lean proizvodnja

UNIVERZITET U NOVOM SADU FA K ULTE T TE H NI Č K I H NA U K A DEPARTMAN ZA INDUSTRIJSKO INŽENJERSTVO I MENADŽMENT

Slavko Prekajski

ANALIZA MOGUĆNOSTI PRIMENE LEAN KONCEPTA U DOMAĆOJ PRAKSI DIPLOMSKI - MASTER RAD

Novi Sad, Jul 2007. godine

УНИВЕРЗИТЕТ У НОВОМ САДУ
ФАКУЛТЕТ ТЕХНИЧКИХ НАУКА 21000 НОВИ СА Д, Трг Доситеја Обрадовића 6

КЉУЧНА ДОКУМЕНТАЦИЈСКА ИНФОРМАЦИЈА Редни број, РБР: Идентификациони број, ИБР: Тип документације, ТД:

Монографска публикација

Тип записа, ТЗ:

Текстуални штампани материјал

Врста рада, ВР:

Мастер рад

Аутор, АУ:

Cлавко Прекajски

Ментор, МН:

Проф. др Радо Максимовић

Наслов рада, НР:

АНАЛИЗА МОГУЋНОСТИ ПРИМЕНЕ LEAN КОНЦЕПТА У ДОМАЋОЈ ПРАКСИ

Језик публикације, ЈП:

Српски

Језик извода, ЈИ:

Српски

Земља публиковања, ЗП:

Србија

Уже географско подручје, УГП:

Војводина

Година, ГО:

2007.

Издавач, ИЗ:

Факултет техничких наука

Место и адреса, МА:

Нови Сад, Трг Доситеја Обрадовића 6

Физички опис рада, ФО: (поглавља/страна/ цитата/табела/слика/графика/прилога)

Научна област, НО:

Инжењерски менаџмент

Научна дисциплина, НД:

Управљање развојем предузећа

Предметна одредница/Кqучне речи, ПО: УДК Чува се, ЧУ:

У библиотеци Факултета техничких наука

Важна напомена, ВН:

У овом раду су објашњене меотде и технике LEAN концепта. Применоом ових метода и техника знатно се повећава ефикасност предузећа. Рад објашњава могућност примене LEAN концепта у домаћим компшанијама.

Извод, ИЗ:

Датум прихватања теме, ДП: Датум одбране, ДО: Чланови комисије, КО:

Председник: Члан: Члан:

Потпис ментора

Члан: Члан, ментор:

проф. др Радо Максимовић

2

УНИВЕРЗИТЕТ У НОВОМ САДУ
ФАКУЛТЕТ ТЕХНИЧКИХ НАУКА 21000 НОВИ СА Д, Трг Доситеја Обрадовића 6

КЉУЧНА ДОКУМЕНТАЦИЈСКА ИНФОРМАЦИЈА Accession number, ANO: Identification number, INO: Document type, DT:

Monographic publication

Type of record, TR:

Textual printed material

Contents code, CC:

Master thesis

Author, AU:

Slavko Prekajski

Mentor, MN:

Prof. Rado Maksimović, PhD

Title, TI:

ANALYSIS OF IMPLEMENTING LEAN TOOLS TO DOMESTIC COMPANIES

Language of text, LT:

Serbian

Language of abstract, LA:

Serbian

Country of publication, CP:

Serbia

Locality of publication, LP:

Vojvodina

Publication year, PY:

2007.

Publisher, PB:

Faculty of technical sciences

Publication place, PP:

Novi Sad, Trg Dositeja Obradovića 6

Physical description, PD: (chapters/pages/ref./tables/pictures/graphs/appendixes)

Scientific field, SF:

Engineering management

Scientific discipline, SD:

Managing enterprise development

Subject/Key words, S/KW: UC Holding data, HD:

The Library of the Faculty of technical sciences

Note, N:

A comprehensive framework for implementation of LEAN tools to any sized company. This work shows benefits of implementing LEAN tools, and increase of efficiency of any company that have implemented LEAN.

Abstract, AB:

Accepted by the Scientific Board on, ASB: Defended on, DE: Defended Board, DB:

President: Member: Member:

Menthor's sign

Member: Member, Mentor:

Prof. Rado Maksimović, PhD

3

SADRŽAJ

PROBLEM I PREDMET RADA ...........................................................................5. 1.0. UVOD ...............................................................................................................5. 1.1.INDUSTRIJALIZACIJA KROZ ISTORIJU ...................................................6. 1.2 TRENUTNI TRENDOVI U PROIZVODNJI NA GLOBALNOM NIVOU ...7. 1.3. FLEKSIBILNI INDUSTRIJSKI SISTEMI ...................................................8. 1.4. PREDNOSTI LEAN KONCEPTA ...............................................................9. 2.0. LEAN PREDUZEĆE .....................................................................................10. 2.1. OSNOVNA DEFINICIJA LEAN KONCEPTA .................................................10. 2.2. ISTORIJAT LEAN-a .....................................................................................10. 2.3. HUMANI ASPEKT RADA U LEAN PREDUZEĆU .....................................12. 2.4. SISTEMATIZACIJA GUBITAKA U PREDUZEĆU .....................................13. 2.5. PREKOMERNA PROIZVODNJA .............................................................15. 2.6 SISTEM IZVLAČENJA (PULL SYSTEM) .................................................15. 2.7. PRINCIPI I PREDNOSTI LEAN PREDUZEĆA.............................................16. 2.8. METODE I TEHNIKE LEAN PROIZVODNJE .....................................18. 3.0. OSNOVNE METODE I TEHNIKE LEAN KONCEPTA .........................23. 3.1. JUST IN TIME .................................................................................................23. 3.2. KANBAN PALNIRANJE .........................................................................25. 3.3. TAKT .............................................................................................................32. 3.4. MAPIRANJE TOKA INFORMACIJA I MATERIJALA .........................34. 3.5. INTEGRISANI KVALITET (KVALITET NA IZVORIŠTU) .........................43. 3.6. KAIZEN .............................................................................................................49. 3.7. TOTALNO PRODUKTIVNO ODRŽAVANJE (TPM) .....................................52. 3.8. PET S .............................................................................................................54. 3.9.RADNE JEDINICE (Work cells) .........................................................................57. 4.0 REDOSLED IMPLEMETACIJE LEAN-A I ULOGA TIMOVA U LEAN PREDUZEĆU .................................................................................................60. 4.1. SPECIFIČNOST ORGANIZACIJE I ULOGA TIMOVA U LEAN PREDUZEĆU......60. 4.2. LEAN PRINCIPI I REDOSLED IMPLEMENTACIJE LEAN-A .............62. 5.0. PRIMENA LEAN-a U DOMAĆOJ PRAKSI I IZUČAVANJE LEAN METODA I TEHNIKA NA FAKUTETU TEHNIČKIH NAUKA...............63. 5.1. KOJA PREDUZEĆA IMAJU KORISTI OD LEAN METODA I TEHNIKA? .63. 5.2. PRIMENA LEAN-a U DOMAĆOJ PRAKSI .................................................64. 5.3. IZUČAVANJE LEAN METODA I TEHNIKA NA FAKULTETU TEHNIČKIH NAUKA .................................................65. 6.0. ZAKLJUČAK .................................................................................................68. 7. LITERATURA

.................................................................................................70.

4

Master rad

Slavko Prekajski

PROBLEM I PREDMET RADA U ovom radu će biti objašnjene metode i tehnike koje LEAN koncept koristi u cilju povećanja efikasnosti svih procesa u preduzeću. Zatim će biti objašnjeni koraci u implementaciji LEAN koncepta u preduzeću. Poseban akcenat će biti dat na obuhvatnost metoda i tehnika i shvatanje filozofije eliminisanja gubitaka u preduzeću. U radu će se pokušati prikazati beneficije i pogodnost uvođenja LEAN metoda i tehnika u domaću praksu, sa obzirom na njihovu jednostavnost i minimalno angažovanje novčanih resursa. Takođe, u radu će biti prikazane prednosti angažovanja studenata tehničkih fakulteta na poslovima mapiranja svih procesa u preduzeću i eliminisanju gubitaka iz procesa.

1.0. UVOD Industrijsko inženjerstvo i menadžment je multidisciplinarna nauka koja se bavi integracijom mašina i radnika u proizvodne sisteme sa jedne strane, dok se sa druge bavi upravljanjem takvim sistema. Upravljanje proizvodnim sistemima je vrlo zahtevno i u određenom procentu nepredvidivo. Celo preduzeće se ponaša analogno organizmu - mnogo procesa koji se odvijaju istovremeno sa jednim ciljem preživljavanjem.(preduzeća imaju za cilj, pored preživljavanja, i sticanje profita). Da bi se upravljanje proizvodnim preduzećem uspešno odvijalo, potrebno je integrisati proizvodne sisteme i ljude koji rade u preduzeću. To je veliki izazov, pošto traži potpuno razumevanje sistema i sposobnost da se predvide ponašanja makrookruženja preduzeća. Da bi upravljanje proizvodnim preduzećem bilo efikasno, potrebno je analizirati što više informacija koje se generišu u preduzeću i na osnovu zaključaka konstantno unapređivati sve procese. Razlog zašto ovaj rad obrađuje baš LEAN koncept je njegovo poreklo. Tokom svih godina studiranja, kroz većinu predmeta koje sam slušao, akcenat je bio na japanskim kompanijama i njihovim superiornim proizvodima. Svi su se slagali da su japanske kompanije najbolje, najefikasnije, ali niko nije detaljno objašnjavao zašto i kako su to one postale. Sva objašnjenja su navodila kulturu i tradiciju japanskog naroda kao glavni element uspeha Japana na svetskom tržištu. Navodila su se njihova ulaganja u naučna i tehničko-tehnološka istraživanja kao jedan od ključnih aspekata njihovog uspeha. Razvoj japanske industrije se dogodio po zavšetku drugog svetskog rata a kulmimnirao tokom šezdesetih i sedamdesetih godina prošlog veka. Pre toga Japan je bio nerazvijena agrarna zemlja koja je tokom drugog svetskog rata pretrpela velika razaranja, a zavšetkom rata i okupaciju od strane SAD. U takvim okolnositma, bez sirovina i prirodnih bogatstava, Japan je izabrao jedinu moguću strategijukoncentrisanje na proizvodnju sa minimalnim angažovanjem energije, materijala i rada za proizvodnju proizvoda. Pri tome proizvodi moraju biti navišeg kvaliteta kako bi kupci prihvatili proizvode iz zemlje sa lošom tradicijom i reputacijom.(mogla bi se povući paralela sa sadašnjim stanjem Srbije)

5

Master rad

Slavko Prekajski

LEAN koncept je nastao u kompaniji TOYOTA koja je izuzetno reprezentativan primer uspešne japanske kompanije. Put kompanije TOYOTA od kraja drugog svetskog rata pa sve do danas, reprezentuje svu specifičnost japanskih kompanija. Kroz analizu LEAN koncepta uvideo sam svu posebnost novije japanske filozofije i kulture, koja je potrebna da bi LEAN koncept zaživeo. Težnja ka konstantnom unapređenju i poštvanje logičkih principa je ono što izdvaja LEAN koncept. Iako izuzetno jednostavne u teoriji, ove postulate je jako teško postići u praksi. Potrebno je angažovanje svih zaposlenih i apsolutna posvećenost celog preduzeća ka ciljueliminaciji gubitaka, konstantnom unapređenju i uspehu na tržištu. 1.1. INDUSTRIJALIZACIJA KROZ ISTORIJU Početak prave inustrijalizacije se vezuje za istraživanja Roberta Tejlora i podelu rada i pokreta ljudi u procesu rada. Međutim istraživanja pokazuju da se industrijalizacija pojavila mnogo ranije, još u Đenovi u proizvodnji brodova. Po zapisima, đenovsko brodogradilište je svakodnevno završavalo po jedan brod. Da li su to osnove efektivne proizvodnje, podele rada, standardizacije delova i dobrog planiranja materijala još uvek nije potpuno utvrđeno. Sledeći bitan korak u istoriji industrijalizacije je potreba za standardizacijom elemenata. Prvi standardizovani izmenjivi delovi su se pojavili u proizvodnji pušaka u devetnestom veku. Od tada standardizacija zauzima bitno mesto u industrijalizaciji. Prvo se počelo sa standardizacijom delova kako bi kooperanti što preciznije ispunjavali zahteve ugovarača. Danas postoje razne međunarodne institucije koje propisuju standarde za sve proizvode i procese u preduzeću koji moraju biti ispunjeni ako preduzeće želi da uspešno radi. Masovna proizvodnja se pojavljuje početkom dvadesetog veka. Opšte je poznato da je najzaslužniji za proboj masovne proizvodnje bio fantastičan uspeh Henrija Forda u automobilskoj industriji. Vreme ciklusa proizvodnje je zahvaljujući uvođenju pokretne trake nekoliko puta umanjeno, a produktivnost povećana uz smanjene troškove i povećanu standardizaciju. Henri Ford je pokrenuo i just in time filozofiju koja proizvodi samo onoliko koliko je potrebno i kad je potrebno. Međutim, proizvodna preduzeća još uvek nisu trebala potpunu implemetaciju just in time filozofije, jer je tražnja daleko nadmašivala proizvodnju, tako da su preduzeća bila u povlašćenom položaju u odnosu na kupce.

6

Master rad

Slavko Prekajski

Slika 1.- razvoj industrijalizacije Danas su kupci postali povlašćeni jer proizvodnja i broj proizvođača prevazilaze potrebe kupaca. Zbog toga proizvođači moraju da ispituju potrebe i afinitete kupaca, bave se konstantnim razvojem proizvoda kako bi ostali konkurentni na tržištu. Zbog globalizacije kupci mogu da biraju proizvode iz celog sveta, tako da borba za kupce nije više na državnom nego svetskom nivou.(slika 1.) Današnji trendovi u proizvodnji su vezani za povećanu automatizaciju kontrolu proizvodnih procesa računarom(CIM), i istraživanja u robotici. Sve veći broj proizvodnih procesa je automatizovan i obavljaju ih roboti. Sve je manje ljudi koji su u proizvodnji, a sve više je bitno održavanje ovakvih sistema koje je komplikvanije i traži mnogo veća ulaganja i mnogo više radnika koji moraju da budu specijalizovani za te poslove. Na žalost, globalizacija je ponovo donela da se rad ljudi ne poštuje. U potrazi za većim profitom svetski proizvođači sele proizvodnju u nerazvijene zemlje gde se nestručni radnici plaćaju dvadesetostruko manje nego u razvijenim zemljama. Ne poštuju se mere zaštite životne sredine, niti održivi razvoj. Gde će ovakvo ponašanje globalnih kompanija odvesti niko ne zna, ali ovo i nisu pitanja kojim će se ovaj rad baviti. 1.2 TRENUTNI TRENDOVI U PROIZVODNJI NA GLOBALNOM NIVOU Budućnost proizvodnih delatnosti u našoj zemlji je pod velikim znakom pitanja. Zbog liberalne politike uvoza i loše investicione politike u pogledu proizvodnih sistema, proizvodnja je bačena u zapećak što ova zemlja a posebno Vojvodina ( sa dugom tradicijom proizvodnje) nikako nije smela da dopusti. Iako su svi svesni da su uslužne delatnosti preuzele primat u razvijenim zemljama sveta, industrija i dalje zauzima bitno mesto. 16% bruto nacionalnog dohodka SAD generišu iz proizvodnje, što iznosi 1920 milijardi dolara godišnje.

7

Master rad

Slavko Prekajski

Kina je postala glavni proizvođač u svetu, i mnogi predviđaju da će do 2040. godine njen bruto nacionalni dohodak nadmašiti američki. Proizvodnja u Kini je isplativa iz više razloga. Osnovni razlozi su jeftina radna snaga i mogućnost korišćenja ekonomije obima, zbog proizvodnje proizvoda u ogromnim serijama, što snižava cenu proizvoda po jedinici. Postavlja se pitanje održivog rasta i do kog momenta će moći da se forsira ovakva hiperprodukcija u Kini. Koliko će ovakav trend uticati na ostale zemlje i da li je moguće da će se, zemlje lideri, potpuno odreći proizvodnje i proizvodnih pogona ? Trenutno postoji trend proizvodnje proizvoda koji imaju kratak rok upotrebe, kako bi se ciklus do sledeće kupovine mogao vremenski smanjiti. Ovo se odnosi na kućne uredjaje, automobile, elektronsku opremu itd. Prave se mnogobrojne varijacije istog proizvoda kako bi se udovoljilo svim ukusima kupaca. Dobar primer za takvu proizvodnju su mobilni telefoni firme NOKIA, gde je jedna platforma mobilnog telefona iskorišćena za proizvodnju preko 100 modela različitih oblika a gotovo istih performansi. Kupci su postali zahtevniji po pitanju izbora boja, oblika i brzine dobijanja željenog proizvoda, dok je potreba za dugovčnošću proizvoda opala. Postavlja se pitanje da li proizvodnja u Srbiji može biti konkurentna. Mislim da odgovor leži u fleksibinim proizvodnim sistemima kakva je i LEAN proizvodnja. Zbog sve učestalijih naftnih kriza i nestanka ovog resusrsa u skorijoj budućnosti, mislim da će se proizvodnja početi vezivati više za mesto prodaje i obližnje regione, tj. da će uvoz iz Kine i dalekih zemalja postati znatno manje ispaltiv. 1.3 FLEKSIBILNI INDUSTRIJSKI SISTEMI Trend proizvodnje koji je ,po mom mišljenju, jedini odgovor na masovnu produkciju je fleksibilna proizvodnja. Fleksibilna proizvodnja povezuje neprekidne i prekidne tokove proizvodnje, tj. koristi prednosti ovih tokova, pokušavajući da otkloni mane oba toka. Cilj je da tokovi materijala unutar proizvodnje budu neprekidni uz maksimalnu fleksibilnost proizvodnje. To znači da sistem može u najkraćem vremenu da odgovori zahtevima svakog pojedinačnog kupca, a pri tom ne dođe do zastoja u proizvodnji, nagomilavanja nezavršenih proizvoda itd. Da bi mogli lakše da shvatimo potrebu za fleksibinim industrijskim sistemima, potrebno je analizirati današnjeg kupca i njegove preference. Današnji kupac ne želi dugo da čeka da bi dobio proizvod. Želi veliki izbor različitih varijacija i performansi proizvoda, koji će odgovarati njegovim afinitetima. Uz sve to želi i kvalitet izrade proizvoda. Zbog povećane konkurencije i povećane disperzije tehnologije, da bi opstali na tržištu i generisali profit, proizvođači moraju da projektuju proizvodne sisteme koji su sposobni da u najkraćem roku odgovore na zahteve kupaca, a da minimiziraju troškove proizvodnje i proizvedu jeftin proizvod. Fleksibilni proizvodni sistemi imaju primenu u bilo kojoj industriji koje zahtevaju montažu više delova u završni proizvod. Bilo bi neracionalno zahtevati fleksibilnost u industrijama koje imaju potpuno automatizovan proizvodni proces, kao npr. proizvodnja piva, stakla, deterdženata. Međutim, čak i u takvim proizvodnim procesima, moguće su uštede ako se implentiraju pravila LEAN koncepta.

8

Master rad

Slavko Prekajski

1.4. PREDNOSTI LEAN KONCEPTA LEAN koncept je nastao u Japanu neposredno posle drugog svetskog rata. Japan je ostrvska zemlja koja je relativno mala za broj stanovnika koji danas iznosi približno 130 miliona. Japan ni u jednom prirodnom resursu nije bogata zemlja ( izuzev ribe u okolnim morima), i još se nalazi na izuzetno trusnom području sa nepredvidivim razornim zemljotresima. Da bi takva zemlja ostala konkurentna na svetskom tržištu, mora proizvesti proizvode visokog kvaliteta uz najmanje angažovanih resursa u najkraćem roku. Jedino za takve proizvode je kupac spreman da plati čak i više od cene konkurencije. Japan je prepoznao svoje primarne ciljeve. Ulagavši u unapređenje industrije i istraživačkih centara, Japan je postao druga svetska sila (u pogledu bruto nacionalnog dohodka) i lider u naučnim istraživanjima u oblasti tehnologije, mašina i medicine. Danas, Japan generiše 64% bruto nacionalnog dohodka kroz sektor usluga, ali principi koji su nastali u proizvodnim preduzećima ( koja su izgradila Japan) su preneti u sektor usluga. LEAN preduzeća danas postoje širom sveta, ali i dalje su japanska preduzeća najefikasnija. Toyota poseduje fabrike širom Sjedinjenih Američkih Država (i u susednoj Mađarskoj), ali efikasnost fabrika na tlu severne amerike je i dalje manja nego u Japanu. Toyotine fabrike u SAD jesu efikasnije od fabrika koje proizvode po principima masovne proizvodnje, ali ako se uporede sa japanskim i dalje postoji razlika u korist japanskih. Mislim da u tim finesama tradicija igra bitnu ulogu. Kao što se SAD mnogo lakše prilagodila informacionom društvu u odnosu na Evropu, jer je imala identičan jezik i slobodu kretanja ljudi širom SAD (dok Evropska unija ima i dalje problema sa slobodom kretnaja i različitim jezicima i navikama ljudi ) tako je i težnja ka savršenstvu i svest o maksimalnom iskorišćenju resursa deo novije japanske tradicije (od početka dvadestog veka). LEAN koncept unapređuje celokupno preduzeće eliminišući gubitke koji nastaju tokom procesa rada. Gubitci mogu biti u različitim oblicima, ali se kod LEAN preduzeća svi procesi precizno analiziraju kako bi se shvatili i eliminisali nepotrebni elementi i suvišni procesi. Procesi analize i unapređenja rada su u LEAN preduzeću kontinuirani. Ne postoji konačan cilj kod eliminisanja gubitaka već težnja da preduzeće i svi procesi u njemu budu bolji i efikasniji.

