Lean Pocket

LEAN MANUFACTURING Libro de bolsillo para la realizacion de Kaizen Blitz & Event

Celestica Reynosa

PDCA

LEAN MANUFACTURING

Solución de Problemas a través del Método Científico (PDCA) Importancia de la mejora Continua •

La mejora continua es necesaria para ser y permanecer.

•

La mejora continua se debe dar a todos los niveles.

•

La mejora continua debe de ser rápida pero controlada.

•

La mejora continua debe ser medible.

¿Cómo sabemos si hay una mejora? • • • • • • • • •

Aumento en la productividad Disminución en los costos Aumento en las utilidades Mayor Flexibilidad Menor tiempo de Respuesta Cultura de trabajo orientada hacia cliente Mayores ventas Menos accidentes Cultura de trabajo Participativo

¿Cómo resolvemos los problemas actualmente? • • • • •

¿Nos basamos en hechos o en suposiciones? ¿Contamos con una Metodología? ¿Pasamos la mayor parte del tiempo apagando fuegos? ¿Somos Proactivos o Reactivos? ¿Analizamos diferentes puntos de vista?

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PDCA

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Solución de Problemas a través del Método Científico (PDCA) Importancia de la mejora Continua •

La mejora continua es necesaria para ser y permanecer.

•

La mejora continua se debe dar a todos los niveles.

•

La mejora continua debe de ser rápida pero controlada.

•

La mejora continua debe ser medible.

¿Cómo sabemos si hay una mejora? • • • • • • • • •

Aumento en la productividad Disminución en los costos Aumento en las utilidades Mayor Flexibilidad Menor tiempo de Respuesta Cultura de trabajo orientada hacia cliente Mayores ventas Menos accidentes Cultura de trabajo Participativo

¿Cómo resolvemos los problemas actualmente? • • • • •

¿Nos basamos en hechos o en suposiciones? ¿Contamos con una Metodología? ¿Pasamos la mayor parte del tiempo apagando fuegos? ¿Somos Proactivos o Reactivos? ¿Analizamos diferentes puntos de vista?

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PDCA

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Situaciones complejas: separar y aclarar, priorizar  ¿Qué es un problema? • • •

Desvío con respecto a un objetivo. Incertidumbre sobre el cumplimiento del objetivo. Causa del desvío desconocida. Deber ser

Desviación Real

Separar  •

Cuando se tienen problemas que parecen muy complejos, es siempre bueno dividir el problema en partes y analizarlas por separado.

Aún cuando se lleve a cabo una división del proceso para analizar  problemas, es importante no perder la visión del todo. Aclarar  •

• • • • • • •

¿Qué es lo que ves que te hace creer que hay un problema? ¿Dónde está sucediendo? ¿Cómo está sucediendo? ¿Cuándo está sucediendo? ¿A quién le está sucediendo? SIN ACUSAR ¿Por qué está sucediendo? ¿Cuánto desvío me ocasiona?

El input de otras personas, sobre todo las involucradas o afectadas por el problema en todos los niveles es esencial.

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PDCA

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¿Cómo enfrentar problemas complejos? Priorizar  • •

Escoger el orden en el que se van a atacar los problemas. Un problema urgente no siempre es el más importante

Tendencia, tiempo, impacto, complejidad, urgencia, coste, importancia.

LA RUTA DE LA CALIDAD 

Es una metodología sistemática, cuyos pasos, si se cumplen, permiten alcanzar soluciones exitosas en proyectos de mejora. Está basada en el ciclo PHVA.

Beneficios         

Método sistemático Hablar con hechos y datos Resuelve de raíz Prevé la recurrencia Promueve el trabajo en equipo Documenta los resultados Promueve el autodesarrollo Apoya la mejora continua Ayuda a crear la cultura de calidad

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PDCA

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Ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar) 1.-Definir el proyecto 8.-Documentar y definir nuevos proyectos

7.-Estandarizar

2.-Describir la situacion actual

3.-Analizar hechos y datos para aislar la

Actuar Planear Verificar

6.-Verificar los resultados

Hacer

4.-Establecer acciones para eliminar la causa raiz

5.-Ejecutar las acciones establecidas

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PDCA

1.- Determinar el proyecto OBJETIVO: Establecer con claridad el proyecto, las razones que lo justifican, la meta que se desea alcanzar y el indicador de desempeño de la misma. Procedimiento:  Definir el objetivo del proyecto con su indicador (meta).  Justificar el proyecto.  Establecer el alcance.  Elaborar un plan para alcanzar las metas y objetivos. Herramientas: 5W/1H (5 por que?), Diagrama de Gantt (Diagrama de pescado).

¿Qué es un Objetivo? •

Es un enunciado expresado mediante un verbo de acción, que responde a las siguientes preguntas: ¿Qué queremos lograr? ¿Cuánto queremos lograr ? (META) ¿En dónde se va a realizar la acción? ¿Para cuándo se quiere lograr? – – – –

Características de un Objetivo S-Específico M-Medible A-Alcanzable • • •

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Celestica Reynosa • • •

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R-Retador  T-Tiempo definido Algunos verbos de acción: Incrementar, Reducir, Aumentar, Disminuir.

Declaración del objetivo Identificar lo que se logrará por la acción correctiva (Ejemplo): Definición del problema Hay quemaduras en 45% de las piezas moldeadas por inyección en la línea # 7 de la producción de la semana pasada PDCA

Declaración del Objetivo Eliminar al 100% los defectos por quemaduras en línea 7 para el 09/06/07

El alcance Define los límites del proyecto en términos de los procesos involucrados, las áreas en las que se va a trabajar, y el tiempo en el que se realizará el proyecto. •

– – –

•

Se debe indicar qué abarca y que no.

¿Qué es un Indicador? •

•

Es un número que nos ayuda a evaluar el impacto de las soluciones planteadas y a monitorear los avances logrados y los esfuerzos realizados. ¡Es el marcador del partido !

¿Cómo justificar el proyecto? •

En la justificación aclaramos porqué es importante realizar el proyecto desde 2 puntos de vista: – –

El beneficio

¿Cómo apoyamos a la empresa en sus objetivos y planes? ¿Qué beneficios podemos lograr? Cuantificables y no cuantificables.

El beneficio se puede expresar en: 7

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Calidad: del producto o servicio Costo: de producir, de preparar, de vender, de mantenimiento, etc. Tiempo: entregar nuestro producto en el tiempo requerido. Entrega: entregar al cliente con las condiciones, tiempo y lugar requeridos.

PDCA

Para planear un proyecto: 5w/1h Cuando?

    r     a     e     n     a      l      P

    r     e     c     a      H

    r     a     c      i       f      i     r     e      V

    r     a     u      t     c      A

Que?

Quien?

1.-Definir el proyecto 2.-Describir la situación actual 3.-Analizar hechos y datos 4.-Establecer acciones

Equipo Juan Pablo etc...

5.-Ejecutar las acciones

Equipo Juan Pablo etc...

6.-Verificar resultados

Equipo Juan Pablo etc...

7.-Estandarizar  8.-Documentar/nuevos proyectos

Equipo Juan Pablo etc...

Donde?

Por  que?

Sala de trabajo

Objetivo de cada paso

Junta, hoja de datos, causa efecto, 5porque?

Oficinas de ingeniería

Objetivo de cada paso

Junta, hoja de datos, causa efecto, 5porque?

Gemba

Objetivo de cada paso

Junta, hoja de datos, causa efecto, 5porque?

Gemba

Objetivo de cada paso

Junta, hoja de datos, causa efecto, 5porque?

1/2/3/4/5/6/7/8 Como?

8

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Paso 2: Describir la situación actual OBJETIVO: Determinar utilizando hechos y datos, QUÉ problema se tiene, DÓNDE se presenta, CÓMO se manifiesta, CUÁNDO se presenta y a QUIÉN le sucede. Definición del problema Si no defines el problema correctamente te arriesgas a: • • •

PDCA

•

Corregir los síntomas Implementar soluciones temporales Solucionar muchas causas raíz Tomar muchos esfuerzos de acción correctiva al mismo tiempo

Definición declaratoria: Declarar el problema clara y definitivamente, no como si fuera pregunta o de manera incompleta MENCIONAR QUE ES Y LO QUE DEBE SER EN TERMINOS MEDIBLES NO USAR FRASES COMO: muchos, alta o baja debido a… muestre la evidencia y la desviación Tampoco lo enuncie proponiendo ya una sola solución, debe de enfocarse En el efecto y NO EN LA CAUSA NO INCLUYA SOLUCIONES

Determinar la Propiedad Propiedad individual Apropiada para problemas relativamente simples, no vitales para la organización. Generalmente son de soluciones temporales Propiedad por equipo Toma en cuenta todos los aspectos del problema Nos lleva a soluciones innovadoras Provee un amplio rango de habilidades Produce sinergia Toma en cuenta los afectados • • • • •

Describir la situación actual 9

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Procedimiento: Definir qué datos y cómo se requieren para describir el problema. Recolectar y estratificar datos. Especificar el problema contestando los Qué, Cuánto, Quién, Dónde y Cómo del problema de manera gráfica, utilizando indicadores de desempeño. Obtener conclusiones. Confirmar con los involucrados. Definir meta del proyecto (gráficamente). Se pueden utilizar, grafica de barras, grafica de puntos, grafica de radar, grafica de pastel. • • •

• • •

PDCA

Diagrama de Pareto APROXIMADAMENTE EL 80% DE UN VALOR O DE UN COSTO SE DEBE AL 20% DE LOS ELEMENOS CAUSANTES DE ÉSTE. Uso: Priorizar, enfocarse a los pocos vitales (basado en la ley del 80 - 20) Procedimiento: 1. Identificar factores. 2. Recolectar datos. 3. Ordenar de mayor a menor por frecuencia. 4. Calcular porcentajes relativos al total (parte/todo) 5. Calcular porcentajes acumulados. 6. Elaborar hoja de datos. 7. Dibujar diagrama. •

¿Cómo se hace el Diagrama de Pareto? PASO 1 Se analizaran los errores encontrados en la operación de un mes de la dirección de servicios escolares de un Campus: El primer paso es reunir la información en una hoja de verificación Los datos están estratificados de acuerdo al tipo de error  observado Si no es posible estratificar los datos, es imposible construir el Pareto Es importante decidir el tiempo en que se observarán los datos. No existe un período fijo usted puede elegir el intervalo apropiado •

• •

•

• •

TIPO DE ERROR Trato de padres de familia Revisión del examen de Admón. Información telefónica Elaboración de certificado

# DE ERRORES 10 5 13 12 10

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Elaboración de constancia Trato al alumno Elaboración de expediente Total

23 12 34

109

PASO 2 Ordene los errores de mayor a menor  •

TIPO DE ERROR

PDCA

# DE ERRORES

Elaboración de expediente 34 Elaboración de constancia 23 Información telefónica 13 Elaboración de certificado 12 Trato al alumno 12 Trato de padres de familia 10 Revisión del examen de Admón. 5 TOTAL 109 PASO 3 Encontrar el porcentaje de cada defecto y su porcentaje acumulado Agrupando los resultados de la tabla TIPO DE ERROR # DE ERRORES % de defectos % acumulado Elaboración de expediente 34 31.19 31.19 Elaboración de constancia 23 21.10 52.29 Información telefónica 13 11.93 64.22 Elaboración de certificado 12 11.01 75.23 Trato al alumno 12 11.01 86.24 Trato de padres de familia 10 9.17 95.41 Revisión del Examen de Admisión. 5 4.59 100 TOTAL 109 100

PASO 4 En una hoja cuadriculada, trazar dos líneas verticales paralelas y separadas entre ellas por un número de divisiones igual al numero de errores encontrados. La altura en la línea vertical izquierda va del 0 al 109 (el valor máximo de 400 100 esta línea es de 109, que es el total de errores encontrados). 100% La línea vertical derecha es la escala91% de los93% porcentajes90% acumulados, y va 350 88% 80% del 0 al 100 %. 83% 300 La altura de la 73% línea vertical izquierda debe de ser igual 70% a la del 0 al 250 100%. 60% 208 52% Las divisiones de la línea horizontal sirven para poner el50% nombre del 200 defecto empezando con el mayor defecto a la izquierda40% y continuando 150 hasta el extremo derecho con el menor  30% 84 •

•

•

•

•

100

40

50

20% 20

12

8

28

0

10% 0%

    n      ó      i     s     n     e      T

    o      d     a     y     a      R

    a      j     u      b     r     u      B

    a     r     u      t     c     a     r

    a      h     c     n     a      M

    a     r     u      d     a      j     a

    s     o     r      t      O

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PDCA

Paso 3: Analizar hechos y datos OBJETIVO: Encontrar las causas que originan el problema, y que al eliminarlas o controlarlas aseguramos que no se vuelva a presentar. Procedimiento: Identificar el problema o efecto. Determinar todas las causas probables mediante lluvia de ideas. Construir diagrama causa efecto. Priorizar para determinar causas potenciales. Validar causas potenciales respecto al problema. Determinar que causas potenciales validadas son causa raíz. • • • • • •

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Situación actual Definida

Causas Probables

Causas Potenciales

Causas Raíz

-Diagrama causa efecto

Priorizar

-Tabla de validación - Matriz de decisión -Diagrama de Pareto -Diagrama de dispersión

Herramientas para determinar  Causas probables: 

Lluvia de ideas



Diagrama de afinidad



Diagrama Causa-Efecto (5 Ms)

PDCA

Lluvia de Ideas Se usa para crear opciones creativas en equipo. Procedimiento: 1. Plantear una pregunta inicial en términos de ¿por qué? ¿Cómo? ¿Qué? 2. Unos minutos de silencio para pensar. 3. Exponer y registrar las ideas, hasta agotar. 4. Clarificar y depurar (que no se repitan ). 5. Agruparlas por afinidad.

