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Metodologia Lean Manufacturing Professor Mestre Flavio Fraga Vilela

A Realidade dos Negócios ANTIGAMENTE:

Custo + Lucro = Preço de Venda HOJE:

Preço de Venda - Custo = Lucro

Estratégia para Competitivdade

6 Elimina Desperdícios

Reduz Variabilidade

Quantas vezes voces manusearam uma moeda de 5 centavos nos últimos 12 meses? Desenhe a cara e a coroa da moeda de 5 centavos

Por que temos dificuldade de lembrar de coisas do cotidiano?

Filosofia Lean Visa a redução dos prazos nos negócios da empresa, através da redução dos desperdícios desperdícios,, melhorando a qualidade em toda a cadeia de valor, desde o recebimento dos pedidos de vendas até a entrega ao cliente. Incluindo Relações com os Clientes, Engenharia, Fornecedores, Administração Administração e Manufatura.

Como ser Empresa Lean? Utilizando metodologias comprovadamente eficazes e integradas, que conduzirão a empresa ao padrão de Classe Mundial.

Empresa Lean6sigma VELOCIDADE NO PROCESSAMENTO DO PEDIDO DO CLIENTE

EMPRESA

Reduzindo os Prazos Tempo do Processo – Tradicional

Pedido

Planejamento

Pedido Planejamento

OPERAÇÃO

OPERAÇÃO

Distribuição Cobrança

Distribuição

Cobrança

Ganho de Tempo

Tempo do Processo – Pós Lean

Não são as grandes companhias que comem as pequenas, são as mais rápidas que comem as mais lentas

Processos com Fluxo Deficiente

Fluxo contínuo

•

•

•

•

Foco na en Foco entr treg egaa con contí tínu nuaa de val alor or pa para ra o cl clie ient ntee Remover as barreiras do fluxo Resolver os problemas através da identificação da causa raiz Alinhar a organização para garantir o fluxo do produto e serviços.

Foco do Sistema Lean

Concentração na Redução do que Não Agrega Valor Desperdício •

Agrega Valor: Atividades que transformam os materiais ou as informações em produtos que o Cliente deseja.

•

Não Agrega Valor: Atividades que consomem recursos, tempo e espaço mas não contribuem diretamente para produzir o que o Cliente deseja.

•

Desperdício: Qualquer coisa que tem custo sem agregar o benefício correspondente.

O QUE QU E NÃO AGREGA AG REGA VALOR, VALOR, AGREGA CUSTO.

Conceito de Valor Agregado Exemplos: • Injetando • Estampando

Exemplos:  Andar p/ pegar peças • Tempo de espera • Estoque de peças • Retrabalho • SCRAP •Inspecionar •

Exemplos: • Troca de Ferramentas • Deslocamento

Redução do Prazo de Entrega de um Produto Tempo 100 min

1%

1 min

0,5%

0,5 min 35min

35 min

64 min 90 min

99%

99,5 % 64 min

Mais Comum

2,8%

1 min

97,2 %

35 min

64 min

Técnicas Tradicionais de Melhoria Ótima Estratégia e Gestão

10%

1 min

90%

9 min

Redução de Desperdício com Conceitos Lean

Evitando os Desperdícios na Manufatura COLOQUE ALI ATÉ QUE EU PRECISE 

2 - Mov Movime imento nto desnecessário 

1 - Pro Produçã duçãoo em Excesso  Outros  •

•

•

Não utilização da capacidade das pessoas Falha na comunicação Excesso de lançamentos de controles

6 - Es Espe pera  ra 

5 - Inv Invent entár ário  io 

3 - Tra Transp nsport orte  e 

4 – Produtos Produtos defeituosos 

7 - Pro Proces cessos sos inadequados 

Desperdícios mais Comuns na Administração Administração

Sistemas redundantes

Informações incompletas

Processamento por lotes

Informações desnecessárias

Excesso de movimentos

Informações Incorretas

Burocracia

Aprovações

Sistema Toyota de Produção

Objetivos Anuais de Empresas Lean (Classe Mundial)

Qualidade

50%

Produtividade

20%

Prazo de entrega

20%

Inventário total

20%

Área ocupada

20%

Como Identificar Desperdícios? Mapa do Fluxo de Valor

Entendendo o Fluxo da Cadeia de Valor 

Fluxo de Informação Cliente

Pedido Planejamento

OPERAÇÃO

Fluxo de Materias Fornecedor 

Distribuição

Cobrança

MAPEAMENTO DA CADEIA DE VALOR 

Entrada de Pedidos

Embarque WIP

WIP

FASE 1

FASE 2 WIP

FASE 3 WIP

FASE 4 WIP

FASE 5 WIP

Ótima Estratégia e Gestão

FASE 6 WIP

FASE 7 WIP

Quem Faz o trabalho De Indentificar e Eliminar Desperdícios?

