Lean Manufacturing

LEAN MANUFACTURING ENSI Animée par M.AMMARI 2014 1

Lean Manufacturing

SOMMAIRE I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. XI.

Contexte d’aujourd’hui. Perspective historique du Lean Manufacturing. Définitions et maison TPS. Culture et Pensée Lean. Les Sept sortes de gaspillages. Vitesse des flux internes. Cartographie de la chaîne de valeur (VSM). Gestion d’un processus continue, Takt Time. Management Visuel. Structuration de la résolution des problèmes. Imbrication des outils Lean. 2

XII. Imbrication des outils Lean. XIII. Système Kanban. XIV. Heijunuka ou production lissée. XV. 5S. XVI. SMED. XVII. Jidoka, Poka yoke. XVIII.TPM. XIX. Indicateurs : TRS, MTBF, MTTR. XX. TPM. XXI. AMDEC. XXII. Conduite d’un chantier Kaizen.

Lean Manufacturing

Contexte d’aujourd’hui L’entreprise exerce son activité dans un contexte en perpétuelle évolution. La concurrence est de plus en plus forte. La politique commerciale et les choix de gestion impactent plus rapidement la performance de DELAIS l’entreprise.



 

QUALITE

COUTS AJUSTEMENT

La gestion de la performance devient une démarche vitale 3

Lean Manufacturing

Amélioration continue: La roue de DEMING (PDCA)

4

Lean Manufacturing

Perspective historique théorie classique théorie comportementaliste L’école des systèmes sociotechniques

L’apport de la théorie des coûts de transaction L’organisation industrielle

5

Lean Manufacturing

Le modèle conventionnel

Fais ça ! Leader=Dictateur Seul les subordonnés vont sur le terrain Nous avons quelques standards-Nous ne sommes pas certains qu’ils soient suivis. Produire et déplacer des grandes quantités de pièces-Faire le chiffre

Les défauts sont cachés Des spécialistes résolvent des problèmes avec des méthodes complexes

6

Lean Manufacturing

Historique du Lean Manufacturing

C. R. Allen, 1919

TWI, 1940

Méthodes japonaises

TPS House, Cho, 70’s T. Ohno S. Shingo

J. Womack & D. Jones K. Ishikawa, 60’s S.Toyoda, 1890’s E. Deming

J. Juran

7

Lean Manufacturing

« Lean »

Accent sur l’amélioration

Différentes approches Quelle est la vôtre? Chaîne de valeur

Analyse de la chaîne de valeur et implantation

Organisation apprenante

TOYOTA

Processus isolé

Outils techniques d’amélioration

Participation des employés

Outils techniquesrésultats court terme

Accent sur le développement des gens

Orientation de gestion 8

Lean Manufacturing

Le modèle Lean

Qu’en penses tu ? Leader=Enseignant Aller voir par vous-même.

On dispose de standard visuel simple pour toute chose importante

On arrête la production en cas de problème

Rendre les problèmes visibles Impliquer tout le monde à la résolution de problème avec des méthodes simples 9

Lean Manufacturing

Culture Lean

Résolution des Problèmes

Amélioration Continue

Intelligence collectif

10

Lean Manufacturing

Système de management Lean

Système de développement des hommes et des femme Organisation des équipes terrain

HOMME et FEMME AU CŒUR DU SYSTEME Organisation de l’amélioration continue

11

Gestion des services support

Lean Manufacturing

Gestion et suivi de la performance

Culture Lean Etat d’esprit lean : P1 : la flexibilité est plus importante que les économies d’échelle.

P2 : la valeur se crée au niveau des équipes terrain. P3 : chacun doit comprendre le rapport entre ce qu’il fait et les objectifs de l’entreprise. P4 : il faut traiter les causes profondes des problèmes, pas simplement les symptômes. P5 : un problème qui est mis à jour représente une opportunité d’amélioration. P6 : aller sur le terrain pour observer les situations pratiques (normales ou anormales).

Comportement lean : P1 : les décisions d’investissement découlent d’une perspective d’ensemble à long terme. P2 : l’équipe de direction maintient un contact direct avec la réalité quotidienne du terrain. P3 : les équipes terrain participent à de vraies activités d’amélioration. P4 : les managers s’efforcent de résoudre les problèmes d’ensemble. P5 : il existe un vrai dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques. 12

Lean Manufacturing

Définition : Lean Manufacturing Le système Lean c’est donc : La transformation des chaînes de valeur de fabrication de produits par amélioration continue (résolution de problèmes) pour optimiser le ratio : valeur ajoutée aux clients / ressources consommées

13

Lean Manufacturing

L’approche d’amélioration de la performance L’approche traditionnelle

Les automatismes

L’approche d’amélioration du Lean l’élimination du gaspillage

Ajout des équipements

Amélioration des procédés de fabrication

TRANSFORMER LES GASPILLAGES EN GAINS POTENTIELS DE PRODUCTIVITE 14

Lean Manufacturing

Evolution du Lean L E

A N 15

• Outils (années 70) •Système (années 80)

•Méthode (années 90)

• Attitudes ( années 2000)

Lean Manufacturing

Quatre Obsessions de la Pensée Lean

16

1

• Focalisation sur la performance

2

• Attention aux problèmes

3

• Structuration de la résolution

4

• Développement des employés

Lean Manufacturing

Quatre Obsessions Focalisation sur la performance 

Une définition précise de la performance : 1. Améliorer le service au client en réduisant les délais de livraison. 2. Réduire les coûts en éliminant les gaspillages. 3. Améliorer la qualité par le jidoka (right-first-time).



La performance, ce n’est pas simplement utiliser des outils lean.  Formuler des objectifs opérationnels.  Mesurer le succès par rapport à ces objectifs. 17

Lean Manufacturing

Quatre Obsessions :Attention aux problèmes Développer un « esprit kaizen » 

« The biggest problem is thinking you are okay. » (Hayashi, 2002)



Faire apparaître les problèmes au fur et à mesure qu’on est capable de les gérer. 



18

« le lac et les rochers » : stock en production, itérations en développement, etc. Ce processus n’a pas de fin, l’amélioration est continue.

Lean Manufacturing

Quatre Obsessions Résolution de problèmes Observation, expérimentation, vérification  L’analyse des causes profondes du problème est au cœur du lean.  Résoudre sans comprendre, c’est manquer une occasion d’apprendre.  La résolution du problème se fait par élimination de la cause première.  Pour ne pas « empiler » des couches de complexité dans les opérations.  Méthode scientifique pour l’analyse.  Observer, analyser, reproduire in vitro, expérimenter, innover, stabiliser. 19

Lean Manufacturing

Quatre Obsessions : Développement des employés par la résolution de problèmes 

Nous sommes habitués à penser que les problèmes doivent être résolus par des experts dont le temps est précieux.



Le lean voit chaque problème comme une opportunité d’apprentissage…



A utiliser de manière à maximiser les acquisitions de compétences dans l’entreprise.



Une transformation profonde du rôle du management.

20

Lean Manufacturing

Le temple du Lean Meilleur qualitée Plus bas prix

Amélioration continue Les gens au centre de l’entreprise Juste à temps

La qualité, une priorité

Résolution de problème

5S

21

Standardisation

Gestion visuelle

Lean Manufacturing

Comment le Lean fonctionne-t-il ? Zéro stock

Standardized Work

Right First Time

Moyens Résultats Kaizen

Qualité totale

Mise en flux

22

Lean Manufacturing

Traditionnel - Lean Manufacturing Traditionnel

Lean

Production

Basée sur les prévisions

Basée sur la demande

Implantation

Basée sur les fonctions / départements

Basée sur le flux de production

Taille de lot

Grande

Fabrication

Lot & file d’attente

Flux continu

Qualité

Lot d’échantillons

Assurée durant le process

Amélioration Efficiences locales

23

Petite

Réduction de la NVA dans les processus Lean Manufacturing

Les sept sortes de gaspillage 

Taïchi Ohno, père fondateur du Système de Production Toyota, a défini 3 familles de gaspillages : 

 

Muda (tâche sans valeur ajoutée, mais acceptée). Muri (tâche excessive, trop difficile, impossible). Mura (irrégularités, fluctuations).

« Le gaspillage est tout sauf la quantité minimum requise de machines, de matériaux, de pièces et de temps de travail, absolument essentielle à la création de produit ou service ». 24 Lean Manufacturing

Les sept sortes de gaspillage  

 



Un muda est donc une activité improductive, qui n’apporte pas de valeur aux yeux du client. Mais tout le monde accepte et pratique cette activité, sans la remettre en question. Néanmoins, certaines tâches sans valeur ajoutée sont obligatoires (archivage, sauvegarde…). La Pensée Lean suggère que pour créer efficacement de la valeur, il est indispensable d’identifier les gaspillages et de les éliminer ou de les réduire, afin d’optimiser les processus de l’entreprise. Bien qu’issus de l’industrie, les « muda » peuvent être aisément transposés dans tout type d’activités (services, IT, santé, formation, logistique, finance…). 25 Lean Manufacturing

Les sept sortes de gaspillage 1. 2. 3.

4. 5. 6. 7. 8.

Surproduction. Surstockage ou Stocks Inutiles. Transports et Déplacements Inutiles. Traitements Inutiles ou Surprocessing. Mouvements Inutiles. Erreurs, Défauts et Rebuts. Temps d’Attente. Matière grise non exploitée.

26 Lean Manufacturing

Les sept sortes de gaspillage 1.Surproduction Produire plus que le besoin du client.  Produire avant la commande.  Réaliser une tâche qui ne répond à aucune demande ni exigence client.  Le pire des gaspillage car source d’autres gaspillages.  Provoque le ralentissement, voire l’arrêt Par exemple: du flux.  Taille de lots inadaptée, produire trop de pièces qui vont finir au stock, voire à la poubelle!  Produire un document ou un reporting inutile.  Double saisie d’indicateur.  Développer un outil IT trop complexe par rapport au besoin du client.  Préparer une formation trop compliquée, trop longue par rapport à la population ciblée. 



27 Lean Manufacturing

Les sept sortes de gaspillage 2.Surstockage ou Stocks inutiles     



Tout ce qui n’est pas indispensable à la réalisation de la tâche, au bon moment. Causé par la surproduction, mais aussi une mauvaise planification. Causé par des temps d’attente non maitrisés. Capital immobilisé. Occulte et empêche la résolution de problèmes.

Par exemple :  Stock mort suite à de mauvaises prévisions de ventes.  Dossiers en attentes, souvent à cause d’une organisation multitâches.  Factures, notes de frais en attente.  Fonctionnalités IT non finalisées.  Impression de supports de formation supérieure au nombre de participants. 28 Lean Manufacturing

Les sept sortes de gaspillage 3.Transports et Déplacements Inutiles 





Déplacement de matériaux, de pièces, de produits, de documents ou d’informations qui n’apporte pas de valeur pour le client. Consommateur de ressources et de temps. Risque de dégradation.

 Par exemple :  Faire un voyage “à vide”.  Stockage intermédiaire qui nécessite 2 transports.  Envoyer un email à une grande liste de distribution, alors que le sujet ne concerne que quelques personnes.  Chemin de signature de documents pour validation.  Formation, réunion dans un endroit loin des participants. 29 Lean Manufacturing

Les sept sortes de gaspillage 4.Traitements Inutiles ou Surprocessing     

Tâches, étapes réalisées pour rien. Processus trop complexe par rapport au prix de vente. Trop de qualité, trop de matières, trop d’informations… Manque d’instructions ou de spécifications claires et standardisées.

Par exemple :  Trop de contrôles dans le processus de fabrication.  Utiliser deux emballages au lieu d’un.  Rapports trop longs, trop complets, trop parfaits…  Réunions inutiles, avec beaucoup de bla bla.  Processus de validation nécessitant trop de signatures.  Programme informatique trop long et compliqué à utiliser.  Tableaux de bords avec trop d’indicateurs inutiles. 30 Lean Manufacturing

Les sept sortes de gaspillage 5.Mouvements Inutiles     

Déplacement de personnes physiques, inutile et qui n’apporte pas de valeur au client. Causé par une mauvaise ergonomie du poste de travail. Mauvais rangement, désordre, désorganisation. Matériel ou informations mal répertoriés.