Consideraciones para la Lluvia de Ideas 13

Celestica Reynosa • • • • •

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No critique. No evalúe. Sea original. Entre más ideas mejor. Coloque las ideas en un lugar visible.

CAUSAS FACTOR 

EFECTO FACTOR 

FACTOR 

PROBLEMA SUBCAUSA

FACTOR 

FACTOR 

Los factores pueden ser los grupos obtenidos del diagrama de afinidad o bien las 5M´s

Para estudiar un problema podemos considerar 5 factores importantes ó fuentes de variación: 1) Mano de obra 2) Maquinaria y equipo 3) Método 4) Materia prima 5) Medio ambiente •

PDCA

PASO 1: 1. Pregúntese si hay cuestiones de PERSONAL (Recursos Humanos) que contribuyan al problema. 2. Si existe, pregúntese ¿por qué? 3. Desmenuce el problema en trozos, cada vez más pequeños de manera de poder identificar las causas básicas. 4. Escriba sus respuestas en el diagrama. PASO 2: 1. Haga lo mismo con los MATERIALES (materias primas, etc.), los EQUIPOS (máquinas, herramientas, etc.) y los INSTRUCTIVOS DE TRABAJO (forma habitual de llevar adelante una tarea), 14

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MANTENIMIENTO y MEDIO AMBIENTE. Cada uno de estos temas constituirán las “6 espinas principales" de nuestro diagrama. 2. ¿Existen cuestiones vinculadas con los MATERIALES que afectan la prestación de un servicio, etc.? 3. ¿Hay cuestiones vinculadas con los EQUIPOS? 4. ¿Tenemos problemas con los INSTRUCTIVOS DE TRABAJO. PASO 3: 1. Una vez que ha completado el análisis de espina de pescado, marque con un círculo aquellas causas básicas que el Equipo de mejora puede resolver y manejar. 2. Establezca prioridades; para hacerlo, pregúntese cuál de ellas producirá realmente una mejora diferencial.

PASO 4: 1. Una vez establecidas las prioridades, se establecen los responsables de cada proyecto o actividad, requisando los formatos que corresponda. PASO 5: 1. Implante las soluciones.

PDCA

Los 5 ¿Por qué?’s de Deming Ejemplo 1 Vas de camino al trabajo y tu auto se detiene; • • • •

¿Por qué se detuvo el auto? Por que se acabó la gasolina ¿Por qué se acabó la gasolina? Por que no le puse en la mañana ¿Por qué no le pusiste en la mañana? Por que no tenía dinero ¿Por qué no tenías dinero? Por que lo perdí anoche en un juego de poker 

¿Cual es la causa raíz del problema? Dale dos posibles soluciones a este amigo

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Determinar Causas Potenciales •

•

Determinadas las causas probables, por consenso se seleccionan las causas potenciales, según su impacto en el efecto no deseado. Se puede hacer por votación de los involucrados en el problema

Determinar causas raíz •

•

Determinar en base a hechos y datos que las causas que seleccionemos existan y tengan relación directa y de alto impacto sobre el problema. Se utiliza la siguiente tabla:

Validar causas raíz •

Se pueden usar las siguientes herramientas como apoyo para validar  causas raíz.

Herramientas: Diagrama de Pareto, Análisis de dispersión, Matriz de decisión

Análisis de dispersión USO: Sirve para mostrar la relación entre dos características. Pueden ser de: Correlación positiva - Aumenta el valor de una característica y aumenta el de la otra. Correlación negativa - Aumenta el valor de una característica y disminuye el de la otra. •

•

PDCA

Matriz de decisión • •

Uso: para seleccionar la mejor entre varias opciones Procedimiento: 1) Discutir y seleccionar las opciones a incluir en la matriz. 2) Dibujar una matriz (criterios-vertical, opciones horizontal). 3) Asignar peso relativo a cada criterio.(entre 0 y 1) 4) Evaluar opciones vs. Criterios (calificación del 1 al 10). 5) Multiplicar el peso relativo por la calificación 6) Obtener totales y tomar la decisión. – – – – – –

Paso 4: Establecer acciones para eliminar causas raíz 16

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OBJETIVO: Establecer un plan de ejecución de acciones preventivas para eliminar las causas raíz que afectan al problema. Procedimiento: 1. Analizar alternativas de solución: ventajas vs. Desventajas. 2. Diseñar propuestas de acción para cada causa raíz 3. Estimar el costo- beneficio de cada propuesta. 4. Seleccionar las mejores propuestas. 5. Obtener aprobación y recursos necesarios. 6. Establecer un plan de ejecución, en 5W´s y 1H. 7. Diseñar un sistema de evaluación de los resultados.

Paso 5: Ejecutar las acciones establecidas OBJETIVO: Ejecutar las acciones y obtener la información para vigilar su cumplimiento y determinar los resultados que arrojan. Herramienta: Métodos Gráficos .

Procedimiento: Comunicar el plan a todas las áreas y personas involucradas. Proporcionar capacitación y entrenamiento al personal involucrado. Implementar las acciones. Ajustar de acuerdo a la aplicación práctica. Recopilar datos para evaluar. • • • • •

PDCA

Paso 6: Verificar resultados OBJETIVO: Verificar cuantitativamente si se alcanzó la meta establecida, eliminando la causa raíz. Herramienta: Gráficas. Procedimiento: • •

Identificar grado de avance de las acciones implementadas. Representar gráficamente: Comparación cualitativa del Antes vs. Después, mediante el uso de diagramas, cuadros y/o fotos. –

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Comparación gráfica de la situación inicial, la situación actual (o la proyectada) y la meta. Si no se llegó a la meta, se repite el Análisis (paso 3). Cuantificación de los beneficios obtenidos en Costo, Entrega, Calidad, Seguridad o Moral, dándo énfasis a los beneficios económicos. Definir efectos secundarios. Y que se hará con ellos. –

–

•

Paso 7: Mantener estándares OBJETIVO: Asegurar que las acciones implementadas con éxito, se transformen en procedimiento normal en cada puesto de trabajo, evitando la recurrencia. Herramienta: PEO´s (Procedimientos Estándares de Operación).

Procedimiento: Documentar el nuevo procedimiento, en formatos estándares de la compañía (Procedimientos o IT¨s). Comunicar y dar capacitación del nuevo procedimiento al último nivel operativo. Extender la mejora a otros equipos, áreas o procesos similares. Establecer un sistema de control para asegurar que se cumpla con los procedimientos. Monitorear el desempeño de lo estandarizado. •

•

• •

•

PDCA

Procedimientos Estándares de Operación (PEO’S) • • • • • • •

Orientados al usuario. Adoptar la forma más simple posible. Alcanzables. Concretos. Basados en la práctica. Con estructura. Formato estándar.

•

Paso 8: Documentar y definir nuevos proyectos 18

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OBJETIVO: Revisar y documentar lo realizado, reflexionar sobre las experiencias adquiridas, y determinar aquellos problemas visualizados y no atacados durante el proyecto.

Procedimiento:

•

Definir problemas pendientes. Evaluar lo realizado en cada paso de la ruta. Elaborar un reporte final del proyecto. Elaborar la presentación final del proyecto.

•

Herramienta: Hoja de Evaluación de la Ruta.

• • •

Auditoria de los desperdicios

Usando el seguimiento de las auditorias de los desperdicios y Contestando las preguntas asociadas con estos te ayudara a identificar los mismos en tu área o proceso.

Desperdicio Definición

Ejemplo

Sobreproducción

Este desperdicio es producido cuando algún trabajo o servicio no fue requerido. Mantener equipos y personal ocupados cuando el producto no fue requerido

Espera

Espera de cualquier cosa, gente, información, piezas, perdida de tiempo

Algún material se termino y producen otro que no requiere el Cliente, producir mas de lo que tu compañero Puede manufacturar  Exceso de firmas para aprobar  algún material, Una maquina 19

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Movimiento

Transporte

Sobre proceso

Inventario

Defectos

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por reparaciones, espera que debe realizar una pieza entre otra, perdida de tiempo en esperar materia prima e insumos El movimiento físico excesivo de las personas al realizar sus labores cotidianas. Este desperdicio es muy importante ya que altera la entrega, dentro de la misma planta maquinaria, áreas y operaciones muy alejadas agregan este tipo de muda. Son procesos internos de mas que se le realizan al producto y que no están requeridos por el cliente, excesivo procesamiento y que el cliente no esta pagando por ello. Montones de materiales, suministros excesivos, estos requieren grandes espacios, personal, material obsoleto etc.. Se producen al tener un mal proceso, personal que no esta debidamente entrenado en su operación. Cuando se originan los defectos aumenta el re trabajo interno de las unidades esto es costo interno y bajan las utilidades

descompuesta y el soporte tarda demasiado tiempo en llegar. La materia prima o herramienta queda alejada de la persona y esta tiene que realizar movimientos largos para obtenerla Kan- Ban muy alejados del área de producción, esto hace que el transporte sea mayor  Checar las piezas varias veces en varias estaciones para tener  “mejores filtros de calidad”. Maquinas obsoletas, sobreproducción de materiales no requeridos por el cliente, materia prima mal prevista. Errores al introducir datos, malos ensambles, fixtures obsoletos

Auditoria de los desperdicios

Para detectar un desperdicio usa estas preguntas

Notas

Se realiza este trabajo antes de lo previsto? Es esta forma un duplicado de otra forma? Esta información o esta forma también es usada en otras áreas? Las personas usan la información que se les proporcionan?

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Hay retrasos al entregar algún trabajo o información? Hay problemas con la puntualidad interna de los procesos y esto afecta la entrega a tiempo al cliente ya sea interno o externo? Hay cierto problema con retrasos que siempre prevalece? Existe un cuello de botella en el proceso? Los retrasos siempre han sido un problema o es algo reciente? Puede reducirse el caminar para reponer algunos suministros de unidades? La información que requiere esta accesible en su estación de trabajo? Existen ciertas áreas que impiden el flujo del proceso? El trabajo se entrega al lugar correcto en el momento correcto? Existen locaciones que podrían estar cerca del lugar de trabajo? Este trabajo se a realizado antes? Se esta repitiendo un trabajo? Alguien sabe con exactitud lo que el cliente solicita? Hay mas información de lo que es requerida? Existen cajas de material en el área sin identificar? Están usando espacios que no son para almacenar  para hacerlo? Hay clientes internos o externos esperando por  información/trabajo al algún servicio previsto? Se esta utilizando todo el proceso al máximo de su capacidad? Hay documentos de estandarización del proceso? Los equipos tienen algún horario de mantenimiento? Hay programas efectivos de entrenamiento cruzado? Los empleados tienen la cantidad de tiempo suficiente para hacer su trabajo?

