Le contrôle de Gestion dans les entreprises marocaines [ http://www.banquedesetudes.com ]

Groupe Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises Centre Casablanca

Mémoire de fin d’études Majeure CCA

Le contrôle de Gestion dans les entreprises marocaines

Rédigé par : Mlle BENSADI Lamyae Encadré par : Monsieur Karim CHARAF

Année Universitaire 2011/2012

BENSADI Lamyae

3ème année GE

Résumé

Abstract :

L’objectif de cet article est de comprendre la place et le rôle de la fonction contrôle de gestion dans l’organisation. De connaitre l’Etat des lieux et les perspectives d’avenir de ce métier au Maroc

The aim of this article is to understand the position and role of the management control function in the organization. To know the current situation and the future of this function in Morocco

Mots clés :

Functional Keys words :

Structures fonctionnelles-pouvoir-contrôle de gestion-outils

Fuctional structures-management control-tools

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Avant d’entamer mon mémoire t, je tiens tout d’abord à révéler mes chaleureux remerciements à Monsieur Karim CHARAF, mon encadrant et mon cher professeur à l’ISCAE d’avoir accepté de m’encadrer. Un professeur auquel je suis très reconnaissante pour les recommandations, les conseils et les remarques productives qui ont largement contribué à l’élaboration de ce mémoire.

Un remerciement spécial pour mon tuteur de stage Monsieur amine BAAKILI pour son soutien et pour le savoir qu’il m’a transmis pendant les trois mois de stages que j’ai passé dans son cabinet. Mes remerciements les plus sincères sont à présenter à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à ma formation.

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Introduction................................................................................................................................ 5 Partie 1 : apports de la théorie ........................................................................................... 6 Section1 : structures organisationnelles, définition et historique du développement du contrôle de gestion et la place qu’il occupe dans ces organisations ........................................................ 6 Chapitre 1 : structures organisationnelles ................................................................................................... 6 I. Définition du contrôle de gestion d’un point de vue organisationnel: ....................................... 6 II. QUELLES SONT LES DIFFÉRENTES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES ? ....................................................... 6 Chapitre 2 : définition et émergence du contrôle de gestion .................................................................... 14 I. Définition du contrôle de gestion.............................................................................................. 14 II. EMERGENCE DU CONTROLE DE GESTION .............................................................................................. 14 Chapitre 3 : place du contrôle e gestion au sein des autres services fonctionnels .................................... 15

Section 2 : importance du contrôle de gestion, outils adoptés et les perspectives d’avenir ...... 17 Chapitre 1 : importance du contrôle de gestion dans les entreprises ....................................................... 17 I. Le rôle du contrôle de gestion ................................................................................................... 18 II. LA PLACE DU CONTROLE DE GESTION .................................................................................................. 18 Chapitre 2 : outils de contrôle de gestion adoptés dans les entreprises ................................................... 20 I. LES OUTILS DE CONTROLE DE GESTION : ............................................................................................... 21 Chapitre 3 : états des lieux et perspectives d’avenir du métier du contrôleur de gestion au Maroc ........ 38 I. Les grandes missions ................................................................................................................. 38 II. DES REALITES DIFFERENTES SELON LA TAILLE ET LA STRUCTURE DE L'ENTREPRISE .......................................... 39 III. Conditions du travail ................................................................................................................. 40 IV. CARRIERE ET PROMOTIONS : ............................................................................................................. 41

Partie II : Etude exploratoire ............................................................................................ 44 Chapitre 1 : Démarche et méthodes de la recherche ................................................................................ 45 I. LES CHOIX METHODOLOGIQUES ............................................................................................... 45 Chapitre 2 : Apport de l’étude exploratoire et contraintes rencontrées durant la réalisation de l’étude 52

Conclusion ................................................................................................................................ 56

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Introduction Il y a un aspect « flicage », contre lequel il faut se battre […]. A partir du moment où je suis arrivé avec ma casquette de contrôleur de gestion sur son domaine d'activité, ça a été : « Je ferme les portes, je boucle tout ». J'étais le flic qui allait lui couper ses budgets, qui allait l'empêcher de travailler…. Alors, là, il a fallu lui dire : « Attends, stop, t'as rien compris. On n'est pas là pour t'empêcher de travailler, au contraire. On est une fonction support et on doit échanger ». Vincent, Contrôleur de gestion Business Unit, Pharma

Le contrôle de gestion est apparu dans les grandes entreprises industrielles américaines au début des années 30 pour répondre à une problématique d'organisation liée à l'accroissement de la décentralisation des décisions.

Grâce au contrôle de gestion, les dirigeants pouvaient maintenir l'efficacité et le dynamisme de leurs entreprises par la coordination de l'ensemble des structures décentralisées.

En effet, le contrôle de gestion répond à une préoccupation majeure qui est la maîtrise de la gestion et de la coordination des différentes actions. Il permet également de s'assurer de la convergence des objectifs de chaque responsable opérationnel avec ceux de l'organisation, de suivre les réalisations, d’aider à la décision et enfin d’adopter des mesures correctives.

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Partie 1 : apports de la théorie Section1 : structures organisationnelles, définition et historique du développement du contrôle de gestion et la place qu’il occupe dans ces organisations

Chapitre 1 : structures organisationnelles I.

Definition du contrôle de gestion d’un point de vue organisationnel: Le contrôle de gestion est une forme de contrôle organisationnel. C’est une forme de

contrôle ajustée aux différentes structures d’une certaine dimension qui veulent s’adapter à leur environnement. Le contrôle de gestion n’est pas un contrôle de l’activité elle même. Du fait que l’on se trouve dans des contextes d’évolution assez rapide, il est pratiquement impossible de faire un contrôle direct des activités, c’est pourquoi le contrôle de gestion ne contrôle que les résultats de l’activité.

II.

QUELLES SONT LES DIFFERENTES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES ?

Tout d’abord il convient de définir la structure organisationnelle, pour ensuite parler de la structuration organisationnelle avant de finir par les éléments clés d’une structure organisationnelle.

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1. Qu’est ce qu’une structure? Selon H.Mintzberg, « la structure d’une organisation peut être définie simplement comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination entre ces tâches ».

2. QU’est ce qu’une structuration organisationnelle? Structuration organisationnelle est processus par lequel des managers conçoivent, développent ou modifient la structure de leur organisation.

3. Les éléments clés d’une structure organisationnelle:  La spécialisation du travail  La chaine hiérarchique  Eventail du contrôle  Autorité, pouvoir et responsabilité  Centralisation, Décentralisation  Départementalisation

 La spécialisation du travail: Chaque individu effectue chaque étape d’une activité quelconque et non pas la tâche entière Les avantages de la spécialisation du travail sont entre autres :  L’adéquation entre les tâches et les compétences et,  L’amélioration du taux de production (jusqu’ à une limite) Quant à ses inconvénients sont principalement  L’ennui au travail  Manque de vue d’ensemble  Diminution du taux de productivité (en cas d’excès)

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 La chaîne hiérarchique: Il s’agit d’une ligne d’autorité continue qui court des échelons les plus élevés aux échelons les plus inférieurs, et qui ainsi clarifie les rapports de responsabilité des uns envers les autres. L’avantage principal de cet élément est d’éviter l’incompatibilité entre les ordres reçus de plusieurs chefs pour une même activité Cependant, le manque de souplesse dans certains cas est le majeur inconvénient qu’il présente

 Éventail de contrôle L’éventail de recherche correspond au nombre d’employés qu’un manager peut diriger d’une manière efficace sous sa responsabilité directe. En effet, plus les tâches sont simples et répétitives plus l’éventail de contrôle sera élevé. Parallèlement, plus les problèmes à résoudre sont complexes, plus l’éventail de contrôle sera faible.

 Autorité, Responsabilité, Pouvoir Le quatrième point étant les notions d’autorité, de responsabilité et de pouvoir. En effet, l’Autorité constitue un droit inhérent à une position hiérarchique de donner des ordres et de les exécuter.

Pour ce qui est de pouvoir, il s’agit de la Capacité d'un acteur à influencer des décisions ou à amener d'autres acteurs à agir dans une direction donnée. Enfin la Responsabilité est l’Obligation de réaliser des tâches assignées à des personnes spécifiées. Il s’avère important de parler des différents types de relations d’autorité ainsi que des différents types de pouvoir.

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En effet, pour les différents types de relations d’autorité dans une structure organisationnelle, elles sont en nombre de deux :

Autorité hiérarchique : Il s’agit dans ce cas de l’autorité (donnée et définie par l'organisation) permettant à un supérieur de diriger le travail d'un employé.

Autorité fonctionnelle Dans ce cas de figure, il s’agit de l’autorité revenant à certains postes et devant permettre de décharger, d'assister et de conseiller les détenteurs de l’autorité hiérarchique. Quant aux types de pouvoir, ils sont explicités dans le tableau suivant :

Pouvoir de récompense

Fondé sur la peur

Pouvoir de récompense

Fondé sur la capacité à apporter ce que d'autres attendent

Pouvoir de légitimité

Fondé sur la position d'un individu dans la hiérarchie

Pouvoir d'expertise

Fondé sur l'expertise, un talent particulier ou le savoir d'un individu

Pouvoir de référence

Fondé sur l'identification à une personne qui possède les ressources ou les caractéristiques personnelles nécessaires

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 La centralisation et la décentralisation La centralisation: consiste à remonter l’autorité dans la structure de façon à prendre les décisions au niveau supérieur de l’organisation.

La décentralisation : consiste à déléguer la prise des décisions vers les niveaux inférieurs de la structure organisationnelle. En effet, il est clair que plus l’organisation n’est centralisée et plus les décisions sont prises à des niveaux élevés

 La départementalisation La Fonction : il s’agit d’un groupe d’employés selon le travail qu'ils réalisent (par exemple, ingénierie, comptabilité, systèmes d'information, ressources humaines, etc.)

Le Produit : Réunis des employés selon les principales gammes de produits (par exemple, chaussures pour femmes, chaussures pour hommes, habillement et accessoires, etc.)

Le Client : c’est lorsque les employés sont regroupés selon les problèmes et les besoins des clients (vente en gros, au détail, vente au gouvernement, etc.)

