Lean Six Sigma

Capitulo 0 Breve Introducción a Lean Seis Sigma

1

¿Qué es Lean Seis Sigma





Lean Six Sigma es una Metodología que Maximiza el valor de la empresa logrando una rapidez en la mejora de la satisfacción del cliente, el costo la calidad, la velocidad de los procesos y la inversión de capital. La fusión de Lean y Seis Sigma es necesaria porque:



Lean no puede poner un proceso bajo control estadístico. Seis Sigma por si solo no puede mejorar de manera dramática la velocidad del proceso ó reducir la inversión de capital.

2

La Rapidez de Lean Seis Sigma


Lean Seis Sigma entrega resultados mas rápido que Lean ó Seis Sigma por si solos. “Es difícil ser agresivo cuando no sabes a que pegarle”. (Vince Lombardi)







A que pegarle significa ¿Qué mejoras especificas deben ser ejecutadas y en que orden? Esta pregunta no puede ser entendida ó contestada por aquellos enfocados de manera separada en Lean ó en Seis Sigma. 3

El Principio de Lean Seis Sigma
Las

actividades que causan los problemas en los CTQ’s (Critical to Quality) de los clientes y crean los tiempos de retraso mas largos en cualquier proceso ofrecen la mayor oportunidad de mejora en costo, calidad, capital y Lead Time.

4

Lean Seis Sigma







Lean significa velocidad; esta se aplica a todos los procesos. Los procesos lentos son procesos caros. El métrico de lean es la eficiencia del ciclo de proceso. Los tamaños de lote deben calcularse utilizando variables de flujo. 95% de los Lead Times en la mayoría de los procesos son tiempos de espera. Para mejorar la velocidad, se necesita identificar y eliminar los problemas mas grandes.

5

Las Tres Leyes de Lean Seis Sigma


Ley Cero: La Ley del Mercado





Los asuntos relacionados con los CTQ’s (Critical to Quality) de los clientes deben ser solucionados primero.

Primera Ley: La Ley de la Flexibilidad


La velocidad del proceso es directamente proporcional a la flexibilidad. Por ejemplo, en un proceso de manufactura la flexibilidad es proporcional al tiempo de cambio en una estación de trabajo. La máxima flexibilidad se logra lanzando lotes de tamaños mínimos.

6

Las Tres Leyes de Lean Seis Sigma


Segunda Ley: La Ley del Enfoque





80% de los retrasos de un proceso son causados por el 20% de actividades.

Tercera Ley: La Ley de la Velocidad.


El promedio de la velocidad de flujo a través de cualquier proceso es inversamente proporcional a ambos el numero de cosas en el proceso y el promedio de la variación del abastecimiento y la demanda.

7

Capitulo 1 Introducción a Lean Manufacturing

8

¿Que es Lean? Es un enfoque sistemático para identificar y eliminar el desperdicio a través de la mejora continua del flujo del producto jalado desde el cliente en busca de la perfección. Esto incluye procesos y metodologías que son utilizadas por empresas de clase mundial. Típicamente las mejores en liderazgo, cultura, estrategia y enfoque hacia el cliente que define a las empresas altamente exitosas hoy en día.

9

Una breve historia de Lean The Ford Motor Company Henry Ford introdujo el primer auto (1908). En 1926, The Ford Motor Company tenia 52 diferentes negocios, 88 plantas operando alrededor del mundo con mas de 200,000 empleados. Su sistema de producción incluía:

•

• • • • •

Visión y Liderazgo Desarrollo de los empleados Estandarización del Trabajo Mejora Continua Flujo de Materiales

“Entre mas tiempo permanezca el producto en el proceso de manufactura y entre mas este sea trasladado, mayor será el costo final.” 10

Una breve historia de Lean Toyota •

En los 1970’s, Kiichiro Toyoda y Shigeo Shingo, “Padre del Sistema de Producción Toyota”, observaron el ingenio del sistema funcional de producción en masa de Ford, y retaron los largos lotes de producción. Observaron que el flujo del producto podía ser determinado por las necesidades del cliente que por lo regular también estaban diversificadas por el movimiento de lotes pequeños. Analizaron el impacto en el desempeño de los dos sistemas: Funcional

Flujo

Complejo

Simple y Visual

Dirigido por un Forecast

Dirigido por la Demanda

Inventario Excesivo

Solo el Inventario que se Necesita

Operación Dirigida desde Arriba

Operación Dirigida por los Value Adders

Producción por Lotes

Lotes Pequeños de Producción

Lead Time Largos

Lead Time Minimos 11

Una breve historia de Lean •

•

Enfocándose en el Flujo, logró beneficios inmediatos en reducción del lead time, incremento de productividad, reducción del trabajo en proceso, mejoras en calidad y mejor utilización del espacio. El corazón de la manufactura basada en el flujo de Shingo incluye: • • • • • •

•

Organización de las áreas de trabajo y controles visuales Administración del Cambio Value Stream Mapping Reducción de Set Up y tamaño de los lotes de producción Sistema de reposición de materiales basado en Jalar/Kanban Células de Manufactura

Dirigido por las necesidades del mercado, el flujo a continuado evolucionando hasta ser lo que ahora es conocido como Lean.

12

¿De dónde viene Lean? Enfoque Enfoque de de Producción Producción en en Masa Masa

1940s

Diseño Diseñode de 1950s experimentos experimentos (Taguchi) (Taguchi)

Aportación Aportación de deToyoda, Toyoda, Ohno Ohnoyy Shingo Shingo

SS PP C C

1940s

“Low “Low Tech” Tech” 1950s

Poka-Yoke Poka-Yoke (Shingo)

1960s

SMED SMED (Shingo)

1960s

(Shingo)

(Shingo)

Sistema Sistemade deProducción ProducciónToyota Toyota (SMED, (SMED,kanban, kanban,JIT, JIT,TPM, TPM,etc.) etc.)

MIT MITUniversity University 1990s “Lean Thinking” “Lean Thinking” Womack Womack&&Jones Jones

Sistema Sistemade deOperación OperaciónChrysler Chrysler

1980s

Sistema Sistemade deProducción ProducciónFord Ford

1980s

Administración Administraciónde deRestricciones Restricciones

1980s

Sistema Sistemade de Manufactura ManufacturaLean Lean 13

1941 1941 1945 1945 yy 1980 1980 1990 1990

Six Six Sigma Sigma 1980s

Lean Thinking •

En 1996 un libro realmente hizo que la gente pensara en “Lean” nuevamente. El Pensamiento Lean se basa en los “principios pioneros de Toyota” que sugieron en los 1950s y se han ido perfeccionado a nivel mundial durante los 1990`s • Nuevo enfoque para implementar el cambio usando conceptos y herramientas de “mejora rápida” •

•

Hoy en día los conceptos Lean, más que ser “nuevos enfoques”, ahora son Procedimientos Estándar de Operación para las compañias de manufactura exitosas

14

LEAN LEAN THINKING THINKING BANISH WASTE AND CREATE WEALTH IN YOUR CORPORATION

James JamesP.Womack P.Womack and andDaniel DanielT.Jones T.Jones

Los 5 Principios de “Lean Thinking” 1. 2. 3. 4. 5.

Defina el Valor para el cliente Identifique el Flujo de Valor Optimice el Flujo Jalar desde el Cliente Busque la Perfección

15

Defina el Valor para el Cliente



El punto critico de inicio para el Pensamiento Lean es el Valor. El valor solo puede ser definido por el ultimo consumidor. Y este solo puede ser significativo cuando este es expresado en términos de un producto especifico (un bien ó un servicio, y frecuentemente los dos al mismo tiempo), el cual cumple las necesidades del cliente a un precio especifico en un tiempo especifico.

16

¿Por qué es tan difícil iniciar en el lugar correcto, para definir de manera correcta el valor?






Parcialmente porque la mayoría de los productores quieren hacer lo que ellos ya están haciendo. Y parcialmente porque muchos clientes solo conocen solo como preguntar por alguna variante de lo que actualmente están recibiendo. Simplemente se inicia en el lugar erróneo y se termina en el destino erróneo.

17

Identificar el flujo de Valor
El

flujo de valor en el grupo de todas aquellas acciones especificar requeridas para traer un producto especifico a través de la administración de las tareas criticas de cualquier negocio.
Actividades

de Valor Agregado.
Actividades de Valor No-Agregado, pero que son necesarios.
Actividades de Valor No-Agregado, y que se pueden eliminar.

18

Optimizar el Flujo


Una vez que el valor ha sido identificado y el flujo del mismo ha sido caracterizado se puede aplicar el tercer principio de hacer que el resto de las actividades de valor agregado fluyan.





Todos aquello trabajando en funciones especificas y departamentos y que alguna vez sirvió como categorías para organizar el trabajo tiene que convertirse en células de trabajo, y la mentalidad de producción por lotes debe de enfocarse en pequeños lotes de producción en un flujo continuo. El flujo de la producción fue la innovación mas valiosa de Henry Ford, mas que su modelo de producción conocido como “Producción en masa”

Enfoque al Producto y a sus necesidades, en lugar de la organización ó equipo 19

Jalar desde el Cliente
En

lugar de programar producción basados en pronostico, ahora se trata de hacer simplemente lo que el cliente necesita.
Solo deja que el cliente jale el producto desde tu negocio como lo requiera en lugar de empujar los productos que generalmente no deseados hasta el cliente.

No haga nada hasta que se necesite, y luego hágalo tan rápido como sea posible 20

Busque la Perfección
No

existe el fin en el proceso de reducir el esfuerzo, el tiempo, el espacio y los errores mientras se ofrece un producto que se acerca poco a poco a lo que el cliente realmente necesita.

21

Definición Básica





Empresa Lean (Lean Enterprise): Es aquella Compañía donde su gente, sus procesos y su tecnología están continuamente alineados y entregan alta rentabilidad, “valor” a sus clientes. Un enfoque comprobado para mejorar:








Velocidad Calidad Productividad Eficiencia Costo de Operación Flexibilidad y Satisfacción del Empleado

Lean se enfoca en la reducción del Desperdicio, Costo y Tiempo de Ciclo 22

Enfoque Lean Mega Procesos Estrategia, Ejecutivos, Mercados, Long-term Planning

Macro Procesos Tácticas, Gerentes, Productos, Funciones, Medium-term Planning

Micro Procesos Hacer el “Trabajo”, Supervisores/trabajadores, Procesos, Células, Planeación Diaria o Semana 23

Enfoque en todos los Niveles 100 90 DESEMPEÑO

80

LA DIFERENCIA

70

MEGA

60

ME G

50 40 30 20 10 0

?

A

MA CR O

MACRO

MICRO MICRO

TRADICIONAL

LEAN 24

Inventarios Esconden los Problemas Materia Prima

Producto Terminado

¿Cuales Problemas?

25

Inventarios Esconden los Problemas Materia Prima

Mal Programa

Paro de Maquinas

Producto Terminado

Largo Tiempo de Ajuste Problemas de Calidad

Líneas desbalanceadas Falta de Organización Entrega de Proveedores

Transporte ineficiente

Ausentismo

26

Problemas de Comunicación

Inventarios Esconden los Problemas Materia Prima

Mal Programa

Paro de Maquinas

Producto Terminado

Largo Tiempo de Ajuste Problemas de Calidad

Líneas desbalanceadas Falta de Organización Entrega de Proveedores

Transporte ineficiente

Ausentismo

27

Problemas de Comunicación

La Razón del Inventario Rechazos de Calidad Cantidad de Catálogos de Producto In eficiencia de las Líneas Fallas de Compras Fallas de los Proveedores

Tamaño del Inventario

Tamaño de los Pedidos Tiempo de Respuesta la Planta

Disminuir Disminuirelelinventario inventario sin sinresolver resolverprimero primerolos los problemas, problemas,nos nospone poneen en riesgo de des abasto, riesgo de des abasto, antes antesde dedecidir decidirbajar bajarelel inventario inventariopor pordecreto decreto deben debenexistir existirprogramas programas bien bienestructurados estructuradospara para que quelos losproblemas problemas actuales actualesno nose se presenten. presenten.Lean Leandice dice usa usatu tusentido sentidocomún. común.

