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LA EROSIÓN DE LAS INTENCIONES Hay características que hacen que las buenas intenciones sufran erosiones que les impidan su concreción, mencionamos algunas: 1.-Formulaciones de programas de gobierno que no se apoyan en metodologías que permitan analizar su eficacia y coherencia y que a veces no se apoyan en metodología alguna. Usualmente se formulan programas por sectores y se establecen políticas mediante la formación de “equipos” que “diagnostican” y proponen las cosas más diversas sin una estructura que tenga la visión global que seleccione prioridades y señale una direccionalidad consistente. Estos programas de gobierno tienen todos los defectos de un plan tradicional más los propios de la ambigüedad, adimensionalidad e incoherencia que muchas veces connotan las ofertas electorales. Tiende a ser un conjunto de generalidades que no diferencia las ofertas electorales, no penetra en las causas reales de los problemas y no apunta a salidas imaginativas y viables. 2.-No hay sinceridad en el contenido del programa de gobierno, ya que este se asume como mera herramienta electoral. Generalmente los dirigentes no quieren desviar su atención de la campaña electoral hacia cuestiones que ellos estiman pueden estudiarse y decidirse más adelante, el supuesto implícito en este cálculo es que el tiempo que se dedica al programa compite con el tiempo que se dedica a ganar las elecciones, y no se trata de ganar las elecciones con un programa de gobierno, sino de utilizar el programa para ganar las elecciones. 3.-No hay correspondencia entre los conocimientos, experiencias, propuestas e intereses que conforman el proyecto político del partido triunfante y las que surgen de los equipos que elaboran el programa. Esto pasa cuando estos equipos son un medio indiscriminado y asistemático de participación técnica, política y popular para reforzar el “clima de suma de fuerzas” que predomina en el momento de la campaña.

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4.-No hay confrontación real de posiciones en la elaboración de los programas, porque los equipos que real y tradicionalmente pesan con posiciones divergentes saben que conviene esperar el momento de estar en el gobierno y dirimir allí las cuestiones apoyados en la correlación de fuerzas que regirá más tarde desde el poder, que es distinta a la correlación de fuerzas en la campaña electoral. En cambio, los equipos jóvenes, emergentes y más audaces se ilusionan con los programas de gobierno porque en ese momento no encuentran oposición a sus ideas renovadoras. El conflicto entre la continuidad y el cambio queda postergado para más adelante en el ejercicio de gobierno, donde las fuerzas de la continuidad se revalorizan y tienden a primar sin contrapeso. Esta huida táctica del continuismo refuerza la insinceridad del programa y reproduce el ciclo repetitivo de programas ambiciosos y gobiernos desilusionantes. 5.-Hay una concentración excesiva en el contenido propositivo del programa y un olvido completo de la selección de equipos homogéneos, con capacidad política y técnica, que a partir de la asunción deberían ser el núcleo del funcionamiento eficaz del gobierno. La realidad cambia y esto obliga a revisiones y traducciones permanentes del programa de gobierno en programas flexibles y diversos, la gran falla de las conducciones políticas radica en la debilidad extrema de esos equipos tecno políticos de alto nivel. Usualmente el estilo de los políticos argentinos, -personalista, improvisador y acostumbrado a navegar en la superficie sin un buen soporte de análisis-, no valora lo permanente, que son los buenos equipos de gobierno de buena formación. Hay que recordar que lo que cuenta para hacer un gobierno eficaz no es el programa que se hace una sola vez con un esfuerzo especial, sino la capacidad de los equipos para hacer y ejecutar una secuencia de programas apropiados a las circunstancias del momento. Los programas son productos; los equipos la capacidad acumulada de producirlos y renovarlos para mantener su vigencia, y la finalidad primaria satisfacer las necesidades públicas de la comunidad.

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EJERCICIO SUGERIDO 1.-Identificar las ideas para un programa sustantivo de gobierno en las áreas de su incumbencia 2.-Compartir, consensuar y esbozar las ideas prioritarias

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10.- PROCESOS DE CAMBIO “El entusiasmo es necesario para los resultados fuera de lo común” Existe una justificada preocupación por hallar métodos científicos de análisis y previsión del cambio. Tanto en el campo empresarial como en el gubernamental la inquietud ha sido y es creciente debido a que en ambos sectores se requieren habilidades para concretar expectativas, afianzar pregonadas racionalidades y prepararse constantemente para el mañana, para el futuro. Las ciencias empresariales y las políticas están explorando nuevas tecnologías para hacer frente a estas constantes variaciones. El cambio es fluctuante, turbulento, desnivelado y universal por su impacto en los aspectos económico y social, siendo a la vez acumulativo e irreversible en la mayoría de sus manifestaciones. El análisis de los procesos puede hacerse bajo los siguientes supuestos: 1.-Los programas más importantes de las empresas y de los gobiernos son resultantes de los procesos de cambio. 2.-Los principales procesos contemporáneos son relativamente singulares en el sentido que cada uno reviste características de identidad y autonomía a pesar de la complejidad e interacción en los contextos mundiales.

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3.-Es posible y necesario estudiar y analizar separadamente los principales procesos a efectos de comprender mejor su dinámica y sus consecuencias tanto en las esferas del Estado como de la sociedad en general, así como hallar la forma de controlarlo. (En realidad el cambio está fuera de control, lo que si podemos controlar son ciertas consecuencias no deseadas de los cambios, esto es viable puesto que en todo proceso que genera un efecto, siempre hay un origen, un medio y un resultado). Categorías de procesos de cambio: a.- Procesos de desarrollo, crecimiento y regionalización. b.- Procesos innovadores de la ciencia y la tecnología. c.- Procesos ideológicos: sistemas de valores y su implementación. d.- Procesos de conflictos sociales y sectoriales. e.- Procesos de comunicación, aprendizaje y capacitación. f.- Procesos de liderazgo y control. Todos estos procesos están comprometidos en una interacción compleja, sin embargo cada categoría mantiene suficiente identidad para su estudio y análisis en base a relaciones causales internas distintas. Los procesos de crecimiento son inmanentes a todo sistema orgánico y por consiguiente a toda organización humana, las analogías dentro de todos los tipos de organización humana ya sean económicas, sociales o políticas son evidentes. Los procesos innovadores de la ciencia y la tecnología ponen en movimiento una serie de procesos diferentes a los aspectos acumulativos de crecimiento y son fuente primaria de todo cambio social. Los procesos ideológicos de creación, desarrollo y difusión de nuevos sistemas de creencias y valores son procesos fundamentales de cambio. Los procesos de conflicto tienen como característica acentuada la multicausalidad y la impredictibilidad. Estas cuatro categorías son generadoras de cambios, y aunque en ciertas circunstancias pueden ser inducidas, controladas, dirigidas y aún eliminadas, cuando operan producen inexorablemente cambios.

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Por el contrario las restantes categorías pueden emplearse para prevenir, encauzar o reestructurar el cambio. Son en cierta medida fuente de instrumentos para mejorar el desempeño de la gente y los grupos en estas modificaciones estructurales, conductuales y tecnológicas. Si el cambio es inevitable e indispensable para el desempeño eficaz de las organizaciones, las herramientas de estas dos últimas categorías sirven de marco en la conducción del cambio deseado. Recordemos que dada la tendencia natural de la gente a resistir el cambio y el temor a enfrentar al mismo, resulta ser tan importante la estrategia de cambio como el cambio mismo. Y una estrategia apropiada es aquella que minimice la resistencia y maximice el compromiso de las personas afectadas. Finalmente, toca al personal directivo instrumentar el cambio, supervisar el proceso y evaluar los resultados. EJERCICIO SUGERIDO 1.-Enunciar los procesos de cambio dentro de su organización 2.-Priorizar y enriquecer las ideas

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11.- DELEGACIÓN “Para disfrutar efectivamente hay que compartir lo mejor de lo que somos” Una de las cualidades más importantes de todas las destrezas gerenciales es la habilidad que pueda tener un directivo para delegar autoridad a quienes trabajan con él. Cuando analizamos algunos casos, podemos advertir mucha delegación impropia e ineficaz como también de falta de delegación en muchas empresas del sector privado y dependencias del sector público. Conocemos algunos casos en el otro extremo en especial en sectores de la salud, donde todo se delega en medio de una estructura organizacional que raya en la anarquía, con difusas líneas de responsabilidad y un funcionamiento ineficiente. Cuando tratamos el tema, todos sin excepción opinan que delegar es beneficioso para la organización, la pregunta es entonces: ¿Por qué esta herramienta se maneja tan mal frecuentemente? LOS PASOS Hay sólo cuatro pasos fundamentales para delegar: - Seleccionar una persona competente - Explicarle los objetivos - Darle los medios y la autoridad necesarios - Mantenerse en contacto con ella para consulta y apoyo inicial. Sin embargo aún siendo simple, aparece la resistencia a realizar algo que interesa a todos. Nuestra experiencia nos indica que él o la gerente o directivo al ir a tomar la decisión se ve atrapado en un dilema que involucra la

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confianza. Aunque sinceramente creamos que confiamos en un subordinado, cuando llega el momento de delegarle a él o a ella algo importante, nos vemos acosados por la duda. Hay un temor a perder el control de la situación. Cuando brindamos a los grupos la posibilidad de realizar experiencias analógicas, es claro ver que cuando alguien conduce y toma el mando de un pequeño grupo, las personas en niveles jerárquicos superiores hacen constantes comentarios y sugerencias; me recuerda a cuando un padre “delega” la conducción del auto en el hijo por primera vez, y mientras el hijo conduce, el padre no deja de dar indicaciones y consejos. Al delegar el trabajo a otros; siempre aflora un mecanismo de defensa que usamos cuando nos sentimos amenazados e inseguros. LA REALIDAD Quién no encontró más de una vez, directivos y gerentes con una gripe feroz supervisando cada detalle en un día de trabajo normal, esta clase de personas viven con su lema “si quieres un trabajo bien hecho debes hacerlo tu mismo”. Estas frases gastadas pueden tener graves consecuencias aunque estos administradores sean personas dedicadas y hábiles, si no delegan tendrán muchas dificultades en el momento que menos lo esperen. Al no delegar no sólo impide al progreso de su carrera sino también de las personas que él conduce, seguramente se cometerán errores, pero es la fuente natural de aprendizaje si se les enseña a los subordinados a aprender de ellos. Otro caso típico que encontramos en algunas realidades cordobesas es el de aquel que delega pero luego sigue haciendo él mismo el trabajo, es como si se apropiara de lo delegado socavando la autoridad del subordinado. El efecto es perpetuar “el mito de la presencia imprescindible del jefe” y esto tiene su contrapartida inmediata ya que los subordinados refuerzan el mismo mito, porque inconscientemente también desean evitar recibir tal responsabilidad. Un tercer y último caso, por ahora, es confundir delegación con la indiscriminada asignación de trabajo a otros. Hay directivos que

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consideran una proeza mantener “limpio” su escritorio y pasan a “inundar” de órdenes. Eso no es delegar, lo podemos verificar al cotejar que no se tienen en cuenta los pasos mínimos. Delegar en suma es saber otorgar la autoridad necesaria para realizar el trabajo. EJERCICIO SUGERIDO 1.-Enunciar actividades susceptibles de delegar en su organización 2.-Compartir, analizar y buscar mecanismos para concretar la delegación

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12.- EL ANTI – GERENCIAMIENTO (EL MUNDO DEL REVÉS EN LA GERENCIA) “Hay tres clases de gerentes y directivos: los que hacen que las cosas sucedan, los que van detrás de las cosas que pasan y los que no quieren saber lo que está pasando” La escasa investigación sobre los clientes; la incapacidad para consensuar, planificar y sobre todo implementar decisiones de mejora, hace que resulte atractivo señalar efectos y resultados “logrados” que, al menos teóricamente, son los que se desean evitar. En gerencia no basta el sentido y la dirección, ante la inexistencia de una estructura de referencia, para cada decisión se desarrolla una pequeña estructura de referencia, en ella se expone el problema, allí se convocan reuniones sucesivas, allí se repiten diagnósticos, allí se insumen varias horas en 1 o más días por semana o cada 15 días, allí la gente se cansa, se frustra y respira aliviada cuando por fatiga se produce una decisión y la pequeña estructura de referencia se disuelve quedando en libertad sus integrantes de volver a la amada rutina hasta que la circunstancia se repita. Cuando la regla es la inexistencia de estructuras de referencia por objetivos y para resultados en todos los niveles, los individuos y las organizaciones adquieren como objetivo fundamental la sobrevivencia. Varios estudios realizados indican que los primeros niveles de las jerarquías gastan más del 50% de su tiempo en la pelea por la sobrevivencia. Estos aspectos conforman decisiones de lo que llamamos antigerencia y que podríamos sintetizar así:

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a.- Enfatice en los medios (Apoyo logístico) Afirmar que sin medios no se puede hacer nada por tanto hay que perfeccionar los procedimientos internos; hay que mejorar los organigramas; hay que revisar el escalafón; hay que eliminar los circuitos. ¿Y los fines?... ¡Ah los fines! Seguramente “vendrán de arriba”. b.- Enfatice en “lo que se venía haciendo” o en “la decisión tomada” Si se hace así es por algo, siempre se hizo así y “nadie se murió”. Ya se decidió y llevó bastante tiempo tomar la decisión, ahora no se modifica más. c.- No defina objetivos Si define objetivos claros y precisos perderá discrecionalidad para la toma de decisiones, es más, para qué atarse... si la realidad es tan cambiante que cualquier objetivo puede quedar obsoleto en poco tiempo. d.- Nunca pregunte al cliente, al ciudadano, al hombre de la calle ¿Para qué? qué sabe el usuario (recordemos no va más), o cliente de lo que le conviene. Además, no puede opinar porque no conoce las limitaciones que tenemos. Es más, las prioridades las fijamos nosotros en función de todos y no de ningún segmento en particular. e.- Utilice la jurisprudencia para conseguir sus propósitos Utilice todos los privilegios de alguna legislación “escondida” para proteger su inercia o amparar sus comportamientos rutinarios o sus derechos surgidos por el sólo transcurso del tiempo. f.- Nivele y dé igual tratamiento administrativo a todas las personas Nivele si es posible en pocas categorías y lo más rígidas posibles. Si algo pudiese hacerse por modificar, que no dependa de usted, y mejor que sea muy complicado; es la manera de no tener problemas y lograr un rendimiento parejo en toda la gente. Al fin y al cabo, en esencia, todos son iguales, tienen los mismos problemas y requieren el mismo tratamiento. Esto le evitará tomar decisiones diferenciales como sanciones o premios, total en un período largo todos son más o menos igual de entusiastas o competentes; además, un trato así no le producirá conflictos.

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g.- No considere el contexto Para que considerar el ambiente, sus factores o sus variables si no dependen de usted. ¿Qué poder se puede tener para influenciar? Por otro lado nuestro cometido es tan circunscripto que difícilmente algo de lo que pasa ahí “afuera” nos pueda modificar nuestra trayectoria. h.- No establezca indicadores de gestión Esto también coartaría su discrecionalidad, pero lo que es peor atentaría contra la flexibilidad tan necesaria y sobre todo impediría la creatividad. Cada gerente, cada directivo, tiene su propio estilo y no es bueno comparar patrones de eficacia que obedecen a características diferentes. i.- No se rodee de colaboradores competentes Si usted elige gente menos capaz para colaborar, su primera satisfacción será que podrá enseñarles quién es el que sabe. Pero tendrá varias más, no le robarán su tiempo presentando iniciativas descabelladas adelantadas a un tiempo que no es el actual; no tendrá que resolver conflictos de celos entre ellos y sobre todo no tendrá que preocuparse por que alguien le quiera serruchar el piso. j.- No establezca ningún sistema de evaluación Todo sistema de evaluación es una complicación. Discrecionalidad, tiempo y cualquier otra cosa que usted ansíe para sí, pueden ser totalmente trastocados si decide implementar un sistema de evaluación. Además ¿Quién ha demostrado fehacientemente que sirve para algo un sistema de evaluación? Nadie quedará satisfecho con los resultados a que llegue; es más, posiblemente nunca sean implementados; es mucho más, seguramente nadie quedará conforme con ellos. Como se puede apreciar con estas decisiones se tiene garantizado para cualquier gerente, directivo y funcionario, un mejor aprovechamiento de los recursos de todo tipo; una mayor satisfacción del cliente y ciudadano en general y sobre todo empresas e instituciones públicas ágiles, eficientes y eficaces en la satisfacción de las necesidades que la gente demanda. Lo anterior me recuerda que los gerentes y directivos en estas situaciones actúan influidos básicamente por las características del

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complejo “R” entre las que se destacan: colocar toda su energía en cuidar la jerarquía, el “territorio”, y frecuentes manifestaciones de un comportamiento agresivo. EJERCICIO SUGERIDO 1.-Identificar más comportamientos de anti-gerencia 2.-Compartir, analizar y proponer mecanismos para revertirlas.