L’Emplacement : Regroupe des employés en fonction de la zone géographique. Le Processus : dans ce cas les employés sont réunis en fonction du flux de travail ou de la clientèle (par exemple, tests, paiement, etc.)

Organisations mécanistes et organiques

Structure mécaniste C’est une structure bureaucratique qui affiche un niveau élevé de spécialisation, de formalisation et de centralisation.

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Structure organique Il s’agit d’une organisation de type adhocratique affichant un niveau assez faible de spécialisation, de formalisation et de centralisation, et ce dan le but d'une plus grande adaptabilité de l'entreprise à l’égard de son environnement.

4. Typologie des structures Structure simple

C’est une organisation dont le niveau de spécialisation et de formalisation est faible et celui de centralisation bien évidemment élevé.  Ses avantages: Cette structure présente un certain nombre d’avantages tels que : 

La rapidité



La flexibilité



Fonctionnement à moindre coût



Responsabilités bien définies

 Ses inconvénients:

Les inconvénients de cette structure sont principalement :  Durée de prise de décision lente  Prise de risque dépend d’une seule personne.

Structure fonctionnelle La structure fonctionnelle est une organisation dans laquelle des activités similaires sont regroupées et liées entre elles.

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Structure divisionnaire La structure divisionnaire est une organisation composée de plusieurs unités autonomes.

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Structure matricielle

La structure matricielle est une organisation qui combine des éléments des structures à la fois fonctionnelle et divisionnaire, dans laquelle des spécialistes issus des départements fonctionnels sont affectés à un ou plusieurs projets ou types d'unités sous la commande d'un ou plusieurs chefs de projet ou responsables d'unité.  Les avantages :

Les avantages de la structure matricielle sont :  Gestion souple des ressources disponibles  Facilite la coordination de plusieurs projets interdépendants  Les inconvénients :

Les principaux inconvénients de la structure matricielle sont :  Coûts d’organisation élevés.  Dualité de commandement

Structure en équipes Les structures en équipes sont une forme d’organisation entièrement composée de groupes ou d'équipes de travail. Organisation virtuelle Il s’agit d’une organisation non délimitée par des frontières ou des catégories, comme les approches traditionnelles l'exigent.

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Chapitre 2 : définition et émergence du contrôle de gestion

I.

Définition du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est « l'activité visant la maîtrise de la conduite d'une organisation en prévoyant les événements et en s'adaptant à l'évolution, en définissant les objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les performances et les objectifs, en corrigeant les objectifs et les moyens »[.]. PCG partie III, 69 Le contrôle de gestion propose et élabore différents outils de gestion au service du management des organisations. En effet il permet d’effectuer des évaluations de la performance cela veut dire notamment l’efficience, l’efficacité, les synergies et la flexibilité.

II.

EMERGENCE DU CONTROLE DE GESTION

La « comptabilité industrielle » est bien antérieure au contrôle de gestion. A l’origine il ne s’agissait pas réellement d’un outil de contrôle de gestion mais d’un outil d’expertise. Elle est devenue un outil de contrôle de gestion lorsqu’elle a été utilisée pour influencer les comportements

La mutation du contrôle de gestion Le contrôle de gestion a évolué au fil des temps grâce l'intensification de la concurrence s'expliquant par exemple par la globalisation de l'économie et le développement des technologies de l’information et des communications, mais aussi par une nouvelle approche du marketing cherchant à anticiper la demande du client à partir de la comptabilité analytique. Il a donc évolué progressivement d'un âge industriel à celui de l'information, peut être par la tertiarisation de l'économie. Ceci impliqua une modification des pratiques et des outils du contrôle de gestion. Il est en fait passé d’une simple fonction de calcul des coûts et des écarts budgétaires (dépendant du département financier ou comptable) à une fonction tactique de pilotage du changement relevant de la direction générale par le service marketing

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et la gestion de la qualité. Cette transformation passa d'abord par une évolution du contrôle réalisé par le système d'information (son urbanisation, son processus de transmission par reporting ou tableaux de bord...). L’audit du système d’information étant théoriquement une des tâches fondamentales du contrôle de gestion, l'aide du service informatique devient de plus en plus indispensable. Le contrôle tend de plus en plus à la pratique de certains outils d'évaluation d'entreprise toujours plus divers (Retour sur investissement, valeur ajoutée ... si on lui assigne des objectifs d'analyse financière). Le contrôle de gestion doit aussi tenir compte des divergences d'intérêts au sein de l'entreprise et de la culture d'entreprise. Des règles de gouvernance d’entreprise (Corporate Governance) transparentes et prenant en considération les intérêts de toutes les parties prenantes (stakeholder) doivent être pris en compte.

Chapitre 3 : place du contrôle e gestion au sein des autres services fonctionnels La structure d’une organisation peut être définie comme: -« une répartition horizontale des tâches; - une division verticale des pouvoirs; - des mécanismes de coordination » (P.L. Bescos, 1995, p55). La structure est considérée comme une division de travail fondée sur: - des choix stratégiques; - une décomposition du processus de fabrication et de la mise à disposition du produit en différentes étapes (conception, fabrication, marketing, distribution). - La recherche de l’efficacité à travers la spécialisation des individus favorisant l’effet d’expérience, démultiplication des responsabilités et division des pouvoirs. Dans ce cas, le contrôle de gestion doit présenter des garanties que la stratégie guide les actions menées dans l’entreprise. En effet, la stratégie devrait tenir une place importante malgré les nombreux facteurs qui peuvent influencer le contrôle de gestion (taille de l’entreprise, structure, culture, organisation comptable et informatique, style de direction, nature de l’activité et de la technologie, nature des incertitudes à gérer, et.). Ainsi, il est de la responsabilité du contrôleur de gestion de faire les actions suivantes

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 S’assurer que le contrôle d’exécution est adapté à cet objectif;  d’orienter les actions non programmables de telle sorte qu’elles soient coordonnées avec les différentes options stratégiques;  de faire remonter dans la hiérarchie les données qui peuvent aider aux choix et à l’adaptation des stratégies. Le contrôle de gestion permet le découpage de l’entreprise en plusieurs centres de responsabilité, caractérisés par des objectifs, des moyens et d’une certaine autonomie. Donc, le contrôle de gestion doit définir une structure de gestion adéquate. Ces centres sont utilisés pour la principale raison comme base pour répartir les ressources globales de l’entreprise. En effet, c’est au niveau de ces centres que sont mesurés les résultats et les performances de l’entreprise. La structure a ainsi un impact immédiat sur le fonctionnement du système de contrôle de gestion. D’autre part, la gestion budgétaire ou contrôle budgétaire est compté comme un moyen de structuration des missions et de formation des hommes par excellence. Ainsi, le contrôle budgétaire permet à chaque responsable de chaque centre d’agir sur les variables (les coûts) sur lesquelles il a une certaine influence. Ceci suppose en fait un certain niveau de décentralisation et de responsabilisation en descendant dans la hiérarchie vers les subordonnés. Les responsables doivent également avoir un niveau minimum de formation qui leur permettra d’analyser et de réfléchir aux actions correctrices. Le budget est également considéré comme un outil de coordination et de communication au sein de l’organisation. En effet, le budget définitif n’est élaboré qu’après un certain nombre de répétitions visant à trouver un terrain d’entente entre les objectifs des départements d’une part, et leurs objectifs et ceux de la Direction Générale d’autre part. Ce qui suppose des négociations et des collaborations. Le budget constitue alors un instrument de communication et d’information auquel cas il fournit au responsable à travers le suivi budgétaire une information pertinente sur le niveau de performance atteint et leur permet de collaborer mutuellement pour se rattraper en cas de défaillance ou de conserver les résultats réalisés en cas de performance.

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Section 2 : importance du contrôle de gestion, outils adoptés et les perspectives d’avenir Nous nous demandons quelle place le contrôle de gestion occupe-t-il dans les petites et moyennes entreprises. Pour le savoir, nous allons effectuer une comparaison avec les grandes entreprises et voir quelle place occupe-t-il dans les deux formes d’entreprises et par la suite interpréter.

Chapitre 1 : importance du contrôle de gestion dans les entreprises

Le contrôle de gestion étant le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources qui sont obtenues et employées avec efficacité et efficience afin de réaliser les objectifs fixés par l’organisation.  Les grandes entreprises se caractérisent par :  Une structure complexe, le plus souvent répartie géographiquement.  Une organisation décentralisée.  Un système d’information complexe, utilisant un grand nombre de données, de pratiques et de procédures.  Des systèmes de décisions fortement formalisées.  Une séparation assez fréquente entre tout ce qui est économique et financier.  Les décisions économiques relevant des responsables opérationnels (directeur commercial, directeur de production).  Les décisions financières relevant des services fonctionnels (directeur financier, directeur comptable). Après avoir eu un aperçu sur les caractéristiques de la grande entreprise, nous allons voir la place qu’occupe le contrôle de gestion dans ces entreprises et quel est son rôle.

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Le rôle du contrôle de gestion

Dans les grandes entreprises le rôle de contrôle de gestion consiste à est aider les responsables :  Fonctionnels à prendre des décisions  Opérationnels à contrôler les actions prises par les responsables fonctionnels.

II.

LA PLACE DU CONTROLE DE GESTION

Dans la plupart des grandes Entreprise on utilise l’une des deux solutions suivantes :

 La position fonctionnelle et la position de conseil. En effet pour ce qui est de la position fonctionnelle deux cas de figures sont à mettre en exergue :

1er cas : le contrôle de gestion étant intégré à la fonction financière :

2ème cas : le contrôle de gestion est indépendant de la direction financière est placé sous l’autorité de la direction générale.

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La position du conseil

Dans ce dernier cas de figure, le contrôleur de gestion n’intervient pas, mais il propose à la direction générale et c’est cette dernière qui intervienne.

Rôle et place du contrôle de gestion dans les moyennes et les petites Entreprise « PME »

Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources qui sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience afin de réaliser les objectifs de l’organisation. Les moyennes et petites Entreprise ont comme caractéristiques principales :  Une structure relativement simple  L’importance du rôle et la personnalité de dirigeant  Un système d’information plus simple  Une plus grande polyvalence des cadres : les tâches et les missions ne sont pas toujours clairement définies et les frontières entre les services ne sont pas forcement limitées.  Des systèmes de décision moins formalisée, utilisant plus la communication directe et informelle.

