Lean koncept

Contents Uvod...................................................................................................................................1 1. Povijest pojma “Lean”.................................................................................................2 2. Definiranje dobitaka i gubitaka....................................................................................2 2.1.1.

Utvrđivanje vrijednosti za kupca.......................................................................3

2.1.2.

Mapirati tok vrijednosti (eng. Value Stream Mapping, VMS)............................4

2.1.3.

Tok vrijednosti...................................................................................................5

2.1.4.

Sustav povlačenja.............................................................................................5

2.1.5.

Težnja ka savršenstvu.......................................................................................6

2.2.1.

Prekomjerna proizvodnja.................................................................................6

2.2.2.

Nepotrebne zalihe............................................................................................7

2.2.3.

Prekomjerna obrada.........................................................................................7

2.2.4.

Nepotreban transport.......................................................................................7

2.2.5.

Čekanje............................................................................................................7

2.2.6.

Škart.................................................................................................................8

2.2.7.

Nepotrebni pokreti............................................................................................8

2.2.8.

Nedovoljno korištenje potencijala zaposlenika................................................8

3. Alati „Lean“..................................................................................................................9 3.1.

Kaizen...................................................................................................................9

3.2. Demingov krug P-D-C-A........................................................................................11 3.3.

5 S metoda.........................................................................................................12

3.4. Poka- Yoke............................................................................................................13 3.5. Jidoka....................................................................................................................13 3.6. Šest sigma.............................................................................................................14 3.7. JIT – Just In Time..................................................................................................15 Popis bibliografije.............................................................................................................16 Popis slika........................................................................................................................17

Uvod “Optimist će reći da je čaša napola puna, pesimist da je napola prazna. Inženjer tvrdi da je veća no što bi trebala biti.”1 U ovom je radu površinski prikazano što je to „Lean“, njegovo značenje, primjena te kakvi se principi u „Lean“ poslovanju koriste.

Slika 1:Lean

1 http://repozitorij.fsb.hr/2591/1/02_12_2013_Martina_Posilovic_Diplomski_Rad_..pdf 1

1.Povijest pojma “Lean” Pojam “Lean” prvi je put primijenjen u knjizi “The machine that changed the world” J.P: Womack-a i D.T. Jones-a gdje su autori pisali razlike između Japanske i zapadne automobilske industrije i prvi put predstavili izraz “Lean” za Toyotin način proizvodnje.

Doslovan prijevod “Lean” je vitak, čiji cilj bi bio kako uraditi što više sa što manje napora ili izvesti određeni posao s minimalnim sredstvima.

2.Definiranje dobitaka i gubitaka Kad se Lean koncept promatra s operativne razine onda se misli na korištenje raznolikih alata i tehnika za primjenu ovakvog koncepta u svakodnevnom poslovanju. Primijeniti Lean znači da prilikom prodaje moramo točno utvrditi vrijednost za kupca, mapirati tijek vrijednosti, izraditi tok vrijednosti, uspotaviti povlačenje i težiti savršenstvu. Lean također definira osam gubitaka: prekomjerna proizvodnja, škart, nepotrebni pokreti, nepotrebne zalihe, prekomjerna obrada, čekanje, transport i nedovoljno korištenje potencijala zaposlenika.

2

Slika 2: Pet osnovnih principa "Lean"

2.1.1. Utvrđivanje vrijednosti za kupca

Definicija vrijednosti za kupca (eng. Total costumer value) percipirana je novčana vrijednost koju čini skup ekonomskih, funkcionalnih i psiholoških dobiti koju kupac očekuje od određene tržišne ponude. Kupčeve zahtjeve treba precizno i detaljno definirat, često je poželjno nacrtat skicu. U današnje vrijeme nije dovoljno samo ispuniti kupčeva očekvanja nego kao cilj da kupac ostane lojalan, uvijek moramo težiti da proizvod nadmaši njegova očekivanja. Samim njegovim zadovoljstvom kupac ima pozitivno mišljenje, širi dobar glas, podaje manje pozornosti konkurentskim markama, a mi se polako uspinjemo do vrha.

Kupac je osoba ili organizacija koja prima proizvod, a zadovoljstvo kupca je predodžba kupca o razini do koje su ispunjeni njegovi zahtjevi. Svaka organizacija živi od svojih kupaca koji su manje ili više zadovoljni. Mnoge norme za sustave upravljanja propisuju zahtjeve u kojima se mora pratiti i poboljšavati zadovoljstvo kupaca.

