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Mémoire de fin d’études:

L’audit de la gestion de trésorerie au sein des compagnies d’assurance Présenté par: L . MAGHRAOUI HASSANI GI

Encadré par : Mr A. ANDALOUS Année Universitaire

2004 - 2005

CNIA ASSURANCE

Dédicaces

A mes très chers parents : En témoignage de ma reconnaissance pour tous les sacrifices consentis pour mon éducation et ma formation, ainsi que pour leur soutien. Nulle dédicace ne saurait exprimer suffisamment ma gratitude, mon amour et mon profond respect. A mes sœurs et mon frère pour leur amour et leur encouragement. A tous mes ami(e) s pour leur soutien et leurs précieux conseils.

LAMYAE MAGHRAOUI HASSANI

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Remerciements

Mr. A. ANDALOUS, Professeur d’Enseignement Supérieur à l’ISCAE, C’est un témoignage de votre bienveillance que d’avoir accepté de m’encadrer, ce fut un immense privilège et un grand honneur d’avoir pu bénéficier de votre expérience et tirer profit de vos précieux conseils. Je vous prie de trouver ici, l’expression de ma reconnaissance et mes respects les plus dévoués.

Mes remerciements les plus distingués à Monsieur A. FENJIRO et Monsieur

M.BOULASDAL respectivement Directeur D’Audit Interne et Auditeur à la CNIA ASSURANCE pour l’assistance et les conseils qu’ils m’ont prodigués. A toute l’équipe de la Direction d’Audit Interne de la CNIA ASSURANCE. J’aimerais vous exprimer ma profonde gratitude pour avoir veillé à ce que mon stage puisse se dérouler dans les meilleures conditions. Vous avez suscité mon admiration par votre esprit actif, votre dynamisme, votre permanente disponibilité et votre accueil hospitalier. Veuillez trouver ici l’expression de mes sentiments les plus distingués. Finalement, j’exprime tous mes profonds respects et ma grande reconnaissance à mes professeurs de l’ISCAE pour leurs orientations qui m’ont été d’un grand apport, espérant que ce mémoire serait à la hauteur des efforts déployés en vue de sa réalisation.

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Sommaire Page - Remerciements……………………………………………………………2

- Préambule………………………………………………………………..5 - Introduction………………………………………………………………8

Chapitre I : Présentation de la CNIA ASSURANCE……………………12 Section 1 : Le secteur des assurances…………………………………………………..12 IIIIII-

Présentation économique du secteur……………………………………….12 Intervenants du secteur……………………………………………………..14 L’évolution du marché des assurances…………………………………….18

Section 2- Présentation de la CNIA ASSURANCE…………………………………...24 IIIIII-

Historique……………………………………………………………………24 Organisation de la CNIA……………………………………………………26 Actualité : La prise de contrôle de la CNIA Assurance par le Groupe SAHAM……………………………………………………………...31

Chapitre II : L’Audit Interne et la gestion de trésorerie……………….33 Section1 :L’Audit Interne au sein des compagnies d’assurance…………………….33 III-

Positionnement de la fonction d’Audit Interne………………………….34 Concepts, Standards, et Normes de l’Audit Interne……………………..37

Section 2 : Le fonctionnement de l’Audit Interne au sein de la CNIA Assurance…40 IIIIIIIV-

La fonction d’Audit Interne à la CNIA Assurance………………………40 Déroulement et méthodologie d’une mission d’Audit Interne………….43 Les outils de l’Audit Interne………………………………………………56 L’organisation du travail de l’Audit Interne…………………………….59

Section 3 : La gestion de trésorerie au sein des compagnies d’assurance………….63 IIIIII-

Définition de la gestion de trésorerie……………………………………..64 Les cycles de trésorerie et les principaux flux monétaires……………...67 La gestion de trésorerie dans une compagnie d’assurance……………..68

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Chapitre III : L’Audit de la gestion de trésorerie de la CNIA Assurance..76 Section 1 : Prise de connaissance de la gestion de trésorerie au sein de la CNIA………77 Assurance IIIIIIIV-

Les Encaissements…………………………………………………………….77 Les Décaissements……………………………………………………………..82 Les Opérations de placements………………………………………………...87 Autres opérations……………………………………………………………....89

Section 2 : L’évaluation du Contrôle Interne de la gestion de trésorerie………………90 IIIIII-

Le Questionnaire de Contrôle Interne (élaboré en annexe)…………………90 La Grille d’Analyse de Séparation des Tâches……………………………….90 Les Tableau de Forces et Faiblesses Apparentes : TFFA…………………....92

Section 3 : L’analyse des Forces et Faiblesses……………………………………………94 III-

Analyse des forces par les Tests de Permanence et de conformité………….94 Analyse des faiblesses par la matrice d’analyse du risque : Faiblesses, Risques, et Tests………………………………………………………………..96

Chapitre IV : Les recommandations………………………………………116 Section 1 : Les Encaissements……………………………………………………………116 III-

Opinion…………………………………………………………………………116 Recommandations……………………………………………………………..116

Section 2 : Les Décaissements…………………………………………………………….117 IIIIV-

Opinion…………………………………………………………………………117 Recommandations……………………………………………………………..117

Section 3 : Les placements…………………………………………………………………120

Conclusion……………………………………………………………………121

Sigles………………………………………………………………………….124 Glossaire……………………………………………………………………...125 Annexes……………………………………………………………………….127 Bibliographie………………………………………………………………....128

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Préambule En tant qu’activité socio-économique, l’industrie des assurances est une technique relativement jeune. L’encadrement juridique dans lequel elle s’inscrit a le même caractère. Et si pour d’autres disciplines l’historique peut faire remonter l’étude aux époques les plus reculées, il n’en est pas de même pour l’assurance. Notre propos n’est pas de tracer en détail l’historique de l’assurance qui a été mis en lumière par des maîtres éminents mais simplement, en abordant cette étude, de rappeler la genèse caractéristique d’une matière ou d’une activité dont le développement a été non seulement parallèle à l’essor économique mais y a également contribué. L’un des aspects attachants de l’assurance est en effet une activité qui naît du développement économique mais qui également y contribue. Les historiens s’accordent à situer son apparition à la fin du moyen âge. L’activité d’assurance est alors circonscrite quant à la matière mais aussi quant à l’espace dans lequel elle évolue. Sur le plan de la matière, l’assurance fit son apparition dans le cadre du transport maritime et eut pour ancêtre le plus typique dans ce domaine, le règlement d’avaries communes qui s’apparente à une assurance mutuelle. Au niveau de l’espace, le bassin méditerranéen semble avoir été le champ de cette activité. Le contrat de prêt à la grosse aventure se présente comme la première forme des contrats d’assurances. Il ne sera remplacé par de véritables conventions d’assurance maritime qu’au XIVème siècle. L’assurance terrestre quant à elle ne remonte pratiquement qu’au XVII ème siècle. Elle apparaît sous forme d’assurance contre l’incendie en Angleterre à la suite de celui qui a frappé Londres en 1666 détruisant plus de 13.000 maisons et près de 100 églises. Il est à cet égard frappant de constater que l’assurance terrestre soit née d’une circonstance aussi déterminée. L’incendie de Londres se présente dans l’histoire de l’assurance comme le détonateur ayant permis une prise de conscience de la nécessité d’une certaine protection.

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Il faudra attendre 1750 pour que soit constituée la première société française d’assurance dans cette branche : la chambre générale des assurances de Paris devenue la chambre Royale des assurances en 1753. D’une manière générale, l’assurance est une technique récente en France et à travers le monde. Elle est dans des pays, comme le Maroc, une institution encore plus jeune. C’est que son apparition puis son développement nécessitent que soient réunies diverses conditions à caractère psychologique, sociologique et économique et le fait qu’une collectivité donnée accepte psychologiquement ou que son mode d’organisation favorise le recours à cette technique ne peuvent suffire si les moyens économiques dont elle dispose ne lui permettent pas de payer le prix de la sécurité que procure l ‘assurance. Cependant, au Maroc l’évolution économique et sociale qui se déclencha vers la fin de la deuxième décennie du protectorat a dû favoriser la formation timide d’un marché local de l’assurance. Ainsi, le 25 juin 1927 fut promulgué au Maroc un dahir, révolutionnaire à l’époque, sur la réparation automatique des accidents du travail et comme ce fut le cas une trentaine d’années auparavant en France, les employeurs durent avoir recours à l’assurance. Par ailleurs, et comme souvent les mesures législatives nouvelles adoptées par la métropole avaient un retentissement dans les colonies, la loi française de 1930 sur le contrat d’assurance fut, quatre ans plus tard, transposée au Maroc sous la forme d’un arrêté viziriel le 28 novembre 1934. Le texte de cet arrêté, qui a été abrogé et remplacé par le code des assurances N°17-99, se présente comme une copie pure de cette loi. Sa forme est, cependant, très significative. Il s’agit d’un texte purement réglementaire (arrêté) et non d’un dahir. Le secteur de l’assurance au Maroc a été, donc, caractérisé par une grande dispersion. L’installation du protectorat a attiré un nombre de plus en plus important de sociétés d’assurances en 1956, 231 sociétés opéraient au Maroc, 213 étrangères et 18 marocaines.

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Une mesure prise par l’arrêté ministériel du 15 avril 1968, fut décisive en imposant aux sociétés un chiffre d’affaires de 4 millions de Dhs par an, au-dessous duquel elles ne pourraient continuer à opérer, lequel arrêté eût un résultat très efficace et permit d’éliminer les entreprises marginales. En effet, le nombre de compagnies a régressé à 32 en 1972, également le principe de la marocanisation dans les années 70 eût pour conséquence de réduire à 19 le nombre de sociétés d’assurances. Actuellement, le marché marocain des assurances et des réassurances compte quinze compagnies … Ces actions de redressement des autorités de tutelle prouvent une fragilité profonde de quelques compagnies qui opéraient depuis des décennies. En effet, la solidité et la pérennité d’une société d’assurances- qui est la meilleure garantie pour l’assuré- est d’une part fonction du tarif qui doit correspondre à la valeur du risque pris en charge (le risque assuré) et d’autre part fonction de la capacité de cette dernière à être solvable en cas de sinistres éventuels, cela dépend aussi et très étroitement de la gestion des fonds collectés et plus précisément de la bonne gestion de la trésorerie et des placements.

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Introduction * L’intérêt du sujet * La démarche adoptée

* L’intérêt du sujet Tout professionnel auquel est confiée une mission d’audit d’une compagnie d’assurance et n’ayant à priori pas d’expérience dans ce secteur se rend compte très rapidement que la démarche d’audit habituellement appliquée aux entreprises industrielles et commerciales ne trouve pas directement son application dans un secteur aussi spécifique que l’assurance et encore moins quand il s’agit d’une mission d’audit opérationnel. S’il est vrai que le Conseil National de l’Ordre des Experts Comptables a élaboré un manuel qui constitue un référentiel pour les diverses missions qu’un commissaire aux comptes ou un auditeur est amené à effectuer, on ne trouve nulle part de support adapté à des secteurs spécifiques comme l’assurance. C’est cette difficulté pratique qui a été à l’origine du choix du sujet de ce mémoire. Les professionnels de l’audit sont parfaitement conscients de la nécessité d’une approche sectorielle et il appartient bien évidemment à ceux que ce domaine préoccupe de définir une approche cohérente qui prend en considération les spécificités de l’activité d’assurances. Les principales difficultés que rencontre tout professionnel dans le cadre d’une mission d’audit financier ou opérationnel d’une compagnie d’assurance résulte entre autres

des

éléments suivants :

- Spécificité du secteur Les techniques ainsi que les mécanismes relatifs au secteur des assurances ne sont pas toujours aisés à comprendre même pour ceux qui manient avec aisance et dextérité le fonctionnement des entreprises industrielles et commerciales et leur système de comptabilité. L’activité est une activité économique particulière, l’une des particularités majeures est

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l’inversion du cycle de production par rapport à celui d’une entreprise industrielle ou commerciale. En effet dans le cas de ces dernières, le coût du bien ou de la prestation est connue et maîtrisée préalablement à la réalisation de l’opération de vente. En assurance, moyennant le paiement d’une prime dont le montant est prédéterminé, l’assureur offre une garantie à l’assuré contre un risque qui est aléatoire dans sa réalisation et dans son montant. Il ne connaît pas à priori le coût exact de la prestation et ceci justifie l’intérêt des provisions que constituent les compagnies d’assurances pour faire face à leurs engagements éventuels.

- Un volume de transactions considérable L’une des caractéristiques du secteur de l’activité d’assurances est la récurrence des opérations traitées. Ce qui justifie la prédominance de l’outil informatique ; il est rare que le système d’information relatif à une branche donnée ne soit pas automatisé. Cette caractéristique confère au système de contrôle interne une importance capitale et oblige l’auditeur à adopter une approche d’audit adaptée qui soit largement basée sur le niveau de confiance accordée à la fiabilité des procédures existantes.

- Un dispositif réglementaire important Les compagnies des assurances gèrent

des fonds qui appartiennent aux assurés. Il est

primordial que cette gestion soit réalisée dans des conditions qui assurent la pérennité des compagnies et leur solvabilité et par conséquent l’aptitude de leur trésorerie à honorer leurs engagements. C’est la raison qui explique l’existence de tout un dispositif réglementaire qui couvre tous les aspects de la vie d’une compagnie. L’objectif de ce mémoire est de réfléchir sur une démarche d’audit opérationnel permettant l’examen de la gestion de la trésorerie et des placements des compagnies d’assurances. L’accent sera mis à la fois sur l’architecture de la démarche d’audit interne qui permet de réduire le risque à un niveau acceptable et sur les aspects pratiques relatifs aux particularités de l’audit opérationnel de la trésorerie. Partant d’une expérience personnelle acquise au cours d’un stage de fin d’études au sein de la Direction d’Audit Interne (DAI) de la CNIA ASSURANCE, nous espérons pouvoir à travers

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les connaissances accumulées à la fois par des recherches documentaires et des entretiens avec les professionnels du domaine relater les particularités de l’audit opérationnel de ce secteur en mettant en évidence les zones de risques spécifiques liés à la gestion de la trésorerie et des placements. Le sujet sera focalisé sur l’examen de la gestion de la trésorerie qui comprend : -

La gestion du circuit des encaissements;

-

La gestion du circuit des décaissements;

-

La gestion du circuit des placements;

Il n’aurait pas été possible de traiter tous les aspects liés à l’audit interne des compagnies d’assurances. La matière est certes intéressante mais vaste et très dense. Un choix devait être opéré en fonction des aspects les plus spécifiques et surtout les plus significatifs. Nul doute que la gestion de la trésorerie constitue l’aspect le plus significatif dans la mesure où c’est une résultante de plusieurs circuits à la fois.

* La démarche adoptée L’architecture du sujet comprend quatre parties : 1- Le premier chapitre vise à mettre en évidence les particularités de l’activité d’assurance et son cadre réglementaire. Le secteur des assurances est un domaine particulier régit par une réglementation spécifique dont la connaissance est inéluctable préalablement à la réalisation des diligences d’audit. La prise de

connaissance de l’assurance en tant qu’activité

économique particulière et de ses spécificités réglementaires est une phase à notre avis qui constitue un préalable de toute évidence obligatoire à la réalisation d’une mission d’audit d’une compagnie d’assurance telle que la CNIA. 2- le deuxième chapitre mettra l’accent sur l’aspect théorique du sujet ainsi : - la première section se focalisera essentiellement sur l’audit interne au sein des compagnies d’assurances.

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- La deuxième section mettra la lumière sur l’audit interne au sein de la CNIA ASSURANCE et ses spécificités tout en exposant la démarche pratique à suivre pour réaliser une mission d’audit interne. - Par ailleurs, la troisième section traitera la gestion de la trésorerie et ses particularités au sein des compagnies d’assurances 3- Le Troisième chapitre été conçu en suivant la logique d’une démarche d’une mission d’audit où on peut distinguer les étapes suivantes : - la prise de connaissance de l’unité ou de l’activité auditée et modélisation éventuelle de son organisation par des diagrammes de circulation de documents. - les travaux relatifs à l’évaluation du contrôle interne. Ainsi, la nécessité de disposer de systèmes d’information fiables est évidente dans une société d’assurances. Cependant compte tenu de leur complexité et de leur intégration, il est nécessaire d’adopter une approche structurée pour d’abord avoir une bonne compréhension de leurs fonctions et de leur impact sur l’organisation, puis d’identifier et d’évaluer les contrôles qui en assurent le fonctionnement et la permanence. - L’analyse des forces et faiblesses déduites après avoir procédé à l’évaluation du contrôle interne. 4- le quatrième chapitre se focalisera essentiellement sur les différentes recommandations suggérées pour améliorer la gestion de la trésorerie au sein de la CNIA ASSURANCE.

La conclusion constitue une synthèse de la démarche d’audit spécifique à l’audit de la trésorerie que nous avons essayé d’élaborer à travers ce mémoire. Nous mettrons l’accent au niveau de cette conclusion sur ce que nous considérons comme étant des étapes clé de cette démarche.

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Chapitre I : Présentation de la CNIA ASSURANCE Section I : Le secteur des assurances Face aux incertitudes de la conjoncture, aux nouvelles mutations de la société, à l’insuffisance des régimes de retraite traditionnels, aux risques de maladies, d’arrêt de travail, de frêle de revenus, d’hospitalisation, d’invalidité, de décès; l’assurance est l’instrument de prévoyance adapté à tous les besoins de sécurité exprimés tant par les individus que par les entités de production. De par son importance, l’assurance appelle des structures socio-économiques et un cadre institutionnel favorable et adéquat, elle suppose aussi une grande technicité et des complexités juridiques difficilement maîtrisées. L’assurance joue un rôle économique majeur au Maroc, à travers deux grandes fonctions. La première fonction est la couverture des agents économiques qui permet de les inciter à prendre plus de risques et, de là, aider au développement économique. La deuxième fonction est la mobilisation de l’épargne longue qui conduit à la dynamisation du marché financier.

I- La présentation économique du secteur des assurances Représentant 2.63% du PIB national, le secteur des assurances occupe une place importante dans l’économie nationale, bien qu’il ait entrepris ces dernières années tout un processus de redressement et d’assainissement1. La liquidation des cinq compagnies jugées insolvables, la mise sous programme de redressement de sept autres et la rénovation du cadre juridique reflétant des critères internationaux à travers de nouvelles règles prudentielles en l’occurrence, l’application de la marge de solvabilité dont l’objectif visé est de prémunir contre les risques d’insuffisance des provisions techniques, sont toutes des mesures louables. Le dynamisme du secteur passe nécessairement par la libéralisation des tarifs, laquelle a été effectuée en 2001 pour l’automobile, accidents de travail, incendie et maritime qui avait pour objectif d’attiser la concurrence entre les compagnies.

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L’économiste du 19 février 2002- Les assurances : secteur vital pour l’économie marocaine.

M. Kebly.

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Cependant, cette libéralisation exige des sociétés solides et solvables afin qu’elles puissent remplir leur vrai rôle, à savoir : la sécurisation des gens et des patrimoines d’une part et d’autre part la formation d’un socle pour l’économie marocaine. La libéralisation du secteur entraîne une plus grande responsabilisation des assureurs ; ils doivent tous se préparer pour mener à bien cette déréglementation tarifaire et surtout éviter tout dérapage, notamment, le risque d’insolvabilité. Aussi, nécessite-t-elle des mesures d’accompagnement, à savoir une nouvelle organisation du secteur dans le sens d’une plus grande spécialisation par branche, une amélioration de son image de marque par une forte action de communication. Ces actions que devront entreprendre conjointement les assureurs, les intermédiaires, la fédération marocaine des sociétés d’assurance et de réassurance ainsi que le ministère de tutelle permettra l’émergence d’une culture de sécurité qui poussera bien évidemment à une meilleure croissance du marché de l’assurance et l’adaptation de l’offre des produits aux besoins de la clientèle. L’ensemble des stratégies adoptées doit s’articuler autour du redressement des systèmes d’information, de la mise en place de nouvelles structures organisationnelles, plus souples et plus efficaces par le biais de la maîtrise des secteurs d’activité incluant les ressources humaines et les procédures administratives. Elles doivent viser le développement du système financier afin de renforcer les assises financières des compagnies et les rendre plus sécurisantes, et l’adoption d’une approche orientée client tout en élargissant la gamme des produits offerts, et en étoffant le réseau de distribution. En 2001, la croissance de l’activité a connu un certain ralentissement, puisque la croissance du CA a progressé uniquement de 5.2% par rapport à 2000, ce qui était considéré comme un mauvais signe, étant donné que les années précédentes ont affiché des taux au-dessus de la barre de 6%. Mais, l’activité a repris son souffle en 2002.

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II- Les intervenants du secteur 1- Les compagnies d’assurance D’après le professeur Joseph Hemard2 « l’assurance est une opération par laquelle une partie, l’assuré, se fait promettre moyennant une rémunération, la prime, pour lui ou pour un tiers en cas de réalisation d’un risque, une prestation par une autre partie, l’assureur, qui, prenant en charge un ensemble de risques les compense conformément à la loi de la statistique ». De cette définition, il ressort que l’assurance suppose un sacrifice pour l’assuré sous forme de prime ou de cotisation, pour se voir garantir de la survenance future d’un risque redoutable. Assurance et Réassurance sont des activités étroitement liées puisque essentiellement complémentaires. La réassurance, comme son nom l’indique, est une assurance au second degré. Contrairement à l’assurance qui a des liens directs avec le public, la réassurance est méconnue du public du fait même de son absence de relation avec les utilisateurs d’assurance. Dès l’origine de leur développement, les assureurs ont été confrontés au problème causé par la couverture de risques susceptibles d’entraîner des pertes insupportables pour l’entreprise ayant accepté de les couvrir, et pouvant mettre en danger son équilibre financier. Ces risques sont : •

Les risques indépendants mettant en jeu des couvertures unitaires (grands risques) tels que l'aviation (corps d’un avion), incendie (raffinerie de pétrole) ;

•

Les risques nouveaux dont la potentialité des sinistres est mal connue tels que le risque de pollution ;

•

Les risques interdépendants, dont un grand nombre peut être touché par un même événement (danger d’accumulation) tels que les risques exposés aux catastrophes naturelles, les risques technologiques où la responsabilité civile peut engendrer des coûts très considérables.

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Picard et Besson. « les assurances terrestres en droit français ». éd LGDJ 1974

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La compagnie d’assurance était donc confrontée à l’alternative suivante : refuser tous ces risques, mais compromettre par la même son expansion commerciale ; ou accepter de les couvrir, mais risquer la faillite en cas de sinistre. Face à ce problème, l’industrie de l’assurance a été amenée à mettre au point des techniques de répartition des risques de telle sorte qu’il ne reste à la charge de l’entreprise que la portion du risque qu’elle estime pouvoir supporter sans danger. Cette portion est appelée plein ou capacité de conservation de l’entreprise. Le marché de l’assurance au Maroc est sorti d’une coûteuse période de restructuration (qui, en 1995, à conduit à la liquidation du quart des compagnies du secteur) et plus récemment d’une vague de concentration, ce marché concerne aujourd’hui une quinzaine de compagnies3 dont le chiffre d’affaires représente encore moins de 3% du PIB. Actuellement, le secteur poursuit sa restructuration avec l’adoption en novembre 2002 d’un nouveau code des assurances. Quatre Pôles contrôlent environ 70% du Marché marocain en 2003 : Le Groupe RMA - Al Wataniya avec 23,1% Il est spécialisé dans les assurances de Personne, affaires de pointe et un potentiel non négligeable dans la bancassurance. Axa Assurance Maroc (fusion de la Compagnie Africaine d’Assurance et de AXA-Al Amane), avec 19,2% Elle jouit d’un positionnement satisfaisant en Automobile, Transport (Maritime et aviation) et dans les assurances de personne. Wafa Assurance avec 14,3% Cette compagnie est une référence du particulier, Bancassurance et Automobile. Elle affiche une croissance interne substantielle (évolution des dix dernières années)

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Hormis la Société centrale de Réassurance (SCR, publique), deux compagnies d’assistances, et la société d’Assurance Crédit ACMAR.

