Les Conglomérats Agro-Industriels Sud-est Asiatique

Les conglomérats agro-industriels sud-est asiatiques Stratégies et Gouvernance

1

Les Carnets de l’Irasec, série Enquête La série « Enquête » des Carnets de l’Irasec est ouverte à des contributeurs issus de divers horizons : chercheurs, journalistes, entrepreneurs, experts d’ONG, juristes, etc. Leurs analyses et témoignages apportent des données de première main sur des sujets d’actualité. Ce sont en tant que tels des matériaux « pris sur le vif », « des instantanés », qui constituent autant de regards et de points de vue sur une situation présente. Ils contribuent sous cet angle à éclairer les évolutions contemporaines du sud-est asiatique. Comme pour toutes les publications de l’Irasec, les manuscrits sont préalablement soumis à des évaluations scientifiques dont il est demandé aux auteurs de tenir compte avant publication. Les opinions émises dans cette série « Enquête » n’en engagent pas moins que leurs auteurs.

Publié en 2016 par : Institut de recherche sur l’Asie du sud-est contemporaine (IRASEC) 179 Thanon Witthayu, Lumphini, Pathumwan - Bangkok 10330, Thailand E-mail : [email protected] Website : http://www.irasec.com Tel. : +66 (0)2 670 42 91-2 Graphiques : L’auteur, adaptés par Bertrand Bayet Couverture et mise en page : Bertrand Bayet

ISBN 978-616-7571-28-7 © IRASEC, Avril 2016 All rights reserved. No part of this publication may be reproduced or transmitted, in any form or means, without prior permission of the author or the publisher. The opinions expressed in these papers are solely those of the author(s). 2

Les conglomérats agro-industriels sud-est asiatiques Stratégies et Gouvernance

Par Roland Poupon

Carnet de l’Irasec n° 5 – Série Enquête

3

Basé à Bangkok, l’Institut de recherche sur l’Asie du Sud-Est contemporaine (USR 3142 – UMIFRE 22 CNRS MAEDI) s’intéresse depuis 2001 aux évolutions politiques, sociales et environnementales en cours dans les onze pays de la région. Pluridisciplinaires et comparatives, les expertises de l’Irasec font appel à des chercheurs de tous horizons disciplinaires et académiques. L'Irasec privilégie les approches transversales et régionales.

4

À Éric Sarrazin

5

Un grand merci pour leur contribution aux relecteurs Éric Deschavanne, Isabelle Michelet, Fabien Marron, Christine Grabowski, Guillaume Nguyen et toutes les personnes interviewées.

6

Sommaire Introduction.......................................................................................... 13 Méthodologie ............................................................................................................. 17 Contexte d’émergence des conglomérats agro-industriels sud-est asiatiques 19 Le système alimentaire de l’Asie du Sud-Est............................................................ 19 Les tendances contemporaines .................................................................................. 25 Les principaux axes stratégiques ............................................................. 43 Le monopole .............................................................................................................. 45 La diversification ....................................................................................................... 62 L’internationalisation................................................................................................. 69 La compartimentation ................................................................................................ 85 Les procédés de gouvernance .................................................................. 99 L’opportunisme........................................................................................................ 103 Le pragmatisme........................................................................................................ 110 La ruse ...................................................................................................................... 116 Les rituels ................................................................................................................. 128 Conclusion .......................................................................................... 135 Annexes .............................................................................................. 141 Annexe 1 : chronologie............................................................................................ 142 Annexe 2 : comparaison des CAISEA avec le leader OCDE de leur secteur ........ 146 Annexe 3 : image des CAISEA ............................................................................... 151 Annexes 4 : sources spécifiques par CAISEA ........................................................ 154 Bibliographie....................................................................................... 157 Sites internet ........................................................................................................... 168 7

Encadrés Encadré 1 : Groupe Charoen Pockphan CP – CP Food CPF.............................................27 Encadré 2 : Groupe Kuok – Wilmar...................................................................................35 Encadré 3 : Groupe Salim – Indofood................................................................................47 Encadré 4 : Groupe San Miguel SMC – SM Bewery SMB...............................................57 Encadré 5 : Groupe Sime Darby SD – SD Plantations SDP..............................................70 Encadré 6 : Huile de palme ................................................................................................82 Encadré 7 : Crise asiatique .................................................................................................95 Encadré 8 : Interview CP..................................................................................................107 Encadré 9 : Interview Wilmar ..........................................................................................124

Tableaux Tableau 1 : Autosuffisance céréalière en Asie du Sud-Est ................................................21 Tableau 2 : Présentation des conglomérats étudiés............................................................24 Tableau 3 : Parts de marché des produits sous « monopole » ...........................................51 Tableau 4 : Diversification des CAISEA ...........................................................................63 Tableau 5 : Internationalisation des CAISEA....................................................................74 Tableau 6 : Holding de contrôle des CAISEA ...................................................................83 Tableau 7 : Facteurs influençant les orientations stratégiques des CAISEA ....................86 Tableau 8 : Vision et valeurs des CAISEA en 2013 ..........................................................92 Tableau 9 : Dévaluation des monnaies nationales et récessions lors de la crise asiatique 96 Tableau 10 : Statistiques mondiales de l’huile de palme en 2012...................................119

8

Figures Figure 1 : Croissance 2003-2013 des CAISEA comparée à celle des conglomérats de l’OCDE ............................................... 95 Figure 2 : Evolution des chiffres d’affaires 2003-2013 CPF et Tyson ........................... 146 Figure 3 : Evolution des chiffres d’affaires 2003-2013 Wilmar et Cargill..................... 147 Figure 4 : Evolution des chiffres d’affaires 2003-2013 Indofood et Nissin ................... 148 Figure 5 : Evolution des chiffres d’affaires 2003-2013 SMC et ABInBev .................... 149 Figure 6 : Evolution des chiffres d’affaires 2003-2013 SD et Dole ............................... 150

Cartes Carte 1 : Internationalisation du groupe CP ...................................................................... 29 Carte 2 : Répartition des ventes de CPF dans le monde en 2013...................................... 30 Carte 3 : Internationalisation du groupe Kuok .................................................................. 36 Carte 4 : Répartition des unités industrielles de Wilmar dans le monde en 2013 ............ 38 Carte 5 : Internationalisation du groupe San Miguel ........................................................ 56 Carte 6 : Répartition des ventes de Sime Darby dans le monde en 2013 ......................... 72 Carte 7 : Implantations de Wilmar en Afrique en 2014 .................................................... 76 Carte 8 : Processus d’internationalisation des CAISEA ................................................... 78

9

10

« Il était sans doute un rebelle de nature, mais il n'avait pas de but précis, pas d'objectif, pas de principe défini ; il était poussé seulement par l'instinct de survie. » (Gao Xinjian, Le Livre d'un homme seul1)

1

Gao Xinjian, 2000, Le Livre d'un homme seul, Éditions de l’aube, p. 236.

11

6

INTRODUCTION

Introduction

Il se vend des denrées et produits alimentaires dans le monde entier. Le Vietnam et la Thaïlande contrôlent désormais ensemble plus de la moitié du marché international du riz alors que la Malaisie et l’Indonésie dominent celui de l’huile de palme. De même, certaines marques d’origine sud-est asiatiques deviennent globales, on citera à titre d’exemple Red Bull dans le domaine des boissons ou Indomie pour les nouilles. Un tel rayonnement paraissait, il y a encore peu, bien improbable. Certaines sociétés, devenues des groupes tentaculaires, ont largement contribué à cet essor. Ce carnet propose de décrire les conditions qui ont permis l’apparition de ces entreprises transnationales dans le contexte postcolonial, et de dégager les facteurs qui ont favorisé leur expansion. Toutes les entreprises transnationales ne se ressemblent pas. Leurs genèses, leurs résultats, leurs stratégies sont multiples, y compris au sein d’un même secteur ou lorsqu’elles partagent une origine géographique commune. On avait tendance à les présupposer européennes ou nord-américaines, et pourtant, dès avant la Seconde Guerre mondiale, la plus importante d’entre elles était déjà Mitsui, une sogo sosha2 employant deux millions de personnes (Gravereau, 1988). Désormais, il faut donc aussi compter avec les conglomérats agro-industriels sud-est asiatiques (CAISEA). Outre le constat de l’émergence de ces grands groupes, notre objet sera de retracer la genèse de cinq conglomérats sud-est asiatiques et de comparer leurs stratégies d’expansion.

2

Société commerciale japonaise

13

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES Dans la seconde moitié du XXe siècle en Asie du Sud-Est, la décolonisation d’une part, et la forte expansion économique d’autre part, ont constitué un terrain propice à l’émergence de nouveaux acteurs économiques. Ces acteurs ont remplacé les anciennes compagnies coloniales. Ils ont ainsi profité d’une redistribution des cartes pour satisfaire l’énorme demande liée à l’apparition d’une classe moyenne. Comme les États poursuivaient des politiques ambitieuses pour atteindre l’autosuffisance alimentaire, les entreprises du système alimentaire prospérèrent. Il s’agissait le plus souvent de PME. Parmi elles ont émergé les cinq conglomérats imposants dont ce carnet va traiter, et qui dominent chacun le secteur de l’agroalimentaire dans un pays de la région : les groupes Kuok en Malaisie puis à Singapour, Salim en Indonésie, Charoen Pokphand (CP) en Thaïlande, San Miguel Corporation (SMC) aux Philippines et Sime Darby (SD)3 en Malaisie. Une entreprise singapourienne comme Wilmar, avec près de 50 milliards de dollars de chiffre d’affaires, devrait figurer dans tous les palmarès des plus grandes entreprises mondiales du secteur agro-alimentaire, ce que n’omet pas de faire la CNUCED (CNUCED 2009). Or, Wilmar n’est que l’une des composantes du groupe Kuok. De même, Indofood est le plus gros producteur mondial, hors marché de la République populaire chinoise, de nouilles instantanées, le produit alimentaire industriel le plus vendu au monde avec les sodas : plus de 200 000 sachets vendus à la minute, soit 12 sachets par an et par personne à l’échelle mondiale4. Si Coca Cola ou Pepsi Cola sont dûment identifiés, Indofood, qui contrôle plus de 10 % de ce marché, est moins visible. Là encore, il convient de souligner qu’Indofood n’est que l’une des composantes du groupe indonésien Salim. La visibilité de Charoen Pokhapand (CP) n’est guère plus grande ; et pourtant, c’est le plus grand producteur mondial d’aliments pour l’aquaculture, sans doute l’un des principaux intégrateurs des filières animales de la planète5, et l’une des composantes d’un groupe multisectoriel thaïlandais 3 Ces conglomérats sont brièvement présentés dans des encadrés au fil des pages, CP p. 27, Kuok p. 35, Salim p. 47, SMC p. 57, SD p. 70. 4 Statistiques recueillies sur le site internet de l’association mondiale de production de nouilles instantanées, basée au Japon (http://instantnoodles.org/noodles/expanding-market.html), consulté le 12 octobre 2013. 5 L’intégration en production animale consiste à réunir au sein d’une même entreprise ou d’un même groupe l’ensemble ou une partie des intervenants d’une filière, des fournisseurs d’intrants à la commercialisation des produits finis, en passant par la production agricole et la transformation industrielle. Dans ce type de structure, les

14

INTRODUCTION employant désormais 300 000 collaborateurs à travers le monde. Ce sont donc de vrais géants qui sont nés en Asie du Sud-Est en l’espace d’un demi-siècle, sans pour autant vraiment attirer l’attention de l’Europe ou des États-Unis où, il est vrai, ils restent peu actifs. San Miguel, groupe philippin producteur de bière ou Sime Darby société de plantation malaisienne dont l’histoire remonte au XIXe siècle sont peut-être un peu plus connues de par leur origine espagnole ou anglaise. La liste est loin d’être exhaustive : Sinar Mas, Thai Union, Olam, IOI corporation, Golden Agro Ressources, Red Bull, Thai Beverages, Double A6, etc. sont autant d’entreprises sud-est asiatiques devenues transnationales sinon globales. Assurément, ils sont tous les cinq très spécifiques. La démarche consiste à identifier ce qui les rapproche plutôt que ce qui les différencie, le but étant de tenter de cerner un nombre suffisant de dénominateurs communs susceptibles de fournir les bases d’une modélisation dont nous resterons aux premières prémices au travers de quelques observations. A contrario, ces dénominateurs caractéristiques tendent à les distinguer des entreprises transnationales originaires des pays du Nord. Chacun de ces groupes est réellement imposant. Leurs chiffres d’affaires respectifs dépassent le PIB du Laos ou avoisinent celui du Cambodge, et les cinq réunis doivent approcher le PIB de la Thaïlande ou de la Malaisie. Il en résulte parfois une interrogation légitime quant à leur impact sur le bien commun ou la sécurité alimentaire. Une partie de la population ne perçoit plus très bien si la politique des États est au service du bien public ou à celui de ces entités transnationales. Mais là n’est pas le propos de ce carnet qui se concentre davantage sur l’analyse des impacts de l’environnement politique, économique paysans ou éleveurs se retrouvent le plus souvent sous contrat avec l’entreprise ou le groupe qui leur fournit les intrants et rachète leur production selon des modalités définies par le contrat. 6 Sinar Mas est une entreprise indonésienne qui opère dans l’huile de palme, entre autres. Thai Union est une entreprise thaïlandaise, numéro un mondial de la conserve de thon ; le groupe possède notamment deux filiales en France : Petit Navire pour le thon et Mer Alliance pour le saumon. Olam est une société singapourienne très active dans le négoce de denrées, particulièrement en Afrique. IOI et GAR sont des sociétés de plantations d’huile de palme malaisiennes qui possèdent des sites de transformation sur les cinq continents. Red Bull et Thai Beverages sont des entreprises de boissons thaïlandaises, Thai Beverages contrôlant par ailleurs Fraser and Neave à Singapour ; cette filiale, qui travaille dans le secteur laitier, était classée par la CNUCED en 2009 comme le 24e groupe alimentaire le plus internationalisé au monde. Double A est aujourd'hui une entreprise papetière qui contracte avec des riziculteurs pour la culture d’eucalyptus ; à l’origine, il s'agissait d'une société de négoce de riz et autres denrées agricoles dont elle était la première intervenante en Thaïlande dans les années 1980 ; son dirigeant fut un temps ministre de l’agriculture.

15

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES ou social sur le fonctionnement de ces groupes plus qu’à la façon dont ceux-ci contribuent en retour à peser sur lui. Le premier chapitre s’attachera à présenter le contexte économique hors duquel ces entreprises n’auraient assurément pas connu une telle évolution. Il s’agit en l’occurrence du système alimentaire d’Asie du Sud-Est. Ensuite, les conglomérats eux-mêmes seront introduits et répertoriés en fonction de leur position au sein de ce système et de sa mondialisation. Le deuxième chapitre s’efforcera d’identifier les convergences stratégiques entre ces cinq entreprises qui, au démarrage de leur activité – à l’exception peutêtre de Sime Darby – ont pu s’appuyer sur une position quasi monopolistique partiellement conquise grâce à des connivences avec les autorités en place. Les tendances à la diversification en dehors des secteurs agricoles et alimentaires seront ensuite examinées, même si ces secteurs continuent de représenter une part importante de leur activité et restent au cœur de leur identité. Enfin, nous comparerons les stratégies d’internationalisation et de cloisonnement de ces structures aux modes de gestion souvent opaques. Les similitudes enregistrées sur ces quatre axes − position monopolistique, diversification, internationalisation et/ou cloisonnement − permettront d’étayer l’hypothèse de convergences stratégiques entre ces grands groupes. Le troisième chapitre mettra en relief les similitudes observées dans les procédés de direction au sein de ces groupes : comment leurs dirigeants entretiennent ou canalisent le mouvement en l’absence d’objectifs précis, comment ils génèrent de la réactivité par l’expérimentation permanente, comment ils assurent cette réactivité tant par habileté que par une amélioration constante du terrain ou des capacités d’organisation des services ; enfin, comment la tradition est préservée, et le hasard conjuré par des rituels qui permettent de mieux faire face à l’incertitude. Partant de ces observations, il s’agira d’interroger les méthodes de gestion ou les pratiques managériales qui confèrent à ces conglomérats l’adaptabilité et la flexibilité nécessaires et en déduire un certain nombre de convergences stratégiques. L’observation de ces groupes ne doit pas s’analyser exclusivement à travers un prisme occidental extérieur au contexte asiatique. Il faudrait les appréhender avec leur environnement particulier et tenter de percevoir ce qui 16

INTRODUCTION leur est propre et en quoi ils rejoignent d’autres modèles qui pourraient être les conglomérats nord-asiatiques tels les zaibatsu japonais ou les chaebols coréens. Cependant, il ne s’agit pas non plus de présupposer une spécificité géographique qui serait exclusive, à savoir que ces groupes révéleraient des caractéristiques géographiques particulières à l’Asie du Sud-Est. Il est probable que leur développement répond à d’autres causalités telles que leur secteur d’activité : celui de l’agro-alimentaire, ou aussi l’histoire : leur émergence dans un contexte postcolonial de croissance économique soutenue de nature capitaliste. Sans doute, la prise en compte de l’interaction de toutes ces influences est nécessaire pour comprendre la genèse de ces conglomérats agro-industriels. Cela nous amènera à tenter d’identifier, en conclusion, s’il existe au sein de ces conglomérats une « culture d’entreprise » particulière, un commun partagé par les collaborateurs, choisi, accepté spontanément ou promu par la hiérarchie ou les actionnaires. Un tel particularisme pourrait se démarquer d'une part, de la vision théorique universelle de l’entreprise que tendent à véhiculer les écoles de commerce, et d’autre part, d’une standardisation matérielle, fruit de l’entrée en force généralisée de technologies identiques pour tous – que ce soient les normes comptables, les outils de communication ou les standards logistiques qui tendraient à niveler ou uniformiser l’ensemble des pratiques entrepreneuriales ou culturelles sur toute la planète. Les CAISEA eux-mêmes, en s’internationalisant et se diversifiant, se retrouvent face à ce questionnement de la « culture d’entreprise ».

Méthodologie La méthode de recherche a consisté à croiser trois sources d’information distinctes : d’une part, des entretiens avec des collaborateurs ou des partenaires des groupes étudiés ; d’autre part, la consultation des sites Internet officiels de ces entreprises, incluant les rapports annuels des filiales cotées en bourse et enfin, la lecture d’articles de presse à leur sujet en complément de la bibliographie existante. Pour ce qui est des entretiens, les personnes ont le plus souvent souhaité parler sous couvert de l’anonymat et ne peuvent donc pas être 17

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES citées dans ce document : il s’agit aussi bien de responsables haut placés que de simples salariés mais non de « propriétaires décisionnaires », plus difficilement accessibles et peu enclins à la notoriété ou à la diffusion d’informations non contrôlées à leur sujet. L’approche bibliographique s’est avérée fertile, tant ces conglomérats attirent désormais l’attention des chercheurs et des journalistes. Les sites Internet ont l’avantage de présenter l’image que les groupes souhaitent projeter, aussi bien en interne vis-à-vis de leurs collaborateurs ou de leurs financiers, que vers les parties prenantes extérieures : fournisseurs, clients, analystes. Souvent, ils présentent des chiffres factuels faciles d’accès tels que les comptes de résultats, les bilans, voire, les principales données marketing ou de gestion des ressources humaines. On peut y trouver un historique de la genèse des CAISEA qui fournit une première trame pour la recherche. À noter cependant, le travail n’a pas été centré sur des paramètres usuels comptables tels que l’endettement ou le partage de la valeur, ou des indicateurs commerciaux tels que les parts de marché, qui sont souvent utilisés pour évaluer les entreprises dans une perspective d’étude financière, statistique. De ce fait, les représentations chiffrées graphiques seront quasi absentes. En effet, même si nous utilisons des données chiffrées, nous souhaitons plutôt mettre l’accent sur la politique interne, le discours ou les pratiques de management qui ont contribué à façonner ces groupes. Cette recherche s’est heurtée à la complexité de ces groupes protéiformes qui sont des conglomérats de sociétés plus ou moins autonomes ou indépendantes avec pour point commun un même actionnaire, décisionnaire, sinon obligatoirement majoritaire. Dans notre étude, la notion de groupe réside dans le sentiment d’appartenance des collaborateurs ou bien dans la perception qu’ont les tiers des différentes entités dont le rassemblement au sein d’un même ensemble n’obéit pas obligatoirement à une contingence explicite telle que des contrats ou des actionnaires communs, mais se trouve implicitement reconnu et accepté par l’ensemble des professionnels et analystes du secteur. L’écueil de la langue présente par ailleurs un autre obstacle. Les informations bibliographiques ou corporate ne sont pas toujours disponibles en anglais et les réponses des personnes interviewées, souvent formatées par leur langue maternelle, ne sont pas toujours facile à décrypter tant la manière de penser est liée à la langue.

18

CONTEXTE D’ÉMERGENCE DES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS

Contexte d’émergence des conglomérats agro-industriels

La naissance des conglomérats agro-industriels est liée à une désynchronisation entre le développement des entreprises et celui des États-nations. Les premières, dans le déroulement de leurs opérations, s’affranchissaient des frontières que les seconds s’évertuaient à mettre en place. Préalablement à l’étude de ces groupes, nous proposons un examen expliquant brièvement l’évolution des conglomérats dans les secteurs de l’agriculture, de la transformation et de la distribution agroalimentaires qui constituent le système alimentaire (Rastoin et Ghersi, 2010) puis leur positionnement comme entreprise au sein de ce système.

Le système alimentaire de l’Asie du Sud-Est Le riz était la céréale traditionnelle des régimes alimentaires sud-est asiatiques (Gourou, 1984), agrémentée le plus souvent des produits de la pêche, voire de la noix de coco et du sucre avec, bien entendu, toutes les épices qui ont fait en Europe la renommée des îles de la Sonde, en premier lieu, le poivre. Ces épices furent l’objet principal du négoce des compagnies des Indes orientales tant néerlandaises qu’anglaises mais aussi dans une moindre mesure, françaises et portugaises (Braudel, 1978 ; Reid, 1988). Ce n’est qu’à la fin du XIXe siècle que le riz est devenu l’enjeu majeur du commerce. Partant d’une autosuffisance

19

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES ténue, le Siam, la Birmanie et le Vietnam7 se sont rapidement accaparé le commerce international de cette denrée. Leurs exportations sont passées de zéro à près de 5 millions de tonnes dès avant la première guerre mondiale. Les marchés étaient essentiellement en Inde et en Chine (Siamwalla, 1972). Dans le même temps, l’Insulinde ou l’Asie du Sud-Est insulaire s’est spécialisée plutôt vers les cultures de rente : le sucre, les plantations oléagineuses parmi lesquelles le copra dominait, puis enfin, l’hévéaculture. Si de grandes sociétés de négoce naquirent alors bien peu survécurent aux affres de la Grande Dépression des années 1930 qui vit les cours des matières premières s’effondrer, puis à ceux de la Seconde Guerre mondiale dont la principale conséquence pour la région fut la décolonisation (Richier, 1981). Celle-ci laissait présager catastrophes et famines. Les États s’employèrent alors à promouvoir la révolution verte et à encadrer leur agriculture (Poupon, 2009)8. Si certaines disettes furent effectivement à déplorer9, l’Asie du Sud-Est nourrit à présent convenablement sa population, qui a pourtant quadruplé depuis les indépendances (voir tableau 1), et se trouve exportatrice nette de bien des denrées agricoles dont le riz et l’hévéa, mais pas exclusivement : l’huile de palme a largement remplacé le copra et se sont ajoutés le café, le cacao, le manioc et surtout les produits de la mer de plus en plus souvent issus de l’aquaculture. Les régimes alimentaires locaux se sont vus agrémentés de viandes et de nouveaux produits industriels comme la bière ou les nouilles instantanées, témoignant d’une sortie de l’autoconsommation et même d’une véritable entrée dans la consommation de masse au fur et à mesure que les pays émergents virent se former une classe moyenne. L’apparition de celle-ci fut dopée par la conjugaison des croissances démographique et économique. En ce sens, l’Asie du Sud-Est confirme la modélisation d’une évolution du système alimentaire dictée par la demande (Malassis, 1997). Les pays d’Asie du Sud-Est sont en transition ; ils voient disparaître leur paysannerie dont l’exode contribue à l’émergence des métropoles (De Koninck,

7 Le Vietnam était alors divisé en Cochinchine, Annam et Tonkin au sein de l’Indochine française, la Birmanie était intégrée à l’empire des Indes anglais et la Thaïlande connue sous le nom de Siam. 8 Soulignons toutefois que c’est en Thaïlande, pays de la zone le plus lent à adopter la révolution verte, que les petits paysans assurèrent le mieux l’autosuffisance alimentaire du pays et produisirent le plus d’excédents pour l’exportation. 9 Les plus importantes furent sans doute au Kampuchéa et au Sud-Vietnam suite à leur libération respective en 1975. Ces deux contrées étaient auparavant, et sont redevenues depuis, exportatrices de riz.

20

CONTEXTE D’ÉMERGENCE DES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS 2005). Le phénomène est néanmoins très asynchrone entre d'une part la Malaisie et Singapour déjà très urbanisées et industrialisées, et d'autre part, la Birmanie ou le Laos, encore à dominante rurale.

Tableau 1 : Autosuffisance céréalière en Asie du Sud-Est Incluant l’alimentation animale mais excluant la bière Source : Dufumier, 2004 et FAOSTAT

Les mutations agricoles furent l’œuvre d’une multitude de petits paysans indépendants dont la proportion diminue d’année en année par rapport à l’ensemble de la population. La paysannerie a souvent été entravée par des réformes agraires mal conduites et inachevées. Comme pour pallier cette défaillance des politiques agricoles, de petites entreprises rurales épaulèrent les paysans dans les processus de commerce ou de transformation. À côté de ces petites structures, des entreprises de plus en plus en plus importantes ont fini par émerger dans les filières alimentaires que ce soit dans l’agroalimentaire, le négoce ou la distribution. C'est en considération de ces dernières que l'on accola l'expression de « nouveaux pays agro-industriels » (NPA) aux pays de l’Asie du Sud-Est, ainsi qualifiés par comparaison avec la Corée du Sud, Taiwan et Hong Kong, les « nouveaux pays industriels » (NPI) (Friedmann, 1991 ; McMichael, 1994). Parmi ces entreprises, certaines sont à présent devenues des entreprises transnationales parmi les plus importantes au monde. Elles continuent de coexister avec une petite paysannerie précaire mais résistante dont une partie vit toujours en semi-autarcie. 21

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES Cette genèse sera abordée dans cette recherche. Il s’agit d’identifier le ou les moteurs qui l’ont régentée. Cette étude se limite aux entreprises leaders des pays de l’Asean qui ont développé un ou des conglomérats mondiaux dans les secteurs alimentaires. L’enquête a porté sur les plus importants d’entre eux – tant par le chiffre d’affaires que par la notoriété10 – au sein de leur pays d’implantation actuel11. Singapour : le groupe Kuok, du nom éponyme de son fondateur malaisien d’origine chinoise, est actuellement dirigé par son fils, âgé de 90 ans, qui compte parmi les hommes les plus riches d’Asie. Le groupe réunit au sein d’un même conglomérat des sociétés aussi diverses et prestigieuses que la chaîne d’hôtels Shangri-La, la société de négoce de produits alimentaires Wilmar ou le transporteur maritime Pacific Carrier. Au travers de Wilmar ou NewQuest, le groupe Kuok est le plus gros négociant mondial d’huile de palme, produit pour lequel le groupe possède également des plantations et des unités de production. Son activité déborde largement des produits alimentaires, intégrant également le négoce de l’acier ou des produits chimiques. Thaïlande : Le groupe CP a été fondé au début du XXe siècle par deux frères chinois avec l’ouverture d’un négoce de semences à Bangkok. Le groupe s’est par la suite développé dans les filières animales, atavisme sans doute lié au négoce de porcs qui fut le premier métier des frères Chia. Lorsque le commerce de ce produit fut réglementé par l’État, le groupe se lança dans la production d’aliments pour animaux puis dans l’aviculture pour laquelle il est devenu le plus gros intervenant de Thaïlande, finissant par intégrer totalement la filière d’amont en aval. À présent, CPF, la filiale du groupe spécialisée en agroalimentaire, intègre aussi horizontalement la production d’aliments pour animaux pour l’aquaculture, l’élevage porcin ou les animaux de compagnie. À la fin du XXe siècle, CP est devenu un temps le plus gros investisseur privé en Chine

10 Cette notoriété se matérialise aussi dans le carnet mondain. Cette année, les festivités du mariage de la petite fille du dirigeant de CP ont vu se côtoyer les trois derniers Premiers ministres du pays pourtant divisé par des coups d’État et des révoltes ; en 2011, l’enterrement du fondateur du groupe Salim à Singapour fut également un événement politico-économico-médiatique de première importance. 11 Voir une présentation plus détaillée de ces cinq groupes au fil des encadrés, numérotés de 1 à 5, insérés dans le texte et une rapide synthèse dans le tableau 2.

22

CONTEXTE D’ÉMERGENCE DES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS populaire. Il est actif par ailleurs dans le commerce de détail, l’assurance ou la téléphonie mobile, la plasturgie, etc. Indonésie : Le groupe Salim fondé par Liem Sioe Liong est également d’origine chinoise. Il a démarré dans les industries légères, textile et alimentaire (exportation de café, importation de clous de girofle). Le groupe s’est ensuite développé dans la cimenterie avant de se diversifier dans toutes les directions pour intégrer des activités agroalimentaires – qui deviendront le groupe Indofood, leader mondial hors Chine des nouilles instantanées – mais aussi vers la finance, l’automobile, etc. Il a dû faire face à de sévères restructurations depuis la crise économique de 1997 et la chute du président Suharto en 1998, mais il regagne actuellement ses positions passées. Philippines : Le groupe San Miguel SMC12 est un brasseur fondé par des colons espagnols à la fin du XIXe siècle. Tout au long du XXe siècle. Le groupe a investi dans de nombreuses filières agroalimentaires : lait, viande, plantations, aujourd’hui regroupées dans le groupe affilié Pure Foods. Le conglomérat est resté contrôlé par une même famille jusqu’en 1997, date à laquelle Eduardo Cojuangco, Jr., l’un des plus fidèles partisans de l’ancien président Marcos, a réussi à en prendre le contrôle. Il avait acquis une part substantielle du capital depuis quelques années déjà, sans parvenir encore à en prendre la direction. Depuis lors, le groupe s’est diversifié dans le domaine des marchés publics, même si la bière en reste le porte-drapeau, ce qui ne l'a pas empêché de céder 48 % de ses brasseries au Japonais Kirin. Malaisie : Sime Darby SD13, est la plus grande entreprise de plantation au monde, spécialisée dans la culture de palmiers à huile. Le groupe est issu de la réunion de trois sociétés coloniales de plantation : Golden Hope, Guthrie et Sime Darby. L’opération de fusion s’est faite sous l’impulsion des pouvoirs publics pour qui la « nationalisation » de Sime Darby représentait un enjeu symbolique important. Sime Darby est aussi actif, entre autres, dans les secteurs mécaniques, médicaux et pétroliers.

12

On distinguera le Groupe San Miguel de la brasserie San Miguel, en utilisant les abréviations SMC pour San Miguel Corporation et SMB pour San Miguel Brewery. 13 On distinguera le Groupe Sime Darby des plantations Sime Darby en utilisant les abréviations SD pour Sime Darby Group et SDP pour Sime Darby Plantations.

23

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES

Tableau 2 : Présentation des conglomérats étudiés Source : sites Internet des entreprises.

Le Vietnam, le Cambodge, le Laos et la Birmanie, en raison de leur orientation politique, n’ont à ce jour pas développé de champions privés ou nationaux de la taille des groupes mentionnés ci-dessus14, pas plus que ne l’ont fait Brunei ou Timor Leste15. Ces cinq groupes sont tous des entreprises assez anciennes, établies entre 1890 et 1952, chacune étant championne nationale de

14

Que ce soit par le socialisme de marché, fruit de la politique vietnamienne du Dôi Moi, ou par le chemin birman vers le socialisme, les politiques économiques des pays socialistes ont brisé l’élan d’éventuelles entreprises candidates à la globalisation (Feuché, 2004 ; Okamoto, 2011) De tels potentiels capitalistiques existaient certainement avant la mise en place des économies planifiées. Il émerge actuellement en Chine de très puissantes sociétés transnationales ; toutefois la genèse des entreprises transnationales dans le système alimentaire est généralement assez lente, d’où pour l’heure l’exclusion de représentants de ces origines dans la liste. 15 Timor Leste est candidat à une entrée dans l’Asean ; c’est le seul pays d’Asie du Sud-Est qui en soit exclu depuis son indépendance en 2002.

24

CONTEXTE D’ÉMERGENCE DES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS sa catégorie selon la CNUCED. En effet, le rapport annuel de la CNUCED sur les investissements a fait un focus en 2009 sur les entreprises transnationales agricoles classées selon leur chiffre d’affaires réalisé à l’étranger et l’internationalisation de leurs actifs. Ce rapport positionnait Sime Darby au premier rang mondial des entreprises de plantation, CP étant classé cinquième ; quant à Wilmar, elle était la 21e des entreprises transnationales alimentaires, classement où SMC apparaissait en 35e position16 (Nestlé figurant au premier rang). Seule Indofood n’apparaissait pas dans cette liste, pas plus qu’aucune autre société indonésienne (CNUCED, 2009). De facto, on peut distinguer deux catégorisations typologiques pour ces groupes transnationaux, selon que l'on prend pour critère leur objet (leur activité) ou bien leur degré d’internationalisation, ce qui m’amène à préciser quelque peu le vocabulaire utilisé.

Les tendances contemporaines Le besoin de classification est en effet nécessaire au développement du propos mais il nécessite de préciser les termes utilisés que ce soit du point de vue de la position des entreprises au sein des filières, du degré de leur internationalisation ou de la manière dont elles jouent sur leurs avantages concurrentiels.

La position au sein de l’industrie Avec le développement économique, l’agriculture se voit dépossédée d’une grande partie de sa valeur ajoutée au profit d’autres entreprises des secteurs secondaire ou tertiaire, en amont ou en aval du système alimentaire. Elle finit parfois par être entièrement intégrée au sein de ces dernières. De par les

16

La société suisse Nestlé figurait au premier rang des entreprises transnationales alimentaires ; la société américaine Cargill était classée première des entreprises agro-industrielles – catégorie dans laquelle j’aurais pour ma part rangé Wilmar qui aurait alors pris la première position de ce classement si on ne prend en compte que ses activités agro-alimentaires et agricoles (la société américaine Wal-Mart occupant la tête des entreprises de distribution et la société allemande BASF celle des fournisseurs d’intrants). La deuxième entreprise de plantation après Sime Darby était la société américaine Dole.

25

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES spécificités de celles-ci, les chercheurs et les statisticiens identifient ainsi communément quatre catégories d’acteurs selon la nature principale de leur objet (Malassis, 1997 ; Briones et Rakotoarisoa, 2013) : Les entreprises en amont, fournisseurs d’intrants à l’agriculture comme les engrais, les produits sanitaires (vétérinaires ou phyto-techniques), voire la génétique comme les semences. Dans ce domaine, l’outil industriel et les droits sur la propriété intellectuelle revêtent une importance primordiale. Ces entreprises adossent leur activité à l’industrie lourde ou à une recherche pointue. Il y en a encore peu originaires d’Asie du Sud-Est où elles n’ont guère donné à ce jour d’entreprises transnationales. On pourrait toutefois mentionner CPF qui réalise l’essentiel de son chiffre d’affaires dans les intrants pour l’élevage avec aussi des activités en amont de l’aquaculture et les semences. Ce groupe apparaît bien comme un acteur ressortissant de cette catégorie ; toutefois, la stratégie communiquée laisse plutôt envisager son développement vers l’aval du système, à savoir les produits alimentaires transformés de grande consommation. Les entreprises de plantation ou d’élevage, qui, en fait, interviennent surtout dans le secteur primaire agricole, auquel elles associent souvent la première transformation des produits même si elles focalisent plutôt leurs avantages concurrentiels sur l’agriculture que sur la transformation ou le commerce. Sime Darby, de par ses plantations, est incontestablement à ranger dans cette catégorie où elle est classée première mondiale. CP également, qui est plutôt spécialisée dans l'élevage et l’abattage, mais aussi dans une moindre mesure les groupes Kuok et Salim qui possèdent des investissements dans le palmier à huile. Même SMC conduit des activités dans l’élevage au travers de sa filiale Pure Foods, et, dans le passé, a possédé des plantations de fruits. Les entreprises de transformation industrielle, dites agroalimentaires dans la mesure où elles transforment les denrées agricoles en produits destinés à la consommation humaine. C’est le cas d’Indofood, du groupe Salim, de San Miguel Brewery (SMB) et, dans une moindre mesure, de CP ; Wilmar et Sime Darby, qui produisent essentiellement de l’huile, devraient rester classées dans le domaine des denrées (catégorie précédente), ou alors dans la sous-catégorie des firmes dites agro-industrielles du type de Cargill ou Louis Dreyfus qui procèdent en effet à des premières transformations pour produire des biens dits 26

CONTEXTE D’ÉMERGENCE DES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS intermédiaires en vue d’une nouvelle transformation mais ne mettent que peu de produits de grande consommation sur le marché. Les entreprises de distribution et de détail des produits alimentaires, à savoir les chaînes de magasins ou de restaurateurs qui commercialisent les produits alimentaires. On peut y classer Wilmar, qui est essentiellement une entreprise de négoce. On distingue parfois, au sein de cette catégorie liée au commerce, les groupes spécialisés sur les activités B-to-B, à savoir le commerce d’entreprise à entreprise (comme Sodexo ou ADM et donc Wilmar, ceux-ci étant souvent positionnés dans les entreprise de transformation industrielle en raison des usines qu’ils possèdent), des détaillants proprement dit, qui sont quant à eux dans le domaine du B-to-C17, le commerce entre entreprises et consommateurs finaux, magasins ou restaurants (on pense alors à Wal-Mart, Carrefour ou McDonalds). Dans ce dernier groupe peuvent figurer le groupe CP avec CP All, Fresh Mart, Hadao (Five stars ou cinq étoiles) et Chester’s en Thaïlande, et même Indofood avec CPB en Indonésie. Sime Darby est le partenaire de Tesco en Malaisie.

Présentation du groupe CP Création Selon les brochures, le groupe a été créé en 1921 en Thaïlande avec la fondation de la société de négoce de semences Chia Thai. On peut toutefois faire remonter cette création à bien avant la venue en Thaïlande des deux frères fondateurs, Chia Ek Chor et Chia Siew Whooy qui avaient déjà un négoce dans la viande de porc en Chine avant leur arrivée en Thaïlande en 1919. Historique Marchands de semences à Bangkok, Songwat Road, les frères Chia ont ensuite importé des légumes de Chine puis exporté des œufs et des porcs à Hong Kong. Dans les années 1950, l’entreprise se diversifia vers l’alimentation animale, CP feed mills, dans

17

B-to-B et B-to-C : expressions anglaises qui tendent à se généraliser dans la langue des affaires, abréviations de « business to business » et « business to consumer » qui pourraient se traduire par « entreprise à entreprises » et « entreprise à consommateurs ».

