Libro Administracion-Roca Flores

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Fundamentos de

ADMINISTRACIÓN En la formación de Ingenieros de Sistemas e Informática

DANIEL F. ROCA FLORES

LIMA – PERÚ AÑO 2010

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3

PRESENTACIÓN

FUNDAMENTACIÓN

CONTENIDOS

PRIMERA PARTE

LA ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO CAPÌTULO 1 •

Definición de Administración.

•

Requisitos técnicos, humanos y conceptuales.

•

Visión general del proceso administrativo.

CAPÍTULO 2 •

Definición de la Filosofía de la Administración.

•

Enfoques de la administración.

CAPÍTULO 3 •

Enfoque Sistémico: microentorno y macroentorno empresarial.

•

Los Problemas en el Sistema Empresarial.

CAPÍTULO 4 •

Toma de Decisiones Individual y Grupal.

•

Metodologías para la Toma de Decisiones.

4

SEGUNDA PARTE

PLANEACIÓN, PLANEACION ESTRATÉGICA Y TÁCTICA CAPÍTULO 5 •

La función de la planeación.

•

Tipos de planes.

•

Clasificación de los planes y objetivos.

CAPÍTULO 6 •

La función de la Planeación Estratégica.

•

Análisis de la Planeación estratégica.

CAPÍTULO 7 •

La función de la Planeación Táctica.

•

Análisis de la Planeación Táctica.

TECERA PARTE

ORGANIZACIÓN CAPÌTULO 8 •

La Función de organización.

•

Características de la función de organización.

•

Organigramas, tipos.

CAPÍTULO 9 •

Poder y Autoridad.

•

Tipos de autoridad.

•

Las relaciones organizacionales.

5

CUARTA PARTE

DIRECCIÓN CAPÌTULO 10 •

La Función de dirección.

•

Teorías de la motivación.

•

Tipos de motivación.

CAPÌTULO 11 •

El rol del Liderazgo y su influencia en las interrelaciones humanas.

•

Teorías acerca del Liderazgo.

•

Tipos de Liderazgo.

QUINTA PARTE

CONTROL ADMINISTRATIVO CAPÌTULO 12 •

La función Control.

•

Establecimiento de estándares.

•

Los sistemas de control.

CAPÌTULO 13 •

El Proceso del control

•

Los Tipos de control.

•

El control financiero.

GLOSARIO BÁSICO DE TÉRMINOS

BIBLIOGRAFÍA – ESPACIOS VIRTUALES DE INTERÉS 6

PRESENTACIÓN

La Universidad de Ciencias y Humanidades tiene como objetivo brindar la mejor formación profesional a sus estudiantes, para ello promueve entre sus docentes la elaboración de diferentes tipos de materiales didácticos, que complementen el estudio y el aprendizaje de las asignaturas que conforman los diferentes planes de estudio de sus carreras profesionales.

El presente texto de consulta es un material de soporte y guía para los estudiantes de las carreras de ingeniería que se inician en el conocimiento de la Administración, el cual, a través de sus trece capítulos, les presenta un panorama general para la comprensión de los fundamentos de Administración, estudiado en las diferentes asignaturas relacionadas con Administración y Organización, Administración y Planeamiento, y Administración y Finanzas de Ingeniería.

El estudio de los fundamentos de ADMINISTRACIÓN en la formación de ingenieros de sistemas e informática comprende cuatro partes.

La primera parte, corresponde al estudio de la Administración y el Proceso Administrativo (PA), dividido en los capítulos del 1 al 4, en el cual el estudiante descubrirá las razones del por qué estudiar administración y a las organizaciones, que conlleva a el enfoque sistémico en la organización, la filosofía administrativa y el pensamiento administrativo, así como el análisis creativo de problemas y la metodología para la toma de decisiones y los elementos del PA.

En la segunda parte, se enfoca en la función Planeación, el cual consta de tres capítulos (del 5 al 7), en los que se abordan los contenidos relacionados con el establecimiento de objetivos y elaboración de planes para, posteriormente, estudiar la Planeación Estratégica y la Planeación Táctica.

La tercera parte, está dedicada al estudio de la función Organización, comprendida por los capítulos 8 y 9, en los que se abordan la organización, estructura y diseño organizacional. 7

La cuarta parte, comprendida por la función Dirección, es desarrollada en los capítulos 10 y 11, tratándose los temas referidos a las líneas de autoridad y poder, motivación y liderazgo.

La última sección corresponde a la parte - V, que corresponde al estudio de la función Control, compuesta por los capítulos del 12 al 13.

Acompañan a los contenidos presentados un glosario básico de términos y direcciones virtuales de revistas científicas y especializadas en administración, buscando con ello proporcionar al estudiante rutas iniciales que guíen sus procesos de investigación a través del Internet.

Por otro lado, dentro de cada capítulo se han considerado espacios para la discusión grupal sobre los temas tratados, para reflexión personal y la autoevaluación de sus aprendizajes, así como la construcción de un portafolio, para que el estudiante coleccione nuevas informaciones

y evidencias que

complementen y enriquezcan su conocimiento y aprendizaje de la asignatura de estudio.

Finalmente, consideramos que el estudio de los temas comprendidos en las cinco partes del presente material, aportarán al conocimiento, comprensión y aplicabilidad de los conceptos referidos a la función de administración, considerada función clave de cualquier profesión, en particular de los ingenieros, quienes para diseñar y poner en marcha planteamientos de mejora de nuevas soluciones relacionadas con las tecnologías de información y electrónica, tendrán primero que reconocer las diferentes interacciones sociales que se producen dentro de las organizaciones donde laborarán, continuando con el análisis holístico y estratégico que determinan sus posibilidades de intervención.

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FUNDAMENTACIÓN DEL POR QUÉ ESTUDIAR LA ADMINISTRACIÓN

La sociedad humana está compuesta por organizaciones que proporcionan los medios para atender las necesidades de las personas, a través de servicios y productos. El rol que asumen los integrantes en la organización, los procesos desarrollados, los recursos utilizados y las decisiones que se toman, son aspectos principales sobre los cuales se logran dar respuestas a dichas demandas.

La administración tiene como objeto de estudio a las organizaciones y es a través de sus conocimientos, las técnicas y estilo de administrar que se mejora la toma de decisiones para utilizar de manera correcta sus recursos y alcanzar sus objetivos.

En tal sentido, la razón principal para estudiar la administración es el impacto de esta ciencia sobre el desempeño de las organizaciones, ya que estas asumen una trascendencia sin comparaciones en la sociedad y en la vida de las personas. Hoy en día son pocos los aspectos de la vida que no reciben la influencia de algún tipo de organización, dado que la sociedad moderna en que vivimos es “una sociedad organizacional”.

Las organizaciones bien administradas son necesarias por su impacto en la mejora de la calidad de vida de la sociedad. Por ello, las personas que las administran con competencia se constituyen en recursos sociales básicos para su desarrollo. El predominio de las organizaciones y su importancia para la sociedad actual, así como la necesidad de administradores competentes, justifican y fundamentan el estudio de la administración.

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PRIMERA PARTE

LA ADMINISTRACIÓN ADMINISTRATIVO

Y

EL

PROCESO

Objetivos de estudio: Al culminar el estudio de los contenidos los estudiantes conocen y explican: •

El significado de la Administración.

•

El papel y la importancia de la administración en todos los tipos de Organizaciones sociales.

•

Los elementos del proceso administrativo.

•

El proceso de la toma de decisiones en la solución de los problemas empresariales.

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CAPÌTULO 1

La administración concepto e importancia

 Recojo de saberes previos Conversemos: •

Algunos de ustedes pertenecen, frecuentan o conocen un club deportivo, una banda de música, la parroquia, el negocio de la esquina, el hospital, los bancos, etc.

Ahora bien, conozcamos: o ¿Qué o cuáles son los motivos y/o razones por la que ustedes o sus integrantes participan de ellas? o ¿Cuál es o cuáles son las actividades que realizan cada uno de ustedes allí? o ¿Qué tipo de servicios o atenciones proporcionan algunas de ellas?

Organizaciones Tomemos en cuenta:

La sociedad humana esta compuesta por organizaciones que proporcionan medios para atender necesidades de las personas. Servicio de agua, energía, seguridad, alimentación, diversión y educación en todos los niveles, dependen de organizaciones.

11

¿Por qué estudiamos a las organizaciones?

En un mundo donde las organizaciones están por doquier, existen tres motivos básicos para estudiarlas, así como para estudiar el ejercicio de la administración, estas razones son 1: 

Vivir el presente, contribuyen al nivel de vida presente de todas las organizaciones del mundo.



Edificar el futuro, las organizaciones tienen repercusiones positivas y negativas.



Recordar el pasado, son patrones de las relaciones humanas.

Concepto de Organización: Una organización es un sistema de recursos encaminados a realizar objetivos. Las Organizaciones, son entidades sociales compuestas por dos o más individuos con la finalidad de cumplir metas y objetivos. Existe una diversidad de tipos de organizaciones, por ejemplo: universidades, empresas de servicios, colegios, institutos armados, clubs sociales, la familia, etc. Cada uno con sus características específicas que apuntan a una meta a cumplir.

•Personas •Informació Información •Conocimiento •Espacio •Tiempo •Dinero •Instalaciones

Organizació Organización

Objetivos

Gráfico Nº 1 Adaptado de: Amaru. C, .Fundamentos de Administración. Parte 1. Pp.5.

1

James Stoner (Administración. Sexta Edición. 1998. Pg 7 – 8).

12

Administración ¿Por qué estudiamos administración?

La primera razón por la que estudiamos esta disciplina, es para comprender y mejorar la forma de administrar a las organizaciones. Gracias a la administración, las organizaciones son capaces de utilizar de forma correcta sus recursos y alcanzar sus objetivos.

Entonces: ¿qué es la Administración y qué es administrar las organizaciones? Administración, según Amaru (2009), es el proceso de tomar decisiones sobre los objetivos y la utilización de los recursos. Abarcando cinco tipos de decisiones principales, llamadas también procesos o funciones que son: planeación, organización, liderazgo, dirección y control.

Organización

Planeación

Liderazgo Dirección

Control

Gráfico Nº 2 Adaptado de: Amaru. C, .Fundamentos de Administración. Parte 1. Pp 6.

El proceso de administrar comprende en crear y mantener un clima adecuado de trabajo, en el que las personas empleando su potencial, trabajando en equipo y empleando adecuadamente el uso de los recursos, logren los objetivos establecidos. 13

•

Etimología de la palabra administración: la palabra administración proviene del latín administratio que se forma de: el prefijo ad que significa hacia y de ministrato que proviene a su vez de minister, vocablo compuesto de: minus que significa inferioridad y de ter utilizado como término de comparación. Los elementos principales de su etimología son: servicio y subordinación. La administración es una función que se realiza bajo el mando de otra persona.

El papel e importancia de la administración La administración es importante en cualquier escala de utilización de recursos para realizar objetivos de índole individual, familiar, grupal, organizacional o social.

 Actividad de reflexión Piense:  Situaciones prácticas en donde las personas utilizan recursos para producir bienes y servicios.  Considere panaderías, supermercados, tiendas, municipios, colegios o su propia universidad, entre otros.  Ahora usted como se imagina como administradores de recursos y tomando decisiones.

Las organizaciones bien administradas son importantes debido a su influencia en la calidad de vida de la sociedad.

El predominio de las organizaciones y su importancia en la sociedad moderna, justifican y fundamentan el estudio de la teoría general de la administración, por lo que se hace necesario explicar qué son las teorías de la administración.

14

La filosofía de la administración Responda las siguientes interrogantes: o ¿Qué

conocimiento

aplica

la

administración

para

estudiar

a

las

organizaciones?

o ¿Todos los que administran una determinada organización lo hacen de una misma manera? George Terry nos dice: “La filosofía de la administración puede considerarse como una forma de pensamiento administrativo”. Nadie puede administrar sin una filosofía de la administración, ya sea implícita o sobreentendida. No se puede administrar sin creer en algunos conceptos básicos, que es posible consultar y usar como guías. Es decir, el gerente no puede operar en el vacío. Hay algún sistema de pensamiento que prevalece en sus esfuerzos administrativos. Para administrar una organización, se requiere que el administrador aplique el pensamiento, que tome decisiones y que emprenda acciones. Como resultado, construye un esquema de juicios, medidas, pruebas y usa criterios que revelan sus verdaderos motivos, los reales objetivos que busca, las relaciones psicológicas y sociales que estima convenientes y la atmósfera general económica prefiere. Ignorar la filosofía administrativa, es negar que el carácter, las emociones y los valores están relacionados con las ideas del administrador, y que sus procesos físicos y mentales influyen en su comportamiento administrativo. Por tanto la filosofía de la administración es una combinación de creencia y de práctica, destinada a lograr una mejor ejecución. El administrador como el abogado, el médico, el ingeniero, etc. Tiene un código de ética profesional que lo hace formarse una clara idea no solo de los compromisos de su profesión sino, también de su papel de individuo consagrado al servicio del interés público. Si en la administración hay algo que merezca ser cuidado, es la persona humana. Esta es una afirmación moral de indiscutible importancia, pues proporciona absoluta e irrevocable dignidad y valor a la profesión administrativa.

15

Los enfoques de estudio de la administración

A fin de llevar a cabo un mejor estudio de las organizaciones la administración emplea dos tipos de enfoques para abordarlo.

El enfoque ecléctico:  A través del enfoque ecléctico la Administración

combina distintos

conocimientos que le permiten comprender a las organizaciones en determinados momentos.

El enfoque sincrético:  Por otro lado el enfoque sincrético, se constituye en el cuerpo de conocimientos técnicos aplicados a la conducción de las organizaciones frente a las distintas problemáticas que la abordan.

La Administración como ciencia

El conocimiento organizado que posee, se sustenta en teorías (Administración Científica, Teoría Clásica de la Organización, Escuela Conductista y por último, escuela de la ciencia de la administración) las cuales posibilitan plantear ciertas predicciones sobre las consecuencias de sus acciones, a partir de conceptos y la aplicación del método científico. Sin embargo aún sigue estando a la zaga de las otras ciencias, como las de la conducta, a la que generalmente recurre. La Relación de la administración con otras ciencias. No debe confundirse a la administración con otras disciplinas, sino que debemos saber cuales son aquellas que contribuyen a que logre sus fines. La administración toma y utiliza teorías, modelos, etc., de otras disciplinas, pero no las incluye a todas. • Sociología: El administrador deberá conocer como relacionan entre si los individuos, ya sea por virtud en algunos factores personales o por influencia de otros distintos, dentro del ambiente de los centros de trabajo. 16

• Psicología: Ayuda a la administración, proporcionándole el conocimiento de los factores de la personalidad del hombre, es decir la conducta humana. • Economía: Básicamente la administración se encarga de, maximizar los resultados de una empresa, obtener máximo de resultados con el mínimo de los esfuerzos. • Derecho: La legislación ha influido en la administración y como ciencia normativa, afecta la actuación administrativa. • Moral: La moral dicta reglas supremas a las que deberá someterse la actividad humana. • Antropología: Proporciona conocimientos profundos sobre los intereses de grupo, que influyen sobre la actuación del hombre en su trabajo. •

Matemáticas: Sus aportaciones mas importantes se encuentran en el área de la

matemáticas

aplicadas

específicamente

en:

modelos

probabilísticas,

simulación,

estadística, investigación de operaciones. • Contabilidad: Es una auxiliar en la toma de decisiones y técnica de control, que se utiliza para registrar y clasificar movimientos financieros de una empresa, con el propósito de informar e interpretar los resultados de la misma. La principal tarea que tiene la administración es de armonizar un mayor número de elementos que ninguna otra ocupación. Para ello requiere tomar y usar los elementos de otras ciencias como son: la sociología, psicología, economía, derecho, contabilidad, etc.

La Administración como arte 2 Su práctica requiere de una visión de artista, conocimiento del oficio y comunicación eficaz (aporte personal para llevarla a la práctica), cuyo talento administrativo es cultivable.



Piense: ¿Qué características que denota la administración de un Ingeniero responsable del área de soporte técnico.

2

Ob. Cit Pg 14.

17

Las teorías de la administración Una teoría administrativa es un conjunto de conocimientos en torno a la disciplina denominada administración. Esta teoría ha dado respuesta a múltiples preguntas, formando un conjunto de principios en relación a: que significa delegar, como desarrollar las habilidades administrativas, para que sirve formular la misión de la empresa, entre otras. Cada teoría administrativa surge como una respuesta a los problemas empresariales más relevantes de la época. En cierto modo, todas las teorías administrativas son aplicables a situaciones actuales. El administrador necesita conocerlas bien para tener a su disposición un abanico de alternativas interesantes para cada situación.

En síntesis podemos decir, que las teorías de la administración son conocimientos organizados, producto de la experiencia de las organizaciones. La teoría general de la administración es el conjunto de estas teorías, las cuales se les designa también como escuelas, pensamientos, enfoques, modelos, etc.