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CAPÍTULO II - MOTIVACIÓN PARA UNA GESTIÓN EFICAZ

“Una cosa es conseguir que alguien haga algo, y otra muy distinta conseguir que alguien quiera hacer algo”

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1.- LA MOTIVACIÓN “Sentirse autor, crear es la mayor fuente de energía para nuestro ser” La gran mayoría del empresariado argentino admite que los premios y castigos son el gran marco donde la motivación actúa. En el sector público el pensamiento no es tan diferente ¿Qué supuestos hay detrás de este pensamiento? Recuerdo cuando el famoso Profesor Harry Levinson de Harvard, al presentar una de sus obras: “El síndrome de los directivos desfondados” en la década del ochenta, mencionó un experimento que había realizado con directivos de empresas americanas pidiéndoles que, cerrando los ojos, imaginaran una pantalla con una zanahoria a la derecha y un palo a la izquierda, cuando todos estaban con esa imagen en sus mentes, él les pidió que colocaran mentalmente una figura en el centro de esa imagen y según el mismo cuenta la mayoría de los directivos colocó un burro. De allí su famosa hipótesis que el modelo mental de muchos ejecutivos, empresarios y funcionarios, es el de creer que se trata con burros y no con personas, es decir con individuos que pueden ser manejados y controlados en forma similar a un animal. Su pensamiento no es trivial porque al analizar las características del burro: terquedad, capricho, estupidez, parálisis, y “sentarse a la retranca”, son coincidentemente las del empleado no motivado. Y cual profecía autocumplida lo que el jefe piensa de su empleado, convierte a este en esa realidad. De todos modos si revisamos con detalle la literatura sobre motivación en las organizaciones, es difícil descubrir elaboraciones y propuestas que no tomen relaciones de fuerza dispares y por consiguiente identificación de algún “derecho natural” a discreción de

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los más poderosos; el estilo autocrático es una versión moderna y sofisticada de la vieja relación de amo-esclavo donde hablar de motivación es una irrealidad. Hasta hace poco tiempo todas las estructuras de las organizaciones añadían elementos que fortalecían las premisas del modelo, y solo algunos intentos de participación y enriquecimiento de tareas parecían indicar una tendencia de revisión. Pienso que hay que cambiar los supuestos, romper el modelo, comprender la esencia de la motivación y construir las organizaciones sobre la base de nuevos conocimientos y paradigmas. Peter Drucker introduce la filosofía de socio, cada una de las personas que trabajan en una organización es socio de los demás independientemente del lugar en el que trabaje en la organización. Está surgiendo un nuevo paradigma que podríamos llamar de la ultramodernidad que exige conocer mucha información sobre las personas y manejar argumentos simultáneos así como forzar a la inteligencia a trabajar con dos sistemas aparentemente contradictorios: el secuencial y el paralelo. Pensar en bloque y escribir en líneas; argumentar en línea y expresar en bloques. LAS NUEVAS BÚSQUEDAS DE SIGNIFICADO PARA LA MOTIVACIÓN ¿Por qué actuamos como actuamos? ¿Qué dirige, mantiene o frena nuestra conducta? El motivo se compone de las propensiones subjetivas para actuar es decir las necesidades, deseos, impulsos, tendencias, móviles, etc. y el fin, meta u objetivo es lo que se quiere conseguir con esa acción. Lo atractivo de un fin funciona como incentivo, y una vez realizado un acto puede actuar como reforzador facilitando la repetición de un comportamiento. El incentivo es previo a la acción, el reforzador posterior. La motivación se mueve en un terreno de causalidades recíprocas, la meta dirige el comportamiento, pero algo se convierte en meta cuando una intención, dirigida por un motivo, se fija en ella. El incentivo de una meta puede actualizar el impulso. El impulso instaura la meta. Cuando una persona desea estar motivada lo que quiere es alcanzar ese estado y experimentar las ganas de hacer algo.

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Me parece que la confusión entre los aspectos subjetivos (motivos) y los objetivos (metas) esta favorecida por el lenguaje, porque cuando preguntamos por las razones de un comportamiento nos da igual que nos digan el motivo o el fin. Ni siquiera distinguimos bien en castellano el por del para. Por ejemplo, decimos erróneamente: “lo hizo por dinero”, cuando deberíamos decir: “lo hizo para ganar dinero”. El por indica el motivo; el para la meta. Un incentivo es lo que hace que un comportamiento se repita. LA NUEVA HIPÓTESIS La motivación es igual al impulso multiplicado por la fuerza del hábito y por el incentivo. Si falta uno de los factores la motivación entera desaparece. Mucho se ha hablado sobre los deseos, las costumbres y los incentivos. Los motivos son sistemas de preferencias que orientan la atención y facilitan el aprendizaje. En cambio deseo es la necesidad que ha precisado su objeto (sin embargo, usualmente, uno sabe con más precisión lo que no quiere que lo que quiere). Los valores en este contexto son los efectos reforzadores de una cosa, por ejemplo, cuando decimos que un juicio de valor no es problema de hechos, sino de lo que alguien siente sobre un hecho, distinguimos simplemente entre una cosa y su efecto reforzante. Los reforzadores son los valores que premian o castigan una acción, en cambio los incentivos son los valores anticipados por la persona. La hipótesis es que en toda persona hay una capacidad previa, a veces apagada, que puede ser activada por un valor, si el valor no aparece el motivo permanece dormido, y sin motivo no hay meta posible, aunque solo la meta activa el motivo porque “su fascinación eficaz” viene de que expresa y representa lo mismo que moviliza. Las creencias en la motivación tienen una influencia importante, tal vez la que más influya es la opinión que una persona tiene sobre su propia eficacia. Tengo ganas de hacer algo cuando, además del deseo, me acompaña la ocasión, la capacidad para hacerlo y la confianza en mi capacidad.

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Hay mucha gente que se queja de la falta de motivación. Se encuentra vitalmente desganada y desea recuperar las ganas de hacer algo, o lo que es igual, quieren desear algo (motivo), encontrar algo que les saque del letargo y de un sentido a su vida (valor) y sentirse capaces de alcanzarlo (acción). Allí es donde la gerencia, los directivos y funcionarios tienen el campo virgen para trabajar en la motivación de su gente y alcanzar metas compartidas. EJERCICIO SUGERIDO 1.-Identificar los elementos motivadores por excelencia en su organización 2.-Priorizar según su impacto en el clima laboral y en los resultados

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2.- LOS CRITERIOS Y LA GERENCIA “Las actividades con buen sentido siempre dejan algo, aunque sea a mediano o largo plazo” Los distintos niveles de jerarquía en las organizaciones, toman decisiones sobre la base de ciertos criterios. Para tomar estas decisiones en relación con personas y cosas cada vez se buscan más los “criterios de verdad”, a veces llamados de “política pública” en el ámbito gubernamental. Para tener validez un criterio de verdad tiene que ser autosuficiente o tiene que estar garantizado por otro criterio. Aquí es donde la gerencia se emparenta con la economía y sobre todo con la filosofía; los economistas tratan de hacer de los supuestos en que sus decisiones se basan, criterios de verdad y los filósofos estarían muy satisfechos si hubieran encontrado un criterio de verdad absoluto. Criterios proviene del griego “krino”, separar, y son los patrones que nos permiten identificar, seleccionar y evaluar las personas y las cosas. En gerencia, y en la vida cotidiana, aplicamos criterios sin parar y en forma “automática”. Cada vez que elegimos, o tomamos una decisión lo estamos haciendo. Los criterios pasan a formar parte de nuestro modelo mental y de nuestros esquemas sentimentales que nos permiten asimilar la realidad afectivamente evaluada. >> Tal cual lo que sucede en la metáfora del “sapo hervido” (*), al vivir vamos configurando nuestros criterios evaluativos sin someterlos a examen. En las empresas y en el sector público, estos criterios, se acumulan como capas residuales que conforman una amalgama inextricable de sedimentos condicionantes al cambio y que dificultan los procesos de decisiones y de capacitación.

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Uno de los métodos de análisis más eficaces es la utilización de instrumentos que permitan analizar cuáles son las preferencias y los esquemas de evaluación que “automáticamente” utilizamos. A veces las interpretaciones son tan diferentes que para lo que Bill Gates es lo más importante y costoso de su empresa: su personal, para quienes han comprado una empresa local es una pesada carga de la cual se quieren liberar. Obviamente esto responde a criterios subyacentes. Si quisiéramos encontrar un criterio de verdad absoluto estaríamos obligados a remitirnos al infinito en la serie de los criterios históricamente utilizados. ¿HAY UN CRITERIO DE VERDAD EN LAS ORGANIZACIONES? Hay, o es posible encontrar, un criterio de verdad autosuficiente pero no absoluto. Este criterio es la evidencia, es decir “lo que veo, veo”. La evidencia como fenómeno subjetivo es el último criterio de verdad para el que decide, es decir no puedo negar lo que se me impone con claridad meridiana. Por ejemplo que el encargado de la supervisión de planta esta llegando tarde o no llegó, o que dos más dos son cuatro, o que la tierra está quieta y el sol se mueve en el cielo que es azul. No puedo prescindir de la evidencia ni tampoco confiarme totalmente en ella, es conveniente sumar otras evidencias que complementen las sensoriales, tales como las científicas. Cuando mi hijo estudiaba para ser astrónomo entre una tarde cuando estaba trabajando en su tablero y le dije: “Ger el sol sale y el cielo es azul”, él sin despegar su vista del tablero me contestó: “No pá, ni el sol sale ni el cielo es azul”. Cuando una explicación científica rebate nuestra evidencia sensorial aceptamos que la tierra se mueve, que el sol esta más quieto de lo que parece y el cielo no es azul. Esto hace que la gerencia, y los directivos, busquen permanentemente herramientas que permitan obtener evidencias cada vez más fuertes. Ya que una evidencia es destruida por otra. Esto nos lleva a aceptar que las evidencias nos engañan, y lo sabemos porque tenemos que rendirnos ante una evidencia más fuerte. De allí surge también una importante fuente de errores y malas decisiones gerenciales.

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Nos hemos detenido en una de las facetas de los criterios y como el lector podrá observar “hay mucha tela para cortar”, como conclusión podría afirmar que el grado de verdad de las organizaciones e incluso de nuestro mundo personal depende de la fuerza que tengan las evidencias que lo fundan. >> (*)Hay experiencias realizadas de que si se toma un sapo y se lo arroja a una olla de agua hirviendo saltará de inmediato salvando su vida; en cambio si en agua a temperatura ambiental, coloca un sapo dentro y enciende el fuego de la hornalla debajo de la olla, el agua irá ascendiendo paulatinamente de temperatura, el sapo no sentirá la diferencia hasta que al hervir el agua morirá. EJERCICIO SUGERIDO 1.-Identificar los “criterios de verdad” en el ámbito laboral 2.-Evaluar la pertinencia y su aplicación

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3.- LA CAPACITACIÓN Y LA RELACIÓN CON LAS PERSONAS ”Todas las ideas verdaderamente sabias han sido pensadas ya miles de veces; pero para hacerlas realmente nuestras, debemos pensarlas de nuevo honradamente, hasta que echen raíces en la propia experiencia personal” Goethe El “Principio de interés de los jefes en la capacitación de los subordinados”, dice que: “El grado de interés del Jefe en enviar a capacitar al subordinado está en relación directa a la molestia que le cause el subordinado”. A este podemos agregar otro Principio que dice: “Algunas instituciones y empresas todavía consideran la capacitación como un costo” Cuando buscamos personas con capacidad ejecutiva no nos interesan sólo sus conocimientos técnicos sino su habilidad para resolver problemas abstractos con criterio y raciocinio. En este sentido decimos que una de las habilidades más importantes de un supervisor es la de comprender y llevarse bien con la gente. Un supervisor, un gerente, un directivo, un funcionario, tienen que lograr el cumplimiento de su trabajo mediante el esfuerzo de otros, lo que significa que tienen que saber cómo conseguir su colaboración. Otro de los principios básicos dice que: “el comportamiento de la gente obedece siempre al instinto de mejorar o defender lo que tiene o ambiciona tener”, por consiguiente lo mínimo para obtener colaboración es obrar en armonía con el punto de vista de los demás, es decir, tener a la gente en cuenta. Tenemos que intentar ver las cosas como el otro las ve, tratar de precisar la índole de sus objetivos personales y ver si nuestros propósitos pueden contribuir a ellos.

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Un modo de medir nuestro criterio y nuestra madurez es conocer en qué proporción somos capaces de admitir la forma de pensar de los otros y reconocer que para servir nuestros propios y legítimos intereses es menester aportar algo para los demás. EL DESARROLLO DE PERSONAS La función esencial de la gerencia es desarrollar personas. Hay algunas empresas en Argentina que dedican cerca del 20% de sus ingresos a capacitar y enriquecer a su personal, en el sector público hoy por hoy es una prioridad, en Córdoba además de una Dirección Provincial existe una Universidad Provincial y también unidades ejecutoras en algunos ministerios. Algunas instituciones tanto públicas como privadas, realizan con regularidad campeonatos de football. Hay empresas que tienen centros internacionales propios de capacitación en los que durante todo el año se desarrollan actividades de formación para todo el personal de la empresa. Por eso son líderes. Por el contrario conozco empresas e instituciones del sector público que siguen aferradas al paradigma autocrático y sus sutiles conformaciones en estilos de gestión. Reniegan y desoyen la nueva prédica, no pasa por sus mentes considerar como socios a todas las personas que trabajan con ellos. Las consecuencias para esas instituciones se manifestarán a corto plazo, y no serán buenas. La capacitación es una inversión, la más rentable, la única socialmente aceptable, la decisión en la que todos ganan. Otro aspecto importante en este tema es preguntarse: ¿Por qué mucha gente no trabaja ni siguiera a un 50% de su capacidad? ¿Por qué mucha gente no hace bien lo que ya sabe como hacerlo? Es interesante que cuando hablamos de management referirnos al verbo inglés to manage (manejar) que en su origen significaba “arte de gobernar los caballos o usar de ellos”, tal vez el manejo de caballos nos dé una idea de la importancia que tiene en gerencia la relación humana. El símil es que en el campo humano al igual que en el trato con caballos nada se gana con la coacción. Lo demuestra el siguiente principio: “Usted puede llevar un caballo hasta el agua pero no puede obligarlo a beber, aunque usted lo vea acalorado y

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sudoroso, si el no desea, no beberá. ”Si lo duda pruébelo, y valide del principio. Otro principio: “La psiquis humana no ha sido amansada ni se la puede amansar por la fuerza” Otro principio: “la capacitación puede despertar una lealtad entusiasta” ...Y otro más: “En realidad no es posible desarrollar personas, sí ayudarlas a formarse a sí mismas”. EJERCICIO SUGERIDO 1.-Identificar los aspectos es que es necesaria una mayor capacitación para el desarrollo personal. 2.-Bosquejar un mini plan para desarrollar un programa de capacitación

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4.- ¡HACER LAS COSAS BIEN! “¡Qué lindo, está muy bien!” Estoy convencido que para vivir mejor hay que ser mejor. Si quisiéramos enumerar las cosas que se hacen mal o deficientemente llenaríamos varias páginas, por el contrario cuando uno intenta buscar cosas que se hacen bien (mejor dicho gente que haga bien las cosas), cuesta encontrarlas. Esto obviamente depende del grado de exigencia, del nivel de comparación, pero aún siendo benévolo, después de un día común, revisando mentalmente las interacciones con las personas, es difícil hacer un listado de 4 o 5 cosas que uno diga: “están muy bien hechas, las hacen muy bien”. El hacer las cosas bien es una de las consignas de todo grupo social y brinda satisfacción en primer lugar a quien las hace. La intención al introducir este aspecto es muy abarcativa incluyendo los lugares por donde transitamos, desde el colectivo, la calle, la plaza, etc. Cada uno al igual que un atleta olímpico o un artista debería intentar hacer las cosas bien. Y como saber si uno es un buen vendedor, un buen agente de atención al público, un buen padre, un buen directivo, un buen ciudadano… Usualmente hay “patrones”, formas de hacer que obran como paradigmas en el momento que uno vive. En la vida cotidiana todas las actividades pueden realizarse bien o mal, y todos los seres están sujetos a esta evaluación pues todos actúan. Cada oficio, cada estado, cada actividad tiene lo que podríamos llamar su perfección correspondiente. Reconocemos al buen caballo

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por su velocidad, resistencia, docilidad y genio. Distinguimos al buen zapatero por su modo de trabajar y aprovechar el cuero. Distinguimos al buen jugador de basket por la agilidad, astucia, anticipación y habilidad para encestar. Todos creemos saber cuando un jugador de futbol es bueno. Todos pensamos que Messi es un paradigma en ese sentido. Para los antiguos persas el buen guerrero debía saber disparar flechas y manejar bien el cuchillo. ¿Habrá un modo bueno de ser persona? Los hombres a través del tiempo, en la historia y en la actualidad han pensado que si, pero no se han puesto de acuerdo en su caracterización. Olvidarse de uno mismo como persona implica perder conciencia de su poder creador. Si el olvido proviene de quienes conducen las organizaciones y la sociedad hacen que las personas dejen de ser autores, protagonistas para convertirse en elementos anónimos de estructuras que les desbordan. ¿Por qué cree usted que somos victimas de las demoras, de las colas, de los atrasos, de los paros sorpresivos de servicios públicos, de las falencias que hacen que de continuo estemos utilizando energía en reclamos? Los modelos son construcciones mentales para representar la realidad y permitir inferencias. Lo que pensamos de nosotros mismos va a determinar lo que en realidad somos. Hicimos una encuesta a nivel directivo, otra a nivel profesional interdisciplinario. La encuesta fue hecha después del dictado de un Seminario sobre “Gerencia Creativa”. Una de las preguntas era “¿Que sabe hacer muy bien?”, ninguno de los 26 en el caso de los directivos y de los 24 en el segundo afirmó saber hacer algo muy bien. Es posible que se hayan minusválido o hayan estado influidos por la temática del Seminario, pero es para pensar... Estimado lector ¿qué sabe usted hacer muy bien? Supongo que algunas cosas, en cuyo caso: ¡Felicitaciones! Si no, está en su mente y en sus manos la posibilidad de hacer todo muy bien, poco a poco; como dice un aforismo chino: “el camino más largo comienza con el primer paso”, intente darlo... ¡ahora! el primer beneficiado será usted mismo.