27

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES une politique d’intégration en achetant les produits de ses clients de semences pour produire les aliments de ses fournisseurs de porcs. Le fils de Ek Chor, Dhanin Chearavanont, a pris à l’âge de 25 ans les commandes du groupe dont il prend la présidence 6 ans plus tard, en 1970, et qu’il dirige toujours aujourd’hui. Il initia l’intégration avicole en coopération avec Arbor Acres puis l’intégration aquacole. À partir des années 1980, les diversifications se firent dans toutes les directions : de la pétrochimie au commerce de détail en passant par les télécommunications. Dès 1972 en Indonésie, CP feed mill amorça son internationalisation (voir carte 1). En 1997, CP était le plus important investisseur privé étranger en Chine populaire où il avait créé plus de 200 entreprises. La crise cette année-là affecta le groupe, mais, grâce à des cessions d’actifs (Lotus, Makro, Vinythai en Thaïlande, Ek Chor motocycle en Chine, etc.) et à un recentrage sur son métier de base, l’alimentation pour animaux, CP demeura le plus grand conglomérat de Thaïlande. Son succès ne tient pas tant à ses réseaux, que possèdent bien d’autres entreprises chinoises, qu’à sa capacité d’intégrer les technologies et de moderniser sa gestion des ressources humaines. C’est de loin le plus gros producteur d’alimentation animale, de poulets et de crevettes d’Asie. En Thaïlande, le groupe réalise encore plus de la moitié de son chiffre d’affaires dans l’agrobusiness. Ces dernières années, il a poursuivi sa diversification par des acquisitions très onéreuses (en 2013, 15,6 % de Ping An Insurance pour 9,4 milliards $ US en Chine, rachat de Makro Thaïlande pour 6,1 milliards $ US et prise de participation avec Itochu dans Citic en Chine pour 10 milliards $ US), faisant germer un doute sur la solidité de son haut de bilan18. En 2014, CP est devenu au travers d’un échange d’actions avec sa filiale hongkongaise le second actionnaire de la sogo shosha Itochu. Propriété CP est dirigée depuis 1964 par Dhanin Chearavanont, fils de l’un des fondateurs et considéré par le magazine Fortune comme l’un des cinq hommes d’affaires les plus influents d’Asie. Son fils est à la tête de l’entreprise de télécommunications True, la plus porteuse d’avenir désormais pour le groupe, et la famille contrôle ces entreprises via des holdings de tête établies en Thaïlande, à savoir essentiellement : CP holding, CP Group et Bangkok Telecom Holding. Si Dhanin contrôle le pouvoir au sein du groupe, il en partage les parts avec ses frères et ses cousins.

18

Financial Time, 30 septembre 2014, (http://www.ft.com/cms/s/0/f7dbd6b0-4853-11e4-b5ad-00144feab7de.html#axzz3OffAzuKW).

28

TANZANIE 2014

PAKISTAN 2012

RUSSIE 2009

INDE 1996

Alimentation animale Agroalimentaire Distribution

THAïLANDE

Type de flux

1999 1985 JAPON 2014

Flux entrant

1972 INDONÉSIE

VIETNAM

1979 2013 2013

CHINE

Flux sortant

Flux d’investissement direct à l’étranger

ROYAUME-UNI 2002

ALLEMAGNE 1997

PAYS BAS 1988

FRANCE 2001

BELGIQUE 1989

Élevage

Semence

Aquaculture

Carte 1 : internationalisation du groupe CP

ÉTATS-UNIS D’AMÉRIQUE

Assurance

Pétrochimie

Finance

1960’ 1970 1986 1988

Source : Roland Poupon, 2015

Télécommunication

CONTEXTE D’ÉMERGENCE DES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS

29

30

BELGIQUE

ROYAUME UNI

AFRIQUE

500 250 100

2500

Milliards de dollars

THAÏLANDE CAMBODGE SINGAPOUR VIETNAM

5000

TANZANIE

INDE

CHINE

RUSSIE

Italie Suisse Royaume-Uni Russie

Source : CPF présentation, 2014, (http://www.cpfworldwide.com/en/investor/)

Pays où le groupe a des représentations commerciales en propre ASIE EUROPE AFRIQUE Bangladesh Indonésie Singapour Allemagne Tanzanie Taïwan Belgique Birmanie Japon Cambodge Laos Thaïlande Danemark AMÉRIQUE Chine Malaisie Timor Leste Espagne États-Unis d’Amérique Corée du Sud Myanmar Turquie France Inde Philippines Vietnam

PHILIPPINES

LAOS

TAÏWAN

Carte 2 : répartition des ventes de CPF dans le monde en 2013

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES

CONTEXTE D’ÉMERGENCE DES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS Données Les sites Internet sont assez transparents, CP, contrairement aux groupes Kuok ou Salim, offrant des informations sur l’ensemble de ses activités. Le groupe affiche un chiffre d’affaires total de 41 milliards $ US pour 300 000 employés. En revanche, ces sites ne dévoilent tout de même pas l’ensemble des activités des membres de la famille ou même de certaines sociétés importantes du groupe. Les sociétés cotées en bourse offrent plus de visibilité. CPF proclame être active dans 40 pays et contribuer à nourrir 3 milliards de personnes dans le monde. En 2013 : chiffre d’affaires 2013 :

365 milliards THB ;

profit 2013 :

007 milliards THB ;

total des actifs :

389 milliards THB.19

Troisième volailler mondial et leader mondial de l’alimentation pour l’aquaculture, CPF réalise un tiers de son chiffre d’affaires en Thaïlande et deux tiers à l’international (dont 90 % par le biais d’investissements locaux) (voir carte 2). 84 % de son activité concernent l’élevage et 16 %, l’aquaculture. Quant à ses produits, 56 % sont dans l’amont agricole (aliments pour animaux), 32 % dans l’agriculture elle-même (élevage) et 12 % dans les produits alimentaires. L’entreprise possède des usines en Inde, en Chine, au Vietnam, au Laos, aux Philippines, en Turquie, en Belgique, au Royaume-Uni et en Russie. Le groupe CP est actif dans l’élevage dans d’autres pays encore, comme l’Indonésie, mais pas forcément via CPF. La famille était gratifiée par Forbes en 2014 d’une fortune supérieure à 10 milliards de dollars. Activités Le groupe CP est surtout actif en Thaïlande et en Chine où il développe des activités variées : - agriculture ; - agroalimentaire (CPF, CPP, CPI) ; - distribution (Makro, Seven Eleven (CP All), CP Fresh Mart en Thaïlande et Lotus en Chine) ; - finance et assurance (Ping An en Chine et Allianz en Thaïlande) ; - télécommunications (True Corporation en Thaïlande) ; - restauration (Chester’s Grill) ;

19

Respectivement : 11 milliards $ US, 200 millions $ US et 11,7 milliards $ US.

31

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES - mobylettes (Dayang Motos en Chine) ; - plasturgie (CP PC Thailand, China, Vietnam) ; - pharmacie ; - négoce ; - immobilier (CP Land Super Brand Mall, Shanghai). La liste est mouvante tant les développements et retraits sont communs.

Une classification des groupes en fonction de ces activités n’est pas forcément stricte. Au demeurant, les stratégies d’intégration verticale tendent à brouiller ces stéréotypes, tout comme les définitions elles-mêmes – les groupes agro-industriels du type de Cargill ou Wilmar peuvent se retrouver présents dans les quatre catégories. Certains de ces groupes tendent à investir à différents niveaux de cette chaîne de transformation, ce qui leur permet d’intervenir en amont et en aval des filières de production. Un autre positionnement consiste à se placer au niveau du goulot d’étranglement de celles-ci où un nombre réduit d’opérateurs assurent une fonction indispensable à l’ensemble des intervenants, et où se constituent les nœuds de contrôle du système. Ce positionnement permet de générer les meilleures marges. Parmi les cas étudiés, c’est notamment celui de CP qui porte une attention particulière à la production de semences de maïs (Chia Thai), la production d’aliments aquacoles (CPF) et la grande distribution de détail (CP All). D’autres groupes privilégient une intégration horizontale visant à contrôler un maximum de parts de marché sur le secteur où ils sont spécialisés ; ce serait, par exemple, la configuration de Wilmar, Sime Darby et San Miguel. Celui-ci met aujourd’hui sur le marché un portefeuille de neuf marques de bière réputées (San Mig Light, Red Horse, Cerveza Negra, Gold Eagle, San Miguel Strong Ice, San Miguel Super Dry, San Miguel Premium All-Malt Beer, San Miguel Flavored Beer, San Mig Zero) en plus de son produit étendard. Certains ajoutent une autre catégorie dédiée aux entreprises spécialisées dans les services, comme la qualité, la logistique ou le marketing, qui auraient tendance à prendre de plus en plus en plus d’importance, notamment les entreprises de contrôle et de certification, comme SGS, Véritas ou OMIC 32

CONTEXTE D’ÉMERGENCE DES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS (Allaire, 2002 ; Bingen et Busch, 2006). En fait, la concentration de plus en plus importante des entreprises du secteur aval de la distribution tendrait à renforcer la spoliation d’une part de la valeur ajoutée des acteurs des secteurs amont, déjà observée pour l’agriculture. Comme ces entreprises du commerce de détail en libre-service resteraient surtout originaires de la triade nord (Japon-EuropeAmérique du nord) de l’OCDE, le discours dérive souvent vers des considérations géostratégiques ou politiques sur un « Nord » dominant qui spolie un « Sud » dominé, ou encore, sur des financiers rentiers qui spolient des paysans producteurs. De telles analyses renouvellent ainsi le discours de la lutte des classes en le recyclant dans un « tiers-mondisme » qui prône une redistribution ou un rééquilibrage des termes des échanges du commerce mondial (McMichael, 2005 ; Briones et Rakotoarisoa, 2013). Il se trouve que les cinq exemples que nous avons choisis se situent à la frontière de ce débat, car ces firmes transnationales de l’agriculture sont nées au sein de l’Asie du Sud-Est en développement et luttent désormais à armes égales, voire supérieures, avec les entreprises qui étaient censées les dominer – et ce, non seulement sur leurs marchés intérieurs, mais également sur les marchés mondiaux où elles parviennent à capter les capitaux, les consommateurs et les technologies aussi bien que leurs concurrentes des pays de l’OCDE. Elles démentent ou nuancent ainsi quelque peu l’assertion fataliste d’un Nord dominateur.

La position selon la nature de l’internationalisation De par cette évolution, un autre type de segmentation des entreprises peut être évoqué. L’arrivée de capitaux étrangers marque l’émergence d'une nouvelle catégorisation des entreprises à laquelle n’échappent pas les structures d’Asie du Sud-Est. Cette segmentation découle de la séparation politique des nations évoquée précédemment et dont les entreprises s’affranchissent de facto. Il est devenu inéluctable pour les plus grandes d’entre elles de s’internationaliser en développant leurs opérations par-delà les limites culturelles ou politiques des frontières administratives et territoriales, par le commerce, par l’organisation, par l’information ou bien encore par l’investissement, donnant ainsi lieu à une différenciation. Dès 1983, Levitt évoquait la globalisation des marchés que Goldman affinait comme suit en distinguant les types d’entreprises évoluant sur 33

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES plusieurs pays (Levitt, 1983 ; Malassis et Padilla, 1986 ; Goodman, 1997 ; Karim, 2004 ; Caiazza, 2012) : Internationalisation : se dit d’une entreprise qui va commencer à avoir des opérations avec des pays étrangers, soit au niveau de l’information, de l’acquisition de technologie ou de ses opérations, soit pour ses approvisionnements ou ses ventes ; mais le siège et l’essentiel des activités restent dans le pays d’origine. C’est le cas de nombreuses entreprises modernes, des PME à de très grosses entreprises : on citera le groupement Leclerc en France, et, en Asie du Sud-Est, le groupe de restauration philippin Jollibee, dont les investissements dans les pays voisins restent encore marginaux par rapport à ses activités principales. Multinationalisation : s’applique à une entreprise qui commence à avoir des opérations mais aussi des investissements dans des pays étrangers, que ce soit sous forme de joint-ventures20, de succursales ou de sites de production. En France, on pensera au groupe laitier Lactalis ; dans le cadre de cette étude, cela caractérise SD ou SMC, qui conservent clairement un point d’ancrage national, même si, dans le cas de Sime Darby, les marchés et la collecte des capitaux dépassent largement le cadre malaisien. Transnationalisation : s’applique à une entreprise dont les opérations internationales sont devenues dominantes, capable d’organiser la division du travail dans plusieurs pays dont le centre ne peut plus être déterminé de manière précise. Une entreprise comme CPF, qui ne réalise plus que 35 % de son chiffre d’affaires en Thaïlande, ou Danone et Sodebo, originaires de France, pourraient être classifiées de la sorte. Il en est de même pour le groupe Salim. Globalisation : s’applique à une entreprise dont les produits ou services sont accessibles dans le monde entier et dont l’organisation spatiale de production, d’investissement, de distribution répond à une logique planétaire et non pas nationale ; ce sont des groupes comme Nestlé ou Cargill, très présents en Asie du Sud-Est. Ce critère s'applique à des groupes originaires d’Asie du Sud-Est comme l’entreprise Red Bull, toujours majoritairement contrôlée par

20 Co-entreprise associant deux sociétés indépendantes dans le capital et le management d’une nouvelle entreprise commune.

34

CONTEXTE D’ÉMERGENCE DES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS des capitaux thaïlandais mais dont le siège est désormais en Autriche, ou Wilmar du groupe Kuok, dont le siège est basé à Singapour mais qui n’y réalise qu’une faible part de son chiffre d’affaires – le groupe Kuok lui-même ayant des sociétés aussi bien à Londres, New York ou Hong Kong qu’à Singapour.

Présentation du groupe Kuok Création La paternité du groupe est généralement attribuée à Kuok Keng Kang qui, originaire de Fuzhou, province du Fujian en Chine, émigra en 1908 dans la province de Johor Baru en Malaisie. Il y fonda la société Tong Seng, une entreprise de négoce de riz et de sucre entre la Chine et la Malaisie. Toutefois, on situe souvent la naissance du groupe lui-même, soit à la fin des années 1940, à la mort de son fondateur, soit à la fin des années 1950, lors de la transformation de Kuok Brothers, qui avait remplacé Tong Seng, de société de négoce en société d’investissement. Historique Tong Seng était une société familiale chinoise dont la particularité était d’intégrer à l’activité de l’entreprise non seulement une large parentèle de frères et cousins, mais aussi – originalité dans le monde sinisant – des collaborateurs d’un groupe linguistique autre que celui du fondateur, comme des cadres indiens, signe d’une ouverture assez singulière. Dès son arrivée à Johor, le fondateur du groupe, Kuok Senior, s’était rapproché des dignitaires du sultanat, jusqu’à devenir ami du sultan Ibrahim qui régna de 1895 à 1959. Il inscrivit ses enfants dans les meilleures institutions de Malaisie. L’un de ses fils allait devenir ambassadeur du futur état ; un autre, le benjamin, William Kuok, allait rejoindre la « contestation communiste ». Quant au troisième, Robert Kuok, le dirigeant du groupe, il allait devenir l’un des hommes les plus riches d’Asie, voire du monde. En effet, âgé de 25 ans, après avoir brièvement travaillé chez Mitsubishi, puis créé une entreprise de transport à Singapour, Robert se vit dans la situation de reprendre avec ses frères l’entreprise familiale après le décès de leur père en 1948. Celui-ci venait d’obtenir pour Tong Sen un marché d’importance consistant à assurer la subsistance de 50 000 prisonniers japonais. La société fut rebaptisée Kuok Brothers, et Robert partit alors compléter sa formation en Angleterre.

35

36

1991

2000’

AFRIQUE

1962 1968 1955 SINGAPOUR

1970’ THAÏLANDE

1991 1983

JAPON

Immobilier

Boisson non alcoolisé Distribution

MALAISIE Hong Kong

Média

Hôtellerie

Agroalimentaire

Flux entrant

1991

1993

1959

Flux sortant

Type de flux

AUSTRALIE

1980 1985’ 1970’

CHINE

1970’ 1985 INDONÉSIE

1993 1990’

Flux d’investissement direct à l’étranger

FRANCE

Carte 3 : internationalisation du groupe Kuok

ÉTATS UNIS D’AMÉRIQUE

CANADA

Source : Roland Poupon, 2015

Commerce

Logistique

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES

CONTEXTE D’ÉMERGENCE DES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS Lorsque la Malaisie obtint son indépendance en 1957, les événements s’enchaînèrent rapidement. Robert Kuok, de retour de Londres, fonda deux entreprises : Malaysian Sugar Manufacturing dans le sucre et la minoterie Federal Flour Mills Behard en 1959. Elles contrôlèrent rapidement l’ensemble de ces filières en Malaisie, en évinçant les Anglais du marché via des partenariats en co-entreprise avec les Japonais. Leurs atouts étaient d’associer les savoir-faire du commerce d’importation du sucre d’Inde et de Cuba et de nouer des alliances techniques avec les Japonais pour soutenir la politique de substitution des importations du nouvel État. Le groupe étendit ensuite cette réussite aux pays limitrophes avec l’Indonésie et la Thaïlande, puis sur une échelle mondiale vers la fin des années 1980 via l’alliance avec Sucre et Denrées ou ADM (voir carte 3). En 1962, le groupe inaugura son premier hôtel Shangri-La à Singapour, puis poursuivit sa diversification avec la compagnie maritime MISC en 1968. Sa croissance ne cessa de s’accélérer jusqu’à la naissance de Wilmar en 1991, créée par Martua Sitorus et Kuok Khoon Hong, neveu de Robert, et la franchise de Coca Cola en Chine en 1993. Entre temps, le groupe commençait en 1985 une activité dans l’huile de palme qui est aujourd’hui devenue la plus importante de Wilmar suite à la fusion des plantations Kuok avec cette nouvelle entité en 2007. Si, depuis 2009, le magnat du sucre a cédé les parts de ses entreprises en Malaisie à des entreprises d’État, le nombre de pays où opère le groupe, comme le nombre de sociétés qu’il possède, ne peuvent être cernés. Wilmar seul contrôle plus de 450 usines dans 15 pays et plus de 500 filiales opérant dans plus de 50 pays (voir carte 4), employant plus de 90 000 collaborateurs. Si le cœur de son activité reste l’Asie du SudEst et la Chine, ses financements et ses technologies sont largement venus dans un premier temps, du Royaume-Uni et des USA, puis, dans un second temps, du Japon. À présent, le groupe semble convoiter l’Afrique dont, tant le marché que les ressources, paraissent colossaux (voir carte 7). Propriété Robert Kuok reste à 90 ans le principal actionnaire du groupe, dont il est néanmoins impossible de connaître la structure capitalistique précise. Il est généralement admis que Robert Kuok et sa famille contrôlent le groupe par le biais de leur holding Kuok Brothers à Singapour ou Kerry Properties à Hong Kong, voire Kuok Brothers à Detroit. Parmi ses huit enfants, plusieurs dirigent des entreprises clés du groupe (Khoon Chen à Kerry Properties ; Khoon Hong à Wilmar ; Khoon Ean à Shangri-La), les neveux et nièces n’étant pas exclus de ce partage. La transition vers la troisième génération est largement enclenchée sous l’œil encore vigilant du patriarche.

37

38

Unités industrielles

AFRIQUE

EUROPE

15 2

50

200

BANGLADESH MYANMAR MALAISIE

INDE

AUSTRALIE

PHILIPPINES

VIETNAM

Mozambique Nigéria Ouganda Tanzanie Zambie Zimbabwe

ASIE Bangladesh Chine Indonésie Japon Malaisie Myanmar

Philippines Singapour Sri Lanka Thaïlande Turquie Vietnam

EUROPE Allemagne Belgique Espagne France Italie Pays-Bas

AMÉRIQUE

OCÉANIE Australie Nouvelle Zélande

Russie Ukraine

Source : rapport annuel 2014 Wilmar (http://ir-media.wilmar-international.com/phoenix.zhtml?c=164878&p=irol-reportsAnnual)

AFRIQUE Afrique du Sud Côte d’Ivoire Djibouti Éthiopie Kenya Maroc

Pays où le groupe possède des sites industriels

INDONÉSIE

CHINE

RUSSIE

Carte 4 : répartition des unités industrielles de Wilmar dans le monde en 2013

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES

CONTEXTE D’ÉMERGENCE DES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS Données Il ne semble pas exister de données, consolidées ou non, sur l’ensemble du groupe. Aucun document consulté n’en fait état, pas plus que les sites Internet du groupe. Le chiffre d’affaires de l’ensemble des entreprises dans lesquelles le groupe a investi dépasserait largement les 100 milliards $ US. La fortune personnelle de son dirigeant actuel est estimée par Bloomberg à près de 20 milliards de dollars. Sa principale entreprise agroalimentaire en partenariat avec ADM, en revanche, étant cotée à la bourse de Singapour, communique des chiffres précis dans son rapport annuel. En 2013, les principaux chiffres de Wilmar étaient : chiffre d’affaires :

44 milliards $ US (x2 en 5 ans) ;

profit net :

01,32 milliards $ US ;

EBITDA :

02,43 milliards $ US ;

actifs tangibles nets :

10,58 milliards $ US.

Sur 2012 et 2013, plus de la moitié des profits de Wilmar proviennent de la culture, la production et la commercialisation de l’huile de palme, avec une importante activité dans les filières des biocarburants. Activités Selon le site internet de Wilmar, les autres activités actuelles du groupe sont : - négoce de sucre, engrais, produits chimiques, acier et équipements agricoles ; - transport maritime et logistique ; - sucrerie, minoterie, alimentation animale et industrie chimique ; - services financiers incluant assurance et fonds d’investissement ; - immobilier ; - hôtellerie ; - traitement des eaux et environnement ; - divertissement et loisirs ; - media.

39

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES

La position selon la stratégie d’avantages concurrentiels Une classification plus précise des firmes transnationales s’appuie sur leur stratégie d’avantages concurrentiels. Ces avantages, spécifiques (technologie, marque) ou intrinsèques (ressources, réglementation), sont corrélés à leur développement géographique selon que celui-ci est effectivement mondial ou régional, voire bi-régional (Rugman, 2005). Pour l’heure, comme le montre l’ensemble des catres du livre, les cinq exemples choisis correspondent à des entreprises transnationales de portée plutôt régionale, dont le périmètre d’action est largement cantonné à l’Asie, entre l’Inde et le Japon, non que ces entreprises n’aient pas d’opérations à l’extérieur de ce périmètre, mais plus des deux tiers de leur activité y restent concentrés. On pourrait cependant dire que Wilmar, avec sa puissance sur l’huile de palme, est vraiment globale, mais ses plantations de palmiers restent pour l’heure quasi exclusivement malaisiennes et indonésiennes. Leurs avantages spécifiques pourraient toutefois porter tous ces groupes dans l’avenir vers un rayonnement global, à l'exception peut-être de SMC, qui semble se recentrer sur son pays d’origine, voire de SD, tant l’intérêt national semble en guider la stratégie. Il faut là aussi relativiser ces types de classification qui ne font pas encore consensus, comme le soulignent Rastoin et Ghersi (Rastoin et Ghersi, 2010). Il s'agit néanmoins de reconnaître qu'il n’y a pas uniquement Salim ou CP, ou Kuok, mais bien un phénomène concomitant qui dépasse en nombre les cinq exemples retenus. Ce n’est certainement neutre ni pour les pays où ils opèrent ni pour le monde dans son ensemble, tant leur croissance est rapide et bientôt globale. Il est donc tentant de faire un parallèle entre les conglomérats agro-industriels, d'une part, et les sogo sosha japonaises ou les chaebols coréennes, d'autre part. Ces groupes asiatiques tentaculaires coopèrent d'ailleurs parfois avec ces nouveaux venus du capitalisme agro-industriel asiatique, comme en témoignent les relations Mitsubishi/Kuok, Itochu/CP, Kirin/SMB, liste non exhaustive. Les sogo shosha21 travaillent en réseau, entretenant d’étroites relations avec les industriels. En comparaison avec les autres sociétés de négoce, elles sont extrêmement diversifiées dans la gamme des produits dont elles font com21

Les Zaibatsu ou néo-Keiretsu (suite à la restructuration imposée par les Américains en 1945) sont les volets industriels des sogo shosha qui sont, quant à elles, les sociétés commerciales des groupes japonais.

40

CONTEXTE D’ÉMERGENCE DES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS merce. L’objectif de cette diversification est de diminuer les risques liés à la spécialisation et de réduire les coûts logistiques et transactionnels, voire de s’affranchir du marché concurrentiel afin de cumuler et de maîtriser l’ensemble des marges ou de la valeur ajoutée en interne. Elles assument en outre un rôle beaucoup plus large que celui de simple intermédiaire commercial. Elles prennent en charge toute l’organisation des échanges, du producteur au consommateur. Ce rôle central d’organisateur s’accompagne donc de l’exécution du négoce lui-même mais aussi des services d’information et de financement qui y sont liés. Leur fonction est bien plus d’assurer l’approvisionnement du Japon en denrées dont il manque que d’obtenir des profits pour chaque transaction réalisée (Gravereau, 1988 ; Jussaume, 1998 ; Carney, 2008). Elles n’en contrôlent pas moins 10 % du commerce mondial et leur chiffre d’affaires s’évalue en centaines de milliards de dollars – il s’agit de Mitsui, Mitsubishi, Sanwa, Sumitomo, etc. Ces organisations économiques sont caractéristiques du Japon. Elles émergèrent lors de l’ouverture du pays en 1854, même si elles ont probablement des racines plus anciennes. Elles furent suivies, chronologiquement, par les chaebols coréennes dans la seconde moitié du XXe siècle. En Corée du Sud, alors que celle-ci était encore peu intégrée à l’économie mondiale, des groupes nés de l’occupation-colonisation japonaise (de nature plutôt industrielle) connurent après la guerre de Corée une croissance rapide. Le moteur en fut la mutualisation des ressources financières, humaines et technologiques d’une filiale à une autre pour donner naissance à des conglomérats extrêmement diversifiés et internationalisés, fortement soutenus par les pouvoirs publics et les banques du pays. Chacun connaît Samsung mais aussi Hyundai ou LG Group – anciennement Daewoo qui ne survécut pas à la crise financière de 1997, laquelle, on le verra, perturba aussi passablement les CAISEA (voir encadré 7) ((Jwa et al., 2004 ; Carney, 2008). A la sortie de la colonisation, profitant d’une période de forte expansion économique, les conglomérats émergent donc, en particulier dans le système alimentaire avec les CAISEA. Ils ont profité de l’augmentation de la demande en produits alimentaires, tant quantitative que qualitative, mais aussi de l’exigence d’une plus grande variété (viande, huile, nouilles, bière, etc.), de la part des nouvelles classes urbanisées d’Asie du Sud-Est. Ces conglomérats se caractérisent par une intégration des activités d’amont en aval du système 41

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES alimentaire et une propension à se projeter dans la globalisation. Ils parviennent à ce résultat en faisant jouer toutes les synergies possibles pour accroître leur périmètre d’action, tant sectoriel que géographique. Ils sont sans cesse à la recherche d’un meilleur contrôle des marchés porteurs et des nœuds de leurs filières. Cela n’est pas allé sans une quête de productivité et de rentabilité, sources de la croissance, mais aussi conditions de leur survie. La naissance, puis l’essor de ces entités, se sont faits selon des axes stratégiques examinés dans le chapitre qui suit.

42

LES PRINCIPAUX AXES STRATÉGIQUES

Les principaux axes stratégiques

Les entreprises sélectionnées comme échantillon dans le cadre de cette recherche ont déjà été étudiées. La littérature à leur sujet est relativement abondante, on signalera tout particulièrement l’analyse de Marleen Dieleman (2007) mettant en évidence les oscillations stratégiques entre réseaux et marchés du groupe Salim. En revanche, à ma connaissance, une approche comparative ciblée sur ces cinq leaders des secteurs agricoles et alimentaires n’existe pas encore. Par le terme « stratégie », on réfère à la définition usuelle « organisation des moyens mis en œuvre pour atteindre un objectif », ou encore « ensemble intégré et coordonné d’engagements et d’actions conçus pour exploiter ses principales compétences et acquérir un avantage concurrentiel22 » (Ireland et al., 2009). Les adeptes de Harward Business School proposent souvent des voies radicales visant à exploiter à fond l’avantage concurrentiel d’une entreprise – tels ses coûts de production ou la différenciation de son offre – pour un positionnement clair sur ses marchés, qu’ils soient de niche ou de masse (Porter, 1980). Ces définitions posent deux problèmes : la notion d’action et celle d’objectif, qui impliquent de facto un sujet individuel ou collectif (entreprise) pensant et agissant, une intentionnalité ou une volonté dans l’action, alors qu’au fil de ce travail, a été perçue dans les entreprises étudiées une attitude plus passive que cette vision clausewitzienne, pour tout dire militaire, d’où vient d’ailleurs

22

« A strategy is an integrated and coordinated set of commitments and actions designed to exploit core competencies and gain competitive advantage ».

43

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES l’étymologie du terme « stratégie »23. Ces définitions présupposent implicitement l'idée d'une confrontation, alors que paradoxalement l’attitude des dirigeants des conglomérats aurait plutôt tendance à se situer dans l’harmonie ou l’esquive. Entre une vision volontariste, conflictuelle et militaire du management stratégique et une théorisation de l’art de fuite parfois véhiculée par les poncifs de l’interculturalité, on peut privilégier des conceptions plus conciliantes orchestrant les modalités de gestion des entreprises avec l’analyse des facteurs internes (organisation, ressources humaines, etc.) et externes (marché, gouvernement, etc.) sur lesquels peuvent s’appuyer les dirigeants d’entreprise pour conduire des stratégies dynamiques. Celles-ci visent soit à s’adapter soit à profiter de l’environnement. L’enjeu étant d’utiliser au mieux les propres ressources de l’entreprise pour en améliorer les capacités (Marchesnay, 1973). La stratégie, les visions et les missions de l’entreprise résultent de l’analyse et de la combinaison de ces facteurs, de manière à en augmenter les potentialités. Cette façon de s’appuyer, non pas sur un modèle ou un but que l’on vise mais sur l’interaction des facteurs en jeu et de se laisser porter, a par la suite été théorisée dans La propension des choses et Le traité de l’efficacité par François Jullien comme une conception de la pensée chinoise (Jullien, 1997). Du fait de la mouvance et du rapide développement économique de l’environnement dans lequel évoluent les conglomérats agro-industriels sud-est asiatiques, mais aussi des réactions de leurs fournisseurs, clients, concurrents, collaborateurs, actionnaires, etc. – bref, des parties prenantes24, souvent d’origine chinoise – cette notion de capacité ou potentiel de situation m’est apparu mieux convenir que celle d’avantages compétitifs ou d’objectifs dans l’énoncé des stratégies. Il est alors incontournable pour les dirigeants d’accepter l’incertitude et donc de réajuster leur stratégie, et d’avoir ou de se ménager des solutions de repli ou des alternatives. Seule cette aptitude permet à l’entreprise de conduire dans la durée sa ou plutôt ses stratégies au succès. J’ai distingué quatre

23

Du grec στρατηγι ́α, manœuvre ou ruse de guerre et du latin strategia, gouvernement militaire d’une province romaine ; information trouvée sur le site internet du Centre national de ressources textuelles et lexicales (http://www.cnrtl.fr/etymologie/stratégie), consulté le 25 novembre 2014. 24 Les parties prenantes (ou stakeholders) regroupent l’ensemble des acteurs, personnes physiques ou morales, concernées par les activités de l’entreprise.

44

LES PRINCIPAUX AXES STRATÉGIQUES axes stratégiques, en reprenant les constatations les plus souvent observées et mentionnées dans les articles référant à ces groupes; il s’agit des axes suivants : - Monopole par lequel les entreprises exercent sur un marché une exclusivité de fait, ou, à tout le moins, une position dominante ; - Diversification par laquelle l’entreprise entreprend une démarche pour acquérir un nouveau métier en plus de son activité traditionnelle, à ne pas confondre avec restructuration ou reconversion par lesquelles l’entreprise peut aller jusqu’à changer de métier ; - Internationalisation par laquelle les entreprises élargissent leur rayonnement spatial en nouant des relations avec des partenaires hors des frontières de leur pays d’origine, démarche déjà décrite dans le premier chapitre ; - Compartimentation par laquelle l’entreprise tente de contingenter les risques. Elle passe par une responsabilisation de ses équipes en cantonnant leurs ressources dans des entités différentes. Les liens des unes aux autres, voire entre leurs collaborateurs, sont organisés et filtrés en fonction des besoins dans un mécanisme de type semi-perméable. Le défi pour l’entreprise est de générer à long terme des gains de capitaux permettant la croissance et la rémunération des parties prenantes, en général, et des actionnaires, en particulier. Les conglomérats agro-industriels couplent ainsi performance et résilience.

Le monopole Les situations de monopole, duopole ou oligopole, sont des situations où, par un avantage, une, deux ou un petit groupe d’entreprises, contrôlent un marché à l’abri de la pression concurrentielle pour être de facto le fournisseur quasi exclusif d’un produit ou d’un service. L’entreprise peut alors unilatéralement fixer les modalités de production et de commercialisation du produit ou du service, maximisant ainsi la rentabilité au bénéfice de ses actionnaires. La nature de cet avantage déterminant peut être variée : avance technologique, antériorité sur le marché, protections légales, etc. Dans les économies naissantes, il est 45

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES commun de voir de telles configurations se mettre en place (Braudel, 1978). Il n’est donc pas surprenant d’en constater l’occurrence dans de nombreux pays émergents en général, et en Asie du Sud-Est en particulier (Carney, 2008). Dans le secteur agroalimentaire, les cartels sont assez répandus (Rastoin et Ghersi, 2010), avec toutefois, souvent en périphérie, des kyrielles de PME intervenant comme partenaires ou challengers des grandes entreprises25. L’absence ou la faiblesse de la concurrence confère aux entreprises monopolistiques une rente de situation appréciable ; elles ont donc tendance à déployer une grande énergie pour préserver le statu quo, et ce malgré le coût que cela peut représenter, pour elles-mêmes – en perte de compétitivité ou d’innovation – ou pour la collectivité – en gaspillage, voire forfaiture de la part du bénéficiaire plus attentif à défendre le monopole qu’à innover. Cet avantage sur le court terme peut de la sorte se transformer en menace à long terme, comme l’expliquent les tenants de l’économie libérale (Krueger, 1974), Toutefois, cela peut aussi revêtir l’avantage de créer un cadre protecteur propice au développement ou l’acquisition de technologies innovantes. Le pilotage des entreprises en dehors des règles du marché peut aller jusqu’à l'intégration de leurs opérations afin d’optimiser les coûts transactionnels et de réduire les aléas de l’interdépendance entre les étapes de fabrication et de commercialisation tout au long de la chaîne de valeur (Williamson, 1985). Il s’ensuit une course aux économies d’échelle pour atteindre des tailles de plus en plus importantes – garantes d’une meilleure performance – et la mise en place d’un protectionnisme pour protéger les entreprises dans leur course à la croissance. Le rôle de l’État apparaît alors comme primordial dans la constitution, la défense ou le démantèlement de ces positions dominantes.

25 Pour ce qui est du système alimentaire, Jean-Louis Rastoin propose la modélisation d’un oligopole à frange, constitué de quelques entreprises en position dominante entourées d’une multitude de toutes petites structures évoluant en périphérie (Rastoin, 2008).

46

LES PRINCIPAUX AXES STRATÉGIQUES Présentation du groupe Salim Création Arrivé en Indonésie en 1936, c’est en 1953 que Liem Sioe Liong créa deux entreprises : l’une pour exporter des denrées agricoles, PT Waringin, et la seconde pour importer des clous de girofles, PT Mega. L’essor du groupe Salim débuta réellement à la fin des années 1960 lors de l’accession au pouvoir du général Suharto dont Liem Sioe Liong (alias Sudono Salim) était en quelque sorte l’intendant-fournisseur au moment de la lutte contre les Hollandais alors que le futur Président n’était encore que lieutenant-colonel. Historique Le démarrage de l’activité s’est appuyé sur les profits réalisés grâce aux politiques de quota (importations de clou de girofle et exportations de café). Le dépassement significatif des volumes accordés à ses licences, assorti de l’impunité, assura des gains importants à Salim. Le capital ainsi acquis fut utilisé dans des projets destinés à soutenir la politique du nouveau gouvernement, visant la substitution des importations. Salim créa ainsi des usines de farine (PT Bogosari), de ciment (PT Distinct Indonesia Cement Enterprise, devenue PT Indocement dans les années 1980), de fibres synthétiques (PT Tarumatex) et d’acier (PT Cold Rolling Mill). Il créa ensuite les usines avales, clientes des premières, développant une industrie textile (PT Multiatex), une activité dans les nouilles (PT Sarami Asli Jaya, devenue Indofood), dans la construction (PT Central Sari Int. Building), dans l’assemblage automobile (PT Indomobil), etc. Le principe était simple : répondre aux demandes des pouvoirs publics qui, en échange, accordaient les visas d’exploitation nécessaires et les prêts permettant le développement des activités au travers des banques contrôlées par l’état. Ainsi, dans les années 1970, le groupe connut une croissance annuelle proche de 50 % au travers de centaines d’entreprises employant près de 300 000 personnes. À partir des années 1980, le groupe commença à se développer à l’international (KMP et First Pacific, rachat de Haguenmeyer), et se lança dans l’exploitation de centaines de milliers d’hectares de palmiers à huile (Salim Palm plantations), mais aussi dans l’élevage (Bulan complex), la communication (Indosiar), la chimie (Unggul Indah Corporation), etc., et enfin dans la création d’institutions financières (Bank Windu Kencana, BCA Bank Central Asia, etc.). Ces projets n’ont pas tous été des réussites. La banque fut l’épicentre de la crise que traversa le groupe à partir de 1998 quand la BCA s’avéra insolvable. La population considéra qu’elle avait permis au clan Salim de détourner les actifs des déposants pour combler les trous des entreprises du groupe à court de liquidités en raison de la dépréciation de la roupie. Le remboursement des prêts 47

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES en $ US devint compliqué. Liem, qui avait déjà passé le flambeau à son fils Antoni, fuit alors le pays pour se réfugier à Singapour où il décéda en 2011. La plupart des entreprises du groupe passèrent sous le contrôle d’IBRA26, la structure de défaisance mise en place par le nouveau gouvernement Habbibie sous la pression du FMI27 suite à la chute de Suharto. Par ailleurs, la libéralisation prônée par le FMI devait aussi réduire les avantages structurels qui avaient fait les beaux jours du groupe : protections douanières, licences, etc. L’essentiel des actifs perdus va pourtant être progressivement récupéré par Antoni Salim, avec patience, méthode et détermination. Il va payer les dettes, puis racheter les parts des anciennes filiales du groupe et reconstituer à nouveau l’un des plus grands – si ce n’est le plus grand – des conglomérats indonésiens. Mais la menace avait été si sérieuse qu’à présent les activités sont moins centrées sur son pays d’origine. C’est grâce à l’entreprise Indofood que le groupe put se reconstruire. Cette entreprise est désormais présente en Asie, en Amérique du Sud, en Afrique (Indonésie, Brésil, Nigéria) et bientôt en Europe (Serbie). Sa prise de participation pour 72 millions $ US dans Mineira de Acucar e Alcool Participacoes au Brésil en 2013 affiche une volonté de continuer dans la voie des biocarburants (palmier à huile et canne à sucre) mais aussi de devenir leader sur le marché naissant des nouilles instantanées dans ce pays. Le groupe affiche également des ambitions au Moyen Orient, en Chine, en Inde, aux Philippines (qui abrite sans doute sa plus grande filiale hors Indonésie28, Metro Pacific) et en Australie (qui, pour mémoire, est quasi limitrophe de l’Indonésie). Alors que le négoce des denrées agricoles (clou de girofle, café), à l’origine de la création du groupe, avait été ensuite marginalisé parmi les diverses activités du groupe par l’industrie lourde (acier, chimie, ciment), l’industrie alimentaire est revenue en force avec les biens de grande consommation alimentaire. Il est dit qu’Indofood représentait 60 % des profits du groupe à la veille de la crise asiatique, et cette société demeure le porte-drapeau du groupe encore aujourd’hui. Propriété La famille Salim, et plus particulièrement Antoni, contrôle bien le groupe, quoique rarement en direct, mais plutôt par le biais de holdings : Gallant Venture ou KMP à Singapour, et First Pacific Group (filiale de First Pacific Company enregistrée aux Bermudes) et First Pacific Investment Ltd à Hong Kong. Antony Salim est crédité par Forbes d’une fortune de 6 milliards $ US. Toutefois, de nombreux partenaires, que ce

26

Indonesian Bank Retructuring Agency. Fonds monétaire international. 28 (http://www.manilatimes.net/how-salim-group-skirted-foreign-ownership-limits/79660/). 27

48

LES PRINCIPAUX AXES STRATÉGIQUES soit des entreprises transnationales ou des tycoons chinois, sont aujourd’hui associés dans les entreprises du groupe. Données Le groupe est discret sur les informations le concernant, d’où une certaine fascination qui conduisit ces dernières années à la rédaction de deux livres auxquels Antoni Salim a contribué en accordant des interviews. Il s’agit d’une part, de The Business pillar of Suharto’s Indonesia paru en 2014 et d’autre part, de The Rythm of strategy – A Corporate Biography of the Salim Group in Indonesia paru en 2007, sans doute utilisés pour bien faire savoir que le groupe était sorti de l’ornière. Pourtant, in fine peu de chiffres globaux en émergent. Il en va différemment pour Indofood qui, cotée à la bourse de Jakarta, est donc tenue de publier ses comptes et qui fournissait en 2013 les données suivantes : - chiffre d’affaires : 57 trillions de roupies (+ 15 % en un an en roupies) ; - profits : 4 trillions de roupies ; - total des actifs : 78 trillions de roupies29. Les principales activités d’Indofood constituent un bel exemple d’intégration verticale : - les nouilles ; - la farine ; - l’huile de palme ; - la distribution ; - les légumes ; avec une vraie politique de marque et de certification qualité. Au-delà de la minoterie, l’entreprise s’est diversifiée dans différents secteurs alimentaires et se targue d’être le premier producteur mondial de nouilles instantanées (hors marché intérieur de la Chine populaire), occupant 75 % de parts de marché dans son pays, Ce produit constitue indiscutablement avec l’huile de palme l’essentiel de l’activité de l’entreprise Indofood.