3

2.1.2. Mapirati tok vrijednosti (eng. Value Stream Mapping, VMS)

VSM je način mapiranja svih aktivnosti, procesa te materijalnih i informacijskih tokova, počevši od sirovog materijala pa sve do gotovog proizvoda tj. sve do kupca. U analizi se u prvom koraku identificiraju procesi koji ne dodaju vrijednost. U sljedećem koraku mapiranja toka vrijednosti se eliminiraju aktivnosti koje ne dodaju vrijednost kao i nepotrebna čekanja na sljedeću operaciju obrade u proizvodnji. Pokazatelji mapiranja toka vrijednosti je postotak direktnog vremena obrade u odnosu na ukupno vrijeme ciklusa. Na primjer ukupno trajanje ciklusa može trajati 4 tjedna a direktno vrijeme obrade pri tome je samo 10 minuta. Dodana vrijednost u ovom procesu je ovih 10 minuta za koje se obrađuje proizvod. Ostatak je vrijeme čekanja koje može biti (NVAT-Non Value Added Time) - neophodni gubitak za aktivnosti koji nemožemo eliminirati iz procesa a ne stvara vrijednost (mjerenje, postojeća tehnologija, transport...) i (WT - Waste Time)

čisti gubitak na aktivnosti koje troše resurse a kupac ih nije

spreman platiti (čekanje, zalihe, preinake...).

Analiza se provodi uglavnom od krajnjeg kupca preko proizvodnje do isporučioca. Analizom se vrši modeliranje trenutnog stanja procesa prikazom podataka o vremenima izrade, stanjima skladišta, kretanju materijala uz korištenje standardnih simbola. Rezultat analize je mapa trenutnog stanja procesa. Analizom trenutnog stanja i eliminiranjem gubitaka (WT) postiže se poboljšanje modela koje se prikazuje u mapi budućeg stanja. Pored mape budućeg stanja vrši se izrada plana aktivnosti kojim se opisuje što je potrebno napravit, ko je odgovoran za provođenje pojedine aktivnosti i do kada treba pojedinu aktivnost realizirati. Težiti savršenstvu u ovom tekstu se misli da se svaki proces može a i mora poboljšati, ni jedan process nije savršen ali uočavanjem problema u najranijem trenutku te njegovo riješavanje u najkraćem roku znatno pospješuje daljnji razvoj, poslovanje, zadovoljstvo kupca a često donosi smenjenje troškova.

4

Koraci pri mapiranju  

Identifikacija ciljnog proizvoda ili grupe proizvoda Crtanje mape trenutnog stanja procesa primjenom standardnih simbola za



crtanje mape vrijednosti Crtanje mape budućeg stanja procesa primjenom standardnih simbola za crtanje



mape vrijednosti i eliminiranjem (WT) Rad na aktivnostima kako bi se postiglo buduće stanje 2

2.1.3.Tok vrijednosti

Jedan od glavnih ciljeva “Lean” proizvodnje jest eliminirati prazan hod, eliminirati svaki zastoj u proizvodnji, vrijeme čekanja, nepotrebne sastaneke, uspostaviti što bolji tok informacija unutar organizacije. Svaka usluga koja neka organizacija pruža mora teći neprekidno od ulaza do izlaza tj. do korisnika te usluge.

2.1.4. Sustav povlačenja

Ovaj princip govori da korisnik ili kupac sam bira kada će i koji proizvod ili usluga biti uzeti iz lanca vrijednosti umjesto da mu se proizvod ili usluga nameće. Na taj način proizvod ili usluga neće biti plasirani na tržište ako za njima nema potrebe ili potražnje.

Moramo imati detaljnu analizu tržišta, te proizvodit samo ono što možemo prodati. (JIT način proizvodnje) 2.1.5. Težnja ka savršenstvu

2 http://www.leanbih.com/index.php/hr/mapiranje-toka-vrijednosti; pristup [ 18.06.2016. ]

5

Potrebno je izraditi analizu proizvoda sa tržišta te gledat kako proizvod poboljšati. Svaka organizacija koja želi postati “Lean” organizacija mora shvatiti da “Lean” nije jednokratni pothvat već je riječ o neprekidnom putovanju tj. uspinjanju ka savršenstvu.

Slika 3: Osam gubitaka „Lean“

2.2.1.

Prekomjerna proizvodnja

Ukoliko se veliki broj proizvoda prozvodi u serijama, te se gotovi i poluproizvodi skladište za rezultat dobivamo dodatni trošak, te nelikvidnost. Najveći problemi nastaju kada ne postoji ravnoteža između potražnje i proizvodnje nekog proizvoda. Proizvodnju je potrebno posvetiti tržištu, te proizvoditi onoliko koliko tržište u tom trenutku traži.

