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Especialización en Gestión  de Sistemas de Información Gerencial

Resistencia

 

al cambio Lectura 3  Autor: Claudia Esperanza Guzmán González

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Tabla de contenido Introducción………………………………...... Introducción……………… ………………..................... ............................. ...................... ........ 2 1. Resistencia al cambio……………………….................................. 2 2. Resistencia individual al cambio………………….......................... 3 3. Resistencia de la organización al cambio…………………............ 4 4. ¿Cómo vencer la resistencia al cambio?.......................................5 5. Tipos de cambio organizacional………………………………......... 6 6. Elementos facilitadores del cambio………………......................... 7 7. Elementos inhibidores del cambio……………………..….............. 8 Conclusiones……………………………….......................................... 10 Bibliografía……………….… Bibliogra fía……………….…………………………. ………………………................ ............................. ..............10

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Introducción

  La resistencia al cambio depende del contexto en el que esté viviendo el individuo, así lo establece Ivancevich, quien arma:

Las organizaciones están cambiando constantemente y todos los cambios son variaciones de diferentes procesos, es decir, el cambio es un proceso de gestión que se diseña a partir de políticas administrativas. Es una obra de vital importancia que parte de lo general y profundiza en el tema hasta alcanzar las fuentes que generan las culturas refractarias al cambio (Ivancevich et al , 2006). Los trabajadores son seres individuales, pero a la vez son seres sociales que conforman grupos y que mantienen relaciones, los grupos dentro de las compañías pueden generar resistencia al cambio ante una situación institucional que necesite ser replanteada. Las empresas actúan como un gran sistema, conformado por subsistemas dinámicos que interactúan entre sí y con el medio ambiente en el cual se desarrollan; son, así mismo, subsistemas en constante transformación. Existen, por otra parte, fuerzas que pueden facilitar o inhibir el cambio en el sistema, en general.

Como ejemplo de la resistencia en el contexto organizacional, se puede aludir a una empresa que necesita hacer cambios en una de las líneas de producción: la socialización de dicho asunto por parte de los directivos puede dar como resultado un debate enriquecedor entre los miembros de la organización y la toma de una correcta decisión; sin embargo, si los trabajadores argumentan que el cambio es negativo y que las cosas están bien como se han venido realizando hasta ahora dentro de la organización, el debate puede desembocar desemboc ar en un conicto. “El ego es frágil y es frecuente ver el cambio como algo amenazador” (Robins, 2009).   La resistencia al cambio puede surgir de forma abierta, implícita, inmediata o diferida; es más fácil de manejar cuando se presenta de forma abierta e inmediata, por ejemplo: Se propone a los empleados de una organización disminuir la asignación salarial; y a la vez, aumentar la jornada laboral, situación ante la cual ellos responden de manera inmediata con quejas, amenaza de huelga, etc.   La situación es más difícil de administrar cuando la resistencia se da de forma implícita o diferida, ya que se presenta más sutilmente y le es más difícil a los directivos identicarla y manejarla; las reacciones pueden surgir con los días, meses e incluso con los años, éstas pueden acumularse y terminar explotando como respuesta a una situación. La resistencia sólo aplaza la manifestación de un conicto. Veamos un ejemplo:

1. Resistencia al cambio   Existen varias deniciones para el término resistencia, según el Diccionario de la Real Academia Española, es: “Fuerza que se opone a la acción de otra fuerza”. Otra acepción considerada es: “Acción y efecto de resistir o resistirse” (RAE, 2014). En las organizaciones, la resistencia se puede denir como la fuerza que se opone al cambio. En algunas ocasiones son las personas y las

mismas instituciones las que se resisten a los cambios, convirtiéndose en una fuente de conicto y en el principal obstáculo para la transformación.

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 A la empresa “Dulces Sueños” llega un nuevo gerente, quien inicia un periodo de transformación que afecta el área de producción, el de ventas y el de publicidad, introduce nuevos cambios que no son concertados ni socializados con los trabajadores. A los 12 meses de haber llegado este director a la compañía, busca modicar la jornada laboral y la asignación salarial, desmejorando así las garantías a los trabajadores. Es en ese momento cuando los empleados reaccionan, provocando la sustitución del gerente.

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La resistencia al cambio se puede manifestar de forma individual, grupal u organizacional.  

