Libro Administración de Proyectos Civiles 3a Ed..pdf

PRÓLOGO A LA TE RCERA EDICiÓN

Indicarnos en las ediáoncs ameriorcs que, al concebir cste libro , nucstro propósito fue dar énfasis a los concq>tos de gcstión, es decir, quisimos describir oroenadameme qué es lo que debe hace"", para que el proyecto se realice bien, dejando para la literatura especializ.ada la descripción de las t.xnicas herram iemas necesarias para lograr ese resultado . Al preparar esta ter",ra edición, hemos imemado corregir y am pliar la segunda, sin modificar los criterios que guiaron a las ameriores. Nues!ta revisión se aplicó a todos los capltulos, pero en panicular, se han hecho modificaciones de importancia en los Capítulos XII y XV. El Capítulo XII desarrolló el tema de la administración de COntratoS, por estimar que es una actividad de uSO habitual en la ejecución de proyectos y que, a pesar de ello, mandantes y cOll!rariStas ven que genera situaciones de conflicto que nadie desea y que a nadie favorecen, En esta tercera edición se han realiz.ado correcciones, precisado con",ptos y agregado material com plemenrario para fortalecer el rrabajo en armonía . El Capítulo XV ha sido reescrito bajo el titulo ·Un nuevo enfoque en la Adminis¡ración de Pro)'lXtos. Lean Projecr Ddivery". Este capitulo introduce una nuev;> visión que está tomando cada di.. más fuefU a nivel mundial. debido a que las características de prot'~o del proyecto (actividad que tiene un origen y un término), pueden aprovecharse para controlar las causas de muchos de los problemas que limiran la efectividad de su administ rw:ióo. Se trala del enfoque de Lean Construction (Construcción sin Pérdidas), en principio dirigido al mejoramiento del desempeño en la fase de ejecució n d... proyectos, pero que ha evolucionando en el tiempo para cubrir d conjunto de funciones de la administración. dando origen a lo que se h. denominado Lean Project Delivery (Producción sin Pérdidas).

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P.r>. compr~nd~r mejor este concepto y su proye.:ciÓn al fu,uro, result. útil recordar que las técnicas admini.tr>.tivas han variado con d tiempo pa!':l adapt./'$I! al d= rrollo de b sociedad, No ob'!':Inte, los cambios de orientación no han dejado obsoleto loo procedimientos anteriores: más bien lo que han hecho es enriquearlos y complementarlos. Hasta medi ados O hnes dd siglo XIX, la mejora de resultado, se buscó ~r&ccionando la tU.rruAde las personas en el uso de hertamiemas y equipos. A comienzos dd siglo XX, Taylor y Farol realizan un primer y señero anili~i~ de los deficientes rcsultados de esa forma de tl1lbajar, llegando a la conclu.iÓn de que e!':l posible mejol1lrlos si se actu.b. sobre la !'rganiuáJn dd Ir.bajo en la empresa: Taylor recomendó ordenu técnicamente las activid.dcs de producción; Farol aconsejó normaliur el proceso de gestión su~rior. Ambas tuvieron un éxito notable, ~ro el tiempo hiw ver, Otf;l ,.~, que sUS efectOS tenían un límite. La, inycstig.ociones pa!':l aumentar la productividad que realizaron Mayo y Otros inyestig.odores los llevó a eoncluir que e!':l necesario SI.Imar" los procedimientos . meriores un demento nuevo: motivaciJn p"ra que lO!) t!':lhajadores eneo"'!':I!':In namf;ll incorpor>.r a su t!':lbajo la totalidad de sus capacidades. Parea ser que el aumento de productividad apoyado en organizaciJn J motivación no es Sl.lficiente pa!':l cubrir la demando creciente de productO!). Esta apreciación dio origen a investigaciones que r=tan un ckmento n"evo, el que, agregado a la organi?ación y a la motivación, logra impor_ tames incrementO!) de productividad. El rccieme enfoque nace de revisar los actuales mltodos de gestión y estudiar la importancia que ellos tienen ~n lo. resultados del proceso productivo. Concluye con el hallazgo de una crea';,.,. forma de innovar en la gestión, que se baut iu como LMn Projr(t Drliwry o Producción ,in Nrdidm . Los fundamentos y principios eonaptualcs d~ la Producción ,in Pirdida, son substancialmente simples. Los flujos de infOrmación y de material son la base del anili"" que combina tres di ferentes pumo, d~ vista:

MOMio M Transformación, Se define como un conjunto de proceso, de conversión destinados a transformar entrao;bs (malerias primas, infor_ mación , equipos) en bien.. intermedios o t~rminados (prodUclO~ o servicios). umra su, ",fuenos en mejor>., o hacer m:is eficiente el proceso de transfOrmación.

Moblo b Flujo. Este modelo considera la producción comO un flujo continuo de materias primas e i"form ación a través de Jos procesos productivos, en pro de la ob.enÓÓn eficiente de bienes intermedios y

fin:al .... El Rujo de actividad ... en el proceso dt, con""Dión comprende ¡nmsformxiÓIl, inspección, movimientos ye$l'er:as. ['"DigtIe diminar aquella, accione! que no gencr.m ""lor, por lo que pueden conlide/""lrse como pérdidas.

Matk"',u Agn'!,u'ón tÚ Vil"". La producción se emiendecomo un proceso que gene/""l ""lor por mnlio del cumplimienlo de 1m rqucrimientO$ del diente. Ccm/""l IW csfuenos en logru la $:uisfac.ción IOlaI de $US neasid:.de«u. ponoabiliJ>d 4.3 &t ,..,,,,,>.! básicas '1.3.1 &,u"",u .. bn po< ",Mcioo o .,..W-

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',}.} ú.xLci~ 1P ; Aa.Ilu. de 1.0 ""'" Il.".~ I'aio nccc",,¡".J p""on.J do b, omp=" indu>,ri.l", (H . F.yI)

Puede ob:>ervarse que la runción admini,,,alÍva aume nta en imporrancia a medida que se escala en la jerarquía de la cmpresa. El aumento se h.ace en desmedro de las 01ras runciones, aun cuando no ¡¡eguen a d esaparecer. Estas cifras le hacían conclulf que era indisp"ruable pteparar a los prore-

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~ionales en las lédad.. d. .dministracióa ,~

Organiza, Dirigir

,PIOCr::Inrías. USO de repucs!os. ete.). En una 00... civil. CSta definición se ""prcs:l. en I'laO$ y &pecificacioncs. Programa de m..lcrialiución dd proyecto. PresupuCSto. E.""" cualro asp«tO$ (Función. DescripciÓn. Programa y Presupuesto) de-te'mi"a" el nurm d.: rd"e",nci. del proyccro p.'" dirigir Su malcrialización.

2.2 Et apas del proyecto Entre los doo hil"" ertrcmol de Un prOY«IO: 1. ida inici.l yel ,bruino de su materialización. CS conveniente agrupar lal $ucesiva~ actividades en clapas relal ivamente hien defin id.s. C.da etapa cs. cmo"", •• una parte de

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oóoo p." rmación que requiere el proceso de diseño. Si la etapa que nos saltáramo.s fuese la de prefactibilidad, haciéndo.se de inmediato la inversión que requiere el eslUdio de factibilidad , y sus resultados económicos fuesen negativo.s, se lamelllaría haber omitido la etapa alllerior que pudiera h.ber advertido de cs. posibil idad. Más peligrwo aún puede resuhar el iniciar los diseños basado sólo en que el análisis económico a nivel de prefac.ibilidad fue favorable, pueSlo que, coo mejores antecedentes, el informe de factibilidad podría haber sido desfavorable. En el easo de obras civiles, la decisión de "saltarse" una de las etapas puede apoyarse en los resuhados dd análisis de sensibilidad que complementa la evaluación económica de la etapa anterior.

Supong~"'os que, en

t... =p" de prcf:lClibilidad. 105 ,nuJudo. n:onÓ·

micos (fIR y VAN) 50!! sati,&aorio, pan un presupUCSIO de inversión considerado razonable. No obm.me. " nivd de prtf~clibilidad los ~mccc· demes de b;l.Se $On incompl.ros y gene'an 'e'lIltados CUY" precisión está en el nngo de i 15 % • 1 25% (Fig. 2.S.). La Fig. 2.3. esquematizó 1. influencia de cada elapa en los COStoS dd pro)'N'to. & ob¡c"", que, incluso en Jos inicios dd Fiodo de o!",nción (p:micularmettle dunme la puma en march~) es posible influir p"r:J hlecr correccóo""" menora, No obst:lnte, d cosro de o!",ración ~tO en = r· ~,""pU .. I.... ClC.) quC'(br:l determinado por lo hecho dunme lo Clap" de ingenierb de d=r,oUo.

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I'i naln>cnrc, 105 objetiVOll " melas r.jada. deben servir de mdi.u dd 6:ilO O dd r"uso ,1< "",;vHL.! de defini, el pcrfil del financiamiento de la obra (apiral propio, cr.!clilOs. etc.). de administrar los conlratOS de créditos y de convenir con el jefe dd p~o 105 procedimientos n=rios para cumplir con el flui de d=mbol. 50S de la obra. Los Procedimientos de Gestión T«nica y Ad"'inÍ$trati .......

