Lean Production - Produzione Snella

 

Produzione snella La riduzione degli sprechi nel reparto produttivo

Bassano del Grappa, Grappa, 14 novembre novembre 2012 2012

 

Contenuti

Introduzione alla produzione snella

Le applicazioni e gli interventi possibili

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ing. Marco Lanciai

 

Introduzione alla Produzione Snella metodo odolog logia ia di La Produzione snella o Le Lean an ma manu nufa fact cturi uring ng o Le Lean an pr produ oduct ctio ion n è una met gestione nata negli anni ’80 nel settore automobilistico e che considera uno spreco la spesa per quelle risorse utilizzate per qualsiasi altro obiettivo che non sia la creazione di valore per il cliente. Normalmente nel reparto produttivo delle aziende sono presenti numerosi sprechi spesso sottovalutati o ignorati e questa questa metodologia è riconosciuta per per aver posto la sua enfasi sulla ridu riduzion zione e dei dei “sette “sette sprechi sprechi”” origin originali ali della della Toyo Toyota ta per miglior migliorare are il valo valore re per per il cliente

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ing. Marco Lanciai

 

I 7 sprechi (7 wastes) w astes) In un processo produttivo produttivo è possibile classificare classificare gli sprechi in 7 categorie principali: principali:

•

Attese: prodotti o parti che attendono di essere trattate, tipicamente Work in Progress

•

Sovrapprod Sovra pproduzion uzioni: i: produrre produrre più di quanto richiesto dal cliente

•

Riparazione: unità difettose che necessitano rilavorazioni

•

Movimentazione: di persone o cose che non aggiunge valore

•

Sovraprocessare: utilizzazione di processi e procedure che non aggiungono valore

•

Magazzino: di materie prime o parti in eccesso

•

Trasferime Trasf erimenti: nti: di componen componenti ti più di una volta 4

ing. Marco Lanciai

 

Contenuti

Introduzione alla produzione snella

Le applicazioni e gli interventi possibili

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ing. Marco Lanciai

 

Le applicazioni della produzione snella Le possibili possibili applica applicazion zionii della produzio produzione ne snella snella si distinguono distinguono a seconda seconda dell’area dell’area aziendale interessata. Le principali applicazioni della produzione snella sono le seguenti:





Applicazionii JIT/KANBAN Applicazion Applicazioni 6S



Applicazionii GEMBA Applicazion



Applicazionii SMED Applicazion



Applicazionii TPM Applicazion



Applicazioni Kaizen



Applicazionii VSM Applicazion

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ing. Marco Lanciai

 

1 - Ju Just st-i -inn-ti time me e Kanb Kanba an Il Just in Time è una metodologia metodologia di produzione produzione che prevede la

produzione del pezzo giusto al momento giusto

Dall’applicazione Dall’appl icazione del just-in-Time a tutta l‘azienda si possono ottenere i seguenti effetti: •

eliminazione scorte superflue

•

eliminazione di depositi

•

eliminazione di magazzini intermedi

•

diminuzione dei costi legati alle scorte

Il sistema kanban è un modo modo di di gesti gestire re le inf inform ormazi azion onii per per contro controlla llare re la la quant quantità ità da produrre prod urre in ciascu ciascuna na fase fase di lavoro. lavoro. Il kanban kanban è solo uno uno dei meccanis meccanismi mi che rendono rendono possibile l’attuazione di un sistema di produzione Just-in-Time, insieme alla produzione per piccoli lotti, al livellamento della produzione, al layout etc. 7

ing. Marco Lanciai

 

1 - Just-in-time - Pull vs Push In generale generale le metodolog metodologie ie di produzione produzione posson possono o essere distinte distinte in due categorie, categorie, a seconda di quando viene iniziata la produzione in relazione a chi effettua la domanda:

Metodo PUSH: •

la produzione inizia in anticipo rispetto alla domanda

• •

la produzione viene spinta da monte verso valle se a valle non non c’è consu consumo, mo, si crea una una scorta

•

il metodo va bene per le produzioni di varietà

Metodo PULL: •

la produzione produzione inizia dopo che la domanda domanda si è manifestata

•

la produzione viene tirata da valle verso monte

•

se a valle non non c’è consu consumo, mo, non si produce produce

•

il metodo va bene per le produzioni ripetitive 8

ing. Marco Lanciai

 

1 - Ju Just st-i -inn-ti time me - ca cara ratt tter eris isti tich che e Le caratteristiche del sistema Just-in-time sono le seguenti:

