Lcda. Rosa Presidia. Teg Final. Unerg

 

 

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS CENTRALES “ROMULO GALLEGOS”  AREA DE POSTGRADO MAESTRÍA EN GERENCIA DE SALUD PÚBLICA

PLAN ESTRATEGICO PARA MINIMIZAR EL AUSENTISMO LABORAL L ABORAL DEL PERSONAL DE SALUD DE LA UNIDAD DE CUIDADOS CORONARIOS DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO “DOCTOR. MANUEL NÚÑEZ TOVAR”. Trabajo Especial de Grado presentado como requisito parcial para optar al Título de Magister en Gerencia de la Salud Pública

Autora: Lcda. Rosa E. Presidia H. Tutor: Mgs. Ysrael J. Sánchez Abreu.

Maturín, Agosto de 2019

 

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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS CENTRALES “ROMULO GALLEGOS”  AREA DE POSTGRADO MAESTRÍA EN GERENCIA DE SALUD PÚBLICA

APROBACION DEL TUTOR Ciudadano (a): Coordinador (a) y demás miembros de d e la Comisión Técnica de Trabajo de Maestría de la Universidad Rómulo Gallegos Su Despacho.En mi carácter de Tutor del Trabajo de Grado de Maestría presentado por la ciudadana: Rosa Elena Presidia Hernández, titular de la Cedula de Identidad: 8.983.584, para optar al Grado de Magister en Gerencia de la Salud Pública, cuyo Título es: PLAN ESTRATEGICO PARA MINIMIZAR EL AUSENTISMO

LABORAL DEL PERSONAL DE SALUD DE LA UNIDAD DE CUIDADOS CORONARIOS DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO “DOCTOR. MANUEL NÚÑEZ TOVAR”, considero que dicho Trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y evaluación por parte del Jurado Examinador que se designe. En la ciudad de Maturín, a los 20 días del mes de Agosto del 2019.

Prof. Ysrael José Sánchez Abreu Mgs. Educación Superior C.I. 15.044.049

 

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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS CENTRALES “ROMULO GALLEGOS”  AREA DE POSTGRADO MAESTRÍA EN GERENCIA DE SALUD PÚBLICA

PLAN ESTRATEGICO PARA MINIMIZAR EL AUSENTISMO LABORAL DEL PERSONAL DE SALUD DE LA UNIDAD DE CUIDADOS CORONARIOS DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO “DOCTOR. MANUEL

NÚÑEZ TOVAR. Autora: Lcda. Rosa Elena Presidia Hernández Trabajo de Grado de Maestría_________________ en nombre de la Universidad  Nacional Experimental de los Llanos Centr ales ales “Rómulo Gallegos” por el siguiente  jurado, a los ______días del mes de ________________ ____ ____________ de ___________. ___________ .

______________________________

_________________________

Nombre y Apellido

Nombre y Apellido

C.I

C.I.

___________________________ Nombre y Apellido C.I

 

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DEDICATORIA

 A Dios Todopoderoso Todo poderoso por darme salud y haberme usado de instrumento para servirle al prójimo y haberme dado la fuerza necesario para culminar esta meta tan importante en mi carrera profesional.  Este trabajo va dedicado a personas muy especiales, que siempre han estado a mi lado apoyándome y dando lo mejor de sí para que siga progresando  personal y profesionalmente. siempre me da fuerzas  A mí qu querido erido y nunca olvidado padre , que desde el cielo, siempre  para cumplir todas mis metas.

 A mi mami  que

aun la tengo. Todos los días le pido a Dios para que le de

mucha salud y muchos años más de vida a mí lado.  A mis hijos , tesoro de mi vida, por ser fuente de inspiración para todos mis logros.

 A mi otro tesorito Diana Sofía que apena tiene dos meses de nacida, llegaste a mí cuando menos lo esperaba y hoy te has convertido en el diamante más  preciado. A ti mi amado Virgilio que forma parte de mí, que nunca me abandonas, este logro también te pertenece. Finalmente, a todas y cada una de las personas que han formado parte en mi  formación para obtener el grado de Magister en Gerencia de la Salud Pública.

 

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AGRADECIMIENTO Quiero agradecer ante todo

 A Dios por una meta más en mi vida, por darme salud y sabiduría  A la Universidad Experimental de los Llanos “Rómulo Gallegos” por contribuir en mi formación, que a pesar de todos los obstáculos, logré alcanzar alca nzar la meta deseada,

 A mi esposo,  Virgilio

Alberto, eres el compañero que dios me envió para

transitar por este maravilloso camino llamado vida. Te amo y te agradezco por siempre estar hay para mí en las buenas y en las malas ofreciéndome su apoyo  y no dejándome decaer cuando he querido rendirme.

 A mi hijo Julian Francisco y a mí hija Rosa Virginia , ustedes son mi

mayor

tesoro, mi razón de vivir, por ustedes me levanto a diario con una sonrisa, son el regalo más grande que la vida me ha dado.  A mis hermanas y hermanos, gracias por siempre estar hay para mí, mis éxitos son también de ustedes. s ueño  A los docentes de la UNERG , que gentilmente contribuyeron a que este sueño se hiciera realidad: Mgs: Lennys, Roraima, Susyin, Aida, Jesús, Yusmira, Y usmira, Rosa,  por su aporte, hombres y mujeres incansable presto a la solución de todos y todas.

 A mis compañeros 

de estudio en esta Maestría, pasamos momentos

inolvidables, disfrutamos, compartimos y reímos. Gracias por esos momentos tan agradables que pasamos.

 Por último , a los que de una manera

aportaron un granito de arena para la

culminación de esta investigación. Para todos, mil bendiciones; que Dios los cuide siempre, amén.

 

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INDICE GENERAL Página  CARTA DE ACEPTACIÓN DEL TUTOR…………………………………………..ii TUTOR…………………………………………..ii   ACTA DE VEREDICTO VEREDICTO DEL JURADO J URADO ………………………………………… …………………………………………... ...iii iii DEDICATORIA….…………………………………………………………………..iivv RECO NOCIMIENTO……………………………  NOCIMIENTO……………………………………………………… …………………………...…...… ...…...….v .v INDICE GENERAL………………………… GENERAL…………………………………………………… ……………………………………….vi …………….vi   INDICE DE CUADROS………………………………………………………....….vii CUADROS………………………………………………………....….vii   INDICE DE GRAFICOS……………………………………………………….….. GRAFICOS……………………………………………………….…...viii .viii R ESUMEN………………………………………….……… ESUMEN………………………………………….…………………………….. ……………………....xiii ..xiii SUMMARY………………………………………………………………………....xiv SUMMARY……………………………………………………………………… ....xiv INTRODUCCION………………………… INTROD UCCION……………………………………………………… ………………………………………… …………… 1  CAPITULO I

EL PROBLEMA Planteamiento del problema……………………….………….…..... problema……………………….………….….........4 ....4 Objetivos de la investigación………………………………...…...….. investigación………………………………...…...…..16 16 Justificación…………………………….………….…………………17 Justificación…………………………….………….………………… 17

II

MARCO TEÓRICO Antecedentes de la investigación………………… investigación…………………..……………….....2 ……………….....211 Teorías de sustentación sustentación de la investigación………………………… investigación…………………………....26 26 Bases Bas es teóricas……………………………………………………...… teóricas……………………………………………………...…41 41 Bases legales………………………………… legales…………………………………………………………62 ………………………62  

III

MARCO METODOLOGICO Fundamentos epistémicos de la investigación………….. investigación…………..…………… ……………70 70 Tipo y Diseño Diseño de la Investigación…………………………...…….… Investigación…………………………...…….…71 71

 

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Población y muestra…………………………………………………. muestra…………………………………………………. 73 Técnicas e instrumento de recolección de datos………. datos……….……………... ……………...75 75

IV V

PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS…...........79 RESULTADOS…...........79 PROPUESTA……………………………….…………..……………97   PROPUESTA……………………………….…………..……………97

CONCLUSIONES……………………….………………..……… CONCLUSIONES……………………….……………… ………... ...………………1 ………………105 05 RECOMENDACIONES…………………….…………………… RECOMENDACIONES …………………….……………………..……………….. ………………..106 106 REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍA… BIBLIOGRAFÍA…... ...………………………………………….. …………………………………………....107 ..107 ANEXOS A.  Validación de instrumento de recolección de datos, experto………….. experto …………..........115 ........115 B.  Instrumento de validación. juicio de expertos……………………… expertos………………………....…… ……..116 ..116 C.  Constancia de validación de expertos………………………………….……1 expertos………………………………….……117 17 D.  Instrumento de recolección de datos………………………………….…….1 datos………………………………….…….118 18 E.  Cálculo de la confiabilidad por el coeficiente de crombach……….……….1 crombach ……….……….121 21 F.  Fotos Fotos………………………………………………………………… ………………………………………………………………… .…….12 …….1222 G.  Resumen curricular………………………………… curricular…………………………………………………………1 ………………………125 25

 

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LISTA DE CUADROS  pp. 

Cuadro 1. Pirámide de las necesidades de Maslow……………………………… Maslow………………………………....29 ....29 Herzberg…………………….….. …..32 32 Cuadro 2. Factores Higiénicos y Motivadores de Herzberg……………………. Cuadro 3. Proceso de motivación motivación de un empleado…………………………… empleado……………………………....….. ….. 33  33

Cuadro 4. Teoría de la Motivación Bifactorial de Frederick Frederi ck Herzberg……………… Herzberg………………34 34 Cuadro 5.  Combinaciones de la Expectativa, Valencia e Instrumentalidad..…… Instrumentalidad..……...38 ...38 Cuadro 6.  Clasificación del ausentismo…………………………….…… ausentismo…………………………….……... ...……… ……….55 .55 Cuadro 7.  Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas (F (FODA)…… ODA)……....…… …….69 .69 Cuadro 8. Operacionalizació  Operacionalizaciónn de variables……………………………… va riables…………………………………… ……....…. …..77 .77 Cuadro 9. Matriz FODA………………………… FODA…………………………………………………. ……………………….................96 ................96 Cuadro N°. 10. Distribución de Frecuencias y Porcentajes de la variable: Situación actual. Dimensión: Gestión administrativa del personal de salud de la Unidad de Cuidados Coronarios relacionada a la motivación y satisfacción laboral en el Hospital Universitario Dr. Manuel Núñez Tovar. …………………………………………..…80 …………………………………………..…80  

Cuadro N°. 11. Distribución de Frecuencias y Porcentajes de La variable: Situación actual. Dimensión: Ausentismo laboral del personal de salud de d e la Unidad de Cuidados Coronarios relacionada a las enfermedades y permiso laboral laboral……………………….82 ……………………….82  

Cuadro N°. 12. Distribución de Frecuencias y Porcentajes de la variable: Situación actual. Dimensión: Satisfacción laboral del personal person al de salud de la Unidad de Cuidado Cuidadoss Coronarios relacionada a la motivación y satisfacción en el Hospital Universitario Dr. Manuel Núñez Tovar. ……………………………………………………………….85 ……………………………………………………………….85  

Cuadro N°. 13.  Distribución de Frecuencias y Porcentajes de la variable: Implementación de estrategias. Dimensión: Acción gerencial del personal de salud de la Unidad de Cuidados Coronarios relacionada al ausentismo laboral en el Hospital Universitario Dr. Manuel Núñez Tovar ………………………………………………87  ………………………………………………87  

Cuadro N°. 14. Distribución de Frecuencias y Porcentajes de la variable: Implementación de estrategias. Dimensión: Acción gerencial relacionada al ausentismo laboral del personal de salud de la Unidad de Cuidados Coronarios motivado al conocimiento de manual de políticas, normas, misión y visión ……………………..89 

 

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LISTA DE GRÁFICOS  pp. 

administrativa.........................................................................… 81  Gráfico 1. Gestión administrativa.........................................................................… Gráfico 2. Ausentismo laboral………………………………………...……………83 laboral………………………………………...……………83 

Gráfico 3. Satisfacción laboral…………………………………………………..…85 laboral…………………………………………………..…85  Gráfico 3. Acción gerencia……………………………………………………...….88 gerencia……………………………………………………...….88  Gráfico 5. Normas y política institucional………………………………………….89 institucional………………………………………….89 

 

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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS CENTRALES “ROMULO GALLEGOS”  AREA DE POSTGRADO MAESTRÍA EN GERENCIA DE SALUD PÚBLICA PLAN ESTRATEGICO PARA MINIMIZAR EL AUSENTISMO LABORAL DEL PERSONAL DE SALUD DE LA UNIDAD DE CUIDADOS CORONARIOS DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO “DOCTOR. MANUEL NÚÑEZ TOVAR.   Autora: Lcda. Rosa Elene Presidia Hernández Tutor: Msg. Ysrael José Sánchez Abreu Año: 2019 Línea de Investigación: Equidad y calidad en la atención en salud. RESUMEN El ausentismo laboral más que un problema de salud, es una de las cuestiones que más  preocupa a las instituciones públicas y privadas. Toda ausencia requiere ajustes  permanentes en la programación establecida y cambios repentinos en actividades y horarios. La investigación tiene como objetivo proponer un plan estratégico para minimizar el ausentismo laboral del personal de salud de la Unidad de Cuidados Coronarios del Hospital Universitario “Doctor Manuel Núñez Tovar”, Maturín, Estado Monagas. La investigación estuvo insertada bajo el paradigma positivista con enfoque cuantitativo. El estudio se apoya en una Investigación de Campo, de nivel descriptivo, no experimental de corte transversal, la modalidad de Proyecto Factible. Basado en la teoría gerencial de Fayol, Taylorbajo y Teoría del factor dual de Herzberg. Para el desarrollo de la misma se utilizó como técnica la encuesta y como instrumento el cuestionario conformado por dieciséis (16) preguntas de tipo dicotómicas, aplicada a una muestra de veinte (20) trabajadores, analizándose los resultados representados en cuadros y gráficos sectorizados. Los resultados evidenciaron que existen factores que influyen para que se presente el ausentismo y por ende la insatisfacción, por otro lado el personal no recibe planes de formación permanente lo que conllevó a proponer un  plan estratégico basado en incentivos para el personal de salud que permita el logro de un desarrollo motivacional de integración y satisfacción, alcanzando así minimizar el ausentismo y el rendimiento del personal en la institución.

Descriptores: Ausentismo laboral, Motivación, Satisfacción, Plan estratégico.  

 

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BOLIVARIAN REPUBLIC OF VENEZUELA EXPERIMENTAL NATIONAL UNIVERSITY FROM THE CENTRAL PLAINS "ROMULO GALLEGOS" POSTGRADUATE AREA MANAGEMENT STRATEGIES TO MINIMIZE THE LABORAL AUSENTISM OF THE HEALTH PERSONNEL OF THE CORONARY CARE UNIT OF THE UNIVERSITY HOSPITAL "DOCTOR. MANUEL NÚÑEZ TOVAR". Author: Lcda. Rosa Elena Presidia Hernández Tutor: Msg. Ysrael José Sánchez Abreu Year: 2019 Line of Research: Equty and quality in health care

SUMMARY Work absenteeism is more than a health problem, it is one of the issues that most concerns public and private institutions. All absences require permanent adjustments in the established schedule and sudden changes in activities and schedules. The objective of the research is to propose a strategic plan to minimize the work absenteeism of the health personnel of the Coronary Care Unit of the “Doctor Manuel  Núñez Tovar” University Hospi Hospital, tal, Maturin, Monagas. The research was inserted under the positivist paradigm with a quantitative approach. A Field Research, descriptive, non-experimental, cross-sectional, under the modality of Feasible Project, supports the study. Based on the managerial theory of Fayol, Taylor and Herzberg's dual factor theory. For its development, the survey was used as a technique and as an instrument the questionnaire made up of sixteen (16) dichotomous questions, applied to a sample of twenty (20) workers, analyzing the results represented in tables and sectorized graphs. The results showed that there are factors that influence absenteeism and therefore dissatisfaction, on the other hand, staff do not receive permanent training  plans, which led to proposing a strategic strate gic plan based on incentives for health per personnel sonnel that allows the achievement of a motivational development of integration and satisfaction, thus minimizing absenteeism and the performance of personnel in the institution.

Descriptors: Absenteeism, Motivation, Satisfaction, Strategic plan.

 

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INTRODUCCION

A nivel mundial, el ausentismo laboral causa un impacto negativo en la sostenibilidad económica de las empresas, pues incrementa los costos de personal y aumenta la carga de trabajo. Lo que afecta en gran medida la satisfacción de los empleados y desmejora a su vez el clima laboral. Frente a esta situación, los gerentes de las instituciones públicas y privadas, deben implementar estrategias que les le s permitan tomar medidas preventivas en caso de enfermedades o causas motivacionales y disciplinarias para aquellos trabajadores reincidentes en ausencias injustificadas, corresponde al área de gestión humana realizar las medidas pertinentes al caso. Según Chiavenato, I. (2003), el ausentismo laboral:

Es el término para referirse las faltas o inasistencias de los al trabajo. En empleado sentido más amplio es laasuma de los períodos en que, porempleados cu alquier cualquier motivo los empleados se retardan o no asisten al trabajo en la organización. (p. 203). En el marco de este argumento, Aular; M. (2016), cita lo reflejado por la Organización Mundial de la Salud (O.M.S), lo cual lo define como: La falta de asistencia de los empleados a sus puestos de trabajo por causa directa o indirectamente evitables, tales como enfermedad, cualquiera que sea su duración y carácter común, profesional, accidente laboral o no incluidas las visitas médicas, así como las ausencias injustificadas durante toda o parte de la  jornada laboral, y los permisos circunstanciales dentro del horario laboral (p.142) Por lo general, cuando el profesional de la salud, enfermeras o médicos faltan al trabajo, esto acarrea malestar en el resto de los trabajadores, incomodidad para los que son puntuales, cambio en el horario y de actividades, a su vez la gerencia pública hace hincapié en las normas y asuntos procedimentales que deberían cumplir la gerencia de gestión humana o los jefes de servicios, el ausentismo laboral corresponde a las ausencias que por cualquier motivo el empleado falta f alta a su puesto de trabajo o se ausenta  para cubrir otras necesidades; es una irregularidad que se suscita en todas las empresas  privadas y entidades públicas en todo el mundo. Es difícil que un trabajador no haya ha ya

 

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faltado a su puesto de trabajo cuando menos una vez. Pero, el tema del ausentismo no resalta porque un trabajador no asista a su puesto de trabajo esporádicamente y por razones justificadas, sino cuando estas ausencias son rutinarias y por un importante número de trabajadores, causando pérdidas financieras importantes a la institución y que en un intento por reducir dichas pérdidas, sobrecargue de trabajo a los que responsablemente ocupan sus labores. Conviene subrayar que el ausentismo tiene sus repercusiones de diversas naturalezas en las empresas a las que prestan servicio. La ausencia de una secretaria puede entorpecer seriamente la agenda del día del gerente inmediato; la ausencia del operador de una máquina cortadora de piedra puede minimizar la producción de la empresa, la ausencia de un docente a su aula de clases puede alterar la agenda de los representantes de sus alumnos, quienes pueden optar por no asistir a sus puestos de trabajo porque han de cuidar a sus hijos y así, muchos otros ejemplos se pueden delinear de las situaciones diversas en la que el ser humano confronta diariamente. Sin duda el ausentismo laboral ocasiona significativas causas las cuales se evidencian en los centros de salud públicos, en los que la falta de médicos, anestesiólogos, bioanalistas o enfermeras, puede ser motivo para que las condiciones de salud de un paciente, un ser humano, que bien puede ser un niño o un familiar de  primera línea de quienes faltan a sus responsabilidades labo laborales, rales, causen prolongados sufrimientos por irregularidades orgánicas superables e incluso la muerte, cuando no es atendido a tiempo. Dicho de otra manera el presente estudio está orientado a proponer estrategias gerenciales para minimizar el ausentismo laboral del personal de salud de la Unidad de Cuidados Coronarios del Hospital Universitario “Doctor Manuel Núñez Tovar” del Municipio Maturín, Estado Monagas, y delinear los correctivos necesarios a fin de disminuir los efectos que esta irregularidad causa en esta importante área del referido hospital. El presente estudio está estructurado en seis (5) capítulos: Capítulo 1: El Problema, Justificación, objetivos general y específicos, alcance y limitaciones.

 

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Capítulo II: Antecedentes de la Investigación, bases teóricas y bases legales, operaconalización de las variables Capítulo III: Paradigma, metodología, tipo y diseño de la investigación, población, muestra, procedimientos, técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad de la información. Capitulo IV. Contiene la presentación, descripción, análisis e interpretación de la información, conclusión y recomendaciones Capitulo V. Contiene la propuesta. 

 

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CAPITULO I EL PROBLEMA Planteamiento del problema. El ausentismo laboral en el mundo del trabajo es uno de los problemas más difícil de abordar por su complejidad. Muchos son los trabajadores que año tras año abandonan la fuerza laboral sanitaria, ya sea de forma temporal o permanente. Sin embargo, cuando las conductas de ausencia de los trabajadores exceden ciertos límites se plantea un problema para la organización, puesto que se dificulta la consecución adecuada de sus objetivos y la planificación de actividades.   De allí, que este fenómeno influye en la organización, afectando la calidad de atención al usuario, como insatisfacción de los trabajadores de salud, baja  productividad en la prestación del servicio, causando pérdidas irreparables a los familiares y comunidad.  A nivel mundial, Rodríguez, C. (2013), refiere que el ausentismo “ocupa las tres cuartas partes en las instituciones de salud” salud” (23). Muchos son los trabajadores que año tras año abandonan la fuerza laboral, ya sea de forma temporal o permanente, fenómeno  presente en Latinoamérica , por lo cual Jiménez, F. (2014) (20 14) reseña que en Bogotá, en los últimos años se percibe el ausentismo laboral en los médicos como en los  profesionales de Enfermería, reflejado en el control del censo diario de paciente por unidad y personal, lo cual genera: “Sobrecarga “Sobrecarga laboral en los compañeros, aumento de estrés, cansancio físico, alteración en las capacitaciones programadas, suspensión de vacaciones, malestar en el personal por reubicación con el fin de cubrir necesidades en los diferentes servicios”. (p. 13). 13). De igual forma, Rojas, L. (2014), en el informe de la Organización para la Cooperación y Desar rrollo ollo Económico (OCDE), refleja que Chile “ocupa el primer lugar con el mayor ausentismo laboral por enfermedad en funcionarios públicos del  país, con un promedio anual de 15,7 días por trabajador” (p.13).  (p.13).   Para las

 

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organizaciones, el talento humano representa un elemento indispensable, sin él no  podrían operar y llevar el cumplimiento de proyectos destinados a la productividad de  bienes y servicios. De allí, que en la administración hospitalaria se impone la ciencia social, política y económica, que permite a la institución buscar y presentar alternativas factibles para tomar decisiones oportunas, y así satisfacer las necesidades sentidas y reales de los trabajadores. En este sentido, Muñoz; C. (2019), refiere que: Frente a esta realidad, se requiere de cambios profundos prof undos en la forma de gerenciar los hospitales, se necesita de un liderazgo proactivo que se presente como un elemento de cambio político-administrativo que pueda presentar un mayor equilibrio entre los diferentes niveles de poder y que a su vez optimice una  planificación estratégica, para generar un cambio en el estado actual y de funcionamiento de los hospitales (p.32). De acuerdo a lo expuesto, en la última década, se ha contribuido a mejorar las habilidades de liderazgo de los gerentes y administradores de servicios de salud. Se requiere compromiso político, ético, moral y mucha entrega, así como fortaleza, acompañado de una buena viabilidad organizacional, consenso social, alrededor de una  propuesta nacional de salud para el cumplimiento de los prin principios cipios consagrados consagrad os en la Constitución. El ausentismo genera malestar en el equipo de trabajo e incide desfavorablemente en la atención al paciente; pues corresponde a la gerencia administrativa, principalmente de gestión humana la responsabilidad en la planeación, organización, dirección, coordinación y control, orientado a las actividades que debe desarrollar el personal que está a su cargo. Por otro lado, los gerentes junto con los jefes de servicio y supervisores deben descubrir las necesidades del personal y proponer estrategias que mantengan una actitud positiva ante el trabajo. Sin embargo, existen organizaciones carentes de líderes que conduzcan efectivamente los procesos administrativos y procuren la atención indispensable que amerita el recurso humano. Cabe destacar, que dentro de los parámetros de calidad, la prestación de servicio de un trabajador representa el cumplimiento de las obligaciones del Estado Es tado en términos de  promoción, prevención, recuperación y rehabilitación de la salud de aquellas personas

 

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que lo requieren y que son acciones de alcance colectivo que el Estado desarrolla para  proteger y mejorar la salud de la población, la cual es necesaria para el fortalecimiento de las capacidades de producción que cada trabajador ejerce en su ámbito laboral, que le permita unas condiciones de vida estable y acorde a sus expectativas de vida. Por consiguiente, el Ministerio del Poder Popular para la Salud, como ente rector de la formulación y evaluación de las políticas en materia de salud, delega en los gerentes, el control de la administración y supervisión de las operaciones y servicios de salud y corresponde al gerente de gestión humana, la planificación de las distintas estrategias de trabajo, teniendo como premisa fundamental que cada trabajador es un recurso de la institución donde labora. De allí, que esta gerencia ha sido la responsable de la excelencia de organizaciones exitosas y del aporte de capital intelectual que simboliza. En efecto, una de las manifestaciones más comunes que indican insatisfacción y descontento del personal hacia la organización es el ausentismo laboral, que consiste en la no presencia del trabajador en su puesto de trabajo en horas que debería estar laborando, de acuerdo a Chiavenato (2007), el ausentismo laboral: Es una expresión empleada para designar las faltas o ausencias de los empleados en el trabajo. En un sentido más amplio, es la suma de los períodos en que los empleados se encuentran ausentes en el trabajo ya sea por falta, retardo o algún otro motivo (p. 144).  Entendiéndose por faltas al período ininterrumpido de ausencia al trabajo contabilizado desde su comienzo y al margen de su duración. Independientemente de la causa que genere el ausentismo, este fenómeno se ha convertido en un problema grave, ya que es una de las situaciones que con más intensidad intens idad altera la relación laboral, lo cual representa un cambio estructural en la gerencia administrativa, causando un impacto desfavorable en las actividades programadas, cambio inmediato de la  planificación,

lo que implica la modificación de horarios para cubrir turnos

extraordinarios, ingreso de nuevo personal y molestias en el grupo de trabajo sacrificando tiempos de recreación y de compartimiento familiar, actividades.

entre otras

 

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En efecto, el ausentismo es un fenómeno de preocupación constante para las instituciones públicas y privadas de salud en el mundo, reflejado por el Instituto  Nacional para la Salud y la Excelencia Clínica del Reino Unido, donde Valladares, A; y Sacristán, J. (2008), afirman “l “los os trabajadores que permanecen en situación de baja laboral durante más de seis meses, tienen un 80% de probabilidad de continuar en esta situación durante los siguientes cinco años” (p.42). De ser así, el incremento del ausentismo lejos de minimizarse aumentará en los años siguientes con pérdidas significativas. En este caso, la gerencia administrativa debe actuar con eficacia bajo el marco social del cumplimento de las actividades y normas establecidas en la institución, por ello debe ofrecer una adecuada prestación de servicios de salud con calidad y condiciones de vida para el personal de salud. En otro orden de ideas, el trabajo en equipo como factor clave para la eficacia en la gestión del capital humano y la gerencia administrativa, debe estar acorde con las realidades y complejidades que impone el sistema social, económico, así como de salud, ante lo cual Peralta (2006), expone que: Se debe contribuir a desarrollar la eficiencia de las organizaciones, preparando  profesionales para el alto desempeño, técnicamente calificados para la investigación, con habilidades y destrezas para las relaciones interpersonales, capaces de desarrollar y difundir una cultura de la organización, entrenados para dar respuesta a los problemas sobre bases científicas y con una consecuente y real sistematización de la experiencia gerenciar (p.22). En concreto, la gerencia hospitalaria se ha convertido en una de las tareas más importantes de la actividad humana, ya que una tarea básica de la administración es hacer las cosas por medio de las personas, en este caso de los trabajadores de manera eficaz y eficiente sin perder de vista elementos como la planeación, organización, dirección, coordinación y control que constituyen las funciones administrativas. En este sentido, Seijas, L. (2017), define la gerencia administrativa como “el “ el órgano de apoyo responsable de garantizar la funcionalidad administrativa y operativa de la corporación, para lo cual debe administrar los recursos humanos y materiales de forma eficiente”. eficiente ”. (p.2). Es necesario destacar que el administrador no es ejecutor sino el

 

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responsable de gestionar los recursos físicos y humanos con el fin de alcanzar los objetivos por medio de la acción conjunta de todos los integrantes de su equipo. En ese mismo contexto, el personal de salud tanto médicos como Enfermería desarrollan ese rol gerenciar, ante lo cual Escobar; C. (2018), expresa que “…hoy en día las organizaciones sanitarias requieren de buenos gerentes con un conocimiento, que busquen el equilibrio entre la creatividad, autonomía, burocracia y las dificultades  para dirigirla” (p.3). De allí, que dicho personal puede desarrollar ese rol gerenciar efectivo, lo cual produce una mejor calidad asistencial, haciendo más competitiva e innovadora la institución. Igualmente, las áreas de gestión humana deben establecer estrategias que les  permitan tomar medidas preventivas en caso de enfermedades o causas motivacionales y disciplinarias de trabajadores que reinciden en ausencias injustificadas; una gestión integral involucrar aspectos motivacionales, ya que las causas de ausencias muchas veces se debe a la sobrecarga laboral, condiciones inadecuadas de trabajo, falta de motivación y estimulo, causando insatisfacción en el personal comprometiendo la dispensación y calidad de atención de los servicios de salud. Para establecer una administración que responda a los objetivos de la institución es necesario tener claro los niveles de la organización, dentro de los cuales se encuentra la alta dirección, dirección intermedia y el operativo. Para Robbins, S. (2005) el ausentismo es “un aspecto importante a considerar dentro de las empresas, hay que desarrollar estrategias que controlen las causas que lo originan, tomando decisiones que permitan reducir la ausencia de los empleados al trabajo” (p. 25). De este modo, la gerencia de una unidad de atención hospitalaria se ubica dentro del esquema de niveles de organización en el nivel intermedio, lo que evidencia que la función del líder del equipo de dicha Unidad es ser agente de dirección, agente educador y agente cultural, integrando todo esto en el proceso administrativo que está compuesto por la planeación, organización, dirección y el control. Así como existe  jerarquía en los niveles de la or organización, ganización, existe también una jerarquía je rarquía en objetivos o bjetivos  propuestos, los cuales transcurren a partir de la planeación.