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Le Groupe Sanad Atlanta avec 11,7% Le point fort de ce Groupe est l’Assurance Transports. La CNIA Assurance : CNIA, qui a bien entamé sa restructuration et revient sur le marché avec une stratégie généraliste, Les autres compagnies d’assurance •

Marocaine Vie, adossée depuis peu à la Société Générale,

•

Zurich, affiche des ambitions de développement,

•

Enfin Saada qui est bien positionnée en Automobile.

Les critères de différenciation des Compagnies sont les tarifs appliqués et les réseaux de distribution développés. 2- Les intermédiaires: Le courtier et

l’agent général sont les principaux acteurs qui mettent en relation les

compagnies d’assurance et les assurés. La loi autorise exceptionnellement certaines entreprises à ouvrir les bureaux directs.

*Les agents Les agents généraux sont des personnes habilités par une entreprise d’assurance ou de réassurance, un contrat précisant la nature et l’étendue des prérogatives à présenter au public des opérations d’assurance. *Les courtiers Contrairement à l’agent qui est mandataire de la compagnie, le courtier est un commerçant immatriculé au registre de commerce, qui place les risques de ses clients auprès des compagnies d’assurance. *Les bureaux directs La loi du 9 Octobre 1977 autorise les entreprises d’assurance, sous certaines conditions, à distribuer leurs produits par le biais des bureaux directs. Le coût énorme de l’installation de ces bureaux dissuade les compagnies marocaines d’en faire appel.

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*La bancassurance Le réseau de la bancassurance s’est développé ces dernières années au Maroc, et constitue à l’heure actuelle un moyen incontournable de distribution. 3- Les institutions de régulation du secteur Plusieurs institutions exercent dans le secteur des assurances au Maroc comme instances de régulation ou de promotion. * La DAPS • L’institution la plus importante est la Direction des Assurances et de la Prévoyance Sociale (DAPS), relevant du Ministère de l’Economie et des Finances. Son rôle consiste à : -

Instruire les demandes d’agrément présentées par les compagnies d’assurances,

-

Exercer le contrôle sur l’activité de ces compagnies et d’apprécier leur solvabilité,

-

Assurer le suivi des opérations financières des entreprises d’assurances et d’accorder, après étude, le visa aux produits d’assurances émis par le marché.

* Le CCAP • Le Comité Consultatif des Assurances Privées (CCAP) est un organisme chargé de donner les conseils sur l’évolution du secteur, il est composé de 13 représentants des compagnies d’assurances et de 2 représentants des intermédiaires. Tous ces membres sont désignés par le Ministère de l’Economie et des Finances et sont invités par ce dernier, à titre consultatif, à émettre leurs avis sur diverses questions. * Le FGA • Le Fonds de Garantie Automobile (FGA), institué par le Dahir du 22/02/1955, il a pour principale mission la prise en charge des victimes d’accidents causés par des véhicules dont les propriétaires sont inconnus ou ne disposent pas d’un contrat d’assurance. Les ressources financières émanent des contributions des compagnies d’assurances, des amendes et des produits de placement.

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* Le BCM •

Le Bureau Central Marocain (BCM), association de droit privé, crée le 20/02/1969, suite à l’adhésion du Maroc à la convention type inter bureaux « convention de Londres ». Il est l’émanation de toutes les compagnies d’assurances pratiquant l’assurance automobile. Le BCM gère et règle les sinistres survenus sur le territoire marocain, causés par des véhicules immatriculés à l’étranger ou survenus à l’étranger et causés par des véhicules immatriculés au Maroc. Il a aussi pour mission, l’envoi de la carte verte ou la carte internationale d’assurance automobile, qui est un document délivré par l’assureur automobile à son assuré et qui a valeur, à l’étranger, de contrat d’assurance de responsabilité civile automobile, dans la limite des garanties qu’il énonce.

* La FMASR •

La Fédération Marocaine des Sociétés d’Assurance et de la Réassurance (FMASR), association à but non lucratif dont l’objet premier consiste en la défense des intérêts des compagnies et des intervenants au niveau du marché de l’assurance, tout en centralisant toutes les données chiffrées y afférentes.

III-

L’évolution du marché des assurances

Le chiffre d’affaire réalisé par le secteur des assurances est passé de 10 milliards de dirhams en 2000 à prés de 13 milliards à la fin de l’année 2003, soit une progression de 30%. Cette progression est fortement liée à celle de l’assurance Vie qui constitue actuellement près du tiers de l’activité du secteur contre 21% de l’encaissement global en 1995, soit une hausse de plus de 50%. Ce fait est notamment expliqué par la progression fulgurante de l’activité de la bancassurance qui a enregistré une hausse de près de 30% en 20034.

1- L’évolution de la taille du marché des assurances Le chiffre d'affaires total de l'assurance marocaine, en croissance de 12%, s'établit à 11.8 milliards de Dirhams en 2002 contre 10.6 milliards de Dirhams en 2001. Le chiffre d'affaires des assurances Vie et capitalisation génèrent 4 milliards de Dirhams contre 3.11 milliards de Dirhams en 2001 soit une évolution remarquable de +28.5%. 4

Rapport d’activité de la CNIA ; 2002

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En assurances de dommages, le chiffre d'affaires croît de 5.10% pour un total de 7.84 milliards de Dirhams seulement contre une progression de 5.70% en 2001. Le réassureur national -la SCR- affiche un chiffre d'affaires en hausse dans des proportions similaires à celles du marché pour atteindre plus de 2 milliards de Dirhams. Le résultat net est de 208 millions de Dirhams réalisé grâce à une politique de gestion rigoureuse.

Graphe1 : Chiffre d'Affaires du Marché des Assurances

Source : Rapport de la FMSAR

Graphe2 :

Evolution

du

Chiffre

d'Affaires

en

Assurances

Vie

et

en Assurances Non -Vie

Source : Rapport de la FMSAR

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2- L’évolution de la structure du marché des assurances Le classement des compagnies d'assurances (voir tableau1) sur la base du chiffre d'affaires n'a pas connu de changements majeurs par rapport à l'année précédente ou du moins pour les 6 premières. AXA conserve toujours la 1ère place, suivie par WAFA Assurance, Al Wataniya, RMA, CNIA Assurance et Atlanta.

Tableau1 : Classement des compagnies d'assurances

Source : Rapport annuel de la CNIA, 2002 Nous observons un point commun chez l'ensemble des compagnies d'assurances, elles ont toutes enregistré une évolution positive quoique inférieure à celle du marché pour certaines.

Tableau2 : Chiffre d’affaires de l’assurance et son évolution

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Source : Rapport annuel de la CNIA, 2002 Les meilleures performances en terme d'évolution du CA sont réalisées par WAFA Assurance (+17.9%), RMA (+14.5%), la Marocaine Vie (162.7%) et SANAD (20.8%). C'est aussi les seules compagnies à avoir renforcé leurs parts de marché.

3- Les nouvelles mutations du secteur Le secteur a connu à partir de 2002 des événements importants de nature à influer profondément sur son devenir. En effet, la profession essaye de trouver ses points de repères dans un environnement de plus en plus incertain caractérisé par la montée et la conjoncture de plusieurs facteurs de risques. 3-1 Environnement juridique et réglementaire Sur le plan législatif et réglementaire, plusieurs réalisations sont désormais à l’actif du secteur: L’adoption du code des assurances qui rassemble et met à jour tout l’arsenal juridique régissant l’activité d’assurance au Maroc. Il constitue un élément favorable dans la structuration et la modernisation du secteur.

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-Régimes de retraite L’année 2003 a été témoin de l’adaptation de la réforme du système de retraite CIMR. En effet, le nouveau plan proposé pour cette caisse s’est imposé d’autant plus que son application s’avère urgente pour sa survie. Il comporte trois grandes mesures principales : la récupération de la part salariale jusqu’ici gérée par les assureurs, la suppression de la majoration de la pension pour enfants à charge et l’augmentation de 20% de la cotisation patronale étalée sur une période de 5 ans5. - Nouvelle loi sur les accidents de travail La nouvelle loi sur les accidents du travail a finalement abouti à un système d’indemnisation à trois paliers. Par ailleurs, les majorations tarifaires qui avaient été arrêtées par les assureurs sur la base des lois AT du 19/11/2002 et 18/06/2003 ont été fortement contestées par la confédération des entreprises provoquant ainsi un bras de fer entre les assureurs et les assurés. Après plusieurs mois de tractations et l’intervention personnelle du Premier Ministre, un compromis a été conclu pour fixer les majorations comme suit : •

Du 19/11/2002 au 31/12/2002

132%

•

Du 01/01/2003 au 18/06/2003

90%

•

Du 19/06/2003 au 31/12/2003

12%

Dés 2004, les tarifs seront fonction de l’activité de chaque entreprise et de ses propres résultats. - Convention clinique s- assureurs Dénonçant la surfacturation pratiquée par les cliniques privées, les assureurs ont décidé de revoir la convention qui liait les deux parties depuis 1998. Une nouvelle convention a donc été signée fixant la nomenclature et la tarification des actes médicaux. Parallèlement un comité de suivi regroupant les représentants de toutes les parties concernées sera créé en vue de veiller à l’application du système du tiers payant et de sanctionner toute surfacturation.

3-2 Les Mouvements de fusion La concurrence acharnée a créé un mouvement de concentration des compagnies d’assurances pour faire face à la réduction des prix et former la taille critique sous peine de disparition. A titre d’exemple, l’année 1999 a été caractérisée par :

5

Rapport de la FMSAR

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•

Rapprochement entre AXA-Al Amane et la CAA et création d’une seule entité juridique appelée AXA Assurances Maroc.

•

Acquisition de la RMA (groupe BMCE) par l’Alliance Africaine et Al Watanya

•

Rachat de la SANAD par Atlanta

•

Regroupement d’un certain nombre de cabinets de courtage à la suite de l’acquisition et fusion des courtiers Lahlou&Tazi et SIA par Agma et de Loste et Fossecave par ACECA.

* Un grand groupe financier marocain6 est né : le rapprochement BCM- Wafabank est officiel depuis le lundi 24/11/2003. Dans le domaine de la banque, la prise de contrôle de la Wafabank par la BCM (35.25% du capital de Wafabank passe entre les mains de cette dernière) ne constituera que la première phase de ce rapprochement, puisque l’objectif ultime est l’absorption totale de la Wafabank au sein de ce qui est désormais la 1ère entité financière du pays, avec 23% de part de marché. Dans le domaine de l’assurance, la stratégie future de la BCM serait de transférer les affaires développés par le biais de la bancassurance avec Axa (soit près de 25% du chiffre d’affaires de cette dernière) vers Wafa Assurance. Notons cependant que l’ONA devient le maître incontesté du secteur. Actionnaire majoritaire de la BCM qui détient, suite à cette fusion, 70.5% du capital Wafa Assurance, l’ONA est également propriétaire de 49% du capital d’Axa Assurance Maroc. Axa et Wafa détenant respectivement 21% et 16.2% de part de marché, l’influence de l’ONA porte par conséquent sur 37% du marché de l’assurance. *La fusion RMA - AI Watanyia a été annoncée. Cette opération est le prolongement du processus de développement de finance.com entamé en 1999 avec la fusion entre l’Alliance Africaine et Al Watanyia. La nouvelle structure, prévue pour prendre effet le 1er janvier 2005, pèsera 2.8 milliards de Dirhams de chiffres d’affaires (soit près de 25% de part de marché) et disposera d’un effectif de 800 personnes. Par ailleurs, l’introduction en bourse de l’entreprise consolidée est aussi prévue au programme. Le Maroc semble présenter l’un des marchés d’assurances potentiels dans le monde arabe pour quelques acteurs internationaux du domaine.

6

Le matin du Sahara du 30 Janvier 2004. H. Alaoui

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Tel est le cas de la première organisation mondiale d’assurances et de services basée aux Etats-Unis, American International Group (AIG), qui accueille avec satisfaction le passage du nouveau code des assurances. Ce dernier lui permettant en effet de participer plus activement dans un marché compétitif. Face à la concurrence accrue et aux exigences de la clientèle, de nombreuses compagnies d’assurance ont entrepris une réorganisation interne en vue de permettre une meilleure écoute du client et une plus grande efficacité dans la gestion des activités (CNIA Assurance, AXA Assurance et Atlanta). L’objectif étant de faire face aux enjeux du marché tout en favorisant de manière optimale l’assuré.

Section II : Présentation de la CNIA Assurance I- Historique7 La Compagnie Nord-Africaine et Intercontinentale d’Assurances, a été créée en 1949. Seize ans après sa création, elle devient filiale de la caisse de dépôt et de gestion et s’affirme depuis comme l’un des leaders dans l’activité de l’assurance. L’année 1997 marque un tournant important dans l’histoire de la compagnie par la cession de la part détenue par l’Etat dans le capital à un groupe d’assurance de premier ordre. Il s’agit de Arab Insurance Group BSC ARIG, qui devient actionnaire majoritaire avec 67% des parts sociales de la compagnie. Il est accompagné par la Caisse de Dépôt et de Gestion, la Caisse Interprofessionnelle Marocaine de Retraites, Interfina et Holmarcom… La structure actuelle du capital de la CNIA se répartit comme suit : *G rap h e 3 : L a stru ctu re d u cap ital d e la C N IA

2% 5%

Atla nta

7% 12%

Autre s C IM R

67%

7

7%

CDG Inte rF ina AR IG

Source : Rapport annuel de la CNIA, 2002

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Représentant un jalon important dans la réalisation du programme de privatisation poursuivi par le Maroc, la Compagnie Nord-Africaine et Intercontinentale d’Assurance CNIA a été privatisée en 1997 par la cession de la part détenue par l’Etat à des partenaires internationaux reconnus dans le milieu des assurances au niveau mondial. Ce partenariat fait bénéficier la compagnie d’un Know-How qui contribue indéniablement à renforcer sa position sur le marché de l’assurance. Ceci a induit le développement d’un nouveau style de management à travers l’introduction de concepts modernes de gestion à même de résoudre un ensemble de dysfonctionnements dont la persistance affectait le développement de la compagnie. C’est dans le cadre de son plan stratégique que la CNIA a mis en place une nouvelle organisation managériale et financière, telle est la recette de la compagnie pour se hisser au premier rang dans le marché des assurances. Premier axe de sa stratégie est de maintenir la position de leader dans des assurances de personnes. Le second axe consiste en la restructuration du portefeuille des placements de la compagnie. La CNIA, sous la houlette d’ARIG, se désengage du marché des actions pour se placer sur le marché des obligations, jugé plus lucratif, et moins volatile dans les prochaines années. Dans le même ordre d’idées, la compagnie a mis en place un nouveau système d’information comptable et financier qui doit améliorer la qualité et la transparence des comptes et la hisse au niveau des standards internationaux. L’exercice 2001 a été marqué par des performances exceptionnelles dans les résultats enregistrés par la CNIA. Avec un bénéfice de 153.33 Millions de Dhs contre 143 millions un an auparavant, la CNIA s ‘inscrit dans le processus de développement qu’elle s’est imposée. Dans cette optique, plusieurs actions ont été initiées par la CNIA pour améliorer son image de marque et s’attribuer une place conséquente sur le marché. En effet, la compagnie conserve sa notoriété innovatrice au niveau de l’assurance-vie et par conséquent son leadership. L’apport d’un

nouveau produit « Addamane Al Madrassi »

permet d’offrir, avec la collaboration du ministère de l’éducation nationale, une couverture médicale et sociale au sein de l’ensemble des établissements scolaires. Concernant le volet de l’assurance non-vie, la CNIA poursuit sa stratégie de réduction des branches déficitaires (automobile et accidents de travail) à laquelle s’est rajoutée une meilleure maîtrise des provisions techniques.

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La philosophie des placements de la CNIA s’est également poursuivie cette année en réduisant d’une manière considérable la part des actions dans son portefeuille de titres au profit d’obligations. Ceci répond au souci de renforcer les réserves techniques et d’améliorer les produits financiers. Sur le plan des ressources humaines, une étude a été menée par un consultant de renommée internationale pour sensibiliser le personnel au système du management par objectifs. Il en a découlé une meilleure performance et une totale adhésion à la réalisation des objectifs du plan de développement 2000-2001. De même, le développement d’un système d’informations, notamment le système financier CODA et le logiciel maladie PMI, a permis de fidéliser la clientèle en activant la cadence de règlement des sinistres et en instaurant un contrôle de ce dernier. Cette action a contribué à l’amélioration de la qualité du service que la compagnie tient à accroître vis à vis de ses clients et de ses intermédiaires.

II- Organisation de la CNIA 1- Structure de la CNIA Société anonyme à directoire et conseil de surveillance au lendemain de sa privatisation,la compagnie a opté en 2001 pour le statut de SA traditionnelle à conseil d’administration, décision entérinée au cours de l’assemblée générale extraordinaire du 7 janvier 2002. Lors de cette même assemblée, Monsieur Saïd AHMIDOUCH a été confirmé dans ses fonctions de directeur général de la compagnie.

1.1- Conseil d’administration M. Mohamed Nasser AL NOWAIS Président M. Abdellatif GHISSASSI Vice-président ARIG, représentée par M. Abdellatif SHARIF AL RAYES Caisse de Dépôt et de Gestion (CDG) représentée par M. Abdeslam ABOUDRAR. Caisse Interprofessionnelle Marocaine de Retraites (CIMR) représentée par M. Abdellatif JOUAHRI M. Mohamed AL MEHAIRI M. Hamed AL SAÏF M. Mustapha BAKKOURY M. Noorudin ABDULA NOORUDDIN

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Administrateur Administrateur Administrateur Administrateur Administrateur Administrateur Administrateur

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1.2- Organigramme de la CNIA

Source : Rapport annuel de la CNIA 2003 D’après cet organigramme, on remarque que la CNIA dispose de plusieurs pôles don deux concernent ses activités, mais on remarque que le pôle «Finance» occupe une place importante dans cette organisation. Cela s’explique par le fait que les assurances sont des entités à caractère financier, et qui ne tirent leur profit qu’à travers les placements et les investissements qu’elles font. L. MAGHRAOUI HASSANI

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De ce fait, l’existence d’un pôle financier capable de drainer des fonds et d’en faire profiter la compagnie d’assurances est indispensable.

2- Les produits de la CNIA La compagnie dispose d’une large panoplie des produits qu’on distingue selon les deux principales branches : vie et non vie.

2.1- Branche vie * Addamane Achaabi C’est un produit d’assurance qui permet de constituer une retraite principale ou complémentaire revalorisée, assortie d’une assurance décès et invalidité. * Addamne al Hirafi Une assurance qui s’adresse aux commerçants, artisans et leurs familles, garantissant une protection en matière de personnes ou de biens. On retrouve, également, dans ce produit des pensions de retraite, de décès, d’invalidité totale ou définitive ou d’hospitalisation… * Addamane al Bahri C’est un produit qui assure aux marins et armateurs de la pêche côtière et artisanale une pension de retraite, d’invalidité ou de décès. * Recore (régime complémentaire de retraite) C’est un régime qui a pour objet la constitution et le service de rentes complémentaires au profit des affiliés, il offre des prestations en cas de décès ou invalidité. Ce produit est créé pour les salariés des secteurs public, privé et professions libérales. * Multirisque santé IMAD Multirisque santé offre une garantie « maladies redoutées », et une garantie « soins complémentaires», décès, invalidité permanente et totale… * Convention d’assurance et de prévoyance sociale avec l’association des barreaux du Maroc C’est un produit offrant diverses prestations de santé, de décès ou d’invalidité, en faveur des adhérents de l’association des barreaux du Maroc. D’autres produits de même type sont créés et destinés aux salariés, ou adhérents, selon le cas, des entreprises ou associations, telles que l’association des œuvres sociales du ministère des Finances et des investissements extérieurs, la Fondation des œuvres sociales du ministère de l’équipement…

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2.2- Branche non vie * Multirisque habitation Arraha Le produit « Arraha » (tranquillité) comporte en sus des garanties traditionnelles offertes par la concurrence (incendie, vol, bris de glaces, dégâts des eaux…), la couverture des antennes paraboliques, le renforcement des eaux, l’assistance judiciaire et la responsabilité civile. * Tous risques informatiques Couvrant

les

risques

liés

à

l’installation

de

la

machine

informatique.

* Multirisque bateaux de plaisance Il protège les utilisateurs contre la perte, l’avarie, la responsabilité civile et les frais de revirement avec des garanties optionnelles en plus. * Assurance responsabilité civile professionnelle C’est un produit destiné contre les risques venant de certaines activités professionnelles. D’autres produits sont offerts par la CNIA, dont les conditions sont régies par la loi, et offerts par la plupart des entreprises concurrentes : Assurance automobile, Accidents de travail…

3- Réalisations de la CNIA en 2002 CNIA Assurance a maintenu le rythme de son activité en 2002 face à une concurrence très agressive et voit son chiffre d’affaires progresser de près de 5% sur l’année. Soutenue par la politique d’assainissement du portefeuille et de maîtrise des frais généraux, cette performance commerciale a généré un résultat net à 34,2 millions de dirhams, soit une hausse 171,9% par rapport à 2001.

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* Tableau 5 : Les primes acquises de la CNIA

Source : Rapport annuel de la CNIA 2003 Les primes acquises brutes de la compagnie ont atteint cette année 907 774 MDH contre 864 777 MDH en 2001, cette évolution étant principalement favorisée par la hausse de 9,4% des assurances non-vie, les assurances vie progressant quant à elles de 1,2%. Au terme de l’exercice, les assurances de personnes se sont élevées à 579 891 MDH contre 530 062 MDH enregistrant une progression de 9,4% stimulée par l’augmentation de 69,2% de la branche accidents corporels. Les assurances de personnes représentent 63,9% du volume d’affaires généré cette année, contre 61,3% en 2001. Les règlements de sinistres en assurances de personnes ont pour leur part augmenté de près de 6%, traduisant les efforts de la compagnie en termes d’accélération des remboursements conformément à sa politique d’amélioration de la qualité de service. Les règlements de sinistres des assurances dommages ont enregistré une hausse de 6% par rapport à l’année précédente, en raison cette fois encore du rythme soutenu de la cadence de traitement des dossiers.

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Les souscriptions en assurance vie, ont enregistré une amélioration en passant de 466 201 MDH en 2001 à 471 814 MDH au cours de cet exercice. La rigueur appliquée par ailleurs en termes de gestion interne a porté ses fruits au niveau des frais généraux, dont l’augmentation plafonnée à 1.9% hors frais exceptionnels, malgré l’amélioration qualitative des ressources humaines. Les provisions techniques des assurances vie ont été portées à 2 882 327 MDH, celles des assurances non-vie atteignant 2 070 564 MDH.

III- Actualité : La prise de contrôle de la CNIA par le Groupe SAHAM Le groupe SAHAM prend le contrôle de la CNIA, et succède au groupe ARIG en Mars 2005 : Résolument confiant dans le développement économique du Maroc, le groupe SAHAM, confirme son engagement, par l’acquisition de 67 % de la CNIA, quatrième compagnie d’assurance du Royaume. Cette transaction est naturellement soumise à l’approbation des autorités de tutelle. En cédant sa participation dans la CNIA, le groupe ARIG confirme sa stratégie internationale de désengagement du secteur de l’assurance pour se concentrer sur son métier de base, la Réassurance. Cette transaction a d ‘ailleurs été précédée par la cession des filiales Assurances au Liban, En Egypte, en Jordanie, en Tunisie et à Bahreïn. Après sept années aux commandes de la CNIA, le groupe ARIG, accompagné par le management de l’entreprise, a permis à la compagnie de se mettre à niveau et d’être aujourd’hui l’une des compagnies d’assurance les plus prometteuses de la place. A ce jour, le groupe SAHAM, a créé plus de 1 400 emplois. Animé par une équipe de professionnels marocains, il déploie une stratégie de diversification dans des secteurs à forts potentiels de croissance et plus particulièrement dans les services et la distribution. Allié à des leaders mondiaux, tels que Bertelsmann et Allianz, le groupe SAHAM est précurseur dans les centres d’appels (Phone Assistance), et opère aussi dans l’Assistance (Isaaf Mondial Assistance). Bigdil, Best Mountain et Sergent Major constituent les fers de lance de SAHAM dans le secteur de la distribution, et Cap’Info et Orsys, acteurs majeurs dans les métiers de l’informatique illustrent la présence du groupe dans les technologies de l’information.