9

Master rad

Slavko Prekajski

2.0 LEAN PREDUZEĆE 2.1 OSNOVNA DEFINICIJA LEAN KONCEPTA LEAN- je reč iz engleskog jezika i označava deo mesa koji nema masti. Vitko, mršavo. Analogijom LEAN označava mršavu fabriku koja minimizira gubitke tokom procesa prizvodnje. LEAN (vitka) proizvodnja je skup metoda i tehnika koje imaju za cilj da u najvećoj mogućoj meri smanje sve gubitke koji nastaju tokom procesa proizvodnje i svih procesa u preduzeću. U početku je LEAN terminologija bila vezivana isključivo za proizvodnju. Posle nekoliko godina pokušavanja da se LEAN koncept uvede samo u proizvodne procese američkih auto-kompanija, došlo se do zaključka da je tako nešto nemoguće. Da bi LEAN imao pun efekat potrebno je celu kompaniju prilagoditi filozofiji neprestanog unapređenja proizvodnog procesa i eliminacije suvišnih troškova. Potrebno je da svi, od top menadžmenta do radnika u pogonu, poznaju suštinu LEAN-a i da su posvećeni njegovoj implementaciji. Tada se već govori o LEAN preduzeću, a ne samo o proizvodnji sa LEAN elementima. 2.2 ISTORIJAT LEAN-a LEAN kao termin su definisali dva profesora sa M.I.T. (Massachusetts Institute of Technology) Džejms Vomak i Daniel Džons 1992. u knjizi Mašina koja je promenila svet. Pisanje knjige je bilo inicirano šestonedeljnim boravkom u TOYOTA fabrikama u Japanu. Istraživanje je nastavljeno u Sjedinjenim Američkim Državama i trajalo je još punih pet godina i koštalo više od 5 miliona dolara. Posle svih istraženih zakonitosti, metoda i tehnika koje su se primenjivale u TOYOTA fabrikama, naučnici objavljuju knjigu koja ubrzo postaje bestseler među svima koji se bave proizvodnjom. Zapravo, LEAN koncept je TOJOTIN PROIZVODNI SISTEM (TPS) koji je nastao početkom 50-ih godina prošlog veka i nastavio da se razvija do danas. Tek početkom 90-ih godina prošlog veka američki stručnjaci su uvideli superiornost japanskih automobila u pogledu kvaliteta izrade, i smanjenog vremena čekanja na isporuku gotovog automobila. Posle dogovora sa kompanijom TOYOTA stručnjaci odlaze u Japan, kako bi videli čudo od proizvodnje koje nisu destabilizovali ni naftni udari ni recesija na globalnom nivou koja je vladala 80-ih godina i unazadila gotovo sve američke kompanije. TPS se počeo razvijati neposredno posle Drugog svetskog rata. Japan je bio još uvek nerazvijena zemlja sa uništenom infrastukturom, a TOYOTA je imala dug osam puta veći od vrednosti kompanije. Država je zabranila kompaniji TOYOTA da otpušta radnike. Da bi smanjila dug i povećala obrt kapitala TOYOTA je morala da kompletno promeni sistem poslovanja. Odmah su se iskristalisale tri premise koje su pokrenule TPS:

10

Master rad

Slavko Prekajski

1. Sve što tokom proizvodnog procesa ne doprinosi vrednosti gotovog proizvoda potrebno je ukloniti iz procesa 2. Smanjiti što je više moguće vreme ciklusa proizvodnje proizvoda i smanjiti troškove nezavršene proizvodnje, a pri tom povećati fleksibilnost sistema. 3. Ne proizvoditi proizvode za koje na postoji kupac. Napraviti kupcu proizvod kakav on želi u što kraćem mogućem roku. Da bi premise mogle biti ostvarene menadžeri TOYOTA-e su morali da odu u proizvodna postojenja, izanaliziraju stanje i pokušaju da unaprede proizvodnju što je više moguće. Posle višemesečne analize sistema, tadašnji glavni menadžeri TOYOTA-e Taiichi Ohno i Eiji Toyoda, su odlučili da promene pravila igre u auto industiji. Rađanju novog sistema proizvodnje u proizvodnim postorjenjim Toyote je prethodilo šetonedeljno gostovanje Toyotinih menadžera u Fordovim fabrikama u SAD 1949. godine. Ohno i Toyoda su već tada uočili probleme u Fordovim fabrika. U početku su bili oduševljeni brzinom proizvodnje i tehnološkog razvoja američke automobilske industrije. Ubrzo je oduševljenje splasnulo, a uočeno je mnogo nelogičnosti i problema u proizvodnji. Takvoj proizvodnji je bio potreban reinženjering, a menadžeri iz Toyote su tada shavtili i na koji način. Ohno i Toyoda su shvatili da ne mogu da se takmiče sa američkim gigantima poput Forda i Dženeral Motorsa i njhovom pristupu ekonomiji obima, ali su takođe uvideli da vreme povlašćenog položaja proizvođača u odnosu na kupca polako prolazi. To je značilo da su kupci postajali sve zahtevniji, i da nisu želeli da toliko čekaju kako bi dobili proizvod za koji su platili. Velike američke auto kompanije još uvek nisu uviđale taj problem, sa obzirom da su porudžbine, u to vreme, mnogostruko premašivale proizvodne kapacitete. Sledeće što su uvideli je da TOYOTA u Japanu nema takav izbor kooperanta kao GM i Ford i da je izuzetno važno promeniti način ugovaranja i negovanje odnosa sa poslovnim kooperantima. Počeli su da razvijaju filozofiju u kojoj je broj kooperanata značajno manji nego kod GM i FORDA, a kooperant izuzetno stimulisan za dugoročni odnos sa TOYOTOM, pri čemu se proizvodnja delova pojednostavljuje, ali bez škarta i sa povećanim kvalitetom. U sopstvenim proizvodnim postrojenjima, Ohno i Toyoda su naišli na nekoliko problema u procesu prizvodnje. Prvo su izračunali da na nekim radnim mestima svega 10% vremena od ukupnog, koji predmet obrade provede u proizvodnom procesu, zaista potrošeno za njegovu obradu, a sve ostalo vreme služi za pripremanje radnog mesta, alata i čekanja da predmet bude donešen. Drugi problem je bio taj što je bilo suviše neispravnih delova koje je bilo potrebno elimnisati pre nego što se takav neispravan deo ugradi. Treći problem koji su primetili je da je suviše nedovršenih proizvoda u fabrikama usled povećanog broja različitih modela automobila. I četvrti problem koji su Ohno i Toyoda uočili je bio taj što je promena alata predugo trajala, posebno kod presa za šasiju automobila, i predstavljala je najveće usko grlo buduće fleksibilne prizvodnje.

11

Master rad

Slavko Prekajski

2.3 HUMANI ASPEKT RADA U LEAN PREDUZEĆU U samom početku auto-industije automobil je bio isključivo stvar prestiža, i na njega se gledalo više kao na skupocenu igračku nego na potrebu čoveka da ubrzano prelazi udaljenosti i efikasnije obavlja posao. Proizvodnja automobila je bila spora sa radnicima koji su bili apsolutno upućeni u proizvodnju automobila, i gotovo je svako od njih poznavao kompletnu proizvodnju automobila. Takvi radnici su bili izuzetno skupi jer je njihova obuka trajala godinama i puno se ulagalo da bi se dobili takvi stručnjaci. Cena proizvodnje automobila je bila izuzetno visoka, a automobil je praktično bio unikat ručne izrade. Takvo stanje se ubrzo promenilo kada je Henri Ford uveo pokretnu traku u automobilsku industriju. Pokretna traka je uvela revoluciju u proizvodnju automobila, povećavajući višestruko proizvodne kapacitete, a pri tome obarajući cenu koštanja na nivo, kada automobil postaje pristupačan radničkoj i srednjoj klasi. Uprošteno, po traci se kreću nezavršeni automobili kojima radnici dodaju deo po deo, po principu zavrni šraf, pritegni zavrtanj i sl. sve dok se svi delovi ne ugrade i automobil bude spreman za prodaju. Posao radnika je maskimalno pojednostavljen. Radnik ne mora ništa da zna o samom procesu, već samo da ponavlja maksimalno uproštenu operaciju čitavo radno vreme. Broj potencijalnih radnika se naglo povećava,jer obuka traje kratko i nije potrebno nikakvo predznanje, već samo ponavljanje jedne operacije čitavo radno vreme. Radnici u takvoj fabrici su vrlo brzo postajali otuđeni od posla i nezadovoljni, ali sa obzirom da za posao nisu trebale nikakve specijalne obuke, lako su dobijali otkaz i pronalaženi su novi radnici. Uprošćavanje rada i povećanje kapaciteta fabrika za nekoliko puta dovode do masovne proizvodnje, kada i ekonomija obima dobija na značaju. Naručuju se sve veće količine od kooperanata, cene delova po jedinici opadaju, a samim tim i cene automobila koji postaju pristupačni gotovo svima. Tada tražnja počinje daleko da nadmašuje proizvodne kapacitete. Međutim Ford je totalno zanemario humani aspekt proizvodnje. Radnici su bili nestručni, nezadovoljni uslovima rada. Uopšte nisu želeli da unaprede proizvodnju, niti je od njih menadžment tražio bilo kakve sugestije. Radnici nisu bili pitani ni oko čega, niti su imali motiva da olakšaju sebi položaj. Bitno je naglsiti da je Fordov sistem masovne proizvodnje postavio tezu da svim radnicima odgovara isti način rada (slika 2.). U konceptu LEAN radnici konstantno uče, tako da ako dostignu maksimum na jednoj radnoj jedinici prelaze na drugu itd. Na taj način se dobijaju fleksibilni radnici a proizvodni proces se konstantno unapređuje. Ohno i Toyoda su uvideli probleme kod američke koknurencije i odredili potpuno drugačiju startegiju. Pošli su od paradigme da su radnici njihova najveća prednost, i da je potrebno slušati ideje i sugestije koji on imaju da predlože. Takođe, neophodno je da se radnici konstantno edukuju, a pri tome rade u manjim timovima, kako bi došlo do sinergetskog efekta među radnicima. Tako je stvoren princip radnih jedinica (ćelija), u kojima je tok materijala neprekidan, a tim radnika koji obradjuje materijal fleksibilan kako bi omogućio nesmetan tok materijala.

12

Master rad

Slavko Prekajski

Slika 2. -uslovi rada u fabrikama masovne proizvodnje 2.4. SISTEMATIZACIJA GUBITAKA U PREDUZEĆU Waste se sa engleskog može prevesti na nekoliko načina. U ovom kontekstu najbolji prevod bi zapravo bila definicija koja povezuje nekoliko prevoda reči Wastegubitak,trošak, beskoristan, djubre i izlišan. WASTE- bilo kakva aktivnost, u preduzeću, koja ne doprinosi krajnjoj vrednosti proizvoda. Svaka aktivnost u preduzeću troši određene resurse koji se uvek mogu preračunati u novčanu jedinicu. Cilj LEAN preduzeća je eliminisanje bilo kakvih suvišnih aktivnosti koje ne doprinose vrednosti proizvoda, bilo da su to prekomerna proizvodnja, čekanje ili priremno-završno vreme. (slika 3.) Slična reč se pojavljuje i u japanskom jeziku- MUDA. MUDA se na engleski prevodi kao WASTE, ali ju je mnogo bliže objasniti definicijom koju smo deklarisali i za WASTE : Bilo kakva suvišna aktivnost koja ne doprinosi krajnjoj vrednosti proizvoda. Takva aktivnost povećava proizvodno vreme i povećava cenu koštanja proizovda.

Slika 3. -Udeo aktivnosti koja dodaje vrednost u ukupnom proizvodnom procesu

13

Master rad

Slavko Prekajski

Postoje 7 osnovnih tipova gubitaka koji su definisali menadžeri TOYOTE. Takva sistematizacija se može primeniti u bilo kom preduzeću, za bilo koji proces i osnov je LEAN koncepta- Preduzeće bez gubitaka. Vremenom su preduzeća koja praktikuju LEAN koncept sistematizovala 9 vrsta gubitaka. 1. Prekomerna proizvodnja - predstavlja proizvodnju koja prevazilazi potražnju. Svaki proizvod koji nije odmah prodat, ili ugradjen u konačni proizvod, zauzima prostor, smanjuje novčane resurse kojim preduzeće raspolaže i remeti tok proizvodnje. 2. Greške - Greške(kvar,manq) na samom proizvodu koje direktno poskupljuju cenu prizvoda,nisu jedine na koje se misli. Pojam GREŠKE uključuje i greške u dokumentima, davanju netačnih informacija o proizvodu, kašnjenje isporuke ili pravljenje suviše otpada tokom obrade. 3. Zalihe - Trošak nastaje kada postoji nepotrebno visok nivo sirovog materijala, nezavršene proizvodnje ili delova. Sve ovo povišava cenu skladištenja, i povećava procenat grešaka u proizvodnji. 4. Transport - Bilo koje kretanje materijala koje ne doprinosi vrednosti proizvoda, koa što je npr. transport između radnih jedinica. Ideal kome se teži je da se materijal čim završi obradu na jednoj mašini odmah pređe na sledeću. 5. Čekanje - čekanje je prazan hod mašina i radnika, dok se čeka da dodje deo za obradu koji nije tu usled uskih grla u proizvodnji, lošeg takta ili zastoja u transportu. 6. Korekcija - treba izbegavati bilo kakve greške u proivodnji koje mogu da dovedu do dorade na predmetima rada, jer one povećavaju cenu koštanja, koče kontinuirani tok materijala, i povećavaju vreme proizvodnje. Potrebno je težiti 0% škarta, i implementaciju totalnog menadžmenta kvaliteta. 7. Kretanje - bilo kakvo nepotrebno šetanje, ili nepotrebni pokreti radnika, koji ga ometaju u obavljanju posla. Takođe loša ergonomija radnog mesta ili nepripremljeno radno mesto utiču na pripremno-završno vreme mačine, što smanjuje efikasnost. 8. Prekomerna obrada - prekomerna obrada završnog proizvoda koje kupac neće prepoznati kao povećan kvalitet. 9. Nepovezanost znanja- ovo se dešava kada znanje ili informacija nisu dostupni u trenutku kada su potrebni. Ovo se najčešće odnosi na manjkavost procedura, ili njihovu nedostupnost, a kao rezultat se javljaju uska grla proizvodnje ili greške na proizvodima.

14

Master rad

Slavko Prekajski

2.5. PREKOMERNA PROIZVODNJA Prekomerna proizvodnja se smatra fundamentalnim gubitakom, jer izaziva gotovo sve ostale gubitke. Proizvodnja elemenata ili proizvoda koji još uvek nemaju kupca, dovodi do neizbežnog nagomilavanja zaliha nege niže u procesu: materijal stoji i čeka da bude obrađen. Proizvodjači koji koriste ekonomiju obima, ili velike serije u proizvodnji, kako bi smanjili cenu košatanja proizvoda po jedinici, ne vide postojanje problema u nagomilanim zalihama. Problem je što velika količina materijala između procesa dovodi do neoptimalnog ponašanja, kao što je manjak volje za konstantnim unapređenjem. Kod masovne proizvodnje nema potrebe toliko brinuti ni oko preventivnog održavanja jer se rezultati zaustavljanja procesa ne vide odmah. Nema podsticaja za 0 % škarta jer se neispravni proizvodi i delovi mogu baciti. Ali, ako je velika količina škarta još uvek u proizvodnom procesu i čeka na ugradnju, može se dogoditi da se loši proizvodi proizvode nedeljama. Da bi se prekomerna proizvodnja izbegla, potrebno je proizvdoiti isključivo proizvode koji su poručeni, tj. imaju poznatog kupca. To ne bi bio problem kada bi se proizvodio samo jedan proizvod, ali u današnje vreme akcenat je na velikom broju modela i kombinacija, kako bi svaki kupac dobio tačno ono što želi i što mu treba. Sistem izvlačenja (PULL system) je jedna od osnovnih principa kod LEAN koncepta, jer onemogućuje pojavu prekomerne proizvodnje. 2.6 SISTEM IZVLAČENJA (PULL SYSTEM) Sistem izvlačenja je najlakše objasniti na pojednostavljenom primeru kupovine robe u supemarketu. Na popunjenoj polici stoje proizvodi. Tek kada neki kupac poželi proizvod i uzme ga sa police postoji mogućnost postavljanja narednog proizvoda na policu. Ograničen prostor police ne dozvoljava postavljanje novog proizvoda, ako prethodno nije došlo do prodaje proizvoda i njegovog uklanjanja sa police. Na ovom principu radi i sistem izvlačenja (pull system) u proizvodnji. Tek nakon što je marketing procesuirao porudžbinu, proizvodnja može da proizvede proizvod. Kreće se od kraja procesa, marketing procesuira zahtev odeljenu finalnog sastavljanja. Finalno satavljanje procesuira zahtev sledećem nižem u proizvodnom lancu i tako redom. Signal za proizvodnju nekog dela dolazi od sledeće radne stanice koja je niže u proizvodnom lancu. Iako ovakav sistem izgleda jednostavan i lako primenjiv nije tako u realnosti. Sistem izvlačenja bi bio jednostavan kada LEAN proizvodnja ne bi težila da ujedini visoku fleksibilnost proizvodnje sa velikom količinom proizvodnje i najkraćim mogućim vremenom proizvodnje proizvoda. Ako bi uzeli kao primer auto industriju, shvatili bi koliko je zapravo sistem izvlačenja zahtevan. LEAN fabrika automobila proizvodi barem tri različite autoplatforme, nekoliko desetina boja i nijansi automobila i bar tri različitih nivoa dodatne opreme.

15

Master rad

Slavko Prekajski

Da bi ostali konkurentni na tržištu, marketing mora ponuditi svakom kupcu izbor boje automobila, snagu motora i nivo dodatne opreme. Kada kupac odabere željenu kombinciju, pristupa se proizvodnji željenog automobila u najkraćem mogućem roku. LEAN kompanija uvek teži da smanji vreme od porudžbine do završetka proizvodnje jer današnji kupci ne žele da čekaju dugo na proizvod, koji mora posedovati neosporan kvalitet kako bi se kupac zadržao. Kod sistema izvlačenja proizvodnja se tretira kao logistička podrška marketingu. Mora postojati izuzetno jaka dvosmerna komunikacija između marketinga i proizvodnje, kako bi kupci dobili proizvod kakav žele u trenutku kad to žele. Jedino na taj način, LEAN preuzeće ostvaruje svoj pun efekat. Kvalitet proizvoda i konsatnost toka proizvodnje su ključni kod sistema izvlačenja. Što znači da duži zastoji mašina ne smeju postojati, a kvalitet delova i proizvoda mora biti maksimalan na svakom ugrađenom delu, i kontrolisan tokom samog toka proizvodnje. Ovakva načela se mogu samo maksimalno ispoštovati ako postoji maksimalna standardizovanost svih segmenata u sistemu. Počevši od delova, alata,rezervnih delova, toka informacija, izvršavanja operacija.... Da bi se postigla fleksibilnost kod sistem izvlačenja (pull system) transportne partije se moruja smanjiti u odnostu na regularne proizvodne sisteme. Manje transportne partije komplikuju proizvodnju sa obzirom da je takt i uravnoteženje proizvodnog procesa mnogo teže isplanirati. Ali, kada se prođu početni problemi i prilagođavanje, sistem rezultuje boljom upravljivosti, jer postoji olakšani tok informacija, a delovi za ugradnju su obeleženi tako da se nikad (ili retko) ne stvore uska grla. 2.7. PRINCIPI I PREDNOSTI LEAN PREDUZEĆA Da bi mogli da objasnimo sve metode i tehnike koje je potrebno implementirati kako bi LEAN preduzeće moglo da efikasno funkcioniše, potrebno je sublimirati sve zahteve i principe LEAN filozofije. Osnovni principi LEAN koncepta su : 1. Prepoznavanje gubitaka (WASTE)- Prvi korak je prepoznavanje onoga što predstavlja vrednost za kupca iz njegove perspektive. Bilo koji materijal, proces ili odlika proizvoda koja ne dovodi do stvaranja vrednosti iz korisnikove perspektive je trošak i treba da bude eliminisan. 2. Standardizacija procesa - LEAN koncept zahteva izuzetno precizne i detaljne proizvodne procedure koje u svakom trenutku proizvodnog procesa tačno definišu stanje materijala, vreme, nastavak operacije i rezultat aktivnosti koju je radnik sproveo na predmetu rada. Na ovaj način se redukuju varijacije u tom smislu što je radnicima u LEAN proizvodnji greška svedena na minimum. 3. Neprekidan tok - LEAN cilja ka implentaciji neprekidnog toka, oslobađajući proizvodni proces uskih grla, čekanja, prekida i preskakanja.

16

Master rad

Slavko Prekajski

4. Sistem vučenja (Pull system) - Cilj ovakvog sistema je da proizvede samo ono što je potrebno, kad je potrebno. Proizvodnja se pokreće signal od strane radne stanice koja se nalazi niže u lancu. Tako svaka radna stanica proizvodi samo ono što je potrebno sledećoj radnoj stanici u nizu. 5. Kvalitet na izvoru- Cilj LEAN koncepta je da se greške u proizvodnji otkriju u samom nastajanju. Da bi to moglo da se sprovede, radnici moraju ispitati kvalitet delova kao deo samog procesa obrade. 6. Konstantno unapređenje- Stremljenje ka savršenstvu konstantnim uklanjanjem gubitaka iz proizvodnje. Na ovaj način svi zaposleni u preduzeću su uključeni u ovaj kontinuirani proces. Ako se svi principi efikasno implementiraju u preduzeće i svakodnevno, takvo preduzeće će imati: •

smanjene zalihe,

•

smanjeno vreme ciklusa proizvodnje,

•

povećati operativnu gotovost,

•

povećati kvalitet proizvoda,

•

povećati efikasnost radnika

•

smanjiti broj otkaza mašina

•

povećati iskorišćenost mašina i prostora

•

smanjiti skladišta

sprovode

Kako bi se čitav LEAN koncept mogao implementirati postoji niz metoda i tehnika koje moraju biti sprovedene unutar preduzeća. Osnovna 2 principa neprekidan tok i sistem izvlačenja moraju biti u potpunosti zadovoljeni, dok se ostali stiču kroz negovanje LEAN filozofije u preduzeću, a sve je usresredjeno ka stalnom unapređenju. Metode i tehnike LEAN koncepta treba šematski predstaviti kao kućustabilnu tvorevinu ljudskog rada. Ako bi trebalo objasniti LEAN kao delove te kuće, noseći stubovi bi bili Just in Time i Jidoka(ili stvarnje kvaliteta na izvoru). Temelji takve kuće bi bili lean filozofija, laka vizuelna upravljivost sistema, povećana standardizacija i uravnotežena proizvodnja. Takvu kuću bi održavali, timovi ljudi kroz timski rad a sve ka konstantnom unapređenju poslovanja.(slika 4.)