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Rôle du contrôleur de gestion On peut avancer que le rôle du contrôleur de gestion est le même dans les grandes Entreprise que les dans PME voire plus important, et ce du fait du faible traitement de l’information par rapport aux grandes Entreprises. Cependant, il s’agit d’un contrôle de gestion moins formalisé sauf dans le cas ou des difficultés surviennent.

La place du contrôle de gestion Dans la plupart des petites et moyennes entreprises, il n’y a pas de services spécifiques de contrôle de gestion, les travaux du contrôleur de gestion étant souvent réalisés par le service comptable ou la direction financière si elle existe. Dans la grande majorité des petites Entreprise, il n’y a pas réellement du contrôle de gestion.

Chapitre 2 : outils de contrôle de gestion adoptés dans les entreprises

Le contrôle de gestion représente l’objet de très profondes mutations. En effet, l’introduction de la dimension stratégique et la focalisation sur la valeur dans les entreprises a eu comme effet de suscité le développement de nouvelles méthodes et de nouveaux outil comme à titre d’exemple l’ABC, le target-costing ou le benchmarking. Toutefois, ces évolutions concernent principalement les grandes entreprises. Aussi, est-il important de s’interroger sur la situation actuelle du contrôle de gestion dans les PME ainsi que dans les grandes entreprises à l’aube de la généralisation éventuelle de ces nouvelles approches.

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LES OUTILS DE CONTROLE DE GESTION :

Il est primordiale pour l'efficacité d'une organisation et la qualité de sa gestion de trouver la meilleure combinaison, complémentarité et cohérence possibles entre les outils utilisés pour le pilotage et qui sont :

-les outils prévisionnels : étudient le futur en matière des opportunités de l'environnement et de son savoir faire.

-les outils de suivi de réalisation : permettent de faire une comparaison des résultats aux objectifs, d'interpréter les écarts et de prendre ainsi des mesures correctives.

-les outils d'appui : ces outils consistent à constater les performances et tendent à fournir des explications.

1-les outils prévisionnels : Les outils prévisionnels ont pour objectif d'orienter le choix des axes stratégiques de l'entreprise, de ses objectifs généraux et la détermination des hypothèses économiques.

Les principaux instruments prévisionnels sont :

1-1) le plan : Il est orienté vers le pilotage à moyen et long terme, cet outil permet de passer d'une réflexion à un niveau général sur les métiers et les stratégies, à une formalisation des objectifs et des actions. On distingue :

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a) Le plan stratégique : qui sert à définir une stratégie long termiste (de 5 à 10 ans) et formaliser la vocation de l'entreprise et son objectif global.

b) Le plan opérationnel : il vise plus précisément le moyen terme (de 2 à 5 ans) en établissant : -le programme des investissements comportant trois volets de l’entreprise, à savoir les investissements techniques commerciaux ou financiers (plan d'investissement). -les modes de financement retenus pour compléter l'autofinancement (plan de financement). En effet, il s’agit de dresser un plan pour le financement des investissements retenus. Plus concrètement, pour chaque investissement que l’entreprise envisage de mettre en œuvre, il faudrait un mode de financement approprié selon les caractéristiques de chaque investissement. A titre d’exemple, un investissement de longue durée ne va pas être financé par un crédit de trésorerie ou par le biais de découverts. Parallèlement, un investissement d’au moins d’un an ne va pas être financé par un crédit à long terme. De même, il s’agit d’étudier les modes de financement afin de savoir si l’entreprise va faire appel aux crédits ou puiser dans ses propres fonds. -des comptes de résultats prévisionnels.

1-2) le budget :

Constitue l'ensemble des objectifs retenus pour l'exercice suivant celui en question, au travers des investissements (budget d'investissements) et de l'exploitation (budget d'exploitation). Le budget peut être défini aussi par l’ensemble des décisions prises en matières de dépenses que l’entreprise prévoit mettre en œuvre pour la réalisation de ses objectifs, et l’ensemble des recettes qu’elle prévoit encaisser durant l’exercice suivant ou les exercices qui suivent.

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Une attention particulière doit être accordée aux encaissements (recettes), décaissements (dépenses) et prévisions (budget de trésorerie).

2-les outils de suivi de la réalisation : afin de mesurer et analyser les performances à posteriori, plusieurs instruments peuvent être utilisés :

2-1) la comptabilité générale : La comptabilité générale (comptabilité financière) consiste en le recensement et l'évaluation des flux générés par des événements commerciaux, matériels, juridiques et économiques d'une entreprise qui donnent le résultat d’un exercice donné, c'est-à-dire l'accroissement ou la diminution de la valeur d'une entreprise. L'inventaire de tous ces évènements qui doivent être pris en compte forme le champ comptable. La manière dont ils le sont est la technique comptable. La révision comptable a pour but de s'assurer que tous les évènements ont été pris en compte et pour des valeurs exactes.

La comptabilité générale permet de déterminer le résultat d'un exercice donné grâce au compte de résultat. De plus, elle permet d’évaluer la situation du patrimoine en fin de période par le biais des comptes de situation et donc du bilan. La comptabilité générale constitue l'outil de base pour le pilotage d'une entreprise donnée car, on assiste à une identification de plusieurs notions importantes telles que la valeur ajoutée et le résultat avant impôt. En revanche, cet outil présente un certain nombre de limites qui trouvent leur source dans :  Sa lourdeur,  Son exhaustivité et,  La complexité à laquelle elle se trouve tenue par la législation économique et fiscale.

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Il en résulte qu'il est le plus souvent tardif, trop détaillé et peu compréhensible pour les gestionnaires opérationnels. En effet, c’est par le biais de la comptabilité générale que l’entreprise détermine son résultat, véhicule l’image fidèle de son patrimoine et offre une information sur la situation financière aux actionnaires et au marché. De plus, la comptabilité générale permet de faire une comparaison entre différentes entreprises de mêmes ou de différents secteurs.

2-2) la comptabilité analytique : C'est grâce à

la comptabilité analytique que les performances internes d'une entreprise

peuvent être mises en œuvre (par produit, par fonction ou par département). Elle est composée d'un ensemble de méthodes de collectes, d'enregistrement et de traitement des données concernant l'activité de l'entreprise en vue de déterminer des coûts, des prix de revient et des résultats ainsi de calculer les indicateurs de gestion qui permettent de prendre les meilleures décisions.

Les principales méthodes de comptabilité analytique  La méthode des sections homogènes et des coûts complets Cette méthode permet de redistribuer les valeurs de charges de la comptabilité générale, réfléchies en comptabilité analytique, par destination à l’opposé de la comptabilité générale qui enregistre les comptes, détermine les charges, les produits et les autres flux par nature. Des comptes de section vont recevoir les valeurs ventilées. Il en existe trois sortes : 

Les sections intermédiaires



Les sections de production



Les sections de stocks et d’en cours.

Les sections intermédiaires sont ventilées périodiquement dans les sections de production. Les sections de productions alimentent les sections de stocks et d’en cours.

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A la fin, il apparaît facilement le résultat des ventes, produit par produit. Le résultat général étant égal à la somme des résultats détaillés des produits. L’utilisation de comptes parfaitement recoupés avec ceux de la comptabilité générale justifie bien le terme de comptabilité analytique par rapport à d’autres méthodes plus statistiques ou pragmatiques..

En effet, Cette méthode s’avère difficile à employer pour les raisons suivantes : 

Elle est extrêmement lourde et demande un appareil d’enregistrement des éléments détaillés dont le coût a pu être longtemps considéré comme hors de proportion avec le gain de fiabilité par rapport à des méthodes plus empiriques.



Elle est largement arbitraire. Les clefs de répartition qui doivent régler la ventilation des sections ne sont pas toujours évidentes à imaginer et encore moins à constater. Ce qui aboutit à des constructions parfois bancales et peu significatives.



La sortie des résultats peut se faire attendre très longtemps. Attendre plusieurs mois pour avoir des chiffres éventuellement arbitraires a découragé plus d’une entreprise.

Mais surtout elle entraîne une variation arbitraire du coût complet d’un produit en fonction de circonstances qui ne sont pas de la responsabilité des producteurs. De ce fait elle ne permet pas un dialogue fécond pour l’amélioration de la gestion

La méthode de l’imputation rationnelle Cette méthode consiste à séparer les frais généraux qui ne sont pas directement imputables, ensuite dans les sections de production on définit un niveau normal de production. Par ce calcul, on détermine alors un coefficient d’imputation rationnelle qui n’est autre que le ratio entre l’activité normale et l’activité constatée. Les coûts unitaires calculés ne dépendent plus de l’activité, que ce soit pour un produit donné ou pour l’ensemble des produits. Les bonis et malis d’incorporation des frais généraux sont laissés en frais de période et vont être ensuite pris dans le résultat global, mais sans rendre impossible le contrôle de gestion. Les variations de coûts que l’on va constater par la suite vont refléter nécessairement des comportements de production, plus efficaces ou moins efficaces, entraînant des correctifs utiles sans pour autant toucher à la politique de prix.

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Cette méthode peut être raffinée davantage afin de tenir compte des variations saisonnières dans la production de résultats mensuels. Le Plan Comptable Général a largement fait droit à cette méthode de raisonner : « Les coûts d’acquisition et de production du stock ne comprennent que les seuls éléments qui interviennent normalement dans leur formation. Les pertes et les gaspillages en sont exclus. L’imputation des charges fixes …est basée sur la capacité normale de production. » Cet exemple montre bien la liaison beaucoup plus forte qu’on ne le pense parfois entre les concepts généraux et analytiques. La difficulté de cette méthode est bien évidemment de définir des niveaux « normaux » qui peuvent être définis soit par rapport au passé, soit par rapport à une prévision soit par rapport à la capacité de l’usine ou de la ligne de production.