Par exemple :  Caisse à outils incomplète, nécessitant plusieurs aller-retour du technicien de maintenance.  Manque d’imprimantes ou photocopieuses, mauvais positionnement, qui génère des déplacements des utilisateurs.  Répertoires informatiques mal organisés, pas à jour.  Besoin de se déplacer pour collecter des informations.  Bureau excentré. 31 Lean Manufacturing

Les sept sortes de gaspillage 6.Erreurs, Défauts et Rebuts  

   

Faire bien du premier coup! Défauts qui nécessitent une retouche, un contrôle supplémentaire, une mise au rebut, une insatisfaction du client… Retour client. Perte de temps, d’argent et risque de ne pas pouvoir fournir le client. Perte de crédibilité.

Par exemple :  Produit non conforme aux exigences du clients (esthétique, utilisation, pannes…).  Erreurs dans la saisie de données.  Casses, accidents.  Bugs informatique. 32 Lean Manufacturing

Les sept sortes de gaspillage 7.Temps d’attente      



Produits ou personnes qui doivent attendre entre 2 tâches ou étapes. Opérateur inactif pendant que la machine fonctionne ou pendant une interruption. Cadence machine ralentie. Temps de changement de série trop long. Étapes mal synchronisées. Goulots d’étranglements.

Par exemple :  Opérateurs inactif lors d’une panne machine, par manque de formation ou d’instructions précises.  Temps requis pour recycler une pièce.  Envoie et réception de courrier pour valider une décision.  Temps de traitement de calculs.  Personne en retard à un rendez-vous. 33 Lean Manufacturing

Le 8ème Gaspillage 





On ajoute aux 7 gaspillages originaux, un 8ème gaspillage : La sous-utilisation des compétences Un manque de formation, un management rigide et autoritaire, peu de motivation, de reconnaissance et d’implication entrainent une sous-utilisation des compétences des employés. Nuit gravement à la créativité et à l’esprit d’équipe!

Le plus grand expert en Lean Manufacturing, inventeur des outils tels que SMED, Poka-Yoke, Shigeo Shingo disait : “Le plus dangereux des gaspillages est celui qu’on ne voit pas” 34 Lean Manufacturing

Chasser les Gaspillages Voir les gaspillage est la première étape vers leur élimination!  Allez sur le terrain, suivez les processus de l’entreprise, cartographiez les…  La nature humaine est faite ainsi : quand on voit un défaut, un problème, un gaspillage, on ne peut plus faire comme avant, on cherche et on trouve toujours une solution adaptée pour l’éliminer. 

35 Lean Manufacturing

Formulaire de chasse aux gaspillages

36

Lean Manufacturing

Vitesse des Flux Internes Les en-cours entraînent un gaspillage ! Coût de magasins et d'entrepôts. Coût de la non-qualité (rebut et retouches) monte parallèlement aux encours. De grands en-cours causent de longs délais qui causent la livraison avec retard, le manque de flexibilité et des clients insatisfaits. Systèmes de planification plus complexes afin de faire face à de longs délais d'exécution. L’investissement en équipement doit être plus grand pour produire à des taux plus élevés en raison du temps perdu pendant la mise au point, le temps d'arrêt et les retouches.

    

Tous ces coûts sont cachés dans les frais généraux et gardent le fond de roulement à un niveau élevé 37

Lean Manufacturing

Vitesse des Flux Internes

Délai d’exécution

En-cours

Temps de transport

Temps de production

Temps de mise au point

INTRANTS

EXTRANTS

Délai d’exécution

EXTRANTS

Processus

En-cours

INTRANTS

Temps de transport

Retouches

Temps de production

Retouches

INTRANTS

Temps de mise au point

EXTRANTS

En-cours

Délai d’exécution

Processus

Temps de transport

38

Temps de production

Retouches

Lean Manufacturing

Temps de mise au point

Vitesse des Flux Internes 

La relation la plus fondamentale pour tout processus est connu sous le nom de « loi de Little » :

En - cours Délai d' exécution du processus (DEP) Volume de production (sortie)  Utilisé pour quantifier les stocks, les gens, le travail de bureau, les projets – tous les processus !

39

Lean Manufacturing

Vitesse des Flux Internes  Imaginez

cette file d’attente : Délai = d’exécution

En-cours

Volume de production (sortie)

=

5 personnes 1 personne /minute

Délai = 5 minutes d’exécution 

… Et imaginez-là maintenant :

Délai = d’exécution

En-cours Volume de production (sortie)

=

13 personnes 1 personne /minute

Délai = 13 minutes d’exécution 

Conclusion : capacité fixe (volume de production (sortie)) + augmentation de l’achalandage (en-cours) = ralentissement du délai d’exécution (DEP) !

40

Lean Manufacturing

Vitesse des Flux Internes Quel est le délai d’exécution du processus suivant ?

DEP = ??? Volume de production (sortie) = 20 unités/jour

En-cours = somme de tous les stocks présents dans la zone de production = 100 unités

Notre exemple de DEP : DEP = en-cours / volume de production (sortie) DEP = 100 unités / 20 unités par jour DEP = 5 jours 41

Lean Manufacturing

Vitesse des Flux Internes Principale relation clé :Délai d’exécution du processus volume de production



La réduction du temps de cycle ne conduit pas nécessairement à une augmentation du volume de production



Une augmentation du volume de production est obtenue seulement en réduisant le temps perdu au goulot

1.

2.

3. 42

6 sec/ pièce

6 sec/ pièce

6 sec/ pièce

4 sec/ pièce

4 sec/ pièce

7 sec/ pièce

10 sec/ pièce

10 sec/ pièce

7 sec/ pièce

État actuel En-cours = 6 unités Temps de cycle du goulot = 10 secondes Volume de production = 6 unités/minute (1 unité toutes les 10 secondes) DEP = 6 unités / 6 unités par minute = 1 minute

Réduction des en-cours En-cours = 3 unités Temps de cycle du goulot = 10 secondes Volume de production = 6 unités/minute (aucune amélioration) DEP = 3 unités / 6 unités par minute = 30 secondes (50 % de réduction)

Augmentation de la capacité En-cours = 3 unités Temps de cycle du goulot = 7 secondes Volume de production = 8,5 unités/minute DEP = 3 unités / 8,5 unités par minute = 21 secondes

Lean Manufacturing

Vitesse des Flux Internes La valeur du délai d’exécution du processus: Le pourquoi des améliorations de production allégée : Améliorations production allégée Nouveau processus

Ancien processus Délai d’exécution élevé Peu flexible

Temps de cycle Flexibilité

Délai d’exécution court Grande flexibilité



Rétroaction plus rapide sur la performance du processus (accélère le cycle d’apprentissage).



Stabilité du processus améliorée (résulte en un volume de production amélioré).



Révèle les défauts du processus (force la résolution de problèmes).



Réduction des en-cours (Augmente la sécurité).



Amélioration de la satisfaction du client (flexibilité et capacité à répondre).

43

Lean Manufacturing

Vitesse des Flux Internes



Définitions clés supplémentaires : Les définitions suivantes définissent la relation entre la vitesse et l’efficacité d’un processus :  Temps à valeur ajoutée (temps à VA) : temps durant lequel de la valeur est réellement ajoutée à un produit quand il est « dans le processus »  Efficacité du cycle du processus (ECP) : efficacité d’un processus basé sur la quantité de valeur ajoutée au produit par rapport au temps que le produit passe dans le processus 

44

La plupart des processus ont un cycle efficace à moins de 10 %. Ce qui conduit à un stock excessif qui génère des coûts cachés en coûts indirects, en retouches, en rebuts, en capital investi et en clients insatisfaits.

Lean Manufacturing

Vitesse des Flux Internes Efficacité du cycle du processus (ECP) :  ECP est une mesure de l’efficacité relative dans un processus.



ECP est l’indicateur de performance de n’importe quel processus.

Efficacité du cycle du processus

45

Temps à valeur ajoutée Délai d' exécution du processus

Lean Manufacturing

Vitesse des Flux Internes Temps à valeur ajoutée – Perspective du client : Questions sur la valeur ajoutée pour le client (VAC)  La tâche ajoute-t-elle une forme, une caractéristique ou une fonction au produit ou au service ?  La tâche ajoute-t-elle un avantage compétitif (prix réduit, livraison plus rapide, moins de défauts) ?  Le client serait-il prêt à payer plus ou nous préférerait-il à la compétition s’il savait que nous faisions cette tâche ?  Activités typiques de VAC : 

Opération de production.

Questions sur la non-valeur ajoutée pour l’entreprise (NVAE) 

Cette tâche réduit-elle les risques financiers du propriétaire ?



Cette tâche supporte-t-elle les besoins des rapports financiers ?



Les processus de production et de vente du produit ont-ils une chance de diminuer si cette tâche est supprimée ?



Cette tâche est-elle exigée par une loi ou un règlement ?



Activités typiques de NVAE :      

46

Saisie et traitement de commandes Achat Élimination des boues rouges Élimination des revêtements de cuve Ventes et marketing Rapports de réglementations

Lean Manufacturing

Questions sur la nonvaleur ajoutée(NVA) 







Si les clients apprenaient ce que nous faisons, voudraient-ils que nous éliminions cette activité pour réduire les prix ? Cette tâche fait-elle partie d’une des deux autres catégories ? Puis-je éliminer ou réduire cette activité ? Activités typiques de NVA : 

Comptage, Manipulation



Inspection



Transport / déplacement



Entreposage, Retouches



Signature de fin de tâche



Délai (temps d’attente)

Vitesse des Flux Internes Repères comparatifs de l’ECP de classe mondiale* Niveau d’entrée de l’ECP (ECP typique)

Niveau supérieur de l’ECP (ECP de classe mondiale)

Usinage

1%

20%

Fabrication

10%

25%

15%

35%

30%

80%

10%

50%

5%

25%

Domaine

Assemblage (Transfert de lot) Processus continu / Assemblage (Flux continu / unitaire)

Processus administratifs (Transactionnel)

Processus administratifs (Créatif/Cognitif)

* Basés sur l’expérience de plus de 100 entreprises au sujet du temps à valeur ajoutée pour les clients

47

Lean Manufacturing

Vitesse des Flux Internes Exemple: Calcul de l’ECP Quel est l’efficacité du cycle pour le processus suivant ?

DEP = 5 jours (8 heures/jour) Volume de production (sortie)= 20 unités/jour VA =0,4 h

VA =0,4 h

VA =0,7 h

En-cours = somme de tout l’inventaire présent dans la zone de travail = 100 unités

Notre exemple d’ECP : ECP = ECP = ECP = 48

Temps à VA / DEP 1,5 h / 40 heures 3,75% Lean Manufacturing

Vitesse des Flux Internes Etude de cas 1 

Vous planifiez les besoins en main-d’œuvre d’un centre de distribution pour la période de Noël. L’entreprise a établi sa réputation sur son excellent service à la clientèle.Vous évaluez qu’il y a 1 million de colis à traiter chaque soir. Il y a actuellement 100 employés qui travaillent au centre de distribution  En supposant que la main-d’œuvre actuelle puisse traiter 25 000 colis par heure, combien de temps il faudra pour que le dernier colis quitte le centre ?  Si tous les colis doivent être traités en moins de 8 heures, combien d’employés supplémentaires doivent être embauchés ? Process Processus Intrants

En-cours En-cours

Délai d’exécution du processus 49

Extrants

Lean Manufacturing

Vitesse des Flux Internes Etude de cas 2 



Un bureau régional de Home Depot émet environ 1 500 bons de commande par semaine de 40 heures de travail à ses fournisseurs. Par une collecte de données, il est déterminé que le temps à valeur ajoutée moyen d’un bon de commande est de 30 minutes En assumant que Home Depot est une entreprise de classe mondiale, quel est le délai d’exécution d’un bon de commande ? Combien de bons de commande devraient être traités en tout temps ?