29

Respectivement : 5 milliards $ US, 800 millions $ US et 7 milliards $ US.

49

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES Activités du groupe Il n’y a pas de site ou de brochure récente sur le groupe. En 1993, donc avant la crise, il était fait état d’un chiffre d’affaires d’environ 25 milliards $ US et des activités suivantes : - plantations ; - automobile et transport maritime ; - banque et services financiers ; - informatique et communication ; - alimentaire et produits de grande consommation ; - international ; - industrie légère ; - ressources naturelles ; - immobilier ; - négoce et distribution. Les secteurs d’activité doivent être à peu près les mêmes aujourd’hui, la presse faisant toujours état des mêmes orientations, à savoir Indofood, Indomobil, Indocement (minoritaire), etc.

Les États de la région ont eu, et pour tout dire gardent, la caractéristique d’être des états forts avec donc une certaine permanence des gouvernants30. Ces modes de gouvernement sont allés de pair avec une certaine concussion du personnel politique ou administratif, alimentée par les milieux d’affaires et rapportée sous le vocable de cronyism31 (Kunio, 1988 ; Suehiro 1996 ; Carney, 2008). En échange de positions officielles offertes aux hommes politiques, aux fonctionnaires ou à leurs proches dans les CAISEA comme salariés ou administrateurs, de revolving doors en pantouflage, voire par le biais d’une collusion

30 Parmi les dirigeants les plus emblématiques, on peut citer le roi de Thaïlande Bhumipol Adulyadej qui règne depuis 1946 ou Mahatir bin Mohamad en Malaisie (1981-2003), Suharto en Indonésie (1967-1998), Lee Kwan Hu à Singapour (1959-1990), Ferdinand Marcos aux Philippines (1965-1986). Actuellement, les dirigeants de Singapour, des Philippines et de Malaisie sont les enfants d’ex-premiers ministres, Magawati Sukarnoputri, fille du premier président indonésien a présidé l’Indonésie de 2001 à 2004, autant de signes d’une relative stabilité. 31 Copinage.

50

LES PRINCIPAUX AXES STRATÉGIQUES plus prononcée encore, les tycoons32 et leurs alliés se sont attirés les bonnes grâces des autorités. En contrepartie de ces bonnes attentions, celles-ci se sont employées à leur conférer des avantages concurrentiels déterminants, octroyant croissance et profitabilité à leurs sociétés – que ce soit par la concession de quotas, de licences ou de marchés publics, par la mise en place de barrières d’entrée, par des indiscrétions ou toutes sortes de privilèges décisifs. Cette connivence qui, sous d’autres cieux, en d’autre temps, serait aisément qualifiée de délictuelle car entachée de conflits d’intérêts, d’emplois fictifs, de trafics d’influence ou autres abus de biens sociaux, a permis aux tycoons d’obtenir pour leurs entreprises des rentes de situation durables et profitables. À partir de cet état de fait, le crédit bancaire leur était ouvert, les rentes agissant comme une garantie du remboursement des prêts pour les créanciers ; le développement des affaires se trouvait alors grandement facilité par la possibilité d’investissements ainsi sécurisée33. Une fois le mécanisme engagé, le volume d’affaires devenu conséquent a autorisé le recours à la bourse où sont désormais cotés SMC, CPF, Wilmar, Indofood et Sime Darby dans une démarche de développement exponentiel.

Tableau 3 : Part de marché des produits sous « monopole »

32

Magnats, dirigeants propriétaires des CAISEA. Ces échanges de bons procédés ne sont pas spécifiques à l’Asie. Les turpitudes évoquées par la presse dans le courant de cette dernière décennie au sujet d'entreprises occidentales telles qu’Enron, Lehman Brothers ou le Crédit Lyonnais sont là pour en témoigner.

33

51

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES Si en Thaïlande les liens entre les tycoons et l’État sont compliqués à mettre en évidence, le pays ayant vu se succéder 20 Premiers ministres dans la seconde moitié du XXe siècle et six au cours des 14 premières années du XXIe siècle, il n’en demeure pas moins que le gendre du président de CP, Wirachai Virameteekul, a eu une carrière politique aussi réussie que controversée (Phongpaichit et Backer, 2004), ayant soutenu – et travaillé pour – les gouvernements successifs a priori antagonistes de Thaksin Shinawatra, Surayud Chulanont et Abhisit Vejjajiva. Dans les autres pays, les amitiés furent de notoriété publique et documentées entre Salim et Suharto dont les enfants furent les associés du tycoon (Dieleman, 2007 ; Borsuk et Chng, 2014), de même qu’entre Eduardo Cojuangco, Jr. et Ferdinand Marcos puis Joseph Estrada, ou encore la famille Aquino (Parreno, 2003) ; sont également reconnus les liens qui unissent Robert Kuok (ancien élève du collège Raffles à Singapour où étudièrent également Lee Kwan Yew et Mohamad Mahatir) au Premier ministre malaisien Abdul Razak (1970-1976), père du Premier ministre actuel, mais aussi à Ismail Abdul Rahmu, ancien ministre des Affaires étrangères dont l’épouse fut associée à certaines de ses entreprises, et à son camarade de classe Taib Andak, ancien président du FELDA34(Heng, 1999 ; Lee et al.,2013). Quant à Sime Darby, c’est une GLC35 issue de la volonté de Mohamad Mahathir lui-même ; l’État malaisien est aujourd'hui le principal actionnaire du groupe au travers d’Amanah Raya Trustees Berhad, et son président est réputé être implicitement choisi, ou à tout le moins, adoubé par le Premier ministre malaisien. Ceci énoncé, l’amitié avec un chef d’État ou tout autre dignitaire ne saurait être une condition en soi nécessaire et suffisante pour bâtir des empires agroindustriels36. Il n’est toutefois pas contesté que ces relations furent à l’origine de la création et de l’essor du groupe Kuok dans les années 1960, de la création du

34

Federal Land Development Authority, agence gouvernementale malaisienne en charge de la gestion des terres agricoles. 35 Goverment Linked Corporation. 36 Signalons le cas particulier de Singapour réputée pour l’intégrité de sa fonction publique. Aucune situation monopolistique privée n’est d’ailleurs évoquée pour la cité-État, ce que ne semble pas craindre Robert Kuok qui choisit d’y établir Wilmar ou Sudono Salim qui y a fini ses jours.

52

LES PRINCIPAUX AXES STRATÉGIQUES groupe Salim à la même époque ainsi que de la prise de contrôle de SMC par Eduardo Cojuangco, Jr.37 Concrètement, ces accointances se sont matérialisées par de réels privilèges. Le groupe Kuok a pu devenir leader du commerce du sucre en Malaisie lorsque, profitant de la volonté du gouvernement malaisien de remplacer les importations par une production locale, Robert Kuok proposa la solution et en contrepartie obtint l’octroi des autorisations administratives requises à son propre développement. Depuis longtemps, le sucre était un marché que sa famille connaissait par le biais des entreprises Tong Seng, Kuok Brothers puis Rickwood. Robert Kuok lui-même prit une charge au London Sugar Terminal, grâce à son expérience à la City dans les années 1950. Il fut le premier asiatique à le faire, mêlant expériences européenne et chinoise. Cherchant le sucre de l’Inde à Cuba, il s’est imposé comme l’un des hommes clés de ce marché. À partir de là, grâce aux investissements et technologies des keiretsus Mitsui et Nissin, il construisit, en 1959, la première sucrerie malaise – la Malaysian Sugar Manufacturing Company. La maîtrise agricole a suivi, avec l’acquisition des plantations Perlis. Cette intégration verticale complète eut pour résultat la conquête de 60 % du marché du sucre malaisien (Vienne, 1993 ; Lee et al., 2013). Le groupe CP bénéficia aussi de liaisons privilégiées avec les pouvoirs publics. L’alimentation animale représente 80 % du coût de production des volailles, dont il allait un temps pourvoir 80 % du marché thaïlandais. CP put produire les aliments les moins chers du pays grâce à des quotas (licence et exemption de taxes) obtenus pour l’importation de tourteaux de soja. Pour ces importations, très règlementées, l’attribution ou la répartition des quotas est restée longtemps opaque (Suehiro, 1996 ; Koonnathamdee, 1998). SMB obtint à sa création la seule licence pour brasser de la bière aux Philippines. Même s'il ne s'agissait initialement que de 3 500 hl par an, cela n’en faisait pas moins la

37

Eduardo Cojuangco, Jr. a accédé à la présidence du conglomérat sous l’ère de son ami Joseph Estrada qui venait d’être élu à la présidence des Philippines. Il avait pu recueillir les sommes nécessaires à l’acquisition des parts de l’entreprise SMC grâce aux subsides dont il bénéficia de par le soutien de l’État aux planteurs de noix de coco sous l’ère du président Marcos (financement et subventions par le biais de la Cocobank qui lui appartenait). Eduardo Cojuangco, Jr. a été attaqué en justice à ce sujet ; après avoir été condamné à céder ses parts dans SMC pour cause de prise illégale d’intérêts dans cette affaire, il a finalement été blanchi par la Cour suprême tout en cédant peu après ses participations dans SMC à son directeur adjoint Ramon S. Ang et à Top Frontier – la holding de tête de SMC dont il reste le président exécutif.

53

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES première brasserie d’Asie du Sud-Est ; elle en est au demeurant longtemps restée la marque la plus importante. Aujourd’hui, les marchés publics et privatisations dont bénéficie le conglomérat montrent que les liens que cultive le patron du groupe avec le pouvoir restent primordiaux dans la politique de diversification que nous examinerons au paragraphe suivant. Quant au Groupe Salim, c’est le conglomérat dont la naissance est sans doute la plus indissociablement liée à un régime politique. Il obtint de l’administration Suharto toutes les autorisations nécessaires à ses opérations quand les autres intervenants se voyaient empêchés, et ce pour de nombreuses activités mais, tout particulièrement, la minoterie. L’exclusivité de production de farine accordée par BOLOG38 qui fournit le grain et racheta la farine à PT Bogosari Flour Mill, entreprise fondée et contrôlée par Salim en 1969, initia ainsi ce qui allait devenir un géant mondial. La conjonction de l’aide alimentaire américaine sous forme de blé39, du soutien de Robert Kuok, entrepreneur déjà présent dans la filière malaise du blé, et d’un financement accordé par la banque d’État Negara, donna naissance à la première minoterie indonésienne. Ses concurrentes, notamment Prima, se virent alors harcelées par les pouvoirs publics aussi longtemps que dura l’ère Suharto. Il faut dire que PT Bogosari partageait statutairement ses profits avec des fondations de l’armée indonésienne (Sato, 1993 ; Borsuk et Chng, 2014). Enfin, la création de Sime Darby est plus ancienne, issue de la fusion de plusieurs plantations nées au XIXe et au début du XXe siècle. Celles-ci constituaient un cartel colonial qui se partageait l’exploitation de l’hévéa au détriment des petits planteurs (Lim, 1977) ; la notion de position dominante privilégiée par les pouvoirs publics, alors coloniaux, se retrouve donc également dans ce cas. Ces positions dominantes, synthétisées dans le tableau 3, ont orienté les filières concernées vers une intégration verticale souvent complète du système alimentaire, de la fourniture des intrants à la commercialisation des produits finis. On peut le constater dans les cas de Wilmar, Sime Darby et Indofood en ce qui concerne leur activité dans l’huile de palme, pour laquelle ces groupes

38

Indonesian Bureau Of Logistics, agence gouvernementale qui avait le monopole de la logistique (commerce) des produits alimentaires. 39 Suite au renversement de Sukarno par Suharto en pleine Guerre du Vietnam alors que l’Indonésie souffrait d’une pénurie alimentaire, les USA ont tout fait pour aider le pays. Dans l’aide alimentaire qu’ils mirent alors en place, les dons de blé ont été plus conséquents que leurs dons de riz.

54

LES PRINCIPAUX AXES STRATÉGIQUES possèdent des centaines de milliers d’hectares, des dizaines d’usines et commercialisent l’huile sur les marchés mondiaux (voir encadré 6). CP et SMC (via Pure Foods) intègrent quant à eux la filière viande, et particulièrement la filière avicole. Les conglomérats agro-industriels sud-est asiatiques ont pratiqué à grande échelle la contractualisation des paysans, leur fournissant les intrants, à commencer par les aliments qu’ils produisent pour l’aviculture ou les engrais et les plants issus de leurs pépinières pour les plantations d’huile de palme, avant finalement d’assurer l’achat de leur production. De la sorte, ce sont des dizaines de milliers de paysans qui, en échange de leur liberté, se voient assurer une sécurité matérielle. D’une certaine manière les conglomérats assurent à ces paysans un ancrage rural, mais les agriculteurs contractualisés restent minoritaires parmi la foule des paysans et l’exode rural n’en est pas freiné pour autant ; il se peut même qu’il s’en trouve accéléré, la productivité des agriculteurs contractualisés rendant d’autant plus inexorable l’exode des paysans exclus du système. Ensuite, les conglomérats ont assuré l’industrialisation, à savoir la production d’huile ou l’abatage des animaux et la transformation de la viande et, en ce qui concerne CP, jusqu’au commerce de détail. Le conglomérat est en effet propriétaire de deux des cinq premiers détaillants de Thaïlande, Makro et Seven Eleven et un temps de la franchise KFC, Kentuky Fried Chicken40 remplacée désormais par Chester’s et Hadao (Goss et al., 2000). Quant à Indofood, qui maîtrise aussi bien la production de farine que des concessions forestières lui permettant la production de l’huile de palme41 et la distribution de ses produits en aval, elle représente également un cas classique d’intégration verticale (Dieleman, 2007), tout comme Kuok dont le groupe a fini par maîtriser toute la filière sucrière malaise, des plantations au commerce (Heng, 1999). Toutefois, cette politique d’intégration ne fonctionne pas systématiquement. Par exemple, CP tenta en vain de dupliquer les méthodes et les performances de la filière avicole dans les filières crevette, légume et riz (Goss, 2002).

40 41

CP n’est plus détenteur de la franchise KFC sur la Thaïlande depuis 2010. Les nouilles instantanées sont composées de farine et d’huile de palme.

55

56

SUISSE 1970’/1997

1990’

CHINE

1990’ SINGAPOUR INDONÉSIE 1930’/ 1945

MALAISIE 2010’

THAÏLANDE VIETNAM 1990’

INDE 1930’/1945

Brasserie Industrie laitière Boisson non alcoolisé

Flux entrant

PHILIPPINES

Type de flux

2000’ AUSTRALIE

HONG KONG 1948

JAPON 1990’ 2000’

Flux sortant

Flux d’investissement direct à l’étranger

ESPAGNE 1890 1950’

Pétrochimie

Conditionnement

1930’/1945

1920’/1997

1990’

Carte 5 : internationalisation du groupe San Miguel

ÉTATS-UNIS D’AMÉRIQUE

Source : Roland Poupon, 2015

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES

LES PRINCIPAUX AXES STRATÉGIQUES Présentation du groupe San Miguel Création C’est en 1890 qu’Enrique Maria Barretto de Ycaza y Esteban obtint de la couronne espagnole un octroi de 20 ans pour brasser de la bière dans la colonie des Philippines. Parmi les associés du fondateur, Pedro Pablo Roxas lui racheta ses parts pour prendre le contrôle de l’entreprise que la famille Roxas allait diriger pendant plus d’un siècle. Historique L’entreprise fêtera bientôt son cent-vingt-cinquième anniversaire. Elle sera restée dans les mains de la famille Roxas jusqu’en 1998 avec une période de turbulences entre 1983 et 1986. Elle passa ensuite sous le contrôle de Eduardo Cojuangco, Jr. À la suite du premier conflit mondial, l’entreprise a connu un fort développement dans la bière ainsi que les boissons et l’industrie laitière, avec des investissements déjà mondiaux tant aux États-Unis – qui ont remplacé l’Espagne comme puissance coloniale dès le début du XXe siècle – qu’en Inde ou en Chine (voir carte 5). À la veille de la Seconde Guerre mondiale, sous la présidence d’Andrés Soriano, Sr. le groupe était déjà une société transnationale avec en particulier un partenariat avec Coca Cola. San Miguel était le premier producteur de bière d’Asie du Sud-Est avant la Seconde Guerre mondial. Ensuite le groupe s’attacha à faire connaître sa marque au-delà de la région, via des franchises et des investissements directs, tant et si bien que la San Miguel est aujourd’hui l’une des dix bières les plus vendues au monde et le groupe produit Ginebra, le gin le plus vendu au monde (25 % de la production mondiale plus que Diageo et Pernod Ricard réunis, la marque a été créée en 1834 et acquise par le groupe en 200742). Dans le même temps, le groupe développait à partir de son secteur laitier un véritable empire dans l’industrie alimentaire, devenant par ses investissements, ses acquisitions et ses partenariats, en particulier avec Nestlé, le principal acteur de cette industrie aux Philippines. Il contrôle désormais environ 50 % de la vente des produits des filières animales du pays, réunis au sein de sa filiale Pure Foods. Toutefois, la politique extrêmement volontariste d’expansion de ses bières à l’international n’a pas généré de profits. À la veille de la crise financière de 1998, le groupe s’est retrouvé dans une situation d’extrême fragilité, sans liquidités, poussant le représentant de la sixième génération Roxas à la démission. Eduardo Cojuanco, Jr., éphémère président du groupe de 1984 à 1986, reprit alors le pouvoir pour le conserver cette fois, et orienta le conglomérat dans une voie résolument nouvelle. Après quelques 42

(www.ginvodka.com) et (www.drinksint.com).

57

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES restructurations, surtout liées à des réalisations d’actifs et des achats-ventes d’entreprises, il assainit la structure financière puis diversifia les activités du groupe en profitant de la libération de l’économie promue par le FMI et la BM43 (dérégulation et dénationalisation). SMC entra alors dans le secteur énergétique et, en répondant aux appels d’offres gouvernementaux, obtint des marchés et concessions publics, changeant totalement l‘architecture du conglomérat avec un net recentrage sur les Philippines. Au début des années 2010 il tenta de prendre le contrôle de Philippine Airlines qui avait été fondée par Andres Soriano, Sr. avant de se désengager. Propriété D’après le rapport annuel 2013 de SMC, le principal actionnaire individuel du groupe est Eduardo Cojuangco, Jr. âgé de 80 ans, c’est le cousin de Benino Aquino, donc de Corazon Aquino ainsi que de Benino Aquino, Jr., respectivement ex-présidente et président des Philippines. Lui-même fut candidat à la présidence en 1992, élections gagnées par Fidel Ramos. Il fut surtout l’un des plus proches collaborateurs de Ferdinand Marcos44 , à qui il doit la fortune avec laquelle il racheta petit à petit les parts de San Miguel à partir des années 1970, pour en prendre le contrôle en 1984. Déposé à la chute de Marcos par la famille Roxas, il en reprit le contrôle en 1998. Eduardo Cojuangco, Jr., chairman et CEO, ne contrôle toutefois directement que 5,35% du capital (soit 1 273 544 parts). L’autre actionnaire individuel significatif est Ramon S. Ang, vice-président et COO, qui possède 3,18 % du capital. En 2012, Eduardo Cojuangco, Jr. aurait vendu ses participations à Ramon S. Ang, la transaction étant négociée en dessous des cours du marché45. D’après divers articles de presse, l’actionnaire principal du conglomérat est la holding Top Frontier Investment, elle-même contrôlée à 49 % par San Miguel Corporation. Quant à Kirin, géant de la bière au Japon, il est désormais un actionnaire significatif avec 15 % du capital. Données San Miguel étant coté en bourse, les données sur le groupe comme pour San Miguel Brewery ou San Miguel Pure Foods sont faciles à trouver. L’entreprise générerait 6,6 % du PNB des Philippines et emploie 18 000 personnes. Les chiffres clés de l’exercice 2013 étaient les suivants :

43

Fonds monétaire international et Banque mondiale. Le personnage est fort controversé. Il est en particulier suspecté d’être l’organisateur de l’assassinat de son cousin, Benino Aquino, Jr., opposant du président Marcos, assassinat qui allait d’ailleurs être à l’origine de la chute du dictateur 45 (http://www.bloomberg.com/news/2012-06-29/san-miguel-chairman-sells-14-7-stake-for-879-million.html). 44

58

LES PRINCIPAUX AXES STRATÉGIQUES Groupe : - chiffre d’affaires : 747 milliards de pesos, - profit net : 38 milliards de pesos, - total des actifs nets : 1 170 milliards de pesos. Brasseries : - chiffre d’affaires : 75 milliards de pesos (+ 50% en 5 ans), - profit net : 12 milliards de pesos (+ 20% en 5 ans), - total des actifs nets : 92 milliards de pesos (+ 50% en 5 ans). Pure Foods : - chiffre d’affaires : 100 milliards de pesos (x2 en 8 ans), - profit net : 4 milliards de pesos (x4 en 8 ans), - total des actifs nets : 72 milliards de pesos (x3 en 8 ans en pesos)46. Les objectifs affichés par le groupe sont de : - renforcer la valeur des activités existantes ; - continuer la diversification vers des industries susceptibles de soutenir le développement économique des Philippines ; - identifier et poursuivre les synergies entre les activités au travers d’intégrations verticales, de plateformes d’échanges et de l’organisation du management ; - investir et se développer dans des activités avec des positions de leader de marché ; - adopter des pratiques de leaders mondiaux et nouer des partenariats internationaux. Activités D’après le site internet de l’entreprise ses activités présentes sont les suivantes : - boissons (SMB) ; - alimentaire (Pure Foods) ; - conditionnement (SM Yamamura Packaging Corp) ; - raffinerie de pétrole (Petron) ; - énergie (Global Power Holding) ; - infrastructure (TPLEX, Metro Manilla Skytrain, etc.) ;

46

Groupe : 16,7 milliards $ US, 862 millions $ US, 26,2 milliards $ US. Brasseries : 1,7 milliards $ US, 268 millions $ US, 2,1 milliards $ US. Pure Foods : 2,2 milliards $ US, 90 millions $ US, 1,6 milliards $ US.

59

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES - immobilier (San Miguel Properties) ; - autres activités incluant l’aviation, les télécommunications et l’exploitation minière. Parmi les diversifications récentes de SMC, il faut souligner la transition rare de l’industrie légère et des biens de grande consommation à l’industrie lourde et aux infrastructures, via l’acquisition de licences de raffineries de pétrole ou de centrales électriques, incluant des réseaux de distribution électrique ou de carburant (avec Exxon) ou des infrastructures comme des concessions autoroutières, ferroviaires ou aéroportuaires, attribuant à SMC la construction puis l’exploitation des infrastructures.

Ces positions monopolistiques ont généralement été conquises sur des marchés initialement de niche ou à un moment spécifique. Ainsi, quand San Miguel inaugura son usine de bière, elle était la première d’Asie du Sud-Est. Il en fut de même pour Chia Thai en Thaïlande avec les semences de maïs à la sortie de la Seconde Guerre mondial, qui ont par la suite quelque peu orienté le groupe vers la production d’aliments pour animaux lorsque les débouchés à l’export de la céréale vers le Japon furent concurrencés par les produits de la corn belt nord-américaine47, puis l’intégration des poulets de batterie, actuellement la principale activité de CPF. On retrouve la même configuration monopolistique de filières naissantes pour les nouilles instantanées en Indonésie, le sucre puis l’huile de palme du groupe Kuok, et le cartel de plantations d’hévéas des sociétés historiques dont la réunion compose aujourd’hui Sime Darby. Il est patent que ces monopoles ou cartels ne se sont pas constitués sur des produits traditionnels comme le riz ou les produits de la mer48. Nuançons toutefois avec le sucre du groupe Kuok : le monopole a servi en l’occurrence d’étape-tampon durant près de quatre décennies dans un mécanisme de nationalisation rampante de la filière, étape donc entre la mainmise sur le secteur des entreprises coloniales (Guthrie, United plantations, Ben Meyer, etc.) et celle de l’État malaisien aujourd’hui par le biais de FELDA. Les processus furent somme toute assez

47

Le maïs a aussi rencontré des problèmes de fertilité des sols et vu ses rendements décroître en Thaïlande après les années 1980 (Falvey, 2000). 48 La concurrence à l’inverse peut aussi être un excellent moteur d’expansion comme l’illustrent les exemples de Thai Union ou Olam, deux CAISEA qui ne sont pas nés de positions dominantes initiales.

60

LES PRINCIPAUX AXES STRATÉGIQUES progressifs et lents. L’enjeu pour les conglomérats était de maintenir leur position dominante, acquise grâce à leur situation favorable et protégée par les concussions inhérentes aux pratiques de gouvernance de cette période de l’histoire. La décolonisation et la guerre froide49, avec leurs pratiques gouvernementales clientélistes, leur a permis de rendre la situation profitable et de constituer un socle solide pour ce qui allait devenir des conglomérats. Il faut toutefois souligner que ces aides de l’État ne sont pas des gages de succès ; par exemple, en Thaïlande, c’est paradoxalement dans un raisonnement par l’absurde, suite à une intervention malencontreuse de l’État qui attribua le monopole explicite sur les filières porcine et bovine à deux abattoirs, PFO et LTO50 (Paopongsakorn, 1985), que CP se retrouva favorisé dans le développement de la filière volaille pour laquelle il conquit un monopole implicite, tant les détenteurs du monopole d’abatage du gros bétail gaspillèrent leur rente de situation. L’effondrement des filières porcine et bovine stimula la filière avicole en plein boom technologique, ce qui n’était en aucun cas l’objectif des mesures de la réglementation. De même, dans le secteur du riz, les situations dominantes ne purent jamais se pérenniser en Thaïlande, ni permettre de bonnes performances économiques en Birmanie, Indonésie ou Malaisie (Poupon, 2011). Il ne suffit donc pas de se trouver en position de monopole, il faut aussi savoir en tirer profit sur le court terme ainsi que sur le long terme puisque les choses finissent par évoluer. Les déboires d’Eduardo Cojuangco, Jr. en 1986, de Salim en 1998 ou de Kuok en 200951 l’ont mis en évidence. L’État peut changer de dirigeant ou de politique, un gouvernement peut vouloir prendre le contrôle de certains secteurs. Le monopole peut aussi s’éroder sous la pression du marché libéré par les autorités. Aujourd’hui, CP ne contrôle plus que 30 % du marché thaïlandais de la volaille, Saha Farm vendant même plus de poulets en 2013 et 2014 que CP52. En 1982 sur le marché de la bière, Asia Brewery est venue aux

49

En Asie orientale, la guerre froide s’est soldée par des conflits tangibles : guerre de Corée, guerres du Vietnam, génocide cambodgien, révolution sanglante en Indonésie (au cours de laquelle les liens entre Salim et Suharto se renforcèrent), guérilla aux Philippines et en Malaisie (où William Kuok, le frère « communiste » de Robert Kuok, laissa sa vie en 1952). 50 Preserved Food Organization et Livestock Trading Company. 51 Voir la monographie de ces CAISEA (encadrés 1 à 5). 52 Pour imposer ses produits, Saha Farm, leader du marché en 2012 et 2013, a pratiqué des prix très bas, entraînant la quasi-faillite de l’entreprise actuellement en redressement judiciaire, voir aussi l’encadré 8.

61

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES Philippines concurrencer San Miguel avec qui Tiger (Singapour) ou Boonrawd (Thaïlande) avaient déjà rivalisé en Asie du Sud-Est. Si Indofood a conservé sa position dominante sur les nouilles instantanées en Indonésie, elle le doit à un marketing performant et une maîtrise technologique avérée, car des concurrents ont surgi tant localement (Groupe Wings, marque Mie Sedap) que via l’importation (Nissin, Maggi), et le groupe a perdu ses privilèges. Suite à la crise de 1997, La Banque mondiale et le Fonds monétaire international contribuèrent à la fin du XXe siècle au démantèlement de ces monopoles qui enfreignaient trop leur orthodoxie libérale (voir encadré 7). La pérennité des groupes ne saurait donc s’appuyer uniquement sur l’exclusivité, ou, autrement formulé, être seulement basée sur une rente monopolistique supposée illimitée dans le temps. Aussi ontils été amenés à mettre en œuvre d’autres axes stratégiques.

La diversification Les situations monopolistiques ou le plus souvent oligopolistiques où se sont retrouvés les grands groupes agroalimentaires sud-est asiatiques ont conduit, dans les cinq cas étudiés, à des diversifications surprenantes et dont la logique apparaît difficilement décelable pour des entreprises agro-industrielles. Cette évolution a abouti à la constitution des conglomérats multisectoriels actuels dans lesquels l’agroalimentaire n’est plus le secteur dominant. Si la plupart des entreprises s’évertue à cultiver leur excellence dans leur métier d’origine quelques-unes, moins de 5 % d’entre elles, pour des raisons diverses, choisissent d’explorer de nouveaux secteurs. J. L. Rumelt classe les entreprises des moins aux plus diversifiées, et il propose que si plus de 70 % des activités sont réalisées en dehors du secteur dominant, les entreprises soient alors dites extrêmement diversifiées (Rumelt, 1974). Il se trouve que c’est le cas pour quatre des cinq groupes étudiés (voir tableau 4), avec une incertitude pour les groupes Kuok et Salim pour lesquels les données n’ont pu être consolidées. La diversification trouve une justification théorique dans la dissociation des coûts de production, variables en fonction des volumes produits, et des coûts de fonctionnement, fixes quels que soient les volumes. Ainsi augmenter le nombre 62

LES PRINCIPAUX AXES STRATÉGIQUES d’unités de production réduit les coûts fixes alloués à chacune d’elle, ce que l’on appelle aussi « économie d’envergure » (Panzar et Willing, 2001). Cette notion d’économie d’envergure se voit également confortée par le fait que les économies d’échelle théorisées par une conception « williamsonienne » de l’intégration ne se trouvent pas toujours vérifiées empiriquement (Gabrie, 2001). Dans une perspective de modernisation et d’augmentation de la valeur, les conglomérats sont alors le plus souvent tentés de s’orienter vers des activités à plus forte valeur ajoutée que l’agriculture ou le système alimentaire, à savoir vers l’industrie, voire les services (Khanna et Palapu, 1999 ; Carney, 2008).

Tableau 4 : Diversification des CAISEA

Source : estimation à partir des sites Internet des groupes.

Le phénomène peut s’expliquer de manière assez simple. Les États d’Asie du Sud-Est sont, ou étaient, des pays émergents, ce qui, en d’autres termes, signifie qu’il n’y avait pas une activé économique formelle étendue, ni beaucoup d’infrastructures. Formulé encore un peu différemment : tout était à faire, ce qui représentait un facteur extérieur environnemental favorable. Pour construire, il fallait bien partir de l’existant, qui était des plus ténus ; or, agriculture et matières premières (pétrole, étain, pierres précieuses, bois, etc.) étaient parmi les rares secteurs déjà dotés d’entreprises importantes. Les acteurs des secteurs agricole et alimentaire se sont donc vus présenter beaucoup d’occasions de développement hors de leur champ d’activités traditionnel : d’abord, parce qu'il y avait une demande locale à satisfaire, demande protégée par le protectionnisme – fruit du nationalisme sourcilleux des 63

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES gouvernements forts – et aussi par les liens privilégiés entre les CAISEA et l’administration, précédemment mentionnés ; ensuite, grâce aux ressources que ces groupes avaient d’ores et déjà pu accumuler : ressources humaines (des cadres sélectionnés et formés en interne), ressources financières (provenant des bénéfices déjà amassés ou des banques qui finançaient des rentes de situation que ces groupes étaient les seuls à vraiment posséder) et enfin savoir-faire managériaux, fruits de l’expérience déjà acquise (soit un surplus de capacités dynamiques, pour reprendre la terminologie de Marchesnay (2002). Portés donc par cette demande et ce potentiel, ces groupes ont débordé de leur secteur d’origine pour aller vers ceux de la construction, de l’énergie, de la communication, du tourisme, etc. Ils ont donné naissance à des conglomérats aussi imposants qu’hétérogènes, où, bien souvent donc, l’agroalimentaire n’occupe plus désormais la position majoritaire. Les entreprises de la première globalisation (avant 1914) construisirent une diversification par le biais de l’intégration (verticale comme horizontale – incluant la logistique, la finance, l’immobilier) centrée autour de leur activité première. In fine, la diversification restait alors relative, car chaque entité demeurait dépendante des autres. Cette diversification entrait parfaitement dans le registre de la réduction des coûts de transactions stimulée par la coordination des acteurs (Suehiro, 1996 ; Williamson, 1985). Les diversifications des groupes actuels sont moins interactives ou coordonnées, et bien plus inattendues. Elles semblent véritablement répondre à des logiques opportunistes non conceptualisées ou préméditées. La propension à aller vers l’immobilier est certes générale et assez universelle pour les entreprises familiales patrimoniales, tant l’immobilier sur le long terme apparaît comme le secteur le plus sécurisant pour les investisseurs. Les tentatives vers la finance sont récurrentes, car c’est là un outil précieux pour gérer les participations des CAISEA dans leurs différentes entreprises et les flux de trésorerie entre elles, mais risquées, comme l’ont montré les difficultés de la banque BCA du groupe Salim en Indonésie suite à la crise de 1997. Pour les autres secteurs, c’est plus aléatoire ; CP aujourd’hui est plus orienté vers les technologies de l’information, San Miguel vers les 64

LES PRINCIPAUX AXES STRATÉGIQUES infrastructures et l’énergie, Sime Darby vers la mécanique ou l’automobile. Kuok et Salim restent les groupes les plus opaques. Leur stratégie est moins claire, plus éclectique ; on peut évoquer l’hôtellerie, les média, les marchés publics et la cimenterie. Pour Marie-Sybille de Vienne, le groupe Kuok semblerait « changer sans arrêt d’activité au gré des circonstances selon une dynamique de prise de risque cumulative jouant en permanence du caractère erratique de la conjoncture ». Pour Heng Pek Koon, « en tirant parti des changements de tendances touchant les niveaux de revenus et les habitudes de consommation, Robert Kuok a déplacé ses activités, de celles qui remplissaient les besoins de consommation de base vers celles qui offrent produits et services à des consommateurs de plus en plus riches », et pour Lee Kam Hing et al., « l’expansion et la diversification de cette affaire de famille doivent être mises au crédit du dynamisme, de la créativité et des compétences d’un individu, Robert Kuok » 53 Ils soulignent que ce conglomérat a su saisir les opportunités d’une période difficile en évitant les dangers. Il y a consensus dans le cas de ce groupe pour faire reposer la diversification sur la seule personne du dirigeant (Vienne, 1995 ; Heng, 1999 ; Lee et al., 2013). Le CAISEA développa ainsi d’autres métiers en relation avec le sucre, comme le transport avec l’entreprise Pacific Carrier ou l’assurance avec Jerneh Insurance. En Malaisie, selon les mêmes principes, furent lancées une minoterie, Federal Flour Mill, et une compagnie maritime, MISC. Tout en satisfaisant la volonté politique de substitution des importations à l’abri des barrières protectionnistes, puis en soutenant la NEP54 qui visait à augmenter la part des Malais dans les entreprises, le groupe pérennisa sa diversification audelà de la filière sucrière. Dans les pays voisins, CP ou Salim connurent les mêmes tendances centrifuges. Au vu de l’interview de Prasit Boondoungprasert (encadré 8), le culte du chairman existe dans chacun de ces groupes, même si

53

« Taking advantage of changing trend in income levels and consumption patterns, Robert Kuok has moved beyond business that address basic consumption needs to those that provide goods and services for increasingly affluent consumers », propos rapportés par le journaliste Andrew Tanzer sur son blog, (http://malaysianbillionaire.blogspot.com/2012/10/malaysian-asian-robert-kuok.html), consulté le 16 août 2014. « The expansion and diversification of this family business must be credited to the dynamism, idea and skill of an individual Robert Kuok », (Lee et al., 2013). 54 New Economic Policy : nouvelle politique économique.