I' LAN IFICACIÓN GLOBAL BASES D E ORGANIZACIQN

en ~uetCl de K1j,,~ 0'l'?"igrama .... ignori6n de tttutlO"0. uloriudos en lÍempo y en dinero. permitidn emilir el Programa Maeslro de la obra y su I'rcsUptKSIO Oficial. EsI05 dos documcntO< ..,dn los eI.::mentOS Msicos de dirección, coordi,,:oción y control p;tra 10d0~ los grupos de lraNjo dd proyecto. Apoyind...., en ellos, ad! equipo deberá elaborar .111 propios programas y determinar los m:ur1O$ y p~upues.os ncccsanos para manejar 5111 actividad.. internas. Originan, de a.a manera, sus prop,os programas maCStrOS por ~r~. Con~iene que esros eleme nt o, de referencia te"!p11 ~ige"cia a lo largo de todo el proyecro. Si se modifiQn o actualiun co" {m:ue"óa para adap· t:I~ a la situación histórica, "la medición de la eficiencia de la gesrión se fal..,a. puestO que se coteja con un origCelor de su estructu"l organizacional o debe uear un grupo especial que lleve addam e E,a tarea. ,Qué es un proyeclO1 En una emptC5a C5 la materialiUlción de una idea de carácter no repetitivo. Por ejemplo. la ampliación de la fábrica, el dC5a.roIlo de un producto diferente o de un nuevO sistema de vema . El olljelO de este capímlo es: al Estudiar los tipos de estrucmras organizacio nales que puede adoptar una emprcs3 para reaJilar ese lnlbajo, en el entendido que esa no es su pnnci pal actividad y bl Des.:rib ir el procl$O de emucturación necesario para realizar las tarea! del proyecto. como indie> la figunl adjuma (Fig.4 .1.). Los tres tipos más caracter{sticos de organigramas para el manejo de prorectos, son: Organigrama funcional (Fig. 4.9.) Organigrama independ iente (Fig. 4.1 0) Organigrama matricial (Fig. 4.1 1.) En estos organ igromas", ob",rv:>n diferentes reparticiones de tareas y diferentes relaciones de ollforidad.

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I'ar:l. una mejor C()mp~nsión de la er diem .. (""'yo,i" ... , minomras •... ) por producto< o $C' .... ic;OII (ChO llCCCSir. cuidu d conoc;mi"nlo lb:niro de IU pe,.,..,nal (la empfCS;;1 de rq>uto mas bien procurará que .u. empicad", tengan un aho grado de honrada). En el ~undo caso, la empresa cultivará ..te ronocimiemn y puede "un ' d=. que oda producto o proyecm se ejecute b.jo la .utorid~d y ~ponsabilidad de un. sola mano. Se dice, en ..,;te caso, que l. empresa ha organiudo sus p rorce(Os bajo una nlruUu", tbl ripo finca¡ o intbprndirntr. Como conM-"Cuen cia de lo ~nterio" si 105 dos prü)-"ttt05 nec01 . mano (Fig. 4.6.).

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~"""'" _Conocim>o hado5 del proy«lo. Adic;onalmente, $en. importante que el jefe de proyectO ",úna condidones prtSOnal

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T.bl.4.2. Objetivo< vI< tipo de org>niuoión

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AI>l.IINlSI1AOÓDO ~C1V'U'.s , .. _ ( _ ... ~ •. . . - _

La Tabl~ 4.2. muesU1l el ~ipo de organ ización que normalmente elegirá la empresa >q;ún la frecuencia con que del>

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Righb p.>'" "..,..¡. d.d .. Y combio.! dd proyc,'" d. c.d. dc¡=':uncnto ~ue se "';gn.n .1 proycd",

RopOdn Je >rnadd l'n>ycaoColb,ín. En el AnClO [ '" incluye la descripción de los c;rrgo' principales. La Fig. 4.[4. mues","

una matriz de responsabilidades para la actividad de adquisición de los suministros extranjeros.

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Fig. 4.14. Dd q;ación de funcionO! (Proy=o Colbún) [21

4 .7 .3

RElACiÓN ENTRE AMBAS EST RUCTURAS

De acuerdo a lo que se ha explicado, cada trabajo o cada f"nción que identifica la Estructura por Tareas (W'BS). debe ser ejecurado por la uni· dad de b Es,ructura por Responsabilidad (OES) a la que fue asignado. La integración de las tarcas unitarias conforma un. unidad mayor q"e se corresponde cOn la jefatura que integra 10$ mandoo de cada trabajo UllHano. La Fig. 4.15. muestra la rdación entre ambas estruCturas para un proyecto multihabitacional q"e se dibuja de una manera m,,)' simplificada. La identificación mediante código, de cada unidad de trabajo y de su res~iva unidad de mando (,immll d~ mm,,,,j, permite marcar el destino

dd rCCmSO humano, de los materiales qu~ salen de bod~a y el del din~ro que ...Ie de caja. Con este antecedeme, los re'pon ... blcs pueden conoc~r dia a dia d estado de su gestión y tomar 1... medid ... correcti= que !>,aD nccesari ... (Pro610 la .x~ricnci.)' el hllcn scntido lo indic~dn . F" lodo ClSO, Jebe: exiSlir un .i.tema de ,"'urol que permita rC\"erur la deleg.ción de .utoridad .i .u uso es in.pr"pi:,do.

4.tra, Buc.1ona,

6.

ROBBINS , S. P TI>< IuLnin"""¡'" 1'.rrW p.... m.".¡o dt p"""ciÓD de la únual Hidrgeun.. d< org:mización 1I p.,nguo $.A.

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Fig.4.3O. úrg,n;gt>ma Peeble! LtJ.

"""CT lL.o d 8.3. La inspeccióo de la construcción de b s ctntrala 8. A "SI> In'p«ción le corr •• pond.r.i desarroll.r princip;olm.nle 1... SI¡;uicnIC! funciones: l. Ad mini'l r.lr, por ddrgación dd I".pe< lor Jefr dd Proyecto Col· ],,,", los conlratoS d. ejecuciÓn d. las oh",s civiles. 2, Dirigir l. in! en d ler,enO b in>l.bción dc los "'Iuipos co",ralados y l•• obru que db requiera.

l.a ollci"a ,écnica 10. La OtiLina Técnica .... una "'1>a"iLión de "-I",encí••11"'p

Fi¡. S. I. F""o rrticip.>ciOn de 125 p"lSOnas en el tnb.jo S Revolución Agrkola de la SOUnJ""P ""' ,nb < "' U~lIIíl!suro lOO 'soW~JSl

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nsabilidad. El principio de " labilidad, .. pues, como tOdos los orfOS, una cues,ión de medida_ 13. INICIATIVA: úp.cidod de concebir y ejecutar. Una de las m,;s vivas satisF.cciones que puede aperimentar d hombre inteligente es concebir un plan y asegurar su buen éxito, por lo que permitir l. iniciativa es un poderoso "'timulante de la .ctividad humana. 14. UN ION DEI.. PERSONAL: La armonla y la unión dd personal de una empresa constituyen una sran (ueITa para .. Ua. En consecuencia, es mdis!",nsable reali",r los es/Ucrw, tendient.. a establecerlas. Según Fayol. estos principios no son inílexibles. Al contrano. su aplicoci6n es una cu.. tión de mroida. Sin embargo, dios no asegura";:n el éxiro si no se ,ien.. un objetivo, un programa y la aperiencia necesaria: Sin principio, nos cnrontra",mos en la oscuridad, en el ao,; sin operiencia y sin ,acto, nos .. nronrrn",mos perpl..jos. aún con los mejores principios. El principio es el faro qu e permit~ orientarse, !",ro no puede servir sino a aquellos qu~ conoc.. n el camino dd puerro.

e..,..... v, fAPElDEl HO"'" EN El Tl..., t9!~ r ~oo.L. ,n t.. S que provOCllI CSle «udo. 1... c"ala pue· den es",r h"""'Ulelue resumid ... de l. ~iSuieme m'''~'''': "rimero: El.oli.m •. que dade üemprlS ",memoriales ha .ido cui uni~crul emre 1m obreros. de que un .urnenro "u..cri>1 en l:a producción de cad:r obrero o de e>f in"ruía a sí mislno de l. mejor ",.ner.!. de ",,"eN" ron ~m prop'''' posibilidad"".

3.

Cooperar cordialmente con [os obreros pa .... que IOdo el uabajo sea hecho de acuerdo con [o, principios cientlficos que se aplican.

4.

Distribuir equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre [••dministración y lo, obrnsos y para retraSOs inevitables. Despu6 se buscaban las personas que fuesen flsicas y mentalmente apropiadas po" ti trabajo, las que, enseguida, eran capacitadas. E[ resulrado era una mayor producción y, por consiguiente, mayores beneficios que debían repartirse entre la empresa y el trabajador. Su trabajo puede resumirse analizan do cuatro parámetros: l.

La aptitud. Se rrata de medir el IIm ile superior que puede alcanzar el organismo hl1mano. Má, tarde e,os estlldios dieron ori~.en a la ergonomeuía, que consiste en adaprar la máql1ina a las c;¡¡raClerÍ5 obreros que la que exim bajo cualquiera de 105 tipos ordinarios de adminisr1':lciÓn. Aquellos que descmpenan funciones dir«tivas, y cuyo dekr el> desarrollar el>la cienci~, dekn tambi~n guiar y ayudar al ob~ro y asumir, por 1(>$ resultados. una pane mayor de rcspon ... bilidad que la asumida por I~ administración bajo los sistemas anciguos ..... "La direa:ión debe .. tudiar y ej«"utar eUa m;"ma gran parte de trab>jo que ahora ¡" confla a la inici.:ui"a de los ob~ros¡ casi todas la¡ operadon.,. del taller debieran ¡"r pr«nliw. por uno o mú actos prqurato,ios de la direa:ión que permitan al ob~ro hacer su jo meto' y mú r::Ipidamente que "m.,.. Y cada obrero debiera ser in¡,ruido diariamente por sus superiOI't:S y recibir de ..to. la ayuda mú cordial. en lugar de ser. por una parle, compelido o fo=do por su apa,a" y por la otra. abandonado a su propia inspiración.