Situándonos en el estudio de la teoría general de la administración, el esquema presentado muestra los principales enfoques, escuelas y modelos de la administración en determinados períodos de la historia moderna:

18

Ideas clásicas

1900 - 1925

Producción en masa, enfoque de la eficiencia

Administración científica, línea de montaje

Humanismo, enfoque conductual

Carácterísticas individuales

Relaciones humanas, dinámicas de grupo, liderazgo

Administración participativa

Gestión de personas, calidad de vida en el trabajo, ética

la

Control estadístico de la calidad

Administración calidad

Calidad total, calidad en japón

Sistema de calidad garantizada, normas ISO

Escuela del proceso administrativo

Enfoque funcional de la administración, políticas de negocios

Proceso decisivo.administración por objetivos

Planeación estratégica

Administración de proyectos, papeles y competencias directivas

Enfoque sistémico

Gestalt, teoría general de los sistemas

Cibernética

Pensamiento sistémico

Teoría de las organizaciones

Tipo ideal burocracia

Teoría de organizaciones

Escuela calidad

de

1925 - 1950

de

1950 - 1975 Sistema Toyota producción

de

la

las

1975 - 2000 de

Modelo de organización, aprendizaje organizacional

Modelo japonés empresa de clase mundial

Imágenes de las organizaciones, administración por procesos

Gráfico Nº 3 Fuente: Amaru. C, .Fundamentos de Administración. Parte 1. Pp 8

La administración como ciencia:

El conocimiento organizado que posee, se sustenta en teorías (ejemplos: administración científica, teoría clásica de la organización, escuela conductista y por último, escuela de la ciencia de la administración) las cuales posibilitan plantear ciertas predicciones sobre las consecuencias de sus acciones, a partir de conceptos y la aplicación del método científico.

La administración como arte:

Su práctica requiere de una visión de artista, conocimiento del oficio y comunicación eficaz (aporte personal para llevarla a la práctica), cuyo talento administrativo es cultivable. Ejemplos: o El estilo de gestión de Steven Jobs de la firma Apple. o El estilo de gestión Barack Obama. o El estilo de gestión del jefe de Imagen de la Universidad de Ciencias y Humanidades. 19

 Proyección de video: “La administración a través de la historia” En el aula se proyecta un video del tema tratado, el mismo, que luego es analizado por los estudiantes, en los siguientes puntos: 

¿Cuál es el mensaje central del video?



¿Qué o cuáles son los aspectos más relevantes del vídeo?



¿De qué manera el avance de la administración explica el crecimiento y predominio de las organizaciones en la sociedad actual?



Autoevaluación

Responda con sus propias palabras: 1.

¿Qué es para usted una organización. Plantee ejemplos?

2.

¿Qué es administración?

3.

¿Cuál es la importancia social de la administración. Plantee ejemplos?

Actividad para el Portafolio del estudiante Con la finalidad de profundizar en el estudio y conocimiento del tema, cada estudiante realizará la búsqueda, selección y clasificación referente a: 1. Revistas especializadas en temas de administración o management. 2. La cronología de la administración. 3. La administración en la actualidad.

Los estudiantes elaboraran: •

Un listado de como mínimo 5 revistas especializadas en temas de administración o management.

•

Un cuadro sinóptico para exponer la cronología de la administración.

•

Un Resumen para la administración en la actualidad.

Señale las fuentes bibliográficas y/o link de páginas de Internet consultadas. 20

CAPÍTULO 2

Requisitos técnicos, Administración



humanos

y

conceptuales

de

la

a

las

Recojo de saberes previos

Recordemos:

o

¿Por qué la administración estudia a las organizaciones?

Pensemos:

o

¿Qué funciones organizaciones?

cumplen

los

encargados

de

administrar

Las funciones de la administración

Son el conjunto de actividades que llevan a cabo los administradores (personas que dirigen) con el fin de utilizar adecuadamente los recursos, el potencial humano y lograr los objetivos establecidos por la organización.

Koontz, H. (2009) nos plantea en cinco funciones principales, las cuales también se les conoce como las funciones gerenciales:

DIRIGIR

PLANEAR

INTEGRAR ORGANIZAR

CONTROLAR

Gráfico Nº 4

21

Ejemplos:

o o o o

Planear la meta del semestre del área de ventas. Dirección del equipo de capacitadores del área legal. Organización de las actividades de aniversario de la compañía. Control y supervisión de la asistencia del personal de la empresa.

Las funciones gerenciales a diferentes niveles organizacionales

Todos los gerentes realizan funciones gerenciales, pero el tiempo que dedican a

intermedio Supervisores de primera línea

Gráfico Nº 5

* El gráfico nos explica que a mayor nivel de jerarquía organizacional, las funciones de planificación y dirección son mayores. Por otro lado los gerentes de nivel intermedio y supervisores el tiempo que dedican es organizar y controlar.

Las habilidades gerenciales y jerarquía organizacional

Robert L. Katz identificó tres tipos de habilidades para los administradores, a las que agregamos la habilidad de diseñar soluciones.

En el siguiente cuadro observamos como estás cambian en función de la responsabilidad de la jerarquía organizacional: 22

Control

Administradores de nivel

Dirección

nivel

Organización

Administradores de alto

Planificación

Jerarquía organizacional

cada función puede variar. En el siguiente gráfico vemos:

Alta dirección 

CEOS



Directores



Directivos

Habilidades Conceptualización y diseño

Mandos medios 

Gerentes



Jefes

Habilidades humanas

Mandos operativos 

Supervisores

Habilidades Técnicas Gráfico Nº 6

Figura adaptada de Thomas A. Mahoney. 1965, pp 97 - 110

La interpretación del gráfico nos dice que a medida que disminuye el nivel jerárquico las habilidades de conceptualización y de diseño disminuyen. Por otro lado a medida que se acerca a los mandos operativos, las habilidades técnicas y humanas se destacan.

Visión general del proceso administrativo

Desempeño Gerencial y Organizacional

El desempeño gerencial, es la medida de eficiencia y la eficacia de un gerente. Es el grado en que determina o alcanza sus objetivos apropiados.

Ejemplo: en el segundo semestre del período 2010-II la cuota de mercado alcanzada por la gerencia de marketing alcanzo sólo el 83% de la meta establecida.

23

El desempeño organizacional, es la medida de eficiencia y la eficacia en que una organización alcanza sus objetivos deseados.

Ejemplo: el área de ventas de la sede de Lima norte empleo el 85% de su presupuesto de gastos de publicidad aprobado, el cual le basto para cumplir con el 100% de la cobertura de la meta planteada por la gerencia regional.

¿Cómo se miden estos desempeños?

*Eficiencia Capacidad de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos: “hacer las cosas bien”.

*Eficacia Capacidad para determinar los objetivos apropiados: “hacer las cosas que se deben de hacer”.

El Proceso Administrativo

Qué entendemos por proceso Es una forma sistemática de hacer las cosas bien. La administración es un proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de una organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización.

La naturaleza interactiva del proceso administrativo Fases del proceso administrativo 1. Fase mecánica: planificación y organización. 2. Fase dinámica: integración, dirección y control.

24

Gráfico Nº 5

Gráfico Nº 6 Figura adaptada de James Stoner (Administración. Sexta Edición. Pg 14)

25

 Proyección de video: “El proceso administrativo” En el aula se proyecta un video del tema tratado, el mismo, que luego es analizado por los estudiantes, en los siguientes puntos: 

¿Cuáles son las características principales de cada elemento del proceso administrativo?





¿Cuál de ellos consideran ustedes el más importante?

Autoevaluación

Responda con sus propias palabras a las siguientes interrogantes:

1. ¿La administración es un proceso?. Justifique y plantee un ejemplo. 2. ¿Qué es planear? . Mencione tres ejemplos. 3. ¿Qué es organizar?. Mencione tres ejemplos. 4. ¿Qué es la dirigir?. Mencione tres ejemplos. 5. ¿Qué es controlar?. Mencione tres ejemplos.

Actividad para el Portafolio del estudiante Con la finalidad de profundizar en el estudio y conocimiento del tema, cada estudiante realizará la búsqueda, selección y clasificación referente a:

1. Buscar y hacer un resumen acerca de: “Los Roles gerenciales”. 2. Plantee para cada uno tres ejemplos de eficiencia y de eficacia. 3. Entreviste a un contador y realice las siguientes preguntas: 

¿Cuál es su posición jerárquica que ocupa y que tipo de habilidades gerenciales se destaca en su labor?



¿Qué tipo de rol gerencial realiza?



¿Cómo emplea la administración en su labor diaria?

* Señale las fuentes bibliográficas y/o link de páginas de Internet consultadas. Señale la empresa y el tiempo que labora en ella el entrevistado. 26

CAPÍTULO 3

• Enfoque Sistémico: microentorno y empresarial. • Los Problemas en el Sistema Empresarial.



macroentorno

Recojo de saberes previos

Recordemos: ¿Cuáles son los elementos del proceso administrativos? ¿Cuál es la importancia de las organizaciones en la calidad de vida de la sociedad moderna? ¿Cuál es el entorno de una organización? Pensemos:

o o

¿Qué ambientes influyen en la administración de las organizaciones y cuales son sus relaciones con su entorno? ¿Cuál es el entorno que influye en un banco, en un club de fútbol, en las MYPES del Perú?

Enfoque Sistémico

3

El enfoque sistémico que trata de comprender el funcionamiento de la sociedad desde una perspectiva holística e integradora, en donde lo importante son las relaciones entre los componentes. Se llama holismo al punto de vista que se interesa más por el todo que por las partes.

Una exposición moderna del enfoque sistémico es la llamada Teoría General de Sistemas (TGS) que fue propuesta por el biólogo austriaco Ludwig von Berthalanffy a mediados del siglo veinte. La TGS propone una terminología y unos métodos de análisis que se han generalizado en todos los campos del conocimiento y están siendo usados

3

Dirección consultada: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/enfosistecoorocci.htm

27

extensamente por tecnólogos y por científicos de la Física, la Biología y las Ciencias Sociales.

Ejemplos de sistemas: •

Sistema del cuerpo humano.

•

Sistemas informáticos para la programación de software libre.

•

Comunidades virtuales de protección y conservación del medio ambiente.

•

Sociedad Nacional de Industrias.

El enfoque sistémico en la empresa

Comprendemos la empresa como un sistema que se interrelaciona con su entorno de forma dinámica, en el cual se distinguen 5 subsistemas que son: estrategia, procesos, estructura, recursos, personas y conocimiento.

Estos subsistemas a su vez se interrelacionan dinámicamente entre sí, por lo cual cualquier cambio que se haga en uno de ellos impacta directa o indirectamente a los demás, razón por la cual cualquier intervención que propenda por el desarrollo organizacional de la empresa es necesario que se haga desde una perspectiva sistémica.

Gráfico Nº 7 Tomado de la dirección:http://www.cauac.com/enfoque_sistemico.html

28

Macroentorno y Microentorno y empresarial 4 Concepto de entorno o ambiente de la empresa Generalmente se habla del entorno o ambiente de la empresa como todo que la rodea, es decir, toda su "atmósfera" social, tecnológica, económica, política, etcétera. Todo esto es lo que generalmente se conoce como el ambiente externo de la empresa. Algunos autores también hablan de la ambiente interno de la empresa, considerándose a este como los empleados, sus jefes, las condiciones de trabajo, el clima y la cultura organizacional, etcétera. Ejemplos: •

El ambiente interno de un banco lo conforman: los accionistas, el directorio, los empleados, sus clientes.

•

El ambiento externo de la constructora GM lo conforman: los proveedores de servicios y materiales, los municipios, la Sunat, El estado.

Entonces se podría decir que el ambiente está compuesto por todos aquellos factores, internos o externos, que influyen directa o indirectamente es su actividad. Lo anterior implica que en tanto elementos de acción directa como de acción indirecta, los cuales afectan en mayor o menor medida la actividad empresarial. El ambiente interno vs. Externo. Como se ha mencionado, se puede hablar de ambiente interno y de ambiente externo. El primero se refiere a todo lo que esta dentro de la organización, es decir los trabajadores, el clima organizacional, la cultura organizacional, etcétera. Por otro lado, el ambiente externo o entorno está compuesto por todo aquello que se encuentra fuera de la organización y que se relaciona con ella de algún modo.

4

James Stoner. Administración (Pág.68 – 85)

29

Durante mucho tiempo las teorías administrativas no le concedieron mayor importancia al ambiente externo, pero con el desarrollo del enfoque de sistemas y de contingencias, el entorno o el medio ambiente de la empresa si empieza a cobrar importancia, y entonces las variables sociales, culturales, tecnológicas, económicas, políticas, etcétera, empiezan a ser analizadas por los empresarios, y comienzan a ser consideradas como importantes elementos de proceso de toma decisiones. ¿Qué es el ambiente externo de la empresa? El entorno es el campo de acción de la empresa, "... es así donde están las necesidades, donde están los consumidores y lo que ellos desean pagar por satisfacer sus necesidades. También están en el entorno los obstáculos para la empresa, tales como los productos de los competidores y sus acciones para arrebatarle parte del mercado. También las exigencias y restricciones que la empresa deberá satisfacer..." (p. 95). El mismo autor señala que "para que la empresa viva, crezca, sobreviva, lo cual hemos señalado como su gran reto, el material significativo que orientará su acción está constituido por oportunidades, amenazas y condiciones mínimas que el entorno reclama" (p. 95). Este entorno, el cual Cedeño caracteriza como complejo, inevitable y dinámico, esa compuesto por una serie de elementos que afectan el accionar de la empresa de distintas formas, las cuales se describirán a continuación. Elementos de acción indirecta y de acción directa Algunos autores, como Stoner, clasifican los distintos elementos del ambiente externo o entorno que influyen sobre la empresa como elementos de acción directa o de acción indirecta. Componentes de acción directa del ambiente externo Como sea mencionado en el ambiente externo se pueden encontrar tanto componentes de acción directa como de acción indirecta, estando constituidos los primeros fundamentalmente por los distintos grupos de 30

interés en la organización, de los cuales se puede considerar como los más importantes a los siguientes: •

Proveedores

•

Oferta de mano de obra

•

Consumidores

•

Competencia

•

Instituciones fiinancieras

•

Organismos gubernamentales

•

Accionistas

Componentes de acción indirecta del ambiente externo Para Stoner el ambiente de acción indirecta está compuesto por el conjunto de "elementos del ambiente externo que afectan a la atmósfera y que tienen los de las operaciones de una organización. Entre ellos podemos encontrar a la situación económica y política, pero que no influyen directamente en la organización" (p. 790). Según este autor estos componentes de acción indirecta pueden afectar a la organización de dos modos distintos: 1. Los grupos externos que no tienen un interés personal pueden influir indirectamente en la organización por medio de uno o más elementos de su ambiente de acción directa. 2. Los elementos de acción indirecta crean un clima en que existe la organización y al que en algún momento para responder. De ese modo los componentes de acción indirecta pueden ser variables de distintos tipos. •

Variables tecnológicas: la tecnología juega un papel importante en la determinación de qué productos y servicios serán ofrecidos, qué equipo se utilizará y cómo se administran las operaciones. Sobre todo lo referente al uso de la computadora permite a las empresas conseguir nuevas posiciones 31

competitivas en su respectiva industria. Ejemplos: nuevas tecnologías y plataformas para la administración de l as

bases

de

datos.

Las

transacciones comerciales virtuales. •

Variables económicas: los distintos acontecimientos que ocurren en la economía pueden afectar significativamente al empresa, de ese modo el crecimiento del economía, la situación fiscal, las variaciones en los precios, la evolución de las tasas de interés, la tasa de cambio, las distintas políticas fiscales y monetarias, etcétera, son variables que repercuten sobre la actividad empresarial fuertemente, a pesar de hacer componentes de acción indirecta del ambiente externo. Ejemplos: el riesgo país, el índice de inflación, los índices de la balanza de pagos.

•

Variables socio culturales: los distintos valores de la sociedad, la idiosincrasia nacional y en términos generales las costumbres y hábitos de una cierta comunidad determinan, en buena medida, de qué modo debe operar una organización, ya que tienen una fuerte influencia sobre las relaciones personales, reestructuró organizacional, la actitud ante trabajo, etcétera. Ejemplos: movimientos sociales, globalización,

campañas de

valores, etc. •

Variables político legales: los gobiernos establecen una serie de normas que regulan las actividades de las empresas, en algunos casos las incentivan, y en otros casos las limitan, e incluso las prohíben. Así el ambiente político y legal incide de distintos modos sobre la empresa, puede crear una ambiente de confianza o lo contrario, según establezca reglas claras o no. Ejemplos: Políticas económicas, Normas para la contratación de personal, etc.

•

Aspectos internacionales: las empresas pueden considerar el efectuar operaciones en el extranjero como una oportunidad, ya sea para contar con mercado más amplio, o bien, para reducir sus costos de operación. Pero estos objetivos también de ser contrastados con una adecuada evaluación 32

del riesgo político y económico del país. En este sentido deben ser tomados en cuenta una serie de factores determinantes de la estabilidad económica y política de cada nación. Ejemplos: Tratados de libre comercio, Códigos de ética, etc. El entorno tiene una estrecha relación con todo lo que se hace en una organización, de que todos estos elementos externos afectan el proceso de toma decisiones, el proceso de planeación, el diseño organizacional, el cambio organizacional, etcétera, ya que implican una continua adaptación al medio para aprovechar las oportunidades que éste presente, o bien, combatir las amenazas que de él surjan.

Gráfico Nº 8



Profundizando en el tema

Investigando en la web identifique que componentes de acción directa e indirecta afectan a las siguientes empresas: •

Al Mac Donals

•

La firma Microsoft.