La méthode du direct costing La méthode du Direct Costing vise à privilégier l’effet dynamique des ventes dans la gestion en se proposant de déterminer leur contribution à l’absorption des coûts fixes et au résultat global. La comparaison des contributions des ventes à l’absorption des couts fixes dans le temps donne une vision pertinente de l’activité des lignes de produits et des commerciaux. Elle évite d’éliminer une ligne de produits qui contribue au résultat et qui serait déficitaire en coût complet, le report des frais généraux sur les produits restant les entraînant à leur tour dans le déficit. L’inconvénient de la méthode du Direct Costing est qu’elle ne permet pas de valoriser les stocks car elle est incompatible avec les règles du Plan Comptable. Cela nous impose de tenir deux comptabilités analytiques ou à trouver des méthodes pour faire une combinaison de tous les besoins en un seul système dont le direct costing sera l’une des sorties. S’il arrive qu’une partie du processus de fabrication soit externalisée, les coûts transférés sont des prix de vente qui comprennent des frais de structure en plus du bénéfice du sous traitant. La comparaison d’une année sur l’autre devient alors dans ce cas impossible.

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Une autre évolution qui pénalise la méthode est la tendance générale à l’augmentation des frais de structures dans le prix de revient d’un produit. Les frais directs ne représentent plus qu’une fraction minime des coûts et jouent un rôle important dans la méthode.

La méthode des coûts standards La méthode des coûts standards est particulièrement utile pour les entreprises qui fabriquent de très nombreux produits selon des processus de fabrication bien déterminés. Le bureau des méthodes se charge de la fixation des gammes, les nomenclatures et les séries économiques de fabrication. En fin de série de production, on détermine les quantités normales des principaux composants du coût et les comparer aux coûts réels encourus. Si nous n’avons pas lancé la quantité optimale, si nous avons été obligés de relancer la production à la suite d’incidents, entraînant des temps d’utilisation machine plus longs et des pertes de matières ou de sous produits, s’il y a eu une panne de machine, bref si nous n’avons pas suivi la norme des bonis ou plus sûrement des malis de production vont apparaître. Dans la cascade des décharges des coûts de section en section, les bonis et les malis ne sont pas transférés. Chaque entité sera donc jugée sur ses écarts propres et non pas sur les conséquences des erreurs des autres. Les stocks sont tenus en coûts standards. Les boni et malis restent ainsi dans les résultats de période. Elle présente théoriquement tous les avantages : 

Les marges sur coût standard permettent de suivre les contributions de produits, lignes de produits et entités commerciales mieux qu’en direct costing (le coût est plus réaliste et ne dépend pas de l’intensité capitalistique du système de production)



Les variations des activités parasites et les effets de bords des autres produits dans l’absorption des coûts fixes sont dans ce cas évités.



Les stocks sont évalués de façon conforme aux règles comptables



L’affectation des boni et mali à la période présente une forme de bonne gestion.



La méthode crée une tension dynamique vers un point optimum de production. Le contrôle peut se faire quasiment en temps réel et il n’est pas nécessaire d’attendre des mois pour constater les dérives.

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

La méthode est insensible aux politiques de sous-traitance.



Elle permet d’associer une gestion budgétaire fine à la gestion analytique.

Le seul inconvénient que cette méthode présente est la possibilité effective de définir les coûts standards ce qui n’est pas toujours possible ainsi que l’énorme travail de saisie et de traitement en continue des données opérationnelles qui rendent la méthode quasiment impraticable sans le secours de l’informatique.

La méthode GP Inventée par George Perrin, dans la foulée des travaux de Taylor sur les temps de travail, cette méthode visait principalement à simplifier le calcul des coûts de revient dans les entreprises de mécaniques fabriquant de nombreux produits utilisant un même ensemble de machines. L’idée principale est que la majorité des produits ont entre eux un rapport de coûts fixe. Les méthodes de fabrication ne changeant que lentement la stabilité de ce rapport qui pourrait être considérée comme acquise. Plutôt que de suivre produit par produit les temps et les consommations, ce qui peut être exagérément coûteux et ralentir la production, on se contente de constater les quantités produites. Les rapports de coût étant stables, il est facile de les transformer en une quantité de production unique qui est rapprochée aux coûts de production globaux de la période. On en déduit un coût unitaire de l’unité de production, appelée le GP, et on procède à la valorisation des stocks. On peut dans cette méthode se contenter d’un nombre de sections réduites et de l’inventaire des produits fabriqués. Elle suppose que le bureau des méthodes ait coté en GP tous les articles. C’est pour cela que la méthode a été épaulée par des sociétés de conseils spécialisées dans les études de temps (MTM etc.). Cette méthode astucieuse est désormais remplacée par la méthode UVA.

La méthode UVA : une extension de la méthode GP Cette méthode perfectionne la méthode des coûts complets et sert d'alternative à la méthode ABC. Elle se fonde aussi sur une analyse minutieuse des activités (sous forme de gammes opératoires), mais surtout sur celle des postes (opération élémentaire de travail constituée d'un ensemble de moyens matériels et humains, qui fonctionnent de façon homogène). Cette

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méthode diffusée et élargie entre autres par J. Fievez, R. Zaya et J.P. Kieffer est née des travaux de Georges Perrin réalisés au début des années 1950 sur le concept de l'unification de la mesure de la production qui aboutit au modèle de la méthode GP rebaptisée UVA en 1995. La méthode UVA se pose comme objectif premier de calculer le résultat (bénéfice ou perte) de chaque vente (concrètement il pourrait s'agir d'une facture, d'une commande, d'une livraison ...). La réalisation d'une vente est considérée comme le processus transversal élémentaire dans l'entreprise regroupant tout le travail fait par toutes les fonctions depuis l'enregistrement de la commande, en passant par la production des produits, jusqu'à leur livraison et l'encaissement de la facture. Ainsi, on peut considérer que des activités dites "de support", ou indirectes par rapport aux produits sont directement consommées par chaque vente, ce qui réduit considérablement les imputations arbitraires des charges indirectes. En tant que processus transversal élémentaire, la vente constitue la « brique » de base qui permet de réaliser toute autre analyse de la rentabilité. Cette méthode permet de réaliser un très grand nombre de simulations sans analyse supplémentaire à partir de l’instant où nous disposons de l'équivalent UVA. L'UVA est en effet, une unité de mesure, qui nous permet de valoriser les activités, relative à chaque entreprise, c'est le mètre-étalon spécifique auquel seront comparées toutes les consommations de ressources de tous les postes UVA. L'avantage principal de l'utilisation de cette unité est qu'elle est indépendante des variations monétaires et permet de gérer de façon simple des entreprises complexes (ayant beaucoup de produits et beaucoup de clients), faire comme si les entreprises produisant un seul produit. L’avantage de cette précision est le besoin exprimé d'une certaine stabilité dans le temps du rapport entre les ressources consommées par les différents postes de l'entreprise. Par conséquent en cas de changement technologique profond, il faut réactualiser l'analyse des postes touchés par ce changement, mais pas les autres. Dans les situations normales, il est recommandé de faire une réactualisation de l’analyse des postes tous les 5 ans. Cette analyse des postes doit être très pointue. De plus l'article (le produit) utilisé pour calculer l'UVA doit être assez représentatif. Comme elle simplifie le recueil et le calcul des données, cette méthode peut être aussi utilisée dans les organisations qui n’ont pas la taille suffisante pour

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avoir la latitude de disposer d’un contrôleur de gestion. Ces organisations peuvent aussi bien être des petites entreprises que des unités opérationnelles atypiques de grands groupes.

La méthode ABC Cette méthode a été développée par une association, CAM-I (Computer Aided Manufacturing International), créée en 1972 aux États-Unis et située à Austin au Texas, qui était spécialisée sur la recherche collaborative visant l’amélioration de la gestion des coûts et des méthodes de production dans les différentes structures. Les membres de cette association sont de grandes entreprises américaines et des éditeurs de progiciels de gestion comme SAP, un des leaders mondiaux dans le domaine de l’informatique de production qui a intégré la méthode ABC dans ses progiciels et lui fait une propagande active. Le principe fondamental de la méthode est le suivant : les objets de coûts (produits, clients...) se trouvent consommer des activités qui, elles-mêmes, consomment des ressources. En pratique, les différentes étapes pour la mise en place d'une démarche ABC sont les suivants : 

Modéliser les processus de l'entreprise pour en déterminer les différents circuits. Ces activités peuvent être, par exemple : le traitement d'une commande, la gestion des références, ou encore la réception des marchandises.



Pour chaque activité, on retiendra un inducteur appelé autrement le driver pour lequel on va faire un suivi (par exemple, le nombre de commandes, les quantités de référence). Cet inducteur sera l'unité qui va nous permettra de répartir le coût total de l'activité. Certains inducteurs ne seront pas utilisés pour nous éviter de nous retrouver avec des modèles très lourds. Un inducteur typique de l'activité sera le plus préféré. Pour chaque activité étudiée, le modèle précisera donc les inducteurs qui ont été consommés.



Ainsi pour le calcul du coût de revient, on pourrait dresser un tableau de répartition des charges par produit. Les inducteurs ont pour objectif principal de répartir les charges indirectes alors que les charges directes sont réparties généralement de manière ordinaire

La méthode ABC permet d'affecter de manière plus précise les coûts aux produits sans procéder à une répartition des coûts indirects à l'aide d'une unité de mesure souvent arbitraire (par exemple, les heures machines) chose qui constitue un grand avantage. Une meilleure

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maitrise des processus permet de dégager les forces et faiblesses d'une organisation à la mise en place de cette méthode. L'utilisation de la méthode ABC gagne en pertinence lorsque les processus de production sont "en ligne" avec un personnel qualifié et polyvalent, que les processus sont flexibles, et que la technique utilisée est celle de la production en série de taille différentes avec utilisation de la méthode du Juste-à-temps. Toutefois, cette méthode présente l’inconvénient d’exiger l’intervention longue de spécialistes extérieurs pour être mise en œuvre et l’emploi de solutions informatiques coûteuses. Elle est associée à des méthodes globales de management comme la méthode PBM Process Based Management.

2-3) le contrôle budgétaire :

Après avoir établi le budget prévisionnel des exercices suivants, un suivi budgétaire devient nécessaire et ce en vue

de comparer le niveau des réalisations aux prévisions

préétablis. Il permet de constater les écarts et d'analyser leurs causes et origines pour prendre ensuite les mesures correctives adéquates.