 

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Dentro de este marco referencial, ha surgido la necesidad de normalizar las formas de asegurar la satisfacción y motivación del personal a través de estrategias de superación personal, aspectos recreacionales e incentivos tomando en cuenta los años de servicios para destacar  los premios por el desempeño laboral. Por ello, la Organización Internacional del Trabajo normaliza las tareas estimulantes de los trabajadores trabajadores al conseguir el establecimiento de un sistema motivacional que garantice la satisfacción del trabajador, como mejora en la justicia laboral y en la administración del trabajo, las cuales han sido adaptadas por países como Estados Unidos, Japón y los países de la comunidad europea, constituyéndose en el trabajo en equipo como vital para alcanzar los logros aplicados en instituciones hospitalarias. Por lo general, en la gerencia pública, se exigen competenci competencias as para gestionar la acción directiva orientada sobre so bre la base de una filosofía que le otorga su propia identidad, para brindar un mejor servicio. En este sentido, un plan estratégico en salud en el nivel intermedio de la organización, debe asumir la política institucional y desplegarla mediante acciones de trabajo hacia el nivel operativo.   Es allí, donde se realiza la planeación, organización, dirección y control referida a la disposición de la atención suministrada por los trabajadores a los pacientes y familiares, que finalmente puede verse reflejada a través de la atención que este  proporciona. Por ello la atención al usuario se deriva de la denominada seguridad laboral del personal de salud: médico (a), Enfermero(a) como un indicador de la necesidad en su actuación profesional que engloba la motivación y satisfacción en sus quehaceres. Robbins (2004), lo expresa como “las tres motivaciones o necesidades operan simultáneamente, pero en un determinado momento una de ellas domina sobre las demás y, la conducta del individuo se organiza en la búsqueda de la ssatisfacción atisfacción de esa necesidad” necesidad” (p.27). (p.27).  En líneas generales, Venezuela no escapa a esta realidad, la actual situación política, social, económica que vive el país incide visiblemente en la salud pública, lo cual afecta a fecta notablemente a los centros hospitalarios, que se relaciona con el incumplimiento de la  jornada laboral del personal de salud, obligando con ello a unir esfuerzos entre los actores de las instituciones de salud, la comunidad y los entes gubernamentales para

 

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 buscar alternativas de solución, s olución, por lo cual todos deben tener un car carácter ácter participativo y un compromiso asociado a la prestación del servicio y tratar a pesar de saber cuál es la naturaleza del fenómeno, medirlo, controlarlo y dirigirlo, aún no se ha determinado como hacerlo desaparecer. Para ello, Castillo, C. (2014), refiere: Las causas del ausentismo laboral en el sector salud son atribuibles a la organización: falta de desempeño en su labor, la inequidad en la distribución del trabajo y la inexistencia de participación en la toma de decisiones, bajos salarios, ambiente inadecuado de trabajo; insatisfacción con el trabajo, enfermedad propia pr opia y enfermedad de los hijos. (p.28).  Sin embargo y pese a que las políticas existentes del sector salud, son dirigidas por el ente rector Ministerio del Poder Popular para la Salud y sus organismos que la integran dentro del Sistema Nacional Único de Salud, sigue existiendo una falta de coherencia y unificación entre las políticas y las estrategias en planificación, dirección y ejecución de proyectos a mediano y a largo plazo. Esto ha motivado que en los últimos años se le haya hecho críticas sustanciales a los programas de formación en salud pública, en particular a los que se refieren al marco gerencial. Por consiguiente, asumir un cargo gerencial es un gran reto, por lo cual el avance avan ce de la ciencia y de nuevas tecnologías hacen que el talento humano se mantenga en una constante preparación y capacitación continua, para ello es necesario que la gerencia deje de gestionar de manera empírica o por intuición, sino que tenga conocimientos en el área administrativa para conducir diligentemente a ese grupo humano. Es preciso destacar, que como gerentes hay que tener un desempeño eficiente para llevar a cabo los objetivos, la misión y visión de la institución. Una de las tareas fundamentales de la gerencia es hallar el equilibrio entre el trabajador y la organización,  para ello es de gran importancia la administración de los recursos humanos, pues el éxito que puede tener la organización de alcanzar la meta y satisfacer las obligaciones las  obligaciones sociales de los trabajadores depende, en gran medida, del desempeño gerencial. Al respecto Lara. D. (2016), señala que: La formación profesional en determinadas áreas y más aún si estas competencias son de tipo gerencial, son poco impartidas y los gerentes carecen ca recen de competencias

 

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técnicas que le permitan manejar la organización de forma más eficiente como es la planificación por objetivos, control de gestión, desde el punto de vista del manejo de personal el liderazgo, la motivación, entre otros (p.9). Sin duda, algunos autores suscriben que existe una crisis en el campo de la salud, la cual se expresa a través de la desvinculación con el hacer investigativo y la poca  pertinencia a la toma de decisiones en el sector, sec tor, y en especial, la evidente incapacidad de las instituciones académicas o de salud de desempeñar un liderazgo real y de  participar en el proceso de renovación del conocimiento del que tanto necesitan los servicios de salud del país en esta materia. Reina, A. (2010), afirma que la gerencia “gira alrededor del saber médico y saber Enfermero y su desempeño administrativo en la organización como método para dar visibilidad e identidad a las profesiones” profesiones” (p. 80).  No obstante el reto es grande, los profesionales de la salud deben conocer y comprender que dentro de este marco de desarrollo y globalización de los países, lograr la equidad en salud es una de las metas fundamentales. Por lo tanto se requiere así, de un alta, media y baja gerencia más comunicativa, competitiva, compactada, menos  politizada, y más humanizada para así establecer un sistema de salud competente y capaz de resolver los problemas de sus trabajadores. Otro de los agravantes que dibuja el sistema de salud pública nacional y de la cual el equipo gerencial debe encarar, es lo referido a un visible sistema hospitalario deteriorado, con un ambiente laboral precario, déficit de personal que imposibilitan la atención oportuna al paciente. Afirmaciones como estas implican, que el gerente como agente impulsor en las relaciones humanas para lograr los objetivos de la organización debe incidir sobre las personas a su cargo, de tal forma que desempeñen eficazmente sus roles y asuman una conducta positiva hacia el trabajo y la organización. En ese sentido, dentro del marco de la función pública, se impone la necesidad de reflexionar sobre el rol y las acciones de la gerencia inherentes al contexto de la realidad que viven las organizaciones y en sentido propio la eficiencia con que desempeñan cada una sus funciones, las potencialidades y las limitaciones de su ejercicio, a fin de obtener el perfil de un gerente acorde, con capacidades para dar respuestas de manera

 

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equitativa a la realidad institucional, siendo idóneos de enfrentar los desafíos que impone el cambio organizacional, consecuencia del mundo globalizado. De ahí que, Rodríguez (2016), afirma que el desempeño representa las acciones que realiza el recurso humano en una profesión u oficio aprendido, lo cual permite demostrar su idoneidad para resolver o solucionar los problemas de la producción o los servicios en correspondencia con el sistema social (p.12). En otras palabras el sistema social de los profesionales de la salud y sobretodo de Enfermería, se constituye como parte importante de la sociedad, no sólo se puede ver como fuente de sostenimiento económico, también se concibe como la oportunidad de las personas de sentirse activos y útiles, sin embargo, la ausencia de personal en el cumplimiento de los deberes afecta notablemente a la organización. Para Navarrete y col. (2005) es la “costumbre de abandonar el desempeño desempeñ o de funciones y deberes ajenos a un cargo.” (p.373).  (p.373).  En atención a la problemática expuesta se confirma que las causas que generan ausentismo, tales como: sobrecarga horaria, tener doble trabajo, malas políticas salariales, falta de supervisión, escasez de personal, enfermedad, accidentes, entre otros, expresándose en el ausentismo laboral (Keith, 2007, p.37). Representa un reto que debe ser considerado en toda gerencia y su seguimiento y control periódico debe formar parte de la gestión diaria del manejo del personal. También, hace referencia a los retos del gerente de gestión humano h umano en la sociedad actual “lograr que las personas que tienen a su cargo se sientan auténticas protagonistas de aquellas actividades en las que participan” (p.100).  (p.100).   No obstante el impacto impacto del ausentismo es una expresión utilizada para denominar la ausencia del empleado en el trabajo, en el caso de los profesionales de la salud, de médicos como de enfermería es una preocupación constante, pues desorganiza el servicio, sobrecarga a los trabajadores responsables y genera insatisfacción, como consecuencia disminuye la calidad asistencial brindada. En este contexto, se puede entender que una política gerencial eficiente, es aquella que utiliza todos los medios disponibles para asegurar su aprovechamiento óptimo, empleando al máximo las capacidades, habilidades y conocimientos de todo su

 

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 personal; el desarrollo y utilización de estas capacidades está estrechamente ligada a la la satisfacción y motivación de los trabajadores. Según García, A. (2017) afirma: El trabajador más satisfecho es aquel que satisface mayores necesidades  psicológicas y sociales en su empleo y, por tanto, suele poner mayor dedicac dedicación ión a la tarea que realiza. Una elevada satisfacción de los empleados en el trabajo es algo que siempre desea la dirección de toda organización, porque tiende a relacionarse con los resultados positivos, con mayores índices de productividad, lo cual lleva al desarrollo de las instituciones públicas. (p.57). En general, la satisfacción lleva directamente a la asistencia, cuando el efecto de otros factores es mínima, esta a su vez también tiene relación negativa con la rotación; de hecho, es una correlación más intensa que la detectada con el ausentismo. Sin embargo, factores como la esperanza de otras plazas de trabajo, las condiciones del mercado de trabajo y antigüedad en la institución también son restricciones importantes  para decidir si se deja o no el trabajo actual. En particular el grado de satisfacción es menos importante para predecir la rotación de los que mejor se desempeñan. Esto debido a que las instituciones hacen esfuerzos considerables por conservar a estos trabajadores calificados. Ahora bien, el  estado Monagas no es la excepción,   el ausentismo laboral entre el  personal de salud es un tema de gran relevancia y que preocup preocupaa tanto a los directivos como al personal asistencial; es un factor que desmotiva a los profesionales, interrumpe la continuidad de la atención a los pacientes y en última instancia, genera un impacto negativo en el costo y la calidad de la atención, así lo refleja Méndez; L. (2005): El Centro Médico Docente “La Fuente”, atraviesa por una situación problemática de ausentismo laboral por parte del personal médico y de enfermería, la misma se ha venido presentando desde hace un tiempo ocasionando el desequilibrio en las labores regulares trayendo como consecuencia el mal funcionamiento del servicio. (p.5)  No obstante, enfocando la realidad nacional hacia la local localidad, idad, el centro asistencial objeto de estudio Hospital Universitario Dr. Manuel Núñez Tovar de Maturín, Estado Monagas, institución con una actividad estratégica en el área de cuidados coronarios, cuyos aspectos elementales característicos coinciden en un alto grado con las funciones

 

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gerenciales, señalando que algunos de los trabajadores que prestan sus servicios en la Unidad de Cuidados Coronarios han estado al frente de estos cargos gerenciales  y han sido, en su mayoría los que han obstaculizado por acción o por omisión los cambios  para una gestión más equitativa con calidad y eficiencia en la atención al paciente y por ende la satisfacción del personal de salud.   En efecto, la satisfacción y motivación en el trabajo varía de acuerdo con los factores tales como la posición profesional, el género, la edad y la experiencia. La gerencia de gestión humana, ha detectado a través del diálogo con trabajadores del área administrativa el ausentismo del personal médico como de enfermeras, según lo anunciado por el analista de personal, el último año se ha presentado alto índice de ausentismo laboral que afecta productivamente la labor asistencial, aproximadamente se reciben 20 justificativos, amparados por reposos médicos, permisos personales para realizar diligencias, otros como las faltas indebidas justificadas por los jefes inmediatos. “Anónimo”.  “Anónimo”.  En ocasiones, el analista de personal no tiene conocimiento de estos permisos; por lo que el acuse de la aplicación de la sanción es obviada, para complacer así al trabajador que busca justificar sus ausencias, amparándose con sus superiores. En la Unidad de Cuidados Coronarios, lugar donde se desarrolla el estudio, el  personal de salud, sobretodo el profesional de enfermería, deben trabajar turnos corridos sin descanso, por requerimiento del servicio o modificaciones eventuales, aunado a las faltas justificadas e injustificadas de sus compañeros de turno. Para Chiavenato, I. (2000) “Las personas son socios de la organización organ ización y los únicos únicos capaces de conducirla a la excelencia y el éxito.”. (p.2).  (p.2).  Sin duda, el gerente debe partir de un cambio de visión fundamental sobre su rol dentro la organización y su impacto fuera de ella, lo que le permitirá desempeñar eficientemente la gestión de su personal, lo cual debe predominar la motivación y satisfacción de necesidades a fin de regular la capacidad de funciones en la institución. Tal como lo expone la Organización Mundial de la Salud (2005) “Un profesional de la salud es una persona capacitada para atender problemas de las diferentes áreas de las ciencias de la salud” (p. 4).  4).  

 

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En este caso, en la Unidad de Cuidados Coronarios se atiende pacientes provenientes prov enientes de otros Estado como, Sucre, Anzoátegui, Bolívar, Nueva Esparta, Delta Amacuro, entre otros. Su capacidad es insuficiente para la atención de los pacientes, aunado al alto índice de ausentismo laboral del personal de salud, producto de cambios sociales, económicos, políticos y culturales que afecta notablemente a los centros hospitalarios. Personalmente, vista desde la óptica de la investigadora, se vislumbra una baja calidad en la prestación del servicio de manera general, así como baja capacitación del  personal, caracterizado por algunos indicadores tales como la ausencia de personal calificado, solicitud de permiso durante uno o más días, cambios de horarios más de cuatro veces al mes, recarga horaria, ausencia de un área de descanso para el personal, déficit de personal, poca iluminación, lo que da indicios de una gestión gerencial no acorde con lo esperado. Realmente, se visualiza en el personal médico como de enfermería en sus prácticas una carencia de dominio técnico y teórico en muchos momentos, lo que se puede relacionar con una preparación académica de baja calidad y/o a una praxis deficiente  por carencias vocacionales o de interés hacia valores éticos personales y profesionales hacia el trabajo con equidad y calidad en la atención. Sumado estas variables al ausentismo laboral, se han manifestado rasgos carentes de la más mínima tendencia de sensibilidad y humanismo, con trato interpersonal poco cordial, probablemente reflejado por el cansancio físico y la sobrecarga de trabajo. Por tal motivo, surgió la necesidad de diseñar un plan estratégico para minimizar el ausentismo laboral que se presenta en el personal de salud de la Unidad de Cuidados Coronarios, en donde se esperan crear múltiples beneficios, los cuales se verán reflejados de manera directa tanto para los médicos como para las enfermeras, enf ermeras, así como  para la institución de salud. sal ud. Partiendo del planteamiento contex contextual tual ya definido y para dar cumplimiento a los objetivos de la presente investigación, surgen las siguientes interrogantes: ¿Cuál será la situación actual de la Unidad de Cuidados Coronarios Coro narios en función de la gestión administrativa relacionada con el ausentismo laboral labo ral en el personal de salud de en el Hospital Universitario Doctor. “Manuel Núñez Tovar?  Tovar? 

 

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¿Qué factores internos (fortalezas y debilidades) y externos (amenazas y oportunidades) de factibilidad se pueden implementar como estrategias para la mejora del ausentismo laboral del personal de salud de la Unidad de Cuidados Coronarios?   ¿En qué consisten las estrategias gerenciales de control que se utilizarán para minimizar el ausentismo laboral en el personal de salud de la Unidad de Cuidados Coronarios?   Coronarios?

Objetivos de la Investigación Objetivo General Proponer un plan estratégico para minimizar el ausentismo laboral del personal de salud de la Unidad de Cuidados Coronarios del Hospital Universitar io io “Doctor. Manuel Manuel  Núñez Tovar”. Tovar”.

Objetivos Específicos -  Diagnosticar la situación actual de la Unidad de Cuidados Coronarios en

función de la gestión administrativa relacionada al ausentismo laboral del  personal a fin de la identificación de fallas y mejoras en su desempeño. -  Determinar la factibilidad de la implementación estratégica en la acción

gerencial y mejoramiento profesional en la reducción del ausentismo laboral del personal de salud en la Unidad de Cuidados Coronarios. -  Minimizar el ausentismo laboral del personal de salud de la Unidad de

Cuidados Coronarios del Hospital Universitario “Doctor. Manuel Núñez Tovar”.   Tovar”.

Justificación de la investigación El ausentismo laboral es el conjunto de ausencias de los profesionales de la salud a su trabajo justificado o no; es uno de los puntos que más preocupa a las instituciones

 

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hospitalarias y que más tratan de controlar y reducir. Los empleados constituyen el recurso más valioso que posee una organización; esto impulsa y justifica la razón de las mismas, por tal motivo es un medio para el desarrollo de sus iintegrantes ntegrantes como crecimiento profesional y desarrollo individual, si este profesional de la salud como trabajador, no responde a las metas planteadas por la organización existe un desequilibrio que origina inestabilidad tanto en la institución como insatisfacción en el trabajador y por consiguiente una inadecuada calidad de los servicios, por tal razón el gerente hospitalario debe crear un ambiente armónico, saludable y de confianza entre sus trabajadores y la alta gerencia, este debe propiciar prop iciar las condiciones laborales ideales, incluyendo la motivación y satisfacción para obtener resultados tangibles. En este caso, la definición de ausentismo marcará el punto de referencia en el desarrollo de este trabajo; numerosas investigaciones indican que el ausentismo está asociado a la insatisfacción laboral, aseverando que este fenómeno se vincula directamente a la actitud negativa del sujeto, por falta de políticas de promoción, trabajo repetitivo y monótono, deterioro del clima laboral y situaciones indeseables con sus superiores. Desde esta óptica, Baptista, Méndez, Zunino (2016) citan la Organización Internacional del Trabajo (OIT) y definen al ausentismo laboral como “la no asistencia al trabajo por parte de un empleado del que se pensaba que iba a asistir, quedando excluidos los períodos vacacionales y las huelgas” huelgas ” (p.18). (p.18). Para ilustrar estas faltas al trabajo de manera justificada o injustificada, el trabajador no desarrolla sus tareas de forma voluntaria o no cumple con la jornada laboral completa por presentar reposos médicos, permisos personales. El ausentismo es el incumplimiento de parte del empleado de sus obligaciones laborales, caracterizada como el acto individual de ausencia del trabajo, consecuencia de una elección entre actividades alternativas que implican en ocasiones el abandono de sus obligaciones (Molinera; f. 2006, p.12). Cabe señalar, que el estudio pretende diseñar un Plan estratégico para conocer las causas del ausentismo, lo que será un aporte para la creación de estrategias que reviste gran importancia en la gerencia hospitalaria. De allí que se proponen estrategias

 

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gerenciales con el fin de lograr minimizar el ausentismo laboral del personal de salud de la Unidad de Cuidados Coronarios del Hospital Universitario “Dr. Manuel Núñez Tovar ” del Municipio Maturín Estado Monagas, lo cual ayudaría en el fortalecimiento de la atención de salud de manera eficiente a los fines propuestos por el Ministerio del Poder Popular para la Salud, razón por la cual deben recurrir a ciertas estrategias de trabajo con el propósito de cumplir con los mismos. En el ámbito gerencial es importante unir dos concepciones fundamentales: la calidad técnica-profesional y la calidad de vida de los trabajadores, que es la manera de como los profesionales de la salud médicos y enfermeras la perciben y como ellos proporcionan una atención equitativa con calidad en la atención de la salud de manera eficiente. En cuanto a su relevancia social, los resultados de esta investigación se ponen de manifiesto porque los profesionales de la salud deben establecer un compromiso con la sociedad de dar cuidados con calidad científica, técnica, humanista y ética, lo que no sería posible que en una institución de salud que ofrece servicios bien sea desde la  perspectivas preventiva y curativa se presentara el ausentismo de su s u personal. En este estudio la investigación es importante porque se intenta comprender la responsabilidad resp onsabilidad que tiene el gerente hospitalario a mantener y propender un clima laboral ideal, con unas condiciones y beneficios que creen sentido de pertenencia hacia la organización  para evitar el ausentismo aus entismo que tiene el personal pe rsonal de salud en la atención ddee los cuidados de manera eficiente. Desde la perspectiva axiológica se pretende dar un enfoque desde lo más importante que es el capital humano; hasta el ambiente laboral que favorezca su calidad de vida tanto personal como la de su entorno; así mismo que el trabajador adquiriera un compromiso institucional. Además, la investigación se explica bajo una dimensión heurístico para la formulación de estrategias relacionada al ausentismo laboral, cuya técnica va encaminada a las acciones gerenciales de un plan estratégico para el logro de los objetivos de la organización y a su vez propender un clima laboral ideal, con unas condiciones y beneficios que creen sentido de pertenencia hacia la organización   con un alto compromiso institucional y valorización del trabajo.

 

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Por lo tanto, el aporte teórico que se genera en este estudio va encaminado a fortalecer las competencias del gerente de gestión humana y hospitalaria en el desarrollo de estrategias gerenciales, lo cual permitirá ampliar la visión sobre esta  problemática que se presenta en la Unidad de Cuidados Coronarios del Hospital Universitario “Dr. Manuel Núñez Tovar ””,, dado que el recurso humano que se desempeña en esta unidad, junto con los gerentes, son responsables de los aciertos y desaciertos laborales que en él se realicen. Por tanto, mejorar los procesos gerenciales en la institución contribuirá como antecedente a otros estudios ya sea aportando elementos de inicio o complementación a las que se encuentren en desarrollo. En consecuencia, se busca identificar desde el sostén teórico la motivación y satisfacción del personal de salud médico como Enfermería y la atención de calidad en salud del recinto hospitalario desde un plan estratégico, es una base fundamental de la gerencia en cuanto al talento humano y su relevancia en el logro de la efectividad institucional del personal y una acertada visión de la calidad del servicio que se brinda al usuario y sus familiares. La problemática de este estudio se justifica desde el punto de vista práctico porque  permite al gerente tomar decisiones que genere un adecuado clima laboral en la organización donde se busca motivar y satisfacer las necesidades del trabajador. De acuerdo con León, A. (1985) “una organización en el sentido más amplio, es un acuerdo entre personas, para cooperar en el desarrollo de alguna actividad. (p.68). A nivel institucional,  el estudio permitirá la introducción, difusión, aceptación e interiorización de pautas estratégicas que acompañan el desarrollo organizacional desde el punto de vista humanista por parte del gerente hacia los trabajadores, que  propicie un incentivo en el médico y el personal de enfermería en cuanto a su formación  para sentirse parte activa de la organización y que su actuación reciba el adecuado reconocimiento. De este modo la actuación del personal de salud bajo la perspectiva motivacional y satisfacción de necesidades proporcionará una calidad de atención de salud que conllevará a incrementar la posibilidad de mejorar las condiciones de un ambiente laboral acorde al desempeño profesional y se convierte en un factor de integración, motivación y desarrollo personal.

 

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A nivel profesional, este estudio permitirá a la investigadora aplicar los conocimientos teóricos, metodológicos y técnicos adquiridos durante su formación  profesional. Además, servirá de base par paraa futuras investigaciones relacionada al tema de estudio. En función de la formulación de estrategias los resultados brindarán información que validen la necesidad de cambios en la organización. Asimismo,  brindará la oportunidad de adquirir un cúmulo de conocimientos que pueden sser er útiles en la vida profesional de la gerencia para un desempeño más efectivo y de calidad. En cuanto a la  dimensión Metodológica, se enmarca en el paradigma cuantitativo. El mismo persigue promover las transformaciones sociales y dar respuestas a  problemas específicos presentes en el ámbito hospitalario relacionado con el ausentismo laboral del personal de salud tanto médico como de Enfermaría, a su vez, exhorta a los gerentes y supervisores, buscar soluciones y minimizar el ausentismo laboral a través de la gerencia estratégica para transformar la realidad.

Línea de investigación El presente trabajo se consolida en una línea de investigación estratégica enmarcada dentro de la Línea de Investigación  Equidad y calidad en la atención de salud, de la Maestría de Gerencia en Salud Pública de la Universidad “Rómulo Gallegos”, dando cabida así a la contribución y apoyo al cambio de pensamiento gerencial como  búsqueda de alcanzar las mejoras neces necesarias arias para los servicios de salud prestados por el personal en la institución.

 

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CAPITULO II MARCO TEÓRICO En este capítulo se hace referencia a investigaciones anteriores relativas al estudio, así como a las teorías que sustentan la investigación y las bases teóricas sustentados  por diversos autores que permiten visualizar las relaciones entre las variables de la investigación; Para Tamayo y Hurtado. (2012), el marco teórico establece “El enfoque teórico, que es un conjunto de ideas generalmente ya conocidas en una disciplina que  permiten organizar los datos de la realidad, lograr que de ellos puedan desprenderse nuevos conocimientos” (p 73).