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Le fondateur de SAHAM, Moulay Hafid Elalamy, dispose d’une notoriété et d’une longue expérience dans le secteur des assurances : Vice-président du deuxième assureur Canadien Solidarité Unique pendant 3 ans, Directeur Général de la Compagnie Africaine d’Assurance pendant 6 ans, Secrétaire Général du Groupe ONA pendant 2 ans et Administrateur délégué d’Agma pendant 2 ans. Aujourd’hui, à travers l’acquisition de la CNIA, le groupe concrétise sa stratégie de s’investir dans le secteur de l’Assurance. Le groupe SAHAM est déterminé à renforcer les performances de la CNIA, déjà forte de la confiance de ses clients et de son réseau de distribution, de ses compétences humaines, de son innovation, dans la transparence et le respect des valeurs de citoyenneté.

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Chapitre II : L’audit interne et la gestion de la trésorerie Section I : L’audit interne au sein des compagnies d’assurances L’Audit Interne est une fonction d’assistance au management. Issue du contrôle comptable et financier, la fonction Audit Interne recouvre de nos jours une conception beaucoup plus large et plus riche, répondant aux exigences croissantes de la gestion de plus en plus complexe des entreprises. Selon 4

la

définition

de

l’IIA

datant de juin 1999 :

« L’Audit Interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ces objectifs en évaluant par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise et en faisant des propositions pour renforcer son efficacité. » L’Audit Interne est mandaté par la Direction Générale pour aller examiner un point ou une activité de l’organisation – une filiale, une fonction, un processus et établir un diagnostic attestant de son plus ou moins bon fonctionnement, un pronostic alertant les responsables et la Direction, et une thérapeutique visant la sécurité des actifs et la fiabilité des informations. Envoyé en terrain peu connu, dans une filiale ou sur un sujet qu’il découvre, muni d’informations partielles et approximatives et généralement sans connaissance technique approfondie des opérations à examiner, l’auditeur doit déceler leurs principales faiblesses, en déterminer les causes, en évaluer les conséquences, leur trouver un remède et convaincre les responsables d’agir. L’auditeur fait d’abord preuve d’ouverture, il écoute, prête l’oreille, prête attention, observe et analyse ; puis il fait la synthèse de ses observations et déductions pour imaginer des solutions, reconstruire l’organisation ; et enfin il fait partager ses conclusions. 4

The Institute of Internal Auditors

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L’auditeur doit maîtriser les techniques et outils de son art : l’interview, le diagramme de circulation... Mais connaître son métier n’est pas seulement savoir manipuler les appareils et les outils, c’est aussi avoir une approche des situations et des problèmes, c’est à dire une démarche.

I- Positionnement de la fonction Audit Interne Comment mieux éclairer une fonction qu’en traçant les frontières de son action par rapport à celles qui jouxtent son domaine d’application. Dans le cas de la fonction Audit Interne, les frontières qui jouxtent son domaine d’application sont l’Audit Externe, l’inspection et le consultant externe. 1- L’Audit Interne et l’Audit Externe La fonction Audit Interne est née à partir de la fonction Audit Externe, ce qui a engendré des confusions pendant longtemps. Aujourd’hui les deux fonctions sont nettement différenciées, mais largement complémentaires. 1-1- Huit différences - Quant au statut : l’auditeur interne appartient au personnel de l’entreprise, l’auditeur externe est dans la situation d’un prestataire de services juridiquement indépendant. - Quant aux bénéficiaires de l’audit : l’auditeur interne travaille pour le bénéfice des responsables de l’entreprise : managers, direction générale, éventuellement comité d’audit. L’auditeur externe certifie les comptes à l’intention de tous ceux qui en ont besoin : actionnaires, banquiers, autorités de tutelle, clients et fournisseur, etc. - Quant aux objectifs de l’audit : alors que l’objectif de l’Audit Interne est d’apprécier la maîtrise des activités de l’entreprise (dispositifs de contrôle interne) et de recommander les actions pour l’améliorer, celui de l’Audit Externe est de certifier la régularité, la sincérité, l’image fidèle, des comptes, résultats et états financiers. - Quant au champ d’application de l’Audit : celui de l’audit Externe englobe tous ce qui concourt à la détermination des résultats, à l’élaboration des états financiers, dans toutes les fonctions de l’entreprise. Le champ d’application de l’audit Interne est beaucoup plus vaste

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puisqu’il inclut non seulement toutes les fonctions de l’entreprise mais également dans toutes leurs dimensions. - Quant à la prévention de la fraude : l’Audit Externe est intéressé par toute fraude, dès l’instant qu’elle a, ou est susceptible d’avoir, une incidence sur les résultats. En revanche, une fraude touchant, par exemple, à la confidentialité des dossiers du personnel, concerne l’Audit Interne. - Quant à l’indépendance : l’indépendance de l’auditeur externe est celle du titulaire d’une profession libérale, elle est juridique et statutaire ; celle de l’auditeur interne est assortie à certaines restrictions. - Quant à la périodicité des audits : les auditeurs externes réalisent en général leurs missions de façon intermittente et à des moments privilégiés pour la certification des comptes. L’auditeur interne travaille en permanence dans l’entreprise sur des missions planifiées en fonction du risque. - Quant à la méthode : les auditeurs externes réalisent leurs travaux selon des méthodes qui ont fait leurs preuves, à base de rapprochements, analyses, inventaires. La méthode des auditeurs internes est spécifique. 1- 2- Les complémentarités Le champ d’application et les objectifs des deux fonctions sont totalement complémentaires et parfois même étroitement imbriqués l’un dans l’autre mais sans pour autant se confondre. L’Audit Interne est un complément de l’Audit Externe puisque là où existe une fonction d’Audit Interne, l’auditeur externe est conduit à apprécier différemment les qualités de régularité, sincérité et image fidèle des comptes qui lui sont présentés. Il est amené à se prévaloir de certains travaux de l’Audit Interne pour asseoir son jugement. A contrario, l’Audit Externe est un complément de l’Audit Interne, dans la mesure où l’auditeur interne peut lui aussi se prévaloir des travaux de l’Audit Externe.

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2- L’Audit Interne et l’inspection Les confusions sont nombreuses et les distinctions plus subtiles car comme l’auditeur interne, l’inspecteur est membre à part entière du personnel de l’entreprise. A la différence de l’Audit Interne : - L’inspection n’a pas pour vocation d’interpréter ou de remettre en cause les règles et directives. - L’inspection réalise plus des contrôles exhaustifs que de simples tests aléatoires. - L’inspection peut intervenir spontanément et de son propre chef, alors que l’Audit Interne n’intervient que sur un mandat. - Elle peut se saisir des révélations de l’Audit Interne pour inspecter les opérateurs impliqués ou susceptibles de l’être. Ces caractéristiques essentielles de la fonction inspection exigent qu’elle soit assumée par des hommes ayant un tout autre profil que celui exigé des auditeurs internes. Mais la complémentarité des deux fonctions est bien réelle. 3- L’Audit Interne et le consultant externe Les consultants ont une connaissance du monde extérieur à l’entreprise qui les fait bénéficier d’un jeu préférentiel que n’ont pas toujours les auditeurs internes. Par rapport à la fonction et aux missions de l’Audit Interne, les missions de consultants présentent quatre spécificités originales : -

Le consultant est appelé pour un problème particulier, bien identifié, correspondant à sa compétence technique et il n’intervient dans l’entreprise en dehors de ce domaine.

-

Il est missionné pour un objectif bien précis.

-

Selon les termes de sa mission, son rôle peut aller du simple diagnostic de l’existant, jusqu’à la préconisation de nouvelles organisations ou moyens.

-

Mais les deux fonctions se rapprochent du moment qu’il est assigné à l’auditeur un rôle de conseil.

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II- Concepts, standards et normes de l’Audit Interne 1- Les concepts de l’Audit Interne L’Audit Interne est exercé à travers le monde et à travers diverses organisations. Cela sousentend qu’il n’y a pas d’approche commune pour les différents types d’Audit Interne pratiqués. Les différentes approches sont : 1-1- Audit Interne orienté comptabilité Cette approche concerne surtout la vérification des transactions financières et la fiabilité des informations comptables et financières. 1-2- Audit Interne orienté opérationnel L’Audit Interne est maintenant considéré comme une discipline qui ne concerne plus uniquement les transactions comptables. La préoccupation est relative non pas au passé, mais à ce qui risque d’arriver ou peut arriver. Les auditeurs opérationnels doivent anticiper les problèmes, visualiser les améliorations et proposer des actions préventives. 1-3- Audit Interne orienté management Ce qui est sous-entendu à travers l’audit orienté management, est l’application des principes du management scientifique. Ceux-ci reposent sur l’identification des risques surgissant dans le processus de management dans le cadre de l’accomplissement des tâches pour atteindre les objectifs organisationnels. La définition des concepts, la nature du contrôle et le rôle des participants dans son établissement, sa maintenance et son évaluation sont résumés comme suit :

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-

Un contrôle est toute action entreprise par le management pour renforcer les chances que les objectifs établis puissent être atteints.

-

Le contrôle résulte de l’application des actions du management, de l’organisation, et des directives.

-

Les différentes variantes du terme contrôle (par exemple, contrôle administratif, contrôle de la direction, contrôle des transactions, contrôle interne) peuvent être assimilées au terme générique.

-

Le système global de contrôle est conceptuel par nature. C’est l’intégration de tous les systèmes utilisés par l’organisation pour atteindre ses objectifs.

-

L’Audit Interne examine et évalue les processus de planning, d’organisation et de supervision pour déterminer dans quelle mesure il y a une assurance raisonnable que les objectifs fixés seront atteints. Tous les systèmes, processus, opérations, fonctions et activités dans l’organisation sont soumis à une évaluation de la part de l’Audit Interne. Ces évaluations permettent de fournir des éléments d’information pour apprécier le système global de contrôle. 2- Les standards de l’Audit Interne

L’Institut des Auditeurs Internes a formellement adopté un ensemble de standards pour les auditeurs internes et ce à l’échelle mondiale. Ces standards contribuent à la compréhension du rôle et des responsabilités de l’Audit Interne à tous les niveaux de management, du Conseil d’administration, des auditeurs externes, etc. Ils permettent également l’établissement d’une base pour guider et mesurer les performances de l’Audit Interne et contribuent à améliorer la pratique de l’Audit Interne. Dans l’exercice de ses activités, l’Audit Interne doit être régi par ces standards. Les Standards pour la Pratique Professionnelle de l’Audit Interne comprennent : 2.1- Les standards généraux Ces standards concernent l’Indépendance, la Compétence Professionnelle, l’Etendue du Travail, l’Exécution du Travail d’Audit et le Management de la Direction d’Audit. Ces standards généraux servent de cadre de travail. 2.2- Les standards spécifiques

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Intitulés les Enoncés Standard d’Audit Interne (ESAI), ils complètent les standards généraux. Accompagnant chaque standard spécifique, ces guides indiquent les moyens appropriés pour atteindre ces standards. Des déclarations faisant autorité contiennent des explications des standards existants ainsi que les guides qui sont publiés périodiquement. Les critères pour un comportement professionnel et les standards de compétence professionnelle, de moralité et de dignité sont contenus dans le code d’éthique de l’institut des Auditeurs Internes. D’autres standards relevant du département, mais qui concernent l’audit des états financiers, concernant les Standards Internationaux d’Audit (S.I.A). 3- Normes de l’Audit Interne Le respect des Normes pour la pratique professionnelle de l’Audit Interne est essentiel pour que les auditeurs internes de la compagnie puissent s'acquitter de leurs responsabilités. Les dites Normes d’audit ont pour objet : - de définir les principes de base à respecter, que la pratique de l’Audit Interne doit suivre, - de fournir un cadre de référence pour la réalisation et la promotion d’un large éventail d’activités d’Audit Interne apportant une valeur ajoutée, - d’établir les critères d’appréciation du fonctionnement de l’Audit Interne, - de favoriser l'amélioration des processus organisationnels et des opérations. Les normes internationales d’Audit Interne, d’une part, se composent des Normes de Qualification (série 1000) et des Normes de Fonctionnement (série 2000). Les Normes de Qualification énoncent les caractéristiques que doivent présenter les organisations et les personnes accomplissant des activités d’Audit Interne, tandis que les Normes de Fonctionnement décrivent la nature des activités d’Audit Interne et définissent des critères de qualité permettant d'évaluer les services fournis.

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D’autre part, les normes marocaines, élaborées par le Conseil National de l’Ordre des Experts Comptables, constituent le référentiel pour la pratique du commissariat aux comptes. Elles expriment les directives de la profession quant au comportement, dans l’exercice de la mission d’audit externe, d’un professionnel diligent. A cet effet, la CNIA ASSURANCE a décidé de se conformer aux normes internationales d'Audit Interne universellement admises, tels qu'adoptées communément par THE INSTITUTE OF INTERNAL AUDITORS (IIA). Faute de réglementation des normes marocaines d’Audit Interne, les compagnies d’assurances optent pour celles qui régissent la pratique des commissaires aux comptes. D'ailleurs, ce code de déontologie constitue le véritable Contrôle Interne de l’Audit Interne afin d'en respecter les principes et l'esprit.

Section II- Le fonctionnement de l’Audit Interne au sein de la CNIA ASSURANCE I- La Fonction « Audit Interne » à la CNIA 1- Objectifs de la fonction Audit Interne L’établissement et le maintien de systèmes efficaces de contrôle constituent une priorité majeure pour la CNIA ASSURANCE. Face à l’accélération des changements (internes et externes), il est essentiel pour la compagnie d’accorder une place privilégiée à la mise en œuvre de contrôles qui restent pertinents, fiables et indépendants. Les principales orientations en matière d’Audit Interne découlent des orientations stratégiques de CNIA ASSURANCE. Parmi les orientations prioritaires figurent : •

Le développement de la culture d’Audit Interne au niveau de la compagnie ;

•

La maîtrise des risques rattachés aux différentes activités ;

•

La crédibilisation de l’information financière ;

•

La réalisation de toute nature de missions à la demande de la Direction Générale: audit opérationnel, audit financier et autres missions spéciales.

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La performance d’un système de contrôle provient aussi d’une culture de contrôle développée, et celle-ci à deux niveaux : •

Le niveau permanent ou de premier degré, sous la responsabilité des entités internes opérationnelles et fonctionnelles, consiste en contrôles d’exactitude, de conformité et de sécurité des opérations. Ce dernier relève du management direct.

•

Le second niveau, le « contrôle des contrôles », assuré par l’Audit Interne, a pour objectif de vérifier le bon fonctionnement du dispositif de contrôle permanent, et d’évaluer son aptitude à maîtriser les risques rattachés aux activités de la Compagnie.

L’Audit Interne au sein de la CNIA ASSURANCE est exercé à travers deux organes : - Un Comité d’Audit émanant du Conseil d’Administration - Une Direction d’Audit Interne (DAI) 2- Comité d’Audit Interne 2.1-- Support juridique du comité d’audit Le comité d’audit est un organe délégué du Conseil d’Administration. Afin de consacrer son rôle institutionnel en tant que pilier fondamental de l’édifice de la compagnie, le Comité d’Audit doit trouver son origine dans une disposition statutaire du Groupe. 2.2- Mission du Comité d’Audit Le comité d’audit a pour mission d’assister le conseil d’administration dans sa fonction de surveillance en matière d’intégrité financière de la société, de superviser l’Audit Interne, l’audit externe et le contrôle interne. 3- Détermination des zones de risques La fonction d’Audit Interne de la compagnie doit préparer préalablement à ses interventions, une base de données lui permettant de maîtriser les zones de risques, pour l’ensemble des activités qui font partie de son périmètre d’intervention. - Le risque inhérent est la possibilité pour qu’une erreur significative affecte l’un des composants des états financiers, et donc remettre en cause sa fiabilité, exclusion faite de toute considération de contrôle interne. L. MAGHRAOUI HASSANI

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- Le risque lié au contrôle interne, quant à lui, est le risque pour que le système de contrôle interne soit défaillant, et donc ne puisse réussir à prévenir ou à détecter à temps des irrégularités significatives. Il est possible de classifier les risques de la façon suivante : •

Risques généraux de la compagnie (inhérents à l’activité de la CNIA Assurance)

•

Risques liés à certains comptes et certaines opérations

•

Risques liés au contrôle interne

•

Risques que les travaux d’audit ne détectent pas une anomalie significative

A cet égard, une connaissance approfondie des facteurs qui influencent l’évaluation des risques est nécessaire pour orienter l’Audit vers les zones de risques les plus sensibles. 4- Périmètres d’intervention Le périmètre d’intervention de l’Audit Interne couvre l’ensemble des activités fonctionnelles et opérationnelles de la compagnie. L’approche adoptée est le découpage des cycles couvrant les activités « métiers » d’assurance en domaines auditables. La définition des cycles rattachés à la compagnie est basée sur l’importance de leurs montants et de leur incidence sur les états financiers. Les cycles se répartissent comme suit: •

Souscription et gestion de Portefeuille Vie ;

•

Souscription et gestion de Portefeuille Non Vie ;

•

Production Vie ;

•

Production Non Vie ;

•

Sinistres Vie ;

•

Sinistres Non Vie ;

•

Réassurance ;

•

Actif immobilisé ;

•

Trésorerie et placements ;

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•

Frais Généraux ;

•

Gestion des Archives.

Les activités fonctionnelles susceptibles d’être auditées portent sur : •

Le contrôle de gestion,

•

Les ressources humaines et matérielles,

•

Les systèmes d’information. La spécificité de l’Audit Interne dans les compagnies d’assurances revient à auditer les activités opérationnelles en adaptant selon l’activité, soit une approche « process » ou une approche « métier ». Par conséquent, ces domaines sont auditées selon un plan d’audit pluriannuel et selon la gravité et la fréquence de survenance des risques potentiels.

II- Déroulement et méthodologie d’une mission d’audit L’une des singularités de l’Audit Interne est que quel que soit l’objet de la mission, les principes de la méthode sont toujours les mêmes. Cette singularité qui assimile l’Audit Interne à une technique connue et éprouvée est déjà l’indice d’une certaine maturité bien que la fonction en soit encore à ses débuts. En dépit des variantes dans les modalités d’application, cette méthodologie doit toujours respecter quatre principes fondamentaux. -

Simplicité : partant de l’axiome « une bonne méthode est une méthode simple ». cette affirmation est importante lorsqu’elle s’applique à une technique encore en cours d’élaboration, au sujet de laquelle se multiplient études, théories et expérience diverses.

-

Rigueur : le déroulement d’une mission d’Audit Interne exige la plus grande rigueur et pour s’appliquer celle-ci doit obéir à des règles. La fonction d’Audit Interne doit respecter les normes professionnelles, ces normes ne définissent pas de méthodologie précise mais imposant d’en avoir une.

-

Relativité du vocabulaire : les termes fondamentaux sont reconnus par tous, mais dans les pratiques quotidiennes et le vécu des organisations, les appellations différent. Ces

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appellations signifient parfois la même chose, elles sont la plupart du temps la traduction de nuances différentes dans l’application des principes. -

Adaptabilité : La méthode est unique mais elle n’est pas identique. Dans les normes professionnelles de l’audit, ils énoncent en général des principes mais se gardent bien de dire comment l’auditeur doit s’y prendre pour les appliquer. L’auditeur devra réaliser toute mission à la demande du management, avalisée par la Direction Générale : audit opérationnel, organisationnel, financier, et autres missions d’audit spéciales… L’on distingue deux types de missions :

•

Mission permanente, émanant du plan d’audit. Ce dernier est établi de telle sorte que l’ensemble des cycles et domaines d’activités ci-dessus, soient passés au crible dans les 3 à 5 ans. Il est proposé par le Département d’audit et validé par la Direction Générale et le Comité d’Audit.

•

Mission spéciale, non prévue par le plan d’audit. Elle fait l’objet de l’établissement d’une lettre de mission et d’un planning d’intervention. L’opération d’Audit Interne se déroule comme suit:

1-

Etude préalable ;

2-

Evaluation du contrôle interne ;

3-

Diagnostic et validation ;

4-

Rapport et validation ;

5-

Suivi des recommandations. Le schéma ci-dessous retrace les différentes phases d’une mission d’audit :

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Prise de connaissances des activités Description des activités

Phase I

Evaluation préliminaire du processus de contrôle interne

Forces théoriques

Faiblesses de conception

Contrôle de permanence

Estimation de l’incidence des faiblesses

Points forts non appliqués ou application peu satisfaisante

Analyse des forces

Phase III

Phase II

Points forts appliqués

Analyse des faiblesses

Evaluation définitive

Phase IV

Rapport

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Phase 1- Etude préalable La réalisation de cette phase exige de l’auditeur interne une prise de connaissance du ou des domaines ou entités audités. Il doit procéder à la récolte des informations concernant les activités à auditer et prévoir les moyens pour acquérir le savoir nécessaire à la mission : entretiens, organigramme, diagramme de circulation, le tableau de répartition des tâches, etc. La connaissance de l’activité auditée comprend la compréhension de l’environnement et des spécificités de l’entreprise. Cette connaissance a pour fonction de déceler les risques principaux auxquels est soumise l’activité auditée. 1.1-

Connaissance de l’environnement

L’environnement de l’entreprise est conditionné par le secteur d’activité et par la situation économique tant générale que sectorielle ou géographique. * Le secteur d’activité Selon les secteurs d’activité, les besoins informationnels de l’entreprise ne sont pas les mêmes. Les procédures de traitement de l’information diffèrent et les contrôles à effectuer n’ont pas la même importance. * La situation économique La situation économique conditionne fréquemment la santé financière d’une entreprise. Pour l’appréhender, il est nécessaire de tenir compte du secteur d’activité, de la concurrence et des débouchés. 1.2-Connaissance des spécificités de l’entreprise Les spécificités de l’entreprise sont liées à sa structure organisationnelle, à sa politique stratégique, à sa position concurrentielle et à son actionnariat. * La structure organisationnelle Selon l’organisation, les flux d’information et les procédures ne sont pas les mêmes. Les entreprises très hiérarchisées ont souvent des procédures très formelles et une des bases de

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leur contrôle interne est l’approbation hiérarchique. L’auditeur devra s’assurer que les décisions critiques font l’objet d’une approbation hiérarchique systématique. * La position concurrentielle de l’entreprise La condition concurrentielle d’une entreprise conditionne sa viabilité et son développement. Une entreprise vivant sur un marché protégé, qui du jour au lendemain se retrouve confrontée à une forte concurrence, peut disparaître en moins d’une année. Au niveau comptable et financier, l’analyse des provisions pour restructuration ne peut se faire indépendamment dans la mesure de la pression concurrentielle. Durant cette étape, le responsable d’audit se familiarise avec les activités de l'entité auditée grâce à la lecture de documents (rapports, organigrammes, PV de réunion,…). Il procède aussi à des entretiens. Ces entretiens ont pour but d'identifier les activités et processus, les risques attachés à ces activités et les contrôles mis en œuvre. L’auditeur interne s'entretient avec les responsables de l'entité auditée ainsi qu'avec toute personne responsable d'une activité ou d'un processus essentiel. En effet, toutes les informations obtenues

seront schématisées en flux à l’aide des

organigrammes et diagrammes de flux ( Flow charts5 ). Suite aux entretiens et aux schémas établis, l’auditeur est en mesure d'identifier les différentes activités et processus de l'entité auditée ainsi que leurs risques tout en définissant pour chaque activité ou domaine auditable les objectifs de contrôle (réalité, exhaustivité, etc.). Il peut alors classer et attribuer des scores aux activités à risques en collaboration avec les personnes ressources de l'entité auditée. Il ne lui reste plus qu'à préciser les objectifs de la mission d'audit en fonction des activités présentant les risques les plus élevés et ayant un impact fonctionnel ou financier. Ensuite, l’auditeur interne fait un pré diagnostic afin d’analyser les indicateurs disponibles, et d’identifier les points forts apparents et les risques potentiels, et ce, en s’appuyant sur les

5

Flow Chart ou diagramme des flux : voir page 79

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outils suivants : Tableau de Forces et faiblesses Apparentes (TFFA)6 et Tableau d’Evaluation de Procédures (TEP). Cette phase fait l’objet de l’établissement d’un programme de travail qui définit : Qui voir ? Et pour quoi voir ? Quels travaux effectués (vérifications, sondages…) ? Pour favoriser le bon déroulement et l’organisation de la mission, le responsable d’audit doit élaborer un Tableau de Suivi qui permet d’identifier les travaux effectués, les références des papiers de travail utilisés, N°de FRAP, etc. 1.3- Le questionnaire de prise de connaissance Lorsqu’on parle de « questionnaires » en Audit Interne, ce ne sont pas des questions que l’on pose mais des questions que l’on se pose. L’auditeur doit y répondre en utilisant tous les outils appropriés : interviews, observations, documents ...etc. Or la prise de connaissance du domaine ou de l’activité à auditer ne doit pas se faire dans le désordre, l’auditeur ne pouvant prendre le risque d’omissions essentielles. Pour l’aider dans cette démarche d’apprentissage il va utiliser un questionnaire, qui est le « questionnaire de prise de connaissance » (Q.P.C) récapitulant les questions importantes dont la réponse doit être connue afin d’avoir une bonne compréhension du domaine à auditer. Outre le fait qu’il permet d’organiser la réflexion et les recherches, ce document est indispensable : -

Pour bien définir le champ d’application de sa mission,

-

Pour prévoir en conséquence l’organisation du travail en particulier en mesurer l’importance,

-

Pour préparer l’élaboration des questionnaires de contrôle interne. Dans un service d’audit bien organisé, les réponses à ces questions se trouvent pour leur plus grande part dans le dossier permanent.

