Le Tableau de Bord Prospect If

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c  Dans un environnement où les changements ne font que sǯaccélérer, conduire une entreprise à la réussite devient une tache de plus en plus délicate. Il sǯavère dǯune très grande importance de mettre en place un outil de suivi des performances. Depuis quelques années, un nouvel outil de pilotage et de suivi des performances a fait son apparition et y rencontre un grand succès. Il sǯagit du « Balanced Scorecard » que lǯon peut traduire par « Tableau De Bord équilibré » ou « Tableau De Bord Prospectif » (TBP). En 1992, le professeur Robert S. Kaplan et le consultant David Norton ont lancé pour la première fois le Tableau de bord prospectif (TBP), qui est une méthode visant à mesurer les activités d'une entreprise en quatre perspectives principales : apprentissage, processus, clients et finances. Au préalable, la vision, les valeurs et la mission de l'entité doivent être explicitées, en vue de donner aux managers une compréhension globale de leur organisation. Depuis que le concept a été introduit, les tableaux de bord prospectifs ou équilibrés sont devenus un domaine riche de théorie et de recherche, et de nombreux praticiens ont détourné les articles d'origine de Kaplan et Norton. Le concept de tableau de bord prospectif a été mis au point après avoir détecté plusieurs insuffisances au sein de lǯentreprise créée par nombreux facteurs, dont nous pouvons citer entre autres :  ±



  

 


 






 



 

 
 
 


 
 
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Cǯest dans cette optique que les fondateurs du Tableau de Bord Prospectif ont essayé de remédier à ces lacunes au sein des organisations. Et pour ce faire, le présent dossier sera présenté en quatre chapitres:  ±
 

  


 

 

 







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Le tableau de bord classique ou tableau de bord de gestion correspond à un Système dǯinformations permettant de connaitre le plus rapidement possible les données indispensables pour contrôler la marche de lǯentreprise à court terme. Cǯest un échantillon réduit d'indicateurs statistiques permettant à un gestionnaire de suivre l'évolution des résultats, les écarts par rapport aux objectifs fixés, le plus possible en temps réel, en se concentrant sur ceux qu'il considère comme les plus significatifs et ce afin quǯils puissent agir directement ou quǯil puisse contrôler lǯaction de ses principaux collaborateurs. Le tableau de bord de gestion se compose généralement de deux éléments: un système de pilotage et un système de reporting.

  système de pilotage: il permet au responsable de trouver les éléments dont il a besoin pour guider son action, il se compose donc surtout dǯindicateurs dǯaction ou de fonctionnement   système de reporting: il fournit à la hiérarchie un compte rendu périodique des actions accomplies ; Cǯest un outil de contrôle à postériori, de ce fait il utilise des indicateurs de résultat.

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Les rôles du tableau de bord sont:  
  
  

  


 

  
Il permet de faire ressortir les écarts significatifs ou exceptionnels et autorise le responsable à se focaliser sur lǯanormal. Ainsi libéré de lǯanalyse de ce qui est conforme, le gestionnaire à de meilleures chances de réagir plus vite et au bon endroit  
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La délégation de responsabilités implique de mettre à la disposition du délégant des moyens de surveillance. Le tableau de bord remplit ce rôle, puisquǯil permet aux dirigeants de chaque niveau dǯapprécier les résu ltats obtenus par leurs subordonnés et de rendre compte à leurs délégants de leurs propres performances.  
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En rendant possible la comparaison et la consolidation des résultats, le Tableau de bord favorise lǯéchange dǯinformations entre les responsables. Il contribue par ailleurs à la motivation du personnel, dans la mesure où il fournit des informations plus objectives, plus claires pour les évaluations et où il autorise lǯautocontrôle, en donnant à chacun toute lǯinformation indispensable pour effectuer un travail de qualité.   Situation de lǯaction du responsable dans un contexte interne et externe. Le tableau de bord doit permettre un meilleur contrôle des actions des différents départements au sein de lǯentreprise. Il doit aussi être ouvert sur la concurrence. La solution consiste à repérer qui est le meilleur compétiteur dans le métier (ou la fonction) et à prendre ces performances comme référence pour guider les actions du département (pratique du benmarching).

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Plusieurs insuffisances apparaissent dans la réalité actuelle des entreprises : ȈLe tableau de bord est souvent figé pendant des années sans souci dǯadaptation à de nouveaux besoins, de nouveau x objectifs ou moyens. ȈLǯobjectif du tableau de bord reste trop celui du contrôle sans aide au changement ou aux améliorations. ȈLa périodicité du tableau de bord est souvent la même pour tous les services alors quǯelle peut apparaître inadaptée pour ce rtains métiers. ȈLes indicateurs utilisés sont parfois déconnectés de la stratégie globale et ne permettent pas dǯorienter lǯaction au bon moment. ȈLes tableaux de bord sont souvent conçus de manière interne en fonction du style de gestion sans souci de comparaison avec des organisations concurrentes meilleures (benchmarking). ȈLes indicateurs ne sont pas remis en cause et le manque de recul sur une longue période conduit à une gestion routinière.