Process Processus Intrants

50

En-cours En-cours

Extrants

Délai d’exécution du processus Lean Manufacturing

Cartographie de la chaîne de valeur (VSM) 





Objectifs :  Développer le savoir-faire avec la cartographie de la chaîne de valeur pour analyser le processus en détail.  Apprendre la cartographie de la chaîne de valeur à titre d’aptitude essentielle servant à éliminer les gaspillages dans le processus actuel. Niveau Stratégique : Les cartographies de la chaîne de valeur sont utilisées au niveau de l’entreprise pour l’identification d’opportunités et de projets par les équipes de direction. Niveau Tactique : Au niveau du projet, les cartographies de processus et de chaînes de valeur sont utilisées par les équipes d’amélioration pour identifier et visualiser les opportunités d’amélioration et comme un mécanisme de communication efficace pour tous les niveaux de l’entreprise. 51

Lean Manufacturing

Cartographie de la chaîne de valeur (VSM) Processus et utilisation de la chaîne de valeur : 



Niveau Stratégique Les cartographies de la chaîne de valeur sont utilisées au niveau de l’entreprise pour l’identification d’opportunités et de projets par les équipes de direction. Niveau Tactique Au niveau du projet, les cartographies de processus et de chaînes de valeur sont utilisées par les équipes d’amélioration pour identifier et visualiser les opportunités d’amélioration et comme un mécanisme de communication efficace pour tous les niveaux de l’entreprise 52

Lean Manufacturing

Cartographie de la chaîne de valeur (VSM) La « cartographie de la chaîne de valeur » est une cartographie du processus enrichie de données :



Prévision, 6 mois, fax

ACHAT

USINAGE ET ASSEMBLAGE

SERVICE À LA CLIENTÈLE

MRP

MRP

MRP

Prévisions, 90/60/30 jours, Fax

Client

FOURNISSEUR

1/Semai ne

Commande hebdomadaire (5 jours), Fax

Chargement des pièces

Pièces fixées

Fixer les pièces

Cycle démarré Démarrage du cycle

Couper - S contrôle de la pompe (manuel) - S contrôles de la machine (semi) - S Bouton de démarrage du - C, N électrode (design) cycle - C, N isolateur, - S, N points de contact - S, N pièces - C Voltage - C pression de l’électrolyte - C, N électrolyte - C température de l’électrolyte - C vitesse d’avance - N pièces déjà usinées - C densité - S, N câbles d’alimentation Supports et électrodes - S, N support de montage dans les positions de Pièces complétées - S,N tuyaux Machine vide - S raccords rangement - C, N filtres - S pompes Déchargement Retourner à la - C Alignement des pièces et électrodes de la pièce limite arrière

- S,N clés de serrage -S,N pinces -S, N pièces -S,N pièces -S,N support de montage -S,N support de montage

- S toute la profondeur - S machine



Commande quotidienne, Fax

lot=100

Bons de travail, lancement quotidien, Papier

Ajustements exacts Réception/entrepôt 1, 1quart * 8h

Suivre et ajuster les réglages

y= pièce brute de fonderie

- S jauge de voltage - S jauge de pression

x= Pièces achetées Temps de cycle = 80 sec Mise en course = 2 min

2/jour

Pièces chargées

Pièces coupées Electrolyte usé avec le métal Machine électrochimique usée Electrode usée

20,000 pièces/mois

I

I

100 pièces

Présence de brûlure

Taille de lot 500 Machine 1 1, 1 quart * 8h

Détecter les problèmes de brûlure -S vision -S jauge d’ampérage -S machine

I

100 pièces

Temps utilisable 95%

I 1000 pièces

y=pièce usinée x=pièce brute de fonderie Planification quotidienne

100 pièces

Machine 2 1, 1 quart * 8h

I

5000 y = pièce usinée pièces x=produit de la machine 1 Planification quotidienne

Inventaire

Assemblage 1 1, 1 quart * 8h

I

Assemblage 2 1, 1 quart * 8h

I

Distribution 1, 1 quart * 8h

100 y = assemblage 1 pièces x=pièces usinées, boulons,

200 y = assemblage 2 pièces x=assemblage 1, joint torique,

y=commandes expédiées

écrous, rondelles Planification quotidienne

roulement, anneau élastique Planification quotidienne

x=assemblage 2, emballage Planification quotidienne

Temps de cycle = 30 sec

Temps de cycle = 45 Sec

Temps de cycle = 60 Sec

Temps de cycle = 50 Sec

Temps de cycle = 90 Sec

Mise en course = 30 min

Mise en course = 60 Min

Mise en course = 5 Min

Mise en course = 10 Min

Mise en course = 10 Min

Temps utilisable 95%

Temps utilisable 80%

Temps utilisable 95%

Temps utilisable 95%

Taille de lot 100

Taille de lot 100

Temps utilisable 95%

Taille de lot 100

Taille de lot 100

80 sec + 1,8 heures

30 sec 20 sec

23,7 heures

45 sec 35 sec

92,1 heures

60 sec 50 sec

1,6 heures

50 sec

3 heures

Taille de lot 100 90 sec

40 sec

- S, N Support de montage -S N clés de serrage - S, N pièces

Une « cartographie de la chaîne de valeur » étend l’utilité des cartographies de processus en ajoutant plus de données (au-delà des « Y » et des « X ») comme : flux du matériel, flux d’information, paramètres de production, temps de fabrication, délai d’exécution, etc. 53

Lean Manufacturing

DEP = 122,3 h TVA= 145 sec

Cartographie de la chaîne de valeur (VSM) Prévision, 6 mois, fax

USINAGE ET SERVICE À LA ASSEMBLAGE CLIENTÈLE

ACHAT

Prévisions, 90/60/30 jours, Fax Client

FOURNISSEUR

MRP

1/Semain e

Commande hebdomadaire (5 jours), Fax

MRP

20,000 pièces/mois

MRP Commande quotidienne, Fax

lot=100

Bons de travail, lancement quotidien, Papier

Réception/entrepôt

y= pièce brute de fonderie x= X - Pièces achetées

I

I

100 pièces

= 80 sec Mise en course = 2 min Temps utilisable 95% Taille de lot 500 Temps de cycle

Machine 1

1, 1 quart * 8h y=pièce usinée

100 pièces

Inventaire

I

1000 pièces

Machine 2

y = pièce usinée

5000 pièces

x=X - produit de la machine 1 C - Planification quotidienne

= 45 Sec = 60 Min Temps utilisable 80% Taille de lot 100

= 30 sec = 30 min Temps utilisable 95% Taille de lot 100

Temps de cycle

Mise en course

Mise en course

20 sec

I

1, 1 quart * 8h

Temps de cycle

54

I

100 pièces

x=X - pièce brute de fonderie C - Planification quotidienne

80 sec + 1,8 heures 30 sec

2/jour

1, 1quart * 8h

23,7 heures

45 sec 35 sec

92,1 heures

Assemblage 1

1, 1 quart * 8h y = assemblage 1

I

100 pièces

x=X - pièces usinées, boulons, écrous, rondelles C - Planification quotidienne

= 60 Sec Mise en course = 5 Min Temps utilisable 95% Taille de lot 100 Temps de cycle

60 sec 50 sec

Assemblage 2

1, 1 quart * 8h y = assemblage 2

I

200 pièces

= 90 Sec = 10 Min Temps utilisable 95% Taille de lot 100

= 50 Sec Mise en course = 10 Min Temps utilisable 95% Taille de lot 100

Temps de cycle

Temps de cycle

50 sec 40 sec

Lean Manufacturing

y=commandes expédiées x=X - assemblage 2 X - emballage C - Planification quotidienne

x=X - assemblage 1, joint, roulement, anneau élastique C - Planification quotidienne

1,6 heures

Distribution 1, 1 quart * 8h

Mise en course

3 heures

90 sec

DEP = 122,3 h TVA= 145 sec

Cartographie de la chaîne de valeur (VSM) 

Vue à haut niveau :   



Représente les principaux éléments et leurs interactions. Devrait indiquer le rôle de la rétroaction et du flux d’information. Utilisée comme un outil de diagnostic par la direction afin d’identifier les opportunités de projets.

Vue à bas niveau  

 55

Chaque processus à haut niveau a des sous processus qui ont des microprocessus (petits y et petits x). Notre but est d’aller au niveau nécessaire pour identifier la cause fondamentale du (des) problème(s). Utilisé au niveau du projet par les équipes d’amélioration. Lean Manufacturing

Cartographie de la chaîne de valeur (VSM) à bas niveau 9 étapes Étape 1 : réaliser un diagramme FIPEC. Étape 2 : cartographier la situation actuelle à l’aide du diagramme de raffinement.

Étape 3 : déterminer la famille de produits par processus pour cartographier sa chaîne de valeur. Étape 4 : dessiner la cartographie du flux du processus. Étape 5 : ajouter le flux du matériel. Étape 6 : ajouter le flux d’information. Étape 7 : ajouter les cases de données des processus. Étape 8 : ajouter les valeurs des temps d’exécution et des délais d’exécution. Étape 9 : vérifier la cartographie de la situation actuelle. 56

Lean Manufacturing

Étape 1 : Créer un diagramme FIPEC

F O U R N I S S E U R S

I N T R A N T S

Frontière (Début du processus)

Frontière (Fin du processus)

PROCESSUS Exigences, spécifications et informations

57

Lean Manufacturing

E X T R A N T S

C L I E N T S

E C C

Étape 2 : diagramme de raffinement Début Fonderie

Moteur

Distribution

Pompe

Fin Fabrication

Usinage

Préparation du boîtier

58

Peinture

Installation de l’armature

Assemblage

Installation de l’arbre

Vérification

Insertion des roulements

Lean Manufacturing

Embouts de graissage

Étape 2 : diagramme de raffinement Cartographie en fonctions croisées Client*

Ingénierie

Début Outillage

Production

Fin Service après-vente

* La ligne supérieure est toujours réservée au client

59

Lean Manufacturing

Étape 3 : déterminer la famille de produits par processus (champ d’application horizontal) 



Il peut être nécessaire de limiter le champ d'application de la cartographie en évaluant une famille de produits par processus – C’est un regard horizontal sur le processus. Choisir la famille de produits par processus qui a le plus grand impact sur les extrants pour le client et sur les exigences de l’entreprise.  Flux commun.  Volume et un coût élevés.  La famille qui a le plus d’impact sur le service aux clients.

Note: Si le choix de la famille de produits par processus n ’est pas évident (comme un atelier de fabrication), utiliser une matrice produits/processus pour identifier la famille à retenir.

60

Lean Manufacturing

Étape 4 : Dessiner la cartographie du flux du processus Conseils :  

  

  

Commencez à la fin du processus (expédition) et travaillez vers l’amont. Déterminez où sont utilisés les matériaux et les informations tout au long du processus. Cartographiez le processus en entier comme une équipe afin de bien comprendre le flux entier. Dessinez à la main les cartographies pour les réaliser rapidement et faciliter les changements. Soyez conscient des processus qui sont en parallèle par rapport à ceux en série. Représentez toutes les boucles de retravail et les postes d’inspections sur la cartographie. Représentez toutes les étapes principales, incluant les points de stock et les postes d’inspection. Vous devriez aussi ajouter les besoins à haut niveau en matériel et en planification, s’il y a lieu. 61

Lean Manufacturing

Étape 4 : quelques symboles du flux de processus Usinage I boîte de processus

point d’inspection

clients / fournisseurs

opérateur

point de stock

flux de processus générique



Concentrez-vous sur le processus, pas sur les symboles

62

Lean Manufacturing

expédition par camion

produits finis acheminés vers le client

Étape 4 : inscrire les variables des intrants/extrants (x et y) pour chacune des activités (étapes) dans le flux du processus

Machine 2

Assemblage 2

I Assemblage 1 Insérer la goupille

y : au même niveau que la surface x : force de la presse, matériel

63

I I

Assemblage 1 Assembler les pistons

I

Assemblage 1 Assembler les couvercles

y : vis de positionnement ajustée, joint torique graissé

y : joint statique en place, bague dans la rainure

x : technique d’assemblage, quantité de graisse, matériel

x : technique d’assemblage, anneau élastique, insertion, matériel

Lean Manufacturing

I

Vérification

Étape 4 : caractériser les intrants comme étant nuisibles, POS, contrôlables ou critiques 

Intrant nuisible (N) : impossibles ou que nous décidons de ne pas contrôler. Exemple : l’humidité et la température



Procédures d’opération standard (POS) : procédure standard pour faire fonctionner le processus



Intrants contrôlables (C) : «X» qui peuvent être changés pour voir l’effet sur les «Y»



Intrants critiques (X) : « X » dont l’impact majeur sur la variabilité des « Y » a été statistiquement démontré Critique