Antecedentes de la Investigación En este alto camino, es importante organizar la revisión bibliográfica y documental que sirvan para facilitar la comprensión de la problemática que envuelve al estudio, esta revisión permite el contacto con otros investigadores que han abordado el tema o algunos de sus elementos constituyentes; Armas, R. (2004) dice: que los Antecedentes de una información son dos tipos de información encontradas e investigadas en revistas, formatos, trabajo de grado o informaciones directas obtenidas, en este caso mediante las encuestas realizada dentro de la población, pob lación, es por ello que, la enfermera(o) enfermera( o) debe participar ante la incidencia del Problema, dentro o fuera de una comunidad determinada. A continuación, se describen los antecedentes:

Antecedentes internacionales En cuanto al ámbito Internacional, se precisa puntualizar a Aspillaga, L. (2018), Pontificia Universidad Católica Valparaíso, Colombia, quién efectuó un trabajo el cual título: Diagnostico y manejo del ausentismo laboral por licencias médicas en los funcionarios de salud de la Corporación Municipal de Valparaíso, para optar al título de Magister en Dirección Pública. Se planteó como objetivo analizar el ausentismo

 

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laboral por licencias médicas de los funcionarios de la salud de la Corporación Municipal de Valparaíso y realizar propuestas de manejo de este. Utilizó como método el diseño no experimental, descriptivo e histórico. La medición del diagnóstico y manejo del ausentismo laboral, lo realizó a través del análisis de una base de datos extraída que utiliza el Departamento de Recursos Humanos de la Cormuval, además aplicó encuestas a los jefes de SOME y de sector de los Cesfam, al director del área de salud y a usuarios externos. El muestreo fue de 1.150 funcionarios de la salud que trabajaron en la Cormuval con contrato a plazo p lazo fijo o indefinido, entre los años 2014 al 2016. En la revisión del período estudiado se presentaron 9.691 licencias médicas, correspondiendo a 922 funcionarios. El promedio de licencias fue de 10,5 por persona en los 3 años y el promedio de duración de estas fue de 7,8 días. En el año 2014 se  presentaron 2.860 LM aumentando en el 2016 a 3.726, lo que significa un incremento del 30,3%. Junto con el crecimiento en el número de las licencias, ocurrió lo mismo con la cantidad de trabajadores que presentaron al menos una de ellas en cada año evaluado, desde 655 en el 2014 a 805 en el 2016 (incremento de 18,6%), significando que en el 2016 el 70% de los funcionarios tuvo una ausencia aus encia laboral en el año por salud. Otros resultados interesantes son que el mes donde se presentan más de ellas, fue Junio con un 10,6%, por día de la semana fue el lunes, con un 26,8%. Finalmente, decir que el 42% de estas eran de corta duración, esto es entre 1 a 3 días.  La ausencia laboral  por causa de salud generó al menos un impacto económico en la institución ssobre obre $73 millones en el 2016, solo contabilizando el  gasto producido por las personas con más altas remuneraciones.  En los equipos de trabajo, el fenómeno analizado produce sobrecarga laboral, tensiones entre los compañeros, cambios en la forma de atender a los pacientes, entre otros. En los usuarios externos, se ocasiona molestia por no ser atendidos cuando falta el funcionario, pérdida de tiempo y de dinero, retardo en la continuación de sus tratamientos y cuidados en salud, entre algunas consecuencias.   Dentro de las propuestas que presentó el autor, está manejar los efectos del ausentismo laboral, la prevención en salud como las pausas saludables, realizar realiz ar examen de medicina preventiva e incorporar temas de autocuidado en el programa anual de capacitación.  En este sentido, cobra importancia esta investigación, ya que el

 

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ausentismo laboral se presenta de diferentes formas y manera, ocasionando desmotivación por parte de los empleados no reposeros para realizar su trabajo.  Por su parte, Ochoa, N; Carreño, M. (2018), presentaron una tesis de grado titulada: “Factores que influyen en el ausentismo laboral en e n el profesional de Enfermería del Hospital III de Emergencias Grau EsSalud”. EsSalud” . Universidad Nacional Del Callao para optar al título académico de Maestro de Gerencia en Salud, Perú. Se realizó una investigación descriptiva, cuantitativa de corte transversal, con una muestra representativa de 118 Enfermeras(os), a fin de analizar los factores que influyen en el ausentismo laboral en el personal profesional de enfermería del hospital III Emergencias Grau –  Grau  – E EsSalud. sSalud. Para ello, aplicaron un cuestionario compuesto por 14  preguntas, de las cuales las preguntas1 a 7 se relacionaban con la dimensión “factores  personales”   y las preguntas 8 al 14 con la dimensión “factores laborales”. Asimismo,  personales” se realizó el conteo del ausentismo, ausen tismo, tanto justificado como injustificado. Con Escala de 0 a 100 en categorías: Alto (67 a 100 puntos), medio (34 a 66 puntos): bajo (0 a 33  puntos). Los resultados obtenidos fue que el 51% (60) de las Enfermeras se han ausentado por presentar problemas de salud, el 34% (40) por problemas familiares y un minino porcentaje 15% (18) manifestaron que se ausentaron por problemas familiares con respecto al Factor Laboral, el 88.14% indicaron tener sobrecarga laboral, 88.14% indicaron que la sobrecarga laboral afectaba su salud. El ausentismo laboral es uno de los principales  problemas que en cualquier empresa, institución empresa,  institución pública o privada, con o sin fines de lucro, ya sean de de servicios  servicios de salud o de producción, de producción, influye  influye negativamente para el cumplimiento de los objetivos los objetivos y misión de la misma. Del mismo modo, Cortez; M. (2017), presentó su tesis relacionada a la “Determinación de los factores en el ausentismo laboral en el sector farmacéutico. Universidad de Guayaquil para optar al título de Magister en administración de empresas con mención en negocios internacionales”. Ecuador. Realizó una investigación tipo correlacional con diseño cuantitativo no experimental. Se trabajó con una muestra 348 de trabajadores que presentaron ausentismo en el área de logística de DIFARE, con el fin de analizar los factores que determinan el nivel de ausentismo

 

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laboral en los trabajadores de la empresa DIFARE con la finalidad de implementar un  programa de capacitación que cubra los requerimientos en un nivel general de las exigencias que demanda la unidad para que en caso de ausentismo de algún trabajador se pueda realizar cualquier actividad. Lo cual se define al ausentismo por la incapacidad laboral y las características individuales que cada trabajador tiene. Los Resultados determinaron que los directivos tienen el problema de que ante la ausencia de un trabajador, no se podría cumplir las actividades adecuadamente, ya que no cuentan con personal para reemplazar al trabajador ausente; un menor porcentaje, los jefes de las direcciones, encuentran alguna solución cuando el trabajador se ausenta. La mayor parte de los directores de área consideran que en algunas ocasiones, no se entregan los trabajos por que se ausenta personal en su unidad. Más de la mitad de directores de área no tienen con quien remplazar al trabajador que falta y que subrogue las funciones del empleado ya que sería muy complicado, pues ambos no tienen equivalentes competencias para el puesto. El manual una vez autorizado por los altos mandos de la compañía, debe ser comunicado a los colaboradores del área de logística de Difare, con el fin de motivar y concientizar al personal. En cuanto a la hipótesis detalla que los factores que causan el ausentismo laboral son dados por el rendimiento laboral. A las importantes consecuencias económicas que genera el ausentismo laboral, la alteración de la estructura organizacional de las empresas, que en el caso del sector salud implica un mayor desgaste en el trabajo del resto de los funcionarios, lo que a largo plazo p lazo determina un deterioro en la oferta de las  prestaciones de salud y un empobrecimiento de la calidad de atención hacia los usuarios.

Antecedentes Nacionales  En el contexto nacional Hernández; D. (2019), presentó un estudio de investigación titulado “ausentismo “ausentismo en el proceso productivo en una empresa del sector metalúrgico del Edo. Aragua. Universidad de Carabobo para optar al título de magister en administración del trabajo y relaciones laborales. Venezuela. El propósito de la investigación fue evaluar el Ausentismo en el proceso productivo en una Empresa del

 

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Sector Metalúrgico, Ubicada en la Zona Industrial La Hamaca del Estado Aragua. Por lo que, siguiendo una metodología de modalidad cuantitativa con un nivel de carácter descriptivo y un tipo de campo siguiendo un diseño no experimental específicamente de tipo transeccional o transversal; se aplicó un cuestionario validado a Juicio de expertos y técnica documental, a cuarenta y cuatro (44) trabajadores que laboran en la Empresa del Sector Metalúrgico. Todo esto con la intención de diagnosticar el ausentismo laboral en el proceso  productivo, identificar los factores de ausentismo laboral y determinar las incidencias del ausentismo laboral en una Empresa. Por lo que, los resultados permitieron concluir que en la empresa la mayoría de los trabajadores faltan justificadamente por enfermedad y permiso personal, además de estar consciente que la ausencia afecta el  proceso productivo, así mismo se evidenció poco compromiso hacia la empresa y baja motivación en las actividades que realizan en el puesto de trabajo, además la rotación del personal afecta la productividad de la empresa debido a las ausencias injustificadas y por falta de transporte, se asevera que no cumplen con las metas laborales debido al trabajo monótono y repetitivo. Por lo que la autora se recomienda realizar programas de formación-adiestramiento, formación-adiestr amiento, que pueda fomentar la motivación y el compromiso en los trabajadores, que estimulen el comportamiento de los empleados dentro de su lugar de trabajo y fomente la cooperación, esfuerzo y propósitos en cumplir las metas de producción, se recomienda la integración de la personalidad y el empleo, recompensas justas, condiciones laborales adecuadas y buenos compañeros de trabajo, consistente en brindar acciones que ayuden al departamento de recursos humanos. Al trabajador expresar su motivación y compromiso hacia la empresa evitando el ausentismo frecuente. Por último, Figueroa, B. (2014). Presentó su investigación titulada: Plan estratégico  para la disminución del ausentismo laboral en las empresas del sector de construcción del Estado Aragua, para optar al título de Magíster en Gerencia de Construcción. Se  planteó como objetivo proponer un plan estratégico para la disminución del ausentismo laboral en el personal de la empresa. El estudio se agrupa como investigación de campo de tipo descriptiva y complementada con una investigación transversal, bajo la

 

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modalidad de proyecto factible. Utilizó como técnica la encuesta y como instrumento el cuestionario, el muestreo estuvo representado por 20 trabajadores de la Empresa Caso estudio, analizando los resultados en forma cuantitativa, representados en diagramas sectoriales. En este caso, los resultados le permitieron establecer como conclusión que existen grandes factores de incidencia que están generando de una u otra forma significativamente el grado de porcentaje de ausentismo lo cual conlleva a proponer un  plan estratégico basado en incentivos laborales para el personal de la Empresa, que  permitirá el logro lo gro de un desarrollo des arrollo motivacional de integración y satisfacción laboral, logrando así disminuir el alto grado de ausentismo que radica en la misma, así como el incremento de la productividad de esta empresa.

Teóricas que sustentan la investigación Teoría gerencial La teoría de la administración es una de la más empleada por cuanto aborda de manera clara y ordenada las funciones desarrolladas de toda organización para alcanzar las metas trazadas, tiene como principio la planificación y el proceso de coordinación como elemento orientador para el logro de los objetivos. Es por ello que hoy cuando en el mundo tan globalizado, existen organizaciones orientadas a la producción de  bienes (productos) o a la prestación de servicios (actividades especializadas) son  planteadas, coordinadas, dirigidas y controladas, las cuales se encuentran constituidas  por personas y por recursos recu rsos humanos. En este sentido, Chiavenato, I (2000), define la teoría de la administración como “el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de la administración en general, independientemente si esta se aplica en organizaciones con ánimo de lucro (empresa) o en aquellas que no las tienen” (p.2).  (p.2).   Es de esta manera como casi los estudiosos de la evolución del pensamiento administrativo coinciden en que el enfoque

 

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clásico de la administración puede desdoblarse en dos orientaciones bastantes diferentes y hasta cierto punto contrapuesta en sí. Taylor (o taylorismo) se enfocó en la gestión del trabajo y los trabajadores, buscaba disminuir tiempos y aumentar la producción, logró la división del trabajo en dos grandes grupos, un equipo de planeación y otro de ejecución, el primero debía planear lo que debería hacer el segundo, este debía solo ejecutar órdenes y no detenerse a pensar en otra forma aunque a veces resultara más fácil. En este sentido, el modelo taylorista,  buscaba acelerar el proceso de producción y eficiencia del trabajo, lo que q ue convirtió el trabajo monótono y repetitivo. En consecuencia y como una de las mayores críticas a este modelo, se le atribuyó la disminución de la satisfacción laboral, por un u n lado, y por otro la división de la actividad del trabajador entre pensar y ejecutar, pues ahora este solo se tiene que encargar de trabajar y no de pensar ya que su trabajo está planeado, lo que deja fuera la capacidad de decisión y control por parte del trabajador en su propio empleo o en su campo de conocimiento, ya fuera en cualquier campo de acción. La teoría de Fayol (2006), dispone la división del trabajo por la especialización de las personas para que puedan desempeñarse eficientemente en la labor u oficio. Partiendo de este concepto, el gerente administrativo debe delegar funciones dentro de la organización propiciando la participación activa de los miembros con el propósito de lograr resultados positivos en las planificaciones y objetivos propuestos por la organización, manteniendo la autoridad principal que es el líder encargado de dirigir y coordinar cada una de las funciones del personal.  No todos los autores consultados introducen dentro de los enfoques clásicos la teoría  burocrática de Weber, pero desde otra perspectiva, se entiende que la concepción en las organizaciones es igual a una concepción del sistema cerrado., con esto se llega a la conclusión en que la teoría general de la administración propone desarrollar la habilidad conceptual, sin prescindir por completo de las habilidades humanas y técnicas. En otros términos pretende desarrollar la capacidad para pensar, decidir situaciones organizacionales o empresariales complejas y al mismo tiempo diagnostiquen y planteen situaciones.

 

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La teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow.   Abraham Maslow (1954) establece que solo ciertas necesidades son la fuente de motivación. Desarrolló el primer intento de clasificar las motivaciones humanas y comprender su incidencia sobre la conducta. Según Martínez, M. (2003), Maslow (1954) resalta la importancia de crear un ambiente organizacional donde el individuo  pueda satisfacer sus necesidades básicas sino llegar a satisfacer incluso sus necesidades más elevadas en la escala de jerarquía. Maslow (1954) estableció las necesidades en función de cinco niveles: fisiológica, de seguridad, sociales, de autoestima y de autorrealización; que van desde las necesidades de supervivencia (más fuertes), a las necesidades de crecimiento que son las más débiles (Reeve, 1994). Es decir: -

 

 Necesidades de estima: se concentra en la búsqueda de necesidades  personales (la autoconfianza, au toconfianza, el reconocimiento, el aprecio, la necesidad de sentirse digno, respetado, poder etc.) elevadas para llegar a la autorrealización o una sensación de suficiencia; su bloqueo produce sentimientos de inferioridad y de importancia. (Maslow, 1954).

-   Necesidades sociales: la necesidad de una relación íntima con otra persona,

de ser aceptado como miembro de un grupo organizado, de un ambiente familiar, etc. Existir en armonía con los demás. (Maslow, 1954). -   Necesidades de Autorrealización: están ligadas con la necesidad de

satisfacer la naturaleza individual y con el cumplimiento del potencial de crecimiento. “Para acercarse más y más a lo que es uno, para llegar a ser todo aquello que uno es capaz de ser” (Maslow, 1954).  1954).   Para Maslow, estas categorías de relaciones se sitúan de forma jerárquica, de tal modo que una de las necesidades solo se activa después que el nivel inferior está satisfecho. Únicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivación para poder satisfacerlas.

 

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Es por ello, que en cada organización de salud, cobra importancia la motivación y satisfacción que proporciona el gerente administrativo hacia su personal de salud, la institución y la calidad de atención al paciente, familiares y comunidad.

Cuadro n° 1 Pirámide de las Necesidades de Maslow.

Fuente: Presidia (2019) En relación a lo referido por el autor, las personas tendrán motivos para satisfacer cualquiera de las necesidades que les resulten más predominantes en un momento determinado. Esto dependerá de la situación a la que se enfrente el individuo. Según Castro, Miquilena, Peley. (2002) los líderes de las organizaciones satisfagan las necesidades de sus empleados comenzando por las de orden inferior para que estas no influyan en su motivación y aumenten su desempeño. Es quizás la teoría más clásica y

 

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conocida popularmente. Este autor identificó cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades básicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiológicas, seguridad, reconocimiento afiliación y autorrealización).

Teoría del factor dual de Herzberg (1923) Dentro de esta psicología de las organizaciones el psicólogo Herzberg, Frederick se interesó por el estudio de la satisfacción laboral y creó la conocida Teoría del factor dual de Herzberg. La motivación del individuo en el trabajo no depende de factores unitarios, sino de una compleja serie de ellos, tales como: reconocimiento, realización, responsabilidad, vínculos afectivos, ascensos y situaciones afirmativas, cognoscitivas y emocionales hacia la organización y que contribuyen al logro de su desarrollo y realización personal. Frederick Herzberg (1923-2000) fue un psicólogo americano que qu e llegó a convertirse en una de las personas más reputadas dentro del ámbito de la gestión y administración   empresarial. Gracias a su Teoría del factor dual y a la implementación del enriquecimiento del trabajo, se ganó un gran reconocimiento dentro del campo de la  psicología del trabajo y las organizaciones, un ámbito en el que siempre son  bienvenidas propuestas que lleven a una gestión más eficiente del capital humano, así como del bienestar en la empresa. También conocida como Teoría de Motivación e Higiene de Herzberg, en ella se hipotiza sobre los factores que producen satisfacción o insatisfacción en el trabajador y cómo éste cubre sus necesidades laborales. La base de la teoría es que los elementos que provocan la satisfacción o insatisfacción laboral en el trabajador son de naturalezas natur alezas totalmente distintas. En este caso, la motivación del individuo en el trabajo no depende de factores unitarios, sino de una compleja serie de ellos, tales como: reconocimiento, realización, responsabilidad, vínculos afectivos, ascensos y situaciones afirmativas, cognoscitivas y emocionales hacia la organización y que contribuyen al logro de su desarrollo y

 

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realización personal. En este sentido, un enfoque a la teoría de la motivación es el  planteado por Herzberg, citado por Chiavenato, I. (2001), quien esboza que “la motivación de las personas depende de dos factores: Factores Higiénicos y factores Motivacionales”, (p.76).  (p.76).  Herzberg (1968), amplia y profundiza las ideas de Maslow y llega a constituir su  propia teoría que el mismo llama Higiénico Motivacional, que todavía hoy es imprescindible para conocer aquellos factores que generan satisfacción o insatisfacción en el trabajo y que, por tanto, inducen a sentirse motivados o desmotivados en la dinámica laboral. De acuerdo a la investigadora, sus evidencias se centraron en el ámbito laboral. A través de encuestas observó que cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo, tendían a atribuir esta situación a ellos mismos, mencionando características o factores intrínsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, entre otros. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendían a citar factores externos como la remuneración salarial, la evaluación de desempeño, las condiciones de trabajo, la política de la organización y las relaciones personales. De este modo, comprobó que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan,  por eso divide los factores en:

a)  Factores Higiénicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfacción elimina la insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se traduzca traduz ca en esfuerzo y energía hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos  provocan insatisfacción. Ejemplos de estos factores son: Las condiciones de trabajo, la supervisión recibida, el salario, entre otros.

b)  Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí. Son aquellos cuya  presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados. Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la necesidad jerárquica de Maslow (filológicos y de seguridad).

 

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Los factores motivadores coinciden con los niveles más altos (reconocimiento y autorrealización). Estos factores son de gran importancia, si se unen los factores, se elimina la insatisfacción en el personal de salud o viceversa.

Cuadro n° 2. Factores Higiénicos y Motivadores de Herzberg Factores Motivacionales Factores Higiénicos (De satisfacción) (De insatisfacción) Contenido del cargo (Cómo se siente Contenido del cargo (Cómo se siente el el individuo en relación a su Cargo) individuo en relación con su Empresa) 1.  2.  3.  4.  5. 

El trabajo en sí Realización Reconocimiento Progreso profesional Responsabilidad

1.  2.  3.  4.  5. 

Las condiciones de trabajo Administración de las instituciones Bajos salario Relaciones con el jefe de servicio Beneficios y servicios sociales.

Fuente: Presidia (2019)  De la teoría de Herzberg, se deriva el concepto de enriquecimiento del trabajo, es decir, supone diseñar el trabajo de un modo más ambicioso. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios. -Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar; delegar áreas de trabajo completas; conceder mayor autoridad y mayor libertad; informar sobre los avances y retrocesos; asignar tareas nuevas y más difíciles; facilitar tareas que permitan mejorar. A los efectos de lograr satisfacción en el trabajo, el autor de esta teoría propone el enriquecimiento de las tareas, que consiste en convertir a estas en un desafío a través del incremento de la responsabilidad y de los objetivos, y a la vez la reducción del ausentismo y la rotación de personal. Según Herzberg, Herzber g, el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente deseables, como el aumento de la motivación y de la productividad, la reducción del ausentismo (fallas y atrasos en el servicio) y la reducción de la rotación del personal (retiros de empleados). La Teoría de la Motivación e Higiene de Herzberg (1968), encuadra dentro del enfoque que considera a la motivación en el plano intrínseco del hombre que se

 

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autorealiza, y es asumida en el contexto del presente estudio para explicar la estimación que sienten los trabajadores por su trabajo, y a partir de los factores implícitos en ella, describir el comportamiento de estos al desempeñarse, asistir a su trabajo y en consecuencia los gerentes deben estimular los auges e iniciativas, reconocer méritos, y  promover el desarrollo de los trabajadores, para que su esfuerzo hacia el trabajo sea compensado con una mayor satisfacción en las tareas que emprende. En este sentido, esta teoría motivacional de Herzberg, enuncia emociones que te hacen pensar que puedes lograr las cosas, es por ello que el presente estudio toma el modelo de motivación e higiene de esta teorizante quien señala que el logro, satisfacción y desempeño en el trabajo, tan solo se obtiene a través de factores motivadores. En este mismo orden de ideas, Chiavenato (1994) refiere que para Herzberg la motivación de las personas dependía principalmente de dos factores: De satisfacción e Insatisfacción.

Cuadro 3. Proceso de motivación de un empleado

NECESIDAD

TENSIÓN

CONDUCTA Necesidad Insatisfecha

Necesidad Satisfecha

Frustración

Relajación

Fuente: Presidia (2019)

 

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Cuadro 4. Teoría de la Motivación Bifactorial de Frederick Herzberg . FACTORES MOTIVADORES

FACTORES QUE CUANDO VAN BIEN PRODUCEN SATISFACCIÓN

Realización exitosa del trabajo.

FACTORES HIGIENICOS

FACTORES QUE CUANDO VAN MAL PRODUCEN INSATISFACCION

FACTORES QUE CUANDO VAN BIEN NO PRODUCEN SATISFACCIÓN 

FACTORES QUE CUANDO VAN MAL PRODUCEN INSATISFACCION 

Falta de responsabilidad

Status elevado.

Malas relaciones interpersonales.

Incremento salario.

Reconocimiento del Trabajo rutinario y éxito obtenido por aburrido, etc.  parte de los directivos y E R O

Bajo salario.

Seguridad en el Malas condiciones de trabajo, etc. trabajo

compañeros. Promociones en la empresa S

del

S E R O T C

T A C F A S I F T S I A T S A S

N I

Fuente: Presidia (2019) En este sentido, Herzberg señaló que la motivación es un factor que obliga a emprender una conducta con el fin de satisfacer una determinada necesidad. A diferencia de Maslow, quien sustenta su teoría en las necesidades humanas,  proporcionando un enfoque interno, Herzberg proporciona un enfoque externo en su teoría aplicada. Esta teoría, afirma que la satisfacción de una persona en su cargo se desarrolla en función a los factores motivadores; estos se representan en lo estimulante que sean las actividades que desempeñan diariamente, sin embargo, la insatisfacción en el cargo, que viene dada por los factores higiénicos, los cuales están relacionados directamente al ambiente organizacional, representado por el tipo de supervisión, compañeros de trabajo, entre otros.

 

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La teoría de las tres necesidades de McClelland (1961) Por otra parte McClellan (1961), según su teoría, centra la atención sobre tres tipo de motivación: el logro, poder y la afiliación, siendo estos factores de impulso para obtener éxitos, establecer objetivos importantes apuntando a la excelencia, con un enfoque en el trabajo bien realizado, generar influencia para conseguir reconocimientos, mantener relaciones personales satisfactorias buscando la  popularidad y ser útil a otras pers personas. onas. El contenido de esta teoría per permite mite entender el mundo del desempeño dinámico en el cual operan las organizaciones. Por lo tanto, McClelland “propuso que la gente se siente siente motivada por su necesidad al logro, poder y afiliación” (Lussier, et al, 2002, p.82).  p.82).  Dichas necesidades adquiridas son motivos importantes en el trabajo. Necesidades de logro cuando sus tareas no caigan en la rutina, adquiriendo cada vez mayores responsabilidades. Necesidades de poder asignándoles a los individuos metas completas y permitiéndoles participar en la toma de decisiones y necesidades de afiliación se asegura que trabajen en equipo y obtengan satisfacción con la gente que trabajan. Según Robbins (2004) las tres motivaciones o necesidades operan simultáneamente,  pero en un u n determinado momento una de ellas domina sobre las l as demás y, la conducta del individuo se organiza en la búsqueda de la satisfacción de esa necesidad.  

Teoría de la Motivación. Existen muchas teorías de la motivación. Cada teoría pretende describir que son los humanos y que pueden llegar a ser. Por consiguiente, se suele decir que el contenido de una teoría de la motivación radica en su concepción particular de las personas. Su contenido sirve para entender el mundo del desempeño dinámico en el cual operan las organizaciones, describiendo a los gerentes y los empleados que participan en las organizaciones todos los días. Por lo general, las teorías de la motivación tratan del desarrollo de las personas, según Quintero; J (2007), el contenido de una teoría de la motivación también sirve a

 

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los gerentes, directores, y a los empleados para manejar la dinámica de la vida de las organizaciones, en este caso de la institución de salud objeto de estudio. En tal sentido, Robbins, S. (1998), define la motivación como "la voluntad de ejercer un esfuerzo persistente y de alto nivel a favor de las metas de la organización, condicionada por la habilidad del esfuerzo, para satisfacer algunas necesidades individuales" (p.68), refiriéndose a necesidades como un estado interno que hacen  parecer atractivos ciertos resultados. A su vez, Chiavenato, I. (2001), habla de la motivación como “una función de conceptos como fuerzas activas e impulsadoras, traducidas por palabras como deseo o rechazo, estableciendo una meta determinada, cuya consecución representa un u n gasto de energía". (p. 67). De esta idea, se desprende que existen 3 premisas que explican el comportamiento humano, las cuales son: - Comportamiento causado. - Comportamiento motivado. - Comportamiento de los objetivos. Así, el comportamiento motivado se define como: "Aquel que está determinado por una finalidad, orientado o dirigido hacia algún objetivo" (p.69). Es cierto el grado de conciencia del individuo es vital en su conducta laboral, pero la administración desempeña un papel determinante. Se puede decir que este tipo de conducta tiene tres características esenciales: - 

La conducta motivada es sostenida, es decir, persiste por periodos de tiempo relativamente largos.

- 

Es dirigida hacia la realización de un objetivo.

- 

Es una conducta resultante de una necesidad sentida Con respecto a lo expuesto anteriormente, se puede llegar a entender cuando una

conducta motivada satisface una necesidad o por el contrario, cuando una conducta es desmotivada, surge la frustración o la insatisfacción de la necesidad buscada. A lo que al respecto, agregaremos el período motivacional el cual explica estas dos condiciones.

 

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Motivar a alguien, en sentido general, se trata de crear de crear un entorno en el que éste pueda satisfacer sus objetivos aportando su energía y esfuerzo. 