65

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES ces dirigeants restent beaucoup plus discrets qu’en occident. SMC et SD suivent le même cheminement. Au-delà de la personnalité du dirigeant proprement dite, au-delà de l’homme clé qui pousse et permet la diversification des conglomérats agroindustriels sud-est asiatiques, il y a sans doute un contexte favorable. Une explication, ou plutôt un complément d’explication, pourrait résider dans une volonté politique, indépendante des dirigeants de groupes. C’est bien le gouvernement thaï qui cherchait à libéraliser le téléphone quand CP obtint la concession de Telecom Asia dans la controverse en 1990. C’est le gouvernement malaisien qui cherchait un intervenant pour le transport maritime quand Robert Kuok fonda MISC en 1968. Et quand le même Robert Kuok voudra aller en Chine, il diversifiera vers la presse écrite avec le rachat de South China Morning Post en 1993 pour éviter que toute la presse de Hong Kong appartienne à des investisseurs « étrangers » – répondant ainsi favorablement aux espoirs de Pékin. C’est parce que le gouvernement indonésien cherchait à remplacer les importations par une industrie locale que Salim franchit le cap entre négoce et production de ciment en 1973, puis se lança dans l’assemblage automobile en 1975. C’est le gouvernement philippin qui actuellement se lance dans une politique de privatisation et de grands projets auxquels SMC ne fait que répondre. C’est encore le gouvernement malaisien qui tient absolument à doter le pays d’une industrie automobile et qui n’a donc manifestement pas entravé la politique de concession de Sime Darby dans le développement des relations avec Caterpillar ou BMW. (Phongpaichit et Baker, 2004 ; Kanchoochat, 2008, Lee et al., 2013 ; Borusuk et Chng, 2014 ; Ahmad et Kitchen, 2008 ; Rarick et Nickerson, 2009). Nous l’avons vu au paragraphe précédent, la collusion était grande entre les CAISEA et les pouvoirs en place : cette diversification pourrait donc avoir été plus, ou autant, subie que recherchée. Pour garder les positions acquises, il était de bon ton de ne rien refuser aux protecteurs, qui naturellement cherchaient auprès de leurs partenaires le soutien nécessaire à leur politique, les poussant ainsi dans une fuite en avant. Il est vrai que les projets proposés étaient attractifs et furent bien accueillis. Sans doute la volonté de diversification existait-elle parmi les dirigeants des groupes, mais les choix retenus furent peut-être largement imposés par les circonstances politiques, et il est possible qu'en l’absence de ces 66

LES PRINCIPAUX AXES STRATÉGIQUES volontés politiques, des pistes plus proches des métiers de base auraient été privilégiées par les dirigeants. La diversification a aussi permis à ces groupes d’acquérir et de partager des compétences et des savoir-faire. Que la diversification se fasse dans le cadre d’une intégration verticale ou bien dans un secteur complètement nouveau, si le groupe conserve une bonne coordination, chaque entreprise en son sein peut toujours en servir une autre. L’importance de ces rapports peut être anecdotique, comme lorsque les employés de Wilmar sont hébergés lors de leurs déplacements dans les hôtels Shangri-La, par exemple, ou moins anecdotique, si un employé de Sime Darby achète les équipements de ses plantations chez Caterpillar, mais les synergies deviennent stratégiques si les détaillants du groupe CP (Seven Eleven, Makro) référencent dans leurs linéaires les produits de CPF55. Cela devint encore plus significatif lorsque la banque CBA finança les investissements et le fonds de roulement des filiales du groupe Salim. Les fonctions supports peuvent aussi être partagées, pour corroborer la théorie des économies d’envergure. Cela peut concerner précisément les départements comptables, logistiques et administratifs, tout comme les ressources humaines, juridiques, informatiques, financières et intellectuelles. Avoir des procédures communes en améliore la fiabilité tout en en réduisant les coûts. Les diversifications peuvent donc induire des synergies fonctionnelles quand bien même les secteurs opérationnels divergent. Bien souvent, cette diversification voulue ou subie s’est faite en partenariat. Aujourd’hui encore, Wilmar peut être assimilée à une joint-venture entre le groupe Kuok et ADM56. CPF ne ressemblerait pas à ce qu’il est à présent sans ses partenariats avec Arbor Acres Farm (US/aviculture), Mitsubishi (Japon/ aquaculture) et Deklab Agresearch57 (US/Maïs) (Suehiro, 1996), et il en va de même pour les nouvelles branches du groupe, développées par des alliances avec Seven and I, (Japon/CP All), Allianz (Allemagne/Allianz CP General 55

Dans l’interview de l’encadré 8, Khun Prasit, vice-président exécutif de CPF, dément ce type de favoritisme mais de simples relevés de linéaires permettent de constater une surreprésentation des produits du groupe CPF dans les magasins de Seven Eleven. 56 Wilmar est une entreprise cotée à la bourse de Singapour dont ADM contrôle 30 % du capital ; ADM Archer Daniels Midland est une entreprise américaine, une des plus importantes sociétés mondiales du négoce de produits alimentaires : 30 000 salariés pour 90 milliards de chiffre d’affaires en 2013. 57 Deklab Agresearch a été absorbé par Monsanto en 1982.

67

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES Insurance) ou Orange (France/True). Le recours à des franchises, des concessions ou des co-entreprises (mieux connues en Asie du Sud-Est sous le nom de joint-ventures), a pour conséquence que « un et un font plus que deux », et surtout, que l’investissement fait moins que un. Le partenaire étranger apporte savoir-faire et bien souvent capital numéraire à la joint-venture que le CAISEA de son côté finance partiellement en nature par l’apport de terrains et le partage de sa connaissance des réseaux administratifs et du marché, au plus grand bénéfice des deux partenaires. La mise en place de directions bicéphales permet de gagner beaucoup de temps et de limiter les investissements, voire de minimiser les risques en cas d’échec : on dénoue les alliances et, après une période éventuelle de tension, on repart ou on se sépare, sans que le business model soit durablement affecté. Entre temps, les groupes ont acquis de l’expérience et souvent des marchés, voire des ressources. Si le partenariat fonctionne, le profit est alors partagé. Il arrive toutefois que le partenaire local finisse par croquer la plus belle part du gâteau, soit par des mécanismes de prix de cession entre entreprises, soit simplement en rachetant les parts du partenaire étranger qui, s’il ne comprend pas le bien-fondé de cette opération, risque de se voir bientôt en face d’un concurrent local téléguidé ou contrôlé par son partenaire local – sauf s’il a le bon goût de ne pas céder entièrement son savoir-faire ou de conserver une force d’innovation qui le rend indispensable. On vit ainsi San Miguel faire et défaire ses partenariats avec Pepsi Cola et Nestlé, CP racheter les participations d’Orange et de Makro. L’inverse peut être vrai, comme dans le cas de Tesco qui racheta les hypermarchés Lotus à CP, ou de Heidelberg qui racheta Indocement à Salim. Toutes ces diversifications par association ne sont pas des réussites, comme le montre le partenariat entre Sime Darby et les Chinois de Sinohydro Corporation pour le projet de barrage de Bakun à Sarawak, lequel occasionna pour Siam Darby des milliards de ringgits de pertes en 2010, ou les errements de CP en pétrochimie en Thaïlande avant la crise de 1997. Il est délicat d’extrapoler et de généraliser à partir de quelques exemples mais, empiriquement, il apparaît tout de même que les joint-ventures constituent un paramètre structurant de la diversification des conglomérats. Les partenaires de ces joint-ventures sont en général étrangers, le plus fréquemment venant des pays plus développés économiquement, ce qui amène vers une autre tendance de diversification, non pas sectorielle mais géographique : 68

LES PRINCIPAUX AXES STRATÉGIQUES c’est la sortie des conglomérats agro-industriels sud-est asiatiques d’un paradigme national vers l’internationalisation, jusqu’à la globalisation.

L’internationalisation La problématique internationale devient indissociable des problématiques du système alimentaire mondial. En effet, l’uniformisation progressive des modes de consommation, liée à la circulation des personnes et de l’information alliée à la standardisation de la production et des transports, facilite les échanges des produits alimentaires. Bonanno avait mis en évidence le phénomène de cette globalisation dès le début des années 1990, phénomène qui n’a cessé de se confirmer depuis (Bonnano, 1991 ; Goodman et Watts, 1997). La mobilité internationale des capitaux, des produits, des informations, des réglementations, prive les États-nations des centres de pouvoir (Bonnano et al., 1994). Les filières agricoles ne peuvent plus être appréhendées de manière nationale dans la mesure où les prix, les marchés, les entreprises ne connaissent pas de frontières et se situent bien souvent hors des frontières nationales. Le mouvement est aussi culturel : il touche les modes de vie ainsi que les habitudes alimentaires (Flandrin et Montanari, 1997). Mars, McDonald’s ou Coca Cola mais aussi les marques CP, San Miguel, Ginebra, Indomie tendent à perdre leur drapeau national pour prendre l’étendard de la globalisation. Ces marques et les valeurs qu’elles véhiculent sont devenues mondiales (Goodman et Watt, 1997). Rastoin montre l’intérêt des multinationales à trouver des relais de croissance au travers de l’internationalisation de leur activité afin d’augmenter les effets de seuil de leurs économies d’échelle, avec comme résultat une concentration de leur pouvoir sur le marché au-delà de celui des institutions (Rastoin, 1994 ; Rastoin, 2008).

69

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES Présentation du groupe Sime Darby Création L’entreprise Sime Darby fut fondée en 1910 sur la péninsule de Malacca, alors colonie anglaise, par l’aventurier écossais William Sime et le banquier anglais Henry Darby. Son objet était la culture d’hévéas, alors en pleine expansion. Mais le groupe sous sa forme actuelle résulte de la fusion de cette entreprise éponyme avec deux autres plantations : Guthrie, fondée en 1821 à Singapour, et Golden Hope, fondée en 1905. Ces entités furent réunies en un ensemble unique sous l’impulsion politique du gouvernement malaisien en 2007. Lors de sa création, l’ensemble fut valorisé par la bourse à près de 60 milliards de ringgits58, soit 80 % de plus que l’évaluation de la somme des entités composant le groupe avant la fusion. Historique Les trois entreprises de plantation furent initialement actives dans la culture de l’hévéa introduite en Malaisie par Guthrie en 1896 en vue de produire du latex, matière première de la fabrication du caoutchouc naturel. Par la suite, des diversifications les conduisirent vers le cacao, le café, le copra et le palmier à huile, cette dernière devenant progressivement la première de leurs cultures, visant la production d’huile tant pour l’alimentation que pour l’industrie ou l’énergie. Ces plantations coloniales, de saut d’échelle en saut d’échelle, furent l’objet d’un procédé de concentration qui, à la décolonisation de la Malaisie, retint l’attention vigilante du nouveau pouvoir. Celui-ci considérait que ces entreprises devaient impérativement revenir dans le giron national. Ce fut chose faite lorsque le Premier ministre Mahatir fit acheter les dernières actions de Sime Darby et Guthrie à la bourse de Londres par Pemodalan Nasional Berhad en 1981, tandis que toutes les plantations de Golden Hope étaient acquises pour la somme de 146 millions de livres sterling en 1982. Le processus ne s’arrêta pas avec le contrôle des plantations. En 2007, l’ensemble des trois plantations fut regroupé dans une entité unique particulièrement performante. L’huile de palme est un enjeu d’ordre national en Malaisie. Sime Darby est réputée pour être la plus grande entreprise de plantation au monde avec près de 1 million d’hectares de concessions foncières dont plus de la moitié en culture, essentiellement en Malaisie et en Indonésie. Sime Darby bénéficie de concessions forestières d’abord pour exploiter le bois, puis, dans un second temps, pour cultiver des plantes pérennes.

58

17,5 milliards $ US.

70

LES PRINCIPAUX AXES STRATÉGIQUES Depuis l’unification, on assiste à une accélération de la diversification qui avait déjà commencé à partir des années 1950. Le groupe investit massivement les bénéfices qu’il collecte grâce à l’agriculture dans la transformation agro-industrielle mais aussi vers des secteurs entièrement nouveaux tels l’automobile, la santé, l’énergie ou la distribution. Propriété C’est l’état malaisien qui contrôle Sime Darby par le biais d’Amanah Raya Trustees Berhad. Il est de notoriété publique que le Premier ministre du pays se comporte avec cette entreprise comme un président implicite ; aucune décision importante concernant le groupe ne peut être prise sans l’aval du gouvernement qui en définit les grandes orientations stratégiques de manière sans doute plus directive que les dirigeants des autres CAISEA étudiés. Données L’entreprise étant cotée en bourse, et, qui plus est, contrôlée par l’état, les chiffres sont faciles à obtenir sur son rapport annuel : - chiffre d’affaires 2013 : 46 812 millions de ringgits malaisiens (+ 63 % en 5 ans) ; - profit net 2013 : - total des actifs 2013 :

3 831 millions de ringgits (+ 63 % en 5 ans) ; 48 548 millions de ringgits (+ 37 % en 5 ans)59.

Le chiffre d’affaires du groupe se répartit entre les différentes activités comme suit : automobile 36,9 %, industrie 30 %, plantations 24,9 %, immobilier 5,1 %, énergie 2,9 %, autres 0,2 %. L’automobile ne représentait que 26 % de l’activité en 2009. Sa part a donc augmenté de 50 % en 5 ans. Elle ne génère toutefois que 15 % du profit du groupe, alors que les plantations qui ne représentent que le quart de l’activité ont généré plus de 40 % du résultat toutes ces dernières années. La société emploie environ 100 000 personnes à travers le monde (voir carte 6) et cultive plus de 500 000 hectares en propre.

59

Respectivement : 13,8 milliards$ US, 1,1 milliard $ US et 13,8 milliards $ US.

71

72

Ventes

EUROPE

AFRIQUE

100 (milliards de dollars)

800 500

EUROPE Allemagne Pays-Bas Royaume-Uni Russie

OCÉANIE Australie Îles Salomon Nouvelle Calédonie Nouvelle Zélande PapouasieNouvelle Guinée Source : Rapport annuel 2014 Sime Darby, (http://www.simedarby.com/investor-relations/annual-reports/annual-report)

AMÉRIQUE Canada États-Unis d’Amérique

Malaisie Maldives Singapour Thaïlande Taiwan Vietnam

AFRIQUE Afrique du Sud Libéria

ASIE Chine Corée du Sud Hong Kong Indonésie Japon Macao

Pays où le groupe a des représentations commerciales en propre

AMÉRIQUE

3000

AUSTRALIE

JAPON

4200

CHINE

RUSSIE

Carte 6 : répartition des ventes de Sime Darby dans le monde en 2013

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES

LES PRINCIPAUX AXES STRATÉGIQUES Activités En plus des plantations elles-mêmes, le groupe en Malaisie, en Indonésie et désormais au Liberia, a donc diversifié ses activités vers : - l’industrie automobile, Sime Darby étant assembleur et distributeur de nombreuses marques étrangères dans le pays, la plus significative étant BMW ; - les métiers de la santé et paramédicaux où le groupe tente de construire un centre de profit tant dans les équipements que les hôpitaux, considérant la santé comme un secteur d’avenir ; - l’énergie ; - l’industrie (Caterpillar Allied Brand Group, SD Motors); - l’immobilier ; - la grande distribution (Tesco Malaisie).

Le rapport 2009 de la CNUCED montre, comme un indicateur de cette internationalisation, le renforcement constant de cette évolution par la croissance rapide des investissements directs étrangers. Après les exportations puis les partenariats avec des firmes étrangères (franchises, licences, etc.), l’investissement direct à l’étranger en propre des entreprises représente l’étape ultime du processus vers la globalisation des conglomérats agro-industriels que dénonçait McMichael, pour qui celle-ci est pernicieuse tant pour la sécurité alimentaire mondiale ou les souverainetés alimentaires nationales que pour les agriculteurs et les consommateurs locaux (McMichael, 2005). Il existe un décalage entre les agendas et les priorités des politiques nationales régentés par l’espace et l’intérêt général, et ceux des conglomérats privés régis par la temporalité et la profitabilité. Dans ce registre, voir dans le tableau 5 que les CAISEA réalisent d’ores et déjà avec l’étranger – de par les investissements qu’ils ont faits, les opérations, les ventes, et les ressources humaines qui y sont déployées – une part importante de leur activité (Pananond, 2008 ; Carney, 2008).

73

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES

Tableau 5 : Internationalisation des CAISEA

Source : rapport mondial de l’investissement CNUCED 2009 (sauf Indofood : rapport annuel de l’entreprise).

Parallèlement à la constitution d’oligopoles (et l’intégration qui les accompagne) et à la diversification, une autre convergence stratégique des CAISEA a donc été et demeure logiquement liée à la propension à la globalisation. Cette globalisation s’observe dans toutes les directions : dans la recherche des savoirfaire et des capitaux ; dans la conquête de nouveaux marchés ; voire dans les implantations ou les fusions-acquisitions. Le tableau 5 nous montre que les filiales alimentaires de ces groupes étaient déjà largement dépendantes de leurs investissements et ventes à l’étranger il y a huit ans, ce qui depuis s’est encore renforcé au vu de leurs bilans annuels60, avec la particularité que nous avons constatée au paragraphe précédent au sujet de la diversification, qui est la coentreprise ou joint-venture. Dans un premier temps, la co-entreprise est un outil de développement local pour acquérir des savoir-faire ; au temps de l’internationalisation, elle devient un outil de déploiement pour conquérir plus rapidement des marchés internationaux. Les investissements étrangers sont donc entrants et sortants pour les CAISEA. Toutes ces entreprises sont actives sur la quasi-totalité de la zone sud-est asiatique. Par exemple, San Miguel possède des brasseries souvent acquises par croissance externe en Thaïlande, au Vietnam, en Malaisie et en Indonésie. CP possède des usines d’aliments pour animaux au Vietnam, au Laos, en Birmanie et au Cambodge ; le groupe est aussi présent en Indonésie mais au travers de CP

60

CPF, par exemple, a réalisé en 2013 un chiffre d’affaires de 12 milliards de dollars dont 60 % à l’étranger, et, pour Wilmar, 44 milliards dont 85 % à l’étranger – ce qui indique un quadruplement du chiffre d’affaires en 6 ans mais que l’on peut interpréter comme une redistribution des activités de ces groupes vers leurs sociétés cotées.

74

LES PRINCIPAUX AXES STRATÉGIQUES Indonesia TBK, une branche indépendante de CPF. La Malaisie étant un trop petit pays pour les ambitions du groupe Kuok en cours de formation à partir du métier du sucre qu’il maîtrisait à la fin des années 1970, il le transféra vers d’autres lieux comme l’Indonésie avec la famille Salim, la Thaïlande avec la famille Assadatorn, où il contribua à (re)créer des filières sucrières locales (comme il aida le groupe Salim lors du lancement de la minoterie PT Bogosari), puis à Singapour, pays où il était déjà implanté. Le groupe Kuok a étendu de fil en aiguille sa mainmise sur la filière sucre en intégrant verticalement et horizontalement une grande partie du secteur sucrier sud-est asiatique, et même, audelà, quand il s’associa avec Sucden en France ou se lança dans la franchise Coca Cola en Chine. Lorsque le groupe perdit son assise malaise dans cette filière, il réorienta en conséquence le négoce sucrier vers Wilmar et New Quest. Le groupe Salim, quant à lui, aurait désormais plus d’activité aux Philippines via le contrôle de Metro Pacific Investment et PLDP Philippine Long Distance Telephone Company (eau, énergie, infrastructure, santé, presse, téléphonie)61 qu’en Indonésie. Sime Darby a investi essentiellement à Singapour et Hong Kong avec quelques développements par ailleurs dans les voitures de luxe en Australie et aux Philippines et dans les plantations d’huile de palme en Indonésie. En fait, les conglomérats agro-industriels sud-est asiatiques pratiquent tous un commerce important, faisant pour eux de l’Asean un quasi-marché intérieur, anticipant des accords formels de libre-échange AFTA ou AEC62. Mais c’est désormais vers la Chine que les ambitions des conglomérats s’exercent en priorité. Le tropisme de Hong Kong a fait bouger toutes les entreprises. CPF y réalise plus du tiers de de son chiffre d’affaires. Le groupe Kuok, pour s’éloigner du dirigisme singapourien, y a installé sa branche Kerry, tout en établissant ensuite Wilmar à Singapour. Quant au groupe Salim, depuis sa déconvenue indonésienne à la fin du siècle dernier, sa base de Hong Kong, First Pacific, lui permet de contrôler aussi bien Indofood que Metro Pacific ou PLDP, voire peut-être, Indomobil ou même, Indocement, à travers un complexe enchevêtrement de sociétés fiduciaires. Hong Kong est perçue comme une sécurisation pour ces groupes qui ne sont pas toujours très sereins malgré leur

61 62

Rigoberto D. Tiglao, « How Salim group skirted foreign ownership limits », The Manila Times, 3 mars 2014. AFTA - Asean Free Trade Area et AEC - Asean Economic community.

75

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES Carte 7 : Implantation de Wilmar en Afrique en 2014

Plantations & usines

Produits de consommation

Lubrifiants spéciaux

Raffinage des huiles comestibles

Plantations de sucre, usines & raffineries

Savons & détergents

Broyage

Plantations de semences

Terminaux de réservoires

OUGANDA MAROC Bidco Uganda

Cosumar

DJIBOUTI

Repi Wilmar Soap and Detergent S.C.

ÉTHIOPIE CÔTE D’IVOIRE Repi Wilmar Soap and Detergent S.C.

Sania CIE

GHANA

KENIA East African Storage Co. Limited

Wilmar Africa

NIGERIA

PZ Wilmar

ZAMBIE

ZIMBABWE

Surface Wilmar

AFRIQUE DU SUD

MOZAMBIQUE African Tank Terminals Limited

Global Industries Source : rapport annuel 2014 Wilmar p.11 (http://ir-media.wilmar-international.com)

76

TANZANIE African Tank Terminals Limited

LES PRINCIPAUX AXES STRATÉGIQUES collusion avec les pouvoirs politiques. En effet, la personnalisation du pouvoir n’est pas sans aléas lorsque surviennent des troubles politiques. Les nationaux d’origine étrangère, et leurs entreprises, en particulier chinoise, sont alors des boucs émissaires idéaux. La séparation de Singapour de la Malaisie en 1965 et la chute de Sukarno en 1967, sans parler de 1975 et la victoire des communistes dans l’ancienne Indochine française, sont, à ce titre, révélatrices. En plus d'être une base de repli défensif, Hong Kong est donc aussi un positionnement offensif avec une vue sur le marché chinois. SMB est un acteur significatif de la bière en Chine, comme l’est Indofood dans la filière maraîchère. Quant à CP et au groupe Kuok, ils y possèdent des intérêts plus que significatifs63. Du reste, les Chinois commencent à prendre une part significative dans le financement des CAISEA tant par des prêts que par des prises de participation, comme le montre la prise de participation de 18 % de True Corp (CP Group) par China Mobile en juin 201464. Au-delà de l’Asie cependant, il faut bien dire que le monde est le véritable enjeu pour ces conglomérats qui désormais regardent particulièrement vers l’Afrique. Ce continent, avec des terres fertiles en abondance, une population en forte croissance à nourrir et une concurrence locale pour l’heure moins aguerrie, représente pour eux un potentiel significatif. Indofood a trois usines de nouilles instantanées au Nigeria, en partenariat avec Tolaram Group, un groupe indosingapourien. En 2010, un milliard de sachets d’Indomie ont été produits au Nigéria au sein de Dufil Prima Food, un complexe fondé à partir de 1995 et désormais totalement intégré, similaire à celui existant en Indonésie – comprenant, en plus des unités de fabrication de nouilles, des usines de farine, d’assaisonnement et d’huile de palme. CPF investit dans l’élevage en Tanzanie et CP Intertrade a monté depuis le début du siècle des succursales dans différents pays pour y vendre du riz, la principale denrée importée par les Africains. Sime Darby a acquis des terres au Libéria (200 000 hectares), comme Wilmar en Ouganda ou au Nigeria, le groupe au demeurant est présent dans 12 pays de ce continent (voir carte 7). On notera une certaine réticence à aller vers les marchés des pays de l’OCDE, où les places sont chères, les marchés matures et 63

Coca Cola, World Trade Center de Pékin, CITIC Pacific pour le groupe Kuok ; Dayang Motor, Lotus Supercenter, Ping An CITIC pour le groupe CP. 64 Khettiya Jittapong, « China Mobile to buy $881mln stake in Thai billionaire's True Corp », Reuter, 9 juin 2014.

77

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES

78

LES PRINCIPAUX AXES STRATÉGIQUES le ticket d’entrée élevé pour des potentiels, somme toute, limités, avec des contraintes (normes) élevées. La population à nourrir est en Chine, en Inde, en Afrique et les business models émergents que ces groupes maîtrisent s’y retrouvent assez facilement, alors que, sur les marchés matures, ces conglomérats maîtrisent moins bien les pratiques commerciales, administratives, organisationnelles et culturelles, signe d’un écart avec les pratiques managériales des grands groupes internationaux du Nord. Cette globalisation était sous-jacente aux CAISEA dès leur établissement ; ces conglomérats en sont peut-être même le fruit. L’exode des Chinois au XXe siècle constitua un terreau d’entrepreneurs dont quatre sont aujourd’hui à la tête de ces groupes (Haley et Tan, 1998). Sime Darby et San Miguel furent fondées par des colons britanniques et espagnols. L’hévéa en provenance d’Amérique du Sud et le blé d’Amérique du Nord constituent la matière première à l’origine de deux des conglomérats. Les sogo sosha japonaises fournirent la technologie des sucreries de MSMC du groupe Kuok, des nouilles instantanées d’Indofood et de l’aquaculture de CP, qui trouva par ailleurs les savoir-faire pour l’aviculture aux USA. Il n’est donc guère surprenant qu’aujourd’hui Wilmar, du groupe Kuok, associe des capitaux nord-américains (ADM) et de Chine populaire (COFCO) 65 au sein d’une même entité présente dans plus de 50 pays. Il s’agit de prendre acte du fait que dans le processus de formation de ces groupes, l’internationalisation n’est pas intervenue tardivement : elle n’est pas postérieure à l’intégration ou à la diversification. En fait, intégration, diversification et globalisation ont été concomitantes tout au long de leur genèse (voir carte 8). Ce en quoi on peut voir une différence avec les multinationales agroalimentaires européennes, américaines ou japonaises, beaucoup moins diversifiées, et pour lesquelles la globalisation est le plus souvent intervenue ultérieurement (Ghoshal, 1997). Ainsi, ces conglomérats, nés d’influences en provenance d’Europe, d’Asie du Nord et d’Amérique, sont peut-être plus à l’aise dans les mouvements internationaux, parvenant à s’y mouvoir naturellement et simplement avec opportunisme et flexibilité de par des structures, une organisation, en bref, un mode de management ad hoc. Ces groupes ont d’ailleurs déjà pris des participations inverses, tel CP dans Itochu. 65

Archer Daniels Midland Company et China Grains and Oils Group Corporation.

79

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES Si l’on se réfère au premier des axes stratégiques mentionnés, l’internationalisation est en quelque sorte une tentative d’extension du monopole national vers une dimension globale. Il s’agit de rechercher à un autre niveau d’échelle la position dominante d’un cartel – tant pour les aliments aquacoles de CP que pour l’huile de palme de Wilmar ou les nouilles instantanées de Salim – et de participer à la course sans fin vers la concentration qui touche les entreprises du système alimentaire mondial, dans le but d'éviter la domination des filières avales dans les négociations de prix et de tenter d’imposer un avantage concurrentiel déterminant au sein d’une filière, qu'il s'agisse d'une marque (Indomie), d’une technologie (génétique et santé pour l’aquaculture) ou d’une ressource (le foncier pour les plantations d’huile de palme). Cette internationalisation n’est toutefois ni évidente, ni facile. Par exemple, San Miguel, pour ce qui est de l’agroalimentaire, était sans doute beaucoup plus international sous la présidence d’Andrés Soriano, Sr. (1918-1964) avec des usines en Inde, aux États-Unis, en Australie ou en Espagne, qu’aujourd’hui. Suite à des cessions d’actifs et des retraits successifs, le groupe est désormais beaucoup plus recentré sur l’Asie du Sud-Est et la Chine. À l’inverse avant 1997, le groupe Salim n’avait pas réussi à s’internationaliser véritablement malgré des ambitions affichées. Il était resté beaucoup trop indonésien, d’où sa grande vulnérabilité lors des événements de 1998. On enregistre donc, comme pour la diversification ou la domination des marchés, des observations parfois contradictoires dans le temps. Si les gouvernements ont poussé à la diversification des groupes, leur internationalisation dans les années 1970-1980, a, quant à elle, bénéficié d’un autre soutien volontariste important : celui de Chin Somponpanich, l’influent patron fondateur de la Bangkok Bank qui dominait alors le système financier d’Asie du Sud-Est. Il a activement poussé Robert, Liong et Dhanin à développer leur champ d’action hors de leur pré carré national. Or, il était aussi difficile pour les tycoons d’ignorer leur banquier que de refuser une faveur à leur gouvernement. Ainsi, Chin, et au-delà de sa personne le système financier dans son ensemble, contribua à internationaliser les conglomérats ainsi qu'à forger le paysage agro-industriel actuel de l’Asie du Sud-Est. Il pavait de la sorte la route de la crise à venir, tant pour les banques (et tout particulièrement la Bangkok Bank) que pour leurs clients imprudents (voir encadré 7 sur la crise asiatique). 80

LES PRINCIPAUX AXES STRATÉGIQUES En effet, c’est tout le système financier sud-est asiatique qui, collectant de plus en plus de fonds par l’ouverture de succursales dans chacun des pays, a contribué à financer, voire à stimuler ou provoquer les projets d’internationalisation des CAISEA. Ces banques cherchaient à employer l’argent de l’épargne. Les débouchés sécurisés n’étaient pas aisés à trouver. Les conglomérats bénéficièrent de cette manne. De surcroît, la libéralisation du secteur bancaire et des marchés financiers promus par les instances internationales autorisa et facilita le recours au crédit offshore. Lorsque le surendettement devint trop important, les groupes CP et Salim surexposés avec d’importantes dettes en devises eurent du mal à faire face lors de la dévaluation de la monnaie de leurs pays respectifs. La crise agit comme un révélateur de l’importance nouvelle de la finance pour les conglomérats. La recherche de capitaux pour financer la croissance – que ce soit par des emprunts auprès des banques ou, aujourd’hui, par des capitaux propres à la bourse, voire auprès des fonds souverains singapouriens ou chinois – est l’élément central de leur stratégie d’internationalisation. Les marchés financiers et les fonds souverains ont pris le relais des États et des banques, et les CAISEA possèdent tous des entreprises cotées en bourse (voir tableau 3), en particulier leurs fleurons agro-alimentaires. Cela les contraint à la recherche d’informations, les oblige à un maximum de transparence et de bonnes pratiques. Cependant, l’ingénierie financière qu’ils développent par ailleurs tend à relativiser la transparence attendue des entreprises cotées. L’internationalisation est précisément l’une des raisons qui rendent le périmètre de ces groupes difficiles à cerner ; et, pour tout dire, il s’agit d’un véritable atavisme, tant et si bien que la discrétion semble être l’une de leurs marques de fabrique, comme nous allons le constater dans le paragraphe qui suit.

81

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES Huile de palme Parmi les cinq groupes étudiés, trois possèdent et gèrent des centaines de milliers d’hectares de cette culture qui se situe de facto au cœur de leur activité : - Wilmar

600 000 ha ;

- Siam Darby

500 000 ha (700 000 en incluant le Liberia) ;

- Indofood

300 000 ha.

Ces trois entreprises produiraient donc environ 6 millions de tonnes d’huile de palme, soit l’équivalent de 15 % du commerce mondial. Wilmar, à lui seul, représenterait près de la moitié des échanges mondiaux de cette denrée de par son activité de négoce. Il nous a donc paru logique de présenter cette filière, d’autant plus qu’à leur fondation, aucun de ces groupes ne cultivait cet arbre, venu comme une diversification, une opportunité à saisir en remplacement de la minoterie ou de la sucrerie, ou encore des cultures de rente traditionnelles qu’étaient le cocotier, l’hévéa, le cacao et le café. SMC et CP, basés dans des pays où le palmier est beaucoup moins populaire, n’ont, en revanche, pas emprunté cette voie et se sont plutôt spécialisés dans les filières animales. L’huile s’obtient suite à un procédé industriel lourd, après pression puis extraction par solvant, suivie de plusieurs étapes de raffinage permettant d’obtenir des qualités différentes. Ses usages sont multiples, dans la restauration et l’industrie alimentaire ainsi que dans la consommation des ménages où elle présente toutefois l’inconvénient de figer à la température ambiante. Elle est aussi utilisée dans l’industrie cosmétique et, plus récemment, dans les biocarburants dont l’usage pourrait néanmoins avoir du mal à se populariser en raison des pauvres performances énergétiques de ces produits, de leur coût de revient significativement plus élevé que ceux des dérivés du gaz ou du pétrole et de la concurrence à terme avec l’alimentation en cas de vulgarisation. En fait, la production de biocarburant agit comme un régulateur des cours : si les prix de l’huile alimentaire chutent, la production est réorientée vers l’énergie. Dans cette perspective, les CAISEA promeuvent des réglementations contraignant à l’utilisation des biocarburants en mélange avec les énergies fossiles. En la matière, ils rejoignent souvent des militants environnementalistes avec qui ils sont, par ailleurs, souvent en conflit sur des questions de déforestation. En quelques années, l’huile de palme est devenue la principale huile consommée dans le monde, devant l’huile de soja. Elle représente désormais 25 % de la consommation mondiale. La culture du palmier à huile a été multipliée par dix en vingt ans en Indonésie et a doublé dans le même temps en Malaisie où l’activité de la filière représente désormais 10 % du PNB du pays. C’est dire l’importance que revêt cette 82

LES PRINCIPAUX AXES STRATÉGIQUES culture en Asie du Sud-Est. L’Indonésie et la Malaisie contribuent à plus de 80 % de la production mondiale (voir tableau 6). Les plus gros importateurs sont assez logiquement les pays les plus peuplés, à savoir l’Inde et la Chine, qui constituent ensemble 25 à 30 % de la consommation totale. Il y a donc une asymétrie géographique entre offre et demande qui, selon le contexte, peut être une force mais surtout une grande faiblesse. Ce commerce est appelé à évoluer car tant l’Afrique que l’Amérique du Sud ont le potentiel climato-édaphique pour cette production. D’ailleurs, les CAISEA s’y intéressent de près et y négocient des concessions forestières pour maintenir leur domination dans l’avenir : SDP au Libéria, Indofood au Nigéria et au Brésil, Wilmar en Ouganda et au Nigéria.

Tableau 6 : Statistiques mondiales de l’huile de palme en 2012, en millions de tonnes Source : FAO (http://faostat3.fao.org/home/E).

Cette culture couvre 8 millions d’hectares en Indonésie, 5 millions en Malaisie et plus de 600 000 en Thaïlande qui pourrait emboîter le pas aux deux géants, mais qui pour l’heure se contente d’être à peu près autosuffisante. Globalement, grandes plantations et petits agriculteurs se partagent la production tant en Indonésie qu’en Malaisie avec une situation particulière où les usines louent une partie de leur concession ou leur possession, en leasing ou pas, à de petits paysans, à charge pour ceux-ci de l’exploiter et de rétrocéder les palmes aux usines. La culture demande une bonne maîtrise technologique et organisationnelle pour être performante (culture sur tissu, collecte des palmes, etc.) et aussi de l’accaparement foncier (baux, concession, achat) mais peu de main-d’œuvre. Pour l’heure, elle est plus rémunératrice que toutes les autres cultures, en particulier les cultures vivrières comme le riz. Il faut dire qu’avec 20 tonnes par hectare de palme et un taux d’extraction de l’ordre de 20 à 25 %, un hectare permet la production de 4 à 5 tonnes d’une huile qui se vendait en 2013 aux alentours de 1000 $/tonne. À titre de 83

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES comparaison, un hectare ne donne que cinq tonnes de paddy (soit 2,5 à 3 tonnes de riz) ou 2 à 3 tonnes de soja (soit moins d’une tonne d’huile), les prix du riz et de l’huile de soja étant respectivement de 400 $/tonne et 500 $/tonne sur les marchés mondiaux. Même l’hévéa rapporte moitié moins au cultivateur que la culture de l’huile de palme, tout en générant par ailleurs un surcroît de travail important. Dans le domaine des risques pour cette culture, on peut évoquer deux écueils potentiels : - L’image de l’huile de palme, à tort ou à raison, n’est pas très bonne, non pas tant à cause des risques qu’elle ferait courir pour la santé, guère plus élevés que ceux des autres corps gras, que parce que sa culture serait préjudiciable à l’environnement. La déforestation dont elle est à l’origine est grandement critiquée. La fédération malaisienne des producteurs d’huile de palme a beau s’évertuer à démontrer le peu de fondement des arguments des détracteurs du produit, son argumentation rationnelle66 n’a que peu de poids face à l’émotion soulevée par un orang-outan perdu au milieu des friches forestières ou le déplacement des habitants natifs de ces territoires assorti des exactions notoires contre les militants fonciers qui tentent de les défendre. Pour ses défrichements sur Bornéo, Wilmar a été qualifiée de pire entreprise « environnementale » de la planète par le magazine Newsweek en 201367. En réponse à ces attaques, les producteurs affirment mettre en place des certifications de production d’huile respectueuse de l’environnement68. - Le contre-argument, plus fort que l’orang-outan ou les tribus indigènes chassées par la mise en culture, et susceptible de faire accepter le produit par les clients malgré tout, est son prix. Grâce à son faible coût de production, le palmier permet de conquérir de nombreux marchés. Mais comme bien des produits agricoles, sa réussite engendre la convoitise et des projets vont probablement se multiplier jusqu’à atteindre le fameux seuil de l’effet King, selon lequel une petite surproduction agricole engendre un effondrement des cours. La menace sera d’autant plus grande que les cours du pétrole

66 SOGESCOL, MEMO Huile de palme – combattre les idées reçues, (www.socfin.com/Files/media/News/MemoHuile-de-Palme-FR.pdf), consulté le 21 décembre 2014. 67 « Wilmar International et ses financiers », Les Amis de la Terre-International, fiche mai 2013, (www.amisdelaterre.org/IMG/pdf/2613_uganda_landgrab_fs_2_fr_a4_03.pdf), consulté le 21 décembre 2014. Voir aussi un réquisitoire contre cette culture en général sur (www.grain.org/fr/article/entries/5029-planete-huilede-palme). Les enjeux fonciers entre la société civile, les entreprises et le monde politique perturbent également la Thaïlande où le gouvernement de Chuan Likpai fut renversé en 1995 suite à un scandale lié à la réforme agraire dans le sud du pays. Le ministre de l’agriculture était alors Suthep Thaugsuban, issu d’une famille de planteurs de palmiers à huile. Suthep est à l’origine des manifestations prétextes au coup d’état de 2014. L’accaparement des terres pour la culture du palmier continue dans le sud du pays avec son lot ordinaire d’assassinats de contestataires. 68 Site internet officiel (http://www.rspo.org/certification), consulté le 21 décembre 2014).

84

LES PRINCIPAUX AXES STRATÉGIQUES seront bas. À terme, plus que l’image des producteurs, c’est leur profit qui pourrait alors se voir affecté sans piste de repli, tant les cultures pérennes et les importants investissements industriels sont délicats à reconvertir. Le mode d’exploitation intégré devient alors dangereux car il est plus difficile de transférer le risque de perte sur le paysan, ce qui est d’usage dans les filières agricoles. La culture présente donc deux risques à terme : celui de la réputation et celui de la rentabilité, deux écueils importants pour des entreprises cotées en bourse. Pour l’heure toutefois, ce ne sont que des risques futurs théoriques, et face à l’opportunité immédiate de profits, ils pèsent peu aux yeux des conglomérats agro-industriels sud-est asiatiques.

La compartimentation Une caractéristique apparaît d’emblée en ce qui concerne l’organisation des CAISEA, qui réside dans l’enchevêtrement de leurs structures : administratives (holdings), productives (usines, plantations) ou commerciales (trading, succursales). Communément, au sommet, il y a une ou plusieurs holdings contrôlées par les familles des dirigeants – à l’exception de Sime Darby, qui est contrôlée par l’État, et dans une moindre mesure de SMC, qui « s’autocontrôle »69. Si les actionnaires propriétaires des conglomérats occidentaux sont réputés être essentiellement préoccupés de savoir où situer et comment optimiser les entités les plus rentables, les plus rémunératrices, les dirigeants pour leur part seraient plus concernés par les aspects opérationnels (Porter, 1986). Il s’agit donc dans ce type de montage de comprendre les relations tacites ou explicites entre le ou les sièges et leurs filiales (Birkinshaw et Pederson, 2009). Cet aspect de la gouvernance des conglomérats multinationaux relève donc en principe du domaine juridique (Masson, 2009). Toutefois en Asie du Sud-Est, la délégation des propriétaires à leurs cadres dirigeants, qui parfois sont les mêmes personnes,

69

L’actionnariat de SMC est pour le moins confus dans la mesure où le PDG (CEO) Eduardo Cojuangco, Jr. a cédé ses parts de l’entreprise à Top Frontier (dont l’actionnaire le plus influent est SMC elle-même) et à Ramon S. Ang, le n° 2 de SMC (Vice-Chairman, President and Chief Operating Officer).