Le contrôle budgétaire n’est pas simplement une notion synonyme de maîtrise du budget, c’est aussi un véritable outil de vérification. Il permet de vérifier la performance des différents centres de responsabilité Certes, la gestion budgétaire représente l'outil inéluctable pour le pilotage des actions mises en œuvre dans l'entreprise. Cependant, elle présente un inconvénient lié à la lenteur de la mise à disposition du management des informations et au volume important de cette dernière, alors que les impératifs de la gestion actuelle imposent de capacité de réaction rapide. Le schéma d’analyse du contrôle de gestion peut se présenter comme suit :

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Eléments constatés

Eléments préétablis

CA réel

-

CA prévu

Coût de revient = Résultat constaté

-

Coût de revient préétabli

= Résultat prévu

-

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Ecarts

=

Ecart sur CA

=

Ecart sur coût

=

De la responsabilité des unités commerciales

De la responsabilité des unités opérationnelles

Ecart sur résultat

Dans le cadre du contrôle budgétaire, le contrôleur de gestion procède à l’analyse de plusieurs écarts sur l’activité de l’entreprise, qui sont l’écart sur le chiffre d’affaires, l’écart sur les couts et l’écart sur le résultat.

1. L’analyse de l’écart sur le Chiffre d’Affaires Le chiffre d’affaires prévisionnel s’obtient à la suite de l’établissement du budget des ventes. Les écarts obtenus sur chiffre d’affaires sont de la responsabilité des unités commerciales. Si ces unités sont responsables des écarts sur les ventes c’est donc de ces unités que doivent émaner les réajustements de prévision, les actions correctrices.

Ecart du CA = CA constaté – CA prévu

Pour affiner l’analyse et le calcul de l’écart sur le chiffre d’affaires, ce dernier sera décomposé de deux sous écarts :  Ecart sur prix = (Prix réel – Prix préétabli) * quantités réelles E/prix = (Pr – Pp) * Qr

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 Ecart sur quantité = (Quantité réelle – Quantité préétablie) * Prix préétabli E/quantité = (Qr – Qp) * Pp

2. L’analyse de l’écart sur Coûts Le contrôle de l’activité productive est réalisé  Au niveau des charges par nature (matières premières, main d’œuvre)  Au niveau des centres opérationnels (ateliers d’usinage, de montage). Une distinction est ainsi faite entre l’analyse des charges directes (matière première, main d’œuvre) et l’analyse des charges indirectes (centre d’analyse ou budget flexible).

L’analyse des écarts sur coûts directs

2.1.

L’écart global est déterminé par la différence entre le coût constaté et le coût préétabli de la production réelle. Le coût préétabli est déterminé à partir de la fiche de coût standard. Cet écart s’analyse en deux sous écarts :  Un écart sur quantité : (Quantité réelle – Quantité préétablie) *coût préétabli  Un écart sur coût : (Coût réel – Coût préétabli) * quantités réelles Interprétation : l’interprétation des écarts doit toujours être menée en fonction du contexte de l’entreprise. Les hypothèses les plus courantes sont présentées ci-dessous :  Ecart sur les matières :  Les écarts sur quantités proviennent essentiellement d’un défaut de qualité, de rebuts et déchets, ou d’une mauvaise définition des standards.

 Les écarts sur coûts proviennent d’une variation de prix imprévue ou d’une mauvaise politique d’approvisionnement (rupture, approvisionnement en urgence, etc.).

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 Ecart sur la main d’œuvre :  Les écarts sur temps (ou quantités) traduisent un problème de rendement ou de mauvaise utilisation de la main d’œuvre  Les écarts sur taux (ou coûts) peuvent résulter de l’emploi d’heures supplémentaires ou d’une modification de la réglementation.

2.2.

L’analyse des écarts sur coûts indirects

L’analyse des écarts sur les charges indirectes est plus délicate. Elle repose une analyse du budget flexible. Il est à rappeler que le budget flexible présente le coût préétabli d’un centre d’analyse en fonction de différentes hypothèses d’activité. Il comprend des charges variables et des charges fixes. Il s’exprime sous la forme d’une équation : y = Cpu * Activité réelle + CF (Cpu : coût variable de l’UO du centre) Budget flexible = Cpu *Activité réelle+ CF

2-4) le reporting : il est définit comme étant : "un ensemble de procédures de circulation des informations assurant leur remontée régulière et formalisée des filiales et des unités de base vers les niveaux hiérarchiques supérieurs et la direction générale". Le reporting est un outil de contrôle, à posteriori, il permet de rendre compte des activités déléguées aux personnes en question et responsables pour leur réalisation et de faire remonter les informations des unités élémentaires jusqu'au sommet de la hiérarchie. Cet outil permet aux dirigeants de mettre l’accent sur le travail de leurs subordonnés, ce qui leur permet de vérifier le degré de leur réalisation et d'évaluer la performance des responsables.

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2-5) le tableau de bord : Les tableaux de bord sont des instruments de pilotage des entreprises à court terme dirigés vers l'action, ils comportent un nombre limité d'indicateurs mais clairs et pertinents. Ces indicateurs peuvent être financiers, physiques et/ou qualitatifs. Par leur aspect synthétique, les tableaux de bord concourent à attirer l'attention des responsables sur les points clés de la de leurs entreprises gestion et améliorent ainsi la prise de décision.

 Le Reporting et le tableau de bord : Souvent, il peut arriver qu’on confonde entre le tableau de bord et le reporting, même si l’on peut relever parfois certains points communs ils restent souvent différents.

 Points communs entre Tableau de Bord et Reporting :

Le tableau de bord et le Reporting présentent un certain nombre de ressemblance. Par le biais d’une simple description des deux notions, plusieurs similitudes peuvent apparaître :

 Tout les deux sont des outils d'aide à la prise de décision, offrant la possibilité d'adoption de mesures correctives;  Ils reposent sur le même principe qui consiste en la comparaison entre les objectifs à atteindre et les résultats réalisés.  Les deux notions nous permettent de déceler les anomalies et les perturbations et mettent en évidence les tendances.  Enfin, ils s'adaptent à l'organisation et à son évolution.

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 Les différences entre le tableau de bord et le reporting : Comme le montre le tableau ci-après le Tableau de Bord

diffère du Reporting sur de

multiples points :

Tableau de comparaison entre le Reporting et le Tableau de Bord

Tableau de Bord

Reporting

Suit la manière dont les objectifs sont Se focalise sur le degré de réalisation des réalisés;

objectifs;

Synthétise des informations propres à un Synthétise des informations destinées aux responsable. Il est tourné, essentiellement, supérieurs hiérarchiques. Ces informations vers une information opérationnelle orientée sont orientées vers la vérification; vers le pilotage; Il repose sur une sélection des informations Il est essentiellement constitué d'indicateurs (qualitatives, quantitatives ou physiques) financiers déterminés après l'action. pour

ne

retenir

qu'un

nombre

limité

d'indicateurs; Il sert de suivre et d'anticiper les actions;

C'est un outil de contrôle, a posteriori des responsabilités déléguées;

Il peut être d'une périodicité quotidienne, Généralement, il est de périodicité mensuelle. hebdomadaire ou mensuelle selon les besoins du dirigeant et de l'activité suivie.

3-les outils d'appui : Pour cette dernière catégorie de méthodes, et après avoir vu les méthodes de prévision et de constatation des écarts (méthodes de suivi), viennent les outils d’appui.

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Ce sont les outils et les méthodes d'analyses, ayant pour but d'assister le manager lors de la mise en œuvre d'actions correctives.

3-1) le Réengenering : Le Réengenering est l’outil qui consiste à reconfigurer une fonction ou des processus afin d'améliorer la qualité du service rendu au client. Le Reengineering est depuis un certain temps devenu une nécessité pour les entreprises. En effet, ce que la division du travail a fait, le Reengineering doit le défaire. Récemment, les organisations et plus précisément les entreprises fondées sur la division, la spécialisation, la hiérarchie ou le contrôle, ne répondent plus aux exigences de leur environnement. Le monde dans lequel les entreprises évoluent est en perpétuel changement. Les technologies avancées, l'ouverture des frontières, les nouvelles attentes des consommateurs rendent à présent obsolètes certains principes et modes d'organisation de la grande entreprise classique. Pour faire face à la concurrence, il est de la nécessité des managers et les dirigeants d’utiliser des techniques nouvelles et s'engager dans une réinvention radicale de leur façon de travailler. C'est en reconfigurant transversalement l'organisation et en changeant leur mode de fonctionnement que les entreprises contemporaines amélioreront leurs résultats de façon spectaculaires. En effet, en repensant les processus opérationnels de nouveaux angles et perspectives, les postes de travail évolueront et deviendront multidimensionnels.

3-2) le Benchmarking : Le benchmarking est une méthode qui fût développée au début des années 1980 par la société Xerox pour dans le cadre une prise de décision concernant un investissement lourd qui a été destiné à moderniser la gestion des stocks. Xerox s’est intéressé alors aux « meilleures pratiques de la concurrence » mais également aux pratiques dans d’autres secteurs sur le sujet qui a fait objet de plusieurs études en ce moment. La comparaison s’est finalement faite avec une firme de vente d’articles de sport par correspondance qui était connu par sa maitrise de la gestion des commandes. La méthode employée a été formalisée et reconnue par la suite.

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Le benchmarking consiste en effet à « trouver, au niveau mondial, l’entreprise ou les entreprises qui réalisent de la manière la plus performante un processus ou une tâche donnée, d’aller l’étudier (« benchmarker ces entreprises ») et d’adapter ensuite ce processus à sa propre entreprise ». Pour une entreprise, il s’agit de faire une comparaison avec les « leaders » qui se positionnent sur le marché, de s'inspirer de leurs idées, de leurs pratiques, de leurs fonctionnements et de leurs expériences afin que les pratiques en interne s'améliorent.

Chapitre 3 : états des lieux et perspectives d’avenir du métier du contrôleur de gestion au Maroc La concurrence acharnée qui fait de la pression sur les entreprises et la recherche accentuée des gains de productivité qui pèsent sur les entreprises font du métier du contrôleur de gestion un outil essentiel au pilotage des entreprises. Chargé d’assembler et d'analyser les données nécessaires au choix et à la mise en œuvre de la politique de l'entreprise, le contrôleur de gestion a une dimension stratégique importante.

I. 

Les grandes missions

La prévision: Le contrôleur de gestion, participe à l'élaboration des objectifs de l'entreprise, d'un service ou d'une unité de production, le plus souvent après avoir reçu les prévisions des services commerciaux.