5’S

5’S –Estandarización y Organización del Lugar de Trabajo Mucha gente piensa que las 5’s es solo limpieza, suprimir la suciedad y poner en orden las cosas. 5’S es la preparación del lugar de trabajo implementar un orden estandarizado para que exista flujo continuo de las unidades. Crea una mejor  atmosfera táctil y visual del lugar de trabajo así como otorga mejor confort a las 21

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personas que están envueltas en el medio ambiente del mismo. Las 5’s también son buenas para evaluar el desempeño de las personas que emprenden el viaje hacia Lean. Las 5’s son un programa organizacional que consiste en 5 pilares que son: S1- Seri = Seleccionar, clasificar  S2-Seiton = Ordenar, arreglar  S3-Seiso = Limpiar, suprimir suciedad S4-Seiketsu = Estandarización, Sistematización S5-Shitsuke = Disciplina, Sostener, Controlar  Beneficios de las 5’s • • • • • • • • •

Ambiente de trabajo agradable Mejora la satisfacción de trabajar  Mejora la atmosfera Crea espacio adicional Mejora el flujo del producto o servicio Mejora la comunicación Busca y elimina los desperdicios Mejora la ergonomía Mejora la salud y seguridad

5’S

El diagrama describe una guía de 5’S

SI

NO

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Sabe usted de donde es este material?

Es esto tuyo?

Averígualo

Regrésalo

 Necesitas esto?

Desaste de el o Etiquétalo de rojo

Esto esta identificado?

Márcalo o identifícalo

Tiene un lugar definido?

Define un espacio

Lo utiliza todos los días?

Lo guardo

El objeto esta limpio? Lo limpio

Existe un a continuidad de las 5’s

Creación de auditorias 5’s

5’S

SELECCIONAR: Distinguir lo que es necesario de lo que no lo es, desechando lo superfluo e identificando lo útil. ORDENAR: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

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Mantener las cosas necesarias en forma: ordenada, identificadas y de fácil acceso, es decir, eliminar la búsqueda de las cosas.

LIMPIAR: Establecer métodos para mantener limpio el lugar de trabajo. ESTANDARIZAR: Establecer estándares y métodos que sean fáciles de seguir  y hagan la vida más sencilla. SOSTENER: Establecer mecanismos para hacerlo un hábito.

Beneficios de utilizar 5S: • • • • • • • •

Cero despilfarro, menores costos y capacidad más elevada Cero daños - mejora de la seguridad Cero averías – mejor mantenimiento Cero defectos – calidad más elevada Cero cambios de útiles – facilitando la diversificación de la producción Cero retrasos – confiabilidad en las entregas Cero quejas – aumentando la fiabilidad y la confianza Cero números rojos – crecimiento corporativo

Lluvia de ideas

Lluvia de Ideas (Brainstorming)

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La lluvia de ideas es usada generalmente para cuando el quipo tiene un gran número de ideas, con participación plena y libre de críticas y juicios con un periodo de tiempo de 5-15 minutos.

Ninguna idea es criticada Existen dos métodos básicos para la lluvia de ideas: estructurada y sin estructura

Estructurada: Es un método definido en el cual el equipo menciona sus contribuciones (ideas) en orden hasta que todas las ideas se agotan. Deben usar: • •

• •

Todos los miembros del equipo deben contribuir en la reunión La estructuración se debe realizar haciendo participar a los miembros del equipo que casi no contribuyen con ideas. El tiempo es un elemento critico El facilitador también debe contribuir con muchas ideas y estructurarlas por el método de lluvia de ideas

No estructurada: El método se refiere a que todos los miembros del equipo contribuyen con sus ideas o lo que recuerdas en ese momento hasta que las ideas se agotan. Diagrama de causa y efecto (pescado) Este diagrama es usado para para observar con claridad los factores que afectan un proceso. El problema o efecto es identificado en el lado derecho del diagrama y la lluvia de ideas es usada para priorizar todas las posibles causas. El diagrama de Ishikawa o de pescado es un método flexible muy utilizado. Las principales categorías de dicho diagrama son, Mano de obra, Maquina, Método, Material, Medio ambiente.

Lluvia de ideas

El siguiente diagrama de flujo nos muestra una guía para la realización de la lluvia de ideas. 25

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SI

NO

Que estructura va a ser usada para la lluvia de ideas?

Usar lluvia de ideas no estructurada

Todo el mundo conoce las reglas?

Informar al equipo kaiz kaizen en de de las las re re las las

El problema o el asunto esta lenamente identificado?

El problema o asunto esta por escrito  para que todo el equipo pueda verlo?

Identificar el problema o asunto

Hacer el problema mas visual

Todo el mundo contribuye con sus ideas en la reunión hasta que no queda ninguna?

Continúan con las ideas hasta agotarlas

Consolidan ideas similares?

Combinan ideas similares

Se dan las gracias pro su coo coo erac eració ión? n?

El equipo se agradece

Flujo continuo y Kan Ban

Flujo continuo y Kan Ban 26

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El flujo continuo permite que un trabajo o servicio, que entre sus procesos el tiempo de espera sea mínimo o nulo. El flujo continuo es sinónimo del Justo a Tiempo. JIT asegura los recibos de trabajo a tiempo tanto internos como externos al proveedor, solo las unidades que se necesitan en el momento que se necesitan. Hay varios grados del flujo continuo. El verdadero flujo continuo para todos los productos o servicios es muy poco probable que funcione de manera tradicional por lo tanto se debe de utilizar herramientas dentro del proceso como supermercado y FIFO.

Supermercado en Proceso El supermercado en proceso es un dispositivo ubicado entre dos procesos con una cierta cantidad de ítems y capacidad para los mismos, esto es para que el cliente directo jale el material que necesita y no exista sobre inventario y siempre tenga en existencia. El supermercado es muy usado ya que reduce los tiempos de ciclo y las conexiones entre los diferentes procesos. El Kan Ban es una tarjeta es un tipo de indicador visual es usado regularmente en el trabajo de servicios con capacidad dentro y fuera del supermercado.

Primeras Entradas Primeras Salidas (Método PEPS) •

• •

 

Recolección de datos



hay hay much mucha a vari varied edad ad de piez piezas as y no es práct práctic ico o mant manten ener  er  un supermercado las piezas son perecibles o muy caras varios flujos de valor se juntan para compartir el mismo recurso, antes de que vuelvan a procesos dedicados

la secuencia FIFO es asegurada por una ruta o canal que contiene una cierta cantidad de stock siem siempr pre e que que el clie client nte e ret retira ira piez piezas as de la ruta ruta,, el proc proces eso o suministrador las repone el proceso suministrador suministrador detiene la producción producción cuando la ruta está llena.

Recolección de datos 27

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Le corresponde al equipo kaizen la posterior posterior utilización utilización de herramientas herramientas Lean y el uso debido de la información. La hoja de verificación de datos, hoja de calculo, y los 5 por que? Son análisis muy usados para colectar datos y determinar la ruta de la causa.

La hoja de verificación

Es usada para colectar, colectar, organizar organizar y analizar analizar datos. Se utiliza utiliza para responder a cada pregunta, Con que frecuencia se produce un hecho? Para ayudar en las variaciones de los procesos. La recolec recolecció ción n de datos datos nos debe debe de proporc proporciona ionarr una image imagen n clara clara de los factores en cuanto a diferencias de opiniones. La recolección de datos debería de repr repres esen enta tarr un tipo tipo de circ circul ulo o de nego negoci cios os (var (varia iaci cion ones es opor oportu tuna nas, s, fluctuaciones marcadas, etc…)

Hoja de calculo (Hoja de tiempo de ciclo) La hoja de cálculo cálculo es una forma de adjunta adjuntarr a un document documento o la captura captura de cantidad de tiempo tomadas desde el inicio del proceso hasta el final de este. El variante tiempo de ciclo del proceso, datos, y tiempo es documentado en esta forma. Los datos estarán disponibles en la computadora para cualquier cambio.

Análisis de los 5 Porque? Los 5 por que? Es una forma de analizar las soluciones de un problema técnico, al que también asiste el equipo bajo su entendimiento bajo un acontecimiento en dicho proceso. Los 5 porque? Analizan y envuelven a comprender el problema o la pregunta. Por que?, Cuales fueron las causas del problema?, Muchas veces es requerida una ruta de las causas. La ruta probable es identificada con los 5 Por que?. Recolección de datos

El siguiente diagrama de flujo nos muestra la guía para la recolección de datos 28

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LEAN MANUFACTURING

SI

NO

Es usada la hoja de calculo?

Usa la hoja de calculo o un metodo similar 

El proceso esta claramente definido desde el rinci io hasta el fin?

Define el comienzo y paro del proceso

Todos saben que existe documentos como la hoja de calculo y saben como llenarla?

Entrenar a todo aquel para que  pueda llenar documentos

Todo mundo sabe que es un tiempo de ciclo y esta claro y definido para

Enseñar a todos a tomar tiempos de ciclo

La base de datos actual cuenta con tiem os actualizados?

Asegurarme que este actualizada

Esta información es usada en el mapa de la cadena de valor?

Usar lo datos en el mapa

Estos documentos son usados, y se están adoptando las mejores ?

Marcar un estándar de trabajo de las mejores practicas

Presentación de datos

Presentación de datos 29

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LEAN MANUFACTURING

Hay muchas maneras de presentar los datos. Medio común de visualización de datos: Graficas de Pareto, Gráficos ejecutables y Graficas de Gantt. Los pizarrones de historial también es una buena herramienta para representar todo el Kaizen o una hoja de papel de 11’’ x 17’’.

Grafica de Pareto La grafica de parto es un tipo de grafica de barras. Los problemas se listan en orden descendiente o por importancia que determine la recolección de datos. Esta tabla ayuda a priorizas y romper los problemas grandes en pequeños pedazos. También se pueden identificar los problemas con causa-raíz. La grafica de Pareto esta probado en el principio del mismo: 20% de las fuentes causan el 80% del problema. Generalmente las barras más altas indican el mayor contribuidor del problema identificado. Mucho tiempo antes y después de la mejora muestra una grafica de Pareto muy visual que nos muestra la solución más conveniente.

Grafica de Gantt La grafica de Gantt consiste en una tabla que proyecta las tareas a realizar, una barra nos muestra la grafica con los horarios y las tareas a realizar. Nos enseña el progreso con relación al tiempo.

Toma de Decisiones

30

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La Toma de Decisiones Mapeo de Valor  A lo largo del Kaizen, necesitaran tomar muchas decisiones. A menudo resulta útil usar el Mapeo. El Mapeo es una forma muy visual de que el equipo identifique las probables soluciones que atacaran con más impacto el problema aplicando la menor cantidad de esfuerzo.

Ponderado de votación múltiple Este método es usado, cuando los miembros del equipo realizan ranking con relativa importancia en cuanto a ideas, acciones, causas, ponderando mediante la distribución en 100 puntos. Si las mejores opciones se encuentran cerca o si son mas de 10 categorías, la lista se reduce cada ves que se lleve a cabo una votación hasta que la elección es clara.

Ranking de Votación En caso de enfrentarse con un gran número de ideas, causas, acciones, la lista debe de ser  reducida mediante votación de acuerdo a las priorizaciones. Por ejemplo si los miembros generan 10 ideas solo se escogerán las que se encuentran dentro del Top 5 y son en las que se trabajaran.

JIT

Just In Time 31

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El Justo a tiempo es un enfoque total y mentalidad a asegurar el trabajo, producto, o servicio que a pedido el cliente. Reducir o eliminar desperdicios en las actividades de compra, fabricación, y distribución Producir el mínimo número de unidades en el último momento posible  cumpliendo con los requisitos del cliente.  Sistema pull (nada se realiza hasta que sea requerido por el siguiente departamento.) 

