Leadership Cba 03

-L’influence

une personne

affecte

est le processus par lequel

le comportement d ’autres

personnes; Leadership -Le pouvoir est la capacité d’influencer les gens pour faire exécuter

ce qu’on désire voir s’accomplir; -L’autorité est le droit d’exercer le

pouvoir

LE LEADERSHIP

•Comment le définissez-vous ? Que représente-il pour vous ?

•Que Quels ls sont sont les les grands grands style styless ?

LE LEADERSHIP

•Quel Quelss sont les les facteurs qui influence influencent nt le style style de leadership ?

Entre un bon et un mauvais manager ?

LE LEADERSHIP

C ’e ’est st l ’e ’ens nsem embl ble e des des comportements utilisés dans une situation donnée pour influencer le comportement de ces collaborateurs /collègues pour quelque motif que ce soit.

Le

leadership, définition -Le pouvoir d’ influencer le comportement et les activités des gens dans le sens d ’une atteinte volontaire d’ objectifs communs ; -L’aptitude à faire travailler les gens sans que ce soit une corvée Ce n’est qu’une question d’influence 

Quelques

traits associés au leader

Leadership

-Le

désir d’assumer des responsabilités; -L’initiative; -La

confiance en soi; -La capacité de résister au stress; -La volonté de prendre des décisions et d’en accepter les conséquences; -La capacité de s’exprimer; -La capacité d’établir des contacts.

Quelques traits associés au leader  Leadership 

8Le désir d’assumer des responsabilités;  8L’initiative; 

8La confiance en soi;  8La capacité de résister au stress;  

8La volonté de prendre des décisions et d’en accepter

les  conséquences;

8La capacité de s’exprimer;  8La capacité d’établir des contacts 

 

Gestion de travail d’équipe. 8Participation des membres de l’équipe aux décisions:



8Objectifs à atteindre; 8Planification; 8Organisation; 8Contrôle; 8Écoute, discussion et règlement rapide des conflits; 8Confiance aux membres; 8Attribution de responsabilités (de défis); 8Direction par objectif. Leadership 8. 8Satisfaction des attentes de ses supérieurs;



8Satisfaction des membres de l’équipe.



     

  



Leadership

 QUI

PEUT DEVENIR LEADER   8Tout individu peut devenir leader mais à un certain degré  dépendant de sa volonté et de sa capacité;  8Tout le monde ne peut pas devenir un excellent leader mais  chacun peut améliorer ses aptitudes.  Leadership

 Avez-vous

leader?



les aptitudes pour devenir

8Aimer la direction d’une équipe;

8Adorer fixer des objectifs à long terme (être visionnaire);  8Aimer prendre des risques (calculés);  8Avoir des facilités et du plaisir à communiquer;  8Se plaire à prendre des décisions difficiles;  8Accepter facilement de plus grandes responsabilités;  8Supporter la pression.  Leadership 

Leadership et Comportement

Leadership et comportement  +

Ex : • soutien •communication •écoute •participation •...

-

  n   o    i    t   a    l   e   r   a    l   r   u   s    é   r    t   n   e   c    t   n   e   m   e    t   r   o   p   m   o    C

Ex : •que faire •comment faire •où le faire •qui doit le faire Comportement centré sur la tâche•...

+

-

Comportements plus organisationnels    

se centre plus sur  donner des instructions attribuer des rôles et des tâches planifier et programmer le travail évaluer les résultats

Comportements plus relationnels  

 

se centre plus sur  recevoir ses collaborateurs et les écouter et les conseiller  créer une ambiance de travail pour favoriser l ’expression individuelle associer son collaborateur à la prise de décision former son équipe pour une meilleure cohésion et communication

HAUT TACHE BAS

TACHE HAUT

RELATION HAUT

RELATION HAUT

R E

S3

L

S2

 A T I

S1

S4

O N

TACHE BAS

TACHE HAUT

RELATION BAS

RELATION BAS

BAS BAS

M4

TACHE

M3

M2

HAUT

M1

4 STYL E S

TELLING

 STRUCTURER

Le

manager a un style très directif centré sur la tâche

les

décisions sont prises par le chef, le supérieur hiérarchique

Il

est centré sur : •ce qu ’il doit dire au groupe •ce que le groupe doit faire •comment le groupe doit le faire