•

El parque industrial de Villa el Salvador. 33

Los Problemas empresariales Son situaciones, sucesos, variables y/o factores externos e internos que impactan en el devenir de cualquier tipo de organizaciones. La forma de cómo sean abordados y resueltos dependerá el crecimiento, desarrollo y mantenimiento de las organizaciones. Problemas empresariales que afectan a la PYMES en el Perú Externos a la empresa formal: • • • • •

Informalidad. Ética en los negocios. Corrupción. Contaminación ambiental. Responsabilidad social.

Dentro de la empresa formal: • • •

Financiamiento. Competitividad. Productividad.

Recomendaciones prácticas para abordarlos

• • • • • •

Delimitar aquellas situaciones que impactan en su misión y visión. Identifica aquellos que son cruciales atenderlos, es decir, afectan la rentabilidad y posicionamiento. Establece criterios y herramientas para reconocerlos y abordarlos técnicamente de forma integral, general y/o específica. Plantea alternativas viables de solución. Implementación y control de la (s) alternativa(s). No deje de realizar la retroalimentación. Emplee el liderazgo, la comunicación, motivación e incentivo en sus equipos, recuerde que las personas quienes ejecutan los planes.

34



Autoevaluación 1.

Elabore un gráfico en el que explique el enfoque sistémico de la empresa.

2.

Plante tres ejemplos de componentes de acción directa en una empresa comercializadora de productos de consumo masivo.

3.

Plantee tres ejemplos de componentes de acción indirecta en una empresa de servicios educativos.

Actividad para el Portafolio del estudiante Con la finalidad de profundizar en el estudio y conocimiento del tema, cada estudiante realizará lo siguiente: •

Elegirá entre una organización bancaria, educativa y/o salud.

•

Ingresará a su página web respectiva, la cual luego de analizar su contenido identificará: o Sus componentes de acción directa e indirecta, o Elaborará un gráfico que exponga el enfoque sistémico de dicha organización.

* Señale las fuentes bibliográficas y/o link de páginas de Internet consultadas.

35

CAPÌTULO 4

La metodología de la toma de Decisiones gerenciales



Recojo de saberes previos

Recordemos: ¿Identifique y describa algunos problemas empresariales que afectan a las MYPES en el Perú?

Pensemos:

o

¿A través de métodos o técnicas se puede garantizar una adecuada toma de decisión para abordar la solución de un determinado problema empresarial?

¿Qué es la toma de decisiones?

5

La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias opciones.

Un aspecto fundamental en la toma de decisiones es la percepción de la situación por parte del individuo o grupo de personas implicadas. Determinada circunstancia puede ser percibida por una persona como un problema y por otra como una situación normal o hasta favorable.

Los administradores pasan la mayor parte de su tiempo resolviendo problemas y tomando decisiones, en ese sentido para ser eficaces en su trabajo deben poseer:  Conocimientos técnicos adecuados,  Experiencia suficiente y saber manejar, por lo menos, algún método para la toma de decisiones.

Finalmente,

tengamos

presente

que

los

constantemente:

5

Harold Kootnz. Administración. Pág: 157 - 165

36

gerentes

se

enfrentan

a

problemas

o

Algunos son sencillos; otros a menudo parecen abrumadores.

o

Algunos exigen acción inmediata, mientras que otros a veces requieren meses o años para resolverse.

La mayor parte de las decisiones gerenciales carecen de estructura y conllevan riesgo, incertidumbre y conflicto.



Actividad grupal en clase

Resolución del caso de estudio: “las mujeres entran al juego”. Conformación de equipos: cuatro integrantes. •

3 integrantes.

•

1 integrante coordinador.

Presentación de las preguntas de discusión. •

Se fomenta el trabajo colaborativo. Se discute la situación problemática del caso, se identifica el problema central, se plantean las alternativas de solución, se decide por la solución. Se concluye con la exposición del grupo.

Materiales: •

Caso de estudio.

•

Papelografos.

•

Plumones.

Toma de decisiones en grupo

Muchas de las decisiones empresariales son tomadas por grupos de administradores. Por lo tanto, la toma de decisiones en grupo es considerada un componente esencial del trabajo administrativo.

Habitualmente, las decisiones se toman en grupo cuando los problemas son demasiados grandes para tomar una decisión individual o porque involucra a varias de las áreas funcionales de la empresa. 37

Ventajas de la toma de decisiones en grupo

1. Los grupos pueden sugerir una mayor cantidad de propuestas. 2. Los grupos aportan conocimientos y experiencias diversos. 3. Se promueve el involucramiento de todos los miembros en la aplicación de la solución. 4. Se asumen mejor las consecuencias. 5. La información acerca de la decisión fluye mejor en todos los niveles de la empresa. 6. La estrategia de solución es más completa.

Desventajas de la toma de decisiones en grupo

1. El grupo tiende a decidir con base en premisas comunes o situaciones conocidas. 2. Los grupos siguen a su líder. 3. El criterio “grupal” impuesto no siempre es el mejor. 4. Los grupos emplean más tiempo en decidir y no siempre llegan a tomar una decisión.

Estas desventajas ejemplifican situaciones que se presentan comúnmente en la toma de decisiones grupales y que disminuyen la efectividad de las decisiones tomadas.

Cuando un administrador percibe que en una situación no puede eliminar alguna o varias de estas desventajas debe optar por tomar una decisión individual que, casi con seguridad, resultará más eficaz.

1.3.- Decisiones programadas y no programadas

Decisiones programadas:

Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener identificadas aquellas situaciones que, por su recurrencia o importancia relativa, puedan ser tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga decidido lo que se debe hacer.

Los reglamentos y las políticas contienen decisiones programadas que surgen a partir de este tipo de situaciones. 38

Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran situaciones repetitivas hasta cierto punto, cotidianas.

Ejemplo: La política de reclutamiento y selección de personal, que implica de una serie de exámenes psicométricos y técnicos, así como varias entrevistas. Las decisiones programadas por su importancia relativa implican una regla o política que surte efecto hasta el momento en que la decisión se vuelve más importante.

Ejemplo: La política de emisión de cheques para el pago de proveedores establece un límite de dinero para emitir cheques de pago sin requerir de la autorización de un “jefe o superior”.

Decisiones no programadas: Involucran situaciones, imprevistas o muy importantes que requieren una solución específica y particular por parte de los implicados.

¿Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos requisitos para que ser eficaces?:  Capacidad técnica,  Dominio de algún método para tomar decisiones,  Experiencia, determinación suficiente y  Fortaleza de carácter para asumir la responsabilidad y enfrentar las consecuencias.  Las decisiones no programadas derivadas de problemas imprevistos; se toman cuando el acontecimiento que les da origen no estaba planeado o no se esperaba que ocurriera.

Las decisiones no programadas por la importancia de la situación que involucran, se reservan a personal de un nivel superior debido al impacto de sus consecuencias en la organización.

En la práctica se establece, como regla general, que:  Los administradores deben generar decisiones programadas para todas aquellas situaciones cuya naturaleza lo permita.  Limitar las decisiones no programadas sólo a los casos que verdaderamente lo ameritan. 39

La importancia tiene la incertidumbre en la toma de decisiones El grado de variabilidad de la incertidumbre dependerá de la situación o problema a resolver y del mismo entorno en el que se presente. Se puede aseverar que la toma de decisiones implica siempre ciertos riesgos y, por ende, un grado mayor o menor de incertidumbre.

Características de las decisiones gerenciales

Certeza: Estado que existe cuando quienes toman decisiones disponen de información completa y precisa.

Incertidumbre: Existe cuando quienes toman decisiones no cuentan con información suficiente para conocer las consecuencias de acciones distintas.

Riesgo: Estado que existe cuando la probabilidad de éxito es inferior a 100 por ciento. “Quienes toman buenas decisiones prefieren evitar o manejar los riesgos”.

Conflicto: Presiones opuestas procedentes de fuentes distintas:  Se toman decisiones de manera individual y experimentan un conflicto psicológico cuando resultan atractivas diversas opciones o cuando ninguna lo es.  Se toman decisiones entre personas o grupos y se crea el conflicto del grupo.

2.- Metodología de la toma de decisiones

2.1.- Proceso de la toma de decisiones y las etapas de la toma de decisiones

Suceso de estímulo  Es la situación que impulsa al individuo a participar en el proceso de la toma de decisiones. 40

 Existen puestos dentro de las organizaciones cuyos ocupantes siempre están involucrados en las decisiones.

Las etapas de la toma de decisiones

Los sucesos que conducen a las personas a tomar decisiones son muy diversos.

Por ejemplo, determinar si se debe otorgar un descuento adicional a un cliente nuevo que hace un gran pedido de mercancías y que amenaza con cancelar el pedido si no se le otorga el máximo descuento posible.

También, el responsable de la toma de decisiones debe tener el deseo de hacer algo y creer que existen los recursos y las capacidades necesarias para resolver el problema y hacer un diagnóstico de la verdadera causa de los síntomas del problema que se hicieron evidentes.

Etapas: 1.- Búsqueda de información  Necesita que el tomador de decisiones reúna toda la información necesaria acerca de cada una de las alternativas.  Retomando el ejemplo anterior, quién tomará la decisión deberá indagar acerca de las políticas de descuentos de la empresa, para saber si, de acuerdo con ellas, procede o no el descuento.

Quienes toman decisiones buscan soluciones fáciles: 1.

Utilizan ideas que se han observado o intentado con anterioridad, o bien siguen el consejo de otros que se han enfrentado a problemas similares.

2.

Las soluciones a la medida deben diseñarse para problemas específicos, mediante la combinación de ideas en soluciones nuevas y creativas.

2.- Formulación del problema

Se debe plantear la situación en términos decisorios. Generalmente las opciones se evalúan sin pensarlas mucho o sin que sean muy lógicas. Es fundamental predecir las consecuencias de lo que sucedería al poner en práctica 41

diversas opciones y los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo.

Ejemplo: ¿Se debe otorgar el descuento adicional a este cliente, aun cuando la política indica que debe tener un año como cliente y haber realizado al menos diez pedidos.

3.- Evaluación de alternativas  Se deben identificar las decisiones posibles y sus consecuencias.  Estas consecuencias pueden referirse a aspectos cuantificables como ingresos, costos, ganancias, etc.  Pero también aspectos cualitativos como imagen, satisfacción del cliente, ambiente laboral, etc.

Del ejemplo anterior, se tiene cuatro opciones básicas: 1.

Otorgar el descuento pasando por encima de la política y sin consultarlo con el director.

2.

Seguir al pie de la letra la política, no otorgar el descuento y perder el pedido.

3.

Negociar con el director de ventas para que otorgue un descuento especial.

4.

Negociar con el cliente nuevo para que acepte el descuento máximo permitido.

4.- Elección de la mejor opción  La persona que toma la decisión debe elegir la mejor opción después de haber analizado todas las alternativas viables.  La alternativa elegida debe ser ejecutada.  Las etapas de la toma de decisiones  En el ejemplo en análisis, se ha escogido la opción c), otorgarle el descuento especial al cliente previa negociación con el director de ventas.  De esta forma no se tiene que saltar la política sin autorización ni tampoco se pierde un pedido muy atractivo.  Las etapas de la toma de decisiones

5.- Implementación  Es poner en marcha de la alternativa elegida. Generalmente necesita recursos especialmente designados y la participación de varias personas o departamentos. 42

 Los que instrumentan la decisión deben comprender la elección y comprometerse con su exitosa implementación.

 Proyección de video: “La toma decisiones” En el aula se proyecta un video del tema tratado, el mismo, que luego es analizado por los estudiantes, en los siguientes puntos: 

¿Cuál es el mensaje central del video?



¿Qué o cuáles son los aspectos más relevantes del vídeo?



¿De qué manera el video complementa el aprendizaje del tema de estudio?

La mejor decisión  La vigilancia es el proceso en el que el responsable de las decisiones ejecuta cuidadosamente todas las etapas de la toma de decisiones.  Los gerentes no saben si las decisiones funcionarán: 1.

Nada garantiza que los resultados sean buenos.

2.

Pero sí sabrán que hicieron su mayor esfuerzo para tomar la mejor decisión posible.

 Complementar este enfoque analizando cuidadosamente ¿en qué consiste el modelo para optimizar la toma decisiones?

Barreras:

La toma de decisiones implica escoger la mejor solución posible a una situación específica, aplicando criterios preestablecidos. Este proceso, que puede parecer muy simple, se torna complejo cuando se debe manejar un gran número de criterios y alternativas de solución. En la elección de alternativas influye una gran cantidad de factores personales, entre los que destacan: 1.

La cultura del grupo social al que pertenece.

2.

Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisión.

3.

Los recursos disponibles.

4.

Exceso de confianza. 43

5.

Percepción tardía.

1. La cultura del grupo social al que pertenece:

Algunos investigadores han demostrado que efectivamente se dan diferencias culturales en la toma de decisiones.

Un ejemplo de esto, fue la comparación entre japoneses y australianos, se encontró que los primeros se estresan más y consideran más a su equipo de trabajo cuando toman decisiones.

2. Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisión.

La mayoría de las decisiones tienen, al menos, una pequeña distorsión debido a los gustos y predisposiciones personales.

3. Los recursos disponibles.

Las decisiones también se ven afectadas por los recursos con lo que cuenta para implementar la solución al problema que quiere resolver.

4. Exceso de confianza.

Cuando se domina una materia en particular se pueden tomar decisiones rápidas y acertadas. En cambio no se es experto en el tema objeto de la decisión, se puede caer en un exceso de confianza al decidir, como si se dominara la situación.

5. Percepción tardía.

Cuando se perciben las consecuencias de una decisión, se piensa que ya se sabía lo que ocurriría, sin importar la materia sobre la cual se decide. Se pensó que se podía prever con anterioridad el resultado de una decisión.

44



Autoevaluación 

Plantee 3 características que tienen las decisiones gerenciales. Proponga ejemplos.



Mencione cuáles son las etapas de la toma de decisiones.



Explique con un ejemplo el proceso de la toma decisiones en la empresa.

Actividad para el Portafolio del estudiante Estudiante, hemos concluido con el estudio de la primera unidad, por lo que a modo de reflexión lo invitamos a realizar su propia integración de conocimientos de lo aprendido durante estas sesiones, para ello:

1. Estructure las portadas de clasificación de su portafolio y plantee: a. Los objetivos que desea lograr al concluir el estudio de la asignatura. b. Las acciones que hará. c. Los recursos que necesita d. El cronograma de actividades.

2. Elabore un breve comentario que exponga cómo el estudio de la unidad ha enriquecido su formación profesional. 3. Mencione dos aportes que considera los más importantes para usted. 4. Empleando un gráfico o mapas conceptuales o cuadros sinópticos explique cómo comprende los contenidos de la unidad y sus temas. 5. Recoja y clasifique según el ordenamiento establecido en el portafolio todas las evidencias desarrolladas durante el desarrollo de la unidad (apuntes, autoevaluaciones, actividades, etc.).

45

SEGUNDA PARTE

PLANEACIÓN TÁCTICA

ESTRATÉGICA

Y

PLANEACIÓN

Objetivos de estudio: Al culminar el estudio de los contenidos los estudiantes conocen y explican:

-

La función de la planeación. El proceso y los elementos de la planeación estratégica y la planeación táctica.

46

CAPÍTULO 5

La función de la planeación. Tipos y clasificación de los planes y objetivos.

 Recojo de saberes previos Conversemos: •

¿Qué lección nos dejo el estudio de la primera unidad?

•

¿Por qué es importante que las organizaciones tengan claro su propósito de existencia y lo que buscan alcanzar?

•

¿Cómo se ve usted en lo personal, en lo profesional, en lo familiar y en lo social para el 2016?

Aspectos que comprende la función de planificación Comprende dos aspectos:

1. Establecer metas correctamente. 2. Elegir medios correctos para alcanzar las metas.

Ejemplos: La meta del área de ventas del producto creapymes del Banco Sudameris para el período 2011 es colocar 10, 000 nuevas tarjetas de crédito a microempresarios de los parques industriales de Lima.

Importancia de la planificación:

1. Es la “locomotora” que conduce el tren de actividades organizativas de la dirección y de control. Es la actividad que jala a las otras actividades del proceso administrativo, denominado el sentido dinámico de la ejecución. 2. Es ka raíz del roble donde brotan las ramas de la Organización, Control y Dirección, denominadas sentido estático de la ejecución. 3. Sin planes no se podría organizar, menos dirigir, menos controlar. 47

Nota: 

Los planes son considerados buenos, cuando existe la organización capaz de ejecutarlos



Por otro lado, los planes deficientes, tienen repercusión en toda la organización.



Actividad de discusión:

Ensaye dos objetivos que desearía usted alcanzar para el primer semestre del 2011.

Los tipos de planes: Pueden ser clasificados como: 1. Proyectos y propósitos: -

Los proyectos, son actividades definidas y de una duración. Ejm: proyecto de ampliación del almacén.

-

Los propósitos, son las razones o fines que tiene una organización para existir. Ejm. Brindar servicios de calidad y personalizados en marketing educativo a instituciones educativas del Perú.

2. Objetivos o metas: -

Los objetivos, son las metas que se plantea la organización alcanzar. Son cuantificables y medibles Ejm. Alcanzar el 20% de rentabilidad para el mes de marzo del 2011.