Kaizen como Estratégia Lean Responsável por  Implementar os Conceitos e Ferramentas do Lean em toda a empresa

Treinamento, Análise Análise e Implementação de melhorias numa Semana S emana

KAIZEN

Modificar  Mudar 

Pensar  Fazer bem Fazer Melhor 

Análise dos Processos Com Pessoas dos vários níveis

Onde as coisas acontecem

Produto real

Dados Reais

Metodologia Kaizen Rapidez

Resultados Imediatos

Quebra de Paradigma

Trabalho em Equipe

Aprender  Fazendo

Novo Sistema de Administrar 

Foco Estratégico

Redução de Desperdício

Criatividade (Não Gastar)

Como o Lean Elimina os Desperdícios?

Movimentação Excessiva Ferramentas: Gráfico de Spaghetti Análise de Fluxo de Processo Operação Standard Célula de Manufatura

Gráfico Espaguete

Antes

3524m/mês

Depois

1230m/mês

Célula de Manufatura Fluxo AntiHorário

Entrada e Saída de Material em um mesmo corredor 

Saída

9

8

7

6

Nenhum material dentro da célula

5

Entrada

1

2

3

Abastecimento de fora para dentro

4

Corredores ao redor da Célula

Transporte Ferramentas: Gráfico de Spaghetti Análise de Fluxo de Processo

Processos Deficientes

Ferramentas: Nivelamento de Produção Produção Operação Standard

Operações Standard É a melhor combinação Homem/Máquina, com a menor utilização da mão de obra, equipamentos, estoques, área e outros recursos, 

sincronizados com o “Tempo Takt”;

Tempos :T :Tempo Takt ( TT ); Tempo Ciclo do Operador ( TCO ); Tempo Ciclo da Máquina ( TCM ); Seqüência de Trabal Trabalho ho Standard Standard;; Estoque Standard de Processo ( WIP ).

Tempo Takt

Takt (ritmo, cadência...) palavra de origem alemã, representada como a batuta que os maestros usam na condução das orquestras.

=

Tem p o d e Pr o d u ção Di s p o n ív el Nec es s id ad e d e Pr o d u ção 

Ritmo de produção conforme necessidade do Cliente

Gráfico Tempo Takt X TCO Serve para: 



Comparação gráfica entre Tempo Ciclo dos Colaboradores e Tempo Takt Balanceamento do TCO entre colaboradores; Determinar o número de colaboradores necessários para o trabalho. N. de Colaboradores = Necessários 90 12

78

13

70

50

50 48

40 30 20

65

60

60

17 2 13

35

25

48

35 17

25

18 #1

8

5 #2

7

#3

28 23

15

25 5

12

30 23

30

18

10

40

23

8 #4

5

5 #5

∑ T. de Ciclo TT 270 seg = = 3,85 Colaboradores 70 seg

Estoque

Ferramentas: JIT Fluxo Unitário Kanban

Inventário esconde os problemas Produto final ao Consumidor Matéria Prima

Mar de Inventário

Programação pobre

Quebra de máquinas

Problema de Qualidade

Linha desbalanceada Demora para set up de máquina

Transporte de longa distância Entrega do Fornecedor

Absenteismo

Falta de House Keeping

Problema de comunicação

Aparecer para Combater  Produto final ao Consumidor

Matéria Prima

Mar de Inventário

Programação pobre

Quebra de máquinas

Problema de Qualidade

Linha desbalanceada Demora para set up de máquina

Transporte de longa distância Entrega do Fornecedor

Absenteismo

Falta de House Keeping

Problema de comunicação

Tipos de Produção Op. 1

Op. 2

Op. 3

Por Lote Lote

Lote

Lote

Fluxo Falso

Fluxo Unitário

I

Op. 1

Op. 2

Op. 3

Lote

Lote

Lote

Op. 1 Op. 2 Op. 3

I

I

Excesso de Produção

Ferramentas Utilizadas:

JIT Kanban

Princípios do JIT

Fluxo de Produção

Tempo Takt

Produção Puxada

Just in Time JUST IN TIME  



Produzir na quantidade e no prazo requerido pelo Cliente; Utilizando o mínimo de materiais, equipamentos, espaço e mão de obra; Superando as expectativas de qualidade.

Requer: Troca Rápida; MPT; Fluxo de uma Peça; Kanban; FIFO; Qualidade na Fonte

Nivelamento de Produção CLIENTE NECESSITA: 100 A, 75 B, 50 C e 25 D Por mês.

Produtos Defeituosos

Ferramentas: Poka yoke Gerenciamento Visual Jidoka 5S

CONTROLE AUTOMÁTICO DE DEFEITOS JIDOKA JIDOK A - Auto Autonoma nomação •

Qual Qu alid idad ade e na Fon onte te.. 