Note: Cette caractérisation est effectuée à partir de la phase analyser

Machine 2

Assemblage 2

I Assemblage 1 Insérer la goupille

y : au même niveau que la surface x : X - force de la presse C - matériel

64

I

I

Assemblage 1 Assembler les pistons

y : vis de positionnement ajustée, joint torique graissé x : S - technique d’assemblage C - quantité de graisse C - matériel

I

Assemblage 1 Assembler les couvercles

y : joint statique en place, bague dans la rainure x : S - technique d’assemblage C - anneau élastique C - insertion C - matériel

Lean Manufacturing

I

Vérification

X Critique N Nuisible S POS C Contrôlable

Étape 4 : ajouter les spécifications d’opération et les objectifs du processus pour les intrants contrôlables et critiques

Machine 2

Assemblage 2

I

I

Assemblage 1

I

Insérer la goupille

y : au même niveau que la surface x : X - force de la presse C - matériel Variables

Cible

LSI

LSS

Force de la presse

4,5 kg

3,6 kg

5,4 kg

Longueur du matériel

20 mm 19,5 mm

65

20,5 mm

Assemblage 1 Assembler les pistons

I

Assemblage 1 Assembler les couvercles

y : vis de positionnement ajustée, joint torique graissé

y : joint statique en place, bague dans la rainure

x : S - technique d’assemblage C - quantité de graisse C - matériel

I

Variables

Cible

LSI

LSS

x : S - technique d’assemblage C - anneau élastique C - insertion C - matériel

Graisse

2 cc

1 cc

3 cc

Variables Cible

LSI

LSS

Epaisseur du 200 matériel mm

195 mm

205 mm

Diamètre interne de l’anneau

205 mm

205 mm

210 mm

Moment de torsion

10 in-lbs

0,9 N-m

1,4 N-m

Épaisseur de l’anneau

3,0 mm

3,1mm

2,9mm

Lean Manufacturing

Vérification

Étape 5 : dessiner le flux du matériel 

Montrer les mouvements de tous les produits utilisés dans la chaîne de valeur 

Indiquer les « flux poussé » et « flux tiré » pour distinguer les déclencheurs

Symboles utilisés :

Flèche de flux poussé

66

Dépôt de stockage

Kanban de production

Kanban de prélèvement

Lean Manufacturing

Flèche de flux tiré

Étape 5 : dessiner le flux du matériel Exemple générique

Client

1/Semaine

FOURNISSEUR

Réception/entrepôt

2/jour

y= pièce brute de fonderie x= X - Pièces achetées

I

I Machine 1

67

I

Machine 2

I I

Assemblage 1

I

Assemblage 2

I

Distribution

y=pièce usinée

y = pièce usinée

y = assemblage 1

y = assemblage 2

y=commandes expédiées

x=X - pièce brute de fonderie C - Planification quotidienne

x=X - produit de la machine 1 C - Planification quotidienne

x=X - pièces usinées, boulons, écrous, rondelles C - Planification quotidienne

x=X - assemblage 1, joint, roulement, anneau élastique C - Planification quotidienne

x=X - assemblage 2 X - emballage C - Planification quotidienne

Lean Manufacturing

Étape 6 : Représenter le flux d’information 

Cartographier le flux d’information à partir de la réception de la commande jusqu’au lancement en production (commandes de clients, ordre de fabrication, bon de commande)  Décrire le système de planification et de suivi documentaire lié aux pièces tout au long du cheminement au sein du système  Décrire comment le système communique avec le client et le fournisseur (Type, fréquence, méthode)  Décrire comment l’information est recueillie et distribuée, c’est-à-dire électroniquement, manuellement, en allant voir, etc.  Symboles utilisés : Flux d’information électronique

Type, fréquence et méthode

68

Flux d’information manuel

Type, fréquence et méthode

Lean Manufacturing

Étape 6 : Dessiner le flux d’information Prévision, 6 mois, fax

USINAGE ET SERVICE À LA ASSEMBLAGE CLIENTÈLE

ACHAT

Prévisions, 90/60/30 jours, Fax Client

FOURNISSEUR

MRP

1/Semaine

Commande hebdomadaire (5 jours), Fax

MRP

MRP Commande quotidienne, Fax

Bons de travail, lancement quotidien, Papier

Réception/entrepôt

1, 1quart * 8h

x= X - Pièces achetées

I

Machine 1

2/jour

y= pièce brute de fonderie

I

I

Machine 2

I I

Assemblage 1

I

Assemblage 2

I

Distribution

y=pièce usinée

y = pièce usinée

y = assemblage 1

y = assemblage 2

y=commandes expédiées

x=X - pièce brute de fonderie C - Planification quotidienne

x=X - produit de la machine 1 C - Planification quotidienne

x=X - pièces usinées, boulons, écrous, rondelles C - Planification quotidienne

x=X - assemblage 1, joint, roulement, anneau élastique C - Planification quotidienne

x=X - assemblage 2 X - emballage C - Planification quotidienne

69

Lean Manufacturing

Étape 7 : collecte de données du processus données sont recueillies et à quoi devraient-elles ressembler ? Fréquence

 Quelles

I Nombre de pièces OU durée Stocks

Expédition au client

Assemblage Nombre d’opérateurs Nombre de quarts Nombre d’heures par quart

Fréquence Durée Distance Coûts Flux du matériel 70

Temps d’exécution Délai d’exécution (moyen) Temps de mise en course Défauts Données du processus Lean Manufacturing

Client Temps de Takt Taille de lot Variation

Données du client

Étape 7 : collecte de données du processus 



Recueillir les données applicable du processus comme : 

Nombre d’opérateurs et de quarts de travail



Temps d’exécution (TE)



Temps de mise en course (TMC)



Temps utilisable ou temps d’arrêt (machine)



Taille de lot



Taux de rejets (ou de rendement)



Efficacité (main-d’œuvre)

71

I 1400 pièces

Recueillir les données standards d’inventaire 



Étape D du processus

En-cours (pièces ou durée)

Noter les données supplémentaires de processus 

Temps de production disponible (durée du quart de travail)



Coût par unité



Etc. Lean Manufacturing

4/quart, 2quarts x 9h

TE = 18 sec/pièce Mise en course = 7 min Temps utilisable = 86 % Taille de lot = 50 pièces Rendement = 98 % Efficacité = 60 %

Exemple de boîte de données

Étape 7 : collecte de données du processus Prévision, 6 mois, fax

USINAGE ET SERVICE À LA ASSEMBLAGE CLIENTÈLE

ACHAT

Prévisions, 90/60/30 jours, Fax Client

FOURNISSEUR

MRP

1/Semaine

Commande hebdomadaire (5 jours), Fax

MRP

20,000 pièces/mois

MRP Commande quotidienne, Fax

lot=100

Bons de travail, lancement quotidien, Papier

Réception/entrepôt

1, 1quart * 8h

x= X - Pièces achetées

I

I

= 80 sec 100 pièces Mise en course = 2 min Temps utilisable 95% Taille de lot 500 Temps de cycle

Machine 1

1, 1 quart * 8h

2/jour

y= pièce brute de fonderie

I

100 pièces

100 pièces

I

1000 pièces

Machine 2

1, 1 quart * 8h

I

Assemblage 1

1, 1 quart * 8h

5000 pièces

I

Assemblage 2

1, 1 quart * 8h

100 pièces

y=pièce usinée

y = pièce usinée

y = assemblage 1

y = assemblage 2

x=X - pièce brute de fonderie C - Planification quotidienne

x=X - produit de la machine 1 C - Planification quotidienne

x=X - pièces usinées, boulons, écrous, rondelles C - Planification quotidienne

x=X - assemblage 1, joint, roulement, anneau élastique C - Planification quotidienne

= 30 sec = 30 min Temps utilisable 95% Taille de lot 100

= 45 Sec = 60 Min Temps utilisable 80% Taille de lot 100

= 60 Sec = 5 Min Temps utilisable 95% Taille de lot 100

I

200 pièces

= 50 Sec = 10 Min Temps utilisable 95% Taille de lot 100

Distribution 1, 1 quart * 8h y=commandes expédiées x=X - assemblage 2 X - emballage C - Planification quotidienne

= 90 Sec = 10 Min Temps utilisable 95% Taille de lot 100

Temps de cycle

Temps de cycle

Temps de cycle

Temps de cycle

Temps de cycle

Mise en course

Mise en course

Mise en course

Mise en course

Mise en course

72

Lean Manufacturing

Étape 8 : ajouter les valeurs des temps d’exécution et des délais d’exécution 



Dessiner une ligne du temps sous les boîtes de processus et de stock afin d’y inscrire les temps d’exécution et les délais d’exécution suivant le chemin critique. Si possible, séparer le temps d’exécution en temps à valeur ajoutée pour le client (dénominateur) versus temps total de processus (numérateur).

Temps d’attente et autres temps à non-valeur ajoutée sont inscrits au numérateur

10 min

8 heures

5 min

16 heures

5 min 2 min

16 heures

5 min

1 jour

40 heures

3 min

Les temps d’exécution à valeur ajoutée pour le client sont inscrits au dénominateur 73

Lean Manufacturing

Délai d’exécution du processus = 80,48 heures Temps à valeur ajoutée = 10 min

Étape 8 : ajouter les valeurs des temps d’exécution et des délais d’exécution Prévision, 6 mois, fax

USINAGE ET SERVICE À LA ASSEMBLAGE CLIENTÈLE

ACHAT

Prévisions, 90/60/30 jours, Fax Client

FOURNISSEUR

MRP

1/Semaine

Commande hebdomadaire (5 jours), Fax

MRP

20,000 pièces/mois

MRP Commande quotidienne, Fax

lot=100

Bons de travail, lancement quotidien, Papier

Réception/entrepôt

1, 1quart * 8h

x= X - Pièces achetées

I

I

= 80 sec100 pièces Mise en course = 2 min Temps utilisable 95% Taille de lot 500 Temps de cycle

Machine 1

1, 1 quart * 8h

2/jour

y= pièce brute de fonderie

I

100 pièces

100 pièces

I

1000 pièces

Machine 2

I

1, 1 quart * 8h

Assemblage 1

I

1, 1 quart * 8h

5000 pièces

Assemblage 2

1, 1 quart * 8h

100 pièces

y=pièce usinée

y = pièce usinée

y = assemblage 1

y = assemblage 2

x=X - pièce brute de fonderie C - Planification quotidienne

x=X - produit de la machine 1 C - Planification quotidienne

x=X - pièces usinées, boulons, écrous, rondelles C - Planification quotidienne

x=X - assemblage 1, joint, roulement, anneau élastique C - Planification quotidienne

= 45 Sec = 60 Min Temps utilisable 80% Taille de lot 100

= 30 sec = 30 min Temps utilisable 95% Taille de lot 100

= 60 Sec = 5 Min Temps utilisable 95% Taille de lot 100

I

200 pièces

Distribution 1, 1 quart * 8h y=commandes expédiées x=X - assemblage 2 X - emballage C - Planification quotidienne

= 90 Sec = 10 Min Temps utilisable 95% Taille de lot 100

= 50 Sec = 10 Min Temps utilisable 95% Taille de lot 100

Temps de cycle

Temps de cycle

Temps de cycle

Temps de cycle

Temps de cycle

Mise en course

Mise en course

Mise en course

Mise en course

Mise en course

80 sec + 1,8 heures 30 sec 74 20 sec

23,7 heures

45 sec 35 sec

92,1 heures

60 secLean 50 sec

1,6 heures 50 sec Manufacturing 40 sec

3 heures

90 sec

DEP = 122,3 h TVA= 145 sec

Étape 9 : vérifier la cartographie de la situation actuelle   

75

Réaliser une évaluation par les pairs qui ne sont pas membres de l’équipe et qui connaissent le processus. Aller visiter de nouveau la ligne de production ou le processus pour vérifier l’état actuel de la situation. S’assurer que toutes les boucles de retouche ont été inscrites.

Lean Manufacturing

Conseils utiles pour cartographier le processus et la chaîne de valeur     

   76

Créez toujours la cartographie de la chaîne de valeur en équipe. Interrogez le processus en le regardant dans différentes conditions pendant le fonctionnement. Ne laissez pas les limites d’espace vous causer des problèmes. Songez à utiliser des chevalets de conférences et des papillons adhésifs. Gardez toujours une base de référence et un contrôle sur les versions. Conservez quatre zones d’éléments en suspend pour rester ciblé : (1) idées d’amélioration ; (2) hypothèses ; (3) questions ; (4) observations supplémentaires. Parlez avec les opérateurs pour trouver les usines fantômes, puis vérifiez vos découvertes. Identifiez ce qui est utilisé actuellement pour mesurer l’efficacité, l’efficience et la satisfaction du client. N’utilisez pas de données que les membres de votre équipe n’ont pas personnellement vérifiées. Lean Manufacturing

Cartographie de la Chaîne de Valeur (VSM) 

Initialement, elles servent à clarifier le problème et les causes possibles 

Arrivez à un accord sur les opérations actuelles.