La Motivación hacia el Trabajo. Es muy común escuchar en la organización la sentencia: “hay que motivar a nuestro  personal para que trabajen más”. Frecuentemente a este mandato se le da un cariz manipulatorio, como si fuera marionetas a quienes hay que “motivar”. Generalmente General mente se emplea el término como sinónimo de inducción o excitación. Para hacer las cosas más difíciles, se destaca la “motivación por el trabajo”; pero en esta fase se habla de dirección, como si el trabajo fuera el factor hacia el cual tendiese la conducta y como si la labor fuese capaz de iniciar, mantener y dirigir la conducta. En otras palabras se trata de convertir al trabajo en un fin; sin embargo, resulta evidente que para la mayoría de las personas el trabajo no es sino un medio para lograr otras cosas. Cuando se habla de motivación, se hace referencia a un término muy complejo, ya que la acción de motivar implica la posibilidad de influir en el comportamiento de los demás, con la finalidad de que hagan lo que desea el motivador. La motivación depende básicamente de la personalidad, madurez y circunstancia del momento, e implica entender la conducta, programarla, influirla, predecirla y esto es algo tan complejo que no ha sido posible resolverlo. De esta forma, la motivación se comprende como la disposición de hacer algo para satisfacer alguna necesidad, entendiendo necesidad, como la carencia física o  psicológica que hace deseable ciertos resultados; en otras palabras, la motivación se relaciona con el impulso y el esfuerzo por satisfacer un deseo o una meta, ya que, implica dicho impulso hacia un resultado. Sin embargo, aunque la motivación se asocia con las necesidades nec esidades y los deseos, existe una marcada diferencia entre estos, ya que la necesidad se convierte en un motivo cuando alcanza un nivel adecuado de intensidad. Las organizaciones emplean medios de recompensa o sanción para tratar de influir sobre la conducta de sus miembros; trata de que aprendan cuáles son los tipos de actuación adecuados dentro de la organización a fin de desterrar a los inoperantes.

 

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Desde luego, los que se consideran adecuados constituyen de alguna manera a lograr los objetivos de la organización.

Teoría de las Expectativas Vroom (1964) La teoría de las expectativas de Víctor Vroom, profesor de la escuela de dirección de Yale, sugiere que una persona tiende a actuar de una manera concreta según la creencia de que, tras realizar una acción, llagará la recompensa. Según explica Rubén Turienzo, en Turienzo, en el  el pequeño libro de la motivación (edita Alienta), esta teoría es una de las más utilizadas actualmente y fue expresada a través de la siguiente fórmula: Vroom (1964) afirma que la motivación depende la distribución de cada una de las fuerzas o de la interacción de ellas con lo cual, conforme aumenta cada una de las fuerzas, la motivación también aumenta o conforme disminuya cada fuerza, la motivación también disminuye. Motivación = Valencia x Expectativas x Instrumentalidad.

Cuadro n° 5. Combinaciones de la Expectativa, Valencia e Instrumentalidad Situación Expectativas Valencia Instrumentalidad Nivel de Motivación 1

Alta

Alta

Alta

Alta motivación

2

Alta

Alta

Baja

Moderada motivación

3

Baja

Alta

Alta

Moderada motivación

4

Baja

Alta

Baja

Baja motivación

Fuente: Presidia (2019) Pero ha sido completada por Porter-Lawler   (Porter y Lawler, 1968) [17]. Esta teoría sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones están basadas en creencias y actitudes.

 

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El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el “dolor” (Pinder, 1985, p. 19). Las personas altamente motivadas son aquellas que  perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivación, se requiere conocer que buscan en la organización y como creen poder obtenerlo (Laredo, 2010, p. 10).Los puntos más destacados de la teoría son: Fuerza de la motivación = Valor de la recompensa x Probabilidad de logro.

Modelos Gerenciales relacionadas con el ausentismo laboral Los modelos gerenciales son estrategias de gestión de organización que se utilizan  para dirigir y desar desarrollar rollar un sistema. Todo mod modelo elo ger gerencial encial representa rep resenta una realidad,  por lo que en gerencia, los modelos van a determinar una pauta o base de sustento, que a la larga permite un desarrollo orientado de la empresa u organización  que lo utiliza.  Mesa y Kaempffer, citado por D’Ottone (2008) señala la existencia de modelos relacionado a las causas del ausentismo laboral: -  Modelo Económico de Ausentismo Laboral: El comportamiento compor tamiento ausentista se debe

a la interacción de dos fuerzas, actuando en forma conjunta: las motivaciones individuales de ausencias de los trabajadores y cuanta ausencia puede ser tolerada  por los empleadores, de acuerdo a la tecnología tecnolo gía de producción que se utilice. -  Modelo Psicosocial del Ausentismo Laboral: Es el resultado de la interacción entre

individuos, grupos de trabajo y la organización. Se propone que hay una “cultura de ausencia” propia de cada industria u ocupación. Esta cultura de ausencia puede ser dependiente, moral, fragmentada, o conflictiva, y si bien la ausencia es una conducta individual, se da dentro de un contexto social y bajo la figura de unas normas propias de la correspondiente cultura de ausencias. -  Modelo Médico del Ausentismo Laboral: Identifica los factores que contribuyen a

un patrón de ausentismo laboral determinado: demográficos (edad, sexo y nivel ocupacional), satisfacción con el empleo (general, niveles de remuneración, sentido

 

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de realización entre otros), características organizacionales, contenidos del empleo (niveles de autonomía y responsabilidad).

Modelos Gerenciales de salud Modelo de Atención Integral Representa una forma de organizar los recursos existentes y potenciales del sistema de salud entorno a la atención integral del individuo" la familia y la comunidad asegurando para ello" los servicios de salud según las necesidades sociales de cada  población. El modelo co como mo política de estado, estado , está fundamentado en la carta magna, cuyos principios filósofos, se basan en la equidad, enfoque integral de continuidad, oportunidad y transdisciplinariedad; su misión es contribuir al desarrollo humano sostenible de la población mediante el incremento de los niveles de bienestar y calidad de vida, lograda a través de indicadores positivos de salud, los cuales son reflejos de la satisfacción de los usuarios. (Cámara, L, 2004, p.13) 

Modelo de Promoción de Salud de Pender 1996 Pender considera el estilo de vida como un patrón multidimensional de acciones que la persona realiza a lo largo de la vida y que se proyecta directamente en la salud; para comprenderlo se requiere el estudio de tres categorías principales:  1. las características y experiencias individuales. 2. la cognición y motivaciones específicas de la conducta. 3. el resultado conductual. Consideramos que el modelo de promoción de salud de Nola es una metateoría, ya que para la realización de este modelo ella se inspiró en la Teoría de acción razonada de Martin Fishbein y la Teoría del aprendizaje social de Albert Bandura. También relacionamos este modelo con el Paradigma de Categorización, centrado en la salud pública. El MPS se centra en la salud del individuo, le da la capacidad de cambiar su situación a nivel salud y comprende los elementos externos que sean válidos tanto para la recuperación de la salud como para la prevención de la enfermedad.

 

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A los efectos del estudio, los dos primeros modelos se relacionan sobre los factores de satisfacción uno sobre otro, y que las causales del ausentismo responden a un modelo pluricausal y complejo. Por consiguiente, se concluye que el modelo de promoción de la salud de Nola Pender sirve para integrar los métodos de enfermería en las conductas de salud de las  personas. Es una guía para la observación y exploración de los procesos  biopsicosociales, que son el modelo a sseguir eguir ddel el individuo, para p ara la realización de las conductas destinadas a mejorar la calidad de vida a nivel de salud.

Bases Teóricos Las bases teóricas tienen como propósito fundamental, facilitar a la investigación, un sistema ordenado y vinculado de información que guarde relación con la investigación, para así permitir afrontar el problema planteado por el investigador, la intención es encaminar la información necesaria para el interesado. Para Arias, F. (2012), el marco teórico “es el producto de la revisión documental, bibliográfica y consiste en una recopilación de ideas, posturas de autores, a utores, conceptos y definiciones que sirven de base a la investigación investigación por realizar” (p. 6).  6).  Algunos autores consideran que el liderazgo forma parte, entre otras, de las responsabilidades del gerente. Davis y Newstrom (2003) afirman que El liderazgo es una parte importante de la administración, pero no es la única (p. 194). Para otros autores, el liderazgo es un proceso más general que la administración o gerencia, pero Davis y Newstron, afirman que liderazgo es un concepto más amplio que la administración. La administración es una clase especial de liderazgo, regida por la consecución de metas organizacionales (p. 7). Finalmente, otros estudiosos simplemente conciben al liderazgo y la administración como dos procesos diferentes sin que ninguno incluya al otro, que pueden ser complementarios y a veces hasta incompatibles. Nanus (1994) ha escrito:

 

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Las tareas y las funciones de los líderes son diferentes de las de los managers, como también lo son sus perspectivas, aptitudes, evaluaciones de éxito y funciones dentro de la organización. En numerosos casos, el liderazgo es un trabajo de tiempo completo, y quienes tratan de ser managers y líderes al mismo tiempo tienen dificultades para realizar ambas tarea en forma eficaz (p. 41). Pérez, M. (2010), en sintonía con este enfoque, precisa: Mientras un directivo trabaja para alcanzar las metas de la organización, la función del líder consiste en definir nuevos objetivos, revisar y reciclar los antiguos o emprender nuevas líneas de actuación (p. 3). Para ser consistentes consis tentes con la visión de los autores, en esta investigación conservaremos la visión clásica de la gerencia como un concepto más amplio que incluye al liderazgo.

Funciones del Proceso Gerencial Dirigir una organización o una parte de ella supone un conjunto de responsabilidades, un gerente debe cumplir ciertas funciones, así como también ver desde otra perspectiva, desempeñándose en determinadas funciones divididas en roles. Para ello tiene que aprender y desarrollar algunas habilidades, y familiarizarse con ciertos conceptos que operen como base filosófica de su conducta. Para un mejor entendimiento serán usados conceptos claves como organización, administración, gerencia y liderazgo.

Organización y administración  Abordemos, en primer lugar, el concepto de organización. En las ciencias administrativas el término organización se acepta en dos sentidos: como proceso y como estructura. En el primero de esos sentidos se concibe la organización como un  proceso mediante el cual se intenta poner or orden den en el caos, hacer previsibles los actos de las unidades que componen un sistema. Más concretamente, hace referencia al conjunto de actos a través de los cuales se convierte un plan en actividades específicas, se asignan responsabilidades y recursos, se fijan mecanismos de coordinación y se

 

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establecen líneas de autoridad. Es, en suma, un proceso a través del cual se crea y se controla una estructura para alcanzar determinados objetivos. La segunda acepción del término organización, organiz ación, que será la utilizada en este texto, la  presenta como una estructura social orientada a metas específicas. Alrededor de esta idea han surgido numerosas definiciones. Unas muy sencillas, otras más elaboradas. Algunos autores, como Hersey, Blanchard y Johnson (2011) definen la organización de manera muy escueta como un grupo con metas declaradas y formales p.2). De esta manera Robbins, S. (2009), incorpora los elementos de coordinación y continuidad, cuando señalan que la organización es una unidad social, coordinada deliberadamente, compuesta de dos o más personas que funciona de manera más o menos continua para alcanzar una meta o varias metas comunes. Tal definición deja escapar, sin embargo, otros elementos importantes como la membresía, la complejidad y la inserción de las organizaciones en una sociedad históricamente determinada. Así, en el contexto del presente artículo entenderemos la organización como una formación social articulada, continua y formalmente constituida, integrada por un conjunto precisable de miembros, quienes utilizando conocimientos y técnicas específicos, y desarrollando funciones diferentes, conjugan esfuerzos con el propósito de alcanzar objetivos orientados a satisfacer alguna de las necesidades básicas de la sociedad en la cual se halla inscrita. Para lograr sus objetivos, las organizaciones utilizan distintos tipos de recursos financieros, técnicos, materiales y humanos. El proceso de combinar de manera óptima tales recursos para alcanzar aquellos fines es lo que suele denominarse administración. La administración, al igual que la organización, puede ser definida de muy diferentes maneras, Kats y Rosenzweig (2009), por ejemplo, la definen como la coordinación de hombres y recursos para el logro de ciertos objetivos (p. 5). Según Sánchez, E. (2010) Indica, con un poco más de detalle, que la administración es un proceso de trabajar con y por medio de individuos, grupos y otros recursos (equipo, capital y tecnología) para alcanzar las metas de la organización (p. 7). Éstas y cualquiera otra definición que se haga de administración, contienen dos elementos comunes: la conducción de individuos y el logro de objetivos.

 

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Para destacar el aspecto de la coordinación y diferenciar el papel de los recursos humanos con relación al resto de los recursos, preferimos definir la administración como un proceso mediante el cual se coordina el trabajo de un grupo de personas para alcanzar los objetivos organizacionales, utilizando para tal fin recursos financieros materiales y técnicos que la organización pone a su disposición. Por lo tanto, un administrador es un líder gerencial, entonces, no es otra cosa que una persona que alcanza objetivos organizacionales a través de otras personas. Estamos aquí usando el término administrador como status ocupacional posición que permite a un individuo dirigir a otros en la consecución de fines, no como profesión que es la condición de una persona que ha obtenido un grado académico en el área. Como status ocupacional, administrador, directivo, manager y gerente pueden usarse como términos intercambiables, debiendo aclarar, en este caso, que el término gerente no se reduce a quienes ostentan oficialmente esa denominación, sino a cualquier persona como un supervisor de línea, por ejemplo, que dirija a otros hacia el logro de ciertos objetivos organizacionales de prevención.

Estrategias El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que no existe una definición universalmente aceptada. Pimentel; L (1999), citando a Henry Mintzberg, en su libro, el proceso estratégico, conceptos, contextos y casos, define estrategia de la siguiente manera: “Es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar”. (p.6). Estas estrategias permiten un monitoreo de las políticas que establece la organización.

Estrategias Gerenciales Una estrategia gerencial es una búsqueda deliberada por un plan de acción. Son   importantes porque aportan a la innovación de procesos dentro de la empresa. Una estrategia bien formulada genera ventajas competitivas sobre las demás organizaciones. Sirven como base para la toma de decisiones.  

 

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Para Bonilla (2012) la estrategias gerenciales es “una serie de acciones que los directivos deben implementar para obtener el éxito de la organización, permitiendo establecer los objetivos de la empresa y plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva del entorno”. (p.2). En este caso, formular la estrategia gerencial de una institución y luego implementarla, es un proceso dinámico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluación y ajustes. Por lo cual esto implica tres grandes pasos:  



Determinar dónde estamos: analizar la situación tanto interna como

externa, a nivel micro y macro.  



Determinar a dónde queremos llegar: esto implica establecer la misión,

visión, valores y objetivos.  



Determinar cómo llegar hasta allí: es decir, el plan estratégico, la serie

de decisiones que se deben tomar. (p.26).

Estrategias gerenciales en los procesos Administrativos Las organizaciones de salud tienen por objetivo el logro de los fines propuestos por el Ministerio del Poder Popular para la salud, razón por la cual deben recurrir a ciertas estrategias de trabajo con el propósito de cumplir con los mismos. Al respecto, Hernández y Rodríguez (2006) señalan: Las estrategias son planes de acción a gran escala para interactuar con el medio a fin de alcanzar los objetivos y metas. Es la acción de proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo y hacer que el futuro de la empresa se comporte como se planeó (p.458). A razón de lo expuesto, una estrategia es un programa general que se traza para alcanzar los objetivos de una organización y ejecutar su misión. Su adecuada aplicación conlleva a los directivos a profundizar en el logro de los objetivos, así como a una  proyección del éxito de los mismos. En fin, se conciben las estrategias gerenciales como aquellas actividades que el director realiza en el ejercicio de sus funciones, siendo

 

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definidas por Banderas (2005) como “los procedimientos lógicos, psicológicos y estructurados de lo que se vale el director para facilitar y orientar las acciones” (p.23).   De manera que las estrategias gerenciales, son herramientas fundamentales en el  proceso administrativo, por cuanto la gerencia se orienta al logro de los objetivos  propuestos sistematizando las acciones y adecuándolas a las exigencias del contexto donde se inserte el equipo de salud y la comunidad, logrando así el futuro deseado, así como los medios para llegar a él. En fin, son los elementos utilizados por el director para facilitar el logro de los objetivos institucionales, lo cual es concebida la gerencia de salud como un proceso sistémico donde convergen una serie de factores o variables estrechamente interrelacionadas, las cuales determinan favorable o desfavorablemente su operatividad, siendo necesario implementar estas estrategias de manera global que involucren a cada uno de los componentes curriculares y actores. Asimismo, Azuaje (2008) considera las estrategias gerenciales como: El conjunto de acciones o guías para orientar al personal sobre lo que deben hacer y conseguir de acuerdo tanto a las metas como los objetivos planteados por la institución, basándose en la ejecución, control, trabajo en equipo, integrando e interactuando con el personal, así como la comunidad a fin de lograr los objetivos  propuestos (p.56).

Gerencia Estratégica David; F. (2003), la define como “un proceso mediante el cual se fo formulan, rmulan, ejecutan  y evalúan las acciones que permitirán que una organización logre los objetivos”. (p.256). La gerencia estratégica busca alcanzar los objetivos de la organización y, para ello, se requiere de una definición clara en sus planteamientos, en cuanto al futuro o sea de una planificación estratégica definida. En ausencia de esta, siempre es posible plantear objetivos acordes con la misión de la organización y establecer estrategias para alcanzar esos objetivos. De esta manera, el gerente no tiene excusa para no ejecutar su propio plan de desarrollo estratégico en concordancia con los principios de eficiencia y ética en el trabajo. Según Alles, M.

 

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(2006). “la gerencia estratégica puede definirse como la formulación, ejecución y evaluación de acciones acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos” ( p.3).  p.3). De ésta definición se observa que cualquiera que sea la organización, pública,  privada, pequeña o grande lo importante es que en el proceso de gerencia, el cual incluye los factores antes mencionados, se logren los objetivos. Es importante destacar que las estrategias estarán siempre en función del tipo de organización, tomando en consideración tanto los aspectos internos como externos ex ternos de la organización, el ramo de la industria, el entorno en fin los aspectos que le son propios de acuerdo a su actividad. En la actualidad los entes de salud se han visto obligadas, por los nuevos mercados y las exigencias de la competitividad, a elevar cuantitativamente sus indicadores con el objetivo de alcanzar mayores márgenes de utilidad, productividad, entre otros, y esto hace que dichas organizaciones se concentren en la operación y logro de objetivos empresariales sin tomar en cuenta el impacto que estas actividades pudieran darse en la sociedad y el entorno.

La gerencia administrativa y el gerente En la gerencia se desarrollan los procedimientos que implican la coordinación de todos los recursos disponibles en una organización bien sean humanos, físicos, tecnológicos o financieros, para que a través de los procesos de planificación, organización, dirección y control se logren los objetivos de la misma. Tiene como finalidad garantizar la funcionalidad administrativa y operativa de la organización empresarial, para lo cual debe administrar los recursos humanos y materiales de forma eficiente. Al respecto Blanchard (2004), define la gerencia como un proceso dinámico que  permite el trabajo con y a través del individuo, así como con los grupos para el logro de los objetivos organizacionales y también para la satisfacción de los intereses  personales o colectivos. La gerencia empieza y termina en las personas, porque son ellas las que otorgan vida a la institución. Asimismo, Robbins (2009), plantea que los gerentes “hacen cosas a través de otras  personas. Toman decisiones, asignan recursos y otras actividades de otros a fin de

 

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alcanzar ciertas metas” metas” (p.46). (p.46). En este aspecto, el gerente realiza su trabajo en una organización que es una unidad social coordinada en forma consciente que se componen de dos o más personas, que funciona con relativa continuidad para lograr una meta. Visto de otra forma, los gerentes son fundamentales en la organización, los cuales aplican los procesos administrativos de planeación, organización, dirección y control. Son como la piedra angular en una construcción de base, ya que todas las otras piedras se establecerán en referencia a esta piedra, lo que determina la posición de toda la estructura. A estructura.  A su vez, ejercen el lideraz liderazgo go dentro de la empresa, optimizan los resultados obtenidos a nivel grupal, a través de la orientación de la voluntad de cada uno de los integrantes de un equipo de trabajo hacia el bien organizacional.   Por lo general, los gerentes de recursos humanos constituyen una parte muy importante de la fuerza laboral de cualquier país, ya que su tarea es hacerse cargo de la dirección de un grupo u organización. Proporcionan un liderazgo formal mediante el esclarecimiento de lo que se supone que el resto de la gente debe hacer, actúan como un medio de comunicación mediante la coordinación de actividades de sus unidades. Son los responsables de los procesos gerenciales geren ciales en su organización, y los mecanismos lo llevan a actuar en determinada manera, donde lo estratégico permite avanzar a la consecución de logros en forma segura. En este caso, la gerencia de salud implica una responsabilidad particularmente elevada; a los retos propios de la gerencia, donde literalmente influyes en la vida de miles de personas.  Puchol, L. (2014), refiere que “este desarrollo comprende actividades de crear planes de formación y llevarlos a cabo, estudiar el potencial de los trabajadores, evaluar la motivación, controlar el desempeño de las tareas, incentivar la  participación  participa ción y estudiar el absentismo y sus causas” (p.68).  (p.68).  Por esta razón, la gerencia debe ser explicita en cuanto al desarrollo de Recursos Humanos del sector salud, debe estar presta en la atención a las cuestiones de la educación y del trabajo, motivar a sus trabajadores, lo cual incluye las diversas formas de intervención como la formación, planificación, gestión del talento, negociación y evaluación del desempeño.

 

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En este sentido, tomando en cuenta los postulados de Prieto (2013); en su libro “Gerencia del Servicio” (2000), donde hace un comparativo entre Gerente Operativo y Gerente Estratégico que explica claramente de qué se trata la habilidad de la estrategia: -El gerente operativo, está representado por el gerente tradicional, este percibe su ámbito de acción acción dentro de las “paredes de la empresa”, es el gerente auto desconfiado, carece de pensamiento empresarial estratégico, y se circunscribe actuar como en el  pasado y acatar instrucciones de los órganos ó rganos superiores. -El gerente estratégico, no tiene límites, al igual que el pensamiento, de hecho su gestión la basa en el pensamiento empresarial estratégico, no teme a la competencia, no padece de “competifobia”, tiene una gran autoestima y confianza, enfrenta las adversidades como verdaderos retos a su capacidad, inteligencia y conocimiento, pero sobre todo a su capacidad de pensamiento empresarial (p. 28). Para las organizaciones, los gerentes deben tener conocimiento de los procesos Administrativos de una gerencia, bien sea, de servicio, departamental o de una oficina. Para Barrera; L. (2012), la planificación estratégica “es “es la que soluciona gran cantidad de problemas de negocios, incluso en ocasiones llega a parecer como que el  producto principal de muchas empresas es ssuu P Plan lan Es Estratégico tratégico”” (p.4). Por lo general, se puede decir, que en la Planificación estratégica tradicional, los más altos directivos fijan la estrategia y luego cada una de las áreas fija sus propias estrategias, totalmente alineadas con los de la organización. La estrategia fija la dirección hacia donde se irá ,  para asegurar que los recursos están siendo sien do invert invertidos idos en la dirección estratégica que q ue se decide.

Plan estratégico como herramienta organizacional visto desde la óptica laboral Para Rivas (2018), el plan estratégico “es el conjunto de de elementos y/o conceptos que orientan, unifican, integran y dan coherencia a las decisiones que dan rumbo y destino a una organización” (p.28). Se puede afirmar que los planes estratégicos son instrumentos o estrategias gerenciales de programación y control, especie de guía, que se llevan a cabo dentro de las organizaciones.

 

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Es este caso, el ausentismo laboral es conocido como uno de los factores que negativamente influye en el proceso de producción de la organización. Dado la importancia del ausentismo, las empresas se han preocupado por esta situación dictando una serie de normas orientadas a mejorarlas y dar solución a las necesidades de la organización estudiando la problemática existente, hallando soluciones idóneas, reduciendo los costos que generan el problema e identificando debilidades y fortalezas del personal. Para minimizar este flagelo, es imprescindible cumplir y alcanzar ciertos objetivos y metas establecidas; es decir, documentos debidamente estructurados que forman  parte de la planeación estratégica y que por medio ddee ellos, se busca materializar los objetivos. Así lo afirma, Sainz, J. (2017), Las relaciones de las personas dentro de una organización y de las que actúan en otras organizaciones. Son planes diseñados por los gerentes de alto nivel y definen las metas generales de una organización. Por tanto, en la planeación estratégica los gerentes tratan de determinar lo que sus organizaciones deben hacer para tener éxito entre tres y cinco años desde ahora. Los gerentes de mayor éxito serán capaces de alentar un pensamiento estratégico innovador dentro de su organización. Además, los objetivos organizacionales apuntan a un sistema abierto. Ellos fluyen naturalmente de la misión o propósito de la organización. (p. 291). En este sentido los planes estratégicos se preparan y se aplican en forma  jerárquica. En la cima se encuentra el establecimiento de la misión una meta general  basada en los puestos directivos en cuanto a los propósitos, competencias y lugar de la organización. Además forma parte relativamente permanente de la identidad de la organización y puede hacer mucho para unir y motivar a sus miembros. Lo anterior se convierte en un instrumento de apoyo para analizar la tendencia internacional que influye para el ausentismo laboral y la relación que tiene este en los factores que inciden en dicho problema, ya que afecta la calidad de atención del servicio de salud que ofrece la organización y bienestar social de los trabajadores además de la percepción que se genera hacia el usuario y familiares, además de ello la importancia de la motivación del personal en función de combatir el ausentismo

 

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Ausentismo Laboral Existen diferentes autores que tratan de explicar algunos conceptos que pueden definir de alguna manera el fenómeno del ausentismo, sin embargo no existe una definición clara y precisa en cuanto al término y su significado, se trata de profundizar un poco más sobre cómo se ha estudiado y la aportación de diferentes enfoques para tratar de definirlo. Para Chiavenato, Chiavenato, I. (2007), el ausentismo laboral se refiere “al incumplimiento por parte del empleado de sus obligaciones laborales, faltando al trabajo, cuando estaba previsto que acudiese al mismo, de manera justificada o injustificada”. (p. 201).  201).  Por ello, revisando la bibliografía enfocada directamente al ausentismo laboral, se ubicó el concepto dado por Danatro (2002): Diferencia entre el tiempo de trabajo contado individualmente y el realizado. Sin embargo, casi únicamente se acepta como tal, la ausencia al trabajo de una persona durante una jornada laboral completa, que se suponía iba a asistir, independientemente de la causa por la cual se produzca (p. 124).   La Organización Internacional del Trabajo define el ausentismo como "la no asistencia al trabajo por parte de un empleado del que se pensaba que iba a asistir, quedando excluidos los periodos vacacionales y las huelgas”. Sin embargo, Robbins, S. (2004), alega que “el ausentismo “el ausentismo es no presentarse presentar se a trabajar, es difícil que el trabajo se lleve a cabo si los empleados no se presentan, pr esentan, aunque el ausentismo nunca podrá ser eliminado por completo, los niveles elevados ejercerán un impacto directo en el funcionamiento de la organización" (p.9). Por su parte Arias, F (2006), señala: "El ausentismo está constituido por todas aquellas faltas de asistencia al trabajo, que ocurre, cuando el empleado deberá  presentarse a laborar" (p.7) Coincido con los autores en señalar que el ausentismo laboral es la ausencia del empleado en su jornada laboral, y no incluye vacaciones y huelgas. Sin embargo, ha sido evidente que en los últimos años estas preocupaciones  por su elemento básico; el el elemento emento humano; el cual ha dejado de ser considerado como un instrumento manipulable dentro de los procesos de producción, para pasar a ser el recurso que mayor atención recibe en razón de ser el creador de productos y servicios.