1. Metodo pull di gestione dei materiali (kanban) 2. Elevata Elevata qual qualità ità (Jido (Jidoka) ka) 3. Lotti piccoli di produzione (lotto unitario) 4. Uniformità dei carichi di lavoro lavoro alle stazioni stazioni (livellamento della produzione) produzione) 5. Componenti e metodi di lavoro standardizzati 6. Sistema di relazioni con i fornitori (forte cooperazione) 7. Forza lavoro flessibile 8. Line flow strategy 9. Produzione automatizzata

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ing. Marco Lanciai

 

1 - Co Cos’ s’è è il kan anba ban? n? Nelle nostre nostre aziende, aziende, solitamente, solitamente, si pensa alla produzione produzione come un flusso che va da monte a valle, dalle isole iniziali ai montaggi finali, assemblando e lavorando il prodotto. Tramite il Kanban si rovescia il punto d'osservazione e si concepisce il processo produttivo come un'operazione che va da valle a monte e che lavora i pezzi necessari solo nel momento mome nto in cui cui ce n'è biso bisogno. gno. Questo Questo è ciò che Ohno Ohno (responsa (responsabile bile della della produzi produzione one di Toyota) chiamava "pensare al contrario".

Il sistema sistema kanban kanban definisce definisce la tipolo tipologia gia e la quantità quantità da produrre produrre nei vari processi. processi. IlIl principal princ ipale e beneficio beneficio del del sistema sistema kanban kanban è la riduzione riduzione della della sovra sovrappro pproduzio duzione, ne, producendo soltanto l’articolo richiesto, richiesto, solo quando quando è chiesto e nella quantità richiesta. In giap giappo pones nese e l'es l'espre pressi ssione one “ka “kanba nban” n” sig signif nifica ica car cartel tellin lino, o, ed è il nome nome ass assegn egnato ato all'insieme all'insie me di schede schede di controllo controllo usate usate in un pull pull system. Ogni Ogni sche scheda da o kanban kanban identifica un prodotto o componente ed indica da dove arriva e dove deve andare.

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ing. Marco Lanciai

 

1 - Funzi Funzionam onamento ento del del sistema sistema a Kanban Kanban In un sistema kanban i processi a monte producono solo i pezzi sufficienti per rimpiazzare quelli che i processi successivi successivi hanno richiesto. Gli operatori, operatori, in ogni processo vanno vanno al processo precedente per prelevare le parti di cui necessitano; ciò viene fatto nel tempo e nelle quantità quantità gius giuste. te. Il vero pull system. system. Il pull system si basa sul concetto del supermarket. I clienti comprano i prodotti posizionati negli scaffali scaffali e gli gli operatori rimpiazzano i prodotti prodotti mancanti nelle quantità quantità prestabilite e senza mai lasciare i clienti senza prodotti (al contrario del metodo di produzione “push)” Con quest questo o metodo metodo è poss possibile ibile elimi eliminare nare la sovr sovrappr approduz oduzione ione,, il più criti critico co dei dei 7 sprechi sprechi nella produzione

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ing. Marco Lanciai

 

1 - Kan Kanban ban – sch schema ema di fu funzi nziona oname mento nto Kanban di prelievo Kanban di produzione Kanban di fornitura

Fornitore

Cliente

Assemblaggio finale

Produzione

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ing. Marco Lanciai

 

2 - An Anal alis isii 6S 6S Il metodo delle 6S è stato introdotto introdotto da Hirano per stimolare l’eliminazione l’eliminazione degli degli sprechi (“Muda”).

Le 6S sono rappresentate da: •

Sort:: distinguere tra le cose necessarie e quelle non necessarie e rimuovere queste Sort

•

ultime Stabilize:: fare in modo che ci sia un posto per ogni cosa e ogni cosa al suo posto Stabilize

•

Shine:: Pulire il proprio posto di lavoro e mantenerlo pulito Shine

•

Standardize:: mantenere e monitorare le prime 3 S Standardize

•

Sustain:: seguire le regole e le procedure per le 6S Sustain

•

Safety:: ridurre i rischi Safety r ischi per le persone e sul posto di lavoro

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ing. Marco Lanciai

 

2 - An Anal alis isii 6S 6S

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ing. Marco Lanciai

 

2 - An Anal alis isii 6S 6S

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ing. Marco Lanciai

 

2 - An Anal alis isii 6S 6S Distinguere tra cosa è necessario e cosa non lo è

Sort (Organizzazione)

Sono stati rimossi tutti glo oggetti, attrezzaggi e macchinari non necessari? Sono identificati chiaramente c hiaramente ubicazioni, aree di lavor lavoro o e aree di passaggio? pass aggio? Esis te una procedure per rimuov rimuovere ere gli item non necessari?