En con$c:Cuencia. r«omienda fotmar los ';guicnfes grupos de trabajo: al

Grupo de profcsionoles encargados de ¿darrollar b ciencia del trabajo medianIC d C$tudio t!empo-movimicnlo.

b)

Person al compuesw en Su mayor parte d. obreros experw" que instruyen, ayudan y guian a los obrero, en su trabajo.

e)

Personal encargado dd depó.iw de herramienras, que entregan a los obrew, los demenros adecuados y asegUnln su cuidado y conservación.

d) O ficinis tas que ptoyectan el tnlbajo con bastante anticipación , ubican a lo. obruos con la menor pirdida de tiempo en su lugar de trabajo y registran los jornales de c;jda uno, etc. - Fijación de t'lJ"eas diarias in dividuales Según Taylor, lo, e"udios minllciosos de los móviles qlle gobiernan a los hombtes, dem uestran el ~fecto po.itivo en la eficiencia dd operario cuando diariamente se le fijan "tareas" precisas y posibles. ' No existe nada nuevo en la idea de ·tarea". Cada uno de nosotros recorru.rá que, en su propio caso, est:.l idea fue aplicada con buenos resultado. en sU.< día. de escolar. Ningún maestro efi ciente pe nsaría en dar a e.tudiar a sus alumnos una lección in_ defin ida. C ada dia le, present:.l una tarea definida y concisa, indicándoles lo que deben estudiar en cada materia; yes solamente por este medio COmO los estudiantes puedm deetuar un pwgreso real y sistemát ico.· - Distribución equitat iva de lo. beneficio. obtenido. por la mayor eficiencia. Para ob,ener • .,a eficiencia. además de la aplicación del méwdo científico, es indispensable consegulf que cada obrero use su conocimiento uadicional. su habil idad , su ingeniosidad y su buena voluntad. Para ,,"lO, . .. . el adminisuador debe dar algún incemivo especial a sus hombres cuando estos producen más que d ob,.w ordinario dd oficio. Este incentivo puede [Ornar diversas rormas : esperanza de un rápido ascenso, salario. más elevados (prccioo mejores por pieza, prima o bonificación por trabajo bueno y rápido), menm horas de trabajo. mejor ambiente y condiciones de trabajo que las que 5C dan ordinariamente, e,c."

5.4 .3. CONCLUSIONES

Puede observar&C que ambas escuelas llenen una VISión del homb", de trabajo menos negat iva que la del período anterior. No obSt,n te, s; bien aceptan la necesidad de colaboración y empleo de su cteatividad, conse,van el criterio de que su papel es mayoritariamente pasivo y que sus mejo-

" - V, l'Al'EL DEL _ _ EH EL TaAAN(I

~ vinudes son la disciplina, l. obcdicnáa a

1... instrucciones recibidas y

su colaboraáón pa", cumpl irlas con volun,ad y diciencia. En cambio, se pone ~nf.¡~is en la forma en que deben organizarse los diversos tarea, de la empresa P'''' que cste rCs f~ctorC$ ídcm i(¡cado, pudi eron cb,ificane "n dm gr"I~" _ Herzb..rg 1I... n6,. los del primer grupo. los factores de higiene O "'"mcnimienlo. Si CSIOS fauo",. no dende a cambiar de objeti,'o: pal1l ~ument.:lr b producti,·id~d, ~n v~z de c~nll1lrse en b eficiencia (mayor ~amid:.d de proouero por unid;¡J de recurso). d~be hacerlo en la innoV;lción (aumento del valor). Ello requi~r~ personal cOn conocimiento< y creatividad: el 'I1Ilnjador del COnOcimiento es el duefio del medio de produeción, por lo que pued~ d~j~r de ser un eml-'!~ado P'''' lomar el c ..:lner de empresario que ,'cude sus servicios. Est.", mmciem~ de que ~l autÓnOmo pero qu~ forma p.rtc d~ un .is""'a 'lue exige cQOrdi",ciÓn. La supervisiólI pierde IIran pane de su carácter de m,ndo I)ar" I0111U el rol de ~oor­ din"ciÓn por acueroos di~Clos. Las organiuciones lienelltend~l\cia a moSlear!e ",,1. planas (menos jCfllrquiudu) r 2 udli',-"r l. coordinación hori1.om.1.

c.p._v. OAI'I.l

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OlI1fl1< qu< In que

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2. El 1.0mb ", d«. >p>ci. d.d U re>ponsabi. hdJ.d yo"". mal id.1.oo.

3. I\;x;oo oocduoord in>do<

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2. oro.,Ji, id i, w .....'" ,n '>p.lI.d.>. ,u, in.

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d< hxefb cump ir con ij , ma;r

¡>do, rol6n .. Jhrin """",id",&, dtenCÍ>. ¡, rcUción :tUro,id.1.d·'ubordm.d". coI.OO"nOO ",Iun ... ,iamcnt<

,1 bj-' de dio, lO! adminislr:1dora de .. mpresa y, en panicular, los direoo, N06. m-;IVERSIDAD DE HAI\VARD, M>de io A...,.ka, 1989, PETER DI\UCKEIL lo d...a.. de Lo Adm;""',.;óo •••1,isla ){)U. Edi,,,, ..1s..damc. ,Ka ... 1999,

Anexo Ca pít u lo V LEC11J RA 1:

"Adecuació n de lo¡¡ principio. de admin istración a la concepció n mod ern a del traba jo' "

L:. rdn(;"nieria implica modiliClr la 10lalidad de los procesos de nego-cios. Cuando una compañía redis.n a ser bonificaciones y no meras al"", de salanos. La contribución y el n::ndimiento S. EJ. U.m...,Ml.d C" ó l¡" d, Chile. !'. ro .. 1988. Collbo...:ió" dd . Iumno )oo< M."oo M,¡"",lo Veb.co

ureglo ~ Su des~i"o último O ~mir"-"nle. La Jiler.uu,," labo.-..l de nuestro se ~¡¡(rc en (or= unilater.tI y Q>i nclu.iv;¡ .J I"imcr dcs;illo. y es vcrd~ que. eu.>ndo el traba;oiC ~ali .... en . ' 01," '. 11)

que la COOOIlCt:l ..ti medid., por ~U$ OOll5eClluatbl.", •• de

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_ Rr"oalim.L y m.! ....d:t

- l'uedtn .su, mal ""p. Iem¡x:r.omenro, especialidad (profesión), nivd j~r:hqu ieo. Si bien este aspecto ti~ne menos imponaDci~ ~n 10$ grupos de trabajo qu~ en Otro tipo de grupos na,u",IC$, debido a la pr«miDencia de los objctiv05, no eS ",ro que se: produZCIID efectos ncgaliv05 cuando algunO'! in'CS"'ntes supc:'poneD sus propios obj~,ivos a los del proyecto, incluso con violencia. En csros casos, el 'C$pons:>bk de l. reunión deb.. Jrr capn de identificar las aus:>S del problema, las que, si bien frecuentemente C$I;1n ligada~ a la personalidad de 10$ actOreS. algunas "eees sc originan en r~sponsabilidades mal defin ida, dentro de la organización.

182

~DE""',K"I>OV1US I _"-"

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7.6 Comi tés y s u efectividad en la toma de decisiones Un comité es un grupo d~ dos O m:!, personas (",úimo 10-12). cre~do p~rJ. un propósito particuJu tal comO lOmar un. decisión O hacer un. recomendación. Los comités, como inslancias d~ tOma de decisiones. ticnen tantO ven· laju conlO ~nt~ju. 1.

V~ntajas:

~byo' suma de conocimientos e infu,lItaCión. Gene"", una mayor Qmid~d de posibilidades ante un problema. La partic;""óón en la SQluóón de problemas. aumenta la acepta· ción de dichas soluciones por parte del resto en la organización, Mejor comprensión y comunic;>c;ón de b decisión.

2.

~"taias:

Presión social: las peno"", tr:o.nIl de ser aceplad", por el restO, lo que: influencia su tOm2 de decisiones. Domin:l.ción individu.J de Un:l. persona con fuertc caráct~r y dialéctica. Objetivo s«undario en conflicto con el objetivo principal (por ejemplo: ganar siempre).

3. Factora que pueden SCr positivos o neg:otiV05 de pendiendo de la calidad dd líd er: El desacuerdo: mllos scmimientos o búsquecUs de wluóones in_ nov:odor:lS. ~go: los gtuJlO' norm..Jrmme loman m;ú riesgos en sus ded.iones, lo (Ual puwe deri .... r en un~ g:lfiancia O un. pl'rdida. Requerimientos de tiempo: grupos ~uieren m:b tiempo, pero un exceso puede se. también muy negativo (aburrimicnlO y cansancio).