 

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La Organización Internacional del Trabajo, indica: Toda reglamentación jurídica, al mismo tiempo que confiere derechos, impone deberes u obligaciones, de entre estos últimos, uno de los más importantes del recurso humano es precisamente evitar el incumplimiento de sus actividades laborales a consecuencia de la inasistencia a ellas. El fenómeno de la inasistencia laboral (ausentismo) por cualquiera que sea su causa ha sido catalogado como el incumplimiento por ausencia física o mental de las labores contractuales pactadas. (Gómez, R. 2002, p.67). Conviene señalar, que son los aspectos laborales que se relacionan con las condiciones y medio ambiente en el trabajo, y por último, los factores ambientales o extra laborales determinados por el medio social en que operan dichas empresas u organizaciones. Las causas del ausentismo son varias, no siempre ocurre por causa del empleado; también pueden causarlo la organización, la ineficiente supervisión, supe rvisión, la súper especialización de las tareas, la falta de motivación y estimulo, las desagradables condiciones de trabajo, la escasa integración del empleado en la empresa y el impacto  psicológico de una dirección deficiente. El ausentismo, según Davis (2007), se clasifica de la siguiente manera; Justificado e Injustificado: “Ausentismo justificado: El que se produce con autorización; Ausentismo injustificado: Las faltas del trabajador cuando cu ando no avisa, y por lo tanto, no hay autorización”. (p.44). (p.44).  Entre otras consecuencias, el ausentismo es un fenómeno que impacta la calidad de la atención en los servicios prestados, al generar sobrecarga de trabajo en los empleados, que deben cubrir las labores del trabajador que se encuentra ausente independientemente de cuál sea s ea la causa de su ausencia; situación que posibilita, que estos cometan errores derivados de la carga de trabajo adicional. Además a menudo el impacto se nota en el resto de la institución, en especial si el trabajador forma parte de un equipo cuyos resultados deben obtenerse en un plazo determinado. Por su parte, Reyes, A. (2004), considera que el trabajador se mueve  principalmente en tres estructuras ante el ausentismo laboral. Laboral: El ausentismo laboral crece ante la fatiga, las tareas monótonas, repetitivas y parcializadas que disminuyen, considerablemente, el interés y la

 

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motivación, y que le llevan a una situación de alienación, de la que intenta evadirse. Social: El ausentismo laboral aumenta cuando el trabajador se enfrenta ante diversas situaciones tales como conflictos sindicales, paro laboral, esto a pesar de que dicho trabajador pudiera esforzarse en evitar ausentarse, pero es obligado  por las condiciones sociales. El ausentismo laboral aumenta cuand el trabajador se enfrenta conEconómica: que la relación remuneración-trabajo no lecuando es eno absoluto satisfactoria, lo cual le conduce a una mayor desmotivación en la realización de sus tareas. (p. 43). Este autor no hace referencia a una definición, sino a las condiciones laborales, sociales y económicas, que influyen en el comportamiento del individuo. Dentro de este orden de ideas, el ausentismo laboral puede contribuir a reducir la productividad en una organización, trayendo como consecuencia incumplimientos de los fines organizacionales, aumento de la inseguridad, insatisfacción del colectivo y por supuesto debilitamiento de la entidad. El problema del ausentismo laboral, en el medio organizacional, ha estado presente desde el momento que surge el trabajo como medio utilizado por el hombre para satisfacer sus necesidades y la de los ddemás, emás, a través de la contraprestación del servicio.

Factores asociados al ausentismo laboral  Para Chiavenato, I (2007), existen una serie de factores a considerar en el estudio del ausentismo, como son la organización, el trabajador y las causas. Al considerarse a la institución de salud, es conveniente revisar la supervisión, liderazgo, modelaje, la súper especialización de las tareas, la falta de motivación y estimulo, las desagradables condiciones de trabajo, la escasa integración de empleado en la organización y el impacto psicológico de la dirección o la misma protección legal del trabajador, tal como: la inamovilidad laboral. Entre otros elementos psicosociales que afectan al trabajador como ser humano y social. Por otra parte, el factor trabajador, conforma la intensión y ocasión en la cual el mismo, toma la decisión de no asistir a sus labores de trabajo, pero este fenómeno social, se atribuye a las circunstancias que pueden causar tal decisión, ya sean

 

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económicas, familiares, accidentales, sociales, políticas, culturales, educativas y de salud entre otras. En este caso, las causas del ausentismo son varias, no siempre ocurre por causa del empleado; también puede causarlo la organización, el marco legal o la sociedad misma. Tomando como referencia a Sánchez, L. (2015), quien refleja la tensión individual, grupal y organizacional que se asocian a las actividades de los puestos de trabajo, pueden ser determinantes de la desmotivación y el estrés laboral en la sociedad contemporánea, afectando las relaciones de trabajo, estas posibles situaciones influyen en los trabajadores para que incurra en faltas a su puesto de trabajo sin ninguna  justificación.   No obstante, cabe resaltar que Robbins, S. (2005), indica como factores que influyen en el Ausentismo Laboral, los del medio extra laboral, dependiente de situaciones familiares particulares o de situaciones temporales que enfrenta en su medio social. De igual forma, es posible establecer que las condiciones en las cuales trabaja, también afectan la decisión de ausentarse del mismo. Reyes, A. (2000), clasifica el ausentismo como ausentismo mental y ausentismo físico, este último se divide en justificado e injustificado y cada uno de ellos en total o  parcial, según se prolongue la ausencia a lo largo de la jornada o solo a partir de lo que dure la misma, de igual manera define cada tipo de la siguiente manera: -  Ausentismo físico (AF), se puede definir como toda aquella inasistencia personal a

las labores cotidianas pactadas contractualmente con la empresa; ese tipo de ausentismo se puede dividir en físico justificado y en físico no justificado. En este caso el trabajador falta a su trabajo de manera previsible o injustificada. -  Ausentismo físico justificado: se puede considerar este término como las

inasistencias a las labores cotidianas, que derivan de una incapacidad o imposibilidad real de acudir al centro de trabajo, estas inasistencias puede obedecer a factores educacionales: beca, a factores médicos: enfermedad, accidente,  postoperatorio, incapacidad maternal, o a condiciones jurídicas legales como: vacaciones, descanso por alto riesgo.

 

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-  Ausentismo físico injustificados: Se define como la inasistencia no esperada de un

empleado a su centro de trabajo explicando motivos ficticios o no justificados. El ausentismo físico es parcial, temporal o incompleto cuando la ausencia no abarca la totalidad de la jornada. El ausentismo físico injustificado es total cuando la  jornada se prolonga a lo largo de toda la jornada como en el caso de las faltas, licencias e incapacidades ficticias. -  Ausentismo mental (AM), Se puede conceptualizar, como toda asistencia as istencia física del

trabajador pero su pensamiento su pensamiento se encuentra en otra parte distante.

Cuadro N° 6. Clasificación del ausentismo Justificado Mental

Total -Parcial

 No justificado

Ausentismo Físico

Justificado

Total -Parcial

 No justificado Fuente: Presidia. (2019). Ausentismo Laboral. [Documento en línea] 

El origen del ausentismo físico injustificado se ubica en la falta de bienestar que existe en los modernos sistemas de trabajo, al separar demasiado la labor efectuada, de los resultados que a través de ellas se consiguen; porque el trabajo al ser separado de la puerta social que ocupaba, deja de ser parte integrante de la vida del trabajador,  perdiendo todo sentido, s entido, hasta pasar a convertirse en una cosa tediosa, que tiende a ser evitada siempre que sea posible, no solamente por ser una causa de insatisfacción, sino también por considerarse como una supuesta amenaza contra la salud. (Cordero, 1983,  p. 9). Cada empleado antepone sus propios intereses personales y es decisión propia de cada trabajador asistir o no, lo que debe de hacer la organización es motivar al trabajador con mayores y mejores estímulos, estos pueden ser de orden económico,

 

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social o motivacional, ya que todas las personas reaccionaran de acuerdo a las circunstancias en las que se desenvuelven lo cual es un factor importante a tener en cuenta en el ausentismo laboral. Otro elemento importante son las condiciones de trabajo en las que se desenvuelve el trabajador y el trato que recibe de sus compañeros y superiores. Otros son los relacionados con los tipos de situaciones que atraviesan emocionalmente los trabajadores ya que el factor psicológico cobra una importancia amplia en el ausentismo del puesto de trabajo, ya que si no hay una motivación adecuada por parte del trabajador este est e no va a rendir de la manera más óptima y optará  por el ausentismo del puesto de trabajo.   Como señala Lussier y Achua (2002), el ausentismo se debe a factores internos como: “selección de personal, deficiencias en los métodos de asignación de trabajos, fatiga, exceso o escasez de personal”, demanda irregular de los servicios de la organización. Factores externos como: “transporte deficiente, enfermedades, accidentes, obligaciones del hogar u otros”. (p.112). Un U n empleado satisfecho con el trabajo que desarrolla es más productivo que un empleado insatisfecho, por lo tanto si la organización desea contar con individuos satisfechos se deben satisfacer sus necesidades. Estos supuestos del comportamiento son los siguientes:

Satisfacción laboral En relación a la satisfacción laboral, ha sido explicado en diferentes teorías como la de Maslow, Taylor, Herzberg, que afirman que si una persona se encuentra satisfecha con su trabajo, este puede estar motivado en sí mismo, desarrolla capacidades y mejora su rendimiento. Según estos autores la Satisfacción laboral es un estado emocional  placentero que resulta de la percepción subjetiva de las experiencias laborales del sujeto o de una respuesta afectiva de la persona a su propio trabajo (Locke, 1976, p. 14). A su vez, la define “como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo” (p.15). En otros términos, la teoría de los dos factores de Herzberg (2009), afirma que:

 

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a) La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempeña: son factores motivacionales o de satisfacción. b) La insatisfacción en el cargo es función del contexto, es decir, del ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisión, de los compañeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los factores higiénicos o de satisfacción. (p. 77). Para proporcionar motivación en el trabajo, Herzberg propone el enriquecimiento de tareas, también llamado enriquecimiento del cargo, “el cual consiste en la sustitución de las tareas más simples y elementales del cargo por tareas más complejas, que ofrezcan condiciones de desafío y satisfacción personal, para que el empleado continúe con su crecimiento personal”. (p. 82). Esta satisfacción laboral está relacionada al clima organizacional de la empresa y al desempeño laboral.

Motivación, clima organizacional y desempeño laboral De acuerdo con Zuluaga, M. (2001). La motivación posee componentes cognitivos, afectivos y de conductas. Las preferencias, persistencia y empeño o vigor son evidencias de los procesos motivacionales internos de una persona que se traducen en la responsabilidad, el cumplimiento, la dedicación, el esfuerzo, la productividad  personal frente a la realización de las actividades laborales. l aborales. Al respecto Stoner, Freeman y Gilbert (2006), (200 6), definen que la motivación actúa como "Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido  particular y comprometido". (p.484). Es por ello que es un concepto muy utilizado actualmente en las organizaciones para determinar cómo se conduce el personal en su lugar de trabajo. Con acierto, Chiavenato, I. (2000) expone que “Las personas son motivadas por ciertas necesidades y alcanzan sus satisfacciones primarias a través de los grupos grupos con los cuales interactúan” (p.29). Esto significa que con la teoría de las relaciones humanas, emerge una nueva concepción del hombre como ser social, so cial, debido a que la conducta del individuo en su campo de trabajo, es el resultado de factores motivacionales.

 

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En este sentido, Salanova; M. (2014), establece la diferencia entre satisfacción laboral, motivación y clima organizacional, aclarando que aunque los tres tienen efectos en la productividad, la motivación es un interés que promueve la acción, la satisfacción es una consecuencia afectiva de complacencia o desagrado, y el clima es un modo colectivo de percibir la realidad. En este sentido, enfatiza: El clima incide en los procesos cognitivos, en los juicios y por su intermedio en la motivación, la satisfacción y la acción. La motivación incide directamente en la acción, en el desempeño laboral y la eficiencia... el clima organizacional regula el compromiso, compro miso, la motivación, la satisfacción, el desempeño de las personas en el trabajo y la  productividad de la empresa, no como un agente causal directo pero si como una realidad ambiental facilitadora o restrictiva (p.27-35). Considerando lo expuesto, la adaptación varía de una un a persona a otra, y en un mismo individuo de un momento a otro. Una buena adaptación denota salud mental. Una de las maneras de definir salud mental es describir las características básicas de las  personas mentalmente sanas. 1.  Se sienten bien consigo mismas. 2.  Se sienten bien en relación con las demás personas. 3.  Son capaces de enfrentar las demandas de la vida (p.24) A esto se debe el nombre de clima organizacional, ya que qu e está vinculado al ambiente interno entre los miembros de la organización. El clima organizacional guarda estrecha relación con el grado de motivación de sus integrantes. Cuando ésta es alta, el clima organizacional sube y se traduce en relaciones de satisfacción, animo, interés y colaboración. A veces resulta difícil distinguir entre la motivación, la satisfacción laboral y clima organizacional, debido a su estrecha relación. Lo mismo sucede entre la satisfacción con el trabajo y la moral del empleado; muchos autores emplean ambos términos como si fueran sinónimos.

Análisis FODA En este sentido, el análisis FODA es un instrumento de planificación estratégica,  por lo general se usa co como mo parte de hacer hace r una exploración del entorno, que ayudan a

 

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identificar los factores externos que deben ser previsto, y los factores internos “fortalezas, debilidades", es decir que necesitan ser planificadas en la determinación de que una empresa debe ir en el futuro. Según Según Chiavenato, I. (2003), el análisis FODA sirve “como una alternativa para realizar diagnósticos y determinar estrategias de intervención en las organizaciones productivas y sociales”. (p.42). A su vez, Talancon, P. (2012), (2012), la describe como “una matriz que hace ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener una organización en su entorno” (p.233). Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientación en el momento de plasmar sus objetivos y planes de acción, para que estos sean lo más cercano a la realidad de la empresa. De modo que este análisis FODA, consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que en su conjunto diagnostican la situación interna de una organización, así como su evaluación externa; es decir, las oportunidades y amenazas. También es una herramienta que puede considerarse sencilla permite obtener una  perspectiva general de la situación estratégica de una un a organización determinada. Thompson, C; Ponce, H. (2007), establece que el análisis FODA estima el hecho que una estrategia tiene que lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la organización y su situación de carácter externo; es decir, las oportunidades y amenazas. El FODA ayuda a evaluar los problemas dentro y fuera de la empresa. Está compuesto por una evaluación de las competencias internas como fortalezas (F), debilidades (D), y las competencias externas como las oportunidades (O) y amenazas (A), dónde proporciona un esquema para la toma de decisiones estratégicas.

Identificación de fortalezas Una fortaleza de la organización es alguna función que esta realiza de manera correcta, como son ciertas habilidades y capacidades del personal con atributos  psicológicos y su evidencia de competencias. Otro aspecto identificado como una fortaleza son los recursos considerados valiosos y la misma capacidad competitiva de la organización, como un logro que brinda la organización y una situación favorable en el medio social. Una debilidad de una organización se define como un factor

 

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considerado vulnerable en cuanto a su organización o simplemente una actividad que la empresa realiza en forma deficiente, colocándola colocándol a en una situación considerada débil. Para Díaz, L. (2017), (2017), las fortalezas y oportunidades son, en su conjunto, “las capacidades, es decir, el estudio tanto de los aspectos fuertes como débiles de las organizaciones o empresas competidoras (productos, distribución, comercialización y ventas, operaciones, investigación e ingeniería, costos generales, prestación de servicios, estructura financiera, organización, habilidad directiva)”. (p.17).  (p.17).   Es importante destacar que algunos factores tienen mayor preponderancia que otros, otros , al denominar el análisis FODA como la construcción de un balance estratégico, mientras que los aspectos considerados fuertes de una organización son los activos competitivos, y los débiles son los pasivos también competitivos. Pero se comete un error si se trata de equilibrar la balanza. La importancia radica en que los activos competitivos o aspectos fuertes superen a los pasivos competitivos o situaciones débiles; es decir, lo trascendente es darle mayor  ponderación a los activos. El éxito de la dirección es diseñar estrategias a partir de lo que la organización realiza de la mejor manera, obviamente tratando de evitar las estrategias cuya probabilidad de éxito se encuentre en función de los pasivos competitivos.

La identificación de las oportunidades y las amenazas. Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carácter externo no controlables por la organización, pero que representan elementos potenciales de crecimiento o mejoría. La oportunidad en el medio es un factor de gran importancia que permite de alguna manera moldear las estrategias de las organizaciones. Las amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas ambientales no controlables por la organización, pero representan fuerzas o aspectos negativos y problemas potenciales. Las oportunidades y amenazas no solo pueden influir en la atractividad del estado de una organización; ya que establecen la necesidad de emprender acciones de carácter estratégico, pero lo importante de este análisis es

 

71

evaluar sus fortalezas y debilidades, las oportunidades y las amenazas y llegar a conclusiones.

Matriz Foda  En este cuadro se identifican los factores internos y externos, así como los aspectos  positivos y negativos. Allí ssee refleja los elementos elem entos que deben d eben usarse para realizar un diagnóstico certero y completo de una empresa o proyecto en particular, consta de un análisis interno en donde se desarrollan los elementos fortalezas y debilidades, en cambio en el análisis interno intervienen otros elementos.

Cuadro N° 7. Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas ( FODA) FODA Aspectos Factores Internos

Positivos Fortalezas

Negativos Debilidades

Factores Externos

Oportunidades

Amenazas

Fuente: Presidia, 2019. De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización. Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia. Mientras que los riesgos (combinación (co mbinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.

Bases Legales. Según Goizueta, P. (2015) (2015) las bases legales son "… las normativas jurídicas que sustenta el estudio desde la carta magna, las leyes orgánicas, las resoluciones decretos entre otros" (p.55). En este contexto se sustenta el presente estudio en un conjunto de leyes relacionadas al tema de estudio, tomando como fundamento la Constitución

 

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Bolivariana de Venezuela (1.999). La Ley del Trabajo, y otras leyes orgánicas en la que se especifican el número de artículos pertinentes así como una breve analogía de su contenido relacionándolo con el presente estudio. 

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela Artículo 83: La salud es un derecho social fundamental, obligación del Estado que lo garantiza como parte del derecho a la vida. El Estado promoverá y desarrollará políticas orientadas a elevar la calidad de vida, el bienestar colectivo y el acceso a los servicios. Todas las personas tienen derecho a la protección de la salud, así como el deber de participar activamente en su promoción y defensa y el de cumplir con las medidas sanitarias y de saneamiento que establezca la ley de conformidad con los tratados y convenios internacionales suscritos y ratificados por la República. (p. 78) Entre los diversos aspectos expresado en este artículo resaltan dos (2) relacionados relacion ados al presente estudio; el primero “Todas las personas tienen derecho a la  protección de la salud”. Este aspecto respalda la introducción del artículo “La “ La salud es un derecho social fundamental” y el estado está obligado a garantizarlo. El segundo aspecto, “El Estado promoverá y desarrollará políticas orientadas a elevar el bienestar colectivo y el acceso a los servicios” . Ciertamente el estado actual ha hecho serios esfuerzos para optimizar la atención en los hospitales y demás centros de salud, todas orientadas a mejor la infraestructura, los servicios, el equipo, los salarios y demás prestaciones sociales, pero han omitido las políticas necesarias para garantizar que cuando el usuario sea hospitalizado, su atención no sea afectada por la ausencia laboral justifica o injustificada. Claro, esto es  parte de la concientización del profesional, pero que ante el impacto de estas ausencias en la atención a los pacientes, se han de tomar medidas que garantice la presencia de suficiente personal y que brinden la atención pertinente.

Artículo 87. Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar. El Estado garantizará la adopción de las medidas necesarias a los fines de que toda  persona pueda obtener ocupación productiva, que le proporcione una

 

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existencia digna y decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este derecho. Es fin del Estado fomentar el empleo. La ley le y adoptará medidas tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos laborales de los trabajadores y trabajadoras no dependientes. La libertad de trabajo no será sometida a otras restricciones que las que la ley establezca. Todo patrono o patrona garantizará a sus trabajadores o trabajadoras condiciones de medidas seguridad,y higiene y ambiente de trabajo adecuados. El Estado adoptará creará instituciones que permitan el control y la promoción de estas condiciones. Con este artículo se respeta y promueve el derecho de todo ser humano al trabajo y en tal sentido, el estado garantiza las condiciones de “seguridad, higiene y ambiente de trabajos trabaj os adecuados” respaldadas por las bases legales pertinentes que permiten tales condiciones. En este contexto los y las trabajadoras, deben corresponder responsablemente, con los deberes y obligaciones adquiridos con las instituciones que han aceptado la prestación de sus servicios, y con los usuarios que las instituciones ha  puesto bajo sus única responsabilidad.

Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras (2012): Artículo 23.  Toda persona apta tiene el deber de trabajar, dentro de su capacidad y posibilidades,  para asegurar su subsistencia y en beneficio de la comunidad. En este artículo se hace énfasis el deber que tiene toda persona de trabajar, en el marco de sus capacidades, para lo cual, en el caso que nos ocupa, ha cumplido con los requisitos académicos  pertinentes para especializarse en el área de salud. Se rresalta esalta también que este trabajo ha de asegurarle su subsistencia y que además debe ser realizado en beneficio de la comunidad, aspecto este que es violado con el ausentismo no justificada.

Causas justificadas de despido. Articulo 79 Serán causas justificadas de despido, los siguientes hechos del trabajador o trabajadora:

a) Falta de probidad o conducta inmoral en el trabajo. b) Vías de hecho, salvo en legítima defensa.

 

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c) Injuria o falta grave al respeto y consideración debidos al patrono o a la patrona, a sus representantes o a los miembros de su familia que vivan con él o ella.

d) Hecho intencional o negligencia grave que afecte a la salud y la seguridad laboral. e) Omisiones o imprudencias que afecten gravemente a la seguridad o higiene del trabajo. 

f) Inasistencia injustificada al trabajo durante tres días hábiles en el período de un mes, el cual se computará a partir de la primera inasistencia. La enfermedad del trabajador o trabajadora se considerará causa justificada de inasistencia al trabajo. El trabajador o trabajadora deberá, siempre que no existan circunstancias que lo impida, notificar al patrono o a la patrona la causa que lo imposibilite para asistir al trabajo.

i) Falta grave a las obligaciones que impone la relación de trabajo.  j) Abandono del trabajo. Se entiende por abandono del trabajo: a)  La salida intempestiva e injustificada del trabajador o trabajadora durante las horas laborales del sitio trabajo, sin permiso del patrono o de la patrona o de quien a éste represente.

b) La negativa a trabajar en las tareas a que ha sido destinado, siempre que ellas estén de acuerdo con el respectivo contrato o con la Ley. No se considerará abandono del trabajo, la negativa del trabajador o trabajadora a realizar una labor que entrañe un  peligro inminente y grave para su vida o su salud. sa lud.

c) La falta injustificada de asistencia al trabajo de parte del trabajador o trabajadora que tuviere a su cargo alguna tarea o máquina, cuando esa falta signifique una  perturbación en la marcha del proceso productivo, la prestación del servicio o la ejecución de la obra (p.22). En este sentido, Espinoza, Espinoza, A (2012) señala “Para poder despedir a un trabajador por ausentismo, el patrono tiene que solicitar la calificación previa de despido ante la Inspectoría del Trabajo, pero esta no actúa en contra del trabajador. Anteriormente el término de la relación laboral lo decidía el empleador de acuerdo con las faltas establecidas en la legislación legislación en las que incurriera el empleado” (p.125)  (p.125)  

 

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Código Deontológico del Profesional de Enfermería de Venezuela (1999) Artículo 2. La máxima defensa del Profesional de enfermería es el bienestar, implícito en el fomento y llaa preservación de la Salud; en el respecto a la vida y a la  integridad  del ser humano (p.4). En este artículo, el profesional de enfermería debe centrar los esfuerzos en preservar la salud y el respeto a la vida y a la integridad del ser   humano, para bienestar social del individuo, familia y comunidad. Por tal motivo en la Unidad de cuidados coronarios del hospital universitario “doctor. Manuel Núñez Tovar”. Dé Tovar”.  Dé Maturín estado Monagas el profesional de enfermería realiza una serie de actividades que van orientadas a la preservación de la salud atreves de la educación, orientación y el cuidado humano. 

Artículo 11. Dice: el deber del profesional de enfermería es; aliviar el sufrimiento humano, esta noble acción no admite discriminación personal colectiva, religión o  política (p.5). En particular el profesional de enfermería debe poner en práctica el conocimiento científico con la finalidad de brindar atención al usuario y ayudar a resolver su problema de momento.

Artículo 64: Dice: El profesional de enfermería coordinara y cooperara con el resto del equipo de salud en beneficio del equipo de salud s alud del individuo, familia y comunidad  basándose en el respeto mutuo y en la delimitación de sus funciones (p.19). Esto quiere decir que todo profesional de enfermería debe tener el conocimiento necesario que le permita coordinar y cooperar con el resto del equipo de salud con el fin de beneficiar al individuo, familia familia y comunidad, poner en práctica el conocimiento científico que le ayuden a valorar la situación que se presente para trazar planes de cuidado.

Ley del Ejercicio Profesional de Enfermería Artículo 9:  Todo miembro de enfermería deberá de esforzarse por adaptar las disposiciones legislativas en materia de higiene y seguridad del trabajo a las características particulares del trabajo del personal de enfermería y del medio en que se realiza y mejorar la protección que proporcionan dicha disposición.

 

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Ley del Ejercicio de la Medicina (2012) La prestación de atención médica preventivo-curativa a la población, por parte de los profesionales médicos y médicas, mediante acciones encaminadas a la promoción de la salud, prevención de enfermedades, reducción de los factores de riesgo, diagnóstico precoz, tratamiento oportuno, restitución de la salud y rehabilitación física, su ejercicio profesional, se regirá por la Ley del Ejercicio de la Medicina, lo cual está tipificado en el Capítulo II, del ejercicio de la profesión.

Artículo 13, refiere:  Para la prestación idónea de sus servicios profesionales, el médico debe encontrarse en condiciones psíquicas y somáticas satisfactorias y mantenerse informado de los avances del conocimiento médico (p.23). La calificación de una incapacidad para el ejercicio profesional será determinada  por una Comisión Tripartita altamente calificada, integrada por un (1) médico representante del Ministerio de Sanidad y Asistencia Social; uno por la Federación y otro escogido de mutuo acuerdo entre la Federación y el Ministerio. La convocatoria para constituir la Comisión será ser á hecha por el Ministerio de Sanidad y Asistencia Social, de oficio o a petición del Colegio de Médicos o de familiares del  profesional presuntamente afectado. En caso de que cesen las causas que determinaron la incapacidad, el médico o sus familiares más próximos podrán solicitar una nueva evaluación y si el dictamen de la Comisión Tripartita es favorable, podrá reintegrarse al ejercicio profesional

Plan de la Patria Programa del Gobierno Bolivariano (2013-2019) Es el Segundo Plan Socialista de Desarrollo Económico y Social de la Nación 2013 - 2019, se fundamenta en los principios y valores de la Carta Magna que rige la nación venezolana, esbozando a cabalidad los planes y políticas a desarrollar en este periodo constitucional. Los Los objetivos históricos son:  son:  1. Defender, expandir y consolidar el bien más preciado que hemos reconquistado después de 200 años: la Independencia Nacional.

 

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2. Continuar construyendo el socialismo bolivariano del siglo XXI, en Venezuela, como alternativa al sistema destructivo y salvaje del capitalismo y con ello asegurar la “mayor “mayor suma de seguridad social, mayor suma de estabilidad política y la mayor suma de felicidad” para nuestro pueblo.  pueblo.   3.Convertir a Venezuela en un país potencia en lo social, lo económico y lo político dentro de la Gran Potencia Naciente de América Latina y el Caribe, que garanticen la conformación de una zona de paz en Nuestra América. 4. Contribuir al desarrollo de una nueva Geopolítica Internacional en la cual tome cuerpo un mundo multicéntrico y pluripolar que permita lograr el equilibrio del Universo que garantice la paz planetaria. 5. Preservar la vida en el planeta y salvar a la especie humana. La importancia del Plan de la Patria desde el punto de vista de la investigadora, a través de los cinco objetivos históricos fundamentales, indica el interés general para los  pueblos que buscan la recuperación de su sober soberanía anía para llegar al nivel de conciencia ideológica política en el proceso de construcción de la democracia participativa y  protagónica y también consolidar la patria bolivariana y socialista.

OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES Para Villareal (2017), Dice que las variables representan repres entan a los elementos, factores o términos que pueden asumir diferentes valores cada vez que son examinados" (p. 38),  por lo que con constituyen stituyen el eje central centr al de la inves investigación tigación y se extraen de los objetivos específicos previamente fijados. Toda variable posee una caracterización teórica, según Chersem Chers em y Razavieh (2006), el investigador le da un significado a la misma, pero también se expresa de manera operacional a fin de lograr la delimitación de la misma en términos medibles de forma cualitativa o cuantitativa, por lo que se le desglosa en dimensiones e indicadores. Siendo esta última condición, la que permite al investigador reconocer paso a paso las dimensiones, indicadores y sub-indicadores en los cuales se puede descomponer, a fin de esbozar el número de ítems í tems a realizar en el instrumento utilizado para tal fin (p. ( p. 46).