Il

s ’appuie pour cela : •sur sa capacité à définir des missions et des objectifs, à mettre en place des outils et méthodes de gestion •sur les procédures en vigueur et les systèmes de gestion de l ’entreprise



donne beaucoup d ’instructions et quelques explications



utilise des plannings, des programmes, des ordres du jour très précis, des checks lists, …et évoque les résultats, les priorités, les urgences ou

les délais 

a recours à des points de contrôle prévus à l ’avance, a un calendrier précis



le chef écoute peu et répond aux questions de détail avec le souci de précision et d ’exactitude



il connaît bien le travail et peut constituer une référence



il individualise le management et s ’intéresse peu aux questions des personnes ’efficacité immédiate

Efficace si … Perçu comme temporaire utilisé en situation de crise (explosion...), d ’urgence utilisé avec des collaborateurs peu expérimentés ou peu compétents

4 STYL E S

 SELLING

MOBILISER

Le

manager a un style très directif centré sur la tâche mais accorde aussi une grande importance à l ’homme Il

est centré sur : vendre sa vision, sa manière de faire



faire accepter par le groupe les décisions qu ’il prend



mobiliser ses collaborateurs et les persuader et de s ’assurer qu ’ils comprennent le sens de ses décisions 

Il

s ’appuie pour cela sur

son talent personnel pour expliquer et convaincre, sur

sur

les systèmes de récompense et de motivation ou

l ’information dont il dispose

d ’incitation que l ’entreprise met à sa disposition

 

les décisions sont prises par le chef ou le supérieur hiérarchique Il donne beaucoup d ’explications : les raisons, les causes, les conséquences, …et cherche à adapter son message aux destinataires pour mieux entraîner l ’adhésion et convaincre

   

 

met en valeur les projets, les objectifs et les activités ainsi que leurs avantages met en valeur les membres de son équipe et les encourage, donne des témoignages de confiance, motive, etc. il a tendance a beaucoup parler, à se mettre en avant, expose ses idées, ses convictions et ses valeurs il répond aux questions, suscite les questions, y répond, s ’assure que la personne ou le groupe a bien compris ce qui est à faire et est prêt à le faire utilise le « NOUS » face à un groupe mais en finale … il tiendra fermement ses positions et dira « je vous ai compris mais… ma décision est prise »

 sincère,

authentique sans chercher à manipuler

 permet

projet

 est

de créer un groupe, de susciter un

accompagné d ’un minimum de participation

PARTICIPATING

 ASSOCIER

Le

manager n ’a plus un style directif mais fortement relationnel Il

associe son groupe aux décisions, à l ’organisation du travail Il

Il

est centré sur : 

l ’homme et le groupe



l ’écoute de son groupe, ses attentes, …

s ’appuie pour cela sur sa capacité à connaître individuellement chaque collègue et collaborateur, sur ses talents de négociateur, de conseiller et d ’arbitre 

sur

les dispositifs contractuels mis en place par

l ’entreprise ou de sa propre initiative (réunions de travail, entretien, groupes de progrès, débriefing ... )

le chef partage les décisions : « Si mes collaborateurs proposent une solution différente de la mienne, je suis prêt à l ’accepter même si j ’y mets des conditions et que je les contrôle »  il conseille ses collaborateurs, analyse les situations, aide à résoudre les problèmes  il prend en compte les idées des autres, les intérêts de son équipe comme de l ’entreprise  crée une ambiance de travail conviviale  dose l ’acceptable et l ’inacceptable  c ’est ce style de management qui est le plus utilisé lors de l ’entretien annuel 

les

« contrats » sont respectés

les

décisions sont effectivement partagées (et non pas qu ’elles sont déjà prises malgré l ’écoute,…)

l

’écoute, le conseil sont au service

des personnes

DELEGATING

RESPONSABILISER

Le

manager a un style de leadership centré sur le relationnel Son

rôle est de permettre à ses collaborateurs d ’exercer des responsabilités (« responsabiliser ») en leur confiant par délégation des activités ou projets adaptés à leurs capacités et susceptibles de les faire progresser, et en s ’assurant de la bonne réalisation de ceux ci Il

s ’appuie pour cela sur sa capacité à évaluer les capacités et motivations de ses collaborateurs et à leur confier des activités en rapport 

sur les systèmes d ’information, de contrôle et de suivi des activités ou des process comme des personnes au sein de l ’entreprise 

   

les décisions sont prises avec ou par le groupe ou la personne on définit des missions, des objectifs ou des projets que le collaborateur ou le groupe mènera selon ses propres méthodes l ’initiative des tâches provient soit du chef soit du collaborateur soit du groupe le chef exprime sa confiance et apporte son aide directe (si besoin) ou indirecte (informations, appuis, …)