6

Tableau des Forces et faiblesses Apparentes : voir page 92

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Phase 2- L’évaluation du contrôle interne En matière de contrôle interne, l’objectif de l’auditeur est : -

De comprendre le système d’information et de contrôle interne

-

D’évaluer ce système en vue de déterminer s’il peut s’appuyer sur lui pour exprimer une opinion sur la conformité des états comptables et financiers.

-

De mener un programme de tests pour s’assurer du bon fonctionnement du système et de ses contrôles. 2.1-Description des procédures de contrôle interne L’auditeur doit observer les procédures et en comprendre le fonctionnement à l’aide d’entretiens avec le personnel de l’entreprise, puis il doit formaliser cette compréhension pour en permettre l’utilisation dans le cadre de l’évaluation des forces et des faiblesses du contrôle interne. * L’observation des procédures et les entretiens avec le personnel de l’entreprise Les procédures de contrôle interne différent selon le secteur d’activité de l’entreprise et selon sa structure organisationnelle. L’auditeur doit observer les procédures en place, leur mode de fonctionnement, les liens qui existent entre elles, leur formalisation. Pour son observation il s’appuie également sur les entretiens avec les employés de l’entreprise qui lui décrivent les tâches et les contrôlent qu’ils effectuent et qui lui expliquent le rôle des procédures spécifique. * La formalisation : les organigrammes et les descriptifs littéraires A partir de ces observations et des entretiens, l’auditeur formalise sa perception du traitement des transactions et des procédures de contrôle mises en place. 2.2- Vérification de l’adéquation des procédures aux objectifs à atteindre Une fois les procédures de contrôle décrites, l’auditeur doit s’assurer que ces procédures permettent d’atteindre les objectifs de contrôle. L’utilisation de questionnaires de contrôle interne facilite l’identification des forces et des faiblesses du contrôle interne.

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* La détermination des objectifs Une procédure de contrôle interne n’a de sens que si elle contribue d’atteindre un objectif de contrôle. Pour déterminer les objectifs de contrôle interne applicables à l’entreprise, l’auditeur peut distinguer entre ceux qui sont vitaux car ils conditionnent le fonctionnement de l’entreprise, et ceux qui sont secondaires car ils n’ont pour objet que de détecter ou d’éviter des erreurs non primordiales. * Les moyens d’atteindre ces objectifs Les objectifs de contrôle interne peuvent être atteints par différents moyens et grâce à différentes procédures. L’auditeur doit s’assurer que les procédures adoptées par l’entreprise utilisent les moyens recensés. Pour chaque objectif, l’auditeur récapitule les différentes procédures qui y sont liées et il doit estimer si, globalement, l’objectif de contrôle est ou non atteint. * Les questionnaires de contrôle interne Pour l’aider dans sa démarche, l’auditeur dispose de questionnaires de contrôle interne. Il s’agit de questionnaires qui recensent, pour chaque objectif de contrôle interne, les questions relatives aux différents moyens d’atteindre l’objectif. Il permet à l’auditeur de réaliser sur chacun des points soumis à son jugement critique, une observation qui soit la plus complète possible. Pour ce faire le questionnaire doit se composer de toutes les questions à se poser pour réaliser une observation complète. L’auditeur est aidé dans sa démarche, s’il prend soin de ne pas omettre cinq questions fondamentales qui son autant de pôles de regroupement

de son questionnaire et lui

donnent l’assurance qu’il n’a rien oublié. Ces cinq questions universelles permettent de regrouper l’ensemble des interrogations concernant les points de contrôle, en recouvrant tous les aspects : -

Qui ? questions relatives à l’opérateur, qu’il s’agit d’identifier avec précision et par là même de voir s’il existe. Exemple : qui fixe les niveaux de rémunération ?

-

Quoi ? permet de regrouper toutes les questions permettant de savoir de quoi il s’agit. Exemple : quels sont les éléments constitutifs de la paie ?

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-

Où ? pour ne pas omettre de tester tous les endroits où l’opération se déroule. Exemple : où sont enregistrées les données de base ?

-

Comment ? questions relatives à la description du mode opératoire. Exemple : comment sont fixés les taux de rémunération ?

-

Quand ? permet de regrouper les questions relatives au temps. Exemple : quand sont effectués les rapprochements ? Pour chaque question portant sur l’existence d’une procédure de contrôle, la réponse apportée peut être OUI/ NON/ NA (non applicable).Dans le premier cas (réponse OUI), il s’agit d’une force pour l’entreprise, car il existe une procédure de contrôle interne permettant d’atteindre l’objectif de contrôle identifié précédemment. Dans le second cas (réponse NON), il s’agit d’une faiblesse pour l’entreprise. Cependant, cette faiblesse peut être compensée par l’existence d’une procédure supplétive. Dans le troisième cas (réponse NA), la procédure n’a pas de raison de s’appliquer à l’entreprise car son secteur d’activité ou sa structure organisationnelle ne s’y prêtent pas. Une fois remplis le questionnaire de contrôle interne, l’auditeur peut apprécier si les procédures de contrôle interne permettent d’atteindre chacun des objectifs de ce contrôle. Si un objectif ne peut pas être atteint, en raison de l’absence de procédures adaptées, cela signifie pour l’auditeur que le risque d’erreur ou de fraude est beaucoup plus élevé et qu’il sera nécessaire d’effectuer des contrôles approfondis sur les transactions. A l’inverse si les procédures de contrôle permettent d’atteindre un objectif de contrôle interne, l’auditeur doit vérifier que les procédures sont réellement et correctement appliquées. 2.3- Tests de l’application et de l’efficacité des procédures L’auditeur doit s’assurer que les forces relevées dans l’analyse du système de contrôle interne sont permanentes et que les contrôles prévus sont effectivement et correctement appliqués. * Le contrôle de l’application des procédures de contrôle interne L’auditeur va réaliser des tests de conformité sur l’application des procédures de contrôle interne constituant une force pour l’entreprise. Ces tests de conformité vont vérifier la permanence des contrôles.

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* Les tests de conformité Les tests de conformité comprennent l’examen de l’application des contrôles et la simulation de tout ou partie de la tâche effectuée par les employés de l’entreprise. L’examen de l’application des contrôles nécessite la matérialisation de ces contrôles. Le niveau du test de conformité est conditionné par la fréquence de réalisation du contrôle. Il dépend également des éléments suivants : -

Le risque qu’une erreur ne soit pas détectée. Ce risque est moindre s’il existe un second contrôle portant sur la réalisation du premier contrôle ;

-

Le degré selon lequel d’autres tests d’Audit Interne garantissent l’application correcte du contrôle ;

-

La fréquence de non application du contrôle et l’impact des erreurs éventuelles. Selon le degré de l’avancement auquel se produit une erreur, l’impact sur le produit sera plus ou moins important. Une erreur se produisant au départ a plus de chance d’être détectée. * L’estimation de l’impact des défaillances dans l’application des procédures de contrôle interne Les tests de conformité permettent de valider ou d’infirmer les forces relevées dans la description des procédures de contrôle interne. L’auditeur pourra s’appuyer sur les procédures concourant à l’obtention d’un objectif de contrôle interne, quand les tests de conformité auront révélé que ces procédures sont correctement et régulièrement appliquées. A l’inverse si les tests de conformité sont défavorables, l’auditeur ne pourra pas s’appuyer sur les procédures de contrôle interne et il devra exercer un contrôle approfondi. L’évaluation du dispositif du contrôle interne peut être retracée par le schéma ci-dessous :

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Outils7 : Description du système de l’activité

1- Phase préliminaire

-

Organigrammes Diagramme descriptif Entretiens Tableau de répartition des tâches Questionnaires

2- Prise de connaissance détaillée du dispositif de contrôle interne Suivi de quelques transactions pour s’assurer de la bonne compréhension du système 3- Evaluation du dispositif

Analyse critique, identification des forces et faiblesses

de contrôle interne

- Tableau de suivi

- Tableau de Forces et de faiblesses Apparentes - Tableau d’évaluation de procédures

Force de système Jugement de cohérence et fiabilité

4- Tests de conformité

-

-

Sondages QCI

Faiblesse du système

Tests pour s’assurer que les procédures de contrôle fonctionnent de manière permanente.

Evaluation du contrôle interne

Positive

Négative

Adaptation du programme de vérification matérielle pour satisfaire l’objectif de la mission. 7

Remise en cause du programme initial d’audit et éventuellement des objectifs d’audits conduisant à : ♣ Élargissement de la nature et de l’étendue des procédures de vérification matérielle.

- FRAP

Ces outils sont spécifiques pour chaque étape.

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Phase 3- Diagnostic et validation Après avoir établis les tests mentionnés ci-dessus, l’auditeur remplit des Feuilles de Révélation et d’Analyse des Problèmes (FRAP8), chaque fois qu’il rencontre un dysfonctionnement, une erreur, une malversation, une insuffisance…. Elle lui permettra de clarifier

les

problèmes

identifiés,

leurs

origines,

leurs

conséquences

et

des

recommandations à mettre en place. La FRAP est essentielle et doit être respectée puisqu’elle ne fait que reproduire les différentes phases du raisonnement dans leur ordre logique et chronologique. Chaque FRAP est un document divisé en cinq parties : -

Problème,

-

Faits

-

Causes,

-

Conséquences,

-

Solutions proposées ou recommandations.

Au fur et à mesure de la progression dans la mission, l’auditeur collectionne les FRAP au rythme de ses constats et en déroulant le Questionnaire de Contrôle Interne (QCI). Maître mot en Audit Interne où rien ne saurait être affirmé sans avoir été validé. Il existe deux sortes de validations : * Validations individuelles Le ou les faits constatés sont validés par l’auditeur qui recherche un autre processus de découverte pour s’entendre confirmer ce qu’il a pu écrire sur le sujet : le constat faisant l’objet de la FRAP ne peut-il être contesté ? L’analyse des causes est-elle valable ? Les conséquences analysées sont-elles réalistes ? Les recommandations élaborées permettentelles de supprimer ou d’atténuer le phénomène ? Après avoir acquis ces certitudes l’auditeur sollicite l’aval du responsable afin de recueillir sa réaction au vu des éléments de preuve qui sont apportés. Ainsi, l’auditeur règle par avance les désaccords qui pourraient survenir à propos des faits observés. Si d’aventure l’analyse n’est pas bonne et amène à des conclusions erronées, l’auditeur est aussitôt alerté 8

FRAP : feuille de révélation et d’analyse des problèmes : (RAF) :Annexe 1

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sur ses erreurs. Ces validations individuelles et successives sont confrontées et coiffées par des validations générales. * Validation générale Elle est l’ensemble des conclusions de la mission présentées lors de la réunion de validation finale avec les audités en déterminant un objectif de mise en place des recommandations. L’auditeur doit faire un compte-rendu de la réunion afin d’avoir une traçabilité sur les thèmes abordés. Phase 4- Rapport et Validation La rédaction du rapport a pour objectif : d’informer la Direction Générale sur les résultats de la mission, les conclusions et les mesures à entreprendre pour palier les risques diagnostiqués, de servir d’outil de travail aux responsables audités pour la mise en place des actions correctives. Afin de faciliter l’élaboration du rapport, il est judicieux d’adopter une forme synthétique comprenant une lettre de management à laquelle sont jointes les FRAP. Le responsable d’audit rédige un projet de rapport de mission. Ce dernier récapitule l’ensemble des constatations effectuées et les recommandations proposées. Celles-ci sont présentées selon leur importance. Ce projet est envoyé et discuté éventuellement avec les responsables de l'activité ou du processus audité. L’auditeur et les audités s’assemblent pour examiner le projet de rapport lors de la réunion de clôture. L’auditeur présente les constatations et les recommandations et demande aux audités de réagir. Plusieurs cas de figure sont possibles : -

Soit les audités confirment les constatations et les recommandations ;

-

Soit les audités ont des réserves à faire quant au réalisme des recommandations ou de leur applicabilité. Les auditeurs, suite à cette explication, peuvent décider de modifier leur texte ou de le maintenir.

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La recommandation étant ainsi devenue définitive en la forme, une réponse officielle est demandée aux audités afin que leurs observations puissent être intégrées dans le rapport. Par ailleurs, le rapport final reprend le contenu du projet de rapport auquel l'auditeur ajoute les remarques des audités (écrites) et les engagements pris par les audités sous forme de plans d’actions destinés à remédier aux faiblesses soulevées. Phase 5- Suivi des recommandations Après la validation définitive, un engagement en terme de mise en œuvre des recommandations est exigé, et ce, pour permettre le suivi. Il est utile de préciser que l'auditeur interne de la compagnie ne participe pas à la mise en place de ses propres recommandations mais peut les accompagner. Principe qui part de la définition même de la fonction : l’auditeur interne n’est pas quelqu’un qui fait les choses, c’est quelqu’un qui regarde comment les choses sont faites. Mais l’Audit Interne a le droit d’être informé de la suite donnée à ses propositions, droit qui va permettre de mesurer l’efficacité, d’alimenter les dossiers et donc de parfaire les audits ultérieurs.

III - Les outils de l’Audit Interne Les outils utilisés par l’auditeur présentent trois caractéristiques : -

Ils ne sont pas employés de façon systématique. L’auditeur choisit avec discernement l’outil le mieux approprié à l’objectif.

-

Ils ne sont pas spécifiques à l’Audit Interne et sont utilisés à de nombreuses fins par d’autres professionnels : auditeurs externes, consultants, informaticiens...

-

Au cours d’une même recherche, deux outils peuvent être utilisés pour le même objectif aux fins de validation, les résultats de l’un validant les résultats de l’autre.

Les outils de l’Audit Interne peuvent être classés selon deux démarches : -

Les outils d’interrogation qui vont aider l’auditeur à formuler des questions ou répondre à des questions qu’il se pose.

-

Les outils de description, ou de révélation, qui vont aider l’auditeur à mettre en relief les spécificités des situations rencontrées.

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1- Les outils d’interrogation 1.1-

Les sondages statistiques

Le sondage statistique est une méthode qui permet, à partir d’un échantillon, prélevé de façon aléatoire dans une population de référence, d’extrapoler à la population, les observations faites sur l’échantillon. Les recherches de l’auditeur interne peuvent être de trois natures différentes. La première nature de sondage est les sondages de dépistage, que l’auditeur est susceptible de réaliser lorsqu’il recherche une erreur sur facture ou des inexactitudes de données dans la paye. Le sondage de dépistage est donc à considérer comme un test, une recherche permettant de déceler des dysfonctionnements. La deuxième nature est les sondages par acceptation, qui permet à l’auditeur de savoir dans quelle proportion une procédure est-elle ou n’est-elle pas appliquée et si telle règle de sécurité est ou n’est pas connue. La troisième est les sondages pour estimation des attributs qui sont la plupart du temps purement informatifs.

1.2-

Les interviews

L’interview est un outil que l’auditeur interne utilise fréquemment. Pour une bonne interview, cinq règles doivent être respectées : 1- Respecter la voie hiérarchique. L’auditeur ne doit pas procéder à une interview sans que le supérieur hiérarchique de son interlocuteur ne soit informé. 2- Rappeler clairement la mission et ses objectifs. 3- Les difficultés, les points faibles, les anomalies rencontrés doivent être évoqués avant toute autre chose. 4- Les conclusions de l’interview, résumées avec l’interlocuteur, doivent recueillir son adhésion avant d’être communiquées à sa hiérarchie. 5- Conserver l’approche système, en vertu de ce principe que l’auditeur ne s’intéresse pas aux hommes.

1.3- Les outils informatiques Ils sont de plus en plus nombreux et sont d’autant plus difficiles à inventorier que la plupart des services d’Audit Interne créent leurs propres outils.

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2- Les outils de description 2.1-

L’observation physique

L’auditeur interne ne procède pas seulement à des interviews, il va aussi « sur le terrain » pour pratiquer l’observation physique. La pratique de l’observation physique exige trois conditions : -

L’observation ne doit pas être clandestine,

-

L’observation ne doit pas être ponctuelle,

-

L’observation doit toujours être validée car elle est incertaine.

L’observation physique par l’auditeur est un outil d’application universelle car tout est observable. Il peut observer les processus, les documents ainsi que les comportements. 2.2-

La narration

Il existe deux sortes de narration utilisées en Audit Interne : la narration par l’audité et la narration par l’auditeur. La première est orale, la seconde est écrite. Elles ont en commun de ne nécessiter aucune préparation et d’en exiger la connaissance d’aucune technique. La narration par l’audité est la plus riche, c’est elle qui apporte le plus de renseignements ; la narration par l’auditeur, n’est qu’une mise en ordre des idées et des connaissances. 2.3-

L’organigramme fonctionnel

Il est construit par l’auditeur à partir d’informations recueillies par observations, interviews, narrations...en principe au début de la mission. Cet organigramme a comme caractéristique que les mots figurant dans les cases ne sont pas des noms de personne mais des verbes désignant des fonctions. 2.4-

La grille d’analyse des tâches9

Appelée aussi tableau de répartition des tâches, elle relie l’organigramme fonctionnel à l’organigramme hiérarchique et justifie les analyses de postes. Cette grille d’analyse représente la photographie à un instant T de la répartition du travail. Sa lecture va permettre de déceler sans erreur possible les manquements à la séparation des tâches et donc d’y porter remède. Elle permet aussi d’être le premier pas dans l’analyse des charges de travail de chacun. 2.5-

Le diagramme de circulation

Si la grille d’analyse des tâches est statique, le diagramme de circulation est dynamique. Le diagramme de circulation, ou Flow Chart, permet de représenter la circulation des documents entre les différentes fonctions et centres de responsabilité, d’indiquer leur origine et leur 9

Le tableau de répartition des tâches : voir page 91

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destination et donc de donner une vision complète du cheminement des informations et de leurs supports. Chaque opération est matérialisée par un symbole différent : contrôle, classement, archivage… ; la circulation des documents est indiquée par des flèches qui traversent les entités concernées. Cette méthode de schématisation remplace une longue description. La technique du diagramme de circulation est utilisée le plus souvent pour tester l’application d’une procédure. Ce sera donc au départ un audit de conformité et donc un moyen précis et efficace de s’assurer par une synthèse rapide que la procédure examinée est correcte. Mais c’est aussi – et dans un second temps- un audit d’efficacité car le diagramme est également un outil d’analyse qui va permettre de déceler les faiblesses d’application de la procédure testée. Et ces faiblesses apparaîtront d’autant plus clairement que l’auditeur aura pris soin de noter sur le diagramme les points particuliers où des dispositifs spécifiques de contrôle interne sont- ou devraient être- mis en oeuvre.

IV- L’organisation du travail D’Audit Interne 1- Charte de l’Audit Interne La philosophie de l'Audit Interne n'est pas toujours bien assimilée par les opérateurs marocains en général, et par conséquent, les interventions de l’auditeur risquent de ne pas trouver toujours et partout la collaboration et le soutien nécessaire et perdre ainsi de leur efficacité. Ainsi, l’élaboration d’un tel référentiel constitue une étape nécessairement préalable à toutes les autres, car elle va poser les fondations et légitimer la fonction aux yeux de tous, afin de mieux garantir le statut de la fonction Audit Interne et le bon déroulement des missions d’audit. D'ailleurs, pour favoriser l’exercice de la fonction Audit Interne dans un esprit de transparence et de collaboration, un document écrit est élaboré, informant sur les objectifs, les principes, les méthodes, le champ d'action de la fonction d'Audit Interne, appelé "LA CHARTE DE L’AUDIT INTERNE". En effet, cette charte précise :

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•

le Rôle de l’Audit Interne : permet de clarifier la définition, l’objectif et le rattachement de l’Audit Interne,

•

l’Organisation de l’Audit Interne : met le point sur les périmètres d’intervention de l’auditeur, sa démarche générale, ses types de missions, ses relations avec les auditeurs externes et commissaires aux comptes,

•

les Droits et Obligations de l’auditeur,

•

les Droits et Obligations de l’audité,

•

les Règles d’éthique : sont les principes d’indépendance, d’objectivité, de libre accès à l’information, de non appréciation des hommes et du respect du secret professionnel 2- Le plan d’audit Le plan d’audit, s’appuyant sur une approche risque / objectifs, est indispensable pour une raison majeure qui relève de la simple application des principes fondamentaux du Contrôle Interne : la cohérence entre les moyens et les objectifs. En effet, il définit les fréquences des missions au cours de plusieurs années. Ces missions, ainsi que leurs fréquences, peuvent être adoptées d’année en année, voir enrichies ou complétées. En fait, il serait judicieux d’affiner le plan d’Audit chaque année en fonction des besoins de la compagnie. Cette dernière peut suivre ces principes afin d’élaborer un plan d’audit : 1er principe : toute activité doit être auditée 2ème principe : ces activités doivent être auditées selon une périodicité variable en fonction du risque 3ème principe : quantifier chaque mission Le plan d’audit se base sur la perception du risque inhérent lié à l’activité ou lié au contrôle interne de la compagnie. Sa conception est fondée essentiellement sur : La connaissance des activités de CNIA ASSURANCE, L’identification des niveaux de risques liés à chaque activité : faible, moyen ou élevé, La prise de connaissance des principales caractéristiques du contrôle interne

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3- Le manuel d’Audit Interne Le manuel est à usage interne, tout comme la documentation à disposition des auditeurs et qui est à enrichir constamment à l’occasion de chaque mission d’audit. Comme la charte d’audit, le manuel d’audit est un document d’entreprise et qui va refléter l’organisation et les habitudes de travail du service d’Audit Interne. Ce document, doit remplir 3 objectifs: - Définir de façon précise le cadre de travail, - Aider à la formation de l’auditeur débutant. - Servir de référentiel. 4- Les dossiers d’Audit et papiers de travail À chaque mission doit correspondre un dossier composé, entre autres éléments des papiers de travail les plus significatifs. Cette exigence a une triple justification: Exigence de preuve Elle permet de justifier - et de prouver - à l’égard des audités mais éventuellement à l’égard des tiers toutes les affirmations signalées dans le Rapport d’Audit Interne. Ces justificatifs peuvent être demandés et produits soit durant la mission d’audit (en particulier lors de la réunion de clôture), soit après l’audit lorsqu’un complément d’information est sollicité durant la mise en œuvre des recommandations. Dans un cas comme dans l’autre, disposer d’un dossier complet et en ordre est un impératif absolu. Exigence d’efficacité Elle permet également dans le cas d’audit récurrent, de se référer à l’audit antérieur avec efficacité. Ainsi l’auditeur évite de rechercher ailleurs des informations figurant dans le dossier; il y trouve des explications et justifications à l’appui du rapport précédent et il dispose d’une base de départ pour la nouvelle mission. Exigence de formation La consultation d’un bon dossier d’audit est un instrument irremplaçable de formation professionnelle pour l’auditeur débutant. Il y trouve les questions que ses prédécesseurs se sont posés, les moyens utilisés pour y répondre et les conclusions qu’ils en ont tirées. À ce titre, le dossier d’audit bien conçu et bien documenté est comme une illustration pratique du «guide d’audit ».

