Libro Administracion de Hitt Capitulo 7 _ Estructura y Diseño Organizacionales
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Descripción: En este capitulo explicaremos de los conceptos de estructura y diseño organizacionales. Definimos los conc...
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Libro: Administración Autor: Hi Black Porter
Capitulo 7: Tema: Estructura y Diseño Organizacionales
“La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento. ero la estructura e!ui"ocada es una garant#a de $racaso%. eter Druc&er
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Reestructuración Reestructurac ión de Becton Dickinson en Europa
Estructura Inicial
Ca!ios en Europa AÑOS 1996
AÑOS 2002
A"#ER$A#I%A 01
A"#ER$A#I%A 02
&RI$CI&IOS DE ES#R'C#'RA OR(A$I)ACIO$A" Epeceos con al*unas de+iniciones,
&RI$CI&IOS DE ES#R'C#'RA OR(A$I)ACIO$A" DI-ERE$CIACI.$ Iportancia, Es importante porque si bien la dierenciaci!n trae consi"o una ma#or especializaci!n$ con recuencia %ace que se &uel&a un reto intentar reunir todas estas capacidades especializadas para entre"ar un producto o ser&icio al cliente'
&RI$CI&IOS DE ES#R'C#'RA OR(A$I)ACIO$A" I$#E(RACI.$ Iportancia, El beneicio in%erente a la inte"raci!n es que a&orece la coordinaci!n de distintas personas # acti&idades para el cumplimiento de un obeti&o or"anizacional especico'
&RI$CI&IOS DE ES#R'C#'RA OR(A$I)ACIO$A" Interdependencia en co/n, Sistemas +dicos Coordinación
.edido
,aboratorio -lnico
Interdependencia secuencial, Dpto Copras
& Aluinio
Dpto de "ainado
Dpto de Ensa!le
&uerta de Aluinio
&RI$CI&IOS DE ES#R'C#'RA OR(A$I)ACIO$A" Interdependencia rec3proca, Ideas In5esti*ación de ercados
I4D $ue5os productos
Reestructuración para el creciiento
Interdependencia recíproca
Suncor Ener"# on /orbes ,ists 012 -anadas Best Emplo#ers 03 lobal 2555 0366 in Sales 0447 in Assets 0258 in ar9et &alue
&RI$CI&IOS DE ES#R'C#'RA OR(A$I)ACIO$A" RE("AS Establecen lineamientos de conducta # consecuencia del tipo :si ; entonces< Acti&idades m=s independientes
=s >tiles ser=n las re"las como mecanismo de inte"raci!n
=s incertidumbre e interdependencia
enos >tiles ser=n las re"las como mecanismo de inte"raci!n
&rocediientos Operati5os Estndar
&RI$CI&IOS DE ES#R'C#'RA OR(A$I)ACIO$A" E#AS ,a caracterstica distinti&a de las metas es que en &ez de especiicar aquello que los indi&iduos deben %acer$ especiican los resultados que estos deben alcanzar ' Se ma?imiza la le?ibilidad indi&idual en cuanto Aumento de la incertidumbre a la orma de %acer las cosas pero tambi+n se # la interdependencia de la acilita la inte"raci!n al ase"urarse de que la tarea "ente trabae %acia un mismo in
&RI$CI&IOS DE ES#R'C#'RA OR(A$I)ACIO$A" %A"ORES Ni&eles altos de incertidumbre e interdependencia
Son un meor mecanismo de inte"raci!n que las metas' /acilitan la coordinaci!n pues especiican lo que es importante al mismo tiempo que mantienen la le?ibilizaci!n respecto del qu+ # del c!mo lo"rar las cosas en orma precisa'
&RI$CI&IOS DE ES#R'C#'RA OR(A$I)ACIO$A"
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES M Á S COMUNES
ESTRUCTURA POR FUNCIÓN Ordena a la empresa entorno a las áreas de las funciones tradicionales. Es una de las estructuras organizacionales m ás comunes. Separa el conocimiento especializado de cada área funcional.
Figura 1: Estructura por funci ón
ESTRUCTURA POR FUNCIÓN VENTAJAS
Es más adecuada para las empresas chicas y medianas con una diversificación limitada de productos.
Facilita la especializaci ón del conocimiento por funci ón.
Disminuye la duplicaci ón innecesaria de los recursos por función.
Favorece la coordinación entre las distintas áreas por función.
ESTRUCTURA POR FUNCIÓN
DESVENTAJAS A menudo genera problemas de coordinación entre los grupos de cada función.
Restringe la perspectiva de las metas generales de la organización.