    

Beneficios: Disminuye costos de almacenaje reduciendo inventarios Disminuye riesgos de daños y de obsolencia Reduce el tiempo de producción Aumenta la productividad Se exponen problemas ocultos

REGLAS DEL JUSTO A TIEMPO • • •

No producir nada a menos que el cliente lo haya ordenado Nivelar la demanda para que el trabajo fluya a través de la planta Mediante herramientas visuales se ligan los procesos a la demanda del cliente

Procedimiento para introducir Justo a Tiempo Adoptar el pensamiento de Justo a tiempo Aplicar 5S Aplicar Flujo continuo: para cambiar la producción en lotes en producción pieza a pieza Nivelar la producción: fabricar productos en cantidades niveladas 4. Estandarización de operaciones: estandarizar el trabajo para mantener el flujo 5. entre procesos Justo a tiempo: producir el artículo indicado en el momento requerido y en la 6. cantidad exacta 1. 2. 3.

JIT

El sistema Jalar (Pull System) 32

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El sistema jalar es la base de un flujo continuo en la línea, y en todo proceso. Al utilizar el sistema jalar se necesita hacerlo por medio de señales que indiquen que hace falta rellenar  o poner algún material en una parte del proceso, esto permite que el proceso fluya sin contratiempos y así generar un flujo continuo. Junto a este sistema se pueden manejar ciertas herramientas como los son Manufactura celular, supermercados, PEPS, Kan-Ban, control visual, pitch y nivelación de carga.

El Sistema Empujar (Push System) El sistema empujar se basa en empujar a la siguiente estación del proceso aunque no necesite cierto material. Este sistema es considerado opositor al sistema Jalar, el sistema Empujar crea sobreproducción que no desea tener la planta. El Modelo tradicional de Empuje se caracteriza por: 1. Acomodo funcional o departamental 2. Programación M.R.P 3. Lotes “económicos” de Producción 4. Calidad por Inspección Final. 5. Flujos intermitentes. 6. Énfasis en maximizar el aprovechamiento de personal y equipo. 7. Indicadores de desempeño locales. 8. Inventarios altos.

Nivelación y Programación

La nivelación de carga debe de ser distribuida entre todos los empleados de acuerdo al volumen y variedad. En este sistema en el que existe una carga de trabajo 33

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balanceada de acuerdo a la capacidad de los empleados y al tiempo de ciclo requerido por el trabajo.

HEIJUNKA (nivelación de carga) 

Es una técnica que adapta la producción a la demanda fluctuante del cliente.

Una producción nivelada evita sobrepasar la capacidad del sistema, mayores probabilidades de defectos, tiempos muertos o de trabajo excesivo. Una de las herramientas: producir lotes pequeños de muchos modelos en cortos periodos de tiempo en vez de utilizar grandes lotes.

Nivelación y Programación

Heijunka es la clave para establecer un verdadero sistema jalar en la fábrica. 34

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Usa retiros constantes en base al pitch, pero se divide en unidades basándose en el volumen y variedad de los productos que serán manufacturados.

Programación. La programación es la cita, designación o asignación del cliente en un tiempo específico. Es típico solo complacer al cliente en base a su solicitud de volumen. Es importante conocer la diferencia entre Nivelación y Programación:

Nivelación • • • • •

Programación

Nueva herramienta Lean Capacidad en base la demanda del cliente Basado en volumen y variedad Flujo continuo requerido Tiene capacidad para pitchs múltiples

Usado comúnmente Capacidad fija Basado en volumen No requiere flujo continuo Tiene capacidad para un solo Pitch

Ejemplo de Heijunka Producto Requerimiento diario Cantidad por paquete Numero de Kan-Ban's

A

B 600 30 20

C D Total 480 360 120 1560 30 30 30 120 16 12 4 52

Tiempo de produccion Disponible Horas Horas de trabajo Descanso Comida Turnos Tiempo de produccion Disponible Takt Time 33.85 seg

Minutos Segundos 8 480 0,1666667 10 0.5 30 2 146,666,667

880

52800

Nivelación y Programación

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Pitch Unidades por  contenedor pitch pitch

30 1015.38 segundos 16.92 minutos

Entonces: Cada 16.92 minutos, 30 unidades deben de estar listas para embarcarse, en el transcurso del día el proceso debe producir  Contenedores de A Contenedores de B Contenedores de C Contenedores de D

20 16 12 4

Numero De Kan-Ban’s=Requerimiento diario/Cant. Por  paquete Pitch=Takt Time*Unidades en el contenedor  Takt Time=Tiempo disponible/La demanda del cliente

mbién llamada CAJA DE NIVELACIÓN, es un dispositivo físico que se usa para administrar la nivelación del volumen y variedad de la producción sobre un periodo específico de tiempo. Las tarjetas Kanban son colocadas en el espacio de la caja según corresponda el incremento del pitch en los productos que deben elaborarse para embarcarse y rellenarse subsecuentemente.

Ta

Un renglón por  cada tipo de  producto

Mapeo de la cadena de Valor

Mapeo

Una columna por   pitch

Kanban

36

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Muchos Kaizen pueden ser una oportunidad clave para el mejoramiento tomando la vía del Mapeo de la cadena de Valor.

Mapeo de la Cadena de Valor  El mapa de la cadena de valor es una representación visual del flujo de los materiales, trabajo, procesos e información, saber el estado actual y la demanda especifica del cliente. El mapa debe ser dibujado como es la actualidad del proceso. Existen dos tipos de Mapeo de la cadena de valor: el estado actual y el estado futuro. El estado actual nos representa visualmente como esta actualmente nuestro flujo y donde están nuestros cuellos de botella. El estado futuro es una representación que nos muestra el mapa con los desperdicios ya eliminados previamente identificados en el estado actual.

Mapa del Proceso El mapa de proceso es una representación de una serie de actividades requeridas para complementar el proceso. Es bueno usar el mapa de proceso cuando se tiene mucha variabilidad en dicho proceso. El seguimiento y comparación del mapeo de la cadena de valor y el mapa de proceso. Mapeo de la Cadena de Valor

>Nuevos iconos >Identificación fácil de los desperdicios >Impulsor común del proceso >Muestra como se crea el valor desde La perspectiva del cliente

Mapa de Proceso

>Iconos familiares >Las funciones son fáciles de Identificar   >Tarea/actividad impulsada >Muestra que decisión tomar en el proceso

Pitch

Pitch 37

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El pitch es un Takt Time ajustado que se designa cada ves que se mueve de forma óptima el trabajo. Por lo general se le empacan al cliente paquetes estándar en algún tipo de contenedor, por lo que el Takt Time se debe de convertir al Pitch

PITCH = Takt Time * Cantidad de unidades en el paquete PITCH es una cantidad de piezas por unidad de tiempo, basado en el Takt Time requerido para que las operaciones realicen unidades que formen paquetes con cantidades predeterminadas de WIP El objetivo final del pitch es mantener una continuidad de flujo en el trabajo, tanto y como sea posible, sin provocar estrés en los empleados.

Trabajo Estandarizad

Trabajo Estandarizado 38

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El trabajo estandarizado es un conjunto de procedimientos que controlan las tareas a realizar. Estas tareas se ejecutan consistentemente sin variación del proceso original. El trabajo estandarizado proporciona una base para los niveles consistentes de calidad y seguridad, promueve la actitud positiva en el trabajo sobre la base de estándares de trabajo bien documentados y probados. La mejora continua debe de ser la base del trabajo estandarizado. De poco sirve mejorar un proceso si no a sido estandarizado. El proceso de documentar y estandarizar las tareas a través del flujo de valor  (instrucciones de proceso y procedimientos estándar de operación)

• • • • • •

Aumento en la efectividad del entrenamiento cruzado Reducción de los costos de entrenamiento Reducción de variabilidad del producto Programación de producción más consistente Menor tiempo de inactividad por ausentismo Aumento en la sostenibilidad del producto mejoras de procedimiento

La normalización de hoy, en lugar de ser una barrera contra la mejora, es la base necesaria sobre la que se basa la mejora de mañana. Si se realiza una mejora en un proceso que no esta estandarizado, la mejora seria una variable mas del proceso, hasta no estar estandarizados, los procesos no podrán ser capaces de ser mejorados. 4 elementos del trabajo estandarizado 1.- Takt Time 2.- Secuencia de Trabajo estándar  3.-Balanceo de Línea 4.- W.I.P. Estándar 

Trabajo estandarizad

39

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Secuencia de trabajo estándar  Definición: El orden específico en el que un operador realiza los pasos de un proceso manual para un producto.

Operaciones 1-2-10-11 y de regreso a 1 es una secuencia de trabajo Balanceo de Línea

Es necesario establecer un balanceo de línea basado en el takt time, para poder  aplicar actividades estándar y niveladas.

Trabajo estandarizado

W.I.P. estándar  40

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Es la cantidad mínima de inventario necesario asegurar que el operador está trabajando de manera eficiente. Cada vez que el tiempo de ciclo de un proceso interno o el lead time de un proceso externo es más largo que el Takt Time, se añade inventario en forma de WIP estándar.

Beneficios del trabajo Estándar         

Mejora de la seguridad Mejora de la calidad Simple control de inventario Predecibles los tiempos de entrega Facilita la rotación en el empleo y el entrenamiento cruzado Sensible a los cambios en la demanda del cliente Faculta a los trabajadores Es la base para la mejora continua

Tabla de combinación de trabajo estandarizado (standard work combination table) 1. Indica el flujo de trabajo humano dentro de una operación 2. Documenta el requerimiento de tiempo para cada paso o elemento de trabajo 3. Despliega la secuencia de diseño de trabajo basado en el takt time 4. Demuestra la relación de tiempo entre el trabajo manual, el trabajo de la máquina y el movimiento Combina el movimiento de la persona y el movimiento de la máquina basado en el Takt Time y se usa como herramienta para determinar el rango de trabajo y secuencia de trabajo para el cual es responsable un miembro del equipo

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Pizarrones de Historiales Celestica Reynosa

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Pizarrones de Historiales Los pizarrones de historiales son una representación grafica, del seguimiento de proyectos, es una forma visual de tener los datos a la mano, las medidas usuales de un pizarrón son, 11’’ x 17’’ puede ser una hoja de papel bond. La organización puede ser en varios segmentos en cada uno puede ir diferentes representaciones como graficas, ilustraciones, fotos o frases. El pizarrón de historiales puede ser segmentado de acuerdo a: las razones por  las cuales se selecciono el tema, graficas de estado actual o futuro, (grafica de Pareto), meta u objetivos, planes de acción, análisis de causa raíz. El pizarrón debe de ser puesto en el piso de trabajo donde están ocurriendo las mejoras. Se deberá actualizar la información y recolectar datos. El pizarrón de historiales de be de ser algo divertido, que genere curiosidad en las personas por medio de formas vistosas. Los miembros del equipo son responsables de la creación y seguimiento de los datos del pizarrón.

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Pizarrones de Historiales Celestica Reynosa

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Este diagrama de flujo nos muestra el camino para la presentación del Trabajo estandarizado. SI

NO

El equipo tiene seleccionado a 1 o 2 miembros que se harán cargo de crear el  pizarrón de historial?

Seleccionar a 1 o 2 miembros

Has recogido suficiente información del estado actual del proceso?

Colectar la información suficiente ara hacer el izarrón de historial

Existe un lugar determinado para colocar  el izarrón de historial?

Determinar un lugar para el pizarrón

Es el pizarrón actualizado regularmente?

Es actualizado cada semana

La información obtenida de un proyecto cerrado es guardada para compartirla con toda la organización?

Compartir la información en algún mural, boletines o intranet.

Tiene el pizarrón revisiones y mejoras hechas?

Solicitar retroalimentación

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Takt Time Celestica Reynosa

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Takt Time •

TAKT: Palabra de origen alemán que significa ritmo

•

Ayuda a sincronizar el paso de Producción para estar de acuerdo con el paso de las Ventas.

•

Establece un ritmo para ensamblar un producto al ritmo de ventas.