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4.1-

Le dossier permanent

Le dossier permanent regroupe divers renseignements d'ordre historique, juridique, organisationnel ou autres, classés par nature d'information (actionnariat,... ). Il convient de mettre à jour régulièrement le dossier permanent en cas de survenance d’un fait marquant : à titre d’exemple, l’augmentation du capital, recrutement du personnel, etc. En effet, le dossier permanent constitue une base de données importante qui permet d’avoir une vue panoramique sur l’entreprise. 4.2-

Les dossiers d’audit

Mémoire de l’entreprise, les dossiers d’audit ne peuvent être considérés comme tels éternellement. L’environnement change, les structures se modifient, le vocabulaire évolue (et singulièrement les sigles utilisés dans les documents) : au bout de quelques années le dossier devenu obsolète et, sauf exigence légale, il n’est pas nécessaire de les garder: seul le rapport d’audit sera conservé. Les documents de travail figurant dans le dossier auront donc été expurgés et il ne doit y trouver que ceux qui sont indispensables à la preuve ou à la compréhension. Deux catégories de documents sont à mettre dans le dossier: - Des documents descriptifs: analyses de postes, organigrammes,

tableau de risques,

diagrammes de circulation, etc... - Des documents explicatifs: feuilles d’interviews, questionnaires, FRAP (feuilles d’anomalies), tableaux de rapprochement significatifs, résultat des tests, etc. 4.3-

Les papiers de travail

Les documents écrits ou édités doivent être normalisés en ayant un format standard prédéfini. Ces papiers de travail doivent être référencés. Tout commence par la numérotation du Rapport d’Audit, laquelle peut correspondre à un numéro de mission figurant sur le Plan. Ce numéro de Rapport fait apparaître en clair l’année de l’audit et peut se référer ensuite soit à une séquence, soit à une nature de mission. Comme les Rapports d’audit, chaque papier de travail doit avoir un numéro de référence qui doit être croisé avec les documents correspondants du dossier d’Audit. En plus de la référence, chaque papier de travail doit obligatoirement comporter le nom de la société auditée, désignation du service audité, nom de l’auditeur et la date, d’où l’intérêt à utiliser des documents standard pré imprimés. En conclusion, de bons papiers de travail doivent toujours être: •

Normalisés,

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•

datés et signés,

•

compréhensibles,

•

adéquats,

•

simples et peu coûteux.

5- Documentation À la différence du manuel d’audit - outil de consultation permanente la documentation ne se consulte que de façon aléatoire, lorsque naît le besoin d’être éclairé sur tel ou tel point. On peut distinguer la documentation externe et la documentation interne:

Section III : La gestion de la trésorerie au sein des compagnies d’assurances La gestion de trésorerie est progressivement devenue l’une des fonctions majeures de l’entreprise. Elle a connu un remarquable développement depuis le début des années 80. L’assurance n’a pas échappé à cette évolution et sous l’effet de nouvelles réglementations, du développement rapide des marchés de capitaux et des instruments financiers, ainsi que du progrès technologique dans la transmission et le traitement des données, la gestion de trésorerie a connu une profonde mutation. Ce phénomène s’est accéléré à partir de septembre 1987, lorsque les sociétés d’assurance ont définitivement perdu leur statut d’entreprises non bancaires admises au marché monétaire (E.N.B.A.M.M.). Jusqu’à cette date, les dépôts à vue des sociétés d’assurance étaient rémunérés par les banques. Par de nombreux aspects, la gestion de trésorerie d’une société d’assurance est similaire à celle de toute autre entreprise : -Optimisation du placement des liquidités disponibles, -Financement des besoins de trésorerie au meilleur coût, -rationalisation des relations avec les banques. Toutefois, dans un certain nombre de cas, elle présente des caractéristiques qui lui sont propres : -

démarcation délicate à définir avec les autres activités de placement de la société et plus particulièrement avec les investissements obligataires,

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-

gestion d’excédents de trésorerie structurels et généralement importants qui sont, pour partie, la garantie des engagements envers les assurés,

-

corrélativement, très faible recours à l’endettement, réglementation des placements et des emprunts (Code des Assurances).

I- Définition de la gestion de la trésorerie La gestion de trésorerie d’une société d’assurance est avant tout la gestion de flux monétaires présents ou futurs : flux d’encaissements de cotisations ou de règlements de sinistres, flux d’investissements ou de désinvestissements. Le rôle du trésorier est donc de gérer des flux que, pour la plupart, il n’initie pas. Il doit faire en sorte que des liquidités générées par l’activité de la société soient là où il faut quand il le faut et notamment à la disposition des gestionnaires d’actifs pour leurs investissements. La gestion de trésorerie d’une société d’assurance s’articule autour de trois composantes opérationnelles majeures. Les trois composantes de la gestion de trésorerie14 :

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Cash management : -Suivi du B F R -Organisation des comptes bancaires -Suivi et prévisions des flux monétaires -Suivi des soldes bancaires -agrégation des soldes de trésorerie (cash

li ) Flux monétaires

Gestion de trésorerie

Gestion des excédents : -Investissements -Financements -Gestion des risques de marché Gestion du risque de change : -Achats/ventes de devises -Gestion des instruments de couverture ou risque de change

14

www.fincom.fr/rapport.ernest&young.asp%

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1- La gestion des instruments de paiements et des flux monétaires (le « cash management ») Il s’agit de la gestion des circuits d’encaissement et de décaissement ainsi que des délais qui y sont associés. Cela inclut l’organisation des comptes bancaires, le suivi des moyens de paiement et du besoin en fonds de roulements (le besoin en fonds de roulements exprime principalement, pour une société d’assurance, le décalage entre l’émission d’une cotisation et son encaissement effectif). La taille de la société , de même que l’existence de circuits de flux multiples (réseaux d’agents généraux , de courtiers , délégations commerciales , co-assurance , groupements etc.) sont de nature à rendre cette première fonction relativement complexe , notamment pour le suivi du besoin en fonds de roulement .

2- La gestion des excédents de trésorerie Elle consister à placer des liquidités excédentaires dégagées structurellement par l’activité d’assurance. Avant d’être investies en actions, en obligations ou en immobilier, ces liquidités transitent nécessairement par la trésorerie pour une durée a priori indéterminée. Durant cette période , le trésorier doit alors gérer le risque de taux , le risque de liquidité et le risque de contrepartie associés aux placements qui vont être effectués. Il convient par ailleurs de définir une règle de partage entre la gestion des excédents de trésorerie (gestion par définition à court terme dans une société d’assurance) et la gestion des placements obligataires, afin de lever toute ambiguïté entre ces deux fonctions.

3- La gestion du risque de change Cet aspect de la gestion de trésorerie est encore embryonnaire dans l’assurance au Maroc, car l’encaissement de cotisations en monnaies étrangères reste extrêmement limité .Par ailleurs, à la différence de l’industrie, il n’existe pas de flux récurrents en devises (hormis des flux financiers tels que dividendes payés ou reçus, augmentation de capital, prêts intragroupe etc.) entre filiales de différents pays. Seule l’activité de réassurance et quelques autres marchés, comme celui de l’assurance maritime ou des transports aériens, génèrent des flux significatifs et réguliers en devises.

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Il est toutefois probable que l’encaissement de cotisations libellées en monnaies étrangères soit appelé à croître dans les années à venir. Par ailleurs, la gestion des actifs, qui ne se limite désormais plus aux seuls investissements domestiques, peut induire des flux significatifs de devises dont le trésorier doit tenir compte.

II- Les cycles de trésorerie et les principaux flux monétaires On entend par cycle de trésorerie une rotation complète d’encaissements (cotisations) puis décaissements (prestations) entre la société d’assurance et ses assurés. Le cycle de trésorerie de l’activité d’assurance présente deux particularités essentielles par rapport à ceux d’autres activités économiques : a) en premier lieu, le cycle de trésorerie d’une société d’assurance est inversé, c'est-à-dire que cette dernière encaisse avant de payer, essentiellement du fait de l’absence de processus de fabrication et de stockage, mobilisateurs de capitaux ; b) en second lieu, dans l’assurance, le cycle de trésorerie est généralement long ; en assurance vie, un contrat peut s’étaler sur plusieurs années ; en assurance non vie, le contrat est au minimum d’un an ; ainsi, les encaissements de cotisations peuvent être très antérieures aux règlements éventuels de sinistres. La conjonction de ces deux caractéristiques a pour conséquences de conduire la trésorerie des sociétés d’assurance à enregistrer des excédents structurels. L’existence de ces excédents confère un rôle clé à la gestion d’actifs (actifs financiers ou actifs immobiliers) puisqu’elle est source de revenus ou de plus-values. * Les principaux flux monétaires de l’activité d’assurance découlent : -

des opérations techniques d’assurance (encaissements de cotisations, règlements de sinistres, opérations de réassurance),

-

de la gestion des actifs (valeurs mobilières et immobilières),

-

des règlements des frais généraux et des investissements (salaires, investissements d’exploitations etc.)

-

du paiement des impôts et taxes,

-

des flux financiers (dividendes, emprunts, etc.)

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Débiteurs

Encaissements

Société d’assurance

-Assurés Investissements -Agents généraux -Courtiers -Réassureurs -Etat

Décaissements

-Loyers -Produits financiers -Désinvestissements

Créanciers -Assurés -Courtiers -Réassureurs -Etat -Fournisseurs -Salariés -Victimes

Gestion des actifs

III- La gestion de la trésorerie dans une compagnie d’assurances Cette partie vise à décrire plus précisément ce que peuvent être l’organisation et le fonctionnement d’une trésorerie à l’intérieur d’une société d’assurance. Il convient tout d’abord de mettre en évidence la place prépondérante du trésorier. 1- La place de la gestion de trésorerie dans l’organigramme Depuis quelques années, nous assistons à une évolution de la fonction du trésorier au sein de l’organigramme des sociétés d’assurance. En effet, parallèlement aux autres secteurs, la séparation entre les fonctions de la trésorerie et les fonctions comptables s’est opérée, dans l’assurance, au début des années 80. Cette distinction a été confirmée par la spécificité et la complexité croissantes des opérations de trésorerie et la volatilité de plus en plus des marchés financiers. Actuellement, dans les sociétés d’assurance de petite taille, la fonction de trésorerie est souvent positionnée de la manière suivante :

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Direction générale Direction financière Département trésorerie

Dans les groupes de sociétés, le type d’organigramme suivant se rencontre souvent tant au niveau du groupe que des filiales :

Direction générale

Direction de la comptabilité générale et du contrôle de gestion

Direction des Opérations Financières et de la Trésorerie

2- Les missions du trésorier15 Le trésorier d’une société d’assurance a plusieurs missions à l’intérieur de son entité : il organise les flux, place les excédents de trésorerie et informe les autres services. 2.1- Gestion et organisation des flux de la société Le trésorier doit avoir la connaissance de l’ensemble des flux monétaires qui partent de ou qui arrivent à la société. Il doit, à tout moment, connaître les excédents ou les besoins de liquidités de sa société .Cela suppose : a/ La centralisation des ouvertures et des clôtures des comptes bancaires de la société, en dirhams ou en devises, au Maroc ou à l’étranger. Toutefois, pour des raisons de sécurité, la décision finale d’ouverture ou de clôture d’un compte bancaire peut relever du responsable financier ou même du directeur général de la société. Périodiquement, le trésorier doit contrôler l’ensemble des comptes bancaires de la société qu’il gère, en rapprochant la liste de ces comptes de celle figurant dans la situation comptable.

15

Wafa Assurance : Séminaire Assurances

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b/ L’organisation des comptes bancaire et la mise en place des fusions d’échelles d’intérêts. Dans les sociétés dont le chiffre d’affaires est important ou qui gèrent de nombreux produits d’assurance, il peut être utile de constituer des sous-ensembles de comptes bancaires par produit ou par type d’activité. La fusion des échelles d’intérêts permet, à l’intérieur d’une même banque, en compensant les soldes créditeurs et les soldes débiteurs, de limiter le nombre des virements d’équilibrage et donc de réduire les coûts de gestion. c/ La détermination quotidienne de la trésorerie disponible. Le trésorier de la société gère les comptes bancaires en date de valeurs, avec pour objectif de tendre vers une trésorerie « zéro », c'est-à-dire de ne laisser subsister aucun solde créditeur en banque. d/ Le suivi de la relation bancaire, c'est-à-dire la négociation des conditions de banque aux mouvements bancaires de la société. e/ Le suivi et le contrôle périodique de la facturation par les banques des coûts des opérations ainsi que des échelles d’intérêts. Le trésorier doit veiller en permanence à la correcte application des conditions préalablement négociées avec les banques. Compte tenu du nombre très élevé de mouvements bancaires enregistré par une société d’assurance (pour un chiffre d’affaires donné, les encaissements ou les décaissements sont généralement d’un faible montant unitaire), les enjeux correspondants sont très importants.

2.2- Gestion de la trésorerie : Le trésorier gère, pour le compte de la société, les excédents de trésorerie et les opérations de change. Pour cela : - Le trésorier définit et met en œuvre la politique de placement des excédents de trésorerie, c'est-à-dire qu’il définit les instruments de placement autorisés, la liste des contreparties admises, la durée maximum des placements, les volants de liquidités mobilisables au jour le jour. Il gère par ailleurs le risque de change de la société et le risque de taux associé aux placements de trésorerie. - Il adapte constamment l’échéancier de placements de trésorerie aux exigences des gérants d’actifs. - Il met en place et il négocie l’ensemble des moyens de financements externes de la société, à court terme (émission de billets de trésorerie, ligne de crédit confirmées, etc.) ou à long terme (émissions obligataires, etc.)

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- Il négocie les achats ou les cessions de devises pour le compte de la société. - Il supervise le back office et la comptabilité des opérations de marché initiées dans le cadre de la gestion des excédents ou des déficits de trésorerie. A cet égard, il convient d’insister tout particulièrement sur la nécessité de séparer les tâches de front office des tâches de back office. Pour que ce dernier joue pleinement son rôle, il doit pouvoir bénéficier d’une totale indépendance par rapport aux opérateurs de marché. 2.3- Information sur les flux16 : Le trésorier joue un rôle important dans la collecte et la diffusion de l’information relative à l’activité de la société : - Le trésorier est en mesure d’observer au jour le jour les encaissements et les décaissements effectifs de sa société. De ce fait, il participe activement à l’analyse périodique des flux de trésorerie, en relation avec les responsables techniques. Cette analyse inclut l’étude de la saisonnalité des flux et leur ventilation par support de contrat en assurance vie. - Il assure le suivie de l’évolution du besoin en fonds de roulements. La maîtrise du BFR suppose que le trésorier connaisse la totalité des circuits d’encaissements et de décaissements de la société ainsi que les délais qui y sont associés. A cet effet, le trésorier doit, dans chaque cas, identifier les différentes étapes qui séparent l’émission d’une cotisation de son recouvrement en banque. Les circuits de flux peuvent être multiples et à chaque circuit correspond en principe un BFR spécifique. - Il effectue des prévisions de trésorerie qui permettent notamment aux gestionnaires d’actifs d’avoir une meilleure vision des actions à engager (investissements et désinvestissements). *Les prévisions de trésorerie peuvent être réparties en trois catégories : -Les prévisions sur quelques jours glissants, -Les prévisions à 30 jours glissants, -Le plan de trésorerie à un an. 3- Organisation opérationnelle de la trésorerie Une des principales missions du trésorier est de placer ou de financer le solde net de trésorerie au jour le jour. Ceci suppose la détermination et l’agrégation quotidienne de la totalité des flux de trésorerie qui partent ou qui arrivent. 16

Analyse dynamique des flux de trésorerie- MF Raynaud, Maître de conférences à

l’Université de Montpellier I, éditions : DUNOD ; 2002.

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Cette agrégation permet au trésorier de connaître chaque jour le niveau des liquidités, la variation par rapport à la situation précédente, et donc de décider des opérations d’investissements ou au contraire des financements ou des cessions d’actifs à réaliser au prés des banques ou sur le marché monétaire.

3.1- Nature et organisation des flux quotidiens de trésorerie Trois grandes familles de flux caractérisent une société d’assurance : les flux techniques d’assurance proprement dits, les flux induits par la gestion d’actifs et les flux financiers qui sont en fait des flux associés aux opérations de capital ou aux dividendes. *Les flux techniques Il s’agit des flux primaires d’assurance : encaissements de cotisations, règlements des prestations, des frais généraux ou des commissions, etc. Ces flux sont enregistrés par la société sur des comptes bancaires domiciliés dans une ou plusieurs banques. Une première organisation des comptes bancaires consiste à les spécialiser par nature d’encaissements ou de décaissements. Ceci a pour inconvénient d’augmenter le nombre de comptes suivis par le trésorier mais ; pour avantage de faciliter l’analyse qui est faite ultérieurement des flux constatés. Il est commun de prévoir, par ailleurs, un compte pivot par lequel transitent tous les virements de trésorerie. A titre d’illustration, mes comptes bancaires destinés à enregistrer les flux techniques peuvent être organisés de la manière suivante : -Les encaissements : il s’agit des flux suivants -

les encaissements en direct,

-

les encaissements en provenance des intermédiaires (agents généraux, courtier, autres porteurs), par catégorie d’intermédiaire,

-

les encaissements de recours auprès des autres sociétés,

-

la réassurance (paiement des sinistres)

En assurance vie, il convient d’avoir un détail plus fin en distinguant à l’intérieur de la société, le fonds libre et chaque fonds cantonné. La ventilation des mouvements de trésorerie par type de fonds est plus fréquemment effectuée dans un deuxièmes temps, à partir des informations des techniciens. A cet effet, une solution consiste à ouvrir autant de comptes bancaires que de fonds pour mieux maîtriser les situations de trésorerie correspondantes. -Les décaissements : il s’agit des flux suivants :

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-

les prestations (cette nature de flux peut faire l’objet d’un éclatement plus fin),

-

la réassurance (paiements des cotisations),

-

les taxes d’assurances,

-

les frais généraux et les investissements d’exploitation.

*Les flux induits par la gestion des actifs La gestion d’actifs regroupe : -

la gestion immobilière

-

la gestion des valeurs immobilières

-

ainsi que la gestion des prêts

Les flux enregistrés sont des encaissements de loyers, des achats ou des ventes d’immeubles, des encaissements de coupons de dividendes, des achats et des ventes d’actions ou d’obligations, des déblocages de prêts aux clients, etc. Généralement un back office dédié à la charge du suivi des encaissements et des règlements associés aux valeurs mobilières ou à l’immobilier. Il est donc l’interlocuteur privilégié du trésorier de la société.

*Les flux financiers : Il s’agit des flux de dividendes et d’opérations en capital entre la société d’assurance et d’autres sociétés (entreprise liées) ou les actionnaires. Ce sont le plus souvent des flux isolés et occasionnels, mais dont les montants peuvent être très importants. Le tableau4 représente la classification par nature de flux dans une société d’assurance.

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Tableau4 : Classification par nature des flux monétaires dans une société d’assurance. FLUX

FLUX DE GESTION

FLUX FINANCIERS

TECHNIQUES Valeurs mobilières

immobilier

ENCAISSEMENTS -Cotisations

-Coupons, dividendes -Loyers

-Dividendes

-remboursements de -Ventes de titres

-Ventes d’immeubles

sinistres

-Récupération

par

les -Ventes d’options

réassureurs

payés

par les filiales en

de espèces

TVA

-remboursement

de

prêts par les filiales -Revenus portefeuille

du titres

(éventuellement) DECAISSEMENTS -Sinistres -Cotisations

-Achats de titres versées -Achats d’options

aux réassureurs

-Attributions

-frais généraux

d’actions

-commissions

onéreux

-Investissements

-Charges

d’exploitation

d’exploitation

-Taxes d’assurance

placements

à

-Charges

-Dividendes payés en

d’exploitations

espèces

-Achat d’immeubles

-Augmentation

de

titres -Travaux impôts et capital des filiales taxes

-Prêts aux filiales -Impôts et taxes

des

-Autres taxes

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3.2- Critères de sélection des banques Les sociétés d’assurances travaillent généralement avec une ou plusieurs banques afin de réaliser au mieux leurs opérations de trésorerie. Les liens plus ou moins étroits entre une société d’assurance et un réseau bancaire (bancassurance) expliquent parfois le recours au réseau associé. En général, la sélection de la banque ou des banques doit être faite sur la base d’un appel d’offres : -soit global, c'est-à-dire concernant l’ensemble des mouvements, -soit partiel, par support de mouvements (avis de prélèvements, etc.) Le plus fréquemment, ces supports de mouvements sont :

*Pour les opérations au crédit : -remises de chèques (sur places, hors place), -remises de prélèvements automatiques (télétransmis ou sur supports magnétiques), -virements reçus, -encaissements des titres interbancaires de paiements (T.I.P) -remises d’espèces. *Pour les opérations au débit : -chèques au débit (lettres- chèques ordinateurs ou cheques manuels), -virements au débit (virements papier, télétransmis, ou sur supports magnétiques), -prélèvements automatiques payés, -paiements en espèces, -impayés. Pour chaque catégorie d’opération, la réponse de la banque doit préciser clairement : le coût unitaire par nature d’opération, les jours de valeur correspondants, les contraintes techniques (heure ou délai limite de remise en banque, etc.), la durée de validité du tarif négocié et les modalités de sa révision. De plus en plus, il apparaît nécessaire d’aménager le cadre juridique de la relation en décrivant précisément les responsabilités des parties.

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Chapitre III : L’audit de la gestion de la trésorerie de la CNIA ASSURANCE * Objectifs : Les objectifs principaux de notre mission d’audit sont : (a) S’assurer du respect systématique et permanent des notes et procédures mises en place par la Direction Générale, (b) Exprimer une opinion globale sur l’état des contrôles spécifiques mis en place pour la maîtrise des risques associés à la gestion de la trésorerie ; (c) Identifier les faiblesses par rapport à ces contrôles spécifiques ; (d) Recommander des solutions au regard de ces faiblesses. Pour atteindre ces objectifs, une méthodologie spécifique est à suivre : * Méthodologies et étapes à suivre : (a) Familiarisation et prise de connaissance de l’activité auditée : « la gestion de la trésorerie » : - L’organisation (les organigrammes, les descriptifs de poste…), - La supervision (les directives et les instructions, le contrôle hiérarchique…) - La planification (les objectifs à court et long terme, procédures politiques et directives, les budgets) (b) Evaluation du contrôle interne de l’activité auditée et mise en relief les forces et faiblesses apparentes : - Questionnaire de contrôle interne (QCI), - Grille d’analyse de séparation des tâches, - tableau de forces et faiblesses (TFF)… (c) Analyse approfondie des forces et faiblesses à l’aide de la mesure du niveau de risque et des tests effectués (d) Les recommandations à suggérer.

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Section I : Prise de connaissance de la gestion de la trésorerie au sein de la CNIA : La tâche préliminaire dans le processus d’une mission d’audit est de se familiariser avec l’activité qui sera auditée, ainsi un descriptif formalisé de l’organisation de la gestion de la trésorerie doit être établi, aussi est-il souhaitable de mettre en évidence les flow chart ou bien les diagrammes de circulation des documents permettant d’avoir une vision global sur les systèmes employés et mettant en relief les zones de risques à identifier afin de déterminer par la suite où les tests d’audit seront dirigés. Ainsi, La description des procédures se fait à l’aide des entretiens, des questionnaires de prise de connaissance, du manuel de procédures, de l’observation, … Cette phase a pour objet de décrire les traitements relatifs aux flux de trésorerie, en comptes bancaire ou via la caisse. Les opérations traitées dans le présent mémoire sont les suivantes : Encaissements de primes; Règlements de sinistres; Opérations de placements; Autres opérations (La gestion quotidienne de circuit de la trésorerie…); Nous avons préféré traiter les opérations de placements dans une section séparée, même si au fond, elles se résument à des opérations d’encaissements / décaissements. Mais notre choix a été justifié beaucoup plus par la spécificité des opérations de placements qui mérite à notre avis un développement séparé.

I- Les encaissements Il s'agit des opérations d'encaissement de valeurs ou de réception de virements en règlements de créances sur opérations d’assurance. Ces opérations concernent les valeurs remises à la banque pour encaissement (chèques), les virements reçus sur ordre de l’assuré, de l’intermédiaire et /ou de la compagnie confrère et les versements en espèces effectués directement par l’assuré dans la caisse de la compagnie.