Elllde! o jefe de un comité jueg~ un papel clave w la eficiencia dd mismo en la wm~ de decisiones. El IIder debe ser el ,islema nervioso anrr:o.l dd grupo o comit.! «(sudla de rrw). l'ara desarrollar este ""pel, el líder o jefe del comit.! de~ ",,~r dirigir 1", reuIDones dd n,;smo cvitar los elementos negativos del comir¿ en la tOma de dN:ision ... En lo~ proYN:ro< de conmucción. los comité$ juegan un papel muy importante, y en algunos casos e! equipo del proyCCtO aCtúa COmo un comit.!, con el jefe del proyccro corno fu lider,

""t:I

"""""" VII, """'-'" DI IlI mejor. Así, un grupo de cinco personas calcula mejor d peso de otra persona que lo que podrla hacerlo un sólo miembro del grupo.~

183

184

~l_Ol"',K,,,,crvusl_~""'f

__

"1::.0 'ucu dificila oon di,..,f$:lS ""Iuc;';'n. debe ser upa. de oonseguir que se identifiq ue oon Ins objelivos de la empresa y su forma de ."uar. De esla manera el l r:lN jO resulto coord in.d o y l. empresa trab.j. 001110 un rolo eq uipo. La adm inisll1lción de personal "",ulta. entonces, panicularmeme útil y nccC$:lri. en loda cmpres;¡ que desea pTQ)'CClarsc con áilO en d largo pl;uo. En la "admini,.ración de proyectos" d [T\;lneto de p"rsonal que eiene que h;¡«, el director de proycclO puede toe. menos oomplcj-o que en los dcpartamemos funcional"" de la cmprn>. debido a:

El objl:1i\'O dd grupo (d proyn:,o) es

r:kilm~'II~ i1ll I~ empl"os;c;ón ,d"iv;¡ de su pcrwn,,1 ron t"CSJ"'CtO a r. dd 'esto de

1" cmpres.. pues su p'rocupación oolaOO.. a Ob'cn~, un mejo, dim~ de lrabajo ell SU g'upo. Por esl. raZÓn es imJlOrWltc quc cono~CI. b;r¡;l.mc bien bs "orrn:u de adrn;ni,,,o,ión de personal de lo empr=.

8.2 los pro('~ ..os de l:;¡ adllljl1j ~tració n d e personal La "drn;";uración de perwrul ¡nd",.., J;l> 5iSu;entcs "c,ividad'S, enrre O1r." PI~n,flC".ción ,kl rNurw humano

Rcdmarnlcnw. 5elcrción y ori~nración E".luación de de5empeño o ,cndirn;emo E,n,.. ua m ;enlo y d""rrollo S.1Jar;05 e iI1CCnl;"". Discipl ina

0.2.' PI.ANIFICACIÓN DlOl RI;CUR'lO HIJMANO

Es d

pl'Ora

j~,ivos org.;m;ueionalcs. incluye:

Iognr los oh-

~errninaÓÓn de an'¡ebd y lipo de empleados que 5e nn:csit~r.ín. c..."'I,·rJción de f",uras '''xesid.des con l.

rUCtU

de lfal.. jo 'Cllla!.

OClcr",il1.dón dd nÚmero y lipo de cmplea.ro~ qu. se: com ra l~r:ín o des¡>edirin.

Un. Ircr ... ",ienf' ,ilil para llevar. callO esl. l~rea es el in"cnlario de ptrson.1 en el C1ul 5e líenen li.w; de ~rsonal :OClU~lrnenrc en la empl" con~n¡"n,cs. r·~r.I dJ o d~r:í llS;Il'$(: un "¡.,,rio "" .!Ó>;'Q\: del rnJrr1UImirnUl y tbsa..-ro'ÚI ."In:

O

l.

~te;O",rbproducti,· i.hd

2. 3.

~1c;om

4. ;.

6.

la calid..d Di5mtnulr 005tO .Ie ¡Krdid... y mantención de equipos Di~minuir el número y costo de errores y accidellles />tejon' ~tisfacción eo el rraNjo Prevenir ob$Ol~cnci. del conocimiento del personal

Medición (oomp~ración) de ,end im iemos Anilisis de 101 ~ucr;",icntos del trabajo Au:.l]is's de I~s necesidades de '" cmprcs:> Consulus eu'''' el pcrsun::tl

191

192

ADMlNl51J.ACIÓfI DE ~ ClVILf.S I

".no c•....,..,. ..... ,,,...... AI. _

Los métodos de entrenamien to

má~

us>do s son:

L

Entrenamiento en el ,rabajo (formal o informal) Roración Cursos y prác¡ica Posición de aprendiz y ayudante (relación maestro-aprendiz)

2.

Entrenamiento fuera de! trabajo Cursos, seminarios PráctiCa> laboral.s Aspectos a conoidera" Emrenamiemo comrolado: si es insufícic",e, repercute en los rcsultados; si está sobredimensionado, no se usa y se ".du,,", en frustraciones y exigencias del personal. Jefaturas deben comprender el rol de la capacitación (papel fun damental en la idemifícación de la necesidad, petición del servicio y posterior aplicación) . Conocimiemo general de la, técnicas de aprendizaje y de su aplicación (ej. $emi tí"}' tr:lining O T _ group: reuniones de críticas colectivas).

8 .2.5 SALARIOS lO IN CIONTlVOS (RIOMUNIORAClONIOS)

Existen cuatro aspectos importame. y que deben ser ten idos en cuenr. por el ¡efe de un proyecto: L

El Dlvel de remuneraciones: Hay tres posibilidades básica,: "ho nivel de remuneraciones (personal irreml'lazable o con larga formación especializada); bajo (personal fácilmente rccmpla,.able); }" comparable con valores de mercado (,imación imermcdia).

2.

La csrructura d. salarios: En una organitación existe un rango de "'larios que ~ desde el dc menores ingreso, hasta el ejecutivo máximo. Para dClerminar la estructura salarial se us> una herramienta llamada "evaluación del "abajo·'. La ",,,lu.ciÓn del trabajo o cargo.s e! proceso formal. través del cual se establece el valor rdativo de cada trabajo o cargo dentro de la organización. Lo que ,e intenta es fijar el pago de un empleado de acuerdo a la contribución de su trabajo a la organización.

3_ ]'rognnw de Incentivos: Los proS""'''"' de ifl((n,i_ esdn habim.. l"'e"'~

asociados a la producción de un" p.nona. ~n("!Wna¡ " UU ~mid" de $Olidarid:.d. por lo que es ,m" mafida q"" d"'¡'" "plianc con prudencia.

Ribliograna PROJECT ~1A.""':;f\'[¡'; I IN'i"TITlTI_ """"" M.. ¡ _ .. - , . el K_.k .... 1"'1.

•

¡.;r)()~'T7 d) EXPRESIÓN (ge.do de ,iolcnci. ) FRECUENCIA (,",roo, fteere$ de naturaleza cetemonial." Es,e papel lo relaciona con 'u pef50nal (",uniones sociales de corácler labora!); COn sus pares dentro de l. empresa (",uniones organi1.adas por la Gerencia), con terceros. como d irectivos de otras empresas, aUlOridades p"blicas, Ctc. Si bien estaS

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I"f.IlSONAI.f's

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FfS. 10 . 1.

Minc:bcr&: loo papda dd d,fetm...

relaciones suden SCr ncusanas, (ln que lo~ directivos ¡ns:an un tiempo cousiderabk en negociaciones". Forman p~rle

Capltulo X , DlRECtema se incorporó en el libro que editó el Instituto para recoger los trabajos presentados al Congreso [1 1]. ReunionelO El rrabajo en equipo aije un gran esfuerro de informació n y de coordinación. Para coordinar recursos y rrabajos es indispensable que las partes involucradas en la actividad común intercambien, sin reserva, toda la información disponible. Se comprende, enton=. que los participantes deben estar conscientes de que , además de una voluntad colectiva de cooperación, podrá ser nece.ario aplicar algunas técnicas de comunicación y de trabajo grupal (Capitulos VI y VII). Recibir y entregar información pan coordinar, requiere disposición y capacidad para entender, confianza en el grupo para entregar anteceden res, creat ividad para enCOntrar opeiones y fluibilidad para lograr acuerdos Apliquemos 10 ametior a las actividades de un proyecto en una empresa organiu.da matridalmente:

242

ADMlNlSIJ.AClÓH DE I'ftOYEcros aV •.H I "' ..... C''--

.... b

..... """ A1_

Cad. división del proyecto conoce ahora sus tarea, de largo, mediano y corto plaw. Asi mismo, periódia:omente tccibe lo, antecedentes necosa"os para que pueda juzgar los resulrndos de su gestión (Sistem~ imegrado de InfOrmación y Control). Sah ¡amb"", 'lu. tÚb. kr ro.ma a su s"perwr tÚ! tslaM tÚ aVi1na tU sus larras y dtl usa tU ,",cursas, 1m COmO aplicar las diftrmcuu cm' mpmo a la programaM J propon" las m,diJ¡u ronurivas pminenus. El director debe c",a, la, coodiciones para que cada jefe de división pueda hac .. esta exposición de una manera formal y on p",scncia de los otroS jckS divisionalcs cuyas tattaS se imerrelacionan (reunión periódica de coordinación). De esta forma pueden analizatse resultados, discutir las interferencias, convenir uso de recursos y fijar un programa de actividades posibles. Los jefes de división deben aplicar el mismo procedimiento de acción en su propio grupo de ,,,,bajo, de ,al modo que se prolongue el espiriru de cuerpo a los niveles inferiores. En estas reuniones, que conviene sean semanale" se da mema del estado de situación, se revisa el cumplimiento de los programas de la semana anterior, se discuten los programas de cada grupo para la semana siguiente, se determinan y resuelven las interferencias o los problemas y se elaboran

programas 'm~,. Hay profesionales que no le tienen simpatía a las reuniones. Consideran que son una fuente de pérdida de riempo y f'e.:uemememe originan connictos. La habilidad del jefe (capacidad de lid..azgo) permitirá que la ",unión se. de prove.:ho para ,odos (cooperació n en las dificultades, reparrición armoniosa de re.:ursos escasos, ele,). A estas reunionen .\Ólo deben a,istir lo, encargados de á",a que, en ese momemo, lienen o van a tener actividades que se relacionan. Ademá" su propósi!O es " ..visar programa!;, de modo que los aspectos técnicos .\Ólo deben discuti"" cuando es necesario para comprender la razón de la planificación y programación de los "abajos. La discusión de lemas espedficos y especiali:z.:ldos, se hal"1i en reuniones técnicas fijadas para ese objeto. El proceso anterior, descrito para Un proyecto eje.:urado con fuerzas propias de la empresa, es aún más convenieme en caso de proyectos que se ejecutm por medio de contratos de especialidades (disefim, consrrucción, provisión y montaje de equipos). En esto, casos, las reuniones de coordinación deben integrar a los jefes de área del proyenización P. P""em.dÓll.t Co"V"" "1.. Ingon;", ... o, d,o. ,n el 5ig1o XX: . 1",,,,",,, de Ingon;",,,, de Ch ik, 19S9.

p."""', H.",nl B""'''''' r c...,,,,1 d.