3. Estrategias. -

Son acciones que realiza la empresa para alcanzar sus objetivos. Ejm. Ampliar la cobertura de ventas en el mercado de provincias.

4. Políticas. -

Son lineamientos o directrices que guían la toma de decisiones. Ejm. La empresa sólo adquiere suministros con garantía de calidad estimados por iso 9000.

48

5. Procedimientos. -

Secuencias de procesos específicos necesarios para desarrollar una determinada tarea. Ejm: procedimientos para la inscripción de postulantes.

6. Reglas. -

Son normas o acuerdos establecidos que rigen el desenvolvimiento de los integrantes dentro de una organización. Ejm: uso de material de protección al ingresar a una zona de construcción.

7. Programas. -

Son un conjunto de actividades específicas llevadas a cabo en un periodo de tiempo definido. Ejm. Programa de capacitación, programas de entrenamiento, etc.

8. Presupuestos. -

Son un conjunto de requerimientos económicos necesarios para llevar a cabo una determinada actividad. Ejm. Presupuesto de compras, presupuesto del proyecto de capacitación, presupuesto del programa del vaso de leche, etc.

Los pasos de la planificación:

1.- Estar concientes de las oportunidades. 2.- Establecer objetivos. 3.- Desarrollo de premisas o supuestos (condiciones internas y externas). 4.- Determinar cursos de alternativas. 5.- Evaluar los cursos de alternativas. 6.- Seleccionar un curso de acción o alternativas. 7.- Formular planes derivados. 8.- Cuantificar planes mediante presupuestos.

49

Los Objetivos: tipos y Clasificación Definición e importancia de los objetivos

Definición de objetivos

Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.

Las dos características primordiales que poseen los objetivos que permiten diferenciarlos de cualquier otra etapa de la planeación son:

1.- Se establecen a un tiempo específico. (Determinado en días, meses, años, etc.) 2.- Se determinan cuantitativamente (Que se pueden contar)

Importancia de los objetivos institucionales 

Deben de ser apropiados y adecuados, ya que si no es así, se puede retardar el éxito de la administración.



Dan importantes guías de acción en áreas como toma de decisiones, eficiencia organizacional, consistencia organizacional y evaluación del desempeño.



En la toma de decisiones Si se tiene una clara comprensión de los objetivos organizacionales, entonces la toma decisiones se moverá hacia el logro de los mismos.



En la eficiencia organizacional. Es importante tener claros los objetivos organizacionales para que al coordinar los recursos, estos, sean enfocados hacia el logro de estos y con ello aumentar la eficiencia que se define en términos de la cantidad total de recursos y esfuerzos humanos que una organización use para desplazarse hacia el logro de los objetivos.

50

Tipos de objetivos

1.-Organizacionales:

Son las metas formales de las organizaciones y se establecen para ayudar a la empresa a alcanzar su finalidad. 2.- Individuales:

Son las metas personales que a cada miembro de la organización le alcanzaría alcanzar como resultado de su actividad dentro de la organización. Cada individuo dentro de la organización tiene razones personales para trabajar en el presente y en el futuro.

Clasificación de los objetivos en cuanto a tiempo

a) Corto Plazo:

se extienden a un año o menos.

b) Mediano Plazo:

cubren periodos de 1 a 5 años.

c) Largo Plazo:

se extienden más allá de los cinco años.

La medición de los objetivos Los objetivos deben ser medibles y cuantificables, la determinación de lo que deba de medirse y como debe de medirse y como debe de medirse representa dificultades en especial en áreas en donde los objetivos son un tanto abstractos, como la lealtad de los empleados, desarrollo de los empleados o la responsabilidad social. En esta área pueden obtenerse aproximaciones y obtenerse resultados razonablemente satisfactorios.

51

Gráfico Nº 9 Adaptado de Harold Koontz. Administración. 2008. Pp. 116

Jerarquía de los objetivos

Gráfico Nº 10

52

“No debemos olvidar que los Objetivos Específicos se encuentran por debajo de los generales!!

La jerarquía de los objetivos contiene más comúnmente a los objetivos dentro de la empresa y en los distintos niveles dentro de la misma. a) Objetivos Organizacionales: los que se refieren a aquellos que abarcan una amplitud de elementos de la organización y los observan como una totalidad. Estos objetivos son llevaderos a largo plazo ya que se forman por la esencia de la creación de una institución.

b) Objetivos

departamentales:

Son

objetivos

específicos

de

los

departamentos que son llevados a un plazo medio y que deben encontrarse conectados con el objetivo antes denominado como organizacionales.

c) Objetivos Operacionales: Son aquellos a corto plazo. Estos se encuentran en relación con las tareas específicas realizadas por una unidad o por un individuo que observa y recrea una parte del proceso general de trabajo.

53



Autoevaluación 1. Defina qué es un plan y plantee dos ejemplos por cada tipo de planes. 2. ¿Mencione las dos características primordiales que poseen los objetivos? 3. Plantee tres ejemplos de objetivos

Actividad para el Portafolio del estudiante Con la finalidad de profundizar en el estudio y conocimiento del tema, realice lo siguiente: •

Revise los objetivos planteados en su portafolio y reflexione si están correctamente planteados. Puede replantearlos.

•

Realice búsquedas en Internet e identifique objetivos y metas de: o Bancos. o Hospitales. o Universidades. o Colegios.

•

Elija sólo una por tipo de organización y elabore un cuadro comparativo de los objetivos de cada una de ellas, comentando brevemente al respecto.

* Señale las fuentes bibliográficas y/o link de páginas de Internet consultadas.

54

CAPÍTULO 6

La Planeación Estratégica



Recojo de saberes previos

Recordemos:

o o o

¿Por qué es importante que las organizaciones planifiquen? ¿Qué logran las organizaciones al establecer sus objetivos? ¿Qué tipos de planes se ha planteado para lograr sus objetivos?

La importancia de la planeación Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio útil. Con frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización. Esta es la razón por la que la prensa comercial (The Wall Street Journal, Fortune, y otros) dedican tanta atención a las estrategias organizativas, a los planes que los principales administradores elaboran para satisfacer las metas generales de una organización. Sus lectores son accionistas que utilizan esta información para juzgar el desempeño actual de la organización y sus posibilidades de éxito futuro. ¿Qué es la planeación estratégica? La planeación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización con sus oportunidades cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990).

55

Planeación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeación. La planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director. La planeación estratégica también observa las posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro, y al escoger unas alternativas, éstas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. La función de Planeación estratégica 1. Orientar la empresa hacia oportunidades económicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad. 2. Conlleva a la organización decidir qué tipo de esfuerzos de planeación deben hacerse, cuándo y cómo deben realizarse, quién los llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. 3. Es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. 4. Representa una serie de planes producidos después de un periodo de tiempo específico, durante el cual se elaboraron los planes. 5. Es un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la 56

planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. Pasos de la función de la Planeación estratégica. 1. Precisar la misión de la empresa. 2. Definir sus objetivos. 3. Elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de productos/ mercados. 4. Establecer la cartera de productos/ mercados de una organización son el qué y para quién que ella ofrece, o sea, todos los productos y servicios que vende a sus clientes o segmentos concretos de estos en el mercado. Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: 1. Planes estratégicos. 2. Programas a mediano plazo. 3. Presupuestos a corto plazo y planes operativos. El proceso de la planeación estratégica Sus etapas son: A. Formulación de la estrategia, definir el negocio de la organización. El propósito o razón a la que se dedica. Ejm. La estrategia de Interbank, es brindar productos y servicios de banca e inversiones a más peruanos. B. Implementación de la estrategia, es la etapa de ejecución de las acciones que toma la organización para lograr sus objetivos estratégicos. C. Evaluación de la estrategia, es la etapa de contrastación entre lo planeado y los resultados alcanzados.

57

 Proyección de video: “La planeación estratégica” En el aula se proyecta un video del tema tratado, el mismo, que luego es analizado por los estudiantes, en los siguientes puntos: 

¿Cuál es el mensaje central del video?



¿Qué o cuáles son los aspectos más relevantes del vídeo?



¿De qué manera el video complementa a los contenidos estudiados en la sesión?

El análisis estratégico

Gráfico Nº 11

Análisis de la misión y la situación estratégica  En qué negocio estamos.  Productos o servicios que ofrecemos.  Necesidades que satisface la organización.  Contribución con la sociedad. Análisis del ambiente externo  Situación de los competidores.  Compradores.  Sustitutos. 58

 Proveedores.  Cambios tecnológicos.  Acción del gobierno.  Situación económica.  Sociedad.

Análisis del ambiente interno  Análisis de las áreas funcionales.  Desempeño financiero.  Participación de los clientes en la facturación.  Participación de los productos y servicios en la facturación.  Participación en el mercado.  Fortalezas y debilidades.

Análisis de las alternativas estratégicas

Gráfico Nº 12

Análisis FODA Se trata de una herramienta analítica que facilita sistematizar la información que posee la organización sobre el mercado y sus variables, con fin de definir su 59

capacidad competitiva en un período determinado. Por lo general es utilizada por los niveles directivos, reuniendo información externa e interna a efectos de establecer Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA).

Este análisis combina el interior de la empresa (fortalezas y debilidades) con las fuerzas externas (oportunidades y amenazas).

Las Fortalezas son aquellas características de la empresa que la diferencian en forma positiva al compararse con otras y en consecuencia potencian las posibilidades de crecimiento y desarrollo.

Las Debilidades son sus falencias, los aspectos en los cuales será necesario actuar rápidamente para no quedar en situación crítica. Una de sus consecuencias puede ser la pérdida de participación en el mercado. Debemos tener en cuenta que las debilidades son la puerta de entrada de las amenazas.

Las Oportunidades son las posibilidades que presenta el mercado, que solo podrán ser aprovechadas si la empresa cuenta con las fortalezas para ello.

Las Amenazas están compuestas por severas condiciones que pueden afectar el desenvolvimiento de la empresa, llegando en caso extremo, a su desaparición. Por caso la actuación de una nueva empresa de mayor poder económico financiero y la posibilidad cierta de “robar” clientes, alterando así la marcha de los negocios. El formato del análisis FODA

Positivas

Negativas

Exterior

Oportunidades

Amenazas

Interior

Fortalezas

Debilidades

60

Gráfico Nº 13

Gráfico didáctico:

Gráfico Nº 14

Como podemos apreciar en el gráfico las Fortalezas hacen que puedan aprovecharse las Oportunidades, en tanto que las Debilidades se convierten rápidamente en Amenazas que pueden dejar a la empresa fuera de competencia. Es indudable entonces que resulta necesario aprovechar las Oportunidades que presenta el mercado de trabajo para lo cual resulta vital potenciar las Fortalezas, y superarse para que las Debilidades (que es necesario convertir en fortalezas) no se conviertan en una Amenaza que impida la supervivencia de la empresa. De manera fundamental a través de la realización de nuevos negocios, actualización de la tecnología, la creación de una organización eficiente, y la capacitación de los Recursos Humanos.

61

Preguntas que ayudan a elaborar un análisis FODA:

1.- ¿En qué situación se encuentra la organización en este momento? 2.- ¿Hacia dónde se dirige actualmente? 3.- ¿En qué situación pretende estar la organización dentro de uno, tres o cinco años? 4.- ¿Cómo se logrará esto?

La información que genera el análisis de esta serie de preguntas, proporcionará datos que permitirán definir conceptos sobre aspectos como:

1.- ¿En qué negocio estamos? 2.- ¿En qué negocio deberíamos estar? 3.- ¿Cómo se define el producto o productos principales? 4.- ¿Quiénes son los competidores presentes y futuros? 5.- ¿Quiénes son los competidores principales? 6.-¿A qué clientes atendemos? 7.- ¿A qué clientes deberíamos atender? 8.- ¿Cuáles son los mercados potenciales? 9.- ¿Se atienden mercados nucleares? 10.-¿Cuáles fuerzas y tendencias del medio deben de ser consideradas? 11.- ¿Cuál es la diferencia principal que tenemos respecto de nuestros competidores presentes y futuros?



Actividad grupal

Conformación de equipos de trabajo: cuatro integrantes. •

3 integrantes.

•

1 integrante coordinador.

Actividad de trabajo: o

Elegir un tipo de organización y elaborar el análisis FODA aplicando los conceptos estudiados en la sesión de estudio.

o

Fecha de presentación: próxima sesión.

62

El Formato de planeación estratégica Para llevar a cabo esta planeación, es necesario definir los siguientes conceptos para tenerlos como puntos de partida y mapas de referencia que alineen los esfuerzos individuales y organizacionales para conseguir los resultados esperados.

Gráfico Nº15 Extraído de : http://www.iberoonline.com/v3/VE/lecturas/vespci06.html

63

Elaboración de la Visión y Misión Consiste en definir la dirección y la esencia de la organización, para establecer una orientación que guíe el resto de las actividades.

Análisis Estratégico

Conjunto de herramientas de análisis de variables, en donde se clasifican y toman en cuenta los diferentes factores que pueden intervenir a favor o en contra del alcance de la Misión y Visión, en un medio ambiente específico.

Definición de Estrategias Plan o Prioridades establecidas para facilitar que los objetivos se cumplan, debido a que define el camino a seguir, a pesar de la influencia que ejerza el medio ambiente sobre la organización.

Definición de objetivos Son los resultados que la organización pretende lograr en un plazo que va de 1 a 5 años. Están más orientados a definir los resultados estratégicos, tácticos y operativos.

Metas Definición de resultados específicos, derivados de una acción o conjunto limitado de acciones y que pueden ser medidos con indicadores de resultados.

64



Autoevaluación 1. Defina que es planeación estratégica. 2. Identifique los elementos de la planeación estratégica. 3. Plantee un ejemplo de visión, misión, valores y estrategia.

Actividad para el Portafolio del estudiante Con la finalidad de profundizar en el estudio y conocimiento del tema, realice lo siguiente:

1. Elabore un FODA de su vida.

2. Plantee objetivos estratégicos para su vida.

3. Busque en la web o en la biblioteca lecturas, artículos o notas acerca de los conceptos de:

o Ventaja comparativa. o Ventaja competitiva.

Preparé un breve resumen y un cuadro comparativo.

65

CAPÍTULO 7

La Función de la Planeación táctica



Recojo de saberes previos

Recordemos:

o o o o

¿Cómo se relaciona la planeación estratégica con los planes tácticos? ¿Por qué las organizaciones realizan planes tácticos? ¿Qué logran las organizaciones al establecer sus objetivos? ¿Qué tipos de planes se ha planteado para lograr sus objetivos?

La Planeación táctica

Es el nivel de la planeación encargado de llevar a cabo los planes específicos para la consecución de los objetivos estratégicos de una organización, desde las áreas y/o departamentos, utilizando con efectividad los recursos, ejecutando las políticas organizacionales y proyectando las acciones a mediano plazo.

Mientras la planeación estratégica incluye toda la organización, la planeación táctica incluye determinada unidad organizacional, es decir, un departamento o división. Mientras que la P.E se extiende a largo plazo, la planeación táctica se extiende a mediano plazo, generalmente el ejercicio de un año. Se desarrolla en el nivel intermedio y corresponden a los planes operacionales.

Su función se centra en el diseño de los planes a mediano plazo y proyectar las actividades a nivel departamental de la empresa, con el fin de concretar los lineamientos de la P.E. y abrir el campo de acción específico para la planeación operativa.

66

Gráfico Nº 16 Extraído de : http://www.iberoonline.com/v3/VE/lecturas/vespci06.html

¿Cómo se hace efectiva la Planeación táctica?

Por medio de planes en áreas específicas tales como:

Área Financiera: Distribución equitativa del dinero para minibar costos en las actividades de la empresa.

Área de Mercadotecnia: Atención al cliente, calidad del producto y/o servicio, post-venta, valor agregado, etc.

Área de Producción: Mayor productividad en menor tiempo con la utilización de técnicas innovadoras y metodologías innovadoras.

67

Área de Recursos Humanos: Selección, capacitación, motivación del personal.

¿Cómo se complementan los Planes Estratégicos y Tácticos?.

Gráfico Nº 17 Extraído de: http://www.iberoonline.com/v3/VE/lecturas/vespci06.html

 o

Actividad en clase Plantee ejemplos de planes tácticos.

El análisis táctico 6

El plan táctico Documento que identifica los resultados específicos que se deben alcanzar en un lapso de tiempo (usualmente un año) y define las acciones y los recursos necesarios para lograrlos. 6

Página consultadas: http://www.degerencia.com/articulo/los_factores_criticos_de_exito_y_las_areas_de_resultado_clave

68

Factores críticos de éxito (FCE):

Son los factores decisivos para el posicionamiento y competitividad en un tipo de negocios (industria) determinado. Además, pueden servir para el análisis de lo que hacen y cómo los competidores más exitosos (benchmarking competitivo) y, a partir de esto, determinar estrategias, políticas y acciones para superarlos.

Áreas criticas de resultados (ARC) •

Son ámbitos de acción en los que la empresa necesita alcanzar mejores resultados para lograr el éxito.

•

Fijan prioridades sobre las que se deben concentrar los esfuerzos.

•

Son aspectos de la gestión en los cuales, si la empresa actúa bien, se garantiza el éxito.

•

No son objetivos en si mismos, pero posibilitan orientarse en qué esferas deben obtenerse resultados.

•

Pueden incluir aspectos estratégicos y operativos.

