Levers of Control for Implementing Strategy

LEVERS OF CONTROL FOR IMPLEMENTING STRATEGY

Sepertiseorangdokter

yang

memilikipasien,

sebuahbisnisadalahpasiendariseorangmanajer.Manahermeninginkanuntukmengdiagnosakesehata nbisnisnya,

memahamisusunanpengukurankinerjadanalat

control

yang

tersediauntukmencapaitujuanbisnisnya. Padababinimembahaslebihlanjuttentang

µlevers

of

control¶,

yaitutentangbagaimanamengaturpengukurankinerjadan system kontrol yang dijadikansebuah model. Manajerdapatmendiagnosakansebuahorganisasiuntukmenentukankapandanbagaimanamenerapka npengungkitdalamkeadaan yang berbeda-bedauntukmencapaitujuandanstrateginya.

Levers of Control

Kontrolstrategibisnisdapatdiraihdenganmenggabungkanempatpengungkitnyayaitu, sistemkepercayaan, sistemperbatasan, sistemkontrol diagnostic, dansistemkontrolinteraktif.Cara  penggunaansisteminiadalahdenganmenggabungkankeempattersebutketikadalampenerapannya. Penggunaan Levers of Control sebagaipanduanstrategi

Untukmenjadiefektifsuaturencanadantindakan,

levers

of

control

harusmengakuitugasdarimasing-masingtipestrateginya. Dalamsuatuanalisa, strategies,

emergent

dianjurkanuntukmempertimbangkanperbedaanantara strategies,

dan

realized

strategis¶.

Intended

µintended strategies

merupakanrencanadimanaparamanajerberusahauntukmelaksanakannyadalamsebuahpasarproduk  yang speseifikpadasuatuanalisiskompetisidinamisdankemampuan yang ada. Emergent strategies adalahstrategidimana

yang

munculsecaraspontandalamsebuahorganisasiketikakarywanmenanggapisebuahancamandanpelua ng yang di luarprediksi. Realized strategies adalahkombinasidari intended strategies yang dilaksanakandan emergent strategies yang tidakdirencanakan yang munculsecaraspontan.

Diagnostic control system merupakanalatmanajemen yang pentinguntungmengubah intended

strategies

menjadi

realized

strategies.

Selainitu

diagnostic

control

system

dapatmembiarkanmanajermengukur outcome danmembandingkanhasildarirencanalabadankinerja yang

diharapkan.Beberapa

intended

strategies

dapattidakterealisasikan,

olehkarenaitumemerlukan diagnostic co ntrol sistemuntukmemonitorsituasiini. Interactive  

control

sistemmerupakanhal

yang

berbedadibandingdengandiagnostikkontrolsistem.Manajer

menggunakankontrolsistemsecarainteraktifdapatmemaksasecarakonsistendanmengarahkan  proses pencarian. Sisteminiberkaitandengansebuahtindakan yang memilikisuatupola. Sistemkepercayaandarisuatuperusahaanmenginspirasikan

intended

dan

emergent

strategies. Sistemkepercayaanmenampilkansuatukeinginandariseluruhpesertaorganisasiuntukmerasatergolo ngdanmengkontribusidalamtujuanorganisasi. Boundary systems memastikan realized strategimasukkedalam domain darisuatuaktifitas yang

dapatditerima.

Boundary

system

menampilkanbiayasecaraeksplisit

yang

akanmunculsecarapaksapadaparapeserta yang beradadiluar domain untukmelakukantindakan yang ditidakbolehkan.

DINAMIC

INTERPLAY FORCES

Strategic control diraihdengancara system kepercayaan, system batasan, system diagnostic control dan system interactive control, yang bekerjasecarabersamaan. Control

Tujuan

Penyampaian

Strategipengaturans

system

ebagai

Belief system

Memberisemangatdalamkegiatan

Visi

Perspekstif 

Boundaries

Menyediakanbatasdarikebebasan

Domain

Posisikompetitif 

system Diagnostic

strategi Mengoordinasikandanmengawasipe Rencanadant

control system

nerapandaristrategi yang diinginkan

ujuan

Interactive

Menstimulasidanmenuntunstrategic

Ketidakpastia

adangan

nstrategi

control system

Belief

system

dan

interactive

Rencana

Polatindakan

control

system

memotivasianggotasuatuorganisasiuntukmencariruangkesempatansecaralebihkreatifdanlebihluas. System

inimenciptakanmotivasidaridalam,

dengancaramemposisikaninformasidankomunikasi

yang mendorong learning and sharing. Sementaraitu,

boundaries

system

dandiagnostic

digunakanuntukmembatasiprilakudandanmengalokasikanperhatian.

control Kedua

inibergantungpadamotivasiekstrinsikdenganmenyediakantujuansecaratersirat,  penghargaanberdasar formula, danbatasuntukpencariankesempatan.