Un posto per ogni cosa e ogni cosa al suo posto C'è un posto per ogni cosa?

Stabilize (Orderliness)

E' ogni cosa al suo posto? Le ubicazioni sono ov ovvvie e semplici da identificare?

Pulizia e cerca modalità per mantenere pulito Le aree di lavoro, le attrezzature, gli strumenti e i banchi puliti e privi di residui etc?

Shine (Cleanliness)

Gli strumenti di pulizia sono facilmente accessibili? Le indicazioni dei corridoi e ubicazioni sono puliti e integri? Sono schedulati momenti periodici per la pulizia?

Mantenere e monitorare la conformità Tutte Tutte le informa informazioni zioni necess arie sono vvisibili? isibili?

Standardize  (Adherence)

Tutti gli standard sono conosciuti e visibili? Tutti i display sono corretti e aggiornati? C'è conformità conformità con gli standard in uso?

Seguire le regole per continuare Le procedure sono tutte seguite?

Sustain (Self-Discipline)

Esiste un sistema di audit e feed-back? C'è un sistema c he risponde ad ev eventuali entuali audit e feedback?

Mantenere sicuro un posto di lavoro

incide nts) s) Safety (Zero incident

C'è un sistema di controllo di sicurezza sul posto? Esiste un controllo appropriato sul posto per idenficare sistemi di sicurezza? Tutti i sistemi di sicurezza sono non ostruiti e accessibili?

Nome Nom e del valuta v alutatore: tore:

Scoring:

Punteggi Punt eggio o totale

0= Nessun problema 1= Uno o 2 problemi 2= Più di 2 problemi

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ing. Marco Lanciai

 

3 - An Anal alis isii Gem Gemba ba Il “genchi “genchi gembutsu” gembutsu” (o gemba) gemba) è l’analisi dell’osservaz dell’osservazione ione dell’attuale dell’attuale luogo di lavoro. lavoro. Gemba Gemb a è un processo processo di attenta attenta osservazi osservazione one di quali quali cose vengono vengono fatte fatte diver diversame samente nte da ciò che dovrebbero per fornire il i l massimo valore aggiunto. Ma cosa va osservato?

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ing. Marco Lanciai

 

3 - An Anal alis isii Gem Gemba ba Ecco le domande domande che deve farsi una persona quando va a osservare un posto di lavoro: •Se il processo fosse perfetto, come dovrebbe essere fatto? Visualizzare nella

testa un processo ideale, ideale, fluido, senza senza spreco e con tutte le attività a valore aggiunto. •

Diventare Diven tare consap consapevol evolii di ciò che sta accadend accadendo o realmente: realmente: Perché Perché il processo processo è diverso diver so da quello quello ideale ideale da voi voi immaginato? immaginato? Che Che cosa distu disturba rba il lavor lavoro? o? Dove Dove vengono commessi degli errori? Cosa previene la creazione degli errori?

•

Si nota una qualsiasi forma di rilavorazione o correzione difetti nel processo?

•

Tutte le cose necessarie sono presenti? Le persone devono cercare le cose?

•

Come fanno fanno le persone a sapere ciò che dovrebbero fare? fare? Quale è la loro sorgente sorgente di informazioni? E’ E’ perfettamente chiaro anche ad un osservatore osservatore casuale? casuale?

• •

esistono delle delle scadenze per il lavoro? Come Come fa la persona a sapere se è in orario o no? cosa succede quando la persona scopre qualche problema, difetto, errore? Esiste un sistema di supporto supporto oppure viene lasciata da sola sola a risolvere il proprio problema? 18

ing. Marco Lanciai

 

3 - Ana Analis lisii Ge Gemb mba– a– Spa Spagh ghett ettii char chartt Linea di montaggio

S C A Cause: •

Tempo dedicato al montaggio: 70%

•

Tempo non dedicato al montaggio 30%

Ricerca di materiali •• Re Repe perim rimen ento to attre attrezz zzat ature ure • Dif ife ettosità

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ing. Marco Lanciai

 

3 - An Anal alis isii Gem Gemba ba Quando Qua ndo si si osserva osserva una una delle delle condizio condizioni ni di sopra sopra,, è nece necessario ssario chie chiedersi dersi “Perch “Perché é esist esiste e quest qu esta a condi condizio zione ne?” ?” Do Dove ve sta sta l’orig l’origine ine de dell proble problema? ma? Fac Facend endo o così così pe perr tutte tutte le osservazioni si risale alla causa alla radice del difetto, errore, problema. il compito compito del leade leaderr non è di risolvere risolvere il probl problema ema in perso persona na ma di inseg insegnare nare g glili altri altri ad osservare e risolverli da soli. Bisogna portare i responsabili dei processi a monte e a valle a capire lo stesso ragionamento che hanno fatto di persona. Loro poi a loro volta hanno ha nno la resp respons onsabi abilit lità à di inse insegna gnarlo rlo ai loro loro dipen dipenden denti, ti, con umi umiltà ltà e vogli voglia a di di migliorare.