Puede limitar la atenci ón que se presta al cliente en la medida que los grupos por funci ón centran su atención en sus áreas específicas
Podría llevar a que la respuesta de la organización sea más lenta ante los cambios del mercado A menudo las decisiones que implican múltiples funciones se cargan a los ejecutivos en jefe
ESTRUCTURA POR PRODUCTO
La empresa se organiza en torno a productos espec íficos o a conjuntos de productos relacionados /i"ura 2@ Estructura por producto
ESTRUCTURA POR PRODUCTO VENTAJAS
Los individuos en las distintas áreas por función, dentro del grupo de producto, centran m ás su atención en sus productos y clientes.
En general el desempe ño del producto es más f ácil de evaluar.
Usualmente el producto responde con mayor rapidez a los cambios en el mercado.
A menudo impone una menor carga de decisiones operativas a los altos ejecutivos, en comparaci ón con la estructura por función.
ESTRUCTURA POR PRODUCTO
DESVENTAJAS
Duplica actividades y no favorece las econom ías de escala en las áreas por función.
Puede dificultar las compras del cliente de m últiples grupos de producto.
Podría haber más conflictos entre los objetivos de un grupo de producto y los objetivos generales de la corporación.
Aumenta la probabilidad de conflicto entre grupos de producto, así como mayores dificultades para la coordinación entre los distintos grupos de producto.
E+T,-CT-,+ O,/012C1O0LE+ 3+ CO3-0E+ Estructura Matricial Superposición de dos estructuras de organizaci ón. Relaciones de reporte se duplican. Ejemplo: Estructura por producto, con intersección Departamental. Estructura por proyecto con intersección con otra por producto.
Estructura Matricial
Estructura L ínea de Negocio y Regional (P&G)
Caso Dataimágenes SAC – Grupo el Comercio
2008: Fundación de la Empresa (Grupo el Comercio) Servicios de Producción y Distribución de comunicaciones Transaccionales. Manufactura Física y Digital de recibos. Organización Tradicional
Caso Dataimágenes SAC – Grupo el Comercio
2016: Reestructuración de la Compañía
Procesos compartidos de cara a 4 UN: Transaccional Distribución de Valores Canales Digitales Buró de Personas (Analytics)
Organización Matricial.
Caso Dataimágenes SAC – Grupo el Comercio
Caso Dataimágenes SAC – Grupo el Comercio
Estructura Secci ón vs. Unidad de Negocio
Estructura Matricial – Ventajas y Desventajas
Ventajas
Facilita el información organización.
Desventajas
flujo en
Mejora la calidad de decisiones, (se estudia dos perspectivas que entrecruzan antes tomar decisiones).
de la
Aumenta la dificultad de las evaluaciones de desempeño.
las las se de
Podría inhibir la capacidad de la organización para responder con celeridad a un cambio de condiciones.
Conveniente para negocios con ambientes complejos o cambiantes.
Volvería imprecisa definición responsabilidades.
Facilitar el uso flexible de recursos humanos.
Deriva en conflictos cuando las unidades que se entrecruzan tienen objetivos y perspectivas
la de
E+T,-CT-,+ O,/012C1O0LE+ 3+ CO3-0E+ Estructura Combinada o Híbrida Es la combinación de estructuras organizacionales básicas. El objetivo es aumentar las ventajas de una estructura y reducir sus desventajas al incorporar las fortalezas de otras. Útil emplear esta estrategia de dise ño de estructura organizacional cuando las organizaciones se encuentran inmersas en ambientes inestables o con cambios constantes. La estructura h íbrida ofrece a las organizaciones flexibilidad para adaptarse a cambios del ambiente.
Estructura Combinada o Híbrida
E+T,-CT-,+ O,/012C1O0LE+ DE ,ED La tendencia de la administraci ón contemporánea es reconfigurar la cadena de valor en un esfuerzo por ahorrar costos y los beneficios de la especialización, mejorando la integraci ón y coordinación. A estas estructuras contempor áneas se les llama ESTRUCTURAS DE RED. Existen m últiples modelos de estas. Podemos acotarlas en dos extremos: Las redes simples. Las redes complejas.
E+T,-CT-,+ O,/012C1O0LE+ DE ,ED
Redes Simples Las organizaciones se caracterizan porque son dueñas y ejecutan la mayor ía de las actividades primarias y de apoyo de su cadena de valor. Sólo asignan a organizaciones externas un número limitado de las actividades de poco valor de su cadena o no tan cr íticas (Implicancias operativas o legales). Modalidades típicas: Intermediación y Outsourcing (Tercerización).