LEVERS OF CONTROL AN D HUMAN BEHAVIOR 

system system

Dalam perusahaan, karyawan merupakan kunci sukses suatu perusahan untuk mencapai atau mempertahankan competitive advantage dalm lingkungan yang dinamis. Akan tetapi terdapat organizational block yang kadang menghambat potensi karyawan, misalnya :

-

Tidak mengetahui secara jelas tujuan perusahaan dan bagaimana caranya berkontribusi

-

Menjadi objek tekanan dan godaan

-

Kurang fokus atau kekurangan sumber daya

-

Kurangnya kesempatan untuk berinovasi

-

Adanya ketakutan untuk keluar dari statu s quo

Hal ini bisa diatasi dengan menggunakan lever  s of control  jika asumsi mengenai perilaku individu di perusahan tersebut jelas. Dalam hal ada empat asumsi mengenai prilaku individu, yaitu : a. Individu diasumsikan memiliki keinginan untuk berkontribusi, tapi kadang perusahaan menyulitkan karyawan untuk mengetahui tujuan yang lebih besar dari usaha mereka dan   bagaimana caranya. Cara mengatasinya adalah dengan mengkomunikasikan secara aktif  nilai dasar dan misi perusahaan. Untuk organisasi yng relatif kecil bisa dilakukan secara informal melalui interaksi langsung dengan bawaha, sedangkan untuk organisasi yang lebih besar harus bergantung pada sistem yang lebih formal seperti belief  s system.  b.

Individu diasumsikan memiliki keinginan untuk bertindak sesuai dengan norma, tapi dalam organisasi selalu ada tekanan maupun godaan untuk melanggar norma tersebut. Cara mengatasinya adalah dengan menetapkan peraturan yang spesifik dan tidak ambigu. Untuk organisasi yang lebih besar harus bergantung pada  formal boundar   y  system agar   batasan itu bisa tersampaikan dan dimengerti.

c. Individu diasumsikan memiliki keinginan untuk mencapai baik  tangible economic benefit maupun kepuasan dari achievement  itu sendiri, tapi kadang perusahaan menyulitkan karyawan untuk mencapainya karena tidak adanya kesempatan untuk fokus   pada hal yang mengarah pada ketercapaian tersebut atau kurangnya sumber daya yang mendukung. Cara mengatasinya adalah dengan mengkomunikasikan target yang jelas dan memberikan sumber daya yang dibutuhkan. Untuk organisasi yang lebih besar bisa menggunakan diagno stic control.

d.

Individu diasumsikan ingin berinovasi, tapi kadang perusahaan menekan keinginan ini sehingga karyawan mengabaikan kesempatan tersebut atau takut akan menganggu statu s quo

perusahaan.

Cara

mengatasinya

adalah

dengan

membuka

dialog

atau

mengembangkan lingkukngan pembelajaran yang menghargai perbedaan dan ide baru. Untuk organisasi yang lebih besar bisa menggunakan interactive control.

Sederhanaya empat hal di atas bisa disimpulkan dalam bentuk tabel di bawah ini. Human Behavior, Organizational Blocks, and the Levers of Control ORGANIZATIO N

MAN/WOMAN DESIRES TO Contribute

Do right

Achieve

Create

ORGANIZATIO NAL

MANAGERIAL

BLOCKS

SOLUTIO N

of

LEVER 

or  Specifiy

and

rules of the game focus

core

values and mission

temptation Lack

CO NTR OL

Communicate

Unsure of purpose Pressure

RELEVANT

Beliefs systems

enforce Boundary systems

or  Build and support clear  Diagnostic

resources Lack of opportunity or afraid of risk 

target O 

control systems pen

dialogue learning

organizational Interactive to triger  control systems

APPLYING THE LEVERS OF CONTROL

Penerapan lever   s of control untuk mencapai tujuan dan strategi bisa dilihat dari dua segi, yaitu bagaimana penerapan lever  s of control  selama pertumbuhan perusahaan dan bagaimana manager baru menggunakan lever   s of control untuk melanjutkan bisnis dan menerapkan agenda serta strateginya.