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ing. Marco Lanciai

 

4 - An Anal alis isii SME SMED D L’analisi SMED è una metodologia nata negli anni anni ’70 nella Toyota dall'ingegnere giapponese giapponese Shigeo Shingo e volta alla riduzione dei tempi di set-up (o tempi di cambio produzione)

Lotto A

Set-up

Ultimo pezzo buono

Lotto B Primo pezzo buono

L’abbattimento dei tempi di set-up risulta essere uno sforzo indispensabile per ottenere i seguenti benefici: 1.Diminuire la dimensione dimensione dei lotti lotti e le quantità quantità in stock 2.Aumentare la capacità capacità dei mezzi mezzi di produzione 3.Adattarsi più rapidamente alla variazione della domanda domanda 4.Apprendere il metodo da seguire per ridurre il tempo di cambio produzione 5.Rendere la vostra organizzazione flessibile, capace di rispondere velocemente al cliente 6.Applicare il metodo a tutti i processi

Tempi di attrezzaggio

Lotti di produzione

Magazzino

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4 - An Anal alis isii SME SMED D Il tempo di set-up set-up è costituito da due due fasi concettualmente concettualmente distinte: distinte: • il set-up estern esterno: o: la prima riguarda riguarda l’insieme l’insieme delle operazio operazioni ni che non debbono debbono essere essere svolte rigorosamente a macchina ferma, come ad esempio la preparazione dei materiali o il trasporto delle attrezzature • il set-up set-up interno: interno: fann fanno o parte parte tutte tutte le opera operazioni zioni che che necessit necessitano ano dell’ar dell’arresto resto della macchina (e.g. montaggio/smon montaggio/smontaggio taggio attrezzatura)

Shigeo Shingo parla di otto tecniche che devono essere prese in considerazione quando si implementa lo SMED: • Divi Dividere dere le operazi operazioni oni di attrezzag attrezzaggio gio in Intern Interne e ed Esterne Esterne • Con Conve vertir rtire e quelle quelle Inter Interne ne in Este Esterne rne • Stan Standard dardizzar izzare e le oper operazion azionii e le le attrez attrezzatu zature re • Usa Usare re chi chiusu usure re fun funzion zionali ali • Adotta Adottare re ope operaz razion ionii parall parallele ele • Elimin Eliminare are modi modifiche fiche conti continue nue ad attr attrezzag ezzaggi gi • Me Mecc ccan aniz izza zazi zion one e 22

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4 - An Anal alis isii SME SMED D I miglioramenti SMED dovrebbero passare per 4 stadi concettuali: c oncettuali: • Assic Assicurarsi urarsi che che le azioni azioni esterne esterne di attre attrezzagg zzaggio io siano siano effettua effettuate te mentre mentre la macchin macchina a è ancor ancora a in funzione; • Separare azioni azioni di attrezzaggio attrezzaggio in esterne e interne, assicurarsi che tutti le parti parti siano funzionanti funzionanti ed implementare modi efficienti per trasportare lo stampo ed altre parti; • Conv Convertire ertire azion azionii interne interne di attre attrezzag zzaggio gio in estern esterne; e; • Miglior Migliorare are tutt tutte e le le azioni azioni di attre attrezzagg zzaggio. io.