85

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES et de ceux-ci aux cadres opérationnels, ainsi que le degré d’intégration entre le siège et ses filiales, manquent souvent de clarté (Kunio, 1988 ; Gomez, 2002 ; Backman et Butler, 2003 ; Carney, 2008) et conduisent à repenser les frontières des groupes eux-mêmes – tant leur organisation interne que leur insertion générale dans la société. C’est cette discontinuité, ce désordre ou cette porosité dans l’organisation des conglomérats agro-industriels sud-est asiatiques que j’appelle, faute de mieux, compartimentation. La croissance des activités des conglomérats est allée de pair avec une multiplication de structures juridiques dont l’empilement puis l’arborescence crée un foisonnement de strates interdépendantes. Il est cependant difficile de formaliser un organigramme tant capitalistique que fonctionnel. L’unicité de l’ensemble pose parfois question. Au sommet, on positionne des structures de contrôle (voir tableau 7). Leur nombre n’est pas défini. Au demeurant, on ne sait pas comment sont distribuées les parts sociales de ces entités.

Tableau 7 : Holdings de contrôle des CAISEA

L’objectif de ces structures de holdings en cascade est d’assurer aux actionnaires principaux le contrôle du management sans l’exercer effectivement, de pouvoir décider des grandes orientations du groupe, arbitrer les relations entre les secteurs d’activités filialisés, avoir des outils pour gérer la ressource financière, permettre aux propriétaires d’optimiser leur gestion fiscale et de démultiplier leur capacité de contrôle et de financement des entreprises au-delà de la puissance financière nominale, donc accélérer la croissance des groupes au-delà des bénéfices réalisés. Ceci n’est pas sans rappeler le mode de 86

LES PRINCIPAUX AXES STRATÉGIQUES constitution des zaibatzus ou autres chaebols (Okazaki, 2004 ; Sung-Hee Jwa, 2004 ; Echanis, 2009). En dessous de ces holdings, les parts sociales des différentes sociétés qui composent les CAISEA, qu’elles soient cotées en bourse ou non, sont largement autocontrôlées grâce à des participations détenues par d’autres sociétés-sœurs du même conglomérat. Les clés de répartition définissant la remontée des dividendes ainsi que des multiples transferts internes – facturations ou conventions, en rémunération d’utilisation de brevets, de marques, de royalties, de commissions, ventes de biens ou services, les intérêts d’emprunt, des locations immobilières, les détachements de personnel, etc. – offrent de multiples possibilités de transferts de marge intragroupe dont les prix de cession restent le plus souvent confidentiels, sans parler de l’usage des paradis fiscaux. Au vu de cette multitude de possibilités, le cloisonnement semiperméable n’est pas encore prêt à être sacrifié sur l’hôtel de la transparence. Il n’y a pas de publication de comptes consolidés. La frontière des groupes n’est, par ailleurs, pas franchement limpide. Selon le contexte, une filiale peut se proclamer membre du conglomérat ou non. Les limites sont particulièrement floues, l’appartenance pouvant évoluer en fonction des marchés, des financements ou des relations amicales entre les membres d’une même famille. Un salarié du groupe Salim qualifie la situation d’Indomobil comme suit : « Après la crise, la situation s’est complexifiée. Anthoni Salim n’avait plus rien mais gardait tout. Il vendit des morceaux de tout. Officiellement Indomobil ne fait plus partie du groupe Salim mais informellement il n’en va pas de même »70 (Dieleman, 2007). Au demeurant, ni les équipes de management, ni les sièges du conseil d’administration ne changèrent chez Indomobil suite à la cession des participations dans l’entreprise du groupe Salim. Il y a donc parfois un écart entre le contrôle nominal et le contrôle effectif des entreprises. Par exemple, PT CP Indonesia TBK fait-elle ou non partie du groupe CP ? Les mines que possède Eduardo Cojuangco, Jr. ou que possédait Andrès Soriano71 peuventelles ou pouvaient-elles être assimilées au groupe SMC ? Dumil Prima Foods au Nigéria fait-elle partie du groupe Salim ? La liste des interrogations pourrait continuer. Il existe aussi des co-entreprises entre les groupes eux-mêmes. Les 70

« After the crisis, it was complex. Anthony Salim had nothing and he had everything. He sold bits of everything. Officially, Indomobil is no longer part of the Salim Group, but informally it still is ». 71 Président de San Miguel de 1931 à 1964, également fondateur de Philippines Airlines.

87

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES CAISEA ont des relations entre elles, inamicales parfois – comme en témoignent la tentative d’OPA avortée de Salim sur SMC en 1997 ou, à l’inverse, la volonté de SMC de prendre le contrôle d’Indofood au groupe Salim en 1999. D’autres fois, ces relations prennent un tour plus amical, comme jadis sous le patronage de Chin Somponpanich, ou lorsqu’ils deviennent partenaires dans un même projet – comme les groupes Salim et Kuok qui cogèrent des plantations de palmier à huile, ou quand Robert Kuok contribua à lancer Sudono Salim dans le projet de Minoterie Bogosari Flour Mill, ou alors quand CP et le groupe Kuok se rejoignent parmi les actionnaires de CITIC en Chine. Dans l’attribution des places aux conseils d’administration ou dans les autres instances de direction que sont les conseils de surveillance ou les comités exécutifs, le népotisme est pratique courante (Phongpaichit et al., 1994 ; Suehiro, 1996 ; Carney, 2008 ; Borsuk et Chng, 2014). Le clientélisme l’est également : des hauts fonctionnaires, des militaires ou des hommes politiques siègent régulièrement dans les organes de direction des CAISEA. Alors qu'en Europe ou en Amérique, ce type de nomination serait perçu comme une injustice morale contraire au principe d’égalité et une hérésie contre l’efficacité, il apparaît en Asie du Sud-Est comme une évidence, dans la mesure où la hiérarchie reste au-dessus de la valeur d’égalité et où l’efficacité passe par la confiance plus que par la performance. Cette confiance est maîtrisable au sein de la famille ou du clan, au sein desquels les liens de subordination et de fidélité sont considérés comme élevés et étroits, mais elle est beaucoup plus difficilement accordée à l’extérieur de ce cercle rapproché. En présence d’un état de droit encore loin de fournir un cadre fiable pour la gestion des affaires, il apparaît plus sage de rester entre proches. (Ton et Yong, 2004 ; Yeung, 2006). D’ailleurs, les acteurs économiques, politiques ou même administratifs tendent à rechercher au sein de ces conglomérats une sécurité, une visibilité et un sens des bonnes pratiques commerciales que l’État, à l’exception de Singapour, n’est pas en mesure d’instaurer pour l’ensemble des transactions. Cette situation désoriente parfois les étrangers. Dans le Japan Time du 24 septembre 1994, un investisseur occidental confiait : « Ce sont les relations qui règnent, et non pas la loi »72 (Dieleman, 2007). En parlant du groupe Kuok, Marie-Sybille de Vienne 72

« It is the rule of relationship, not the rule of law ».

88

LES PRINCIPAUX AXES STRATÉGIQUES n’était guère plus encline à déceler de la transparence : « Si l’on voulait donner une image approximative de la gestion du groupe, ce serait celle d’une gestion par la clandestinité. » (Vienne, 1995). Au demeurant, compte tenu de la précarité des statuts réservés aux ressortissants d’origine chinoise qu’étaient Robert Kuok ou Sudono Salim (alias Liem Sioe Liong) en Malaisie et en Indonésie, la prudence n’était pas infondée. Il en résulte des conglomérats compartimentés, avec des compartiments enchevêtrés mais semi-perméables tout en restant opaques. On peut comprendre qu’il n’est pas des plus aisés dans un tel contexte discrétionnaire de trouver des personnes qualifiées, pourtant de plus en plus nécessaires à la bonne marche des affaires. Cependant, pour Dhanin Cheravanon, Robert Kuok ou Sudono Salim73, le souci principal a toujours été de professionnaliser l’encadrement de leur entreprise. Dans le discours assurément, le professionnalisme est affiché comme la priorité des nominations aux postes clés ; la mise en situation de cadres supérieurs exogènes progresse, ce que confirme l’interview de l’encadré 8, dans laquelle Prasit Boondoungprasert explique clairement que son groupe CP est à la recherche de cadres formés dans les multinationales occidentales comme Pepsi Cola, Unilever ou Cargill. Mais, de fait, l’endogamie continue de prédominer pour ce qui est des décisions stratégiques. Au demeurant, les personnels locaux se trouvent souvent mieux valorisés dans les CAISEA que dans les grands groupes internationaux. Ces derniers doivent souvent débourser des salaires bien plus élevés pour fidéliser des cadres sans doute mieux formatés à leurs exigences mais somme toute pas obligatoirement plus performants. Chaque membre du réseau, chaque salarié est doté d’un rang hiérarchique implicite mais variable selon les contextes en fonction de son âge, ou plutôt de son ancienneté dans le réseau de l’entreprise, de ses compétences, de ses performances, de sa personne propre (parentèle) et de sa fonction – selon un savant dosage que seule la pratique enseigne (Delaune, 1998 ; Van Essen et al., 2012). Au demeurant, il y a souvent confusion entre les fonctions, une même personne pouvant en assurer plusieurs dans la même entreprise ou dans des entreprises différentes, mais en utilisant toujours les mêmes compétences et les

73 Noter la « nationalisation » du nom de ces trois patrons qui, abandonnant la sinité de leur patronyme, l’ont chacun fondu dans la langue de leur pays d’accueil.

89

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES mêmes réseaux. Il en va de même avec les membres du réseau qui, tour à tour, peuvent être fournisseurs, clients, co-investisseurs, concurrents, consultants. Deux entreprises d’un même conglomérat, ou de deux conglomérats différents, peuvent être concurrentes sur les marchés tout en cogérant un même site de production, ou avoir des participations croisées. Les rôles ne sont pas figés, mais ce qui peut paraître trouble ou confus pour un intervenant extérieur ne pose pas de problème particulier au sein de l’organisation. Si le discours proclame la transparence – d’ailleurs le recours de plus en plus fréquent à la Bourse est un gage d’évolution en ce sens – le bon sens assimile cette transparence à de la candeur. Derrière le discours, des mécanismes informels régulent quelque peu la diffusion de l’information. Il est possible qu’un appel d’offre formel pour l’achat d’un équipement ou la vente d’une denrée soit lancé alors même que l’adjudication est déjà verrouillée. Dans un tel cas de figure, la procédure permet d’étalonner le prix d’acquisition ou de cession mais pas de déterminer l’adjudication. De même, on peut faire un plan de développement stratégique ou une étude de faisabilité mais l’étude n’influera pas la décision ; elle permettra simplement de commenter ou d’ajuster le projet dont le sort est déjà scellé. Dans le même genre on trouve l’évaluation du personnel, mentionnée dans l’encadré 9, selon lequel les entretiens sont manifestement réalisés pour la forme, sans réelle incidence sur la carrière des collaborateurs. La confidentialité, la discrétion, pour ne pas dire le secret, passent pour la base des affaires. Il est difficile de bien cerner à quels niveaux se trouvent les délégations ou le pouvoir effectif concernant chacune des décisions inhérentes à la conduite des opérations. Les fiches de poste ne définissent pas plus les missions et les tâches des individus que les structures juridiques ne bordent le périmètre des entreprises. Il devient ainsi compliqué de cerner les responsabilités au sein des CAISEA, comme dans la société en général. Ces implications sociales peuvent dériver vers des scandales, ce qui est régulièrement le cas. Par exemple, CP a été mis en cause lors de la détection de résidus illicites de Chloramphenicol74 dans les aliments pour crevettes que le groupe commercialisait, accusé d’esclavagisme sur les bateaux de pêche qui approvisionnent ses usines, et même d’avoir contribué à propager la grippe 74

Antibiotique d’usage prophylactique destiné aux élevages intensifs de crevettes.

90

LES PRINCIPAUX AXES STRATÉGIQUES aviaire. Les CAISEA engagés dans l’huile de palme sont régulièrement impliqués dans les débats sur la déforestation et les incendies géants des forêts primaires de Kalimantan (Bornéo) qui polluent le ciel de Singapour et de Kuala Lumpur. À chaque fois, il est difficile de prouver que ces incidents sont le fait des conglomérats eux-mêmes, comme il est malaisé pour les conglomérats de prouver qu’ils sont les victimes et non les instigateurs, ou au moins les bénéficiaires des problèmes, tant il est difficile d’établir les responsabilités entre sous-traitance, contractualisation et intégration ou joint-venture. Les distinctions entre les parties prenantes sont difficiles à déterminer. Cette ambiguïté peut aussi toucher le monde politique, comme cela a déjà été observé, et influer sur des intérêts d’ordre national comme la politique énergétique et le barrage hydroélectrique de Bakun à Sarawak, ou la privatisation du secteur public philippin (Rarick et Nickerson, 2009). Un paysan contracté, un distributeur local, un courtier international, un franchisé, un fournisseur exclusif, sont-ils ou non des membres du groupe ? Là aussi, la démarcation est ténue entre insiders et outsiders. Il est indéniable que les pays d’Asie du Sud-Est connaissent une économie informelle importante, donc des pratiques de type clientéliste, voire mafieux, non négligeables, tant en amont des entreprises dans les milieux ruraux que dans le commerce et la distribution. Les grands groupes qui évoluent dans ces pays, qu’ils soient étrangers ou locaux, sont donc confrontés quotidiennement à des dilemmes et contraints de faire le compromis entre, d’une part, le besoin de s’adapter à un milieu où la jurisprudence de l’état de droit est encore loin de régir tous les domaines et tous les contentieux, et d’autre part, celui de satisfaire aux exigences et demandes de leurs actionnaires et clients internationaux qui n’ont pas les mêmes registres de moralité et de transparence. Cette quadrature du cercle est en quelque sorte leur savoir-faire et leur fonds de commerce, non exempt de crises. La déontologie qui s’applique consisterait alors à toujours « faire ce que l’on a dit » sans toutefois systématiquement « dire ce l’on va faire ». Le fait que l’on assiste à la transmission de la direction générale de père en fils ou neveux, sur trois générations tant pour Kuok que pour CP ou Salim, voire sur six générations chez SMC avant la prise de contrôle par Eduardo Cojuangco, Jr., (voir encadré 4), tendrait à montrer que le contrôle des CAISEA est solide et leur identité est stable. Le fil conducteur semble être la mise en place pérenne de 91

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES structures permettant d’une part la collecte de capitaux, d’autre part un management opérationnel de plus en plus professionnel avec des entreprises capables de produire des business plans75 audibles et crédibles. Mais, s’il est désormais acquis que le management doit être confié à des salariés recrutés ou promus selon leur compétence, leur performance et leur expérience plutôt que selon l’ascendance ou la soumission qui reposent essentiellement sur les bases culturelles de la diaspora chinoise, les familles fondatrices s’attacheront, aussi longtemps que cela sera possible, à conserver des leviers leur permettant de contrôler le pouvoir. D’origine coloniale et non chinoise, Sime Darby et San Miguel auraient pu se démarquer ce modèle, mais ces groupes ont adopté bien des canons de cette diaspora à force d’y évoluer. Si l’on distingue certaines spécificités d’un conglomérat à l’autre, on dégage néanmoins beaucoup de convergences et concordances dans les stratégies qui furent suivies.

Tableau 8 : Facteurs influençant les orientations stratégiques des CAISEA

Ces quatre axes (monopole, diversification, internationalisation, compartimentation) proposent une liste identifiée, aléatoire, de stratégies caractérisant les CAISEA et émanant de facteurs tant internes qu’externes aux groupes, comme le résume le tableau 8. Leur articulation est la même : l’obtention initiale d’une rente monopolistique, ou quasi monopolistique, qui autorise des prises de risque 75

Prévisionnels financiers.

92

LES PRINCIPAUX AXES STRATÉGIQUES dans des tentatives de diversification et d’internationalisation alliée à une compartimentation qui permet de protéger le groupe des aléas économiques ou politiques. Il y en a certainement d’autres qui peuvent contribuer à la définition d’un isomorphisme des conglomérats agro-industriels sud-est asiatiques, mais aucune ne doit masquer ce qui est sans doute le paramètre le plus incontournable de leur existence : l’efficacité et la fiabilité qui consistent à proposer sur les marchés les bons produits aux bons prix, au niveau de qualité approprié, en temps et en heure. Ce paramètre est-il lié aux caractéristiques listées précédemment ? Ce n’est pas certain. Il est difficile de mettre en évidence une chaîne explicative de causes à effets conduisant vers un modèle. Il est important de souligner l’interactivité des traits énoncés mais aussi la non-linéarité de leur occurrence, voire les allées et venues fréquentes entre monopolisation et atomisation, diversification et recentrage, internationalisation et relocalisation, centralisation et décentralisation, continuité et discontinuité, compartimentation et unicité, avec la singularité déconcertante de montrer souvent simultanément deux de ces états a priori pourtant antinomiques. L’essentiel est que les entreprises de ces groupes proposent sur les marchés mondiaux les services agromarchands intégrés attendus, avec le prix et la qualité souhaités, tout en dégageant des profits, et ce avec une croissance importante qui les a conduits à atteindre, via une diversification de leurs secteurs d’activité, des dizaines de milliards de dollars de chiffre d’affaires sur une période qui avoisine le siècle, voire le demi-siècle pour le plus jeune d’entre eux. L’expansion de ces conglomérats agro-industriels sud-est asiatiques est d’autant plus spectaculaire si on la compare à celle des principaux groupes originaires de l’OCDE évoluant sur le même secteur d’activité. La figure 1 montre la différence de croissance des cinq CAISEA étudiés avec celle des groupes équivalents originaires des pays de l’OCDE (Nissin, Cargill, ABInBev, Tyson et Dole – voir l’explication du choix de ces groupes en annexe). Il ressort qu’au cours de ces dix dernières années, les CAISEA ont globalement multiplié leur chiffre d’affaires par cinq ou plus, tandis que la croissance de leurs homologues des pays du Nord fut moitié moins forte sur la même période – et ce, sans prendre en compte les développements non alimentaires des groupes Kuok, CP et Salim. Par ailleurs, la profitabilité moyenne des CAISEA par rapport à leur chiffre d’affaires était de 6 %, alors que celle de leurs homologues 93

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES du Nord n’était que de 2 % (ABInBev exclu)76. Cette performance est confirmée par le magazine The Economist, qui indiquait une croissance moyenne de 23 % dans une étude de 400 entreprises du secteur agro-alimentaire en Asie de 2005 à 2011, avec une profitabilité moyenne de 11 %77. On note donc des dynamiques significativement différentes entre les conglomérats d’Asie du Sud-Est et ceux de l’OCDE. Ce développement s’appuie en grande partie sur l’émergence de classes moyennes en Asie du Sud-Est mais aussi sur la standardisation, la modernisation et la contractualisation de l’agriculture de la région. Celle-ci voit sa productivité augmenter au fur et à mesure que les paysans abandonnent (ou se voient contraints d’abandonner) le secteur primaire pour gagner les villes et constituer ainsi un sous-prolétariat urbain puis, petit à petit, de transitions en mutations, la classe moyenne, dans une dynamique de développement économique qui ne va pas sans poser des questions d’ordre social ou environnemental. Les stratégies qui ont permis ce développement furent certes chaotiques, mais elles ont débouché sur des structures et une organisation somme toute comparables d’un CAISEA à l’autre. Elles ont largement participé à l’émergence économique postcoloniale de l’Asie du Sud-Est. Au travers d’autres secteurs industriels, Khanna et Palepu ont bien mis en évidence les principales forces qui en résultèrent et qui ont permis de matérialiser la réussite de ces géants des pays émergents, à savoir : leur aptitude à capter les talents autochtones, leur faculté à surfer sur des institutions encore fragiles et leur capacité à proposer des produits adaptés à leurs marchés en forte croissance (Khanna et Palepu, 2008). Ces stratégies, comme ensuite les processus que nous examinerons dans le dernier chapitre, n’ont pas été prédéterminées ; elles sont le fruit d’interactions et remises en question permanentes entre les facteurs internes et externes78.

76 Certaines entreprises des BRIC, telles Ting Hsin International Group, entreprise sino-taiwanaise, plus gros producteur chinois et sans doute mondial de nouilles instantanées, ou JBS, plus gros négociant de bœuf au monde, voire WH, société sino-hongkongaise, premier producteur de porc au monde, présentent également des croissances ou performances prodigieuses. Du reste, InBev doit son leadership mondial à sa fusion avec l’entreprise de bière brésilienne AB. 77 The Economist Intelligence Unit Limited; Asia Rising – Food Processing, 2014. 78 Le cycle de la méthode de gestion traditionnelle PDCA (Plan, Do, Check, Act or Adjust), illustré par la classique roue de Deming (décision/action/contrôle/analyse) et ses variantes, est moins central, tout comme les méthodes analogues des cercles de qualité ou 6σ (Six sigma).

94

LES PRINCIPAUX AXES STRATÉGIQUES

Figure 1 : Croissance 2003-2013 des CAISEA comparée à celle des conglomérats de l’OCDE

Source : traitement des données des rapports annuels des entreprises cotées.

Crise 1997 À la fin du XXe siècle, suite à la percée des économies de Singapour, Hong Kong, la Corée du Sud et Taiwan, la croissance des pays du Sud-Est asiatique atteignit également d’excellentes performances qui contribuèrent à créer l’univers dans lequel se sont développés les CAISEA. Mais en 1997, l’Asie du Sud-Est fit face à une crise économique importante qui s’est soldée en 1998 par une récession majeure dans l’ensemble des pays de la région (voir tableau 9). Cette crise démarra en Thaïlande par la dévaluation du baht thaïlandais dont le cours était jusqu’alors arbitrairement figé par rapport au dollar, puis dans un effet domino dévastateur, s’étendit à toute la région jusqu’en Corée, où les mêmes causes, ou presque, produisirent les même conséquences. Un surinvestissement des entreprises privées déboucha sur l’insolvabilité des pays. Ce surinvestissement, lié à l’euphorie d’une croissance prodigieuse, était possible grâce à la dérégulation des systèmes financiers. En effet, 95

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES pour financer leur développement, les entreprises avaient énormément recours à des emprunts en dollars souscrits à l’étranger. Les fortes importations conjuguées au remboursement de la dette engendrèrent un effondrement des devises qui précipita la fuite des capitaux, et laissa les économies exsangues et les entreprises aux abois entre les mains du FMI et de la BM79. Ces organismes, de par la vulgarisation de leurs dogmes libéraux, n’étaient pourtant pas étrangers à l’origine de la crise, et du reste, les remèdes préconisés en échange de leur soutien eurent tendance à aggraver le mal. (Vienne 2001, Aglietta 2008).

Tableau 9 : Dévaluation de la monnaie nationale (par rapport au dollar US) et récession (diminution du PIB) lors de la crise asiatique Source : sites de OANDA, (www.oanda.com/lang/fr/currency/historical-rates) et de Perspective, (www.perspective.usherbrooke.ca).

La libéralisation de l’économie prônée par les instances internationales, visant à la déréglementation, aux privatisations et à l’ouverture des frontières, fragilisa d’autant plus ces économies. La transition avait été trop brutale d’une pratique traditionnelle encadrée par le politique à une pratique plus moderne et libérale encadrée par le droit. Les conséquences furent différentes en fonction des pays. La Malaisie fit le gros dos en s’opposant au FMI. Singapour et les Philippines furent peu affectées. En Thaïlande, dans un premier temps, tout sembla bien se passer dans une résignation consensuelle, mais il n’est pas exclu que cet événement ait fait le lit de Thaksin Shinawatra. Elle catalysa une division entre les élites urbaines (endettées en $ US) et une élite rurale (qui ne l’était pas), cause de troubles qui se font encore sentir aujourd’hui. En Indonésie, la transition politique fut plus radicale encore avec le renversement du président Suharto, au pouvoir depuis 31 ans. Pour les conglomérats agro-industriels sud-est asiatiques, cette crise eut deux répercussions importantes. La dévaluation entraîna une augmentation sensible de la charge de la dette, voire des coûts de production au travers des matières premières importées. La

79

Fond monétaire international et Banque mondiale.

96

LES PRINCIPAUX AXES STRATÉGIQUES récession quant à elle entraîna une chute de la consommation. Augmentation des charges et baisse des ventes ne sont pas de bon augure pour les entreprises. Par ailleurs, les évolutions politiques firent que les bonnes pratiques d’hier – notamment les situations monopolistiques ou oligopolistiques – devinrent des malversations. De fait, les CAISEA se virent confrontés à de grandes difficultés. SMC changea de dirigeant même si les Philippines ne furent pas le pays le plus touché : 1997 sonna le glas de la direction du conglomérat pour la famille Roxas. Le groupe Salim tomba virtuellement en faillite et avec son fondateur en fuite, l’essentiel de ses actifs fut confisqué par l’IBRA. Sime Darby connut l’un de ses rares résultats déficitaires. Le groupe Kuok, bien diversifié et internationalisé, fut quant à lui moins affecté par une crise qui, somme toute, resta localisée et surtout affecta peu la Chine et l’Europe où se réalisaient beaucoup des activités du groupe. Pour CP, beaucoup plus centré en Thaïlande et déjà en position de fragilité, la menace fut, en revanche, plus importante et obligea le groupe à un certain nombre de sacrifices (vente de Lotus à Tesco, recul des activités en Chine) (Diehlman, 2007 ; Phongpaichit et Backer, 2008 ; Mitin, 2008). Il est toutefois intéressant d’observer comment ces groupes survécurent à cette épreuve sans trop de dommages. S’il n’existe pas de réponse toute faite à ce questionnement, on peut évoquer trois pistes de réflexion : le fait que les CAISEA se soient d’une part, diversifiés, et d’autre part, internationalisés, les rendait moins vulnérables à une crise régionale ; c’était d’ailleurs bien l’objectif de ces options pour les dirigeants. CP et Salim, trop dépendants des pays les plus touchés par la crise et encore insuffisamment internationalisés, furent bien les structures les plus atteintes par la crise ; les procédés de gestion toujours orientés sur le mouvement préparent sans doute mieux les équipes à des bouleversements drastiques, tant elles ont l’habitude de répondre à des stimuli volontaires. La crise apparaît alors comme une transformation, une évolution un peu plus rude qu’habituellement ; les secteurs agricoles et alimentaires, au cœur de l’activité des CAISEA, sont moins sensibles aux crises car, quels que soient les événements, la consommation alimentaire des ménages est peu élastique et sauf aux marges, les volumes sont moins affectés par la conjoncture. Ces entreprises constituèrent ainsi un bon amortisseur face aux vicissitudes. Notons que le groupe Salim, initialement le moins spécialisé en agroalimentaire, a trouvé sa bouée de survie précisément en Indofood, son entité agroalimentaire. Dans la pratique, les entreprises menacées réalisèrent des ventes d’actifs : fermeture du siège de Hong Kong par SMB, vente des supermarchés Lotus par CP, de presque tout par le groupe Salim. Les groupes Kuok et Sime Darby furent moins concernés. Cette rationalisation permit de générer des liquidités mais aussi de se séparer 97

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES de branches peu rentables ou de métiers non maîtrisés. Les CAISEA réorganisèrent leurs structures. Le cloisonnement de leurs diverses entités s’en trouva renforcé. Ils protégèrent au sein de holdings leurs participations « décisionnelles » et proposèrent aux marchés financiers des entités cohérentes pour l’analyse des fonds de pensions ou des banques. Dès que la menace fut estompée, ces groupes s’évertuèrent à récupérer les positions perdues avec beaucoup d’opiniâtreté. Ensuite, ils accélérèrent l’acquisition des expertises qui leur faisaient défaut. La finance devint le département prédominant dans leurs organisations. En parallèle, ils poursuivirent leur internationalisation avec encore plus de conviction qu’auparavant. Comme les états, les conglomérats agro-industriels sud-est asiatiques se sont montrés compréhensifs et conciliants vis-à-vis de leurs détracteurs et leurs financiers, mais n’ont guère changé leur cœur d’activité, leurs axes stratégiques et leurs procédés de gestion. Ils ajustèrent leurs discours pour les financiers et portèrent une attention plus importante à la présentation de leurs rapports annuels et à la solvabilité de leurs clients. La crise, qui aurait dû montrer la fragilité de ces groupes protéiformes, pour ne pas dire difformes, ne répondant pas dans leur atavisme au besoin de transparence ou de rationalisation autour de métiers bien définis, révéla plutôt leur résilience car les cinq CAISEA sont toujours là80. Toutefois on peut aussi suggérer que la leçon du surendettement ayant été mal comprise, une rechute ne serait pas à exclure.

80

L’argument est spécieux car c’est précisément parce qu’ils sont toujours là qu’ils ont été choisis. Mais Soon Hua Seng en Thaïlande ou Sinar Mas en Indonésie, autres géants du secteur très sérieusement ébranlés, sont aussi revenus au premier plan. Parmi les géants de l’agriculture sud-est asiatiques, peu ont disparu avec la crise, « trop gros pour faire faillite » (principe du Too big to fail). En revanche, parmi les groupes moins en vue, beaucoup eurent du mal à résister à la crise (Wailerdsak, 2008).

98

LES PROCÉDÉS DE GOUVERNANCE UTILISÉS

Les procédés de gouvernance utilisés lors de la mise en place des axes stratégiques

Les conglomérats agro-industriels sud-est asiatiques ont évolué à leur rythme et à celui de la société en général ; il serait donc quelque peu anachronique de chercher des modes d’organisation et de gouvernance qui ne cadreraient pas avec l’époque. La transparence supposée de demain aurait été contre-productive hier, et inversement, le clientélisme et le népotisme d’hier s’estompent peu à peu pour laisser place à des organisations plus modernes. Les CAISEA ne font que s’adapter au jour le jour à toutes ces évolutions de gouvernance. Identifier les axes stratégiques est une chose, observer comment ceux-ci furent mis en application en est une autre. Le plus important est sans doute la manière avec laquelle furent utilisées les ressources des CAISEA et leur organisation qui a permis d’infléchir l’activité et les orientations des groupes. D’où la pertinence de se pencher sur les visions, les missions et les valeurs qu’ils s’autoassignent et que l’on peut consulter sur les sites Internet des entreprises (voir tableau 10). Cet examen nous introduit à la gestion qu’ils ont de leurs ressources tant humaines que cybernétiques, gestion qui en quelque sorte va créer le capital social des groupes81. Nous avons donc à ce stade plutôt orienté nos investigations du côté des disciplines relevant des sciences de gestion. L’organisation des

81 Capital social au sens littéral, c’est-à-dire le social capital de la littérature anglo-saxonne et non le sens français d’une lecture financière bilancielle, dans laquelle le capital social est assimilé à l’un des composants des fonds propres. On parle aussi de capital intellectuel ou capital humain.

99

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES CAISEA a reposé sur un équilibre métastable entre centralisation et décentralisation, assignant aux personnes physiques et morales d’un même groupe des responsabilités différentes, quand bien même leurs fonctions affichées pouvaient être identiques. L’organisation des entreprises transnationales en général viserait à localiser, voire concentrer leurs ressources, dans les endroits où celles-ci pourront avoir la meilleure productivité. Il est toutefois nécessaire de favoriser les interactions entre les différentes parties du groupe, en évitant notamment que les fonctions de planification et de contrôle du siège n’annihilent l’autonomie et l’expérience des responsables des filiales opérationnelles. Ce type de différenciation interne a été théorisé en Occident (Bartlett et Ghoshal, 1991). Il s’applique assez bien à la flexibilité, la compartimentation plus ou moins perméable, et les mutations incessantes rencontrées dans la mise en place des axes stratégiques. C’est aux services juridiques de s’adapter à ce prérequis organisationnel et institutionnel, afin d’être à même de proposer les contrats, mémorandums, minutes, etc. adéquats pour guider l’évolution, et non pas la régenter, plutôt accompagner le cheminement des affaires. L’administration des relations entre siège et filiales, supérieur et subordonnés est plus importante que la gestion du personnel ou des tiers (Roquilly, 2007). Pour reprendre la théorie des ressources, il faut être en mesure de mobiliser et déployer au mieux les ressources au travers de supports, d’outils, de routines, pour piloter l’entreprise (Barney, 1991 ; Marchesnay, 2002). L’enjeu pour les conglomérats agro-industriels sud-est asiatiques a été de conserver une cohésion interne alors que leur développement était particulièrement rapide et important, de la diversification à l’internationalisation, au travers de structures polymorphes. Un autre défi a consisté à séduire les détenteurs de capitaux pour permettre de financer leur croissance. Il n’apparaît pas clairement si la mise en place des axes stratégiques a été le fruit d’une intention ou le résultat de diverses tentatives d’élimination des incertitudes au jour le jour, dans une perspective de survie à long terme, dans un monde en perpétuel changement. Les entreprises, les conglomérats devaient s’adapter pour créer un terrain favorable au développement, avec, toujours pour souci, de réduire les coûts et

100

LES PROCÉDÉS DE GOUVERNANCE UTILISÉS augmenter leur aptitude à innover82. Les analyses rétrospectives décrivent bien quelle fut l’évolution de ces groupes, mais il est douteux que des analyses prospectives eussent permis d’en prévoir les orientations futures, que ce soit de la part des propriétaires, des dirigeants ou des salariés. Il n’apparaît pas que les articles des années 1990 aient bien anticipé ce que ces groupes sont devenus vingt ans plus tard : Kuok qui se retire du sucre en Malaisie, CP qui fait des télécommunications son nouveau métier prioritaire, le groupe Salim qui est démembré puis reconstitué, Siam Darby qui fusionne avec ses concurrents, SMC dont l’activité devient plus importante dans les infrastructures et l’énergie que dans les produits de grande consommation, etc., autant de virages radicaux et imprévus. Dans une approche non prédéterminée en réponse aux mutations environnementales, intuition et opportunisme ont prévalu dans les ajustements stratégiques successifs des entreprises. Marleen Dieleman montre bien, à propos du groupe Salim, une stratégie par oscillations entre deux pôles qu’elle relie, l’un à un déterminisme lié aux relations interpersonnelles, et l’autre à des causalités induites par les marchés – en quelque sorte la tradition du clientélisme contre la modernité du libéralisme –, ces oscillations étant avant tout sujettes aux pressions environnementales tant d’ordre institutionnel qu’économique (Dieleman, 2007). Cette tendance se retrouve pour tous les CAISEA, qui ont pourtant préservé leur identité et continué à croître autour des quatre axes stratégiques identifiés précédemment. Cette redondance quasi systématique laisse à penser que ce n’est ni le hasard ni un homme providentiel qui ont permis à ces CAISEA d’émerger et de réunir plusieurs dizaines ou centaines de milliers de salariés pour générer quelques dizaines ou centaines de milliards de dollars de chiffre d’affaires. Cela constitue une double énigme ; comment leur a-t-il été possible de changer autant et si vite, et comment, à travers ces bouleversements, leur a-t-il été possible de rester fidèles à eux-mêmes ? Devons-nous d’ailleurs parler de méthode de gestion, de principe de management, de processus de changement ? L’essentiel a été pour les groupes la faculté de pouvoir remettre en question en permanence leurs orientations, ou plus exactement la possibilité pour leurs collaborateurs de se remettre en

82

Innovation : non pas obligatoirement dans le sens d’invention, de création, mais plutôt dans le sens de diffusion et exploitation d’une nouveauté.

101

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES question et d’ajuster en permanence les routines opérationnelles. C’est bien ce que ces groupes sont effectivement parvenus à faire le plus souvent, tout en préservant leur identité, la stabilité de leur organisation, sans réforme radicale ou restructuration traumatisante – ce qui explique sans doute la rapidité de leur développement. La capacité de percevoir puis d’analyser, de partager, de vulgariser et d’assimiler les connaissances acquises d’un bout à l’autre de chacun des conglomérats, a permis la création continue de valeur (Doz et al., 2001). Les pratiques mises en exergue au cours des interviews peuvent être développées en quatre comportements récurrents : - opportunisme qui privilégie la mobilité, le mouvement, la spontanéité dans l’action issue d’impulsions plutôt que la préméditation et l’anticipation ou la planification de celles-ci ; - pragmatisme qui privilégie la reproduction, l’observation, l’expérimentation, gages de réactivité, plutôt que l’étude et la réflexion ou l’analyse dans la conduite des opérations ; - ruse qui privilégie l’habileté plutôt que la règle dans une quête du résultat et de l’efficacité via de petites transformations ou orientations permanentes ; - rituels qui privilégient la cohésion plutôt que la performance. Ils permettent de conjurer le hasard, d’instrumentaliser l’existant, réguler les mouvements, les réactions et les transformations. C’est leur habitude du mouvement et leur réactivité, alliés à leur régulation et à une vraie prise en compte du hasard, qui a abouti à l’essor des conglomérats. L’un des maîtres à penser dont la lecture a guidé cette réflexion est sans conteste François Jullien qui, dans son Traité de l’efficacité, a tenté de jeter une passerelle entre la philosophie chinoise et la pratique des affaires, travail approuvé, complété et illustré par André Chieng, un homme d’affaires francochinois (Jullien, 1997 ; Chieng, 2006). Leur réflexion se limite à la Chine, mais comment nier que la pratique des affaires en Asie du Sud-Est a des liens plus qu’étroits avec la culture chinoise, tant les personnalités d’origine chinoise sont omnipotentes dans les villes sud-est asiatiques en général, et dans les conseils d’administration des CAISEA en particulier. L’élément m’est du reste apparu 102

LES PROCÉDÉS DE GOUVERNANCE UTILISÉS comme une pierre angulaire de cette adaptation permanente au travers de la mise en place des axes stratégiques qui a fait, et fait encore, la réussite de ces conglomérats agro-industriels sud-est asiatiques : la coopération des hommes de diverses origines (nationale, chinoise, occidentale) apporte ainsi trois perceptions de la conduite des affaires au sein des entreprises.