 





il observe, analyse et évalue périodiquement les résultats avec ses collaborateurs ou le groupe ; il donne le droit à l ’erreur non répétitive s ’il délègue à un collaborateur, le chef demeure responsable devant l ’ensemble de l ’équipe : la responsabilité se partage mais ne se délègue pas le maintien de la délégation suppose que le chef manifeste sa confiance à son collaborateur et qu ’il mette en place un « dispositif d ’alerte » en cas de difficulté à réaliser la mission confiée certaines missions ou activités ne sont pas délégables : conduite de l ’équipe,

 correspond

à une responsabilité

partagée

 bon

calibrage de la délégation

 permet

d ’accroître l ’expérience et les compétences de ses collaborateurs

 PAR

CONTRE, confier des tâches mineures

ou désagréables n’est pas déléguer ...

3 Concepts - Clés

 AUTONOMIE 

COMPETENCE  niveau d  ’expertise du métier 

 MOTIVATION  niveau d  ’engagement  personnel 

3 Concepts-clés  A. Flexibilité Un manager doit être flexible c’est-à-dire

- adapter son style de leadership, en fonction du niveau de maturité de son subordonné - savoir utiliser tous les styles de leadership

B. Efficacité = Le style de leadership à adopter correspond au niveau de maturité du subordonné : personne, situations, objectifs Le style de leadership à adopter n’est pas lié au fait que le manager aime ou n’aime pas son subordonné Le style de leadership a adopter n’est pas lié au fait que le manager délègue ou donne un travail qu’il n’aime pas lui-même faire et qu’il garde pour lui le travail qu’il aime faire

Efficacité

A COURT TERME

A LONG TERME

=

=

Adopter des styles de leadership selon la situation et la personne concernée

Faire progresser l ’autonomie des collaborateurs dont vous avez la responsabilité

Où se situe votre subordonné par rapport à sa fonction actuelle ?

Le niveau de maturité ou d ’autonomie professionnelle du subordonné dépend de : • son niveau de formation/expérience dans le métier 

expérience professionnelle  adéquation du niveau de formation  compréhension des exigences/attentes de la fonction • son niveau d ’auto-exigence  vite satisfait ou non  empressement à prendre des responsabilités  motivation à réussir 

• son esprit d ’initiative

capable de le faire et le fait  engagement personnel  capacité à réagir aux situations anormales/exceptionnelles 

C. Développement Le manager a pour objectifs de : - atteindre les résultats fixés par son équipe - faire évoluer son équipe (et ses membres) et atteindre le niveau de maturité maximum (4)

Le niveau de maturité peut évoluer si le style de leadership du manager évolue de manière adéquate et adaptée

Modèles Types

Modèles de leadership Profil de leadership de type « affectif » Profil « pendulaire»

Le manager a de l ’expérience

 3 1

Il a souvent une vision très tranchée des capacités et talents de ses collaborateurs Il traite ses subordonnés selon qu ’il a confiance ou non en son  )  personnel (choix affectif  Il peut aussi passer du « participatif » (dialogue est ouvert) au style  « directif » (voilà les consignes) car contraintes du moment  + : j ’ai confiance et je construis avec eux - : je m ’occupe peu ou pas assez de ceux avec qui j’ai moins confiance (directif)

Modèles de leadership  3

Conséquences

1

les - deviennent difficilement meilleurs : pas de soutien … alors qu ’il auraient besoin d ’un comportement « 2 » pédagogique et persuasif 



les - ont tendance à peu travailler ou à en faire le moins possible

le manager les maintient trop longtemps dans un lien de dépendance 

Il

doit apprendre à développer le « délégatif » et surtout le « persuasif »

Le manager recherche avant tout l ’efficacité Plus rare Difficulté à faire évoluer son personnel

4

1

Chacun est traité en fonction des résultats Bon manager de crise Tendance à surtout s ’occuper des plus performants pour atteindre les objectifs Plus difficile pour le manager de consacrer le temps qu ’il faut pour les collaborateurs moins compétents... Efficace surtout à court terme mais rarement à plus long terme car manque de  relationnel et provoque des insatisfactions telles que « on ne nous écoute pas …on ne nous consulte pas … » …la compétence avant tout !