2.2.2.

Nepotrebne zalihe

6

U proizvodnim procesima zalihe služe kao nesmetan tok proizvodnje. Međutim često zalihe predstavljaju ogroman problem u procesima iza kojih se kriju i mnogi drugi gubitci. Niveliranje proizvodnje, odnosno vremensko ujednačavanje proizvodnih operacija doprinosi povišenju proizvodne efikasnosti te samim time smanjenju nepotrebnih zaliha te troškova skadištenja.

2.2.3.

Prekomjerna obrada

Neodgovarajuća i prekomjerna obrada rezultira gubitcima. Puno poduzeća koristi vrlo napredne strojeve za izradu jednostavnih dijelova koji bi se mogli napraviti manje naprednom i jeftinijom tehnologijom. Proizvođači često u potpunosti opterećuju strojeve kako bi osigurali amortizaciju uloženih sredstava.

2.2.4.

Nepotreban transport

Kod transporta se mora obratiti pažnja da dobijemo linijsko kretanje obratka, od ulaza do izlaza, nepotrebno kretanje obratka rezultira gubitak vremena što rezultira dodatni trošak. Potrebno je izradit optimalan put od jednog do drugog radnog mjesta.

2.2.5.

Čekanje

Čekanje je potrebno smanjiti na najniže moguće vrijeme ako ne i potpuno ga ukoniti. Na radno mjesto je potrebno dovesti sljedeći posao neposredno prije završetka posla koji je u toku.

2.2.6.

Škart

7

Greške predstavljaju značajan gubitak u procesima proizvodnje i pružanju usluga, najčešće nastaju u poslovnim procesima uslijed loše planirane proizvodnje, bilo sa aspekta greške u tehnološkim sistemima ili uslijed ljudskog faktora. Škart je posljedica prisustva operativnog rizika.

2.2.7.

Nepotrebni pokreti

Nepotrebni pokreti nastaju uslijed lošeg planiranja rasporeda radnih mjesta unutar organizacije, u procesu je bitno da tok teče u jednom smjeru od ulaza prema izlazu.

2.2.8.

Nedovoljno korištenje potencijala zaposlenika

Zaposlenici nekog poduzeća njegova su najveća vrijednost i potencijal u kojeg valja ulagati jer se na kraju, uz dobro vodstvo, višestruko isplati. Kvalificiran radnik vrijedi više od jednog stroja od nekoliko milijuna eura, jer stroj ništa ne vrijedi bez kvalitetno obučenog operatera. U novije vrijeme često se spominje i intelektualni kapital koji se mjeri ljudskim znanjem, ako nemamo dobro obučene ljude nećemo ni imati dobar proizvod.

3.Alati „Lean“

8

3.1. Kaizen Japanska riječ za kontinuirano poboljšavanje jest “Kaizen”. Svaki process pa tako i proizvod uvijek možemo a i moramo radi konkurencije poboljšati.

Kaizen je

Japanska filozofija koja se fokusira na kontinuiranom poboljšavanju, pojednostavljanju te ubrzavanju procesa, smanjenjem ili eliminiranjem troškova, trošeći minimalne resurse a pri tome osigurati maksimalnu kvalitetu ili uslugu. Ni jedan process nije savršen ali uvjek je potrebno nastojat da bude što manje zastoja te ukoliko se susretnemo s problemom da ga otklonimo što je ranije moguće. Dakle cilj Kaizena je da poboljšamo process, poboljšamo poboljšanje procesa i poboljšanje poboljšanja poboljšanja procesa. 3 Ciljevi Kaizena uključuju: potpuno uklanjanje

gubitaka,

just

in

time

isporuku,

optimalizaciju

razina

proizvodnje,

standardiziranje radnih procedura.

Kaizen se sastoji i od aktivnosti koje zapravo zatvaraju jedan krug, a sastoji se od ovih aktivnosti:   

standardizacija aktivnosti izračunavanje vremena ciklusa posvećenost inovacijama kako bi se povećala konkurentnost i



produktivnost poboljšati procese

Navedene aktivnosi zatvaraju jedan krug koji je poznat po nazivom „Shewhart cycle” ili “Deming cycle” ili PDCA.4

3 Predrag J. Pešić (2014): Kaizen koncept i njegova primjena u logistici, str 161. 4 http://repozitorij.fsb.hr/2591/1/02_12_2013_Martina_Posilovic_Diplomski_Rad_..pdf pristup [18.06.2016.] 9