12. CAMPERO. MARIO. ~.o Colhóft. ENDESA, "'pl, que comen. plan prosr~mu generales cu)"lS aClividadc~'" coordina" pcrfeaalncme pa .... evit" intcrr... "ci.. y cumplir COn los plazos del proyecto.

Coordin ació n P'O.;ita &manalmente, el Jefe de Proyecto recibe de c.da contratista ,'" informe con l~ ,iruació" de ."'lnce de actividades y COn el pros ..un. de tuoojo par>. la quinana sigu,e nte. El eqUIP'O dd Jefe de Proye!~rl' EJ t,rw O!J~u 0I9S ~II~I~ ~l' I""!U un 'l' u9pnuJ,ldwoo OU NO El 'nbJod :KJCI!ldu ~F"d 011:3 "JC[d:J rl tptl( NO El ~p l:I~ldwoou! ~ t¡pm U9ptWJ ~l' PCp!'!ldnp rJ!I!uS!S OU tPU;>,I'J!P EISJ "SOI".,I,!no" b Od9) .....!It,rodJo:J 0IlOJJ~ .( u\'!'CI!jmrkI ~P t!JU;>,I~9 e""J "(ll.XlÁOJd I~ Jt(OJJUOO Á J\íJ\J\P t,rW (Nfl) or:>!bN:>JI prJ'!UO rl ~ J!A':>S X(~l' oun "U\,!XUIJOJU! :>p seul'I'!' sol' uo.:> muo.:> O!J~U p 'IU~!1»¡3 "U9ptmJoJ U!:>p ",m~I~!.'p prJ'D!ldnQ "1

"om'J'!' l~ u, "pep![!q'p S"EuTÚlI" u"'!lPU'P!::>S "JI U9P"U!P'OO:> ti !.Ttd ~1'f"Su:xls!PU! :> "!Tt'U~W'ldwro l;.dro un 'Idwm ,m::oS.: 'lr:~ "$;lum,!"l' ' P tul01 "1 ,¡!( .\"':1 Á ""!Jcu,,,., P¡U;>,I'J!P u, roP:>J~ sn. ' In'l'" -sopt'lm:;u $Os ~¡U! 'SOl ·:>OJÍ01d 'DI 'P U9!:>r"t!Uts..0 t i e eu,r. -,nb orudw, el u, ptP!IU' enn El,!)Q ,nb o\-,=u "0'1 :>S 't¡S, OlIJO' !I'9U ooOJd SOl Á '''''!Oó>JJOJ st"P!JmU n( 'l' utmJoJu! 'S

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BIBlIUTECA

2. E.... lua.ci6n d e oferta. di.ímilC!l Aun cuando pued~ "'" de escosa ocurrencia,

lo~ admini5lflldores de procncontfll''''' con la n=idad d~ compar:t' of~rt;u que, por e5tr:ttegia O falta de formalidad. se han soliciTlldo sin una e5tructur:tción básica. En ~,tos casos. d análisis muhicriI~,io resuharf una herramienta útil para facil it a' la d edsión , Supongamos que un grupo de socios roseO)":In "n Io.s crilerios d~ análi,i, del Q l' D par.l dcgir una "'r.llq;ia de ncsoc:iación. Las "clivid;od.. dllr~ll1e el periodo de opc=ión dd proyCC10 110 les 1''''_ 0011). en nd ~nb 01 U~ !"EÁod~ O] Ol;x:! 'Op~U!!'Joqns ns ~p P~P!Eq~suod= ~p SOIU ~!WPOUOJ ~p 'J,n!""" ~p I'I'f~l"~A ,e] !,,~l{:>;IAOJdE flUIO) ~\s;> u3 "s.le!:>;Ids~ "UOD -enm U~ J!UlAJ'IU! ~p~nd ~nb opow I~¡ 'p 'pEp!JOme ope~]~p f'l ~nb ¡~ U" I,nb~,p PEP![~UOSl;x:! E¡ ,nb9!IU~P' o¡"ÁOJd ~P "p[ l' . nb l! l~ !"'S ''''''1l''''P' >lU'WJ~1n,!, -JEd O 1,IU'I']!PU! UOS '1,nb ""!JlIEW SElJ' P u. ElU!IS!P ~lUJ01'P nnoe u~p~nd 'rodp SOIS;> 'P oun~ IE uo' O]Ulme ' p 'I"J~"~~ U~ 'dS.lEIJodwoo ~ U!"'PU,1 l'I'"oSl;x:!""1 U'!q !' '~nb nlO" .,'E'l'lUEJJodw! Sl U?!qWE.L ""IU;U~l!PU! "'1 '. "9pnlos EP"" f p~1In'9!p fun "!"ElJuoou". ~1'Jdw'!1 ,nb 'I'I'A!l~3Ju '~PfP!I~"OS1;x:! ,e] 0p!npu! "E'llS OU ol!s¡>dOJd e 'UO;>!'''''9'''''p el'" U3 '.Jl:llUOOUl'P ¡PJJ!P En' 0pUEm unE Ewpdo;> "o;>pnlO< el ~J""snq 'O))!\:IUO"> un u3 '''9!''''\:I''"' nS ~lrd odw,p un '(9'1lS Jnb rou~w E" "JO[' w O~1~ 0puf:>sn'1 l!n~ lUEd p"p!unJJodo l~U", E;>S'P . Jdw,!S 'sep!d!" SlUOP -nlO< SE¡'P "o;>;x:!w~, 1~ '" 0N 'odW'!'IW EwOI'" OJ'J 'ew']qOJd epe, Eled S'UO!"'1°S ' P OJ~W~U u!\J~ uo "A 'EA!IE,J' nl1~J!lleU'p Sd .01'eU1>I" 13 ·os!wOJdwoo.p u9!,n¡0< euo do"" . 0!IEU!q. 1"nb Sl om~lS ~w O¡ 'O))!llu:J'P 0 l' ÁoJlj ¡, "E['IOO Ul "'l)J~w 0PO' ~lll!.l El ;u'1OS ,,,b ~HWp~ . 0!lfU!,!. ra: 'eip"] e] '~!I~ 'OD!IJUOO un u. :1~plX>Jd ~p el~ueUI '" JIIE "G "OAU _,rodUI! 'opnu,w ~ Á "'0!1EI!101ne Áop!dF '3 'ún, E¡ 'fu.nc¡ ~I 'EJ'P"]U""

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Si el jefe de árca "" "uni tario" , podrán ""pera"" alguno, confliCTO< con 'u geme y, en panicular, con los jefes de las áreas funcionales cuando la organi¿;oción sea matricÍ lIú.. ci6n Funcion.1 que mues.ra l. Fig. 12.5.

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Fig. 12.5. PlO)'t"ro ""jo> un.> Organiución

Funcio...1

Por ralones práctiCls se nombr. un coordinado< que nO lendr.í autoridad formal sobre los deparlamenlos. Cada del'"".,,1\·n,o decidirá si I.s lareas lu re.li~r3 con sus propias fuerus O 5i las contrarará. En es,e ,¡!timo e250 y debido a la rel ac ión que debe haber entre los diferentes contrato •. es posible prever que los confl ictos dc' au torid .d 'lue caracteriza. este tipo de org.mzación podrán afrrlar también a la~ relaciones con tractuales. Lt I·ig. 12.6. mues!ra lIna Organi,.. CÓÓn Marrida!: l. empresa decide nombrar un jefe de proye-,~ . •----- -------,-, ,, I , , _ ~ ------t------~_ ----- -+ 12 - - - - - -~-- -- _ ---~ o "

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Fig.U.7. Proy«:'" b.¡o una O""niución In ,el Á 'J[.l oS""!J [J E1Jodos ~mre.uuoo p 'Ol:>.lÁOld.p o.,mS JOJJ~ un :JJl~'"WJp ~~ ~nb oAles '!"-1'U~ u3 · ol~'lu.J) P 10d 1~101 fw!lS fun '(9 Opell1,wuJrición do Imorrnroi.,io,

Lo, nuevos criterios de contratación apl icado, a grandes proyeCtoS, buscan jutHar los procesos de diselío, al'rovi,ionamiellfo Y ejecución en un solo contrato. Fl dueno se preocupa, fimdamentalmente, de: a)

Definir los resultados que Se espetan en la puesta en marcha dd ,crvicio o de la inslalación comratada (calidad, volumen, CIC.) . cuya responsabilid~d es del contr~tista.

b)

Verificar que se obtienen los r",ultados comprometidos. en especIal, que SJ.tisfacen la final idad dd proyecro.

a)

U,i1i¡a la vemaja de tener la responsabilidad rotal para superponer las actividades del proceso diseno -provisión- conmucc;ón, con el objeto de rMucir el plazo de ejecución dd proyecto.

b) Optimiza su gestión y SIJ.\ labores de coordinación para "'itar [os costo, que generan 1m; imprevistos.