Qu’est-ce qui est actuellement livré ?



Qu’est-ce qui est de la valeur ajoutée et qu’est-ce qui ne l’est pas ?



Déterminer où le processus est le plus susceptible de donner le plus d’informations pertinentes.



Par la suite, utiliser les cartographies comme gabarits de collecte de données et pour montrer les liens entre les données.



Finalement, les cartographies aident les discussions d’amélioration et la planification de l’exécution.



De plus, les cartographies peuvent être utilisées sur une base à long terme pour communiquer les performances du processus au reste de l’organisation.

77

Lean Manufacturing

Améliorer la situation actuelle 

78

La cartographie de la situation remaniée :  Revoir la stratégie ciblée de l’entreprise.  Identifier les zones de gaspillages.  Souligner les zones où il y a des opportunités.  Segmenter la mise en œuvre en étapes.  Classer les outils d’amélioration par priorité.  Impliquer le responsable de la chaîne de valeur.

Lean Manufacturing

Représentation de la situation future Prévision, 6 mois, fax

USINAGE ET SERVICE À LA ASSEMBLAGE CLIENTÈLE

ACHAT

Prévisions, 90/60/30 jours, Fax Client

FOURNISSEUR

MRP

1/Semaine

Commande hebdomadaire (5 jours), Fax

MRP

20,000 pièces/mois

MRP Commande quotidienne, Fax

Réception/entrepôt

lot=100

Kanban

1, 1quart * 8h

2/jour

y= pièce brute de fonderie x= X - Pièces achetées

Taille de lot

= 80 sec Mise en course = 2 min Temps utilisable 95% Taille de lot 500 analytique Temps de cycle

Machine 1

1, 1 quart * 8h

Kanban

Kanban

TPM usinée y=pièce x=X - pièce brute de fonderie C - Planification quotidienne

200 pièces

20 sec

Assemblage 1

Machine 2

1, 1 quart * 8h

1, 1 quart * 8h y = pièce usinée x=X - produit de la Réduction des temps machine 1 C - Planification de mise enquotidienne course

= 45 Sec Mise en course = 60 Min Temps utilisable 80% Taille de lot 100

= 30 sec Mise en course = 30 min Temps utilisable 95% Taille de lot 100

500 pièces

Temps de cycle

Temps de cycle

80 sec + 1,8 heures 30 sec 79

Kanban

Kanban

23,7 heures

45 sec 35 sec

92,1 heures

FIFO

Max 100 x=X - pièces usinées, boulons, pièces écrous, rondelles

Assemblage 2

1, 1 quart * 8h

FIFO

y = assemblage 1

y = assemblage 2

C - Planification quotidienne

x=X - assemblage 1, joint, roulement, anneau élastique C - Planification quotidienne

= 60 Sec = 5 Min Temps utilisable 95% Taille de lot 100

Max 200 pièces

Distribution 1, 1 quart * 8h y=commandes expédiées x=X - assemblage 2 X - emballage C - Planification quotidienne

= 90 Sec = 10 Min Temps utilisable 95% Taille de lot 100

= 50 Sec = 10 Min Temps utilisable 95% Taille de lot 100

Temps de cycle

Temps de cycle

Temps de cycle

Mise en course

Mise en course

Mise en course

60 secLean 50 sec

1,6 heures 50 sec Manufacturing 40 sec

3 heures

90 sec

DEP = 122,3 h TVA= 145 sec

Gestion d’un Processus Continu Caractérisé par une organisation des équipements enchaînés de telle façon que le flux physique circule sans interruption entre les postes de travail. Exemple : - raffinerie de pétrole, cimenterie. - Chaîne de montage, automobile, embouteillage, électroménager.

Caractéristique de ce mode d’organisation :  

80

Produit :produit seul, famille de produits finis variantes d’un produit générique. Organisation des ressources : ensemble de centres opératoires mis en ligne selon la gamme de fabrication ou de traitement.

Lean Manufacturing

Gestion d’un Processus Continu La gestion d’un tel mode d’organisation pose les questions suivantes :  

81

Définir le nombre de postes de travail requis et réaliser le meilleur équilibrage entre les postes. Mesures conjointes à mettre en œuvre pour assurer la permanence de la fluidité du flux et faire face aux aléas divers de production.

Lean Manufacturing

Gestion d’un Processus Continu Takt time C’est la quantité Q à produire par période T. Représente le débit du flux qui doit sortir du système de production. Permet de prendre des décisions pour fixer :   

Nombre de lignes à installer. Durée du travail. Taux de production de chaque chaîne.

Note : Taux de production est déterminé à partir des prévisions commerciales.

82

Lean Manufacturing

Gestion d’un Processus Continu Takt time Rythme sur lequel se caler pour répondre à la demande de client : Takt time = temps disponible /nombre d’unités consommées ou vendues Exemple : Soit un atelier travaillant en une seule équipe de 420 minutes par jour et un volume de vente mensuelle (20 jours ouvrables) de 16800 unités, quel est le takt? Temps disponible quotidien = 420 minutes. Demande moyenne quotidienne = 16800/20 = 840 unités. Takt = 420/840 = 0,5 minutes. 83

Lean Manufacturing

Gestion d’un Processus Continu Equilibrage du flux Etape 1 : Recherche du potentiel nécessaire à mettre en place face à la charge prévisionnelle. Charge prévisionnelle = Q * top Potentiel à mettre en place = N * A * T Q : Quantité à produire sur une période de référence. T : Période de référence. top : Somme des temps opératoires alloués. N : Nombre de postes à définir. A : Activité moyenne probable.

84

Lean Manufacturing

Gestion d’un Processus Continu Equilibrage du flux Nombre de postes N résulte du : N = ( Q * top ) / ( A * T ) Cadence ou cycle C = T / Q, indique la périodicité de sortie des produit.( Objectif de l’équilibrage) Note : N étant arrondi à la valeur entière supérieure. Etape 2 : Répartir entre ces N postes les différentes opérations de telle sorte que :  

85

Antériorités techniques entre les opérations soient respectées . Tous ces postes de travail se voient attribuer des opérations dont le temps total par poste soit à peu prés identique (C).

Lean Manufacturing

Gestion d’un Processus Continu Equilibrage du flux Evaluation de l’équilibrage : La difficulté d’atteindre une répartition égales des tâches provient : 

 

Durées des tâches inégales et ne peuvent être indéfiniment divisés. Allocation aux postes est limitée par des contraintes technologique.

La qualité d’un équilibrage est calculée par : Perte d’équilibrage = ( N * Cm – top ) / ( N * Cm ) Cm : Temps opératoire du poste le plus chargé.

86

Lean Manufacturing

(%)

Gestion d’un Processus Continu Etude de cas 3 Le montage d’une lampe de bureau nécessite la réalisation de 7 tâches élémentaires totalisant un temps de 4 minutes sur une chaîne d’assemblage. Le schéma ci-dessous représente les contraintes d’antériorité des tâches. Les temps qui figurent entre parenthèses sont exprimés en secondes. L’objectif de production est de 9000 lampes par mois. Un mois est constitué de 20 jours de 8 heures. (65) (55) (10) A B (20)

(50)

C

D

F

G

E

(10) (30) Questions : 1- Quel est le temps de cycle objectif de la chaîne ? Combien de postes la chaîne doit-elle comporter ? 2- Sur la base du nombre de postes ainsi déterminé, préparer une affectation des tâches aux différents postes. Combien de lampes peut-on produire dans un mois ? Quelle est la perte d’équilibrage ? Si l’objectif de production n’est pas atteint, quelles mesures peut-on prendre pour y remédier ? 3- Si l’on décide de faire des heures supplémentaires, combien d’heures supplémentaires faut-il prévoir dans le mois ? 4- Supposons maintenant que l’un des opérateurs soit plus rapide que les autres. Sur quel poste l’affecteriezvous ? Quelle devrait être son allure pour atteindre l’objectif de production (sans heures supplémentaires) ? 5- On décide de rester sur la base de 4 postes. Pour donner de la souplesse à l’organisation du travail, on constitue une heure de stock entre les postes successifs de la chaîne. Quel sera le stock moyen de lampes sur l’ensemble de la chaîne ? Quel sera le délai de réalisation d’une lampe ? 87

Lean Manufacturing

Management Visuel MV est l’un des principaux outils de la pensée Lean. Contribue à la stabilité et la standardisation. Définition : Technique permettant d’identifier et de séparer de manière évidente le normal de l’anormal dans le but d’éliminer des gaspillages. doit nous permettre d’identifier immédiatement une situation qui dérive par rapport à un standard établi. Les 3 principaux domaines d’application du Management Visuel sont : - L’espace de travail. - Le système d’information et de communication. - Le suivi de production en temps réel. 88

Lean Manufacturing

Méthode de résolution des problèmes (8D) Huit étapes à suivre pour résoudre un problème : 1. Poser le problème. 2. Comprendre la situation et fixer des objectifs. 3. Analyser les causes. 4. Proposer des solutions. 5. Mettre en œuvre, former et suivre le plan d’actions. 6. Vérifier les résultats et corriger. 7. Standardiser et prévenir. 8. Étendre. 89

Lean Manufacturing

Les Outils de Résolution de Problèmes Décrire un problème, un objectif : QQOQCP. Recueillir des données : RELEVES. Rendre plus visuels les relevés : GRAPHIQUES. Mettre en évidence les aspects importants : PARETO. Pour rassembler un maximum d’idées en groupe : BRAINSTORMING. Chercher les causes profondes : 5 POURQUOI. Montrer les relations entre les causes et des sous causes et l’effet observé : DIAGRAMME CAUSE-EFFET. Choisir des causes ou des solutions en fonction de critères : MATRICE DE DECISION. Décrire le plan et suivre l’état d’avancement des actions : PLAN D’ACTIONS. Formaliser l’état d’avancement des travaux : COMPTE RENDU. Communiquer à l’ensemble des intéressés : TABLEAU DE COMMUNICATION.

      

   

90

Lean Manufacturing

Les Outils de Résolution de Problèmes QQOQCP Poser le problème

Fixer des objectifs

Étendre

QUOI ?

Quel est le problème, l’anomalie, le dysfonctionnement? De quoi s’agit-il?

Quel est l’indicateur de résultat à mesurer? A combien fixe-t-on la cible?

Quelles solutions veut-on étendre?

QUI ?

Qui est concerné?

Qui doit le mesurer?

Qui va être chargé du déploiement des solutions?

OU ?

Où se produit le problème?

Où le mesurer?

Où peut-on appliquer les solutions?

QUAND ?

À quel moment, à quelle fréquence, depuis quand se produit le problème?

À quelle fréquence le mesurer? Quel délai se donne-t-on pour atteindre l’objectif?

Quel est le planning de déploiement?

COMMENT ?

Comment sait-on que le problème existe?

Comment le mesurer?

Comment va-t-on déployer les solutions?

POURQUOI ?

Pourquoi a-t-on intérêt à régler le problème? Quel est l’enjeu?

Pourquoi se fixe-t-on de tels objectifs?

Pourquoi veut-on étendre ces solutions à cet endroit?

91

Lean Manufacturing

Les Outils de Résolution de Problèmes Diagramme de Stratification

3

2

Facteurs de stratification variables « X »

Questionnement sur le processus

4

Mesures Est-ce que des données soutenant ces mesures existent? (Oui/Non)

5 Est-ce que ces mesures aident à prédire « Y »? (Oui/Non)

(Extrant « Y »)

1

92

6

Lean Manufacturing

Les Outils de Résolution de Problèmes Diagramme de Stratification

2

3

Questionnement sur le processus

Facteurs de stratification variables « X »

Est-ce que le nombre d’ajustements de note varie dans le temps?

Par période de temps

Par employé Nombre d’ajustements en réglant la note

Est ce que le nombre d’ajustements varient d’un emplacement à l’autre?