L’opportunisme François Jullien a souligné que, pour Platon, l’objectif découle de la prévision, à savoir la transposition dans l’avenir d’une vision, d’une volonté enchâssée dans le présent – comme pour les écoles de commerce le business plan envisage l’anticipation avec une planification des moyens à mettre en place pour le réaliser (Jullien, 1997). Le plan médité d’avance pour répondre à une finalité relève d’une conception où la création prime sur la réalisation dans une vision idéaliste du management et du changement. Pour les CAISEA, l’objectif semble au contraire avoir été, et rester, un simple moyen au service d’opportunités non préméditées, une manière de privilégier la résilience face à la performance. William Starbuck a évoqué les limites des exercices budgétaires prévisionnels, les accusant de rendre aveugles les entreprises et de scléroser leur développement (Starbuck, 1995 ; Starbuck et Barnett, 2008). Le modèle comptable est désormais parfois perçu comme incompatible avec la gestion des affaires, car incapable d’appuyer les décisions avec des tableaux de bord souvent caduques avant d’être publiés ou de guider les réajustements nécessaires à la flexibilité des entreprises (Otley, 1999). Le pilotage par objectif, focalisant sur les résultats, devient contre-productif, incapable de s’ajuster à la réalité (Bunce et al., 1995). Mathhew Stewart va même jusqu’à comparer ces outils à des « tables de superstition » (Stewart, 2010). Projeter des actions dans l’avenir, à partir de données du passé, tendrait à occulter quelque peu le présent. Ainsi, la première des caractéristiques à mettre en exergue dans la gestion de ces groupes se traduit initialement par un vide ou un creux, un trou – à savoir, sinon l’absence, pour le moins l’effacement de l’objectif ou sa rétrogradation de son rôle supposé de moteur central du développement, de la stratégie, 103

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES de la mobilité ou du changement. Cette rétrogradation est visible dans tous les conglomérats agro-industriels sud-est asiatiques, que ce soit dans leur genèse, au cours de leur développement ou à présent. Quant à l’action qui est le corollaire de l’objectif, elle n’apparaît pas comme la valeur supérieure de l’entreprise. Les tiers se posent fréquemment la question de savoir vers quelle direction se sont orientés, s’orientent ou s’orienteront les axes stratégiques de développement de ces groupes – sans pouvoir y répondre. Dans les articles qui retracent leur histoire, les auteurs s’évertuent à construire une démarche narrative et à retracer les intentions des dirigeants, leur attribuant rétrospectivement des intentions qu’ils n’avaient pas forcément au moment de leurs décisions ou qu’ils avaient parmi tant d’autres, et déduisant des résultats positifs constatés une intention initiale qui n’existait pas, ou pas aussi clairement – peut-être était-ce tout juste une éventualité qui s’est réalisée fortuitement, mais que les analystes transforment en prescience a posteriori. Les grandes options passées n’avaient été ni annoncées ni prévues, et aujourd’hui, il n’est pas aisé de prévoir vers quelle direction les dirigeants actuels envisagent d’orienter leurs affaires, sachant bien que plusieurs scénarios sont possibles. Par ailleurs, certaines conséquences heureuses des décisions passées ont été purement fortuites ou furent imposées par les circonstances. Il ne s’agit pas de suggérer que les orientations sont choisies arbitrairement de manière aléatoire, mais il faut indiquer qu’elles se prennent plus pour répondre à une conjoncture présente que pour spéculer sur l’avenir ou réaliser une idée – en réaction donc, plus que dans l’anticipation. Les monopoles, diversifications, internationalisations furent ainsi autant subies que souhaitées. Le groupe Kuok ayant été relativement épargné par la crise de 1997 en raison de ses investissements en Chine, il serait tentant d’avancer l’hypothèse que ses dirigeants avaient pressenti cette crise ; pourtant, ce mouvement fut beaucoup plus probablement l’heureux effet du choix de s’échapper de Singapour, tout en répondant à l’attrait du grand marché chinois. Même analyse en ce qui concerne son « retrait » du sucre en Malaisie : par quoi cette décision fut-elle motivée ? Par le fait que le pouvoir malais souhaitait achever la reprise en main de cette filière ? Par le fait que l’avenir de cette même filière se trouvait menacé d’une concurrence internationale brésilienne ou thaïlandaise plus compétitive ? Par le fait que les prix du sucre, contrôlés par l’État, ne permettaient plus de bons profits (les autorités ayant changé de 104

LES PROCÉDÉS DE GOUVERNANCE UTILISÉS paradigme se souciaient désormais plus de proposer des prix bas aux électeurs que de soutenir les cours de la denrée pour permettre à l’industrie locale de se substituer aux importations comme c’était le cas 50 ans auparavant) ? Ou par tout autre chose ? Similairement, lorsque CP se lança dans des investissements pour produire des poulets transformés afin d’augmenter la valeur ajoutée de ses productions, les décideurs du groupe n’imaginaient probablement pas que cette initiative représenterait un formidable atout pour sortir plus fort encore d’une crise sanitaire majeure comme celle de la grippe aviaire qui décima la filière avicole de Thaïlande en 2004. Mais le cas le plus symptomatique est sans doute celui d’Indofood, puisqu’à l’origine, le groupe Salim, qui en 1984 avait investi dans une unité de fabrication supposée produire des nouilles instantanées pour les rations des militaires, connut un échec cuisant. Finalement, l’armée n’acheta pas ces nouilles car les récoltes de riz avaient été meilleures que prévu grâce au succès de la révolution verte. Le groupe dut alors tenter de trouver un débouché dans le commerce. Mais Indofood, qui n’appartenait pas alors au groupe Salim et dont la création est même antérieure à celle de PT Bogosari, tenait le marché, initialement avec Supermie (1968) puis avec PT Sanmaru (Indomie 1970). Toutefois, elle fut contrainte de devenir cliente de PT Bogosari Flour Mill, établie comme l’unique fournisseur de farine du pays. Le dirigeant d’Indofood fut alors conduit à s’associer au groupe Salim pour écouler les produits dont l’armée n’avait pas voulu, avant de lui céder l’entreprise en 1994. Indofood est ainsi devenue aujourd’hui le fleuron du groupe Salim. Autant dire que toutes ces péripéties furent bien aléatoires. Cette histoire permet de cerner la limite du clientélisme, qui a poussé le groupe Salim à investir dans une unité de production sans lui assurer ensuite la vente, mais aussi sa force, illustrée par le traitement réservé à Indofood contraint de négocier avec ce même groupe83 (Borsuk et Chng, 2014). Toutes les orientations choisies ne sont du reste pas toujours heureuses ; parmi les occurrences imprévues, toutes ne sont pas bonnes. Salim ne prévoyait sans doute pas que son investissement dans la finance allait être la source de ses difficultés en 1998. Quant aux dirigeants malaisiens, ils n’avaient pas forcément anticipé, en fusionnant les grandes plantations du passé, 83

À la chute de Suharto, l’ancien propriétaire d’Indofood, Djajadi Djaja, a tenté de récupérer le contrôle de l’entreprise mais la justice l’a débouté de sa demande. La procédure a duré de 1998 à 2002 (Borsuk et Chng, 2014).

105

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES qu’ils se retrouveraient à devoir régénérer des plantations vieillissantes aux rendements insuffisants, remettant peut-être en question les gains d’économie d’échelle obtenus par la fusion dans une perspective de court terme. Cette carence d’objectifs stricts ne témoigne certainement pas d’immobilisme ou de conservatisme. En effet, autant les dirigeants ne savent peut-être pas exactement où ils vont, autant ils sont parfaitement conscients qu’ils ne peuvent rester immobiles dans le présent. Les modalités de leur management ne résident donc pas dans le point de départ ou la destination mais dans le mouvement, la dynamique de l’organisation ou du système. S’il y a bien des objectifs affichés, ceux-ci sont rarement le témoignage d’une volonté orientée vers une ou des fins indépassables ou immuables, mais plutôt des discours pour les stakeholders, des moyens au service du mouvement. Des lignes directrices fortes n’en sont pas moins formalisées au travers des visions communiquées dans les rapports annuels (voir tableau 10). Les évolutions concrètes de situations oligopolistiques ou monopolistiques vers la diversification ou l’internationalisation en témoignent. L’objectif est cependant un outil trop statique, focalisé sur le point de départ et le point d’arrivée d‘une stratégie, mais pas suffisamment sur le mouvement et la dynamique qui constituent le point fort des CAISEA. Viser un objectif défini pourrait revêtir d’ailleurs des inconvénients importants. Parmi ceux-ci, l’échec, la perte de face, soit pour celui qui a fixé un objectif trop élevé, soit pour celui qui ne l’a pas atteint, soit pour les deux. Fixer un objectif ouvre de facto la porte à la possibilité de ne pas l’atteindre, et donc, potentiellement, à la démotivation du groupe et à la mise en doute des capacités de l’équipe dirigeante. Là où l’Européen voit une carotte, l’Asiatique voit un bâton. Viser un objectif, c’est aussi risquer de laisser passer une opportunité. Si l’on souhaite devenir ou rester le leader mondial du sucre, on pourrait passer à côté de l’essor de l’huile de palme ; si l’objectif est l’huile de palme, on pourrait ne pas prendre en considération les risques que présente cette activité. En fait, l’objectif aveugle ceux qui le poursuivent. Enfin, il y a l’écueil de la lourdeur administrative pour gérer les budgets prévisionnels, les rapprochements entre les réalisations et les prévisions, avec leurs lots de réécritures et réinterprétations, avec les développements d’outils informatiques, logiciels de gestion intégrés, de traitement de données – autant de nids conflictuels aussi indispensables que potentiellement dommageables dans des entreprises plus en recherche de 106

LES PROCÉDÉS DE GOUVERNANCE UTILISÉS consensus que de conflits. Dans la culture asiatique, ces trois inconvénients liés à une gouvernance dictée par des objectifs ne sont sans doute pas des moindres. La décision la plus simple et la moins risquée est alors la plus rapide et permet un mouvement plus fluide pour les collaborateurs pleinement concentrés sur leur tâche. Il est assez délicat d’envisager qu’un capitaine de navire puisse embarquer sans savoir où il va, car il est alors probable qu’il se perde en mer, mais ces groupes ne font pas de navigation au long cours ; ils font plutôt du cabotage, regardant à chaque port quelle destination serait la plus propice pour la prochaine escale en fonction des vents et des opportunités du moment. Cela ne veut pas dire que le long terme soit négligé ; bien au contraire, ces groupes familiaux à vocation patrimoniale sont bien moins sous la pression des résultats immédiats que les sociétés cotées en bourse peuvent l’être à la City ou à Wall Street. En fait, ces conglomérats familiaux semblent privilégier le temps immédiat et le long terme alors que les sociétés cotées seraient peut-être plus préoccupées par les enjeux de court et moyen terme. Ce que cherchent les CAISEA n’est pas tant un cap pour un temps que l’on ne peut percevoir ou de gros profits tout de suite, mais une cohésion et une dynamique dans une optique de pérennité. Ils entretiennent la flamme sans brûler tout leur combustible immédiatement. Les dirigeants ne cherchent pas à imaginer ce qui se passera à un horizon non appréhendable, l’important étant de toujours être en mouvement d’une façon contrôlée, régulée.

Interview de Prasit Boondoungprasert – CPF Prasit Boondoungprasert est vice-président exécutif, membre du comité de direction de CPF, directeur commercial pour l’export et le marché thaïlandais. Venant d’une entreprise extérieure de conseil, mais dans le groupe depuis longtemps. L’interview a été réalisée à Bangkok le 30 septembre 2014. Les passages sur la manière dont était sélectionnés puis conduits les développements de CPF ont été retenus. PB. – Nous n’avons jamais eu l’intention de rester dans un seul secteur, parce que nous savions qu’il deviendrait très compétitif. Nous pensions viser de nouvelles activités 107

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES et laisser de la place aux autres. Nous n’avons jamais pensé atteindre 90 % de parts de marché ; en fait, nous voulions atteindre 30 ou 40 % de parts de marché, puis nous fixer d’autres objectifs pour éviter d’entrer dans une guerre des prix. Le marché de la volaille en Thaïlande est contrôlé par une dizaine de gros acteurs. Parmi eux, Sahafarm était légèrement au-dessus de nous ces deux dernières années parce qu’il s’est livré à une baisse de prix importante que nous avons refusé de suivre pour ne pas mettre en péril notre entreprise ; nous ne pouvions donc pas les concurrencer. Bien nous en a pris, car cette politique de prix bas les a conduits à des pertes, débouchant sur une mise en redressement judiciaire de Sahafarm, dont le sort se joue désormais au tribunal de commerce. C’est notre idée générale, nous préférons développer notre politique d’intégration vers l’international. RP. – Comment vous développez-vous à l’international ? PB. – Nous sommes une entreprise opportuniste. Nous ne faisons pas d’études approfondies, nous détectons les opportunités d’où qu’elles viennent, nous évaluons si elles sont appropriées ou non pour nous, puis nous prenons une décision. Cela peut être une bonne façon de procéder, ou pas. Je pense que c’est bien au départ, moins bien sur le long terme, car il est possible que nous rations des opportunités pendant que nous sautons sur d’autres. Quoi qu’il en soit, nous sommes une entreprise d’entrepreneurs, pas une entreprise professionnelle. Quand je compare notre situation avec celle de mes amis chez SCG84, leur entreprise va toujours fixer des objectifs dans un premier temps, puis va conduire et piloter des études pour les valider, puis encore faire des études, prendre son temps, puis prendre un an et demi supplémentaire pour aboutir à une décision. C’est une entreprise très systématique et professionnelle, ce qui n’est pas notre cas. RP. – N’est-il pas préférable d’évaluer avant d’agir ? PB. – Avec mes amis de SCG, nous plaisantons quelquefois en imaginant que tout serait possible si seulement nous pouvions échanger la moitié de nos pratiques respectives. Le fait est que de leur côté, ils demandent à leurs équipes d’étudier tant de paramètres pendant si longtemps avant de prendre une décision qu’ils en ont parfois assez, car cela va trop doucement pour eux. Ce sont des commerciaux ; ils veulent bouger vite. Dans notre entreprise, c’est le contraire. Nos dirigeants ont commencé à travailler ici à 19 ans. Ils aiment prendre des risques. Du reste, la plupart, en dehors de leur travail ici, investissent, dans l’immobilier, en Bourse, etc. CPF est essentiellement une entreprise d’entrepreneurs.

84 Siam Ciment Group, autre grande entreprise de Thaïlande, dans le secteur des biens de construction, contrôlée par le bureau de la Couronne (le Roi) – voir au sujet de la comparaison SCG et CP, Pavida Pananond (2001).

108

LES PROCÉDÉS DE GOUVERNANCE UTILISÉS RP. – Alors comment sélectionnez-vous vos projets ? PB. – Notre président a des nouvelles idées chaque jour. Il n’aime rien tant que de découvrir de nouvelles choses, d’être informé de nouveaux concepts, de nouvelles technologies. Il aime voir tout ce qui est nouveau, et quand il l’a vu, il pousse tout le monde pour que cela soit mis en place. C’est la manière dont nous faisons des affaires ici, dans cette entreprise où le président est toujours le principal actionnaire. En France, au Royaume-Uni, aux États-Unis, il n’y a pas d’actionnaire majoritaire ; le maximum de parts qu’un individu peut posséder excède rarement 5 % ; mais ici, le propriétaire possède encore plus de 40 % de l’entreprise, alors même que nous sommes listés en Bourse. La structure capitalistique influence clairement notre management et notre façon de faire des affaires ! […] Nous voudrions faire évoluer l’entreprise vers des pratiques plus professionnelles. Nous recrutons depuis quelque temps beaucoup de nouveaux cadres venant de grandes entreprises internationales, particulièrement de l’agroalimentaire. Les têtes de nos départements Alimentaire et Marketing viennent d’Unilever. La plupart de nos dirigeants des niveaux 1 à 3 viennent d’Unilever, de Pepsi, etc., et nous continuons d’augmenter le brassage culturel. Mais nous n’en restons pas moins une entreprise d’entrepreneurs, ce qui explique notre attitude opportuniste85. Ainsi, lorsque nous décelons une opportunité quelque part, nous la testons dès l’abord sans grandes études préliminaires, parce que nous croyons que la meilleure manière d’étudier est d’essayer. Par exemple, il y a 4 ou 5 ans, nous avons eu cette idée de produire de l’énergie à partir des effluents issus de nos élevages porcins. Nous n’avons rien vraiment étudié, nous avons mis en place une équipe pour observer ce qui se faisait à l’étranger, et nous avons immédiatement essayé. Nous étions les premiers en Thaïlande à tenter quelque chose dans ce domaine. L’innovation est dans notre culture, c’est une partie intégrante de notre quotidien, en fait ; nous expérimentons, nous ne croyons pas en l’étude théorique, et nous lançons des réalisations à taille réelle immédiatement. Le fait est que nous avons tant d’implantations, de fermes, d’endroits où nous pouvons conduire nos expériences ! RP. – Que pouvez-vous me dire aux sujets des autres activités du groupe CP comme True, Seven Eleven ? Existe-il des relations entre ces entités, des collaborations entre elles ? PB. – CP Group est en effet le principal actionnaire d’une multitude d’entreprises. Notre président voudrait qu’elles soient les plus indépendantes possibles. Cela signifie par exemple que Seven Eleven est libre de décider s’ils veulent distribuer nos produits ou 85

Voir à ce sujet Jacques-Henri Coste (2014) qui développe le concept de société entrepreneuriale, source de cohésion au sein des nouveaux groupes anglo-saxons et autres transnationales multiculturelles.

109

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES non. Ainsi, notre eau n’est toujours pas référencée chez Seven Eleven ; ils n’en veulent pas, car ils ont déjà beaucoup de marques et ne perçoivent pas la valeur ajoutée que la nôtre apporterait. La même chose s’applique à True. Bien sûr, maintenant que la qualité de leur prestation a atteint un très bon niveau, ils essaient de convaincre tout le monde dans le groupe de l’utiliser, mais jamais notre président n’a forcé quiconque à travailler ensemble. La raison en est que si nous institutionnalisions des marchés captifs, la motivation à s’améliorer diminuerait. Bien évidemment, nous pouvons nous aider les uns les autres, directement ou indirectement, mais cela n’a jamais été sous la contrainte de la direction. Et je pense que c’est très sain. Je m’efforce de vendre mes produits à Seven Eleven, mais je dois me battre contre les concurrents et ils peuvent me déréférencer à tout moment !

Le pragmatisme À l’inverse d’une démarche théorique, ces groupes fonctionnent plutôt sur la base d’une approche empirique, rappelant celle que met en avant Esther Duflo dans ses thèses sur l’économie du développement (Banerjee et Duflo, 2014). Il s’agit de diffuser et reproduire ce qui a été essayé et réussi à petite échelle, pour une validation par la confrontation d’une initiative avec la réalité de l’entreprise et du marché. La méthode rejoindrait presque les préconisations de l’économiste nobélisé Vernon Smith. Il ne s’agit toutefois pas de passer par des étapes théoriques ou des étapes-pilotes en laboratoire, mais de confronter le plus rapidement possible les initiatives en situation de marché, en débutant modestement, puis en accroissant/dupliquant progressivement les projets (Plott et Smith, 2008 ; Smith 2013). Certes, les extrapolations sont aléatoires, car les circonstances elles-mêmes sont mouvantes. Malgré son recours quasi systématique à des données chiffrées, le management relève plus d’un art ou d’une science expérimentale que des mathématiques ou d’une science fondamentale. Mais cette démarche n’est pas dépourvue de bon sens. Autant que l’expérimentation, c’est même l’expérience – au sens non pas de l’expérimentation scientifique, codifiée et soumise à une modélisation rationnelle, mais simplement de ce qui a été vécu, sans formalisation hypothétique initiale – qui est adoptée comme 110

LES PROCÉDÉS DE GOUVERNANCE UTILISÉS point de départ, une amorce à répliquer puis développer. L’expérience se définit par des situations ou épisodes réels de la vie des affaires qu’il s’agira de reproduire ou d’éviter, d’intégrer au mouvement précédemment décrit. Comme le dit Dewey (2005) : « Dans une expérience, il y a mouvement d’un point à un autre. Comme une partie amène à une autre et comme une autre encore poursuit la portion précédente, chaque partie y gagne en individualité. » On rejoint ainsi, en tentant intuitivement ou inconsciemment de les appliquer, les postulats de la biologie de l’évolution, selon lesquels l’aptitude d’une espèce à survivre est surtout liée à sa prolificité et sa capacité à proposer des mutations performantes, les expériences, tout en étant moins aléatoires, se substituant ici par analogie aux mutations (Bouchard, 2009). La performance n’est donc pas le fruit d’une conception géniale, d’une création ; c’est plus aléatoirement le fruit de nombreuses expériences vécues, suivies de tentatives expérimentales laborieuses. Multiplicité et diversité, renforcées par le melting-pot managérial sino-occidental local, créent un ensemble de contributions différentes évoluant en une dynamique commune et concrète. L’anticipation n’est pas dans une démarche budgétaire chiffrée mais dans une extrapolation à partir de la mémoire, une recapitalisation des variations d’expériences sédimentées, restituées, recombinées par les salariés, les dirigeants et les actionnaires des CAISEA en vue d’améliorer les processus en cours et de transposer ces acquis vers de nouveaux champs. L’écoute, la disponibilité d’esprit, une vigilance constructive et non passive, deviennent sources d’initiatives créatrices et enclenchent le mouvement comme une « réceptivité active » telle qu’a pu la définir Paul Ricœur : ainsi, dupliquer dans un pays ce qui a été réussi dans un autre, appliquer une méthode de gestion dans un secteur lorsqu’elle a fait ses preuves par ailleurs, persévérer si cela fonctionne, ajuster ou replier si cela ne fonctionne pas, etc. L’internationalisation et la diversification, par le jeu de fertilisations croisées (reproduction d’expériences d’un contexte à un autre) relèvent de cette dynamique. Déploiements et replis successifs, dans des rythmes et tempos de plus en plus ajustés, finissent par engendrer des procédés pérennes (voir encadré 8, interview de Prasit Boondoungprasert). Plutôt que la conception abstraite des scénarii, des méthodes ou des produits et services, l’observation, l’expérience suivie par le test, le tâtonnement, sont préférées – dans un premier temps par la copie ou le partenariat qui peuvent 111

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES s’avérer moins chers et plus fiables qu’une innovation ex nihilo, puis par l’amélioration de cet acquis par le biais de la multiplication d’itérations, les plus adaptées étant retenues. Plutôt que l’étude de faisabilité ou l’étude de marché, l’attention et l’examen de ce que l’on fait et de ce qui se fait à l’extérieur sont privilégiés. Pour ces groupes, dont trois furent d’abord des sociétés de négoce86, la vente, le contact avec le marché, tests par excellence, précèdent l’investissement et la production. Le groupe CP s’est lancé en Thaïlande dans les télécommunications numériques après AIS87, dans le commerce libre-service après Carrefour, dans l’assurance après AIG88 ; le groupe Salim a reproduit la technique des nouilles instantanées japonaises avant de racheter les marques Indomie et Supermie. De même, le Groupe Kuok s’est inspiré de la chaîne Mandarin pour lancer ses hôtels Shangri-La. Quant aux alliances, pour reprendre les diversifications du groupe CP mentionnées ci-dessus, elles se sont faites non seulement par observation de la concurrence dans une sorte de marketing « me too », mais en s’appuyant sur des partenariats avec des entreprises qualifiées de premier plan, à savoir Orange pour la téléphonie, I-Seven pour la distribution libre-service, Allianz pour l’assurance, le moins de place possible étant laissé au hasard. Comme déjà évoqué, la co-entreprise fut un levier de premier ordre dans le développement des groupes, surtout quand l’achat se réduit à un partenariat où de surcroît le risque de l’investissement est partagé avec le vendeur – on n’est jamais assez prudent ! Prudents donc et rapides tout à la fois : quand les CAISEA préfèrent la joint-venture plutôt que la R&D89 dans leur développement, ils limitent les risques, gagnent du temps et capitalisent sur l’expérience du partenaire – dans l’embouteillage des boissons (Coca Cola pour San Miguel), l’intégration de l’élevage (Arbor Acres pour CP), la production de ciment (les Taïwanais de Chien Thai Cement puis les Allemands d’Heidelberg Cement pour Indocement du groupe Salim), la filière sucre (les Japonais de Nissin et Mitsubishi pour le groupe Kuok), ou l’automobile (BMW pour Sime Darby). C’est d’autant plus significatif que ces exemples ne correspondent pas à des diversifications ou des 86

Semences pour le groupe CP, textiles pour le groupe Salim, denrées pour le groupe Kuok. Advanced Info Service. 88 American International Group. 89 La recherche et développement. 87

112

LES PROCÉDÉS DE GOUVERNANCE UTILISÉS activités à la marge des groupes évoqués, mais bel et bien à ce qui était leur cœur de métier au moment où l’accord était passé, à savoir respectivement la boisson, l’élevage, le ciment, le sucre, l’automobile. L’idée est de résoudre le plus efficacement possible les problèmes du moment grâce à des alliances avec des partenaires expérimentés. La pratique du tâtonnement permet aussi de comprendre pourquoi un même groupe va laisser des entreprises concurrentes en son sein viser un même marché : il s’agit juste d’observer celle qui réussit le mieux. Sans forcément chercher à en comprendre la raison, cette réussite servira de modèle au sein même du groupe, la mobilité du personnel permettant de vulgariser les bonnes méthodes, les bonnes techniques, les bonnes habitudes, en ligne avec l’axe stratégique de la compartimentation perméable consubstantielle à l’enchevêtrement des structures. Cet enchevêtrement est lui-même le fruit de l’expérience d’adaptation face aux pouvoirs politiques autoritaires. Cette inclination à multiplier les sociétés explique l’observation de Marie-Sybille de Vienne du lancement simultané de cinq entreprises concurrentes par le groupe Kuok aux Philippines, ou celle de Lindsay Falvey au sujet de CP qui ouvrit une centaine de feed mills90 en Chine avant la crise de 1997. Elle peut également contribuer à expliquer pourquoi San Miguel fait vivre un portefeuille de marques multiples, ou pourquoi Sime Darby ne centralise pas la gestion de ses nombreuses plantations et a conclu, à coté de BMW, des accords avec Hyundai, Ford, Peugeot, Ford, Land Rover, Porche et McLaren91. Le transfert des bonnes pratiques n’est toutefois pas un gage de réussite : une vente qui va fonctionner dans un Seven Eleven ne marchera pas obligatoirement dans un autre ; un arome de nouille séduira une province et pas une autre. On comprendra aisément qu’un arôme porc sera porteur à Singapour, contrôlé par les Chinois, et beaucoup moins à Java où la religion musulmane domine. La contractualisation des paysans fonctionne plutôt bien en aviculture et pour le palmier à huile, mais mal pour le riz ou l’aquaculture (Goss, 2002). On ne peut jamais généraliser ou

90

Usine d’aliments pour animaux d’élevage. Il n’y a jamais de raison unique à de tels phénomènes. Si le groupe CP a ouvert autant de feed mills, c’est également pour des raisons logistiques ; si San Miguel a de nombreuses marques, c’est aussi pour des raisons marketing. Et au sujet de Sime Darby, il est avéré depuis longtemps que l’agriculture ne répond pas aux mêmes effets de seuil que les autres activités économiques. Il y a rarement une cause unique à une observation.

91

113

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES dupliquer sans de nouveaux tests préalables : expérience et expérimentation donc toujours, mais ces échanges et tests incessants vont dans le même sens que la démarche décrite au paragraphe précédent, créant sans cesse le mouvement et la remise en question. La redondance est nécessaire pour sélectionner, sécuriser et impliquer les collaborateurs, qui doivent comprendre et participer à ce mouvement. Leur adhésion est requise, car leur travail en revanche ne consiste pas à suggérer, mais à reproduire en tâches simples et répétitives ce qui a été maintes fois testé et reproduit, que ce soit dans les services administratifs, opérationnels, productifs ou commerciaux. L’expérience et l’expérimentation ont aussi pour vertu d’atténuer le stress du changement, auquel les salariés sont déjà sensibilisés par la permanence du mouvement. Ils reproduisent ce qu’ils savent fonctionner, et arrêtent ce qu’ils savent ne pas ou ne plus fonctionner. La copie, le partenariat ou la multi-entreprise, s’ils passent avant la création ou la recherche, n’excluent pas l’amélioration continue visant à ce que l’élève dépasse le maître. Grâce à la transposition des savoir-faire d’un secteur à l’autre, puis au travers des cellules R&D qui finissent par être mises en place, l’innovation est désormais bien insérée dans les procédés. Cette innovation, alliée à de véritables prises de risque, cible bien les développements futurs mais, le plus souvent, sur une partie marginale des activités, où des profits importants sont espérés avec des investissements et des risques proportionnellement réduits. Certains résultats en aquaculture placent CP en position de pointe au niveau mondial. Il en va de même pour l’huile de palme où une véritable industrie est désormais centrée sur l’Asie du Sud-Est (voir encadré 6). Plus que l’innovation toutefois, les conglomérats préfèrent une démarche qualité, qui privilégie non pas la créativité mais l’application – ce en quoi elle s’approche bien de la rigueur, qui est la leur, à reproduire méticuleusement des routines piochées et expérimentées çà et là, chez un partenaire ou dans une autre filiale. La démarche qualité consiste à bien répondre à la demande des donneurs d’ordre, que ce soit les marchés locaux ou ceux de l’export, en se conformant à l’attente exprimée des clients, alors que l’innovation serait plus une réponse aux attentes implicites. La qualité en agroalimentaire conjugue les certifications de

114

LES PROCÉDÉS DE GOUVERNANCE UTILISÉS toutes les parties du monde92. Cette démarche est continue ; elle oblige les CAISEA à une remise en question régulière mais sans révolution, avec une consolidation des acquis et une veille concurrentielle élaborée. Celle-ci va jusqu’à des actions en amont touchant la définition des normes et des standards, dans une démarche collaborative aussi bien juridique que technique avec les autorités – ce qui, vu leurs moyens, n’est pas sans inquiéter les associations non gouvernementales. Celles-ci craignent que les lois et les normes qui régissent le système alimentaire, et donc la sécurité alimentaire tant qualitative que quantitative, soient dictées par ces intérêts privés expérimentés au sein des CAISEA au détriment de l’intérêt général (Busch, 2000 ; Clapp et Fuchs, 2009)93. Initialement, la reproduction empirique fut donc préférée à la création ex nihilo, en favorisant une multiplication des choix possibles dans un pragmatisme de bon aloi, pour toujours autoriser, voire favoriser la plus grande réactivité possible afin de saisir les opportunités de sécuriser les situations favorables (monopoles) ou d’accroître les perspectives (diversification, internationalisation). Pour employer une métaphore, il s’agit de mettre le bateau (le groupe) le vent en poupe, puis de tester la meilleure voile, et de se tenir prêt à ajuster tant le cap que la voilure, sans pour autant définir le cap ou la voilure au départ sur la base des oracles ou de la météo. Ces déplacements s’opèrent de préférence en escadre : on ne vogue pas seul, car ce n’est pas sécurisant. Ainsi Wilmar, Indofood et Sime Darby voguent ensemble sur le marché de l’huile de palme, tandis que CPF et Pure Food sont sur ceux de la viande.

92 Il s’agit, par exemple, des normes JSA - Japanese Standard Association, ISO - International Standard Organisation, HACCP - Hasard Analyses Critical Controled Points, IFS - International Food Standard, IGP Indication Géographique protégée, Hallal, Bio ou Organic, etc. 93 Assez connu en Europe ce sont les interdictions d’élevage des veaux de lait ou des fromages au lait cru. En Asie, ce sont surtout les normes protectionnistes à l’importation qui font pour le moment l’objet de telles démarches.

115

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES

La ruse L’articulation des axes stratégiques, mise en œuvre grâce à l’opportunisme (mouvement) et au pragmatisme (réactivité), ne se fait pas spontanément. Elle requiert une intelligence et une aptitude particulière, mêlant l’intuition, la perspicacité et la dextérité – ou plus simplement dit, la persévérance et la ruse . Marcel Detienne et Jean-Pierre Vernant (Detienne et Vernant, 1974) ont fait ressortir ce concept helléniste sous le titre des « ruses de l’intelligence » – cette métis des Grecs qui s’exerçait sur divers plans mais à des fins concrètes. Plus récemment, le concept, alliant pragmatisme et efficacité, a été développé par James Scott qui souligne la nécessaire adaptation de la connaissance et la conceptualisation aux conditions locales (Scott 1998) et à Yves Richez, qui établit ainsi un lien entre notre antiquité et une certaine tradition asiatique. Les principes de cette attitude sont loin d’avoir disparu avec le temps, même si dans un certain consensus, la métis ayant perdue de la respectabilité, il est de bon ton de ne jamais s’en revendiquer. La difficulté de la cerner en renvoie l’apanage aux gourous ou conseils en management et organisation plutôt qu’aux chercheurs en science sociales ou de gestion. Cependant, pour éviter la rigidité d’une planification centralisée et redonner un peu de souplesse aux plans d’action managériaux, les sciences de gestion cherchent à présent des modèles qui pourraient s’en rapprocher (Saulpic et Tanguy, 2004). Certaines théories du contrat incomplet ouvrant une brèche à la renégociation permanente en sont un exemple concret (Hart, 1995). La ruse du renard éveille néanmoins la suspicion en affaires comme en sciences, tout comme est suspecte l’ingéniosité du commerçant qui fait beaucoup à partir de rien. La transparence, le « droit au but », limpide et incontestable, demeure souvent la panacée indépassable, à tout le moins dans la communication, tant scientifique que managériale ou journalistique. La métis se définirait plutôt par des attitudes comportementales tels le flair, la sagacité, la prévision, la souplesse d'esprit, la feinte, la débrouillardise, l'attention vigilante, l'opportunisme, et autres habiletés diverses, comme autant de fruits de l’expérience (Detienne et Vernant, 1974). Elle régule le mouvement et l’expérimentation, les rendant performants et profitables. Elle intègre émotion et réflexion en une même démarche sans dissociation entre l’être et l’action – d’où 116

LES PROCÉDÉS DE GOUVERNANCE UTILISÉS sans doute la désuétude de la notion, la suspicion qu’elle provoque dans l’ordre de la modernité qui aime à dissocier ces concepts. Pourtant, qu’elle soit désuète ou pas, la négociation des dirigeants ou cadres sud-est asiatiques, parfaitement formés par leur entreprise dans toutes les transactions, des co-entreprises aux simples marchandages commerciaux, est toujours emprunte de cette perspicacité alliée à une foncière honnêteté, assez désarmantes94. En toute simplicité, sans se dédire, ils avancent ; ils ont ainsi construit leurs groupes, sécurisant les positions dominantes acquises tout en s’ouvrant de nouvelles perspectives. Par des approches variées, de plain-pied dans la réalité, leur attitude vise à l’efficience pratique, la recherche du succès dans le mouvement, la fin effaçant quelque peu les moyens, parfois aux frontières du licite mais sans jamais compromettre l’intégrité. Cette dernière valeur est la seule explicitement partagée par les cinq CAISEA étudiés, à la lecture de leurs rapports annuels (voir tableau 10). Placer ainsi l’intégrité au centre des valeurs autorise ensuite de la souplesse dans les opérations. Cela peut paraître paradoxal, mais l’intégrité est le meilleur moyen de conjurer les effets pervers que pourraient engendrer le clientélisme et le lot de népotisme et de corruption qui l’accompagne. Lorsque le système (organisation, règles, contrats) est moins fort, la qualité (intégrité) de l’homme devient plus importante. Là où un contrat anglo-saxon cherche l’exhaustivité, notamment dans une prévention des contentieux, le contrat asiatique va à l’essentiel sans s’encombrer des détails : son incomplétude permet précisément la discussion sans rupture pour résoudre les inéluctables différents. Ceci est au demeurant de plus en plus admis même à l’Ouest (Hart, 2003). De même la souplesse va intervenir dans la gestion des ressources humaines. Celle-ci admet explicitement l’asymétrie entre supérieurs et subordonnés et laisse une grande part d’arbitraire dans l’allocation des rémunérations variables individuelles, tout en prévoyant implicitement un ajustement de celles-ci en fonction des performances à long terme de l’entreprise et en favorisant un échange d’informations non borné par des préoccupations pécuniaires immédiates (voir encadré 9). Contournant le droit du plus fort ou du législateur, la métis induit la victoire de l’esprit sur la force ou la loi, de l’entreprise sur l’administration. On

94

Ruse et honnêteté étant assimilées en Europe à des registres différents dans l’ordre du bien et du mal, la ruse apparaissant comme le contraire d’une vertu, il est déroutant de les voir s’afficher concomitamment en Asie.

117

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES trouve toujours plus fort que soi, particulièrement en Asie du Sud-Est où les responsables des conglomérats agro-industriels sud-est asiatiques redoutent autant les pouvoirs en place que les retournements de conjoncture. La métis vise donc aussi, sans rigidifier ou bloquer le mouvement, à annihiler les effets préjudiciables du hasard par la prudence car l’on ne sait pas de quoi sera fait demain – être silencieux, toujours à l’écoute, et ne rien faire (mais que rien ne soit pas fait) (Jullien, 1997). Contrairement aux héros antiques et aux capitaines d’industrie charismatiques occidentaux, les magnats asiatiques jouent profil bas en s’ingéniant à diriger leur groupe efficacement, dans la discrétion, aussi modestement que faire se peut. Ainsi, par le compromis, ils gagnent de nouveaux territoires ou explorent de nouveaux domaines, s’acheminant vers l’internationalisation et la diversification : le rythme de stratégie de Salim ou le clientélisme de Kuok95. Ces qualités sont requises pour aborder des chemins nouveaux, non tracés à l’avance, où aucun panneau directionnel n’indique le chemin des nouvelles configurations géopolitiques ou technico-économiques à venir. À chaque nouveau développement, les dirigeants des conglomérats s’évertuent intuitivement à stimuler ou entretenir des assemblages deleuziens, des systèmes complexes entre techniques, équipes et structures, selon une configuration aux compartiments semi-perméables. Manuel De Landa plaide dans le même sens les influences réciproques entre général et particulier : « de plus grands assemblages émergent de l’interaction des parties qui les composent. L’identité des composants peut acquérir de nouvelles dimensions à mesure que le tout émerge, réagit et les affecte » (Lemoigne, 1995 ; Landa, 2006)96.Se créent ainsi des mouvements sociaux hybrides de réseaux interpersonnels et d’organisations institutionnelles, régulant inertie et réactivité, adaptation et résilience des conglomérats agro-industriels sud-est asiatiques sur les marchés. L’objet de la régulation des mouvements et des expérimentations est de construire et de maintenir une base pour les affaires, un terrain fertile dont la capacité initiatrice constitue l’aboutissement du management et de la gestion. La redondance des péripéties procédurales ou marchandes prennent sens dans le temps. Le rythme apparemment lent de la mise en place des procédés, du coup, 95

On assimile souvent le clientélisme au Guanxi, ou réseaux, dans la tradition chinoise. « Larger assemblages emerge from the interaction of their component parts; the identity of the parts may acquire new layers as the emergent whole reacts back and affects them ».

96

118

LES PROCÉDÉS DE GOUVERNANCE UTILISÉS facilement acceptés, entretient mouvement et transformation. Il s’avère in fine plus ingénieux et efficient pour mobiliser les équipes qu’une démarche volontariste rationnelle incantatoire97. C’est le cas de l’évolution dans la durée du groupe CP de Chia Thai vers CP All, de la production de semences vers le maïs, puis l’alimentation animale, l’aviculture et l’aquaculture, et, à présent, le commerce en libre-service. C'est aussi le cas dans les divers accords commerciaux que les entreprises de produits de grande consommation San Miguel ou Indofood peuvent nouer avec leurs distributeurs pour conquérir les marchés. La capacité initiatrice va de pair avec la capacité réceptrice ou stimulatrice; elle possède sa structure propre et son fonctionnement (Jullien, 2012). Son objet est de permettre de saisir les occasions, soit en récoltant le bénéfice d’un mouvement qui arrive à son terme, comme on ramasse un fruit mûr qui vient de tomber et dont la cueillette ne demande plus aucun effort, soit en les provoquant ou en les initiant – par petites touches, en agissant imperceptiblement sur l’environnement, comme l’aile du papillon qui provoque un ouragan.

Tableau 10 : Vision et valeurs des CAISEA en 2013 Source : rapports annuels 2013 des entreprises.

97 La crise, événement exceptionnel, n’a pas lieu d’être dans la transformation continue, donc pas de comité de crise non plus.