JO 2

ADMlNl5lllAC!Cw DE l'ftOY"ErnlS CM"'" I "' .... ' _ N . .....

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12.4. 1 DESCRIPCiÓN DE LOS NUEVOS TIPOS DE CONTRATOS

Los COntralOS que se apoyan en los criterios anteriores pueden agruparse en dife"'ntes tipo" según el grado de responsabilidad de 1", partes. Sus defimciones pueden vanar Iiger;¡mente conforme a las costumbres de la empresa o del país origen. Tomando en consideración que, aun ru~ndo se usan esporádie>meme en Chile, todavía no l""asigna un nomb",especifico, hemos preferido mantener los nombres habituales de la lileratura non.americana r alguna europe;>o

Co,tilruct;on Management ar Ri.k (CM@RlSK ®) El mandante contrata un disenador para preparar planos y específiCólciones bajo un contrato de servicios de diseno . En forma 5eparada, el mandante selecciona un contralista para proveer servicios de adminiSHación de la consrrucóón en una etapa temprana dd diseno. sujeto a un honorario. Durante el tranSCurso del diseno, el contratista provee además una variedad de servicios: revisiooes de procedimientos conwuclivos, prec:¡lificación de conuati"a r sUOContratisras, análisis de valor, etc. Durante la ejecución. d contratista adm i,lÍsrra la construcción y generalmente garantí..., un cosw máximo .

De.ign"Build (DB) fu un acuerdo entr" r en el día • dIJ d .. 1", , ...1..;05. en ,• ., lO qne el n:suloado fin:>.1 cumpla COn los ni"Ó05 de producciOn esp«ific:odox (fin.lidad). C""erJlmentc el p,e,"o es un" Sum:> ~IQd~. lo. ,"".ti"s d.. pago I".cdcn por CI:>p;tS dcfinl.h.s en un progr.uru 13]. ~:Sle tipo de con,n.o difinr del "lb,.., ..,. auno", ni el .Ionbo­ lidad de CU"'r:ltH y .d",i"i"r:I' la con.lrucLión (COn5lru'rlon /l.1>n .. gc-."em). el cuntmO ..5 del tipo EJ>CM_ Huild - 0l"'ralc - Tran.ru (BOn Es "n COIII""O de concesión. en el (I"C Id empres.t con"en( con un ro,,· =;011.';0 la rc:sponsabilidad toul dd fin~,.ciamicnto. di$Ciio, «>.",r",_ ción y 0l"'ración dUrMlte un 00 5C puede lIlihar el cm~.io d. elegir PO' o¡'dJd t6:m.,.~ dd scrvK'\lh~do dd 90 % 'Clra'l1C. Por CSIC moti,"O. no r;S obvio (j!K 1m dil"nm del"'n cnClrgafS(' si~ml'rc a qui~" 1"U1 b ofma de mnKlr ¡mcio. Un e';lnio ""wnable '" 1>O. l'Aro .dquir;r una plan" de producción de l. que no liell" conocimien'os «or es!e 01011\'0, es Impon."!c """Inar hltlL l. Clhdad de los ameccdcntcs. t.mo por d m,,,d.llle corno 1>0. el oferente r elegir el Ji!)() de (Qmra'o que mis scc acomode .1 0,,-.:1 de ",formación di;;ponibl~. 1'0. ejemplo, si Jo¡, ant""C"dentes del ptO)'e la obm a UII contmli.ta de Clf"lcidad tttniCl ",mfiei('lIle. I'I'e arrtesga a no ,ener una sana competencia.

a)

Un .nálisis muy completo dd proceso de p=..Jificación se encuentra en la tesis 'PrOlOlipo de un Sistema ExpetIO para el Proceso de Planificación de Contl"1l:liSlas" (González y Guarda, PUC, 1992).

12.7.2 PREPARACiÓN DE DOCUMENTOS DE LICITACIÓN

La (omratación de una obra o servicio de ingenier!a, exige la d,finición muy dara del objeto (descripción y especificacioncs) y de las condiciones comerciales (precios, garantías , forma de pago, ete.) Si bien los documentos que las empresas acompafian al pedido de licirnción ""dan con el tamano y el tipo de proyecto, m general puede decirse que se distinguen los SIguientes, Instrucciones a 1"" proponenles. Tienen por objeto fijar las condiciones de presentación de las ofert.,; y las modalidades de recepción, estudio y asignación, de tal modo que 1.,; propuestas sean comparables y los proponentes aprecien debidamente la seriedad dd proceso. Bases Admini."raliv:u. D, comerciales que regirán el conrralO (precios, plazos, forma de pago, premios y mult.,;, solución de diferencia.). Bases Técnicas y Pl..,.os. Proporcionan los antecedentes necesarios para lener una comprensión cabal de la ohra a tcalizar y de sus nivdes de calidad. Formulario de l. Propu"",, Documento que permite que todas las aferras tengan una presentación similar, de tal modo de facilitar su comparación. Modelo del Contrato. 1iene por objeto des,acar los aspecIOs fundamental.. que se deberán convenir (precios, plazos, etc.) terminado el proceso de análisis de la oferra, con las aclaraciones que hayan sido nece,anas. Base. de Medición y Pago. Define el alcance de cada unidad de pago, l. forma de medir volúmenes o tareas, las normas de uso, etc., COn lo que se evÍlan ",terpretaciones distintas. Aclaraciones r Serie. de Pregunw y Respueslas. Comprende los documentos que respaldan las .claraciones que ha sido necesario ha" cer durante el proceso para un. cabal comprcnsión de la obra que se COntra,. y de la oferta recib ida.

EJEMPLO DECLÁUSuu. DE lAS BASES DE MEDICiÓN Y PAGO S,06 5.06,1

HOR.\lIGO¡';ES Fab~ YcoIoa.ci6n dcho.rmip>a I.a< m . Comr:>.tos de Obnl Públicas. R«icntemcme (1m), la Cimar:>. Chilen. de la Construcción preparó dos documcnro.~

a)

Modelo dc B.:;es Genenllcs de Comr:>.tación pa", ción y Montaj~.

de Construc-

b)

Modelo de &scs Admini,tr:l1i""" p:I.(';l11 Ejecución de Obras de Constru« ión, aplicoble 2 la conwucción de obras de wificoción hiojo b modalidad de Comntación a Suma Alzada.

En Europ~, I~ Féder~t,on lmcrnationalc des Ingénieurs • Con,eils (HDIC), con ",de en Suiza, edita deMle 1913 difereme, modelo, de comralOnd:.n'~ ckbc inJic:u en .... Ir"'","lOnes all'ropolW'lIl~, el ,is{cma de coorduución que visouliu. COnlO ha .ido dao;rl'o en el Capí{ulo X. Direnión y Coordin;,ción. Especi.Jmeme .ndianl el esquema de rruniones scm.>naks, progr.om:os int. ,}!P "p U9!J!l¡0$ ~p "'!~UrISU! se] ~ J !JJtI:>;1J fJpod JlUf!!,! lOS (J 'opume e u.,:bll 0\1 s;lued""I!S 'J!»P SOl ';r.\tJI!I~ :os OU pm!'!]05 lIS) !S

'u9prnrUJ ti 'P U9plO!j!ISnf ti Á pm':>!lO$ t1 Jp ~onl ""1 JIUJWIUn¡ _JOdo J~uOJ 'P PCP!l!Q!"Jd "[ '1'.110 "1 " ,,( O!qWlO l' J"lp!IOS s;lu"d 51'1 'p fun e "'!WJ~ Jnb OIU"!W!P"':>Old un JJUJIU," ~Jp o"'lluo:> 1" "!»P "3 "san¡d uJ O so!~d UJ "'" 'OIEJIUQJ PP SOU!lLIJ~l 501 uJnbg!pow :os

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~." rio S Di,,,,.,.

Fjg. 12. 16. !k.pon.. bjjj.hd ""brc Imp~·j"o.!

una suma aluda por esa unidad. Si, por ej~mplo, un precio unitario .. ",uministro y momaje de la escalera tipo A" y .. cambia su diseño, aumentando dimensiones y pesos. es probable que el precio por cada unidad ya no pague el costo r el contrato no permitiría. emonces, compemar adecuadamente el Qmbio de diseño. Diferente .. ría ,i el precio unitario fuese por "kg de acero". Es decir. hay que cuidarse de no confundir concq""': en general, un precio unitario dd", ,." por unidad de proceso (,uminimo y montaje de un kg de estructura) y no por unidad de parte de obra (una esc>lera IÍpo A). las cmpr=s cuentan con modelos d. comrato< de distima naturaleza. (suma olzada, precios unitarios, JJ~ve en mano y por administración). dictado, por su expericncia y sus polfticas _ Si no se elig Ds Vari~cio nes de las cmtidades de obras O bras extraordinarias Cambio de programas (paralización o acd eración) Modificaciones de diseño

El conrrato dd", defin ir con precisión cada una de estas situaciones, indic>ndo las cláusula, que 1", manejan y resuelven. los ardculos o cláusulas que no deben <ar son: ClJlISlJ.bs de ajllStes de plazos Cláusulas de ajuste de precios ClállSulas de orden de = bio Cláusula de cambio de las condiciones físicas CHusul", de notificación oportuna Cada una debe precisar a qUf circunstancia se refiere, cuál es el plam disponible para notificarla, la información que debe acompañar a la notificación (funda memos y cuantificoóón) y el tiempo de que disponen las partes para responder. Por su importancia y frecuente om isión, se hará especIal referencia a las tres últimas en las siguientes secciones del "'pítulo.