Inventario = La suma de todas tus ineficiencias 28

As Is

Gente Gente||Calidad Calidad||Producto Producto Sobre Sobre Producción Producción

Inventario Inventario

Defectos Defectos

Re Retrabajos trabajos

Movimiento Movimiento

Talento Talentode de lalaGente Gente

Espera Espera

Transporte Transporte

Re Re–– Prioritización Prioritización

29

Desperdicio Disminución Disminuciónde de Desperdicio Desperdicio

= Disminución Disminuciónen en el el Costo Costo

To Be

¿Qué provoca el Desperdicio?








Distancia (layout de la
Calidad del Proveedor planta)
Organización del área Largos tiempos de de trabajo ajuste
Roles del Supervisor Procesos no Capaces
Medidores de Mantenimiento pobre Desempeño ineficiente Métodos de trabajo
Pobre programación pobres Falta de entrenamiento Control de los procesos Los Losequipos equiposaprenden aprendenaatrabajar trabajar en enconjunto conjuntopara para implementar aaestas 30 implementar soluciones soluciones estasbarreras. barreras.

Capitulo 2 Teoría de Restricciones

31

Historia






A principios de los años 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribió su libro “La Meta” y empezó el desarrollo de una nueva filosofía de gestión llamada “Teoría de Restricciones”. La TOC nació como solución a un problema de optimización de la producción. Hoy en día se ha convertido en un concepto evolucionado que propone alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organización, desde los procesos centrales hasta los problemas diarios. 32

Teoría de Restricciones
TOC

se basa en que toda organización es creada para lograr una meta, los logros obtenidos han sido determinados por las restricciones que existen. Si no hubiese existido alguna restricción, los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos.
Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener más de la meta de la organización. 33

Tipos de Restricciones








Restricciones físicas: Cuando la limitación pueda ser relacionada con un factor tangible del proceso de producción. Restricciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la demanda de sus productos o servicios. Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha adoptado prácticas, procedimientos, estímulos o formas de operación que son contrarias a su productividad o conducen a resultados contrarios a los deseados.

34

IDENTIFICAR la Restricción

Enfocar los esfuerzos de la Mejora Continua

Decidir Decidircomo comoEXPLOTAR EXPLOTARlala restricción restricción SUBORDINAR SUBORDINARtodo todololo demás demásaalaladecisión decisiónanterior anterior ELEVAR ELEVARlalarestricción restricción

¿Hay ¿Hayuna una nueva nueva restricción? restricción? 35

IDENTIFICAR
IDENTIFICAR

restricciones, La Teoría General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cuán complejo o complicado sea.

36

EXPLOTAR Decidir como EXPLOTAR Restricciones.
Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su Meta. Es fundamental, decidir cuidadosamente cómo vamos a utilizarlas, cómo vamos ó explotarlas.
Dependiendo de cuáles sean las restricciones del sistema, existen numerosos métodos para obtener de ellas el máximo provecho.

37

SUBORDINAR SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior
Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, según fue definido en el paso anterior.
Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con éxito la subordinación.

38

ELEVAR ELEVAR las Restricciones de la Empresa
Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones.
Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:





La compra de una nueva máquina similar a la restricción. La contratación de más personas con las habilidades adecuadas La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en crecimiento.

39

REPETIR
En

cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si ésta sigue siendo una restricción. Si se rompe la restricción es porque ahora existen otros recursos con menor capacidad. PROCESO DE MEJORA CONTINUA

40

Proceso de Pensamiento TOC
TOC

ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada “Procesos de Pensamiento”, que permiten responder de una manera lógica y sistemática a tres preguntas clave: ¿Qué cambiar?
¿A qué cambiar?
¿Cómo provocar el cambio?


41

Resumen TOC






TOC constituye una filosofía gestión de mejoramiento continuo. TOC se focaliza en las restricciones del sistema, ya que ellas determinan el resultado de la organización. TOC ha demostrado que es posible lograr asombrosos resultados en miles de empresas como General Motors, Ford Motor, Texas Instruments, Harris Corporation, Lucent-Bell, etc, que ya han mostrado los éxitos obtenidos utilizando TOC.

42

Capitulo 3 Valor Agregado y No Valor Agregado

43

Definición de “Valor” •

Valor es todo lo que el cliente esta dispuesto a pagar; valor es creado por cualquier actividad que cambia la forma, apariencia o función de un producto o servicio • •

Cualquier actividad que NO adiciona valor es “desperdicio” y solo le adiciona gastos al producto. Lean se enfoca en la eliminación del “desperdicio” para reducir costo

““Identificar Identificarelelflujo flujode devalor valorpara paracada cadalínea líneade deproducto productoes eselelprimer primer paso pasodel delpensamiento pensamientoLean” Lean” Jim Jones, Lean Thinking JimWomack Womack&&Dan Dan 44Jones, Lean Thinking

Categoría de las Actividades •

Todas las actividades deben de caer dentro de estas tres categorías: • • •

Valor agregado Muda Tipo I -- No agrega valor pero es necesario (Toyota le llama: “Trabajo de Valor No agregado”) Muda Tipo II -- No agrega valor y se puede eliminar

¿ Bajo qué categoría cae - por mucho - la gran parte de nuestro tiempo y esfuerzo?

MUDA MUDA== Desperdicio Desperdicio 45

Diferencia Crítica • •

Si se reducen las actividades de VA, se tiene como resultado una mejora mínima. Reduciendo desperdicio (NVA) se tiene una mejora considerable en el tiempo de proceso. Compañía Típica Proceso de Mejora tradicional Reducción de Desperdicio Kaizen

VA

VNA

VA

VA

VNA

VNA

Tiempo de Operación inicial Mejora mínima Mejora Considerable

No hacer inversiones de capitales para mejorar los procesos de VA, hasta que se hayan reducido las actividades de VNA. 46

Agregar Valor y Disminuir Desperdicio • • •

Los clientes solo pretenden pagar por lo que les da valor. Agregar valor significa realizar un trabajo que el cliente esté dispuesto a pagar. Desperdicio significa agregar costo sin agregar valor

Desperdiciando Desperdiciandonos noshacemos hacemos menos menoscompetitivos competitivos 47

Mejora de Procesos
Tiempo

de Proceso
Tiempo de Ciclo
Tiempo Takt

48

Tiempo de Proceso • •

Es conocido como Lead Time Es el tiempo que transcurre desde que un proceso comienza a transformar el producto hasta el final del proceso.

Inicio Tiempo de Proceso desde que 1 se convierte en 2 y llega hasta 6

1

2

Fin 3

4

Lead LeadTime Time (L/T) (L/T) 49

5

6

Tiempo de Ciclo • •

Es conocido como Cycle Time. Este tiempo es afectado por la eficiencia de los procesos. Inicio Tiempo transcurrido entre 4 y5

Fin

1

2

3

4

5

Cycle CycleTime Time (C/T) (C/T) 50

Tiempo “Takt” • • • •

Takt Time: equivalente a un “metrónomo” Es el ritmo con el que los clientes necesitan su producto. Determina la velocidad de Producción Es susceptible a cambios periódicos.

Takt TaktTime Time (T/T) (T/T)

Tiempo necesario que debe de transcurrir entre 4 y 5 para cumplir con la demanda del Cliente

T/T = Tiempo Disponible Demanda

1

Inicio 51

2

3

4

Fin

5

Capitulo 4 Value Stream Mapping

52

Flujo de Valor •

•

El flujo de valor es la serie de actividades requeridas para entregar un producto al cliente desde la materia prima. En muchos casos el flujo de valor completo incluye varias compañías y plantas.

53

Flujo de Valor Flujo de Valor Total Orden Concepto Materia Prima

Entrega Lanzamiento Cliente

Multi-planta Planta Proceso

Proceso

Proceso

Proceso

Proceso

Proceso

Proceso

Un buen inicio, trabajar en un nivel de “Puerta a puerta” en cada planta. Esto mantiene el proyecto a un nivel de complejidad manejable sin perder la “visión panorámica”. 54

Niveles de Mapeo Raw-Material Forecasts

Pro duction co ntrol

Fo recasts

Raw-material orders Orders

Su pplier

Ra wmaterial shi pments

Customer

Supply-chain data

Pro duction schedule

Producti on schedule

Pro duction schedule

Deman dpattern data Produc t delivery

I

I Process 1

Raw-m aterial inventory Process 1 Inventory da ta quantity

In vento ry quantity

I

I Process 2

Pro cess 2 data

Value Stream Map

Process n

Finished-goo ds Shi pping inventory Proc ess n Inventory data quantity

Invento ry q uantity

Cross Functional Flow Chart

Nivel Macro

Detailed Process Map

Nivel Micro ( 6 Sigma ) 55

Mapa del Flujo de Valor





Un mapa del flujo de valor es una descripción gráfica de como fluyen los materiales y la información conforme el producto va adquiriendo valor. Nos ayuda a implementar efectivamente la Mejora Continua:


Nos da una “vista panorámica” general” del flujo de valor “actual” y sus fuentes de desperdicio. •





La “visión panorámica” es requerida para evitar una implementación selectiva, resultando en esfuerzos aislados “Lean” dentro de un proceso “No-Lean”.

Identifica las oportunidades de mejora en áreas específicas para establecer una mejora en el proceso. Facilita la visión y el diseño del flujo de valor “futuro”. 56

Mapeo del Flujo de Valor Mapa Mapadel delEstado Estado Actual Actual

• Mapear el estado actual mostrando los flujos de información y de materiales. • Medir / Observar datos para encontrar oportunidades de Mejora

Diseño Diseñodel delEstado Estado Futuro Futuro

• Diseñar el Estado Futuro del Proceso • Mapear el Estado Futuro del flujo de materiales y de información

Planear Planearlala Implementación Implementación &&ejecución ejecución

• Segmentar el flujo en “ciclos” para planear la implementación • Desarrollar el programa de implementación, con objetivos, responsables, fechas y revisiones programadas • Ejecutar el plan y darle seguimiento !!! 57

Flujo del Valor Estado “Actual”

58

Mapa de Flujo de Valor Estado Actual

59

1.-Flujo Físico del Material Proveedor

I

Cliente

Proceso 1

I

Proceso 2

I

Inventario Materias Primas

Proceso n

I Inventario Producto Terminado

60

Embarque

2.- Flujo Físico con Datos Proveedor

Cliente

Entrega Materias Primas

Entrega de Producto

Datos Cadena de Suministros

I Inventario Materias Primas Cantidad. Inventario

Proceso 1 Datos del Proceso

Datos de Demanda

I

Cantidad. Inventario

Proceso 2 Datos del Proceso

I

Cantidad. Inventario

61

Proceso n Datos del Proceso

I Inventario Producto Terminado Cantidad. Inventario

Embarque

Datos a Recolectar

Tripulación Proceso Tiempo de ciclo Tiempo /cambios Uptime Desperdicio Turnos Tiempo de ciclo de lote

I Cantidad

Proveedor Modelo solicitado Demanda Variación Paquete (piezas) Freq. de envío FG Inventario

62

Cliente M.P. Clave Freq. de envío Paquete (piezas) RM inventario

3.- Flujo de la Información Necesidad de Compra

Proveedor

Captación de Demanda

SAP

Cliente

Producción control Entrega Materias Primas

Datos Cadena de Suministros

Ordenes de Producción

I Inventario Materias Primas Cantidad. Inventario

Proceso 1 Datos del Proceso

Entrega de Producto

Datos de Demanda

I

Cantidad. Inventario

Ordenes de Producción

Proceso 2 Datos del Proceso

Ordenes de Producción

I

Cantidad. Inventario

63

Proceso n Datos del Proceso

Orden de Embarque

I Inventario Producto Terminado Cantidad. Inventario

Embarque

Flujo de la información - Datos


Forecast y órdenes de clientes





Forecast y órdenes a proveedores





Anote la frecuencia y tipo de comunicaciones con el proveedor para ordenar las materias primas por parte de control de producción.

Programa de Producción





Anote la frecuencia de pedidos y órdenes de clientes al departamento de Control de la producción. Anote también el medio de comunicación, ej. email, fax, teléfono, etc.

Anote la frecuencia de comunicación entre control de la producción y los diferentes procesos productivos.