119

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES On peut distinguer ces petites touches initiatrices dans les CAISEA lors de l’achat d’une charge de courtage en sucre à Londres par Robert Kuok, la collecte d’actions de San Miguel par Enduado Cojuangco, Jr. ou la construction d’une petite minoterie en Indonésie par Salim. Ces initiatives souvent accessoires lors de leur occurrence, ont débouché suite à un long processus, qui apparaît a posteriori comme inéluctable, sur la configuration actuelle des conglomérats : ‐ le monopole sur le marché du sucre malaisien ouvrant la porte à la nationalisation de cette filière, mais, par ailleurs, nourrissant la création de Wilmar à Singapour ; ‐ la restructuration du groupe San Miguel de la bière vers le secteur énergétique ; ‐ la conquête de la place de leader mondial de la production de nouilles instantanées après avoir permis la sauvegarde du groupe Salim, lui-même menacé suite à la crise de 1997, quand bien même SMC ou Nissin tentaient de lui ravir Indofood sous le regard bienveillant du gouvernement indonésien de l’époque. L’impulsion par la direction puis la régulation, la transformation de la situation par la métis a conduit in fine à un avantage et à un bénéfice substantiels, extrêmement forts pour les conglomérats agro-industriels sud-est asiatiques. On peut parler de transformation progressive, voire de transformations successives, plutôt que d’actions volontaires précises, bien définies dans le temps et l’espace. On retrouve cette propension à saisir les occasions non pas uniquement dans les grandes manœuvres stratégiques des dirigeants mais aussi dans la routine quotidienne des opérations, que ce soit dans l’incomplétude des contrats qui se résument souvent à deux ou trois pages, ou dans les évaluations des ressources humaines, rarement déterminantes. Il n’y a pas, dans ces transformations apparemment spontanées, de sujet agissant, en un lieu donné, à un moment identifié, répondant à une planification « harvardienne » du Qui ? Quand ? Quoi ?, que l’on puisse projeter a priori et contrôler a posteriori. Cette transformation régulée par l’opportunisme se joue dans la durée ; son intervention est globale et non segmentée ou cantonnée à un paramètre. L’important n’est pas le responsable de son instigation mais l’environnement sur lequel elle porte : le terrain, qu’il soit interne ou externe. Le résultat du 120

LES PROCÉDÉS DE GOUVERNANCE UTILISÉS travail réalisé n’est pas évalué par rapport à des objectifs préétablis, mais en fonction de la possibilité de le valoriser par la suite. Peu importe que le groupe Salim ait échoué à vendre des nouilles aux militaires dans la mesure où il a pu acheter Indofood. Peu importe que les exportations de maïs vers le Japon aient fléchi si CP a pu lancer une production d’alimentation animale. Peu importe que le groupe Kuok ait perdu le monopole du sucre en Malaisie si le groupe a pu capitaliser son savoir-faire dans le négoce de l’huile de palme tout en captant les volumes sucriers de l’Indonésie et de l’Australie. Ensuite, aux dirigeants de mettre ce terrain interne (nouveaux produits ou collaborateurs) sur le bon terrain externe (marchés, recrutement) : on entre alors dans un procédé vertueux où les affaires se développent sainement. C’est ce flux qu’il est important d’entretenir. Selon Khor Chin Poey, un ingénieur de son groupe, quand Robert Kuok le contacte, il n’est pas intéressé par le profit mais par le volume : « Selon sa logique, qui dit production dit argent. Il prend pour acquis que vous connaissez votre métier, et lui connaît les prix et vos marges »98. L’objectif arrive en seconde priorité dans les préoccupations de gouvernance. La force principale est l’inertie, non pas dans son acceptation péjorative, mais comme force qui vient des fondamentaux. Si ceux-ci sont sains et solides, l’activité le sera. Les propriétaires actionnaires décident. Par exemple, ce sont eux qui décident des développements de Seven Eleven en Thaïlande, Indofood en Indonésie, puis, au Nigéria, le boom du palmier à huile. Une fois le modèle établi, les opérations déroulent. A contrario, il y a des échecs relatifs : c'est le cas pour l’internationalisation de San Miguel, ses investissements à l’étranger s’avérant peu profitables, ou des feed mills de CP en Chine avant 1998, trop gourmands en fond de roulement99. On ne peut dissocier l’un des éléments du tout. Au lieu de concevoir ces changements selon une planification supposant un ou des sujets pensants, il s’agit de les envisager par une opérativité impersonnelle qui se manifeste à travers une modification-

98 « His logic is production equal money. He assumes you know how to run your business, and he knows prices and your margins. », propos rapportés par le journaliste Andrew Tanzer sur son blog, (http://malaysianbillionaire.blogspot.com/2012/10/malaysian-asian-robert-kuok.html), consulté le 14 septembre 2014. 99 À ce propos, beaucoup d’interviewés ont déploré l’absence de choix stratégiques clairs, qui a conduit à l’éparpillement des ressources et abouti selon eux à ces échecs, lesquels pourraient se multiplier à l’avenir si un changement de pratique n’était pas mis en œuvre.

121

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES transformation permanente, sans le truchement d'une volonté unique et logique. Au demeurant, le même Robert Kuok avait quelque peu en aversion les titulaires de mastères et leurs outils planificateurs, à qui l’on n’avait pas inculqué ce type de procédés de gouvernance : « Lorsque j’entends dire que quelqu’un a un mastère, je suis plein d’appréhension, car généralement ils viennent me voir pleins de suffisance, convaincus de leur importance. Et si l’on ne détruit pas leurs illusions tout de suite, leur département va rapidement s’effondrer. Alors ils apprennent quelques leçons douloureuses, et c’est moi qui paie ! »100 Comme nous venons de le dire au sujet de CP en Chine ou de San Miguel à l’étranger, ces transformations ne sont pas systématiquement des réussites. Elles peuvent aussi faire l’objet de résistances au changement comme chez Salim, qui, malgré une volonté affichée, n’est jamais réellement parvenu à s’internationaliser avant la crise de 1998. La transition managériale, tant chez San Miguel entre la famille Roxas et Eduardo Cojuangco, Jr. (1984-2011) que chez Sime Darby entre les actionnaires coloniaux et le nouvel ensemble contrôlé par le FELDA101 (19652007) ne fut pas simple non plus. La nationalisation de la filière sucrière malaisienne aussi a été particulièrement longue. Et comment ne pas mentionner le repli de San Miguel sur les Philippines ? Il y a souvent des conflits entre décentralisation et centralisation. L’arbitrage reste de placer les opérations sous le signe de la première, et la stratégie sous le signe de la seconde, sans jamais oublier la non-linéarité et l’interactivité de ces processus ou arbitrages. La capacité évolue, sans événementiel mais avec des articulations continues d’un stade à un autre, avec des structures organisationnelles et des pratiques des affaires rôdées, reconnues à l’extérieur. Cette capacité des CAISEA inspire confiance tant aux salariés qu’aux tiers. Au demeurant, il faut être attentif à la réputation, ne jamais abandonner quelqu’un ou quelque entreprise partenaire dans l’adversité. Après le mouvement puis la réactivité, arrive le temps de la régulation de la transformation s’appuyant sur la force

100 « When I hear somebody’s got a MBA, I have a feeling of dread, because normally they come to me with an overpompus sense of their own importance. And no way are you going to pick that bubble, with the result that one day there will be a cave-in in their department. So they learn painful lessons at my expense! », propos rapportés par le journaliste Andrew Tanzer sur son blog, (http://malaysian-billionaire.blogspot.com/2012/10/malaysianasian-robert-kuok.html), consulté le 14 septembre 2014. 101 Federal Land Development Authority (Malaisie).

122

LES PROCÉDÉS DE GOUVERNANCE UTILISÉS d’inertie du terrain. Plus le volume d’affaires a grandi, plus il s’agit de sécuriser les acquis, tout en tentant de conserver bien entendu la mobilité, l’évolution indispensable. Mais désormais le risque doit rester à la marge, confiné aux nouveaux projets (ceux de la diversification ou de l’internationalisation à leurs débuts). Pas de conservatisme ou d’immobilisme, ni de progrès ou de destination, mais une transformation maîtrisée, régulée dans un processus continu, en s’attachant à bien faire ce que l’on fait sans focaliser sur où l’on va. Le processus, la cohérence, la cohésion sont les éléments à la source de la réussite, autant ou plus que la réflexion, l’analyse ou les choix transcendants et clairs d’un dirigeant emblématique. Les conglomérats agro-industriels sud-est asiatiques n’en oublient pas pour autant les fondamentaux explicites des sciences de gestion. Il serait naïf, voire abusif, de le postuler ou de le croire. Leurs départements financiers gèrent des budgets et leurs collaborateurs sont soumis aux KPI102. Simplement l’importance de ces outils est à nuancer, à relativiser par rapport à la primauté implicite de la régulation et la transformation habilement et opiniâtrement entretenue par la ruse. L’outil reste ce qu’il est, un moyen, sans devenir la fin ni se substituer aux tendances de l’environnement ou à la métis des dirigeants. L’énoncé des stratégies des CAISEA ne saurait donc être défini de manière univoque. Les non-dits sont récurrents à chaque étape de leurs définitions et de leurs mises en place. D'une part, le talent des dirigeants est grand pour échafauder et raisonner, voire même initier plusieurs scenarii simultanément. D'autre part, la césure est grande entre organes de direction stratégique et opérationnelle, et les opérations elles-mêmes. Chacun des intervenants œuvre avec des besoins et des intentions asynchrones sinon contradictoires selon des contextes spécifiques dans une opacité plus ou moins importante. Ces interstices multiples constituent un terrain propice à l’expression de la ruse. Le discours institutionnel des bilans annuels ou particulier des collaborateurs interviewés n’est jamais neutre. Il brouille les causalités et les conséquences des relations entre intentions et actions. De réelles ambiguïtés surgissent ainsi. Elles sont difficiles à percevoir, comme il est délicat de les interpréter sans tomber dans le piège de l’anachronisme.

102

Key Performance Indicator, indicateur clé de performance, outil de gestion des ressources humaines.

123

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES Interview Wilmar Rencontre avec l’un des cadres de Wilmar (Groupe Kuok), un homme de 47 ans, chez Wilmar depuis une quinzaine d’années. Il travaillait auparavant pour une autre entreprise de plantation de Malaisie. Il est en charge de l’équipe du service client, celui qui traite de l’exécution des commandes après la vente elle-même ; un rôle de back-office sans contact direct avec les clients. Il était autrefois commercial export (vendeur) mais, pour prendre un terme familier, il a depuis été « mis au placard ». Aussi, de cette interview, les aspects plus spécifiquement en lien avec les ressources humaines ont été retenus pour tenter de comprendre comment leur gestion est perçue en interne. RP. – Les ressources humaines sont-elles évaluées dans votre entreprise ? XX. – Oui. RP. – Pouvez-vous me décrire les modalités, la fréquence et les acteurs de ces évaluations ? XX. – Nous sommes évalués deux fois par an, une fois par notre supérieur direct sur les performances, et une fois par le service des ressources humaines sur les compétences. RP. – Faites-vous passer des entretiens de ce type à vos collaborateurs ? XX. – Oui ! RP. – Et comment cela se passe-t-il ? XX. – Ce ne sont pas des moments très agréables. Le problème ne touche pas tant les entretiens entre employés et superviseurs, car ils ont l’habitude de travailler ensemble, que les Ressources Humaines. Ils conduisent ces entretiens pour définir des programmes de formation ou décider des mutations, mais cela ne sert pas à grand-chose car d’une part, les résultats ne correspondent pas à la réalité, et d’autre part, les formations ou affectations ne cadrent pas avec les résultats obtenus. Je n’en comprends donc pas trop le sens. Ils octroient des notes de 1 à 5 sur les outils ou des consignes que nous sommes supposés connaître, voire des aptitudes que nous sommes supposées avoir pour faire notre job, mais comme ils n’ont pas vraiment les moyens de nous évaluer, ils nous demandent ce que nous en pensons. Le plus souvent, ils retranscrivent ce qu’ils ont compris de notre avis dans le compte-rendu qu’ils nous communiquent. RP. – Pour les évaluations de performance, avez-vous des objectifs collectifs ou individuels ? Y a-t-il des promotions ou des bonus liés à la performance ? 124

LES PROCÉDÉS DE GOUVERNANCE UTILISÉS XX. – En principe oui, les promotions devraient dépendre des résultats de ces entretiens… Dans la pratique, il ne faut pas rêver ; les promotions et les primes sont fonction des bonnes relations avec la hiérarchie. Quant aux objectifs, nous en avons effectivement, en lien avec nos valeurs : probité, innovation, etc. ainsi que des objectifs quantitatifs. Mais le véritable objectif, s’il y en a un, est que l’évaluation corresponde à la note, et que l’évaluation fasse plaisir aux patrons. En fait, on part du résultat escompté par mon patron pour expliquer mon travail, et non pas de mon travail pour expliquer aux patrons mes performances ou celles de l’entreprise. C’est un peu le monde à l’envers, mais ce n’est pas très important. RP. – Et la rémunération ? XX. – Les augmentations et les primes dépendent surtout des résultats de l’entreprise. S’ils ne sont pas bons, il ne faut pas rêver… RP. – Etes-vous informé des résultats de l’entreprise ? XX. – S’il s’agit des résultats dans mon domaine de responsabilités, oui, mon patron et moi en parlons régulièrement. Il y a aussi des réunions de service où nous apprenons ce qui se passe, et si l’on désire plus d’informations, il suffit d’aller sur Internet où l’on trouve les chiffres mis à jour quotidiennement. RP. – Ces chiffres sont-ils fiables ? XX. – Oui et non. Oui, dans la mesure où ce sont les chiffres qui seront publiés. Non, car pour ce qui est des questions sensibles, cela ne se passe pas à notre niveau. Les bonnes et les mauvaises nouvelles ou performances sont aiguillées vers des structures auxquelles nous n’avons pas accès, que ce soit les sociétés holding de direction ou les sociétés de négoce offshore de défiscalisation. RP. – N’est-ce pas démotivant ? XX. – Pourquoi le serait-ce ? RP. – Vous êtes, d’une certaine façon, spolié des résultats de votre travail ? XX. – À quoi cela sert-il de savoir, et savoir quoi ? Si je travaille bien, j’aurai sans aucun doute des retours positifs, que ce soit dans mon service, ou dans mon entreprise ou ailleurs pour le groupe ; de toute façon, il y a un effet retour. Ce n’est pas à mon niveau d’arbitrer certaines décisions, qui ne sont pas de mon ressort. Cela ne me regarde pas, ce n’est pas ma responsabilité, donc je n’ai pas besoin de savoir, et cela ne me pose aucun problème. Cela marche du reste dans les deux sens, on nous cache les bonnes nouvelles, mais nous sommes protégés des problèmes, et, croyez-moi, il y en a : des cargaisons

125

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES impayées, des investissements catastrophiques, des pertes exceptionnelles… On préfère ne pas trop s’appesantir… RP. – Changez-vous souvent de fonction ? XX – Non, je fais toujours la même chose. RP. – Mais l’un de vos collègues m’a indiqué qu’il changeait souvent de poste et je vois bien dans mon travail que j’ai souvent à faire à d’autres interlocuteurs pour la même tâche dans votre entreprise. XX. – Oui, c’est vrai, nous tournons souvent, mais la responsabilité reste toujours la même, le travail ne change pas vraiment. Ce sont les mêmes systèmes partout. Vous savez, lorsque vous vendez, puis livrez un fût d’huile de palme à Shanghai ou à Rotterdam, c’est juste l’adresse qui change sur la facture et le connaissement ; ensuite il faut mettre ce fût sur un bateau et se faire payer… RP. – Pour en revenir aux évaluations de performance, pensez-vous que votre entreprise se fixe des objectifs généraux auxquels vous vous sentez associés ou impliqués ? XX. – Oui... Enfin, en apparence ! RP. – Que voulez-vous dire ? XX. – En fait, nous travaillons souvent sur des plans stratégiques qui servent à fixer des objectifs, mais ils sont pour les livres (rapports annuels), la presse. Nous savons bien que nous ne maîtrisons pas plus les prix ou les clients que la pluie et le soleil. Il nous est impossible de prévoir qu’il y aura la révolution ici, des inondations là, ou une variation de taux de change. Donc au quotidien, je dois dire que je ne comprends pas trop le bien-fondé de la fixation d’objectifs, mais il en faut probablement pour les personnes extérieures. RP. – Quels sont vos objectifs pour cette année ? XX. – Ils ne sont pas clairs et changent souvent. […]. Mais ce n’est pas le plus important. Le plus important est d’être dans de bonnes conditions pour travailler. RP. – Qu’appelez-vous de bonnes conditions pour travailler ? XX – Bien s’entendre avec ses collègues, et avoir un patron qui s’occupe bien des collaborateurs. RP. – Sur Internet et dans les interviews, le groupe mentionne toujours le professionnalisme avant tout. Dans les faits, cela n’est-il pas un peu paternaliste ?

126

LES PROCÉDÉS DE GOUVERNANCE UTILISÉS XX. – Je ne sais pas, mais l’ambiance de travail est bonne. Si l’on fait une bêtise, une erreur, ça finit par s’arranger. Mais si l’on est parfait, professionnel, et qu’à l’arrivée cela ne fonctionne pas, encore faut-il que le patron comprenne... RP. – Et quand ça va mal, que faut-il faire ? XX. – Changer de patron, comme dans une équipe de foot, on change d’entraîneur, c’est normal. Regardez MU : ils ont viré David Moyes pour le remplacer par Louis Van Gaal, car Moyes avait raté la succession de Sir Alex. RP. – Pratiquez-vous aussi le feng shui en cas de problème ? XX. – S’il y a des problèmes, c’est un peu tard. RP. – Cela ne paraît pas très rationnel. XX. – C’est que vous ne connaissez pas bien le feng shui. Cela s’apprend et il faut faire beaucoup de calculs pour préconiser les bonnes solutions ; ce n’est pas juste une croyance, c’est une véritable science avec ses maîtres. RP. – Vous le pratiquez dans les bureaux ? XX. – Bien évidemment. RP. – Vos collègues malais partagent-ils votre point de vue sur cette question ? XX. – Ils nous font confiance103. RP. – Cela ne figure pas dans les valeurs de l’entreprise. XX. – Respirer le matin et dire merci quand on nous rend service ne figure pas non plus dans nos brochures ; nous le faisons pourtant tous.

103

Cette confiance est relative et demande parfois quelques rappels à l’ordre réglementaire (Nagata, 1999).

127

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES

Les rituels Même lorsqu’un groupe est bien géré, dans le bon mouvement, avec une réactivité satisfaisante et une régulation optimum, tous les aléas ne sauraient être prévenus. Il existera toujours des risques imprévisibles, des imprévus ou des conflits qu’il faut toutefois circonvenir. À ce niveau pour faire face à ces situations difficiles, intervient l’ensemble des modalités qui régissent les rapports entre les services de l’entreprise ou entre les salariés. Dans les conglomérats agro-industriels sud-est asiatiques, il apparaît que les rites ou usages tendent à prévaloir sur des règles de droit, de type règlement intérieur ou autres procédures certifiées, et les comités de crises. La forme prévaut sur le fond. L’efficacité ne vient pas d’une recherche de la vérité ou de la justice dans une démarche rationnelle qui débouche sur la décision suivie de l’action mais vise plutôt à une recherche de la cohésion et la mobilisation qui entretiennent les mouvements et les transformations. Ce type de pratiques que l’on assimile souvent, à défaut de mieux, à l’irrationnel (métaphysique ou spirituel), se retrouve ritualisé dans tous les groupes. Les rituels (ou mise en scène des rites) sont à l’origine des sociétés humaines largement étudiés en ethnologie plus qu’en science de gestion ou en économie. Ils consistent en une répétition de pratiques codifiées et répétées, chargée de sens et créatrice de liens pour une communauté (Claude LeviStrauss, 1968 ; Hocart, 2005). Loin de la magie proprement dite, il est attribué à leur symbolisme des vertus fonctionnelles visant à stabiliser les communautés et les sociétés (Turner, 1990). En entreprise, on peut leur attribuer plusieurs fonctions comme forger une identité commune, obtenir l’engagement des salariés, les guider vers un but commun, fortifier les projets de développement, et rythmer ou réguler les opérations (Jardel et Loridon, 2000). Comment se manifeste cette ritualisation ou cet irrationnel ? Selon les groupes, voire selon les usines, ou même les départements, elle se manifeste de manière différente : une date de réunion à une heure trop précise, trop symbolique, peut faire soupçonner l’intervention d’un astrologue ; une maison des esprits honorés d’offrandes quotidiennes dans l’enceinte d’une usine évoque une pratique animiste ou brahmanique ; un aquarium à l’entrée d’un building 128

LES PROCÉDÉS DE GOUVERNANCE UTILISÉS ultra-moderne laisse penser à la recommandation d’un maître feng shui ; une procession de moines inaugurant un nouvelle salle de réunion révèle une cérémonie bouddhiste ; un portrait de famille trahit le culte des ancêtres. Tout cela existe bel et bien dans les CAISEA du XXIe siècle, sans parler des plus occidentales chapelles catholiques aux Philippines, ou des salles de prières sur les lieux de travail en Malaisie (Brook et Hy, 1999). Ces rituels débordent ensuite vers des cérémoniaux plus triviaux comme une écriture de l’histoire de l’entreprise, la formalisation des entretiens d’embauche ou les modalités de tenue des réunions de direction qui sont loin d’être particulières aux conglomérats agro-industriels sud-est asiatiques. Dans un premier temps, il s’agit encore de renforcer la cohésion de groupe des équipes en développant une identité propre, ou, inversement, en proposant d’assimiler l’identité locale en s’appuyant sur les pratiques traditionnelles, voire en combinant les deux, toujours dans une logique de perméabilité et de tolérance qui peut toutefois heurter certaines conceptions104. Il y a donc pour le moins la recherche d’un effet fédérateur important ; à défaut de vénérer un chef charismatique « à la Steve Job ou Jack Welch », on est unis par une tradition, quitte à l’inventer comme cela a pu se faire sous d’autres cieux en d’autres temps (Hobsbawm et Ranger, 1983, Anderson 2006, Appadurai 2005). Si l’on en croit l’interview de l’encadré 9, qui n’est pas unique dans son genre, le sujet est consensuel parmi les collaborateurs des groupes. Tout comme il l’est chez leurs partenaires, ainsi que l’indique la remarque de Robert Kuok à propos de Chin Sophonpanich, le légendaire patron de la Bangkok Bank déjà cité dans le paragraphe sur l’internationalisation. Robert Kuok rapportait qu’« il n’attendait pas que vous alliez le voir. Savez-vous pourquoi ? Il voulait voir comment vous fonctionniez, comment vous placiez votre bureau, et sentir les flux d’énergie dans votre bureau »105. Chin aurait donc financé son ami Robert parce qu’il avait

104 Particulièrement les croyances monothéistes qui sacralisent le dogme et l’unicité (le vrai, le bien, le bon, le juste), voire la rationalité moderne avec la laïcité et l’universalisme qui a parfois du mal à s’accommoder des particularismes. 105 « He didn’t wait for you to go see him. Do you know why? He wanted to see how you operated, how you placed your desk, the sense of drive in the office. », propos rapportés par le journaliste Andrew Tanzer sur son blog, (http://malaysian-billionaire.blogspot.com/2012/10/malaysian-asian-robert-kuok.html), consulté le 14 septembre 2014.

129

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES bien assimilé le feng shui plutôt que parce qu'il avait fait ses classes à la City de Londres ou que ses plans de développement stratégiques tenaient la route – comme si ces rites marquaient une permanence rassurante dans un environnement toujours plus incertain, marqué par des circonstances mobiles, changeantes, voire ambiguës, rebondissant de crises en crises. À ce propos, pour tenter d’éclaircir cet aspect de la survivance et de l’utilité de ces rites, citons à nouveau François Jullien, en tentant de le simplifier : « La profondeur des rites échappe au jeu de la discussion et qui veut y pénétrer par le raisonnement s’y noie : les arguments que l’on échafaude à leur égard ne seront toujours que des arguties. […] Penser ne sera donc pas dresser quelque ordre idéal pour en faire un tableau, si beau soit-il, mais cela ne sera toujours que sonder davantage, ou qu’élucider plus avant cette cohérence régulatrice si amplement déployée qu’elle en échappe, si intime aussi qu’elle nous laisse sans recul, à laquelle rien jamais ne peut être extérieur et sur laquelle aucune construction de la raison ne saurait avoir prise » (Jullien, 2012). Ainsi, de rites en aphorismes contrastant avec les lois ou les procédures, se perpétuent des usages d’un autre âge dont on a du mal à cerner l’effet, mais qui assurément contribuent à façonner ces groupes. Les cérémonials sont des actes de reconnaissance vis-à-vis des salariés, des clients, des parties prenantes, montrant une allégeance des CAISEA à leur environnement, que ce soit vis-à-vis de leurs bases où ils avaient forgé des monopoles que vers leurs nouveaux horizons sectoriels ou géographiques. Ils amortissent les conflits, font tampon entre les hommes, permettent de réguler les changements. Lors de l’acquisition ou de la création d’une nouvelle entité : fautil adopter une démarche égocentrique en imposant à ses partenaires et ses salariés ses propres méthodes, ses propres codes, jusqu’à ses propres outils comme le permettent désormais les échanges de données informatiques ou la communication interpersonnelle en temps réel quel que soit l’éloignement géographique ? Ou bien faut-il laisser aux filiales, aux partenaires, un degré de liberté plus ou moins élevé dans une optique décentralisée et flexible ? Dans ce jeu incessant de dialogue entre les entités du groupe ou entre le groupe et ses partenaires, les rites offrent probablement plus de flexibilité que la norme ou la loi et permette de s’adapter les uns aux autres évitant l’écueil du vrai ou faux, juste ou injuste, bref réduisant les écarts. 130

LES PROCÉDÉS DE GOUVERNANCE UTILISÉS Il n’est pas anodin de rappeler que la direction ne saurait garantir contre tout, il reste des zones importantes non couvertes par sa diligence mais qui regardent l’ensemble de la communauté. En ce sens, ces pratiques peuvent se voir comme une conjuration du risque qui demeure à jamais lié aux entreprises économiques, au-delà du matérialisme ou de la rationalité des procédures. Il existe une force spirituelle supérieure que personne ne nie, sans obligatoirement la nommer ou la définir. On se situe dans le domaine de l’implicite, aucune directive n’encadrant ni ne promouvant véritablement une croyance, une religion, une superstition106. Il s’agit de « canaliser » l’imprévisible, une approche pour contrôler le hasard, pour gérer l’incompréhensible comme un paratonnerre contre la mauvaise fortune qui menace. Il est admis que jusqu’alors on a eu de la chance et qu'il faut la garder. Liem Sioe Liong l’admettait comme une évidence : « J’ai de la chance. Ils disent que si vous êtes malchanceux, vous n’arriverez nulle part, même si vous êtes intelligent, un professeur même. J’ai travaillé et je me suis développé. Si j’étais en Afrique, au Moyen-Orient, comment pourrais-je travailler ? Le temps, l’endroit et la chance : on ne peut échapper à ces choses »107. Rituel ou chance n’exclut toutefois pas talent et travail, dynamisme, expérience et ruse, bref, le mérite. Sans le mérite, la chance serait vaine. Il faut aussi souligner le bon sens de ces rituels : le feng shui est une bonne base d’organisation de l’espace et du temps ; les rites contribuent au maintien de la discipline et les cérémonies induisent des ruptures calendaires toujours salutaires pour dynamiser une collectivité. Du reste, n’y a-t-il pas des rituels que la modernité a imposés, avec les assemblées générales pour nommer ou reconduire les dirigeants, les déguisements sanitaires en cosmonaute pour visiter les sites de production alimentaire, les business plans pour obtenir des financements, etc. Tout le monde n’approuvera pas ces parallèles entre superstition et raison. Mais si, au-delà de l’irrationnel, on glisse l’analyse vers les rituels, alors on trouvera 106 La liberté religieuse est garantie par la loi et la coutume en Asie du Sud-Est. Les déviances métaphysiques sont confuses à cerner. 107 « I am lucky. They say that if you are not lucky, whether you are clever, a professor, nothing will become of you. I worked and I grew. If I were in Africa, the Middle East, how could I work ? Time, place and good luck. These things cannot be dodged. », Bisinis Indonesia, 24 novembre1997.

131

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES une littérature plus substantielle, chez Pierre Bourdieu ou Bruno Latour (Latour, 2005). On peut se demander si les salariés des groupes croient en leurs rituels : Paul Veyne s’est penché sur le cas des Grecs, en révélant d’une part, les limites de ces croyances, et d'autre part, aussi l’instrumentalisation de ces rites (Veyne, 1983). Toute extrapolation serait bien entendu inappropriée et abusive, mais un questionnement est certainement pertinent. Contentons-nous de suggérer pour notre part que les rituels métaphysiques encore largement usités au sein des conglomérats pourraient constituer un outil fédérateur imbriqué dans la culture du pays et de l’entreprise, susceptible par conséquent de contribuer à la prévention des risques. L’effet placebo existe aussi peut-être pour les entreprises, pour le moins dans l’optique de participer à leur cohésion. Relativisons donc la spécificité des entreprises qui ont gardé leur maison des esprits : d’autres les ont converties en business plans sous couvert d’une rationalité moderne ; rappelons les réserves ironiques à ce sujet de Matthiew Stewart dans la Sillicon Valley (Stewart, 2010). Ces constatations de l’usage par les CAISEA de l’opportunisme, du pragmatisme, de la ruse et des rituels plutôt qu’un positionnement délibéré dans une modernité rationnelle nous ramène aux oscillations évoquées par Marleen Dieleman entre tradition et modernité, relationnel et marché108. On retrouve bien ces alternances de domination d’un paradigme sur un autre, tant sur des périodes courtes que sur des périodes longues, avec quelques ajustements. Le relationnel (clientélisme assimilé à la tradition) peut être établi avec un responsable municipal local ou un chef d’État (Suharto pour le groupe Salim, Marcos pour Edurado Cojuangco, Jr.) ; le marché (rationalité économique assimilée à la modernité) peut être celui d’un produit local (sucre en Malaisie pour le groupe Kuok dans les années 1960) ou d’une denrée globale (huile de palme pour Wilmar du même groupe Kuok dans les années 2010). Du fait que cette oscillation relationnel/marché ou interne/externe peut certainement se multiplier à l’infini (local/global, hiérarchisé/égalitaire, spécialisation/diversification, centralisation/ décentralisation, etc.), l’art du management est de permettre ces interactions

108 À bien y réfléchir, celles-ci semblent un lieu commun à toutes les situations entrepreneuriales de groupes en croissance qui doivent sans cesse arbitrer entre des contraintes liées à des facteurs internes et externes.

132

LES PROCÉDÉS DE GOUVERNANCE UTILISÉS sans rupture, de concilier les contradictions, l’aptitude à encaisser les chocs : la résilience. Les pratiques managériales qui mettent en œuvre mouvement, réactivité, régulations, et parviennent à orchestrer une ritualisation des phénomènes immaîtrisables, constituent donc peut être une autre astuce pour améliorer le terrain, à savoir les capacités de mobilisation des ressources des groupes pour permettre à ceux-ci de profiter au mieux des occasions qui se présentent. Les conglomérats agro-industriels sud-est asiatiques, évaluant sans cesse le potentiel que leur offre l’évolution de l’environnement, assimilent, transforment puis régulent ces potentialités – la transition du travail manuel vers l’automatisation, l’évolution du transport maritime des chargements conventionnels vers la conteneurisation, le commerce des produits alimentaires des denrées vers des marques – jusqu’à obtenir des résultats tangibles et positifs en leur faveur. La transformation plutôt que l’action déterminée dans les orientations stratégiques se concrétise par des ajustements imperceptibles. Mais, d’ajustements administratifs en ajustements technologiques et commerciaux, les changements sont concrets, puisque désormais, sans que personne ne l’ait perçu, les CAISEA, après avoir vendu leurs produits en France, en viennent à acheter des entreprises : la papeterie d'Alizay dans l'Eure par Double A, ou Petit Navire puis Mer Alliance en Bretagne par Thai Union – sans qu’un plan d’action délibéré ait été écrit il y a 20, 10 ou même 5 ans.109

109 Consulter à ce sujet les sites Internet, (http://www.invest-in-france.org/Medias/Publications/1974/2012-reportjob-creating-foreign-investment-in-france.pdf), (http://www.bangkokpost.com/business/news/441270/tuf-wrapsup-deals-for-producers). Thai Union a même acquis Bumble Bee en décembre 2014 pour devenir l’incontestable leader mondial du secteur de la conserve de poisson, (http://www.reuters.com/article/2014/12/19/us-bumble-beethai-uno-frozen-acquisitio-idUSKBN0JX05G20141219).

133

6

CONCLUSION

Conclusion

Dans l’évolution protéiforme des conglomérats agro-industriels sud-est asiatiques, il est difficile, voire impossible, de trouver un dénominateur unificateur, généralisable et irréfutable, commun à l’ensemble des conglomérats et susceptible de couvrir aussi bien leurs axes stratégiques que leurs modes de fonctionnements, même si nous avons pu constater beaucoup de points communs. Il est toutefois possible de proposer une piste inspirée de l’antifragilité de Nassim Nicholas Taleb (Taleb, 2012). Ces groupes ont la caractéristique de partager leurs orientations stratégiques avec des partenaires de leur environnement : la recherche de position dominante avec les États, la diversification avec des alliés au sein de co-entreprises, l’internationalisation avec les financiers, et même parfois, au départ, la production contractualisée de denrées agricoles avec les paysans. Si les projets réussissent, les CAISEA en captent l’essentiel des retombées bénéficiaires, qu’ils utilisent pour le renforcement de leur position dominante, leur diversification ou leur internationalisation, voire la construction de leur structure pyramidale. Si, en revanche, ils échouent, c’est le partenaire tiers qui assume la part la plus importante des conséquences négatives liées au risque, jusqu’à transférer symboliquement cette responsabilité des échecs vers des entités métaphysiques. Cette habileté à développer des risques asymétriques requiert des modes de régulation qui s’appuient sur le mouvement et une expérimentation permanente, et qui sont mis en œuvre en interne au sein de leur organisation, laquelle privilégie la flexibilité.

135

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES Si les conglomérats agro-industriels sud-est asiatiques se rapprochent à certains égards de leurs aînés de l’Asie du Nord, les zaibatsus et les chaebols, de par leur structure de contrôle en cascade, leur organisation tentaculaire, leur grande diversification et une propension certaine au gigantisme, certaines disparités n’en demeurent pas moins. Certes, toutes ces entreprises, à leur création, démarrent leur activité avec le même contrôle familial, puis initient une séparation plus ou moins rapide entre la centralisation des commandes stratégiques financières et une décentralisation des opérations vers des filiales aux dirigeants compétents et professionnels, mais les points de différenciation sont par ailleurs nombreux. Tout d’abord, les racines agricoles et commerçantes des CAISEA diffèrent de l’origine industrielle des chaebols, ou administrative, voire minière des zaibatsus110. Les CAISEA ont utilisé le commerce de denrées alimentaires comme une rente de situation pour financer leurs développements ultérieurs, ce qui constitue une originalité par rapport aux groupes nordasiatiques dont ils n’ont pas adopté le caractère très nationaliste. Pour tout dire, les CAISEA cherchent même à s’affranchir des liens trop étroits qui les associent à leur nation ou à leur gouvernement. Kuok a largement quitté la Malaisie et s’est même détaché de Singapour, comme Salim s’est éloigné de l’Indonésie, alors que Daewoo et LG, ou Mitsui et Sumitomo, étaient et restent solidement associés à la Corée et au Japon respectivement. Les gouvernements japonais et coréen ont gardé un poids significatif dans les orientations stratégiques de leurs grands groupes, assorti même, à la sortie de la Seconde Guerre mondial, d’une quasi-nationalisation des zaibatsu, devenus ainsi les keiretsus d’aujourd’hui, la gouvernance étant passée de facto des familles fondatrices à de hauts commis de l’État. La nationalisation de la compagnie coloniale Sime Darby ou le recentrage philippin des activités de SMC peuvent en ce sens se rapprocher d’un prisme national, mais elles se distinguent ainsi des trois autres exemples de CAISEA observés ; ces deux conglomérats se distinguent d'ailleurs aussi à un autre égard, puisque ce sont des sociétés anonymes avec appel public à l’épargne (sociétés cotées), ce que ne sont pas CP, les groupes Kuok ou Salim. Ce mouvement de recentrage national s’est

110 Mitsubishi et Mitsui ont été créées par des familles de fermiers généraux, Sumitomo et Furakawa par des familles détentrices de concessions minières (Carney, 2008).

136

CONCLUSION opéré comme une contrainte, quelque peu en dissonance avec ce que l’on a pu percevoir de la nature des CAISEA. On pourrait aussi distinguer les CAISEA des chaebols et keiretsus par leurs actions beaucoup plus ancrées dans le court terme, comme en témoigne d’ailleurs leur défiance vis-à-vis de l’industrie lourde. Ils forment des blocs plus perméables, délimités par des frontières floues, que les monolithes bien bordés nord-asiatiques. Leurs recours aux jointventures avec des partenaires étrangers dès leur création a été très fréquent, alors que, si les zaibtzus et cheabols ont fréquemment eu recours à des expertises extérieures, leurs appels à des capitaux étrangers furent beaucoup plus limités. De ces dissemblances conséquentes, on peut admettre une spécificité des conglomérats agro-industriels sud-est asiatiques. En revanche, cela ne signifie pas que les conglomérats agro-industriels sud-est asiatiques soient des formes capitalistiques totalement neuves et originales. Un historien comme Fernand Braudel souligne qu’au début du capitalisme, des dynasties marchandes issues de villes-États111 furent capables à divers âges de constituer des empires économiques basés sur des accointances avec les puissants : « ces longues gestations de fortunes familiales aboutissent un beau jour à des réussites spectaculaires » ; « si le grand marchand change si souvent d’activité, c’est que le grand profit change sans cesse de secteur, le capitalisme est d’essence conjoncturelle. Aujourd’hui encore, une de ses grandes forces est sa facilité d’adaptation et de reconversion » (Braudel, 1985). On ne saurait mieux décrire les CAISEA. Au demeurant, les démarches par tâtonnement et les expérimentations successives pour capter les demandes du marché restent le moteur de bien des réussites entrepreneuriales. Citons simplement Marissa Meyer, vice-présidente en charge de l’innovation chez Google, qui prêchait dans ses cours à Stanford dans les années 2000 : « Innovez ; ne cherchez pas à faire le produit le plus parfait possible. Le secret, c’est de procéder à des itérations successives ; soyez mobiles dans vos têtes » (Hébert, 2011). Nous pensons que les conglomérats agro-industriels sud-est asiatiques sont le produit d’un contexte particulier, celui de l’Asie du Sud-Est postcoloniale ou, en fonction de ce contexte spécifique, de la situation politique

111 Venise, Florence, Anvers ou Amsterdam pour Braudel, et Singapour, voire Hong Kong pour l’Asie du Sud-Est contemporaine.