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EJERCICIO SUGERIDO 1.-Identificar las cosas que en su organización se hacen muy bien 2.-Enumerar aún los aspectos en que se podría mejorar

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5.- LAS RELACIONES COTIDIANAS EN LAS ORGANIZACIONES “Nuestras experiencias modifican nuestras reacciones”

LA FRAGILIDAD DE LAS RELACIONES Diariamente cuando nos estamos comunicando influimos en los sentimientos y bienestar de los demás. Mediante un diálogo apropiado se pueden construir relaciones agradables y en un instante, a causa de un comentario “fuera de lugar” o por un simple gesto, pueden destruirse. Esta es una realidad ineludible. La responsabilidad del liderazgo institucional es impulsar que las personas generen una comunicación con absoluta honestidad, franqueza, integridad y mucho cuidado, pensando que una palabra, un gesto inapropiado bloquea la energía necesaria que la persona necesita para ser eficaz en su accionar. COMPRENSIÓN Y SEGURIDAD Las personas que comprenden lo que se espera de ellas y se sienten valoradas como miembros legítimos de un grupo alcanzan comportamientos excelentes. Las personas tienen una expectativa natural hacia el compromiso, hacia el crecimiento, a la contribución honesta para logros institucionales. Muchas veces la inseguridad de la gente proviene de la indefinición de prioridades por niveles superiores de jerarquía. A veces las indefiniciones están en la conducción, si los respon-

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sables jerárquicos pudieran conseguir que todas las personas de su institución tuvieran una eficiencia sobresaliente en un área, ¿qué área seria? Los empleados conscientes y entusiasmados son contagiosos, de allí que se requiera la ayuda a los miembros del grupo a identificar sus roles, obtener una realimentación constructiva con los colegas sobre cómo se percibe el cumplimiento de su rol y evaluar cómo la contribución de cada individuo influye en la gestión del grupo como un todo. La consigna de la cotidianeidad debería ser clarificar los roles y dar y recibir información. COMPORTAMIENTOS DESTACADOS Y FRUSTRACIÓN Los proyectos que funcionan se dan por supuestos y a veces la gestión ejemplar se ignora, pasa inadvertida. Los esfuerzos extras que no han sido solicitados generalmente no se aprecian y a veces hasta son objeto de “cargadas”. La comunicación positiva se apaga. La cooperación y la lealtad no se recompensan. El resultado es que aparece el resentimiento, las relaciones corren el riesgo de romperse, las alianzas se resquebrajan, la productividad y la gestión se minimizan, la confianza y la cooperación se erosionan. Una comunicación persuasiva, ya sea escrita u oral, seguirá siendo una de las aptitudes clave del liderazgo. Deberá incluir frases que lo ayuden a comunicar su pasión, su cuidado, su compromiso infalible y su firme creencia en lo que hace. Se han realizado muchas investigaciones que muestran que todos hablamos con nosotros mismos y que generalmente del 80 al 90 por ciento de lo que nos decimos es negativo, se denomina “conversación negativa con uno mismo”, esto nos lleva naturalmente a rechazar o rebelarse contra cualquier palabra, dialogo o frase positiva que nos vincule. LO PRINCIPAL Y LO ACCESORIO Muchas veces los programas de perfeccionamiento no se ocupan de las cuestiones obvias, de lo sencillo, olvidan lo principal y “se comen el menú en lugar de la comida”. Son la energía, la pasión,

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la visión, el tomar en serio las paradojas y ambigüedades, el espíritu positivo, la flexibilidad, la paciencia, la dedicación, la honestidad e integridad, la pasta sobre la cual se puede moldear el resto de las cosas que hacen falta; pero sin esta pasta de base, el resto será tan frágil y efímero como una estela de humo en un día claro. La práctica puede hacer que lo posible sea probable y que lo probable sea real, esta debería ser una meta de las relaciones cotidianas en toda organización. EJERCICIO SUGERIDO 1.-Enumerar las cosas que dificultan las relaciones agradables y constructivas en la organización 2.-Enumerar las ideas para mejorarlas

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6.- LA LIMITACIÓN DE LAS PALABRAS “No hables, a menos que puedas mejorar el silencio” El pensamiento cartesiano nos ha marcado fuertemente: “no habiendo más que una verdad de cada cosa, cualquiera que la encuentre sabe todo lo que puede saberse...” También nos ha marcado la huella de una lógica aristotélica para la cual un solo y verdadero Dios avalaba una sola y verdadera respuesta condenando a ser falso todo lo que no fuera verdad. Por último la educación primaria tuvo un paradigma que era la repetición implacable de un “problema tipo”, cuya “solución tipo” terminaba por grabarse en nuestro ser. Sin embargo las personas están llenas de posibilidades naturales y diversas; Margaret Mead, antropóloga norteamericana, vivió y observo, entre 1925 y 1935, siete poblaciones en los mares del sur y cada una de ellas aún siendo de raza idéntica y vecinos había desarrollado tipos de comportamientos profundamente diferentes. De acuerdo a lo que nos enseña la semántica general hemos tomado conciencia de que nuestro pensamiento esta encerrado en unas palabras contingentes que lo condicionan y muchas veces lo paralizan. Tomemos ejemplos: ¿Existe algo más peyorativo que la expresión “hijo ilegitimo”? Y sin embargo nada tan indefenso como un niño en estas condiciones; los prejuicios respecto a cosas y personas por las palabras que los designan son innumerables: negro, cabecita negra, peón, izquierdoso, zurdo, cornudo, chica ligera de cascos... la palabra pasa de ser una designación a ser un juicio. Hay, incluso, un condicionamiento mental por vía del vocabulario utilizado.

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Como decía Saint Exupery “las palabras suelen ser fuente de mal entendidos”. ¿Habrá que hacer caso omiso de las palabras para pensar con justicia? Como en otras oportunidades parece que es difícil trabajar con ellas pero tampoco es posible hacerlo sin ellas. De allí que una vez mas la superación de las limitaciones viene por la propuesta de elevar nuestro nivel de inteligencia práctica, por la creatividad. Las palabras son herramientas esenciales para formular y transmitir los pensamientos y también para archivarlos en la memoria, lamentablemente las palabras pueden transformarse en trampa o atadura. Esto es cuando ya no se trata solo de simples etiquetas o denominaciones a cosas y personas, sino de verdaderas construcciones mentales que detrás de una fachada inocente disimulan los signos de la especie particular de lógica que ha servido para fabricarlos. Cuando uno elige el lenguaje por lo general ya proyecta un juicio moral sobre los acontecimientos, por el cual intenta impresionar a su interlocutor. Estamos convencidos que nuestras opiniones políticas, morales, culturales, y económicas son justas porque son nuestras, y ninguna razón en realidad nos hará cambiar de opinión porque no podrá contra la potencia de nuestra afectividad; como decía mi padre, para estos efectos, “vale más un sentimiento que cien razones”. Estos bloqueos afectivos son grandes obstáculos para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad. La rigidez de las palabras o de los objetos que ellas representan no está en los objetos mismos, está en nuestros espíritus. Los inventos nacieron de razonamientos que rompían los paradigmas establecidos. El petróleo no esta en el subsuelo para hacer andar los autos y aviones, ni la piedra para construir edificios, ni el cuero de la vaca para hacer zapatos, es el hombre que en un momento dado se pregunto: “¿Por qué no?” Hasta hoy esta gramática nos tiene atrapados en sus paradojas, dos milenios de pensamiento occidental le deben su grandeza y miseria. La filosofía de Aristóteles y Platón penetraron en la estructura del lenguaje definiendo no solamente las nociones de la ciencia sino

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también las del sentido común. Las grandes revoluciones del pensamiento científico se hicieron no solo contra los dogmas aristotélicos y platónicos sino también contra lo que parecía la evidencia y el buen sentido. Como dijimos en una nota anterior el hombre es un incansable buscador de evidencias para fundar su conocimiento y experiencia. Durante un Seminario sobre Creatividad e Innovación en la Gerencia para 39 profesionales de todo Latinoamérica se trabajo sobre la imprecisión y la riqueza de las palabras en las organizaciones; y a través de la analogía o el simbolismo, su sentido y utilización en una familia de palabras de uso frecuente en directivos y personal. Se llegó a la conclusión que las palabras permiten relacionar, comparar y fecundar mutuamente ciencias, técnicas, métodos, que quedarían totalmente aislados los unos de los otros si pudieran emplear un lenguaje que no les fuera específico. Nuestros antepasados forjaron nuestras formas verbales, ellos conocieron el mundo por el camino de los sentidos: lo caliente, lo frío, lo blanco o lo negro, lo duro y lo blando, lo cercano y lo distante. Eran personas que vivían en una comunidad pequeña, con pocas cosas y pocos conceptos. En el mundo de hoy nuestros pensamientos estallan dentro de las estructuras mentales que las palabras nos imponen. No llegamos a comprender cosas nuevas porque no disponemos de las palabras y los conceptos que podrían recibirlas. Esto es más grave cuando el significado de muchas palabras se ha vaciado. Allí decimos que hay que adjetivarlas con más fuerza porque su uso a debilitado el sustantivo. De todas formas el pensamiento verbal es el más claro, el más complejo y también el más vulnerable (¿afortunadamente?). Pero los viejos maestros dicen que aunque un pájaro esté atado fuertemente por un hilo muy fino y precioso, no esta menos atado que si lo estuviera por una pesada y vulgar cadena. Este hilo fino y precioso es el que hay que intentar romper, y la creatividad es la herramienta. El lenguaje puede hacer de puente entre el pensador y lo real, y es por ello que a menudo la auténtica creación comienza donde termina el lenguaje.

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EJERCICIO SUGERIDO 1.-Enumerar las palabras más frecuentes, de uso cotidiano reiterado, en su organización 2.-Analizar que hay detrás de esas palabras.

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7.- LA GESTIÓN DE LA CALIDAD: UNA EDUCACIÓN PARA LA VIDA “La dignidad humana tiene una exigencia: calidad” La educación no ha contemplado una preparación para la vida en la empresa (y tampoco para la vida en general). No se ha enseñado a cooperar, colaborar, ser amigo, vivir en pareja, ser padre, ejercer autoridad, comprender el mundo emocional, las percepciones, las actitudes y conductas que marcan las relaciones interpersonales. Y aún ahora no parece ser esta la prioridad ni en las empresas, ni en la esfera pública, ni en otros ámbitos del quehacer social. La gente “hace lo que puede” mediante el ejercicio del poder, la crítica, la coacción, la manipulación y se limita a transmitir conocimientos aprendidos para hacer cosas, olvidando las formas de relación surgidas de una mejor educación. La deficiente formación actual nos enseña implícitamente a depender los unos de los otros. La cooperación, la colaboración, la amistad y el afecto se relegan frente a la competitividad y al sometimiento. Se enseña y aprende que hay dos clases de personas en toda organización: las que tienen poder, mandan, manejan y se aprovechan; y las que tienen que obedecer y ser víctimas pasivas, sometidas, que viven una realidad conformista. Hace unos años aparecieron una serie de normas conocidas como ISO que intentan revalorizar la calidad como un requisito imprescindible para la vida. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD CONTEMPLADOS EN LAS ISO 1.- Organización dirigida por el cliente (una vez más superando el concepto de usuario).

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Lo que implica diseño de objetivos en función de sus necesidades, conocimiento de requerimientos actuales y futuros y medición de su satisfacción. 2.- Participación activa de las personas. Reeducando con desafíos permanentes, estimulando el compromiso, y brindando reconocimiento, respeto y estimulo. 3.- Orientación al proceso. Estableciendo procesos interconectados y ordenados, entrenando los responsables e identificando el valor que agrega cada subproceso. 4.- Estímulo y práctica del Liderazgo. Clarificando el liderazgo en todos los niveles, delegando autoridad, motivando, comunicando, construyendo confianza, fijando responsabilidades y definiendo metas desafiantes. 5.- Mejora continúa. Con procesos de cuestionamiento permanente, búsqueda de innovación, otorgamiento de incentivos a la creatividad y la flexibilidad, sistemas de información sobre la competencia y asunción de nuevos desafíos. 6.- Abordaje sistémico. Mediante el entendimiento de elementos del sistema y sus interrelaciones, coordinación e integración de los recursos y mecanismos de mejora continúa de eficiencia y eficacia. Esta enunciación no es exhaustiva pero da idea de las herramientas necesarias para este intento. Todas las empresas e instituciones del sector público se modernizan y evolucionan técnicamente pero lamentablemente no son muchas las que comprenden que la implementación de las normas ISO o la calidad total están en función de las personas tanto o más que del avance tecnológico. En el contexto actual el cambio constante y cada vez más veloz torna aún más delicado el tema de la educación, decisiones que se toman hoy pueden ser ineficaces mañana y la natural resistencia al cambio de las personas multiplica el efecto negativo. El desafío es importante, son necesarios nuevos diseños, una nueva filosofía, una

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nueva visión organizacional que integre a las personas en educación permanente y en una dinámica de cambio que permita subsistir y ser competitivos. EJERCICIO SUGERIDO 1.-Enunciar los principios de calidad en su organización 2.-Priorizar los más importantes a su juicio y proponer mecanismos para practicarlos.

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8.- PERSONAL DE CONTACTO: PUERTA DE ENTRADA A LAS ORGANIZACIONES “Un hecho pasado por alto puede determinar una gran diferencia”

LAS DEFICIENCIAS Todos los días en algún lugar del planeta un cliente exasperado hace justicia por propias manos ante la impotencia de canalizar sus reclamos. Todos los días en Argentina las organizaciones privadas van perdiendo clientes porque aunque necesiten aún de sus servicios no bien se presente alternativa cambiaran de empresa; en el sector público la apatía y la indiferencia complica la relación con el ciudadano. Y es que desde las oficinas de una operadora de celulares, o de televisión, hasta universidades, comercios, compañías aéreas y hospitales privados y públicos no dan la importancia que tiene a la “boca de entrada” a la organización. Imagine usted que está invitado a una comida en un lugar determinado y apenas llega nadie lo atiende, abre la puerta y se queda con la manija en la mano al mismo tiempo que la puerta se cae y deja ver un pasillo donde hay amontonada basura y ratas y cucarachas revolviendo la misma, cuando queda paralizado aparece una persona mal vestida y sucia que le saluda y le extiende la mano, usted ante la sorpresa se la da y se encuentra con una mano llena de aceite. La proximidad de la persona le permite oler

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a podrido, no obstante le invita a sentarse a una mesa preparada para comer... ¿Qué hace usted? Por supuesto que esto es analógico pero las contradicciones del mensaje son las mismas. Cómo puede un hospital privado, - también pasa en los públicos- prestigioso en Córdoba tener una boca de acceso donde su cliente esté demorado horas para ser derivado a una internación. ¿Cómo puede tener como personal de contacto a médicos sin experiencia en su disciplina y sin conocimiento de la organización; al fin y al cabo “se trabaja” con vidas humanas?. Con la referencia anterior parece menor hablar de otras instituciones, pero llenaríamos las páginas de un diario si colocáramos todos los casos detectados. Una filial local de una empresa internacional de servicios pierde clientes todos los días por la ineficiencia sistemática de “su boca de entrada”, con gente mal preparada que no usa los elementos que tiene para atraer y retener a los clientes. Las compañías aéreas en nuestro país en dos décadas, aparecieron y desaparecieron como si fueran quioscos ambulantes, las tradicionales, fusionan o cancelan vuelos según el antojo de algún misterioso personaje en una central de información. El personal de contacto actúa como si le hiciera un favor al cliente. Universidades, bancos y oficinas que complican los trámites como si el cliente viviera nada más que para satisfacer sus requerimientos burocráticos Nuestra impresión general es que empresas e instituciones colocan en lugares estratégicos como estos, gente con escasa formación y criterio para las importantes funciones que tienen. En muchos casos de empresas importantes los roles son asumidos por el personal de seguridad que la institución ha tercerizado y su relación varía entre lo hostil y lo incapaz haciendo esperar a la persona sin importarle para nada. Hicimos un experimento y según el ramo de la empresa formulamos “una pregunta inusual” a 23 personas de contacto entre las cuales había casas de telefonía; líneas aéreas; bancos; hospitales. Los resultados demostraron lo que anteriormente afirmamos, gente incompetente y generalmente poco capacitada en general y en lo específico a lo que en no pocos casos agregaban mala actitud, algo natural que en estos casos surge como mecanismo de defensa de su incompetencia: de las 23 bocas de contacto, 22 contestaron “es imposible”, solo una contestó: “lo intentaré”. Esto revela la cultura de la organización y obviamente la

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posición de la misma frente al cliente que en vez de considerar que los prestigia con su elección, le estan diciendo: “le estamos haciendo un favor, cállese, no moleste y no proteste, y si no le gusta váyase”. Créame los clientes unos más rápido otros “más después” se irán, y lo que es peor no volverán y en el sector público será más difícil que el ciudadano encuentre un Estado amigo. LA FORMACIÓN Hay dos requisitos básicos en el tema que nos ocupa, uno es el externo, la “presentación atractiva”, que enganche al cliente. Por ejemplo la hotelería media y baja es especialista en esto. Lamentablemente usted puede ser “engañado” por un lobby muy bien adornado, alfombrado, amplio y decidir hospedarse; el desengaño se produce en primera instancia cuando llega a la habitación y luego se sumarán otros en la atención y servicios. El otro es que a la presentación atractiva hay que sumar un servicio de calidad. El personal de contacto necesita más que nadie tener la máxima formación y el mayor conocimiento de todos los servicios y grados de calidad de la organización. (Es probable que un médico jubilado sea mucho mejor personal de contacto que un residente recién graduado). Nos gustaría que el personal de contacto fuera tan competente como el propio directivo o gerente. A veces las empresas piensan en las ganancias ligeras, reiterando esquemas limitados de rentabilidad urgente, sin proyecto, y sin ver el “efecto boomerang” del que más tarde o temprano serán víctimas. A veces el Estado no valora lo que no atender bien al público significa en el apoyo que después le solicitará y será difícil que lo obtenga. A veces las gerencias y en especial las de recursos humanos, se especializan en “deshumanizar” los recursos, sin darse cuenta que la creatividad existe y que millones de años de evolución no pueden terminar en que la finalidad de las personas sea llegar a fin de mes. Nuestro desafío debería ser: “Que las bocas de entrada no sean puertas de expulsión”.