Programas de Producción informales


Anote cualquier programa “no oficial” así como el esfuerzo invertido por el personal de piso que esté fuera del programa oficial acordado por producción y control de la producción. 64

4.- Línea del Tiempo Necesidad de Compra

Proveedor

Captación de Demanda

SAP

Cliente

Producción control Entrega Materias Primas

Datos Cadena de Suministros

Ordenes de Producción

I Inventario Materias Primas Cantidad. Inventario

Proceso 1 Datos del Proceso

I

Cantidad. Inventario

Seg Días

Entrega de Producto

Datos de Demanda

Ordenes de Producción

Proceso 2 Datos del Proceso

Ordenes de Producción

I

Cantidad. Inventario

Seg Días

Proceso n Datos del Proceso

Orden de Embarque

I

Cantidad. Inventario

VA Time

Seg Días

65

Embarque

Inventario Producto Terminado

Días

NVA Time

5.- Marca Pasos del Cliente Necesidad de Compra

Proveedor

Captación de Demanda

SAP

Cliente

Producción control Entrega Materias Primas

T/T =Takt Time Datos Cadena de Suministros

Ordenes de Producción

I Inventario Materias Primas Cantidad. Inventario

Proceso 1 Datos del Proceso

I

Cantidad. Inventario

Seg Días

Entrega de Producto

Datos de Demanda

Ordenes de Producción

Proceso 2 Datos del Proceso

Ordenes de Producción

I

Cantidad. Inventario

Seg Días

Proceso n Datos del Proceso

Orden de Embarque

I

Cantidad. Inventario

VA Time

Seg Días

66

Embarque

Inventario Producto Terminado

Días

NVA Time

Resumen del Estado Actual
El

tiempo que crea valor es menor al 1% del tiempo total.
Se muestra el inventario necesario para asegurar la entrega de la producción diaria al consumidor final.
La distancia recorrida usualmente es representada en Kilómetros; mientras que la distancia que crea valor son solo algunos metros.

67

Flujo del Valor Estado “Futuro”

68

Cadena de Valor Flujo de Información

Flujo de Producto

Linea de Tiempo 69

Cadena de Valor Supply Chain

Cliente

Manufactura

70

Mapa de Flujo de Valor Estado Futuro

71

Diseño del “Estado Futuro” Determine el Takt

Seleccione el proceso que marca el ritmo

Pacemaker

Diseñe vínculos con Cliente y Proveedor

time

Identifique procesos de

Flujo Contínuo y balancee la línea al Takt Time

Determine la pichada óptima de las entregas

Pitch

Utilice el método de “Level Production” y determine el mejor programa de producción

Identifique donde se requiere Kanban y donde un supermercado

72

Identifique áreas de mejora críticas:  Trabajo estándar  Reducción de arranques  Mantto Productivo Total  Poka yoke  SMED

Diseño de Estado Futuro
Paso

1: Determine el Takt time


La

selección del intervalo de tiempo depende de la variación de la demanda, flexibilidad de la línea y entrenamiento cruzado de operadores.

Tiempo Disponible Takt =

Demanda Total

73

(mes, semana, o diario?)

Diseño de Estado Futuro


Paso 2: Identificar los procesos que puedan vincularse en un solo Flujo.


Consideraciones Claves: ¿ Se puede redistribuir el trabajo en los procesos de tal manera que la línea se sincronice con el tiempo Takt ?
¿ Los procesos que son candidatos a unirse, se encuentran cercanos entre sí? El flujo de pieza por pieza es difícil de lograr cuando los procesos están distanciados. Los procesos distantes pueden necesitar un “Supermercado” para alinearse a la línea principal.
¿Los procesos tienen un tiempo de Cambio de Medida corto? Estos tiempos deben de ser pequeños para lograr un balanceo de producción óptimo. Si no es el caso, utilizar técnicas de SMED para reducir ese tiempo




74

Diseño de Estado Futuro


¿Son confiables los procesos?





¿Hay algún proceso seleccionado que trabaje para más de un proceso de la línea a base de lotes?





Si es así, ese proceso debe de trabajar con un “Buffer” dentro de un Supermercado.

¿El tiempo de Ciclo del proceso tiene una variación pequeña?





Cualquier proceso que se pretenda colocar en línea con otros procesos debe de ser confiable para así evitar el paro de la línea entera. TPM es necesario si los tiempos de paro son muy grandes.

Trabajo Estándar es necesario si la variación el tiempo de ciclo es inaceptable.

¿Los procesos son capaces de producir partes buenas y confiables?


Las partes defectivas en una línea “Lean” son altamente destructibles. Poka Yoke y otras acciones correctivas de problemas de raíz son requeridas si el índice de aceptación es extremadamente alto. 75

Kanban vs “Supermercado”


Paso 3: Identificar Kanban & Supermercado



Use kanban para vincular procesos donde sea posible Use kanban supermercado donde el kanban de proceso no sea práctico por la distancia o debido a requerimientos compartidos del servicio

Process 1 Scrap Std Work

Process 2 IP kanban

Process 3

Std Work Supermarket C/T reduction

Std Work Changeover reduction

Flujo Futuro de Material con Mejoras críticas 76

Process n Std Work Downtime reduction

Diseño de Estado Futuro
Paso

4a: Diseñar el vínculo con el cliente

Opción 1 : Construyendo para enviar

Process

Requerimientos del Cliente

Final assembly

CLIENTE

Shipping

Flujo

Opción 2 : Construyendo para supermercado

Process

Requerimientos del Cliente

Final assembly

Flujo

Shipping Producto Terminado

Supermercado 77

CLIENTE

Diseño de Estado Futuro


Consideraciones con Clientes:











Variabilidad en la demanda del Cliente: Si la demanda tiene fluctuaciones, es necesario un Supermercado de Producto Terminado para absorber las fluctuaciones. Flexibilidad en la Capacidad. Si la línea es lo suficientemente capaz de absorber las fluctuaciones de la demanda, ya no es necesario el Supermercado de Producto Terminado. Confiabilidad en los Procesos. Un Supermercado de Producto Terminado será necesario para tener un buffer, en caso de que la línea de producción no sea confiable. Requerimientos de un número grande de modelos, durabilidad de los productos y limitantes en el espacio de almacenaje. Estas consideraciones nos dará el tamaño de los Supermercados. 78

Diseño de Estado Futuro Paso 4b: Diseñar el vínculo con el proveedor Opción 1 : Una pieza fluye del proveedor

Parte

1 pieza Mat Prima

Proveedor kanban

X

Ordenes

Proceso 1

Inventario Mat.Prima Eliminado

Control Prod.

Proceso 2

Flujo

Opción 2 : Usar un Supermercado de Materia Prima

Parte

kanban

Proveedor Proceso 1

Materia Prima Supermercado

Flujo

79

Proceso 2

Diseño de Estado Futuro


Paso 5: Seleccione el proceso que marca el ritmo

Ordenes Diarias

Ordenes Diarias

Prod Control

CLIENTE

Proveedor

Requerimientos del Cliente

Envíos Materia Prima

Proceso 1 Mat.Prima

Supermercado

Scrap Std Work

Proceso 2 IP kanban

Std Work C/T reduction

Proceso 3 Interproceso

Supermercado

80

Std Work Changeover

PACEMAKER

Proceso n Std Work Downtime

Entregas Producto Terminado

Shipping Prod. Terminado

Supermercado

Std Work

Diseño de Estado Futuro


Paso 6: Determine la Pitchada y el método de nivelación.



Es necesario liberar trabajo al proceso “marca Paso” en pequeñas cantidades en intervalos de “pitchada” Es conveniente basar la “Pitchada ó paso” en tamaño de lote y el tiempo Takt.


Ejemplo: tamaño de lote = 20 pcs
Takt = 30 sec/pc luego,
pitch = 20 pcs x 30 sec/pc = 10 mins
Cada 10 mins se instruye al “marcapaso” a producir un lote y se remueve un lote del final de la línea.


81

Capitulo 5 Manufactura de Flujo Continuo

82

Flujo Continuo • • •

El flujo continuo, incrementa (estabiliza) el rate de flujo de producto. Reduce el lead time total, y hace el ciclo de producción mas predecible. Es necesario trabajar para que el flujo del producto a través de los procesos productivos se haga de manera nivelada; “el flujo de una sola pieza es el ideal”. 83

Flujo Continuo E

D C

A

B

En células de producto con flujo de una sola pieza. Separar a la personas de las máquinas.

Transformarse de departamentos especializados

84

Flujo Continuo Maximiza

Minimiza

•Visibilidad

y comunicación •Simplicidad •Flexibilidad •Utilización de los operadores •Seguridad

•Movimientos •Manipuleo •Restricciones

85

Procesamiento por Lotes Tamaño de lote de 5 piezas Tiempo de Proceso = 1 min / pieza

Tiempo (min)

0

A

B

C

D

5

A

B

C

D

10

A

B

C

D

15

A

B

C

D

20

A

B

C

D

Tiempo total del Proceso = 20 min 86

Tiempo

Flujo de Una Sola Pieza Tamaño de lote de 5 piezas Tiempo de Proceso = 1 min / pieza

(Min)

0

A

B

C

D

1

A

B

C

D

2

A

B

C

D

3

A

B

C

D

4

A

B

C

D

A

B

C

D

…8

Tiempo Total del Proceso = 8 min 87

Alternativas para Lograr el Flujo de una Sola Pieza “Hand transferred one piece flow”

1

“Straight line flow” (multi-proceso)

1

2

2

3

4

3

Camina

Desperdicio 88

4

Arreglos en “U” 10

9

8

7

6

5

1

2

3

4

• Minimiza el espacio y distancia de traslado • Ofrece una optimización en la flexibilidad laboral 89

Optimización del proceso …2 Operadores en lugar de 3 10

9

8

7

6

5

1

2

3

90

4

Claves para el Flujo Continuo






Visualice a la planta como estaciones en una línea de ensamble. Organice los procesos para lograr lo mas aproximado al flujo de una sola pieza. Unifique las operaciones para eliminar el manejo de materiales y el WIP. Utilice contenedores estándar para mejorar el control y simplificar el movimiento. Utilice una programación diaria ó por hora y un modelo de mezcla de producción para suavizar el flujo. 91

Manufactura de Flujo Continuo •

El producto debe de fluir lo más cercano al flujo de una pieza. Flujo por Lotes “Empujar”

Por Lote x “n”

CONWIP “Reemplazo de Materiales”

Work In Process Constante

Evolución 92

Flujo Continuo “Unitario”

En Línea x1

El Camino hacia el Flujo Continuo Nivelación de la Producción

93

Nivelación de Producción









Suaviza la Producción. Provee un patrón repetitivo de Producción. Nivela el flujo de material entre operaciones. Simplifica la implementación de un sistema “jalar”. Da visibilidad a la siguiente operación. Los materiales y herramientas se pueden anticipar y se minimizan los paros Construye la demanda del cliente de manera acomodada. Podría requerir un inventario de productos terminados para soportar los cambios de la demanda. 94

¿Qué es Producción Nivelada? Mes Demanda 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

4,878.00 3,672.00 4,536.00 4,230.00 3,618.00 4,788.00 4,464.00 3,996.00 3,546.00 4,356.00 4,536.00 3,888.00

Total

Promedio

17,316.00

4,329.00

16,866.00

4,216.50

16,326.00

4,081.50

50,508.00

Producción Mensual Nivelada 4,329.00 4,329.00 4,329.00 4,329.00 4,216.50 4,216.50 4,216.50 4,216.50 4,081.50 4,081.50 4,081.50 4,081.50 50,508.00

95

Nivelación de Producción Típica Programación por Lotes

Programa Mensual DIAS 1 2 3 4 5

1……HORAS DE OPERACION……24 AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA AAAAAAAAAAAAABBBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBBBBCCCCCCCCCCCC

96

Nivelación de Producción Programa Mensual DIAS 1 2 3 4 5

Programación Mixta

1…….…HORAS DE OPERACION…..…24 AABAABCAABAABCAABAABCAABAABC AABAABCAABAABCAABAABCAABAABC AABAABCAABAABCAABAABCAABAABC AABAABCAABAABCAABAABCAABAABC AABAABCAABAABCAABAABCAABAABC

La Falta de Flexibilidad es el Enemigo del Modelo 97

Nivelar / Jalar


Selecciona el marcapasos del proceso:
Esta será la única operación que recibirá un programa real.
El resto de las operaciones serán jaladas en base al consumo.
Debe ser tan cerca al cliente externo como sea posible.
Si es una operación que restringe la salida, se pude utilizar como marcapasos.