•

Su redacción podemos expresarla en dos o tres palabras.

La utilización de las ARC, como instrumento para la formulación de objetivos, transita por tres momentos: 1. Identificación de cada ARC. Por ejemplo: Rentabilidad. 2. Determinación del indicador que se utilizará como “criterio de medida”. Ejemplo: Relación Ganancia/Ventas de un año respecto al anterior. 3. Definición del resultado (objetivo) que debe alcanzarse. Ejemplo: Incremento de un 10%. Los ámbitos en los que Drucker señala, a manera de ejemplo, que las empresas pueden

identificar

ARC

son:

Ventas,

Costos,

Rentabilidad,

Mercadotecnia, Productividad, Formación de Personal, entre otros.

69

Innovación,

Elementos del plan táctico:

a) áreas de resultados críticas (ARC), que son prioritarias para la empresa y en las que se deberán mostrar los resultados. b) análisis de problemas críticos, que evalúa y enfrenta los problemas críticos de las áreas críticas. c) indicadores críticos de rendimientos (ICR), que son los factores o variables medibles dentro del área crítica. d) objetivos, que son los resultados mensurables. e) planes de acción, es decir, el medio específico a través del cual se logran los objetivos. f) revisión del plan, para enviar una señal de alerta cuando sea necesario hacer cambios.

En lo que se refiere al proceso de planeación, se contempla la participación continua de directivos y empleados clave en la producción de planes y resultados tangibles.

El formato de Planeación táctica

1. Identificación de problemas detectados. 2. Determinar las fortalezas, debilidades (análisis interno), 3. Determinar las amenazas y oportunidades (análisis externo), 4. Los pasos tácticos para las áreas críticas que incluye: a. Los objetivos. b. Los planes de acción. c. Las responsabilidades. d. Las fechas de inicio y fin. e. Los recursos en dinero y tiempo y f. Los mecanismos de retroalimentación.

70



Autoevaluación 1. Defina qué es la planeación táctica. 2. Plantee tres ejemplos de planes tácticos por cada área de la empresa. 3. Mencione a los elementos de la planeación táctica

Actividad para el Portafolio del estudiante Estudiante, hemos concluido con el estudio de la segunda unidad, por lo que a modo de reflexión lo invitamos a realizar su propia integración de conocimientos de lo aprendido durante estas sesiones, para ello:

1. Elabore un breve comentario que exponga cómo el estudio de la unidad ha enriquecido su formación profesional. 2. Mencione dos aportes que considera los más importantes para usted. 3. Empleando un gráfico o mapas conceptuales o cuadros sinópticos explique cómo comprende los contenidos de la unidad y sus temas. 4. Recoja y clasifique según el ordenamiento establecido en el portafolio todas las evidencias desarrolladas durante el desarrollo de la unidad (apuntes, autoevaluaciones, actividades, etc.).

71

TERCERA PARTE

ORGANIZACIÓN

Objetivos de estudio: Al culminar el estudio de los contenidos los estudiantes conocen y explican:

-

La función de la organización. Las relaciones de poder y autoridad. La función de dirección. El rol del liderazgo y su influencia en las interrelaciones humanas.

72

CAPÍTULO 8

La función de organización

 Recojo de saberes previos Conversemos: •

¿Qué lección nos dejo el estudio de la segunda unidad?

•

¿Por qué es importante que las organizaciones planifiquen?

•

¿De qué manera una buena planificación contribuye a organizar adecuadamente una Organización?

•

¿Qué entendemos por la frase “la organización sigue a la estrategia”?

La Función de Organización La organización es la parte de la administración que supone es establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignación de todas las tareas necesarias para los cumplimientos de las metas, asignación que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esa tarea. ¿Qué es organizar? Significa integrar y coordinar los recursos humanos, materiales y financieros de que se dispone, con la finalidad de cumplimentar un objetivo dado con la máxima eficiencia, considerando como sus elementos esenciales: 1.- Meta o finalidad 2.- Programa o método para alcanzar las metas 3.- Recursos necesarios para conseguir esas metas (lo mas preciado los Recursos Humanos) 4.- Entorno o ambiente (la responsabilidad y la ética social) 5.- Administradores (lideres) 73

Organizar no es más que identificar y clasificar las actividades requeridas de manera que se agrupen para dar respuesta a los objetivos, así como coordinar en forma horizontal y vertical la estructura de la organización asignando a cada grupo un directivo con autoridad necesaria para supervisarlo. Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quién realizará cuales tareas y quien será responsable de qué resultados; para eliminar los obstáculos al desempeño que resultan de la confusión e incertidumbre respecto de la asignación de actividades, y para tender redes de toma de decisiones y comunicación que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales. Para la mayoría de los directivos el término organización implica una estructura intencional formalizada de roles; en primer lugar, al definir la naturaleza y el contenido de los roles organizacionales y, en segundo lugar, los roles que se les pide a las personas que desempeñen deben estar diseñados intencionalmente para asegurar que se realicen las actividades requeridas y que éstas se acoplen de modo que las personas puedan trabajar de forma interrumpida, con eficacia y eficiencia en grupos. De manera general, el propósito de organizar es hacer efectiva la cooperación humana. Características a tener en cuenta al estructurar la organización 1. Carácter específico: La estructura debe ser diseñada a la medida de la organización de que se trate, en función de sus características especificas. 2. Carácter dinámico: Toda buena organización se desarrolla permanentemente cambia. Por eso la estructura debe ser flexible para que pueda soportar los cambios que se producirán en el futuro.

74

3. Carácter humano: Al diseñar la estructura de una organización, se debe tener en cuenta las aptitudes de las personas que la integran o que la integrarán en el futuro. No es bueno esquematizar primero el organigrama y recién después fijarse quien ocupara cada posición del mismo. De obrar así, se estaría cayendo en organizaciones formales y rígidas, constituidas por seres rectangulares. 4. El ascenso en la organización: Un hombre puede estar preparado para desempeñar su cargo actual, pero no el inmediato superior. Por ejemplo si un excelente médico clínico asciende a director del hospital, es altamente probable que sea un mal administrador (cambiarán significativamente los requerimientos que se harán en él). El hombre siempre busca ascender, sin advertir que así llegara a un terreno que no domina. Allí fracasará, y en lo sucesivo, no ascenderá más. 5. Orientación hacia los objetivos organizacionales: Para que el accionar de la organización sea efectivo, los objetivos organizacionales deben prevalecer sobre los departamentales. 6. Asignación de responsabilidades: Para que haya responsabilidad, debe existir la correspondiente autoridad. La responsabilidad no se delega, sino que se asigna como inherente al cargo. 7.- Unidad de mando: Ningún empleado puede responder a más de un superior, en consecuencia recibirá todas las instrucciones por inmediato de un solo superior. La organización formal que atribuyen a la estructura intencional de roles y organización informal cuando se refiere a la red de relaciones personales y sociales que ni están establecidas ni son requeridas por la autoridad formal, sino que se producen en forma espontánea. 75

Existe una lógica fundamental en la organización, de manera que: 1. Establecer los objetivos de la Organización 2. Formular objetivos, políticas y planes de respaldo 3. Identificar y clasificar las actividades necesarias para cumplirlos 4. Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles y la mejor forma de usarlos de acuerdo con las circunstancias. 5. Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para llevar a cabo las actividades. 6. Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de autoridad y flujos de información. Los principios de organización más esenciales son: Según el propósito de la organización, o sea, ayudar a que los objetivos tengan significado y contribuir a la eficiencia organizacional: 1. Principio de unidad de objetivos: La estructura de una organización es efectiva si permite a las personas contribuir a los objetivos de la empresa. 2. Principio de eficiencia organizacional: Una organización es eficiente si está estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias o costos no deseados. 3. Principio de la amplitud de la gerencia: En cada puesto gerencial existe un límite al número de personas que puede manejar con efectividad una persona, pero el número exacto dependerá de la repercusión de las variables fundamentales. 4. Principio escalar: Mientras más clara sea la línea de autoridad desde el puesto gerencial máximo en una empresa hasta cada puesto subordinado, será más clara la responsabilidad por la toma de decisiones y más efectiva la comunicación en la organización. 5. Principio de delegación por los resultados esperados: La autoridad delegada a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados.

76

6. Principio de carácter absoluto de la responsabilidad: La responsabilidad de los subordinados ante sus superiores por el desempeño es absoluta y los superiores no pueden evadir la responsabilidad por las actividades de organización de sus superiores. 7. Principio

de

paridad

de

la

autoridad

y

responsabilidad:

La

responsabilidad de las acciones no puede ser mayor de la que está implicada por la autoridad delegada, ni debe ser menor. 8. Principio de unidad de mando: Mientras más completas sean las relaciones de dependencia de una persona con un solo superior, será menor el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensación de responsabilidad personal por los resultados. 9. Principio del nivel de autoridad: El mantenimiento de la delegación deseada exige que las decisiones que se encuentran dentro de la autoridad de los gerentes individuales deban ser tomadas por ellos y no hacerlas ascender por la estructura organizacional. 10. Principio de la definición funcional: Mientras más claramente estén definidos los puestos de trabajo o las actividades a llevar a cabo, de la autoridad de la organización delegada y la comprensión de las relaciones de autoridad e información con otros puestos, la persona responsable podrá contribuir en forma más adecuada al logro de los objetivos de la empresa. 11. Principio de equilibrio: En cada estructura existe la necesidad de equilibrio para asegurar la efectividad global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa, considerando la necesaria uniformidad funcional, la especialización, los intereses económicos, las líneas de comunicación y otros. 12. Principio de flexibilidad: Para que en cada estructura se incorporen dispositivos y técnicas para anticipar y reaccionar al cambio, tanto desde lo interno como desde lo externo, que haga frente a los retos de los cambios políticos, sociales, económicos, tecnológicos y culturales. 13. Principio de facilitación del liderazgo: Mientras más permitan a los gerentes una estructura organizacional, sus delegaciones de autoridad, diseñar y mantener un ambiente para el desempeño, más ayudarán a las habilidades de liderazgo de esos gerentes. 77

Los Organigramas

Tipos de Organigramas –ventajas y desventajas o ¿Qué son los organigramas y cuál es su utilidad? o ¿Qué tipos existen? Organigramas 7

Son instrumentos utilizados por las ciencias administrativas para análisis teóricos y

la acción practica. Se constituye la expresión, bajo forma de documento de la estructura de una organización, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente.

Los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan:

1. La estructura de la organización 2. Los aspectos más importantes de la organización 3. Las funciones 4. Las relaciones entre las unidades estructurales 5. Los puestos de mayor y aun los de menor importancia 6. Las comunicaciones y sus vías 7. Las vías de supervisión 8. Los niveles y los estratos jerárquicos 9. Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización 10. Las unidades de categoría especial.

Ventajas de los organigramas El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:

7

Página consultada: http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htm

78

1.- Obliga a sus autores aclarar sus ideas 2.- Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción 3.- Muestra quién depende de quién 4.- Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles 5.- Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía 6.- Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen 7.- Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización

Desventajas de los organigramas

1.- Muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información. 2.- No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles. Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien como es en realidad. 3.- Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

El contenido de los organigramas

1. Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la compañía y la actividad que se defina. 2. Nombre del funcionario que formuló las cartas. 3. Fecha de formulación. 4. Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organización, etc.). 5. Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales) 6.- Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama

79

Clases de organigramas

1. Según la forma como muestran la estructura son:

a. Analíticos: suministran información detallada. Se destinan al uso de los directores, expertos y personal del estado mayor. b. Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se les denominan generales por ser los más comunes. c. Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma analítica o más detallada. Son complemento de los analíticos.

2. Según la forma y disposición geométrica de los organigramas, estos pueden ser:

a. Verticales (tipo clásico): representa con toda facilidad una pirámide jerárquica, ya que las unidades se desplazan, según su jerarquía, de arriba abajo en una graduación jerárquica descendente. b. Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama vertical, porque representan las estructuras con una distribución de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden también colocarse las figuras geométricas c. Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino líneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando una línea sale en sentido vertical de una línea horizontal, muestra la autoridad de esta ultima. d. Organigrama circular o concéntrico: Los niveles jerárquicos se muestran mediante círculos concéntricos en una distribución de adentro hacia a afuera.

Este tipo de organigrama es recomendado por la práctica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinación que traducen los organigramas verticales.

80

Ejemplos:

Gráfico Nº 17 Extraído de: http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htm

Reglas para elaborar un organigrama 

Elaborar la funcionalización de cada puesto



Claros no contener un numero excesivo de cuadros y a su vez estos deben estar separados entre si por un espacio adecuado



No debe pasar de 5 niveles administrativos



El tamaño del cuadro debe disminuir conforme bajo el nivel jerárquico



Contener puestos y jamás ser personalizados



No se puede abreviar en organigrama



No se pueden utilizar diferentes colores y nada mas debe ser un color



Las líneas de autoridad no cambian de grosor de acuerdo al nivel jerárquico 81



Autoevaluación 1. Defina la función de organización a través de un ejemplo. 2. Qué se requiere conocer para organizar adecuadamente una organización. 3. Plantee un ejemplo de organigrama para una PYME.

Actividad para el Portafolio del estudiante Con la finalidad de profundizar en el estudio y conocimiento del tema, cada estudiante realizará lo siguiente:

o Consulte fuentes bibliográficas y/o el Internet e identifique lecturas, artículos o notas que mencionen acerca las características de un modelo nuevo para las corporaciones. Ejemplo: la corporación virtual. o Elabore el organigrama de la universidad, su facultad o carrera profesional donde estudia.

* Señale las fuentes bibliográficas y/o link de páginas de Internet consultadas.

82

CAPÍTULO 9

Poder y Autoridad. Tipos y relaciones organizacionales.

 Recojo de saberes previos Conversemos: o

¿Cómo se lleva a cabo el proceso de estructura organizacional?

o

¿Cómo se da las relaciones de poder y autoridad dentro de las organizaciones?:  ¿Qué son y cuáles son los tipos de relaciones organizacionales?  ¿Por qué es importante conocerlas?  ¿Cómo influyen todos estos conceptos en el desempeño de las personas?

Poder Concepto mucho más amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos.

Autoridad En una organización es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Las fuentes de poder • El poder experto Es aquella influencia que uno obtiene como resultado de su experiencia, habilidad especial o conocimiento. • El poder referente o de referencia Se basa en la identificación con una persona que tiene los recursos o rasgos que uno cree son deseables, surge de la admiración de otro y del deseo de ser como esa persona. 83

• El poder de recompensa: El poder también puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensa. • El poder coercitivo Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el reconocimiento de sus méritos. • El poder legítimo o del puesto Es idéntico a la autoridad, representa el poder que uno recibe como resultado de su posición en una jerarquía formal. Si bien la autoridad en una organización es el poder para ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto, o poder legítimo.



Actividad de reflexión:

o

Plantee ejemplos de los diferentes tipos de poder.

Tipos de Autoridad y Relaciones Organizacionales La delegación de autoridad. El proceso de delegación implica: 1) La determinación de los resultados esperados de un puesto 2) La asignación de tareas a un puesto 3) La delegación de autoridad para cumplir con estas tareas 4) Responsabilizar a la persona en ese puesto del cumplimiento de las tareas.

84

Tipos de autoridad 

AUTORIDAD DE LINEA

Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relación de autoridad superior - subordinado que se extiende de la cima de la organización al escalón mas bajo siguiendo la llamada cadena de mano. Algunas veces él termino línea se usa para diferenciar a los administradores de línea con los de personal. En este contexto, línea pone en relieve a aquellos administradores cuya función organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la organización. 

AUTORIDAD DE PERSONAL

Conforme las organizaciones se hacen más grandes y complejas, los administradores de línea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen. Relaciones Organizacionales 

LINEA Y STAFF

Las relaciones de línea y staff son importantes como modo de vida organizacional, ya que las relaciones de autoridad entre los miembros de una organización afectan necesariamente a la operación de la empresa. Las funciones de línea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de línea trabaje con mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos.

85

Naturaleza de las relaciones de línea y staff: La autoridad de línea le da a un superior una línea de autoridad sobre un subordinado. Esto está presente en todas las organizaciones como una escala o serie ininterrumpida de pasos. De ahí que el principio escalar de las organizaciones sea: cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el máximo puesto administrativo de una organización hasta cada puesto subordinado, tanto más clara será la responsabilidad de toma de decisiones y tanto más efectiva la comunicación organizacional. En muchas grandes empresas, los pasos que esta implica son largos y complejos, pero incluso en las empresas más pequeñas el solo hecho de la organización supone la aplicación del principio escalar. La autoridad de línea es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado; una relación de autoridad en línea o pasos directos. La naturaleza de la relación de staff es de asesoría. La función de quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesoría a los administradores de línea. ¿Relaciones línea / staff o departamentalización?: Aunque un departamento puede ocupar una posición en la que predomine la línea o staff respecto de otros departamentos, línea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace. Beneficios del staff: La asesoría staff es actualmente mucho más decisiva que antes para las empresas, el gobierno y otras instituciones. Los gerentes de operaciones enfrentan hoy decisiones para las que se requiere de conocimientos especializados en cuestiones económicas, técnicas, políticas, legales y sociales. En muchos casos en los que se requiere de conocimiento altamente especializado quizá sea necesario otorgar a los especialistas cierta autoridad funcional para la toma de decisiones a nombre de su jefe.