 

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Variable: Plan estratégico para minimizar el ausentismo laboral del personal de salud de la unidad de cuidados coronarios del hospital universitario “doctor. Manuel Núñez Tovar Núñez Tovar de Maturín estado Monagas. Conceptualización de variable: los hábitos de vida saludables y bienestar laboral son todas aquellas conductas y comportamientos que tenemos asumidas como propias y que inciden prácticamente en tu bienestar físico, mental y social (Chersem y Razavieh, 2006. p.48).

Variable Operacional: Aplicación de un Diseño de un plan estratégico gerencial para minimizar el ausentismo laboral del personal de salud de la unidad de cuidados coronarios del hospital universitario “doctor. Manuel Núñez Tovar Núñez  Tovar de Maturín estado Monagas.

 

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Cuadro n° 8. Operacionalización de las variables

Objetivo General: Proponer un plan estratégico para minimizar el ausentismo laboral del personal de salud de la Unidad de Cuidados Coronarios del Hospital Universitario “Doctor. Manuel Núñez Tovar”, Municipio Maturín, Estado Monagas, Venezuela, Agosto 2019. Variable

Definición

Dimensiones

Es una forma de dirigir esfuerzos, Gestión  permitiendo así, alinear al ppersonal ersonal administrativa

Situación actual

con la visión. (Alvarado; y estrategia de la organización organización. J. 1990).

Indicadores  

Remuneración salarial

 

Evaluación de desempeño Trabajo en equipo Supervisión. Justificación de la falta Enfermedades Solicitud de permiso Falta de motivación Motivación Desempeño Reconocimiento Capacitación Comunicación Condiciones laborales Toma de decisiones





 



 



Ausentismo laboral

 



 



 



 



Satisfacción laboral

 



 



 



 



Implementación estratégica

Es el proceso que pone planes y estrategias en acción para alcanzar objetivos. “(RAE, 2019.

P. 2).

 



 



Acción gerencial

 



 



Ítems Técnicas e Instrumentos 1 2

Fuente

3 4 5 6 7 8

Cuestionario

Trabajadores

9 10 11 12 13 14 15 16

Manual de normas, misión y visión

Fuente: Presidia (2019).

 

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CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO El marco metodológico es el procedimiento a seguir para alcanzar el objetivo de la investigación. Toda Investigación se fundamenta en un marco metodológico, el cual define el uso de métodos, Técnicas, Instrumentos, Estrategias y procedimientos a utilizar en el estudio que se desarrolla. Al respecto Balestrini, M. (2006), define, el marco metodológico como “la estancia referida a los métodos, las diversas reglas,

técnicas y protocolos con los cuales una teoría y sus métodos calculan las magnitudes de lo real” real”. (p 125). El fin esencial del marco metodológico es precisar, a través de un lenguaje claro y sencillo, los métodos, técnicas, estrategias, procedimientos e instrumentos utilizados por el investigador para lograr los objetivos. Por lo tanto, la investigación se encuentra inmersa dentro del estudio de carácter descriptivo, ya que los datos serán extraídos ex traídos directamente del contexto ambiental donde se produce. Por ello, Arias (2012) señala que: La investigación descriptiva  consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento. Los resultados de este tipo de investigación se ubican en un nivel intermedio en cuanto a la profundidad de los conocimientos se refiere. (p.24)

Fundamentación Epistemológica  Tamayo y Tamayo (2002), plantea que “la metodología constituye la médula del  plan; este sendero metodológico según el autor se refiere a la descripción de las unidades de análisis, o de investigación, las técnicas de recolección de datos, los instrumentos y las las técnicas de análisis” (p.35). El enfoque epistémico del estudio se estructuró en el tipo de investigación, nivel y diseño de la investigación, modalidad de estudio, población y muestra, técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez, confiabilidad, técnica y análisis de los datos. Sabino, C (2008), define la metodología como un diseño del estudio. Así mismo, 80

 

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se seleccionó las técnicas y procedimientos a utilizar en la muestra, recolección y tratamiento de datos. En el presente capitulo trataremos los aspectos más importantes de este estudio.

Paradigma La investigación se ubica en el paradigma cuantitativo, según Palella y Martins (2006), el paradigma paradigma es “una manera de representar objetivamente un conocimiento, un modelo al cual se llega para convalidar una manera de percibir la realidad utilizando un lenguaje y una forma particular de ver las cosas” (p. 39). Este paradigma se

fundamenta “en el positivismo, positivismo, el cual percibe la uniformidad de los fenómenos, fenómenos , aplica la concepción hipotética deductiva como una forma de acotación y predica que la materialización del dato es el resultado de procesos derivados de la experiencia” ex periencia” (p.40).  (p.40). 

Tipo de Investigación Para el estudio, se seleccionó la investigación de campo, Arias; F (2012), la define: Es aquella que consiste en la recolección de todos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variables alguna, es decir, el investigador obtiene la información pero no altera las condiciones existentes. De allí su carácter de investigación no experimental. (p. 31).  Para ello, la información se obtuvo de la parte involucrada, en este caso del personal de salud, acerca del beneficio que puede tener la institución de salud al minimizar el ausentismo laboral de sus trabajadores, y en virtud de que la información fue recogida directamente de la realidad estudiada, es decir a través de la observación directa e instrumentos de recolección de datos aplicados a los trabajadores de salud, personal de enfermería y médicos. Por lo tanto, los datos se recolectaron en el propio escenario, es decir, en la Unidad de Cuidados Coronarios. De acuerdo a la observación y recolección de datos, Balestrini, M. (2006), se s e refiere que estos datos son “directamente de la realidad objeto de estudio, en su ambiente

 

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cotidiano, para posteriormente analizar e interpretar los resultados de estas indagaciones” (p. 134). 134).

Nivel de la Investigación Tal como lo plantea Arias, C. (2006), el nivel de investigación se refiere “al grado   de profundidad de profundidad con que se aborda el fenómeno u objeto de estudio”. (p.23). De acuerdo  acuerdo  con la definición anterior, el trabajo se ubicó en el nivel descriptivo puesto que se  procedió a recoger toda la información sobre el problema y así detallar todas las debilidades. A su vez, manifiesta que “la investigación descriptiva miden de forma

independiente las variables y aun cuando no se formulen hipótesis, tales variables aparecen enunciadas en los objetivos de investigación.” (p.25).  Ahora bien, en la investigación se pretende diseñar un plan estratégico para minimizar el ausentismo laboral del personal de salud de la Unidad de Cuidados Coronarios del del Hospital Universitario “Doctor Manuel Núñez Tovar, en donde parte desde la observación de una realidad, se realiza un diagnóstico, posteriormente se efectúa un análisis de los aspectos que a juicio darán una visión general del problema,  para finalmente plantear una probable solución, teniéndose así, una descripción completa de la investigación.

Diseño de la Investigación Como resultado, la investigación se enmarca en un diseño no experimental, de corte transversal, por transversal,  por lo cual está referido al abordaje general que se utilizará en el proceso de investigación.  investigación. Al respecto, Hernández, Fernández y Baptista. (2015) afirman “es un  plan o estrategia para obtener la información que se requiere en una investigación, con el propósito de responder a las preguntas de la investigación planteadas y cumplir con los objetivos del estudio” (p. 158).  158).   Por lo tanto, en este diseño no se construye una situación específica sino que se observan las que existen. Las variables independientes ya han ocurrido y no pueden  pueden   ser manipuladas ni influir sobre ellas para modificarlas. En consecuencia, la información se recolectó en su ambiente natural; en un único momento, es decir, con los trabajadores en su ambiente laboral, en la Unidad de

 

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Cuidados Coronarios del Hospital Universitario “Doctor. Manuel Núñez Tovar”, municipio Maturín, Estado Monagas, Venezuela, durante el periodo 2018- 2019, se recolectó la información necesaria y abordó todo lo relativo al ausentismo laboral del  personal de salud, médicos y enfermeras. enferme ras.   A razón de que en la presente investigación, se pretende diseñar un plan estratégico  para minimizar el ausentismo laboral del personal ddee salud: médicos y enfermeras de la Unidad de Cuidados Coronarios, el estudio se apoya bajo la modalidad de proyecto factible. En este sentido, según el manual de la Universidad Pedagógica Experimental “Libertador” U.P.E.L (2004), define el proyecto factible como un estudio que:  

“Consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales". La propuesta que lo define  puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o  procesos, que solo tienen sentido en el ámbito de sus s us necesidades. (p.16). De igual manera, la Universidad Simón Rodríguez (1980) considera que un proyecto factible está orientado a resolver un problema planteado o a satisfacer las necesidades en una institución.

Población y Muestra Población: De acuerdo con Finol y Camacho (2008), desde el punto de vista estadístico, una población o universo puede referirse a “cualquier conjunto de  de  elementos de los cuales pretendemos indagar y conocer sus características, o una de ellas, y para el cual serán válidas las la s conclusiones obtenidas en la investigación” (p. 137). En este estudio, la población está conformada por 20 profesionales de la salud,  perteneciente a la Unidad de Cuidados Coronarios del Hospital Universitario “Doctor Manuel Núñez Tovar”.  Tovar”. 

Muestra: Una muestra es dada por las características de una población. Debido a estos, la muestra es considerada una parte significativa de la población. Sabino, C. (2008), (2008 ), define la muestra como “un numero de sujetos que reúnen las mismas características de la población población estudiada y por lo tanto es representativa de la misma”

 

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(p.104). Como la población es pequeña, se tomó la totalidad de la misma para el estudio y esta se denomina muestreo censal, López (1998), opina que “la muestra censal es aquella porción que representa representa toda la población”. (p.123). Es decir, cuando se entrevista a toda la población se denomina censal. Además se consideró que tomando en su totalidad el universo objeto de estudio, se lograría mayor confiabilidad en la información.

Fases descriptivas de la metodología

En relación al diseño de la investigación, se llevaron a cabo las fases metodológicas en función a la naturaleza del estudio, el cual corresponde cor responde con la modalidad de proyecto pro yecto factible, estos procedimientos metodológicos que se utilizaron van en función de tres fases a saber:

Fase I. Diagnóstico: Esta etapa consistió en el estudio de campo, realizada con la aplicación del  instrumento para la determinación de debilidades y fortalezas que se  plantean sobre el fenómeno en investigación, lo que permitió establecer las estrategias a fin de lograr el diseño de la propuesta objeto de estudio.  

Fase II.- Estudio de Factibilidad: En esta etapa mediante los resultados obtenidos con el diagnóstico realizado se determinó la viabilidad del proyecto, al mismo tiempo que se estableció la disponibilidad de los recursos humanos, técnicos y financieros a fin de lograr la propuesta objeto de estudio.

Fase III.- Diseño de la Propuesta.  En esta etapa se elaboró la propuesta, definiéndose claramente los objetivos y las alternativas de solución a la problemática  planteada. Para así finalmente elaborar con conclusiones clusiones y recomendaciones tanto para la Unidad de Cuidados Coronarios como para los profesionales de la salud.

Técnicas e instrumentos de la recolección de la información Para la investigación, las técnicas son de gran importancia, pues constituye el momento donde el investigador fijará las diferentes estrategias de investigación y efectuará la recolección de los datos. Según Sierra (2003). “Las técnicas permiten

 

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obtener información de fuentes primarias y secundarias. Entre las técnicas más utilizadas por los investigadores se pueden citar las encuestas, las entrevistas, la observación, el análisis de contenidos y el análisis de documentos”. (p.23).  

Técnicas: Es de gran importancia este paso ,  pues constituye el momento donde do nde el investigador fija las diferentes estrategias  de investigación y efectúa la recolección de los datos que se utilizó para recolectar la información, la misma fue la observación y la encuesta, recomendadas por Sabino, C. (2000) para este tipo de investigación, la misma permitió diagnosticar mediante la observación la situación actual y determinar

las características que sustentaron la propuesta, cuya ventaja reside en que los mismos actores sociales aportaron los datos relativos a sus conductas, opiniones, deseos actitudes. Esto permitió tener una visión general del problema existente así como recabar la información necesaria para diseñar las estrategias. Dentro de este orden de ideas, Hernández, Fernández y Baptista (2006), señalan que la observación directa “consiste en el registro sistemático, valido y confiable de comportamientos o conductas manifiestas” (p.12). Puede utilizarse como instrumento de medición en muy diversas circunstancias. Asimismo, la encuesta es una estrategia (oral o escrita) cuyo propósito es obtener información suministrada por un grupo de sujetos en relación con un tema particular, en este caso se trata del ausentismo laboral, conocer las causas y/o factores que llevan al personal de salud de la Unidad de Cuidados Coronarios ausentarse de su trabajo.

Instrumentos En este sentido, Finol y Camacho (2008), afirman que el instrumento “constituye “constituye una herramienta utilizada por el investigador para recaudar información acerca del hecho, evento o fenómeno que se investiga investiga””. (p. 96). En la elaboración del instrumento  para recolectar la información del presente estudio, se tomó en cuenta los objetivos  planteados en la investigación, que una vez identificados, se señala señ ala que entre los más relevantes que se utilizaron, se encuentran: 

El Cuestionario: Para el estudio se utilizó el cuestionario estructurado, que según

 

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Balestrini (2008), “es un conjunto de preguntas diseñadas para generar los datos necesarios para alcanzar los objetivos propuestos del proyecto de investigación .” (p.43). Para recabar la información la autora aplicó el cuestionario elaborado por ella misma, estructurado por (16) preguntas de tipo dicotómicas, cerradas, basado en dos alternativas de selección, que según Osorio, R (2001) lo define como “un conjunto de  preguntas respecto a una o más variables a medir ” (p.4).

Matriz FODA: Instrumento de planificación estratégica que permitió conocer la situación actual de la Unidad de Cuidados Coronarios, ayudando a identificar los

factores externos e internos que necesitan ser evaluados en la institución de salud. Cabe señalar que Serna (1997) afirma “es un acrónimo de debilidades, Oportunidades, fortalezas y amenazas” amenazas”. El análisis FODA ayuda a determinar si la organización está capacitada para desempeñarse en su medio. Está diseñado para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio y las oportunidades. Dicho análisis permitirá a la institución formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas. (p. 157). 

Validez del instrumento  Palella y Martins (2012) manifiestan que la validez clarifica si el instrumento mide realmente lo que se pretende medir, existen diversos tipos de validez, los que se aplicaron al cuestionario son:

Validez de contenido: se realizó una minuciosa investigación del tema que desplego una matriz de Operacionalización la cual detallo las características a medir, y de esta manera contribuye a que los ítems sean representativos a todas esas características.

Validez estructural: puesto que la construcción del cuestionario se hizo en  base al contenido teórico desarrollado en el capítulo anterior, los ítems fueron estructurados de acuerdo con los indicadores que arrojaron la definición de las variables.

 

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Validez juicio de experto: Según Rodríguez y Pineda (2003), definen la validez como “la magnitud que posee un instrumento para medir los resultados de lo que se  pretende valorar ” (p.99). En En resumen se puede decir, que la validez de un instrumento se encuentra relacionada directamente con el objetivo del mismo. En este caso, se emplea una validez de contenido, para constatar la validez del instrumento (cuestionario), se recurrió del juicio de los expertos seleccionando a profesionales capacitados y con larga transcendencia en el área. Se seleccionó a tres expertos, profesor Rafael Rondón, C.I.: 11.256.325, Magister

en Gerencia de Recursos Humanos y Supervisión; profesor Ysrael Sánchez, C.I.: 15.044.049. Magister en Educación Superior; y profesora Aida Gamausse. Gamausse. C.I. N° V4.655.562. Magister en Salud Pública, Mención Gerencia Hospitalaria. A estos expertos se les entrego un ejemplar del cuestionario con una serie de criterios para atribuirle redacción, contenido y pertinencia a cada pregunta en relación con los objetivos a perseguir. Este requisito fue cumplido a través del sometimiento del cuestionario a juicio de expertos a fin de determinar la validez de los contenidos. Para tal fin se recurrió a los expertos, una en el área de Recursos Humanos, otro en educación Superior y la otra en Gerencia Hospitalaria, suministrándoles el material necesario, para que emitan su opinión en cuanto a la representatividad del contenido de los ítems con relación al objeto de estudio, comprobándose así su validez para proceder a su aplicación, según formato de validación. Ver Anexo (1, 3,4)

Confiabilidad del instrumento La confiabilidad es “el grado en que la aplicación repetida del instrumento a las mismas unidades de estudio en idénticas condiciones, produce iguales resultados” (Hernández y Col, 2008, p.123). Por lo tanto, la confiabilidad del instrumento se pudo determinar a través del Coeficiente Alpha de Cronbach, la cual produce valores entre 0 y 1, debido a que se aplica una sola vez y luego se calcula el coeficiente:   Formula:

 

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α= N / N- 1* 1- St / S Donde: α= Alfa  Alfa   N= Numero de ítems  N-1= Numero de ítems –  ítems –  1  1 grado de libertad St= Sumatoria de varianzas (ítems) S= Varianza Por consiguiente, aplicada la formula, los resultados o el Coeficiente de

Confiabilidad Alpha de Cronbach obtenido se interpretó de acuerdo a lo siguiente:

Formula α= N /(N- 1) * 1- (St / S) α= 16 /(16- 1) * 1- (20 / 160) α= (1.066 * 1) - (0.125) α= 0.94  0.94  Escala- Categoría 0,00 - 0,20- Muy Baja 0,21 - 0,40- Baja 0,41 - 0,60- Moderada 0,61 - 0,80- Alta 0,81 - 1,00- Muy Alta Sustituyendo en el instrumento aplicado al personal de salud de la Unidad de Cuidados Coronarios (UCC), el resultado obtenido estuvo entre 1 ≥  α ≥ 0, siendo el resultado del Instrumento de α = 0,94 (Ver Anexo 08). Por lo que el instrumento para la recolección de información que se utilizó en esta investigación goza de una confiabilidad bastante aceptable (Muy Alta).

Técnica de Análisis de Datos. Esta etapa puede ser considerada como la más larga en la investigación, se seleccionó el análisis cuantitativo, a través de la estadística descriptiva; Según Bernal, T. (2006), se define como: “una operación que se s e efectúa, con toda la información

 

89

numérica resultante de la investigación. Para analizar los datos recolectados por el cuestionario, se hace necesario recurrir a la estadística descriptiva, a través del  programa estadístico (SPSS Versión 12,0) con la cual se efectuó el análisis cuantitativo de los aspectos evaluados sobre los indicadores. La información se descodificó en tablas de distribución porcentual por indicadores para su análisis.  En este punto, se describen las distintas operaciones a las que fueron sometidos los datos, según Hurtado, J. (2007), (2007), “es la herramienta que le permite al investigador agrupar, organizar, analizar e interpretar resultados” (p.493). La actividad que se debe

cumplir en este punto se fundamenta en la tabulación de los datos, el cual consistió en el conocimiento de los registros, donde su procedimiento se basó en la utilización de gráficos y cálculos estadísticos. Esta se presentó como un conjunto de medidas con  porcentajes ya calculados” (p.451). Esto permitió mostrar los resul resultados tados en matrices de doble entrada con frecuencias y porcentajes y representar gráficamente los resultados con representaciones visuales que permitieron su posterior análisis 

Consideraciones Éticas La presente investigación se realizó con fines académicos, los datos suministrados  por la gerencia de Recursos Humanos de la UCC, fueron tratados con la confidencialidad requerida. Se respetó el anonimato de los trabajadores, en ningún n ingún caso se quebrantaron los acuerdos de privacidad con el personal y la Institución. Con respecto al basamento teórico de dicha investigación se hace preciso acotar que se respetaron los autores de las fuentes utilizadas

 

 

CAPITULO IV

PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS Para Arias, F. (2009), el análisis e interpretación de d e los datos “describe las distintas operaciones a las que serán sometidos los datos que se obtengan: Clasificación, registro, tabulación y codificación si fuera el caso” (p 55). Por ello se presenta el

diagnóstico que sustenta la propuesta, basado primeramente en el análisis de los datos recolectados por medio del registro de observación y por el cuestionario aplicado. En el mismo orden de ideas, los ítems se presentan mediante tablas de frecuencia y gráficos de barras que contienen los porcentajes de las respuestas emitidas por el  personal de salud. Para la interpretación de los resultados se tomaron en cuenta los factores de incidencia en concordancia con la teoría de Frederick Herzberg y se analizó cada factor que sustenta la investigación. Posteriormente, se discuten los resultados tomando en cuenta para ello, tanto los resultados, sustentados con la teoría y documentos consultados, y en función de los objetivos específicos planteados en el estudio.

Análisis de la Variable Situación Actual

Esta variable fue analizada mediante tres (3) dimensiones: La primera referida a la gestión administrativa con cuatro (4) ítems. La segunda, mide el Ausentismo Laboral a través de cuatro (4) ítems. La tercera, referida a la satisfacción laboral, con cuatro (4) ítems; información que se presenta en los siguientes cuadros y gráficos:

90

 

91

Cuadro N°. 10. Distribución de Frecuencias y Porcentajes de la variable: Situación actual. Dimensión: Gestión administrativa del personal de salud de la Unidad de Cuidados Coronarios relacionada al salario en el Hospital Universitario Dr. Manuel Núñez Tovar. 1.  ¿Usted cree, que las responsabilidades asignadas eenn la institución de salud justifican el salaro que recibe?  recibe? 

Alternativa Si

Fr 1

F% 5

 No Total

19 20 Fuente: Presidia, agosto 2019.

95 100%

Gráfico 1. ¿Piensa usted que las responsabilidades asignadas en la institución de salud  justif  jus tifica icann la la rremu emunera neracio cionn ssala alaria riall qque ue perc percibe ibe??

100% 50%

95%

5%

0% Si No

Si

No

Fuente: Presidia, agosto 2019. Análisis e Interpretación de Resultados. Considerando las respuestas emitidas por las personas person as encuestadas el 95% considera que su salario no es justo, debido a la responsabilidad y dedicación, este no se ajusta a sus expectativas, es mucha la responsabilidad y compromiso con la institución y  pacientes. Se concluye que la mayoría de los empleados no están de acuerdo con el sueldo que devengan, lo que da un indicio de los niveles de insatisfacción que sienten

 

92

con respecto a la labor que realizan y las condiciones no son las adecuadas. Relacionando la respuesta, Frederick Herzberg, refiere que la retribución económica depende de los criterios de desempeño, que les permita a los trabajadores satisfacer s atisfacer sus necesidades y alcanzar sus metas individuales. En este caso, se la insatisfacción de esta  población con respecto al factor económico.

Cuadro N°. 11. Distribución de Frecuencias y Porcentajes de la variable: Situación actual. Dimensión: Gestión administrativa del personal de salud de la

Unidad de Cuidados Coronarios relacionada al mejoramiento laboral en el Hospital Universitario Dr. Manuel Núñez Tovar. 2.  ¿Considera que la evaluación de desempeño le otorga beneficios para su ascenso y mejoramiento profesional?  profesional? 

Alternativa Si  No Total

Fr 5 15 20

F% 25 75 100%

Fuente: Presidia, agosto 2019. Gráfico 2. ¿Considera que la evaluación de desempeño le otorga beneficios para su ascenso y mejoramiento profesional?

80% 60% 40%

75%

20%

25%

0% Si No

Si

No

Fuente: Presidia, agosto 2019.

 

93

Análisis e Interpretación de Resultados. El 75% de la muestra encuestada considera que la evaluación de desempeño no le aporta ningún ascenso, ni tampoco un beneficio económico como sustentar su hogar y calidad de vida. Debe tomarse en cuenta para la escala salarial y los concursos de nivelación de acuerdo a la preparación profesional del empleado, esto evitaría el ausentismo laboral y motivaría a los profesionales de la salud a cumplir con mayor responsabilidad sus labores. Es una oportunidad que el empleador no puede dejar pasar, pasar ,

 pues un trabajo que te ootorgue torgue resultados satisfactorios propicia que los trabajadores desarrollen sus habilidades al máximo.

Cuadro N°. 12. Distribución de Frecuencias y Porcentajes de la variable: Situación actual. Dimensión: Gestión administrativa del personal de salud de la Unidad de Cuidados Coronarios relacionada al mejoramiento laboral en el Hospital Universitario Dr. Manuel Núñez Tovar.

3.  ¿Usted cree, que el supervisor del servicio motiva a los trabajadores para trabajar en equipo?  equipo? 

Alternativa Si  No Total

Fr 8 12 20 Fuente: Presidia, agosto 2019.

F% 40 60 100%

 

94

Gráfico 3. ¿Usted cree, que el supervisor del servicio motiva a los trabajadores  para trabajar en equipo?

60% 40% 20%

40%

60%

0% Si

No

Si

No

Fuente: Presidia, agosto 2019. Análisis e Interpretación de Resultados. Se puede valorar que el 60% del personal encuestado manifiesta que el Supervisor motiva al personal a trabajar en equipo de la mejor manera y por otra parte el 40% opina lo contrario. Se concluye que el liderazgo por parte del supervisor, cubre las expectativas del equipo de trabajo.

Cuadro N°. 13. Distribución de Frecuencias y Porcentajes de la variable: Situación actual. Dimensión: Gestión administrativa del personal de salud de la Unidad de Cuidados Coronarios relacionada al salario en el Hospital Universitario Dr. Manuel Núñez Tovar. 4.  ¿Usted cree, que el gerente de la institución realiza la supervisión de sus actividades de desempeño periódicamente?

Alternativa Si  No Total

Fr 12 8 20

F% 60 40 100%

Fuente: Presidia, agosto 2019.

 

95

Gráfico 4. ¿Usted cree, que el gerente de la institución realiza la supervisión de sus actividades de desempeño periódicamente?  periódicamente? 

60% 40%

60%

20%

40%

0% Si No

Si

No

Fuente: Presidia, agosto 2019. Análisis e Interpretación de Resultados. Para este análisis se tiene que el 60% del personal opinan que existe supervisión de forma periódica por parte del director, mientras que el 40% opinan lo contrario. En relación a este aspecto, es importante conocer los mecanismos de supervisión que utiliza el director en la institución, ya que esto determina la motivación y productividad del trabajador, estas herramientas de supervisión propician un mejor desarrollo  productivo o atrae el efecto contrario. De forma general, la población encuestada manifestó apreciaciones desfavorables a la variable gestión administrativa; ya que un cincuenta y siete por ciento (57%) contestó negativamente a los ítems que van desde el 1 al 3; frente a un dieciocho por ciento (18%) que opinó contrariamente; sin embargo en el ítems 4, el  personal respondió afirmativamente que existe supervisión de forma periódica por  parte del director. La mayoría del personal no están de acuerdo con la remuneración salarial que percibe, la evaluación de desempeño no es considerada para la clasificación de cargos ni mejoramiento profesional, el personal se siente insatisfecho, insatisfecho , situación que  a pesar que el conduce a afirmar que esta acción gerencial no motiva a su personal personal a gerente realiza la supervisión de forma periódica.

 

96

De acuerdo con la teoría de los dos factores de Frederick Herzberg, la retribución económica depende de los criterios de desempeño, funcionando como un elemento para medir, siempre que le permita a los trabajadores satisfacer sus necesidades y alcanzar sus metas individuales. Al observar detalladamente la apreciación que tiene el personal de salud en la institución, se percibe la insatisfacción de esta población con respecto a esto, para lo cual causan el ausentismo laboral.

Cuadro n° 14.  14.  Distribución de Frecuencias y Porcentajes de La variable:

Situación actual. Dimensión: Ausentismo laboral del personal de salud de la Unidad de Cuidados Coronarios relacionada a las faltas. 5. Por alguna razón o motivo los empleados faltan a su trabajo ¿justifica Ud., esa falta?

Alternativa Si  No Total

Fr 14 6

F% 70 30

Fuente:20 Presidia, agosto 2019.

100%

Gráfico 5. Por alguna razón o motivo los empleados faltan a su trabajo ¿justifica Ud., esa falta? 

70% 60% 50% 40%

70%

30% 20% 10% 0%

30%

Si

No Si

No

Fuente: Presidia, agosto 2019.