Il élabore ensuite un projet de plan avec les responsables opérationnels. Ce plan précise la production à atteindre, les moyens financiers, humains et techniques à mettre en œuvre pour la réalisation des objectifs définis. Le contrôleur de gestion peut être amené éventuellement à réaliser des études économiques et financières.

38

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Le contrôle : le contrôleur de gestion est amené à élaborer les outils nécessaires au suivi permanent des résultats notamment les tableaux de bord qui font apparaître l'ensemble des résultats de l'entreprise (production, activité commerciale, stocks, rentabilité des investissements...), procédures de transmission et de recueil des informations, mise au point avec des ingénieurs de programmes de traitement des informations comptables et financières.



L'analyse : dans ce cas le contrôleur de gestion procède à la comparaison et l’analyse des écarts entre les prévisions et les résultats.



L'ajustement, le reporting et le conseil : dans cette étape, le contrôleur de gestion ajuste les prévisions en fonction des écarts constatés, rédige et fait remonter des rapports de synthèse auprès de la direction générale (reporting) et préconise des actions correctives.

II.

DES REALITES DIFFERENTES SELON LA TAILLE ET LA STRUCTURE DE L'ENTREPRISE



Dans les PME : Le contrôle de gestion est réalisé en même temps que d'autres fonctions comme la comptabilité, les finances, l'administration, la gestion du personnel ou l'informatique.



Dans les grandes entreprises: La fonction est plus spécialisée ; on distingue :

 Le contrôleur-assistant ou junior : le contrôleur de gestion dans cette catégorie prend en charge un ou deux domaines d'activités (tableaux de bord, analyse des stocks ou des frais généraux...)

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 Le contrôleur de gestion industriel : dans ce cas de figure, le contrôleur de gestion est rattaché à une unité de production, il est responsable de l'analyse des prix de revient, des coûts de production, de l'inventaire des stocks et de la rentabilité des investissements. Il établit mensuellement le reporting qu'il transmet à la maison mère.

 Le contrôleur de gestion commercial : ce type de contrôleur est responsable d’établir les prévisions des ventes et la définir les objectifs commerciaux, en ayant le consentement du directeur commercial. Il participe à l'élaboration des tarifs et des marges, analyse la rentabilité par produit, par marché ou par zone ainsi que les coûts de distribution.

 Le contrôleur budgétaire : il se charge uniquement de l'élaboration des prévisions budgétaires et du contrôle de leur réalisation.

III.

Conditions du travail

Le travail du contrôleur de gestion est centré sur l’exploitation de données chiffrées sur le terrain qu’au bureau. Par conséquent, il est amené systématiquement à utiliser des programmes informatiques. Le contrôleur de gestion est relié à de nombreux interlocuteurs. Il peut être amené à se déplacer très souvent lorsqu’il doit exercer sa responsabilité sur des filiales de l'entreprise à laquelle il est rattaché.

L'intensité de son activité peut augmenter lors de périodes décisives comme celle de l’établissement du bilan comptable, ou de l'élaboration du budget...

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Il organise librement son travail dans un cadre temporel assez rigide. Il a un statut de cadre.

I.

COMPÉTENCES :

Le contrôleur de gestion témoigne de rigueur et de qualités relationnelles. Son travail est principalement dans la finance et la comptabilité, utilisant des outils informatiques modernes, le contrôleur de gestion a obligatoirement de la rigueur, de la méthode et de l'organisation. Toutefois, le contrôleur de gestion n'est pas que l'homme ou la femme des chiffres. Au carrefour de l'analyse et de la décision, le contrôleur de gestion doit témoigner d'intelligence sociale, de diplomatie et de sens critique.

Le contrôleur de gestion est un animateur de réseau qui doit créer la confiance tant vers les responsables opérationnels que vers la direction générale.

Malgré le fait qu’il est capable de faire passer ses propositions et de convaincre, il doit cependant rester neutre, impartial, objectif et avoir une forte autorité morale pour dialoguer avec tous types d'interlocuteurs.

IV.

CARRIERE ET PROMOTIONS :

Le contrôleur de gestion est promu de Junior à Senior. Chaque candidat peut accéder directement à la fonction de contrôleur de gestion, sans être issu forcément des fonctions comptables et financières. Le métier de contrôleur de gestion comporte plusieurs niveaux de responsabilité. Un débutant qui commence généralement par

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un poste d'assistant de gestion (junior). Ce n'est que plus tard qu'il aura la charge d'une évaluation globale.

Un contrôleur de gestion peut espérer accéder à un poste de directeur financier ou de directeur administratif et financier.

Comparé aux autres fonctions classiques de l’entreprise, e contrôle de gestion est relativement récent au Maroc. Il date du début des années 80. Aujourd’hui encore, cette fonction rconnait des progrès uniquement et principalement dans les grandes organisations, alors que les PME en sont encore au stade de mise en place de quelques-uns de ses outils tels que la comptabilité analytique ou le système budgétaire. Le contrôleur de gestion provient le plus souvent d’une école de commerce option finances. Il peut également être titulaire d’un DESCF menant à l’expertise comptable ou d’un DESS en finances. Toutefois, les lauréats des écoles d’ingénieurs sont également très prisés parce qu’ils sont appréciés pour leur esprit d’analyse et de synthèse et pour leur capacité d’adaptation. Mais, tout le monde est d’accord que les ingénieurs ne sont pas accoutumés aux bilans comptables qu’ont les financiers et même avec de l’expérience, ils ne rattrapent pas facilement les six ou sept ans d’avance qu’ont sur eux les financiers sur ce plan-là. Il n’y a pas une voie unique pour accéder à la fonction, diverses formations y mènent. Les attributions du contrôleur de gestion sont multiples. Au Maroc, l’informatisation es outils de gestion est loin d’être appliquée dans les PME Marocaines. La position, la rémunération et les avantages du contrôleur de gestion dans les entreprises marocaines sont très variables. Dans les sociétés semi-publiques et les grandes entreprises dans lesquelles la fonction est bien fondée la rémunération et les avantages sont souvent conformes à celles d’un directeur. Pour cette situation, le salaire brut annuel dépasse les 500.000 DH. Cependant, il ne s’agit là que d’une minorité car la majorité des contrôleurs de gestion dans les autres structures sont plus jeunes et ont des salaires annuels qui sont souvent inférieurs à 240.000 DH. “Il faut dire aussi que la plupart du temps, il s’agit là de contrôleurs de gestion juniors, dont le rôle est souvent réduit aux travaux budgétaires et à quelques reportings de gestion”” relève Bendriouch.

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Il est à noter aussi que les salaires proposés pour un poste de contrôleur de gestion industriel sont supérieurs généralement à ceux proposés pour un poste de contrôleur de gestion commercial. Les perspectives de carrière sont intéressantes. Un contrôleur de gestion peut devenir directeur du département contrôle de gestion, ou directeur administratif et financier. En revanche, il prétendra plus difficilement au poste de numéro un (DG).

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Partie II : Etude exploratoire Introduction

La problématique majeure de ce mémoire soulève principalement deux questions à explorer :  Le rôle du contrôleur de gestion ?  La perception actuelle de la fonction contrôle de gestion par les dirigeants ? Dans la première partie, la partie théorique, nous avons proposé une revue de la littérature sur le métier du contrôleur de gestion, sur sa mission, ses outils et sa place au sein des autres services fonctionnels de l’organisation. Nous avons vu aussi l’état des lieux et les perspectives de développement du métier du contrôleur de gestion au Maroc. Certes, cette analyse de la littérature nous a permis de connaitre de près le métier du contrôleur de gestion et d’enrichir nos connaissances sur le sujet. Toutefois, elle a laissé quelques questions en suspens auxquelles il faut trouver des réponses dans le but de compléter notre connaissance de ce sujet et de ce métier. D’un point de vue méthodologique, une étude qualitative semble la plus pertinente afin d’aborder cette problématique et ce sujet d’une grande sensibilité. En effet, il faut l’approcher en profondeur grâce à des contacts directs avec les contrôleurs de gestion et ce grâce à tes entretiens assistés.

Pour le déroulement de ce travail de recherche, nous allons consacrer la première partie de cette section à la présentation les choix méthodologiques de collecte et d’analyse des données de la recherche. La seconde partie sera dédiée à l’étude exploratoire et aux résultats et conclusions qui ont découlent, pour finir avec les principales difficultés et obstacles rencontrés au moment de déroulement de l’étude.

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Chapitre 1 : Démarche et méthodes de la recherche Notre étude empirique exploratoire porte principalement sur 4 sociétés, deux grandes structures et deux PME.

I.

LES CHOIX METHODOLOGIQUES

La principale source de données de l’étude est l’entretien. Nous présentons, au cours de ce premier paragraphe, les raisons qui ont conduit à ce choix, ainsi que l’influence de ce choix sur la validité et la fiabilité de la recherche.

 La méthode qualitative de collecte des données Les principales sources de notre étude exploratoire rentrant dans le cadre de nos choix méthodologiques. Notre cadre théorique a été alimenté principalement par une analyse de la littérature et d’entretiens avec des professionnels du métier. En effet, la grande majorité des études qui ont été réalisées portent sur des recherches quantitatives. Or ce sujet est une sujet très délicat et nécessite une étude qualitative menée en profondeur auprès de contrôleurs de gestion puisqu’elles sont considérées comme le moyen de recueil des données le plus imposées et le moyen le plus pertinent d’accès au réel.

Le choix de l’entretien comme méthode de collecte de données sur l’activité L’activité du contrôleur de gestion ou de toute autre profession est un sujet sensible. Les méthodes qualitatives de recueil des données, garantissent un contact direct entre le chercheur et l’objet de recherche etse sont donc ont imposées comme le moyen le plus approprié soit comme étant les moyens les plus pertinents pour accéder au réel. L’entretien est une technique destinée à collecter, dans la perspective de leur analyse, des données discursives reflétant notamment l’univers mental conscient ou inconscient des individus. Il s’agit d’amener les sujets à vaincre ou à oublier les mécanismes de défense

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qu’ils mettent en place vis-à-vis du regard extérieur sur leur comportement ou leur pensée (Baumard et al., 2003, p. 235). Hughes (1997a) a étudié l’importance des entretiens directs notamment en terme de liberté accordée à l’interviewé et d’implication du chercheur. En effet, ces questions sont au cœur de la validité de la recherche menée.