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Les opérations d’encaissement couvrent les étapes comprises entre la réception par la banque (ou la caisse) des règlements reçus (chèques et/ou virements) et le positionnement des fonds au crédit du compte intermédiaire ou de la compagnie confrère. 1- Encaissements de primes Trois sources d’encaissements : 1.1-

Versement espèces (Affaires gérées au bureau direct)

Il est à signaler que la majorité des opérations et des transactions se passent au niveau de la banque et que la caisse a un rôle secondaire au niveau de la gestion de la trésorerie au sein des compagnies d’assurance. Voir procédure d’encaissement, d’alimentation et de règlement en espèce en annexe 2 1.2-

Versements chèques

La plupart des encaissements reçus en règlement des créances sur assurance sont effectués par chèque, payés soit par l’intermédiaire lui-même ou directement par l’assuré. Réception des encaissements accompagnés des bordereaux de règlements par le bureau d’ordre Transmission du chèque à la trésorerie Transmission du bordereau de règlement accompagné d’une copie de chèque au service gestion des intermédiaires (back office) Positionnement des comptes des intermédiaires et/ou des compagnies confrères (Voir le descriptif détaillé de la procédure en annexe 3)

Flow chart (diagramme de circulation des documents) du processus de l’encaissement par chèque

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CNIA ASSURANCE Assurés / Intermédiaires

Bord. Règlt.

Banque

Bureau d’ordre

Service Trésorerie

Gestion Intermédiaires

Comptabilité Banque

Comptabilité technique

Chèques Affectation d’un code réception puis enregistrement & dispatching

Chèques + Bord. De Versement

Tenue registre des encaissements de chèques par date d’arrivée

Bord. Règlt. Primes

Chèques

Établissement des bordereaux de remise puis versement à la banque

Copie Chèque s

Identification des encaissements reçus puis affectation des règlements aux primes NG ou compte global AG

Création Brouillard de Bord. De Versement cachetés

Reçu

Contrôle

Classement Remises Bancaires

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Validation de la comptabilisation au vu des remises cachetées

Mise à jour Base i é

Interfac •La validation de la comptabilisation de l’encaissement se fera en contrepartie du compte « encaissements à ventiler »

Coda

Contrôle de l’interface règlement puis lettrage du compte i tà

•L’interface des encaissements traités par le service gestion des intermédiaires se fera concomitamment dans le compte courant des intermédiaires (crédit) et dans le compte « encaissements à ventiler » (débit) qui devra être lettré à partir de la clé code réception

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1.3-

Virements en compte

* Ce sont des virements reçus directement des intermédiaires ou des assurés en règlements des primes impayées. Les encaissements par virement concernent dans la plupart des cas des primes assurés réglés directement par celui-ci. * La plupart des virements reçus concernent en particulier le règlement des primes : – – –

Addamane Hirafi; Addamane Chaabi; Addamane Al Madrassi;

* Les Encaissements des primes relatives au produit Addaman Chaabi Il s'agit des opérations d'encaissement de primes Addamane Chaabi effectuées par la Banque Populaire pour le compte de la CNIA. Le produit Addaman Chaabi est un produit de bancassurance ayant pour vocation principale la constitution progressive d ’un capital épargne retraite avec des garanties optionnelles (décès, invalidité, accidents individuels). Ce produit est exploité conjointement entre CNIA Assurance et la BCP. La CNIA assure toute la gestion technique du produit, alors que la BCP prend en charge tout l’aspect commercial (souscriptions, rachats, encaissements). Le schéma global de l’opération avec la BCP se présente comme suit: * il existe 2 types de prélèvements : Versements libres & cotisations prélevées par la BCP sur les comptes des adhérents; * Les encaissements sur primes sont versés directement dans un compte CNIA tenu chez la BCP. Les règlements parviennent quotidiennement au compte bancaire CNIA en provenance de toutes les agences de la banque populaire; * L ’émission des primes se fait sur la base d’une cartouche magnétique communiquée par la BCP à la CNIA à la fin de chaque mois, puis régularisée en fin d ’année par une cartouche recouvrant toutes les émissions de l’exercice; (Voir le descriptif détaillé de la procédure des encaissements par virement en annexe 4)

Flow chart (diagramme de circulation des documents) du processus de l’encaissement par virement

L. MAGHRAOUI HASSANI

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CNIA ASSURANCE Services techniques

Banque

CERG : logiciel de trésorerie

Virements Reçus

CERG

Service Trésorerie

Comptabilité Banque

Comptabilité technique

Identification quotidienne sur CERG de tous les virements reçus

Identification de l’auteur de chaque virement puis dispatching entre les comptes appropriés

Relevé Quotidien Des virements Reçus

Gestion Intermédiaires

•L’identification

Relevé Quotidien Des virements Reçus

Coda -Ct « Encaiss. À ventiler

du virement se traduit systématiquement par le

Coda -Dt «Banque »

Identification des primes réglées et information du service gestion des intermédiaires

•La

validation de la comptabilisation de l’encaissement se fera en contrepartie du compte « encaissements à ventiler »

Identification des primes réglées

Avis de crédit

Interface

Référenciation puis classement et suivi des avis de crédit non reçus

L. MAGHRAOUI HASSANI

Mise à jour Base i é

Coda

Contrôle de l’interface règlement puis lettrage du compte encaissement à ventiler

•L’interface

des encaissements traités par le service gestion des intermédiaires se fera concomitamment dans le compte courant des intermédiaires (crédit) et dans le compte « encaissements à ventiler » (débit) qui devra être lettré à partir de la clé code réception

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CNIA ASSURANCE

2- Encaissement CID * Il s’agit des règlements de sinistres rentrant dans le cadre de la convention CID, en vertu de laquelle les sinistres matériels de la branche Auto peuvent faire l’objet de recours forfaitaire auprès des compagnies confrères. * Cette opération prend naissance dans le service de règlements sinistres Auto matériel. Le principe de l’opération est simple: il s’agit des sinistres auto matériel dont la responsabilité incombe aux compagnies confrères. Ceux-ci font l’objet d’un bordereau de remboursement CID communiqué régulièrement aux compagnies confrères, et sur cette base, celles-ci émettent les règlements correspondants dans un délai n’excédant pas 30 jours. * L’émission du bordereau de remboursement se traduit systématiquement par l’enregistrement de la créance due par la compagnie confrère. * A réception de ces règlements, les services de comptabilité procèdent à leur imputation dans les comptes créances CID préalablement débités.

II- Les décaissements (Règlement de sinistres) : * Il s'agit des opérations de règlement de sinistres portant à la fois sur les indemnités proprement dites et les accessoires de sinistres (honoraires et autres). Ces règlements sont effectués quasiment tous par chèques, sauf quelques exceptions, justifiées par la spécificité de certains produits d’assurance, où il est fait recours aux virements bancaires. * Les opérations de décaissements couvrent toutes les étapes comprises entre l’instruction du dossier de sinistre jusqu’à l’émission du moyen de règlement (chèques et/ou virements). * Les cas de décaissements sur opérations d’assurance présentent plusieurs variantes : 1- les différents types de décaissement 1.1- Indemnisation des sinistres et des soins de santé Voir la description de la procédure détaillée en annexe 5 1.2- Règlements CID Il s’agit du même principe que celui qui a été développé dans la partie 1.2 relative aux encaissements CID. L’objet de cette fonction est de couvrir les règlements de sinistres rentrant dans le cadre de la convention CID, en vertu de laquelle les sinistres matériels de la branche Auto à la charge de la compagnie peuvent faire l’objet de recours forfaitaire à la demande des compagnies confrères. Cette opération prend naissance dès la réception du bordereau de règlement CID envoyé par la compagnie confrère. L’exploitation des informations contenues dans ce bordereau de règlements CID ainsi que le traitement corollaire préalable à l’émission du chèque sont autant

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82

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de responsabilités qui incombent normalement au service de règlements sinistres Auto matériel. 1.3-

Règlements Honoraires experts et avocats

Il s’agit des honoraires payés aux tiers (avocats, experts judiciaires, médecins …). Plusieurs situations peuvent être envisagées dans ce cadre : * Paiement instantané coïncidant avec la réception de la note d’honoraire du tiers. Dans ce cas, le traitement emprunte le même circuit que celui prévu pour l’indemnisation des sinistres * Paiement différé selon une périodicité préalablement arrangée avec le tiers. Ce traitement a l’avantage de réduire de façon significative le coût administratif lié au règlement des tiers. A date d’aujourd’hui, le suivi des situations des tiers ne peut être assuré en dehors de Coda. Il est prévu justement que cette fonctionnalité soit attribuée intégralement aux services techniques avec la mise en place de la nouvelle application métier. La procédure cible de règlement en différé des honoraires tiers se déroule comme : * A réception de la note d’honoraire, le rédacteur vérifie sa concordance avec la prestation rendue. Il veille en particulier à ce que chaque note honoraire soit identifiée quant au N° de sinistre correspondant, et que son montant ne s’écarte pas des barèmes de paiement convenus entre la compagnie et ses prestataires de services. * Etablissement d’une fiche de pré- règlement par le rédacteur de règlement de sinistres * Validation de la fiche de pré- règlement par le chef de service * Sur la base de la fiche de pré- règlement, saisie du règlement sur CNIA Info (PMI pour les règlements maladie) par le rédacteur de règlement de sinistres * Validation informatique de l’émission du règlement par le chef de service de la branche concernée. Bien entendu, cette validation n’implique pas émission de chèque de règlement, mais seulement une pelure de règlement qui servira de support de contrôle entre le règlement ordonné et le celui saisie. * Les règlements d’honoraires ordonnés par les départements techniques sont interfacés périodiquement avec la comptabilité. La comptabilité technique veille à cet effet à ce que les règlements interfacés concordent avec les statistiques de paiement d’honoraires édités par le système d’information métier. * A la fin de chaque période, la comptabilité technique arrête une situation d’honoraires à régler par tiers qu’elle soumet aux services techniques pour validation. * Après validation, la comptabilité technique établit un chèque de règlement qui doit être signé obligatoirement par le service technique et une autre personne de la direction financière.

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2- Les flow chart des procédures de gestion des moyens de règlements : « Starchèque » Il est à signaler que la compagnie applique au niveau de l’émission des moyens de règlement : la procédure STARCHEK. 2-1- Flow chart d’édition et de signature des lettres chèques Dépt Exploitation informatique

Responsable du centre d’édition

Comptabilité

Personnes chargés du circuit de signature

Service courrier

Starchèque CNIA info lancement du traitement des lettres chèques

Fichiers des lettres chèques

Lancement édition des lettres- chèques éditées et le Bord des LC à éditer

LC + Fiches de règlement + Bord LC éditées (1 exemplaire)

3ème exemplaire du Bord des LC éditées

LC + Fiches de règlement + Bord LC éditées (1 exemplaire)

Dispaching des LC et FR par DS et remise à la 1ère signature et puis 2éme signature aux personnes habilitées

Lettres de chèques signées + Fiches de règlement

Lettres de chèques signées + Fiches de règlement cachetées

Tenue du registre des LC

Mise à jour Base de données relative aux LC

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2-2- Flow chart illustrant la procédure de retour des lettres chèques

Service courrier

Services techniques

Services sinistres

Lettres chèques retournées

Lettres chèques retournées

Mise à jour Base de données relative aux LC

Etat des Lettres Chèques retournées par service

Etat des Lettres Chèques retournées par service

1re exemplaire

En 2 exemplaires

Etat des Lettres Chèques retournées par service

Traitement des lettres chèques retournées en fonction du motif Retour Edition d’un état hebdomadaire pour le suivi du traitement des chèques retournés

Observations

La mise à jour de la base de données relative aux lettres- chèques se fait en ajoutant : Date de retour au service courrier Date de transmission aux services sinistres Motif du retour Motif : (Erreur au niveau de l’adresse, montant, bénéficiaire…) : Annuler la lettre chèque erronée et éditer une autre en respectant la procédure d’annulation des lettres chèques. Motif : (Le bénéficiaire ne s’est pas présenté à la poste) : maintenir la lettre chèque au niveau du chef de service en attendant que le bénéficiaire se présente à la CNIA pour la récupérer contre accusé réception. S’il ne se présente pas dans un délai de 15 jours annuler la lettre chèque.

2ème exemplaire

Classement de l’état

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2-3- le flow chart illustrant la procédure d’annulation des lettres- chèques Rédacteurs services sinistres

Barrer les lettres chèques à annuler et les fiches de règlements correspondantes

Responsable service sinistre

Service comptabilité technique

Centre d’édition

Viser les 2 exemplaires de l’état des lettreschèques annulées

Au niveau de la comptabilité technique, on s’assure d’abord que toutes les lettres chèques figurant sur l’état sont reçues et qu’elles sont raturées et annulées sur système CNIA info.

CNIA info annulation des lettres - chèques

Lettres chèques annulées

Etat des Lettres Chèques annulées

Interface

Etat des Lettres Chèques annulées

contrôles

Lettres chèques annulées

STARCHECK annulation des lettres - chèques

Classement des lettres chèques annulées et les états correspondants par service et par date

(En 2 exemplaires)

Etat des Lettres Chèques annulées

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III- Les opérations de placements * Il s’agit de toutes les opérations portant sur les actifs représentatifs des provisions techniques. Ces opérations couvrent aussi bien les transactions d ’achat que de vente et/ou de remboursement coupons. * Les opérations de placements se déroulent désormais avec le concours de 3 services: – – –

Service placements (front office et back office) Service comptabilité placements Service comptabilité banque

1- Opérations d’achats/vente d’actif financier * Sur l’ensemble aucune distinction n’est à observer entre opération de vente ou d’achat. Le processus de décision et d’approbation reste similaire pour les deux opérations. Néanmoins, il y a lieu de noter quelques spécificités relatives au traitement des obligations. 1.1-

Les actions:

* Les interventions de la CNIA dans le marché des actions se font sous forme de transactions de

gré

à

gré

ou

via

le

marché

central.

Dans

tous

les

cas,

la

décision

d’investissement/désinvestissement incombe au service des placements sous la supervision de la direction financière. * Pour chaque transaction effectuée sur le marché financier, le service des placements établit un ticket comptable d’enregistrement de la transaction qu’il achemine systématiquement à la comptabilité placement. Ces tickets doivent être contresigné par le chef de la comptabilité non technique avant leur saisie par la cellule comptable. Chaque ticket doit par ailleurs être accompagné de l’avis d’opéré correspondant. * Afin d’assurer l’exhaustivité la comptabilisation des transactions effectuées sur le marché des actions, nous recommandons l’utilisation d’un modèle de ticket préalablement numéroté. L’exhaustivité sera alors assurée en vérifiant la séquentialité des N° de tickets transmis pour comptabilisation. * La comptabilisation de l’opération s’effectue en mouvementant le compte d’actif (augmentation ou diminution) par un compte de régularisation « transaction financière en cours de dénouement -actions ». Ce compte sera soldé par la comptabilité banque une fois la transaction signifiée dans le relevé bancaire.

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CNIA ASSURANCE

* La comptabilité placement veille à ce que le compte « transactions financières en cours de dénouement - actions » soit lettré. Les opérations non dénouées sont communiquées systématiquement au service des placements pour information. Celui-ci doit prendre attache avec les intermédiaires financiers en vue d’une régularisation dans les plus brefs délais. 1.2- Obligations: * Les interventions de la CNIA dans le marché des obligations se font sous forme de transactions

de

gré

à

gré.

Tout

comme

les

actions,

la

décision

d’investissement/désinvestissement incombe au service des placements sous la supervision de la direction financière. * Nous distinguons à cet effet deux types de transactions : achats et ventes d’obligations * L’opération suit globalement le même processus décrit pour les actions. La seule particularité consiste au traitement spécifique des obligations acquises sur le marché secondaire. Dans ce cadre, le prix d’achat de l’obligation fait l’objet d’une ventilation entre les montants suivants: –

Valeur nominale d’acquisition inscrite dans un compte spécifique parmi les comptes de placements – Valeur des coupons courus à l’acquisition enregistrée en diminution des intérêts financiers – Valeur des surcotes d’acquisitions inscrite dans un sous compte des comptes de placements. Cette valeur fera l’objet d’un amortissement linéaire sur la durée de vie restante de l’obligation. – Valeur des décotes (valeur bon pied de coupon inférieure à sa valeur nominale) est inscrite dans un compte d’attente « produits constatés d’avance » qui fera l’objet d’un étalement sur la durée de vie restante de l’obligation. * La comptabilisation de l’opération s’effectue en mouvementant le compte d’actif (augmentation ou diminution) par un compte de régularisation « transaction financière en cours de dénouement -Obligations ». Ce compte sera soldé par la comptabilité banque une fois la transaction signifiée dans le relevé bancaire. * La comptabilité placement veille à ce que le compte « transactions financières en cours de dénouement - Obligations » soit lettré. Les opérations non dénouées sont communiquées systématiquement au service des placements pour information. Celui-ci doit prendre attache avec les intermédiaires financiers en vue d’une régularisation dans les plus brefs délais.

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* La comptabilité placement doit tenir à jour un fichier détaillé par bon faisant apparaître toutes les composantes de l’obligation (valeur nominale, surcote d’acquisition non amortie, coupons courus non échus, coupons non réglés). Ce fichier doit se rapprocher à tout moment avec les comptes de placements figurant en comptabilité générale. 2- Opérations de remboursement d’actifs financiers * Il s’agit particulièrement des opérations ayant trait au remboursement des coupons d’obligations (principal et/ou intérêts) * Contrairement à ce qui a été pratiqué jusqu’ici, le traitement des remboursement va être effectué désormais sur la base des échéanciers de remboursement tenus par le service des placements. Celui-ci aura donc la charge de communiquer régulièrement à la comptabilité placements une situation mise à jour de l’échéancier de remboursement des obligations (principal et intérêts). * A l échéance, tous les bons arrivés à échéance sont débités par la comptabilité placement dans un compte d’attente « encaissement coupons à recevoir ». Ce compte sera soldé par la comptabilité banque à l’appui des encaissements effectivement crédités dans les comptes bancaires. * La comptabilité placement veillera à ce que le compte d’attente « encaissement coupons à recevoir » soit lettré et justifié. Tous les montants en suspens doivent être communiqués au service des placements pour suivre leur dénouement. * A la fin de chaque arrêté, la comptabilité placement effectue un rapprochement entre les encaissements comptabilisés et ceux figurant sur l’échéancier de remboursement. Tout écart doit être investigué puis régularisé. * L ’intérêt de cette nouvelle approche, est que la comptabilisation s ’effectue sur la base des échéanciers et non uniquement sur la base des encaissements effectifs, ceci permet par conséquent un meilleur suivi des remboursement accompagné par des relances ponctuelles et rapide auprès des intermédiaires financiers.

IV- AUTRES OPERATIONS * Gestion de la position auprès des établissements bancaires 1. Gestion quotidienne de la position bancaire * Chaque matin, le service des placements se rapproche des établissements pour connaître le solde du compte de la CNIA dans leurs livres.

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* Si le niveau du compte est jugé trop bas, le service des placements doit émettre un bon de virement de fonds vers le compte à approvisionner. * En cours de journée, le service des placements reçoit quotidiennement un état des remises de chèques établis par le bureau d’ordre pour suivre les sorties réelles de fonds. Avant de transmettre l'ordre de virement, le service des placements doit s'assurer de la position prévisible de compte bancaire afin de ne pas provoquer une situation de découvert. 2. Les rapprochements bancaires * La gestion de la position auprès des banques passe aussi par la réalisation des rapprochements bancaires. Ceux-ci sont réalisés par la cellule comptable, mais doivent être transmis à la trésorerie pour information et classement. La trésorerie étant à l'origine de l'ensemble des mouvements intervenant sur les comptes des correspondants, une étude approfondie des relevés bancaires et des rapprochements permettra la détection d'écritures anormales.

Section II : L’évaluation du contrôle interne I-

le Questionnaire de contrôle interne (Voir QCI en annexe 6)

II-

La grille d’analyse de séparation des tâches :

D’après cette grille d‘analyse (voir plus loin), on peut remarquer que le principe de séparation des tâches est bien respecté, en effet aucun cumul de fonction de stockage, d’ordonnancement, de contrôle, d’enregistrement ou d’exécution ne peut être décelé.

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Personnes Nature Tâches La détention des carnets de chèques vierges

S

La préparation des chèques

E

La signature des chèques

O

L’envoi des chèques

E

L’approbation des pièces justificatives

A

L’annulation des pièces justificatives

E

Service sinistre

Service courrier

Chefs de départements des sinistres techniques + DFC

Le responsable centre d’édition

Rédacteurs service sinistres

Service trésorerie

La cellule comptable

x x x x x

ER

L’enregistrement des recettes à l’ouverture du courrier

ER

La remise en banque des recettes (espèces ou chèques)

E

x

La tenue des comptes banques

E

x

La réception des relevés de banques

E

La tenue de la caisse

E

La préparation des rapprochements de banques

C

x

La comparaison entre les recettes enregistrées au courrier et celles remises en banques. L’autorisation des écritures d’opérations diverses sur les comptes de trésorerie. l’ordonnancement des transactions des placements

C

x

ER

x

le suivi et le contrôle des transactions des placements

C

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x x

x X

O

A : Approbation

Service placement

x

La tenue du journal de trésorerie

O : ordonnancement

L’économat

X x

C : Contrôle

E : Exécution

ER : Enregistrement

S : Stockage

91

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III- Tableau de forces et faiblesses apparentes TFFA Le circuit des encaissements

Le circuit des décaissements

Les forces - Centralisation des chèques reçus au niveau du bureau d’ordre, - Intervention hiérarchique exercée par le Directeur financier pour les retours de chèques impayés et de la responsable du département de la trésorerie au niveau de la remise des chèques aux banques, - Séparation entre la remise des chèques et leur comptabilisation, - Rapprochement bancaire délégué au Département de la comptabilité générale,

-

-

-

L’existence d’une procédure circuit des chèques sinistres; Un système d’information qui répond aux besoins de la compagnie en matière d’édition des chèques sinistres; Une gestion centralisée quant à l’édition des chèques sinistres

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Les faiblesses a) Les délais de remise à la banque des chèques à l’encaissement ne sont pas systématiquement conformes à ceux arrêtés par la note de procédure des encaissements prime par prime1 promulguée le 1er septembre 2000 (annexe 7) b) Les dates d’opération et les dates de valeur appliquées par les banques domiciliataires des remises ne sont pas systématiquement conformes aux conditions bancaires mises en place par le département de la trésorerie. c) Les délais de comptabilisation des chèques à l’encaissement au niveau du système comptable Coda sont assez longs. d) La gestion des impayés des chèques ne fait pas l’objet d’une procédure qui définit et formalise les règles de gestion applicables en cas de retour d’impayé. e) La gestion des impayés des chèques ne fait pas l’objet d’un suivi formalisé. f) Plusieurs chèques retournés impayés ne sont pas comptabilisés par le Département de la comptabilité générale et non affectés en extra comptable par le service Back office. g) Le circuit des chèques à l’encaissement n’est pas informatisé ce qui occasionne la redondance au niveau de la saisie des données, la non uniformisation de la structure de ces données et l’utilisation de traitements manuels pour presque toutes les étapes de ce circuit. h) Nécessité de revoir la procédure du circuit des chèques sinistres quant aux traits de contrôle et d’archivage. i) Nécessité de faire un suivi plus rigoureux de l’état de rapprochement bancaire. j) Contrôle des opérations d’annulation à renforcer. k) Nécessité de revoir la procédure régissant la deuxième signature des chèques sinistres. l) Nécessité de mettre en place un rapprochement d’exhaustivité des chèques retournés. m) Les délais de signatures des chèques indemnisation des sinistres ne sont pas systématiquement respectés n) Le pilotage du circuit des chèques pour indemnisation des sinistres n’est pas assuré, ou effectué d’une manière adéquate. o) Absence de rapprochement entre le stock des 92

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p) q) r) s)

Le circuit des placements

-

-

-

-

Séparation des tâches entre le front office et le back office Existence d’une liste d‘intermédiaires autorisés, choisis en fonction de leur qualité et de leur réputation Les accès aux fonctions d’application financières et comptables sont correctement limités et contrôlés Existence d’un suivi d’encaissement des produits financiers attendus sur chaque ligne de titre

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lettres - chèques vierges détenu à l’économat et au centre d’édition, les lettres chèques utilisées et annulées, sur une périodicité préalablement prévue. La non mise à jour de la célérité de a liste des signataires auprès des banques. L’opération d’édition des chèques occasionne plusieurs risques Les délais de traitement des chèques retournés ne sont pas respectés pour la branche soins de santé et non prévus pour les autres branches Les chèques établis manuellement en dehors du circuit normal d’édition des chèques ne sont pas réglementés par les procédures mises en place.

t) politique financière non définie par la direction de l’entreprise u) Les opérations réalisées ne sont pas suivies par un comité financier v) Absence de contrôle de saisie et de validation effectués sur les transactions enregistrées w) inexistence d’une procédure de vérifications de la qualité des émetteurs (obligations, TCN…)

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Section III : l’analyse des forces et des faiblesses I- Analyse des forces par les tests de permanences 1- les encaissements : Les forces 1- Centralisation des chèques reçus au niveau du bureau d’ordre,

Les tests de permanence -S’assurer que tous les chèques reçus sont impérativement centralisés au niveau du BO - S’assurer que le BO tient à jour un registre dans lequel sont enregistrés tous les chèques réceptionnés par date d’arrivée

2- Intervention hiérarchique exercée par le Directeur financier pour les retours de chèques impayés et de la responsable du département de la trésorerie au niveau de la remise des chèques aux banques,

- S’assurer que les chèques impayés sont toujours soumis à un responsable hiérarchique - s’assurer du respect des délais de remise à la banque des chèques à l’encaissement - s’assurer que la comptabilité banque vérifie en permanence l’exhaustivité des chèques remis à l’encaissement en contrôlant la séquentialité des numéros d’ordre attribués par le bureau d’ordre

3- Séparation entre la remise des chèques et leur comptabilisation,

- s’assurer que la comptabilisation des encaissements se fait à partir des avis de recettes plutôt qu’à partir des chèques - S’assurer que la comptabilité technique effectue un rapprochement entre les encaissements effectués sur CODA et la remise des chèques versés par la trésorerie - S’assurer que les rapprochements bancaires sont- faits régulièrement pour tous les comptes - S’assurer qu’ils sont visés par un responsable hiérarchique.