17

Master rad

Slavko Prekajski

2.8. METODE I TEHNIKE LEAN PROIZVODNJE Kao što je više puta naglašeno, LEAN proizvodnja se zasniva na konstantnom traženju i otklanjanju gubitaka. Vrednost se definiše iz kupčevog aspekta. Zbog toga, sve metode i tehnike u LEAN proizvodnji imaju za cilj konstantno uklanjanje gubitaka. Just in time- je koncept proizvodnje i nabavke koji se vodi principom- deo za ugradnju je potreban proizvodnom procesu samo u onom trenutku u kom taj deo treba da bude ugrađen (ni pre ni posle). Ovakav način proizvodnje i logističke podrške se postiže preciznim planiranjem proizvodnje i menadžmentom distirbutivnim lancom. Cilj je redukovati zalihe i troškove transporta. Just in time se počeo primenjivati još u Fordovim fabrikama, ali je pravu afirmaciju dobio tek 70-ih godina prošlog veka. Standardizovan rad- znači da proizvodni procesi i procedure koje opisuju faze u proizvodnji moraju biti detaljno i izuzetno precizno određene. Procedure moraju jasno i vizuelno jednostavno opisivati kako se koja operacija obavlja. Na ovaj način se smanjuju varijacije u procesu proizvodnje. Ako procedure nisu jasne, radnici mogu imati pogrešne zaključke kako treba izvršavati operacije, i da pri tom naprave greške na predmetu obrade. Visok nivo standardizacije procesa omogućava kompaniji da lako proširi kapacitete bez poremećaja proizvodnje. Procedure standardizovanih operacija, kod LEAN proizvodnje, su daleko detaljnije nego što je propisano ISO9001:2001 standardom (tačka 7.5.2), posebno u oblasti koji objašnjavaju pokrete radnika ,ishod operacije i sledeći korak . U LEAN proizovdnji standardizovani rad ima nekoliko glavnih elemenata. To su : 1. Reodsled standardnih operacija- Prestavlja tačan redosled operacija koje radnik mora da poštuje. On mora da poštuje i standardizovane pokrete. Ovo je precizno specificirano iz razloga kokao bi svi radnici obavljali posao slično. Na taj način se smanjuje varijacija u procesu, a samim tim i škart. Idealno procedure bi trebalo da idu u detaljizaciju pokreta, ruke (MTM sistem). 2. Standardno vreme- Takt je frekvencija kojom je pojedinačan proizvod proizveden. Takt je uveden kako se bi tačno odredio i nadgledao ritam proizvodnje proizvoda na različitim delovima proizvodnog pogona. U LEAN proizvodnji, takt svakog proizvodnog procesa je aktivno vođen i kontrolisan, kako bi se omogućio neprekidan tok. 3. Standardne zalihe- Potreban minimum zaliha koji nadoknađuje eventualni diskontinuitet u proizvodnji i omogućava konstantan neprekidni tok. Objašnjenje standardnizovanog rada radnicima - Procedure koje objašnjavaju radnicima način vršenja rada na radnim mestima, nikako ne sme da sasrži isključivo tekst, već slike, šeme i primere. Radnici nisu voljni da čitaju tekst i mnogo im je lakše da prihvate crteže, primere i slike. Procedure moraju biti jasne i detaljne, ali u isto vreme, jednostavne za shvatiti.

18

Master rad

Slavko Prekajski

Standarizovani rad i fleksibilnost - iako su procedure vrlo striknte i precizne LEAN proizvodnja promoviše unapređenja u proizvodnom procesu od strane radnika. Tako da je potrebno ažurirati procedure kada dođe do poboljšanja u procesu. Da bi se unapređenje proizvodnog procesa od strane radnika moglo glatko sprovoditi, mora biti delegirana odgovornost za pripremanje i distribuciju neophodne dokumentacije i potrebne vizuelne opreme. Takođe treba obezbedtiti da sve promene u procesu blagovremeno budu prezentovane radnicima od strane njihovih supervizora. Sve dok su odgovornosti jasno i pravilno delegirane, promene mogu biti česte. Zapravo, LEAN preduzeća i jesu prepoznatljiva po fleksibilnosti, kako sa aspekta proizvodnog miksa, tako i mogućnosti brzih poboljšanja proizvodnih procesa, što vodi bržem odgovoru na zahteve kupaca. Vizuelni menadžment - omogućuje radnicima da budu dobro obavešteni o proizvodnim procedurama, trenutnom stanju i ostalim bitnim stvarima, kako bi se proces obavljao što efikasnije. Veliki displeji u proizvodnim halama su daleko bolji način komunikacije nego pisani izveštaji, pa bi se trebali koristiti što više. Kada se govori u kontekstu podobnosti u procesu, vizuelni menadžment pomaže timu radnika da lakše shvate redosled komplikovanih aktivnosti i njihove interne i eksterne interakcije sa okolnim radnim jedinicama. Jidoka (kvalitet na izvoru) - zapravo znači da kvalitet treba biti sastavni deo proizvodnog procesa. Na taj način je moguće, u velikoj meri, ne dozvoliti da uopšte dođe do defekta na proizvodu. Ako ipak dođe do defekta, on će biti primećen mnogo ranije u procesu. Glavni principi Jidoka metodologije su : 1. Neposredna inspekcija - Glavna kontrola kvaliteta se sprovodi od stane radnika, a ne od strane kontrolora koji ispituje kompletnu seriju.idealno stanje znači eliminisanje kontrolora kvaliteta (jer se u LEANu i oni smatraju kao gubitak) 2. Inspekcija izvora - kontrolori kvaliteta ne pronalaze greške na proizvodu, već istražuju zašto i kako je došlo do te greške. Oni se trude da pronađu i otklone uzrok problema, tj. da obave korektivno održavanje, ili ukažu radniku na nepoštovanje procedure i pravilan rad. 3. Jasna odgovornost - U LEAN preduzeću sledljivost proizvoda je jednostavna i precizna, pošto se tačno zna odakle dolazi serija, odnosno ko je odgovoran za proizvodnju dela. Kada dodje do defekta u proizvodu, zna se tačno ko je odgovoran, i na kojoj radnoj jedinici je došlo do defekta. 4. Poka Yoke - Jednostavni metodi za neposrednu inspekciju, konstruišu se tako da ne dozvole da defektni delovi pređu u sledeću fazu proizvodnje. Svi proizvodi moraju biti kontrolisani od strane ovakvih metoda ili uređaja, jer najskuplji proizvod je onaj koji sadefektom bude pušten u prodaju. 5. Namerno gašenje - Kada se stvore defekti na proizvodu, proizvodnja (zapravo najčešče samo deo proizvodne linije) se zaustavlja sve dok uzrok problema ne bude pronađen i trajno otklonjen iz sistema. Na ovaj način se omogućava filozofija nula škarta, i onemogućava da defektni proizvodi stignu dalje u proizvodnom procesu. U razvijenim LEAN preduzećima, radniku je

19

Master rad

Slavko Prekajski

dozvoljeno da zaustavi kompletni radni proces ako uoči grešku. Na taj način se povećava i odgovornost radnika, gde se radnik motiviše da elimiše gubitke iz procesa i ostvari apsolutni kvalitet proizvoda, dok se u masovnoj proizvodnji zaustavljanje procesa najstrožije zabranjuje. Mapiranje proizvodnog procesa- je set metoda koje vizuelno objašnjavaju tok materijala i informacija kroz proizvodni sistem. Cilj mapiranja je da se uoče aktivnosti koje dodaju vrednost proizvodu i one aktivnosti koje ne dodaju direktno vrednost proizvodu. Mape toka vrednosti treba da prikažu realno stanje sistema, a ne da budu procedure koje objašnjavaju kako se u idealnim uslovima odvija proizvodni proces. Mapiranje se vrši i zbog smanjivanja proizvodnog ciklusa i lakšeg pronalaženja mesta za unapređenje proizvodnje. Pet S- je skup pravila za organizovanje radnog mesta svakog radnika. Cilj je da svako radno mesto bude organizovona na način tako da bude maksimalno efikasno i ubrza i olakša rad radniku. Sa obzirom da je Lean potekao iz Japan reči pet na slovo S dolaze iz japanskog jezika a to su: Seiri-poslušnost, Selton-urednost, Selso-čistoća, Seiktau-savršenstvo, Shitsuke- disciplina. Kako je LEAN praktikovan širom sveta, usvojena je još jedna definicija reči na engleskom jeziku. Poenta je ista, a reči i definicije su : 1. Sortiraj (Sort) - Sortiraj i rasporedi alate. Sortiraj tako što se alati koji se često koriste stavljaju na dohvat ruke, a oni koji se ne koriste često se postavlaju dalje. 2. Poslaži (Straighten) - Poslaži stvari koje su bitne tako da im bude lak pristup. Cilj je da se minimalizuje broj pokreta koje radnik mora da izvrši tokom rada. Na primer, kutije za alat bi trebalo da stoje vertikalno sa jasno obelženim mestima za alat, kako bi uzimanje bilo jednostavnije, i kako bi se odmah uvidelo da li neki alat nije na mestu. 3. Očisti (Scrub ili Shine) - Redovno čisti mašine i radna mesta tako da se minimiziraju problemi vezani za nečistoću. U nekim industrijskim procesima, prašina je jedan od uzroka loše površine proizvoda ili zaprljanosti nanešene boje. Da bi se prašina lakše uočila LEAN fabrike najčešće farbaju podove u svetle boje i poboljšavaju izvore svetlosti unutar fabrike. 4. Standardizuj (Stabilise ili Standardise) - prethodna 3 S pravila je potrebno standardizovati i ispisati procedure. Posle nekog vremena izabrati najbolje načine iz prakse za sortranje, slaganje i čišćenje i pridržavati ih se. 5. Održavaj (Sustian)- Održavaj kulturu 5S među radnicima. Održavaj edukaciju i učini da 5S postane deo korporativne prepoznatljivosti. Preventivno održavanje - je serija postupaka i procedura koje se preduzimaju kako bi se pronašli i otklonili problemi pre nego što nastanu. LEAN proizvodnja zavisi od preventivnog održavanja, kako bi se izbegli zastoji usled kvara mašine i nemanja rezervnih delova na lageru. Ako je pouzdanost mašina mala, proizvođač je primoran da ima nezavršene proizvode na lageru kako proizvodnja ne bi stajala, a oni se smatraju fundamentalnim gubitcima.

20

Master rad

Slavko Prekajski

Totalno produktivno održavanje - TPM dodeljuje osnovne preventivne poslove održavanja radnicima. U osnovne preventivne poslove odžavanja spadaju inspekcija mašine, čišćenje, podmazivanje, zatezanje i kalibracija. Svaki radnik je zadužen da održava mašine na kojima radi. TPM jasno prepušta odgovornost radnicima. Radnici su dužni da deluju proaktivno, nadgledaju i isprave moguće uzročnike kvara mašine. Prepuštanjem odgovornosti radnicima na mašinama, pojava kvarov se redukuje. TPM takođe zahteva od radnika da informišu održavanje o stanju mašina i mogućim problemima. Kod TPM održavanje( kao funkcija u preduzeća) je zaduženo za generalne remonte, unapređenje opreme i obuku radnika. Smanjenje pripremno završnog vremena - LEAN cilja na smanjenje zastoja usled vremena trajanja promene alata i priprema mašina. Velika količina vremena se izgubi pri nameštanju alata na mašinu i njegovog kalibriranja. Da bi se smanjilo vreme potrebno za promenu alata na mašini, potrebno je konstantno unapređenje radnog procesa. Često se pripremno završna vremena redukuju standardizacijom. Pravljenjem preciznih šema montaže alata i redosleda kada koji alat treba da se postavi na mašinu, smanjuje se nesigurnost oko narednog koraka pri rekonfiguraciji mašine za narednu operaciju. Mnoga preduzeća zanemaruju pripremno završno vreme mašine smatrajući da je to vreme malo, ali kada je proizvodni miks u fabrici veliki, samo vreme obrade materijala na mašini predstavlja tek nekoliko procenata od ukupnog vremena koje je predmet obrade proveo na mašini. Sve ostalo je pripremno završno vreme. Drugi načini da se smanji pripremno završno vreme uključuju izmenu proizvodnog procesa, ili nabavku duplih alata kako ne bi dolazilo do zastoja usled samo jednog kompleta alata. Smanjenje partije - cilj LEAN je da se materijal kroz fabriku kreće u najmanjim mogućim partijama. Kada su partije male manja je i nedovršena proizvodnja, i veća sigurnost da će radne jedinice nizvodno u procesu proizvesti tačno ono šta kupcu treba kad mu treba. Zbog toga LEAN favorizuje veći broj malih proizvodnih linija sa malim partijama, i radnim jedinicama sa U proizvodnim tokom. Osnovne korisiti malih partija su smanjenje nezavršene proizvodnje, veći proizvodni miks i veći sinergetski efekat među radnicima. Raspored proizvodnog pogona - potrebno je da mašine budu tako raspoređene da se minimizira transport unutar proizvodne hale. Nezavršena proizvodnja treba da, odmah po završetku obrade na jednom radnom mestu, bude postvljena što bliže narednom radnom mestu na kojoj će biti procesuirana. Na ovaj način se smanjuje prostor koji zauzima inventar i smenjuje rizik od oštećenja. Kanban - je metod snabdevanja zasnovan na sistemu izvlačenja koji koristi vizuelne signale (na primer kartice različitih boja) da bi signalizirala proizvodnji koja se nalazi uzvodno u toku proizvodnje. Može se reći i da je kanban sredstvo komunikacije u sistemu izvlačenja. Kanban može biti kartica, vizuelni displej, prazna paleta tj. bilo šta što daje signal da se počne sa proizvodnjom određenog dela. Najčešće, razlikuju se dva tipa kanbana. Kanban opisuju mnoge knjige posvećene ovom načinu dobavljanja i proizvodnje tek kada postoji potreba i biće bliže objašnjeni u narednom poglavlju.

21

Master rad

Slavko Prekajski

Uravnoteženje procesa rada u proizvodnji - ima za cilj da podjednako optereti proizvodni sistem i, na taj način, minimizira gomilanje nezavršenih proizvoda. Kada je povećan obim prizvodnje, potrebno je ravnomerno opteretiti čitav sistem. Na taj način se bolje iskorišćavaju mašine i lakše alociraju neohodni radnici i oprema. Da bi se uravnteženje procesa rada moglo sprovesti glatko potrebno je da preduzeće svoj stvarni kapacitet, i najveću moguću brzinu proizvodnje svakog dela proizvodnje. Takt- kako bi neprekidni tok funkcionisao glatko, svaka radna jedinica treba da proizvede određeni proizvod brzinom koja nije ni prevelika ni premala za narednu radnu jedinicu u procesu. Da bi se takva proizvodnja uspešno sprovela, jedna radna jedninica u celoj proizvodnoj liniji se postavlja tako da ona određuje ritam proizvodnje proizvoda. Prema njoj se određuju sve radne jedinice i njihov tempo. U zavisnosti koja vrsta kanbana se koristi, najčešće se za radnu jedinicu koja postavlja tempo odabira poslednja radna jedinici neprekidnog toka najbliža kupcu. Sveobuhvatna efektivnost opreme - je mera iskorišćenja svakog dela opreme u odnosu na mogući kapacitet. Sveobuhvatna efektivnost opreme se može posmatrati sa dva aspekta. Dostupnost opreme- odnosno koliko je oprema bila u zastoju u odnosu na vreme aktivnosti, i iskorišćenost opreme u odnosu na maksimalni projektovani kapacitet opreme. Kada se izračunaju rezultati mnoga preduzeća se iznenade neefikasnošću njihovih proizvodnih sistema. Računanjem efektivnosti opreme, preduzeće dolazi do neophodnih informacija oko uskih grla proizvodnje ili neefikasnosti određenih funkcija u preduzeću. LEAN ipak stavlja akcenat na maksimalno iskorišćenje ljudskih resursa.

Slika 4.- elementi LEAN preduzeća

22

Master rad

Slavko Prekajski

3.0. OSNOVNE METODE I TEHNIKE LEAN KONCEPTA Just in time je planiranje zaliha koja ima za cilj da minimizira zalihe. Prestavlja težnju da inventara uopšte nema i da se proizvodi proizvode tačno kada su potrebni u količini u kojoj su potrebni. Ideja Just in time nije nova. Nastala je u fabrikama Forda, kao rezultat želje Henrija Forda da što više smanji troškove proizvodnje automobila. (Ostali koji su doprineli razvoju Just in time koncepta su Kaling iz Švedske, Mirofanov iz Rusije i Optic iz Nemačke). Ford je uspeo da za nekoliko godina konstantnog unapređenja kako proizvodnje tako i svih ostalih procesa u preduzeću, spusti cenu automobila sa 850 dolara na 290 dolara. Mora se odmah istaći da just in time nije samo strategija nabavke resursa i delova od kooperanta već kompletan način vođenja proizvodnog preduzeća. Toyota je iskristila potencijal Just in time prilaza i unapredila ga u LEAN koncept (TPS) koji je sveobuhvatnije rešenje. Pravi potencijal just in time se pokazao tek kada su nastupile naftne krize. Toyota lako prebrodila nastale probleme, dok su američke auto kompanije doživele enormne gubitke i nikad se potpuno nisu oporavile. Da bi just in time uspeo potrebno je savršeno planiranje nabavki i precizna proizvodnja po utvrđenom taktu. LEAN poseduje svoje metode koje će biti ovde objašnjene. Mora se pravilno odrediti takt proizvodnje, smanjiti proizvodne partije, iskonstruisati radne jedinice,kanbanom odrediti potrebne prizvodne količine, implementirati totalno produktivno održavanje jer svaki prekid rada remeti takt i kontinuirani tok proizvodnje. 3.1. JUST IN TIME Zalihe postoje jer su delovi kupljeni pre nego što su zaista potrebni. Takođe zalihe postoje i zbog nesigurnosti isporuka i raznih pogodnosti pri kupovini. Just in time koncept ,jednostavno rečeno, traži da delove imamo samo kada ih trebamo a da ih uopšte nema ako nisu potrebni. Što se bolje kontroliše lanac nabavke i proizvodnja, manje je zaliha potrebno. Just in time zapravo nije tehnika, već logičan rezultat skupa tehnika. To je zapravo cilj stroge kontrole nabavke, efektivnog planiranja procesa proizvodnje i dizajna fabrike, motivacije radnika, smanjenja troškova, logistike i planiranja potrebe materijala (MRP). Kombinovanje ovih tehnika vodi ka implementaciji just in time pristupa. Osnove ovakvog pristupa su : nabavi kad je potrebno, nabavi po potrebnom kvalitetu, smanji pripremno vreme, organizuj efektivnost. Kada se sve sublimira, potrebno je zapravo povećati kvalitet u svim menadžerskim poslovima- kvalitetu zapisa, kvalitetu procedura, kvalitetu nabavke, isporuke, predviđanja i određivanja ciljeva, i naravno kao rezultat svih aktivnosti kvalitetu proizvoda i njegovih delova. Preduzeća su prilično skeptična po pitanju nabavke u čestim , malim količinama, ali ako se dobro isplaniraju kolčine različitih delova, neće se desiti da kamioni transportuju delove sa viškom slobodnog prostora. LEAN fabrike su poznate po dnevnom proizvodnom miksu, i minimiziranju broja različitih delova u završnom proizvodu.

23

Master rad

Slavko Prekajski

To znači da se insistira na porodicama proizvoda i smanjenju komplikovanosti proizvoda. u takvim uslovima kooperanti, iako proizvode manje količine delova, proizvode veći broj sličnih proizvoda i na taj način proizvode konstantne dnevne količine koje će i njima biti isplative (i pogodne za maksimalno iskorišćenje transporta). Da bi se just in time ostvario potrebno je stvoriti jaku vezu i dugoročnu saradnju između kooperanata i glavnog proizvođača. LEAN prizvođači praktikuju manji broj kooperanta, ali zato insistiraju na jačem uzajamnom odnosu i boljom komunikacijom. Kooperanti se stimulišu da što tesnije sarađuju sa preduzećem kako bi just in time mogao funkcionisati glatko. Kvalitet delova je od ključnog značaja , jer just in time ne može funkcionisti ako često dolazi do zastoja u proizvodnom procesu usled škarta i loših delova i loših proizvoda. Zato se kooperantima daju tačne procedure za proizvodnju delova koji oni mogu da ispune, kako bi kvalitet delova bio visok, a škart sveden na nulu. Ako se posmatra istorijat standardizacije, dolazi se do zaključka da je standardizacija nastala upravo iz razloga kooperacije. Bilo je potrebno smanjiti varijaciju tj. propisati tačne osobine i izgled pojedinih delova. Tako je kooperacija bivala uspešnija, a glavna preduzeća su mogla lakše da ugovaraju proizvodnju sa kooperantima, jer su počele da se poštuju procedutre i dogovore na globalnom nivou. Druga bitna osobina LEAN preduzeća je težnja da se što manji broj različitih delova upotrebi pri proizvodnji nekog proizvoda. Na taj način se pojednostavljuje proizvodni proces, dok kooperanti imaju više interesa da sarađuju samo sa jednim kupcem, jer u tom slučaju mogu da proizvedu celu grupu sličnih delova, koji će popuniti njihove proizvodne kapacitete. Samo na taj način just in time može da funkcioniše u pravom obliku. Manji broj kooperanata, superioran kvalitet delova, tačne isporuke, precizna komunikacija i zajednički cilj. Standardizacija i smanjenje broja delova utiču i na održavanje i lanac povratne logistike. Održavanje je jednostavnije, potrebno je manje alata, a zbog fleksibilnosti proizvodnje, potrebno je i mnogo manje vremena za čekanje na proizvodnju dela. Zbog težnje ka apsolutnom kvalitetu, održavanje i garancije su lakše za organizaciju, tako da i u ovim segmentima just in time ima opavdanost. Bitna karakteristika just in time je maksimalno iskorišćenje potencijala radnika. Radnici su stimulisani da proizvode deolove bez grešaka koji će odgovarati narednoj fazi proizvodnje. Konstantno unapređenje kvaliteta kroz Demingov krug, je prioritet. U JIT sistemu, potrebno je dobro izbalansirati nabavku koja vremenom postaje uravnotežena i lakše predvidljiva. Prvi problem je odrediti adekvtnu količinu porudžbine. Potrebno je iskoristiti osnovne metode pri određivanju količina. Efikasan način je preko Pareto analize, gde se određuje količina potrebnih delova. Kada se ova analiza izvrši prelazi se na grupisanje elemenata po sličnosti proizvodnog procesa, odnosno koji delovi se mogu proizvoditi u istoj fabrici. Kada se izvrši takva anliza, potrebno je ne dozvoliti da dođe do prekomerne proizvodnje. Problem prekomerne proizvodnje je jednostavno rešen putem Kanban metodologije koja će biti opisana u narednom poglavlju.