 

97

Análisis e Interpretación de Resultados. En el gráfico 5, se puede observar que el 70% afirma afir ma que con frecuencia justifica su falta al trabajo, lo que evidencia que hay en general un buen comportamiento respecto a la justificación que se debe presentar ante una falta en el trabajo. Mientras que el 30% opinaron lo contrario. Tomando como referencia al autor Balderas (2007:44) el cual expresa que el ausentismo puede ser justificado e injustificado, dando a conocer estos aspectos de este análisis.

Cuadro n° 15. Distribución de Frecuencias y Porcentajes de La variable: Situación

actual. Dimensión: Ausentismo laboral del personal de salud de la Unidad de Cuidados Coronarios relacionada a las Enfermedades. 6. ¿Usted  ¿Usted considera que las enfermedades tienen relación directa con el ausentismo 6. laboral?

Alternativa Si  No Total

Fr 14 6 20 Fuente: Presidia, agosto 2019.

F% 70 30 100%

Gráfico 6. ¿Usted considera que las enfermedades tienen relación directa con el ausentismo laboral?

100%

70% 30%

50% 0% Si

No Si

No

Fuente: Presidia, agosto 2019. Análisis e Interpretación de Resultados. 

 

98

El 70% de los encuestados opinan que las enfermedades inciden directamente en el ausentismo laboral en la institución, lo que trae consigo una mejor visión de los factores más importantes en el estudio. Por otra parte el 30% opina lo contrario. Cabe destacar que las enfermedades son una barrera para la asistencia al trabajo, lo cual genera apatía y merma la productividad de cualquier organización. Hechos que son corroborados por Ochoa, N; Carreño, M. (2018), cuando resalta los resultados obtenidos en su investigación: el 51% (60) de las Enfermeras se han

ausentado por presentar problemas de salud, con respecto al Factor Laboral, el 88.14% indicaron tener sobrecarga laboral. Esto se corrobora con lo que expresa Chiavenato, I. (2007) refiere, los tipos de ausentismo son: Ausentismo parcial faltas y retardos convertidas en horas, pero relacionadas con: Faltas justificadas por certificados médicos; faltas por motivos médicos no justificados. Retardos por motivos justificados o no justificados; ausentismo relacionado con el personal ausente durante el periodo por: Vacaciones, ausencias por enfermedad, maternidad y accidentes de trabajo. Se trata de un ausentismo mixto, pues incluye ausencias amparadas legalmente (p.4).

 

99

Cuadro n° 16. Distribución de Frecuencias y Porcentajes de La variable: Situación

actual. Dimensión: Ausentismo laboral del personal de salud de la Unidad de Cuidados Coronarios relacionada a los permisos personales. 7 ¿Usted cree que los permisos laborales deben ser otorgados por el superior inmediato?

Alternativa Si

Fr 12

F% 60

 No Total

8 20

40 100%

Fuente: Presidia, agosto 2019 Gráfico 7. ¿Usted cree que los permisos laborales deben ser otorgados por el superior inmediato?

60%

60%

40%

40% 20% 0% Si

No Si

No

Fuente: Presidia, agosto 2019. 

Análisis e Interpretación de Resultados. Se evidencia que el 60% del personal encuestados refieren que estas ausencias deben estar bajo el conocimiento del supervisor inmediato, mientras que el 40% opinan lo contrario. Esto refleja que los trabajadores, sólo justifican sus ausencias ante el supervisor inmediato, no haciendo del conocimiento a la gerencia de gestión del talento humano, lo que acarrea ajustes de horarios y mayor carga laboral. Por esta razón la gerencia no lleva el control administrativos de las faltas del personal, conduciendo al resto del personal a la desmotivación e insatisfacción en sus actividades.

 

100

Hechos que son corroborados por Ochoa, N; Carreño, M. (2018), (2018) , cuando afirma que el 34% de las enfermeras se ausentan de sus trabajaos por problemas familiares. Cuadro n° 17. Distribución de Frecuencias y Porcentajes de La variable: Situación

actual. Dimensión: Ausentismo laboral del personal de salud de la Unidad de Cuidados Coronarios relacionada a la falta de motivación. 8 ¿Cree usted, que el ausentismo del personal es debido a la falta de motivación?  

Alternativa Si  No Total

Fr 14 6 20 Fuente: Presidia, agosto 2019 

F% 70 30 100%

Gráfico 8.  ¿Cree usted, que el ausentismo del personal es debido a la falta de motivación? 

70%

100%

30%

50% 0% Si

No

Si

No

Fuente: Presidia, agosto 2019.

Análisis e Interpretación de Resultados. El 70% del personal encuestado opinaron que el ausentismo laboral tiene relación con la falta de motivación, esto trae una visión más completa e importante de los

 

101

factores más importantes de la investigación, representando una barrera para la asistencia al trabajo, lo cual genera apatía y baja calidad del servicio. Hecho que amerita de acuerdo con Aspillaga; L (2018), manejar los efectos e fectos del ausentismo laboral, la prevención en salud como las pausas saludables, realizar examen de medicina  preventiva e incorporar temas de autocuidado autocuid ado en el programa anual de capacitación.

Interpretación de Resultados.

De acuerdo al diagnóstico ejecutado en esta institución de salud, específicamente es pecíficamente en la Unidad de Cuidados Coronarios y con los resultados resu ltados expuestos se pudo detectar que existe un ausentismo por parte de los trabajadores encuestados, representado por un sesenta y siete por ciento (67%), de la población, pobla ción, lo cual opinan que las enfermedades, los permisos, las faltas justificadas y la falta de motivación inciden directamente en el ausentismo laboral, esto trae una visión más completa e importante de los factores más importante de la investigación, representando una barrera para la asistencia al trabajo, lo cual genera apatía y baja calidad del servicio. Cabe señalar que los resultados se asemejan a los de Hernández (2019), lo cual concluye que en la empresa la mayoría de los trabajadores faltan justificadamente por enfermedad y permiso personal, además de estar consciente que la ausencia afecta el  proceso productivo, así mismo se evidenció poco compromiso hacia la empresa y baja motivación en las actividades que realizan en el puesto de trabajo. Para Balderas, M. (2005), el ausentismo laboral se clasifica en: justificado e injustificado. El ausentismo justificado se produce con autorización; y el ausentismo injustificado se produce por las faltas del trabajador cuando no avisa, y por lo tanto no hay autorización” autorización” (p.44). En relación al análisis, se percibe que en la institución el superior s uperior inmediato no hace del conocimiento a la gerencia de gestión del talento humano los permisos otorgados y constancias médicas, lo que acarrea ajustes de horarios y mayor carga laboral. Por esta razón la gerencia no lleva el control administrativo de las faltas del personal,

 

102

conduciendo al resto del personal a la desmotivación e insatisfacción en sus actividades.

Cuadro N°. 18. Distribución de Frecuencias y Porcentajes de la variable: Situación actual. Dimensión: Satisfacción laboral del personal de salud de la Unidad de Cuidados Coronarios relacionada a la motivación en el Hospital Universitario Dr. Manuel Núñez Tovar. Alternativa

Si

F

No

F

Total

Ítems

Fr

%

Fr

%

Fr

%

9.  ¿Usted considera que la institución estimula sus expectativas hacia el desempeño  produc  pro ductiv tivoo enmarca enmarcado do hacia hacia una efi eficie ciente nte satisfaccion laboral? 10.  ¿Usted recibe reconocimiento por su desempeño laboral? 11. ¿La institucion le ofrece la oportunidad de capacitarse y crecer profesionalmente? 12. ¿Le gusta que se le reconozca sus méritos  por la calidad de servicio que realiza en la institución? Total

2 

10  10 

18  18 

90  90 

20  20 

100   100

2

10

18

90

20

100

4

20

16

80

20

100

20

100

0

0

20

100

28

140

52

260

80

400

7

35

13

65

20

100

Promedio total

Fuente: Presidia, agosto 2019. SATISFACCIÓN LABORAL 100%

100%

90%

90% 80%

80%

65%

60% 40% 20%

35%

20% 10%

10% 0%

0% SATISFACCION

DESEMPEÑO

CAPACITACIÓN

SI

MÉRITOS

PROMEDIO

NO

Gráfico 9. Satisfacción laboral. Fuente: Presidia, agosto 2019. 

 

103

Análisis e Interpretación de Resultados. La distribución del gráfico 9, señala de manera general que el sesenta cinco por ciento (65%) del personal de salud no se siente a gusto con el sistema gerencial llevado en la institución, sin embargo el treinta y cinco por ciento (35%) opinó lo contrario. La falta de reconocimiento de méritos y superación personal en el trabajo es uno de los problemas que más afecta a los trabajadores, genera desmotivación y en consecuencia, menor productividad y conflictos entre trabajadores y superiores, esta falta de reconocimiento por un trabajo bien hecho y la ausencia de empatía por los

empleados forman parte de la lista de principales causas por lo que los trabajadores abandonan su puesto de trabajo. La satisfacción laboral, ha sido explicada en diferentes teorías como la de Maslow, Taylor, Herzberg, que afirman que si una persona se encuentra satisfecha con su trabajo, este puede estar motivado en sí mismo, desarrolla capacidades y mejora su rendimiento. Según estos autores la Satisfacción laboral es un estado emocional  placentero que resulta de la percepción subjetiva de las experiencias laborales del sujeto o de una respuesta afectiva de la persona a su propio trabajo (Locke, 1976, p. 14). Para proporcionar motivación en el trabajo, Herzberg (2008), propone el enriquecimiento de tareas, también llamado enriquecimiento del cargo, “el cual consiste en la sustitución de las tareas más simples y elementales del cargo por tareas más complejas, que ofrezcan condiciones de desafío y satisfacción personal, para que el empleado continúe con su crecimiento personal”. (p. 82). Esta satisfacción laboral está relacionada con la organizacional de la empresa y al desempeño laboral. Maslow (1954) estableció ciertas necesidades que son la fuente de motivación. Estas se relacionan con las necesidades de autorrealización, ligadas a la necesidad de satisfacer la naturaleza individual y con el cumplimiento del potencial de crecimiento. El reconocimiento, la motivación y la superación es una necesidad que muchos autores asumen como intrínseca al ser humano, es la necesidad de triunfar en las competencias, buscar la excelencia, realizarse de acuerdo con determinadas normas y luchar por el éxito; es, pues, el impulso que tienen las personas para superar los retos y obstáculos a fin de alcanzar sus metas.

 

104

Sinopsis de reconocimiento, capacitación y logros El desarrollo profesional es indicador de progreso, de crecimiento profesional, lo cual te permite alcanzar cierto estatus de poder, esto infiere que los elementos motivacionales tiene doble matriz para el trabajador: primero, responde a la necesidad de sentirse grande y poderoso y saber que tiene el mando para lo cual es necesario ir escalando progresivamente niveles jerárquicos dentro de cualquier institución; y en segundo lugar, responde a la necesidad de superar sus propias competencias; es decir,

una vez que sus habilidades llegan al tope, normalmente las personas querrán ser parte de nuevos proyectos que le permitan desarrollarse en otros ámbitos y ampliar sus horizontes.

Análisis de la Variable Implementación de Estrategias Esta variable fue analizada mediante una (1) dimensión: Acción Gerencial; Geren cial; para lo cual se construyeron cuatro (4) indicadores; información que se presenta en los siguientes cuadros y gráficos:

 

105

Cuadro N°. 19. Distribución de Frecuencias y Porcentajes de la variable: Implementación estratégica. Dimensión: Acción gerencial del personal de salud de la Unidad de Cuidados Coronarios relacionada al ausentismo laboral en el Hospital Universitario Dr. Manuel Núñez Tovar. Alternativa Ítems 

Si

F

No

F

Fr

%

Fr

%

14

70

6

Total Fr

%

20

100

 

13. adecuada ¿Mantienecon su usted, comunicación jefe y compañeros de

30

trabajo? 14. ¿Su ambiente de trabajo cumple con las condiciones físicas de seguridad e higiene?   higiene? 15. ¿Consideras que la institución motiva a sus trabajadores para ser más responsable y participen en la toma de decisiones?  decisiones?  Total 

Promedio total 

6

30

14

70

20

100

4

20

16

80

20

100

24

120

36

180

60

300

8

40

12

60

20

100

Fuente: Presidia, agosto 2019.

ACCION GERENCIAL 80%

80% 70%

70%

70% 60%

60% 50% 40% 40%

30%

30%

30%

20%

20% 10% 0% COMUNICACIÓN

CONDICIONES FÍ FÍSICAS

SI

TOMA DE DE DE DECISIONES

PROMEDIO

NO

 

106

Gráfico 10. Acción gerencial. Fuente: Presidia, agosto (2019) Análisis e Interpretación de Resultados.  En relación a la distribución de porcentajes, de forma globalizada el 60% del  personal respondió negativamente a la dimensión acción gerencial, repres representada entada en la  participación de la toma de decisiones y las condiciones físicas, a pesar que existe una  buena comunicación adecuada con su jefe y compañeros de trabajo. tr abajo. Se pud pudoo observar que los espacios son reducidos y el mobiliario es antiergonómico, elementos que

impiden que el personal trabaje satisfactoriamente, lo cual trae como resultado las ausencias temporales o definitiva. Esto evidencia una desmotivación en el personal  para desempeñar su trabajo. trabajo.   El tomar parte de las decisiones de la organización introduce cambios favorables en la actitud del personal. Al discutir sus problemas y sus futuras soluciones, solucion es, el trabajador se compenetra con todas las situaciones inherentes de la organización. La participación conlleva a que éste satisfaga sus necesidades de pertenencia y autorrealización. Para Maslow, estas categorías de relaciones se sitúan de forma jerárquica, de tal modo que una de las necesidades solo se activa después que el nivel inferior está satisfecho. Únicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivación para poder satisfacerlas.

Cuadro N°. 20. Distribución de Frecuencias y Porcentajes de la variable: Implementación estratégica. Dimensión: Acción gerencial relacionada al ausentismo laboral del personal de salud de la Unidad de Cuidados Coronarios motivado al conocimiento de manual de políticas, normas, misión y visión 16. ¿Tiene conocimiento si en la institución existe manual de políticas, normas, misión y visión?

Alternativa Si  No Total

Fr 1 19 20

F% 95 5 100%

 

107

Fuente: Presidia, agosto 2019  Gráfico 11¿Tiene conocimiento si en la institución existe manual de políticas, normas, misión y visión? 

NORMAS Y POLITICA INSTITUCIONAL 100% 90%

95%

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20%

5%

10% 0%

SI

NO

Fuente: Presidia, agosto (2019).  Análisis e Interpretación de Resultados.En el gráfico 11, se observa que el 95% de los encuestados ignoran las políticas, normas, misión y visión de la institución poniendo en evidencia la deficiencia del sistema gerencial en cuanto al programa de inducción, reclutamiento, selección, plan de formación y capacitación del personal, trayendo consigo la desadaptación con la unidad de cuidados coronarios y por otra parte demuestra la despreocupación del  personal de saber esta información. Es importante para toda organización que sus miembros conozcan los manuales de normas y procedimientos, misión y visión, así como la política institucional para poder alcanzar los objetivos propuestos y estar al tanto de cómo marcha la organización.

 

108

El proceso administrativo de cada organización va en funcionamiento de la misma,  pero en este aspecto suscribo sólo los elementos elementos que tiene que ver directamente con los recursos humanos de la institución de salud. Su fin radica en que si la gerencia es ineficiente se volverá un factor contraproducente para la motivación del personal, ya que esto encuentra pocos incentivos al cumplir con sus actividades aumentando el ausentismo laboral. Es importante tomar en cuenta los valores y principios y acervo cultural de cada trabajador, partiendo de allí la institución de salud debe esforzarse por involucrar a todos sus trabajadores en la conformación de la cultura institucional que

aporte identidad y sentido propio a la misma.

Análisis del Diagnóstico de la Situación Actual Una vez tabulado los resultados obtenidos por medio  de la encuesta, se procedió analizar los resultados y apoyado en la Teoría de Motivación-Higiene de  Herzberg se toman en consideración los siguientes criterios, destacando que al diagnosticar la situación del ausentismo que se presenta en el personal de salud de la Unidad de Cuidados Coronarios, se puede decir d ecir que la situación no es la más óptima, ya que existe reincidencia en el ausentismo por parte de los trabajadores de la salud. Por tanto las causas y factores de mayor incidencia, radica en los siguientes factores:

Sinopsis de la gestión administrativa relacionada a los aspectos económicos Tomando en cuenta la teoría motivacional de Herzberg, se puede decir que hay alto nivel de insatisfacción en lo que se refiere al aspecto salarial, ya que un noventa y cinco  por ciento (95%) de los ttrabajadores rabajadores no está de acuerdo con la remuneración que recibe. Esto demuestra que las personas encuestadas no consideran que su salario sea suficiente ni que les alcance para cubrir todas sus necesidades. No obstante, según Herzberg, es este uno de los aspectos más difíciles de cubrir plenamente de acuerdo con las expectativas de los trabajadores. Se puede decir, que el salario es el único valor verdadero y real que los empleados desean obtener a través del trabajo y la evaluación de desempeño, debido a que es el

 

109

único medio para satisfacer sus necesidades de mantenimiento y seguridad física. Al igual proporciona estatus y prestigio que muchas veces el individuo desea alcanzar. La remuneración justa y adecuada es un logro que induce a que el empleado otorgue mayores contribuciones a la organización con lo cual

garantiza su

supervivencia y eficacia. No obstante, cuando el trabajador recibe una remuneración que no llena sus expectativas tiende a perder el interés por la labor que ejecuta,  presentando un bajo nivel de motivación para asistir a su trabajo. Lo cual puede generar ausentismo temporal o permanente, ya que el trabajador puede buscar otras fuentes de

ingresos para cubrir sus necesidades.

Sinopsis del ausentismo laboral relacionada a las enfermedades, justificativos de las faltas y los permisos. Esta es una de las condiciones que mayor relevancia tiene de acuerdo a su incidencia con el ausentismo laboral en la  institución promediado en un 67%, se corroboró, que los justificativos de ausencia son constancias médicas, que indican reposo para el trabajador, circunstancia que hace dudar de los mismos, la población entrevistada expresó no presentar problemas de salud. Sin embargo esta situación se ha visto como un medio para legitimar las ausencias, disfrazando las inasistencias con reposos médicos, convirtiéndolo en un tipo de ausentismo legal e involuntario, porque están en el mismo medio y es fácil de conseguir.   Cabe destacar que dicho justificativo no siempre suelen ser veraces puesto que se  pueden conseguir fácilmente. Aunque todo el personal presenta su justificativo para su ausencia, éstas no dejan de presentarse y siguen perjudicando las labores que se llevan a cabo dentro de la institución. Otra forma que cobra importancia son los permisos laborales, bien sea por citas médicas o personales, también están las faltas sin  justificación. Es importante destacar que esta situación s ituación genera un perjuicio dentro del clima organizacional de la institución, para Balderas, M. (2005), el ausentismo laboral se clasifica de la siguiente manera: justificado e injustificado. injus tificado. El ausentismo justificado se produce con autorización; y el ausentismo injustificado se produce por las faltas del trabajador cuando no avisa, y por lo tanto no hay autorización” autorización ” (p.44).

 

110

Hay que recordar que estamos en un medio que se presta para dichos reposos, los cuales pueden ser falsificados fácilmente o conseguirlos sin presentar ningún síntoma de enfermedad. Los gerentes deben procurar dirigir con efectividad a sus trabajadores, de manera que esto repercuta favorablemente en el trabajo y, en consecuencia, consecuenci a, en la buena marcha general de la institución, lo cual terminará con una mejor calidad de servicio y atención al paciente y su entorno, que al fin y al cabo, se apoya en el buen hacer diario de todos y cada uno de los trabajadores. Pero dirigir, sobre todo dirigir bien y con eficacia, no

es tan sencillo. Aunque a más de uno pueda parecer todo lo contrario.

Sinopsis de los aspectos de la satisfacción laboral relacionada con el desempeño, capacitación y reconocimiento Otro elemento que cobra importancia, es la motivación pública y notoria en la situación existente en la institución, que por po r medio del instrumento de medición, el cual cu al arrojó un promedio del sesenta y cinco por ciento (65%) del personal de d e salud no recibe ningún reconocimiento por parte de la gerencia con respecto al desempeño de sus actividades, como es horas extras, cubrir las ausencias por periodo vacacional, cubrir los turnos por enfermedad de sus compañeros, permisos otorgados, faltas y acompañamiento en procedimientos médicos fuera de la unidad; tampoco los incentivas a capacitarse ni crecer profesionalmente, lo que trae consigo poca motivación para realizar sus actividades. Recordando que los reconocimientos en el campo laboral son incentivos que premian el esfuerzo del trabajador, su antigüedad y dedicación entre otros factores.

Sinopsis de la acción gerencial De manera globalizada, el 60% del personal respondió negativamente a la acción gerencial, representada en la toma de decisiones y las condiciones físicas, a pesar que existe una buena comunicación adecuada con su jefe y compañeros de trabajo. Un buen gerente debe estar plenamente identificado con el alcance, repercusiones que la motivación genera cuando la sabe usar us ar y cuando el actúa como líder que conlleva a que

 

111

sus seguidores estén plenamente identificado con las metas a alcanzar, con usar adecuada y eficazmente el potencial creativo que tiene a su cargo que es el factor humano, para así disminuir el factor de ausentismo que presenta la institución. El modo de pensar del gerente sobre las cosas, las personas y las organizaciones, las organizaciones, es  es un factor crítico para el mejoramiento de la calidad, la productividad la  productividad y la integración la integración del personal. del  personal. El  El centro de la gerencia es el ser humano, aquél al que se sirve y aquél que sirve. Al que se sirve, paga un servicio o acude al servicio y espera calidad, y  pagará o acudirá con mayor mayor devoción en la medida en que este satisfecho. El que sirve,

le agrega valor agrega valor a su trabajo de manera que su esfuerzo produzca un bien que satisfaga. La importancia de la toma de decisiones a nivel gerencial es un aspecto clave en el día a día de las empresas para resolver situaciones problema y garantizar un resultado óptimo para escoger correctamente la mejor alternativa de acción, o en su efecto la que logre maximizar los beneficios deseados en la búsqueda de un fin o propósito específico. Las estrategias más efectivas prevalecen de las cualidades que tengan los líderes de las organizaciones entre muchas de ellas las más destacadas e importantes que representan a un líder es el don del escucha, aprender a tener la habilidad de escuchar hacia las personas permite facilitarles posibilidades de encontrar estrategias que conduzcan al triunfo, o de lo contario se forma un clima desfavorable.   Para que el personal de salud, se sienta a gusto con el trabajo y consigo mismo, es necesario reconocer la calidad de servicio que estos brinda a los pacientes y familias, incluyendo el entorno, estos méritos son logros alcanzados, esto los hace sentir satisfechos en todo lo que hacen. En el ámbito laboral, esto se traduce en una mayor competencia al momento de hacer su trabajo, en el desarrollo constante de destrezas y habilidades y con un mejor desempeño. De acuerdo con el análisis de la visión de la institución de salud, se establece los factores internos (fortalezas y debilidades) y externos (amenazas y oportunidades) que inciden en el ausentismo laboral, en donde el análisis interno se orientó al diagnóstico actual de la organización y desarrollo de aquellos aspectos internos que se deben maximizar (Fortalezas) o minimizar (Debilidades), para enfrentar nuevos retos,

 

112

mientras que cuando se realizó el análisis externo tuvo como primordial objetico identificar y prever los cambios que se producen desde de sde el punto de vista de la diversidad del entorno estudiado. Por tal motivo, Weihrich (1992) señala la herramienta más utilizada en planificación estratégica es la matriz FODA, las cuales presenta las oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y debilidades de la empresa. El enfoque para la realización del Plan Estratégico, es para mejorar el desempeño organizacional, de tal manera que la estructura y los objetivos de la institución de salud en estudio, se tomaran en cuenta tal

y como existen ahora. Dado el estudio se muestra en la siguiente tabla. Se puede apreciar en la matriz FODA y en entrevistas no estructuradas con los trabajadores, el principal factor externo existente en la empresa, relacionados con el ausentismo laboral radica en una elevada falta de reconocimientos por la labor que desempeña los trabajadores, además de alto índices de reposos prolongados entre las enfermedades que pueda presentar los trabajadores en cualquier momento de sus vidas así como la insatisfacción laboral por carencia de incentivos salariales y ascenso a través de la clasificación de personal, como un ambiente de trabajo no muy apropiado. Una vez realizada la fase diagnostica se hace h ace un estudio acerca de la ffactibilidad, actibilidad, en donde se toman en cuenta aquellos factores que permitirán la ejecución de estrategias gerenciales que ayuden a mejorar el ausentismo laboral en la unidad de Cuidados Coronarios por parte del personal de salud.

Factibilidad de la Propuesta: Esta Propuesta es factible ya que atiende a las necesidades reales de la institución de salud, con respecto al personal médico, enfermeras y sus funciones, como una alternativa para fortalecer y apoyar al personal en minimizar el ausentismo laboral dentro de la Unidad de Trabajo. La factibilidad de la investigación se establecerá de acuerdo al análisis de un conjunto de recursos que facilitará la ejecución de las mismas, estos recursos son señalados a continuación:   - Recursos Humanos: En cuanto al recurso humano se cuenta con la participación de los empleados del Instituto de Salud Del Estado Monagas (INSAMONAGAS-DRS), empleados del Hospital Universitario “Dr. Manuel Núñez Tovar” y empleados de la Unidad de Cuidados Coronarios, personal involucrado en el proceso. 

 

113

- Recursos Materiales: Se contó con material proveniente del jefe de la Unidad, además de los materiales que fueron aportados por la autora. - Recursos Económicos: La Unidad de Cuidados Coronarios como institución de salud, no dispone de recursos financieros, esto lo maneja directamente el Hospital Universitario “Dr. Manuel Núñez Tovar” y la DRS a través de INSAMONAGAS, para aplicar el Plan Estratégico propuesto, debido a que la puesta en marcha no amerita desarrollo oneroso ya que no se debe cancelar la inversión por contrataciones de  profesionales para su diseño y aplicación, ni se requiere adquirir materiales o

tecnología, ya que la institución a través del Hospital, Direcci Dirección ón Regional de Salud,  posee un recurso pr presupuestario esupuestario asignado anualmente para efectos de capacitación en donde, aportará el recurso, si es necesario para el desarrollo de tal propuesta.

Cuadro n° 15. Matriz FODA Fortalezas -  Participación

activa

en

Debilidades la -  Reposos Prolongados.

organización. -  Alto nivel de competencia

-  Dificultad

-  Orgullo de pertenecer a la institución.

-  Desmotivación del personal

-  Madurez profesional

-  Falta de formación

-  Trabajo en equipo

-  Falta de autoestima

-  Adaptación del personal al proceso de

-  Falta de promoción profesional

para cambiar conductas y hábitos.

cambio.

-  Reducción de Personal.

-  Adaptación a las nuevas tecnologías y

nuevos métodos de trabajo

-  Falta de Entusiasmo -  Ausencia de incentivos que

-  Existencia de actividades recreativas

 para los trabajadores.

incrementan la motivación. -  Ausentismo persistente.

-  Asesoría Legal.

-  Poca colaboración del personal

-  Existencia de bonos por evaluación

de desempeño y vacacionales.

 para

ajustarse

y

cumplir

normas.

-  Posee Manual descriptivo de cargos.

 

114

-  Mejora

del

reconocimiento

y

 prestigio de las enfermeras entre los

-  Miedo al cambio y en general a

lo desconocido.

demás profesionales. Oportunidades -  Reto y desafío profesional.

Amenazas -  Eleva presión asistencial

-  Oportunidad de modificar hábitos y -  Indefinición

rutinas. -  Oportunidad de motivación

de

las

responsabilidades legales de las enfermeras.

-  Ilusión por los nuevos cambios

-  Posible

percepción

de

los

-  Aumento de desarrollo profesional

 profesionales con el aumento de

-  Apoyo institucional.

carga de trabajo.

-  Buena disposición de servicio.

-  Indefinición de expectativas de los

-  Relación sindical satisfactoria para

los logros de los trabajadores.

usuarios. -  Indefinición

de

las

responsabilidades legales de las

-  Posibilidad de establecer bonos al

enfermeras. mérito de trabajo por el carnet de la -  Realización de reestructuración de  patria. -  Participación

en

los

Personal

proyectos

por

recorte

de

 presupuesto.

institucionales. -  Aprende nuevas tecnologías.