86

Otra gran ventaja del personal de staff es que estos especialistas se les puede conceder tiempo para pensar, reunir información y analizar, lujo que sus superiores, absorbidos por la administración de las operaciones, no pueden darse. No es común que los gerentes de operaciones, sobre todo de altos niveles, dispongan de tiempo para hacer lo que en cambio un asistente de staff puede realizar convenientemente. El personal de staff no sólo puede contribuir a favor de la efectividad de los administradores de línea, sino que, además, sus análisis y asesoría se han vuelto una necesidad cada vez más apremiante a la vista de problemas crecientemente complejos. Limitaciones del staff Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las empresas y pueden contribuir enormemente a su éxito, la naturaleza de la autoridad de staff y la dificultad para comprenderla dan lugar en la práctica a ciertos problemas. 

CENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD

Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones en una estructura organizacional, por lo general, conservando la autoridad en la cima de la estructura o cerca de ella. 

TIPOS DE CENTRALIZACIÓN:

1.- CENTRALIZACIÓN DEL DESEMPEÑO Corresponde a la concentración geográfica; es característica de, por ejemplo, una compañía que opera en un solo lugar. 2.- CENTRALIZACIÓN DEPARTAMENTAL Se refiere a la concentración de actividades especializadas, generalmente en un departamento. El mantenimiento de una planta, por ejemplo, puede ser responsabilidad de un solo departamento. 87



Autoevaluación 1. Defina que es Poder y la autoridad 2. Identifique las relaciones y diferencias. Plantee ejemplos. 3. Mencione cuál es la importancia de la delegación en la organización.

Actividad para el Portafolio del estudiante Con la finalidad de profundizar en el estudio y conocimiento del tema, cada estudiante realizará lo siguiente:

o Consulte fuentes bibliográficas y/o el Internet e identifique lecturas, artículos o notas que mencionen acerca las características de un modelo nuevo para las corporaciones. Ejemplo: la corporación virtual. o Elabore el organigrama de la universidad, su facultad o carrera profesional donde estudia.

* Señale las fuentes bibliográficas y/o link de páginas de Internet consultadas.

88

CUARTA PARTE

DIRECCIÓN

Objetivos de estudio: Al culminar el estudio de los contenidos los estudiantes conocen y explican: •

La Función de dirección.

•

Teorías y tipos de motivación.

•

El rol del Liderazgo y su influencia en las interrelaciones humanas.

89

CAPÍTULO 10

La Función de Dirección Motivación: teorías y tipos

 Recojo de saberes previos Conversemos: o ¿Qué es dirigir? o ¿Cuál es la importancia de esta función? o ¿Qué elementos comprende? o ¿En qué teorías se sustenta?

La función de la Dirección Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos. Dirigir es: 8



Es el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda alcanzar.

8

Agustín Reyes Ponce 1.994. Administración Moderna, Editorial Limusa.

•

James A. Stoner y R. Edward Freeman 1996. Administración. Sexta edición.

•

Srephen P. Robbins y Mary Coulter 1997. Administración. Quinta edición.

90



Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integración de todos los sistemas, en un todo unificado.



La dirección debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando están en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura.



Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre sí, e integra a través de los procesos de unión apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organización.



La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.

Gráfico Nº 18

Importancia de la función de la dirección. 

Es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben

subordinar y ordenar todos los demás elementos. 91



Si no se logra una buena ejecución, la cual depende de manera inmediata, y

coincide temporalmente, con una buena dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. 

Es la esencia y el corazón de lo administrativo.

Elementos que componen la función de dirigir. 1. El Jefe

: es aquel que tiene la función de dirigir.

2. Los subordinados : son a los que dirige el jefe. 3. La Situación

:el momento donde se lleva a cabo la dirección.

4. Importancia

: el estimulo que conlleva a la dirección.

Teorías que la sustentan la función de dirección. Según Douglas Magregor •

Teoría X

•

Teoría Y

•

Teoría Z

Supuesto de la Teoría X 1.

A las personas que básicamente les disgustan el trabajo son perezosas y erutarán el trabajo si es posible

2.

Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada, amenazada y estrechamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mínimo de desempeño

3.

A la mayoría de la gente le agrada ser administrada con políticas, reglas y estrecho control por alguien en un puesto autoritario.

4.

La mayoría de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a la vida del trabajo.

92

Teoría Y Es lo contrario a la teoría X, en ésta las personas les gusta asumir responsabilidades. a.

Las personas no rehúyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan natural como cualquier de las necesidades básicas.

b.

Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, serán muy creativas en el trabajo.

c.

Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos personales, las personas se sentirá motivados a trabajos y a ejerce sustancial auto dirección y control.

d.

La

forma

como

se

comprometen

las

personas

a

los

objetivos

organizacionales está en función de la recompensa que recibe para su realización. Teoría Z Fue ideada por Ouchi de origen Japonés demuestra que la producción es más una cuestión de administración de persona que de teoría mucho más de gestión humana sustentada en filosofía y cultura organizacional adecuada, que de enfoques tradicionales basado en la organización. En Japón se tomas más en cuenta el proceso decisorio a participativo que se hace a través de un consenso donde todo el equipo decide como se va a trabajar, es decir que la productividad es una cuestión de organización social y de responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como base la cultura empresarial.

La Comunicación. Es uno de los facilitadotes más importantes administrativas. Sin ella no se puede intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e información de su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicación. 93

La comunicación es necesaria en todas as relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. Y puede llegarse el caso de que la comunicación es difícil entre dos personas que no se respeten o agradan una a la otra. La comunicación capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son necesarias. Por lo que la comunicación es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que la planeación administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad. Tipos de Comunicación. a.

Sigue la cadena de mando de la organización formal. Para cualquiera de esa comunicación de transmisión, está prescrita y estipulada la designación formal y la sanción oficial. Esto puede incluir órdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de acción, información técnica para propósito de la toma de decisiones y políticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o compañías.

b.

Formal: Es aquella que se da de carácter formal siguiendo reglas que impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.

c.

Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carácter personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar.

d.

Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicación hasta los niveles altos de una empresa.

e.

Descendiente: Es aquella que va desde los niveles más altos a las más bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros.

f.

Verbal: Es aquella que se da a través de palabras, ejemplo: reuniones, juntas

g.

Escrita: Es la que se da a través de cartas, memorando, etc.

h.

Eficiente: se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales alternativos. 94

i.

Efectivo: Comprende la mejor forma de envío y recibo de la información, el pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final del intercambio de información.



Actividad de reflexión:

o

Plantee ejemplos de los diferentes tipos de comunicación.

El proceso de la Comunicación Lasswell presentó 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso de la comunicación: o ¿Quién?: Fuente/Origen del mensaje. o ¿Quién dice?: Símbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje. o ¿En que canal?: Selección de la transmisión de la información (hablada, escrita, etc.) o ¿A quién?: Receptor internacional o no internacional del mensaje. o ¿A afecto de que?: ¿Es el mensaje interpretado con exactitud y se actúa en forma adecuada?

Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicación para todas las situaciones. Su modelo incluía los elementos básicos de un comunicador, un codificador, un mensaje, un medio de transmisión, un descodificador, un receptor, retroalimentación y ruido.

95

Gráfico Nº 19

 Proyección de video: “La función de la dirección” En el aula se proyecta un video del tema tratado, el mismo, que luego es analizado por los estudiantes, en los siguientes puntos: 

¿Cuál es el mensaje central del video?



¿Qué o cuáles son los aspectos más relevantes del vídeo?



¿De qué manera el video complementa a los contenidos estudiados en la sesión?

La Motivación en el trabajo. La palabra motivación deriva del latín motus, que significa movido, o de motio, que significa movimiento. La motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo. ¿Qué es la motivación?

"Es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado". 96

Modelos de motivación.

Modelo de Expectativas.- Sostiene que los individuos como seres pensantes y razonables, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas. Por lo que para analizar la motivación se requiere conocer lo que las personas buscan de la organización y cómo creen poder obtenerlo

Modelo de Porter y Lawler.- Menciona que el esfuerzo o la motivación para el trabajo es un resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la forma como la persona percibe la relación existente entre esfuerzo y recompensa.

Modelo integrador de Motivación.- Combina todo lo que se conoce sobre el importante y complejo fenómeno de la motivación: necesidades, impulso de realización, factores de higiene, expectativa, motivación, desempeño y satisfacción.

Motivación y satisfacción laboral

Teorías de la motivación laboral son de dos tipos: o Las teorías centradas en el contenido. o Las teorías centradas en el proceso. Las teorías centradas en el contenido son: 1.- Jerarquía de las necesidades de Maslow; que parte del supuesto de que todos los individuos tienen cinco necesidades básicas que desean satisfacer; fisiológicas, de protección, sociales, de consideración y estima y de auto desarrollo

2.- Necesidades aprendidas de McClelland; que investiga tres necesidades que impulsan la conducta humana; logro, poder y afiliación.

3.- Modelo Jerárquico de Alderfer; basa sus investigaciones en el modelo de Maslow. Las necesidades básicas están englobadas en tres niveles; de existencia, 97

de relación, de crecimiento o desarrollo personal.

4.- Teoría de los dos factores de Herzberg; Ambientales y motivadores. También denominadas intrínsecas y extrínsecas. Las teorías centradas en el proceso: 1.- Teoría de la equidad de Adams; sostiene que en el entorno laboral, los individuos establecen unas comparaciones entre las contribuciones que realizan a la empresa (entradas) y las retribuciones que reciben de la empresa (salidas).

2.- Teoría de las expectativas de Vroom; que se basa en dos premisas; 1-Las personas saben lo que quieren de su trabajo, y comprenden que depende de su desempeño el conseguir o no las recompensas deseadas. 2-Existe una relación entre el esfuerzo que se realiza y la ejecución o el rendimiento de trabajo.

3.- Teoría del esfuerzo de Skinner; se fundamenta en tres variables centrales; estimulo, respuesta, recompensa.

4.- Teoría del establecimiento de metas; el sujeto debe ser consciente de la meta, y debe aceptar que la meta es algo por lo que desea trabajar. Tipos de motivación La mejora de las condiciones laborales: Consiste en aumentar la motivación laboral mejorando los factores higiénicos, los relacionados con el texto laboral que permiten a los individuos satisfacer sus necesidades de orden superior y que eviten la insatisfacción laboral.

El enriquecimiento del trabajo: Multitud de puestos de trabajo tienen una tarea muy especializada y fraccionada. El trabajador no ejerce ningún papel en la planificación y el diseño de tareas limitándose a desarrollar una actividad mecánica y rutinaria. Ésto es lo que hay que evitar.

La adecuación persona /puesto de trabajo: 98

Esta técnica persigue incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella persona que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia suficientes para desarrollar con garantías el puesto de trabajo y que además, esté motivada e interesada por las características del mismo.

La participación y delegación: Esta técnica consiste en que los trabajadores participen en la elaboración del diseño y planificación de su trabajo. Se fundamenta en el hecho de que son los propios trabajadores quienes mejor conocen como realizar su trabajo y por tanto quienes pueden proponer las mejoras o modificaciones más eficaces.

El reconocimiento del trabajo efectuado: Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un trabajo especialmente bien, el jefe no les comenta nada. Sin embargo cuando cometen el primer error, el jefe aparece inmediatamente para criticarles. Esta situación puede desmotivar inmediatamente incluso al mejor de los trabajadores.

Evaluación del rendimiento laboral: Consiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y proporcionar la información obtenida al trabajador. Esto supone un importante estímulo motivador.

El establecimiento de objetivos: La técnica de establecimiento de objetivos consiste en llegar a un acuerdo periódico entre subordinado y jefe, sobre los objetivos a alcanzar para un periodo de tiempo concreto. Así mismo existe una revisión periódica para analizar el grado de cumplimiento de objetivos.

99

Gráfico Nº 20 Extraído de: http://www.monografias.com/trabajos65/significado-motivacion-trabajo/significado-motivacion-trabajo2.shtml

Teoría de las Necesidades de Maslow Maslow elaboro una teoría de la motivación con base en el concepto de la jerarquía de necesidades que influyen en le comportamiento humano. Maslow convide esa jerarquía por el hecho de que el hombre satisface sus necesidades crecen durante su vida. A medida que el hombre satisface sus necesidades básicas, otras mas elevadas ocupan el predominio de su comportamiento. De acuerdo con Maslow, las necesidades humanas tienen las siguientes jerarquías: Necesidades fisiológicas Incluyen las necesidades que tenemos de oxigeno, agua, proteínas, sal, azúcar, calcio y otros minerales y vitaminas. También se incluye aquí la necesidad de mantener el equilibrio del PH ( volverse demasiado acido o básico nos mataría ) y de temperatura (36,7 Cº o cercano o el = otras necesidades incluidas aquí son aquellas dirigidas a mantenernos activos , a dormir , a descansar , a eliminar desperdicios ( CO2 sudor orina y heces ) a, evitar el dolor y a tener sexo .

100

Necesidades de seguridad Cuando las necesidades fisiológicas se mantienen compensadas, entran en un juego estas necesidades. Empezaras a preocuparte en hallar cuestiones que provean seguridad, protección y estabilidad incluso podrías desarrollar una necesidad de estructura, de ciertos limites, de orden. Necesidades sociales. Satisfechas las necesidades fisiológicas y seguridad, la motivación se da por las necesidades sociales. Estas tienen relaciones con la necesidad de compañía del ser humano, com. Su aspecto efectivo y su participación social.dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir efectos, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de el, entre otras En nuestra vida cotidiana , exhibimos estas necesidades en nuestros deseos de unión ( matrimonio ) , de tener familia , en ser parte de unas comunidad , a ser miembro de la iglesia , a una hermandad , a ser parte de una pandilla o a pertenecer a u Cúb. social. También es parte de lo que buscamos en la elección de carrera. (Protección contra el peligro o las privaciones)

Necesidades de estima A continuación empezamos a preocuparnos por algo de autoestima. Maslow describió dos versiones de necesidades de estima, una baja y otra alta. La baja es la del respeto de los demás. La necesidad de estatus fama, gloria, reconocimiento, atención, reputación, apreciación, dignidad e incluso dominio. El alta comprende las necesidades de respeto por uno mismo, incluyendo sentimientos tales como confianza, la potencia, maestría, independencia y libertad. Observacise que esta forma "alta "porque, a diferencia del respeto de los demás, una vez que tenemos respeto por nosotros mismos, ¡es bastante más difícil perderlo! La versión negativa de estas necesidades es una baja autoestima y complejos de inferioridad. Maslow creía que aldler había descubierto algo importante cunado 101

propuso que esto en la raíz de muchos t cuidado si en la mayoría de nuestros problemas psicológicos. Necesidades de autorrealización Se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar desarrollar al máximo el potencial de cada uno sensación autosuperadora permanente. Son ejemplos de ella autonomía, independencia, autocontrol.

Gráfico Nº 21 Extraído de: http://www.dipler.org/2009/02/piramide-de-maslow/

102



Autoevaluación 1. Defina la función de dirección a través de un ejemplo. 2. Qué se requiere conocer para dirigir adecuadamente una organización. 3. ¿Cómo influye la motivación en la dirección de las personas en las organizaciones? 4. Plantee ejemplos de motivación intrínseca y motivación extrínseca.

Actividad para el Portafolio del estudiante Con la finalidad de profundizar en el estudio y conocimiento del tema se les invita a leer el libro Fish, de Kennet Blanchard, del cual prepararán:

o El resumen del libro. o Identificar el problema central que afronta Mary Jane empleando la técnica del mapa conceptual. o Explique la estrategia de motivación que empleo. o De la lectura identifique: ¿Qué se requiere para que las personas estén motivadas con la labor que realizan?, sustente.

* Señale las fuentes bibliográficas y/o link de páginas de Internet consultadas.

103

CAPÍTULO 11

El rol del liderazgo y su influencia en las interrelaciones humanas.

 Recojo de saberes previos Conversemos: o ¿Qué entendemos por liderazgo? o ¿Cuál es el rol del liderazgo en las organizaciones? o ¿cuáles son los estilos de liderazgo?

¿Qué es el liderazgo? El liderazgo se define como una forma de ejercer influencia sobre un grupo determinado en busca del logro de ciertos objetivos.

Gráfico Nº 22 Extraído de: http://www.gerdauaza.cl/Calidad_01.asp

104

Tipos de liderazgo: AUTORITARIO, donde el jefe es sólo informador, es decir, decide y demanda. PERSUASIVO, donde el jefe es vendedor, o sea, vende, convence respecto de sus decisiones. CONSULTIVO, donde el jefe presenta su decisión o sus ideas y las sujeta a modificación para que el grupo pueda hacer preguntas. PARTICIPATIVO, donde el jefe da a conocer ciertos problemas, solicita sugerencias y deja que el grupo decida, desde luego, enmarcándose en algunos parámetros.

Estilos de liderazgo

TIRANÍA Exceso de autoridad disfunción del liderazgo

AUTOCRACIA

DEMOCRACIA

Liderazgo orientado a la tarea

Liderazgo orientado a fungir como jefe

Liderazgo directivo

Liderazgo participativo

Liderazgo orientado a las personas

Liderazgo consultivo

Gráfico Nº 22

105

DEMAGOGIA Falta de autoridad disfunción del liderazgo



Actividad de reflexión: Plantee ejemplos de los diferentes tipos de liderazgo:  Líder ausente.  El seudo líder.  Líder transaccional.  Líder transformador.  Líder no formal.