24

Master rad

Slavko Prekajski

Konstantno unapređenje just in time proizvodnje i svih procesa nabavke, je ključno kako bi se troškovi proizvodnje smanjili, a transport manjih količina bio konkurentan masovnoj proizvodnji i ekonomiji obima. Iako je prelazak sa klasične teorije nabavke i MRP formule težak i traži nove nosioce informacija i organizacije, beneficije koje JIT daje su zaista velike. U preduzećima i njihovim kooperantima koje ovladaju JIT sistemom, moguće je delegirati proizvodnju tako da 80% delova bude proizvedeno kod kooperanta, a samo da se finalno sklapanje odvija u preduzeću, bez suvišnih zaliha i visokog kvaliteta proizvoda. 3.2. KANBAN PALNIRANJE Kanban je japanska reč koja se prevodi kao kartica. Kartice su prikačene na kontejnere koji sadrže određene delove potrebne proizvodnji. Tek kada delovi iz kontejnera budu počeli da se koriste u proizvodnom procesu, sa kontejnera se skida kartica i postavlja na tablu. Kada je kartica postavljena na signalizacionu tablu, to je signal da nova količina (u zavisnosti od veličine kontejnera) delova potrebna proizvodnji (slika 5.). Sa ovim sistemom se izbegava fundamentalni gubitakprekomerna proizvodnja. Kanban vuče svoje korene još iz 50-ih godina prošlog veka, kada je LEAN koncept tek nastajao u fabrikama Toyote. Taiichi Ohno je uveo kanban sistem, kako bi kontrolisao proizvodnju između procesa, i da bi mogao da uvede just in time u toyota fabrike. Kanban gotovo uopšte nije zainteresovao zapadne zemlje sve do prvog naftnog šoka početkom 70-ih godina prošlog veka. Tek tada su preduzeća sa zapada počela da primećuju koristi minimiziranja nezavršene proizvodnje. Prvobitno, toyota je koristila kanban metodu da smanji troškove i poveća iskorišćenost mašina. Toyota i dalje koristi kanban, ne samo zbog toka i troškova nego i pronalaženja kočnica u sistemu i konstantnog unapređenja procesa proizvodnje. Interesantno je istaći da je Ohno ( kada je projektovao kanban sistem) za ideju imao kupovinu u supermarketima u SAD koje je posetio kada je bio u radnoj poseti Fordovim fabrikama. Objašnjenje kanban-a Kao što je već rečeno, kanban sistem predstavlja način da svi proizvodni procesi u fabrici rade kontinuirano, i da ne ostanu bez predmeta rada (ili da ne proizvedu previše), putem vizuelne signalizacije u fabrici. Vizuelna signalizacija umnogome olakšava upravljanje sistema, jer menadžeri i supervizori mogu trenutno da vide stanje zaliha u radnim jedinicama. Potreban impuls da bi predmet rada bio distribuiran radnom mestu je potreba kupca. To znači da kanban sistem dopušta da se proizvede samo ono što ima kupca, a ne oslanja se na tehnike predviđanja prodaje. Kanban treba shvatiti više kao izvršnu metodu, nego kao metodu za planiranje, koja uzima informacije od planiranja materijala i pretvara u kanban . Ono što kanban zamenjuje je potreba za planerima proizvodnje i supervizorima koji konstantno nadgledaju proizvodni plan i određuju koji proizvod treba proizvesti, a kada treba da izmene proizvod.

25

Master rad

Slavko Prekajski

Najlakše objašnjenje osnovnog modela kanban metode je preko šeme(slika 2.). Proizvedeni delovi se ,u zavisnosti od njihove veličine, stavljaju u kutije ili postavljaju na ramove. U kutijama se nalaze isti delovi koji su klasifikovani šifrom koja je ispisana na kartici. Na kutije se postavlja kratica(kanban). Tako obeležena kutija se transportuje do Radne jedinice kojoj su potrebni ti delovi. Kartica se skida i vraća na tablu. Na taj način se signalizira radnoj jedinici da ponovo počne proizvodnju nove količine delova za koje postoji potreba, a kartica se nalazi na signalnoj tabli sve dok se kutija ne napuni. Tada se kartica skida, postavlja na kutiju, i ciklus se ponavlja. Kada se proizvode proizvodi koji sadrže u sebi nekoliko hiljada delova, projektovanje kanban sistema postaje mnogo kompleksnije. Danas se koristi kompjuterski informacioni sistem, koji zamenjuje stari oblik kartica, ali kartice i dalje postoje, samo drugačijeg izgleda. Iako je digitalizacija donela mnogo efikasniji način upravljanja kanbanom, osnovni princip je ostao nepromenjen.

Slika 5.- šematizovani prikaz kanban sistema Objašnjenje i slika daju samo osnovnu ideju kako se kanban koristi. Najčešće je u praksi kanban sistem sa dve transportne kutije identičnih delova. Kada se delovi iz prve kutije počnu koristiti, kartica se skida sa kutije i postavlja na tablu za signaliziranje. To je signal da se počne sa proizvodnjom nove količine delova, dok druga kutija služi kao bafer kako ne bi došlo do nestanka potrebnog dela. Ona se nalazi kod radne jedinice. Evolucijom informacionih tehnologija evoluira i kanban kartica (slika 6.) i table za signalizaciju. Danas kartice, umesto da se ponovo stavljaju na signalnu tablu, posle donošenja do radne jedinice,bivaju poništene pošto im se očita bar kod. Kada se to uradi kartice se bacaju, a poništavanje kartice je signal informacionom sistemu da treba da odštampa novi kanban za taj deo. Kada počne štampanje kanbana počinje i proizvodnja delova.

Slika 6.- Izgled sadašnjih kratica (kanban)

26

Master rad

Slavko Prekajski

Implementacija kanbana Kanban treba da omogući kotinuirani tok proizvodnje. Da bi kontinuirani tok bio omogućen, potrebno je savršeno uskladiti veličinu transportnih partija. Izuzetno je bitno pravilno isplanirati i odrediti optimalan broj delova koji će biti stavljen u kanban kutije. Broj delova varira, u zavisnosti od potrebe za njima, tako da je neophodno isplanirati veličinu kanban kutije za svaki proizvod. Kada se isplanira veličina potrebno je prema taktu odrediti proizvodnju. Ključ uspeha svakog kanban sistema je stvarnje signala. Stvaranje uspešnog signala svakog dela u kanban sistemu zavisi od dva mesta u proizvodnom procesu. Mesta u proizvodnom procesu gde se određeni deo proizvodi (tačka dopune), i mesta u proizvodnom sistemu gde se taj deo montira (tačka korišćenja). Tačna veza između ova dva mesta mora biti utvrđena, i često se naziva staza vučenja (pull path). Svaki deo u kanban sistemu mora imati određene tačke punjenja i korišćenja, i određenu putanju kako kontejneri stižu od jedne tačke do druge. Sve tačke, delovi i putevi moraju imati deklarisana imena. Broj dela A56018

Tačka punjenja

Tačka korišćenja

Broj kanbana 500

Tačka dopune bi trebala da bude što je bliže moguće tački korišćenja. Sa obzirom da su tačke korišćenja obično na pokretnoj traci neformalno se nazivaju i tačkama na liniji. (Ovo je prilično logično jer se proizvedeni delovi ugrađuju na traci u finalni proizvod). Kada su utvrđene obe tačke i fizička putanja između njih, potrebno je da rukovaoc materijalom obavi prenos punog kanban kontejnera od tačke punjenja do tačke korišćenja. Ako su podizvođači sertifikovani i ako je već uhodan JIT sistem sa Jidoka kvalitetom na izvorištu, skladište neće ni postojati pošto će delovi stizati direktno na ugradnju. Tako će tačke punjenja biti zapravo puni kanban kontejneri skinuti direktno sa kamiona, koji će se transportovati do tačke korišćenja, a prazni kontejneri će će vraćati podizvođaču po ustanovljenom taktu proizvodnje. Kod LEAN proizvodnje radne jedinice su u obliku slova U (gde je to moguće) tako da se često događa da je nekoliko tački korišćenja budu u blizini. Tada se često postavlja objedinjeno mesto tački korišćenja. Često korišćen naziv za ovakvu tačku je supermarket (slika 7.). Suermarket iz jednostavnog razloga jer se na tom mestu nalazi nekoliko kanban kontejnera različitih delova koji se frekventno koriste pri proizvodnji. Sa takvom tačkom u proizvodnji operateri ne gube vreme jer dolaze samo do jednom mesta gde mogu da uzmu delove za sve operacije koje obavljaju. Sa supermarketima, smanjuje se transport, a povećava obrt inventara, jer su kontejneri manji, a češći kanban signal. Ne postoji tačna formula za izračunavanje broja supermarketa u proizvodnim halama. Prevelik broj će otežati protok materijala, dok će premali umanjiti frekvenciju kanban signala pošto će trebati veće količine delova u kontejnerima. Potrebno je vreme i konstantno pereačunavanje kako bi se dobio optimalan broj supermarketa u fabrici.

27

Master rad

Slavko Prekajski

Slika 7. – Šematizovani prikaz supermarketa Idealno, najbolje mesto za dopunu supermarketa je kod kooperanta, mada završni proizvođači i dalje praktikuju da imaju određenu količinu zaliha zbog straha da kooperanti odjednom ne urade ugovorenu obavezu. Kao što je na početku poglavlja objašnjeno, da bi kanban sistem uspešno funkcionisao potrebna je izuzetno dobra i efikasna komunikacija između kooperanata i proizvođača i konstantno unapređenje kvaliteta proizvoda kako bi delovi kooperanta mogli da se direktno ugrađuju u završni deo. Vreme dopune (punjenja) Kada se odrede tačke dopune i tačke korišćenja, mora se odrediti stvarno vreme potrebno za dopunu. Vreme dopune se definiše kao vreme kada se kartica skine sa kontejnera do momenta kada se novi napunjeni kontejner donese do tačke korišćenja. To vreme se može podeliti u nekoliko faza: postavljanje kartice na tablu, proizvodnja na tački dopune, postavljanje kartice na kanban kontejner i transport kontejnera do tačke korišćenja. Količina materijala u kontejneru na svakoj tački korišćenja se računa jednostvano formulom: AXB = broj kontejnera gde su: C A- Prosečna dnevna potreba nekog dela. Potrebno je izračunati ukupan broj delova, uklučujući i roditeljske delove, u koji se ugrađuje deo. Ovaj deo spada u MRP tehniku predviđanja potrebre materijala. B- Vreme dopune. Vreme potrebno za prijem signala, punjenje kontejnera i donošenje kontejnera do tačeke korišćenja. Vreme punjenja se izražava u danima ili u procentima, ako je vreme manje od jednog dana. (Na primer 50% znači da dopuna može da se izvrši dva puta dnevno). Ako je dnevna potreba 100, a vreme dopune 0.5 broj delova u kontejneru će biti 50. C- Veličina paketa. Neki delovi se šalju u paketima. Najčešće su to sitni šrafovi ili lomljivi delovi. Sa obzirom da takvi delovi stižu u paketima već prethodno prebrojani, formaula će pokazati koliko paketa treba postaviti u kontejner. Ako su u u pitanju pojedinačni delovi vrednost je 1.

28

Master rad

Slavko Prekajski

Osobine kanban sistema Kada se kanban postavlja prvi put, postoji tendencija da se vreme dopune smanji kako bi se povćeala brzina protoka materijala i smanjili troškovi. Ovakva strategija nije dobra. Povećan protok materijala, povećava i troškove rukovanja materijalom i povećava unutrašnji saobraćaj u proizvodnom sistemu. Optimizovanje odnosa između inventara i troškova rukovanja materijalom, dolazi putem konstantnog unapređenja i analiziranja informacija na denevnom i mesečnom nivou. Ljudi imaju tendenciju da troše više prostora nego što je zaista potrebno. Zato je bitno da veličina kontejnera prati količinu delova koji se stavljaju u njega. Potrebno je prilagoditi veličinu kontejnera npr. ako je količina kanbana 50 kontejner ne treba praviti tako da može da primi 100 kom, kako bi prostor bio maksimalno iskorišćen, i olakšan transport. Postoji pet osnovnih informacija koje kanban kartica mora da sadrži.: broj dela, opis dela, tačka korišćenja, tačka dopune i količina. Ako kartica jasno sadrži sva ova obležja i ako su tačke u fabrici pravilno označene rukovaocima materijala neće biti problem da nauče gde se koja tačka nalazi. Na taj način unutrašnji transport će biti efikasniji i brži. Kanban sistem podržava teoriju podele rada. To znači da svako treba da radi svoj posao najbolje. Rukovaoci materijalom treba da se brinu o dopuni kanban kontejnera, dok radnici na montaži treba da što manje vremena troše na donošenje potrebnih delova, i bilo kakve nepotrebne pokrete. To se postiže dobrim lociranjem mesta gde će biti postavljeni kontejneri i na koji način. Najbolji položaj je na dohvat ruke radniku a pri tome da ne bude iza leđa. Signalizacija je izuzetno bitna kod kanban sistema. Svako radno mesto je opremljeno vizuelnom signalizacijom- svojevrsnim semaforom koji je postavljen visoko kao bi rukovaoci materijalom mogli lako da uoče promenu. Kada je upaljeno zeleno svetlo znači da je sve u redu. Kada radnik potroši delove iz pripremljenog kanban kontejnera, on aktivira žuto svetlo. To je znak da rukovaoc materijalom dođe, preuzme prazni kontejner a donese pun kanban kontejner. To vreme se označava kao frekvencija dopune. Ako dopuna kontejnera prekorači dužinu frekvencije dopune, nastaje nedostatak materijala. Tada radnik pali crveno svetlo koje obaveštava menadžera odelenja o problemu nestanka materijala i urgiranje da se problem reši. Crvena svetla se koriste kada dodje do nekog problema u proizvodnji i biće objašnjena kod objašnjenja kontinuiranog toka i kaizen posvećenost kvalitetu. Maksimalno iskorišćenje mašina u proizvodnji i uravnoteženje kanban signala LEAN proizvodnja cilja na maksimalno iskorišćenje kapaciteta mašina i njihovu fleksibilnost. Fleksibilnost mašina predstavlja mogućnost proizvodnje više ražličitih delova na jednoj mašini, upotrebom različitih izmenjivih alata. Zbog iskorišćenja mašina neophodno je da se napravi standardizacija delova i grupisanje u grupe sličnih delova. Na taj način lakše se određuje koji će delovi biti proizvođeni na kojoj mašini.

29

Master rad

Slavko Prekajski

Maksimalno iskorišćenje mašina predstavlja i određivanje najpogodnijih veličina serija, smanjenje vremena trajanja promene alata i vremena trajanja preventivnog održavanja mašina. Da bi optimizovanje bilo što efikasnije potrebno je imati što više informacija o sistemu. Kada se optimizuje veličina serije, najčešće nije dovoljna jedna količina kanban kontejnera kako bi signal za proizvodnju bio stvoren. Najčešće je potrebno da nekoliko kartica bude na tabli kako bi se stvorio signal za proizvodnju nove serije. Ovo se radi kako bi se proizvodnja što bolje uskladila sa pripremno završnim vremenima i trajanjem promene alata i održavanjem. U današnjim kanban sistemima protok kartica i njihova akumulacija zbog dobijanja signala je automtizovana. Te poslove danas izvršava informaciono komunikacioni sistem, koji sa velikog broja terminala prilkuplja informacije o potrošnji materijala, i naručenim količinama od strane kupaca. Kao i u svim efikasnim i jednostvanim sistemima, princip sakupljanja kartica je ostao isti samo su promenjeni alati koji obavljaju sakupljanje i postavljanje na tablu. Šema signala je data na slici 3. Na slici se može videti šema postavljanja kanban kartica. Proizvodnja nove serije određenog dela ne sme da počne pre nego količine tog dela u proizvodnji ne opadnu i kartice uđu crvenu zonu.(slika 8.)

DEO

12345 12657 12324 12320 Slika 8.- Kanban tabla sa više kartica Potrebno je u što većoj meri smanjiti serije kako bi odziv bio što brži i kako bi kupci što pre dobili svoj proizvod. Problem kod određivanja veličina serija, tj. njihove isplativosti usled fiksnih troškova proizvodnje LEAN pokušava da nadomesti unapređenjem proizvodnog ciklusa. Smanjenje trajanja promene alata, kvalitet na izvorištu, preventivno održavanje su tehnike koje direktno utiču na cenu koštanja serije (i biće obrđene u sledećim poglavljima). Grupisanje delova po sličnosti obrade je veoma bitno, jer na taj način se povećava iskorišćenost kapaciteta mašina. Ovakvim postupkom se delimično neutrališu prednosti masovne proizvodnje u pogledu cene koštanja gotovog proizvoda u odnosu na LEAN proizvodnju. Tada i kanban sistem dolazi do izražaja ne dozvoljavajući prekomernu proizvodnju i olakšavajući odziv na potrebe kupaca.

30

Master rad

Slavko Prekajski

Slično transportnim partijama veličinu kanban kontejnera određuje menadžment. Potrebno je optimizovati veličinu kanban kontejnera, kako bi se olakšao unutrašnji transport i masimalno iskoristio prostor.(slika 9.)

Slika 9.- Izgled kanban kontejnera Prednosti i mane kanbana Problemi kod implementacije kanban sistema mogu nastati kod velikih proizvodnih sistema jer je potrebno oformiti veliki tim koji mora naučiti veliki broj radnika da poštuje signale kanban sistema. Potrebno je vreme da se prenos kanban kontejnera usavrši kako ne bi dolazilo do zastoja u radu zbog manjka sredstava rada određenih mašina. Na početku primene kanban sistema, upravo iz razloga neuigrantosti radnika i kooperanata, namerno se postavlja veća količina zaliha koja se uhodavanjem celog sistema smanjuje, jer je apsolutni cilj kanban sistema nedozvoljavanje proizvodnje proizvoda za kojeg nema kupca i minimizacija zaliha. Drugi problem kod kanban sistema je nemogućnost planiranja proizvodnje. Za razliku od MRP(material resource planing) sistema gde se na osnovu prethodnog iskustva pravi plan proizvodnje, kanban zavisi od dnevnih narudžbina i takta proizvodnje. U takvim okolnostima sistem je mnogo ranjiviji na nestašice resursa u slučaju neispunjavanja ugovorenih obaveza od strane kooperanata. Kanban sistem jeste projektovan za sistem izvlačenja(pull system) ali nije moguće sve proizvode proizvoditi na taj način. Čak i Toyota, kada proizvodi proizvode u Japanu a ugrađuje ih u fabrikama u Sjedinjenim Američkim državama, projektuje plan proizvodnje koji mora biti ispoštovan kako eventualno kašnjenje isporuke ne bi ugrozila proizvodnju u fabriakma SAD-a. Pravilnom implenetacijom Kanban sistema smanjuje se količina nezavršene proizvodnje, unapređuje tok materijala, sprečava prekomernu produkciju, olakšava vođenje proizvodnje putem vizuelnih signala, povećava fleksibilnost proizvodnje, minimizira neiskorišćenost materijala.

31

Master rad

Slavko Prekajski

3.3. TAKT Cilj Lean proizvodnje je da projektuje i osposobi proizvodnu liniju koja je sposobna da proizvodi različite proizvode u što kraćem vremenskom roku sa minimumom gubitaka. LEAN zapravo pokušava da omogući što efikasniji proizvodni tok sa što je moguće manje čekanja i zastoja tokom proizvodnog procesa. LEAN proizvodnja nema klasično planiranje proizvodnje, nego proizvodni plan zavisi od broja porudžbina kupaca. Pri tome kupci imaju različite preference i želje, kojim je potrebno udovoljiti u što kraćem vremenskom periodu. To znači da je potrebno što više smanjiti proizvodni ciklus. Ako bi posmatrali LEAN proizvodni sistem kao naftni cevovod, takt bi predstavlajo brzinu protoka nafte. Zaprao, takt se trudi da uspostavi ritam izlaženja gotovih proizvoda iz fabrike. Na svaki takt jedan proizvod se završava i jedna deo operacija se završava. U zavisnosti od broja porudžbina takt se svakodnevno menja. Takt se računa kao količnik efektivnog kapaciteta i dnevnog broja porudžbina, a najčešće se izražava u minutima (ili sekundama). Vreme ciklusa proizvodnje kompletnog proizvoda je znatno veće od vremena takta, tako da se sve aktivnosti u ciklusu dele na elemente koje su jednake takt vremenu. Jedna jedinica posla (vremenske veličine jednog takta) se izvršava od strane radnika i/ili mašine. Delimično završeni predmet rada zatim prelazi na sledeće radno mesto, gde se izvšava sledeća aktivnost u proizvodnom toku(isto vremenske veličine jednog takta). Predmet rada sekvencijalno prolazi kroz proizvodni sistem sve dok se sve operacije ne završe.(slika 10.)

Slika 10.- Šematski prikaz proizvodnje po taktu Sa pravilno određenim taktom moguće je lako određivati proizvodni miks, jer je lakše kontrolisanje proizvodnih linija, tako što se kontrolišu uska grla i ne dozvoljava zastoj materijala i predmeta rada. To se radi tako što se namerno dozvoljava da se propusti takt na nekim radnim jedinicama gde može da se procesuira više predmeta rada. Kada se to radi dopušta se drugim radnim jedinicama da završe posao tako da se redukuje i nezavršena proizvodnja. Grupisanje sličnih proizvodnih prosesa i mašina u odeljenja čini klasičan procesni pristup proizvodnji. Ovakav način grupisanja rada olakšava organizaciju i kontorlu inventara. U većini slučajeva slični procesi i mašine su locirane u jednom delu fabrike.

32

Master rad

Slavko Prekajski

U većini slučajeva, takvo grupisanje ostavlja malo prostora za jednaku distribuciju kapaciteta. Ovakva distribucija kapaciteta najčešće stvara disbalanse između proizvodnih procesa. Ovakvi disbalnsi se najčešće ispoljavaju u vidu velikih količina nezavršene proizvodnje. LEAN proizvodnja to uspešno prevazilazi jer se radne jedinice i radna mesta preraspoređuju po predmetnom principu. Kada se još tome pridoda pravilno određen takt nezavršena proizvodnja se minizira a fleksibilnost povećava.(slika 11.)