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EJERCICIO SUGERIDO 1.-Enumerar los aspectos principales que caracterizan “la boca de entrada” de su organización. 2.-Identificar las mejoras posibles y priorizar las mismas

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9.- LA PLANIFICACIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN DEL FUTURO “Una hora no es igual a una hora, depende de lo que se ponga adentro” El tiempo transcurre con independencia de nuestras sensaciones y existe aún si no lo percibimos, pero llega a nosotros como un aspecto de toda apreciación situacional. Si pensamos en la Córdoba del siglo veintiuno podemos considerar muchas imágenes y si hacemos proyecciones temporales tiene formas objetivas y subjetivas. Por ejemplo, el tiempo futuro es objetivamente ilimitado, pero para un actor social concreto la duración limitada de ciertos procesos puede constituir una oportunidad en relación a sus propósitos de acción. Esa oportunidad, como la que tienen especialmente políticos y hombres de protagonismo social, es agotable, sólo tiene un lapso en que puede ser aprovechada, y nos permite descubrir el tiempo como un recurso escaso. Esta escasez de tiempo no es absoluta, desde el momento que el tiempo futuro es limitado. La escasez del tiempo es relativa a un actor, a un propósito y la situación en que debe actuar para lograrlo. La causa de la escasez del tiempo reside en su movimiento irreversible: fluye del pasado al presente y de éste al futuro con independencia de nuestra voluntad. El tiempo consumido es tiempo irrepetible, y en esa misma medida es tiempo escaso. TIEMPO Y OPORTUNIDADES El tiempo es un recurso escaso, el más escaso de los recursos escasos. La eficacia de la acción tiene una condición de tiempo que la

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concreta situacionalmente. Esa condición de tiempo es la oportunidad. No hay eficacia sin oportunidad de la acción. Y la oportunidad es agotable e irreversible: o se toma o se pierde. El despilfarro de tiempo es así el despilfarro menos reparable. Debemos recordar este principio al analizar la agenda de los conductores a propósito del uso del tiempo de los gobernantes. El concepto de oportunidad significa al menos dos cosas: una, que las condiciones son tan propicias como pasajeras y es necesario aprovecharlas mientras duren, y dos, que las condiciones propicias son creables, pueden ser construidas, por los actores sociales con cadenas de eventos constructores de viabilidad. En este último sentido oportunidad significa insertar en el lugar adecuado de la cadena temporal de eventos aquel al cual se le quiere construir viabilidad. Por eso me parece loable la iniciativa de pensar la Córdoba del futuro, ya que en Córdoba los actores y los casos en que estos aprovechan las oportunidades son más bien la excepción. El concepto de oportunidad está casi asociado a la idea de “dejarla pasar”. Los gobiernos desperdician generalmente los primeros seis meses de administración y los últimos nueve, dejan pasar las oportunidades de continuar tomando medidas y colocando iniciativas, se dejan acumular las condiciones que gestan los problemas potenciales hasta que se convierten en reales, se desperdicia tiempo en campaña electoral, no se preparan con seriedad programas de gobierno. La historia política y económica es de este modo la historia del desencuentro entre las oportunidades y las acciones, con la excepción de las estrategias exitosas que se caracterizan justamente por dicho encuentro. Por supuesto, la oportunidad no es el único requisito, cuentan además la persistencia y la direccionalidad de las acciones. La primera es necesaria para abrir cauces en el proceso social y la segunda para que la siembra de las acciones encuentre el terreno propicio a su desarrollo en reacciones e iniciativas que refuercen el movimiento social. ¿Por qué los gobiernos en general despilfarran el recurso más escaso? Me parece que la explicación de este hecho alude al menos en parte, a una característica del recurso escaso tiempo: no se valo-

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ra cuando está disponible. Generalmente pensamos que “tenemos mucho tiempo por delante” y que él transcurre a un paso constante. No alcanzamos a percibir que el consumo del tiempo tiene quiebres de aceleración que nos sorprenden e invalidan nuestros cálculos y expectativas. Lo mismo vale para la oportunidad: se configura como tal con nitidez para todos cuando ya deja de serlo. El desafío en este caso es que: Córdoba concrete todas las oportunidades que su tiempo le brinda. EJERCICIO SUGERIDO 1.- ¿Existe la planificación en su organización? 2.- ¿Qué “beneficios” tiene para su organización la función planificación?

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10.- NOSOTROS MISMOS EN SUPERACIÓN SUSTANTIVA “Sentirse autor, crear es la mayor fuente de energía para nuestro ser”

UNO MISMO Uno de los aspectos de la comprensión de nosotros mismos es aprender a reconocer las defensas que utilizamos para desviar las amenazas reales o imaginarias a nuestra seguridad personal. Por ejemplo, muchas personas descubren que son incapaces de aceptar críticas. A la primera señal de una observación crítica sobre sus afirmaciones o acciones, comienzan a justificarse. Frecuentemente, la justificación la revierte sobre el que formuló la crítica: “es un envidioso”, “nunca me tragó”. A menudo la persona criticada no escucha con atención la crítica, o si lo hace rara vez piensa en ella lo suficiente para valorar su razonabilidad. En procesos de capacitación las personas se vuelven “expertas” en reconocer sus propios puntos ciegos, y al descubrir que puede haber formas de mejorarlos actúan más eficazmente. LOS DEMÁS Hasta que no nos comprendamos a nosotros mismos no es enteramente posible la comprensión de “los otros”. Mucho se ha escrito sobre intentos, formas y modelos para perfeccionar maneras de comprender a la gente.

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Hace mucho tiempo intérpretes de las ciencias médicas y biológicas opinaban que podían discernir el carácter de una persona por protuberancias de la cabeza; más tarde dijeron que la cara de un hombre es el reflejo de su verdadero carácter, se hablaba, y se habla, de “cara de pícaro”, “ojitos maliciosos” o “boca de farsante”; se estudiaron “tipos somáticos” que tratan de vincular los aspectos corporales con las características de la personalidad, algunos dicen que las personas obesas son joviales, extrovertidas y las delgadas, reservadas e introvertidas; conozco una empresa importante de Córdoba, que para conocer más de sus gerentes hace interpretación de notas manuscritas. Astrólogos, tarotistas y otros son consultados para descubrir las características del ser humano mediante el estudio de las órbitas de los cuerpos celestes y otros medios. Más recientemente la PNL (Programación Neurolinguística) aporta otra serie de metodologías y análisis en el mismo sentido. La inexactitud de la mayoría de estos sistemas es harto probada y conocida. Llegar a lo más profundo del ser humano constituye un proceso muy complejo. Un acercamiento a ello lo traerá la educación, la capacitación, la formación, que brinde a la gente la posibilidad de conocerse mejor así misma y de exponer sus pensamientos, sentimientos y acciones en el contexto donde vive y trabaja. Los instrumentos Estamos convencidos que se brindan en lo que llamamos ”jornadas experienciales”, con disparadores que estimulan la sensibilidad y herramientas mediante las cuales la gente puede observarse, estudiarse, reaccionar en interacción, comunicarse y tomar decisiones con aplicación inmediata y repercusión de sus efectos. A medida que los participantes comprueban “la exactitud” de sus percepciones sobre la manera de ser de las otras personas, tienden a descubrir los estereotipos que al señalarse por el grupo o por algún instructor, pueden relativizar o acentuar sus percepciones originales. Aprenden a reconocer diferencias individuales y a aceptarlas por lo que son y a comprender mejor de qué modo sus propias necesidades y deseos distorsionan sus opiniones sobre el mundo que los rodea.

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A veces, con el fin de relacionarse entre sí las personas parecen tener la necesidad de encasillarse en tipologías que les ayuden a comprender el vacío social en que se encuentran. Las primeras impresiones se basan habitualmente casi por completo en esos atajos mentales que constituyen el fundamento de la existencia de los estereotipos, ese afán de atribuir a una persona las características de personalidad aparentes de un grupo, o nacionalidad más amplios. Los resultados Los participantes en estas experiencias, conocen mejor el proceso de grupo, las fuerzas singulares propias de un grupo que en última instancia pueden determinar su éxito o fracaso en cualquier institución. A medida que desarrollan sus sensibilidades y habilidades tienden a reconocer los roles de los miembros funcionales y los bloqueadores; toman conciencia de las “agendas ocultas” y les hacen frente debajo de una superficie de buenos modales y de intercambio amistoso. La acción cambia el sentimiento y el sentimiento cambia el pensamiento; la expresiones, las observaciones, las sugerencias, la acción concreta del decir y hacer, la realimentación sobre lo hecho constituyen las claves para la comprensión de uno mismo y de los otros, haciendo posible el surgimiento del nosotros, requisito imprescindible para el logro de metas comunes. No olvidemos que somos lo que somos y lo que los demás creen que somos. Esto que nos puede chocar (“al fin yo soy como soy”) es totalmente verdad porque en función de lo que los demás ven en nosotros nos llamarán o no, nos invitarán o no, nos contratarán o no; y cuando uno levante su interrogante alguien le dirá: ¿Te has preguntado cómo te ve el otro? Hacer coincidir la imagen que tenemos con la que los otros tienen es uno de los requisitos para formar un equipo de trabajo, un mecanismo que conocemos como alineación de la visión y para el cual hemos desarrollado herramientas en más de una actividad experiencial. EJERCICIO SUGERIDO 1.- ¿Existen reuniones donde las personas hablen de sus experiencias laborales? 2.- ¿Qué herramientas contemplan pautas para el crecimiento personal?

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11.- EL LUGAR DE TRABAJO, UN FACTOR DE MOTIVACIÓN “Hay lugares y lugares...”

“Los lugares de trabajo son cada vez peores”, me comentó una señora al preguntarle sobre el tema. “Yo me jubilé el año pasado, continuó, pero le aseguro que si existe un lugar repleto de humillaciones diarias ese es el lugar de trabajo”. Motivados por ese estímulo iniciamos un pequeño estudio, lo primero fue averiguar si había “buenos lugares de trabajo” y lo que pudimos extraer es que la gente pensaba que si los había y allí seguramente se privilegiaba la “orientación a la gente” y “el sentido de comunidad”. Una de nuestras preocupaciones fue indagar por qué la mayoría de los lugares de trabajo son deficientes (esta es la realidad de gran parte de las organizaciones privadas, públicas y universitarias de Córdoba). Inferimos que parte de la respuesta se puede encontrar al examinar las raíces de los “estilos gerenciales argentinos”. El tema no es menor, recordemos que Argentina puede definirse como un país compuesto por empleados (y desempleados), y la forma en que nos tratamos mutuamente durante las horas de trabajo define en gran parte la sociedad que tenemos. Los buenos lugares de trabajo (que los hay en Argentina) proporcionan señales luminosas en la nube de insensibilidad y mediocri-

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dad. Una primera aproximación a un buen lugar de trabajo es aquel en el que todos, empleados y directivos, “tiran juntos del carro”, produciendo una sensación que ayuda a ellos, a la empresa y a la sociedad en su conjunto. Esta es la síntesis. Pero ¿qué respondía la gente sobre los “buenos lugares de trabajo”? Algunas respuestas: se gana bien; hay un buen trato; buena comunicación; el trabajo es interesante; al primer problema no te despiden; almuerzo gratis; lugares de descanso; clubs o áreas para recreación de fin de semana; participación en las utilidades, etc. Obviamente no todo junto, sino alguno de estos elementos. Nuestra satisfacción al elaborar la información fue el encontrar una “cualidad distintiva” que comparten los buenos lugares de trabajo y que explicitaría en las siguientes premisas: >> Un lugar donde pueda disfrutar de la compañía de los demás, donde pueda tener una conversación informal con un compañero sin necesidad de pedir permiso o sin el temor de que el supervisor me vea, pero entendiendo también que un lugar de trabajo no es un club social. >> Un lugar donde haya amplitud mental y la gente pueda decir lo que piensa y los directivos realmente escuchar. >> Un lugar donde se aliente y promueva el trabajo en equipo como algo de mucho valor. >> Un lugar con trato justo y donde las injusticias, si las hubiere, cuenten con recursos para revertirlas. >> Un lugar donde la vida tenga sentido. No hay que olvidar que el trabajo es uno de los medios por los cuales la vida tiene sentido y que a veces al intentar definirnos decimos: “soy profesor”, “soy secretaria”, “soy vendedor”, etc. es decir estamos definiendo nuestra identidad personal por nuestro trabajo. Pero ¡cuidado! El mero hecho de tener trabajo no necesariamente lo convierte en algo con sentido, y así como la vida de cualquier persona se deteriora si no tiene trabajo, cuando lo tiene pero el trabajo no tiene sentido, la vida se sofoca y en realidad uno pasa a ser una cosa o un adorno más de la oficina. “Uno… dura nomás”como dice mi amigo José.

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>> En suma, el punto crítico parece estar por el lado de la naturaleza de la relación entre la empresa y sus empleados (nuevamente el tema de los estilos gerenciales). Esta relación tiene muchas derivaciones, quizás la más importante es lo que llamamos confianza. La mutua confianza impregna los buenos lugares de trabajo, está completamente ausente en los malos lugares de trabajo y aparece esporádicamente en los lugares mediocres. Cultivar una relación específica que produzca confianza significa construir algo que realmente existe y la gerencia puede consolidar. Es deprimente y común en la mayoría de las personas que hemos contactado sentir que el trabajo no tiene sentido, especialmente por el sentimiento de impotencia que les invade de que no pueden aportar nada para cambiar ciertas situaciones; el orgullo de sentirse protagonista está ausente. Esto no pasa en los empleados de los “buenos lugares de trabajo”, donde perciben el impacto de su trabajo sobre las cosas, donde hay un sentimiento de que lo que uno logra tiene un significado. Terminando estas reflexiones… La confianza libera las potencialidades de los empleados y les permite obtener de su trabajo una sensación de logro más profunda. ¿Qué rol juegan los directivos y la gerencia en este tema? Muy simple: es la clave para hacer que “los lugares de trabajo sean mejores”. Debe pivotear el proceso donde la gente pase a sentir que SU trabajo tiene cierto impacto, y que además de conocer y comprender cómo hacer SU trabajo, se sienta responsable de este. EJERCICIO SUGERIDO 1.- ¿Qué cosas mejoraría en su lugar de trabajo? 2.- La comunicación como elemento cohesionador ¿podría mejorarse? ¿Qué sugerencias podría efectuar?