-  Falta de identidad con la empresa

 por parte del personal.

-  Romper con actividades rutinarias.

-  Contratación de personal que no

cumple con el perfil de cargo.

 

 

CAPITULO V LA PROPUESTA Plan Estratégico Para Minimizar el Ausentismo Laboral del Personal de Salud de la Unidad de Cuidados Coronarios del Hospital Universitario “Doctor Manuel Núñez Tovar”, Maturín, Estado Monagas.

Presentación de la Propuesta La propuesta tiene como finalidad aplicar un Plan Estratégico Para Minimizar el Ausentismo Laboral del Personal de Salud de la Unidad de Cuidados Coronarios del Hospital Universitario “Doctor Manuel Núñez Tovar, Maturín, Estado Monagas, que contribuyan a la reducción del ausentismo laboral, a fin de ofrecerle al personal la  posibilidad de participar activamente en actividades de beneficio laboral, recreativo y  profesional, para así incrementar su satisfacción y crear un mejor entorno o clima laboral. Cabe señalar que en toda organización el recurso más importante y valioso está representado por el personal que en ella labora y que este debe ser considerado y motivado continuamente para alcanzar la satisfacción de sus necesidades y logros  personales, esto en dependencia de la organización y seguridad que la institución debe  brindarle para alcanzar las metas deseadas. desead as. Dentro de este marco, se puede decir que a través de la propuesta se pretende dar respuestas a muchas situaciones que vive el personal de la institución de salud, en las cuales no se muestran satisfechos con las actividades que desarrollan dentro de la Unidad de Cuidados Coronarios, ya que no se le reconoce sus logros, no hay motivación, desarrollo profesional ni aplicación de la disciplina. Sin embargo a través de esta propuesta se ofrecerá al personal condiciones que hagan de sus actividades laborables más agradables y satisfactorias, logrando así minimizar el índice del ausentismo laboral. Por lo demás, lo que se pretende con esta 115

 

116

investigación es la capacitación y promoción de incentivos laborales, un mejor clima de motivación y autoestima para fortalecer las relaciones interpersonales en el área de trabajo, promoviendo la aplicación reglas para el desarrollo profesional e igualmente la disciplina para aquellos trabajadores recurrentes en ausencias injustificadas y aun  justificadas pero que supera el límite establecido.

Fundamentación Filosófica de la Propuesta La propuesta está fundamentada en los resultados obtenidos a través de la aplicación

y análisis de los instrumentos de recolección de datos, sustentado con el apoyo  bibliográfico y teórico para así poder desarrollar los objetivos presentados en la investigación. Stoner y Wankel (2004) Señalan: Los gerentes necesitan monitorear continuamente los factores relevantes del ambiente y para hacerlos, establecerán procedimientos constantes tendientes a recabar datos sobre el funcionamiento interno de la organización, de ese modo siempre dispondrán de información reciente sobre su eficiencia y las actitudes de su personal. (p.98) Toda información proveniente de esos procesos de obtención de datos será comparada periódicamente con las normas o criterios previamente establecidos de desempeño. Si hay divergencias graves respecto a esas normas, serán una alarma o indicación de la necesidad de imponer medidas correctivas. De allí la necesidad de establecer una planeación de estrategias para asegurar el éxito organizacional. Koontz y Weihrich (1994) afirma: La planeación estratégica es engañosamente sencilla: analiza la situación actual y la que se espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla medios para lograr la misión. En realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque sistemático para identificar y analizar factores externos a la organización y confrontarlos con las capacidades de la empresa. (p.33) Asimismo se aclara que el Plan Estratégico se define en la siguiente s iguiente propuesta hasta las líneas de acción.

 

117

Visión Declarar el plan estratégico en una herramienta efectiva, a mediano y largo plazo, que brinde a la Unidad de Cuidados Coronarios, las herramientas para minimizar las ausencias del personal y así aportar cambios en el ambiente laboral.

Misión Planificar estrategias que contribuyan a incentivar al personal, que su

implementación pueda aportar cambios en el ambiente laboral en la Unidad de Cuidados Coronarios para fortalecer el desarrollo profesional y así garantizar la  permanencia del per personal sonal a través de la elabor elaboración ación y aprobación de normas nor mas que son orientadas a satisfacer el bienestar del trabajador en virtud de la disminución del ausentismo laboral.

Justificación de la Propuesta La propuesta se justifica ya que presenta soluciones viables y factibles en cuanto a la problemática planteada con respecto al personal de salud que labora en la Unidad de Cuidados Coronarios, específicamente en el aspecto motivacional. Además la puesta en práctica de las actividades descritas en el plan permitirá alcanzar los objetivos que se persiguen, en cuanto a motivación, satisfacción laboral e integración del personal. Finalmente esta propuesta servirá para fomentar la iniciativa y la participación activa de los coordinadores y supervisores, quienes deben propiciar un alto nivel de autoestima en el personal y aplicar las disciplinas y normas necesarias para detener el índice de ausencias de los empleados. En virtud de lo antes planteado, se justifica la Propuesta de un Plan Estratégico Gerencial que le permita a la institución de salud minimizar el índice de ausentismo así como visualizar sus fallas y posiblemente resolverlas a través de la aplicación del Plan estratégico propuesta en esta investigación.

 

118

Objetivos de la Propuesta General Diseñar un Plan Estratégico de incentivos que permita minimizar el ausentismo laboral en el personal de Salud de la Unidad de Cuidados Coronarios del Hospital Universitario “Doctor Manuel Núñez Tovar”.  Tovar”. 

Específicos

- Definir las estrategias que se van aplicar para disminuir el ausentismo. - Establecer las líneas de acción, tomando en cuenta las estrategias es trategias seleccionadas en el objetivo anterior, para el desarrollo de la propuesta.

Estructura de la Propuesta La propuesta fue estructurada con base a las necesidades detectadas en el personal de Salud de la Unidad de Cuidados Coronarios (UCC), con la finalidad de incrementar la motivación del personal, para así lograr estimularlos, ya que la motivación es uno de los principales factores para lograr dicho objetivo, por tal razón, contribuye el logro de las metas propuestas, disminuyendo así el ausentismo laboral.

Fase I.- Definición de las Estrategias Una vez analizado la situación de la Unidad de Cuidados Cu idados Coronarios (UCC), dieron lugar a las siguientes estrategias.  



Motivar y orientar al personal a identificarse con la institución, con

respecto a las actividades que se puedan organizar que fortalezcan su rol como miembro activo de la comunidad y fuente de conocimientos y de experiencias.  

Mejorar los incentivos existentes para el personal.

 

Motivar al personal para el aumento de entusiasmo.

 

Establecer equipos de trabajo con personal activo.







 

119

 



Crear Manual de normas y procedimientos pr ocedimientos para la aplicación del sistema

de evaluación de desempeño.  

Establecer sistema de reconocimiento.

 

Coordinar con instituciones públicas y privadas, la realización de





estudios referentes al ausentismo, que generen interés en los trabajadores, institución y empleadores. 

 

Aplicar la legislación a fin de disminuir los reposos prolongados.

 



Se deben aplicar las leyes sobre despido d espido del personal negligente a fin de

 propiciar la responsabilidad de los trabajadores en el cumplimiento de su deber.  



De acuerdo con la teoría de la motivación-higiene de Herzberg, los

factores que lleva a la satisfacción con el cargo se les separa y son diferentes a los que conducen a la insatisfacción con el cargo.

Fase II.-Líneas de Acción. Por lo tanto se realiza un plan estratégico, líneas de acción, para ejecutar sabiendo que en el ambiente existen una serie de situaciones que demuestran el nivel de inconformidad que tiene el personal de salud en cuanto al aspecto laboral, por lo cual este plan se enfoca en cubrir las necesidades económicas, participación en la toma de decisiones, incentivos no monetarios para premiar el desempeño y minimizar así el índice de ausentismo. Las líneas de acción para el plan estratégico están orientadas en la motivación, comunicación, reconocimiento, entre otros señalados a continuación:  



Motivación, Capacitación y Reconocimiento: - Dar al personal reconocimientos tales botones, botones , certificados de participación por su labor profesional y por antigüedad, por la buena labor desarrollada y por la asistencia  puntual a su puesto de trabajo. - Hacer extensiva la felicitación por vía escrita emitida por el Gerente de RRHH al empleado semestralmente con copia al expediente.

 

120

- Implementar un sistema de reconocimientos, un plan de reconocimiento personal, que consista en recompensar aquellos trabajadores con no más de una inasistencia a través de un certificado trimestral de asistencia el cual será entregado por el supervisor directo del trabajador, en un acto público y sencillo y en reunión con sus compañeros, felicitando y agradeciendo al trabajador, su esfuerzo y contribución. - Realizar cursos de crecimiento personal, así como postgrados universitarios en función del proceso de detección y necesidades de Adiestramiento.

Promocionar al trabajador que ha hecho carrera profesional en la institución.  



Sanciones Legales.

- Autorizar permisos, comisiones y vacaciones del personal conforme a la disipación legal. - Promover la visita de un ttrabajador rabajador social al hogar del empleado que se tenga en reposo prolongado más de tres meses (03). -Aplicar sanciones tales como: amonestaciones escritas, al personal que incurran en más de dos fallas en un mes. - Que el funcionario tramite el pago de los reposos prolongados a través del IVSS. - Solicitar informe detallados sobre la enfermedad del personal a fin de solicitar segundas opiniones médicas.  



Comunicación y Responsabilidades 

- Efectuar reuniones informales, para transmitir bien sea., buenas noticias y/o  problemas que necesitan solucionarlo de inmediato o las novedades que podrían ser fácilmente mal interpretadas si se comunican a través de los rumores. - Involucrar al personal activo, formando equipos de trabajo para la solución de  problemas en momentos de crisis. - Ayudar a que el personal entienda los medios más idóneos de compartir los diversos tipos de información o de búsqueda de respuestas relacionadas con el trabajo o de formulación de aquellas preguntas a nivel personal que quisieran hacer. - Establecer un buzón de sugerencias a fin de recoger las inquietudes y descontentos  para darle solución a los posibles problemas. prob lemas.

 

121

- Involucrar y comunicar las responsabilidades que maneja cada personal de la institución. - Realizar un intercambio informativo, donde se suministre información mensual escrita al trabajador sobre el número de inasistencia que tiene, dejándole ver la  preocupación o interés de la institución en ayudarlo, sin utilizar términos evaluativos o calificativos sobre el hecho de la ausencia y llamar a reflexión a la persona en cuestión.  



Normativas Internas  - Implementar un sistema de clasificación, asociado al Manual descriptivo de cargos existente en la institución, que permita la rotación del personal y la variación en el ejercicio de las funciones del personal. - Implementar políticas de Ajustes de Sueldos y Salarios. - Mantener una Matriz de remuneraciones y recompensas entre el personal y los directivos, así como al personal obrero, obrero , que sea equitativa a través de la elaboración ddee la Escala de Sueldos y Salarios por el ente responsable de la contratación. - Establecer Bonos Únicos de acuerdo a los resultados de la evaluación de desempeño por la gerencia de talento humano de la institución. - Establecer Bonos Mérito al trabajo a través del carnet de la patria. - Elaborar un manual interno, que defina claramente las funciones y las responsabilidades de cada departamento y de cada funcionario, así como la actividad de la entidad de salud, esclareciendo todas las posibles lagunas o áreas de responsabilidad indefinida.  



Selección y Reclutamiento de personal.

.- Realizar un reclutamiento de personal el cual corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias técnicas de comunicación, candidatos que cumplan los requisitos mínimos que el cargo. En este caso, el objetivo específico del reclutamiento es suministrar la materia prima para la selección de los candidatos realizada por la gerencia de talento humano o líderes del área en cuestión.

 

122

- Seguidamente realizar una selección el cual es escoger y clasificar los candidatos más adecuados a las necesidades neces idades de la institución. Esto debido a que las contrataciones directas, en su mayoría, traen consigo a personal que no está capacitado para ocupar los cargos. Cabe destacar que la implementación de este Plan estratégico basado en incentivos  para el Personal de Enfermería y Médicos de la Unidad Coro Coronario, nario, permitirá el logro de un desarrollo motivacional de integración y satisfacción laboral, logrando así la

disminución del ausentismo de los empleados de esta institución, este plan estará para mejorar lo que ya existe en la Unidad Coronario; la Gerencia de Recursos humanos será la responsable de desarrollar las líneas de acción las cuales permitirán cumplir con los objetivos propuestos; además se encargará de velar por las etapas subsiguientes, control, seguimiento y evaluación del presente plan.

Administración de la Propuesta La implementación de este Plan Estratégico basado en incentivos para el personal de salud, médicos y enfermeras, permitirá el logro de un desarrollo motivacional de integración y satisfacción laboral, logrando así minimizar el ausentismo de los trabajadores de la UCC, este Plan servirá para mejorar lo ya existente en la institución de salud., el Departamento de Recursos Humanos, será el responsable de desarrollar las líneas de acción, las cuales permitirán cumplir con los objetivos propuesto, además se encargara de velar por las etapas subsiguientes control, seguimiento y evaluación del presente plan.

 

123

CONCLUSIONES El estudio realizado al personal de salud que la labora en la Unidad de Cuidados Coronarios, permitió las conclusiones que, si bien se refieren a dicha población y al contexto específico en el cual se desarrolló, pueden servir de punto de partida para entender, tanto en teoría como en la práctica, la relación existente entre los factores vinculados a la satisfacción de los trabajadores y el desempeño de los mismos.

Por lo tanto Los resultados de la investigación permitieron concluir la:  



Existencia de insatisfacción laboral, producto de una mala política de la

institución, la falta de reconocimientos por la labor que desempeña. Cabe señalar que el sueldo fue considerado por el personal como un eje motivador muy alto.  



Falta de motivación por parte de los superiores es lo que ha evidenciado

esta situación de desmotivación al trabajo del personal. 

Las relaciones interpersonales entre los compañeros de trabajo son  buenas.  

 



Bajo nivel de identificación del personal con la institución, el personal

no conoce las políticas, ni la visión y misión de la organización; por otro lado no se encuentran comprometidos con los objetivos y metas organizacionales.  No tienen participación en la toma de decisiones, situación que hace más difícil el sentido de pertenencia por parte del trabajador con la institución. Se puede señalar que dichos factores son uno de los que arrojaron mayor ocurrencia y que conlleva el alto grado de ausentismo, es por ello que se llegó a la conclusión de que existía la necesidad de desarrollar y aplicar una estrategia que permitiera minimizar el ausentismo laboral. Y es así que se planteó la aplicación del plan estratégico donde se espera traer múltiples beneficios para la Unidad de Cuidados Coronarios y los trabajadores.

 

124

RECOMENDACIONES A la Gerencia General se recomienda puntualmente lo siguiente.  



Tomar en cuenta los lineamientos de acción previstos como estrategias para su implementación, recordando que se enfoca en varios ejes fundamentales.

 



Diseñar planilla de control de asistencia, en donde se especifique las razones de

 



ausencia y los días perdidos anexando su documentación pertinente. Rediseñar los programas de capacitación y establecer planes de desarrollo para su personal, invirtiendo en su formación, en el cual se le muestre información indispensable al trabajador de la organización y su puesto.

 



Establecer políticas de incentivos para reconocer los esfuerzos de los trabajadores, de manera que se sientan satisfechos en sus puestos de trabajo y motivarlos a ser cada día más eficientes, para así obtener beneficios, ben eficios, además de aumentar su autoestima en su desempeño, minimizando así el ausentismo

 



laboral que presenta la institución. Aplicar las sanciones según la Ley, con respecto a personal recurrente en ausentismo.

 

Hacer entregas de materiales informativos al personal.

 

Realizar reuniones con la gerencia trimestralmente y con los supervisores





mensualmente donde participen los trabajadores, de modo que se les planteen  políticas de estrategias, normas y procedimientos, así como, las metas y objetivos que se quieren alcanzar, la importancia de los mismos y los beneficios que generarían, para que estén al tanto de lo que pretende alcanzar alcanz ar la institución.

 

125

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134

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ANEXO A Validación de instrumento de recolección de datos, experto. Magister / metodólogo Estimado profesional en la oportunidad se le denomina experto, en atención a sus conocimientos y experiencia en sus respectiva área , asimismo por medio de la presente se le solicita emitir juicio como experto en la validación del instrumento de recolección de datos (encuesta) que se presenta a continuación, junto a un cuadro contentivo de las variables estudiadas de dieciséis (16) preguntas orientadas a los factores de incidencias según teoría de Frederick Herzberg y constancia de validación a su nombre, en el marco mar co del proceso de investigación del trabajo especial de grado. ¨PLAN ESTRATÉGICO PARA MINIMIZAR MINIMIZAR EL A USENTISMO USENTISMO EN EL PERSONAL PERSON AL DE SALUD DE LA L A UNIDAD DE CUIDADOS CORONARIOS

Se le agradece su valiosa colaboración en la validación del instrumento para los fines investigativo Sin otro particular se despide de usted. Atentamente. Lcda. Rosa Presidia Hernández Especialista en Salud pública, Mención Gerencia Hospitalaria

 

135

ANEXO B INSTRUMENTO DE VALIDACION. JUICIO DE EXPERTOS.

Ítems 1.- ¿Usted considera, que las responsabilidades asignadas en la institución de salud justifican el salario que recibe? 2.- ¿Considera que la evaluación de desempeño le otorga beneficios para su

Alternativa Si

No

1

19

5

15

ascenso y mejoramiento profesional? 3.- ¿Usted cree, que el supervisor del servicio motiva a los trabajadores para trabajar en equipo?  equipo?  4.- ¿Usted cree, que el gerente de la institución realiza la supervisión de sus actividades de desempeño periódicamente? 5.- Por alguna razón o motivo los empleados faltan a su trabajo ¿justifica Ud., esa falta?  falta?  6.- Por lo general el personal de alguna u otra manera cursa con alguna enfermedad ¿Usted considera que las enfermedades tienen relación directa con el ausentismo laboral? 7.- ¿Usted cree que los permisos laborales debe ser otorgado por el superior inmediato? 8.- ¿Cree usted, que el ausentismo del personal es debido a la falta de motivación?   motivación? 9.- ¿Usted considera que la institución estimula sus expectativas hacia el desempeño productivo enmarcado hacia una eficiente satisfaccion laboral? 10.- ¿Usted recibe reconocimiento por su desempeño laboral en la institución? 11. - ¿La institucion le ofrece la oportunidad de capacitarse y crecer 11. profesio  prof esionalm nalmente ente??  12.- ¿Le gusta que se le reconozca sus méritos por la calidad de servicio que realiza en la institución?  institución?  13.- ¿Mantiene usted, comunicación adecuada con su jefe y compañeros de trabajo? 14.- ¿Su ambiente de trabajo cumple con las condiciones físicas de seguridad e higiene?  higiene?  15.- ¿Consideras que la institución motiva a sus trabajadores para ser más responsable y participen en la toma de decisiones?  decisiones?   16.- ¿Tiene conocimiento si en la institución existe manual de políticas, normas, misión y visión?

8

12

12

8

14

6

14

6

12

8

14

6

2

18

2

18

4

16

20

0

14

6

6

14

4

16

1

19

 

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ANEXO C CONSTANCIA DE VALIDACIÓN DE EXPERTOS

Yo, Rafael Rondón,

venezolano, mayor de edad, Cédula de Identidad N° V- 

11.256.325, Magister en Gerencia de los Recursos Humanos, en la oportunidad de haber leído, revisado el instrumento de recolección de datos encuesta, que a través del  juicio de expertos dar la validez que la información allí suministrada se acopia al objetivo final de la investigación titulada ¨PLAN    ESTRATÉGICO PARA

 MINIMIZAR EL AUSENTISMO LABORAL DEL PERSONAL  PERSONAL DE SALUD DE LA UNIDAD DE CUIDADOS CORONARIOS DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO “DOTOR MANUEL NUÑEZ TOVAR”,  ESTADO MONAGAS¨,  presentada por la

Ciudadana Rosa E, Presidia H; como requisito parcial para optar al grado de Magister en Gerencia de la Salud Pública. Por P or lo tanto en mi opinión como ex experto perto metodológico y de contenido, considero que tal instrumento es completamente valido y puede ser aplicado sin dificultad alguna a la muestra de estudio.  

Sin más que hacer referencia, se despide.  _________________ Rafael Rondón C.I. 11.256.325

 

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ANEXO C.1 CONSTANCIA DE VALIDACIÓN DE EXPERTOS

Yo, Ysrael Ysrael Jos Joséé Sán Sánchez chez Abreu Abreu,, venezolano, mayor de edad, Cédula de Identidad Ident idad N° V-15.044.049, Magister en Educación Superior, en la oportunidad de haber leído, revisado el instrumento de recolección de datos encuesta, que a través del juicio de expertos dar la validez que la información allí suministrada se acopia al objetivo final de la investigación titulada ¨PLAN    ESTRATÉGICO PARA MINIMIZAR EL

 AUSENTISMO LABORAL EN EL   PERSONAL PERSONAL DE SALUD DE LA UNIDAD DE CUIDADOS CORONARIOS DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO “DOTOR  MANUEL NUÑEZ TO TOVAR”, VAR”,  ESTADO ESTADO MONAGAS¨,  presentada por la Ciudadana

Rosa E, Presidia H; como requisito parcial para optar al grado de Magister en Gerencia de la Salud Pública. Por lo tanto en mi opinión como experto metodológico y de contenido, considero que tal instrumento instru mento es completamente valido y puede ser aplicado sin dificultad alguna a la muestra de estudio.  

Sin más que hacer referencia, se despide.  ______________________ Ysrael José Sánchez Abreu C.I. 15.044.049

 

138

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ANEXO C-2 CONSTANCIA DE VALIDACIÓN DE EXPERTOS

Yo, Aida Gamausse, venezolana, mayor de edad, Cédula de Identidad N° V-  4.655.562, Magister en Salud Pública, Mención Gerencia Hospitalaria, en la oportunidad de haber leído, revisado el instrumento de recolección de datos encuesta, que a través del juicio de expertos dar la validez que la información allí suministrada se acopia al objetivo final de la investigación titulada ¨PLAN  ESTRATÉGICO  ESTRATÉGICO PARA

 MINIMIZAR EL AUSENTISMO LABORAL DEL PERSONAL  PERSONAL DE SALUD DE LA UNIDAD DE CUIDADOS CORONARIOS DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO “DOTOR MANUEL NUÑEZ TOVAR”,  ESTADO MONAGAS¨,  presentada por la

Ciudadana Rosa E, Presidia H; como requisito parcial para optar al grado de Magister en Gerencia de la Salud Pública. Por P or lo tanto en mi opinión como ex experto perto metodológico y de contenido, considero que tal instrumento es completamente valido y puede ser aplicado sin dificultad alguna a la muestra de estudio.  

Sin más que hacer referencia, se despide.  _________________ Aida Gamausse C.I. 4.655.562

 

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ANEXO D

INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS ENCUESTA Trabajador de la Unidad de Cuidados Coronarios: La encuesta que se presenta a continuación constituye un instrumento de recolección de datos relacionado con el trabajo especial de grado  PLAN ESTRATEGICO PARA

 MINIMIZAR EL AUSENTISMO LABORAL DEL PERSONAL DE SALUD DE LA UNIDAD DE CUIDADOS CORONARIOS DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO “DOCTOR. MANUEL NÚÑEZ TOVAR”, MUNICIPIO MATURÍN, ESTADO

 MONAGAS, VENEZUELA¨ , este instrumento de recolección de datos fue elaborado de tal manera que permita la obtención de datos e información calificada, tanto cualitativa como cuantitativa fundamental para el estudio del análisis de esta área de investigación. La aplicación de este instrumento de recolección de datos será realizado  por la autora, con la finalidad de no descartar ni olvidar datos e información de importancia relacionada con la investigación. Se garantiza el anonimato, quedando explicito que las respuestas son la expresión de la experiencia laboral de los trabajadores.  Se le agradece la máxima colaboración y sinceridad al respecto Instrucciones generales. 1.- lea detenidamente el instrumento antes de responder cada afirmación 2.- Es conveniente que responda todos los ítems. 3.- En caso de duda consulte al encuestador.

 

140

4.- Para contestar coloque una equis (x) en la opción que considere apropiada a la situación planteada.

tems 1.- ¿Usted considera, que las responsabilidades asignadas en la institución de salud justifican el salario que recibe? 2.- ¿Considera que la evaluación de desempeño le otorga beneficios para su ascenso y mejoramiento profesional?

Alternativa Si

No

1

19

5

15

3.- ¿Usted cree, que el supervisor del servicio motiva a los trabajadores para trabajar en equipo?  equipo?  4.- ¿Usted cree, que el gerente de la institución realiza la supervisión de sus actividades de desempeño periódicamente? 5.- Por alguna razón o motivo los empleados faltan a su trabajo ¿justifica Ud., esa falta?  falta?  6.- Por lo general el personal de alguna u otra manera cursa con alguna enfermedad ¿Usted considera que las enfermedades tienen relación directa con el ausentismo laboral? 7.- ¿Usted cree que los permisos laborales debe ser otorgado por el superior inmediato? 8.- ¿Cree usted, que el ausentismo del personal es debido a la falta de motivación?   motivación? 9.- ¿Usted considera que la institución estimula sus expectativas hacia el desempeño productivo enmarcado hacia una eficiente satisfaccion laboral? 10.- ¿Usted recibe reconocimiento por su desempeño laboral en la institución? 11. - 12.- ¿La institucion le ofrece la oportunidad de capacitarse y crecer 11. profesio  prof esionalm nalmente ente?? 12.- ¿Le gusta que se le reconozca sus méritos por la calidad de servicio que realiza en la institución?  institución?  13.- ¿Mantiene usted, comunicación adecuada con su jefe y compañeros de trabajo? 14.- ¿Su ambiente de trabajo cumple con las condiciones físicas de seguridad e higiene?  higiene?  15.- ¿Consideras que la institución motiva a sus trabajadores para ser más responsable y participen en la toma de decisiones?  decisiones?   16.- ¿Tiene conocimiento si en la institución existe manual de políticas, normas, misión y visión?

8

12

12

8

14

6

14

6

12

8

14

6

2

18

2

18

11

4

20

0

14

6

6

14

4

16

1

19

 

141

ANEXO E Cálculo De La Confiabilidad Por El Coeficiente De Crombach  ITEMS 1 2 3 4

SI 1  5  8  12  12 

NO 19 19   15 15   12 12   8 

TOTAL 20 20 20 20

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Total… 

14  14  14  14  12  12  14  14  2 2  4  20 14  14  6  4  1 

6 6  8 6  18 18 18   16 0 6  14 16 16   19 19  

20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

St=160 20 133 187 S= Fuente: Presidia (2019)

Formula: α= N / N- 1* 1- St / S Done: α= Alfa  Alfa   N= Numero de ítems  N-1= Numero de ítems –  ítems –  1  1 grado de libertad St= Sumatoria de varianzas (ítems) S= Varianza

Escala- Categoría 0,00 - 0,20- Muy Baja 0,21 - 0,40- Baja 0,41 - 0,60- Moderada 0,61 - 0,80- Alta 0,81 - 1,00- Muy Alta

FORMULA α= N /(N- 1) * 1- (St / S) α= 16 /(16- 1) * 1- (20 / 160) α= (1.066 * 1) - (0.125) α= 0.94

 

142

ANEXO F

ENTRADA PRINCIPAL DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO DOCTOR MANUEL NUÑEZ TOVAR DE LA CIUDAD DE MATURIN

ENTRADA DE LA EMERGENCIA DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO  DOCTOR MANUEL NUÑEZ TOVAR

 

143

ANEXO G

ÁREA DE CUIDADOS CORONARIOS

Anexo 9

ÁREA DE CUIDADOS CORONARIOS, SIN PERSONAL

UNIDAD DE CUIDADOS CORONARIOS

 

144

ANEXO H

AREA DE LA UNIDAD DE CUIDADOS CORONARIOS

ENTREVISTA A LOS TRABAJADORES DE LA UCC

 

145