Slika 11. - Procesni i grupni prilaz proizvodnji Određivanje takta i efektivnog kapaciteta Takt se u LEAN prizvodnji malo drugačije određuje jer u LEAN sistemu postoje određene aktivnosti koje se sprovode svakodnedno i na nedeljnim osnovama. Tako su totalno produktino održavanje (TPM), kaizen sastanci i sastanci u vezi bezbednosti su obavezni delovi svakodnevne LEAN rutine. Iako, na prvi pogled, ove aktivnosti smanjuju ukupno vreme predviđeno za rad u smeni, one zapravo podižu efektivnost sistema i smanju ciklus proizvodnje. Takt je količnik efektivnog dnevnog kapaciteta (Ke) i planirane količine qj. TAKT=

Efektivan broj minuta po smeni X broj smena Planiran dnevna količina proizvoda

33

Master rad

Slavko Prekajski

Na primer, LEAN postrojenje dnevno radi 8 časova u dve smene, manje dve pauze za ručak i 30 minuta za preventivno održavanje i 15 minuta sastanka vezanog za unapređenja u proizvodnom procesu (kaizen) i bezbednost na radu.. Ako bi tog dana trebali da proizvedemo hiljadu proizvoda dobili bi da je takt R=51,5 sekundi. To znači da je potrebno da sa proizvodne linije svakih 51,3 sekundi siđe gotov proizvod kako bi se ispoštovao radni plan od 1000 komada. Potrebno je zatim podesiti rad, grupisati radne operacije tako da se mogu izvršiti za jedan takt. Stoga je potrebna detaljna analiza vremenskog ciklusa mašina i njihovog kapaciteta kako bi grupisanje operacija bilo što optimalnije. Sledeća bitna stavka pri računanju takta je škart i proizvodi kojima treba dopravlajnje. Ako uzmemo da na 1000 komada nekog proizvoda A postoji 3% posto škarta jasno je da proizvodnja treba da bude veća od 1000 komada. Ako se uzme u obzir da se proizvedeni deo ugrađuje u završni proizvod potrebno je izračunati koliko je škarta u završnom proizvodu koji sadrži deo koji se proizvodi. Ako bi na primer uzeli da je škart završnog proizvoda 2% ,računica za proizvodnju ne bi bila 1000 nego 1052 (1000+3%)+2%)) što znatno utiče na dužinu trajanja takta. LEAN cilja ka eliminaciji škarta, ali je za taj cilj potrebno vreme. U proizvodnji takt se postavlja kao konačni dnevni cilj. Ni jedan proizvodni sistem nije savršen tako da se često desi da se ne proizvede broj proizvoda koji je određen, usled zastoja, otkaza i uočenog škarta. LEAN pokušava da svojim tehnikama omogući 0 škarta i minimiziranje zastoja i mogućih grešaka. Sa tim tehnikama stiču se uslovi za prizvodnju po taktu. Tehnike se zovu jidoka, poka yoke, TPM i single minute excange of a dye (SMED) i biće objašnjene u sledećim poglavljima. 3.4 MAPIRANJE TOKA INFORMACIJA I MATERIJALA Tok informacija i materijala se u LEAN terminologiji naziva objedinjeno tok vrednosti (Value stream). Tok vrednosti je tok svih aktivosti, kako onih koje dodaju vrednost završnom proizvodu tako i onih koje ne dodaju vrednost (gubitci), koje su potrebne da se zahtev ispuni. Karte toka vrednosti su crteži koje vizualizuju tok materijala i tok informacija. Mapiranje je aktivnost čiji su proizvod crteži koji se nazivaju karte toka vrednosti. Postoje dve vrste karti. Prva je karta trenutnog stanja koja opisuje procese kakvi jesu, druga je karta budućeg stanja koja opisuje idealno stanje zasnovano na korišćenju LEAN metoda i tehnika u preduzeću. Mapiranje se vrši kako bi se lakše sagledao celokupan proizvodni sistem a ne samo jedna operacija (i njena optimizacija). Kada se mapiranje izvrši lako je uvideti tok predmeta rada kroz proizvodni proces, a zatim i uvideti mane i potencijalne probleme. Postoji nekoliko razloga zašto je tehnika mapiranja toka vrednosti od esencijelnog značaja za unapređenje kompletnog preduzeća: •

Omogućuje da se vide ne samo gubitci (waste), već i genratori gubitaka tokom celog procesa. Povezuje tok informacija sa tokom materijala.

•

Predstavlja osnovu LEAN implementacije. Mape toka vrednosti se mogu uporediti sa građevinskim planovima. Kao što su planovi osnova za gradnju kuća tako su i mape budućeg stanja osnove unapređenja procesa u preduzeću.

34

Master rad

•

Slavko Prekajski

Mapiranje toka vrednosti je kvantitivna metoda koja detaljno opisuje kako bi proces trebao da se odvija kako bi se obezbedio neprekidan tok. Pokazuje šta tačno treba popraviti kako bi se efikasnost sistema povećala.

Kaizen je još jedna tehnika LEAN-a i označava konstantna manja unapređenja. Mapiranje toka vrednosti je zapravo kaizen tehnika i to dve vrste kaizena. Prvi kaizen je kaizen toka (unapređenje toka vrednosti), a drugi kaizen procesa (eliminacija gubitaka u proizvodnji koji se fokusira na rad radnika i sam tok proizvodnog procesa) Koraci u mapriranju toka vrednosti Pri izradi karte toka vrednosti potrebno je fokusirati se na samo jednu grupu proizvoda. Grupa proizvoda predstavlja proizvode koji imaju isti ili sličan tehnološki postupak proizvodnje. Jednostana matrica koja bi povezivala proizvode i mašine na kojima se izvode operacije (za dobijanje tih proizvoda) bi trebala biti dovoljna za jednostavno određivanje grupe proizvoda za koju će se vršiti mapiranje. Grupa proizvoda se određuje jer je lakše mapirati tok (obično ne traje više od dva dana). Kada se odredi tok potrebno je nacrtati crtež trenutnog stanja. Zatim se treba fokusirati na probleme njihova rešenja pa nacrtati crtež budućeg izgleda toka. Kada se odredi budući izgled sledi plan izrade i implementacija unapređenja toka. Grupa proizvoda

Trenutno stanje

Budući izgled

implementa cija

Simboli koji se koriste u mapiranju toka materijala i informacija su malo drugačiji nego u literaturi koja je vezana za mapiranje proizvodnih procesa i projekatovanja algoritama. U ovom radu simboli su preuzeti iz literature koje izdaju nekoliko eminentnih instituta koji se bave implementacijom LEAN-a (Gemba kaizen,kaizen, LEAN enterprise institute, M.I.T.)

Slika 10.- Ikone koje se koriste pri crtanju toka vrednosti u proizvodnji

35

Master rad

Slavko Prekajski

Mapiranje trenutnog stanja Problem kod mapiranja trenutnog stanja toka vrednosti je sklonost (onog koji mapira) da se idealizuju postupci u preduzeću. Potrebno je tačno prikazati šta se dešava, a ne dozvoliti da mapiranje predstavi procese onako kako bi trebali da izgledaju. Potrebno je prikazati procese i veće između njih odnosno da li se koristi metoda guranja (push) ili izvlačenja (pull). Za mapiranje je neophodno da se vrši u samim proizvodnim postrojenjima. Počevši od prijema robe do izlazka gotovog proizvoda (obrađenog materijala) iz fabrike. Potrebno je zabeležiti što više podataka koji se upisuju u karte i posle koriste za završavanje kompletne mape. Korišćenje štoperice je preporučljivo a ne oslanjanje na standardna vremena iz uputstava i raznih arhiviranih karti. Mapiranje počinje iz perspektive kupca. Potrebno je prvo razumeti šta zapravo kupac traži od preduzeća. Koju količinu proizvoda, koliko modela, kolike transportne partije su najpogodnije i koji su rokovi isporuke. Slika 12. je primer najkraćeg opisa potrebe kupca. Sa slike se jednostavno može pročitati kolike su količine potrebne na mesečnom nivou, koje model je potrebno prizvoditi i kako ga pakovati na palete. Sledeći korak je vizualno predstavljanje proizvodnih procesa. Crtežom se predstavljaju procesi u kojima postoji tok materijala. Prilikom mapiranja proizvodnih procesa potrebno je još jednom izračunati vreme ciklusa, tehnološki ciklus, vreme na mašini koje zaista dodaje vrednost proizvodu (kada se oduzmu pripremno zavšna vremena i čekanje) i veličinu serije. Potrebno je i zapisati broj radnika po mašini, izračunati pripremno vreme i izračunati škart. Zatim je potrebno označiti mesta u proizvodnom procesu (bukvalno u fabrici) gde se transportne partije gomilaju tj. gde dolazi do čekanja materijala na dalju obradu. Zatim nacrtati tačan raspored aktivnosti i tačke gomilanja između njih. Sledeći korak je mapiranje toka informacija. Tok informacija se crta tako da bi što lakše opisao protok informacija pri naručivanju i planiranju narudžbina. Na osnovu toka informacija se povezuju procesi koji imaju pravilo guranja procesuiranog materijala a ne sistem izvlačenja. To znači da se materijal bez uvida u potrebe kupca šalje ka sledećoj radnoj jedinici. LEAN upravo pokušava da eliminiše takva kretanja materijala, a samim tim i fundamentalni gubitak prekomerne proizvodnje. Kad se uradi mapiranje dobija se karta koja ukazuje na probleme i trenutno stanje proizvodnje. Slika 12.

36

Master rad Slavko Prekajski

37

Slika 12.- Slika trenutnog stanja u proizvodnji

Master rad

Slavko Prekajski

Sa slike se jasno uočavaju veze između proizvodnih procesa i gomilanje materijala. Uočavaju se problemi sa vremenom proizvodnje serije i vremenom ciklusa proizvoda. Vreme ciklusa proizvodnje jednog proizvoda je 188 sekundi, ali vreme ciklusa proizvodnje serije je skoro 24 dana. Potrebno je smanjtiti vreme ciklusa proizvodnje i isprojektovati sistem izvlačenja gde god je to moguće. Projektovanje budućeg izgleda Kada se izvrši analiza trenutnog stanja u procesu proizovodnje potrebno je projektovati buduće stanje pridržavajući se pravila iz LEAN koncepta, ali na mestima gde je to moguće. Velika greška je pokušavati nasilno podrediti sve procese LEAN konceptu. LEAN se ne uvodi jednom već se implementira svakodnevno u preduzeću i unapređuje. Taiichi Ohno, glavni projektant Toyota productive systema, je govorio da ništa nije savršeno ali da mora da se počne od nekuda kako bi se vremenom usavršili procesi i dostiglo željeno stanje sistema. Neophodno je početi istraživanje od same proizvodnje, jer teoretsko znanje nam ne može dati uvid u pravo stanje sistema. Dok se projektuje buduće stanje proizvodnje treba se truditi da se eliminiše prekomerna proizvodnja. Sva nezavršena proizvodnja koja stoji u skladištu, stiže do radne jedinice pre potrebe korišćenja ili se nagomilava na nekoj tački u procesu je gubitak(waste). Ne postoji tačna procedura na koji način se uklanja prekomerna proizvodnja. Potrebno je implementirati kanban sistem gde god je to moguće koji će redukovati prekomernu proizvodnju, i otkriti uzročnike(root cause) prekomerne proizvodnje i eliminisati ih iz procesa. Da bi se buduće stanje što bolje isprojektovalo potrebno je pridržavati se pravila: 1. Takt- takt služi da se sinhronizuje ritam proizvodnje sa ritmom prodaje. Da bi proizvodnja po taktu bila uspešna potreban je brz odziv na probleme u proizvodnji, preventivno održavanje kako bi se elimisali otkazi mašina i smanjenje pripremno-završnog vremena. 2. Neprekidan tok- projektovati neprekidan tok gde god je to moguće. Neprekidan tok se odnosi na proizvodnju jednog dela u vremnu, ali tako da kada se završi jedn operacija na predmetu, on istovremeno prelazi na drugu bez čekanja. Povezivanje procesa u neprekidni tok sabira i njihovo vreme otkaza i vreme ciklusa, tako da za početak treba povezivati jednostavnije procese. 3. Supermarketi- koristiti supermarkete za kontrolu proizvodnje kad god se neprekidni tok ne može isplanirati. Postoji nekoliko razloga zašto nije pogodno planirati neprekidni tok svuda. Neke mašine imaju jako kratak ciklus proizvodnje, ili neki delovi stižu iz udaljenih fabrika tako da nije dobro osloniti se na tačno vreme isporuke. U takvim slučajevima treba postaviti supemarket (segment kanban sistem). U terminologiji iz koje su uzeti principi projektovanja supermarketa, supermarket se skicira ovako:

38

Master rad

Slavko Prekajski

slika 12.- šematski prikaz izgleda supermarketa U ovakvom supermarketu postoje dve kartice, jedna je proizvodni kanban a druga kanban izvlačenja. Proizvodni kanban signalizira proizvodnju delova, dok je kanban izvlačenja zapravo lista delova koju je potrebno poručiti za proizvodnju. Ta lista automatski signalizira proizvodni kanban. Suština je ista kao i kod svakog kanban sistema, a to je da ne dođe do suvišne proizvodnje i da proizvodnja teče saglasno trendu kupovine. 4. Određivanje pejsmejkera- potrebno je odrediti proces po kome će se svi procesi koji se nalaze uzvodno ravnati. Brzina tog procesa treba da je zavisna od brzine narudžbina. Proces koji se najčešće određuje za pejsmejker proces je poslednji proces u neprekidnom toku. Prema njemu se svi procesi ravnaju. Uzimanje poslednjeg procesa je najlogičnije jer je taj proces najbliži kupcima, pa tako i najbrže reaguje na naloge za kupovinu. Posle se imupls nizvodno prosleđuje ostalim procesima u proizvodnju. 5. Izjednačavanje proizvodnog miksa- Naravno da je proizvodnji najlakše da proizvodi veće serije kako bi izbegla pripremno završno vreme, ali velike serije izazivaju ozbiljne probleme za neprekidni tok. Grupisanje istih proizvoda i proizvodnja samo jednog proizvoda umnogome otežava brzinu odgovora na zahteve kupca, jer kupac mora da čeka na proizvodnju proizvoda sa sopstvenim preferncama. Izjednačavanje proizvodnog miksa znači proizvodnja različitih proizvoda tokom radnog vremena u malim serijama. Najčešće se postiže promenama predmeta obrade kod pejsmejeker procesa. Problem kod izjednačavanja proizvodnog miksa je česta promena alata na mašinama, ali LEAN ima nekoliko metoda i tehnika koje se bave problemima gubitka vremena pri promeni alata i smanjenju vremena za zamenu i kalibraciju alata. 6. Heijunka (izjednačavanje proizvodnog miksa i obima)- kada se odredi proizvodni miks potrebno je i odrediti konstantnu veličinu koja će biti dodavana pejsmejker procesu. Najčešće je to veličina koja odgovara transportnom pakovanju. Ako bi pokušali jednostavno da objasnimo ovakav postupak uzećemo za premisu da je transportno pakovanje 20 komada a dnevni takt 30 sekundi. Znači da je potrebno svakih 10 minuta poslati informaciju pejsmejker procesu da proizvede jedno transportno pakovanje. Ovakav način se nazva i inkrementalnim postupkom (step by step). Izgled supermarketa u kojem je izjednačen miks i obim proizvodnje nalazi se na slici 13.

39

Master rad

Slavko Prekajski

Slika 13.- šematski prikaz izjednačavanja proizvodnog miksa 7. Svaki deo svaki dan- Potrebno je povećati mogućnost proizvodnje svih proizvoda svakog dana. Smanjivanje vremena potrebnog za zamenu alata i smanjenjem serija omogućuje se proizvodni miks. Cilj je da se vreme za promenu alata svede na manje od 10 minuta i razvijena je metoda single minute change of a dye, koja koristi automatizovane uređaje i senzore za olakšavanje zamene i kalibracije alata. Crtanje budućeg izgleda toka vrednosti i implementacija Pre nego što se pređe na izradu crteža potrebno je utvrditi da li su prikupljene(i da li su tačne) sve potrebne informacije o celokupnom toku vrednosti i proizvodnom procesu. Kada se taj deo proveri prelazi se na proveru skice toka sa pitanjima: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Koja je vremenska dužina trajanja takta Gde se može korisititi neprekidni tok Gde treba postaviti supermarkete za kontrolu proizvodnje Koji proces u proizvodnji će se uzeti kao pejsmejker Kako će se izjednačiti proizvodni miks Koje količine(heijunka) će se ubacivati u pejsmejker proces Koja unapređena procesa će biti neophodna kako bi projektovani tok mogao zaista da funkcioniše

Najčešće, crtež trenutnog stanja procesa ukazuje na velike količine materijala između procesa i dug proizvodni ciklus. Na osnovu objašnjenih metoda i datih pitanja crtanje karte budućeg toka vrednosti treba da insistita na smnjenju nezavršene proizvodnje i smanjenja ciklusa proizvodnje. Takt određuje tempo dnevne proizvodnje, tako da je izuzetno važno da vreme trajanja pejsmejkera procesa bude približno taktu. Velike razlike u trajanju pejsmejker procesa i takta vodi ka neplaniranim otkazima jer se sistem teže kontroliše. Idealno bi bilo da pejsmejker proces ima što kraće pripremno završno vreme, jer je na taj način omogućena česta promena predmeta proizvodnje, a samim tim i veći proizvodni miks i heijunka. Kaizen unapređenje proizvodnje treba da izuzetno obrati pažnju na pejsmejker proces i proba što više umanjiti pripremno završno vreme.

40

Master rad

Slavko Prekajski

Neprekidni tok treba biti omogućen gde god su vremena trajanja operacija manja ili približna taktu. Ako je vreme trajanja nekog procesa duže od takta potrebno je postaviti još radnika kako bi kontinuirani proces mogao nesmetano da se odvija. To su prve mere koje je potrebno preduzeti, a tokom vremena iskristiti kaizen metodologiju unapređenja i pokušati da se svi procesi podvedu u vreme trajanja takta. Kada se odrede procesi koji će biti povezani u neprekidni tok, odredi pejsmejker, odredi gde će se vršiti promena proizvodnog miksa potrebno je ucrtati kaizen mesta. Kaizen mesta su tačke u procesu koje je potrebno u što kraćem vremenu ispraviti kako bi se omogućio neprekidni tok i pokrenuo lanac izvlačenja (pull system) u vremenu takta. Kada se izvrši uvid gde treba postaviti kaizen mesta prelazi se na crtanje mape.(Slika 14.) Najčešće je potrebno između dva i tri meseca da se implementiraju elementi iz mape budućeg stanja. Suviše je posla potrebno uraditi tako da implementacija nije moguća odjednom. Potrebno se mapu podeliti na nekoliko delova. Delove je najlakše podeliti na celine povratnih sprega, jer to na neki način i jeste ideja sistema izvlačenja (pull system). Prva povratna sprega bi bio pejsmejker proces jer on direktno zavisi od potrebe i informacija koje dolaze od kupaca. Ovakvim principom treba podeliti celu mapu. To bi značilo da svaki proces sa kanban supermarketom teba da predstavlja jednu celinu. Kada se mapa podeli na delove (povratne sprege) potrebno je odrediti za svaki deo šta je potrebno uraditi kako bi proces tekao onako kako je predviđeno mapom budućeg stanja i konačne ciljeve. Na primer u jednom delu potrebno je postaviti sistem izvlačenja, smanjtit veličinu serije, smanjiti vreme trajanja ciklusa proizvodnje, redukovati prirpemno završno vreme sa ciljem da se materijal ne zadržava više od jednog dana u procesu i da su moguće češće izmenje alata. Kada su određeni delovi procesa, potrebno je napraviti godišnji plan implementacije. Godišnji plan treba da pokaže: • • •

Šta se radi i kada se radi, tačno korak po korak Ciljeve čija uspešnost može lako kvantativno da se ispita Tačne etape i odgovorna lica koja su zadužena za nadgledanje procesa

Implementaciju treba krenuti od procesa koje radnici najbolje razumeju. Naravno, bilo bi idealno kada bi taj proces bio ujedno i pejsmejker proces. Pejsmejker proces je najbliži kupcu, tako da se i ponaša kao kupac u odnosu na ostali deo sistema. Od njega se informacije za proizvodnju delova šalju uzvodno tako da je najlakše prepoznati probleme u procesu ako se pejsmejker proces prvi unapredi. Dok se unapređuje pejsmejker proces, treba simultano raditi na ostalim procesima. Najbolje je početi od smnjenja proizvodnih serija, jer manje serije direktno utiču na fleksibilnost proizvodnog procesa i potrebno ih je smanjiti. Najčeće, unapređenja u toku vrednosti idu redosledom: • • •

Razviti neprekidni tok zasnovan na taktu Razviti sistem izvlačenja za kontrolu proizvodnje Razviti proizvodni miks (heijunka) i praktikovati kaizen konstantno.

41

Master rad Slavko Prekajski

42

Slika 14.- Slika budućeg izgleda toka vrednosti

Master rad

Slavko Prekajski

Kako bi lakše bilo pratiti proces implementacije najlakše je projektovati gantogram(Gantt chart). Potrebno je redovno evaluirati napredak implementacije i probleme na koje se nailazi. Za takvu evaluaciju su pogodne karte na kojim menadžeri zaduženi za implementaciju iznose napredak procesa i stepen zadovoljstva dosad učinjenim. Odlika LEAN preduzeća je konstanto unapređenje celokupnog procesa proizvodnje i uopšte svih procesa u preduzeću. Kada se završi implementacija neprekidnog toka i sistema izvlačenja u proizvodni proces, prelazi se na konstanto unapređenje svih prosesa putem kaizen radionica. Dobijanjem više informacija iz sistema, dobija se i preciznija slika stanja a samim tim je i lakše uvideti gubitke u procesu. Može se reći da je mapiranje toka vrednosti i implementacija samo prvi korak ka konstantnom unapređenju svih procesa i otkrivanju suštine LEAN preduzeća. 3.5 INTEGRISANI KVALITET (KVALITET NA IZVORIŠTU) Istorijat Jidoke i primena Cilj LEAN-a je eliminisanje gubitaka u preduzeću. Škart (proizvod sa greškom) je gubitak i vremena i novca. U zavisnosti kad je greška primećena u procesu, srazmerni su i gubici. Ako neispravan proizvod napusti proizvodnju (i u predviđenom garantnom roku se pokvari), šteta je najveća jer pored popravke uređaja i njegovog remonta, predeuzeće gubi potencijalno višegodišnjeg kupca i stvara negativan imidž nepouzdanog proizvođača. Neispravan proizvod se ili baca ili dorađuje. Oba procesa troše i vreme i novčana sredstva. Kako je LEAN proces projektovan da proizvodi samo ono za šta postoje kupci, bilo kakav nedostatak ili greška na proizvodu eliminiše mogućnost da kupac dobije proizvod u najkraćem vremenskom periodu, jer ne postoje (velike) zalihe nekog dela ili proizvoda. Zato je cilj LEAN-a da u proizvodnji uopšte ne dođe do škarta i da (ukoliko već dođe do pojave škarta) škart bude eliminisan već na radnoj jedinici na kojoj je nastao. Što se ranije otkrije nedostatak i što se ranije ukloni uzrok tom nedostatku manji su i gubici. U literaturi jidoka se definiše i kao automatizacija sa ljudskom inteligencijom (autonomation). Jidoka su aparati koji isključuju mašinu, ako dođe do greške na predmetu rada. Cilj Jidoke je povećanje kvaliteta proizvoda i smanjenje troškova. Jidoka vuče korene još od vremena kad je Toyota proizvodila automatizovane razboje. Saikichi Toyoda je konstruisao izum koji je detektovao pucanje konca na razboju, a razboj bi, po detekciji, momentalno prestao sa radom. Zatim bi se utvrdilo zašto je došlo do problema i ponovo pokrenuo proces. Kao i kod ostalih LEAN elementa-jednostavna ideja i jedonstavna implementacija te ideje vode ka bitnim unapređenjima u proizvodnji. Kvalitet treba da bude ugrađen u svaki proizvod (deo). Da bi tako nešto bilo izvodljivo potreban je metod koji će detektovati defekte (greške) kada se oni dogode, i istog trenutka zaustaviti proces. Kada je proces zaustavljen radnik može da ispravi problem i ne dozvoli da proizvod sa greškom nastavi proizvodni proces. Sa obzirom da radnik ne mora da kontroliše kvalitet proizvoda, jer to radi jidoka umesto njega, radnik može da radi nešto drugo, jer će proizovdnja nesmetano teći ako se greška ne pojavi.