98

Marcapasos Nivelado


Respuesta rápida a los requerimientos del cliente.




Un nivel bajo de inventarios de productos terminados.




Tiempos de Entrega Cortos.




Bajos inventarios inter proceso (Super Mercado).




Mejor Calidad

99

Beneficios Producción Nivelada


Incrementará el numero de cambios en los procesos.




Forzará el Lay Out de las líneas ó células de producción para aceptar todos los materiales manufacturados ó comprados para todos los productos. (Procesos Versátiles)




Eliminará mucho desperdicio en toda la cadena de valor.

100

El Camino hacia el Flujo Continuo Administración de Materiales

101

Jalar ó Empujar PROCESO A

PROCESO B

PROCESO C

PROCESO A

PROCESO B

PROCESO C

102

Empujar
Se

tiene un sistema de tipo “Empujar” si:


Se

tienen montañas de inventario incontrolado regados por toda la planta.
Aun cuando no se haya cumplido lo programado, los materiales siguen llegando.
No existe un mecanismo que pare la Línea de Producción.
Se tienen juntas de producción para dar seguimiento a los lotes.

103

Jalar
Se

tiene un sistema de tipo “Jalar” si:


La

producción y el flujo de materiales es iniciado por los requerimientos de los Clientes.
El inventario está controlado.
Nunca se hace más de lo planeado.
El Flujo de Material es visiblemente controlado.
No se produce si no se tiene una Señal.
Si


Los

no hay demanda, las máquinas no trabajan.

Materiales llegan justo a tiempo.

104

Producción “Justo a Tiempo”


Es la eliminación sistemática del desperdicio:







Removiendo barreras que impidan el flujo de materiales. Reduciendo el Inventario de Seguridad.

Con el fin último de llegar a Cero inventario y flujo de una sola pieza. Mientras es alcanzado el objetivo, el flujo de material puede darse utilizando inventarios de seguridad, métodos visuales y kanbans para crear un sistema de “reemplazo” de materiales.

105

Los 7 Pilares del Justo a Tiempo 1.

Igualar la oferta y la demanda No importa de qué color o sabor lo pida el cliente, aprenderemos a producirlo como se requiera, con un tiempo de entrega cercano a cero, es decir:
TEC = TET
donde:











2. 3. 4. 5. 6. 7.

TEC: Tiempo de Entrega Cliente TET: Tiempo de Entrega Total = TEM + TEA TEM: Tiempo de Entrega Manufactura TEA: Tiempo de Entrega Agregado

Si el TET es mayor al TEC, será necesario empujar las materias primas o componentes, reduciendo el TEM y el TEA.

El peor enemigo: el desperdicio El proceso debe ser continuo no por lotes Mejora Continua Es primero el ser humano La sobreproducción = ineficiencia No vender el futuro 106

Reemplazo de Material • • •

•

Se usa entre el cambio de un sistema “Empujar” a “Jalar” El material es jalado desde un Buffer uniforme Un Buffer uniforme de inventario es necesario, debido a que los materiales no son entregados Justo a Tiempo. Es un Sistema “Jalar” con un Buffer.

107

Reemplazo de Materiales






Paso 1.- Identifica el flujo actual del material y la ruta del producto. Paso 2.- Identifica los requerimientos del flujo de información. Paso 3.- Identifica las etapas actuales del material. Paso 4.- Identifica las cantidades correctas de WIP en el sistema. Paso 5.- Identifica el inventario estándar (Buffer) requerido para el nuevo sistema.

108

Reemplazo de Materiales







Paso 6.- Desarrolla el nuevo sistema de flujo del proceso. Paso 7.- Desarrolla las nuevas responsabilidades del trabajo Paso 8.- Identifica los requerimientos de materiales. Paso 9.- Realiza el entrenamiento de los usuarios. Paso 10.- Implementa el nuevo sistema. Paso 11.- Haz la mejora continua.

109

Kanban


Del Japonés “Señal” ó “Gatillo”, Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. La etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático:





“Dispara” la producción ó el retiro del material existente. Prioriza la Producción Controla el Flujo del Material Provee información del producto y del proceso.

110

Primera Función del Kanban
Kanban

es una forma de Orden de Trabajo


¿Qué

se produce?
¿Cuándo se produce?
¿Cuánto se produce?
¿Cómo se produce?
¿Cómo se transporta?
¿En dónde se entrega?

111

Segunda Función del Kanban
Se

Mueve con los materiales


Control

Visual
Es un sistema de comunicación abierto
Previene la sobreproducción
Prioriza la producción
El control de los materiales es más fácil
Identifica el producto

112

Las Seis Reglas del Kanban 1. 2.

No Mandar partes defectuosas al siguiente proceso o Cliente. El Cliente toma del proveedor lo que necesita en un punto determinado y en las cantidades requeridas.


3. 4.

Se produce solamente la cantidad de producto que fue tomado por el cliente. Nivelar la producción


5.

El proceso anterior siempre debe tener una capacidad instalada igual o mayor a la del cliente.

El Kanban es un medio para el ajuste fino del proceso.



6.

La tarjeta Kanban debe estar siempre acompañando al material físicamente.

No producir ni antes ni después. La cantidad de WIP (# de kanbans ) se debe de reducir con el tiempo.

Estabilizar y racionalizar el proceso

113

Ejemplo | Tarjeta Kanban Prior Process: Regulator Test

WIP KANBAN For

Wave Solder

Following Process: Board Attachment

RB-47 Widget 6 Pieces In One Tray

Start At Location: A-23 Station 1

End At Location: B-24 Station 3 114

Capitulo 6

Administración Visual

115

116

117

118

119

Administración Visual •

¿Qué es la Administración Visual? • • • • • • •

Es cuando en un lugar, cualquier persona puede decir como está trabajando el área con tan solo un paseo por la misma. Cuando la Limpieza nunca es un problema Hay un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. No hay cosas regadas, solo lo necesario para llevar a cabo el trabajo. La información y los procesos son claramente visibles. Las áreas de almacenaje son claramente organizadas e identificadas. Desperdicio y otros problemas son inmediatamente reconocidos.

Administrar con una sola Ojeada 120

El Camino Hacia la Admón. Visual 1. 2.

Organización Visual, 5s’s Displays Visuales



3.

Los Metrics del Grupo de Trabajo Comunicación Visual

Controles Visuales


La habilidad de ver ó oir si algo esta trabajando fuera de lo ordinario

121

¿Conoces algún lugar así?

122

¿Qué son las 5 S’s?

5 S’s

Las 5 S’s son una metodología sistemática para organizar y estandarizar el área de trabajo. Promoviendo la seguridad, mejorando el flujo de trabajo y la calidad de los productos además de reducir los inventarios.

123

Objetivos de las 5 S’s Detectar necesidades
Mejorar la velocidad de respuesta
Eliminar inventarios
Mejorar hábitos
Eliminar distracciones
Aumentar la seguridad e higiene
Mejorar el control
Mejorar la imagen
Crear un lugar de trabajo agradable
Evidenciar las condiciones anormales
Detectar fallas
Prevenir y hacer evidentes los errores


126

¿Cuáles son las S’s?

Seleccionar

Seiri

Organizar

Seiton

Limpiar

Actividades

Seiso

Estandarizar Seiketsu Seguir

Shitsuke

Condiciones Implementar

Mantener

Mejorar

Las 5 S’s son actividades universales de sentido común ejecutadas en forma secuencial que nos permiten trabajar en condiciones controladas; optimizando nuestros recursos, manteniendo el orden, la limpieza, la disciplina y la responsabilidad de mejorar continuamente para trabajar en un ambiente de calidad. Sentido común = (Experiencia + Conocimiento) Aplicados 128

Seleccionar / Seiri


Separar lo que es útil y necesario de lo que no lo es.
Sirve? No, entonces tírelo. Si, pero no lo utilizo, cámbielo de área.
Si no lo necesita, colóquele etiqueta roja.
Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden producir averías
Eliminar información innecesaria y que nos pueden conducir a errores de interpretación o de actuación 129

Organizar / Seiton


Un Lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.





Organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales. Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, así como estantería modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc.

130

Limpiar / Seiso


Eliminar el polvo y suciedad. Implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallas o cualquier tipo de FUGUAI (defecto). Limpieza incluye además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo. Para aplicar la limpieza se debe:








Integrar la limpieza como parte del trabajo diario Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la limpieza es inspección" Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y técnico de mantenimiento El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor calificación No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias.

131

Estandarizar /Seiketsu


Crear herramientas para mantener y supervisar las 3 primeras S’s.













En Seleccionar: Establezca inventarios y frecuencia para tirar desechos. En Organizar : Establezca un código de colores y un método de identificación adecuado y comuníquelo a los miembros del equipo. En Limpiar: Establezca rutinas de limpieza con fechas y responsables. Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un adecuado entrenamiento. Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal. En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento. Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del mantenimiento autónomo (Jishu Hozen)

132

Seguir / Shitsuke

Agosto, 2006

Las 5s’s se convierten en hábitos permanentes para todos.

3

Lugares donde se debe realizar la revisión.

Limpiar

! Participe !

Limpiar es inspeccionar. • Limpie su área de trabajo y el escritorio, 5 minutos bastan para limpiar el área, tenga los materiales listos para que cualquiera pueda limpiar. • Semanalmente, limpie el piso, todos los muebles y asegúrese que no hay suciedad o polvo, registre la limpieza en los formatos adecuados.

133

AC

3. ¿No existen herramientas, equipo o papeles obsoletos?

AC

4. ¿No se tienen materiales o artículos en exceso?

AC

5. ¿No existen elementos que obstruyen pasillos, escaleras, esquinas, etc.?

AC

6. ¿No existe inventario innecesario de elementos, piezas o material en el área?

AC

7. ¿No hay objetos, boletines, avisos, o reportes innecesarios u obsoletos colgados en displays, paredes, o tableros?

AC

8. ¿No existen riesgos de peligro en el área (agua, aceite, químicos, máquinas, alto voltaje, gases, etc.)?

AC

9. ¿Existe un área de etiquetas rojas y se está depurando periódicamente?

AC

1. ¿Los elementos están divididos para uso especial y para uso regular, de acuerdo a la frecuencia de uso?

AC

2. ¿Todos los elementos están en su ubicación correcta, se ven obvios y no existen elementos que estén en un lugar equivocado?

AC

3. ¿No quedaron elementos guardados en los rincones o detrás de las máquinas o escritorios?

AC

4. ¿Todos los elementos son colocados en su ubicación después de su uso?

AC

AC

6. ¿Hay señalización y delimitación de áreas? Por ejemplo: Pasillos, bancos de trabajo, equipos e instrumentos.

AC

5. ¿Están todos los elementos organizados de forma autoexplicativa, se han utilizado etiquetas, líneas, siluetas y anuncios? 7. ¿Todos los elementos tienen una identificación y una ubicación definida y es conocida por los usuarios?

AC

8. ¿Los elementos de uso cotidiano son fáciles de localizar?

AC

1. ¿Se realiza la limpieza en el equipo antes y después del trabajo?

AC

3. ¿Se tienen avisos para mantener limpia el área y las líneas, etiquetas y avisos están limpios y en buen estado?

AC

5. ¿No existen elementos, equipos, pisos, paredes, escaleras, lámparas y superficies sucias con aceite y grasa?

AC

6. ¿Existen contenedores de basura para cada tipo de material y utensilios de limpieza adecuados y fáciles de localizar, almacenados en un mueble definido?

AC

1. ¿Se tienen sistemas visuales implementados para el manejo de inventarios?

AC

2. ¿Existen reglas para el manejo de desechos; que consideren responsable, ubicación y frecuencia?

AC

3. ¿Todos los equipos, instrumentos y muebles tienen un responsable de mantenerlos organizados?