Slika 4: Demingov krug

10

3.2. Demingov krug P-D-C-A Metodologija se temelji na prethodno primijenjenom procesnom pristupu i činjenici da se s identificiranim poslovnim procesima poduzimaju sljedeće radnje: P (eng.plan) – planiranje i uspostavljanje ciljeva i procesa nužnih za ostvarivanje rezultata u skladu sa zahtjevima kupca i politikom organizacije D (eng.do) – primjena tih procesa C (eng.check) – nadziranje i mjerenje procesa i proizvoda s obzirom na postvljenu politiku, ciljeve i zahtjeve A (eng.act) – poduzimanje radnji za daljnje poboljšavanje procesa Interakcija PDCA metodologije i procesnog pristupa čine bit sustava upravljanja kvalitetom prema normi ISO 9001. Načelo koje je direktno vezano i koje se temelji na procesnom pristupu upravljanja organizacijom je načelo neprekidnog poboljšavanja, a ono je bazirano na činjenici da je stalno poboljšavanje sveukupnih radnih sposobnosti organizacije krajnji cilj svake organizacije sa uspostavljenim sustavom upravljanja kvalitetom.

11

3.3.5 S metoda 5 S metoda se uglavnom obazire na organiziranost unutar tvrtke, bio to radni stol u uredu ili neka vrsta alata u radionici.

Za primjer možemo uzeti dvije

automehaničarske radionice, jednu potpuno uređenu u kojoj svaki alat ima svoje mjesto a drugu u kojoj je sve razbacano. U razbacanoj radionici da bi našli neku određenu vrstu alata često potrošimo previše vremena. Čak satima nakon traženja uspostavimo da je alat oštećen te nije za upotrebu. Često odustanemo od traženja te kupimo novi alat a samim time gubimo vrijeme te nagomilavamo troškove. Dok u organiziranoj radionici predmeti su vidljivo i uredno raspoređeni, svaki alat je etiketiran slovom, brojem ili bojom te za svaki postoji njegovo mjesto. Eng. Sort

Sortiranje – razdvajanje nepotrebnih i potrebnih stvari Potrebno je sortirat predmeti po učestalosti korištenja, zatim ih etiketirat po bojama da su lako uočljivi. Predmete koji se ne

Set in order

koriste je potrebno izbacit iz radnog okruženja. Organiziranje - razmjestiti stvari koje su potrebne na takav način da njihovo nalaženje i odlaganje bude olakšano. Predmete je potrebno staviti na najbližu moguću lokaciju kako bi izbjegli

Shine

nepotrebne šetnje, poželjno je da budu nadohvat ruke. Čišćenje – čišćenjem dovodimo radni prostor do sjaja, te sve što

Standardize

nije na pravom mjestu da je odmah uočljivo. Standardiziranje – potrebno je razvijat i postavit standard te onemogučiti vraćanje na staro. Da svatko tko dođe na radno mjesto može obavit operaciju isto kao i onaj čije je to radno

Sustain

mjesto. Održati – učiniti 5 S načinom života, dio svakondevnice, te da postane navika. Održavanje postignutih rezultata kroz postavljanje očekivanja, rješavanje problema, motivaciju

zaposlenih. 5S metoda često se tretira kao dio „Lean“ ili „KAISEN“ sustava, a povremeno kao i zasebna metoda. Implementacijom 5 S sustava bitno ćemo povećati produktivnost i 12

efikasnost unutar radnih mjesta, ali sve to kroz organizaciju koja je mora biti podržana od strane zaposlenih.

3.4. Poka- Yoke Poka yoke je metoda za onemogućavanje grešaka. Poka u prijevodu znači greška, a yoke znači sprečavanje. Ove dvije riječi bi u slobodnom prijevodu značile zaštitu od grešaka. Poka yoke su uređaji koji ne dozvoljavaju da dođe do greške od strane radnika ili korisnika. Ako bi uzeli primjer da je na određenom radnom mjestu potrebno zavrnuti 10 šarafa na neki proizvod, onda bi poka yoke bila posuda sa 10 zapakiranih šarafa. Ukoliko ostane neki šaraf u posudi znači da proizvod nije pravilno obrađen. Ovo je najjednostavniji primjer poka yoke metode. Za primjor još možemo uzeti novije automobile sa automatskim mjenjačem, automobil nam ne dozvoljava izvaditi ključ iz brave sve dok nije zategnuta „ručna”

3.5. Jidoka Dolazi od japanske riječi jido što u prijevodu znači automatizacija, onosno pod tim pojmom podrazumijeva se samostalan rad stroja pod nadzorom čovjeka. Jidoka je prvenstveno osmišljenana da stroj može sam raditi i detektirati eventualni problem, te ukoliko se primjeni odstupanje od kvalitete da stroj zaustavi proizvodnju a čovjek koji nadzire proizvodnju da taj problem ukloni. Ova inovacija je smanjila količinu potrebe fizičkog rada te broja zaposlenika.