/ :l./O. .J. I

Ct..AII'\UL>\S VE ORfll:N DI:. ('AMUlO

CII~ndO el due-ño conlr;u~ IIn~ 00 ... , le im~rClor unil,,,::ralmrn'e el COn' ralo y oOl,g:o al comratisl~ 3 cumplir con r:>c comr.UO modificado. I~I( h..,ho im~u.1 puOOc b cstudi:u las ~ponsab¡¡idadcs qu~ en ellos puedan lener las p:utr:1\11'01 del pro",p"'CSIO. invcslig:mdo ecunoml:u ra",n~blcs en 1.. obra m;ís qu .. ,Jiscutiendo =:I~lno:< ju.lc el con,,,,1O (Ver Anexo I'olhica de (aramiento de udarnos). 1 2 .1 2

Solución dl' difl::ro:ncias

,~ ..

Kl:CtA MOS DI; ,- COI'ITRATO

l. '

CoIIIO sefi~la el ,loc1lrnemo "Jornad. Mecanill1,ol Tempra,,05 de Solución de Conf\iClO> (,\IIe Mandantes y Contratistas". del Insrituto de 1. Cons,rucción Chile. un reclamo du,."'c la ejtcllción del co",rato no debe oon5idcr...~ neccsari.:l.mcnlC como un conflicto. En '" origi> de .. M< lruu!UUon of Civil Engin,,,,.

1995 . 15. THOMAS. R. SMrTH. G.' WRlGHT. D. Reoolving Di,I"" .. .".... COn,'K! No,j .. Roqui",m,n' .. J~um.1 of COn"ructi~" EDgin .. rjn~ >.nd M. . . .",,",. ASCE Vol. 116No.¡. (k"mb. ASCE Pmo. 2006.

l S. SAU.ZAR U.• VELEZ G. Con,,,,, .. de Ob!» r Equ.lpO>. ClERo 1992

Anexo Capitulo XII Ejemplo de evalu ación de ofertas por servicios de ingeniería

A. Elección de oferc:ntes,

Sin coocurMl ' empresa consulto~ que: a) Tiene una estrecha asoci~eión con un proyecto sim ilar en el pai, del mandante, b) Posee pcr¡.on al especialiu.do que no se encuentra fácil mente, e) Ha llevado a c¡¡oo lareas , imilares para el mandanle y tiene una buena relacióo de trabajo con él. En competencia! a) Preparar los lérminos de referencia sobre el trabajo a realiu.r. b) Preparar el presupu.sto. e) Preparar una lista bteve de firmas (4 a 8). d) Determinar el procedimiento de selección (sistemas de evaluación). e) Canas de invitación, pidiendo confirmación de interés. Envio d. documentos de licÍlación.

n

(Rrtom,nd..;"'''''' B.nco

~l"nd¡,'

y fl1) lC)

B, Evaluación de ofertas por Krvicios de ingeniería 1. Sólo por Evaluación T~ka (En a) Experiencia y antecedentes d.1a firma. - Cantidad y complejidad trabajos en el país (Nota Al) - Úntidad y complejidad trabajos en a lranjno (Nota A2) - Tamaño planta ptofesional (Nota AJ) NOla ponderada: A _ pi "A I +p2' A2+pY A3 (Codlcientes de ponderación: p I +p2+p3 • 1) b) TIpo d. organización y metodología ofrecidas. - Coherencia entre organización y lareaS por ejecular (Nota SI) - Cumplimiento d. normas de organ ización (Nota B2) - Procedimientos para ejecutar 10.\ trabajos (Nota B3) - Sistemas normaliudos (NOla 84) - Sislemas de conttol de la ge"ión (Nora BS) NOla ponderada: B ~ pl'B I+p2'B2+ ... +pS'BS (Coeficie",e, d. ponJ~",ción: p I +p2+ ... +pS ~ 1)

e)

Equipo propuato. - Cal idad del personal (expcrienei e idonúdad )(NOIa el) - Camid.d d( per>Qnal (Nota O) - RtcutSOll de ~poyo (bbor::l1orio. o;ompumores, nc..) (Nota. O) Nota. ponderad.: pl ' C¡'pZ -O .. p3 ' O (Codic¡"n,P .. pU;¡SU!IUO' "nd ~IU~!'9:>OJ 13 'IO!Jn!Un ro!=d SO] 'P er E~¡h:w 'nqo ~I' "'prpUlln"r ~P :>Jqwnp!u~:>u! "1 " '~nb oll,nd 'u9prlJu:>p "'prpwq!rod 1m flll:>wn" "llltputW I~P oll::>ndn~d 13 '01''''' u~ ;rnlpr.ll;o$ ""b OAIIUI"'UlWpt O"L _J~~ un C!~W! o!~urw

ns .....I"WJ9J st"[ u~qro ::mb ~ SO] utU

-!PP,( u;rnb!l!¡u~p! ~nb~d ,(nw ~lmf= ~p 1l!1nmw u~:>!n~ ~ :UOI 'Imf~J ~ 1l!1"WJ9j sr( '1' srf"IU::>Al::>() , ""[ 'oy:>np ¡'p tiro:. E I'~I'!I!III tp.,:>U! tun :>'.'1 tll!le.t l Uro (:> ,"""', roqWt u3 ·llOJ,!( d . "n:> ~ ou ''1ns::u :>rlb p ~nb ,runo ..!:>u:>liu!IUOO Joo 0150:> un J~d "I';md oy:>l1l' 13

_ _ ..., -,,-..1!>I1IAIJSfiI.ll....,.. .. NIllJ"USI',......

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_

•• ' _-....olMOIEo:wle de Lo p,mid~

X O FRX:

FRX _ [AX + B1X (11/110) • B2X (121120) + ,,, . • BnX (lnl[o)]

LoI

~ub{ndiccs

1, 2, ... " n, rcprcsent1ln los diferemo in.umos del ítem X (aluminio, acero, mano de ob"" energía, e{c.) los CUnI!'l "'PI' nlJ~JO JI' u9p1'Jodwoo "1 "!Dl!IlJ!1 uob", los qUt no tiene Una aUlorid:w:l fOnnal.

13.5. Evo lución de los criterios En este .n:lli.;s imenta",1IKIS dar una visión de cómo 10-1 res ponsable. de un. actividad han aplicado el control ]}:Ira ha~r mis eficiem e 5u gestión y de CÓmo han ido modificmdo sus crilerios en la mroida que los nuevos licmpos cambian el rol dd hombre en e:¡.:¡s actividades. Si la participación del ser humano en ellrab.:ojo ha evolucionado, puesto que dejó de hacer 12$ labores que aho .... = Ii",,, las m:lquin"" parece evidente que dek hakr cambios en el procffiimiemo que comrola '" labor. Si se logra aptar la naturuaa de los ambios y el porqui )77 d~ conuol mis ~cord~ con La. nUCO'.... circu"st~nci;¡s )'. por Jo '-"nto. nús diciente. l'or 011'11 pMtc. b apcrienru h1 conllrnudo que los sin~m;¡s de col\lrol pueden II~ ~ ,cn~T un allO COSto. de laI modo que es ncdo de funClonamten. y en loo gt:lficos, bueno> elementos de verificación y si cx;st~ algún documemo" cstJdístiCl i",i,il.

Todas estas operaciones forman parte de la "igilancia, tanto que pueden ser ejecutad.s por el jefe de la emp resa como por ~us colaboradores jerárqUIcos. En una empresa metalúrgica, por ejemplo, d mineral en bruto entra. la fábrica y es recibido por d servicio técnico, los productos fabricados son sometidos al conlrol dd servicio comercial antes de set p uestos en venfa; cada servicio "igila a sus agentes. La autoridad superior "igila sobre el conjunto."

Oficina de conlrol "Cuando algunas operaciones de control se VIl.!",n dema5iado numerosas, complejas o amplias para que puedan dabk es '1'''' ~ S"'~ren tn:::< "IIOS 1jo (",,,,,vación man"al o con un tipo definido de ct¡uipo, ... ) Cantidadc:s de obra (m3 de o:xc:tvación prn-i.1I2, ... ) R«unos destinados al ¡ ... b;,jo (nut1l(:ro de [urnO$. cantidad de maquinas, ... ) Interferencias y limilaciones (¡nI"si!o "",cntual. trnb;,jo np«i. li,.ada poróonados y regulados por el re:s¡>«tivo j~fe de áre~.

el pendmcia sos actividade, guiad.. por lo. programas y 1.. previsiones de recursos que ellas mi.m.. convinieron COn lo OficinA MI Proy«t(l_ Olorg:>r autorid.d a la Oficina dd Proyecto para cor~ir lasdesviaciones que pudieran =par dd meo.nismo de control anterior. Crear Uml red de información que permi,ier~ a ¡.., unidades de trabajo ya la Oficina dd I'royecto cv-aluar resultados. Crc;¡r un sistema de reunion", de coordinación cntre L:.s unidades de trabajo y la Oficina del Proyecto, p"'" q"" ¡.., primeras d~n cuenta periódica dd esrado de sus trabajos y de L:.s medid.., correctiv:as propuestas.

tJ. I 1.2 DESCRI PCIÓN DEL M ODELO

El objeti,·o principal de la r~lección y el anilisi. de la información es apoyar la toma de deci.iones en proytctOS de esta naluralna y lamano_ E. imprescindible poner especial dedicación al diseño de un si"ema de in formación y control de gestión igil, diciente y C" ... b l. p'" laljbe".i6" d. renriceio" ... de6 niendo """io",:,

"" n'..,

IX)CUMHITOS E INFORMACiÓN QUE DE8~N TRAER LOS ASISTENTES • PI. nificodar o Foeili,odo, dc r",,,,6n:

/ rroy..,,, M-uo

/ I'Lon in,nmtWo Antiguo / Pbn In,... medio NUI.. de coo' de ca",,", d. no cumplimi,n,o

entender CÓmo un cambio en sus acciones puede ayudM a ptevenir futura, fallas ~n la planificación.