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12.- CLIENTES Y CIUDADANOS DEFRAUDADOS “Cada fracaso nos enseña algo que necesitamos aprender”

Me acerco a una góndola de un hipermercado y pregunto acerca de un producto en exhibición, “ni idea” es la respuesta de la empleada. Compañías aéreas ofrecen trayectos a X pesos y en muchos casos, quien luego viaje, por distintos motivos, (siempre hay por lo menos dos) debe desembolsar más del doble. Un asegurado paga su póliza durante varios años y llegado el momento debe hacer frente al siniestro propio y sufrir pérdidas de tiempo y contrariedades de toda índole. Quien posee la tarjeta correspondiente extrae dinero de una expendedora automática que le da 10 billetes de $50 en vez de billetes de $100, pero en el movimiento de fondos le debita $1000 y no $500, ante el reclamo se dan excusas sin asumir responsabilidades. Una empresa de servicio diferencial que realiza el trayecto entre dos localidades distantes a 140 kilómetros amenaza con no mantener una reserva de pasajes ida y vuelta por la mitad de la capacidad del vehículo, en vez de, por ejemplo, ofrecer traer los pasajes al domicilio de quien solicita la reserva. Una empresa de comunicaciones ofrece en un tremendo cartel “Calling Card, para hacer de todos los teléfonos su teléfono” y paradójicamente usted puede estar llamando hasta 20 minutos y nadie lo atenderá para brindar información sobre el servicio. Un banco ofrece un software para comunicación directa para operar con el mismo, ante la imposibilidad de conectarse le

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dice que aún no ha sido habilitado el servicio, y pasa un mes… y cuánto más pasará. Llenaríamos “La Nota” colocando un ejemplo por cada sector, rubro o tipo de empresa. El ciudadano común, el cliente, el consumidor, es víctima de los sistemas que crea o han sido creados por otros para satisfacerlo, a contrapelo del discurso o de la propaganda , el cliente es el sujeto más avasallado, ignorado, burlado, sometido y abusado. Todavía acepta resignadamente un “se cayó el sistema” o la hace unos años utilizada: “la base de datos está en España”, pero… ¿hasta cuándo? Las empresas e instituciones juegan con fuego y al quemarse colocan la causa fuera de su contexto, y culpan de su ineficacia al gobierno, al sistema, a quien sea. La satisfacción al cliente como práctica real de la empresa “está atada con alambre”; no hay un interés real por el cliente, por sus motivos, por su satisfacción, el cliente es víctima permanente de promesas incumplidas, de decisiones inapelables de mediocres o incapaces de la línea de atención en mostrador. El cambio es la mayor amenaza para la supervivencia de una organización; y se produce en cada instante en las expectativas de los clientes. Muchas empresas no toman esto en serio y se colocan un barniz, un maquillaje de empresas modernas y preocupadas por el servicio y la mejora tecnológica. Por el contrario en algunos lugares del sector público se han eficientizado servicios en forma sorprendente, por caso la tramitación de documentos y pasaportes. Sin embargo hay empresas, algunas filiales de internacionales, que se han “gubernatizado” porque en las investigaciones efectuadas es curioso constatar que se notan con mayor claridad los “vicios” que otrora criticábamos al Estado, en este sentido digo que muchas empresas se han “gubernatizado”. Toneladas de papel dedicadas a la mejora del servicio al cliente quedan sin efecto ante la realidad de mentalidades que no han comprendido la “revolución de las expectativas”. El consumidor consume satisfacciones esperadas, no engaños, que aunque tolere, no deja de percibir, conoce e imagina las trastiendas y el mercado negro de los “chanchullos” pero cuando pierde la confianza puede provocar la crisis en la empresa porque deja de creer en que ella puede darle satisfacción a su expectativa. La realidad es muy poderosa, una cola frecuente en una obra social ha hecho que muchos afiliados la abandonen. Los abandonos en compañías de seguros y bancos han sido mayores aún.

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Una época llega a su fin, la empresa debe tomar conciencia que “la esclavitud se abolió”, que hubo una mediocridad conformista, pero que hoy cada disconforme alienta una esperanza, miles y hasta millones de disconformes fueron minando bases muy sólidas de “empresas indestructibles” (estoy pensando en el orden mundial), pero aquí en Argentina hubo decenas de casos que conozco; pero lo peor es que hay muchas decenas más que siguen jugando con fuego, con la tolerancia de la gente, que no quiere más basura, que quiere respeto, dignidad, que sabe que es protagonista y que no quiere ser usada, que no quiere que le prediquen la calidad sino que la compartan en el producto y en el servicio. Muchas empresas del país no conocen a su cliente y si lo conocen lo engañan, lo defraudan en sus expectativas de satisfacción, pero no por mucho tiempo. No hace mucho que la gente “rechazó” al Estado por sufrir cosas similares, la empresa no debe olvidar esto y recordar que la confianza se da cuando a las palabras la respalda la acción. Viene a mi memoria un cuento del señor que estaba regando unas plantas y otro por detrás se acerca y le pregunta qué hacía, el señor le contesta muy satisfecho que estaba regando unas plantas mientras señalando otras mencionaba “porque me interesa que aquellas crezcan”; el interlocutor le preguntó extrañado porque no regaba las que le interesaba que crecieran, y por respuesta escueta recibió “no yo riego estas, pero me interesa que aquellas crezcan”. El cuento intenta reflejar la paradoja de declamar el interés por cierta clase de valores

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y de eficiencia cuando abiertamente confesamos que con nuestra actitud cotidiana “regamos” otras. A nivel de instituciones de la sociedad pasa exactamente lo mismo a veces. EJERCICIO SUGERIDO 1.-Identificar los aspectos de atención al cliente, (recordemos: ciudadano) que deben ser mejorados. 2.-Compartir, consensuar y estudiar y proponer medidas para mejorar el servicio.

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CAPÍTULO III - ACCIÓN PARA UNA GESTIÓN EFICAZ

“Más vale pecar por ejecutivo que por ineficaz, es en el balance de los errores y aciertos donde se mide el valor de una gestión, y no en la falta de errores de quien no supo tener aciertos” (Atribuido al Mariscal Fox en el año 1902)

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1.- LAS PARADOJAS Y LA GERENCIA “Que corras más rápido no asegura que llegues primero”

LA PARADOJA Algunos lectores me encuentran y me cuentan cosas, les digo que me escriban, y me contestan que lo hacen mentalmente. Esto es una paradoja. Las paradojas indican una contradicción, como en este caso, un círculo vicioso o una autorreferencia. La contradicción a nivel gerencial o directivo sería haz lo que yo digo pero no lo que yo hago. Es habitual leer propagandas como esta: no lea este aviso, o escuchar decir: mi modelo es no tener modelos, o el tan conocido: el final de este proceso es el comienzo. La característica de estos mensajes es que para hacer como dice no debe hacerse como dice. En el análisis social: los extremos se tocan. O al decir de Ionesco: “sólo lo efímero tiene valor duradero”. O de William James: “la palabra perro no muerde”. Paradoja sutil también es “veo el árbol en la semilla” o “el árbol no deja ver el bosque” o cosas de uso cotidiano, como “tomar aire” o “sembrar dudas”. Las paradojas son desafiantes al proponer romper paradigmas y visualizar la realidad desde un punto de vista insólito. Parece curioso escuchar a los dueños de Pyme (pequeñas y medianas empresas): “el banco sólo presta a quien demuestra que no lo necesita”.

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Recuerdo cuando era niño la siguiente frase en un cuento que leía: “lo que más le asombraba era que los gatos tuviesen dos agujeros en la piel en el preciso lugar donde estaban los ojos”. O cuando mi maestro me enseñaba a jugar al ajedrez: “la mejor defensa es un buen ataque”. Otras paradojas: • En casa de herrero cuchillo de palo. • Sé espontáneo. • Un anillo es un agujero con un borde alrededor. • Sólo porque todo es diferente, no significa que algo haya cambiado. En los sentidos la paradoja se visualiza cuando estando sobre un vehículo parado el otro comienza a andar y se tiene la sensación de desplazarse hacía atrás. Si buscamos la definición de paradoja encontraremos algo así: “aseveración que, aún pareciendo contradictoria, inverosímil o absurda, podría resultar cierta”. (También la definición es casi una paradoja). EL DESAFÍO El desafío gerencial es adaptarse a las paradojas, entenderlas y tratar de dominarlas; en creatividad decimos, trabajar con la contradicción. La paradoja más importante de las empresas y en las oficinas del sector público hoy es crear una fuerza interna estable y cohesionada que permita impulsar la búsqueda permanente del cambio. (Fuerza estable que persiga el cambio). Hace unos días por televisión francesa escuché una conferencia de un psicólogo francés que decía que “la voluntad consiste en contraer hábitos de querer” con lo que llegamos a la paradoja que querer es una cuestión de hábito. Esto es muy interesante, porque permitiría no sólo servirse de la motivación para educar, sino también educar la motivación.

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Los principios del management acusan los golpes a los que los somete la realidad actual. La mayoría de las relaciones causa-efecto, hasta hace un tiempo indispensables para la toma de decisiones, comienzan a mostrar preocupantes flancos débiles. La empresa, las organizaciones en general y los gerentes y directivos en particular tienen el gran desafío de cuestionar día a día las prácticas y los principios establecidos, en especial lo que consideraban relaciones axiomáticas. Con el predominio de la incertidumbre y la ambigüedad en los componentes del cambio, el gerente, el directivo y el funcionario actual debe convertirse en un experimentador en la búsqueda de nuevos caminos. Cada día debe comenzar y terminar con una pregunta: ¿Qué medidas tomé hoy, qué experimentos realicé para poner a prueba los nuevos principios? Lo cual implica despojarse de estructuras mentales, de rutinas y formas de hacer cosas. Una vez más en el largo camino de la gerencia y conducción de organizaciones el conductor deberá volver a ser pionero refrescando la intuición y el coraje de antaño para construir los nuevos mapas de esta realidad. La consigna será “es imperativo desaprender para poder aprender” (¡Qué paradoja!, ¿O no?) EJERCICIO SUGERIDO 1.- ¿Qué paradojas priman en su vida profesional y laboral? 2.- ¿Cuál es su actitud al respecto? 3.- Compartir paradojas, analizarlas y sacar conclusiones para mejorar

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2.- GRUPOS EFECTIVOS EN LAS ORGANIZACIONES “El líder y los miembros creen que todos pueden lograr lo imposible” La aproximación tradicional a los problemas de formación y a la toma de decisiones en la conducción tiene características fundamentalmente prescriptivas del tipo “cuando te pase esto haz de este modo”. Trata de someter la realidad a un deber ser normado, a partir de reglas fijadas de antemano, de carácter especulativo o basadas en experiencias de orden casuístico. Hoy uno de los principales desafíos de la dirección es conseguir la colaboración del personal mediante sistemas de relaciones y de comunicaciones. Hay requerimientos de base para la conformación de grupos efectivos, dos de ellos son: “vibrar en la misma cuerda”, y compartir el mismo sistema de información. “VIBRAR EN LA MISMA CUERDA” No solo implica tocar y escuchar la misma melodía, sino lograr acuerdos en una formación humana de base que reoriente actitudes y comportamientos en un nuevo diseño de la empresa. Estas nuevas funciones, nuevos valores en un cambio de cultura empresarial surge y se construye a partir del conocimiento mutuo, de la interacción, en el marco de la visión compartida. EL SISTEMA DE INFORMACIÓN Un sistema de información para ser tal se basa no solo en los datos que representan la realidad que se quiere captar sino, y fundamentalmente, en un sistema de predicciones que implica elaboraciones y trabajos continuos para “ver el mundo con los mismos ojos”.

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UNA NUEVA METODOLOGÍA Requiere que lo que desarrollemos contemple el cambio de actitudes dentro de los objetivos, que permita a las personas conocerse, analizar el origen de su carácter, temperamento y relaciones, y facilitar el tomar decisiones efectivas y de cambio que les ayuden en una tarea más armoniosa y satisfactoria. En el aprendizaje experiencial, metodología que aplicamos en nuestras actividades de formación, se conjugan el saber hacer con el saber ser. La gestión se aprende vivencialmente, la experiencia de otro solo puede ayudar en el propio aprendizaje pero nunca suplantarlo. En la conjunción de actividades, educativas en aula y experienciales fuera de ella, se invierte la metodología de formación e investigación partiendo de un campo de experimentación y búsqueda, se propone y ejecuta una instancia de creación y recreación de la propia cultura del individuo y de las organizaciones donde se desempeña. Hemos experimentado, en la conformación de grupos efectivos de trabajo, que el aporte metodológico fundamental consiste en la introducción de las actividades experienciales adecuadas a las actividades grupales propuestas. Los desafíos, que se expresan en logros a obtener, son: - Incrementar la confianza personal dentro del grupo. - Incrementar el apoyo mutuo. - Desarrollo de una mayor autoestima y estima de relación. - Desarrollo de capacidad de tolerancia de error y frustración. - Conocer los propios límites y cómo progresar sobre los mismos. - Desarrollo de un mayor nivel de integración e interrelación de todo el ser. - Desarrollo de mayor identificación y eficacia grupal. - Posibilidad de conformar un grupo efectivo de trabajo.

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La conjunción de objetivos para el saber ser y saber hacer hace que esta formación resulte en un crecimiento personal y grupal, no un mero pasatiempo que se olvida con prontitud.

EJERCICIO SUGERIDO 1.- ¿Existen grupos efectivos en su organización? 2.- ¿Cuáles son las características de esos grupos efectivos? 3.- Enuncien ideas para mejorar la eficacia grupal

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3.-REUNIONES PRODUCTIVAS “¡¡¡Uf… otra reunión!!!” El único patrimonio real que poseemos es el tiempo, además este patrimonio no es almacenable y es irreversible, con el podemos ser y hacer todo lo demás. Yo recuerdo que hace muchos años una revista española publicó un artículo escrito por un maestro y director de escuela suizo que se titulaba “en qué usé mis primeros 80 años de vida”, y en él, cual créditos en un balance, se consignaban los años, meses, días y horas que había utilizado para determinados quehaceres; recuerdo que algunas “partidas contables” decían: “Esperando el autobús, el metro y ser atendido”; “Reprendiendo a mis hijos”, etc. En esas “partidas indeseables” había en total unos ocho años, el diez por ciento de su vida. Mi reflexión era que si apareciera un “genio” como el de Aladino y le dijera “¿quieres asignar esos años mal gastados a otros fines?”, con seguridad que diría rápidamente que sí, que le gustaría disponerlos para las cosas que realmente le gustan. Pero nosotros sabemos que a los 80 años ya no puede hacerlo y que el genio es una fantasía. La moraleja es que todos los que no tenemos 80 aún podemos reasignar el uso de nuestro tiempo a cuentas más significativas. IMPOSIBILIDAD DE OBVIARLAS Las reuniones aunque necesarias son una de las fuentes más importantes de pérdidas de tiempo. Hay ejemplos magistrales como las de nuestras honorables Cámaras Legislativas, la Justicia, hasta las de cualquier Consejo Directivo o similar.

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Es cierto que los paradigmas actuales en las organizaciones indican que las comunicaciones escritas son ineficaces salvo cuando son complementadas por contactos cara a cara, o cuando siguen a un contacto cara a cara. En otras notas mencionamos el tiempo que un gerente, directivo o funcionario, dedica durante un día y un mes a las reuniones. Hicimos un estudio en empresas de Córdoba y confirmamos nuestros datos. NECESIDAD DE PLANIFICARLAS Antes de convocar a una reunión estudiar si hay otra alternativa, si puede ser más reducida, con menos personas, más informal, si es preferible que vaya precedida por un informe escrito previo, evaluar si es mejor enviar un cuestionario de no más de cinco preguntas que se responda anticipadamente. En un estudio de una muestra de organizaciones en la ciudad de Córdoba (empresas e instituciones de otro tipo como por ejemplo Consejos Universitarios de Facultad y Consejos Directivos de Asociaciones diversas, reuniones en Ministerios u oficinas públicas) llegamos a la conclusión que se hacen tres tipos de reuniones. >>

Reuniones de rutina

La gente se reúne un día específico a la semana o al mes, no sabe para que, si sabe que siempre esa reunión existió y por lo tanto hay que ir. Es como si yendo a esa reunión ya estuviera legitimada su pertenencia por una semana o mes más. Son reuniones pesadas, inútiles, con costos personales que incrementan la asignación del tiempo a las cuentas que a los 80 quisiéramos cambiar, focos de conflictos o de chismes, o de quejas de todo lo que es imposible cambiar o no podemos hacer. Casi todas las organizaciones tienen o han tenido esta clase de reuniones. Nadie dirá que estas son reuniones productivas, yo digo que son destructivas, sin sentido y deben cambiarse por alguna de las que siguen que también algunas organizaciones practican. >>

Reuniones informativas

Es necesario realizarlas cuando la información no puede o no conviene brindarla de otro modo, o necesita una explicación verbal por el momento, importancia o circunstancia. La duración debe limitarse a lo que justifique la información.

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Reuniones de trabajo

Son las verdaderas reuniones y las se deben programar muy bien para hacerlas productivas. Hay que tener cuidado pues a cualquier cosa hoy se le coloca el mote de “desayuno, almuerzo o reunión de trabajo”, la denominación de por sí no indica que su contenido sea coincidente con ella. Hay una serie de aspectos que ayudan a tornarlas productivas, entre ellos destaco: - Decidir quienes tienen que asistir y quienes no. - Objetivos de la reunión. - Día, lugar y hora de inicio y finalización (Toda reunión debería indicar y respetar la hora de finalización, es el modo en que la asistencia estaría garantizada). - Indicación sobre qué se espera de los asistentes. - Método de trabajo en la reunión, y cómo se dirigirá la discusión. - Evaluación de la reunión y comunicación y seguimiento de las conclusiones. Las reuniones productivas pueden ser el laboratorio gerencial de la organización, y como en estos, de allí pueden salir los diseños de los procesos, productos y servicios más eficaces y exitosos. EJERCICIO SUGERIDO 1.- ¿Cómo clasificaría las reuniones en su organización? 2.- ¿Enuncie ideas para mejorarlas? 3.- Comparta en su minigrupo y esbocen estrategias de implementación

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4.-LOS EQUIPOS GERENCIALES “Cómo me gustaría trabajar en tu equipo” En los campeonatos de football tenemos oportunidad de ver, si hemos mirado con atención, algunas de las calidades de un buen equipo, en este caso, deportivo. Cuando intentamos conformar un equipo partimos del supuesto que ya existe un grupo conformado que aspira a convertirse en un “equipo de trabajo” que a su vez pretende “trabajar en equipo”. Para explicitar los principales requerimientos pensamos en las siguientes etapas:

LA SISTEMATIZACIÓN DEL GRUPO Orientación Cada persona, durante el proceso de conocer a los otros miembros trata de “ubicarse” dentro del grupo. En esta etapa los miembros deben identificar su objetivo y llegar a un acuerdo sobre las reglas

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básicas de funcionamiento tales como los días de las reuniones, la asistencia, el sistema para tomar decisiones, etc. Conflicto interpersonal En esta etapa los miembros empiezan a competir en busca de atención e influencia. Los distintos intereses afloran a la superficie a medida que los miembros intentan imponer sus ideas y puntos de vista con respecto a la labor que se les ha encomendado, y expresar sus sentimientos hacia los demás. El grupo debe determinar en qué forma se van a distribuir el poder y la autoridad entre los distintos integrantes. Cohesión El grupo comienza a desarrollar un sentido de identidad o un “espíritu de cooperación”. Los individuos se tornan más perceptivos hacia las necesidades de los demás y se sienten más dispuestos a compartir ideas, información y opiniones. Las consideraciones de la tarea empiezan a dejar de lado los intereses y objetivos personales. EL “NACIMIENTO DEL EQUIPO” Interdependencia Durante esta fase el grupo emerge como un equipo, los miembros han aprendido a trabajar unidos y en armonía, y sienten un elevado compromiso hacia el logro del objetivo del equipo. Los esfuerzos son canalizados hacia la solución productiva de los problemas, ya que han quedado atrás los asuntos interpersonales. En este punto, el grupo se caracteriza por un excelente estado de ánimo de sus miembros, un alto nivel de creatividad y una intensa lealtad recíproca de sus integrantes. PROBLEMAS Aún los equipos que mejor funcionan experimentan ocasionalmente problemas que enfrentar, las causas generalmente radican en expectativas divergentes, objetivos confusos, o hasta un exceso de competencia.