•  Seguridad: Cuando el individuo tiene un alto grado de necesidad de seguridad se resiste al cambio porque éste lo sacaría de su zona de confort. Cuando en la empresa “La Primorosa” se

2. Resistencia individual al cambio

introduce equipo de robótica, empleadosuntemen quenuevo su trabajo esté en muchos peligro.

Los individuos se resisten al cambio la mayoría de las veces porque no desean salir de su zona de confort, porque existen diferentes motivos que inciden y acentúan esa resistencia, dentro de los cuales podemos mencionar los siguientes:

• Factores económicos: El dinero es muy importante para el trabajador, por lo que cualquier cambio que amenace su estabilidad económica produce resistencia. Los cambios en las tareas establecidas despiertan miedos de carácter económico, a las personas les preocupa no ser capaces de desempeñar esas tareas de acuerdo con sus estándares previos, especialmente cuando el pago está vinculado a la productividad (Aguirre, 2008). Veamos un ejemplo:

• Personalidad: Los rasgos de la personalidad del individuo pueden predisponerlo y generar resistencia al cambio, sobre todo en aquellas personas que son de pensamiento rígido, por ejemplo: En la empresa “La Primorosa” se quiere implementar el uso de un sistema ERP, ERP, el cual ya fue adquirido por la administración, pero los empleados no quieren utilizarlo con el pretexto de que funciona muy bien hacer las cosas manualmente, por lo cual no desean servirse de la tecnología. •  Hábito:  Es la forma acostumbrada a responder ante una situación, éste se encuentra arraigado al comportamiento de la persona y genera resistencia, por ejemplo: En la empresa “La Primorosa”, los memorandos a los empleados se hacían de forma manual y se entregaban personalmente. Ahora, con el nuevo sistema ERP, se hacen de forma digital y son enviados a través del correo institucional; sin embargo, los empleados se resisten a hacer uso del correo, ante lo cual aseguran no recibir ninguna información.

En la organización “Don Salud” se propone a los trabajadores con asignación salarial mensual ja, recibir, en adelante, una bonicación por ventas, lo cual implica que el sueldo jo será reducido. •  Temor a lo desconocido: Los cambios llevan a la incertidumbre, lo desconocido produce angustia y temor en las personas por las consecuencias que puede generar, por ejemplo: La introducción de la administración de la calidad signica que los trabajadores de producción tendrán que aprender técnicas estadísticas de control de procesos, algunos tendrán miedo de no poder hacerlo. Por tanto, quizá adoptan una actitud negativa hacia el programa o una conducta disfuncional cuando se les pide que apliquen las técnicas estadísticas estadí sticas (Hernández, 2011).

Los seres humanos son criaturas de hábitos, pero

•  Procesamiento selectivo de la información o percepciones:  Cada individuo percibe de forma diferente el mundo, por eso cuando la persona comprende la realidad le es difícil aceptar el cambio. Regresando al ejemplo de los trabajadores

cuando enfrentan un cambio, esta inclinación a responder de la manera acostumbrada da origen a una resistencia.

de producción que enfrentan la introducción de administración de calidad, quizá se pasan por alto los argumentos con que sus gerentes les explican

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por qué necesitan conocimientos de estadística o cuáles son los benecios potenciales que les traerá trae rá el cambio.

 mantener A los seres humanos, el control antepor las naturaleza, situaciones les quegusta los desestabilizan o que generan caos, es decir, todo lo que los lleve a pensar en el cambio les incomoda y no les gusta, esto crea resistencia porque tienen temor a lo que no conocen, lo que produce incertidumbre o inseguridad, y que, en ocasiones, los afecta económicamente, por todo esto rechazan el cambio, generando resistencia a él. Los empleados y directivos de una organización próspera deben ser capaces de romper paradigmas y mirar al futuro, teniendo en cuenta que deben mantenerse actualizados con los cambios que se presentan en el medio, deben innovar y aprender. aprender.

  3. Resistencia de la organización al cambio

En la actualidad un gran número de organizaciones, dada su estructura, son conservadoras, debido a ello crean resistencia al cambio, son más ecientes con las tareas rutinarias y más decientes con las actividades que se desarrollan por primera vez. Para asegurar la ecacia y la efectividad organizacional se crean fuertes defensas contra el cambio. Las fuentes de esa resistencia son: • Inercia estructural: Las organizaciones incorporan mecanismos para producir la estabilidad. Por ejemplo, el proceso de selección elige sistemáticamente a ciertas personas y descarta a otras. La capacitación y otras técnicas de socialización refuerzan determinados requisitos, roles y habilidades. La formalización da descripciones de puestos, reglas y procedimientos que los empleados deben obedecer (Chiavenato, 2009).