 TAKT time= Tiempo neto disponible para la producción / Demanda

del Cliente

El tiempo takt cronometra el ritmo de la demanda Al determinar el takt time se debe de tomar en cuenta el tiempo neto disponible en cierto periodo de tiempo, y la demanda para el mismo periodo de tiempo

Tiempo disponible de producción: 9 horas al día, 5 días a la semana. = 45 horas a la semana Tiempo de comidas y descanso. 45 min de Comida y 15 de descanso al día Tiempo NETO disponible 40 horas a la semana Demanda: 1000 piezas a la semana TAKT time= (40 horas)/1000 piezas TAKT time = .04 horas/pieza Es importante expresar el takt time en una unidad que sea practica según sea el caso, en este caso es mejor expresar el tiempo en minutos TAKT time = 2.4 minutos/pieza El TAKT time nos dice que debemos producir un producto terminado cada 2.4 minutos para cumplir con la demanda del cliente.

Tiempo de Ciclo • Tiempo de Ciclo: Es el tiempo que transcurre entre el inicio del

procesamiento de una pieza hasta el inicio del procesamiento de la siguiente pieza.

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Takt Time Celestica Reynosa

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El siguiente diagrama de flujo nos muestra el camino para encontrar nuestro takt time. SI

NO

Es el volumen diario lo especificado por el cliente y esta esta determinado en el mapeo de la cadena de valor?

Determinar el Takt Time del cliente

El tiempo total disponible para la producción ha sido determinado?

Determinar tiempo total disponible

El Takt Time ha sido calculado?

Calcular Takt Time

Tiene tiempo o recursos adicionales que necesita para cumplir con la demanda del cliente?

Estandarizar los procesos de trabajo

Han sido aplicadas herramientas Lean para satisfacer la demanda del cliente sin horas extras adicionales (si aplica)?

Aprender e implementar  herramientas Lean

Es usado un nuevo método Lean para estandarizar el trabajo?

Estandarizar nuevos métodos Lean

Son los nuevos métodos parte del sistema sistema de mejora continua?

Hacer que los nuevos procesos sean arte de la me ora continua continua

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Control Visual Celestica Reynosa

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Control Visual Los Controles Visuales son métodos para mostrar la información de los procesos y actividades actividades fundamenta fundamentales les diarias en forma forma visual en un tiempo coherente coherente y una manera regular.

Objetivo: Cualquier persona pueda: -Saber lo que ocurre en el área de trabajo. -Entender el proceso. -Saber lo que se hace de manera correcta y lo que esta fuera de control. • Es un sistema de comunicación y control • Es el nivel más alto dentro del concepto de 5S, pues genera un control

total que puede ser apreciado por todos La meta de la fábrica visual es darle a la gente el control requerido en el área de trabajo. La estandarización del sistema de las 5S, displays y controles visuales. Para ello se crea un lenguaje visual estandarizado. Herramientas de Administración Visual

Tipos de Sistemas Visuales :  Pizarrón de señales.  Líneas de marcación. – Pisos y pasillos. – Límites de altura.  Andón.  Kanban.  Pizarrones de administración de producción.  Estatus de la producción adelante y atrás.  Pizarrón de defectos.  Pizarrón de Mejora Continua.

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Control Celestica Reynosa

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Tableros Tableros mostrando mostrando desempeño desempeño de indicadores, indicadores, apoyan apoyan a los trabajadores trabajadores a realizar bien su trabajo y saber cuando están fuera de norma.

Tableros de mejora continúa Comunica los esfuerzos realizados para realizar proyectos de mejora continua y entrenamiento. Letreros Compartir información vital en el punto de uso Mapas de proceso Para mostrar procesos, procedimientos de operación, etc. Kanban Controlar el retiro de los inventarios dentro y fuera de los supermercados, líneas y células. Para regular órdenes de fabricación a los proveedores. Listas de revisión Facilita seguir con los estándares, criterios, procedimientos, etc. Indicadores Ayuda a tener identificada de manera rápida la situación actual de un área Claves para el despliegue efectivo de Controles Visuales… Desplegar Señales/Información/Status donde se vean: 

Razones de los buenos o malos resultados.



Contenciones y acciones preventivas.



Contenciones que son requeridas.



Tendencia estimada… Control de proceso.

Nota: “El Control Visual debe ser fácil y rápido de comprender”.

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Control Visual & Carga de Trabajo

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Beneficios del Control Visual      

Se puede conocer la situación actual a simple vista Mejora la comunicación entre los clientes y proveedores internos. Brinda respuesta rápida a anormalidades. Crea una cultura de la mejora continua. Desarrolla un enfoque a el valor agregado. Se convierte en un sistema proactivo y no reactivo. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Formar un equipo dedicado a implementar la fábrica visual Crear el plan de implementación Crear estándares para los controles y displays visuales Iniciar la implementación Asegurar la implementación y estandarización de 5S Implementar y estandarizar los medibles visuales Estandarizar los displays visuales Implementar y estandarizar los controles visuales

Carga de Trabajo Balanceada La carga de trabajo balanceada es la distribución correcta del trabajo respecto a unidades de trabajo a través de la cadena de valor y en el tiempo correcto del procesamiento. La carga de trabajo balanceada es una herramienta útil para representar de manera grafica en forma de barras las actividades a realizar y la comprensión del proceso. Se debe de mostrar en un pizarrón o en una pared para que todo el equipo observe los tiempos de ciclo y pueda dar sus recomendaciones para poder balancear la línea mejor. El Takt Time o Pitch deben de dibujarse como una barra horizontal que cruza por cada tiempo de elemento. Se pueden utilizar Post-it’s para representar varias actividades a realizarse, relacionadas con el proceso. Los post-it deben de proporcionar la representación del tiempo de cada actividad. Por ejemplo de una actividad, llamar el cliente y verificar el status de la cuenta. Determinar el número ideal de trabajadores que se necesita para cumplir con el requerimiento de la cadena de valor, divide el tiempo total de ciclo del proceso por el Takt Time.

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Carga de Trabajo Celestica Reynosa

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Este diagrama de flujo nos muestra el camino para encontrar la carga balanceada de trabajo. SI

NO

En nuestra cadena de valor se cumple con el takt time al 100%?

Estandarizar el proceso y mejorar 

El Takt Time

Calcular Takt Time y Pitch

Pitch ha sido calculado?

En las actividades del proceso nos muestran tablas de equilibrio de los empleados?

Representar actividades usando Post-it o raficas de barras

Los tiempos de ciclo del proceso son mas largos que el Takt Time o Pitch?

Estandarizar el proceso y mejorar 

Puede el equipo balancear las actividades y mejorar la carga de trabajo respecto al

Aplicar la carga de trabajo  balanceada

Están todos entrenados en el nuevo  balanceo, carga de trabajo y estándares?

Son los nuevos procedimientos parte del sistema de mejora continua?

Entrenar a los empleados en los nuevos procesos

Hacer parte de la mejora continua a los nuevos procedimientos

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KAIZEN Celestica Reynosa

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KAIZEN Tres funciones deben existir simultáneamente en alguna organización

Mantenimiento: procedimientos y estándares implementados Innovación: compras de equipo, desarrollo de nuevos mercados KAIZEN: pasos pequeños pero mejora continúa

KAIZEN = MEJORA CONTINUA Dos elementos forman Kaizen: Mejoramiento/cambio Continuidad Involucra a todos los de una organización trabajando en equipo para lograr una mejora sin una gran inversión de capital Se concentra en eliminar el desperdicio en todos los sistemas y procesos de una organización. KAIZEN es una filosofía de mejora continua que enfatiza la participación de los empleados, en la cual cada proceso es evaluado continuamente y mejorado en términos de tiempo, recursos, calidad u otros aspectos relevantes del proceso.

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KAIZEN Celestica Reynosa

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Kaizen= Mejora Continua Daily Kaizen: Este tipo de mejora se realizan en el día a día, se enfoca a atacar  las siete mudas o desperdicios (Sobre proceso, sobreproducción, inventario, espera, transporte, movimientos y defectos) Son pequeñas mejoras que contribuyen a mejorar poco a poco el área. Dos elementos forman Kaizen: Mejoramiento/cambio Continuidad Involucra a todos los de una organización trabajando en equipo para lograr una mejora sin una gran inversión de capital Se concentra en eliminar el desperdicio en todos los sistemas y procesos de una organización

Kaizen Blitz Blitz: Corto plazo de 3 a 5 días, concentrado, eliminación rápida de desperdicios en el lugar de trabajo. Se enfoca en producir mejoras radicales en el lugar de trabajo. El lugar  ideal es el mismo punto de acción. Es un evento de mejora rápida basada en equipos que se centra en un área específica de trabajo o "celda" Emplea explosiones cortas de "aprender y hacer" Transforma los participantes a través de los procesos a través de entendimiento y aplicación de nuevas ideas.

TIPS PARA EL ÉXITO Elegir un área con alta probabilidad de éxito: Área definida claramente, no muy grande Elegir mediante el análisis de información de las áreas problema Involucramiento del empleado, unión temprana Asegurar la seguridad del trabajo Hacer el Kaizen adoptando las ideas de los trabajadores: Preguntar a los empleados sobre áreas problema Empatía, ponerse en el lugar del trabajador  Comunicación

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KAIZEN ¿DONDE APLICARLO? En cualquier área para: Reducir las actividades que no agregan valor  Simplificar el recorrido de piezas, gente e información dentro del proceso Reducir el tiempo de ciclo Reducir el tamaño de lote Reducir el inventario WIP Reducir el espacio en piso

DÍA 1: Día de aprendizaje Se recibe entrenamiento, se camina a través del área meta, se mapea el proceso, se revisa información, se calcula el Takt Time y se ejecuta una exploración de 5S del área DÍA 2: IR AL GEMBA (LUGAR DE TRABAJO) Se invierte el día completo observando el proceso. Se recomienda usar  diagramas spaghetti, formas de observación de tiempo, tablas de combinación de trabajo estandarizado, video, etc. Lluvia de ideas del estado futuro. Documentar el plan de mejora en el periódico Kaizen. DÍA 3 Y 4: SÓLO HAZLO Simular un nuevo método. Camina a través del proceso actual con el nuevo método. Crear nuevas listas de balance de trabajo. Hacer cambios físicos al proceso DÍA 5: SOSTENER Y CELEBRAR Medir y documentar el nuevo estado actual. Determinar los ahorros. Comunicarse con todos los turnos. Crear un plan para la plena aplicación de las ideas. Crear un plan de entrenamiento cruzado. Identificar los desencadenantes de la Administración Visual. Crear un plan de sostenimiento. Presentar los resultados al equipo de Administración. Celebrar con un almuerzo de grupo, certificados, foto de grupo, etc.

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KAIZEN Celestica Reynosa

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Kaizen Event: Los eventos Kaizen son grupos especiales configurados para abordar ciertas áreas o materias aplicando los principios Kaizen. Generalmente son asuntos de 1 sola vez. Los Eventos suelen durar mas de 3 semanas conllevan un ahorro mucho mayor  y se forma un grupo auto dirigido y multidisciplinario para responder a las diferentes necesidades del kaizen. Seleccionar un tema para evento

Seleccionar y ensamblar el equipo Afirmar el compromiso de la Administración

Asignar los recursos para la acción Rastrear las actividades y resultados usando Administración Visual Implementar los cambios

Presentar un roadmap Entrenar al equipo Realizar un análisis del estado presente

Medir la mejora y reportar los resultados Decir gracias

Se genera la propuesta del “siguiente paso” El equipo presenta su plan de acción a la Administración

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KAIZEN Celestica Reynosa

LEAN MANUFACTURING

En los kaizen event se aplican las diferentes herramientas Lean como son: • • • • • • • • • • • • • •

SMED Jidoka Heijunka Poka Yoke TPM Justo a tiempo Reducción de tamaño de lote Pitch Control Visual Supermercado Kan ban 5’s Trabajo Estandarizado ANDON

•

Desarrollar  recomenda ciones

Priorizar  oportunidade s Desarrollar el enfoque

Caracterizar  estados futuro y  actual

Desarrollar  el plan de acción

Desarrollar  alberca de aprendizaje

Crear y  refinar  soluciones

Construir  equipo y  misión Reconocer  oportunidades futuras

 Analizar y  validar 

Probar y  verificar  soluciones Implementar  soluciones

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Poka Yoke

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Poka Yoke Poka-Yoke es una técnica desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años 1960´s, que significa "a prueba de errores". La finalidad del Poka-Yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. El término " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas "Poka" (error  inadvertido) y "Yoke" (prevenir). Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren.