AC

4. ¿La identificación de accesorios, equipo, herramientas, etc. es la adecuada?

AC

5. ¿Hay avisos y reglas para que todos entiendan la ubicación de los materiales?

AC

6. ¿El código de colores está publicado para el área y todo está identificado de acuerdo al mismo?

AC

AC

8. ¿Existe un Programa de limpieza (Responsable, Actividad, Ubicación y Frecuencia)?

AC

7. ¿Existe un programa de verificación y mantenimiento para pintado de las líneas de pasillos y para etiquetar todo lo que perdió su identificación? 9. ¿Existen formatos de registro de limpieza?

AC AC

2. ¿Las salidas de agua, aire o aceite no están tapadas por suciedad? 4. ¿Los pisos, techos y muebles están limpios y pintados?

10. ¿Se está usando la ropa y el equipo adecuado?

AC AC

12. ¿Las normas son conocidas y están visibles?

AC AC AC

1. ¿Se están realizando actividades diarias enfocadas a 5 S's; por ejemplo: 5 mínutos para 5 S's?

AC

2. ¿Se están realizando actividades mensuales enfocadas a 5 S's; por ejemplo: Limpieza profunda?

3. ¿Se tiene un plan para mantener las 5 S's y se le dá seguimiento periódico?

AC

4. ¿Los nuevos miembros del equipo han sido capacitados en 5 S's?

AC

AC

6. ¿Se realizan recorridos mensuales para eliminar condiciones y comportamientos inseguros con el personal del grupo y se reportan las observaciones?

AC

5. ¿Se realizan Auditorías mensuales conducidas por el supervisor y un miembro del grupo para verificar el estado de las 5 S's? 7. ¿Existen Registros de capacitación del 100% de los miembros del grupo en el curso STOP?

Estado

Decisión

2. ¿No existe equipo, herramientas o muebles inutilizados?

Seleccionar

Revisión

AC

Organizar

Decisión

1. ¿No existen cosas innecesarias amontonadas en el área?

Limpiar

Revisión

Pizarrones, displays, elementos colgados, avisos, anuncios, reportes, formatos y boletines informativos.

Acreditada

Paredes y displays

Observaciones del estado general del área.

Su apoyo y compromiso es la base de la mejora continua. • Un área organizada eficientemente ayuda a encontrar todo más rápidamente. • Participe en el mantenimiento de las rutinas de limpieza. Su participación diaria ayudará a implementar las 5 S’s. • Estandarice los métodos y sistemas. Siga las rutinas todos los días.

Máquinas, gabinetes de máquinas, sillas, mesas y carros.

Acreditada

Materiales no procesados, suministros, refacciones, partes, piezas, trabajo en proceso y consumibles.

11. ¿Se respetan las áreas definidas para comer o fumar?

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. • Acomode los materiales en su lugar. • Si algo no tiene ubicación o no está identificado, tome la iniciativa, hágalo de acuerdo al código de colores y comuníquelo al equipo. • Deje todo tal como espera encontrarlo al día siguiente.

Equipo

Acreditada

Limpiar

Organizar

Seleccionar

Nivel

Almacenes Anaqueles, gabinetes, recipientes de basura, libreros, cajones y racks. Carpetas electrónicas. Vestimenta Ropa de trabajo, cascos, zapatos, equipo de seguridad e higiene.

Estandarizar

Separar lo que es útil y necesario de lo que no lo es. • Revise los materiales que están en el área de trabajo, en el escritorio y en el área temporal de etiqueta roja. • Tire los materiales que ya no vayan a utilizarse, no los acumule o los guarde por si se necesitan después, ya no sirven.

Materiales

Pisos, pasillos, techos, paredes, áreas de operación, áreas administrativas, estaciones de trabajo, detrás, encima y debajo de equipos, escaleras, oficinas, zonas de carga y descarga, dentro de armarios y gabinetes.

Acreditada

Espacios

Seguir

Organizar

Evaluador:

Acreditada

2

Fecha:

Estandarizar

1

Líder del grupo:

Instrucciones: Coloque AC (Aceptado) o RE (Rechazado) en los lugares en color amarillo para cada punto y anote los hallazgos y acciones correctivas en la segunda hoja.

Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por los demás y mejor calidad de vida laboral. Seleccionar

Grupo:

Seguir




5 S's

Auditoría de 5 S's

Revisión: 01

AC

100%

Avance total

100%

Seleccionar

100%

Organizar

100%

Limpiar

100%

Estandarizar

100%

Seguir

Displays Visuales








Un Display Visual es un Tablero donde se colocan los “metricos” de cada área (productividad, calidad, seguridad, 5 S´s, asistencias, etc.) Es el Foco de atención durante las juntas al inicio de Turno. Su principal objetivo es establecer un sentido de pertenencia y dar seguimiento de los resultados al nivel del piso. 134

Controles Visuales


Crear dispositivos visuales diseñados para influenciar ó controlar el desempeño de algunas salidas especificas






Guías Base para reducir el tiempo de los set-ups Mecanismos a Prueba de Error

Información sin utilizar palabras





Sonidos Fotografías ó Símbolos Códigos de Color Luces

135

Controles Visuales









Permite que el flujo de la producción sea controlado en la Planta, en lugar de utilizar sistemas de control complejos y algunas veces computarizados Algunos controles reciben el nombre de “Supermercados” Uniforma el WIP Es extremadamente flexible si hay cambios en la demanda. Destaca la capacidad y los requerimientos de mano de obra. Reduce desperdicio. 136

Controles Visuales
Etiquetar

los botones de encendido y apagado
Definir claramente las instrucciones de Operación
Instrucciones publicadas en el punto de uso
Emitir sonidos cuando una puerta esta abierta ó las luces continúan encendida

137

Ejemplos de Controles Visuales





Tarjeta ó Kanban Rack Vacío Contenedor Vacío Espacio con algún código de color:







En la pared En el Piso Pelotas de Golf de Colores…

y todo lo que se pueda ocurrir. 138

Capitulo 7 Mistake Proofing

140

Poka Yoke




Poka = Inadvertido Yokeru = Evitar Conocido como:







A Prueba de Errores A Prueba de Equivocaciones

Es el primer componente de “Zero Quality Control”. Es un ejercicio sistemático para eliminar las posibles equivocaciones.

141

Dos acercamientos a los errores
Los

errores son inevitables


Pueden

ser detectados en inspecciones finales ó en el peor de los casos pueden ser detectados por el consumidor.


Los

errores pueden ser eliminados


Cualquier

error de la gente puede ser reducido ó inclusive eliminado.

142

Diferencia entre Error y Defecto Defecto Defecto

Error Error

¿Defecto?

144

¿De Donde Vienen los Defectos? Resultados Inconsistentes de las pruebas

Partes Dañadas Dimensiones Erróneas

Defectos Partes que no ensamblan

Lubricantes Contaminados

Malas condiciones de los Materiales

Partes Erróneas ó Materiales

145

Aplicación de Dispositivos a Prueba de Errores en todo momento Cuando un Defecto…

Corre el Riesgo de Ocurrir

Ya Ocurrió

Dispositivo a Prueba de Errores

Dispositivo a Prueba de Errores

Paro

Advertencia Señales que adviertan que algo va a ocurrir

Paro

Advertencia

Las operaciones se detienen cuando un defecto es pronosticado

Las operaciones se detienen cuando un defecto es detectado

Señales que adviertan que algo a ocurrido

Control

Control

Que Aun los errores provocados sean Imposibles

Las partes con defecto no pueden continuar el proceso

146

Tres Técnicas de Inspección
Juzgar

– Separar el producto no conforme del producto conforme después del proceso.
Informativo – Investigar las causas de los defectos o errores y dar retroalimentación a los responsables para realizar acciones y reducir los defectos.
Raíz – Identificar y revisar los factores que provocaron los errores y no revisar solamente el error cometido. 147

¿Inspección 100% es el Mejor Método?
La

industrias de clase mundial tienen cero tolerancia hacia los defectos.
La producción es organizada para soportar la inspección 100%.
Un solo defecto podría destruir la confianza del cliente en una compañía

148

Lee las Instrucciones de Manera Detallada


Lee el contenido del párrafo siguiente y localiza cada una de las letras “S”, cuando se te diga “PARA” tu te tienes que detener.




149

4782084AF, 5006728AA, 528812AB. La mayoría de nosotros vemos este tipo de códigos todos los días. Para muchos de nosotros, estas letras y números podrían no tener ningún significado. Estos códigos podrían proveer detalles íntimos de Forma, Función ó Ajuste de las partes..

Lee las Instrucciones de Manera Detallada


¿Ahora cuantas ves?




24

150

4782084AF, 5006728AA, 528812AB. La mayoría de nosotros vemos este tipo de códigos todos los días. Para muchos de nosotros, estas letras y números podrían no tener ningún significado. Estos códigos podrían proveer detalles íntimos de Forma, Función ó Ajuste de las partes.

Relación de Causas entre Defectos y Errores Humanos Malentendido

Olvido

Falta de Identificación

Amateurs

Voluntario

Inadvertido

Lentitud

No Supervisión

Omisión del Proceso

FR

R

FR

R

R

R

FR

R

R

Errores de Proceso

FR

FR

R

R

FR

FR

FR

FR

FR

Errores en la Preparación de las Piezas de Trabajo

R

R

FR

R

R

FR

R

R

Partes Faltantes

FR

R

R

Partes Equivocadas

FR

FR

FR

Procesamiento de la Pieza Equivocada

R

FR

FR

Errores de Ajuste

R

R

FR

R

FR

FR

FR

FR

FR

R

R

FR

FR

R

R

R

FR

R

R

R

Falta de Operación R

R

R

Sorpresa

Intencional Error

Fuente del Error

FR

R

FR

R

R

Equipo Ajustado de Manera Incorrecta

R

FR

FR

Herramientas y Guias Mal Preparadas

R

FR

R

Fuertemente Relacionado Relacionado Sin Relación

FR R

151

Las Funciones Básicas del Poke-Yoke
Los



defectos caen dentro de estos dos estados: Prevención – Los errores que podrían ocurrir. Detección – Los errores que ya han ocurrido


Poke-Yoke




tiene tres funciones

Paro – Detener el proceso cuando un defecto ah sido pronosticado ó detectado. Control – Prevenir que ocurran los defectos ó que estos pasen a siguientes procesos. Advertencia – Señales que indican que el defecto se pronosticado ó detectado.

152

Diferencia entre Prevención y Detección Prevención

Detección

153

Características que un Poka Yoke debe Cumplir

155

Recomendaciones Poke-Yoke


Identifica objetos por sus características





Detecta desviaciones con respecto a los procedimientos a las omitidas por otros procesos.





Dimensión, peso, forma

Las operaciones subsecuentes no se pueden desarrollar si el trabajo anterior no siguió los procedimientos.

Detecta desviaciones con relación a valores fijados.


Utiliza contadores, detectores de condiciones criticas.

156

Dispositivos Poke-Yoke


Dispositivos de Contacto






Micro/ limit/ proximity switches Sensores de desplazamiento, etc.

Dispositivos que no dependen del Contacto




Celdas foto eléctricas Switches reflectivos Sensores magnéticos 157

Tipos de Dispositivos a Prueba de Fallas









Formatos Swithes Contadores Restricciones de Secuencia Estandarización Indicadores de condiciones criticas Guías Sensores






158

Otras soluciones más allá de los dispositivos Eliminar la condición Rediseñar

Tres Estrategias para le Cero Defectos
No

lo fabriques hasta que lo necesites, el inventario es un gran lugar para colectar y propagar defectos.
Fabrica lo que necesitas.
Una vez que lo fabricaste utilízalo de inmediato!

159

Poka Yoke Los Ocho Principios para la Mejora 1.

2.

3. 4.

Construye calidad en el proceso, haz imposible producir productos con defectos aun cuando un error se haya cometido. Todos lo errores inadvertidos y defectos pueden ser eliminados, reconoce que los errores no se pueden evitar. Deja de hacerlo mal y comienza a hacerlo de la manera correcta. No pienses en excusas, piensa en como hacerlo de la manera correcta.