14.5 Recomendaciones para la implementación Las recomendaciones para la implementación del ,i,tema Úlümo Planifi. cador son una tey . . . . . - _

Un ejemplo de causa de nO cumplimiento ambigua es "Mala Planificación", ya que es muy general, y al momentO de anali""l, es im_ posible identificar la causa ralz de! problema.

Ci,w

¿" ",mion~:

us

reuniones deben ajustarse a la realidad del equipo que trabaja en obra y por lo general '" r~mienda que ",an br",'es para no desmotivar a los participantes. En este ",ntido '" recomienda que ranto el planificador (facilitador) y los últimos plan ificadores ("'palaces) realicen las siguiemes actividades ames de! dla de la reunión:

Úlúmo Plnniftcador: En lo posible debe entregar antes (el di. anterior a l. reunión) los remIrados de los cumplimientos de sus .ctividades y caus,,", de no cum plimiento, para que en la reunión no se pierda tiempo en recolectar estoS datos y '" puroan estabI""",r rápidamente ema(egias que mirig"en las cauSas de no cumplimiento _

CwrdinaMr: el coordinador debe llevar proces .. do el valor del rAe y las cau"", de no cumplimienm. Además, el planificador debe llegar [k ig".l mooo,

con un análisis de las re,(ricciones que impiden liberar alguna actividad, para prq;untar sobre el e,(ado de ellas en la reunión yelabo[ar estrategias para liberarlas. Po[ olra parte, debe contra,H. f los objetivos del proyecto con el avance de l. obra, para tomar direc(rices de trab ..jo en la próxima [eunión. Conjuntamente COn lo anterior, el planifiCl.dor debe llegar a la reunión con el n""vo rlan Inte[mroio Nuevo tentativo , de manera que dUfante ella'" ajuste el definitivo.

CroM/ugia tU R(Union($: La cronologla de la, reuniones deberá ser semana a ",mana y p,,",ará a formar pane fundamemal para la implememación del sistema. Es nec~rio que se deje esIablecido el dla y hora de la reunión en la ",mana y respetar estos acuerdos como un. forma de trabajo rutinaria.

SNumáo tU lmpummloáón Se recomienda realizar una .secuenCIa de implementación o:volmi"", es decir ir implementando partes dd rutenu hasta Uegar a su implementación rotal. A continuación", da un ejemplo de una secuencia de implememación: Me< 1: • Formación del trabajo semanal • Mroición del rAC

• An;Ui,is de lu Ca usa de no cumplimie mo y IO rn~ d~ ~cciones Mes 2: • Creación del Pbn Intermedio • Rc\isión y preparxión de ~triccionumanecc r abierto a los comen tarlOS y preguntas de lu d iente. Recubdesc que el éxito es de ime.k colectivo y comp,,,,ido.

Onu Panes inlcraad..: Hacer prcgu.nw o:prnar opiniones

orr«er su~rerKi"" r ahenmivas

r

Los trabajos Good&Grut Vanr)' (2001) cmregJ.n recomendaciones para lograr promeu. y com promisos confiables.

438

AílMI'' '''''''''''''' DE f'ROY"ElTOS Il'O ~

Fog. 14. 19. Plm ilic, ción ScIrulnal

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450 e.usas de NO CU\ fPU ¡"¡TENTO

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Fig. 14.20.

Co",., de no Cumplimi.mo

Fig. 14.21. Actividad•• Prog ... m.d.> quo no '" cumpliCia entre ¡.". cosros de los insumos (rnarcri:os primas, equipos, ene,&r~ elC.)' el precio de venia de los bienes O scrvicios producidos (Chri.stophcr 1993 en K",keb 2(00). AsI. el v;¡lor de !:os salid:ll es igual a la .luma dd valor de las (n""das (eolIos», el valor de la lfan,formación (Koskela 20(0).

/5.2./.2 MODELO DE FLUJO

H:lICI 1980, en la industria prnlominado. el modelo ck transformación de mane", rolUne puede plantear que el tiempo >e US;> en dos tipos de actividades: las actividades d. rransformación y las actividades 'lu~ no provocan transformación. De acuerdo a esta visión, las actividades que no transforman no e describen a continuación: Principio de Reducción d.e Pérd.id.as: El principio de reducción de pér_ didas plan lea que la producción puede ser mejorada si se eliminan del proceso todas aquellas acrividades que no adicionan valor al producto, las que se denominan comúnmcme pérdidas. De acuerdo a algunas de las variadas clasificaciones de pérdidas 'lu e se encuentran en la literatura, Monden (1994) plamea que existen Cuatro tipos principales de pérdidas: Exces;vos recursos para la producción; sobreproducción; inventario excesi,'o: e lIIversión en capi""l, no necesaria . Eslas categorías generales de pérdidas. pueden provocarse de acuerdo a Koskela (2000), por rres CauSaS fundamentales' La cstrucrura del sistema de producción; la forma de controlar la producción; y la naturaleza de la producción.

Las pérdidas provocadas por la estmem .. del sisrem~ de producción existen, básicomcntc, por el di~iio jerárquico de la organización, en función del cual un~ r.rr.o .. divide en varias sub lareas. ejecutadas por difer.:nrcs especiali'las, lo que inc",mema la cantid.d de actividadcs que no adicionan V1llor al producto: inspccóones, movimientos, esperas. ~ pérdidas asociad", ~ la forma de controlar la producción .. relacionan con los prinClpios de control. Por 'u pane. la namraleza de t. producción ,iene pétdidas asoóad.s, tales como defectos en m'quinas, accidentes y Otras variabilidades asociadas a la producción. IX .cuerdo a la, pérdidas definid", antCS y 'u, cauS.>s. wlo es posible eliminar alsun", de dlas, puCSto que e.isten ciefI'" actividades que no .dicionan valor al producto final pero que si producen valor para clientcs inremos. es dccir, en procesos intermedios O en la producción de bienes .. mi ,erminados. por lo que no es posible elimin.rlas. Sin embargo. existen pérdidas como accidentes y ddectos, que pueden Se r roralmente el iminadas. Principio de Reducció n de Tiempo de Ciclo: El tiempo de ciclo de producción. puede ser reducido si se eliminan del proceso rodas aquellas actividades que nO agregan valor al producto. El riem]:>o de ciclo de un producto puede definirse corno el ,;el1l]:>O que reqllicre una materia prima para cruzar lodo d AlijO de prodllcción, De aeumlo a esto y haciendo uso de la Fig. 15.4., el tiempo de ciclo está compuesto del tiempo en qlled material es proccs:.do, d tiempo de espera, movimiemo y el tiempo de inspección, siendo eslas úlrimas tres aClivid.des las que deben .. r redllcidas o minirnlz'Il w"t

Re.ol;,.... , l• .ot;,;,uJcti,idadcs Mr d v>lor p'" d de ",,,,,fo,moción de que no .d ,cio~." ~.Jor ciiom< m .ne", ebcOemo (pbdi,incjpi", Asociad",

"'P"'"

C.-...ci6n d< Valor

u....forrn..6ón M'n,rn;,..,ión lo,

On",. ¿""IZO< 00

t. Flujo do loo rcqucri·

Simphfi=ió" Aum ·Ji:tn>pa,rncio Aume~to do. l> Fkr del prodL1C!O • [",,-6 d. b comideru:i6n ,i,,,,ni[ie.> d. "" ~""imiro!O. del di.m. 3. Rrduci[ U v:o[i.bilirbd d< los p~ 4. Rrd..ci, 10:0 [icmpoo d< ciclo 5. Simpli¡;"'" minimi"", el "'~rnm> de ",~, ,""[y ~ 6. Aum.... "" b fk.ibil ..hd d< Loo ~ulud",

7. Aum",,,,, l. urn,p""nc;' d. loo proc rv,lot de 100 lI~joo

Impl"m.maci"n d. nurv> ,«"olo¡;).

Rt-d"""i de 1.. Wfi> de fl,,¡o.. y .. unte,,'" de ¡, di,;en, ¡. del p,o precisión. y Otros similares. Las fábricas automotrices japonesas comprometidos Con la producción sin pérdidas de hoy, son el resultado de un largo y duro tr:>bajo que cambió gradualmente la "cultura" par:> permi tir la producción sin pérdi das. Entre los 80 y 90, d mIsmo tipo de desarrollo se observa en algunas industrias alrededor dd mundo. Las oompaftías líderes pueden ser enoon¡r~das en la industtia automotriz y de electronica del mundo , pero hay ejemplos exitosos en casi todas las industrias, con productos y servicios de varios tipos. Por dIo no hay asidero para argumentar que el desarrollo no puede ejercerse en la industria de la construcción a nivel mundial. Además. se puede argumenrnr que la m'lnufuctura, demro dd enfoque de la producción sin pérdidas, es cerrada tespecto de la construcción. El cambio desde la producción masiva a la producción a pedido , permite que las relaciones pasen de cerradas a más abienas hacia los d ientes, d cual esrá tOmando cada vez más imporr:>nci. en la construcción. La constrUCción (iene la posibilidad de tOmar venr:>.j. en la (ooría y la ptáctica de la gestión de producción, y aprovechar el cambio. Paf1l accptar este cambio se "' dt lÜncicH>p_ , I""Y""0 21 ~dd lS

Fu< do. oldin",ión )3 Fu. nmo.oao_&.bIoo

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PriDcipOoo

o. ~aci600 (lI.-l) '}O GmrnIoo do odnwIoo_ (F.yoI} .!lI.

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l'aptItI d