13

3.6. Šest sigma Razvijena od strane Motorole 80-tih. Metoda je razvijena da spriječi razlike u kvaliteti proizvoda koje kupci vrlo dobro zamjećuju.

Statistička metoda koja u

proizvodnom procesu znaći pouzdanost od 99,99966% ili 3,4 grešaka na milijun različitih mogućnosti. Temelji se na povećanju performansi te smanjenju varijacija doći do smanjenja defekata te povećanja profita, morala zaposlenika te kvalitete samog proizvoda. Ciljevi:Eliminiranje pogrešaka, smanjenje vremena proizvodnje, smanjenje troškova proizvodnje, poboljšanje produktivnosti, premašiti očekivanja kupca, poboljšati poslovne rezultate. Kao jedni od najvažnijih elemenata za provođenje šest sigma je potpora vodstva, obuka i treninzi, raspoređivanje te nagrađivanje.

Vodstvo prilikom implementacije šest

sigma mora pružat podršku te motivirat svoje zaposlenike, jasno prikazat ciljeve i napredke koji se žele postić. U obuci moraju prisustvovati svi zaposlenici zajedno sa najvišim menadžmentom, potrebna je potpuna komunikacija unutar poduzeća. Svi zaposlenici moraju biti uključeni u program te adekvatno raspoređeni ovisno o svojim znanjima i sposobnostima. Za motivaciju zaposlenika potrebne su nagrade odnosno stimulacije kako bi smo došli najbržim putem do željenog uspjeha.

14

3.7. JIT – Just In Time Just In Time što u doslovnom prijevodu znači upravo na vrijeme. JIT je ekonomski pojam koji predstavlja strategiju smanjenja troškova u proizvodnji, stvaranje upravo onog što je potrebno, samo kad je to potrebno te u onom iznosu u kojem je to potrebno, u širem smislu znači potpuno uklanjanje gubitaka. Često da bi definirali gubitke unutar poduzeća poželjno je definirati ono za što je kupac spreman platiti te sve ono ostalo svrstati u gubitke. JIT je jedan proces koji da bi se mogao provoditi unutar poduzeća mora postojati savršen protok informacija unutar poduzeća te kolegijalan odnos, imat uspostavljen savršen partnerski odnos s dobavljačima i kupcima, zalihe držat na minimumu. Sa sigurnošću možemo reći da ne postoji ni jedna tvrtka koja savršeno funkcionira, sve one imaju hrpe problema. No JIT metoda se temelji da ukoliko dođe do problema da ne tražimo krivca nego rješenje kako da se taj problem više ne vrati.

15

Popis bibliografije 1. https://www.fsb.unizg.hr/atlantis/upload/newsboard/10_05_2012__16882_UZIP_2. 3. 4. 5.

_Lean_proizvodnja.pdf http://www.suvremena.hr/23409.aspx http://repozitorij.fsb.hr/728/1/15_10_2009_NOVAK_DIPLOMSKI2009.pdf http://repozitorij.fsb.hr/3174/1/Zavr%C5%A1ni%20rad%20Luka%20Doric.pdf http://repozitorij.fsb.hr/2591/1/02_12_2013_Martina_Posilovic_Diplomski_Rad_.p

df 6. http://repozitorij.fsb.hr/283/1/02_07_2008_cjeloviti_diplomski-Smit_Ivan.pdf 7. https://www.fsb.unizg.hr/atlantis/upload/newsboard/20_09_2011__14682_Osnov e_menadzmenta-LEAN.pdf 8. http://www.svijet-kvalitete.com/index.php/savjeti/1000-zadovoljstvo-kupca 9. http://web.efzg.hr/dok/MAR/ipandza/Predavanje_4-Stvaranje_zadovoljstva_ %20lojalnosti_i_vrijednosti_za_potrosace%20ppt.pdf 10. http://www.leanea.uns.ac.rs/?p=274 11. Živko Kondić (2007): Kvaliteta i ISO 9000 12. Predrag J. Pešić (2014): Kaizen koncept i njegova primjena u logistici

Popis slika Slika 1: Lean Slika 2: Pet osnovnih principa „Lean“ 16

Slika 3: Osam gubitaka „Lean“ Slika 4: Demingov krug

17