FUNCIONES -

Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.

Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: 1) Hacer la inspección del 100% de las partes producidas -

2) Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva. 1.-Control en el origen, cerca de la fuente del problema. 2.- Establecer mecanismos de control para facilitar la identificación y solución del problema por parte del operador. 3.- Aplicar un enfoque de paso a paso con avances cortos, simplificando los sistemas de control sin perder de vista la factibilidad económica. 4.- No debe retardarse la aplicación de mejoras a causa de un exceso de estudios

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Poka Yoke

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FUNCIONES DE ADVERTENCIA -Advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando su atención, mediante la activación de una luz o sonido. -Este tipo de método tiene una función reguladora menos poderosa que la de métodos de control. -El uso de métodos de advertencia se debe considerar cuando el impacto de las anormalidades sea mínimo.

CLASIFICACIÓN DE LOS MÉTODOS POKA YOKE 1.- Método de contacto. Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y el producto. 2. Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son detectadas por medio de la inspección de un número específico de movimientos. 3. Método del paso-movimiento. Las anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en movimientos estándares donde las operaciones son realizadas con movimientos predeterminados.

Ejemplos de Poka Yokes Cotidianos

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ANDON

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ANDON Sistema que hace evidente los defectos en un proceso a partir de luces y sonidos que son activados por algún trabajador. Se activa el sistema andón →se para la línea → se corrige el problema El operador tiene el poder de jalar el cordón cuando ve que se presenta un error  o defecto en la línea Andón = señales de luces o indicadores para pedir ayuda, acompañados de música o una alarma. Muestra el estado de la operación con sólo pasar por el área de trabajo

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Celestica Reynosa

LEAN MANUFACTURING

Se detecta una anormalidad

Se activa el ANDON

• • •

Pare Llame Espere

Puede el individuo  NO resolverlo?

 NO

Escale la anormalida d

Determine la escala del  problema

Acción Apropiada

Contramedida

SI

SI Puede ser resuelto

ANDON dentro del tiempo de

 NO

Problema resuelto

respuesta?

Registre anormalidad y PDCA correctivas e interactiva acciones de comunicar algún

Cancele ANDON/continúe con la producción

`Ventajas: problema en la  Forma sencilla producción  Motiva a los trabajadores a formar parte del proceso e involucrarse a buscar y resolver errores.

Los Sistemas Andón Multicolor: Entera al supervisor y a los proveedores internos de anormalidades, lugar y el tipo de esta tal como materiales, mantenimiento, calidad etc. una vez solucionado el problema se vuelve a apagar la luz. Ejemplos de ANDOS.

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GEMBA

GEMBA • Gemba es una palabra japonesa que significa lugar de trabajo se refiere

al lugar en donde se le agrega valor al producto o servicio. • Gemba Walk se rige bajo el principio de Genchi Genbutsu el cual es ir y

ver por uno mismo , llevando a los directivos y gerentes a el área de trabajo junto con los supervisores y operativos para que puedan conocer  la situación •

El Recorrido se realiza para reconocer a los miembros del equipo que hayan apoyado en la mejora continua. 59

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• •

Detonar áreas de oportunidad para eventos kaizen. Realizar mejoras rápidas que se puedan solucionar en un día.

•

El recorrido se realiza a lo largo de un área definida, donde después se le puede dar retroalimentación y visitar para revisar las acciones tomadas.

Manufactur a Celular

MANUFACTURA CELULAR Es un enfoque de manufactura en el cual el equipo y las estaciones de trabajo están arreglados en un área delimitada para facilitar los lotes pequeños y la producción de flujo continuo. 1. Todas las operaciones de la celda necesarias para producir un componente se realizan muy cercanamente 2. Los tiempos de transferencia de operación a operación son cercanos a cero 3. Cuando los defectos surgen, la rápida retroalimentación entre los operadores mejora la calidad 4. En una celda de manufactura los operadores son hábiles para desempeñar las tareas que se necesitan. 60

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La producción de una sola pieza del flujo puede ayudar a solucionar problemas como:    

los clientes pueden recibir un flujo de productos con menos retrasan los riesgos para el daño, la deterioración, o la obsolescencia se bajan permite el descubrimiento de otros problemas para poderlos tratar  conduce la mejora continua eliminando inventario confió sobre para tratar  problemas

BENEFICIOS Mejor uso de los recursos humanos Más fácil de automatizar y controlar  Trabajadores multifuncionales Reducción del manejo y tiempo de tránsito de materiales Reducción del tiempo de setup y de inventario WIP

 A SUPERMERCADO B C 

Demand  a del  cliente 50 

Tiempo Tiempo de tota  producció Tiemp n o tak  del  disponibl  ciclo e 3000  t  60  60 

0  100 

s 60 

0  3000 

s 30 

0  150 

s 60 

0  3000 

s 20 

0 

s

0 

s

Número requerido de operadore s 1

2  3

SUPERMERCADO En términos de lean Manufacturing, es una cantidad firmemente manejada de inventario dentro de la cadena de valor a tener en cuenta en un sistema pull. A menudo llamados los almacenadores intermediarios del inventario, pueden contener artículos acabados o en proceso. • • •

Cuando un supermercado se llena, no se puede sobre ocupar  Los supermercados se rellenan en sus puntos de reorden establecidos Se necesita un correcto calculo de tamaño y debe de ser auditado

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En un supermercado, un inventario pequeño está disponible y uno o más clientes en la cadena de valor llegan al supermercado para tomar los productos (y en cantidades específicas) que necesitan. Un supermercado reduce la sobre-producción y limita el inventario total. Se usa cuando: Hay problemas en crear un flujo continuo Cuando una máquina o proceso tiene una demanda de múltiples productos Un SUPERMERCADO trabaja mejor cuando hay un grado alto de unión entre las partes En un supermercado, un inventario pequeño está disponible y uno o más clientes en la cadena de valor llegan al supermercado para tomar los productos (y en cantidades específicas) que necesitan. Un supermercado reduce: • la sobre-producción • limita el inventario total. • Reduce tiempos de recambio de material. • Mejora el control visual

SUPERMERCADO

Inventario de seguridad e Inventario pulmón 



Inventario pulmón:  Recursos extras o productos reservados para atender picos en la demanda del cliente  Típicamente incluye sobretiempo, empleados temporarios, personal prestado de otras áreas, stock de producto terminado Inventario de seguridad:  Recursos extras o productos reservados para cuando problemas internos interrumpen el flujo

62

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

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Estos inventarios deben ser dimensionados y controlados aparte. Sirven para propósitos distintos  Nota: el acceso a tales inventarios debe ser rigurosamente controlado por la gerencia, que deseará analizar la causa del problema y tener una acción correctiva definida, antes de autorizar el uso Deben ser revisados periódicamente y reducidos a medida que el flujo se vuelve más robusto y previsible

EJEMPLOS DE IMPLEMENTACION DE SUPERMERCADO Situacion Inicial

Se encuentra exceso de material en piso de producción y la desorganización causa paros por material faltante y retraso por buscar los números de parte mal acomodados.

SUPERMERCADO

EJEMPLOS DE IMPLEMENTACION DE SUPERMERCADO Implementación

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Se implementa un supermercado, organizando solo manteniendo el material necesario, y ordenándolo en racks para ser identificados de una forma visual,

Resultados

Se obtiene un área limpia, y se estandariza a las demás líneas, la mejora es aceptada por los empleados, eliminando paros por falta de material, maximizando la eficiencia de los surtidores de material, y reduciendo tiempo de ciclo en el cambio de materiales TPM

Mantenimiento Productivo Total 64

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¿Que es TPM?

•

Total Productive Maintenance o Mantenimiento Productivo Total Un proceso robusto para maximizar el valor del equipo.

•

Un enfoque en la efectividad total, no solo “tiempo de funcionamiento”.

•

•

Un cambio en las responsabilidades para maximizar el involucramiento del empleado.

•

Un programa que incrementa las habilidades del empleado.

•

Una minimización del costo de ciclo de vida de los equipos.

•

Una ventaja competitiva.

Metas del TPM Maximizar la eficiencia global del equipo Brindar un sistema de mantenimiento acorde al ciclo de vida del equipo Involucrar a los departamentos en el plan, diseño, uso y mantenimiento del equipo Quien es Responsable del TPM? Toda la Compañía es dueño del TPM Gerentes—Operadores—Mantenimiento—Ingenieros

TPM

• El 75% de las fallas que deterioran los equipos pueden ser detectadas por 

un operador entrenado. 65

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• El restante 25% puede ser detectado por técnicos de mantenimiento

entrenados, llevando a cabo mantenimiento predictivo programado … Por lo tanto, todos los paros pueden ser prevenidos

Efectividad Global del Equipo

Overall Equipment Effectiveness (OEE) La efectividad global del equipo es un estándar usado para medir la efectividad del equipo, es mas que una medición tradicional de la eficiencia, esta incluye:  

Disponibilidad – La comparación del tiempo potencial de operación contra el tiempo actual en que el equipo esta produciendo productos

 

Desempeño – La comparación de la producción actual contra lo que el equipo puede producir.

 

Calidad – La comparación del número de productos producidos contra el numero de productos que cumplen con los requerimientos del cliente.

OEE = (Disponibilidad) x (Desempeño) x (Calidad) Tiempo total de operación A

Tiempo de operación Neto

B

Tiempo de funcionamiento

C

Objetivo de salida

D

Salida actual

E

Salida actual

F

Productos buenos

 No  programado Perdida  por paros

Perdidas por  velocidad

TPM Perdida por  defecto

OEE = B/A X D/C X F/E X 100 Disponibilidad Desempeño Calidad Diferencia Utilización del equipo y Disponibilidad Operacional 66

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Utilización de la Maquina Mantener la maquina funcionando! Disponibilidad Operacional La maquina funciona cuando se requiere?

Las Seis Grandes Pérdidas

•

Fallas en los equipos, que requerirán de alguna reparación Paros menores provocados por interrupciones o trabas en la máquina Velocidad Reducida, causada por la reducción de la velocidad de operación Set up y ajustes

• •

Inicio de operación y pérdidas de Yield Defectos y re trabajos en el proceso

• • •

Componentes del OEE Paros de Línea:

>Fallas en

x

Pérdidas Por velocidad

>Velocidad reducida

los equipos

> Set ups y ajustes

x

Perdidas por  defecto

>Defectos y re trabajo

>Paros menores y Tiempo improductivo

>Inicio de operación y Perdidas de yield

TPM

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Distribución típica de las pérdidas

Setup 16%

Paros de Linea 16%

Scrap/Retra bajo 5% Tiempo efectivo de corrida (O.E. E.) 40% Paros Menores & Tiempo improductivo 23%

Ejemplo de Calculo del OEE 68.1% x 68.9% X Disponibilidad Desempeño

85.3% = 40.0% OEE Calidad

Objetivos de una empresa de clase mundial para el OEE

TPM

Disponibilidad Desempeño Calidad OEE

93% 93% 99% 85%

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TPM

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Pilar 1 – Mantenimiento Autónomo Este pilar se refiere a las actividades llevadas a cabo por  equipos de piso en coordinación con el staff de mantenimiento para definir condiciones básicas de los equipos y para identificar problemas en su aparición. La mayoría de los problemas en los equipos pueden ser  detectados, en su estado inicial, esto por el operador del equipo quien ha sido entrenado en la detección de problemas.

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TPM Pasos para implementar el Mantenimiento Autonomo Paso 1 – Establezca las condiciones básicas de los equipos. Paso 2 – Identifique cualquier causa de paro de los equipos. Paso 3 – Establezca un proceso para prevenir recurrencia de los pasos 1 & 2. Paso 4 – Establezca estándares y administración visual de las condiciones normales de operación Paso 5 – Elabore Procedimientos Estándar de operación y defina roles y responsabilidades. Paso 6 – Entrene a los Asociados en los procedimientos de operación de los equipos así como entre condiciones de operación. Paso 7 – Elabore una lista de partes de refacciones.