En somme, le tableau de bord traditionnel accordait beaucoup trop dǯimportance à lǯaspect financier au détriment dǯautres axes qui étaient importants. Cǯest pour remédier à ces insuffisances que David Norton et Robert Kaplan ont élaboré le tableau de bord stratégique ou prospectif ou encore appelé « Balanced ScoreCard » qui prend en compte divers autres aspects afin que les organisations se concentrent sur l'avenir et agissent dans leur meilleur intérêt à long terme.  _"%! ° !°"!"$(

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   °    & est un concept permettant de traduire la stratégie en action. Le TBP débute par l'expression de la vision et des grandes orientations stratégiques de l'organisation dont découle la définition de facteurs critiques de succès. Par conséquent, le Tableau de Bord Prospectif est

un système de pilotage de la performance, dérivé de la vision et de la stratégie initiales de l'organisation et reflétant les aspects les plus importants de son activité. Il repose donc sur la planification stratégique et l'exécution de cette dernière en fédérant les actions de tous les services concernés de l'organisation autour d'une compréhension commune de ses objectifs et facilitant l'évaluation et la mise à jour de la stratégie.  _)
 Le Tableau De Bord Prospectif est très utile en tant qu'outil de pilotage. Il permet de rééquilibrer la mesure de performance vers plus de stratégie, plus de long terme tout en étant opérationnel. Il doit également s'inscrire dans une fonction de pilotage de la stratégie : qui en es t chargé ? Comment collaborent les ressources humaines, le contrôle de gestion et la qualité dans ce domaine ? Quels plans d'action sont appliqués en construisant le Tableau de Bord Prospectif ? Il permet enfin d'impliquer l'ensemble des acteurs de l'entreprise dans la mise en œuvre de la stratégie, les tableaux de bord étant diffusés à tous les niveaux de l'organisation.  *  ' La mise en place dǯun Tableau De Bord Prospectif est a lǯorigine de multiple avantages pour une entreprise, tels :  Il permet de faire coïncider les éléments clés de performance avec la stratégie à tous les niveaux d'une organisation

 Il fournit aux cadres dirigeants une vision claire et globale de leurs activités.  La méthodologie facilite la communication et la compréhen sion des objectifs stratégiques à tous les niveaux d'une organisation.  Il permet un retour sur la stratégie et une capitalisation par un retour d'expérience. Mais il permet également la mise en œuvre de :  la formalisation de la stratégie de l'entreprise

 la définition des indicateurs (permettant de visualiser les points clefs de la stratégie),  du calcul des indicateurs,  la mise en place d'une stratégie de management autour du TBP  +* 

 Le TBP couvre de manière assez complète la vision interne. Or ,
* ,   se résume à la satisfaction des clients et à celle des actionnaires. Par contre, énumérons à titre dǯexemple que le suivi du pouvoir de négociation face aux fournisseurs, de lǯévolution de la situation concurrentielle et du progrès technologique (Modèle de Porter) ne font pas partie de la grille dǯanalyse standard.  Yn système de mesure de performance dont lǯalignement vertical s'étend jusquǯau niveau du collaborateur individuel constitue un outil puissant, apte à influencer le comportement individuel dans le sens de la stratégie de lǯunité concernée. Or, il ne faut pas sous  estimer la possibilité dǯinduire &&    
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' . La disponibilité dǯindicateurs au niveau individuel peut être ressentie comme un manque de confiance à lǯégard du collaborateur concerné plutôt quǯun moyen dǯencouragement et de motivation.  Kaplan et Norton nǯacceptent des indicateurs allant 
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que sǯils constituent un avantage concurrentiel et sǯils sont bien intégrés à la stratégie et donc au TBP. Ainsi, lǯapplication de la démarche est limitée dans des secteurs ayant un vide juridique.  Lǯapproche se   
 
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..    être énoncé par les auteurs dans leur démarche.  Le TBP propose une démarche du / * 
  qui consiste à définir dǯabord une stratégie globale, ensuite à la décliner en objectifs et mesures stratégiques pour arriver finalement au niveau des objectifs locaux et des indicateurs respectifs. Cette approche peut montrer des limites, notamment dans le cas où la stratégie serait perçue par le personnel comme imposée du haut.





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  ! $    En environnement fortement perturbé et concurrentiel, il est primordial de mesurer la performance sous tous ses aspects et ne plus se limiter à ne mesurer que la performance financière. Pour Robert Kaplan et David Norton la réussite de la mise en œuvre de la stratégie, c'est-à-dire lorsque la création de valeurs est au rendez -vous, dépend de la qualité du management de perspectives bien précises. Avec le tableau de bord prospectif , Robert Kaplan et David Norton exposent comment décliner la performance selon les quatre perspectives suivantes :

,&   Comment nous perçoivent les actionnaires ? Lǯaxe financier sert de fil conducteur aux objectifs et aux indicateurs des autres axes du TBP. Lǯaxe finance regarde comment le capital immatériel se convertit en cash. Il comprend des indicateurs classiques tel que : rendement des actifs nets = chiffre dǯaffaires / total des actifs. Lǯobjectif financier doit être compatible avec la phase du cycle de vie dans laquelle se trouve lǯentreprise. Il faut relier les objectifs financiers à la stratégie opérationnelle. Chaque indicateur sélectionné doit faire partie dǯune chaîne de relation de cause à effet dont le but est dǯaméliorer la performance financière. En effet, Kaplan et Norton proposent trois phases stratégiques financières qui sǯadaptent au cycle dǯévolution de lǯen treprise :
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