160

Poka Yoke Los Ocho Principios para la Mejora 5.

6. 7. 8.

Un 60% de oportunidad de éxito es suficiente, no esperes a que venga la súper idea esta pudiera no venir jamás. Los errores y los defectos pueden ser reducidos a cero, cuando todos trabajan en eliminarlos. Diez cabezas piensan mejor que una, mantén al equipo enfocado en ideas de mejora. Llega a la causa raíz, usando la técnica de “5 W’s and one H”,



Pregunta “Why”? cinco veces y entonces una sola vez contesta How do “we fix it?”

161

Capitulo 8 Trabajo Estándar

1

162

Trabajo Estándar El Trabajo estándar es una herramienta que define la interacción de una persona y una máquina para producir algo.
El trabajo estándar detalla el movimiento del operador y la secuencia de operación de una máquina.


163

Trabajo Estándar








Provee las “Reglas del Juego” Enfocado en operadores con experiencia Viene del área de trabajo Construye trabajo en equipo vs. acciones individuales Se enfoca en la eliminación del Desperdicio

164

Propósito del Trabajo Estándar Ilustrar una relación entre trabajo a alto volumen y trabajo a un ritmo dado (“Takt”).
Documentar el proceso.
Ser utilizado como una ayuda para entrenar a nuevos operadores.
Reducir la variación en los procesos.


165

Cycle Time

60 50

T/T

T 40 I 30 M 20 E 10 0

A

B

C

OPERATORS

D

Trabajo Estándar
Es

la mejor manera para hacer eficiente el trabajo maximizando la seguridad, calidad, costo, programación y satisfacción del cliente.
Está enfocado en las acciones de un trabajador para producir una sola pieza.
Es una herramienta muy fuerte en caso de que el trabajo sea repetitivo.

166

Beneficios del Trabajo Estándar









Reduce el Desperdicio. Documenta el Proceso Real. Se visualizan áreas por arriba del Tiempo Takt. Nivela el trabajo entre operadores y operaciones. Reduce el Inventario. Reduce el Tiempo de Proceso (Lead Time). Incrementa la Productividad. Aumenta la Capacidad sin aumentar los recursos.

167

Los Tres Componentes del Trabajo Estándar Tiempo TAKT

Estándar WIP

Secuencia de trabajo

Trabajo Estándar 2

1

Inicio

3 4

5 Final

* No viaje de regreso = NO DESPERDICIO 168

Tiempo Takt






Tiempo Takt es el tiempo en el cual una unidad debe de ser producida, de tal manera que empate con la velocidad de la demanda del cliente. El Tiempo Takt es susceptible a cambios periódicos. El Tiempo Takt determina la velocidad de producción.

Tiempo Disponible Total

Tiempo Takt =

Demanda Total del Cliente 169

Secuencia de Trabajo •

Es el orden en el cual un operador realiza operaciones manuales incluyendo traslado y espera. Entrada

Secuencia de Operación

Secuencias de Trabajo

1 2 3

3 1 1 2

4

Operador A

2 4

Operador B

1

3 3

Operador C 2

5 170

Salida 10 9 8 7 6

Una Planta Típica (1) MATERIA PRIMA

(4) LAMINADO

(8) ALMACEN PRODUCTO TERMINADO

(5) TRAT. TERMICO

(7)PERFORADOR (3) ENSAMBLE

(2) FORJA

(6) ARMADO

171

Lay Out / Célula Pieza Pieza Terminada Terminada

Esmeril Esmeril

Fresa Fresa

Molino Molino Movimiento del Trabajador

Materia Materia Prima Prima

Forja Forja

172

Ensamble Ensamble

Tratamiento Tratamiento Térmico Térmico

Implementación del Trabajo Estándar

••Capacidad Capacidad ••Mano Manode deObra Obra ••Inventarios Inventarios

Aplicar Aplicar TE TE Crear CrearConciencia Conciencia Trabajador Trabajador

Establecer Establecer Células Célulasde de Trabajo Trabajo

Identifica Identifica Desperdicio Desperdicio

Entrenamiento Entrenamiento en enTE TE

Mejora Mejora Continua Continua

173

Resumen





Herramienta para Mejora Continua. Define, luego redefine el trabajo real, no la teoría. Hace explícitas las reglas de operación. Reduce la variación de los procesos

Rules .............................................................. ...........................................

................................................................ .... ............................................................ ............... ................................................................ ... .....................

.................. ....

174

Paso 1: Llenar las Hojas de Trabajo Estándar “Estado Actual”






Para cada trabajador en la célula de Trabajo Las Hojas de Trabajo Estándar (SWS) es un diagrama a escala del área de trabajo que muestra la localización de todo el equipo relevante y la secuencia del trabajo. Identifica los pasos del proceso en una manera secuencial y la trayectoria del trabajador.

175

Date:

STANDARD WORK SHEET

Manager Or Team Leader

Area Or Process Name

Page

of

Person Preparing This Sheet

Electronic Phone Switch – Final Assembly

Main Work Station

1

2

4

5

Test Table

8 feet

3 7

6

Flat Boxes Finished Goods Quality Check

Safety Precaution

Standard Work In Process

Packing Table Labels Takt Time

65 Sec. 176

Required Output

Net Time

Operator Number

Paso 2: Establecer el Tiempo Takt



El Tiempo Takt se calcula para una sola pieza. Cualquier mantenimiento planeado o algún otro tiempo que haga parar la máquina, debe de ser restado del tiempo disponible antes de hacer el cálculo del Tiempo Takt.

Tiempo Total Disponible por turno, día , etc. Tiempo Takt =

Producción requerida por turno, día, Etc. 177

Paso 3: Desarrollar las hojas de Trabajo Estándar Combinado del “estado actual”





Para cada posición de trabajo de la célula en cuestión Establece los tiempos reales de trabajo. Provee un estudio detallado de cada paso requerido para producir una unidad por un operador. Identifica todos los pasos, incluyendo:










Trasladar producto terminado a otra área Re-almacenamiento de partes Agregar inter caladores ó entrepisos en las cajas Inspecciones de Calidad etc...

La intención es la de entender el trabajo e identificar los desperdicios de tal manera que sean eliminados. Los tiempos que se muestran en las hojas son calculados en términos de Una Salida (una pieza)

178

Date: Page

STANDARD WORK COMBINATION SHEET

Area/Department

Process Name Electronic Phone Switch – Final Assembly

Part Name/Number

TIME

Step No.

OPERATION NAME/ PROCESS DESCRIPTION

1

Cut coil

2 3

Attach coil to body Lobe test

4 5

Cable cut & prep

6

Attach cable to body Make box

7

Label, pack & stack

Walking

2 2 2 2 2

Manual

8 12 10 11 6 10 12

of

Operator No.

Quota Per Shift

pcs

Date Prepared

Takt Time

sec

OPERATION TIME Auto

6

Waiting

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

70

75

6

Takt Time = 65 Walking Manual Automatic

TOTALS

10

69

6

6

Waiting Assembly while walking Switch activation while walking 179

Each time CIP has changed the operations, create a new sheet.

80

Hojas de Trabajo Estándar Combinado










Los tiempos son obtenidos a través de la observación del trabajo. No los mejores tiempos, ni los promedios de tiempos. Los tiempos que se toman son los que se esperan de un operador con una habilidad razonable que pueda mantener en el ambiente de trabajo que exista en ese momento. No siempre es fácil determinar los pasos estándar de ciertos trabajos. Es común observar operadores haciendo el mismo trabajo en diferente secuencia y con tiempos diferentes. No hay una manera estándar, por lo que no existe una sola manera que sea la mejor. Se trata de dejar por escrito los pasos que se siguen.

180

Hojas de Trabajo Estándar Combinado Representaciones gráficas: • Tiempo de Traslado: • Tiempo de trabajo manual • Tiempo de trabajo automático • Tiempo de espera (El tiempo de espera, usualmente se dibuja paralelamente al tiempo de trabajo automático) 181

Paso 4: Identificar el Desperdicio Obvio Tres preguntas para atacar el desperdicio: 1. ¿Por qué se encuentra distribuida el área de tal manera que hay necesidad de caminar? 2. ¿Por qué existe desperdicio por espera? 3. Para cada paso en la hoja de trabajo estándar combinado (SWCS): ¿por qué es necesario X segundos de trabajo manual para hacer esa tarea?

182

Date:

STANDARD WORK SHEET

Manager Or Team Leader

Area Or Process Name

Page

of

Person Preparing This Sheet

Electronic Phone Switch – Final Assembly

Main Work Station

1 2 4 5 Main Work Station

3

8 feet

1 2 3 4 5 6 7

Flat Boxes

7

6

Flat Boxes Finished Goods Quality Check

Safety Precaution

Standard Work In Process

Packing Table Labels Takt Time

65 Sec. 183

Required Output

Net Time

Operator Number

Paso 5






Desarrollar la hoja de Trabajo Estándar que “Debe de Ser” con el acomodo de la maquinaria y ubicación de cada operador de la célula. Eliminar la mayor cantidad de traslados de la gente. Estructurar el flujo de trabajo en el sentido contrario a las manecillas del reloj.

184

Paso 6

Desarrollar la Hoja de Trabajo Estándar Combinado (SWCS) del “Estado Futuro” para cada posición de trabajo en la célula.


185

Date: Page

STANDARD WORK COMBINATION SHEET

Area/Department

Process Name Electronic Phone Switch – Final Assembly

Part Name/Number

TIME

Step No.

OPERATION NAME/ PROCESS DESCRIPTION

1

Cut coil

2 3

Attach coil to body Lobe test

4 5

Cable cut & prep

6

Attach cable to body Make box

7

Label, pack & stack

Walking

Manual

8 10 10 7 6 8 10

of

Operator No.

Quota Per Shift

pcs

Date Prepared

Takt Time

sec

OPERATION TIME Auto

Waiting

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

70

75

6

Takt Time = 65 Walking Manual Automatic

TOTALS

0

59

6

0

Waiting Assembly while walking Switch activation while walking 186

Each time CIP has changed the operations, create a new sheet.

80

Paso 7 •

Analizar la carga de trabajo de los trabajadores y tratar de balancearla.
Completar

la hoja de Balanceo de Carga de Trabajo (WLBS) para la célula de trabajo.
Utilizar la hoja SWCS del “Estado Futuro” para obtener los tiempos de trabajo de cada operador en segundos por pieza.

187

Hoja de Balanceo de Carga de Trabajo (WLBS) "Linea Des Balanceada"

140 Segundos/Pieza

120 100 80 60 40 20 0 Cycle Time Takt Time

A

B

C Operador

188

D

Paso 8
Nivelar

la carga de trabajo entre todos los trabajadores de la Célula.

•

Nivelar: Modificar los procedimientos de trabajo utilizando técnicas de administración, de tal manera que el tiempo de trabajo real sea lo más cercano posible o por debajo del Tiempo Takt.

La clave de un sistema sincronizado es reconciliar y ajustar los tiempos reales de trabajo al 189 tiempo Takt.

Hoja de Balaceo de Carga de Trabajo (WLBS) 140

"Linea Des Balanceada" 120

Segundos/Pieza

120

100

110

100 70

80 60 40 20 0 A Cycle Time

B

C

D

Operador

Takt Time





El proceso está des balanceado Los Trabajadores A, C, y D requieren tiempos más grandes que el Takt Time. Desperdicio más obvio: operador B espera varios segundos Menos obvio, desperdicio más costoso: trabajo des balanceado de los operadores A, C y D

190

Hoja de Balaceo de Carga de Trabajo (WLBS)

Segundos/Pieza

120 100

100

100

100

A

B

C

D

100 80 60 40 20 0 Cycle Time

Operador

Takt Time




Balanceé la carga de trabajo entre todos los operadores, de tal manera que no se forme WIP entre ellos

191

Desperdicio Identificado 120% 100% 80% 60%

70

85

80

72

15

20

25

B

C

D

40% 20%

30

0% A Value Added Waste






Operador

El trabajo de cada operador es estudiado y se identifican los tipos de desperdicio. “Primer Corte" de desperdicio – desperdicio que se ha identificado en el estado actual de trabajo. (Desplazamiento, dificultades por tomar alguna pieza, espera, etc..) 192

Una vez eliminados esos desperdicios, re balancea la línea.