4- Rapprochement bancaire délégué au Département de la comptabilité générale,

2- les décaissements Les forces 1- L’existence d’une procédure circuit des chèques sinistres;

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Les tests de permanence - S’assurer que le registre d’utilisation des lettres chèques est régulièrement et correctement tenu par le responsable du centre d’édition - S’assurer que les lettres chèques annulées/ détériorées ont été correctement annulées (mention « annulée » indiquée) - Revoir certains bordereaux des lettres

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CNIA ASSURANCE

2- Un système d’information qui répond aux besoins de la compagnie en matière d’édition des chèques sinistres;

3- Une gestion centralisée quant à l’édition des chèques sinistres

chèques éditées et s’assurer qu’ils comportent l’accusé de réception de la personne chargée du circuit des lettres chèques et de la comptabilité technique. - Revoir la procédure d’interfaçage des règlements édités sur STARCHEK et s’assurer par sondage que certains bordereaux des lettres chèques ont été exploités pour le contrôle de l’interface comptable. - Revoir certains bordereaux des lettres chèques édités et s’assurer que ces états ont été visés par le responsable du centre d’édition et q’un classement par journée et par service a été effectué. -

Rapprocher entre le fichier des règlements générés par CNIA Info, STARCHEK et le système CODA Rapprocher entre le fichier des règlements annulés générés par CNIA Info, STARCHEK et le système CODA

3- Les placements Les forces 1- Séparation des tâches entre le front office et le back office 2- Existence d’une liste d‘intermédiaires autorisés, choisis en fonction de leur qualité et de leur réputation

Les tests de permanence S’assurer que les procédures garantissant une séparation des tâches entre l’ordonnancement et la comptabilisation des opérations financières sont bien appliquées - S’assurer que cette liste est respectée au niveau de la réalisation des transactions - S’assurer que cette liste est régulièrement mise à jour

3- Les accès aux fonctions d’application financières et comptables sont correctement limités et contrôlés

- S’assurer que le système ne donne l’accès à ces fonctions d’application qu’aux personnes habilitées

4- Existence d’un suivi d’encaissement des produits financiers attendus sur chaque ligne de titres

- Prendre un échantillon d’opérations de vente et s’assurer que ce suivi est matérialisé.

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II- Analyse des faiblesses par la matrice d’analyse du risque: faiblesses, risques, tests

1- Le circuit des encaissements

Les faiblesses

Les causes

Le risque

Niveau de risque

Les tests/ entretiens

Les résultats

1- Les délais de remise à la banque des chèques à l’encaissement ne sont pas systématiquement conformes à ceux arrêtés par la note de procédure des encaissements prime par prime1 promulguée le 1er septembre 2000.

Non identifiées

La maîtrise des délais de remise des chèques à encaisser est un paramètre important au niveau de la gestion des dates de valeur en matière de gestion de la trésorerie.

Moyen

Prendre un échantillon des chèques à l’encaissement et faire leur suivi en comparant leur date d’entrée en trésorerie, la date d’établissement de leur bordereau de remise à la banque et la date de l’accusé réception de la banque.

Nous avons détectés des anomalies au niveau des délais d’encaissement : 24 cas ont été recensé. Des exemples sont donnés en annexe. (annexe 8)

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CNIA ASSURANCE

2- Les dates d’opération et les dates de valeur appliquées par les banques domiciliataires des remises ne sont pas systématiquement conformes aux conditions bancaires mises en place par le département de la trésorerie.

Non respect par les banques des conditions bancaires arrêtées.

3- Les délais de comptabilisation des chèques à l’encaissement au niveau du système comptable Coda sont assez longs.

Non identifiées,

* Perte au niveau des dates de valeur arrêtées par le département de la trésorerie avec les banques concernées par les remises des chèques à encaisser,

Moyen

Prendre un échantillon de chèques à l’encaissement et faire leur suivi en comparant la date d’accusé réception de la banque et la date d’opération d’une part, et d’autre part, en comparant la date d’opération et la date de valeur. Par ailleurs, nous avons compris suite à notre entretien avec la responsable du département de la trésorerie que ce problème a déjà fait l’objet d’une correspondance avec les banques concernées pour les rappeler à l’ordre.

Nous avons constaté à travers nos tests que Les dates d’opération et les dates de valeur appliquées par les banques domiciliataires des remises ne sont pas systématiqueme nt conformes aux conditions bancaires (hormis la BMCI qui applique les bonnes dates d’opération). Ci-après quelques cas d’exemples pou r l’application des dates d’opération et des dates de valeurs (annexe 9)

élevé

Prendre un échantillon de chèques à l’encaissement et faire leur suivi en comparant les dates de remise à la banque et la date de comptabilisation.

Il est à signaler que les délais de comptabilisatio n au système CODA sont très longs : une moyenne de 40 jours. Quelques exemples sont donnés en annexe (annexe 10)

* Les dates d’opération appliquées par les banques influent négativement sur les dates de valeur correctement appliquées,

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* Risque de décalage important entre les flux financiers entrants et l’image comptable de ces flux dans les comptes comptables en terme de temps, * Risque d’encombrer Les rapprochements bancaires avec des suspens dus à la non comptabilisation

97

CNIA ASSURANCE

rapide des chèques à l’encaissement * Par ailleurs, l’enregistrement rapide des flux d’opérations en comptabilité fait partie des bonnes pratiques n matière de gestion du système comptable, 4- La gestion des impayés des chèques ne fait pas l’objet d’une procédure qui définit et formalise les règles de gestion applicables en cas de retour d’impayé.

5- La gestion des impayés des chèques ne fait pas l’objet d’un suivi formalisé.

La note de procédure de traitement des encaissemen ts prime par prime ne réglemente pas cet aspect,

Non identifiées,

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élevé

Notre documentation au niveau des procédures internes consolidés par les entretiens avec les responsables nous a permis de soulever que la procédure concernant le traitement des chèques impayés est inexistante.

___

élevé L’information de l’impayé des chèques paraît avoir une faible importance sur un plan opérationnel, La disponibilité rapide de l’information de l’impayé des chèques et de son sort à tout moment n’est pas assurée,

Prendre un échantillon de chèques impayés et s’assurer s’ils font l’objet d’un suivi formalisé en terme de date d’accusé réception et de date de retour.

Nous avons constaté que la gestion des impayés des chèques ne fait pas l’objet d’un suivi formalisé notamment par la mise en place, au niveau des entités concernées, d’outils (états de suivi, registre, application..) permettant de : * Inventorier l’ensemble des valeurs

* Risque de donner lieu à des traitements qui pourraient s’avérer inappropriés, * Risque de dilution des responsabilités, * Absence de définition claire et formelle des procédures civiles ou pénales à mettre en place,

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CNIA ASSURANCE

retournées impayées, * Ressortir les délais de réception et de remise entre entités concernées, * Connaître la nature des procédures déclenchées pour le recouvrement de ces valeurs, * Connaître le sort juridique, financier et comptable de ces valeurs. 6- Plusieurs chèques retournés impayés ne sont pas comptabilisés par le Département de la comptabilité générale et non affectés en extra comptable par le service Back office.

Les règles de gestion applicables aux impayés des chèques ne sont pas formalisées

L. MAGHRAOUI HASSANI

*L’information élevé comptable des chèques retournés impayés n’est pas constatée rapidement * Risque de double comptabilisation des règlements en cas d’oubli de comptabilisation des impayés des mêmes règlements, * Risque de donner lieu à des traitements qui ne sont pas préalablement approuvés par la Direction générale, * Risque de décalage et d’écart entre les données comptables et extra - comptables des impayés,

Prendre un échantillon des chèques retournés impayés et s’assurer qu’ils sont comptabilisés au système CODA et affectés en extracomptable par le service Back – office. Nous avons compris à travers notre entretien avec le responsable du service Back office que les chèques reçus de certains intermédiaires ayant des antécédents en terme d’incidents de paiement ne sont pas affectés qu’après connaissance du

Sur l’échantillon, on a décelé un certain nombre de chèques retournés impayés qui n’est pas comptabilisé par le Département de la comptabilité générale (annexe11). Par ailleurs, parmi les chèques retournés impayés et non encore comptabilisés, certains n’ont pas été non plus affectés en extra - comptable par le service Back office. (annexe11)

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CNIA ASSURANCE

sort de ces chèques au niveau des banques. 7- Le circuit des chèques à l’encaissement n’est pas informatisé ce qui occasionne la redondance au niveau de la saisie des données, la non uniformisation de la structure de ces données et l’utilisation de traitements manuels pour presque toutes les étapes de ce circuit.

Non identifiées.

L. MAGHRAOUI HASSANI

* Des erreurs sont occasionnées par la multiplicité de la saisie des données enregistrées, * Le recoupement des données entre les entités destinataires de ces chèques s’avère difficile et consomme beaucoup de temps, * Les délais de traitement sont allongés du fait de la multiplicité des saisies,

Cette faiblesse a été confirmé par les entretiens effectués auprès des responsables, et par le suivi et l’analyse des procédures réellement appliquées.

On peut déceler les cas de figure suivants : * Les ordres de recette établis au niveau du bureau direct ou du service de la gestion immobilière ne sont pas centralisés sur un état informatique, * Les chèques transmis par ces entités sont ressaisis sur un fichier Excel par le bureau d’ordre, * Les chèques centralisés par le bureau d’ordre sont transmis au département de la trésorerie et au service Back office sur la base d’un support papier uniquement, * Ces deux entités refassent la même saisie des mêmes données pour les besoins de leur gestion, *L’établisseme nt des bordereaux de remise au niveau du département de 100

CNIA ASSURANCE

la trésorerie se fait manuellement, * La comptabilisatio n des chèques présentés à l’encaissement nécessite une autre saisie des mêmes données au niveau du logiciel CODA, * Des références de folio sont utilisées en double, * D’un autre côté, la structure des données (N° de chèque, Banque tirée) n’est pas uniformisée entre le Bureau d’ordre et le département de la trésorerie. 8- Nous avons Non constaté que le identifiées. recouvrement des valeurs retournées impayés ne s’accompagne pas de la récupération des frais de retour débités par les banques ni à défaut par l’application d’un forfait représentant le coût supporté en interne pour la gestion de ces impayés.

L. MAGHRAOUI HASSANI

La compagnie supporte seule les frais occasionnés par le retour des chèques impayés et les frais engagés pour leur recouvrement,

____

Ce point a été soulevé par l’intermédiaire des entretiens et des procédures appliquées.

____

101

CNIA ASSURANCE

2- Le circuit des décaissements : Les faiblesses

Les causes

Risques/ Conséquences

Niveau de risque

Les tests/ entretiens

Les résultats

1- Nécessité de revoir la procédure du circuit des chèques sinistres quant aux traits de contrôle et d’archivage.

La procédure telle qu’elle est établie répond à un objectif de formalisatio n des taches et non pas de maîtrise des risques

Risque de non maîtrise du circuit des chèques d’indemnisation sinistres

élevé

Nous avons procédé à une lecture critique de la procédure circuit des chèques sinistres

nous avons pu soulever les constats suivants : * Le centre d’édition n’est pas défini dans la procédure : qui fait quoi? ; * Un contrôle des chèques édités se fait par le responsable édition, toutefois, ce contrôle n’est pas matérialisé; * La procédure reste muette quant à la relation entre l’économat et le service édition, étant donné que les chèques vierges proviennent de l’économat, des précisions sur cette relation doivent être signalées : le nombre des chèques par service, besoins, rapprochement, contrôle, etc. * L’inexistence d’un contrôle matérialisé pour s’assurer que tous les chèques

L. MAGHRAOUI HASSANI

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CNIA ASSURANCE

édités ont été signés ou annulés; * L’inexistence d’un contrôle matérialisé pour s’assurer que tous les chèques signés ont été remis aux bénéficiaires. 2- Nécessité de faire un suivi plus rigoureux de l’état de rapprochement bancaire.

3Contrôle opérations d’annulation renforcer.

* Le non rapprochem ent matérialisé entre les règlements effectués au niveau des services sinistres et les règlements validés au niveau du service comptabilité

* Risque de donner lieu à un règlement de chèques sans objet * Risque de sousestimation des comptes de la compagnie.

* Problème d’interfaçag e entre l’application sinistre et le logiciel comptable CODA des * Absence Risque d’impacter de les réserves de la à rapprochem compagnie ent des annulations matérialisé entre les différents systèmes * Le contrôle des annulations

L. MAGHRAOUI HASSANI

élevé

élevé

L’état de rapprochement bancaire représente un nombre assez important des suspens. Quelques exemples des chèques sinistres en suspens sur l’état de rapprochement bancaire jusqu’au 31.03.2004 sont présentés en annexe (annexe 12)

Nous avons procédé à un rapprochement global entre les annulations passées sur l’application CNIA INFO et l’application CODA sur une période de 6 mois (31.09.2003 au

nous avons remarqué que certaines annulations n’ont pas été passées au niveau de CODA. Des cas sont cités à titre d’exemple en annexe

103

CNIA ASSURANCE

est focalisé sur l’aspect conformité (le traitement des annulations a été bien fait), nous estimons que le souci d’annulation doit répondre à la question suivante : est-ce que tous ce qui devait être annulé a été annulé ? 4- Nécessité de revoir Non * Acceptation d’un la procédure régissant identifiées risque indésirable, la deuxième signature des chèques sinistres. * Rejet des chèques par les banques

L. MAGHRAOUI HASSANI

31.03.2004)

moyen

(annexe 13)

On se basant sur la note interne du 21.02.2003, sur les pouvoirs des signatures, il est stipulé que sauf en cas d’empêche ment ou d’absence, la 2ème signature doit émaner du supérieur hiérarchiqu e direct du 1er signataire, toutefois, nous avons remarqué que la deuxième signature 104

CNIA ASSURANCE

peut se faire d’une manière croisée entre les différents chefs de services, à titre d’exemple, pour la deuxième signature des chèques service Auto, elle peut se faire au niveau du service AT, celle de l’AT peut se faire au niveau de l’Auto ou des risques divers. Le chef de service oppose sa signature sur un montant sans avoir aucune connaissan ce du dossier. Il est à noter que dans ce cas, la deuxième signature se fait pour la forme, et non pas dans une logique de contrôle et de L. MAGHRAOUI HASSANI

105

CNIA ASSURANCE

5Nécessité de mettre en place un rapprochement d’exhaustivité des chèques retournés.

* Le non respect de la procédure

Compromis avec le bénéficiaire

élevé

Nous avons procédé à un test de suivi sur le retour des chèques sinistres

Risque d’influer négativement sur la qualité de service

moyen

S’assurer pour des règlements effectués que les

*l’inexisten ce d’un rapprochem ent systématiqu e des chèques retournés

6- Les délais de * Non signatures des respect des chèques délais de L. MAGHRAOUI HASSANI

validation. nous avons soulevé que certains chèques ont été retournés pour des différents motifs, ont été saisis sur l’application STARCHEQU E et puis envoyés au service concerné pour traitement, toutefois, nous avons remarqué que ces chèques ont été livrés une deuxième fois à leurs bénéficiaires directement par le service concerné sans accusé de réception. Pour le bureau d’ordre, il s’agit des chèques en cours de traitement puisque la livraison a été faite main à main et non pas via le bureau d’ordre. Des cas sont cités à titre d’exemple en annexe (annexe 14) Ces tests nous ont permis de constater que : 106

CNIA ASSURANCE

indemnisation des sinistres ne sont pas systématiquement respectés

signature arrêtés par la procédure du circuit des chèques * Difficultés de mise en œuvre des délais arrêtés par la procédure notamment à cause de la masse des chèques à signer par jour * Absence d’un pilotage adéquat exercé sur ce circuit

L. MAGHRAOUI HASSANI

dont les délais de règlement constituent un des axes majeurs

délais de règlement impartis sont respectés (une demi journée par signature). Ainsi nous avons procédé à des tests sur les délais de signature des chèques d’indemnisation de sinistres sur la base de 90 dossiers sinistre réglés entre le 01/03/2003 et le 31/03/2004

* les éditions des chèques sinistres se font à temps * Les chèques édités sont récupérés à temps par les chargés de circuit des chèques. * Sur les 90 règlements revus, uniquement 17 chèques sinistres ont été signés dans la même journée, ce qui constitue un taux de18% * Pour les autres chèques sinistres non signés dans la même journée, nous avons calculé des délais de signature allant de 2 jours jusqu’à 81 jours * Les délais de remise des chèques sinistres signés au bureau d’ordre sont assez longs. Sur les 90 règlements revus, 40% ont été remis après une journée, 4% remis après 2 jours, 11% après 11 jours. * Les délais de remise des chèques aux 107

CNIA ASSURANCE

7- Le pilotage du circuit des chèques pour indemnisation des sinistres n’est pas assuré, ou effectué d’une manière adéquate.

* les modalités de fonctionnem ent du suivi et du reporting au niveau du circuit des chèques ne sont pas clairement précisées par la procédure. * La formalisatio n du suivi du circuit des chèques telle que prévue par la procédure du circuit des chèques n’est pas convenable ment accompagné e des fonctionnali tés prévues au niveau de l’application de suivi du circuit des

L. MAGHRAOUI HASSANI

* Risque d’insuffisance au niveau des contrôles hiérarchiques devant être exercés sur le circuit des chèques. * Risque d’influer négativement sur la qualité de service dont les délais de règlement constituent un des axes majeurs

moyen

Tests sur les procédures et divers entretiens effectués avec les responsables de service indemnisation et le responsable de la comptabilité technique

clients sont assez raisonnables. Sur les 90 règlements revus, 60% des chèques sinistres ont été remis au cours de la même journée, 28% après une journée et 9,5% après 2 jours. (annexe 15) A travers les tests et les entretiens nous avons pu faire le constat des insuffisances suivantes : * Certains responsables n’ont pas l’accès à l’application du suivi du circuit des chèques * Pour ceux qui en ont accès, l’application est rarement consultée * Le suivi de ce circuit se fait parfois d’une manière occasionnelle ou ne se fait pas du tout * Aucune formalisation de ce suivi n’est mise en place Par ailleurs la procédure du circuit des chèques prévoit 108

CNIA ASSURANCE

8Absence de rapprochement entre le stock des lettres chèques vierges détenu à l’économat et au centre d’édition, les lettres chèques utilisées et annulées, sur une périodicité préalablement prévue.

chèques notamment en matière d’édition des états. * Faible sensibilisati on des acteurs de ce circuit par rapport à l’importanc e du pilotage et du suivi. La procédure ne prévoit pas un tel rapprochem ent

L. MAGHRAOUI HASSANI

un reporting des retards et anomalies relevés qui doit être fait aux DGA des pôles concernés, or ce reporting est inexistant

élevé * Risque de décalage entre les existants en stock (à l’économat et au centre d’édition) et les quantités de chèques sorties pour utilisation * Ce risque est d’autant plus accentué, du fait de l’existence de chèques établis manuellement en dehors de la procédure du circuit des chèques pour règlement de sinistres * Risque de donner lieu à une utilisation abusive des lettres- chèques en absence d’un contrôle permanent, d’autant plus que la mise à jour de la liste des signataires autorisés au niveau des banques ne se fait pas avec la célérité nécessaire.

* Sur la base du registre tenu au niveau de l’économat, s’assurer que toutes les sorties de chèques sinistres sont dûment autorisées * Mettre en place un rapprochement entre les chèques remis par l’économat au centre d’édition et la base des chèques édités, remis ou annulés et disponible.

Absence de rapprochement entre le stock des lettres chèques vierges détenu à l’économat, des lettres chèques utilisées et annulées et le stock disponible au centre d’édition rattaché à la DFC sur une périodicité préalablement prévue. Par ailleurs, nous avons constaté que les sorties de lettres- chèques consignées sur le registre tenu par l’économat n’ont pas fait l’objet d’accusé de réception systématique de la part des personnes autorisées entre la période allant 109

CNIA ASSURANCE

9- La non mise à jour avec célérité de la liste des signataires auprès des banques.

* La non mise à jour avec célérité de la liste des signataires auprès des banques

* Risque de donner lieu à des règlements inappropriés et non autorisés. * Ce risque est d’autant plus accentué, du fait du retard enregistré au niveau des rapprochements bancaires et de l’absence du rapprochement entre le stock des lettres chèques disponibles et utilisées

élevé

Revoir la note de délégation des pouvoirs et signatures et comparer par sondage avec certains règlements effectués

10L’opération d’édition des chèques occasionne plusieurs risques

* Inexistence

* Risque de non intégrité des données utilisées pour l’édition des chèques. * Risque de non exhaustivité au niveau de l’édition

élevé

Nous avons procédé * à une revue critique des modalités de fonctionnement de l’opération d’édition des

de module intégré aux systèmes d’information utilisés permettant l’automatisatio n des éditions

L. MAGHRAOUI HASSANI

du 3 janvier 2003 au 2 septembre 2003 Nous avons constaté à travers les réponses fournies dans le cadre de la circularisation des banques domiciliataires des divers comptes bancaires, que certaines personnes ayant quitté la CNIA ou qui ne sont plus autorisées (personnes ne figurant pas sur la note de service relative à la délégation de signatures relative au règlements opérés par la compagnie à effet du 21 février 2003) à faire fonctionner les divers comptes bancaires continuent de faire partie des signataires admis auprès des dites banques. Cette opération comporte plusieurs risques du fait de : * l’utilisation des progiciels non intégrés 110

CNIA ASSURANCE

* L’environne ment d’édition n’est pas suffisamme nt sécurisé

des chèques relatifs à tous les règlements initiés sur es différents systèmes. * Doubles éditions des chèques

chèques pour règlement des sinistres. * à une consultation du registre des chèques tenu par le centre d’édition * à un entretien avec le responsable du centre d’édition

(PMI, GIS, CNIA info pour la partie vie et starchèque) * L’utilisation de la messagerie pour le transfert des fichiers de règlement au centre d’édition pour ceux initiés sur PMI et CNIA info. * La génération manuelle des fichiers de règlements par plusieurs entités (département exploitation informatique pour les règlements opérés sur CNIA info, département soins de santé pour les règlements initiés sur PMI et le centre d’édition pour les règlements initiés sur GIS) * Le chargement manuel par le responsable du centre d’édition sur l’application starchèque des différents fichiers de règlements générés. Par ailleurs, la consultation du registre des

L. MAGHRAOUI HASSANI

111

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chèques tenu par le centre d’édition nous a permis de constater l’existence de plusieurs chèques édités en double.