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Las personas tienen distintos valores, actitudes, costumbres y estilos de trabajo. Cuando no pueden transmitir con claridad sus sentimientos e ideas, el resultado es un malentendido. Los problemas se relacionan en general con cuatro aspectos: a.- Problemas de objetivos ¿Entienden y aceptan los miembros la “misión central” del equipo? ¿Han sido incorporados dentro de los objetivos del equipo sus necesidades particulares? ¿Cuáles son las “agendas ocultas” de los miembros? Para que los miembros adquieran un compromiso real y entusiasta para con su equipo deben sentir que los objetivos de ese equipo son alcanzables y reflejan sus propios intereses y metas. b.- Problemas de funciones ¿Cuáles son las responsabilidades que los miembros consideran como suyas? ¿Qué esperan de los demás miembros? ¿En qué forma se está manejando la función de conducción? ¿Se están duplicando los esfuerzos? Es necesario que cada uno de los miembros comprenda claramente cuál es su función y pueda comunicarla a los demás. También deben ser específicos en lo que se refiere a la ayuda que requieren de los demás integrantes del equipo. c.- Problemas de procedimiento ¿Cuál es el plan global de actividades para lograr los objetivos planteados? ¿En qué forma se toman las decisiones? ¿Cómo se solucionan los problemas? ¿Cómo se resuelven los conflictos? Les corresponde a los miembros del grupo llegar a un acuerdo sobre la forma en que este deberá operar. Los procedimientos efectivos estimulan la discusión a fondo de las ideas y garantizan la participación de todos los miembros del grupo. d.- Problemas interpersonales ¿Qué piensan los miembros de sus compañeros y cómo se tratan entre sí? ¿Confían en los demás, sienten respeto por sus compañeros, se brindan apoyo y se sienten a gusto en el grupo?

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En un equipo que funciona adecuadamente los miembros reconocen su interdependencia y se sienten estrechamente ligados con el grupo. No es fácil, pero no es imposible la formación de equipos, nosotros lo hemos hecho. UN EQUIPO GERENCIAL 1.- Tiene un concepto claro de sus objetivos como grupo. 2.- Las decisiones se toman por consenso. 3.- Los aportes efectuados dentro del grupo se suman. 4.- La función de liderazgo tiende a ser depositada en manos del individuo mejor calificado. (Liderazgo rotativo) 5.- El grupo genera alternativas de cómo llegar a una solución. 6.- Los sentimientos son expresados con libertad. 7.- El grupo avanza como una unidad. 8.- Hay un fuerte compromiso de parte de los miembros hacia las decisiones del grupo. 9.- Los conflictos se traen a la superficie y se solucionan. 10.- El grupo se autoevalúa permanentemente. EJERCICIO SUGERIDO 1.- ¿Existe un “equipo gerencial” en su organización? ¿Se encuentra en alguna de las etapas mencionadas en la nota? 2.- ¿Qué debería mejorar para constituir un equipo o varios en su organización?

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5.- EL CONTROL DE GESTIÓN: REVISANDO SIGNIFICADOS “Control no tiene que ver con amenazas ni sanciones” Control, como casi todos los términos administrativos, suele tener acepciones vulgares que distorsionan su verdadero significado. Se habla de control como sinónimo de inspección y existe tendencia a asociárselo a sanciones punitivas hacia las personas directamente vinculadas al hecho que se controla. Si el control fuese solamente eso, sería un acto esencialmente negativo, ya que tanto la inspección como la sanción se relacionan al pasado y el proceso administrativo, por esencia, tiene su razón de ser en el futuro. En consecuencia, al hablar de control desde el punto de vista administrativo queremos decir algo más que inspeccionar y algo distinto que sancionar. Control es un componente del proceso administrativo que tiende a asegurar el cumplimiento de los objetivos propuestos, y en este sentido se asemeja más al concepto sociológico de “poder”. Entendemos por “gestión” el uso más adecuado de los medios disponibles para el logro de objetivos prefijados. La gestión requiere habilidad, conducción, imaginación, iniciativa, coordinación y control para concretar en hechos los objetivos y las metas propuestas. El ejercicio de las funciones administrativas garantiza la creación y continuidad de las Instituciones y la normal actuación de cada una de sus partes en orden al cumplimiento de los fines para los cuales fueron creadas y la satisfacción de las necesidades que justifican su razón de ser. PROGRAMACIÓN PARA EL CONTROL Sin programación no puede haber control, al menos en sentido

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estricto. El control tiende a la verificación de la regularidad de las operaciones realizadas respecto a las previstas. El control de gestión como filosofía de conducción busca la integración del resultado físico con el financiero, dentro de un contexto de aproximación en el surgimiento de una necesidad y su satisfacción. Sin descuidar la técnica, es importante colocar el énfasis en la programación global, pensando el futuro en términos de quienes lo vivirán y las circunstancias por las cuales pasarán; además de la búsqueda constante de unidades de medida representativas de la gestión y la autoevaluación administrativa de cada componente del sistema, para orientar sus acciones, evitando que las dificultades burocráticas se conviertan en ineficiencia organizacional. LA OPORTUNIDAD DEL CONTROL El pasado es inmodificable, por lo tanto el control debe ejercerse en forma tal que el lapso transcurrido desde la ocurrencia del hecho controlado sea mínimo, de este modo la acción correctiva, si bien no puede ejercerse sobre el pasado, tiende a evitar la continuidad de la falla minimizando de esta manera sus efectos. Es decir que el control debe ejercerse en el momento más próximo a la ocurrencia del hecho y ser rápido en sí mismo. Normalmente la dificultad principal de la velocidad del proceso está en la disposición oportuna de información y es en este punto donde deben volcarse los mayores esfuerzos para evitar el fracaso del sistema. ORGANIZACIÓN DE LOS RECURSOS PARA EL CONTROL Existen cuatro fases en el proceso de gestión donde el control interviene en forma de proponer herramientas para mejorarla. En la fase del Planeamiento ayuda a definir el qué hacer, cuánto hacer, cuándo hacerlo y con qué hacerlo. En la fase de Organización ayuda a definir quién lo va a hacer, dónde se hará y cómo se hará.

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En la fase de Dirección ayudará en la definición de las acciones a realizar y los resultados previstos a alcanzar. Resultados que a su vez son satisfactores de las necesidades. Aquí es donde el Control establece parámetros de eficacia y de eficiencia. En la fase de Información ayuda a diseñar un sistema que nos provea de información sobre lo que pasa. El control se interesará fundamentalmente en tratar de explicar por qué pasa lo que pasa y dará alternativas a la gerencia para ser eficaz en la gestión tomando decisiones que remuevan los obstáculos que impiden el logro de las metas. En el significado debo remarcar que el control de gestión es una herramienta de la gerencia que ayuda a caminar el rumbo elegido; los controles a posteri, cuando los hechos están consumados, son en esencia negativos, y la acción o acciones que se deriven no son correctivas sino punitivas y solo sirven para evitar en alguna medida hechos dolosos o delictuosos mediante la amenaza de sanciones, y que pertenecen a otro sistema no al de control y carecen de significado como herramienta para evitar las desviaciones o neutralizarlas, que es lo importante para lograr los objetivos. EJERCICIO SUGERIDO 1.- Enunciar las características generales de “su sistema de control organizacional” 2.- Identificar los aspectos a mejorar.

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6.-CAPACITACIÓN GERENCIAL DE ALTO NIVEL “Lo que importa no es tanto la experiencia sino el significado que incorporamos de ella” Estados Unidos y Canadá fueron los pioneros, más tarde se sumó Australia y hoy en círculos exquisitos de Europa y otros lugares del mundo también existen metodologías con los mismos propósitos. El aprendizaje y la solución de problemas son parte de un proceso continuo y perpetuo de cambio en las actitudes, los valores y las creencias que se da a través de una interminable negociación entre la nueva información y la que ya se conoce. Los niveles gerenciales e intermedios de las organizaciones de todo tipo, empresarias, del sector público, o políticas, para no estancarse, necesitan tener un campo propicio para, con cierta periodicidad, practicar el desarrollo de estas posibilidades. En muchas ocasiones esto se conoce como “juegos”, a veces simplemente como “actividades de campo”, a veces como “cursos de cuerdas y maderas”. En realidad si Eric Bern (falleció en 1970) viviera seguramente hubiera optado por lo primero. A veces cuando a algún gerente le llega la oportunidad de tomar una decisión al respecto, piensa: “mi gente no está para jugar”, manifestando una creencia todavía común en algunas gerencias, que los juegos para el aprendizaje son una pérdida de tiempo y dinero, y aferrándose al antiguo concepto que las empresas pagan para que su personal asista a charlas y cursos que ofrecen mejorar su productividad, no entretenerlos. Obviamente estas gerencias tanto privadas como públicas, no conocen las causas y motivos principales por los cuales la productividad incrementa o decae.

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Los juegos, la representación de roles y la simulación de situaciones habituales en el gerenciamiento proporcionan una especie de “campo de entrenamiento”, un “laboratorio de experimentación” desde el cual se puede incursionar en los nuevos mundos del management. En realidad los juegos son territorio conocido en los que se fijan reglas y condiciones y las consecuencias son inmediatas y controladas. Son terrenos de aprendizaje fecundo y deben ser incluidos en los programas de capacitación de alto nivel. EL COMPONENTE EMOCIONAL Hemos hablado en otras notas de lo importante que es “gerenciar las emociones” mediante la comunicación y otras herramientas, bien, los juegos introducen una serie de herramientas que apoyan y estimulan el componente emocional. Nuestra comprobación a través de más de diez años es que no es posible controlar los procesos de aprendizaje propio y de otros a menos que haya un reconocimiento previo de los componentes emocionales - o de los sentimientos- implicados. Estos sentimientos en general pueden agruparse en tres grandes componentes: >> El deseo de mantener algún tipo de dirección y control de las situaciones cotidianas. >> La necesidad continua de ajustar nuestras relaciones personales para adecuarlas y avanzar con los cambios que se producen. >> El desafío intelectual de resolver problemas conforme se nos presentan. Es decir que el aprendizaje, lo definimos también como un cambio relevante en el aprendiz y está vinculado a las personas, al poder, y a la solución de problemas.

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En este contexto, los juegos se constituyen en herramientas de aprendizaje muy efectivas. El deseo de competir y ganar presentes en los juegos; el impulso-necesidad de apoyar a un compañero de equipo; el desafío nacido de una especie de curiosidad por resolver problemas, o por ver “en qué termina la cosa”. Las personas que participan en estas “actividades experienciales”, como a nosotros nos gusta llamarlas, experimentan estas emociones en grados y proporciones diferentes. En la evaluación posterior uno puede notar que algunas personas disfrutan de la participación más que del deseo de ganar; otros incluso transgreden las reglas con tal de vencer; otros intentan establecer un dominio de todo el proceso señalando los puntos relevantes del mismo; otros son más bien pasivos dejando que las cosas transcurran y actuando cuando los llaman. Pero todas las actividades recrean los sentimientos que hemos enunciado más arriba, ya vinculados a las personas, al poder o a la solución de problemas. En la primera nota hablamos “de la gerencia al liderazgo”, entendiendo que este último debe ser la característica de los niveles con responsabilidad de gestión en los desafíos actuales, pues bien, el liderazgo tiene que ver casualmente con las personas, el poder y los desafíos. EJERCICIO SUGERIDO 1.- ¿Qué actividad catalogaría como capacitación de alto nivel en su organización? 2.- ¿Estima necesario algún tipo de actividad de alto nivel? ¿Qué características tendría?

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7.-GERENCIA ESTRATÉGICA “La estrategia es un concepto abstracto que representa para la organización lo que la personalidad para el individuo”. Existen muchos factores que condicionan el éxito en la ejecución de un programa, por lo que quien lo gerencia puede a veces encontrarse en un laberinto de indecisiones. El espíritu de la “Gerencia Estratégica” está en identificar debidamente los factores vitales, es decir las dimensiones en las cuales los “top managers” o funcionarios de primer nivel jerárquico deben concentrarse, pues dado su nivel de autoridad, son quienes están en mejores condiciones de manejarlos y controlarlos manteniendo así el programa a su cargo en el rumbo preciso. En toda situación compleja el sentido común solo puede no ser suficiente y la debida discriminación entre factores vitales y triviales puede proveer de un criterio valioso en la importante tarea de tomar decisiones. LOS FACTORES Entre los factores vitales de toda la administración estratégica podemos mencionar como los más genéricos los siguientes: >> El contexto o entorno del programa, del cual surgen las fuerzas externas que favorecen o limitan la consecución de objetivos y el cumplimento de metas. El entorno de la empresa incluye, entre otros, a clientes y proveedores, a ciudadanos en general. El de

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un programa de gobierno, incluye las condiciones políticas existentes, el grado de desarrollo institucional y la cultura burocrática. Estos parámetros cambian de proporción en el tiempo y en el espacio. El “top” debe estar familiarizado con ellos, aprovechar las oportunidades y minimizar el impacto de los obstáculos. >> La orientación temporal del programa; es decir el grupo de alternativas de largo plazo que tienen los directivos en términos de metas, servicios, políticas y planes de acción. >> La estructura organizacional; es decir el arreglo estructural ideado para llevar a cabo las tareas definidas en torno a la estrategia. Incluye asignación de autoridad y responsabilidad, definición de canales de información y mecanismos de integración de funciones. La estructura debe ser flexible y adaptable a los cambios inducidos o a los que hay que adaptarse. >> Los procesos organizacionales que influyen en el comportamiento del personal y de los destinatarios de las acciones. La motivación es aquí un aspecto clave, los métodos participativos en la fijación de metas, asignación de recursos y ejecución de programas son instrumentos valiosos. Los procesos son cambiantes y fuente de poder e influencia cuando han sido debidamente concebidos a la luz de la estrategia y la estructura de la organización. Los factores anteriores son interdependientes e interactuantes, y pueden sintetizarse como sigue: - Factor contexto, - Factor estrategia, - Factor estructura organizacional, - Factor procesos organizacionales, y los efectos de la interacción entre factores vinculada con: el desempeño y el logro de metas. La congruencia se alcanza orquestando los factores con su entorno que es el menos controlable de los factores.

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LA GERENCIA EN ACCIÓN Un programa innovador fallará si carece de una estructura adecuada, pero también fallará si no tiene procesos internos adecuados o personal capacitado y motivado. La gerencia estratégica es una apropiada orquestación de congruencias. EJERCICIO SUGERIDO 1.- Identificar los “factores vitales” de la organización 2.- Enumerar ideas de mejora

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8.- EL PERMANENTE DESAFÍO DEL APRENDIZAJE PERMANENTE “Frecuentemente damos a los niños soluciones a recordar en vez de problemas a resolver, allí comienza la falla” La vida del hombre es un constante aprendizaje desde que nace hasta que muere. Al nacer, la criatura humana aparte de ciertos reflejos y tropiezos sencillos no hereda formas fijas de conducta: debe aprender. Casi toda la conducta humana es el resultado de este proceso. El desarrollo de las potencialidades de adaptación del ser humano depende, en gran parte, de las experiencias que tenga en la vida, y la gran capacidad para convertir ésta, en situaciones de aprendizaje. ¿Qué es aprender? La respuesta parece obvia. El hombre está inmerso en un medio, ese medio influye en él y él, a su vez en el medio. Se da lo que se llama una relación dialéctica: el hombre es continuamente influido por el medio al cual debe adaptarse para sobrevivir. Al mismo tiempo, impulsado por sus necesidades, y para satisfacerlas, actúa sobre el medio y lo modifica. Como consecuencia de esa interacción el hombre sufre, se alegra, construye puentes, idea nuevos procedimientos para la fabricación de máquinas, compra, vende, canta, según sean las condiciones del medio y las necesidades propias en cada situación. Estas reacciones del organismo son conductas. Conductas son todas las reacciones del organismo en una situación total. El concepto de conducta incluye no sólo acciones, sino también pensamientos y sentimientos. La vida del hombre se traduce en sus conductas. ¿Por qué el hombre tiene conductas? Porque tiene hambre, sed, afecto, miedo; porque quiere prestigio, seguridad, una infinidad de necesidades a las que debe satisfacer para poder seguir viviendo.