Paso Uno – Establezca las condiciones Básicas de los Equipos 1. Etiqueta Roja Identifique cualquier cosa que no pueda ser entendida. Identifique cualquier cosa que sea perdida. Identifique cualquier cosa que dificulte la vista a lo que esta pasando. Identifique cualquier cosa que este funcionando mal. Identifique medidores que sean dificiles de ver (o que esten escondidos). Identifique cualquier cosa que este suelta o sospechosa. Identifique grietas o fuentes de fugas. Identifique tuercas/tornillos flojos o sueltas . o o

TPM

o

o o

o o o

70

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2.

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Limpie, Lubrique y apriete Limpie completamente el equipo y herramienta. Lubrique apropiadamente las partes y verifique los niveles de fluidos. Apriete todos los tornillos al torque adecuado. Limpie/Reemplace los filtros. • •

• •

Paso Dos – Identifique Cualquier causa de paro de maquina 1. Identifique cualquier causa conocida de paro de maquina 2. Inspeccione parte deterioradas o desgastadas.

Paso Tres – Establezca un proceso para prevenir recurrencia de hallazgos reportados en tarjetas (los que fueron encontrados en los pasos 1 y 2)

TPM

• •

Identifica y Mejora aéreas difíciles de lubricar  Identifica las causas raíz de la contaminación  – Repara las fugas existentes  – Mejora/Instala filtros de aire a los motores  – Instala cubiertas para contener fluidos, tuercas, chips, etc  – Desarrolla rutinas de limpieza y lubricación  – Elimina los materiales del piso

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Paso Cuatro – Establezca estándares y controles visuales para indicar las condiciones normales de operación. •

•

•

•

•

• • • •

Marque los medidores, preferentemente con color, para indicar los límites adecuados. Aplique cinta sensible a la temperatura en los motores y chumaceras para detectar sobrecalentamientos. En tuberías, use un código de color y flechas para indicar el tipo y presión del fluido así como la dirección del flujo. Use flechas para indicar la dirección de cadenas, bandas, motores, etc. Instale mirillas para eliminar la necesidad de remover cubiertas para realizar la inspección. Instale placas para indicar si las válvulas están abiertas o cerradas. Instale mirillas para indicar el flujo y nivel de los líquidos. Agrega tiras de papel a los abanicos para indicar el flujo de aire. Remueva las tuberías del piso para mejorar accesos.

Paso Cuatro – Establezca estándares y controles visuales para indicar las condiciones normales de operación. Elabore y despliegue signos que le permita al personal conocer de manera visual el estado de los equipos.

TPM

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Paso Cinco – Elabore SOP’s (Procedimientos estándares de operación) y defina roles y responsabilidades

1. Defina un check list para el Operador  El Operador realiza una inspección al área de manufactura Le debe tomar menos de 3 minutos Debe ser lo mas fácil y visual posible. Los procedimientos estándar de operación deben estar en el punto de uso (al alcance del operador) Las 5’S deben ser implementadas • • • •

•

2. Defina Roles and Responsabilidades Producción Llevar a cabo mantenimiento básico a los equipos. – Limpieza – Lubricación – Apretado Realizar ajustes durante la operación Colectar datos para la medición del OEE. Trabajar en conjunto con personal de mantenimiento para realizar  reparaciones y mejoras al equipo. Realizar rutinas de inspección. Reportar los paros de equipo y problemas de calidad. •

TPM

Mantenimiento  – Reparar paros repentinos de equipo  – Llevar a cabo inspecciones y/o reparaciones periódicas  – Implementar monitoreo de condiciones de equipo y diagnostico de maquinas como parte del proceso de mantenimiento predictivo.  – Realizar trabajos profesionales de mantenimiento.  – Supervisar trabajos sub-contratados de mantenimiento.  – Trabajar con los departamentos de Ingeniería, Calidad y Producción con referencia a la mejora del desempeño de los equipos.  – Llevar a cabo entrenamiento a los asociados de producción. Equipo de Auditoria – formar un equipo funcional que audite el programa TPM. Paso Seis – Entrene Asociados en el uso del equipo, en los procedimientos estándar de operación así como en las condiciones de operación. 73

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 – Asociados de Mantenimiento deben proveer el entrenamiento  – Todos los operadores de equipo deben ser entrenados.  – Otros operadores deben recibir este entrenamiento (crosstrain).  – Defina un código de colores y formas para hacer el entrenamiento más fácil.

Pilar 2 – Mantenimiento Planeado Este pilar representa las responsabilidades del equipo de mantenimiento para establecer un proceso estructurado para prevenir/minimizar perdidas de equipos, esto es realizado a través de:   – Mantenimiento Programado  – Mantenimiento Correctivo  – Mantenimiento Predictivo  – Control de las Refacciones Mantenimiento Planeado: o Calibración de Maquina o Reparaciones o Actividades de Paro total de la planta Inspecciones Técnicas o 1. Desarrolla un programa de mtto. para cada equipo o celda 2. El programa debe incluir:  – Cambios periódicos de fluidos  – Inspección para detectar partes deterioradas  – Reemplazar partes  – Actualizaciones – Reparaciones

TPM

Mantenimiento Correctivo – Todas las acciones tomadas no programadas debido al paro del equipo. 74

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o

o

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El objetivo es la eliminación del mantenimiento correctivo, debemos definir un proceso. El ciclo del mantenimiento correctivo incluye:  – Identificar y aislar la falla – Desensamblar   – Cambio de la parte o repararla.  – Re-ensamblar la parte  – Verificar la Condición del equipo  – Realizar un análisis de causa raíz de la acción correctiva para asegurar recurrencia del problema “usa la técnica de los “ 5 Porqués”

Situación: “Se paró la máquina” P1 - ¿Por qué paró la máquina? R1 - Porque se quemó el fusible debido a una sobrecarga A1 - Cambiar el fusible (Temporalmente Correctiva) P2 - ¿Por qué hubo una sobrecarga? R2 - Porque la lubricación del balero fue inadecuada. A2 - Lubricar el balero (Parcialmente Correctiva) P3 - ¿Por qué fue inadecuada la lubricación? R3 - Porque la bomba de lubricación no funcionó bien. A3 - Arreglar la bomba (Totalmente correctiva) P4 - ¿Por qué no estaba funcionando bien la bomba de lubricación? R4 - Porque el eje de la bomba estaba gastado. A4 - Remplazar la bomba (Parcialmente preventiva) P5 - ¿Por qué el eje de la bomba estaba gastado? R5 - Porque le penetró sedimento. A5 - Agregar un filtro a la bomba (Totalmente Preventiva)

TPM

Mantenimiento Predictivo (Mantenimiento basado en condiciones) utiliza un sistema de medición y señalización para: 75

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Diagnosticar con precisión la condición del equipo basado en la desviación de los parámetros actuales contra los establecidos inicialmente.  Determinar cuando los mantenimientos son requeridos 

Mantenimiento Predictivo: Las Siete Técnicas para el Monitoreo de Condiciones 1. Métodos térmicos incluyen el uso de:  – Pintura térmica para visualizar sobrecalentamiento en los motores  – Uso de termografía para monitorear la temperatura de hornos y las condiciones de las líneas de poder. 2. Monitoreo de Lubricantes  – Existen un rango sofisticado de métodos para el monitoreo de lubricación, oxidación, así como el contenido de partículas de metal mediante un análisis espectro-químico. 3. Detección de fugas Fugas en conductos presurizados son detectadas mediante el uso ultrasonido o gases halógenos. 4. Monitoreo de Ruido  – Existen varios tipos de dispositivos para monitorear las condiciones de los equipos a través de los ruidos que estos emiten. 5. Monitoreo de Corrosión  – Emisiones acústicas y otros métodos son utilizados para verificar  las condiciones de los metales. 6. Detección de Grietas  – Son detectadas mediante el uso de “Flux Magnético”, resistencias eléctricas, por ultrasonido, o radiación. 7. Control de Vibración  – Pulsaciones (Shock Pulse) y otros métodos son utilizados principalmente en equipos con partes en movimiento. Control de Refacciones:  Determine que partes deben ser mantenidas en inventario. 

Determine como controlar el inventario de dichas partes.

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TPM Celestica Reynosa

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Pilar 3 – Enfoque en el OEE y el proceso de Mejora Este pilar ataca directamente las pérdidas relacionadas con los equipos Establezca un sistema de Medición del OEE o Datos de tiempos perdidos son capturados en tiempo real. o Los datos son analizados y los issues son priorizados. Equipos funcionales de trabajo atacan dichos issues. Los miembros del equipo pueden ser  Ingenieros, Personal de Mantenimiento, Supervisores, Operadores, Técnicos. Eventos Kaizen: SMED, etc.; Proyectos de Mejora: Proyectos Six Sigma. •

• •

Pizarrón TPM (Contenido): Resultado de Auditorias TPM Gráficos OEE Pareto de Perdidas Plan de Acción Matriz de Entrenamiento Verificar checklist. Información del equipo Periódico Kaizen Éxitos obtenidos

Implementando un Proceso de medición del OEE 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Instale un punto de colección de datos Colecte datos a la frecuencia apropiada Compile los datos y elabore un diagrama de Pareto Deje que el diagrama de Pareto determine las prioridades Establezca los objetivos del OEE Realice verificaciones Semanales del OEE así como el progreso de la implementación

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TPM

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Pilar 4 – Ingeniería Preventiva • • •

También llamado Administración temprana del equipo Disminuye el periodo de inicio al uso de nuevos equipos. El objetivo es reducir el lead time para obtener nuevos equipos (funcionando) y que estos funciones libres de productos defectuosos.

•

Las consideraciones del TPM deben considerarse durante: • • • • •

El diseño conceptual del equipo El diseño básico y detallado Abastecimiento y Fabricación Pruebas Cambios de turnos

Pilar 5 – Diseño del producto y P3 Los Productos deben ser diseñados teniendo en mente los niveles de producción. De igual manera, los equipos deben ser diseñados teniendo en mente las partes especificas necesarias.. Las 3P’s (Producción, Preparación, Procesos) es una herramienta usada para: Optimizar el diseño del equipo y producto, relacionando los esfuerzas de los departamentos de Diseño del Producto, Ingeniería de Manufactura, Compras, Marketing y Producción. Las 3P’s así como el TPM deben ser parte de cualquier proceso de desarrollo del producto. •

•

•

•

Pilar 6 – Entrenamiento y Desarrollo de Habilidades Un programa estructurado para desarrollar las habilidades y conocimientos de los asociados con vías al sostenimiento y mejoras en la implementación del TPM. • • •

Habilidades deben ser definidas y monitoreadas Mantenimiento lidera la mayoría del entrenamiento Objetivos de entrenamiento deben ser definidos y monitoreados.

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TPM

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Pilar 7 - Seguridad Un Ambiente seguro tiene: Un programa de entrenamiento de seguridad Adecuada Iluminación Diseño de sonido ergonómico Proceso de Etiquetas rojas implantado Controles Visuales Sistemas a Prueba de error implementados Matriz de Equipo de Protección Personal (EPP) necesario colocada a la vista. Niveles de Madures del TPM • • • • • • •

Nivel Uno Implantación de un proceso de mantenimiento autónomo. Establecimiento de un programa de mantenimiento preventivo.

• •

Nivel Dos •

Establecimiento de un proceso de mantenimiento correctivo

•

Establecimiento de un proceso de medición del OEE.

Nivel Tres • •

Implementación de Mantenimiento Predictivo Implementación de Ingeniería Preventiva.

Nivel Cuatro •

Incorporar el TPM al diseño del producto equipos, compras y

set up.

Beneficios del TPM  Oportunidad para mejorar significativamente la efectividad de los equipos  Incrementa la confiabilidad de los equipos  Alarga el tiempo de vida de los equipos  Elimina desperdicio en todo el proceso de manufactura.  Fortalece el trabajo en equipo  Mejora el entendimiento de la operación del equipo al Operador.