137

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES particulière (gouvernance autoritaire, carence de l’état de droit, stabilité institutionnelle relative, etc.) et du marché (finance, offre, demande, ressources humaines, etc.) (Khanna et al., 2008), les entrepreneurs ou les entreprises qui réussirent le mieux furent ceux ou celles qui captèrent les potentialités de cet environnement et placèrent leurs impulsions dans cette perspective, comme un feu attisé par le vent, tout comme le firent en leur temps respectif Jacques Cœur ou Google. Il serait candide de croire qu’un dirigeant d’entreprise ou un homme d’affaires occidental ne procède pas par ruse, quoi qu’il en dise, comme à l’inverse il serait candide de croire que son homologue asiatique ne puisse pas tenir et poursuivre un raisonnement rationnel, quoi qu’il en dise. Les entreprises d’où qu’elles soient doivent appréhender un contexte différent, qu'il soit de nature politique (primauté de l’État, l’état de droit, l’émergence de la société civile, les évolutions transnationales) ou technologique (progrès agronomiques, sanitaires, informatiques, etc.) ou bien encore économique (disponibilité des ressources, conjoncture monétaire, les marchés, etc.). Ce qui les rejoint et les unit est de tenter de se développer et de survivre dans cette incertitude. Selon le contexte, les comportements entrepreneuriaux ainsi que les résultats productifs varient inévitablement. Si les conglomérats agro-industriels sud-est asiatiques n’utilisent pas les objectifs comme véritable outil stratégique mais plutôt comme un outil tactique, ils n’en demeurent pas moins qu’ils suivent des caps, certes évolutifs, mais bien déterminés. On peut parler de direction plutôt que d’objectifs. L’interrogation porte ainsi sur le cap à venir, avec un double questionnement : celui de la dilution inévitable du contrôle lors des transmissions intergénérationnelles et celui des dynamiques divergentes de leurs composantes. Comment marier au sein d’un même groupe l’agriculture, la communication et l’assurance ? Face à ces défis, et face aux évolutions politiques toujours susceptibles d’interférer, les CAISEA vont-ils parvenir à maintenir leur cohérence ? Ou, plus exactement, combien de temps vont-ils pouvoir le faire et de quelle manière ? Si, pour le court terme, aucun changement radical n’est prévisible, les organisations de chaque entité semblant bien en place, le mystère reste entier s'agissant du moyen terme, disons au-delà de la décennie, tant les procédures de gouvernance sont opaques et changeantes. Leur dynamique de croissance reste impressionnante, aucun plafond ne se profile à brève échéance. Il sont dans une phase de 138

CONCLUSION croissance exponentielle ; il est difficile de prévoir s’ils vont se fractionner pour donner une kyrielle d’entreprises indépendantes, parvenir à une stabilisation en douceur avec la mise en place de chartes de gouvernance destinées à pérenniser l'assise familiale ainsi que la dichotomie harmonieuse entre structure de direction financière centralisée et structures opérationnelles décentralisées, être absorbés par l’État ou une autre structure, ou même imploser complètement – soit en raison de pressions extérieures, comme la crise de 1997 ou l’intervention de l’État, soit en raison de difficultés internes, telles que, par exemple, des conflits successoraux ou un endettement trop important. Quel que soit le chemin, il est probable que les conglomérats agro-industriels sud-est asiatiques intègrent de plus en plus les outils de gouvernance, de contrôle et de traitement des données dont l’uniformisation est patente. Les techniques numériques et financières tendent à les vulgariser. Très probablement, ils seront amenés à évoluer vers la spécialisation, le travail par objectif et la mise en place de plans d’actions préétablis, et donc à prendre des distances avec ce qui a fait leur originalité initiale, à savoir l’opportunisme, le mouvement et la diversification. Métis finit dévorée par Zeus, qui la remplaça par Déméter, déesse de l’agriculture mais aussi de la loi – signe métaphorique du devenir du management des CAISEA globaux, lequel finira peut-être par se moderniser à défaut de complètement s’occidentaliser. Il n’est absolument pas concevable pour autant de croire que les conglomérats agro-industriels sud-est asiatiques seraient « en retard », car rien n’exclut que dans cette évolution, ils parviennent à conserver les particularités qui font leur succès, dans un effet d’hétérosis économico-culturelle. Pour l’heure, il faut compter avec eux tant sur les marchés des produits où ils sont actifs que dans les zones géographiques où ils sont implantés. Il faudra certainement aussi compter sur l’importance des capitaux chinois de plus en plus vitaux pour les orientations des conglomérats, désormais très endettés, alors même que la Chine, où ils sont de plus en plus impliqués, est en conflit larvé avec de nombreux pays de l’Asean pour le contrôle des gisements pétroliers sous-marins et peut-être, demain, pour la sécurisation dans l’approvisionnement en calories alimentaires.

139

6

ANNEXES

Annexes

Annexe 1 : chronologie Annexe 2 : comparaison des CAISEA avec le leader OCDE du secteur CP vs Tyson Wilmar vs Cargill Indofood vs Nissin San Miguel vs ABInBev Sime Darby vs Dole

Annexe 3 : image des CAISEA Annexe 4 : sources spécifiques par CAISEA

141

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES

Annexe 1 – Chronologie

142

ANNEXES

143

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES

144

ANNEXES

145

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES

Annexe 2 – Comparaison des CAISEA avec le leader OCDE du secteur Afin de mieux appréhender l’émergence des CAISEA, nous avons comparé la croissance de leur chiffre d’affaires et de leur positionnement (diversificationinternationalisation) par rapport à leurs homologues des pays de l’OCDE et, par ce faire, sélectionné l’entreprise transnationale leader du secteur pour effectuer cette comparaison. La moyenne des résultats étant présentée dans le texte de la figure 1. Ceci, loin d’une démarche statistique, vise juste à donner un éclairage sur ces groupes. Comparaison CP avec Tyson

L’entreprise de l’OCDE actuellement la plus importante dans les filières carnées est la société américaine Tyson Foods qui réalise un chiffre d’affaires annuel de l’ordre de 34 milliards de dollars, soit presque le triple de celui de CPF, mais sa croissance ces dix dernières années n’a été que de 40 % alors que CPF dans le même temps a multiplié par 5 son chiffre d’affaires. Tyson, qui emploie plus de 100 000 personnes, réalise 95 % de son chiffre dans un seul pays, les USA et seulement 2 % de ses actifs se situent à l’étranger.

Figure 2 : Evolution des chiffres d’affaires 2003-2013 CPF et Tyson en milliards $ US 146

ANNEXES

Comparaison Wilmar (Groupe Kuok) avec Cargill

L’entreprise de l’OCDE actuellement la plus importante dans le négoce des denrées alimentaires est la société américaine Cargill qui réalise un chiffre d’affaires annuel de l’ordre de 134 milliards de dollars, soit le triple de celui de Wilmar. Toutefois, pendant que Cargill doublait son chiffre d’affaires sur ces dix dernières années, Wilmar, dans le même temps, décuplait le sien grâce à l’intégration des opérations du groupe Kuok dans le sucre et l’huile de palme. Cargill, plus grande entreprise alimentaire non cotée aux États-Unis, emploie environ 40 000 personnes et est active dans le monde entier.

Figure 3 : Evolution des chiffres d’affaires 2003-2013 Wilmar et Cargill en milliards $ US

147

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES

Comparaison Indofood (Groupe Salim) avec Nissin

L’entreprise de l’OCDE actuellement la plus importante dans le secteur des nouilles instantanées est la société Japonaise Nissin, qui réalise un chiffre d’affaires annuel de l’ordre de 4 milliards de dollars, soit déjà moins que Indofood, qui se situe aux alentours des 5 milliards. En outre, la croissance de Nissin ces dix dernières années n’a été que de 40 % alors que Indofood a multiplié dans le même temps son chiffre d’affaires par 2,5. Nissin emploie un peu moins de 10 000 salariés avec des usines dans une dizaine de pays.

Figure 4 : Evolution des chiffres d’affaires 2003-2013 Indofood et Nissin en milliards $ US

148

ANNEXES

Comparaison San Miguel Brewery (Groupe San Miguel) avec ABInBev

L’entreprise de l’OCDE actuellement la plus importante dans le secteur de la brasserie est la société Belge ABInbev, qui réalise un chiffre d’affaires annuel de l’ordre de 45 milliards de dollars, soit 2,5 fois supérieur à celui de San Miguel Corporation, mais 25 fois plus élevé que celui de San Miguel Brewery. Ces dix dernières années, InBev a multiplié ses activités par 6, et San Miguel par 5, mais Inbev s’est concentrée dans le secteur de la bière et s’est globalisée, réalisant désormais environ 90 % de son chiffre d’affaires à l’étranger alors que San Miguel s’est diversifiée, la bière ne représentant plus que 10 % de son activité, tout en se recentrant sur les Philippines qui représentent désormais plus de 80 % de son chiffre d’affaires.

Figure 5 : Evolution des chiffres d’affaires 2003-2013 San Miguel et ABInBev en milliards $ US

149

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES

Comparaison Sime Darby Plantation (Groupe Sime Darby) avec Dole

L’entreprise de l’OCDE actuellement la plus importante dans le domaine des plantations est la société américaine Dole Food qui réalise un chiffre d’affaires annuel de l’ordre de 4 milliards de dollars, soit trois fois moins que Siam Darby. Les tailles respectives sont toutefois à peu près équivalentes si l’on évalue uniquement les activités des secteurs alimentaires. La croissance de Dole ces dix dernières années n’a été que de 20 % alors que Sime Darby dans le même temps a plus que triplé son chiffre d’affaires, les deux groupes étaient pourtant de la même taille en 2003. Dole emploie près de 100 000 personnes dans le monde et réalise 60 % de son chiffre à l’international. De même, l’étranger représente environ 60 % des actifs de la société.

Figure 6 : Evolution des chiffres d’affaires 2003-2013 SD et Dole en milliards $ US

150

ANNEXES

Annexe 3 – Image des CAISEA CPF – Groupe CP

D’entrée, sur son site internet, le groupe CP affiche le paradoxe : « tradition et innovation au service d’une philosophie de bienfaits pour le pays, les gens et l’entreprise ». Paradoxe que l’on retrouve dans la gestion interne où les postes de cadres dirigeants sont confiés à des professionnels confirmés mais où le pouvoir reste entre les mains des membres de la famille. Si l’entreprise promeut de nombreux projets caritatifs dans le développement rural ou l’éducation, le groupe n’en doit pas moins faire face à des attaques fréquentes, tant en Thaïlande, où sa position dominante le met régulièrement sous les feux de l’actualité, qu’à l’étranger où dernièrement des ONG ont dénoncé son implication dans les mauvais traitements infligés aux marins assimilés à des esclaves sur les bateaux de pêche pourvoyant les usines du groupe en matières premières.

Wilmar – Groupe Kuok

Les valeurs affichées de Wilmar sont l’intégrité, l’excellence, la passion, l’innovation, l’esprit d’équipe et la sécurité. L’entreprise se targue d’une responsabilité sociale, que ce soit dans l’humanitaire ou la protection de l’environnement – ce que ne corrobore pas le magazine Newsweek qui la considère comme la plus préjudiciable au monde de par l’impact de ses activités sur l’environnement112. Le groupe est surtout connu, comme son propriétaire, pour une certaine vertu d’adaptabilité, lui permettant d’être Anglais en Angleterre (où il est « Sir Robert »), Chinois en Chine et Malaisien en Malaisie, tout en étant capable de se mouvoir au Japon ou en Afrique.

112

(http://www.alimenterre.org/en/breve/palm-oil-giant-wilmar-ranked-the-worst-company-in-the-world).

151

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES Indofood – Groupe Salim

Le groupe Salim reste indissociablement lié à l’ère Suharto, ce qui n’est guère positif. Il s’attache actuellement à véhiculer une image plus tournée vers l’avenir. La couverture du rapport annuel 2013 de l’entreprise Indofood annonce clairement cette volonté : « rester en avance et aller au-delà ». La vision affichée par l’entreprise est « une entreprise offrant une solution alimentaire complète », et sa mission consiste à améliorer de manière continue et durable sa contribution à nourrir la planète, les procédés technologiques, le bien-être de la population et la création de valeur pour les parties prenantes. Pour mener à bien ces missions, l’entreprise proclame des valeurs de discipline, respect, intégrité, excellence et innovation.

San Miguel

Peu d’entreprises sont autant associées à l’image de leur pays que San Miguel. Sans surprise, San Miguel est un sponsor majeur dans le domaine du basketball, le sport le plus populaire des Philippines. Les valeurs affichées par le groupe sont la passion du succès, l’esprit d’équipe, le respect dû aux personnes, le service aux clients, l’innovation, l’intégrité et la responsabilité sociale. Il n’en demeure pas moins que l’opacité concernant le contrôle du groupe et ses relations étroites avec le pouvoir brouillent quelque peu sa perception.

Sime Darby

L’entreprise souffre en Europe d’un indiscutable déficit d’image dû à ses activités liées à l’huile de palme dont la culture y est réputée détruire la forêt primaire. L’on y incrimine également le produit fini, considéré comme nuisible pour la santé. Ces allégations sont contestées par le groupe qui se réfère à la certification RSPO - Roundtable on Sustainable Palm Oil (mise en place de bonnes pratiques) afin de contrecarrer ce déficit. Pour la Malaisie, Sime Dardy fait figure de symbole national – peut-être plus encore que San Miguel aux Philippines – sans doute juste en deçà de l’entreprise Petronas. Les valeurs mises en avant sur le site internet de 152

ANNEXES l’entreprise sont l’intégrité, le respect et la responsabilité, l’excellence et l’esprit d’entreprise. Les missions du groupe sont de : ‐ ‐ ‐ ‐

développer un portefeuille d’activités durables ; promouvoir des valeurs éthiques dans la gouvernance de l’entreprise ; assurer un retour d’investissement par l’excellence des opérations indexées sur des hauts niveaux de performance ; développer un environnement permettant à chacun de réaliser son potentiel.

Sa vision est de devenir une entreprise multinationale offrant à ses partenaires une valeur durable par « une quête globale de solutions locales ».

153

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES

Annexe 4 – Sources spécifiques par CAISEA Sites internet et principales références bibliographiques du groupe CP :

www.cpthailand.com www.cpfworldwide.com www.referenceforbusiness.com Suehiro, 1996 Goss et al., 2000 Cahill, 2003 Poupon, 2009

Sites internet et principales références bibliographiques du groupe Kuok :

www.kuokgroup.com.sg www.wilmar-international.com www.kuokgrouperesidence.com Vienne, 1995 Heng, 1999 Gomez, 2012 Lee et al., 2013

Sites internet et principales références bibliographiques du groupe Salim :

www.firstpacific.com www.indofood.com www.dufil.com www.enpc.fr/sites/default/files/files/ConglomeratsFamiliaux(4)SalimVFinale(1).pdf Yuri, 1993 154

ANNEXES Dieleman, 2007 Borsuk et Chng, 2014

Sites internet et références Bibliographiques du groupe San Miguel :

www.sanmiguel.com.ph www.sanmiguelbrewery.com.ph www.purefoods.ph www.ginebrasanmiguel.com Parreno, 2003 Rarick et Nickerson, 2009 Tugaz, 2010

Sites internet et principales références bibliographiques du groupe Sime Darby :

www.simedarby.com www.arb.com.my Ding et al., 1999 Ahmad et Kitchen, 2008 Gomez, 2012

155

6

BIBLIOGRAPHIE

Bibliographie

AGLIETTA Michel, 2008, La crise. Pourquoi en est-on arrivé là? Comment en sortir ?, Paris, Michalon. AHMAD Syed Zamberi, KITCHEN Philip J., 2008, « Transnational corporation from asian developing countries : the internationalization characteristics and business strategies of Siam Darby Berhad », International Journal of Business Science and Applied Management, vol. 3, n° 2, p. 21-36. ALLAIRE Gilles, 2002, « L'économie de la qualité, en ses secteurs, ses territoires et ses mythes », Géographie, Economie et Société, vol. 4, n° 2, p. 155-180. ANDERSON Benedict, 2006, L'imaginaire national, réflexions sur l'origine et l'essor du nationalisme, Paris, La Découverte. ANDERSON Benedict, 2013, « Why have monarchies survived in Southeast Asia ? », papier préparé pour le colloque 2013 du Conseil canadien des études sur l’Asie du Sud-Est, Université de Montréal, 17-19 octobre. APPADURAI Arjun, 2005, Après le colonialisme, les conséquences culturelles de la globalisation, Paris, Payot et Rivages. BACKMAN Michael, BUTLER Charlotte, 2003, Big in Asia, 25 strategies for business success, New York, Palgrave Macmillan. BANERJEE Abhijit V., DUFLO Esther, 2014, « Do firms want to borrow more ? Testing credit constraints using a directed lending program », Review of Economic Studies, vol. 81, n° 2, p. 572-607. BARNEY Jay, 1991, « Firm resources and sustained competitive advantages », Journal of Management, vol. 17, n° 1, p. 99-120. BARTLETT Christopher A., GHOSHAL Sumantra, 1991, Le management sans frontière, Paris, Éditions d'Organisation.

157

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES BARTLETT, Christopher A., GHOSHAL Sumantra, BIRKINSHAW Julian, 2004, « Developing coordination and control the organization challenge » in Christopher A. Bartlett, Sumantra Ghoshal et Julian Birkinshaw (dir.), Transnational management, text cases and readings in cross-border management, Boston, McGraw Hill. BINGEN Jim, BUSCH Lawrence (dir.), 2006, Agricultural standards : the shape of the global food and fiber system, Dordrecht, Springer. BIRKINSHAW J. M., PEDERSON T., 2009, « Strategy and Management in MNE subsidiaries », in A. M. Rugman, T. Brewer (dir.), Oxford handbook of international business, Oxford, Oxford University Press. BONNANO Alessandro, 1991, « The globalization and theories of the state of agricultural and food sector », International Journal of Sociology of Agricultural and Food, n° 1, p. 15-30. BONNANO Alessandro, BUSCH Lawrence, FRIEDLAND William, GOUVEIA Lourdes, MINGIONE Enzo (dir.), 1994, From Columbus to Conagra, Lawrence, University Press of Kansas. BORSUK Richard, CHNG Nancy, 2014, Liem Sioe Liong's Salim Group : the business pillar of Suharto's Indonesia, Singapour, Institute of Southeast Asian Studies. BOUCHARD Frédéric, 2009, « La fitness au-delà des gènes et des organismes », in Thomas Heams, Philippe Huneman, Guillaume Lecointre et Marc Silberstein (dir.), Les mondes darwiniens, l'évolution de l'évolution, Paris, Syllepse. BRAUDEL Fernand, 1978, Civilisation matérielle, économie et capitalisme. Les enjeux de l'échange, Paris, Armand Colin, tome 2. BRAUDEL Fernand, 2008 (1985), La dynamique du capitalisme, Paris, Flammarion, coll. « Champs ». BRIONES Roehlano M., RAKOTOARISOA Manitra A., 2013, Investigating the structures of agricultural trade industry in developing countries, Makati, Metro Manila, Philippine Institute for Development Studies. BROOK Thimothy, HY V. Luong, 1999, Culture and Economy : the shaping of capitalism in Eastern Asia, Ann Arbor, The Unversity of Michigan Press. BRUNEAU Michel, 2004, Diasporas et espaces transnationaux, Paris, Economica. BUNCE Peter, FRASER Robin, WOODCOCK Lionel, 1995, « Advanced budgeting : a journey to advanced management systems », Management Accounting Research, vol. 6, n° 3, p. 253-265.

158

BIBLIOGRAPHIE BUSCH Lawrence, 2000, « The moral economy of grades and standards », Journal of Rural Studies, vol. 16, n° 3, p. 273-283. CAHILL Brian G. (dir.), 2003, Thai business groups, Bangkok, The Brooker Group. CAIAZZA Rosa, 2012, « The global agro-food system from past to future », China-USA Business Review, vol. 11, n° 7, p. 919-929. CARNEY Michael, 2008, Asian business groups, context, governance and performance, Oxford, Chandos. CARNEY Michael, 2012, « What is driving the internationalization of Asia's business group », in M. Beeson, M. R. Stubbs (dir.), The handbook of Asian regionalism, Londres, Routledge. CHATTERJEE Partha, 1986, National thought and the colonial world : a derivative discourse ?, Minneapolis, University of Minnesota. CHIENG André, 2006, La pratique de la Chine, Paris, Grasset. CLAPP Jennifer, FUCHS Doris, 2009, Corporate power in global agrifood governance, Massachusetts, London, MIT Press Cambridge. CNUCED, United Nations Conference on Trade and Development, 2009, World investment report, Transnational Corporations, Agricultural Production and Development, New York et Genève. COSTE Jacques-Henri (dir.), 2014, Les sociétés entrepreneuriales et les mondes anglophones, Paris, Presses Sorbonne Nouvelle. DELAUNE Florence, 1998, Entreprises familiales chinoises en Malaisie, Villeneuve d’Ascq, Septentrion. DETIENNE Marcel, VERNANT Jean-Pierre, 1974, Les ruses de l'intelligence, la Metis des grecs, Paris, Flammarion. DEWEY John, 2005 [1934], L'art comme expérience, Paris, Gallimard. DIELEMAN Marleen, 2007, The rythm of strategy : a corporate biography of the Salim Group of Indonesia, Amsterdam, Amsterdam University Press. DING David, HARRIS Frederick H. deB, SIE Ting Lau, McINISH Thomas H., 1999, « An investigation of price discovery in informationally-linked markets : equity trading in Malaysia and Singapore », Journal of Multinational Financial Management, vol. 9, n° 3-4, p. 317-329. DOZ Y., SANTOS J., WILLIAMSON P., 2001, From global to metanational : how companies win in the knowledge economy, Boston, Harward Business Press. DUFUMIER Marc, 2004, Agricultures et Paysanneries des Tiers-mondes, Paris, Karthala. 159

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES ECHANIS Erlinda S., 2009, « Holding companies : a structure for managing diversification », Philippine Management Review, vol. 16, p. 1-12. EISENHARDT Katheleen M., 1989, « Building theories from case study research », Academy of Management Review, vol. 4, n° 4, p. 532-550. FALVEY Lindsay, 2000, Thai Agriculture : golden cradle of millennia, Kasetsart University Press, Bangkok. FEUCHE Chistophe, 2004, « Croissance, État, et marché dans le Viêt Nam du Dôi Moi », in Stéphane Dovert, Benoît de Treglodé, Viêt Nam contemporain, Paris, Irasec-Les Indes savantes. FLANDRIN Jean-Louis, MONTANARI Massimo, 1996, Histoire de l'alimentation, Paris, Fayard. FRIEDMANN Harriet, 1991, « Changes in the international division of labour : agri-food complexes and export agriculture », in W. Friedland, D. Busch, F. Buttel et A. Rudy, Towards a new political economy of agriculture, Boulder, Westview Press. GABRIE Hubert, 2001, « La théorie williamsonienne de l'intégration verticale n'est pas vérifiée empiriquement », Revue Economique, vol. 52, n° 5, p. 1013-1039. GHOSHAL Sumantra, 1997, Global strategy : an organizing frame work, Strategic Management Journal, n° 8, p. 425-440. GOMEZ Edmund Terence, 2002, « Chinese business development in Malaysia, network, entrepreneurship or patronage », in Thomas Menkhoff, Solvay Gerke (dir.), Chinese entrepreneurship and asian business networks, London-New York, Routledge Curzon. GOMEZ Edmund Terence, 2012 (1999), Chinese business in Malaysia, accumulation, accommodation and ascendance, Surrey, Curzon. GOODMAN David, 1997 « World-Scale Processes and Agro-Foods Systems: Critiques and Research Needs », Review of International Politic Economy, Routledge, vol. 4, n°4, p. 663-687. GOODMAN David et WATTS Michaël (éd.) 1997, Globalising Food: Agrarian Question and Global Restructuring, London-New York, Routledge. GOSS Jasper Adam, 2002, Fields of inequality : the waning of national developmentalism and the political agribusiness in Siam, cases studies of development and restructuration in Thailand's agri-food sector, thèse de doctorat en philosophie, Brisbane, School of science, Griffith University, février, 260 p. GOSS Jasper, BURCH David, RICKSON Roy E., 2000, « Agri-food restructuring and third world transnationals : Thailand, the CP group and the global shrimp industry », World Development, vol. 28, n°. 3, p. 513-530. 160

BIBLIOGRAPHIE GOUROU Pierre, 1953, L'Asie, Paris, Hachette. GOUROU Pierre, 1984, Riz et Civilisation, Paris, Fayard. GRAVERAU Jacques, 1988, Le Japon, l'ère de Hirohito, Paris, Imprimerie nationale, coll. « Notre Siècle ». HALEY George, TAN Chin Tiong, HALEY Usha, 1998, New asian emperors : the overseas Chinese, their strategies and competitive advantage, Oxford, Butterworth Heinemann. HART Oliver, 1995, Firms, contract and financial structure, Oxford, Oxford University Press. HART Oliver, 2003, « Incomplete contracts and public ownership : remarks, and an application to public-private partnerships », The Economic Journal, vol. 113, n° 486, p. c69-c76. HEBERT Michel, 2011, Le marketing et la communication face à l'imprévisible : mobilité, réactivité, adaptation, Paris, L'Harmatan. HENG Pek Koon, 1999, « Robert Kuok and the chinese business network in Eastern Asia : a study in sino-capitalism », in Timothy BROOK and HY V. Luong, Culture and Economy : the shaping of capitalism in Eastern Asia, Ann Arbor, The university of Michigan Press. HEUMESSER Christine, SCHMID Erwin, 2012, Trends in foreign direct investment in the agricultural sector of developing and transition countries : a review, Vienne, Université BOKU de Vienne. HOBSBAWM Eric, RANGER Terrence (dir.), 1983, The invention of tradition, Cambridge, Cambridge University Press. HOCART Arthur Maurice, 2005, Au commencement était le rite, De l’origine des sociétés humaines, Paris, La Découverte. IRELAND R. Duane et al., 2009, The management of strategy : concepts and cases, Canada, South-Western Cengage Learning. JARDEL Jean-Pierre, LORIDON Christian, 2000, Les rites de l’entreprise, Paris, Éditions Eyrolles. JULLIEN François, 1997, Traité de l’efficacité, Paris, Grasset. JULLIEN François, 2008, De l’universel, de l’uniforme, du commun et du dialogue entre les cultures, Paris, Fayard. JULLIEN François, 2012, Entrer dans une pensée ou Des possibles de l’esprit, Paris, Gallimard.

161

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES JUSSAUME Raymond A., Jr., 1998, « Globalization, agriculture and rural social changes in Japan », Environment and Planning A., vol. 30, n° 3, p. 401-413. JWA Sung-Hee, LEE Kwon, CHWA Sung-Hui (dir.), 2004, Competition and corporate governance in Korea : reforming and restructuring the chaebols, Cheltenham, Edward Elgar Publishing. KANCHOOCHAT Veerayooth, 2008, « Services, servility, and survival : the accommodation of big retail », in Pasuk Phongpaichit, Chris Backer (dir.), 2008, Thai capital after the 1997 crisis, Chiang Mai, Silkworm Books. KARIM Wazir Jahan, 2004, « The globalization of Southeast Asia and rooted capitalism, sino-nusantara symbiosis », in Thomas Menkhoff, Solvay Gerke (dir.), Chinese entrepreneurship and asian business networks, London-New York, Routledge Curzon. KHANNA Tarun, PALEPU Krishna, 1999, « The right way to restructure conglomerates in emerging markets », Harvard Business Review, vol.77, n° 4, p. 125-134. KHANNA Tarun, PALEPU Krishna G., SINHA Jayant, 2008 [2005], « Strategies that fit emerging markets », Harvard business Review, Winning in the World’s Emerging Markets, 2nd Edition, p. 4-18. KHANNA Tarun, PALEPU Krishna G., 2008, (2006), « Emerging giants, building world-class companies in developing countries », Harvard business Review, Winning in the World’s Emerging Markets, 2nd Edition, p. 37-46. KONINCK Rodolphe (de), 2005, L'Asie du Sud-Est, Paris, Armand Colin. KOONNATHAMDEE Pracha, 1998, The impact of soybean meal import policy on soybean industry and meat industry : a case study in free trade on soybean meal market, thèse de master en économie, Bangkok,Thammasat University, décembre, 159 p. KRUEGER Anne, 1974, « The political economy of the rent-seeking society », The American Political Review, vol. 64, n° 3, p. 291-303. KUNIO Yoshihara, 1988, The rise of ersatz capitalism in South East Asia, Singapour, Oxford University Press. LANDA Manuel (de), 2006, A new philosophy of society, assemblage theory and social complexity, New York, Continuum. LATOUR Bruno, 2005, Nous n’avons jamais été modernes, Paris, La Découverte. LEE Kam Hing, CHEONG Kee Cheok, LEE Poh Ping, 2013, « Robert Kuok : family, dialect, and State in the making of a Malaysian magnate », Australian Economic History Review, vol. 53, n° 3, p. 268-291. 162

BIBLIOGRAPHIE LEE Su-Kyeung, MULLER Anders Riel, 2012, « South Korean external strategy qualms, analysis of korean overseas agricultural investment with the global food system », Global Land Grabing II conference, New York, 17-18 octobre. LEMOIGNE Jean-Louis, 1995, La modélisation des systèmes complexes, Paris, Dunod. LEVI-STRAUSS Claude, 1990 [1968], La pensée sauvage, Paris, Pocket. LEVITT, Theodore, 1983, « The globalization of markets », Harvard Business Review, mai-juin, p. 733-741. LIM Teck Ghee, 1977, Peasants and their agricultural economy in colonial Malaya 1874-1941, Kuala Lumpur, Oxford University Press. LOMBARD Denys, 1990, Le carrefour javanais. Les réseaux asiatiques et l’héritage des royaumes concentriques, Paris, EHESS, vol. 2 et 3. MAHBUBANI Kishore, 1997, Can Asians think ? Understanding the divide between East and West, Singapour, Times Books International. MALASSIS Louis, PADILLA Martine, 1986, Économie agro-alimentaire, III. L’économie mondiale, Paris, Éditions Cujas. MALASSIS Louis, 1997, Les trois âges de l'alimentaire. L'âge agro-industriel, Paris, Éditions Cujas. MARCHESNAY Michel, 1973, « L'analyse des capacités en théorie de la firme », Cahier du séminaire Charles Gide, tome 6, Université de Montpellier. MARCHESNAY Michel, 2002, Pour une approche entrepreneuriale de la dynamique ressource-compétences, essai de praxéologie, Les Éditions de l'ADREG. MASSON Antoine (dir.), 2009, Les stratégies juridiques de l'entreprise, Bruxelles, Éditions Larcier. McMICHAEL Philip, 1994, The global restructuring of agro-food systems, New York, Ithaca Cornell University Press. McMICHAEL Philip, 2000, « A global interpretation of the rise of East Asia food complex import », World Development, vol. 28, n° 3, p. 409-424. McMICHAEL Philip, 2005, « Global development and the corporate food regime in sustaining a future for agriculture », in Frederick H. BUTTEL, Philip McMICHAEL (dir.), New directions in the sociology of global development, Bradford, Emerald Group. MENKHOFF Thomas, Solvay GERKE (dir.), 2004, Chinese entrepreneurship and asian business networks, London-New York, Routledge Curzon. MITIN Anni, 2008, The role of corporate agribusiness in Southeast Asian food and agricultural value chains, Kuala Lumpur, Seacon. 163

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES NAGATA Judith, 1999, « Religious correctness and the place of Islam in Malaysia's economic policies », in Timothy BROOK and HY V. Luong (dir.), Culture and Economy : the shaping of capitalism in Eastern Asia, Ann Arbor, The University of Michigan Press. OKAMOTO Ikuko, 2008, Economic disparity in rural Myanmar, transformation under market liberalization, Singapour, NUS Press. OKASAKI Shintaro, 2004, « Does culture matter ? Identifying cross-national dimensions in japanese multinationals' product-based websites », Electronic Markets, vol. 14, n° 1, p. 58-69. OTLEY David, 1999, « Performance management : a framework for management control system research », Management Accounting Research, vol. 10, n° 10, p. 363-382. PANANOND Pavida, 2001, « The making of Thai multinationals : a comparative study of the growth and internationalization process of Thailand's Charoen Pokphand and Siam Cement groups », Journal of Asian Business, vol 17, n° 3, p. 41-70. PANANOND Pavida, 2008, « Finding some space in the world: thai firms overseas », in Pasuk Phongpaichit, Chris Backer (dir.), Thai capital after the 1997 crisis, Chiang Mai, Silkworm books. PANZAR John C., WILLING Robert D., 1981, « Economies of scope », American Economic Review, vol. 71, n° 2, p. 268-272. PAOPONGSAKORN Nipon, 1985, « The commercial broiler and swine industries in Thailand », in Théodore PANAYOTOU (dir.), Food policy analysis in Thailand, New York, Agricultural Development Council. PHONGPAICHIT Pasuk, PIRIYARANGSAN Sungsidh, TREERAT Nualnoi, 1994, Corruption and democracy in Thailand, Chiang Mai, Silkworms Books. PHONGPAICHIT Pasuk, BACKER Chris (dir.), 2008, Thai capital after the 1997 crisis, Chiang Mai, Silkworm Books. PHONGPAICHIT Pasuk, BACKER Chris, 2004, Thaksin, Chiang Mai, Silkworm Books. PELLETIER Philippe, 2011, L'Extrême-Orient : l'invention d'une histoire et d'une géographie, Paris, Gallimard. PLOTT Charles R., SMITH Vernon L., 2008, Handbook of experimental economics results experimentation, Amsterdam, North-Holland. PORTER Michael, 1980, Competitive strategy, New York, The Free Press Macmillan Publishing.

164

BIBLIOGRAPHIE PORTER Michael, 1986, « Changing patterns of international companies », California Managing Review, vol. 28, n° 2, p. 4-40. POUPON Roland, 2009, L'alter révolution verte thaïlandaise, aviculture et riziculture conventionnelle et alternative dans une perspective de « développement durable », thèse de doctorat en géographie, Toulouse, Université de Toulouse, mars, 462 p. POUPON Roland, 2011, « L'agriculture thaïlandaise : un buisson d'alternatives », in Stéphane Dovert, Jacques Ivanoff, Thaïlande contemporaine, Paris, Irasec-Les Indes Savantes. POUPON Roland, 2013, The thai food complex, Bangkok, White Lotus. PRITCHARD Bill, 2000, « Geographies of the firm and transnational agro-food corporations in East Asia », Journal of Tropical Geography, vol. 21 n° 3, p. 246262. RARICK Charles, NICKERSON Inge, 2009, « San Miguel Corporation : should a beer company be a public utility provider ? », Online Journal of International Case Analysis, vol. 1, n° 2, p. 1-6. RASTOIN Jean-Louis, 1994, L'industrie agroalimentaire mondiale : vers un oligopole à franges, in Michel Griffon (dir.), Politiques agricoles dans les PVD, Economie Politique, édition spéciale en 3 volumes, vol. 2 (Paris). RASTOIN Jean-Louis, 2008, « Les multinationales dans le système alimentaire », CERAS Revue Projet, n°307, novembre. RASTOIN Jean-Louis, GHERSI Gérard, 2010, Le système alimentaire mondial : concepts et méthodes, analyses et dynamiques, Versailles, Éditions Quae. REGMI Anita, GEHLHAR Mark, 2005, « Factors shaping global food markets in new directions in global food markets », USDA Information Bulletins, Washington DC, n° 794, p. 5-17. REID Anthony, 1988, Southeast Asia in the age of commerce 1450-1680. The lands below the winds, Yale-Chiang Mai, Silkworm Books, vol. 1. RICHIER Philippe, 1981, L'Asie du Sud-Est. Indépendances et Communisme, Paris, Notre siècle, Imprimerie nationale, coll. « Notre Siècle ». ROQUILLY Christophe, 2007, From legal monitoring to legal core competency : how to integrate the legal dimension in strategic management, Lille, Cahier de la recherche, EDHEC. ROSENTHAL Jean-Laurent, WONG R. Bin, 2001, Before and Beyond divergence, the politics of economic change in China and Europe, Londres, Harvard University Press. 165

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES RUGMAN Alan M., 2005, The regional multinational, Cambridge, Cambridge University Press. RUMELT Richard P., 1974, Strategy, structure and economic performance, Boston, Harward Business School. SATO Yuri, 1993, « The Salim group in Indonesia: the development and behavior of the largest conglomerate in Southeast Asia », The Developing Economies, vol. 31, n° 4, p. 408-445. SAULPIC Olivier et TANGUY Hervé, 2004, « Incitations sur objectifs et flexibilité stratégique », Revue Française de Gestion, vol. 1, n° 158, p. 7-28. SCOTT James C., 1998, Seing Like a State: How Certain Schemes to Improve the Human Condition Have Failed, New Haven, Yale University Press. SIAMWALLA Ammar, 1972, « Land, labour and capital in three rice-growing deltas of Southeast Asia 1800-1940 », papier préparé pour Center discussion paper nº 150, Yale University, New Haven. SMITH Vernon L., 2013, Rationality in economics, Cambridge, Cambridge University Press. STARBUCK William H., BARNETT Michael L, 2008, « Payoffs and pitfalls of strategic learning », Journal of Economic Behaviors and Organisation, vol. 66, n° 1, p. 7-21. STARBUCK William H., 1995, « Strategizing in the real world in technological foundations of strategic management », International Journal of Technology Management, vol. 8, n°1/2, p. 77-85. STEWART Matthew, 2010, The management myth - debunking modern business philosophy, New York, W. W. Norton and Company. SUEHIRO Akira, 1996 [1989], Capital accumulation in Thailand (1855-1985), Chiang Mai, Silkworms Books. TALEB Nassim Nicholas, 2012, Antifragile, things that gain from disorder, Londres, Pinguin books. TON Chee Kiong, YONG Pit Kee, 2004, « Personalism and paternalism in Chinese business », in Thomas Menkhoff, Solvay Gerke, Chinese entrepreneurship and asian business networks, London-New York, Routledge Curzon. TUGAS, Florenz C., 2010, « Assessing the level of information technology (IT) processes performance and capability maturity in the Philippine food, beverage, and tobacco (FBT) industry using the COBIT framework », Academy of Information and Management Sciences Journal, vol. 13, n° 1. 166

BIBLIOGRAPHIE TURNER Victor, 1990 [1969], Le phénomène rituel, structure et contre-structure, Paris, Presses Universitaires de France VAN ESSEN M., VAN OOSTERHOUT J., CARNEY Michael, 2012, « Corporate boards and the performance of asian firms : a meta-analysis », Asia-Pacific Journal of Management, vol. 29, n° 4, p. 873-905. VEYNE Paul, 1983, Les Grecs ont-ils cru à leurs mythes ? Essai sur l'imagination constituante, Paris, Éditions du Seuil. VIENNE Marie-Sybille (de), 2001, « La crise Thaïlandaise, fortuite ou prévisible ? Dettes, bourses et monnaies : pour une tentative de modélisation » in Stéphane Dovert (dir.), Thaïlande Contemporaine, Paris, Irasec-L’Harmattan. VIENNE Marie-Sybille (de), 1995, « Le groupe Kuok : étude du fonctionnement d'un groupe chinois d'outre-mer », Péninsule, vol. 26, n° 30, p. 155-185. WAILERDSAK Natenapha, 2008, « Companies in crisis », in Pasuk Phongpaichit, Chris Baker (dir.), Thai capital after the 1997 crisis, Chiang Mai, Silkworm books. WIESSNER Pailine, 2010, « Antropologist brings worlds together », Science, vol. 329, n° 5993, p. 743-745. WILLIAMSON Oliver E., 1985, The economic institutions of capitalism, New York, The Free Press Macmillan Publishing. WINICHAKUL Thongchai 1994, Siam mapped. A history of the geo-body of a nation, Honolulu, Universiy of Hawaï. YEUNG Henry W. C., 2006, « Change and continuity in southeast asian ethnic chinese business », Asia Pacific Journal of Management, vol. 23, n° 3, p. 229-254.

167

LES CONGLOMÉRATS AGRO-INDUSTRIELS SUD-EST ASIATIQUES

Sites Internet www.arb.com.my www.cairn.info www.cetri.be www.cirad.fr www.cpfworldwide.com www.cpthailand.com www.dufil.com www.fao.org www.firstpacific.com www.grain.org www.hbr.org www.indofood.com www.kuokgroup.com.sg www.kuokgrouperesidence.com www.purefoods.ph www.sanmiguel.com.ph www.sanmiguelbrewery.com.ph www.simedarby.com www.success.tm.fr www.unctad.org www.usda.gouv www.wilmar-international.com

168

6

www.irasec.com

Irasec (Institut de Recherche sur l’Asie du Sud-Est Contemporaine)

@irasecbangkok