Hughes (1997a) propose une conception du rôle qui démontre la nécessité méthodologique de garder une certaine souplesse du cadre de l’entretien, afin de parvenir à dévoiler les rôles, audelà des activités.

Quand on demande à quelqu’un quel est son travail, il peut répondre de deux manières. Il peut dire ce qu’il fait : je fais des lits, je plombe des dents. Ou il peut dire qui il est : je suis celui qui fait ceci et cela. Dans le dernier cas, il nomme son rôle. Une grande partie de l’activité destinée à protéger le soi contre le risque d’erreurs que comporte son propre travail, réside dans la définition du rôle ; et dans certains métiers une des gratifications consiste à donner pour définition de son rôle la protection des gens contre les erreurs des autres. Mais les rôles impliquent un système d’arrangements sociaux. De nombreuses tâches sont accomplies dans de tels systèmes. Une partie de la fonction de ces systèmes consiste à déléguer, à diffuser ou, dans quelques cas, à concentrer le risque et la responsabilité des erreurs, et aussi à répartir et à imputer les préjudices qui en résultent (Hughes, 1997a, p. 95).

En effet, cela prouve à quel point cet outil présente plus de d’efficacité des résultats, une certaine proximité, intimité doit être créée entre l’intervieweur et l’interviewé.

Parallèlement, Hughes (1997b) s’interroge sur le sujet du métier dans le sens de savoir si les interlocuteurs peuvent avoir tendance, inconsciemment ou non ; à transformer la réalité dans leurs discours. Une partie des problèmes de méthode que rencontre l’étude des comportements au travail réside dans le fait que ce sont ceux qui exercent un métier qui le connaissent le mieux et qui fournissent les données de l’analyse. Ils risquent de joindre une connaissance très

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sophistiquée et tactique des relations sociales appropriées à une très forte volonté de refouler et de dénier la réalité profonde de ces relations, auxquelles s’ajoute, chez les professions de statut élevé, une grande habileté verbale pour interdire aux autres de penser et de discuter ces relations (Hughes, 1997b, p. 76).

Dès lors, on peut se poser la question sur degré de liberté que doit-on laisser à l’interviewé, et l’influence que le chercheur devrait avoir sur son interlocuteur ?

b. Degré de liberté laissé à l’interviewé Parlons de l’entretien, deux logiques rentrent en jeux. Certains auteurs présentent une panoplie d’entretiens qui répondent à des finalités différentes de collecte de données, l’entretien libre correspondant à une démarche exploratoire, et l’entretien centré à une démarche confirmatoire (Ghiglione et Matalon, 1978 ; Blanchet et Gotman, 1992 ; Grawitz, 2001 ; Baumard et al., 2003). D’autres défendent une méthode spécifique, souvent en cohérence avec le domaine de recherche et le type de problématiques envisagées (Romelaer, 2000 ; Kaufmann, 2001). Grawitz (2001), pour sa part classe les différents types d’entretiens en fonction du degré de liberté accordé aux interlocuteurs et le niveau de profondeur des réponses obtenues. Selon elle, ces deux paramètres définissent les autres caractéristiques des entretiens (durée, nombre…). Le degré de liberté laissé aux interlocuteurs se traduit dans la présence et la forme des questions. Le niveau d'information recueillie s'exprime dans la richesse et la complexité des réponses. C'est l'objectif à atteindre qui déterminera la liberté laissée à l'enquêteur et à l'enquêté, la profondeur des informations à recueillir, c'est à dire le type d'interview à préconiser. Liberté et profondeur entraînent d'autres caractéristiques : durée, nombre d'interviews, nombre d'enquêtés, éléments à analyser, etc. (Grawitz, 2001, p. 645).

Aussi bien Blanchet et Gotman (1992, p. 43), que Ghiglione et Matalon (1978, p. 76), soulignent les spécificités des entretiens qualifiés d’exploratoires. Dans ce cas aussi il ne

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s’agit pas « réinventer la roue », tout en s’autorisant l’émergence de nouvelles observations, analyses et hypothèses. « Les entretiens exploratoires ont pour fonction de mettre en lumière des aspects du phénomène auxquels le chercheur ne peut penser spontanément, et compléter les pistes de travail suggérées par ses lectures. L’entretien est l’outil de prédilection de la phase exploratoire d’une enquête dans la mesure où, il est lui-même un processus exploratoire. (Blanchet et Gotman, 1992, p. 43) »

De nombreux auteurs prônent l’utilisation de l’entretien semi-directif centré, après avoir mené des entretiens exploratoires. Baumard et al. (2003) explicitent leurs arguments : Soit le chercheur mène une série d’entretiens de façon systématique et délibérée avec différents sujets à des fins de comparaisons, soit il utilise les entretiens de façon heuristique et émergente à des fins d’accumulation de la connaissance sur un domaine. Dans la première démarche, le chercheur utilisera de manière rigoureuse un même guide pour l’ensemble des entretiens qui seront semi-directifs. Dans la seconde démarche, le chercheur visera une progression par rapport à sa question de recherche. Il peut alors recourir à des entretiens d’abord peu structurés avec une remise en cause permanente de sa problématique permettant aux sujets de participer à l’orientation de sa recherche, puis de pratiquer par la suite des entretiens semi-directifs sur des thèmes plus précis (Baumard et al., 2003, p. 236).

Kaufmann (2001) conteste ces arguments : Lorsque [les entretiens] sont utilisés de façon principale voire exclusive, la diversité des méthodes peut être ramenée à deux pôles : comprendre ou décrire, mesurer. Dans le premier cas, l’entretien est « support d’exploration » ; dans le second, une « technique de recueil d’information » (Gotman, 1985, 166). L’entretien support d’exploration est un instrument souple aux mains d’un chercheur attiré par la richesse du matériau qu’il découvre. Ne pouvant se résoudre à abandonner ce filon, il devient sourd aux critiques qui l’assaillent, l’enjoignant à faire preuve de davantage de rigueur et de méthode. Il n’est pas contre. Mais quand il essaie d’appliquer les instruments qu’on lui conseille, il perd la trace de son trésor. […] Comme si l’entretien (et plus largement le travail qualitatif) était frappé d’une

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mystérieuse malédiction : entre le riche mais mou et le dur mais pauvre, il semble impossible de parvenir à un juste milieu (Kaufmann, 2001, p. 16). Romelaer (2000) met le point sur l’entretien semi-directif centré apparaît en démontrant le compromis optimal qui nait entre la liberté d’expression du répondant et la structure de la recherche. Loin de la double castration - de la curiosité du chercheur et de la liberté d’expression de l’interviewé - évoquée par Kaufmann, l’entretien semi-directif centré laisse la porte ouverte « aux surprises du terrain ». Le répondant s’exprime sur les thèmes qu’il souhaite, et dans son propre langage : la directivité de l’entretien est donc très réduite. Le chercheur en retire deux éléments : (1) des informations sur ce qu’il cherche a priori (les thèmes du guide de l’intervieweur) ; (2) des données auxquelles il n’aurait pas pensé (la surprise venant de la réalité du terrain) (Romelaer, 2000, p. 1). L’entretien libre et l’entretien semi-directif centré ont exactement et en fin de compte la même finalité. Ils permettent d’expliciter et d’approfondir avec les interviewés les concepts fondamentaux de la recherche tout en laissant émerger du terrain des concepts non envisagés par le cadre conceptuel. Ils répondent également à la nécessité d’enraciner l’analyse de l’activité dans l’expérience vécue des répondants. En conclusion, il semble que la distinction majeure entre ces deux méthodes porte davantage sur l’influence autorisée de l’intervieweur sur l’interviewé.

c. Influence de l’intervieweur sur l’interviewé L’empathie est une qualité majeure et très importante, souvent évoquée, du bon intervieweur. Evrard et al. (2003) la présentent comme l’un des fondements des entretiens non directifs et Kaufmann (2001) comme un instrument pour rentrer dans le monde de l’informateur : Le principe est qu’il développe une attitude empathique, c’est-à-dire la capacité à percevoir et à comprendre le cadre de référence de l’interviewé(e) et de lui restituer cette compréhension. Rogers définit l’empathie de la façon suivante : « le fait d’être empathique consiste à percevoir le cadre de référence interne d’une autre personne avec exactitude, avec les composantes émotionnelles et les significations qui s’y attachent, comme si on était l’autre

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personne, mais sans jamais perdre de vue la condition « comme si » (Evrard et al., 2003, p. 95). L’empathie est un instrument pour entrer dans le monde de l’informateur. Cette entrée n’est toutefois pas le but ultime : elle est à son tour un instrument pour atteindre des mécanismes sociaux, qui à leur tour peuvent être considérés comme des instruments pour produire de nouveaux concepts (Kaufmann, 2001, p. 53). Kaufmann (2001) patronne l’intervention et l’implication de l’intervieweur dans le cadre de l’entretien. Le risque probable dans le cas contraire est selon lui réel : recueillir des données impersonnelles donc non fiables. La situation d’entretien suscite une attention de plus en plus focalisée, la chasse étant déclarée à toutes les influences de l’intervieweur sur l’interviewé. La conséquence est de tendre vers une présence la plus faible possible de l’enquêteur.[…] La retenue de l’enquêteur déclenche une attitude spécifique chez la personne interrogée, qui évite de trop s’engager : à la non-personnalisation des questions fait écho la non personnalisation des réponses (Kaufmann, 2001, p. 16). Dès lors, pour éviter cet obstacle, l’intervieweur ne doit pas craindre de s’impliquer, voire de donner son opinion. La question de l’influence de l’intervieweur semble moins néfaste que celle du non-engagement de l’interviewé. L’enseignement classique de la méthodologie de l’entretien préconise la neutralité de l’intervieweur, qui « ne doit manifester ni approbation, ni réprobation ni surprise », ce qui implique de « garder une certaine distance » et de ne pas « s’engager personnellement » (Loubet Del Bayle, 1989, p.43). [Or,] l’enquêteur qui reste sur sa réserve empêche donc l’informateur de se livrer : ce n’est que dans la mesure où lui-même s’engagera que l’autre à son tour pourra s’engager et exprimer son savoir le plus profond. Pour cela, c’est l’exact opposé de la neutralité et de la distance qui convient : la présence, forte bien que discrète, personnalisée. L’enquêteur entre dans le monde de l’informateur sans devenir un double de ce dernier. Bien que transformé par les catégories de l’informateur, il doit savoir rester lui-même. […] Car pour s’engager, il doit lui-même exprimer idées et émotions (sans trop développer non plus, ce n’est pas la vedette) ; s’il ne dit rien l’autre n’aura pas de repères et ne pourra

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pas avancer. Il est donc possible et même conseillé de ne pas se limiter à poser des questions : de rire, de s’esclaffer, de complimenter, de livrer brièvement sa propre opinion, d’expliquer un aspect des hypothèses, d’analyser en direct ce que vient de dire l’informateur, voire de le critiquer et de manifester son désaccord. Empathie rime avec sympathie, et l’enquêteur doit avant tout être aimable, positif, ouvert à tout ce que dit son vis-à-vis (Kaufmann, 2001, p. 53). Le premier est que l’intervieweur fasse preuve d’une attention positive inconditionnelle vis-àvis de l’interviewé(e) , c’est-à-dire qu’il ait une attitude d’esprit où il (elle) accorde de la valeur à tout ce que dit l’interviewé(e), autrement dit : tout peut être dit et tout ce qui est dit est important (Evrard et al., 2003, p. 95).