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• Enfoque limitado al cambio: Las organizaciones están constituidas por subsistemas, no es posible realizar un cambio en uno de ellos sin afectar a los demás. Por ejemplo:

En la empresa “Cosas y Cosas”, la administración cambia los procesos tecnológicos sin modicar, al mismo tiempo, su estructura, razón por la cual es poco probable que se acepte el cambio tecnológico. Por tanto, los cambios que se limitan a subsistemas quedan anulados por el sistema general.

• Inercia de los grupos:  Cuando los individuos quieren cambiar su comportamiento, son los grupos los que actúan como agentes de resistencia. Por ejemplo:

“Un trabajador sindicalizado podría aceptar los cambios en su puesto que sugiere la administración, pero si las normas del sindicato dictan que los empleados se opongan a cualquier cambio unilateral de parte de administración, tendrá que resistirse” (Ivancevich et all , 2006).

•  Amenaza a la destreza:   Los cambios en los esquemas de las organizaciones pueden plantear una amenaza a la destreza de los grupos especializados. La introducción de computadoras personales, que concede a los administradores acceso directo a la información de la compañía, es un ejemplo de un cambio que, a comienzos de la década de 1980, se encontró con la resistencia de muchos departamentos de sistemas de cómputo porque la tecnología al servicio del usuario nal amenazaba las habilidades especializadas de quienes trabajaban centralizados.

en

esos

departamentos

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•  Amenaza a las restricciones establecidas de poder:  Al interior de las organizaciones, algunos grupos han logrado alcanzar cierto grado de poder con el pasar del tiempo; ante el cambio y el miedo

• Participación: Se debe buscar la forma adecuada a través de la cual los miembros de la organización involucrados en el cambio, que puedan generar resistencia a éste, participen en la toma de decisiones,

a lo desconocido quegrupos, éste conlleva genera resistencia en dichos ya que se se sienten amenazados por la posible pérdida de poder, lo que hace que se conviertan en un obstáculo para el cambio.

con el n queestable. la resistencia disminuya y el cambio pueda serde más

•  Amenaza a la asignación de recursos:   Las organizaciones que manejan limitada cantidad de recursos ven el cambio como una gran amenaza, lo que genera cuestionamientos como el siguiente: ¿El cambio signica una reducción de presupuesto o un recorte de personal? Los grupos con mayor asignación de recursos se sienten intimidados por el cambio, ya que a futuro la distribución se verá afectada (Aguirre, 2008).

 4. ¿Cómo vencer la resistencia al cambio?

Se sugieren algunas tácticas para que las organizaciones puedan vencer la resistencia al cambio, entre ellas están: •  Educación y comunicación:  Al utilizar la comunicación para socializar y sensibilizar a los empleados sobre el cambio y sus efectos, se puede disminuir la resistencia al mismo, ya que se combaten la mala información y la deciencia comunicativa. Para explicar los hechos y los benecios se debe utilizar la comunicación directa a través de los siguientes medios: mensajes electrónicos, carteleras, comunicados, etc., así se

•  Facilitación y apoyo:  Los agentes del cambio deben ofrecer los recursos necesarios para reducir la resistencia. Si el miedo y la angustia de los empleados es considerable, las terapias, consejos, capacitaciones, vacaciones, etc., pueden facilitar el ajuste a la nueva situación. Si los involucrados perciben que quienes dirigen el cambio se interesan por sus preocupaciones, estarán más dispuestos a derrumbar las barreras que se presenten durante el proceso. •  Manipulación y cooptación: La manipulación hace referencia a la inuencia de naturaleza negativa que se ejerce al proporcionar información falsa. La cooptación es una forma de manipulación y participación a través de la cual se da a los líderes del grupo en resistencia un papel importante que, más allá de exigirles una intervención decisiva, pretende obtener de éstos su aceptación, su respaldo. •  Negociación: Otra forma de disminuir la resistencia es canjeando algo importante, de gran valor, sin llegar a caer en el chantaje, de tal forma que se establezca un proceso de negociación donde las partes salgan beneciadas. •  Coerción: Es el utilizar la fuerza, o las amenazas, de forma directa para vencer la resistencia. Sus efectos pueden ser negativos, contraproducentes, ya que puede provocar una mayor resistencia y un sentimiento cercano al resentimiento (Hernández, 2011).

aclaran los malos entendidos, disminuyendo de esta forma la resistencia, ya que ésta suele originarse en la desinformación.