43

Master rad

Slavko Prekajski

Za kontrolu grešaka potrebno je projektovati uređaje koji se postavljaju na mašine i zaustavljaju je ako dodje do greške pri obradi predmeta rada. Tada radnik signalizira svetlima iznad radnog mesta (andon) da je došlo do problema. U zavisnosti od problema zaustavlja se samo mašina na kojoj je uočena greška. Ako se problem nastavi pali se crveno svetlo i zaustavlja čitava proizvodna linija. U klasičnim masovnim proizvodnjama (mass production) zaustavljanje proizvodnog procesa i cele linije je bilo strogo zabranjeno. Neispravni delovi koji bi se detektovali, obeležavali se i prebacivali na dugo mesto gde bi bili popravljeni. Opravdanje je bilo da jedino ako se iskoristi 100 % raspoloživog proizvodnog vremena proizvešće se i dovoljne količine koje sa dovoljno niskm cenom. Paradoksalno je da LEAN proizvodnja, iako najčešće ne koristi 100% kapaciteta produktivnija od klasičnih proizvodnji. Kada je Taiichi Ohno implementirao jidoka uređaje i LEAN proizvodnju, svakodnevno je dolazilo do zaustalvjanja procesa proizvodnje usled aktiviranja jidoka uređaja. Kako su se uklanjali korenski uzroci koji su dovodili do aktiviranja uređaja, zaustavljanja proizvodnje su postajala sve ređa i ređa. Kako su i radnici postajali sve obučeniji i pripremnjeni kako da reaguju kada dođe do aktiviranja jidoka uređaja, zaustavlajnja čitavog procesa proizvodnje su gotovo prestala da se događaju. Kada bi dolazilo do aktiviranja jidoka, iz procesa bi se izolovalo samo radno mesto gde je jidoka aktivirana Andon svetla Radna mesta na traci su opremljena svetlima koja se nalaze iznad kako bi bila lako vidljiva. Postoje tri svetla,zeleno žuto i crveno. Potrebno je da svetla budu lako uočljiva kako bi pomoć pristigla u što kraćem vremenskom roku. Kada radnik naiđe na problem on uključuje žuto svetlo i signalizira da postoji problem. Vođa tima dolazi do radnog mesta i popravlja problem ako je jednostavan ili lako ispravljiv. U slučaju da je problem komplikovan uključuje se crveno svetlo i zaustavlja deo linije. Vođe tima su obučene šta i u kom momentu da preduzmu ako dođe do aktiviranja andona Montažne linije su najčešće podeljenje u segmente sa malim baferima između. Tako da ako dođe do zaustavljanja jednog dela linije, drugi deo linije još kraće vreme može nastaviti proizvodnju pre nego što ostane bez predmeta rada. Na taj način retko kad se dešava da se zaustavlja cela fabrika usled registrovanog problema. Kada su prvi put implementirali LEAN proizvođači su,kada se problem dogodi, gasili kompletnu liniju što je izazivalo velike gubitke proizvodnje.

44

Master rad

Slavko Prekajski

Slika15.- izgled andon table i prvog razboja sa ugrađenim jidoka uređajem Poka yoke Poka yoke je je još jedna metoda za onemogućavanje grešaka u proizvodnji. Poka na japanskom jeziku, u slobodnijem prevodu, znači greška(u direktnom prevodu bi značila luda) a yoke znači sprečavanje. Ove dve reči u slobodnom prevodu bi značile zaštita od grešaka. Poka yoke su uređaji koji ne dozvoljavaju da dođe do greške od strane radnika. Radnici ne vole dosadne jednostavne repetitivne poslove, ali oni moraju da se urade. Tada se koriste poka yoke uređaji kako ne bi dozvolili da se upravo na takvim procesima dogodi greška. Ako bi uzeli za primer da je na određenom radnom mestu potrebno zavrnuti 10 zavrtanja na neki proizvod, onda bi poka yoke bila posuda sa 10 zapakovanih zavrtanja. Ukoliko ostane neki zavrtanj u posudi znači da proizvod nije pravilno obrađen. Ovo je najjednostavniji primer poka yoke metode. Postoje mnogo komplikovaniji poka yoke uređaji za komplikovanije operacije. Kao što su robotizovane sonde za provere kvaliteta vara ili senzori za proveru dubine bušenja rupe, ali svi uređaji su zasnovani na istom principu- otkloniti mogućnost greške na proizvodu i omogućiti apsolutni kvalitet. Sa obzirom da LEAN insistira na brzini odziva preduzeća ka zahtevu kupca, poka yoke i jidoka uređaji su jedino logično rešenje jer kontrola kvaliteta proverava proizvode po završenoj serija a tada je već kasno ako se ustanovi da posotji greška na proizvodu(delu). Problem je zato što u LEAN proizvodnji nema zaliha, tako da ako se nađe greška na proizvodu kupac mora da čeka novu proizvodnju proizvoda sa njegovim zahtevima. Poka yoke uređaji najčešće ne predstavljaju veliku investiciju, ali zato u mnogome pomažu da se minimiziraju varijacije proizvoda. Specifičnost ovih uređaja je u tome što moraju biti konstruisani tako da ne dozvole da dođe do greške u procesu obrade, a jedini način da projektovanje poka yoke uređaja bude efikasno je precizna analiza samih proizvodnih procesa i jasan cilj šta želi da se postigne u proizvodnji.

45

Master rad

Slavko Prekajski

Potrebno je nekoliko koraka u procesu razvijanja jednog poka yoke uređaja: 1. Opisati grešku na proizvodu , odnosno potencijalnu grešku i izračunati koliko često se greška pojavljuje. 2. Odrediti mašinu koja generiše greške na proizvodu i mašinu gde je se te greške mogu otkriti. Najčešće to nije ista mašina. 3. Izolovati mašine i utvrditi korenski razlog zašto dolazi do greške u procesu obrade. Problemi mogu biti neadekvatan alat, neprecizni merači, nedostatak informacija itd. 4. Kada se utvrdi koren problema potrebno je konstruisati poka yoke uređaj. Ne postoji sistem kako napraviti uređaj, ali se treba pridržavati pravilakonstrukcije što jednsotavnijeg uređaja. Jednostavni uređaji se manje kvare i jednostavniji su za kontrolisanje. Radnici se ohrabruju da što aktivnije učestvuju u projektovanju poka yoke uređaja, jer ti uređaji umnogome olakšavaju rad radniku i smanjuju stres jer smanjuju mogućnost greške radnika. U slučaju poka yoke uređaja zadovoljni su i menadžment preduzeća i radnici, menadžment jer se smanjuje varijacija u proizvodnji i mogućnost proizvodnje lošeg proizvoda, a radnici jer su rasterećeni obaveze da proveravaju proizvode, a novonastalo vreme mogu da iskoriste za rad na drugim aktivnostima ili za odmor.

Slika 16.- izgled mašine sa jednostavnim poka yoke uređajem Još jedan oblik poka yoke tehnike je pojednostavljivanje uređaja i operacija. Jednostavan primer je OS2 port za miša na matičnoj ploči računara. Nemoguće je priključti miša pogrešno jer priključak odgovara samo na jednoj poziciji. Najčešće su i port i priključak na mišu zelene boje, tako da i taj faktor umanjuje mogućnost pogrešnog instaliranja. Ovo je jednim delom standardizacija, a jednim delom poka yoke princip(LEAN stremi u oba pravca). Na slici 15 se pokazuje pojednostavljenje procesa i eliminisanje potencijalnih grešaka u montaži, promenom konstrukcije delova. Sa ovakvim principom proces montaže na radnoj jedinici se umnogome a potencijalne greške pri montaži eliminišu.

46

Master rad

Slavko Prekajski

Slika 17.-Unapređenje konstrukcije radi lakše motaže i elinminacija grešaka SMED SMED je akronim za Single Minute Excange Of a Die i označava tehniku smanjenja vremena promene i kalibriranja alata na fleksibilnim mašinama. Kada su Taiichi Ohno i Shigeo Shingo projektovali LEAN tok u proizvodnji (u Toyota fabrikama u Japanu), naišli su na veliki problem kod fleksibilnosti proizvodnje, jer je promena nekih alata u tadašnjoj auto industriji trajala dva, tri dana. To je bio velik problem za projektovanje proizvodni miks i izjednačavanje heijunke. Skraćenje vremenskog trajanja promena alata je bila od krucijalnog značaja za celu LEAN filozofiju, jer da se kojim slučajem nije uspelo u skraćenju vremena, fleksibilnost sistema bi bila umanjena, a sistem ne bi bio konkurentan masovnoj proizvodnji. Promena alata na presi za proizvodnju šasije je predstavljala najveći problem, jer je vreme za promenu alata bilo 2 dana. Presa je predstavljala usko grlo proizvodnje. Presa bi morala da proizvede dovoljno delova za proizvodnju u naredna dva dana, tek onda bi se izvršila zamena alata i tek onda bi drugi delovi za šasiju drugog modela automobila mogli da se proizvode. Sa tolikom dužinom trajanja promene alata ne bi postojalo ni dnevnog proizvodnog miksa ni izjednačavanja količina i sistem izvlačenja bi doživeo neuspeh. Osnovni problem je bila težina alata prese koji je iznosio 16 tona. Težinu nije bilo moguće promeniti, jer je presa morala da oblikuje debeo lim jednim pritiskom na površinu lima. Alat bi se skidao kranom, postavljao na drugo mesto. Zatim bi kran kačio drugi alat dizao ga i postavljao polako na pravilno mesto. Kada bi se postavio radnici su zavrtali šrafove, kalibrirali alat, proizvodili nekoliko serija dok se ne bi dobila željena preciznost prese. Vreme postavlajnja alata za presu je umnogome zavisilo od spretnosti radnika i rukovaoca krana.

47

Master rad

Slavko Prekajski

Slika 18.- Skica pojednostavljene promene alata Shigeo Shingo je analizirao sve operacije i serijom kaizen radionica uspeo da smanji promenu alata na 16 minuta. Prvo što je uradio je bilo postavljanje dva krana kako se ne bi dupliralo vreme za spušanje i podizanje gornjeg dela prese sa alatom. Zatim fiksirao pokrete krana kako bib bili brži i precizniji. Zatim je postavio senzore na donji deo prese koji su signalizirali da li se gornji deo prese spušta na odgovarajuće mesto i projektovao jednostavne šrafove za pričvršćivanje prese. Posle nekoliko nedelja vreme postavljanja prese je spušteno na 16 minuta, a unapređenjem i rutinizacijom postupka promena je svedena na 10 minuta. To je bio i cilj SMED-a. SMED ne predstavlja bukvalnu promenu alata za minut nego za jedan dekadni minut to jest 10 minuta. Metoda koja je korišćena pri smanjnju vremena za postavljanja prese je omogućila da vreme promene svih ostalih alata bude umanjeno. Pronađena su rešenja u konstrukciji, pojednostavljeno je postavljanje alata i insistiralo se na uvežbavanju radnika i unapređivanju njihovih tehnika. Na taj način odziv na kupčeve potrebe je postao mnogo kraći i fleksibilna proizvodnja je mogla da počne potpunu implementaciju. Uticaj Demingovih učenja na LEAN koncept i nastanak LEANSigma LEAN koncept teži ka 0 škarta i konstantnom unapređenju svih procesa u preduzeću, uz maksimalno iskorišćenje proizvodnih kapaciteta. Na filozofiju apsolutnog kvaliteta i konstantnog unapređenja veliki uticaj ostavio je Edvards Deming. Edvards Deming je posle drugog svetskog rata pet puta boravio u Japanu. Obučavajući menadžment raznih japanskih preduzeća statističkim metodama kontrole kvaliteta, Edvards Deming je u saradnji sa menadžmentom toyote razvio nekoliko metoda i tehnika koje su od krucijalne važnosti za održanje LEAN koncepta. Edvards Deming je zaslužan za razvoj totalnog produktivnog održavanja i kaizen radionice(koja se bazira na Demingovom krugu kvaliteta Plan Do Check Act). Bez ove dve metode neprekidni tok u preduzeću nikada ne bi mogao da funcioniše. Zbog brzine i fleksibilnosti LEAN proizvodnje, otkazi mašina moraju da se minimiziraju, a sam proces proizvodnje mora bitikonstantno unapređivan kako bi ostao konkurentan. Upravo TPM i Kaizen direktno utiču na ove aspekte proizvodnje.

48

Master rad

Slavko Prekajski

Zanimljivo je dodati da su ideje i učenja Edvardsa Deminga prvo zaživela u japanskim preduzećima. U kompanijama u Sjedinjenim Američkim Državama Demingove ideje i koncepti naišli su na nerazumevanje. Problem je bio što su američke kompanije bile uspavane sopstvenim uspehom i nisu razumele potrebu apsolutnog kvaliteta i totalnog održavanja. Nisu bile svesne gubitaka koje su svakodnevno imale jer su i pored toga generisale ogroman profit. Tek kada je konkurencija postala jača i kupci privilegovani i izborom i cenama, preduzeća u SAD su promenila kurs i prihvatila Demingova učenja. Ubrzo je razvijeno nekoliko sistema kvlaiteta od kojih se izdvaja six sigma. Six sigma je nastala u Motoroli, sa ciljem eliminacije škarta (manje od 3,4 komada na milion proizvedenih) i smanjenjem varijacija u procesima. Sličnosti six sigme i LEAN su dovele do povezivanja ovih koncepata tako da danas postoji LEANSigma koncept. Ideja je da se fuzionišu brzina Lean proizvodnje i eliminisanje varijacija putem statističkih i ostalih metoda i tehnika iz SixSigma. Kod implementacije u preduzeće prvo se implementiraju osnovni elemnti LEAN a zatim paraleleno six sigma i ostale metode i tehnike LEAN koncepta. 3.6. KAIZEN Kaizen je inkrementalno kontinuirano unapređenje procesa u cilju eliminisanja gubitaka u preduzeću. Kaizen reč je sastavljena od dve japanske reči: kai- što znači izdvojiti i zenpopraviti. Kako i same reči objašnjavaju, potrebno je izolovati problem, analizirati ga, rešiti problem i zatim implementirati rešenje. Kaizen svoje temelje zasniva na učenjima Edvardsa Deminga i njegovog kruga kvaliteta PDCA. Kaizen ne cilja na fundamentalna unapređenja procesa, jer je njih jako teško postići nego na mala ali konstantna unapređenja. Mala konstantna unapređenja kada se gledaju iz dužeg vremenskog aspekta postižu velike uštede i velika poboljšanja u svim procesima u preduzeću. Postoji nekoliko različitih kaizen događaja, svi u osnovi imaju isti cilj (eliminisanje gubitaka), ali se razlikuju po učesnicima i mestu odvijanja i dužini : •

Kaizen događaj- je planirana aktivnost gde tim pokušava da unapredi neki aspekt svog preduzeća. Pre same aktivnosti potrebno je izolovati problem, odrediti tim i vođu tima, odrediti cilj unapređenja, mere koje će se koristiti i vreme trajanja. Kaizen događaj ima za cilj brzo otkrivanje korenskog uzroka problema i brzu fokusiranu implementaciju rešenja.

•

Gemba kaizen- Gemba se sa japanskog jezika prevodi kao pravo mesto. U proizvodnom preduzeću gemba označava sam proizvodni pogon. Gemba kaizen je zapravo kaizen aktivnost koja se odvija u proizvodnji.

•

Sistem kaizen – je kaizen koji se odnosi na radikalno unapređenje procesa kako bi se eliminisali gubici koji ne dodaju vrednost proizvodu.

•

Kaizen blic- je planirani kaizen događaj koji traje tri do pet dana. Osnovni cilj je brzina unapređenja.

•

Kaizen super blic- je događaj koji traje svega nekoliko sati, i sprovodi se odmah po indetifikcaciji problema u procesu, ili na samoj mašini.

49

Master rad

Slavko Prekajski

Kaizen je metoda kontinuiranog unapređenja koju moraju svi praktikovati u preduzeću. Poka yoke, jidoka, SMED, uravnoteženje procesa proizvodnje itd. su zapravo produkti kaizen aktivnosti. Svaki poka yoke uređaj nastaje sprovođenjem kaizen aktivnosti tj. Rešavanjem korena nekog problema u proizvodnji. Kaizen mora biti pažljivo pripremljen, efikasno vođen i implementiran ako se žele uspešni rezultati. Bez obzira koja vrsta kaizen aktivnosti se sprovodi, potrebno je pridržavati se standardizovanog redosleda aktivnosti. Ako se aktivnosti ne sprovedu po standardnom odgovarajućem redosledu, dolazi do konfuzije i loših rezultata. Vreme kaizen događaja se može podeliti u tri velike celine. 40 % vremena bi trebalo potrošiti na pripremu (izolacija problema, upotreba statističkih aktivnosti), 40 % na samo pronalaženje rešenja i 20% vremena na implementaciju rešenja. Principi kaizena su : •

Glavna prednost preduzeća su njeni radnici

•

Unapređenje procesa će se pre desiti ako se unapređuje po malo nego mnogo odjednom

•

Unapređenja treba implementirati čim se ukaže mogućnost za to

•

Prporuke za unapređenje moraju biti bazirane na kvantativnim i statističkim metodama evaluacije procesa

Iz ovih principa se lako može napraviti procedura koju je potrebno poštovati svaki put kada se kaizen aktivnost sprovodi. Kao što je već rečeno kaizen aktivnost se bazira na Demingovom krugu kvaliteta sa četiri osnovne aktivnosti koje treba sprovesti : planiranje (plan),sprovođenje (do), provera (check), zaključivanje (act). Tim koji sprovodi kaizen mora biti pravilno odabran. Tim treba da sačinjavaju radnici koji su upoznati sa procesom gde je problem izolovan. Moraju da budu zainteresovani za unapređenje tako da su neki vidovi nagrađivanja za uspešni kaizen događaj dobrodošli. Tim je potrebno edukovati o statističkim i kvantativnim metodama koje će biti korićene za opisivanje problema, i metodama koje će se koristiti za rešavanje problema. Takođe potrebno je edukovati tim kako da pravilno napiše izveštaj i na koja pitanja treba da odgovori u izveštaju. Stnadardna je praksa u LEAN preduzećima da osobe koje učestvuju u kaizen aktivnostima treba osloboditi njihovih redovnih aktivnosti (kao vrsta godišnjeg odmora sa njihovog redovnog radnog mesta), jer se na taj način radnici fokusiraju na kaizen i rad u grupi. U slučaju uspešne kaizen aktivnosti brzina je ključan faktor. LEAN preduzeća su prepoznatljiva po brzini implementacije inovacija i unapređenja proizvodnje. U zavisnoti od vrste unapređenja u kaizen aktivnostima potrebno je što pre proizvesti i priključiti poka yoke ili jidoka uređaje. U slučaju da je unapređenje u samom proizvodnom procesu potrebno je što pre standardizovati unapređene aktivnosti, kako bi proces bio neprekidan i efikasniji. Standardizacija usvojenih unapređenja, i njihovo konstantno sprovođenje eliminišu mogućnost ponavljanja grešaka i smanjuju varijacije u svim procesima, što je ključan aspekt u kontroli kvaliteta.

50

Master rad

Slavko Prekajski

Šta?

Definicija problema

Analiza problema

Planiraj (plan)

Zašto?

Indetifikacija uzroka

Kako?

Planiranje aktivnosti

Sprovedi (do)

implementacija

Proveri (check)

Potvrda rezultata

Zaključi (act)

standardizacija Slika 19.- redosled aktivnosti u Kaizen događaju

Kaizen aktivnosti su svakodnevne aktivnosti u preduzeću. Cilj kaizena je unapređenje celog preduzeća i svih procesa u preduzeću. Za kaizen su odgovorni svi zaposleni u preduzeću, od vrhovnog menadžmenta do radnika u proizvodnji i održavanju. Od ključnog je značaja da svi zaposleni u preduzeću shvate filozofiju kaizena i kontinuiranog unapređenja i svakodnevno rade na eliminisanju gubitaka i unapređenju svih procesa u preduzeću. Kaizen unapređuje procese u preduzeću inkrementalno i onoliko koliko je sistem spreman da primi. Dobar primer je robotizacija proizvodnih postrojenja u auto industriji. U toyoti je robotizacija određenih proizvodnih aktivnosti implementirana postepeno, pronalaženjem rešenja u otkrivenim problemima u proizvodnji. Istraživanjem uzroka problema i njiohvim eliminisanjem kroz kaizen aktivnosti, učesnici su shvatili na kojim mestima je potrebna robotizacija i gde bi istraživačko razvojni deo preduzeća trebao da usmeri svoje aktivnosti. Vremenom se sve veći broj operacija obavljao robotima, ali samo ako se utvrdilo da tako obavljane opercije ubzavaju proces i eliminišu gubitke (muda). Dženeral Motors (GM) je, pokušavajući imititrati toyotu tokom osamdesetih i devedesetih godina prošlog veka, uložio gotovo 80 milijardi dolara u robotizaciju proizvodnih postrojenja. Rezultati su bili ponižavajući a gubitci ogromni. Bez kaizen kontinuiranog unapređenja, zaposleni u GM nisu razumevali stvarne probleme i način kako ih eliminisati. Bez kaizen metodologije došlo je do osipanja sredstava, gubitka efikasnosti i racionalnosti.