120 Segundos/Pieza




Hoja de Balaceo de Carga de Trabajo (WLBS)

Modo tradicional: llevar a los operadores a una misma línea de salida (abajo del Tiempo Takt). Modo “Clase Mundial”: re balanceé los trabajos de 3 ó 4 operadores que estén lo más cercano posible al Tiempo Takt. Como resultado el operador D está libre para realizar actividades adicionales de Manipulación de Producto, chequeos de calidad, control frecuencial, etc..

100

85

80

80

70

72

60 40 20 0 A

B

Cycle Time

C

D

Operador

Takt Time

Hoja de Balaceo de Carga de Trabajo (WLBS) 120 100 Segundos/Pieza




100

100

100 80 60 40 20

7

0 A Cycle Time Takt Time

193

B

C Operador

D

Capitulo 9 SMED (Single Minute Exchange of Die)

194

¿Qué es SMED? SMED = Single Minute Exchange Die
También llamado:
Tiempo

Estándar de Montaje
Montaje Rápido (Quick changeover)
Intercambio Rápido de Dado
Cambio Rápido al Minuto

195

Definición de SMED •

“Single Minute Exchange of Die”

•

Es el procedimiento para reducir cambios de medida, ajustes o arranques de máquinas de Horas a menos de 10 minutos. Puede evolucionar a:

•

• •

Un “Ajuste de un solo Toque” (One Touch Setup) Es cualquier ajuste que se logra en menos de 1 minuto.

196

Importancia del SMED
Contribuye

a la Nivelación de la Producción.
Ayuda a reducir el WIP.
Ayuda al Flujo de la Producción.
Contribuye a la eliminación de los 7 Desperdicios.
Mejora la productividad de la maquinaría y puede mejorar la Calidad.
Mejora el OEE 197

Paradas de pits en 10 segundos

198

Paradas de pits en 10 segundos

199

El tiempo de montaje es critico





El tiempo de montaje Interno puede ser Comparado a un equipo de auto de carreras en los “Pits”. Mientras más tiempo este el auto sin moverse, menos oportunidad tiene de ganar.

10seg.

1seg 2seg

9seg.

3seg

8seg.

4seg

5seg

200

6seg.

7seg.

Componentes del tiempo de montaje El tiempo entre la última pieza buena de una corrida a la primera pieza buena de la siguiente corrida, a la velocidad estándar.

Preparación

30% Lote A

Montaje 5%

Ajuste

Lote B

15%

Prueba

50%

* Tiempos típicos de montaje 201

¿Por qué es importante reducir los tiempos?







Mejoran la Efectividad Total de Equipo OEE Contribuyen a implementar“programas de producción nivelada” Ayuda a reducir Inventario-en-Proceso “WIP” e inventario de producto terminado Apoya la metodología de “Producción de Flujo” Contribuye a la eliminación de los 7 desperdicios Añade capacidad adicional de máquina y mejora la calidad

202

Efecto de reducir el cambio 0h

28 h

Estado actual Cambio de medida 4h

Lote A

Cambio de medida

Lote B

10 h 1,000 piezas

4h

10 h 1,000 piezas

37.7 ppm A y B 2 corridas

Mayor productividad Cambio de medida 2h

42.8 ppm A y B 2 corridas

Lote A

Cambio de medida

Lote B

12 h 1,200 piezas

2h

12 h 1,200 piezas

Menor costo

Mayor flexibilidad Cambio de Lote A medida 2h

5h 500 piezas

Lote B 2h

5h 500 piezas

Lote B

Lote A 2h

5h 500 piezas

2h

203

5h 500 piezas

37.7 ppm A y B 4 Corridas Mayor nivel de servicio Menor lead time

Beneficios del SMED Reducción Reduccióndel deltiempo tiempode de cambio cambio Reducción Reduccióndel deltamaño tamañode delote lote Reducción Reduccióndel dellead leadtime time

Reducción Reduccióndel del inventario inventario

Mayores Mayoresciclos ciclosde de aprendizaje aprendizaje

Mayor Mayorflexibilidad flexibilidad

Mayor Mayorrotación rotaciónde de capital capital

Mejora Mejorala lacalidad calidad

Mejor Mejorservicio servicioalal cliente cliente

204

Barreras para el SMED









“Ya hemos oído mucho de SMED, para qué molestarnos?” “Ya somos lo más eficiente que podemos ser.” “¡Es muy caro hacer eso!” “No perdemos tanta calidad ó tiempo.” “No tenemos los suficientes cambios para hacer esto.” “No tenemos tiempo para esto, estamos muy ocupados.” “Cada operador de montaje le gusta hacerlo a su manera.” “Ya somos tan buenos como el resto de la industria.” 205

Clase de Actividades Actividades Internas Operaciones que pueden ser desempeñadas

I

sólo cuando la máquina está parada, tal como montando ó removiendo herramientas. También se le puede referir como “Operaciones fuera de Línea”

Actividades Externas Operaciones que pueden ser desempeñadas

E

mientras la máquina está corriendo, tal como transportando herramientas del almacén. También se le puede referir como “Operaciones en Línea”.

207

Principios para cambios rápidos 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Defina el proceso. Prepare y organice. Diferencie y separe las actividades Internas de las actividades Externas. Convierta la mayor cantidad de actividades Internas a actividades Externas. Depure y alineé las actividades Internas que quedan, reduciendo aún más el tiempo. Depure y alineé las actividades Externas; reduciendo costo, tiempo, energía, etc. Tome tiempos, analice y de seguimiento.

208

Metodología para cambios rápidos 1. Estado Inicial Actividades internas y externas mezcladas, no se realizan actividades de preparación ó revisión posterior.

2. Diferenciar y Separar Identifique actividades internas y externas, agrúpelas e inicie actividades de preparación y revisión posterior a través de una lista de verificación.

E

I

E

I

E

I

E

E

I

E

I

E

I

E

E

E

I

I

I

E

E

E

E

E

I

I

E

E

E

E

E

3. Cambiar de Internas a Externas Analice la operación actual para determinar cuales actividades que actualmente se hacen como internas podrían hacerse externas.

4. Optimizar Internas y Externas Examine las operaciones Internas para reducir el tiempo de cambio. Posteriormente, trabaje con las externas para reducir el costo, tiempo y energía.

209

E E E

I

I I

I

E E

E

E

Sujetadores






Use Menos Tornillos, siempre y cuando le sea posible. Use un Sujetador Rápido Tipo “C”, esto le ahorra tiempo al sacar y meter la llave. Incorporado a la máquina Cerradura de Leva Agujero en forma de Pera

222

Use esto en todas partes

Colores Codificados

Conectores Rápidos

223

Causa de los Ajustes
Acumulación

de errores
Falta de rigidez (flexión)
Falta de estándares
Falta de métodos de medición
Ajustes inevitables
Métodos no apropiados de trabajo

224

Propósito de los Ajustes


Posicionamiento





Centrado





ajustando a las dimensiones de diseño

Tiempo





entre la herramienta y la pieza de trabajo

Midiendo





ejes X, Y, y Z

ajustando tiempo en varias funciones de otros equipos

Balance


ajustando presión, balanceo de resortes ó balanceo con tornillos de posición 225

Análisis del Ajuste


Propósito





Causa





¿Qué condiciones crean la necesidad para ajuste?

Método





¿Qué función se modifica al hacer ajuste?

¿Cual es el método actualmente usado?

Alternativas


¿Qué mejoras reducirían o eliminarían la necesidad del ajuste?

Cada vez que exista un Ajuste, !Hay una Oportunidad de Mejora! 226

Aplicaciones de Mejora del SMED Código de Color
Tuercas y tornillo
Herramientas y artefactos
Mangueras y sus conexiones Codificación por Numero
Herramientas y Artefactos
Herramentales y procesos Pre Trabajo
Pre Montaje
Pre Corte
Pre Ajuste
Pre Calentamiento
Pre Todo

Estandarización
Tamaño y Forma
Tuercas y Tornillo
Herramientas y artefactos guía
Mangueras y tornillo
Herramentales y procesos
Altura y Golpe
Altura del herramental
Altura de golpe de la máquina
Altura del cabezal
Nivel de la máquina
Nivel del manejo del molde
Presión de Cierre del Molde
Procedimientos de montaje

227

Reducción de Actividades en el Proceso de Cambio






1.Establezca una META - ¿Hasta donde quiere llegar hoy? 2.Analice el Proceso - !Video-grabe todo el proceso! 3.Involucre a la Gente Correcta - no suplentes, solo titulares. 4.Haga estas Actividades Parte de su Vida Diaria sí...diaria 5.Mida y Continué - festeje siempre los logros y busque otros nuevos

Evite o elimine ajustes infinitos Método + Lista de Actividades228 + Herramienta lista para usarse

Monitorear Tiempos de Montaje

Minutos

60

40

Herramientas con codigo de color

Herramientas organizadas

80

20

0 5/1 5/2

5/3

5/4

5/5

5/6

5/7

5/8

5/9

5/10 5/11 5/12 5/13 5/14 5/15 5/16 5/17

Fecha 229

META

Obstáculos a la Mejora






Métodos de Trabajo (procedimientos, métodos y destreza del operador) Artefactos Guía y Herramientas (forma, mecanismos, precisión) Condición de Equipos (sin mantenimiento, deteriorando) Falta de estándares (herramientas, artefactos guía, equipo) Respaldo de las Áreas de Apoyo (ingeniería, mantenimiento, talleres)

230

Cambio Rápido Significa...








Menos oportunidad de error. Reducción de desperdicio de material. Estabilidad en la calidad del producto. Menos reserva / inventario de producto terminado. Menos problemas de defectos de gran escala en el inventario. Ventaja competitiva. Menos trabajo-en-proceso (WIP), menos espacio necesario y menos costo por acarreo.

231

Capitulo 10 TPM (Total Productive Maintenance)

243

¿Que es Mantenimiento Productivo Total?







Puede ser considerado como la Ciencia Médica de las Máquinas. Es un programa de mantenimiento que involucra un nuevo concepto para el mantenimiento de las plantas y del equipo. La meta del TPM es incrementar los niveles de producción mientras que al mismo tiempo se incrementa la moral del empleado y la satisfacción en el trabajo. TPM trae las actividades de mantenimiento como foco de atención, tareas de mantenimiento forman parte del día a día, con el objetivo de mantener las emergencias y los mantenimiento no programados al mínimo.

244

Razones de Fallas en los Equipos

245

Situación Típica del Mantenimiento








Recursos Inadecuados Tiempo Extra requerido Esfuerzos enfocados en Fallas Inesperadas Planeación del Mantenimiento Insuficiente Procedimientos de Mantenimiento Imprácticos Falta de información histórica de Mantenimiento Conflictos en la Programación de los Mantenimientos

246

TPM Estandarización del Trabajo
La

forma más eficiente de realizar un mantenimiento es encontrar la mejor combinación del esfuerzo humano para satisfacer las necesidades de la maquinaria.
Enfocar

a la Gerencia (en mantenimiento y

mejora)
Bases de Entrenamiento
Bases para auditar y diagnosticar
Controlar la variabilidad

247

Lista de Verificación de Condiciones TPM          

La disponibilidad del Equipo es menor al 95%. Hay fallas Inesperadas de la Maquinaria sin ninguna advertencia. La maquinaria NO opera dentro de los parámetros de diseño. Cambios de formato y arranques requieren más de 10 minutos. La Primera Corrida de Habilidad del equipo es menos del 99%. Nuevo equipo es “high-tech”. Equipo recientemente instalado debe ser “re-arrancado” o “re-validado”. Nuevos Productos requieren un desempeño de calidad más alto. Las Plantas están parcialmente “sucias, obscuras, mal olientes”. La mayoría de los asociados son indiferentes a las instalaciones y equipo productivo. Las áreas de responsabilidad NO están claramente definidas.      