Recommandations + : déléguer  : à contrôler et coacher

Le manager a un style plutôt directif Difficulté à reconnaître les autres (pas naturel/mal à l ’aise)  «  Je suis le seul à pouvoir le faire…» C’est aussi un vendeur devenu directeur commercial mais qui a du mal à ne plus continuer à faire de la route Efficace pour initialiser des projets, former des nouveaux collaborateurs,  rester proche du « terrain » Efficace dans les secteurs où les activités sont très structurées (production) Limite l ’initiative de ses collaborateurs qui souhaitent plus de  participation ou de responsabilités; engendre de ce fait des conflits avec ceux les plus compétents

Recommandations •Améliorer la capacité relationnelle •Reformulation/Ecoute/Avis

 2 1

Le manager manque de

directivité

 3

4

Style de management que l ’on rencontre le plus souvent dans des fonctions loin du terrain (états majors) lorsqu ’il faut analyser, concevoir, planifier et évaluer à moyen ou long terme A du mal à donner sa propre vision, donner son impact Difficulté à travailler avec de subordonnés qui ont un niveau de maturité faible, avec peu d ’expérience professionnelle Peut aussi avoir tendance à s ’intéresser plus à la relation qu ’à leur réalisation des objectifs (ex : sociétés (labo)dans lesquelles le personnel est très compétent)

Recommandations Réapprendre à être plus directif selon les situations

 3

 2

Le manager pour qui il faut tout discuter... Très relationnels…ils aiment s ’exprimer et permettre les autres s ’exprimer; ils sont rarement neutres ou absents…ils sont très présents dans les réunions où ils

cherchent à convaincre

Efficace surtout dans de plus grandes entreprises lorsque la complexité des relations exige beaucoup de diplomatie et de sens de contact Difficulté à trouver quel style adopter selon la situation et la maturité des subordonnés qui ont un niveau de maturité plus faible. Peut déléguer malgré tout …

Peut provoquer des situations conflictuelles où le climat peut se détériorer car le style ne correspond pas au mieux . Difficulté à mettre en place une discipline de travail Difficulté à rester en arrière pour laisser les collaborateurs se débrouiller

Recommandations Prudence avant de choisir le style de leadership (diagnostic) et s ’assurer le bon choix

 2

Le manager ne se sent pas en sécurité 4

Devrait faire plus de support psychologique et motiver son personnel Peut donner la sensation à ses subordonnés de les «oublier» et qu ’ils ne se sentent «pas motivés» Il propose …mobilise…persuade et …disparaît

Quand il intervient c ’est pour recentrer sur ses idées ou les objectifs de l ’entreprise Difficulté à créer un partenariat entre lui et ses collaborateurs …par manque de

confiance mutuelle

 2 4

Recommandations Développer la participation pour favoriser aussi la connaissance et la confiance mutuelle Ne pas aller trop vite en besogne dire à mon personnel que l ’on a confiance en lui, en ses compétences Dire qu ’il peut toujours appeler si problème Doit apprendre à plus écouter 

Évaluer le niveau d ’autonomie

EVALUER LES NIVEAUX de COMPETENCES et de MOTIVATION  M1 C1

C2

 M2

CADRER  FORMER  APPRENDRE   LUI DIRE 

C3

GERER UNE  DEMOTIVATION 

C4

 A BESOIN D ’APPUI 

 M3

M4

 ACCOMPAGNER  AIDER  RECONNAÎTRE   ENCOURAGER

 MAINTENIR EN EVEIL  RESTER PRESENT 

FONCTION Production, Laboratoire, ... SOUS-FONCTION Gestion  Administration Financier ...

Que font-ils ? Où se situent-ils ? •Formation/Expérienc

e •Auto-exigence •Initiative

Évaluation de l ’autonomie professionnelle Un collaborateur performant Autonomie professionnelle Un collaborateur peu performant Formation/expérience Auto-exigence

Initiative

Comment et quels signes (comportements) donnent un signe d ’autonomie professionnelle positive/négative ?

ECHELLE DE VALEUR-MATURITE

élevée

basse

M4

M3

++

+

M2

M1

+/ -

-

J ’assume Je m ’améliore

Je m ’en sors … mais je peux par moment rencontrer des difficultés et « coincer »

Je m ’y retrouve plus ou moins

Je ne suis pas autonome J ’ai des manques qui peuvent être importants

Évaluez sa propre crédibilité 

Technique



Organisation : planning, gestion d  ’équipe



Humaine : valeurs, authenticité, respect...

 Améliorer le niveau de performance

Quelles sont les attentes de votre personnel à votre égard ? 

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Quelles sont vos attentes à l ’égard de vos collègues et de la direction ? 

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