93

Mesures Nombre d’ajustements / jour Nombre d’ajustements / mois

Est-ce que des données soutenant ces mesures existent? (Oui/Non)

Nombre d’ajustements / employé

Y a-t-il une différence selon le type d’employé?

Y a-t-il une différence selon le type de client?

4

Nombre d’ajustements par taille de chambre

(Extrant « Y »)

1

Par type de client

Par emplacement

5

Nombre d’ajustements «nouvel employé» vs «employés expérimentés»

Nombre d’ajustements par segment de clientèle

Est-ce que ces mesures aident à prédire « Y »? (Oui/Non)

Nombre d’ajustements dans le Nord-est Nombre d’ajustements dans le Sud Nombre d’ajustements dans la région Centrale

Lean Manufacturing

6

Les Outils de Résolution de Problèmes BRAINSTORMING - Principes 

Pourquoi faire ?  



Produire le plus grand nombre d’idées possibles. Trouver des causes, des solutions.

Règles du jeu :          

94

Tout dire. En dire le plus possible. Rebondir sur les idées des autres. Pas de commentaire, ni de critique, ni de censure. Bon humeur. Temps de parole limité à 30 secondes. 1 idée par « post-it ». 8 mots maximum par « post-it ». Pas d’opinions, des faits. Pas de mots génériques, des phrases courtes et précises. Lean Manufacturing

Les Outils de Résolution de Problèmes BRAINSTORMING - Principes 

Organisation :   



Écrire le thème de réflexion sur une feuille de papier kraft. Rappeler les règles du jeu. Distribuer des « post-it » à chaque participant (il en faut 20 à 25 par groupe).

Déroulement :   



95

S’échauffer : échanger sur le sujet. Produire : chaque participant écrit en silence ses idées sur les « post-it » et les affiche sur la partie gauche de la feuille au fur et à mesure de leur rédaction. Clarifier : l’animateur prend à tour de rôle chaque « post-it » et le lit à voix haute. Si tous les participants comprennent le sens de la phrase, l’animateur déplace le « post-it » sur la partie droite de la feuille. Sinon l’auteur doit repréciser son énoncé. Laisser dans la partie gauche les idées hors thème et grouper les idées déjà émises. Les participants peuvent écrire de nouveaux « post-it » au fur et à mesure que les fiches existantes sont lues. Grouper les « post-it » par affinité et titrer les regroupements (voir l’outil DIAGRAMME CAUSE-EFFET)

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Genchi-genbushu ou Quick Response Quality Control (QRQC)

Une attitude fondée sur les 3 réels en japonais: 1. Gen-ba : lieu réel. 2. Gen-butsu : pièce réel (avec les objets concernés). 3. Gen-jitsu : réalité (les faits mesurables) Principe de fonctionnement : 1. Parler avec des faits fin de mieux faire comprendre la réalité du terrain. 2. Aller sur le terrain, à l’endroit où les choses se passent vraiment, afin de comprendre ce qu’est la réalité.une méthode plus efficace que la simple lecture de rapport. 3. Voir la vraie pièce ou le vrai service rendu, bon ou mauvais et l’analyser en s’appuyant sur des faits.

96

Lean Manufacturing

Système Kanban   

Repose sur un mode de fonctionnement « Juste à Temps ». système de pilotage à court terme d’atelier. Principe : Chaque poste de travail ne doit travailler que sur la demande du stade situé en aval de lui et non plus sur prévision. Le système est tiré par l’aval.

97

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Système Kanban PILOTAGE PAR LES PROGRAMMES

FABRICATION FLUX POUSSE MRP OA

OF

FOURNISSEUR

PILOTAGE PAR LA DEMANDE

Poste 1

Poste 2

Poste 3

CLIENT

FABRICATION FLUX TIRE

Commande

FOURNISSEUR 98

Kanban Poste 1

Kanban Poste 2

Demande

Poste 3

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CLIENT

Système Kanban Je fabrique un conteneur, j’y attache une carte FLUX PHYSIQUE FOURNISSEUR

J’accumule les cartes sur un tableau. C’est mon carnet de commandes

99

A

B

C

A

B

C

A

B

C

Containers avec Kanban

CLIENT

J’ai vidé un conteneur, je renvoie sa carte. C’est mon bon de commande

FLUX D’INFORMATION Etiquette Kanban Lean Manufacturing

Système Kanban L’ordre de fabrication passé dans cette relation clientfournisseur interne est matérialisé par un document standard (Kanban : étiquette en japonais). Note:Kanban sert simultanément de fiche suiveuse et d’ordre de fabrication émis par le poste aval et destiné au poste amont .  Le ticket kanban comporte les informations : Identification de la pièce : BZV 4216  Désignation de la pièce. Catégorie : BTR  Provenance te destination. Quantité : 6 Origine : poste 17 Min : 6 Max : 18 Destination : poste 24  Capacité du container. Temps de cycle :  Code barres pour une lecture optique. 25 minutes  Nombre de ticket en circulation dans la boucle. 

100

Lean Manufacturing

Système Kanban 



Le ticket kanban présente les particularités :  Ordre de fabrication ouvert.  Rythme de fabrication est commandé par la vitesse de circulation du ticket. Le ticket kanban participe à :  Rationaliser et simplifier les flux d’information.  Débuter la fabrication que lorsque le besoin est exprimé.

101

Lean Manufacturing

Système Kanban La méthode kanban suppose que les règles suivantes soient respectées :  



102

Tout container rempli possède un kanban issu de la dernière opération. Le kanban libre qui n’est pas attaché à un container, représente un ordre de fabrication pour une quantité fixe de pièces sur un poste de travail déterminé. Le nombre de kanbans en circulation entre deux postes est fixé au départ.

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Système Kanban

K

Poste aval

Poste amont

K

K

Planning des kanbans 103

K

K

2 containers pleins munis de leur kanban stockés devant le poste aval Lean Manufacturing

Container entamé

Système Kanban Fonctionnement du système à double boucle :

Poste 2

Poste 1 P

T

P

P Air de stockage du poste 1 104

T Air de stockage du poste 2 Lean Manufacturing

Système Kanban Planning des kanbans ( avec priorité )

Produit X

Produit Y

Produit Z

Y

105

Y

Z

X

Y

Z

X

Y

Z Lean Manufacturing

Système Kanban Détermination du nombre de Kanbans Si ce nombre est trop élevé : constitution de stocks inutiles. Si ce nombre est trop faible : Poste aval risque de manquer de composants. En général : procéder à déterminer le nombre de kanbans d’une manière empirique.

106

Lean Manufacturing

Système Kanban Détermination du nombre de Kanbans Considérons un système à simple boucle. Indiquons les principaux paramètres du modèle : D : Demande quotidienne qui s’adresse au poste aval pendant une unité de temps. N : Nombre de pièces contenues dans chaque container. K : Nombre de Kanbans ( à déterminer ). T : Temps de cycle (délai de réaction ), temps qui sépare le moment où le container est entamé du moment où le container revient disponible devant le poste aval.

107

Lean Manufacturing

Système Kanban Détermination du nombre de Kanbans T se décompose en une succession de durées :       

108

Temps d’enlèvement du kanban dans le poste aval. Temps de transit du kanban de l’aval vers l’amont. Temps d’attente du kanban sur le planning de kanbans du poste amont. Temps de réglage de l’équipement. Temps de fabrication des pièces du container. Temps d’enlèvement du container dans le poste amont. Temps de transport du container muni de son kanban vers le poste aval.

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Système Kanban Détermination du nombre de Kanbans Stock optimal correspond au stock qui permet à l’atelier aval de satisfaire la demande pendant le temps du cycle T. Par conséquent : K = ( T * D)/N  Poste aval : consomme 1 container toutes les d = N/D unité de temps.  T * D : Nombre de pièces qui permet de couvrir le temps du cycle.  D/N : Demande de containers en unités de temps.

109

Lean Manufacturing

Système Kanban Détermination du nombre de Kanbans Existence d’un stock de sécurité : K = (( D*T ) + S ) / N ; S : Stock de sécurité. Remarque : Possible d’envisager le temps de cycle T comme une variable aléatoire suivant une loi normale (mT , T) : K = D * (mT + h * T) / N , h : degré de couverture du risque.  Obligation d’une production par Lot : Imaginons que la fabrication des pièces dans l’atelier amont se passe par lot économique de Q pièces. Q : contient Q/N = q kanbans. Par conséquent : K = D * [ T + ( q –1 ) * d ] / N 

110

Lean Manufacturing

Système Kanban Le kanban informatisé : Eloignement géographique entre les 2 postes de travail qui justifie le recourt à l’informatisation. 

  

111

Objectif du Kanban informatisé reste toujours de transmettre un ordre de fabrication où d’achat à un fournisseur interne ou externe. L’étiquette comporte un code à barres. Code à barre donne les informations nécessaires en terme de consommation (niveau de stock disponible). La commande au fournisseur est automatiquement passée.

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Système Kanban Avantages de la méthode Kanban :   

  

112

Simple, peu de papier à remplir ou à enregistrer. Prise en charge directement par les opérateurs ou les contremaîtres sans faire appel au service ordonnancement. Accroît la responsabilité et la motivation du poste fournisseur vis-à-vis du poste client. Les moyens d’efficacité apparaissent clairement sur le terrain : flexibilité, rapidité, qualité, fiabilité. Diminue les stocks et les encours. Garantit un fonctionnement à encours limités, permet d’organiser la circulation des flux avec rigueur. L’ implantation s’organise dans le sens du flux.

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Système Kanban Etude de cas Dans une usine fabricant des instruments de mesure de haute précision, le processus productif se décompose en une succession de nombreuses tâches complexes, où la main d’œuvre qualifiée joue un rôle fondamental. Les responsables de l’organisation de la fabrication ont décidé de faire fonctionner les premières étapes du cycle productif en MRP et les dernières étapes en flux tirés, afin de répondre le mieux possible à la demande des clients (par exemple, personnalisation des appareils selon la nationalité du client) et d’éviter la constitution de stocks excessifs. Nous allons étudier le fonctionnement des derniers postes de travail et tenter de définir le nombre optimal de kanbans. Pour la semaine prochaine, les services commerciaux ont prévu une demande quotidienne de 120 instruments. Ces derniers sont méticuleusement stockés dans des bacs en plastique, à raison de 10 par bac. On fait l’hypothèse que l’avant dernier poste dispose de bacs en quantité suffisante, pour ne pas être tributaire du retour des bacs du poste suivant ; chaque week-end, les bacs vides sont transportés du dernier poste vers le précédent. La journée type a une durée de 8 heure. Par ailleurs, après avoir effectué préalablement quelques mesures, vous savez qu’en moyenne : Le temps de transit du kanban entre les deux postes est de 5 minutes. Le temps de transport du bac plein jusqu’au dernier poste est de 10 minutes. Le temps d’attente du kanban sur le planning du poste amont est de 5 minutes. La durée de l’opération de pré-finition réalisée par l’avant dernier poste de travail sur un instrument est de 3 minutes. Le temps de réglage des équipements est de 35 minutes (le réglage est réalisé très tôt le matin par une équipe spécialisée, avant que la journée de production ne débute). Le temps d’enlèvement des bacs dans le poste amont est de 15 minutes. Le temps d’enlèvement des kanbans dans le postes aval est de 15 minutes.

Questions : Calculer le nombre optimal de kanbans dans les situations suivantes : - Simplement avec les éléments précédents. - En considérant que le temps de cycle suit une loi normale dont on connaît la moyenne et dont on pense que l’écart type est voisin de 10 minutes. - En considérant que la production est plus rentable lorsque des lots de 40 instruments de mesure sont traités. 2- Si le responsable de la fabrication arrivait, par des efforts de rationalisation, à diminuer de moitié le temps de cycle (hors de l’opération de pré-finition), quel en serait l’impact sur le nombre optimal de kanbans ?