Teorías sobre el estudio del Liderazgo 1.- Teoría de los Rasgos (Ralph Stogdill y Edwin Ghiselli): "Teoría de los Rasgos” La personalidad se estudia en términos de la interacción de rasgos más o menos independientes, de actitudes o valores. “Los líderes nacen, no se hacen”. 2.- Teorías basadas en el Comportamiento (Teoría de la Personalidad), (Kart Lewin, Lippit y White; Robert Mc Murry, Rensis Likert):  Personalidad “X”:  Personalidad “Y”:  Se centra en el análisis de las conductas de los supuestos líderes y en la relación entre éstas y el liderazgo efectivo. Mantiene dos tipos extremos y totalmente diferentes de personalidad, según más cerca te encuentres de un tipo u otro de personalidad, se te asigna perfil de líder o de seguidor. 3.- Teoría de los Roles (Henry Mintzbergn): Los líderes para ser considerados efectivos deben conducirse de una determinada forma preestablecida y desempeñar ciertos 106

roles, según

situaciones. Los líderes del máximo nivel mantienen la obligación de desempeña el rol de representación y enlace con el entorno exterior. 4.- Teorías Situacionales o de Contingencias (Hersey; Blanchard, Tannenbaun y Schmidth; Fiedler; Evans y House; Kerr y Jermier; Vroom y Yetton; Fiedler & García; Wofford): Centradas en el ambiente externo de la empresa. Estos factores externo podemos dividirlos, según (Hall, 1973), en condiciones generales (1) einfluencias específicas (2). 5,- Teorías emergentes (Robert House; Warren Bennis; Conger y Kanungo; Burns; Bennis y Nanus; Tickhy y Devanna; Bass y Avolio)  - Teoría de los atributos o cualitativas.  - Liderazgo Carismático.  - Teoría transaccional.  - Teoría Transformacional.

 Proyección de video: “Liderazgo en práctica” En el aula se proyecta un video del tema tratado, el mismo, que luego es analizado por los estudiantes, en los siguientes puntos: 

¿Cuál es el mensaje central del video?



¿Qué o cuáles son los aspectos más relevantes del vídeo?



¿De qué manera el video complementa a los contenidos estudiados en la sesión?

107

Cualidades del Liderazgo. La teoría de la cualidad característica del liderazgo se concreta en el líder. Esta teoría supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las características o peculiaridades físicas o psicológicas que diferencia al líder del grupo. Algunas de las peculiaridades más frecuentemente de un buen líder son: 1. Honestidad. 2. Veracidad. 3. Imparcialidad. 4. Valor. 5. Perseverancia. Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema ético. Ya que la teoría de la cualidad característica implica que el grado hasta el cual un líder posee estas cualidades determina la eficiencia, se esperaría que una persona que ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades.

Los jefes modernos están prefiriendo liderar en base a una mezcla entre el tipo consultivo y participativo. En otras palabras, ellos deciden, pero involucrando en el proceso a sus colaboradores haciendo uso de variadas técnicas como: lluvia de ideas, benchmarking, entre otras.

El Trabajo en Equipo Existen diversas definiciones respecto al significado del mencionado "trabajo en equipo". Incluiremos algunas: "Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida", según Katzenbach y K. Smith. "El trabajo en equipo es un conjunto de personas que cooperan para lograr un solo resultado general", según Luis Riquelme Fritz.

108

"Toda organización es un sólo equipo, donde no existen barreras, divisionismos u objetivos divergentes entre las diferentes áreas, departamentos, secciones o turnos. Por el contrario, la visión de la empresa, su misión y objetivos es el norte de todas las personas, es el elemento aglutinador de esfuerzos para el logro de resultados comunes", según Alfonso Cruz Novoa (Universidad Católica de Chile). "Trabajo en Equipo no significa solamente "trabajar juntos". Trabajo en equipo es toda una filosofía organizacional, es una forma de pensar diferente, es un camino ganador que las empresas han descubierto en los últimos años para hacer realmente que el trabajador SE COMPROMETA de veras con los objetivos de la empresa", según Olman Martínez, Presidente, Universidad de las Ventas. Cuando hablamos de trabajo en equipo, nos referimos a un grupo de gente bien organizado, cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un líder, idealmente aceptado por todos y quien será el guía para que el equipo a través de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido. Un equipo de trabajo, por su parte, puede centrar su atención exclusivamente en: •

Las personas, lo que resulta una desventaja al momento de requerir una mayor productividad y mejora en los resultados.

•

Las tareas, olvidando los resultados y sólo centrándose en los procesos.

•

Los resultados, privilegiando una mayor rentabilidad y productividad, que dejaría de lado la calidad por cantidad.

Ventajas: •

Enriquecimiento mutuo.

•

Mayor creatividad en la solución de problemas.

•

Se logra la integración de metas específicas en una meta común.

•

Prevalece la tolerancia y el respeto por los demás.

•

Las personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento.

•

Promueve la disminución de la rotación de personal al desempeñarse en un lugar que les resulta grato. 109

Desventajas: 

Es difícil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las formas de pensar, capacidades, disposición para trabajar, responsabilidad, entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo.



Puede llevar a discusiones que dividan al grupo.



Es posible que al cometer errores y que nadie quiera asumirlos en forma particular.

Característica del trabajo en equipo: •

Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias.

•

La influencia de un líder debe provocar resultados positivos.

•

El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus integrantes debe y desea alcanzar.

•

Sinergia (1+1=3, el todo es más que la suma de sus partes)

•

Se enfatiza el conocido lema: "todos para uno y uno para todos."

Requisitos para trabajar en equipo: 

PLANIFICACION: Si el liderazgo es de tipo participativo, entonces en conjunto delimitarán cuál será el plan de acción para la empresa.



ORGANIZACIÓN: La entidad requiere delimitar qué tareas le corresponden según habilidades a cada cual, los cargos y responsabilidades, es decir, cómo lo van a hacer para lograr los objetivos.



DIRECCION: Es necesario orientar a los recursos del organismo: humanos, financieros, materiales y tecnológicos. Darle un mismo sentido a las metas específicas para alcanzar el objetivo central.



CONTROL: Hay que evaluar el rendimiento tanto parcial como global, definiendo de ante mano reglas claras, por lo que el liderazgo juega aquí un papel fundamental.



OBJETIVOS CLAROS: Para llevar a cabo de mejor forma los cuatro requisitos anteriores, es preciso poner bien en claro los objetivos a seguir.



INTERCAMBIAR CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS: Al trabajar con recursos humanos, tal como se planteó antes, resulta obvio encontrar diferencias entre ellos y desde luego, cada uno debe dar a conocer sus 110

habilidades, entregar un aporte para que el trabajo en equipo prospere. En síntesis, se torna pertinente destacar la colaboración entre todos. 

COMUNICACIÓN: El poder tener una buena comunicación es la clave del entendimiento, pues por ejemplo, si tenemos algún problema con un colega lo conversamos a fin de resolver la disputa; si nos surge una duda en cuanto al desempeño de cierta función, entonces lo consultamos a quien es debido, en definitiva, es importante que fluya una información fidedigna y útil.



CONFIANZA RECIPROCA: Si de trabajar en equipo se trata, la confianza mutua es sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en muchas ocasiones: información confidencial, dinero o delegar en otro alguna tarea que requiere de un alto grado de responsabilidad.



COMPRENSION: Siempre surgirán diferencias en las maneras de pensar y actuar, por ende, la tolerancia, el comprender que todos somos distintos, hará que el equipo perdure por más tiempo.



COMPLEMENTACION: Al trabajar en equipo dentro de una determinada empresa, nos estamos refiriendo a un macro equipo (por llamarlo de alguna forma), es lógico que surjan equipos pequeños con el propósito de complementarse. Por ejemplo. habrá un departamento de sistemas en donde todos manejarán de forma más erudita todo lo relativo a la computación. Ahora bien, si el rubro de la organización es de fabricación y distribución de softwares, dicho departamento tendrá que complementar sus operaciones con el departamento de despachos.



COMPROMISO: Es común hablar de "ponerse la camiseta", dicho muy apropiado cuando hablamos de trabajo en equipo, pues la idea es que el conjunto de personas que trabajan por un fin, se sienta parte de él, como si fuera algo propio.



CREATIVIDAD: Sobre todo cuando existe limitación en los recursos, se requiere bastante creatividad. Por ejemplo, vamos a considerar que tenemos una pequeña empresa, estamos recién comenzando y hay muchos papeles que ordenar, pero por lo pronto pocos archivadores, la idea es perforarlos y acudir a las antiguas técnicas de amarrar la documentación aprovechando los orificios del papeleo.

111



OPTIMISMO: Muchos quizás con la situación presentada a priori (falta de archivadores), sientan que la empresa no va a prosperar, pues los recursos son demasiados limitados. El punto es apoyarse mutuamente, no desmotivarse, seguir adelante, ser perseverante ante todo.



VOLUNTAD: El ser humano por su esencia hay ocasiones en que no desea hacer nada, ya sea, por holgazanería, problemas emocionales, no siente motivación por parte de sus superiores, entre otros factores. Sin embargo, de alguna manera debemos conseguir la fuerza para cumplir con nuestro trabajo, se trata simplemente de tener voluntad para hacerlo.



EFICIENCIA MAS QUE EFICACIA: Tal como se mencionó en alguna de las unidades de Liderazgo, eficacia sólo contempla lograr los objetivos, mientras que eficiencia, conlleva a alcanzarlos de igual forma, pero en menos tiempo y con menos recursos.



CREAR UN CLIMA AGRADABLE: El clima involucra tanto aspectos físicos como psicológicos, es decir, en lo físico importa el entorno en donde se labora, que sea confortable, con buena iluminación, calefacción y/o ventilación según corresponda, que se cuente con los utensilios necesarios, ya sea, de oficina o herramientas y maquinarias, dependiendo de la función a desempeñar. En definitiva, no se trata de exigir lujos ni elementos suntuarios, pero si contar con lo básico para hacer del ambiente de trabajo, un lugar grato y propicio para laborar.

El Empowerment Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea en que se basa es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. El sustento histórico de la idea del empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participación de los empleados.

112

Tanto la delegación como el empowerment son cuestión de grado. Implican asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas. Esto puede ilustrarse de la siguiente manera: •

El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R).

•

Si el poder es mayor que la responsabilidad (P R), el resultado podría ser una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones.

•

Si la responsabilidad es mayor que el poder (R P), el resultado podría ser la frustración de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempeñar las tareas de son responsables.

Entre las razones del interés en el empowerment están la competitividad global, la necesidad de responder rápidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonomía de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados. Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce en ellos una sensación de pertenencia, realización y autoestima. Para una administración eficaz se requiere de la sincera aceptación del empowerment, basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisión a los empleados de la información pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. Además, los empleados merecen ser premiados por ejercer su autoridad de decisión. Pero también es necesario considerar el impacto en los superiores del empowerment de los subordinados. Las necesidades de aquellos deben tomarse en cuenta, asignándoles, por ejemplo, tareas más complejas. 113



Autoevaluación 1. Defina el liderazgo y plantee ejemplos de los estilos de liderazgo. 2. Elabore un cuadro comparativo acerca de las teorías que estudian el liderazgo en la organización. 3. Explique cuál es el impacto del trabajo en equipo y el empwerment en la organización. Plantee ejemplos.

Actividad para el Portafolio del estudiante Estudiante, hemos concluido con el estudio de la tercer unidad, por lo que a modo de reflexión lo invitamos a realizar su propia integración de conocimientos de lo aprendido durante estas sesiones, para ello:

1. Elabore un breve comentario que exponga cómo el estudio de la unidad ha enriquecido su formación profesional. 2. Mencione dos aportes que considera los más importantes para usted. 3. Empleando un gráfico o mapas conceptuales o cuadros sinópticos explique cómo comprende los contenidos de la unidad y sus temas. 4. Recoja y clasifique según el ordenamiento establecido en el portafolio todas las evidencias desarrolladas durante el desarrollo de la unidad (apuntes, autoevaluaciones, actividades, etc.).

114

QUINTA PARTE

CONTROL ADMINISTRATIVO

Objetivos de estudio

Al culminar el estudio de los contenidos los estudiantes conocen y explican:

-

La función del control administrativo. El proceso del control y los tipos de control y su relación con los otros elementos del proceso administrativo.

115

CAPITULO 12

La función Control. Establecimiento de estándares y los sistemas de control.

 Recojo de saberes previos Conversemos: •

¿Qué lección nos dejo el estudio de la tercera unidad?

•

¿Por qué es importante que las organizaciones desarrollen una adecuada dirección de sus equipos humanos?

•

¿De qué manera influye el liderazgo en la dirección de las organizaciones?

•

¿Cuál es la relación de la función control con los otros elementos del proceso administrativo?

La función del Control 9 Consiste en medir y corregir el desempeño de los subordinados para asegurar que los objetivos de la empresa sean alcanzados.

Gráfico Nº23 Extraído del texto: Introducción a la Teoría General de la Administración. Quinta edición. Idalberto Chiavenato 9

Adaptado de Introducción a la Teoría General de la Administración. Quinta edición. Idalberto Chiavenato

116

Objetivos del control Tarea principal del control es verificar que todo se haga conforme fue planeado y organizado, de acuerdo con las órdenes dadas, para identificar los errores o desvíos con el fin de corregirlos y evitar su repetición. En el proceso administrativo, podemos utilizar la herramienta de control con los siguientes objetivos: •

Estandarizar

el

desempeño

mediante

inspecciones,

supervisiones,

procedimientos escritos o programas de producción. •

Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala utilización, mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de auditoria y división de responsabilidades.

•

Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa, mediante entrenamiento de personal, inspecciones, control estadístico de calidad y sistemas de incentivos.

•

Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por los niveles organizacionales, mediante descripciones de cargos, directrices y políticas, normas y reglamentos y sistemas de auditoria.

•

Medir y dirigir el desempeño de los empleados mediante sistemas de evaluación de desempeño del personal, supervisión directa, vigilancia y registros, incluida la información sobre producción por empleado o sobre pérdidas por desperdicio por empleado.

•

Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulación de éstos en la planeación, puesto que ayudan a definir el propósito apropiado y la dirección del comportamiento de los individuos para conseguir los resultados deseados.

117

Esto demuestra que el control asume varias formas y contenidos que representan características diferentes en cada organización o en cada área de la organización o incluso en cada nivel jerárquico.

Finalidad del control Es garantizar que los resultados de lo que se planeó, organizó y distribuyó se ajusten lo máximo posible a los objetivos preestablecidos, tarea de la que deben estar muy pendientes los ejecutivos que se encargaron de la planeación y organización. La esencia del control radica en la verificación de si la actividad controlada está alcanzando o no los objetivos o resultados deseados. El control es un proceso que guía la actividad ejecutada para alcanzar un fin determinado de antemano.

Gráfico Nº 24

118

Importancia del control  Es un proceso mediante le cual los gerentes se aseguran de que las actividades actuales, se ciñen a los planes.  Su utilidad se refleja en la capacidad para evaluar la eficacia de la planificación, la organización y la dirección.

 Proyección de video: “El control en las organizaciones” En el aula se proyecta un video del tema tratado, el mismo, que luego es analizado por los estudiantes, en los siguientes puntos: 

¿Cuál es el mensaje central del video?



¿Qué o cuáles son los aspectos más relevantes del vídeo?



¿De qué manera el video complementa a los contenidos estudiados en la sesión?

119

CAPÌTULO 13 El proceso del control y tipos El Proceso del control Como proceso, el control presenta fases que deben tomarse en cuenta en todo momento. Los puntos estrictamente necesarios en cualquier sistema de control son: •

Un objetivo, un fin predeterminado, un plan, una línea de acción, un estándar, una norma, una regla decisoria, un criterio, una unidad de medida.

•

Un medio para medir la actividad desarrollada.

•

Un procedimiento para comparar tal actividad con el criterio fijado.

•

Algún mecanismo que corrija la actividad en curso, para alcanzar los resultados deseados.

La aplicación de estos conceptos generales y abstractos a situaciones concretas y prácticas dependerá de cada gerente. Los elementos mencionados siempre deben estar incluidos en cualquier sistema de control, sea en el control de calidad, presupuestario, de producción, de inventario, de personal, etc. Fases del control

Gráfico Nº 25 Extraído de: http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpyyyplEpFSztAfMhS.php

120

El control es un proceso cíclico, compuesto de cuatro fases: 1. Establecimiento de estándares y criterios. 2. Observación del desempeño. 3. Comparación del desempeño con el estándar establecido. 4. Acción para corregir el desvío entre el desempeño real y el desempeño esperado. 1.- Establecimiento de estándares y criterios Los estándares representan el desempeño deseado; los criterios representan las normas que guían las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse y qué desempeño o resultado debe aceptarse como normal o deseable. Constituyen los objetivos que el control deberá garantizar o mantener. La función más importante del control es determinar cuáles deberían ser los resultados o, por lo menos, qué esperar de determinada acción. Los estándares o normas proporcionan un método para establecer qué debe hacerse. Los estándares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades físicas, costos o índices. La administración científica se preocupó por desarrollar técnicas que proporcionan buenos estándares, como el tiempo estándar en el estudio de tiempos y movimientos. Entre los ejemplos de estándares o criterios podemos mencionar el costo estándar, los estándares de calidad y los estándares de volumen de producción. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a determinados estándares establecidos de antemano; funciona de acuerdo con la información que recibe. Esta información permite emprender acciones correctivas oportunas, que son la base del control. En consecuencia el control debe definirse de acuerdo con los resultados que se pretende obtener con base en los objetivos, planes, políticas, organigramas, procedimientos. El control implica una comparación con estándares establecidos previamente para poner en marcha la acción correctiva cuando se presenta un desvío inaceptable. Esta acción puede incluir el ejercicio de la autoridad y de la dirección, aunque no necesariamente en todos los casos. También pueden revisarse y modificarse los estándares fijados (si no fueron 121

establecidos de manera apropiada) para adaptarlos a la realidad de los hechos a las posibilidades de la empresa. Naturaleza variada de los estándares de control •

Estándares éticos: estándares de comportamiento esperados del personal y de la dirección.