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JIDOKA

JIDOKA Automatización con un toque humano Principio de detener inmediatamente la línea cuando ocurre algún problema así como prevenir la producción de productos defectivos.  Si existe una anomalía en el proceso, éste se detendrá impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el proceso.  Ventajas  El proceso tiene su propio autocontrol de calidad  Ayuda a expandir el conocimiento sobre el proceso y sistema de producción

Objetivo: Mejorar la calidad en el proceso sólo produciendo piezas con cero defectos (Build in Quality). El Proceso Jidoka cuando aparece una anormalidad es de 4 pasos: Detectar la anormalidad

Detener la producción Arregle o corrija de inmediato la condicion anormal Investigar la causa raíz e instalar contramedidas

80

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JIDOKA

Detectar la anormalidad

Las anormalidades se detectan en máquinas y en personas. En el primer se construyen mecanismos dentro de las máquinas que detectan anomalías y automáticamente paran la máquina. En el segundo se le da la autoridad a la gente para que opriman botones o tiren de cuerdas llamadas “cuerdas andón” que pueden parar una línea entera de producción

Detener la producción

Las líneas de producción se pueden dividir en secciones y estas a su vez en estaciones de trabajo, de forma que cuando una estación de trabajo avisa de su problema tirando de una “cuerda andón”, la línea sigue produciendo, teniendo un tiempo de ciclo para resolver el problema hasta que la sección de la línea entra en parada. De no encontrar solución será inevitable parar la línea de producción.

Arregle o corrija de inmediato la condición

Para volver al ritmo de producción, se puede: Implementar un Kanban, Poner  una unidad en estación de re–trabajo. Parar la producción hasta que una herramienta rota sea arreglada.

Investigar la causa raíz e instalar contramedidas

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JIDOKA

LEAN MANUFACTURING

Para investigar la causa se baja al nivel del usuario del proceso. Un método puede ser el de “los cinco por qué” encontrar la raíz del problema.

El principio del proceso de solución de problemas usado por el Jidoka es basado en el Planear - Hacer - Verificar - Actuar . El PHVA se basa en el Método Científico que consiste en cuatro pasos : 1. Observación y Descripción de un fenómeno o grupo de fenómenos. 2. Formulación de una hipótesis para explicar el fenómeno. Físicamente, las hipótesis usualmente toman la forma de mecanismos causa les o de relación matemática. 3. Use las hipótesis para predecir la existencia de otros fenómenos, o para predecir cuantitativamente los resultados de nuevas observaciones. 4. Desarrolle pruebas experimentales de las predicciones por varios experimentadores independientes.

Un sistema humano de soporte confiable debe ser creado como parte de la implementación del Jidoka.      

Los recursos necesarios para responder, arreglar y análisis de causas raíz, deben estar implantados. Apego a la técnica de las 5 W’s y 1 H. Y evaluación del desempeño contra objetivos. Diseño de mecanismos que prevengan el producir producciones defectuosas. Verificaciones autónomas para detección de anormalidades en el proceso. Maquinas con capacidad de detección de defectos y respuesta adecuada a los mismos.

Beneficios  Asegura y mantiene un ambiente Seguro.  Mejora la calidad  Da poder de decisión al personal  Previene que productos defectivos sean enviados a la siguiente estación de trabajo 82

Celestica Reynosa 

Sistemas en el punto de uso



LEAN MANUFACTURING

Detecta anormalidades en la línea de producción de manera que que ajustes yo reparaciones pueden ser llevados a cabo de una manera rápida. Permite la separación de del trabajo de la maquina y el trabajo humano.  Elimina la necesidad de los operadores de estar observando continuamente la maquinaria “en caso de que ocurra un defecto”.  Clave para mejoras en productividad

Sistemas en el punto de uso

Una estrategia de manufactura para posicionar los recursos requeridos en el sitio de producción La idea es la de eliminar el desperdicio y mejorar la productividad y calidad brindando: 1. Herramientas 2. Accesorios 3. Instrucciones de proceso 4. Estándares de calidad 5. Apoyos visuales Dentro del alcance o en la línea de visión del operador que desempeña el trabajo.

El secreto es la DISPONIBILIDAD INMEDIATA Todas las herramientas necesarias para completar una tarea deben estar en la estación de trabajo. Ejemplo: Un fabricante de buzones observó una mejora importante en su productividad cuando movió sus tres tipos de ajustadoras desde los estantes detrás de las ensambladoras a cubos suspendidos bajo la banda transportadora. Esto sobrepasó cuando a los empleados se les dieron delantales con tres grandes cubos.

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Reducción del tamaño del lote

REDUCCIÓN DEL TAMAÑO DE LOTE Una de las causas de los problemas de calidad son los tamaños grandes de los lotes. Con lotes grandes, los problemas en producción podrían no detectarse hasta que se fabricaron muchas partes. Por lo tanto, lotes más pequeños ayudan a reducir el costo de las fallas de calidad. Lotes más pequeños también reducen el tiempo de entrega según quedó demostrado anteriormente. Un prerrequisito para tamaños pequeños de lote es la rápida adaptación de las máquinas y personas de un producto a otro. Esto también da una mayor flexibilidad. El objetivo es un cambio instantáneo. Es un enfoque de manufactura que enfatiza la reducción de los tamaños de lote de proceso mediante la eliminación de las restricciones del sistema que requieren tamaños de lote grandes Tamaños grandes de lote resultan en “bultos” dentro del flujo de producción. Los bultos causan: WIP engrandecidos Tensión en el personal y el equipo Desequilibrio en el ritmo de producción (Takt time)

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Kan-Ban

KAN-BAN Kanban es una palabra japonesa que en su esencia significa “señal. Sus raíces se remontan a los primeros días del innovador sistema de producción de Toyota de la década de 1940 y principios de 1950. Kanban se ha desarrollado para el control de la producción entre los procesos y para aplicar el sistema Justo a Tiempo. Kanban se hizo popular durante la recesión mundial de la década de 1970, cuando fue importante para las empresas para reducir los desperdicios y reducir  los costos para tener éxito. Tipos de Kanban

De Instrucción • Se usa para indicar las instrucciones de operación en procesos específicos. • Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de trabajo • Prevenir que se agregue trabajo innecesario. 1.-Kanban de Producción (Producción continua,) 2.-Kanban Triangular (para producción en lotes) De Retiro • Se emplea para indicar las piezas a mover en la línea de producción. • Prioridad en la producción. • Comunicación más fluida. 1.-Kanban entre procesos (Se emplea entre procesos en la fábrica) 2.-Kanban de proveedor  85

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LEAN MANUFACTURING

(Se envía como pedido a los proveedores) BENEFICIOS

Kan-Ban

•

Eliminación de sobreproducción

•

Reducción de desperdicios

•

Reducción inventarios

•

Provee flexibilidad en la producción

•

Recorta tiempos muertos

•

Reducción de inventario en procesos

•

Reducción del costo total

Kan-Ban de la vida diaria carrito lechero

Kanban Triangular  86

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LEAN MANUFACTURING



Es usado para piezas producidas por lotes.



Para procesos que tienen largo tiempo de preparación (set up)



Este tipo de Kanban es un dispositivo de señal para preparar un cambio de set up.

Kan-Ban

Kan-Ban triangular usado para baches

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LEAN MANUFACTURING



Tomó 12 años para que el sistema Kanban fluyera completamente en Toyota.



Entonces le tomó:  8 años para que el 60% de sus proveedores principales adoptarán Kanban  20 años para que el 98% de sus proveedores principales adoptarán Kanban



Actualmente solo el 50% de los proveedores de Toyota a nivel internacional están usando Kanban

Kan-Ban

Cómo funciona el Kanban     

  

1. Un cliente toma la mercancía que quiere del anaquel 2. En la caja, los Kanban de retirada son sacados de los contenedores y colocados en un compartimiento (puesto de Kanban) 3. Los Kanban de retirada son llevados al depósito 4. A medida que el cambio sucede, Kanban de producción son colocados en un compartimiento (otro puesto Kanban) 5. Las mercaderías retiradas son llevadas a las anaquelerías del supermercado, para reposición, con Kanban de retirada anexados a las mismas 6. Los Kanban de producción son llevados de vuelta a la fábrica, donde los operadores fabricaron sólo las cantidades indicadas en las tarjetas 7. Después de concluida la producción, Kanban de producción son anexados a la mercancía fabricada 8. Las mercaderías son transportadas al depósito. Fin del ciclo.

Reglas del Kanban    

1. Procesos clientes hacen sus pedidos en las cantidades exactas especificadas en el Kanban de retirada 2. Procesos suministradores producen las cantidades exactas especificadas en el Kanban de producción 3. Sin Kanban, nada puede ser movido o producido 4. Todas las piezas y materiales tienen siempre un Kanban anexado 88

Celestica Reynosa 



LEAN MANUFACTURING

5. El personal de producción debe garantizar que las piezas enviadas estén libres de defectos, y en la cantidad correcta. Si hay algún problema de calidad, la línea se detiene para definir una acción correctiva 6. El número de Kanban debe ser reducido gradualmente, para disminuir  el inventario y exponer el desperdicio ocultado, para mejorías.

Kan-Ban

Kan-Ban de proveedor con tarjetas

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LEAN MANUFACTURING

Ruta FIFO 



SMED

El sistema FIFO (First In, First Out, primero que entra, primero que sale) es usado cuando:  hay mucha variedad de piezas y no es práctico mantener  un supermercado  las piezas son perecibles o muy caras  varios flujos de valor se juntan para compartir el mismo recurso, antes de que vuelvan a procesos dedicados Reglas básicas:  la secuencia FIFO es asegurada por una ruta o canal que contiene una cierta cantidad de stock  siempre que el cliente retira piezas de la ruta, el proceso suministrador las repone  el proceso suministrador detiene la producción cuando la ruta está llena.

SMED (cambio de setup en un digito de minuto.) El método SMED se utiliza en el marco de tiempos de preparación de las máquinas usadas en la fabricación, para reducir los tiempos de cambio, y permitir así reducir el tamaño del lote mínimo. • Este concepto introduce la idea de que cualquier cambio de máquina o

inicialización de proceso debería durar no más de un minuto, de ahí la frase single minute. • El tiempo de preparación es el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente.

PASOS GENERALES PARA LA SECUENCIA DE OPERACIONES 1.-El primer paso consiste de actividades de organización requeridos para llevar a cabo el cambio. 2.-El segundo paso incluye actividades de intercambio de herramientas, partes y materiales. 3.-El tercer paso consiste en el establecimiento de parámetros de operación, centrado y alineación de partes. 4.-El último paso consiste de la elaboración de corridas de prueba y ajustes 90

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OBJETIVOS DEL SMED -Facilitar los pequeños lotes de producción. -Rechazar la fórmula de lote económico. -Correr cada parte cada día (fabricar). -Alcanzar el tamaño de lote a 1. -Hacer la primera pieza bien cada vez. -Cambio de modelo en menos de 10 minutos. SMED

-Aproximación en 3 pasos.

BENEFICIOS DEL SMED Producir en lotes pequeños. -Reducir inventarios. -Procesar productos de alta calidad. -Reducir los costos. -Tiempos de entrega más cortos. -Ser más competitivos. -Tiempos de cambio más confiables. -Carga más equilibrada en la producción diaria.

TIPOS DE AJUSTES DEL SMED Se distinguen dos tipos de ajustes:

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Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a máquina parada (conocidos por las siglas en inglés IED). Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la máquina en marcha, (conocidos por las siglas en inglés OED).

SMED

El método se desarrolla en cuatro etapas, las cuales se muestran en la figura y posteriormente serán explicadas a detalle.

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SMED

ETAPAS DE LA METODOLOGÍA SMED

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1. Analizar las preparaciones internas y externas.

2. Separación de las preparaciones internas y externas.

3. Transformación de preparaciones internas en externas. 4. Racionalización de todos los aspectos de la operación de las  preparaciones. 1.-Analizar las preparaciones internas y externas. -Es una fase preliminar. -Es necesario estudiar en detalle las condiciones reales en que se realiza la preparación o el cambio. - Una buena aproximación es un análisis continuo de producción con un cronómetro. SMED

-Muchas veces en las operaciones de preparación tradicionales, se confunde la preparación interna con la externa lo que tiene como consecuencia, las maquinas paradas por largos periodos.

2.-Separación de las preparaciones internas y externas. 94