󰁁󰁓 󰁉󰁓

󰁁󰁴󰁴󰁩 󰁶󰁩 󰁴󰃠

󰁉󰁮󰁩󰁺󰁩󰁯

󰀱 󰁓󰁭󰁯󰁮󰁴󰁡󰁧󰁧󰁩 󰁯 󰁥 󰁳󰁴󰁲󰁵󰁳󰁯󰁲󰁥 󰁩󰁮󰁴󰁥 󰁲󰁮󰁯 󰀲 󰁓󰁭󰁯󰁮󰁴󰁡󰁧󰁧󰁩 󰁯 󰁥 󰁳󰁴󰁲󰁵󰁳󰁯󰁲󰁥 󰁥 󰁳󰁴󰁥󰁲󰁮󰁯

󰀰󰀰󰀺󰀰󰀰󰀺󰀰󰀰 󰀰󰀰󰀺󰀰󰀸󰀺󰀲󰀲

󰀳 󰁓󰁭󰁯󰁮󰁴󰁡󰁧󰁧󰁩 󰁯 󰁴󰁥 󰁳󰁴󰁡󰁴󰁡 󰀴 󰁍󰁯󰁮󰁴󰁡󰁧󰁧󰁩 󰁯 󰁮󰁵󰁯󰁶󰁯 󰁥󰁳󰁴󰁲󰁵󰁳󰁯󰁲󰁥

󰁆 󰁩 󰁮󰁥

󰁔󰁏 󰁂󰁅 󰁉󰁮󰁴󰁥󰁲󰁮󰁡

󰁅󰁳󰁴󰁥󰁲󰁮󰁡

(󰁭󰁡󰁣󰁣󰁨󰁩󰁮󰁡

(󰁭󰁡󰁣󰁣󰁨󰁩󰁮󰁡

󰁦󰁥󰁲󰁭󰁡)

󰁦󰁵󰁮󰁺󰁩󰁯󰁮󰁡󰁮 󰁦󰁵󰁮󰁺󰁩󰁯󰁮 󰁡󰁮󰁴󰁥) 󰁴󰁥)

󰁄󰁵󰁲󰁡󰁴󰁡

󰁍󰁩󰁧󰁬󰁩󰁯󰁲󰁡󰁭󰁥󰁮󰁴󰁯 󰁐󰁡 󰁐󰁡󰁲󰁡 󰁲󰁡󰁬󰁬󰁥󰁬󰁩󰁺󰁺󰁡󰁺󰁩󰁯 󰁬󰁬󰁥󰁬󰁩󰁺󰁺󰁡󰁺󰁩󰁯󰁮󰁥 󰁮󰁥

󰁡󰁴󰁴󰁲󰁥󰁺 󰁥󰁺󰁺󰁺󰁡󰁴󰁵󰁲󰁡

󰁎󰁥󰁴 󰁥󰁴󰁴󰁴󰁯

󰀰󰀰󰀺󰀰󰀸󰀺󰀲󰀲 󰀰󰀰󰀺󰀰󰀸󰀺󰀲󰀲 󰀰󰀰󰀺󰀱󰀰󰀺󰀴󰀵 󰀰󰀰󰀺󰀰󰀲󰀺󰀲󰀳

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󰀰󰀰󰀺󰀲󰀳󰀺󰀱󰀶

󰀰󰀰󰀺󰀲󰀹󰀺󰀳󰀱 󰀰󰀰󰀺󰀰󰀶󰀺󰀱󰀵

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󰀶 󰁁󰁣󰁣󰁥 󰁮󰁳󰁩󰁯󰁮󰁥 󰁲󰁩󰁳󰁣󰁡󰁬 󰁤󰁡󰁴󰁯󰁲󰁥

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󰀷 󰁉󰁭󰁰󰁯󰁳󰁴󰁡󰁺󰁩 󰁯󰁮󰁥 󰁰󰁡󰁲󰁡󰁭󰁥 󰁴󰁲󰁩

󰀰󰀰󰀺󰀳󰀴󰀺󰀱󰀰

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󰀰󰀰󰀺󰀳󰀵󰀺󰀱󰀷 󰀰󰀰󰀺󰀳󰀹󰀺󰀲󰀲

󰀰󰀰󰀺󰀳󰀹󰀺󰀲󰀲 󰀰󰀰󰀺󰀰󰀴󰀺󰀰󰀵 󰀰󰀰󰀺󰀴󰀵󰀺󰀱󰀱 󰀰󰀰󰀺󰀰󰀵󰀺󰀴󰀹

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󰀰󰀰󰀺󰀰󰀰󰀺󰀰󰀰 󰀰󰀰󰀺󰀰󰀳󰀺󰀰󰀰

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󰀱󰀰 󰁁󰁦󰁦󰁩 󰁮󰁡󰁴󰁵󰁲󰁡 󰁰󰁡󰁲󰁡󰁭󰁥 󰁴󰁲󰁩

󰀰󰀰󰀺󰀴󰀵󰀺󰀱󰀱

󰁔󰁯󰁴󰁡󰁬󰁥

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󰀰󰀰󰀺󰀰󰀷󰀺󰀳󰀰

󰁔󰁯󰁴󰁡󰁬󰁥

󰀰󰀰󰀺󰀳󰀳󰀺󰀲󰀳

󰁐󰁯󰁴󰁥󰁮󰁺󰁩 󰁐󰁯󰁴󰁥󰁮󰁺󰁩󰁡󰁬󰁥 󰁡󰁬󰁥 󰁲󰁩󰁤 󰁲󰁩󰁤󰁵󰁺󰁩 󰁵󰁺󰁩󰁯󰁮󰁥 󰁯󰁮󰁥

󰀲󰀷 󰀲󰀷% %

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ing. Marco Lanciai

 