11- Les délais de traitement des chèques retournés ne sont pas respectés pour la branche soins de santé et non prévus pour les autres branches

* La procédure d’édition et de signature des lettres – chèques pour règlement des sinistres (hors soins de santé) n’est pas explicite sur les délais impartis pour le traitement des chèques retournés. * Les procédures du circuit des chèques ne sont pas explicites

L. MAGHRAOUI HASSANI

élevé * Risque d’influer négativement sur la qualité de service dont les délais de règlement constituent un des axes majeurs * Risque d’avoir des réserves mises à jour, pour des engagements non éteints, par des règlements dont les chèques correspondant sont retournés et non traités. * Risque de ne pas protéger suffisamment la compagnie sur un plan juridique (accusés de réception non appropriés).

Prendre un échantillon des chèques retournés et faire le suivi des : • délais de transmission entre Bureau d’Ordre et les Services Techniques. • Délai de transmission entre le Bureau d’Ordre et la Direction Financière et Comptable (DFC) pour annulation / Starchèque • Délai de remise des chèques aux

Nous avons compris à travers notre entretien avec le responsable du centre d’édition et l’annotation portée sur le registre que la cause est due au système et que starchèque ne bloque pas les doubles éditions. Les délais de traitement des chèques retournés tel qu’arrêtés par la procédure d’édition et de signature des lettres chèques soins de santé ne sont pas respectés. des cas sont cités à titre d’exemple en en annexe (annexe 16) D’un autre côté, les délais de traitement des chèques retournés (hors soin de santé) ne sont pas 112

CNIA ASSURANCE

clients

sur les modalités de remise des chèques retournés aux destinataires par les services techniques * Absence du suivi à exercer par les responsable s des services techniques sur les délais de traitement des chèques retournés.

12- Les chèques établis manuellement en dehors du circuit normal d’édition des chèques ne sont pas réglementés par les procédures mises en place.

* Non respect de la procédure * Les procédures mises en place ne règlementen t pas les éditions des chèques

L. MAGHRAOUI HASSANI

* Risque de sous élevé estimation ou de sur estimation des réserves.

Consultation des états de rapprochements bancaires arrêtés au 31/03/2004

définis pour l’ensemble des étapes prévues par la procédure d’édition et de signature des lettres- chèques pour règlement des sinistres (hors soins de santé), excepté pour le délai de garde par le service technique des chèques non réclamés avant annulation. Par ailleurs las chèques retournés (pour des motifs non réclamés) sont remis plus tard aux destinataires directement par le service technique sans centralisation auprès du BO et sans que les prescriptions en matière d’accusé de réception soient prises en considération. Nous avons pu relever quelques chèques pour règlement de sinistres ayant été édités en dehors des procédures du circuit des chèques sinistres. (annexe17) 113

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établis en dehors du circuit normal prévu 13- L’économat tient uniquement un registre des sorties des lettres- chèques vierges, et non un inventaire permanent.

La procédure ne prévoit pas un inventaire permanent des lettreschèques

* Risque de faible maîtrise sur l’existant en stock des lettres- chèques

élevé

____

Les sinistres ouverts au niveau de CNIA info et PMI n’ont pas été mis à jour avec ces règlements. ____

* Absence d’outils permettant, l’indication rapide de l’existant en stock et la gestion du stock de sécurité et les quantités économiques de lettres- chèques à commander. * Risque de décalage important entre l’existant en stock des lettreschèques et l’inventaire intermittent.

L. MAGHRAOUI HASSANI

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3 Le circuit des placements Niveau de risque

Les faiblesses

Les causes

Le risque

1- politique financière non définie par la direction de l’entreprise

Non identifiées

2- Les opérations réalisées ne sont pas suivies par un comité financier

Non identifiées

élevé Risque de gestion incohérente des placements avec la stratégie de la compagnie moyen Risque de détournement à des fins personnelles

3- Absence de contrôle de saisie et de validation effectués sur les transactions enregistrées

Non identifiées

4- inexistence d’une procédure de vérifications de la qualité des émetteurs (obligations, TCN…)

Pas de procédure

L. MAGHRAOUI HASSANI

élevé * Risque de non exhaustivité des opérations réalisées * Risque de détournement à des fins personnelles élevé réalisation de transactions avec une prise de risque non désirée

Les tests/ entretiens ____

Les résultats ____

Sélectionner des opérations d’achat/ vente et procéder au contrôle : - du prix d’acquisitions/ de cession comptabilisé - de l’ordre d’achat/ vente - de l’avis d’opéré - de la date d’acquisition/ cession - De l’enregistrement des frais - du calcul du prix de revient des titres cédés et de la plus ou moins value de cession

______

S’assurer de l’exhaustivité et de la réalité des opérations effectuées

_____

_____

_____

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Chapitre IV : Les recommandations Section I: Le circuit des encaissements I- opinion Sur la base de notre audit et des discussions que nous avons eu avec les différents responsables, nous sommes d’avis que le dispositif de contrôle interne du circuit des encaissements, nécessite un effort d’amélioration permettant de sécuriser les traitements liés à ce circuit.

II- recommandations Pour améliorer le circuit des encaissements nous recommandons : 1-Une plus grande maîtrise des délais de remise des chèques à l’encaissement conformément à la note de procédure des encaissements prime par prime. 2- Un suivi renforcé et systématique sur le respect par les banques des conditions bancaires arrêtées afin que tout dérapage soit prévenu en temps utile et donner lieu à une régularisation immédiate de tout écart constaté. 3- Que le département de la comptabilité générale procède à la comptabilisation des chèques à l’encaissement dans des délais plus courts. 4- La mise en place d’une procédure pour la gestion et le suivi des impayés afin de définir formellement, entre autres, les responsabilités des entités intervenant, les délais à respecter, les procédures contentieuses à mettre en place et éventuellement les frais à récupérer. 5- La mise en place d’un suivi formalisé de l’impayé des chèques à l’encaissement à travers des états qui centralisent les données de ces valeurs, les entités réceptionnaires, les délais et la nature des traitements effectués au niveau de chaque entité concernée ainsi que le sort de chaque valeur. 6- Que le Département de la comptabilité générale procède systématiquement à la comptabilisation rapide des chèques retournés impayés. Par ailleurs, la non - affectation des chèques

reçus des intermédiaires ayant des

antécédents d’incidents de paiement par le service Back office devrait être approuvé

L. MAGHRAOUI HASSANI

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auprès de la Direction générale et/ou faire partie des règles de gestion des impayés à formaliser. 7- Vu l’importance stratégique du circuit des chèques à l’encaissement, nous recommandons son informatisation afin

de gagner en efficacité et en sécurité à

plusieurs niveaux (saisie des données, émission des ordres de recette, établissement des folios de remise, comptabilisation, rapprochement, et autres. A défaut de cette informatisation, nous pensons que plusieurs pistes d’amélioration sont envisageables afin de rendre ce circuit plus efficace, éviter les redondances et renforcer le contrôle. 8- Par ailleurs, nous recommandons que la DFC envisage la possibilité de récupérer les frais engendrés par le retour des impayés des chèques à l’encaissement au moins pour les frais bancaires.

Section II : - Les décaissements I- Opinion : Sur la base de notre audit et des discussions que nous avons eu avec les différents responsables, nous sommes d’avis que le dispositif d contrôle interne du circuit des chèques pour règlement nécessite un effort d’amélioration a niveau de trois de ces composantes, à savoir, e processus de pilotage, les contrôles hiérarchiques de premier degré et le système d’information utilisé. Nous sommes d’avis que cette amélioration permettra de maîtriser et de sécurser davantage ce circuit.

II- recommandations : 1- Pour une meilleure maîtrise des risques, certains traits doivent être renforcés, au niveau de

la procédure de décaissement : •

Définition claire des attributions de chaque responsable,

•

Matérialisation des contrôles lors de chaque étape du circuit,

•

Trait d’archivage.

•

Schéma comptable.

L. MAGHRAOUI HASSANI

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2- Pour la mise en œuvre d’un suivi rigoureux des rapprochements bancaires : * La mise en place d’un système de rapprochement entre les sinistres validés et le système comptable (CODA) s’avère être nécessaire. * Le dispatching des numéros de chèques par service ou produit, va permettre un retour rapide à la source d’information 3- Pour éviter tout décalage entre le système des traitements comptable et celui des traitements de sinistre, il faut prévoir l’obligation de matérialiser le rapprochement des annulations entre le système comptable et le système des traitements des sinistres. 4- Pour éviter toute acceptation de risques indésirables, une sensibilisation des différents responsables quant à l’importance de la deuxième signature doit être faite. 5- Aussi, est –il nécessaire de mettre en place un rapprochement d’exhaustivité des chèques retournés pour mieux maîtriser ces derniers et éviter les doubles éditions. 6- De plus, le respect des délais arrêtés par la procédure d’édition et de signature des lettres chèques est obligatoire pour préserver une bonne qualité e service dont les délais constituent l’un des axes majeurs. Par ailleurs nous estimons nécessaire, après une période de deux années de mise en application de la procédure d’édition et de signature des lettres chèques, qu’une revue de ce circuit soit faite, afin de mettre en relief les difficultés éventuelles de mise en ouvre des différentes règles arrêtés par la dite procédure. 7- Afin de pouvoir rendre le pilotage et le suivi du circuit des chèques plus réel, systématique et plus performant, nous recommandons la mise en place d’un certain ombre d’actions : * Etendre l’accès à l’application du circuit des chèques à l’ensemble des responsables intervenant dans ce circuit. * Enrichir les fonctionnalités de l’application de suivi des chèques, afin qu’elle réponde efficacement aux besoins du pilotage du circuit des chèques en concertation avec les utilisateurs (i.e : édition des états sur la base de plusieurs critères, calcul des délais…) * Formaliser le suivi et le contrôle hiérarchique exercé sur le circuit des chèques. Formaliser le reporting des retards et anomalies à communiquer aux DGA.

L. MAGHRAOUI HASSANI

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CNIA ASSURANCE

8- Nous recommandons la mise en place d’un rapprochement périodique entre le stock des lettres- chèques vierges détenues à l’économat, les lettres- chèques utilisées et annulées et le stock disponible au centre d’édition. Afin de faciliter ce rapprochement, nous proposons l’amélioration des moyens disponibles, à savoir : •

L’informatisation du registre des chèques prévu par la procédure du circuit des chèques pour règlement des sinistres ou à défaut sa mise sous forme EXCEL afin de faciliter son exploitation

•

L’informatisation du registre de sorties des chèques tenu par l’économat ou à défaut sa mise sous format EXCEL afin de faciliter son exploitation.

9- En outre, nous recommandons la mise en place d’une procédure permettent le déclenchement rapide de la mise à jour de la liste des signataires au niveau des banques. Nous recommandons aussi que la DRH, le département juridique et le département de trésorerie soient impliqués par cette procédure. 10- Par ailleurs la mise en place d’un module d’édition des lettres- chèques qui soit intégré au système d’information métier sera d’une très grande utilité. En effet, il permettra l’automatisation de l’opération d’édition des chèques et le respect de toutes les règles de contrôle et de sécurité en matière de système d’information. Ce module pourrait être conçu, en plus, dans la perspective d’une liaison avec la gestion opérationnelle de la trésorerie (chois des banques de règlement, gestion des positions bancaires, gestion des séries de chèques…) Alternativement, nous préconisons la revue de cette opération d’édition des lettreschèques dans la perspective d’une meilleure sécurisation et d’amélioration des contrôles à mettre en place notamment au niveau de l’application Starchèque. 11- Aussi faut-il insister sur le respect des délais prévus par la procédure d’édition et de signature des lettres chèques soins de santé par le BO et le département d’indemnisation des sons de santé. D’un autre côté, la procédure d’édition et circuit de signature des lettres – chèques de règlement des sinistres (hors soins de santé) devrait être revue, afin d’y induire les délais de traitement au retour des chèques.

L. MAGHRAOUI HASSANI

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Par ailleurs, la remise des chèques retournés aux destinataires devra être centralisée auprès du bureau d’ordre en respectant les précisions en matière d’accusé.

12- En outre, nous recommandons la régularisation des règlements effectués manuellement en dehors du circuit normal d‘édition des chèques pour règlement des sinistres en vue de mettre à jour les sinistres correspondant. Par ailleurs les procédures du circuit des chèques pou règlement des sinistres devront être revues afin de réglementer le cas des chèques établis manuellement. 13- La mise en place au niveau de l’économat d’un inventaire permanent des lettres chèques vierges, permettant de faire sortir à tout moment les entrées, les sorties et le stock disponible des lettres chèques s’avère être nécessaire. En effet, cet inventaire permettra la réconciliation entre le stock théorique et le disponible réel à l’occasion des inventaires physiques intermittents. Nous estimons que l’information de cet inventaire permanent contribuera efficacement à la maîtrise du circuit des chèques pour règlement de sinistre.

Section III- la gestion des placements Au niveau de la gestion des placements, il est fort recommandable :

1- Que la Direction Générale définisse une politique financière bien précise afin de ne pas laisser une marge de manœuvre très importante au Risk Manager, et d’avoir une stratégie de placement en harmonie avec celle de la compagnie. 2- Q’un comité financier fasse un suivi régulier des opérations réalisées pour assurer un contrôle régulier et pour déceler toute anomalie 3- Q’un contrôle de saisie et de validation soit effectué sur les transactions enregistrées pour s’assurer de leur exhaustivité et de leur réalité et pour éviter toute tentative de détournement pour des fins personnels 4- qu’une procédure de vérification de la qualité des émetteurs soit établie afin de minimiser la pise de risque.

L. MAGHRAOUI HASSANI

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CNIA ASSURANCE

Conclusion L’objet de ce mémoire a été de mener une réflexion pour élaborer une démarche spécifique à l’audit de la gestion de la trésorerie des compagnies d’assurances. En guise de conclusion, nous pensons que l’adéquation d’une approche aux spécificités de l’assurance et de façon précise aux particularités de la gestion de la trésorerie passe nécessairement par la prise en compte des éléments suivants : •

Une démarche hiérarchisée fondée sur une compréhension de l’activité

Une mission d’audit interne a pour objectif d’optimiser la gestion de la trésorerie en faisant ressortir les différentes faiblesses afin d’essayer d’y remédier par des suggestions de solutions. De manière à atteindre cet objectif avec le maximum d’efficacité et de valeur ajoutée, la démarche à adopter doit être hiérarchisée. Il s’agit d’aller du général au particulier, du pilotage à l’opérationnel, ce qui permet d’avoir une sélectivité progressive en fonction des enjeux et des risques. En conséquence, avant de procéder à des analyses détaillées, une compréhension générale par l’auditeur de l’environnement économique, de l’activité de la compagnie, du cadre réglementaire et ses contraintes s’avère nécessaire. Si cette approche est utile à la réalisation des missions d’audit dans tous les secteurs, elle est encore plus importante dans le cas de l’assurance vue les particularités inhérentes à cette activité. •

Une approche intégrant nécessairement l’évaluation de l’environnement de contrôle de la compagnie

L’environnement de contrôle constitue le cadre dans lequel s’intègrent les procédures de contrôle interne. Son évaluation dans le cadre de l’audit d’une compagnie d’assurance revêt une importance particulière qui résulte du fait que la démarche d’audit est une approche

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« système ». L’évaluation de cet environnement comporte l’examen de ses principales composantes : -

L’évaluation des contrôles de pilotage qui permettent à la direction un suivi de l’activité et l’anticipation des tendances ;

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L’existence ou pas d’un code de conduite qui reflète l’importance qu’accordent les dirigeants aux règles d’intégrité et d’éthique ;

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Le rôle du conseil d’administration et de l’audit interne et son implication ;

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La philosophie et le style de management ainsi que leur politique en matière d’évaluation de gestion des placements

-

La structure de la compagnie et la qualité de délégations de pouvoirs et de définitions des domaines de responsabilité ;

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La qualité de la politique en matière de ressources humaines et l’adéquation de ces ressources par rapport aux besoins de la compagnie ;

-

La qualité de l’environnement informatique et l’adéquation des moyens existants par rapports à la taille de la compagnie ainsi que la qualité de la sécurité physique et logique ;

-

La qualité des travaux et des contrôles éventuels mis en place.

•

Un audit reposant largement sur l’évaluation de la qualité des systèmes d’information

Il est évident que l’approche d’audit dans les compagnies d’assurances ne peut avoir pas être basée sur des tests étendus. Le volume des transactions est considérable et il est nécessaire d’adopter en conséquence une approche fondée largement sur l’évaluation du dispositif de contrôle interne. Le diagnostic des procédures les plus significatives et qui ont une liaison directe ou indirecte avec la gestion de la trésorerie à savoir le cycle des décaissements, le cycle des encaissements et le cycle de la gestion des placements, a pour objectif de vérifier l’existence de contrôles qui garantissent l’exhaustivité, l’exactitude ainsi que l’autorisation des opérations et la sécurité d’accès aux actifs. Il est difficile de dresser une liste des faiblesses de contrôle interne liées aux différentes procédures étudiées. Elles sont en pratiques diverses et variées. Nous avons essayé de relater les points de contrôle interne les plus récurrents et les plus importants que nous avons pu relever à travers notre stage de fin d’études. Notre objectif et de pouvoir à travers ces constats

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pratiques guider les travaux de diagnostic du dispositif de contrôle interne vers les zones les plus risquées. Il est important de noter que la réalisation de cette phase nécessite obligatoirement un spécialiste en système d’information qui procédera aux diagnostics des différentes applications utilisées. Il est évident que l’intervention de l’informaticien doit être réalisée de façon coordonnée avec l’intervention des auditeurs.

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Sigles

CNIA : Compagnie Nord- Africaine Intercontinentale d’Assurance AMO : Assurance Maladie Obligatoire CIMR : Caisse Interprofessionnelle Marocaine de Retraite AT : Accidents de travail FR : Fiche de règlement LC : Lettre chèque DAI : Direction d’Audit Interne DFC : Direction financière et comptable QCI : Questionnaire de Contrôle Interne QPC : Questionnaire de prise de Connaissance TEP : Tableau d’Evaluation es Procédures TFFA : Tableau de Forces et Faiblesses BCM : Bureau Central Marocain FMSAR : Fédération Marocaine des Sociétés d’Assurance et de Réassurance. DAPS : Direction des Assurance et de le Prévoyance Sociale. CCAP : Comité Consultatif des Assurances privées. FGA : Fonds de Garantie Automobile. ESAI : Enoncés Standard de l’Audit Interne IIA : Institute of Internal Auditors SIA: Standards Internationaux de l’Audit TIP : Titres Interbancaires de Paiements FRAP : Feuille de Révélation d’Analyse des problèmes

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Glossaire Assurance : Opération par laquelle une personne physique ou porale, moyennant le paiement d’une prime (ou d’une cotisation), acquiert pour elle ou pour une tiers (assuré) un droit à prestation (ou indemnité) en cas de réalisation d’un risque. Agent général d’assurance : Personne physique qui représente dans un secteur géographique une société d’assurances. Il est habilité, dans le cadre d’un traité de nomination délivré par la compagnie représentée qui fixe ses conditions d’activité, à proposer des opérations d’assurances. CO- Assurance : Procédé qui consiste à couvrir un même risque par plusieurs assureurs, chacun d’eux prenant en charge une fraction des sommes garanties. Cette division des risques est très répondue en assurance des entreprises où l’importance des capitaux en risque est elle que les capacités se souscription d’un assureur seul ne sont pas suffisantes pour lui permettre de s’engager sur la totalité. L’assureur opérateur prend la fraction qu’il peut supporter et cède l’excèdent en co-assurance. Commission : Rémunération, établie en pourcentage de la prime, attribuée à l’apporteur d’affaires ou au gestionnaire (agent général d’assurance ou courtier par exemple) . On peut distinguer la « commission d’apport », part de la commission qui rémunère l’effort de commercialisation, de la « commission de gestion » qui rémunère le travail administratif.

Courtier d’assurances : Intermédiation d’assurances, titulaire d’un agrément délivré par la DAPS (Direction des Assurances et de la Prévoyance Sociale) pour les catégories qu’il est habilité à présenter. Il est mandataire de son client qu’il conseille pour la mise au point des garanties et le choix des sociétés d’assurances. Il est rémunéré à la commission. Police :

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Document qui matérialise, constate et constitue la preuve de l’accord et des engagements de l’assureur e du souscripteur pour la couverture d’un risque. La police d’assurance est constituée de conditions générales et des conditions particulières qui forment un ensemble indissociable.

Prime d’assurance : Somme due par le souscripteur d’un contrat d’assurances en contrepartie des garanties accordées par l’assureur. Provisions techniques : Terme désignant les provisions mathématiques, les provisions pour sinistres à payer, les provisions pour risques en cours et plus généralement toute provision liée à la technique de l’assurance et imposée par la réglementation. Désignées quelque fois abusivement sous le vocale de « Réserves techniques ». Réassurance : C’est une assurance au second degré qui permet de diluer les risques pour ne laisser à l’entreprise d’assurances que les risques qu’elle peut supporter. C’est donc une opération par laquelle l’assureur (La cédante) partage avec une autre entreprise (Le réassureur), moyennant une prime, les conséquences pécuniaires des engagements pris envers ses assurés. Risque : Evénement aléatoire contre lequel l’assuré cherche à se prémunir pour faire face aux conséquences de sa survenance. Le risque peut également désigner l’objet (meuble, immeuble ou personne …) sur lequel porte l’assurance. C’est aussi, dans le jargon des assureurs, un ensemble d’événements de même nature couverts par l’assurance (risque auto, risque vol, risque incendie, etc.) Sinistre : Réalisation totale ou partielle d’un risque assuré.

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Annexes

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Bibliographie Ouvrages - « Les grands principes de l’assurance » ; Auteur : François Couilbault , Constant Eliashberg, Michel Latrasse Edition L’argus - « Droit et pratique des assurances » ; Auteur : Jérôme Bonnard Edition : Delmas - « Le manuel de l’assurance vie » Tome 1; Auteur : Jean-Antoine Chabannes, Nathalie Gaucli-Eymard Edition : L’argus - « La nouvelle pratique du contrôle interne » ; Auteur : Coopers & Lybrand et l’IFACI Edition : Les éditions d’organisation - « Assurance vie ; Normes et réglementation comptables » ; Auteur : AXA et Befec Pricewaterhouse Edition : L’argus - « La comptabilité des compagnies d’assurances » ; Auteur : Simonet ; - « L’assurance vie dans le contexte marocain » Auteur : El Hansali Bassou ; - « Le contrôle des compagnies d’assurances » Auteur : Compagnie National des Commissaires aux comptes; - Analyse dynamique des flux de trésorerie- MF Raynaud, Maître de conférences à l’Université de Montpellier I, éditions : DUNOD ; 2002

Publications diverses - Rapport de la fédération marocaine des sociétés d’assurances et de réassurances ; - Divers articles de la vie économique et l’économiste ; - Revue d’information BMCE BANK « Le secteur des assurances au Maroc » -Rapport annuel de la CNIA L. MAGHRAOUI HASSANI

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-Rapport de gestion sur le secteur d’assurances au Maroc

Documentations réglementaires - Le code des assurances marocain ; - Instruction n°18 du 29 mars 1996 relative aux indicateurs de solvabilité et aux règles de fonctionnement des entreprises d’assurances. - Arrêté du Ministère des Finances n°396-95 du 10 juin 1996 actualisé relatif aux garanties financières et aux documents exigibles des entreprises d’assurances, de réassurances et de capitalisation. - Sentence arbitrale du 3 mars 1992 conclue entre la Fédération marocaine d’Assurances et de Réassurances « FMSAR » et la CIMR. -

Protocole d’accord de 1997 entre la FMSAR et la CIMR.

Webographie www.fincom.fr/rapport.ernest&young.asp% -www.cnia.ma -www.mincom.gov.ma -www.leconomiste.com -www.lesechos.fr -www.lexpress.fr - www.lematin.ma

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