Redes Simples
Redes Simples - Ejemplo
Acabados Embolsado Insertado de Publicidad (revistas/volantes) Pegado de etiquetas, etc.
E+T,-CT-,+ O,/012C1O0LE+ DE ,ED
Redes Complejas En este caso la empresa enlazar á con organizaciones externas m ás actividades de su cadena de valor de las que ejecuta internamente. Se usa en empresas que no quieren perder el enfoque neto de su negocio. La decisión de este tipo es m ás por estrategia de crecimiento del negocio o variabilizar algunos costos de ciertas etapas.
Redes Complejas
Redes Complejas - Ejemplo
DISEÑO DE ORGANIZACIONES Es el proceso de evaluar la estrategia y las demandas ambientales, para determinar la estructura organizacional adecuada
AMBIENTO EXTERNO
La incertidumbre ambiental es un factor clave en el ajuste entre el ambiente y una estructura organizacional
AMBIENTE EXTERNO COMPLEJIDAD AMBIENTAL
La complejidad ambiental se refiere fundamentalmente a la amplitud y profundidad de las diferencias y similitudes. Las diferencias en los ambientes complejos son más amplias y profundas que en los ambientes simples.
Productos Clientes Tecnolog ía Competidores Proveedores Geograf ía
COMPLEJIDAD AMBIENTALPRODUCTOS Bolígrafo Bic
Se construye básicamente con 7 partes.
Ensamble de Boeing 747
Se ensambla con enorme amplitud de partes.
COMPLEJIDAD AMBIENTALCLIENTES McDonald´s
Atiende a millones de clientes , las diferencias son pequeñas.
Toyota
Atiende a millones de clientes con necesidades diferentes.
COMPLEJIDAD AMBIENTALTECNOLOGIA IDEMSAC (metal mecanica)
En la fabricaci ón de envases de hojalata se tienen dos procesos principales: prensas y ensamble
Lucent (fibra optica)
Se utiliza integración de tecnolog ías (analógicas, digital , fotonica, etc.)
AMBIENTE EXTERNO COMPLEJIDAD AMBIENTAL-COMPETIDORES Airbus
GAP
compite por los mismos clientes contra miles de f ábricas de ropa y marcas.
AMBIENTE EXTERNO COMPLEJIDAD AMBIENTAL-PROVEEDORES Boeing
Proveedores fabrican componentes grandes.
AMBIENTE EXTERNO COMPLEJIDAD AMBIENTAL - GEOGR Á FICA
La complejidad suele afectar las otras categorías, cuando mas áreas geográficas se cubran mayor ser á la probabilidad de diferencias entre los países (en cuanto a gobiernos, leyes, preferencias del cliente, idioma, etcétera)
AMBIENTE EXTERNO DINAMISMO AMBIENTAL
El segundo elemento para evaluar la incertidumbre general del ambiente es el grado en el cual el ambiente es estático o dinámico.
Ambiente estático Ambiente dinámico
AMBIENTE EXTERNO DINAMISMO AMBIENTAL
Los ambientes estáticos tienen pocos o muchos factores, pero dichos factores tienden a permanecer estables a través del tiempo. Por ejemplo, la tecnolog ía para la fabricaci ón de bolígrafos, así como sus partes componentes, han cambiado muy poco en los últimos 30 años.
Ambiente estático
AMBIENTE EXTERNO DINAMISMO AMBIENTAL Ambientes dinámicos los factores cambian con rapidez, ambiente externo rápidamente cambiante exige cambios veloces en la organización interna
Ambiente dinámico
AMBIENTE EXTERNO – DINAMISMO AMBIENTALMATRIZ DE INCERTIDUMBRE ORGANIZACIONAL
Al combinar las dimensiones: simplecomplejo y estático dinámico, se genera un matriz de cuatro celdas que ofrece un escenario amplio frente al cual observamos de estructuras organizacionales:
AMBIENTE EXTERNOIncertidumbre moderada Incertidumbre escasa
Incertidumbre moderada Mucha incertidumbre
LIDERAZGO
ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN
El segundo elemento en el diseño de la estructura de la organizaci ón es la estrategia de la compañía.
No hay reglas sencillas que permitan decidir que estrategia es adecuada para cada empresa
Se determinan competencias centrales o los recursos de la compañía que producen valor para los clientes
CASO: REESTRUCTURACIÓN DE LA TARJETA DE CRÉDITO CITICORP
Reestructurar la organizaci ón para complementar la estrategia de la compa ñía. Reconocimiento global, como uno de los bancos mas grandes del mundo. Tarjetas de cr édito con márgenes bajos, para incrementar la utilidad se deben controlar los costos.
CITICORP - PROCESOS
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