51

Master rad

Slavko Prekajski

3.7. TOTALNO PRODUKTIVNO ODRŽAVANJE (TPM) Otkazi mašina su jedan od najvećih problema u LEAN proizvodnji. Pouzdanost opreme u proizvodnim postrojenjima je izuzetno značajna jer je dovoljno da jedna mašina otkaže, pa da dođe do zaustavljanja cele proizvodne linije. Važan alat za minimiziranje pojave otkaza u procesu proizvodnje je totalno produktivno održavanje. Lean proizvodnja teži ka 100% pouzdanosti i dostupnosti opreme. LEAN proizvodnja cilja ka eliminisanju gubitaka. Jasno je da je bilo koji vid čekanja gubitak za preduzeće. Takođe LEAN proizvodnja insistira na proizvodnji samo onoga što je kupac poručio i proizvodnju poručenog proizvoda u najkraćem vremenu. Otkazom mašina tokom proizvodnje, ne mogu se ispoštovati dati rokovi i preduzeće može izgubiti kupca. Da ne bi došlo do ovakvih gubitaka uvedeno je i razvijano totalno produktivno održavanje. Osnovni elementi totalnog produktivnog održavanja su preventivno i korektivno održavanje. Za sprovođenje preventivnog održavanja na mašinama zaduženi su radnici koji i rade na tim mašinama. Svako radno mesto poseduje opremu za osnovno preventivno održavanje, podmazivanje i čišćenje. Najčešće se osnovno preventivno održavanje obavlja u fiksnim vremenskim intervalima (dnevno). Za ostali deo održavanja koriste se uređaji za dijagnosticiranje i preporuke proizvođača koliko često treba menjati neki deo. Što je oprema za dijagnosticiranje preciznija i lakša za upotrebu, češće će biti i provere mašina i umanjena šansa za otkaz. Korektivno održavanje je sistematska analiza otkaza. Na osnovu analiza prirode i učestalosti otkaza na nekoj mašini određuje se da li će se mašina popraviti ili zameniti drugom. Cilj korektivnog održavanja je da se pronađu korenski uzroci otkaza i eliminišu, kako se otkazi sa istim uzrokom ne bi ponovili. Još jedan bitan aspekt korektivnog održavanja je određivanje osobina koje treba da poseduju mašine u proizvodnom sistemu (ili koje treba nabaviti). Ključno je da mašine mogu lako da se održavaju i da se lako mogu dijagnosticirati njihova trenutna stanja, kako bi radnici koji ih koriste što lakše obavljali posao. Totalno produktivno održavanje je veoma teško za ostvariti iz dva razloga. Prvi razlog je zato što zahteva apsolutnu posvećenost celog preduzeća, a drugi razlog je vreme implementiranja jer je za TPM potrebno dugo vremena. Vreme igra bitnu ulogu jer se tokom vremena implementacije TPM-a dobijaju:

• • •

potrebne najbolje procedure za održavanje, informacije o otkazima od kojih se prave šeme otkaza mašina visoko obučeni radnici koji u najkraćem vremenskom roku mogu održavati mašine.

Totalno produktivno održavanje pokušava da poveća ukupnu efikasnost opreme (Overall equipment effectiveness). Osnovna formula za izračunavanje ukupne efikasnosti opreme je :

52

Master rad

Slavko Prekajski

Ukupna efikasnost opreme = R x K x U R = raspoloživost K = koeficijent učinaka U = učešće dobrih proizvoda Proizvođači svetske klase imaju najmanje 85 % ukupne efikasnosti opreme. Takva preuzeća imaju najamnje: raspoloživosti opreme od 90 %, koeficijenta učinka od 95% i učešću dobrih proizvoda od 99% što iznosi sveukupno 84,6%. Postoji šest osnovnih gubitaka koje smanjuju efektivnost sistema totalno produktivno održavanje pokušava da eliminiše:

Gubici zastoja - otkaza Gubici efikasnosti (brzine rada) Greške u procesu

a koje

Iznenadni otkazi Postavljanje i podešavanje opreme Prazni hodovi i mali zastoji Smanjenje stvarne brzine rada Otklanjanje greške u toku radne operacije Gubitak zbog kalibriranja prve serije

Slika 20.- tabela osnovnih gubitaka efektivnosti Totalno produktivno održavanje je decentralizovano što takođe otežava implementaciju ako tokovi informacija u preduzeću nisu savršeni. Rezervni delovi, kao nužno zlo preduzeća se kod decentralizovanih organizacija mogu duplirati usled loše delegacije odgovornosti za timove i nedostatka povratnih informacija kada se proces održavanja obavi. Primena totalnog produktivnog održavanja u uslužnim delatnostima Totalno produktivno održavanje je našlo primenu i van proizvodnje. Zanimljivo je da poznati svetski lanac brze hrane Mekdonalds upravo koristi TPM. Svakodnevno se sve mašine rastavljaju, čiste i podmazuju kako ne bi došlo do otkaza i kako kupac ne bi čekao duže na hranu, sa obzirom da je osnovna osobina takvih restorana brzina. Totalno produktivno održavanje je našlo primenu u bolnicama gde se vrši i preventivno i korektivno održavanje operacione opreme i opreme za dijagnozu kako se ne bi dešavalo da uređaji otkažu baš kad je potrebno(čest slučaj u Srbiji). Filozofija totalnog produktivnog održavanja je iskorišćena i kod sada jako popularnih budžetskih avo kompanija. Pored toga što se avoni odžavaju u skladu sa preventivnim održavanjem veće su i kaizen aktivnosti i korektivno održavanje od velike koristi. Najveća budžetska avio kompanija u Sjedinjenim Američkim Državama Sautvest Eirlajns (Southwest Airlines) koristi isključivo jednu vrstu aviona – boenig 737, avion srednje veličine. Korišćenjem jednog modela umnogome se smanjuju troškovi održavanja i smanjuje pasiva jer nema potrebe držati na lageru veliki broj različitih delova različitih proizvođača, a svi avioni su uvek spremni.

53

Master rad

Slavko Prekajski

3.8. PET S Pet S je je skup pravila za organizovanje radnog mesta svakog radnika. Cilj je da svako radno mesto bude organizovano tako da bude maksimalno efikasno i ubrza i olakša rad radniku. Pet S je sigurno najprepoznatljivija tehnika LEAN koncepta, jer ju je najlakše primeniti i rezultati bivaju vidljivi gotovo trenutno. Preko pet S pravila organizovanja radnog prostora najlakše se svim zaposlenima objašnjava čitava LEAN filozofija eliminacije gubitaka u preduzeću. Pet S ima za cilj da maksimalno racionalizuje prostor preduzeća i da elimiše nepotrebne pokrete radnika tako što će sav potreban alat biti na svom mestu, jasno obeležen i uočljiv, čist i uvek spreman za upotrebu. Sledeći cilj Pet S je da radnici sami vode računa o svom radnom mestu i mašinama na kojim rade i na taj način doprinesu totalnom produktivnom održavanju. Pet S sprovode timovi, i redovna je praksa da menadžeri ocenjuju i nagrađuju najbolje timove na mesečnom nivou. Potrebno je istaći da Pet S ima jako bitnu ulogu kod bezbednosti na radnom mestu, tako da i taj deo menadžeri ocenjuju.(npr. Ako 100 dana ne bude bilo kakvog bezbednosnog incidenta, radnici dobijaju premiju) LEAN potiče iz japanskog jezika tako da pet japanskih reči na slovo S opisuju načela Pet S tehnike: Seiri-poslušnost, Selton-urednost, Selso-čistoća, Seiktausavršenstvo i Shitsuke- disciplina. Kako je LEAN praktikovan širom sveta, usvojena je još jedna definicija reči na engleskom jeziku. Značenje je gotovo isto, ali se u literaturi češće sreće podela na engleskom jeziku: •

Sortiraj (Sort)- Sortiraj i rasporedi alate. Sortiraj tako što se alati koji se često koriste stavljaju na dohvat ruke, a oni koji se ne koriste često se postavlaju dalje.

•

Poslaži (Straighten)- Poslaži stvari koje su bitne tako da im bude lak pristup. Cilj je da se minimizira broj pokreta koje radnik mora da izvrši tokom rada. Na primer, kutije za alat bi trebalo da stoje vertikalno sa jasno obeleženim mestima za alat, kako bi uzimanje bilo jednostavnije, i kako bi se odmah uvidelo da li neki alat nije na mestu.

•

Očisti (Scrub ili Shine)- Redovno čisti mašine i radna mesta tako da se minimiziraju problemi vezani za nečistoću. U nekim industrijskim procesima, prašina je jedan od uzroka loše površine proizvoda ili zaprljanosti nanešene boje. Da bi se prašina lakše uočila LEAN fabrike najčešće farbaju podove u svetle boje i poboljšavaju izvore svetlosti unutar fabrike.

•

Standardizuj (Stabilise ili Standardise)- prethodna 3 S pravila je potrebno standardizovati i ispisati procedure. Posle nekog vremena izabrati najbolje načine iz prakse za sortranje, slaganje i čišćenje i pridržavati ih se.

•

Održavaj (Sustian)- Održavaj kulturu 5S među radnicima. Održavaj edukaciju i učini da 5S postane deo korporativne prepoznatljivosti.

54

Master rad

Slavko Prekajski

Implementacija Pet S Kako bi uvođenje pet S izgledao što demonstrativnije, preduzeća praktikuju da zamole radnike da se sav nepotreban materijal i nered odlože na jednu gomilu. Najčešće ta gomila bude izuzetno velika i vrlo lako privlači pažnju radnika (slika15). Zatim se sprovodi veliko čišćenje podova od prašine, masti, ulja i ostale prljavštine. Posle toga se sve mašine čiste i glancaju. Najčešće bude toliko prljavštine i otpada da radnici brzo shvate koliko je vođenje računa o radnom okruženju neophodno.

Slika 21.- soritranje Kada se obavi preliminarno čišćenje prosotra prelazi se na organizovanje radnog prostora. Svaki radnik se moli da baci ono što mu je nepotrebno, a da potrebne alate klasira po frekvenciji upotrebe. Zatim se snimaju pokreti radnika(najčešće MTM metodom) tokom rada kako bi se lakše uvidele nepravilnosti u radu radnika, i kako bi lakše pokreti radnika mogli da se koriguju. Posle toga alati se grupišu, jasno obleležavaju i , tamo gde je moguće, postavljaju vertikalno. Poželjno je i korišćenje različitih boja kako bi radnik vizuelno lakše mogao uočiti alate i ostalu opremu. Najčešće se jednostavni alati postavljaju vertikalno na tablu i opcrtavaju. Na taj način, jasno se vidi koji alat se trenutno koristi, odnosno nije na svom mestu.(slika 22.)

Slika 22.- Vertikalni položaj alata

55

Master rad

Slavko Prekajski

Nakon sređivanja radnih mesta, prelazi se na iscrtavanje poda (kod proizvodnih postrojenja). Iscrtavaju se putanje rukovaoca materijalom i obeležavaju se mesta gde pokretne stvari treba da stoje (slika 23.) (npr. Obeleženo mesto za viljuškar, merdevine, sprej za gašenje vatre, upozorenja itd).

Slika 23.- Obeležavanje poda i različitih tečnosti Vizuelna komunikacija kod LEAN koncepta igra bitnu ulogu, tako da je kod implemetiranja pet S potrebno postavitit što više vizuelnih sredstva za komunikaciju. Na primer različite tečnosti postaviti u posude različitih boja, grupe alata obojiti različitim bojama, merače pritiska pojednostaviti sa crvenom i zelenom bojom radi lakšeg očitavanja itd. Najčeće se fotografiše stanje pre uvođenja Pet S i posle njegovog uvođenja. Rezultati na fotografijama su lako vidljivi i radnici vrlo lako prepoznaju vrednost ove tehnike, ali tu tek počinje prava implementacija Pet S. Potrebno je da radnici vode računa o svojim mestima i mašinama i svakodnevno ih čiste i održavanju. Zatim je potrebno napraviti najbolje procedure kako bi svi radnici mogli da najefikasnije obavljaju svoj posao. Kaizen i kod pet S igra bitnu ulogu. Potrebno je konstanto evaluirati rad radnika i prikupljati informacije. Na osnovu tih informacija potrebno je još više unaprediti procedure, nabaviti pogodniju opremu i olakšati rad radnicima. Potrebno je standardizovati sve procedure, znakove i sve aktivnosti kako ne bi došlo do zabune i pogrešnog interpretiranja aktivnosti. Radnike okupljene u timove je potrebno okupljati jednom nedeljno i sa njim diskutovati o trenutnom stanju, rezultatima,trenutnim ocenama timova i mogućim unapređenjima. Radnike treba maksimalno ohrabrivati ako imaju ideju za unapređenje Pet S tehnike. Jedino na taj način će se postići pun sinergetski efekat i maksimalno eliminisanje gubitaka. (slika 24.)

56

Master rad

Slavko Prekajski

Slika 24.- Sastanak i ocenjivanje timova 3.9.RADNE JEDINICE (Work cells) Radne jedinice (work cells) su osnov efektivne proizvodnje u prizvodnim pogonima LEAN fabrika. Radne jedinice su grupa mašina i radnika (koji rade na tim mašinama) tako raspoređenih da se ostvari neprekidni tok (slika 25.). Posle uvežbavanja i navikavanja među radnicima u radnoj jedinici stvara se sinergetski efekat i skraćuje ciklus proizvodnje jednog proizvoda. Radne ćelije su najčešće u obliku latiničnog slova U, jer su se takve pokazale najfleksibilnije za rad. Naravno, nije moguće svuda postaviti radne jedinice u obliku slova U. Tamo gde ne mogu da se organizuju radne jedinince, potrebno je pokušavati da se održi neprekidni tok (one piece flow). Nekad nije moguće postaviti ni neprekidni tok, tada se proizvodi po starom principu, pazeći da ne dođe do prekomerne proizvodnje putem kanban sistema.

Slika 25. - Princip radne jedinice

57

Master rad

Slavko Prekajski

Cilj radnih jedinica je da predmet rada, čim bude obrađen od strane jednog izvršioca pređe(putem pokretne trake ili dizalice) na sledeću mašinu ili tačku obrade, zatim odmah na sledeću i tako sve dok se ne dobije gotov proizvod. Posebno su pogodne radne jedinice u obliku slova U jer minimiziraju kretanje radnika unutar jedinice, i omoguće je da radnici rade na više mašina. To nije lako postići iz više razloga. Osnovno je što radnici najčešće odbijaju da rade na više mašina smatrajući da imaju više posle. Taiichi Ohno, jedan od tvoraca LEAN koncepta je jednom prilikom 1988. godine izjavio: ,,1947. godine poređali smo mašine u paralelne linije ili u radne jedinice oblika U, i probali da nateramo radnike da rade na tri ili čak četiri mašine. Naišli smo na snažan otpor kod radnika, iako nije bio povećan obim posla niti radno vreme. Naši radnici nisu voleli novi raspored jer su morali da nauče da rade na više različitih mašina. Nisu želeli da sistem jedan radnik,jedna mašina jedan proces zamene sa jedan radnik, više mašina u različitim procesima. Njihov otpor je bio logičan i razumljiv. Kada su ovi problemi postali jasniji, pokazali su mi pravac kojim trebam da nastavim. Iako mlad i željan napredovanja, odlučio sam da ne insistiram na brzim i drastičnim promenama, nego da budem strpljiv.”(slika 26.) Problemi kod radnih jedinica su isti kao i kod neprekidnog toka. Ako jedna mašina otkaže postoji verovatnoća da će i cela radna jedinica otkazati. Zato je aspekt kvaliteta na izvorištu, brzine promene alata i totalnog produktivnog održavanja od izuzetne važnosti, jer je to jedini način da LEAN proizvodnja bude dovoljno konkurentna masovnoj proizvodnji. Drugi problem su glomazne mašine koje se ne mogu pomerati, tako da njih treba minimizirati u radnim jedinicama.

Sika 26. - Šema radne ćelije U radnim jedinicama komuniciranje među radnicima je olakšano zbog blizine i zbog neophodnog ispomaganja među radnicima. To se najbolje vidi kod završne ugradnje u auto industriji gde radnici jedni drugima pomažu pri montiranju teže i glomazne opreme u šasiju automobila. Neophodno je obučavati radnike i negovati dobre odnose u timovima. Samo na taj način će radne jedinice biti dovoljno efikasne.

58

Master rad

Slavko Prekajski

Potrebno je delegirati odgovornosti, pospešiti tokove informacija među radnicima, a pri tome i dalje težiti ka konstantnom unapređenju, eliminisanju gubitaka i unapređenju procedura.

Sika 27. - Demnigov krug konstantnog unapređenja

59

Master rad

Slavko Prekajski

4.0 REDOSLED IMPLEMETACIJE LEAN-A I ULOGA TIMOVA U LEAN PREDUZEĆU 4.1. SPECIFIČNOST ORGANIZACIJE I ULOGA TIMOVA U LEAN PREDUZEĆU Organizacija ljudskih resursa u LEAN preduzećima je vrlo specifična. Timovi su ključ uspeha- odnosno, bez timova tehnike i metode LEAN-a nikada ne bi uspele. U LEAN preduzećima, postoje razni oblici timova, ali svima im je zajedničko nekoliko svojstava: maksimalno su efikasni, imaju delegiranu odgovornost i teže ka konstantnom unapređenju svih procesa. U ovom delu će biti objašnjen fenomen timova u organizaciji LEAN preduzeća. ,,Metoda harmonijskog usklađivanja dejstva ljudi, organizacije i tehnikasredstva rada” je definicija LEAN organizacije od strane prof. Dragutina Zelenovića. Nalazi se u knjizi Tehnologija organizacije industrijskih sistema preduzeća. Dragutin Zelenović ovako definiše hramonijsko usklađivanje: ,,Metod harmonijskog usklađivanja je ušao u centar pažnje istraživača i praktičara po pojavi japanskog prilaza poznatog nazivom LEAN PRODUCTION pod kojim se podrazumeva organizacija preduzeća kome uspeva da dejstvo ljudi, organizacije i tehnike unutar i između pogona i na relaciji preduzeće-oklina bude u potpunosti usaglašeno na tehnološkom nivou, minimalnog stepena složenosti za dati proizvodni program, čime se proizvodna sposobnost i efektivnost poboljšava u odnosu na konvencionalno organizovana preduzeća, putem snažne koncentracije na zaposlene, organizaciju i tehniku, u cilju punog korišćenja izgrađenog kapaciteta. Skladno dejstvujći element-ljudi, organizacija, mašine traže i skladno dejstvujuće informacione i komunikacione sisteme kao i skladno dejstvo svih funkcija preduzeća. Za obezbeđenje datog prilaza, prilagođenog kulturi sredine, neophodno je izgraditi informaciono- tehničku i pažljivo je održavati. Indusrijski sistem tipa LEAN PRODUCTION obuhvata, kako se vidi, znatno više elementata od konvencionalne proizvodnje, odnosno obuhvata celinu preduzeća na način kako se to posmatra u stnadardu JUS/ISO 9000. Koncept LEAN PRODUCTION obuhvata prema datom, skup racionalnih postupaka (slika 26.) koji obezbeđuju skladno dejstvo funkcija preduzeća u datom vremenu i uslovima okoline.” ,,Principi LEAN production zahtevaju od učesnika u procesima rada visok stepen kompetitivnosti, sposobnosti generisanja ideja, kreativnosti u rešavanju problema, odgovornosti za efekte preduzeća i kooperativnosti.” Mislim da reči profesora Zelenovića dovoljno dobro repreznetuju svu specifičnost organizacije LEAN preduzeća. Želeo bih još samo da istaknem timove i njihov značaj u LEAN organizaciji. Kaizen aktivnosti su ključne kako bi preduzeće konstantno napredovalo, prebrodilo novonastale probleme i unapredilo procese. Za kaizen aktivnosti su zaduženi svi u preduzeću i ne postoji funkcija u preduzeću samo za kaizen. Kaizen aktivnost sprovode timovi, a određuje ih menadžment prduzeća. Timovi su gotovo uvek sastvaljeni od radnika iz različitih funkcija preduzeća.

60

Master rad

Slavko Prekajski

Na taj način se postiže da se problem posmatra iz više uglova i reši na najoptimalniji način. Uvek je potrebo odrediti vođu tima, cilj i trajanje aktivnosti kako bi tim bio efikasan. Potrebno je objasniti timu cilj, kvantativne i druge metode koje će se koristiti tokom kaizena. Bitno je da svi učestvuju tokom kaizen aktivnosti i da se dođe do rešenja problema. Još jedna osobina LEAN preduzeća je da tokovi informacija idu u oba smera. Od menadžmenta ka radnicima i obrnuto. U duhu filozofije geintchi genbutsu radnici su ohrabreni da daju savete i sugestije o procesima, mašinama i njihovom mogućem unapređenju. Geintchi genbutsu znači da i najviši menadžment treba da što više vremena provodi u proizvodnim postrojenjima. Samo na taj način, imaće pravi uvid u probleme i moguća rešenja, a radnici će u neformalnom tonu lakše iznositi svoje utiske. Još jedna osobina LEAN preduzeća je da se radnici pitaju da li je uvoženje nove opreme dobro tj. Da li je nova oprema bolja, jednostavna za održavanje, da li na efiksaniji način obavlaj posao i da li doprinosi eliminaciji gubitaka. Timovi su ključni i za sinergetski efekat radnih jedinica. U radnim jedinicama rade zajedno nekoliko radnika koji moraju da uigrano funkcionišu ako se želi pravi efekat. Među njima postoji neformalna komunikacija. Svaki od timova ima vođu tima, koji neformalno komunicira sa timom. Vođa tima je zadužen za tok informacija ka vrhu menadžmenta i idejama i problemima unutar tima.( Slika 28.)

Slika 28. - Funkiconalni izgled hijerarhije u timovima Toyote Osobina LEAN preduzeća je da se apsolutno veruje u sposobnost učenja kod radnika. Kako radnici budu spretniji i njihove operacije će trajati kraće. Kada radnici uznapreduju do određenog nivoa i brzine postaju mentori ili vođe tima. Mentorstvo je posebno cenjeno i uvek se dodatno nagrađuje. U LEAN preduzećima je i obavezna rotacija radnika, tako da najčešće radnici promene nekoliko radnih jedinica pre nego što uznapreduju u hijerarhijskoj lestvici. Na taj način svi zaposleni su upoznati sa procesima, a promenom radnika u radnim jedinicama obezbeđuju se uslovi za konstantno unapređenje jer novi radnici imaju drugačije viđenja procesa nego koji su duže u radnim jedinicama.