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5. Tipos de cambio cambio organizacional  

En la actualidad, con la inuencia de la

globalización, organizaciones se venadaptarse inmersas en un cambio las constante, al cual deben mediante el aprendizaje, y en algunas ocasiones de manera forzada. Las fuerzas que originan el cambio inuyen de tal manera que provocan que los tipos de cambio sean innitos. Está claro que en el contexto organizacional existen diferentes tipos de cambio, esto depende de cada empresa, de sus características particulares y de los factores que la impactan; cambios completos e incompletos, totales y parciales, planeados u obligados, rápidos o lentos, cambios en las personas y en las estructuras. A continuación se hace referencia a algunos de ellos:

Se da por   medio de éste un aanzamiento de la identidad, debido a que las personas afectadas mantienen su posición y responsabilidad; implica ir más allá sin dejar de ser lo que uno es.  A propósit propósito o de los medios medios necesarios necesarios para para lograr el cambio de crecimiento, Andersen (1998) menciona que se deben alcanzar una serie de habilidades, dentro de las cuales se pueden citar:

de la actividad empresarial, mejorando lo que existe, dándole una mayor dimensión. A través de éste se sabe hacia dónde va la organización, ya que proporciona una necesaria proyección. Es el

•  Entrenamiento en habilidades técnicas y personales: desarrollo de habilidades para facilitar la comunicación, las relaciones interpersonales, y mejorar la capacidad de supervisión. •  Desarrollo de la capacidad para trabajar en equipo: Entrenamiento en habilidades necesarias para trabajar en equipo. Promueve la coherencia del esfuerzo continuo. •  Entrenamiento para la solución de problemas:  Adquirir las técnicas técnicas para para la solución de problemas, problemas, descomponiéndolos en sus partes y buscando las mejores alternativas de solución. • Negociación de roles y técnicas de resolución de conictos: Desarrollar la habilidad de negociación, diferenciando los roles y conociendo lo que se espera de los demás. •  Programas de mejora de la calidad: Denidos con base en las necesidades insatisfechas del cliente; incluyen análisis y descripción de buenas prácticas. (Andersen, 1998).   -Cambio de transición: Es aquel a través del cual se reemplaza un estado por otro diferente. Se da como respuesta a cambios importantes del entorno empresarial. Cuando se da un cambio de transición, se pasa por tres etapas, a saber: punto de partida, periodo de transición, y la nueva situación, denominada “de llegada”.   Según Bridges (2009), el abandono de la situación de partida es la situación que presenta mayor dicultad, pues el romper los los vinculos existentes

tipo de cambio que menos riesgo implica y el más fácil de ejecutar, ya que genera poca tensión y mínimos problemas en el proceso de adaptación.

entre las personas y las situaciones que se pretenden abandonar representa una pérdida. Se modica la identidad del individuo; los afectados dentro

“Cinco fuerzas” de la estrategia competitiva: Los factores que inuyen en el proceso están relacionados con el medio ambiente y con los campos organizacionales donde se desarrolla la actividad empresarial; por lo que se pueden clasicar en: institucional, estructural, tecnológico, cultural y estratégico. Esta clasicación concuerda con las “cinco fuerzas” de la estrategia competitiva postulada por Michael Eugene Porter, quien en 1979 ya consideraba la necesidad del cambio y los factores del medio ambiente aspectos inuyentes en la búsqueda de ventajas competitivas. Tipología de Andersen:  Según Andersen (1998), existen tres tipos de cambio: de crecimiento, de transición y de transformación; los cuales analizaremos a continuación: -Cambio de crecimiento: Comprende la ampliación