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Los psicólogos clasifican estas necesidades; hablan de necesidades básicas o primarias refiriéndose a aquellas que pertenecen al individuo, prescindiendo teóricamente del medio en que actúa. La necesidad de reproducción, el hambre, la sed, serían necesidades básicas físicas. La necesidad de afecto, de seguridad, serían necesidades básicas psíquicas. Llaman necesidades adquiridas o secundarias a aquellas que surgen en el individuo en contacto con el medio. La necesidad de ocupar un lugar destacado dentro del grupo, de percibir el reconocimiento de su valor, serían ejemplos de este tipo de necesidades. Señalan también la existencia de necesidades que pertenecen exclusivamente a las distintas etapas por las que pasa el individuo. Estas necesidades mueven al individuo, lo hacen actuar para satisfacerlas. Se dice entonces que el individuo está motivado. Meta, es la persona, objeto o situación que logra satisfacerlas. Una vez que el sujeto elige la meta, trata de alcanzarla. El repertorio de conductas que desplegadas no llevan a alcanzar la meta, indica que aún tiene que aprender. La conducta de un sujeto forma una estructura, algo así como la trama de un tejido. Se reemplaza un hilo por otro más grueso, ya no será la misma trama. La estructura total de la conducta cambia porque van cambiando algunas de sus conductas integrantes y se incorporan otras. Ese proceso se llama Aprendizaje. El APRENDIZAJE es un cambio de conducta con carácter duradero. Se aprende por incorporación de conductas nuevas o por modificación de las anteriores. Pero debemos aclarar que no todos los cambios de conducta son producidos por el aprendizaje. Las modificaciones que se originan temporariamente como consecuencia de una enfermedad, fatiga, etc., no se deben al aprendizaje sino a la necesidad imperiosa de sobrevivir. Agreguemos que el aprendizaje es un proceso por el cual un sujeto motivado cambia sus conductas para vencer el obstáculo y alcanzar la meta que satisface su motivación. Las nuevas conductas logradas reciben el nombre de resultados de aprendizaje. Estos dos elementos, sujeto motivado y meta, se presentan en toda conducta humana, pero hay un tercer elemento exclusivo de la situa-

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ción de aprendizaje: la barrera y obstáculo constituido por todos aquellos factores externos e internos que hacen que las conductas desplegadas en una situación sean inadecuadas para alcanzar la meta propuesta. ENEMIGOS DEL APRENDIZAJE 1.- Ceguera cognitiva (no hay nada que aprender, no hay preguntas). 2.- Inhabilidad de declarar ignorancia. 3.- Inhabilidad de reconocer que otro sabe o puede saber. 4.- No otorgar autoridad a otro para que nos enseñe. 5.- Ausencia de preguntas sobre nuestras preguntas. 6.- La creencia que todas nuestras preguntas deben ser respondidas. 7.- No dedicar tiempo al aprendizaje. (Tengo quince minutos para que me expliques la Teoría de la Relatividad). 8.- Querer tenerlo claro todo el tiempo. 9.- No entender que el aprendizaje implica un cambio estructural a nivel biológico. 10.- Creer que la falta de entendimiento sobre algo siempre se debe a la culpa de alguien más. 11.- No puedo aprender dado quien creo que soy. 12.- El hecho de hacernos solo preguntas tecnológicas. En la vida aprendemos continuamente. Es muy probable que con el correr del tiempo olvidemos algo de lo aprendido si, en las situaciones que se nos presenten, esas conductas no nos son necesarias. Sin embargo, los aprendizajes anteriores no se pierden totalmente. La manera general de proceder, las estructuras incorporadas se consolidan de una manera estable en el repertorio de nuestras conductas y, ante problemas semejantes o aprendizajes parecidos, sé utilizan, adaptándolas. A esto se llama transferencia. La transferencia es uno de los aspectos más importantes del aprendizaje, pues da el caudal necesario para que el individuo enfrente la

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vida, aunque ésta presente siempre problemas nuevos y cambiantes. La gerencia lo sabe. Lo anterior nos hace acordar que muchas veces la “evolución” solo es formal, en las apariencias, porque el garrote sigue presente. EJERCICIO SUGERIDO 1.- Identificar los temas que fueron objeto de aprendizaje en su experiencia reciente. 2.- Compartir en su grupo laboral.

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9.- GERENCIANDO CON INTELIGENCIA “El analfabeto de hoy es quien no aprendió cómo aprender” Quien está empeñado en su labor cotidiana formando parte de un grupo, es parecido a un navegante en alta mar y en condiciones adversas, donde muchos factores del contexto lo hacen hostil. Pensando en un navegante exitoso tenemos una figura del vivir inteligente, demostrando cómo la inteligencia humana se las ingenia para aprovechar a su favor las fuerzas que están en contra y adueñarse del mar. Un buen navegante sabe avanzar contra el viento sirviéndose del empujón del viento que ha confundido previamente entre las velas. El viento extraviado sale por donde puede que es por donde el navegante quiere. Los malabarismos que debe realizar el protagonista en un grupo todos los días a veces superan al del navegante más contrariado por las inclemencias naturales. Para ello debe usar la inteligencia que representa la victoria de la voluntad sobre el determinismo. El buen navegante, aún con la vela rota y desarmada y todo, repara los retazos de su nave para seguir su ruta, reordena sus medios, recupera fuerzas y sigue adelante. Gerenciar con inteligencia, para conductor y conducido, es transfigurar la realidad inventando, encontrando en ella esa posibilidad libre que es el éxito de la institución en que trabaja. Cada vez que producimos un servicio adecuado, novedoso, efectivo, sorprendente, brillante, no mecánico, ni casual, estamos ejecutando un acto de libertad inteligente y alterando lujosamente las leyes físicas y psicológicas que rigen en contextos repetitivos. A menudo renunciamos con facilidad a nuestra condición de autores para convertirnos en robots o títeres. Las “ruinas”, el desastre, la desilusión, el facilismo, nos aguardan siempre, ofreciéndonos un

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seno maternal, cálido y adormecedor, donde adoptar una postura fetal y “descansar”. El navegante como el miembro de un equipo creador necesita mantenerse a flote por sus propias fuerzas, uno en el estilo y el otro en la vida cotidiana y laboral. En la vida en general, y en este contexto de cambios vertiginosos, hay que “darse cuenta”,no hay otro remedio que hacer siempre algo para “sostenerse”,para mantenerse a flote. Somos frágiles, el lenguaje da fe de ello con palabras como sobreponerse, superarse, aguantarse, sobrevivir. Carl Sagan, fallecido hace pocos años, decía metafóricamente “que podemos ver más lejos subiendo a los hombros de nosotros mismos”. GERENCIAR CON INTELIGENCIA Gerenciar con inteligencia es crear, es sacudir la inercia, nadar contracorriente, decir una palabra amable, defender un derecho, inventar un chiste, hacer un regalo, reírse de uno mismo, y tomarse muy en serio las cosas serias. Gerenciar con inteligencia es burlarse del determinismo, de la rutina, de la maldad, crear el propio destino. Gerenciar con inteligencia es diseñar, actuar, dirigir su grupo de trabajo. Es construirlo como si fuera un escenario (hagamos la comparación) donde estoy ofreciendo una obra e intentando atraer continuamente espectadores y mejorar la obra. Gerenciar con inteligencia es manejar “irrealidades”. La inteligencia inventa sin parar posibilidades, que no son fantasías sino ampliaciones que la realidad admite cuando la integramos a nuestros proyectos. El mar, gran obstáculo, con inteligencia, puede convertirse en medio de comunicación. El ligero aire puede soportar nuestro peso y nosotros volar. El agua del río puede convertirse en luz. La realidad entera queda en suspenso esperando que el ser humano acabe de darla a luz.

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Somos nuestras propiedades reales y el impredecible despliegue de nuestras posibilidades. Conjugar la realidad y el reino de la posibilidad es el gran arte de la invención, del gerenciamiento inteligente. EJERCICIO SUGERIDO 1.- Identificar los elementos necesarios para demostrar la existencia de una gerencia inteligente. 2.- Compartir y consensuar para implementar acciones que la consoliden.

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10.- EL GERENTE ARGENTINO ¿ES UN GERENTE DE HOY? “No hay problemas, sólo indecisiones” Argentina necesita funcionarios y gerentes anticipadores a las expectativas de los clientes y esto es válido tanto para el mundo empresarial como para el sector público en general. El contexto futuro ya es presente en los habitantes de nuestro país. Los paradigmas varían aceleradamente y si quien toma decisiones no puede “verlos” estará siempre sin ”darse cuenta”, sin significados dentro suyo y a su alrededor. La realidad es inestable, no existe equilibrio, ni regularidad permanente que permita elaborar reglas generales para su comprensión. Esta característica básica de infinitos actores interaccionando y produciendo infinitos escenarios posibles constituyen una gran complejidad. Las interacciones y los estímulos que nuestros abuelos tenían en toda su vida aquí en Argentina, hoy los argentinos las tenemos en una semana. El tan mentado y nunca alcanzado nivel de excelencia ahora se supera diariamente. Hablar de “patrones” o “valores estándar” es una cosa perimida. No hay estándar, el estándar como dijimos más arriba, es el último valor alcanzado y esto varía momento a momento. ¿Cómo enfrentar este desafío, qué condiciones deberán tener los niveles de conducción de procesos gerenciales? Podemos observar lo que ya llamaríamos “paradigmas perimidos”, que ya no resultan eficaces pero que practicamos con frecuencia, entre ellos destacamos los siguientes: >> Asegurar que las funciones del gerente son las clásicas. >> Que el gerente debe aprender instrumentos técnicos de estas funciones y concentrarse en ellas.

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>> Que el gerente debe tener fluidos sistemas de información. >> Que el gerente debe estar concentrado en su oficina. >> Que el gerente debe ser un implacable defensor de su tiempo. >> Que el gerente debe protegerse por una línea infranqueable de selección de interlocutores jerarquizados. >> Que el gerente debe tener contactos humanos significativos solo con su nivel más alto de staff. >> Que las comunicaciones deben realizarse por medios escritos. Si uno observa la realidad que ya le circunda, y no sólo “pasa por su lado” como autómata sin advertir los cambios y matices, verá que ya hay quienes se dieron cuenta de esto y por consiguiente producen cambios en la forma de vincularse con el servicio que prestan. Esto se puede advertir en por ejemplo en el transporte confortable y puerta a puerta en muchas ciudades del país, en la Capital Federal ya existen, en algunas empresas, “Supervisores de Transporte” de las líneas de colectivos que conversan con los pasajeros en las paradas y les venden anticipadamente los boletos para facilitar el acceso, evitando que se vaya a un transporte alternativo. ¿CUÁLES SON LOS PARADIGMAS DESEABLES DEL GERENTE DE HOY? >> El gerente dedica una gran parte de su tiempo a conversar con otra gente, que tiene que ver o no con temas de su negocio y de su función en el caso del sector público. >> El gerente dedica una gran parte de su tiempo a conversar con toda la gente de la organización, no importa la jerarquía. >> El gerente tiene parte de su día no programado, sin agenda. >> El gerente pregunta y pregunta intentando colocarse en la posición de un permanente aprendiz en las conversaciones. >> El gerente trabaja en una larga jornada, desde muy temprano, pero coloca un punto final a determinada hora del día. >> El gerente contesta a toda iniciativa que le haya llegado, sin tener en cuenta el nivel jerárquico de la persona que la envió.

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>> El gerente utiliza medios verbales, como teléfono, conversaciones directas persona a persona, reuniones con varias personas, o sms y correo electrónico a tiempo casi real. Hace unos años realizamos una encuesta en la Provincia de Córdoba y sobre 436 casos donde enviamos información de propaganda escrita de capacitación (tipo folleto preimpreso), durante 3 veces en un lapso de 42 días, sólo 10 personas, poco más del 2,5% de la muestra la habían abierto, el resto la tiró sin abrirla. Parece que para ser un gerente de hoy debería además: Identificar las cosas realmente estratégicas para su organización (que son las que los clientes quieren); disolver los dilemas, transformándolos en problemas; detectar problemas por contactos directos cara a cara; crear una red de relaciones sobre la que se asiente la posibilidad y capacidad real de implementación de las medidas; dedicar tiempo a hacer uso de esa red, de relaciones internas, pero sobre todo “externas” a la organización; infundir una actitud de servicio al cliente, al ciudadano, en el personal. Aún muchos de los sistemas empleados por las empresas e instituciones no parecen servir sino para generar papeles, muchas veces en grandes cantidades y para distraer a los gerentes y directivos de

EL “TERRITORIO” DEL GERENTE ES EL FUTURO           

LA GENTE SERA MÁS EFECTIVA EN LO LABORAL: 1.- CUANDO SEPA QUE ES LO QUE TIENE QUE HACER; 2.- EL ALCANCE DE SU AUTORIDAD; 3.- CUALES SON SUS RELACIONES CON OTRAS PERSONAS; 4.- EN QUÉ CONSISTE UN TRABAJO BIEN HECHO; 5.- QUÉ ES LO QUE HACEN EXCELENTEMENTE BIEN; 6.- DÓNDE RESIDEN SUS LIMITACIONES; 7.- CÓMO PODRÁN MEJORAR RESULTADOS INSATISFACTORIOS; 8.- QUE EL TRABAJO BIEN HECHO ES RECOMPENSADO; 9.- QUE TODO LO QUE HACEN Y PIENSAN TIENE VALOR; 10.- EL INTERÉS, Y DESEO DEL JEFE POR SU PROGRESO.

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aquellas cosas que son realmente importantes, los bancos pioneros en la implementación de la banca electrónica eliminaron las boletas de depósito y extracción en la atención en ventanilla en un afán por sumarse a esta tendencia que es casi una exigencia para la mejora cualitativa de los servicios impulsados por la gerencia de hoy. EJERCICIO SUGERIDO 1.-Identificar las características existentes de la conducción gerencial o directiva en el ámbito de su lugar de trabajo. 2.-Analizar con las características deseables para una gerencia actualizada.

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11.-PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL “Actuar sin pensar, es como disparar sin apuntar” ¿Ser arrastrado o conducir en cierta dirección? ¿Esperar un futuro o construir uno propio? ¿Estamos donde queremos o sufrimos una situación no deseada? Hace unos años tuve la oportunidad de estar y escuchar en Buenos Aires, traído por la Asociación de Presupuesto Público, a Carlos Matus, para mí un brillante pensador en el campo de Política y Planificación del Estado. C. Matus disertó sobre “Cómo gobernar planificando” y afirmó que “si sigue dominando la improvisación peligra el sistema democrático”, que “no hay calidad sin método de gobierno”. Fui, por un lapso muy breve, lo que duró la Secretaría de Planeamiento de la Jefatura de Gabinete, menos de nueve meses, el último Subsecretario de Planeamiento y comprobé en carne propia lo que había escrito en 1986 en un trabajo de investigación publicado (“Organismos y planes en Argentina 1810-1980). Allí escribía: “El planeamiento ha sido una función de moda en nuestro país, como la minifalda o la música beat”. En la función ni siquiera alcanzamos a gestar los mecanismos diseñados, y así como Planeamiento nació, desapareció con la simple publicación de un nuevo organigrama de la Jefatura de Gabinete de Ministros ahora sin planeamiento. Hablar de planificación no es volver a un Estado dirigista. No es revitalizar la vieja concepción del planeamiento tradicional, de planificar exclusivamente el “deber ser”. Planificar hoy, es intentar con nuevas metodologías ir definiendo el qué, porque nada es gratis, los recursos son escasos y a veces después de andar un camino nos damos cuenta que no llegamos a ningún lado, es construir el “puede ser” y el “hacer”.

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A veces el Estado se muestra impotente para las cosas fundamentales que la gente necesita. Las reformas se repiten y por más medidas que se toman siempre parece que estamos en el comienzo, y es porque pese a avanzar en la satisfacción de necesidades, los déficits avanzan más fuerte aún. Si compartimos la realidad del interior del país y “mamamos” salud, educación, infraestructura regional comprobamos que las carencias permanecen en el tiempo. Lo que queda en el Estado no funciona, pero es su responsabilidad que funcione ¿Debemos deshacer el Estado? ¿Qué pasa con los partidos políticos? La planificación puede distinguir distintos signos aparentes de problemas sociales o hechos sociales problemáticos, porque pasa que en el sistema económico-social, lo que es bueno y normal para algunos, es malo y signo de deficiencia para otros. La planificación no es vital para el funcionamiento del sistema de gobierno, pero es una condición necesaria para imprimirle una velocidad y una dirección determinadas y debe competir con el mismo mecanismo del mercado que desea alterar profundamente, alteración que en el plano de las relaciones interpersonales e interinstitucionales significan modificar la estructura de poder. La planificación podría ser un instrumento eficaz para alcanzar un consenso alrededor de los problemas básicos que dificultan el crecimiento del país. La planificación fue quedando aislada y desvinculada del quehacer político, y los problemas más importantes fueron definiéndose fuera de los ámbitos de la planificación. El concepto de dirección del proceso de crecimiento, implica la definición de un proyecto social, que a su vez supone una estructura de relaciones de poder, un sistema básico de decisiones, un patrón de relaciones con el exterior y una definición precisa sobre las relaciones sociales de producción que caracterizan la sociedad que se pretende construir o se busca alcanzar. El cambio de dirección supone redefinir o cambiar los proyectos en ejecución y también reformas de estructura coherentes. Nadie podría sostener fundadamente que el proceso de crecimiento y de distribución es independiente de quienes controlan el sistema fi-

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nanciero, el comercio exterior, los recursos básicos del país, la producción, etc. En síntesis, el examen crítico de la dirección permite apreciar que existen varias direcciones posibles y otorga la posibilidad de distinguir lo sustantivo de lo adjetivo de un sistema social. Pero aceleración ¿Hacia dónde? Esta parece ser la preocupación que sigue, no tanto la velocidad sino la dirección del crecimiento.