•

Estándares de programación: datos esperados al término de las actividades.

•

Estándares de desempeño técnico: niveles deseados de desempeño.

•

Costos estándar: costos normativos en que se incurre durante las fases de operación.

•

Indicadores financieros: índices que señalan relaciones entre elementos o actividades y recursos financieros aplicados (como rotación de inventarios).

•

Presupuestos:

esquemas

de

planeación

que

contienen

estándares

aprobados para el control (como presupuestos de caja o previsión de gastos). •

Retorno sobre la inversión: control para evaluar el desempeño de aplicaciones financieras.

•

Criterios mixtos: estándares empleados para evaluar el desempeño de la empresa a largo plazo, como: o

Filosofía y calidad de la gerencia

o

Posición en el mercado

o

Imagen de la empresa

o

Viabilidad de la empresa

o

Moral de la empresa

o

Relaciones con los clientes y el público

o

Entrenamiento y desarrollo del personal

o

Innovación e investigación

o

Conservación del patrimonio

122

2.- Observación del desempeño Para controlar el desempeño, es necesario conocer por lo menos un poco de éste. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estándares previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la información que recibe. La observación o verificación del desempeño o del resultado busca obtener información precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de control depende de la información inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida a quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de medida deberá concordar con el criterio predeterminado y deberá expresarse de modo que permita efectuar una comparación sencilla. El grado de exactitud de la medida dependerá de las necesidades específicas de aplicación de esa medida. 3.- Comparación del desempeño real con el esperado Toda actividad experimenta algún tipo de variación, error o desvío. Es importante definir los límites dentro de los cuales esa variación se considera normal o deseable. No todas las variaciones requieren corrección, sino sólo aquellas que sobrepasen los límites de los criterios de especificación. El control separa lo normal de lo excepcional para que la corrección se concentre en las excepciones o los desvíos. Este aspecto recuerda mucho el principio de excepción propuesto por Taylor. Para concentrarse en las excepciones, el control debe disponer de técnicas que señalen con rapidez dónde se origina el problema. Al comparar los resultados con los estándares establecidos, la evaluación debe enviarse siempre a la persona o al órgano responsable. La comparación del desempeño real con el proyectado no sólo busca localizar las variaciones, errores o desvíos, sino también predecir otros resultados futuros. Además de proporcionar comparaciones rápidas, un buen sistema de control permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas para el futuro. Aunque no se puede modificar el pasado, comprenderlo-partiendo del presente-puede ayudar a crear condiciones para obtener mejores resultados en las operaciones futuras. En general, la comparación de los resultados reales con lo planeados se lleva a cabo mediante presentación de diagramas, informes, 123

indicadores, porcentajes y medidas estadísticas. Estos medios de presentación exigen que el control disponga de técnicas que le permitan tener mayor información sobre lo que debe controlarse. 4.- Acción correctiva Las medidas y los informes de control indican cuándo las actividades que se realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones para poner en marcha la acción correctiva. El objetivo del control es indicar cuándo, cuánta, cómo y dónde debe ejecutarse la corrección. La acción necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones respecto de las correcciones que deben hacerse representan la culminación del proceso de control. La acción correctiva que ajusta las operaciones a los estándares preestablecidos es la esencia del control, y su base es la información que reciben los gerentes. Control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño de los subordinados para garantizar que se ejecuten los planes dispuestos para alcanzar los objetivos. Es la función según la cual el administrador, desde el presidente hasta el capataz, certifica que todo lo que se hace concuerda con lo planeado. Fayol afirmaba que “en una empresa, el control consiste en comprobar si todo se ejecuta conforme al plan adoptado, las instrucciones dadas y los principios establecidos. Tiene por objetivo indicar las fallas y los errores para rectificarlos y no reincidir en ellos. Se aplica a todo: cosas, personas y acciones. La planeación requiere programas coherentes, integrados y articulados, en tanto que el control exige la concordancia de planes y acciones. Alcance del Control La planeación comienza el proceso administrativo, en tanto que el control lo cierra. Del mismo modo que acontece en la planeación, el alcance del control puede ser global, departamental u operacional, que corresponde a los planes estratégico, táctico y operacional.

124

Principios Generales de Administración Aplicados al Control Entre los principios generales de administración aplicados al control, pueden citarse: •

Principio de garantía del objetivo. El control debe contribuir a la consecución de los objetivos mediante la verificación oportuna de las discordancias con los planes para emprender la acción correctiva. Todas las funciones administrativas tienen por finalidad alcanzar los objetivos. El control debe localizar e identificar las fallas o distorsiones existentes en los planes para indicar las correcciones que deban aplicarse par conseguir los objetivos.

•

Principio de definición de los estándares. El control debe basarse en estándares objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La fijación de estándares de desempeño y de calidad, cuando éstos se establecen con objetividad y se definen con precisión, facilita la aceptación de quien debe responder por la tarea y permite emprender una acción de control más fácil y segura.

•

Principio de excepción. Este principio fue formulado por Taylor. Cuanto más concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvíos y excepciones, más eficientes serán los resultados de este control. El administrador debe preocuparse más por los desvíos importantes que por las situaciones relativamente normales.

•

Principio de acción. El control sólo se justifica cuando indica disposiciones capaces de corregir los desvíos detectados o comprobados, respecto de los planes. Estas disposiciones deben justificar la acción de control, que generalmente implica cierta inversión de tiempo, personal y otros elementos más. Este principio también se halla correlacionado con el costo del control. Cuando éste es mayor que costo ocasionado por los desvíos de la situación controlada, no se justifica el control. El control es una acción eminentemente utilitaria y pragmática: sólo debe realizarse cuando vale la pena. 125

Requisitos previos de un sistema de control o

El control debe ser comprendido por todos aquellos que utilizan u obtienen sus resultados.

o

Debe anticipar e informar los desvíos a tiempo para emprender la acción correctiva antes de que ocurran desvíos más graves.

o

Debe ser suficientemente flexible para que sea compatible con los cambios del ambiente organizacional.

o

Debe ser económico para evitar gastos adicionales de mantenimiento del sistema de control.

o

Debe indicar la naturaleza de la acción correctiva para que su ejecución concuerde con el plan.

o

Debe reducirse a un lenguaje (palabras, diagramas u otros modelos) que permita una rápida visualización y sea de fácil comprensión.

o

Debe desarrollarse mediante la participación activa de todos los gerentes involucrados.

Los sistemas de control

o

Diseñar sistemas efectivos de control puede ser muy difícil. Si los gerentes tratan de controlar demasiados elementos, de manera rígida, es probable que el ánimo se vea afectado y que se desperdicie tiempo energía muy valiosos.

o

Estos problemas se pueden reducir si los gerentes se concentran en controlar las áreas clave del desempeño y los puntos estratégicos de control.

Técnicas Relacionadas con la Función de Control Las técnicas relacionadas con la función de control son esencia las mismas identificadas en la función de planeación. Dado que la planeación define los estándares y criterios de control, es éste se utilizan los mismos diagramas. En tanto la planeación define los resultados esperados (o planeados), el control trata 126

de seguir las actividades realizadas y los resultados alcanzados para proponer medidas correctivas cuando sean necesarias. Así como la planeación utiliza diagramas como el cronograma, los diagramas de Gantt y otras técnicas más sofisticadas como el PERT, la función de control utiliza esos mismos diagramas y técnicas para ejercer el debido seguimiento. Tipos De Control Terry (1999) en su libro "Principios de Administración" expone que existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentación. Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado. Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la política de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningún vendedor de campo se le permite que altere algún precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a través de las políticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo. Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas. La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse. 127

Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se introduce un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todavía así pueden indicarle por qué es el error. Control de retroalimentación, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable. El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando de manera que puedan hacerse correcciones. El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo después de la acción.

Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el país: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales están funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe decidir si esta información es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá cambiar las estrategias que han venido implementando.



Actividad de reflexión:

o

Plantee tres ejemplos por cada tipo de control.

128

El control Financiero o

Los controles financieros son importantes para los gerentes porque el dinero es uno de los insumos más relevantes y fácilmente mensurables de la mayor parte de las organizaciones.

o

Los estados financieros, que incluyen balances generales, estados de resultados y estados de flujos de efectivo, son como una fotografía de la liquidez de la organización su situación financiera general y su rentabilidad.

Ejemplos: Los balances

129

Los estados de resultados

Flujos de caja

130



Autoevaluación 1. Defina la función control. Plantee ejemplos por cada tipo de control. 2. Explique la relación del control con cada elemento del proceso administrativo. 3. Mencione otros ejemplos de sistemas de control y de controles financieros. 4. ¿Qué dificultades para desarrollar el control afrontan las PYMES en el Perú.

Actividad para el Portafolio del estudiante Estudiante, hemos concluido con el estudio de la cuarta unidad, por lo que a modo de reflexión lo invitamos a realizar su propia integración de conocimientos de lo aprendido durante estas sesiones, para ello:

1. Elabore un breve comentario que exponga cómo el estudio de la unidad ha enriquecido su formación profesional. 2. Mencione dos aportes que considera los más importantes para usted. 3. Empleando un gráfico o mapas conceptuales o cuadros sinópticos explique cómo comprende los contenidos de la unidad y sus temas. 4. Recoja y clasifique según el ordenamiento establecido en el portafolio todas las evidencias desarrolladas durante el desarrollo de la unidad (apuntes, autoevaluaciones, actividades, etc.).

131

GLOSARIO BÁSICO DE TÉRMINOS: Administración: Proceso de diseñar y mantener un ambiente donde individuos, que trabajen juntos en grupos, cumplen metas específicas de manera eficiente.

Ambiente externo: Son todos aquellos elementos ajenos a la organización que son relevantes para su

funcionamiento. Incluye los elementos de acción directa y acción indirecta. Autoridad: Es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas.

Certeza: Estado que existe cuando quienes toman decisiones disponen de información completa y precisa.

Control: Es un proceso que guía la actividad ejecutada para alcanzar un fin determinado de antemano.

Dirigir: Es el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda alcanzar.

Desempeño gerencial: Medida de eficiencia y la eficacia de un gerente. Es el grado en que determina o

alcanza sus objetivos apropiados.

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Desempeño organizacional: Medida de eficiencia y la eficacia en que una organización alcanza sus objetivos

deseados. Empresa: Un negocio, dependencia gubernamental, hospital, universidad y cualquier otro tipo de organización.

Empowerment: Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. Elementos de acción directa: Son los elementos que influencian directamente a la organización, por ejemplo los

consumidores, la competencia, los sindicatos, etcétera. Elementos de acción indirecta: Entre ellos podemos encontrar a la situación económica y política, pero que no influyen directamente en la organización".

Eficiencia: Capacidad de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos: “hacer las cosas bien”. Eficacia: Capacidad para determinar los objetivos apropiados: “hacer las cosas que se deben de hacer”.

Enfoque sistémico: Comprende el funcionamiento de la sociedad desde una perspectiva holística e

integradora, en donde lo importante son las relaciones entre los componentes. Se llama holismo al punto de vista que se interesa más por el todo que por las partes. 133

Estrategias:

Son acciones que realiza la empresa para alcanzar sus objetivos. Funciones administrativas:

Son el conjunto de actividades que llevan a cabo los administradores (personas que dirigen) con el fin de utilizar adecuadamente los recursos, el potencial humano y lograr los objetivos establecidos por la organización.

Gerente: Persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.

Incertidumbre: Existe cuando quienes toman decisiones no cuentan con información suficiente para conocer las consecuencias de acciones distintas.

Meta: Fin que pretende alcanzar toda organización. Generalmente se tienen más de una meta y se constituyen en los elementos fundamentales de las organizaciones.

Motivación:

Es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado".

Liderazgo:

El liderazgo se define como una forma de ejercer influencia sobre un grupo determinado en busca del logro de ciertos objetivos.

Organizar: Significa integrar y coordinar los recursos humanos, materiales y financieros de que se dispone, con la finalidad de cumplimentar un objetivo dado con la máxima eficiencia, considerando como sus elementos esenciales:

134

Organigramas: Son instrumentos utilizados por las ciencias administrativas para análisis teóricos y la acción práctica. Se constituye la expresión, bajo forma de documento de la estructura de una organización, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente.

Organización: Dos o más personas que trabajan juntas, de manera estructurada para alcanzar una serie de metas específicas.

Objetivos: Son las metas que se plantea la organización alcanzar. Son cuantificables y

medibles.

Poder: Es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos.

Políticas: Son lineamientos o directrices que guían la toma de decisiones.

Procedimientos:

Secuencias de procesos específicos y ordenados necesarios para desarrollar una determinada tarea. Programas:

Son un conjunto de actividades específicas llevadas a cabo en un periodo de tiempo definido.

Presupuestos: Son un conjunto de requerimientos económicos necesarios para llevar a cabo una determinada actividad. 135

Planeación estratégica: Proceso y herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, Planear: Es diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. Planeación táctica: Nivel de la planeación encargado de llevar a cabo los planes específicos para la

consecución de los objetivos estratégicos de una organización, desde las áreas y/o departamentos, utilizando con efectividad los recursos, ejecutando las políticas organizacionales y proyectando las acciones a mediano plazo.

Reglas:

Son normas o acuerdos establecidos que rigen el desenvolvimiento de los integrantes dentro de una organización. Riesgo: Estado que existe cuando la probabilidad de éxito es inferior a 100 por ciento. Trabajo en equipo: Es un conjunto de personas que cooperan para lograr un solo resultado general",

según Luis Riquelme Fritz. Toma de decisiones: Selección de un curso de acción entre varias opciones.

Teoría administrativa: Es un conjunto de conocimientos en torno a la disciplina denominada administración. Esta teoría ha dado respuesta a múltiples preguntas, formando un conjunto de principios en relación a: que significa delegar, como desarrollar las habilidades administrativas, para que sirve formular la misión de la empresa, entre otras. 136

BIBLIOGRAFIA: •

Fundamentos de administración / Antonio Cesar Amaru / Pearson Prentice Hall 2009

•

Administración / Hellriegel – Jackson – Slocum / Cengage Learning 2009

•

Administración / Harold Koontz – Heinz Weihrich / Mc Graw Hill 2008

•

Elementos de administración / Harold Koontz – Heinz Weihrich / Mc Graw Hill 2007

•

Administración / Hitt – Black – Porter / Pearson Prentice Hall 2006

FUENTES BIBLIOGRÁFICAS COMPLEMENTARIAS: • Introducción a la Teoría General de la Administración. CHIAVENATO, Idalberto, McGraw – Hill. 2007 • Administración. STONER, James y FREEMAN, Edward Administración. Prentice Hall-Hispanoamericana. México 2007 • Empowerment. DOTHERY, Brian, Editorial La Musa S.A. México 1997 • Benchmarking Para Competir con Ventaja BOXWELL JR, Robert J,.Mc Graw – Hill, Colombia,1996 • Reingeniería, como aplicarla con éxito en los negocios. MORRIS, Daniel y BRANDON, Joel, , McGraw – Hill, Colombia 1996 • La Auditoría de Calidad en la Empresa Moderna. GOMEZ AYALA, Mario., Panorama Editorial, México, 1998

REVISTAS CIENTÍFICAS VIRTUALES:

REDALYC - RED DE REVISTAS CIENTÍFICAS DE AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE, ESPAÑA Y PORTUGAL http://redalyc.uaemex.mx/

SCIELO – Scientific electronic library online http://www.scielo.org/php/index.php?lang=es

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REVISTAS – LIBROS – ARTÍCULOS EN ADMINISTRACIÓN VIRTUALES:

Leader summaries- español http://www.leadersummaries.com/ Harvard business Review- español http://www.hbral.com/ Revista business - Perú http://businessperu.com.pe/ Arrellano Marketing: libros - artículos http://www.arellanomarketing.com/content/index.php

Esan: publicaciones http://www.esan.edu.pe/

OTROS SITIOS WEB:

Gestiopolis (recomendado) www.gestiopolis.com Palestra (PUCP) http://palestra.pucp.edu.pe/index.php?secc=6

Universia http://ubr.universia.net/ Asociación nacional de pesquisas en administración http://www.anpad.org.br/ Asociación nacional de postgraduación en contabilidad http://www.anpcont.com.br/site/index.php

Academia de management http://www.aomonline.org/

Asociación nacional de los cursos de graduación en administración http://www.angrad.org.br/ 138