 Level

of Control and Organizational  Life c ycle Degan berlalunya waktu perusahan perusahaan tumbuh secara bertahap. Oleh karena itu

 penerapan lever  s of control  juga harus menyesuaikan dengan tahapan tersebut agar bisa menyeimbangkan

profit,

pertumbuhan

dan

kontrol

itu

sendiri

sehingga

menciptakan

 pertumbuhan yang berkelanjutan. Pada saat perusahaan masih kecil kontrol bisa dilakukan secara informal karena manajer  masih bisa bertatap muka secara langsung untuk berkomunikasi dengan bawahan. Akan tetapi seiring dengan berkembangnya perusahaan, komunikasi secara langsung semakin sulit dilakukan karena keterbatasan waktu manajer itu sendiri sementara hal yang diurus semakin banyak. Oleh karena itu bentuk kontrol harus disesuaikan dengan life c ycle peru sahaan

TAHAP LIFE CYCLE

DARI

SEBUAH PERUSAHAAN

Setiapperusahaanbiasanyamelaluitigatahapanlife c ycle-nya, yaitu start-up (tahapawal), rapid

growth

(pertumbuhan

yang

cepat)

(kematangan).Untukmencapaitujuan profit danstrategi-strategiuntuktahapanlife

danmaturit  y c ycle

yang

 berbeda-beda, manajerharusmemahamibagaimanamenintegrasikanteknik-teknikdanalat-alat yang telahdipelajarisebelumnya.

 Introduction Control of  system over life c ycle of a bu sine ss

Interactive Control Systems

Introduction of Control Systems

trate ic B undarie Beliefs S stems

Small

Growing

Mature

Start-up Informal

Functional

Market-Based

Product/Regional/Cu

Specialization

Profit Centers

stomer Groupings

Tahap1 :S tart-up (Permulaan) Padatahapawalpembentukanperusahaanbiasanyaditandaidenganantusiasmeterhadapprodu k

yang

baru.Penilaianperusahaanbiasanyaberbasispadarevenue

 flowsebagaipenopangperusahaanuntukdapatbertahan Pekerjaandilakukanolehkaryawansecara

informal,

growthdanca sh

di

pasar.

namunmanajertetapharusmenyusuninternal 

control  systemuntukmenjaminkeamanan asset daninformasiperusahaan. Seiringdenganberjalannyawaktu,

perusahaanmengalamipertumbuhan,

sehinggapeengelolaansecara

informal

menjadilebihsulit,

manajertidakdapatlagisecaralangsungterlibatdalamsemuake y manajerperlumembuatsuatu

deci sion s.Olehkarenaitu,

profit

plans

untukmendorongkebutuhanmanajemendalamhalmembuatkeputusandankontrol. diagno stic

control 

 system

yang

Selainitu,

dihubungkandengancritical

performance

variable s jugaharusdibuat, insentifjugasebaiknyadikaitkandenganpencapaian target. Denganadanya

performance

valuation

secara

formal

yang

dibuatperusahaan,

memunculkanrisikodimanakeryawanakanbertindakdenganjalanpintasataumenyalahgunakan asset

 perusahaanuntukmenerimainsentif.

Oehkarenaitumanajerperlumembuat

business

conduct

 boundaries yang jelasuntukmenghalangikelakuan yang berisikobagibagiperusahaan. Tahap2 : Rapid Growth (Pertumbuhan yang cepat) Padatahaprapid

growth biasanyaditandaidenganpenambahankantor-kantordanproduk-

 

produkbaru

dihasilaknperusahaan.Untukmengurangiredundanc ydanmeingkatkanefficienc y perusahaan, makamanajermembagi unit kerjafungsionaldenganspesialisasi are sepertimanufaktur, R&D,  

pemasaran,

keuangandanlainnya. T op

manager mengeset 

performance

goal  , budget

daninsentifbagi  functional manager danmerekadiwajibkanmemberikanlaporanpadatop manager .  