•

É uma ação imediata sobre uma anomalia no processo 

•

O pr produto deve ser bem feito na 1ª ve vez Não Não há retr retrab abal alho ho

Objetiva prevenir que um produto defeituoso passe para a próxima operação.

Autonomação Autonoma ção do equipame equipamento nto – possibilita a separação física da máquina e operador 

Objetiva desenvolver Operadores Operadores Multi-Funcionais, Multi-Funcionais, Aumentar Aumentar a produtividade da mão-de-obra. mão-de-obra.











Harmonia de Trabalho Homem/Máquina

Detecção de Anormalidades

Operadores multifuncionais; Ergonomia e segurança; Detecção de problemas de qualidade; Produtividade; Treinamento...

Parar produção; Poka Poka Yoke; oke; Andon – Controles Visuais; 5S e 5 Porquês; Operações standards definidas... 









JIDOKA JID OKA - Aut Autono onomaç mação ão Vantagens Qualidade









Melhoria contínua da qualidade; Análise da Causa Raiz.







Melhora a qualidade; Reduz custos de fabrica ção; Cria harmonia de trabalho; Melhora a produtividade; Melhora as entregas;

O que é 5S? É um processo necessário para um bom local de trabalho, organizado, limpo, seguro para uma tarefa de alto desempenho; 

For ça a disciplina necessária para uma empresa Lean;



É essencial para a identificação e eliminação de desperdícios na empresa. 

Seiri •

Shitsuke

Uma empresa LEAN é sempre Clean.

Seiton

Uma empresa Clean pode não ser LEAN Seiketsu

Seiso

5S SEIRI

Separar e descartar 

(ORGANIZAÇÃO) - o que que n não ão é necessário, atrapalha

SEITON Arrumar e identificar  (ORDEM)

- se não não es esttá no lugar, está em uso

SEISO

Limpar freqüentemente

(LIMPEZA) - su suje jeir ira a é indicador de desperdício

SEIKETSU

Revisar freqüentemente

(CONSERVAÇÃO) - se não suja, não não precisa precisa limpar  limpar 

SHITSUKE

Motivar e manter 

(AUTO DISCIPLINA) - o exemplo exemplo vem de cima

Benefícios do 5S  

 

Mostrar o desperdício; Melhorar a confiabilidade dos equipamentos; Melhorar a qualidade; Melhorar o moral do pessoal;

    

Segurança; Envolvimento do pessoal; Disciplina; Organização; Limpeza;

ANDON Dispositivos sonoros ou visuais utilizados na



indicação de situa ção de operação de uma c élula, uma linha de montagem, equipamento ou máquina; Indica anormalidades;





Informa as pessoas sobre as condi ções

momentâneas das opera ções e equipamentos de um processo;

ANDON que não funciona é desperdício! É importante o tempo de demora para se atender ao ANDON

Qualidade na Fonte O operador deve ter a autoridade de parar um processo; 



O que deve acontecer:

Interromper a produção para não fazer produtos defeituosos; 

Através do ANDON, chamar imediatamente a atenção da supervisão; 

Exigir ações para a solução dos problemas. 

Gerenciamento Visual Quadro de Acomp Quadro Acompanham anhamento ento - Hor ário de Produção; 







Layout de Trabalho Standard; Quadro de desempenho: Q – Qualidade M - Moral C - Custo E - En Entr treg egaa S - Se Segu gura ran nça

Estabelecer formas de comunicação Simples, direta e de fácil entendimento

Poka Yoke Sistemas a Prova de Erros  – São soluções criadas e implementados de forma a evitar que as pessoas cometam erros inadivertidamente.

Exemplos de Poka Yokes • • • • • • •

Conexões específicas entre Computadores e Periféricos Dispositivo que evita fechar porta de carro sem chave Sensor de Movimento dos Elevadores Pino Guia Trava de Funcionamento de Equipamentos Digito Numérico de Verificação (CIC, RG, CC, etc) Transmissão Automáticas dos Carros (Partida  – Ponto P)

Espera Ferramentas: TPM Setup Rápidos Nivelamento de Produção Operação Standard

TPM – Manuten Manutenção ção Produti Produtiva va Total Total

TPM Manutenção conduzida com a participação de todos.

Manutenção Respeito pelo equipamento. Manutenção Autônoma.

Produtiva Promove o aumento da produtividade do equipamento .

Total Todos os níveis! Todos os departamentos! departamentos ! Máxima eficácia global!

Redução de Setup Tempo de setup é o tempo de troca de ferramenta entre a última peça de um lote de produção até a primeira peça boa do lote seguinte.

Pit Stop – Equipe Honda BAR 18 20 21

16 15

17

19

13 14

1 2

8 3

12

5

10 9

6 4

7

11

Situação de Gargalo