5 – Anal Analisi isi Total Produc Productiv tive e Maintenance Maintenance (TPM) (TPM) La metodologia TPM rappresenta l'evoluzione della cosiddetta Manutenzione preventiva, introdotta negli anni '50 dalle aziende eccellenti giappone giapponesi si e successivame successivamente nte occidentali.

I vantag vantaggi gi del TPM TPM si posson possono o così ria riassu ssumer mere: e:

•

uso più più efficiente degli impianti ed attrezzature

•

introduce una metodologia di manutenzione diffusa in tutta l'organizzazione basata sulla manutenzione preventiva preventiva e predittiva (basata su dati statistici);

•

richiede la partecipazione della funzione ricerca e sviluppo, della produzione e manutenzione;

• •

coinvolge il management e gli operatori; promuove e migliora migliora le attività di manutenzione manutenzione basandosi basandosi su team autonomi autonomi specifici

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ing. Marco Lanciai

 

5 – Anal Analisi isi Total Produc Productiv tive e Maintenance Maintenance (TPM) (TPM) Obiettivii raggiungibili Obiettiv Senza TPM

Con TPM

Manutenzioni pianificate

Manutenzioni non pianificate 10%

15%

85%

90%

Manutenzioni non pianificate

Manutenzioni pianificate

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ing. Marco Lanciai

 

5 – Anal Analisi isi Total Produc Productiv tive e Maintenance Maintenance (TPM) (TPM) L'applicazione del TPM all'interno dell'organizzazione avviene attraverso 5 passi fondamentali: •

Introduzione di attività di miglioramento miglioramento al fine di aumentare l'efficienza l'efficienza degli impianti e delle attrezzature;

•

Attuazione di un sistema di gestione autonomo, ma collegato con gli obiettivi dell'organizzazione, della manutenzione a cura di operatori addestrati e resi consapevo consapevoli; li;

•

Attuazione di un sistema di manutenzione programmata con raccolta dati sull'affidabi sull'affidabilità lità dei componenti componenti (manutenzione predittiva); continuo aggiornamento della programmazione degli interventi in base ai dati raccolti;

•

Attuazione di un sistema di progettazione e sviluppo delle attrezzature, parti di impianto impianto che richiedano meno meno manutenzione manutenzione e più più rapida.

•

Continuo addestramento, addestramento, enfasi e divulgazione dei risultati ottenuti. 26

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5 – Anal Analisi isi Total Produc Productiv tive e Maintenance Maintenance (TPM) (TPM) Per analizzare il reparto manutenzione dovranno essere definiti i seguenti indicatori:

MTTR = Mean Time To Repair = tempo medio di riparazione del guasto (DOWN), per tipologia e per macchina

MTTF = Mean Time To Failure = tempo medio di funzionamento della macchina (UP) prima di verificarsi della stessa tipologia di guasto sulla stessa macchina

MTBF = Mean Time Between Failures = tempo teorico lavorabile per macchina (DOWN+UP) = MTTF+MTTR Macchina Macchin a in funzio funzione ne - Up

Macchina non in funzione (guasta) Down

MTTF

MTTR

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5 – Anal Analisi isi Total Produc Productiv tive e Maintenance Maintenance (TPM) (TPM) In ambito manutenzione gli obiettivi da raggiungere a regime dovrebbero consistere in:

Determinare i costi di fermo macchina, definito come: Costo annuo di fermo macchina = costo orario della macchina · ore di fermo annue

Creare uno storico di guasti, per tipologia e per macchina, effettuando una diagnosi del guasto; ovvero dato un componente componente cambiato cambiato definire la causa del fermo macchina. Questo serve per: 

facilitare la diagnosi in caso di guasti successivi



ridurre la causa causa dei fermi macchina già a monte, senza senza aspettare il fermo macchina

Definire delle politiche preventive di manutenzione in base al seguente indicatore, definito per macchina e per tipologia di rottura:

 Disponibilità

=

 MTTR =  MTTR  MTBF   MTTR +  MTTF 

che rappresenta di fatto il tempo lavorato effettivo sulla macchina rispetto al tempo 28

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totale disponibile per la lavorazione.  