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de la empresa deben abandonar sus posiciones, responsabilidades y privilegios para adaptarse a la nueva situación.  Como ejemplo del cambio de transición se puede señalar las denominadas Cuando se da una fusión total, todos “fusiones”. los empleados, desde los de mayor responsabilidad hasta los de menor especialización, quedan expuestos a la situación de transición.   En la organización, la implementación de las posibilidades que ofrece internet es otro ejemplo ejemp lo del cambio de transición. El uso integral de sistemas de información, la posibilidad y el ujo de la la comunicación horizontal, la implementación de sistemas CRM que mejoran la atención al cliente, disminuyendo la intermediación, la utilización de dispositivos de control, el acceso a clientes potenciales y la distribución en cualquier parte del mundo lleva consigo una reestructuración organizacional. Es necesario prestar atención a las reacciones emocionales del personal afectado dentro y fuera de la organización, así como es importante que las personas involucradas adopten una actitud colaborativa, de lo contrario el cambio fracasa. - Cambio de transformación: Es

el más complejo de todos los cambios de orden organizacional. Hace referencia a una transformación total de la organización, modicando la manera de pensar, las creencias, estrategias, sentimientos, valores y todo lo que se asume como bueno, lo que se cree es verdad. A través de éste se modica la mente de las personas, afectando con esto toda la empresa.  Afecta proceso procesos s como el de comunica comunicación ción (que debe darse de forma transversal) y el de cultura organizacional. Este tipo de cambio provoca, además, una percepción diferente de la realidad de la empresa por parte de la propia organización, así como por parte del cliente.   No se puede preveer por medio de éste cuál será el nal, tampoco hacia dónde se va; este proceso de cambio se desarrolla con el n de exibilizar la organización. Según sugiere Harrington (2000), el

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cambio de transformación se da con el objeto de preparar a la organización para responder a la transformación de la economía y la sociedad.

6. Elementos facilitadores del cambio

  Existen diferentes elementos facilitadores del cambio, entre los más importantes se pueden mencionar los siguientes: • Las personas cambian si se sienten beneciadas en sus intereses • Detección dentro de la organización de hechos y/o tendencias del entorno o de orden interno que  justican el cambio • Abogar por quienes tienen el poder legitimador de la necesidad del cambio • Constituir un agente del cambio que se convierta en legitimador, facilitador y receptor una vez consiga el inicio de un proceso de cambio planicado •  Escuchar las circunstancias de resistencia y demostrar empatía •  Establecer hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio • Crear un modelo acorde a las características de la organización • Disminuir la incertidumbre • No imponer el cambio, y hacerlo participativo •  Utilizar la comunicación como intercambio de percepciones y situaciones • Generar cambios continuos y crear compromisos comunes

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Existen otros factores que pueden apoyar el cambio, y se muestran en la siguiente gráca:

Hay inconformismo por la situación actual en la organización Movimiento encadenado a… 

Uso de recursos disponibles

Claridad de la situación

Figura 1. Factores que favorecen el cambio. Fuente: Propia. UDEC, 2015.

7. Elementos inhibidores del cambio

  Los elementos inhibidores del cambio son aquellos que no permiten que los procesos de cambio tengan éxito, entre los cuales se encuentran:   La costumbre y el miedo a lo desconocido. Los problemas que se presentan en la gestión del cambio suelen derivarse de los “miedos” de las personas que hace parte de la organización, originados por la incertidumbre y la pérdida de control ante la nueva situación. La disminución de la conanza, la ruptura de la rutina y la pérdida de derechos adquiridos son causales de ese miedo a lo desconocido; causales que surgen por varios factores, entre los que podemos mencionar: falta de una planicación estratégica, de objetivos bien determinados, de una clara metodología o de una estructura adecuada; así como la ausencia de recursos o una limitada comunicación interna. No pensar objetivamente en qué va a ganar cada empleado con el cambio, conlleva, según Contreras (2003), las siguiente actitudes por parte de éste: • No manifestar empatía por el proyecto, ni cooperar con el proceso • Postergar el tiempo de dedicación al análisis del proyecto • Sobreestimar la situación que genera el cambio Especialización en Gestión de Sistemas Sistema de Información Gerencial

 

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Ejemplos de fuerzas facilitadoras / inhibidoras a nivel personal

• Comentarios de pasillo (rumores, chismes) que derivan en conictos personales, ocasionando estrés en los empleados, provocando que éstos se sientan presionados por temor a perder sus empleos. • Rivalidad por el poder: Si dos directivos rivalizan entre sí y lo hacen a través del personal a su cargo, se verán afectadas las personas a quienes coordinan, pues los subordinados tomarán partido por defender a su respectivo líder. • Equipos no consolidados: En algunos equipos sus miembros trabajan por intereses particulares; si éstos no están alineados en torno al mismo propósito, el implementar cambios se convertirá en una tarea complicada, pues no habrá concordancia y primarán los intereses particulares, lo que impedirá aunar esfuerzos para conseguir el cambio esperado. • Temor sobre sus capacidades: Cuando los empleados no tienen conanza respecto a su valor como trabajadores, no son conscientes de sus propias capacidades para desarrollar diversas tareas, adoptando una actitud negativa o pesimista frente al proceso.