Diseño de proceso y equipo Suministro de equipo Aceptación del equipo Mantenimiento de equipo Operadores Administración del Mantenimiento 248

Historia del TPM













En 1951 el mantenimiento preventivo fue introducido en Japón . Nippondenso fue la primera compañía en implementar el Mantenimiento Preventivo a lo ancho de su planta en 1960. “Operadores producen un grupo dedicado a mantener esas maquinas”. Los operadores se hicieron cargo de las actividades básicas del mantenimiento “Mantenimiento Autónomo”. De este modo el Mantenimiento Autónomo fue adicionado al Mantenimiento Preventivo. El equipo de mantenimiento se enfocó en la modificación del equipo para mejorar la predictibilidad, las modificaciones fueron incorporadas en los nuevos equipos que los llevaron a la Prevención del Mantenimiento. Así el Mantenimiento Preventivo, la Prevención del Mantenimiento y la Mejora de la Mantenibilidad se convirtieron en lo que hoy se conoce como Mantenimiento Productivo enfocado en maximizar la efectividad de las planta y de sus equipos. Nippondenso fue reconocido por la implementación de TPM por el Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta y se convirtió en la primer compañía en obtener la certificación TPM.

249

¿Por qué TPM?
Evitar

desperdicio en un ambiente económico cambiante.
Produciendo bienes sin reducir la calidad de los productos.
Reduciendo el costo.
Produciendo la cantidad en cada lote tan rápido como sea posible.
Los bienes enviados a los clientes deben se no defectivos.

250

Tipos de Mantenimiento
Mantenimiento

por Ruptura
Mantenimiento Preventivo
Mantenimiento

Periódico
Mantenimiento Predictivo
Mantenimiento

Correctivo
Prevención del Mantenimiento

251

Objetivos del TPM








85% del OEE Mínimo. Operar las maquinas inclusive durante el Lunch. (El Lunch es para los operadores no para las máquinas). Operar de manera que no existan las reclamaciones de cliente. Reducir los costos de manufactura en un 30%. Lograr un 100% de éxito entregando el producto como lo requiere el cliente. Mantener un ambiente libre de accidentes. Incrementar las sugerencias de los trabajadores (3 veces), desarrollar flexibles y multi-habilidades.

252

¿Por qué aplicar TPM?











Formula un programa confiable de mantenimiento Los operadores realizan los mantenimientos planeados Mantenimiento gasta menos tiempo apagando fuegos Mejora las habilidades de trabajo en equipo y flexibilidad entre operadores y personal de mantenimiento Mejor comunicación entre operadores y técnicos Fomenta el “Todo el Proceso es Mío” Mejora la disponibilidad del equipo (“up time”) Producción cumple con los programas de Planeación Soporta inventario Justo-A-Tiempo (“JIT”) Es el paso previo a la Certificación/Validación del Proceso

253

TIEMPO PROMEDIO ENTRE FALLA - Turnos

Tiempo Promedio entre Fallas & Tiempo Promedio de Reparación

50

40

5 4

30

0

10

3

0

1

20 TPF TPR

2

254

TIEMPO PROMEDIO DE REPARACIÓN - Minutos

TPM Aumenta la Confiabilidad

Fase de Arranque

Fase de Desgaste

Fase Normal de Operación

100%

Confiabilidad

90%

Equipo en TPM

80% 70% 60% 50%

Equipo NO en TPM

40% 30% 20% 10% 0% 0

1

2

3

4

Años 255

5

6

7

Las Seis Grandes Perdidas Pérdida en Arranques

Paros mayores

Paros ociosos y menores

Ajustes Reducción de Velocidad 256

Defectos y Re trabajos

¿Que es el OEE?





El método más estándar en la industria para medir la Efectividad Total de los Equipos Una herramienta que proporciona la verdadera capacidad El mejor banco-de-datos de que una pieza de equipo puede tener a través del tiempo Una medida integral de la efectividad de un equipo cuando este equipo es programado para correr TPM tiene el mayor impacto directo para mejorar el “OEE”

257

Las Tres Dimensiones del OEE • •

•

Disponibilidad: Mejora, eliminando paros por fallas, arranques y otras perdidas de máquina parada. Desempeño: Mejora, eliminando perdidas por velocidad, paros menores y trabajo en vacío de máquina. Calidad: Mejora, eliminando los defectos de calidad durante los arranques de máquina y a lo largo del proceso.

OEE Medición universal (Metric) para mejorar la efectividad total de los equipos y/o procesos. 258

Factores OEE Six Big Losses

Net Operating Time

2 Setup and Adjustment

3 Idling and minor stoppages

Speed Losses

Operating Time

1 Breakdowns

Downtime Losses

Planned Production Time

Planed Downtime

Plant Operating Time

4 speed

Fully Operating Time

Qty Losses

5 Quality defects in process and rework

6 Start-up losses / Start-up yield

259

Cálculo del OEE •Variables de Soporte Variable de Soporte Cálculo (Duración del Turno) (Descansos) Tiempo Planeado de Producción (Tiempo Planeado de Producción) - (Tiempo Muerto) Tiempo de Operación (Piezas Totales) - (Piezas Rechazadas) Piezas Buenas

•Cálculo del OEE Factor OEE Disponibilidad Desempeño Calidad OEE

Factor OEE Disponibilidad Desempeño Calidad OEE

Cálculo (Tiempo de Operación) / (Tiempo Planeado de Producción) (Piezas Totales / Tiempo de Operación) / Velocidad Std (Piezas Buenas) / (Piezas Totales) (Disponibilidad) x (Desempeño) x (Calidad)

Clase Mundial 90.00% 95.00% 99.90% 85.41% 260

Etapas de la Implementación


Etapa A, Etapa de Preparación











Anuncio por parte del Gerente General hacia a toda la organización en relación con la implementación de TPM en toda la organización. Educación inicial y propaganda de TPM Establecimiento de Comités TPM y Comités Departamentales. Establecer el Sistema de Trabajo TPM y los Objetivos. Plan Maestro para la Institucionalización

Etapa B, Etapa de Introducción


Un pequeño impulso hacia el TPM, que incluye la participación de clientes y proveedores. Los proveedores deben saber el nivel de calidad que necesitamos de ellos y los clientes deben recibir el mensaje de nosotros acerca del cuidado de la calidad, el costo y el cuidado en las entregas.

261

Etapas de la Implementación


Etapa C, Implementación





Ocho actividades son llevadas a cabo, son llamadas los ocho pilares, de estos cuatro son para establecer un sistema de producción eficiente, uno para el sistema de inicial de control de nuevos productos y equipo, uno para mejorar la eficiencia de la administración (Control de la Seguridad, Sanidad y ambiente de trabajo)

Etapa D, Institucionalización


En esta etapa la implementación de TPM debe haber alcanzado la estapa de maduración. Ahora es tiempo para aplicar la premiación TPM.

262

Mantenimiento Autónomo

Mantenimiento Planeado

Mantenimiento de Calidad

Entrenamiento

TPM en Oficinas

Seguridad, Salud y Ambiente

Pilares del TPM

Área de Trabajo (Gemba)

263

5s’s Programa Fundamental para el TPM

Kobetsu Kaizen

Mantenimiento Autonomo


Compuesto por un conjunto de actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspección, lubricación, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. 1. 2. 3.

Operación Ininterrumpida de los equipos. Operadores Flexibles para operar y mantener otros equipos. Eliminar los defectos desde su fuente a través de la activa participación del empleado.

264

Mantenimiento Autónomo Frase acuñada por el Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta para clarificar el nuevo rol de los operadores en el mantenimiento de su propio equipo.
Setenta

y Cinco por Ciento de todos los problemas de mantenimiento pueden ser detectados por el mismo operador de máquina si es entrenado para identificar los problemas en una etapa temprana.

265

El Operador “Los ojos y oídos del equipo”








Las responsabilidades de mantenimiento del Operador son aquellas funciones de mantenimiento preventivo que son mucho mejor ejecutadas por los operadores mismos. Limpiar, Inspeccionar, Llenar niveles de aceite, Cambios de filtros de aire y nivelación de lubricadores neumáticos, Lubricación de rutina, etc… Operadores/Usuarios son los ojos y oídos del equipo.

266

Ventajas del Mantenimiento Autónomo
Enfocar

a los Recursos Humanos (en mantenimiento y mejora)
Crear las bases para el Entrenamiento
Crear las bases para auditar y diagnosticar
Crear las bases para controlar la variabilidad.

La forma más eficiente de realizar un mantenimiento es encontrar la mejor combinación del esfuerzo humano para satisfacer las necesidades de la maquinaria 267

Los 7 Pasos del Mantenimiento Autónomo
Preparación

de los Empleados.
Limpieza inicial de los equipos
Tomar acciones
Fijas Estándares Tentativos
Inspección General
Inspección Autónoma
Estandarización

268

Kobetsu Kaizen


Las mejoras enfocadas son actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la Efectividad Global del Equipo, proceso y planta; todo esto a través de un trabajo organizado en equipos multidisciplinarios, empleando metodología específica y concentrando su atención en la eliminación de los despilfarros que se presentan en las plantas industriales.

269

Mantenimiento Planeado


Tener las máquinas y equipos libres de problemas con la finalidad de dejar de producir defectos en búsqueda de la satisfacción del cliente. Esto descompone las actividades de mantenimiento en cuatro familias: 1. 2. 3. 4.




Mantenimiento Preventivo Mantenimiento por Rotura Mantenimiento Correctivo Prevención del Mantenimiento

Con el mantenimiento planeado se re-direccionan los esfuerzos de un método reactivo a uno pro-activo utilizando un equipo especifico entrenado para ayuda a entrenar operadores. Los Seis pasos del Mantenimiento Planeado: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Evaluación del equipo y documentar el estado presente. Restaurar el equipo deteriorado y mejorar debilidades. Construir un sistema de información para la administración. Preparar un sistema basado en información (tiempo, frecuencia), seleccionar un equipo, refacciones, miembros del equipo y un plan de ejecución. Preparar un sistema de mantenimiento predictivo introduciendo equipo y técnicas de diagnostico. Evaluación del Sistema Planeado.

270

Mantenimiento de Calidad





Tiene como propósito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del mantenimiento de calidad buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operación de los equipos en la situación donde no se generen defectos de calidad. Mantenimiento de Calidad es... Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere defectos de calidad
Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los estándares técnicos
Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones adelantándose a la situación de anormalidad potencial
Realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos del equipo que tienen una alta incidencia en las características de calidad del producto final, realizar el control de estos elementos de la máquina e intervenir estos elementos


271

Entrenamiento
Este

pilar considera todas las acciones que se deben realizar para el desarrollo de habilidades para lograr altos niveles de desempeño de las personas en su trabajo. Se puede desarrollar en pasos como todos los pilares TPM y emplea técnicas utilizadas en mantenimiento autónomo, mejoras enfocadas y herramientas de calidad.

272

TPM en Oficinas


Reducir las pérdidas que se pueden producir en el trabajo manual de las oficinas. Si cerca del 80 % del costo de un producto es determinado en las etapas de diseño del producto y de desarrollo del sistema de producción. El mantenimiento productivo en áreas administrativas ayuda a evitar pérdidas de información, coordinación, precisión de la información, etc. Emplea técnicas de mejora enfocada, estrategia de 5’s, acciones de mantenimiento autónomo, educación y formación y estandarización de trabajos. Es desarrollado en las áreas administrativas con acciones individuales o en equipo. 273

Seguridad, Salud y Ambiente
Tiene

como propósito crear un sistema de gestión integral de seguridad. Emplea metodologías desarrolladas para los pilares mejoras enfocadas y mantenimiento autónomo. Contribuye significativamente a prevenir riesgos que podrían afectar la integridad de las personas y efectos negativos al medio ambiente.

274

Medición de Resultados Electricidad

Aire

Herramientas del Mantenimiento Predictivo •Ultrasonido •Vibración •Termografía •Análisis de Aceite

Agua Vapor Aceite

275

TPM Ahorra Dinero

Costo ($)

“Inversión”

Costos Reales

“Ahorros” ROI

1

2

3 Tiempo (Años)

276

4

5

Bibliografía •

Lean Leadership •

•

Learning to See •

•

John P. Kotter

Le Meta •

• •

Mike Rother and John Shook

Leading Change •

•

Bill Laraeu

Eli Goldratt

www.lean.org www.productivitypress.com

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