113

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Production lissée ou Heijunka 

Comparaison charge/capacité  Notion de sous-charge et de surcharge Lorsque l’on détermine la charge d’un poste de travail, celle-ci est rarement, voire jamais, égale à la capacité de ce poste. Si elle est inférieure à la capacité, nous dirons que le poste est en sous charge, alors que dans le cas contraire, nous dirons qu’il est en surcharge. Capacités /Charges

Sous Charge

Temps Sur -Charge

114

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Production lissée ou Heijunka 

Comparaison charge/capacité  Lissage des charges Le calcul de la charge d’un poste s’arrête lorsque celui-ci est chargé pour une période de référence à 100 % de la capacité réelle. Si certains travaux restent à charger dans cette période, une répartition sur d’autres postes de charges ou une répartition des travaux dans le temps est alors recherchée.  Capacité finie, infinie Si aucun lissage n’est effectué, nous considérons que la capacité des postes de charge est infinie (ou illimitée) dans le cas contraire, nous considérons que la capacité des postes de charge est finie (ou limitée).

115

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Méthode 5S Adopter 5 règles générales en respectant l’ordre dans lequel elles sont énoncées. Les 5S sont les initiales de mots japonais :  Seiri : rangement.  Seiton : mise en ordre, méthode.  Seiso : nettoyage.  Seiketsu : propreté, netteté.  Shitsuke : éducation morale, discipline.

116

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Méthode 5S Application dans l’entreprise

Les 5S

Traduction littérale

Seiri

Ranger

S’organiser, c’est-à-dire, enlever l’inutile et garder le strict nécessaire sur le poste de travail. Exemple : un système de classification du type ABC permet de distinguer ce qui est d’usage quotidien : A, hebdomadaire : B, et rarissime : C.

Seiton

Mettre en ordre

Situer les choses, c’est-à-dire arranger, minimiser les recherches inutiles. Exemple: disposer les objets utiles sur un panneau d’outils de façon fonctionnelle et s’astreindre à remettre à sa place chaque outil, définir les règles de rangement sur le panneau…

Seiso

Nettoyer

Scintiller, c’est-à-dire nettoyer très régulièrement le poste de travail et son environnement afin de permettre une détection plus rapide des défaillances. Exemple : définir des objectifs au sein de l’atelier après l’avoir découpé en zones, identifier les causes de salissure, déterminer la fréquence de nettoyage…

Seiketsu

Standardiser

Formaliser : afin que les trois S précédents soient respectés, il faut les inscrire comme des règles ordinaires à suivre, c’est-à-dire comme des standards. Cette formalisation passe par la participation du personnel afin qu’il s’approprie le projet 5S. Exemple : affichage des objectifs et des résultats, effort de communication permanent entre responsables du projet 5S et acteurs sur le terrain…

Shitsuke

Suivre

Surveiller : pour obtenir les 4S précédents, il faut assurer un suivi régulier de leur application et en corriger les dérives. L’implication des acteurs est nécessaire. Exemple : création d’équipes de contrôle effectuant un suivi régulier, mise en place de méthodes d’auto – évaluation sur la base de fiches d’évaluation chiffrées, audits, affichage des résultats.

117

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Méthode 5S Mise en œuvre d’une campagne 5S SEIKETSU : PROPRETE Systématiser l’activité de rangement, de mise en ordre et de nettoyage

SEISO : NETTOYAGE Créer un lieu de travail où il n’y a ni déchet ni saleté

SEIRI : RANGEMENT Déterminer le critère de distinction entre les objets nécessaires et ceux qui ne sont pas. Séparer les deux types d’objets Éliminer les objets non nécessaires.

SEITON : MISE EN ORDRE Les objets nécessaires doivent être immédiatement disponibles au moment voulu SHITSUKE : EDUCATION MORALE Être capable de réaliser correctement et en conformité ce qui a été décidé et maintenir constamment la volonté d’amélioration 118

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Méthode 5S Démarche à suivre pour la mise ne place : 1. Motiver l’encadrement. 2. Former le personnel à la méthode. 3. Faire un état des lieux général. 4. Choisir une zone pilote. 5. Mettre en place un comité de pilotage. 6. Former le groupe de travail pilote. 7. Mettre en place « un tableau 5S ». 8. Démarrer le travail de groupe. 9. Mettre en œuvre les 5 étapes. 10. Généraliser à d’autres chantiers.

119

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Méthode SMED Possible de dégager des heures productives en maîtrisant la durée nécessaire au changement d’outil en réduisant la durée des interventions inter opératoires. Par la méthode SMED. Proposé par Shingo SMED : Single Minute Exchange of Die. Traduit : échange d’outil en moins de 10 minutes. Signifie que le temps en minute nécessaire à l’échange doit se compter avec un seul chiffre.

120

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Méthode SMED SMED est une méthode d’organisation. Objectif : réduire de façon systématique le temps de changement de séries à partir d’un objectif quantifié. La méthode repose sur la distinction entre trois types d’opérations :  Opérations inutiles : entraînent des pertes de temps, à éliminer.  Opérations internes : ou IED, Input Exchange Die, nécessitent l’arrêt complet de la machine pour pouvoir être effectuées.  Opérations externes : ou OED, Output Exchange Die, on peut les effectuer alors que l’équipement fonctionne, réalisés en temps masqué.

121

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Méthode SMED Objectifs :  Supprimer toutes les opérations inutiles.  Convertir les opérations internes en opérations externes. Afin de limiter les temps d’arrêt de la machine. Nécessite une implication des services Méthode et Étude.

122

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Méthode SMED Démarche à suivre pour mettre en place la méthode SMED  Étape préliminaire : impliquer tous les intervenants afin de sensibiliser à l’effort entrepris.  Étape n°1 : analyser un changement de fabrication tel qu’il est pratiqué. Cette révèle la nécessité de mettre en œuvre les 5S.  Étape n °2 : identifier les opérations internes et les opérations externes. Rechercher les gains de temps grâce au temps masqué.  Étape n°3 : transformer les opérations internes en opérations externes.  Étape n°4 : rechercher la réduction du temps d’exécution des opérations internes et externes.

123

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Méthode SMED Les résultats obtenus sont souvent importants :  Dégager du temps utile pour une machine, permettant d’améliorer son rendement.  Retarder ou reconsidérer un projet d’investissement de capacité. SMED doit se réaliser dans un esprit d’amélioration continue. Et doit être associé fréquemment à la recherche des 5S. Appliquer la démarche SMED aux postes goulots.

124

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Jidoka  



Signifie « contrôle autonome ». Système « intelligent » qui démarre ou cesse la production lorsque demandé et émet un signal lorsque nécessaire à l’aide d’un « andon ». Le travailleur peut ainsi surveiller plusieurs machines à la fois de manière plus efficace.

125

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Jidoka 

Si un problème est détecté:

– Une lumière s’allume et l’opérateur a 2 minutes pour le régler.

0à2 minutes

– Si après ce temps le problème n’est pas résolu, le mécanicien est informé automatiquement et a 2 minutes pour trouver la solution.

2à4 minutes

– Si le mécanicien n’a pas réglé le problème, le contremaître est informé et a 3 minutes pour réparer la machine.

4à7 minutes

– Si le problème n’est toujours pas réglé, le président est automatiquement avisé de la situation.

7 min. et plus

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Critique

Poka Yoke   

Signifie « garde-fou » en japonais. Dispositif empêchant une erreur de se produire et tendant vers le zéro défaut. Système d’auto-contrôle permettant à l’employé de vérifier lui-même son travail, et complété par un système d’inspections successives permettant la détection des erreurs qui auraient pu se faire dans le ou les postes précédents.

127

Lean Manufacturing

Poka Yoke

128

Lean Manufacturing

TPM La TPM est l’héritière de la préventive maintenance (PM) américaine, arrivée au Japon au lendemain de la seconde guerre mondiale. La TPM est née en 1971 dans les usines du groupe Nippondenso, puis a été formalise par Seiichi Nakajima, membre du Japan Institute of Plant Mangement (JIPM).

Le JIPM est l’inventeur, le promoteur et le propriétaire du concept TPM (marque déposée).

129

Lean Manufacturing

TPM

Le principal changement par rapport à la PM est l’implication des opérateurs (approche participative) qui au plus près de la machine, la connaissent intimement et, de ce fait, peuvent contribuer efficacement à sa maintenance.

130

Lean Manufacturing

Définitions  



TPM : Total Productive Management: démarche d’amélioration des performances des équipements. Véritable projet d’entreprise prend en compte les aspects techniques, organisationnels et surtout humains. En faisant évoluer le comportement du personnel de l’entreprise que cette pérennité est assurée. Démarche englobe tous les outils d’amélioration de la qualité : SPC, 5S, SMED, AMDEC, communication visuelle…  Maintenance : maintenir en bon état : réparer, nettoyer, graisser et accepter d’y consacrer le temps nécessaire.  Productive : assurer la maintenance tout en produisant ou en pénalisant le moins possible la production.  Totale : considérer tous les aspects et y associer tout le monde.

131

Lean Manufacturing

TPM T P

M

132

• Total : considérer tous les aspects et y associer tout le monde. • Productive : assurer la maintenance tout en produisant ou en pénalisant le moins possible la production. • Maintenance : maintenir en bon état : réparer, nettoyer, graisser et accepter d’y consacrer le temps nécessaire.

Lean Manufacturing

133 Lean Manufacturing

sécurité, conditions de travail et environnement

éducation et formation

TPM dans les bureaux

maîtrise de la conception

maîtrise de la qualité

maintenance planifiée

amélioration des équipements et processus

gestion autonome des équipements

TPM TPM

5S

La TPM considérée comme un bâtiment avec des fondations et 8 piliers.

TPM       

 

Fondation : 5S. Pilier 1 : Gestion autonome des équipements. (JISHU HOZEN). Pilier 2 : Amélioration des équipements et processus (KAIZEN). Pilier 3 : Maintenance planifiée. Pilier 4 : Maîtrise de la qualité. Pilier 5 : Maîtrise de la conception. Pilier 6 : TPM dans les bureaux (fonctions support). Pilier 7 : Education et formation. Pilier 8 : Sécurité, conditions de travail et environnement. 134

Lean Manufacturing

Les huit piliers de la TPM L’amélioration de l’efficience du système de production

La mise en place de conditions idéales au service de la performance industrielle

1. Gestion et maintenance autonome des équipements. 2. Élimination des gaspillages et amélioration au cas par cas. 3. Maintenance planifiée. 4. Amélioration des connaissance et des savoir-faire.

1. Sécurité, conditions de travail et environnement. 2. Maîtrise (maintenance) de la qualité. 3. Maîtrise de la conception des produits et équipements associés. 4. Efficience des services supports ou « TPM dans les bureaux ».

135

Lean Manufacturing

TPM Facteurs de réussite Participation et implication de tous les employés

Réussite de la TPM Engagement de la hiérarchie

136

Lean Manufacturing

TPM

TRS Performance 137

Lean Manufacturing

Analyses FMDS Fiabilité, Maintenabilité, disponibilité, Sûreté Fiabilité : a pour objectif de déterminer la probabilité pour que le produit (ou le système ou un de ses éléments) remplisse sa fonction sans défaillance pendant un temps donné, dans des conditions d’emploi et d’environnement donnés. S’exprime à travers : MTBF ( Mean time Between Failure) moyenne des temps de bon fonctionnement ou temps moyen entre deux pannes.  MTBF = Temps de marche totale / Nombre d’arrêt.  MTBCF : Mean Time Between Critical Failure, relatif aux pannes critiques.  La durée de vie.

138

Lean Manufacturing

Analyses FMDS Fiabilité, Maintenabilité, disponibilité, Sûreté

Maintenabilité : a pour objectif :  D’évaluer l’aptitude du produit pour qu’il puisse être entretenu et réparé dans une période de temps défini.  De déterminer les procédures et moyens de la maintenance (tâches, niveaux de maintenance, moyens associés). S’exprime à travers : MTTR ( Mean team To Repair), moyenne des temps techniques de réparation. MTTR = Temps d’arrêt total/ Nombre d’arrêt.

139

Lean Manufacturing

Analyses FMDS Fiabilité, Maintenabilité, disponibilité, Sûreté

Disponibilité : est exprimée par MTBF/(MTBF + MTTR) Sûreté : procéder à l’analyse des risques et aux études AMDEC ( Analyse des modes de défaillance, de leurs effet et de leurs criticité). À distinguer AMDEC Machine et AMDEC Processus.