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• Comunicación agresiva: El hecho de evidenciarse una comunicación ofensiva, descalicativa, limitada o parcial entre los miembros de un equipo, hace que los esfuerzos individuales no se

disminución de la necesidad de contratar personal en las empresas, lo que puede generar despidos. De la misma forma, una alta demanda de productos no sólo provoca que el precio de éstos ascienda, sino

desarrollen de forma adecuada y no se trabaje en torno a la implementación del proceso, pues hay desmotivación e indiferencia.

que obliga el requerimiento de un mayor número de empleados.

• Temor al desempleo: Hacer que prime el temor no facilita los procesos de cambio, pues la inseguridad y la falta de estabilidad impiden que las personas enfoquen su energía hacia la implementación. • Percepción de víctima (“todo el mundo conspira a mis espaldas”): Percibir al trabajador como víctima alimenta un ambiente de desconanza, lo que impide desarrollar la sinergia y puesta en marcha de los propósitos. • Insatisfacción con los retos del puesto: Cuando los trabajadores conocen muy bien su puesto de trabajo debido al tiempo que llevan en él, su nivel de desafío frente a éste disminuye notablemente, no explotan lo mejor de sus habilidades para conseguir realizar con éxito sus funciones, se inclinan hacia aquello que les exige el menor esfuerzo, lo cual evidencia que no quieren salir de su área de comodidad; esta situación provocará que, de entrada, rechacen cualquier cambio.

Ejemplos de fuerzas facilitadoras/ inhibidoras a nivel organizacional

• Decisiones de los accionistas: Los accionistas y las Juntas Directivas toman decisiones estratégicas que denen el rumbo de las organizaciones: despidos, ascensos, traslados, etc.

• Disminución de las ventas, la ecacia y la efectividad organizacional: El nivel de ventas está relacionado con la dinámica del mercado, la disminución de las mismas implica que los márgenes de rentabilidad disminuyan y, por lo tanto, se deban disminuir las plantas de personal. La efectividad y la eciencia están relacionadas con los costos operacionales y los márgenes y rendimientos de la compañía, inuyendo sobre la posibilidad empresarial de tener un mayor número de personas vinculadas a la compañía, con el número de personas requerido para desempeñar las tareas.   • Decisiones lentas y burocráticas: Los directivos de las compañías pueden tener un carácter arriesgado o no, tomar decisiones temerarias o inclinarse por las más conservadoras, afectando en este último caso la capacidad organizacional de movilizar sus recursos para lograr el cambio o reaccionar de acuerdo con las necesidades del mercado. • Cambios en la estrategia de los competidores. Por una parte, el mercado presenta una fuerte dinámica en algunos sectores, constantemente se están creando nuevos productos, algunos basados en la actual tecnología; por otra parte, las dinámicas propias de los productos de consumo masivo presentan uctuaciones considerables, razones por las cuales se están cambiando de manera permanente las estrategias relacionadas con los mercados en los que se incursiona.

•Fluctuaciones del mercado: La oferta y demanda de productos y servicios en ciertos mercados incide directamente en la dinámica de las organizaciones. Es así como, en el caso de existir sobreoferta, los precios decaen y hay una Especialización en Gestión de Sistemas de Información Gerencial

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Conclusiones

Los gerentes deben aprender a medir los elementos  determinar, Para vencer conocer la resistencia al cambio es y manejar lasnecesario fuerzas endógenas (internas) y exógenas (externas) a la organización que inuyen positiva o negativamente y que crean la resistencia ante las situaciones empresariales.

que o inhiben la resistencia al cambio, estar facilitan en permanente comunicación y diálogo con los trabajadores dentro de la organización, ya que son ellos quienes pueden marcar o evitar el cambio, elemento generador de transformación organizacional.

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