5 – Anal Analisi isi Total Produc Productiv tive e Maintenance Maintenance (TPM) (TPM) Aggiornare la scheda di manutenzione su ciascuna macchina , insere inserend ndo o attiv attività ità uti utilili per la prevenzione di fermi macchina

Creare reportistica OEE (Overall Equipment Effectiveness) che rappresentano delle analisi di efficienza per l’azienda definibili per macchina/operato macchina/operatore: re:

 Disponibilità

=

 MTTR =  MTTR  MTBF   MTTR +  MTTF 

Qualità   =

PezziBuoni TotalePezzi

Performance  =

TotalePezzi TotalePezziTeorici

OEE  =  Disponibil  ità ⋅ Qualità ⋅ Performance 29

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6 - Ka Kaiizen Kaizen in giapponese significa "cambiare per il meglio" o "miglioramento"; in italiano si può dire "Miglioramento Continuo". Kaizen mira ad eliminare gli sprechi definiti come "attività che aggiungono aggiungono un costo costo ma che non aggiungono aggiungono valore“ valore“

Spesso questo significa "smontare e rimontare in modo migliore ". ". Poi segue la standardizzazione standardizzaz ione di questo "modo migliore" con altri, tramite il lavoro standardizzato.

Kaizen Kai zen è un' un'att attivi ività tà gio giorna rnalie liera ra e il suo suo scopo scopo va va oltre oltre il migl miglior iorame amento nto.. E' anche anche un processo che, che, quando fatto correttamente, rende il posto di lavoro più umano, elimina il lavoro troppo duro (sia mentalmente che fisicamente), e come imparare a notare ed eliminare lo spreco in un processo di lavoro. 30

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6 - Ka Kaiizen Il Kaizen si focalizza, essenzialmente, su queste attività: •

l’eliminazione degli sprechi: in ambito produttivo questo può significare risparmiare del tempo evitando

movimenti

e

movimentazioni

inutili,

riprogettare le stazioni di lavoro in modo che ogni strumento necessario sia a portata di mano, evitare le azioni inutili •

la standar standardizza dizzazion zione:si e:si defin definisce isce qual è il modo modo migliore di fare una cosa e lo si adotta

•

misurare i risultati ottenuti e confrontarli con i risultati previsti

•

rendere la nuova operazione adottata una best practice

•

continuare il ciclo all’infinito 31

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6 - Ka Kaiizen Uno dei dei concetti basilari del del Kaizen Kaizen è quello che “se non

c’è azi azione one non c’è suc succes cesso” so”.. L’obiettiv L’ob iettivo o non è la risoluzio risoluzione ne totale totale di tutti tutti i problemi problemi nello stesso momento ma di adottare una soluzione parziale che possa risolvere uno o due problemi e adottata in tempi rapidissimi, pronta per essere affiancata da una nuova azione di miglioramento. Il processo non deve essere subito perfetto. Ciclo dell'attività dell'attività Kaizen può essere definito nel seguente seguente modo: • Sta Stand ndard ardizz izzare are un' un'op opera erazio zione ne • Valut Valutare are l'operazio l'operazione ne standardiz standardizzata zata (determin (determinare are la durata durata del ciclo di produzion produzione ee l'ammontare delle scorte in produzione) • Uniformare Uniformare le misuraz misurazioni ioni rispe rispetto tto alle esige esigenze nze • Stan Standardi dardizzare zzare le nuove nuove oper operazio azioni ni migliora migliorate te • Co Cont ntin inua uare re que quest sto o cicl ciclo o ad infinitum  32

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7 – Anal Analisi isi Visual Visual Stream Stream Mappin Mapping g (VSM) (VSM) L’ana L’a nalis lisii Visua Visuall Stream Stream Mapp Mapping ing è il primo primo,, e forse forse più più imp import ortant ante, e, strum strument ento o Lean. Lean. E’ il primo primo da utiliz utilizzare zare in ordine ordine di tempo, tempo, perch perché é indica dove è più oppo opportuno rtuno appl applicar icare e gli altri, ed è fond fondamen amentale tale per per il succes successo so dell’i dell’implem mplementa entazione zione,, perché perché permet permette te di costruire un solido e comprensivo piano di azione.