ASUNTOS ESTRATÉGICOS La planificación no puede operar sin políticas definidas y aceptadas. Las reformas estructurales y la integración económica son proyectos de políticas construidas, la actividad normal del planeamiento es, justamente, la política construida. La planificación carece de sentido como técnica “per se”, su propósito es lograr cierta disciplina en el cumplimiento de un conjunto de decisiones fundamentales para alcanzar los objetivos propuestos; en este sentido la metodología debe servir a ese propósito y no ser servida por él. El plan se concibe como método para “pensar otra historia posible”. De todos modos hay que reconocer que los acontecimientos económicos escapan al control consciente y voluntario de los sujetos humanos afectados por ellos y que el planeamiento no modifica radicalmente esa situación aunque aclara el juicio sobre su propia impotencia, logrando lenta y progresivamente algún dominio mayor del proceso social. Renunciar a la planificación es renunciar al control del hombre sobre su propio futuro, pero aplicarla no puede confundirse con el logro de ese control. La conciencia se forma en grupos sociales cuyas prioridades, criterios de eficacia, aspiraciones y valores están condicionados por la

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forma de su inserción en el proceso, de esta manera su “receptividad” está “orientada” —Pretender formar conciencia sólo sobre la base de la racionalidad formal o de un idealismo subjetivo es algo así como “arar en el mar”— De la estrategia surgen las grandes orientaciones, el marco dentro del cual puede elaborarse el plan, o al menos los lineamientos prioritarios. La estrategia como proyecto político es un elemento básico de la planificación desde el momento en que allí se deciden las orientaciones principales. Los hombres hacen su propia historia, pero no en las circunstancias que ellos mismos pueden elegir. Una estrategia la hacen los hombres, y si algún grupo social no puede impulsar una historia de cambios en un momento determinado, otro grupo humano la hará en sentido contrario o diferente. De manera que la viabilidad no es, sino que se construye, pero su construcción depende de las condiciones de cada momento histórico de identificar los proyectos sociales básicos. Los proyectos sociales básicos constituyen al principio un conjunto atemporal de proposiciones coherentes. El arte de unir, sumar y avanzar, en el tiempo preciso, en síntesis, es el arte de conducir como líder una determinada estrategia. En ella estará comprometida también la realidad pública, empresaria y comercial. El grado de crecimiento de los grupos sociales favorables a una determinada estrategia está ligado a los éxitos reales. Y recordemos que aunque toda estrategia se refiere al futuro, son varias las formas o planos en que éste puede concebirse. EJERCICIO SUGERIDO 1.- ¿Existe en su ámbito laboral algún plan de trabajo en un sector? 2.- Comparta y analice la posibilidad de tomar la planificación como una herramienta de mejora en la gestión.

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12.- TRES FALLAS EN LOS MODELOS “Las fallas una vez detectadas nos dan las grandes oportunidades” El mito de los modelos subyace permanentemente en las esferas políticas y en muchas organizaciones en general; resulta atractivo pensar en modelos deseables, en su época la prospectiva desarrolló variadas formas de imaginarlos. El error inicial es suponer que se puede tener la representación de la realidad en un modelo, William James nos advertía: “La palabra perro no muerde”. En la historia hubo muchos intentos de establecer modelos en la órbita del Management, entre ellos el Desarrollo Organizacional, la Teoría de la Contingencia, la de las Jerarquías, la de los Mercados, la de la Dependencia de los Recursos, la de la Población y la de la Ecología; algunas tuvieron principios de aplicación parcial en ámbitos limitados, pero ninguna tuvo el éxito esperado. PRIMERA FALLA Los modelos estratégicos fallan porque consideran situaciones y no consideran la gente que genera las situaciones. Más aún, como decíamos al principio, los objetivos como tales no existen, sí existe gente, que con sus comportamientos, logran o no, ciertos objetivos. Es difícil deducir situaciones futuras con visos de que se tornen realidad, es más factible negociarlas e intentar construirlas. En este sentido pareciera que la estrategia dejaría de ser un sistema

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de planificación para pasar a ser un sistema de control que garantice los resultados de los acuerdos presentes. SEGUNDA FALLA Los modelos fallan en convertir las ideas en acción porque pretenden representar situaciones objetivas, impersonales, olvidando que el mundo social lo construimos nosotros en interacción con los demás, negociando con los demás. TERCERA FALLA Los modelos fallan porque lo que importa no es el modelo sino el desarrollo de un lenguaje con el cual construir situaciones específicas. Esto es importante porque es el significado que uno construye con la gente con la quien uno interactúa. Este lenguaje es el que daría fundamento a la metodología para su implementación, incluyendo la base de conocimientos, los sistemas de decisión grupal y la conducción de los procesos decisorios. En suma lo que importa no es el modelo sino desarrollar un lenguaje con el cual construir situaciones específicas y el valor no sería imaginar un algo que está allí, sino algo a lo que le damos valor entre todos. MECANISMOS DE ACCIÓN El país es una organización y toda organización es, o debería ser, una red de significados. Es imperativo construir significados porque sin ellos no hay compromiso, nadie se pone a hacer nada que no entienda. Sin significado no hay compromiso y sin compromiso no hay acción. El compromiso es la interfaz entre la idea y la acción. Para que las ideas pasen a la acción necesito enlazarlas a través de un significado mediante un lenguaje creado por conversación, diálogo, intercambio de información y comunicación. El objetivo de la interacción es generar visiones coherentes o compatibles, que es lo que estabiliza el conflicto. El gran desafío para el éxito de cualquier modelo es volver a lo básico, es decir construir redes de significados.

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Si profundizamos veremos que la estrategia tiene que ver con las voluntades, tiene que ver con los valores, con lo que la gente quiere y con lo que la gente tiene. La construcción del lenguaje para crear significados requiere eliminar supuestos, preconceptos, como paso previo para describir situaciones que llamamos estratégicas, y esto no es menor, es una especie de desaprender para volver a aprender. CONCLUSIÓN En la operatividad de las ideas que se desprenden de esta nota, no escapará al lector avezado, que cualquier construcción del lenguaje referido requiere hablar de fines y de medios, de intenciones y capacidades, de cooperación como fines coincidentes y competencia como fines discrepantes. La tarea es compleja, pero teniendo claras las ideas y coincidencia en las intenciones, es posible realizarla. Por supuesto que de la construcción a la concreción hay muchas cosas a superar que los mismos mecanismos deben contemplar. En suma los modelos necesitan construir redes de significados compartidos para garantizar su implementación efectiva, y en esta óptica el manejo del conflicto, que es el ruido del lenguaje discrepante, es básicamente el manejo de significados. Todos podremos verificar cuando exista entre nosotros un modelo “hecho carne” en la realidad, porque observaremos acciones coordinadas y cooperativas llevadas a cabo por personas que seguramente verán un mismo mundo, o al menos un mundo parecido, porque mientras el mundo que vean sea muy distinto, solo el conflicto mandará. EJERCICIO SUGERIDO 1.- Identificar las fallas en su propia estructura organizativa 2.- Compartir y estudiar formas de superarlas-

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CAPÍTULO IV - BONUS INVERTIR EN VALORES “Los valores son convicciones profundas de los seres humanos que influyen en su manera de ser y orientan su conducta”. El bicentenario de la República es una buena oportunidad para reflexionar. Supongamos que en nuestro joven país tuviéramos la posibilidad de comprar acciones, y cada ciudadano tuviera $100 disponibles para adquirirlas, supongamos que cada acción valiera $1 y que se nos diera la posibilidad de comprar hasta 4 tipos de acciones, lo que implica privilegiar alguno de los valores. Estaríamos también convencidos que este tipo de acciones se podría convertir en el motor verdadero de nuestro crecimiento para iniciar un nuevo centenario y lograr resultados mucho mejores que los que pasaron. Qué objetivos perseguiríamos con esta inversión, se me ocurre que entre ellos estarían: >> Poner de manifiesto los valores prioritarios para los argentinos >> Establecer un sistema jerárquico de intereses y preferencias personales respetando la opinión de los demás, y >> Alcanzar, sin eludir el debate, un acuerdo sobre los valores que nos parecen más relevantes como ciudadanos Es curioso que poco después del comienzo del segundo centenario, José Ingenieros en “Las fuerzas morales” proponía 33 valores en los cuales me parece que tendríamos muchas ganancias si en ellos invirtiésemos.

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Hoy por hoy podríamos hacer un listado incompleto de los valores que están esperando por nuestra inversión, aquí va el listado: honradez, belleza, fidelidad, alegría, amor, verdad, justicia, paz, respeto, tolerancia, solidaridad, ternura, autonomía, independencia, imaginación, creatividad, seguridad, sensibilidad, sabiduría, responsabilidad. Son valores muy especiales, y todos sí o sí somos inversores, con la posibilidad de elegir, la pregunta es ¿qué valor elegirás tú? Porque de la elección que tú hagas depende nuestro futuro. EJERCICIO SUGERIDO 1.- Realizar el ejercicio en su minigrupo con los valores mencionados y otros que propongas tú u otros miembros del grupo. 2.- Consensuar los valores principales y comprometerse a practicarlos en su grupo

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CAPÍTULO V - REFLEXIÓN A MODO DE EPÍLOGO “A veces el miedo al cambio no nos permite afrontar la verdad” Hoy por hoy todo ámbito educativo serio y responsable considera indispensable que cada maestro, cada profesor, independientemente de su área de especialización, contribuya a la “formación integral” de sus alumnos. Así debe descubrir en qué lugares, de qué forma y con qué método relaciona e introduce los temas más profundos del desarrollo humano, en su área educativa específica. Cada área educativa, cada módulo, debería contribuir en la formación integral. Todo lo referente a la persona, a la relación con sus realidades y sus experiencias, se viven con claridad en las obras literarias en forma dramática y sumamente expresiva. La literatura – como el arte en general – no opera con meros objetos y hechos, sino con ámbitos y acontecimientos. De ahí que la lectura cuidadosa de las obras literarias nos sitúe en una trama de ámbitos que se crean, o se destruyen, a lo largo de procesos de creatividad o éxtasis y procesos de fascinación o vértigo. En el campo educativo, la literatura, al igual que otras materias clásicas (matemáticas, historia, música, etc.) se pueden conectar con enseñanzas de desarrollo personal y formación integral, dando lugar a una base de filosofía y doctrina en el espíritu del alumno. Una base sólida para discernir la realidad. Las actividades experienciales están fundadas en esta idea. El participante, no trata los temas en forma directa, pero está preparado para comprenderlos a fondo, en su génesis. Es el modo de prepararlos para que se conviertan en motores de una mejora cualitativa persuasiva y convincente. Los propósitos fundamentales esta formación incluyen todos los conceptos que se han vivenciado en esta formación y que son los perseguidos en el orden mundial, dentro del ámbito de la formación en la sociedad y sus organizaciones

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1. La educación para la paz y la tolerancia no es posible si antes no se ha despertado en el alumno el entusiasmo por la unidad y el amor incondicional a la verdad. La paz no implica solamente la ausencia de conflictos. Supone la creación positiva de vínculos de convivencia. Esta actividad creativa implica sacrificios, que sólo podemos realizar paso a paso con el afán de crear unidad. La tolerancia no se reduce a la mera aceptación de cualquier idea o conducta. Eso sería indiferencia y no implicaría ni creatividad, ni desarrollo de la personalidad, ni construcción de verdadera vida comunitaria. La tolerancia auténtica supone estima del otro, de las cualidades que pueda tener en orden a clarificar una cuestión o un modo de conducta. Tal clarificación debe hacerse en atención a la realidad, que es el módulo de toda idea o comportamiento. Ser tolerante es estar dispuesto a buscar la verdad en común. Exposición y realimentación fue y debe ser la consigna. Esa voluntad nos lleva a admitir que, cuando conocemos algo, estamos en la verdad pero no en la verdad toda. Podemos estar seguros de conocer algo en verdad. Tenemos razón en defender nuestra verdad con firmeza y tesón. Pero erraríamos si consideráramos nuestra opinión como un punto de vista exhaustivo sobre la realidad tratada. De aquí se deduce que no podemos llegar solos a la verdad, sino en equipo. Necesitamos de los demás para ir conociendo la realidad más plenamente, desde más y más perspectivas. 2. La educación para la libertad no puede reducirse a enseñar a ser comedidos en las reivindicaciones y respetuosos con los derechos de los demás. Se requiere ir al núcleo de la vida creativa, que es la relación primaria del hombre con la realidad de su entorno, y reconocer que necesitamos abrirnos a esa realidad y cumplir sus exigencias. Y para ello, adoptar una actitud de respeto y dejar que la realidad se nos vaya manifestando. Libertad y verdad se implican. Cuando asumo la verdad de la realidad y me vinculo a ella, es decir: me “obligo” a sus condiciones y exigencias, puedo obtener las posibilidades que me ofrece en relación a mi desarrollo personal. Entonces, adquiero libertad creativa. Al descubrirlo, me hago cargo por mí mismo de que la verdad, por más dura o cruel que sea, promueve. 3. Educar para la salud no es posible, si no se aprende antes a descubrir los diferentes valores y a jerarquizarlos.

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Lo agradable es un valor, no sólo porque nos satisface sino porque detecta valores más altos y nos remite a ellos. Mi salud es un valor más elevado que el agrado que me proporciona un alimento sabroso. Pero tampoco la salud es el valor supremo. Consagrar las fuerzas que me depara una buena salud a servir a los demás, encierra un valor todavía más alto. Los educadores trasmiten enseñanzas y, al mismo tiempo, infunden espíritu, modos de ver la realidad, perspectivas desde las cuales es posible penetrar en el reducto último de la existencia, que es la relación, la interrelación. No aprendimos solos, sino en relación; no egresamos solos, sino en relación. A partir de aquí es posible montar todo el edificio de la formación humana. Adquirimos, gracias a las relaciones, una visión holística que nos permite captar el sentido pleno de cada pormenor y descubrir la fecundidad que todo ello encierra, para orientar nuestra vida y darle plenitud. Comenzamos focalizando en el comportamiento diciendo que siempre es posible mejorar, y a ello volvemos para finalizar. Imagino una sociedad que profundice en los valores a los que habría que regresar y colocarlos como paradigmas de una convivencia mejor. Por ejemplo en servicios esenciales como la educación, la salud, la seguridad, el transporte exigir de sus servidores consagración en su prestación, que ellos mismos no acepten causa alguna que impida que el servicio se preste, pase lo que pase. Buscar herramientas para solucionar los conflictos de modo tal que ningún ciudadano se vea perjudicado. ¿Qué esto es posible? Estoy seguro, todo lo que imaginamos es posible, solo hay que construir las herramientas y aplicarlas.

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ÍNDICE Prólogo......................................................................................................7 Reconocimiento Especial.........................................................................11 Sobre Gerencio y Servicia........................................................................13 Capitulo I - Liderazgo para una Gestión Eficaz........................................15 1.- De la Jefatura al Liderazgo...............................................................17 2.- Liderar gestionando la confianza......................................................21 3.- Liderazgo y paradigmas..................................................................25 4.- Des – aprendiendo y generando empowerment .............................29 5.- Desburocratización..........................................................................33 6.- Algo para recordar en estrategia y conducción.................................37 7.- La percepción en la gerencia...........................................................41 8.- Los problemas del cambio...............................................................45 9.- Esperar el futuro, ¡no! Construirlo, ¡sí!..............................................47 10.- Procesos de cambio.......................................................................51 11.- Delegación....................................................................................55 12.- El anti – gerenciamiento (El mundo del revés en la gerencia).........59 Capitulo II - Motivación para una Gestión Eficaz....................................63 1.- La motivación..................................................................................65 2.- Los criterios y la gerencia.................................................................69 3.- La capacitación y la relación con las personas.................................73 4.- ¡Hacer las cosas bien!......................................................................77 5.- Las relaciones cotidianas en las organizaciones...............................81 6.- La limitación de las palabras............................................................85 7.- La gestión de la calidad: una educación para la vida.......................89 8.- Personal de contacto: puerta de entrada a las organizaciones..........93 9.- La Planificación en la construcción del futuro..................................97 10.-Nosotros mismos en superación sustantiva....................................101 11.- El lugar de trabajo, un factor de motivación.................................105 12.- Clientes y ciudadanos defraudados..............................................109 Capitulo III - Acción para una Gestión Eficaz........................................113 1.- Las paradojas y la gerencia............................................................115

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2.- Grupos efectivos en las organizaciones..........................................119 3.- Reuniones productivas...................................................................123 4.- Los equipos gerenciales.................................................................127 5.- El control de gestión: revisando significados..................................131 6.- Capacitación gerencial de alto nivel..............................................135 7.- Gerencia estratégica.......................................................................139 8.- El permanente desafío del aprendizaje permanente........................143 9.- Gerenciando con inteligencia........................................................147 10.- El gerente argentino ¿Es un gerente de hoy?.................................151 11.- Planificación estratégica situacional.............................................155 12.- Tres Fallas en los Modelos...........................................................159 Capitulo IV - Bonus Invertir en Valores.................................................163 Capitulo V - Reflexión a modo de Epílogo..............................................165

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Córdoba, 03 de Septiembre de 2013

ISBN 978-987-29837-4-1