Namundenganpeningkatanspesialisasi

sempitinimembuatkaryawansulituntukmenciptakankreativitasdaninisiatifdalammeresponkondisip asar.Manajerkemudianmembuatsktrukturakuntabilitas  

profit

yang

untukmengembalikanresponperusahaan  scenter 

Denganadanyamarket

ba sed

desentralisasiyaitumarket-ba sed  yang

baikterhadappasar.

profit 

centers

iniparamanajermemilikikewenanganuntukmembuatstrategi, mengakuisisi asset, menyusun staff  dansebagainyauntukmemenuhikebutuhanlocal cu stomer   s. Denganadanyatambahanindependensi yang diberikankepadaparaamanajermakadiperlukan  pula adanyatambahankontrol, diantaranya: a) Top

manajerharusmenciptakandanmengkomunikasikancore

value sdenganmenggunakan formal belief  s system s.  b) Manajerharusmengklasifikasidanmengkomunikasikan strategic boundarie s. c) Pengukuranakuntansitidakhanya focus padaprofitabilitasnamunjugapada asset yang digunakanuntukmenciptakan profit tersebut. Tahap3  :Maturit  y (Kematangan) Perusahaan yang beradapadatahap maturity biasanyatelahmemilikiukuran yang besar, matangdankompleks, memilikibeberapadivisiatau unit bisnisdanbersaingdalammultiple product  market .Menghadapiketidakpastianpasar,  

peluanguntukmelakukaninovasidanstrategibaru.Padatahapini,

perusahaanperlumencaripeluangperusahaanharusmembuat control 

 system

yang

interaktif.

Karyawanbiasanyadibagikedalamkelompok-kelompok

yang

membantumengumpulkandanmemfasilitasialiraninformasiuntukmendukungpenerapandanpelaksa naanstrategiperusahaan. Perpindahandarisatutahapanketahapanlainnyadalamlife c ycle perusahaantidaklahselalumulus.Ketidak-efektifan 

performance

urement  sdancontrol   smea

 systemterkadangmeinmbulkankrisis yang dapatmembahayakanperusahaan.Dalambeberapakasus,

krisistersebutdapatberujungpadapergantianexecutive suntukmenciptakanperubahan

fundamental

danmengembalikanperusahaanpadapertumbuhan yang profitable. TAKING CHARGE OF THE BUSINESS Menggunakan Levers of Control untukMendorongPerputaranStrategi Jikasuatuusahagagaluntukmencapaitujuan,  parapetinggiperusahaanberharapmanajerdapatmemutarbisnissecepatnyauntukmencapaipertumbu hanlaba.Pihakmanajerdapatmenggunakan levers of control untuk : 1. menyadarkanorganisasi 2. mengomunikasikanisidari agenda baru 3. mengaturpenerapan target danjadwal 4. memastikanperhatian yang berkelanjutan

 bagaimanamanajerbarumenerapkan levers of control dapatdilihatpada table berikut:

Tujuan

Strategic turnaround

Strategic renewal

12 bulanpertama: Memngomunikasikadengan 1.

formal, batasanstrategi

Gunakan diagnostic control untuk: 1. kaitkan bonus dg financial target

menyadarkanorg

2. tingkatkan minimum performance

anisasi

level

2.

Gunakan

belief

system Perencanaanmenuntunbawahanpadainisiat

mengomunikasik  untukmengomunikasikan

ifperencanaanbaruzz

anisidari agenda mission statement yang baru  baru

Gunakan diagnostic control system untukmempresentasikanrenc anapadaatasan

3.

Berdasarkankomitmenpadaa

mengaturpenerap

tasan,

an

memastikan

diagnostic

control

target untukmengetes agenda baru

target denganbawahan

danjadwal

Gunakan

Kaitakn diagnostic control system target

Mengaitkan target dengan  pada critical performance critical performance variabel

4.

Mengatur bonus incentives

Merancang bonus insentif 

memastikanperh atian

yang

 berkelanjutan

12 bulankedua: 5.

focuspadapembelajaranorganisasipadaketidakpastianstrategi

diasosiasikanpadavisiuntukmasadepan. memotivasidebatdan dialog.

Mulaimenggunakan

control

yang system

yang