La difficulté est bien de naviguer au cœur du « paradoxe de l’intimité » comme le nomme Mitchell et comme le décrit Kaufmann (2001) : Pour l’informateur, l’enquêteur idéal est un personnage étonnant. Il doit être un étranger, un anonyme, à qui on peut tout dire puisqu’on ne le reverra plus, qu’il n’existe pas en tant que personne jouant un rôle dans son réseau de relations. Parallèlement, le temps de l’entretien, il doit devenir aussi proche qu’un familier, quelqu’un que l‘on croit connaître intimement, à qui l’on peut tout dire puisqu’il est devenu un intime. Les confessions les plus intenses viennent de la combinaison réussie de ces deux attentes opposées (Kaufmann, 2001, p. 53). Faut-il développer une relation d’intimité ou maintenir une certaine distance avec les sujets ? A cet égard, il est nécessaire de prendre en compte « le paradoxe de l’intimité » (Mitchell, 1993). Plus le chercheur développe une « intimité » avec les acteurs interrogés, plus ceux-ci auront tendance à se dévoiler et dévoiler des informations. Toutefois une telle attitude du chercheur peut avoir un impact extrêmement négatif sur la recherche, en termes de validité interne. Plus le chercheur entre dans le jeu de la « désinhibition » du sujet étudié, plus il aura tendance à abonder dans le sens de l’acteur en offrant un degré d’intimité réciproque. Comme le souligne Mitchell, le chercheur s’expose également au « retournement » des sujets quand son travail sera publié (Baumard et al., 2003, p. 249).

Baumard et al. (2003) proposent alors une matrice de lecture, inspirée de Mitchell, du rôle du chercheur vis-à-vis de sa relation avec le terrain. Notre perspective, dans cette recherche s’est finalement apparentée à celle préconisée par

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Baumard et al. (2003), considérant qu’il faut se montrer flexible, en fonction de l’attitude des interlocuteurs, et des sujets abordés : Dans les recherches impliquant plusieurs acteurs au sein d’une organisation ou au sein d’un secteur, l’attitude de ces derniers à l’égard du chercheur peut ne pas être consensuelle ou encore leur vision de la question étudiée peut ne pas être partagée. Le chercheur peut aussi être contraint de s’adapter à l’attitude de chacun des sujets. Comme le souligne Stake (1995), chaque individu interrogé doit être considéré comme ayant des expériences personnelles, des histoires spécifiques à évoquer

Chapitre 2 : Apport de l’étude exploratoire et contraintes rencontrées durant la réalisation de l’étude

Notre choix a porté essentiellement sur trois entreprises, deux grandes structures et deux PME La première entreprise est SITEL Clientlogic, Clientlogic, est une multinationale américaine ayant le siège social à Nashville, TN aux Etats Unis d’Amérique. Elle est l’une des principales sous traitantes du BPO (Business Process Outsourcing) dans le domaine de la gestion de la relation client. De plus, nous avons choisi la société Centrelec qui a pour principale mission la contribution à l’efficience des installations de ses clients en leur offrant des solutions innovantes et conformes à leurs besoins présents et futurs dans les métiers de l’électrotechnique, de l’électronique de puissance et de l’automatisme industriel. Et une PME à savoir Zay Work, c’est une société spécialisée dans : 

La commercialisation de canalisations, de produits industriels et de fourniture pour le bâtiment.

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La fabrication, la vente et le montage de matériels d’équipements industriels et de travaux publics.



La construction de bâtiments

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Nous avons effectué des entretiens directs avec les responsables financiers et administratifs ainsi que les contrôleurs de gestion de ces trois sociétés et nous avons obtenu les résultats suivants.  On a pu tirer des résultats de l’étude que la majorité des entreprises ont un découpage analytique en centres de coûts et centres de profits.  Que le contrôle de gestion de type opérationnel reste le plus utilisé par les entreprises que le contrôle de gestion stratégique qui est quasi inexistant.  Dans les entreprises que nous avons examiné, nous avons remarqué que le contrôle de gestion est plus rattaché à la direction financière, qu’à la direction générale.  Les principales missions du contrôleur de gestion : En effet, les missions du contrôleur de gestion résident dans la conception d’outils de contrôle de gestion, mais surtout des suivis mensuels. De plus, il veille à l’élaboration des budgets, le calcul des coûts. Il prend le soin également de réaliser des analyses diverses à la demande de son supérieur hiérarchique ou au service du management. Il s’occupe également du Reporting et de l’établissement de tableaux de bord.

Une autre remarque que nous avons pu soulever de notre recherche sont les difficultés principales du contrôleur de gestion telle que la perception par les salariés du contrôleur de gestion comme étant un « flic » une autre difficulté réside dans la nécessité d’un système d’information en plus d’un grand besoin d’appui de la Direction Générale.

Dans le cadre de nos entretiens avec nos répondants plusieurs autres questions ont été posé afin d’approfondir notre recherche et d’enrichir nos connaissances

Lorsque nous sous sommes demandés quels sont les individus pour lesquels le service travail, nous avons eu principalement deux catégories de réponses et ce selon la taille de l’entreprise en question. En effet, pour Zay Work, une moyenne entreprise, la fonction de contrôle de gestion est associée au directeur financier qui déléguant les tâches de prévisions et de reporting au

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contrôleur ou analyste financier. Toutefois, il garde la responsabilité et le contrôle des données produit par le contrôleur de gestion. Or pour les deux grandes structures, il ne s’agit pas seulement d’une fonction de contrôle de gestion ou du poste d’un seul poste de contrôleur de gestion mais tout un service composé de trois personnes. Ce service est subordonné à la direction Régionale, à la direction de site au service financier et opérations. Pour la nature de la relation entre le service contrôle de gestion avec les autres services, tous nos répondants ont confirmé la présence d’une cohésion sociale et une relation de coopération entre le service de contrôle de gestion et les autres services fonctionnels. En effet, ils ont confirmé qu’aucune relation d’autorité ou relation hiérarchique, n’existe dans la structure chose qui a conduit à avoir de très bons résultats grâce à l’harmonie qui nait entre les différents services et à la facilitation de fournir les inputs nécessaires au bon déroulement de la mission du contrôleur de gestion et pour une grande efficacité de son travail. Arrivant au travail du contrôleur de gestion et de ses principales missions, nous nous sommes demandé en quoi consistait exactement le travail du contrôleur de gestion, nous avons été informés que les principales tâches du contrôleur de gestion est la mise en place des budgets et Forecasts en collaboration avec le Directeur du site, Assurer le Tracking en plus de Pricing du Contrôle. De plus, il s’occupe de l’optimisation ainsi que de la justification et suivi des écarts. Ensuite, nous nous sommes demandé quel est le degré d’implication dans la prise de décision ? En effet, les réponses montrent que le contrôleur de gestion est impliqué dans ce qui touche directement et indirectement à la finance. Cela veut dire toutes les missions qui ont été mentionnées ci haut et qui montrent quelles relations elles ont avec les autres fonctions et quels niveaux d’implication ils impliquent. Pour les deux grandes entreprises, le contrôleur de gestion remplie une fonction d’aide à la décision plus que de vérification. Pour les problématiques déclinées de la problématique générale, nous avons eu les réponses suivantes.  Le rôle du contrôleur de gestion ? le rôle principale du contrôleur de gestion et de cerner, contrôler, optimiser et surtout accompagner les décideurs en les guidant en terme de prise de décision à travers l’accuracy des données et des reporting réalisé,

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 La perception actuelle de la fonction contrôle de gestion par les dirigeants ? cette fonction est au cœur des autres services fonctionnels et représente un poste clé au sein de la société.  Pour quelles fins cette fonctions est elle utilisé ? cette fonctions a pour principales fonctions bien évidemment le contrôle et le suivi des résultats financiers, en plus de l’accompagnement des opérationnels et du Directeur du

Site qui ne sont pas

forcément financier, et finalement l’optimisation des ressources tout en assurant une bonne rentabilité  Les obstacles au développement de cette fonction ? les obstacles qui entravent le développement de cette fonction le manque d’indépendance vis-à-vis du responsable du site. En effet, le contrôleur de gestion doit vraiment être indépendant des décideurs opérationnels afin de pouvoir assurer sa mission sans pression du fait d’une mauvaise communication vis-à-vis des opérationnels dans la plupart des cas.

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Conclusion

Le contrôle de gestion est l'activité visant la maîtrise de la conduite d'une organisation en prévoyant les événements et en s'adaptant à l'évolution, en définissant les objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les performances et les objectifs, en corrigeant les objectifs et les moyens.

Le contrôle de gestion est un des outils de calcul du management. Il permet l'évaluation de l'efficience, des synergies et de la flexibilité, mais n'a pas pour vocation cependant d'évaluer la rentabilité (ceci reste généralement du domaine de l'analyse financière sauf dans les établissements financiers où les rôles sont souvent confondus).

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Bibliographie

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