140

Lean Manufacturing

Les temps d ’état d ’un moyen de production TT : temps total

Fermeture de l’atelier

TO : temps d’ouverture Préventif / Essais Sous-charge

TR : temps requis TF temps de fonctionnement

Arrêts de production

Micro-arrêts Ecarts de cadence

TN : temps net Non qualité

TU : temps utile NPB : pièces bonnes NPR : pièces réalisées

NPTR : pièces théoriquement réalisables

141

Lean Manufacturing

Taux de Rendement Économique TRE

TT : temps total Fermeture de l’atelier

TO : temps d’ouverture Préventif / Essais Sous-charge

TR : temps requis TF temps de fonctionnement Micro-arrêts Ecarts de cadence

TN : temps net

TU : temps utile

Arrêts de production

Non qualité

TRΕ

TU TT

Temps Utile Temps Total

Le TRE l’indicateur stratégique d’engagement des moyens de production, il permet au dirigeant d’affiner la stratégie d ’organisation de l ’entreprise 142

Temps non requis

Lean Manufacturing

Taux de Rendement Global TRG

TT : temps total

Fermeture de l’atelier

: temps d’ouverture tTO O : temps d ’ouverture Préventif / Essais Sous-charge

TR : temps requis TF temps de fonctionnement

Temps non requis

Micro-arrêts Ecarts de cadence

TN : temps net

TU : temps utile

Arrêts de production

Non qualité

TRG

TU TO

Temps Utile Temps d' Ouverture

Le TRG est un indicateur de productivité de l’organisation industrielle. C’est un indicateur économique qui intègre la charge effective d ’un moyen de production 143

Lean Manufacturing

Taux de Rendement Synthétique TRS TT : temps total

Fermeture de l’atelier

TO : temps d’ouverture Préventif / Essais Sous-charge

TR : temps requis TF temps defonctionnement TN : temps net TU : temps utile NPB :piècesbonnes

Non qualité

Arrêts de production

Micro-arrêts Ecarts de cadence

TU Temps Utile TRS TR Temps Requis

NPTR : piècesthéoriquementréalisables 144

Temps non requis

Lean Manufacturing

NPB NTPR

Taux de Qualité Tq TT : temps total

Fermeture de l’atelier

TO : temps d’ouverture Préventif / Essais Sous-charge

TR : temps requis TF temps defonctionnement TN : temps net TU : temps utile

Non qualité

NPB :piècesbonnes NPR pièces : réalisées

145

Micro-arrêts Ecarts de cadence

Arrêts de production

Temps non requis

Nbre de pièces Bonnes Tq Nbre de Pièces Réalisées TU Tq TN Lean Manufacturing

Taux de performance Tp

TT : temps total

Fermeture de l’atelier

TO : temps d’ouverture Préventif / Essais Sous-charge

TR : temps requis TF temps defonctionnement TN : temps net TU : temps utile

146

Non qualité

Arrêts de production

Temps non requis

Micro-arrêts Ecarts de cadence

Tp

TN TF

Temps Net Temps de Fonctionne ment

Lean Manufacturing

Disponibilité opérationnelle Do

TT : temps total

Fermeture de l’atelier

TO : temps d’ouverture Préventif / Essais Sous-charge

TR : temps requis TF temps defonctionnement TN : temps net TU : temps utile

147

Non qualité

Arrêts de production

Temps non requis

Micro-arrêts Ecarts de cadence

Do

tF Temps de Fonctionne ment tR Temps Requis

Lean Manufacturing

Taux de Rendement Synthétique TRS TT : temps total

Fermeture de l’atelier

TO : temps d’ouverture Préventif / Essais Sous-charge

TR : temps requis TF temps de fonctionnement Micro-arrêts Ecarts de cadence

TN : temps net TU : temps utile

Arrêts de production

Non qualité

TR S

Tq Tp Do

Le TRS mesure la performance d’un moyen de production. Il permet d ’identifier les pertes, il représente un excellent outil 148 Lean Manufacturing d’investigation

Temps non requis

AMDEC L'Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leurs Criticités :

procédé systématique pour :  Identifier. et  Analyser les modes potentiels (= a priori) de défaillances et  les traiter. 

avant (= a priori) qu'elles ne surviennent, avec l'intention de les éliminer ou de minimiser les risques associés. 149

Lean Manufacturing

AMDEC Objectif Anticiper les problèmes potentiels : mesure de prévention. Atténuer les dysfonctionnements : mesure de protection et de détection.

150

Lean Manufacturing

AMDEC Différents types AMDEC processus

Mode opératoire des opérations de production qualité - production Points sensibles AMDEC produit

AMDEC moyen de production 151

SdF ( ou F-M-D-S) Qualité produit Environnement Lean Manufacturing

Fonctions Caractéristiques Qualité

AMDEC Principe de base l'AMDEC est une technique d'analyse exhaustive et rigoureuse de travail en groupe, très efficace par la mise en commun de l'expérience et de la compétence de chaque participant du groupe de travail. Cette méthode fait ressortir les actions correctives à mettre en place.

152

Lean Manufacturing

AMDEC Support de base

AMDEC : Analyse des modes de défaillance de leurs effets de leur criticité DEFAILLANCES

EVOLUTION

Opération Moyens du Mode Actions Actions Prévention processus de Conséq. O G D C correct. correct. Resp. Délai O G D C Détection Causes défaillance Client process détection

153

Lean Manufacturing

AMDEC Tableau de Suivi des Actions SUIVI DES ACTIONS AMDEC Produit analyse : Référence :

Ensemble: Référence :

Pilote AMDEC : Page : résultats

N° action

154

date

Libellé de l’AC

Planification de la mise en oeuvre

responsable D’

O’

G’

CR

Lean Manufacturing

Mandater une Amélioration Continue(AC) I. II.

III. IV. V. VI. VII.

155

Problématique à résoudre. Nommer le projet. Bénéfices et résultats à atteindre. Périmètre du projet. Equipe projet et chef projet. Identification des risques projet. Macro planning de réalisation.

Lean Manufacturing

Les 3 logiques de la conduite d’une AC  Individuelle : peur, limites, changements

RH

 Collective : montée en compétence ; re-répartition des fonctions  Système de reconnaissance Structurée &

La réussite

structurante

COMMUNICATION

De l’AC passe obligatoirement par la

prise en compte de ces 3 logiques

Technique  Définition et mise en œuvre de l’outil  Adaptation aux spécificités de l’entreprise

Organisation  Restructuration des processus  Faire participer les utilisateurs à la construction de la nouvelle organisation  Rendre visible le rôle et la place de chacun

156

Lean Manufacturing

GESTION DE PROJET

Fun & transparence !

Cibler son énergie sur les hommes et les femmes 3 types de personnes à entraîner dans l’AC --

+- +- +- +- + - -- -- -- -- - + + + + +-+- +- +++++++++++ -- -- -- - -- + -+ -+--+--+-- - - + + ++ ++ +

Les “ça ne marchera jamais” Les autres (80% au début de l’AC)

Les “convaincus” (équipe d’AC, direction, tous ceux qui aiment le changement)

Injecter la juste énergie :

 Prendre en compte le passé.  Communiquer, informer.  Montrer concrètement les avantages du nouveau système.  Sortir de son univers : aller voir ailleurs ce que d’autres ont fait.

 S’appuyer sur les convaincus.  Prendre du temps avec certains.  Faire confiance.  …

157

… DES PRINCIPES QUI SERVIRONT TOUS LES AUTRES PROJETS DE L’ENTREPRISE Lean Manufacturing

Conduire une AC Définir ce qui est demandé :

1.

Quelles sont les fonctions à réaliser, les contraintes ?

Lister les tâches :

2.

Qu’est-ce qui doit être fait ? Comment découper l’AC en lots ?

Établir les responsabilités :

3.

Qui coordonne, réalise et valide chaque tâche ?

Évaluer la durée et l’ordre des tâches :

4.

Combien de temps faut-il pour faire … ? Dans quel ordre doit-on procéder ?

Prendre en compte les ressources et contraintes :

5.

Quelles sont les ressources disponibles/nécessaires (compétence + temps) ?

158

Lean Manufacturing

Conduire une AC 1.

Poser les bases de ce qui est demandé : Analyse fonctionnelle, diagramme fonctionnel

2.

Analyse fonctionnelle + opérations nécessaires à la réalisation : WBS (diagramme des travaux)

3.

Diagramme des travaux + qui fait/coordonne quoi OBS/matrice RACI (diagramme des responsabilités)

4.

Diagramme des responsabilités + durée et ordre de succession des tâches PERT

5.

PERT + ressources disponibles Gantt (calendrier du projet)

159

Lean Manufacturing

Conduire une AC La matrice RACI Dans le diagramme des tâches, des lots ont été définis

Lot 3

R

Lot technique B

RA

A

C

Pilote

Lot 7

Lots technique A

Direction

Lot 1

Projet XXX

prestataire

Lot 6

Lot 2

Fonction 3

Lot 5

Fonction 2

Fonction 1

Lot 1

Tous les lots doivent être affectés à un responsable par une matrice RACI

I I

Lot 2

Lot technique C

C

Lot 3

Lot technique D

R

Lot technique E

R

A

I

Lot 8 Lot 4

Lot 9 Lots techniques

Lots de gestion de l’AC

Matrice RACI R = Réalisation, tâche A = Approbation, lead C = Consultation, avant I = Information, après 160

Lot technique F Lot 4

Lot de gestion G

Lot 5

Lot de gestion H

A

A

I

R

I

RA

I

C A

C

Lot de gestion I

R A

Lot 6

Lot de gestion J

Lot 7

Lot de gestion K

R

Lot 8

Lot de gestion L

R

Lot 9

Lot de gestion M

A

Lean Manufacturing

A

C R

RA

C C

A

C A

I

R

C C

Conduire une AC Calendrier (Gantt)

161

Lean Manufacturing

La charte du Groupe d’AC 

La charte de groupe doit contenir les éléments suivants :       

Description de l’objectif. Engagement de résultat. Cohésion et solidarité. Respect des décisions prises. Respect des points de vue, ne pas blâmer. Implication individuelle. Disponibilité personnelle.

162

Lean Manufacturing

Le rôle de l’Animateur d’AC 

Il organise les réunions :     



Mise au point de l’ordre du jour. Organise les dates et s’assure de la présence des participants. Fait préparer les éléments nécessaires. Suit l’avancement des travaux. Fait fonctionner le groupe. Rédige le compte rendu.

163

Lean Manufacturing

Le rôle de l’Animateur d’AC  

FONCTION DE PRODUCTION : Objectifs :   



Tâches attitudes types :   

   



Rendre le groupe et la réunion efficace. Produire des résultats, c’est-à-dire des solutions, des décisions, des propositions, des informations. Organiser l’action, ses préalables, sa mise en œuvre, son suivi et son évaluation. Apporter un savoir ou savoir-faire. Apporter des idées neuves. Inciter les participants à faire part de leur expériences. Proposer des priorités dans les mesures à mettre en œuvre. Fixer le cadre de la séance. Gérer le temps. Rédiger des compte-rendu.

Le danger : 

L’attitude trop directives bride l’expression

164

Lean Manufacturing

Le rôle de l’Animateur d’AC  

FONCTION DE FACILITATION : Objectifs :  



Favoriser l’expression de tous un cadre structuré. Organiser et mettre en forme l’expression.

Tâches et attitudes – types :       

Assurer la logistique de la réunion. Rappeler les objectifs et la méthode de travail. Accepter l’aide du groupe. Utiliser le tableau pour faire des synthèses, clarifier des idées. Pratiquer la relance, les questions, la reformulation. Distribuer la parole. Recentrer le groupe sur le sujet.

165

Lean Manufacturing

Le rôle de l’Animateur d’AC  

FONCTION DE REGULATION : Objectifs : 





Tâches et attitudes-types :     



Gérer la mise en relation d’individus qui vont réagir selon leur personnalité, leurs statut, leurs position hiérarchique, leur appartenance à tel groupe, leur système de valeurs, leur implication, plus ou moins grande dans le sujet de la réunion, leurs esprits, leurs attentes. C’est-à-dire qui vont réagir de manière décalée par rapport à l’objectif de la réunion. Neutralité personnelle. Repérage, décryptage et gestion des rôles, attitudes et comportements. Appel au groupe en cas de conflit. Gestion des silences lorsqu’ils traduisent des tensions. Régulations des perturbations.

Le danger : 

Les extrêmes : le laisser aller total ou l’autoritarisme.

166

Lean Manufacturing

Pour conclure

Et si …

en travaillant ensemble nous faisions de notre entreprise un lieu de relation, de croissance, et de création, …

167

Lean Manufacturing