61

Master rad

Slavko Prekajski

LEAN preduzeća toliko veruju u svoje zaposlene, da se retko kada desi da se na visoke pozicije zapošljavaju ljudi koji pre toga nisu proveli više godina u preduzeću. Zaposlenii se ohrabruju da se doškolovavaju i vremenom dobijaju više pozicije u organizacionoj strukturi preduzeća. 4.2. LEAN PRINCIPI I REDOSLED IMPLEMENTACIJE LEAN-A 1. DEFINISATI VREDNOST - Prvo što je potrebno uraditi je definisati vrednost proizvoda, i interno i eksterno. To znači da vrednost proizvoda mora da bude definisana iz aspekta preduzeća i kupca. Posebno je bitno odrediti vrednosti za kupca. Ako proizvod poseduje kvalitete koji kupcu ne predstavljaju dodatnu vrednost, kupac neće biti zainteresovan za proizvod. Potrebno je analizirati potrebe kupca, i osobine proizvoda koje će u najvećem procentu odgovoriti na potrebe kupca. Zatim je potrebno odrediti koji procesi dodaju vrednost proizvodu a koji ne. Procese koji ne dodaju vrednost dodatno ispitati i odrediti da li su neophodni, ili preći na njihovu eliminaciju. Što više osobina proizvoda koje kupci prepoznaju kao kvalitet, više zadovljnih kupaca što automatski znači i veća šansa za rast i razvoj preduzeća. 2. IDENTIFIKOVANJE TOKA VREDNOSTI - Portebno je podeliti ljude u timove, objansiti ciljeve, obučiti i dati vremenski rok. Cilj u ovom delu implementacije je da se odrede grupe proizvoda, i da se mapiraju tokovi vrednosti sa što više detaljnih kvantitativnih informacija o procesu (proizvodnje). Kavantativne informacije uključuju vreme trajanja operacija, vreme potrebno za čitav tehnoločki ciklus, kapacitet mašina, vreme trajanja operacije od strane radnika, čekanje, pripremno završno vreme, vreme transporta, tok informacija itd. Kada se niformacije prikupe potrebno je nactratiti sliku (kartu) toka vrednosti. tačno onako kakav je tok sa sivm manjkavostima i problemima. 3. PROJEKTOVANJE NEPREKIDNOG TOKA I IMPLEMENTACIJA - Posle mapiranja toka vrednosti potrebno je sagledati proces za svaku grupu proizvoda i dobro analizirati čitav proces. Potom je potrebno odrediti takt proizvodnje i na osnovu takta projektovati neprekidni tok. Neprekidni tok treba da u što većoj meri zadovolajva princip prelaska predmeta rada sa operacije na operaciju, tako da se eliminiše vreme predmeta u procesu rada koje ne dodaje vrednost proizvodu. Zatim je potrebno projektovati radne jedinici gde god je to moguće pridržavajući se pravila o neprekidom toku. Kada se napravi mapa budućeg neprekidnog toka treba odmah krenuti sa implementacijom. Taiichi Ohno je govorio da ništa nije savršeno, ali da se mora krenuti od negde kako bi se krenulo ak savršenstvu. To znači da čim se isprojektuje neprekidni tok , treba ga odmah implementirati a eventualne propuste i novonastale proble rešavati korak po korak. 4. PRINCIP VUČENJA - Poštovati princip izvlačenja, odnosno ne dozvoliti da dođe do prekomerne proizovdnje. Prekomerna proizvodnja koa fundamentalni gubitak utiče na sve prcese, tako da se treba truditi da se jedino dobijene narudžbine proizvode. 5. SAVRŠENSTVO - Ovo zapravo i nije korak već konstanta LEAN preduzeća. Treba unapređivati sve procese, i sve funkcije preduzeća. Prvo je potrebno unaprediti neprekidni tok, sve procese u neprekidnom toku. Smanjiti vremena operacija kako bi odgovarale taktu, povećati kvalitet putem KAIZEN unapređenja. Projektovanje poka yoke i jidoka uređaja je sledeći korak uz konstantnu primenu PET S pravila o čistoći, urednosti i vizualnosti svih postrojenja i svih procesa. U LEAN preduzeću je odgovornost za savršenstvo delegirana na sve zapsolene, jer samo tako će se preduzeće i zaista kretati ka saršenstvu.

62

Master rad

Slavko Prekajski

5.0. PRIMENA LEAN-a U DOMAĆOJ PRAKSI I IZUČAVANJE LEAN METODA I TEHNIKA NA FAKUTETU TEHNIČKIH NAUKA 5.1. KOJA PREDUZEĆA IMAJU KORISTI OD LEAN METODA I TEHNIKA? Kao što je objašnjeno u radu, LEAN je svojim počecima bio vezan za auto industriju. TOYOTA je konstantnim unapeđenjima svog proizvodnog procesa došla do toga da se proizvodnja u njenim fabrikama nazove Toyota productive system(TPS) a kasnije LEAN. Jasno je da je LEAN zaparavo evolucija prizvodnje kojoj je temelje postavio Henri Ford, još 1914. godine kada je prvi put iskorišćena pokretna traka za montažu čuvenog modela T. Danas gotovo svi proizvođači automobila poštuju LEAN metode i tehnike, izuzev Ferarija i nekoliko proizvođača luksuznih automobila. Naravno, nisu sve auto fabrike podjednako efikasne, ali po izveštajima LEAN metode i tehnike, su svuda dale izvanredne rezultate u smanjenju ciklusa proizvodnje i uštedi (u gotovo svim procesima u preduzeću). Dobri rezultati u auto industriji izazvali su interesovanje i ostalih industrija (posebno gde postoji montaža). Danas gotovo sva brodogradilišta koriste LEAN metode i tehnike, kako bi ubrzali proces proizvodnje, smanjili greške pogotovo kod procesa zavarivanja i montaže i smanjili broj delova neophodnih za proizovdnju skupih prekookeanskih kargo brodova. LEAN koncept je nastao iz nevolje u koje je zapala Toyota. Nedostatak novca, dugovi i nizak kvalitet proizvoda zahtevle su ekstremne mere. Slično ponašanje se može uočiti kod mnoštva drugih svetskih kompanija, a to je da kompanije ne žele da analiziraju probleme u preduzeću i konkurenciju sve dok im dobro ide. Slično se desilo i sa Boeingom. Boeing je počeo da uvodi LEAN koncept u preduzeće tek kada je AIRBUS ugrozio višedecenijsku dominaciju Boeniga. Boeing se trgao na granici da bude prekasno. Brzom implementacijom LEAN-a, Boeing je povisio kvalitet proizvoda i delimično povratio svoj poljuljani ugled. Tek potpunom implementacijom KIAZEN konstantnog unapređenja Boeing se vratio na stari kolosek(u pogledu broja proizvedenih aviona za civilno vazduhoplovstvo). Poštujući prvi princip definisanja vrednosti za korisnika, Boeing je projektovao model 787 koji je bio mali potrošač srednje veličine. Za to vreme Airbus je projektovao svoj džambo avion A380. Epilog je da je BOING sklopi rekordni broj ugovora za model 787, a Airbus je i dalje u fazi testiranja svog džambo aviona za koje intersovanje je znatno manje nego očekivano. Ubrzo je i vojska uvidela koristi od lean metoda i tehnika, tako da sva preduzeća koja sarađuju sa vojskom SAD imaju suvojene LEAN metode i tehnike. Locheed Martin i Ryhteon, dva najveća proizvođača vojnih aviona (phantom serije), su već implementirale LEAN metode i tehnike i ubrzano evoluiraju u LEAN preduzeća. Trenutno LEAN koncept ima najveću ekspanziju u medicinskim ustanovama. Bolnice, medicinski centri i domovi zdravlja uvode LEAN koncept i kaizen metodu unpaređenja, kako bi eliminsali gubitke, a samim tim smanjili troškove i čekanje pacijenata. LEAN koncept se koristi za skraćenje vremena pripreme operacionih sala, totalnom produktivnom održavanju skupih aparata za dijagnostiku i rentabilnosti naručivanja određenih medikamenata.

63

Master rad

Slavko Prekajski

5.2. PRIMENA LEAN-a U DOMAĆOJ PRAKSI Kao što je rečeno, LEAN proizvodnja je nastala u Japanu u Toyoti. LEAN nije nastao zato što je Toyota imala uspešne godine poslovanja, već iz nužde da se troškovi smanje, a preduzeću povrati rentabilnost. Može se reći da je LEAN nastao iz nužde, a ne kao usmeren istraživački rad koji je sprovođen godinama kako bi se rezultati istraživanja implementirali u preduzeće. Mogla bi se lako povući paralela između Japana posle drugog svetskog rata i Srbije danas, mada to zvuči apsurdno. Japan je posle završetka drugog svetskog rata bio razrušena okupirana zemlja, koja je imala postepen priliv kapitala iz SAD. Trenutno je i Srbija u sličnoj situaciji: osiromašena ratovima, okupirana, sa sporim prilivom kapitala iz EU i sporim procesom integracije u evropske tokove. Cilj LEAN-a je da eliminiše gubitke u procesima. Kako tada nisu imali novca, menadžeri Toyote su metode i tehnike LEAN-a prilagođavali trenutnoj situaciji. Sve metode i tehnike i čitava filozofija kaizen unapređenja upravo cilja ka sitnim unapređenjima koja nisu ni skupa ni radikalna. Nerealno je očekivati da preduzeća u Srbiji postanu LEAN preduzeća u jako kratkom roku. Isto tako je činjenica da su preduzeća u Srbiji najčešće glomazna, izrazito neefikasna i niske poslovne kulture. Privatizacijom i prilivom stranog kapitala preduzeća će morati da postanu konkurentnija i efikasnija. Uvođenjem nekih metoda i tehnika LEAN-a gotovo trenutno dolazi do vidnog napredka u efikasnosti preduzeća. Pet S je izuzetno pogodna tehnika za uvođenje u sva preduzeća u Srbiji. Ne samo što daje očigledne i brze rezultate, nego se pokazalo da je fantastičan motivator radnika (jer su plate u Srbiji daleko ispod proseka Evropske unije, tako da je jako teško motivisati radnike). Uvođenjem totalnog produktivnog održavanja, troškovi odžavanja će se smanjiti što će doneti aktivu u preduzeće koja može da se koristi za dalja unapređenja. Sklopljen ugovor Zastave i Fiata je dobar signal za proizvodna preduzeća u Srbiji. Auto industrija pokreće nekoliko industrija i potrebno je mnogo kooperanata kako bi se sklopio fialni produkt. Po ugledu na auto fabrike Folksvagena u Slovačkoj i Fiata u Poljskoj, manji proizvođači bi uvodjenjem LEAN-a značajno povećali šansu da postanu stalni kooperanti, jer i nabrojane fabrike proizvode po LEAN metodama i tehnikama. Strategija Srbije je razvoj malih i srednjih preduzeća, kako bi se nivo nezaposlenosti smanjio. U malim i srednjim preduzećima koja tek nastaju je mnogo lakše primeniti metode i tehnike LEAN-a. LEAN bi posebno došao do izražaja u industriji nameštaja, plastike, tehničikh uređaja i sl. Poštovanjem LEAN-a bi se minimizirali troškovi, dobili bi se vrhunski radnici, a umnogome povećala šansa da mala i srednja preduzeća postanu kooperanti velikim međunarodnim korporacijama. Bitno je naglasiti da uvođenjem LEAN preduzeća uopšte ne bi imala problema oko uvođenja ISO standrada, nego bi ISO standardi samo bili logičan naredni korak u cilju sertifikovanja kvaliteta svih procesa u preduzeću i samog preduzeća.

64

Master rad

Slavko Prekajski

Primena LEAN koncepta u zdravstvu Zdravstvo u Srbiji je u lošem stanju i njegova revitalizacija teče sporo. Problem je donekle u novcu, ali drugi deo problema je neefikasnost zdravstvenih institucija. Svakodnevo se može čuti da su aparati za dijagnostiku u kvaru, da su operacione sale nespremne, da su redovi čekanja ogromni i da nema lekova. Uvođenjem malih timova, u domove zdravlja, bolnice i ostale zdravstvene ustanove, na poslove mapiranja svih procesa i pronalaženja gubitaka u procesima, bi bio dobar potez i za zdravstvo i za studente. Mapiranjem procesa, pronalaženjem gubitaka i obučavanjem zaposlenih (pogotovo PET S i totalnog produktivnog održavanja), timovi studenata pod vođstvom mentora, bi zasigurno drastično povećali efikasnost svih procesa u medicinskim ustanovama. Ovakav volonterski rad bi koristio i studentima (kao odlična šansa za sticanje prakričnog rada i implementacije stečenog znanja) i medicinskim ustanovama. Ako bi se svi zaposleni obučili da poštuju Pet S principe i ako bi se uvelo totalno produktivno održavanje u medicinske ustanove, sigurno je da bi se efikasnost znatno povećala, a samim tim i zadovoljsto korsinika medicinskih usluga. 5.3. IZUČAVANJE LEAN METODA I TEHNIKA NA FAKULTETU TEHNIČKIH NAUKA Pronalaženje gubitaka u preduzeću je konstantan proces u LEAN preduzećima. Najčešće, zaposleni unutar preduzeća ne vide i ne primećuju gubitke do kojih dolazi. Potreban je neko izvan preduzeća ko je obučen za uočavanje grešaka i gubitaka u procesima u preduzeću. Negovanjem sistemskog prilaza rešavanju problema na Fakultetu tehničkih nauka, studenti ovog fakulteta su izuzetno kvalifikovani za posao pronalaženja gubitaka u sistemima. Gotovo sve metode i tehnike LEAN koncepta se izučavaju u različitim predmetima na inženjerskom menadžmentu. Može se reći da je LEAN koncept zapravo integrisan u nekoliko predmeta koji znatno šire obrađuju metode i tehnike LEAN koncepta, nego što je to u ovom radu. Projektovanje proizvodnih sistema, statisitčke metode u preduzeću, tehnološke osnove efektivne proizvodnje, integralni sistem obezbeđenja kvaliteta, upravljanje proizvodnim sistemima, upravlajnje preduzećam, tehnologija organizacije preduzeća, metode i tehnike unapređenja kvaliteta, poslovna integralna sistemska podrška i održavanje su predmeti koji obrađuju metode i tehnike LEAN koncepta. Sa obzirom da je LEAN koncept i dalje predmet interesovanja u svetskim kompanijama, fakultetima i istaživačkim centrima, može se slobodno reći da je nastavni plan i program smera industrijskog inženjerstva i menadžmenta na Fakultetu tehničih nauka (tabela 1) itekako aktuelan i usklađen sa svetskim standardima u oblasti projektovanja i upravljanja proizvodnih sistema.

65

Master rad

Slavko Prekajski

UNIVERZITET U NOVOM SADU
FAKULTET TEHNIČKIH NAUKA 21000 NOVI SAD, Trg Dositeja Obradovića 6

Datum:

Strana/ ukupno strana: 1/1

NASTAVNI PLAN INDUSTRIJSKO INŽENJERSTVO I MENADŽMENT

Odsek: Smer: Usmerenje:

OPŠTI, ZAJEDNIČKI PREDMETI ODSEKA

Semestar i fond časova

Nastavni predmet Oznaka

O.01

Naziv

Osnove teorije sistema i menadžmenta

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

X

← LEAN (-)

2+2*

O.02

Tehnološka predviđanja i preduzetništvo

2+2*

O.03

Ekonomija preduzeća

2+2*

O.04

Matematika

2+4

2+4*

← LEAN (-)

O.05

Osnove računarskih tehnologija i programiranje

2+2

2+2*

← LEAN (-)

← LEAN (-) ← LEAN (*)

O.06

Marketing

2+2*

← LEAN (*)

O.07

Sociologija rada

2+2*

← LEAN (-)

O.08

Statističke metode u preduzeću

2+2*

← LEAN (*)

O.09

Osnovni radni procesi i sredstva rada

O.10

O.11 O.12

2+2

Tehnološke osnove efektivne proizvodnje Projektovanje proizvodnih sistema

2+2*

← LEAN (*)

2+4*

← LEAN (**) 2+2

Integralni sistem obezbeđenja kvaliteta

2+4*

← LEAN (**)

2+4*

← LEAN (**)

O.13

Tehnologija organizacije preduzeća

LEAN (**) →

4+2*

O.14

Ekologija i održiv razvoj

LEAN (*) →

2+2*

O.15

Projektovanje informacionih i komunikacionih sistema

LEAN (*) →

2+2

O.16

Upravljanje proizvodnim sistemima

LEAN (**) →

O.17

Upravljanje preduzećem

LEAN (*) →

2+2* 4+2*

2+2*

66

Master rad

Slavko Prekajski

UNIVERZITET U NOVOM SADU
FAKULTET TEHNIČKIH NAUKA 21000 NOVI SAD, Trg Dositeja Obradovića 6

Datum:

Strana/ ukupno strana: 1/1

NASTAVNI PLAN Odsek:

INDUSTRIJSKO INŽENJERSTVO I MENADŽMENT

Smer:

INDUSTRIJSKI SISTEMI

Usmerenje :

MENADŽMENT KVALITETA I INTEGRALNE SISTEMSKE PODRŠKE Semestar i fond časova

Nastavni predmet Oznaka

Naziv

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

X

IS.19

Mehanika i teorija mehanizama

2+2

2+2*

← LEAN (**)

IS.20

Osnove razvoja proizvoda

2+2

2+2*

← LEAN (*)

IS.21

Veštačka inteligencija i ekspertni sistemi

2+4*

Automatizacija postupaka projektovanja

2+2

IS.22

IS.23

IS.24

IS.25

IS.26

← LEAN (*) ← LEAN (*)

2+2*

Obradne tehnologije (postupci i strukture)

2+4*

← LEAN (*)

Montažne tehnologije (postupci i strukture)

2+4*

← LEAN (*)

Tehnologije rukovanja materijalom (postupci i strukture)

2+4*

← LEAN (*)

Merne i kontrolne tehnologije (postupci i strukture)

← LEAN (*)

2+4*

IS.27

Komponente tehnoloških sistema

LEAN (*) →

IS.28

Teorija pouzdanosti

LEAN (*) →

2+2*

IS.29

Metode i tehnike unapređenja kvaliteta

LEAN (*) →

2+2

Projektovanje, provera i analiza sistema kvaliteta

LEAN (*) →

2+2

2+2*

Inženjerska integralna sistemska podrška i održavanje

LEAN (**) →

2+2

2+2*

IS.32

Tribologija i podmazivanje

LEAN (*) →

IS.33

Organizacija i menadžment integralne sistemske podrške i održavanja

LEAN (*) →

Diplomski rad

LEAN (*) →

IS.30

IS.31

IS.34

2+2

2+2*

2+2*

2+2*

2+0

2+2*

30+0*

67

Master rad

Slavko Prekajski

6.0. ZAKLJUČAK Ovim radom su obuhvaćene i objašnjene osnovne metode i tehnike LEAN koncepta. Njihovom implementacijom domaća preduzeća bi u mnogome povisila efikasnost i produktivnost. To bi sigurno doprinelo i njihovoj konkurentnosti na međunarodnom tržištu. Redosled uvođenja LEAN koncepta u preduzeće je dat okvirno, jer ni jedno preduzeće nije isto, tako da je uvek potrebno prilagoditi implementaciju preduzeću. Potrebno je istaći da metode i tehnike LEAN koncepta nisu komplikovane, ali traže apsolutno posvećenje svih zaposlenih u preduzeću kako bi se postigla potpuna korist od implementacije. Potrebno je naglasiti da je LEAN koncept kontinuiran proces, i da se cela filozofija preduzeća mora prilagoditi konstantnom unapređenju procesa i eliminisanju gubitaka u preduzeću. Jedino na taj način će preduzeće imati dugoročne beneficije od LEAN koncepta. Važno je istaći da sva preduzeća (i proizvodna i uslužna) i sve institucije mogu drastično smanjiti gubitke primenjujući metode i tehnike LEAN koncepta. Potrebno je izvršiti preciznu analizu svih procesa u preduzeću i ukazati na njihove nedostatke. U radu je objašnjeno zašto su baš studenti Fakulteta tehničkih nauka kvalifikovani za takve analize.

68

Master rad

Slavko Prekajski

7.0 LITERATURA 1. Zelenović, Dragutin, Tehnologija organizacije preduzeća, Naučna knjiga, Beograd 1997.

industrijskih

sistema-

2. Zelenović Dragutin, Ćosić Ilija, Maksimović Rado, Projektovanje proizvodnih sistema, Edicija Fakulteta tehničkih nauka, Novi Sad 2001. 3. Stanivuković Dragutin, Kecojević Slobodan, Održavanje- prilaz projektovanju i upravljanju, Fakultet tehničkih nauka i Istraživački i tehnološki centar, Novi Sad 1995. 4. Dennis P. Hobbs, LEAN Manufacturing Implementation: A Complete Execution Manual for Any Size Manufacturer, J. Ross Publishing 2004. 5. Dr. Ian Wedgwood, Lean Sigma: A Practitioner's Guide, Prentice Hall 2006. 6. Jeffrey K. Liker, The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer, McGraw-Hill 2004. 7. Terrence T. Burton and Steven M. Boeder, The Lean Extended Enterprise: Moving Beyond the Four Walls to Value Stream Excellence, J. Ross Publishing © 2003 8. Michael L. George, The Lean Six Sigma Pocket Toolbook: A Quick Reference Guide to Nearly 100 Tools for Improving Process Quality, Speed, and Complexity, McGraw-Hill 2005. 9. Hideo Ozaki, Kaizen strategies and activities, Toyota financial services, 2005. 10. Mike Rother and John Shook, Learning to see: Value stream mapping to create value and eliminate muda, The LEAN enterprise institute, Brookline 1999. 11. J. Stewarts Black, LEADING Strategic CHANGE Breaking Through the BRAIN BARRIER, Prentice Hall 2003. 12. Kirk D. Zylstra, Applying LEAN manufacturing to logistics and supply chain, John Wiley and sons., Hoboken,2006. 13. Michael L. George, Lean six sigma for service, Mc Graw-Hill, 2006. 14. John David Patrick, Enterprise Resource Planning, Idea group publishing 2002. 15. Michael L George,LEan six sigma, Mc Graw-Hill 2002. 16. Jeffrey K Liker,Thomas Lamb, LEAN manufacturing principles guide, University of Michigan, 2000.

69

Master rad

Slavko Prekajski

17. Donald H Sheldon, Class A ERP Implementation - Integrating Lean and Six Sigma, J Ross Publishing 2005. 18. Ross Robson, Lean Manufacturing And The Enviroment, Enviroment protection agency USA, 2004. 19. R Smith & B Hawkins, Models Lean - Lean Maintenance - Reduce Costs, Improve Quality and Increase Market Share - (Butterworth-Heinemann) – 2004. 20. Edward Elgar,.Institutions, Industrial Upgrading, and Economic Performance in Japan - The 'Flying-Geese' Paradigm of Catch-Up Growth. 2005. 21. Jerry Kilpatrick, LEAN principles, Manufacturing extension partnership, Utah 2003. 22. Oliver, Delbridg, World Class Manufacturing acturing Further Evidence In The Lean Production Debate, Et Al (1994) 23. Scott Johns, Industrial engieneering, Pennsylvania state university 1999. 24. Fawaz Abdullah, LEAN manufacturing tools and techniques in the process industry with a focus on steel industry, University of Pittsburgh 2003. 25. John M Gross,Kenneth R McInnis, Kanban Made Simple - Demystifying and Applying Toyota's Legendary Manufacturing Process AMACOM,2003.

70