La mappatura mappatura del flusso del valore è un’analisi da effettuare per per ciascun articolo articolo prodotto ed è otten ottenibile ibile tramite tramite 5 distinti distinti step: step:

Primo step: step: Defin Definire ire il Valor Valore e è il punto punto di parten partenza za della della caccia caccia alla alla spreco, spreco, è l’identificazione di ciò che vale un prodotto in relazione a cosa percepisce il cliente per tale prodotto. prodotto. In generale generale il consumo di di risorse è giustificato solo solo per produrre produrre valore altrim alt riment entii è spr spreco eco..

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7 – Anal Analisi isi Visual Visual Stream Stream Mappin Mapping g (VSM)) (VSM)) Secondo step: Identificare il Flusso di Valore. Il flusso di valore per un dato prodotto consiste nell’intera nell’intera gamma gamma di attività necessarie per per trasformare le materie prime in prodotto finito. L’analisi L’analisi mette sempre in evidenza grandi quantità quantità di spreco attraverso attraverso la classificazione classificazione delle attività attività in tre categorie: 

Attività che creano valore valore (tutte quelle il cui cui costo può essere essere trasferito al cliente)



Attività che non creano creano valore ma necessarie necessarie (non sono eliminabili eliminabili con con gli attuali sistemi di sviluppo prodotto, gestione ordini e produzione)



Attività che non creano creano valore e non necessarie necessarie (quindi (quindi eliminabili da da subito).

Terzo step: Fare scorrere il Flusso. Una volta definito con precisione il valore, identificato il flusso fluss o ed eliminat eliminato o le attività attività inut inutili ili attraverso attraverso la mappatu mappatura ra dei flussi, flussi, bisogna bisogna far sì che le restanti restanti attività creatrici di valore formino un flusso. flusso.

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7 – Anal Analisi isi Visual Visual Stream Stream Mappin Mapping g (VSM) (VSM) Quarto step: Fare in modo che il Flusso sia “tirato” dal Cliente. Quando si ha ha definito il valore, identificato il flusso di valore, ha eliminato gli ostacoli e quindi gli sprechi, per far sì che il flusso flusso scorr scorra a senza senza interru interruzion zioni, i, allora allora è nece necessari ssario o permett permettere ere ai clien clienti ti di di tirare il processo processo produttivo, produttivo, ovvero acquisire acquisire la capacità di progettare, progettare, programmare e realizzare solo quello che il cliente vuole nel momento in cui lo vuole.

Quinto principio: Ricercare la Perfezione. Questo ultimo principio va interpretato nel senso di miglioramento continuo. Infatti se si sono applicati correttamente i primi quattro principi si creano sinergie impensabili che mettono in moto un processo continuo di riduzione dei tempi, degli spazi, dei costi.

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7 – Anal Analisi isi Visual Visual Stream Stream Mappin Mapping g (VSM) (VSM) La Value Stream Stream Mapping è una rappresentazione rappresentazione grafica tramite simboli standard dei dei due flussi (di informazioni e di materiali) generati dall'attuarsi di un processo. Si ottiene una mappa chiara e leggibile di come si svolgono i flussi e dei consumi di risorse generati. L'obiettivo è l'identificazio l'identificazione ne del del tempo di processo, processo, al fine di eliminare tutte tutte le attività non a valore emerse dalla mappatura

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7 – Anal Analisi isi Visual Visual Stream Stream Mappin Mapping g (VSM) (VSM) Sono poi messi in evidenza evidenza i punti di miglioramento miglioramento del processo e da qui si ipotizzano le contromisure possibili. possibili. Prioritario è la stesura diretta della della VSM sul campo: campo: nei luoghi di attuazione del processo e l'identificazione dei parametri contingenti. Sono messi in evidenza i punti di miglioramento del processo (kaizen burst) e da qui si ipotizzano le contromisure possibili.

Kaizen

T.ciclo: 5 minuti T.setup: 0 minuti T.manuale: 5 minuti % uptime: 100% N°turni: 3 N°prodotti: 10 % scarto: 10%

T.ciclo: 12 minuti SMED T.setup: 20 minuti T.manuale: 7 minuti % uptime: 100% N°turni: 3 N°prodotti: 10 % scarto: 2% 37

T.ciclo: 6 minuti T.setup: 1 minuti T.manuale: 5 minuti TPM % uptime: 80% N°turni: 3 N°prodotti: 10 % scarto: 5%

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Per il cattivo marinaio tutti i venti sono contrari …

Non è  possibile possibi pos sibile le dirigere dirigere dirig ere la direzione direzion dire zionee del del vento ventoo ma vent ma possiamo possiamo possi amo regolare le vele …

Sii pronto quando il vento cambia …

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